Gestão do agronegócio

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CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos e as características das organizações.
 Identifi car as peculiaridades e as dimensões do ambiente em que as 
organizações do agronegócio estão inseridas.
 Entender a evolução do conceito de agronegócio, buscando correlacionar 
os desafi os presentes e futuros da produção de alimentos, fi bras e demais 
produtos.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
11
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
CONTEXTUALIZAÇÃO
A compreensão da organização e de suas características predominantes 
é fundamental ao gestor para poder fazer uso efi ciente dos recursos de que 
dispõe e atuar em sinergia com os objetivos organizacionais, principalmente 
no agronegócio, onde tudo é “muito dinâmico”. O agronegócio é composto por 
milhares de organizações, que vão desde o pequeno produtor até algumas das 
maiores corporações de tecnologia do mundo. 
Ao acordar somos atendidos em inúmeras oportunidades por serviços 
produzidos e distribuídos por organizações de produção de bens e serviços. 
Passamos o dia realizando atividades individuais e coletivas em ambientes 
organizacionais e nem nos damos conta da importância das mesmas para a 
manutenção da nossa qualidade de vida. Todos os dias somos agraciados por 
produtos oriundos das organizações pertencentes ao agronegócio. 
As organizações estão presentes em nossas vidas e por meio delas temos 
conseguido avançar no conhecimento, no desenvolvimento de métodos e técnicas 
de produção, tecnologias que permitem difundir o conhecimento, cooperar com os 
seus parceiros, integrar-se com os seus pares, enfi m, atender às mais distintas 
necessidades humanas.
A compreensão e análise organizacional no campo da administração tem 
merecido inúmeras, distintas e complementares formas de classifi cações, cada 
qual retratando um modo de olhar e compreender este ente complexo e muito 
presente na vida associada. O conhecimento dos diferentes tipos de organização 
e estrutura organizacional é relevante para o administrador, na medida em que sua 
atuação profi ssional ocorre predominantemente no ambiente organizacional e de 
suas interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, agências de 
regulação, entes governamentais, entidades do terceiro setor e clientes em geral).
Nesse contexto, o capítulo apresentará os conceitos e as características 
das organizações, os ambientes, as estruturas organizacionais. E, além disso, 
o capítulo irá fornecer as bases conceituais para avançarmos em direção ao 
entendimento da dinâmica que envolve as organizações no agronegócio. 
Um bom estudo a todos e todas!
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DAS 
ORGANIZAÇÕES
Quando pensamos em organizações, de qualquer tipo (veremos na 
sequência), parece difícil imaginar atividades que não estejam interligadas 
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
na forma de construir relações sociais e de produção. As organizações estão 
presentes no nosso dia a dia e nos diferentes setores, uma vez que “afetam 
fortemente cada aspecto da existência humana – nascimento, crescimento, 
desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e até mesmo 
a morte” (SILVA, 2013, p. 43). 
Por exemplo, podemos pensar nos irmãos McDonald (Dick e Mac). Eles 
começaram um negócio simples, empregando princípios comuns da administração, 
mas com um produto que possui raízes na agropecuária, como o trigo, o suíno e 
o bovino. Como tal, sua história é, certamente, uma história de negócios. Mas o 
mais importante, é uma história do agronegócio. Entre a produção da matéria-
prima até a empresa dos irmãos Dick e Mac, há inúmeras organizações, algumas 
pertencentes ao mesmo tipo (veremos os tipos nos quadros 2 e 3). Você pode não 
ter percebido, mas por trás desse pequeno exemplo há inúmeros elementos que 
serão vistos ao longo do capítulo e nos demais capítulos. Aqui, porém, focaremos 
nas organizações. Ao se estudar organizações é necessário fazer delimitações, 
selecionando e priorizando características e dimensões que determinam a 
complexidade do contexto organizacional (SCHULTZ, 2016).
McDonald’s Corporation é a maior cadeia mundial de 
restaurantes de fast food de hambúrguer, com sede nos Estados 
Unidos.
Quadro 1 – Defi nições de organizações 
Autores Defi nição
Morgan (1996, p. 24) Organização, organon em grego, quer dizer “ferramenta ou instrumento”.
Stoner e Free-
man (1985, p. 4)
“Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcan-
çar um objetivo específi co ou um conjunto de objetivos”.
Silva (2013, p. 43)
As organizações são identifi cadas como possuindo quatro elementos principais: 
“pessoas, divisão do trabalho, limites de atuação e objetivos”.
Mas, antes disso, você deve estar se perguntando: O que é uma organi-
zação? Por possuir dimensões concreta e abstrata (ou tangíveis e intangíveis), as 
organizações podem ter muitos signifi cados ao mesmo tempo, dependendo da 
perspectiva de análise. Desta forma, o Quadro 1 apresenta algumas defi nições de 
organizações. 
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INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Jones (2010, p. 7)
“[...] é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas ações e 
obter alguma coisa que desejam ou valorizam”.
Daft (2014, p. 12)
As organizações, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, públicas ou priva-
das, possuem algumas características em comum: são “entidades sociais”; são 
“orientadas por metas”; são “projetadas como sistemas de atividade deliberada-
mente estruturados e coordenados”; são “ligadas ao ambiente externo”.
Simon (1965, p. 17)
Organização é muito mais do que somente organogramas e um conjunto de 
cargos gerenciais, e pode ser pensada como “uma casa a ser habitada por 
seres humanos” ou um “complexo sistema de comunicações e inter-relações 
existentes num grupamento humano”. A organização pode ser considerada, 
portanto, como um “sistema de papéis” que proporciona aos membros deste 
sistema tomar decisões.
Caravantes 
(1998, p. 26)
Uma organização é “um sistema de atividades pessoais ou forças conscien-
temente coordenadas”.
Caravantes 
(1998, p. 27)
“Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que tra-
balham em conjunto em uma atividade comum”.
Chanlat (1996, 
p. 40)
Organização é um “subsistema estrutural e material” e um “subsistema simbó-
lico”. O primeiro está relacionado à função produção e segundo as represen-
tações individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as relações 
entre estes dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de “ordem 
organizacional”.
Parsons (1967, 
p. 44)
A defi nição de organização está condicionada primeiramente à existência de 
uma “meta específi ca”, o que diferencia este sistema de outros sistemas so-
ciais. Entretanto, para ser defi nida como um sistema social, uma organização 
deve possuir uma “estrutura descritível”, em duas dimensões: a “cultural e 
institucional” como “padrão de valores” do sistema; e os “papéis” dos grupos 
e indivíduos no funcionamento da organização. 
Sandroni (1994, 
p. 248)
 “Conjunto de relações de ordem estrutural (direção, planejamento, operação 
e controle). [...] Consiste num sistema por meio do qual os desempenhos 
pessoais são operacionalizados e coordenados”.
Merton (1967, 
p. 57)
Uma organização é uma “estrutura social racionalmente organizada”, também 
defi nida como uma organização formal ou burocrática. 
Pagliuso, Car-
doso e Spiegel 
(2010, p. 27)
Organizações são “constructos sociais” em que são importantes as insta-
lações físicas, as relações interpessoais, a natureza humana e as relações 
externas. O autor ressalta a importância da cultura (valores, crenças e regras 
de conduta) na organização, o que a caracteriza como “organismo vivo”, “con-
textualizado”, “sistêmico”, “complexo” e como “seres que aprendem”. 
Fonte: Adaptado de Schultz (2016).
14GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
É possível perceber que o termo “Organização” tem sido utilizado em uma 
série de maneiras. Mas, de um modo geral, como descrito por Cunha et al. (2007), 
é utilizado em quatro sentidos diferentes, como um: i) processo; ii) estrutura de 
relacionamento; iii) grupo de pessoas; iv) sistema.
• Organização como um processo: a organização é tratada como um processo 
dinâmico (que se modifi ca continuamente). É uma atividade gerencial que é 
essencial para o planejamento dos recursos da empresa.
• Organização como um quadro de relacionamento: refere-se à estrutura 
de relacionamentos. Essa abordagem focaliza o relacionamento dos grupos 
entre si e as estruturas nas quais são desempenhados papéis como vendas 
e produção, ou seja, o grau de centralização ou descentralização e o 
“clima” dos valores e expectativas e objetivos das organizações, algo a que 
ocasionalmente nos referimos como o “caráter” das organizações.
• Organização como um grupo de pessoas: a organização é, por vezes, vista 
como um grupo de pessoas que contribuem com os seus esforços para atingir 
certas metas. Essa abordagem prioriza a análise com grupos de pessoas que 
exercem suas atividades em conjunto e de organizações com níveis maiores 
de complexidade. Essa divisão, por vezes, se sobrepõe à abordagem anterior, 
pois também é analisado o relacionamento entre pessoas. 
• Organização como um sistema: a organização é vista como um sistema. Esse 
sistema reconhece que as organizações são compostas por “componentes” 
e que cada qual tem propriedades únicas, capacidades e relacionamento 
mútuo. O elemento constituinte de um sistema está ligado entre si de forma tão 
complexa que as ações tomadas por um, por exemplo, têm grande alcance e 
efeito sobre os outros.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes de modo 
a formar um todo organizado, ou seja, é um conjunto de unidades 
reciprocamente relacionadas (CHIAVENATO, 2002).
De forma resumida, podemos considerar que a Organização é a 
fundação sobre a qual toda a estrutura de gestão é construída. Está 
relacionada ao desenvolvimento de um quadro de trabalho, onde esse é 
dividido em componentes gerenciáveis, a fi m de facilitar a realização dos 
objetivos e metas. Assim, a Organização é a estrutura que permite que 
A Organização é 
a fundação sobre 
a qual toda a 
estrutura de gestão 
é construída.
15
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
O agronegócio 
pode se envolver 
em uma variedade 
de atividades 
relacionadas 
à produção, 
processamento, 
comercialização 
e distribuição de 
alimentos.
Quadro 2 – Tipos de organizações
Tipos de organiza-
ções formais
Principais
benefi ciários
Principais problemas a 
serem enfrentados
Exemplos de
organizações
Associações de
benefício mútuo
Quadro social
Manutenção de pro-
cessos democráticos 
internos.
Partidos políticos, 
sindicatos, associações 
profi ssionais, clubes e 
organizações religiosas.
Firmas comerciais Proprietários
Maximização da efi ciên-
cia das operações.
Indústrias, lojas e 
bancos.
Organizações de
serviços
Público que tem 
contato direto
Confl ito entre o forneci-
mento de serviços e a 
carreira profi ssional.
Escritórios jurídicos, 
hospitais e escolas.
os indivíduos possam trabalhar juntos. Em um sentido estático, uma organização 
é uma estrutura formada por um grupo de indivíduos que estão trabalhando em 
conjunto a fi m de um objetivo comum (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013).
a) Tipos de Organizações 
Faz parte do “agronegócio” uma empresa que fatura bilhões 
de reais com suas vendas (empresa de sementes, de fertilizantes, 
processadora, de distribuição), que emprega “muitas” pessoas, como 
também faz parte um pequeno indivíduo que é vendedor de milho no 
Sul do país. O agronegócio pode se envolver em uma variedade de 
atividades relacionadas à produção, processamento, comercialização e 
distribuição de alimentos. A maior parte do volume real de negócios é 
conduzida por empresas formais, embora uma pessoa ou uma família também 
façam “seus negócios”. Assim, os agentes são donos de propriedades, sendo 
as circunstâncias dessas propriedades que dão à organização sua forma legal 
específi ca (CLEGG; HARDY, 1998). 
Vale ressaltar que o agronegócio é composto por organizações. Blau e 
Scott (1970) dividem as organizações formais em quatro tipos: i) Associações 
de benefício mútuo; ii) Firmas comerciais; iii) Organizações de serviços; e iv) 
Organizações de bem-estar público. Os critérios para diferenciar os tipos de 
organizações, segundo os autores, são: i) as relações entre os membros das 
organizações e o seu público; ii) o contexto social mais amplo; iii) a estrutura 
interna (formal e informal); iv) os processos de comunicação, v) a autoridade 
hierárquica; vi) os confl itos; vii) os mecanismos de controle; viii) as relações 
interpessoais; e ix) as relações interorganizacionais. O Quadro 2 descreve os tipos 
de organizações formais descritos pelos autores, sua relação aos benefi ciários e 
os principais problemas enfrentados, bem como alguns exemplos.
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 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Organizações de 
bem-estar público
Público em geral
Desenvolvimento de 
mecanismos democráti-
cos de controle.
Exército, corpo de bom-
beiros, departamentos 
de polícia, institutos de 
pesquisa e presídios.
Fonte: Adaptado de Blau e Scott (1970, p. 54-73).
Assim, segundo Daft (2014), mesmo com as diferentes tipologias de 
organizações, as características comuns entre elas incluem a moral, a liderança, o 
trabalho em equipe, o desempenho e a sua estrutura. Cada característica poderá 
se apresentar de maneiras diferentes para cada organização. Por exemplo: a 
estrutura organizacional de uma propriedade agrícola não será a mesma que 
a estrutura de uma empresa de defensivos agrícolas e/ou de uma empresa de 
distribuição de alimentos, mas todas elas terão uma estrutura, desde uma simples 
(exemplo: com poucas divisões de atividades) até uma complexa (exemplo: 
muitas divisões de atividades).
Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações, de 
Idalberto Chiavenato: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da 
administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
b) Teoria Geral da Administração – TGA
 
Você deve estar se perguntando: O que é uma teoria e qual é a importância 
de se estudá-la? Pois bem, vamos lá. Muita gente, ao ouvir essa palavra (teoria), 
já a relaciona a algo sem utilidade prática. Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 
22), “teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as 
relações entre dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para se 
prever eventos futuros”. Sabe-se que a administração tem por objetivo estudar 
entidades dinâmicas chamadas organizações. 
Tais organizações “funcionam” com base em modelos já adotados no 
passado, práticas já consagradas que trouxeram resultados para as organizações 
em uma determinada época. Todo o conhecimento prático e técnico, que foi 
testado e implementado, formou a Teoria Administrativa. Ela é um corpo de 
informação e conhecimento que contém princípios de ordem metodológica sobre 
17
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
as principais teorias administrativas. Assim, as teorias administrativas são práticas 
de gestão empresarial que foram desenvolvidas segundo a necessidade de cada 
época, a fi m de solucionar problemas administrativos da organização. Muitas 
teorias, com o passar dos anos, e com a modernização em todos os campos, 
acabaram caindo em desuso; mas todas continuam aplicáveis, dependendo da 
contingência. 
Assim, a TGA fornece ferramentas aos gestores a fi m de serem adotadas nas 
organizações. Quando bem aplicadas, podem gerar bons resultados. Por vezes, 
pode-se pensar que ciência envolve apenas matemática, física e química. Que o 
mercado não é um local de “ciência”, massim de resultados. Assim, fi ca a ideia 
de que no mercado não há espaço para falar e/ou fazer ciência. É por isso que 
há um alto grau de improvisação e, por vezes, baixo profi ssionalismo por parte 
dos gestores. Como consequência, inúmeras organizações fecharam suas portas. 
Mas, ao longo da história, os grandes progressos só foram possíveis graças ao 
desenvolvimento científi co. Nesse sentido, a administração precisa ser entendida 
como uma ciência, com princípios passíveis de verifi cação, e como tal deve ser 
valorizada e aplicada. Nesse sentido, destacam-se quatro razões para se estudar 
as teorias administrativas, conforme Stoner e Freeman (1999, p. 22): 
• As Teorias guiam as decisões da Administração. O estudo das 
Teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais. 
Com isso, permite prever o que irá acontecer em certas 
situações.
• As Teorias dão forma a nossa visão das organizações. 
Mostram de onde retiramos algumas das nossas ideias sobre 
as organizações e sobre as pessoas que participam delas.
• As Teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. Cada 
teoria é produto do seu ambiente e adequada conforme as 
circunstâncias vigentes. As Teorias são uma fonte de novas 
ideias. 
• As Teorias dão chance de assumir um ponto de vista diferente 
com relação às situações do cotidiano. Elas podem coexistir 
conforme a necessidade e, a partir dela, abrirem novos 
enfoques.
É importante que você entenda que as teorias são elaboradas a partir da 
observação de práticas e realidades existentes, em determinados ambientes. 
Após isso são formuladas hipóteses, comprovando-as ou negando-as. Assim, 
prática e teoria estão relacionadas entre si, observando que a prática inspira a 
construção teórica (NETO; SCHMITT, 2008). Mas não existem verdades absolutas 
– teorias absolutas. O Quadro 3 apresenta algumas teorias, a ênfase dada e seus 
principais enfoques.
18
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Quadro 3 – Teoria Geral da Administração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Teorias Data Ênfase Principais Enfoques
Administração Científi ca 1903 Tarefas 
Racionalização do trabalho: nível 
operacional.
Teoria Clássica 1911 Estrutura Organização formal.
Teoria Neoclássica 1954 
Princípios gerais da administração/ 
funções do administrador.
Teoria da Burocracia 1909 Estrutura
Organização formal burocrática/ra-
cionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista 1947 Estrutura
Múltiplas abordagens: Organização 
formal e informal/ Análise intraorgani-
zacional; Análise interorganizacional.
Teoria Estruturalista 1947 Ambiente
Análise intraorganizacional e análise 
ambiental/ abordagem de sistema 
aberto.
Teoria das Relações Hu-
manas
1932 Pessoas
Organização informal/ Motivação, 
liderança, comunicação e dinâmica 
de grupo.
Teoria do Comportamento 
Organizacional
1957 Pessoas
Estilos de Administração/ Teoria das 
Decisões/ Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
1962 Pessoas
Mudança organizacional planejada/ 
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência 1972 Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambien-
tal)/ Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência 1972 Tecnologia
Administração da tecnologia (impera-
tivo tecnológico).
Novas abordagens na 
administração
1990 Competitividade
Caos e complexidade/ Aprendizagem 
organizacional/ Capital intelectual. 
Assim, ao longo dos anos e da construção das teorias da administração, é 
possível observar o surgimento de propostas e abordagens que vêm a infl uenciar 
toda uma corrente teórica. Mas, ao olhar de outra perspectiva, tais surgimentos 
e constatações infl uenciaram e auxiliaram o modo de atuar das organizações. 
Nesse sentido, ressalta-se que teoria e prática estão interligadas, por meio da 
comprovação das realidades sociais, que podem ser modifi cadas (alterando a 
perspectiva teórica por consequência) e assim é desenvolvido o conhecimento 
acadêmico da gestão (NETO; SCHMITT, 2008).
19
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Para maior aprofundamento das teorias da administração, 
sugere-se o livro: Teoria Geral da Administração, de Idalberto 
Chiavenato: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da 
administração. Elsevier Brasil, 2002.
Leitura adicional de artigo – PRIM, Carlos Henrique et al. A 
Teoria das Organizações e a Evolução do Pensamento Científi co.
c) Ambiente Organizacional
Finalizando a abordagem geral sobre organizações, trataremos sobre 
os ambientes das organizações. Entendemos que essa abordagem se torna 
necessária pela própria característica dos problemas associados ao agronegócio, 
relacionados com a gestão. Mas por que se torna importante analisarmos as 
organizações de forma isolada? 
A abordagem escolhida para analisar as teorias das organizações, e também 
as teorias que são utilizadas na ciência do agronegócio, levam em consideração a 
diversidade de formações dos gestores. Aqui, como em qualquer ciência, trabalhamos 
com modelos. Mas o que são modelos, afi nal? Considere a seguinte afi rmação: 
[...] Estamos todos acostumados a modelos (mapas), 
particularmente nas ciências naturais. Nos modelos científi cos, 
as relações causais hipotéticas são descritas matematicamente, 
depois testadas e verifi cadas em experimentos [...] Um mapa 
nunca representa um terreno, ele é uma reconstrução deste 
terreno de acordo com a fi nalidade e tarefa do mapa. A função 
fundamental de um mapa é destacar coisas importantes e deixar 
de lado coisas menos importantes - ou, em outras palavras: 
reduzir a complexidade (RÜEGG-STÜRM, 2005, p. 2). 
Assim são os modelos na ciência. Destacar o que é importante analisar. E o 
que é importante para o campo do agronegócio? A resposta a esta pergunta é dada 
por Conforte (2011). Ele afi rma que o interesse dos pesquisadores na Ciência do 
Agronegócio reside na análise de aspectos relacionados às organizações e seus 
ambientes (indivíduos, grupos e seu comportamento, estrutura organizacional, 
ambientes, governança, desempenho da empresa e outros). Mas também destaca 
que os analistas dessa área possuem interesse no desempenho mais abrangente, 
além dos limites da empresa (cadeia de valor, governança, ambiente institucional 
- políticas e regulamentos, dentre outros tantos aspectos). Em síntese, o estudo 
20
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
do agronegócio pressupõe o uso de diversas disciplinas para que as análises 
possam construir uma explicação mais completa possível. Cada disciplina 
contribui com suas teorias e métodos para que seja possível então explicar 
determinado fenômeno (HOFF et al., 2007). Tanto os interesses diversos, quanto 
as abordagens diversas advêm das características do agronegócio em todo o 
mundo. Segundo Boehlje, Roucan-Kane, Bröring (2011), o agronegócio exibe 
uma série de características desafi adoras. Primeiro, é altamente volátil, tanto na 
produção quanto nas condições de mercado. Uma combinação de processos de 
produção biológica que são submetidos a predadores biológicos imprevisíveis 
(doenças, insetos, agentes patogênicos etc.), combinados com padrões climáticos 
variáveis, que resultam em variabilidade signifi cativa nas condições de produção 
e processamento e, portanto, na produtividade das atividades e seus resultados. 
Esta fl utuação na produção, combinada com a demanda quase constante dos 
diferentes produtos, resulta em fl utuações de preços, que acabam por impactar 
todo o sistema de produção. 
Para fi nalizarmos a análise no nível das organizações, de forma isolada, 
trataremos sobre os seus ambientes. As atividades comerciais das empresas são 
determinadas por seus ambientes. As empresas, foco principal das atividades 
comerciais, dependem das esferas ambientais. Dependendo da indústria ou da 
área da atividade comercial, essas esferas devem fazer um balanço de tendências 
que levam à mudança (RÜEGG-STÜRM, 2005).
Ao considerarmos as organizações como um sistema aberto, é possível 
analisar as inter-relações entre asorganizações e o seu ambiente. Na Figura 1 
temos a representação esquemática do ambiente externo e interno da empresa. 
Não estão colocados nessa fi gura elementos referentes à estrutura interna, pois 
como já assinalamos, se trata de um mapa. O livro de autoria de Chiavenatto 
(2002) traz explicações detalhadas sobre o tema. Normalmente, para que seja 
possível dizer o que é um sistema, é preciso delimitar suas fronteiras. No caso 
das empresas, essa defi nição não é trivial, dentre outras coisas, pela existência 
de diversas formas de cooperação existentes entre as empresas, ou mesmo com 
clientes, fornecedores ou parceiros (RÜEGG-STÜRM, 2005). 
O ambiente externo está representado como o ambiente geral. Já o ambiente 
das tarefas refere-se aos processos produtivos dentro da empresa e as suas 
relações. Esse ambiente está relacionado com o ambiente interno. E o ambiente 
interno está normalmente relacionado com as atividades de gestão, recursos 
humanos, recursos físicos, recursos fi nanceiros e informação. Cada empresa 
defi ne como irá utilizar esses recursos de forma efetiva, efi ciente e efi caz 
(Efi ciência é fazer certo as coisas. Efi cácia é fazer as coisas certas. Efetividade 
é fazer as coisas certas da maneira certa), atendendo aos objetivos dessa 
organização (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013). 
21
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Figura 1 – Estrutura Analítica para analisar a Organização e seus ambientes
Fonte: Van Fleet, Van Fleet e Seperich (2013, p. 69).
Ambiente
interno da
organização
Ambiente
Sociocultural
Ambiente
político Ambiente
tecnológico
Ambiente
internacional
Ambiente
econômico
ConcorrentesProprietários
Trabalho
Clientes
Reguladores
Fornecedores
Aliados
Estratégicos
Ambiente geral
Ambiente de tarefas
A organização e o seu
ambiente interno
ABORDAGENS INTERORGANIZACIONAIS 
NO AGRONEGÓCIO
O que será tratado aqui pode ser lido, com algumas diferenças de ênfase, 
dependendo do objetivo dos autores, nas teses de Zylbersztajn (1995), 
Furlanetto (2002), Arbage (2004) e Gonçalves (2008). Existem muitas outras 
teses relacionadas com a temática do agronegócio, além dos livros indicados. 
Escolhemos a tese de Begnis (2007) para estruturar essa revisão, pela forma de 
exposição do conteúdo teórico e pelo estudo de caso (o qual sugerimos como 
leitura). 
Para outros materiais relacionados com o agronegócio, 
sugerimos o site do Centro Interdisciplinar em Agronegócio da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O link encaminha 
direto para a seção de teses e dissertações: <http://www.ufrgs.br/
agronomia/joomla/index.php/ppgagro-teses-dissertacoes>.
22
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
a) Comodity System Approach (CSA) 
A origem dessa abordagem remonta à década de 1950, na Universidade de 
Harvard, dentro de uma lógica de cadeias. Davis et. al. (1957) foram os primeiros 
a utilizar o termo agribusiness, defi nindo-o como o conjunto das operações 
envolvidas no processo de produção e distribuição dos insumos agropecuários, as 
operações de produção na fazenda e as operações realizadas fora da unidade de 
produção agrícola, abarcando o armazenamento, processamento e a distribuição 
dos produtos agrícolas e seus derivados. Essa defi nição serviu de base para 
explicar a crescente inter-relação setorial entre agricultura, indústria e serviços. 
Esse trabalho teve o mérito de deslocar o centro da análise "de dentro para fora 
da fazenda", procurando tratar o setor agrícola de forma vinculada ao restante das 
atividades econômicas. Assim, o conceito de agribusiness considera a produção 
agropecuária como parte de um "sistema de commodities", enfatizando as suas 
relações com as agroindústrias e demais segmentos dos negócios que envolvem 
produtos primários.
Evoluindo em relação ao seu trabalho pioneiro, em parceria com Davis, 
Goldberg (1968) desenvolveu uma nova forma de estudar os sistemas agrícolas. 
Seu campo de estudo foi a produção norte-americana de laranja, trigo e soja. 
Essa nova abordagem fi cou sendo conhecida como Commodity System Approach 
- CSA. Sobre a abordagem do CSA, Batalha (1997) afi rma que sua base 
teórica é diretamente derivada da teoria econômica neoclássica e inicialmente 
fundamentada no conceito de matriz insumo-produto de Vassily Leontief. 
Mais tarde, conforme Batalha (1997), ao desenvolver os primeiros estudos do 
agronegócio, com base no CSA, Goldberg percebeu as difi culdades e limitações 
da abordagem das relações insumo-produto e passou a utilizar conceitos 
originados no campo da economia industrial (o clássico paradigma teórico desta 
corrente, conhecido como Estrutura – Conduta – Desempenho, o qual veremos 
nos próximos capítulos).
Nessa abordagem, as análises obedecem à sequência das transformações 
que passam os produtos até chegarem ao consumidor fi nal (de montante a 
jusante). O caráter dinâmico é determinado pela mudança tecnológica. Begnis 
(2007, p. 44) afi rma: 
[...] paralelamente aos estudos norte-americanos que 
obedeciam ao enfoque de sistema de mercadorias, na França 
uma forma similar de análise estava sendo desenvolvida: a 
abordagem de fi lière. [...] Entre as diversas abordagens sobre 
fi lière, se destaca a de Morvan, que defi ne fi lière como: (...) 
uma sucessão de operações de transformação que conduzem 
à produção de bens (ou de conjuntos de bens). Como destaca 
Morvan, a abordagem de fi lière, quando aplicada ao sistema 
industrial (ou agroindustrial), permite fazer inter-relações, 
23
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
articulando todos os elementos (atividades e ações) deste 
sistema, transcendendo a tradicional divisão dos setores 
econômicos em primário, secundário e terciário e caminhando 
na direção de uma proposta de análise “mesoeconômica” 
capaz de avaliar o desempenho do conjunto e compreender a 
dinâmica do sistema.
b) Cadeias de Produção
Conforme Begnis (2007), a cadeia de produção normalmente está relacionada 
com a noção de fi lière, colocada anteriormente. Alguns pesquisadores entendem 
que o conceito de fi lière está associado a uma matéria-prima de base. Batalha 
(1997) diz que uma fi lière está relacionada a um produto fi nal, perfeitamente 
identifi cado pelo consumidor. Em relação ao conceito de cadeia de produção, 
Begnis (2007, p. 48) afi rma: 
Do que pode ser visto sobre as diferentes concepções 
sobre a lógica de cadeias produtivas, percebe-se que estas, 
de forma geral, envolvem um conjunto de agentes, atores 
e organizações (que representam seus elos) e que estão 
interligados através das diferentes etapas de transformação de 
um insumo. Mas igualmente é possível observar que não existe 
uma maior preocupação com o detalhamento destas ligações 
ou com uma análise mais apurada sobre a origem e a natureza 
destas relações que se estabelecem entre cada elo da cadeia 
produtiva. Talvez fosse necessário reconsiderar os modelos 
tradicionais, procurando aprofundar o nível de conhecimento 
acerca das formas de relações interorganizacionais, pois estas 
tendem a ser mais fl exíveis, voltadas ao compartilhamento 
de informações e tecnologias, focando principalmente nas 
relações de cooperação. Como também salienta Zylbersztajn 
(2000), tanto o enfoque de cadeias ou fi lières como o CSA não 
apresentam uma teoria que possa explicar os determinantes do 
nível e das formas de coordenação vertical. Os dois enfoques, 
mesmo concordando que integração vertical e contratos 
possam ser considerados como substitutos no provimento 
de mecanismos para a integração, não apontam uma teoria 
explicativa.
No Capítulo 2 trataremos mais detalhes sobre o conceito de cadeia produtiva. 
Para ilustrar essa abordagem e dar subsídios para futuras análises, sugerimos:
SOUZA, J. P. de; PEREIRA, L. B. Elementos básicos para 
estudo de cadeias produtivas: tratamento teórico-analítico. 
24
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
c) Sistema Agroalimentar (SAG)
O grupo do PENSA (Programa dos Estudos de Negócios do Sistema 
Agroalimentarda Universidade de São Paulo) foi o responsável pela ampliação 
do conceito de cadeias produtivas. Basicamente são inseridos os ambientes 
institucional e organizacional. Resumindo o conceito de SAG, tem-se: 
Os SAG’s são compostos por agentes que mantêm relações 
de cooperação e de competição que se transformam ao longo 
do tempo em virtude dos aspectos externos ou das mudanças 
na tecnologia. Para Zylbersztajn (2000), o aperfeiçoamento 
dessas relações pode tornar a arquitetura do sistema 
agroalimentar mais ou menos efi ciente, uma vez que esta rede 
de relações não é linear, mas composta de vários agentes 
que mantêm contatos entre si. Este autor ainda adverte que 
existe uma distinção entre cadeias e sistema agroalimentar. O 
SAG confi gura-se num conceito mais amplo do que a noção 
de cadeia produtiva, envolvendo o ambiente institucional e 
as organizações de suporte. Zylbersztajn (2000) revela que o 
SAG é visto como um conjunto de relações contratuais entre 
organizações, cujo objetivo é a disputa pelo consumidor. 
[...] Disto resulta que o SAG confi gura-se numa proposta 
ampliada do conceito de cadeias produtivas, seguindo a 
mesma lógica determinada pela sequência das atividades 
de produção, transformação e comercialização da 
produção agroalimentar (BEGNIS, 2007, p. 49, grifo nosso).
Para mais um material com a representação “gráfi ca” de um 
SAG, sugerimos: SOUZA, José Paulo de; AVELHAN, Bruna Liria. 
Aspectos conceituais relacionados à análise de sistemas 
agroindustriais. 
Os avanços teóricos realizados por Zylbersztajn e o grupo do PENSA, bem 
como outros pesquisadores, têm se baseado nas abordagens derivadas da 
Ciência Econômica, chamada de Nova Economia Institucional, que se dedica ao 
estudo das transações (Economia dos Custos de Transação - ECT) e do ambiente 
em que essas se efetivam. Nessa abordagem, a relação entre os agentes se dá a 
partir de contratos (BEGNIS, 2007). 
O entendimento sobre os principais aspectos, e sua aplicabilidade, pode 
capacitá-lo a entender melhor as relações que acontecem em seu ambiente 
de trabalho, ao perceber como são caracterizadas as transações, e suas 
25
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
consequências para a empresa, ou mesmo o sistema agroalimentar do qual 
fazem parte. Mas é preciso lembrar que isso não se restringe às empresas ligadas 
à produção de alimentos, todas as empresas ligadas ao agronegócio podem ser 
analisadas utilizando-se desse ferramental teórico. A origem das abordagens foi 
em setores fora do agronegócio, sua utilização permitiu um entendimento maior 
sobre as principais questões ligadas ao agronegócio. E para fi nalizar a síntese 
sobre esses aspectos teóricos relacionados, tem-se que: 
Também é possível conjugar a abordagem da Nova Economia 
Institucional e dos custos de transação com a metodologia da 
análise sistêmica. Quando se adota este caminho, Zylbersztajn 
e Neves (2000) advertem sobre a necessidade de se verifi car 
os padrões de concorrência e crescimento, baseados em 
condicionantes organizacionais, institucionais, concorrenciais 
e tecnológicos. Deste modo, conjugando-se os ambientes e 
as estratégias utilizadas pelos agentes, forma-se a estrutura 
de governança sobre a qual a cadeia produtiva se apoia. Para 
Zylbersztajn e Neves (2000), esta estrutura, se vista de forma 
sistêmica, constitui-se no elemento central na análise que 
permite determinar a existência de custos de transação e seus 
refl exos sobre o desempenho das organizações. No entanto, 
a existência de custos de transação não pode ser tomada 
de forma isolada como determinante do desempenho das 
organizações (BEGNIS, 2007, p. 62-63). 
Uma síntese sobre a abordagem de Nova Economia 
Institucional, analisando como evoluíram as diferentes abordagens: 
ZYLBERSZTAJN, Décio. Papel dos contratos na coordenação 
agroindustrial: um olhar além dos mercados. 
FARINA, Elizabeth M. M. Q. Competitividade e coordenação 
de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. 
BARRA, G. M. J.; LADEIRA, M. B. Teorias institucionais 
aplicadas aos estudos de sistemas agroindustriais no contexto 
do agronegócio café: uma análise conceitual. 
Indicamos ainda outro estudo que traz elementos que tratam sobre com-
petitividade, concorrência, custos de transação, coordenação e agronegócios.
26
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Esse texto faz uma revisão sintética sobre as teorias 
institucionais relacionadas com SAG, trazendo o debate para o café, 
bem interessante como revisão e aplicação.
Um estudo de caso sobre uma fruta para exportação também nos parece 
pertinente indicar, pois já fi cou claro que os estudos de caso são formas de 
contextualizar conteúdo e aplicação prática.
CARDOSO, L. V.; MEDEIROS, J. X.; SANTO, E. E. 
Competitividade e coordenação no sistema agroindustrial 
exportador de mamão brasileiro - estudo de casos múltiplos. 
Sugerimos como leitura sobre o assunto: SILVA, G. P.; BALEM, 
T. A.; SILVEIRA, P. R. C.; BEN, A. E. A Constituição do Sial (Sistema 
Agroalimentar Localizado) de São Francisco de Assis (RS) a Partir 
de Estratégias Locais e Políticas Públicas. Organizações Rurais & 
Agroindustriais, v. 17, n. 3, p. 302-317, 2015.
MALAFAIA, Guilherme Cunha; BARCELLOS, Julio Otavio Jardim. 
Sistemas Agroalimentares Locais e a visão baseada em recursos: 
construindo vantagens competitivas para a carne bovina gaúcha.
Na literatura, sobre sistema agroalimentar existe uma abordagem chamada 
Sistema Agroalimentar Local. Segundo Silva et al. (2015, p. 305), essa abordagem 
tem como objetivo: 
[...] o conceito de SIAL tem conotação multidisciplinar, capaz de 
integrar processos, pessoas e organizações, fatos históricos, 
recursos ambientais, especifi cidades, dentre outros, em um espaço 
físico delimitado, circunscrito pelas atividades agroalimentares. 
A análise e percepção da realidade por um quadro comum de 
variáveis permitem que os atores tenham aumento das relações 
entre os integrantes de um SIAL, bem como a criação de um 
espaço rico para construções coletivas. Essa discussão pode 
trazer elementos para debater a região [...].
27
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
d) Supply Chain Management (SCM) 
Uma defi nição de Supply Chain Management pode ser resumida da seguinte 
forma: 
Para Furlanetto, uma cadeia de suprimentos (supply chain) 
constitui-se em um conjunto de relações verticais de compra e 
venda de ativos (de todas as espécies), cujos elos, devidamente 
conectados (daí a noção de cadeia), produzem pares distintos, 
mas complementares (noção de interdependência), de um 
produto ou serviço, que visa suprir as necessidades de um 
consumidor fi nal (FURLANETTO, 2002, p. 35). Segundo 
Cooper e Lambert (2000), o termo SCM foi originalmente 
introduzido por consultores organizacionais no início dos 
anos oitenta e, desde então, tem recebido crescente atenção 
(ARBAGE, 2004, p. 18-19).
Outra forma de abordar esse conceito é: 
[...] Já para Ching (1999, p. 67), o SCM “é uma forma 
integrada de planejar e controlar o fl uxo de mercadorias, 
informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente 
fi nal, procurando administrar as relações na cadeia logística de 
forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos”. 
[...] Sobre este conceito, acrescenta-se a necessidade de 
se estender a integração da cadeia logística para fora das 
fronteiras da empresa. [...] identifi car os diferentes processos e 
atividades que agregam valores específi cos para o consumidor. 
[...] Para Lambert (2003), a operação de cadeias de suprimento 
integradas requer um fl uxo contínuo de informações, sendo 
que o consumidor se converte no foco primário de todo o 
processo. Segundo este autor, os processos-chave de uma 
cadeia de suprimentos para a agregação de valor são: a gestão 
da relação com o cliente; a gestão da prestação de serviço ao 
cliente; a gestão da demanda; o atendimento de pedidos; a 
gestão dos fl uxos de produção; a gestão de suprimentos; o 
desenvolvimentode produtos; a comercialização; e, por fi m, a 
retroalimentação do sistema (BEGNIS, 2007, p. 52-53).
Segundo Begnis (2007), essa retroalimentação é o maior desafi o do SCM. 
Isso acarreta uma visão sistêmica, compartilhada por todas as fi rmas envolvidas 
na cadeia de suprimentos. Uma única empresa buscando a excelência não é 
sufi ciente para o ganho global da cadeia. 
Os autores fazem um review sobre o tema. Se trata de um 
texto bem organizado que apresenta de maneira direta os temas. 
As explicações são claras e apresentam uma boa progressão na 
argumentação: AUGUSTO, C. A. et al. Cadeia de Suprimentos: 
uma análise a partir da Teoria dos Custos de Transação, da Teoria 
dos Custos de Mensuração e da Visão Baseada em Recursos. 
28
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
e) Cadeia de Valor
Um ensinamento da Ciência Econômica é que nem todas as coisas são 
mercadorias, pois é o ato de trocar que cria valor econômico e transforma as 
coisas em mercadoria. Porém, a capacidade de algo ser negociável depende do 
contexto social e cultural, então o mercado na visão econômica não é formado 
apenas de interações com objetivos econômicos, é preciso considerar as 
interações sociais (BEGNIS, 2007). Adiante no texto, quando tratarmos de valor 
relacional, essa noção de mercadoria e atribuição de valor será importante. 
A teoria econômica, em seus primórdios, desconsiderava a infl uência da 
tecnologia, tamanho das fi rmas ou mesmo o poder de mercado das empresas. 
Nessa abordagem teórica, todas as empresas possuem as mesmas capacidades 
e acesso aos recursos necessários para sua atividade. Por isso não faz sentido, 
para essa abordagem teórica, falar em vantagem competitiva, ou em planejamento 
estratégico (BEGNIS, 2007).
Com o avanço das teorias, surgem questionamentos desse modelo como 
base teórica da economia das organizações. Surge então a Nova Economia 
Industrial, abordando pressupostos que eram diferentes. O elemento central 
dessa nova teoria é o paradigma estrutura, conduta e desempenho (que veremos 
em detalhes no Capítulo 2). 
Essa nova abordagem forma uma das bases das análises de Michael 
Porter. Nesse paradigma, a estrutura de concorrência entre as fi rmas em uma 
determinada indústria é um elemento externo a essas empresas. Cabe às 
empresas adotarem sua conduta (estratégias). O desempenho de cada empresa 
depende então de como ela capta e interpreta as informações sobre a estrutura 
do mercado em que está inserida (BEGNIS, 2007). 
A mais conhecida aplicação dessa abordagem são as cinco forças de Michael 
Porter. Essas cinco forças são: barreiras à entrada e à saída; rivalidade; produtos 
substitutos; clientes e fornecedores. Em conjunto, essas forças determinam a 
lucratividade das empresas. Na visão de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), como 
as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são características 
da própria indústria, a estratégia competitiva de cada empresa depende de 
um melhor entendimento destas forças do que aquele alcançado pelos seus 
concorrentes. Assim, o conjunto de escolhas realizadas por uma organização 
constitui a essência da sua estratégia competitiva (conduta) e pode infl uenciar as 
cinco forças, remodelando a própria estrutura da indústria (BEGNIS, 2007). 
29
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Uma aplicação das cinco forças de Porter num setor do 
agronegócio pode ser lido em: Dércio Bernardes de Souza; Adriana 
Trindade Morais; José Paulo de Souza. “Estudo da estrutura 
competitiva da cadeia agroindustrial de leite na Região Noroeste do 
Paraná”. 
Sob esse aspecto, a noção de cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989 
apud BEGNIS, 2007) se coloca como uma ferramenta de análise da conduta das 
empresas, ou, em outras palavras, de sua estratégia competitiva. Essa cadeia 
de valor possibilita entender a formação dos custos e identifi car as atividades de 
importância estratégica para uma organização, as quais apresentam potenciais 
fontes de diferenciação. A cadeia de valor, de acordo com Porter (1989 apud 
BEGNIS, 2007), é a representação de todas as atividades que são executadas, 
desde a projeção até a entrega de um produto, sendo um refl exo do histórico de 
sua própria conduta estratégica (BEGNIS, 2007). 
 No entendimento de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), o valor é determinado 
pelo montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo que a empresa 
lhes oferece, sendo medido pela receita total, o que representa um refl exo do 
preço que o produto de uma empresa adota e a quantidade vendida. Uma das 
maiores contribuições de Porter é a proposta de uso do valor para analisar uma 
posição competitiva e não o custo do produto. Da diferença entre o custo e o 
valor surge a margem, que refl ete então a posição competitiva da empresa. Isso 
ocorre porque as empresas podem ganhar um prêmio por meio da diferenciação 
(margem). A vantagem competitiva decorre então da diferença entre cadeias de 
valor concorrentes (empresas concorrentes possuem cadeias de valor diferentes) 
(BEGNIS, 2007). 
 
Porter (1989 apud BEGNIS, 2007) ainda divide as atividades de valor em 
primárias e de apoio. As primárias são as relacionadas com a criação física dos 
produtos, venda e transferência para o usuário/consumidor fi nal. Essas atividades 
são sustentadas pelas atividades de apoio, que são responsáveis pelos insumos, 
tecnologias e recursos humanos necessários para as várias funções dentro da 
empresa (BEGNIS, 2007, p. 75). Em síntese, essas atividades são: atividades 
primárias genéricas: (a) logística interna; (b) operações; (c) logística externa; 
(d) marketing e vendas; e (e) serviço. E as atividades de apoio genéricas: (a) 
aquisição; (b) desenvolvimento de tecnologia; (c) gerência de recursos humanos; 
e (d) infraestrutura da empresa. Para fi nalizar este resumo sobre a cadeia de 
valor, tem-se uma observação feita por Gerbasi (2014, p. 24): 
30
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Assim como nos SAGs, o principal objetivo de uma cadeia de 
valor é o de produzir produtos ou serviços com valor agregado 
para o mercado por meio da transformação de recursos, dessa 
maneira, pode-se considerar que um Sistema Agroindustrial 
possui diversas cadeias de valor em sua estrutura que são 
diretamente ligadas a algum setor do agronegócio.
Embora a indicação abaixo seja uma aplicação em um setor fora do 
agronegócio, entendemos que sua proposta de análise, faz uma integração entre 
planejamento estratégico e cadeia de valor. Essa fi gura pode ser utilizada como 
guia para futuras análises, levando em conta as especifi cidades de cada cadeia 
produtiva ou empresa que desejem analisar. 
VANTI, Adolfo Alberto; RAUTER, André; DAL-SOTO, Fábio. 
Confi guração informacional na gestão da cadeia de valor e utilização 
de Business Intelligence (BI). 
f) Relacionamento interorganizacional
A inclusão desse tópico nas teorias sobre agronegócio parte de uma 
avaliação da pertinência da abordagem para o entendimento das relações entre 
as organizações nos dias de hoje. Embora seja importante a análise (por exemplo) 
dos contratos realizados entre os agentes, existem outras dimensões das cadeias 
produtivas que necessitam ser analisadas. Begnis (2007, p. 62) parte da seguinte 
afi rmação: 
É necessário ter atenção aos elementos que não são fruto 
exclusivo das transações e que estão muito mais ligados às 
atividades e aos processos de criação e transferência de bens 
e serviços através de cada elo da cadeia produtiva. Neste 
sentido, a interpretação de Edward e Cyrus (1993) mostra 
que há pelo menos duas razões principais que explicam por 
que a perspectiva dos custos de transação, dentro da teoria 
original de Williamsonn (1985) é limitada em sua habilidade 
de explicar estratégias interorganizacionais. Primeiro, porque a 
análise padrão dos custos de transação é essencialmente uma 
análise sustentada unicamente na questão da minimização de 
custos, negligenciando a interdependência das trocas entre os 
parceiros de negócios.Segundo, porque a teoria dos custos 
de transação enfatiza demasiadamente a análise estrutural 
das relações de trocas interorganizacionais e negligencia as 
questões processuais.
31
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
O autor discorre sobre as estratégias interorganizacionais, que têm como 
objetivo maximizar o valor de forma conjunta ao invés de tentar minimizar os custos. 
As contribuições de Edward e Cyrus (1993 apud BEGNIS, 2007) enfatizam que o 
valor não é apenas criado, mas percebido e distribuído por meio de um processo. 
As trocas nessa abordagem são dinâmicas e imprevisíveis, sendo que o processo 
de criação, percepção e transferência de valor entre as fi rmas, que aderem a algum 
tipo de parceria, se converte em vantagem competitiva (BEGNIS, 2007). 
Embora essa formação de relacionamentos (parcerias, alianças, redes, 
cadeias, entre outras) permita a melhora na efi ciência das organizações, 
existem desafi os ao se desenhar estruturas de governança para gerir esses 
relacionamentos (BEGNIS, 2007). 
O desafi o para as organizações está na identifi cação do que vem a ser 
valor para o consumidor, e como isso pode ser transferido, entre os diversos 
estágios, até o consumidor. A ênfase na criação de valor, a partir das cadeias 
de suprimentos, introduziu um novo conceito, à gestão das cadeias de valor 
(Value Chain Management). Essa abordagem surge a partir das defi ciências da 
abordagem de cadeia de suprimentos (BEGNIS, 2007). 
Um ponto a destacar sobre como uma cadeia de suprimentos pode alcançar 
um nível maior de percepção, criação e distribuição de valor: 
Mudimigha, Zairib e Ahmed (2004) apontam para cinco pilares 
básicos da gestão das cadeias de valor, os quais enfatizam 
a importância da agilidade e velocidade: (a) Visão da gestão 
das cadeias de valor - as organizações que procuram alcançar 
padrões de excelência e desempenho sustentável utilizando 
princípios da cadeia de valor e que coloquem a criação de 
valor como sua missão deverão basear-se sobre um extenso 
conhecimento do consumidor. (b) Processo de gestão – é 
muito importante que os processos sejam analisados e que as 
competências centrais da organização sejam estabelecidas. 
(c) Abordagem de parceria – a gestão das cadeias de valores 
é baseada na noção de que as parcerias são possíveis e 
assim a estratégia para os relacionamentos da empresa 
deve ser posta em prática. (d) Integração da infraestrutura 
de tecnologia da informação – é imperativo desenvolver 
tecnologias de informação que possibilitem a melhoria, 
otimização e processamento da informação em tempo real 
sobre as demandas dos clientes e sobre as atividades de 
vários processos que são essenciais para o princípio da cadeia 
de valor (BEGNIS, 2007, p. 128).
O elemento central aqui é a necessidade do cliente. E isso envolve 
a habilidade e rapidez na satisfação contínua dessa necessidade. O 
processo de formação do valor (criação, transferência e percepção) 
envolve duas etapas. A primeira nas fi rmas produtoras de insumos, 
O elemento 
central aqui é a 
necessidade do 
cliente.
32
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
matérias-primas e bens – e envolve basicamente os aspectos produtivos. 
A segunda etapa é relacional e representa a formação do valor por meio do 
relacionamento interorganizacional. Mas, afi nal, o que vem a ser valor? Uma 
resposta dada pelo autor afi rma que: 
Valor é um conceito abstrato e carregado de subjetividade, 
portanto sua identifi cação depende da forma como os agentes 
percebem o valor criado, transferido e recebido. [...] é a 
percepção que afeta o comportamento dos agentes em relação 
ao valor e não seus atributos em si. Assume-se, desta forma, o 
conceito de valor enquanto valor percebido, representado pela 
avaliação global dos consumidores (clientes de negócios ou 
usuários fi nais) sobre a qualidade de um produto, baseada na 
percepção do que é recebido e do que é dado (ZEITHAML, 
1988). Valor, de forma mais simples, é um balanço entre o que 
é dado e o que é recebido, segundo a perspectiva de quem o 
está recebendo (BEGNIS, 2007, p. 133). 
A argumentação de Begnis (2007) ainda diferencia valor de uso, que está 
relacionado a atributos intrínsecos do produto (que pode ser mensurado de 
acordo com um padrão). Normalmente são atributos técnicos relacionados a 
preços, ou até mesmo qualidade (que pode ser traduzido como desempenho, 
confi abilidade, conformidade etc.). Esse seria o valor de uso. A partir dele, o 
autor propõe que se use a mesma construção para cadeias produtivas, isto é, o 
conceito tradicional de cadeia produtiva parte da sequência de operações físicas. 
Assim, é possível compreender que os relacionamentos interorganizacionais, que 
dão formato a uma cadeia produtiva, se efetivam se há pelo menos a percepção 
de criação e transferência dos atributos intrínsecos, relacionados à qualidade dos 
bens transacionados (valor transacional ou de mercado), considerando cada elo 
da cadeia em relação às organizações a jusante e a montante (BEGNIS, 2007). 
Existe ainda a percepção superior de valor, que vai além dos atributos 
intrínsecos do produto, que envolve aspectos econômicos, sociais, culturais, 
políticos e morais. O autor propõe que se considere o processo de formação de 
valor como tendo duas dimensões: 
• O valor transacional (ou de mercado) - é formado pela conjunção de 
atributos intrínsecos de baixo nível de abstração e complexidade, os quais 
estão relacionados diretamente com as características físicas dos bens 
vinculados aos critérios objetivos da qualidade. 
• O valor relacional - é formado pela conjunção de atributos extrínsecos de 
alto nível de abstração e complexidade, diretamente associados aos valores 
pessoais e/ou relacionais. 
33
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
A partir disso, e relacionado com a análise das relações entre fi rmas, o autor 
conclui: 
Tais considerações levam ao entendimento de que um 
relacionamento mais intenso entre duas organizações, no caso 
as parcerias de longo prazo, somente se efetiva quando há 
presença de elementos relacionais de criação, transferência e 
percepção de valor. Caso contrário, o contato entre estas duas 
fi rmas seria apenas uma relação de dependência derivada de 
atributos de baixo nível de valor, sendo perfeitamente explicável 
pela ótica de mercado. Em complemento, pode-se afi rmar 
que as parcerias de longo prazo são relações mais intensas, 
nas quais o processo de formação de valor necessariamente 
envolve elementos relacionais (BEGNIS, 2007, p. 136-137). 
O autor cita três tipos de relacionamento: adversário (menor valor), 
semiadversário e chega à parceria de longo prazo. Essa última forma pressupõe 
um relacionamento baseado em livre troca de informações, num nível de integração 
e comprometimento que possibilite esse tipo de parceria. Uma parceria de longo 
prazo pressupõe um alinhamento entre as organizações, e isso pode ser um 
desafi o, principalmente pelas diferenças de percepção do valor no relacionamento. 
A Figura 2 ilustra os critérios para um relacionamento de longo prazo. 
Figura 2 – Fatores formadores de valor relacional
Fonte: Begnis (2007, p. 138).
Essa fi gura propõe que os relacionamentos interoganizacionais que compõem 
uma cadeia produtiva ocorrem a partir da formação de valor. As explicações para 
cada um dos termos da fi gura encontram-se na página indicada na fonte. Uma 
cadeia produtiva pode ser vista como sistema voltado para a formação de valor 
34
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
transacional e relacional (que se confi guram como dois subprocessos), tendo como 
referência o consumidor fi nal. O Quadro 4 apresenta os critérios ou elementos de 
valor. Percebe-se que o valor relacional está associado a categorias complexas de 
defi nição, isto é, não são meras defi nições de características de produtos.
Quadro 4 – Critérios ou elementos de valor
Transacionais: Características técnicas dos produtos; Marca; Preço ou custo deaquisição; 
Confi abilidade no desempenho do produto; Serviços de apoio; Conformidade do produto com os 
padrões estabelecidos; Tempo de processamento e entrega dos pedidos; O custo decorrente de 
um eventual rompimento da parceria; Redução dos custos de negociação.
Relacionais: Conjunto de valores éticos da empresa; Nível de confi ança - Profi ssionalismo 
dos gestores; Capacidade tecnológica e inovativa; Compartilhamento de informações estratégi-
cas; Possibilidade de acessar novos mercados; Contato frequente com os gestores; Conheci-
mento sobre o mercado consumidor fi nal; Objetivos e metas comuns entre as empresas; Política 
de redução continuada dos custos; Possibilidade de expansão dos lucros da sua empresa; Dis-
ponibilidade e empenho em cooperar e desenvolver ações conjuntas; Nível de comprometimen-
to com as ações conjuntas; Foco na satisfação e atendimento das necessidades do consumidor 
fi nal; Quantidade e qualidade dos relacionamentos com outras organizações; Possibilidade de 
aprendizado conjunto.
Fonte: Adaptado de Begnis (2007, p. 148).
Atividade de Estudos:
 1) Considerando as afi rmativas a seguir, marque V (verdadeiro) 
ou F (falso):
 ( ) O conhecimento das organizações é relevante para o 
gestor, na medida em que sua atuação profi ssional ocorre 
predominantemente no ambiente organizacional e de suas 
interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, 
agências de regulação, entes governamentais, entidades do 
terceiro setor e clientes em geral).
 ( ) Entender a dinâmica dos ambientes organizacionais é 
importante, pois neles encontram-se as oportunidades e ameaças 
a serem aproveitadas ou neutralizadas pelos agentes da cadeia 
produtiva.
35
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
 ( ) A cadeia de valor é constituída por um conjunto de atividades 
criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, 
passando por fornecedores de componentes e indo até o produto 
fi nal entregue nas mãos do consumidor.
 ( ) Sistema agroindustrial é o conjunto de cadeias de produção 
agroindustriais, cada uma delas tendo seu conceito associado a 
um produto fi nal ou família/linha de produtos fi nais. 
 ( ) Agribusiness e commodity system approach (CSA) têm como 
ponto de partida da análise um produto agroindustrial fi nal.
 ( ) O processo de coordenação pode ser alcançado pela apli-
cação de mecanismos de governança, usados nas interações 
entre todos os agentes de um Sistema Agroindustrial.
 ( ) As teorias: clássica, estruturalista e da contingência dão ên-
fase à estrutura da organização. 
 ( ) O conceito de agribusiness considera a produção agropecuária 
como parte de um “sistema de commodities”, enfatizando as 
suas relações com as agroindústrias e demais segmentos dos 
negócios que envolvem produtos primários.
 ( ) Na corrente Analyse de Filière, o ponto de partida para a aná-
lise é sempre um produto acabado, ou seja, o mercado fi nal, em 
direção à matéria-prima de base que lhe deu origem.
 ( ) A coordenação dos agentes dos Sistemas Agroindustriais está 
diretamente relacionada à competitividade dos sistemas, pois 
permite receber, processar, difundir e utilizar informações sobre o 
sistema e seus agentes, de modo a defi nir e viabilizar estratégias 
competitivas, reagir a mudanças no meio ambiente e aproveitar 
oportunidades de mercado.
AGRONEGÓCIO – ASPECTOS 
TEÓRICOS E PRÁTICOS
Compreender o que está ou não relacionado à gestão do 
agronegócio é entender a sua defi nição. Segundo Davis et al. 
(1957), “agronegócio é a soma de todas as operações envolvidas na 
produção e distribuição de produtos agrícolas, operações de produção, 
na exploração agrícola e no armazenamento, processamento e 
distribuição de mercadorias agrícolas”. Essa defi nição compartilha uma 
"interdependência" dos vários setores da cadeia de abastecimento 
“agronegócio é 
a soma de todas 
as operações 
envolvidas na 
produção e 
distribuição de 
produtos agrícolas, 
operações de 
produção, na 
exploração 
agrícola e no 
armazenamento, 
processamento 
e distribuição 
de mercadorias 
agrícolas”.
36
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
agroalimentar, que trabalha para a produção, manufatura, distribuição e 
comercialização de produtos e serviços alimentares (BOEHLJE, 1999; COOK; 
CHADDAD, 2000). 
Para maior aprofundamento da construção do conceito de 
Agronegócios, sugere-se o livro: ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos 
de agronegócios. Editora Atlas SA, 2000.
Assim, o agronegócio, ao longo dos anos, passou a ser um sistema cada 
vez mais efetivo na produção e comercialização de alimentos. Resultado de um 
clima favorável; capacidade de produção e logística especializada; uso intenso de 
tecnologias mecânicas, químicas, biológicas e de informação; pessoas criativas e 
produtivas que lideram e gerenciam as empresas que compõem as organizações 
alimentares (QUEIROZ; ZUIN, 2006). O Brasil é um grande produtor de alimentos. 
Tais produtos alimentam os brasileiros e os não brasileiros, pois são exportados 
para o mercado internacional para atender às necessidades dos consumidores 
em todo o mundo.
O sistema de produção e comercialização abrange todas as atividades 
econômicas que apoiam a produção agrícola e a sua conversão para bens de 
consumo. Essa ampla defi nição inclui um fabricante de máquinas agrícolas, uma 
mina de fertilizantes, uma fábrica de alimentos para bebês, a empresa de papel 
que fornece caixas de papelão, ferrovias e caminhões, atacadistas, distribuidores, 
restauradores e muitas outras organizações. 
Como você pode imaginar, após entender os ambientes e as estruturas 
organizacionais, as responsabilidades dos gestores do agronegócio são altamente 
diversifi cadas – nas diferentes organizações já exemplifi cadas –, podendo variar 
desde os pedidos de insumos para a safra seguinte, contratação de recursos 
humanos, análise dos ambientes externo e interno da organização, enfi m, várias 
“responsabilidades”. O gestor, por exemplo, será o responsável pelas atividades 
gerais de uma organização, seja pequena, média ou grande, até mesmo de uma 
pequena propriedade rural. Em um pequeno empreendimento agrícola, um único 
indivíduo pode assumir todas as funções da organização. Para entender melhor a 
forma e o processo pelo qual os gerentes executam as tarefas necessárias para 
criar e manter um negócio viável, a prática do gerenciamento pode ser dividida em 
quatro funções principais (MINTZBERG, 2001):
37
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
• Gestão de marketing;
• Gestão fi nanceira;
• Gestão da cadeia de suprimentos;
• Gestão de recursos humanos.
Em última análise, independentemente do tamanho da organização, os 
gerentes têm responsabilidades em cada uma dessas áreas. Essas quatro funções 
de gerenciamento são exploradas em alguns detalhes neste livro e em outros do 
curso. No entanto, é importante ter uma compreensão básica de cada área à 
medida que desenvolvemos nossa compreensão da gestão do agronegócio, pois 
parte delas a aplicação prática.
a) Gestão de Marketing
O marketing, em sentido amplo, está focado no processo pelo qual os 
produtos fl uem por meio de um sistema alimentar, do produtor ao consumidor 
fi nal. O gerenciamento de marketing envolve a compreensão das necessidades 
dos clientes/consumidores, o posicionamento e venda de produtos e serviços no 
mercado (KOTLER; KELLER, 2006).
No agronegócio, o gerenciamento de marketing é uma função-chave 
dentro de cada um dos seus elos, formado por organizações: setor alimentar, 
setor agrícola de produção e setor de insumos (SILVA; BATALHA, 2001). O 
gerenciamento de marketing representa uma integração de diferentes atividades: 
venda, publicidade, design de páginas web, promoções, pesquisa de marketing, 
desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente e preços – tudo 
focado nas necessidades, desejos e, em última análise, na busca pela satisfação 
do consumidor. 
Essa função de gerenciamento está intimamente ligadaaos processos 
de decisão do consumidor. Os compradores diferem amplamente no sistema 
de comercialização de produtos alimentares. Por exemplo, o adolescente 
(comprador) consumidor de um determinado produto que está no mercado difere 
da organização processadora de soja que é “consumidor” da matéria-prima “soja” 
do produtor rural. A maneira pela qual os compradores do agronegócio – todos os 
compradores que acabamos de mencionar e muitos mais – realizam uma decisão 
de compra contínua evoluindo e se modifi cando, a complexidade é imensa. 
b) Gestão fi nanceira
O lucro é um dos objetivos das atividades do agronegócio (HOFER et al., 
2006). A realização bem-sucedida desse objetivo signifi ca tomar boas decisões, 
e isso signifi ca gerenciar cuidadosamente os recursos fi nanceiros da empresa. 
38
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Assim, o gerenciamento fi nanceiro está envolvido diretamente nas organizações 
e inclui gerar os dados necessários para tomar boas decisões (reler o material 
didático de Gestão Financeira).
As informações fi nanceiras permitem que os gerentes compreendam a 
"saúde" atual da organização, bem como para determinar quais as ações que 
ela pode tomar para melhorar os seus indicadores. Assim, a análise fi nanceira 
fornece aos gestores do agronegócio informações úteis para melhor basear as 
suas decisões. 
c) Gestão da cadeia de suprimentos
Novas tecnologias estão atingindo rapidamente o local de trabalho. Isso, por 
sua vez, muda a maneira como se “faz” agronegócio. A busca pela qualidade, 
o impulso para redução de custos, as mudanças na cadeia de suprimentos 
e as pressões gerais para ser mais efi cientes no atendimento às demandas 
dos consumidores estão alterando rapidamente as atividades de produção 
e distribuição de produtos do agronegócio (SCRAMIM; BATALHA, 1999). O 
gerenciamento da cadeia de suprimentos concentra-se nessas áreas, fornecendo 
ferramentas de auxílio para que os gerentes atendam aos desafi os logísticos.
 
O gerenciamento de operações concentra-se na direção e no controle dos 
processos usados para produzir bens e serviços que compramos e utilizamos 
a cada dia (ARNDT, 2004). Envolve sistemas interligados e interagentes. Por 
exemplo, uma fábrica de lanches começa seu processo com o milho produzido 
por um produtor, e termina no produto fi nal, como uma bolacha. Os gerentes 
devem se preocupar com problemas de agendamento, controle, armazenamento 
e transporte, à medida que o milho “muda do caminhão do produtor”, passando 
por alguns elos até chegar ao supermercado.
As organizações bem-sucedidas são aquelas que produzem consistentemente 
mais rápido, melhor e com baixo custo (ARNDT, 2004). A gestão da logística 
nas cadeias de suprimentos se concentrará cada vez mais na construção da 
vantagem baseada no tempo (HANDFIELD, 1999). Uma resposta mais rápida 
às necessidades dos consumidores, menor tempo de entrega, ciclo mais curto 
de desenvolvimento de um determinado produto e recuperação mais rápida após 
os problemas de serviços são os componentes da vantagem baseada no tempo 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além disso, há um impulso para 
a qualidade, segurança e integridade nos processos de produção de sistemas 
alimentares. O gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos continuará 
sendo crucial na execução bem-sucedida de qualquer plano estratégico para as 
organizações do agronegócio.
39
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Material de apoio sobre cadeia de suprimentos no agronegócio. 
Artigo: “Metodologia para estruturação de cadeias de suprimentos 
no agronegócio: um estudo exploratório”, de Egidio L. Furlanetto e 
Gesinaldo A. Cândido. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rbeaa/v10n3/v10n3a34.pdf>.
d) Gestão de recursos humanos
No fi nal, a gestão é sobre pessoas. Sem a capacidade de gerenciar o 
elemento humano – os recursos que cada empresa tem em seus funcionários – 
as empresas não conseguirão obter êxito em suas atividades. Ao combinar uma 
gestão efi caz das funções de marketing/fi nanças/cadeia de suprimentos com a 
gestão cuidadosa do lado humano do negócio, os gerentes estarão no caminho 
da implementação bem-sucedida de suas estratégias. 
Gerenciar bem as pessoas pode afetar a produtividade e o sucesso fi nanceiro. 
A gestão dos recursos humanos engloba o gerenciamento de duas áreas: a 
mecânica da administração de pessoal e os melhores pontos de motivação 
das pessoas para oferecer e contribuir com seu potencial máximo (PAGLIUSO; 
CARDOSO; SPIEGEL, 2010). As decisões aqui incluem a forma de organizar a 
empresa, onde encontrar pessoas, como contratá-las, como compensá-las e como 
avaliá-las. Hoje, as organizações exigem mais desempenho de seus gerentes do 
que era exigido ontem. Amanhã exigirão mais que hoje. Acompanhar em tempo 
real as mudanças que ocorrem auxiliará os gestores em suas estratégias. Isso 
demandará recursos humanos com maiores habilidades, bem como com a 
capacidade de crescer profi ssionalmente ao longo de suas carreiras. 
PECULIARIDADES DAS ORGANIZAÇÕES DO 
SETOR DE ALIMENTOS
Pode ser fácil argumentar que a teoria e os princípios de gestão são os 
mesmos para qualquer tipo de organização. As maiores empresas do país e o 
menor agente envolvido no agronegócio são guiados por muitos dos mesmos 
princípios gerais. 
40
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
No entanto, as principais diferenças entre grandes, médias e pequenas 
organizações surgem no ambiente em que elas estão inseridas. Nesse sentido, 
quais as peculiaridades do ambiente onde as organizações do agronegócio estão 
inseridas? Destacaremos alguns pontos (SILVA; BATALHA, 2001; PAGLIUSO; 
CARDOSO; SPIEGEL, 2010):
• Alimento como produto: a alimentação é vital para a sobrevivência e para 
a saúde de cada indivíduo. A alimentação é uma das necessidades mais 
fundamentais dos seres humanos e fornece as bases para o desenvolvimento 
econômico – as nações se preocupam com a alimentação de suas pessoas 
antes de dirigir sua atenção para necessidades de ordem superior. Por essas 
razões, os alimentos são considerados um componente crítico da segurança 
nacional. 
• Natureza biológica da produção agrícola: produção vegetal e animal 
compreende organismos biológicos – seres vivos. A natureza biológica das 
culturas e dos animais torna-os particularmente suscetíveis a forças que 
estão além do controle humano. As oscilações do tempo e do clima, ataques 
de pragas, doenças e ervas daninhas exemplifi cam fatores que impactam a 
produção. Esses fatores exigem um manejo cuidadoso. No entanto, em muitos 
casos, pouco pode ser feito para controlá-los.
• Natureza sazonal dos negócios: em parte, como resultado da natureza 
biológica da produção de alimentos, as organizações, nos mercados de 
alimentos, podem enfrentar situações de negócios altamente sazonais. Às 
vezes, esta sazonalidade é impulsionada pela época de produção – quantidade 
imensa de trigo é colhida entre os meses de setembro a novembro. 
• Incerteza do clima: as organizações de alimentos devem lidar com os 
“caprichos da natureza”. A seca, os insetos e as doenças são algumas 
ameaças constantes. Todos os participantes do mercado, do banqueiro para 
o fabricante de produtos químicos para produção, estão preocupados com o 
clima. 
• Tipos de organizações: existe uma variedade de organizações em todos 
os setores e não poderia ser diferente no setor de alimentos. De produtores 
rurais para empresas de transporte, corretores, processadores, fabricantes, 
empresas de armazenamento, empresas de mineração, instituições 
fi nanceiras, restaurantes – a lista é quase infi nita. Seguindo um pedaço de 
pão, desde o momento em que o trigo é preparado pelo produtor rural, até 
a sua colocação na prateleira do supermercado, em todas as etapas estará 
presente uma organização. 
41
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
• Variedade de condições de mercado: os diferentes tipos de organizações 
e as características de riscodos mercados de alimentos levaram a uma 
ampla gama de estrutura de mercado. Os agricultores de soja praticamente 
não infl uenciam o preço da commodity. Ao mesmo tempo, a Monsanto tem, 
praticamente, um monopólio no mercado de sementes transgênicas. Alguns 
mercados são globais, outros locais. Alguns mercados são caracterizados pelo 
poder de barganha quase igual entre comprador e vendedor, enquanto outros 
podem estar dramaticamente fora de equilíbrio em uma direção ou outra.
• Laços rurais: algumas organizações do agronegócio estão localizadas em 
pequenas cidades e/ou em áreas rurais. Como tal são, provavelmente, a 
espinha dorsal da economia local e têm importante papel no desenvolvimento 
econômico daquela localidade. 
• Envolvimento do governo: devido a quase todos os outros fatores acima 
mencionados, o governo tem um papel nas questões relacionadas à produção 
de alimentos. Alguns programas governamentais têm impacto na produção das 
commodities agrícolas. Outros se destinam a proteger a saúde do consumidor 
por meio de alimentos seguros e uma melhor informação nutricional. Ainda, 
outras políticas regulam o uso de produtos químicos de proteção de culturas. 
As tarifas infl uenciam no comércio internacional. O governo, por meio de 
políticas e regulamentos, tem um impacto generalizado nas organizações.
Cada uma dessas características especiais do sistema de produção e 
comercialização de alimentos afeta a organização, algumas mais que outras. 
O agronegócio é único e, portanto, requer habilidades únicas das pessoas 
envolvidas com esse setor da economia.
OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES 
LIGADAS AO AGRONEGÓCIO NO SÉCULO 
XXI – ECONOMIA, MEIO AMBIENTE E 
SOCIEDADE
Nos últimos anos, o agronegócio tem sido desafi ado por um aumento 
dramático nos riscos e nas incertezas. As razões para isso podem ser encontradas 
em elevada volatilidade dos preços, reformas políticas, preocupações de 
segurança alimentar e turbulência social e econômica. Como resposta a esses 
desafi os, os agentes agroalimentares necessitam reorientar suas atividades e 
reconceituar seus relacionamentos na cadeia de abastecimento. Assim, um novo 
42
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
conjunto de instituições, organizações e estruturas de governança deverá emergir. 
Mas para isso é importante e essencial que você tenha entendido os ambientes 
onde as organizações estão inseridas. 
As organizações trabalham com pessoas, necessitam de consumidores. 
A trajetória atual indica um aumento populacional nos próximos anos, ou seja, 
novos consumidores. Esses trarão impactos à economia, ao meio ambiente e à 
sociedade. Diante desse contexto, qual é o papel das organizações? Quais os 
seus desafi os e as oportunidades para o século XXI? 
A população mundial aumentará em mais de três bilhões de habitantes 
até 2050 e com isso será necessário aumentar em mais de 70% a produção 
de alimentos (FAO, 2017). Além disso, a sociedade demandará de energia, 
plantas ornamentais, madeira, matéria-prima para indústria química, entre 
outras necessidades, ou seja, teremos um mundo de oportunidades para as 
organizações. 
A cadeia de valor do agronegócio compreende uma vasta gama de 
organizações, desde os fornecedores de máquinas agrícolas, sementes, 
produtos químicos, vacinas, entre outros. Preencher a lacuna global entre 
oferta e demanda requer mais recursos técnicos, humanos e fi nanceiros. Os 
investidores, por exemplo, possuem um importante papel para desempenhar, 
observando tais desafi os e oportunidades, a fi m de se benefi ciar deles. Para 
identifi car oportunidades atraentes em toda a cadeia de valor, analisamos quatro 
tendências que provavelmente irão infl uenciar a economia durante os próximos 
anos (RICKMAN; WANG, 2017; FAO, 2017; SONG et al., 2017).
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os 
fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição 
fi nal. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004.
43
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
• O crescimento populacional, a urbanização e o aumento da renda em 
mercados emergentes: em 2020, espera-se que mais da metade do crescimento 
do PIB mundial deva vir de países fora da Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico. Mais da metade da população urbana do mundo 
também estará em economias emergentes. Não é só a demanda por alimentos 
nos mercados emergentes que deverá aumentar por causa do crescimento 
populacional e da renda, mas também são essas regiões que tendem a aumentar 
o consumo de calorias, proteínas e alimentos processados. 
• As alterações demográfi cas e comportamentais em mercados maduros: além 
da maior demanda por proteína, há uma tendência para dietas mais saudáveis. 
Os consumidores estão cada vez mais conscientes da saúde. Além disso, estão 
dando maior importância para a sustentabilidade ambiental, principalmente em 
países desenvolvidos e nos mercados emergentes. Em resposta, os governos 
estão focados nos padrões para a produção de alimentos. Como resultado, a 
demanda é crescente por alimentos funcionais saudáveis (aqueles que oferecem 
benefícios além da nutrição básica, como a redução do colesterol) e de alimentos 
rastreáveis e certifi cados que são garantidos para atender a certo nível de 
segurança e responsabilidade social ambiental ou corporativa.
• O imperativo da produtividade: a pressão sobre a água, terra e energia exigirá 
a inovação para aumentar a produtividade da agricultura. Para aproveitar a 
necessidade de maior produtividade, as organizações podem se expandir, bem 
como fornecer uma gama mais ampla de produtos e serviços (sementes de alto 
rendimento, fertilizantes e técnicas de otimização de recursos) para auxiliar os 
produtores rurais a aumentar o rendimento das culturas. 
• Big data e informações: expandir o acesso mais sofi sticado da informação 
irá desempenhar um importante papel no agronegócio. Há um progresso a ser 
feito para descobrir um modelo de negócio que capture o valor a partir de dados 
em grande escala. Em parte, isso ocorre porque os dados são capturados por 
diferentes organizações da cadeia de valor (por exemplo, empresas de sementes, 
fabricantes de equipamentos, comerciantes e desenvolvedores de software). Gerir 
os dados exigirá parcerias estratégicas entre organizações e uma reformulação 
da estrutura da indústria. Enquanto isso, os mercados emergentes ainda carecem 
de dados confi áveis, o que pode oferecer oportunidades de criação de valor 
adicionais. Em particular, a rápida expansão das tecnologias móveis no âmbito 
do produtor rural pode permitir que os produtores, nestas áreas, melhorem a 
produtividade com base no acesso à melhor informação.
É importante entender que a economia rural e agrícola e suas cadeias de 
valor têm um papel fundamental para promover o crescimento econômico, 
criação de emprego e desenvolvimento dos países, em função das organizações 
44
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
que compõem o setor do agronegócio. Os investimentos do setor privado são 
essenciais para maximizar o potencial. Estruturas de cooperação e de investimento 
têm existido entre os países. As instituições e organizações têm desenvolvido 
uma série de políticas e iniciativas para aumentar o apoio ao desenvolvimento do 
setor privado e para impulsionar a transformação agrícola por meio de modelos 
de negócios inovadores. 
Para uma leitura básica sobre instituições, indicamos os artigos: 
“A economia institucional e as três dimensões das instituições”, de 
Carolina Miranda Cavalcante; e
“Nova Economia Institucional: referencial geral e aplicações 
para a agricultura”, de Paulo Furquim de Azevedo.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo, centramos nossos estudos para compreender os conceitos 
e características das organizações, suas relações e estrutura, enquanto entes 
que demandam esforçospermanentes. Além disso, foi possível observar os 
múltiplos recursos que envolvem o processo produtivo e que apresentam elevada 
complexidade em seu gerenciamento.
Após essa abordagem organizacional, isolada, passamos a analisar 
as principais teorias em uso na Ciência do Agronegócio. Dada a natureza 
multidisciplinar dessa ciência, e dados os desafi os produtivos, compreendemos 
que a apresentação de alguns casos para estudo traria maior entendimento 
dos aspectos teóricos. Temos entre nossos alunos as mais diversas formações 
acadêmicas, e também com níveis diferentes de atuação nas empresas. 
Inicialmente, destacamos que, praticamente, todas as atividades 
desenvolvidas pelo ser humano acontecem no ambiente organizacional, por 
meio da aplicação efi ciente, efi caz e de forma efetiva dos recursos produtivos, 
sejam eles de natureza humana, material, tecnológica ou fi nanceira. Passamos 
a entender a necessidade de analisar os ambientes onde as organizações estão 
inseridas, pois a permanência das organizações no mercado parte da necessidade 
de “lidar” com tais ambientes. 
 
45
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES Capítulo 1 
Ao contextualizar as organizações e os relacionamentos interorganizacionais 
que ocorrem das mais diversas formas, apontamos alguns aspectos que precisam 
ser monitorados de maneira permanente, por parte dos gestores, a fi m de 
garantir a competitividade e a longevidade de cada organização e também das 
organizações com as quais ela se relaciona. 
Por fi m, foram apontados alguns desafi os e oportunidades para as 
organizações do agronegócio. Assim, após essa estrutura desenhada, cada um 
poderá agregar novas informações, buscando-as nos materiais sugeridos e/ou em 
outros materiais científi cos. 
 
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CAPÍTULO 2
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Identifi car as principais estruturas de produção.
 Conhecer os conceitos relativos à cadeia de suprimentos.
 Diferenciar os conceitos de cadeia produtiva, em seus aspectos operacionais e 
teóricos.
 Identifi car o ambiente interno e externo da organização em que atua, 
reconhecendo as interdependências entre as áreas da empresa, fornecedores 
e clientes para uma gestão efi caz e efi ciente.
52
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
53
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão das organizações ligadas ao agronegócio exibe características 
peculiares. Essas peculiaridades exigem dos analistas um conjunto de ferramentas 
e de conhecimentos multidisciplinar. Estabelecemos no Capítulo 1 as bases 
conceituais em relação às estruturas organizacionais. E também realizamos a 
análise dos ambientes em que essas organizações operam e as consequências 
relativas às várias confi gurações. 
Aqui iremos “explodir” essas relações. Iremos propor uma análise de algumas 
teorias sobre gerenciamento da produção. Perguntaremos: qual é a infl uência do 
cliente nos processos produtivos? Para responder às várias inquietações que 
tivemos ao pensar sobre o tema proposto neste capítulo, estabelecemos um 
debate sobre a complexa rede de desdobramentos das diversas informações que 
chegam até às empresas (todos os dias). 
Pedidos, devoluções, perdas de produtos. Mudanças de hábitos de consumo, 
mudanças de legislação local, ou mesmo global, dependendo de em quais 
mercados as empresas atuam. Incertezas de toda ordem: climática, fi nanceira, 
operacional, comportamental. Além disso, entendemos que muitas empresas 
ainda exibem um comportamento resistente à implantação de um planejamento 
integrado no agronegócio. 
Mas, afi nal, por que isso é importante? Planejar observando todos os setores 
da empresa é manter a integridade de suas operações, é manter a empresa em 
constante movimento, em constante mudança. Acreditamos que para competir 
as empresas precisam se manter fl exíveis. Mas também entendemos que para 
estabelecer o adequado grau de inserção nos mercados a operação destas 
empresas precisa ser conhecida em um detalhamento extremamente exigente do 
ponto de vista estratégico, operacional e tático. 
Vamos imaginar o seguinte cenário (que vale para uma indústria, uma 
fazenda, um prestador de serviço): o pedido do cliente entra, não é processado de 
forma adequada, se perde. Provavelmente, o cliente não reclame. Entrega-se fora 
do prazo,ou não se entrega. E nesse círculo descendente, do ponto de vista da 
organização, muitas acabam por perder mercados. 
A partir dessa imagem um pouco exagerada (ou será que não?), nós 
estabelecemos os temas que iremos abordar. Partiremos da análise dos 
processos de produção dentro das empresas e acabaremos numa análise no 
conjunto de empresas em uma cadeia de suprimentos. Esperamos que cada um 
estabeleça um aprendizado contínuo entre os tópicos, guardando o essencial 
54
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
para cada atividade que desempenha. Acreditamos que a proposta deste capítulo, 
de partir da integração das atividades da empresa, passando pela análise das 
cadeias produtivas e de suprimentos, trará os elementos sufi cientes para que 
você comece a traçar o seu próprio caminho!
SISTEMAS DE PRODUÇÃO E SUAS 
RELAÇÕES 
A origem do desenvolvimento dos sistemas de produção ocorreu na 
transição do sistema artesanal para o sistema de produção em massa. No início 
do sistema artesanal, o artesão era o responsável pelas cinco funções do ciclo 
de produção: era responsável por comprar a matéria-prima, contratar ajudantes, 
utilizar as ferramentas das quais era proprietário, produzir e entregar para o cliente 
(GUERRINI et al., 2014). 
No Capítulo 1 analisamos as teorias da administração, que são as mais 
comuns pela explicação da evolução das empresas em todo o mundo. Isso nos 
conduz ao objetivo deste capítulo. 
Analisar como as empresas, de maneira geral, se organizam para atender 
aos seus objetivos. Quais são as relações entre as áreas da empresa? Que 
resultados podem ser obtidos? Como é possível desenhar alternativas ao que 
acontece, seja na produção de bens ou na prestação de serviços, na empresa em 
que você trabalha? 
Para um resumo da evolução histórica do planejamento 
e controle da produção, bem como dos sistemas, sugere-se: 
SPRAKEL, Eurico B.; SEVERIANO FILHO, Cosmo. A evolução dos 
sistemas de PCP sob a ótica da engenharia de produção. XIX 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1999. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0654.pdf>.
55
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Neste texto, escolhemos tratar o planejamento e o controle 
juntos. Isso ocorre porque a divisão entre planejamento e controle 
não é clara, tanto na teoria como na prática. No entanto, existem 
algumas características gerais que ajudam a distinguir entre os 
dois. O planejamento é uma formalização do que se pretende que 
aconteça em algum momento no futuro. Mas um plano não garante 
que um evento realmente aconteça. Em vez disso, é uma declaração 
de intenção. Embora os planos sejam baseados em expectativas, 
durante a implementação nem sempre acontecem como esperado.
Os clientes mudam de ideia sobre o que eles querem e quando 
eles querem. Os fornecedores podem nem sempre entregar a tempo, 
as máquinas podem falhar ou a equipe pode estar ausente por 
meio de doença. O controle é o processo de lidar com mudanças 
nessas variáveis. Isso pode signifi car que os planos precisam ser 
redesenhados no curto prazo. Isso também pode signifi car que 
uma “intervenção” precisará ser feita na operação para recuperá-
la, por exemplo, encontrar um novo fornecedor que possa entregar 
rapidamente, reparar a máquina que falhou ou mover pessoal de 
outra parte da operação para cobrir os ausentes. O controle faz os 
ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano 
estabeleceu, mesmo quando os pressupostos em que o plano se 
baseou não são verdadeiros. 
Fonte: Slack (2009, p. 270)
Esses objetivos são analisados especifi camente pelas teorias de planejamento 
e controle da produção (PCP). Um dos objetivos do PCP é garantir a efi ciência e 
efi cácia para coordenar recursos e atores. Além disso, embora sua origem seja na 
manufatura, atualmente seu uso se dissemina para outros segmentos (GUERRINI; 
AZZOLINI JUNIOR; BELHOT, 2014). Ainda segundo o que debatem Guerrini, 
Azzolini Júnior e Belhot (2014), os critérios utilizados para expressar e avaliar o 
desempenho de um processo são: qualidade, entrega, custo e fl exibilidade. 
A correta defi nição da complexidade necessária em todas as decisões da 
empresa é condição essencial e sufi ciente para que as empresas tenham maiores 
56
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
condições de competir. Embora seja óbvia a conclusão de que cada empresa busca 
adaptar suas estruturas, seja a produção, fi nanceiro etc., muitas empresas acabam 
por desprezar esse passo importante que é a defi nição clara dos desafi os que 
devem vencer. 
Originalmente, o gerenciamento de operações foi visto como associado ao setor 
de manufatura. Na verdade, teria sido chamado de "produção" ou "gerenciamento 
de fabricação", e estava preocupado exclusivamente com o negócio principal de 
produzir produtos físicos (GUERINNI, AZZOLINI JUNIOR; BELHOT, 2014).
PEREIRA, Rafael Morais et al. Administração de produção e 
operações: evolução, conceito e interdisciplinaridade com as demais 
áreas funcionais. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos15/22822326.pdf>.
Nesse texto tem-se um debate sobre como as empresas de 
pequeno e médio porte podem estabelecer o foco em planejamentos 
com maior qualidade. Sua abordagem privilegia aspectos anteriores à 
instalação de qualquer sistema para gerir a produção, ou a empresa 
como um todo: BARROS FILHO, José Roberto de; ENG, M.; TUBINO, 
Dalvio Ferrari. Implantação do planejamento e controle da 
produção em pequenas e médias empresas. 1999. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0228.PDF>. 
SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de operações e de 
processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Bookman 
Editora, 2013. 
Sugerimos que ao analisar os mecanismos da empresa, em sua estrutura, 
com base no que falamos no Capítulo 1, procure verifi car os resultados dessa 
estrutura. Procure analisar como é o processo de “produzir” dentro da empresa 
em que atua. Para isso, neste capítulo vamos fornecer alguns elementos para 
construir tal análise.
57
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Um dos pontos que precisa fi car bem claro para todos: inexiste uma fórmula 
única. A partir das décadas de 1970 e 1980, o termo gerenciamento de operações 
tornou-se mais comum. Foi usado para refl etir duas tendências. Primeiro, e o 
mais importante, foi usado para sugerir que muitas ideias, abordagens e técnicas, 
tradicionalmente utilizadas no setor de manufatura, poderiam ser igualmente 
aplicáveis na produção de serviços. O segundo uso do termo foi expandir o 
escopo da "produção" nas empresas de fabricação, para incluir, não apenas 
os processos principais que produzem produtos diretamente, mas também os 
processos não correlacionados à produção que contribuem para a produção e 
entrega de produtos. Isso inclui processos como compra, distribuição física, 
serviço pós-venda, e assim por diante. Mais recentemente, o termo operações e 
gerenciamento de processos (ou às vezes apenas gerenciamento de processos) 
passou a ser usado para denotar a mudança do escopo do assunto para incluir 
toda a organização (SLACK, 2009). 
Ainda segundo Guerrini, Azzolini Júnior e Belhot (2014), as operações 
agregam valor aos clientes e contribuem para a competitividade, ao satisfazerem 
os requisitos de seus clientes. Existem cinco aspectos do desempenho das 
operações, que, em maior ou menor grau, afetarão a satisfação do cliente e a 
competitividade das empresas.
• Qualidade: fazendo as coisas corretas, fornecendo bens e serviços sem erros, 
que sejam "adequados para a fi nalidade".
• Velocidade: fazendo as coisas rapidamente, minimizando o tempo entre um 
cliente pedindo bens e serviços e o cliente recebendo-os na íntegra.
• Confi abilidade: fazer as coisas no tempo, mantendo as promessas de entrega 
que foram feitas aos clientes.
• Flexibilidade: mudaro que você faz ou a forma como o faz, a capacidade de 
variar ou adaptar as atividades da operação para lidar com circunstâncias 
inesperadas ou para oferecer aos clientes tratamento individual, ou para introduzir 
novos produtos ou serviços.
• Custo: fazendo coisas de forma econômica, produzindo bens e serviços a um 
custo que lhes permita ter um preço apropriado para o mercado enquanto ainda 
permite um retorno às organizações (ou em uma organização sem fi ns lucrativos, 
que dá bom valor aos contribuintes ou a quem estiver fi nanciando a operação).
Esses elementos são também encontrados no estudo sobre o planejamento 
e controle da produção de açúcar e álcool. São explicitamente tratados tanto na 
revisão teórica, quanto no estudo de caso, quando se analisa o planejamento da 
produção no agronegócio. Como no exemplo colocado a seguir, sobre a cana-de-
açúcar. São elementos necessários para a análise, independentemente do setor 
escolhido. 
58
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
DAL PIVA, Carla et al. Planejamento e controle de produção 
aplicado ao setor sucroalcooleiro. Revista de Ciências Gerenciais, v. 
15, n. 22, 2015. Disponível em: <http://pgsskroton.com.br/seer/index.
php/rcger/article/view/2193/2090>.
As agroindústrias aproximam-se do sistema de produção contínuo. Indústrias 
de alimentos em geral são de processamento contínuo. Normalmente, a indústria 
de alimentos é projetada para a produção contínua de alta efi ciência global de 
equipamentos, minimizando os custos operacionais e os custos de qualidade.
a) Processo de planejar e controlar a produção
As atividades de planejamento e controle de produção são agregadas a partir 
de um fl uxo de informações que considera o horizonte de tempo, a hierarquia 
de planejamento para desagregar as informações necessárias e as etapas do 
processo de planejamento e controle de produção. O horizonte de planejamento 
é estabelecido de forma a identifi car o balanceamento entre as funções de 
planejamento e controle em um determinado horizonte de tempo. Ele apoia 
o direcionamento dos objetivos da organização para a produção (GUERRINI; 
AZZOLINI JUNIOR; BELHOT, 2014).
A fi gura a seguir representa a divisão do processo de planejamento da 
capacidade e gestão de recursos em três níveis hierárquicos: nível macro, nível 
intermediário e nível micro, com o propósito de demonstrar a importância da 
integração desses níveis a partir dos processos de negócio envolvidos.
59
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Figura 3 – Elementos do Planejamento das Operações
Legenda: Nível macro: Processo de defi nição e ajuste das diretrizes da empresa 
documentado no Plano de Negócio; Processo de planifi cação das vendas e planejamento 
das operações – S&OP (Sales and Operations Planning); Processo de planejamento da 
capacidade de longo prazo; RRP (Resource Requirement Planning). Nível intermediário: 
Processo de planejamento da capacidade de médio e curto prazo – RCCP – Rough Cut 
Capacity Planning; Processo de gestão da demanda – MPS (Master Production Scheduling); 
Processo de gestão de materiais – MRP (Materials Requirement Planning); Processo de 
planejamento de capacidade de curto prazo – CRP (Capacity Requirements Planning). Nível 
micro: Processo de sequenciamento e programação da produção – APS (Advanced Planning 
Scheduling); Processo de deliberação e controle da fábrica – PIMs/MES (Manufacturing 
Execution Systems); Processo de apontamento das rotinas dos processos de fabricação da 
fábrica – SFC (Shop Floor Control).
Fonte: Guerrini, Azzolini Júnior e Belhot (2014, p. 27).
Antes de passarmos a algumas observações sobre a fi gura anterior, é preciso 
destacar o conceito de lead time. A variável “tempo” depende, obviamente, de 
cada tipo de processo e, por isso, compreender sua infl uência pode ajudar no 
entendimento dos processos de produção. 
Basicamente, dependendo do sistema, o parâmetro referente ao 
dimensionamento do tempo envolvido no fl uxo de produção por 
item é o lead time, o qual compreende alguns componentes. De 
acordo com Correll e Herbert (2012), o lead time, dependendo 
do roteiro de fabricação do produto, é composto de unidade de 
tempo distribuída entre a liberação da ordem para a fabricação, 
separação da lista de materiais, espera ou permanência em 
fi la, tempo de setup, operação e movimentação, havendo a 
repetição do conjunto: tempo de fi la, tempo de setup, tempo de 
operação e tempo de movimentação por operação do roteiro. 
É evidente que devem ser consideradas as particularidades 
do processo de fabricação de cada produto (GUERRINI; 
AZZOLINI JUNIOR; BELHOT, 2014, p. 26).
60
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP
Planejamento em nível macro 
O plano de negócio de qualquer organização é uma importante 
ferramenta organizacional que tem o propósito de apontar as 
diretrizes e estratégias da empresa, contendo as informações 
solicitadas quanto às características, condições e necessidades do 
negócio com o objetivo de analisar a potencialidade e viabilidade de 
ajustes necessários diante de novos cenários. 
O planejamento em nível macro estabelece para a manufatura, 
a partir do planejamento de vendas e operações (S&OP) e do plano 
de negócios, uma diretriz a ser seguida na elaboração do Plano de 
Produção e Estoques em nível agregado, tipicamente por categoria, 
família e/ou subfamília de produtos. Os resultados apontados pelo 
planejamento de vendas e operações em um primeiro momento 
são confrontados com o planejamento de capacidade de longo 
prazo (RRP) a fi m de delinear um cenário geral de capacidade 
versus demanda e identifi car também se a estrutura de recursos de 
manufatura atende ao potencial de vendas esperado, assim como as 
operações envolvidas. 
O dimensionamento do planejamento da capacidade de médio 
prazo (RCCP) é consequência do dimensionamento anterior (RRP), 
e ambos dependem do apontamento realizado pelo controle do 
chão de fábrica (SFC), o qual deve contemplar procedimentos 
automatizados ou não de coleta dos dados da operação, quanto ao 
tempo de processo de modo preciso.
Nesta etapa macro há o cuidado em se estimar as perdas de 
tempo no fl uxo de produção, envolvendo movimentação de matéria-
prima, componentes, estoque em processo, preparação de máquinas 
operatrizes, retrabalho, inspeções, liberação e separação por ordem 
de produção, entre outras variáveis que reduzem a produtividade da 
planta em um determinado período de operação.
Planejamento em nível intermediário 
Neste nível, com o avanço da tecnologia da informação a 
partir do MRP, passando pelo MRP II e posteriormente pelo ERP, 
61
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
o fator integração dos processos de negócio das empresas teve 
um progresso signifi cativo, mas ainda com restrições quanto ao 
processo de gestão da produção. É importante ressaltar que o MRP 
II incorporou o uso de uma lógica estruturada de planejamento 
que prevê uma sequência hierárquica de cálculos, verifi cações e 
decisões, visando chegar a um plano de produção viável em termos 
de disponibilidade de materiais e de capacidade produtiva.
No nível intermediário, o horizonte de tempo de planejamento 
é reduzido para um intervalo de tempo de dois a quatro meses 
envolvendo o processo de planejamento das necessidades de 
materiais e do planejamento da capacidade de médio e curto prazo. 
O plano mestre de produção é constituído pelos pedidos de venda, 
com suas respectivas quantidades, prazo de entrega, prioridades e 
observações relevantes ao atendimento da demanda, podendo ser 
para estoque ou para pedido a partir das informações geradas no 
nível micro. O primeiro passo subsequente é validar os materiais 
necessários de acordo com a estrutura do produto e providenciar 
as solicitações de compra e produção quando necessário, com a 
defi nição das datas devidas.
Nessa fase torna-se necessário que o processo de integração 
devegarantir que ajustes sejam realizados em uma frequência de 
atualização compatível com as necessidades do nível macro, o qual 
representa o cliente e suas necessidades. Além disso, deve estar 
alinhado às diretrizes defi nidas no nível micro, o qual representa 
o processo de transformação capaz de validar ou não os planos 
elaborados a partir das intenções. 
Planejamento em nível micro 
O planejamento em nível micro é responsável pela coordenação 
da “operação” do processo de transformação, ou seja, da “Gestão da 
Produção”, demandando um enorme esforço na maximização do uso 
dos recursos nas atividades envolvidas no processo de fabricação 
dos itens a partir de prioridades preestabelecidas e das intenções 
defi nidas nos níveis anteriores, com aplicativos computacionais 
específi cos que devem apoiar todo o processo.
O uso de uma ferramenta computacional, no caso de sistemas 
de produção de alta complexidade, é de fundamental importância. 
O aplicativo que aparece na fi gura é o APS (Advanced Planning 
Scheduling), que tem a função de otimizar o uso do recurso de 
62
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
manufatura a partir da simulação de cenários. O principal papel 
do aplicativo é estabelecer, a partir de parâmetros defi nidos pelo 
programador, possibilidades de programação em que a escolha 
do plano de produção a ser seguido garanta o atendimento das 
intenções estabelecidas anteriormente ao menor custo de operação. 
Após a defi nição do plano de produção, outros dois aplicativos entram 
em cena: o PIMS e o MES. O primeiro é um sistema capaz de buscar 
os dados onde estiverem e inseri-los num banco de dados temporal 
com capacidade para meses ou anos. Já os MES se destinam a ser 
o elo entre os processos e o sistema de gestão da empresa, com 
o objetivo de agilizar a tomada de decisão por parte da gestão das 
empresas. O SFC dá suporte à atualização dos dados dos processos 
envolvidos na fabricação do banco de dados mencionado, podendo 
ser atualizado várias vezes ao dia dependendo da necessidade da 
empresa.
Fonte: Guerrini, Azzolini Júnior e Belhot (2014, p. 26-32).
Como aplicação dos conceitos apresentados pela fi gura anterior, 
sugere-se a leitura da dissertação de mestrado de: MENDANHA, 
Suzana Alves. Desenvolvimento de um modelo híbrido de 
planejamento e controle da produção em uma indústria de 
alimentos. 2015. 133 f.; Dissertação de Mestrado. Pontifícia 
Universidade Católica de Goiás, Programa de Pós-Graduação Stricto 
Sensu em Engenharia de Produção e Sistemas, Goiânia. Disponível 
em: <http://tede2.pucgoias.edu.br:8080/handle/tede/3539>. Acesso 
em: 22 jul. 2017. 
Segundo os autores, o objetivo da pesquisa foi o de apresentar as 
características, vantagens e desafi os da implantação de um modelo 
híbrido de planejamento e controle da produção com integração dos 
sistemas MRP e Kanban, tendo sua aplicação em uma indústria de 
alimentos. Como informação adicional/complementar, chamamos a 
atenção para uma leitura inicial nas páginas 29 a 33. 
63
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Atividade de Estudos:
 1) Escolha uma padaria, cantina, fast-food, qualquer empresa 
que sirva alimentos desse tipo. A partir da observação de como 
as operações acontecem no dia a dia, faça um resumo dos 
processos envolvidos no atendimento ao cliente. Pode escolher 
um produto, por exemplo, sanduíche, suco natural. Imagine cada 
etapa. Sugestão: pense desde a compra dos insumos básicos. 
Não há necessidade de pensar todas as relações agora. Pense 
em termos de processos, como os descritos até o momento 
(estoques, compras etc.). 
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As leituras a seguir possuem explicações sobre essas fases da 
fi gura apresentadas anteriormente:
OLIVEIRA, Maico Jefferson de. Proposta de planejamento 
e controle da produção na agroindústria de moagem de trigo. 
2007. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em 
64
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Engenharia de Produção, UTFPR. Ponta Grossa. Disponível em: 
<http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/65/
Dissertacao.pdf>. Acesso em 19 de jul. de 2017. 
DELLE PIAGGE, Ricardo Magnani; BAGNI, Gustavo; MARCOLA, 
Josadak Astorino. Proposta de um modelo de plano mestre de 
produção para uma empresa de suplementos alimentares: uma 
pesquisa-ação. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
TN_STO_206_221_27786.pdf>. Acesso em: 19 jul. 2017.
b) A infl uência do cliente sobre o sistema de produção: tipos e principais 
características 
Aqui iremos abordar de forma conjunta a produção em lote, a produção sob 
encomenda e a produção contínua. Isso se dá por uma maior integração dos 
tópicos na construção do capítulo. 
O estoque gera um custo grande para a empresa. Por outro lado, aumenta o 
critério referente à produtividade dos recursos e diminui o prazo de atendimento 
dos pedidos. O objetivo dos sistemas de produção é equilibrar ou defi nir prioridades 
para um ou outro critério (GUERRINI; AZZOLINI JÚNIOR; BELHOT, 2014). 
O grau de infl uência do cliente pode ser avaliado pelo tipo de sistema de 
produção ao qual o produto está submetido. O grau de infl uência do cliente na fase de 
projeto varia de forma inversamente proporcional à sua possibilidade de interferência 
no projeto. A partir dessa característica, os sistemas são classifi cados como: 
• Sistema de grande projeto, para sistemas que demandam uma quantidade de 
recursos muito grande.
• Projeto por encomenda (Engineering to order – ETO), cuja especifi cidade do 
produto necessita de um projeto próprio.
• Fabricado por encomenda (Make to order – MTO), parte de um projeto 
existente, mas necessita ser encomendado.
• Montagem por encomenda (Assembly to order – ATO), em que os componentes 
e as submontagens já preexistem, o produto necessita de uma ordem para ser 
montado.
• Fabricado para estoque (Make to stock – MTS), em que o produto é fabricado 
em larga escala. 
65
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Qual a diferença entre produzir sob encomenda ou para estoque? 
No link a seguir se tem uma explicação. No YouTube existem 
diversos vídeos relativos ao Planejamento e Controle da Produção, 
como este: <https://www.youtube.com/watch?v=hFCfN5yeEvY
SITUAÇÕES DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO
• Produzir tudo (peças e montagem) antes de o cliente pedir. Com 
isso, pode sofrer infl uência de sazonalidade, ciclo e aleatoriedade 
sem possibilidade de revisão. Essa seria a situação MTS – produção 
para estoque. No MTS o produto está pronto para o cliente, mas a 
personalização (customização) do produto não pode ser feita.
• Ter algumas partes já prontas. Nesta situação, o cliente vai esperar 
menos do que na situação anterior, mas ainda espera. Esta seria a 
situação MTO. No MTO há um alto grau de personalização.
• Ter todas as partes prontas. Com isso, teria o estoque das partes, 
mas o estoque de produto acabado não teria ATO – montagem 
sob encomenda. 
• Em ATO, como a montagem parte de subprodutos que estão 
sendo entreguesao cliente, existe certo grau de personalização. 
As empresas de produtos complexos estão caminhando para os 
sistemas do tipo ATO. Com poucos itens em estoque, é possível 
produzir um grande número de produtos.
• No caso de ETO, tudo é feito sob encomenda, pois os custos de 
cada item são muito específi cos e altos. No ETO, o projeto do 
produto será feito para o cliente, pois os custos de cada item são 
altos em função da especifi cidade do produto. Para cada sistema 
de produção, o planejamento e o controle de produção são feitos 
de maneira diferente.
O ponto fraco dessa classifi cação é que ela só diz respeito às operações 
de fabricação, mas de alguma forma podem ser úteis para o debate relativo 
às empresas do agronegócio, principalmente as empresas de manufatura de 
máquinas, equipamentos e insumos. Embora os cuidados no planejamento 
e controle da produção podem ter efeitos positivos sobre a lucratividade das 
empresas de qualquer porte e cadeia produtiva.
66
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
• O Sistema de Grande Projeto é característico de obras de grande 
porte da construção civil (pontes, barragens, dentre outras), 
nas quais o vulto dos recursos necessários é tão grande que é 
importante que várias empresas de competências complementares 
participem do empreendimento. Nesse caso, os recursos vão até o 
produto, diferentemente dos outros casos.
Fonte: Guerrini, Azzolini Júnior e Belhot (2014, p. 40-48).
Atualmente é possível comprar um computador no 
supermercado. Mesmo assim, quem compra um computador 
verifi ca a especifi cação do processador, de memória, a 
necessidade de um gravador de DVD, caixa de som etc. O 
computador já possui placas prontas que são encaixadas 
e conectadas entre si, dentro de um projeto facilmente 
exequível. Basta o cliente especifi car o que ele quer. O sistema 
de produção desse tipo de produto recebe a denominação 
“Montagem sob encomenda” (assembly to order – ATO). O 
produto é confi gurado a partir de submontagens já prontas, a 
partir de um projeto predeterminado (GUERRINI; AZZOLINI 
JÚNIOR; BELHOT, 2014, p. 46). 
Para exemplifi car como os diferentes tipos de processos de produção 
ocorrem em grandes empresas do agronegócio, escolhemos a AGCO. Os 
produtos AGCO são vendidos através de cinco marcas principais, Challenger®, 
Fendt®, GSI®, Massey Ferguson® e Valtra®, suportadas por tecnologias de 
precisão Fuse® e serviços de otimização de fazendas. Os produtos da AGCO 
são distribuídos globalmente através de uma combinação de aproximadamente 
3.000 revendedores e distribuidores independentes em mais de 140 países. A 
AGCO está sediada em Duluth, na Geórgia, EUA, e teve vendas líquidas de US 
$ 7,5 bilhões em 2015. Fundada em 1990, conta com mais de 40 unidades de 
fabricação em todo o mundo (SIEMENS, 2017). Maiores informações podem ser 
obtidas no site da empresa. No texto a seguir há uma descrição sucinta sobre 
como a empresa organiza sua produção. 
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE MANUFATURA DA AGCO
Com sua presença global, a AGCO buscou um projeto que 
permitisse desenvolver, fabricar e gerenciar de forma mais efi ciente 
o portfólio de produtos da empresa. Com esse objetivo em mente, 
a AGCO adotou o software Teamcenter® para o gerenciamento do 
67
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
ciclo de vida do produto e o software Tecnomatix® para fabricação 
digital – que pertencem à plataforma PLM da Siemens. A primeira 
experiência foi nas instalações da empresa na cidade de Hesston, 
Kansas. Vários fatores infl uenciaram a decisão da AGCO de 
implantar o Teamcenter e a Tecnomatix na fabricação: a necessidade 
de melhorar as instruções de fabricação; a necessidade de gerenciar 
melhor as mudanças no processo de engenharia de projeto; 
problemas com o uso da lista EBOM no sistema MRP e no MES da 
empresa; além disso, o objetivo era atender melhor às necessidades 
do setor de engenharia no desenvolvimento da MBOM.
“Nós construímos o mesmo produto em vários lugares”, explica 
Susanne Lauda, líder global do projeto de automação de fabricação na 
AGCO. “Queremos reutilizar o projeto, queremos reutilizar o MBOM, 
queremos reutilizar a maioria das nossas instruções de trabalho 
eletrônico, por isso faz muito sentido que nossos engenheiros de 
fabricação estejam trabalhando em uma plataforma global comum, 
que para nós é Teamcenter. Com o uso do Teamcenter, podemos 
ter apenas uma instalação fazendo basicamente 80% do trabalho 
que é necessário para todas as instalações que estão construindo o 
mesmo produto, de modo que é uma enorme economia”.
“Em nossa engenharia de design, estamos tentando padronizar 
os números de peças, os projetos de peças para que possamos 
reutilizá-los de plataforma em plataforma e de módulo para módulo, 
região a região”, diz D’Souza. “A ideia é que qualquer módulo que 
usemos deve ser construído da mesma maneira em qualquer fábrica 
para nos ajudar a garantir a qualidade”. D’Souza acrescenta: “O 
processo que estamos tentando usar para conseguir isso é ter uma 
única lista de materiais que usamos como nossos dados mestres e, 
em seguida, temos várias maneiras de construir esse produto dentro 
do Teamcenter, que é essencialmente o gêmeo digital do processo 
de produção do mundo real”.
“Trabalhando na EBOM, os engenheiros de fabricação da AGCO 
usam o Teamcenter e a Tecnomatix para criar um MBOM separado, 
reorganizando componentes e confi gurando subconjuntos que 
podem ser obtidos externamente, ou para componentes-chave como 
cabines ou motores, da cadeia de abastecimento interna da AGCO. 
Ao desenvolver MBOMs e planos de processo, os engenheiros de 
fabricação aproveitam a capacidade de visualizar uma estrutura 
de produtos multinível com links ao modelo de CAD 3D exibido na 
mesma tela. Usando a interface de usuário intuitiva do Teamcenter, 
68
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
criar uma lista de BOM ou plano de processo pode ser tão simples 
como copiar e colar, e os engenheiros podem validar visualmente a 
precisão das etapas do processo. Entender de onde se origina cada 
uma das partes que consta no EBOM, onde eles irão no MBOM, 
onde serão produzidos globalmente, isso permite acompanhar todo 
o caminho através das estruturas de produção, que é um requisito 
fundamental para nós “, diz D’Souza.
“Os operadores que atuam hoje podem escolher de maneira 
mais fácil como montar uma máquina, em comparação ao que 
tínhamos anteriormente nas instruções de trabalho em papel. Essas 
instruções de trabalho eletrônico criaram um material melhor de 
treinamento, não apenas para o chão de fábrica, mas também para a 
introdução de novos produtos, permitindo analisar e estabelecer um 
processo melhor”, explica Anvesh Kulkarni, engenheira de fabricação 
da fábrica Hesston da AGCO.
Fonte: Siemens (2017).
No texto aparecem alguns termos técnicos que necessitam de maior 
explicação. Embora se trate de conhecimento específi co para quem atua 
com manufatura, torna-se necessária sua elucidação para que todos possam 
acompanhar o desenvolvimento do capítulo. A lista de materiais (Bill of materials – 
BOM) pode ser entendida como a lista de receitas e compras para criar um produto 
fi nal. Uma lista de materiais (BOM) explica o que comprar, como comprar e onde 
comprar e inclui instruções sobre como montar o produto. Todos os fabricantes que 
criam produtos, independentemente da indústria, começam criando uma lista de 
materiais (BOM). Cada linha dessa lista BOM incluirá o número de peça do item, 
descrição, quantidade, unidade de medida e um tipo de aquisição que descreva 
se a peça é comprada ou fabricada. Uma BOM se divide em lista de materiais 
de engenharia (Engineering bill of materials – EBOM) e a lista de materiais de 
fabricação (Manufacturing bill of materials – MBOM). Os diferentes tipos de lista 
de materiais dependem da necessidade e do uso do negócio para o qual eles 
se destinam, sendo totalmente fl exíveis quanto ao tipo de produto manufaturado 
(OLIVEIRA, 1999; ARENA,2017).
A EBOM lista os itens, peças, componentes, subconjuntos e montagens no 
produto projetado pela engenharia. Para um produto acabado pode haver mais de 
uma EBOM. Por exemplo, a lista de materiais para a montagem de uma televisão 
projetada por um engenheiro elétrico lista os resistores, capacitores e chips. A 
EBOM projetada por um engenheiro mecânico inclui peças personalizadas e 
hardware adquirido, como lcd, botões e parafusos. É importante criar uma lista 
69
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
de materiais precisa, especialmente para um novo produto, pois é vital que as 
peças corretas estejam disponíveis quando o item for fabricado. Para isso, o 
departamento de compras precisa repassar as informações sobre os prazos de 
entrega dos fornecedores. Essa precisão evita prejuízos fi nanceiros com compras 
sem programação e retrabalho na execução do projeto.
 
A MBOM contém todas as peças e montagens necessárias para a construção 
e expedição de um produto. Incluindo, caso necessário, todos os detalhes do que 
foi encomendado pelos clientes. Inclui ainda todos os materiais de embalagem 
necessários para enviar o produto fi nal ao cliente. O diabo está nos detalhes – e 
os detalhes de um produto estão todos na MBOM. A MBOM conduz a fabricação, 
operações, compras e logística para um produto. As informações do MBOM 
alimentam os sistemas de negócios usados para encomendar peças e construir 
o produto. Estas incluem soluções de planejamento de recursos empresariais 
(ERP), planejamento de recursos de materiais (MRP) e soluções de sistema de 
execução de fabricação (MES) (OLIVEIRA, 1999; ARENA, 2017).
Qual é a diferença entre EBOM e MBOM?
Para um resumo sobre os sistemas de produção, como um esquema 
rápido de consulta para diferenciar lote, encomenda e grandes volumes: 
PERALES, Wattson. Classifi cações dos sistemas de 
produção. Encontro nacional de engenharia de produção. Anais, 
2001. Disponível em: <http://abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_
TR111_0830.pdf>.
As principais diferenças entre a MBOM e a EBOM estão em sua estrutura e 
profundidade. As listas MBOM devem conter todas as peças e montagens. Se um 
item precisa ser comprado, processado ou inventariado para fazer o produto, ele 
precisa ser representado no MBOM, exatamente no modo como é montado. Por 
exemplo, se um produto tiver dez parafusos do tipo X, cada parafuso está listado 
na MBOM na submontagem onde é usado. Por outro lado, a EBOM para este 
produto pode ter apenas um item na linha que lista o parafuso do tipo X com uma 
quantidade de 10. A EBOM não fornece informações sobre como as peças se 
relacionam entre si (ARENA, 2017).
70
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Para fi nalizar esta seção, sugerimos ainda dois trabalhos. O primeiro, além de 
uma boa revisão teórica, tem como ênfase as empresas de manufatura de pequeno 
porte. E no segundo trabalho tem-se uma proposta de classifi cação e análise de 
uma agroindústria, considerando suas peculiaridades no desenvolvimento de 
sistemas de planejamento e controle da produção. 
1ª Proposta de leitura – Destacamos o esquema de produção 
de uma sacola virgem segue a estrutura de símbolos da teoria de 
Wild, colocada aqui. Além disso, extraímos um trecho para destacar 
um ponto que diz respeito a muitas empresas, independente do setor 
ou porte. O autor comenta os problemas sobre os sistemas de PCP 
nas pequenas manufaturas. Disponível em: <http://www.abepro.org.
br/biblioteca/ENEGEP2002_TR12_0551.pdf>.
2ª Proposta de leitura – Uma tese que faz uma revisão extensa 
sobre a literatura, além de propor uma estrutura que possa classifi car 
e analisar os processos que ocorrem dentro de uma agroindústria. 
Segundo o autor, dadas as características das agroindústrias, 
existem lacunas na classifi cação e, portanto, na forma como são 
construídas as propostas de gestão. A proposta do autor começa na 
página 160. As partes anteriores se dedicam à revisão da literatura 
sobre planejamento e controle da produção, sobre a cadeia produtiva 
da carne bovina, inclusive com aspectos técnicos. Embora os dados 
sobre a produção estejam defasados, a análise proposta pelo 
autor não fi ca invalidada por esse lapso temporal. Essa construção 
serve como exemplo claro da aplicabilidade dos conceitos 
apresentados aqui e as atividades no agronegócio. A autoria é de 
Moacir Scarpelli, orientada por Mario Otávio Batalha. Disponível em: 
<https://repositorio.ufscar.br/bitstream/handle/ufscar/3295/TeseMS.
pdf?sequence=1>.
71
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
A INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO DA 
PRODUÇÃO E AS ÁREAS DA EMPRESA – 
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E COMPETITIVIDADE 
O gerenciamento de operações e processos envolve toda uma série de 
decisões separadas que determinarão seu propósito geral, estrutura e práticas 
operacionais. A área de PCP, nas empresas, planeja, controla e coordena os 
recursos de manufatura necessários à fabricação de produtos e faz a emissão 
das ordens de fabricação e de compra. Para isso, necessita de informações de 
diferentes áreas da empresa para elaborar o planejamento e a programação da 
produção (SLACK, 2009). 
O objetivo mais importante a curto prazo da estratégia de operações é 
garantir que os recursos operacionais possam satisfazer os requisitos do mercado. 
Mas esse não é o único objetivo. A longo prazo, a estratégia de operações deve 
desenvolver os recursos que permitirão ao negócio fornecer algo ao mercado que 
seus concorrentes acham difícil de imitar ou combinar. 
Esses dois objetivos são chamados de perspectiva de requisitos de mercado 
e a perspectiva de capacidade de recursos de operações. O último é muito 
infl uenciado pela visão baseada em recursos (RBV) da empresa. O objetivo 
da estratégia de operações pode ser visto como um “ajuste” entre essas duas 
perspectivas (SLACK, 2009).
Para uma leitura sintética sobre o assunto: <http://editorarevistas.
mackenzie.br/index.php/rem/article/view/790/476>.
72
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Figura 4 - Integração das áreas da empresa
Fonte: LI, Yu Lin; YI, Shu Ping (2014).
Essa fi gura destaca um entendimento geral de operações e processos, e 
seu propósito estratégico, juntamente com uma apreciação de como o propósito 
estratégico é traduzido dentro de uma organização. Cada vez mais é reconhecido 
que as operações e os gerentes de processos não podem simplesmente fornecer 
produtos e serviços de forma rotineira da mesma forma como eles sempre 
fi zeram. Eles possuem a responsabilidade de desenvolver as capacidades de 
seus processos para melhorar o desempenho global da empresa. A estratégia de 
operações é o padrão de decisões e ações que moldam a visão, os objetivos e 
as capacidades de longo prazo da operação e de seu contributo para a estratégia 
geral. É a forma como os recursos operacionais são desenvolvidos a longo prazo 
para criar uma vantagem competitiva sustentável para o negócio.
Informação Extra
Estabelecimento dos
objetivos de gestão e
políticas da empresa
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Sistema de Planejamento Administrativo
Planejamento
Operacional do
Produto
Planejamento
dos Insumos
Planejamento
do Processo
Planejamento de
mão de obra
Planejamento da
Estrutura de máquinas
e equipamentos
Outros Planejamentos
Operacionais
Informação
Sistema de Planejamento Operacional
Sistema de
Compras
Subsistema de
Estoques
Subsistema de
Operação
Sistema Logístico
Controle de
Qualidade
Controle de
Custos
Controle de
Pessoal
Controle das
Unidades
Controle de
Estoques
Avaliação Geral
de Desempenho
Sistema de Controle Operacional
Subsistema de
informação
Subsistema
Produtivo
Subsistema
Tecnológico
Subsistema de
Pessoal
Subsistema de
Unidades de
Produção
Subsistema
de Finanças
Sistema de Suporte
Sistema de Gestão da Produção
Sistema de Serviços
Ambiente Externo
73
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2Artigo PCP e áreas funcionais: 
PEREIRA, Rafael Morais et al. Administração de produção 
e operações: evolução, conceito e interdisciplinaridade com as 
demais áreas funcionais. In: XII Simpósio da Excelência em Gestão 
e Tecnologia. 2015. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos15/22822326.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2017. 
Veja as fi guras das páginas 20 e 21deste artigo:
COMUNELLO, Ana Carla. Planejamento e controle da 
produção: um estudo de caso de uma indústria do Oeste do Paraná. 
2014. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Tecnológica 
Federal do Paraná. Disponível em: <http://repositorio.roca.utfpr.edu.
br/jspui/bitstream/1/2349/1/MD_COENP_2013_2_01.pdf>. Acesso 
em: 23 jul. 2017. 
O artigo disponível no link a seguir traz o estudo de casos 
de três empresas que atuam no segmento de bens de capital – 
produzem bens para outras indústrias, inclusive as empresas ligadas 
ao agronegócio. Segundo o relato dos autores, a integração entre 
as áreas das empresas estudadas revela uma inefi ciência dessa 
integração, prejudicando o resultado. Os resultados alcançados 
permitem aos autores afi rmar que a diferença nessa integração diz 
respeito às pessoas, não sendo possível deixar a cargo dos sistemas 
de informação tal integração. 
ANDRADE, José Henrique de; FERNANDES, Flávio Cesar 
Faria. Barreiras e desafi os para melhoria da integração interfuncional 
entre Desenvolvimento de Produto e Planejamento e Controle da 
Produção em ambiente Engineering-to-Order. Gestão & Produção. 
2015. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/2015nahead/0104-
530X-gp-0104-530X1087-13.pdf>.
Para podermos abordar as atividades específi cas dentro da empresa, que 
podem ser visualizadas na Figura 2, escolhemos a abordagem colocada no livro 
de Gerrini, Azzolini Júnior e Belhot (2014). É uma tipologia quase intuitiva que 
entendemos como útil. 
74
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Essa abordagem termina justamente na ligação com o tema de cadeia 
produtiva e cadeia de suprimentos. Como destacamos no início, aqui estamos 
tratando de empresas isoladas, no máximo estamos considerando algumas 
relações com os clientes. Mas a sequência dos temas irá tratar de relações entre 
empresas, formando uma estrutura analítica diferente e mais complexa ainda da 
que aqui se apresenta. 
A maior parte das classifi cações é utilizada para sistemas de produção 
(manufatura). Wild, utilizado como referência por Guerrini, Azzolini Júnior e Belhot 
(2014), por sua vez, propõe que se classifi que as operações de fabricação, 
transporte, suprimentos e serviços. Esses esquemas irão permitir a todos que 
possam realizar análises, e no nosso entender, para qualquer empresa que atue 
no agronegócio. Destaque para o fato de que todo o material relativo a essa 
abordagem pode ser encontrado nos autores citados.
Atividades de Estudos: 
 1) Considere o café numa lanchonete. Normalmente existem dois 
tipos: o café pronto numa garrafa térmica e o café expresso. Você 
consegue desenhar o processo (PCP) de ambos os produtos?
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 2) Explique em termos da teoria utilizada de Wild a operação de 
um restaurante “à la carte” e por quilo. 
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75
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Sugerimos visitar o canal: Cronos Quality. Os autores não possuem 
qualquer relação com as indicações de vídeos. Interessa-nos apenas 
a diversifi cação de fontes de aprendizado. Link: <https://www.youtube.
com/playlist?list=PLlj-0s81_ygKLd1OM7UOdOuVlpta8dOXd>.
Cadeia produtiva é o conjunto de componentes interativos, 
incluindo os sistemas produtivos, fornecedores de insumos e 
serviços, industriais de processamento e transformação, agentes de 
distribuição e comercialização, além de consumidores fi nais. Objetiva 
suprir o consumidor fi nal de determinados produtos ou subprodutos 
(CASTRO; LIMA; CRISTO, 2002).
CADEIA PRODUTIVA – ASPECTOS 
TEÓRICOS E GERENCIAIS 
Cadeia produtiva é uma forma analítica utilizada para compreender a 
natureza do processo de produção de um produto e suas transformações. O 
processo de produção é uma sequência de atividades produtivas. Cada estágio 
agrega valor na produção. As fases da cadeia são ligadas por meio de um conjunto 
de “elos”. Esse conceito abrangente possibilita inferir diversas formas de cadeias. 
Para caracterizá-la é necessário descrevê-la. Para tanto, são apresentados os 
principais tópicos a serem considerados (MIELE; WAQUIL; SCHULTZ, 2011).
• Leque de produtos fi nais (disponibilizados ao consumidor) e de produtos da 
agropecuária envolvidos.
• Segmentos (ou elos) a montante e a jusante da agropecuária, organizados em 
um fl uxograma.
• Transações entre esses diversos segmentos.
• Ambiente institucional e organizações de representação e apoio. 
• Delimitação geográfi ca, buscando identifi car a existência de diferenças 
regionais ou nacionais.
• Delimitação do período de tempo.
76
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Jusante é a parte posterior de um processo, o que antecede é 
a montante. Por exemplo, podemos dizer que a comercialização de 
um produto está à jusante da industrialização ou, partindo do produtor 
rural, a montante é a indústria de insumos e a jusante é a agroindústria. 
Assim, as cadeias produtivas podem ser entendidas como um conjunto de 
componentes interativos, que incluem sistema de produção, fornecedores de 
insumos e serviços, indústrias de processamento e transformação, agentes de 
distribuição e comercialização. A partir dessa defi nição, pode-se conceituar a 
cadeia de produção agroindustrial como sendo a soma de todas as operações 
de produção e de comercialização que foram necessárias para passar de uma ou 
várias matérias-primas agroindustriais de base a um produto agroindustrial 
fi nal, conforme fi gura a seguir.
Figura 5 – Cadeia de produção agroindustrial genérica
Nota: Nas cadeias de produção agroindustriais, os sistemas de produção (ou sistemas 
produtivos) correspondem a um conjunto de componentes interativos (exemplo: manejo 
produtivo), que tem por objetivo a produção de alimentos, fi bras, recursos energéticos e outras 
matérias-primas de origem agroindustrial, sendo um subsistema da cadeia (CASTRO, 2000).
Fonte: Adaptado de Batalha (2001).
77
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
No agronegócio, “dentro” de uma cadeia produtiva típica, é possível apontar, 
no mínimo, quatro diferentes mercados (BATALHA, 2001): a) mercado entre os 
produtores de insumos e os produtores rurais; b) mercado entre os produtores 
rurais e a agroindústria; c) mercado entre a agroindústria e distribuidores, e 
fi nalmente; d) mercado entre distribuidores e consumidores fi nais, conforme fi gura 
a seguir. 
Figura 6 - Mercados presentes em uma cadeia produtiva
Fonte: Adaptado de Batalha (2001).
Perceba que há vários elementos (exemplo: competição, risco climático na 
produção agrícola, novas políticas públicas, regulamentação) e agentes (exemplo: 
fornecedores, processadores, distribuidores) impactando sobre o mercado. Por 
isso, é importante analisar os macrossegmentos. Segundo Batalha et al. (2001), 
uma cadeia de produção agroindustrial pode ser segmentada a jusante ou a 
montante, em três macrossegmentos. Em alguns casos práticos, os limites desta 
divisão não são facilmente identifi cáveis. Além disso, pode variar segundo o tipo 
de produto.Os três macrossegmentos propostos são:
• Comercialização: representa as empresas que estão em contato com o 
cliente fi nal da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o comércio 
dos produtos fi nais (supermercados, mercearias, restaurantes, cantinas etc.). 
Podem ser incluídas nesse macrossegmento as empresas responsáveis 
somente pela logística de distribuição.
• Industrialização: representa as fi rmas responsáveis pela transformação das 
matérias-primas em produtos fi nais destinados ao consumidor. O consumidor 
pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria. 
• Produção de matérias-primas: reúne as fi rmas que fornecem as matérias-
primas iniciais para que outras empresas avancem no processo de produção 
do produto fi nal (agricultura, pecuária, pesca e piscicultura).
É importante perceber que a cadeia de produção agroindustrial parte de 
um produto ou serviço fi nal. Ou seja, do consumidor, onde o produto acabado é 
destinado, e se encadeia da jusante para a montante, levando em consideração 
78
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
todas as operações realizadas durante os “elos”. Entender o conceito de Cadeia 
de Produção Agroindustrial é extremamente importante, devido às diferentes 
aplicações desse conceito, o que pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 5 – Exemplo de aplicação da análise de cadeias produtivas
Aplicação Descrição
Metodologia de divisão seto-
rial do sistema produtivo
Consiste na tentativa de explicar a formação de ramos e setores, 
dentro do sistema produtivo.
Formulação e análise de 
políticas públicas privadas
Consiste na identifi cação dos elos fracos e seu incentivo, por 
meio de uma política pública adequada. De modo a promover o 
desenvolvimento de todos os agentes da cadeia.
Ferramenta de descrição 
técnico-econômica
A descrição técnica consiste na identifi cação das operações de 
produção responsáveis pela transformação da matéria-prima em 
produto acabado ou semiacabado. A descrição econômica per-
mite analisar as relações econômicas originadas pela estrutura 
técnica, identifi cando atores envolvidos e principais mercados.
Metodologia de análise das 
estratégias organizacionais 
e setoriais
Analisar como as organizações (agentes), dentro de uma Cadeia 
de Produção Agroindustrial, formulam suas estratégias frente à 
concorrência, buscando defender-se ou colocar-se em uma me-
lhor situação. Esta utilização também busca analisar as relações 
tecnológicas e econômicas entre os agentes de uma cadeia.
Ferramenta de análise das 
inovações tecnológicas e 
apoio à tomada de decisão 
tecnológica
Com a representação de uma cadeia produtiva pode-se identifi -
car, por exemplo, as perturbações criadas a montante e a jusante 
da inovação original. Podendo avaliar as consequências das 
inovações, tanto no interior da cadeia como nas demais cadeias 
com as quais ela se interconecta.
Fonte: Malheiros (1991); Batalha (1997); Pires (2001).
A análise da cadeia auxilia na compreensão dos complexos processos de 
produção, além de examinar o desempenho de cada elo, determinar gargalos, 
oportunidades, processos produtivos, gerenciais e, até mesmo, tecnológicos. Mas 
sua análise pode ser incorporada com outras metodologias, de diferentes dimensões, 
para analisar o seu desempenho e/ou dos seus componentes individuais, como a 
efi ciência, qualidade, sustentabilidade, entre outros. É possível indicar aplicações 
da gestão das cadeias produtivas, na formulação de políticas públicas, na gestão de 
tecnologia e no desenvolvimento de pesquisa e desenvolvimento. Alguns exemplos 
dessas aplicações (CASTRO; LIMA; CRISTO, 2002). 
79
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
• Gestão da efi ciência (produtividade e custos).
• Gestão tecnológica e de P&D.
• Gestão da qualidade (diferenciação).
• Gestão da sustentabilidade ambiental.
• Gestão dos mercados e oportunidades (foco). 
• Gestão de contratos. 
• Gestão da comunicação e da informação.
• Conscientização de lideranças.
• Melhoria da base de informações (bibliografi a, sites, bases de dados).
• Melhora da imagem e sustentabilidade institucional.
• Geração de novas políticas públicas (fábrica do agricultor, defesa sanitária, 
capacitação para o agronegócio, apoio à agroindústria, desenvolvimento regional).
Fóruns e câmaras de negociação entre elos das cadeias produtivas.
Indicação do artigo “Prospecção de cadeias produtivas e gestão 
da informação”, de Antônio Maria Gomes de Castro. Acesso ao link: 
<http://www.scielo.br/pdf/tinf/v13n2/04.pdf>. O artigo aborda análise 
de cadeia produtiva, desempenho das cadeias produtivas e aplicação 
da gestão. Além disso, traz alguns conceitos relativos ao tema. 
Para realizar uma análise de cadeias de produção agroindustriais, deve-se 
considerar a existência de seus ambientes. Entender a dinâmica entre eles é importante, 
pois é neles que se encontram as oportunidades e ameaças a serem aproveitadas ou 
neutralizadas pelos agentes da cadeia produtiva (SOUZA et al., 2003).
• O ambiente institucional: compõe-se dos fatores que diferenciam a 
sociedade, tais como leis federais, estaduais e municipais, políticas setoriais, 
além dos costumes, cultura, etnia e tradições. O ambiente institucional envolve 
o ambiente organizacional. 
• O ambiente organizacional: é constituído das estruturas criadas para dar 
suporte/apoio às cadeias de produção agroindustriais, tais como universidades, 
órgãos de pesquisa, de normalização e de fi scalização, associações, 
cooperativas, sindicatos e as próprias empresas. Estas estruturas atuam de 
forma coordenada, em grupo e coletiva, discutindo seus interesses no âmbito 
do ambiente institucional.
• O ambiente empresarial: é formado pelos subsistemas internos das empresas, 
representados pelos recursos humanos, materiais, fi nanceiros e tecnológicos, 
pela gestão utilizada diariamente, pelos procedimentos operacionais e pelos 
sistemas de qualidade e rastreabilidade dos produtos.
80
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
A fi gura a seguir representa uma cadeia de produção agroindustrial qualquer, 
com presença de “elos”. Sobre cada “elo” incidem questões relacionadas aos 
ambientes. Faça o exercício de imaginar uma cadeia produtiva agroindustrial, de 
algum produto do seu dia a dia. Agora, o aloque na fi gura a seguir e descreva-o 
(conforme os tópicos anteriores). Quais são os processos que ocorrem em cada 
“elo” até chegar ao consumidor fi nal? Os ambientes incidem da mesma forma 
em cada “elo”? Os “elos” pertencentes à cadeia produtiva da farinha de trigo são 
semelhantes ao do molho de tomate?
Cadeia produtiva da carne bovina, de Antônio Márcio Buainain 
e Mário Otávio Batalha. Os autores possuem livros de outros produtos 
relacionados à cadeia produtiva, todos disponíveis gratuitamente on-line. 
São estudos aplicados que o auxiliarão na análise de cadeias produtivas.
Figura 7 – Cadeia produtiva e os ambientes que incidem sobre cada elo
Fonte: Adaptado de Miele, Waquil e Schultz (2011) e Van Fleet, Van Fleet e Seperich (2013).
81
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
De forma geral, o estudo da cadeia produtiva agroindustrial possibilita 
a compreensão da sua estrutura e do seu funcionamento, além de examinar 
cada um de seus segmentos – fornecedores de insumos, produtores, indústrias 
processadoras, distribuidores (atacado e varejo), bem como a forma de interação 
intra e inter-empresas. As cadeias produtivas têm nos estudos da organização 
industrial a origem para análise do seu desempenho, de forma a possibilitar a 
descrição das condições em que a dinâmica do mercado, as regras governamentais 
e outros fatores infl uenciam o desempenho das empresas (SOUZA et al., 2005). 
CADEIA DE SUPRIMENTOS – PRINCIPAIS 
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Neste tópico, tudo o que for abordado de “cadeia” leva em consideração 
a “cadeia de suprimentos”. Uma cadeia de suprimentos do agronegócio inclui 
uma série de processos, tais como gerenciamentode suprimentos, gerenciamento 
de produção e gerenciamento da demanda pelos consumidores fi nais, por meio de 
um canal de distribuição (que seja competitivo) (FURLANETTO; CÂNDIDO, 2006). 
É importante compreender os problemas da cadeia na perspectiva dos vários 
atores. A efi cácia dela dependerá de questões intrínsecas, como a perecibilidade, 
qualidade e risco da matéria-prima. Além disso, o seu “funcionamento” necessitará 
de um sistema de suporte que inclua a infraestrutura (armazenamento e armazém), 
adoção de tecnologias de informação e um sistema fi nanceiro bem concebido e 
implementado, a fi m de superar as “exigências” dos sistemas fi nanceiros informais 
que afetam os custos e a capacidade de resposta da cadeia. Finalmente, a sua 
efi ciência dependerá, também, do governo (nos seus níveis federal, estadual 
e local) para funcionar efetivamente. Há uma série de leis e regulamentos que 
afetam a sua efi ciência (retorne para a Figura 1 do Capítulo 1 para relembrar os 
ambientes que afetam a efi ciência de uma organização).
 O gerenciamento, como mencionado, é muito importante. Ele concentra-
se em como uma empresa organiza, por exemplo, recibos dos materiais e 
componentes, agrega valor e entrega o produto ao cliente fi nal; por meio de 
processos de planejamento, abastecimento, fabricação e distribuição, envolvendo 
várias partes interessadas da cadeia (BOWERSOX et al., 2002). Com o aumento 
da proliferação de produtos e serviços, e os consumidores tornando-se cada 
vez mais exigentes e esperando diferenciação a baixo custo, os desafi os serão 
inúmeros para as empresas. 
Podemos enumerar os seguintes itens como objetivos das empresas que 
optam pelo modelo integrador proporcionado pelo gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos:
82
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
• Reduzir o tempo dos ciclos de pedido.
• Assegurar datas de entrega.
• Amenizar custos e aumentar lucros. 
• Diminuir níveis de estoques e tamanho dos lotes. 
• Fortalecer parcerias com fornecedores e clientes. 
• Otimizar processo produtivo para garantir a qualidade.
O mau gerenciamento da cadeia afeta uma empresa e a inibe em obter 
vantagem competitiva em qualquer mercado. Gerenciar a produção é um passo 
importante. Por exemplo, avaliar a estrutura da cadeia de suprimentos na 
distribuição de fertilizantes, bem como no processamento de commodities como 
a soja, é necessário. No mundo de hoje (altamente competitivo), as empresas 
competem nas cadeias de suprimentos. Aquelas que possuem a capacidade de 
estabelecer uma cadeia distintiva e criá-la como um bem estratégico, são líderes 
em seus negócios e de fato emergem como as melhores do seu ramo. 
a) Natureza da cadeia de suprimentos do agronegócio
Uma cadeia de suprimentos abrange todas as atividades associadas ao 
fl uxo e transformação de bens. Passa pela fase de matéria-prima (extração) 
até o consumo pelos usuários fi nais. A informação associada na cadeia fl ui 
tanto para cima como para baixo. Portanto, ele compreende um elemento 
físico (a parceria estratégica de várias organizações voltadas para o mercado 
envolvido na transformação de bens específi cos) e um elemento de informação 
(compartilhamento controlado de dados e processos empresariais). Portanto, uma 
cadeia de suprimentos pode ser vista como uma rede de cadeia de valor, composta 
por entidades funcionais individuais, comprometidos com o compartilhamento 
controlado de dados empresariais e coordenação sincronizada de processos para 
otimizar o lucro da cadeia.
Nesse sentido, o termo gestão da cadeia de suprimentos é adotado para 
descrever a gestão do fl uxo de materiais, informações e fundos em toda a cadeia, 
desde fornecedores de componentes, montadores fi nais, distribuidores (armazéns 
e retalhistas) e, fi nalmente, para o consumidor fi nal. Essa descrição refere-se ao 
gerenciamento de três fl uxos: físico, informativo e fi nanceiro (CHOPRA; MEINDL, 
2007).
Assim, o objetivo de um gerente da cadeia de suprimentos é gerenciar uma 
rede de organizações envolvidas, por meio de ligações a montante e a jusante, 
nos diferentes processos e atividades, que produzam valor sob a forma de 
produtos e serviços (CHRISTOPHER, 1998). Isso signifi ca que uma cadeia de 
suprimentos envolve duas ou mais organizações, com fl uxo de materiais, fi nanças 
83
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
e informações, com o objetivo de servir o cliente fi nal. Pode valer a pena reiterar 
aqui que a chave para a existência de uma cadeia de suprimentos é a presença 
de um cliente fi nal e seu valor para ele.
b) Logística e cadeia de suprimentos
Houve uma tendência para usar esses dois termos de forma intercambiável, 
mesmo por profi ssionais de gestão. Pode ser útil compreender as áreas de foco 
de ambos os termos para que possamos identifi car suas características comuns e 
distintivas. A evolução de cada um desses termos tem sido uma vantagem sobre 
a outra; as funções de logística existem desde tempos imemoriais e contribuíram 
para a vida pública, operações militares e negócios.
Toda a cadeia de suprimentos precisa ser administrada com ênfase na alta 
qualidade, que, por vezes, necessita de um ambiente com higiene e temperatura 
controlada (principalmente quando se trabalha com produtos alimentares). 
Assim, as operações logísticas são importantes e críticas. Nesse ponto, devemos 
entender algumas defi nições sobre o gerenciamento logístico.
Em 1991, o Conselho Internacional de Gestão Logística defi niu a logística 
como "o processo de planejamento, implementação e controle do fl uxo efi ciente 
e efetivo de bens, serviços e informações relacionadas, desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, com o objetivo de se adequar aos requisitos do cliente" 
(CHRISTOPHER, 1998). Essa defi nição enfoca a logística como gerenciamento 
de movimentos e armazenamentos de bens e serviços, desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, com base nas necessidades dos consumidores. 
A defi nição parece mais operacional, se concentra em uma única entidade 
e é focada no cliente. Normalmente, em circunstâncias em que a concorrência é 
restrita, ou as operações são altamente focadas, como operações militares, essas 
defi nições representam claramente as funções que constituem o gerenciamento 
logístico. (CHANDRASEKARAN, 2010)
Essa defi nição foi posteriormente modifi cada para: "A Logística é o processo 
de gerenciar estrategicamente a aquisição, o movimento e o armazenamento de 
materiais, peças e inventário fi nalizado e os fl uxos de informações relacionadas 
por meio da organização e dos canais de comercialização para o cumprimento 
econômico das ordens dos clientes”. Isso abrange, além do armazenamento e 
do movimento, aspectos-chave como o foco estratégico, cobrindo os fl uxos de 
produtos e informações. Essa defi nição é mais realista para as organizações 
comerciais. Muitas organizações, ao longo das décadas, se concentraram no 
aspecto logístico dos negócios (CHANDRASEKARAN, 2010).
84
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Algumas empresas que operam neste setor, especialmente no 
processamento, perceberam que o seu crescimento dependia de sua capacidade 
de gerenciar efi cientemente o transporte de material e o estoque de entrada e 
saída. O que em muitos casos pode ser infl uenciado por características como 
o volume, a perecibilidade (exigindo, por exemplo, controle de temperatura) e 
a sazonalidade na demanda e oferta. Essas características requerem controle 
especializado em temperatura controlada, gerenciamento de compras, contratos 
e a manutenção de padrões de alta qualidade. Mas perceba que, dependendo do 
produto, poderão ser exigidos outros controles. Apenas citamos alguns pontos e 
exemplos, mas dependendo das situações, outros elementos se tornam de maior 
importância. O importante é conseguir identifi car tais peculiaridades. 
Você ouvirá termos como logística, logística de entrada, gerenciamento de 
materiais, distribuição física e gerenciamentoda cadeia de suprimentos. Eles 
parecem ser usados de forma intercambiável. Muito brevemente, a logística de 
entrada abrange o movimento de material, componentes e produtos recebidos de 
fornecedores. O gerenciamento de materiais descreve a parte de movimentação 
de bens e componentes dentro de uma fábrica ou empresa. A distribuição 
física refere-se ao movimento dos produtos acabados para “fora da planta”, 
departamento de expedição (CHANDRASEKARAN, 2010). As facetas da gestão 
logística incluem: 
• Gerenciamento de pedidos.
• Transporte de saída e gerenciamento de distribuição.
• Gestão de inventário.
• Logística na planta.
• Transporte de entrada;
• Aquisição.
• Gerenciamento de informações.
A partir dos recursos acima mencionados, pode-se dizer que o gerenciamento 
logístico é orientado para otimização de processos. Isto é, redução de custos 
para a organização focal. Dá uma sensação de gestão da cadeia de suprimentos 
interna. Mas o pensamento atual sobre ele e sua experiência evoluiu para uma 
perspectiva mais ampla, onde é preciso ir além das operações logísticas.
Logística e cadeia de suprimentos, autoria de Allan Augusto 
Platt. O livro está disponível on-line.
85
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
c) Cadeia de suprimentos no agronegócio
Além da produção do setor agrícola, um país precisa ter capacidade para 
processar a produção em nível de propriedade rural ou empresas processadoras, 
por meio do setor de processamento. O agronegócio tem sido tradicionalmente 
um dos principais setores que contribuem para a renda nacional, além de ser 
importante socialmente. O país possui uma enorme população e diferentes 
estratos de grupos econômicos, que dependem da agricultura para alimentação e 
dos produtos agrícolas para viver.
O agronegócio relaciona-se com a atividade agropecuária. É um sistema 
complexo, dinâmico, que ultrapassa a propriedade rural. Inclui tudo o que é 
necessário para a produção de alimentos. Além disso, tem o desafi o de fornecer 
insumos para as propriedades rurais, a fi m de produzir alimentos. Por exemplo, 
se considerarmos a produção de trigo como parte da agricultura (e de fato é), o 
agronegócio se relaciona com todas as atividades associadas. Desde a aquisição 
de trigo e a conversão em farinha e/ou alimentos processados, até que os produtos 
fi nais atinjam os consumidores. Da mesma forma, todos os aspectos do lado de 
“entrada do negócio” - nomeadamente, equipamentos de capital e insumos, como 
fertilizantes - fazem parte do setor do agronegócio.
Vale a pena lembrar: agronegócio é a soma das operações de 
produção e distribuição de suprimentos, das operações de produção 
nas unidades agrícolas, do armazenamento, processamento e 
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles.
Como na fabricação, a cadeia de suprimentos do agronegócio também 
depende de vários agentes de função e suas atividades. Se olharmos para o caso 
da cadeia de suprimentos da farinha de trigo, pode haver uma série de atores, 
cujos papéis precisam ser claramente compreendidos para as várias atividades 
realizadas. Que, por vezes, não é o que ocorre. 
Por exemplo, hipoteticamente, a empresa que possui a marca “A”, que vende 
em nível nacional, compra trigo no norte do Rio Grande Sul. O produto é sazonal, 
enquanto o consumo é durante todo o ano. A empresa estará servindo um 
mercado enorme. Mas a aquisição da matéria-prima é de uma região, portanto, 
a criação de instalações de processamento em outras regiões não faria sentido. 
Do mesmo modo, a produção centralizada e a redistribuição em todas as regiões 
também não serão efi cazes. Assim, a empresa adotou a estratégia de contratação 
86
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
de fabricantes, que adquirem o trigo e o convertem de acordo com os padrões 
estabelecidos pela empresa; vendendo o produto fi nal na forma de farinha de trigo 
da marca “A”. 
Neste processo, existe agência de compra que adquire o trigo, distribuidores, 
processadores, planos de distribuição e marketing controlado. Enfi m, é uma 
série de intermediários, como operadores regionais de centros de distribuição, 
operadores de transporte e varejistas. Todos esses agentes estão alinhados com 
a otimização de recursos e esforços para satisfazer as necessidades dos clientes 
da marca “A”, na rede da cadeia de suprimentos. Cada agente tem funções e 
responsabilidades claramente defi nidas, e é remunerado pelos serviços prestados. 
Em termos de tempo, os produtos agrícolas são agrupados em certas épocas 
durante o ano, com base na sazonalidade, enquanto o consumo é todo o ano. 
Isso, novamente, requer um gerenciamento efi caz, por meio de armazenamento, 
gerenciamento e até processamento. Em um país como o Brasil, que possui uma 
ampla disseminação geográfi ca, com condições climáticas variáveis e uma grande 
população (a ser alimentada), o gerenciamento dos recursos é um desafi o. Assim, 
os agentes e as atividades, na cadeia de suprimentos, devem estar sincronizados 
para estabelecer cadeias bem-sucedidas.
Leia o artigo “Gerenciamento de cadeias de suprimentos: novas 
formas de organização na cadeia da carne bovina do Rio Grande 
do Sul”, autoria de Gabriela Cardozo Ferreira e Antônio Domingos 
Padula. Acesso no link: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v6n2/v6n2a10.
pdf>. Artigo de gerenciamento de cadeias de suprimentos aplicado 
no agronegócio. 
d) Papel da cadeia de suprimentos
Como em qualquer rede de suprimentos, a gestão da cadeia envolve o 
gerenciamento estratégico de uma rede de relacionamentos, que está destinado a 
satisfazer as demandas de seus clientes fi nais e, no processo, alcançar efi ciência 
e vantagem competitiva por meio de atividades em conjunto. Mentzer et al. (2001) 
descrevem os agentes (e suas atividades) envolvidos na cadeia de suprimentos. 
• Proprietários de recursos: o proprietário de recursos é o ponto inicial em 
qualquer cadeia de suprimentos. A maioria dos recursos precisa ser submetida 
a um processo de produção. Em uma economia agrícola, os proprietários 
87
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
de recursos não precisam, necessariamente, se envolver na produção, pois 
podem arrendar os seus recursos para que terceiros produzam. Por exemplo, 
os proprietários podem alugar suas terras para que outros as cultivem. 
Uma empresa que produz açúcar pode ter em sua área de comando lotes 
registrados de fazendeiros, sejam próprios ou arrendados, onde as culturas 
são cultivadas sob a orientação de um responsável da fábrica. Os produtores 
colhem e vendem os produtos para a indústria. Assim, o gerenciamento de 
recursos é um aspecto fundamental da cadeia de suprimentos do agronegócio. 
• Fornecedores de insumos: a função de produção agrícola requer uma 
série de insumos, nomeadamente, sementes, fertilizantes, pesticidas, 
máquinas e implementos agrícolas e assim por diante. Uma desconexão entre 
fornecedores de insumos e sua criação de valor poderia afetar negativamente 
a rede da cadeia de suprimentos. Não só em termos de efi ciência de preços, 
mas também em termos de efi ciência de produção. 
• Produção: recursos e insumos são utilizados para a colheita de produtos 
agrícolas, por exemplo, os cereais. Esta é uma importante etapa, já que muitos 
dos produtos são movidos para os mercados na forma de commodities para 
consumo direto ou são adquiridos por processadores para agregar valor e 
convertidos em produtos alimentares. A produção é defi nida pela alocação dos 
recursos e as condições dos fatores, incluindo questões climáticas. O risco 
de produção é alto, devido às intempéries da natureza e ataques de pragas 
e doenças. Como a demanda é mais estável e previsível, exceto em tempos 
de volatilidade, é o lado da oferta, medido pelo volume de produção, que 
infl uencia o mercado.
• Processadores: os processadores são de suma importância no agronegócio, 
desempenhando um papel vital na rede da cadeia de suprimentos.Parte 
do produto agrícola é convertida em alimentos, à medida que atinge os 
consumidores fi nais. A dinâmica comercial dos processadores é infl uenciada 
pelas margens entre os preços dos insumos e os preços da produção, os 
custos de conversão e as margens nas transações.
• Varejistas: há milhões de varejistas em todo o país, permitindo o movimento 
de produtos na cadeia de suprimentos do agronegócio. 
• Consumidores: o consumidor é o ponto fi nal. Os consumidores, como 
um grupo, exercem pressão competitiva. Existem certas áreas em que os 
interesses dos agricultores e os interesses dos consumidores são diretamente 
lançados um contra o outro, resultando em pressão competitiva. 
88
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
É importante notar que é vital a sincronização das cadeias de suprimentos do 
agronegócio, a fi m de permitir a distribuição dos lucros da cadeia entre os agentes, 
com base em seu tempo, esforço e risco assumido. Isso exige uma gestão efi caz.
e) Drivers da cadeia de suprimentos
Os drivers da cadeia de suprimentos são fundamentais para o desempenho 
deles. Uma cadeia está operacional somente quando os drivers “estão no lugar”. 
Os drivers são componentes da estrutura da cadeia que levam à efetividade. De 
certa forma, os drivers devem ser vistos como ferramentas operacionais para 
implementar estratégias e realizar operações. Eles podem ser logísticos (tais 
como instalações, inventários e transporte) ou drivers multifuncionais (como 
preços e informações) (MENTZER et al., 2001). Além desses, certos fatores 
externos, como sistemas de regulamentação, acordos internacionais, sistemas 
fi scais e infraestrutura, podem afetar direta e indiretamente o desempenho das 
cadeias de suprimentos. 
Os drivers garantem um equilíbrio entre a capacidade de resposta aos 
clientes e a efi ciência na cadeia, o que permite que uma empresa seja competitiva 
(CHANDRASEKARAN, 2010). Pode-se notar que existe uma necessidade de 
sincronização da estratégia da cadeia com estratégias funcionais, tais como: 
produto, marketing e fi nança. A estrutura da cadeia de suprimentos defi ne o foco 
estratégico que precisa ser realizado por meio da implantação efetiva dos drivers.
Leia o artigo: “Benchmarking da cadeia de suprimentos”, autoria 
de Aline Ribeiro. Acesso no link: <http://www.tfscomunicacao.com.br/
imgs/sala_estudo/271_arquivo.pdf>. O artigo apresenta a estrutura 
básica de um processo de benchmarking, chamando atenção para 
as decisões críticas relacionadas ao seu planejamento.
Atividade de Estudos: 
 
 1) Após o término do capítulo, pense em um produto do seu dia 
a dia. Busque analisar a cadeia produtiva a que ele pertence, o 
processo até chegar à sua mão. Não se esqueça de descrever 
89
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
como se “desenvolve” a cadeia de suprimentos para a produção 
do produto em questão. Quais são as forças do ambiente que 
inserem sobre cada elo? Como cada elo interage com as demais 
organizações, a montante e a jusante?
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BOIKO, Me Thays Josyane Perassoli; GEPPGO, G. P. 
Classifi cação de sistemas de produção: uma abordagem de 
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repositorio.pgsskroton.com.br/bitstream/123456789/1192/1/
artigo%2019%20.pdf>.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Após o término do capítulo, você deve ter percebido que o sistema 
de produção é composto por inúmeras atividades e operações. Entre elas, 
destacamos as envolvidas na produção de bens ou serviços. Tais atividades 
interagem entre si. Mas lembre-se: cada qual com a sua responsabilidade. Essa 
integração vai determinar o resultado do sistema como um todo. 
Lembre-se: os processos se diferenciam de alguma forma, portanto, até 
certo ponto, todos precisam ser gerenciados de forma diferente. Vale a pena 
lembrar também que o sistema de produção interage com as outras funções da 
organização. Por isso, não se esqueça de analisar as infl uências do ambiente 
interno e externo (caso tenha esquecido, retorne ao Capítulo 1). A partir disso, 
pudemos observar a integração do planejamento da produção e as áreas da 
empresa, levando em consideração a efi ciência, a efi cácia e a competitividade. 
Ao término, abordamos a cadeia produtiva e a cadeia de suprimentos. Foi 
possível entender que a análise de uma cadeia produtiva parte de um produto ou 
serviço fi nal e, a partir disso, analisa-se o caminho que ele percorreu. Na cadeia 
de suprimentos, estudamos as características, os benefícios e a implementação 
da Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
91
AS EMPRESAS, SEUS RECURSOS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO Capítulo 2 
Constatamos que é um modelo caracterizado pela formação de parcerias, 
priorizadas pela clareza de propósitos, conectividade, comunicação e pelo 
compromisso, entre outros. Entre os benefícios, podemos destacar a redução de 
custos obtida por uma maior velocidade de atendimento dos pedidos, além da 
oferta de níveis de serviço mais adequados (customizados) às especifi cações dos 
clientes.
 Em relação à implementação, vimos que ela é pautada pela complexidade, 
combinação de atividades, integração e fl exibilidade, trazendo várias barreiras 
a serem vencidas para as empresas que optam por esse modelo. Aprendemos, 
também, que os implementadores da gestão da cadeia de suprimentos precisam 
conhecer muito bem a estrutura, os processos do negócio e os componentes 
inerentes a ela.
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metodológicas. Gestão agroindustrial. São Paulo: Atlas, v. 1, 1997, p. 573.
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BOWERSOX,Donald J. et al. Supply chain logistics management. New York, 
NY: McGraw-Hill, 2002.
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94
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
CAPÍTULO 3
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
(ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, 
CONTROLE, DIREÇÃO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender as características do planejamento estratégico, diferenciando o 
curto prazo do longo prazo; e sua aplicabilidade às empresas do agronegócio. 
 Entender como aplicar a matriz SWOT e seus limites na identifi cação 
da melhor estratégia a ser adotada pelas empresas. 
 Compreender os principais aspectos da teoria de estrutura, conduta e 
desempenho e suas consequências para as empresas do agronegócio.
96
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
97
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO
O desafi o principal de um gestor do agronegócio é o de resolver problemas 
e buscar bons rendimentos para a organização do agronegócio. Seja qual for a 
organização em questão, seja ela pequena, média ou de grande porte, instituída 
para a produção de bens ou de serviços, em todo o alcance dos resultados 
pretendidos, depende basicamente da realização das funções do gestor, que seja 
com efi ciência e efi cácia. Isto é, deve-se planejar, organizar, dirigir e controlar as 
suas operações, dentro de um contexto sistêmico, nos vários níveis hierárquicos 
que a constituem, sempre com domínio das habilidades exigidas para o cargo.
O planejamento é o processo de determinar qual o caminho a seguir, entre 
as várias possibilidades, na tentativa de atingir um objetivo específi co. Os passos 
e procedimentos do planejamento formal, e a sua implementação, tornam-se 
um símbolo da efi cácia da gestão. Quando falamos de gestão de uma empresa, 
estamos nos referindo a um grupo específi co de pessoas (os gestores) que são 
responsáveis pela realização dos objetivos da organização. Eles defi nem as 
metas, fazem os planos, buscam recursos e garantem que os resultados sejam 
alcançados. A capacidade de fazer e realizar bons planos é um dos ativos mais 
valiosos que um gestor pode ter. 
Nesse contexto, o capítulo se propõe a analisar o processo de planejamento 
estratégico, demonstrando as principais atividades de gestão, a importância do 
planejamento, da organização, do controle e da direção na gestão do agronegócio, 
principalmente pelo dinamismo do setor. O agronegócio tem sido desafi ado por 
um aumento dramático no risco (exemplo: oscilação nos preços de insumos) 
e na incerteza (exemplo: eventos climáticos). As razões para isso podem ser 
encontradas na elevada volatilidade dos preços, reforma de políticas públicas, as 
preocupações de segurança alimentar, e turbulência social e econômica. Como 
resposta a esses desafi os, os gestores do agronegócio precisam reorientar suas 
atividades e reconceituar seus relacionamentos. Assim, torna-se necessário que 
as organizações estejam preparadas para isso, por meio do seu planejamento. O 
que será abordado ao longo do capítulo. 
Que todos tenham bons momentos de estudo!
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE GESTÃO
Os mercados internacionais são uma realidade inseparável para os gestores 
do agronegócio, principalmente pela globalização do comércio. A tecnologia da 
informação e a internet criaram modelos inteiramente novos para a realização de 
98
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
negócios. As relações entre os agentes do agronegócio continuam a evoluir e, 
como resultado, o sistema de produção e comercialização de alimentos é muito 
mais complexo e inter-relacionado hoje do que era há uma década. Adicione a 
isso o desafi o de alimentar cerca de nove bilhões de pessoas até 2050. Este 
mundo em rápida mudança, altamente volátil, internacional, de alta tecnologia e 
focado no consumidor, é aquele em que os gestores do agronegócio operam e 
para isso precisam de “gestão”.
As funções de gestão abordam quatro principais áreas das organizações, 
que são: marketing, fi nanças, gerenciamento da cadeia de suprimentos e recursos 
humanos. Qualquer organização do agronegócio deve tomar decisões nas quatro 
áreas. Embora essas funções de gestão sejam importantes, elas não contam toda 
a “história” sobre o que é gestão. Usamos o termo gestor para descrever uma 
ampla gama de indivíduos, que vai desde o executivo-chefe de uma multinacional 
de sementes até o produtor rural de milho no norte do Rio Grande do Sul. O que 
um gestor que administra uma pequena empresa independente de consultoria de 
culturas tem em comum com um executivo sênior em uma empresa de alimentos 
de vários bilhões de reais? A resposta é simples: em cada uma das organizações 
do agronegócio há algum gestor. Todos eles realizam (ou deveriam realizar) 
quatro tarefas principais (BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013):
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
Cada uma dessastarefas desempenha parte do papel geral do gestor na 
gestão de pessoas e no seu poder para gerar o melhor resultado possível para a 
organização. Cada tarefa trata de um aspecto específi co do que os gestores do 
agronegócio realmente fazem (ou deveriam fazer) e como eles gerenciam.
A fi gura a seguir ilustra esse conceito de gerenciamento orientado a tarefas 
como uma roda. As quatro tarefas de gerenciamento são os raios que conectam 
o gestor com as metas, objetivos e resultados desejados pela organização. É 
por meio do planejamento, organização, direção e controle que os objetivos da 
empresa (e do gestor) são alcançados. 
99
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Figura 8 – A Roda da Gestão
Fonte: Adaptado de Garvin (1998); Beierlein, Schneeberger 
e Osburn (2013) e Barnard et al. (2016).
Por exemplo, adicione a motivação como torque, velocidade ou efi cácia, com 
a qual as tarefas são realizadas. Motivação fornece o movimento pelo qual a roda 
se move para frente ou para trás. A forte motivação resulta em um gerenciamento 
rápido, efi ciente, bem-sucedido e avançado. Por outro lado, a falta de motivação 
pode resultar em uma inversão desencorajadora. O eixo sobre o qual gira toda 
a roda do gerenciamento é a comunicação. Sem uma comunicação efetiva e no 
momento adequado, a roda do gerenciamento logo começa a balançar. Nesse 
sentido, é fundamental para o gestor entender o que acontece em cada uma das 
quatro áreas - planejamento, organização, direção e controle.
a) Planejamento
O planejamento pode ser defi nido como um pensamento avançado, sobre 
cursos de ação, com base em uma compreensão completa de todos os fatores 
envolvidos e direcionados a metas e objetivos específi cos (BARNARD et al., 
2016).
Examinemos essa defi nição de forma mais detalhada. O primeiro segmento 
centra-se no pensamento avançado. O que signifi ca “pensamento avançado”? 
Não é uma previsão, mas uma declaração orientada à ação – pensando no 
100
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
futuro. Para olhar à frente, é vital estar bem ciente dos eventos do mundo e das 
principais tendências. O segundo elemento diz respeito a cursos de ação, o que 
implica o desenvolvimento de alternativas ou métodos de realização de metas 
e objetivos específi cos, com base em uma compreensão completa de todos os 
fatores envolvidos. Aqui é onde os fatos e as consequências dos vários fatores 
que afetam os cursos de ação alternativos são pensados. Finalmente, há a parte 
mais importante, bem como a mais negligenciada: direcionada a metas e objetivos 
específi cos, ou, em outras palavras, focando em algum ponto fi nal, algum alvo.
• Tipos de planejamento: 
A tarefa de planejar representa a preparação da empresa do agronegócio 
para futuras condições comerciais. Downey e Trocke (1981) e Barnard et al. 
(2016) citam três tipos de planejamento, os quais são:
− Planejamento estratégico: o planejamento estratégico é uma das primeiras 
etapas e está focado no desenvolvimento de cursos de ação a longo prazo. 
Longo prazo pode ser dois ou três anos para uma pequena empresa do 
agronegócio, enquanto uma grande organização corporativa pode olhar para um 
horizonte temporal de 20 anos (ou mais). Embora os planos estratégicos sejam 
realizados em todas as grandes organizações do agronegócio, eles também são 
importantes para o pequeno processador de alimentos ou o gestor de vendas de 
uma empresa de genética. É o horizonte temporal a longo prazo que caracteriza 
a atividade de planejamento estratégico. Qualquer atividade está focada em 
alcançar algum objetivo, em mover a organização em alguma direção.
 
− Planejamento tático: envolve planos de curto prazo consistentes com 
o plano estratégico. Como tal, os planos táticos são uma parte crucial 
da implementação do plano estratégico da organização do agronegócio. 
Enquanto o planejamento estratégico se concentra no que fazemos em três 
anos (ou cinco anos, ou 20 anos), o planejamento tático está focado no que 
fazemos amanhã (ou no próximo mês ou no próximo ano). Por exemplo, o 
plano estratégico de uma empresa de fertilizantes poderia incluir um objetivo 
de aumentar sua participação de mercado em 20% em três anos, usando uma 
estratégia de expandir seu mercado geográfi co. O plano tático da empresa 
pode se concentrar em como aumentar as vendas no próximo trimestre em 
regiões geográfi cas específi cas, que têm menos concorrência e provavelmente 
incluirão medidas específi cas para atingir o objetivo.
− Planejamento de contingência: é o desenvolvimento de planos alternativos 
para várias condições comerciais possíveis. Fazem parte do processo de 
planejamento estratégico e tático para uma organização. Um plano de 
contingência fornece orientação quando ocorre algo inesperado. Algum 
101
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
planejamento de contingência é conduzido para se preparar para possíveis 
crises que possam ocorrer. Por exemplo, uma empresa de sementes 
comercializa variedades específi cas para determinadas condições em uma 
região geográfi ca do país. No entanto, um período úmido prolongado, durante a 
estação de plantio, faz com que a empresa de sementes implemente um plano 
de contingência com base em plantio diferenciado, o que pode resultar em 
fornecer adicionalmente variedades adaptadas àquelas condições. Por outro 
lado, uma empresa de alimentos pode precisar de um plano de contingência 
para um melhor cenário que se apresenta. O que eles fazem se a demanda 
por um produto orgânico aumente em dez vezes em relação à previsão inicial? 
Como eles vão lidar com a produção extra e distribuição? Assim, tanto os 
resultados ruins como os bons podem criar a necessidade de um plano de 
contingência. 
 
b) Organização
Uma organização pode ser defi nida como pessoas que trabalham 
efetivamente para alcançar os objetivos da empresa (BARNARD et al., 2016). Esse 
é o objetivo de cada gestor, independentemente do setor, função ou organização. 
Deve haver uma estrutura que permita que as pessoas trabalhem efetivamente 
para alcançar metas. A organização representa a classifi cação sistemática e o 
agrupamento de recursos humanos de forma consistente com os objetivos 
da empresa. O processo de organização é importante em cada nível de uma 
organização. Assim, é o desafi o do gestor projetar uma estrutura organizacional 
que permita aos funcionários realizar seu próprio trabalho, ao mesmo tempo em 
que se atinjam as metas e os objetivos da organização. 
A tarefa de organizar ocorre continuamente na organização. Especialmente 
no ambiente de negócios, em que muitas empresas reestruturam frequentemente 
suas operações. Essa reestruturação pode ser o resultado de esforços para 
melhorar a efi ciência, reduzir custos ou como resultado de uma fusão ou aquisição. 
O gestor deve desenvolver uma estrutura organizacional efetiva (realista em 
relação às necessidades da organização) antes de implementar as estratégias 
necessárias para atingir os objetivos desenvolvidos na tarefa de planejamento 
(BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013). Organizar envolve:
• Confi guração da estrutura organizacional.
• Determinação dos trabalhos a serem feitos.
• Defi nição das linhas de autoridade e responsabilidade.
• Estabelecer relacionamentos dentro da organização.
É importante que os funcionários compreendam suas relações com outros 
funcionários. Assim, como parte da tarefa de organização, o gestor do agronegócio 
102
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
deve assegurar que cada funcionário tenha um papel claramente defi nido e que, 
quando o funcionário atingir seu objetivo, os objetivos para a organização são 
alcançados.
Indicação do artigo “Clima organizacional na empresa rural: um 
estudo de caso”, de Magali Costa Guimarães. 
Por exemplo, o objetivo geral de vendas para uma empresa pode ser 
dividido em objetivos de desempenho para regiões ou divisões e, fi nalmente, 
representantesde vendas individuais. Um exemplo é fornecido no Quadro 6. O 
processo de planejamento nesta empresa de fertilizantes é estruturado como 
descrito acima, com todos os níveis da organização envolvidos no planejamento. 
No entanto, o escopo desse planejamento se tornará mais focado à medida que 
passamos do CEO para o nível operacional. Da mesma forma, o escopo dos 
objetivos se tornará mais focado à medida que avançamos na organização. Em 
termos de resultados, o fl uxo é de baixo para cima – se o Território de Vendas 
1 atingir o objetivo de vender 500 sacas de fertilizantes a R$ 100,00 a unidade, 
isso ajuda o Departamento de Vendas da Divisão de Fertilizantes a alcançar o 
seu objetivo, o que ajuda a Divisão de Fertilizantes e assim por diante. No fi nal, o 
cumprimento do objetivo de vendas de cada pessoa contribui diretamente para a 
realização do objetivo estratégico da empresa.
Quadro 6 - Níveis de planejamento e metas para a empresa de fertilizantes
Nível 1
 Estratégia corporativa Objetivo corporativo
 
Formulado pelo CEO e 
equipe executiva.
 Gerar R$ 10 milhões de lucro.
Nível 2
 
Linha de estratégia de 
negócios
Objetivo da divisão de vendas 
(Fertilizantes)
 
Formulado pela divisão de 
negócios.
 
Venda de 200.000 sacas 
de fertilizantes. Valor de R$ 
100,00 a saca, mantendo o 
custo de produção para R$ 
60,00 a saca.
103
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Nível 3
 
Estratégia da área funcional
Departamento de vendas da 
divisão de fertilizantes
 
Formulado pelo chefe de 
departamento.
 
Venda de 200.000 sacas de 
fertilizantes a R$ 100,00.
Nível 4
 
Estratégia de nível opera-
cional
Território de vendas 1
 
Formulado por chefes de 
unidades 
operacionais/instalações de 
produção.
 
Venda de 500 sacas de fertili-
zantes a R$ 100,00.
Nota: Exemplo hipotético. 
Fonte: Adaptado de Barnard et al. (2016).
Existe uma estrutura organizacional em todas as empresas. Pode-se 
argumentar que mesmo em uma empresa de uma pessoa somente há uma 
estrutura organizacional, com uma pessoa desempenhando várias atividades. 
Organizar, então, envolve a formalização de um plano para mostrar as inter-
relações de cada trabalho e cada indivíduo dentro da organização. Isso ajuda a 
esclarecer quem tem responsabilidades para tarefas específi cas. Uma estrutura 
organizacional também ajuda a esclarecer quem tem autoridade para decisões 
específi cas. 
Indicação de artigo. A estrutura organizacional pode ser 
representada na forma de um organograma. Nesse sentido, 
indicamos o artigo intitulado “Organograma: representação gráfi ca da 
estrutura”, de Yolanda Ferreira Balcão. 
c) Direção
Direcionar é orientar os esforços para atingir um objetivo comum (BARNARD 
et al., 2016). Alguns pontos devem ser analisados:
• Seleção, alocação e capacitação de pessoal.
• Atribuição de funções e responsabilidades.
• Estabelecimento dos resultados a serem alcançados.
104
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
• Criando o desejo de sucesso nos funcionários.
• Ver que o trabalho está feito, e feito corretamente.
Direção envolve liderar, supervisionar, motivar, delegar e avaliar quem você 
gerencia. Os gestores estão direcionando quando consideram que os esforços de 
cada indivíduo estão focados na realização dos objetivos comuns da organização 
(BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013). Liderar é o cerne do processo 
de gestão e é baseado em um bom plano organizacional ou estrutura que fornece 
responsabilidade, autoridade e avaliação. 
A tarefa de direção pode ser descrita como aquela em que a organização 
assume vida, de criar as condições que tornam contínuos o interesse no trabalho, 
o vigor da ação, o pensamento imaginativo e o trabalho em equipe. Esse objetivo 
é aquele que não pode ser alcançado por fórmulas mágicas. Sua conquista 
depende, em grande medida, das qualidades de liderança exibidas pelo gestor.
d) Controle
A tarefa de controle representa o monitoramento e avaliação de atividades 
(BARNARD et al., 2016). Para avaliar as atividades, os gestores devem medir 
o desempenho e compará-lo com os padrões e expectativas estabelecidos. Em 
essência, a tarefa de controle avalia se os objetivos e as metas desenvolvidos 
dentro da tarefa de planejamento estão sendo alcançados.
O controle é complementar às outras três tarefas de gerenciamento. Ele 
compensa os erros de julgamento, o inesperado e o impacto da mudança. O 
controle adequado oferece à organização a informação e o tempo necessário 
para corrigir programas e planos desviados (GARVIN, 1998). Além disso, indica 
os meios para corrigir as defi ciências. 
Todas as atividades comerciais produzem resultados. Esses resultados 
devem ser acompanhados com cuidado a fi m de avaliar se estão de acordo com 
os objetivos. Um dos principais objetivos do controle é avaliar o progresso em 
direção aos objetivos organizacionais. Um bom exemplo desse tipo de controle 
é encontrado no orçamento ou na comparação de previsão. Estamos com um 
orçamento ideal? As vendas e despesas estão de acordo com as previsões? 
A informação ou o controle exigido em todas as áreas devem ser baseados 
em metas predeterminadas. Só então o gestor do agronegócio pode dizer se a 
realidade corresponde aos planos, por meio dos quais o sucesso é almejado.
105
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
A gestão é o processo de alcançar os resultados desejados 
com os recursos disponíveis. A chave para o gerenciamento bem-
sucedido é aceitar a responsabilidade pela liderança e tomar decisões 
empresariais por meio da aplicação habilidosa dos princípios de 
gestão. A gestão do agronegócio é única, devido à natureza biológica 
da produção, à importância dos alimentos, à sazonalidade dos 
mercados alimentares e à perecibilidade dos produtos agrícolas, 
entre outras razões. 
O processo de gestão geralmente é dividido em quatro tarefas: 
planejamento, organização, direção e controle. O planejamento 
é determinar um curso de ação para atingir metas declaradas; a 
organização busca integrar pessoas e recursos da maneira mais 
efi caz; a direção refere-se a supervisionar e motivar as pessoas; 
e a tarefa de controle monitora o desempenho e faz ajustes para 
permanecer a propósito dos objetivos. Cada um desses é um 
ingrediente necessário para atingir os objetivos organizacionais 
estabelecidos.
CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS 
DE MERCADO NO AGRONEGÓCIO – 
ESTRUTURA, CONDUTA, DESEMPENHO
O modelo “estrutura, conduta e desempenho” (ECD) é utilizado como um 
quadro analítico, para analisar as relações entre a estrutura de mercado, a sua 
conduta e o seu desempenho. Ele foi desenvolvido em 1959 por Joe Staten Bain, 
que o descreveu em seu livro “Organização Industrial”. O paradigma do ECD é 
considerado uma das bases da teoria da Organização Industrial. Tem sido, desde 
a sua concepção, um ponto de partida quando se analisam os mercados e as 
indústrias, não só na economia, mas também na área da gestão empresarial 
(LOPES, 2016). O pressuposto básico da ECD é que o desempenho das indústrias 
é determinado, em grande parte, pela sua atuação e pela sua estrutura. O modelo 
se sustenta em três pilares (CAVES, 1972):
106
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Joe Staten Bain foi um economista norte-americano, associado 
com a Universidade da Califórnia. Considerado o pai da Organização 
Industrial. A Organização Industrial é um campo da economia que 
estuda a estrutura e os limites entre as empresas e os mercados e as 
interações estratégicas das empresas.
Modelo de ECD: Indica a relação de causalidade entre a 
estrutura de um determinado mercado, a conduta da empresa e o 
seu desempenho. Tem por ideia básica apontar as relações entre as 
variáveis estruturais e o desempenho de mercado (CAVES, 1972).
• Estrutura: conjunto de variáveis que são relativamente estáveis ao longo 
do tempo e afetam o comportamento dos vendedores e/ou compradores. Ao 
passo que os mercadosnão conseguem acompanhar a concorrência perfeita, 
ela depende, basicamente, do grau de: concentração da oferta, concentração 
da demanda, diferenciação de produtos e barreiras de entrada do mercado. 
Além disso, a estrutura será determinada pela natureza do produto e da 
tecnologia disponível.
• Conduta: a maneira pela qual os compradores e vendedores se comportam. 
Indústrias defi nem o seu próprio comportamento estratégico, investimento em 
pesquisa, os níveis de publicidade, parcerias, entre outros. 
• Desempenho: é medido pela comparação dos resultados entre as indústrias, 
em termos de efi ciência. Diferentes variáveis são usadas para avaliar os 
diferentes níveis de rentabilidade. As variáveis consideradas neste nível são, 
por exemplo, a qualidade do produto, a alocação de recursos, a efi ciência da 
produção, entre outros.
De acordo com o paradigma estrutura-conduta-desempenho, o ambiente tem 
impacto direto e de curto prazo sobre a estrutura de mercado (independentemente 
do mercado). A estrutura, em seguida, tem infl uência direta sobre a conduta 
econômica da indústria, o que afeta a sua atuação. Nesse sentido, os efeitos 
de feedback ocorrem de tal forma que o desempenho pode afetar a conduta e 
a estrutura. Além disso, fatores externos (como intervenções legais ou políticas) 
107
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
também afetam o enquadramento do mercado e, por consequência, a estrutura, a 
conduta e o desempenho.
O gestor deverá avaliar as variáveis pertencentes a cada pilar, levando em 
consideração as peculiaridades do mercado a ser analisado. Por exemplo, a 
estrutura é infl uenciada por vários elementos relacionados à oferta e à demanda, 
as chamadas condições básicas. Além das variáveis apontadas na fi gura a seguir, 
como determinantes da mudança na oferta e na demanda, outros fatores, como 
as mudanças na distribuição de renda, condições econômicas e mudanças 
demográfi cas, também possuem impacto.
Figura 9 – Modelo de organização industrial: estrutura, conduta e desempenho
Fonte: Adaptado de Scherer e Ross (1990).
A conduta das empresas refere-se à sua estratégia competitiva. É infl uenciada, 
em grande parte, pelas características organizacionais (sua estrutura) (CAVES, 
1972). Para entender o desempenho de uma empresa é necessário analisar a 
sua conduta. O objetivo dos estudos de conduta é entender como as empresas 
atraem os seus clientes e como eles reagem às ações competitivas. 
As condições básicas, a estrutura e a conduta são interdependentes (BIAN, 
1968), embora as relações diretas entre esses elementos sejam importantes de 
108
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
serem analisadas. Além disso, é importante considerar as setas feedback (Figura 
9). Por exemplo, o nível de despesas de pesquisa e desenvolvimento infl uencia o 
desenvolvimento de novas tecnologias.
De forma hipotética, nos concentramos em quatro indicadores de 
desempenho, especialmente importantes ao nível dos subsetores e indústrias 
individuais, a saber: produtividade, rentabilidade, preços e crescimento. O "bom 
desempenho" necessitará que os seguintes critérios sejam atendidos:
• Uso efi ciente dos fatores de produção, conseguindo, assim, uma boa 
produtividade. 
• Boa rentabilidade. Isso é medido pelo fl uxo de caixa, expresso em porcentagem 
do volume de negócios. A quantifi cação da “boa rentabilidade” dependerá dos 
objetivos da organização. 
• Estabilidade de preços. Por exemplo, o impacto infl acionário dos preços dos 
alimentos é avaliado.
• Crescimento. A variável de interesse aqui é o crescimento do volume de 
negócios.
Normalmente, o “bom desempenho” da indústria é uma consequência da sua 
estrutura e da sua conduta, mas esse desempenho nem sempre é garantido. As 
autoridades públicas podem intervir para melhorar (ou não) a situação. A Figura 
2 nos permite identifi car subsetores de baixo desempenho. Desta forma, as 
autoridades públicas podem ter acesso à informação necessária para determinar 
as estratégias relacionadas com o mercado e reverter o baixo desempenho 
(MARION, 1986). Além disso, a própria indústria pode traçar suas estratégias 
(reveja a importância do planejamento abordado no tópico anterior). 
Vale ressaltar que o comportamento dinâmico de compradores e vendedores 
tem efeito sobre os mercados, tornando-se mais difícil de prever e estabelecer 
estruturas. As difi culdades surgem quando se tenta explicar o paradigma, e isso 
é devido, por vezes, pela falta de dados e pela extensão dos mercados. Assim, o 
principal problema ao utilizar esta metodologia para analisar um mercado ou uma 
indústria é a difi culdade de defi nir os limites ou fronteiras de um determinado setor.
a) Exemplos de ECD aplicados no agronegócio 
O modelo de ECD pode ser aplicado em várias áreas do agronegócio, tendo 
como foco o objetivo que o gestor se propõe a analisar. Nesse sentido, citaremos 
alguns exemplos, veja o quadro a seguir: 
109
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Quadro 7 - Exemplos de aplicações do modelo de ECD no agronegócio
Exemplo Título Objetivo Autor
1
Estrutura, conduta e desem-
penho como determinantes 
do preço do boi no Estado 
do Rio Grande do Sul. 
Compreender a determinação do pre-
ço na bovinocultura de corte, a partir do 
paradigma Estrutura-Conduta-Desem-
penho, privilegiando os dados referen-
tes ao preço pago ao empresário rural.
De Oliveira, 
Bauaze e Freitas 
(2014)
2
Análise da estrutura, 
conduta e desempenho da 
indústria processadora de 
soja no Brasil no período de 
2003 a 2010.
Analisar a estrutura da indústria 
processadora de soja, bem como 
a conduta das empresas e o 
desempenho do setor no Brasil.
Sediyama et al. 
(2013)
3
Estrutura, conduta e gover-
nança na cadeia produtiva 
do leite: Um estudo multica-
so no Rio Grande do Sul.
Identifi car e analisar, em diferentes 
regiões do RS, quais são e como 
têm evoluído as estruturas de merca-
do da matéria-prima leite, e quais as 
implicações sobre o comportamento 
dos agentes econômicos (produtores 
e indústrias) e sobre a coordenação 
da cadeia produtiva leiteira.
Breitenbach e 
Souza (2015)
4
Estrutura e conduta da 
agroindústria exportadora de 
carne bovina no Brasil.
Analisar as características estrutu-
rais do setor, avaliar o seu padrão 
de crescimento e efi ciência.
Caleman e 
Cunha (2011)
5
Indústria Arrozeira do Rio 
Grande do Sul: Desempe-
nho de Mercado.
Analisar aspectos da estrutura 
e do desempenho da indústria 
arrozeira no Estado do Rio Grande 
do Sul, de 2000 a 2006.
Stefano (2009)
6
A Indústria de laticínios no 
Brasil: passado, presente e 
futuro.
Analisar a evolução da indústria de 
laticínios no Brasil, destacando os 
principais eventos que ocorreram 
no passado recente. Além disso, 
pretende-se delinear algumas ten-
dências que devem nortear este 
importante elo da cadeia produtiva 
para os próximos anos.
Carvalho (2010)
7
Desempenho operacional-fi -
nanceiro e concentração de 
mercado sob o enfoque do 
paradigma estrutura-condu-
ta-desempenho: um estudo 
exploratório na indústria 
brasileira de laticínios no 
período de 1997 a 2006.
Identifi car se o desempenho ope-
racional e fi nanceiro das empresas 
de laticínios infl uenciou os níveis 
de concentração no setor no perío-
do de 1997 a 2006.
Machado et al. 
(2010)
110
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
8
Estrutura, conduta e 
desempenho da indústria de 
massas alimentícias do Rio 
Grande do Sul (2001-2007).
Avalia a estrutura, conduta e de-
sempenho da indústria de massas 
alimentícias do Rio Grande do Sul 
no período de 2001 a 2007.
Corte e Filho 
(2010)
9
Análise da estrutura, 
conduta e desempenho da 
cadeia produtiva do peixe no 
município de Dourados/MS.
Avaliar o desempenho da cadeia 
produtiva do peixe de Dourados/
MS com base nas condutas estra-
tégicas de cada elo sob as exigên-
cias do mercado consumidor.
Dutra (2014)
10
A cadeia produtivada celu-
lose e do papel no Brasil.
Analisar a cadeia produtiva da 
celulose e do papel no Brasil e 
sugerir políticas públicas para o 
desenvolvimento do setor no país.
Soares et al. 
(2010)
11
Desempenho da suinocul-
tura do Rio Grande do Sul 
sob a ótica da organização 
industrial.
Analisar a evolução do desem-
penho da produção suinícola do 
Rio Grande do Sul em função da 
estrutura de mercado e das condu-
tas das fi rmas.
Viana, Padula e 
Waquil (2008)
Fonte: Os autores.
Percebe-se que o modelo de ECD pode ser aplicado em vários “objetos”, 
dependendo da necessidade de análise do gestor. A análise de um determinado 
setor indica que a estrutura de um mercado, mais ou menos concentrado, 
irá determinar a conduta das organizações e o seu desempenho. A natureza 
dinâmica fi ca evidenciada na medida em que determinadas organizações podem 
optar por condutas (estratégias) que lhes garantam um desempenho diferenciado 
(dependerá do objetivo da organização), o que, por sua vez, poderá alterar a 
estrutura do mercado a seu favor (DUTRA; MACHADO; RATHMANN, 2008). 
Nesse sentido, o gestor terá a possibilidade e embasamento para realizar planos 
de uma maneira estratégica, o que facilitará a gestão da organização. Os planos 
serão defi nidos no planejamento estratégico, o que veremos na sequência. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dadas as constantes mudanças ao redor do mundo, por exemplo, as 
mudanças de hábitos de consumo (aumento do consumo de carne na China e 
Índia), problemas climáticos (alterações das temperaturas, secas, inundações), 
problemas sociais (crise migratória, terrorismo, fome generalizada), percebe-
se que o agronegócio lida com uma quantidade enorme de incertezas. Além 
disso, as variações nos preços de compra dos insumos afetam negativamente 
111
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
a lucratividade das empresas (produtores de todos os portes). Por exemplo, o 
aumento de preços dos fertilizantes no ano de 2008 teve impacto no preço de 
venda de todos os produtos do agronegócio, em especial os produtos alimentares 
(a variação foi de mais de 1000% para o custo de aquisição da rocha de fosfato e 
outros insumos para a cadeia de fertilizantes). 
A observação das estratégias e planejamento das empresas que atuam em 
escala global, ligadas ao agronegócio, sugere que todas as empresas do setor 
precisarão estar atentas, e precisarão se antecipar às seguintes situações: 1) as 
decisões deverão ser tomadas em um ambiente de risco e incerteza cada vez 
maior; 2) desenvolver e adotar tecnologia e novas inovações é fundamental para 
o sucesso fi nanceiro a longo prazo e 3) será preciso se antecipar às mudanças 
na estrutura das cadeias produtivas, pois as grandes empresas têm se associado 
cada vez mais, alterando a forma como a competição ocorre em todo o mundo 
(BOEHLJE et al., 2011). Veja as informações do texto a seguir, que refl etem essas 
considerações.
CONCENTRAÇÃO NO MERCADO DE SEMENTES, 
AGROQUÍMICOS E MÁQUINAS AGRÍCOLAS
A análise da atividade de fusões e aquisições da indústria de 
sementes entre 2000 e 2015 fornece uma boa ideia da magnitude 
da tendência de consolidação nessa indústria. A alta concentração 
na indústria de alimentos não é incomum. Este fenômeno tem sido 
amplamente estudado ao longo dos últimos anos. Hoppe e Banker 
argumentam que 80 a 90 por cento da produção de alimentos dos 
EUA é produzida por 10 a 20 por cento dos agricultores. O setor 
de processamento de alimentos dos EUA também está altamente 
concentrado: de acordo com o Serviço de Pesquisa Econômica 
(ERS), 12 por cento das plantas com mais de 100 funcionários 
produzem 77% de todo o valor dos alimentos fabricados nos 
Estados Unidos. MacDonald e McBride indicam que a participação 
de quatro empresas no mercado de abate de carne bovina dos EUA 
aumentou de 36% para 79% no período 1980-2005. Apesar dessas 
estatísticas, o nível de concentração da indústria de sementes é 
notável mesmo considerando esses dados. Howard argumenta que 
a rápida consolidação do setor de sementes levou ao domínio global 
de algumas empresas, sendo Monsanto, Syngenta e DuPont as mais 
poderosas. Como resultado, o controle dessas empresas no setor 
de sementes atingiu 54%. As pesquisas demonstraram que existem 
112
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
poucos líderes nas indústrias ligadas a produtos químicos agrícolas, 
máquinas agrícolas e criação de animais. As últimas estimativas 
sugerem que as “Big Six” (Monsanto, Syngenta, DuPont, BASF, 
Bayer, Dow) controlam coletivamente mais de 75% do mercado 
global de agroquímicos, 63% do mercado comercial de sementes 
e quase três quartos das despesas de pesquisa, desenvolvimento 
e inovação, no setor de sementes e pesticidas (o orçamento de 
pesquisa combinado das Big Six aumentou o orçamento de pesquisa 
de culturas agrícolas do USDA - Departamento de Agricultura 
Americano - mais de 15 vezes em 2013. O mesmo é verdade para 
o setor de equipamentos agrícolas, onde as três principais empresas 
(Deere & Co, CNH, AGCO) controlavam 49% da participação no 
mercado em 2013.
Fonte: Lianos, Katalevsky e Ivanov (2016, p. 19-20).
Por outro lado, a natureza dinâmica do setor do agronegócio oferece ao 
mesmo tempo desafi os e oportunidades comerciais importantes para o futuro. 
Conforme apontam Neves e Scare (2010, p. 88): 
As empresas precisarão: concentrar-se mais, retornar ao seu 
core business, usar o capital e os recursos de forma efi ciente 
e trabalhar ainda mais no planejamento, ações coletivas e sua 
estrutura de custos. As empresas também precisam examinar 
cuidadosamente seus processos de monitoramento de risco. 
Será uma era de criação de cadeias de abastecimento globais 
e mais competitivas e o desenvolvimento de propostas de 
valor forte nas empresas para atrair e manter o capital humano 
crítico. Finalmente, será uma era de alavancagem e fi nanças 
mais conservadoras e aproveitando as oportunidades de 
consolidação, aquisição, fusões e ativos baratos. 
Core Business – Explorar sua maior vantagem competitiva para 
traçar estratégias, expandir e manter seu negócio, esse é o principal 
objetivo do Core Business ou Núcleo do Negócio. O termo designa 
a ideia básica da empresa defi nida a partir da sua estratégia para o 
mercado e leva em consideração fatores importantes, como clientes, 
produtos, tecnologia e mercado. A empresa defi ne um Core Business 
porque não é possível ter excelência em tudo, então ela precisa 
saber onde se focar. A organização, então, reconhece onde está 
sua atividade principal e onde se destaca no mercado (faz melhor 
113
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
que seus concorrentes) e prioriza a atuação nessa atividade, por 
exemplo, na criação do seu produto, terceirizando outras atividades. 
Ramos da indústria como a automobilística, têxtil, alimentos e de 
confecções fazem esse tipo de operação, focam em projetos e na 
comercialização de produtos e serviços e terceirizam parte da 
produção. 
Fonte: Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/administracao/
saiba-o-que-e-core-business/>. Acesso em: 15 jul. 2017.
E no Brasil? Será que nossa estrutura produtiva conseguirá responder a 
esses desafi os? Gelinski Júnior (2014, p. 306) afi rma que nossa estrutura de 
investimentos em inovação não favorece o aumento da competitividade da 
produção agroindustrial de forma homogênea. 
BATALHA, Mário Otávio; CHAVES, Gisele de Lorena Diniz; 
SOUZA FILHO, Hildo Meirelles de. C&T e I para a produção 
agropecuária brasileira: mensurando e qualifi cando gastos públicos. 
Sugerimos esse material para uma análise sobre os investimentos 
em pesquisa, desenvolvimento e inovação no Brasil. 
A incerteza em relação ao futuro exige que os gerentes desenvolvam 
capacidades adicionais para monitorar o clima comercial em que operam, para 
antecipar da melhor maneira possível as mudanças. Essas capacidades incluem 
pensar de forma sistêmica,pois o administrador deve tomar decisões, não 
somente sob o aspecto econômico, mas também levando em consideração os 
aspectos econômicos, tecnológicos, comerciais e sociais.
Boehjle et al. (2011) consideram necessário reavaliar regularmente a 
estratégia da empresa, posicionando-a para capturar oportunidades inesperadas 
e mitigar potenciais perdas. Isso pode exigir uma estratégia mais fl exível. 
Além disso, Boehjle et al. (2011) afi rmam que é preciso implantar processos 
sistemáticos e frequentes para avaliar o potencial de sucesso das inovações à 
medida que passam de uma nova ideia ou invenção para comercialização. Com 
esse acompanhamento mais frequente é possível que as chances de sucesso 
com a inovação aumentem. Escolhemos um material de leitura adicional (Cleunice 
114
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Zanella) que traz as principais características relacionadas com a inovação. A 
leitura desse material é recomendada para você. Muitas vezes, as disciplinas 
dos diversos cursos abordam de maneira tangencial esse conteúdo, por essa 
razão insistimos nessa leitura. Para destacar a importância da inovação para as 
empresas do agronegócio, retiramos de Gonçalves (2016, p. 45) essa citação: 
Em 1981, Williamson destacou o negligenciamento, por parte 
de historiadores de negócios e historiadores econômicos, da 
variável “inovação organizacional”. Entendida como resultado 
de um processo de uso não tradicional dos recursos produtivos, 
a inovação representa um dos motores da transformação dos 
mercados. Em alguns casos, as organizações tradicionais 
foram impactadas pela ruptura dos paradigmas que levaram 
ao desaparecimento e criação de mercados. Exemplos nos 
agronegócios aparecem com a biotecnologia, com a adoção 
de tecnologias de cultivo mínimo, agricultura de precisão, 
sensoriamento remoto e, de modo muito especial, a questão 
socioambiental, que promove incentivos para inovação nos 
sistemas de base agrícola.
Cleunice Zanella e Andre Luís da Silva Leite. A inovação na 
cadeia produtiva de aves: um estudo de caso em uma agroindústria 
do Estado de Santa Catarina. Sugerimos para uma revisão dos 
conceitos de inovação, incluindo os aspectos relacionados às 
cadeias produtivas agroindustriais. 
Para abordarmos essas questões dentro do chamado planejamento 
estratégico, selecionamos os principais conceitos, trazendo para todos alguns 
exemplos de aplicações no agronegócio, mas procuramos, nessa seleção, trazer 
artigos, teses e dissertações que tenham uma boa revisão teórica. 
PRINCIPAIS ASPECTOS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A literatura consultada sugere que quando se fala em planejamento 
estratégico, um dos principais nomes é o de Henry Mintzberg. Existem várias 
escolas de pensamento estratégico que podem ser consultadas em algumas 
das indicações de leitura adicional. Nosso interesse em apresentar alguns 
detalhes do trabalho de Mintzberg se dá por seu caráter provocador, com o foco 
115
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
na fl exibilidade, abordando de forma sistêmica o planejamento estratégico. Mas 
não temos aqui a intenção de sugerir que leiam apenas as teorias do autor. Por 
exemplo, a consulta ao trabalho de Teixeira (2009) irá apresentar a você uma boa 
síntese das escolas de pensamento estratégico. 
Vamos defi nir nesta seção três diferentes aspectos relacionados com o 
posicionamento das empresas em seus mercados e a busca por competitividade. 
De forma sintética, iremos tratar sobre estratégia, planejamento estratégico e 
administração estratégica.
Relacionado com a estratégia, Wittmann, Lubeck e Nelsis (2013), ao fazerem 
uma revisão sobre o tema, acabam por concluir que o pensamento estratégico se 
torna o guia do planejamento estratégico, tornando-se então o determinante do 
sucesso no ambiente competitivo. Mintzberg (2006 apud TEIXEIRA, 2009, p. 30, 
grifo nosso) ao defi nir estratégia, se utiliza de cinco defi nições: 
[...] O autor considera que existem cinco defi nições de 
estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
A estratégia é um plano porque há uma ação ou uma diretriz 
para lidar com determinada situação, trata da forma como os 
líderes tentam estabelecer a direção da empresa por ações 
determinadas antecipadamente. Como pretexto, a estratégia 
é entendida como uma habilidade específi ca para ultrapassar 
um concorrente. Essa defi nição está na esfera da competição 
direta, na qual a habilidade da empresa é utilizada para obter 
vantagem. A terceira defi nição de estratégia diz que a estratégia 
é um padrão, pois se pode ter um comportamento duradouro 
em uma corrente de ações, que pode ser pretendido ou não. 
A estratégia concentra-se em ação, convergência, obtenção 
de consistência no comportamento de uma organização. 
A quarta defi nição, para o autor, é que a estratégia é uma 
posição, pois identifi ca a localização de uma organização no 
ambiente competitivo e, além disso, verifi ca como as empresas 
encontram suas posições e se preservam para enfrentar a 
concorrência, evitá-la ou subvertê-la. Finalmente, a última 
defi nição diz que a estratégia é uma perspectiva, pois é o 
modo da empresa enxergar o mundo, compartilhada pelos 
membros de uma organização. Como perspectiva, a estratégia 
indica questionamentos sobre intenção e comportamento em 
um contexto coletivo. 
Gerbasi (2014, p. 27) apresenta outras respostas possíveis, dentre essas 
tem-se: 
Drucker (2006) afi rma que a estratégia nada mais é do que a 
conversão de um conjunto de hipóteses (qual é o seu negócio; 
quais são os objetivos; como são defi nidos os resultados; 
quem são os clientes e qual valor eles pagam pelo produto 
ou serviço). Ela guia a organização a atingir seus objetivos 
em um ambiente incerto. [...] a estratégia lhe permite ser 
116
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
intencionalmente oportunista [...] devendo ser redesenhada 
emergencialmente por organizações que estão incapazes de 
produzir resultados esperados. [...] a diferença entre o objetivo 
e a estratégia, afi rmando que o ponto que se quer alcançar 
é o objetivo, e os meios para se chegar a esse objetivo são 
as estratégias. É importante destacar que a mensuração dos 
objetivos estratégicos por meio de metas é fundamental no 
sucesso de sua execução.
Marcos Antonio de Camargos; Alexandre Teixeira Dias. Estratégia, 
administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese 
teórica. Nesse trabalho é possível obter uma síntese teórica sobre 
estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa. São 
abordados os principais aspectos de cada autor da área de estratégia. 
De forma geral, é possível dizer que todas as empresas possuem estratégia. 
Gerbasi (2014), a partir da revisão sobre o tema, afi rma que uma estratégia 
pode ser simples, complexa ou até informal, mas ela existe de alguma forma. 
Ainda Gerbasi (2014) diz que todas as ações tomadas pelas empresas a partir 
da defi nição das estratégias devem permitir direcionar a organização para o 
cumprimento das metas de curto prazo e os objetivos de longo prazo, com vistas 
à criação de vantagens competitivas para a organização. 
A relação entre estratégia e sistema agroindustrial é apresentada por 
Gerbasi (2014) sob três aspectos: estratégias privadas, estratégias coletivas 
e políticas públicas. As estratégias privadas, com o objetivo de aumentar a 
competitividade, normalmente são guiadas pelo aumento de margem. Como 
os produtos normalmente são commodities, as estratégias estão relacionadas 
com a redução de custo, ou agregação de valor ao produto. As estratégias 
coletivas compreendem as organizações verticais e horizontais, que agregam 
os participantes da cadeia em prol de objetivos comuns. Essas estratégias são 
de longo prazo, pois dependem de movimentação política. A competitividade de 
um sistema agroindustrial está diretamente ligada a seu grau de coordenação, 
fato que deriva da própria estrutura do sistema. Segundo Gerbasi (2014,p. 29), 
“os relacionamentos verticais refl etem o fl uxo de produtos e serviços do elo de 
produção até o consumidor fi nal e os horizontais englobam os relacionamentos 
entre os atores de um mesmo elo”. 
E, fi nalmente, a participação do setor público se dá tanto com a defi nição 
de políticas públicas (agrícola, ambiental), quanto na defi nição das regras 
117
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
do jogo (regulamentos que condicionam a atuação das empresas, tais como 
regras sanitárias), conforme já estudamos quando falamos sobre sistemas 
agroindustriais. 
Além da estratégia, sugerimos diferenciar e entender o que vem a ser 
planejamento estratégico. Unindo os conceitos de planejamento e estratégia, 
Drucker (1998, p. 136 apud GERBASI, 2014, p. 35) defi ne o termo ‘Planejamento 
Estratégico’ da seguinte maneira: 
É o processo contínuo de, sistematicamente e com maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução dessas decisões; e, por meio de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado 
dessas decisões em confronto com as expectativas almejadas.
O planejamento estratégico, quando bem aplicado, é capaz de propiciar à 
empresa uma integração plena. A comunicação fl ui de forma efetiva, as decisões 
são tomadas de forma mais rápida. Todos os processos dentro da empresa 
acontecem de forma mais integrada. Esse ambiente orientado, que é derivado de 
um bom planejamento estratégico, é a chave para as melhorias na atuação das 
empresas (GERBASI, 2014). No texto a seguir tem-se uma proposta de perguntas 
para elaborar um planejamento estratégico.
QUESTÕES PARA UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Jean-Jacques Lambin, em seu livro Market-Driven Management: 
Estrategic and Operational Marketing, detalha ainda mais as questões 
que devem ser seguidas para que se tenha um planejamento 
estratégico satisfatório. Para o autor, devem ser providas respostas 
para seis questões fundamentais: 
1. O que somos (a organização) e qual a nossa missão no mercado 
em que atuamos? 
2. Dentro do mercado de atuação, quais são nossos produtos ou 
segmentos-alvo e qual deve ser nosso posicionamento estratégico 
dentro de cada segmento? 
3. Quais são os fatores-chave de atratividade do negócio para cada 
segmento e quais são as ameaças e oportunidades oriundas do 
ambiente que nos cerca? 
4. Dentro de cada segmento, quem são nossas qualidades, forças, 
fraquezas e vantagens competitivas? 
118
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
5. Quais estratégias de desenvolvimento devem ser adotadas por 
cada setor em um desenvolvimento de portfólio de produtos? 
6. Como essas estratégias podem ser traduzidas em programas 
operacionais de marketing defi nidos em termos de produto, 
distribuição, preço e decisões de comunicação? 
Fonte: Gerbasi (2014, p. 37).
Alexandre Teixeira – Para aprender é preciso estar com a mente 
aberta. Entrevista com Henry Mintzberg. Indicamos fortemente que 
façam download desse material, sem dúvida um achado interessante 
para ler, principalmente pela entrevista com Henry Mintzberg, mas 
é preciso atentar para todos os textos, muito interessantes aos 
tópicos tratados aqui sobre planejamento estratégico. Disponível em: 
<https://goo.gl/AkS9GN>.
A partir da afi rmativa do autor em sua entrevista de “não 
estratégia” ou talvez de “fl exibilidade”, deixamos aos leitores a 
refl exão: como obter uma estratégia fl exível no agronegócio? Como 
buscar integrar o aprendizado ao longo dos anos com a formulação 
de novos caminhos? Que benefícios podem advir de uma estratégia 
de “aprendizado contínuo” para os gestores, de todos os portes do 
agronegócio? 
E o último ponto a ser considerado é o de administração estratégica. 
Entendemos que essa diferenciação permitirá a todos vocês uma visão ampla do 
que vem a ser estratégia, planejamento estratégico e, por fi m, a administração 
estratégica. Em relação à administração estratégica, a autora diz: 
[...] o método tradicional de administração estratégica consiste 
em: [...] análise dos ambientes internos e externos da 
companhia para descobrir os pontos fortes, os pontos fracos, 
oportunidades e ameaças da organização, que são base para 
119
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
o desenvolvimento de missão, objetivos e estratégias. Dessa 
maneira, a gestão estratégica pode ser entendida como o 
processo em que as organizações aprendem a partir da 
análise de seu ambiente externo e interno, traçam objetivos e 
metas estratégicas, criam planos estratégicos para atingir seus 
objetivos e implementam as estratégias, sempre buscando 
satisfazer as necessidades do seu público interessado [...] 
(GERBASI, 2014, p. 39).
Estabelecer uma administração estratégica independe do setor ou mesmo 
porte da empresa. O trabalho de Furlan (2014) apresenta uma revisão feita junto 
a cooperativas sobre a existência ou não de planejamento estratégico, o que traz 
um debate sobre as razões do porquê de algumas empresas não possuírem uma 
administração estratégica. No estudo de Machado Filho, Marino e Conejero, ao 
abordarem sobre administração estratégica para cooperativas agrícolas, são 
destacados os desafi os de se implementar uma administração estratégica: 
Desde o início, ressalta-se que a implementação da administração 
estratégica é fundamental para a identifi cação de ameaças 
e oportunidades, encaminhamento de soluções por meio 
de eventuais redirecionamentos estratégicos, redesenho de 
estruturas organizacionais e processo de tomada de decisões. 
Vale, como processo, para a melhoria da comunicação interna 
da organização e o incremento da percepção dos ambientes 
internos e externos. No entanto, e isto é essencial, não 
oferece soluções mágicas! É um processo que não sobrevive 
por inércia, exigindo grande esforço e envolvimento para sua 
implementação e manutenção (MACHADO FILHO; MARINO; 
CONEJERO, 2004, p. 65, grifo nosso).
Lafl ey, A. G.; Martin, Roger L. Jogar para vencer: como a 
estratégia realmente funciona. HSM Editora, 2014. 
Tassia Gerbasi. “Uma proposta de método para gestão 
estratégica de cadeias produtivas em um recorte estadual”. Essa 
dissertação traz uma boa revisão da literatura sobre planejamento 
estratégico, que em parte compilamos aqui. Além disso, a autora 
apresenta e analisa os casos da carne bovina, carne de frango e de 
suínos, lácteos, soja e milho, e setor sucroenergético. Na página 56, 
a autora apresenta o método desenvolvido por Marcos Favas Neves, 
para planejamento e gestão estratégica de cadeias produtivas. 
Disponível em: <https://goo.gl/epDo4U>.
120
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Para fi nalizarmos esta seção e trazermos um exemplo específi co de cadeia 
agroindustrial, escolhemos deixar como material de estudo e complementação/
fechamento das teorias abordadas aqui. Os autores desenvolveram uma proposta 
metodológica para construir um planejamento estratégico na cadeia de cítricos, 
mas que segundo os próprios autores, é possível utilizar para qualquer setor ou 
tamanho de cadeia produtiva. 
Rafael Bordonal Kalaki e Marcos Fava Neves. “Plano estratégico 
para o sistema agroindustrial citrícola brasileiro”. Uma aplicação do 
planejamento estratégico no agronegócio, com uma base conceitual 
em Sistemas Agroalimentares. Sugerimos fortemente que leiam e 
procurem aprender cada vez melhor com esse material, e todos os 
outros que estamos trazendo para todos. A prática levará vocês a 
entenderem cada vez mais como elaborar planejamentos estratégicos. 
Apesar de todas as difi culdades que temos apontado. Disponível em: 
<https://goo.gl/3kgmyU>.
 Atividade de Estudos:
 1) Procure alguém da direção da empresa em que atua, ou com 
o proprietário, ou se for sócio de alguma empresa (de qualquer 
porte), busque em seus documentos o planejamento estratégico. 
Caso consigam ter acesso,façam uma leitura procurando 
correlacionar os pontos do documento com o que está colocado 
na bibliografi a indicada. 
 Caso a empresa em que atuam, ou sejam proprietários, não 
possua um documento em que as questões estratégicas estão 
Nesta seção expusemos os princípios básicos em relação ao planejamento 
estratégico e como ele pode afetar o desempenho das empresas. Nos materiais 
de estudo trouxemos algumas aplicações para setores específi cos, mas que em 
essência representam uma forma de se analisar qualquer empresa, em especial 
no agronegócio. Como primeira atividade relacionada com o planejamento 
estratégico, vocês irão realizar a seguinte tarefa:
121
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
colocadas, sugerimos pensar sobre a seguinte questão: Como 
a empresa busca seu posicionamento estratégico? Lembre-
se de que falamos que existem muitas formas dessas questões 
serem tratadas dentro das empresas. O objetivo aqui é fazê-lo 
refl etir sobre a importância de se antecipar aos acontecimentos, 
dadas as características citadas do agronegócio. Sem críticas 
desnecessárias, apenas um debate orientado a buscar soluções. 
 Para quem puder analisar esses documentos, sugerimos utilizar 
as perguntas apresentadas anteriormente, para uma análise 
entre o que está defi nido aqui na teoria e o que está dito nos 
documentos da empresa. Lembrando que essa refl exão pode ser 
feita para qualquer empresa, de qualquer porte do agronegócio. 
Essa é nossa premissa básica ao elaborar este livro.
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IMPLANTAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O processo de implantação de um planejamento estratégico passa por 
três fases: identidade organizacional, análise do ambiente e delineamento das 
estratégias. A proposta do autor considera ainda o estudo sobre a avaliação de 
desempenho dos planejamentos estratégicos. 
A identidade organizacional permite esclarecer à organização os 
questionamentos: “quem somos? ” E “para onde vamos?” Já a análise do ambiente 
torna clara a visão de “onde estamos hoje?” E o delineamento das estratégias 
ajuda na defi nição de “como chegaremos lá?” Maiores detalhes sobre a primeira 
fase podem ser encontrados no trabalho do autor. 
Nosso interesse aqui é o de explorar a análise do ambiente e o delineamento 
das estratégias, que inclui ferramentas como a análise Swot. Em relação à análise 
do ambiente, Müller (2003, p. 52) destaca: 
122
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
[...] a Análise do Ambiente também é denominada por 
Diagnóstico Estratégico, o qual determina a natureza do 
problema estratégico de uma empresa. Segundo Ansoff e 
McDonnell (1993), o diagnóstico estratégico é o procedimento 
necessário para responder a duas perguntas: (i) Como 
diagnosticar os desafi os ambientais futuros com os quais 
se defrontará a empresa? (ii) Como determinar a reação 
estratégica da empresa que garantirá o sucesso? Ou seja, trata-
se de um enfoque sistemático à determinação das mudanças 
a serem feitas na estratégia e nas potencialidades internas da 
empresa (seu comportamento estratégico) para garantir êxito 
em seu ambiente futuro.
SÍNTESE DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo é um conjunto de técnicas 
que permite identifi car e monitorar permanentemente as 
variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa 
(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001). Na análise ambiental, 
Yoshihara (1981) distingue entre ambiente direto (mercado de oferta 
e demanda e meio sociopolítico) e ambiente geral (economia nacional 
e internacional, situação política, educação, tecnologia, população, 
etc.). Essa divisão entre o ambiente externo mais próximo e o 
ambiente externo mais longínquo ou remoto é importante, pois ambos 
exercem infl uência sobre a empresa, diferenciando-se basicamente 
quanto ao poder de resposta ou infl uência da empresa frente às 
variáveis presentes nestes ambientes. Essas variáveis são defi nidas 
como fatores sistêmicos (ambiente remoto) e estruturais (ambiente 
próximo). Os fatores sistêmicos representam forças sobre as quais a 
empresa possui pouca ou nenhuma capacidade de exercer qualquer 
infl uência. Já sobre os fatores estruturais, a empresa pode exercer 
algum tipo de infl uência.
Fonte: Müller (2003, p. 52-54).
Dentre as ferramentas para analisar o ambiente, encontra-se o modelo de 
cinco forças de Michael Porter. Nas palavras de Müller (2003, p. 56): 
Na medida em que as cinco forças competitivas determinam 
a rentabilidade média do negócio, os fatores que alteram a 
perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidos como 
oportunidades e ameaças que circundam a empresa. Conforme 
123
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Valadares (2002), oportunidades são situações atuais e/ou 
futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade, 
ou forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem 
aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante 
os concorrentes. Ameaças são situações atuais e/ou futuras 
que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa, 
ou forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se 
não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas 
perante os concorrentes. 
SÍNTESE DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Voltar-se para dentro da empresa permite a identifi cação 
das forças e fraquezas da organização, unifi cando perspectivas 
internas divergentes e, consequentemente, apresentando um 
quadro mais compreensivo da empresa. Para Valadares (2002), os 
pontos fortes são características ou forças internas controláveis da 
empresa, tangíveis ou intangíveis, que, se bem utilizadas, permitem 
alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Já os 
pontos fracos são características ou forças internas controláveis, 
tangíveis ou intangíveis, que, se expostas ao ambiente, difi cultam 
alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Na análise 
do ambiente interno também são importantes a caracterização 
e o mapeamento dos processos da empresa, a identifi cação de 
problemas e a análise de relações para futura defi nição dos projetos 
de melhorias (projetos que conduzirão a efeitos sobre os fatores 
competitivos externos). Neste ponto são utilizadas técnicas de 
entrevista e/ou brainstorming para o levantamento dos principais 
pontos fortes e fracos. 
Fonte: Müller (2003, p. 63).
O delineamento das estratégias é considerado por Müller (2003, p. 64) da 
seguinte forma: 
A partir das análises externa e interna, isoladamente, e das 
relações entre ambientes externo e interno, têm-se elementos 
mais estruturados para a defi nição dos objetivos e planos 
estratégicos de melhorias, ou seja, delinear as estratégias. 
Defi nir as bases de competição para atingir o objetivo de 
sucesso, contemplando os ambientes externo e interno, é a 
essência da formulação estratégica. A formulação estratégica 
124
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
constitui-se em um processo organizacional, inseparável da 
estrutura, comportamento e cultura da empresa.
Uma das formas de delinear as estratégias é a utilização da abordagem 
de Michael Porter: “Como explorar os pontos fortes para aproveitar as 
oportunidades?” E “Como minimizar os pontos fracos para neutralizar as 
ameaças?” (MÜLLER, 2003, p. 64). E acrescenta que a defi nição de estratégia, 
para Porter, é a forma como a empresa utiliza seus pontos fortes, para aproveitar 
melhor as oportunidades e tomar ações que reduzam o impacto das ameaças 
sobre os pontos fracos (MÜLLER, 2003).
 
Outra ferramenta muitoutilizada para delinear as ações estratégicas é a matriz 
SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Nessa matriz se faz a análise 
dos ambientes interno e externo das empresas. Desta análise resulta o que a 
literatura chama de postura (ou posicionamento) estratégica (MÜLLER, 2003).
SÍNTESE DA FERRAMENTA SWOT
O produto da análise SWOT é uma série de decisões sobre 
que oportunidades serão aproveitadas, quais ameaças serão 
enfrentadas e que pontos fracos serão consertados (ANSOFF; 
MCDONNELL, 1993). Pode-se pensar ainda em quais pontos fortes 
serão “vendidos” para sua maior valorização por parte dos clientes. 
Uma incidência de ameaças externas associadas a muitos pontos 
fracos indica a necessidade de sobrevivência, ou seja, a empresa 
precisa reduzir custos, desinvestir ou até vender este negócio. Já se a 
empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos com 
oportunidades externas, deve-se buscar rapidamente o crescimento 
para solidifi car o posicionamento da empresa no setor. Normalmente, 
uma empresa começa por aqui, vislumbrando oportunidades, mas 
como começa pequena, apresenta mais pontos fracos do que fortes em 
relação à concorrência já instalada. Quando se tem maior incidência 
de pontos fortes aliados a oportunidades, tem-se, provavelmente, uma 
posição, mesmo que potencial, de liderança, necessitando a empresa 
desenvolvê-la. Por fi m, um cruzamento de ameaças e pontos fortes 
indica uma possível estagnação do negócio onde a empresa tem uma 
posição de liderança e aponta para a necessidade de manutenção 
dessa posição, tentando retirar lucros residuais do negócio.
Fonte: Müller (2003, p. 71).
125
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Para exemplifi car a aplicabilidade da matriz SWOT em qualquer segmento 
ou porte, deixamos duas indicações de estudo. Além disso, reforçamos a 
necessidade de consulta aos materiais da bibliografi a. Na página 72 da Tese 
de Müller (2003) estão colocadas as principais defi ciências dos planejamentos 
estratégicos, apontadas por diversos autores. Dentre essas defi ciências está a 
falta de comunicação efetiva. A lista completa serve também como guia do que 
evitar ao realizar um planejamento dessa natureza. 
Gustavo de Souza Matias et al. “Aplicação da Matriz SWOT em 
uma Empresa do Setor de Serviços Alimentícios”. Disponível em: 
<http://www.admpg.com.br/2015/down.php?id=1901&q=1>.
Luara Mafei et al. “A utilização da Análise Swot como ferramenta 
de Diagnóstico de uma propriedade rural familiar produtora de 
caqui (Diospyros kaki)”. Exemplo direto de aplicação da ferramenta. 
Disponível em: <http://www.sintagro.cps.sp.gov.br/art/download.
php?id=28>.
Iraci de Souza João e Wagner Luiz Lourenzani. “Análise SWOT 
do Sistema Agroindustrial do Amendoim na região de Tupã e Marília – 
SP”. O artigo traz uma síntese das principais ameaças e oportunidades, 
pontos fortes e fracos da cadeia agroindustrial do amendoim, na região 
de Tupã e Marília. Disponível em: <http://ageconsearch.umn.edu/
record/134562/fi les/7%20Artigo%2009.458.pdf>.
Após todo esse processo de implantação do planejamento estratégico 
pelas empresas, os autores dessa área propõem que se use alguma métrica de 
avaliação, para saber se a organização está atingindo suas metas. Lembrando 
que uma das metas da administração é controlar. Como diz Harrigton (1993 apud 
MÜLLER, 2003, p. 109):
 
Para que uma organização seja competitiva, não basta um 
bom planejamento estratégico. É preciso que o plano traçado 
seja cumprido. Portanto, é de vital importância a medição dos 
processos e dos resultados, tanto globais quanto pontuais, e 
sua comparação com os objetivos predeterminados. Se não 
puder medir, não pode controlar; se não controlar, não pode 
gerenciar; se não gerenciar, não pode melhorar.
126
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Uma das ferramentas de avaliação do desempenho do planejamento das 
empresas é o Balanced Socorecard (BSC). No trabalho de Müller (2003, p. 129-
140) encontra-se uma descrição completa sobre essa ferramenta. De forma 
resumida, o BSC pode ser entendido como: 
O Balanced Scorecard foi criado com a fi nalidade de 
desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a 
partir da crença de que a gestão baseada somente nas medidas 
fi nanceiras estava se tornando obsoleta e que a dependência 
destas medidas estava prejudicando a capacidade da empresa 
de criar valor econômico futuro (SOARES, 2001). Mais do 
que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um 
sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades 
e os conhecimentos de indivíduos dos mais diversos setores 
da organização em busca da realização de metas estratégicas. 
O BSC é um meio de transmitir a visão em objetivos claros, 
traduzidos no sistema de medição de desempenho. A visão 
descreve o objetivo (meta); a estratégia é o entendimento 
comum acerca de como o objetivo (meta) será alcançado. O 
BSC permite que a organização alinhe todos os seus recursos 
com as suas estratégias (MÜLLER, 2003, p. 129).
Ester Marlene Kurtz de Oliveira. “Balanced scorecard: um 
estudo empírico sobre as difi culdades de implantação”. Nesta 
dissertação são levantados os fatores críticos sobre a implantação 
do BSC. Nas palavras da autora: “Foram levantadas, em bases 
teóricas, 54 circunstâncias consideradas críticas e que, de alguma 
forma, expõem o balanced scorecard a riscos de impactos negativos 
ou até mesmo a frustração do projeto”. Disponível em: <http://www.
ppgcontabilidade.ufpr.br/wp-content/uploads/2015/05/D026.pdf>.
Tiago André Guimarães; Cassius Tadeu Scarpin; Maria 
Teresinha Arns Steiner. “Uma proposta para a elaboração do 
Balanced Scorecard em pequenas empresas baseado em fatores 
críticos de sucesso”. Os autores fazem uma revisão completa que 
engloba análise Swot, o BSC e também o planejamento estratégico, 
completando o ciclo que propomos aqui, que é o de analisar o ambiente 
interno e externo, realizar o planejamento, implantar o planejamento 
e avaliar o desempenho desse planejamento. Os autores propõem 
alguns softwares baseados em código livre. Acreditamos que se trate 
de uma boa abordagem. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2010_tn_sto_130_833_15276.pdf>.
127
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
 Atividade de Estudos:
 
 1) Considere os elementos teóricos desenvolvidos aqui sobre 
a análise de ambientes das organizações. A partir dos exemplos 
práticos que trouxemos, você irá realizar uma análise SWOT de 
sua empresa. Lembre-se de que é preciso um levantamento 
criterioso do ambiente interno e externo da empresa, buscando 
identifi car as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Que 
alternativas existem para melhorar as fraquezas? As oportunidades 
estão sendo aproveitadas? Após concluída essa tarefa, você pode 
debatê-la com seus colegas, ou alguém de sua confi ança. 
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A DINÂMICA DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Para fi nalizarmos esse capítulo, iremos abordar a construção de cenários. 
Chamamos de dinâmica do processo de planejamento, a partir das características 
principais dessas metodologias. Em função do espaço do livro, iremos deixar 
vários exemplos para consulta, para que sirvam de base para o desenvolvimento 
dos seus próprios estudos. Um debate sobre a construçãode cenários pode ser 
encontrado, por exemplo, nos trabalhos de Pierre Wack. 
128
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Os cenários lidam com dois mundos: o mundo dos fatos e o 
mundo das percepções. Eles exploram os fatos, mas visam 
percepções dentro dos chefes dos tomadores de decisão. 
O objetivo deles é reunir e transformar informações de 
signifi cado estratégico em novas percepções. Esse processo 
de transformação não é trivial – na maioria das vezes não 
acontece. Quando funciona, é uma experiência criativa que 
gera um "Aha!" sincero de seus gerentes e leva a insights 
estratégicos além do alcance anterior da mente.
Descobri que chegar a essa gestão "Aha!" é o verdadeiro 
desafi o da análise de cenários. Não basta simplesmente você 
apresentar todas as alternativas possíveis, independentemente 
da sua expressão ou de seus gráfi cos (WACK, 1985). 
Moritz (2004) considera o uso de cenários uma ferramenta capaz de criar a base 
para a defi nição das estratégias futuras. O autor traz ainda a seguinte defi nição:
No campo da moderna conceituação, a defi nição mais abrangente 
sobre cenários, encontrada na literatura contemporânea, é a de 
Michel Godet (1993), para quem a técnica de cenários é um 
conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura 
e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos 
que permitem passar da situação de origem à situação futura 
(MORITZ, 2004, p. 47-48). 
Como destaca Wack (1985), existem muitas difi culdades em elaborar 
cenários. Porém, insistimos na recomendação do autor de que é preciso tentar 
elencar elementos que sejam desafi adores para a organização, algo com que 
ela nunca tenha lidado, uma incerteza que ainda está fora das preocupações 
cotidianas. Isso pode acontecer a partir da leitura de alguma notícia, ou um 
problema novo, totalmente inesperado. Moritz (2004, p. 49), ao defi nir algumas 
características sobre os cenários, destaca: 
As histórias são pesquisadas cautelosamente, contendo detalhes 
relevantes, orientadas para as decisões reais e projetadas 
com o objetivo de trazer surpresas e inesperados progressos 
de compreensão. Juntos, histórias e cenários constituem uma 
ferramenta para ordenar as percepções. O objetivo vai além 
da escolha do futuro preferido ou de maior probabilidade; 
concentra-se na tomada de decisões estratégicas que 
sejam plausíveis para todos os futuros possíveis. É importante 
salientar que cenários são técnicas que, ao ser introduzidas 
nas organizações, produzem um efeito multiplicador na gestão 
estratégica e nos seus desdobramentos futuros [...]. Os estudos 
prospectivos não têm como objetivo prever o futuro, mas estudar 
as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e 
preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, 
ou até mesmo criar condições para que modifi quem suas 
probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Apesar 
de serem muitas vezes confundidos com predições, previsões 
ou projeções, trata-se de estudos do futuro com abordagem 
bastante distinta (grifo nosso).
129
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
Sérgio C. Buarque. “Metodologia e técnicas de construção de 
cenários globais e regionais”. Este material possui uma abordagem 
completa sobre como elaborar cenários. Junto com as outras 
referências, esse material se tornará um bom guia na elaboração 
de cenários. Disponível em: <http://repositorio.ipea.gov.br/
bitstream/11058/2865/1/TD_939.pdf>. 
Wack (1985) sugere que não se usem cenários que são apenas uma variação 
a partir de alguma estimativa prévia. Ao estabelecer uma variação fi xa a partir de 
uma tendência passada, toda a lógica de criar um cenário se perde. 
Dentre as diversas formas de se construir cenários, além do que estamos 
tratando sobre Pierre Wack (1985), Moritz (2004, p. 74-92) apresenta as principais 
contribuições de: a) Método descrito por Michel Godet; b) Método da General 
Electric; c) Método descrito por Peter Schwartz; d) Método descrito por Michael 
Porter; e, e) Método descrito por Raul Grumbach.
Segundo Wack (1985), os cenários devem levar à ação da empresa. E não 
devem paralisar a empresa por conta das incertezas, para isso é preciso analisá-
las em profundidade. Para tentar “esquematizar” o pensamento de Pierre Wack 
e suas ideias sobre como pensar os cenários, como podem ser construídos, 
transcrevemos a fi gura a seguir. Os insights referem-se basicamente à busca por 
novos caminhos de análise a partir dos elementos de interesse da empresa. Os 
cenários focados dizem respeito aos elementos que interessam diretamente à 
empresa, retirados da primeira parte da análise nos cenários globais. 
130
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Figura 10 - Estrutura do processo de desenvolvimento de cenários
Fonte: Adaptado de Wack e Pierre (1985).
Paulo Eterno Venâncio Assunção. “Prospecção de cenários para 
a cadeia produtiva do feijão goiano”. Nesse material, o autor percorre 
as etapas do planejamento estratégico, utilizando a matriz SWOT 
para avaliar o ambiente da produção de feijão em Goiás. Trata-se de 
um exemplo completo da integração entre planejamento estratégico 
e a elaboração de cenários prospectivos. Disponível em: <https://
dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4901391.pdf>. 
Em relação às técnicas utilizadas para desenvolver os cenários, Moritz 
(2004) destaca o papel da criatividade e do uso de técnicas que facilitem a busca 
por alternativas: 
O autor aponta-nos a existência de técnicas “criativas” 
para desenvolver ‘futuros originais’, sem relação causal 
com o presente, como as que se utilizam das técnicas 
criativas de brainstorming. [...] De uma maneira geral, essas 
131
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
técnicas são utilizadas de modo combinado nas organizações. 
No ambiente moderno da prospecção, porém, as qualitativas, 
por exprimirem o potencial criativo das pessoas, estão mais 
em destaque do que as quantitativas (MORITZ, 2004, p. 68-70, 
grifo nosso).
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO BRAINSTORMING
[...] Marcial e Grumbach (2002, p. 60) defi nem brainstorming 
como “uma técnica de trabalho em grupo na qual a intenção é produzir 
o máximo de soluções possíveis para um determinado problema”. O 
objetivo é estimular a imaginação e fazer surgirem ideias, que podem 
servir de ponto de partida de um processo ou plano formal, ou para 
se sair de uma situação de impasse num trabalho formal. 
Alguns procedimentos devem ser considerados: 1) Disponha o 
grupo em círculo e selecione uma pessoa para ser líder do grupo; 
2) Defi na claramente o problema (tema); 3) Faça com que todas 
as ideias sobre o tema sejam anotadas; 4) Não permita qualquer 
crítica ou reação negativa às ideias sugeridas; 5) Mantenha todos 
os participantes ativamente envolvidos em fazer contribuições; 
6) Procure estimular o máximo de ideias possíveis, valorizando 
inclusive as ideias “loucas” ou “estranhas”; 7) Avaliação das ideias. 
Use ideias como catalisadores para outras ideias. Combine-as, 
agrupe por categorias ou afi nidades, procure ideias opostas; 8) E, 
por último, identifi que as ideias que melhor se enquadram à solução 
do problema.
Fonte: Moritz (2004, p. 69).
Para um exemplo de solução criativa para um problema 
cotidiano: Mariana de Almeida Holanda; Ana Carla Bittencourt Reis 
Fernandes Pinto. “Utilização do diagrama de Ishikawa e brainstorming 
para solução do problema de estoque em uma indústria da região 
metropolitana de Recife”. Um trabalho que apresenta elementos 
teóricos bem fundamentados. Disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2009_tn_sto_103_685_13053.pdf>. 
132
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Dentre as várias técnicas elencadas por Moritz (2004, p. 71) para elaborar 
cenários está a análise morfológica. Suas características principais são: 
Segundo Godet apud Marcial e Grumbach (2002), o objetivo 
da Análise Morfológica é explorar de forma sistemáticaos 
futuros possíveis a partir do estudo de todas as combinações 
resultantes da decomposição de um sistema. A Análise 
Morfológica consiste, pois, na decomposição da totalidade 
do sistema em vários elementos e na identifi cação das várias 
formas de atributos. Posteriormente, todas as soluções 
alternativas são sintetizadas, combinando-se os atributos de 
diferentes maneiras, ou seja, cada comportamento possível 
desse sistema será caracterizado pela escolha de um atributo 
referente a cada um dos elementos que compõem o sistema. 
[...] Para simplifi car o processo, os atributos são escritos em 
forma de matriz. 
EMBRAPA INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA. “Pesquisa, 
desenvolvimento e inovação para o agronegócio brasileiro: cenários 
2002-2012”. Estudo de cenários da Embrapa, com análise 
morfológica. Evidencia de maneira clara como se relaciona 
a análise morfológica e o desenvolvimento dos cenários. 
Disponível em: <https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/
item/92478/1/inst-04.pdf>. 
Alexandre Silveira Pupo. “Análise de possibilidades para a 
introdução de veículos elétricos no tráfego urbano da cidade de São 
Paulo: uma abordagem por meio da análise morfológica”. Embora 
se trate de uma análise fora do agronegócio, por ser um objeto com 
menos elementos, escolhemos para demonstrar como é utilizada a 
análise morfológica. Disponível em: <https://www.revistafuture.org/
FSRJ/article/download/84/175>. 
Com o material indicado logo no início desta seção, e com os exemplos 
trazidos, entendemos que vocês podem se aventurar a elaborar os seus cenários. 
Destacamos que é uma tarefa árdua, que exige o comprometimento de toda a 
organização. Deve fi car claro para todos que a implementação da construção 
de cenários, em qualquer empresa, precisa vir acompanhada da percepção da 
necessidade por todos os envolvidos nas empresas - direção, gerentes e demais 
colaboradores (WACK, 1985; MORITIZ, 2004). Além disso, o analista que se 
dispuser a fazer tal projeto precisa conhecer a empresa de forma completa, além 
133
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (ESTRATÉGICO), ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, DIREÇÃOCapítulo 3 
de promover um debate intenso dentro da organização capaz de conduzir esse 
processo com o comprometimento necessário (GRÜNIG; GAGGL, 2005; KRYS, 
2013; RÜEGG-STÜRM, 2005). 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Consideramos esse capítulo o mais desafi ador em termos organizacionais. 
O estabelecimento das estratégias, do planejamento estratégico e fi nalmente 
da gestão estratégia trazem diversos desafi os para qualquer tipo de empresa. 
Compreender adequadamente seu ambiente interno e externo, conseguir 
entender seus desafi os futuros e estabelecer planos capazes de mitigar os 
principais problemas que poderão surgir é uma tarefa de difícil condução. 
As características da atividade no agronegócio impõem outros problemas 
a enfrentar. Mas, de toda forma, cada empresa precisa atuar para conseguir 
melhorar sua posição competitiva, independentemente do setor, ou mesmo do 
porte. Em relação à atuação de cada um, e as possibilidades que o conhecimento 
tratado aqui nesse livro traz, a leitura do material deve estimulá-los a buscarem 
novos objetivos para as empresas em que atuam. No entanto, é preciso ter 
muito claro que bons planos podem falhar! Vocês provavelmente irão lidar com 
resistências de muitas pessoas dentro das empresas. A área da psicologia está 
repleta de estudos sobre a resistência a mudanças. 
Mas o desafi o deve ser uma forma de levar cada um de vocês mais longe, 
pois acreditamos que cada vez mais uma palavra será dita à exaustão, em todos 
os encontros, debates, quando se tratar de planejamento do futuro das empresas: 
incerteza!
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140
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
CAPÍTULO 4
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL 
NO AGRONEGÓCIO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender os elementos envolvidos no planejamento rural.
 Identifi car, avaliar e gerenciar os riscos das organizações do agronegócio.
 Compreender as estratégias de planejamento rural.
142
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
143
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Os gestores do agronegócio operam em um mundo em rápida mudança, 
altamente volátil, com alta tecnologia e focado no consumidor. Para acompanhar 
essa mudança, torna-se necessário um sistema de gestão efi ciente. O 
planejamento é parte fundamental da gestão de uma organização, seja em nível 
de propriedade rural, produtora de trigo, ou em nível de uma multinacional que 
comercializa sementes e/ou máquinas agrícolas. 
Para “fazer gestão” é necessário entender o que é “gestão” e qual o seu 
impacto/consequência. Nesse sentido, buscamos abordar alguns conceitos que 
consideramos importantes para o gerenciamento efi ciente. Embora existam muitos 
conceitos que normalmente encontramos aplicados em outras organizações (não 
as do agronegócio), demonstraremos que os mesmos podem ser aplicados ao 
agronegócio, respeitando algumas peculiaridades. Não se esqueça: o agronegócio 
é dinâmico, sendo fundamental acompanhar tal dinamismo. 
O foco deste capítulo é entender os elementos envolvidos no planejamento; 
como podem ser aplicados; exemplos de onde foram aplicados, fazendo com que 
você consiga entender e compreender a sua importância na vida de uma organização. 
Além disso, busca identifi car, avaliar e gerenciar os riscos das organizações do 
agronegócio; compreendendo as estratégias do planejamento rural. 
Ao longo do capítulo, tente visualizar a aplicabilidade dos elementos 
abordados no seu dia a dia, no seu trabalho, na sua casa, no seu momento 
de lazer. Busque perceber que certos elementos, considerando as devidas 
proporções, podem ser aplicados na gestão de uma propriedade rural que produz 
alho, bem como em uma indústria de defensivos agrícolas. Ambos, sem um 
planejamento efi ciente, terão prejuízos ou não terão um retorno satisfatório. 
Bons estudos! 
 
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO 
PLANEJAMENTO RURAL
Começamos este capítulo considerando o papel do gestor. 
Algumas das principais funções dos gestores são: planejar, organizar, 
motivar e controlar, a fi m de que a organização consiga atingir os seus 
objetivos. No entanto, se isso parece simples demais, as evidências 
apontam que a vida dos gestores não é nada simples; principalmente 
Algumas das 
principais funções 
dos gestores são: 
planejar, organizar, 
motivar e controlar, 
a fi m de que a 
organização consiga 
atingir os seus 
objetivos.
144
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
pela sua responsabilidade na tomada de decisão. Nesta fase, assumimos que a 
gestão, em um contexto de desenvolvimento rural, é similar em muitos aspectos 
fundamentais para o gerenciamento em qualquer outro lugar. 
a) Funções do gerenciamento
O gerenciamento é descrito em termos das funções básicas que os gestores 
devem realizar para alcançar os objetivos de sua organização. Alguns teóricos 
tentaram defi nir quais são essas funções-chave. No entanto, os resultados são, 
por vezes, uma variante da declaração clássica de Fayol (1916), que defi niu o 
gerenciamento em termos de:
• Planejamento
• Organização
• Comando
• Controle
Normalmente, o gestor é remetido como sendo um “líder” ou “motivador”. Essa 
função é sobre obter o melhor das pessoas que trabalham para a organização. A 
maneira mais apropriada ou efetiva de fazer isso pode variar de acordo com o 
contexto e de acordo com as tarefas que a organização se propõe a realizar.
b) O signifi cado da gestão
Não existe uma defi nição geralmente aceita de “gestão” como uma atividade, 
embora a defi nição clássica ainda seja considerada a de Henri Fayol. Sua 
declaração geral sobre a administração em muitos aspectos ainda permanece 
válida após mais de 80 anos, e só foi adaptada por escritores mais recentes, 
como descrito no quadro a seguir.
Quadro 8 – Defi nição de gestão
Fonte: Os autores.
Defi nição Autor
Gerenciar é prever, planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar. Fayol (1916)
A gestão é um processo social. O processo consiste em: planejamento, 
controle, coordenação e motivação.
Brech (1957)
Gerenciar é um processo operacional, inicialmente melhor compreendido 
quando analisadas as funções gerenciais. As funções gerenciais essenciais 
são: planejamento, organização, pessoal, direção e liderança e controle.
Koontz, O'Donnell e 
Weihrich (1984)
Cinco áreas de gestão constituem a essência do desempenho proativo em 
nosso mundo caótico: (1) uma obsessão com a capacidade de resposta 
aos clientes, (2) inovação constante em todas as áreas da empresa, (3) 
parceria, (4) liderança e (5) controle, por meio de sistemas de suporte sim-
ples que visam medir o "material certo" para o ambiente atual.
Peters (1988)
145
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Deve ser reconhecido que as defi nições acima são extremamente amplas. 
Basicamente, o que elas estão dizendo é que a "gestão" é um processo que 
permite às organizações estabelecer e atingir seus objetivos, planejando, 
organizando e controlando seus recursos, inclusive ganhando o compromisso de 
seus funcionários (motivação).
As defi nições assumem que a organização precisa ter objetivos claros 
(uma suposição crítica que exploraremos mais adiante). Claro, a gerência 
contribuirá para moldar esses objetivos. Assim, é a responsabilidade dos gestores 
conceberem estratégias e planos que permitam à organização alcançar seus 
objetivos, para (BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013):
• Garantir que a organização tenha recursos adequados (humanos, fi nanceiros 
etc.) para cumprir o seu planejamento;
• Assegurar a existência de sistemas que facilitem o uso efi ciente desses recursos;
• Comunicar a visão e, de outras formas, motivar o pessoal a contribuir com seus 
melhores esforços para o sucesso da organização;
• Supervisionar os sistemas que monitoram o progresso; e
• Tomar medidas corretivas em que as circunstâncias determinam modifi cações 
no planejamento.
c) Gerenciamento dentro da função de produção
As principais funções deplanejamento, organização, liderança e controle 
refl etem a importância das organizações que utilizam efi cientemente ou 
efetivamente os recursos (pessoal, capital etc.) que estão disponíveis para eles. 
Em economia, a efi ciência é sobre como maximizar a saída de um determinado 
pacote de entradas disponíveis ou, em alternativa, sobre alcançar um nível 
desejado de saída com a quantidade mínima de entradas (Ex.: aumentar a 
produtividade. Produzir mais sacas de soja com a mesma quantidade de insumos 
utilizada em safras passadas).
A economia, às vezes, pressupõe que o funcionamento das forças do 
mercado será sufi ciente para provocar combinações de recursos tão efi cientes. 
No entanto, a essência da disciplina de gestão é que tais resultados não são 
alcançados puramente por meio da operação de uma "mão invisível", ou seja, a 
efi ciência e a efi cácia são o resultado de uma boa gestão.
146
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Mão invisível foi um termo introduzido por Adam Smith em “A 
Riqueza das Nações” para descrever como, numa economia de 
mercado, apesar da inexistência de uma entidade coordenadora do 
interesse comunal, a interação dos indivíduos parece resultar numa 
determinada ordem, como se houvesse uma “mão invisível” que 
orientasse a economia.
“Sistema de gestão de custos nas pequenas propriedades 
leiteiras”, autoria de José Carlos Marion e Sonia Segatti. O artigo 
analisa as ferramentas gerenciais existentes no mercado, apontando 
os aspectos em que elas são incompatíveis com as necessidades 
do pequeno produtor rural. Dessa forma, será possível entender 
que cada elo de uma cadeia produtiva e, até mesmo, os diversos 
atores dentro do mesmo elo, são diferentes. Assim, a melhor forma 
de gerenciar tais organizações (neste caso, uma propriedade 
rural) é entender as suas peculiaridades e traçar formas de gestão 
que se adaptem à realidade delas. Disponível em: <http://www.
custoseagronegocioonline.com.br/numero2v2/Sistema%20de%20
custos.pdf>. 
A defi nição de gerenciamento de Peters (1988) reconhece o mundo cada vez 
mais globalizado e competitivo, no qual muitas organizações operam. Assim, os 
gestores devem estar tão preocupados com o ambiente em que sua organização 
opera, e com os relacionamentos da organização com esse ambiente, como estão 
com o que acontece dentro da sua própria organização (recapitule o Capítulo 1 e 
reveja a importância dos ambientes que afetam uma organização).
d) Funções de gestão
Henry Mintzberg (1989) propôs uma abordagem alternativa para defi nir o 
gerenciamento. Em vez de descrever em teoria o que os gestores deveriam fazer, 
ele estudou o que eles realmente passam o tempo fazendo. Isso o levou a retratar 
o gerenciamento em termos dos diferentes papéis que os gestores realizam.
 
147
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Mintzberg mostra uma diferença substancial entre o que os gestores fazem 
e o que eles dizem fazer. Com base em estudos de atividade de trabalho, ele 
demonstra que o trabalho de um gestor é caracterizado por ritmo, interrupções, 
brevidade, variedade e fragmentação de atividades, e uma preferência por 
contatos verbais. Os gestores gastam uma quantidade considerável de tempo em 
reuniões e em redes de contatos fora delas.
Fatos como esses nos fazem concluir, pela natureza fragmentada da atuação 
dos gestores, que eles desempenham uma grande variedade de papéis. Mintzberg 
sugere que há dez funções gerenciais que podem ser agrupadas em três áreas: 
interpessoais, informativas e decisivas.
Os papéis interpessoais consideram os relacionamentos da organização. 
Os três papéis dessa categoria são: o cabeçalho, o líder e a ligação. Os 
gestores devem atuar como fi gura central por causa de sua autoridade formal, 
representando suas organizações. Como líderes, devem reunir as necessidades 
de uma organização e as pessoas sob o seu comando. O terceiro papel 
interpessoal, o de ligação, trata das relações horizontais. Um gestor precisa 
manter uma rede de relacionamentos fora da organização.
Os gestores precisam coletar, disseminar e transmitir informações, tendo três 
papéis informativos correspondentes: monitorador, disseminador e porta-voz. O 
gestor é uma fi gura importante no monitoramento do que se passa na organização, 
recebendo informações sobre eventos internos e externos e transmitindo-os para 
os outros. Esse processo de transmissão é o papel da disseminação, transmitindo 
informações. Por vezes, é necessário fornecer informações sobre a organização 
para estrangeiros, assumindo o papel de porta-voz para o público em geral, e 
aqueles em posição de infl uência. 
Tal como acontece com tantos autores sobre gestão, Mintzberg (1989) 
considera a parte mais importante da atividade gerencial como aquela preocupada 
com a tomada de decisões. Os quatro papéis que ele coloca nesta categoria 
são baseados em diferentes classes de decisão, nomeadamente, empresários, 
manipulador de perturbações, alocador de recursos e negociador. Como 
empresários, os gestores tomam decisões sobre mudar o que está acontecendo 
em uma organização. Eles podem ter que iniciar a mudança e tornar-se uma 
parte ativa para decidir exatamente o que deve ser feito. Em princípio, eles estão 
agindo voluntariamente. Isso é muito diferente do seu papel como manipulador de 
perturbações, em que os gestores devem tomar decisões que surgem de eventos 
fora do seu controle (algo imprevisível). A capacidade de reagir a eventos, bem 
como planejar atividades, é uma importante habilidade gerencial.
148
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
O papel de alocação de recursos é central para muitas análises 
organizacionais. Claramente, um gestor tem que tomar decisões sobre a alocação 
de dinheiro, pessoas, equipamentos, tempo e assim por diante. Ao fazê-lo, ele está 
realmente agendando o tempo, programando o trabalho e autorizando ações. O 
papel de negociação é colocado na categoria decisiva, pois é “a troca de recursos 
em tempo real". O gestor tem que negociar com os outros e, no processo, poder 
tomar decisões sobre o comprometimento dos recursos organizacionais.
Esses dez papéis fornecem uma descrição, por vezes, mais clara 
do que os gestores fazem. Nessas funções há uma informação crucial: 
o gestor está determinando a prioridade da informação. 
A gestão é essencialmente uma arte e é necessário que os gestores tentem 
aprender continuamente sobre suas próprias situações. O “autoestudo” é vital. 
No momento, não existe uma base sólida para ensinar uma “teoria sobre gestão”. 
De acordo com Mintzberg (1989), a escola de administração foi mais efi caz no 
treinamento de tecnocratas para lidar com problemas estruturados do que os 
gerentes para lidar com os não estruturados.
Os papéis de Mintzberg (1989) se destinam a fornecer uma melhor descrição 
do gerenciamento na prática, do que a lista clássica de funções do gerenciamento. 
Ao invés de passar seus dias planejando e organizando de forma ordenada, 
muitos gestores vivem vidas agitadas em contextos em constante mudança. 
Portanto, eles precisam ser adaptáveis e responsivos, não apenas proativos e 
controladores.
Além disso, não estão apenas envolvidos no gerenciamento dos recursos 
internos de sua organização, mas também gastam muito tempo na manutenção 
de contatos com outras pessoas, dentro e fora da organização. Isso é, em parte, 
porque eles precisam estar cientes de quaisquer mudanças no ambiente que 
possam afetar sua organização. Assim, os gestores precisam estar conscientes 
do que os seus concorrentes estão fazendo, das tendências da demanda do 
consumidor e das mudanças no ambiente econômico.
A análise de Mintzberg (1989) também é valiosa para destacar a importância 
de várias formas de informação para uma organização. A informação pode ser 
vista como um recurso a ser estabelecido ao lado do “pessoal” e do “capital”. 
No entanto, o que os gestores realmente fazem não é necessariamente o 
que eles querem estar fazendo ou deveriam estar fazendo.Mesmo que os 
entrevistados de Mintzberg (1989) estivessem buscando boas práticas de gestão, 
o reconhecimento de seus dez papéis não invalida a importância de planejar, 
organizar, liderar e controlar. Alguns dos papéis de Mintzberg (1989) expressam 
"como" os gerentes informam seus planos, lideram e motivam seus funcionários 
O gestor está 
determinando 
a prioridade da 
informação.
149
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
etc. Outros (por exemplo, manipulador de perturbações, negociadores) podem até 
ser vistos como habilidades que os gerentes precisam desenvolver para não se 
afastar das prioridades estratégicas de sua posição e de sua organização.
PLANEJAMENTO GERENCIAL
O planejamento é uma importante função gerencial. A escolha é apenas em 
relação aos métodos e às técnicas utilizadas para realizá-lo. É de conhecimento 
de todos que planejamos muitas coisas no nosso dia a dia. Planejamos, 
por exemplo, fazer uma viagem, planejamos nossas carreiras e os nossos 
investimentos também. As organizações não são exceções, principalmente as 
que compõem o agronegócio. O planejamento é feito pelos gestores em todos 
os níveis. É o processo básico que usamos para selecionar nossos objetivos e 
determinar os meios para alcançá-los. Muitas informações devem ser reunidas e 
processadas antes de um plano ser formulado. Em outras palavras, um plano é 
como um quebra-cabeça. Todas as peças devem estar juntas, adequadamente, 
para que elas tenham sentido.
Todas as decisões que você toma serão afetadas pelos objetivos, os 
quais são a base da sua missão e sua capacidade de antecipar e infl uenciar os 
eventos antes que eles ocorram. O objetivo deve ser claro. Os objetivos simples 
geralmente são os melhores, mas para serem efetivos eles precisam do seguinte 
(SWAYNE; DUNCAN; GINTER, 2012):
• Devem ser mensuráveis em uma escala quantifi cável para que você possa 
fi nalmente determinar se a missão foi bem-sucedida.
• Eles devem ser alcançáveis. Isso não signifi ca que precisam ser fáceis. Se 
você vai mobilizar recursos, nada degrada suas habilidades, motivações, 
energia ou entusiasmo mais rápido do que dar-lhes uma tarefa impossível.
• Eles devem apoiar os objetivos gerais da organização.
Planejar é olhar para frente. Estar preparado para o futuro. Envolve descrever 
um curso de ação futuro. Envolve, por exemplo, planejar uma safra para daqui 
dois ou três anos. Planejar a troca de máquinas e implementos agrícolas. 
Planejar o seu produto levando em consideração a mudança do comportamento 
do consumidor. O planejamento faz com que as coisas aconteçam. Portanto, é 
desnecessário dizer que, na ausência de planejamento, as coisas fi cam ao acaso. 
O planejamento é único, porque precede todas as outras funções gerenciais. 
Envolve a decisão dos objetivos e a formulação das políticas e procedimentos 
para alcançá-los. O planejamento efetivo fornece respostas para perguntas como 
(BARNARD et al., 2016):
150
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
• O que fazer? 
• Como fazer? 
• Quem deve fazer? 
• E quando fazer?
“Gestão do agronegócio cooperativo”, autoria de Jarim 
Marciano Ferreira. O artigo analisa os principais instrumentos de 
gestão em que os administradores devem se apoiar quando da 
tomada de decisão. Será possível aplicar os instrumentos em algo 
do seu dia a dia. Disponível em: <http://perquirere.unipam.edu.br/
documents/23456/35660/gestao_do_agronegocio_cooperativo.pdf>. 
a) Objetivo do planejamento 
Não é exagero que, na ausência do planejamento, os eventos sejam deixados 
ao acaso. Nesse caso, você, como gestor, dependerá da sorte. As organizações, 
por vezes, falham; não por falta de recursos, mas por falta de planejamento. 
Independentemente dos recursos que você possui, na ausência do planejamento 
sistemático, os recursos podem não ajudá-lo na consecução dos objetivos. A falta 
de planejamento na safra seguinte poderá ocasionar um aumento na aquisição 
de insumos, tendo em vista que a compra antecipada seria uma opção a fi m de 
reduzir o custo de produção. Nesse sentido, os seguintes fatores destacam ainda 
mais a importância do planejamento (BARNARD et al., 2016):
• Para atingir os objetivos
Ao desenvolver um plano, você precisa se fazer algumas perguntas:
− Por que estou fazendo esse plano?
− O que eu estou tentando realizar?
− Que recursos eu preciso para executá-lo?
Os objetivos são os fi ns almejados pelas organizações. As perguntas 
anteriores, se respondidas corretamente, proporcionam muita clareza aos 
objetivos. Em outras palavras, eles o obrigam a ser claro, principalmente sobre o 
prazo e recurso necessário para alcançá-los. Isso te forçará a visualizar o futuro 
de forma organizada. O planejamento sistemático começa com uma declaração 
151
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
clara dos objetivos. Todos os insumos necessários para atingir os objetivos são 
cuidadosamente pensados. As incertezas do futuro, se houver, também são 
levadas em consideração. 
• Os planos ajudam a lidar com a mudança
As organizações são produtos do ambiente em que elas estão inseridas 
(lembre-se da Figura 2, do Capítulo 1). A capacidade de lidar com o ambiente 
permitiu a sobrevivência de muitas organizações, apesar de outras fraquezas. 
Aquelas que não conseguem se adaptar ao ambiente acabam perdendo 
competitividade e, até mesmo, fechando as suas portas. Portanto, a partir do 
planejamento gerencial, é possível analisar constantemente as mudanças 
iminentes no ambiente e avaliar o seu impacto. Os mercados estão mudando 
devido ao aumento da concorrência; a pressão sobre os recursos existentes 
está aumentando; as expectativas dos funcionários e dos consumidores estão 
mudando; o ciclo de vida dos produtos está se tornando mais curto devido à 
rápida mudança tecnológica; a agricultura mudou o seu processo de produção 
(quando comparado com décadas passadas); máquinas e implementos agrícolas 
mudaram; mudaram-se as formas de comercialização de produtos agropecuários. 
Assim, todas essas mudanças exercem uma pressão sobre a gestão. 
• Planos duplicados como ferramentas para controlar os eventos
Planejamento e controle são frequentemente descritos como os gêmeos 
"siameses" da administração. Quando você planeja os eventos, faz com que eles 
aconteçam de uma maneira específi ca. Os objetivos específi cos decididos por 
antecedência tornam-se os padrões. Portanto, é evidente que os planos fornecem 
mecanismos para saber se os eventos estão acontecendo da maneira esperada. 
Assim, se você não planeja (sem objetivos claros), não sabe o que controlar. O 
controle assume signifi cância em um ambiente dinâmico, onde várias forças o 
impedem de atingir o objetivo. Dispositivos de controle apropriados ajudam os 
gestores a verifi car o curso de tempos em tempos, para que se possa tomar as 
medidas corretivas apropriadas.
• Princípios de Planejamento
O planejamento sistemático é essencial para o sucesso e a sobrevivência de 
qualquer organização. As organizações falham, não porque não planejam, mas 
porque não planejam de forma efetiva. Uma compreensão dos princípios a seguir 
ajuda a alcançar a efi cácia no planejamento, para que você possa se proteger 
contra os possíveis erros que muitas vezes são cometidos pelos gestores 
(BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013; BARNARD et al., 2016):
152
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
− Tire tempo para planejar: como o plano é uma decisão sobre um curso de 
ação futuro, ele especifi ca a sequência de eventos a serem realizados. Isso 
envolve o comprometimento dos recursos organizacionais de uma maneira 
particular. Portanto, se um plano não está bem concebido, os recursos podem 
ser usados incorretamente. O planejamento com informações incorretas, 
pressupostos e análises inadequadas do ambiente deve ser evitado por todos 
os meios. 
− O planejamento pode ser de cima para baixo e de baixo para cima: 
normalmente, em qualquer organização, os principais planos empresariaissão 
desenvolvidos pela alta administração. Esses planos são mais abrangentes e 
fornecem a direção para toda a organização. Eles explicam o que a organização 
quer alcançar ao longo dos anos. O plano geral, assim formulado pela alta 
administração, é dividido em planos departamentais. Consequentemente, os 
planos de produção, marketing, fi nanças, pessoal e assim por diante, decorrem 
do plano básico da organização. Os outros planos operacionais, em vários 
níveis abaixo da organização, decorrem dos planos departamentais. Esta 
abordagem é chamada de abordagem descendente para o planejamento. Em 
contrapartida, a abordagem ascendente envolve informações que emanam dos 
níveis mais baixos. Com base nessa informação, os planos são formulados. 
O pressuposto subjacente é que as pessoas no nível operacional estão mais 
próximas da ação e possuem informações valiosas. Nesta abordagem, a 
iniciativa de planejamento vem dos níveis mais baixos da organização. Esta 
abordagem faz uso da experiência rica dos subordinados. Também ajuda a 
motivar as pessoas e a obter o compromisso delas. No entanto, a escolha do 
método depende do tamanho da organização, da cultura organizacional, do 
estilo de liderança preferencial do executivo e da urgência do plano.
− Envolver e se comunicar com todos os interessados: as organizações 
empresariais modernas são tão complexas que várias operações estão 
altamente inter-relacionadas. Tal inter-relação de atividades requer a 
participação de todas as pessoas envolvidas com a consecução dos objetivos. 
Por exemplo, um plano para melhorar a qualidade dos produtos (plano de 
controle de qualidade) pode exigir a cooperação das pessoas na produção. 
Essa participação ajuda a introduzir um senso de compromisso entre as 
pessoas. Tal envolvimento possibilita o processo de compartilhamento de 
informações. Se as pessoas envolvidas não estiverem “realmente envolvidas”, 
pode haver lacunas desnecessárias na execução, devido à falta de 
compreensão dos planos.
− Os planos devem ser fl exíveis e dinâmicos: sua carreira gerencial seria, de 
fato, uma "cama de rosas" se não houver mudanças inesperadas no ambiente. 
Dia após dia, você é confrontado com muitas mudanças que o forçam a muitos 
153
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
dilemas ou problemas. A maioria desses problemas é causada por eventos 
inesperados no ambiente. Se o plano for rígido, com menos margem para 
modifi cações conforme exigido pelas mudanças no ambiente, a organização 
acabaria por “afundar”. Em um ambiente estático, é claro, pode não haver 
um problema com um plano rígido. Em um ambiente dinâmico, para atender 
às mudanças inesperadas, é necessário integrar a fl exibilidade adequada no 
plano, caso contrário, o próprio plano se torna um fator limitante.
− Avalie e revise: ao construir nos planos a fl exibilidade necessária, você não 
deve perder de vista os custos adicionais envolvidos para “comprar essa 
fl exibilidade”. Você também deve lembrar que a fl exibilidade em planos pode 
não ser sempre possível. Por exemplo, mudança na data de colheita do 
trigo por motivo de chuvas. A avaliação do plano em intervalos regulares é 
necessária para se certifi car de que está contribuindo para os objetivos. Com a 
mudança, o gerente deve avaliar e rever o plano. 
• Etapas do planejamento
Embora possa haver algumas variações no procedimento adotado por 
diferentes organizações (propriedade rural, indústria de insumos agrícolas, 
indústria processadora) no planejamento, citaremos algumas etapas que podem, 
nas devidas proporções, ser aplicadas a todas (BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; 
OSBURN, 2013; BARNARD et al., 2016):
− Defi nição dos objetivos: O planejamento começa com as decisões sobre 
o que a organização deseja alcançar durante um período específi co. Os 
objetivos de uma organização e várias subunidades devem ser decididos e 
defi nidos em termos claros. É sempre desejável expressar os objetivos em 
termos quantitativos para todas as áreas-chave do negócio, como produção, 
lucro, produtividade, participação de mercado, relações com funcionários, 
responsabilidades sociais etc. Por exemplo, em vez de dizer que o objetivo 
do negócio é alcançar uma taxa de retorno justo no investimento, pode ser 
dada uma expressão quantitativa; digamos, retorno de 10% ou 15% sobre o 
investimento. O prazo em que os objetivos devem ser alcançados também 
deve ser especifi cado. Além disso, deve ser dada atenção adequada aos 
recursos necessários para atingi-los. 
− Decida o período do planejamento: Quão longe “no futuro” um plano 
deve ser feito, é outra questão pertinente no processo de planejamento. As 
empresas variam em seus períodos de planejamento. Em alguns casos, os 
planos são feitos por um curto período, variando de alguns meses a um ano, 
enquanto que em alguns outros casos eles são feitos para cobrir um período 
mais longo. O período pode prolongar-se de 5-10 anos ou até mais. 
154
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
As empresas normalmente planejam um período que pode ser razoavelmente 
antecipado. O tempo de entrega envolvido no desenvolvimento e comercialização 
de um produto e o tempo necessário para recuperar o investimento de capital 
(período de reembolso) infl uenciam na escolha da duração do plano. Novamente, 
na mesma organização, diferentes períodos de planos podem existir para 
diferentes fi ns. Isso dá origem a dois conceitos importantes: planejamento 
operacional e planejamento estratégico. Enquanto os planos operacionais se 
concentram no curto prazo, os planos estratégicos se concentram no longo prazo 
(será visto na sequência). 
− Desenvolva alternativas e selecione o curso de ação: O próximo passo 
lógico no planejamento envolve o desenvolvimento de vários cursos alternativos 
de ação, avaliando-os e escolhendo a alternativa mais adequada. Os objetivos 
podem ser alcançados por diferentes cursos de ação (alternativas). Por 
exemplo, o know-how técnico pode ser desenvolvido por pesquisa interna, 
colaboração com uma empresa estrangeira ou vinculando-se a um laboratório 
de pesquisa. Da mesma forma, uma organização pode crescer expandindo 
sua escala de operações ou por meio de aquisições e fusões. A viabilidade 
técnica, a viabilidade econômica e o impacto sobre a sociedade são as regras 
gerais para escolher o curso de ação. Os cursos alternativos são avaliados à 
luz das premissas e dos objetivos gerais da organização.
Know-how é um termo em inglês que signifi ca literalmente 
“saber como”. Know-how é o conjunto de conhecimentos práticos 
adquiridos por uma empresa ou um profi ssional, que traz para si 
vantagens competitivas.
− Planos derivativos: O plano fi nalizado, após uma análise minuciosa de várias 
alternativas, sugere o curso de ação proposto. Para torná-lo operacional, 
ele deve ser dividido em planos departamentais. Os planos para as várias 
unidades operacionais dentro dos departamentos devem ser formulados. Os 
planos assim desenvolvidos para os vários níveis abaixo da organização são 
chamados de planos derivados. Por exemplo, a produção e comercialização de 
500 tratores anuais e a obtenção de um retorno de 10% no investimento pode 
ser o plano da empresa. Sua execução efetiva só é possível quando os planos 
específi cos são fi nalizados para os vários departamentos, como produção, 
marketing, fi nanças e assim por diante, com objetivos claros a serem seguidos 
por esses departamentos. 
155
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
− Revise periodicamente: O sucesso do plano é medido pelos resultados 
e pela facilidade com que é implementado. Portanto, a provisão para um 
acompanhamento adequado, a fi m de determinar a conformidade, deve 
ser incluída no trabalho de planejamento. Para se certifi car de que o plano 
está contribuindo para os resultados, sua revisão em intervalos regulares é 
essencial. Tal revisão ajuda na ação corretiva, quando o plano está em vigor.
• Por que os planos falham?
Oplanejamento efetivo não é uma tarefa simples. Há uma série de razões 
para o fracasso dos planos, quando colocados em prática. O planejamento sofre 
as seguintes limitações (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013; BARNARD 
et al., 2016):
− Custo e tempo: o planejamento é um processo bastante oneroso e demorado. 
Um tempo ilimitado é gasto na previsão, avaliando alternativas etc. No 
momento em que um plano é estabelecido, o ambiente pode mudar e isso 
requer uma revisão completa dele. Além disso, o custo também aumenta.
− Validade das previsões: o planejamento é uma atividade orientada para 
o futuro com base em previsões. À medida que o período de planejamento 
aumenta, a precisão da previsão diminui. O planejamento perde seu valor se 
dados confi áveis e adequados não estiverem disponíveis.
− Infl exibilidade: o planejamento, às vezes, torna-se rígido devido a 
infl exibilidades internas. Isso reduz a iniciativa individual e causa atrasos 
na tomada de decisões. Infl exibilidades internas, como rígidas políticas e 
procedimentos e recursos limitados, afetam o processo de planejamento.
− Infl uência de fatores externos: fatores externos, além do controle de uma 
organização, afetam a efi cácia do planejamento. Esses são muito difíceis 
de prever. Fatores externos como controle governamental, mudanças 
tecnológicas, condições climáticas, entre outros, afetam o processo de 
planejamento.
− Resistência à mudança: outra importante limitação do planejamento é a 
resistência à mudança. O elemento humano de uma organização sempre 
resiste à mudança. As pessoas estão mais preocupadas com o presente e não 
com o futuro, que é incerto. O planejamento deve avançar e pode ser afetado 
pela resistência à mudança.
156
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento estratégico é a prerrogativa da alta gerência, que é o órgão 
de formulação de políticas mais alto em qualquer organização (BARNARD 
et al., 2016). Já o planejamento operacional é feito nos níveis “mais baixos”. 
O planejamento estratégico está principalmente preocupado com o "porquê" 
das coisas, enquanto o planejamento operacional está preocupado com o 
"como" das coisas. O foco no planejamento estratégico é a longo prazo, 
enquanto o planejamento operacional está focado no curto prazo (BEIERLEIN; 
SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013). Além disso, o planejamento é menos 
detalhado no primeiro, porque não está envolvido com as operações do dia a 
dia, enquanto que é mais detalhado no último. Considerando sua natureza, o 
planejamento operacional também é chamado de planejamento tático.
“Proposição de etapas para o planejamento e gestão de vendas 
para o setor de insumos agrícolas”, autoria de Luciano Thomé e 
Castro. O material aborda o planejamento operacional de vendas. O 
auxiliará no entendimento do presente tópico. Disponível em: <http://
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-26012006-155203/
pt-br.php>. 
No entanto, os planos operacionais se originam de planos estratégicos. Em 
outras palavras, o planejamento estratégico fornece orientações e limites para o 
planejamento operacional. A gestão efetiva, portanto, deve ter uma estratégia e 
deve atuar no nível do dia a dia para alcançá-la. Ambos não devem ser vistos 
como mutuamente exclusivos, pois o planejamento operacional identifi ca as 
principais atividades para alcançar os objetivos do planejamento estratégico. Por 
exemplo, se o plano estratégico for enfrentar a concorrência com produtos novos 
e inovadores, as principais tarefas para atingir esse objetivo serão esclarecidas 
pelo planejamento operacional. As possíveis tarefas em nível operacional incluem 
(BEIERLEIN; SCHNEEBERGER; OSBURN, 2013):
• Fortalecendo o departamento de pesquisa e desenvolvimento, caso exista na 
empresa;
• Motivando as pessoas a trabalhar com novos produtos; e
• Criando um clima na organização, em que as pessoas estejam dispostas a 
correr riscos.
157
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
“Indicadores de desempenho operacional e econômico: um 
estudo exploratório no contexto do agronegócio”, autoria de Antônio 
André Cunha Callado, Aldo Leonardo Cunha Callado e Márcio 
André Veras Machado. A leitura auxiliará no entendimento do 
planejamento operacional aplicado ao agronegócio. Neste caso, o 
estudo busca elaborar e aplicar indicadores de desempenho para 
comparar organizações industriais rurais localizadas no Estado do 
Ceará. Disponível em: <http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/
viewFile/307/294>.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO 
PLANEJAMENTO RURAL 
Vimos até agora as defi nições sobre gestão e planejamento. Diferenciamos 
esses dois conceitos no Capítulo 3 e na seção anterior. As oportunidades e 
desafi os da gestão rural estão vinculadas ao uso das tecnologias de gestão. 
Como diz Veloso (1997):
As atividades de análise, organização, planejamento, 
implementação e controle são componentes fundamentais em 
um processo gerencial de um empreendimento. Procurou-se 
ilustrar que uma fazenda opera em um ambiente dinâmico 
e incerto, onde variáveis exógenas estão constantemente 
mudando, e planos iniciais são raramente implementados 
sem as necessárias adequações a essas mudanças. 
Fazendeiros ou produtores bem-sucedidos estão quase 
sempre envolvidos em um processo de avaliação e ajustes de 
projetos e planos de seus empreendimentos (VELOSO, 1997, 
p. 161, grifo nosso). 
Os desafi os da gestão rural referem-se muito mais sobre a compreensão dos 
mercados em que atuam, no conhecimento de aspectos ligados à administração 
estratégica, enfi m, no conhecimento de como é possível se articular dentro de 
sua cadeia produtiva a partir de seu planejamento estratégico. Normalmente, 
os conhecimentos técnicos agropecuários são dominados de forma sufi ciente. 
Existem diversos projetos pelo Brasil que, apesar das condições favoráveis, 
apresentam um desempenho baixo. A maior causa desse baixo desempenho está 
nas atividades de gestão.
158
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Inexiste aqui qualquer tentativa de desconsiderar o conhecimento do produtor 
rural. Trata-se, ao contrário, de apresentar elementos que possam auxiliá-lo 
em sua atividade. As teorias que tratam sobre decisão consideram que existem 
diversas barreiras para se tomar uma decisão de forma acertada, uma dessas é a 
racionalidade limitada dos tomadores de decisão, isto é, os agentes não possuem 
capacidade de obter e processar todas as informações relevantes para a tomada 
de decisão, tendo em vista a complexidade do sistema em que estão inseridos. A 
racionalidade possui ainda um componente estrutural, a chamada incerteza sobre 
os acontecimentos futuros. Adiante no capítulo temos uma explicação sobre o que 
vem a ser incerteza. 
Além disso, Andrade, Gontijo e França (2011) ressaltam que a implantação de 
um sistema de gestão nas propriedades rurais enfrenta obstáculos culturais para 
sua adoção. O produtor rural acaba por privilegiar investimentos na produção, ao 
invés de procurar investir em tecnologias de gestão e tecnologias de informação. 
Batalha, Buainain e Souza Filho (2005) afi rmam que tanto as ferramentas 
de gestão, quanto a aplicação da moderna biotecnologia e as tecnologias da 
informação afetarão a viabilidade e sustentabilidade das atividades agrícolas de 
pequenas e médias propriedades. Os dados levantados pela pesquisa dos autores 
indicam que os produtores analisados não utilizam ferramentas adequadas 
às chamadas práticas gerenciais modernas. Além disso, apesar de 61% dos 
entrevistados alegarem que realizam coleta e registro dos dados referentes à 
atividade, em poucos casos esses dados são utilizados para gerenciar melhor a 
propriedade. Para os outros 39% que não adotam práticas de gerenciamento, as 
razões apontadas são falta de tempo, falta de hábito e o mais preocupante: para 
21,4% desses produtores não é importante para a gestão da atividade (BATALHA; 
BUAINAIN; SOUZA FILHO, 2005). 
O trabalho de Lourezani, Souza Filho e Bankuti,intitulado 
“Gestão da empresa rural: uma abordagem sistêmica”, traz uma 
análise integrada de todo o processo relacionado com a gestão rural. 
O Quadro 1 foi retirado desse artigo. Disponível em: <http://www.
gepai.dep.ufscar.br/pdfs/1102012100_LourenzaniSouzaBankutipdf>.
Observe no box a seguir a descrição feita sobre a gestão de uma empresa 
rural. Os elementos grifados remetem ao que temos tratado ao longo desse livro. 
159
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
PRINCIPAIS ASPECTOS DA GESTÃO RURAL
No ambiente externo, fatores como clima, relevo, políticas 
governamentais, ambiente institucional, tecnologia e mercado fogem ao 
controle da unidade de produção. Embora infl uenciem signifi cativamente o 
desempenho do empreendimento rural, esses fatores não são controlados 
por seus administradores. Nesse sentido, resta ao gerente adotar ações de 
reação e adaptação frente às condições ambientais impostas [...]. 
No âmbito da unidade produtiva, o modelo “input – transformação 
– output” caracteriza o sistema de produção genérico de um 
empreendimento rural. Esse modelo apresenta os fatores de infl uência 
do ambiente interno para o desempenho do empreendimento. Tais 
fatores estão mais diretamente vinculados ao controle do administrador 
rural. Assim, cabe ao administrador decidir, a partir das informações 
disponíveis, como os recursos (insumos, capital, tecnologia e 
humano) serão utilizados para serem transformados em produtos fi nais. 
Decisões como o quê produzir, quanto produzir, como produzir, 
quando produzir e para quem produzir devem ser tomadas, 
considerando fatores restritivos como o tamanho da propriedade, 
a tecnologia disponível e a saúde fi nanceira do empreendimento. A 
relação entre as decisões produtivas e os recursos disponíveis é que 
vai defi nir o custo de produção dos produtos. As relações familiares 
(organização, delegação de responsabilidades, comando), bem como 
a maneira como as atividades (operações) são realizadas, também 
infl uenciam todo o processo produtivo do empreendimento. Por fi m, os 
resultados (fi nanceiros, informações e satisfação) obtidos ao fi nal de um 
ciclo produtivo é que vão subsidiar, aperfeiçoar ou, até mesmo, inibir 
novas atividades. 
[...] Ou seja, o administrador deve tomar decisões não somente sob 
o aspecto econômico, mas também através de uma noção estratégica, 
tecnológica e comercial. [...] Além da identifi cação dos fatores que 
regem o seu agronegócio, é necessário visualizar a interdependência 
desses fatores, isto é, como eles se relacionam. 
Assim, pretende-se consolidar a ideia de se ter uma visão da 
propriedade como um conjunto de processos de negócio. Como esses 
processos se inter-relacionam, [...] daí a importância de se ter uma 
visão sistêmica [...].
Fonte: Lourenzani, Souza Filho, Bankuti (2003, p. 2-4, grifo nosso).
160
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Conclui-se a partir da leitura do box anterior que a gestão rural 
passa por um entendimento o mais completo possível dos ambientes 
em que as empresas rurais estão inseridas, como temos destacado 
ao longo do livro. A partir dessas considerações, entendemos que a 
todo momento as empresas necessitam avaliar a adequação de suas 
estratégias, e talvez seja essa a razão porque algumas empresas 
acabam saindo do mercado: inércia!, ou seja, permanecem na mesma 
situação sem alterar seu rumo ou velocidade!
A partir dessas 
considerações, 
entendemos que a 
todo momento as 
empresas necessitam 
avaliar a adequação 
de suas estratégias, 
e talvez seja essa 
a razão porque 
algumas empresas 
acabam saindo do 
mercado: inércia!, ou 
seja, permanecem na 
mesma situação sem 
alterar seu rumo ou 
velocidade!
O artigo “Planejamento e gerência de fazenda: princípios 
básicos para avaliação de sistemas agrossilvipastoris nos cerrados”, 
de autoria de Rui Veloso, traz uma revisão teórica, além de uma 
bem fundamentada análise dos fatores que envolvem o processo de 
gestão, planejamento e decisão nas propriedades rurais. 
Com base nesses elementos gerais sobre a gestão em uma propriedade 
rural, trataremos na próxima seção sobre como é possível construir um desenho 
organizacional (modelagem conceitual), isto é, ter uma ideia clara sobre como 
as diferentes áreas da propriedade se relacionam, para que seja possível atuar 
de forma efetiva na melhoria constante do posicionamento estratégico. E, além 
disso, apresentaremos uma proposta sobre modelos de negócio, que poderão 
ser utilizados para compreender as necessidades dos consumidores e como sua 
empresa pode atendê-los. Finalizando os tópicos sobre gestão rural, teremos 
uma análise sobre os principais riscos envolvidos na produção agropecuária, e as 
diferentes formas de procurar resolvê-los. 
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
As técnicas de planejamento organizacional incluem a varredura do 
ambiente da empresa (trata-se de uma abordagem proativa para monitorar as 
tendências e antecipar as mudanças que podem afetar uma organização nos níveis 
estratégicos e táticos). Essa abordagem precisa ter uma estrutura organizacional 
161
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
complexa, para que as informações sejam processadas e transmitidas. Outra 
ferramenta para o planejamento estratégico é a modelagem conceitual, que 
ajuda um gerente a pensar em sua organização como um todo com muitas partes 
inter-relacionadas formando padrões e criando modelos. A modelagem conceitual 
enfoca o processo: como buscamos dados, transformamos dados em informações 
e usamos dados para ajudar a chegar a conclusões (VAN FLEET; VAN FLEET; 
SEPERICH, 2013).
Nosso destaque aqui será para a modelagem organizacional, trazendo um 
exemplo de como é possível desenvolver essa análise. Em relação à análise 
do ambiente, deixamos um exemplo que ilustra os benefícios de utilizar esse 
procedimento no processo de gestão. 
O CASO DOS PRODUTORES RURAIS NA NOVA 
ZELÂNDIA – ANÁLISE DO AMBIENTE
Na Nova Zelândia os agricultores descobriram que, mesmo 
que tivessem que investir mais capital em suas operações e 
possivelmente reorganizar seus recursos humanos, o uso de 
escaneamento ambiental lhes proporcionaria uma maior lucratividade 
para as operações. Os agricultores não usaram ferramentas de 
varredura formal, no entanto, eles usaram seus parceiros de cadeia 
de fornecimento a jusante para “escanear” seus ambientes. Eles 
examinaram suas operações atuais (incluindo a tentativa de novos 
produtos e mercados) para determinar quais produtos e mercados 
foram mais ou menos lucrativos e realizaram ajustes de produção 
adequadamente. Considerar o consumidor fi nal como o principal 
cliente permitiu-lhes avaliar melhor o seu mix de marketing. Os 
produtos e os mercados que eram mais lucrativos ou apresentavam 
potencialidades eram frequentemente expandidos. A varredura 
ambiental não precisa envolver investimentos de capital caros. Pode 
ser realizada através de pesquisas enviadas, reuniões, grupos focais, 
entrevistas presenciais, dados de tendências, dados disponíveis de 
agências e grupos governamentais e, claro, a internet. Essas fontes 
podem ajudar a identifi car problemas atuais, ações competitivas e 
outras forças no meio ambiente que afetam organizações específi cas.
Fonte: Adaptado de Van Fleet, Van Fleet e Seperich (2013, p. 203).
162
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
a) Modelagem Organizacional
Segundo o que é abordado por Ostanel (2011), a modelagem organizacional 
é uma atividade que possibilita o entendimento dos aspectos principais 
relacionados com a organização, por meio de compartilhamento do conhecimento 
sobre como a organização está estruturada, e como ocorre seu funcionamento 
(BAJEC; KRISPER, 2005 apud OSTANEL, 2011). Modelos organizacionais 
como o Enterprise Knowledge Development (EKD) permitem que a organização 
vincule seus objetivos estratégicos aos processos operacionais, evidenciando 
os processos que contribuem para os objetivosestabelecidos, analisando ainda 
quais são inefi cazes, ocasionando perdas para as empresas. Ostanel (2011) 
ainda cita os benefícios dessa abordagem, com base em sua revisão da literatura, 
são eles: 
 
• Ampliar a compreensão sobre o negócio, melhorando a comunicação e 
aprendizagem sobre questões-chave; 
• Ajudar o entendimento dos processos e promover a capacitação organizacional; 
• Melhorar a comunicação entre desenvolvedores de sistema e a organização, 
apontando os requisitos e objetivos do sistema; 
• Desenvolver uma descrição estruturada da organização, possibilitando 
análises e discussões; 
• Gerar um repositório do conhecimento que pode ser usado para elucidar o 
negócio, debater sobre mudanças e desenvolvimento do negócio e identifi car 
uma cadeia de componentes e informações que leva a várias tomadas de 
decisões e componentes de sistema de informação.
Ostanel (2011) evidencia ainda os seguintes pontos em relação à utilidade da 
abordagem de EKD: 
• Como a organização funciona atualmente; 
• Quais são as necessidades e razões para mudança; 
• Quais alternativas podem ser aplicadas para suprir tais necessidades; 
• Quais são os critérios e argumentos para avaliar essas alternativas. 
Para que este propósito seja alcançado, segundo cita Ostanel (2011), o 
método é dividido em seis submodelos, que estão resumidos no Quadro 9: Modelo 
de Objetivos (MO); Modelo de Regras de Negócio (MRN); Modelo de Processo de 
Negócio (MPN); Modelos de Atores e Recursos (MAR); Modelo de Componentes 
e Requisitos Técnicos (MCRT) e Modelo de Conceitos (MC).
163
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Quadro 9 – Resumo da abordagem dos submodelos 
da Modelagem Organizacional
Item Focos Resultados Componentes
MO
Visão e estra-
tégia
O que a organização deseja alcan-
çar ou evitar e por quê?
Objetivos, problemas, res-
trições externas, causas e 
oportunidades.
MRN
Políticas e 
regras
Quais são as regras de negócio 
e como elas apoiam os objetivos 
organizacionais?
Regras de negócios.
MC
Compreensão 
do negócio
O que são as coisas e "fenômenos" 
abordados nos submodelos?
Conceitos e atributos.
MPS
Processo 
operacional
Quais são os processos de 
negócio? E como eles lidam com a 
informação e o material?
Processos, processos externos, 
conjunto de materiais e infor-
mações.
MAR
Estrutura 
organizacional
Quem são os responsáveis pelas 
metas e objetivos? Qual a relação 
entre os atores?
Ator, papel, unidade organi-
zacional, unidade individual e 
recursos não humanos.
MCRT
Necessidade 
informacional
Quais são os requisitos para o 
sistema de informação? Como eles 
estão relacionados com os outros 
modelos?
Objetivos, problemas, requisi-
tos e componentes do sistema 
de informação.
Fonte: Compilado por Carlos Eduardo Ostanel (2011, p. 24).
Cada um dos submodelos é explicado na dissertação de Carlos 
Eduardo Ostanel, intitulada “Modelo de orientação aos tilapicultores 
em tanques-rede: o conhecimento modelado pelo método EKD”. 
Entendemos que se trata de um exercício de entendimento da 
estrutura das propriedades estudadas. Não apenas descrevendo 
funções ou cargos. Numa propriedade rural esse entendimento pode 
se tornar a base para um novo planejamento estratégico, que poderá 
sair do convencional, proporcionando um diferencial competitivo. A 
leitura do material esclarecerá dúvidas de como se articulam a teoria 
e o estudo da produção de tilápias. O modelo EKD trata-se de um 
modelo de análise sistêmico, em que cada uma das variáveis é 
compreendida em seu contexto e em sua infl uência sobre as demais 
variáveis da empresa. 
164
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Conectando essa abordagem ao processo decisório, deixamos 
uma citação de Roberto Camanho, disponível na revista da ESPM, 
páginas 48 a 53.
“Diante de decisões estratégicas, é saudável defi nir quais são 
as questões que precisam de respostas. Fazer as perguntas certas 
já é um bom começo para estruturar uma decisão estratégica. 
Resolver errado o problema certo é bem melhor que resolver certo 
o problema errado. A complexidade não está na decisão em si, mas 
nas consequências das possíveis decisões”.
b) Modelo de Negócios
Modelo de negócios é um tema já consagrado na literatura e de fundamental 
importância para empresas de todos os portes, em especial para as nascentes, 
que através de tal metodologia podem entender quem é o seu cliente, qual a sua 
proposição de valor e como transformar isso em receita. Os modelos de negócios 
possibilitam que o empreendedor pense efetivamente sobre o seu negócio 
(KRAKAUER et al., 2015). A literatura sobre o tema possui atualmente uma 
ênfase no modelo de negócio Canvas, ou Business Model Canvas (BMC). Uma 
das primeiras referências a essa abordagem, e que posteriormente infl uenciou 
a pesquisa de Alexander Osterwalder, pode ser atribuída ao trabalho de Kim e 
Mauborgne (2005), veja o que eles dizem: 
[...] nossa pesquisa mostra que poucas empresas realmente 
têm uma visão estratégica clara. O problema, acreditamos, 
decorre do próprio processo de planejamento estratégico. 
O processo geralmente envolve a preparação de um grande 
documento. O relatório geralmente começa com uma longa 
descrição da indústria e da situação competitiva. Segue-se 
uma discussão sobre como aumentar a quota de mercado 
aqui e ali, capturar novos segmentos ou reduzir custos, o 
que leva a um esboço de inúmeros objetivos e iniciativas. 
Um orçamento total é quase sempre anexado. Ninguém se 
pergunta porque poucos planos estratégicos se transformam 
em ação; os executivos estão paralisados pela confusão. Mas 
não precisa ser assim. Sugerimos uma abordagem alternativa 
ao planejamento estratégico, baseada na não elaboração 
de um documento, mas na elaboração de uma imagem 
que chamamos de "tela estratégica". Essa abordagem 
produz consistentemente estratégias que são fáceis de 
entender e comunicar, que engajam mais pessoas dentro 
de uma organização e que desbloqueiam a criatividade dos 
participantes (KIM; MAUBORGNE, 2005, s.p., grifo nosso). 
165
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Essa tela estratégica (strategy canvas) foi a base para Alexander Osterwalder 
(autor do livro mais lido sobre o BMC) desenvolver em sua tese a abordagem do 
BMC. Além desse trabalho, o autor realizou uma análise de diversos modelos de 
negócio para chegar a sua proposição. Ao longo do tempo foi cunhado o termo 
Business Model Canvas – Tela de modelo de negócio, na forma direta. Embora o 
conceito de modelo de negócio como uma "teoria de uma empresa" não seja novo, 
a pesquisa de modelos de negócios tem sido muito estudada nos últimos anos. 
 O modelo de negócios pode ser entendido como o raciocínio de como uma 
organização cria, entrega e captura valor. Essa análise leva em conta três partes: 
(1) Como os principais componentes e funções, ou partes, estão integrados para 
oferecer valor ao cliente; (2) Como essas partes estão interligadas dentro da 
organização e em toda a cadeia de suprimentos e redes de partes interessadas; 
e (3) Como a organização gera valor, ou cria lucro, através dessas interconexões. 
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Business Model 
Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Alta Books, 2011.
Quando claramente entendido, o modelo de negócios de uma organização 
pode fornecer informações sobre o alinhamento de estratégias de alto nível e ações 
subjacentes em uma organização, o que, por sua vez, apoia a competitividade 
estratégica. Dado que tais conexões são muitas vezes apenas tacitamente 
compreendidas dentro das organizações, os estudiosos e os profi ssionais se 
voltaram cada vez mais para os modelos de negócios como forma de tornar 
essas conexões mais explícitas. Explicar estas conexões através do modelo de 
negócios de uma organização também pode apoiar a inovação do modelo de 
negócios através da descoberta de oportunidades anteriormente não vistas para 
a criação de valor através da transformaçãode ações existentes e interconexões 
de novas formas. 
Como ferramenta visual, o BMC pode facilitar a discussão, o debate e a 
exploração de inovações potenciais no modelo de negócios das organizações, 
permitindo uma visão sistêmica da empresa. Não se trata de uma abordagem 
difícil, pelo contrário, ela é intuitiva. Os vídeos, leituras e material adicional irão 
proporcionar uma boa base para o entendimento do processo de construir as 
análises utilizando o BMC. 
166
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Primeiro assista a este vídeo sobre a proposta de valor, e na 
sequência, o vídeo sobre o modelo de negócio. Esse primeiro vídeo 
serve para pensar sobre o produto ou serviço. 
1) Propor valor para os clientes: <https://www.youtube.com/watch?v= 
DUdyyk8gPY0>
2) Canvas no modelo de negócio: <https://www.youtube.com/watch 
?v=knQfm0fxdGQ>
Uma apresentação do modelo, com explicação passo a passo 
sobre o Canvas. Esse vídeo traz os elementos básicos do método de 
defi nição do modelo de negócio. 
Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=wbauB2YbfwQ>.
No estudo de Fabio Diniz del Cistia é possível ler também sobre 
a descrição do modelo Canvas, que começa na página 43. O estudo 
todo é fonte de material teórico e aplicado. Sugerimos fortemente 
sua leitura, para que cada um possa entender as possibilidades a 
partir dessa ferramenta. A descrição de todos os detalhes aqui seria 
de pouca utilidade, dado que existem bons materiais de consulta, 
aplicados ao agronegócio, como é o caso desta tese. Disponível em: 
<https://goo.gl/5RRPii>.
O Modelo BMC desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é composto 
por nove componentes interligados: segmentação de clientes, relacionamentos, 
canais, proposição de valor, atividades-chave, recursos-chave, parcerias, 
estrutura de custos e receitas. 
167
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Nesta página você encontra uma pequena descrição dos pontos 
abordados aqui, e no fi nal da página existe um link para baixar 
um arquivo com um quadro de modelo de negócios, que pode ser 
preenchido no Microsoft Excel: <http://www.minhasplanilhas.com.br/
planilha-modelo-de-negocios-canvas/>.
Um resumo adicional elaborado pelo SEBRAE, com explicações 
sobre o Canvas: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/
ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/be606c09f2e9502c51b09634b 
add2821/$File/4439.pdf>.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Ao nos depararmos com situações de decisão no agronegócio em 
geral, e nas propriedades rurais, em específi co, é preciso ter em mente que 
é um processo complexo, que envolve aspectos econômicos, tecnológicos, 
sociais e ambientais. Essa complexidade deve ser motivo para entender suas 
partes, buscando elaborar uma forma de resolver os problemas que surgem. 
Esse planejamento envolve os aspectos operacionais e estratégicos que já 
abordamos. Inclui obviamente toda a estrutura da empresa. Cada decisão irá 
afetar outras áreas, em maior ou menor grau.
 
Existem vários limites para que os objetivos defi nidos sejam alcançados. 
Sejam limites de disponibilidade de dados, da capacidade dos decisores, 
do ambiente em que as empresas estão inseridas. E ainda, existem muitos 
aspectos que infelizmente estão fora do controle e constituem-se em incertezas 
(assunto que será objeto da próxima seção). 
No âmbito gerencial devemos ter o cuidado de estabelecer a melhor 
decisão, levando em conta todas as limitações citadas. Normalmente, a literatura 
aponta que os seguintes passos precisam ser observados para se tomar uma 
decisão:
168
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
1ª ETAPA: RECONHECIMENTO 
• Reconhecer um problema ou oportunidade; 
• Essa etapa é crucial, pois se não for bem feita, todo o trabalho de 
uma equipe será desperdiçado; 
• É considerada a mais difícil das cinco. 
2ª ETAPA: ELABORAÇÃO 
• Elaboração de alternativas de ação; 
• É necessário elaborar alternativas, pois se elas não existem, não 
há decisão a ser tomada; 
• Para facilitar a segunda etapa foi desenvolvido um instrumento 
gráfi co, denominado “árvore de decisão”, que avalia as alternativas 
disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há 
muitas alternativas a serem discutidas). 
3ª ETAPA: PLANEJAMENTO 
• Avaliação das vantagens e desvantagens das alternativas; 
• É importante destacar que se deve avaliar as vantagens e as 
desvantagens de cada alternativa; 
• Nessa etapa é importante ter senso crítico ao avaliar as 
alternativas. 
4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
• Selecionar a alternativa escolhida; 
• Após a alternativa ser escolhida, deve-se anunciá-la com confi ança 
e de forma decisiva, caso contrário poderá ser despertado um 
sentimento de insegurança nos outros;
• Implementar a alternativa escolhida; 
• Um erro comum é implementar a alternativa escolhida na época 
errada. 
5ª ETAPA: CONTROLE 
• Avaliação dos resultados da decisão; 
• Nessa etapa é necessário humildade, pois se os resultados não 
são os esperados, muitas vezes sai mais barato admitir o erro que 
manter a decisão.
Fonte: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/
etapas-para-uma-boa-tomada-de-decisao/20906/>. Acesso em: 15 jul. 2017.
169
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Uma pesquisa na internet traz diversos resumos sobre essas 
etapas, bem como as teorias sobre processo de decisão, estilos de 
decisores, ferramentas de decisão e outros pontos interessantes. 
Para uma revisão sobre a evolução histórica das teorias, sugerimos o 
trabalho de Helena França Fernandes Ludkiewicz (2008): “Processo 
para a tomada de decisão estratégica: um estudo de caso na parceria 
banco e varejista”. 
A revista Harvard Business Review no Brasil tem disponíveis 
alguns comentários sobre o processo de decisão. O artigo trata, 
com alguns casos, do processo de decidir, considerando a visão do 
decisor. Mais informações em: <http://hbrbr.uol.com.br/decidindo-
como-decidir/>.
Além desse material, sugerimos uma dissertação de mestrado que trata sobre 
a infl uência do conhecimento no processo de decisão, de autoria de Quelopana 
(2003). A autora realiza uma análise detalhada sobre o processo de decisão e dos 
fatores que infl uenciam a tomada de decisão. Destacamos do trabalho da autora:
Num cenário onde se sobressaia uma nova economia, muito 
mais baseada em valores intangíveis, serão necessárias 
empresas totalmente diferentes, onde a habilidade mais 
importante requerida aos empregados é a destreza na tomada 
das decisões e na solução de problemas. Uma vez que o 
sucesso de um negócio depende das decisões que são tomadas, 
da forma como são implementadas e da experiência que se 
acumula para as futuras tomadas de decisão, administradores 
e acadêmicos estão interessados em identifi car quais os 
fatores que conduzem às melhores decisões e à resolução de 
problemas complexos (QUELOPANA, 2003, p. 3). 
Toda decisão pode se benefi ciar de uma estrutura capaz de analisar o maior 
número de elementos relativos ao problema enfrentado. Segundo Borges (2010, 
p. 20), o processo decisório é caracterizado por: 
O processo decisório pode ser dividido em três fases e 
apresenta um recurso contínuo de retroalimentação. A primeira 
170
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
denomina-se fase de inteligência, a segunda é conceituada 
como de concepção ou desenho e a terceira é denominada 
de fase de escolha ou de implantação. Entre as fases que 
constituem esse modelo, podem acontecer eventos em que 
fases já vencidas do processo sejam resgatadas, sendo essa 
etapa conceituada como retroalimentação ou feedback. As 
difi culdades na fase de inteligência são: identifi car o problema, 
defi nir o problema e categorizar o problema. Na fase de 
concepção: gerar alternativas, quantifi car ou descrever as 
alternativas, designar critérios para avaliar as alternativas, e na 
fase de escolha: identifi car o método de seleção, organizar e 
apresentar a informaçãoe selecionar alternativas.
É justamente na fase de concepção que a técnica de brainstorming pode ser 
usada. Fugir de soluções já testadas pela empresa ou pelos concorrentes pode 
levar a empresa a novos resultados, com uma melhor solução.
Rosalia Maria Passos da Silva (2013). “Análise do processo 
decisório na administração pública e sistemas de apoio à tomada 
de decisão: contradições e paradoxos na realidade organizacional 
pelo não uso de ferramentas disponíveis”. A autora faz um estudo 
completo sobre as abordagens relativas ao processo de decisão, 
tratando também dos tipos de decisores, as características principais 
do processo de decisão. Trata-se também de um material com 
uma abordagem teórica bem embasada. Os estudos específi cos 
são secundários nessas indicações, a qualidade das revisões e a 
disponibilização dessas informações são o nosso maior interesse.
Consideramos que muitas vezes podemos negligenciar o entendimento 
sobre o processo de decisão. Parece-nos algo natural, dado que passamos o dia 
todo decidindo o que comer, o que vestir, como investir nosso dinheiro. Enfi m, 
estamos acostumados a decidir, mas uma leitura atenta dos materiais vai revelar 
que é preciso muito mais para que seja possível entender realmente o que está 
sendo decidido no âmbito das empresas. É preciso entender qual o nosso perfi l 
de decisor, entender o perfi l das outras pessoas que estão decidindo conosco, e 
ainda buscar soluções diferentes, pois todos os dias novos problemas surgem. 
São tantos os desafi os que consideramos benéfi co para todos buscar aprimorar a 
forma como tomam as decisões no ambiente organizacional, de qualquer cadeia 
produtiva, de qualquer porte. 
171
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
GESTÃO DO RISCO
Normalmente, quando se fala em análise e gestão de riscos, se fala em 
probabilidade. Vamos considerar plausível afi rmar que a probabilidade de 
ocorrência de determinado evento de qualquer natureza (econômico, climático ou 
social) pode ser defi nida pelo número de vezes (frequência) em que ele ocorreu 
no passado. 
Por exemplo, se nos últimos dez dias choveu apenas em três desses 
dias, a probabilidade de chover amanhã é calculada como a razão entre essas 
informações: 
Probabilidade de chover = 3/10 = 0,3 ou 30%.
Para que as decisões sejam tomadas de maneira adequada, é preciso 
lembrar que estamos tratando de “provável ocorrência”. Pode acontecer de não 
chover amanhã. Uma estimativa é apenas uma estimativa. Na presença dessas 
estimativas, temos então uma aproximação do conceito de risco em relação a 
determinado resultado. Para ilustrar de outra forma: qual a chance (probabilidade) 
de retornar a um restaurante em que a comida lhe fez mal? E se duas vezes a 
comida lhe mandou para o hospital? Isso quer dizer que o comportamento futuro 
será consistente com sua percepção, ou informação, sobre o ambiente e dos 
resultados passados.
A incerteza pode então ser entendida como a ausência de uma “distribuição 
de probabilidades”, ou dito de outra forma, ausência de uma informação da 
frequência de ocorrência de determinado evento. Nesse caso, inexistem 
informações disponíveis, ou existem em quantidade insufi ciente para que se 
possa ter alguma ideia sobre o resultado de determinada situação. 
Considere a título de exemplo o seguinte: imagine uma situação de compra 
de um trator usado: será que o trator desejado está em boas condições? Quantas 
vezes algum amigo seu comprou com esse vendedor e não se arrependeu? Qual 
a probabilidade desse vendedor lhe vender um trator estragado? 
Se não temos nenhuma informação da reputação do vendedor, e nenhuma 
experiência com mecânica de tratores, pode-se dizer que estamos numa situação 
de incerteza em relação ao resultado da compra. 
A gestão de uma propriedade rural leva em conta esses aspectos, pois é 
necessário planejar a produção com base em informações sobre o futuro dos 
preços de venda dos produtos, do custo de aquisição dos insumos, dos custos de 
172
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
mão de obra, além da perspectiva climática, entre outras variáveis que afetam a 
lucratividade do negócio. 
Geralmente, uma das fontes de informação para os empresários são as 
políticas públicas setoriais. No caso do agronegócio, o Ministério da Agricultura e 
Pecuária – MAPA – elabora o plano agrícola e pecuário. Nesse documento estão 
colocados os planos de incentivo às diversas cadeias produtivas, a destinação de 
recursos e outras informações de interesse. Esse material é indispensável para 
que seja possível pensar a gestão em uma propriedade. 
Plano Agrícola e Pecuário: <http://www.agricultura.gov.br/
assuntos/sustentabilidade/plano-agricola-e-pecuario/>.
Zoneamento Agrícola de risco climático, ver em: 
<http://www.agricultura.gov.br/assuntos/riscos-seguro/risco-
agropecuario>.
Abordaremos os principais riscos a que estão expostos os 
produtores rurais e os principais mecanismos que existem de mitigação 
desses riscos (adequação desses riscos a valores aceitáveis), ou 
seja, medidas que evitam a ocorrência de grandes perdas fi nanceiras 
por parte dos produtores. Além disso, deixaremos indicados estudos 
relacionados com cada tipo de risco, para estudos adicionais. 
Temos então o risco de produção, que está relacionado com a 
ocorrência de pragas, doenças, desastres naturais, fatores climáticos 
como chuvas em excesso, estiagem, granizo e variações bruscas de temperatura. 
As formas de mitigar esse risco estão no emprego de técnicas de plantio 
adequadas às culturas agrícolas, ao clima e à região, desenvolvimento de novas 
cultivares, aperfeiçoamento de defensivos agrícolas, manejo nutricional que leve 
em consideração a fi siologia e o mercado, novos medicamentos e contratação de 
seguros, sendo este último não muito desenvolvido no Brasil, pois ainda restam 
muitos entraves a serem superados.
Risco de produção, 
que está relacionado 
com a ocorrência de 
pragas, doenças, 
desastres naturais, 
fatores climáticos 
como chuvas em 
excesso, estiagem, 
granizo e variações 
bruscas de 
temperatura.
173
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Para dados do Programa de Subvenção ao Seguro Rural, acesse: 
<http://www.agricultura.gov.br/assuntos/riscos-seguro/seguro-rural/
documentos-seguro-rural/ResultadoGeralPSR2016.pdf>.
Sugerimos a leitura do artigo de Odilio Sepulcri: “Gestão de Risco 
na Agricultura”. O objetivo desse artigo foi o de discutir alternativas 
para diminuir e atenuar os riscos climáticos, especialmente da 
estiagem, para aumentar a estabilidade da renda das unidades 
produtivas rurais familiares. Disponível em: <https://goo.gl/pmp43L>.
Marcelo Soares Guida e Jefferson Costa de Souza. “Seguro 
rural como instrumento de proteção à produção e internalização de 
riscos: pressupostos para sua operacionalização e transparência no 
Brasil”. Os resultados apontam que se percebe que a cobertura de 
seguros ao setor agropecuário ainda se encontra bastante incipiente, 
a despeito de todo o progresso realizado. Muito há que se fazer 
em prol da proteção à produção rural no país, dado o potencial do 
agronegócio brasileiro frente ao mercado doméstico e internacional. 
Disponível em: <http://periodicos.faculdadecathedral.edu.br/revistafa 
cisa/article/view/49/40>.
Além disso, tem-se o risco de mercado, que está intimamente 
relacionado a fatores da microeconomia, tais como: oferta e demanda, 
variações de preço no mercado nacional e internacional e custos de 
produção. Essas variações são de difícil previsão e normalmente 
ocorrem após a cultura implantada, com investimento já realizado. Os 
riscos de mercado normalmente causam prejuízos, pois as oscilações 
nas cotações internacionais de commodities, ou das taxas de juros, ou 
inclusive das taxas cambiais, irão afetar a lucratividade da maioria dos 
Risco de 
mercado, que 
está intimamente 
relacionado a fatores 
da microeconomia, 
tais como: oferta e 
demanda, variaçõesde preço no 
mercado nacional 
e internacional e 
custos de produção.
174
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
produtores. As possíveis soluções para essas situações estão no entendimento 
dos mecanismos de gerenciamento de risco que existem. A literatura aponta 
que muitos mecanismos podem existir para proteção dos riscos de mercado no 
agronegócio. Um dos mais citados no caso de commodities agrícolas é o hedge. 
André Ricardo Reis Costa. “Gestão de risco de preços e 
desempenho econômico-fi nanceiro das principais empresas da 
cadeia produtiva sojicultora brasileira”. A pergunta que o autor se faz 
é: Qual é a efetividade de se fazer hedge utilizando contratos futuros, 
e qual é o resultado do desempenho econômico-fi nanceiro dos 
produtores de soja? Disponível em: <http://tede.ufam.edu.br/handle/
tede/4611?mode=full#preview-link0>.
Julia de Oliveira. “Gestão fi nanceira no agronegócio: mercados 
futuros de commodities como fonte de fi nanciamento e atenuação 
de riscos”. O objetivo da autora nessa dissertação foi o de analisar 
o papel do sistema fi nanceiro privado, em especial dos mercados 
futuros de commodities, em relação à gestão fi nanceira dos 
empreendimentos do agronegócio brasileiro. Além da importância do 
tema, a autora faz uma revisão dos principais aspectos do mercado 
de futuros da Bovespa, incluindo a abordagem de seus principais 
termos técnicos. Disponível em: <https://repositorio.unisc.br/jspui/
bitstream/11624/1329/1/Julia%20de%20Oliveira.pdf>.
E também temos os riscos fi nanceiros, que estão associados 
principalmente à disponibilidade de crédito e liquidez. Flutuações 
desfavoráveis nas taxas de juros de custeios e fi nanciamentos, 
como também a baixa liquidez, podem comprometer o fl uxo de caixa 
da empresa e tornar mais difícil que ela honre seus compromissos. 
Para minimizar os riscos fi nanceiros, a empresa pode manter reserva 
fi nanceira, diversifi car seus investimentos, manter ativos para serem usados em 
garantia de empréstimos e contratar seguro de crédito. 
Riscos fi nanceiros, 
que estão 
associados 
principalmente à 
disponibilidade de 
crédito e liquidez.
175
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Valcilon Gomes da Silva. “Financiamento privado do agronegócio 
brasileiro: análise dos investimentos dos fundos de pensão das 
estatais no setor no período 2004 a 2012”. Nessa dissertação o autor 
analisa a geração de alternativas diferenciadas de fi nanciamento 
do agronegócio junto a investidores privados. Um dos resultados 
apontados pelo autor que chama a atenção é: “A análise das 
percepções dos gestores dos fundos de pensão estudados permite 
afi rmar que entre ditos investidores institucionais o agronegócio não 
constitui um setor atrativo”. Disponível em: <http://repositorio.unb.br/
bitstream/10482/16575/1/2014_ValcilonGomesdaSilva.pdf>.
Desirée Lopes e Sarah Lowery. “Crédito Rural no Brasil: Desafi os 
e oportunidades para a promoção da agropecuária sustentável”. 
As autoras exploraram o papel do crédito rural na promoção da 
agricultura sustentável no Brasil. Observaram as tendências dos 
diferentes tipos de crédito voltados à atividade rural na última 
década, abordando a criação de linhas de crédito relacionadas à 
sustentabilidade, taxas de juros e fontes de recursos. Disponível em: 
<https://goo.gl/66hb6i>.
Manual do Crédito Rural do Banco Central. Disponível em: 
<http://www3.bcb.gov.br/mcr>.
Pode-se falar também de riscos institucionais, que estão 
associados aos riscos legais e regulatórios e podem ser infl uenciados 
por mudanças nas legislações, políticas fi scais, políticas monetárias, 
restrições ambientais, subsídios governamentais locais ou 
internacionais. Normalmente, essas ferramentas de mitigação de 
risco não estão ao alcance do produtor e são mais dependentes das 
representações de classe, de cadeias produtivas e das políticas 
governamentais.
Riscos institucionais, 
que estão associados 
aos riscos legais e 
regulatórios e podem 
ser infl uenciados 
por mudanças 
nas legislações, 
políticas fi scais, 
políticas monetárias, 
restrições 
ambientais, subsídios 
governamentais 
locais ou 
internacionais.
176
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Um estudo interessante sobre riscos no Brasil foi realizado pelo 
Banco Mundial. Foram identifi cadas as oportunidades e os desafi os 
da atual gestão de riscos agrícolas. O estudo foi conduzido com 
especialistas (mais de 100), representantes dos setores público e 
privado, da academia e de produtores. Além de uma enquete eletrônica 
de abrangência nacional, foram identifi cados os principais riscos 
agropecuários e sua importância econômica em âmbito nacional. Além 
disso, o estudo contempla recomendações para uma gestão integrada 
de riscos agropecuários no Brasil e também uma proposta de um plano 
estratégico para maior integração das políticas e programas públicos.
Além disso, o 
estudo contempla 
recomendações 
para uma gestão 
integrada de riscos 
agropecuários no 
Brasil e também 
uma proposta 
de um plano 
estratégico para 
maior integração 
das políticas e 
programas públicos.
Os riscos nas 
cadeias de 
suprimentos.
Banco Mundial. Revisão rápida e integrada da gestão de riscos 
agropecuários no Brasil: Caminhos para uma visão integrada. 
Disponível em: <https://goo.gl/WoaYWf>.
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento: <http://
www.agricultura.gov.br/assuntos/riscos-seguro/risco-agropecuario>. 
Maria Isabel Fernandes Finger e Paulo Dabdab Waquil. 
“Percepção e medidas de gestão de riscos por produtores de arroz 
irrigado na Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul”. O objetivo deste 
trabalho foi analisar como o orizicultor da Fronteira Oeste do Rio 
Grande do Sul percebe os riscos da sua atividade e quais medidas 
adota para geri-los. Disponível em: <https://goo.gl/h9a9EH>.
E para fi nalizar a apresentação dos diferentes tipos de riscos, 
temos os riscos nas cadeias de suprimentos. Rosales, Pizol e 
Batalha (2016) afi rmam que é uma categoria pouco estudada. Nas 
palavras dos autores: 
 
A maioria dos estudos ligados aos riscos em agronegócio 
foca no impacto dos riscos em apenas uma empresa ou em 
empresas de um mesmo segmento. Contudo, riscos relativos 
às cadeias agroindustriais de suprimentos (CAS) apresentam 
177
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
efeitos sistêmicos, e analisar apenas uma fi rma ou segmento 
sem considerar a interdependência existente entre os elos de 
uma cadeia torna-se inadequado para compreender a dinâmica 
dos riscos que incorrem nestas cadeias (ROSALES; PIZOL; 
BATALHA, 2016, p. 2). 
CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Os principais riscos em cadeias de suprimentos são: (i) interno 
à fi rma (risco de processo, falhas nas sequências das atividades 
desenvolvidas pelas empresas, e risco de controle, não aplicação 
ou aplicação incorreta de pressupostos, regras e procedimentos que 
governam uma organização); (ii) externo à fi rma, mas interno à CS 
(riscos de demanda afetam os fl uxos entre empresa e o mercado 
e emergem de eventos relacionados com os processos e controles 
das fi rmas a jusante ou do consumidor fi nal, e riscos de suprimento, 
referente às perturbações relacionadas aos agentes à montante da 
empresa focal) e externo à cadeia (alusivo às perturbações externas 
às CS que podem impactar em uma ou mais empresas, além de 
interferir negativamente no mercado).
Fonte: Rosales, Pizol e Batalha (2016, p. 4-5).
a) Mecanismos de Gerenciamento de riscos
A relação entre gerenciamento do risco e produtividade foi estudada por 
Cornaggia (2013) para os produtores americanos. Os resultados do autor 
demonstram que o gerenciamento do risco adequado está associado a uma 
maior produtividade e os resultados são economicamente melhores para os 
produtores rurais. Produtores que possuem mecanismos de gerenciamento de 
riscos conseguem melhores negociações na hora de contratar crédito rural. Os 
resultados sugeremque os produtores que possuem hedge são mais propensos 
a receber acesso ao fi nanciamento, o que permite obter recursos de maior valor 
que irão servir para fi nanciar investimentos que aumentam a produtividade. Essa 
não é a totalidade da realidade brasileira, como se pode depreender pelas leituras 
sugeridas nesta seção. 
178
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Felipe Prince Silva. Financiamento da cadeia de grãos no 
Brasil: o papel das tradings e fornecedores de insumos. Uma análise 
dos principais mecanismos de fi nanciamento privado da produção 
agrícola. Aqui são tratados mecanismos de fi nanciamento da 
produção agrícola diferentes dos produtos de crédito rural disponíveis 
nos bancos privados e públicos. Trata-se de uma parcela importante 
de linha de fi nanciamento para grandes commodities. Disponível em: 
<http://repositorio.unicamp.br/bitstream/REPOSIP/286009/1/Silva_
FelipePrince_M.pdf>. 
Uma revisão dos principais aspectos relacionados com o hedge: 
Andrea Décourt Savelli. “Proteção contra as oscilações de preço das 
commodities agrícolas – mecanismos de hedge”. Disponível em: 
<http://www.convibra.com.br/2009/artigos/251_0.pdf>. 
Existem diversas medidas que podem ser tomadas pelos gestores para 
atenuar os efeitos dos riscos colocados na seção anterior. Borges (2010) apresenta 
alguns desses mecanismos de gerenciamento de riscos na propriedade rural. 
Quadro 10 - Principais Mecanismos de Gerenciamento de Riscos
Comunicação com o pessoal contratado
Ênfase nas relações pessoais para assegurar 
uma boa gestão.
Utilização de consultores 
Para aconselhar sobre problemas na produção 
e novas tecnologias.
Gestão de sistema de informação 
Manter os dados contábeis e os registros de 
produção precisos para auxiliar na tomada de 
decisão.
Utilização de contratos 
Uso de acordos contratuais com corretores 
ou com fornecedores especifi cando preços, 
qualidade, quantidade de produtos etc.
Manutenção de reservas na alimentação dos 
animais 
Uso de reservas para atenuar intempéries 
como seca ou outras.
Gerenciamento de dívidas Refi nanciar o endividamento.
Disponibilidade de uma reserva de crédito Para eventos inesperados.
Obtenção de informações de mercado 
Atualizadas e que contribuam para conhecer 
as expectativas de preços futuros.
179
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
Diversifi cação do empreendimento Produzir mais de um produto.
Manutenção da fl exibilidade na produção 
Ter capacidade de mudar os sistemas de 
produção, planos de investimentos etc.
Distribuição das vendas ao longo do ano Para ter uma média de preço mais alta.
Participação em organizações 
Para pressionar o governo em benefício dos 
produtores.
Diversifi cação das práticas de produção 
Uso de diversas variedades, uso de diferentes 
herbicidas etc.
Uso de mercados futuros Hedging de preços.
Diversifi cação espacial Para diminuir os riscos de perdas.
Atividades não agrícolas para outros membros 
da família 
Para complementar a renda familiar.
Fonte: Adaptado de Borges (2010, p. 38-39).
João Augusto Rossi Borges. “Riscos e mecanismos para 
gerenciá-los: uma análise a partir das percepções dos produtores de 
commodities agrícolas”. Um resultado que nos chamou a atenção foi: 
“[...] A primeira contribuição reside no fato de que as percepções sobre 
riscos e mecanismos para gerenciá-los são individuais, variando de 
produtor para produtor. Logo, os formuladores de políticas públicas 
que visem melhorar a gestão de riscos nas unidades de produção 
de commodities agrícolas devem considerar esse fato, sob pena 
de, ao não fazê-lo, alijar do processo produtores rurais que não 
percebem determinado risco ou mecanismo de gerenciamento como 
relevante”. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/28058/000768596.pdf?sequence=1>. 
Percebe-se que os mecanismos apresentados por Borges (2010) cobrem 
praticamente todas as situações que os empresários rurais podem enfrentar. A 
adoção dessas soluções dependerá tanto do perfi l do gestor rural quanto das 
pressões internas e externas a que a propriedade está submetida.
180
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
SUSEP – SUPERINTENDÊNCIA DE SEGUROS PRIVADOS – 
Contém toda a legislação que regulamenta o seguro rural: <http://
www.susep.gov.br/menu/informacoes-ao-publico/planos-e-produtos/
seguros/seguro-rural>.
Para diversos dados sobre produtos agrícolas e da pecuária, 
bem como sobre os preços mínimos praticados no Brasil, acesse: 
<http://www.conab.gov.br/index.php>.
 Atividade de Estudos: 
 1) No texto de Moreira (2009), o autor afi rma que nas empresas 
do agronegócio a eliminação dos riscos não é desejável, nem 
possível, pois isso eliminaria a possibilidade de ganhos. Uma 
análise de risco-retorno seria interessante. Faça uma refl exão 
sobre esse ponto e procure identifi car quais são os principais 
argumentos e ver que relação eles têm com a literatura analisada 
e/ou citada. Em especial, com relação ao processo de decisão, 
tipos de decisores.
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Ao longo dos capítulos temos insistido para que cada um busque suas próprias 
respostas. Adotamos como premissa para a seleção dos materiais que iriam compor 
nossa revisão aqueles que trouxessem elementos teóricos e práticos de uma forma 
interdependente, isto é, que tivessem uma boa revisão teórica e um debate dos 
181
GESTÃO DA PRODUÇÃO RURAL NO AGRONEGÓCIO Capítulo 4 
resultados capaz de elucidar como é possível realizar análises consistentes a partir 
de inquietações, dúvidas, ou mesmo problemas operacionais do dia a dia. 
A cada momento tivemos a intenção de mostrar que uma boa análise nasce 
de uma boa seleção dos materiais. Claro que essa escolha é arbitrária, mas 
justifi cada ao longo de nosso caminho. 
Desde o início da montagem do material pensamos num perfi l amplo de 
alunos. Imaginamos que teremos produtores rurais com várias formações, 
engenheiros de todas as formações, economistas, administradores, contadores, 
profi ssionais ligados à área de propaganda e publicidade. 
O agronegócio chama a atenção de todas as carreiras, todos podem contribuir 
com seus conhecimentos. Ninguém aqui deve sentir medo de atuar nessa área. 
Isso também é outra de nossas premissas: busque integrar os conhecimentos 
de que já dispõe com o que foi apresentado na disciplina. Lembre-se de que o 
agronegócio é um espaço de conhecimento multidisciplinar. 
De nada adiantaria trazermos abordagens puramente descritivas, 
apresentando numa ordem mais ou menos lógica, para que cada um apenas 
tivesse como solução decorar tudo o que estávamos dizendo e passar a aplicar 
de forma mecânica em sua rotina de trabalho. De que serviria tal disciplina? 
Entendemos que para muito pouco. 
Esperamos que você tenha muitas dúvidas, que o conteúdo não seja tão 
óbvio, apesar de ser curricular em muitas áreas. Esperamos que cada elemento 
de perturbação ao longo dos quatro capítulos faça você pensar. Bons profi ssionais 
têm dúvidas. Quem tem certezas, ou está perdido, ou ainda nem chegou no 
“cerne” de seus desafi os. A vida é feita de perguntas. O interessante é construir as 
pontes que levarão cada um as suas respostas. Lembre-se de que a informação 
é fonte de diferenciação de bons salários. E consideramos que saber encontrar 
respostas também. 
Apenas para deixar bem claro: a partir do que estabelecemos no Capítulo 1 
sobre ambiente interno e externo das organizações, procuramos abordar de forma 
integrada uma estrutura analítica para que seja possível entender em variadas 
situações o essencial, seja nas relações comerciais, nas reuniões da suaempresa, 
nos contratos fechados com fornecedores e clientes, com as consultorias, enfi m, 
com toda gama de situações que você enfrentará. Lembre-se da importância dada 
nas teorias abordadas para o ambiente interno e externo das empresas, bem como 
dos relacionamentos entre os diversos agentes nos sistemas agroalimentares. 
Lembre-se dos desafi os de uma boa gestão estratégica. E também se desafi e a 
pensar o futuro da sua empresa. 
182
 GESTÃO DO AGRONEGÓCIO I
Cada um desses momentos irá, com o tempo e a prática, provocar em você 
um conjunto de dúvidas sobre como fazer melhor (efi ciente, efi caz e efetivo), 
ou seja, você se perguntará: como estabelecer melhores relacionamentos com 
meu ambiente externo e interno? Como produzir melhor? Como entregar melhor 
meu produto? Como decidir de forma mais clara? Irá encher seus colegas de 
perguntas, que alguns irão até evitá-lo pelos corredores, mas nesse momento 
o conhecimento começará a fazer parte de você, por isso a prática constante é 
condição necessária e sufi ciente para a evolução de cada um. Insistimos para que 
procure outros livros nas referências de todos os materiais citados, teses, artigos, 
que irão auxiliá-lo a avançar nessa jornada. 
Infelizmente é o momento de nos despedirmos. Procuramos oferecer a você 
uma abordagem coerente, que se está incompleta, poderá se tornar completa a partir 
do seu próprio trabalho. Ficaremos felizes, como “facilitadores do conhecimento”, 
se você puder ter sucesso profi ssional a partir do que transmitimos aqui. 
Desejamos sucesso e bons estudos a todos e a todas!
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