Fundamentos de Gestão UVA 2016

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<p>Fundamentos</p><p>de Gestão</p><p>Rio de Janeiro</p><p>UVA</p><p>2016</p><p>Juarez Jonas Thives Jr.</p><p>Fundamentos</p><p>de Gestão</p><p>Rio de Janeiro</p><p>UVA</p><p>2016</p><p>Copyright © UVA 2016</p><p>Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer</p><p>meio sem a prévia autorização desta instituição.</p><p>Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico</p><p>da Língua Portuguesa.</p><p>ISBN: 978-85-69287-22-3</p><p>Autoria do Conteúdo</p><p>Juarez Jonas Thives Jr.</p><p>Design Instrucional</p><p>Diana Ferreira de Melo</p><p>Projeto Gráfico</p><p>UVA</p><p>Diagramação</p><p>Isabelle Martins</p><p>Revisão</p><p>Janaína Senna</p><p>Lydianna Lima</p><p>Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.</p><p>Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.</p><p>T448 Thives Jr., Juarez Jonas</p><p>Fundamentos de gestão [livro eletrônico] / Juarez</p><p>Jonas Thives Jr. – Rio de Janeiro : UVA, 2016.</p><p>609 KB.</p><p>ISBN 978-85-69287-22-3</p><p>Disponível também impresso.</p><p>1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento</p><p>organizacional. I. Universidade Veiga de Almeida. II.</p><p>Título.</p><p>CDD – 658.001</p><p>SUMÁRIO</p><p>Apresentação...............................................................................................................7</p><p>Sobre o autor................................................................................................................8</p><p>Capítulo 1 - Organizações, administração e o ambiente..9</p><p>As organizações............................................................................................10</p><p>Administração.......................................................................................22</p><p>Funções do administrador: origem dos estudos............................27</p><p>Sociedade da informação: conhecimento e tendências................37</p><p>Referências.....................................................................................................43</p><p>Capítulo 2 - Conhecendo as áreas de uma organização...47</p><p>Níveis organizacionais................................................................................48</p><p>Funções organizacionais ou funções empresariais....................52</p><p>Competências: conceitos...........................................................................90</p><p>Referências.....................................................................................................93</p><p>Capítulo 3 - Estruturas organizacionais.....................97</p><p>Aspectos gerais da estrutura organizacional...................................98</p><p>Organograma.......................................................................................101</p><p>Função organização..................................................................................109</p><p>Processos organizacionais......................................................................125</p><p>Referências....................................................................................................135</p><p>Capítulo 4 - Mudança organizacional.....................139</p><p>Mudança organizacional.........................................................................140</p><p>Cultura organizacional.............................................................................149</p><p>Liderança.................................................................................................156</p><p>Tomada de decisão...................................................................................170</p><p>Referências...................................................................................................177</p><p>Considerações finais.....................................................181</p><p>7</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Este livro, Fundamentos de Gestão, apresenta importantes conceitos in-</p><p>trodutórios para todos os estudantes das áreas relacionadas à adminis-</p><p>tração e aos negócios. A leitura deste material é uma importante etapa</p><p>de complemento e enriquecimento dos seus estudos na área de gestão.</p><p>Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a leitu-</p><p>ra desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conteú-</p><p>dos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento</p><p>cultural e acadêmico.</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>8</p><p>SOBRE O AUTOR</p><p>Juarez Jonas Thives Jr. é doutor em Engenharia de Produção e mestre</p><p>em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.</p><p>Autor de vários livros na área de administração, atua como professor</p><p>de ensino superior na graduação e pós-graduação em diversas institui-</p><p>ções de ensino no Brasil, nas áreas de administração e tecnologia da</p><p>informação.</p><p>9As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>ORGANIZAÇÕES,</p><p>ADMINISTRAÇÃO E O AMBIENTE</p><p>Neste capítulo, vamos compreender o que são organiza-</p><p>ções e suas principais características, assim como sua re-</p><p>lação com a administração. Também aprenderemos sobre</p><p>as funções do processo administrativo e os papéis geren-</p><p>ciais. Por fim, veremos a importância do ambiente no qual</p><p>as organizações estão inseridas, as características da atual</p><p>sociedade da informação e do conhecimento, bem como as</p><p>megatendências globais.</p><p>Organizações, administração e o ambiente10</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>AS ORGANIZAÇÕES</p><p>O protótipo da organização moderna é a orquestra sinfônica.</p><p>Cada um dos seus duzentos músicos é um especialista de alto</p><p>nível. Contudo, sozinha a tuba não faz a música: só a orquestra</p><p>pode fazê-lo. E isso só acontece porque todos os músicos têm a</p><p>mesma partitura. E todos tocam uma peça musical de cada vez.</p><p>Peter Ferdinand Drucker1</p><p>As organizações são inerentes à natureza humana, pois,</p><p>quando temos duas ou mais pessoas que desempenham</p><p>atividades para atingir um objetivo ou propósito especí-</p><p>fico, podemos afirmar que existe uma organização. Os</p><p>seres humanos, mesmo antes do início da civilização, for-</p><p>mavam organizações para o desempenho de diferentes</p><p>atividades com o objetivo principal de garantir a sobre-</p><p>vivência do grupo. De uma forma bem simples, Amitai</p><p>Etzioni2 observa que:</p><p>1 Nascido em 1908, Peter Ferdinand Drucker lecionou na Universidade de</p><p>Nova Iorque e foi professor da Claremont Graduate School, na Califórnia,</p><p>desde 1971. É o autor com mais livros publicados sobre gestão, economia</p><p>e análise social. Nascido em Viena, trabalhou como economista em Lon-</p><p>dres antes de emigrar para os Estados Unidos. Está por trás das principais</p><p>teorias de gestão dos últimos 50 anos, tais como: gestão por objetivos;</p><p>privatização; cliente em primeiro lugar; papel do líder; descentralização; e</p><p>era da informação. Faleceu em 11 de outubro de 2005, aos 95 anos.</p><p>2 Amitai Etzioni nasceu no dia 4 de janeiro de 1929, em Colônia, Alema-</p><p>nha, e tem se destacado como um dos autores mais importantes da abor-</p><p>dagem estruturalista, mais precisamente da teoria estruturalista da ad-</p><p>ministração. Em seu livro Organizações Modernas (1964), Etzioni relata</p><p>as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações.</p><p>que cria um produto ou serviço</p><p>e posteriormente entrega ao cliente.</p><p>55Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>DECENZO e</p><p>ROBBINS</p><p>(2014)</p><p>A expressão administração de operações se</p><p>refere ao projeto, à operação e ao controle do</p><p>processo de transformação, que convertem</p><p>recursos como mão de obra e matéria-prima</p><p>em produtos e serviços que serão vendidos</p><p>aos consumidores.</p><p>SOBRAL</p><p>(2013)</p><p>A administração de operações pode</p><p>ser definida como a área ou o campo</p><p>da administração responsável pelo</p><p>planejamento, a operação e o controle do</p><p>processo de transformação que converte</p><p>insumos e recursos (mão de obra, capital,</p><p>suprimentos, informação ou equipamentos)</p><p>em produtos (bens e serviços).</p><p>CHIAVENATO</p><p>(2014b)</p><p>A gestão de operações é a área da</p><p>administração que utiliza recursos físicos e</p><p>materiais da empresa e realiza o processo</p><p>produtivo por meio de competências</p><p>essenciais. É por ela que a empresa extrai</p><p>as matérias-primas e as modifica para</p><p>produzir o produto acabado ou presta o</p><p>serviço especializado no mercado.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Todas as definições apresentam os processos de transfor-</p><p>mação que utilizam os recursos organizacionais para pro-</p><p>duzir produtos e serviços. Podemos afirmar que se trata de</p><p>uma área muito diversificada, que também apresenta mui-</p><p>tas e muitas diferenças de uma organização para outra.</p><p>Por exemplo, os processos de produção e operação de uma</p><p>organização industrial são completamente diferentes dos</p><p>processos de uma organização de prestação de serviços.</p><p>56</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Uma organização industrial produz bens físicos e tangí-</p><p>veis11, enquanto uma organização de prestação de servi-</p><p>ços produz bens intangíveis12, ou seja, os serviços.</p><p>O quadro a seguir compara as principais características de</p><p>produtos e serviços, destacando as diferenças entre eles.</p><p>Quadro 2 – Principais características dos produtos e serviços.</p><p>Características</p><p>Produtos Serviços</p><p>São físicos e tangíveis. São intangíveis.</p><p>Podem ser</p><p>estocados.</p><p>Não podem ser estocados — são criados</p><p>e consumidos simultaneamente.</p><p>Permitem alta</p><p>padronização.</p><p>São difíceis de padronizar.</p><p>Resultado personalizado.</p><p>Qualidade medida</p><p>diretamente.</p><p>Qualidade percebida e difícil de medir.</p><p>Têm alta participação</p><p>de máquinas.</p><p>Perecibilidade: os serviços são perdidos</p><p>se não forem usados; por exemplo,</p><p>não é possível vender o assento de</p><p>um voo de uma data passada.</p><p>11 Que se consegue tocar; que pode ser apalpado; tocável. Que se pode</p><p>perceber pelo tato; corpóreo. Figurado. Diz-se das propriedades (bens)</p><p>que existem concretamente. (TANGÍVEL [significado]. In: Dicionário On-</p><p>line de Português. Matosinhos: 7Graus, c2016. Disponível em: <http://</p><p>www.dicio.com.br/tangivel/>.).</p><p>12 Que não se consegue tanger; que não pode ser tocado; intocável. Que</p><p>não pode ser percebido pelo tato; impalpável. (INTANGÍVEL [significado].</p><p>In: Dicionário Online de Português. Matosinhos: 7Graus, c2016. Disponí-</p><p>vel em: <http://www.dicio.com.br/intangivel/>.).</p><p>57Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Geralmente não</p><p>permitem o contato</p><p>com o cliente.</p><p>Processo de produção</p><p>afastado do cliente.</p><p>Participação do cliente no processo</p><p>de prestação do serviço.</p><p>Muito uso de capital</p><p>(ex.: fábricas de auto-</p><p>móveis, usinas de aço).</p><p>Muito uso de mão de obra (ex.:</p><p>companhias aéreas, hotéis).</p><p>Fonte: Adaptado de Moreira (2012); Fitzsimmons (2014).</p><p>Além dessas características, Chiavenato (2014b) apresenta</p><p>uma classificação que distingue bens (ou mercadorias) e</p><p>serviços.</p><p>• Bens ou mercadorias</p><p>São os produtos físicos tangíveis, como uma ca-</p><p>deira, um automóvel, um livro. Podem ser desti-</p><p>nados ao consumo ou à produção de outros bens</p><p>ou serviços.</p><p>◊ Bens de consumo: são destinados direta ou</p><p>indiretamente ao consumidor final. São as rou-</p><p>pas, os produtos higiênicos, os eletrodomésti-</p><p>cos, os alimentos, entre outros. São subdividi-</p><p>dos em duráveis, perecíveis (ou não duráveis)</p><p>e semiduráveis.</p><p>• Bens de consumo duráveis: podem ser</p><p>consumidos durante um período de tempo</p><p>mais longo, podendo ser usados durante</p><p>anos. São os automóveis, eletrodomésticos,</p><p>móveis, entre outros.</p><p>58</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>• Bens de consumo perecíveis ou não du-</p><p>ráveis: têm um prazo definido de vida útil,</p><p>findo o qual não podem mais ser utilizados.</p><p>É o caso dos alimentos que devem ser con-</p><p>sumidos rapidamente (frutas, carnes, peixes</p><p>etc.) e produtos com prazo de validade (re-</p><p>médios, enlatados, lacticínios etc.).</p><p>• Bens de consumo semiduráveis: possuem</p><p>um prazo menor que os duráveis, pois o seu</p><p>uso acarreta desgaste do produto. É o caso</p><p>do vestuário e dos calçados.</p><p>◊ Bens de produção ou bens de capital: são</p><p>bens destinados à produção de outros bens ou</p><p>serviços, também chamados de bens industriais.</p><p>É o caso de máquinas e equipamentos utilizados</p><p>em uma indústria de roupas, por exemplo. Al-</p><p>guns bens, como os computadores, podem ter</p><p>um uso pessoal ou empresarial. O que define a</p><p>sua natureza é o tipo de uso.</p><p>• Serviços</p><p>“Atividade ou série de atividades de natureza mais</p><p>ou menos intangível que, normalmente, mas não</p><p>necessariamente, ocorre nas interações entre con-</p><p>sumidores e empregados e/ou recursos físicos ou</p><p>bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que</p><p>são oferecidos como soluções para os problemas</p><p>do consumidor” (GRONROOS apud FITZSIMMONS,</p><p>2014, p. 4). Possuem muitas características distin-</p><p>tas e especializações; é caso de hospitais, bancos,</p><p>universidades, energia elétrica, rádio, televisão,</p><p>59Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>propaganda, profissionais liberais (dentistas, ad-</p><p>vogados, psicólogos), entre outros.</p><p>Na produção de um bem ou na prestação de um serviço,</p><p>os administradores devem buscar a eficiência e a eficácia,</p><p>logo é necessário planejar as operações da organização</p><p>para o alcance de seus objetivos. Esse planejamento envol-</p><p>ve responder a algumas questões importantes:</p><p>• Quais serão os produtos ou serviços da empresa?</p><p>• Qual a capacidade da empresa na produção de</p><p>seus produtos ou na prestação dos serviços?</p><p>• Onde serão produzidos?</p><p>• Como serão produzidos e qual o layout (arranjo</p><p>físico) das instalações da empresa? (SOBRAL, 2013;</p><p>MOREIRA, 2012, CHIAVENATO, 2014b).</p><p>Definição do produto ou serviço: é necessária uma defini-</p><p>ção de que produtos a empresa produzirá ou que serviços</p><p>serão oferecidos. Essas decisões devem estar alinhadas</p><p>com as outras áreas funcionais da empresa; por exemplo,</p><p>a área de marketing deve analisar se existe mercado para</p><p>o produto ou serviço, a área de finanças deve avaliar se</p><p>a empresa tem capacidade financeira para o desenvolvi-</p><p>mento desse novo produto ou serviço, e a área de recursos</p><p>humanos deve avaliar que novas competências devem ser</p><p>desenvolvidas. A própria área de produção e operações</p><p>também deve avaliar se a empresa está preparada opera-</p><p>cionalmente para a produção de um novo produto. Para</p><p>Sobral (2013, p. 417), essa análise a ser realizada pelos</p><p>gestores de operações chama-se produtibilidade: “avalia-</p><p>60</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>ção da capacidade da empresa para produzir um determi-</p><p>nado produto ou serviço com um custo razoável em níveis</p><p>aceitáveis de qualidade e confiabilidade”.</p><p>Definição da capacidade: a capacidade representa a quan-</p><p>tidade que a empresa tem condições de produzir de um</p><p>determinado produto ou quantos clientes poderão ser</p><p>atendidos. A estimativa da capacidade está relacionada à</p><p>expectativa de demanda futura pelo produto ou serviço;</p><p>não é uma tarefa trivial, pois um erro pode comprometer</p><p>a imagem da empresa, bem como sua sustentabilidade fi-</p><p>nanceira. No setor de serviços, um erro na definição da</p><p>capacidade é imediatamente percebido de forma negati-</p><p>va pelo cliente. O gestor deve buscar sempre o equilíbrio</p><p>entre a sua capacidade-limite e a demanda de mercado, o</p><p>que reforça a obrigatoriedade do alinhamento com a área</p><p>de marketing. Por exemplo, se a empresa tem a expecta-</p><p>tiva de aumento de demanda do seu produto em um de-</p><p>terminado período, o planejamento da capacidade deve</p><p>garantir que ela consiga produzir os produtos ou serviços</p><p>para atender à demanda dos clientes.</p><p>Definição da localização: a escolha da localização geográ-</p><p>fica da organização e/ou de onde estará localizada a área</p><p>de produção é, em muitos casos, considerada um fator</p><p>crítico de sucesso para o negócio. É uma decisão de alta</p><p>complexidade, pois muitas questões devem ser analisa-</p><p>das. Essas questões envolvem a disponibilidade de mão de</p><p>obra no local, a proximidade de fontes de matéria-prima</p><p>e dos fornecedores, a proximidade dos mercados consu-</p><p>midores, a estrutura logística, a infraestrutura da região</p><p>(serviços de água, luz, gás, energia elétrica), custos de</p><p>construção e possiblidades de expansão, incentivos fis-</p><p>61Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>cais, localização dos concorrentes, entre outros (SOBRAL,</p><p>2013; CHIAVENATO, 2014b).</p><p>A decisão sobre quais desses aspectos serão mais impor-</p><p>tantes é diferente para cada empresa, pois o peso de cada</p><p>um deles está intimamente ligado com o negócio13 da or-</p><p>ganização.</p><p>Definição dos processos de produção: as muitas varia-</p><p>ções e diferenças dos processos de produção são obser-</p><p>vadas tanto em empresas industriais e de serviços quanto</p><p>entre empresas industriais e empresas de serviços. Nas</p><p>empresas industriais, as definições geralmente tomam por</p><p>base duas importantes variáveis: a quantidade de unida-</p><p>des a ser produzida e o grau de padronização entre elas.</p><p>Moreira (2012) observa que essa regra não é universal; a</p><p>tecnologia avançada de produção flexível (ou programá-</p><p>vel) permite grandes volumes de produção com grandes</p><p>variedades de produtos.</p><p>De acordo com Sobral (2013), os principais processos de</p><p>produção industrial são:</p><p>• Sistema de produção por projeto.</p><p>• Sistema de produção artesanal.</p><p>• Sistema de produção por lotes.</p><p>• Sistema de produção em massa.</p><p>• Sistema de produção contínua.</p><p>13 Por negócio, entende-se o campo de atuação da organização, compre-</p><p>endendo o conjunto de seus produtos, serviços e segmentos de clientela</p><p>a serem atendidos, explicitando o foco prioritário de suas atividades.</p><p>62</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>E nas empresas de serviços:</p><p>• Serviços profissionais: empresas de consulto-</p><p>ria, de advocacia, escritórios de contabilidade, en-</p><p>tre outros.</p><p>• Lojas de serviços: escolas, hotéis, restaurantes,</p><p>entre outros.</p><p>• Serviços de massa: serviços de energia, água, te-</p><p>lecomunicações, entre outros.</p><p>Definição do layout ou arranjo físico: compreendem as</p><p>decisões referentes à disposição dos equipamentos, das</p><p>pessoas e das máquinas que serão utilizados no proces-</p><p>so produtivo ou de prestação do serviço. Essa definição</p><p>está diretamente relacionada com a definição dos pro-</p><p>cessos de produção, podendo até ser considerada uma</p><p>extensão destes.</p><p>Logística e gerenciamento da cadeia de</p><p>suprimentos</p><p>Nas últimas oito décadas, a logística empresarial avan-</p><p>çou do depósito e das docas de transportes para a</p><p>sala do conselho de empresas líderes mundiais.</p><p>Donald J. Bowersox</p><p>Um dos fatores considerados pelo general chinês Sun</p><p>Tzu14, há aproximadamente 2.500 anos, ao realizar a análi-</p><p>14 Sun Tzu (544-496 a. C.) foi um estrategista de guerra, general e filósofo</p><p>chinês. Escreveu um tratado militar no século IV a. C. com o título A Arte</p><p>da Guerra.</p><p>63Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>se ambiental do cenário, era o que ele chamava de doutrina</p><p>e diz respeito à organização eficiente, à existência de uma</p><p>cadeia de comando rígida e a uma estrutura logística. Ao</p><p>longo da história, a vitória ou a derrota de muitos exércitos</p><p>foi determinada pelas capacidades logísticas que possuí-</p><p>am, e o conceito de logística estava associado às atividades</p><p>de movimentação, de suprimento (armas, munição e comi-</p><p>da) e de manutenção das forças militares em campo.</p><p>Os “generais do passado” entenderam a importância da</p><p>logística na obtenção da vantagem competitiva, mas so-</p><p>mente a partir dos anos 1940 é que a logística começa a</p><p>se desenvolver nas organizações empresariais. No início, a</p><p>logística era entendida como o simples ato de entregar o</p><p>produto certo, no lugar solicitado, dentro de um determi-</p><p>nado intervalo de tempo, e as atividades logísticas princi-</p><p>pais tinham suas responsabilidades divididas em diferen-</p><p>tes áreas (produção, marketing, finanças) da empresa. A</p><p>partir de então, outros fatores foram fundamentais para a</p><p>evolução da logística e de sua importância na forma como</p><p>hoje a compreendemos. Podemos citar, entre outros:</p><p>• As alterações nos padrões de comportamento e</p><p>demandas dos consumidores, que resultou em uma</p><p>preocupação das empresas com a satisfação dos</p><p>clientes.</p><p>• Os períodos de crescimento econômico e de re-</p><p>cessão após a Segunda Guerra, responsáveis pelas</p><p>fortes pressões por redução de custos nas empre-</p><p>sas, que viram na logística uma oportunidade de re-</p><p>dução e otimização de custos.</p><p>64</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>• A globalização da economia, o aumento da com-</p><p>petição, a falta de matérias-primas, a revolução da</p><p>informação, a sustentabilidade empresarial.</p><p>Atualmente, o Council of Logistics Management Professio-</p><p>nals15 define administração da logística como</p><p>o processo de planejamento, implementação e con-</p><p>trole do fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas,</p><p>estoques de produtos acabados e semiacabados e</p><p>do fluxo de informação a eles relativos, desde a ori-</p><p>gem até o consumo, com o propósito de atender aos</p><p>requisitos dos clientes.</p><p>Bowersox (2014) observa que a logística é o processo que</p><p>cria valor pela gestão e pelo posicionamento do estoque</p><p>e combina o gerenciamento de pedidos, do estoque, do</p><p>transporte, do depósito, do</p><p>manuseio de materiais e da</p><p>embalagem de forma integrada.</p><p>Christopher (2015, p. 3) acrescenta que a logística é</p><p>o gerenciamento estratégico da compra, do trans-</p><p>porte e da armazenagem de matérias-primas, par-</p><p>tes e produtos acabados por parte da organização</p><p>e seus canais de marketing, de tal modo que a lu-</p><p>cratividade atual e futura sejam maximizadas me-</p><p>diante a entrega de encomendas com o menor custo</p><p>associado.</p><p>Assim, as organizações assumem hoje uma visão estra-</p><p>tégica da área de logística. Essa visão ressalta que as ati-</p><p>vidades logísticas não são independentes; é necessária a</p><p>15 Fundada em 1963, é uma associação internacional que tem como obje-</p><p>tivo o desenvolvimento de profissionais na área de Gestão de Cadeias de</p><p>Suprimentos. Disponível em: https://cscmp.org/, acesso em: 20 jan. 2016.</p><p>65Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>integração com processos externos à organização. Nessa</p><p>visão integrada da logística, surge o conceito de Gerencia-</p><p>mento da Cadeia de Suprimentos, que, para Daft (2010),</p><p>designa o gerenciamento da sequência entre fornecedores</p><p>e compradores em todas as etapas do processo, que vai da</p><p>obtenção de matérias-primas até a distribuição dos bens e</p><p>serviços aos consumidores finais.</p><p>Sobral (2013, p. 438) acrescenta que o Gerenciamento da</p><p>Cadeia de Suprimentos refere-se “ao processo de admi-</p><p>nistração do fluxo de informações, funções e atividades</p><p>que entram na organização, bem como a relação com os</p><p>fornecedores”.</p><p>Bertaglia (2009) destaca que se trata de um processo ex-</p><p>tenso, com diferentes modelos, que variam de acordo com</p><p>as peculiaridades de cada tipo de negócio, do produto e</p><p>das estratégias da empresa para fazer com que os produ-</p><p>tos ou serviços cheguem até os clientes.</p><p>Marketing</p><p>O marketing é a função única na empresa. É tão essencial que</p><p>não basta ter um grande departamento e entregar a ele to-</p><p>dos os assuntos do mercado. O marketing compreende todo o</p><p>negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus</p><p>resultados finais, isto é, sob a ótica do consumidor. Assim, a pre-</p><p>ocupação e a responsabilidade com o marketing devem pene-</p><p>trar e permanecer presentes em todos os setores da empresa.</p><p>Peter Ferdinand Drucker</p><p>66</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>O conceito de marketing não é muito bem entendido pe-</p><p>las pessoas, e é geralmente associado à publicidade ou à</p><p>propaganda, embora a maioria também não diferencie pu-</p><p>blicidade de propaganda. Essa situação decorre do fato</p><p>de que, quando se iniciou o processo de urbanização no</p><p>Brasil, as grandes empresas, para consolidação de suas</p><p>marcas, utilizaram maciçamente essas ferramentas de co-</p><p>municação, que, na realidade, são apenas uma parte do</p><p>marketing, como veremos a seguir.</p><p>Segundo a Associação Americana de Marketing (American</p><p>Marketing Association), o marketing é o processo de planejar</p><p>e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a dis-</p><p>tribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que sa-</p><p>tisfaçam objetivos de indivíduos e organizações (KOTLER16,</p><p>2012; CHURCHILL, 2013; SOBRAL, 2013; DIAS, 2011).</p><p>Na literatura técnica da área, podemos encontrar dezenas</p><p>de definições para o marketing, mas,como observa Sobral</p><p>(2013), todas as definições descrevem o conjunto de ativi-</p><p>dades desenvolvidas pela organização com o objetivo de</p><p>criar e trocar valor com os clientes, e com isso atingir os</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>16 Philip Kotler, considerado um dos pais do marketing, é um autor pro-</p><p>fícuo, e os seus textos tornaram-se referências acadêmicas para o estudo</p><p>da área. Livros como o clássico Marketing Management são verdadeiras</p><p>bíblias sobre a disciplina. Foi o principal inspirador e divulgador de con-</p><p>ceitos de marketing estratégico como ciclo de vida do produto, segmen-</p><p>tação do mercado, posicionamento e aferição das atitudes de compra do</p><p>consumidor. É atualmente professor de Marketing Internacional na Nor-</p><p>thwestern University, em Chicago. Foi presidente, entre outras institui-</p><p>ções, da American Marketing Association.</p><p>67Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Pela definição, envolve a gestão das chamadas variáveis</p><p>controláveis (aquelas em que a empresa pode atuar) do</p><p>marketing: produto (product), preço (price), comunicação</p><p>(promotion) e distribuição (placement). Esse conjunto de</p><p>quatro elementos é chamado de mix de marketing (4 Ps</p><p>de marketing).</p><p>As variáveis incontroláveis são aquelas referentes ao am-</p><p>biente externo da empresa (variáveis tecnológicas, legais,</p><p>políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socio-</p><p>culturais), como também do ambiente operacional, no</p><p>caso, os concorrentes.</p><p>A administração de marketing, segundo Kotler (2012),</p><p>envolve a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e</p><p>captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, en-</p><p>trega e comunicação de um valor superior para eles.</p><p>Inicialmente, mercado era um local físico onde compra-</p><p>dores e vendedores se reuniam para comprar e vender</p><p>produtos, fato que originou a grande maioria das cidades,</p><p>que surgiram em volta da chamada “praça do mercado”.</p><p>Segundo Kotler (2012), o mercado hoje é um conjunto de</p><p>compradores e vendedores que efetuam transações rela-</p><p>tivas a determinado produto ou classe de produtos. Isso</p><p>significa que não existe mais a obrigatoriedade de um lo-</p><p>cal físico, como antigamente, para que essas transações</p><p>ocorram. É comum também o termo “mercado” ser utili-</p><p>zado para designar um conjunto específico de clientes, a</p><p>partir de um critério específico, como por exemplo:</p><p>68</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>• Gênero: mercado masculino, mercado feminino.</p><p>• Geografia: mercado europeu, mercado asiático.</p><p>• Idade: mercado infantil, mercado jovem, merca-</p><p>do adulto.</p><p>• Renda: mercado classe A, mercado classe B etc.</p><p>Essa divisão do mercado por alguma característica é</p><p>chamada de segmentação. Isso é importante para que a</p><p>empresa identifique quais segmentos apresentam maior</p><p>oportunidade, direcionando as decisões de marketing</p><p>(mix) para seu mercado particular.</p><p>No Quadro 3, Sobral (2013) detalha conceitos específicos</p><p>de marketing.</p><p>Quadro 3 – Conceitos específicos de marketing.</p><p>Marketing</p><p>de massa</p><p>Conjunto de técnicas e ferramentas de</p><p>marketing cujo objetivo é direcionar um pro-</p><p>duto ou serviço para o maior número possí-</p><p>vel de compradores. Ex.: bens de consumo.</p><p>Marketing</p><p>diferenciado</p><p>Estratégia de marketing que segmenta o</p><p>mercado com a finalidade de oferecer pro-</p><p>dutos e serviços sob medida para cada seg-</p><p>mento significativo do mercado. Ex.: monta-</p><p>doras de automóveis.</p><p>Marketing</p><p>direto</p><p>Estratégia de marketing que procura estabe-</p><p>lecer com o consumidor uma relação direta,</p><p>sem intermediários, por meio de ferramen-</p><p>tas como internet, telemarketing, mala dire-</p><p>ta ou divulgação de porta em porta.</p><p>Marketing</p><p>institucional</p><p>Atividades de marketing que têm por obje-</p><p>tivo promover a imagem de uma instituição</p><p>perante a opinião pública. Ex.: campanhas</p><p>institucionais da Natura.</p><p>69Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Marketing</p><p>verde</p><p>Atividades de marketing que têm por obje-</p><p>tivo minimizar os efeitos negativos de uma</p><p>ação de uma organização sobre o meio am-</p><p>biente. Ex.: Projeto Tamar.</p><p>Marketing</p><p>social</p><p>Atividades de marketing que se destinam a</p><p>promover melhorias das condições sociais</p><p>de uma determinada comunidade ou seg-</p><p>mento social. Ex.: Instituto Ayrton Senna.</p><p>Marketing</p><p>cultural</p><p>Modalidade de marketing institucional que</p><p>se desenvolve por meio do patrocínio de ati-</p><p>vidades artísticas, culturais, científicas, edu-</p><p>cacionais ou esportivas. Ex.: Festival do Rio</p><p>de Cinema.</p><p>Marketing</p><p>interno</p><p>Conjunto de estratégias e ações de marke-</p><p>ting voltadas para o seu público interno</p><p>(empregados, revendedores, acionistas etc.).</p><p>Marketing</p><p>político</p><p>Conjunto de atividades de marketing desti-</p><p>nadas a influenciar a opinião pública quan-</p><p>to a ideias relacionadas à atividade política,</p><p>ações governamentais, campanhas eleito-</p><p>rais etc.</p><p>Marketing de</p><p>relacionamento</p><p>Atividades de marketing voltadas à retenção</p><p>de clientes, com o propósito de estender o</p><p>volume de transações com um mesmo clien-</p><p>te, a fim de que a empresa alcance maior lu-</p><p>cratividade.</p><p>Fonte: Sobral (2013, p. 458).</p><p>Composto mercadológico</p><p>O composto mercadológico, também chamado de com-</p><p>posto de marketing, mix de marketing ou, ainda, 4 Ps,</p><p>compreende as decisões e atividades específicas da área</p><p>de marketing. O gestor na área de marketing deve tomar</p><p>as decisões sobre estas quatro variáveis controláveis pela</p><p>empresa: produto (product), preço (price), comunicação</p><p>(promotion) e distribuição (placement).</p><p>70</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>A seguir detalharemos as principais características de</p><p>cada uma delas (KOTLER, 2012; CHURCHILL, 2013; SO-</p><p>BRAL, 2013; DIAS, 2011; SANTOS, 2007).</p><p>Produto: combinação de bens e serviços que a empresa oferta ao</p><p>mercado-alvo.</p><p>Quem é o cliente?</p><p>Qual o problema e o que ele busca?</p><p>São decisões que envolvem a variedade dos produtos (linhas</p><p>de produtos), o nível de qualidade pretendido, o design, as</p><p>características, o nome da marca, a embalagem, o tamanho, os</p><p>serviços, as garantias associadas e as formas de uso.</p><p>Preço: quantia de dinheiro que o cliente tem de pagar para obter</p><p>um produto ou serviço.</p><p>Qual o valor percebido?</p><p>Com quais recursos e prioridades?</p><p>São decisões referentes ao preço final do produto para o</p><p>consumidor, ao preço de lista, aos descontos oferecidos, às</p><p>condições de pagamento (à vista, a prazo, com cartão etc.) e aos</p><p>tipos de financiamento disponíveis (próprio, de terceiros).</p><p>Promoção: atividade que comunica os pontos fortes do produto</p><p>ou serviço para estimular a sua compra.</p><p>Como compra?</p><p>Quem consome ou usa?</p><p>Como usa e consome?</p><p>São decisões referentes às estratégias que serão utilizadas</p><p>para promover a comunicação com os clientes e envolve</p><p>propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de vendas,</p><p>merchandising, marketing direto, relações públicas.</p><p>Propaganda: comunicação paga, por um patrocinador</p><p>identificável, e impessoal, transmitida pela mídia de massa,</p><p>como rádio, televisão, jornal, revista, outdoor etc.</p><p>Publicidade: é qualquer forma não paga de divulgação de</p><p>produtos.</p><p>71Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Para Kotler (2012), em função da abrangência das ativida-</p><p>des de marketing por toda a organização, os 4 Ps são atua-</p><p>lizados com a inclusão de mais 4 Ps: pessoas, processos,</p><p>programas e performance.</p><p>• Pessoas referem-se aos funcionários, que são</p><p>fundamentais para o sucesso do marketing, bem</p><p>como os consumidores, que devem ser vistos não só</p><p>como aqueles que compram e consomem produtos.</p><p>• Os processos de tomada de decisão e planeja-</p><p>mento não podem mais ser realizados ao acaso; é</p><p>necessária disciplina para garantir que ideias e con-</p><p>ceitos avançados de marketing desempenhem seu</p><p>devido papel na organização.</p><p>• Os programas compreendem todas as atividades</p><p>da empresa em relação a seus consumidores; de-</p><p>vem, além dos 4 Ps, incluir muitas outras atividades</p><p>de marketing que não se encaixem totalmente na</p><p>antiga visão do marketing.</p><p>Distribuição: atividades da empresa que tornam o produto ou</p><p>serviço disponível ao consumidor.</p><p>Quem compra e como decide?</p><p>Quem participa da compra? Onde compra?</p><p>Quando, quanto e como compra?</p><p>São decisões referentes ao processo e à estrutura que permitirá</p><p>que os produtos e serviços estejam disponíveis ao cliente</p><p>quando ele assim o desejar e compreende a definição dos canais</p><p>de distribuição. Um canal de distribuição “é uma rede (sistema)</p><p>organizada de órgãos e instituições que executam as funções</p><p>necessárias para ligar produtores aos usuários finais, a fim de</p><p>realizar a tarefa de marketing” (CHURCHILL, 2013, p. 368).</p><p>72</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>• Performance ou desempenho representa o</p><p>acompanhamento de indicadores de resultados fi-</p><p>nanceiros e não financeiros, inclusive questões que</p><p>transcendem a empresa (responsabilidade social,</p><p>nos contextos jurídico, ético e comunitário).</p><p>As atividades de marketing não devem ser isoladas, pois a</p><p>função marketing se relaciona com as demais funções orga-</p><p>nizacionais, conforme nos mostra Dias (2011) no Quadro 4.</p><p>Quadro 4 – Relacionamento da função marketing</p><p>com as demais funções organizacionais.</p><p>Função</p><p>organizacional</p><p>Relacionamento com</p><p>a função marketing</p><p>Finanças</p><p>As decisões referentes a custo do produto</p><p>ou serviço, orçamento, margem de</p><p>lucro, definição do preço, projeção de</p><p>vendas, comissões sobre vendas, tipos</p><p>de financiamento a serem ofertados,</p><p>investimentos em produção, tecnologia e</p><p>em marketing devem ser compartilhadas.</p><p>Pesquisa e</p><p>desenvolvimento</p><p>Decisões a respeito das características e</p><p>benefícios para os clientes de um novo</p><p>produto ou serviço, design, nível de</p><p>personalização, embalagem, tecnologia</p><p>de produção e materiais envolvidos, custos</p><p>do produto, testes, protótipos etc.</p><p>Recursos humanos</p><p>Planejamento e execução dos processos</p><p>de seleção, treinamento e avaliação</p><p>das equipes operacionais e equipes de</p><p>marketing e nível salarial.</p><p>Produção</p><p>Decisões sobre custos, período de</p><p>produção, maior ou menor padronização</p><p>dos produtos, qualidade, plano de</p><p>produção, níveis de estoque, logística de</p><p>distribuição etc.</p><p>Fonte: Adaptado de Dias (2011); Churchill (2013).</p><p>73Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>A filosofia ou orientação de marketing adotada nas em-</p><p>presas define como serão conduzidas as atividades de</p><p>marketing. Tradicionalmente orienta-se para a produção,</p><p>para o produto, para as vendas e para o marketing.</p><p>Quando a empresa tem uma orientação para a produção,</p><p>o foco central está em produzir os produtos com a maior</p><p>eficiência possível, que possuem alta padronização para</p><p>permitir economias de escala na produção e distribuição e</p><p>consequente custo mais baixo. Na orientação para o pro-</p><p>duto, parte-se da premissa de que os consumidores pre-</p><p>ferem produtos com qualidade e desempenho superiores,</p><p>com características inovadoras, que, em muitos casos, são</p><p>diferentes opções do mesmo produto. Na orientação para</p><p>vendas, a empresa entende que somente a disponibilida-</p><p>de dos produtos não é suficiente, e os consumidores não</p><p>vão espontaneamente comprar os produtos da empresa.</p><p>É necessário que ela invista em ampliar a capacidade da</p><p>força de vendas e do uso intensivo de propaganda e pro-</p><p>moção de vendas. A orientação para o marketing significa</p><p>descobrir o que os clientes precisam e desejam, produzir</p><p>produtos e/ou serviços que eles dizem precisar ou desejar</p><p>e ser mais eficiente que os concorrentes na entrega e na</p><p>comunicação do valor superior de seu produto ao mer-</p><p>cado. Levitt (apud KOTLER, 2012, p. 17) apresenta uma</p><p>comparação entre as orientações de venda e de marketing:</p><p>A venda está voltada para as necessidades do ven-</p><p>dedor; o marketing, para as necessidades do com-</p><p>prador. A venda se preocupa com a necessidade do</p><p>vendedor de converter seu produto em dinheiro; o</p><p>marketing, com a ideia de satisfazer as necessida-</p><p>des do cliente por meio do produto e de todo um</p><p>conjunto de fatores associado a sua criação, entre-</p><p>ga, e, finalmente, consumo.</p><p>74</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Tradicionalmente, essas orientações foram adotadas por</p><p>grande parte das empresas, e muitas utilizam até hoje</p><p>algumas delas em seu marketing (KOTLER, 2012; CHUR-</p><p>CHILL, 2013; SOBRAL, 2013; DIAS, 2011).</p><p>Estamos na segunda década do século XXI, o que leva as</p><p>empresas a abandonarem antigas crenças e práticas na</p><p>orientação do marketing. Para tanto, Kotler (2012) apre-</p><p>senta a orientação para o marketing holístico, que se ba-</p><p>seia em desenvolvimento, estruturação e implementação</p><p>de programas, processos e atividades de marketing. Em</p><p>“marketing tudo é importante”, e isso significa ter uma</p><p>visão única de todos os elementos do processo em uma</p><p>perspectiva única e abrangente. São quatro componentes</p><p>que caracterizam o marketing holístico:</p><p>• Marketing de relacionamento (clientes, canais e</p><p>parceiros): desenvolver relacionamentos profundos</p><p>e duradouros.</p><p>• Marketing integrado (comunicações, produtos e</p><p>serviços, canais): conceber cada atividade de marke-</p><p>ting com todas as demais em mente, abordagem sis-</p><p>têmica.</p><p>• Marketing interno (departamento de marketing,</p><p>gerência sênior e outros departamentos): contratar,</p><p>treinar e motivar funcionários que queiram atender</p><p>bem os clientes.</p><p>• Marketing de desempenho (receita de vendas,</p><p>marca, ética, ambiente, legislação, comunidade):</p><p>entender os retornos financeiros e não financeiros</p><p>para a empresa e para a sociedade.</p><p>75Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Outras tendências são apontadas por Sobral (2013):</p><p>• Marketing um a um: modalidade que busca, por</p><p>meio da tecnologia da informação, informações cada</p><p>vez mais detalhadas que viabilizem produtos e ser-</p><p>viços personalizados. Ex.: a Nike permite, nos EUA,</p><p>que os consumidores criem quase qualquer tipo de</p><p>produto, que é fabricado na Ásia e entregue em terri-</p><p>tório norte-americano no prazo de 4 semanas.</p><p>• Consumo consciente: os clientes buscam o maior</p><p>número de informações sobre os produtos, e, a par-</p><p>tir dessas informações, decidem ou não consumi-</p><p>-los. Ex.: produtos que foram produzidos com sé-</p><p>rios prejuízos ao meio ambiente.</p><p>• Marketing social: atividades de marketing que</p><p>se destinam a promover melhorias das condições</p><p>sociais de determinada comunidade ou segmento</p><p>social. Ex.: Instituto Ayrton Senna.</p><p>• Marketing digital: utilização da internet e de ou-</p><p>tras redes digitais para o desenvolvimento das ativi-</p><p>dades de marketing.</p><p>O marketing assume uma importância crucial e relevante</p><p>nas organizações em face a um cenário competitivo e em</p><p>constante transformação. O gestor na área de marketing</p><p>deve utilizar todo o ferramental da área à sua disposição</p><p>para a fidelização dos clientes a longo prazo, manutenção</p><p>e satisfação do cliente para a conquista de novos clientes</p><p>e principalmente lembrar que as atividades de marketing</p><p>sempre devem ser desenvolvidas de forma sistêmica e in-</p><p>tegrada.</p><p>76</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Finanças</p><p>Em 10 de março de 2000, o índice Nasdaq Composite relacionado</p><p>às empresas de tecnologia marcou 5.132,52 pontos, seu atual topo</p><p>histórico. Esse patamar foi o marco inicial do estouro da bolha</p><p>ponto.com. O resultado foi que, no início de 2001, muitas dessas</p><p>empresas foram vendidas, fundiram-se com outras e algumas</p><p>simplesmente faliram e desapareceram do cenário financeiro.</p><p>Uma parte do modelo de negócios é o modelo de receitas da firma:</p><p>como ela planeja gerar receitas para cobrir seus custos e torná-la</p><p>rentável. Durante os dias tempestuosos do crescimento das empresas</p><p>ponto.com, os investidores não pareciam preocupados com o fato de</p><p>todos os novos empreendimentos estarem fornecendo serviços gratui-</p><p>tos e pareciam não ter ideia concreta de onde encontrariam receitas.</p><p>Ao ver uma nova oportunidade de negócio, não se esqueça de</p><p>perguntar quais são os modelos de negócio e de receita.</p><p>Henry C. Lucas17</p><p>A área de finanças é responsável pelo gerenciamento dos</p><p>recursos financeiros da organização, independentemente</p><p>de ser uma empresa ou outro tipo de organização não vol-</p><p>tada para lucros. Os objetivos da administração financeira</p><p>são a preservação e a ampliação do valor das organizações.</p><p>Para as empresas especificamente, a administração finan-</p><p>ceira é a arte e a ciência de administrar os recursos fi-</p><p>nanceiros para maximizar a riqueza dos acionistas (LEMES</p><p>JÚNIOR, 2015). No Quadro 5, outros autores corroboram</p><p>os objetivos da administração financeira.</p><p>17 Universidade de Maryland.</p><p>77Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Quadro 5 – Objetivos da administração financeira.</p><p>Autores Objetivo</p><p>ROSS</p><p>(2013)</p><p>O objetivo da administração financeira é</p><p>maximizar o valor unitário corrente das ações</p><p>existentes.</p><p>CHIAVENATO</p><p>(2014c)</p><p>O objetivo da gestão financeira é a</p><p>maximização do lucro, ou seja, incrementar o</p><p>valor de mercado do capital dos proprietários</p><p>ou acionistas de uma empresa.</p><p>HOJI</p><p>(2011)</p><p>O objetivo econômico e financeiro de uma</p><p>empresa é a maximização de seu valor de</p><p>mercado, por meio de geração contínua de</p><p>lucro e caixa no longo prazo, executando as</p><p>atividades inerentes ao seu objetivo social.</p><p>SOBRAL</p><p>(2013)</p><p>Para a administração financeira contemporânea,</p><p>o objetivo da empresa é a maximização da</p><p>riqueza dos proprietários do capital, ou, em</p><p>outras palavras, a maximização do valor de</p><p>mercado da empresa.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Para um melhor entendimento do conceito de valor, Lemes</p><p>Júnior (2010, p. 12) nos apresenta o seguinte exemplo:</p><p>Para uma pessoa míope, suas lentes de contato têm</p><p>um valor enorme. Por elas paga qualquer preço e</p><p>faz muitos sacrifícios para adquiri-las e mantê-las.</p><p>Porém, se encontradas por outra pessoa, essas len-</p><p>tes não representariam valor algum; pois mesmo</p><p>que míope fosse, dificilmente as lentes estariam no</p><p>grau adequado e quase impossível seria vendê-las.</p><p>Podemos extrair dois conceitos de valor: o valor de</p><p>uso, que é o valor atribuído à capacidade de bens e</p><p>serviços de satisfazerem às necessidades daqueles</p><p>que os possuem, e valor de troca, que é a quantia</p><p>de recursos que, de comum acordo entre as partes,</p><p>permite a troca da posse de um bem ou serviço.</p><p>78</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Todas as definições apresentam em comum o aumento do</p><p>valor da empresa e, como consequência, o aumento do ca-</p><p>pital destinado aos acionistas e proprietários. As finanças</p><p>preocupam-se com o valor de troca.</p><p>O gestor financeiro, independentemente do ramo de ativi-</p><p>dade da empresa, deve responder a três perguntas básicas</p><p>(ROSS, 2013; LEMES JÚNIOR, 2015; CHIAVENATO, 2014c).</p><p>1. Quais investimentos a longo prazo deverão ser</p><p>realizados? Onde alocar o dinheiro, considerando</p><p>rentabilidade, segurança e liquidez18?</p><p>2. Onde será conseguido o financiamento de longo</p><p>prazo para pagar os investimentos? O dinheiro será</p><p>obtido por capital próprio ou de terceiros?</p><p>3. Como serão administradas as atividades finan-</p><p>ceiras diárias? Como garantir que a empresa tenha</p><p>sempre recursos suficientes para suas operações</p><p>diárias?</p><p>Mesmo no nível introdutório, a área de finanças requer al-</p><p>guns conceitos técnicos financeiros e contábeis que apre-</p><p>sentamos no Quadro 6.</p><p>18 Liquidez corresponde ao grau de facilidade (tempo e esforço) com que</p><p>os ativos possam ser convertidos em caixa a um preço justo.</p><p>79Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Quadro 6 – Conceitos técnicos financeiros e contábeis.</p><p>Termo Conceito Autor</p><p>Capital</p><p>O capital é um fundo de valores ou</p><p>conjunto de bens, créditos e débitos</p><p>colocados à disposição da empresa</p><p>com a finalidade de gerar resultados</p><p>econômicos. É o valor líquido dos</p><p>ativos de uma empresa.</p><p>Chiavenato,</p><p>(2014c)</p><p>Capital</p><p>próprio</p><p>É o capital pertencente aos proprie-</p><p>tários ou acionistas da empresa.</p><p>Capital de</p><p>terceiros</p><p>É o capital externo, pois não perten-</p><p>ce à empresa.</p><p>Fluxo</p><p>de caixa</p><p>Uma sucessão de recebimentos e</p><p>pagamentos previstos para deter-</p><p>minados períodos de tempo.</p><p>Ativo</p><p>Corresponde a todos os bens e di-</p><p>reitos da empresa (o que ela possui).</p><p>Ativo</p><p>circulante</p><p>Conjunto de bens ou direitos de cur-</p><p>to prazo e com elevada liquidez (ex.:</p><p>depósitos bancários e estoques).</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Ativo</p><p>permanente</p><p>Conjunto de bens ou direitos de lon-</p><p>go prazo que são utilizados na gera-</p><p>ção de receita e lucros (ex.: móveis e</p><p>equipamentos).</p><p>Passivo</p><p>Conjunto de obrigações e dívidas de</p><p>uma empresa perante terceiros.</p><p>Passivo</p><p>circulante</p><p>Conjunto de obrigações e dívidas</p><p>exigíveis à empresa no longo prazo</p><p>(ex.: empréstimo bancário em cinco</p><p>anos).</p><p>Passivo</p><p>permanente</p><p>Conjunto de obrigações que devem</p><p>ser liquidadas em um prazo inferior a</p><p>um ano (ex.: dívidas a fornecedores).</p><p>Risco</p><p>Possibilidade de prejuízos advindos</p><p>das decisões financeiras. Santos</p><p>(2007)</p><p>Retorno</p><p>Ganhos originados de investimen-</p><p>tos em certo período de tempo.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>80</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>A primeira pergunta se refere ao planejamento e à ges-</p><p>tão dos investimentos a longo prazo da empresa; um in-</p><p>vestimento é toda a aplicação de capital em algum ativo,</p><p>tangível ou não, para obter um retorno futuro, incluindo</p><p>também os ativos existentes, que deverão ser modifica-</p><p>dos, substituídos ou liquidados. Um investimento, por</p><p>exemplo, pode ser a abertura de uma filial da empresa, a</p><p>compra de um novo equipamento, uma nova máquina, no-</p><p>vas tecnologias ou o desenvolvimento de um programa de</p><p>treinamento e capacitação para os funcionários. Esse pro-</p><p>cesso é denominado orçamento de capital. No orçamen-</p><p>to de capital, o gestor financeiro deve avaliar se o fluxo</p><p>de caixa gerado pelo investimento no ativo é maior que</p><p>o custo de aquisição e manutenção. A criação da riqueza</p><p>depende diretamente desse aspecto — buscar oportuni-</p><p>dades que aumentem o valor do negócio. Para auxiliar a</p><p>decisão sobre quais investimentos devem ser realizados,</p><p>vários procedimentos podem ser utilizados. Resumimos</p><p>alguns deles a seguir (CORNETT, 2013, ROSS, 2013; LEMES</p><p>JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c):</p><p>Valor presente líquido: técnica que gera uma regra de de-</p><p>cisão e métrica associadas para escolha de investimentos</p><p>com base no valor total descontado dos seus fluxos de</p><p>caixa. Indica qual a diferença entre o valor de mercado de</p><p>um investimento e o seu custo no momento zero, ou seja,</p><p>hoje. Um investimento deve ser aceito se o valor presente</p><p>líquido for positivo, e recusado se for negativo.</p><p>Payback: é o período necessário para recuperar o inves-</p><p>timento inicial, isto é, quanto tempo é necessário para re-</p><p>cuperar os custos. É uma técnica de orçamento de capital</p><p>que gera regras de decisão e métricas associadas para es-</p><p>81Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>colher entre investimentos em função do tempo que cada</p><p>um levará para retornar o investimento inicial.</p><p>Taxa interna de retorno: é o procedimento mais popular</p><p>utilizado no orçamento de capital. É uma técnica de or-</p><p>çamento de capital que gera regras de decisão e métricas</p><p>para a escolha de um investimento comparando a taxa de</p><p>retorno do investimento com a taxa de retorno esperada</p><p>pela empresa. Resumidamente, o investimento deve ser</p><p>realizado se a retorno do investimento for maior que a</p><p>taxa de retorno esperada pela empresa.</p><p>O Quadro 7 apresenta questões adicionais ao gestor finan-</p><p>ceiro perante uma decisão de investimentos.</p><p>Quadro 7 – Decisão de investimento.</p><p>Ativo Perguntas a serem respondidas</p><p>ATIVO CIRCULANTE</p><p>Caixa e bancos</p><p>Contas a receber</p><p>Estoques</p><p>Outros</p><p>ATIVO NÃO</p><p>CIRCULANTE</p><p>Realizável a</p><p>longo prazo</p><p>Investimentos</p><p>a longo prazo</p><p>Imobilizado</p><p>Intangível</p><p>TOTAL</p><p>• Onde estão aplicados os recursos</p><p>financeiros?</p><p>• Quanto está aplicado em ativos</p><p>circulantes?</p><p>• E quanto em ativos permanentes? Quais?</p><p>• Qual a melhor composição dos ativos?</p><p>• Qual o risco do investimento?</p><p>• Qual o retorno do investimento?</p><p>• Quais as novas alternativas de</p><p>investimentos?</p><p>• Em quais novos ativos investir?</p><p>• Como maximizar a rentabilidade dos</p><p>investimentos existentes?</p><p>• O que deve ser descartado, reduzido ou</p><p>eliminado por não acrescentar valor?</p><p>Fonte: Lemes Júnior (2010, p. 8).</p><p>82</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Certamente, existem outros fatores intervenientes em</p><p>qualquer decisão; os procedimentos apresentados pos-</p><p>suem vantagens e desvantagens para cada tipo de projeto</p><p>de investimento. O importante é que o gestor financeiro</p><p>utilize os métodos racionais disponíveis para subsidiar</p><p>seu processo de tomada de decisão.</p><p>A segunda pergunta se refere às fontes de financiamen-</p><p>to a longo prazo que a empresa precisa para sustentar</p><p>seus investimentos. A combinação de capital em termos</p><p>de capital próprio e de terceiros é chamada de estrutura</p><p>de capital. Tecnicamente, a estrutura de capital (ou estru-</p><p>tura financeira) é a combinação específica entre o exigí-</p><p>vel a longo prazo e o patrimônio que a empresa usa para</p><p>financiar suas operações. As decisões de financiamento</p><p>compreendem a combinação mais apropriada entre finan-</p><p>ciamentos de curto e longo prazo e determinação das fon-</p><p>tes de financiamento. Além disso, o gestor financeiro deve</p><p>definir como conseguir o dinheiro, qual o custo desse ca-</p><p>pital e que fontes serão utilizadas (CORNETT, 2013, ROSS,</p><p>2013; LEMES JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c).</p><p>O Quadro 8 apresenta questões adicionais</p><p>ao gestor finan-</p><p>ceiro perante uma decisão de financiamento.</p><p>83Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Quadro 8 – Decisão de financiamento.</p><p>Passivo Perguntas a serem respondidas</p><p>PASSIVO CIRCULANTE</p><p>Fornecedores</p><p>Empréstimos e</p><p>financiamentos</p><p>Debêntures</p><p>Outros</p><p>PASSIVO NÃO</p><p>CIRCULANTE</p><p>Exigível a longo prazo</p><p>PATRIMÔNIO LÍQUIDO</p><p>Capital social</p><p>Reservas de capital</p><p>Ajustes de avaliação</p><p>Reservas de lucros</p><p>Ações em tesouraria</p><p>Prejuízos acumulados</p><p>TOTAL</p><p>• Qual a estrutura de capital?</p><p>• De onde vêm os recursos?</p><p>• Qual a participação do capital próprio?</p><p>• Qual a participação do capital de</p><p>terceiros?</p><p>• Qual o perfil do endividamento?</p><p>• Qual o custo do capital? Como reduzi-lo?</p><p>• Quais as fontes de financiamento</p><p>utilizadas e seus respectivos custos?</p><p>• Quais fontes deveriam ser substituídas</p><p>ou eliminadas?</p><p>• Qual o risco financeiro?</p><p>• Qual o sincronismo entre os vencimentos</p><p>das dívidas e a geração de meios de</p><p>pagamento?</p><p>Fonte: Lemes Júnior (2010, p. 9).</p><p>A terceira pergunta se refere à administração do capital</p><p>circulante, que também tem a denominação de adminis-</p><p>tração do capital de giro e compreende a gestão do ativo</p><p>circulante de uma empresa, como estoques, e do seu pas-</p><p>sivo circulante, como recursos devidos a fornecedores. A</p><p>administração do capital circulante ou capital de giro é</p><p>uma atividade diária, para garantir que a empresa tenha</p><p>recursos suficientes para manter suas operações e evitar</p><p>interrupções em suas operações cotidianas (ROSS, 2013;</p><p>LEMES JÚNIOR, 2010; CHIAVENATO, 2014c).</p><p>84</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Ross (2013) observa que as seguintes perguntas devem ser</p><p>respondidas sobre a administração do capital circulante</p><p>ou capital de giro:</p><p>• Quanto de caixa e estoques devem ser mantidos?</p><p>• Devemos vender a crédito? Nesse caso, quais con-</p><p>dições devemos oferecer e para quem serão conce-</p><p>didas?</p><p>• Como obteremos o financiamento de curto prazo</p><p>necessário? Compraremos a crédito ou tomaremos</p><p>empréstimos de curto prazo e pagaremos as com-</p><p>pras em dinheiro? Se fizermos empréstimos de cur-</p><p>to prazo, como e onde devemos fazê-lo?</p><p>Muitas outras perguntas surgem na administração do ca-</p><p>pital circulante ou capital de giro, e muitas outras ativi-</p><p>dades envolvem esse aspecto, como, por exemplo, a ad-</p><p>ministração de caixa, a administração de crédito e contas</p><p>a receber, a administração de estoques, entre outros que</p><p>serão tratados em outras disciplinas do curso.</p><p>Recursos humanos – Gestão de pessoas</p><p>Levem meu pessoal embora, mas deixem minha fábrica, e logo</p><p>crescerá grama no piso da fábrica. Levem minha fábrica embora,</p><p>mas deixem meu pessoal e logo teremos uma fábrica nova e melhor.</p><p>Andrew Carnegie19</p><p>19 Andrew Carnegie: o homem do aço, como também era conhecido, nasceu</p><p>na Escócia, em 1835. Vindo de uma família pobre que se mudara para os</p><p>Estados Unidos à procura de oportunidades, sem tempo para estudar, co-</p><p>meçou a trabalhar aos 13 anos como ajudante de tecelão por 12 horas a um</p><p>real por semana. Aos 30 anos, fundou sua própria empresa, a Carnegie Steel</p><p>Company. É considerado o segundo homem mais rico de todos os tempos.</p><p>85Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Pagarei mais pela capacidade de lidar com pesso-</p><p>as do que qualquer outro talento sob o sol.</p><p>John Davison Rockefeller20</p><p>A busca por indivíduos capacitados não é recente; na épo-</p><p>ca em que se utilizava o princípio taylorista, já se procura-</p><p>va selecionar indivíduos preparados e/ou treiná-los, ape-</p><p>sar de haver apenas uma preocupação com as habilidades</p><p>técnicas relacionadas ao trabalho.</p><p>O advento da sociedade da informação, ocorrido há al-</p><p>gumas décadas, e a mudança da economia industrial, ba-</p><p>seada em linhas de montagem e controles hierárquicos,</p><p>para uma economia global, descentralizada e baseada na</p><p>informação, tornaram obsoletos muitos paradigmas fun-</p><p>damentais da era industrial. Drucker (1992) ressalta que,</p><p>na sociedade do conhecimento, não mais o capital, os re-</p><p>cursos naturais ou a mão de obra podem ser considerados</p><p>como o recurso econômico básico, mas, sim, o conheci-</p><p>mento — e serão os trabalhadores do conhecimento os</p><p>que desempenharão o papel central nas organizações.</p><p>No Brasil, até 1930, a área de recursos humanos nas or-</p><p>ganizações ocupava-se basicamente com os registros de</p><p>entrada e saída, necessários para o pagamento dos traba-</p><p>lhadores e respetivos controles financeiros e contábeis. Na</p><p>década de 1930, com a criação da Consolidação das Leis do</p><p>Trabalho – CLT, que introduziu profundas modificações</p><p>20 John Davison Rockefeller: o homem mais rico de todos os tempos, tem</p><p>seu legado dividido entre os negócios e a filantropia. Fundou a Standard</p><p>Oil Company, a maior companhia de petróleo do século XIX. Rockefeller</p><p>também foi o primeiro americano a acumular um bilhão de dólares.</p><p>86</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>nas relações de trabalho, como a carteira profissional, a</p><p>regulamentação do horário de trabalho, as férias, entre ou-</p><p>tras questões, a área de recursos humanos passa a ter a</p><p>responsabilidade de gerenciar as questões legais relativas</p><p>aos trabalhadores. Assim, a função, que até então era exer-</p><p>cida por capatazes, começa a ser desempenhada por uma</p><p>área específica, a seção de pessoal, gerenciada pelo chefe</p><p>de pessoal. Na década de 1950, a expansão industrial ace-</p><p>lera no Brasil, e, consequentemente, o aumento da qualifi-</p><p>cação profissional e as novas necessidades elevaram, em</p><p>muitas empresas, a seção de pessoal à categoria de depar-</p><p>tamento de relações industriais, incluindo funções como</p><p>recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salário, en-</p><p>tre outras. No período de 1968 a 1973, o Brasil passou por</p><p>uma fase de crescimento econômico inigualável; até 1985,</p><p>o país também passou por uma época de mudanças polí-</p><p>ticas, econômicas e sociais (abertura política, movimentos</p><p>das Diretas Já, fundação da Central Única dos Trabalha-</p><p>dores), e o departamento de relações industriais se trans-</p><p>formou, então, em gerência/departamento de recursos hu-</p><p>manos, comandado pelo administrador de empresas, que</p><p>teve a profissão regulamentada pela Lei nº 4.769, de 9 de</p><p>setembro de 1965. A partir de 1985, inicia-se uma nova</p><p>fase para a área de recursos humanos, agora tratada como</p><p>uma função estratégica da organização (MARRAS, 2011a).</p><p>Para Fleury (2000, p. 64), finalmente, os anos 1990, com</p><p>os novos desafios,</p><p>levaram ao alinhamento definitivo das políticas</p><p>de gestão de recursos humanos às estratégias em-</p><p>presariais, incorporando à prática organizacional</p><p>o conceito de competência, como base do modelo</p><p>para gerenciar pessoas.</p><p>87Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>A função desempenhada pela área de recursos humanos</p><p>apresenta variações de empresa para empresa. Essas va-</p><p>riações ocorrem em função do número de empregados, do</p><p>tipo de negócio, do porte da empresa, da cultura interna,</p><p>entre dezenas de outros</p><p>fatores. De um modo geral, as fun-</p><p>ções de recrutamento e seleção, remuneração, capacitação</p><p>e avaliação de desempenho são desenvolvidas em todos</p><p>os portes de empresa. É comum hoje, tanto nas empresas</p><p>quanto na literatura, a área receber a denominação de ges-</p><p>tão de pessoas. Para Chiavenato (2014d), as várias deno-</p><p>minações utilizadas nas empresas refletem a forma como</p><p>elas tratam a questão, sendo a formulação administração</p><p>de recursos humanos a mais comum. O quadro a seguir</p><p>apresenta alguns conceitos encontrados na literatura so-</p><p>bre esta função.</p><p>Quadro 9 – Conceitos de recursos humanos</p><p>e gestão de pessoas.</p><p>Autores Objetivo</p><p>MAXIMIANO</p><p>(2014, p. 4)</p><p>A função de gestão de pessoas opera o</p><p>macroprocesso que tem a finalidade de atrair,</p><p>reter, desenvolver e manter um contingente</p><p>ou quadro de pessoas qualificadas, motivadas,</p><p>integradas e produtivas.</p><p>CHIAVENATO</p><p>(2014d, p. 11)</p><p>Gestão de pessoas é a função que permite</p><p>a colaboração eficaz das pessoas —</p><p>colaboradores, empregados, funcionários,</p><p>recursos humanos, talentos ou qualquer</p><p>denominação que seja utilizada — para</p><p>alcançar os objetivos organizacionais e</p><p>individuais.</p><p>DAFT</p><p>(2010, p. 433)</p><p>O termo administração de recursos</p><p>humanos compreende o projeto e a aplicação</p><p>de sistemas formais em uma organização para</p><p>assegurar o uso eficiente do talento humano a</p><p>fim de alcançar as metas organizacionais.</p><p>88</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>SOBRAL</p><p>(2013, p. 511)</p><p>O processo de administração de recursos</p><p>humanos consiste em um conjunto de</p><p>atividades que tem por objetivo atrair pessoas</p><p>competentes, desenvolver seu potencial e</p><p>mantê-las comprometidas com a organização</p><p>durante muito tempo.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>A área de recursos humanos foi estruturada para tratar</p><p>da questões operacionais internas na organização, e os</p><p>desenhos organizacionais apresentam os seguintes sub-</p><p>sistemas tradicionais, apresentados no Quadro 10, abai-</p><p>xo (MARRAS, 2011b; SOBRAL, 2013; MAXIMIANO, 2014;</p><p>CHIAVENATO, 2014d).</p><p>Quadro 10 – Atividades em administração</p><p>de recursos humanos.</p><p>Função Atividades</p><p>Recrutamento</p><p>e seleção</p><p>Recrutamento, seleção, admissão, ambientação,</p><p>integração e avaliação do período de experiência,</p><p>desligamento (demissão).</p><p>Remuneração,</p><p>cargos e salários</p><p>Administração do plano de cargos, pesquisa</p><p>do mercado de trabalho, administração</p><p>salarial e dos planos de benefícios, incentivos.</p><p>Planejamento</p><p>de recursos</p><p>humanos</p><p>Avaliação do desempenho e das qualificações</p><p>do pessoal, planejamento de carreira e</p><p>planejamento do pessoal na estrutura.</p><p>Treinamento e</p><p>desenvolvimento</p><p>Identificação das necessidades de treinamento,</p><p>educação continuada, universidade corporativa,</p><p>planejamento de sucessão.</p><p>Departamento</p><p>de pessoal</p><p>Cadastros e registros, estatísticas de pessoal,</p><p>folha de pagamento, controle de pagamento</p><p>de férias, controle de pagamento de rescisões</p><p>e pagamento de serviços prestados.</p><p>89Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Outras</p><p>Higiene e segurança no trabalho, medicina</p><p>do trabalho, relações trabalhistas e sindicais,</p><p>serviços gerais.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>A administração de recursos humanos ou gestão de pes-</p><p>soas está relacionada ao maior ativo de qualquer organi-</p><p>zação: as pessoas. São elas que produzem os produtos ou</p><p>serviços da organização, que desenvolvem as atividades</p><p>de marketing para que os produtos e serviços cheguem</p><p>aos consumidores e clientes. Por fim, são as pessoas que</p><p>gerenciam as finanças das organizações. Assim, encontrar</p><p>os melhores talentos para a organização, contratá-los e</p><p>criar condições de trabalho que permitam o desenvolvi-</p><p>mento e a manutenção deles na organização são os princi-</p><p>pais objetivos estratégicos da área de recursos humanos.</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>90</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>COMPETÊNCIAS: CONCEITOS</p><p>As organizações devem desenvolver as competências que</p><p>sustentarão a vantagem competitiva atual e futura. Para</p><p>isso, é imperativo, além de investir em competências, cul-</p><p>tivar as relações com seus clientes e criar bases de dados</p><p>informacionais. Atualmente, a manutenção da vantagem</p><p>competitiva não pode ser obtida somente com a alocação</p><p>de novas tecnologias aos ativos físicos e a gestão de ativos</p><p>e passivos financeiros. São necessários o investimento,</p><p>a gestão e o monitoramento de ativos intangíveis como</p><p>relacionamento com clientes, concepção de novos produ-</p><p>tos e serviços, melhoria contínua de processos, tecnologia</p><p>da informação, banco de dados e sistemas de informação</p><p>(KAPLAN; NORTON, 2004; OLIVE; ROY; WETTER, 2001).</p><p>Para Stewart (1998), dentre os ativos intangíveis, o geren-</p><p>ciamento de ativos intelectuais ou competências organi-</p><p>zacionais é a mais importante tarefa na gestão das orga-</p><p>nizações, em virtude de o conhecimento ter se tornado o</p><p>principal fator de produção.</p><p>A noção de competência tem aparecido nos últimos anos</p><p>como uma forma de repensar as interações entre, de um</p><p>lado, as pessoas, seus saberes e capacidades e, de outro,</p><p>as organizações e suas demandas no campo dos processos</p><p>de trabalho essenciais e processos relacionais (relações</p><p>com clientes, fornecedores e os próprios trabalhadores),</p><p>as quais sofreram profundas modificações qualitativas</p><p>nos últimos anos. É nesse espaço relativamente indefini-</p><p>91Competências: conceitos</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>do, de difícil contextualização, que se passa a tratar mais</p><p>particularmente da questão das competências (RUAS; AN-</p><p>TONELLO; BOFF, 2005).</p><p>Um dos primeiros pontos de controvérsia da noção de com-</p><p>petência é o que trata do tênue limite entre as expressões</p><p>“capacidade” e “competência”. Um exemplo elucidativo</p><p>dessas posições pode ser apropriado da área de educação.</p><p>Ruas, Antonello e Boff (2005) observam que os fundamen-</p><p>tos da competência “expressar-se por escrito” junto a alu-</p><p>nos do ensino fundamental é resultado de um processo de</p><p>desenvolvimento de capacidades sob a forma de conheci-</p><p>mentos, como a representação de cada uma das letras, de</p><p>seus sons, dos sons resultantes da combinação entre elas,</p><p>sobre a formação das palavras etc. Ao mesmo tempo, o de-</p><p>senvolvimento da competência “expressar-se por escrito”</p><p>vai depender de certas habilidades, como desenhar a letra,</p><p>memorizar seus sons, a capacidade de concentração etc.</p><p>Finalmente, esses fundamentos ainda vão depender de ca-</p><p>pacidades do tipo atitudinais, como disponibilidade para</p><p>aprender, disposição para relacionamento etc.</p><p>A aptidão e a mobilização dessas capacidades com a fina-</p><p>lidade de cumprir uma atividade solicitada pelo profes-</p><p>sor — como, por exemplo, escrever dez linhas sobre as</p><p>atividades do último fim de semana — que permitirão o</p><p>exercício da competência “expressar-se por escrito”. E, as-</p><p>sim, poder-se-á dizer que, para um determinado aluno, tal</p><p>competência sustentou-se em uma determinada combina-</p><p>ção de capacidades associadas a conhecimentos, habilida-</p><p>des e atitudes, combinação essa que foi específica para o</p><p>tema e para as condições de redação propostas (estrutura,</p><p>número de páginas, tempo para realizá-la etc.).</p><p>92</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Enfim, as referências apresentadas nos permitem estabe-</p><p>lecer adequadamente a relação entre as noções de com-</p><p>petência e capacidade e observar que a mobilização das</p><p>capacidades no exercício da competência pode associar-se</p><p>a outros tipos de recursos (instrumentos, sistemas, equi-</p><p>pamentos etc.) e que a efetividade da competência está</p><p>sujeita aos resultados desejados, bem como aos critérios</p><p>de reconhecimento e legitimidade.</p><p>O conceito de competência é ampliado na década 1980,</p><p>associado a um conjunto de traços e características que</p><p>determinariam um desempenho superior no trabalho, de</p><p>forma que a competência passa a ser entendida como um</p><p>conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou</p><p>seja, além do conhecimento da tarefa, as habilidades ne-</p><p>cessárias e as atitudes favoráveis. Atualmente, a aborda-</p><p>gem mais utilizada está relacionada com o agrupamento</p><p>de conhecimentos, habilidades, atitudes e outras caracte-</p><p>rísticas (knowledges, abilities, skills and others characteri-</p><p>sitcs – KASO), que possui uma variação enfocada apenas</p><p>em conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA.</p><p>93</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de</p><p>suprimentos. Porto Alegre: AMGH, 2014.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo</p><p>e prática. São Paulo: Manole, 2014a.</p><p>Gestão da produção: uma abordagem introdutória.</p><p>São Paulo: Manole, 2014b.</p><p>Gestão financeira: uma abordagem introdutória.</p><p>São Paulo: Manole, 2014c.</p><p>Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos hu-</p><p>manos nas organizações. São Paulo: Manole, 2014d.</p><p>CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da ca-</p><p>deia de suprimentos. São Paulo: Cengage Learning, 2015.</p><p>CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os</p><p>clientes. São Paulo: Saraiva, 2013.</p><p>CORNETT, Marcia Millon. Finanças. Porto Alegre: AMGH,</p><p>2013.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning, 2010.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>94</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. A nova adminis-</p><p>tração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>DIAS, Sérgio Robert (Org.). Gestão de marketing. São Pau-</p><p>lo: Saraiva, 2011.</p><p>DRUCKER, Peter. O espectro da guerra de classes. Revista</p><p>Exame, São Paulo, ano 24, n. 4, p. 64-72, 19 fev. 1992. Pu-</p><p>blicado originalmente na Harvard Business Review, sob o</p><p>título The emerging theory of manufacturing.</p><p>FITZSIMMONS, James A. Administração de serviços: ope-</p><p>rações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Ale-</p><p>gre: AMGH, 2014.</p><p>HOJI, Masakazu. Administração financeira na prática:</p><p>guia para educação financeira corporativa e gestão finan-</p><p>ceira pessoal. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo:</p><p>Pearson Education do Brasil, 2012.</p><p>LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informa-</p><p>ção gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.</p><p>LEMES JÚNIOR, Antônio Barbosa. Administração financei-</p><p>ra: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>Fundamentos de finanças empresariais: técnicas e</p><p>práticas essenciais. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>95</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos:</p><p>do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2011a.</p><p>Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2011b.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos da ad-</p><p>ministração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas</p><p>na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.</p><p>MOREIRA, Daniel. Administração da produção e opera-</p><p>ções. São Paulo: Saraiva, 2012.</p><p>PENOF, David Garcia. Gestão da produção e logística. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2013.</p><p>ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 9 ed.</p><p>São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.</p><p>ROSS, Stephen A. et al. Fundamentos de administração fi-</p><p>nanceira. Porto Alegre: AMGH, 2013.</p><p>RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claudia; BOFF, Luiz Henri-</p><p>que. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem orga-</p><p>nizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.</p><p>SANTOS, Rubens da Costa. Manual de gestão empresarial.</p><p>São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>96</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contex-</p><p>to brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>STEWART, Thomas. Capital intelectual. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1998.</p><p>97</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>ESTRUTURAS</p><p>ORGANIZACIONAIS</p><p>Neste capítulo, vamos estudar com detalhes os principais</p><p>elementos que compõem a estrutura organizacional. Ve-</p><p>remos a função administrativa e sua organização para</p><p>entendermos as formas de compor, estruturar e integrar</p><p>os recursos e as áreas da organização a fim de estabele-</p><p>cer as relações entre eles e suas respectivas atribuições.</p><p>Isso é importante pois, para que os objetivos possam ser</p><p>atingidos, as atividades precisam ser agrupadas de ma-</p><p>neira lógica, e a autoridade distribuída de forma a evitar</p><p>conflitos. Quantas pessoas um gestor pode supervisionar</p><p>com eficácia? Quanta autoridade cada gestor possui para</p><p>tomar uma decisão? Sua área na organização está estru-</p><p>turada de que forma? Para atender um cliente, uma re-</p><p>gião, uma função operacional? Também vamos aprender</p><p>como dividir as unidades organizacionais de acordo com</p><p>os principais critérios utilizados pelas organizações atu-</p><p>almente. Por fim, vamos entender o que são os processos</p><p>organizacionais na perspectiva da sequência de ativida-</p><p>des desenvolvidas dentro da organização.</p><p>98</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>ASPECTOS GERAIS DA ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Não existe a organização certa, apenas organizações, cada uma</p><p>das quais com forças e limitações distintas e aplicações especí-</p><p>ficas. Organização não é um item absoluto, é um instrumento</p><p>para tornar as pessoas mais produtivas num trabalho conjunto.</p><p>Assim, um determinado tipo e formato de organização é ade-</p><p>quado para algumas tarefas e determinadas circunstâncias e</p><p>ocasiões. Já para outras, outro</p><p>tipo e formato de organização.</p><p>Peter Ferdinand Drucker</p><p>A estrutura organizacional é o processo de distribuição de</p><p>autoridade, especificação de atividades em todos os níveis</p><p>hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação.</p><p>A estrutura organizacional é um mecanismo que auxilia as</p><p>pessoas dentro das organizações a caminharem em busca</p><p>dos objetivos organizacionais. No processo administrativo,</p><p>essas atividades representam a função organização.</p><p>Andrade (2011) observa que a definição da estrutura orga-</p><p>nizacional deve considerar fatores como a estratégia da or-</p><p>ganização, os objetivos, o porte, as pessoas, as tecnologias</p><p>utilizadas, os recursos disponíveis, a legislação, bem como</p><p>aspectos gerais do ambiente interno (por exemplo, cultura,</p><p>processos existentes, estrutura de poder), entre outros. O</p><p>mesmo autor ainda destaca que em qualquer organização en-</p><p>contramos uma estrutura formal e uma estrutura informal.</p><p>99Aspectos gerais da estrutura organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>A estrutura formal é aquela planejada, e sua estrutura or-</p><p>ganizacional é definida pela direção da empresa, expressa</p><p>formalmente por meio do organograma e dos manuais de</p><p>organização da empresa.</p><p>A estrutura informal é aquela que surge espontânea e natu-</p><p>ralmente entre as pessoas que ocupam posições na organi-</p><p>zação formal. As pessoas formam entre si relações de ami-</p><p>zades ou de antagonismos, criando grupos sociais que não</p><p>aparecem no organograma nem no manual da organização.</p><p>Vasconcellos e Hemsley (1997) comentam que a estrutura</p><p>é constituída de três componentes básicos:</p><p>• Subsistema de atividades</p><p>É o resultado da alocação de tarefas entre os mem-</p><p>bros da organização para que cada indivíduo ou</p><p>grupo de indivíduos seja responsável por uma par-</p><p>cela das atividades. No desenho do subsistema de</p><p>atividades, três aspectos devem ser considerados:</p><p>departamentalização; linha e assessoria; especiali-</p><p>zação do trabalho.</p><p>• Subsistema de autoridade</p><p>É o resultado da distribuição da autoridade (poder</p><p>de decisão) pelos membros da organização. Nesse</p><p>subsistema, também três aspectos devem ser con-</p><p>siderados: amplitude administrativa e níveis hierár-</p><p>quicos; delegação da autoridade; descentralização.</p><p>• Subsistema de comunicações</p><p>A comunicação deve ser entendida como o pro-</p><p>cesso por meio do qual uma mensagem é enviada</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>100</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>por um emissor, por meio de determinado canal e</p><p>entendida por um receptor. Esse subsistema prevê</p><p>quais canais realizarão a comunicação. É importan-</p><p>te ressaltar que a comunicação envolve interações</p><p>humanas em que aparecem também questões de</p><p>origem emocional.</p><p>O desenho da estrutura organizacional envolve a tomada</p><p>de decisão sobre dois processos, diferenciação e especia-</p><p>lização, a partir dos quais desdobram-se as demais deci-</p><p>sões da função organização.</p><p>A diferenciação é horizontal e vertical. A diferenciação</p><p>horizontal compreende a divisão do trabalho e o agrupa-</p><p>mento das pessoas, atividades e recursos em diferentes</p><p>áreas dentro da organização. Por sua vez, a diferenciação</p><p>vertical representa a definição dos níveis hierárquicos da</p><p>organização. A integração define como se dará o processo</p><p>de coordenação das atividades entre as diferentes áreas</p><p>da organização, uma vez que o atingimento dos objetivos</p><p>organizacionais depende da ação conjunta e integrada en-</p><p>tre as diversas unidades organizacionais (CHIAVENATO,</p><p>2014a; SOBRAL, 2013).</p><p>101Organograma</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>ORGANOGRAMA</p><p>O administrador que não souber trabalhar com este instrumento,</p><p>seguramente não terá sucesso na sua vida profissional. É o mesmo</p><p>caso de um médico que não conhece a anatomia do corpo humano.</p><p>Dorival Carreira (2009)</p><p>O organograma é uma ferramenta utilizada para represen-</p><p>tar graficamente a estrutura formal de uma organização.</p><p>Segundo Oliveira (2012), os organogramas já eram utili-</p><p>zados oficialmente nos Estados Unidos da América por</p><p>volta de 1856 e até hoje são largamente empregados nas</p><p>organizações. A Figura 1 ilustra a representação gráfica de</p><p>um organograma genérico.</p><p>Figura 1 – Modelo geral de organograma.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 223).</p><p>Diferenciação</p><p>vertical</p><p>(níveis hierárquicos)</p><p>Diferenciação</p><p>horizontal</p><p>(departamentos e divisões)</p><p>102</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Sobral (2013, p. 254) explica que</p><p>cada retângulo de um organograma representa a for-</p><p>ma de dividir o trabalho e os critérios de departamen-</p><p>talização usados pela organização. Esses retângulos</p><p>são dispostos em níveis que representam a hierarquia</p><p>da organização. As linhas que ligam os retângulos re-</p><p>ferem-se à distribuição de autoridade ou à cadeia de</p><p>comando, indicando quem está subordinado a quem.</p><p>O organograma permite uma rápida identificação de quem</p><p>é quem na estrutura organizacional e a visualização dos</p><p>cargos e de suas responsabilidades e apresenta os fluxos</p><p>de autoridade e o caminho da comunicação formal. Por</p><p>fim, o desenho do organograma deve estar sempre atuali-</p><p>zado, retratando o momento atual da empresa, caso con-</p><p>trário a representação será de pouca utilidade. Por isso</p><p>deve ser atualizado sempre que houver qualquer modifi-</p><p>cação da estrutura da organização.</p><p>Representação gráfica do organograma</p><p>Ao desenharmos um organograma, podemos optar por</p><p>um grande número de técnicas de representação, sendo as</p><p>mais comuns a estrutural, a circular ou radial, a funcional,</p><p>a estrutural-funcional e a matricial. De acordo com Araújo</p><p>(2011), foram encontradas 25 técnicas diferentes para a</p><p>elaboração de organogramas em apenas cinco obras pes-</p><p>quisadas sobre o assunto.</p><p>Algumas regras devem ser observadas para que o orga-</p><p>nograma represente de forma mais fidedigna possível a</p><p>estrutura atual da organização, identificando o nome da</p><p>organização, o autor e a data de realização. Caso não seja</p><p>o primeiro, deve conter referência aos anteriores por meio</p><p>de numeração. É importante observar que os retângulos</p><p>103Organograma</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>devem apresentar as funções e os títulos dos cargos, e</p><p>nunca o nome dos ocupantes deles; tal informação, se for</p><p>considerada importante, deve aparecer do lado de fora.</p><p>Conforme já destacado acima, cada componente da repre-</p><p>sentação gráfica tem um significado específico, ou seja, as</p><p>linhas representam a hierarquia e os níveis de cada orga-</p><p>nização, e os retângulos representam as áreas e funções.</p><p>Para Carreira (2009), não há exatamente uma regra fixa</p><p>para o tamanho dos retângulos, mas o nível mais alto deve</p><p>ser representado por ret��ngulos</p><p>11As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Nascemos em organizações, somos educados por</p><p>organizações e quase todos nós passamos a vida a</p><p>trabalhar em organizações. Passamos muitas horas</p><p>de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizações.</p><p>Quase todos nós morremos numa organização e,</p><p>quando chega o momento do funeral, a maior de to-</p><p>das as organizações — o Estado — precisa dar uma</p><p>licença especial. (ETZIONI, 1980, p. 70)</p><p>Hoje, as organizações compreendem um sistema comple-</p><p>xo, formado de partes ou elementos que interagem para</p><p>realizar um objetivo explícito, ou seja, uma organização é</p><p>um sistema que transforma recursos em produtos e ser-</p><p>viços por meio da divisão do trabalho e dos processos de</p><p>transformação.</p><p>O quadro abaixo apresenta o conceito de organização se-</p><p>gundo alguns dos principais autores da área:</p><p>Quadro 1 – Definições de organização.</p><p>Autores Definição de organização</p><p>Gibson</p><p>(2006)</p><p>Uma organização é uma unida-</p><p>de coordenada, composta por, no</p><p>mínimo, duas pessoas que traba-</p><p>lham para atingir uma meta co-</p><p>mum ou um conjunto de metas.</p><p>Decenzo e Robbins</p><p>(2014)</p><p>Agrupamento sistemático de pessoas</p><p>reunidas para um propósito específico.</p><p>Chiavenato</p><p>(2014)</p><p>São unidades sociais (ou agrupa-</p><p>mentos humanos) intencionalmente</p><p>construídas e reconstruídas a fim</p><p>de atingir objetivos específicos.</p><p>Mooney</p><p>(apud LACOMBE, 2011)</p><p>Organização é a forma que assu-</p><p>me toda a associação humana para</p><p>atingir um objetivo comum.</p><p>Organizações, administração e o ambiente12</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Chester Barnard</p><p>(apud COLTRE, 2014)</p><p>Sistema cooperativo entre pes-</p><p>soas, com atividades consciente-</p><p>mente coordenadas e delibera-</p><p>das com propósitos comuns.</p><p>Richard Hall</p><p>(apud COLTRE, 2014)</p><p>Coletividades com fronteiras, regras,</p><p>hierarquia, sistemas de comunicação</p><p>e coordenação dos membros e ações</p><p>técnicas inseridas em um contexto.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor.</p><p>É possível perceber que, independentemente da complexi-</p><p>dade da organização ou do fato de esta ser formal ou in-</p><p>formal, existem três características que podemos afirmar</p><p>serem comuns a todas elas:</p><p>1. Possuem um objetivo a ser alcançado, um pro-</p><p>pósito, uma finalidade, ou seja, a razão de ser da</p><p>organização3.</p><p>2. Todas são compostas de duas ou mais pessoas.</p><p>3. Todas devem possuir uma estrutura mínima para</p><p>definir as funções de cada uma das pessoas.</p><p>Vamos identificar no exemplo abaixo as características co-</p><p>muns a todas as organizações:</p><p>1. Existe um objetivo a ser alcançado?</p><p>Sim, fazer gols, ganhar o jogo.</p><p>3 Em um sentido mais amplo: a razão de ser da organização é sua missão,</p><p>que especifica o que ela deve fazer: para quem, onde, como e com que</p><p>finalidade?</p><p>Um grupo de crianças vai jogar uma pelada no campinho do bairro.</p><p>13As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>2. Temos duas ou mais pessoas?</p><p>Sim, para jogar a pelada serão necessárias pelo me-</p><p>nos duas crianças.</p><p>3. Existe a definição das funções de cada uma das</p><p>crianças?</p><p>Certamente haverá a definição da posição de cada</p><p>jogador com suas respectivas funções: defesa, ataque.</p><p>Concluindo, o time da pelada pode ser considerado uma</p><p>organização. Dessa forma, percebemos que o conceito de</p><p>organização é generalista, ou seja, pode ser utilizado em</p><p>várias situações. No entanto, a partir de agora, quando fa-</p><p>larmos em organização, estaremos nos referindo ao seu</p><p>conceito para a administração.</p><p>Nessa vertente, Maximiano (2015, p. 4) define que “uma</p><p>organização é um sistema de trabalho que transforma re-</p><p>cursos em produtos e serviços”, conforme a figura abaixo:</p><p>Figura 1 – Principais componentes das organizações.</p><p>Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).</p><p>Recursos</p><p>Humanos</p><p>Materiais</p><p>Financeiros</p><p>Informação</p><p>Espaço</p><p>Tempo</p><p>Processos de</p><p>transformação</p><p>Divisão do</p><p>trabalho</p><p>Objetivos</p><p>Produtos</p><p>Serviços</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Organizações, administração e o ambiente14</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>O mesmo autor também observa que, com o aumento da</p><p>quantidade de recursos (humanos, materiais, financeiros,</p><p>informação, espaço e tempo), o processo de administrar</p><p>uma organização torna-se cada vez mais complexo, con-</p><p>forme visualizado na Figura 2.</p><p>Figura 2 – Complexidade do processo de administrar.</p><p>Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).</p><p>As organizações podem ser classificadas por diferentes</p><p>critérios. Apresentaremos a seguir as mais comuns.</p><p>Organizações não governamentais – ONGs</p><p>De acordo como a Associação Brasileira de Organizações</p><p>Não Governamentais – ABONG, são consideradas orga-</p><p>nizações não governamentais – ONGs, as entidades que,</p><p>juridicamente constituídas sob a forma de fundação ou</p><p>associação, todas sem fins lucrativos, notadamente autô-</p><p>nomas e pluralistas, tenham compromisso com a constru-</p><p>ção de uma sociedade democrática, participativa e com o</p><p>Administração pessoal</p><p>Administração familiar</p><p>Aumento da quantidade de recursos utilizados</p><p>Au</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>a</p><p>co</p><p>m</p><p>pl</p><p>ex</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>Administração de</p><p>pequenos grupos sociais</p><p>Administração de</p><p>organizações formais</p><p>Administração social: cidade,</p><p>estado, sociedade global</p><p>15As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>fortalecimento dos movimentos sociais de caráter demo-</p><p>crático, condições essas atestadas pelas suas trajetórias</p><p>institucionais e pelos termos dos seus estatutos.</p><p>Organizações governamentais</p><p>Organizações governamentais são aquelas ligadas à admi-</p><p>nistração pública. São órgãos, agentes e pessoas jurídicas</p><p>que têm como objetivo exercer a função administrativa</p><p>do Estado. A Constituição determina que a administração</p><p>pública compreende:</p><p>• Administração federal.</p><p>• Administração estadual.</p><p>• Administração do Distrito Federal.</p><p>• Administração municipal.</p><p>Para cada divisão, podemos, ainda, destacar a adminis-</p><p>tração direta e a administração indireta. A administração</p><p>direta representa todos os serviços ligados e integrados</p><p>à estrutura administrativa do Presidência da República e</p><p>seus ministérios, com equivalência nos estados, Distrito</p><p>Federal e municípios, que são chamados de órgãos públi-</p><p>cos. Da administração indireta, fazem parte as entidades</p><p>com personalidade jurídica própria, compreendendo as</p><p>autarquias, empresas públicas, sociedades de economia</p><p>mista e fundações públicas em geral (VENERAL, 2011).</p><p>Organizações, administração e o ambiente16</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações empresariais: tipos de empresas</p><p>As organizações empresarias também são classificadas</p><p>em função do seu tamanho: micro, pequena, média ou</p><p>grande empresa. Essa classificação dá-se principalmente</p><p>em função do número de empregados e do faturamento</p><p>anual da empresa.</p><p>No quadro a seguir, temos a classificação do Serviço Brasi-</p><p>leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae em</p><p>função do número de empregados.</p><p>Quadro 2 – Classificação segundo número de empregados.</p><p>Classificação</p><p>da empresa</p><p>Número de empregados</p><p>Indústria Comércio e Serviços</p><p>Micro</p><p>maiores, e os níveis infe-</p><p>riores, com retângulos menores. No nível horizontal, os</p><p>retângulos devem ser do mesmo tamanho, uma vez que</p><p>representam órgãos com o mesmo nível hierárquico.</p><p>Também é possível representar apenas uma parte da or-</p><p>ganização, mas é importante, nesse caso, que sejam acres-</p><p>centadas linhas abertas que demonstrem continuidade. Se</p><p>a organização tem perspectivas de crescimento, esse plane-</p><p>jamento pode ser incluído no organograma atual por meio</p><p>de linhas tracejadas, que representam uma área ou depar-</p><p>tamento a ser criado no futuro ou uma área provisória. Em</p><p>qualquer dos casos, a representação gráfica deve destacar,</p><p>na parte inferior, uma legenda identificando a situação.</p><p>Veremos a seguir as representações gráficas mais comuns</p><p>de organogramas (estrutural, circular ou radial e funcio-</p><p>nal) utilizadas pelas organizações e as principais caracte-</p><p>rísticas utilizadas em todas as técnicas de elaboração.</p><p>Organograma estrutural, clássico ou vertical</p><p>Representa a organização por meio de uma estrutura pira-</p><p>midal e certamente é o mais utilizado pelas organizações,</p><p>dada a sua simplicidade e facilidade de visualização rápi-</p><p>104</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>da da estrutura organizacional. A Figura 2 apresenta um</p><p>exemplo dessa representação.</p><p>Figura 2 – Organograma estrutural, clássico ou vertical.</p><p>Organização ABC.</p><p>Gerência</p><p>Geral</p><p>Gerência de</p><p>Pessoal</p><p>Comitê de</p><p>Seleção</p><p>Gerência de</p><p>Produção</p><p>Gerência de</p><p>Marketing</p><p>Gerência de</p><p>Finanças</p><p>AuditoriaAssessoria</p><p>Jurídica</p><p>Fonte: Adaptado de Carreira (2009).</p><p>Características (CARREIRA, 2009; ARAÚJO, 2011):</p><p>• Sempre deve constar o nome da organização no</p><p>alto da folha.</p><p>• Os retângulos representam as áreas (órgãos) da</p><p>organização, e não as pessoas. Em alguns casos,</p><p>podem representar um cargo em função da impor-</p><p>tância ou por ser um cargo isolado, por exemplo:</p><p>presidente, auditor.</p><p>• Se forem utilizadas siglas para designar uma deter-</p><p>minada área, elas devem ser explicitadas na legenda.</p><p>• As linhas tracejadas e pontilhadas variam de em-</p><p>presa para empresa e também devem ser explicita-</p><p>das na legenda.</p><p>105Organograma</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Autoridade de linha ou hierárquica.</p><p>Autoridade funcional (ou normativa ou técnica).</p><p>Autoridade de fiscalização.</p><p>• É comum também tracejar o retângulo quando a</p><p>área é de duração provisória, ou seja, não faz parte</p><p>da estrutura permanente da organização.</p><p>• Unidades com a mesma nomenclatura devem es-</p><p>tar sempre na mesma linha horizontal.</p><p>Organograma circular ou radial</p><p>Nessa representação, os níveis superiores são mostrados</p><p>no centro da circunferência, e os inferiores, na periferia.</p><p>Esse modelo não permite representar as relações formais</p><p>da estrutura. Embora pouco utilizado, tem por objetivo</p><p>ressaltar a importância do trabalho em grupo. A Figura 3</p><p>apresenta um exemplo dessa representação.</p><p>Figura 3 – Organograma Circular.</p><p>Fonte: Lacombe (2008, p. 115).</p><p>106</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Características (CARREIRA, 2009; ARAÚJO, 2011):</p><p>• A representação estética é uma das melhores en-</p><p>tre as formas de representação. Devem ser utiliza-</p><p>das cores mais suaves.</p><p>• As linhas de autoridade são difíceis de serem</p><p>identificadas, o que reduz a possibilidade de confli-</p><p>tos entre superiores e subordinados. Indicado para</p><p>organizações em que a explicitação da hierarquia</p><p>formal não é um dos fatores mais importantes.</p><p>• Para estruturas organizacionais mais complexas,</p><p>esse modelo pode não ser o mais indicado.</p><p>Organograma funcional</p><p>Esse modelo, embora semelhante à representação estru-</p><p>tural ou vertical, demostra a forma como a autoridade é</p><p>distribuída na organização, baseada na especialização e</p><p>no conhecimento, conforme apresentado na Figura 4.</p><p>Figura 4 – Organograma funcional.</p><p>Presidente</p><p>Marketing Produção Finanças</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>107Organograma</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Características (CHIAVENATO, 2014; ARAÚJO, 2011):</p><p>• Cada subordinado se reporta a vários superiores</p><p>em função da atividade desenvolvida em determina-</p><p>do momento, de forma que não há autoridade hie-</p><p>rárquica direta.</p><p>• Predominância da subordinação múltipla.</p><p>• A comunicação é direta, sem intermediação hie-</p><p>rárquica.</p><p>• Existe uma separação entre as funções de con-</p><p>trole e as funções de execução. Cada área realiza</p><p>a sua atividade sem acompanhar as atividades das</p><p>demais áreas.</p><p>• As decisões são descentralizadas e atribuídas às</p><p>áreas com conhecimento especializado no assunto</p><p>em questão.</p><p>Segundo Lacombe (2008), os organogramas permitem a</p><p>identificação e análise de deficiências da estrutura organi-</p><p>zacional, como, por exemplo:</p><p>• Superposições e duplicações de atividades.</p><p>• Atividades que deveriam ser executadas e não es-</p><p>tão sendo executadas.</p><p>• Subordinações múltiplas (um funcionário subor-</p><p>dinado a vários superiores diferentes).</p><p>• Excesso de níveis hierárquicos ou níveis hierár-</p><p>quicos insuficientes.</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>108</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Essas situações, uma vez identificadas, possibilitam sua</p><p>correção. Os organogramas também explicitam o caráter</p><p>formal da organização, a definição de responsabilidades,</p><p>entre outros aspectos que contribuem para facilitar a co-</p><p>ordenação das atividades e os processos de comunicação</p><p>na organização.</p><p>109Função organização</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO</p><p>A função organização compreende as decisões sobre seis</p><p>elementos básicos: especialização do trabalho, cadeia de</p><p>comando, amplitude de controle, autoridade e responsa-</p><p>bilidade, centralização ou descentralização e departamen-</p><p>talização (CHIAVENATO, 2014; SOBRAL, 2013; DECENZO;</p><p>ROBBINS, 2007; BATEMAN, 2007), os quais veremos deta-</p><p>lhadamente a seguir.</p><p>Especialização do trabalho</p><p>Processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, com</p><p>cada etapa sendo concluída por diferentes indivíduos.</p><p>Robbins (2014)</p><p>A especialização do trabalho refere-se à divisão das ativi-</p><p>dades da organização e à definição da quantidade de ní-</p><p>veis hierárquicos que a organização terá em sua estrutura.</p><p>Na especialização horizontal do trabalho, as tarefas são</p><p>divididas em uma série de etapas, cada uma completada</p><p>por um funcionário individualmente. Quanto maior a divi-</p><p>são do trabalho, maior será o grau de especialização.</p><p>Um exemplo simples sobre a especialização horizontal pode</p><p>ser facilmente observado em uma loja. Para</p><p>comprarmos</p><p>um produto, primeiro falamos com o vendedor, pagamos</p><p>no caixa e retiramos a compra com o embalador, ou seja,</p><p>cada tarefa é desempenhada por um setor ou uma pessoa</p><p>110</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>diferente. Em alguns comércios de pequeno porte, essas ta-</p><p>refas podem ser desempenhadas por uma única pessoa.</p><p>A especialização relaciona-se com os conceitos de produ-</p><p>tividade e custos; a baixa especialização tem custos altos,</p><p>a média especialização tem custos baixos, e a alta especia-</p><p>lização também tem custos altos.</p><p>É importante observar que a baixa especialização compro-</p><p>mete o processo porque pessoas não preparadas para a</p><p>execução das atividades apresentarão baixa produtividade.</p><p>Já a alta especialização compromete o processo porque</p><p>pessoas com qualificação superior à necessária para a re-</p><p>alização da tarefa apresentam pouca motivação e aumen-</p><p>tam a rotatividade, pois tendem a sair da empresa.</p><p>Portanto, a média especialização é a mais adequada, já</p><p>que privilegia a contratação de pessoas com formação e</p><p>conhecimento para a realização das tarefas.</p><p>Cadeia de comando</p><p>Linha contínua de autoridade em uma organização.</p><p>Robbins (2014)</p><p>Esse é um princípio herdado das organizações militares e</p><p>define que cada funcionário deve responder a apenas um</p><p>superior (unidade de comando). Ela estabelece, segundo</p><p>Sobral (2013), uma linha de autoridade formal que define</p><p>a estrutura hierárquica das relações entre os membros e</p><p>as unidades organizacionais. Ou seja, a cadeia de comando</p><p>111Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>estabelece quem se reporta a quem, distribuindo a autori-</p><p>dade e a responsabilidade pelos membros da organização.</p><p>Com a crescente complexidade das atividades desenvolvi-</p><p>das pelas organizações, muitas vezes o princípio da cadeia</p><p>de comando não é integralmente observado; é comum, por</p><p>exemplo, um funcionário participar de diferentes projetos</p><p>na empresa e, em cada projeto, ter um superior diferente.</p><p>Amplitude de controle</p><p>Número de funcionários que um gestor pode su-</p><p>pervisionar com eficiência e eficácia.</p><p>Robbins (2014)</p><p>É o número de subordinados sob a responsabilidade de</p><p>cada gestor. Quanto maior o número de subordinados,</p><p>maior a amplitude de controle. Não existe uma fórmula</p><p>matemática para estabelecer qual a amplitude de controle</p><p>ideal em cada caso. Fatores como a tecnologia utilizada,</p><p>interdependência dos funcionários, qualificação, proximi-</p><p>dade física entre eles, cultura da empresa, entre outros,</p><p>podem determinar a necessidade de uma maior ou menor</p><p>amplitude de controle. Quanto maior o número de subor-</p><p>dinados, maior será o congestionamento da decisão e co-</p><p>municação. Geralmente, quanto maior a posição na hierar-</p><p>quia da organização, menor a amplitude.</p><p>Autoridade, responsabilidade e delegação</p><p>Autoridade – direitos inerentes a uma posição de supervisão</p><p>para dar ordens e esperar que essas ordens sejam obedecidas.</p><p>Robbins (2014)</p><p>112</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>A autoridade é o direito legítimo de tomar decisões e dizer</p><p>a outras pessoas o que fazer. A posição na hierarquia21 da</p><p>empresa confere ao funcionário o direto de decidir sobre</p><p>os recursos e atribuir responsabilidade aos subordina-</p><p>dos. Responsabilidade aqui entendida como a atribuição</p><p>de uma tarefa que o funcionário deverá executar. O exer-</p><p>cício da autoridade na organização tem como finalidade o</p><p>alcance dos objetivos organizacionais e distingue-se por</p><p>três características (DAFT, 2010; SOBRAL, 2013):</p><p>• A autoridade está relacionada ao cargo na estru-</p><p>tura. Qualquer pessoa que ocupe um determinado</p><p>cargo está investida da autoridade a ele conferida.</p><p>• A autoridade é aceita pelos subordinados, que a</p><p>aceitam, em condições normais, porque sabem que ela</p><p>é legítima por ser concedida pela organização.</p><p>• A autoridade vem de cima; quanto maior o nível</p><p>hierárquico, maior a autoridade formal.</p><p>A responsabilidade significa o dever que o funcionário tem</p><p>de executar as tarefas que lhe são atribuídas ou as ativida-</p><p>des organizacionais pelas quais responde. A delegação é o</p><p>instrumento por meio do qual a chefia imediata concede</p><p>a autoridade necessária para a tomada de decisão, com</p><p>vistas à consecução dos objetivos predeterminados.</p><p>Centralização ou descentralização</p><p>Centralização – reponsabilidade de tomada de decisão nas mãos</p><p>da gerência. Descentralização – delegar para baixo a autoridade</p><p>na tomada de decisão aos que estão mais próximos do problema.</p><p>Robbins (2014)</p><p>21 Quantidade de níveis de autoridade em cada nível organizacional.</p><p>113Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>A centralização está relacionada à distribuição da autori-</p><p>dade no processo de tomada de decisão. Quando o poder</p><p>de decisão está concentrado nos níveis estratégicos da</p><p>organização, diz-se que a mesma é centralizada. Quanto</p><p>maior a distribuição do poder de decisão nos níveis inter-</p><p>mediários e inferiores, mais descentralizado o processo</p><p>de tomada de decisão na organização. Geralmente, a des-</p><p>centralização aumenta a velocidade do processo decisório.</p><p>Departamentalização</p><p>A departamentalização é o processo de subdividir a or-</p><p>ganização em unidades menores. São o agrupamento e a</p><p>integração de acordo com um critério de homogeneidade</p><p>das atividades, das tarefas e dos recursos em unidades or-</p><p>ganizacionais. Podem ser atribuídos quaisquer nomes para</p><p>as divisões das unidades organizacionais. Não é necessá-</p><p>rio chamarem-se de departamento. Também é importante</p><p>destacar que geralmente uma mesma empresa utiliza mais</p><p>de um critério de departamentalização, pois não há obri-</p><p>gatoriedade de um critério único para toda a organização.</p><p>Os principais critérios utilizados para departamentaliza-</p><p>ção são (ANDRADE, 2011; DECENZO; ROBBINS, 2007; MA-</p><p>XIMIANO, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008):</p><p>• Departamentalização funcional.</p><p>• Departamentalização por produto ou serviço.</p><p>• Departamentalização por cliente.</p><p>• Departamentalização geográfica ou territorial.</p><p>• Departamentalização por processo.</p><p>114</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Veremos a seguir os conceitos e as características de cada</p><p>um desses critérios.</p><p>Departamentalização funcional</p><p>A departamentalização funcional, por função ou por pro-</p><p>pósito, é o critério mais comum utilizado pelas empresas.</p><p>O Quadro 1 apresenta os conceitos que caracterizam esse</p><p>modelo de departamentalização.</p><p>Quadro 1 – Departamentalização funcional.</p><p>Andrade</p><p>(2011)</p><p>Consiste no agrupamento das atividades</p><p>e tarefas de acordo com as funções prin-</p><p>cipais desenvolvidas dentro da empresa.</p><p>Maximiano</p><p>(2011)</p><p>Consiste em atribuir a cada uma das uni-</p><p>dades de trabalho a responsabilidade por</p><p>uma função organizacional — operações,</p><p>marketing, finanças, recursos humanos e</p><p>assim por diante.</p><p>Robbins</p><p>(2002)</p><p>Agrupamentos de atividades em unidades</p><p>independentes com base em funções de-</p><p>sempenhadas.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Método de agrupamento baseado na si-</p><p>milaridade e proximidade de tarefas, habi-</p><p>lidades,</p><p>uso de recursos e conhecimentos</p><p>necessários para o desempenho de uma</p><p>determinada função.</p><p>Fonte: Eloborado pelo autor.</p><p>A Figura 5 apresenta um exemplo da representação gráfi-</p><p>ca de determinados aspectos da estrutura organizacional,</p><p>subdividida pelo critério da departamentalização funcional.</p><p>FU</p><p>N</p><p>CI</p><p>O</p><p>N</p><p>A</p><p>L</p><p>115Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Figura 5 – Departamentalização funcional.</p><p>Direção</p><p>Geral</p><p>Gerência de</p><p>Produção e</p><p>Logística</p><p>Gerência de</p><p>Recursos</p><p>Humanos</p><p>Gerência de</p><p>Marketing</p><p>Gerência de</p><p>Finanças</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Departamentalização por produto ou serviço</p><p>A departamentalização por produto é muito utilizada quan-</p><p>do a empresa possui uma diversificação de produtos ou ser-</p><p>viços. O Quadro 2 caracteriza com detalhes esse modelo de</p><p>departamentalização, e a Figura 6 mostra um exemplo de</p><p>sua representação gráfica.</p><p>Quadro 2 – Departamentalização por produto ou serviço.</p><p>Andrade</p><p>(2011)</p><p>São agrupadas na mesma unidade pesso-</p><p>as que estão relacionadas com o mesmo</p><p>produto ou linha de produtos.</p><p>Maximiano</p><p>(2011)</p><p>A responsabilidade é dividida usando-se</p><p>o produto ou serviço como critério. Cada</p><p>unidade de trabalho tem responsabilida-</p><p>de e autoridade sobre um grupo de opera-</p><p>ções ou sobre todas as operações relativas</p><p>a um produto ou serviço.</p><p>Robbins</p><p>(2002)</p><p>Agrupamento de atividades em unidades</p><p>independentes com base em problemas</p><p>ou questões relativas a um produto.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Critério de agrupamento das tarefas em</p><p>unidades organizacionais responsáveis</p><p>por tipos de produtos ou serviços da orga-</p><p>nização.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>PO</p><p>R</p><p>PR</p><p>O</p><p>D</p><p>U</p><p>TO</p><p>O</p><p>U</p><p>S</p><p>ER</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>116</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Figura 6 – Departamentalização por produto.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Departamentalização por cliente</p><p>A departamentalização por cliente tem por objetivo tornar</p><p>os funcionários mais especializados nos problemas e ne-</p><p>cessidades de um tipo específico de cliente, muito comum</p><p>em áreas da empresa que tenham relacionamento externo.</p><p>O Quadro 3 detalha as características desse modelo de de-</p><p>partamentalização.</p><p>Quadro 3 – Departamentalização por cliente.</p><p>Andrade</p><p>(2011)</p><p>São agrupadas na mesma unidade pesso-</p><p>as que estão relacionadas com o mesmo</p><p>tipo de cliente.</p><p>Maximiano</p><p>(2011)</p><p>O critério do cliente é apropriado quando</p><p>a organização atende a diferentes tipos de</p><p>clientes, com necessidades distintas, ou</p><p>quando os clientes são iguais, mas têm ne-</p><p>cessidades diferentes.</p><p>Robbins</p><p>(2002)</p><p>Agrupamento de atividades em torno de</p><p>clientes comuns.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Critério de agrupamento de tarefas, ativi-</p><p>dades e recursos pelo tipo de cliente ou</p><p>segmento de mercado que a organização</p><p>busca servir.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>PO</p><p>R</p><p>CL</p><p>IE</p><p>N</p><p>TE</p><p>Setor de</p><p>Assistência Técnica</p><p>Impressoras DesktopsNotebooks</p><p>117Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Maximiano (2011) observa, ainda, que esse modelo é mui-</p><p>to encontrado em lojas de departamento (masculino, fe-</p><p>minino, adulto, infantil), que também utilizam em conjun-</p><p>to o critério de produto, além de empresas que possuem</p><p>como clientes o mercado industrial, bancos, agências de</p><p>propaganda, entre outros.</p><p>A Figura 7 ilustra a representação do organograma de uma</p><p>agência de publicidade.</p><p>Figura 7 – Departamentalização por cliente.</p><p>Departamento</p><p>de Contas</p><p>Governo Pequenas</p><p>Empresas</p><p>Grandes</p><p>Empresas</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Departamentalização geográfica ou territorial</p><p>Em empresas cujas atividades estão dispersas geografi-</p><p>camente, esse critério é bastante utilizado, pois permite</p><p>aumentar a descentralização e maior autonomia e rapi-</p><p>dez nas decisões. O Quadro 4 destaca alguns conceitos</p><p>que caracterizam esse modelo de departamentalização,</p><p>e a Figura 8 apresenta um exemplo de sua representação</p><p>gráfica.</p><p>118</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Prefeitura Municipal</p><p>do Rio de Janeiro</p><p>Subprefeitura</p><p>Barra e</p><p>Jacarepaguá</p><p>Subprefeitura</p><p>Grande Tijuca</p><p>Subprefeitura</p><p>Zona Norte</p><p>Subprefeitura</p><p>Zona Oeste</p><p>Subprefeitura</p><p>Zona Sul</p><p>Subprefeitura</p><p>Centro e Centro</p><p>Histórico</p><p>Quadro 4 – Departamentalização geográfica ou territorial.</p><p>Andrade</p><p>(2011)</p><p>Baseia-se no princípio de que todas as ati-</p><p>vidades que se realizam em determinado</p><p>território devem ser agrupadas e coloca-</p><p>das sob as ordens de um mesmo adminis-</p><p>trador.</p><p>Maximiano</p><p>(2011)</p><p>Cada unidade de trabalho corresponde a</p><p>um território (ou pedaço do mapa).</p><p>Robbins</p><p>(2002)</p><p>Agrupamento de atividades em unidades</p><p>independentes com base na geografia ou</p><p>no território.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Método de agrupamento de tarefas, ati-</p><p>vidades e recursos organizacionais com</p><p>base nos territórios geográficos onde a</p><p>empresa atua.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Figura 8 – Departamentalização geográfica ou territorial.</p><p>G</p><p>EO</p><p>G</p><p>RÁ</p><p>FI</p><p>CA</p><p>O</p><p>U</p><p>T</p><p>ER</p><p>RI</p><p>TO</p><p>RI</p><p>A</p><p>L</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>119Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Departamentalização por processo</p><p>O critério de departamentalização por processo sempre</p><p>foi muito utilizado no setor industrial em seus processos</p><p>produtivos. Atualmente é amplamente utilizado em todos</p><p>os tipos de empresas que buscam organizar-se em função</p><p>de seus processos de negócio. O Quadro 5 apresenta o</p><p>conceito desse modelo de departamentalização, e a Figura</p><p>9, um exemplo de sua representação gráfica.</p><p>Quadro 5 – Departamentalização por processo.</p><p>Andrade</p><p>(2011)</p><p>É frequentemente utilizada nas empresas</p><p>industriais nos níveis mais baixos da estru-</p><p>tura organizacional das áreas produtivas ou</p><p>de operações, criando unidades relativas às</p><p>distintas fases do processo de produção.</p><p>Lacombe</p><p>(2008)</p><p>Concentra em uma mesma unidade organi-</p><p>zacional todas as pessoas que utilizam um</p><p>mesmo tipo de equipamento ou técnica ou</p><p>que operam em um mesmo processo.</p><p>Robbins</p><p>(2002)</p><p>Grupo de atividades em torno de um proces-</p><p>so; esse método proporciona uma base para</p><p>categorização homogênea de atividades.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Método de agrupamento de tarefas, ati-</p><p>vidades e recursos organizacionais com</p><p>base nos processos-chave da organização.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>PO</p><p>R</p><p>PR</p><p>O</p><p>CE</p><p>SS</p><p>O</p><p>120</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Figura 9 – Departamentalização por processo.</p><p>Departamento</p><p>de Produção</p><p>Setor de</p><p>Montagem</p><p>Setor de</p><p>Embalagem</p><p>Setor de</p><p>Afiação</p><p>Presidente</p><p>Diretor</p><p>Administrativo</p><p>Superintendente</p><p>Câmbio</p><p>Gerente</p><p>Fabricação</p><p>Supervisor</p><p>Usinagem</p><p>Diretor</p><p>Industrial</p><p>Superintendente</p><p>Motores</p><p>Gerente</p><p>Manutenção</p><p>Supervisor</p><p>Montagem</p><p>Diretor</p><p>Comercial</p><p>Superintendente</p><p>Ferramentaria</p><p>Gerente</p><p>Abastecimento</p><p>Supervisor</p><p>Acabamento</p><p>Funcional</p><p>Funcional</p><p>Por produtos</p><p>Por processo</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>É comum a utilização de vários critérios de departamen-</p><p>talização em uma mesma empresa. A Figura 10 apresenta</p><p>um exemplo desse modelo misto.</p><p>Figura 10 – Departamentalização funcional,</p><p>por produto e por processo.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 280).</p><p>121Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Nesse sentido, o modelo de organização, independente-</p><p>mente do tipo de departamentalização, esclarece para os</p><p>seus integrantes as relações de autoridade e subordina-</p><p>ção, as alçadas de poder e de autonomia para a tomada</p><p>de decisões, as atividades e o sistema de comunicação da</p><p>organização, a fim de permitir a realização das atividades</p><p>e o exercício da autoridade competente por todos na bus-</p><p>ca do objetivo organizacional.</p><p>Estrutura matricial</p><p>Em organizações cujas atividades apresentam um nível</p><p>de complexidade elevado, encontramos um desenho que</p><p>combina dois ou mais critérios de departamentalização.</p><p>Geralmente é uma combinação da departamentalização</p><p>funcional no nível hierárquico mais alto com, por exem-</p><p>plo, uma departamentalização por processo ou produto</p><p>nos níveis hierárquicos intermediários e/ou inferiores.</p><p>Sobral (2013, p. 275) indica que a estrutura matricial é um</p><p>“modelo híbrido que procura conjugar a lógica funcional</p><p>e vertical com a lógica divisional, de forma a conseguir</p><p>uma melhor adaptação ao ambiente”. Um dos objetivos</p><p>desse modelo, a otimização de recursos, com a utilização</p><p>de equipe multidisciplinares, aproveita as vantagens da</p><p>especialização característica da estrutura funcional com</p><p>o foco no negócio e no cliente proporcionado pelos de-</p><p>mais modelos.</p><p>Para obter essas vantagens, Chiavenato (2014) observa</p><p>que o princípio da unidade de comando é sacrificado, uma</p><p>vez que os membros das equipes se reportam a dois su-</p><p>periores, verticalmente na estrutura funcional e vertical-</p><p>122</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>mente na atividade de um processo ou produto que esteja</p><p>alocado no momento. A Figura 11 apresenta um exemplo</p><p>dessa configuração.</p><p>Figura 11 – Estrutura matricial.</p><p>Presidente</p><p>Recursos</p><p>Humanos FinançasMarketingProdução</p><p>Produto A</p><p>Produto C</p><p>Produto B</p><p>Produto D</p><p>Autoridade</p><p>Dual</p><p>Fonte: Sobral (2013, p. 276).</p><p>Estrutura em redes</p><p>O modelo em redes se configura em novo arranjo, no qual</p><p>as unidades organizacionais são constituídas por equipes</p><p>multifuncionais e interdisciplinares, que podem ser per-</p><p>manentes ou temporárias. Temos em Souza (2003, p. 16)</p><p>que as</p><p>redes são sistemas organizacionais capazes de reu-</p><p>nir indivíduos e instituições, de forma democrática</p><p>e participativa, em torno de causas afins. Estruturas</p><p>flexíveis e estabelecidas horizontalmente, as dinâ-</p><p>micas de trabalho das redes supõem atuações cola-</p><p>borativas e se sustentam pela vontade e afinidade</p><p>de seus integrantes, caracterizando-se como um</p><p>123Função organização</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>significativo recurso organizacional para a estrutu-</p><p>ração social.</p><p>Chiavenato (2014) destaca que as estruturas em redes</p><p>apresentam características incomuns, como se pode ob-</p><p>servar no Quadro 6.</p><p>Quadro 6 – Características da estrutura em redes.22</p><p>Flexibilidade</p><p>Certamente são as estruturas mais maleáveis</p><p>e adaptáveis, sendo indicadas para empresas</p><p>que operam mercados extremamente com-</p><p>petitivos e com tecnologia de ponta. A fle-</p><p>xibilidade aumenta a rapidez de resposta às</p><p>demandas ambientais.</p><p>Mobilidade</p><p>Como são flexíveis, as estruturas podem ope-</p><p>rar em qualquer lugar em termos de tempo e</p><p>espaço; por esse motivo, esse modelo de es-</p><p>trutura é comum nas organizações virtuais22.</p><p>Horizontalidade</p><p>É uma estrutura quase que totalmente horizon-</p><p>tal, com foco nos processos, e não nas funções</p><p>ou hierarquias.</p><p>Conectibilidade</p><p>A utilização massiva da tecnologia da infor-</p><p>mação e da internet permite o funcionamen-</p><p>to e a integração das várias unidades e equi-</p><p>pes, muitas vezes separadas no tempo e no</p><p>espaço.</p><p>Coordenação</p><p>própria</p><p>Cada unidade organizacional ou equipe de</p><p>trabalho funciona com autonomia para o</p><p>cumprimento dos objetivos. Cada unida-</p><p>de também é autossuficiente em recursos e</p><p>competências.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>22 É uma estrutura com um núcleo centralizado e que terceiriza as fun-</p><p>ções empresariais menores. Geralmente é uma estrutura em redes ao re-</p><p>dor de um núcleo central, que funciona como elemento integrador, mas</p><p>essencialmente virtual.</p><p>124</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Estruturas organizacionais</p><p>Para Sobral (2013, p. 278), a estrutura em rede compreen-</p><p>de um “desenho estrutural contemporâneo, caracterizado</p><p>por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis</p><p>hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora de</p><p>suas fronteiras”. A Figura 12 ilustra esse modelo.</p><p>Figura 12 – Estrutura em rede.</p><p>Aliança com</p><p>o principal</p><p>fornecedor</p><p>Aliança com</p><p>concorrente que</p><p>forneça um serviço</p><p>complementar</p><p>Aliança com</p><p>o principal</p><p>cliente</p><p>Equipe</p><p>multifuncional</p><p>Unidade de</p><p>distribuição</p><p>Centro de</p><p>competência</p><p>de treinamento</p><p>Centro de</p><p>competência</p><p>de manufatura</p><p>Equipe</p><p>de projeto</p><p>Fronteira da</p><p>organização</p><p>Fonte: Sobral (2013, p. 279).</p><p>Podemos observar na Figura 12 que a divisão do trabalho</p><p>é realizada em função do conhecimento da equipe na fun-</p><p>ção para a qual se destina naquele momento. É importante</p><p>destacar que muitas vezes essas unidades organizacionais</p><p>são outras empresas independentes, cada uma com com-</p><p>petências distintas dentro da rede.</p><p>125Processos organizacionais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>PROCESSOS ORGANIZACIONAIS</p><p>De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos</p><p>que nada podem acrescentar à competitividade da empresa/</p><p>organização, à melhoria no relacionamento com os clientes/</p><p>usuários, à entrada de novos nichos de mercado, etc.</p><p>Michael Porter23</p><p>A representação gráfica da estrutura organizacional por</p><p>meio do organograma nos mostra os critérios de departa-</p><p>mentalização, ou seja, a forma de dividir o trabalho, além</p><p>da hierarquia da organização e da distribuição de autori-</p><p>dade. Além desses elementos, é necessário entender como</p><p>as atividades são desenvolvidas nas organizações.</p><p>No primeiro capítulo, estudamos que “uma organização é</p><p>um sistema de trabalho que transforma recursos em pro-</p><p>dutos e serviços” (MAXIMIANO, 2015, p. 4). Esse sistema</p><p>de trabalho é representado pelos processos organizacio-</p><p>nais conceituados no Quadro 7, elaborado a partir da visão</p><p>de diversos autores da área de administração. A adminis-</p><p>tração é uma área interdisciplinar, e a palavra processo é</p><p>utilizada também na sociologia, na psicologia, no direito,</p><p>na biologia, na arquitetura, na engenharia e na política, ge-</p><p>ralmente com significados semelhantes, contudo, referin-</p><p>do-se a assuntos diferentes.</p><p>23 Nascido em 1947, Porter é considerado o mais acadêmico dos gurus e</p><p>um dos maiores especialistas mundiais em estratégia. Professor da Har-</p><p>vard Business School e líder da Monitor Consulting, entre as suas con-</p><p>tribuições para a gestão salientam-se o modelo de análise estrutural de</p><p>indústrias, a noção de cadeia de valor e a teoria da vantagem competitiva</p><p>(para as empresas e para as nações).</p><p>126 Estruturas organizacionais</p><p>Quadro 7 – Definições de processo.</p><p>Autores Conceituação</p><p>FNQ</p><p>(2015)</p><p>Processos são constituídos</p><p>pelo conjunto das</p><p>atividades inter-relacionadas ou interativas</p><p>que transformam insumos (entradas) em pro-</p><p>dutos (saídas). Ou, em uma abordagem mais</p><p>técnica, é um conjunto de atividades prees-</p><p>tabelecidas que, executadas em uma sequên-</p><p>cia determinada, conduzirão a um resultado</p><p>esperado, o qual assegure o atendimento das</p><p>necessidades e expectativas dos clientes e de</p><p>outras partes interessadas.</p><p>Harrington</p><p>(apud GON-</p><p>ÇALVES, 2000)</p><p>Processo é qualquer atividade ou conjunto de</p><p>atividades que toma um input, adiciona valor</p><p>a ele e fornece um output a um cliente especí-</p><p>fico.</p><p>Hammer e</p><p>Champy (apud</p><p>GANÇALVES,</p><p>2000)</p><p>Processo é um grupo de atividades realizadas</p><p>em uma sequência lógica com o objetivo de</p><p>produzir um bem ou um serviço que tem valor</p><p>para um grupo específico de clientes.</p><p>Cruz</p><p>(1998)</p><p>Um conjunto de atividades que tem por fina-</p><p>lidade transformar, manipular e processar ma-</p><p>téria-prima para produzir bens e serviços que</p><p>serão disponibilizados para clientes.</p><p>Gonçalves</p><p>(2000)</p><p>Qualquer atividade ou conjunto de ativida-</p><p>des que toma uma entrada, adiciona valor a ela</p><p>e fornece uma saída a um cliente específico.</p><p>NBR ISO 9000</p><p>(ABNT, 2000)</p><p>Conjunto de recursos e atividades inter-rela-</p><p>cionadas que transformam insumos em pro-</p><p>dutos.</p><p>Nota I: os insumos (entradas) para um proces-</p><p>so são geralmente produtos (saídas) para outro</p><p>processo.</p><p>Nota II: processos de uma organização são</p><p>geralmente planejados e realizados sob condi-</p><p>ções controladas para agregar valor.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>127Processos organizacionais</p><p>Constatamos que todas as definições apresentadas fazem</p><p>referência a atividades, recursos, transformação, objeti-</p><p>vos e clientes. Como observa Gonçalves (2000, p. 7), “as</p><p>empresas são grandes coleções de processos”, sendo que</p><p>não existe um produto ou serviço oferecido por uma em-</p><p>presa sem um processo empresarial, de forma que uma</p><p>organização será tão efetiva quanto forem seus processos</p><p>de negócio.</p><p>São os processos de negócio que transformam estratégia</p><p>em ações, que resultam em produtos ou serviços capazes</p><p>de atender a necessidades e agregar valor para as pessoas</p><p>(clientes, funcionários, acionistas e sociedade), justifican-</p><p>do a existência e a sobrevivência da organização.</p><p>Porter (2005) descreve a empresa como uma reunião de</p><p>atividades que são executadas para projetar, produzir, co-</p><p>mercializar, entregar e sustentar seu produto. A Figura 13</p><p>apresenta um diagrama geral de um processo.</p><p>Figura 13 – Diagrama geral de um processo.</p><p>Inputs</p><p>Entradas</p><p>Recursos</p><p>Insumos</p><p>Informações</p><p>Matéria-prima</p><p>Equipamentos</p><p>Bens tangíveis</p><p>Saídas</p><p>Bens e serviços</p><p>Informações</p><p>PROCESSOFORNECEDOR CLIENTE</p><p>Atividade</p><p>Atividade</p><p>Atividade</p><p>Atividade</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>128 Estruturas organizacionais</p><p>Historicamente, os processos só eram abordados por gru-</p><p>pos restritos de especialistas da área de manufatura. A</p><p>partir da reengenharia, os processos passaram a ser discu-</p><p>tidos em todos os âmbitos da organização (CRUZ, 1998).</p><p>Reengenharia é um termo criado por Michael Hammer24</p><p>e significa “o repensar fundamental e o reprojeto radical</p><p>dos processos empresariais para produzir melhorias drás-</p><p>ticas em desempenho” (HAMMER apud GONÇALVES, p. 3).</p><p>A reengenharia clássica proposta por Hammer foi, na rea-</p><p>lidade, uma nova abordagem com o objetivo de questionar</p><p>as formas como eram operados os processos dentro das</p><p>empresas, para torná-las mais produtivas e competitivas.</p><p>Essa visão de processo ligada à produção evoluiu para a</p><p>visão de processo no âmbito da administração. O proces-</p><p>so passou a ser visto como uma ou mais atividades in-</p><p>terligadas entre si por um fluxo de dados e informações.</p><p>Esse fluxo especifica as entradas, o tempo de operação,</p><p>instruções para execução da atividade, qual o destino do</p><p>resultado da atividade etc. (THIVES JR., 2000).</p><p>Para a FNQ (2015), a orientação por processos significa a</p><p>compreensão e a segmentação do conjunto de atividades e</p><p>processos da organização que agreguem valor para as par-</p><p>tes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execu-</p><p>ção de ações devem ter como bases a medição e a análise</p><p>24 Em 1990, Hammer escreveu um artigo na Harvard Business Review in-</p><p>titulado “Don’t automate, obliterate” (Não automatize, elimine). Na época,</p><p>poucos levaram a sério o autor; apenas um professor do MIT chamado</p><p>Michael Hammer. Três anos depois, o best-seller Reengineering the corpo-</p><p>ration, escrito com James Champy, trouxe-lhe notoriedade internacional,</p><p>e ele passou a ser conhecido como o profeta da reengenharia.</p><p>129Processos organizacionais</p><p>do desempenho, levando-se em consideração as informa-</p><p>ções disponíveis, além de incluir os riscos identificados.</p><p>Os processos na área industrial são facilmente visualiza-</p><p>dos por tratarem de atividades de transformação de ob-</p><p>jetos tangíveis, enquanto na área administrativa os pro-</p><p>cessos não são facilmente identificáveis e muitas vezes</p><p>seguem pelos cabos “azuis” das redes de computadores</p><p>ou até mesmo sem os cabos, no caso das redes sem fio.</p><p>Assim, para termos a visão da empresa em torno de seus</p><p>processos, é imperativo o entendimento do significado</p><p>e da estrutura de um processo empresarial. A Figura 14</p><p>apresenta o processo e suas divisões, que serão descritas</p><p>em seguida.</p><p>Figura 14 – O processo e suas divisões.</p><p>PROCESSO</p><p>SUBPROCESSO</p><p>ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE</p><p>SUBPROCESSO</p><p>PROCEDIMENTOS</p><p>TAREFAS</p><p>Fonte: Cruz (1998, p. 37).</p><p>Muitos dos autores subdividem o processo em subproces-</p><p>sos. Os subprocessos são o conjunto de atividades que</p><p>formam uma parte importante do processo e têm o objeti-</p><p>vo de facilitar o seu entendimento, no caso de o processo</p><p>possuir um elevado número de atividades.</p><p>130 Estruturas organizacionais</p><p>As atividades são um conjunto de procedimentos que de-</p><p>vem ser executados para produzir um resultado desejado.</p><p>A atividade tem basicamente o significado da responsabi-</p><p>lidade para execução do trabalho.</p><p>No entender de Cruz (1998, p. 46), procedimentos são um</p><p>“conjunto de informações que indicam, para o responsá-</p><p>vel por uma atividade, como, quando e com o que ela deve</p><p>ser executada”. Os procedimentos são divididos em tare-</p><p>fas — essas são a menor parte realizável de uma atividade</p><p>—, que representam o detalhamento dos procedimentos</p><p>próprios de cada atividade.</p><p>Gonçalves (2000) observa que o fluxo de trabalho é apenas</p><p>um dos tipos de processos empresariais, e nem sempre os</p><p>processos empresariais são formados de atividades clara-</p><p>mente delineadas em termos de conteúdo, duração e con-</p><p>sumo de recursos definidos, nem precisam ser consisten-</p><p>tes ou realizados em uma sequência particular. O Quadro 8</p><p>resume cinco modelos básicos de processos empresariais.</p><p>Quadro 8 – Principais modelos de processos.</p><p>Processo Exemplo Características</p><p>Fluxo de</p><p>material</p><p>Processos de fabricação</p><p>industrial.</p><p>• Inputs e outputs claros.</p><p>• Atividades discretas.</p><p>• Fluxo observável.</p><p>• Desenvolvimento linear.</p><p>• Sequência de atividades.</p><p>Fluxo de</p><p>trabalho</p><p>Desenvolvimento</p><p>de produto.</p><p>Recrutamento e</p><p>contratação de pessoal.</p><p>• Início e final claros.</p><p>• Atividades discretas.</p><p>• Sequência de atividades.</p><p>131Processos organizacionais</p><p>Série de</p><p>etapas</p><p>Modernização do parque</p><p>industrial da empresa.</p><p>Redesenho de</p><p>um processo.</p><p>Aquisição de outra</p><p>empresa.</p><p>• Caminhos alternativos para</p><p>o resultado.</p><p>• Nenhum fluxo perceptível.</p><p>• Conexão entre atividades.</p><p>Atividades</p><p>coordenadas</p><p>Desenvolvimento</p><p>gerencial.</p><p>Negociação salarial.</p><p>• Sem sequência obrigatória.</p><p>• Nenhum fluxo perceptível.</p><p>Mudança</p><p>de estados</p><p>Diversificação de negócios.</p><p>Mudança cultural</p><p>da empresa.</p><p>• Evolução perceptível por</p><p>meio de indícios.</p><p>• Fraca conexão entre</p><p>atividades.</p><p>• Durações apenas previstas.</p><p>• Baixo nível de controle</p><p>possível.</p><p>Fonte: Gonçalves (2000, p. 7).</p><p>Uma outra perspectiva para visualizar as atividades de-</p><p>senvolvidas na organização é o modelo da cadeia de valor</p><p>proposto por Michael Porter. A cadeia de valor represen-</p><p>ta todas as atividades</p><p>que acontecem dentro da empresa</p><p>com a finalidade de criar valor para os clientes. O modelo</p><p>da cadeia de valor é dividido em atividades primárias (lo-</p><p>gística interna, operações, logística externa, marketing e</p><p>vendas, serviço) e atividades de suporte (infraestrutura da</p><p>empresa, administração de recursos humanos, desenvol-</p><p>vimento da tecnologia, aquisição).</p><p>As atividades primárias compreendem aquelas que estão</p><p>diretamente relacionadas com a produção e a distribuição</p><p>dos produtos e serviços da empresa que criam valor para</p><p>o cliente, também chamadas de processos de negócios. As</p><p>atividades de suporte possibilitam que a empresa realize</p><p>as atividades primárias e consistem na infraestrutura da</p><p>organização. A Figura 15 ilustra esse modelo.</p><p>132 Estruturas organizacionais</p><p>Figura 15 – Cadeia de valor de uma empresa.</p><p>Atividades</p><p>de apoio</p><p>Atividades principais</p><p>Margem</p><p>Infraestrutura da empresa</p><p>Administração de recursos humanos</p><p>Desenvolvimento da tecnologia</p><p>Aquisição</p><p>Logística</p><p>interna</p><p>Logística</p><p>externaOperações ServiçoMarketing</p><p>e vendas</p><p>Fonte: Adaptado de Porter (2005).</p><p>A logística interna (de entrada) são as atividades associa-</p><p>das ao recebimento, ao armazenamento e à distribuição</p><p>dos insumos do produto, como manuseio de material, ar-</p><p>mazenagem, controle de estoques, programação de frotas,</p><p>veículos e devolução para fornecedores.</p><p>As operações são atividades associadas à transformação</p><p>dos insumos no produto final, como trabalho com máqui-</p><p>nas, embalagens, montagem, manutenção de equipamen-</p><p>tos, testes, impressão e operações de produção.</p><p>A logística externa (de saída) são atividades associadas</p><p>à coleta, ao armazenamento e à distribuição física do</p><p>produto final para compradores, como armazenamento</p><p>de produtos acabados, manuseio de materiais, opera-</p><p>ções de veículos de entrega, processamento de pedidos</p><p>e programação.</p><p>133Processos organizacionais</p><p>As atividades de marketing e vendas são aquelas associa-</p><p>das a oferecer um meio pelo qual os compradores possam</p><p>comprar produtos e a induzi-los a fazer isso, como propa-</p><p>ganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de ca-</p><p>nal, relação com canais e fixação de preços, entre outras.</p><p>Serviço (pós-vendas) compreende as atividades associa-</p><p>das ao fornecimento de serviço para intensificar ou man-</p><p>ter o valor do produto, como instalação, conserto, trei-</p><p>namento, fornecimento de peças e ajuste do produto e</p><p>assistência técnica.</p><p>A infraestrutura da empresa compreende a administração</p><p>geral da organização, envolvendo o planejamento e áreas</p><p>como finanças, contabilidade, jurídica, entre outras.</p><p>A administração de recursos humanos envolve o recruta-</p><p>mento e seleção, treinamento e desenvolvimento e outras</p><p>áreas relativas à gestão de pessoas.</p><p>O desenvolvimento da tecnologia ou pesquisa e desen-</p><p>volvimento compreende as atividades de inovação e me-</p><p>lhoria dos produtos e processos de produção. A aquisição</p><p>compreende as atividades de seleção de fornecedores e</p><p>compras de insumos em todos os âmbitos da empresa.</p><p>A estruturação da empresa em torno de seus processos</p><p>de negócio significa, antes de tudo, uma mudança na pos-</p><p>tura administrativa tradicional, cujo enfoque estava no</p><p>gerenciamento de como as atividades são executadas in-</p><p>dividualmente, o que representa deslocar-se de uma visão</p><p>fragmentária e estanque de responsabilidades e de rela-</p><p>134 Estruturas organizacionais</p><p>ções de subordinação para uma visão global e dinâmica de</p><p>toda a empresa. Essa visão global objetiva a compreensão</p><p>de como as atividades são executadas conjuntamente na</p><p>produção dos bens ou serviços ofertados. Tais atividades</p><p>executadas pela empresa são, na realidade, os seus pro-</p><p>cessos, permitindo uma visão holística da empresa, visan-</p><p>do a uma melhor compreensão do todo organizacional.</p><p>135</p><p>ANDRADE, Rui O. Fundamentos de administração para</p><p>cursos de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.</p><p>ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos</p><p>e as tecnologias de gestão organizacional. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR</p><p>ISSO 9000: sistemas de gestão da qualidade: fundamentos</p><p>e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.</p><p>BATEMAN, Thomas S. Administração: liderança e colabora-</p><p>ção no mundo competitivo. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.</p><p>CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: fer-</p><p>ramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estru-</p><p>tura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo</p><p>e prática. São Paulo: Manole, 2014.</p><p>CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar</p><p>processos. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning, 2010.</p><p>DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Fundamentos da</p><p>administração. São Paulo: Prentice Hall, 2007.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>136 Estruturas organizacionais</p><p>FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Gestão por pro-</p><p>cessos. São Paulo, 2015.</p><p>GONÇALVES, José Ernesto L. As empresas são grandes co-</p><p>leções de processos. Revista de Administração de Empre-</p><p>sas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.</p><p>LACOMBE, Francisco J. M. Administração: princípios e ten-</p><p>dências. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos da ad-</p><p>ministração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>OLIVEIRA, Djalma P. R. Fundamentos da administração.</p><p>São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>PORTER, Michael. Estratégia competitiva. São Paulo: Else-</p><p>vier, 2005.</p><p>ROBBINS, Stephen P. A nova administração: mudanças e</p><p>perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contex-</p><p>to brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>SOUZA, Laura Olivieri Carneiro de. A importância históri-</p><p>co-social das redes. In: GOUVÊA, Carlos Portugal; VIDIGAL,</p><p>Fernanda Rezende; KNOOP, Joachim (Org.). Manual de Re-</p><p>des sociais e tecnologias. São Paulo: Conectas; Fundação</p><p>Friedrich Ebert Stiftung, 2003, p. 16-19.</p><p>137</p><p>THIVES JR., Juarez Jonas. Workflow: uma tecnologia para</p><p>transformação do conhecimento nas organizações: estudo</p><p>de caso no Conselho Estadual de Educação de Santa Cata-</p><p>rina – CEE/SC. Florianópolis: Insular, 2000.</p><p>VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das</p><p>organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inova-</p><p>ção e estrutura matricial. São Paulo: Thomson Pioneira, 1997.</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>138</p><p>139Mudança organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>CAPÍTULO 4</p><p>MUDANÇA ORGANIZACIONAL</p><p>A principal característica do ambiente externo é o fato</p><p>de haver mudanças frequentes, dinâmicas, inesperadas</p><p>e muitas vezes profundas, desafiando praticamente to-</p><p>das as organizações e seus administradores. É necessário</p><p>que as organizações desenvolvam uma maior capacida-</p><p>de de resposta às demandas externas como forma de so-</p><p>breviver a um ambiente tão competitivo e de profundas</p><p>transformações. Assim, este capítulo apresenta como as</p><p>organizações devem conduzir o processo de mudança</p><p>organizacional, considerando os aspectos externo e in-</p><p>ternos, principalmente a cultura organizacional, o clima</p><p>organizacional, a liderança, o poder, a motivação e, por</p><p>fim, o processo de tomada de decisão.</p><p>140</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>MUDANÇA ORGANIZACIONAL</p><p>Deve-se ter em mente</p><p>que não há nada mais difícil de executar, nem</p><p>processo mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que</p><p>iniciar uma nova ordem de coisas. A nova ordem terá por inimigos</p><p>todos aqueles a quem a ordem antiga beneficiava e terá tímidos</p><p>defensores nos que forem beneficiados pelo novo estado de coisas.</p><p>Maquiavel25</p><p>No pensamento da administração clássica, as organizações</p><p>eram vistas como sistemas relativamente fechados. A efi-</p><p>cácia e o sucesso dependiam da eficiência das operações</p><p>internas. As organizações e políticas administrativas eram</p><p>criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e me-</p><p>tas organizacionais. Para os estudiosos do pensamento</p><p>clássico, não era relevante verificar a adaptação da orga-</p><p>nização às mudanças no ambiente externo (CHAMPION,</p><p>1979; PERROW, 1981). Circunstâncias de mudanças pedem</p><p>diferentes tipos de ação e de resposta. Flexibilidade e capa-</p><p>cidade de ação criativa, assim, tornam-se mais importantes</p><p>do que a simples eficiência. É mais importante fazer a coisa</p><p>certa no tempo preciso e de maneira suficientemente certa</p><p>do que fazer bem a coisa errada ou aquilo que é certo tarde</p><p>demais.</p><p>Segundo Robbins (2014), a mudança é uma certeza na re-</p><p>alidade das organizações e é uma alteração de ambiente,</p><p>25 Maquiavel (1469-1527) foi um escritor, político, diplomata, historiador e</p><p>pensador italiano. Autor da obra-prima O Príncipe, é considerado o pai da</p><p>ciência política.</p><p>141Mudança organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>da estrutura, da tecnologia ou das pessoas. O autor ainda</p><p>observa que</p><p>se não houvesse mudança, o cargo de gerente seria</p><p>relativamente fácil. O planejamento não teria proble-</p><p>mas, porque o amanhã não seria diferente do hoje.</p><p>Dado que o ambiente seria livre de incertezas, não</p><p>haveria nenhuma necessidade de se adaptar. A toma-</p><p>da de decisão seria livre de incertezas, não haveria</p><p>nenhuma necessidade de se adaptar. A tomada de</p><p>decisão seria dramaticamente simplificada porque</p><p>o resultado de cada alternativa poderia ser previs-</p><p>to com certeza quase absoluta. Isso seria, de fato,</p><p>simplificar o trabalho do gerente, se, por exemplo,</p><p>nenhum dos novos produtos fossem modificados, a</p><p>tecnologia nunca mudasse, nem as necessidades dos</p><p>funcionários se alterassem. (ROBBINS, 2014, p. 475)</p><p>Daft (2010, p. 397) descreve a mudança organizacional</p><p>como “a adoção de uma nova ideia ou comportamento por</p><p>uma organização”, destacando as mudanças de produto,</p><p>tecnológica, nas pessoas e cultural. A mudança de produto</p><p>refere-se à mudança no resultado (tipo ou volume) do pro-</p><p>duto ou serviço da organização. A mudança na tecnologia</p><p>está relacionada a modificações no processo produtivo, ou</p><p>seja, na forma como a organização desenvolve suas ativi-</p><p>dades. A mudança nas pessoas significa a mudança nas</p><p>atitudes e nos comportamentos de alguns funcionários</p><p>da organização. A mudança cultural representa mudanças</p><p>fundamentais nas normas, nos valores, nas atitudes de</p><p>toda a organização.</p><p>Para Chiavenato (2014a), a mudança organizacional tam-</p><p>bém assume quatro tipos: mudanças na estrutura orga-</p><p>nizacional, mudanças na tecnologia, mudanças nos pro-</p><p>dutos e serviços e mudanças nas pessoas e na cultura da</p><p>organização.</p><p>142</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>A necessidade da mudança organizacional é determina-</p><p>da por diversas forças ou pressões de natureza externa e</p><p>interna à organização, como as mudanças constantes na</p><p>tecnologia, sobretudo na tecnologia da informação, que</p><p>têm provocado profundas mudanças nos hábitos dos con-</p><p>sumidores, mudanças em valores da sociedade, como, por</p><p>exemplo, assuntos referentes a questões ambientais, mu-</p><p>danças constantes nas regulamentações governamentais,</p><p>mudanças demográficas, principalmente na idade média</p><p>da população, globalização e seus efeitos, como o aumen-</p><p>to da competitividade e crescente interdependência inter-</p><p>nacional, ou seja, conforme assevera Chiavenato (2014b,</p><p>p. 342) “a era da estabilidade e da previsibilidade pertence</p><p>ao passado e não volta mais. Estamos na era da ruptura”.</p><p>O Quadro 1 apresenta alguns fatores que tornam necessá-</p><p>ria a mudança organizacional.</p><p>Quadro 1 – Fatores que tornam necessária a</p><p>mudança organizacional.</p><p>Mudança no tamanho da organização devido a crescimento,</p><p>consolidação ou redução.</p><p>Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, no segmento de</p><p>mercado ou nos fornecedores.</p><p>Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais,</p><p>interesses e habilidades.</p><p>Dificuldade em atingir objetivos, aproveitar oportunidades ou ser</p><p>inovadora.</p><p>Incapacidade em executar tarefas e operações em seu devido tempo.</p><p>Excesso de centralização, o que prejudica as atividades nos níveis</p><p>superiores.</p><p>Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.</p><p>143Mudança organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Problemas éticos e morais.</p><p>Hierarquia que impede a agilidade e a liberdade no trabalho e no</p><p>controle estratégico.</p><p>Processo de planejamento que exige muito esforço e dissociado dos</p><p>gerentes e suas equipes.</p><p>Detalhamento excessivo em controles e monitoramento,</p><p>impedindo a inovação.</p><p>Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.</p><p>Conflitos e dificuldades de relacionamento entre unidades, divisões</p><p>ou subsidiárias.</p><p>Duplicidade de atividades ou cargos.</p><p>Subutilização de recursos materiais e financeiros.</p><p>Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014b, p. 343-344).</p><p>O processo de mudança organizacional deve ser visualiza-</p><p>do de forma ampla em toda a organização. Shirley (1976)</p><p>aponta a existência de cinco tipos básicos de objetivos de</p><p>mudança a serem considerados:</p><p>Estratégicos: aqueles que alteram a relação entre a orga-</p><p>nização como um todo e seu ambiente; por exemplo, obje-</p><p>tivos revisados, novo mix de produtos ou de segmento de</p><p>mercado, expansão geográfica, uma mudança na estraté-</p><p>gia competitiva, entre outros.</p><p>Tecnológicos: aqueles relacionados diretamente com mu-</p><p>danças na tecnologia de produção, fábrica, equipamento e</p><p>outras partes físicas de uma organização.</p><p>144</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Estruturais: aqueles relacionados a alterações nas relações</p><p>de subordinação; processos de comunicação/decisão, re-</p><p>lações de autoridades e aspectos similares da estrutura</p><p>organizacional cabem nessa categoria.</p><p>Comportamentais: aqueles relacionados à mudança de</p><p>crenças, valores, atitudes, relações interpessoais, compor-</p><p>tamento grupal, comportamento intergrupal, e fenômenos</p><p>humanos similares.</p><p>Programa: aqueles que buscam alterar a estrutura ou os</p><p>aspectos dos planos de implementação técnica na produ-</p><p>ção, marketing, pesquisa e desenvolvimento e outras áre-</p><p>as, como, por exemplo, mudanças nos canais de distribui-</p><p>ção, requisitos e procedimentos do controle de qualidade</p><p>e territórios de vendas.</p><p>Para que a mudança organizacional ocorra, é necessário</p><p>que as pessoas também mudem, pois, como já vimos no</p><p>primeiro capítulo, todas as organizações são compostas</p><p>por pessoas. Entretanto, elas resistem porque não querem</p><p>mudar seus hábitos, por medo do desconhecido, já que as</p><p>mudanças geram novas situações; mudanças podem ser</p><p>uma ameaça ao seu emprego</p><p>e ao seu salário, à sua ex-</p><p>periência no cargo, às relações de poder estabelecidas, às</p><p>relações interpessoais, entre outros fatores (CHIAVENATO,</p><p>2014b; DAFT, 2010; ROBBINS, 2014; GIBSON, 2006).</p><p>O Quadro 2 apresenta uma coleção de desculpas para re-</p><p>cusar a mudança.</p><p>145Mudança organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Quadro 2 – Coleção de desculpas para recusar a mudança.</p><p>1. Já experimentamos isso em outra ocasião.</p><p>2. Custa muito caro.</p><p>3. Na nossa empresa é diferente.</p><p>4. Isso está acima da nossa responsabilidade.</p><p>5. Isso não é problema meu.</p><p>6. É uma mudança muito radical.</p><p>7. Isso não muda nada.</p><p>8. Não temos tempo.</p><p>9. Isso tornará obsoleto nosso equipamento</p><p>10. Nossa fábrica (empresa) é muito pequena para isso.</p><p>11. Nossa fábrica (empresa) é muito grande para isso.</p><p>12. Voltemos à realidade.</p><p>13. Em princípio, você está certo, mas...</p><p>14. Não estamos ainda preparados para isso.</p><p>15. Não temos dinheiro suficiente.</p><p>16. Bem “bolado”, mas impraticável.</p><p>17. Vamos pensar um pouco mais a respeito.</p><p>18. Ponha isso primeiro por escrito.</p><p>19. Tudo andou bem até agora, por que mudar?</p><p>20. Vamos formar uma comissão.</p><p>21. Não pode ser feito. Caso encerrado.</p><p>22. É possível, mas...</p><p>23. Vai dar muito trabalho para mudar.</p><p>24. Conheço alguém que já experimentou isso.</p><p>146</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>25. Conhece alguém que tenha experimentado isso?</p><p>26. Isso pode funcionar na sua unidade, não na minha.</p><p>27. Alguém já experimentou essa solução?</p><p>28. Alguém já experimentou essa solução...</p><p>29. É só isso que os assessores sabem fazer.</p><p>30. Não está no orçamento.</p><p>31. Isso vai contra as políticas da empresa.</p><p>32. Vamos deixar arquivado durante algum tempo.</p><p>33. Nós sempre fizemos dessa maneira...</p><p>34. Nós nunca fizemos isso dessa maneira...</p><p>35. Isso é bom para o primeiro mundo.</p><p>36. Você está cinco anos avançado.</p><p>37. Você está cinco anos atrasado.</p><p>38. Foge à tradição da casa.</p><p>39. O presidente jamais concordará.</p><p>40. Se isso fosse bom, alguém já o teria feito.</p><p>41. O sindicato vai reclamar.</p><p>42. Que autoridade você tem para isso?</p><p>43. Está melhor do jeito atual.</p><p>44. Não abrimos exceções.</p><p>45.</p><p>Não estamos preparados para assumir</p><p>essa responsabilidade.</p><p>Fonte: Lacombe (2008, p. 420-421).</p><p>Assim, são necessárias estratégias para conduzir o proces-</p><p>so de mudança organizacional. O Quadro 3 apresenta seis</p><p>estratégias para minimizar a resistência às mudanças or-</p><p>ganizacionais.</p><p>147Mudança organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Quadro 3 – Estratégias para minimizar a</p><p>resistência às mudanças.</p><p>Abordagem Conteúdo Quando utilizar</p><p>Educação e</p><p>comunicação</p><p>Explicar a necessidade</p><p>lógica da mudança</p><p>aos funcionários,</p><p>aos grupos e a toda</p><p>a organização.</p><p>Mudanças de natureza técnica.</p><p>Os funcionários necessitam de</p><p>informações precisas e análise</p><p>para entender a mudança.</p><p>Participação e</p><p>envolvimento</p><p>Solicitar que as</p><p>pessoas ajudem</p><p>no projeto e na</p><p>implementação</p><p>da mudança.</p><p>Os funcionários precisam</p><p>sentir-se envolvidos.</p><p>O projeto requer informações</p><p>de outros.</p><p>Os funcionários têm o poder de</p><p>resistir.</p><p>Facilitação</p><p>e suporte</p><p>Oferecer novos</p><p>treinamentos,</p><p>apoio emocional e</p><p>compreensão aos</p><p>funcionários afetados</p><p>pela mudança.</p><p>A mudança envolve várias</p><p>áreas e realocação de recursos.</p><p>As pessoas resistem em função</p><p>de problemas psicológicos,</p><p>emocionais e de ajustamento</p><p>pessoal, ou seja, problemas de</p><p>adaptação.</p><p>Existem dúvidas sobre a</p><p>legitimidade da mudança.</p><p>Negociação</p><p>e acordo</p><p>Negociar, barganhar</p><p>com os resistentes e</p><p>aceitar sugestões.</p><p>Uma pessoa ou um grupo tem</p><p>poder para resistir à mudança.</p><p>Esse mesmo grupo perde com</p><p>a mudança.</p><p>Manipulação</p><p>e cooptação</p><p>Oferecer às pessoas-</p><p>chave uma função</p><p>importante no projeto</p><p>e na implementação</p><p>da mudança.</p><p>A pessoa tem poder e força</p><p>para resistir à mudança.</p><p>As outras estratégias de</p><p>mudança não funcionam bem</p><p>ou têm um custo elevado.</p><p>Coerção</p><p>Ameaçar com</p><p>demissão, perda de</p><p>cargo, transferência ou</p><p>perda de promoção.</p><p>Existe uma crise, e é necessária</p><p>rapidez para enfrentá-la.</p><p>Os iniciadores têm claramente</p><p>poder sobre as pessoas.</p><p>As outras técnicas falharam.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014b),</p><p>Daft (2010), Gibson (2006) e McShane (2013).</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>148</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Para a compreensão do significado de mudança organi-</p><p>zacional, é necessário, antes de mais nada, uma definição</p><p>do contexto cultural (AMADO apud CHANLAT, 1993, p.</p><p>76), pois, até então, procedimentos ou técnicas adminis-</p><p>trativas têm sido tratadas como universais, aplicáveis em</p><p>qualquer organização; assim:</p><p>se se considera a realidade social um produto cons-</p><p>tantemente reconstruído pelos atores com base em</p><p>sua cultura e história, pode-se então melhor com-</p><p>preender que toda a mudança organizacional im-</p><p>plica uma transformação das mentalidades, ou, em</p><p>outros termos, uma inovação cultural. A inovação</p><p>cultural supõe, inicialmente, um mínimo de tomada</p><p>de consciência e de reconhecimento de sua própria</p><p>identidade cultural.</p><p>As organizações operam dentro de um contexto do qual</p><p>dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvol-</p><p>ver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos</p><p>e informações necessários ao seu funcionamento, e é nele</p><p>que colocam o resultado de suas operações. Na medida</p><p>em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das</p><p>organizações são influenciadas por essas mudanças (BE-</p><p>THLEM, 2003; MINTZBERG, 1983).</p><p>149Cultura organizacional</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>As organizações modernas devem estar sintonizadas com</p><p>a constante evolução do ambiente. No entanto, é necessá-</p><p>rio que o processo de mudança seja conduzido de forma a</p><p>reduzir os conflitos gerados.</p><p>Dessa forma, percebe-se a importância fundamental de as</p><p>organizações voltarem-se para a construção de uma cultu-</p><p>ra que privilegie a preparação de profissionais habilitados</p><p>e com conhecimentos específicos, que agreguem valores,</p><p>permitindo potencializar os recursos humanos, tornando-</p><p>-os aptos a enfrentar essa nova realidade, buscando atin-</p><p>gir os objetivos e metas tanto da organização quanto pes-</p><p>soais, criando, assim, um clima que conduza à motivação</p><p>para o trabalho.</p><p>A identificação da cultura organizacional, embora comple-</p><p>xa e subjetiva, permite uma adequação entre os objetivos</p><p>da organização e seus recursos humanos.</p><p>Identificar a cultura organizacional possibilita ter uma</p><p>clara visão de como as pessoas se comportam, o que as</p><p>motiva no trabalho, como elas aprendem e como o proces-</p><p>so de mudança deve ser conduzido de forma a atingir os</p><p>objetivos almejados.</p><p>Estudar e fortalecer a cultura interna é</p><p>uma das formas</p><p>encontradas para manter a estabilidade do ambiente in-</p><p>terno e também para entender como o grupo reage a essas</p><p>150</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>mudanças, de forma a permitir a interpretação dos fatos</p><p>ocorridos, além de prognósticos mais claros e precisos.</p><p>Cultura organizacional pode ser definida como um con-</p><p>junto de hábitos, comportamentos, valores, técnicas, po-</p><p>líticas e tudo o mais que faz a “realidade” da organiza-</p><p>ção. Por isso, quando se fala em programas ou projetos</p><p>de motivação (motivar para a ação), fala-se em mudança</p><p>de comportamento e, portanto, mudança cultural. Não se</p><p>pode promover uma efetiva mudança organizacional sem</p><p>antes delinear com clareza a cultura existente.</p><p>Para uma melhor compreensão, é importante delinear o</p><p>conceito de cultura, conforme destacado no Quadro 4.</p><p>Quadro 4 – Conceitos de cultura organizacional.</p><p>Autor Conceito</p><p>Aktouf</p><p>(1993)</p><p>Um conjunto de hábitos e uma socialização</p><p>geral criados pelo jogo de ajustamento recí-</p><p>proco entre os membros da organização, entre</p><p>membros e direção e entre membros-direção e</p><p>sistemas técnicos administrativos da empresa,</p><p>podendo, então, ser considerada como “a reu-</p><p>nião” de tudo o que faz a vida da organização.</p><p>Chanlat</p><p>(1993)</p><p>A cultura da empresa é o modo habitual de</p><p>pensar e de agir, que deve ser aprendido e acei-</p><p>to e que é mais ou menos compartilhado por</p><p>todos os empregados da empresa.</p><p>Hitt</p><p>(2012)</p><p>As culturas organizacionais são baseadas em</p><p>valores que são compartilhados pela maioria</p><p>dos funcionários e dos gerentes e fazem com</p><p>que as normas norteiem o comportamento.</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Sistema de valores e significados comparti-</p><p>lhados pelos membros da organização, trans-</p><p>mitidos por meio de histórias, símbolos, lin-</p><p>guagem, entre outros, que diferenciam uma</p><p>organização da outra.</p><p>151Cultura organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Lacombe</p><p>(2008)</p><p>Conjunto de valores em vigor em uma empre-</p><p>sa, suas relações e sua hierarquia, definindo os</p><p>padrões de comportamento e de atitudes que</p><p>governam as ações e decisões mais importan-</p><p>tes da organização.</p><p>Chiavenato</p><p>(2014a)</p><p>Representa as normas informais e não escritas</p><p>que orientam o comportamento dos membros</p><p>de uma organização no dia a dia e que direcio-</p><p>nam suas ações para o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais. A cultura organizacional é o</p><p>conjunto de hábitos e crenças estabelecidos</p><p>por meio de normas, valores, atitudes e ex-</p><p>pectativas, que é compartilhado por todos os</p><p>membros da organização.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Para Katz e Kahn (1987, p. 113),</p><p>toda a organização cria a sua própria cultura ou clima,</p><p>com seus próprios tabus, costumes e usos, refletindo</p><p>tanto as normas e valores do sistema formal como</p><p>sua reinterpretação no sistema informal, bem como</p><p>reflete as disputas internas e externas dos tipos de</p><p>pessoas que a organização atrai, de seus processos</p><p>de trabalho e distribuição física, das modalidades de</p><p>comunicação e do exercício da autoridade dentro do</p><p>sistema. Assim como a sociedade tem uma herança</p><p>cultural, as organizações sociais possuem padrões</p><p>distintos de sentimentos e crenças coletivos, que são</p><p>transmitidos aos novos membros do grupo.</p><p>Considerando esses conceitos, percebe-se que a cultura</p><p>organizacional é um conjunto de variáveis no qual a or-</p><p>ganização e seus participantes buscam os preceitos de</p><p>aprendizagem e de interação, seja com o ambiente exter-</p><p>no ou interno, estabelecendo relações e normas que resul-</p><p>tem na personificação da organização.</p><p>Sabe-se que para mudar uma organização não basta tão</p><p>somente alterar sua estrutura organizacional, mas, im-</p><p>152</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>prescindivelmente, os sistemas nos quais as pessoas vi-</p><p>vem e trabalham, ou seja, a sua cultura.</p><p>Existem três variáveis que identificam os componentes da</p><p>cultura organizacional:</p><p>Tecnologia, que designa, concomitantemente: os</p><p>resultados obtidos (bens ou serviços prestados), os</p><p>processos utilizados (manuais, mecânicos, automa-</p><p>tizados, etc.) e os insumos necessários (máquinas,</p><p>mão de obra, conhecimentos, habilidades dos exe-</p><p>cutores, dinheiro e até o tempo).</p><p>As diferenças do conteúdo da variável tecnologia</p><p>explicam as diversidades de culturas entre as orga-</p><p>nizações diferentes, como hospitais, escolas ou em-</p><p>presas, enquanto as diferenças de intensidade des-</p><p>tas variáveis mostram a diversidade cultural entre</p><p>organizações similares, como uma escola pública e</p><p>uma particular.</p><p>A segunda variável seriam os preceitos, que ‘desig-</p><p>nam o conjunto de normas e procedimentos, de or-</p><p>ganização e relacionamentos; as posições ocupadas</p><p>pelos participantes nos vários agrupamentos; e as</p><p>crenças e valores partilhados pelos membros dos</p><p>grupos sociais’.</p><p>Nesse sentido, a cultura de um seminário religioso</p><p>difere da cultura de um corpo militar pelo conteúdo</p><p>da variável preceitos, e a intensidade desta variável</p><p>faz com que a cultura de um clube recreativo seja</p><p>diferente de ambas.</p><p>Por fim aparecem os sentimentos como terceira</p><p>variável cultural, que ‘designam a manifestação de</p><p>emoções decorrentes de: execução de atividades</p><p>(causadoras de satisfação, alienação, etc.); obedi-</p><p>ência a normas de procedimentos e organização</p><p>(que determina posições hierárquicas e consequen-</p><p>temente medo, inveja e raiva); relacionamentos so-</p><p>ciais (geradores de simpatias, admiração, desprezo,</p><p>etc.). (BERNARDO, 1995, p. 86)</p><p>153Cultura organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Segundo Luz (2003, p. 18), a cultura se materializa ou se tor-</p><p>na tangível por meio de diversos instrumentos, tais como:</p><p>Código de Ética, Carta de Princípios, Filosofia, De-</p><p>claração da Missão, Declaração da Visão e dos Valo-</p><p>res da empresa, por meio de seus slogans, de suas</p><p>figuras folclóricas e, finalmente, a partir do com-</p><p>portamento da organização e das pessoas que nela</p><p>trabalham.</p><p>Lacombe (2011) destaca alguns métodos a serem utilizados</p><p>para transmitir ou ensinar a cultura da organização para os</p><p>profissionais que nela trabalham; dentre eles destacam-se:</p><p>• Documentos escritos, nos quais a cultura estará</p><p>explícita.</p><p>• Reuniões, seminários e palestras para os empre-</p><p>gados.</p><p>• Ações e decisões administrativas.</p><p>Transformar organizações estáticas, sem consciência da</p><p>sua potencialidade em organismos dinâmicos, adaptáveis</p><p>e direcionadas para o cumprimento de uma missão social</p><p>é uma forte razão para pesquisar a cultura organizacio-</p><p>nal, de forma a aumentar as possibilidades de sucesso na</p><p>implementação das mudanças exigidas pela complexidade</p><p>do ambiente.</p><p>É importante observar, ainda, que, segundo Hitt (2012), a</p><p>cultura está relacionada aos demais conceitos do compor-</p><p>tamento organizacional, tais como: estrutura, liderança,</p><p>motivação, tomada de decisão, entre outros, o que reforça</p><p>a importância do estudo da cultura organizacional como</p><p>importante ferramenta na gestão das organizações.</p><p>154</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Clima organizacional</p><p>O clima organizacional reflete o ambiente de trabalho em</p><p>que estão situados os colaboradores</p><p>e de que forma esse</p><p>ambiente pode favorecer a produtividade organizacional.</p><p>Os conceitos de clima organizacional, conforme pode-se</p><p>verificar no Quadro 5, destacam a sua relação com a iden-</p><p>tificação do momento atual da organização e com a forma</p><p>como as pessoas que nela trabalham o percebem.</p><p>Quadro 5 – Conceitos de clima organizacional.</p><p>Autor Conceito</p><p>Bergamini</p><p>e Coda</p><p>(1997)</p><p>O clima organizacional nada mais é do que o in-</p><p>dicador do nível de satisfação (ou insatisfação)</p><p>experimentando pelos colegas de trabalho.</p><p>Luz</p><p>(2003)</p><p>Clima organizacional é o reflexo do estado de</p><p>ânimo ou do grau de satisfação dos funcioná-</p><p>rios de uma empresa, em um dado momento.</p><p>Maximiano</p><p>(2011)</p><p>Conceitos e sentimentos que as pessoas parti-</p><p>lham a respeito da organização e que afetam</p><p>de maneira positiva ou negativa sua satisfação</p><p>e motivação para o trabalho.</p><p>Lacombe</p><p>(2011)</p><p>Reflete o grau de satisfação do pessoal com o</p><p>ambiente interno da empresa. Está vinculado</p><p>à motivação, à lealdade e à identificação com</p><p>a empresa, à colocação entre as pessoas, ao</p><p>interesse no trabalho, à facilidade das comuni-</p><p>cações internas, aos relacionamentos entre as</p><p>pessoas, aos sentimentos e emoções, à integra-</p><p>ção da equipe e outras variáveis intervenientes.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>De acordo com esses conceitos, observa-se que uma das</p><p>características do clima organizacional é refletir a quali-</p><p>dade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da</p><p>155Cultura organizacional</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>empresa. Além disso, também é possível observar que o</p><p>clima é fortemente influenciado pela cultura da organiza-</p><p>ção, visto que refere-se à forma como as pessoas se com-</p><p>portam em seus ambientes de trabalho e que esse com-</p><p>portamento é reflexo de seus hábitos e costumes.</p><p>Além disso, se o clima interno é a representação de como</p><p>a empresa se encontra em um determinado momento, ele</p><p>pode ser alterado por ações externas e também internas,</p><p>por meio de decisões tomadas de maneira assertiva ou</p><p>incorreta, falta de compreensão da chefia em relação aos</p><p>colaboradores, entre outros.</p><p>A identificação do clima organizacional é muito importan-</p><p>te na medida em que fornece os elementos necessários</p><p>para que os gestores possam identificar a satisfação dos</p><p>empregados com relação a alguns indicadores específicos,</p><p>tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com a</p><p>chefia, comunicação, motivação, imagem da empresa, en-</p><p>tre outros.</p><p>A identificação do clima organizacional é feita por meio</p><p>da aplicação de uma pesquisa que utiliza formulários com</p><p>perguntas específicas para cada indicador e da análise e</p><p>interpretação dos dados levantados. Com os resultados</p><p>obtidos, é possível melhorá-lo constantemente, usufruin-</p><p>do dos benefícios que um bom clima organizacional pro-</p><p>porciona, tanto para as empresas quanto para seus funcio-</p><p>nários e para a comunidade.</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>156</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>LIDERANÇA</p><p>Ninguém será um grande líder se quiser fazer tudo sozi-</p><p>nho e receber todo o crédito pelo o que está sendo feito.</p><p>Andrew Carnegie</p><p>A liderança, como atributo pessoal, demonstra que o ges-</p><p>tor deve atuar no sentido de motivar as pessoas a obter</p><p>resultados que garantam a sobrevivência da organização,</p><p>que, por sua vez, precisa de líderes com coragem para mu-</p><p>dar e aperfeiçoar o que não está correto. O líder deve ser</p><p>uma referência para as pessoas, para os clientes e forne-</p><p>cedores e para a sociedade como um todo. O Quadro 6</p><p>apresenta alguns conceitos de liderança.</p><p>Quadro 6 – Conceitos de liderança.</p><p>Autor Conceito</p><p>Sobral</p><p>(2013)</p><p>Processo social de dirigir e influenciar o compor-</p><p>tamento dos membros da organização, levan-</p><p>do-os à realização de determinados objetivos.</p><p>Lacombe</p><p>(2008)</p><p>Liderar é conduzir um grupo de pessoas, in-</p><p>fluenciando seus comportamentos e ações,</p><p>para atingir objetivos e metas de interesse co-</p><p>mum desse grupo, de acordo com uma visão</p><p>de futuro baseada em um conjunto coerente</p><p>de ideias e princípios.</p><p>McShane</p><p>(2013)</p><p>Influenciar, motivar e capacitar as outras pes-</p><p>soas a contribuírem com a eficácia e o sucesso</p><p>das organizações e seus membros.</p><p>157Liderança</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>Hitt</p><p>(2012)</p><p>Processo de prover direcionamento e influen-</p><p>ciar indivíduos ou grupos para que os objetivos</p><p>sejam alcançados.</p><p>Daft</p><p>(2010)</p><p>É a capacidade de influenciar pessoas ao alcan-</p><p>ce das metas organizacionais. Os líderes estão</p><p>envolvidos com outras pessoas na consecução</p><p>das metas.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Segundo Hersey e Blanchard (1986), em essência, a lide-</p><p>rança envolve a realização de objetivos com e por meio</p><p>das pessoas; consequentemente, um líder precisa preocu-</p><p>par-se com tarefas e relações humanas (relacionamento).</p><p>Comportamento de tarefa</p><p>É aquele que os líderes adotam para organizar e definir fun-</p><p>ções dos membros do seu grupo (subordinados), explicar as</p><p>atividades de cada um, como-quando-onde as tarefas devem</p><p>ser realizadas. Caracteriza-se pelo esforço para estabelecer</p><p>padrões bem definidos de organização, canais de comunica-</p><p>ção e meios de conseguir que as coisas sejam feitas.</p><p>Comportamento de relacionamento</p><p>É aquele que os líderes adotam para manter relações pes-</p><p>soais entre si e os membros do seu grupo (subordinados),</p><p>abrindo canais de comunicação, providenciando apoio so-</p><p>cioemocional e sendo flexíveis com os comportamentos.</p><p>Kurt Lewin, da Universidade de Iowa, identificou três es-</p><p>tilos básicos de liderança (SOBRAL, 2013; CHIAVENATO,</p><p>2014b; BATEMAN, 2007):</p><p>158</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Líderes autocráticos: tomam a maioria das decisões, em</p><p>vez de permitir que seus subordinados as tomem.</p><p>Líderes democráticos ou participativos: envolvem bas-</p><p>tante seus seguidores no processo decisório.</p><p>Líderes laissez-faire (permissivos): deixam os seguidores</p><p>fazerem o que quiserem, sem direção ou disciplina.</p><p>Mary Parker Follet26 desenvolveu a lei da situação, afir-</p><p>mando que as três variáveis críticas que afetam o estilo</p><p>do líder são:</p><p>• O líder.</p><p>• Os seguidores.</p><p>• A situação.</p><p>A partir de então, utiliza-se a liderança situacional, isto é,</p><p>a liderança é exercida em situações específicas. Assim, esse</p><p>modelo preconiza que a sabedoria está em saber “quando”</p><p>usar “tal” e “qual” método. O líder precisa aprender a va-</p><p>riar de técnica de acordo com as diferentes condições e</p><p>pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.</p><p>26 Mary Parker Follet participou de conferências e aconselhou líderes pre-</p><p>ocupados com as relações da força de trabalho no mundo inteiro. Descre-</p><p>veu a importância do trabalho em equipe como forma de descentralização</p><p>das instituições. Suas ideias foram seguidas a partir de conceitos como</p><p>os círculos de qualidade, o empowerment e as estruturas organizacionais</p><p>horizontais baseadas em</p><p>Até 19 Até nove</p><p>Pequena De 20 a 99 De 10 a 49</p><p>Média De 100 a 499 De 50 a 99</p><p>Grande Mais de 500 Mais de 100</p><p>Fonte: Adaptado de Padoveze (2014).</p><p>Na perspectiva de sua categoria jurídica e para fins tribu-</p><p>tários, elas são classificadas com base na estrutura que a</p><p>empresa (pessoa jurídica) terá, principalmente em termos</p><p>de sócios e funcionários, bem como da sua finalidade (ati-</p><p>vidade principal).</p><p>Os tipos possíveis no Brasil são os seguintes:</p><p>• Sociedade Ltda. (lê-se: limitada).</p><p>• Sociedade anônima (S.A.).</p><p>17As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>• Microempreendedor Individual – MEI.</p><p>• Sociedade individual (Empresa Individual de Res-</p><p>ponsabilidade Limitada – Eireli).</p><p>• Empresário individual.</p><p>Vamos entender quais são as características de cada um</p><p>desses tipos.</p><p>Sociedade Ltda.</p><p>A abertura de uma empresa como sociedade limitada é</p><p>uma forma simples de constituir uma empresa e também</p><p>é a mais utilizada pela maioria dos empresários.</p><p>Uma grande vantagem de uma sociedade limitada é divi-</p><p>dir com terceiros o desejo de abrir um negócio e ter sua</p><p>relação documentada por um contrato, chamado contrato</p><p>social, que regula a conduta entre os sócios, o valor inves-</p><p>tido por cada um para iniciar o negócio, sob qual nome</p><p>a empresa irá operar e como se dá sua responsabilidade</p><p>perante terceiros. Uma sociedade limitada permite vários</p><p>mecanismos facilitadores:</p><p>• A responsabilidade da empresa é limitada (por</p><p>isso tem esse nome) ao valor do capital social da</p><p>empresa.</p><p>• Não tem um prazo de duração, e os sócios po-</p><p>dem sair ou entrar na sociedade por meio de altera-</p><p>ções de contrato. No contrato social, é determinado</p><p>como isso será feito e como os sócios serão remune-</p><p>rados pelas suas quotas.</p><p>Organizações, administração e o ambiente18</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>• Permite estabelecer os sócios que serão adminis-</p><p>tradores da empresa e como será realizada a pres-</p><p>tação de contas para os outros sócios.</p><p>A sociedade limitada é o formato recomendado para quem</p><p>pretende abrir uma empresa de qualquer atividade, com</p><p>sócios, de uma maneira simplificada.</p><p>Sociedade anônima – S.A.</p><p>A sociedade anônima é uma das formas mais flexíveis de</p><p>constituição de uma empresa, pois possibilita vários tipos</p><p>de operações societárias e de planejamento tributário. Na</p><p>sociedade anônima, os sócios são chamados de acionistas</p><p>e não possuem cargos específicos na empresa, e sim ações</p><p>delas, que podem ser comercializadas livremente. E isso</p><p>sem a necessidade de que seja alterado o documento de</p><p>constituição da sociedade, que, no caso, é o estatuto.</p><p>Existem dois tipos de sociedade anônima: as abertas, que</p><p>possuem suas ações negociadas em bolsas de valores, que,</p><p>por sua vez, são reguladas por um órgão governamental</p><p>(aqui no Brasil é a Comissão de Valores Mobiliários – CVM)</p><p>e as fechadas, que obtêm seus recursos de acionistas e são</p><p>controladas por eles ou por terceiros. Algumas caracterís-</p><p>ticas da sociedade anônima:</p><p>• Os sócios possuem sua responsabilidade limita-</p><p>da ao valor ou porcentagem das suas ações.</p><p>• Possibilidade de ser administrada por um pro-</p><p>fissional externo ao quadro de acionistas. Esse pro-</p><p>fissional deverá ser escolhido em uma reunião de</p><p>conselho de administração por meio de eleição.</p><p>19As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>• Possui mecanismos para captação de recursos</p><p>externos, tanto pela venda de ações da empresa</p><p>para possíveis investidores ou opções de compra de</p><p>ações quanto pela venda de títulos de dívida ou de-</p><p>bêntures4, por exemplo.</p><p>• Deve ser tributada pelo regime do lucro real, o que</p><p>faz com que a empresa tenha procedimentos e con-</p><p>troles internos bastante rígidos e em conformidade</p><p>com padrões estabelecidos pelos órgãos reguladores.</p><p>O formato S.A. é indicado para empresas já consolida-</p><p>das, com forte crescimento e possibilidade de entrada de</p><p>investidores ou outras formas de captação de recursos,</p><p>como debêntures.</p><p>Microempreendedor Individual – MEI</p><p>O MEI é uma opção societária bastante simplificada e vol-</p><p>tada para pequenos negócios, pois tem como pré-requisito</p><p>o faturamento limitado a R$ 60 mil por ano ou, proporcio-</p><p>nalmente, R$ 5 mil por mês (valor-base de 2015). Esse for-</p><p>mato possibilitou que muitos negócios, que antes existiam</p><p>na informalidade, pudessem regularizar sua situação. Al-</p><p>gumas características do MEI:</p><p>• É possível que a empresa tenha seu número de</p><p>registro de CNPJ e emita nota fiscal pelo serviço</p><p>prestado ou produto vendido.</p><p>• Nem todos os tipos de empresas podem optar</p><p>pelo MEI, pois existem atividades que são restritas a</p><p>esse tipo societário.</p><p>4 Debênture é um título de dívida, de médio e longo prazos, que confe-</p><p>re ao seu detentor um direito de crédito contra a companhia emissora.</p><p>Quem investe em debêntures se torna credor dessas companhias.</p><p>Organizações, administração e o ambiente20</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>• O MEI não pode ter sócio, pois o nome da empre-</p><p>sa é o próprio nome da pessoa acompanhada do seu</p><p>número de CPF, por exemplo: “João José Francisco</p><p>999.999.999-99”.</p><p>Esse é o formato indicado para micronegócios (até R$ 60</p><p>mil/ano) interessados em sair da ilegalidade, com baixís-</p><p>simo custo de manutenção (dispensando, inclusive, a ne-</p><p>cessidade de um contador).</p><p>Empresa Individual de Responsabilidade</p><p>Limitada – Eireli</p><p>A Eireli é uma empresa de um único sócio, ou seja, é uma</p><p>empresa sob a forma de uma sociedade, porém uma única</p><p>pessoa detém 100% da empresa. Esse tipo de natureza ju-</p><p>rídica foi criado no Brasil por lei em julho de 2010 e pode</p><p>ser constituída desde o dia 9 de janeiro de 2012. Algumas</p><p>características da Eireli:</p><p>• A responsabilidade do sócio é limitada à partici-</p><p>pação do seu capital social, que deve ser, no míni-</p><p>mo, de 100 vezes o salário mínimo.</p><p>• Cada empresário pode ter apenas uma Eireli.</p><p>• É regulada pelas regras ou normas aplicadas à</p><p>sociedade limitada, como, por exemplo, a adoção de</p><p>nome fantasia e denominação social.</p><p>A Eireli é indicada para empresários que desejam empre-</p><p>ender sem a necessidade de sócios e sem limitar sua par-</p><p>ticipação ativa no mercado, já que possui um “respaldo</p><p>financeiro” ou “garantia” em seus negócios.</p><p>21As organizações</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Empresário individual</p><p>Empresário individual é a pessoa física que desenvolve</p><p>uma atividade empresarial, por isso, nesse formato, a em-</p><p>presa leva o nome do próprio empresário, por exemplo:</p><p>“João José Francisco – ME”. Algumas características do</p><p>empresário individual:</p><p>• Pode ser utilizado um nome fantasia (ex.: “Sorve-</p><p>tes do João”).</p><p>• Os empresários individuais assumem o risco dos</p><p>negócios de forma pessoal e ilimitada, uma vez que</p><p>não há diferenciação patrimonial para atribuição de</p><p>responsabilidade. O empresário individual respon-</p><p>de pelas dívidas da empresa de forma direta e com</p><p>seus bens pessoais como garantia.</p><p>Esse formato é indicado para pequenos negócios, espe-</p><p>cialmente para atividades que não tragam grandes riscos</p><p>operacionais, ou para pessoas que desejam gerir suas em-</p><p>presas sozinhas e com</p><p>teias de relações. Por isso, é conhecida como</p><p>profetiza da gestão.</p><p>159Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Segundo Hunter (apud THIVES JR., 2007), liderança —</p><p>influenciar os outros — é “uma habilidade que pode ser</p><p>aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo</p><p>e pratique as ações adequadas”. Então se faz necessária</p><p>a troca de conhecimento entre as partes, primeiramente</p><p>destacando-se a humildade em saber ouvir o outro, valori-</p><p>zando a ideia de ambos, pois</p><p>ouvir com empatia — ‘entar primeiro compreender’</p><p>— implica mudança profunda no paradigma. Tipica-</p><p>mente, nós procuramos primeiro que nos compre-</p><p>endam. A maior parte das pessoas não consegue es-</p><p>cutar com a intenção de compreender. Elas ouvem</p><p>com a intenção de responder. Elas estão sempre</p><p>falando ou se preparando para falar. Elas filtram</p><p>todos por meio de seus próprios paradigmas, leem</p><p>sua autobiografia na vida das outras pessoas. (CO-</p><p>VEY, 1994, p. 264)</p><p>O líder deve ser um exemplo para os demais, pois sua ca-</p><p>pacidade de decisão será sempre avaliada. Sua integridade</p><p>ética, sua firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade</p><p>consigo mesmo e com relação aos demais, bem como o</p><p>seu comportamento na hora de decidir, serão fatores pre-</p><p>ponderantes no modo de agir dos membros da equipe.</p><p>McGregor27 apresentou as teorias X e Y de liderança. Se-</p><p>gundo o autor, o princípio geral da Teoria X é o da direção</p><p>e controle do comportamento humano por meio do exercí-</p><p>cio da autoridade, e o da Y é o da criação de condições tais</p><p>que levem os membros da organização a conquistar seus</p><p>27 Douglas McGregor – Detroit (1906-1964). Partilhou as suas ideias so-</p><p>bre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psicólogo social</p><p>especialista em comportamento humano, professor do MIT e de Harvard,</p><p>tornou-se famoso pelas teorias X (gestão autoritária) e Y (gestão partici-</p><p>pativa), criadas em 1960.</p><p>160</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>objetivos, dirigindo seus esforços no sucesso da empresa.</p><p>Outro aspecto importante da liderança é a capacidade que</p><p>o líder tem de coordenar as equipes de trabalho.</p><p>As equipes altamente efetivas são compostas por grupos</p><p>de indivíduos comprometidos que confiam uns nos ou-</p><p>tros, possuem um claro senso de propósito do seu tra-</p><p>balho, são comunicadores dentro e fora da equipe, cer-</p><p>tificam-se de que todos estejam envolvidos nas decisões</p><p>que afetam o grupo e seguem um processo que os ajuda a</p><p>planejar as decisões e garantir qualidade do trabalho.</p><p>Poder</p><p>Poder é o recurso que permite a um líder influenciar os</p><p>outros ou conseguir a sua submissão. Para Russell (1979),</p><p>poder é a produção de efeitos desejados, e Bateman (2007)</p><p>observa que o poder é a capacidade de influenciar outras</p><p>pessoas.</p><p>O poder pode ser pessoal (deriva de influência pessoal,</p><p>vem de baixo para cima, subordinados) ou de posição (de-</p><p>riva de uma função organizacional, vem de cima para bai-</p><p>xo, é delegado).</p><p>Essa divisão de poder foi considerada muita simplista,</p><p>por isso os autores French e Raven propõem cinco bases</p><p>diferentes de poder (DAFT, 2010; BATEMAN, 2007; HITT,</p><p>2012):</p><p>161Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>1. Poder de coerção (baseado no temor): é o poder</p><p>que advém da autoridade para punir ou recomendar</p><p>punição.</p><p>2. Poder de legitimidade (baseia-se na posição ocu-</p><p>pada): é o poder que advém de uma posição geren-</p><p>cial formal em uma organização e a autoridade con-</p><p>cedida a ela.</p><p>3. Poder de competência (baseia-se em habilidade,</p><p>experiência e conhecimento): é o poder que advém</p><p>do conhecimento especial ou da habilidade em tare-</p><p>fa desempenhada pelos subordinados.</p><p>4. Poder de referência (características pessoais do</p><p>líder): é o poder que resulta das características que</p><p>fazem com que os subordinados se identifiquem,</p><p>respeitem, admirem e desejem emular o líder.</p><p>5. Poder de recompensa (recompensar os outros): é</p><p>o poder que resulta da autoridade para dar recom-</p><p>pensa às outras pessoas.</p><p>Posteriormente outros autores identificaram uma sexta</p><p>base: o poder de informação (posse ou acesso a infor-</p><p>mações importantes); e Hersey (1986) e Goldsmith (2012)</p><p>acrescentaram, ainda, uma sétima: poder de conexão (li-</p><p>gações com pessoas importantes ou influentes).</p><p>Machiavel, em sua obra O Príncipe, questiona se é melhor</p><p>ter um relacionamento baseado no amor (poder pessoal)</p><p>ou no temor (poder de posição), para em seguida susten-</p><p>tar que o melhor é ser amado e temido ao mesmo tempo.</p><p>Se não for possível conseguir ambas as coisas, um rela-</p><p>cionamento baseado só no amor tende a ser volátil, pas-</p><p>sageiro e facilmente rompido, quando não há o temor da</p><p>162</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>represália. O autor destaca que um relacionamento base-</p><p>ado no temor tende a ser mais duradouro, porque, para</p><p>rompê-lo, a pessoa precisa estar disposta a incorrer na</p><p>sanção (pagar o preço).</p><p>Sabemos que não é possível aplicar essa visão e que a base</p><p>de poder adequada depende de muitas variáveis situacio-</p><p>nais e do nível de maturidade dos indivíduos e dos gru-</p><p>pos. Hersey e Blanchard (1986) sugerem que a relevância</p><p>apresente a seguinte ordem:</p><p>3 - Poder de competência.</p><p>6 - Poder de informação.</p><p>4 - Poder de referência.</p><p>2 - Poder de legitimidade.</p><p>5 - Poder de recompensa.</p><p>7 - Poder de conexão.</p><p>1 - E, por último, poder de coerção.</p><p>Mintzberg (1983) afirma que ter uma base de poder não é</p><p>suficiente; o indivíduo precisa agir no sentido de tornar-se</p><p>um influenciador, precisa gastar energia, usar a base de</p><p>poder. Além disso, precisa fazê-lo de maneira inteligente,</p><p>com habilidade política, o que significa usar as bases de</p><p>poder efetivamente, organizando as alianças necessárias.</p><p>Relacionado à habilidade política está um conjunto de ca-</p><p>racterísticas intrínsecas da liderança, tais como: carisma,</p><p>charme, atratividade.</p><p>É importante destacar, ainda, que o poder é conferido a</p><p>determinada pessoa e não depende da vontade do indi-</p><p>163Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>víduo, ou seja, um líder somente terá poder sobre seus</p><p>subordinados por meio do reconhecimento deles.</p><p>O líder deve possuir coragem, desprendimento, disciplina</p><p>e entusiasmo. Deve ter e estimular o espírito de coopera-</p><p>ção em sua equipe, motivando a participação de todos.</p><p>Deve ter a capacidade de julgar baseando-se em dados</p><p>objetivos sem se envolver, de acordo com o mérito e o</p><p>desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas</p><p>características pessoais e pelos relacionamentos. Quanto</p><p>mais fortes a relação e a ligação entre as pessoas, maior</p><p>será a probabilidade de se querer ajudar o líder. Deve-se</p><p>utilizar a emoção como fator de estímulo à ação e ao com-</p><p>prometimento. O líder deve ser discreto e se manifestar</p><p>comedidamente em atitudes, maneiras e linguagem. Saber</p><p>relatar e comentar fatos ou situações, ou mesmo ficar ca-</p><p>lado, levando em conta os interesses do serviço e da con-</p><p>vivência social (THIVES JR., 2007).</p><p>Autoridade</p><p>Com um significado mais restrito, representa o poder ins-</p><p>titucionalizado e refere-se</p><p>ao poder que é inerente ao pa-</p><p>pel de uma posição dentro da organização, representando</p><p>o poder legal, ou o direito de comandar. É o poder legiti-</p><p>mado em virtude da função formal de um indivíduo em</p><p>uma organização social.</p><p>A autoridade pode ser comparada ao sistema nervoso do</p><p>corpo humano. Sem o cérebro e os nervos, o corpo não</p><p>pode funcionar. Sem um sistema de autoridade, uma or-</p><p>ganização não pode funcionar.</p><p>164</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Fontes de autoridade</p><p>• Visão da autoridade formal: a autoridade existe</p><p>porque alguém a concedeu; está definida no organo-</p><p>grama da organização.</p><p>• Visão da aceitação da realidade: a autoridade</p><p>não existe enquanto não for aceita e sob ela não</p><p>se agir.</p><p>Segundo Chiavenato (2014c), a teoria da aceitação da au-</p><p>toridade advoga que a aceitação de uma ordem autoritária</p><p>depende de quatro condições, que devem ocorrer simul-</p><p>taneamente:</p><p>1. Quando o subordinado pode entender ou com-</p><p>preender a ordem.</p><p>2. Quando não julga compatível com os objetivos da</p><p>organização.</p><p>3. Quando não julga incompatível com seus objeti-</p><p>vos pessoais.</p><p>4. Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.</p><p>Portanto, a autoridade não depende do superior, mas da</p><p>decisão do subordinado de aceitá-la ou não.</p><p>Um princípio importante de organização é que os indiví-</p><p>duos devem ter suficiente autoridade atribuída ou delega-</p><p>da para a execução de suas responsabilidades.</p><p>165Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Motivação</p><p>Dê-me medalhas suficientes e eu ganha-</p><p>rei qualquer guerra para você.</p><p>Napoleão Bonaparte</p><p>Sempre sonhe e procure atingir algo mais alto do que</p><p>você sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em</p><p>ser melhor do que seus contemporâneos ou predeces-</p><p>sores. Procure ser melhor do que você mesmo.</p><p>William Faulkner28</p><p>O termo motivo vem do latim motivus, que significa “mo-</p><p>ver”, “que leva à ação de mover”, ou seja, “agir em direção</p><p>a um objetivo”.</p><p>Motivar é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada</p><p>qual com suas próprias necessidades e personalidades</p><p>distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organi-</p><p>zação, ao mesmo tempo em que trabalha para alcançar os</p><p>seus próprios objetivos.</p><p>A motivação das pessoas depende da intensidade de seus</p><p>motivos, provocando e mantendo as atividades e determi-</p><p>nando a orientação geral do comportamento. A Figura 7</p><p>apresenta um exemplo dessa definição.</p><p>28 Um dos maiores escritores do século XX. Recebeu o Nobel de Literatura</p><p>de 1949.</p><p>166</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Figura 7 – Orientação do comportamento.</p><p>Comportamento</p><p>Motivo</p><p>(fome)</p><p>Atividade dirigida</p><p>para o objetivo</p><p>(preparação do</p><p>alimento)</p><p>Objetivo</p><p>(alimento)</p><p>Atividade no</p><p>objetivo</p><p>(ingestão do</p><p>alimento)</p><p>Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986).</p><p>É importante ressaltar que motivação é um assunto al-</p><p>tamente subjetivo, pois é a essência do comportamento</p><p>humano e também a essência da administração. Para as</p><p>organizações, no entanto, é um aspecto muito importante</p><p>na gestão de pessoas, e alguns dos principais aspectos da</p><p>motivação gerencial, segundo Chiavenato (2014c) são:</p><p>• Encorajar os empregados potenciais a entrarem</p><p>na organização.</p><p>• Estimular os atuais empregados a produzirem ou</p><p>desempenharem mais efetivamente.</p><p>• Encorajar os atuais empregados a permanecerem</p><p>na organização.</p><p>O problema central é: que tipo de motivação os gestores</p><p>devem utilizar para estimular um melhor desempenho?</p><p>Alguns pesquisadores se dedicaram a responder a essa</p><p>pergunta, com estudos que apresentamos a seguir.</p><p>167Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Hierarquia de necessidades de Maslow29</p><p>Maslow criou uma teoria sobre as necessidades que são</p><p>satisfeitas em função do atendimento de determinadas ca-</p><p>rências pelo indivíduo.</p><p>A palavra necessidade vem da associação do prefixo nec-,</p><p>que significa “negação”, “ausência”, e o sufixo -esse, verbo</p><p>latino que significa “ser” ou “estar”. Portanto, necessidade</p><p>é uma força (que ainda não é ou não está) em busca de um</p><p>objetivo, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir.</p><p>As necessidades principais do indivíduo, destacadas por</p><p>Maslow, são:</p><p>1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, vestuário.</p><p>2. Necessidades de segurança: ordem, habitação,</p><p>integridade física.</p><p>3. Necessidades sociais: afeição, amor, amizade,</p><p>aceitação.</p><p>4. Necessidade de autoestima: prestígio, status, êxito.</p><p>5. Necessidades de autorrealização: desejo de au-</p><p>tossatisfação.</p><p>A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, deve-se</p><p>ao fato de que uma necessidade inferior deve ser satisfeita</p><p>antes que possa surgir a necessidade superior. Assim, o</p><p>indivíduo somente irá se preocupar com as necessidades</p><p>sociais se estiverem atendidas as suas necessidades fisio-</p><p>lógicas e de segurança.</p><p>29 Abraham Harold Maslow (1908-1970): psicólogo famoso pela obra</p><p>Teoria a respeito da hierarquia das necessidades humanas. Foi presi-</p><p>dente da Associação Americana de Psicologia, tendo recebido o título de</p><p>humanista do ano no final da década de 1960.</p><p>168</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>Teoria da manutenção de motivação de</p><p>Herzberg30 (teoria dos dois fatores)</p><p>A teoria proposta por Herzberg apresenta dois fatores</p><p>denominados fatores de motivação (satisfacientes) e fato-</p><p>res de manutenção (insatisfacientes), conforme se vê no</p><p>Quadro 7.</p><p>Quadro 7 – Teoria dos dois fatores.</p><p>Fatores de motivação</p><p>(satisfacientes)</p><p>Fatores de manutenção</p><p>(insatisfacientes)</p><p>Realização</p><p>Responsabilidade.</p><p>Reconhecimento.</p><p>Progresso.</p><p>Trabalho criativo e desafiador.</p><p>Possibilidade de crescimento.</p><p>Política e administração da empresa.</p><p>Qualidade da supervisão técnica.</p><p>Relacionamentos interpessoais.</p><p>Salário.</p><p>Segurança no cargo.</p><p>Condições de trabalho.</p><p>Benefícios dos empregados.</p><p>Posição do cargo.</p><p>Vida pessoal.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014c).</p><p>Herzberg destaca que, ao serem atendidos os fatores de</p><p>manutenção, eles não se transformarão em fatores moti-</p><p>vacionais, ou seja, o contrário de insatisfação é não insa-</p><p>tisfação. Por exemplo, se um funcionário está insatisfeito</p><p>com o seu salário, ao obter um aumento, o salário não</p><p>passará a ser um fator de motivação, mas deixará de ser</p><p>um fator de insatisfação.</p><p>30 Frederick Herzberg (1923-2000) foi um psicólogo americano que se</p><p>tornou um dos nomes mais influentes na gestão empresarial. Ele é famo-</p><p>so por introduzir o enriquecimento do trabalho e a teoria dos fatores de</p><p>motivação (teoria dos dois fatores). Em 1995, sua obra O trabalho e a na-</p><p>tureza do homem foi listada como um dos dez livros mais importantes,</p><p>afetando a teoria e a prática de gestão no século XX.</p><p>169Liderança</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Segundo esse autor, os fatores de manutenção estão vol-</p><p>tados às necessidades primárias do ser humano, e os de</p><p>motivação estão voltados à autorrealização. Portanto, es-</p><p>tes são os mais</p><p>importantes, porque levam à satisfação</p><p>profissional.</p><p>Teorias X e Y de McGregor</p><p>Outro autor que contribuiu sobremaneira para a pesquisa</p><p>do comportamento humano nas organizações foi Douglas</p><p>McGregor, criador das teorias X e Y, que procuram traçar</p><p>um perfil dos funcionários. Uma vez delineado, esse perfil</p><p>mostraria aos dirigentes como lidar com eles. Segundo a</p><p>teoria X, todo trabalhador é preguiçoso, evita o trabalho</p><p>e as responsabilidades, não possui iniciativa e precisa ser</p><p>controlado e dirigido. O resultado é a centralização, o in-</p><p>dividualismo, o autoritarismo e a insatisfação.</p><p>Já para a Teoria Y, o trabalhador é esforçado e gosta de</p><p>trabalhar, procura e aceita responsabilidades, sendo cria-</p><p>tivo e competente, podendo ser automotivado e autodiri-</p><p>gido. O resultado é a descentralização, delegação, partici-</p><p>pação, integração e motivação.</p><p>170</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Mudança organizacional</p><p>TOMADA DE DECISÃO</p><p>Nada é mais difícil e, portanto, mais precio-</p><p>so, do que ser capaz de decidir.</p><p>Napoleão Bonaparte</p><p>A administração é o processo ativo de determinação e</p><p>orientação do caminho seguido por uma organização para</p><p>a realização dos seus objetivos. Por ser um processo, está</p><p>apoiada em um conjunto muito amplo de atividades, com-</p><p>preendendo análises, decisões, comunicação, liderança,</p><p>motivação, avaliação e controle. Dentre essas atividades, a</p><p>tomada de decisão destaca-se como sendo de fundamen-</p><p>tal importância para uma administração bem-sucedida</p><p>(ANSOFF, 1965).</p><p>A decisão é uma escolha, ou seja, significa escolher entre</p><p>duas ou mais alternativas quando estamos diante de al-</p><p>gum problema. Compreende o processo para identificar</p><p>o problema ou as oportunidades e depois resolvê-los. Até</p><p>mesmo quando estamos diante de apenas uma alternati-</p><p>va, existe a decisão de segui-la ou não.</p><p>Na perspectiva organizacional, o processo administrativo</p><p>(planejamento, organização, direção e controle) é essen-</p><p>cialmente um processo de tomada de decisão, que implica</p><p>uma opção: escolher dentre dois ou mais cursos alternati-</p><p>vos de ação. Se não tiver de ser feita uma escolha para re-</p><p>solver um problema, na verdade não estamos em situação</p><p>de tomar decisão. O gestor também deve tomar decisões</p><p>171Tomada de decisão</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>em cada área funcional da organização (finanças, marke-</p><p>ting, recursos humanos, produção e operações). O Quadro</p><p>8 exemplifica algumas delas.</p><p>Quadro 8 – Exemplos de decisões por área funcional.</p><p>Finanças</p><p>• Quais são os objetivos financeiros da organização?</p><p>• Que investimentos devem ser priorizados?</p><p>• Como devemos financiar a atividade da organiza-</p><p>ção?</p><p>• Qual a política de distribuição de dividendos?</p><p>Marketing</p><p>• Qual a estratégia de distribuição mais adequada</p><p>aos objetivos da organização?</p><p>• Que tipo de incentivos devemos usar com a equi-</p><p>pe de vendedores?</p><p>• Que tipo de campanha publicitária é a mais ade-</p><p>quada para esse produto?</p><p>• Como podemos avaliar e controlar o desempenho</p><p>da equipe de vendedores?</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>• Qual política salarial deve ser instituída na orga-</p><p>nização?</p><p>• Devemos ter um processo de recrutamento inter-</p><p>no ou externo?</p><p>• Qual o estilo de liderança mais eficaz?</p><p>• Que ações de treinamento são necessárias para</p><p>aumentar a produtividade?</p><p>Produção e</p><p>operações</p><p>• Que fornecedores devemos utilizar?</p><p>• Qual o volume de produção que devemos planejar</p><p>para o próximo mês?</p><p>• Como podemos organizar o layout de produção</p><p>para otimizar o processo?</p><p>• Qual sistema de controle do processo produtivo é</p><p>mais adequado para garantir a qualidade dos pro-</p><p>dutos?</p><p>Fonte: Sobral (2013, p. 147).</p><p>172 Mudança organizacional</p><p>As decisões podem ser programadas e não programadas,</p><p>operacionais, gerenciais e estratégicas, sendo que seus</p><p>efeitos podem ser imediatos, de curto prazo, de longo pra-</p><p>zo ou combinados (impacto multidimensional) (ANDRA-</p><p>DE, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008; MAXIMIANO,</p><p>2015; DAFT, 2010).</p><p>As decisões programadas ou padronizadas são aquelas</p><p>que ocorrem rotineiramente e podem ser consideradas</p><p>simples, uma vez que são repetitivas; entretanto, elas</p><p>ocorrem em grande quantidade. São mais simples porque</p><p>geralmente o problema está bem estruturado e existem</p><p>regras predefinidas para os tomadores de decisão, por</p><p>exemplo: o que fazer quando o estoque de um determina-</p><p>do produto fica abaixo do estoque mínimo desejado? Em</p><p>alguns casos, essas decisões são tomadas diretamente por</p><p>sistemas de informação, não havendo a necessidade de</p><p>interferência de um funcionário no processo.</p><p>As decisões não programadas são aquelas que, embora</p><p>ocorrendo com determinada frequência, são novas, im-</p><p>portantes e requerem um tratamento especial, pois não</p><p>existem regras predefinidas para a situação em questão.</p><p>Os problemas que exigem esse tipo de decisão são ge-</p><p>ralmente mal estruturados, e as informações disponíveis</p><p>sobre ele são ambíguas ou incompletas.</p><p>O Quadro 9 apresenta um exemplo de decisões referentes</p><p>à função planejamento, em que não existem regras prede-</p><p>finidas.</p><p>173Tomada de decisão</p><p>Quadro 9 – Exemplo de decisões sobre a função planejamento.</p><p>• Quais são os objetivos de longo prazo da organização?</p><p>• Quais são as melhores estratégias para atingir esses objetivos?</p><p>• Quais deveriam ser os objetivos de curto prazo da organização?</p><p>• Qual o meio mais eficiente de completar as tarefas?</p><p>• O que a concorrência pode estar considerando?</p><p>• Quais os orçamentos necessários para completar as tarefas de-</p><p>partamentais?</p><p>• Quão difíceis deveriam ser as metas individuais?</p><p>Fonte: Decenzo e Robbins (2007, p. 78).</p><p>As decisões estratégicas compreendem a definição de obje-</p><p>tivos, políticas e regras gerais para planejar a organização</p><p>como um todo. Essas decisões geram atos cujos efeitos são</p><p>duradouros e mais difíceis de reverter. São decisões que</p><p>consideram a estrutura organizacional de toda a organi-</p><p>zação e a melhor interação desta com o ambiente externo.</p><p>As decisões gerenciais ou táticas referem-se à estrutura-</p><p>ção dos recursos da organização no desenvolvimento de</p><p>suas atividades funcionais. Envolvem também a formula-</p><p>ção das regras de decisão que serão utilizadas no nível</p><p>operacional e na alocação dos recursos. Os efeitos dessas</p><p>decisões são de curto prazo.</p><p>As decisões operacionais são efetivadas por meio de re-</p><p>gras preestabelecidas e são geralmente decisões progra-</p><p>madas. Nas decisões operacionais, os efeitos são imedia-</p><p>tos (ANDRADE, 2011).</p><p>174 Mudança organizacional</p><p>A tomada de decisão descrita apenas como uma escolha</p><p>entre alternativas é uma visão muito simplista do proces-</p><p>so; na realidade, temos um processo de tomada de decisão</p><p>composto de várias etapas apresentadas a seguir (ANDRA-</p><p>DE, 2011; SOBRAL, 2013; LACOMBE, 2008; MAXIMIANO,</p><p>2015; DECENZO; ROBBINS, 2007; BAZERMAN, 2010):</p><p>1. Identificação do problema</p><p>Identificar exatamente qual o problema real e/ou</p><p>a oportunidade a ser aproveitada. Embora pareça</p><p>trivial, é comum a análise do problema apenas em</p><p>função de seus sintomas. Verificar a situação como</p><p>um todo, e não apenas uma parte dela.</p><p>2. Identificação dos critérios de decisão</p><p>Significa estabelecer os objetivos (fatores relevan-</p><p>tes) que se pretende alcançar com a decisão. Por</p><p>exemplo, na compra de um automóvel, os objeti-</p><p>vos/critérios podem ser economizar combustível,</p><p>maior conforto, minimizar custos, entre outros.</p><p>Nessa etapa também podem ser atribuídos pesos a</p><p>cada um dos critérios.</p><p>3. Desenvolvimento de alternativas</p><p>Identificar as possibilidades de ação para resolução</p><p>do problema. Verificar as informações pertinentes</p><p>para cada alternativa de</p><p>solução. Na pesquisa de in-</p><p>formações para cada alternativa é importante lem-</p><p>brar que o custo da informação não pode ser maior</p><p>que o benefício gerado por ela. Uma técnica muito</p><p>175Tomada de decisão</p><p>utilizada para estimular a criatividade no desenvol-</p><p>vimento de alternativas é o brainstorm31.</p><p>4. Avaliação das alternativas</p><p>Analisar e avaliar o impacto das alternativas em</p><p>termos de eficiência, eficácia e efetividade. Desta-</p><p>cam-se os seguintes fatores: impacto financeiro,</p><p>benefícios, impacto nos ativos intangíveis, tempo</p><p>para implementação, recursos necessários e riscos</p><p>associados a cada alternativa.</p><p>5. Seleção e implementação da melhor alternativa</p><p>Escolher o curso de ação/alternativa e comunicar de</p><p>maneira eficaz a todos que devem participar do pla-</p><p>no de implementação: definição de metas, recursos,</p><p>etapas, responsáveis e, se necessário, cronogramas.</p><p>Informar sobre as vantagens da escolha para buscar</p><p>o comprometimento das pessoas envolvidas.</p><p>6. Monitoramento e feedback</p><p>Estabelecer mecanismos de controle e avaliação da</p><p>ação implementada. É necessário avaliar a eficácia</p><p>no alcance das metas estabelecidas e a tomada de</p><p>ações corretivas, se necessário.</p><p>O reconhecimento por parte do gestor das principais eta-</p><p>pas que balizam o processo de tomada de decisão é fun-</p><p>31 Um grupo de pessoas reunidas gera tantas alternativas quantas forem</p><p>possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da</p><p>realidade pode fazer com que outras pessoas do grupo se lembrem de</p><p>alternativas que não teriam vindo à tona.</p><p>176 Mudança organizacional</p><p>damental para que ele tenha consciência de que as etapas</p><p>apresentadas anteriormente não são estanques e nem con-</p><p>clusivas. Pelo contrário, por detrás de cada etapa, pode-se</p><p>visualizar diferentes jogos de poder, tentando influenciar</p><p>a escolha do curso de ação.</p><p>177</p><p>AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos</p><p>abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, Jean-</p><p>-François. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões</p><p>esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993. v. 1.</p><p>ANDRADE, Rui O. Fundamentos de administração para</p><p>cursos de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.</p><p>ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: Mc-</p><p>Graw-Hill, 1965.</p><p>BATEMAN, Thomas S. Administração: liderança e colabora-</p><p>ção no mundo competitivo. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.</p><p>BAZERMAN, Max G. Processo decisório. Rio de Janeiro: El-</p><p>sevier, 2010.</p><p>BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Org.). Psicodinâ-</p><p>mica da vida organizacional: motivação e liderança. São</p><p>Paulo: Atlas, 1997.</p><p>BERNARDO, Cyro. Sociologia aplicada à administração.</p><p>São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>BETHLEM, Agrícola de Souza. Evolução do pensamento es-</p><p>tratégico no Brasil. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>CHAMPION, Dean. J. A sociologia das organizações. São</p><p>Paulo: Saraiva, 1979.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>178 Mudança organizacional</p><p>CHANLAT, Jean-François (Org.). O indivíduo na organiza-</p><p>ção: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993. v. 1.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tem-</p><p>pos: os novos horizontes em administração. São Paulo: Ma-</p><p>nole, 2014a.</p><p>Comportamento organizacional: a dinâmica do su-</p><p>cesso das organizações. São Paulo: Manole, 2014b.</p><p>Introdução à teoria geral da administração. São</p><p>Paulo: Manole, 2014c.</p><p>COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio</p><p>de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning, 2010.</p><p>DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Fundamentos da</p><p>administração. São Paulo: Prentice Hall, 2007.</p><p>FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística empre-</p><p>sarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>GIBSON, James L. Organizações: comportamento, estrutu-</p><p>ra e processos. São Paulo: MacGraw-Hill, 2006.</p><p>GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence. Coaching: o exer-</p><p>cício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>179</p><p>HERSEY, Paul; BLANCHARD, Ken. Psicologia para admi-</p><p>nistradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional.</p><p>São Paulo: EPU, 1986.</p><p>HITT, Michael A. Comportamento organizacional: uma</p><p>abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2012.</p><p>KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações.</p><p>São Paulo: Atlas, 1987.</p><p>LACOMBE, Francisco J. M. Administração: princípios e ten-</p><p>dências. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>Recursos humanos: princípios e tendências. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio</p><p>de Janeiro: Qualitymark, 2003.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos da ad-</p><p>ministração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MCSHANE, Steven L. Comportamento organizacional. Por-</p><p>to Alegre: AMGH, 2013.</p><p>MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Nova</p><p>Jersey: Prentice-Hall,1983.</p><p>180 Mudança organizacional</p><p>PERROW, Charles B. Análise organizacional: um enfoque</p><p>sociológico. São Paulo: Atlas, 1981.</p><p>ROBBINS, Stephen P. A nova administração. São Paulo: Sa-</p><p>raiva, 2014.</p><p>RUSSELL, Bertrand. O Poder: uma nova análise social. Rio</p><p>de Janeiro: Zahar, 1979.</p><p>SHIRLEY, Robert. Um modelo para análise da mudan-</p><p>ça organizacional. Rev. adm. empres., São Paulo , v. 16,</p><p>n. 6, p. 37-43, Dec. 1976. Disponível em: <http://dx.doi.</p><p>org/10.1590/S0034-75901976000600004>. Acesso em: 6</p><p>jan. 2016.</p><p>SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contex-</p><p>to brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>THIVES JR., Juarez Jonas. Competências para dimensões</p><p>do sistema nacional de avaliação da educação superior.</p><p>2007. 215 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção)</p><p>– Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produ-</p><p>ção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,</p><p>2007.</p><p>181</p><p>Neste livro, aprendemos que as organizações são ineren-</p><p>tes à natureza humana, pois, quando temos duas ou mais</p><p>pessoas que desempenham atividades para atingir um ob-</p><p>jetivo ou propósito específico, podemos afirmar que existe</p><p>uma organização.</p><p>Hoje, as organizações compreendem um sistema comple-</p><p>xo, formado de partes ou elementos que interagem para</p><p>realizar um objetivo explícito, ou seja, uma organização é</p><p>um sistema que transforma recursos em produtos e ser-</p><p>viços por meio da divisão do trabalho e dos processos de</p><p>transformação. Esse entendimento é a base para o estudo</p><p>da gestão.</p><p>Existem organizações empresariais, ONGs, organizações go-</p><p>vernamentais e diversos outros tipos de empresas, que tam-</p><p>bém podem ser classificadas em formais ou informais. A</p><p>administração é o processo de atingimento dos objetivos or-</p><p>ganizacionais por meio de planejamento, organização, dire-</p><p>ção (liderança) e controle. Esse processo envolve a utilização</p><p>dos recursos organizacionais e a liderança das pessoas para</p><p>o alcance dos objetivos. Vimos também que as organizações</p><p>devem desenvolver as competências que sustentarão a van-</p><p>tagem competitiva atual e futura. Para isso, é imperativo,</p><p>além de investir em competências, cultivar as relações com</p><p>os clientes e criar bases de dados informacionais, tendo</p><p>em vista o ambiente caracterizado por mudanças rápidas e</p><p>constantes, que provocam transformações nos paradigmas</p><p>vigentes, tornando a tarefa do administrador desafiadora,</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>182</p><p>na medida em que trata diretamente com questões de incer-</p><p>teza em relação a um ambiente de mudanças e inovações.</p><p>As organizações podem assumir quase que infinitos for-</p><p>matos. De um modo geral, encontramos uma divisão tra-</p><p>dicional, que pode ser observada na grande maioria das</p><p>organizações, em três níveis, representados geralmente</p><p>por meio de uma pirâmide: estratégicos, tático (gerencial)</p><p>e operacional. Esses níveis, independentemente da nomen-</p><p>clatura do cargo, determinam o nível de autoridade, a natu-</p><p>reza dos problemas a serem resolvidos pelo gestor, o tipo</p><p>de decisão a ser tomada e sua abrangência na organização.</p><p>Foi exposto, ainda, que existem quatro funções básicas</p><p>em</p><p>qualquer organização: operações, marketing, finanças e</p><p>recursos humanos, que podem diferir em termos de desig-</p><p>nação, de acordo com a natureza do negócio. Geralmente</p><p>encontramos nas organizações a designação das funções</p><p>organizacionais a partir do nome das áreas da empresa,</p><p>como, por exemplo, departamento de vendas.</p><p>Na sequência, detalhou-se cada uma dessas funções: a ad-</p><p>ministração da produção, operações e serviços refere-se</p><p>aos processos de transformação que utilizam os recursos</p><p>organizacionais para produzir produtos e serviços; o mar-</p><p>keting é o processo de planejar e executar o desenvolvi-</p><p>mento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens</p><p>e serviços para criar trocas que satisfaçam a objetivos de</p><p>indivíduos e organizações, envolvendo a arte e a ciência de</p><p>selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clien-</p><p>tes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor</p><p>superior para o cliente; a área de finanças é responsável</p><p>pelo gerenciamento dos recursos financeiros, independen-</p><p>temente de ser uma empresa ou outro tipo de organização</p><p>183</p><p>não voltada para lucro; e a função de recursos humanos,</p><p>também chamada gestão de pessoas, é a área relacionada</p><p>ao maior ativo de qualquer organização, as pessoas, e tem</p><p>como principais objetivos estratégicos encontrar os melho-</p><p>res talentos para a organização, contratar esses talentos</p><p>e criar condições de trabalho que permitam o desenvol-</p><p>vimento e a manutenção desses talentos na organização.</p><p>Inclui também as funções de recrutamento e seleção, remu-</p><p>neração, capacitação e avaliação de desempenho, que são</p><p>desenvolvidas em todos os portes de empresa.</p><p>É importante destacar a estrutura organizacional como um</p><p>processo de distribuição de autoridade, especificação de</p><p>atividades em todos os níveis hierárquicos e delineamento</p><p>do sistema de comunicação. No processo administrativo,</p><p>essas atividades representam a função organização, que</p><p>compreende as decisões sobre seis elementos básicos: es-</p><p>pecialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de</p><p>controle, autoridade e responsabilidade, centralização ou</p><p>descentralização e departamentalização.</p><p>Destacamos, ainda, a representação gráfica da estrutura</p><p>formal de uma organização por meio do organograma.</p><p>Além disso, estudamos os processos organizacionais e o</p><p>modelo da cadeia de valor proposto por Michael Porter.</p><p>Constatamos que as frequentes mudanças no ambiente</p><p>externo determinam também a necessidade de mudanças</p><p>nas organizações, e, para que a mudança organizacional</p><p>ocorra, é necessário que as pessoas também mudem. As</p><p>pessoas, no entanto, resistem à mudança, porque não</p><p>querem alterar seus hábitos, por medo do desconhecido,</p><p>porque as mudanças geram novas situações, porque elas</p><p>podem ser uma ameaça ao seu emprego e ao seu salário,</p><p>à sua experiência no cargo, e uma ameaça também às re-</p><p>184</p><p>lações de poder estabelecidas, às relações interpessoais,</p><p>entre outros fatores. Nesse processo, a identificação da</p><p>cultura organizacional, embora complexa e subjetiva, per-</p><p>mite uma adequação entre os objetivos da organização e</p><p>seus recursos humanos. A cultura organizacional pode ser</p><p>definida como um conjunto de hábitos, comportamentos,</p><p>valores, técnicas, políticas e tudo o mais que faz a “realida-</p><p>de” da organização. Por isso, quando se fala em programas</p><p>ou projetos de motivação (motivar para a ação), fala-se em</p><p>mudança de comportamento e, portanto, mudança cultu-</p><p>ral. Não se pode promover uma efetiva mudança organiza-</p><p>cional sem antes delinear com clareza a cultura existente.</p><p>Outro aspecto importante a se considerar com relação ao</p><p>ambiente interno das organizações é o clima organizacio-</p><p>nal, que reflete o ambiente de trabalho em que estão situa-</p><p>dos os colaboradores e de que forma esse ambiente pode</p><p>favorecer a produtividade organizacional. A identificação</p><p>do clima organizacional é muito importante, na medida em</p><p>que fornece os elementos necessários para que os gestores</p><p>possam identificar a satisfação dos empregados com rela-</p><p>ção a alguns indicadores específicos, tais como: ambiente</p><p>de trabalho, relacionamento com a chefia, comunicação,</p><p>motivação, imagem da empresa, entre outros.</p><p>A liderança como atributo pessoal demonstra que o gestor</p><p>deve atuar como um líder no sentido de motivar as pes-</p><p>soas para obter resultados que garantam a sobrevivência</p><p>da organização, que precisa de líderes com coragem para</p><p>mudar e aperfeiçoar o que não está correto. Ele deve ser</p><p>uma referência para as pessoas, para os clientes e fornece-</p><p>dores e para a sociedade como um todo. A liderança está</p><p>relacionada aos conceitos de poder e autoridade, que é o</p><p>recurso que permite a um líder influenciar os outros ou</p><p>185</p><p>conseguir a sua submissão. É importante destacar, ainda,</p><p>que o poder é conferido a determinada pessoa, e não de-</p><p>pende da vontade do indivíduo, ou seja, um líder somente</p><p>terá poder sobre seus subordinados por meio do reconhe-</p><p>cimento deles. A autoridade é o poder legitimado em virtu-</p><p>de da função formal de um indivíduo em uma organização</p><p>social.</p><p>Estudamos também os conceitos de motivação e vimos que</p><p>motivar é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada</p><p>qual com suas próprias necessidades e personalidades dis-</p><p>tintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organização,</p><p>ao mesmo tempo em que alcança os seus próprios objeti-</p><p>vos. Alguns dos principais aspectos da motivação geren-</p><p>cial são: encorajar os empregados potenciais a entrarem na</p><p>organização; estimular os atuais empregados a produzir</p><p>ou ter um desempenho mais efetivo; e encorajar os atuais</p><p>empregados a permanecerem na organização.</p><p>Por fim, apresentamos a administração como um processo</p><p>ativo de determinação e orientação do caminho seguido</p><p>por uma organização para a realização dos seus objetivos.</p><p>Por ser um processo, ela está apoiada em um conjunto</p><p>muito amplo de atividades, compreendendo análises, deci-</p><p>sões, comunicação, liderança, motivação, avaliação e con-</p><p>trole. Dentre essas atividades, a tomada de decisão desta-</p><p>ca-se como sendo de fundamental importância para uma</p><p>gestão bem-sucedida. A tomada de decisão descrita apenas</p><p>como uma escolha entre alternativas é uma visão muito</p><p>simplista do processo. Na realidade, temos um processo</p><p>de tomada de decisão composto de várias etapas: identifi-</p><p>cação do problema; identificação dos critérios de decisão;</p><p>desenvolvimento de alternativas; avaliação das alternati-</p><p>vas; seleção e implementação da melhor; monitoramento e</p><p>186</p><p>feedback. O reconhecimento por parte do gestor das prin-</p><p>cipais etapas que balizam o processo de tomada de deci-</p><p>são é fundamental para que ele tenha consciência de que</p><p>as etapas apresentadas anteriormente não são estanques e</p><p>nem conclusivas. Pelo contrário, por detrás de cada etapa,</p><p>pode-se visualizar diferentes jogos de poder, tentando in-</p><p>fluenciar a escolha do curso de ação.</p><p>Dessa forma, compreender e analisar todo este conteúdo</p><p>sobre gestão não é uma simples atividade para uma única</p><p>disciplina, mas, sim, uma referência de conceitos e teorias</p><p>elaborados por grandes pensadores da área de gestão de</p><p>negócios, que tem por objetivo contribuir para uma prática</p><p>empresarial justa e ética, contribuindo, ao mesmo tempo,</p><p>para o desenvolvimento da sociedade.</p><p>Bem-vindos ao mundo da GESTÃO!</p><p>baixo risco, por exemplo.</p><p>As organizações podem, ainda, ser classificadas em for-</p><p>mais ou informais. As formais são juridicamente consti-</p><p>tuídas e estão representadas pelo seu organograma, e as</p><p>informais podem ser aquelas constituídas informalmente,</p><p>como o exemplo do time de futebol, ou as que existem</p><p>dentro das organizações formais, o que, de acordo com</p><p>Chiavenato (2014), é consequência do conjunto de inte-</p><p>rações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas.</p><p>22</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>Nós já falamos muito sobre administração, mas você sabe</p><p>o que exatamente essa palavra significa?</p><p>O executivo mais bem-sucedido em toda a história certamen-</p><p>te foi aquele egípcio que, há 4.500 anos, concebeu a pirâmi-</p><p>de sem qualquer precedente, projetou-a e construiu-a, e o</p><p>fez num período de tempo surpreendentemente curto.</p><p>Peter Ferdinand Drucker</p><p>A palavra administração vem do latim administratio. O</p><p>prefixo ad- significa “junto de”, e o radical -ministratio,</p><p>“obediência, subordinação, aquele que presta serviço”. As-</p><p>sim, administração significa de forma ampla, “aquele que</p><p>presta serviço junto de”.</p><p>A administração é o resultado histórico e integrado da</p><p>contribuição cumulativa de numerosos precursores, uti-</p><p>lizando conceitos e princípios de várias ciências como a</p><p>psicologia, a sociologia, a engenharia, a economia, a filo-</p><p>sofia, a matemática e a estatística, entre outras.</p><p>Podemos citar também duas contribuições importantes</p><p>para o estudo da administração: a Igreja Católica e as or-</p><p>ganizações militares.</p><p>A Igreja Católica tem uma organização hierárquica sim-</p><p>ples e eficiente, pois opera sob o comando central de um</p><p>23Administração</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>só cargo: o papa. A hierarquia de autoridade, estado-maior</p><p>(assessoria) e coordenação funcional estão entre as con-</p><p>tribuições mais relevantes da Igreja Católica para a admi-</p><p>nistração.</p><p>As organizações militares também influenciaram o desen-</p><p>volvimento das teorias da administração ao longo do tem-</p><p>po, com contribuições como:</p><p>• A organização linear — originada nos exércitos-</p><p>da Antiguidade —, staff e linha de comando.</p><p>• Princípio da unidade de comando: cada subordi-</p><p>nado só pode ter um superior.</p><p>• Escala hierárquica: níveis de comando de acordo</p><p>com o grau de autoridade e responsabilidade.</p><p>• Centralização de comando e descentralização da</p><p>ação: planejamento pelo alto comando e execução</p><p>pelas bases.</p><p>• Princípio da direção: todo soldado deve saber</p><p>exatamente o que se espera dele.</p><p>Conceito de administração tradicional</p><p>As bibliografias da área de administração nos fornecem</p><p>dezenas de definições acerca do conceito de administra-</p><p>ção. Vamos avaliar as definições a seguir:</p><p>Administração é um processo que consiste na coordenação</p><p>do trabalho dos membros da organização e na alocação</p><p>dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos</p><p>estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.</p><p>SOBRAL (2008)</p><p>24</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>Administração é o processo de trabalhar com pessoas</p><p>e recursos a fim de cumprir metas organizacionais.</p><p>BATEMAN (2007)</p><p>Administração é o ato de trabalhar com e por</p><p>intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos</p><p>da organização, bem como de seus membros.</p><p>MONTANA (2006); LACOMBE (2011)</p><p>Administração é o atingimento dos objetivos organizacionais</p><p>de modo eficiente e eficaz por meio de planejamento,</p><p>organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.</p><p>DAFT (2010)</p><p>Nesses conceitos, podemos observar elementos recorren-</p><p>tes que nos levam às seguintes conclusões:</p><p>• A administração é um processo, ou seja, um con-</p><p>junto de atividades que devem ser realizadas!</p><p>• A administração envolve pessoas!</p><p>• A administração utiliza recursos!</p><p>• A administração está relacionada a algum objetivo!</p><p>Podemos dizer que a administração é o processo de atin-</p><p>gimento dos objetivos organizacionais por meio de plane-</p><p>jamento, organização, direção (liderança) e controle. Esse</p><p>processo envolve a utilização dos recursos organizacionais</p><p>e a liderança das pessoas para o alcance dos objetivos.</p><p>A reconceituação da palavra “administração”, proposta</p><p>por Chiavenato (2014), entende que a tarefa atual da ad-</p><p>ministração passa a ser</p><p>25Administração</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>interpretar os objetivos propostos pela organização</p><p>e transformá-los em ação organizacional por meio</p><p>do planejamento, organização, direção e controle</p><p>de todos os esforços realizados em todas as áreas e</p><p>em todos os níveis da organização.</p><p>A tarefa da administração consiste em interpretar os ob-</p><p>jetivos propostos e estabelecer as maneiras de alcançá-los</p><p>por meio de ação administrativa, planejamento, organiza-</p><p>ção, direção (liderança) e controle. Veja Figura 3.</p><p>Figura 3 – Ação administrativa.</p><p>Fonte: Adaptado de Pereira (2004).</p><p>Administração</p><p>Objetivos</p><p>Planejamento Organização Direção Controle</p><p>Ação</p><p>organizacional</p><p>Interpreta</p><p>Transforma</p><p>Desempenha</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>26</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>Eficácia, eficiência e efetividade</p><p>Além de eficiente e eficaz, o administrador dever ser efeti-</p><p>vo. Observe as complementações no quadro abaixo:</p><p>Quadro 3 – Eficácia, eficiência e efetividade.</p><p>Eficácia Eficiência</p><p>• Relacionada aos objetivos</p><p>e resultados esperados.</p><p>• Capacidade de rea-</p><p>lizar resultados.</p><p>• Grau de realização</p><p>dos objetivos.</p><p>• Capacidade de re-</p><p>solver problemas.</p><p>• Fazer as coisas cer-</p><p>tas; fazer bem-feito.</p><p>• Relacionada ao uso dos</p><p>meios e recursos.</p><p>• Ausência de desperdícios.</p><p>• Menor quantidade de recursos</p><p>para produzir mais resultados.</p><p>• Fazer as coisas da maneira certa.</p><p>Efetividade</p><p>• Ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo.</p><p>• Atingir os objetivos (resultados) esperados utilizando</p><p>corretamente os recursos disponíveis, sem desperdícios.</p><p>• Obtenção de resultados que tragam benefícios</p><p>para a sociedade como um todo.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014); Pereira (2004);</p><p>Andrade (2009) e Sobral (2008).</p><p>27Funções do administrador: origem dos estudos</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR: ORIGEM</p><p>DOS ESTUDOS</p><p>Com as mudanças produzidas pela Revolução Industrial</p><p>nos contextos industrial, tecnológico, social, político e</p><p>econômico, surgiram novos problemas e novas variáveis</p><p>no tocante ao entendimento do fenômeno organizacio-</p><p>nal. Com o crescimento acelerado e desorganizado das</p><p>empresas,</p><p>a necessidade de maior eficiência e produtivi-</p><p>dade provocou desenvolvimento de ideias e teorias sobre</p><p>a administração que, embora bastante lento até o século</p><p>XIX, ganhou força a partir do início do século XX. Nes-</p><p>sa época, dois engenheiros, Frederick Winslow Taylor5 e</p><p>Henri Fayol6, desenvolveram pesquisas e publicaram vá-</p><p>rias obras sobre o que hoje se conhece como a abordagem</p><p>clássica da administração.</p><p>5 Nascido em 1856 e falecido em 1917, Frederick Winslow Taylor foi o</p><p>pai da gestão científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e</p><p>do movimento. Iniciou a sua carreira na companhia de aço Midvale Steel</p><p>Works como operário, tornando-se mais tarde engenheiro-chefe. Depois</p><p>foi consultor na Bethlehem Steel Works de Pittsburgh, onde realizou as</p><p>suas famosas experiências. Fanático da medição dos tempos, acredita-</p><p>va que desse modo podia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de</p><p>Taylor era que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa,</p><p>pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompen-</p><p>sando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho.</p><p>6 Nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e falecido a 19 de novem-</p><p>bro de 1925, em Paris, Jules Henri Fayol começou a trabalhar aos 19 anos</p><p>como engenheiro de minas na Compagnie de Commentry-Fourchambeau-</p><p>-Decazeville em Commentry, que se encontrava à beira da falência. Em de-</p><p>corrência de seu trabalho como gestor, levou a empresa a um novo patamar</p><p>de resultados. Foi promovido a diretor em 1888, quando a empresa já con-</p><p>tava com cerca de 1.000 funcionários, e manteve-se na posição até 1918.</p><p>28</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>O foco de Taylor estava em aumentar a produtividade por</p><p>meio da racionalização do trabalho do operário. Já Fayol,</p><p>na mesma época, preocupou-se em aumentar a eficiência</p><p>da empresa por meio de sua organização e da aplicação</p><p>dos princípios gerais da administração.</p><p>Fayol via a organização como um corpo — e todo o “corpo</p><p>empresarial” desempenhava seis funções (CHIAVENATO,</p><p>2013; MAXIMIANO, 2015; ANDRADE, 2009; LACOMBE, 2012):</p><p>1. Funções técnicas: representam a produção de</p><p>bens ou serviços.</p><p>2. Funções comerciais: compra, venda e troca.</p><p>3. Funções financeiras: procurar e aplicar capital.</p><p>4. Funções de segurança: proteção da propriedade</p><p>e das pessoas.</p><p>5. Funções contábeis: referentes aos registros con-</p><p>tábeis, obrigatórios para as empresas, inclusive es-</p><p>tatísticas.</p><p>6. Funções administrativas: planejamento, organi-</p><p>zação, comando, coordenação e controle.</p><p>Fayol destacou que “nenhuma das cinco funções prece-</p><p>dentes tem o encargo de formular o programa geral de</p><p>ações da empresa, de constituir o seu corpo social, de co-</p><p>ordenar os esforços e harmonizar os atos”, essas atribui-</p><p>ções compreendem uma função denominada administra-</p><p>ção (CHIAVENATO, 2014; MAXIMIANO, 2015).</p><p>Essas cinco atividades, planejamento, organização, co-</p><p>mando, coordenação e controle, ficaram conhecidas como</p><p>o processo administrativo.</p><p>29Funções do administrador: origem dos estudos</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Atualmente tais atividades foram condensadas em plane-</p><p>jamento, organização, direção (liderança7) e controle. De-</p><p>cenzo e Robbins (2007, p. 7) observam que</p><p>embora visualizemos cada um deles como uma ta-</p><p>refa independente, os gerentes precisam ser capa-</p><p>zes de desempenhar todas as quatro atividades si-</p><p>multaneamente e perceber que cada uma delas tem</p><p>um efeito sobre as outras; ou seja, esses processos</p><p>são inter-relacionados e interdependentes.</p><p>O quadro a seguir apresenta, de maneira geral, exemplos</p><p>das funções do processo administrativo, distribuídos pe-</p><p>los níveis organizacionais.</p><p>Quadro 4 – Funções do processo administrativo</p><p>e níveis organizacionais.</p><p>Estratégico Tático/</p><p>gerencial Operacional</p><p>Planejamento</p><p>Determinação</p><p>de objetivos.</p><p>Alocação</p><p>de recursos.</p><p>Elaboração de</p><p>planos táticos.</p><p>Desdobramento</p><p>dos planos táti-</p><p>cos em planos</p><p>operacionais.</p><p>Organização</p><p>Desenho da</p><p>estrutura</p><p>organizacional.</p><p>Determinação</p><p>da estrutura de</p><p>órgãos e car-</p><p>gos, rotinas e</p><p>procedimentos.</p><p>Determinação</p><p>dos métodos</p><p>e processos</p><p>de operação.</p><p>Direção</p><p>Determinação</p><p>de políticas e</p><p>diretrizes de</p><p>recursos humanos.</p><p>Implementa-</p><p>ção das políti-</p><p>cas de recursos</p><p>humanos.</p><p>Supervisão di-</p><p>reta das tarefas.</p><p>Controle</p><p>Avaliação do</p><p>desempenho</p><p>da empresa.</p><p>Verificação do</p><p>desempenho</p><p>organizacional.</p><p>Avaliação do</p><p>desempenho</p><p>pessoal.</p><p>Fonte: Adaptado de Pereira (2004); Chiavenato (2013).</p><p>7 Muitos autores utilizam “liderança” em vez de “direção”.</p><p>Níveis</p><p>Funções</p><p>30</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>É importante destacar também os 14 princípios gerais da</p><p>administração de Fayol (CHIAVENATO, 2013; MAXIMIA-</p><p>NO, 2015; ANDRADE, 2009; PEREIRA, 2004):</p><p>1. Divisão de trabalho: executando somente uma</p><p>parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais</p><p>e melhor com o mesmo esforço. A especialização é</p><p>a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.</p><p>2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o</p><p>direito de dar ordens e conseguir obediência; res-</p><p>ponsabilidade é um corolário da autoridade.</p><p>3. Disciplina: é necessário haver obediência às re-</p><p>gras da organização. A melhor maneira de ter bons</p><p>chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é</p><p>aplicar as sanções e penalidades com justiça.</p><p>4. Unidade de comando: deve haver somente um</p><p>chefe para cada empregado.</p><p>5. Unidade de direção: todas as unidades da organi-</p><p>zação devem seguir em direção aos mesmos objeti-</p><p>vos por meio de um esforço coordenado.</p><p>6. Subordinação do interesse individual ao inte-</p><p>resse geral: os interesses da organização devem ter</p><p>prioridade sobre os dos empregados.</p><p>7. Remuneração do pessoal: o salário e a compen-</p><p>sação para o pessoal devem ser justos, tanto para o</p><p>pessoal como para a organização.</p><p>8. Centralização: deve haver um equilíbrio entre o</p><p>envolvimento do pessoal, por intermédio da descen-</p><p>tralização, e a autoridade final do administrador,</p><p>pela centralização.</p><p>9. Cadeia de comando (linha de autoridade) ou</p><p>hierárquica: as organizações devem ter uma via de</p><p>31Funções do administrador: origem dos estudos</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>autoridade e comunicação, que vem do alto até os</p><p>níveis mais baixos e deve ser seguida pelos adminis-</p><p>tradores e pelos subordinados.</p><p>10. Ordem: pessoas e materiais devem estar em lu-</p><p>gares adequados e no tempo certo para o máximo</p><p>de eficiência — isto é, um lugar para cada coisa, e</p><p>cada coisa em seu lugar.</p><p>11. Equidade: é necessário bom senso e experiência</p><p>para assegurar um tratamento justo a todo o pesso-</p><p>al; todos devem ser tratados da mesma forma.</p><p>12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade da mão</p><p>de obra deve ser diminuída para manter a eficiência</p><p>da organização.</p><p>13. Iniciativa: os empregados devem ser encoraja-</p><p>dos a desenvolver e a implementar planos de me-</p><p>lhorias.</p><p>14. Espírito de equipe: a administração deve pro-</p><p>mover um espírito de unidade e harmonia entre o</p><p>seu pessoal, para um trabalho em grupo.</p><p>Os seguidores de Fayol inicialmente priorizaram esforços</p><p>em desenvolver condições administrativas padronizadas</p><p>— por meio de planos, estruturas organizacionais, lide-</p><p>rança</p><p>e controles — que pudessem promover uma inte-</p><p>gração global entre pessoas e tarefas. Posteriormente, o</p><p>foco deslocou-se dos cargos e grupos individuais para o</p><p>projeto e a estruturação da organização como um todo.</p><p>Esses princípios, porém, não são limitados; qualquer prin-</p><p>cípio administrativo para aprimorar o funcionamento das</p><p>organizações e fortalecer o corpo social pode ser alinhado</p><p>no decorrer do tempo.</p><p>32</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>Papéis gerenciais – Mintzberg</p><p>Além das funções administrativas, os administradores de-</p><p>vem desempenhar outros papéis nas organizações, conhe-</p><p>cidos por “papéis gerenciais” de Mintzberg, que realizou</p><p>uma minuciosa pesquisa com diretores executivos no tra-</p><p>balho. O resultado dessa pesquisa foi a identificação de</p><p>10 papéis gerenciais agrupados em três categorias. Veja o</p><p>quadro abaixo:</p><p>Quadro5 – Papéis gerenciais de Mintzberg.</p><p>Categoria</p><p>Papel do</p><p>administrador</p><p>Atividade</p><p>Interpessoal</p><p>Representação</p><p>Assume deveres cerimoniais e</p><p>simbólicos, representa a orga-</p><p>nização, acompanha visitantes,</p><p>desempenha tarefas rotineiras</p><p>de natureza legal ou social.</p><p>Liderança</p><p>Responsável pela motivação</p><p>dos funcionários, orientação,</p><p>direção e comunicação. Deve ser</p><p>a referência dos funcionários.</p><p>Ligação</p><p>Mantém redes de comunicação</p><p>dentro e fora da organização,</p><p>transmite informações e man-</p><p>tém a ligação entre as equipes.</p><p>Informacional</p><p>Monitoração</p><p>Recebe e acompanha uma gran-</p><p>de variedade de informações</p><p>internas e externas à empresa.</p><p>Deve estar constantemente son-</p><p>dando e buscando informações.</p><p>Disseminação</p><p>Envia informação para os mem-</p><p>bros de outras organizações,</p><p>envia memorandos e relatórios,</p><p>faz telefonemas e contatos.</p><p>Porta-voz</p><p>Responsável pela transmissão</p><p>da informação para dentro</p><p>e fora da organização.</p><p>33Funções do administrador: origem dos estudos</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Decisorial</p><p>Empreendimento</p><p>Identifica oportunidades,</p><p>inicia projetos, apresenta novas</p><p>ideias, assume riscos, delega</p><p>responsabilidades e super-</p><p>visiona projetos de outros.</p><p>Resolução de</p><p>conflitos</p><p>Toma ação corretiva em disputas</p><p>ou crises, resolve conflitos</p><p>entre subordinados, adapta o</p><p>grupo a crises e a mudanças.</p><p>Alocação de</p><p>recursos</p><p>Decide a quem atribuir recursos.</p><p>Programa, orça e estabelece</p><p>prioridades. Toma ou apro-</p><p>va decisões significativas.</p><p>Negociação</p><p>Representa os interesses da</p><p>organização em negociações</p><p>(fornecedores, sindicatos,</p><p>entre outros stakeholders).</p><p>Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2007), Pereira (2004),</p><p>Andrade (2009) e Sobral (2008).</p><p>A pesquisa de Mintzberg revelou, ainda, que os gestores ge-</p><p>ralmente estão envolvidos em muitas atividades e também</p><p>de natureza variada, sem qualquer padronização e de curta</p><p>duração, além de serem constantemente interrompidos.</p><p>A organização e seus ambientes</p><p>Inicialmente, entendiam-se as organizações como siste-</p><p>mas relativamente fechados. O desempenho das opera-</p><p>ções internas deveria ser suficiente para a eficácia dos</p><p>objetivos organizacionais. Nesse pensamento, a análise</p><p>contínua das interações da organização com as mudanças</p><p>no ambiente externo não era um fator importante.</p><p>Atualmente, o ambiente no qual as organizações operam é</p><p>caracterizado por mudanças rápidas e constantes, provo-</p><p>cadas por inovações tecnológicas, mudanças de compor-</p><p>34</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>tamento dos consumidores ou em políticas econômicas</p><p>e muitos outros fatores que caracterizam a organização</p><p>empresarial como um sistema8 aberto. Isso significa que</p><p>ela está em contínua interação com o ambiente, sofrendo</p><p>influência e influenciando.</p><p>A visão da administração baseada nos sistemas procura</p><p>ver a organização como um sistema unificado, cujas ca-</p><p>racterísticas são apresentadas a seguir (PEREIRA, 2004;</p><p>ANDRADE, 2009; SOBRAL, 2008):</p><p>• Comportamento probabilístico e não deter-</p><p>minístico das organizações: as organizações são</p><p>afetadas por mudanças e não se pode esperar que</p><p>o ambiente e/ou as pessoas tenham um comporta-</p><p>mento previsível.</p><p>• As organizações como parte de uma sociedade</p><p>maior e constituída de partes menores: a interação</p><p>entre os elementos produz um todo que não pode</p><p>ser compreendido pela simples investigação das vá-</p><p>rias partes isoladamente.</p><p>• Interdependência das partes: a organização é</p><p>um sistema social com partes independentes e in-</p><p>ter-relacionadas.</p><p>• Homeostase ou “Estado firme”: o estado firme</p><p>só é alcançado por meio de uma constância de dire-</p><p>ção (os sistemas, apesar das mudanças, continuam</p><p>orientados para o mesmo fim).</p><p>8 Um sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes</p><p>que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo</p><p>e efetua determinada função. Um sistema pode ser composto por diversos</p><p>subsistemas para facilitar seu entendimento e gerenciamento.</p><p>35Funções do administrador: origem dos estudos</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>• Fronteiras ou limites: marca o que está dentro</p><p>e o que está fora do sistema, não sendo necessaria-</p><p>mente físico.</p><p>• Morfogênese: o sistema organizacional tem a ca-</p><p>pacidade de modificar a si próprio.</p><p>• Entropia: partes do sistema perdem sua integra-</p><p>ção e comunicação, fazendo com que ele se decom-</p><p>ponha, perca energia e informação e degenere, le-</p><p>vando-o à morte.</p><p>• Entropia negativa: consiste em negar a entropia.</p><p>A organização deve ser considerada perene.</p><p>Em uma organização, todos os componentes (ver Figura</p><p>4) da administração são interdependentes; uma mudança</p><p>em uma das partes certamente afeta as outras, pois, como</p><p>vimos na definição, as partes de um sistema são intera-</p><p>gentes e interdependentes.</p><p>As organizações operam dentro de um contexto do qual</p><p>dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvol-</p><p>ver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos</p><p>e informações necessários ao seu funcionamento e é no</p><p>ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na</p><p>medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as opera-</p><p>ções das organizações são influenciadas por elas.</p><p>É recorrente na literatura dessa área a divisão do ambien-</p><p>te externo da empresa em ambiente geral, constituído de</p><p>elementos que atuam de forma indireta na organização, e</p><p>ambiente operacional ou ambiente de tarefa, constituído</p><p>de empresas, instituições, indivíduos, que interagem de</p><p>forma direta com a empresa.</p><p>36</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Organizações, administração e o ambiente</p><p>O ambiente geral é normalmente definido como o ambien-</p><p>te em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais,</p><p>políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socio-</p><p>culturais.</p><p>A figura abaixo apresenta os ambientes das organizações</p><p>Figura 4 – Ambientes das organizações.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2013), Sobral (2008),</p><p>Lacombe (2012) e Pereira (2004).</p><p>O conhecimento do ambiente externo assume tal impor-</p><p>tância tendo em vista a intensidade das mudanças que ca-</p><p>racterizam a sociedade nesse início de século. Essas mu-</p><p>danças são frequentes, dinâmicas, inesperadas</p><p>e muitas</p><p>vezes profundas, desafiando praticamente todas as orga-</p><p>nizações, pois estão inseridas nesse contexto de mudan-</p><p>ças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafian-</p><p>do seus administradores.</p><p>Organização</p><p>(Ambiente interno) Ambiente</p><p>de tarefa</p><p>ou ambiente</p><p>operacional</p><p>Ambiente geral</p><p>37Sociedade da informação: conhecimento e tendências</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO:</p><p>CONHECIMENTO E TENDÊNCIAS</p><p>Até a década de 1970, as grandes mudanças eram indicadas</p><p>por sinais fortes. A partir de então, elas começaram a ser anun-</p><p>ciadas por um número muito maior de sinais, cada vez mais</p><p>fracos, perdidos no meio de tanta informação disponível.</p><p>Alexandre Reis Graeml</p><p>O advento da sociedade da informação, ocorrido há algu-</p><p>mas décadas, e a mudança da economia industrial basea-</p><p>da em linhas de montagem e controles hierárquicos para</p><p>uma economia global, descentralizada e alicerçada na in-</p><p>formação tornaram obsoletos muitos paradigmas funda-</p><p>mentais da era industrial. Drucker (1992) ressalta que, na</p><p>sociedade do conhecimento, não mais o capital, os recur-</p><p>sos naturais ou a mão de obra podem ser considerados</p><p>como o recurso econômico básico, mas, sim, o conheci-</p><p>mento — e serão os trabalhadores do conhecimento os</p><p>que desempenharão o papel central nas organizações.</p><p>Na nova economia, a geração de valor deixou gradativa-</p><p>mente de estar fundamentada primordialmente em ativos</p><p>físicos ou tangíveis, tais como máquinas, instalações, ma-</p><p>téria-prima etc., e passou a se apoiar em novos ativos, de</p><p>natureza não física, denominados ativos intangíveis.</p><p>O deslocamento da vantagem competitiva para ativos in-</p><p>tangíveis vai de encontro aos postulados básicos da ide-</p><p>38 Organizações, administração e o ambiente</p><p>ologia marxista e da economia clássica e podem ser com-</p><p>preendidos pela finitude dos ativos físicos, como a terra</p><p>ou as máquinas, uma vez que eles só podem ser utilizados</p><p>por uma pessoa ou empresa de cada vez. Drucker (1992)</p><p>observa que:</p><p>Nem novas tecnologias por si só podem gerar mais</p><p>produtividade. Na produção e na movimentação de</p><p>bens, o capital e a tecnologia são fatores de produ-</p><p>ção, para usar um termo comum aos economistas.</p><p>Nas áreas de serviços e de conhecimento intensivo</p><p>eles são ferramentas de produção.</p><p>Por serem ferramentas de produção, a informação e o co-</p><p>nhecimento podem ser utilizados ao mesmo tempo por</p><p>diferentes usuários. Thives Jr. (2000) corrobora ao afirmar</p><p>que o conhecimento pode ser distribuído pela organiza-</p><p>ção, e sua essência está em ser compartilhado, adquiri-</p><p>do e trocado para gerar novos conhecimentos, tornando</p><p>virtualmente ilimitada a sua utilização. Prahalad e Hamel</p><p>(1990) atribuem ao conhecimento e ao aprendizado de</p><p>uma organização a qualidade de serem as principais fon-</p><p>tes de recursos para a criação da vantagem competitiva.</p><p>As organizações devem desenvolver as competências que</p><p>sustentarão a vantagem competitiva atual e futura. Para</p><p>isso, é imperativo, além de investir em competências, cul-</p><p>tivar as relações com seus clientes e criar bases de dados</p><p>informacionais. Atualmente, a manutenção da vantagem</p><p>competitiva não pode ser obtida somente com a alocação</p><p>de novas tecnologias aos ativos físicos e a gestão de ativos</p><p>e passivos financeiros. São necessários o investimento,</p><p>a gestão e o monitoramento de ativos intangíveis como</p><p>relacionamento com clientes, concepção de novos produ-</p><p>39Sociedade da informação: conhecimento e tendências</p><p>tos e serviços, melhoria contínua de processos, tecnologia</p><p>da informação, banco de dados e sistemas de informação</p><p>(KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>A base das competências é o capital humano, pois uma</p><p>grande parte do conhecimento organizacional é aquele</p><p>que está profundamente enraizado em ações, experiên-</p><p>cias, emoções, valores ou ideais de um indivíduo, ou seja,</p><p>difere de um indivíduo para outro. Para Drucker (1992),</p><p>existe uma transferência cada vez maior do trabalho bra-</p><p>çal para o intelectual, e isso significa dizer que o trabalha-</p><p>dor, em vez de trabalhar com as mãos, passa agora a tra-</p><p>balhar com ideias, abstrações e teorias; ele não produz</p><p>mais apenas objetos físicos, mas principalmente informa-</p><p>ções e conhecimento.</p><p>Como vimos anteriormente, o ambiente no qual as orga-</p><p>nizações operam é caracterizado por mudanças rápidas e</p><p>constantes, relacionadas a todas as variáveis do ambiente</p><p>geral. Essas mudanças provocam mudanças e transforma-</p><p>ções nos paradigmas9 vigentes, tornando a tarefa do ad-</p><p>ministrador desafiadora, na medida que trata diretamente</p><p>com questões de incerteza em relação a um ambiente de</p><p>mudanças, inovações e transformações rápidas.</p><p>9 Paradigma é um conjunto de normas e tradições dentro do qual a ciência</p><p>se move, durante um determinado período e em certo contexto cultural.</p><p>MEGATENDÊNCIAS</p><p>“São as grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e</p><p>tecnológicas de desenvolvimento lento que, após implantadas,</p><p>exercem influências durante algum tempo sobre a vida das</p><p>pessoas — entre sete a 10 anos, ou mais.” (John Naisbitt)</p><p>40 Organizações, administração e o ambiente</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade10 — FNQ apresenta no-</p><p>vos paradigmas e megatendências globais — para agora e</p><p>para os próximos anos, que deverão fazer parte da agenda</p><p>de todos os administradores.</p><p>A FNQ (2015) apresenta, conforme o quadro abaixo, as me-</p><p>gatendências globais para os próximos anos, fundamen-</p><p>tais para análise do ambiente externo das organizações:</p><p>Quadro 6 – Megatendências globais.</p><p>Dimensão Megatendência</p><p>Perfil</p><p>demográfico</p><p>Alta expectativa de vida e baixo índice</p><p>de natalidade desafiam os sistemas</p><p>de trabalho e de previdência social.</p><p>Ascenção</p><p>do indivíduo</p><p>Avanços na educação e no</p><p>conhecimento estão levando os</p><p>indivíduos a exigir melhores serviços.</p><p>Tecnologia e</p><p>conectividade</p><p>Inclusão, inovação, rapidez e</p><p>atuação em redes, com aumento</p><p>da insegurança cibernética.</p><p>Interligação</p><p>econômica</p><p>Competitividade para enfrentar o</p><p>aumento do comércio internacional</p><p>e os fluxos de capital.</p><p>Serviços</p><p>públicos</p><p>Eficiência e eficácia na prestação</p><p>de serviços públicos para manter</p><p>a dívida pública sob controle.</p><p>10 É uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é disseminar os</p><p>fundamentos da excelência da gestão para organizações de todos os seto-</p><p>res e portes. É também responsável pela organização, promoção e avalia-</p><p>ção do Prêmio Nacional da Qualidade® – PNQ, que reconhece, anualmente,</p><p>as organizações que possuem as melhores práticas de gestão no Brasil.</p><p>Os critérios de excelência em gestão da FNQ estão alicerçados sobre um</p><p>conjunto de conceitos reconhecidos internacionalmente e que se tradu-</p><p>zem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações</p><p>líderes, de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e</p><p>se adaptar às mudanças globais.</p><p>41Sociedade da informação: conhecimento e tendências</p><p>Mudanças no</p><p>poder econômico</p><p>Economias emergentes influenciam</p><p>fortemente o centro geográfico e o</p><p>reequilíbrio da economia global.</p><p>Mudanças</p><p>climáticas</p><p>Políticas proativas e efetivas de</p><p>sustentabilidade para mitigar as</p><p>consequências das mudanças climáticas.</p><p>Pressão sobre os</p><p>recursos naturais</p><p>Novo modelo de crescimento</p><p>econômico para um uso mais eficiente</p><p>e consequente dos recursos naturais.</p><p>Urbanização</p><p>Concentração nas cidades desafiam</p><p>a infraestrutura, a mobilidade, o</p><p>abastecimento e a segurança.</p><p>Lideranças</p><p>transformadoras</p><p>Entender as megatendências e buscar o</p><p>alinhamento econômico com as escolhas</p><p>políticas de governo e de Estado.</p><p>Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2015).</p><p>A análise de cenários é um procedimento de aprendizado</p><p>sobre o futuro. Cenários são narrativas plausíveis sobre</p><p>o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em</p><p>torno de ideias, com propósitos</p><p>de sua comunicação e de</p><p>sua utilidade (por exemplo, em planejamento).</p><p>A administração é o processo ativo de determinação e</p><p>orientação do caminho seguido por uma organização para</p><p>a realização dos seus objetivos. Por ser um processo, está</p><p>apoiada em um conjunto muito amplo de atividades, com-</p><p>preendendo análises, decisões, comunicação, liderança,</p><p>motivação, avaliação e controle. Dentre essas atividades, a</p><p>tomada de decisão destaca-se como sendo de fundamen-</p><p>tal importância para uma administração bem-sucedida</p><p>(ANSOFF, 1965).</p><p>Neste capítulo, você estudou o conceito de organização</p><p>e suas principais classificações. Vimos que nossas vidas</p><p>42 Organizações, administração e o ambiente</p><p>estão intimamente ligadas às organizações, uma vez que</p><p>tudo é feito dentro delas. Nascemos, crescemos, apren-</p><p>demos, trabalhamos, alimentamo-nos e nos divertimos</p><p>nelas. O homem moderno é incapaz de viver fora das or-</p><p>ganizações.</p><p>Também apresentamos os conceitos fundamentais sobre</p><p>a administração como o instrumento para o alcance dos</p><p>objetivos da organização por meio da utilização eficiente,</p><p>eficaz e efetiva do uso dos recursos organizacionais, do</p><p>planejamento, da organização, da direção e do controle.</p><p>Por fim, apresentamos o ambiente em que as organizações</p><p>operam, o momento atual da sociedade da informação e</p><p>as tendências globais para o futuro.</p><p>43</p><p>ANSOFF, H. I. Corporate strategy: techniques for analysing</p><p>industries and competitors. Nova York: McGraw-Hill, 1965.</p><p>BATEMAN, Thomas S. Administração: liderança e colabora-</p><p>ção no mundo competitivo. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.</p><p>BRASIL. Diferenças entre tipos de empresas. Portal Brasil,</p><p>30 nov. 2011. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/</p><p>economia-e-emprego/2011/11/diferencas-entre-tipos-de-</p><p>-empresas>. Acesso em: 10 jan. 2016.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo</p><p>e prática. São Paulo: Manole, 2014a.</p><p>Introdução à teoria geral da administração. São</p><p>Paulo: Manole, 2014b.</p><p>Teoria geral da Administração. Vol. 1. 7. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Manole, 2013.</p><p>COLTRE, Sandra Maria. Fundamentos da administração:</p><p>um olhar transversal. Curitiba: Intersaberes, 2014.</p><p>DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Lear-</p><p>ning, 2010.</p><p>DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. A nova adminis-</p><p>tração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>44 Organizações, administração e o ambiente</p><p>Fundamentos da administração. São Paulo: Prenti-</p><p>ce Hall, 2007.</p><p>DRUCKER, Peter. F. Administrando para o futuro: os anos</p><p>90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira, 1992.</p><p>ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. 6. ed. São Pau-</p><p>lo: Pioneira, 1980.</p><p>FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos funda-</p><p>mentais da excelência da gestão. 3. ed. São Paulo, 2015.</p><p>GIBSON, James L. et al. Organizações: comportamento, es-</p><p>trutura e processos. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.</p><p>GURUS da administração. História da Administração. [S.l.],</p><p>c2009. Disponível em: <http://www.historiadaadministra-</p><p>cao.com.br/jl/gurus>. Acesso em: 10 jan. 2016.</p><p>KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na</p><p>prática. 1. ed. São Paulo: Campus, 2004.</p><p>LACOMBE, Francisco J. M. Administração fácil. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2011.</p><p>MAXIMIANO, Antonio C. A. Fundamentos da administra-</p><p>ção: introdução à teoria geral e aos processos da adminis-</p><p>tração. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>Teoria geral da administração: da revolução urba-</p><p>na à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>45</p><p>MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva,</p><p>2006.</p><p>PADOVEZE, Clovis L. Contabilidade e gestão para micro e</p><p>pequenas empresas. Curitiba: Intersaberes, 2014.</p><p>PEREIRA, Anna Maris. Introdução à administração. São</p><p>Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.</p><p>PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the</p><p>organization. USA: Harvard Bussiness Review, 1990. p.</p><p>79-91.</p><p>SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contex-</p><p>to brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>THIVES JR., Juarez Jonas. Workflow: uma tecnologia para</p><p>transformação do conhecimento nas organizações: estudo</p><p>de caso no Conselho Estadual de Educação de Santa Cata-</p><p>rina – CEE/SC. Florianópolis: Insular, 2000.</p><p>TIPOS de CNPJ. Abra sua PJ, Campinas, c2016. Dispo-</p><p>nível em: <http://abrasuapj.com.br/artigos/tipos-de-c-</p><p>npj/>. Acesso em: 10 jan. 2016.</p><p>VENERAL, Débora. Direito aplicado. Curitiba: Intersaberes,</p><p>2011.</p><p>46</p><p>47Sociedade da informação: conhecimento e tendências</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>CONHECENDO AS ÁREAS DE</p><p>UMA ORGANIZAÇÃO</p><p>Neste capítulo, vamos compreender a divisão e as funções</p><p>de cada nível organizacional, operacional, gerencial e es-</p><p>tratégico. Veremos, ainda, as áreas existentes em qualquer</p><p>tipo de empresa ou organização, também chamadas de</p><p>funções organizacionais ou funções empresariais. Cada</p><p>área — produção, finanças, marketing e recursos huma-</p><p>nos — exerce sua função específica de forma integrada</p><p>com outras áreas para permitir que a organização atinja</p><p>seus objetivos com eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>48</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>NÍVEIS ORGANIZACIONAIS</p><p>Moisés, escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico.</p><p>Forme grupos de dez assistentes para falar diretamente com o povo.</p><p>Para cada dez grupos de dez assistentes, defina um feitor. Ele será</p><p>responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberam</p><p>resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que</p><p>os chefes de mil não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo</p><p>para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.</p><p>Êxodo, 18.</p><p>No capítulo anterior, aprendemos que todas as organiza-</p><p>ções devem possuir uma estrutura mínima para definir as</p><p>responsabilidades e funções de cada uma das pessoas.</p><p>Embora possa assumir quase que infinitos formatos, de um</p><p>modo geral, encontramos, para essa estrutura, uma divi-</p><p>são tradicional em três níveis, que pode ser observada na</p><p>grande maioria das organizações. Esses níveis são repre-</p><p>sentados geralmente por meio de uma pirâmide, conforme</p><p>a figura a seguir.</p><p>Figura 1 – A organização e seus níveis.</p><p>Fonte: Decenzo e Robbins (2007), Chiavenato (2014) e Sobral (2013).</p><p>Estratégico</p><p>Tático</p><p>(gerencial)</p><p>Operacional</p><p>49Níveis organizacionais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>É muito comum considerar que “nível organizacional” e</p><p>“estrutura organizacional” sejam sinônimos, e não o são.</p><p>Estrutura organizacional é a forma como uma organização</p><p>agrupa pessoas, define os escalões hierárquicos e nomeia</p><p>os cargos. Os cargos relacionados com a gestão têm dife-</p><p>rentes nomenclaturas de acordo com o nível hierárquico</p><p>em que se situam, por exemplo, supervisor, gerente, chefe</p><p>de departamento, chefe de divisão, administrador, diretor,</p><p>superintendente, líder, entre centenas de denominações</p><p>que podem variar de organização para organização.</p><p>O nível organizacional, independentemente da nomencla-</p><p>tura do cargo, determina o nível de autoridade, a natureza</p><p>dos problemas a serem resolvidos pelo gestor, o tipo de</p><p>decisão a ser tomada e sua abrangência na organização.</p><p>No nível estratégico, as decisões geram efeitos de longo</p><p>prazo em toda a organização. Decisões como construção</p><p>de uma nova fábrica, aprovação de um orçamento de ca-</p><p>pital, definição de uma nova linha de produtos, definição</p><p>por atuação em novos mercados, desenvolvimento de no-</p><p>vos produtos, descontinuidade de algum produto — ou</p><p>seja, a maioria delas — são tomadas com base em infor-</p><p>mações do ambiente externo. Para Chiavenato (2014a), o</p><p>nível estratégico trata de problemas empresariais amplos</p><p>e</p><p>complexos relacionados à adequação ao ambiente. Nesse</p><p>nível, é exigida do administrador a habilidade conceitual,</p><p>ou uma visão sistêmica, que significa a capacidade de en-</p><p>xergar o todo, ver as inter-relações em lugar de apenas as</p><p>coisas isoladamente, olhar toda a organização como um</p><p>conjunto integrado.</p><p>50</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>No nível tático ou gerencial, as decisões estão relaciona-</p><p>das às operações regulares da organização, geralmente a</p><p>uma unidade departamental, um negócio ou uma ativida-</p><p>de específica da organização, como, por exemplo, deci-</p><p>sões sobre o planejamento da produção de um determina-</p><p>do produto para a semana. Essas decisões geram efeitos</p><p>de curto prazo e abrangem uma determinada área, e não</p><p>a organização como um todo. Para Chiavenato (2014a),</p><p>o nível tático ou gerencial lida com problemas adminis-</p><p>trativos intermediários e internos relacionados ao alinha-</p><p>mento interno de cada área da organização (por exemplo:</p><p>operações, marketing, finanças, recursos humanos). Nesse</p><p>nível, são exigidas do administrador, principalmente, as</p><p>habilidades humanas, pois é necessário trabalhar com as</p><p>pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>O nível operacional é a base da pirâmide, é o primeiro ní-</p><p>vel de supervisão das atividades de produção de bens e</p><p>serviços nas organizações. Para Chiavenato (2014a), o ní-</p><p>vel operacional lida com problemas operacionais bem de-</p><p>finidos e limitados à operação de tarefas cotidianas. Nele,</p><p>o administrador utiliza muito suas habilidades técnicas e</p><p>deve possuir o conhecimento necessário sobre a operação</p><p>da área da organização que está sob sua reponsabilidade,</p><p>de forma que possa orientar os trabalhadores operacio-</p><p>nais em suas tarefas.</p><p>A Figura 2 apresenta a relação entre a atuação dos níveis</p><p>estratégico, tático ou gerencial e operacional.</p><p>51Níveis organizacionais</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Figura 2 – Relação entre a atuação dos níveis</p><p>estratégico, tático ou gerencial e operacional.</p><p>Nível estratégico</p><p>Compara com</p><p>os objetivos</p><p>empresariais.</p><p>• Estabelece objetivos empresariais.</p><p>• Verifica e analisa alternativas estratégicas.</p><p>• Toma decisões globais.</p><p>• Elabora planejamento estratégico</p><p>e políticas.</p><p>• Avalia resultados globais.</p><p>Compara com</p><p>os objetivos</p><p>departamentais.</p><p>• Estabelece objetivos departamentais.</p><p>• Verifica e analisa alternativas táticas.</p><p>• Toma decisões departamentais.</p><p>• Elabora e implementa planejamento</p><p>tático.</p><p>• Avalia resultados táticos.</p><p>Nível gerencial</p><p>Compara com</p><p>os objetivos</p><p>operacionais.</p><p>• Estabelece objetivos operacionais.</p><p>• Verifica e analisa alternativas</p><p>operacionais.</p><p>• Toma decisões operacionais.</p><p>• Avalia, planeja e replaneja a operação</p><p>do dia-a-dia.</p><p>• Avalia resultados globais.</p><p>Nível operacional</p><p>Fonte: Chiavenato (2014a, p. 56).</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>52</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS OU</p><p>FUNÇÕES EMPRESARIAIS</p><p>Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, precisa</p><p>desempenhar quatro funções para ter sucesso. Precisa produzir o</p><p>produto ou serviço; fazer o marketing desse produto e vendê-lo; mo-</p><p>nitorar as transações financeiras e contábeis; e executar tarefas bá-</p><p>sicas de recursos humanos, tais como contratar e reter funcionários.</p><p>Kenneth Laudon (2011)</p><p>No capítulo anterior, aprendemos que, para Fayol, além</p><p>das funções administrativas atribuídas às organizações,</p><p>existem as funções técnicas: comerciais, financeiras, de</p><p>segurança e contábeis. Chiavenato (2014a) observa que a</p><p>nomenclatura dessas funções básicas apresentadas por</p><p>Fayol não está mais adequada à realidade das organiza-</p><p>ções atuais. Hoje elas podem ser resumidas em funções</p><p>de operações, marketing, finanças, recursos humanos e</p><p>funções de pesquisa e desenvolvimento. Geralmente en-</p><p>contramos nas organizações a designação das funções</p><p>organizacionais a partir do nome das áreas da empresa,</p><p>como, por exemplo, departamento de vendas.</p><p>Independentemente da nomenclatura utilizada para des-</p><p>crever essas funções em cada organização, sabemos que</p><p>“uma organização é um sistema de trabalho que transfor-</p><p>ma recursos em produtos e serviços” (MAXIMIANO, 2015,</p><p>p. 4). Esse sistema de trabalho, por mais simples que seja</p><p>a operação da organização, desempenhará quatro funções</p><p>básicas, conforme se vê na Figura 3:</p><p>53Funções organizacionais ou funções empresariais</p><p>............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................</p><p>Figura 3 – Funções empresariais básicas.</p><p>Produto</p><p>ou serviço</p><p>Produção</p><p>e logística</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>Vendas e</p><p>marketing</p><p>Finanças e</p><p>contabilidade</p><p>Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2011).</p><p>Vamos exemplificar: um pequeno negócio, como um car-</p><p>rinho de venda de cachorros-quentes, desempenha todas</p><p>essas funções?</p><p>Marketing: uma decisão estratégica de marketing refere-se à</p><p>localização do carrinho de cachorro-quente.</p><p>Recursos Humanos: é necessária, pelo menos, uma pessoa</p><p>para preparar e vender os cachorros-quentes.</p><p>Logística: são necessários o transporte e o armazenamento</p><p>dos insumos para a preparação do cachorro-quente — pão,</p><p>salsicha, mostarda, entre outros.</p><p>Produção: o cachorro-quente deve ser produzido (preparado).</p><p>Vendas: os cachorros-quentes são vendidos aos clientes.</p><p>Finanças e Contabilidade: cada venda gera uma</p><p>movimentação financeira e suas respectivas contabilizações.</p><p>Agora vamos aprofundar as atividades desenvolvidas em</p><p>cada uma dessa funções.</p><p>54</p><p>......................................................................................................................................................................................................................</p><p>Conhecendo as áreas de uma organização</p><p>Administração da produção e operações ou</p><p>administração de serviços</p><p>A produção em sua complexidade operacional — devido a muitas va-</p><p>riáveis que agem em conjunto — necessita ser gerida com base na lógi-</p><p>ca, para proporcionar decisões racionais, e não emotivas ou intuitivas.</p><p>Moacyr Paranhos Filho</p><p>As funções técnicas descritas por Fayol representavam a</p><p>produção de bens ou serviços, que é o objetivo final de</p><p>uma organização, como vimos anteriormente. Hoje, essas</p><p>funções nas organizações são normalmente descritas na</p><p>literatura da área por administração da produção e opera-</p><p>ções ou administração de serviços. No Quadro 1, algumas</p><p>definições são apresentadas:</p><p>Quadro 1 – Conceituação de administração</p><p>da produção e operações.</p><p>Autores Conceituação</p><p>PENOF</p><p>(2013)</p><p>O termo “gestão da produção” pode ser</p><p>trocado por gestão de operações, e muitas</p><p>vezes os consideramos como sinônimos.</p><p>Os gestores de produção ou operações</p><p>efetuam as mesmas atividades e exercem</p><p>responsabilidade da administração dos</p><p>recursos escassos envolvidos na função da</p><p>produção.</p><p>MARCOUSE</p><p>(2013)</p><p>A gestão de operações é a principal função</p><p>empresarial,</p>