Livro Gestão da Inovação

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Gestão da Inovação
Gestão da Inovação
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2015
Mauro Corte Real
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
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nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-036-3
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Igor Campos Dutra
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero – ULBRA/Canoas
R288g Real, Mauro Corte
 Gestão da inovação / Mauro Corte Real ; organizado por 
 Universidade Luterana do Brasil. – Canoas: Ed. ULBRA, 2015.
 293 p. : il.
 1. Administração - inovação. I. Universidade Luterana do Brasil.
 II. Título.
CDU 658.5
Apresentação
O tempo todo existe um enorme somatório de ideias dentro das em-presas, mesmo das consideradas não inovadoras. O problema é de 
como transformar as ideias em inovação e, por consequência, em resulta-
dos econômicos. Esse é um desafio que diz respeito à gestão. A gestão da 
inovação, objeto deste texto de apoio a esta disciplina.
Vivemos hoje uma tendência global da construção de um futuro sus-
tentável ancorado em inovação sustentável, inovação em cadeias de valor, 
operacionalização da extraordinária explosão de informações que constitui 
o big data, convivendo com a quebra de paradigmas, novos modelos de 
negócios, a Internet das coisas e a criatividade exponencial e sem limites 
da tecnologia. 
A exploração do tema gestão da Inovação, tão atual quanto indispen-
sável, é também crítico para o gestor, o administrador, o planejador ou o 
estrategista das organizações no milênio atual. Nunca, na história da civili-
zação dita moderna ou pós-moderna, atual ou contemporânea, o foco na 
inovação e sua correspondente gestão foi tão premente e relevante.
Desenvolvemos nosso aprendizado em dez partes ou capítulos que 
procuram encaminhar o gestor e a empresa no rumo da inovação, capaz 
de exercer uma liderança que se fundamente na endogenização do DNA 
inovador e busque alcançar o crescimento e desenvolvimento novo, sus-
tentado e orgânico.
Iniciamos por apresentar, na primeira parte, os conceitos introdutórios 
que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da inovação. Come-
çando por responder a questão fundamental de o porquê estudar esse 
tema. Procura-se clarificar a respeito do que seja inovação distinguindo-a 
da invenção e apresentam-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inova-
Apresentação v
ção, em suas concepções tradicionais e atualizadas, para que o aluno 
possa estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apresentar a 
inovação como processo e o papel das pessoas como a essência do de-
senvolvimento de inovações.
Em seguida, na segunda parte, trata-se de apresentar os conceitos 
essenciais de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter 
e gerir informação, comunicação, planejamento, organização, liderança, 
direção, tomada de decisão e controle. Seguem-se a relação gestão e 
inovação e conclui-se por apresentar e analisar as relações entre gestão, 
empreendedorismo e inovação, a partir de um modelo de sistema em que 
se inserem essas relações.
Na terceira parte, trata-se de apresentar, em primeiro lugar, a ideia 
fundamental da indissociável parceria que caracteriza a inovação e o em-
preendedorismo. Caracteriza-se e define-se empreendedorismo como uma 
atividade conjugada com a inovação. Segue-se apresentando o empre-
endedorismo como um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na 
inovação colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: univer-
sidade-empresa-governo e os tipos de empreendedorismo, concluindo-se 
por analisar os pecados mortais da inovação empreendedora.
Na parte seguinte, a quarta, são apresentados os conceitos de ca-
pacidade, trajetórias e difusão tecnológica aplicada à inovação. Tratam-
-se das forças de desenvolvimento que lhes deram origem. Apresentam-se 
também múltiplos conceitos e ideias sobre a tipologia da inovação, em 
suas concepções, para que o aluno possa estabelecer sua própria tipo-
logia. Há propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de inovação, 
que constituem uma rica e variada tipologia, em acordo com os diversos 
autores e seus vieses. Cada gestor fará uso das tipologias de acordo com 
suas necessidades.
Na quinta parte, trata-se de apresentar os aspectos legais, mais especi-
ficamente as leis relativas à inovação no Brasil. Considerando três vertentes 
do marco regulatório, apresenta-se em primeiro lugar a enunciação das 
próprias vertentes e seguem-se as principais leis que constituem esse mar-
vi Apresentação
co. A Lei da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial e A 
lei dos Direitos Autorais. Espera-se, que o conhecimento dessas leis, ainda 
que de forma introdutória, seja capaz de situar o administrador/gestor em 
relação à essência do marco regulatório pertinente à inovação e a sua 
gestão, em nível nacional.
Nesta sexta parte, surgem as diferentes fontes de que se vale a empresa 
para inovar. Inicialmente, apresentam-se as formas das fontes, começan-
do pelo desenvolvimento próprio na área de P&D. A seguir, as formas de 
aprendizado cumulativo. Seguem-se as fontes interno/externas e as alian-
ças estratégicas para apropriar fontes de inovação. Discute-se sobre as 
diferenças entre as fontes de inovação fechadas e abertas e conclui-se por 
apresentar a inovação aberta, open innovation, como uma alternativa im-
prescindível para ser um player efetivo na arena competitiva de um futuro 
próximo.
Na sétima parte, são apresentadas algumas das ferramentas que au-
xiliam o desenvolvimento da gestão da inovação. Inicialmente, são indica-
dos os manuais disponíveis sem ônus para baixar, Frascati, Oslo e outros. 
Segue-se a matriz SWOT que é um ponto de partida estratégico para a 
gestão da inovação, seguido da Inteligência Competitiva que fornece infor-
mação para essa gestão, e o radar da inovação que propicia a avaliação 
da gestão. Conclui-se com o ciclo de vida e a análise da curva de adoção 
de inovações de produtos, serviços e processos pelo mercado.
Na oitava parte, trata-se de apresentar as relações entre gestão, estra-
tégia e inovação. Inicia-se por apresentar os fundamentos da estratégia e 
propor a formulação de uma arquitetura estratégica da inovação. É feita 
uma releitura das forças competitivas, estratégias genéricas e estratégias de 
mercado de Porter, focada nas ordens de inovação que a elas se associam.
Segue-se a apresentação do paradigma das organizações que aprendem 
e conclui-se com a apresentação de um modelo de gestão da inovação e 
liderança estratégica.
Nesta parte, a nona, são apresentados os indicadores de gestão da 
inovação. Primeiramente, trata-se do BSC – balanced scorecard, uma fer-
Apresentação vii
ramenta múltipla que, tanto quanto a de identificar indicadores de de-
sempenho, mostra-se capaz de promover a integração entre a gestão da 
inovação e a estratégia na empresa. Procura-se apresentar outras formas 
de indicador, começando por Indicadores de insumos ou esforços de ino-
vação, seguindo com indicadores de produto. Depois de mostrar os Indi-
cadores de competência do gestor de inovação, apresenta-seo Innovation 
Scorecard e conclui-se com um modelo dos Indicadores para avaliação de 
entrada-processo-saída da gestão de inovação
Décima parte. E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da 
inovação. A síntese da gestão, da inovação, do empreendedorismo e da 
estratégia. Isso será tratado nesta parte. Apresentam-se, em primeiro lugar, 
princípios da prática da gestão inovadora na empresa. Seguem-se as es-
sências dessa prática. Na continuação, são apresentados diversos modelos 
de gestão da inovação, dos mais diversos autores, inclusive um modelo 
contemplando uma rede social corporativa. Finalmente, conclui-se o texto 
com um desafio.
O importante, o fundamental, é ter foco na inovação. E isso não sig-
nifica apenas falar sobre, constar nas missões das empresas, nos seus pla-
nejamentos. Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a 
inovação no “core” da organização.
No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportunidade 
empreendedora. A gestão estratégica da inovação é um processo estrutura-
do e contínuo que possibilita que uma organização vislumbre novas formas 
de criar valor e de antever demandas e tendências sociais e tecnológicas.
As organizações estão percebendo que investimentos e esforços em 
prol da inovação e sustentabilidade resultam em redução de custos, au-
mento de receita, market share, vantagem competitiva e, consequentemen-
te, no aumento da lucratividade.
Bom estudo, com inovação e sustentabilidade.
Mauro Corte Real
 1 Conceitos Introdutórios .........................................................1
 2 Inovação e Gestão ..............................................................26
 3 Empreendedorismo e Inovação ...........................................51
 4 Tipologia da Inovação.........................................................79
 5 Aspectos Legais sobre a Inovação .....................................101
 6 Fontes de Inovação na Empresa ........................................132
 7 Ferramentas da Gestão da Inovação .................................157
 8 Inovação e Estratégia ........................................................190
 9 Indicadores de Gestão da Inovação ..................................218
 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa .......................250
Sumário
Capítulo 1
Conceitos Introdutórios
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Mauro Corte Real1
2 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos introdutó-
rios que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da 
inovação. Inicia-se por responder a questão fundamental do 
porquê estudar este tema. Procura-se clarificar a respeito do 
que seja inovação, distinguindo-a da invenção, e apresentam-
-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inovação, em suas 
concepções tradicionais e atualizadas, para que o leitor possa 
estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apre-
sentar a inovação como processo e o papel das pessoas como 
a essência do desenvolvimento de inovações.
1 Por que estudar gestão da inovação? 
Introdução
Gestão da inovação ou gestão para a inovação? Podemos 
considerar que, no contexto atual, ambas as expressões repre-
sentam o mesmo conceito. O importante, o fundamental, é 
ter foco na inovação. E isso não significa apenas falar sobre, 
constar nas missões das empresas, nos seus planejamentos. 
Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a 
inovação no “core” da organização.
Por que estudar gestão da inovação? Simplesmente devi-
do ao fato de as organizações que não inovarem, terão sua 
continuidade, sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão” 
no mercado “comerão poeira” das inovadoras, ficarão para 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 3
trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lucratividade, 
resultando inviáveis.
Não se trata de inovar esporadicamente, mas de inovar 
continuamente. Aprender a inovar, incorporar a inovação à 
sua estratégia, ao seu dia a dia, à sua cultura organizacional, 
ao seu DNA corporativo. Isso independente do tamanho da 
organização, do tamanho da empresa. Sejam grandes ou pe-
quenas, com ou sem fins lucrativos, empresas de negócios ou 
instituições sociais, ONGS ou sociedades.
Existem razões de sobra para estudar gestão da inovação 
ou para a inovação. E isso não é apenas uma opinião isolada 
ou pessoal. Está muito mais para uma posição lúcida, objetiva, 
racional e coerente. Trata-se de “pensar o futuro”. De pensar 
em sobrevivência com competitividade e resultado.
Hamel & Prahalad (1995) já afirmaram, em sua premonitó-
ria lucidez, tratar-se de uma realidade competitiva emergente 
na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro, preparan-
do-se para tal, não estará lá para desfrutar dele.
Por outro lado, “o termo inovação virou palavra da moda. 
Essa palavra ganhou até mesmo as páginas dos jornais menos 
especializados e, com isso, virou chavão. O termo inovação 
virou tábua de salvação” (Zawislak in Trott, 2008).
Por que estudar a inovação? Simplesmente por interesse 
da empresa. Por que a empresa quer crescer no longo prazo, 
como empresa, e ver o seu lucro líquido também crescer.
4 Gestão da Inovação
O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de longo 
prazo da receita e do lucro líquido da empresa. (Davila et al., 
2007, p. 25).
E o resultado empresarial é a sobrevivência com competi-
tividade.
2 O que é inovação?
Um dos temas mais discutidos é sobre qual a diferença fun-
damental entre invenção e inovação? De uma maneira geral, 
a ideia de inovação está associada a “novidade, renovação”, 
enquanto a invenção está associada a “criação, descoberta”. 
Essa pergunta não é fácil de responder, e muita gente confun-
de uma e outra. Para deixar bem claro:
 Â Invenção é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, indepen-
dentemente de sua viabilidade.
 Â Inovação é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economica-
mente, à renovação, à mudança.
Isso pode ser melhor compreendido por meio de uma 
equação sintetizada na seguinte fórmula:
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 5
Inovação = invenção + exploração econômica
Uma outra forma de ver a relação entre ideia e invenção é 
a Barbieri; Cajazeira e Álvares (2009), em sua obra “Gestão 
de ideias para inovação contínua”, comentam que a inovação 
é definida pela seguinte equação:
Inovação = ideia + implementação + resultados
Ao contrário das simples invenções, as inovações devem 
ter valor de troca e conhecimento socioeconômico, não bas-
tando o simples valor de uso. Viabilidade econômica. Isso é 
essencial.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é uma 
palavra que está sempre na moda. (Fleury in Tigre, 2014 p. xiii).
Considera-se que, de uma maneira geral, a ideia de ino-
vação está associada à de“novidade, renovação”. Muitos são 
os conceitos relativos à inovação conforme sejam focados os 
diversos campos dos negócios e da administração em geral e 
do marketing. Autores referem que esse conceito abrange um 
conjunto de realidades complexas e multiformes, com contor-
nos imprecisos, e que inovação deve ter um sentido amplo, 
considerando as que ocorrem ao nível dos produtos e serviços, 
mas também ao nível das rotinas, procedimentos e processos 
(Freitas & Lesca, 1992).
6 Gestão da Inovação
Considerando que as organizações se inserem em um am-
biente concorrencial, em que buscam a capacidade de expan-
são de mercados, Schumpeter (1961) refere que a competição 
envolve necessariamente a mudança técnica, as variações de 
qualidade, os esforços de vendas e a apropriação do conhe-
cimento, premiando a empresa com a sua permanência no 
mercado. Para o autor, a inovação possui características eco-
nômicas e o seu sucesso depende do mercado, e a inovação 
é entendida como um conhecimento aplicado aos produ-
tos e processos que são transferidos, comercializados ou 
incorporados à produção. É através dessa forma de ver as 
coisas que “a inovação passa a se tornar elemento endóge-
no ao sistema econômico, transformando-se no motor de sua 
evolução” (Cruz, 1988, p. 444).
Considerando que toda a empresa atua no mercado, e se 
analisarmos o foco do marketing, a inovação pode ser vista 
como a criação e a introdução de soluções originais para 
as necessidades que tenham sido ou que possam ser 
identificadas. Ou ainda como “produto, serviço ou ideia 
que é percebida como algo novo pelos consumidores” 
(Toffler & Imber, 1994, p. 277). Essa também é a visão de Ko-
tler (2000) e pode ser percebida como uma combinação origi-
nal entre necessidades constatadas, a filosofia de satisfazê-las, 
os ingredientes necessários para tal fim, as tecnologias e os 
meios viabilizadores.
Além do foco mercadológico, a inovação é vista desde o 
foco competitivo. Porter (1991), partindo da competitividade, 
refere que, entre os processos evolutivos importantes das orga-
nizações, se encontram a inovação do produto, no marketing 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 7
e no processo. Em outro trabalho, considera também Porter 
(1992) que a inovação é importante se afetar a vantagem 
competitiva, o que ocorre por meio da interferência da inova-
ção na cadeia de valor.
Com uma abordagem relativa, a gestão, Zawislak (1995) 
refere que o processo de inovação se acha inserido em um 
processo mais amplo de solução de problemas, no qual se 
dá a inversão do mecanismo usual, adotando-se um processo 
de resolução e até mesmo de previsão de problemas. E, ao 
contrário de simples invenções, as inovações devem ter valor 
de troca e reconhecimento socioeconômico, não bastando o 
simples valor de uso. Conclui por definir as condicionantes do 
processo inventivo: aceitação social, valor de troca e viabilida-
de econômica.
O fato econômico no processo inovativo é também ressal-
tado por Barbieri (1990) que refere que a inovação se confi-
gura como a invenção aplicada, a sua transformação em algo 
comercializável (produtos, serviços, processos), constituindo-se 
em um fato simultaneamente técnico e econômico.
3 Múltiplos conceitos de inovação
Byrd & Brown (2003) consideram a inovação como a com-
binação entre a criatividade e a tomada de risco. Em suma, 
inovação não é apenas algo novo. É algo novo que traz resul-
tados para a empresa.
8 Gestão da Inovação
Scherer & Carlomagno (2009, p. 8) afirmam que, para 
que uma empresa se desenvolva, cresça e reforce sua posição 
competitiva, ela precisa incorporar a inovação a sua fisiologia. 
E isso ocorre de acordo com três pontos:
 1. A inovação deve ser um processo continuado e não episó-
dico.
 2. A inovação deve ser um processo gerenciado.
 3. A indução e a gestão da inovação devem ser feitas por 
métodos e ferramentas específicas.
Segundo Coral et al. (2009, p. 3), o manual de Oslo apre-
senta o seguinte conceito de inovação:
“Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou 
um processo, ou um novo método de marketing, ou um 
novo método organizacional nas práticas de negócios, 
na organização do local de trabalho ou nas relações ex-
ternas.”
“A temática da inovação sempre acompanhou a humani-
dade. Contudo, recentemente, a necessidade de inovar e ca-
racterizar o que é novo – e também como se faz isso – ganhou 
dimensão mundial. Governos, academia e iniciativa privada 
passaram a tratar este tema com muita ênfase.” (Coral et al. 
2009).
Foi Peter Drucker quem chamou a atenção do mundo para 
a importância contemporânea da inovação, conjuntamente 
com o foco no empreendedorismo, em seu livro Inovação e es-
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 9
pírito empreendedor: prática e princípios, publicado em 1986 
e até hoje referência oportuna e essencial (Drucker, 1986).
Complementarmente, o autor publicou artigo na Harward 
Business Review, novembro-dezembro de 1998, com o título 
“The Discipline of Innovation” (Drucker, 1998). O autor trata 
de inovação como o ato que contempla os recursos com a 
nova capacidade de criar riqueza. A inovação não precisa ser 
técnica, não precisa sequer ser uma “coisa”.
Poucas inovações técnicas podem competir em impacto 
com inovações sociais, como o jornal, o seguro, as compras 
a prazo, o hospital, a administração, a própria pesquisa cien-
tífica.
Segundo Drucker (1986, p. 43-44): “inovação, portanto, 
é um termo econômico ou social, mais que técnico. Ela pode 
ser definida como podendo mudar o rendimento dos recursos. 
Ou ela pode ser definida em termos de demanda em vez de 
termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o valor e a sa-
tisfação obtidos pelo consumidor”. Na sequência, afirma que 
“é a mudança o que sempre proporciona a oportunidade para 
o novo e o diferente” (p. 45).
Drucker, citado em Barbieri et al. (2009, p. ix), define que 
“a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organi-
zada de mudanças e na análise sistemática das oportunidades 
que tais mudanças podem oferecer para a inovação econô-
mica ou social”. Tidd et al. (2008), em sua obra indispensável 
Gestão da inovação, também citam Drucker, considerando-o 
pioneiro, autor de grande valor, mais visionário que empírico, 
atribuindo-lhe o mérito de implantar um marco indiscutível.
10 Gestão da Inovação
Davila et al. (2008, p. 25), em sua obra As regras da ino-
vação: como gerenciar, como medir e como lucrar, citam Dru-
cker, explicando que “inovação é o esforço para criar mudan-
ças objetivamente focadas no potencial econômico ou social 
de um empreendimento”.
Ainda sintetizam a inovação em uma expressão de gran-
de força: inovação é o poder de redefinir a indústria. Essa 
afirmação tem um significado extraordinário. Não é apenas 
a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de 
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se 
insere. E continuam afirmando que o imperativo da inovação 
é conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro 
líquido.
Indiscutivelmente, Peter Drucker foi um grande pensador, 
um inovador e um empreendedor invulgar, senão único, re-
lativo às inteligências da área da gestão universal. A partir de 
sua base, muitos outros contribuíram para a compreensão do 
“conceito inovador”.
Outros autores referem a definição da IBM para inovação: 
“capacidade de criar novo valor na intersecção entre negócios 
e tecnologia” (Davila et al. 2008, p. 49).
“Num mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a 
inovação é a única segurança contra a irrelevância.” (Hamel, 
2000)
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 11
O Manual de Oslo apresenta como definição de inovação 
o seguinte texto:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ouserviço) novo ou significativamente melhorado, ou um 
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo 
método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas. 
(Coral et al., 2009, p. 3)
Já Tidd et al. (2008, p. 23-24) referem que:
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer re-
lações, detectar oportunidades e tirar proveito das mes-
mas. A inovação não consiste apenas na abertura de 
novos mercados – pode também significar novas formas 
de servir a mercados já estabelecidos e maduros. A tec-
nologia sempre desempenha um papel fundamental na 
disponibilização de opções radicalmente novas. No ou-
tro extremo da balança tecnológica, há espaço para a 
inovação incremental, a melhoria de um produto antigo, 
um serviço ou processo usual.
Gary Hamel foi um professor da London Business School 
que tornou-se colaborador da Harvard Business Review, revista 
destinada a gestores – e não a acadêmicos. Mudou-se para 
o Vale do Silício motivado a ajudar as empresas a inventar 
novas práticas gerenciais, que considerava serem críticas na 
nova economia. Em 2000, publicou “Liderando a revolução”, 
um livro tão revolucionário quanto o próprio autor, que queria 
confrontar o conservacionismo da estratégia até então disse-
12 Gestão da Inovação
minada na academia. Hamel (2000, p. 37) focou na verdadei-
ra inovação com a seguinte afirmação:
“É impossível corresponder às expectativas crescentes 
dos investidores sem de fato criar nova riqueza. Para 
criar nova riqueza, é preciso inovar – de maneira que 
os concorrentes não consigam imitar. E a inovação não 
é algo que se compre como ‘produto de prateleira’, 
nas mesmas empresas de consultoria obsoletas e ofe-
gantes dos concorrentes. A maioria das empresas que 
empolgaram os investidores são verdadeiras inovado-
ras. Elas criaram novos setores, novos produtos, novos 
serviços, tudo com fundamento em novos modelos de 
negócio.”
A vantagem competitiva podia advir de tamanho ou patri-
mônio, entre outros fatores, mas está gradativamente mudan-
do em favor das organizações que mobilizam conhecimento 
e avanços tecnológicos e concebem a criação de novidades 
em suas ofertas de produtos e serviços, bem como nas for-
mas como criam e lançam essas ofertas. Tal forma de obter 
vantagem competitiva parece se apresentar como o motor da 
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em 
produtos e serviços (Tidd et al., 2008).
Segundo Andreassi (2007), definir inovação no contexto 
empresarial não é simples, e cada publicação apresenta expli-
cações distintas, mas que, de certa forma, não são totalmente 
excludentes.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 13
Voltando a Tidd et al. (2008, p. 25):
“As pesquisas sugerem que há uma forte correlação entre 
o desempenho mercadológico e a inserção nesse mer-
cado de novos produtos ou serviços. Produtos e serviços 
novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado, 
além de aumentar a lucratividade em tais mercados. No 
caso dos produtos mais maduros e estabelecidos, o cres-
cimento da competitividade nas vendas é o resultado não 
apenas da capacidade de oferecer preços mais baixos, 
mas também de uma infinidade de fatores não econômi-
cos: modelo, customização e qualidade.”
Foster (1988) afirmava que inovação não deixa de ser uma 
disputa pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacan-
tes, ambos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e 
líderes defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Ora, em um mundo em que o ciclo de vida dos produtos é 
cada vez menor, afirmam Tidd et al. (2008), a capacidade de 
substituir produtos por versões mais modernas, com frequência 
é cada vez mais importante. E também competir com o tem-
po, não somente introduzir novos produtos no mercado, como 
também fazê-lo mais rapidamente que seus concorrentes.
Hoje, na “sociedade do conhecimento”, acontecem grandes 
mudanças nos espaços sociais, econômicos e produtivos, tornan-
do-se o conhecimento o principal fator de produção e interferin-
do diretamente no desenvolvimento das organizações, empresas, 
corporações e até mesmo dos países (Calle et al. 2008).
“O desenvolvimento de novos produtos é uma capaci-
dade importante, pois o meio ambiente está constantemente 
14 Gestão da Inovação
mudando. Alternâncias no campo econômico, mudanças na 
legislação, aumento nas exigências para produtos ecologica-
mente orientados”, afirmam Tidd et al. (2008, p. 25).
E continuam (p. 26): “enquanto os novos produtos são en-
carados como líderes de inovação no mercado, a inovação de 
processos desempenha um papel estratégico também impor-
tante. Conseguir fazer algo que ninguém mais pode, ou fazê-
-lo melhor do que os outros, é uma vantagem significativa.”
A inovação também pode ainda ser atingida pelo reposi-
cionamento da percepção de uma ideia, produto, serviço ou 
processo já estabelecidos em um contexto de uso específico.
Scherer & Carlomagno (2009, p. 7) referem que “diversos 
autores desenvolveram as ideias de Schumpeter e, como con-
sequência, proliferaram definições de inovação, ampliando ou 
restringindo o conceito originalmente desenvolvido”.
Os mesmos autores definem inovação de uma forma extre-
mamente ilustrativa, citando diversos autores. Organizamos as 
definições de forma separada (os grifos são nossos) por con-
siderarmos que cada uma delas apresenta um foco ou forma 
que merece uma atenção especial (p. 7-8):
 Â “Inovação é um processo que envolve geração, adoção, 
implementação e incorporação de novas ideias, práticas 
ou artefatos dentro da organização”.
 Â “Inovação como o reconhecimento de oportunidades 
até sua adoção na prática”.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 15
 Â “Inovação como um processo que fornece valor adicio-
nado e um nível de novidade para a organização e para 
seus fornecedores e clientes através do desenvolvimento 
de novos procedimentos, soluções, produtos e serviços e 
também novos métodos de comercialização”.
 Â “Inovação é a combinação entre a criatividade e a to-
mada de risco”.
Quando se trata de definições ou conceitos de inovação, 
um autor e seus colaboradores vêm fazendo contribuições re-
centes e importantes. Trata-se de Christensen (1997) que apre-
sentou, em diversas obras, o que Tidd et al. (2008) chamam 
de “teoria da inovação de ruptura”.
Mais adiante, Christensen (2007) define inovação de uma 
forma sintética e objetiva: “Tudo aquilo que cria novos recur-
sos, processos ou valores, ou amplia recursos, processos ou 
valores de uma empresa existente”.
4 Processo e pessoas na inovação
Mas pensar a inovação como simplesmente um conjunto de 
ações não corresponde à realidade. Como bem o disse Araújo 
et al. (2013, p. 3):
A inovação pode ser compreendida como um processo que se 
desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de 
ações e decisões.
16 Gestão da Inovação
Mesmo compreendendo a inovação como um processo, 
não devemos esquecer que a raiz da inovação está nas pessoas. 
Como bem o disse Vasconcelos in Barbieri et al. (2009, p. ix):
Os personagens principais das organizações inovadoras são as 
pessoas. São elas que apresentam ideias, compartilham conhe-
cimento, constituem o ambiente inovador e, em última análise, 
conduzem o processo de inovação.
Segundo Gibson (2008), se analisarmos a maioria dos 
exemplos de inovação, veremos que as inovações têm em co-
mum a observação do mundo pelas pessoas, sob novas pers-
pectivas, o que o autor chama de “lentes diferentes”. Muitas 
vezes, um modo alternativo de ver as coisas, que permite ver o 
inusitado mesmo no familiar.
Assim explicou as “quatro lentes perspectivas” em que os 
inovadores, pessoas, tiveram os seus insights.
I - Desafiando ortodoxias:
II - Tirando proveito de 
descontinuidades:
III - Alavancando
competênciase 
qualidades estratégicas:
IV - Entendendo
necessidades não 
articuladas:
questionando dogmas a respeito do que impulsiona o
sucesso.
identificando padrões despercebidos que poderiam
mudar significativamente as regras do jogo.
vendo as empresas como um portfolio e não como um
fornecedor de produtos ou serviços.
desenvolvendo empatia com sentimentos não 
articulados e identificando necessidades não atendidas.
Figura 1 As quatro lentes.
Fonte: quatro lentes perspectivas em que os inovadores tiveram os seus insights 
(inspirado em Gibson, 2008, p. 44).
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 17
Recapitulando
Estuda-se gestão da inovação simplesmente devido ao fato de 
as organizações que não inovarem, terão sua continuidade, 
sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão” no mercado, fi-
carão para trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lu-
cratividade, resultando inviáveis. O imperativo da inovação é 
conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro 
líquido da empresa. E o resultado empresarial é a sobrevivên-
cia com competitividade.
Por que inovação? Invenção é a geração de uma ideia, 
que poderá resultar em um produto ou serviço. Inovação é a 
conversão da ideia gerada em negócio. Inovação é invenção 
mais exploração econômica. Inovação é ideia mais implemen-
tação e consequente resultado.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é 
uma palavra que está sempre na moda. A inovação é entendi-
da como um conhecimento aplicado aos produtos e processos 
que são transferidos, comercializados ou incorporados à pro-
dução. A inovação pode ser vista como a criação e a introdu-
ção de soluções originais para as necessidades que tenham 
sido ou que possam ser identificadas. Produto, serviço ou ideia 
que é percebida como algo novo pelos consumidores.
A inovação como a combinação entre a criatividade e a 
tomada de risco. Uma inovação é a implementação de um 
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhora-
do, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um 
novo método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas. Tudo 
18 Gestão da Inovação
aquilo que cria novos recursos, processos ou valores, ou am-
plia recursos, processos ou valores de uma empresa existente.
Inovação é um termo econômico ou social, mais que técni-
co. Ela pode ser definida como podendo mudar o rendimento 
dos recursos. Ou ela pode ser definida em termos de demanda 
em vez de termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o 
valor e a satisfação obtidos pelo consumidor. A inovação siste-
mática consiste na busca deliberada e organizada de mudan-
ças e na análise sistemática das oportunidades que tais mu-
danças podem oferecer para a inovação econômica ou social.
Inovação é o poder de redefinir a indústria, não é apenas 
a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de 
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se in-
sere. O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de 
longo prazo da receita e do lucro líquido. Capacidade de criar 
novo valor na intersecção entre negócios e tecnologia. Em um 
mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a inova-
ção é a única segurança contra a irrelevância.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um pro-
cesso, ou um novo método de marketing, ou um novo méto-
do organizacional nas práticas de negócios, na organização 
do local de trabalho ou nas relações externas. Forma de ob-
ter vantagem competitiva se apresentando como o motor da 
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em 
produtos e serviços. A inovação não deixa de ser uma disputa 
pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacantes, am-
bos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e líderes 
defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 19
Enquanto os novos produtos são encarados como líderes 
de inovação no mercado, a inovação de processos desempe-
nha um papel estratégico também importante. Conseguir fazer 
algo que ninguém mais pode, ou fazê-lo melhor do que os 
outros é uma vantagem significativa.
A inovação pode ser compreendida como um processo que 
se desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de 
ações e decisões. As personagens principais das organizações 
inovadoras são as pessoas, que apresentam ideias, comparti-
lham conhecimento, constituem o ambiente inovador e condu-
zem o processo de inovação. As inovações tem em comum a 
observação do mundo pelas pessoas, sob novas perspectivas: 
desafiando ortodoxias; tirando proveito de descontinuidades; 
alavancando competências e qualidades estratégicas; enten-
dendo necessidades não articuladas.
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Atividades
 1) Sobre invenção e inovação, assinale somente as assertivas 
verdadeiras.
( ) Inovação é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 23
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-
pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-
pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação e invenção são a mesma coisa.
 2) Sobre o conceito de inovação de acordo com Schumpeter, 
assinale somente uma assertiva como verdadeira.
( ) A inovação é entendida como um prática aplicada aos 
produtos e de processos que são transferidos, comer-
cializados ou incorporados à produção.
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que não são transferi-
dos, comercializados ou incorporados à produção.
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que são transferidos, 
comercializados ou incorporados à produção.
24 Gestão da Inovação
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que são transferidos, 
comercializados ou não incorporados à produção.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 3) Sobre o que afirmou Drucker relativamente à inovação, 
assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Inovação é um termo técnico ou social, mais que eco-
nômico.
( ) A inovação sistemática consiste na busca deliberada e 
organizada de mudanças e na análise sistemática das 
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) A inovação intuitiva consiste na busca deliberada e or-
ganizada de mudanças e na análise sistemática das 
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) Inovação é um termo econômico ou social, mais que 
técnico.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) Sobre inovação, processo e pessoas, assinale somente as 
alternativas verdadeiras.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-
so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo 
em uma série de suposições e decisões.
( ) Os personagens principais das organizações inovado-
ras são as pessoas. São elas que apresentam ideias, 
compartilham conhecimento, constituem o ambiente 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 25
inovador e, em última análise, conduzem o processo 
de inovação.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-
so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo 
em uma série de ações e decisões.
( ) Pensar a inovação como simplesmente um conjunto de 
ações corresponde à realidade.
( ) Todas as assertivas são verdadeiras.
 5) Sobre as quatro lentes perspectivas em que os inovadores 
têm os seus insights, assinale a resposta verdadeira.
( ) Desafiando heterodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de continuida-
des; alavancando competências e qualidades estraté-
gicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades 
táticas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
Mauro Corte Real1
Capítulo 2
Inovação e Gestão
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 27
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos essenciais 
de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter e 
gerir informação, comunicação, planejamento, organização, 
liderança, direção, tomada de decisão e controle. Seguem-
-se a relação gestão e inovação e conclui-se por apresentar 
e analisar as relações entre gestão, empreendedorismo e ino-
vação, a partir de um modelo de sistema em que se inserem 
essas relações.
1 O que é gestão?
Nas últimas décadas, a gestão descobriu sua verdadeira ca-
pacidade, a de transformar complexidade e especialização 
em desempenho. O gênio real da gestão está em converter a 
complexidade e a especialização em desempenho. A função 
da gestão é construir organizações que funcionem (Magretta, 
2002).
Gestão significa gerenciamento, administração. Originá-
ria do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, 
gerenciar, administrar. Portanto, o mesmo que administração 
(Ferreira, 2008). Gestão pode ser considerada a mais im-
portante combinação de técnica, tecnologia, ciência, arte e 
disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. 
Por outro lado Magretta (2002) reflete sobre o mesmo tema 
e conclui: “Por que trabalhamos juntos e como o fazemos? 
28 Gestão da Inovação
Gestão é a disciplina que torna possível o desempenho con-
junto”.
Com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou 
administrar? Existe um sentido para tudo isso. Exatamente o de 
realizar os objetivos da empresa. Daft (2007) disse muito pro-
priamente que gestão ou administração é a realização dos 
objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente 
por meio das funções administrativas essenciais.
Atingir, alcançar ou realizar os objetivos de forma eficaz e 
eficiente implica compreender bem o sentido desses dois ter-
mos que são tão parecidos (semanticamente) e tão diferentes 
(objetivamente).
 Â A eficácia se refere ao desempenho, ao atingimento 
efetivo dos resultados. A eficácia organizacional é o 
grau no qual uma empresa alcança um objetivo estipu-
lado. Significa que a organização é bem-sucedida no 
alcance daquilo que querrealizar. A organização atinge 
os resultados programados.
 Â A eficiência se refere à qualidade das ações e dos re-
cursos utilizados para atingir o objetivo estipulado. É o 
fazer de forma bem feita. É o atingir os objetivos bem. A 
melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a 
otimização de recursos e processos é eficiência.
E como isso é feito? Praticando as funções essenciais de 
gestão.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 29
2 Funções essenciais da gestão
As funções essenciais de gestão são (Real, 2006):
 Â Obter e gerir informações
 Â Comunicar
 Â Planejar
 Â Organizar
 Â Liderar
 Â Dirigir, tomar decisões, executar
 Â Controlar
Obter e gerir informações
Obter e gerir informações. “Saber”. Essa é a matéria-prima 
essencial para a gestão. É a principal ferramenta de gestão. 
Não há gestão possível sem informação. E informações não 
são dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas 
de dados agrupados ou empilhados. Informações são dados 
com significação: dados organizados, estruturados, em fun-
ção das informações que deles devam ser extraídas. É eviden-
te que nós precisamos organizar e preparar os dados para 
obter informações. E, a partir desses dados, geri-las de forma 
a que elas suportem, subsidiem e potencializem a nossa ação 
de gestão.
Há muitas formas de organizar as informações. Pode ser 
um SIG ou SI, que são nada mais do que sistemas de infor-
30 Gestão da Inovação
mações gerenciais, de gestão ou de informações executivas, 
procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas para os 
tomadores de decisões, os gestores (Kotler, 2000). Trata-se de 
uma função contínua e voltada para o futuro.
A TI, a tecnologia da informação, desenvolveu sistemas e 
softwares para a coleta e extração de dados ou organização 
de informações, que facilitam muito a vida do gestor. São co-
nhecidos e utilizados pela maioria das médias e grandes em-
presas os sistemas ERP – Enterprise Resource Planing, softwa-
res de informações, planejamento, direção e controle, também 
chamados de softwares de gestão.
Comunicar
O gestor observa o tempo todo, ouve tudo o que consegue, 
e fala o tempo necessário e suficiente. A comunicação está 
por toda parte e tudo é comunicação: gestão é comunicação, 
o gestor é um comunicador, pois a comunicação, a boa co-
municação, facilita tudo, aumenta a eficiência e a eficácia da 
empresa.
O gestor é um comunicador que recebe informações exter-
nas à empresa, recebe informações internas, dissemina inter-
namente as informações externas e internas necessárias à boa 
gestão e serve como porta-voz da empresa para o externo da 
mesma e, quando conveniente, comunica externamente.
No diagrama a seguir, o gestor-comunicador:
Capítulo 2 Inovação e Gestão 31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informações 
externas 
Informações e 
representação
externa
 
Disseminação 
de informações 
Utilização 
da informação 
GESTOR 
COMUNICADOR 
EXTERN
A
M
EN
TE
TE
IN
TERN
A
M
EN
TE
TE
Figura 1 O Gestor Comunicador.
Fonte: adaptado de Real, 2006.
Planejar
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-
trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos ou metas e a 
forma de alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de 
realizá-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamen-
to define onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamen-
to significa definir objetivos ou metas para o desempenho 
organizacional futuro e decidir sobre as tarefas, as ações e 
o uso dos recursos necessários para a sua realização (Daft, 
2007).
Podemos considerar que os aspectos centrais do planeja-
mento são (autor citado) os apresentados no diagrama que 
segue:
32 Gestão da Inovação
 
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
 
EX
EC
U
Ç
Ã
O
 
ESTABELECER
OBJETIVOS
DEFINIR CURSOS
DE AÇÃO
DETERMINAR
NECESSIDADE DE
RECURSOS
ESTABELECER
TEMPOS PARA
ATINGIR OS
OBJETIVOS
Figura 2 Diagrama dos aspectos centrais do planejamento.
Fonte: original do autor, 2014.
Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se 
atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano (Falconi, 
1996). O plano é o documento formal do planejamento. É 
ele que contém as medidas para monitorar o que acontece do 
planejado e verificar se o planejamento atingiu o seu objetivo. 
Pensa-se o planejamento, escreve-se o plano.
O planejamento não é uma camisa de força, mas uma 
antecipação de futuros possíveis e a forma de influir neles. O 
planejamento é a principal ferramenta de sinergia na empre-
sa. Ele começa por ser uma abordagem disciplinada de como 
atingir os objetivos e chega a uma ação coordenada de várias 
pessoas, áreas ou unidades empresariais. Coordenação é a 
relação entre elementos que funcionam de forma articulada 
dentro de uma totalidade ordenada (Ferreira, 1999).
Capítulo 2 Inovação e Gestão 33
Organizar
Toda a empresa caracteriza-se por um padrão de tarefas inter-
-relacionadas, que é essencial ao seu funcionamento eficiente. 
Essa organização identificável consiste em uma rede ou cadeia 
relativamente estável de interligações entre pessoas e o traba-
lho que realiza a empresa (Wagner III et al., 2000).
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou 
mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum (Robbins, 2008). A organização 
acompanha o planejamento e reflete o esforço da empresa em 
preparar-se para realizar seus planos. A função organização 
envolve (Daft, 2007):
 Â Designação de tarefas.
 Â Agrupamento de tarefas em unidades operacionais.
 Â Alocação de recursos nessas unidades.
 Â Designação de responsabilidades para a execução das 
tarefas das unidades.
A organização é intencionalmente construída e reconstruída, 
a fim de realizar seus planos para atingir objetivos específicos.
Liderar
O sucesso das empresas na arena competitiva do milênio de-
manda mais do que um bom sistema de informações, um bom 
planejamento, uma boa organização eficientemente coorde-
nada. Os desafios nos negócios empresariais integram estra-
34 Gestão da Inovação
tégia e coordenação, envolvem mais do que a empresa, o am-
biente, as variáveis externas, a inteligência competitiva. Nesse 
cenário, a eficácia da gestão depende mais da liderança dos 
gestores que da eficiência dos sistemas organizacionais.
A liderança efetiva é um indicador básico da excelência 
do comportamento humano dentro das organizações (Cury, 
1994). Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-
nários a atingirem as metas organizacionais. De acordo com 
Daft (2007), liderar:
“Significa criar uma cultura e sistema de valores comuns à em-
presa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e metas e incutir 
ou despertar neles o desejo de se empenhar em um nível mais 
elevado, motivando-os.”
Líder é aquele que conduz os demais, não importa o cargo 
ou função que teórica ou formalmente ocupe – trata-se de um 
reconhecimento tácito da competência do líder por parte dos 
liderados.
Visto de outra forma, o líder consegue influenciar os liderados, 
motivando-os e moldando culturas, bem como transmitindo o 
conhecimento e conduzindo-os na consecução dos objetivos 
comuns. Ele consegue transmitir sua visão para toda a empresa 
e estimular seus liderados à ação.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 35
Dirigir, tomar decisões, executar
Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo 
tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre 
as alternativas disponíveis ou imagináveis. A escolha é apenas 
uma parte da tomada de decisão.
A tomada de decisão é o processo de identificar problemasou oportunidades e então resolvê-los. Envolve certeza, risco, 
incerteza e ambiguidade. Informações adequadas podem re-
duzir riscos e incertezas.
Segundo Daft (2007), independentemente do modelo de-
cisório que tenha sido seguido pelo gestor, ele passará suces-
sivamente pelas seguintes etapas:
 1. Reconhecimento da necessidade.
 2. Diagnóstico e análise das causas.
 3. Desenvolvimento de alternativas.
 4. Escolha da alternativa desejada.
 5. Implementação da alternativa escolhida.
 6. Avaliação e feedback.
“Nenhuma estratégia produz resultados, a menos que seja 
convertida em ações específicas.” Bossidy & Charan (2002). 
E, continuam esses autores, não menos importante, proces-
sos que são executados – não só planejados e organizados, 
liderados. O grande desafio das empresas é fazer acontecer, 
gestão é execução.
36 Gestão da Inovação
Controlar
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados 
na informação utilizada pelos gestores para manter ou alterar 
padrões em atividades organizacionais (Hitt et al., 2002). É 
monitorar as atividades e ações do planejamento para verifi-
car se o programado está sendo feito no tempo, por quem de 
direito e na forma adequada.
mensurar,
monitorar as
atividades da
empresa em seu
ambiente
possíveis
desvios
relativamente
aos objetivos,
metas, planos de
ação e
desempenho das
funções da
organização
corretivamente,
tomando as
decisões
necessárias, em
tempo hábil, no
sentido de
garantir o
atingimento dos
objetivos
empresariais 
OBSERVAR VERIFICAR ATUAR
Figura 3 As funções do controle.
Fonte: inspirado em Daft, 2007.
Os gestores precisam certificar-se o tempo todo de que a 
empresa esteja caminhando rumo aos seus objetivos e metas e 
de que irá alcançá-los. “Controlar é reduzir ao mínimo o grau 
de incerteza de que os objetivos da empresa serão alcança-
dos.” (Daft, 2007).
Capítulo 2 Inovação e Gestão 37
Antigamente, todo o controle era centralizado. Hoje, as 
empresas vêm evoluindo para a diluição e disseminação do 
controle por toda a empresa: todos são controladores. Todos 
velam pelo cumprimento dos objetivos e metas e pela realiza-
ção das ações que os garantam.
3 Gestão da inovação
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um pro-
cesso que tem foco na inovação e que busca a inovação. Tem 
a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e, 
como tal pratica as suas funções essenciais.
Quadro 1 Funções essenciais da gestão da inovação
 Â OBTER E GERIR INFORMAÇÕES PARA INOVAR
 Â COMUNICAR PARA INOVAR
 Â PLANEJAR PARA INOVAR
 Â ORGANIZAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
 Â LIDERAR PARA A INOVAÇÃO
 Â DIRIGIR, TOMAR DECISÕES, EXECUTAR PARA INOVAR
 Â CONTROLAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
Fonte: original do autor, 2014.
Mas se a gestão é o alcançar os objetivos empresariais, 
o que representam esses objetivos ou o que é representado 
por eles? Valor. Em nenhum tempo da história se tratou tanto 
desse conceito. Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum 
conceito é mais importante, associado à gestão, do que ele. 
38 Gestão da Inovação
Pois gestão é atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou 
agregar valor a uma organização.
Criando ou agregando valor ao seu negócio, você tem as 
referências práticas para traduzir a exigência do cliente por 
maior valor em novas e eficazes fontes de vantagem competi-
tiva (Thucker, 1999). Vantagem competitiva é uma estratégia 
que gera valor, e que sua empresa consegue praticar com 
competência maior do que os concorrentes, sendo difícil ou 
muito dispendiosa de ser imitada (Hisrich, 2002).
No mundo empresarial de hoje, a criação e a manutenção 
de vantagem competitiva pode significar diferença entre a vida 
e a morte de uma organização (Wagner III, 2000).
A inovação consegue criar ou agregar valor aos produtos, 
serviços ou processos da empresa, apropriando uma vantagem 
competitiva. E, dessa forma, garantindo a competitividade, a 
permanência da empresa no mercado, a sua sustentabilidade.
“Hoje, para ser competitivo em qualquer mercado ou situação 
social, é preciso inovar”. (Zogbi, 2008, p. 2)
Como isso pode ser visualizado em um diagrama?
 
 
 
 
RESULTA EM 
INOVAÇÃO 
VANTAGEM 
COMPETITIVA 
DESENVOLVE 
VALOR 
GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
SUSTENTABILIDADE 
Figura 4 Da gestão à sustentabilidade.
Fonte: original do autor, 2014.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 39
E a sustentabilidade? Toda a organização atual visa a sus-
tentabilidade.
O termo vem do latim sustentare, cujo significado é a ati-
tude de sustentar, apoiar, conservar. Existem três braços ou 
subsistemas que são conhecidos como os “pilares da sustenta-
bilidade”, formando uma espécie de tripé. O conjunto consti-
tui o sistema da sustentabilidade.
No caso da empresa, não é diferente. Os pilares são: eco-
nômico, social e ambiental. Para que a empresa tenha pereni-
dade, é preciso que seja sustentável nesses três pilares. Veja-
mos brevemente cada um deles:
 Â Sustentabilidade econômica – competência geren-
cial, maximização do retorno do capital do investidor, 
empreendedor, lucratividade, crescimento econômico.
 Â Sustentabilidade social – cidadania, geração de em-
prego socialmente justo, responsabilidade social, saúde, 
ética.
 Â Sustentabilidade ambiental – preservação ambiental, 
ecoeficiência, energias renováveis.
A inovação pode propiciar vantagens competitivas para a 
organização nos três pilares. Ela pode e deve visar a susten-
tabilidade da empresa, gerando ganhos econômicos, sociais 
e ambientais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia 
de sustentabilidade.
40 Gestão da Inovação
4 Relações gestão, empreendedorismo e 
inovação
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inovação e a 
atividade empreendedora. A empresa domina a variável tecnoló-
gica quando ela internaliza o processo de inovação, administra a 
função de P&D e promove o espírito empreendedor. Bungelman 
& Maidique (1988) afirmam que a atividade empreendedora é 
um elemento fundamental no processo de inovação. E propõem 
um modelo originário de Kosnik & Poel das relações entre os 
conceitos-chave concernentes à inovação e a gestão.
O modelo, que é apresentado a seguir, integra os pres-
supostos básicos da gestão da inovação que desenvolvemos 
nesta disciplina.
Mundo técnico Empreendedorismo Mundo comercial
Capacidades administrativas
Resultados
Atividades
Invenções /
descobertas
Tecnologias Novos produtos/
serviços e sistemas
de produção/entrega
Invenções /
descobertas
Pensadores
experimen-
tadores
Atividades
de pesquisa
científica
Atividades de
desenvolvimen-
to tecnológico
Atividades de
desenvolvimen-
to de produto /
processo
Atividades de
desenvolvimen-
to do mercado
Figura 5 Modelo de sistema de relações entre gestão e inovação.
Fonte: Kosnik & Poel, in Burgelman & Maidique. Strategic management of tech-
nology and inovation, Illinois: Irwin, 1988, p. 33.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 41
De acordo com Real (2002, p. 27-26, de sua Disserta-
ção de Mestrado), no desenho são evidentes as relações entre 
o mundo teórico e o mundo comercial que se integram no 
papel da atividade empreendedora (entrepreneurship). Dessa 
atividade, associando, e a partir das capacidades de gestão 
competente, se configuram os resultados em termos de inven-
ções/descobertas científicas, desenvolvimento de tecnologias, 
criação de novos produtos/processos e sistema de produção e 
entrega (distribuição e logística), em atendimento às necessi-
dades do mercado.
Para o atingimento desses resultados, são relacionadas as 
atividades concernentes a invenções e descobertas, que são as 
de “pensar” (thinkering) e “experimentar”, bem como as ati-
vidades de pesquisa científica. As concernentes a tecnologias 
queconsistem nas atividades de desenvolvimento tecnológico. 
As concernentes a novos produtos/serviços e aos sistemas de 
logística e distribuição, constituídas por atividades de desen-
volvimento de produtos e processos, e as concernentes às ne-
cessidades do mercado, constituídas do desenvolvimento das 
atividades de relações com o mercado.
Todas essas atividades se relacionam, como pode ser vis-
to nas múltiplas flechas que indicam esse relacionamento no 
modelo. A necessidade de um relacionamento intenso entre 
as diferentes áreas da organização visando à potencialização 
de sua eficácia é também referida por Vasconcelos (1992) e 
Figueiredo (1993). As iniciativas bem-sucedidas empresarial-
mente, apresentam a constante caracterizada por “uma cultu-
ra empreendedora que assegure uma disposição e uma per-
42 Gestão da Inovação
cepção voltadas às inovações e oportunidades” (Cerantola, 
1991, p. 255).
Recapitulando
O gênio real da gestão está em converter a complexidade e a 
especialização em desempenho. Gestão ou administração é a 
realização dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz 
e eficiente por meio das funções administrativas essenciais. As 
funções essenciais de gestão são: obter e gerir informações; 
comunicar; planejar; organizar; liderar; dirigir, tomar decisões, 
executar; controlar.
Obter e gerir informações é a matéria-prima essencial para 
a gestão, a principal ferramenta. Não há gestão possível sem 
informação. Há muitas formas de organizar as informações. 
Pode ser um SIG ou SI, ou softwares de gestão como o ERP.
O gestor é um comunicador que recebe informações ex-
ternas à empresa, recebe informações internas, dissemina in-
ternamente as informações externas e internas necessárias à 
boa gestão e serve como porta-voz da empresa e, quando 
conveniente, comunica externamente.
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-
trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos e a forma de 
alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de realizá-
-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamento define 
onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamento significa 
definir objetivos para o desempenho organizacional e decidir 
Capítulo 2 Inovação e Gestão 43
sobre as tarefas, as ações e o uso dos recursos necessários 
para a sua realização.
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou 
mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum. A organização acompanha o pla-
nejamento e reflete o esforço da empresa em preparar-se para 
realizar seus planos. A organização envolve: designação de 
tarefas; agrupamento de tarefas em unidades operacionais; 
alocação de recursos nessas unidades; designação de respon-
sabilidades para a execução das tarefas das unidades.
A eficácia da gestão depende mais da liderança dos ges-
tores que da eficiência dos sistemas organizacionais. A lide-
rança efetiva, dinâmica e racional é um indicador básico da 
excelência do comportamento humano dentro das organiza-
ções. Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores 
comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e 
metas e incutir ou despertar neles o desejo de se empenhar 
em um nível mais elevado, motivando-os. Visto de outra for-
ma, o líder consegue influenciar os liderados, motivando-os e 
moldando culturas, bem como transmitindo o conhecimento e 
conduzindo-os na consecução dos objetivos comuns. Ele con-
segue transmitir sua visão para toda a empresa e estimular 
seus liderados à ação.
Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo 
tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre as 
alternativas disponíveis ou imagináveis. A decisão segue as se-
guintes etapas: reconhecimento da necessidade; diagnóstico e 
análise das causas; desenvolvimento de alternativas; escolha 
44 Gestão da Inovação
da alternativa desejada; implementação da alternativa escolhi-
da; avaliação e feedback.
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados 
na informação utilizados pelos gestores para manter ou alterar 
padrões em atividades organizacionais. É monitorar as ativida-
des e ações do planejamento para verificar se o programado 
está sendo feito no tempo, por quem de direito e na forma 
adequada, de forma a reduzir ao mínimo o grau de incerteza 
de que os objetivos da empresa serão alcançados.
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um 
processo que tem foco na inovação e que busca a inovação. 
Tem a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e, 
como tal, pratica as suas funções essenciais.
Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum conceito é 
mais importante, associado à gestão do que ele. Pois gestão é 
atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou agregar valor 
a uma organização. A inovação consegue criar ou agregar 
valor aos produtos, serviços ou processos da empresa, apro-
priando uma vantagem competitiva. E, dessa forma, garan-
tindo a competitividade, a permanência da empresa no mer-
cado, a sua sustentabilidade. Hoje, para ser competitivo em 
qualquer mercado ou situação social, é preciso inovar.
Toda a organização atual visa a sustentabilidade, cujo 
significado é a atitude de sustentar, apoiar, conservar. Exis-
tem três subsistemas que são conhecidos como os pilares 
da sustentabilidade. O conjunto constitui o sistema da sus-
tentabilidade: econômica, social e ambiental. A inovação 
Capítulo 2 Inovação e Gestão 45
pode propiciar vantagens competitivas para a organização 
nos três pilares. Ela pode e deve visar a sustentabilidade da 
empresa, gerando ganhos econômicos, sociais e ambien-
tais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia de 
sustentabilidade.
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inova-
ção e a atividade empreendedora. A empresa domina a variá-
vel tecnológica quando ela internaliza o processo de inovação, 
administra a função de P&D e promove o espírito empreende-
dor. A atividade empreendedora é um elemento fundamental 
no processo de inovação. O modelo de Kosnik & Poel ilustra 
as relações entre os conceitos-chave concernentes à inovação 
e à gestão.
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São Paulo: Saraiva, 2000.
ZOGBI, Edson. Competitividade através da gestão da ino-
vação. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) Sobre gestão, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos 
organizacionais de uma forma eficaz e eficiente por 
meio das funções administrativas essenciais.
48 Gestão da Inovação
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-
binação de técnica, tecnologia, ciência, arte e discipli-
na para buscar o sucesso empresarial na atualidade.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos 
organizacionais de uma forma eficaz e não eficiente 
por meio das funções administrativas essenciais.
( ) Gestão é a disciplina que torna possível o desempe-
nho conjunto e explica por que trabalhamos juntos e 
como o fazemos.
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-
binação de técnica, tecnologia, ciência, não arte e 
disciplina, para buscar o sucesso empresarial na atua-
lidade.
 2) Sobre informação e comunicação, assinale somente uma 
assertiva como verdadeira.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) Dados são informações com significação: informações 
organizadas, estruturadas, em função dos dados que 
delas devam ser extraídas.
( ) O gestor é um gestor, não um comunicador; uma coi-
sa é uma coisa e outra coisa é outra coisa.
( ) Os sistemas de informações gerenciais, de gestão ou 
de informações executivas, são procedimentos para 
reunir e classificar, não para analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas 
para os tomadores de decisões.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 49
( ) Informações são dados com significação: dados orga-
nizados, estruturados, em função das informações que 
deles devam ser extraídas.
 3) Sobre planejamento, assinale as assertivas verdadeiras.
( ) Os aspectos centrais do planejamento são: estabele-
cer objetivos, definir cursos de ação, determinar neces-
sidades de recursos, estabelecer tempos para atingir 
os objetivos.
( ) Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para 
se atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano.
( ) O plano é o documento informal do planejamento.
( ) O planejamento é uma camisa de força, mas uma 
antecipação de futuros possíveis e a forma de influir 
neles.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) Sobre liderança, assinale somente as alternativas verda-
deiras.
( ) A liderança efetiva não é um indicador básico da ex-
celência do comportamento humano dentro das orga-
nizações.
( ) Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores 
comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos obje-
tivos e metas e incutir ou despertar neles o desejo de se 
empenhar em um nível mais elevado, motivando-os.
50 Gestão da Inovação
( ) O líder consegue influenciar os liderados, motivando-
-os e moldando culturas, bem como transmitindo o co-
nhecimento e conduzindo-os na consecução dos ob-
jetivos comuns. Ele consegue transmitir sua visão para 
toda a empresa e estimular seus liderados à ação.
( ) Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-
nários a atingirem as metas organizacionais.
( ) Todas as assertivas anteriores são verdadeiras.
 5) Sobre controle, assinale a resposta verdadeira.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos informais 
baseados na informação utilizados pelos gestores para 
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.
( ) Controlar é observar e registrar.
( ) Controlar é observar, mensurar, monitorar as ativida-
des da empresa fora de seu ambiente.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos formais ba-
seados na informação utilizados pelos gestores para 
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
Mauro Corte Real1
Capítulo 3
Empreendedorismo e 
Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
52 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar, em primeiro lugar a 
ideia fundamental da indissociável parceria que caracteriza 
a inovação e o empreendedorismo. Caracteriza-se e defini-
-se empreendedorismo como uma atividade conjugada com a 
inovação. Segue-se apresentando o empreendedorismo como 
um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na inovação 
colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: uni-
versidade-empresa-governo. Segue-se apresentando os tipos 
de empreendedorismo e conclui-se por analisar os pecados 
mortais da inovação empreendedora.
1 A inovação empreendedora
É impossível pensar em inovação sem ação empreendedora 
e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um lado o 
empreendedor se vale da inovação para desenvolver um novo 
empreendimento, para empreender, por outro lado, o inova-
dor se vale do empreendimento para inovar, e em inovando 
cabe empreender para chegar ao mercado com sucesso.
O sucesso, entendido como resultado, é uma constan-
te tanto para o empreendedor como para o inovador. Mais 
ainda, estou convicto de que não há empreendedor que não 
seja inovador, nem inovador que não seja empreendedor. Sem 
esquecer que inovar é chegar com algo inédito ao mercado, 
de forma economicamente viável. Empreendedor e inovador 
comungam com esse escopo.
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 53
Iniciei o capítulo sobre inovação e empreendedorismo de 
um e-book que escrevi para os cursos de pós-graduação em 
gestão da universidade com um pensamento que agora, mes-
mo agora, já tendo transcorrido alguns anos, creio que é a 
melhor forma de começar este capítulo, aqui e agora. Por isso 
transcrevo parte do texto, de minha autoria, a seguir:
E o que é empreendedorismo? Segundo Drucker (1986, p. 
27) o economista J. B. Say, em 1800, cunhou o termo “empre-
endedor”, afirmando que ele “transfere recursos econômicos 
de um setor de produtividade mais baixa para um setor de 
produtividade mais elevada e de maior rendimento”.
O economista Schumpeter (1961) agregou definitivamente 
um conceito de características econômicas à inovação, tor-
nando-a elemento endógeno do próprio sistema econômico. 
De certa forma, associou a inovação ao empreendimento.
Mas foi o próprio Peter Drucker (1986) que associou de for-
ma inquestionável e de forma permanente inovação e empre-
endedorismo. A partir do seu livro paradigmático “Inovação e 
espírito empreendedor: prática e princípios”, a inovação e o 
empreendimento passaram a ser vistos comotarefas de pro-
pósito deliberado, que podem ser organizadas – e precisam 
ser organizadas – como um trabalho sistematizado. Ele trata 
da inovação e do empreendimento como parte integrante do 
trabalho do executivo (p. xv).
Em seu livro, a inovação e o empreendimento são discuti-
dos em três tópicos principais:
54 Gestão da Inovação
a. Na sua primeira parte, ele trata sobre a prática da 
inovação, apresenta esta tanto como tendo um propó-
sito deliberado como constituindo uma disciplina. Ela 
mostra onde e como o empreendedor busca oportuni-
dades inovadoras.
b. Na segunda parte, ele explora a prática do empreen-
dimento, enfoca a instituição onde ocorre a inovação 
em três áreas: a empresa existente; a instituição de ser-
viço público; a nova venture (joint venture) – negócio 
tipicamente de risco.
c. Na terceira parte, ele analisa as estratégias empreen-
dedoras, fala de como levar com sucesso uma inova-
ção até o mercado.
O autor deixa claro que, afinal, o teste de uma inovação 
não está em ser uma novidade, em seu conteúdo científico, ou 
na sua engenhosidade, mas, sim, no seu sucesso no mercado. 
(p. xvi). Na verdade, ao contrário das simples invenções, as 
inovações devem ter “valor de troca e reconhecimento socioe-
conômico”, não bastando o simples “valor de uso”. Devem ter 
viabilidade econômica.
Drucker (op. cit.) deixa claro, também, que o que está 
acontecendo na sociedade é um redirecionamento profundo 
na economia, de “gerencial” para “empreendedora”. E vai 
mais além. Afirma ainda que:
“A inovação é o instrumento específico dos empreende-
dores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como 
Empreendedorismo. Liderar em busca dos sonhos uma 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 55
oportunidade para um negócio diferente. Ela pode bem 
ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e 
praticada. Os empreendedores precisam buscar, com 
propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudan-
ças e seus sintomas que indicam oportunidades para que 
uma inovação tenha êxito. E os empreendedores preci-
sam conhecer e por em prática os princípios da inovação 
bem-sucedida”. (p. 25)
“A inovação é o instrumento específico dos empreendedo-
res, o processo pelo qual eles exploram a mudança como 
uma oportunidade para um negócio diferente ou um ser-
viço diferente”. Drucker (1987)
Mas o que é empreendedorismo afinal? Vejamos algumas 
definições de empreendedorismo ou empreendedor.
Hirisch & Peters (2004) em seu livro “Empreendedorismo” 
define empreendedorismo como: “o processo de criar algo di-
ferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, 
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais corres-
pondentes e recebendo as consequentes recompensas da sa-
tisfação econômica e pessoal”. (p. 29)
Já Degen (2009) em seu livro “Empreendedor: empreender 
como opção de carreira”, define empreendedor como: “o que 
empreende o novo negócio e assume os riscos comerciais, 
legais e pessoais do empreendimento”. (p. 7).
Chiavenato (2008) em seu livro “Empreendedorismo: 
dando asas ao espírito empreendedor” define empreendedor 
56 Gestão da Inovação
como: “a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para reali-
zar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsa-
bilidades e inovando continuamente”. (p. 3). E segue afirman-
do que ele é a energia da economia, a alavanca de recursos, 
o impulso de talentos, a dinâmica das ideias.
Dornelas em seu livro “Empreendedorismo: transformando 
ideias em negócios” (2008) explica que “o empreendedor é 
aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para 
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. O empre-
endedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa 
aos fatos e tem uma visão futura da organização.”
E continua afirmando que, em qualquer definição de em-
preendedorismo encontram-se os seguintes aspectos (p. 23):
 Â “Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão 
pelo que faz.
 Â Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transfor-
mando o ambiente social e econômico onde vive.
 Â Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de 
fracassar”.
2 Processo empreendedor
Baron & Shane (2007) em seu livro “Empreendedorismo: uma 
visão de processo”, consideram que o empreendedorismo 
deve ser visto mais como um processo em andamento do que 
como um evento único.
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 57
Um empreendedor é alguém que está engajado em um 
empreendimento, reconhece viável uma ideia para um pro-
duto ou serviço, um negócio, e o leva adiante. Ele também 
assume os riscos e colhe os resultados dos negócios.
Esse processo empreendedor pode ser apresentado no dia-
grama a seguir, inspirado nos mesmos autores:
 
 
 
 
 
 
 
 
LANÇAMENTE DO 
NOVO 
EMPREENDIMENTO 
GESTÃO DO 
CRESCIMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
COLHER AS 
RECOMPENSAS
 
REUNIÃO DE 
RECURSOS
 
FINANCEIROS 
HUMANOS 
TECNOLÓGICOS 
PARA 
DESENVOLVER A 
OPORTUNIDADE 
GERAÇÃO DE UMA 
IDEIA PARA UM 
NOVO NEGÓCIO 
RISC
O
S
 
 
 
 
 
SUCESSO 
RECONHECIMENTO 
DE UMA 
OPORTUNIDADE 
Figura 1 Processo Empreendedor.
Fonte: inspirado em Baron & Shane (2007).
Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para um 
novo negócio, dado o reconhecimento ou identificação de 
uma oportunidade, o empreendedor parte para a busca ou 
reunião de recursos financeiros, humanos e tecnológicos para 
desenvolver a oportunidade de novo negócio, segue o lança-
mento do novo empreendimento, é feita a gestão para o cres-
58 Gestão da Inovação
cimento e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do sucesso, enquanto correu riscos controláveis. Esse 
é, esquematicamente, o processo empreendedor. No dizer de 
Baron & Shane (2007):
“O empreendedorismo é a inserção entre oportunidades valio-
sas e indivíduos realizadores.”
E que melhor oportunidade do que a ideia de algo novo, 
capaz de ser inovador? Os indivíduos empreendedores pos-
suem determinadas características. Uma delas é a de realizar 
ao máximo suas ideias e o seu potencial. Os empreendedores 
não temem correr riscos. Para eles, o risco é inerente ao ne-
gócio.
A personalidade empreendedora é peculiar e apresenta as 
seguintes características: alto nível de energia, autoconfiança, 
controle da situação interna, tolerância à ambiguidade, no-
ção de passagem do tempo e necessidade de realização (Real, 
2006).
Se considerarmos também os papéis do administrador 
(Mintzberg, 1973) como um conjunto, dentre eles encontrare-
mos entre os informacionais, interpessoais e de decisão, o de 
monitorar, disseminar, ser porta-voz, ser figura de proa, liderar, 
servir de ligação, resolver problemas, administrar recursos, ne-
gociar e ser empreendedor.
Ao considerar a realização de suas ideias e potencial, os 
empreendedores inovam, são inovadores. No livro “A ação 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 59
empreendedora” (2010) Lenzi e Santiago explicitam empreen-
dedorismo e inovação na seguinte forma:
“Quando falamos sobre empreendedorismo, pressupo-
mos um conjunto de ações que podem levar uma pes-
soa a alcançar resultados que satisfaçam suas intenções. 
Dentre todas as concepções de empreendedorismo, 
a atitude positiva na geração de resultados deve ser a 
maior relação com a definição de ação empreendedora, 
pois configura o envolvimento, a iniciativa e a inovação 
em todas as etapas de um negócio e de uma carreira de 
sucesso”. (p. 14)
Tom Peters, em entrevista ao HSM Manegement, afirma 
que:
“Duas forças estão transformando o mundo: a tecnolo-
gia da informação-comunicação (as TICs) e a globaliza-
ção. Elas estão obrigando as empresas a mudar. Quem 
está ganhando o jogo da globalização? Essa resposta é 
fácil: os empreendedores. Nossa únicasalvação, aliás, é 
acender o maior número de fogueiras empreendedoras 
e depois rezar para que alguma se transforme em uma 
Microsoft.”
Bessant & Tidd recentemente escreveram um livro intitulado 
“Inovação e empreendedorismo” (2009) em que escreveram:
“O problema de um pode vir a se tornar a oportunidade de 
outro, e a natureza da inovação está fundamentalmente ligada 
ao empreendedorismo.”
60 Gestão da Inovação
Os autores afirmam que é preciso unir criatividade, em-
preendedorismo e inovação. E que o estudo da inovação e 
do empreendedorismo podem ser abordados a partir de três 
diferentes perspectivas (p. 60):
 Â “Pessoal ou individual, que enfatiza o papel da criativi-
dade.
 Â Coletiva ou social, que enfatiza a contribuição de equi-
pes e grupos.
 Â Contextual, que focaliza estruturas, o ambiente, os pro-
cessos e as ferramentas.”
3 O ciclo da inovação e a Hélice Tríplice
Quando focamos no aspecto criatividade, no sentido am-
plo de criar ou ter ideias, não podemos deixar de levar em 
consideração a contribuição de Gary Hamel, nesse sentido. 
Em seu livro “Liderando a revolução” (2000) apresenta um 
modelo para o desenvolvimento de ideias internamente na 
empresa. Trata de inovação endógena. Sabemos que as em-
presas podem utilizar inovações criadas ou desenvolvidas ex-
ternamente, ou mesmo associadas a instituições de pesquisa, 
mas vamos nos focar, neste momento, no empreendedorismo 
inovador interno, também chamado de empreendedor cor-
porativo.
Hamel disseminou um modelo que chamou de “ciclo da 
Inovação”. Ele afirma que as chances de uma empresa criar 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 61
nova riqueza, ou seja, criar valor, são diretamente proporcio-
nais ao número de ideias fomentadas e ao número de expe-
rimentos, ou melhor, de “empreendimentos” novos iniciados.
O ciclo das ideias de inovação é um ciclo empreendedor. 
O conjunto, estoque ou carteira de inovações de uma em-
presa é chamado de portfólio empreendedor de inovações. 
O portfólio empreendedor de inovações de uma empresa é 
constituído de três conjuntos:
a. O primeiro é o portfólio de ideias, ou seja, de concei-
tos de negócio confiáveis, mas não testados (imaginar 
& desenhar).
b. O segundo é o portfólio de experimentos; as ideias 
do portfólio anterior são validadas por meio de incur-
sões de baixo custo no mercado (experimentar & ava-
liar).
c. O terceiro é o portfólio de novos empreendimentos, 
quando a meta é aumentar a escala dos experimentos 
das ideias para lograr resultados econômicos e por-
tanto chegar a uma verdadeira inovação empreende-
dora (subir na escala).
As fases do ciclo de inovação podem ser resumidas em 
uma palavra: IDEAS.
I – Imaginar
D – Desenhar
E – Experimentar
62 Gestão da Inovação
A – Avaliar
S – Subir na escala ou ganhar “escala” (volume)
Em um quadro, os portfólios e as fases são associados da 
seguinte forma:
Quadro 1 Portfólios e fases
1º portfólio Ideias Imaginar Desenhar
2º portfólio Experimentos Experimentação 
Avaliação
3º portfólio Novos 
empreendimentos
Ganhar Escala 
(volume)
Fonte: inspirado em Hamel (2000).
Na verdade, isso ocorre em uma sequência lógica: as 
ideias imaginadas e desenhadas (design) levam a realização 
de experimentos reais e práticos, que são observados e avalia-
dos, e quando os indícios forem positivos e forem identificadas 
características de viabilidade econômica, resultam em novos 
empreendimentos em que existem ganhos de escala (volume) 
capazes de os viabilizar no mercado.
Esses eventos ocorrem continuamente, como um CICLO, 
ou melhor, dois ciclos concêntricos. Por isso chamamos de ci-
clo da inovação empreendedora.
Fica claro que a inovação não “surge do nada”, “ao aca-
so”, por “sorte” da empresa. Quanto maior for o seu estoque 
de ideias, experimentos e empreendimentos em curso, maior 
será a probabilidade de a empresa vir a inovar antes do que a 
concorrência e lograr uma vantagem competitiva.
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 63
Muitas empresas líderes perdem posições, e como um bom 
contra-ataque inovativo-empreendedor pode vir a ser a melhor 
defesa. Segundo o guru da administração Tom Peters in Kanter 
(1998) as empresas que empreendem esforços em meio ao 
caos pela constante inovação são as únicas destinadas a so-
breviver nos anos que virão.
Como a arena concorrencial está em permanente mudan-
ça, e como a principal missão estratégica da empresa é so-
breviver de forma competitiva e se desenvolvendo, podemos 
considerar que gerenciar empresas é gerenciar mudanças em-
preendedoras.
O modelo do ciclo de Hamel é relativo a quando a ino-
vação se desenvolve internamente. Mas também serve para 
inovações desenvolvidas em parcerias estratégicas, em joint 
ventures ou em associações com centros de pesquisa, univer-
sidades e centros tecnológicos.
Existe um outro modelo, voltado para a interação interno-
-externa no processo de inovação, chamado de hélice tríplice, 
por envolver universidade, empresa (indústria) e governo. As 
inovações radicais, disruptivas, dificilmente se desenvolvem in-
ternamente, em uma só organização empresarial. É preciso jun-
tar esforços, chegando até a possibilidade da inovação aberta.
Etzkowitz, que lançou um livro em congresso internacional 
de inovação realizado no Brasil, em Porto Alegre, no ano de 
2009, apresenta um capítulo (p. 37) que intitulou “Universi-
dade empreendedora”. O empreendedorismo chega a univer-
sidade ao governo, em interação sinérgica, condição para o 
desenvolvimento de inovações de maior significação.
64 Gestão da Inovação
O autor afirma que as interações da tríplice hélice empreen-
dedora são a chave para a inovação em sociedades cada vez 
mais baseadas em conhecimento. Existe um novo sentido de “ino-
vação em inovação”, a reestruturação e a melhoria dos arranjos 
organizacionais e dos incentivos que fomentam a inovação.
 
Figura 2 Hélice Tríplice.
Fonte: edição lançada em 2007 no Congresso Internacional de Inovação em Porto 
Alegre. Disponível em: <http://www.triple-helix.uff.br/sobre.html>. Acesso em: jul 
2014.
4 Os tipos de empreendedorismo e os 
pecados mortais
Sabemos que há diversos tipos de empreendedorismo e de 
empreendedores. De acordo com a finalidade com que em-
preendem e de acordo com o modo ou local em que em-
preendem. Disso resulta que podemos desenvolver tipologias 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 65
diferentes de empreender. São as seguintes as tipologias do 
empreendedorismo:
 Â Empreendedorismo interno ou corporativo: quando 
são promovidas mudanças dentro da empresa, orga-
nização ou corporação; “reinventadas”, ampliadas ou 
transformadas as empresas ou os negócios.
 Â Empreendedorismo externo, serial ou de negócios: 
quando são identificadas oportunidades no mercado, 
planejando, organizando novos negócios, novas empre-
sas, novas organizações.
 Â Empreendedorismo social ou comunitário: quando, 
diferentemente do tradicional, que almeja a maximiza-
ção dos lucros, dos resultados, da mudança, é promo-
vida a maximização dos retornos sociais, em instituições 
sem fins lucrativos ou ONGs. A transição para a socie-
dade sustentável.
Mas nem tudo são flores. Em grande número de empresas 
existe uma resistência ao empreendedorismo inovador. Robert 
(1995) identificou os pecados mortais da estagnação da em-
presa. São pecados dos quais a empresa de sucesso ou que 
almeja o sucesso deve evitar cometer. Os pecados podem ser 
identificados em afirmações como essas:
 Â A nossa empresa e o mercado estão maduros. Não há 
mais possibilidade de inovação.
 Â Temos que proteger a nossa “galinha dos ovos de ouro” 
a qualquer custo. Inovar é perigoso!
66 Gestão da Inovação
 Â A criação de novos produtos e serviços é muito arriscada.
 Â Inovadores já nascem feitos.Nós não os temos conosco.
 Â Não dispomos dos recursos necessários para inovar. Isso 
é para empresa grande.
 Â Somos muito pequenos para inovar. Não temos gente 
para isso.
 Â Somente empreendedores de pequenas empresas po-
dem inovar.
É preciso criar ou desenvolver o espírito da inovação na 
cultura organizacional. Converter a inovação em capacidade 
organizacional arraigada. E não estamos tratando apenas de 
pequenas inovações ou inovações incrementais. Mas sim, e 
principalmente, de inovações radicais.
Afinal de contas, inovação e empreendedorismo andam 
juntos. E como transcreve Dornelas (2008, p. 5):
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será 
para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o 
século XX.” (Timmons, 1990)
E se queremos desenvolver inovações radicais, disruptivas, 
que realmente modifiquem o mercado a nosso favor, um dos 
fatores que será fundamental para impulsioná-las é um merca-
do de talentos que seja flexível, incentive os empreendedores e 
a aceitação do risco (Christensen, 2007).
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 67
Recapitulando
É impossível pensar em inovação sem ação empreendedora 
e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um lado o 
empreendedor se vale na inovação para desenvolver um novo 
empreendimento, para empreender, por outro lado, o inova-
dor se vale do empreendimento para inovar, e em inovando 
cabe empreender para chegar ao mercado com sucesso.
A inovação se nutre na mudança. A mudança proporciona 
oportunidade para a inovação. O empreendedor usa a inova-
ção, que se nutre na mudança, para “criar valor. O empreen-
dedor transfere recursos econômicos de um setor de produtivi-
dade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada 
e de maior rendimento. A inovação tornou-se elemento endó-
geno do próprio sistema econômico. O teste de uma inovação 
não está em ser uma novidade, em seu conteúdo científico, ou 
na sua engenhosidade, e sim no seu sucesso no mercado. A 
inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o 
meio pelo qual eles exploram a mudança como Empreende-
dorismo. Liderar em busca dos sonhos uma oportunidade para 
um negócio diferente. Ela pode bem ser apresentada como 
uma disciplina, ser aprendida e praticada. Os empreendedo-
res precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de 
inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportu-
nidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreen-
dedores precisam conhecer e por em prática os princípios da 
inovação bem-sucedida. A inovação é o instrumento específi-
co dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a 
68 Gestão da Inovação
mudança como uma oportunidade para um negócio diferente 
ou um serviço diferente.
Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e 
com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumin-
do os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação eco-
nômica e pessoal. Empreendedor é o que empreende o novo 
negócio e assume os riscos comerciais, legais e pessoais do 
empreendimento. A pessoa que inicia e/ou opera um negócio 
para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e 
responsabilidades e inovando continuamente. Ele é a energia 
da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, 
a dinâmica das ideias. O empreendedor é aquele que detecta 
uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre 
ela, assumindo riscos calculados, é aquele que faz as coisas 
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura 
da organização. Tem iniciativa para criar um novo negócio e 
paixão pelo que faz. Utiliza os recursos disponíveis de forma 
criativa, transformando o ambiente social e econômico onde 
vive. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de 
fracassar.
O empreendedorismo deve ser visto mais como um proces-
so em andamento do que como um evento único. Um empre-
endedor é alguém que está engajado em um empreendimen-
to, reconhece viável uma ideia para um produto ou serviço, 
um negócio, e o leva adiante. Ele também assume os riscos e 
colhe os resultados dos negócios. Da geração ou o aproveita-
mento de uma ideia para um novo negócio, dado o reconhe-
cimento ou identificação de uma oportunidade, o empreen-
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 69
dedor parte para a busca ou reunião de recursos financeiros, 
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportunidade de 
novo negócio, segue o lançamento do novo empreendimento, 
é feita a gestão para o crescimento e desenvolvimento e o 
empreendedor colhe as recompensas do sucesso, enquanto 
correu riscos controláveis. O empreendedorismo é a inserção 
entre oportunidades valiosas e indivíduos realizadores.
A personalidade empreendedora é peculiar e apresenta as 
seguintes características: alto nível de energia, autoconfiança, 
controle da situação interna, tolerância à ambiguidade, noção 
de passagem do tempo e necessidade de realização. Quando 
falamos sobre empreendedorismo, pressupomos um conjunto 
de ações que podem levar uma pessoa a alcançar resultados 
que satisfaçam suas intenções. Dentre todas as concepções 
de empreendedorismo, a atitude positiva na geração de re-
sultados deve ser a maior relação com a definição de ação 
empreendedora, pois configura o envolvimento, a iniciativa e 
a inovação em todas as etapas de um negócio e de uma car-
reira de sucesso. O problema de um pode vir a se tornar a 
oportunidade de outro, e a natureza da inovação está funda-
mentalmente ligada ao empreendedorismo.
As chances de uma empresa criar nova riqueza, ou seja 
criar valor, são diretamente proporcionais ao número de ideias 
fomentadas e ao número de experimentos ou melhor, de “em-
preendimentos” novos iniciados. O ciclo das ideias de inova-
ção é um ciclo empreendedor. O conjunto, estoque ou car-
teira de inovações de uma empresa é chamado de portfólio 
empreendedor de inovações. O portfólio empreendedor de 
inovações de uma empresa é constituído de três conjuntos: o 
70 Gestão da Inovação
primeiro é o portfólio de ideias, ou seja, de conceitos de ne-
gócios confiáveis, mas não testados; (imaginar & desenhar); o 
segundo é o portfólio de experimentos; as ideias do portfólio 
anterior são validadas por meio de incursões de baixo custo 
no mercado; (experimentar & avaliar); o terceiro é o portfó-
lio de novos empreendimentos, quando a meta é aumentar 
a escala dos experimentos das ideias para lograr resultados 
econômicos e chegar a uma verdadeira inovação empreen-
dedora; (subir na escala). Na verdade, isso ocorre em uma 
sequência lógica: as ideias imaginadas e desenhadas (design) 
levam à realização de experimentos reais e práticos, que são 
observados e avaliados, e quando os indícios forem positivos 
e forem identificadas características de viabilidade econômica, 
resultam em novos empreendimentos em que existem ganhos 
de escala (volume) capazes de os viabilizar no mercado.
Existe um outro modelo, voltado para a interação interno-
-externa no processo de inovação, chamado de hélice tríplice, 
por envolver universidade, empresa (indústria) e governo. As 
inovações radicais, disruptivas, dificilmente se desenvolvem 
internamente, em uma só organização empresarial. É preci-
so juntar esforços, chegando até a possibilidade da inovação 
aberta. O empreendedorismo chega da universidade ao go-
verno, em interação sinérgica, condição para o desenvolvi-
mento de inovações de maior significação. As interações da 
tríplice hélice empreendedora são a chave para a inovação em 
sociedades cada vez mais baseadas em conhecimento.
Sabemos que há diversos tipos de empreendedorismo e de 
empreendedores. De acordo com a finalidade com que empre-
endem e de acordo com o modo ou local em que empreendem. 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação71
As tipologias do empreendedorismo são: empreendedorismo 
interno ou corporativo; empreendedorismo externo, serial ou 
de negócios; empreendedorismo social ou comunitário.
Se queremos desenvolver inovações radicais, disruptivas, 
que realmente modifiquem o mercado a nosso favor, um dos 
fatores que será fundamental para impulsioná-las é um merca-
do de talentos que seja flexível, e incentive os empreendedores 
à aceitação do risco na inovação.
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SCHUMPETER, Joseph. A. A teoria do desenvolvimento 
econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961.
Atividades
 1) É impossível pensar em inovação sem ação empreendedo-
ra e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um 
lado o empreendedor se vale da inovação para desenvol-
ver um novo empreendimento, para empreender, por outro 
lado, o inovador se vale do empreendimento para inovar, 
e em inovando cabe empreender para chegar ao mercado 
com sucesso. Sobre inovação e empreendedorismo assi-
nale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Empreendedor é o que empreende o novo negócio e 
assume os riscos comerciais, legais, mas não pessoais 
do empreendimento.
( ) O empreendedor é aquele que detecta uma oportuni-
dade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, as-
sumindo riscos calculados. O empreendedor é aquele 
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e 
tem uma visão futura da organização.
( ) A inovação é o instrumento específico dos empreen-
dedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança 
74 Gestão da Inovação
como Empreendedorismo. Liderar em busca dos so-
nhos uma oportunidade para um negócio diferente.
( ) Empreendedorismo é o processo de criar algo diferen-
te e com valor, dedicando tempo e o esforço neces-
sários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequêntes 
recompensas da satisfação econômica e pessoal.
( ) Empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um 
negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal 
não assumindo riscos e responsabilidades e inovando 
continuamente.
 2) O empreendedorismo deve ser visto mais como um pro-
cesso em andamento do que como um evento único. Con-
siderando o processo, assinale somente a assertiva verda-
deira.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para 
um novo negócio, dado o reconhecimento ou identi-
ficação de uma oportunidade, o empreendedor par-
te para a busca ou reunião de recursos financeiros, 
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportuni-
dade de novo negócio, segue o lançamento do novo 
empreendimento, é feita a gestão para o crescimento 
e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do insucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma oportuni-
dade para um novo negócio, dado o reconhecimento 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 75
ou identificação de uma ideia, o empreendedor par-
te para a busca ou reunião de recursos financeiros, 
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportuni-
dade de novo negócio, segue o lançamento do novo 
empreendimento, é feita a gestão para o crescimento 
e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do sucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para 
um novo negócio, dado o reconhecimento ou identi-
ficação de uma oportunidade, o empreendedor par-
te para a busca ou reunião de recursos financeiros, 
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportuni-
dade de novo negócio, segue o lançamento do novo 
empreendimento, é feita a gestão para o crescimento 
e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do sucesso, enquanto correu riscos controlá-
veis.
( ) Da geração ou o aproveitamento de uma ideia para 
um novo negócio, dado o reconhecimento ou identi-
ficação de uma oportunidade, o empreendedor par-
te para a busca ou reunião de recursos financeiros, 
humanos e tecnológicos para desenvolver a oportuni-
dade de novo negócio, segue o lançamento do novo 
empreendimento, é feita a gestão para o crescimento 
e desenvolvimento e o empreendedor colhe as recom-
pensas do sucesso, enquanto não correu riscos contro-
láveis.
76 Gestão da Inovação
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 3) Gary Hamel, em seu livro “Liderando a revolução” (2000), 
apresenta um modelo para o desenvolvimento de ideias 
internamente na empresa. Sobre esse modelo, assinale so-
mente as assertivas verdadeiras.
( ) Hamel disseminou um modelo que chamou de “ci-
clo da Inovação”. Ele afirma que as chances de uma 
empresa criar nova riqueza, ou seja criar valor, são 
inversamente proporcionais ao número de ideias fo-
mentadas e ao número de experimentos ou melhor, de 
“empreendimentos” novos iniciados.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) As ideias imaginadas e desenhadas (design) levam a 
realização de experimentos reais e práticos, que são 
observados e avaliados, e quando os indícios forem 
positivos e forem identificadas características de in-
viabilidade econômica, resultam em novos empreen-
dimentos em que existem ganhos de escala (volume) 
capazes de os viabilizar no mercado.
( ) Hamel disseminou um modelo que chamou de “ciclo 
da Inovação”. Ele afirma que as chances de uma em-
presa criar nova riqueza, ou seja, criar valor, são di-
retamente proporcionais ao número de ideias fomen-
tadas e ao número de experimentos, ou melhor, de 
“empreendimentos” novos iniciados.
( ) As ideias imaginadas e desenhadas (volume) levam a 
realização de experimentos reais e práticos, que são 
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 77
observados e avaliados, e quando os indícios forem 
positivos e forem identificadas características de viabi-
lidade econômica, resultam em novos empreendimen-
tos em que existem ganhos de escala (design) capazes 
de os viabilizar no mercado.
 4) Há diversos tipos de empreendedorismo e de empreende-dores, de acordo com a finalidade com que empreendem 
e de acordo com o modo ou local em que empreendem. 
Sobre os tipos, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Empreendedorismo externo, serial ou de negócios: 
quando, diferentemente do tradicional, é promovida a 
maximização dos retornos sociais, em instituições sem 
fins lucrativos ou ONGs.
( ) Empreendedorismo externo, serial ou de negócios: 
quando são promovidas mudanças dentro da empre-
sa, organização ou corporação; “reinventadas”, am-
pliadas ou transformadas as empresas ou os negócios.
( ) Empreendedorismo interno ou corporativo: quando, 
diferentemente do tradicional, é promovida a maxi-
mização dos retornos sociais, em instituições sem fins 
lucrativos ou ONGs.
( ) Empreendedorismo externo, serial ou de negócios: 
quando são identificadas oportunidades no mercado, 
planejando, organizando novos negócios, novas em-
presas, novas organizações.
( ) Empreendedorismo social ou comunitário: quando, 
diferentemente do tradicional, é promovida a maxi-
78 Gestão da Inovação
mização dos retornos sociais, em instituições sem fins 
lucrativos ou ONGs.
 5) Existem “pecados” os quais a empresa de sucesso ou que 
almeja o sucesso deve evitar cometer. Os pecados podem 
ser identificados em afirmações. Assinale somente as as-
sertivas verdadeiras como pecados a evitar apresentados.
( ) A nossa empresa e o mercado estão verdes. Não há 
possibilidade de inovação.
( ) Temos que proteger a nossa “galinha dos ovos de 
ouro” a qualquer custo. Inovar é perigoso!
( ) Inovadores já nascem feitos. Nós não os temos conos-
co.
( ) Somente empreendedores de grandes empresas po-
dem inovar.
( ) Todas as assertivas são verdadeiras.
Mauro Corte Real1
Capítulo 4
Tipologia da Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
80 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos de capaci-
dade, trajetórias e difusão tecnológicas aplicadas à inovação. 
Trata-se das forças de desenvolvimento que lhes deram ori-
gem. Apresentam-se múltiplos conceitos e ideias sobre a tipo-
logia da inovação, em suas múltiplas concepções, para que o 
leitor possa estabelecer sua própria tipologia. Há propostas de 
diversas ordens, categorias ou tipos de inovação, que consti-
tuem uma rica e variada tipologia, em acordo com os diversos 
autores e seus vieses. Cada gestor fará uso das tipologias de 
acordo com suas necessidades.
1 As empresas e suas capacidades, 
trajetórias e difusão tecnológicas
A tipologia da inovação depende intimamente das atividades 
das empresas. Que dependem das tecnologias que utilizam. 
As empresas podem apresentar diferentes níveis de atividades 
de produção e desenvolvimento, que constituem a sua capa-
cidade tecnológica, consubstanciada pelo conjunto das suas 
aptidões e de suas habilidades, tanto as originárias, como as 
desenvolvidas e acumuladas ao longo do tempo (Real, 2002).
Elas podem ser consideradas verdadeiros “estoques” de 
competências centrais que podem resultar em vantagens com-
petitivas (estratégicas), e ser agrupadas em três categorias 
(Lall, 1992):
 Â Básica (simples rotina, baseada na experiência).
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 81
 Â Intermediária (adaptativa, duplicativa, baseada na 
busca).
 Â Avançada (inovativa, arriscada, baseada em pesquisa).
A categoria avançada é a que dá origem e é responsável 
pela maioria das inovações.
As capacidades tecnológicas, por sua vez, determinam ou 
influenciam as trajetórias tecnológicas das organizações, fru-
to de suas competências centrais. As trajetórias tecnológicas 
podem ser agrupadas em (Pavit, 1984; Dosi, 1988):
 Â Dominadas pelos fornecedores.
 Â De produção intensiva (de escala intensiva ou de forne-
cedores especializados).
 Â Baseadas em ou na ciência.
Os mesmos autores também explicam que as diferenças 
encontradas nessas três categorias dependem ou se explicam 
a partir dos fatores: fontes de energia (externas ou internas), 
necessidades das empresas (competitividade, oportunidades, 
exigências, atualização, novas demandas) e meios de apro-
priação dos benefícios da tecnologia (transferência, procedi-
mentos, facilidades, entraves).
A medida que se propagam no mercado, as trajetórias re-
sultam no processo de difusão tecnológica que é essencial-
mente um processo de aprendizado pelo mercado, e pode se 
apresentar em diferentes estágios que, de acordo com Zawis-
lak (1995), podem considerar-se como:
82 Gestão da Inovação
 Â Nascente – uma tecnologia que se situa na fronteira do 
conhecimento.
 Â Paradigmática – quando a tecnologia já está em pleno 
processo de difusão.
 Â Estabilizada (madura, tradicional) – quando já está ple-
namente difundida.
A partir de sua terceira edição, publicada em 2005, o Ma-
nual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação 
e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), responsável pelas 
definições mundialmente adotadas sobre inovação, traz uma 
importante modificação: expandiu o conceito de inovação, in-
cluindo o setor de serviços e retirando a palavra “tecnológica” 
da definição de inovação, ou seja, é possível se fazer inovação 
em produtos, em processos, em serviços, em marketing e em 
sistemas organizacionais.
Está evidente que as inovações decorrentes das capacida-
des, trajetórias e difusão tecnológicas apresentadas, por ana-
logia, também podem ser consideradas, no mercado, como:
 Â Inovações nascentes – uma inovação que se situa na 
fronteira do conhecimento e do mercado.
 Â Inovações paradigmáticas – quando a inovação já 
está em pleno processo de difusão.
 Â Inovações difundidas e estabilizadas – que deixam de 
ser inovação, quando o mercado assim as considerar.
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 83
Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-
dem ser agrupadas em dois grandes grupos, segundo as for-
ças de desenvolvimento que lhes deram origem:
a. Empurradas pela tecnologia (technology push).
b. Puxadas pelo mercado (market pull).
É lícito esperar que a situação de “puxada pelo mercado” 
evidencie uma postura potencialmente mais competitiva do 
que a situação “empurrada pela tecnologia”.
Já Tigre (2014) trata de indutores da mudança e inova-
ção, citando como forças indutivas básicas da mudança:
 Â A que aponta para as necessidades explicitadas pelos 
usuários e consumidores (demand- pull).
 Â A definida pela tecnologia como um fator quase autôno-
mo derivado da ciência (technology push).
E conclui (p. 79), que “a geração de inovações tende a 
ser induzida pela oferta de novos conhecimentos, enquanto a 
difusão é, predominantemente, determinada pela demanda”.
Mais adiante afirma:
A technology push deriva do processo de aprendizado 
tecnológico, da difusão de novos conhecimentos e tec-
nologias, de novos procedimentos de gestão da inova-
ção e do conhecimento, e da oferta de novos insumos 
produtivos. Para aproveitar tais oportunidades,é neces-
sária uma capacitação consistente ao nível da empresa.
84 Gestão da Inovação
Já a demand-pull deriva de mudanças nas condições de 
oferta e procura, de alterações nos preços relativos de insu-
mos e materiais e da identificação de demandas latentes ain-
da inexploradas. Envolve esforços de melhoria da eficiência 
econômica, da qualidade e da aderência a novos padrões 
técnicos e ambientais. Visa também atender as crescentes ne-
cessidades de segurança, aumento da customização e conve-
niência do usuário.
A relação tecnologia, capacidade, gestão, inovação e mer-
cado, pressupõem uma efetiva gestão dessa relação. Esse é 
o foco da disciplina. A tecnologia chega ao mercado a partir 
dessa gestão.
2 Tipos de inovações
Existem múltiplas e variadas formas de apresentar ou classificar 
os tipos de inovações. Todas apresentam algum foco, causa 
ou coerência. Quanto a uma tipologia de inovação, aos tipos 
possíveis de inovação, segundo certos critérios ou focos, cada 
autor ou escola apresenta uma tipologia com objetivo parti-
cular, foco específico, viés pertinente ou percepção diferencia-
da. Vamos apresentar as que consideramos mais importantes 
e que poderão ser consultadas ou utilizadas de acordo com as 
necessidades específicas do gestor. Conforme o seu objetivo, 
pode utilizar a ou as tipologias convenientes.
Ao analisar os conceitos e ideias centrais da inovação, 
já verificamos que existem inovações em produtos, serviços, 
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 85
ideias, designs, processos, e também ao nível de procedimen-
tos, rotinas, métodos, técnicas, tecnologias, abertas, fechadas. 
Existem também inovações de conceitos, qualidade, paradig-
mas, modelos de negócios, organizacionais, de marketing, de 
distribuição e logística, cadeia de valor, abrangência, setores, 
ordens, amplitude, origem e assim por diante. Não há limite 
quando se pensa em possibilidades de inovação. Entretanto 
existem algumas constantes na maioria das relações.
Vejamos algumas tipologias apresentadas por alguns au-
tores. Comecemos pelo iniciador da visão contemporânea de 
inovação, Schumpeter (1961). Andreassi (2007, p. 6) mencio-
na cinco tipos de inovação:
 Â Introdução de um novo bem ou de uma nova qua-
lidade de um bem com o qual os consumidores não 
estejam familiarizados.
 Â Introdução de um novo método de produção que te-
nha sido gerado à partir de uma nova descoberta cien-
tífica; ou um novo método de tratamento comercial de 
um commodity.
 Â Abertura de um novo mercado no qual uma área da 
indústria ainda não tenha penetrado.
 Â Conquista de uma nova fonte de matéria-prima ou 
de bens parcialmente manufaturados.
 Â Aparecimento de uma nova estrutura de organi-
zação, com criação de uma posição de monopólio ou 
quebra de monopólio existente.
86 Gestão da Inovação
Na terceira edição do Manual de Oslo, publicada em 
2005, editado pela Organização para a Cooperação e o De-
senvolvimento Econômico (OCDE), responsável pelas defini-
ções mundialmente adotadas sobre inovação, são apresenta-
dos quatro tipos de inovação (Coral et al. 2009, p. 3):
 Â Inovações de produto – a introdução de um benefício 
ou serviço novo ou significativamente melhorado, em re-
lação às suas características ou usos pretendidos.
 Â Inovações em processo – a implementação de um 
novo ou significativamente melhorado processo produ-
tivo ou entrega.
 Â Inovações organizacionais – referem-se à implemen-
tação de novos métodos organizacionais, podendo ser 
mudanças em práticas de negócio, na organização do 
ambiente de trabalho, ou nas relações externas da em-
presa.
 Â Inovações em marketing – envolvem a implementação 
de novos métodos de marketing.
Tidd et al. (2008, p. 30) apresentam os “4 Ps” da inovação, 
que consideram ser categorias abrangentes:
 Â Inovação de produto – mudança nas coisas (produtos/
serviços) que uma empresa oferece.
 Â Inovação de processo – mudanças na forma em que 
os produtos/serviços são criados e entregues.
 Â Inovação de posição – mudanças nos contextos em 
que os produtos/serviços são introduzidos.
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 87
 Â Inovação de paradigma – mudanças nos modelos 
mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
Outra forma, segundo o mesmo autor, é o reposiciona-
mento da percepção de um produto ou processo já estabe-
lecido em um contexto de uso específico.
Ainda o mesmo autor apresenta uma segunda dimensão 
de mudança e inovação de acordo com o grau de novidade 
envolvido. Há diferentes graus de novidade, desde melhorias 
incrementais menores, até mudanças bem radicais. Elas trans-
formam a forma como usamos ou como vemos as coisas. Em 
um eixo que vai do incremental até o radical. Voltando aos 
“Quatro Ps”, em cada um deles a mudança e inovação podem 
transitar no eixo incremental até radical. Tidd et al. (2008) cha-
mam esse espaço de “espaço da inovação”.
Segundo Szabó (1995) com um foco em marketing, no 
mercado, as inovações podem ser de três ordens:
 Â Inovação substitutiva – apresenta-se quando se de-
senvolvem processos que substituam vantajosamente os 
anteriores, já existentes no mercado, cumprindo as mes-
mas funções.
 Â Inovação total – quando se desenvolvem produtos que 
respondam a necessidades que não se havia podido sa-
tisfazer mediante os produtos anteriores.
 Â Inovação integrativa – quando se desenvolve no sen-
tido de facilitar um aproveitamento melhorado, tanto de 
produtos como de rejeitos ou resíduos sem aproveita-
88 Gestão da Inovação
mento, no sentido de contribuir para melhorar a rentabi-
lidade (financeira ou social) da cadeia produtiva.
É lícito presumir que as organizações que mais se aplicam 
às ações de relações com o mercado, fruto de um conceito 
ou filosofia predominantemente mercadológico, alavancadas 
por uma postura market pull, também demonstrem uma maior 
prontidão para a inovação.
Isso não se verifica, por exemplo, quando se trata de co-
mercialização de produtos com demanda elástica, como as 
commodities, ou institucionais, ligados ao interesse público e 
social, como a saúde e a educação, como a agropecuária, 
em que o desempenho, a eficácia e o custo do objeto técni-
co (produto ou serviço) importam mais do que sua grandeza 
como inovação.
Real (2002) apresenta os seguintes conceitos para as cate-
gorias de inovações incrementais e radicais:
 Â Inovações incrementais são as modificações ou me-
lhorias de pequeno porte apropriadas aos produtos e 
serviços, de forma mais ou menos contínua. Por isso são 
chamadas também de inovações ou melhorias contí-
nuas.
 Â Inovações radicais são modificações amplas, de gran-
de porte, apropriadas aos produtos ou serviços de forma 
abrupta ou descontínua. Por isso são também chamadas 
de inovações descontínuas.
As inovações radicais possuem um potencial competitivo 
maior do que as incrementais e são capazes de sustentar van-
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 89
tagens competitivas por mais tempo e apropriar recursos de 
caixa mais significativos.
Tigre (2014) descreve as inovações incrementais como pe-
quenos melhoramentos e modificações cotidianas, e radicais 
como saltos descontínuos na tecnologia de produtos e proces-
sos. O autor também apresenta duas outras categorias: novo 
sistema e novo paradigma. Sendo (p. 76):
 Â Novo sistema – mudanças abrangentes afetando mais 
de um setor e dando origem a novas atividades econô-
micas.
 Â Novo paradigma – mudanças que afetam toda a eco-
nomia envolvendo mudanças técnicas e organizacio-
nais, alterando produtos e processos, criando novas 
indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por 
várias décadas.
Zogbi (2008 p. 36-39) apresenta o que chama de versões 
ou tipos da inovação:
 Â Melhoria contínua – é a inovação incremental, tam-
bém chamada diferencial, ou de manutenção(da vida 
útil), Nessa versão, inovação é a mola propulsora da 
evolução do produto ou serviço em questão.
 Â Inovação de ruptura – é a inovação não incremental, 
também chamada de arquitetural ou descontínua. Essa 
versão trata daquilo que é um lançamento inédito no 
mercado.
90 Gestão da Inovação
 Â Inovação de disrupção – é a inovação que visa atingir 
aos chamados não clientes, que são também comumen-
te chamados de clientes aspiracionais. Eles não conso-
mem determinado produto ou serviço por falta de intimi-
dade com os mesmos.
Podemos ainda considerar o tipo de inovação segundo o 
grau de novidade, como:
 Â Relativa – é nova para a empresa.
 Â Absoluta – é nova para o mercado.
Dávila et al. (2007 p. 57-76) mesmo sendo em parte re-
dundante (incremental e radical), apresenta os seguintes tipos 
gerais de inovação:
 Â Inovação incremental – leva a melhorias moderadas 
nos produtos e processos de negócios em vigor. Mu-
danças pequenas em uma ou mais das seis alavancas. 
É extremamente valiosa para fornecer proteção em re-
lação à corrosão causada pela concorrência, traduzida 
na redução da fatia de mercado, na lucratividade ou em 
ambas. Uma vacina contra a comoditização.
 Â Inovação semirradical – Mudança significativa em 
uma ou mais das seis alavancas, e pequena em uma 
ou mais das mesmas. Consegue alavancar, no ambiente 
competitivo, mudanças cruciais inviáveis mediante uma 
inovação incremental. Envolve mudança substancial no 
modelo de negócios ou na tecnologia da organização. 
Mas não em ambos.
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 91
 Â Inovação radical – é o conjunto de novos produtos e/
ou serviços fornecidos de maneiras inteiramente novas. 
Mudanças significativas em duas ou mais das seis ala-
vancas. É aquela que afeta simultaneamente tanto o 
modelo de negócios quanto à tecnologia da empresa. 
Significa mudança fundamental no cenário competitivo.
 Â Inovação disruptiva – concentra-se em um dos efeitos 
da inovação especificamente a alteração por ela provo-
cada no mercado concorrente. Revoluciona o setor ou 
a indústria.
A “Cartilha Gestão da Inovação”, do SEBRAE e CNI (2010, 
p. 15) apresenta uma classificação abrangente da inovação 
que, mesmo sendo em parte repetitiva em relação às classi-
ficações anteriores do texto, é interessante, pois propõe uma 
visão geral.
Quanto à natureza:
 Â Produto
 Â Processo
 Â Negócio
Quanto à forma:
 Â Tecnológica
 Â Organizacional
Quanto à abrangência:
92 Gestão da Inovação
 Â Empresa
 Â Mercado
 Â Mundo
Quanto à intensidade:
 Â Incremental
 Â Semirradical
 Â Radical
Quanto ao propósito:
 Â Ocasional (serendipity)
 Â Intencional (sistemática)
Quanto ao nível de difusão dentro da empresa:
 Â Localizada (departamental)
 Â Sistêmica
Quanto ao uso de sistemas, métodos e ferramentas:
 Â Empírica
 Â Sistemática/Metodológica
Há propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de 
inovação, que constituem uma rica e variada tipologia que 
vimos, em acordo com os diversos autores e seus vieses. 
Cada gestor fará uso das tipologias de acordo com suas ne-
cessidades.
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 93
Recapitulando
A tipologia da inovação depende intimamente das atividades 
das empresas, que dependem das tecnologias que utilizam. As 
empresas podem apresentar diferentes níveis de atividades de 
produção e desenvolvimento, que constituem a sua capacida-
de tecnológica, consubstanciada pelo conjunto das suas apti-
dões e de suas habilidades, tanto as originárias, como as de-
senvolvidas e acumuladas ao longo do tempo. Elas podem ser 
consideradas verdadeiros “estoques” de competências centrais 
que podem resultar em vantagens competitivas (estratégicas), 
e ser agrupadas em três categorias: básica, intermediária e 
avançada. As capacidades tecnológicas, por sua vez, determi-
nam as trajetórias tecnológicas das organizações, fruto de suas 
competências centrais. As trajetórias tecnológicas podem ser 
agrupadas em: dominadas pelos fornecedores; de produção 
intensiva; baseadas em ciência.
A medida que se propagam no mercado, as trajetórias re-
sultam no processo de difusão tecnológica que é essencial-
mente um processo de aprendizado pelo mercado, e pode se 
apresentar em diferentes estágios: nascente, paradigmática e 
estabilizada, quando já está plenamente difundida. As inova-
ções decorrentes das capacidades, trajetórias e difusão tec-
nológicas apresentadas também podem ser consideradas, no 
mercado, como: inovações nascentes, uma inovação que se 
situa na fronteira do conhecimento e do mercado; inovações 
paradigmáticas quando a inovação já está em pleno processo 
de difusão, e inovações difundidas e estabilizadas, que deixam 
de ser inovação, quando o mercado assim as considerar.
94 Gestão da Inovação
Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-
dem ser agrupadas em dois grupos, segundo as forças de de-
senvolvimento que lhes deram origem: empurradas pela tecno-
logia (technology push) e puxadas pelo mercado (market pull). 
São os indutores da mudança e inovação: a força que aponta 
para as necessidades explicitadas pelos usuários e consumido-
res (demand-pull) e a que é definida pela tecnologia como um 
fator quase autônomo derivado da ciência (technology push).
Existem múltiplas e variadas formas de apresentar ou clas-
sificar os tipos de inovações. Todas apresentam algum foco, 
causa ou coerência. Algumas tipologias apresentadas por al-
guns autores. Comecemos por Schumpeter que menciona cin-
co tipos de inovação: introdução de um novo bem ou de uma 
nova qualidade; introdução de um novo método de produção; 
abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte 
de matéria-prima ou de bens parcialmente manufaturados; e 
aparecimento de uma nova estrutura de organização.
No Manual de Oslo, são apresentados quatro tipos de ino-
vação: inovações de produto; inovações em processo; inova-
ções organizacionais; e inovações em marketing. Tidd apre-
senta os “4 Ps” da inovação: inovação de produto; inovação 
de processo; inovação de posição; e inovação de paradigma. 
Outra forma, é o reposicionamento da percepção de um pro-
duto ou processo já estabelecido em um contexto de uso espe-
cífico. Uma segunda dimensão de mudança e inovação seria 
de acordo com o grau de novidade envolvido. Szabó com um 
foco em marketing, sugere que as inovações podem ser de três 
ordens: inovação substitutiva – substituem vantajosamente os 
anteriores; inovação total – quando se desenvolvem produtos 
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 95
que respondam a necessidades que não se havia podido satis-
fazer; inovação integrativa – quando se desenvolve no sentido 
de facilitar um aproveitamento melhorado. Outra classifica-
ção apresenta os conceitos: inovações incrementais são as 
modificações ou melhorias de pequeno porte; são chamadas 
também de inovações ou melhorias contínuas. E inovações 
radicais, modificações amplas, de grande porte, apropriadas 
de forma abrupta ou descontínua. São também chamadas de 
inovações descontínuas.
Tigre apresenta duas outras categorias: novo sistema – mu-
danças abrangentes afetando mais de um setor; novo para-
digma – mudanças que afetam toda a economia. Zogbi apre-
senta versões de inovação: melhoria contínua; inovação de 
ruptura, arquitetural ou descontínua; inovação de disrupção, 
é a inovação que visa atingir aos chamados não clientes. Há 
propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de inovação, 
que constituem uma rica e variada tipologia que vimos, em 
acordo com os diversos autores e seus vieses. Cada gestor fará 
uso das tipologias de acordo com suas necessidades.
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vação. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) As empresas podem apresentar diferentes níveis de ativida-
des de produção e desenvolvimento, que constituem a sua 
capacidade tecnológica, consubstanciada pelo conjunto 
das suas aptidões e de suas habilidades. Sobre capacida-
de tecnológica, assinale somente a assertiva verdadeira.
98 Gestão da Inovação
( ) Pode ser agrupada em três categorias: básica, inter-
mediária e paradigmática.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: dominadas pe-
los fornecedores, de produção intensiva e baseadas na 
ciência.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: nascente, para-
digmática e estabilizada.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: básica, inter-
mediária e avançada.
( ) Pode ser agrupada em três categorias: nascente, inter-
mediária e estabilizada.
 2) Especificamente em relação ao mercado, as inovações po-
dem ser agrupadas em grandes grupos, segundo as forças 
de desenvolvimento que lhes deram origem. Assinale so-
mente as assertivas verdadeiras.
( ) Empurradas pela tecnologia (market pull). Puxadas 
pelo mercado (technology push).
( ) Empurradas pela tecnologia (technology push). Puxa-
das pelo mercado (market pull).
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) A que aponta para as necessidades explicitadas pelos 
usuários e consumidores (demand- pull).
( ) A definida pela tecnologia como um fator quase autô-
nomo derivado da ciência (technology push).
Capítulo 4 Tipologia da Inovação 99
 3) Na visão contemporânea de inovação de Schumpeter, 
existem cinco tipos de inovação. Assinale somente uma 
assertiva como verdadeira.
( ) Introdução de um antigo bem ou de uma nova quali-
dade de um bem. Introdução de um novo método de 
produção. Abertura de um novo mercado. Conquista 
de uma nova fonte de matéria-prima. Aparecimento 
de uma nova estrutura de organização.
( ) Introdução de um novo bem ou de uma nova quali-
dade de um bem. Introdução de um novo método de 
produção. Abertura de um novo mercado. Conquista 
de uma falsa fonte de matéria-prima. Aparecimento de 
uma nova estrutura de organização.
( ) Introdução de um novo bem ou de uma nova quali-
dade de um bem. Introdução de um novo método de 
produção. Abertura de um novo mercado. Conquista 
de uma nova fonte de matéria-prima. Aparecimento 
de uma antiga estrutura de organização.
( ) Introdução de um novo bem ou de uma nova quali-
dade de um bem. Introdução de um novo método de 
produção. Abertura de um novo mercado. Conquista 
de uma nova fonte de matéria-prima. Aparecimento 
de uma nova estrutura de organização.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) No Manual de Oslo, aparecem alguns tipos de inovação. 
Assinale somente as assertivas verdadeiras.
100 Gestão da Inovação
( ) Inovações de produto, inovações em processo.
( ) Inovações de posição, inovações de paradigma.
( ) Inovações organizacionais, inovações em marketing.
( ) Inovações substitutivas, inovações integrativas.
( ) Inovações de sistema, inovações paradigmáticas.
 5) Sobre inovações incrementais e radicais, assinale somente 
as alternativas verdadeiras.
( ) Inovações radicais são modificações amplas, de gran-
de porte, apropriadas aos produtos ou serviços de 
forma abrupta ou descontínua. Por isso, são também 
chamadas de inovações descontínuas.
( ) Inovações incrementais são constituídas de mudanças 
abrangentes afetando mais de um setor e dando ori-
gem a novas atividades econômicas.
( ) Inovações incrementais são as modificações ou melho-
rias de pequeno porte apropriadas aos produtos e ser-
viços, de forma mais ou menos contínua. Por isso, são 
chamadas também de inovações ou melhorias contí-
nuas.
( ) Inovações radicais são mudanças que afetam toda a 
economia envolvendo mudanças técnicas e organiza-
cionais, alterando produtos e processos, criando novas 
indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por 
várias décadas.
( ) Todas as assertivas são verdadeiras.
Mauro Corte Real1
Capítulo 5
Aspectos Legais sobre a 
Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
102 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os aspectos legais, 
mais especificamente as leis relativas à inovação no Brasil. 
Considerando três vertentes do marco regulatório, apresenta-
-se em primeiro lugar a enunciação das próprias vertentes e 
seguem-se as principais leis que constituem esse marco. A Lei 
da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial 
e A lei dos Direitos Autorais. Espera-se que o conhecimento 
dessas leis, ainda que de forma introdutória, consiga situ-
ar o administrador/gestor em relação à essência do marco 
regulatório pertinente à inovação e a sua gestão, em nível 
nacional.
1 Vertentes do marco regulatório à 
inovação
No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório for-
madopor um conjunto de leis em vigor atualmente (Lacerda, 
2007).
De acordo com a Cicco & Santos (s/d, p. 19-21), o marco 
regulatório da inovação está organizado em torno de três ver-
tentes, a saber:
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 103
Vertente I Vertente II Vertente III
Constituição de
ambiente
propício às
parcerias
estratégicas
entre as 
universidades,
institutos
tecnológicos e
empresas.
Estimulo à
participação de
instituições de
ciência e
tecnologia no
processo de
inovação.
Incentivo à
inovação na
empresa.
Figura 1 Vertentes do marco regulatório.
Fonte: inspirado em Cicco & Santos (s/d, p. 19-21).
Material disponível na Internet e de grande valia para um 
cenário geral sobre a inovação e seus marcos regulatórios é 
a Cartilha de propriedade intelectual e inovação, INME-
TRO, s/d. com texto dos autores referidos, disponível em:
www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/cartilha_pi_tt.pdf.
Quanto à parte legal, de forma especial podemos conside-
rar algumas leis e regulamentações entre as quais sobressaem 
a chamada Lei da Inovação, a chamada Lei do Bem, e a re-
gulamentação dos incentivos fiscais às pesquisas tecnológicas 
e desenvolvimento da inovação. Também assim, a Lei da Pro-
priedade Industrial e A lei dos direitos Autorais.
Comecemos por apresentar o marco maior, a Lei 10.973 
conhecida como Lei da Inovação.
104 Gestão da Inovação
2 Lei da Inovação
A chamada Lei da Inovação é a Lei 10.973, de 2 de dezembro 
de 2004. Ela dispõe sobre incentivos à inovação e à pesqui-
sa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras 
providências.
Em seu Art. 1º, essa Lei estabelece medidas de incentivo 
à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente 
produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autono-
mia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos 
termos dos artigos 218 e 219 da Constituição do Brasil.
O que dizem esses artigos? Vejamos cada um deles:
“O Art. 218 – O Estado promoverá e incentivará o 
desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacita-
ção tecnológicas.
§ 1º – A pesquisa científica básica receberá tratamento 
prioritário do Estado, tendo em vista o bem público e o 
progresso das ciências.
§ 2º – A pesquisa tecnológica voltar-se-á preponderan-
temente para a solução dos problemas brasileiros e para 
o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e re-
gional.
§ 3º – O Estado apoiará a formação de recursos hu-
manos nas áreas de ciência, pesquisa e tecnologia, e 
concederá aos que delas se ocupem meios e condições 
especiais de trabalho.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 105
§ 4º – A lei apoiará e estimulará as empresas que invis-
tam em pesquisa, criação de tecnologia adequada ao 
País, formação e aperfeiçoamento de seus recursos hu-
manos e que pratiquem sistemas de remuneração que 
assegurem ao empregado, desvinculada do salário, par-
ticipação nos ganhos econômicos resultantes da produti-
vidade de seu trabalho.
O Art. 219 – O mercado interno integra o patrimô-
nio nacional e será incentivado de modo a viabili-
zar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, o 
bem-estar da população e a autonomia tecnológica 
do País, nos termos de lei federal”.
Voltando a Lei da Inovação, ela em seu Art. 2º dispõe:
“Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I – agência de fomento: órgão ou instituição de natu-
reza pública ou privada que tenha entre os seus objetivos 
o financiamento de ações que visem a estimular e pro-
mover o desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da 
inovação;
II – criação: invenção, modelo de utilidade, desenho 
industrial, programa de computador, topografia de 
circuito integrado, nova cultivar ou cultivar essen-
cialmente derivada e qualquer outro desenvolvi-
mento tecnológico que acarrete ou possa acarretar 
o surgimento de novo produto, processo ou aper-
feiçoamento incremental, obtida por um ou mais 
criadores;
106 Gestão da Inovação
III – criador: pesquisador que seja inventor, obtentor ou 
autor de criação;
IV – inovação: introdução de novidade ou aperfeiço-
amento no ambiente produtivo ou social que resulte 
em novos produtos, processos ou serviços;
V – Instituição Científica e Tecnológica – ICT: órgão 
ou entidade da administração pública que tenha por 
missão institucional, dentre outras, executar atividades 
de pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou 
tecnológico;
VI – núcleo de inovação tecnológica: núcleo ou órgão 
constituído por uma ou mais ICT com a finalidade de 
gerir sua política de inovação;
VII – instituição de apoio: instituições criadas sob o am-
paro da Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, com 
a finalidade de dar apoio a projetos de pesquisa, ensino 
e extensão e de desenvolvimento institucional, científico 
e tecnológico;
VIII – pesquisador público: ocupante de cargo efetivo, 
cargo militar ou emprego público que realize pesquisa 
básica ou aplicada de caráter científico ou tecnológico; e
IX – inventor independente: pessoa física, não ocupan-
te de cargo efetivo, cargo militar ou emprego público, 
que seja inventor, obtentor ou autor de criação.”
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 107
Em seu Capítulo II, Do estímulo à construção de am-
bientes especializados e cooperativos de inovação, a lei 
prescreve em seu
“Art. 3o A União, os Estados, o Distrito Federal, os Muni-
cípios e as respectivas agências de fomento poderão es-
timular e apoiar a constituição de alianças estratégi-
cas e o desenvolvimento de projetos de cooperação 
envolvendo empresas nacionais, ICT e organizações 
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para 
atividades de pesquisa e desenvolvimento, que ob-
jetivem a geração de produtos e processos inova-
dores.
 Parágrafo único. O apoio previsto neste artigo po-
derá contemplar as redes e os projetos internacio-
nais de pesquisa tecnológica, bem como ações de 
empreendedorismo tecnológico e de criação de am-
bientes de inovação, inclusive incubadoras e par-
ques tecnológicos.”
Mais adiante, em seu
“Capítulo IV, Do estímulo à inovação nas empresas, 
a Lei prevê, em seu Art. 19. A União, as ICT e as agên-
cias de fomento promoverão e incentivarão o de-
senvolvimento de produtos e processos inovadores 
em empresas nacionais e nas entidades nacionais 
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para 
atividades de pesquisa, mediante a concessão de 
recursos financeiros, humanos, materiais ou de in-
fra-estrutura, a serem ajustados em convênios ou 
108 Gestão da Inovação
contratos específicos, destinados a apoiar ativida-
des de pesquisa e desenvolvimento, para atender 
às prioridades da política industrial e tecnológica 
nacional.
 § 5o Os recursos de que trata o § 4o deste artigo serão 
objeto de programação orçamentária em categoria es-
pecífica do FNDCT, não sendo obrigatória sua aplicação 
na destinação setorial originária, sem prejuízo da aloca-
ção de outros recursos do FNDCT destinados à subven-
ção econômica.
 Art. 20. Os órgãos e entidades da administração públi-
ca, em matéria de interesse público, poderão contratar 
empresa, consórcio de empresas e entidades nacionais 
de direito privado sem fins lucrativos voltadas para ati-
vidades de pesquisa, de reconhecida capacitação tec-
nológica no setor, visando à realização de atividades de 
pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecno-
lógico, para solução de problema técnico específico ou 
obtenção de produto ou processo inovador.
 Art. 21. As agências de fomento deverão promover, 
por meio de programas específicos, ações de estí-
mulo à inovação nas micro e pequenas empresas, 
inclusive mediante extensão tecnológica realizada 
pelas ICT”.
Como se pode ver pelo teor da lei, ela dispõe sobre in-
centivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, noambiente produtivo, inclusive nas empresas ou em parcerias 
com elas.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 109
Na linha da vertente II a Lei contempla diversos mecanis-
mos de apoio e estímulo à constituição de alianças estratégi-
cas e ao desenvolvimento de projetos cooperativos entre uni-
versidades, institutos tecnológicos e empresas nacionais, entre 
os quais a:
 Â Estruturação de redes e projetos internacionais de 
pesquisa tecnológica.
 Â Ações de empreendedorismo tecnológico.
 Â Criação de incubadoras e parques tecnológicos.
Fica claro que a lei procura estimular:
A construção de
ambientes
cooperativos
especializados em
inovação.
A inovação nas
empresas em
cooperação com
as instituições
científicas.
A colaboração
Universidade &
Empresa.
O inventor
independente.
A estruturação de
fundos de
fomento e
investimentos em
inovação
Figura 2 Estímulos da lei.
Fonte: inspirado na Lei da Inovação, nº 10.973.
110 Gestão da Inovação
A Lei da Inovação pode ser encontrada em sua integrali-
dade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm
3 Lei do Bem
O segundo marco regulatório fundamental para a inovação, 
no contexto brasileiro, é a chamada Lei do Bem. A Lei 11.196 
de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, 
dispõe sobre incentivos fiscais para inovação tecnológica. No 
site do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação, é apre-
sentado o Capítulo III, que diz respeito à inovação. É o seguin-
te texto:
“A Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005, co-
nhecida como Lei do Bem, em seu Capítulo III, artigos 
17 a 26, e regulamentada pelo Decreto nº 5.798, de 
7 de junho de 2006, que consolidou os incentivos fis-
cais que as pessoas jurídicas podem usufruir de forma 
automática desde que realizem pesquisa tecnológica e 
desenvolvimento de inovação tecnológica. Esse Capítulo 
foi editado por determinação da Lei n.º 10.973/2004 – 
Lei da Inovação, fortalecendo o novo marco legal para 
apoio ao desenvolvimento tecnológico e inovação nas 
empresas brasileiras.
Os benefícios do Capítulo III da Lei do Bem são basea-
dos em incentivos fiscais, tais como:
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 111
 Â Deduções de Imposto de Renda e da Contribuição so-
bre o Lucro Líquido – CSLL de dispêndios efetuados em 
atividades de P&D.
 Â A redução do Imposto sobre Produtos Industrializados – 
IPI na compra de máquinas e equipamentos para P&D.
 Â Depreciação acelerada desses bens.
 Â Amortização acelerada de bens intangíveis.
 Â Redução do Imposto de Renda retido na fonte inciden-
te sobre remessa ao exterior resultantes de contratos de 
transferência de tecnologia (revogado pela MP 497, de 
27 de julho de 2010).
 Â Isenção do Imposto de Renda retido na fonte nas re-
messas efetuadas para o exterior destinada ao registro e 
manutenção de marcas, patentes e cultivares.
ou subvenções econômicas, incorporada a linha de fi-
nanciamento Finep Inova Brasil, concedidas em virtude 
de contratações de pesquisadores, titulados como mes-
tres ou doutores, empregados em empresas para realizar 
atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tec-
nológica.
Consta também da referida lei que:
____________________________________________________
112 Gestão da Inovação
“considera-se inovação tecnológica a concepção de 
novo produto ou processo de fabricação, bem como a 
agregação de novas funcionalidades ou características 
ao produto ou processo que implique melhorias incre-
mentais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, 
resultando maior competitividade no mercado”.
____________________________________________________
Fica evidente que a lei contempla tanto o novo produto 
ou processo que implique em inovação disruptiva ou radical, 
quanto à melhoria incremental que implique ganho, sempre 
tendo em mira a competitividade no mercado.
A Lei do Bem pode ser encontrada em sua integralidade 
em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm
O site do MCTI – Ministério de Ciência, Tecnologia e Ino-
vação, apresenta também quais as atividades que têm diretos 
aos benefícios, tendo em foco a área de P&D – Pesquisa e 
Desenvolvimento – da empresa.
“Os benefícios visam estimular a fase de maior incerteza 
quanto à obtenção de resultados econômicos e financeiros 
pelas empresas no processo de criação e testes de novos pro-
dutos, processos ou aperfeiçoamento dos mesmos (risco tec-
nológico).
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 113
As atividades de P&D não precisam se relacionar ne-
cessariamente à atividade fim da empresa, bastando que 
sejam classificadas como no Decreto nº 5.798/2006:
- Pesquisa básica dirigida: os trabalhos executados 
com o objetivo de adquirir conhecimentos quanto à com-
preensão de novos fenômenos, com vistas ao desenvol-
vimento de produtos, processos ou sistemas inovadores;
- Pesquisa aplicada: são os trabalhos executados com 
o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas 
ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, pro-
cessos e sistemas;
- Desenvolvimento experimental: são os trabalhos 
sistemáticos delineados a partir de conhecimentos pré-
-existentes, visando a comprovação ou demonstração da 
viabilidade técnica ou funcional de novos produtos, pro-
cessos, sistemas e serviços ou, ainda, um evidente aper-
feiçoamento dos já produzidos ou estabelecidos;
- Atividades de tecnologia industrial básica: tais 
como aferição e calibração de máquinas e equipamen-
tos, o projeto e a confecção de instrumentos de medida 
específicos, a certificação de conformidade, inclusive os 
ensaios correspondentes, a normalização ou a documen-
tação técnica gerada e o patenteamento do produto ou 
processo desenvolvido;
- Serviços de apoio técnico: são aqueles indispensá-
veis à implantação e à manutenção das instalações ou 
dos equipamentos destinados exclusivamente à execução 
114 Gestão da Inovação
dos projetos de pesquisa, desenvolvimento ou inovação 
tecnológica, bem como à capacitação dos recursos hu-
manos a eles dedicados.”
O endereço do site do MCTI é o seguinte:
www.mct.gov.br/index.php/content/view/8563.html
Para orientar o apoio e incentivos que podem ser usados no 
desenvolvimento da inovação, a ANPEI, Associação Nacional 
de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Ino-
vadoras e o Ministério de Ciência e Tecnologia organizaram o 
“Guia Prático de Apoio à Inovação: Onde e como conseguir 
apoio para promover apoio em sua empresa”.
O guia está disponível em sua versão eletrônica e pode ser 
acessado pelos sites seguintes:
www.anpei.org.br e http://proinova.isat.com.br/Home.htm.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 115
Figura 3 Guia Prático de Apoio à Inovação.
Fonte: ANPEI.
4 Lei da Propriedade Industrial
Lei 9.279 de 14 de maio de 1996 que regula direitos e obri-
gações relativos à propriedade industrial. Nas disposições pre-
liminares, o artigo segundo explica que:
Art. 2º A proteção dos direitos relativos à propriedade in-
dustrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimen-
to tecnológico e econômico do País, efetua-se mediante:
I concessão de patentes de invenção e de modelo de 
utilidade;
II concessão de registro de desenho industrial;
116 Gestão da Inovação
III concessão de registro de marca;
IV repressão às falsas indicações geográficas; e
V repressão à concorrência desleal”.
E mais adiante a lei explicita, em seu “Art. 5º Consideram-
-se bens móveis, para os efeitos legais, os direitos de proprie-
dade industrial”.
Para o escopo da Cartilha Propriedade Intelectual e Ino-
vação do INMETRO, (s/), a propriedade industrial será consi-
derada como os bens intangíveis protegíveis sob a forma de: 
– Patente de invenção ou de Modelo de utilidade;– Registro de 
Desenho Industrial – Registro de Marcas.
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI é uma 
autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimen-
to, Indústria e Comércio Exterior, responsável por registros de 
marcas, concessão de patentes, averbação de contratos de 
transferência de tecnologia e de franquia empresarial, e por 
registros de programas de computador, desenho industrial 
e indicações geográficas, de acordo com a Lei da Proprie-
dade Industrial (Lei nº 9.279/96) e a Lei de Software (Lei nº 
9.609/98).
O que o INPI registra? Patentes de invenção, registro de 
desenho industrial e registro de marca.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 117
Figura 4 O que o INPI registra.
Fonte: inspirado na Lei de Propriedade Industrial.
Patente de invenção
De acordo com a cartilha do INMETRO, para ser encaminhado 
um pedido de registro de patente, a invenção deve apresentar 
características listadas no quadro a seguir apresentado (p. 7-8).
Quadro 1 Características da patente de invenção
CARACTERÍSTICAS DA PATENTE DE INVENÇÃO
Novidade A solução apresentada no pedido de patente 
para resolver determinado problema técnico 
deve ser inédita, isto é, não pode ter sido 
divulgada antes da data do depósito.
Atividade inventiva A solução apresentada não deve ser óbvia 
para um técnico no assunto.
Aplicação industrial O invento pode ser fabricado industrialmente.
Fonte: inspirado na cartilha do INMETRO.
118 Gestão da Inovação
Registro de desenho industrial
Considera-se desenho industrial a forma plástica ornamental 
de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que 
possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado 
visual novo e original na sua configuração externa e que possa 
servir de tipo de fabricação industrial.
Registro de marcas
Uma marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que 
identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos.
A Lei da Propriedade Industrial pode ser encontrada em sua 
integralidade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9610.htm
5 Lei dos Direitos Autorais
As chamadas genericamente de Leis dos Direitos Autorais refe-
rem-se aos direitos de autores sobre suas obras ou produções 
intelectuais, sejam estas de ordem literária, artística ou cientí-
fica.
O ECAD diz que: “direito autoral é um conjunto de prerro-
gativas conferidas por lei à pessoa física ou jurídica criadora 
da obra intelectual, para que ela possa gozar dos benefícios 
morais e patrimoniais resultantes da exploração de suas cria-
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 119
ções.” (http://www.ecad.org.br/pt/direito-autoral/o-que-e-
-direito-autoral).
No Portal Brasil, consta que:
“No Brasil, a Lei nº 9.610, de 1998 regula os direitos au-
torais, cuja gestão está a cargo da Diretoria de Direitos 
Intelectuais, do Ministério da Cultura (MinC). Pela legis-
lação brasileira, o criador de toda obra intelectual 
deve ser recompensado pelo uso dessa produção. 
Obras e invenções que não sejam de caráter literário, 
artístico ou científico, como programas de computador, 
embora sejam protegidas pelos direitos autorais, estão 
sob responsabilidade do Ministério da Ciência e Tecno-
logia (MCT) e são reguladas pela Lei nº 9.609, também 
de 1998.”
Antes de mais nada, o que diz a Constituição Federal à 
respeito dos direitos autorais? Em seu artigo 5º, XXVII – aos 
autores pertence o direito exclusivo de utilização, publicação 
ou reprodução de suas obras, transmissível aos herdeiros pelo 
tempo que a lei fixar.
A chamada Lei dos Direitos Autorais é a 9.610 de 1998. 
E assim trata do tema, em uma seleção de partes que nos in-
teressam:
“Art. 1º. Esta Lei regula os direitos autorais, entendendo-
-se sob esta denominação os direitos do autor e os que 
lhe são conexos.
Art. 5º. Para os efeitos desta Lei, considera-se:
120 Gestão da Inovação
I – publicação – o oferecimento da obra literária, artística 
ou científica ao conhecimento do público, com o conhe-
cimento do autor, ou de qualquer outro titular de direito 
de autor, por qualquer forma ou processo;................
IV – distribuição – colocação à disposição do público do 
original ou cópia de obras, mediante a venda, locação 
ou qualquer outra forma de transferência de propriedade 
ou posse;..............
VI – reprodução – a cópia de um ou mais exemplares 
de uma obra literária incluindo qualquer armazenamento 
permanente ou temporário por meios eletrônicos, ou qual-
quer outro meio de fixação que venha a ser desenvolvido;
VII – contrafação – a reprodução não autorizada;
VIII – editor – a pessoa física ou jurídica à qual se atri-
bui o direito exclusivo de reprodução da obra e o dever 
de divulgá-la, nos limites previstos no contrato de edi-
ção...............
Art. 7º.
São obras intelectuais protegidas as criações de espírito, 
expressas por qualquer meio ou fixadas em qualquer su-
porte, tangível ou intangível, conhecido ou que se invente 
no futuro, como:
I – os textos de obras literárias, artísticas ou científi-
cas;...........
Art. 22. Pertencem ao autor os direitos morais e pa-
trimoniais sobre a obra que criou.................
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 121
Art. 24. São direitos morais do autor:...................
IV – o de assegurar a integridade da obra, opondo-se 
a quaisquer modificações ou à prática de atos que, de 
qualquer forma, possam prejudicá-la ou atingi-la, como 
autor em sua reputação ou honra;
A Lei dos Direitos Autorais pode ser encontrada em sua 
integralidade em:
www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9610.htm
Recapitulando
No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório 
formado por um conjunto de leis em vigor atualmente. O mar-
co regulatório da inovação está organizado em torno de três 
vertentes: I) Constituição de ambiente propício às parcerias es-
tratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e em-
presas. II) Estimulo à participação de instituições de ciência e 
tecnologia no processo de inovação. III) Incentivo à inovação 
na empresa.
Quanto à parte legal, podemos considerar algumas leis e 
regulamentações entre as quais a chamada Lei da Inovação, 
a chamada Lei do Bem, e a regulamentação dos incentivos 
fiscais às pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da inova-
ção. Também assim, a Lei da Propriedade Industrial e A lei dos 
direitos Autorais.
122 Gestão da Inovação
A chamada Lei da Inovação é a Lei 10.973 e dispõe sobre 
incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no 
ambiente produtivo e dá outras providências, nos termos dos 
artigos. 218 e 219 da Constituição do Brasil, que dizem, o 
Art. 218, o Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento 
científico, a pesquisa e a capacitação tecnológicas. E o Art. 
219, o mercado interno integra o patrimônio nacional e será 
incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e 
sócio-econômico, o bem-estar da população e a autonomia 
tecnológica do País.
No Art. 2º a lei da inovação dispõe sobre agência de fo-
mento, criação, invenção, modelo de utilidade, desenho in-
dustrial, programa de computador, topografia de circuito in-
tegrado, nova cultivar ou cultivar essencialmente derivada e 
qualquer outro desenvolvimento tecnológico que acarrete ou 
possa acarretar o surgimento de novo produto, processo ou 
aperfeiçoamento incremental, obtida por um ou mais criado-
res. Dispõe também sobre criador, pesquisador que seja in-
ventor, obtentor ou autor de criação. Explicita inovação como 
a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente 
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos 
ou serviços. Dispõe ainda sobre Instituição Científica e Tecno-
lógica – ICT, núcleo de inovação tecnológica, instituição de 
apoio, pesquisador público einventor independente.
Em seu Capítulo II, do estímulo à construção de ambientes 
especializados e cooperativos de inovação, no art. 3º trata 
da constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento 
de projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais, 
organizações sem fins lucrativos voltadas para atividades de 
pesquisa e desenvolvimento, apoio a atividades de pesquisa 
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 123
e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos e 
processos inovadores.
O apoio poderá contemplar as redes e os projetos interna-
cionais de pesquisa tecnológica, bem como ações de empre-
endedorismo tecnológico e de criação de ambientes de inova-
ção, inclusive incubadoras e parques tecnológicos.
No estímulo à inovação nas empresas, a Lei prevê que as 
agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvol-
vimento de produtos e processos inovadores em empresas na-
cionais e nas entidades nacionais de direito privado sem fins 
lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a 
concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de 
infraestrutura, a serem ajustados em convênios ou contratos 
específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e de-
senvolvimento, para atender às prioridades da política indus-
trial e tecnológica nacional.
Reza também que as agências de fomento deverão promo-
ver, por meio de programas específicos, ações de estímulo à 
inovação nas micro e pequenas empresas, inclusive mediante 
extensão tecnológica realizada pelas ICT.
Como se pode ver pelo teor da lei, ela dispõe sobre in-
centivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, no 
ambiente produtivo, inclusive nas empresas ou em parcerias 
com elas.
Na linha da vertente II, a Lei contempla diversos mecanis-
mos de apoio e estímulo à constituição de alianças estratégi-
cas e ao desenvolvimento de projetos cooperativos entre uni-
124 Gestão da Inovação
versidades, institutos tecnológicos e empresas nacionais, entre 
os quais a: estruturação de redes e projetos internacionais de 
pesquisa tecnológica; ações de empreendedorismo tecnológi-
co e criação de incubadoras e parques tecnológicos.
A Lei do Bem, o segundo marco regulatório fundamental 
para a inovação, no contexto brasileiro, dispõe sobre incenti-
vos fiscais para inovação tecnológica. No Capítulo III, que diz 
respeito à inovação, consolidou os incentivos fiscais que as 
pessoas jurídicas podem usufruir de forma automática desde 
que realizem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de ino-
vação tecnológica.
Os benefícios da Lei do Bem são baseados em incentivos 
fiscais, tais como: deduções de Imposto de Renda e da Con-
tribuição sobre o Lucro Líquido; a redução do Imposto sobre 
Produtos Industrializados na compra de máquinas e equipa-
mentos para P&D; depreciação acelerada desses bens; amor-
tização acelerada de bens intangíveis; redução do Imposto de 
Renda retido na fonte; isenção do Imposto de Renda retido na 
fonte nas remessas efetuadas para o exterior destinada ao re-
gistro e manutenção de marcas, patentes e cultivares; ou sub-
venções econômicas, incorporadas à linha de financiamento 
Finep Inova Brasil, concedidas em virtude de contratações de 
pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, emprega-
dos em empresas para realizar atividades de pesquisa, desen-
volvimento e inovação tecnológica.
Na referida lei que considera-se inovação tecnológica a 
concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem 
como a agregação de novas funcionalidades ou característi-
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 125
cas ao produto ou processo que implique melhorias incremen-
tais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando 
maior competitividade no mercado.
Fica evidente que a lei contempla tanto o novo produto 
ou processo que implique em inovação disruptiva ou radical, 
quanto à melhoria incremental que implique ganho, sempre 
tendo em mira a competitividade no mercado.
Os benefícios visam estimular a fase de maior incerteza 
quanto à obtenção de resultados econômicos e financeiros 
pelas empresas no processo de criação e testes de novos pro-
dutos, processos ou aperfeiçoamento dos mesmos (risco tec-
nológico).
As atividades de P&D não precisam se relacionar neces-
sariamente à atividade fim da empresa, bastando que sejam 
classificadas como: pesquisa básica dirigida; pesquisa aplica-
da; desenvolvimento experimental; atividades de tecnologia 
industrial básica e serviços de apoio técnico.
A Lei da Propriedade Industrial, nº 9.279 de 14/04/1996 
regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial. 
Explica que a proteção dos direitos relativos à propriedade 
industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvi-
mento tecnológico e econômico do País, efetua-se mediante: a 
concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade; 
a concessão de registro de desenho industrial; a concessão de 
registro de marca; a repressão às falsas indicações geográfi-
cas e a repressão à concorrência desleal. A lei explicita que 
consideram-se bens móveis, para os efeitos legais, os direitos 
de propriedade industrial.
126 Gestão da Inovação
A propriedade industrial será considerada como os bens 
intangíveis protegíveis sob a forma de: patente de invenção ou 
de modelo de utilidade; registro de desenho industrial; registro 
de marcas.
A Lei dos Direitos Autorais, nº 9610 de 1988, refere-se aos 
direitos de autores sobre suas obras ou produções intelectu-
ais, sejam estas de ordem literária, artística ou científica. Pela 
legislação brasileira, o criador de toda obra intelectual deve 
ser recompensado pelo uso dessa produção. O ECAD diz que 
direito autoral é um conjunto de prerrogativas conferidas por 
lei à pessoa física ou jurídica criadora da obra intelectual, para 
que ela possa gozar dos benefícios morais e patrimoniais re-
sultantes da exploração de suas criações. Antes de mais nada, 
o que diz a Constituição Federal à respeito dos direitos auto-
rais? Em seu artigo 5º, XXVII – aos autores pertence o direi-
to exclusivo de utilização, publicação ou reprodução de suas 
obras, transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. 
Para os efeitos desta Lei, considera-se: publicação; distribui-
ção; reprodução; contrafação – a reprodução não autorizada, 
e editor. Pertencem ao autor os direitos morais e patrimoniais 
sobre a obra que criou.
Referências
AMPEI e Ministério de Ciência e Tecnologia. Guia Prático de 
Apoio à Inovação: onde e como conseguir apoio para 
promover apoio em sua empresa”. Disponível em: <www.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 127
anpei.org.br> e <http://proinova.isat.com.br/Home.
htm>. Acesso em: 20 set 2014.
BRASIL. Lei da Inovação. Disponível em: <http://www.pla-
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htm>. Acesso em: 16 set 2014.
BRASIL. Lei da Propriedade Industrial. Disponível em: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9610.htm>. Acesso em: 18 
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BRASIL. Lei do Bem. Disponível em: <http://www.planalto.
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Acesso em: 17 set 2014.
BRASIL. Lei dos Direitos Autorais. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9610.htm>. Acesso 
em: 19 set 2014.
CICCO, Marcelo de & SANTOS, José Soler Soleira dos. Car-
tilha de propriedade intelectual e inovação. INMETRO, 
s/d. Disponível em: <www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/
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LACERDA, Nizete. Focalizando a lei da inovação. Revista 
Jurídica Consulex/Dialex, Ano XXV, Edição nº 73. Brasília: 
2007.
MCTI. Site. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/index.
php/content/view/8563.html>. Acesso em: 21 set 2014.
128 Gestão da Inovação
Atividades
 1) No Brasil, a questão à inovação tem um marco regulatório 
formado porum conjunto de leis em vigor atualmente. O 
marco regulatório da inovação está organizado em torno 
de três vertentes. Sobre as vertentes, assinale somente as 
assertivas verdadeiras.
( ) Vertente 1 – Constituição de ambiente propício às par-
cerias estratégicas entre as universidades, institutos 
tecnológicos e empresas.
( ) Vertente 1 – Estruturação de redes e projetos interna-
cionais de pesquisa tecnológica.
( ) Vertente 2 – Estimulo à participação de instituições de 
ciência e tecnologia no processo de inovação.
( ) Vertente 2 – Ações de empreendedorismo tecnológico 
e criação de incubadoras e parques tecnológicos.
( ) Vertente 3 – Incentivo à inovação na empresa.
 2) Lei da Inovação é a Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004. 
Sobre ela, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesqui-
sa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com 
vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecno-
lógica e ao desenvolvimento industrial do País, nos ter-
mos dos artigos. 218 e 219 da Constituição do Brasil.
( ) Dispõe sobre incentivos fiscais para inovação tecnoló-
gica.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 129
( ) Regula direitos e obrigações relativos à propriedade 
industrial.
( ) Referem-se aos direitos de autores sobre suas obras ou 
produções intelectuais, sejam estas de ordem literária, 
artística ou científica.
( ) Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa cien-
tífica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras 
providências.
 3) Sobre a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005, conhe-
cida como Lei do Bem, assinale somente uma assertiva 
como verdadeira.
( ) A lei contempla o novo produto ou processo que im-
plique em inovação disruptiva ou radical, e não a me-
lhoria incremental que implique ganho, sempre tendo 
em mira a competitividade no mercado.
( ) A lei contempla tanto o novo produto ou processo que 
implique em inovação disruptiva ou radical, quanto à 
melhoria incremental que implique ganho, sempre ten-
do em mira a competitividade no mercado.
( ) A lei trata de concessão de patentes de invenção e 
de modelo de utilidade; concessão de registro de de-
senho industrial; concessão de registro de marca; re-
pressão às falsas indicações geográficas; repressão à 
concorrência desleal.
( ) A lei trata de um conjunto de prerrogativas conferidas 
por lei à pessoa física ou jurídica criadora da obra in-
130 Gestão da Inovação
telectual, para que ela possa gozar dos benefícios mo-
rais e patrimoniais resultantes da exploração de suas 
criações.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) Sobre a Lei 9.279 de 14 de maio de 1996 que regula 
direitos e obrigações relativos à propriedade industrial, as-
sinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) A lei diz respeito à concessão de patentes de invenção 
e de modelo de utilidade; concessão de registro de 
desenho industrial.
( ) A lei diz respeito aos direitos de autores sobre suas 
obras ou produções intelectuais, sejam estas de ordem 
literária, artística ou científica.
( ) A lei diz respeito a incentivos à inovação e à pesquisa 
científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá 
outras providências.
( ) A lei diz respeito a repressão às falsas indicações geo-
gráficas e repressão à concorrência desleal.
( ) A lei diz respeito à concessão de registro de marca.
 5) Sobre a chamada Lei dos Direitos Autorais nº 9.610 de 
1998, assinale somente as alternativas verdadeiras.
( ) Esta Lei regula os direitos autorais, entendendo-se sob 
esta denominação os direitos do autor e os que lhe 
são conexos.
Capítulo 5 Aspectos Legais sobre a Inovação 131
( ) Esta lei regula sobre contrafação – a reprodução não 
autorizada.
( ) Estabelece que pertencem ao autor os direitos morais 
e patrimoniais sobre a obra que criou.
( ) Estabelece que pertencem ao editor os direitos morais 
e patrimoniais sobre a obra.
( ) Todas as assertivas anteriores são verdadeiras.
Mauro Corte Real1
Capítulo 6
Fontes de Inovação na 
Empresa
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 133
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar as diferentes fontes de 
que se vale a empresa para inovar. Inicialmente, apresentam-se 
as formas das fontes, começam pelo desenvolvimento próprio 
na área de P&D. A seguir, trata-se das formas de aprendizado 
cumulativo. Seguem-se as fontes interno/externas e as alian-
ças estratégicas para apropriar fontes de inovação. Discute-se 
sobre as diferenças entre as fontes de inovação fechadas e 
abertas e conclui-se por apresentar a inovação aberta, open 
innovation, como uma alternativa imprescindível para ser um 
player efetivo na arena competitiva de um futuro próximo.
1 Fontes de inovação
A inovação não é exógena e tampouco é endógena à em-
presa. Existem diferentes fontes de inovação, tanto de origem 
interna quanto externa que são usadas pela empresa. Todas 
podem ser usadas para lançar novos produtos, para melhorar 
processos, adotar novos métodos de gestão organizacional e 
aumentar a competitividade (Tigre, 2014, p. 93).
As fontes de inovação de que se apropria a empresa para 
desenvolver a inovação são diversas e variadas. As principais, 
segundo o mesmo autor, classificadas segundo a origem da 
informação e do conhecimento utilizado:
 Â Desenvolvimento tecnológico próprio.
 Â Transferência de tecnologia.
134 Gestão da Inovação
 Â Tecnologia incorporada em bens de capital e insumos 
críticos.
 Â Conhecimento codificado.
 Â Conhecimento tácito.
 Â Aprendizado cumulativo.
 Â Alianças estratégicas.
A mais básica e tradicional é o desenvolvimento tecnológi-
co na própria empresa, no setor ou área de P&D, pesquisa e 
desenvolvimento.
Vejamos em que consistem cada uma dessas fontes de ino-
vação, conforme o apresentado no quadro a seguir:
Quadro 1 Fontes de Inovação
FONTES DE INOVAÇÃO EXEMPLOS
DESENVOLVIMENTO 
TECNOLÓGICO 
PRÓPRIO
P&D, engenharia reversa, experimentação, participação em 
redes de pesquisa.
CONTRATOS DE 
TRANSFERÊNCIA DE 
TECNOLOGIA
Licenças e patentes, contratos com universidades e centros de 
pesquisa.
TECNOLOGIA 
INCORPORADA
Máquinas, equipamentos e software embutido.
CONHECIMENTO 
CODIFICADO
Livros, manuais, revistas técnicas, Internet, feiras e exposições, 
software aplicativo, cursos e programas educacionais.
CONHECIMENTO 
TÁCITO
Aprendizado cognitivo, contratação de RH experiente, 
consultores, informações de clientes e fornecedores, estágios e 
treinamento prático.
APRENDIZADO 
CUMULATIVO
Processo de aprender fazendo, usando, buscando, interagindo, 
devidamente documentado e difundido na empresa.
Fonte: fontes de inovação mais utilizadas na empresa (adaptado de Tigre, 2014, p. 94).
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 135
O mesmo autor (Tigre, 2014) explica que, relativamente, 
as atividades de P&D,elas podem ser:
Atividades internas de P&D (correspondentes a 22% dos gas-
tos com inovação).
 Â Trabalho criativo e experimental sistemático.
 Â Ampliação do estoque de conhecimento.
 Â Desenvolvimento de novas aplicações de produtos e 
processos.
 Â Representam produtos e processos.
Aquisição externa de P&D (correspondentes a 6% dos gastos 
com inovação).
 Â Contratos de assistência técnica: para solucionar pro-
blemas e iniciar produção, solucionar problemas e lan-
çar produtos.
 Â Licenças de fabricação e uso de marcas.
 Â Serviços técnicos e de engenharia.
 Â Contratação de P&D externo.
Ao invés de desenvolver a tecnologia na área de P&D, pode 
ser feita a transferência de tecnologia. As formas de transfe-
rência de tecnologia são:
 Â Contratos de assistência técnica: para solucionar pro-
blemas e iniciar produção, solucionar problemas e lan-
çar produtos.
 Â Licenças de fabricação.
136 Gestão da Inovação
 Â Uso de marcas.
 Â Serviços técnicos e de engenharia.
A fonte de tecnologia também pode ser da tecnologia incor-
porada ou embutida em máquinas ou equipamentos adquiridos 
pela empresa. Durante um tempo, essa era a forma mais usual.
Tecnologia incorporada em máquinas e 
equipamentos
Constitui a principal fonte de tecnologia na indústria brasileira 
(correspondente a 50% das inovações). É a etapa fácil da inova-
ção, mas novos equipamentos necessitam de capacitação técnica 
e integração aos processos para atingir a produtividade normal.
Conhecimento codificado
 Â Livros, manuais, revistas técnicas, feiras e exposições, 
software aplicativo, relatórios, patentes, desenhos, cur-
sos e programas educacionais.
 Â Buscas na Internet e bases de dados.
 Â Uso de ferramentas de informação é um suporte essencial.
Conhecimento tácito
 Â Capacitação de indivíduos e grupos para operar, desen-
volver ou aperfeiçoar produtos e processos.
 Â Depende da experiência e do aprendizado contínuo na 
solução de problemas.
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 137
 Â Está associado ao treinamento, contratação de consul-
tores e experimentação prática (aprendizado ativo).
 Â Mais difícil de adquirir do que o conhecimento codificado.
2 Aprendizado cumulativo
É o processo de aprender fazendo, usando, buscando, inte-
ragindo, devidamente documentado e difundido na empresa. 
Aprender fazendo, usando, procurando, interagindo.
No quadro a seguir apresentado, podem ser vistas as 
características do aprendizado cumulativo, desde o simples 
aprender fazendo, usando, até procurando, interagindo, por 
meio de spill overs industriais e com a absorção de novos co-
nhecimentos externos.
Quadro 2 Conhecimento cumulativo
APRENDER CARACTERÍSTICAS
FAZENDO Processo de aprendizado interno à empresa, relacionado com o 
processo produtivo.
USANDO Relacionamento com o uso de insumos, equipamentos e software.
PROCURANDO Baseado em busca de informações e atividades específicas de P&D.
INTERAGINDO Interno e externo, relacionado com fontes a montante (fornecedores) 
e jusante (clientes) da cadeia produtiva, além da participação em 
redes virtuais temáticas.
COM SPILL OVERS 
INTERINDUSTRIAIS
Externo, através da imitação e contratação de técnicos experientes 
de concorrentes.
COM O AVANÇO 
DA CIÊNCIA
Externo à empresa, relacionado com a absorção de novos 
conhecimentos gerados pelo sistema internacional de C&T.
Fonte: taxonomia dos processos de aprendizagem, Tigre, (2014 p. 105) apud Malerba (1992).
138 Gestão da Inovação
Aprender interagindo
O aprender interagindo é interno e externo, relacionado com 
fontes a montante (fornecedores) e jusante (clientes) da cadeia 
produtiva, além da participação em redes virtuais temáticas, 
pode ser apresentado em um modelo em que aparecem os 
insumos críticos, fornecedores da empresa, o feedback dos 
usuários clientes, enquanto treinados, as tecnologias internas 
(processos de distribuição, tecnologias de processo e de pro-
duto), mais os aportes externos por meio de alianças estratégi-
cas, joint ventures e consórcios de pesquisa.
O modelo é original de Tigre (2014) e destaca que a em-
presa pode se beneficiar do treinamento de usuários, dos pro-
cessos de distribuição, das tecnologias de processo e das tec-
nologias de produto, bem como participar ou se beneficiar de 
parceria ou alianças estratégicas, joint ventures e consórcios 
de empresas. Este é o modelo de aprender interagindo, inspi-
rado no autor anteriormente citado.
 
JOINT VENTURES 
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
CONSÓRCIOS DE PESQUISA 
PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 
TECNOLOGIAS DE PROCESSO 
TECNOLOGIAS DE PRODUTO 
INSUMOS CRÍTICOS 
FEEDBACK DE USUÁRIOS 
TREINAMENTO DE USUÁRIOS
FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES
Figura 1 Modelo do aprender interagindo.
Fonte: aprender interagindo, segundo Tigre (2014, p. 106).
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 139
3 Alianças estratégicas
Trott (2012) anuncia a queda da estratégia do “eu sozinho” 
e a ascensão da “estratégia de polvo”, realizando alianças 
estratégicas e redes entre empresas com capacidades comple-
mentares e inserção de tecnologias, e o estabelecimento de 
rotinas de compartilhamento entre empresas.
E apresenta as seguintes formas de alianças estratégicas:
 Â Licenciamento
 Â Relações de fornecimento
 Â Terceirização
 Â Joint Venture
 Â Colaboração sem contrato
 Â Consórcios de P&D
 Â Clusters industriais
 Â Redes de inovação
 Â “Empresas virtuais”
As empresas cooperam a partir de uma necessidade mútua 
e compartilham riscos a fim de alcançar um objetivo comum 
(p. 228). Isso potencializa recursos e esforços para inovar. Tra-
ta-se, portanto, de um acordo de parceria a partir de arranjos 
cooperativos. A rede de inovação é uma forma de “organiza-
ção virtual”.
140 Gestão da Inovação
Trott (2012) descreve a formação de uma aliança estratégi-
ca para a inovação da seguinte forma:
 Â Seleção de um (ou mais) parceiro(s) adequado(s).
 Â Negociação das necessidades de cada um levando em 
conta o conhecimento e o comercial.
 Â Gestão contínua pela colaboração para assegurar be-
nefício para ambas as partes.
Isso pode ser visualizado no seguinte diagrama:
SELEÇÃO DE PARCEIRO(S) 
ADEQUADO(S) 
 
 
 
 
 
1.2. 
1.3. 
NEGOCIAÇÃO DAS 
NECESSIDADES 
DE CADA UM 
 
CONHECIMENTO 
TÉCNICO 
 
CONHECIMENTO 
COMERCIAL 
 
GESTÃO PELA 
COLABORAÇÃO
 
GESTÃO CONTÍNUA 
PARA ASSEGURAR 
BENEFÍCIO PARA 
AMBAS AS PARTES 
Figura 2 Processo de formação de uma aliança estratégica.
Fonte: o processo de formação de uma aliança estratégica. Adaptado de Trott 
(2012, p. 244).
Tradicionalmente, a inovação se realizava de forma cir-
cunscrita ao setor de P&D da empresa. Ficou claro que isso 
vem mudando radicalmente, e o estabelecimento de parcerias 
ou alianças estratégicas, a aquisição e transferência de tecno-
logia inovativa, a absorção de novas tecnologias embutidas 
em equipamentos e processos, a necessidade de viabilizar a 
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 141
inovação a custos viáveis para a empresa, tudo isso vem le-
vando a uma mudança de paradigma, da inovação fechada 
para a inovação aberta.
“A busca da inovação extrapolou os limites físicos e geo-
gráficos da empresa. A necessidade de ampliar a produtivida-
de da inovação tem ensejado empresas de diferentes portes e 
setores a obterem o auxílio externo para inovar. As diferentes 
fases da cadeia de valor da inovação podem ser alavancadas 
com o aproveitamento de competências disponíveis em outras 
empresas, profissionais liberais, institutos de pesquisa, acade-
mia e clientes.” (Scherer et al. 2009).
O modelo da inovação fechada,utilizado principalmente 
no passado, apresentava uma receita desproporcionalmente 
maior do que os custos de desenvolvimento interno (quatro por 
um). Já o modelo aberto, que hoje é mais praticado, apresenta 
uma maior relação entre a receita e os custos de desenvolvi-
mento externo (quase um por um), e o tempo de vida do pro-
duto é menor, e maiores os riscos com inovação.
4 Inovação aberta – open innovation
O modelo aberto, que começa a ser praticado, e será prati-
cado principalmente no futuro, tem uma receita proporcional-
mente maior do que os custos de desenvolvimento interno e 
externo que são reduzidos, bem como o tempo de dedicação, 
devido à colaboração externa. Novos mercados, spin-offs e 
royalties acrescentam novas receitas. O resultado é uma recei-
142 Gestão da Inovação
ta final várias vezes maior do que os custos de desenvolvimen-
to interno e externo.
Vamos apresentar a seguir uma comparação, partindo das 
atividades de P&D, entre os paradigmas da inovação fechada 
e aberta, com destaque à propriedade intelectual (PI), adapta-
da de Rondani (2013).
Quadro 3 Comparação entre inovação fechada e aberta
INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
 Â Uso exclusivo de P&D
 Â Tecnologia desenvolvida e 
levada para o mercado pela 
mesma empresa
 Â Controle total da inovação: 
desde a pesquisa até a co-
mercialização
 Â Tecnologia explorada ape-
nas por modelo de negócio 
interno
 Â PI como barreira de entrada 
e não como fonte de receitas
 Â Empresas frequentemente 
vendendo e não comprando 
PI
 Â Mercados intermediários 
pouco ativos
 Â Uso de P&D interno e externo cor-
respondente a um modelo de ne-
gócio em particular
 Â Abertura para novos modelos de 
negócio
 Â Variedade de geradores e colabo-
radores de PI (empresas, universi-
dades & ICTs)
 Â Uso proativo da PI
 Â PI é um ativo que pode ser gerido
 Â Uso de métodos mais complexos 
para valoração de PI devido à in-
tensidade e diversidades dos mo-
delos de comercialização
 Â Mercados intermediários muito ati-
vos 
Fonte: adaptado de Rondani (2013).
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 143
Scherer et al. (2009) já haviam apresentado uma compa-
ração baseada na equipe de P&D, no onde fazer a P&D, na 
origem das tecnologias, no pioneirismo, na quantidade/quali-
dade e na propriedade intelectual. Consideramos que as duas 
comparações não se excluem, mas são complementares.
A seguir, o modelo de Scherer et al. (2009):
Quadro 4 Modelo fechado x modelo aberto
MODELO FECHADO MODELO ABERTO
Equipe de P&D Pessoas talentosas trabalham 
para gente
Devemos trabalhar com 
pessoas talentosas de dentro e 
de fora da empresa
Onde fazer a 
P&D
Para ter lucro com P&D, 
manter internamente 
o descobrimento, 
desenvolvimento e 
comercialização
P&D externo pode gerar um 
significativo valor e a P&D 
interno é necessário para 
garantir a realização desse 
valor
Origem das 
tecnologias
Se nós originamos uma 
tecnologia, vamos levar 
a tecnologia ao mercado 
primeiro
Não temos que originar a 
pesquisa para ter lucro com ela
Pioneirismo
Uma companhia que lança 
uma inovação no mercado 
primeiro, irá vencer
Construir um melhor modelo de 
negócio é mais importante do 
que ser o primeiro no mercado
Quantidade & 
qualidade
Se criarmos a maioria e as 
melhores ideias no mercado, 
vamos vencer
Fazendo uso mais eficiente 
das ideias internas e externas, 
vamos vencer
Propriedade 
Intelectual
Deveríamos controlar nossas 
patentes, para que nossos 
concorrentes não possam se 
aproveitar de nossas ideias
Deveríamos aproveitar do 
uso de nossas patentes por 
terceiros e licenciar tecnologias 
desenvolvidas por outros, 
sempre que elas vierem 
a contribuir para o nosso 
crescimento.
Fonte: adaptado de Scherer et al. 2009, p. 49.
144 Gestão da Inovação
Modelo aberto de fontes de inovação
“As organizações inovadoras são aquelas capazes de rapidamen-
te abandonar uma trajetória para agarrar uma nova oportunida-
de” (Koulopoulos, 2011, p. 107). É isso que está acontecendo 
com as empresas que estão adotando o modelo aberto de fontes 
de inovação. E isso é um determinante da sustentabilidade.
Open Innovation é um termo cunhado por Chesbrough 
(2003), que traduz uma reflexão sobre as novas abordagens 
na geração de inovações tecnológicas. O modelo da inova-
ção aberta pressupõe que as empresas devem utilizar fontes 
externas de ideias a fim de aumentar sua competitividade na 
geração de novas tecnologias e a possibilidade da comercia-
lização de ideias geradas internamente que não se adequam 
ao “core” da empresa (Tigre, 2014).
Se pensarmos em modelos de inovação, e compararmos o 
modelo de fontes de inovação em um modelo de inovação fe-
chada, com inovação aberta, teremos no primeiro caso, como 
fontes exclusivamente as internas/externas habituais que mu-
niciam as entradas, o estágio de pré-desenvolvimento (fuzzi-
-front-end), a base tecnológica interna e a captação de ideias 
e tecnologias. Muitas ideias entrarão no funil da inovação e 
passarão à segunda fase que é a do desenvolvimento de ideias 
e oportunidades, o P&D, quando serão reduzidas até chegar 
ao final do funil, na saída, comercialização e marketing, no 
mercado corrente, poucas ideias que se tornarão inovações.
Já no segundo caso, modelo de fontes de inovação com 
inovação aberta, teremos nas entradas, o estágio de pré-de-
senvolvimento (fuzzi-front-end), fontes internas/externas habi-
tuais, a base tecnológica interna e a captação de ideias e tec-
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 145
nologias, mais uma base tecnológica externa. Na segunda 
etapa, que é a do desenvolvimento de ideias e oportunidades, 
o P&D, teremos a possibilidade de introdução de licenciamen-
to, spin ins e propriedade intelectual.
Ao mesmo tempo em que recebe mais insumos de fontes de 
inovação, inputs, a empresa, também aberta, pode fazer licen-
ciamentos, spin offs, ceder propriedade intelectual para tercei-
ros, em parcerias e trocas ou gerando receitas extraordinárias.
A seguir, apresentamos uma figura que representa os dois 
modelos.
 
 
 
 
 
 
FUNIL DA INOVAÇÃO FECHADA 
FUNIL DA INOVAÇÃO ABERTA 
C
 
C
 
C
 
C
 FUNIL DA INOVAÇÃO FECHAD C
 C
 
C
 
C
 
C
 
C
 C
 
C
C
C
 
C
C
 
C
 
C
C
C
 
C
C
C
 
C
 
C
 
C
 
C
 
C
 
C
 FUNIL DA INOVAÇÃO FECHAD 
C
C
 
ENTRADAS 
PRÉ-DESENVOLVIMENTO 
DESENVOLVIMENTO 
P&D 
SAÍDAS MARKETING 
BASE 
TECNOLÓGICA 
INTERNA 
BASE 
TECNOLÓGICA 
EXTERNA 
BASE 
TECNOLÓGICA 
INTERNA 
CAPTAÇÃO DE 
IDEIAS E 
TENDÊNCIAS 
CAPTAÇÃO DE 
IDEIAS E 
TENDÊNCIAS 
LICENCIAMENTO 
SPIN IN 
PROPRIEDADE 
INTELECTUAL 
LICENCIAMENTO 
SPIN OFF 
PROPRIEDADE 
INTELECTUAL 
MERCADO 
CORRENTE 
NOVOS MERCADOS 
MERCADOS DE 
OUTRAS 
EMPRESAS 
NOVAS 
APLICAÇÕES 
MERCADO 
CORRENTE 
NOVAS 
OPORTUNIDADES 
Figura 3 Modelos do funil de inovação com as fontes de inovação.
Fonte: original do autor, 2014.
146 Gestão da Inovação
Resulta evidente que a empresa tem potencializada a sua 
capacidade de inovação e, em resultado, mais inovações são 
geradas, para o mercado corrente, para mercados novos, para 
novas aplicações e para mercados de outras empresas. Além do 
surgimento de novas oportunidades. Dessa forma, os outputs, 
saídas, marketing ou comercialização serão enriquecidos.
Vamos reproduzir um modelo de inovação aberta que foi 
criado por Henry Chesbrough, com o lançamentodo do livro 
“Open Innovation” em 2003. Segundo Chesbrough (2006), 
o conceito aberto ilustra um funil de ideias, porém diferente 
do modelo de funil fechado. Esse é um funil poroso, ondese aproveitam mais as oportunidades externas, dentro de um 
ambiente aberto, explorando tecnologias e recursos, conforme 
mostra a figura a seguir apresentada.
Figura 4 Modelo do funil de open innovation de Chesbrough (2006).
Fonte: <http://ipetpr.org.br/modelo-de-inovacao-aberta-open-innovation/>. 
Acesso em: 15 set 2014.
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 147
Como afirma Barbieri (2009), a organização inovadora é 
aquela em que a inovação está sempre sendo realizada de 
forma sistemática. É permeada por um processo contínuo e 
permanente de produção de inovações, de qualquer natureza, 
devido às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
E, continua o autor, não obstante, o recurso mais valioso 
de que uma organização pode se valer para inovar, é a capa-
cidade empreendedora dos seus funcionários.
Recapitulando
A inovação não é exógena e tampouco é endógena à em-
presa. Existem diferentes fontes de inovação, tanto de origem 
interna quanto externa que são usadas pela empresa. Todas 
podem ser usadas para lançar novos produtos, para melhorar 
processos, adotar novos métodos de gestão organizacional e 
aumentar a competitividade. As principais fontes de inovação 
de que se apropria a empresa para desenvolver a inovação, 
são classificadas segundo a origem da informação e do co-
nhecimento utilizado: desenvolvimento tecnológico próprio – 
P&D, engenharia reversa, experimentação, participação em 
redes de pesquisa; transferência de tecnologia – licenças e 
patentes, contratos com universidades e centros de pesquisa; 
tecnologia incorporada em bens de capital e insumos críticos – 
máquinas, equipamentos e software embutido; conhecimento 
codificado – livros, manuais, revistas técnicas, Internet, feiras 
e exposições, software aplicativo, cursos e programas educa-
cionais; conhecimento tácito – aprendizado cognitivo, contra-
tação de RH experiente, consultores, informações de clientes e 
148 Gestão da Inovação
fornecedores, estágios e treinamento prático. Mais aprendiza-
do cumulativo e alianças estratégicas.
As atividades de P&D podem ser: atividades internas de 
P&D (correspondentes a 22% dos gastos com inovação); aqui-
sição externa de P&D (correspondentes a 6% dos gastos com 
inovação); transferência de tecnologia; tecnologia incorpora-
da em máquinas e equipamentos que constitui a principal fon-
te de tecnologia na indústria brasileira (correspondentes a 50% 
das inovações); conhecimento codificado; conhecimento táci-
to e aprendizado cumulativo, que é o processo de aprender 
fazendo, usando, buscando, interagindo, devidamente docu-
mentado e difundido na empresa. Aprender fazendo, usando, 
procurando, interagindo. O aprender interagindo é interno e 
externo, relacionado com fontes a montante (fornecedores) e 
jusante (clientes) da cadeia produtiva, além da participação em 
redes virtuais temáticas, pode ser apresentado em um modelo 
em que aparecem os insumos críticos, fornecedores da em-
presa, o feedback dos usuários clientes, enquanto treinados, 
as tecnologias internas (processos de distribuição, tecnologias 
de processo e de produto), mais os aportes externos através de 
alianças estratégicas, joint ventures e consórcios de pesquisa.
Realizando alianças estratégicas e redes entre empresas 
com capacidades complementares e inserção de tecnologias, 
e o estabelecimento de rotinas de compartilhamento entre em-
presas, a empresa apresenta as seguintes formas de parceria: 
licenciamento; relações de fornecimento; terceirização; joint 
venture; colaboração sem contrato; consórcios de P&D; clus-
ters industriais; redes de inovação; empresas virtuais. A forma-
ção de uma aliança estratégica para a inovação se faz da se-
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 149
guinte forma: seleção de um (ou mais) parceiro(s) adequado(s); 
negociação das necessidades de cada um levando em conta o 
conhecimento e o comercial; gestão contínua pela colabora-
ção para assegurar benefício para ambas as partes.
A inovação pode ser feita em modelo de inovação fecha-
da e aberta. A comparação mostra a inovação fechada como 
tendo: uso exclusivo da P&D; tecnologia desenvolvida e leva-
da para o mercado pela mesma empresa; controle total da 
inovação: desde a pesquisa até a comercialização; tecnologia 
explorada apenas por modelo de negócio interno; PI como 
barreira de entrada e não como fonte de receitas; empresas 
frequentemente vendendo e não comprando PI; mercados in-
termediários pouco ativos. Já a inovação aberta mostra: uso 
de P&D interno e externo correspondente a um modelo de ne-
gócio em particular; abertura para novos modelos de negócio; 
variedade de geradores e colaboradores de PI (empresas, uni-
versidades & ICTs); uso proativo da PI; PI é um ativo que pode 
ser gerido; uso de métodos mais complexos para valoração de 
PI devido à intensidade e diversidades dos modelos de comer-
cialização; mercados intermediários muito ativos.
Open Innovation é um termo que traduz uma reflexão sobre 
as novas abordagens na geração de inovações tecnológicas. 
O modelo da inovação aberta pressupõe que as empresas 
devem utilizar fontes externas de ideias a fim de aumentar sua 
competitividade na geração de novas tecnologias e a possibi-
lidade da comercialização de ideias geradas internamente que 
não se adequam ao “core” da empresa. Se pensarmos em 
modelos de inovação, e compararmos o modelo de fontes de 
inovação em um modelo de inovação fechada, com inovação 
150 Gestão da Inovação
aberta, teremos, no primeiro caso, como fontes, exclusivamen-
te as internas/externas habituais que municiam as entradas, o 
estágio de pré-desenvolvimento (fuzzi-front-end), a base tecno-
lógica interna e a captação de ideias e tecnologias.
Muitas ideias entrarão no funil da inovação e passarão à 
segunda fase que é a do desenvolvimento de ideias e oportu-
nidades, o P&D, quando serão reduzidas até chegar ao final 
do funil, na saída, comercialização e marketing, no mercado 
corrente, poucas ideias que se tornarão inovações.
No caso do modelo de fontes de inovação com inovação 
aberta, teremos, nas entradas, o estágio de pré-desenvolvi-
mento (fuzzi-front-end), fontes internas/externas habituais, a 
base tecnológica interna e a captação de ideias e tecnologias, 
mais uma base tecnológica externa. Na segunda etapa, que é 
a do desenvolvimento de ideias e oportunidades, o P&D, tere-
mos a possibilidade de introdução de licenciamento, spin ins 
e propriedade intelectual. Ao mesmo tempo que recebe mais 
insumos de fontes de inovação, inputs, a empresa também 
aberta, pode fazer licenciamentos, spin offs, ceder proprieda-
de intelectual para terceiros, em parcerias/trocas, gerando re-
ceitas extraordinárias.
Resulta evidente que a empresa tem potencializada a sua 
capacidade de inovação e, em resultado, mais inovações são 
geradas, além das para o mercado corrente, para mercados 
novos, para novas aplicações e para mercados de outras em-
presas. Além de novas oportunidades. Dessa forma, os outputs, 
saídas, marketing ou comercialização serão enriquecidos.
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 151
Referências
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vação contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009.
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2009.
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para a gestão da inovação: revisão e análise da literatura. 
Prod. vol. 24 n. 2. São Paulo April/June 2014. Epub Sep 
03, 2013 Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0103-
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152 Gestão da Inovação
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Disponível em: <www.unisc.br/portal/images/stories/a_
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SCHERER, Felipe Ost & CARLOMAGNO, Maxiliano Selistre. 
Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos 
e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 
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TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da 
tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de 
novos produtos. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Atividades
 1) As fontes de inovação de que se apropria a empresa para 
desenvolver a inovação, são diversas e variadas. Assinale 
somente as assertivas verdadeiras sobre quais são as prin-
cipais fontes de inovação na empresa, segundo a origem 
da informação e do conhecimento utilizado:
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 153
( ) Desenvolvimento tecnológico próprio; transferência de 
tecnologia; tecnologia incorporada em bens de capital 
e insumos críticos.
( ) Desenvolvimento tecnológico incorporado; transferên-
cia de tecnologia; tecnologia incorporada em bens de 
capital e insumos típicos.
( ) Conhecimento codificado; conhecimento tácito.
( ) Conhecimento codificado; conhecimento tático.
( ) Aprendizado cumulativo; alianças estratégicas.
 2) O aprender interagindo é interno e externo. Assinale so-
mente as assertivas verdadeiras sobre o tema.
( ) Relaciona fontes a montante (fornecedores) e jusante 
(clientes) da cadeia produtiva, além da participação 
em redes virtuais temáticas.
( ) Pode ser apresentado em um modelo em que apare-
cem fornecedores da empresa, e o feedback dos usuá-
rios clientes, enquanto treinados.
( ) Pode ser apresentado em um modelo em que apare-
cem as tecnologias internas (processos de distribuição, 
tecnologias de processo e de produto), mais os aportes 
externos através de alianças estratégicas, joint ventures 
e consórcios de pesquisa.
154 Gestão da Inovação
( ) Relaciona fontes a jusante (fornecedores) e montante 
(clientes) da cadeia produtiva, além da participação 
em redes virtuais temáticas
( ) Pode ser apresentado em um modelo em que apare-
cem fornecedores da empresa, e o feedback dos usuá-
rios clientes, enquanto não treinados.
 3) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as carac-
terísticas de uma inovação fechada:
( ) Uso exclusivo de P&D.
( ) Tecnologia explorada apenas por modelo de negócio 
interno.
( ) PI como barreira de entrada e não como fonte de re-
ceitas.
( ) Empresas frequentemente comprando e não vendendo 
PI.
( ) Mercados intermediários muito ativos.
 4) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as carac-
terísticas de uma inovação aberta:
( ) Abertura para novos modelos de negócio.
( ) Variedade de geradores e colaboradores de PI – pro-
priedade intelectual (empresas, universidades & ICTs).
( ) Uso reativo da PI.
Capítulo 6 Fontes de Inovação na Empresa 155
( ) Uso de métodos menos complexos para valoração de 
PI devido à intensidade e diversidades dos modelos de 
comercialização.
( ) Uso de métodos mais complexos para valoração de PI 
devido à intensidade e diversidades dos modelos de 
comercialização.
 5) Sobre fontes de inovação, assinale somente a assertiva 
verdadeira:
( ) A organização inovadora é aquela em que a inovação 
está sempre sendo realizada de forma sistemática. É 
permeada por um processo contínuo e permanente de 
produção de inovações, de qualquer natureza, devido 
às fontes de inovação. Fontes únicas.
( ) A organização inovadora é aquela em que a inovação 
está sempre sendo realizada de forma sistemática. É 
permeada por um processo descontínuo e permanente 
de produção de inovações, de qualquer natureza, de-
vido às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
( ) A organização inovadora é aquela em que a ino-
vação não está sempre sendo realizada de forma 
sistemática. É permeada por um processo contínuo 
e permanente de produção de inovações, de qual-
quer natureza, devido às fontes de inovação. Fontes 
múltiplas.
156 Gestão da Inovação
( ) A organização inovadora é aquela em que a inovação 
está sempre sendo realizada de forma sistemática. É 
permeada por um processo contínuo e permanente de 
produção de inovações, de qualquer natureza, devido 
às fontes de inovação. Fontes múltiplas.
( ) Nenhuma das assertivas anteriores é verdadeira.
Mauro Corte Real1
Capítulo 7
Ferramentas da Gestão 
da Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
158 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar algumas das ferramen-
tas que auxiliam o desenvolvimento da gestão da inovação. 
Inicialmente, são indicados os manuais disponíveis sem ônus 
para baixar, Frascati, Oslo e outros. Segue-se a matriz SWOT 
que é um ponto de partida estratégico para a gestão da inova-
ção, seguido a Inteligência Competitiva que fornece informa-
ção para essa gestão, e o radar da inovação que propicia a 
avaliação da gestão. Conclui-se com o ciclo de vida e a aná-
lise da curva de adoção de inovações de produtos, serviços e 
processos pelo mercado.
1 Manuais
A palavra “ferramenta” é utilizada por ser um termo simples e 
também por ser uma expressão que indica um benefício prá-
tico direto, Além de indicar que o usuário da ferramenta con-
trola o como deve ser aplicado e como se utiliza. (Natume et 
al., 2008).
Quando buscamos as ferramentas para a gestão da ino-
vação, encontramos manuais, processos, técnicas, modelos e 
sistemas. Iniciaremos pelos manuais. Dois manuais são refe-
renciados em toda e qualquer obra destinada à inovação e 
sua gestão: o Manual Frascati e o Manual de Oslo.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 159
O Manual Frascati
O Manual Frascati, intitula-se “Proposta de Práticas Exempla-
res para Inquéritos sobre Investigação e Desenvolvimento Ex-
perimental. Proposta de Práticas Exemplares para Inquéritos”, 
OCDE e Iniciativas, no Brasil, em versão de 2007 é uma fer-
ramenta fundamental para consulta para quem vai trabalhar 
com gestão da inovação. Disponível inclusive no site do Minis-
tério de Ciência, Tecnologia e Inovação.
O conteúdo do manual é o seguinte: objetivo e alcance 
do Manual. Definições e convenções básicas. Classificações 
institucionais. Distribuições funcionais. Medição do pessoal 
afeto à ID. Medição dasdespesas dedicadas à ID. Métodos e 
procedimentos para a elaboração de inquéritos. Classificação 
dos créditos orçamentais públicos de ID por objetivo socioe-
conômico.
Em Junho de 1963, a OCDE reuniu especialistas nacionais 
em estatísticas sobre Pesquisa e Desenvolvimento, na Villa Fal-
cioneri em Frascati, Itália. O resultado foi a primeira versão 
oficial que se propôs a padronizar a terminologia utilizada pe-
los diversos países membros da OCDE, quando da execução 
de pesquisas nas áreas de P&D. O assim chamado Manual 
Frascati foi lançado em 1994 e auxiliou o entendimento geral 
da importância da P&D e da inovação como elementos-chave 
das economias baseadas em conhecimento, transformando-se 
em um poderoso instrumento, capaz de possibilitar a compa-
ração e o monitoramento estatístico das ações de inovação 
em diversos países.
160 Gestão da Inovação
A versão em português do manual está disponível para 
consulta e para baixas, fazer dowload, entre outros, no seguin-
te endereço:
www.reppittec.org.br/ArquivosUpload/1/File/Manual_de_Frascati.pdf
O Manual de Oslo
O Manual de Oslo intitula-se ”Proposta de Diretrizes para Co-
leta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica.” 
É uma publicação com 136 páginas da OECD, a Organi-
zação para Cooperação Econômica e Desenvolvimento. De-
partamento Estatístico da Comunidade Europeia (1997) Uma 
publicação conjunta de OCDE e Eurostat e, no Brasil, editado 
com a FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos. Em tercei-
ra edição. É importante utilizar esta edição por estar bastante 
modificada em relação à anterior.
Posterior ao Manual Frascati, o Manual de Oslo repre-
senta a fonte mais atualizada no que diz respeito à padro-
nização das terminologias utilizadas pelos pesquisadores da 
OCDE. A OCDE é um fórum único, no qual os governos 
de 30 democracias trabalham juntos para auxiliar a resolver 
os desafios econômicos, sociais e ambientais da globaliza-
ção da economia e de questões como a sustentabilidade e 
a inovação. A OCDE Publishing dissemina amplamente os 
resultados dos levantamentos estatísticos e pesquisas da or-
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 161
ganização sobre questões econômicas, sociais e ambientais, 
bem como sobre convenções, diretrizes e padrões acordados 
por seus membros.
O Manual de Oslo tem o objetivo de orientar e padroni-
zar conceitos e metodologias, bem como estabelecer as bases 
estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países in-
dustrializados. A primeira edição do Manual de Oslo data de 
1990. A primeira tradução para o português foi produzida e 
divulgada pela FINEP, em meio eletrônico, em 2004.
O manual possui 8 capítulos, sendo seus temas os seguin-
tes: objetivos e escopo do manual. Teorias da inovação e ne-
cessidades de mensuração. Definições básicas. Classificações 
institucionais. Interações no processo de inovação. A mensura-
ção nas atividades de inovação. Objetivos, obstáculos e resul-
tados da inovação. Procedimentos das pesquisas.
Texto fundamental para consulta por quem vai trabalhar 
com gestão da inovação, a versão em português do manual 
está disponível para consulta e para baixar, fazer dowload, en-
tre outros, no seguinte endereço:
www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf
162 Gestão da Inovação
Figura 1 Manual de Frascati e Manual de Oslo.
Fonte: OCDE, FINEP e E. Iniciativas. Disponíveis em: <www.reppittec.org.br/
ArquivosUpload/1/File/Manual_de_Frascati.pdf>; <www.mct.gov.br/upd_
blob/0026/26032.pdf>. Acesso em: set 2014.
Cartilha de Inovação SEBRAE-CNI
A “Cartilha Gestão da Inovação SEBRAE e CNI, Confedera-
ção Nacional da Indústria”, 2010, foi produzida pelo Sebrae 
e pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). A cartilha 
tem como principal objetivo auxiliar os empresários que par-
ticipam da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEIn) a 
entender os conceitos básicos da Gestão da Inovação (GI) e 
estimular a implantação de metodologias capazes de promo-
ver a inovação como um processo sistemático e sistêmico nas 
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 163
empresas. A MEIn visa sensibilizar empresários e altos execu-
tivos das empresas para o desafio de construir uma agenda 
positiva para a inovação no Brasil. Os autores do texto são 
José Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel e Rodrigo de 
Araújo Teixeira.
Disponível para dowload, entre outros, no seguinte ende-
reço:
www.ipdmaq.org.br/Portal/Principal/Arquivos/Do-
wnloads/Documentos/DETI/Cartilha%20Gestao%20
Inova%C3%A7%C3%A3o%20CNI.pdf
Cartilha de Propriedade Intelectual e Inovação
A cartilha já foi referenciada no Capítulo 5, nos aspectos le-
gais da inovação. E trata especialmente da inovação e seus 
marcos regulatórios, bem como de conceitos, tipos, difusão 
da inovação, inovação no Brasil. É a Cartilha de propriedade 
intelectual e inovação, do INMETRO, com textos de Marcelo 
De Cicco e Paulo José Soler Teixeira dos Santos.
Disponível para dowload, entre outros, no seguinte ende-
reço:
www.inmetro.gov.br/inovacao/pdf/cartilha_pi_tt.pdf.
164 Gestão da Inovação
Figura 2 Cartilhas Gestão da Inovação e Propriedade Intelectual.
Fonte: endereço dos dowloads referidos.
2 Análise SWOT
Conhecer o ambiente concorrencial é condição essencial para 
a empresa sobreviver, competir e crescer, desenvolvendo-se e 
inovando. E a principal ferramenta estratégica disponível para 
esse fim é a análise situacional.
A análise situacional ou da situação (situational analysis) 
também conhecida como análise SWOT é uma combinação 
de análise ambiental com análise interna da empresa (Toffler, 
1994).
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 165
A sigla SWOT, em inglês, vem de forças – strenghts, fraque-
zas – weaknesses, oportunidades – opportunities e ameaças – 
threats. As forças e fraquezas são os pontos fortes e fracos da 
organização, as oportunidades e ameaças, a relação desses 
pontos com o ambiente, o mercado e a concorrência.
A análise da situação, quando se refere à análise interna, 
estabelece os pontos fortes e fracos da empresa. Todas as orga-
nizações têm pontos fortes e fracos. Os pontos fortes são as ca-
racterísticas internas positivas que a empresa pode explorar para 
atingir suas metas. Os pontos fracos são as carências internas.
Os pontos fortes podem ser explorados para, a partir deles, 
desenvolver inovações que potencializem a competitividade. 
Relativamente aos pontos fracos, a empresa pode desenvolver 
inovações e transformá-los em pontos fortes.
Oliveira (2003) apresenta uma terceira categoria a dos 
pontos neutros, que são variáveis, identificada pela empresa 
como intermediária (nem forte, nem fraca) ou sobre os quais, 
no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação.
Entretanto a empresa deve ter máxima atenção aos pon-
tos neutros, pois eles podem evoluir para fracos e resultar em 
ameaça não percebida. Da mesma forma, os pontos neutros 
podem ser trabalhados no sentido de se constituírem em fortes, 
se não o forem fortes da concorrência.
Na análise da situação externa relativa ao mercado e 
a concorrência, uma oportunidade se configura potencial-
mente quando um ponto forte da empresa corresponde a 
166 Gestão da Inovação
uma apetência ou demanda significativa do mercado e se 
configura como fraqueza da concorrência. Uma ameaça 
quando confronta no mercado potencialmente um ponto 
fraco da empresa que se configura como ponto forte da 
concorrência.
A gestão eficiente e eficaz fará essa análise periodicamente 
e buscará reduzir ou eliminar os pontos fracos, transformar os 
pontos neutros em fortes e potencializar ou aproveitar os pon-
tos fortes da empresa. As prioridades poderão ser definidas 
pelas oportunidades e ameaças ambientais, associadas aos 
índices de probabilidade de aproveitar as oportunidades e deevitar as ameaças. Quando utilizada corretamente a análise 
em questão pode impulsionar a criação de um plano consis-
tente, capaz de identificar as vantagens estratégicas a serem 
exploradas pela empresa.
A análise de situação se constitui no primeiro passo para a 
elaboração do planejamento estratégico da empresa. Na rea-
lidade, mais do que uma forma de planejamento, um processo 
da organização. Um processo orientador de tudo o mais, pois 
responde a perguntas como “onde estamos?” e “onde quere-
mos estar?”
Para potencializar o aproveitamento de oportunidades ga-
nhando mais e para evitar ameaças à empresa, pondo em ris-
co a sua competitividade e resultante sobrevivência, a empresa 
precisa mudar & inovar ou inovar & mudar.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 167
3 Inteligência competitiva
“O processo de inteligência competitiva consiste na sistema-
tização das informações que são levantadas a partir das ne-
cessidades identificadas por parte de uma organização. É um 
processo que, mediante a antecipação, visa manter a com-
petitividade por meio do monitoramento de informações pro-
venientes de fontes internas e externas.” (Coral et al. 2009, 
p. 119).
As informações cobrem, de forma especial, as áreas rela-
tivas ao ambiente, aos mercados, clientes, concorrentes, pro-
dutos & serviços, tecnologias. A sistematização de informações 
é insumo para a geração de novos conhecimentos. As redes 
informacionais são mecanismos eficazes para a captura de 
informações para a inteligência competitiva. É fundamental 
ainda o desenvolvimento de redes de relacionamento pessoal 
para a coleta de informações.
Hoje, com a globalização, a evolução das comunicações 
e a Internet, todas as organizações podem ter acesso a infor-
mações de várias culturas e diferentes ambientes, ampliando 
assim a sua capacidade de se colocar no mercado. O maior 
desafio é lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade 
em um mundo em permanente transformação. Nesse contex-
to, o que fazer para garantir uma vantagem competitiva diante 
dos concorrentes? Antecipando-se a mudanças, vislumbrando 
ameaças e, sobretudo, oportunidades, monitorando continu-
amente o fluxo de informações pertinentes ao seu negócio. 
168 Gestão da Inovação
Como? Com um bom sistema de inteligência competitiva. 
(Gomes & Braga, 2001)
A utilização de ferramentas juntamente com sistemas de 
inteligência competitiva é o diferencial para a competitivida-
de tanto das grandes como das pequenas e médias empresas 
(Souza et al., 2002).
A Inteligência Competitiva busca identificar tendências do 
mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir opor-
tunidades e mapear riscos através de metodologias cientí-
ficas. É a atividade de coletar, analisar e aplicar, informa-
ções relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções 
dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente 
competitivo em geral. (Associação Brasileira de Inteligência 
Competitiva).
Um Sistema de Inteligência Competitiva busca transformar 
dados em informação e estes em inteligência. Trata das tec-
nologias associadas ao processo de transformação de dados 
em inteligência, abordando algumas metodologias de imple-
mentação de um ambiente de inteligência competitiva nas 
empresas.
Quais seriam as fases ou etapas em um processo de inte-
ligência competitiva? O quadro a seguir apresentado procura 
responder a essa questão.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 169
Quadro 1 Etapas da Inteligência Competitiva
ETAPAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
1 a) Levantar demandas ou necessidades de 
informação (clientes da IC).
b) Realizar prospecção contínua de dados, 
indicadores e informações, potencial, conforme 
focos e interesses dos clientes da IC: econômicos; 
políticos; sociais; tecnológicos; mercadológicos.
Levantar dados
Prospectar dados
2 Planejar e programar a coleta de dados e 
informações e a prospecção contínua (focos, 
interesses dos clientes de IC).
Planejar coleta de 
dados
3 Capturar, coletar, colecionar, interiorizar, 
processar, organizar, hospedar os dados, 
indicadores e informações buscados.
Coletar dados
4 Analisar dados, indicadores e informações 
buscados.
Analisar dados
5 Processar, organizar os dados e indicadores 
captados visando dar-lhes significado, 
transformando-os e gerando informação.
Gerar informação
6 Analisar e classificar a informação gerada. Analisar 
informação
7 Disseminar informação, encaminhar informação 
aos clientes de IC.
Disseminar 
informação
8 Entregar informação aos clientes de IC, gerar 
conhecimento.
Entregar 
informação
9 Avaliar informação pelos clientes de IC. Avaliar informação
10 Usar inteligência:
 Â No planejamento (planejadores)
 Â Na decisão (tomadores de decisão)
 Â Na gestão (gestão da inovação)
Usar informação
Fonte: original do autor, 2014.
170 Gestão da Inovação
4 O radar da inovação e o MAPEL
O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta de diag-
nóstico de gestão da inovação, originária de Sawhney et al. 
(2006) em Mattos et al. 2010, que se baseia em quatro prin-
cipais “âncoras” do negócio:
 Â O que a organização cria e oferta?
 Â A que clientes atende? Quem atende?
 Â Como faz isso? Que processos utiliza para fazê-lo?
 Â Onde entrega? Como faz para chegar ao mercado?
A partir dessas quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-
são de 360º, levando as empresas a inovarem em 12 diferen-
tes áreas que são (adaptado de Mattos et al., 2010):
 1. Oferta – O que? Desenvolver novos produtos ou serviços 
inovadores.
 2. Plataforma – Uso de plataforma para criar e desenvolver a 
oferta.
 3. Soluções – Criar oferta integrada e personalizada que 
atenda a necessidade do cliente.
 4. Clientes – Quem? Identificar segmentos de clientes ainda 
não servidos ou necessidades não supridas.
 5. Experiência do cliente – Redesenhar as interações.
 6. Captação de valor – criar novas e inovadoras possibilida-
des de retorno.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 171
 7. Processos – Como? Redesenhar.
 8. Organização – focar no foco do cliente.
 9. Cadeia de fornecimento – Pensar diferente a cadeia de va-
lor.
 10. Presença – Onde? Novos canais de distribuição.
 11. Networking – trabalho em rede.
 12. Marca – Como um diferencial efetivo.
O radar da inovação fornece uma vista geral da maturidade 
relativa das inovações em determinados domínios. Visualmen-
te, o radar da inovação aprece como na figura que se segue.
Figura 3 O radar da inovação.
Fonte: baseado em Mattos et al., na Cartilha do SEBRAE & CNI, 2010, p. 25 e 
Teixeira, 2011, adaptado de Shawhney et al., 2006.
172 Gestão da Inovação
Segundo a mesma Cartilha da Inovação, do SEBRAE & CNI 
(2010, p. 27-32), a ferramenta MAPEL se baseia nas seis di-
mensões capazes de avaliar o grau de maturidade da empresa 
na gestão da inovação. São elas:
 Â Método (busca deliberada de mudanças, prática siste-
mática, cultura para inovar de forma sistêmica).
 Â Ambiente (desafiador, propício, aberto e flexível).
 Â Pessoas (sistemas capazes de identificar, recrutar, man-
ter e capacitar, reconhecer e recompensar pessoas com 
competência inovadora).
 Â Estratégia (desenvolvendo as pessoas em agentes de 
criação e transformação).
 Â Liderança (fomentadora da cultura e comportamento vol-
tados para a inovação, construindo um ambiente adequa-
do).
 Â Resultados (só existe inovação quando existem resul-
tados, com nexo causal, fruto da gestão da inovação).
A GEI, gestão estratégica da inovação pode ser conside-
rada como um processo estruturado apoiado na ferramenta 
MAPEL apresentada.
5 A curva de adoção da inovação
Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão da inovação 
é a curva de adoção da inovação. Moore (1996) tornou conhe-
Capítulo7 Ferramentas da Gestão da Inovação 173
cido o modelo do ciclo de vida e a curva de adoção de inova-
ções, provavelmente inspirado em modelo anterior de Rogers.
Praticamente todo o pensamento contemporâneo sobre es-
tratégia de marketing de tecnologia e inovação tem suas raízes 
no seu ciclo de vida de adoção, baseado em como as diferen-
tes comunidades reagem frente às inovações descontínuas ou 
radicais, que requerem do usuário final do produto ou serviço 
uma mudança substancial de comportamento. (Moore, 1996).
Ao lançar novos produtos, os gestores da inovação devem 
levar em consideração que não existe uma relação direta e 
proporcional entre o lançamento de novos produtos e a per-
cepção de valor dos clientes. E, em consequência, muitas ve-
zes não existe uma “decolagem” das vendas. Pessoas com per-
fis diferentes assumem comportamentos diversos em relação à 
aquisição de produtos inovadores.
O ideal é “semear” novos produtos entre os do primeiro 
grupo (inovadores, pioneiros, entusiastas), de modo que eles 
ajudem a “educar” ou contaminar o segundo grupo (primeiros 
adeptos, early-adopters, visionários). Conquistado o interesse 
do segundo grupo, torná-los consumidores/clientes satisfeitos, 
de maneira a servirem de boas referências para o terceiro gru-
po (maioria inicial, pragmáticos). Obter a maior receita pos-
sível desse grupo, tornando-se líder de mercado. Alavancar 
o sucesso com esse grupo para ter confiabilidade junto ao 
quarto grupo (maioria tardia, conservadores). O último grupo 
é residual (retardatários, céticos). Moore (1996).
Falta considerar o abismo (a falha, o salto, o furacão, the 
chasm). Na prática, isso que foi descrito não acontece com 
frequência. É preciso vencer um obstáculo entre o segundo e 
174 Gestão da Inovação
o terceiro grupo, entre os visionários (primeiros adeptos) e os 
pragmáticos (maioria inicial).
Muitas vezes, o mercado empaca e a empresa, por assim 
dizer, cai em um “abismo” e não consegue seguir adiante na 
adoção de seus produtos inovadores. As vendas cedem ou 
despencam, após um início promissor. Mas, passado esse ris-
co, transposto esse abismo, realizado esse salto, a maioria ini-
cial faz o caixa da empresa, e possivelmente a maioria tardia 
também adota o produto e ele tem sucesso no mercado.
Considerando que o ciclo do produto costuma ser de intro-
dução, crescimento, maturidade e declínio, no caso das inova-
ções, muitas vezes, isso se dá de forma peculiar. Vejamos isso 
no quadro a seguir apresentado:
Quadro 2 Ciclo de vida e curva de adoção das inovações
ADOÇÃO DAS INOVAÇÕES
INTRODUÇÃO Inovadores Pio-
neiros
Entusiastas 
2,5% Utilidade
Imunes ao risco
MERCADO 
INICIAL
CRESCIMENTO Early-adopters 
Primeiros adeptos
Visionários
13,5% Funcionalidade
Risco
O ABISMO, A FALHA, O SALTO, THE CHASM
MATURIDADE Maioria inicial 
Pragmáticos
34% Novidade 
Inovação
MERCADO 
PRINCIPAL
Maioria tardia 
Conservadores
34% Preço 
Competição
DECLÍNIO Retardatários 
Céticos
16% Preço Aversão 
ao risco
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 175
Fonte: original do autor, 2014, inspirado em Rogers e Moore (1996).
Na fase que se costuma chamar de introdução, apenas 
2,5% dos consumidores adquirem ou experimentam o produ-
to (muitos o recebem para experimentar, em uma espécie de 
“degustação”). São os chamados, de acordo com o autor, de 
inovadores, pioneiros, entusiastas. Eles focam na utilidade do 
novo produto, são imunes ao risco e constituem parte do mer-
cado inicial.
Na fase do que se costuma chamar de crescimento, apenas 
13,5% dos consumidores adquirem o produto, são os chama-
dos de primeiros adeptos, early-adopters, focam na funcionali-
dade e também constituem parte do mercado inicial.
Depois vem o abismo, a falha, o salto, the chasm, que deve 
ser transposto para levar a fase dos ganhos, do caixa. A meta 
para transpor o abismo, segundo Moore (1996) é consolidar-
-se em um nicho de mercado desenvolvido o mais rapidamen-
te possível. E chegar à fase de maturidade, com os pragmáti-
cos da maioria inicial.
Já na fase que se costuma chamar de maturidade, existem 
dois conjuntos de consumidores: um primeiro, constituído por 
34% de adquirentes, são chamados de maioria inicial, prag-
máticos, focam a novidade (estes sim), novidades embutem 
risco que aceitam correr, e constituem parte do mercado prin-
cipal. O outro conjunto, também com 34% de adquirentes, 
são chamados de maioria tardia, conservadores, focam no 
preço e na competição e constituem também parte do merca-
do principal.
176 Gestão da Inovação
Na fase que se costuma chamar de declínio, apenas 16% 
de adquirentes são chamados de retardatários, céticos, focam 
no preço, são completamente avessos ao risco. Constituem a 
última parte do mercado principal.
Entretanto o mundo mudou e em parte assumiu um “tem-
peramento” fashion tecnológico. A tecnologia se impõem a 
tudo e a todos. E hoje temos assistido a um ciclo de adoção 
encurtado e simplificado, quase irracional, muitas vezes fruto 
do modismo, ou do mimetismo cultural de status. O lança-
mento de um equipamento ou tecnologia pode se tornar de 
“consumo viral”, exponencial, antes mesmo da experimenta-
ção do mercado. E o recall passou a ser uma incompetência 
quase consentida.
Tudo isso nos faz refletir e observar. As ferramentas existem 
para serem usadas e conferem mais segurança e confiabili-
dade de resultados e sustentabilidade do que a intuição ou a 
paixão, aos que as usam com propriedade. Por isso as estuda-
mos. Mas estejamos atentos para alternativas mais disruptivas 
ainda. Afinal, se tiver viabilidade e for sucesso econômico, é 
inovação.
Recapitulando
A palavra “ferramenta” é utilizada por ser um termo simples 
e também por ser uma expressão que indica um benefício 
prático direto, Além de indicar que o usuário da ferramenta 
controla o como deve ser aplicado e como se utiliza. Quando 
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 177
buscamos as ferramentas para a gestão da inovação, encon-
tramos manuais, processos, técnicas, modelos e sistemas. Ini-
ciaremos pelos manuais. Dois manuais são referenciados em 
toda e qualquer obra destinada a inovação e sua gestão: o 
Manual Frascati e o Manual de Oslo.
O Manual Frascati, intitula-se “Proposta de Práticas Exem-
plares para Inquéritos sobre Investigação e Desenvolvimento 
Experimental. Proposta de Práticas Exemplares para Inquéri-
tos”, OCDE e Iniciativas, no Brasil, em versão de 2007 é uma 
ferramenta fundamental para consulta para quem vai traba-
lhar com gestão da inovação. O Manual de Oslo intitula-se 
”Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados 
sobre Inovação Tecnológica.” É uma publicação da OECD e, 
no Brasil, editado com a FINEP, em terceira edição bastante 
modificada em relação à anterior. Posterior ao Manual Fras-
cati, o Manual de Oslo representa a fonte mais atualizada no 
que diz respeito à padronização das terminologias utilizadas 
pelos pesquisadores. Ambos os manuais se encontram dispo-
níveis para dowload. A “Cartilha Gestão da Inovação SEBRAE 
e CNI”, 2010, tem como principal objetivo auxiliar os empre-
sários que participam da Mobilização Empresarial pela Ino-
vação (MEIn) a entender os conceitos básicos da Gestão da 
Inovação (GI) e estimular a implantação de metodologias ca-
pazes de promover a inovação como um processo sistemático 
e sistêmico nas empresas. Disponível para baixar. A “Cartilha 
de Propriedade Intelectual e Inovação”, trata especialmente da 
inovação e seus marcos regulatórios, bem como de conceitos, 
tipos, difusão da inovação, inovação no Brasil. É a Cartilha de 
propriedade intelectual e inovação, do INMETRO, disponível 
para dowload.
178 Gestão da Inovação
Conhecer o ambiente concorrencial é condição essencial 
para a empresa sobreviver, competire crescer, desenvolvendo-
-se e inovando. E a principal ferramenta estratégica disponí-
vel para esse fim é a análise situacional. A análise situacio-
nal ou da situação também conhecida como análise SWOT 
é uma combinação de análise ambiental com análise interna 
da empresa. A análise da situação, quando se refere à aná-
lise interna, estabelece os pontos fortes e fracos da empresa. 
Todas as organizações têm pontos fortes e fracos. Os pontos 
fortes são as características internas positivas que a empresa 
pode explorar para atingir suas metas. Os pontos fracos são 
as carências internas. Os pontos fortes podem ser explorados 
para, a partir deles, desenvolver inovações que potencializem 
a competitividade. Relativamente aos pontos fracos, a empresa 
pode desenvolver inovações e transformá-los em pontos fortes. 
A análise da situação externa relativa ao mercado e à concor-
rência, uma oportunidade se configura potencialmente quan-
do um ponto forte da empresa corresponde a uma apetência 
ou demanda significativa do mercado e se configura como 
fraqueza da concorrência. Uma ameaça quando confronta no 
mercado potencialmente um ponto fraco da empresa que se 
configura como ponto forte da concorrência.
O processo de inteligência competitiva consiste na sistema-
tização das informações que são levantadas a partir das ne-
cessidades identificadas por parte de uma organização. É um 
processo que, mediante a antecipação, visa manter a compe-
titividade por meio do monitoramento de informações prove-
nientes de fontes internas e externas. A Inteligência Competitiva 
busca identificar tendências do mercado, desenvolver análises 
estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através 
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 179
de metodologias científicas. É a atividade de coletar, analisar e 
aplicar, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades 
e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando 
o ambiente competitivo em geral. São etapas da inteligência 
competitiva: levantar demandas ou necessidades de informa-
ção; planejar e programar a coleta de dados e informações e 
a prospecção contínua; capturar, coletar, colecionar, interio-
rizar, processar, organizar, hospedar, os dados, indicadores e 
informações buscados; analisar dados, indicadores e informa-
ções buscados; processar, organizar os dados e indicadores 
captados visando dar-lhes significado, transformando-os e ge-
rando informação; analisar e classificar a informação gerada; 
disseminar informação, encaminhar informação; entregar in-
formação, gerar conhecimento; avaliar informação; usar inte-
ligência no planejamento, na decisão; na gestão da inovação.
O radar da inovação é uma ferramenta de diagnóstico de 
gestão da inovação que se baseia em quatro principais ân-
coras do negócio: o que a organização cria e oferta? A que 
clientes atende? Quem atende? Como faz isso? Que proces-
sos utiliza para fazê-lo? Onde entrega? Como faz para che-
gar ao mercado? A partir dessas quatro “âncoras”, o radar 
fornece uma visão de 360º, levando as empresas a inovarem 
em 12 diferentes áreas que são: oferta – o que? Plataforma; 
soluções; clientes – quem? Experiência do cliente; captação 
de valor; processos – Como? Organização; cadeia de forne-
cimento; presença – Onde? Networking; marca. O radar da 
inovação fornece uma vista geral da maturidade relativa das 
inovações em determinados domínios. A ferramenta MAPEL se 
baseia nas seis dimensões capazes de avaliar o grau de matu-
ridade da empresa na gestão da inovação. São elas: método 
180 Gestão da Inovação
(busca deliberada de mudanças, prática sistemática, cultura 
para inovar de forma sistêmica); ambiente (desafiador, propí-
cio, aberto e flexível); pessoas (sistemas capazes de identificar, 
recrutar, manter e capacitar, reconhecer e recompensar pes-
soas com competência inovadora); estratégia (desenvolvendo 
as pessoas em agentes de criação e transformação); lideran-
ça (fomentadora da cultura e comportamento voltada para a 
inovação, construindo um ambiente adequado); resultados (só 
existe inovação quando existem resultados, com nexo causal, 
fruto da gestão da inovação).
Outra ferramenta que pode ser utilizada na gestão da ino-
vação é a curva de adoção da inovação. Praticamente todo o 
pensamento contemporâneo sobre estratégia de marketing de 
tecnologia e inovação tem suas raízes no seu ciclo de vida de 
adoção, baseado em como as diferentes comunidades reagem 
frente às inovações descontínuas ou radicais, que requerem do 
usuário final do produto ou serviço uma mudança substancial 
de comportamento. Ao lançar novos produtos, os gestores da 
inovação devem levar em consideração que não existe uma 
relação direta e proporcional entre o lançamento de novos 
produtos e a percepção de valor pelos clientes. E, em consequ-
ência, muitas vezes não existe uma “decolagem” das vendas. 
Pessoas com perfis diferentes assumem comportamentos diver-
sos em relação à aquisição de produtos inovadores. O ideal é 
“semear” novos produtos entre os do primeiro grupo (entusias-
tas), de modo que eles ajudem a “educar” ou contaminar o 
segundo grupo (primeiros adeptos, visionários). Conquistado 
o interesse do segundo grupo, torná-los consumidores/clientes 
satisfeitos, de maneira a servirem de boas referências para o 
terceiro grupo (maioria inicial, pragmáticos). Obter a maior 
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 181
receita possível desse grupo, tornando-se líder de mercado. 
Alavancar o sucesso com esse grupo para ter confiabilidade 
junto ao quarto grupo (maioria tardia, conservadores). O úl-
timo grupo é residual (retardatários, céticos). Falta considerar 
o abismo (a falha, o salto). Na prática, o que foi descrito não 
acontece com frequência. É preciso vencer um obstáculo entre 
o segundo e o terceiro grupo, entre os visionários (primeiros 
adeptos) e os pragmáticos (maioria inicial). Muitas vezes, o 
mercado empaca, e a empresa, por assim dizer, cai em um 
“abismo” e não consegue seguir adiante na adoção de seus 
produtos inovadores. As vendas cedem ou despencam, após 
um início promissor. Mas, passado esse risco, transposto esse 
abismo, realizado esse salto, a maioria inicial faz o caixa da 
empresa, e possivelmente a maioria tardia também adota o 
produto, e ele tem sucesso no mercado. As ferramentas exis-
tem para serem usadas e conferem mais segurança e confiabi-
lidade de resultados e sustentabilidade do que a intuição ou a 
paixão, aos que as usam com propriedade. Por isso as estuda-
mos. Mas estejamos atentos para alternativas mais disruptivas 
ainda. Afinal, se tiver viabilidade e for sucesso econômico, é 
inovação.
Referências
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Atividades
 1) A análise situacional também conhecida como análise 
SWOT é uma combinação de análise ambiental com aná-
lise interna da empresa. Sobre ela, assinale somente as 
assertivas verdadeiras:
( ) A sigla SWOT vem de forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças em inglês. As fraquezas e as forças são 
os pontos fortes e fracos da organização; as oportu-
nidades e ameaças, a relação desses pontos com o 
ambiente, o mercado e a concorrência.
( ) A sigla SWOT vem de forças, fraquezas, oportunida-
des e ameaças em inglês. As forças e fraquezas são 
os pontos fortes e fracos da organização; as oportu-
nidades e ameaças, a relação desses pontos com o 
ambiente, o mercado e a concorrência.
( ) A sigla SWOT vem de falhas, fraquezas, oportunida-
des e ameaças em inglês. As falhas e fraquezas são 
os pontos fortes e fracos da organização; as oportu-
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 185
nidades e ameaças, a relação desses pontos com o 
ambiente, o mercado e a concorrência.
( ) Na análise da situação externa relativa ao mercado e à 
concorrência, uma oportunidade se configura potencial-
mente quando um ponto forte da empresa corresponde 
a uma apetência ou demanda significativa do mercado 
e se configura como fraqueza da concorrência.
( ) Na análise da situação externa relativa ao mercado 
e a concorrência, uma ameaça se configura quando 
confronta no mercado potencialmente um ponto fra-
co da empresa que se configura como ponto forte da 
concorrência.
 2) O processo de inteligência competitiva consiste na siste-
matização das informações que são levantadas a partir 
das necessidades identificadas por parte de uma organi-
zação. Um processo que, mediante a antecipação, visa 
manter a competitividade por meio do monitoramento de 
informações provenientes de fontes internas e externas. As-
sinale somente as alternativas verdadeiras sobre inteligên-
cia competitiva.
( ) As suas etapas são: levantamento de demandas e 
prospecção; planejamento da coleta de informações e 
prospecção; coleta de informação análise da informa-
ção e da prospecção; gerar dados; analisar, disseminar 
e entregar informação; avaliar e usar informação.
( ) As suas etapas são: levantamento de demandas e 
prospecção; planejamento da coleta de dados e pros-
186 Gestão da Inovação
pecção; coleta de dados e informações; análise dos 
dados e da prospecção; gerar dados; analisar, disse-
minar e entregar dados; avaliar e usar dados.
( ) As suas etapas são: levantamento de demandas e 
prospecção; planejamento da coleta de dados e pros-
pecção; coleta de dados e informações; análise dos 
dados e da prospecção; gerar informação; analisar, 
disseminar e entregar informação; avaliar e usar infor-
mação.
( ) Usar inteligência no planejamento (planejadores), na 
decisão (tomadores de decisão) e na gestão (gestão 
da inovação).
( ) Usar dados no planejamento (planejadores), na de-
cisão (tomadores de decisão) e na gestão (gestão da 
inovação).
 3) Quanto à ferramenta radar da inovação, assinale somente 
as assertivas verdadeiras:
( ) O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta de 
diagnóstico de gestão da inovação que se baseia em 
quatro principais “âncoras” do negócio: O que a or-
ganização cria e oferta? A que clientes atende, como 
faz isso? A quem atende, que processos utiliza para 
fazê-lo? Onde entrega, como faz para chegar ao mer-
cado?
( ) O radar da inovação fornece uma vista geral da ma-
turidade relativa das inovações em determinados do-
mínios.
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 187
( ) O chamado “radar da inovação” é uma ferramenta 
de diagnóstico de gestão da inovação que se baseia 
em quatro principais “âncoras” do negócio: O que 
a organização cria e oferta? A que clientes atende, 
quem atende? Como faz isso, que processos utiliza 
para fazê-lo? Onde entrega, como faz para chegar ao 
mercado?
( ) A partir de quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-
são de 180º, levando as empresas a inovarem em 12 
diferentes áreas que são: Oferta, Plataforma, Soluções 
Clientes, Experiência do cliente, Captação de valor, 
Processos, Organização, Cadeia de fornecimento, 
Presença, Networking, Marca.
( ) A partir de quatro “âncoras”, o radar fornece uma vi-
são de 360º, levando as empresas a inovarem em 12 
diferentes áreas que são: Oferta, Plataforma, Soluções 
Clientes, Experiência do cliente, Captação de valor, 
Processos, Organização, Cadeia de fornecimento, 
Presença, Networking, Marca.
 4) Assinale somente a assertiva verdadeira sobre as caracte-
rísticas da ferramenta MAPEL. Baseia-se nas seis dimen-
sões capazes de avaliar o grau de maturidade da empresa 
na gestão da inovação. São elas:
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, coordenação 
e resultados.
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, liderança e 
avaliação.
188 Gestão da Inovação
( ) Método, ambiente, sistemas, estratégia, liderança e re-
sultados.
( ) Método, ambiente, pessoas, estratégia, liderança e re-
sultados.
( ) Método, coordenação, pessoas, estratégia, liderança 
e resultados.
 5) Uma ferramenta que pode ser utilizada na gestão da ino-
vação é a curva de adoção da inovação. Sobre esse tema, 
assinale somente as assertivas verdadeiras:
( ) Na fase que se costuma chamar de introdução, ape-
nas 2,5% dos consumidores adquirem ou experimen-
tam o produto (muitos o recebem para experimentar, 
em uma espécie de “degustação”). São os chamados 
de inovadores, pioneiros, entusiastas. Eles focam a uti-
lidade do novo produto, são imunes ao risco e consti-
tuem parte do mercado inicial.
( ) Na fase do que se costuma chamar de crescimento, 
apenas 13,5% dos consumidores adquirem o produto, 
são os chamados de primeiros adeptos, focam a fun-
cionalidade e também constituem parte do mercado 
inicial.
( ) Já na fase que se costuma chamar de maturidade, 
existemdois conjuntos de consumidores: um primeiro, 
constituído por 34% de adquirentes, são chamados de 
maioria inicial, pragmáticos, focam a novidade (estes 
sim), novidades embutem risco que aceitam correr, e 
constituem parte do mercado principal. O outro con-
Capítulo 7 Ferramentas da Gestão da Inovação 189
junto, também com 36% de adquirentes, são chama-
dos de maioria tardia, conservadores, focam o preço e 
a competição e constituem também parte do mercado 
principal.
( ) Na fase que se costuma chamar de declínio, apenas 
8% de adquirentes são chamados de retardatários, cé-
ticos, focam o preço, são completamente avessos ao 
risco. Constituem a última parte do mercado principal.
( ) Existe o abismo, a falha, o salto, que deve ser trans-
posto para levar a fase dos ganhos, do caixa. A meta 
para transpor o abismo é consolidar-se em um nicho 
de mercado desenvolvido o mais rapidamente possí-
vel. E chegar à fase de maturidade, com os pragmáti-
cos da maioria inicial.
Mauro Corte Real1
Capítulo 8
Inovação e Estratégia
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 191
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar as relações entre gestão, 
estratégia e inovação. Inicia-se pelos fundamentos da estraté-
gia e propõem-se a formulação de uma arquitetura estratégica 
da inovação. É feita uma releitura das forças competitivas, es-
tratégias genéricas e estratégias de mercado de Porter, focada 
nas ordens de inovação que a elas se associam. Segue-se a 
apresentação do paradigma das organizações que aprendem 
e conclui-se com a apresentação de um modelo de gestão da 
inovação e liderança estratégica.
A busca da competitividade é a alma da estratégia. (Hitt et 
al., 2002)
1 Estratégia
A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que 
pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estratégias 
gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “estratégias 
de cada dia”. Inovar na prática começa por ter inovação como 
estratégia.
Antes de mais nada, vamos entender o que é estratégia. 
Quando se pensa estratégia, pensa-se futuro. Estratégia é a 
arte de prever o futuro e se posicionar nele. De certa forma, 
podemos dizer que estratégia é um plano de médio e longo 
prazo. Para ser competitivo e sobreviver.
192 Gestão da Inovação
Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção de 
medidas às quais se aplica e demonstra um entendimento co-
mum da intenção e missão da empresa. A estratégia no nível 
dos negócios espelha a convicção de uma empresa de onde e 
como possuir uma vantagem em relação aos seus rivais, aten-
dendo a um ou mais segmentos do mercado.
Vejamos o conceito de estratégia segundo alguns dos au-
tores mais conceituados:
“Estratégia é um padrão, isto é, consistência em compor-
tamento ao longo do tempo” (Mintzberg, 1995, p. 17). É lícito 
pensar em padrão centrado na competitividade para resultar 
em sobrevivência e desenvolvimento.
“A concorrência (competitividade) está no âmago do suces-
so ou do fracasso das empresas, determinando a adequação 
das atividades que podem contribuir para seu desempenho, 
como inovações” (Porter, 1992, p. 1).
Outros autores definem estratégia como “um conjunto inte-
grado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é 
explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem 
competitiva” (Hitt et al., 2002, p. 144).
“Administração estratégica é o conjunto de decisões e 
ações usadas para formular e implementar estratégias que 
proporcionarão uma adequação competitivamente superior 
entre a organização e o seu ambiente para que a empresa 
possa alcançar suas metas” (Daft, 2007, p. 172).
Estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e 
adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira di-
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 193
ferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente” (Oliveira, 
2003, p. 326).
A empresa usa suas competências essenciais para imple-
mentar estratégias de agregar valor e satisfazer às necessida-
des dos clientes. Desse modo, a estratégia no nível dos negó-
cios espelha a convicção de uma empresa de onde e como 
possuir uma vantagem em relação aos seus rivais, atendendo 
a um ou mais segmentos do mercado.
Toda estratégia possui um objetivo, antecede a adoção de 
medidas às quais se aplica e demonstra um entendimento co-
mum da intenção e missão da empresa.
A estratégia se desenvolve e evolui no tempo, para enfren-
tar as condições em mutação impostas pelo mundo real. 
Kaplan & Norton, 2001.
2 Arquitetura estratégica da inovação
Uma arquitetura estratégica (Hamel & Prahalad, 1995) define 
“o que precisamos fazer agora” para interceptar o futuro. Uma 
arquitetura estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o 
amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura 
estratégica é um plano amplo para abordar a oportunidade.
A pergunta feita pela arquitetura estratégica não é o que 
precisamos fazer para maximizar o nosso faturamento ou fatia 
de mercado de um produto ou serviço existente, mas sim o 
194 Gestão da Inovação
que precisamos fazer hoje, em termos de aquisição de compe-
tências, inclusive da competência de inovação, para nos pre-
pararmos para capturar uma fatia significativa de faturamento 
futuro em uma arena de oportunidades emergente (Hamel & 
Prahalad, 1995).
Gibson & Sharzynski 2008 tratam de uma arquitetura da 
inovação. E explicam que usam a metáfora da arquitetura para 
lembrar a sequência de construção de uma casa, partindo da 
imaginação e utilizando etapas. Analogamente, na arquitetura 
da inovação, o objetivo é criar uma base lógica estratégica 
ampla para os esforços de inovação da empresa, que dissemi-
na um foco claro. Partindo do amplo, mas utilizando um alto 
grau de concentração.
“Uma arquitetura de inovação é mais do que uma missão 
corporativa. É um plano de transformação estratégica e do se-
tor – um ponto de vista comum amplo e explícito sobre como 
a empresa fará para se diferenciar hoje e daqui a cinco ou dez 
anos” (p. 141).
Já vimos anteriormente, no Capítulo 1, que os mesmos au-
tores, no sentido de construir a base para insights estratégicos 
inéditos propuseram a observação do mundo sob a perspec-
tiva nova das quatro lentes da inovação. Propiciando insights 
capazes de abrir oportunidades importantes para a inovação, 
desafiando as ortodoxias.
Agora os autores sugerem que a criação de uma arqui-
tetura da inovação a fim de moldar o portfólio da empresa, 
implica uma fase de divergência e outra de convergência (p. 
1222-123). A primeira, da divergência, com a geração de um 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 195
portfólio rico e diversificado de ideias e opções estratégicas e 
a segunda, da convergência, agrupando as ideias em grupos 
que conduzam a empresa em uma direção estratégica clara, 
com vistas a se diferenciar da concorrência. Isso os autoresapresentam em um modelo.
Figura 1 Modelo de arquitetura da inovação.
Fonte: Gibson & Sharzynski 2008, p. 133.
Partindo do modelo apresentado, a pergunta inicial é: o 
que somos hoje? E a final: em que podemos nos tornar? Entre 
elas, a fase da divergência e a da convergência. Divergir crian-
do opções. Convergir criando direção. E o conjunto de oportu-
nidades cria uma nova plataforma de crescimento na empresa.
3 O cenário competitivo e as estratégias 
de Porter
Porter (1986) estudou o cenário competitivo das empresas nos 
diferentes setores e concluiu que a intensidade da concorrên-
196 Gestão da Inovação
cia não é uma questão de coincidência ou da sorte. Vai bem 
além do comportamento dos atuais concorrentes e depende 
de cinco forças competitivas básicas. E apresentou as cinco 
forças que afetam a competição, em um modelo original:
 1. Rivalidade entre as empresas. Como centro do modelo 
se situa a força dessa rivalidade que cada uma das em-
presas apresenta em relação aos seus concorrentes. Tudo 
leva a crer que a rivalidade entre as empresas possa ser 
potencializada pela inovação tanto em produtos/serviços 
como nos processos e na própria estrutura do negócio das 
empresas participantes da arena competitiva.
 2. Novos entrantes potenciais. A ameaça de novos con-
correntes na arena competitiva na qual a empresa se in-
sere é permanente. Por outro lado, novos entrantes poten-
ciais podem apresentar inovações altamente competitivas 
ou terem surgido do próprio redesenho do mercado por 
inovações disruptivas e radicais.
 3. Poder de barganha dos fornecedores. O seu poder de 
negociação paira sempre na arena competitiva. O poder 
de barganha dos fornecedores pode ser afetado por ino-
vações nos produtos/serviços ou processos.
 4. Poder de barganha dos compradores. Mais ainda do 
que a dos fornecedores (esses você pode trocar) o poder 
de barganha dos clientes ou compradores é o determinan-
te maior da arena competitiva. O poder de barganha dos 
compradores, é altamente suscetível à inovação. Quanto 
mais inovação, maior o poder de barganha dos compra-
dores.
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 197
 5. Produtos ou serviços substitutos. A ameaça de novos 
produtos ou serviços substituírem, por razões diversas, os 
atuais, paira constantemente na arena competitiva. Os 
produtos ou serviços substitutos, o serão por razões de mar-
keting, de logística, de preço, de conveniência. Entretanto, 
devemos contemplar também a possibilidade altamente 
provável de a substituição ser por inovação diferencial, 
com maior atratividade do que o produto a ser substituído.
No diagrama apresentado a seguir, as cinco forças são 
apresentadas.
ENTRANTES
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
RIVALIDADE
ENTRE AS
EMPRESAS
Figura 2 As cinco forças que afetam a competição.
Fonte: inspirado em Porter (1986).
198 Gestão da Inovação
Estratégias competitivas genéricas
Tratemos primeiro das estratégias competitivas genéricas. Por-
ter (1986) estabeleceu que as estratégias de negócios ou ge-
néricas, ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus concorrentes, 
visando a competitividade. Há somente três opções ou tipos 
para ser competitivo:
 I. Liderança total em custos – a empresa busca estabelecer 
uma base de custos menores e oferecer preços mais baixos 
que os concorrentes. Com isso, obtém uma grande partici-
pação de mercado. As comodities podem utilizar essa op-
ção. Não para produtos e serviços de alto valor agregado, 
como conhecimento.
 II. Diferenciação – a empresa busca conseguir um desem-
penho superior aos concorrentes em uma área importante 
de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do 
mercado. Os atributos e as características singulares do 
produto de uma empresa, que não o custo/preço, geram 
valor para os clientes. Aplica-se a produtos ou serviços de 
alto valor agregado, como conhecimento.
 III. Foco – a empresa busca concentrar-se ou especializar-se 
em um ou mais “nichos de mercado” (segmentos restritos), 
buscando aí a liderança em custos ou a diferenciação. Tam-
bém aplica-se à produtos ou serviços de alto valor agre-
gado, como conhecimento. Nesse grupo, encontram-se os 
consumidores por indução ou os compulsórios, como, por 
exemplo, a insulina para diabéticos, ou os produtos contra 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 199
a queda de cabelos para os indivíduos que perdem mais 
cabelos do que o normal, os produtos light para os que 
têm tendência à obesidade e assim por diante.
As estratégias competitivas genéricas de Porter podem ser 
contempladas com inovações de diversas ordens. No quadro 
apresentado a seguir, relacionamos as estratégias e as ordens 
de inovações que mais podem ser utilizadas para desenvolver 
a competitividade:
Inovações incrementais, melhoramentos, para a maioria 
dos produtos/serviços.
Inovações radicais e disruptivas, para produtos/serviços
de alto valor agregado.
Inovações radicais e disruptivas para alcançar a
diferenciação radical e altamente competitiva.
Inovações incrementais para liderança total em custos
no nicho.
Inovações radicais e disruptivas para diferenciação
radical e altamente competitiva no nicho.
I - Liderança total
em custos
II - Diferenciação
III - Foco
Figura 3 Relação estratégias genéricas e ordens de inovação.
Fonte: original do autor, 2014.
Independentemente da estratégia genérica definida, a tare-
fa essencial de qualquer negócio é fornecer valor ao mercado, 
de forma lucrativa, obtendo nisso, lucro. E isso pode ser alcan-
çado através do desenvolvimento de inovações.
200 Gestão da Inovação
Estratégias de mercado
Porter (in Tidd et al. p. 141) também apresenta duas estratégias 
de mercado para decisão das empresas e que se relacionam 
especificamente à inovação:
 1. Liderança da inovação – baseada em liderança tecno-
lógica, quando as empresas buscam ser as primeiras, se 
posicionando como líderes, o que exige intenso domínio 
da tecnologia e do comportamento dos consumidores, em 
ações de risco.
 2. Acompanhamento da inovação – baseada na imitação, 
quando as empresas buscam se posicionar como segui-
dores, imitando, copiando, fazendo benchmarket ou en-
genharia reversa (com os produtos), visando aprender e 
reduzir custos de fabricação.
Quadro 1 Estratégias de mercado
ESTRATÉGIAS DE MERCADO
LIDERANÇA DA 
INOVAÇÃO
ACOMPANHAMENTO 
DA INOVAÇÃO
Fonte: inspirado em Porter (in Tidd et al. p. 141).
Charles Handy (in Vasconcelos Filho & Pagnocelli, 2001) é 
um renomado professor da London Business School e provoca 
as empresas estacionadas na zona de conforto, quando afirma 
que, no Século XXI, as empresas vencedoras serão as que pra-
ticarem a estratégia de ficarem à frente na curva de mudança, 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 201
criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas re-
gras, inovando para competir e desafiando o status quo.
Zona de conforto é aquela em que se situam empresas na 
curva de distribuição normal, em uma situação nem tão má 
que precise necessariamente ser mudada de imediato, nem 
tão boa que garanta a sobrevivência e liderança da empresa. 
Apresenta uma farta cartela de pontos neutros (nem fortes nem 
fracos). Cresce: um crescimento discreto. É lucrativa: um lucro 
discreto. Muito confortável para ser instada a mudar radical-
mente.
As empresas que “habitam” a zona de conforto são avessas 
à inovação. Quando inovam, o fazem apenas em melhora-
mentos, inovações incrementais, nunca com inovações radi-
cais e disruptivas.
4 Organizações que aprendem
Talvez uma das mais radicais inovações ou mudanças de pa-
radigma da gestão do nosso milênio seja a de organizações 
estruturadas e estáveis para organizações em estruturação e 
instáveis, devido e através do aprendizadoe inovação contínu-
os. As “organizações que aprendem” ou learning organization. 
No novo paradigma, a responsabilidade principal da adminis-
tração é a de criar capacidade de aprendizado e inovação em 
toda a organização.
Essa mudança é tão radical que as organizações estão ”se 
reinventando”. Os princípios da divisão do trabalho e da es-
202 Gestão da Inovação
pecialização que deram início à administração científica foram 
para o espaço. Todos na organização participam da identifi-
cação e da solução dos problemas, em um contínuo experi-
mento, desenvolvimento e aumento de capacidade, invenção, 
experiência e inovação.
A organização que aprende não é um programa ou projeto, 
mas sim uma filosofia permanente que permeia e envolve 
toda a empresa.
E o que é uma organização que aprende? Aquela em que 
todos estão engajados na identificação e solução dos proble-
mas, permitindo à organização continuamente experimentar 
a mudança, melhorar e inovar, errar e acertar, aumentando 
assim sua capacidade de crescer, de aprender, de competir e 
atingir o seu propósito.
A cultura relativa a organizações que aprendem surgiu de 
um livro de Peter Senge, intitulado “A quinta disciplina: arte e 
prática da organização que aprende” (2010). Para o autor, 
construir uma organização que aprende é uma questão dos 
gestores desenvolverem cinco disciplinas, sendo uma comple-
mento da outra. São elas:
 Â O domínio pessoal.
 Â Modelos mentais.
 Â Visão compartilhada.
 Â Aprendizagem em equipe.
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 203
 Â Pensamento sistêmico.
Esta última é a mais importante, pois constitui o alicerce da 
organização que aprende.
5 Modelo de gestão da inovação e 
liderança estratégica
A inovação apenas deve estar alinhada à estratégia. Nos pa-
rece que é bem mais do que isso. A inovação deve estar en-
dogenizada na estratégia, no seu DNA, fazer parte essencial 
dela. E, consequentemente, em toda a gestão da empresa, da 
organização. Esta é condição essencial para a gestão da ino-
vação deixar a retórica para ser realmente praticada.
Nada é menos verdade na maioria absoluta das empresas 
que atuam no mercado. Gestão da inovação? Fala-se muito, 
pratica-se pouco. Quando muito de uma restrita área de P&D 
em que se sonha muito em ser empresa inovadora, inserida 
em uma empresa tradicional e nada ou minimamente inova-
dora. Urge passar da retórica para a ação.
Não se faz inovação sem estratégia. Estratégia para inovar. 
Estratégia inovadora. A inovação é uma função estratégia do 
pensar e do agir administrativo atual, de ponta. Bessant et al. 
(2009, p. 477) deixam claro a relação entre a inovação como 
dependente da estratégia:
“A inovação não acontece no vácuo – está sujeita a uma 
série de influências externas e internas que configura o 
204 Gestão da Inovação
que é possível e o que realmente emerge. Em especial, 
ela precisa de liderança e de orientação estratégicas cla-
ras, mais o comprometimento de recursos para fazer com 
que isso aconteça. Nenhuma organização possui recur-
sos para desperdiçar livremente – a inovação precisa de 
estratégia”.
A organização inovadora participa com a liderança estra-
tégica do futuro da empresa. Os mesmos autores apresentam 
um diagrama que ilustra essa cumplicidade administrativa.
Vínculos proativos, sob a influência da liderança estraté-
gica da organização inovadora, geram, selecionam e imple-
mentam inovações de alto valor estratégico. Esse é o modelo 
simplificado da gestão da inovação na empresa. Esta é a for-
ma de aprender a gerenciar a inovação.
 
 
 
 
 
 
VÍNCULOS 
PROATIVOS 
LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
ORGANIZAÇÃO INOVADORA 
GERAM 
SELECIONAM 
IMPLEMENTAM 
INOVAÇÕES 
Figura 4 Modelo de gestão da inovação e estratégia.
Fonte: modelo simplificado para a gestão da inovação, adaptado de Bessant et al., 
2009, p. 478.
Os vínculos proativos geram possibilidades de inovação, 
que são submetidos à seleção estratégica e de viabilidade, 
para serem implementadas, tornando a inovação uma reali-
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 205
dade, uma vez criadas condições para a inovação eficiente. 
Inclusive no próprio modelo da própria organização. Do pró-
prio negócio.
E assim a organização que tiver integrado estratégia e ino-
vação terá futuro. Irá participar dele. E de forma competiti-
va. Para sempre? Sim, se conseguir inovar e reinventar-se, a 
si mesma, tantas vezes quantas forem necessárias. Inovando 
sempre. E existindo sempre.
A metodologia do BSC – balanced scorecard – trata de 
traduzir a missão e as estratégias da empresa em metas e in-
dicadores específicos. O BSC permite a integração da gestão 
com a estratégia e a inovação e reúne, em um único relatório 
gerencial, muitos dos elementos aparentemente desconexos 
da agenda competitiva da empresa. Dessa forma, minimiza a 
sobrecarga de informação que os gestores recebem, ao res-
tringir o número de indicadores. Poderíamos apresentar aqui o 
BSC como integrador entre gestão, estratégia e inovação. Ou 
no Capítulo 6, como ferramenta de gestão estratégica de ino-
vação. Entretanto, preferimos fazê-lo no Capítulo 9 que trata 
dos indicadores de inovação.
Recapitulando
A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que 
pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estratégias 
gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “estratégias 
de cada dia”. Inovar na prática começa por ter inovação como 
206 Gestão da Inovação
estratégia. Quando se pensa estratégia, pensa-se futuro. Es-
tratégia é a arte de prever o futuro e se posicionar nele. Estra-
tégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao 
longo do tempo. É lícito pensar em padrão centrado na com-
petitividade para resultar em sobrevivência e desenvolvimento. 
A concorrência (competitividade) está no âmago do sucesso 
ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das 
atividades que podem contribuir para seu desempenho, como 
inovações. Estratégia é um conjunto integrado e coordenado 
de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as com-
petências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva. 
Administração estratégica é o conjunto de decisões e ações 
usadas para formular e implementar estratégias que propor-
cionarão uma adequação competitivamente superior entre a 
organização e o seu ambiente para que a empresa possa al-
cançar suas metas. Estratégia é o caminho, maneira ou ação 
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de 
maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no 
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. A 
empresa usa suas competências essenciais para implementar 
estratégias de agregar valor e satisfazer às necessidades dos 
clientes. Desse modo, a estratégia no nível dos negócios espe-
lha a convicção de uma empresa de onde e como possuir uma 
vantagem em relação aos seus rivais, atendendo a um ou mais 
segmentos do mercado.
Uma arquitetura estratégica define o que precisamos fa-
zer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura estraté-
gica é o vínculo essencial entre o hoje e o amanhã, entre o 
curto prazo e o longo prazo. A arquitetura estratégica é um 
plano amplo para abordar a oportunidade. A pergunta feita 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 207
pela arquitetura estratégica não é o que precisamos fazer para 
maximizar o nosso faturamento ou fatia de mercado de um 
produto ou serviço existente, mas sim o que precisamos fazer 
hoje, em termos de aquisição de competências, inclusive da 
competência de inovação, para nos prepararmos para captu-
rar uma fatia significativa de faturamento futuro em uma arena 
de oportunidades emergente.
Quanto a uma arquitetura da inovação, o objetivo é criar 
uma base lógica estratégica ampla para os esforços de ino-
vação da empresa, que disseminaum foco claro. Partindo do 
amplo, mas utilizando um alto grau de concentração.
Uma arquitetura de inovação é mais do que uma missão 
corporativa. É um plano de transformação estratégica e do se-
tor – um ponto de vista comum amplo e explícito sobre como 
a empresa fará para se diferenciar hoje e daqui a cinco ou 
dez anos. Partindo do modelo apresentado, a pergunta inicial 
é: o que somos hoje? E afinal: em que podemos nos tornar? 
Entre elas, a fase da divergência e a da convergência. Divergir 
criando opções. Convergir criando direção. E o conjunto de 
oportunidades cria uma nova plataforma de crescimento na 
empresa. Construir a base para insights estratégicos inéditos 
propuseram a observação do mundo sob a perspectiva nova 
das quatro lentes da inovação. Propiciando insights capazes 
de abrir oportunidades importantes para a inovação, desafian-
do as ortodoxias.
Nos cenários competitivos de Porter, tudo leva a crer que 
a rivalidade entre as empresas possa ser potencializada pela 
inovação tanto em produtos/serviços como nos processos e 
208 Gestão da Inovação
na própria estrutura do negócio das empresas participantes da 
arena competitiva. Por outro lado, novos entrantes potenciais 
podem apresentar inovações altamente competitivas ou terem 
surgido do próprio redesenho do mercado por inovações dis-
ruptivas e radicais. O poder de barganha dos fornecedores 
pode ser afetado por inovações nos produtos/serviços ou pro-
cessos. Da mesma forma, o poder de barganha dos compra-
dores. Esse determinante maior da arena competitiva é alta-
mente suscetível à inovação. Quanto mais inovação, maior o 
poder de barganha dos compradores. Os produtos ou serviços 
substitutos, segundo Porter, o serão por razões de marketing, 
de logística, de preço, de conveniência. Entretanto, devemos 
contemplar também a possibilidade altamente provável de a 
substituição ser por inovação diferencial, com maior atrativida-
de do que o produto a ser substituído.
Em relação às estratégias genéricas e ordens de inovação, 
na liderança total em custos as ordens de inovação, são as 
inovações incrementais, melhoramentos, para a maioria dos 
produtos/serviços; inovações radicais e disruptivas, para pro-
dutos/serviços de alto valor agregado. Na diferenciação, Ino-
vações radicais e disruptivas para alcançar a diferenciação 
radical e altamente competitiva. Na estratégia de foco, Ino-
vações incrementais para liderança total em custos no nicho; 
inovações radicais e disruptivas para diferenciação radical e 
altamente competitiva no nicho. Nas estratégias de mercado, 
a liderança da inovação – baseada em liderança tecnológica, 
quando as empresas buscam ser as primeiras, se posicionan-
do como líderes, o que exige intenso domínio da tecnologia 
e do comportamento dos consumidores, em ações de risco 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 209
e o acompanhamento da inovação – baseada na imitação, 
quando as empresas buscam se posicionar como seguidores, 
imitando, copiando, fazendo benchmarket ou engenharia re-
versa (com os produtos), visando aprender e reduzir custos de 
fabricação.
E o que é uma organização que aprende? Aquela em que 
todos estão engajados na identificação e solução dos proble-
mas, permitindo à organização continuamente experimentar 
a mudança, melhorar e inovar, errar e acertar, aumentando 
assim sua capacidade de crescer, de aprender, de competir e 
atingir o seu propósito. A organização que aprende não é um 
programa ou projeto, mas sim uma filosofia permanente que 
permeia e envolve toda a empresa. A inovação apenas deve 
estar alinhada à estratégia. Nos parece que é bem mais do 
que isso. A inovação deve estar endogenizada na estratégia, 
no seu DNA, fazer parte essencial dela. E, consequentemente, 
em toda a gestão da empresa, da organização.
A inovação não acontece no vácuo – está sujeita a uma 
série de influências externas e internas que configura o que é 
possível e o que realmente emerge. Em especial, ela precisa 
de liderança e de orientação estratégicas claras, mais o com-
prometimento de recursos para fazer com que isso aconteça. 
Nenhuma organização possui recursos para desperdiçar livre-
mente – a inovação precisa de estratégia. Vínculos proativos, 
sob a influência da liderança estratégica da organização ino-
vadora, geram, selecionam e implementam inovações de alto 
valor estratégico. Esse é o modelo simplificado da gestão da 
inovação na empresa. Essa é a forma de aprender a gerenciar 
a inovação.
210 Gestão da Inovação
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212 Gestão da Inovação
Atividades
 1) A visão estratégica e a postura estratégica da empresa que 
pretende inovar, precisa contemplar isso em suas estraté-
gias gerais, em seu planejamento estratégico, em suas “es-
tratégias de cada dia”. Inovar na prática começa por ter 
inovação como estratégia. Antes de mais nada, é preciso 
entender o que é estratégia. Assinale apenas as assertivas 
corretas.
( ) Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de 
compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as 
competências essenciais e alcançar uma vantagem 
competitiva.
( ) Estratégia é o caminho, maneira ou ação formulada 
e adequada para alcançar, preferencialmente, de ma-
neira indiferenciada, os objetivos e desafios estabele-
cidos, no melhor posicionamento da empresa perante 
seu ambiente.
( ) Estratégia é um padrão, isto é, consistência em com-
portamento ao longo do tempo.
( ) Estratégia é o caminho, maneira ou ação formulada 
e adequada para alcançar, preferencialmente, de ma-
neira diferenciada, os objetivos e desafios estabeleci-
dos, no melhor posicionamento da empresa perante 
seu ambiente.
( ) Estratégia é o planejamento estratégico.Capítulo 8 Inovação e Estratégia 213
 2) Tratando de arquitetura estratégica, usa-se a metáfora da 
arquitetura para lembrar a sequência de construção de 
uma casa, partindo da imaginação e utilizando etapas. 
Analogamente, na arquitetura da estratégia, o objetivo é 
criar uma base lógica estratégica ampla para os esforços 
da empresa, que dissemina um foco claro. Assinale ape-
nas a assertiva correta.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer agora para interpretar o futuro. Uma arquitetura 
estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o ama-
nhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura 
estratégica é um plano amplo para abordar a oportu-
nidade.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetu-
ra estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o 
amanhã, entre o médio prazo e o longo prazo. A ar-
quitetura estratégica é um plano amplo para abordar 
a oportunidade.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura 
estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o ama-
nhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura 
estratégica é um plano amplo para abordar a oportu-
nidade.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura 
estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o ama-
214 Gestão da Inovação
nhã, entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura 
estratégica é um plano amplo para aproveitar a ideia.
( ) Uma arquitetura estratégica define o que precisamos 
fazer agora para interceptar o futuro. Uma arquitetura 
estratégica é o vínculo lateral entre o hoje e o amanhã, 
entre o curto prazo e o longo prazo. A arquitetura es-
tratégica é um plano amplo para abordar a oportuni-
dade.
 3) Porter estudou o cenário competitivo das empresas nos di-
ferentes setores e concluiu que a intensidade da concor-
rência não é uma questão de coincidência ou da sorte. 
Assinale apenas as assertivas verdadeiras.
( ) O comportamento dos atuais concorrentes depende 
de cinco forças competitivas básicas: rivalidade en-
tre as empresas; novos entrantes potenciais; poder de 
barganha dos clientes; poder de barganha dos com-
pradores; produtos ou serviços substitutos.
( ) Estabeleceu as estratégias de negócios ou genéricas, 
ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus con-
correntes, visando a competitividade. Há somente três 
opções ou tipos para ser competitivo: Liderança total 
em custos; diferenciação; e diversificação.
( ) O comportamento dos atuais concorrentes depende 
de cinco forças competitivas básicas: cooperação en-
tre as empresas; novos entrantes potenciais; poder de 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 215
barganha dos fornecedores; poder de barganha dos 
compradores; produtos ou serviços substitutos.
( ) O comportamento dos atuais concorrentes depende 
de cinco forças competitivas básicas: rivalidade en-
tre as empresas; novos entrantes potenciais; poder de 
barganha dos fornecedores; poder de barganha dos 
compradores; produtos ou serviços substitutos.
( ) Estabeleceu as estratégias de negócios ou genéricas, 
ou ainda opções estratégicas, dizem respeito à posi-
ção da empresa no setor em comparação a seus con-
correntes, visando a competitividade. Há somente três 
opções ou tipos para ser competitivo: Liderança total 
em custos; diversificação; e foco.
 4) Talvez uma das mais radicais inovações ou mudanças de 
paradigma da gestão do nosso milênio seja a de organiza-
ções que aprendem ou learning organization. Em relação 
a essas organizações, assinale apenas a assertiva verda-
deira.
( ) São uma mudança, de organizações estruturadas e es-
táveis para organizações em estruturação e instáveis, 
devido e através do aprendizado e inovação contínuos.
( ) No novo paradigma, a responsabilidade principal da 
administração é a de criar capacidade de inovação 
em toda a organização.
( ) É uma questão dos gestores desenvolverem cinco dis-
ciplinas, sendo uma complemento da outra. São elas: 
o domínio pessoal; modelos comportamentais; visão 
216 Gestão da Inovação
compartilhada; aprendizagem em equipe; pensamen-
to sistêmico.
( ) São uma mudança, de organizações estruturadas e 
estáveis para organizações em reestruturação e está-
veis, devido e através do aprendizado e inovação con-
tínuos.
( ) É uma questão dos gestores desenvolverem cinco dis-
ciplinas, sendo uma complemento da outra. São elas: 
o domínio pessoal; modelos mentais; visão comparti-
lhada; aprendizagem em série; pensamento sistêmico.
 5) Sabe-se que não se faz inovação sem estratégia. Estratégia 
para inovar. Estratégia inovadora. A inovação é uma fun-
ção estratégia do pensar e do agir administrativo atual, de 
ponta. Assinale apenas as assertivas verdadeiras.
( ) A inovação não acontece no vácuo, está sujeita a uma 
série de influências externas e internas que configura o 
que é possível e o que realmente emerge. Em especial, 
ela precisa de liderança e de orientação estratégicas 
claras, mais o comprometimento de recursos para fa-
zer com que isso aconteça.
( ) Vínculos proativos, sob a influência da liderança estra-
tégica da organização inovadora, geram, selecionam 
e implementam inovações de alto valor estratégico.
( ) Os vínculos proativos geram possibilidades de inova-
ção, que são submetidos a seleção estratégica e de 
viabilidade, para serem implementadas, tornando a 
Capítulo 8 Inovação e Estratégia 217
inovação uma realidade, uma vez criadas condições 
para a inovação eficiente.
( ) A inovação deve estar endogenizada na estratégia, no 
seu DNA, fazer parte essencial dela. E, consequente-
mente, em toda a gestão da empresa, da organização.
( ) Todas as assertivas anteriores estão corretas e devem 
ser assinaladas, inclusive esta.
Mauro Corte Real1
Capítulo 9
Indicadores de Gestão 
da Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 219
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os indicadores de ges-
tão da inovação. Primeiramente, trata-se do BSC – balanced 
scorecard, uma ferramenta múltipla que, tanto quanto a de 
identificar indicadores de desempenho, mostra-se capaz de 
promover a integração entre a gestão da inovação e a es-
tratégia na empresa. Procura-se apresentar outras formas de 
indicador, começando por Indicadores de insumos ou esforços 
de inovação, seguindo com indicadores de produto. Depois 
de mostrar os Indicadores de competência do gestor de inova-
ção, apresenta-se o Innovation Scorecard e conclui-se com um 
modelo dos Indicadores para avaliação de entrada-processo-
-saída da gestão de inovação.
1 O Balanced Scorecard da inovação
A maioria das organizações de hoje opera por meio de uni-
dades de negócio, muito mais próximas dos clientesdo que a 
administração central ou a matriz. Essas empresas reconhecem 
que a sua maior vantagem competitiva deriva mais de recursos 
intangíveis, como conhecimento, a inovação, competências e 
relacionamentos com os clientes, criadas e mantidas pelos em-
pregados, do que de investimentos em ativos físicos e acesso 
ao capital.
Por isso a implantação da estratégia da empresa exige que 
todas as unidades de negócio, unidades de apoio e emprega-
dos estejam alinhados e conectados com a estratégia. O pro-
220 Gestão da Inovação
cesso de formulação e a implementação da estratégia devem 
converter-se em processo contínuo e participativo. O sucesso 
exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de 
todos. Permeie o DNA da empresa.
Sendo impossível estar fisicamente presente na rede de 
relacionamentos das unidades estratégicas (network), para 
acompanhar, monitorar e controlar isso, e promover o alinha-
mento constante que garante que todos trabalhem na mesma 
direção estratégica, é necessário fazer uso de indicadores.
Quais seriam os indicadores objetivos, realistas, suficientes 
e relevantes para esse fim? As mensurações financeiras são 
indicadores defasados, pois concentram-se em resultados (ex 
post facto) de ações passadas. Isso, muitas vezes, comprome-
teu a criação do valor de longo prazo pelo desempenho de 
curto prazo.
Por tudo isso Kaplan & Norton (2000) propuseram o ba-
lanced scorecard – BSC. O modelo surgiu como ferramen-
ta de avaliação de desempenho e resultado. Apresentamos, 
aqui, com dois objetivos: o primeiro de oferecer uma gama 
de indicadores de resultado, no nosso caso, de inovação. O 
segundo, porque o BSC promove a integração entre a gestão 
e a estratégia da empresa. E a estratégia, no nosso caso, é a 
estratégia da inovação.
A nova abordagem preservou os indicadores do desempe-
nho financeiro (que eles chamam de retardatários), mas com-
plementou a mensuração com outros indicadores de desem-
penho futuro. E correlacionaram o desempenho à estratégia.
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 221
A tese dos autores é que todos os indicadores, sejam eles 
financeiros ou não, devem emanar da visão e da estratégia da 
empresa. O que deve ser avaliado é a competência em reali-
zar a estratégia. Resultados financeiros são consequência da 
satisfação dos clientes, compras e recompras que a estratégia 
e a atividade propiciaram.
O balanced scorecard cria uma atitude mental voltada 
para o desempenho ao adotar um novo conjunto de valores e 
prioridades mais sensíveis aos clientes e à estratégia. O siste-
ma induziu a empresa a olhar além dos indicadores financei-
ros imediatistas e concentrar a atenção nos fatores que criam 
valor econômico, como a aprendizagem, o potencial de de-
senvolvimento e a capacidade de inovar.
A função estratégica do BSC é traduzir, priorizar, focar e 
alinhar os objetivos pessoais dos profissionais com a visão, os 
valores e a missão da empresa. É um instrumento para apoiar 
o modelo de gestão que a organização escolheu. (Lemos et 
al., 2012).
Além disso, o novo sistema desenvolvido por Kaplan & 
Norton (2000) apresenta um conjunto equilibrado de indica-
dores que permite aos gestores visualizar a empresa sob vá-
rias perspectivas ao mesmo tempo. Uma visão rápida, embora 
abrangente, da empresa. O BSC tornou-se uma metodologia 
de gestão estratégica levando em conta indicadores e apren-
dizagem, potencial de desenvolvimento e inovação.
Essa metodologia inclui indicadores financeiros (que mos-
tram o resultado das ações no passado), mas também mos-
222 Gestão da Inovação
tra três conjuntos de indicadores operacionais: os relaciona-
dos com a satisfação dos clientes, com os processos internos 
e, especialmente, com a capacidade da organização de 
aprender (o conhecimento é a maior fonte de inovação) 
e melhorar – melhorias contínuas = inovação incremental 
e potencial para inovação radical, disruptiva, atividades 
que agregam valor, impulsionam o desempenho futuro e 
a competitividade.
A metodologia trata de traduzir a missão e as estratégias 
da empresa em metas e indicadores específicos. O BSC permi-
te ao gestor visualizar o desempenho da empresa sob quatro 
perspectivas estratégicas e fundamentais:
 1. Perspectiva financeira
 2. Perspectiva do cliente
 3. Perspectiva interna
 4. Perspectiva de aprendizado, desenvolvimento e ino-
vação
Ou, visto de outra forma, responder as seguintes perguntas 
(mesmo autor):
 1. Como parecemos para os acionistas? (financeira)
 2. Como os clientes nos veem? (clientes)
 3. Em que devemos ser excelentes? (interna)
 4. Seremos capazes de continuar nos desenvolvendo, 
melhorando e criando valor através da inovação e 
aprendizado contínuo?
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 223
A quarta perspectiva do modelo integra três focos essenciais 
à inovação. O primeiro é a própria inovação. O segundo é 
o da aprendizagem, do desenvolvimento do conhecimento. E 
sabemos que o conhecimento é a fonte da maioria das inova-
ções. Por isso, aprender continuamente é condição primordial 
para o desenvolvimento de uma estratégia com visão inova-
dora, tanto quanto a competência para inovar em si mesma. 
O terceiro, o do desenvolvimento contínuo. A empresa sempre 
em movimento.
O BSC reúne em um único relatório gerencial muitos dos 
elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva 
da empresa. Dessa forma, minimiza a sobrecarga de infor-
mação que os gestores recebem, ao restringir o número de 
indicadores.
A cada meta estabelecida, é atribuído um indicador cor-
respondente. Os gestores são forçados a se concentrarem em 
poucos indicadores de maior importância. Em cada uma das 
perspectivas são propostas as metas relevantes e atribuídos os 
indicadores correspondentes. Esses indicadores de desempe-
nho são interconectados. Dentro da perspectiva sistêmica e 
contingente das organizações.
Adiante, apresentamos o modelo do BSC adaptado de Ka-
plan & Norton in Balanced scorecard: indicadores que impul-
sionam o desempenho, Harvard Business Review, 2000.
224 Gestão da Inovação
PERSPECTIVA FINANCEIRA 
Como parecemos aos nossos 
acionistas? (financeiramente) 
Metas Indicadores 
 
 
 
PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA 
Como os nossos clientes nos 
veem? (posicionamento) 
Em que devemos ser 
excelentes? (internamente) 
Metas Metas Indicadores Indicadores 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA FUTURA 
Seremos capazes de continuar 
melhorando e criando valor? 
(desenvolvimento, inovação 
e aprendizado contínuo) 
Metas Indicadores 
 
 
 
 
Figura 1 Modelo do BSC.
Fonte: adaptado de Kaplan & Norton in Balanced scorecard: indicadores que im-
pulsionam o desempenho, Harvard Business Review, 2000.
O BSC permite a integração excepcional entre dois aspec-
tos relevantes da gestão: alinhamento e foco, além das resul-
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 225
tantes convergência e consistência dos recursos limitados da 
organização. O BSC exige que os gestores traduzam a decla-
ração da missão ampla e dos objetivos nas perspectivas dos 
acionistas, dos clientes, interna e na perspectiva de inovação e 
aprendizado, constantes do planejamento estratégico, em me-
tas e indicadores específicos que reflitam os fatores realmente 
importantes para eles.
Para colocar em ação o BSC, as empresas precisam definir 
metas de prazo, de qualidade e de desempenho, para depois 
converter essas metas em indicadores específicos. Isso é feito 
no planejamento estratégico e é necessário existir uma íntima 
relação entre ele e o BSC.
O BSC exige que os gestores traduzam a declaração da 
missão ampla e dos objetivos nas perspectivas dos acionistas, 
dos clientes, interna e na perspectiva de desenvolvimento, ino-
vação e aprendizado,constantes do planejamento estratégico, 
em metas e indicadores específicos que reflitam os fatores re-
almente importantes para eles.
Quem organiza o quadro de metas e indicadores do BSC? 
Ele deve ser estruturado por todos os que irão ser responsáveis 
pelo seu acompanhamento e controle, bem como por todos 
que executam ações, projetos, em suma por toda a empresa. 
Todos são responsáveis. É claro que, mesmo que sejam ouvi-
dos todos os funcionários da organização, de forma especial 
os lideres & gestores, um grupo menor será responsável pela 
sua elaboração. Esse grupo deve representar todo o DNA da 
empresa.
226 Gestão da Inovação
2 Indicadores de insumos ou esforços de 
inovação
Existem variados e diferenciados indicadores de inovação. Po-
demos considerar que se agrupam em dois grandes conjuntos:
a. Os que medem os insumos ou esforços.
b. Os que medem os produtos ou processos, os resul-
tados da inovação.
Vamos iniciar apresentando alguns indicadores que me-
dem os insumos ou esforços de inovação. (Furtado & Queiroz, 
s/d). Eles indicam os esforços realizados pelas empresas em 
P&D, pesquisa e desenvolvimento.
Existem três objetivos estratégicos para a P&D segundo 
Roussel et al.(1992)in Martin (2001):
 1. Defender, apoiar e expandir o negócio atual, o que en-
volve modificar os produtos para melhorar a aceitação do 
cliente, adaptá-los a diferentes padrões de mercado ou 
regulamentações, usando diferentes matérias primas, ou 
melhorias nos processos de produção.
 2. Impulsionar novos negócios, que consiste em oferecer 
oportunidades para novos negócios usando tecnologias 
novas ou existentes.
 3. Ampliar e aprofundar as capacidades tecnológicas da em-
presa, que se referem a um negócio atual ou novo, depen-
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 227
dendo da oportunidade percebida e da posição competiti-
va da empresa.
Andreassi (2007) afirma que os indicadores baseados em 
estatísticas de P&D, como os gastos em P&D ou mão de obra 
alocada à P&D, são os mais antigos e ainda estão entre os 
mais utilizados para medir a inovação. Mas esses dados re-
presentam apenas uma parte e não se relacionam diretamente 
com os resultados. E aplicam-se melhor a alguns setores e 
empresas grandes (Patel & Pavitt, 1995). A relação entre os 
gastos com P&D e o faturamento bruto da empresa é o 
indicador mais encontrado. Mas não permite avaliar o grau 
de inovação.
Conforme o Manual Frascati, apresentado no Capítulo 6, 
as atividades de P&D compreendem a pesquisa básica, apli-
cada e o desenvolvimento experimental, com a construção 
e teste de protótipos. E os insumos ou esforços são medidos 
pelo dispêndio e pelo recurso humano utilizado. E chamados 
de intensidade de P&D ou tecnológica, sendo calculado 
pela razão entre o dispêndio com P&D e as vendas, ou valor 
agregado da empresa. Fica implícito que esse indicador varia 
muito de acordo com o setor da indústria em que se insere a 
empresa. O recurso humano pode ser de pesquisadores (cien-
tistas ou engenheiros), pessoal técnico e pessoal de apoio. E 
a forma de mensurar é o tempo de dedicação da pessoa em 
equivalente tempo integral.
Conforme o Manual de Oslo, apresentado no Capítulo 6, e 
que trata de produto ou processo, os insumos apropriados aos 
228 Gestão da Inovação
custos de inovação compreendem mais do que P&D, estando 
incluídos projeto industrial, licenciamento de tecnologia, aqui-
sição de máquinas e marketing de primeiros produtos. Nesse 
caso, o indicador é chamado de intensidade inovativa e é 
obtido pelos custos da inovação, são divididos pela receita ou 
valor agregado da empresa.
3 Indicadores de produto
O mais usado é a patente de invenção, considerado o seu 
depósito ou o seu registro. É o indicador mais objetivo. É claro 
que, devido às diferenças dos sistemas de patentes entre os 
países, é apenas um indicador interno. E também dentro do 
mesmo setor, devido às diferenças naturais. Mesmo interna-
mente em um país e setor, ainda existem problemas de peso 
ou impacto relativo e o marketing falacioso que pode fazer 
depósitos fictícios, para confundir os concorrentes. (Furtado & 
Queiroz, s/d).
O número de patentes é o mais usado, tanto o número 
absoluto, como o número de patentes por funcionário de 
P&D. (Andreassi, 2007). Freeman & Soete (1997) comentam 
que as patentes são mais uma medida do esforço do que do 
sucesso inovador.
No caso brasileiro, o tema é ainda mais delicado. As 
patentes funcionam mais como um instrumento de reserva 
de mercado para inovações desenvolvidos no exterior por 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 229
empresas interessadas no mercado brasileiro. Os indicado-
res bibliométricos, a verificação de artigos científicos ou 
citações em artigos científicos, também é usada. Bem como 
técnicas semiquantitativas como a conversão em uma uni-
dade métrica impressões sobre desempenho e avaliação de 
desempenho das pessoas e do departamento de P&D. (An-
dreasssi, 2007).
O Manual de Oslo já referido, considera o indicador taxa 
de inovação como o mais importante. A taxa é calculada me-
dindo o número relativo de empresas que introduziram pelo 
menos uma inovação tecnológica em um determinado perío-
do sobre o conjunto total de empresas. Geralmente, o tempo 
é de três anos. Essa taxa se refere às inovações introduzidas 
e não às geradas pelas empresas. E inovações geradas para 
a empresa e não para o mercado. Não serve para analisar o 
comportamento de uma empresa, serve para grupos ou con-
juntos.
Outro indicador é o número absoluto de inovações em 
um determinado período, introduzidas por uma determinada 
empresa no mercado. Mais um indicador, relativo a produto, 
seria o impacto econômico da inovação segundo sua partici-
pação no total das vendas da empresa.
Zogbi (2008) sugere que se adote métricas para a gestão 
da inovação. Cada empresa adotará as que achar mais viá-
veis ou criará as próprias.
Davila et al. (2008) lembra que, na empresa, só o que é 
medido é realizado, e afirma que medir é fundamental para o 
230 Gestão da Inovação
sucesso da gestão da inovação. E explica que a monitoração 
é feita para acompanhar a execução dos projetos de inova-
ção a fim de avaliar mudanças no ambiente, intervir apenas 
quando indispensável, e avaliar o desempenho. E também 
para aprender sobre novas soluções, novos negócios e opor-
tunidades.
O autor define três partes em um modelo de negócio inte-
grado ao sistema de indicadores de inovação (adaptado):
 Â Recursos necessários (para o P&D, relacionamentos ex-
ternos, humanos, financeiros).
 Â A maneira de combinar esses recursos a fim de que pos-
sam gerar inovação (ação).
 Â Como a inovação se traduz em valor de negócio (resul-
tado).
Bautzer (2009) sugere que o gestor de inovação é peça 
crucial no sucesso das atividades de desenvolvimento ino-
vador. E também que a sua atitude seja controlada, isto é, 
acompanhada e monitorada. Essa atitude pode ser indica-
dora de alcance ou não de resultados na gestão da inova-
ção.
No quadro a seguir apresentado, são explicitadas as di-
ferenças entre o gestor operacional e o gestor de inovação 
(adaptado).
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 231
Quadro 1 Gestor operacional x gestor de inovação
CARACTERÍSTICAS GESTOR OPERACIO-
NAL
GESTOR DE INOVA-
ÇÃO
Liderança Direciona e controla Inspira e guia
Maior ativo Conhecimento Conhecimento & 
imaginação
Foco no trabalho Execução, implemen-
tação, acerto, eficiên-
cia
Experimentação, 
acerto & erro, apren-
dizagem
Busca por resulta-
dos financeiros
Curto prazo Médio & longo prazo
Estabelece Objetivos & metas Grandes desafios
Comunica Metas e resultados 
atingidos
Valores, cultura e 
lições aprendidos
Estimula Eficácia, diminuição 
de riscos, comparti-
lhamento demelhores 
práticas 
Eficácia, riscos cal-
culados, discussão, 
aprimoramento, criar 
novas práticas 
Pensamento Sistêmico/analítico Analítico/sistêmico
Fonte: adaptado de Bautzer, gestor operacional x gestor de inovação, p. 40, 2009.
4 Innovation Scorecard
Em métricas para a inovação, (Scherer et al., 2009, p. 66-
71) “A Imnoscience propõe um innovation scorecard, estru-
232 Gestão da Inovação
turado através de quatro perspectivas que evidenciam a lógica 
de causa-efeito da geração de resultados da inovação:
 Â Contexto – está relacionado com a forma como a em-
presa cria o ambiente adequado para a inovação a par-
tir das oito dimensões do octógono.
 Â Processo – mede a eficiência da geração, seleção, ava-
liação e implementação das ideias inovadoras, através 
das etapas da cadeia de valor, criando-se indicadores 
específicos.
 Â Tipos – expressam o perfil de inovação demandado, 
deixando claro quais são as inovações desejadas pela 
empresa.
 Â Resultados – reflete as expectativas de resultados espe-
rados pelas atividades de inovação.”
O octógono cria o ambiente adequado para a inovação a 
partir de oito dimensões. São elas:
 Â Estratégia
 Â Cultura
 Â Estrutura
 Â Pessoas
 Â Processo
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 233
 Â Funding
 Â Liderança
 Â Relacionamentos
O octógono pode ser visualizado na seguinte figura:
Estratégia
Lide
ran
ça
C
ul
tu
ra
Pes
soa
sEstrutura
Processo
Fu
nd
in
g
GESTÃO
DA
INOVAÇÃO
Relacionam
ento
Figura 2 Octógono da inovação.
Fonte: Imnoscience in Scherer et al., 2009, p. 75.
E continua o autor: as métricas da atividade de inovação 
devem estar alinhadas com a estratégia da empresa, que irá 
condicionar o desdobramento das quatro perspectivas e os in-
dicadores a serem utilizados. Isso aparece no quadro a seguir 
apresentado.
234 Gestão da Inovação
Quadro 2 Perspectivas e indicadores de gestão da inovação
Perspectiva O que mede Indicadores
Resultados Mede os resul-
tados esperados 
com a atividade 
inovadora
 Â % da receita de produtos vendi-
dos nos últimos três anos
Tipos Mede a conse-
cução dos tipos 
de inovação in-
tencionados pela 
empresa
 Â Número de inovações radical/
total de inovações
Processo Mede a eficácia 
das fases da ca-
deia de valor da 
inovação
 Â Número de novas patentes
 Â Número de novas ideias gera-
das
 Â % de ideias selecionadas para 
experimentação
 Â Tempo médio de experimentação
 Â % de projetos implementados 
dentro do orçamento
 Â % de inovações externas à em-
presa
Contexto Mede o ambien-
te de fomento à 
inovação
 Â Número de horas médias de 
treinamento em inovação por 
colaborador
 Â % de lideranças avaliadas con-
forme inovação
 Â % da receita investido em ino-
vação
Fonte: Scherer et al., 2009, p. 69.
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 235
5 Indicadores de entrada, processo e 
saídas da gestão da inovação
“Identificar os resultados da inovação é essencial para avaliar 
se os esforços e os investimentos realizados estão trazendo o 
retorno esperado. Por meio de indicadores, é possível fazer 
uma análise global no desempenho da gestão da inovação.” 
(Coral et al. 2009, p. 192).
Cada empresa deve identificar quais os grupos de indica-
dores são os mais adequados para os seus objetivos e missão. 
Podemos ter indicadores de entrada, de processo e de saída 
(out put).
 Â Indicadores de entrada – possibilitam verificar a dispo-
sição da empresa para assumir os riscos relacionados à 
inovação.
 Â Indicadores de processos – é importante que os pro-
cessos sejam monitorados, pois são eles que atuam nos 
componentes de entrada, com o objetivo de transformá-
-los em resultados.
 Â Indicadores de saídas – mensuram as respostas obtidas 
pela empresa através do processo de inovação.
E quais são esses indicadores? Na figura a seguir apresen-
tada, são mostrados os indicadores sugeridos pelo autor.
236 Gestão da Inovação
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ENTRADA PROCESSO SAÍDA 
∙ Percentual do 
faturamento 
investido pela 
empresa em 
atividades de 
pesquisa e 
desenvolvimento 
(P&D) ∙ Percentual de 
colaboradores 
envolvidos no 
processo de 
inovação ∙ Percentual de ideias 
geradas que foram 
aprovadas 
∙ Índice de 
desistência ∙ Taxa de atraso no 
cronograma de 
projetos ∙ Taxa de 
extrapolação no 
orçamento de 
projetos 
 
 
 
 
∙ Número de 
produtos lançados ∙ Percentual de 
patentes 
concedidas à 
empresa ∙ Percentual de 
faturamento 
proveniente de 
produtos lançados 
nos últimos dois 
anos ∙ Retorno sobre o 
investimento dos 
novos produtos 
(ROI) 
Figura 3 Indicadores para avaliação do processo de inovação.
Fonte: baseado em Coral et al., 2009, p. 194.
A utilização de indicadores é essencial. Sabemos que é pre-
ciso monitorar os indicadores e, para isso, é preciso medir. É 
preciso reduzir praticamente tudo a números. Números podem 
ser acompanhados e comparados. Podem também indicar 
tendências. Mas sabemos que, na inovação e na gestão da 
inovação, isso é difícil de realizar.
Mas é preciso tentar. E, por isso, apresentaremos a seguir 
um quadro com indicadores numéricos e sua periodicidade 
indicada, sugerido por Coral et al. (2009).
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 237
Quadro 3 Fórmulas para cálculo dos indicadores
Indicadores Fórmula Período
Entradas
Percentual do faturamento 
investido pela empresa em 
atividades de pesquisa e 
desenvolvimento ((P&D)
(valor investido em P&D x 100)/
faturamento líquido anual
Percentual de colaborado-
res envolvidos no processo 
de inovação
Número de colaboradores envol-
vidos no processo de inovação/
número de colaboradores da 
empresa
mensal
Percentual de ideias gera-
das que foram aprovadas
(número de ideias aprovadas x 
100)/número de ideias geradas mensal
Processos
Índice de desistência (%) 
(1 indicador para cada 
estágio)
(número de ideias do estágio em 
avaliação x 100)/número de ideias 
em estágio anterior
mensal
Taxa de atraso no crono-
grama de projetos (%)
[(tempo de execução do projeto – 
tempo planejado de execução do 
projeto) x 100]/tempo planejado 
de execução do projeto
por projeto
Taxa de extrapolação no 
orçamento de projetos
[(investimento realizado na exe-
cução do projeto – investimento 
planejado para a execução do 
projeto) x 100]/investimento plane-
jado para a execução do projeto
por
projeto
Saídas
Número de produtos 
lançados
Número total de novos produtos semestral
Percentual de patentes 
concedidas à empresa
(número de patentes concedi-
das x 100)/número de patentes 
solicitadas
anual
Percentual de faturamento 
proveniente de produtos 
lançados nos últimos dois 
anos
(faturamento proveniente de novos 
produtos x 100)/faturamento total 
da empresa
semestral
Retorno sobre o investi-
mento dos novos produtos 
(ROI)
Investimentos realizados para o 
novo produto/lucro líquido prove-
niente desse novo produto
anual
Fonte: adaptado de Coral et al., 2009, p. 197.
238 Gestão da Inovação
Para ter maior efetividade em levar inovações ao mercado, 
controlar é preciso, monitorar, usar indicadores e, mesmo as-
sim, como afirmam dois dos maiores mentores de gestão da 
inovação do mundo, Rowan Gibson e Peter Sharzynsky (2008, 
p. 92), “é” difícil aceitar (e argumentar internamente) que, de 
todas as ideias geradas, somente 10% garantirão experimen-
tos dos quais 90% não surtirão o aprendizado esperado”.
Mas não há alternativa. Valerá a pena. No mundo atual, 
no mercado global da comunicação universal, é inovar ou de-
saparecer. Melhor fazer uma boa gestão da inovaçãoe buscar 
a sustentabilidade.
Recapitulando
A maioria das organizações de hoje opera por meio de uni-
dades de negócio, muito mais próximas dos clientes do que a 
administração central ou a matriz.
Sendo impossível estar fisicamente presente na rede de 
relacionamentos das unidades estratégicas (network), para 
acompanhar, monitorar e controlar isso, e promover o alinha-
mento constante que garante que todos trabalhem na mesma 
direção estratégica, é necessário fazer uso de indicadores.
O balanced scorecard – BSC é um modelo que surgiu 
como ferramenta de avaliação de desempenho e resultado. 
Nós o apresentamos com dois objetivos: o primeiro de ofere-
cer uma gama de indicadores de resultado, no nosso caso, de 
inovação. O segundo, porque o BSC promove a integração 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 239
entre a gestão e a estratégia da empresa. E a estratégia, no 
nosso caso, é a estratégia da inovação. A nova abordagem 
preservou os indicadores do desempenho financeiro e com-
plementou com outros indicadores de desempenho futuro. E 
correlaciona o desempenho à estratégia. O sistema induziu a 
empresa a olhar além dos indicadores financeiros imediatistas 
e concentrar a atenção nos fatores que criam valor econômi-
co, como a aprendizagem, o potencial de desenvolvimento e 
a capacidade de inovar. Além disso, o novo sistema desen-
volvido por Kaplan & Norton (2000) apresenta um conjunto 
equilibrado de indicadores que permite aos gestores visualizar 
a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo. Inclui in-
dicadores financeiros (que mostram o resultado das ações no 
passado), mas também mostra três conjuntos de indicadores 
operacionais: os relacionados com a satisfação dos clientes, 
com os processos internos e, especialmente, com a capacida-
de da organização de aprender (o conhecimento é a maior 
fonte de inovação) e melhorar – melhorias contínuas = inova-
ção incremental e potencial para inovação radical, disruptiva, 
atividades que agregam valor, impulsionam o desempenho fu-
turo e a competitividade. O BSC permite ao gestor visualizar o 
desempenho da empresa sob quatro perspectivas estratégicas 
e fundamentais: perspectiva financeira; perspectiva do clien-
te; perspectiva interna; perspectiva de aprendizado, desenvol-
vimento e inovação. Perguntas que devem ser respondidas: 
Como parecemos para os acionistas? (financeira); como os 
clientes nos veem? (clientes); em que devemos ser excelentes? 
(interna); Seremos capazes de continuar nos desenvolvendo, 
melhorando e criando valor através da inovação e aprendi-
zado contínuo? A cada meta estabelecida é atribuído um in-
240 Gestão da Inovação
dicador correspondente. Os gestores são forçados a se con-
centrarem em poucos indicadores de maior importância. Em 
cada uma das perspectivas são propostas as metas relevantes 
e atribuídos os indicadores correspondentes. Esses indicadores 
de desempenho são interconectados. Dentro da perspectiva 
sistêmica e contingente das organizações.
Existem variados e diferenciados indicadores de inovação. 
Geralmente, eles se agrupam em dois grandes conjuntos: os 
que medem os insumos ou esforços; os que medem os produ-
tos ou processos, os resultados da inovação. Iniciando com os 
insumos ou esforços, gastos em P&D ou mão de obra alocada 
à P&D, são os mais antigos e ainda estão entre os mais uti-
lizados. A relação entre os gastos com P&D e o faturamento 
bruto da empresa é o indicador mais encontrado. Mas não 
permite avaliar o grau de inovação. O Manual Frascati indica 
que os insumos ou esforços são medidos pelo dispêndio e pelo 
recurso humano utilizado. E chamados de intensidade de P&D 
ou tecnológica, sendo calculado pela razão entre o dispêndio 
com P&D e as vendas, ou valor agregado da empresa. Fica 
implícito que esse indicador varia muito de acordo com o setor 
da indústria em que se insere a empresa. O Manual de Oslo 
trata de produto ou processo, e o indicador é chamado de 
intensidade inovativa e é obtido pelos custos da inovação divi-
didos pela receita ou valor agregado da empresa. Quanto aos 
Indicadores de produto, o mais usado é a patente de invenção, 
considerado o seu depósito ou o seu registro. É o indicador 
mais objetivo.
O número de patentes é o mais usado, tanto o número 
absoluto, como o número de patentes por funcionário de P&D. 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 241
Entretanto, as patentes são mais uma medida do esforço do 
que do sucesso inovador. No caso brasileiro, as patentes fun-
cionam mais como um instrumento de reserva de mercado 
para inovações desenvolvidos no exterior por empresas inte-
ressadas no mercado brasileiro. Existem ainda os indicadores 
bibliométricos, a verificação de artigos científicos ou citações 
em artigos científicos, bem como técnicas semiquantitativas 
como a conversão em uma unidade métrica impressões sobre 
desempenho e avaliação de desempenho das pessoas e do 
departamento de P&D. O Manual de Oslo considera o indica-
dor taxa de inovação como o mais importante. A taxa é calcu-
lada medindo o número relativo de empresas que introduziram 
pelo menos uma inovação tecnológica em um determinado 
período sobre o conjunto total de empresas. Geralmente, o 
tempo é de três anos. Essa taxa se refere às inovações intro-
duzidas e não às geradas pelas empresas. Outro indicador é 
o número absoluto de inovações em um determinado período, 
introduzidas por uma determinada empresa no mercado. Mais 
um indicador seria o impacto econômico da inovação segundo 
sua participação no total das vendas da empresa.
O gestor de inovação é peça crucial no sucesso das ativi-
dades de desenvolvimento inovador. É também crucial que a 
sua atitude seja controlada, isto é, acompanhada e monito-
rada. Essa atitude pode ser indicadora de alcance ou não de 
resultados na gestão da inovação.
Em métricas para a inovação, a Imnoscience propõe um in-
novation scorecard, estruturado através de quatro perspectivas 
que evidenciam a lógica de causa-efeito da geração de resul-
tados da inovação: Contexto – está relacionado com a forma 
242 Gestão da Inovação
como a empresa cria o ambiente adequado para a inovação 
a partir das oito dimensões do octógono. Processo – mede 
a eficiência da geração, seleção, avaliação e implementação 
das ideias inovadoras, através das etapas da cadeia de valor, 
criando-se indicadores específicos. Tipos – expressam o perfil 
de inovação demandado, deixando claro quais são as inova-
ções desejadas pela empresa. Resultados – reflete as expec-
tativas de resultados esperados pelas atividades de inovação. 
O octógono cria o ambiente adequado para a inovação a 
partir de oito dimensões: estratégia, cultura, estrutura, pesso-
as, processo, funding, liderança e relacionamentos. Podem ser 
apreciadas as seguintes perspectivas e indicadores de gestão 
da inovação: resultados; tipos; proceso; contexto. Resultados 
mede os resultados esperados com a atividade inovadora. Ti-
pos mede a consecução dos tipos de inovação intencionados 
pela empresa. Processo mede a eficácia das fases da cadeia 
de valor da inovação. Contexto mede o ambiente de fomento 
à inovação.
Uma outra série de indicadores é a de entrada, que possi-
bilitam verificar a disposição da empresa para assumir os ris-
cos relacionados à inovação; de processos, pois é importante 
que os processos sejam monitorados, pois são eles que atuam 
nos componentes de entrada, com o objetivo de transformá-
-los em resultados; e indicadores de saídas que mensuram as 
respostas obtidas pela empresa através do processo de inova-
ção. A utilização de indicadores é essencial. Sabemos que é 
preciso monitorar os indicadores e, para isso, é preciso medir. 
É preciso reduzir praticamente tudo a números. Números po-
dem ser acompanhados e comparados. Podem também indi-
car tendências. Mas sabemos que, na inovaçãoe na gestão da 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 243
inovação, isso é difícil de realizar. Mas é preciso acompanhar 
e monitorar.
Referências
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Paulo: Thomson, 2007.
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tão integrada da inovação: estratégia, organização e de-
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senvolvimento: como integrar P&D ao plano estratégico 
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competitividade, São Paulo: Makron Books, 1992. 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 245
SCHERER, Felipe Ost & CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. 
Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos 
e ferramentas para alavancar a inovação.
ZOGBI, Edson. Competitividade através da gestão da ino-
vação. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) A maioria das organizações de hoje opera por meio de 
unidades de negócio, e a implantação da estratégia da 
empresa exige que todas as unidades de negócio estejam 
alinhadas com a estratégia. Sendo impossível estar fisica-
mente presente na rede, é necessário fazer uso de indica-
dores. O balanced scorecard, BSC é uma ferramenta de 
indicadores. Assinale as assertivas corretas.
( ) O BSC apresenta um conjunto equilibrado de indica-
dores que permite aos gestores visualizar a empresa 
sob várias perspectivas, cada uma a seu tempo.
( ) O BSC permite ao gestor visualizar o desempenho da 
empresa sob quatro perspectivas: perspectiva financei-
ra; perspectiva do cliente; perspectiva interna; e pers-
pectiva de aprendizado, desenvolvimento e renovação.
( ) O BSC apresenta um conjunto equilibrado de indica-
dores que permite aos gestores visualizar a empresa 
sob várias perspectivas ao mesmo tempo.
246 Gestão da Inovação
( ) O BSC permite ao gestor visualizar o desempenho da 
empresa sob quatro perspectivas: perspectiva financei-
ra; perspectiva do cliente; perspectiva interna; e pers-
pectiva de aprendizado, desenvolvimento e inovação.
( ) O BSC reúne em um único relatório gerencial muitos 
dos elementos aparentemente desconexos da agenda 
competitiva da empresa. Dessa forma, minimiza a so-
brecarga de informação.
 2) Existem variados e diferenciados indicadores de inovação. 
Podemos considerar que se agrupam em dois grandes 
conjuntos: os que medem os insumos ou esforços; os que 
medem os produtos ou processos, os resultados da inova-
ção. Considerando esses conjuntos, assinale a assertiva 
que está correta.
( ) Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como 
os gastos em P&D ou mão de obra alocada à P&D, a 
relação entre os gastos com P&D e o faturamento bru-
to da empresa, são indicadores do grupo que medem 
os produtos ou processos.
( ) O Manual de Oslo apresenta o indicador intensidade 
de P&D ou tecnológica, calculado pela razão entre o 
dispêndio com P&D e as vendas, ou valor agregado 
da empresa. Esse indicador pertence ao conjunto dos 
que medem insumos ou esforços.
( ) O Manual Frascatti apresenta um indicador que é cha-
mado de indicador de intensidade inovativa.
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 247
( ) Patente de invenção, o número de patentes, tanto o 
número absoluto, como o número de patentes por fun-
cionário de P&D são indicadores do grupo que medem 
insumos ou esforços.
( ) Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como 
os gastos em P&D ou mão de obra alocada à P&D, a 
relação entre os gastos com P&D e o faturamento bru-
to da empresa, são indicadores do grupo que medem 
os insumos ou esforços.
 3) O innovation scorecard, é estruturado através de quatro 
perspectivas que evidenciam a lógica de causa-efeito da 
geração de resultados da inovação. Sobre esse modelo, 
assinale somente as assertivas corretas.
( ) Processo – está relacionado com a forma como a em-
presa cria o ambiente adequado para a inovação a 
partir das oito dimensões do octógono.
( ) Contexto – mede a eficiência da geração, seleção, 
avaliação e implementação das ideias inovadoras, 
através das etapas da cadeia de valor, criando-se indi-
cadores específicos.
( ) Resultados – expressam o perfil de inovação deman-
dado, deixando claro quais são as inovações deseja-
das pela empresa.
( ) Tipos – reflete as expectativas de resultados esperados 
pelas atividades de inovação.”
248 Gestão da Inovação
( ) Tipos – expressam o perfil de inovação demandado, 
deixando claro quais são as inovações desejadas pela 
empresa.
 4) Sobre os indicadores de entrada, processo e saídas da 
gestão da inovação, assinale somente as assertivas verda-
deiras.
( ) Os Indicadores de entrada possibilitam verificar a dis-
posição da empresa para assumir os riscos relaciona-
dos à inovação.
( ) Os indicadores de processos indicam que é importan-
te que os processos sejam monitorados, pois são eles 
que atuam nos componentes de entrada, com o obje-
tivo de transformá-los em resultados.
( ) Os Indicadores de saídas mensuram as respostas obti-
das pela empresa através do processo de inovação.
( ) Os Indicadores de saídas possibilitam verificar a dispo-
sição da empresa para assumir os riscos relacionados 
à inovação.
( ) Os indicadores de entrada mostram que é importan-
te que os processos sejam monitorados, pois são eles 
que atuam nos componentes de entrada, com o obje-
tivo de transformá-los em resultados.
 5) Sabe-se que para ter maior efetividade em levar inova-
ções ao mercado, controlar é preciso, monitorar, usar in-
dicadores e, mesmo assim, é difícil aceitar (e argumentar 
internamente) que, de todas as ideias geradas, somente 
Capítulo 9 Indicadores de Gestão da Inovação 249
uma parte garantirá experimentos dos quais outra parte 
não surtirá o aprendizado esperado. Assinale a assertiva 
correta em relação às proporções divulgadas pelos maio-
res especialistas do tema.
( ) De todas as ideias geradas, somente 5% garantirão 
experimentos dos quais 95% não surtirão o aprendiza-
do esperado.
( ) De todas as ideias geradas, somente 60% garantirão 
experimentos dos quais 70% não surtirão o aprendiza-
do esperado.
( ) De todas as ideias geradas, somente 50% garantirão 
experimentos dos quais 50% não surtirãoo aprendiza-
do esperado.
( ) De todas as ideias geradas, somente 10% garantirão 
experimentos dos quais 90% não surtirão o aprendiza-
do esperado.
( ) De todas as ideias geradas, somente 20% garantirão 
experimentos dos quais 85% não surtirão o aprendiza-
do esperado.
Mauro Corte Real1
Capítulo 10
Prática da Gestão da 
Inovação na Empresa
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 251
Introdução
E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da inova-
ção. A síntese da gestão, da inovação, do empreendedorismo 
e da estratégia. Isso será tratado no capítulo atual. Neste ca-
pítulo, trata-se de apresentar em primeiro lugar princípios da 
prática da gestão inovadora na empresa. Seguem-se as essên-
cias dessa prática. Na continuação, são apresentados diversos 
modelos de gestão da inovação, dos mais diversos autores 
inclusive um modelo contemplando uma rede social corporati-
va. Finalmente conclui-se o texto com um desafio.
1 Prática da gestão da inovação na 
empresa
A gestão da inovação constitui o processo de obter o empenho 
conjunto e coordenado para atingir objetivos, obter resulta-
dos, agregar valor a processos, produtos e serviços, inovar, 
potencializar a competitividade e alcançar a sustentabilidade.
Fazer a gestão da inovação é o resultado de uma prepa-
ração que procuramos desenvolver nos capítulos deste livro, 
Começamos pelos conceitos introdutórios de inovação, em 
que consiste e o porquê da inovação. Seguimos com os funda-
mentos da gestão, preparando-a para a inovação. Desvenda-
mos as tipologias da inovação e analisamos a íntima relação 
essencial entre a inovação e o empreendedorismo. Continu-
amos por apresentar e discutir as leis e os aspectos legais da 
inovação. Estudamos as fontes de inovação nas empresas e 
252 Gestão da Inovação
as ferramentas da gestão da inovação. Entramos na estratégia 
da inovação sem a qual não é possível se tornar uma empresa 
inovadora. Fizemos a proposta de uma avaliação da gestão 
da inovação com indicadores de performance e chegamos ao 
capítulo atual, onde faremos a síntese com o desenvolvimento 
da prática da gestão da inovação.
A gestão da inovação não se atém a algumas práticas, ela 
tem a ver com um desempenho multidirecional. Não é mágica. 
É um processo de atitudes e de comportamentos que são apre-
endidos e praticados continuamente. De forma sustentável.
No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A 
oportunidade empreendedora. Como pode ser visto no texto 
a seguir:
“A Gestão Estratégica da Inovação é um processo estru-
turado e contínuo que possibilita que uma organização 
vislumbre novas formas de criar valor e de antever de-
mandas e tendências sociais e tecnológicas. O Processo 
de Inovação articula a identificação de oportunidades 
tecnológicas (‘o que torna-se possível fazer’) com a iden-
tificação de oportunidades sociais e de mercado (‘o que 
torna-se necessário, desejado ou oportuno’). Dessa arti-
culação entre a potencial mudança social e a potencial 
mudança técnica nasce a potencial oportunidade empre-
endedora”. (Disponível em: <www.via6.com>. Acesso 
em nov 2009)
Quando tratamos de gestão da inovação, pensamos em 
tudo aquilo que se refere à administração de uma organiza-
ção com vistas a promover o “espírito empreendedor & inova-
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 253
dor” na sua atividade cotidiana, na sua maneira de ser. Afinal, 
como já vimos, gestão é ação, é realização. Vejamos como 
pode nos auxiliar a penetrar nos escaninhos da gestão inova-
dora, uma matéria publicada pela Revista Exame:
“A Revista Exame perguntou a presidentes de empresas 
brasileiras os traços por eles desejados para diretores e 
gerentes do século XXI. O item mais votado foi: ‘Com-
petência para gerenciar Inovações bem-sucedidas’. A 
gestão da inovação sustentável objetiva vencer a con-
corrência, remunerando o investidor, envolvendo aspec-
tos estratégicos e táticos relacionados com a gestão do 
capital intelectual, a concepção do modelo de negócio 
e a incorporação de aprimoramentos tecnológicos que 
permitam diferenciar produtos e serviços.
Empresas inovadoras são aquelas que sabem diferenciar 
seus produtos (bens e serviços) e beneficiar-se de pro-
cessos produtivos mais eficientes, conseguindo não ape-
nas melhorar sistematicamente sua produção corrente, 
como inovar com sucesso, sem omitir-se da responsabi-
lidade socioambiental. A gestão da inovação, porém, é 
complexa e arriscada, impondo o uso de competências 
gerenciais distintas daquelas requeridas para a gestão 
da rotina. O seu caráter multidisciplinar e multifuncional 
impõe uma estreita colaboração entre todas as áreas da 
empresa.
A gestão do conhecimento, da tecnologia e da inova-
ção difere substancialmente das abordagens adminis-
trativas tradicionais, na medida em que reconhece que 
254 Gestão da Inovação
o avanço dos conhecimentos técnico-científicos cria, ao 
mesmo tempo, oportunidades para a obtenção de van-
tagens competitivas e ameaças para a sobrevivência em-
presarial. Sendo assim, as empresas precisam adquirir 
uma competência – traduzida em forma de conceitos, 
atitudes, habilidades e instrumentos – que lhes permita 
administrar o componente técnico e o processo de ino-
vação de modo abrangente, envolvendo não somente 
todas as partes da organização, mas os demais elos de 
sua cadeia de valor.” (Disponível em: <www.fia.com.br 
>. Acesso em nov 2009)
2 Essências da gestão da inovação
Qual a essência da gestão da inovação? Bessant et al. (2009, 
p. 26) referem que a gestão da inovação é essencialmente 
centrada em três fatores principais:
 Â Geração de novas ideias.
 Â Seleção das melhores.
 Â Implementação.
O processo de inovação, como é um negócio, pode ajudar 
a empresa a suplantar seus concorrentes. A inovação é, por 
assim dizer, a “fonte de juventude” da empresa. O combustível 
da sua longevidade. Por isso é estratégico incutir o pensamen-
to inovador na cultura da organização.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 255
É preciso criar ou desenvolver o espírito da inovação na 
cultura organizacional. Converter a inovação em capacidade 
organizacional arraigada. E não estamos tratando apenas de 
pequenas inovações ou inovações incrementais. Mas sim, e 
principalmente, de inovações radicais. O processo é empre-
endedor.
Jonas Gomes e Victor Taveira no Valor Econômico nos 
apresentam um texto extremamente esclarecedor sobre o em-
preendedorismo e a gestão da inovação. Vejamos o texto:
“Existe uma literatura razoavelmente extensa sobre em-
preendedorismo, inovação e gestão de tecnologia. Claro 
que há uma relação clara entre esses temas, e, ao nosso 
ver, o gene dominante é o da inovação. No mundo cor-
porativo ela consiste em levar a tecnologia para o mer-
cado mediante o uso de um modelo de negócios. Essa 
cadeia de valores, que fornece a metodologiapara se 
passar do nível das ideias para os negócios, constitui o 
que chamamos de pipeline de inovação. Desse ponto de 
vista, a inovação é o uso de novas ideias para melhorar 
os processos ou para diferenciar os produtos ou serviços. 
Portanto, não basta ter novas ideias, elas devem refle-
tir nos negócios da empresa, e a cadeia de valores que 
leva do universo das ideias ao dos negócios. Gestão da 
inovação é, na realidade, a gestão desse pipeline que 
envolve ideias, modelos de negócio e mercado. É uma 
área multidisciplinar e multifuncional que abrange tan-
to pesquisa e desenvolvimento, como produção, opera-
ções, marketing e desenvolvimento organizacional. (Va-
256 Gestão da Inovação
lor Econômico – Carreira Page 1 of 3 <www.valoronline.
com.br>. Acesso em: 10/15/2003)
De outro lado, Tidd et al. (2008) identificam quatro grupos 
de comportamentos que representam as rotinas importantes 
no sucesso da gestão da inovação:
 Â Se baseiam em estratégia.
 Â Dependem de relacionamentos internos e externos efi-
cazes.
 Â Exigem mecanismos implementadores que possibilitem 
que a mudança aconteça.
 Â Acontecem em um contexto organizacional apoiador.
Isso pode ser visualizado no diagrama a seguir apresentado:
 
 
 
FASES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO 
ESTRATÉGIA MECANISMOS DE 
IMPLEMENTAÇÃO 
CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL
APOIADOR 
RELACIONAMENTOS 
EFICAZES 
Figura 1 Comportamentos importantes na gestão da inovação.
Fonte: comportamentos importantes no sucesso da gestão da inovação, adaptado 
de Tidd et al., 2008, p. 578.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 257
Os mesmos autores indicam serem três os ingredientes es-
senciais da estratégia de inovação:
 1. A posição da empresa em relação a produtos, processos, 
tecnologias e contexo.
 2. Os caminhos tecnológicos que se abrem devido às suas 
competências acumuladas.
 3. Os processos organizacionais que integram a aprendiza-
gem estratégica para a inovação.
É evidente que tudo isso insere a organização que pretenda 
utilizar eficazmente a gestão para a inovação, em uma learning 
organization, em uma organização que aprende. Os mesmos 
autores também sugerem que os processos de aprendizagem 
são induzidos por inputs que permitem apreender a gerenciar 
a inovação. São eles:
 Â O compartilhamento de experiências.
 Â A introdução de novos conceitos e novas ideias a respei-
to de ferramentas e técnicas.
 Â A experimentação.
 Â A reflexão estruturada em relação ao como a inovação 
é gerenciada.
O benchmarking pode contribuir no processo de aprendi-
zagem por oferecer uma motivação para a mudança, median-
te a comparação desfavorável com outras empresas em que a 
gestão da inovação é notoriamente líder.
258 Gestão da Inovação
A gestão da inovação se realiza em etapas. As etapas da 
gestão de inovação na empresa (Araújo, 2013, p. 21) são as 
seguintes:
 1. Fazer um diagnóstico do nível de maturidade da gestão da 
inovação na empresa. Usar a ferramenta MAPEL (método, 
ambiente, pessoas, estratégia e liderança, vista no capítulo 
das ferramentas para a gestão da inovação).
 2. Identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria.
 3. Monitorar o atual programa de gestão da inovação na 
empresa.
 4. Organizar uma estrutura de governança da inovação e de-
finir suas competências e responsabilidades.
 5. Estruturar um pequeno grupo para conduzir o processo de 
gestão e definir os objetivos, as metas, as equipes, capaci-
tações, projetos, orçamentos e recursos necessários.
 6. Analisar as instituições nacionais e estaduais de fomento e 
financiamento à inovação.
 7. Ter sempre presente informações atualizadas sobre a em-
presa: sua cadeia de valor; seu estágio de capacitação 
tecnológica; o tipo de gestão da inovação mais adequado 
para o seu perfil.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 259
3 Modelos de gestão da inovação
Para facilitar a prática multidisciplinar da gestão da inovação, 
serão apresentados modelos de gestão da inovação, diferentes 
modelos dos diversos autores que aparecem na rica literatura 
pertinente. Queremos que, com o conhecimento desses mo-
delos, o leitor possa fazer uso do que lhe for mais adequado, 
diretamente ou adaptando-o às circunstâncias e necessidades 
da sua empresa. Não há modelo perfeito nem modelo ideal. 
Há modelos diferentes. Para contingências diferentes.
Comecemos por um modelo simples. A organização vol-
tada à inovação vê a inovação como um processo associado 
à sobrevivência e ao crescimento, que pode e deve ser con-
tinuamente melhorado. Adiante, vamos apresentar o modelo 
de Tidd et al. (2008 p. 87-88), que vê a inovação como um 
conjunto central de atividades de um processo central para a 
organização, distribuídas em um dado período de tempo.
Fundamentalmente, esse processo envolve:
 1. Procurar – análise ambiental e de cenário interno e exter-
no, identificar ameaças e oportunidades.
 2. Selecionar – considerando a estratégia da empresa as 
prioritárias.
 3. Implementar – traduzir o potencial da ideia prioritária em 
algo novo e lançar em um mercado interno ou externo.
260 Gestão da Inovação
Essa implementação consiste em:
 Â Adquirir – aquisição de conhecimentos para possibilitar 
a inovação.
 Â Executar – o projeto sob condições de imprevisibilidade.
 Â Lançar – a inovação no mercado e gerenciar o seu pro-
cesso de adoção.
 Â Sustentar – a adoção e uso da inovação no mercado.
A organização tem, durante esse ciclo, a oportunidade de 
aprender, de forma a melhorar (via feed-back) o próprio ciclo. 
A seguir, apresentação diagramática do modelo.
 
 
(Adquirir, Executar, Lançar, Sustentar )
APRENDER 
Feedback 
Figura 2 Modelo do processo de inovação de Tidd.
Fonte: modelo simplificado do processo de inovação baseado em Tidd et al. (2008, 
p. 88).
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 261
São conhecidos uma série de outros modelos de inovação. 
Um deles é atribuído a Cooper (1986) in Barbieri (2009). É 
conhecido como modelo das sete fases de Cooper. E parte de 
uma ideia.
Não há modelo que não tenha partido de uma ideia. (Barbieri, 
2009, p. 22).
Assim, o modelo de Cooper parte da ideia. Vejamos suas 
partes:
 Â Ideia
 Â Avaliação preliminar
 Â Conceito
 Â Desenvolvimento
 Â Testes
 Â Produção experimental
 Â Lançamento
262 Gestão da Inovação
Em diagrama, o modelo é assim apresentado:
 
 
 
IDEIA 
AVALIAÇÃO PRELIMINAR 
CONCEITO 
DESENVOLVIMENTO 
TESTES 
PRODUÇÃO EXPERIMENTAL 
LANÇAMENTO 
Figura 3 Modelo de inovação de Cooper.
Fonte: baseado no modelo de inovação das sete fases de Cooper, 1986, p. 48 in 
Barbieri et al. 2009, p. 23.
Outro modelo é o de inovação linear. As inovações lineares 
partem da pesquisa básica ou aplicada, passam por um de-
senvolvimento experimental, engenharia do produto e do pro-
cesso, até chegar a produção e o lançamento comercial. Ou 
partem das necessidades operacionais e de mercado para a 
geração de ideias, a seleção e desenvolvimento dessas ideias, 
engenharia do produto e do processo, até chegar a produção 
e lançamento comercial. (Barbieri et al., 2009).
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 263
Do modelo da inovação linear combinado, apresentamos 
a visualização. A sequência pode ser inferida na observação 
e leitura do próprio modelo, sequência e interação entre as 
partes:
 Â Nova necessidade (da sociedade e do mercado) ou 
nova tecnologia (fruto do estado da arte e da produção)
 Â Geração de ideias
 Â Desenvolvimento das ideias
 Â Montagem de Protótipo
 Â Manufatura do novo produto
 Â Marketing e vendas
 Â Ida para o mercado
 
 
 
 
 
 
 
 
NOVA 
NECESSIDADE 
NOVA 
TECNOLOGIA 
MARKETING& VENDAS 
MANUFATURA PROTÓTIPO DESENVOLVIMENTO 
NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO 
ESTADO DA ARTE DA TECNOLOGIA E DA PRODUÇÃO 
GERAÇÃO 
DE IDEIAS 
 
MERCADO 
Figura 4 Modelo de inovação linear.
Fonte: modelo de inovação linear combinado baseado em Rotwell, 1992, p. 222 
in Barbieri et al. 2009, p. 26.
264 Gestão da Inovação
Esse mesmo modelo pode ser apresentado de outra forma, 
representada no chamado funil da inovação. O funil, como 
todo mundo sabe, tem uma entrada maior e uma saída menor. 
Muitas ideias (entrada) resultam poucas inovações (saída).
Vejamos o outro diagrama proposto por Rotwell (1992), 
em estágios, adaptado. Do primeiro para o segundo estagio, 
e do segundo para o terceiro existem filtros que reduzem as 
ideias iniciais, primeiro para melhores, e da análise destas, o 
desenvolvimento dos projetos aprovados.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROBLEMAS E OPORTUNIDADES MERCADOLÓGICOS E OPERACIONAIS 
OPORTUNIDADES CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS 
GERAÇÃO DE IDEIAS E
DESENVOLVIMENTO 
CONCEITUAL 
DETALHAMENTO E 
ANÁLISE DAS 
MELHORES IDEIAS 
DESENVOLVIMENTO 
DOS PROJETOS 
APROVADOS 
PRODUTO 
PROCESSO 
NEGÓCIO 
FILTRO FILTRO 
MERCADO 
Figura 5 Funil da inovação linear em versão de estágios.
Fonte: modelo de inovação linear combinado em versão de estágios. Adaptado de 
Rotwell (1992) in Barbieri (2009, p. 26).
Mas há muitos outros modelos. Vejamos mais alguns. Apre-
sentamos a seguir o modelo do Instituto Inovação, que parte 
do direcionamento, passa à detecção, seguindo a seleção, o 
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 265
aparelhamento, a implementação e o apoio, a conscientiza-
ção e a aprendizagem. Direcionar as atividades de inovação, 
detectar, selecionar, aparelhar, implementar, apoiar, conscien-
tizar e aprender. O fluxo do valor inovativo. Cada fase é expli-
cada no modelo.
Figura 6 O fluxo do valor inovativo.
Fonte: instituto inovação. Disponível em: <www.instiututoinovacao.com.br>. Aces-
so em: nov 2009.
Outro modelo bastante utilizado na gestão da inovação 
é o do pipeline, de Maria Vitória G. Miron; Flávio de Cou-
to Bezerra Cavalcanti; Pedro Wongtschowski apresentado em 
Química Nova (2005).
266 Gestão da Inovação
Figura 7 Modelo do pipeline da inovação de Miron et al.
Fonte: vol. 28 supl. 0, São Paulo Nov./Dec. 2005. Disponível em: <www.scielo.
br>. Acesso em: ago de 2012.
O pipeline da inovação aparece, e a partir da tecnologia 
e do mercado, com muitas ideias, é feita uma classificação, 
seleção e priorização de ideias, que com a cooperação nas 
universidades e centros de tecnologia, são lançados entre os 
concorrentes, no mercado. Um conselho científico, outro di-
retor e um de gestão são responsáveis pela inteligência do 
processo.
Um modelo apresentado no livro Gestão integrada da ino-
vação de Eliza Coral et al., (2009), é o do NUGIN, Núcleo de 
apoio ao planejamento de gestão de inovação em empresas 
de pequeno e médio porte, em uma parceria da FIESC e da 
UFSC. A metodologia “foi desenvolvida visando estabelecer 
um processo de gestão da inovação integrado e sistêmico, 
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 267
maximizando esforços de desenvolvimento da empresa e a 
ampliação de sua base competitiva” (Coral et al. 2009, p. 31).
Em primeiro lugar, vem a organização para a inovação, 
seguindo-se o planejamento estratégico da inovação e o pro-
cesso de desenvolvimento de produtos. A ferramenta de inteli-
gência competitiva recebe e municia o processo.
Vejamos a figura do modelo.
Figura 8 Modelo de metodologia NUGIN de gestão da inovação.
Fonte: Coral et al. 2009, p. 31.
268 Gestão da Inovação
A seguir, vamos apresentar um modelo apresentado pela 
revista Época Negócios digital em 2011 em uma matéria que 
trata de gestão da inovação e gestão do risco.
No modelo, a base para fazer a gestão da inovação, da 
esquerda para a direita, a primeira atividade é a de geração 
e seleção de “ideias efetivas”, que entram no funil da inova-
ção, e devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o 
To, tempo para lançar no mercado, seguido do tempo de lan-
çamento – Tl, o tempo para começar a dar lucro (To + Tl), e 
o tempo do lucro. A linha gráfica mostra a relação financeira, 
negativa (investimento) no To, subindo no Tl e positiva (lucro) 
no tempo do lucro.
Gerar “ideias efetivas” e implantar as ideias com eficiência 
é a chave.
Figura 9 Modelo da Revista Época Negócios.
Fonte: <http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinova-
cao/2011/12/09/gestao-da-inovacao-e-gestao-do-risco-ii/>.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 269
4 Rede social corporativa
Uma das questões mais importantes da gestão da inovação 
é responder a seguinte pergunta: como fazer a inovação dar 
resultado? Uma indicação é seguindo as regras da inovação 
(Davila et al., p. 30-31). Quais são elas?
 1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de 
inovação.
 2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
 3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa.
 4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação 
de valor.
 5. Neutralizar os anticorpos organizacionais.
 6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organi-
zação.
 7. Criar indicadores de desempenho e recompensas adequa-
das à inovação.
Um modelo que cultiva uma rede de inovação além dos 
limites da organização, e inclui nesta rede as sociais, é o de 
Roberto Simões, da Scrumex que tem como missão: “propor 
alternativas para alavancar o desenvolvimento de inteligência 
coletiva nas empresas através da adoção de práticas ágeis de 
gestão de projetos e, como resultado, viabilizar a entrega de 
produtos de alto valor agregado”.
270 Gestão da Inovação
No modelo, da esquerda para a direita, colaboradores, 
canais, clientes e outros aportam ideias à rede social cola-
borativa, as ideias evoluem recebendo apoios e comentários, 
sendo algumas ideias descartadas e ficando outras em stand 
by e com acompanhamento e participação são configura-
das e selecionadas oportunidades de inovação, que uma vez 
priorizadas e transposto o backlog (funcionalidades deseja-
das), através da priorização de projetos, chegam finalmente 
ao portfólio de projetos de inovação. De início, muitas ideias, 
mas chegam poucas.
Figura 10 O funil da rede social corporativa.
Fonte: disponível em: <http://scrumex.com.br/blog/?p=2282>. Acesso em: set 
2014. Redes sociais e inovação Postado em 6 de outubro de 2011 por rsimoes 01.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 271
5 Concluindo
Na apresentação do 6º Congresso Internacional de Inovação 
realizado em 2014 na Federação das Indústrias do Rio Gran-
de do Sul, aparece um texto que trata de tendência. Ele afirma:
“As tendências mundiais mostram que a inovação está 
no cerne dos processos e decisões empresariais, institui-
ções e governos. Por meio da inovação é possível obter 
ganhos de eficiência, seja nos processos produtivos, fi-
nanceiros, na gestão, além de gerar novos modelos de 
negócios para os mercados globais. A inovação leva ao 
aumento da competitividade, sendo amplamente consi-
derada fator fundamental no crescimento e desenvolvi-
mento econômico e social. Neste cenário ressalta a dis-
cussão da sustentabilidade, onde cada vez mais se faz 
necessário um equilíbrio entre as questões ambientais, 
sociais e econômicas. Desta forma, as organizações es-
tão percebendo que investimentos e esforços em prol da 
inovação e sustentabilidade resultam em redução de cus-
tos, aumento de receita, market share, vantagem compe-
titiva e, consequentemente, no aumento da lucrativida-
de. Assim, muitas empresas estão incorporando medidas 
relacionadas à inovação e sustentabilidade(ambiental, 
social e econômica) em seus modelos de negócio e es-
tratégias”. (Disponível em: <http://www.fiergs.org.br/
inovacao2014>. Acesso em: 30 set 2014)
Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas 
acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as 
que ficam se perguntando o que aconteceu? (Kotler, 2002)
272 Gestão da Inovação
Fazer acontecer, esse é o desafio. E os três processos-chave 
da execução, segundo Bossidy & Charan (2002) são: unir es-
tratégia e operações; unir pessoas e operações; unir estraté-
gias e pessoas. Para juntos inovarem.
Vivemos uma era de mudança, inovação e incerteza. E 
como bem o disse Arrow, a incerteza é o complemento do 
conhecimento (Oliveira, 2003). Por isso, a melhor maneira de 
prever o futuro é inventá-lo. (Kotler, 2002). Como? Inovando. 
Ou sua empresa vai ficar “perguntando o que aconteceu?”. 
Esse é o desafio.
Este texto visou desenvolver competências na gestão da 
inovação. Não se esqueça que é essencial o desenvolvimento 
de competências voltadas para a inovação e para a gestão 
da inovação. Sempre são as competências que possibilitam 
resultados.
Boas inovações!
O autor.
Recapitulando
A gestão da inovação constitui o processo de obter o empenho 
conjunto e coordenado para atingir objetivos, obter resulta-
dos, agregar valor a processos, produtos e serviços, inovar, 
potencializar a competitividade e alcançar a sustentabilidade. 
A gestão da inovação não se atém a algumas práticas, ela tem 
a ver com um desempenho multidirecional. Não é mágica. É 
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 273
um processo de atitudes e de comportamentos que são apre-
endidos e praticados continuamente. De forma sustentável. No 
foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportu-
nidade empreendedora. A gestão estratégica da inovação é 
um processo estruturado e contínuo que possibilita que uma 
organização vislumbre novas formas de criar valor e de ante-
ver demandas e tendências sociais e tecnológicas. A gestão da 
inovação sustentável objetiva vencer a concorrência, remune-
rando o investidor, envolvendo aspectos estratégicos e táticos 
relacionados com a gestão do capital intelectual, a concepção 
do modelo de negócio e a incorporação de aprimoramentos 
tecnológicos que permitam diferenciar produtos e serviços. As 
empresas precisam adquirir uma competência – traduzida em 
forma de conceitos, atitudes, habilidades e instrumentos – que 
lhes permita administrar o componente técnico e o processo 
de inovação de modo abrangente, envolvendo não somente 
todas as partes da organização, mas os demais elos de sua 
cadeia de valor. São essências da gestão da inovação: gera-
ção de novas ideias; seleção das melhores; implementação. 
São rotinas importantes no sucesso da gestão da inovação: se 
baseiam em estratégia; dependem de relacionamentos inter-
nos e externos eficazes; exigem mecanismos implementadores 
que possibilitem que a mudança aconteça; acontecem em um 
contexto organizacional apoiador. São ingredientes essenciais 
da estratégia de inovação: a posição da empresa em relação 
a produtos, processos, tecnologias e contexto; os caminhos 
tecnológicos que se abrem devido as suas competências acu-
muladas; os processos organizacionais que integram a apren-
dizagem estratégica para a inovação. Igualmente importante: 
o compartilhamento de experiências; a introdução de novos 
274 Gestão da Inovação
conceitos e novas ideias a respeito de ferramentas e técnicas; 
a experimentação; a reflexão estruturada em relação ao como 
a inovação é gerenciada.
As etapas da gestão de inovação: 1) Fazer um diagnóstico 
do nível de maturidade da gestão da inovação na empresa. 
Usar a ferramenta MAPEL (método, ambiente, pessoas, estra-
tégia e liderança). 2) Identificar pontos fortes e oportunidades 
de melhoria. 3) Monitorar o atual programa de gestão da ino-
vação na empresa. 4) Organizar uma estrutura de governança 
da inovação e definir suas competências e responsabilidades. 
5) Estruturar um pequeno grupo para conduzir o processo de 
gestão. 6) Analisar as instituições nacionais e estaduais de fo-
mento e financiamento à inovação. 7) Ter sempre presente in-
formações atualizadas sobre a empresa, sua cadeia de valor, 
seu estágio de capacitação tecnológica.
Modelos de gestão da inovação. Simples como: procurar; 
selecionar; implementar. A implementação é adquiri conhe-
cimentos; executar o projeto; lançar a inovação no mercado 
e gerenciar o seu processo de adoção; sustentar a adoção e 
uso da inovação no mercado. Outro modelo: ideia; avaliação 
preliminar; conceito; desenvolvimento; testes; produção expe-
rimental; lançamento. Inovação linear: nova necessidade (da 
sociedade e do mercado) ou nova tecnologia (fruto do estado 
da arte e da produção); geração de ideias; desenvolvimento 
das ideias; montagem de Protótipo; manufatura do novo pro-
duto; marketing e vendas; ida para o mercado. Funil da ino-
vação linear em versão de estágios: primeiro estágio a gera-
ção de ideias e desenvolvimento conceitual, um primeiro filtro, 
o detalhamento e análise das melhores ideias, um segundo 
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 275
filtro, o desenvolvimento dos projetos aprovados, até chegar 
no negócio, produto, processo, no mercado. O modelo do 
fluxo do valor inovativo: direcionamento, detecção, seleção, 
o aparelhamento, a implementação e o apoio, a conscientiza-
ção e a aprendizagem. Direcionar as atividades de inovação, 
detectar, selecionar, aparelhar, implementar, apoiar, conscien-
tizar e aprender. Modelo do pipeline da inovação: a partir da 
tecnologia e do mercado, com muitas ideias, é feita uma clas-
sificação, seleção e priorização de ideias, que com a coope-
ração nas universidades e centros de tecnologia, são lançados 
entre os concorrentes, no mercado. Um conselho científico, 
outro diretor e um de gestão são responsáveis pela inteligên-
cia do processo. No modelo NUGIN, em primeiro lugar vem 
a organização para a inovação, seguindo-se o planejamento 
estratégico da inovação e o processo de desenvolvimento de 
produtos. A ferramenta de inteligência competitiva recebe e 
municia o processo. No modelo, a base para fazer a gestão 
da inovação, a primeira atividade é a de geração e seleção 
de “ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e devem 
ser implantadas com eficiência. Observe-se o tempo para lan-
çar no mercado, seguido do tempo de lançamento, o tempo 
para começar a dar lucro e o tempo do lucro. A linha gráfica 
mostra a relação financeira, negativa (investimento) e positiva 
(lucro) no tempo do lucro. Gerar “ideias efetivas” e implantar 
as ideias com eficiência é a chave.
Como fazer a inovação dar resultado: exercer sólida lide-
rança sobre os rumos e as decisões de inovação; integrar a 
inovação à mentalidade do negócio; alinhar a inovação com a 
estratégia da empresa; administrar a tensão natural entre cria-
tividade e captação de valor; neutralizar os anticorpos organi-
276 Gestão da Inovação
zacionais; cultivar uma rede de inovação além dos limites da 
organização; criar indicadores de desempenho e recompensas 
adequadas à inovação. No funil da rede social corporativa, 
colaboradores, canais, clientes e outros aportam ideias à rede 
social colaborativa, as ideias evoluem recebendo apoios e co-
mentários, sendo algumas ideias descartadas e ficando outras 
em stand by e com acompanhamento e participação são con-
figuradas e selecionadas oportunidades de inovação, que uma 
vez priorizadas e transposto o backlog (funcionalidades dese-
jadas), através da priorização de projetos, chegam finalmente 
ao portfólio de projetos de inovação. De início, muitas ideias, 
mas chegam poucas. As organizações estão percebendo que 
investimentos e esforços em prol da inovação e sustentabilida-
de resultam em redução decustos, aumento de receita, market 
share, vantagem competitiva e, consequentemente, no aumen-
to da lucratividade. Assim, muitas empresas estão incorporan-
do medidas relacionadas à inovação e sustentabilidade.
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Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 277
BESSANT, John & TIDD, Joe. Inovação e empreendedoris-
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Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 279
Atividades
 1) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre as essên-
cias ou rotinas importantes no sucesso da gestão da ino-
vação.
( ) Geração de novas ideias; seleção das melhores; com-
plementação.
( ) Geração de novas ideias; seleção das melhores; Im-
plementação.
( ) Se baseiam em estratégia; dependem de relaciona-
mentos internos e externos eficazes; exigem mecanis-
mos implementadores que possibilitem que a mudança 
aconteça; acontecem em um contexto organizacional 
apoiador.
( ) Se baseiam em estratégia; dependem de relaciona-
mentos internos e externos eficazes; exigem mecanis-
mos implementadores que possibilitem que a mudança 
aconteça; acontecem em um contexto organizacional 
desafiador.
( ) A posição da empresa em relação a produtos, proces-
sos, tecnologias e contexto; os caminhos tecnológicos 
que se abrem devido as suas competências acumu-
ladas; os processos organizacionais que integram a 
aprendizagem estratégica para a inovação.
 2) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre um mo-
delo de gestão da inovação:
280 Gestão da Inovação
( ) Esse processo envolve: procurar – análise ambiental 
e de cenário interno e externo, identificar ameaças e 
oportunidades; selecionar – considerando a estratégia 
da empresa as prioritárias; implementar – traduzir o 
potencial da ideia não prioritária em algo novo e lan-
çar em um mercado interno ou externo.
( ) Esse processo envolve: procurar – análise ambiental 
e de cenário interno e externo, identificar ameaças e 
oportunidades; selecionar – considerando a estratégia 
da empresa as não prioritárias; implementar – traduzir 
o potencial da ideia prioritária em algo novo e lançar 
em um mercado interno ou externo.
( ) Esse processo envolve: procurar – análise ambiental 
e de cenário interno e externo, identificar ameaças e 
oportunidades; selecionar – considerando a estratégia 
da empresa as prioritárias; implementar – traduzir o 
potencial da ideia prioritária em algo novo e lançar 
em um mercado interno ou externo.
( ) A implementação consiste em: adquirir – aquisição de 
conhecimentos para possibilitar a inovação; executar 
– o projeto sob condições de imprevisibilidade; lançar 
– a inovação no mercado e gerenciar o seu processo 
de adoção; sustentar – a adoção e uso da inovação 
no mercado.
( ) A implementação consiste em: adquirir – aquisição de 
conhecimentos para possibilitar a inovação; executar – 
o projeto sob condições de previsibilidade; lançar – a 
inovação no mercado e gerenciar o seu processo de 
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 281
adoção; sustentar – a adoção e uso da inovação no 
mercado.
 3) Assinale somente as assertivas verdadeiras sobre o modelo 
de inovação linear. São partes:
( ) Geração de ideias.
( ) Desenvolvimento das ideias descartadas.
( ) Montagem de Estereótipo.
( ) Manufatura do novo produto.
( ) Marketing e vendas.
 4) No modelo da revista Epoca Negócios, assinale somente 
as assertivas verdadeiras.
( ) A primeira atividade é a de geração e seleção de 
“ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e 
devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o 
tempo para lançar no mercado, seguido do tempo de 
lançamento, o tempo para começar a dar lucro e o 
tempo do lucro.
( ) A primeira atividade é a de geração e seleção de 
“ideias efetivas”, que entram no funil da inovação, e 
devem ser implantadas com eficiência. Observe-se o 
tempo para lançar no mercado, antecedido do tempo 
de lançamento, o tempo para começar a dar lucro e o 
tempo do lucro.
282 Gestão da Inovação
( ) A linha gráfica mostra a relação financeira, negativa 
(investimento) no To, subindo no Tl e positiva (lucro) no 
tempo do lucro.
( ) A linha gráfica mostra a relação financeira, positiva 
(investimento) no To, subindo no Tl e negativa (lucro) 
no tempo do lucro.
( ) Nenhuma das assertivas anteriores é verdadeira.
 5) Assinale somente as assertivas verdadeiras em como fazer 
a inovação dar resultado.
( ) Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
( ) Neutralizar os anticorpos organizacionais.
( ) Cultivar uma rede de inovação além dos limites da 
organização.
( ) Criar indicadores de desempenho e recompensas ade-
quadas à inovação.
( ) Administrar a tensão artificial entre criatividade e cap-
tação de valor.
Capítulo 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa 283
Gabarito
ATIVIDADES (assinalas alternativas corretas)
CAPÍTULOS a b c d e
1 1 X X
2 X
3 X X
4 X X
5 X
2 1 X X X
2 X
3 X X
4 X X X
5 X
3 1 X X X
2 X
3 X
4 X X
5 X X
4 1 X
2 X
3 X
4 X X
5 X X
5 1 X X X
2 X X
3 X
4 X X X
5 X X X
6 1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X
7 1 X X X
2 X X
3 X X X
4 X
5 X X X
284 Gestão da Inovação
CAPÍTULOS a b c d e
8 1 X X X
2 X
3 X X
4 X
5 X X X X X
9 1 X X X
2 X
3 X
4 X X X
5 X
10 1 X X X
2 X X
3 X X X
4 X X
5 XX X X