Gerencia de Projetos

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1ª Edição |Outubro| 2014
Impressão em São Paulo/SP
MS. José Ruy Veloso Campos
GERÊNCIA DE PROJETOS
Apresentação
O tema Gerência de Projetos tem tido várias 
abordagens nas duas últimas décadas. Ainda que di-
ferentes autores abordem a questão, sempre citando 
o PMBOK® Guide e suas normas, os olhares sobre 
o tema são diferentes.
Para alguns autores a questão matemática é fun-
damental. Assim, eles apresentam cálculos diversos 
sobre desempenho de custos, medidas do índice de 
desempenho, indicadores e outras fórmulas de aferir 
o desempenho na gerência dos projetos.
Para uma boa parte dos autores que estudaram 
o tema, o foco é sobre os conceitos e organização do 
modelo de gestão. 
Para a melhor compreensão do assunto, abor-
damos nesse instrumento didático a criação, con-
ceituação e organização de processos para a gestão 
exitosa de um projeto.
Longe de ser um trabalho conclusivo, o presen-
te instrumento é, antes de tudo, um guia para que 
o estudante possa buscar informações em diferen-
tes fontes que complementem esse trabalho. E mais 
proveitoso será para o leitor se essa busca for além 
das obras aqui citadas. 
Bom trabalho! 
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Coordenação Geral 
Nelson Boni
Professor Responsável
MS. José Ruy Veloso Campos
Coordenadora Peda-
gógica de Curso- EAD
-
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Revisão Ortográfica
Vanessa Almeida
Projeto Gráfico, Dia-
gramação e Capa
Ana Flávia Marcheti
1º Edição: Outubro de 2014
Impressão em São Paulo/SP
Gerência de projetos
Sumário
Capitulo 1
1. Planejamento e Projeto
1.1 O conceito de Projeto
1.2 O planejamento
1.3 Princípios gerais do planejamento
1.4 Princípios específicos do planejamento
1.5 Objetivos do planejamento
1.6 Os ambientes da empresa
1.7 A análise Swot ou PFOA
1.8 Definição e tipos de projeto
1.9 Projeto de viabilidade
1.10 Projeto de Financiamento
1.11 Projeto final de implementação
1.12 O projeto e seu papel nas decisões
1.13 A elaboração do projeto
Exercícios
Capitulo 2
2. A composição das fases do projeto
2.1 Colhendo informações
2.2 Estruturando o projeto
2.3 Análises de mercado
2.3.1 Demanda e oferta
2.3.2 Elasticidade
2.3.3 O ciclo de vida do produto
55
09
2.3.4 Os estágios do ciclo de vida
2.3.5 Classificação dos projetos e sua origem
2.3.6 Projetos na estrutura das empresas
2.3.7 Organizando o projeto
Exercícios
Capitulo 3
3. Administração dos projetos
3.1 Escritórios de projetos
3.2 Agrupamento por portfólios 
3.3 Agrupamento por programas
3.4 Selecionando projetos
3.5 Roteiro para a gestão de projetos
3.6 O Escopo
Exercícios
Capitulo 4
4.1 Estrutura Analítica do Projeto
4.2 Quem são os clientes
Categorias de clientes
4.3 Stakeholders
4.4 O escopo
4.5 A gestão da qualidade
O QFD – Quality Function Deployment
4.6 Projeto defensivo
O FMECA
4.7 Definindo atividades
4.8 Sequencia de atividades
155
107
199
4.9 Cronograma de Atividades
4.10 Roteiro para elaboração de projeto
Exercícios
Referências
Unidade 01
PLANEJAMENTO E PROJETO
1.1 O conceito de projeto
Projeto, substantivo masculino, do latim projec-
tu. O léxico, de acordo com o Dicionário Michaelis 
da Língua Portuguesa, apresenta vários significados. 
1. Plano para a realização de um ato; designo, intenção. 
2. Cometimento, empreendimento, empresa
3. Redação provisória de qualquer medida (estatuto, 
lei, etc.)
4. Construção: representação gráfica e escrita com o 
orçamento de uma obra que se vai realizar.
5. Projeto de Lei: proposição escrita apresentada a 
uma câmara legislativa sobre qualquer assunto para, 
depois de discutida em plenário, ser convertida em 
lei; propositura. 
6. Projeto tipo: projeto padronizado que deve ser segui-
do em diversas obras ou instalações da mesma natureza
10
O termo tem também o sentido de “lançado 
para frente”. A leitura pode ter também uma conota-
ção de futuro, de onde derivou a “projeção”. Quan-
do o pensa em probabilidades está-se buscando res-
posta para “O que será?”. 
Outra percepção diz respeito à expressão pode 
ser, quando o pensamento busca ver o que efetiva-
mente é realizável. 
Desde as eras mais remotas o homem traba-
lhou de alguma forma com projetos.
Tomemos a forma mais rudimentar para sua 
sobrevivência: a caça e a defesa contra seus inimi-
gos naturais. Quando o homem tem a iniciativa de 
construir uma arma (o bastão, o machado), começa 
a planejar seu modo de vida. Em seguida, começa a 
pensar em detalhes para além das cavernas e cons-
trói sua moradia de forma a defender-se dos animais 
e outros virtuais inimigos.
Ainda que de forma tosca, esse “construir”, de-
mandou plano e projeto. Mesmo que não escritos.
Correndo na linha do tempo, temos obras mi-
lenares, como as pirâmides do Egito e do México, as 
quais o nível de sofisticação dos planos e projetos 
até hoje intriga a humanidade, bem como as cate-
drais construídas na Idade Média, cuja arquitetura 
e projeto são fantásticos para a época, e que, mes-
mo levando dezenas de anos para serem erguidas, se 
mantêm belas até hoje.
11
Nas formas mais rudimentares, involuntárias e 
até simplistas, pessoas fazem, em pleno século 21, 
planos e projetos para uma infinidade de assuntos.
Tomemos uma dona de casa da classe C/D. 
Quando ela toma a determinação de que vai trocar 
seu aparelho de TV, por exemplo, está elaborando 
mentalmente seu projeto de aquisição de bens de 
consumo e de melhoria para o entretenimento de 
sua família. Ela não redige um projeto, mas o tem 
em mente. E, como parte dele, anota números, faz 
contas, guarda documentos, muda cardápio, estabe-
lece regras no consumo, etc. Pode fazer tudo isso 
mesmo que os demais membros de seu núcleo fami-
liar não saibam de seus propósitos.
Trata-se de um projeto pessoal de aquisição da 
TV. Pode ser parte de um projeto maior, o seu Pro-
jeto de Vida, que é cuidar da família zelando por eles 
e proporcionando a todos o melhor que puder na 
sociedade de consumo.
As pessoas têm seus projetos pessoais. Quem 
faz um curso de especialização, certamente, tem um 
propósito, que pode embutir um projeto de vida, ou 
parte dele. Alguns exemplos de projetos pessoais:
• Ter a casa própria
• Casar e ter filhos
• Obter título acadêmico
• Crescer no emprego
12
• Criar seu próprio negócio
• Criar garantias para a aposentadoria
Curiosamente, nem sempre as pessoas se dão 
conta de que estão diante de um projeto. Por exemplo, 
o casamento é um projeto, pois se trata de uma socie-
dade que vai gerar seres humanos e toda a carga de 
responsabilidades que o fato demanda. Para alguns, 
a festa da cerimônia matrimonial merece um planeja-
mento. Já o casamento, em si, “é coisa da vida”.
Precisamos de projetos porque existem situa-
ções que demandam grande empenho pessoal, en-
volvem recursos nem sempre volumosos (no plano 
pessoal como casa própria, casamento, estudos, etc. 
quase sempre escassos) e exigem o enfrentamento 
de desafios.
Um projeto, para valer à pena, tem que ter os 
objetivos claros, metas e prazos. Projetos têm tempo 
certo para começar e acabar, ou seja, quando o que 
está ali planejado estiver implantado e funcionando.
Tal premissa leva ao entendimento de que as 
empresas, como as famílias, têm sempre um novo 
projeto. E cada um deles, uma vez implantado, pode 
gerar outros tantos.
Conferindo esse conceito: o indivíduo conse-
gue a casa própria; sente-se estável no trabalho e 
planeja um filho; após o nascimento do primogêni-
to, ao tempo que se pensa em seu futuro, esses pais 
13
podem decidir se terão mais filhos. E os projetos vão 
se sucedendo: mobiliários, roupas, um carro maior, 
o berçário, a escola, a reserva financeira para seus 
estudos, etc.
A empresa segue o mesmo princípio: altera 
seus produtos, renovando-os ou tirando-os de linha; 
lança novos produtos; adquire concorrentes; expan-
de suas fronteiras, etc.
A classe média estadunidense, por exemplo, 
tem como valor de família a poupança para os estu-
dos dos filhos. Como naquelepaís as mais conceitu-
adas universidades são privadas, e caras, as famílias 
poupam para esse fim específico, algumas até pro-
tegendo juridicamente essa poupança de eventuais 
problemas financeiros que possam vir a sofrer. É um 
projeto de longo prazo e que, em geral, começa já na 
gravidez com “presentes” em forma de doação.
Diferentes autores tratam da questão do Proje-
to, com algumas variações:
Para Kerzner (1992), é a gestão de um projeto 
de prazo relativamente curto e que foi estabelecido 
para a consecução de objetivos específicos;
Já Turner (1994) diz que a gestão de projetos é 
um processo através do qual um projeto é levado a 
uma conclusão. E aponta três dimensões: objetivos 
(âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); pro-
cesso de gestão (planejar, organizar, implementar, 
controlar); e os níveis (integrativo, estratégico, táctico);
14
O PMI (Project Management Institute) (2004) 
define gestão de projetos como sendo o processo atra-
vés do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, 
instrumentos e técnicas às atividades do projeto de 
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos 
diversos stakeholders (atores empresariais ativamente 
envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo 
poderá afetá-los positivamente ou negativamente).
Como uma disciplina organizada, a gerência de 
projeto foi desenvolvida a partir de muitos campos de 
aplicação distintos. Sua raiz passa pela construção civil, 
a engenharia mecânica e diversos projetos militares. 
O “criador” da gerência de projeto é Henry 
Gantt, estadunidense que ficou conhecido como o 
pai de técnicas do planejamento e do controle. Co-
nhecido pelo uso do gráfico de barras, é associado 
às teorias de Taylor sobre administração científica. 
Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas da 
gerência moderna do projeto, como a WBS (Work 
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica 
do Projeto) como recursos que avaliam o trabalho.
O marco desse modelo de gestão remonta dos 
anos 1950, também nos Estados Unidos. Antes das 
criações de Gantt e de outras contribuições, os pro-
jetos eram controlados por técnicas informais e ou-
tras ferramentas.
Nesse tempo, dois modelos de projeto mate-
mático foram desenvolvidos:
15
PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique), desenvolvido como a parte programa do 
míssil do submarino Polaris, da marinha dos Estados 
Unidos; o CPM (Critical Path Method), desenvolvi-
do em conjunto por DuPont Corporation e Reming-
ton Rand Corporation para projetos da manutenção 
de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se 
rapidamente em muitas empresas. 
A partir de 1969, o Project Management Ins-
titute foi dando forma para servir ao interesse da 
indústria da gerência de projeto. O pressuposto do 
PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência 
de projeto são comuns a diferentes perfis de empre-
sas, mesmo entre a aplicação difundida dos projetos 
da indústria do software até indústria de construção. 
No ano de 1981, os diretores do PMI autoriza-
ram a elaboração de um guia de projetos, o Project 
Management Body of Knowledge, contendo os pa-
drões e as linhas mestras das práticas a serem usadas 
pelo gestor de projetos. 
Numa visão mais voltada ao marketing temos 
que: “Projeto é qualquer empreendimento que tenha 
objetivos claros e definidos que representem valores 
específicos a serem utilizados para satisfazer necessi-
dades ou desejos, com objetivo específico e ciclo de 
vida definido”. 
Do ponto de vista da organização nas empre-
sas, temos que: “Projeto é um empreendimento com 
16
objetivos claros e tempo de duração definido, tem 
caráter matricial, diferindo da atividade comum e 
produtiva da empresa”. 
As empresas se organizam e investem em de-
partamentos, divisões ou gerências de gestão de 
projetos. Nas últimas décadas isso tem sido feito de 
forma rápida e surpreendente, criando a necessidade 
do gestor de projetos.
Empresas começam a partir de um projeto. Em-
presa, na compreensão de distintos autores, configu-
ra-se como uma unidade econômica e social, integra-
da por recursos humanos, materiais e técnicos, que 
tem como objetivo desenvolver, produzir e comercia-
lizar produtos ou serviços através da sua participação 
no mercado de bens e serviços. Para isso, faz uso dos 
fatores produtivos, como capital e trabalho.
Uma empresa se traduz numa modalidade es-
pecífica de negócio, seja ele relativo à produção (fa-
bricação) de bens de consumo ou de serviços. Nessa 
perspectiva, para que alguém tome a iniciativa de 
investir (iniciar) um novo negócio, é preciso que se 
elabore um projeto.
A ISO 10006:1997 – International Standards 
Organization define a gerência de projetos como: “a 
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas 
na elaboração de atividades relacionadas para atingir 
um conjunto de objetivos pré-definidos.” 
Assim como lembramos que uma dona de casa 
17
faz seu projeto para a aquisição de um novo bem de 
consumo para a sua família, é possível que alguém ini-
cie um novo negócio com um projeto pouco claro e 
com poucas informações para garantir um retorno mí-
nimo ao seu trabalho e investimento. Nesse caso, o ne-
gócio pode até dar certo, mas os riscos serão grandes.
Podemos observar pelos aspectos a serem abor-
dados que o projeto do novo negócio abarca diferentes 
variáveis que devem interferir de alguma forma no seu 
desenvolvimento. E demanda planejamento.
Para melhor compreensão do que vem a ser 
Projeto, recordemos o que é Planejamento e como 
ele se dá. Para isso, é preciso que abordemos o tema 
a partir do ponto de vista conceitual.
1.2. O Planejamento
Compreender a função do planejamento nas 
empresas e estabelecer a sua real amplitude e abran-
gência é o primeiro passo para um novo projeto.
STEINER (1969, p 12) apud OLIVEIRA, 20 
(1992) estabelece cinco dimensões do planejamento:
18
Assunto abordado: pesquisa, produção, finanças, 
marketing, RH, etc.
Elementos: propósito, objetivo, estratégia, orça-
mentos, etc.
Tempo: curto, médio, longo prazos. 
Unidade Organizacional: corporativo, filiais, divi-
sões, departamentos. 
Características: qualidade, quantidade, confiden-
cial, estratégico, tático, etc. 
As dimensões não são mutuamente exclusivas e não apresen-
tam linhas demarcatórias claras.
Para Peter Ferdinand Drucker, o maior guru do uni-
verso empresarial do século XX:
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas as implicações futuras de decisões presentes”. 
Peter Ferdinand Drucker
Eis aí um conceito importante no ato de pla-
nejar ou elaborar um projeto. Nossas decisões de 
hoje têm que ser analisadas numa perspectiva futura, 
isto é, de modo que possamos prever minimamente 
quais as consequências de nossas decisões e gestos 
no futuro do nosso negócio.
Ao elaborar um projeto e, portanto, planejar, pre-
19
cisamos levar em conta todos os aspectos que envol-
vem o desenvolvimento do negócio. Woiler e Mathias 
(1996, p 12), entendem que a atividade de planejar 
pode ser executada segundo três diferentes diretrizes: 
satisfação, otimização e adaptação. Vejamos:
Satisfação: Nesse processo o número de obje-
tivos deve ser reduzido e com menor resistência à 
sua implementação. Para os autores, esses objetivos 
poderão não ser, necessariamente, os mais adequa-
dos à empresa, posto que a preocupação básica do 
planejador está centrada no aspecto financeiro com 
grande ênfase nas projeções orçamentárias. Sempre 
de acordo com os autores, esses planos tenderão a 
ser conservadores e raramente se afastarão das prá-
ticas costumeiras da empresa. São apontadas como 
vantagens dessa diretriz o menor tempo de planeja-
mento, o menor custo e menor capacitação técnica 
da equipe que o impulsiona. 
Por último, concluem Woiler e Mathias, há tam-
bém menor resistência interna aos estudos por parte 
da empresa, fato muito importante se o grupo estiver 
“iniciando o aprendizado do processo de planejar”.
Otimização: Nessa diretriz o administrador traça 
os objetivos do planejamento emtermos quantitativos. 
Os diferentes objetivos são definidos numa medida 
comum, em geral a monetária, e combinados em uma 
medida geral de desempenho. Trata-se de uma diretriz 
muito eficiente para decisões operacionais como ma-
20
nutenção, controle de estoque, equipamentos, etc. Os 
autores entendem que é possível que o otimizador ten-
da a ignorar decisões que ele não pode modelar dessa 
forma e que envolvem aspectos qualitativos.
Adaptação: A adaptação, ou homeostase, é a 
procura de equilíbrio por parte da empresa após so-
frer alguma mudança. Esse equilíbrio pode significar 
a busca de compensar algum desiquilíbrio que estava 
reduzindo a eficiência do sistema da empresa. Quan-
do a empresa procura a adaptação, está reagindo a 
um estímulo. Esse tipo de reação pode ser passiva 
ou antecipatória.
Uma reação Passiva é aquela que vem defasada 
e geralmente dentro dos padrões normais da produ-
ção. Já a antecipatória trata da preocupação de ante-
cipar mudanças do meio ambiente e por adaptar a 
empresa a esses novos estados. 
A adaptação é a mais lógica das diretrizes do 
mundo empresarial. As empresas têm que se adian-
tar às mudanças externas, observando cenários fu-
turos e fazendo simulações sobre seus negócios de 
médios e longos prazos. 
Lembremo-nos de exemplos não tão distantes, 
como a demora da Kodak em reagir às evidências 
da tomada do mercado fotográfico pelas câmeras 
digitais, o fim do filme em celuloide e das revela-
ções em papel fotográfico. Todas essas tendências 
foram absolutamente agravadas pela tecnologia que 
21
permitiu ao consumidor fotografar também com os 
aparelhos de telefonia celular.
Nesse mesmo caminho ficaram o mercado fo-
nográfico e as locadoras de filmes, após os diferentes 
aplicativos que permitem ao consumidor baixar mú-
sicas e filmes pela Internet. Com isso, as gravadoras 
perderam sua força sobre os artistas e passaram a 
atuar também no mundo do show business. Já as lo-
cadoras que não fecharam foram transformadas em 
lojas de conveniência ou drogarias. 
O processo do planejamento, portanto, envolve 
um modo de pensar. Um modo de pensar, por sua 
vez, envolve indagações e questionamentos sobre o 
que será feito: como, quando, quanto, para quem, 
por quem, onde será feito e por quê. 
Como afirmou Peter F. Drucker, toda a ativida-
de de planejamento numa empresa ou organização 
deverá resultar de decisões presentes, tomadas com 
base em estudos sobre o impacto delas no futuro. 
Isso deve proporcionar aos planejadores dimensões 
temporais significativas.
As empresas modernas pagam por estudos de cenários futuros 
constantemente. É com base nesses cenários que elas tratam 
da expansão de suas filiais, seus serviços ou suas unidades fa-
bris. Lembremo-nos de que interessa às empresas saberem das 
tendências das gerações mais novas quanto ao casamento, por 
22
exemplo. As possibilidades de uniões mais estáveis têm influên-
cia em determinados tipos de consumo e, sobretudo, no mer-
cado infantil, em curtos e médios prazos, bem como de adoles-
centes num longo prazo. Como sabemos, o desenvolvimento 
de novos produtos e serviços demandam pesquisas, estudos e, 
sobretudo, tempo. Eis uma razão para que os planejamentos 
contemplem perspectivas futuras e tenham flexibilidade.
Para Oliveira, (1992, p 20)
Planejamento pode ser conceituado como um pro-
cesso, considerando aspectos abordados pelas di-
mensões anteriormente apresentadas, desenvolvido 
para o alcance de uma situação desejada de modo a 
ser mais eficiente e efetivo, com a melhor concentra-
ção de esforços e recursos da empresa
Planejamento é:
• Processo sistemático e constante cujos efeitos e consequên-
cias deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
• Não é um ato isolado; é um composto de ações inter-rela-
cionadas e interdependentes que visam objetivos estabelecidos.
23
1.3 Princípios gerais do planejamento
São quatro os principais objetivos do planeja-
mento, senão vejamos:
• Contribuição aos objetivos: o planejamento deve 
visar os objetivos máximos da empresa. No proces-
so de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos 
para alcançá-los em sua totalidade, conseguindo uma 
interligação entre eles.
• O princípio da precedência: trata-se da compreen-
são (e aceitação) de que o planejamento é uma fun-
ção administrativa que vem antes das outras, como 
organização, direção e controle. Embora em termos 
operacionais não seja simples separar e sequenciar as 
funções administrativas, deve-se considerar, de ma-
neira geral, que o planejamento antecede as demais 
atividades uma vez que aparece na ponta do proces-
so com a proposta “do que e como vai ser feito”. 
• O princípio de maior penetração e abrangência: o 
planejamento pode provocar uma série de modifi-
cações nas características e atividades da empresa, 
como mostra a figura 01
24
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetivi-
dade. O planejamento deve procurar maximizar os 
resultados e minimizar as deficiências.
Para melhor compreender esse quarto princí-
pio, recordemos:
Eficiência: 
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas; 
Salvaguardar recursos aplicados; 
Cumprir o dever; 
Reduzir os custos.
25
Eficácia: 
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Efetividade:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos permanentemente;
A efetividade traduz-se na capacidade de a empresa con-
seguir coordenar esforços e energias visando o alcance 
de seus objetivos e a sua manutenção no ambiente;
Já a eficácia da empresa está na razão direta de sua 
capacidade de identificar oportunidades e necessida-
des do ambiente e sua flexibilidade e adaptabilidade, 
visando usufruir dessas oportunidades;
Para Ackoff, apud Oliveira (1992, p 24), o planeja-
mento tem quatro princípios específicos.
1.4 Princípios específicos do planejamento
26
Planejamento Participativo O principal benefício não é o 
seu produto, ou seja, o plano, 
mas o processo envolvido. Nes-
sa perspectiva o papel do res-
ponsável pelo planejamento não 
é somente elaborá-lo, mas facili-
tar o processo de sua elaboração 
pela própria empresa em todas 
as áreas ligadas ao processo. 
Esse processo “chama” à res-
ponsabilidade toda a pirâmide 
organizacional fazendo-a sentir-
-se participante das mudanças 
na empresa.
Planejamento Coordenado Nesse caso todos os aspectos 
envolvidos devem ser projeta-
dos de modo que atuem inter-
dependentemente uma vez que 
nenhuma parte ou aspecto de 
uma empresa pode ser planeja-
do eficientemente se não houver 
sinergia nesse trabalho com as 
demais áreas.
27
Planejamento Integrado Nessa modalidade os diferentes 
escalões da empresa são plane-
jados integradamente. Nas em-
presas voltadas para o mercado 
geralmente os objetivos são de-
finidos “de cima para baixo” e 
os meios para consegui-los, “de 
baixo para cima”. Nas empresas 
cuja função é servir aos seus 
membros, esse fluxo é invertido.
Planejamento Permanente Na prática todo planejamento 
é permanente. Trata-se de uma 
condição exigida pelas turbu-
lências do ambiente. Nenhum 
plano mantém seu valor com o 
passar do tempo. São mantidos 
sim, os princípios e valores da 
empresa ou organização. Suas 
metas, produtos e serviços, no 
entanto, são reciclados confor-
me as mudanças do ambiente.
 É importante recordar: existem três níveis de 
planejamento com definições e alvos diferentes para 
a sua execução. Vejamos:
28
Embora contenham aspectos de “relatividade”, 
as diferenças entre o planejamento estratégico e o 
tático têm as seguintes características:
Observando e recordando as características:
1. O nível estratégico trata do prazo mais longo vez 
Aspectos Planejamento Estratégico Planejamento Tático
Prazo
Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
29
que foca o futuroda empresa ou organização. Consi-
dera um conjunto de planejamentos táticos cuja soma 
deve prever um período maior para a conclusão.
2. Sua amplitude é obviamente maior, pois trata da 
empresa numa visão sistêmica, ou seja, de todos os 
seus aspectos e interesses. Já o nível tático trata de 
determinada parte do todo.
3. O risco embute a amplitude da empresa e maior 
prazo de execução em relação ao nível tático.
4. O nível estratégico está relacionado às atividades 
fins e também dos meios da empresa. Já o nível táti-
co é mais relacionado à atividade meio.
5. A flexibilidade do nível estratégico é supostamen-
te menor, vez que trata das diretrizes futuras da em-
presa e, portanto, de sua posição nos ambientes. É 
preciso lembrar, todavia, que SEMPRE há a possibi-
lidade de mudanças e alterações de rumo de acordo 
com fatores do ambiente externo e que são alheios à 
vontade das empresas e organizações. 
Diferenças entre o nível tático e o nível operacional:
30
Fundamentalmente, a diferença entre os níveis 
tático e operacional é que o segundo faz acontecer, 
põe a mão na massa. Claro, trata-se de uma figura 
de linguagem, uma vez que todos os profissionais 
estarão supostamente comprometidos com o desen-
volvimento do plano. 
Tomando como exemplo uma diretriz estraté-
gica que trata do desenvolvimento de pessoas ou da 
redução de custos na produção, teremos os profis-
sionais do nível médio (tático) discutindo, analisan-
do e planejando as ações decorrentes das diretrizes 
(do nível estratégico) para implementar cada uma 
das ações definidas, sempre ouvindo a base da pirâ-
mide. Caberão ao pessoal operacional a colaboração 
e o desenvolvimento dessas ações.
Resumo sobre os níveis do planejamento:
Relatividade
Não existe uma linha divisória perfeita a partir 
da qual o gestor possa fazer a distinção nítida entre 
as três modalidades de planejamento. Os três tipos 
Estratégico: Visão institucional, sistêmica, de longo prazo. O 
quê/ por quê/ em quanto tempo
Tático: Visão sistêmica e ação compartimentada. Como/quando
Operacional: Visão operacional. Quem
31
coexistem e devem ser operados continuamente. 
1.5. Objetivos do Planejamento
Para melhor compreender a formulação dos 
objetivos em qualquer tipo de planejamento é pre-
ciso entender a questão do valor. O planejador deve 
buscar entender as necessidades do cliente/mercado 
para melhor direcionar seus objetivos e, portanto, o 
seu projeto de um novo negócio. 
Para isso, é necessário entender o valor que está 
atrelado àquele bem ou serviço a ser produzido.
O insumo chave para a compreensão e criação 
do Valor (recordando que em marketing, o valor de 
um produto é a expectativa do consumidor quanto 
aos seus benefícios em relação à quantia real paga 
pelo produto.) é a análise das necessidades do cliente 
e a atratividade relativa aos diferentes segmentos de 
clientes/consumidores: Quem compra? O que com-
pra? Por que compra? Onde compra?
Definindo proposição de preço/valor:
Custo
Conveniência
Comunicações
Necessidades e desejos do consumidor
Benefícios do produto/serviço 
São essas as características básicas a serem ana-
lisadas para que se possa iniciar o estudo ou o plane-
32
jamento, visando projeto para determinado produto 
ou serviço. É a partir da identificação do valor de 
determinado produto ou serviço que se pode definir 
um novo projeto.
Os Objetivos
O trabalho da elaboração do planejamento é 
iniciado pela definição de objetivos que se preten-
de atingir. Pode ser definido como o resultado que 
se espera alcançar naquele projeto. Logo, objetivo é 
considerado um evento ao qual se atribui valor.
Para Woiler e Mathias, (1996, p 24) os objetivos 
podem ser retentivos ou aquisitivos. 
Objetivos retentivos: quando dizem respeito à 
manutenção de algo que a empresa já possui, como 
manter a participação no mercado de um determi-
nado produto.
Objetivos aquisitivos: quando a empresa os define 
para ganhar algo que ainda não tem como, por exem-
plo, lançar no mercado um novo produto ou serviço.
Outro aspecto importante na formulação dos 
objetivos é a sinergia. 
Como exemplo de uma ação sinérgica positi-
va de uma empresa, tome-se o caso de uma rede de 
supermercados que resolve implantar em seus esta-
33
belecimentos uma rede de restaurantes por quilo. A 
análise sinérgica inicial da empresa de supermerca-
dos está baseada em seu poder de compra de pro-
dutos alimentícios e nas possibilidades de utilização 
desse material de transformação (o gênero alimentí-
cio in natura sendo transformado em comida). Mes-
mo que não tenha experiência na operação e gestão 
de restaurantes, a empresa já tem um gatilho inicial 
favorável alicerçado no seu poder de compra e, por-
tanto, de uma matéria-prima (o gênero alimentício/
material de transformação) a preço bastante compe-
titivo. Somam-se a esse fator sinérgico seus pontos 
de venda já conhecidos, com boa localização e com 
demanda natural em dias úteis e finais de semana 
praticamente vinte e quatro horas por dia.
Como se vê, nesse caso, tem-se a interação de 
dois ou mais elementos em um sistema capaz de 
gerar um resultado mais que proporcional à soma 
dos elementos (os gêneros alimentícios por preços 
competitivos e os pontos de venda bem localizados 
e conhecidos) considerados.
Já a sinergia negativa dá-se na outra mão de di-
reção. Tome-se como exemplo uma empresa que é 
especializada em produtos eletroeletrônicos e que 
resolve, numa mesma planta fabril, entrar no ramo 
de à base de látex como os preservativos, por exem-
plo. São dois os fatores que não combinam. Primeiro 
pela especialidade e tempo de experiência em deter-
34
minado ramo e a escolha de outro produto estranho 
ao seu sistema fabril. 
Vale observar que esses são exemplos gene-
ralizados sobre o tema. Do ponto de vista merca-
dológico uma empresa de marca definitivamente 
consolidada em qualidade de seus produtos pode 
eventualmente arriscar-se num outro ramo/produto 
estranho ao seu portfólio. 
Imaginemos uma marca como a Nestlé, reco-
nhecidamente confiável no ramo de derivados de lei-
te e vitaminados, e com fidelidade de consumo pas-
sada por gerações. Com base na confiabilidade que 
seus consumidores têm em sua marca, se ela optasse 
por produzir preservativos, poderia fazê-lo com a 
fabricação terceirizada e usando de sua marca. Seria 
uma simples diversificação do portfólio avançando 
para um ramo da preservação da saúde e com algu-
ma ligação à sua oferta conhecida, que é a de pro-
dutos saudáveis, uma vez que não vendem bebidas 
alcóolicas ou refrigerantes com excesso de açúcar.
35
A especificação dos objetivos: Especificar e 
deixar claros os objetivos são de grande importân-
cia para o planejamento. Quando os objetivos são 
traduzidos numa forma de desempenho (valores em 
dinheiro, unidades produzidas/vendidas) fica muito 
mais fácil medir os resultados do que foi planejado. 
Hampton, (1992, p 162) afirma que as metas e 
os objetivos, mais do que simples desejos ou inten-
ções, devem passar pelos seguintes testes:
1. São específicos?
2. São realistas?
3. O seu atingimento pode ser verificado?
4. Especificam exatamente quando vão ser atingidas?
5. Incluem alvos intermediários específicos, necessá-
rios ao atingimento dos objetivos os quais também 
se pode medir?
Quanto mais específicos, claros e realistas fo-
rem os objetivos, mais fácil será medi-los e, portan-
to, verificar se o andamento de seu projeto está de 
acordo com o planejado.
Num novo negócio independente, isolado, ou 
36
numa grande empresa, o planejamento do projeto 
e seus objetivos devem estar em consonância com 
os diferentes setores do negócio/empresa. Quanto 
mais harmônicos forem os objetivos, mais fácil será 
interação entre os setores (departamentos, direto-
rias, gerências, etc.).
Na elaboração do planejamento estratégico é 
fundamental que sejam definidos o Valor, a Visão e 
a Missão da empresa. Para entender melhor:
• Valor: definido pela cultura da empresa;
• Visão: orientação da empresaquanto aos seus rumos;
• Missão: é a razão de ser da empresa. 
Para Kotler, 2001, a missão da empresa deve 
ser definida em termos amplos, tal como satisfazer 
alguma necessidade do ambiente externo, e não ser 
colocada em termos de oferecer algum produto.
Para Oliveira, 1991:
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto 
procura-se determinar qual o “negócio” da empresa, 
por que ela existe, ou ainda em que tipos de ativida-
des a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui 
procura-se responder à pergunta básica: “Onde se 
quer chegar com a empresa?” 
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema 
de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atu-
37
ação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
A missão de uma empresa pode ser traduzida 
em áreas específicas de atuação e empenho que iden-
tifiquem seus propósitos. Oliveira, p.99, 1991, cita a 
missão da BIC, à época: “Produzir e comercializar 
produtos descartáveis”. Essa definição ampla permi-
tiu à empresa, de acordo com o autor, entrar em linhas 
de produtos distintos, tais como: canetas, isqueiros e 
até calcinhas, sempre com alto grau de sucesso.
1.6. Os Ambientes da Empresa
No texto foi abordado o ambiente da empre-
sa. Para melhor compreensão, recordemos o que é 
o ambiente.
O mundo dos negócios convive com dois am-
bientes: o Ambiente externo e o Ambiente interno. 
Ambiente Externo: Trata dos elementos da 
vida em sociedade, ou seja, demografia, economia, 
cenário sociopolítico e cenário tecnológico. 
Esses elementos formam variáveis nem sempre 
controláveis e, às vezes, até mesmo imprevisíveis pe-
las empresas. Uma decisão governamental que favo-
rece, por exemplo, a Argentina, como tem ocorrido 
na última década, dificulta o mercado para algumas 
empresas, mas não é uma decisão sobre a qual elas 
38
podem influenciar diretamente. O aumento da infla-
ção, que pode diminuir o consumo e/ou encarecer 
as matérias-primas dos produtos também foge ao 
controle das empresas e organizações. Nos dois ca-
sos, a forma de as empresas buscarem interveniência 
nesses processos dá-se pela ação política no legis-
lativo. O que é uma demanda longa e nem sempre 
certa. Avanços na tecnologia também não estão sob 
o controle das empresas e elas têm que se adaptar às 
inovações, ou não sobrevivem.
Ambiente Interno: Esse é um ambiente sobre o 
qual a empresa tem controle. É composto pelos seus 
elementos internos, a saber: 
Recursos tangíveis (materiais, matéria prima, 
instalações e pessoas).
Recursos intangíveis (marcas, patentes, confian-
ça e fidelidade do cliente).
39
O ambiente interno deve passar pela análise 
dos Fatores Críticos do Sucesso (FCS) que analisa as 
atividades-chave do negócio e as especificidades do 
setor. A análise PFOA (SWOT) é outra importante 
ferramenta, vez que vai analisar a Potencialidade, as 
Forças, Fraquezas e Oportunidades que a empresa 
e/ou seus produtos têm no mercado.
1.7. A análise SWOT ou PFOA
Conhecida internacionalmente, a análise 
SWOT é uma ferramenta que visa analisar diferentes 
aspectos que envolvem os ambientes das empresas 
na perspectiva de traçar rumos para o seu futuro ou 
simplesmente para prospectar possibilidades de um 
novo projeto. 
O significado de SWOT, vale recordar, é a jun-
ção das palavras em inglês, Forças (Strengths), Fra-
quezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni-
ties) e Ameaças (Threats).
As potencialidades e fraquezas estão relaciona-
das com o Ambiente Interno das empresas, ou seja, 
as variáveis internas de seus produtos e serviços.
40
Já as oportunidades e ameaças dizem respeito 
ao Ambiente Externo e, portanto, são variáveis so-
bre as quais as empresas não têm controle.
Para um estudo de novos projetos, essa análise é 
fundamental vez que, através dela, podemos ter uma 
visão maior das variáveis do mercado que envolvem 
os produtos e/ou serviços alvos de nosso propósito.
1.8. Definição e Tipos de Projetos
Como já vimos, projeto deve ser entendido 
como um conjunto de informações internas e ex-
ternas da empresa, produtos e/ou serviços que são 
coletadas visando a análise para uma decisão sobre 
determinado investimento.
O projeto não deve ser confundido com as in-
41
formações. Para Woiler e Mathias, (1996, p 27) o pro-
jeto não se confunde com as informações, pois ele é 
entendido como sendo um modelo que, incorporan-
do informações qualitativas e quantitativas, procura 
simular a decisão de investir e suas implicações.
Projetos são elaborados para os diferentes seto-
res da economia e para os mais variados temas. Den-
tro das empresas e organizações existem várias possi-
bilidades de projetos que podemos assim classificar:
Classificação de projetos no universo das empre-
sas e organizações:
• Implantação
• Expansão e/ou ampliação
• Inovação
• Modernização
• Diversificação
• Relocalização
Para uma classificação em função do uso e ob-
jetivos que ele terá para a empresa do ponto de vista 
do processo decisório e até a sua implantação, ou 
não, temos:
• Viabilidade
• Financiamento
• Final (implementação)
42
Para qualquer das modalidades de projeto que 
a empresa pretende desenvolver, o estudo de viabili-
dade é fundamental. 
1.9. Projeto de viabilidade
Trata-se de um projeto de estudo e análise, vi-
sando verificar a viabilidade da proposta ou ideia no 
nível interno da empresa.
Não basta a ideia ou a proposta para o início do 
estudo de viabilidade. Também para esse projeto há 
que se ter o aval dos setores de decisão da empresa vis-
to que o trabalho demanda tempo e recursos diversos.
O projeto de viabilidade toma tempo, envolve 
pessoas de diferentes áreas, demanda custo e não 
raro, serviços de terceiros. É um investimento.
Desde a ideia inicial é possível que a empresa 
desenvolva mais de um estudo de viabilidade a de-
pender do grau de comprometimento que possa ge-
rar a ação objeto do estudo. 
Os dados, observações e tendências contidas 
num estudo de viabilidade são de grande impor-
tância para a decisão do conselho administrativo de 
uma empresa. 
As informações devem ser claras e conter todas 
as fontes de onde os pesquisadores colheram os dados. 
Da mesma forma, deve estar disponível toda a memó-
ria de cálculo que levou aos resultados apresentados.
43
A redação deve ser clara, sucinta e objetiva. A ar-
gumentação que indica a viabilidade ou não do negócio 
pretendido deve ser facilmente compreensível aos ato-
res de decisão na empresa.
Um estudo dessa natureza deve conter, minima-
mente, a seguinte estrutura/etapas:
1. Análise dos seguintes aspectos:
a. Econômicos
b. Técnicos
c. Financeiros
d. Administrativos
e. Jurídicos e legais
f. Meio ambiente
g. Contábeis
1.10. Projeto de financiamento
Esse é um documento que visa atender às exi-
gências de órgãos financiadores, como bancos ou 
departamentos de Estado (ministérios ou secretarias 
de governo). 
Em geral, os órgãos têm o seu padrão de projeto e 
que estão disponíveis nos sites para aqueles que preen-
chem os requisitos básicos para pleitear aquele recurso.
Nessa perspectiva, além dos dados jurídicos e 
44
fiscais da empresa, as instituições pedem descrição 
do planejamento estratégico, do perfil dos sócios ou 
membros de seu conselho e todas as certidões legais 
que comprovem ser a empresa uma pessoa jurídica 
idônea e apta a tomar aquele empréstimo.
Não se trata de um projeto que atende apenas 
as grandes empresas ou somente voltado para ati-
vidades lucrativas. Também as instituições que não 
visam lucro, ou de caráter filantrópico, devem apre-
sentar suas justificativas e seus planos, para a aplica-
ção dos recursos solicitados. 
1.11. Projeto final ou de implementação
O projeto final é constituído por um conjunto 
de informações nas quais a maioria dos parâmetros 
críticos para implantá-lo já está definida.
Também nessa perspectiva o projeto é mais do 
que um simples orçamento. Trata-se de um docu-
mento auxiliar de grande valia no acompanhamento 
da implantação do projeto. 
Dele constam as especificações,marcas reco-
mendadas, ações a serem desenvolvidas, pessoal a 
ser contratado, treinamento, etc. 
1.12. O projeto e seu papel nas decisões
A rigor, o projeto é parte do processo decisório.
45
Uma boa ideia só pode ganhar um processo 
de maturação com relação ao investimento defini-
tivo quando a empresa tem um estudo que aponta 
para ela as vantagens, desvantagens, riscos e cenários 
futuros. Sem isso é temerária uma decisão, sobretu-
do quando se trata de grandes investimentos. E por 
grandes investimentos podemos entender valores 
proporcionais ao capital da empresa que vai implan-
tar o novo projeto. Se vinte milhões de reais é algum 
risco para uma determinada empresa ou organiza-
ção, um milhão pode ser ainda maior para uma pe-
quena empresa familiar que inicia seus passos. 
Um projeto pode ser rejeitado ou adiado em qual-
quer fase da análise da viabilidade. Porém, à medida que 
avançar a sua implementação, essa possibilidade vai fi-
cando mais difícil. Certamente, é possível que se che-
gue a um nível de investimentos (capital, equipamentos, 
pessoas, serviços) no qual não se pode mais voltar. É o 
que se chama de ponto de não retorno.
A partir desse ponto, o de não retorno, os cus-
tos ligados à desistência do negócio são maiores do 
que aqueles já investidos, e que implicam na implan-
tação do negócio. Nesses casos, o risco da desistên-
cia é maior do que o do restante do investimento 
para operar o novo negócio, mesmo que as condi-
ções tenham mudado. 
46
1.13 A elaboração do projeto
Os gastos com a elaboração do projeto não estão entre 
os itens mais dispendiosos do negócio a ser empreendido.
Observemos que, por projeto, deve-se enten-
der a fase de estudos preliminares e que vão levantar 
47
todos os demais custos. Assim, por exemplo, a am-
pliação de uma área fabril, vai ter previsto em seu 
estudo/projeto os custos dos eventuais projetos de 
arquitetura e/ou engenharia, bem como outros ser-
viços que demandem outros estudos técnicos (equi-
pamentos e outras instalações) para a efetiva implan-
tação daquilo que se pretende.
Enquanto os estudos de viabilidade chegam a 
alcançar entre 0,5% e 1,5% do valor total dos inves-
timentos pretendidos, outros estudos, como os de 
arquitetura e engenharia, podem variar entre 8% e 
12%, a depender do tipo de obra. 
O mesmo ocorre na área de serviços. O estu-
do para o lançamento de um novo produto no mer-
cado, uma ação mercadológica que trata apenas da 
divulgação do produto para o seu lançamento pode 
custar muito pouco em relação a todos os demais 
serviços a serem contratados. Elaborados pela em-
presa ou por assessores/consultores contratados, o 
estudo pode ficar bem aquém dos investimentos ne-
cessários aos objetivos.
Nesse caso específico, podem constar serviços 
como os de uma agência de publicidade e todas as 
demais peças que a ação demandar numa campanha, 
podendo incluir:
48
• Criação de teaser e peças publicitárias
• Elaboração de filmes publicitários
• Serviços de assessoria de imprensa
• Veiculação de filmes e spots
• Cerimônia de lançamento
• Promoções nos PDV
• Veiculação de anúncios em diferentes mídias
Os exemplos relacionados têm alto custo no 
universo da propaganda e, obviamente, serão execu-
tados dentro de orçamento compatível com o pro-
duto e/ou serviço que estará sendo lançado.
O fato é que a definição das ações que supos-
tamente demanda aquele produto ou serviço para 
o seu lançamento começa a ser elaborada no pro-
jeto de viabilidade. Nesse exemplo, o levantamento 
de custos e sua estimativa fazem parte do projeto 
preliminar. Assim, quando chegar para a apreciação 
dos decisores, todas as informações - com os custos 
muito próximos da realidade - poderão ser analisa-
das com relativa facilidade.
Claro, como veremos mais à frente, a clareza e 
objetividade da redação de um projeto são funda-
mentais para a compreensão de quem deve decidir 
por aquilo que está ali contido. 
É preciso considerar que um projeto que trata 
da viabilidade de um negócio/produto/serviço é ali-
49
cerçado em projeções. E toda a projeção contém in-
certezas que são inerentes aos processos de inferên-
cia ou informação parcial. Por mais que se levantem 
dados históricos, projeções de cenários, orçamentos 
e toda uma coleta de dados que demanda tempo e 
recursos financeiros, o que se terá em mãos é um 
cenário projetado muito próximo do que poderá ser 
real. Sempre dependendo de variáveis internas e ex-
ternas que possam ocorrer no tempo existente entre 
o estudo e a efetiva implantação do projeto.
O tempo é um fator primordial nessa questão. 
A depender de quanto tempo se dá entre a conclusão 
do projeto, da decisão por ir em frente e da efetiva 
implantação dele, muitas variáveis podem ter acon-
tecido e tudo pode ter mudado. Inclusive os custos 
ou a demanda de consumidores/usuários/clientes.
No Brasil, os projetos de infraestrutura feitos 
pelos governos, nos diferentes níveis, sofrem com 
tais variáveis.
50
Com a rapidez dos avanços tecnológicos no sé-
culo 21, o tempo faz muita diferença. Equipamentos 
previstos para determinados projetos podem ganhar 
obsolescência em pouco tempo. Uma impressora 
para um parque gráfico pode ficar totalmente ultra-
passada em produtividade e custos em pouco mais 
de um ano. Assim, se uma empresa já utiliza aquela 
tecnologia, pode utilizar por algum tempo maior o 
equipamento até substituí-lo por outro. No entanto, 
para um projeto novo, é melhor que se inicie com 
uma tecnologia mais nova. Portanto, um lapso de 
tempo muito grande entre o projeto e sua efetiva 
implantação pode implicar grandes diferenças orça-
mentárias e tecnológicas.
Neste capítulo vimos:
• O projeto foi desde sempre uma necessidade do ho-
mem, mesmo que nos tempos em que isso não era tão 
claro àqueles que os elaboravam e através dele prepa-
ravam as grandes obras ou grandes eventos.
• O projeto é parte de um conceito maior, que é o 
planejamento.
• O planejamento por sua vez pode se dar em três 
níveis: o Estratégico, o Tático e o Operacional.
• Para a elaboração do planejamento em suas dife-
rentes etapas, as empresas devem levar em conta os 
seus ambientes.
• Os ambientes da empresa são o Ambiente Exter-
51
no e o Ambiente Interno. O Externo diz respeito 
às variáveis às quais as empresas não conseguem 
controlar, como a economia, a demografia, cenários 
políticos e tecnológicos. O Interno diz respeito aos 
recursos tangíveis e intangíveis da empresa, como 
máquinas, equipamentos, pessoas, marcas, etc. 
• A análise PFOA, ou SWOT, que analisa as poten-
cialidades, oportunidades, fraquezas e ameaças à em-
presa ou do produto e serviço objeto do estudo.
• Os tipos de projetos e a importância do estudo de via-
bilidade para qualquer tipo de negócio a ser implantado.
• Entendemos que um projeto é alicerçado em pro-
jeções e orçamentos e, portanto, sujeito a margens 
de incerteza. E que quanto maior for o lapso de tem-
po entre o estudo/projeto e sua implantação, maior 
pode ser a diferença entre os dados apresentados e 
uma nova realidade, sempre a partir de variáveis ex-
ternas, com maior peso, e de outras internas.
52
53
Exercícios
1. Como você define Projeto?
2. Quais os tipos de planejamento e 
suas características?
3. O que são os Ambientes Exter-
nos e Internos da Empresa?
4. Qual a importância da ferramen-
ta da Análise SWOT ou PFOA?
5. Por que o projeto/estudo de via-
bilidade é importante para o pro-
cesso decisório nas empresas?
Unidade 02
A COMPOSIÇÃO DAS 
FASES DO PROJETO 
2.1 Colhendo Informações
Como já vimos, projeto é entendido como um 
conjunto de informações, que são processadas com 
o objetivo de simular uma proposta de investimento 
estudando a sua viabilidade.
As informações, obviamente, vão depender das 
características do projeto. Os diferentes aspectos das 
informações a serem levantados devem ser analisa-
dos separadamente de modo parcial e depois ser adi-
cionado aos demais de acordo com o cronograma.
Woiler e Mathias, 1996, pág. 34, entendemque 
“a análise em geral é realizada sequencialmente, de 
modo interativo e em grau crescente de complexida-
de para cada aspecto, até que seja atingido o grau de 
sofisticação adequado”. 
A coleta dos dados para as informações deve 
ser cercada de cuidados quanto a sua veracidade. 
56
Para saber sobre um determinado produto, áreas de 
serviços ou do desempenho do conjunto de empre-
sas de uma área ou de uma única e específica empre-
sa, não basta, certamente, uma pesquisa num sistema 
de busca na Internet. É preciso muito mais.
Associações, sindicatos, publicações específicas 
de determinados ramos de atividade, tribunais de 
Justiça (quando for o caso) e a imprensa, em geral, 
sempre servem de balizador sobre um determinado 
assunto sobre o qual buscamos informações. 
Tome-se como exemplo uma empresa indus-
trial de alimentos que pretende colocar no merca-
do um novo produto enlatado. E esse produto é um 
prato pronto, típico mexicano, de feijão com carne. 
Possivelmente, as informações vão abranger 
desde o comportamento do consumidor (como é o 
consumidor da comida enlatada? E haverá consumi-
dores para a comida mexicana?) até o mercado con-
corrente nessa área, preços, sabores, etc.
Numa outra vertente, técnicos vão estudar as 
necessidades do maquinário, equipamento e pessoas 
existentes para a produção do objeto do novo projeto.
Certamente, as áreas de distribuição, marketing 
e vendas darão a sua contribuição com dados histó-
ricos de outros produtos da empresa.
Como visto, um estudo sobre os hábitos de 
consumo de enlatados seria fundamental para for-
necer insumos aos estudos do projeto.
57
2.2. Estruturando o projeto
Para se estruturar um projeto, vários aspectos 
devem ser analisados. Vejamos alguns.
a. MERCADO: 
Qualquer que seja a proposta a ser estudada no 
projeto, uma análise do mercado do objeto a ser es-
tudado é necessária. Por mercado entendem-se to-
dos os aspectos que envolvem a comercialização do 
produto ou serviço, tais como:
• Mercado específico do produto ou serviço
• Tendências e cenários desse mercado
• Concorrência
• Volume demandado
• Preços de custo e venda
• Canais de distribuição
• Logística
• Descontos
• Prazos
• Estimativa dos custos para lançamento do 
produto/serviço 
b. PRODUÇÃO:
Como já vimos, a produção é um tema sem o 
qual os demais pouco valerão para a decisão sobre 
um projeto. Em se tratando do universo de serviços, 
a preocupação também tem sentido uma vez que é 
58
preciso ter um ponto de partida para a prestação dos 
serviços e que pode ser desde um consultório den-
tário ou uma clínica veterinária até um sistema de 
atendimento telefônico ou por chat. Na área fabril 
produção é o chão de tudo.
De novo, como já visto: 
• Instalações, maquinários, energia, questões 
hidráulicas, espaço e pessoas devem ser analisados 
pelos profissionais do setor de produção. 
• Produção e Mercado têm que “conversar”. 
E convergir: 
• Qual é a estimativa de consumo? 
• Quantas unidades dia/mês/ano pretende-se vender?
Certamente, tais questões ajudam a definir as 
novas configurações da planta fabril. Ou dos servi-
ços a serem oferecidos. 
Finalmente: quanto vai custar esse investimento?
c. FINANCEIRO:
A análise financeira reúne todos os dados e es-
timativas feitos pelos analistas dos demais aspectos.
Essa análise vai permitir que a empresa tome 
decisões sobre aportar capital próprio para o novo 
investimento ou tomar no mercado através de em-
préstimos, emissão de papéis ou os recursos que en-
tenderem possíveis.
Qualquer que seja a fonte do capital, um crono-
grama de desembolso é necessário. Esse cronograma 
59
vai definir quanto e quando se vai investir em cada 
uma das etapas do empreendimento.
Observação: O próprio projeto necessita de 
um cronograma de desembolso para a coleta de in-
formações, análises, etc. 
Quando se trata de uma empresa já em operação 
e que inicia um novo projeto, a depender do seu tama-
nho e do investimento em relação ao seu patrimônio, 
as áreas de finanças utilizam uma análise retrospectiva 
e prospectiva sobre as projeções constantes do proje-
to. Essas análises envolvem itens como:
• Nível de endividamento
• Índices de liquidez
• Evolução do capital e patrimônio
• Capacidade de fazer frente a novos compromissos
Exposição da intimidade ta virando algo tão na-
tural que vocês nem se dão conta do quanto 
d. ADMINISTRATIVOS
Os aspectos administrativos têm que necessa-
riamente fazer parte do projeto. É nesse aspecto que 
se vai estimar a estrutura necessária para o novo ne-
gócio. E a partir da estrutura proposta os custos se-
rão estimados para compor o total do projeto. Nesse 
item são considerados:
• Projetos relativos à construção/amplia-
60
ção/reforma
• Aquisição de máquinas e equipamentos
• Contratação de pessoal
• Treinamento de pessoal
Esses custos, como os demais, serão amortiza-
dos na operação do empreendimento.
e. MARKETING
O novo produto ou serviço deverá demandar 
ações mercadológicas visando a sua entrada no mer-
cado. O planejamento dessas ações deve constar do 
projeto para que seus custos e a dimensão de sua 
proposta sejam compreendidos por aqueles que te-
rão que decidir. Esse plano de marketing terá que 
contemplar minimamente ações como:
• Definição da distribuição
• Campanha de lançamento
• Promoções em pontos de vendas
• Penetração de mercado
• Pesquisas de aceitação
• Análise do BCG
Como já visto nos aspectos de mercado, um 
produto fabril demandará logística para a sua dis-
tribuição. Esse tema, a logística, não estará na área 
de marketing. A definição da distribuição que cons-
ta das ações da área de marketing, dizem respeito 
à decisão pelos melhores pontos de venda para o 
61
produto objeto do projeto. Como ele chegará a esses 
pontos é uma questão para a logística. 
Na área de serviços, a abordagem do marke-
ting terá, certamente, outro enfoque, mas que, fun-
damentalmente, visará o posicionamento do serviço 
no mercado.
f. MEIO AMBIENTE E SAÚDE
A depender dos produtos e serviços que este-
jam sendo propostos, a adequação às exigências das 
agências ambientais e de saúde dos governos é de 
vital importância. 
Tais adequações podem estar ligadas ao proces-
so de produção ou ao uso do próprio produto.
Do ponto de vista da produção, as plantas fa-
bris têm regras claras das agências governamentais 
da saúde e do meio ambiente sobre prédios, equi-
pamentos, proteção ao operário e ao ambiente no 
entorno da fábrica.
Do ponto de vista do uso do produto, as licen-
ças devem estar absolutamente claras com relação a 
eventuais danos que o seu uso ou sua manipulação 
possam causar ao consumidor.
Produtos para uso doméstico, automotivo, tra-
tamento fitossanitário de plantas, construção civil e 
veterinário devem conter instruções de uso e adver-
tências claras sobre possíveis danos à saúde humana, 
animal ou ao meio ambiente. 
62
Quando o produto oferecer tais tipos de risco é 
fundamental que as explicações sejam claras no sen-
tido de oferecer segurança ao consumidor.
Os custos de marketing e relações públicas para 
desfazer um evento negativo relacionado ao produto 
ou serviço de uma determinada empresa podem ser 
absolutamente incalculáveis. E de difícil retorno.
Nesse item a estimativa de custos relativos a 
projetos específicos sobre meio ambiente e saúde 
devem estar previstos.
g. JURÍDICOS E LEGAIS
Os profissionais que elaboram um projeto de-
vem pensar nos aspectos jurídicos e legais que en-
volvem o produto ou serviço objeto do estudo.
Todos os tipos de licenças, como as do item an-
terior (saúde, meio ambiente), e outras de aspectos 
legais devem ser levantados.
Isso inclui desde os direitos de marcas e paten-
tes para o novo Brand, seja ele de um produto ou de 
serviço, até embalagens ou locais para espetáculos.
As produtoras de filmes, por exemplo, têm que 
conseguir com relativa antecipação a autorização 
para locações e montagem de set em espaços públi-
cos. Algumas cidades cobram para dar essa autoriza-
ção. Outras nãocobram pelo espaço, mas o fazem 
pela organização do trânsito no local.
Da mesma forma, é preciso saber com antece-
63
dência sobre aspectos legais e seus custos com re-
lação à organização de espetáculos que demandam 
grandes multidões. 
Um conjunto de licenças e compromissos 
é exigido pela autoridade municipal ou estadual 
aos organizadores.
Na área de serviços, os mais simples, e que não 
raro são inobservados, vão desde o transporte de es-
tudantes – sendo o de crianças o mais exigente - até 
salões de cabeleireiros, restaurantes, clínicas e con-
sultórios, hotéis e espaços para espetáculos. Todos 
esses serviços têm legislações específicas.
Como visto no exemplo, a especificação de ma-
terial efetivamente adequado e o cumprimento das 
normas regulamentadas pela lei são fundamentais nos 
projetos. De qualquer dimensão e em qualquer nível.
O custo para retomar o mercado depois de um 
choque sobre a marca de um produto ou serviço 
pode ser irreversível. No caso da boate Kiss, os pre-
64
juízos financeiros e morais, somados às penas que 
serão aplicadas aos réus ao final de todo o processo, 
simplesmente colocaram fora do mercado aqueles 
empresários e os músicos daquela noite fatídica.
65
2.3. Análise do mercado
A análise do mercado é o aspecto mais impor-
tante para um projeto. 
É com esse estudo que se podem obter elementos 
que ajudam e até determinam a decisão sobre um projeto.
2.3.1. Demanda e oferta 
Trata-se de conseguir a informação sobre o 
confronto entre o que o consumidor procura e o 
que o mercado lhe oferece. O resultado dessa análise 
fornecerá insumos para que se dimensione a escala 
do projeto.
• Entendendo a demanda: a lei da demanda dá-
-se da seguinte forma, de acordo com Woiler e Ma-
thias, p.42, 1996: “No mercado, a quantidade de um 
bem que os consumidores desejam e podem com-
prar, em dado intervalo de tempo, tende a variar in-
versamente com o preço do bem, quando as demais 
condições permanecem constantes”.
A quantidade de demanda da qual trata os au-
tores diz respeito à chamada demanda efetiva, en-
tendida como a quantidade de um bem que os con-
sumidores desejam e podem comprar a determina-
do preço. A demanda efetiva pode ser diferente da 
quantidade que os consumidores desejam e precisam 
66
adquirir a determinado preço.
Diversos fatores, como o preço dos bens subs-
titutos ou complementares, as despesas e o endivida-
mento das famílias, o nível de riqueza (renda per capi-
ta), os investimentos em propaganda e outros fatores 
de ordem externa influenciam na demanda efetiva. 
Demanda é a quantidade de produtos ou serviços que 
os consumidores estão dispostos a comprar.
• Entendo a oferta: Oferta é a quantidade de um 
produto ou serviço disponível para compra. Quando 
a demanda é maior do que a oferta, os preços dos 
produtos tendem a subir, já que os consumidores se 
dispõem a pagar mais para obter um determinado 
item. Por outro lado, quando a oferta é maior do que 
a demanda, os preços tendem a cair. 
Como na demanda, outros fatores, além do pre-
ço, podem influir na oferta:
• Falta ou excesso de matéria-prima
• Falta de mão de obra
• Falta de energia ou água (questão climática 
ambiental)
• Desenvolvimento tecnológico
• Taxas, impostos, subsídios, etc.
• Geografia: a definição das regiões geográficas 
onde serão comercializados o produto ou serviço ob-
jeto do projeto é de importância basilar para a cons-
trução do conjunto de informações.
• Preço: a formação do preço dos produtos e 
67
serviços é aspecto vital em toda a análise do mercado. 
O preço acaba por ajudar substancialmente na defini-
ção do público-alvo.
2.3.2 – Elasticidade
Chama-se de elasticidade o tamanho do impac-
to que a alteração em uma variável, como o preço, 
exerce sobre outra variável, nesse caso a demanda.
Uma variável elástica responde bastante às pe-
quenas mudanças de outras variáveis. Do mesmo 
modo, uma variável "inelástica" não responde a mu-
danças em outras variáveis. 
Elasticidade é, portanto, a alteração percentual 
de uma variável, dada a alteração percentual em outra. 
É sinônimo de sensibilidade, resposta, reação de uma 
variável, em face de mudanças em outras variáveis.
• Entendendo a elasticidade: 
Na demanda elástica as variações na quantida-
de demandada serão mais do que proporcionais às 
variações nos preços. Isto quer dizer que se o preço 
subir, a receita total cai. E vice-versa. 
68
Na demanda inelástica, as variações na quanti-
dade demandada serão menos do que proporcionais 
às variações nos preços. Dessa forma, por exemplo, 
um aumento de preços produziria um aumento na 
receita e vice-versa. 
• Determinantes na elasticidade
Um fator determinante na elasticidade é a im-
portância dos bens substitutos ou complementares 
ao bem objeto de um determinado estudo. O exem-
plo comumente citado é o sal. Sua demanda é ine-
lástica porque ele não apresenta substitutos. Ainda 
que empresas lancem no mercado sais temperados 
ou sais provenientes de outros países com caracte-
rísticas diferenciadas, as versões comuns têm uma 
demanda garantida, sem substitutos.
A elasticidade depende também do fato de um 
bem ser de primeira necessidade ou supérfluo. As-
sim, ao tempo em que a procura por serviços mé-
dicos se configura uma necessidade, a procura por 
espetáculos musicais ou viagens de navios pela cos-
ta brasileira são considerados luxo. Como resultado 
tem-se que a relação da demanda por médicos não 
decresce com variações nos preços das consultas, 
enquanto a demanda por espetáculos ou viagens de 
navios tende a diminuir diante do aumento de pre-
ços nos ingressos ou pacotes de viagem.
Woiler e Mathias (p. 52, 1996) apresentam os 
fósforos de segurança como exemplo de produtos 
69
que têm diversos substitutos (acendedores nos fo-
gões, acendedores à pilha, isqueiros, etc.) e mantêm-
-se na demanda inelástica porque seu preço é peque-
no e, portanto, o peso dessa despesa é muito peque-
no no orçamento das pessoas. Os autores abordam, 
ainda, as construções residenciais: “... a moradia é 
uma necessidade, mas, como seu peso é grande nos 
orçamentos familiares, uma variação nos preços da 
construção tem grande impacto na demanda”.
• Demanda por expansão: trata-se da aquisição, pelo 
consumidor, de produtos os quais ele ainda não possui. 
• Demanda por reposição: é a aquisição de pro-
dutos para a reposição daqueles que se desgastaram 
ou ficaram obsoletos.
2.3.3. O ciclo de vida do produto
Na elaboração de um projeto é importante ter a 
lembrança do ciclo de vida do produto. Conhecer o 
movimento e o padrão desse ciclo é de grande utili-
dade para a projeção da demanda de um produto ou 
70
de um serviço.
O tempo de duração desse ciclo varia de um 
produto para o outro e em cada um de seus estágios. 
Antes mesmo de iniciar uma etapa de introdução no 
mercado, o produto passa por outras duas impor-
tantes etapas, sobretudo para o projeto que estuda a 
opção por esse produto. São eles:
• Pré-produto: essa é uma etapa onde as de-
cisões estão voltadas para os gastos em pesquisa e 
desenvolvimento, aquisições e estudos de mercado. 
Nesse momento estuda-se a analogia histórica rela-
cionada ao produto e seu uso, cria-se painel de espe-
cialistas, pesquisas qualitativas, etc.
• Desenvolvimento: Aqui os esforços e deci-
sões estão relacionados ao design do produto, sua 
composição, etapas de seu desenvolvimento e com a 
estratégia empresarial.
Essas duas fases são anteriores à produção pro-
priamente dita ou à oferta da prestação de um serviço. 
O investimento em pesquisas nesses momentos é fun-
damental. E elas têm que estar previstas no projeto.
2.3.4. Os estágios do ciclo de vida
Como se viu, antes da fabricação (prestação 
e execução para os serviços) propriamente dita, o 
produto ou o serviço têm as fases de pré-produto 
(pré-produção para os serviços) e desenvolvimento 
(elaboração para os serviços). Os estágios estão as-
71
sim divididos:
a. Introdução: 
Trata-se do momento do lançamento do pro-
duto.É um período em que, a rigor (sim, porque 
pode ser diferente) as vendas são mais baixas e com 
crescimento lento com consequente lucratividade 
muito baixa ou não existente. É ainda um momento 
de investimento. Estarão em teste nesse estágio: 
• Os canais de distribuição 
• O preço
• O interesse do consumidor pelo produto 
• Estratégias de marketing
b. Crescimento
Esse período vem com a aceitação, pelo consu-
midor, do produto. As curvas de vendas (e possivel-
mente de lucratividade) tendem a crescer depressa 
com tal crescimento. Esse período, ao tempo em que 
traz alegrias para a empresa em razão do aumento 
das vendas, traz também preocupação, pois aumenta 
a concorrência.
Se o produto em questão é novo, surgem rapi-
damente as imitações. E as novas tecnologias, que 
por um lado oferecem oportunidades de muita cria-
ção, por outro alavancam a concorrência a imitar o 
objeto do sucesso. 
Se o produto é mais um daquela natureza no 
mercado e começa a ganhar espaço e a preferência, 
72
os demais da concorrência preparam sua artilharia 
e batem de frente com o sucesso lançado. Surgem 
ações como as mudanças de embalagens, de caracte-
rísticas (sabores, cores, fragrâncias, potências, etc.) e 
campanhas agressivas de marketing.
É um momento delicado. A empresa precisa 
estar atenta ao crescimento dos concorrentes. A de-
pender do produto ou do serviço, pesquisas qualitati-
vas para conhecer o comportamento do consumidor 
em relação aos produtos e serviços em crescimento 
são importantes ao lado de outras ferramentas que 
possam medir o nível de satisfação do cliente nos 
pontos de venda, nas residências, nas ruas ou aonde 
for indicado falar com aquele perfil de consumidor.
73
c. Maturidade e saturação
Esse é um momento em que as vendas têm um 
crescimento desacelerado. Pode haver uma queda 
dos lucros. A depender do tipo de produto, é um 
momento até de desistência e saída do portfólio da 
empresa. Mas, em geral, trata-se de uma fase natu-
ral. A competição com novos concorrentes torna-se 
mais acentuada e novas ações são necessárias:
• Expansão do mercado através de novos ca-
nais de distribuição
• Promover o uso mais frequente e variado 
pelo consumidor
• Buscar novos usos para o produto
• Alterações visuais e de atributos dos produtos
d. Declínio
Diferentemente dos seres vivos, um produto 
não caminhará para o declínio depois da maturida-
de. Mas, o declínio pode ocorrer por fatores alheios 
74
à empresa. Buscando desviar desses fatores negati-
vos para a existência de seus produtos, as empresas 
devem estar sempre olhando para o futuro, para as 
tendências e perspectivas.
Alguns fatores são determinantes para o declí-
nio dos produtos.
• O fim da necessidade do produto
• O surgimento de produtos mais eficazes
• A concorrência logrou fixar no mercado um 
produto melhor
• A concorrência entra com similares a pre-
ços imbatíveis
e. Morte
Como se vê, um produto não deve, necessaria-
mente, “morrer”. Muitos deles “morrem” simples-
75
mente porque a tecnologia foi superada. Fabricar 
carburadores de automóveis no ano de 2014 não faz 
mais sentido. Há, é claro, um mercado de reposição 
para os autos mais antigos, mas a tecnologia foi su-
perada nos anos 1980. É um caso de morte.
Outra razão para a “morte” pode ser a simples 
desistência da empresa pela manutenção de deter-
minada linha de produtos. De acordo com a Matriz 
do BCG, a empresa pode também desistir em razão 
da demanda que transforma o produto em um “aba-
caxi”, também conhecido como “animal de estima-
ção”, ”cão” ou “vira-lata”, etc. Nessa posição estão 
os produtos com baixa participação em um mercado 
maduro, sem crescimento à vista. Tais produtos de-
vem ser evitados, ou mesmo extintos da produção 
no portfólio, uma vez que, do ponto de vista finan-
ceiro, representam altos custos para recuperação e, 
do ponto de vista estratégico, o investimento pode 
ser duvidoso.
São exemplos de “morte” no ciclo de vida:
76
Com vidas comprometidas:
2.3.5. Os projetos na empresa
As modernas empresas e organizações realizam 
constantemente novos projetos. Existem projetos 
em diferentes áreas, a saber:
• Engenharia/infraestrutura 
• Novos sistemas de trabalho
• Programas de qualidade
• Programas de segurança
• Lançamento de produtos/serviços
Para Sabbag, 7, 2013: 
É notável que todas as estratégias das organizações 
sejam convertidas em projetos a serem realizadas. 
Não só quando se altera o porta-fólio de produtos, 
mas também quando se efetua o reposicionamento 
em seu mercado, ou quando se deseja promover uma 
vantagem comparativa, todas as estratégias são essen-
cialmente projetos.
77
Como visto no primeiro capítulo, cada nova 
ação empreendida a partir do planejamento estraté-
gico da empresa resulta em projeto.
Diversos autores enfatizam a importância de se 
diferenciar projetos de processos ou atividades repe-
titivas. Um projeto não está inserido na rotina diária 
de uma empresa como o departamento de pessoal 
ou a gerência de vendas.
Projetos são processos de médio e longo prazo, 
descontínuos. Para que não haja confusão, é preciso 
entender que alguns processos na empresa são tam-
bém descontínuos, mas se repetem em ciclos. É o 
caso dos balanços, planejamento anual, auditorias etc.
Quanto mais criativa a empresa, maior o núme-
ro de projetos em andamento. E isso pode significar 
que alguns colaboradores estejam cuidando de suas 
rotinas nas atividades que fazem parte do processo 
de produção (de produtos ou serviços) e, simultane-
amente, participam de um novo projeto. Essas em-
presas criativas tendem a mudar sensivelmente num 
período de meia década a depender do êxito obtido 
com seus projetos.
Os governos adotam a linha de desenvolvimen-
to de projetos e programas para diferentes áreas. 
São comuns os projetos para moradia popular, para 
a segurança pública, para melhoria das estradas, do 
transporte público e outras áreas.
A divisão por projetos propicia também nas em-
78
presas as decisões sobre priorizar em o que, onde e 
quando investir. Assim, em meia década decisão, pode 
ser a de priorizar a criação de novos produtos, seguida 
de renovação de instalações e equipamentos, etc. 
Da mesma forma, um governo pode priorizar, 
por exemplo, a área da saúde para um ano de sua ges-
tão, ou seja, vai canalizar mais recursos no orçamen-
to daquele ano para essa área e repetir o movimento 
com outras áreas nos anos subsequentes.
2.3.5 Classificação dos projetos e sua origem
Sabbag, 8, 2013, tem um entendimento dos ti-
pos de projetos nas empresas e organizações.
O autor define cinco níveis de projetos da base 
ao topo da pirâmide empresarial, a saber:
Projetos Operacionais:
Projetos Corporativos:
79
Projetos Corporativos:
Empreendimentos ou megaprojetos:
Embora o conceito de gestão de projetos date 
dos anos 1950, foi a partir da década de 1980 que 
ficou mais forte no universo empresarial. E veio na 
esteira do planejamento estratégico, quando diferen-
tes projetos eram elaborados na perspectiva do cum-
primento das diretrizes estratégicas propostas.
Para Sabbag, 10, 2013: “No plano pessoal, um 
grande número de projetos simultâneos revela capa-
cidade empreendedora. Nas organizações, o maior 
número de projetos em execução está diretamente 
Especiais:
80
vinculado ao maior dinamismo empresarial. Projetos 
determinam transformações, portanto, mais proje-
tos determinam maior potencial de transformação”. 
No século 21 a palavra de ordem nas empre-
sas passou a ser inovação. E nesse sentido o volume 
de projetos cresceu, e muito. Decorre dessa situação 
que as empresas nem sempre estão satisfeitas com 
a quantidade de projetos que empreendem. Como 
resultado, aponta Sabbag, 11, 2013:
• Há mais projetos nas organizações do que a capa-
cidade de realizá-los;
• Alguns projetos são estratégicos, outros obrigató-
rios, mas há os que existem apenas em função de 
interesses difusos;
• Há programas de vulto e longo prazo de implemen-
tação misturados com pequenos projetosde melhoria;
• Os participantes das equipes temporárias de proje-
to desconhecem a metodologia;
• Os líderes de projetos têm alguma vocação para a 
liderança, mas não passaram por treinamento espe-
cífico. Aprender “na raça” não é sistemático, e sim 
pragmático – cria vícios; 
• Há um conflito de mentalidade entre os responsá-
veis por projetos e os responsáveis pela rotina e pela 
burocracia. Para piorar, os funcionários são envolvi-
dos em ambos, simultaneamente;
• O contexto atual de maior complexidade, risco e in-
81
certeza da sociedade atual requer uma abordagem por 
projetos, que parece mais efetiva, porque ela resulta 
em flexibilidade, proatividade e foco nos resultados.
O êxito dos projetos numa empresa não é ga-
rantido. Muitos autores apontam para o baixo índice 
de sucesso na consecução dos objetivos das propos-
tas objeto dos projetos. 
O percentual de projetos que têm um sucesso 
parcial está em torno de 60%. Isso quer dizer que 
algumas metas não foram atingidas, como prazos 
ou custos, ou que não se conseguiu executar todo o 
escopo, ou ainda que os clientes/consumidores fica-
ram pouco satisfeitos com o resultado.
Os projetos que têm insucesso, entendidos 
como aqueles que causam prejuízos, desperdício e 
são abandonados, chegam a um percentual de 30%.
Aqueles projetos cujo sucesso é evidente, sem repa-
ros, com todos os objetivos e metas atingidos nos prazos 
estabelecidos estão por volta de 10% do total dos proje-
tos iniciados por uma empresa ou organização.
Há que se considerar que tais estimativas estão 
no âmbito das empresas maiores e que desenvolvem 
simultaneamente muitos projetos.
Numa empresa menor, com poucos ou apenas 
um projeto, o esforço concentrado em torno da ideia 
ou proposta tende a ser mais bem-sucedido. Desde 
que, é claro, seus gestores tenham competência e re-
82
cursos para tal.
A melhor forma de buscar garantias para o su-
cesso na elaboração e gestão de um projeto reside na 
sistematização do processo. Para diferentes autores, 
a adoção de uma metodologia que seja sistemática 
e uniforme para todos os projetos facilita, imprime 
velocidade e permite melhor acompanhamento e 
avaliação contínua do trabalho.
Numa metodologia padronizada é possível com 
maior clareza:
• Reduzir o esforço e aperfeiçoar recursos;
• Reduzir riscos, acidentes e outros problemas;
• Reduzir a especulação e aumentar a informação confiável;
• Facilitar/ampliar a governança da execução do projeto
• Avaliar melhor os insucessos
Mas uma matriz metodológica pode não ser re-
comendada para todos os tipos de projetos. A depen-
der do tipo de projeto o seu gestor buscará a melhor 
metodologia. Mas certamente, tendo uma matriz da 
qual partir para organizar o seu trabalho, sempre faci-
litará a ação do gestor com ganhos em tempo.
Sabbag, 13, 2013, cria uma classificação horizon-
tal de projetos com similar complexidade de gestão.
Para o autor, os projetos podem ser Operacio-
nais ou Estratégicos e Internos ou Externos.
Os projetos Operacionais Internos são mais fá-
83
ceis e se traduzem em propostas do tipo: 
Os projetos Operacionais Externos são mais 
difíceis porque envolvem partes interessadas exter-
nas à organização.
Em escala crescente de complexidade de ges-
tão, vêm os projetos Estratégicos Internos.
Os desafiadores, sempre de acordo com Sabbag, 
p. 13, 2013, são os projetos Estratégicos Externos.
84
 A metodologia de gerenciamento de projetos 
enfatiza os resultados. Nessa perspectiva, são objeti-
vos e metas de um projeto:
1. Custo/Investimento, traduzido num Orçamento 
Referencial, que é uma estimativa de custos em com-
promisso para a consecução do projeto;
2. Prazos definidos como datas limite para as diversas 
etapas até o final;
3. Qualidade: define-se como a qualidade do produ-
to/serviço objeto da proposta; qualidade do projeto 
em si e qualidade percebida. A qualidade do produto 
diz respeito às especificações rigorosamente seguidas; 
a qualidade do projeto trata da gestão eficaz, harmô-
nica, econômica e que possibilita a aprendizagem; a 
percepção diz respeito à satisfação do cliente/consu-
midor e das partes interessadas;
4. Desempenho: há objetivos ligados ao desempenho 
da execução do projeto, sejam eles produtividade ou 
efetividade da gestão. Inclui, obviamente, o desempe-
nho do produto/serviço após a sua implantação;
5. Resultados esperados: quando focado no lucro, o 
benefício de um projeto pode ser a rentabilidade es-
perada ou a oportunidade mercadológica. Quando se 
trata de ação de demanda social, o atendimento às de-
mandas confere os resultados esperados.
Quando o autor fala da harmonia na qualidade 
85
de um projeto, dentro da gestão eficaz, é importante 
lembrar-se da consecução dos objetivos de cada uma 
das etapas. É importante que os objetivos de cada 
uma das ações ou etapas não sejam conflitantes. E um 
bom exemplo disso são os prazos para a execução de 
cada um deles.
Desnecessário lembrar que o responsável por 
determinada ação, tarefa ou etapa, deve ter clareza da 
necessidade de tempo para cumprir sua missão. Ao 
assumir o compromisso de realizar algo dentro de um 
prazo que se mostra pouco factível, o gestor coloca 
em risco a sua meta e as demais do projeto.
Esse exemplo da Copa do Mundo ilustra bem as 
dificuldades geradas por conflitos como esses de pra-
zos e demais empecilhos a partir de outros atores admi-
nistrativos ou comunitários que são de alguma forma 
nos projetos. A esses atores, chamamos stakeholders. 
86
Stakeholder é uma expressão inglesa criada por Edward Free-
man, EUA, para definir as partes interessadas num determina-
do negócio. A palavra stake tem vários sentidos, sendo o princi-
pal deles o de estaca. O dicionário Oxford define como aquela 
estaca fincada junto às plantas novas para lhe dar suporte. Por 
analogia, diz-se que alguém tem estaca numa empresa quando 
ele investe dinheiro naquele negócio. E passa a ser parte inte-
ressada. O termo cunhado por Freeman deriva de shareholder 
(acionista). Stakeholder é uma figura que tem interesses no ne-
gócio independente de ser acionista. Na visão de seu criador, 
um stakeholder tem interesses mais amplos, independente do 
lucro específico no negócio.
Quando se pensa em um produto, todos os en-
volvidos nas ações que o levam da fábrica até o con-
sumidor são stakeholders. Os transportadores, os dis-
tribuidores, os atacadistas e varejistas, assim como o 
consumidor, são partes interessadas naquele produto. 
No exemplo de obras viárias para a Copa do 
Mundo, muitos são os stakeholders: os órgãos de 
Estado que vão dar partida aos projetos; as empresas 
construtoras que se candidatam a executar projetos e 
obras; a população residente na região que será dire-
ta ou indiretamente afetada pela construção e depois 
pelo uso do equipamento; os órgãos responsáveis 
pelas questões ambientais, demais órgãos de contro-
le e o usuário, cidadão e contribuinte.
87
Uma grande dificuldade no Brasil para as obras públicas tem 
sido o entendimento dos órgãos fiscalizadores da questão am-
biental. Muitas obras demoram até mais de década para serem 
iniciadas em razão das exigências e obstáculos criados por esses 
órgãos em detrimento de vias rodoviárias, ferroviárias ou de 
construções de outras obras públicas. O exemplo acabado des-
ses impasses está na Rodovia Régis Bittencourt, a BR 116, que 
liga São Paulo aos estados do Sul. Duplicada ainda na década 
de 1990, a rodovia tem um trecho de 19 Km ainda em pista 
simples. O trecho fica na Serra do Cafezal e tem a autorização 
de duplicação negada pelo Ibama sem justificativa. Em razão 
disso, nesses vinte anos o número de acidentes, mortes e atraso 
no transporte e na economia é abissal. O Ibama é um stakehol-
der no traçado dessa rodovia.
O registro do uso da metodologia de projetos 
no Brasil data de 1958. À época a estatal de Furnas 
iniciava a construção da hidrelétrica que salvaria o 
país de um colapso energético na década de 1960, 
quando o país atravessou fortemudança na sua eco-
nomia através da industrialização.
A estatal deu os primeiros passos no desafio de 
dominar a tecnologia e ter autonomia na construção 
de barragens para usinas hidrelétricas. Nas décadas 
de 1960/70, o país viu a construção de grandes bar-
ragens (Jupiá e Ilha Solteira, na divisa dos estados de 
São Paulo e Mato Grosso e depois Itaipu no estado 
do Paraná e fronteira com o Paraguai) e hoje exporta 
88
essa tecnologia.
Os “Projetos Barrageiros” foram os primeiros 
a construir cidades planejadas para a mão de obra 
local com escolas, supermercados, igrejas, cinemas, 
hotéis, clubes com todas as facilidades, vias de acesso 
para as obras, aeroporto e instalações de segurança.
O modelo demanda um custo expressivo, mas 
deixa para a população de residência fixa naquelas 
áreas geográficas esse legado. As barragens ora em 
construção no Norte do país parecem não seguir 
esse padrão de projeto. 
Na área governamental, o Brasil iniciou o uso, 
na década de 1960, do chamado Orçamento Progra-
ma. Trata-se de um conceito derivado de um sistema 
utilizado pelos Democratas no governo John Ken-
nedy (1960/63), nos EUA, denominado Planning 
with Programming and Budgeting System – PPBS 
– que, ao término daquela gestão (encerrada por 
Lyndon B. Johnson, o vice de Kennedy que foi as-
sassinado durante seu mandato), foi esquecido pelos 
Republicanos que entraram no governo dos EUA.
Kerzner (2002) apud Sabbag, 2013, subdivide 
a evolução histórica da abordagem dos projetos em 
três fases:
Tradicional: entre 1960 e 1985 dominou os seto-
res de defesa, aeroespacial, da construção pesada. Uti-
lizava equipes exclusivas e privilegiava metas e custos.
Renascença: entre 1985 e 1993, a metodologia 
89
passou a ser aplicada a pequenos projetos, gerencia-
da por equipes multidisciplinares, sem dedicação ex-
clusiva, enfatizando decisões coletivas. Passam a ser 
usados os microcomputadores com software especí-
fico para gerenciamento de projetos.
Moderno: entre 1993 e 1999. As organizações 
passam a reconhecer que tanto os aspectos quan-
titativos como os comportamentais mudaram tanto 
que se torna necessário diferenciar a nova da antiga 
metodologia de gerenciamento.
2.3.6 Projetos na estrutura das empresas
As empresas pequenas ou médias certamen-
te não desenvolvem um grande número de proje-
tos consecutivamente. Ainda assim, é possível que, 
ainda que seja único, o projeto pode tomar tempo 
do pessoal de todo o quadro de colaboradores. A 
depender do tipo de projeto, as pequenas e médias 
podem contratar uma empresa especializada, tercei-
rizando assim o trabalho. 
O fato de ter “alguém de fora” conduzindo o 
trabalho não anula a participação do quadro de pes-
soal no processo da elaboração do projeto. Os pro-
fissionais do quadro fixo da empresa serão chamados 
a fornecer dados e informações, sempre a depender 
do projeto, visando dar insumos para o terceiro.
Conforme o tipo de estrutura organizacional 
90
que o projeto demande, uma diferente organização 
deverá ser estruturada. Isso, todavia, não invalida a 
questão da existência de uma matriz para o geren-
ciamento dos projetos. Há, contudo, que moldar as 
estruturas para cada proposta.
Desde o final do século 20, ou década de 1990, 
algumas soluções têm sido utilizadas, de acordo com 
Sabbag, p. 23, 2013:
• Gestão de múltiplos projetos, obtendo o apoio de 
Escritórios de Gerenciamento de Projetos;
• Gestão de Porta-fólio, como uma camada de ges-
tão superior à de programas e de projetos, que esta-
belece prioridades e foco entre eles;
• Gestão de Programas, como uma camada de ges-
tão superior à de projetos que os integra e dá ritmo.
Algumas empresas mantêm as três soluções. 
Podem manter um Escritório de Projetos que 
apoia os projetos e seus gestores, mantêm também 
Programas e seus gestores e também Porta-fólios e 
seus gestores.
Para investir em tais programas, a empresa pre-
cisa que suas equipes tenham desenvolvido compe-
tência e maturidade nesse tipo de gestão. 
Para Sabbag, p. 24, 2013, “Se a gestão da base 
(projetos) for frágil, não adianta ter sofisticação nos 
níveis mais elevados da gestão”. 
91
2.3.7 Organizando o projeto
O Guia PMBOK – Projetc Management Body 
of Knowledge, (Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre) 
organizado pelo PMI - Project Management Institu-
te, tem a seguinte definição para projeto: 
“É a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo 
de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e 
expectativas dos clientes e demais partes interessa-
das do projeto.” 
Como visto anteriormente, um conjunto de 
técnicas e ferramentas de gestão e marketing deve 
ser utilizado visando uma coleta de informações que 
permita aos planejadores e gestores do projeto for-
necer a melhor informação para que a empresa tome 
a sua decisão. 
Um princípio proposto pelo PMBOK Guide é 
o da dispersão de projetos em hierarquias tradicio-
nais. Essa dispersão requer uma gestão que só pode 
ser conseguida quando o gerenciador de projetos 
aloca problemas no nível da diretoria da empresa.
A hierarquia é uma forma de estrutura estável 
de tal forma que nos casos de substituição de um 
dos gerentes, basta saber a quem ele se reporta e 
quais são os seus subordinados nesse processo e está 
refeita a cadeia de comando. 
92
Nesse sistema, em cada nível se apresenta um 
diferente grau de comando e, por conseguinte, de 
decisões. Já o poder central pode ser dividido ou de-
legado de acordo com a capacidade e/ou autonomia 
de quem está naquela posição.
Nesse modelo entram também assessorias, jun-
tas com as linhas de comando, conhecidas como 
linha-staff. Essa linha tem o objetivo de auxiliar o 
comando das atividades com atividades como: es-
tudos, coleta de dados, elaboração de relatórios, etc. 
Para Sabbag, p. 26, 2013, as hierarquias favorecem 
alguns aspectos que podem se traduzir em desvantagens. 
• Obediência dócil que tolhe a autonomia e a liber-
dade de ação
• Fluxo de comunicação horizontal, comunicação in-
formal (rádio-peão)
• Chefes podem cometer arbitrariedades
• Gargalo no nível decisório causa lentidão. Manipu-
lação da informação
• Crítica não é incentivada em nome da harmonia 
das relações
• Distanciamento entre níveis superiores e inferiores.
• Nível inferior pouco comprometido e dependente 
do superior
• Estabilidade e conformismo tornam a hierarquia 
refratária a mudanças
93
Historicamente, as hierarquias apresentam 
bons resultados com bom desempenho. Muitos es-
tudiosos do comportamento afirmam que quanto 
mais rígida a hierarquia, pior o clima organizacional 
que elas ensejam.
Para Sabbag, p 26, 2013, há uma distinção mui-
to clara entre a realidade do pessoal nas hierarquias 
e o pessoal de projetos. Para o autor, nos projetos 
estão as equipes empreendedoras, autocomprome-
tidas, focadas em resultado e com muita autonomia 
para as decisões. Então, se os projetos se tornam 
apêndices nas hierarquias, são considerados “corpos 
estranhos” à cadeia de comando.
O autor diz que quando as empresas desig-
nam gerentes para liderar projetos, o fazem como 
uma forma de assegurar a subordinação. Gerentes, 
afirma ele, não são gerenciadores. O uso do neo-
logismo, gerenciadores se dá para diferenciá-los do 
conceito de gerente da hierarquia. Sempre de acordo 
com Sabbag, 2013, um gerente liderando um proje-
to reproduz a “igrejinha” (em geral o pior dos usos 
e costumes culturais da empresa) reduzindo a força 
do trabalho das equipes em detrimento do empode-
ramento dos participantes, da iniciativa e da autono-
mia. Nessa perspectiva, quando um gerente (na hie-
rarquia) é designado para liderar um projeto, ela age 
do mesmo modo que faz com a estrutura permanen-
te e com a gestão das rotinas: delega a um membro 
94
de sua equipe o trabalho e passa a fazer apenas a su-
pervisão da execução do projeto. Isso resulta numa 
leitura equivocada pelo próprio grupo e fica difícil 
compreender quem, de fato,lidera o projeto. 
Sabbag, p.27, 2013, define, enfático, a questão:
Essa prática de confundir gerentes com gerenciado-
res é ainda mais nefasta: torna cada projeto dissocia-
do dos demais, porque gerentes não se preocupam 
com a cadeia horizontal de execução. Resultado: cada 
projeto segue o ritmo da área que o hospeda, fornece 
resultados conforme o possível - e isso amplia e re-
força os “compartimentos estanques” tão criticados 
nas hierarquias. É um grave erro: gerenciadores de-
vem ser designados para projetos independentemen-
te de seu cargo (mas dependendo de sua competência 
e experiência); lideram equipes com comportamentos 
diferentes do tradicional comando e controle; têm 
foco, planejamento e instrumentos de controle que 
servem à correção de rumos, e não à punição.
Gerente é chefe. Gerenciador é líder. 
A distribuição, ou pulverização de muitos pro-
jetos em diversos setores e níveis da hierarquia de-
manda sempre cuidados no processo de gestão.
Muitas empresas adotam o modelo do manage-
ment by projects reduzindo a estrutura permanente de 
95
tal sorte que as chamadas operações descontínuas são 
geridas na forma de projetos. Essa estrutura repete o 
modelo departamental ou de unidade de negócios.
Diferentemente da hierarquia, a depender do nú-
mero de projetos, o número de profissionais aumenta 
ou diminui. É um tipo de organização flexível. Nessas 
estruturas flexíveis a capacidade empreendedora é a 
que conta, e a palavra de ordem parece ser inovação. 
O que se tem então é a facilidade para adaptação e 
transformações, decorrentes das inovações. 
Quando empresas e organizações fazem a op-
ção por organizar por projetos correm alguns riscos. 
Primeiro é preciso encontrar nos quadros o perfil 
de experiências e competências demandadas pelos 
tipos de projetos. Se a seleção não for extremamen-
te criteriosa para isso corre-se o risco de criar uma 
grande diferença em gestão e resultados entre os 
projetos. Além disso, os projetos podem ser tratados 
equidistantemente. 
Sabbag, p. 28, 2013, aponta desvantagens na or-
ganização por projeto:
• Duplicidade de esforços com pessoal e instalações
• Retenção de pessoal além do prazo necessário
• Falta de especialidades funcionais as capacidades 
futuras ficam limitadas
• Redução de oportunidades de carreira e intercâm-
bio entre projetos
96
• Descontinuidade e instabilidade geram angústias 
nas equipes em relação ao futuro
Organização matricial
Sendo a organização por projetos uma estru-
tura horizontalizada, esta é diferente da organização 
hierárquica, mais rígida e verticalizada.
A organização matricial tem a dualidade de ser, 
ao mesmo tempo, vertical e horizontal. O sistema 
matricial é a hierarquia, a organização de uma es-
trutura vertical à qual se agrega o projeto, em uma 
organização horizontal. 
No modo matricial, o gerenciador do projeto 
não tem a autoridade dos gestores instalados na hie-
rarquia. E estará coordenando um pessoal subordi-
nado a outros departamentos da estrutura fixa. A 
esse grupo, geralmente formado por profissionais 
de diferentes áreas (departamentos, gerências, dire-
torias), dá-se o nome de força-tarefa (task-force).
Outra vertente se dá quando uma equipe de pro-
jeto reduzida em número de profissionais consegue 
dos diferentes departamentos, colaboradores privi-
legiados para aquele assunto específico de que trata 
o projeto. E essas pessoas serão as responsáveis por 
conseguir das demais de cada um dos departamentos 
ações proativas em favor do projeto. A esse tipo de 
ação, Sabbag, p. 29, 2013 denomina pontos focais. 
A questão matricial sempre apresentou um dile-
97
ma para os subordinados: a quem priorizar o atendi-
mento? Ao seu chefe hierárquico ou ao gerenciador 
do projeto? 
Na estrutura fixa e hierárquica da empresa o 
chefe tem controles, define processos, avalia pesso-
as, determina salários, férias etc. O gerenciador, por 
sua vez, define compromissos e metas do projeto, 
eventuais impactos causados por desvios no planeja-
mento e controla o desempenho do projeto.
Por essas razões, de acordo com Sabbag, 
p.29,2013, a estrutura matricial é difícil e demorada de 
implementar, apresentando as seguintes desvantagens:
• Conflitos entre projetos e setores funcionais
• Dificuldade de comunicação em razão da comple-
xidade das relações
• Dualidade ou desequilíbrio entre o comando 
e a coordenação
Finalmente, o mais novo modelo organizacio-
nal para a gestão de projetos tem sido apontado 
como a organização em rede.
Para Marylin Ferguson, apud Sabbag, o essen-
cial na rede é a redistribuição do poder:
A intenção essencial de todas as redes é a redistribuição 
do poder, ampliada pelas comunicações eletrônicas, li-
berada das velhas restrições da família e da cultura, a 
98
rede é o antídoto da alienação. Gera poder suficien-
te para reformular a sociedade; oferece ao indivíduo 
apoios emocional, intelectual, espiritual e econômico. 
É um lar invisível, um meio poderoso de alterar o cur-
so das instituições, particularmente do governo.
O sistema de organização em rede não contem-
pla uma distribuição hierárquica. Nele, coordenação e 
liderança são divididas entre os participantes do pro-
cesso. Nesse sistema o que importa é a relação (boa) 
entre eles. 
Trata-se de um sistema auto-organizado onde a 
flexibilidade é a palavra chave. Embora seja um siste-
ma aberto em permanente interação com o ambiente, 
a rede está longe de se configurar uma organização 
anárquica. Redes são tidas como sistemas de gestão 
absolutamente democráticos por suas características 
de amplitude cercada de um ambiente intimista.
Sabbag, p. 32, 2013, aponta como vantagens do 
sistema em rede:
• Facilidade de operar virtualmente com seus partici-
pantes geograficamente dispersos
• Baseia-se nas relações entre membros e não nas funções
• É automotivada, despreza controles e tem 
ações pontuais
• A responsabilidade é de todos, a coordena-
99
ção pulverizada
O PMI não cita a rede como uma forma de or-
ganização para a gestão de projetos. 
As organizações que mais utilizam esse modelo 
são aquelas voltadas para as questões ambientais que 
têm ações por todo o planeta.
Em qualquer dos modelos de gestão para proje-
tos, sejam eles hierárquicos, projetizados, matriciais 
ou em rede, é preciso considerar a questão da gover-
nança, como se verá nos próximos capítulos.
Neste capítulo, vimos:
• A importância de ser obter estruturadamente o 
conjunto das informações necessárias aos objetivos 
do projeto;
• Os passos para a estruturação dessas informações 
na análise do mercado, produção, financeiro, admi-
100
nistrativo, marketing, meio ambiente e aspectos jurí-
dicos legais;
• Na análise de mercado, a importância da Oferta e 
da Procura, a elasticidade e o que são as determinan-
tes da elasticidade e o ciclo de vida dos produtos;
• Os projetos quanto a sua origem
• O uso de uma matriz metodológica para a gestão 
de projetos
• A Classificação de projetos operacionais e estraté-
gicos, internos e externos;
• O que e quem são os stakeholders e sua importân-
cia no gerenciamento de projetos;
• A gestão e execução de projetos na estrutura 
das empresas;
• O Guia PMBOK Guide e a hierarquia na gestão 
dos projetos;
• Gerentes e gerenciadores (Sabbag, 2013) a sutileza 
da diferença;
• Organização da gestão do projeto: hierárquica, ma-
tricial, por projeto;
• A organização em rede.
101
102
103
Exercícios
1. Discorra sobre os aspectos a 
serem abordados no conjunto de 
informações e na estruturação das 
informações para os projetos.
2. Faça uma pesquisa sobre Ofer-
ta e Demanda e sobre elasticidade 
e analise um produto que você co-
nheça do ponto de vista do ciclo de 
vida dos produtos, localizando o 
seu estágio atual.
3. Classificação de projetos: Os 
projetos estratégicos externos são 
mais complexos porque, em geral, 
tratam com interesses diversos de 
diferentes stakeholders. Explique e 
exemplifique essa questão.
4. Sabbag (2013) faz uma diferença 
sutil entregerentes e gerenciadores 
104
de projetos nas empresas. Explique 
tal conceito e exemplifique
5. Explique os modelos de organiza-
ção de projetos: hierárquico, matri-
cial, por projetos e o sistema de rede.
105
Unidade 03
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Como visto no Ciclo de vida dos produtos, 
com as tecnologias renovadas todos os dias, novas 
produtos e serviços surgem agressivamente no mer-
cado. Isso gera a obsolescência rápida dos produtos 
em razão da concorrência, pelas novas tecnologias 
ou por tendências de consumo. 
Nessa perspectiva a gestão dos projetos adquire 
maior importância no cenário das empresas que vi-
sam estar alinhadas com o consumidor e seu futuro. 
Todas as mudanças geram inovações, gerando novas 
demandas. Isso força as empresas a pensar em no-
vos projetos e em sua gestão. 
Eis porque as equipe pensam constantemente 
em inovações. São essas inovações que trazem para 
as empresas o espírito dos novos desafios, traduzi-
dos simplesmente em novos projetos. No século 21, 
isso é um moto contínuo no mundo empresarial.
108
3.1. Escritório de Projetos
Como visto no capítulo anterior, grandes em-
presas podem gestar simultaneamente muitos proje-
tos. Trata-se de uma situação onde a diversidade de 
assuntos e suas diferenças demandam unificação dos 
processos de gestão.
Uma situação ideal é aquela na qual cada pro-
jeto é gerenciado com a mesma metodologia e sis-
temas de TI, onde seja possível maximizar todos os 
recursos disponíveis desde pessoas até instalações, 
equipamentos e dinheiro, casando-os nas diferentes 
atividades, informações e outras vantagens desse 
processo unificado. 
É muito mais comum do que se pode imaginar 
que, numa mesma empresa, duas diferentes equipes 
estejam buscando dados ou informações, internas 
ou externas, sobre um mesmo assunto, sem que suas 
equipes saibam da duplicidade desses esforços. A 
perda de tempo num caso desses é imensurável.
Essa é a razão pela qual se adota o modelo 
conhecido como Escritório de Gerenciamento de 
Projetos, o EGP, que em inglês é o PMO – Project 
Management Office. 
Para o Project Management Institute – PMI - 
apud Sabbag, a definição de Escritório de Gerencia-
mento de Projetos é: “uma estrutura gerencial que 
padroniza processos relacionados à governança de 
109
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técnicas. As responsa-
bilidades de um EGP variam desde prover funções 
de apoio ao gerenciamento de projetos até ser res-
ponsável pela direção de um ou mais projetos”. 
Empresas e organizações em diferentes países estru-
turam diferentes tipos de EGP com diferentes objetivos.
O PMBOK Guide define três tipos:
1. EGP de Apoio
• Esse apoio se traduz em conhecimento. 
• É o tipo de EGP que domina a TI para esse assun-
to, tratam de pesquisas, técnicas e métodos. 
• Padroniza documentos, define e pede relatórios e 
tem foco na uniformização da gestão. 
• É uma equipe sempre pronta a “prestar socorro” 
às demais em diferentes etapas do processo. 
2. EGP Sistematizador
• Elabora os relatórios para diretorias e conselhos
• Define quais os projetos serão implementados e 
quem vai tocá-los
• Não tem influência direta na execução dos projetos
3. EGP de Comando e controle
110
• Define as equipes para os diferentes projetos
• Dirige e controla todos os projetos da empresa
Para Sabbag, p. 34, 2013, 
Os riscos de não descriminar adequadamente o 
tipo e a finalidade dos EGP são:
• Ambiguidade na definição de papel e responsabilidade
• Mentalidade burocrática e tecnocrática, voltada 
pare processos
• Possibilidade de tornar-se um “multiplicador de er-
ros” ao padronizar técnicas de efetividade duvidosa
• Resistência a controles envolvidos gera ressentimentos
• Dificuldade de avaliar o valor agregado do EGP 
frente aos custos fixos envolvidos
• Perda da capacidade empreendedora, quando o 
EGP limita a expansão do número de projetos.
Qualquer que seja a opção da empresa, os EGP pre-
cisam de sistemas informatizados para a sua consecução. 
Um gerenciador precisa de um sistema de ge-
renciamento de projeto (Project Management Sys-
tem). Na Internet, é possível encontrar esses siste-
mas de gestão (Enterprise Project Management). 
Um sistema on-line no qual se vai salvando as infor-
mações facilita o trabalho permitindo que diferentes 
profissionais de diferentes equipes possam acessar 
as informações já cadastradas ou inserir outras, ma-
111
ximizando os esforços das equipes de trabalho em 
nos seus ou em diferentes projetos. 
3.2 Agrupamento por portfólios
Sabbag, p. 36, 2013, aponta uma opção para re-
duzir a “quantidade de coisas a coordenar” a que ele 
denomina “agrupamento de portfólio”. 
O autor define portfólio (ele usa o original do 
francês, porta-fólios) como carteiras ou “coleções de 
investimentos que se supõe independentes entre si”. 
Ele explica ainda que,
O PMI define portfólio de projetos como a “cole-
ção de projetos e/ou programas e operações que é 
agrupado para atingir objetivos estratégicos [...] Os 
componentes do portfólio são quantificáveis, isto é, 
podem ser avaliados, listados e priorizados”. O por-
tfólio é a representação da direção estratégica da or-
ganização, daí a prioridade que evoca.
112
Como foi visto no tema do planejamento, a 
gestão coordenada dos portfólios, um ou mais, visa 
atingir as estratégias e objetivos determinados.
De acordo com o PMI, “o objetivo da gestão 
de portfólio é determinar o ótimo e a sequência de 
projetos propostos para melhor atingir as estratégias 
e objetivos da organização”. 
É comum que as empresas e organizações utili-
zem técnicas do tipo Mapa Estratégico para identifi-
car objetivos estratégicos nas seguintes perspectivas:
• Financeira
• Cliente
• Processos internos
• Crescimento/aprendizagem
Sabbag, p 38, 2013, afirma sobre a organização 
dos projetos em portfólio:
Quanto mais sistemática a reflexão estratégica, 
mais projetos tendem a ser criados. Quanto maiores 
as competências organizacionais, idem. Quanto mais 
aspectos da cultura organizacional relacionados à 
inovação, mais e mais projetos. Se eles não são agru-
pados as consequências usuais são:
• Disputa por prioridade de recursos;
• Perda do foco, porém, contentamento com a 
maior variedade;
113
• Perda do impulso na execução dos projetos.
Para o autor, agrupar os projetos em portfólios 
significa, portanto: 
• Considerar a dinâmica dos projetos: em cada mo-
mento projetos terminam, outros iniciam;
• Considerar a dinâmica organizacional: recursos 
disponíveis mudam, prioridades mudam, estratégias 
emergentes são adotadas;
• Ampliar a capacidade empreendedora: o sucesso 
de alguns componentes é favorecido por decisões 
dinâmicas relativas aos demais componentes;
• Assegurar controle de cima para baixo, de modo 
que o estratégico se sobreponha ao tático (vide Pla-
nejamento Estratégico)
• Incentivar a visão sistêmica do conjunto de pro-
gramas e projetos: se bem comunicada, difunde as 
prioridades e relevâncias relativas.
Como na dinâmica do planejamento, sempre 
podem acontecer alterações nos objetivos estraté-
gicos. Quando acontecem é necessário reavaliar o 
portfólio e buscar novas prioridades, cancelamento 
dos componentes em andamento e autorização para 
novos componentes.
As medidas de desempenho dos projetos e de 
programas são importantes para a reavaliação e rea-
limentação do portfólio. Quando os projetos ficam 
114
prontos eles são encaminhados aos departamentos e/
ou gerências/diretorias que cuidarão da sua operação 
de rotina. Manter o processo de avaliação contínua é 
de grande importância para medir os benefícios gera-
dos pelo novo negócio (o projeto agora implantado). 
A gestão de projetos por portfólio deve pas-
sar pelo processo de planejamento, como visto no 
primeiro capítulo, onde será importante a definição 
daquilo que se traduz em valores importantes para a 
empresa, a saber:
• Valores: definidos pela cultura da empresa;
• Competências: aquilo que cabe aos profissio-nais executar;
• Capital intelectual: produtos, imagem, paten-
tes, clientes;
• Visão: orientação da empresa quanto aos 
seus rumos;
• Missão: texto consensual que estabelece a maneira 
de atingir a Visão, alicerçada nos Valores. (ver nos 
2.3 Objetivos do Planejamento).
A norma PMI, p. 33. 2013, apud Sabbag, propõe a 
organização em três grupos para a gestão do portfólio:
• Definição: estabelece estratégias e objetivos;
• Alinhamento: formar, gerenciar e otimizar o portfólio;
• Autorização: define como cada um dos componen-
115
tes terá a execução autorizada. Faz o controle dinâ-
mico do processo.
Essa mesma norma, sempre de acordo com Sa-
bbag, contempla cinco áreas do conhecimento:
• Gestão estratégia: inclui o desenvolvimento do Pla-
no estratégico, o Termo de Abertura do portfólio e a 
definição da Linha do tempo (roadmap);
• Governança: inclui cinco processos incluídos nos 
três grupos (acima) de processos. É a parte mais 
concreta e importante no manejo dos portfólios. Na 
definição inclui o desenvolvimento do Plano de Ges-
tão do portfólio. Na autorização trata da autorização 
pp dita e da supervisão. É um momento da gestão 
onde podem ser evitados os “projetos fantasmas” 
que, não sendo oficiais, ainda assim, consomem re-
cursos e, sobretudo, tempo; 
• A Gestão do Desempenho: trata-se de avaliar o 
projeto já implantado. Observe-se que o fato de o 
projeto ter sido implantado não significa que, com 
isso, a empresa atingiu seus objetivos estratégicos. 
Para entender isso (Definição, conforme visto aci-
ma) é preciso que o projeto seja avaliado no sentido 
de se identificar se de fato ele está agregando va-
lor à empresa ou organização e onde ocorrem tais 
contribuições. Tal avaliação passa por processos de 
gerir (Alinhamento, conforme visto acima) oferta e 
116
demanda e de gerir o próprio valor do portfólio. Sa-
bbag, p. 42, 2013, explica: 
Gerir “oferta” é minimizar recursos não utilizados 
(fundos, ativos intangíveis, equipamentos e ativos físi-
cos), e gerir “demanda” é maximizar a demanda des-
ses ativos nos componentes do portfólio. Essa gestão 
evita que o portfólio seja maior que a capacidade de 
realização da organização em dado momento.
• Gestão de Comunicação e Gestão de Risco: 
trata-se da elaboração de planos no grupo Definição e 
gerenciar a sua execução no grupo Alinhamento. Es-
ses planos são importantes porque uniformiza a nor-
ma de portfólio, a de programa e de projeto, facilitan-
do a formação de uma mentalidade homogênea para 
o assunto. Para Sabbag, p. 42, 2013, “e também por-
que risco e comunicação são os mais sérios ofensores 
da gestão, justificando o investimento nessas áreas”.
3.3 Agrupamento por programas
A ideia de que todos os projetos em curso numa 
empresa disputem recursos é algo improvável dentro 
de uma gestão racional e equilibrada. Esquecendo al-
gum viés político e de disputa de poder, TODOS os 
projetos demandam igual atenção, mantidos, é claro, 
117
os diferentes valores financeiros requeridos por cada 
um deles. 
Algumas empresas costumam agrupá-los para 
obter melhor gestão.
O PMI, apud Sabbag, considera um Programa,
Um grupo de projetos relacionados, subprogramas e ativi-
dades gerenciadas de modo coordenado para obter benefí-
cios indisponíveis se fossem gerenciados individualmente.
Um programa pode ser mais abrangente, podendo 
conter também operações rotineiras uma vez que têm ho-
rizonte de médio prazo ou são permanentes na empresa.
Programas e projetos são resultantes da reflexão es-
tratégica da empresa. Um projeto integrante de um pro-
grama pode resultar em benefícios mais modestos e ao 
mesmo tempo contribuir para os benefícios do programa 
em geral.
Ainda de acordo com o PMI, apud Sabbag,
Gerenciar programas é a aplicação de conhecimen-
tos, habilidades, ferramentas e técnicas ao programa 
para cumprir seus requisitos e obter benefícios e con-
troles não disponíveis pela gestão individualizada dos 
projetos [...] O gerenciamento de programas fornece 
uma moldura para gerenciar esforços relacionados 
considerando fatores chaves tais como benefícios es-
118
tratégicos, planejamento coordenado, interdependên-
cias complexas, integração de entregáveis e ritmo de 
execução otimizado.
Na análise de Sabbag, p. 44, 2013, o uso do 
“planejamento coordenado” deve evitar a competi-
ção entre os projetos e, “integração e ritmo otimi-
zado”, requerem um nível de gestão superior à dos 
projetos, possibilitando decidir sobre eles em bene-
fício do programa.
Embora cada projeto tenha escopo indepen-
dente, a execução deles deve ser sincronizada. Dessa 
forma, a equipe gestora do programa pode planejar, 
monitorar e controlar o programa como um todo, 
reforçando o esforço das equipes dos projetos.
Um programa pode reunir vários projetos, 
como se pode ver na hipotética situação abaixo.
119
Quando a execução de um dos projetos depen-
de da entrega de outros, o planejamento coordenado 
oferece mais chances de que as datas-limite sejam 
cumpridas. Da mesma forma, se o pessoal alocado 
num dos projetos pode dar sua contribuição ao ou-
tro, a coordenação planejada pode lograr tal apro-
veitamento, gerando esse benefício para a empresa. 
Do mesmo modo, se os resultados de um deles po-
dem ser aproveitados no outro, a gestão centralizada 
pode tirar proveito de tal situação. 
E um dos pontos mais importantes na gestão 
centralizada: a otimização de custos administrativos.
Numa escala classificatória o PMI aponta pro-
jetos estratégicos (ligados ao portfólio) programas 
regulatórios que são de execução obrigatória como, 
por exemplo, tipos de embalagem, novos processos 
de produção e programas emergentes, que são aque-
les que emergem de interesses e da dinâmica própria 
da empresa em seu momento de vida. 
Sabbag, p.46, 2013, enuncia algumas diferenças 
entre gerenciar projetos e gerenciar programas.
120
O autor apresenta ainda mais cinco diferenças 
substanciais que podem ser encontradas na obra 
aqui enunciada.
Para ele, Programas têm atributos iguais a pro-
jetos: são desafios únicos e marcados por riscos e 
incerteza. Não é por outra razão que parte da ges-
tão de programa é similar à gestão de projetos. Em 
ambos tem-se a gestão de comunicação, finanças, 
integração, aquisições, qualidade, recursos, riscos, 
tempos e escopos.
O PMI aponta cinco domínios que diferenciam 
a gestão de programas:
1. Alinhamento estratégico
2. Gestão de benefícios
3. Participação de interessados (stakeholders)
4. Governança do programa
5. Gestão do ciclo de vida do programa
Alinhamento estratégico entenda-se a forma de 
assegurar o alinhamento do programa às estratégias 
121
da empresa. A norma sugere a elaboração de um 
caso de negócio (business case program) para só en-
tão definir estratégias a partir do estudo do contexto.
Por gestão de benefícios entende-se a definição, 
criação, maximização, e sustentação dos benefícios 
obtidos. Trata-se de definição abrangente e inclui 
benefícios tangíveis e intangíveis, diretos e indiretos. 
Denominam-se benefícios intermediários aqueles 
do decorrer dos projetos e benefícios permanentes 
aqueles que são encontrados durante e depois do ci-
clo de vida do programa.
São benefícios tangíveis: financeiros, comerciais, 
receita e rentabilidade. São benefícios intangíveis: sa-
tisfação, fidelidade do cliente/consumidor, percepção 
do valor agregado, imagem, etc. Já os benefícios dire-
tos dizem respeito aos produtos e entregáveis do pro-
grama e os benefícios indiretos dizem respeito ao que 
esses produtos geram indiretamente, pós-programa 
ou de economias futuras. Sobre benefícios, ver em Sa-
bbag, 2013, fases e processos da gestão de benefícios, 
p.47, que trata de sugestão do PMI.
Por participação dos interessados, entenda-se 
importante aspecto, mais para os programas do que 
para os projetos. Isso se dá porque nos programas 
os principais interessados são tomadores de decisão. 
Não é uma situação fácil. Os diferentes stakeholders 
podem ter diferentes interessesque podem ser in-
clusive antagônicos. E, conforme já observado neste 
122
capítulo, no caso de programas corporativos, surgem 
elementos nocivos, como a disputa política (que pode 
embutir egos centrados) e a resistência a mudanças.
A governança do programa é sempre mais com-
plexa nos programas do que em projetos. Tendo-se 
em conta que governança é o conjunto de profissio-
nais e departamentos focados em decidir, validar e 
controlar políticas, procedimentos, estruturas orga-
nizacionais e práticas, quanto mais complexo o pro-
grama, mais complexa a governança.
O gerenciador do programa gasta muito de seu 
tempo em relacionamentos com os demais compo-
nentes da governança. Nesse espaço há limites às de-
cisões, há decisões coletivas, há controles matriciais 
em diferentes níveis e outras nuances e variáveis.
O gestor tem que ter sutileza no relacionamen-
to com todos esses componentes sob o risco de ge-
rar conflitos com e entre eles e muita insatisfação. 
Lembrar sobre as idiossincrasias das pessoas nunca 
é demais. É preciso talento para gestar esse tipo de 
interferência no mundo dos negócios.
A gestão do ciclo de vida tem três fases: definição, 
planejamento e encerramento de programas. Os 36 
processos de gestão dos programas repartem-se entre 
essas três fases. (PMI, 2013c, p. 35. Apud Sabbag)
Em suma, o que diferencia a gestão de progra-
mas da gestão de projetos é a busca de sinergias. Para 
Sabbag, as sinergias de escopo e de escala e também 
123
as sinergias no esforço de recursos humanos, nas rela-
ções, nas decisões e sinergias para obter os benefícios.
A boa gestão de programas pode evitar todas as 
más influências resultantes das disputas por recursos 
e a falta de sintonia entre os projetos de uma empre-
sa sejam eles dezenas, centenas ou apenas três. As 
disputas serão sempre as mesmas.
Sobre o tema, Sabbag, p. 49, 2013, é conclusivo:
Em síntese, o que distingue a gestão de programas da 
gestão de portfólio é que a primeira visa otimizar o 
conjunto de seus projetos, enquanto a segunda visa 
otimizar o investimento e o benefício estratégico para 
a organização. A gestão de programas coordena e re-
gula ritmos, enquanto a gestão de portfólio discrimina 
e otimiza investimentos e recursos organizacionais.
Para que não fique dúvida sobre a gestão de por-
tfólio, voltemos ao seu conceito, conforme coloca 
Azevedo, 2012:
Gestão de Portfólio de Projetos é muito mais do que 
executar vários projetos. Cada carteira (do latim portfó-
lio) de projetos deve ser avaliada pelo seu valor de ne-
gócio e aderência à estratégia, o tempo todo. A carteira 
(o portfólio) deve existir em função de um objetivo de 
negócio bem definido e com benefícios também bem 
124
tangibilizados em metas. Ou simplificando, um gerente 
de projeto vai trabalhar para garantir que o SEU pro-
jeto seja bem feito e tenha sucesso, enquanto que o 
gestor do portfólio vai trabalhar para que os projetos 
certos sejam executados de forma que os objetivos do 
portfólio sejam alcançados. A gestão de portfólio de 
projetos organiza uma série de projetos em um único 
portfólio com objetivos comuns de resultado, visando 
à maximização dos benefícios e a otimização na aloca-
ção integradas dos recursos da organização. 
Fica claro, então, que a gestão do portfólio tem 
objetivos mais estratégicos e uma visão mais sistêmica 
da empresa e dos projetos em andamento. Repetindo: 
enquanto o gestor do projeto monitora seu progres-
so e o desenvolvimento de suas diferentes etapas, o 
gestor do portfólio avalia a contribuição individual de 
cada projeto para o alcance dos resultados definidos 
para a carteira e para o objetivo estratégico.
Nessa perspectiva, a de gerenciar o portfólio, 
Azevedo, 2012, propõe as seguintes questões:
Como e quanto cada projeto contribuirá para o 
alcance dos objetivos do portfólio, para que possa ser 
selecionado e entrar para o portfólio? 
• Em tempo de execução, como cada projeto está 
contribuindo para o alcance dos resultados? Será que 
125
o projeto permanece adequado? Será que é a melhor 
solução? O projeto precisa continuar existindo, ou 
deve ser eliminado e substituído por outro? 
• Qual a relação de dependência entre os projetos? 
Quais projetos precisam ser realizados antes do que 
outros? Quais projetos não podem ser iniciados antes 
que outros acabem? 
• Existem projetos que causam impacto negativo ou 
positivo em outros projetos? E como este impacto, ou 
efeito colateral, digamos assim, será gerenciado? 
• E a pergunta principal: será que a hipótese estratégi-
ca vai se confirmar? Será que as entregas dos projetos 
do portfólio serão suficientes para o alcance dos ob-
jetivos estratégicos? 
Na Web é possível encontrar diferentes ofertas 
de programas para a gestão de projetos. A maioria de-
les tem programas parecidos com a formatação pro-
posta na figura baixo.
126
Sabbag, 2013, entende que “alguns projetos são 
tão grandiosos e duradouros que justificam a criação 
de um EGP – Escritório de Gerenciamento de Proje-
to, que se confunde com a própria equipe do projeto”. 
Mais uma vez fazendo as diferenças:
Projeto: é bem definido e tem a estrutura tam-
bém bem definida. O escopo e seus objetivos são 
claros para toda a equipe que os têm fartamente 
documentados. Um projeto representa um esforço 
único. Trata-se de um grupo de profissionais com-
pondo uma equipe com foco num objetivo comum. 
Já o programa é diferente. Como vimos, programa 
é uma coleção de projetos. Juntos, os projetos com-
põem um pacote coeso de trabalho. Os diferentes 
projetos geralmente são complementares e ajudam 
o programa a atingir os seus objetivos da empresa. 
Programa: tem a tendência a maior nível de in-
127
certeza. O número de profissionais pode ser maior. 
Uma equipe do programa supervisiona e coordena 
o desenvolvimento de vários projetos. Na distribui-
ção de funções e tarefas, enquanto a equipe prin-
cipal pode ser enxuta, a equipe mais ampla inclui 
os gerentes de projeto e todos os que compõem as 
equipes de projeto. Quando ocorrem sobreposições 
e dependências entre os projetos, o gerente de pro-
grama vai avaliá-los e trabalhar com os gestores dos 
projetos-objetos da sobreposição para que soluções 
sejam encaminhadas otimizando custos e tempo.
Nos projetos, como já visto, o foco da equipe 
é atingir determinados produtos (deliverables), para 
chegar ao objetivo do projeto. Os benefícios de um 
projeto são quase sempre tangíveis, ou seja, é pos-
sível ver o resultado concreto no final do processo, 
seja ele o novo sabonete ou um novo software. 
Já a equipe dos programas é focada no senti-
do de obter resultados. E tais resultados podem ser 
tangíveis ou não. Na maior parte das vezes são in-
tangíveis. Em geral, os benefícios de um programa 
são formados pela soma dos benefícios de todos 
os projetos distintos, ou a uma mudança política ou 
mudança cultural, ou ainda uma mudança no mode-
lo de como a organização opera. 
As maiores semelhanças entre projetos e pro-
gramas residem em:
Ambos são temporários: Projetos e programas 
128
não são empreendimentos de longa duração. Eles 
existem até que o trabalho seja feito, e então o projeto 
ou estrutura do programa e da equipe são dissolvidos
Ambos têm aplicação nos negócios: Isto é se-
melhante a todo o trabalho que a empresa realiza, 
incluindo os negócios do dia a dia. Projetos e pro-
gramas só devem começar quando eles têm uma 
aplicação no negócio válida. 
Ambos estão alinhados aos objetivos estratégi-
cos: É fácil mostrar como os projetos e programas 
se alinham aos objetivos estratégicos da empresa. Se 
isto não estiver claro, algo deve ser revisto. 
Ambos entregam mudança: projetos e progra-
mas entregam mudança. Ao final de um projeto ou 
um programa algo estará diferente. Pode ser um 
novo produto, um serviço inédito ou algo pequeno. 
Programas podem ter objetivos para alterar o qua-
dro situacional da empresa e, às vezes, como vimos, 
altera mesmo a cultura das empresas e organizações.Em resumo:
Projeto é uma organização temporária projeta-
da para fornecer uma saída particular.
Programa é uma organização temporária criada 
para coordenar, dirigir os trabalhos e supervisionar 
a entrega de uma série de projetos relacionados que 
contribuem para um determinado resultado. 
129
3.4 Selecionando projetos
O pressuposto para que um projeto tenha êxi-
to é o de que ele foi bem selecionado. E a seleção 
dos projetos demanda, minimamente, as seguintes 
observações:
• Que seus objetivos estejam alinhados com as 
estratégias da empresa;
• Que apenas as melhores ideias – efetivamen-
te – sejam selecionadas;
• Que uma vez implementados possam ser in-
tegrados ao portfólio de projetos da empresa.
Para assegurar que os objetivos sejam atingidos, 
130
alguns critérios devem ser considerados.
As ideias para novos projetos têm inúmeros 
nascedouros. E isso é bom para o desenvolvimento 
das empresas e organizações. Ideias nascem de su-
gestões das equipes de todos os níveis; de sugestões 
de clientes; da diretoria; da concorrência; das neces-
sidades percebidas no ambiente externo e a partir 
de qualquer dos stakeholders. A questão é que os 
recursos devem ser aplicados com parcimônia, o que 
demanda questionamentos da seguinte ordem:
• Quais dessas ideias têm maior probabilidade de se 
transformar em produtos ou serviços exitosos?
• A empresa tem a capacidade e os recursos para 
transformar essas ideias em produtos ou serviços?
• Como devem ser avaliadas essas ideias?
Os critérios para a avaliação das novas ideias 
estão em dois grupos:
• Critérios comerciais: relacionados ao mercado, de-
vem indicar se a ideia tem potencial de gerar negó-
cios lucrativos para a empresa.
• Critérios técnicos: Indicam se é possível para a em-
presa transformar a ideia em produto ou serviço, ou 
seja, se existe viabilidade técnica. 
Maximiano, p.35, 2010, assim define esses critérios:
Critérios comerciais:
131
• Potencial de faturamento e lucros: entendido como 
o percentual de acréscimo que o projeto traz para a 
receita da empresa, junto com determinado retorno 
sobre o investimento. Dê nota 10 para um projeto se 
ele mostrar um potencial de aumentar o faturamento 
em 20% nos próximos três anos. Use o mesmo prin-
cípio nos demais critérios.
• Taxa de crescimento de vendas: Refere-se ao volu-
me de vendas e à penetração de mercado
• Avaliação da concorrência: Este critério indica que 
se deve avaliar a reação da concorrência à ideia. Se 
os concorrentes se sentirem ameaçados, o que eles 
podem fazer? Dê nota alta se a reação da concorrên-
cia não for capaz d ameaçar o produto (ou serviço)
• Distribuição do risco: Vale aqui o princípio de “não 
colocar todos os ovos na mesma cesta”. Quanto 
mais oportunidades de mercado puderem ser explo-
radas com o novo produto, melhor. Se o produto 
falhar em um mercado, a empresa conseguirá sobre-
viver confortavelmente em outros? Dê nota alta se a 
resposta for positiva.
• Oportunidade de mudança no ramo de negócio: 
Avalie aqui o quanto o novo produto (ou serviço) 
representa de oportunidade para mudar ou “rein-
ventar” o ramo de negócios ou para criar novos 
negócios. Quanto mais radical a mudança e quan-
to maiores as novas oportunidades, mais alta a nota 
para a ideia.
132
Critérios técnicos:
• Disponibilidade de capital: Ideia que necessita de mui-
to capital para ser desenvolvida, para empresa de flu-
xo de caixa forte, merece avaliação elevada. Ideia que 
não necessita de muito capital, para a empresa peque-
na, tem risco reduzido, mas também é atraente para os 
competidores. Dê nota alta para o primeiro caso e nota 
média para o segundo. Se a ideia exigir muito capital, 
para a empresa pequena, atribua nota baixa.
• Capacidade de marketing da empresa: Avalie posi-
tivamente o produto que a empresa consegue vender 
e distribuir e para o qual consegue fornecer assistên-
cia técnica com facilidade. Faça avaliação levando em 
conta a concorrência. Se a empresa tiver um ponto 
fraco nesse quesito, em comparação com os pontos 
fortes dos concorrentes, dê nota baixa para a ideia.
• Capacidade industrial da empresa: Dê nota alta para 
a ideia que a empresa, em pouco tempo, consegue 
converter em produto e fabricar para a comerciali-
zação. Se for preciso investir em capacidade produti-
va, atrasando a capacidade de chegar ao mercado, dê 
nota bem mais baixa.
• Capacidade de base tecnológica: Avalie a relação 
entre a ideia e abase tecnológica da empresa. Con-
sidere a experiência da empresa com a assistência 
técnica, planejamento de produtos e engenharia, 
patentes, montagem, embalagem, desenvolvimento 
133
de componentes e fornecedores e domínio sobre os 
conhecimentos técnicos pertinentes. Uma forte rela-
ção entre a ideia e esses fatores merece nota elevada.
• Disponibilidade de matérias-primas: Verifique se 
há acesso fácil e disponibilidade de matérias primas 
ou quaisquer outros tipos de suprimentos para fabri-
car o produto. Dê nota alta em caso afirmativo.
• Competência gerencial: Analise as competências da 
empresa para lidar com aspectos administrativos do 
produto: comerciais, jurídicos, financeiros e assim 
por diante. Pense também na confiança dos execu-
tivos e na existência de um “campeão de projeto” 
para levar a ideia adiante. Dê nota alta se sua análise 
produzir avaliação positiva.
Uma vez definidos os critérios de avaliação e seu 
uso na escolha da ideias, basta aplicar as notas atribuídas.
134
Maximiano, p.38, 2010, propõe o encontro das 
notas em dois eixos onde cada ideia está posicionada 
em termos de seu grau de atratividade.
3.5 Roteiro para a gestão do projeto
Como foi visto desde o primeiro capítulo, a ges-
tão de um projeto significa planejar, executar e con-
trolar as fases do seu ciclo de vida. Como em qualquer 
outra situação de gestão é importante a definição dos 
processos do projeto em cada fase do ciclo de vida. 
Maximiano apresenta um roteiro prático para a gestão 
de um projeto, como se vê na figura a seguir.
135
O planejamento do projeto começa pela defini-
ção básica do escopo, do prazo e do custo. Esse plano 
básico do projeto evolui para inclinar outras e eventu-
almente todas as áreas do conhecimento, a depender 
da complexidade da proposta a ser empreendida.
A etapa inicial para se lançar um projeto come-
ça com a definição de um problema, oportunidade ou 
uma simples ideia criativa. Essa etapa vai originar um 
plano básico a que se denomina termo de abertura 
(Project charter) ou a ideia do projeto. Para Maximiano, 
p.39, 2010, o plano básico tem o seguinte conteúdo:
• Justificativas do projeto (business case). Nes-
sa seção do plano básico descrevem-se o pro-
blema (necessidade ou oportunidade), bem 
como os benefícios de resolvê-los. Podem ana-
136
lisar diferentes soluções, como os pontos fra-
cos e fortes de cada uma e a superioridade de 
uma delas. A função das justificativas é mostrar 
a necessidade e as vantagens de realizar o pro-
jeto e assim convencer o leitor do plano, que 
pode ser membro da administração superior, 
patrocinador ou cliente, a aprová-lo.
• Descrição do projeto: nesta seção do plano 
descreve-se a solução proposta para o pro-
blema. “O projeto consiste em desenvolver e 
implantar o sistema XYZ” é um tipo de enun-
ciado para a descrição do projeto.
• Entregáveis: nesta seção do plano descreve-
-se sucintamente o escopo do projeto: “Os 
produtos do projeto são a implantação do 
sistema, o treinamento dos operadores e usuá-
rios, os manuais de instruções e manutenção, o 
teste de funcionamento e a operação assistida 
durante um período de seis meses”. 
• Estimativas de custo e tempo, com grande 
margem de variação: “o projeto terá duração 
de seis a oito meses, com custo entre 80 mil e 
100 mil dólares”. 
Uma vez aprovada a ideia, um plano operacio-
nal com maiores detalhes será elaborado. A cada eta-
pa elaborada, o plano passa por outro processo de 
137
avaliação. Tais etapas são comumente chamadas de 
filtros do projeto, pois é através delas queas equi-
pes conseguem identificar lacunas ou omissões que 
podem ser importantes para o desenvolvimento do 
trabalho.
Uma vez que a empresa aprova o plano, signi-
fica, em princípio, que o grupo que decide está de 
acordo com a ideia e disposto a liberar os recursos 
para que o projeto vá em frente. 
Já a execução do projeto trata da realização das 
atividades previstas no plano.
Para executar o projeto é preciso adquirir, or-
ganizar e mobilizar os recursos definidos no plano. 
Organizar significa:
• Liberação de recursos financeiros
• Estrutura física necessária
• Composição da equipe
• Definição de responsabilidades
• Distribuição de tarefas
O processo de execução implica na realização 
das atividades planejadas com o uso dos recursos 
acima listados. E mais, a liderança de pessoas, deter-
minação e contratação de serviços com fornecedo-
res e a realização de todas as atividades.
O serviço se concretiza à medida que as atividades 
se completam e os recurso são consumidos/utilizados.
138
Execução implica também controle. E contro-
lar significa administrar as variações em relação aos 
planos. A finalidade é garantir a realização do pro-
jeto ou nortear eventuais alterações. Significa tam-
bém avaliar o desempenho de pessoas, acompanhar 
os custos, verificar se as entregas dos fornecedores 
estão corretas, avaliar a qualidade geral etc. 
O encerramento do projeto se dá com a entrega 
do produto e a finalização dos procedimentos ad-
ministrativos. Nos projetos industriais significa en-
tregar e apresentar o produto ou transferi-lo para o 
processo produtivo ou operacional. 
Um bom exemplo é quando o protótipo se 
transforma em um item de fabricação seriada, quan-
do um novo sistema de TI entra em operação ou um 
novo serviço é oferecido numa cia aérea ou numa cia 
de telefonia. 
O momento exato do encerramento do projeto 
vai depender da natureza do produto ou do servi-
ço e também de como foi definido o seu ciclo de 
vida no planejamento. Enquanto alguns projetos se 
encerram na entrega do produto ou do serviço de-
vidamente aprovados e testados, outros vão além, 
podendo incluir a fase de implantação e até mesmo 
períodos de manutenção.
139
Como foi visto no primeiro capítulo, o planejamen-
to é algo dinâmico e contínuo. Assim, é preciso levar em 
conta que o processo do planejamento é contínuo e ca-
minha em paralelo com o processo de execução.
É comum que algumas fases do projeto sejam so-
brepostas. Não significa que haja aí um desacerto na 
execução. Pode tratar-se simplesmente de uma compo-
sição em razão do ritmo de cada fase ou atividade.
Para ficar claro: não se trata de sobreposição no 
sentido de desorganização. Trata-se de fazer cumprir 
a agenda do todo. 
140
A essa sobreposição dá-se o nome de ritmo 
acelerado (fast-tracking).
Uma fase deve começar com os planos bem de-
finidos, enquanto outras têm os planos apenas esbo-
çados ainda aguardam detalhes. Quando uma nova 
fase se aproxima do final, a próxima já deve estar 
definida. É o caso do cardápio no exemplo acima.
3.6. O Escopo
A definição de escopo encontrada no dicioná-
rio Michaelis é:
Es.co.po¹ (ô) sm (gr skopós) 1 Alvo, mira 2 Ob-
jetivo 3. Propósito, intuito.
Diz-se escopo para a definição do objetivo de 
determinado produto ou serviço. 
O escopo de algo se refere às suas característi-
cas. Num projeto arquitetônico o escopo vai definir 
o estilo e deve estar em sintonia com o modo de 
viver de seus futuros usuários, seja a obra futura uma 
residência, ou um prédio de escritórios. Num produ-
to manufaturado, como um carro, da mesma forma, 
vai ter suas linhas e espaços internos desenhados 
para o perfil do consumidor-alvo daquele produto. 
Pois é o escopo de um produto ou de um serviço 
que forma a mais importante base para a gestão e 
qualidade do projeto.
Na gestão de projetos o escopo compreende 
141
planejamento, execução e controle dos produtos ou 
serviços entregáveis do projeto. Pode, ainda, ser en-
tendido como abrangência dos produtos do projeto. 
A gestão do escopo do projeto é que define até onde 
o trabalho vai.
Uma boa gestão do escopo vai permitir que to-
das as ações necessárias ao sucesso do projeto sejam 
realizadas e que não haja desperdício de recursos 
nessas ações.
Para Maximiano, p. 45, 2010, o escopo do pro-
duto é parte do escopo do projeto, como se vê na 
figura a seguir:
142
Planejando o escopo
O que determina o planejamento do escopo é a 
necessidade. Pode ser a necessidade de inovação, de 
competitividade, de reposicionamento ou de um pro-
duto, de um serviço, de ampliação de plantas fabris, 
reformas ou políticas empresariais. Depois o produto 
ou os serviços propriamente ditos e objetivos.
O que vem a ser a necessidade?
Por necessidade entendem-se todos os tipos 
de situações que vêm a originar os projetos. Como 
já visto, elas podem vir de encomendas, problemas, 
ideias criativas ou simples oportunidades. As neces-
sidades dão justificativas ao projeto. Quanto melhor 
identificadas as necessidades, melhor para definir o 
produto/serviço principal e todos os demais entre-
gáveis do projeto.
Assim como o problema e suas hipóteses numa 
pesquisa, a necessidade deve estar clara para quem 
pretende iniciar a jornada de um projeto. A questão 
primeira então é: qual é o entendimento do motivo e 
do produto (ou serviço) do projeto?
143
Como se vê no exemplo, o problema gera a ne-
cessidade. A solução apresentada para o problema 
passa a ser o objetivo que justifica o projeto. E os 
produtos ou serviços a serem desenvolvidos consti-
tuem-se em produtos (ou serviços) do projeto.
A compreensão das necessidades nem sempre 
é consenso, pelo menos de início. Como já visto, os 
interesses de diferentes setores da empresa e dos 
stakeholders, em geral, podem se manifestar nem 
sempre favoravelmente às primeiras soluções apre-
sentadas para resolver as necessidades identificadas.
Maximiano, p. 46, 2010, aponta diferentes vi-
sões através de frases ditas por diferentes participan-
tes em um mesmo projeto. O propósito do projeto 
era o de “ampliação de linha” que aumentaria o nú-
mero de produtos de uma fábrica de móveis. 
Compare-as.
• O objetivo do projeto é melhorar a competitivida-
de da empresa (Presidente da empresa) O presidente 
está expressando sua necessidade como acionista.
• O objetivo do projeto é aumentar o faturamento 
(Gerente financeiro). O gerente financeiro olha os 
números. Aumentar a linha de produtos significa au-
mentar o faturamento da empresa.
• O objetivo do projeto é diversificar os clientes (Ge-
rente de marketing). O gerente de marketing quer 
aumentar as vendas e, dessa forma, o faturamento, 
144
para garantir a sobrevivência da empresa.
Os três são stakeholders do projeto e veem os 
objetivos por uma ótica distinta. E conflitos podem 
surgir quanto aos objetivos e, portanto, à necessida-
de do projeto.
Essas visões diferentes são, em essência, uma 
questão política dentro da empresa. E isso demanda 
uma gestão adequada ao assunto, com muita cautela 
e habilidade, sob pena de o grupo ver abortar o pro-
jeto antes de seu início. 
Objetivos do projeto
Como já visto no primeiro capítulo, o objetivo bem 
formulado é fundamental em qualquer ação ou projeto 
que se pretenda levar adiante. Para que as pessoas en-
tendam o seu trabalho e possam dar de si o melhor, é 
preciso que entendam completamente o objetivo.
Para Maximiano, p.48, 2010, 
A entrega do produto e a realização dos objetivos 
145
possibilitam o atendimento das necessidades e jus-
tificam a realização do projeto. Algumas metodolo-
gias de administração de projetos, especialmente as 
que são utilizadas pelas agências de desenvolvimento 
(como Banco Mundial ou Nações Unidas), exigem 
distinguir e explicitar esses diferentes níveis de ob-
jetivos. Trata-se de uma forma de raciocinar sobre o 
encadeamento lógico dos objetivos de um projeto.
Apresentando os objetivos
Os objetivos de um projeto devem ser apresen-
tados de formas diferentes. É recomendávelque se-
pare a necessidade, o produto, o objetivo imediato e 
o objetivo final. Vejamos.
Treinamento para atendentes de um restaurante 
fast-food.
Justificativa ou Necessidade: A inovação do 
portfólio de produtos (sanduiches e saladas) aliada 
às novas políticas da empresa de ligar sua imagem 
a saúde e boa alimentação, exige que os atendentes 
traduzam esse discurso no ato de atender o cliente 
e saibam informar sobre a composição e vantagens 
dos novos produtos. 
Objetivo imediato: Reciclar 40 atendentes de 
duas lojas objetivando fazê-los conhecer e identificar 
os novos produtos, explicar sua composição, vanta-
gens e sabores e também seus preços promocionais.
146
Objetivo final: Aprimorar o atendimento ao 
cliente e estimular a opção pelos novos produtos, 
contribuindo para o melhor desempenho dos aten-
dentes, maior satisfação dos clientes e melhores re-
sultados para as lojas.
O modelo de apresentação e sua redação po-
dem variar a depender do objeto do projeto. Usa-se 
também um formato de Objetivo geral, onde são ex-
postos de forma genérica as intenções do projeto e 
depois os Objetivos específicos, nos quais é possível 
deixar mais claras etapas a serem realizadas para se 
atingir o resultado esperado.
Voltando ao escopo.
Ao iniciar a redação do projeto, e apresentação 
do escopo, é importante que haja uma declaração do 
escopo. Essa declaração traduz-se num enunciado 
dos produtos e serviços que serão fornecidos. Se 
for o caso de melhor esclarecer, listam-se também 
aqueles que NÃO serão fornecidos. A segunda parte 
dessa apresentação é o detalhamento do escopo, no 
qual se faz uma relação do que será fornecido. Essa 
lista é chamada também de lista de entregáveis.
Maximiano, p. 50, 2012, detalha a declaração do 
escopo do projeto
• Ao final do projeto deverão ser fornecidos: uma 
série de protótipos de um novo modelo de aeronave, 
a planta do processo produtivo e a lista dos forne-
147
cedores de peças e equipamentos da aeronave e do 
processo produtivo.
• Ao final do projeto de desenvolvimento de novos 
motores, deverão ser fornecidos: um conjunto de 
protótipos, a planta do processo produtivo, os rela-
tórios de testes, as litas de peças, os contratos com 
fornecedores e a finalização e providências para a 
produção seriada.
• Em um programa de treinamento deverão ser for-
necidos: um curso, material didático, local de realiza-
ção, refeições, secretaria de apoio para participantes 
e instrutores, TV e vídeo.
• O projeto consiste em desenvolver e implantar um 
processo de administração estratégica com aplicação 
do método de Balanced Scoreard.*
* Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de 
desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business 
School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usa-
dos na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-
-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a 
TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções 
de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resulta-
dos do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição 
da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e 
gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicado-
res de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado ini-
cialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, 
porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento 
para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para defini-
ção desses indicadores tratam dos processos de um modelo da admi-
nistração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados 
em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
148
Como já visto na declaração do escopo, é im-
portante que produtos ou serviços que possam ser 
questionados depois pelo contratante e que não fa-
rão parte (da entrega) do projeto, fiquem claramente 
identificados, por exemplo:
Não faz parte do escopo do presente proje-
to o fornecimento de material de apoio destinado 
aos treinamentos e nem os serviços de alimentação 
e hospedagem compreendendo: Diárias em hotéis; 
refeições; coffee breaks; apostilas; pastas; blocos e 
canetas; equipamento de audiovisual; água; limpeza 
do local dos treinamentos.
O detalhamento do escopo consiste em dividir 
o produto principal em partes administráveis. A es-
trutura analítica do projeto, ou a lista de entregáveis 
– WBS – work breakdown structure – representa a 
divisão de produtos entregáveis menores. 
Na figura a seguir, uma representação da estru-
tura analítica do projeto de adaptação de conjunto 
de geradores às regras ambientais.
149
Cada pacote de trabalho se traduz em equipa-
mentos periféricos entregáveis que, somados, com-
põem o projeto.
Neste capítulo vimos:
• O modelo conhecido como Escritório de Geren-
ciamento de Projetos, o EGP, do PMO – Project 
Management Office – Project Management Institu-
te – PMI. Trata-se de uma estrutura gerencial que 
padroniza processos relacionados à governança de 
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técnicas. 
• Ainda que o “agrupamento de portfólio”, como 
carteiras ou “coleções de investimentos que se su-
põem independentes entre si” e que o PMI define 
portfólio de projetos, como a “coleção de projetos 
e/ou programas e operações que é agrupado para 
150
atingir objetivos estratégicos [...] Os componentes 
do portfólio são quantificáveis, isto é, podem ser 
avaliados, listados e priorizados”. O portfólio é a 
representação da direção estratégica da organização, 
daí a prioridade que evoca.
• Que para evitar que todos os projetos em curso na 
empresa disputem recursos é necessário um instru-
mento para uma gestão racional e equilibrada. Para 
isso, algumas empresas costumam agrupá-los para 
obter melhor gestão, constituindo-se num Programa. 
O PMI considera Programa “um grupo de projetos 
relacionados, subprogramas e atividades gerenciadas 
de modo coordenado para obter benefícios indispo-
níveis se fossem gerenciados individualmente”.
• O que distingue a gestão de programas da gestão de 
portfólio é que a primeira visa aperfeiçoar o conjunto 
de seus projetos, enquanto a segunda visa aperfeiço-
ar o investimento e o benefício estratégico para a or-
ganização. A gestão de programas coordena e regula 
ritmos, enquanto a gestão de portfólio discrimina e 
aperfeiçoa investimentos e recursos organizacionais.
• Também vimos que o para que um projeto tenha 
êxito ele deve ter sido bem selecionado. E a seleção 
dos projetos demandam minimamente as seguintes 
observações: 1. Que seus objetivos estejam alinha-
dos com as estratégias da empresa, 2. Que apenas as 
– efetivamente – melhores ideias sejam selecionadas, 
3. Que uma vez implementados possam ser integra-
151
dos ao portfólio de projetos da empresa
• Que a gestão de um projeto significa planejar, exe-
cutar e controlar as fases do seu ciclo de vida. Como 
em qualquer outra situação de gestão é importante a 
definição dos processos do projeto em cada fase do 
ciclo de vida. E que o primeiro passo é a definição 
do Escopo
• O Escopo de um produto ou de um serviço é a mais 
importante base para a gestão e qualidade do projeto.
• Na gestão de projetos o escopo compreende pla-
nejamento, execução e controle dos produtos ou 
serviços entregáveis do projeto. Pode ainda ser en-
tendido como abrangência dos produtos do projeto. 
A gestão do escopo do projeto é que define até onde 
o trabalho vai.
152
153
Exercícios
1. Explique o conceito de Escritó-
rio de projetos e seus tipos. Busque 
na Web um Modelo de Sistema de 
Gerenciamento de Projeto (Project 
Management System) para conhe-
cer os modelos existentes.
2. Explique o conceito de Portfólio:
3. Discorra sobre as vantagens da 
Gestão de Projetos pelo modelo 
de portfólio.
4. Explique como se dá a Gestão de 
Projetos por Programas.
5. Explique o conceito de Escopo e sua 
importância na organizaçãodo projeto.
Unidade 04
ETAPAS PARA O GERENCIAMENTO 
DO PROJETO
4.1 Estrutura analítica do projeto
A organização da estrutura analítica do projeto 
é um passo importante para a melhor compreensão 
do que será trabalhado no decorrer do projeto.
A estrutura analítica é uma relação dos produ-
tos ou serviços que serão desenvolvidos. Não deve 
ser confundida com uma relação de tarefas. 
Preferencialmente, o desenho da estrutura analí-
tica do projeto (EAP) se dá em forma de organogra-
ma, com os diferentes níveis bem claros e explícitos.
Tomemos como exemplo a organização de um 
Seminário sobre Gestão de Projetos:
156
 A EAP deve sempre retratar todos os entregá-
veis e não apenas o produto principal. Os entregá-
veis menores, no nível mais baixo da EAP, são cha-
mados de pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é 
aqui entendido não como uma tarefa, mas sim como 
o menor produto que o projeto entrega. Isso está 
explícito no exemplo.
Numa outra representação temos a EAP do pro-
jeto de implantação de um novo produto numa em-
presa. Nesse caso, no primeiro nível, logo após o títu-
lo do projeto, aparecem as fases do projeto até a sua 
implantação. A depender do projeto, um período de 
acompanhamento pós-implantação pode ser previsto. 
Para Maximiano, p.59, 2010, é aconselhável ter 
diretrizes claras para a elaboração de uma EAP:
Diretrizes para Fazer a Estrutura Analí-
tica do Projeto
157
A definição, com clareza, de vários pontos do 
projeto que implicam em expectativas das partes in-
teressadas ou requisitos do cliente é da maior impor-
tância para o sucesso do trabalho do gestor.
Nessa perspectiva não podem ser negligencia-
dos TODOS os stakeholders. Alguém com visão 
diferente dos demais que não esteja bem informa-
do sobre os objetivos e metas do projeto podem vir 
a ser um obstáculo lá na frente, quando o projeto 
estiver numa fase na qual algumas mudanças sejam 
difíceis, senão impossíveis.
4.2. Quem são os clientes
Projetos têm clientes. Eles podem ser claros, 
explícitos ou apenas implícitos. 
158
O mercado, por exemplo, é um cliente, ainda 
que impessoal, pouco identificável, mas cujas carac-
terísticas podem estar bem definidas em pesquisas 
realizadas para aquele tipo de produto ou serviço.
Existem, ainda, os clientes que são específicos. 
Tomem-se como exemplo as empresas que precisam 
de um mesmo produto com especificações diferen-
ciadas em relação a alguns itens do produto/ serviço.
Como se vê pelo exemplo, um perfil diferencia-
do (que gerou um projeto) de um cliente pode trazer 
novas perspectivas para as empresas envolvidas.
Garantir a satisfação do cliente é um dos crité-
rios importantes para os bons resultados do projeto.
Para Kotler, p.187, 1999,
Uma empresa pratica “intimidade com o 
consumidor” quando é capaz de customizar seus 
produtos ou serviços de acordo com as exigências de 
determinado cliente... [ ] Algumas empresas customi-
zam seus produtos rotineiramente. Uma empresa que 
produz máquinas embaladoras projeta equipamentos 
159
especiais para atender às necessidades de embalagem 
do cliente. A Boeing projeta características e interio-
res de seus 747 de acordo com os desejos de cada 
companhia aérea que deve compra-los.
Para Maximiano, os clientes enquadram-se em 
três categorias:
• Clientes que usam e pagam. É o caso de pessoas 
ou organizações que utilizarão diretamente o produ-
to do projeto. Por exemplo, o empresário que enco-
menda uma revisão na estrutura organizacional de 
sua empresa ou a família que encomenda uma casa 
ao arquiteto.
• Clientes que usam e não pagam. É o caso dos usuá-
rios de projetos encomendados pelas organizações em 
que trabalham. Por exemplo, os funcionários que utili-
zam um sistema de informações ou dos operadores de 
um equipamento. Também são clientes dessa categoria 
os beneficiários de projetos patrocinados por órgãos de 
financiamento ou fundações filantrópicas.
• Clientes que não usam e pagam. É o caso de pesso-
as ou organizações que encomendam projetos para 
que outros utilizem o produto. Por exemplo, os pa-
trocinadores de projetos filantrópicos ou os direto-
res de uma empresa que encomendam projetos de 
novos produtos a sua divisão de engenharia. 
160
4.3 Stakeholders
Stakeholders, como já visto no presente traba-
lho, são todos aqueles que participam direta ou in-
diretamente de um projeto ou estão nele envolvidos 
de alguma forma.
Ainda que o foco principal de determinados 
projetos seja o cliente, alguns projetos exigem a par-
ticipação de todos os stakeholders relevantes. 
Quando se trata de um projeto que envolve “a 
coisa pública”, aqui entendida como qualquer local, 
obra ou espaço que se destine ao uso público, essa 
participação é fundamental. (Se é certo que nem 
sempre o povo é consultado, é certo também que tal 
omissão pode gerar grandes problemas, pela via jurí-
dica, como já foi citado neste trabalho). Os casos re-
lativamente recentes do design dos ônibus urbanos 
mais “amigáveis” para pessoas com dificuldades de 
locomoção como deficientes e idosos são um bom 
exemplo disso. Diferentes associações, médicos e 
especialistas foram consultados e tiveram suas opi-
niões e depoimentos registrados e assinados.
Já com obras viárias ou qualquer outra obra pú-
blica, as questões ambientais, ainda que observadas, 
acabam questionadas e podem causar interrupção 
das obras, causando prejuízo para quem a constrói 
e, sobretudo, para o usuário.
E por que diferentes stakeholders devem ser 
161
consultados num projeto privado?
Exatamente para se evitar reclamações e obstá-
culos futuros à produção dos produtos ou serviços-
-objeto dos projetos.
Tomando como base o exemplo dos biscoitos 
em “embalagens individuais”, (acima) imagine-se 
que para essa produção tenham sido necessárias mu-
danças estruturais numa planta fabril, ou pelo menos 
alterações nos equipamentos de produção. Isso tudo 
impacta em custos e mudanças que podem envolver 
pessoas, jornadas de trabalho, fornecedores, etc. Há, 
portanto, que se deixar claro para todos os stakehol-
ders (e, às vezes, para os shareholders [acionistas]) as 
mudanças necessárias e suas implicações.
Maximiano, p.60, 2010, lista algumas perguntas 
que devem ser feitas às partes interessadas, a saber:
• Qual deverá ser a situação ao final do projeto? O 
que, precisamente se pretende alcançar?
• Por qual motivo esse objetivo deve ser alcançado?
• A que necessidades específicas esse objetivo deve 
atender? Qual problema deve resolver? Qual opor-
tunidade deve aproveitar?
• Se a situação inicial é um problema, qual a estrutura 
de causas e efeitos? Quais os efeitos indesejáveis a 
serem corrigidos? Em quais causas se deve interferir 
para corrigir os efeitos indesejáveis?
• Quem é o afetado por esse problema?
162
• Quem é o cliente ou usuário do produto do pro-
jeto? Quem está pagando? Quem paga é quem vai 
usar a solução?
• Quem, no final do projeto, é responsável pela apro-
vação do produto?
Em qualquer situação de prestação de serviços 
é importante que perguntas sejam feitas. É preciso 
que o prestador de serviços tenha claro para si as in-
tenções do contratante, que conheça as partes inte-
ressadas e seus eventuais diferentes pontos de vista.
4.4. O escopo
Como já foi visto, o escopo é a definição da-
quilo que será desenvolvido no projeto. Quando o 
trabalho do projeto é iniciado é imperativo que haja 
um controle do escopo.
Não é incomum que ocorram alterações no 
escopo. Não se trata de “falta de planejamento” a 
ocorrência de alterações no escopo. Como já foi vis-
to nesse trabalho, o próprio planejamento é dinâmi-
co e dessa forma, alterações são mais comuns do 
que se pode imaginar.
As obras de construção civil costumam apre-
sentar mudanças em seus projetos, o que não signi-
fica que o original não fosse correto. As mudanças, 
em geral, ocorrem por conta de adequações à reali-
163
dade dos usuários, da legislação, da topografia ou da 
região geográfica da obra.
Algumas questões se impõem para a checagemdos objetivos quanto ao escopo, senão vejamos:
• O projeto segue o rumo conforme o planejado?
• No modelo em curso, o projeto entregará os pro-
dutos planejados?
• Existem modificações? Quem as solicitou (sugeriu)?
No cronograma de trabalho de um grupo de 
projetos devem constar reuniões de follow-up com 
o cliente e outros interessados. Essas reuniões po-
dem evitar despesas imprevistas e mal entendidos no 
final do processo.
Mudanças, mesmo aquelas com as quais os ges-
tores do projeto eventualmente não concordem, se 
têm que ocorrer, é melhor que ocorram durante o 
processo. No caso de produtos, depois da constru-
ção de um protótipo os custos são bem maiores do 
que a fase de elaboração de projeto no papel. Não 
que não se possa alterar o protótipo (afinal, para isso 
trata-se de um protótipo), mas estamos tratando de 
tempo e custos.
Para evitar maiores problemas nesse aspecto, é 
interessante que alguns limites sejam estabelecidos 
quanto às possíveis mudanças no escopo. Empresas 
familiares, onde os shareholders são consanguíneos 
164
e, em geral, trazem suas diferenças pessoais para a 
arena empresarial os projetos podem sofrer a inter-
ferência de idiossincrasias das pessoas do grupo. E, 
assim, as mudanças num escopo viram uma disputa 
de outra ordem. 
Um limite contratual nesse quesito ajuda o ges-
tor do projeto a conduzir com maior probabilidade 
de sucesso essas possíveis diferenças.
Controlando o escopo
O escopo é o que define todo o projeto e, por 
conseguinte, os seus processos. No escopo baseiam-
-se os processos da administração das outras variá-
veis como custos, prazos, riscos, qualidade e outras. 
Maximiano, p.62, 2010, recomenda uma avalia-
ção muito bem definida com os stakeholders antes 
de iniciar definitivamente o projeto. Isso, certamen-
te, evitará custos e desperdício de tempo futuros.
O checklist a seguir é adaptado de Gray; Lar-
son, 2003, apud Maximiano:
• Estão bem definidos os objetivos do projeto? O obje-
tivo da missão do projeto compreende a declaração do 
escopo, definido o produto principal a ser fornecido?
• Há uma lista preliminar de entregáveis com a qual 
todos estejam de acordo? Há uma EAP de consenso?
• As justificativas do projeto são lógicas e foram 
aceitas?
• Os requisitos técnicos estão definidos? Os requi-
165
sitos técnicos definem o nível de desempenho ou 
capacidade do produto que o projeto entregará. São 
criados com base nas expectativas do cliente (ou 
“voz do cliente”) e constituem a base para o pro-
cesso de administração da qualidade do projeto. Na 
fase inicial do planejamento do projeto, os requisitos 
técnicos são abrangentes, explicando apenas o que 
o produto deverá ser capaz de fazer. Por exemplo: o 
sistema deverá ser capaz de processar 2.000 pedidos 
por dia; a casa deverá ter dois apartamentos e um 
estúdio, pelo menos.
• Estão definidos os marcos do projeto? Os marcos 
(ou milestones) são pontos importantes no ciclo de 
vida do projeto. Pode ser um evento, o início ou o 
fim de uma atividade, ou uma data na qual o docu-
mento deve ser assinado, uma parcela do orçamento 
que deve ser liberada, e assim por diante.
• Estão definidas as exclusões do escopo? O plano 
deve explicitar o que o projeto não vai fazer – quais 
produtos não serão entregues ou quais objetivos não 
serão realizados.
O que precisa ficar claro na elaboração do pla-
nejamento (e na proposta de trabalho) de um proje-
to, a respeito do escopo:
• O escopo tem a dimensão e abrangência dos pro-
dutos/serviços do projeto;
166
• A declaração do escopo é uma definição dos obje-
tivos, produtos ou serviços do projeto;
• O detalhamento do escopo constitui a divisão de 
produtos/serviços do projeto até o nível dos paco-
tes de trabalho;
• Apontar a exclusão, isto é, o que NÃO SERÁ EN-
TREGUE, é importante, por mais que possa parecer 
óbvio para os gestores do projeto;
• É importante que a equipe tenha a Estrutura Ana-
lítica do Projeto. Essa representação gráfica ajuda no 
detalhamento do escopo;
• Uma EAP com a lista de entregáveis também é impor-
tante (listados também os NÃO ENTREGÁVEIS);
• A organização visual do pacote de trabalho ajuda 
igualmente na compreensão do escopo.
4.5. A Gestão da Qualidade
No processo de gestão de projetos, como em 
qualquer atividade que se realize na vida, é preciso 
ter o foco na qualidade. Para que isso seja possível, 
é necessário que algumas regras sejam seguidas. Co-
mecemos com o conceito de qualidade. Para Maxi-
miano, p. 66, 2010:
Qualidade é um conjunto de características (ou espe-
cificações) de uma entidade, (produto, serviço, even-
to, conceito, pessoa, grupo, organização). As carac-
167
terísticas definem a capacidade de a entidade atender 
necessidades implícitas ou explícitas.
O gerenciamento da qualidade de um produ-
to ou serviço parte da definição das especificações 
desejadas para aquele produto ou serviço. Foi o que 
fez o sistema ISSO nos anos 1990, sistematizou pro-
cedimentos que garantem a qualidade no decorrer e 
ao final do processo.
Na gestão do projeto, qualidade significa conciliar 
os interesses do cliente com os de todos os stakeholders. 
As partes interessadas no projeto/produto/
serviço constituem toda a cadeia:
• Usuário ou consumidor
• Distribuidores, vendedores, pessoal de manuten-
ção e assistência
• Linha de produção
• Outros
Maximiano, p.67, 2010, entende que o produto 
deve incorporar as seguintes especificações:
• Design for manufacturability: Projeto ou desenho 
para a produtibilidade – ou facilidade de fabricação
• Design for assembly: projeto ou desenho para mon-
tagem – ou facilidade para a montagem do produto
168
• Design for serviceability and maintainability: pro-
jeto ou desenho para serviço e manutenção – ou fa-
cilidade de fazer manutenção do produto.
Por qualidade, entenda-se, além das áreas fun-
cionais das empresas envolvidas no processo, mais 
cliente/consumidor, também o ambiente e os im-
pactos econômicos e sociais que o produto ou ser-
viço vai acarretar. 
O alcance da qualidade envolve todo o proces-
so do ciclo de vida do projeto e do próprio produto/
serviço em si, e os seus desdobramentos.
Na gestão do projeto o foco da qualidade reside 
em “gerenciar a qualidade do gerenciamento”.
No IPMA Competence Baseline, apud Maxi-
miano, p. 69, 2010, qualidade é apontada como uma 
das competências técnicas, assim definida:
A qualidade do projeto é definida como o atendimento 
dos requisitos acordados para o projeto. A qualidade 
da administração do projeto é definida como o atendi-
mento dos requisitos acordados para a administração 
do projeto [...] A base da qualidade do projeto é for-
mada pelas práticas da administração da qualidade da 
organização permanente [...] Especificamente, a orga-
nização permanente determina a política, os objetivos 
e as responsabilidades da qualidade do projeto.
169
O uso das áreas do conhecimento e os processos 
do Guia do PMBOK ajudam na melhor definição de 
especificações de desempenho relativo à qualidade na 
gestão de projetos.
A gestão da qualidade envolve diferentes pro-
cessos que devem incluir o 
• Planejamento da qualidade, a 
• Garantia da qualidade e o 
• Controle da qualidade. 
Planejar implica na definição do produto/ser-
viço e suas características. Essa definição se dá com 
base na análise das necessidades. 
A qualidade planejada abarca as especificações 
funcionais e as especificações técnicas.
As especificações funcionais, também chama-
das de especificações de desempenho, devem tra-
duzir as necessidades e expectativas do cliente em 
relação àquilo que o produto deve alcançar. 
Elas descrevem o produto na linguagem do 
cliente. Essa linguagem não é técnica. Trata-se do 
resultado da Voz do Cliente que o pessoal técnico 
deve ouvir para chegar às especificações técnicas.
Exemplos de especificações funcionais:
170
• Capacidade de carga de um equipamento
• Tamanho de um eletrodoméstico
• Velocidade de um veículo
• Clareza de um manual
• Potência e duração de uma bateriapara computa-
dores ou celular
As especificações técnicas surgem a partir das es-
pecificações funcionais. Elas descrevem as característi-
cas do produto em relação aos seus atributos técnicos.
Exemplo de especificações técnicas:
• Dimensões de um equipamento ou objeto;
• Processo de fabricação de determinado produto;
• Capacidade de memória de computadores ou celulares;
• Número de HP de um motor e caixa de mudanças 
de um veículo.
171
Garantia da qualidade
Como visto, qualidade é a jornada, não o destino. 
E, nesse caso, o da gestão de projetos, a jornada é o 
processo. Garantir a qualidade significa fazer coinci-
dir a qualidade planejada com a qualidade real. E isso 
tem que ocorrer durante o processo de elaboração do 
projeto, enquanto ainda é possível corrigir os defeitos. 
Também como já visto, depois de pronto um protóti-
po, por exemplo, é sempre mais cara a correção.
A garantia da qualidade se dá através da estru-
turação de um sistema de qualidade.
Um sistema de qualidade contempla:
• Padrões (as especificações);
• Procedimentos de análises para evitar erros no fi-
nal do processo;
• Qualificação do pessoal;
• Definição de responsabilidades pela qualidade em 
cada etapa;
• Testes e simulações;
• Manuais da gestão da qualidade. 
A implementação de um sistema de qualidade inde-
pende do seu grau de sofisticação. O importante é que 
haja um conjunto de normas. E que elas sejam obedecidas.
172
A eficiência do sistema de qualidade está em as-
segurar que o resultado correto seja obtido.
O QFD - Quality Function Deployment 
O QFD (Quality Function Deployment, ou 
Desdobramento da Função Qualidade) é uma das 
ferramentas da qualidade que foi criada na década 
de 1960 pelo japonês Yoji Akao, e que tem como 
objetivo principal permitir que a equipe de desenvol-
vimento do produto incorpore as reais necessidades 
do cliente em seus projetos de melhoria.
A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi 
Heavy em 1972. Em 1983, o método chegou aos 
EUA e foi amplamente divulgado a partir dos anos 
80. As pioneiras americanas a adotar o método fo-
ram a Ford e a Xerox.
O QFD é uma ferramenta que possibilita “ou-
vir” a voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a 
análise de suas necessidades que são transformadas 
173
em requisitos para a melhoria do produto na forma 
de especificações técnicas do mesmo. 
A matriz original de Akao está abaixo para me-
lhor compreensão. Observe-se que trata-se de uma 
leitura com os mesmos princípios do planejamento.
Seguindo as perguntas propostas no QFD é 
possível identificar as necessidades do cliente. 
Dessa forma, a equipe da gestão do projeto 
deve fazer o levantamento das especificações fun-
cionais através de pesquisa que aponte para aquilo 
que o cliente/consumidor espera que seja entregue 
no produto final.
174
Para isso, é interessante que as especificações 
funcionais sejam agrupadas por afinidade. Tome-se 
como exemplo um novo modelo de aspirador de pó.
Nem sempre as especificações têm o mesmo peso 
e importância para o consumidor/usuário. Nesse caso, 
é possível estabelecer uma tabela de peso/grau de im-
portância para cada um dos itens apontados.
Numa escala de 1 a 5, por exemplo, onde:
1= muito pouco importante
5= muito importante
Tabela com avaliação do consumidor/usuário
175
Esse tipo de avaliação pode ser feito através de 
pesquisa qualitativa ou com questionário simples. A 
metodologia da pesquisa qualitativa enseja a oportu-
nidade de ouvir melhor e em maior tempo a opinião 
do consumidor/usuário sobre o produto ou serviço 
em questão.
Relação entre as necessidades e características técnicas
A avaliação, pelo consumidor/usuário deman-
da a elaboração de uma matriz que cruzará as neces-
sidades identificadas com as características técnicas.
Tome-se como base a tabela acima com a avalia-
ção do consumidor/usuário e é possível atribuir uma 
escala de grau de importância para cada item levantado.
Assim, é possível avaliar percentualmente se a 
característica apresentada é de fato relevante para o 
consumidor/usuário.
Observe-se que os itens Duas Velocidades e 
Grelha de Ventilação Grande não tem 50% de grau de 
importância na visão desses consumidores/usuários.
Já o nível de ruído apresenta uma importância 
de 100%, enquanto nos itens relativos à segurança 
ficam entre 60% e 100%.
Qualquer que seja o alvo do projeto, um pro-
duto ou serviços, essa avaliação é importante porque 
“ouve o cliente/consumidor/usuário”. 
Observe-se que a pesquisa sobre o assunto é 
feita com usuários desses produtos ou serviços. E 
ninguém melhor do que eles, usuários, para dizer o 
176
que é mais importante num produto ou serviço.
4.6. Projeto defensivo
O projeto defensivo (defensive design) trabalha 
práticas que visam assegurar que o produto NÃO 
TENHA especificações que possam causar danos ao 
consumidor/usuário. 
São projetos defensivos as travas das portas tra-
seiras dos automóveis de passeio a partir do coman-
do do motorista. Trata-se de uma proteção preven-
tiva às crianças no banco traseiro que podem abrir a 
porta com o veículo em movimento.
Tampas de medicamentos ou produtos de lim-
peza que podem causar mal à saúde também são do-
tadas de “segredos” para a abertura como girar no 
sentido horário ou apertá-las contra a embalagem. 
Esses mecanismos evitam o acesso de crianças aos 
produtos e evitam eventuais vazamentos.
Os projetos defensivos buscam evitar ocorrên-
cias prejudiciais ao consumidor/usuário. Tais práti-
cas devem ser trabalhadas no começo dos projetos, 
seja o alvo um produto manufaturado ou um serviço.
No caso dos serviços, as recomendações para o 
usuário devem ser claras e nítidas com antecedência 
ao uso do serviço.
São medidas defensivas na área de serviços 
as recomendações sobre dieta ou procedimentos à 
177
véspera de exames laboratoriais com alguma com-
plexidade. A desobediência às recomendações pode 
alterar o resultado do exame de sangue, de urina ou 
mesmo de imagens feitas do corpo humano, ou pro-
vocar um choque indesejado no paciente.
Também na área de serviços, são ferramentas 
defensivas os avisos para uso de equipamentos de 
transporte ou de lazer, como trens, metrô, ônibus, 
aviões ou brinquedos de parques de diversões. 
As recomendações nos parques de diversões 
da Disney, por exemplo, fazem parte dos contra-
tos de seguro que a organização mantém. Logo, se 
um usuário colocar os braços para fora de um dos 
brinquedos desobedecendo os avisos claros e as re-
comendações feitas em vídeos e pelos monitores, é 
bem possível que a mantenedora dos parques e suas 
seguradoras se recusem a pagar pelos danos causa-
dos ao usuário.
O FMECA
A análise dos modos, efeitos e criticidade das 
falhas (Failure modes, effects and criticality analysis 
– FMECA) é também uma das ferramentas do pro-
jeto defensivo. 
É também considerada uma ferramenta útil no 
princípio de “fazer certo na primeira vez”, dentro da 
moderna gestão da qualidade. 
178
A primeira versão dessa ferramenta surgiu no 
final da década de 1940, criada pelos militares dos 
Estados Unidos. Originalmente, era apenas FMEA 
(Failure modes and effects analysis).
Da mesma forma que se estabelece um padrão 
numérico para medir a relação entre necessidades e 
características técnicas, adota-se, aqui, uma escala 
com cinco níveis, a saber:
1. Frequente
2. Razoavelmente provável
3. Ocasional
4. Remota
5. Extremamente improvável
Seguindo tal lógica, têm-se os graus de severi-
dade e intensidade que se traduzem na medida de 
impacto causado pela falha ou pelo problema que 
surge. Trata-se de uma escala de quatro pontos.
1. Catastrófico: quando a falha pode causar 
mortes de pessoas ou perda total de equipamentos 
ou sistemas;
2. Crítico: quando a falha pode provocar feri-
mentos sérios ou danos de grande porte em equipa-
mentos, propriedades ou sistemas, resultando daí a 
impossibilidade de realizar a missão original;
3. Marginal: quando a falha pode provocar fe-
179
rimentos leves ou danos de pequenoporte em equi-
pamentos ou sistemas, resultando em atrasos da 
missão, perda de oportunidade ou degradação da 
missão original;
4. Insignificante: quando a falha não provoca 
ferimentos ou danos, mas que exige consertos ou 
manutenções não programadas.
Em qualquer projeto essa previsão é necessária.
Sabe-se que as turbinas dos aviões não foram 
feitas para sugar pássaros. Tampouco os vidros da 
cabine de comando dessas aeronaves foram feitos 
para suportar batidas de aves em pleno voo.
Certamente, os fabricantes de aviões têm uma 
análise perfeita para o enfrentamento de tal proble-
ma e os riscos que advêm de tal incidente.
Da mesma forma, ainda que até hoje seja im-
possível prever com antecedência, numa rodovia, o 
trecho que pode provocar uma aquaplanagem, os 
fabricantes de carros buscam meios de dar maior 
estabilidade e proteção aos passageiros dos veícu-
los. Nessa perspectiva, milhares de testes são feitos 
constantemente pelas fábricas no mundo todo.
Um plano de administração da qualidade não 
tem padrões definidos. Vai sempre depender do pro-
jeto e de seus fatores condicionantes.
Uma planilha mínima, com dados como produ-
to/processo; função; falha do material; consequências 
180
da falha; causas da falha; modo de detecção; frequên-
cia; severidade; probabilidade da detecção; número de 
riscos; ações corretivas e suas responsabilidades, de-
verá servir como norteador para eventuais problemas 
com a qualidade e documentação do plano.
A elaboração do plano e sua planilha será, ob-
viamente, inspirada nas particularidades do projeto, 
seja ele sobre um produto ou serviço.
4.7. Definindo as atividades conforme os objetivos
Como foi visto no primeiro capítulo, a defini-
ção dos objetivos é fundamental para a avaliação de 
um projeto. Uma vez definidos os objetivos, é pre-
ciso explicitá-los nas diferentes partes do plano de 
desenvolvimento do projeto.
Começa-se, então, a definição das atividades 
com os prazos e a definição do tempo do trabalho. 
Segue a definição dos recursos que, por sua vez, 
vai definir os custos do projeto. Para a administração 
dos prazos o cronograma é a principal ferramenta. 
Para a gestão dos custos é necessária a elaboração do 
orçamento do projeto.
Como se sabe, prazos e custos são as formas de 
consolidar os entregáveis. Então, tem-se que: Pro-
duto, prazos e custos são os principais elementos do 
plano e das ações gerenciais de um projeto.
Para organizar decisões e tarefas do planeja-
181
mento dos meios para a realização do projeto é pre-
ciso seguir uma ordem:
• Definição das ações e atividades;
• Definição da cronologia dessas atividades;
• Construção do cronograma de atividades;
• Identificação dos recursos necessários e disponíveis;
• Definição dos custos desses recursos;
• Elaboração do orçamento do projeto.
Definindo as atividades
Para a definição das atividades é importante o 
uso da EAP, estrutura analítica do projeto, que foi 
vista páginas atrás. Tome-se como base o exemplo já 
dado, a organização de um Seminário Sobre Gestão 
de Projetos: 
Numa visão analítica, é possível a visualização 
de cada entregável e as diferentes atividades que são 
necessárias para a entrega.
O exemplo a seguir pode, ainda, conter maior 
detalhamento de cada entregável.
182
• Título do Projeto (Seminário sobre Gestão de Projetos)
• 1º nível entregável (Palestras)
• 2º nível entregável (Palestrantes)
• 3º nível entregável (inscrições; orientação para di-
ferentes abordagens; identificação; apoio para trans-
porte, alimentação e alojamento)
Temos, então, uma estrutura com três níveis 
mais o título do serviço. O último nível, como sem-
pre, é o nível dos Pacotes de Trabalho. Para a re-
dação da estrutura, use sempre substantivos e não 
verbos. A estrutura analítica é sempre uma relação 
de produtos e não de tarefas ou atividades.
4.8 Sequência das atividades
183
É importante que os gestores tenham claras as 
sequências do projeto, considerando o seu ciclo de 
vida. Lembrando que o ciclo de vida permite a visuali-
zação de atividades que podem não estar diretamente 
ligadas ao produto/serviço em sua estrutura analítica. 
Dessa forma, manter uma rotina de reuniões 
sobre o planejamento e controle, visitar os fornece-
dores e analisar o cenário físico das obras, por exem-
plo, permitem aos gestores um controle melhor de 
todas as atividades correlatas.
O controle do ciclo de vida permite previsões 
sobre riscos e acidentes, testes e experimentação e 
períodos do tempo (datas e estações do ano) que de-
vem ser evitadas, adiadas ou antecipadas.
Nas obras rodoviárias, por exemplo, a estação 
chuvosa é obstáculo para determinadas fases da 
construção, como a compactação do solo. As em-
presas procuram adiantar ou retardar essas etapas 
levando em conta as previsões normais de chuvas e 
o calendário da entrega da obra.
Feriados ou grandes eventos (carnaval, sema-
na santa, Copa do Mundo) são outros obstáculos às 
operações de rotina em um determinado projeto, seja 
ele de construção civil, teste de um novo produto ou 
a realização de um evento na área de serviços. Todos 
eles podem sofrer a interferência, nem sempre dese-
jada das datas, eventos ou estações climáticas.
184
4.9. O Cronograma das atividades
Como se sabe, o cronograma é um gráfico que 
mostra a distribuição das atividades no calendário 
do projeto. Trata-se de uma fotografia da cronologia 
do tempo baseado nas decisões do planejamento. O 
processo de tomar as decisões de cronologia, que 
equivale associar o trabalho ao transcurso do tempo, 
é conhecido também como cronogramação. 
A preparação do cronograma baseia-se na du-
ração das atividades. E como visto no tema do Ciclo 
de Vida do Projeto, a estimativa da duração das ati-
vidades depende de lógica, decisão, condicionantes 
externos e outros fatores, a saber:
Recursos: Os recursos suficientes formam a 
base para o sucesso de um projeto. Em tese, quan-
to maior a disponibilidade de recursos, sejam eles 
financeiros ou de pessoal, maior a probabilidade de 
sucesso da missão do grupo gestor.
Participação de terceiros: Todos os grandes 
projetos contam com a participação de serviços ter-
ceirizados. Pode ser um cálculo de estrutura para 
uma grande obra da construção civil, um simples 
vídeo institucional ou o transporte rotineiro de pes-
soas ou produtos. Esses terceiros estão sujeitos aos 
seus próprios problemas e que podem interferir no 
andamento do cronograma. Como visto no Ciclo de 
Vida, esses atores (terceiros) devem ser acompanha-
185
dos com regularidade para que um eventual proble-
ma em suas áreas não venha a afetar e comprometer 
o andamento do projeto.
Cuidados no planejamento: A data limite para 
alguns projetos obriga os gestores a fazerem um cro-
nograma invertido, do final para o começo. Tome-se 
como prazo para a entrega de fantasias para um blo-
co de carnaval. A data limite é de uma semana antes 
do carnaval.
Não existem outras possibilidades de renego-
ciação de prazos. A entrega tem data inamovível. 
Então, trabalha-se com o calendário invertido, a par-
tir da data de entrega para trás.
Em outras situações de prazos que permitem 
alguma flexibilidade, como já visto neste trabalho, é 
preciso considerar as variáveis não controláveis que 
podem ocorrer como instabilidades climáticas, polí-
ticas, econômicas etc. São aquelas que compõem o 
Ambiente Externo das empresas.
Maximiano, p. 96, 2010, recomenda o Diagra-
ma de Redes:
Diagramas de redes são diagramas de precedências 
com informações sobre a duração das atividades e so-
bre o caminho crítico. O caminho crítico é o caminho 
mais longo que leva da primeira à última atividade de 
um projeto – aquele no qual as atividades têm a dura-
ção mais extensa. Os caminhos ou ramos da rede que 
186
têm durações mais curtas precisam esperar o caminho 
crítico terminar para poderem continuar. Vejamos um 
exemplo com uma forma simples de rede. Suponha 
que alguém tenha decidido começar uma empresa co-
mercial e precise realizar cincoatividades, que são as 
seguintes, com as respectivas durações e dependências:
Já dá para perceber que o caminho crítico passa pela 
atividade 3, a parte legal e burocrática da abertura da 
empresa. A inauguração, que é a entrega do produ-
to, depende dessa atividade crítica. Como as demais 
atividades têm duração menor, podem ser atrasadas, 
para esperar a atividade crítica terminar. No entanto, 
se houver atraso no caminho crítico, a entrega do pro-
duto será atrasada. Portanto o empreendedor precisa 
pagar as “taxas de urgência e incentivos” para manter e 
até mesmo acelerar o caminho crítico.
4.10. Roteiro para a elaboração de um plano 
de projeto
187
188
189
Para completar as informações relativas ao ro-
teiro do projeto e sua execução, leia com atenção e 
detalhes os capítulos 08 e 09, de Maximiano, 2010.
Neste capítulo vimos:
• Etapas para o gerenciamento do projeto
A estrutura analítica é uma relação dos produ-
tos ou serviços que serão desenvolvidos. Não deve 
ser confundida com uma relação de tarefas
Estrutura Analítica do Projeto EAP
A EAP deve sempre retratar todos os entregá-
veis e não apenas o produto principal. Os entregá-
veis menores, no nível mais baixo da EAP, são cha-
mados de pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é 
aqui entendido não como uma tarefa, mas sim como 
o menor produto que o projeto entrega.
• Quem são os clientes
190
Projetos têm clientes. Eles podem ser claros, 
explícitos ou apenas implícitos. 
O mercado, por exemplo, é um cliente, ainda 
que impessoal, pouco identificável, mas cujas carac-
terísticas podem estar bem definidas em pesquisas 
realizadas para aquele tipo de produto ou serviço.
Existem, ainda, os clientes que são específicos. 
Tomem-se como exemplo as empresas que precisam 
de um mesmo produto com especificações diferen-
ciadas em relação a alguns itens do produto/ serviço.
• Categorias de clientes
Clientes que usam e pagam. É o caso de pes-
soas ou organizações que utilizarão diretamente o 
produto do projeto. 
Clientes que usam e não pagam. É o caso dos 
usuários de projetos encomendados pelas organiza-
ções em que trabalham. 
Clientes que não usam e pagam. É o caso de 
pessoas ou organizações que encomendam projetos 
para que outros utilizem o produto. 
• Stakeholders
Stakeholders são todos aqueles que participam 
direta ou indiretamente de um projeto ou estão nele 
envolvidos de alguma forma.
191
• O Escopo
O escopo é a definição daquilo que será desen-
volvido no projeto. Quando o trabalho do projeto é 
iniciado é imperativo que haja um controle do escopo.
• A gestão da qualidade
No processo de gestão de projetos, como em 
qualquer atividade que se realize na vida, é preciso 
ter o foco na qualidade. Para que isso seja possível, é 
necessário que algumas regras sejam seguidas. Qua-
lidade é um conjunto de características (ou especifi-
cações) de uma entidade, (produto, serviço, evento, 
conceito, pessoa, grupo, organização). O gerencia-
mento da qualidade de um produto ou serviço parte 
da definição das especificações desejadas para aquele 
produto ou serviço. Foi o que fez o sistema ISSO nos 
anos 1990, sistematizou procedimentos que garantem 
a qualidade no decorrer e ao final do processo.
Na gestão do projeto, qualidade significa con-
ciliar os interesses do cliente com os de todos os 
stakeholders.
• O QFD – Quality Function Deployment
O QFD (Quality Function Deployment, ou 
Desdobramento da Função Qualidade) é uma das 
192
ferramentas da qualidade que foi criada na década 
de 1960 pelo japonês Yoji Akao e que tem como 
objetivo principal permitir que a equipe de desenvol-
vimento do produto incorpore as reais necessidades 
do cliente em seus projetos de melhoria.
A primeira indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi 
Heavy em 1972. Em 1983 o método chegou aos 
EUA e foi amplamente divulgado a partir dos anos 
80. As pioneiras americanas a adotar o método fo-
ram a Ford e a Xerox.
• Projeto defensivo
O projeto defensivo (defensive design) trabalha 
práticas que visam assegurar que o produto NÃO 
TENHA especificações que possam causar danos ao 
consumidor/usuário. 
São projetos defensivos as travas das portas tra-
seiras dos automóveis de passeio a partir do coman-
do do motorista. Trata-se de uma proteção preven-
tiva às crianças no banco traseiro que podem abrir a 
porta com o veículo em movimento.
• O FMECA
A análise dos modos, efeitos e criticidade das 
falhas (Failure modes, effects and criticality analysis 
– FMECA) é também uma das ferramentas do pro-
193
jeto defensivo. 
É também considerada uma ferramenta útil no 
princípio de “fazer certo na primeira vez”, dentro da 
moderna gestão da qualidade. 
A primeira versão dessa ferramenta surgiu no 
final da década de 1940, criada pelos militares dos 
Estados Unidos.
• Definindo atividades
A definição dos objetivos é fundamental para a 
avaliação de um projeto. Uma vez definidos os obje-
tivos é preciso explicitá-los nas diferentes partes do 
plano de desenvolvimento do projeto.
Começa-se então a definição das atividades 
com os prazos e a definição do tempo do trabalho. 
Segue a definição dos recursos que, por sua vez, 
vai definir os custos do projeto.
Para a administração dos prazos o cronograma 
é a principal ferramenta.
• Sequência de atividades
É importante que os gestores tenham claras as 
sequências do projeto considerando o seu ciclo de 
vida. Lembrando que o ciclo de vida permite a visuali-
zação de atividades que podem não estar diretamente 
ligadas ao produto/serviço em sua estrutura analítica.
194
• Roteiro para elaboração do cronograma 
Os passos para a elaboração do cronograma de 
seu projeto.
195
196
197
Exercícios
1. Explique por que a EAP, Estru-
tura Analítica do Projeto, é impor-
tante para a gestão dos projetos.
2. Quem são os clientes de um projeto?
3. Explique o conceito de Stakeholder.
4. Explique o que é Escopo e sua im-
portância para a gestão do projeto.
5. Faça a montagem de roteiro para a 
elaboração de seu projeto.
COBRA, Marcos. Plano estratégico de ma-
rketing, 2ª edição. São Paulo. Atlas, 1989.
KOTLER, Philip. Marketing para o século 
21. São Paulo. Futura, 1999.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. 
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nejamento estratégico. 5ª. Edição. São Pau-
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ROCCATO, Pedro Luiz. A bíblia dos ca-
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Books do Brasil, 2008.
SABBAG, Paulo Yagisi. Gerenciamento de 
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201