Noções de Administração para Técnico CNMP

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Aula 00
Noções de Administração p/ Técnico CNMP (Administração)
Professor: Felipe Petrachini, Herbert Almeida
Noções de Administração p/ CNMP 
Técnico - Administração 
Teoria e Questões Comentadas 
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AULA 0: Organização 
SUMÁRIO 
ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................................. 4 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................... 10 
ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................................. 10 
QUESTÕES FCC ............................................................................................................................................... 44 
QUESTÕES COMENTADAS NA AULA ............................................................................................................... 53 
GABARITO ...................................................................................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................................. 61 
 
Olá concurseiros e concurseiras. 
É com muita satisfação que estamos lançando o curso de Noções de 
Administração para o cargo de Técnico – Especialidade 
Administração – do CNMP. O concurso será organizado pela Fundação 
Carlos Chagas – FCC. 
De imediato, vejamos as características deste material: 
 serão abordados todos os itens do edital; 
 todo o conteúdo será abordado de forma completa, sem perda da 
objetividade; 
 as aulas terão como foco as questões da Fundação Carlos 
Chagas – FCC; 
 grande quantidade de questões comentadas; 
 contato direto com o professor através do fórum de dúvidas. 
Caso ainda não me conheçam, meu nome é Herbert Almeida, sou 
Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Espírito 
Santo aprovado em 1º lugar no concurso para o cargo. Além disso, obtive 
o 1º lugar no concurso de Analista Administrativo do TRT/23º 
Região/2011. Meu primeiro contato com a Administração Pública ocorreu 
através das Forças Armadas. Durante sete anos, fui militar do Exército 
Brasileiro, exercendo atividades de administração como Gestor Financeiro, 
Pregoeiro, Responsável pela Conformidade de Registros de Gestão e Chefe 
de Seção. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de 
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Administração Geral e Pública, Administração Financeira e Orçamentária e, 
aqui no Estratégia Concursos, também de Direito Administrativo. 
Os concursos públicos em que fui aprovado exigiram diversos 
conhecimentos de gestão pública, administração e organizações. Ao longo 
de meus estudos, resolvi diversas questões, aprendendo a forma como 
cada organizadora aborda os temas previstos no edital. Assim, pretendo 
passar esses conhecimentos para encurtar o seu caminho em busca de 
seu objetivo. Então, de agora em diante, vamos firmar uma parceria que 
levará você à aprovação no concurso público para Técnico do CNMP. 
O edital do concurso trouxe o seguinte conteúdo para a nossa 
disciplina: 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Estrutura organizacional. Poderes 
administrativos. Planejamento, organização, direção e controle. Comportamento, 
clima e cultura organizacional. Gestão de pessoas: características. Conceitos e 
práticas de gestão de pessoas na Administração Pública. Motivação, liderança, 
desempenho. Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Gestão por 
competências e gestão do conhecimento. Noções de gestão de processos: técnicas 
de mapeamento, análise e melhoria de processos. 
Para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estará estruturado 
em sete aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras seis, vejamos o 
cronograma: 
AULA CONTEÚDO DATA 
Aula 0 Estrutura organizacional. Disponível 
Aula 1 Planejamento. 24/12 
Aula 2 
Direção e controle. Comportamento, clima e cultura organizacional. 
Poderes administrativos (organização). Motivação, liderança, 
desempenho. 
10/01 
Aula 3 
Gestão de pessoas: características. Conceitos e práticas de gestão 
de pessoas na Administração Pública. Gestão por competências e 
gestão do conhecimento. 
17/01 
Aula 4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 24/01 
Aula 5 
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada. Novas tecnologias gerenciais. 
31/01 
Aula 6 
Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e 
melhoria de processos. 
07/02 
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Ao longo da aula, vamos colocar questões de verdadeiro ou falso do 
Cespe, tendo em vista que o tipo de assertiva desta banca, além de 
elevado nível se limita, normalmente, a um único item. Assim, ficará mais 
fácil de contextualizar o assunto abordado. Ao final da aula, após 
apresentar toda a teoria, vamos trabalhar com questões da FCC. 
Atenção! Este curso é composto somente por aulas em PDF. Não 
teremos vídeoaulas para a disciplina de administração. 
Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao 
nosso curso. 
Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais 
(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a 
legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os 
professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe 
adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-) 
 
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ORGANIZAÇÃO 
Nosso estudo vai começar por uma breve passagem na Teoria Geral 
da Administração (TGA). A abordagem clássica da administração, que 
começou a se desenvolver em meados do século XX, teve dois 
desdobramentos: (1) a Administração Científica de Frederick Winslow 
Taylor (americano) e (2) a Teoria Clássica de Henri Fayol (europeu). A 
primeira abordagem teve como preocupação básica o aumento da 
produtividade por meio do aumento da eficiência no nível operacional, ou 
seja, dos operários. O foco era na tarefa, de baixo para cima, utilizando 
mecanismos com a divisão e especialização do trabalho. Já a abordagem 
Clássica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organização, 
teve como preocupação básica o aumento da eficiência da empresa por 
meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização 
(departamentos) e de suas inter-relações estruturais1. Em síntese: 
 Administração Científica » Taylor » ênfase nas tarefas; e 
 Teoria Clássica » Fayol » ênfase na estrutura. 
O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos 
ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clássica. Feita esta análise da TGA, 
passaremos ao estudo das organizações propriamente dito. 
Não é difícil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em 
que as organizações desempenham um importante papel. Nos dias atuais, 
o homem é controlado por organizações, dependemos das organizações e 
nelas passamos a maior parte de nosso tempo. Nesse contexto, 
apresentamos um pequeno trechoimperativo adotar técnicas eficientes de gestão. 
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração 
como ciência. 
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30. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) A departamentalização, que 
consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades ou áreas de trabalho, com base 
em critérios específicos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema 
organizacional. 
Comentário: entropia é a medida ou grau de desordem de um sistema. A ideia 
da departamentalização é atender o princípio da homogeneidade, realizando o 
agrupamento das atividades de acordo com a afinidade de conteúdo. Nesse 
sentido, assim dispõe Chiavenato9, 
Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização 
passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, 
agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: 
as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da 
homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações 
mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida 
em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. Assim, o 
princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de 
atividades é o princípio da homogeneidade. (grifos nossos) 
Logo, a departamentalização deve diminuir a entropia (desordem). 
Gabarito: errado. 
31. (Cespe – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) A existência de duas 
linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores 
devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 
Comentário: a autoridade de linha se refere aos órgãos encarregados da 
missão primária da organização, a sua atividade fim, são os responsáveis pelo 
cumprimento dos objetivos principais. No caso de uma empresa que fabrica e 
vende roupas, os órgãos de linha serão os responsáveis diretos pela venda e 
fabricação dos produtos. Já a autoridade de staff (assessoria) se refere aos 
órgãos com a missão de complementar e apoiar os órgãos de linha, ou seja, 
estamos falando dos órgãos encarregados de atividades de recursos 
humanos, consultoria interna, etc. 
A existência de duas linhas de comando é característica de estruturas 
matriciais. Nesse tipo de organização, ocorre uma combinação da 
departamentalização funcional (departamentos por funções de trabalho - 
habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalização 
por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuação, 
 
9 Chiavenato, 2011, p. 195 
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proporcionando melhor comunicação e inovação. 
Gabarito: errado. 
32. (Cespe – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que 
adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e relacionamento 
entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de possuir poucas 
linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições temporárias 
ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem perder a 
comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como departamentalização 
a) por projetos. 
b) geográfica. 
c) funcional. 
d) linear. 
e) por processos. 
Comentário: primeiro, vejamos cada tipo de departamentalização apresentada: 
 por projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a 
um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexível e adaptável às 
circunstâncias do projeto; requer alto grau de coordenação entre os órgãos 
para cada projeto; 
 geográfica (ou territorial): agrupamento conforme localização 
geográfica ou territorial; ênfase na cobertura geográfica (local onde o 
departamento está inserido); oferece um maior ajustamento às condições 
locais ou regionais (por exemplo: Divisão do Norte, Divisão do Sul, etc.) 
 funcional: agrupamento por atividades ou funções principais; a divisão 
do trabalho interna é por especialidade; auto-orientação; voltada para o 
interior (introversão) da organização; vantagens: maior utilização de pessoas 
especializadas e recursos; adequada para a atividade continuada, rotineira e 
estabelecida a longo prazo; desvantagens: pequena cooperação 
interdepartamental; contraindicada para circunstâncias ambientais 
imprevisíveis e mutáveis; 
 por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da 
operação (linha de produção); ênfase na tecnologia utilizada; voltada para o 
interior da organização (introversão). 
A letra D (linear) se trata de um tipo de organização e não de 
departamentalização. Organização linear é a estrutura organizacional baseada 
na hierarquia e unidade de comando. Compreende o estilo mais antigo de 
organização. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada para pequenas 
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organizações. 
A departamentalização funcional permite o agrupamento de especialistas de 
cada área em determinado setor, dessa forma emprega-se melhor os recursos. 
Ademais, está focado na continuidade e no longo prazo, não sendo 
recomendada para empresas que realizam atividades temporárias. Com efeito, 
devido à introversão (orientada para o interior) e a falta de inovação, é 
inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis e 
imprevisíveis. Por conseguinte, seus especialistas não acompanharão as 
inovações tecnológicas externas. 
Perceba, então, que o enunciado refere-se à departamentalização funcional 
(letra C). 
Gabarito: alternativa C. 
33. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada 
organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e 
desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial 
a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas 
das tarefas. 
b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações 
mais rápidas na região. 
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre 
especialistas de mesma área de conhecimento. 
d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis 
e relações. 
e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades 
específicas de diferentes tipos e classes de clientes. 
Comentário: vamos responder rapidamente: 
a) departamentalização funcional – alto grau de especialização do trabalho; 
b) departamentalização territorial – processo decisório local e ações mais 
rápidas na região; 
c) departamentalização por produtos – falta de oportunidades de troca de 
experiências entre especialistas de mesma área de conhecimento; 
d) departamentalização matricial – este tipo de agrupamento não leva em 
consideração o clássico princípio da unidade de comando – apresenta 
frequentemente dupla subordinação; 
e) departamentalização por clientes – atendimento (...) às necessidades 
específicas de diferentes tipos e classes de clientes. 
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Gabarito: alternativa D. 
34. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Para assegurar maior controle 
sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir 
os grupos informais presentes em sua estrutura. 
Comentário: uma organização não deve buscaracabar com os grupos 
informais e sim fazer com que o grupo informal atue sinergicamente com os 
objetivos organizacionais. 
Gabarito: errado. 
35. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade 
aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização matricial 
costuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e 
relações. 
Comentário: é a característica da departamentalização matricial – múltipla 
subordinação e ambiguidade na definição de papéis, pela existência 
simultânea de gerentes funcionais e gerentes de projetos; entretanto, confere 
dinamicidade aos projetos da organização. 
Gabarito: correto. 
36. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Uma organização é 
composta por um sistema de recursos, por objetivos específicos, pelos processos 
de transformação e divisão de trabalho, por fornecedores e clientes. 
Comentário: uma organização pode ser definida como um conjunto de 
pessoas, unidas de forma consciente e sistemática, para alcançar um objetivo 
comum. Além disso, podemos citar com componentes da estrutura 
organizacional a existência dos sistemas de reponsabilidades, de autoridades, 
de comunicações e, adicionalmente, um sistema de decisões. O erro da 
questão está na inclusão dos fornecedores e clientes no conceito de 
organização. Pois estes se relacionam com a organização, mas não a integram 
diretamente. 
Gabarito: errado. 
37. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Organizações 
governamentais como ministérios, secretarias, autarquias, fundações e empresas 
estatais prestam serviços aos cidadãos e auxiliam na administração do Estado. 
Comentário: ao lado das organizações privadas, temos as organizações 
governamentais. Incluímos no conceito de organização a existência de um 
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propósito ou objetivo comum, um dos objetivos das organizações 
governamentais é justamente prestar serviços aos cidadãos e auxiliar a 
administração do Estado. Correto, portanto, o item. 
Gabarito: correto. 
38. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Governança corporativa é 
um modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou 
cotistas, conselhos, auditorias e diretoria executiva, visa reduzir o nível de risco e 
contribuir para uma maior efetividade da empresa no mercado ao longo do tempo. 
Comentário: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira cita, ao lado das 
estruturas organizacionais tradicionais, a estrutura de governança 
corporativa. Segundo o autor: 
Governança corporativa é o modelo de gestão que, a partir da otimização 
das interações entre acionistas ou cotistas, conselhos – administração e 
fiscal –, auditorias – externa e interna – e diretoria executiva, 
proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da 
empresa no mercado – financeiro e comercial – e, consequentemente, 
incremento no valor da empresa, redução do nível de risco e maior 
efetividade da empresa ao longo do tempo. (grifos nossos) 
É uma forma moderna de se estruturar a organização, com a presença de uma 
assembleia geral, conselho de administração, conselho fiscal, uma 
organização encarregada de realizar auditorias, interna e externa, além da 
presença de outros comitês e das diversas diretorias encarregadas das 
atividades específicas da corporação. 
Gabarito: correto. 
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
39. (Cespe - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da 
estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 
Comentário: a estrutura linha-staff combina a organização linear, fundada na 
hierarquia, com o apoio de especialistas, responsáveis por prestar 
assessoramento e aconselhamento. Porém, este processo de aconselhamento 
pode fazer com que as decisões demorem um pouco mais que o normal, pois, 
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antes de decidir, o gerente de linha realizará consultas aos órgãos de staff. 
Gabarito: errado. 
40. (Cespe – TNS/MC/2013) Um estado organizado em secretarias de saúde, 
educação, segurança, planejamento e comunicação emprega uma estrutura 
funcional. 
Comentário: esta é a estrutura mais comum na Administração Pública 
brasileira. Quando um estado ou uma prefeitura se organiza em secretarias de 
saúde, educação, segurança, entre outros, está adotando a estrutura 
funcional, baseada na ênfase na especialização de seus órgãos. 
Gabarito: correto. 
41. (Cespe – TNS/MC/2013) A obtenção de colaboradores com alto grau de 
especialização é uma vantagem advinda da adoção de uma estrutura funcional por 
uma organização pública. 
Comentário: lembram das características da estrutura funcional? Uma delas é 
a ênfase na especialização: 
 ênfase na especialização: as funções são separadas de acordo com as 
especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou cargo contribui com a sua 
especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as 
especializações. 
Gabarito: correto. 
42. (Cespe – Analista/MI/2013) Para se tornar eficiente, a produção deve 
basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um processo 
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o 
constituam. 
Comentário: a divisão do trabalho nada mais é do que a maneira pela qual um 
processo complexo é dividido em uma série de pequenas tarefas, buscando 
aumentar a eficiência da produção. 
Gabarito: correto. 
43. (Cespe – Analista/MI/2013) A estruturação dos serviços de uma organização 
de forma eficiente implica adotar os mesmos critérios de agrupamento de funções 
para todas as unidades. 
Comentário: os critérios de agrupamento são utilizados para escolher o tipo 
de departamentalização mais adequado para as unidades da organização. 
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Uma empresa deve adotar diferentes critérios de agrupamento conforme as 
peculiaridades de suas unidades organizacionais. Vale lembrar que o tipo de 
organização é ligado à estrutura como um todo, já a departamentalização é 
mais setorizada, envolvendo as unidades ou áreas da organização. 
Gabarito: errado. 
QUESTÕES FCC 
44. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a 
departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura que 
contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam denominações 
típicas de linha e de staff são: 
a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social 
e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria 
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência. 
b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa, 
como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-
Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças. 
c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social, 
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a 
Secretaria Administrativa. 
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como 
staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria. 
e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretariasde Administração e 
Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da 
Presidência. 
Comentário: os órgãos de staff são aqueles que têm a missão de assessoria e 
consultoria interna da organização, tais como o setor de recursos humanos 
(RH) ou, como dito na questão, os órgãos de Assessoria Parlamentar e o 
Cerimonial da Presidência. 
Já os órgãos de linha são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos 
principais da organização ou sua missão primária. Por exemplo, numa loja, o 
setor de vendas é um órgão de linha. 
Agora vamos às alternativas: 
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a) correta: linha: Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de 
Comunicação Social e de Tecnologia da Informação; e staff: Assessoria 
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência; 
b) errada: as Secretarias-Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças são 
órgãos de linha. 
c) errada: o Cerimonial é de staff e a Secretaria Administrativa é de linha; 
d) e e) erradas: Secretaria de Gestão de Pessoas é órgão de linha; 
Gabarito: alternativa A. 
45. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a 
adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem, 
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e 
procedimentos internos são cumpridos. 
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário. 
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com 
gerentes funcionais. 
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação 
ao projeto. 
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas 
superiores. 
Comentário: vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura matricial: 
Vantagens: 
1. possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; 
2. coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; 
3. maior desenvolvimento da capacitação profissional; 
4. maior especialização das atividades desenvolvidas; 
5. uso adequado dos vários recursos; 
6. maior cumprimento de prazos e do orçamento; e 
7. melhor atendimento aos clientes do projeto. 
 
Desvantagens: 
1. baixo grau de interação entre áreas cada vez mais especializadas; 
2. falta de coordenação geral para o projeto, com visão ampla para integrar 
várias especializações e correlacioná-las com as necessidades dos clientes; 
3. falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma 
atividade maior, sem entendimento satisfatório de como elas estão 
correlacionadas com o esforço total; 
4. possível existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos; 
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5. requer habilidades especiais dos gerentes de projetos para negociar 
recursos com os gerentes funcionais; 
6. possível ocorrência de duplicidade de esforços quando dois ou mais 
técnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, porém em projetos 
distintos. 
No modelo matricial, a organização reúne características da estrutura 
divisional, ou funcional, e da estrutura por projetos, formando assim uma 
matriz. Embora seja uma estrutura muito mais flexível, tem a desvantagem de 
gerar conflitos interpessoais entre os gerentes de projetos e os gerentes 
funcionais. 
Por fim, o princípio da unidade de comando diz que cada empregado deve se 
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. Todavia, na estrutura matricial 
ocorre a autoridade dual, o que faz com que o subordinado se reporte a mais 
de um chefe. Isso é tratado como desvantagem, pois também pode gerar 
conflito entre os gerentes e dificuldade para o subordinado em obedecer duas 
pessoas ao mesmo tempo. 
Do exposto, o gabarito é a alternativa C, pois a estrutura matricial requer uma 
habilidade especial dos gerentes de projetos, pois precisam negociar recursos 
com os gerentes funcionais. 
Analisando as demais alternativas: 
a) errada: não há aumento da inconsistência das políticas internas; 
b) errada: pelo contrário, esse modelo pode reduzir o tempo em que os 
empregados ficam retidos a um projeto; 
d) errada: esse modelo aumenta a motivação dos funcionários por reduzir a 
quantidade de atividades repetitivas; 
e) errada: por conglomerar a estrutura funcional e por projetos, não há essa 
subestimação. 
Gabarito: alternativa C. 
46. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear 
a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na 
hierarquia. 
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade. 
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da 
empresa. 
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d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às 
necessidades de cada projeto. 
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o 
princípio da unidade de comando. 
Comentário: vamos direto às alternativas: 
a) errada: uma das características da estrutura linear é a existência da 
hierarquia; 
b) correta: é a principal característica deste modelo, isto é, a existência de 
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade (autoridade linear); 
c) errada: de fato os órgãos de linha estão relacionados com os objetivos 
vitais da empresa. Porém, a separação entre órgãos de linha e de staff ocorre 
na organização linha-staff; 
d) errada: a hierarquia é rígida na estrutura linear; e 
e) errada: isso é característica da estrutura matricial. 
Gabarito: alternativa B. 
47. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por 
a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais. 
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos 
claramente individualizados. 
c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo. 
d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical. 
e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar 
problemas. 
Comentário: 
a) errada: a organização em rede não se confunde com a estrutura matricial; 
b) errada: na estrutura em rede a comunicação corre por diversas formas, sem 
depender de pessoas intermediárias como nos sistemas de comunicação 
formal. Além disso, não há hierarquia entre as empresas; 
c) errada: as interações são de cooperação, orientadas para o curto, médio e 
longo prazos; 
d) errada: a rede é marcada pela horizontalidade; 
e) correta: esta alternativa define bem a estrutura em rede, pois há relação de 
interdependência entre as empresas componentes, buscando identificar e 
solucionas os problemas. 
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Gabarito: alternativa E. 
48. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, 
seus administradores devem considerar seis elementos básicos: 
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos 
e número de níveis de comando. 
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição 
das equipes e localização geográfica. 
c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; 
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamentodas tarefas. 
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude 
de controle; centralização/descentralização e formalização. 
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; 
divisão de poder e distribuição geográfica. 
Comentário: questão decoreba no estilo FCC. Segundo Robbins (2002), os seis 
elementos básicos da estrutura organizacional são: especialização do 
trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, 
centralização e descentralização e formalização. 
Gabarito: alternativa D. 
49. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização 
funcional é 
a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa. 
b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da 
especialização ocupacional. 
c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e repetitivo 
de tarefas rotineiras. 
d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo. 
e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de 
autoridade com maior número de níveis. 
Comentário: primeiro ponto é não confundir a estrutura funcional com a 
departamentalização funcional. Analisando a questão, podemos ver que três 
alternativas estão corretas – A, B e C. 
Assim, são características da departamentalização funcional: 
- atividades são agrupadas de acordo com as funções principais; 
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- diferenciação das atividades de acordo com as funções (princípio da 
especialização de funções (foi o gabarito preliminar); 
- é o tipo de departamentalização indicada em circunstâncias estáveis e de 
pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
Forçando dá até para considerar a alternativa E correta, questão mal 
elaborada. 
Gabarito: anulado. 
50. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é 
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como 
base para a departamentalização. 
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de 
atribuições a ela conferido. 
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. 
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os 
trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis 
organizacionais. 
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de 
decisões. 
Comentário: o conceito de organização abrange tanto a organização como 
entidade social ou como função administrativa componente do processo 
administrativo. Nessa segunda perspectiva, trata-se do processo de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua 
administração, e estabelecer relações entre eles. Assim, a opção correta é a 
letra C. 
A letra A corresponde ao conceito de função. A opção B trata do conceito de 
cargo. A alternativa E fala da hierarquia. Por fim, a última alternativa trata da 
política organizacional. 
Gabarito: alternativa C. 
51. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo. 
Tipos de Estrutura 
Organizacional 
Características de Estruturas 
I. Funcional 
1. busca a combinação dos outros 
dois tipos de estrutura. 
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II. Matricial 
2. divisão de áreas, dentro da 
empresa, por especialização. 
III. por Projetos 
3. as áreas de atividades e o 
pessoal recebem atribuições 
temporárias. 
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é: 
a) I-2, II-1 e III-3. 
b) I-3, II-2 e III-1. 
c) I-1, II-3 e III-2. 
d) I-1, II-2 e III-3. 
e) I-2, II-3 e III-1. 
Comentário: fácil! Na estrutura funcional, há a divisão de áreas por 
especialização dentro da empresa (I-2). Na estrutura por projetos, as áreas de 
atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias – um projeto é um 
esforço temporário para entregar um produto exclusivo (III – 3). A estrutura 
matricial decorre da combinação das estruturas funcional e por projetos (II-1). 
Resumindo: I-2, II-1 e III-3. 
Gabarito: alternativa A. 
52. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em 
que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que 
não a reparte com ninguém: 
a) gerencial. 
b) funcional. 
c) staff. 
d) linear. 
e) operacional. 
Comentário: o gerencialismo se refere ao modelo de administração pública 
que busca a eficiência e a qualidade dos serviços públicos direcionados para o 
atendimento das demandas dos cidadãos. A estrutura funcional aplica o 
princípio funcional ou o princípio da especialização das funções, tendo como 
característica a autoridade funcional ou dividida. A estrutura linha-staff 
combina as organizações lineares e funcionais, gerando a coexistência das 
linhas formais de comunicações com linhas diretas de comunicação. O nível 
de planejamento operacional trata das atividades e tarefas dos operários, é o 
nível mais baixo de planejamento. Por fim, sobra a estrutura linear, em que 
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cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que 
não a reparte com ninguém (autoridade linear). 
Gabarito: alternativa D. 
53. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que 
alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; 
permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz 
com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura 
a) divisional. 
b) matricial. 
c) funcional. 
d) geográfica. 
e) ad hoc. 
Comentário: quando tratamos das formas de departamentalização podemos 
tratar três tipos de abordagens: 
I. funcional, que envolve a departamentalização funcional; 
II. divisional, abrangendo as departamentalizações por produtos, por 
clientes, geográfica, por projetos e por processos; e 
III. matricial, que trata da departamentalização matricial. Como 
característica deste tipo de estrutura temos a combinação das 
departamentalizações funcional e por projetos, permitindo o foco tanto no 
controle dos recursos humanos, por intermédio dos chefes funcionais, quanto 
dos produtos, através dos chefes de projetos. Assim, as pessoas são 
submetidas à autoridade dual (chefe funcional x chefe de projeto). Pode-se 
dizer que a departamentalização matricial permite o atendimento das 
demandas duais dos clientes, pois utiliza uma estrutura funcional para as 
atividades cotidianas e uma estrutura por projetos para os produtos 
exclusivos. 
Do exposto, podemos concluir que a opção correta é a letra B. Para fechar, 
uma estrutura ad hoc, ou adhocracia, é um tipo de estrutura organizacional 
descrita por Mintzberg, em que não há uma estrutura fixa, alocando-se 
profissionais altamente especializados de acordo com necessidades 
específicas da organização. É marcada pela flexibilidade e dinamicidade. 
Gabarito: alternativa B. 
54. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas 
das organizações, a estrutura organizacional 
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a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de 
hierarquiae a amplitude de controle de gerentes e supervisores. 
b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de 
departamentos na organização como um todo. 
c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, 
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos 
operacionais e os stakeholders. 
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma 
organização e como estas estão interrelacionadas. 
e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a 
base da organização. 
Comentário: vejamos cada alternativa: 
a) errada: podemos falar em estrutura formal, que determina as relações 
formais de subordinação, e estrutura informal, que envolve a rede de relações 
sociais e pessoais que não é estabelecida nem requerida pela estrutura 
formal10; 
b) errada: ela identifica o agrupamento dos indivíduos nos departamentos e 
dos departamentos na organização; 
c) errada: o sistema de comunicação faz parte da estrutura, mas envolve o 
processo interativo entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes 
externos à empresa; 
d) errada: o primeiro erro é que o organograma demonstra apenas a estrutura 
formal, o segundo é que essa ferramenta apresenta todos os níveis, não se 
limitando ao operacional; 
e) correto: a estrutura possui ligações horizontais e verticais. No plano 
vertical, as ligações são utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a 
base da organização, sendo projetadas para o controle11. 
Gabarito: alternativa E. 
 
Pessoal, terminamos por hoje. Esse é um modelo das aulas que serão 
apresentadas ao longo de nosso curso. Percebam que pouco mais de 20 
(vinte) páginas com exposição teórica e complementamos com vários 
exercícios. Nesse contexto, vamos apresentar aulas objetivas, porém com 
 
10 Oliveira, 2011, p. 65. 
11 Daft (2002, p.80) apud Chamon, 2008, p. 160. 
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muitas questões. Creio que com a prática, poderemos assimilar melhor os 
conhecimentos, evitando a necessidade de excessivas exposições teóricas. 
Na próxima aula, vamos estudar o planejamento. 
Espero por vocês! 
Bons estudos. 
HERBERT ALMEIDA. 
herbert@estrategiaconcursos.com.br 
QUESTÕES COMENTADAS NA AULA 
1. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) No contexto 
organizacional, é imprescindível que os executivos saibam identificar o líder 
informal para assegurar que essa liderança acompanhe os objetivos 
organizacionais. 
2. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Para aumentar o 
controle sobre a organização, é importante que a alta administração elimine a 
estrutura informal presente. 
3. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) O fluxo de autoridade 
descendente da estrutura informal representa mais um privilégio que um direito. 
4. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Redes de relações 
sociais e pessoais não mapeadas no organograma da empresa não interferem nos 
processos decisórios da organização. 
5. (Cespe - Administrador/UNIPAMPA/2013) A estrutura formal das organizações 
é oficialmente reconhecida; a estrutura informal deve ser desconsiderada devido à 
ilegalidade da sua constituição. 
6. (Cespe – TNS/MC/2013) A organização pública deve privilegiar a estrutura 
informal a fim de aumentar a celeridade na execução de suas atividades. 
7. (Cespe – Analista/SEAD-SE/2009) A estrutura formal emerge espontânea e 
naturalmente da estrutura informal. 
8. (Cespe – Analista/MI/2013) Na administração pública, a estrutura informal 
facilita a comunicação entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e 
controle dos processos. 
9. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) Nas organizações modernas, as redes 
sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua 
estrutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator 
favorável à melhoria do desempenho da organização. 
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10. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) O sistema de autoridades, um dos 
componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da 
distribuição hierárquica do poder. 
11. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) A departamentalização matricial, 
por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em 
razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países. 
12. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Entre os critérios de 
departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e 
orientadas para um objetivo geral. 
13. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Um departamento, em uma 
organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, 
corresponder a um único cargo. 
14. (Cespe - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Empresas que se valem de modelos 
organizacionais multifuncionais utilizam equipes de especialistas para maximizar o 
desempenho e a satisfação de seus empregados. 
15. (Cespe - APF/PF/2012) Na estruturação do Departamento de Polícia 
Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência 
Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre 
outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional. 
16. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Chefias generalistas, estabilidade e 
constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional 
linear. 
17. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os órgãos de assessoria da organização em 
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos 
demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. 
18. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A estrutura matricial é indicada para 
organizações que lidam com projetos específicos. 
19. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A organização estruturada de forma simples e 
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 
20. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por produto permite 
uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 
21. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização funcional é adequada 
para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam 
utilizados recursos especializados. 
22. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por processos 
favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. 
23. (Cespe - Técnico/MPU/2010) De acordo com um dos princípios da 
departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que 
serão objeto de controle. 
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24. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por clientes atende de 
forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a 
produtividade. 
25. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O enfraquecimento da especialização constitui 
uma desvantagem da departamentalização geográfica. 
26. (Cespe – Técnico/MPU/Segurança/2010) Quanto maior for a complexidade 
das atividades realizadas, maior será o número máximo de subordinados que deve 
se reportar a um gestor. 
 
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessasituação hipotética, julgue os itens a seguir. 
27. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso os projetos 
interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau 
de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 
28. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o 
diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 
29. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar 
apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 
 
A administração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir 
determinado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos 
naturais, humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão. 
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração 
como ciência. 
30. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) A departamentalização, que 
consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades ou áreas de trabalho, com base 
em critérios específicos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema 
organizacional. 
31. (Cespe – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) A existência de duas 
linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores 
devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 
32. (Cespe – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que 
adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e relacionamento 
entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de possuir poucas 
linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições 
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temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem 
perder a comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como 
departamentalização 
a) por projetos. 
b) geográfica. 
c) funcional. 
d) linear. 
e) por processos. 
33. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada 
organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e 
desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial 
a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas 
das tarefas. 
b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações 
mais rápidas na região. 
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre 
especialistas de mesma área de conhecimento. 
d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis 
e relações. 
e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades 
específicas de diferentes tipos e classes de clientes. 
34. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Para assegurar maior controle 
sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para 
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. 
35. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade 
aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização matricial 
costuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e 
relações. 
36. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Uma organização é 
composta por um sistema de recursos, por objetivos específicos, pelos processos 
de transformação e divisão de trabalho, por fornecedores e clientes. 
37. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Organizações 
governamentais como ministérios, secretarias, autarquias, fundações e empresas 
estatais prestam serviços aos cidadãos e auxiliam na administração do Estado. 
38. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Governança corporativa é 
um modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou 
cotistas, conselhos, auditorias e diretoria executiva, visa reduzir o nível de risco e 
contribuir para uma maior efetividade da empresa no mercado ao longo do tempo. 
 
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O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
39. (Cespe - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da 
estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 
40. (Cespe – TNS/MC/2013) Um estado organizado em secretarias de saúde, 
educação, segurança, planejamento e comunicação emprega uma estrutura 
funcional. 
41. (Cespe – TNS/MC/2013) A obtenção de colaboradores com alto grau de 
especialização é uma vantagem advinda da adoção de uma estrutura funcional por 
uma organização pública. 
42. (Cespe – Analista/MI/2013) Para se tornar eficiente, a produção deve 
basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um processo 
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o 
constituam. 
43. (Cespe – Analista/MI/2013) A estruturação dos serviços de uma 
organização de forma eficiente implica adotar os mesmos critérios de agrupamento 
de funções para todas as unidades. 
44. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a 
departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura que 
contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam 
denominações típicas de linha e de staff são: 
a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação 
Social e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria 
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência. 
b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa, 
como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-
Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças. 
c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social, 
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a 
Secretaria Administrativa. 
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como 
staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria. 
e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administração e 
Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da 
Presidência. 
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45. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a 
adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem, 
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e 
procedimentos internos são cumpridos. 
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário. 
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com 
gerentes funcionais. 
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação 
ao projeto. 
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas 
superiores. 
46. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear 
a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na 
hierarquia. 
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade 
e responsabilidade. 
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da 
empresa. 
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamenteàs 
necessidades de cada projeto. 
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o 
princípio da unidade de comando. 
47. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por 
a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais. 
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos 
claramente individualizados. 
c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto 
prazo. 
d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical. 
e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar 
problemas. 
48. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma 
empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: 
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos 
e número de níveis de comando. 
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição 
das equipes e localização geográfica. 
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c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; 
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas. 
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude 
de controle; centralização/descentralização e formalização. 
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; 
divisão de poder e distribuição geográfica. 
49. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização 
funcional é 
a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa. 
b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da 
especialização ocupacional. 
c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e 
repetitivo de tarefas rotineiras. 
d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo. 
e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de 
autoridade com maior número de níveis. 
50. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é 
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como 
base para a departamentalização. 
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de 
atribuições a ela conferido. 
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. 
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os 
trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis 
organizacionais. 
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada 
de decisões. 
51. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo. 
Tipos de Estrutura 
Organizacional 
Características de Estruturas 
I. Funcional 
1. busca a combinação dos outros 
dois tipos de estrutura. 
II. Matricial 
2. divisão de áreas, dentro da 
empresa, por especialização. 
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III. por Projetos 
3. as áreas de atividades e o 
pessoal recebem atribuições 
temporárias. 
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é: 
a) I-2, II-1 e III-3. 
b) I-3, II-2 e III-1. 
c) I-1, II-3 e III-2. 
d) I-1, II-2 e III-3. 
e) I-2, II-3 e III-1. 
52. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional 
em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e 
que não a reparte com ninguém: 
a) gerencial. 
b) funcional. 
c) staff. 
d) linear. 
e) operacional. 
53. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que 
alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; 
permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz 
com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura 
a) divisional. 
b) matricial. 
c) funcional. 
d) geográfica. 
e) ad hoc. 
54. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas 
das organizações, a estrutura organizacional 
a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de 
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. 
b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de 
departamentos na organização como um todo. 
c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, 
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos 
operacionais e os stakeholders. 
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma 
organização e como estas estão interrelacionadas. 
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e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a 
base da organização. 
GABARITO 
1. C 11. E 21. C 31. E 41. C 51. A 
2. E 12. E 22. E 32. C 42. C 52. D 
3. E 13. E 23. C 33. D 43. E 53. B 
4. E 14. E 24. E 34. E 44. A 54. E 
5. E 15. C 25. C 35. C 45. C 
6. E 16. C 26. E 36. E 46. B 
7. E 17. E 27. C 37. C 47. E 
8. E 18. C 28. C 38. C 48. D 
9. E 19. E 29. E 39. E 49. X 
10. C 20. E 30. E 40. C 50. C 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administação: da revolução urbana à 
revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem 
gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.dos ensinamentos de Antonio Cury2 
para nos ajudar a compreender um pouco da presença das organizações 
em nossas vidas: 
“(...) a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e 
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à 
racionalidade, à competência e à eficácia. E são as organizações, dentro 
desse campo social, as formas mais racionais e eficazes que se conhece 
de agrupamento social. Coordenando um grande número de ações 
humanas, a organização cria um poderoso instrumento social que combina 
seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, 
especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.” 
 
1 Chiavenato, 2012, p. 3. 
2 Cury, 2012, p. 103. 
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Mas o que é organização? Para responder a essa pergunta, vamos 
começar diferenciando organização de Administração a partir dos 
ensinamentos do Fayol apresentados pelo mestre Chiavenato3. Para Fayol, 
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. 
Enquanto que a Administração abrange aspectos que a organização por si 
só não resolve, como previsão, comando e controle, a organização 
abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo, 
portanto, estática e limitada. 
Nessa linha, organização passa a ter dois significados distintos, 
vejamos: 
1. Organização como uma entidade social na qual as pessoas 
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Trata-se 
de um empreendimento humano moldado intencionalmente 
para atingir determinados objetivos. Nessa perspectiva, as 
empresas constituem exemplos de organizações sociais. 
2. Organização como função administrativa e parte do 
processo administrativo. Aqui, organização significa o ato de 
organizar, estruturar e alocar recursos, definir órgãos 
incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e 
relações entre eles. 
 
Processo administrativo 
 
Nessa segunda abordagem, organizar consiste em: 
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados. 
 
3 Chiavenato, 2011, p. 80. 
Direção 
Controle 
Planejamento 
Organização 
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2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica 
(departamentalização). 
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas 
(cargos e tarefas). 
Nesse sentido, Oliveira4 apresenta uma definição de organização 
como função administrativa. Segundo o autor, “Organização da empresa é 
a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao 
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”. 
A figura abaixo esquematiza as abordagens da organização 
apresentadas aqui: 
 
Com efeito, perceba pela figura acima que a organização como 
entidade social se divide em organização formal e organização informal. A 
organização formal é aquela baseada em uma divisão racional do 
trabalho e na diferenciação e integração de seus órgãos, representada por 
meio do organograma. Trata-se da organização formalizada oficialmente. 
Por outro lado, a organização informal é o resultado da interação 
espontânea dos membros da organização, ela surge das interações e 
relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais que 
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da 
 
4 Oliveira, 2012, p. 63. 
Organização 
Organização 
Como uma unidade ou entidade 
social, na qual as pessoas 
interagem entre si para alcançar 
objetivos comuns. 
Organização 
Como função administrativa e parte 
do processo administrativo de 
organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração, e 
estabelecer relações entre eles. 
Organização 
formal 
Organização 
informal 
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356. 
Os dois diferentes significados da palavra organização. 
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organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal 
transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos5: 
 duração: a estrutura informal pode prolongar-se para os 
períodos de lazer ou de tempo livre das pessoas, enquanto a 
estrutura formal se limita ao horário de trabalho; 
 localização: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer 
lugar, enquanto a estrutura formal se limita ao local de 
trabalho; 
 assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos 
de negócios da organização, a estrutura informal amplia-se a 
todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 
Explicando melhor, a organização formal é aquela planejada e 
formalmente representada pelo organograma e documentos. A 
organização informal surge naturalmente da rede de relações sociais e 
pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal 
(Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho, no corredor e nos 
intervalos contribuem para o surgimento da organização informal. 
Não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois 
apenas o plano administrativo não consegue refletir, completamente, a 
organização concreta, formada pela união da organização formal e 
informal. Com efeito, quando as organizações formal e informal atuam de 
forma sinérgica, ocorre o aprimoramento organizacional; por outro lado, 
quando concorrem uma com a outra, prejudicam o desenvolvimento da 
instituição. 
Voltando para a definição de organização apresentamos abaixo 
alguns conceitos de organização numa síntese realizada por Antonio Cury 
(2012, p. 115-116): 
Pfiffner & 
Sherwood 
“(...) organização é um tipo de associação em que os 
indivíduos – em número tal que contatos pessoais se 
tornam difíceis de ocorrer – se dedicam a tarefas 
complexas e estão entre si relacionados por um 
consciente e sistemático estabelecimento e 
 
5 Ibid. p. 355-356. 
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consecução de objetivos, mutuamente aceitos.” 
Fayol “organizar é construir o duplo organismo, material e 
social da empresa.” 
James Monney “define a organização como a forma que assume 
toda associação humana para lograr um propósito 
comum.” 
Steve “o conjunto de pessoas que, sistemática e 
conscientemente, combinam seus esforços 
individuais para a concretização de uma tarefa 
comum.” 
Walter “organização é o arranjo sistemático das partes 
dependentes e independentes numa ordem, unidade 
ou todo funcional, para a consecução de objetivos 
planejados.” 
Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta 
seu próprio conceito de administração, qual seja, “a organização é um 
sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem 
um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.” Para 
sintetizar, definimos organização, no sentido de entidade social, como 
uma união de pessoas, realizada de forma consciente e 
sistemática, com o propósito de atingir um objetivo comum. 
 
1. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) No contexto 
organizacional, é imprescindível que os executivos saibamidentificar o líder 
informal para assegurar que essa liderança acompanhe os objetivos 
organizacionais. 
Comentário: o líder informal é aquele que surge espontaneamente das 
relações sociais e pessoais da organização. Por exemplo, uma empresa pode 
ter um operário que exerce uma liderança sobre os demais. Assim, é 
importante identificar a liderança deste operário e tentar direcioná-la em prol 
dos objetivos da organização. Dessa forma, este líder poderá interferir no 
desempenho dos demais funcionários, auxiliando a empresa na consecução 
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de seus objetivos. 
Gabarito: correto. 
2. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Para aumentar o 
controle sobre a organização, é importante que a alta administração elimine a 
estrutura informal presente. 
Comentário: não há como eliminar a estrutura informal, pois não existe 
organização formal sem a sua informal contrapartida. A organização deve 
estabelecer mecanismos de harmonização entre as estruturas formal e 
informal, convergindo as duas para o alcance dos resultados. 
Gabarito: errado. 
3. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) O fluxo de autoridade 
descendente da estrutura informal representa mais um privilégio que um direito. 
Comentário: a autoridade da estrutura formal é descendente, pois decorre 
dos regulamentos e da estrutura da empresa. Já a autoridade informal 
normalmente é ascendente ou horizontal, pois não decorre de um instituto 
oficial, podendo ocorrer entre funcionários de mesmo nível hierárquico. Por 
fim, a parte que fala do privilégio está correta, pois a autoridade informal 
decorre das relações sociais e não é estabelecida como um direito posto pela 
organização. 
Gabarito: errado. 
4. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Redes de relações 
sociais e pessoais não mapeadas no organograma da empresa não interferem nos 
processos decisórios da organização. 
Comentário: as redes de relações sociais e pessoas não mapeadas no 
organograma são justamente as relações informais, as quais devem ser 
consideradas no processo decisório. 
Gabarito: errado. 
5. (Cespe - Administrador/UNIPAMPA/2013) A estrutura formal das organizações 
é oficialmente reconhecida; a estrutura informal deve ser desconsiderada devido à 
ilegalidade da sua constituição. 
Comentário: tanto a estrutura formal quanto a informal devem ser 
consideradas, pois impactam no desempenho da organização. 
Gabarito: errado. 
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6. (Cespe – TNS/MC/2013) A organização pública deve privilegiar a estrutura 
informal a fim de aumentar a celeridade na execução de suas atividades. 
Comentário: não deve existir a priorização de uma ou outra estrutura. A 
organização pública deve buscar o equilíbrio e a convergência entre as 
estruturas formal e informal a fim de aumentar a celeridade na execução de 
suas atividades. 
Gabarito: errado. 
7. (Cespe – Analista/SEAD-SE/2009) A estrutura formal emerge espontânea e 
naturalmente da estrutura informal. 
Comentário: é o contrário, a estrutura informal que emerge espontânea e 
naturalmente da estrutura formal. 
Gabarito: errado. 
8. (Cespe – Analista/MI/2013) Na administração pública, a estrutura informal 
facilita a comunicação entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e 
controle dos processos. 
Comentário: a comunicação entre chefia e subordinados está relacionada à 
estrutura formal e não informal. 
Gabarito: errado. 
Estruturas Organizacionais 
Abrangência da Organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes6: 
 organização no nível global: abrange a empresa como uma 
totalidade. É o chamado desenho organizacional, podendo 
assumir três tipos: a organização linear, organização funcional 
e a organização do tipo linha-staff. 
 organização no nível departamental: temos aqui o desenho 
departamental ou simplesmente departamentalização. É a 
organização que abrange cada departamento. 
 organização no nível das tarefas e operações: focaliza 
cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o 
 
6 Chiavenato, 2011, p. 166. 
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chamado desenho dos cargos ou tarefas, sendo feita por meio 
da descrição e análise de cargos. 
Para hoje, interessa-nos estudar apenas os dois primeiros níveis, 
conforme veremos a seguir. 
Organização no nível global 
Conforme apresentamos acima, Chiavenato propõe três tipos de 
organização no nível global: (1) organização linear; (2) organização 
funcional; (3) organização linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury 
apresenta um quarto tipo (estrutura) de organização: (4) estrutura tipo 
comissão ou colegiada. 
 
Tipos de organização no nível global.
 
Organização Linear 
Também conhecida como estrutura militar, pois derivou das 
estruturas dos antigos exércitos, é a forma estrutural mais simples e 
antiga. Nessa forma, existem estruturas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade entre superior e subordinados, ensejando o seu formato 
piramidal e enfatizando a unidade de comando. Tem como principais 
características: 
 autoridade linear ou única: é a principal característica deste 
tipo de estrutura. A autoridade linear é baseada no nível 
hierárquico, sendo que cada subordinado reporta-se e recebe 
ordens única e exclusivamente de um único superior; 
Comissão ou colegiada 
Linear 
Funcional 
Linha-staff 
Organização no 
nível global 
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 linhas formais de comunicação: as comunicações são 
lineares e formais, limitadas exclusivamente às relações 
formais descritas no organograma; 
 centralização das decisões: a organização linear desloca e 
converge toda a autoridade para a cúpula da organização, pois 
existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões 
e o controle da organização; e 
 aspecto piramidal: decorre da centralização da autoridade no 
topo da organização e da autoridade linear. Dessa forma, à 
medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de 
cargos ou órgãos. Assim, quanto mais alto é o nível do cargo, 
maior será a generalização e centralização e à medida que 
diminui o nível hierárquico, maior será a especialização e a 
delimitação das responsabilidades. 
 
Organização Linear 
 
A organização linear é aplicada em pequenas empresas ou nos 
estágios iniciais de uma organização. Ademais, pode ser utilizada quando 
as tarefas são rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez 
na execução do trabalho em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim, 
as organizações que investem em consultorias ou adquirem serviços 
externos ao invés de criar seus órgãos internos, podem utilizar este tipo 
de estrutura. 
Para fechar este tópico, apresentamos as vantagens e desvantagens 
da organização linear: 
Vantagens e desvantagens da organização linear 
Vantagens Desvantagens 
1. estrutura simples e de fácil 
compreensão; 
1. estabilidade e constância das 
relações formais, podendo levar à 
 
GWヴZﾐIｷ; GWヴ;ﾉ 
PヴﾗS┌N?ﾗ Fｷﾐ;ﾐN;ゲ VWﾐS;ゲ 
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2. clara delimitação das 
responsabilidades dos órgãos e uma 
notável precisão de jurisdição; 
3. facilidade de implantação; 
4. estabilidade; e 
5. tipo de organização indicada para 
pequenas empresas. 
rigidez e à inflexibilidade, 
dificultando a inovação e 
adaptação; 
2. exagera a função de chefia e 
comando, pois pressupõe a 
existência de chefes capazes de 
fazer tudo e saber tudo (o chefe 
passa a representar um gargalo 
nas comunicações); 
3. não favorece a especialização, pois 
o chefe torna-se um generalista, 
devendo ter conhecimento de tudo 
que ocorre na organização; 
4. sobrecarrega a direção à medida 
que a empresa cresce; e 
5. as comunicações tornam-se 
demoradas, pois dependem da 
estrutura linear. 
Organização Funcional 
É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou o princípio da 
especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao 
supervisor especialista da área de interesse. 
Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso 
ocorra um problema com uma máquina, o funcionário deverá se dirigir ao 
seu chefe, que enviará a mensagem para cima até chegar ao supervisor 
de máquinas e equipamentos. Este processo pode demorar, além de estar 
sujeito a problemas de comunicação. Numa estrutura funcional, porém, o 
funcionário deverá se dirigir diretamente ao supervisor de máquinas e 
equipamentos. O caminho é bem mais curto e não se submete a 
interferências na comunicação. 
Nesse contexto, vejamos as características principais da estrutura 
funcional: 
 autoridade funcional ou dividida: é a autoridade do 
conhecimento, cada subordinado reporta-se a muitos 
superiores, mas a autoridade é parcial e relativa, decorrente da 
especialidade, representando uma total negação ao princípio da 
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unidade de comando ou supervisão única, tão importante para 
Fayol; 
 linhas diretas de comunicação: diferentemente da 
organização linear, nesta estrutura a comunicação entre os 
órgãos ou cargos é efetuada diretamente, sem necessidade de 
intermediação, buscando a maior rapidez possível nas 
comunicações entre os diferentes níveis. Temos então, uma 
multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores; 
 descentralização das decisões: esta estrutura caracteriza-se 
pela descentralização das decisões através do deslocamento e 
distribuição das decisões para os órgãos e cargos adequados 
para sua tomada e implementação; e 
 ênfase na especialização: as funções são separadas de 
acordo com as especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou 
cargo contribui com a sua especialidade e as responsabilidades 
são delimitadas de acordo com as especializações. 
Compreendidas as características da estrutura funcional, vejamos as 
suas vantagens e desvantagens: 
Vantagens e desvantagens da organização funcional 
Vantagens Desvantagens 
1. proporciona o máximo de 
especialização nos diversos órgãos 
ou cargos na organização; 
2. permite a melhor supervisão técnica 
possível; 
3. desenvolve comunicações diretas, 
sem intermediação; 
4. maior facilidade de adaptação das 
capacidades e aptidões à função; e 
5. separa as funções de planejamento 
e controle das funções de execução. 
1. diluição e consequente perda da 
autoridade de comando; 
2. requer maior e mais difícil 
coordenação; 
3. difícil aplicação, requerendo maior 
habilidade gerencial; 
4. tendência à concorrência entre os 
especialistas, pois os órgãos e 
cargos especializados tentarão impor 
à organização o seu ponto de vista, 
com perda da visão conjunta da 
organização; 
5. como consequência do problema 
anterior, a organização passa a ter 
uma tendência à tensão e aos 
conflitos; 
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Apesar dos vários benefícios, em geral, a estrutura funcional é de 
difícil aplicação, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada 
apenas em situações em que há uma equipe de especialistas bem 
entrosados ou quando a organização se utiliza, por certo tempo, de um 
órgão especializado para implantar alguma rotina ou procedimento. 
Organização funcional
 
Organização linha-staff (staff-and-line) 
Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizações lineares 
e as organizações funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens 
de cada uma e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura básica 
da organização linear, contudo diferencia-se pela existência de órgãos de 
staff junto aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a função de 
assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados, 
acabando com a necessidade de recrutar gerentes excepcionais. 
Como principais características deste modelo temos: 
 fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com 
predomínio da primeira; 
 coexistência entre as linhas formais de comunicação com as 
linhas diretas de comunicação; 
 separação entre os órgãos operacionais (executivos) e 
órgãos de apoio e suporte (assessores);e 
 a hierarquia e a especialização convivem juntas: a 
hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto 
 
GWヴZﾐIｷ; GWヴ;ﾉ 
S┌ヮWヴ┗ｷゲﾗヴ SW 
ヮヴﾗS┌N?ﾗ 
S┌ヮWヴ┗ｷゲﾗヴ SW 
ケ┌;ﾉｷS;SW 
S┌ヮWヴ┗ｷゲﾗヴ SW 
ﾏ;ﾐ┌デWﾐN?ﾗ 
 
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a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de 
assessoria. 
Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura 
de linha-staff. 
 
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Vantagens e desvantagens da organização linha-staff 
Vantagens Desvantagens 
1. assegura assessoria especializada e 
inovadora mantendo o princípio da 
autoridade única; 
2. facilita a participação de 
especialistas em qualquer ponto da 
linha hierárquica; 
3. possibilita melhor controle da 
quantidade e da qualidade; 
4. torna a organização facilmente 
adaptável a suas necessidades; e 
5. promove maior eficiência. 
 
1. os órgãos de execução reagem 
contra as sugestões do staff; 
gerando conflito; 
2. o staff tende a usurpar a autoridade 
dos chefes de linha; 
3. requer hábil coordenação das 
orientações emanadas do staff; e 
4. as sugestões podem se confundir 
com as ordens ou entrar em conflitos 
com estas. 
A estrutura linha-staff é a forma de organização mais utilizada, 
permitindo o emprego de especialistas com um custo razoável. 
Organização linha-staff
 
Estrutura tipo comissão ou colegiada 
Este tipo de organização é descrito por Antonio Cury. Trata-se de um 
tipo de estrutura em que a chefia é colegiada, em que não mais existe um 
grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas na empresa, 
 
GWヴZﾐIｷ; GWヴ;ﾉ 
Dｷ┗ｷゲ?ﾗ SW 
SﾗI┌ﾏWﾐデ;N?ﾗ 
Dｷ┗ｷゲ?ﾗ SW 
P;デヴｷﾏﾚﾐｷﾗ 
AゲゲWゲゲﾗヴｷ; 
J┌ヴｹSｷI; 
 
AゲゲWゲゲﾗヴｷ; 
デYIﾐｷI; 
AゲゲWゲゲﾗヴｷ; 
デYIﾐｷI; 
AゲゲWゲゲﾗヴｷ; SW RH 
AゲゲWゲゲﾗヴｷ; SW 
Pﾉ;ﾐﾃく W CﾗﾗヴSく 
 
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mas uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as 
responsabilidades. Assim, cabe ao grupo o poder decisório maior. Vejamos 
as características, vantagense desvantagens desta estrutura: 
 direção plural ou colegiada, a tomada de decisões pertence ao 
grupo; 
 a responsabilidade da execução é impessoal; 
 poderes restritos aos membros; 
 as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas 
cada empregado só tem um chefe imediato; e 
 apresenta diversas denominações características como: junta, 
comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc. 
Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comissão ou colegiada 
Vantagens Desvantagens 
1. facilita a participação de 
especialistas; 
2. julgamento impessoal; e 
3. apresenta pontos de vista mais 
gerais. 
1. fraqueza na direção de operações 
cotidianas; 
2. decisões mais demoradas; e 
3. responsabilidade mais diluída. 
Para concluir, a estrutura colegiada é utilizada em grandes 
organizações no nível da alta administração; e no setor público, a exemplo 
dos tribunais e agências reguladoras. Devido ao custo e às características 
especiais, não é recomendada para organizações de pequeno e médio 
porte. 
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Estrutura colegiada
 
Adaptado de: Cury, 2012, p. 234. 
Departamentalização 
Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de 
acordo comum critério específico de homogeneidade, das atividades e 
correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e 
materiais e equipamentos – em unidades organizacionais. Através da 
departamentalização, as organizações obtêm maior homogeneidade de 
tarefas em cada órgão. 
Há diversas formas de classificar os tipos de departamentalização. 
Porém, vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas 
bancas de concurso: 
Principais tipos de departamentalização 
1. Por funções; 
2. Por produtos ou serviços; 
3. Por localização geográfica; 
4. Por clientes; 
5. Por fases do processo (ou processamento); 
6. Por projetos; 
7. Matricial; e 
8. Mista. 
 
CﾗﾐゲWﾉｴﾗ SW 
ASﾏｷﾐｷゲデヴ;N?ﾗ 
Cﾗﾏｷゲゲ?ﾗ 
Iﾗﾐゲ┌ﾉデｷ┗; 
Cﾗﾏｷゲゲ?ﾗ 
デYIﾐｷI; 
DｷヴWデﾗヴｷ; 
E┝WI┌デｷ┗; 
VｷIW-PヴWゲく 
SWヴ┗ｷNﾗゲ 
VｷIW-PヴWゲく 
PヴﾗS┌デﾗゲ X 
VｷIW-PヴWゲく 
PヴﾗS┌デﾗゲ Y 
VｷIW-
ヮヴWゲｷSZﾐIｷ;ゲ 
 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗゲ 
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Departamentalização por funções 
É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são 
agrupadas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro 
da organização. É indicada em circunstâncias estáveis e de pouca 
mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
Com efeito, é aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de 
produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo. 
Outrossim, a departamentalização por funções reflete um elevado nível de 
auto-orientação e de introversão administrativo, isto é, a organização se 
volta para si mesma. 
Apresenta como vantagens: 
 permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia 
comum; 
 permite a maior concentração e uso de recursos especializados, 
pois estes serão alocados em unidades organizacionais 
específicas; 
 garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, 
pois se baseia no princípio da especialização ocupacional; 
 orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando 
sua competência de maneira eficaz; e 
 permite economia pela utilização máxima de máquinas e de 
produção em massa (economia de escala). 
Por outro lado, as desvantagens da departamentalização funcional 
são: 
 reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte 
concentração intradepartamental e cria barreiras entre os 
departamentos devido à ênfase nas especialidades; 
 é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas 
são mutáveis e imprevisíveis; 
 a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta 
administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma 
função específica; 
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 dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, 
devido à visão introvertida (voltada para dentro), que não 
percebe o que está ocorrendo fora da organização; 
 baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de 
departamentalização não cria condições para uma perfeita 
interligação das várias atividades da empresa; e 
 focaliza os esforços das pessoas em suas especialidades (visão 
parcial), em detrimento do desempenho global. 
Departamentalização funcional
 
Departamentalização por produtos ou serviços 
Neste tipo de departamentalização, ocorre o agrupamento das 
atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços 
oferecidos pela empresa. Imagine uma empresa de bebidas, ela pode 
criar departamentos de refrigerantes, de bebidas alcoólicas e de sucos. 
Outra perspectiva desta departamentalização é dizer que o agrupamento 
ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocábulo resultados 
empregado no sentido de produtos ou serviços gerados. É o tipo de 
departamentalização recomendada para circunstâncias ambientais 
instáveis e mutáveis. 
Neste caso, as principais vantagens são: 
 é possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um 
produto ou serviço; 
 propicia a alocação de capital especializado para cada um dos 
grupos de produtos ou serviços; 
 facilita a coordenação interdepartamental; 
 propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade; 
 
DｷヴWデﾗヴｷ; 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW ヮヴﾗS┌N?ﾗ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW aｷﾐ;ﾐN;ゲ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW ┗WﾐS;ゲ 
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 permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser 
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem 
interferir na estrutura organizacional. 
Contudo, como desvantagens temos: 
 devido a duplicação de esforços, decorrente da existência de 
atividades comuns nos vários grupos de produtos ou serviços, 
tem tendência ao aumento dos custos operacionais; 
 enfatiza a coordenação em detrimento da especialização; 
 pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades 
quando em situação de instabilidade externa, pois os 
empregados tendem a ser mais inseguros com relação a 
alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua 
carreira profissional; 
 como cada departamento se preocupa com o produto ou serviço 
que oferece, dificulta a visão geral da organização, pois cada 
gestor vai defender os interesses de seu setor; 
 dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa. 
 
Departamentalização por produtos ou serviços 
 
Departamentalização por localização geográfica ou territorial 
Neste modelo, ocorre a diferenciação e agrupamento das 
atividades de acordo com a localização onde o trabalho é 
desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela 
empresa. Então, o agrupamento ocorrerá com base nos interesses 
geográficos. Geralmente é utilizada em empresas territorialmente 
dispersas. 
 
DｷヴWデﾗヴｷ; 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW ヮヴﾗS┌デﾗゲ SW 
WゲIヴｷデﾙヴｷﾗ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW ヮヴﾗS┌デﾗゲ SW 
ゲWｪ┌ヴ;ﾐN; 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
SW ヮヴﾗS┌デﾗゲ 
ｴﾗゲヮｷデ;ﾉ;ヴWゲ 
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Aqui, temos como vantagens: 
 permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para 
cadadepartamento; 
 favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas 
operações locais; 
 possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada 
região; 
 permite a aplicação de treinamento e capacitação dos 
profissionais pela atuação direta no território considerado; 
 é indicado para firmas de varejo, contudo algumas funções 
(como compras e finanças) devem ser centralizadas; e 
 maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os 
problemas locais por ocasião da decisão. 
Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens: 
 deixa em segundo plano a coordenação, em face da liberdade e 
autonomia colocada nas regionais e filiais; 
 se não houver um planejamento efetivo, pode gerar a 
duplicação de instalações e pessoal; e 
 a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos 
aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer 
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se, 
normalmente, secundárias. 
Departamentalização por localização geográfica ou territorial 
 
 
DｷヴWデﾗヴｷ; 
RWｪｷ?ﾗ NﾗヴデW 
RWｪｷ?ﾗ 
S┌SWゲデW 
RWｪｷ?ﾗ 
NﾗヴSWゲデW 
UﾐｷS;SW 
M;ﾐ;┌ゲ 
UﾐｷS;SW 
BWﾉYﾏ 
UﾐｷS;SW 
RWIｷaW 
UﾐｷS;SW 
S;ﾉ┗;Sﾗヴ 
UﾐｷS;SW 
Rｷﾗ SW 
J;ﾐWｷヴﾗ 
UﾐｷS;SW 
S?ﾗ P;┌ﾉﾗ 
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Departamentalização por clientela 
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as 
necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da 
organização, ou seja, o agrupamento ocorre de acordo com o tipo de 
pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. Nessa linha, 
uma empresa de roupas pode criar um departamento masculino, um 
feminino e um infantil. A ênfase é no cliente. Sendo assim, a organização 
apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais voltada para o 
cliente do que para si mesma. 
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens: 
 propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito 
das condições de grupos de clientes bem definidos; e 
 assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido 
aos diferentes tipos e classes de clientes; e 
 permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as 
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais 
atividades da organização (como produção e finanças) podem tornar-se 
secundárias ou assessorias, decorrente da preocupação compulsória pelo 
cliente; (2) os demais objetivos da organização (como lucratividade e 
produtividade) podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. 
Departamentalização por clientela 
 
 
Dｷ┗ｷゲ?ﾗ 
IﾗﾏWヴIｷ;ﾉ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
aWﾏｷﾐｷﾐﾗ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
ｷﾐa;ﾐデｷﾉ 
DWヮ;ヴデ;ﾏWﾐデﾗ 
ﾏ;ゲI┌ﾉｷﾐﾗ 
SWN?ﾗ SW 
ﾃW;ﾐゲ 
SWN?ﾗ SW 
ůŝŶŐĞƌŝĞ 
SWN?ﾗ SW 
ヴﾗ┌ヮ;ゲ 
SWN?ﾗ SW 
I;ﾉN;Sﾗゲ 
SWN?ﾗ SW 
Hヴｷﾐケ┌WSﾗゲ 
SWN?ﾗ SW 
ヴﾗ┌ヮ;ゲ 
ｷﾐa;ﾐデｷゲ 
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Departamentalização por processo 
Também chamada de departamentalização por fases do processo, por 
processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento 
das atividades de acordo com as etapas de um processo, 
considerando a maneira pela qual são executados os trabalhos ou 
processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico. 
Caracteriza-se pela ênfase na tecnologia de produção, sendo empregada, 
normalmente, nas áreas produtivas ou de operação. 
As principais vantagens da departamentalização por processo são: 
 maior especialização dos recursos alocados; 
 permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos 
recursos; 
 permite uma utilização mais econômica dos recursos 
tecnológicos; 
 possibilidade de comunicações de informações técnicas mais 
rápidas; e 
 melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do 
processo. 
Todavia, como desvantagens temos: 
 possibilidade de perda da visão global do andamento do 
processo; e 
 flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
Departamentalização por processos 
 
Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113. 
 SWN?ﾗ SW 
ヮヴWヮ;ヴ;N?ﾗ 
SWN?ﾗ SW 
ヮヴY-
ﾏﾗﾐデ;ｪWﾏ 
SWN?ﾗ SW 
Wゲデ;ﾏヮ;ヴｷ; 
SWN?ﾗ SW 
IﾗヴデW 
 
E┗ﾗﾉ┌N?ﾗ Sﾗ ヮヴﾗIWゲゲﾗ 
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Departamentalização por projetos 
Na departamentalização por projetos, 
ocorre o agrupamento das atividades 
de acordo com as saídas e os 
resultados (outputs) relativos a um ou 
a vários projetos da empresa. 
Normalmente é utilizado em grandes empresas que desenvolvem projetos 
com grande concentração de recursos e prolongado tempo de produção, a 
exemplo da construção de edifícios. A principal diferença para a 
departamentalização por produtos é que aqui os produtos assumem 
enormes proporções, demandando investimentos e recursos elevados, 
tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para planejamento 
e execução. 
Na mesma linha dos tópicos anteriores, destacamos as vantagens 
desse modelo: 
 permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução 
do projeto; 
 possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau 
de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; 
 tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando 
novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos 
trabalhos; 
 possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e 
 permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos. 
Já as desvantagens são as seguintes: 
 para atender à complexidade dos projetos, torna-se necessário 
montar equipes altamente especializadas. Contudo, ao término 
do projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal 
ou paralisar máquinas e equipamentos caso não tenha outro 
projeto em vista; 
 como decorrência do problema anterior, ocorre forte ansiedade 
e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no 
emprego; 
Um projeto é um esforço 
temporário empreendido 
para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. 
==0==
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 geralmente não apresenta um sistema de comunicação e 
tomada de decisão adequado; e 
 pode gerar um situação de recursos ociosos ou mal 
empregados. 
Departamentalização por projetos 
 
Outros tipos de departamentalização 
Os tipos de departamentalização apresentados acima são propostos 
por Chiavenato. Porém, podemos encontrar outras classificações, das 
quais destacamos: 
 departamentalização matricial – é uma forma intermediária 
entre os tipos de departamentalização funcional e por projetos 
– ou, às vezes, funcional e por produtos ou serviços. Não leva 
em consideração o clássico princípio da unidade de comando de 
Fayol. Com esse tipo de agrupamento, mantém-se a estrutura 
funcional para as atividades cotidianas, somando com a 
possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua rede de 
contato com sua equipe de trabalho. Como inconveniente 
citamos a dupla subordinação, gerando um clima de 
ambiguidade de papéis e relações; e o conflito de interesses de 
poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. Por 
outro lado, é vantajosa, pois possibilita o maior aprimoramento 
técnico da equipe de trabalho; maior especialização das 
atividades desenvolvidas; melhor atendimento aos clientes do 
projeto; maior cumprimento de prazos e do orçamento, etc. 
Ademais, 
 
 
PヴﾗﾃWデﾗA PヴﾗﾃWデﾗ C PヴﾗﾃWデﾗ B 
GWヴZﾐIｷ; SW 
ヮヴﾗﾃWデﾗゲ 
 
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Vantagens e desvantagens da departamentalização matricial 
Vantagens Desvantagens 
1. possibilidade de maior 
aprimoramento técnico de sua 
equipe de trabalho; 
2. coordenação da equipe de forma 
mais adequada e coerente; 
3. maior desenvolvimento da 
capacitação profissional; 
4. maior especialização das atividades 
desenvolvidas; 
5. uso adequado dos vários recursos; 
6. maior cumprimento de prazos e do 
orçamento; 
7. melhor atendimento aos clientes do 
projeto. 
 
1. baixo grau de interação entre áreas 
cada vez mais especializadas; 
2. falta de coordenação geral para o 
projeto, com visão ampla para 
integrar várias especializações e 
correlacioná-las com as 
necessidades dos clientes; 
3. falta de motivação dos especialistas 
responsáveis por partes de uma 
atividade maior, sem entendimento 
satisfatório de como elas estão 
correlacionadas com o esforço total; 
4. possível existência de capacidade 
ociosa de recursos materiais e 
humanos, 
5. possível ocorrência de duplicidade 
de esforços quando dois ou mais 
técnicos trabalham em um mesmo 
problema ou assunto, porém em 
projetos distintos. 
Departamentalização matricial
 
 
 departamentalização mista – não há um modelo definido, 
pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se 
 
Pintura Latoaria Eletrônica 
Projeto A 
Gerência de 
projetos 
Projeto A 
Projeto A 
Diretoria 
 
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adapte à sua realidade. Assim, é possível combinar diversos 
tipos de departamentalização, como, por exemplo, por projetos, 
funcional e territorial. 
 
Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, então vou apresentar um 
quadro com o resumo – retirado da obra de Chiavenato7 – das 
departamentalizações funcional, por produtos, geográfica, por clientela, 
por processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver diversas 
questões sobre o tema. 
Tipos de 
departa-
mentalização 
Características Vantagens Desvantagens 
Funcional Agrupamento por 
atividades ou funções 
principais. Divisão do 
trabalho interna por 
especialidades. Auto-
orientação, introversão. 
Maior utilização de 
pessoas especializadas e 
recursos. Adequada para 
atividade continuada, 
rotineira e estabelecida a 
longo prazo. 
Pequena cooperação 
interdepartamental. 
Contra indicada para 
circunstâncias 
ambientais imprevisíveis 
e mutáveis. 
Por produtos 
ou serviços 
Agrupamento por 
resultados quanto a 
produtos ou serviços. 
Divisão de trabalho por 
linhas de 
produtos/serviços. 
Ênfase nos produtos e 
serviços. Orientação para 
resultados. 
Define responsabilidade 
por produtos ou serviços, 
facilitando a avaliação 
dos resultados. Melhor 
coordenação interde-
partamental. Maior 
flexibilidade. Facilita a 
inovação. Ideal para 
circunstâncias mutáveis. 
Enfraquecimento da 
especialização. Alto 
custo operacional pela 
duplicação das 
especialidades. Contra 
indicada para 
circunstâncias estáveis e 
rotineiras. Enfatiza a 
coordenação em 
detrimento da 
especialização. 
Geográfica ou 
Territorial 
Agrupamento conforme 
localização geográfica ou 
territorial. Ênfase na 
cobertura geográfica. 
Orientação para o 
mercado. Extroversão. 
Maior ajustamento às 
condições locais ou 
regionais. Fixa 
responsabilidade por 
local ou região, 
facilitando a avaliação. 
Ideal para firmas de 
varejo. 
Enfraquece a 
coordenação (seja 
planejamento, execução 
e controle) da 
organização como um 
todo. Enfraquecimento 
da especialização. 
Por clientela Agrupamento conforme o 
tipo ou tamanho do 
cliente ou comprador. 
Ênfase no cliente. 
Orientação extroversiva 
mais voltada para o 
cliente do que para si 
mesma. 
Predispõe a organização 
para satisfazer às 
demandas dos clientes. 
Ideal quando o negócio 
depende do tipo ou 
tamanho do cliente. Fixa 
responsabilidade por 
clientes. 
Torna secundárias as 
demais atividades da 
organização (como 
produção e finanças). 
Sacrifica os demais 
objetivos da organização 
(como produtividade, 
lucratividade, eficiência 
etc.). 
Por processo Agrupamento por fases 
do processo, do produto 
ou da operação. Ênfase 
Melhor arranjo físico e 
disposição racional dos 
recursos. Utilização 
Contraindicada quando a 
tecnologia sofre 
mudanças de 
 
7 Chiavenato, 2011, p. 208 
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na tecnologia utilizada. 
Enfoque introversivo. 
econômica da tecnologia. 
Vantagens econômicas 
do processo. Ideal 
quando a tecnologia e os 
produtos são estáveis e 
permanentes. 
desenvolvimento 
tecnológico. Falta de 
flexibilidade e adaptação 
a mudanças. 
Por projetos Agrupamento em função 
de saídas ou resultados 
quanto a um ou mais 
projetos. Requer 
estrutura organizacional 
flexível e adaptável às 
circunstâncias do projeto. 
Requer alto grau de 
coordenação entre 
órgãos para cada projeto. 
Ideal quando a 
concentração de 
recursos é grande e 
provisória e quando o 
produto é de grande 
porte. Orientada para 
resultados concretos. 
Alta concentração de 
recursos e investimentos, 
com datas e prazos de 
execução. Adaptação ao 
desenvolvimento técnico. 
Ideal para produtos 
altamente complexos. 
Concentra pessoas e 
recursos em cada projeto 
provisoriamente. Quando 
termina um projeto, há 
indefinição quanto a 
outros. Descontinuidade 
e paralisação. 
Imprevisibilidade quanto 
a novos projetos. 
Angústia dos 
especialistas quanto ao 
seu próprio futuro. 
Vamos responder algumas questões, para fixar! 
 
9. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) Nas organizações modernas, as redes 
sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua 
estrutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator 
favorável à melhoria do desempenho da organização. 
Comentário: a definição de estrutura informal está perfeita. Todavia, para ser 
identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização, 
a organização informal deve contribuir com a estrutura formal, agindo no 
mesmo sentido, e não concorrendo como apresentou o item. 
Gabarito: errado. 
10. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) O sistema de autoridades, um dos 
componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da 
distribuição hierárquica do poder. 
Comentário: os componentes da estrutura organizacional são: 
 sistema de responsabilidades: responsabilidade é a atuação 
profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem 
cobrança por parte de terceiros, correlaciona-se à situação de um 
subordinado assumir determinada responsabilidade e ter de prestar contas à 
pessoa que lhe atribuiu a referida responsabilidade. O sistema de 
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responsabilidades explica essa relação de 
subordinado/chefe/responsabilidade. 
 sistema de autoridades: a autoridade é o direito formal e legítimo de 
tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos 
organizacionais desejados. O sistema de autoridades significa a relação de 
autoridade na organização, tendo como aspectos básicos a delegação, a 
centralização e descentralização, os níveis hierárquicos e a amplitude de 
controle. Os níveis hierárquicosrepresentam o conjunto de cargos na 
empresa com o mesmo nível de autoridade. Assim, podemos concluir que o 
sistema de autoridades é a distribuição hierárquica do poder na organização. 
Logo, o item está perfeito. 
 sistema de comunicações: a comunicação é o processo interativo em 
que dados, informações, consultas e orientação são trocadas entre as 
pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa8. Nesse 
contexto, o sistema de comunicações responde perguntas como o que, como, 
quando, de quem, para quem, porque e quanto será/deve ser comunicado. 
 sistema de decisões: por fim, o sistema de decisões sustenta o 
processo decisório dos executivos, envolvendo aspectos como oportunidade 
da decisão, nível onde será tomada, executivos que devem participar das 
decisões, etc. 
Gabarito: correto. 
11. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) A departamentalização matricial, 
por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em 
razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países. 
Comentário: o item começou correto, pois a departamentalização matricial 
une as estruturas funcional e de projetos. Porém, quando a instituição se 
divide em diversas filiais pelas cidades ou países, temos a 
departamentalização territorial. 
Gabarito: errado. 
12. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Entre os critérios de 
departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e 
orientadas para um objetivo geral. 
Comentário: na departamentalização funcional as atividades são agrupadas 
de acordo com as funções principais da empresa, logo, as tarefas são 
 
8 Oliveira, 2011, p. 79 
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comuns, não independentes como afirmou a assertiva. Por exemplo, no 
departamento de marketing, as tarefas realizadas são semelhantes, 
envolvendo a função marketing. Ademais, a orientação das tarefas é para 
objetivos específicos de cada departamento, e não para o objetivo geral. 
Gabarito: errado. 
13. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Um departamento, em uma 
organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, 
corresponder a um único cargo. 
Comentário: o departamento significa uma área, divisão ou segmento 
distintos de uma organização sobre a qual um administrador tem autoridade 
para o desempenho de atividades específicas. A departamentalização é um 
instrumento de especialização horizontal (desdobramento em órgãos no 
mesmo nível hierárquico) da empresa. Nessa linha, não há impedimento para 
que um departamento seja composto por um único cargo, o que importa é a 
natureza específica da tarefa desempenhada. Por exemplo, uma loja pode ter 
um departamento de finanças composto por um único cargo: o gestor 
financeiro. Tranquilo?! 
Gabarito: errado. 
14. (Cespe - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Empresas que se valem de modelos 
organizacionais multifuncionais utilizam equipes de especialistas para maximizar o 
desempenho e a satisfação de seus empregados. 
Comentário: pessoal, algumas vezes vamos complementar nossos 
conhecimentos com a resolução de questões. Aproveito este momento para 
abordar um novo tema. 
Os modelos organizacionais multifuncionais são estruturas em que os 
membros de cada departamento têm condições de desenvolver todas as 
atividades do setor. Essa sistemática é interessante, pois fomenta alternativas 
e criatividade na produção. Cada colaborador entenderá todas as relações da 
produção, podendo contribuir no aprimoramento do processo. Logo, este 
modelo é contra a especialização, estimulando a variedade das capacidades 
dos empregados. Podemos concluir, também, que, com a possibilidade de 
exercer tarefas de diferentes naturezas, os funcionários ficam mais motivados 
e satisfeitos. Dessa forma, percebe-se o erro no enunciado, já que não se fala 
em especialização nos modelos multifuncionais. 
Gabarito: errado. 
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15. (Cespe - APF/PF/2012) Na estruturação do Departamento de Polícia 
Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência 
Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre 
outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional. 
Comentário: no exemplo dado, o agrupamento ocorreu de acordo com as 
funções do DPF (inteligência, gestão de pessoas, logística, etc.), ou seja, a 
departamentalização adotada foi a funcional. 
Gabarito: correto. 
16. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância 
nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear. 
Comentário: a administração linear não favorece a especialização, pois o 
chefe torna-se um generalista, devendo ter conhecimento de tudo que ocorre 
na organização. Além disso, tem como desvantagem a estabilidade e 
constância das relações formais, podendo levar à rigidez e à inflexibilidade, 
dificultando a inovação e adaptação. 
Gabarito: correto. 
17. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os órgãos de assessoria da organização em 
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos 
demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. 
Comentário: os órgãos de staff, ou de assessoria, têm a função de 
assessoramento e aconselhamento ao executivo (gerente de linha) ao qual 
estão ligados. O gerente de linha, por sua vez, é quem exerce a autoridade 
sobre as pessoas subordinadas a ele. 
Gabarito: errado. 
18. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A estrutura matricial é indicada para 
organizações que lidam com projetos específicos. 
Comentário: quando a organização deseja conciliar suas atividades rotineiras 
com projetos específicos, deve utilizar a estrutura matricial, que permite a 
junção das departamentalizações funcional e por projetos. 
Gabarito: correto. 
19. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A organização estruturada de forma simples e 
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 
Comentário: a assertiva descreveu a organização linear, caracterizada por ser 
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estrutura simples, piramidal e centralizada em torno de uma autoridade 
máxima, dentro de um sistema hierarquizado. Já a estrutura funcional 
caracteriza-se pela autoridade funcional ou dividida, existência de linhas 
diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na 
especialização. 
Gabarito: errado. 
20. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por produto permite 
uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 
Comentário: na departamentalização por produto o agrupamento das 
atividades e tarefas ocorre de acordo com os produtos ou serviços oferecidos 
pela empresa. Dessa forma, cada gerente terá uma visão limitada do seu setor. 
Então, não existirá uma visão única da organização. 
Gabarito: errado. 
21. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização funcional é adequada 
para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam 
utilizados recursos especializados. 
Comentário: uma das características da departamentalização funcional é a 
maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes serão 
alocados em unidades organizacionais específicas. Ainda nesse contexto, é 
indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram 
desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
Gabarito:correto. 
22. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por processos favorece 
a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. 
Comentário: na departamentalização por processos, ocorre o agrupamento 
das atividades de acordo com as etapas dos processos, permitindo o melhor 
arranjo físico e a disposição racional dos recursos, dando ênfase aos 
aspectos tecnológicos da produção. Contudo, tem como consequência a 
pouca flexibilidade para ajustes às mudanças. 
Gabarito: errado. 
23. (Cespe - Técnico/MPU/2010) De acordo com um dos princípios da 
departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que 
serão objeto de controle. 
Comentário: Koontz e O’Donnell (1973) apresentaram alguns princípios para a 
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departamentalização que devem ser utilizados na escolha do tipo de 
departamentalização mais adequado para a situação, vejamos: 
 princípio de maior uso: o departamento que faz maior uso de uma 
atividade, deve tê-la sob sua responsabilidade; 
 princípio de maior interesse: o departamento que tiver o maior interesse 
por uma atividade deve ser responsável por supervisioná-la; 
 princípio de separação do controle: estabelece que as atividades de 
controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades 
que estão sendo controladas; e 
 princípio de supressão da concorrência: eliminação da concorrência 
entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um só 
departamento. Contudo, salienta-se que, em algumas situações, a rivalidade 
interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal. 
Pelo exposto, percebe-se que, de acordo com o princípio de separação do 
controle, as atividades de controle devem estar separadas das que serão 
objeto de controle. 
Gabarito: correto. 
24. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por clientes atende de 
forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a 
produtividade. 
Comentário: na departamentalização por clientes, o agrupamento ocorre de 
acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado, 
ocorrendo a ênfase no cliente. Porém, a excessiva obsessão pela satisfação 
dos clientes, pode deixar os demais objetivos da organização (como 
lucratividade e produtividade) em um plano secundário. Ou seja, não é a 
estrutura mais adequada quando o foco é o lucro e a produtividade. 
Gabarito: errado. 
25. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O enfraquecimento da especialização constitui 
uma desvantagem da departamentalização geográfica. 
Comentário: como vantagem da departamentalização geográfica cita-se o 
maior ajustamento às condições locais ou regionais; todavia, tem como 
desvantagem o enfraquecimento da especialização e da coordenação. 
Gabarito: correto. 
26. (Cespe – Técnico/MPU/Segurança/2010) Quanto maior for a complexidade 
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das atividades realizadas, maior será o número máximo de subordinados que deve 
se reportar a um gestor. 
Comentário: a complexidade dos problemas organizacionais é um dos fatores 
que contribuem para a descentralização. Nesse sentido, quanto maior a 
complexidade, mais descentralizada deve ser a organização. Para 
complementar, além da complexidade, outros elementos contribuem para a 
descentralização: delegação de autoridade, mudança e incerteza e momentos 
de estabilidade (este último apenas na visão dos neoclássicos). 
Gabarito: errado. 
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 
27. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso os projetos 
interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau 
de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 
Comentário: apresentamos acima a estrutura matricial, destacando que, em 
geral, ela decorre da união da estrutura funcional com a por projetos. Em 
complemento, existem três tipos de estrutura matricial, vejamos: 
 matricial funcional: o gerente de projetos está subordinado a um dos 
gerentes funcionais. É a estrutura adequada para organizações com poucos 
projetos interdisciplinares que apresentam baixo grau de prioridade, em que o 
organograma reflete uma estrutura funcional tradicional e o papel do gerente é 
mais de coordenador ou facilitador do que de um gerente de projetos; 
 matriz balanceada: o gerente de projeto e os gerentes funcionais 
apresentam um nível de autoridade similar. Não há subordinação entre 
gerente de projeto e gerente funcional e as comunicações não dependem de 
intermediação; e 
 matricial por projetos: aqui ocorre o inverso da matriz funcional, o gerente 
funcional subordina-se ao gerente de projetos, que exerce a autoridade maior. 
É uma estrutura adequada a organizações com muitos projetos 
interdisciplinares ou que sejam prioritários para o sucesso da organização. 
Dispõe de muitos recursos e longos prazos. 
Perceba que ocorre uma espécie de continuum, na seguinte sequência: 
estrutura funcional, matriz funcional, matriz balanceada, matriz por projetos e 
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estrutura por projetos. 
Nesse contexto, se a organização realiza poucos projetos com baixo grau de 
prioridade, não necessita dar tanta preferência para a estrutura por projetos, 
sendo mais adequada a matriz funcional. Á medida que a quantidade, a 
complexidade e a importância dos projetos aumentam, deve-se dar cada vez 
mais prioridade aos projetos, realizando os ajustes necessários na estrutura 
da organização. 
Gabarito: correto. 
28. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o 
diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 
Comentário: a organização, como uma unidade ou entidade social, na qual as 
pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns, deve ser 
considerada em seu aspecto formal e informal. A organização formal é a 
organização formalizada oficialmente. Por outro lado, a organização informal é 
o resultado da interação espontânea dos membros da organização, formando 
grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento da organização formal. Na hora de departamentalizar, os dois 
aspectos, formal e informal, devem ser considerados. 
Gabarito: correto. 
29. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar 
apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 
Comentário: a estrutura funcional é o tipo de organização que aplica o 
princípio funcional ou o princípio da especialização das funções. Aqui, cada 
funcionário deve se reportar ao supervisor especialista da área de interesse. 
Já a organização linear tem como principal característica a autoridade linear 
ou única, baseada no princípio da unidade de comando, sendo que cada 
subordinado reporta-se e recebe ordens única e exclusivamente de um único 
superior. Então, para reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor 
deve escolher a estrutura linear. 
Gabarito: errado. 
A administração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir 
determinado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos 
naturais, humanos e financeiros, é