GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

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SUMÁRIO 
 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE ................................................................... 4 
O PERFIL DO ADMINISTRADOR ........................................................................................................... 7 
A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL ............................................................................... 9 
METODOLOGIA CIENTÍFICA ...............................................................................................................10 
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS ....................................................................................................................11 
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO ...................................................................................12 
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO .........................................................................................13 
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS .....................................................................................................14 
PRINCIPAIS PENSADORES ..................................................................................................................16 
APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO.........................................................................................................18 
TRADIÇÃO E AUTORIDADE .................................................................................................................18 
DIVISÃO DO TRABALHO .....................................................................................................................19 
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO ........................................................................................21 
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS ........................................................................................24 
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE ..........................................................................................25 
INFLUÊNCIA ORIENTAL ......................................................................................................................28 
ESTADOS NACIONAIS .........................................................................................................................28 
OS EXÉRCITOS MODERNOS ................................................................................................................29 
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA ....................................................................................................31 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ..............................................................................................................31 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................32 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..........................................................................................34 
RACIONALISMO NO TRABALHO .........................................................................................................34 
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES ......................................................................................37 
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO ..............................................................................................39 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................40 
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ......................................................................................41 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL ....................................................................................42 
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................43 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................................................44 
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA .............................................................................................................46 
RESULTADOS DE ELTON MAYO ..........................................................................................................47 
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO .....................................................................................49 
ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................................................................51 
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TIPOS DE LIDERANÇA .........................................................................................................................52 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ..............................................................................................................53 
TEORIA NEOCLÁSSICA ........................................................................................................................53 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO....................................................................................58 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) ...........................................................................................59 
PONTOS FRACOS DA APO ..................................................................................................................61 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ........................................................................................................62 
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA .....................................................................................................63 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................65 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................66 
A CIBERNÉTICA ..................................................................................................................................68 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO......................................................................................70 
TEORIA DE SISTEMAS .........................................................................................................................71 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................72 
PRODUÇÃO POR PROCESSO...............................................................................................................73 
CONCEITOS DE MARKETING...............................................................................................................74 
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS ................................................................................................76 
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING ...................................................................78 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS ..............................................78 
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH ............................................................................................................80 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................................81 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ..........................................................................................................82 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE .............................................................................84 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO ....................................................................................84 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................................................................................86 
GESTÃO DO ALMOXARIFADO ............................................................................................................86antigo conceito militar define estratégia como a aplicação 
de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos 
definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito 
global visando a atingir objetivos a longo prazo; 
• Tática ‐ é o esquema específico de emprego de recursos humanos, 
técnicos, financeiros dentro de uma estratégia. No plano militar, uma mobilização de 
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. Uma guerra requer uma ou 
mais estratégias; cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas 
táticas. 
 
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA 
 
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: 
• A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura 
alcançar objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus 
componentes (nos exércitos os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas os 
setores internos), pois procura alcançar metas departamentais. A estratégia é 
composta de muitas táticas simultâneas e interligadas entre si; 
• A estratégia se refere aos objetivos situados a longo prazo (a guerra), 
enquanto a tática se refere a objetivos situados a médio e curto prazo (a batalha); 
• A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da 
responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade da empresa. 
 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve visão sobre seus 
principais pressupostos e encaram a instituição a partir de um determinado ponto de 
vista. Algumas são mais técnicas, outras são mais humanas e outras levam em 
consideração a influência do meio ambiente nos negócios. 
Tendo a indústria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam 
a aumentar a produtividade, a eficiência dos recursos e a garantir um crescimento 
sustentável no capitalismo. No final do século XX, as teorias administrativas passaram 
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a considerar também o setor de serviços e a produção agropecuária dentro das 
premissas administrativas, contudo, de modo adaptado. 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
No começo do século XX, o crescimento 
industrial resultante da Primeira e Segunda 
Revoluções industriais havia proporcionado 
problemas administrativos que pareciam 
impossíveis de serem sanados. Afinal, como 
gerenciar eficazmente a produção? 
O empirismo com que os empresários 
tratavam seus problemas de linha de produção 
ocasionava tremendos prejuízos. Havia 
problemas de comunicação entre os 
proprietários e os setores de produção. Cada operário fazia o que sabia fazer melhor 
e de maneira não padronizada. Os departamentos dentro das empresas pareciam 
competir entre si por ganhos salariais e muitos trabalhadores, vendo a supervisão 
deficiente, simplesmente atrasavam a produção com o intuito de valorizar seu 
trabalho. O resultado deste estado de coisas era uma produção cara, ineficiente, com 
excessivo desperdício de mão‐de‐obra e materiais, pois muitas peças produzidas 
eram inaproveitáveis pelos setores subsequentes na linha de produção. 
Os primeiros teóricos da administração tentavam, por meio de suas ideias 
racionalizar o processo para diminuir, senão eliminar, os desperdícios dentro das 
empresas. Essa era a realidade nas indústrias. Atualmente, a eliminação do 
desperdício também está presente no setor de serviços e agronegócios. 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos 
distintos entre si na área da administração. Procuravam, cada um deles, resolver os 
problemas de produção provocados pela baixa produtividade das organizações onde 
trabalhavam. 
Convém ressaltar que o crescimento organizacional foi derivado em parte pelos 
ganhos de produtividade auferidos pela adoção primeiramente das máquinas a vapor 
e depois por máquinas impulsionadas pelos motores elétricos. Como seria de se 
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esperar, a produção cresceu exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos 
primeiros empreendedores. Formaram‐se verdadeiros conglomerados nas áreas mais 
prósperas, como o aço, petróleo, tecidos, alimentos, todos com milhares de 
empregados em uma ou várias unidades fabris. Desta forma, é perfeitamente 
concebível que a administração assumisse importância lapidar dentro destas 
empresas. Afinal, era preciso passar para um estágio superior de organização e 
controle. 
Os engenheiros, primeiros teóricos e estudiosos da administração, foram: 
a) Frederick Winslow Taylor (1856 ‐1915), fundador da Escola da 
Administração Científica, nascido de uma família Quaker (no Brasil são os mórmons) 
de classe média superior da Nova Inglaterra, Estados Unidos da América. Teve 
educação primária privilegiada, porém um defeito na visão dificultou o prosseguimento 
dos estudos de advocacia que pretendia fazer na Universidade de Harvard. Somente 
em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço, estudando à noite, obter 
o certificado de engenheiro pelo Stevens Institute. Iniciou sua vida profissional como 
operário em 1878, na Midvale Stell Co., passando a capataz, contramestre, chefe de 
oficina, e, finalmente, a engenheiro, quando se formou. O início do século XIX 
coincidiu com a fase acumulativa do capitalismo, em que as empresas procuravam, 
por todos os meios, obter o rendimento máximo. Publicou dois livros hoje clássicos de 
administração, o primeiro Shop Management (Administração de Oficinas, 1903) e The 
Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica, 1911), em 
que expõe seu método de organização. 
b) Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria Clássica, nasceu em 
Constantinopla e faleceu em Paris. Formou‐se em engenharia de minas aos 19 anos, 
entrando para a empresa “Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville”, 
onde trabalhou durante toda a sua vida. Aos 25 anos, foi nomeado gerente de minas 
e, aos 47 anos, assumiu a gerência geral desta companhia. No momento de sua posse 
a empresa passava por grandes dificuldades financeiras, mas em 1918, quando ele a 
entregou a seu sucessor, estava bem solidificada internamente e externamente. Fayol 
expôs sua Teoria de Administração em um dos clássicos da administração de todos 
os tempos, o livro Administration Industrielle et Générall, de 1916. 
 
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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a 
primeira tentativa de criar uma Teoria da Administração. A preocupação em criar uma 
ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do seu 
trabalho com operários e suas tarefas. Taylor iniciou suas experiências pelo trabalho 
que estava presenciando no começo de sua vida profissional. Sua obra dá grande 
ênfase nas tarefas, principalmente estudando seus movimentos e o tempo dispendido. 
No primeiro período de sua obra, Taylor voltou‐se exclusivamente para a 
racionalização do trabalho dos operários, estendendo‐se em um segundo período à 
definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. 
A organização racional do trabalho foi fundamentada na análise do trabalho operário, 
no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na 
especialização do trabalhador. Buscava‐se a eliminação do desperdício, da 
ociosidade operária e a redução dos custos de produção. 
A única forma de obter a colaboração dos operários, concebida por ele, foi o 
apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no 
tempo‐padrão (eficiência = 100%) e na firme convicção de que o salário constituía a 
única fonte de motivação para o trabalhador (ideia do homem econômico).O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das 
linhas de produção e montagem, o que, junto com a padronização, assegurava as 
condições de trabalho que levariam à eficiência. 
Em um universo de mão‐de‐obra desqualificada, uma pessoa era facilmente 
substituída no trabalho por outra mais apta e mais habilidosa. 
 
RACIONALISMO NO TRABALHO 
 
Taylor verificou que todos os operários aprendiam a trabalhar observando seus 
companheiros, e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma 
determinada tarefa. Isto determinava uma grande variedade de instrumentos e 
ferramentas para as mesmas operações, o que encarecia o produto fabricado. Taylor 
achava que o operário nada poderia determinar sobre seu trabalho e que havia “uma 
única maneira certa” de se executar uma tarefa. Esta maneira certa deveria ser 
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estabelecida pelo supervisor, cabendo ao operário apenas fazer o que lhe era 
ordenado. 
Para Taylor, o instrumental básico que os supervisores deveriam munir‐se era 
o estudo dos tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidade de reduzir cada tarefa 
a uma série de movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o 
intuito de se eliminarem os movimentos desnecessários. Depois desta análise, 
procedia‐se a cronometragem para o estabelecimento de um tempo‐padrão, ou seja, 
100% de eficiência. 
O tempo‐padrão era usado para medir a produtividade do operário fazendo 
determinada tarefa. Se fosse aquém do estabelecido, ótimo; se fosse gasto tempo 
além do padrão o empregado estava ocioso. Taylor elaborou este esquema de 
marcação cerrada em cima do operariado porque achava que eles vadiavam 
propositalmente para aumentar seus ganhos quando fossem negociar com seu patrão 
os preços unitários pagos por peça. Os operários achavam que demorar muito tempo 
para executar uma tarefa a valorizaria porque era difícil de realizá‐la. Portanto, quando 
fossem negociar o preço da tarefa, poderiam pedir mais por período de tempo. O 
estudo dos tempos e movimentos acabou com isso e, aqueles que não se 
enquadrassem no tempo‐padrão, eram facilmente substituídos. 
Como consequência imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma 
tremenda divisão do trabalho. O operário realizava uma única tarefa dentro do 
processo produtivo repetidas vezes e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto 
provocou inúmeras críticas como a do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, 
em que seu personagem Carlitos se tornava um neurótico de tanto apertar parafusos. 
Frank Gilbreth, contemporâneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga, 
na qual propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por 
conta a anatomia humana. Com isto, propôs que todos os movimentos que 
causassem o cansaço deveriam ser retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu 
foi especializar ainda mais o trabalho, tirando toda a oportunidade de liberdade e 
iniciativa do executor. A produtividade do homem passou a ser encarada como a 
execução automática e repetitiva de certo número mínimo de movimentos. Quanto 
mais repetisse mais treinado seria e mais rápido executaria suas obrigações. 
 De qualquer modo, a simplificação na execução das tarefas obteve êxito 
instantâneo, pois possibilitava, entre outros benefícios: 
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 A admissão de empregados com baixa qualificação e salários menores, 
reduzindo, portanto, os custos de mão‐de‐obra; 
 O treinamento se tornava quase inexistente, o operário passaria a trabalhar 
quase que imediatamente; 
 Facilidade de supervisão, um único supervisor poderia controlar um maior 
número de operários, já que eles executariam apenas trabalhos simplificados. 
Desta forma, indiretamente, haveria uma redução de pessoal mais qualificado 
e, com redução deste tipo de encarregado, menores despesas salariais 
seriam verificadas 
 Redução de erros de execução, com a consequente diminuição das peças 
rejeitadas; 
 Aumento da eficiência do trabalhador, uma única pessoa produziria por três 
se levado em conta o desempenho anterior; 
 Facilidade na aceleração da produção, bastando para isto reduzir o tempo‐
padrão. 
 
Junto com a Administração Científica de Taylor, implantou‐se a visão dos 
economistas clássicos sobre o homem econômico. Segundo esta teoria, preceituava‐
se que a principal fonte de motivação do homem era o lucro e, no caso dos operários, 
era o salário. Concebia‐se que as pessoas eram profundamente influenciadas por 
recompensas materiais. Segundo 
Rossetti: correlacionado à propriedade privada dos meios de produção e à livre 
iniciativa, o lucro seria a segunda grande instituição liberal. Os empresários seriam 
atraídos para os setores que apresentassem as melhores perspectivas de lucro. Tais 
setores não poderiam ser outros senão os que se dedicassem à produção dos bens 
efetivamente desejados pela coletividade. 
Guiados pelo interesse próprio, os consumidores também teriam liberdade de 
maximizar sua satisfação de consumo em função de seus rendimentos e, mais uma 
vez, a concorrência seria a contrapartida entre os interesses conflitantes dos 
produtores e consumidores. 
Deste modo, Taylor elaborou uma política salarial baseada em seu tempo‐ 
padrão. Este tempo, depois de medido, passava a representar uma eficiência de 
100%, os operários que o ultrapassassem teriam um prêmio de produção proporcional 
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ao montante produzido, e, quanto maior fosse sua produção individual, maior seria 
este percentual em cima de cada peça produzida. Assim, esperava‐se que cada um 
desse o máximo do que era capaz. 
Esta visão simplificada da natureza humana possibilitou a construção rápida de 
uma teoria de administração, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frágeis 
de seu arcabouço teórico. Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente 
aceitável dado o ponto de vista dos empregadores, que consideravam o operário um 
homem mesquinho, de ideias tacanhas, preguiçoso e culpado pelo desperdício dentro 
das empresas. 
E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento 
financeiro ou como uma ação criativa na sociedade? 
 
COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES 
 
 
Verificou‐se, ainda, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o 
supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo 
empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da 
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Administração Científica passaram a se preocupar com princípios de administração 
capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Estes princípios são: 
a) Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do 
operário, a improvisação e a atuação empírico‐prática, pelos métodos baseados em 
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do 
planejamento do método. Existe uma única maneira certa de fazer um trabalho e a 
forma de descobri‐la é realizar experiências com os movimentos, estudando‐os, 
procurando reduzi‐los ao mínimo. Deve‐se fazer, também, experiências com outros 
tipos de movimentos e determinar a maneira mais rápida e que cause menor fadiga. 
A cronometragem é essencial, pois o menor tempo é sinal de eficiência e deverá ser 
perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por todos os trabalhadores; 
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de 
acordo com suas aptidões e prepará‐los e treiná‐los para produzirem mais e melhor, 
de acordo com o método planejado. Procurar o homem mais apto para colocá‐lo na 
tarefa que execute mais rápido. Além do preparo da mão‐de‐obra,preparar também 
as máquinas e equipamentos de produção, dispondo‐as em espaços bem localizados 
ao alcance dos trabalhadores, de modo que não haja desperdício de tempo em 
procuras desnecessárias. Procurar sempre a melhor ferramenta para determinada 
tarefa, de modo a poupar tempo. É o melhor homem executando o que melhor sabe 
fazer com a melhor ferramenta; 
c) Princípio do controle: controlar o trabalho, sob supervisão cerrada, 
para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas 
estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os 
trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível, e atentar para cada 
melhoria de tempo ocorrida e reproduzi‐la nos demais setores; 
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada e a 
supervisão mais eficiente. Afinal, se sabe quem faz o que a todo momento, torna‐se 
mais fácil determinar qualquer desvio de conduta e ociosidade. 
Taylor também elaborou um sistema de supervisão específico: a supervisão 
funcional. Ela consiste na especialização dos chefes por função. 
Os gerentes devem possuir cada qual uma especialização unitária, de modo a 
deterem a menor variedade possível de responsabilidades. Deste modo, um 
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supervisor de manutenção, por exemplo, reporta‐se a um número determinado de 
operários somente na sua área de atuação: a conservação e perfeita utilização do 
maquinário; um outro supervisor controlará a qualidade dos produtos, outro o tempo 
despendido e assim por diante. Desta maneira, fica evidente que um operário 
responderá diante de vários chefes, cada qual na sua área exclusiva. Taylor 
acreditava que, deste modo, obtinha‐se uma supervisão eficaz, que controlaria todos 
os aspectos da produção. 
O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava‐
se de ter conseguido unir dois propósitos aparentemente irreconciliáveis: o desejo dos 
funcionários por maiores salários e a redução de custos dentro de sua empresa. 
 
PRINCIPAIS CRÍTICAS AO TAYLORISMO 
 
As ideias de Taylor encantaram os 
industriais de sua época, sobretudo pelo aumento 
de produção e receita nas empresas. Contudo, 
inúmeras críticas podem ser feitas à 
Administração Científica: 
 o mecanicismo de sua abordagem, 
que lhe valeu o nome de teoria da 
máquina; 
 a super especialização, que robotiza o operário; 
 a visão microscópica de homem tomado isoladamente como um 
apêndice da maquinaria industrial, sem sentimentos, interessado 
unicamente em dinheiro; 
 a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e 
princípios; 
 a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal; 
 a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da 
vida de uma empresa; 
 a abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada 
tipicamente a um sistema fechado. 
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Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direção a uma 
ciência investigativa do trabalho industrial. 
 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A diferença primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fayol 
se deve ao método de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os 
seus esforços na plena utilização do homem individual e de seu trabalho reduzido a 
tarefas (raciocínio indutivo) para encontrar a eficiência máxima, Fayol partiu do todo 
organizacional, inaugurando uma abordagem anatômica voltada para a estrutura 
empresarial. Então, o ponto de partida era do global para o particular, sendo este item 
indicativo do raciocínio dedutivo utilizado. 
Partindo do todo organizacional, Henry Fayol identificou em uma empresa seis 
funções básicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas, 
propriamente pela última e primordial função, levaria à eficiência máxima. Estas 
funções são: 
a) Funções técnicas: relacionadas com a produção; é o que a empresa 
produz, beneficia para venda; estão relacionadas com as atividades de finalidade da 
organização; 
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra de materiais, 
máquinas, utensílios, insumos de produção, venda dos bens ou serviços e atividades 
de troca que porventura existirem; 
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e 
gerência de manejo de capitais já realizados ou a realizar; 
d) Funções de segurança: relacionadas com a proteção de instalações 
físicas e preservação dos bens e das pessoas; 
e) Funções contábeis: relacionadas com os inventários de estoque, 
materiais em processamento, bens da pessoa jurídica, registros, balanços, custos, 
apuração de resultados, pagamento de impostos e estatísticas de processo e 
resultados; 
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração da alta 
administração com todos os outros setores da organização 
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As funções administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais 
funções da empresa. Nesta função repousa o ônus da formulação do programa de 
ação geral da empresa, cabendo a ela a constituição do seu corpo social, e a 
coordenação harmoniosa de todas as outras atividades. 
 
DIVISÕES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
As funções administrativas, por sua vez, se subdividem em: 
• Prever: antever o futuro, para traçar um programa de ação; 
• Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e 
adequar o corpo social da empresa a seu fim específico; 
• Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da 
empresa; 
• Coordenar: harmonizar todos os esforços do coletivo, de modo a ter um 
fluxo constante e sem interrupções; 
• Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente. 
 
Nunca é demais ressaltar que, para Fayol, estas funções, além de permearem 
todas as outras funções da empresa, formam o próprio conceito de administração. O 
corpo técnico, por exemplo, também exerce funções de administração, mas estas se 
concentram mais no pessoal de cúpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da 
hierarquia, mais presentes e mais utilizadas são as funções de administração. 
Fayol distingue que as palavras administração e organização, apesar de 
sinônimos etimológicos possuíam diferenças de significado quando se referiam às 
empresas. 
Administração é o geral no qual uma das partes constituintes é a organização. 
A organização além de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois 
sentidos com a existência física da empresa: organização formal e informal. 
• Organização formal – seria a própria empresa como a vemos, seus 
funcionários divididos hierarquicamente, suas normas, regulamentos, s registro nos 
órgãos governamentais, seu contrato social de constituição etc. É a pessoa jurídica 
de direito existente no mercado de produção de bens e consumo; 
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• Organização informal – seria o agrupamento que emerge 
espontaneamente quando duas ou mais pessoas convivem roximamente. É formada 
por relações de amizade e interesses em comum entre as pessoas, não é formalizada 
em nenhum documento e sua existência é difícil de detectar. Esta é uma diferença 
marcante de pensamento entre Taylor e Fayol, o primeiro ignorou a organização 
informal, enquanto o segundo percebeu sua existência, mas não prescreveu nenhuma 
maneira de controla‐la. 
A Teoria Clássica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas 
formas de organização, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos 
seus dispositivos de administração (supervisão única, centralizaçãode autoridade, 
autoridade em hierarquia). A função de staff mereceu de Fayol uma atenção especial, 
já que ele o julgava importante para o planejamento e aconselhamento da cúpula 
administrativa. Sua localização dentro da estrutura seria no mesmo nível da 
administração central, mas previu que sua autoridade não poderia interferir na 
execução dos órgãos de linha, servindo apenas na elaboração de projetos e para 
prestar consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da organização. 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO POR FAYOL 
 
Os princípios de administração propostos por Fayol não 
eram rígidos e podiam ser adaptados às circunstâncias. Os 
princípios são como um receituário de procedimentos para o 
administrador. Ele os deve observar e implementá‐los quando 
estiver a resolver os problemas inerentes ao trabalho. Estes 
são: 
a) Divisão do trabalho: a especialização das 
tarefas torna mais rápida sua execução; 
b) Autoridade: os cargos hierárquicos superiores devem esperar a 
obediência das pessoas que ocupam cargos inferiores; 
c) Disciplina: é o respeito aos acordos estabelecidos, é derivado da 
autoridade; 
d) Unidade de comando: é a mesma da rígida organização militar. Cada 
subordinado recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fayol se opõe a 
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Taylor com sua supervisão funcional. Lembre‐se que na supervisão funcional cada 
subordinado recebe ordens de vários chefes; 
e) Unidade de direção: muito parecida com a anterior, só que se refere ao 
planejamento. Um plano para cada grupo de atividades semelhantes; 
f) Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais: 
Lembrar Francis Bacon (1561–1626) que disse para separar o essencial do acidental; 
g) Remuneração do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado; 
h) Centralização: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais 
elevados dentro da organização; bem ao estilo dos exércitos; 
i) Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, 
maior autoridade possui seu detentor. É a autoridade de comando; 
j) Ordem: ordenamento físico de materiais e pessoas, lugares fixos para 
tudo; 
k) Equidade: educação, boas maneiras e justiça no trato com as pessoas; 
l) Estabilidade de pessoal: demissões prejudicam a eficiência da 
organização; 
m) Iniciativa: os funcionários devem possuir a capacidade de visualizar o 
plano de seu setor; 
n) Espírito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia. 
 
Estes princípios devem balizar todas as atitudes do administrador, tornando‐se 
metas a serem atingidas. A eficiência, por conseguinte, segundo Fayol, seria 
alcançada por consequência. Como estes princípios se aplicam na Administração 
Escolar? Procure ver, em sua organização, sua evidência. 
 
ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clássica, foi proposta por Lyndall 
F. Urwick e se refere aos elementos da administração, a saber: 
a) Planejamento (planning): são as linhas gerais de um programa de 
ação, incluindo os métodos e estratégias de como atingir os objetivos máximos da 
organização; 
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b) Organização (organizing): é a estruturação das linhas de autoridade 
da empresa; aqui são relacionadas as divisões de trabalho e como os diferentes 
órgãos devem estar relacionados; 
c) Assessoria (staffing): abrange desde o treinamento até a manutenção 
de um clima favorável de trabalho; 
d) Direção (directing): exercer a liderança na tomada de decisões; 
e) Coordenação (coordinating): estabelecimento de vínculos entre as 
várias tarefas oriundas da divisão do trabalho; 
f) Orçamento (budgeting): é o plano fiscal, a contabilidade, o controle 
verificação e projeção de custos, despesas, investimentos e gastos da organização 
formal. 
Fayol tinha determinado seus próprios elementos administrativos (previsão, 
organização, comando, coordenação e controle), mas a maioria dos estudiosos de 
seu trabalho não aceitou suas explanações por acharem sua abordagem incompleta. 
Por este motivo, a POSDCORB é uma das mais citadas. 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revés. Os 
administradores haviam observado que existiam fatores, alheios aos princípios da 
Administração Científica e da Teoria Clássica, que comandavam o desempenho 
individual dos trabalhadores. A existência desta evidência de algo fora de controle e 
que não podia ser medido e controlado pelos meios usuais gerou descontentamento 
e descrédito. 
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Junto a este entendimento, sobreveio a ascensão das ciências sociais, 
notadamente a psicologia, e, como um complicador externo às organizações, veio a 
Grande Depressão de 1929, nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade 
empresarial. 
Vários estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clássica. 
O primeiro deles foi feito por George Elton Mayo (1880 ‐1949), psicólogo industrial 
australiano, em 1923, na Filadélfia, em uma fábrica têxtil e, depois, em 1924, pela 
Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos. 
Estes estudos se concentraram na análise das relações da produtividade com 
a iluminação no local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da Escola 
de Relações Humanas está nos estudos e experiências realizados por professores da 
Universidade de Harvard na Western Electric, presididos por Mayo, em sua fábrica de 
equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927. 
Tal análise baseou‐se nas orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. 
O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser 
estimada cientificamente. Acreditava‐se que tal eficiência seria influenciada 
principalmente pelos fatores anteriormente explanados na abordagem clássica: 
fadiga, execução de movimentos não necessários, supervisão ineficiente, entre outros 
aspectos. 
De acordo com essa experiência, em um primeiro momento, os métodos de 
produção e os sistemas de remuneração foram mantidos constantes. Foram 
selecionados dois grupos de operários. Em um grupo a iluminação permaneceu 
constante durante toda a experiência, no outro teve sua intensidade sempre 
aumentada, a produção do segundo grupo elevou‐se, e para a surpresa de todos os 
envolvidos também se elevou a produção do primeiro grupo. Os resultados até aquele 
momento não tinham levado a nenhuma conclusão concreta. Foi reduzida novamente 
a iluminação no grupo de teste e, surpreendentemente, a produção continuou a 
aumentar. 
A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam sendo 
controladas e que exerciam influência direta sobre a produtividade. 
A partir desses resultados, o grupo de pesquisadores de Hawthorne iniciou 
novas pesquisas com o objetivo de determinar essas novas variáveis. 
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O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a 
produtividade não constituiu o único fato importante na origem da Teoria das Relações 
Humanas. Esta foi uma causa próxima, embora outras mais gerais, como as que 
seguem, não possam ser esquecidas. 
Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a 
administração um grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem 
adaptados, poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das organizações 
econômicas, entretanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos 
fossem aplicados à administração, passaram, eles próprios, por um prolongado 
estágio de desenvolvimento. 
 
INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA 
 
No campo da psicologia, foi fundamental nesse 
desenvolvimento a obra de Freud,esse cientista 
acreditava que, com o correr dos anos, toda a 
atividade mental seria explicável em termos 
biológicos. Assim, sendo biológica a natureza do 
comportamento humano este poderia ser considerado 
universal em suas condicionantes. Embora tal ponto 
de vista esteja atualmente ultrapassado, na época em 
que foi formulado constituiu algo absolutamente revolucionário. 
Segundo Freud, havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa 
forma, o homem seria naturalmente anti‐social e dominado pelos instintos, por um 
impulso de natureza sexual que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de 
socialização o homem poderia vencer suas barreiras internas e viver em sociedade. 
A concepção freudiana de relações humanas poderia ser assim explicada: O 
indivíduo nasce completamente equipado de determinadas tendências biológicas, 
para a satisfação das quais recorre a outros indivíduos. Assim, os outros indivíduos 
constituem apenas meios para o atendimento de determinados fins de cada um. 
Os teóricos da Escola de Relações Humanas (que tinham formação em 
ciências sociais, especialmente Mayo, que era psicólogo) apontam como erro de 
Freud o fato dele considerar o indivíduo como unidade básica da sociedade. O mais 
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importante para tais teóricos era o grupo primário. É nele que se efetiva a educação 
do indivíduo, pois nele o indivíduo adquire hábitos e atitudes. 
Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o 
resultado da interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de 
personalidade: central e periférica. 
• Personalidade central: formada durante o processo de socialização do 
indivíduo; 
• Personalidade periférica: formada pelo contato e participação do 
indivíduo no grupo primário. 
Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de 
personalidade, mudanças na periférica são mais fáceis que na central, sendo, 
portanto, mais eficiente tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos 
isoladamente. 
 
RESULTADOS DE ELTON MAYO 
 
 As conclusões a que chegaram Mayo e seu grupo 
Hawthorne foram muito importantes e mudaram 
definitivamente o pensamento administrativo vigente, em 
clara oposição a que preconizavam Taylor e Fayol. O mais 
importante é que foram baseadas em um método científico 
diferente de Taylor. Estas conclusões são: 
• A produção é resultante da integração do 
trabalhador dentro de s grupo. O grupo determinava o 
quanto deveria ser produzido, e utilizava sanções sociais para punir os que 
desrespeitassem este limite tanto para menos quanto para mais; 
• Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava 
regras de comportamento, e havia um ajustamento destes grupos com outros que 
porventura existissem dentro da empresa; 
• A especialização do trabalho não é determinante para a produtividade 
individual. Ela induz à monotonia e à fadiga. Observaram que, apesar de proibido, os 
operários trocavam de posto constantemente para evitá‐las. As trocas interferiam na 
produção, mas causavam bem‐estar social; 
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• O emocional tem importância preponderante na produção e merece 
destaque na organização do trabalho. 
Mayo e seus seguidores preocuparam‐se com o crescente e aparentemente 
inexpugnável domínio da civilização industrializada sobre a pessoa humana. 
Observaram que o atual modelo de desenvolvimento leva para a eficiência e 
competição entre os seres humanos e não para a cooperação, como seria o correto 
entre pessoas que vivem em sociedade. Devido a isso, Mayo passou a defender na 
sua Teoria de Relações 
 Humanas os seguintes pontos de vista: 
• O trabalho é uma atividade grupal, em que o melhor nível de produção é 
determinado pelos grupos, e não por incentivos salariais; 
• O trabalhador reage usando laços de amizade, mas a tecnologia o empurra 
para o isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade; 
• A administração não deve fazer o empregado entender a lógica da 
produção, mas tentar entender sua lógica de atuação; 
• O homem não se isola e produz ao máximo de sua capacidade. Ele é 
motivado por fatores psicológicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade 
de ser reconhecido por todos como membro de um grupo; 
• A civilização industrializada trará como consequência a desintegração da 
família, dos grupos informais e da religião, sendo a fábrica o novo lar dos homens que o 
suprirá de afeto, compreensão e convivência social. 
 
Estas conclusões são diametralmente opostas à Teoria Clássica, fazendo de 
Mayo um crítico feroz da ideia do homem econômico de Taylor. Ele repudiava 
veementemente que incentivos monetários influíssem na produção. Dizia que, acima 
de tudo, os homens respeitavam uma espécie de código que não constava da 
organização hierarquicamente estabelecida, e ainda mais: quem rompesse tais 
códigos sofreria “sanções sociais”. 
 Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das 
Relações Humanas, há três métodos de solução de conflitos: 
 Método da força; 
 Método da barganha; e 
 Método da integração. 
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Disse ainda que a eficiência de qualquer um dos três métodos depende, em 
última instância, das relações de força entre os grupos em conflito, mas o mais 
adequado seria pela integração de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu 
que o conflito seria o germe da destruição da sociedade industrial, já que as técnicas 
de produção priorizam a maior produção com os menores custos em um tempo 
sempre decrescente. Deste modo, os objetivos organizacionais seriam antagônicos 
aos interesses individuais. Ele admitiu a infelicidade do homem moderno com o seu 
trabalho, numa perspectiva aparentemente sem solução. 
O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicológica ao estudar a 
motivação humana, chegou à conclusão de que esta é criada por necessidades 
intrínsecas ao próprio homem. Classificaram estas necessidades em três tipos 
básicos: fisiológicas, psicológicas e auto‐ realização. 
• Necessidades fisiológicas – relacionadas com a sobrevivência física do 
organismo, são periódicas ou cíclicas e podem ser satisfeitas por antecipação. São 
elas: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra 
os elementos e segurança quanto a perigos externos; 
• Necessidades psicológicas – são exclusivas do homem, aprendidas em 
sociedade, e inerentemente insaciáveis. Nunca são satisfeitas em sua plenitude, mas 
possibilitam transferências e compensações. São elas: segurança íntima, uma busca 
pela tranquilidade; necessidade de participação, tipo aprovação social, dar e receber 
amizade, receber calor humano, necessidade de autoconfiança e auto‐respeito, 
necessidade de afeição; 
• Necessidades de auto‐realização – é a necessidade de avançar no 
autodesenvolvimento, de realizar todo o próprio potencial e de vencer desafios. É 
insaciável, à medida que o indivíduo vence os embates, a novos ele se propõe. 
 
INTERAÇÃO DO INDIVÍDUO COM O MUNDO 
 
A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influência das 
experiências em Hawthorne. Nesta teoria se propõe uma equação para simbolizar que 
o comportamento de uma pessoa é função da interação dela como indivíduo com sua 
própria visão de mundo. 
 C = ƒ (P*M) 
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 onde: C =comportamento, P = pessoa e M = meio ambiente. 
 
Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situações possuíam uma 
valência positiva quando atraíam as outras pessoas, já quando havia valência 
negativa a repulsa se instalava. O problema surgia quando estes movimentos de 
afastamento e aproximaçãosofriam uma obstrução ou barreira, parcial ou total. Ela 
geraria uma valência positiva quando julgada transponível pela pessoa, mas adquiriria 
uma valência negativa quando julgada intransponível. 
Esta transponibilidade geraria tensão que seria benéfica às organizações, mas 
quando uma pessoa se deparava, com algo acima de suas forças haveria a frustração, 
que resultaria em desorientação, e quanto maior a tensão, maior a frustração e maior 
a desorientação. 
 As forças de atração e repulsão de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um 
equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompesse. Rompido o equilíbrio, seria 
inerente à criatura humana tentar restaurá‐lo. A vontade de voltar ao equilíbrio seria 
uma das necessidades humanas relatadas anteriormente. Haveria, então, tensão que 
induziria à ação. A ação provocaria a satisfação, retornando o equilíbrio inicial. 
Quando a ação fosse bloqueada, dependendo da necessidade geradora, poderia se 
ter a sublimação, a apatia, comportamentos inadequados ou a agressividade. 
Este sistema recorrente é chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta 
teoria alerta aos administradores em dosar os desafios impostos às pessoas. Pedidos 
inconcebíveis apenas prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos. 
 
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ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
A Teoria das Relações Humanas preocupou‐se com a liderança procurando 
distinguir a liderança formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das 
relações sociais no trabalho. Vários autores a estudaram e muitas teorias foram 
formuladas neste assunto que é provavelmente um dos mais polêmicos em 
Administração de Empresas. 
Assim, o administrador escolar pode ser eleito por seus pares como forma de 
liderança nascida no seio das relações sociais de trabalho, ou ainda a liderança formal 
de um administrador escolar nomeado pela mantenedora de determinada instituição 
educativa. São dois tipos distintos de liderança, uma formal e outra carismática, que 
podem definir os rumos da administração escolar. 
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através 
do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos 
específicos. Assim, não há líder sem seguidores, ou seja, se ninguém cumprir as 
ordens ou respeitar a autoridade do administrador fica comprometida a gestão da 
organização. 
As pessoas escolhem serem lideradas por uma opção pessoal, pois vêem no 
líder um meio de satisfazer suas necessidades pessoais. O líder, portanto, deve 
possuir algum atrativo que interessa às pessoas como o conhecimento, prestígio 
social, dinheiro, ou outra qualquer característica valorizada. 
Existem várias teorias sobre a liderança baseando‐se em traços de 
personalidades, tipologia da liderança e as situações. Entre as quais as mais 
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interessantes são as duas últimas, sendo que os traços de personalidades não 
representam necessariamente uma liderança. 
 
TIPOS DE LIDERANÇA 
 
A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderança como sendo: 
autoritária, liberal e democrática. 
A autoritária é a baseada na imposição de diretrizes bem ao estilo da Teoria 
Clássica. Estudiosos como White e Lippitt fazendo experiências com meninos 
verificaram que estes apresentavam, sobre este tipo de liderança, tensão, frustração 
e, sobretudo, agressividade, mas a produtividade se revelou superior. Os meninos não 
se motivaram, e faziam o que lhes era ordenado somente na presença do supervisor. 
Na liderança liberal notou‐se um comportamento libertino demais e falta de 
coordenação nas atividades, como consequência a produtividade se revelou 
insatisfatória. 
Mas, na liderança democrática, a troca de opiniões entre o líder e seus 
seguidores foi intensa com o comprometimento mútuo na execução das tarefas. A 
produtividade apresentada foi menor que na autoritária, mas a qualidade das tarefas 
apresentou‐se superior. 
Com seus estudos White e Lippitt, chegaram à conclusão que o líder deve 
utilizar os três tipos de liderança, pois há situações que demandam ordens, em outras 
se pode consultar os subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que 
deve ser feito. O problema reside no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se 
trabalha e sob que grau de urgência ou tensão se trabalha. Aqui entra a inteligência 
emocional do líder em usar sua intuição na administração escolar. 
Na administração escolar é preciso estar antenado para saber é o melhor estilo 
de liderança para a organização em um determinado momento. Nem sempre ser um 
bom administrador em determinada escola significa que o será em outra escola, pois 
depende das circunstâncias e dos liderados. Não há líder sem seguidores, contudo 
no uso da força da autoridade pode‐se criar um tirano. Alex Bavelas, Tannenbaum e 
Schmidt, na década de 1950, desenvolveram uma abordagem situacional concluindo 
que quando as tarefas são simples e rotineiras a liderança torna‐se limitada e 
autocrática. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança com cada 
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subordinado; e estes padrões são semelhantes aos tipos descritos anteriormente 
(autoritária, liberal e democrática). 
Finalmente prescrevem que a liderança pode assumir diferentes padrões com 
o mesmo subordinado dependendo da situação apresentada. Em situações de alta 
eficiência um subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido às 
diferenças individuais, outra pessoa submetida às mesmas condições pode 
apresentar deficiências, erros constantes, sendo então o mais aconselhável recorrer 
a um determinismo mais convicto. 
 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA 
 
Do conflito das abordagens da Teoria Clássica, com ênfase nas tarefas e na 
estrutura, e da Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas pessoas, vieram à 
baila como resultantes várias teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar 
adicionando inovações, formaram uma nova corrente que de tão heterogênea, muitos 
autores chegam a discordar que formam uma unicidade de pensamentos. 
Os autores neoclássicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, 
mas neste trabalho nos reportaremos ao que eles têm em comum. Esta abordagem é 
controversa até no seu próprio nome, sendo também conhecida como: Escola 
Operacional, Escola do Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da 
Administração. 
O enfoque didático deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a 
algum escritor de renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuição à 
Administração é Idalberto Chiavenato. Sua exposição apresentada no livro Introdução 
à Teoria Geral da Administração é rápida, consistente e com relativa facilidade 
introduz o neófito nos meandros da Administração. 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
A Administração Científica de Taylor é criticada por muitos autores atuais como 
escravizante com a mão‐de‐obra, propagadora da monotonia e repetição automática 
de movimentos. É acusada de transformar homens em máquinas e esperar dos 
homens o mesmo desempenho. A realidade é que antes de Taylor havia uma 
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desorganização do trabalho, e se isso perdurasse o mundo industrial ocidental não 
chegaria ao estágio que se encontra atualmente. A organização e controle conduzem 
ao aumento de produtividade, dizia Taylor. 
Fayol apresenta sua estrutura formal com uma racionalização das funções da 
Administração que resiste até os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada é a 
mais usada por quase a totalidade das pequenas empresas dos dias atuais. 
Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes às organizações inovou 
no aspecto humano em bases que permanecemimbatíveis até nossos dias. Foram 
estes os precursores, ecléticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifício 
da moderna administração. Hoje os mais variados autores ainda apresentam suas 
ideias e proposições com os pés bem assentados no terreno destes três grandes 
estudiosos do trabalho humano. 
A Teoria Neoclássica apresenta como representantes principais Peter Drucker, 
Ernest Dale, Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros. 
A teoria neoclássica apesar de adotar os princípios da Teoria Clássica (ênfase 
nos princípios e tarefas), colocou importância magistral nos objetivos e resultados das 
organizações. 
Desta forma o mais importante seria a eficácia, mas sem descuidar da 
eficiência. A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos da organização, 
refere‐se aos fins, ao propósito final. Tem relação direta com o sucesso da 
organização, ou seja, cumprir as metas estabelecidas. 
A eficiência está relacionada com a correta utilização dos recursos que a 
organização dispõe. Refere‐se aos meios, ao fazer bem feito, ou seja, a única maneira 
certa. Estes dois conceitos são fundamentais para a sobrevivência organizacional. 
Fayol concebia na Teoria Clássica que as funções do administrador seriam: 
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Já os autores neoclássicos não 
chegaram a um consenso sobre quais seriam estas funções. Mas para fins didáticos 
vamos resumi‐las em quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
O processo administrativo seria quando estas quatro funções básicas fizessem 
interações constantes entre si. É importante pensar‐se no modo de processo quando 
se administra, pois não existe só um momento para planejar, outro para organizar ou 
dirigir ou controlar. Afinal, tudo acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma 
reunião de planejamento, o administrador tem no momento o planejar como meta, 
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mas ao mesmo tempo ele tem de organizar os debates, dirigir os discursos para a 
pauta da reunião e controlar o tempo, os avanços, retrocessos e frequentemente os 
mais exaltados. 
Uma função acontecendo junto de outras é a essência do processo 
administrativo e um dos pontos‐chave da Teoria Neoclássica. Por este motivo ela 
também é chamada Escola do Processo Administrativo. 
Outro ponto de debate da Teoria Neoclássica é centralização versus 
descentralização. É bom lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma 
organização é a autoridade para a tomada de decisões. Na abordagem clássica, Fayol 
determinava uma estrutura formal, tipo linear, profundamente centralizadora de poder. 
O topo da organização tomava todas as decisões baseado no apoio prestado pelo 
staff, quando fosse necessário, é lógico. O organograma da figura 1 mostra uma 
organização formal. Podemos observar que ela é piramidal, o poder se concentra em 
direção ao topo, inversamente observa‐se níveis decrescentes de autoridade. 
Como os departamentos são estanques, só existe comunicação entre superior 
e subordinados (linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o 
princípio de comando), devido a este fato um operário do departamento C1 que deseja 
uma ferramenta do departamento de manutenção C7, tem de pedir ao seu superior 
B1, este pedirá autorização ao chefe A1 que ordena ao chefe B4 que por sua vez 
ordena ao operário do departamento C7 que forneça o material requisitado. 
 
 
 
Figura. Organização Formal. Tipo Linear. 
 
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O roteiro prossegue em caminho inverso até chegar ao chefe B1, que ordena a 
utilização do material. Como pode ser percebido, este é um processo lento, 
inadequado ao tempo atual, que requer velocidade em todas as decisões. Há um total 
engessamento das relações dentro desta estrutura, que favorece o controle 
extremado. 
Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma 
da figura 2, há maior versatilidade, pois, como a supervisão é funcional, o operário do 
departamento C1 simplesmente requisita ao chefe B4 o seu material de trabalho, este 
chefe recebe o pedido e ordena ao operário do setor C7 que o forneça. 
 
 
Fayol advertia que este tipo de estrutura poderia levar a pr oblemas com a 
diluição da autoridade de linha com a consequente confusão nos objetivos da 
empresa. Advertia, ainda que, com o crescimento da organização, muitos operários 
perderiam a visão de a quem deveriam reportar‐se para explicitar seus problemas. 
A Teoria Neoclássica propõe a fusão das duas estruturas com a colocação 
estratégica de órgãos de staff nos diferentes níveis de autoridade da empresa. Na 
figura 3 há um exemplo deste tipo de organograma. O operário do setor C1 não 
precisaria se preocupar com falta de material, pois no nível de seu chefe único e 
imediato, haveria um órgão de staff (S2), planejando e controlando a produção, não 
deixando haver a falta deste. 
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 É bom ressaltar que, embora haja vários órgãos de staff (S2 e S3), no nível da 
produção não haverá conflitos, pois, estes órgãos possuem autoridade de staff e não 
autoridade de linha sobre os subordinados C1 até C8. Outra coisa importante a 
ressaltar é que o posicionamento do staff tem relação com suas tarefas. Na figura, o 
staff S1, situado no nível de diretoria, presta assessoria direta ao presidente da 
empresa, tem como responsabilidades o planejamento e coordenação do global da 
organização e se refere sempre à eficácia empresarial. Suas atividades remetem 
diretamente aos fins a que se destina a organização. 
Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado 
de refrigerantes em uma determinada cidade nos próximos dois anos. Como se pode 
observar, uma estratégia deste porte envolve a organização como um todo para a 
consecução do objetivo final. No caso de S2 e S3, o posicionamento no nível de 
departamentos de produção coloca o planejamento no nível desta mesma produção, 
exercendo o controle da eficiência interna da organização, mas sempre levando em 
conta o planejamento maior, global, elaborado por S1. Tomando o exemplo anterior, 
poderia se falar como planejamento, em nível de seção, reduzir em 5% a quebra de 
vasilhames durante o mês em curso. 
Uma das decorrências naturais da Teoria Neoclássica é a 
departamentalização. Nas figuras anteriores, indiretamente falamos de 
departamentos que intrinsecamente são seções ou órgãos administrativos. Por 
decorrência, define‐se o departamento como uma área dentro da organização que 
realiza determinada atividade, estando sobre a supervisão de um encarregado, que 
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irá prestar contas ao seu superior imediato. É lícito falar, então, de departamentos de 
produção, departamento de manutenção, departamento de recursos humanos etc. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
Esta departamentalização decorre da divisão do trabalho e pode ser vertical, 
quando se faz à custa de aumento dos níveis hierárquicos (na figura temos três 
níveis), com o fim de reduzir a quantidade de subordinados para um supervisor, ou 
horizontal, quando se faz à custa de um maior número de órgãos especializados na 
execução técnica do trabalho (nas figuras, no terceiro nível, temos oito departamentos 
e quatro no segundo nível). Em um departamento são sempre agrupadas atividades 
semelhantes entre si de modo que o trabalho flua mais homogeneamente, com o 
intuito de ganhos de eficiência. 
 A departamentalização é característica de grandes empresas, podendo ser 
feita levando‐se em conta os seguintes fatores: 
• Departamentalização por funções: é a mais comum, concentrando‐se 
nas funções principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas,Produção, 
Contabilidade; 
• Departamentalização por produto: para empresas industriais, quando 
apresentam volume de produção grande o suficiente para justificar o investimento de 
uma área de produção só para aquele produto: 
Departamento de solventes, Lubrificantes, Ácidos, Celulose; 
• Departamentalização geográfica: encontradas em empresas que 
atendem mercados de grande amplidão geográfica. Exemplos: Departamento Região 
Norte, Sul, Centro‐Oeste; 
• Departamentalização por clientela: muito encontrada em lojas e 
magazines para dar um atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas 
a sua satisfação: 
Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas, 
infantis; 
• Departamentalização por processo: usada por grandes empresas 
industriais, levando em conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de 
produção: Departamento de decapagem, de prensas, solda, alto‐fornos; 
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• Departamentalização por projeto: o grande aporte de recursos 
financeiros é a sua característica. Aqui a produção assume a proporção de edifícios, 
estaleiros, hidrelétricas, navios, aeronaves. 
A departamentalização é uma escolha do administrador, levando‐se em conta 
a racionalização do trabalho. Em uma empresa é difícil encontrar‐se um único tipo de 
departamentalização como os já apresentados, estes, além de não esgotarem as 
possibilidades de divisão, apresentam‐se comumente de maneira mista ou 
combinada. 
Na administração escolar pode ocorrer a departamentalização para melhor 
atender aos seus diversos públicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar: 
atendimento a alunos, financeiro, acadêmico, biblioteca, esportes, infra‐estrutura, 
colegiado, entre outros. Alguns podem ter mais autonomia, outros menos. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados tem por 
criador Peter F. Drucker. Foi lançada em 1954 no seu livro The Practice of 
Management (A Administração na Prática), como uma resposta às tremendas 
pressões que as empresas estavam sofrendo em razão da tendência intervencionista 
estatal. Esta tendência se efetivou devido às teorias do economista John M. Keynes 
(1883 ‐1946) elaboradas para tirar os Estados Unidos da Grande Depressão de 1929. 
Keynes, no seu tempo, dizia: “O mundo demorou a perceber que estamos vivendo, 
este ano (1930), sombra de uma das maiores catástrofes econômicas da história 
moderna razoável ansiedade. Ele começa a duvidar do futuro. Estará despertando de 
um sonho agradável para enfrentar a escuridão dos fatos? O mergulhando num 
pesadelo que passará? ” 
Contudo, agora que se tornou consciente do que está ocorrendo homem da 
rua, desconhecendo o porquê e os desdobramentos, está cheio de um medo que pode 
mostrar‐se excessivo quanto, anteriormente ao iniciarem‐se as dificuldades, carecia 
do que poderia ter sido um 
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 De fato, a situação econômica era 
perigosa com os investimentos caindo 20% ao 
ano. Keynes propôs na época que o Estado 
atuasse como um agente econômico, 
propiciando trabalho para a grande massa de 
desempregados. Como seria de se esperar, as 
empresas, além de sofrerem a retração do 
mercado, foram consideradas incapazes de gerar 
riqueza. Esta pressão revelou‐se na Administração como uma verdadeira “febre” de 
métodos e técnicas na tentativa de recuperar a posição de liderança das empresas 
dentro da economia. A Teoria Neoclássica apresentou algumas propostas e entre elas 
se enquadra a APO (Administração por Objetivos). 
APO é na realidade um método administrativo de planejamento e avaliação, no 
qual são estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante um período 
de tempo, tendo como base os resultados que cada um deverá obter dentro do quadro 
de objetivos da empresa. Ao final do período estabelecido, os resultados realmente 
alcançados são avaliados em confronto com aqueles previstos. 
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma 
organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de 
cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para 
a operação de negócios. 
As principais características da Administração por Objetivos (APO) são: 
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. 
A fusão dos pontos de vista é importante para evitar que estes objetivos sejam 
traçados aquém ou além das reais possibilidades da organização. Por este motivo, a 
APO é considerada muito democrática; 
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de 
gerência. A ideia é que, dialogando com o subordinado, tenha‐se a clara ideia do 
possível a ser feito em tempo demarcado. É uma posição que se planeja alcançar e 
que pode ser alcançada; 
• Interligação de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a 
organização em um único planejamento e não haver perda de tempo com atividades 
desviadas da orientação final; 
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• Elaboração de planos táticos e de planos estratégicos. Com ênfase na 
mensuração e no controle, utilizando a maior parcela possível do corpo social da 
empresa. Com isto se espera adquirir a motivação e fidelidade de todo o pessoal em 
todos os departamentos, fazendo com que nenhum funcionário ignore conhecimento 
destes planos; 
• Avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. Em períodos 
predeterminados de comum acordo ou ao fim ou consecução de um destes planos; 
• Participação atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando 
soluções, prestando assistência. 
• Apoio intenso do staff. Durante os primeiros períodos, coordenando, 
ensinando e controlando. 
 
PONTOS FRACOS DA APO 
 
Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frágeis em 
sua concepção e implementação, entre os quais destacam‐se: 
• Não obter a participação da alta gerência, esta não pode se encastelar 
como ocorre com a maioria das administrações, é importante o apreço da cúpula com 
os objetivos defendidos; 
• Imaginar que a APO é uma técnica todo‐poderosa, capaz de resolver 
todos os problemas. Estes são diários e enganam‐se aqueles que pensam que podem 
eliminá-los; 
• Adotar a APO dentro de um programa acelerado, já que sua própria 
implantação demanda tempo; 
• Fixar somente objetivos quantificáveis, os qualitativos são igualmente 
importantes; 
• Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter 
velocidade; 
• Aplicar a APO em áreas isoladas, esquecendo a empresa como um todo; 
• Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior; 
• Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo; 
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• Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá‐lo andar sozinho; 
nunca exercendo o controle sistemático; 
• Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando‐se apenas nos 
objetivos da companhia (uma grande tendência da Teoria Clássica). 
A APO é facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais 
já foram definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de 
controle e a forte tendência de colocar objetivos cada vez mais ambiciosos aos 
subordinados são extremamente estressantes ocasionando uma corrida desenfreada 
dentro da organização. As consequências deste estresse podem ser clientes mal 
atendidos, desmotivação do pessoal e destruição do próprio programa pela sua 
própria rigidez quanto ao tempo. 
Quando aplicada adequadamente à Administração Escolar, a APO pode ser 
uma importante ferramenta de implantação do planejamento estratégico.Sua 
metodologia é mais facilmente assimilada pelo corpo técnico e administrativo, mas 
pode ser aplicada pelo corpo docente nas rotinas administrativas, como planos de 
aula, provas e planejamento e execução do calendário letivo. 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
 
A definição de estrutura na administração é de múltiplo enfoque. Esta definição 
abrange ideias sociológicas, históricas e epistemológicas. 
A palavra estrutura é de emprego muito antigo, tanto nas ciências físicas quanto 
nas sociais e, em termos amplos, significa tudo o que a análise interna de uma 
totalidade revela, ou seja, elementos, suas inter‐relações, disposição. O conceito de 
estrutura é especialmente importante para a ciência porque pode ser aplicado a coisas 
diferentes, permitindo a comparação. 
Nesse sentido, podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico 
comparativo. Além disso, o estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com 
referência a uma totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua 
característica comparativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se 
conclui que para o estruturalismo é de especial importância o relacionamento das 
partes na constituição do todo, ou seja, que estruturalismo implica totalidade e 
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interdependência, já que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por 
mera justaposição. 
 Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como 
característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. 
 Um motor elétrico é composto por inúmeras partes ou peças, mas a soma 
destas peças resulta unicamente em um motor movido à eletricidade. Já as 
organizações compostas por seres humanos apresentam como característica 
precípua às interações entre os homens. Tomemos o caso de um aluno e seu 
professor, entre estes há o diálogo e a troca de ideias. No final do processo, tanto o 
aluno cresceu como também seu professor. Deste modo, somos obrigados a 
reconhecer que naquele lugar e naquele momento existiu algo mais do que o aluno e 
seu mestre, assim, desta forma, a soma das partes resultou em algo maior. 
O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organização formal 
como a organização informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as 
recompensas sociais e simbólicas, e isso em todos os diferentes níveis hierárquicos 
de uma organização e todos os diferentes tipos delas, usando a análise intra‐
organizacional como a análise inter‐ organizacional. 
Na administração escolar estas questões são fundamentais para compreender 
a forma de relação entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor 
retorno para funcionários, comunidade, corpo docente e acadêmicos. 
 
FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA 
 
O grande teórico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para 
a posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viúva com o auxílio 
de cientistas sociais. Suas obras mais importantes são: Estrutura de Classes e 
Estratificação Social, Sociologia da Burocracia, Sociologia Política, Economia e 
Sociedade, História Econômica Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, 
e Cidade e Ciência e Política: Duas Vocações. Destacou‐se em áreas como 
sociologia, ciência política, história, economia e até urbanismo, mas sua grande 
contribuição para a administração foi quando estudou o racionalismo das 
organizações, ficando sua obra conhecida como a Teoria da Burocracia. 
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Para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência, cujas 
características são: 
a) Caráter legal das normas e regulamentos. Estas normas são escritas e 
podem, portanto, serem de domínio público. Dessa forma, a autoridade passa a ser 
impessoal derivada destas mesmas normas; 
b) Caráter formal das comunicações. Tudo o que acontece na empresa é 
escrito com o intuito de promover uma bibliografia de procedimentos. 
Estes procedimentos escritos propiciam a previsibilidade dos seus integrantes; 
c) Caráter racional e divisão do trabalho. Cada participante possui seu 
cargo, com sua tarefa específica, seu superior imediato e seus subordinados; 
d) Impessoalidade nas relações. Cada cargo possui seu ocupante que se 
relaciona com os cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa deixa o cargo 
nada se altera, pois, o próximo ocupante terá as mesmas tarefas que o anterior. Desse 
modo, não há pessoas (elas se anulam), o que existe são posições dentro de uma 
hierarquia; 
e) Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a supervisão de um único 
superior, e nenhum ficará sem supervisão; 
f) Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras 
e normas técnicas, que o funcionário tem que obedecer para a máxima eficiência da 
organização; 
g) Competência técnica e meritocracia. Cada transferência, promoção, 
rebaixamento é baseado em critérios válidos para toda a organização. Evita‐se, desta 
maneira, o favoritismo entre colegas; 
h) Administração especializada. Nesta organização a alta gerência não é 
ocupada pelos seus proprietários, mas por profissionais habilitados cuja finalidade é 
justamente evitar erros que comprometam a sobrevivência da própria organização; 
i) Profissionalização dos seus integrantes. Na organização burocrática são 
os especialistas que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como dependem 
dela para sobreviver economicamente, passam a defender os objetivos e interesses 
de sua organização; 
j) Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos 
proporcionam uma amarração das pessoas dentro de seus cargos, possibilitando aos 
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superiores saber o que é feito como, quando e onde. Outra crítica que os 
estruturalistas fazem com referência às abordagens anteriores é com respeito aos 
conflitos dentro das organizações. Os teóricos das abordagens Clássica e Relações 
Humanas se comportaram como se os conflitos internos não existissem. No 
estruturalismo os conflitos são até desejáveis, pois geram mudanças e alavancam o 
desenvolvimento organizacional. Falar de acordo, unidade de interesses, harmonia, 
coordenação, consentimento, aprovação, pressupõe que antes houve um conflito 
devidamente solucionado que acarretou um crescimento entre todos os envolvidos. 
 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Amitai Etzioni relata que uma das maiores fontes de conflitos organizacionais é 
justamente a utilização do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas 
atribuições, choca‐se com a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos, 
Etzioni sugere três maneiras diferentes de acordo com a maneira empresarial de 
organizar o conhecimento. 
a) Organizações especializadas: são as universidades, institutos de 
pesquisa, escolas, enfim, lugares onde o conhecimento é gerado. Aqui atividade 
administrativa é secundária e a autoridade é dos especialistas nesse caso, os 
administradores devem acatar as diretrizes dos especialistas; 
b) Organizações não‐especializadas: indústrias, comércio, enfim, lugares 
que procuram o lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se submeter aos 
administradores; 
c) Organizações de serviço: são aquelas que colocam os recursos 
financeiros e materiais à disposição de especialistas para que es desenvolvam seu 
trabalho, mas estes, não sendo empregados de organização, não possuem relação 
de subordinação com relação à organização. 
Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma 
organização: o conflito da organização informal e a formal e os conflitos inerente à 
relação cliente‐organização. Desses conflitos surge o dilema que é, em essência,a 
tendência de conciliar dois interesses antagônicos. Estes são: 
a) Dilema entre a coordenação e comunicação livre: quando se permite a 
livre comunicação se obtém importantes contribuições individuais à organização, 
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porque no final trazem melhorias de processo. Mas, ao mesmo tempo, isto pode ser 
prejudicial, pois atrasa o desempenho grupal. Ideias múltiplas, e até opostas, não 
ajudam quando a tarefa exige cooperação e coordenação. O conflito reside entre as 
exigências obrigatórias de coordenação em uma empresa e a necessidade de 
contribuições individuais; 
b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional: como a 
maioria dos integrantes da organização burocrática são profissionais e estes possuem 
seu código de ética, pode haver dilema entre cumprir este em detrimento das diretrizes 
burocráticas da organização a que estão subordinados. Como exemplo, os planos de 
saúde desejam o lucro, enquanto os médicos desejam a sobrevida de seus pacientes. 
c) Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa 
individual: o destino das organizações depende da iniciativa individual para enfrentar 
o avanço tecnológico, mas, ao mesmo tempo, há a exigência do planejamento que 
propicie a eficácia organizacional, de forma que quanto maior o planejamento menor 
a iniciativa e vice‐versa. Dosar a importância de um em relação ao outro é de certa 
forma um grande desafio e fonte de conflito. 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Os educadores atuais já ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito 
dos temas interdisciplinaridade, transversalidade, educação para o trabalho, 
orientação para a vida. A escola se volta agora não mais para a transmissão dos 
saberes sistematizados somente, mas também para o relacionamento entre as mais 
variadas disciplinas, fazendo com que os alunos vejam que o conhecimento humano 
não é departamentalizado como se ensinou por gerações. A escola também deve 
estar voltada para a sociedade, procurando criar em seus alunos as competências 
necessárias para que sejam absorvidos pelo atual mercado de trabalho. 
Estas duas tendências, que agora se confirmam nos meios educacionais, já 
vinham ocorrendo nos meios científicos. Diversos teóricos, antevendo que 
descobertas de uma ciência poderiam ser prontamente utilizadas por outras, 
propuseram um novo modo de se trabalhar cientificamente, adotando um pensamento 
interdisciplinar de modo a fazer a produção de conhecimento ser mais rápida e 
disseminada entre as várias especialidades. 
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É fato incontestável, atualmente, este movimento de união entre as ciências 
sociais e exatas. Na Administração este modelo está associado com a Abordagem 
Sistêmica da Administração. 
As ciências administrativas foram, até a década de 1950, orientadas por três 
princípios de estudo que influenciaram todas as ciências naturais desde o século XVII. 
Estes princípios são oriundos do método científico proposto inicialmente por René 
Descartes, mas novos princípios inovadores foram propostos. Esses são: 
a) O expansionismo em oposição ao reducionismo. Enquanto o 
reducionismo preceitua que todas as coisas podem ser decompostas em partes 
infinitesimais para sua melhor compreensão, no expansionismo temos a ideia de que 
cada fenômeno é parte de algo maior e com este todo se relaciona. É importante notar 
que o reducionismo teve e tem papel extremamente importante nas ciências. 
Ressalta‐se o entendimento do átomo na Física, as substâncias simples na Química, 
células na Biologia, que levaram a humanidade ao atual estágio de desenvolvimento. 
Portanto, esta tipologia de pensamento, presumivelmente ultrapassada pela nova 
concepção de fazer ciência, jamais deve ser abandonada, pois prestou inúmeros 
serviços à sociedade; 
b) O pensamento sintético em oposição ao pensamento analítico. A análise 
sempre foi o método de decompor o todo em partes mais simples possíveis para 
possibilitar sua melhor compreensão. O pensamento sintético é visão que procura 
explicar o unitário em relação ao todo. Desse modo, um órgão do corpo humano pode 
ser descrito pela sua utilidade no total do organismo ou uma micro‐alga pelo seu 
trabalho de fotossíntese em um recife de coral e como ela contribui para todo o 
ecossistema; 
c) A teleologia em oposição ao mecanicismo. O mecanicismo são as leis 
de causa e efeito, o simples aplicar de uma força em uma alavanca, por exemplo, 
pode provocar um determinado deslocamento. Na teleologia está expressa a ideia de 
que a causa é probabilística, ou seja, pode ou não ocasionar um determinado efeito. 
A concepção teleológica procura explicar as coisas pelos objetivos em relação à sua 
causa. É a interação do objeto de estudo com o meio em que está inserido. 
A abordagem sistêmica da administração possui três teorias principais que 
procuram fazer o inter‐relacionamento entre as ciências naturais, em que foi 
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inicialmente proposta, com as ciências sociais: Ciência da Cibernética, Teoria 
Matemática da Administração e Teoria dos Sistemas. 
a) Ciência da Cibernética, criada por Norbert Wiener (1894 ‐1963); 
b) Teoria Matemática da Administração, criada por Johann Von Neumann 
e Oskar Morgenstern; 
c) Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy. 
 
A CIBERNÉTICA 
 
A Cibernética não é uma teoria da Administração, mas é uma ciência auxiliar, 
proposta por Norbert Wiener. Juntamente com esta nova ciência foram concebidas as 
outras duas teorias que formam o bojo central da Abordagem Sistêmica. 
A Cibernética foi criada com o claro propósito de gerar uma ponte de ligação 
entre as várias áreas do conhecimento humano, de modo a acelerar a produção de 
conhecimento tecnológico. Seu objeto de estudo são os sistemas. 
Por sistema devemos entender qualquer conjunto de elementos que juntos 
executam um propósito, extraindo matéria, energia ou informação do meio ambiente 
e devolvendo ao mesmo meio ambiente externo o produto do processamento interno. 
Dessa forma, os sistemas podem ser orgânicos, como os seres vivos, ou mecânicos, 
como as máquinas. 
Stafford Beer propõe uma classificação dos sistemas em seis categorias 
distintas: 
a) Sistema determinístico simples: é aquele que possui poucos 
componentes e interrelações e que revela comportamento dinâmico completamente 
previsível; 
b) Sistema determinístico complexo: é o caso do computador eletrônico; 
c) Sistema determinístico excessivamente complexo: esta categoria está 
vazia, não existe atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela; 
d) Sistema probabilístico simples: é um sistema simples, mas imprevisível, 
como o jogo de dados. O controle de qualidade feito por amostragem é um sistema 
probabilístico simples; 
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e) Sistema probabilístico complexo: é um sistema probabilístico que, 
embora complexo, pode ser descrito. O lucro das empresas é um exemplo, pois pode 
ser descrito e estimado, mas não há a certeza de acontecer como esperados; 
f) Sistema probabilístico excessivamente complexo: é o sistema tão 
complicado que não pode ser totalmente descrito. Exemplos do cérebro humano e da 
economia nacional são marcantes. 
A Cibernética se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e 
probabilísticos, pois são os que mais problemas apresentam para seu controle. 
Devem ser, portanto, enfocados por conceitos totalmente novos. A caixa negra (black 
box), entrada (input), saída (output), retroação (feedback), homeostasia, redundância 
e entropia estão entre os novos conceitos. 
a) Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informação. 
Estas entradasGESTÃO DOS ESTOQUES ....................................................................................................................87 
CONCEITO DE QUALIDADE .................................................................................................................89 
METODOLOGIA DEMING ...................................................................................................................90 
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING .............................................................................91 
JUST IN TIME .....................................................................................................................................93 
SOLUÇÕES IMEDIATAS .......................................................................................................................95 
METODOLOGIA 5S .............................................................................................................................96 
REENGENHARIA .................................................................................................................................97 
BRAINSTORM ....................................................................................................................................99 
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 100 
CORTE DE PESSOAL .......................................................................................................................... 100 
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ONDAS EMPRESARIAIS .................................................................................................................... 101 
EMPREENDEDORISMO ..................................................................................................................... 102 
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR .................................................... 102 
ESTRUTURA DO CAPITALISMO ......................................................................................................... 104 
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS .............................................................................. 105 
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL .................................................................. 107 
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ............................................................................................. 108 
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA? .............................................................................. 109 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 111 
 
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PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE 
 
Pois bem, o posicionamento de um Administrador Escolar deve ser 
essencialmente democrático e profissional. A gestão de uma instituição educativa 
deve utilizar o que há de melhor nas teorias de administração. Para administrar uma 
escola, hoje, é preciso planejamento, organização, direção e controle, mas de um 
modo diferenciado: 
Planejamento: este planejamento é diferenciado daquele da administração 
tradicional. Este planejamento é participativo. A comunidade escolar (pais, alunos, 
professores e direção) reunida deve responder a quatro perguntas básicas. Quais são 
os nossos objetivos? Quais são as nossas reais possibilidades de atingi‐los? Quais 
os melhores métodos e estratégias para atingi‐los? Quais indicadores de desempenho 
devem ser adotados para acompanhar a melhoria do processo? A participação de 
todos neste projeto pedagógico é fundamental, pois, na realidade, o que se pretende 
atingir é o consentimento, a sensação de tomar parte, de que as opiniões particulares 
são importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouquinho para formar 
o todo. Vendo de outro ângulo, a escola tem uma parte que é minha contribuição 
particular. Os pais que participam deste projeto devem receber uma cópia dele e, 
obviamente, assim envolvidos continuarão em casa os caminhos trilhados pela escola, 
ajudando‐a sobremaneira; 
Organização: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de 
ensino: Grêmios Estudantis, Associação de Pais e Mestres, Congregação de 
Professores, a cada um destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto 
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pedagógico) para realizar tarefas específicas dentro da escola, fornecendo os 
subsídios necessários que devem ser cumpridos, como Leis, Normas e Resoluções 
do Ministério da Educação e Cultura (MEC), Governo Federal, Estadual e Municipal. 
As tarefas distribuídas podem variar desde a instituição da Grade Curricular Mínima, 
horários das aulas, escolha de material escolar, opção pelo uniforme e critérios de 
avanço dos próprios alunos; 
Direção: O atual gargalo da escola pública é que a Direção deve ser eleita pela 
comunidade escolar através do voto direto, secreto e nominal. Os diretores têm de 
possuir a legitimidade para exercer suas funções, acompanhados pelo Conselho 
Escolar. Decidir sobre sanções é altamente espinhoso e deve ser respaldado pelo 
Conselho. Não é fácil lidar com a indisciplina e danos ao patrimônio da escola, a 
melhor opção sempre deve ser coletiva. O trabalho deve ser comunitário, em que o 
“Eu farei...” possa ser substituído pelo “Nós faremos...”. Este culto à pessoa do líder, 
tão natural em nossa cultura, tem de ser abolido no ambiente escolar, pois o objetivo 
é formar pessoas cultas, cidadãos participativos, que irão exercer seu lugar na 
sociedade. A liderança democrática do Administrador Escolar é, sem dúvida, o centro 
da escola atual; 
Controle: Durante as reuniões de planejamento os critérios de avaliação de 
desempenho foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implementá‐los 
sistematicamente para verificar se a realidade corresponde às metas e objetivos do 
projeto pedagógico. O controle exercido é o feedback do sistema escolar. As 
eventuais distorções devem ser comunicadas ao Conselho Escolar e à Associação de 
Pais e Mestres que, por consenso, devem mudar de tática e reorientar o rumo do 
sistema escolar. 
O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituição é 
chamado pelos educadores de Gestor Escolar, pois é uma grande transformação do 
autoritarismo para a democracia. Alguns dizem que é teórico, impossível de ser 
implementado, de qualquer forma, existem pessoas que sempre serão do contra. 
Enquanto alguns assim se posicionam, outros de mente mais aberta tentam mais 
claramente atingi‐ lo. Enxergam um novo mercado que se descortina, mais cheio de 
desafios, em que o trabalho de equipe é fundamental. 
 Vivemos em um regime capitalista em transmutação. O foco das empresas é 
o lucro, ou seja, a busca contínua pela melhor rentabilidade de seu capital investido. 
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As pequenas e médias empresas não conseguem mais determinar o preço de seu 
produto, milhares vão à falência todos os anos principalmente por motivos de má 
gestão, sobretudo financeira. As grandes corporações procuram um novo tipo de 
homem que faça de tudo e saiba cada vez mais. Torna‐se óbvio que este sistema 
brasileiro de educar, que em seu cerne é transmitir um currículo mínimo e avaliar por 
meio de provas o que o aluno memorizou, está ultrapassado. É necessário mudar em 
direção a outros critérios de qualidade. 
A instituição escolar deve ser compreendida como uma empresa, com visão, 
missão e objetivos. Critérios de qualidade são exigidos da sociedade e da comunidade 
escolar. Na escola privada, o lucro é garantia de investimento em melhor infra‐
estrutura, professores qualificados e novas tecnologias. Na escola pública,recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os processos 
internos do sistema; os materiais para os processos de transformação e a informação 
para reduzir a incerteza e promover a orientação interna e externa dos processos; 
b) O output são todas as saídas de um sistema como bens, poluição, 
pessoas treinadas ou vitimadas; 
c) Black box é um conceito usado para o estudo de sistemas inacessíveis, 
como organismos vivos, ou os excessivamente complexos, como a economia de um 
país. Nesse caso, não é possível se determinar os elementos internos, restando como 
única alternativa observar as entradas e verificar as saída, para, em seguida, 
estabelecer parâmetros para sua manipulação; 
d) O feedback é uma parte da energia da saída de um sistema que volta à 
entrada do mesmo sistema. O objetivo desta retroação é o controle do sistema. Por 
exemplo: se uma empresa sofre quedas nas vendas, o feedback é a informação de 
diminuir a produção. Observe que este caso é uma retroação negativa, mas se a 
informação fosse para aumentar a produção, chamaríamos de retroação positiva. O 
interessante do feedback é que ele é fundamental na sobrevivência de qualquer 
sistema, pois propicia uma adaptação do organismo às exigências do meio ambiente. 
No caso da empresa acima citada, um descontrole para mais ou menos no nível de 
produção acarretaria danos econômicos possivelmente irreversíveis; 
e) Homeostasia é a condição que se obtém quando o feedback funciona 
adequadamente. O sistema permanece sujeito às mudanças do meio ambiente, mas 
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em equilíbrio dinâmico. Os seus mecanismos de controle se incumbem da tarefa de 
informar quais ações tomar para permanecer na posição adquirida; 
f) Redundância é um termo da Teoria da Informação de Leo Szilar e H. 
Nyquist. Refere‐se à repetição de uma mensagem para que seja recebida 
corretamente; 
g) Entropia é outro conceito da Teoria da Informação que se agrega aos 
sistemas. Refere‐se à perda de energia em sistemas isolados, que dessa forma se 
degenerariam e desapareceriam. Já a entropia negativa seria a reposição destas 
perdas e a consequente revitalização do sistema. 
 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A Teoria Matemática, também conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu 
durante a II Guerra Mundial, diante da preocupação dos militares norte‐americanos 
com a melhoria dos armamentos e com a otimização das decisões em batalha. Como 
todo processo de sucesso, as empresas passaram a aplicar estes princípios de origem 
militar. 
A Teoria Matemática possui este nome porque utiliza modelos matemáticos 
para simular situações reais de uma empresa. É fortemente baseada no uso do 
método científico com técnicas de estatística e probabilidade. Dessa forma, procura‐
se fornecer elementos racionais para a tomada de decisões nas empresas. As etapas 
do processo decisório segundo a Teoria Matemática são as seguintes: 
a) Formulação do problema: fazendo uma análise dos sistemas envolvidos, 
dos objetivos a serem alcançados e das alternativas de ação; 
b) Construção de um modelo matemático fartamente ilustrado por dados 
quantitativos para representar o sistema em estudo: o modelo deve expressar a 
eficácia do sistema relatado como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo 
menos uma deve estar sujeita ao controle do administrador; 
c) Deduzir uma solução para o modelo: esta solução deve levar em conta 
os números do sistema baseando‐se em estatísticas e probabilidades existentes ou 
calculadas para aquele problema específico; 
d) Testar a solução no modelo: pode‐se ter maior possibilidade de acerto 
se assim for feito, pois o modelo é uma representação parcial da realidade; 
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e) Estabelecer controle sobre a solução: o modelo possui variáveis que 
fogem do controle, esta solução deve fazer com que estas variáveis permaneçam 
inalteradas; 
f) Implementação da solução testada: esta precisa ser transformada numa 
série de processos operacionais que serão colocados em prática pelo pessoal 
responsável. 
A Teoria Matemática é unicamente eficiente em níveis de produção nas 
empresas, principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da 
organização. Quando utilizada em escala global na empresa, a quantidade de 
variáveis aumenta sobremaneira, tornando‐se impraticável a manipulação do modelo. 
 
TEORIA DE SISTEMAS 
 
a) Um sistema sempre é parte de um sistema maior e este por sua vez é 
parte de um outro; 
b) Os sistemas são abertos, tanto os organismos vivos como as empresas 
recebem influências do meio externo, estas influências tornam o sistema dinâmico e 
propiciam sua sobrevivência; 
c) A estrutura interna do sistema determina sua função no sistema maior 
do qual é parte. 
A Teoria Geral dos Sistemas possui três postulados principais: 
Segundo Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente 
relacionadas. Decorrente desta definição, podemos dizer que as características 
principais de um sistema são: 
a) Unidade de propósito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo 
ele; 
b) Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estímulo em 
qualquer de suas partes e a resposta é unificada, pois promove um ajustamento de 
todo o conjunto diante da nova realidade; 
c) Entropia. Todo sistema é entrópico por natureza, com o tempo tende a 
desintegrar‐se. 
A informação diminui a entropia podendo revertê‐la; 
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d) Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema que está 
inserido com o intuito de adquirir o equilíbrio interno de suas partes. 
 As empresas se comportam como sistemas abertos, importando 
constantemente materiais, energia e informação do meio ambiente e os devolvendo 
processados de acordo com sua estrutura interna. As empresas também apresentam 
características próprias dos organismos vivos. Assim, as empresas: 
a) Nascem: as organizações são organizadas por pessoas com afinidades; 
b) Alimentam‐se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como se 
alimentassem a si próprias; 
c) Crescem: as organizações se desenvolvem aumentando suas instalações; 
d) Reproduzem‐se: as organizações podem criar filiais e subsidiárias; 
e) Regeneram‐se: quando uma parte da organização sofre um colapso, pode ser 
feita uma reorganização naquela parte danificada e esta voltar a sua antiga 
funcionalidade; 
f) Morrem: quando a mudança de mercado é abrupta demais as organizações 
entram em colapso terminal e encerram suas atividades. 
 A Teoria dos Sistemas tem uma grande importância dentro da administração, 
é a mudança radical de enfoque das questões internas, como o estudo das tarefas da 
Teoria Clássica, ou dos grupos informais da Teoria das Relações Humanas. O meio 
ambiente assume relevância suficiente para mudar as decisões e a própria estrutura 
da empresa. As noções de organizações como sistemas orgânicos propiciam uma 
variedade de mecanismos de controle, notadamente os de retro‐ alimentação, que 
promovem a adaptação organizacional. 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A Teoria da Contingência é a mais recente teoria administrativa formulada e, 
justamente por isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as 
organizações. Agora tudo depende de vários fatores. A organização depende do meio 
ambiente, das pessoas que a constituem e da tecnologia empregada em seu processo 
produtivo para determinar sua estrutura interna e o seu modo de produção. 
 A Teoria da Contingência é um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. É 
uma confirmação empírica dos pressupostos da Abordagem Sistêmica. Seus 
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www.soeducador.com.brfundadores, fazendo uma série de pesquisas com respeito a estruturas 
organizacionais, para verificar em loco qual delas seria mais eficaz, ficaram surpresos 
com o nível de comprometimento das empresas com seus mercados. 
Os principais pesquisadores desta abordagem são: Joan Woodward, Alfred 
Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. 
Dentre estes quem mais se destacou por um trabalho mais abrangente foi Joan 
Woodward (1916 ‐1971) professora inglesa de sociologia industrial na Faculdade 
Imperial de Ciência e Tecnologia da Universidade de Londres. Sua pesquisa foi 
realizada por quatro anos a partir de 1953, na região do Sudeste de Essex, envolvendo 
100 empresas dos mais variados tipos e tamanhos. 
A produção unitária gera como resultado peças. Os operários utilizam grandes 
quantidades de ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado. 
Exemplos deste tipo são: aviões, navios, locomotivas. 
Na produção em massa grandes quantidades são produzidas em linhas de 
montagem, com os operários executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como 
no caso dos automóveis ou produtos de linha branca (geladeiras, fogões). Nestas 
empresas os pesquisadores encontraram uma estrutura hierárquica perfeitamente 
definida com unidade de comando, autoridade escalar, supervisão cerrada em grupos 
de seis funcionários e uma distinção entre o staff e o pessoal de linha. 
 
PRODUÇÃO POR PROCESSO 
 
Na produção por processo o automatismo é quase total com poucos operários 
executando tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de 
indústrias de produtos químicos, tintas, refinarias de petróleo. Os sub‐níveis são 
especializações para o enquadramento mais específicos das empresas, é bom afirmar 
que existem empresas que possuem processos mistos, que no caso da classificação 
em estudo requereriam a criação de mais sub‐níveis. 
As conclusões de Woodward são, em primeiro lugar, que as estruturas 
organizacionais são totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo 
lugar, a estrutura reflete a previsão da produção, ou seja, quanto mais automatizado 
o processo de produção mais fáceis e concretas são as previsões das quantidades 
fabricadas. Finalmente, o mais importante: quanto mais fácil a previsão da produção 
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em uma organização, maior o número de níveis hierárquicos. Bem interessante esta 
constatação, pois o mais lógico é que fosse justamente o contrário. 
Burns, professor de sociologia da Universidade de Edinburgo, e o psicólogo 
Stalker também estudaram as indústrias inglesas e as classificaram em duas 
categorias: as mecanicísticas e as organicísticas. 
Nas organizações mecanicísticas imperam os ditames da Teoria Clássica, com 
seus preceituários como a rígida hierarquia, menor número de subordinados por 
supervisor, grande número de procedimentos formais, como já foi estudado 
anteriormente. Os dois pesquisadores lograram a conclusão de que este tipo de 
organização existe em ambientes relativamente estáveis de mercado e de tecnologia, 
sendo, portanto, mais vulneráveis a modificações. 
As empresas organicísticas se diferenciam pela estratificação dos cargos. As 
mecanicísticas são hierarquizadas, enquanto que as organicísticas se estruturam em 
função do nível de conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de 
organização é adequado para momentos de crise e mudança, pois nela não existe a 
unidade da tarefa que é delegada a indivíduos isolados, e há interações entre os seus 
membros, que se relacionam tanto verticalmente como lateralmente. Dessa forma, 
Burns e Stalker chegam à conclusão de que o ambiente é o preponderante na 
constituição interna das organizações. 
Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram à conclusão de que 
a estrutura interna das empresas depende das condições ambientais. 
Alfred Chandler também fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporações 
americanas: DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas 
conclusões são de que as estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente 
à sua estratégia. E esta estratégia foi sendo, ao longo do tempo, formulada em 
resposta aos fatores ambientais. Desse modo, por fatores alheios, o ambiente muda, 
forçando a uma mudança de estratégia, que, por sua vez, modifica sua estrutura. Em 
síntese, Chandler também concluiu que o ambiente modifica as empresas. 
 
 
CONCEITOS DE MARKETING 
 
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A preocupação pelo estudo sistemático do problema associado às vendas 
manifestou‐se em primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associações de 
classe e as universidades passaram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre 
o assunto, valendo‐se da experiência de homens de negócio e do trabalho de 
pesquisa sistemática realizado por intelectuais. 
Data de 1904 o primeiro curso de marketing oferecido em uma universidade 
americana, e de 1910 o primeiro livro escrito sobre a matéria. 
A palavra mercadologia é neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro 
Ciência da Administração do professor Álvaro Porto Moitinho, com a seguinte 
conceituação: mercadologia é o estudo do mercado e compreende o exame e 
conhecimento das condições e tendências do mercado para que, em consequência, 
possa se orientar, com acerto, a política comercial. 
Como a palavra marketing em inglês engloba dois sentidos: o de denominar 
uma área de estudos, e o sentido de ação, de movimento, a palavra Mercadologia, 
juntamente com a palavra Mercadização foram adotadas, em 1957, pela Escola de 
Administração de Empresas de São Paulo para a tradução de marketing. No 
Glossário de Mercadologia, publicado pela E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as 
seguintes definições: 
Mercadização ‐ é a execução das atividades de negócios que encaminham o 
fluxo de mercadorias e serviços, do produtor aos consumidores finais, industriais e 
comerciais; 
Mercadologia ‐ é o estudo sistemático da mercadização, quer sob o aspecto 
descritivo, quer sob o analítico. 
Possivelmente, a melhor definição é a adotada pela Comissão de Definições 
da American Marketing Association, publicada no The Journal of Marketing (edição de 
outubro de 1948): 
Mercadologia ‐é o “estudo sistemático das atividades que encaminham o fluxo 
de bens e serviços do produtor aos consumidores finais industriais e comerciais”. 
A tarefa da mercadização não se inicia, como se poderia imaginar, quando os 
produtos acabados são levados à seção de expedição da fábrica. Ela se inicia antes, 
com o objetivo de orientar a produção, tanto em seus aspectos qualitativos como 
quantitativos. E a mercadização não cessa com a venda do produto ao consumidor 
final ou industrial, mas continua com a verificação dos usos que os consumidores 
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fazem das mercadorias adquiridas, observando e registrando as suas reações, 
prestando‐lhes assistência e oferecendo‐lhes garantias. Afinal, sem a satisfação total 
do cliente não há a mínima garantia de que este volte a comprar os produtos de uma 
determinada empresa. 
 O marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e depois tornar o 
consumidor assíduo daquele produto ou serviço. Obviamente, para que isto aconteça 
o produto deve ter uma boa qualidade, dessa forma, e por este motivo, o marketing 
também se preocupa com os aspectos produtivos internos das organizações. 
 Os processos produtivos internos também estão associados ao setor de 
prestação de serviços, como a educação, visto que a satisfação no atendimento aos 
acadêmicos, aos pais, professores e funcionários é uma das medidas de desempenho 
da instituição. Para isso, pode ser usada a tecnologia, como a informática, para 
acelerar informações esolicitações. 
 O administrador escolar deve estar atento à satisfação de sua clientela: a 
comunidade escolar. Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente. 
 
ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS 
 
No processo de modificação das estruturas das empresas para a sua 
adaptação às novas situações de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que 
são levados à direção do agora importante Departamento de Vendas, deparam‐se 
com uma grande e difícil tarefa. Os fatores que devem ser analisados, pesados e 
combinados para garantir, no setor de vendas a sobrevivência e o crescimento da 
empresa são múltiplos e de grande complexidade. 
Nas instituições escolares privadas, o setor de marketing é o responsável por 
manter os alunos e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, não 
basta apenas fazer uma ótima mídia, publicidade ou propaganda, é preciso 
compreender os critérios de escolha de pais e alunos no tocante à escola, pois sua 
reputação social é um dos itens mais importantes, aliados à metodologia pedagógica 
e infra‐estrutura física e tecnológica. 
Existem inúmeras possibilidades com relação ao tipo do produto a ser vendido, 
ao seu nível de qualidade, às suas características de forma, cor, peso. A linha de 
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produtos e serviços poderá ser muito ou pouco extensa ou, então, poderão os esforços 
de venda serem concentrados em apenas um produto ou dispersos por vários deles. 
A embalagem poderá ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de proteger 
o produto, ou poderá ser utilizada como instrumento para vender o produto, seja por 
sua aparência, suas características especiais ou seu uso próprio, independente do 
produto. Muitas embalagens são descartáveis e outras não, podendo propiciar usos 
múltiplos após o consumo do produto. Por exemplo, podemos citar os potes de sorvete 
utilizados nos microondas, os copos de requeijão. 
Complexas e variadas são as vias de distribuição (transportes rodoviário, 
ferroviário, aéreo, por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto até 
o comércio atacadista, varejista, consumidor final ou industrial. Múltiplas são as 
possibilidades referentes à determinação dos preços, dos prazos de financiamentos, 
descontos e margens a serem oferecidos aos intermediários. Múltiplos são os 
mercados que podem ser atingidos com seus diferentes níveis de renda, valores 
morais, religiosos, étnicos. 
Pode‐se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma 
possibilidade infinita de diferentes tipos de anúncios, em diferentes veículos, com 
características próprias. Campanhas publicitárias variam no custo e no alcance social, 
dependendo de seu veículo: rádio, jornais, revistas especializadas ou não, televisão, 
telemarketing. 
Cada vez mais as instituições educativas estão usando o telemarketing ativo e 
passivo para entrar em contato com seu público‐alvo. Serviços como atendimento a 
alunos e seus pais são fundamentais para estreitar o laço com a instituição educativa. 
Também a internet está em franco crescimento no atendimento às rotinas 
administrativas e escolares, sendo possível fazer inscrições, imprimir boletos 
bancários, ou ainda fazer solicitações pela internet. 
Muitas são as associações que se pode fazer com um produto: saúde, riqueza, 
bem‐estar, sexo, inocência, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas 
de cigarro. Este produto é associado com os esportes radicais, belas paisagens e 
saúde, quando na realidade produz enfermidades e dependência. Quais são as 
principais associações que são utilizadas para a divulgação das escolas? 
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Inúmeras técnicas de promoção de vendas poderão estar ou não disponíveis: 
os descontos, vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prêmios, 
bônus. 
Tanto será possível usar uma força de vendedores pequena, bem selecionada, 
bem treinada, com uma remuneração fixa, como contar com um grande número de 
vendedores, não tão bem selecionados e treinados, com remuneração à base de 
comissões, ou ainda uma infinita variedade de combinações. A divisão da região de 
atuação destes vendedores pode ser: por área, por rua, bairro, município ou estado. 
Poder‐se‐á oferecer um plano diferente de assistência técnica, ou variar o prazo de 
entrega da mercadoria, ou ainda variar o prazo da garantia oferecida ao consumidor. 
 
RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING 
 
Com tantas variáveis externas a analisar, não cessa aí a responsabilidade do 
administrador de vendas. O setor de produção solicita ao departamento de vendas as 
suas previsões de vendas, das quais se extrairão a programação e o planejamento da 
produção. O descompasso entre produção e vendas é, sem dúvida, o mais nefasto 
para a organização. Vender sem ter o produto para a entrega e produzir sem ter a 
quem vender são os problemas mais comuns de coordenação empresarial. De fato, 
cada vez mais se reconhece a responsabilidade do Departamento de Vendas ou 
Departamento de Marketing em indicar, não só quanto, mas também como e o que 
deve ser produzido. 
No caso das escolas, é preciso ter um planejamento quanto ao número de 
vagas disponíveis aos alunos, o preço das mensalidades, a infra‐estrutura disponível 
para as aulas. O foco está no aluno. No caso da escola pública, é preciso estar em 
sintonia com as necessidades da comunidade local, assim como prever o número de 
alunos por turma, as séries mais requisitadas e as salas disponíveis para as aulas. 
Um trabalho de estimativa ajuda na otimização das matrículas, evitando as imensas 
filas por uma vaga na escola pública. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS 
 
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No início do século XX, Henry Ford, o inventor da fábrica moderna, reclamava: 
“Por que é que toda vez que solicito um par de braços vocês me trazem um ser 
humano junto?” Naquela época, Ford queria apenas mão‐de‐obra. O mundo precisava 
de homens que no trabalho nada questionassem e executassem suas tarefas da única 
maneira certa, isto é, da maneira mais rápida possível. O mundo mudou. Um século 
depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e transformada em células 
de produção e satélites de fornecedores para proporcionar a fábrica enxuta e just‐in‐
time dos dias de hoje. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fábrica do futuro 
terá apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Função do homem: 
alimentar o cachorro. A função do cachorro é não deixar o homem tocar nas máquinas. 
Os órgãos de Administração de Recursos Humanos (ARH) eram 
tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional, 
que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de 
cada órgão e a cooperação entre departamentos, produzindo consequências 
indesejáveis como a subjetivação, ou seja, os objetivos departamentais tornam‐se 
mais importantes que a missão organizacional. Isso a longo prazo funciona como uma 
força centrífuga de esforços, causando o que mais se queria evitar: uma enorme 
dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e 
brigam entre si do que cooperam), bloqueando a visão sistêmica e a obtenção de 
sinergia. 
De acordo com a Abordagem Sistêmica, a velha maneira cartesiana de 
trabalhar, separando e classificando as coisas, está ultrapassada. A ênfase agora está 
nos processos, no trabalho conjunto de equipes autônomas e multidisciplinares, e não 
mais nos meios, cargos individualizados ou fins e resultados simplesmente. 
Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas como 
elemento de um sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a 
racionalidade nas decisões. Encarar pessoascomo recursos organizacionais é puro 
desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. As pessoas como recursos 
precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e 
controle de suas atividades, já que são consideradas sujeitos passivos da ação 
organizacional. Nesse sentido, as pessoas fazem parte do patrimônio contábil da 
organização. A nova maneira de tratar as pessoas é encará‐las como colaboradoras 
Gestão e Administração Educacional 
 
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e parceiras de um negócio que é gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se 
trabalhar com as pessoas não pode mais ser chamada pelo nome clássico de 
Administração de Recursos Humanos; já que todas as pessoas ajudam e 
contribuem para o sucesso empresarial. Nada mais justo do que auferir‐lhe um nome 
mais adequado: Gestão de Pessoas. 
 
PROCESSOS BÁSICOS DA ARH 
 
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 
 
a) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir 
novos membros na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleção; 
b) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para 
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, 
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
c) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais; 
d) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem 
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação; 
e) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e 
manutenção de relações sindicais; 
f) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de 
tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As 
organizações bem‐sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, 
prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os 
investimentos de todos os parceiros, principalmente o de seus colaboradores. 
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua 
filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão 
de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das 
pessoas empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação 
utilizada ‐para alcançar os objetivos organizacionais. Os nomes como departamento 
de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, 
capital humano ou capital intelectual ‐são utilizados para descrever a unidade, o 
departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoal. Cada qual reflete 
uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos 
(ARH) ainda é o mais comum de todos eles. 
O ser humano pode ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma 
organização, dependendo da maneira como ele é tratado. Para que os objetivos da 
Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem seus 
colaboradores como elementos básicos para a eficácia organizacional. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para 
a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios: 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A 
função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, 
a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas pelos métodos e regras 
impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com 
a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de 
ARH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes 
implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas 
metas, objetivos e realizar sua missão; 
• Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber 
empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer 
Gestão e Administração Educacional 
 
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com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, 
parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disneya construir um 
parque de diversões temático a partir de suas próprias pessoas. No nível 
macroecnômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições 
livres e justas demorado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos 
mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos 
reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída pela 
palavra organização e a palavra cidadãos por funcionários; 
• Proporcionará organização funcionários bem treinados e bem 
motivados. 
São as mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções 
impõem novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas 
éticas em um ambiente mutável é comportamento socialmente responsável. Por esse 
motivo, toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não 
devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios 
éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Apelar‐se a programas de 
demissão voluntária, aposentadorias compulsórias, férias forçadas, controle da 
natalidade feminina, exames para detecção de dependência de drogas, investigação 
sobre a estabilidade conjugal, capacitação coercitiva deve ser condenada, porque 
causam mais mal que progresso institucional. 
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões de 
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente 
às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham. 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
A Administração Financeira está 
estreitamente ligada à Economia e à 
Contabilidade, podendo ser vista como 
uma forma de Economia aplicada, que se 
baseia amplamente em conceitos 
econômicos. Mas a Administração 
Financeira também aproveita os dados da 
Gestão e Administração Educacional 
 
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Contabilidade, principalmente a análise de Balanços, com intuito de planejar os 
investimentos, revisando o passado para projetar o futuro da organização. 
A importância da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro 
pode ser melhor descrita em função de suas áreas mais amplas: Macroeconomia e 
Microeconomia. A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e 
internacional em que a empresa precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da 
determinação de estratégias operacionais ótimas para empresas ou indivíduos. Como 
áreas da Economia, podemos definir as duas grandes áreas como: 
• Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancário, 
intermediários financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de que o 
governo federal dispõe para controlar satisfatoriamente o nível de atividade 
econômicadentro da Economia. A teoria e a política macroeconômica não conhecem 
limites geográficos, pois visam a estabelecer uma estrutura internacional, segundo a 
qual os recursos fluem livremente entre instituições e nações, a atividade econômica 
seja estabilizada e o desemprego possa ser controlado. Precisa também estar alerta 
para as mudanças na atividade e política econômica, que podem afetar a 
administração escolar. Deve perceber as consequências de uma política monetária 
mais restritiva sobre a capacidade da empresa em obter recursos e gerar receitas. 
Precisa ainda conhecer as várias instituições financeiras e saber como estas operam, 
para poder avaliar os canais potenciais de investimento e financiamento. 
• Microeconomia. As teorias microeconômicas fornecem a base para a 
operação eficiente da empresa. Visam a definir as ações que permitirão à empresa 
obter sucesso. Os conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as 
estratégias de maximização do lucro são extraídas da teoria microeconômica, assim 
como questões relativas à composição de fatores produtivos, níveis ótimos de vendas 
e estratégias de determinação de preço do serviço. As razões para depreciar ativos 
também derivam desta área da Economia. É importante que os custos marginais 
sejam cobertos pelas receitas da organização para criar o superávit. 
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se 
entender o ambiente financeiro e as teorias de decisão que constituem as bases da 
Administração Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece ao 
administrador financeiro uma visão clara das políticas do governo e instituições 
privadas, pelas quais a atividade econômica é controlada. Precisa enfrentar não só 
Gestão e Administração Educacional 
 
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outros concorrentes em seu setor, mas também as condições econômicas vigentes, 
que podem ser por demais adversas. 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE 
 
Muitos consideram a função financeira e a contábil, dentro de uma empresa, 
como sendo a mesma. Antes, são atividades complementares. Há duas diferenças 
básicas de perspectiva entre a Administração Financeira e a Contabilidade: uma se 
refere ao tratamento de fundos e, a outra, à tomada de decisão. 
O contador, cuja função básica é desenvolver, registrar dados para avaliar o 
desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere do 
administrador financeiro na maneira como vê os fundos da empresa. O contador, 
usando certos princípios padronizados no geral: leis, regulamentos e portarias 
expedidas pelos órgãos governamentais, prepara as demonstrações financeiras com 
base na premissa de que as receitas devem ser reconhecidas por ocasião das vendas 
e as despesas quando incorridas. Este método contábil é geralmente chamado de 
regime de competência dos exercícios qual não se tenha recebido ainda o pagamento 
efetivo de caixa, aparecem nas demonstrações financeiras da empresa como contas 
a receber, que é um ativo temporário. As despesas são tratadas de modo semelhante, 
isto é, certos passivos são criados para representar bens ou serviços que foram 
recebidos, mas ainda devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no 
Balanço Patrimonial como contas a pagar. 
O administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da 
empresa, ou seja, em cuidar do fluxo de caixa necessário para honrar suas obrigações 
e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir as metas 
da empresa. Ao invés de reconhecer receitas no número de matrículas e despesas 
quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às efetivas 
entradas e saídas de caixa. 
 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO 
 
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As funções do administrador financeiro dentro da empresa podem ser 
avaliadas em relação às demonstrações financeiras básicas. Suas três funções 
primordiais são: 
a) Análise e planejamento. Esta função envolve a transformação dos dados 
financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posição financeira da 
empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar 
que tipo de financiamento adicional deve ser feito; 
b) Administração da estrutura de ativo da empresa. O administrador 
financeiro determina a composição e os tipos de ativos encontrados no Balanço da 
empresa. A composição refere‐se ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. 
Depois que a composição estiver fixada, o administrador financeiro precisa determinar 
certos níveis “ótimos” de cada tipo de ativo circulante e tentar mantê‐los. Deve também 
detectar quais são os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando estes 
mesmos ativos fixos existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser modificados ou 
substituídos. A determinação da melhor estrutura de ativo para a empresa não é um 
processo simples; requer o conhecimento das operações passadas e futuras da 
empresa, e a compreensão dos objetivos que deverão ser alcançados a longo prazo. 
Os ativos circulantes são prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas bancárias), 
títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoques. Os ativos fixos são as instalações 
e equipamentos da empresa; 
c) Administração da estrutura financeira da empresa. Esta função é 
relacionada com os ativos do Balanço Financeiro da empresa. Duas decisões 
importantes precisam ser feitas a respeito da estrutura financeira da empresa. Em 
primeiro lugar, a composição mais adequada de financiamento a curto e longo prazo 
precisa ser determinada. Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a 
lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema, 
igualmente importante, é saber quais as melhores fontes de financiamento a curto ou 
longo prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas decisões são 
impostas por necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das 
alternativas disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo. 
A Administração Financeira é uma das atividades empresariais de mais alto 
risco, em que predominam múltiplas variáveis da incerteza. O meio econômico, sendo 
capitalista, tendo a propensão natural e imutável de transformar tudo em valores 
Gestão e Administração Educacional 
 
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monetários, a coloca também como uma das mais importantes dentro das 
organizações. A competitividade entre as empresas apenas eleva mais ainda seu 
nível de importância. As instituições educativas privadas, para sobreviver, devem 
buscar resultados financeiros compensadores, pois, afinal o que todos querem, não é 
apenas a maximização do lucro, mas também a maximização de sua riqueza. 
O administrador financeiro, como se pode concluir, é um profissional altamente 
capacitado que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas 
técnicas de administração. Existe, atualmente, uma nítida tendência de que 
administradores financeiros consigam posições de cúpula dentro das empresas. Isto 
apenas reflete os tempos de foco no mercado e no capital. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o 
capital investido em infra‐estrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais, 
em reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o 
capital para que ele não permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais capital 
para expansão, ela o tomará emprestado ou tirará dinheiro de uma das outras áreas 
da empresa. 
No caso da administração escolar, estoque pode se referir a produtos ou 
equipamentos disponíveis, ou ainda para serviços, setores ou pessoas alocadas em 
atividades de baixo rendimento ou pouca importância para a missão da instituição 
educativa. 
Afinal, qual deveser o nível de estoque disponível em uma escola? É o que 
veremos a seguir. 
 
GESTÃO DO ALMOXARIFADO 
 
A função da administração de estoques (antigo almoxarifado) é atentar para o 
feedback de utilização e o ajuste do planejamento de sua reposição. 
Simultaneamente, a administração de estoques deve minimizar o capital total 
investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. Entretanto, sem 
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estoque, é impossível trabalhar, pois significa material para fazer funcionar a 
instituição escolar. 
Saber a quantidade certa de material disponível para a instituição educativa é 
uma das funções da gestão de estoques, visto que material parado significa perda de 
dinheiro. Para uma instituição educativa, além da gestão de materiais, é necessário 
gerenciar o número de pessoas atendidas. O número de salas, carteiras e outros 
materiais necessários ao bom funcionamento escolar não podem ser improvisados e, 
em alguns casos, dependem de um processo demorado de licitação e construção. 
Saber o número de pessoas que participarão do processo educativo possibilita, 
nas instituições particulares, uma previsão financeira sobre receita e despesas por um 
período mínimo de seis meses. Assim, é possível planejar o investimento na 
ampliação e reforma da infra‐ estrutura escolar. 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso 
eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital 
investido. 
 
GESTÃO DOS ESTOQUES 
 
Na realidade, o gerenciamento de estoque é uma atividade complexa e pode 
ser racionalizado com o uso da estatística e da matemática. O que existe de conflitante 
entre a disponibilidade de estoque e a vinculação do capital são as visões de trabalho 
entre os diversos departamentos de uma empresa: 
• Em relação à matéria‐prima, o pessoal de compras aprecia altas 
encomendas, pois obtém descontos, enquanto o departamento financeiro reclama do 
capital investido e da perda de juros deste capital. As discussões giram no ponto do 
que é mais vantajoso: os descontos ou os juros. Na verdade, o que os departamentos 
discutem é uma fatia de maior participação no desempenho final da organização, uma 
parcela maior no processo decisório da instituição; 
• Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam 
altos estoques, para não incorrer no risco de falta de material de trabalho durante o 
período letivo, mas o departamento financeiro alerta para a obsolescência dos 
produtos, além do aumento no custo de armazenagem; 
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• Produtos e serviços subutilizados significam desperdício de recursos. 
Um equipamento ou laboratório que é pouco utilizado pode significar perda de capital 
ou falta de recursos para outras atividades mais constantes na escola. 
A administração de estoques deverá conciliar, da melhor maneira, os objetivos 
de seus principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já 
é antiga a divisão da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de 
materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias. Contudo, 
a responsabilidade das decisões está dividida entre vários departamentos da 
organização. 
A administração moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos 
de estoque deve ficar sob a direção de uma única pessoa. 
Na organização de estoques, é necessário determinar os entraves principais: 
• determinar “o que” deve permanecer em estoque; 
• determinar “quando” se deve reabastecer os estoques; 
• determinar “quanto” de estoque será necessário para um período 
predeterminado; 
• acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de 
estoque; 
• receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os 
materiais estocados de acordo com as necessidades; 
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer 
informações sobre a posição do estoque; 
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado 
dos materiais estocados; e 
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
 
Estas orientações também servem para a prestação de serviços. Em alguns 
casos, há escolas que ofertam atividades que não são absorvidas pelo seu público, 
assim como dispõem de infra‐estrutura que são subutilizadas. 
Resumindo, o administrador de materiais e o gestor de estoques podem se 
capacitar para determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando‐se de 
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técnicas matemáticas e estatísticas para a obtenção das quantidades mínimas 
possíveis a fim de satisfazer as diferentes demandas dentro de sua organização. 
 
CONCEITO DE QUALIDADE 
 
Definir o que é qualidade é uma tarefa complexa. É mais fácil definir o que é 
um produto ou serviço sem qualidade. Por qualidade em um produto podemos 
entender como algo relativo que responde às expectativas das pessoas como 
adquirentes deste produto. 
Se este produto, que pode ser um bem ou um serviço: 
• Possui comprovadamente as especificações que foram definidas na 
propaganda ou nos projetos; 
• Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefício 
compensador (o uso do produto trouxe uma satisfação); 
• Se foi adequado para o seu uso (sem reclamações sobre seu 
funcionamento) e; 
• Quando, entre vários produtos que se propõe à mesma finalidade, as 
pessoas (por alguma razão que seja: preço, embalagem sugestiva, marketing 
adequado, marca ou opinião de amigos) optam por aquele produto, então podemos 
dizer que a qualidade está presente nesse produto. 
A qualidade, então, é quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra 
alguma coisa como desejável e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus 
membros. Depende, obviamente, de um juízo sobre esta coisa. Finalmente, pode‐se 
dizer que pessoas com senso crítico pouco desenvolvido acham que quanto maior o 
preço relativo de um bem ou serviço maior sua qualidade. Contudo, mesmo produtos 
mais baratos devem ter qualidade. 
Para que uma empresa possua serviços de qualidade, é necessário que 
reformule todo seu processo produtivo, colocando a ênfase de sua administração no 
cliente. Na realidade, o que é importante em uma empresa privada é o lucro e para 
que ele ocorra é necessário o incremento de faturamento, ou seja, as vendas têm de 
ocorrer de forma crescente, sem interrupções, garantindo um fluxo seguro, que 
propicie a esta mesma empresa pesquisar, ampliar sua infra‐estrutura e investir em 
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novos serviços e tecnologias. Afinal, ter um número de alunos inconstantes durante o 
semestre letivo é, sem dúvida, uma dificuldade para o planejamento organizacional. 
Pois bem, como as vendas de serviços são realizadas em um mercado de 
consumidores, estes são, na realidade, um dos pontos estratégicos mais importantes 
de uma administração. Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os 
proprietários de suas empresas são os clientes, pois possuem o que todo mundo 
deseja: o dinheiro. Dessa forma, nada mais normal do que colocar todos os esforços 
na satisfação destas pessoas e, com isto, conseguir o mais difícil de todos os 
objetivos: a sua fidelidade. O mesmo acontece com a instituição educativa. 
Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram 
justamente isto: colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de 
preferência dos clientes. A razão de ser da escola é atender seus alunos, por isso as 
ações administrativas devem estar focadas no perfil desse público‐alvo. 
 
METODOLOGIA DEMING 
 
W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, após a II GuerraMundial, compraria qualquer coisa que a indústria americana produzisse. De fato, com 
o fim da Grande Guerra, os países europeus se encontravam em situação de penúria 
com sua economia destroçada. O único problema dos Estados Unidos era produzir o 
suficiente para atender a demanda mundial de alimentos e bens de consumo. Era 
impossível perder mercado nesta situação. Por volta de 1962, a economia americana 
viu um novo inimigo avançar: o Japão, que passou a competir de igual para igual, 
oferecendo produtos com o mesmo preço e, em alguns casos, com qualidade 
superior. 
Deming, mesmo sendo americano, não conseguiu colocar suas ideias em seu 
país de origem, apesar de seus métodos terem sido largamente utilizados durante a 
II Guerra pelas empresas que produziam material bélico. 
No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japão ensinar métodos 
estatísticos para a indústria, lá apaixonou‐se pela “capacidade do povo japonês de 
unir charme a suas fascinantes realizações”, em suas próprias palavras. 
Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu 
estes conselhos: “’Fiz o melhor que pude. Dei‐lhes estímulo. Este era o fator 
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principal e disse‐ lhes que poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o 
industrial e para as famílias ocidentais, e poderiam desenvolver um comércio 
internacional de alimentos e equipamentos.’ 
‘Eles achavam que não poderiam realizar isto por terem uma reputação terrível 
quanto à qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade. Pergunte isso a 
alguém de nossa Marinha e ele lhe dirá. O que fabricavam para propósitos militares 
era soberbo. Mas, para bens de consumo, nunca haviam tentado. Não sabiam o que 
era garantir um produto. Nessa época, artigos japoneses não duravam muito tempo. ’ 
‘Disse a eles: ‘Esses dias se acabaram. Vocês podem produzir qualidade, pois 
têm um método para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem realizar 
pesquisa de consumo, olhar para o futuro, produzir bens para um mercado duradouro 
e permanecer no negócio. Têm de fazer isso para comer. Podem enviar qualidade e 
receber comida. Chicago faz isso. O povo de Chicago não produz sua própria comida, 
mas fabrica produtos e os exporta. A Suíça não produz todo seu alimento, nem a 
Inglaterra.’ ‘Os materiais que chegavam eram terríveis, fora das medidas‐padrão e na 
cor errada”. Insisti para que trabalhassem com seus vendedores e verificassem a 
instrumentação. Grande parte daquilo que pedi para que eles fizessem parecia‐lhes 
muito natural, não obstante não estivessem fazendo. Disse: ‘Vocês não precisam 
receber o refugo que chega. Jamais poderão produzir qualidade com esse tipo de 
material. Mas, com controle de processo, que os engenheiros estão aprendendo, 
especificações tão gerais quanto possível, pesquisa de consumo, novos projetos de 
produtos, vocês podem conseguir qualidade, e não apenas fabricar e tentar vender. 
Refaçam seus projetos e depois coloquem novamente o processo sob controle, com 
a qualidade sempre crescendo’.” 
Os japoneses denominaram este processo contínuo de aperfeiçoamento de 
ciclo Deming, implementando‐o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, 
de completamente destroçados pela guerra, viram os japoneses consumidores de 
todo o mundo ansiosos por seus produtos. Já em 1960 Deming foi condecorado em 
nome do imperador do Japão com a Segunda Ordem do Sagrado Tesouro por sua 
contribuição para o desenvolvimento japonês. 
 
PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING 
 
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A filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram 
ensinados aos japoneses em 1950: 
a) Crie constância de propósito no sentido de melhorar produtos e serviços, 
dotando recursos para atender às necessidades no longo prazo ao invés de 
lucratividade no curto prazo; 
b) Adote a nova filosofia de estabilidade econômica, recusando‐se a 
permitir os níveis de atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente 
aceitos; 
c) Acabe com a dependência da inspeção em massa, exigindo evidências 
estatísticas da qualidade, estabelecidas tanto nas funções produtivas como nas de 
compra; 
d) Reduza o número de fornecedores para o mesmo item, eliminando 
aqueles que não se qualificarem para a evidência estatística da qualidade. Acabe com 
a prática de negócios tendo como base somente os preços; 
e) Procure continuamente problemas no sistema para melhorar 
constantemente os processos; 
f) Institua métodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de 
todos os empregados; 
g) Focalize a supervisão no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um 
trabalho melhor. Certifique‐se de que uma ação imediata seja tomada em relação aos 
relatórios de defeitos, exigências de manutenção, ferramentas ruins, definições de 
operações inadequadas ou outras condições prejudiciais à qualidade; 
h) Estimule uma efetiva comunicação em dois sentidos e outros meios que 
afastem o medo da organização e ajudem as pessoas a trabalhar mais 
produtivamente; 
i) Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a solução de 
problemas por meio do trabalho em equipe, combinando os esforços de pessoas de 
áreas diferentes, tais como pesquisa, projetos, vendas e produção; 
j) Elimine a utilização de metas numéricas, cartazes e slogans para a força 
de trabalho que peçam novos níveis de produtividade sem oferecer os métodos; 
k) Use métodos estatísticos para continuar a melhoria da qualidade e da 
produtividade, e elimine padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas; 
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l) Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se 
orgulhar do trabalho realizado; 
m) Institua um vigoroso programa de educação e capacitação a fim de 
manter‐se em dia com as mudanças de materiais, métodos, desenho do produto e 
equipamentos; 
n) Defina claramente o permanente compromisso da administração para 
com a qualidade e a produtividade, além da obrigação da administração em 
implementar todos estes princípios. 
 
JUST IN TIME 
 
Just in time, ou simplesmente JIT, é uma metodologia de trabalho de origem 
japonesa, que tem por meta principal a total eliminação do estoque em todos os 
estágios do processamento. O JIT em uma tradução imperfeita para o português 
significa “no tempo certo”. É aplicado no processo industrial, mas sua filosofia também 
pode ser adequada para a gestão de serviços. 
Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e 
consequentemente torna‐se: 
• Mais competitiva em razão do menor custo, e pode, em consequência 
disto, baixar seus preços ou aumentar a qualidade de seus produtos, mantendo os 
níveis de preços, dependendo, é lógico, da estratégia adotada para ganhar mercado; 
• Mais ágil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais 
rapidamente os novos desejos dos clientes; 
• Livra‐se da obsolescência e dos prejuízos dela decorrentes. 
O JIT é, por excelência, um método de gerência de origem exclusivamente 
japonesa. 
Ele foi desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com 
a assistência total de Taiichi Ohno. Devido a essa circunstância, ele foi nomeado o pai 
do JIT. 
O JIT possui também seus princípios, a saber: 
 
• Abolir os velhos conceitos tradicionais; 
• Assumir interiormente que o novo método irá funcionar; 
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• Nenhuma desculpa será aceita; 
• Não se está procurando perfeição, mas se deseja um processo de zero 
defeito, poucos defeitos são aceitáveis; 
• Corrigir os enganos imediatamente; 
• Nunca gastar dinheiro em aperfeiçoamento; 
• Usar a inteligência para resolver os problemas; 
• Pensar cinco vezes antes de tomarqualquer decisão; • Procurar 
informações de muitas pessoas, quanto mais melhor; 
• Lembrar que o aperfeiçoamento não tem limites. 
 
A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fábrica e acolhe todos os anos 
muitos visitantes das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferência com os 
operários, a empresa construiu uma passarela, ao longo de toda sua extensão, para 
os visitantes, alta e acima da principal linha de montagem. Dali os visitantes têm boa 
visão de toda a operação. 
Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalações bem 
pintadas, as primeiras impressões são de que essa linha de montagem é apenas 
ligeiramente diferente de outras fábricas do setor automobilístico. As reais diferenças, 
todavia, logo se tornam aparentes. O chão junto à linha de montagem é acarpetado, 
e os operários usam sapatos leves. Toda a fábrica é recentemente pintada, a 
decoração é agradável, com muitas plantas, os uniformes dos operários parecem 
recém‐lavados e novos. A aparência dos trabalhadores, homens e mulheres, é 
impressionante e se relaciona ao orgulho pessoal. 
Outro traço característico é o balanceamento extraordinário alcançado no 
conteúdo do trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente, 
esperam‐se encontrar algumas evidências de desbalanceamento devido a uma ou 
outra tarefa ser levemente mais longa, ou difícil, em comparação com outras próximas, 
o que leva a um operário ter que fazer mais do que outros para manter a produção no 
ritmo. Também se podem encontrar outros ociosos, por terem completado suas 
tarefas em tempo menor do que previsto ou, talvez, estão trabalhando mais devagar 
pela mesma razão. 
Ao final do turno, o painel luminoso mostrará, discriminadamente, todos os 
eventos ocorridos, detalhando as causas. Esses problemas tornam‐se o foco dos 
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projetos de melhoria, envolvendo gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de 
sua natureza. O ponto‐chave deste exemplo é a natureza altamente visível da busca 
japonesa de contínua melhoria, projeto por projeto. 
 
SOLUÇÕES IMEDIATAS 
 
Cada interrupção de produção é examinada, as causas identificadas e as 
soluções sugeridas, pelos próprios funcionários, aplicadas. Nada é deixado ao acaso, 
e nenhuma deficiência, mesmo que rara, é vista simplesmente como um evento 
aleatório que poderia ser ignorado. Esta mentalidade é essencial no JIT: todas as 
atenções voltam‐se para o contínuo e ininterrupto fluxo de operações. Em 1986, a 
Toyota recebeu 2,6 milhões de sugestões de melhoramentos, vindas de seus 60 mil 
trabalhadores, 96% das quais foram implantadas tanto pela administração como pelos 
próprios trabalhadores. Isso demonstra o tremendo esforço de equipe desenvolvido 
por esses funcionários comprometidos com o crescimento da empresa. Cada um 
deles, em média, colaborou com 43 ideias de melhoramento por ano. Para uma 
direção esclarecida, isso representa um tesouro inestimável em direção à qualidade 
total. A pessoa que executa a tarefa vê todas as suas facetas e dificuldades, logo é a 
mais indicada para aperfeiçoá‐la. Igualmente relevante é a mais impressionante 
matéria relacionada ao JIT obtida da experiência da Toyota: na fábrica, com exceção 
dos veículos montados na linha, não havia estoque. Normalmente, seria de esperar 
encontrar grandes pilhas de portas, painéis, pára‐choques, bancos, pneus, pára‐
brisas, motores, caixas de câmbio, sistemas de transmissão. Na fábrica da Toyota, 
fora alguns itens de baixo valor, não havia nada. No lugar das pilhas, caminhões ou 
transportadores continuamente voltam à linha de montagem e são descarregados, 
peça por peça para os veículos que estão sendo montados. 
Logo que um transportador é descarregado, outro toma seu lugar e o anterior 
retorna para o fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si só, pode parecer 
incrível para quem não está familiarizado com esse tipo de produção; ainda mais 
estarrecedor é o fato de os veículos da linha de montagem não serem todos iguais. 
Carros sedan, peruas, com motores de vários tipos, todos são montados em 
sequência mesclada na mesma linha de montagem. A sequência da montagem é 
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comunicada com antecedência aos fornecedores de partes, que carregam seus 
caminhões conforme a comunicação. 
Neste processo, um aspecto importante é que não há inspetores, os próprios 
operários checam sua produção antes de passarem à célula seguinte. As células são 
agrupamentos de dois ou três funcionários que executam aproximadamente seis 
funções diferentes no processamento da produção, realizando rodízio de hora em 
hora programado por eles mesmos para evitar o tédio. O nível de comprometimento 
de todos os funcionários é outro fator importante, todos fazem parte dos Círculos de 
Qualidade, em que discutem seus desempenhos em termos de qualidade e 
quantidade, usando técnicas de controle estatístico, apoiados pelos seus superiores. 
Nas paredes, ficam gráficos multicoloridos, resultantes destas reflexões, dando um ar 
festivo ao ambiente. 
O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas 
fábricas Ocidentais, entre os japoneses, está incluído no processo produtivo, por 
contratos de longo prazo que lhes dão estabilidade. As empresas consumidoras 
fornecem treinamento, e inclusive suporte financeiro aos seus fornecedores, para que 
consigam atingir as metas de qualidade impostas pelo mercado. Fazem visitas 
mútuas, compartilham conhecimentos e segredos técnicos. Fazem auditoria 
constantemente dos materiais de consumo, ainda na origem, para evitar a entrada de 
insumos com defeitos em suas próprias dependências. É este entrosamento perfeito 
com poucos fornecedores que permite a meta de zerar o estoque. 
A alma do JIT, sem dúvida nenhuma, é a metodologia dos 5S que vamos 
conhecer a seguir. 
 
METODOLOGIA 5S 
 
A metodologia 5S tem a ver com a organização do local de trabalho e com uma 
atitude interna de comprometimento dos funcionários. Deverão ser implementados por 
toda a empresa, mas como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco pontos 
são: 
• Sei ri. Senso de utilização é a seleção do que se possui para executar 
um trabalho. 
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Selecionar ferramentas, materiais, informações e dados necessários para a 
execução do trabalho. Jogar fora o desnecessário; 
• Seiton. Senso da ordem é o ordenamento de utensílios, materiais e 
equipamentos adequados para cada trabalho. A arrumação de prateleiras, do local de 
trabalho, a organização ou disposição física de todos os itens que irão ser utilizados 
para o trabalho. Cada coisa em seu lugar; 
• Seisou. Senso da limpeza é limpar e manter limpo o lugar de trabalho e 
o equipamento. Ter à mão somente os dados certos e necessários para se executar 
um determinado trabalho; 
• Seiketsu. Senso da saúde é quando a limpeza significa fazer a 
manutenção dos equipamentos e ferramentas. Também significa prover boas 
condições de iluminação, ruído, temperatura, instalações sanitárias com higiene; 
• Shitsuke. Senso da autodisciplina é o seguimento das regras, fazendo-‐
as um hábito, desenvolvendo a auto-‐estima, autocontrole e autodireção. 
Os resultados desta metodologia independem da raça. Muitos autores já os 
atribuíram às características inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais 
possuem uma tendência natural para o trabalho em equipe e uma vontade íntima de 
colaborar e servir um companheiro de jornada. 
Mas, as observações empíricas de especialistas provam que os japoneses 
conseguem despertar em todas as suas fábricas espalhadas pelo mundo este tipo de 
relacionamento, inclusive com ocidentais das Américas. Obviamente, o que falta é um 
maior conhecimentodo método e um novo tipo de administração que aceite tão 
revolucionária forma de pensar e agir. 
Na administração escolar, a aplicação da metodologia 5S pode garantir melhor 
produtividade e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e 
limpo, além de mais agradável aos alunos e à comunidade escolar. É uma questão 
essencial para garantir qualidade e agilidade no atendimento. 
 
REENGENHARIA 
 
Reengenharia é certamente alguma coisa inovadora. Presume-‐se que o 
objetivo da introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma 
mudança importante e radical. Reengenharia de Processos combina uma estrutura 
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para a realização de trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e 
drásticos. Envolve um distanciamento do processo para que se indague qual seu 
objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e radical para realizar melhorias 
de grande vulto na maneira que este objetivo é alcançado. 
As empresas pioneiras na aplicação da técnica da Reengenharia foram a IBM, 
Xerox, AT&T, British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram 
associada a um programa de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam 
estas empresas gigantes tornarem-‐se mais competitivas e mais adaptáveis às 
mudanças de mercado, manipulando a eficiência produtiva. 
A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James 
Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que 
vendeu mais de dois milhões de cópias por todo o mundo desde 1993, quando foi 
publicado. O retumbante sucesso não se repetiu no Brasil, onde é senso comum entre 
os administradores que as empresas que adotaram a Reengenharia ou foram à 
falência ou demitiram em massa, ocasionando péssima reputação no mercado. O 
próprio Champy, em 1995, admitiu que: “a Reengenharia encontra-‐se em dificuldade. 
Não é fácil para eu admitir isso, pois eu fui um dos profissionais que introduziu esse 
conceito”. 
As organizações governamentais também não se livraram das ideias da 
Reengenharia, pois uma outra dupla de autores David Osborne e Ted Gaebler 
publicaram outro livro intitulado: Reinventing government: how the entrepreneurial 
spirit is transforming the public sector, em 1991, que abordava as mesmas questões, 
mas voltadas para a gestão pública. As ideias deste novo tipo de administração estão 
realmente imiscuídas dentro do modo atual de gerir as empresas produtoras de bens 
e serviços em âmbito mundial, e por isso mesmo não podem ser ignoradas. 
Os principais pontos da Reengenharia começam pela alta direção das 
empresas: 
• Uma vez decidido, adotar‐se esse tratamento de choque; 
• Não há alternativa nos níveis subalternos senão a aceitação; 
• Pois, esse processo não é democrático, é imperioso, ou seja, é de cima 
para baixo, não há comunicação em sentido inverso. 
 
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BRAINSTORM 
 
A empresa decidida a aplicar a reengenharia envolve seus gerentes de níveis 
intermediários por meio de sessões de brainstorming, em que são pedidas sua 
contribuição para a melhoria dos principais processos dentro da organização. Por 
brainstorming, devemos entender a seguinte técnica: 
• Um grupo de trabalho é reunido, escolhe‐se um apontador, muitas vezes 
ele já vem escolhido pela direção, para acompanhar a reunião; 
• Cartazes em branco são afixados em lugares apropriados à vista de 
todos; 
• Um processo é lançado ao grupo e as pessoas devem responder 
rapidamente o que lhes vier à cabeça para resolver problemas, melhorar ou reformar 
esse processo; 
• O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguirão, 
tratarão de escolher a melhor alternativa. 
Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade 
executada dentro da empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hábeis, 
com várias contribuições a dar. 
 
O interessante é que autores, como Davenport, chegaram à conclusão que na 
Reengenharia a melhoria dos processos não significa torná‐los mais simples e sim 
torná-los mais complexos, com mais tecnologia embutida, mas também com um 
ganho significativo de tempo na sua elaboração. 
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A ênfase da Reengenharia está na tecnologia especialmente no automatismo 
proporcionado pelos recentes avanços da informática e mecatrônica. Não é mera 
coincidência que os pioneiros nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da 
informática, como os citados anteriormente. 
 
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL 
 
A proposta da Reengenharia está formulada como uma resposta de 
sobrevivência da organização como um todo às pressões do mercado global, 
conforme o valor percebido da mercadoria, isto é, preço e qualidade na ótica do cliente 
ou consumidor. No mercado global de hoje, consumidores de qualquer continente 
podem ter acesso às opções de compra de artigos produzidos em qualquer um dos 
vários outros continentes. 
A avaliação do preço versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que 
o ele de fato compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e serviços de qualquer 
lugar do mundo competem com os preços e a qualidade dos produtos dentro de um 
mercado mundial, introduzindo pressões mercadológicas inevitáveis, que tendem a 
reduzir os preços por uma qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenômeno, 
que se avolumou depois da II Guerra Mundial, os teóricos atuais costumam chamar 
de “mar de turbulências”. 
Nesse contexto global, é necessário satisfazer o cliente com alta qualidade e 
preços reduzidos para garantir a sobrevivência da organização. Para competir de 
forma bem‐sucedida nessas condições, a Reengenharia sucumbe à demanda 
imperiosa das pressões de mercado, recomendando qualquer coisa que deva ser feita 
para cortar custos e melhorar a qualidade dos serviços para o cliente. Você conhece 
alguma história recente de corte de custos e de qualidade em produtos e serviços? 
 
CORTE DE PESSOAL 
 
Um dos resultados frequentes das reformulações da Reengenharia é um corte 
drástico no número de empregados, uma vez que o custo de mão‐de-obra na Europa 
e nos Estados Unidos é geralmente muito alto em relação aos índices salariais de 
países em desenvolvimento. 
Gestão e Administração Educacional 
 
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Mais recentemente, começaram a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na 
literatura gerencial, algumas afirmações expressando as preocupações quanto ao 
prejuízo causado à saúde da organização, a longo prazo, com a demissão em massa 
de funcionários. 
Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a 
organização novamente começa a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo 
e novos recursos em treinamento ou capacitação de novos funcionários. Por isso, é 
necessário novos investimentos em pessoas. 
Além disso, o conhecimento coletivo das operações por parte dos empregados 
mais antigos, que foram demitidos, está irremediavelmente perdido para a 
organização. As pessoas relutam, depois de demitidas, a voltarem à organização, pois 
sentem que esta, de alguma forma, os traiu. 
 
ONDAS EMPRESARIAIS 
 
Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram 
neste século: 
• A primeira onda foi a constatação de que as empresas tinham de reduzir 
seus custos para permanecerem no negócio; 
• A segunda veio com o desafio de que os gerentes não acrescentavam 
nenhum valor comercial às operações; 
• A terceira veio com a constatação de que os gerentes intermediários 
faziam pouco mais do que reunir e circular informações dentro da organização; 
• A quarta é a própria Reengenharia, que chegou para minimizar os 
problemas decorrentes das três anteriores. 
Dessemodo, a revolução gerencial em andamento pressupõe e exige uma 
nova definição da figura do gerente, porque, numa organização que aplicou a 
reengenharia, a responsabilidade e a autoridade estão tão amplamente distribuídas 
por toda a organização que praticamente todos podem ser considerados gerentes, ao 
menos de seu próprio trabalho. Afinal, são todos responsáveis pelos índices de 
qualidade e atendimento ao cliente. 
Os novos gerentes possuirão vestígios do antigo sistema de autoridade, mas 
deverão se operacionalizar diferencialmente. Eles são: 
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• Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu próprio 
trabalho; 
• Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos 
outros: indivíduos, grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos clientes; 
• Gerentes especialistas, cuja responsabilidade é a proteção e o 
desenvolvimento da inteligência da organização; 
• Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de divisão, todos 
aqueles com responsabilidade de lucros e perdas. 
As antigas crenças sobre a pirâmide hierárquica de cargos devem ser 
esquecida, pois “o que conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, é o que 
você pode fazer, você mesmo, com suas próprias habilidades e qualidades pessoais”, 
prescreve Champy. 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
Os administradores têm de pensar como empreendedores e não mais como 
burocratas tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental 
e que regras devem orientar a tomada de decisão pode não ser o mais adequado. Os 
que permanecerem com esta visão tacanha não terão sucesso organizacional. O mar 
de turbulências é revolto e as decisões devem ser rápidas, não há tempo de perguntar 
ao “chefe”, é preciso decidir agora e sem que haja prejuízos à organização. Por isso, 
é fundamental o conhecimento da missão organizacional por todos. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
Nas aulas de História do Brasil, verbete obrigatório é o Pacto Colonial, que 
esclarece que antes de 1808, entre outras tantas proibições, a previsão da não 
abertura de universidades em território brasileiro e o fechamento de jornais, revistas 
e periódicos que propiciassem qualquer tentativa de criação de um espírito 
genuinamente brasileiro. Isso perdurou no Brasil desde 1500 até 1808. Os problemas 
resultantes desse embargo educacional persistem até hoje, como se pode constatar 
pela enorme taxa de analfabetismo, que ainda corrói a cidadania dos mais pobres, 
Gestão e Administração Educacional 
 
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provocando, entre tantos outros males, a enorme exclusão social que observamos 
pelas ruas e favelas de nossas cidades. 
Para falar das escolas hoje é imprescindível uma contextualização histórica do 
pensamento econômico internacional dos últimos três séculos e dos últimos 40 anos 
no Brasil, pois a economia nacional passou do modelo fechado, chamado de 
Substituição das Importações, para a economia aberta, preconizada pela teoria 
neoliberal e globalização. O que já era ruim, arcaico, sem objetivos pré‐definidos ficou 
bem pior devido à falta de financiamento e abandono das autoridades constituídas. É 
o que veremos nesta unidade. 
O liberalismo econômico nasceu com a decadência do regime econômico 
mercantilista (que no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da “burguesia” 
(obviamente as monarquias europeias tiveram que ceder terreno para essa ascensão 
burguesa). Seus postulados principais são a livre iniciativa e a livre concorrência, em 
princípio sem qualquer interferência do Estado (“laissez‐faire, laissez‐passer, 
laisservivre”). 
A França, comunidade‐berço do liberalismo, vivia momentos difíceis nas 
últimas décadas do período mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram‐se 
contra a política absolutista da monarquia decadente. Os monopólios concedidos pelo 
rei eram alvo de fundadas críticas. Os regulamentos das corporações que reuniam os 
artesãos urbanos não atendiam à mentalidade do florescente capitalismo industrial, 
impedindo que se expandisse a densidade empresarial. A intranquilidade política e a 
insolvência internacional foram agravadas pela perda da Índia e do Canadá, dois 
importantes elementos do império colonial francês. Além de tudo isso, a política 
econômica beneficiava cerca de 600 mil habitantes, em prejuízo de 24 milhões, que 
viviam em deplorável estado de pobreza. 
Para agravar ainda mais a situação social e político‐econômica, o sistema 
tributário francês que se transformou no principal ponto de apoio da crítica dos 
pensadores econômicos da época baseava‐se em pesados encargos sobre os 
artífices, os mercadores e os lavradores para permitir isenção aos nobres e ao clero. 
Estes últimos estavam isentos do taille (imposto lançado sobre a fortuna dos 
contribuintes) e livres da fiscalização sobre o consumo do sal (gabelle), um dos mais 
gravosos tributos. Os aides (impostos aplicados às manufaturas) e os traites (direitos 
alfandegários) também não atingiam a nobreza e o clero. Além disso, não era menor 
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a pressão tributária sobre a atividade agrícola: o resultado líquido da tributação rural 
era que o rei, o padre e o lorde embolsavam por volta de 75% das rendas totais do 
lavrador médio. 
Em meados do século XVIII, a famosa expressão laissez-faire, laissez-passer 
foi utilizada provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 ‐1759), 
membro da escola fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os 
economistas fisiocratas propugnavam um sistema de economia livre, menos 
protecionista e intervencionista, mais natural e espontâneo, sem a intervenção do 
Estado, personificado na pessoa do rei. A expressão laissez-faire significava eliminar 
o intervencionismo, deixando que cada indivíduo produzisse e fizesse o que lhe 
parecia melhor, enquanto laissez-passer consistia em romper as barreiras 
alfandegárias, para estimular o comércio e a circulação de riquezas. 
 
ESTRUTURA DO CAPITALISMO 
 
Não obstante Adam Smith (1723 ‐1799) se opor a algumas ideias dos 
fisiocratas, ele é sem dúvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra 
clássica A riqueza das nações: investigação sobre sua natureza e suas causas (1776), 
ofereceu uma estrutura doutrinal ao capitalismo. Segundo Smith, a economia livre é, 
por um lado, uma norma política que exige a eliminação de todas as restrições, exceto 
os impostos, que devem ser pagos por equidade e, por outro lado, é também um 
axioma teórico, segundo o qual a economia livre não produz nenhuma desordem, 
mas, pelo contrário, uma estrutura sólida. 
Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem terá maior probabilidade de obter 
o que quer, se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando‐
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lhes que é vantajoso para eles fazer ou dá-lhe aquilo de que ele precisa. “É isso que 
faz toda pessoa que propõe um negócio a outra. Dê‐me aquilo que eu quero, e você 
terá isto aqui, que você quer... é dessa forma que obtemos uns dos outros a grande 
maioria dos serviços de que necessitamos. Não é da benevolência do açougueiro, do 
cervejeiro, ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles 
têm por seu próprio interesse”. 
 Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egoísmo) e a auto‐estima são 
condições de possibilidade para a formação dos laços sociais que prendem os 
indivíduos entre si. Dessa forma, o homem é um ser econômico que, quando guiado 
pelo desejo de lucro, necessariamente se esforça para aumentar, ao máximo possível, 
a renda anual da sociedade. Geralmente, na realidade, ele não tenciona promover o 
interesse público nem sabe até que ponto o está promovendo. ” Ao preferir fomentara 
otimização dos recursos significa fazer mais com o dinheiro público, além de garantir 
a qualidade da infra‐estrutura e do seu corpo docente. 
Querer dissociar a escola das organizações produtivas é uma ficção poética. 
Tudo está profundamente entrelaçado: mercado, trabalho, produção, conhecimento e 
escola. Algumas empresas conscientes do amadorismo de algumas áreas da 
educação estão criando suas próprias universidades corporativas, para formar o 
profissional para seu quadro de recursos humanos. Para isso, utilizam de pedagogos 
e professores tradicionais, que antes estavam apenas nas escolas. 
Com o acesso universal ao ensino superior, o vestibular possui importância 
apenas para as melhores escolas públicas brasileiras. Sobram vagas nas instituições 
particulares, mas a população não possui renda suficiente para investir em sua 
formação superior. 
Mudar o mundo para algo melhor sempre foi o sonho de todos os homens. 
Guerras e revoluções provaram que isto de nada adianta, pelo contrário, só traz novos 
sofrimentos e tragédias humanas. O administrador escolar é o responsável pela 
gestão de uma das mais importantes instituições modernas de formação do cidadão 
para a sociedade e para o trabalho. 
Este módulo está focado na aplicação dos princípios administrativos à 
instituição escolar. Aqui a escola é vista como uma instituição com missão, objetivos, 
valores e processos que devem ser otimizados. Não abordaremos o conteúdo da 
educação, visto que este é objeto de estudo da Pedagogia. 
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Vamos iniciar este estudo pela história da Administração e suas influências 
sobre o processo produtivo da sociedade. Por fim, critérios de qualidade serão 
apresentados para serem aplicados aos processos administrativos da escola. 
 
O PERFIL DO ADMINISTRADOR 
 
O administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua 
instituição de trabalho. Quanto mais alto seu cargo na hierarquia organizacional 
maiores serão suas responsabilidades. Assim, o administrador escolar é o 
responsável pela sua instituição, quer por ser proprietário, quer por ser eleito por seus 
pares. 
Para o administrador, o conhecimento das técnicas de administração irá lhe 
auxiliar até certo ponto, pois além da técnica está o ser humano: imprevisível, 
inconstante, arredio, de opiniões altamente contraditórias. É justamente isto que torna 
a administrar tão difícil e ao mesmo tempo excitante e compensador. É uma tarefa 
técnica e humana, simultaneamente. 
O administrador propõe tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce 
liderança e acima de tudo media conflitos dentro de uma organização. Por incrível que 
possa parecer esta é sua principal tarefa: mediar os conflitos, as discussões com o 
intuito de chegar a um denominador comum aceito por todos, partindo daí para a 
consecução dos objetivos organizacionais. Partilhar de uma única visão 
organizacional é a principal tarefa do administrador. Isso não é nada fácil. 
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Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem 
mensagens estranhas de seus gerentes na vida real. Vejamos alguns exemplos: 
• A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio 
usando cartões de segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima 
quarta‐feira e os empregados receberão seus cartões em duas semanas. (Esta foi a 
mensagem vencedora, de Fred Dales, Microsoft, Redmond, WA). 
• E‐mail não deve ser usado para passar informações ou dados, somente 
negócios da empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company). 
• Minha chefe passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta 
de 25 páginas só porque precisava de correções. Ela disse que o disquete que eu a 
entreguei estava danificado, e que não era possível editá‐lo. O disquete que eu dei 
para ela estava protegido contra gravação. (CIO, Dell Computers). 
• Mensagem do chefe: “Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo 
o que eu mando. ” (Executivo de marketing, Citrix Corporation). 
Obviamente estes administradores não estavam contribuindo para o 
desempenho satisfatório de suas empresas. O administrador não é um chefe, pois 
esta posição relaciona‐se com o autoritarismo, condição ultrapassada na moderna 
gestão de negócios. 
Sua imagem está mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma 
liderança eficaz. Ter poder, mas sem liderança, pode ser catastrófico em uma 
instituição escolar. 
O professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao administrador, 
relaciona três delas: 
 
A) Habilidade técnica: é exatamente quando o administrador usa todo 
embasamento teórico para a realização de suas tarefas. Esta habilidade é adquirida 
pela educação, estudo e perseverança; 
B) Habilidade humana: é entre as três talvez a mais difícil já que se trata 
de conhecer as motivações e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma 
liderança eficaz; além disso, o administrador deve saber ouvir as pessoas e 
desenvolver a inteligência emocional; 
C) Habilidade conceitual: é a habilidade da visão global, do seu próprio 
posicionamento dentro da organização e dos seus liderados. Com estabilidade o 
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administrador deve dirigir suas ações voltadas para o todo organizacional, excluindo‐
se as pressões imediatas do grupo. 
 
A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA CIÊNCIA SOCIAL 
 
A administração é a condução racional das atividades em uma organização 
seja esta lucrativa ou não‐lucrativa. A tarefa básica a que se propõe é cumprir um 
objetivo ou missão por meio das pessoas. É o modo de propiciar a cooperação de 
todos em torno de um único projeto. Propõe‐se a dar unidade de propósitos, incentivar 
o trabalho participativo, exercer liderança, promover o dinamismo e adaptabilidade 
empresarial diante dos desafios do mercado. 
A administração se propõe, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre 
todos os setores de uma empresa, permitindo que todas as decisões entre todos os 
departamentos tenham uma direção única de acordo com uma estratégia maior. Esta 
estratégia é um planejamento antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades 
da organização; englobando desde a simples redução de custos em um departamento 
até ganhos percentuais de participação no mercado. 
A Administração Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela 
comunidade acadêmica, tendo em vista a realização de todas as atividades do 
calendário letivo, assim como a definição das metas e objetivos para cada um dos 
setores da escola. 
A palavra administração vem do latim, é a justaposição do prefixo ad que 
significa para, junto a, com o radical ministratio ou minister, significando prestação de 
serviço e subordinação ou obediência, respectivamente. Administração é a ciência 
social que estuda todas as atividades de um empreendimento, objetivando que seus 
propósitos sejam alcançados da maneira desejada. 
A administração é ciência porque possui um objeto de estudo que é a ação 
organizacional inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, 
em um segundo momento, para o estudo do conjunto de órgãos e funções. Mais tarde 
são desdobrados em uma enorme gama de variáveis, para, finalmente, nos dias 
atuais, voltar‐se ao entendimento de organização como um sistema composto de 
subsistemas. 
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Obviamente, hoje, o objeto de estudo da administração é por demais complexo 
já que é um emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por 
sua vez, interage incessantemente recebendo e enviando influências ao exterior, ou 
seja, ao meio ambiente. Em um primeiro momento, pode parecer complicado entender 
o interrelacionamentoa atividade do país e não de outros países, ele tem em vista apenas sua própria 
segurança, orientando sua atividade de tal maneira que sua produção possa ter o 
maior valor, visa apenas ao seu próprio ganho e, neste, como em muitos outros casos, 
é levado como que por uma mão invisível a promover um objeto que não fazia parte 
de suas intenções. ” 
 
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS 
 
Derivado da opinião de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa 
particular, a liberdade de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de 
produção, e o interesse pelo lucro máximo, são elementos fundamentais das 
organizações produtivas. De qualquer forma, deve-se salientar que a propriedade é 
privada, pois as pessoas estão privadas de usufruí-la, sendo este um direito apenas 
dos proprietários. 
Eles trabalharam, pouparam e adquiriram suas propriedades com o “suor do 
rosto”, enquanto as outras pessoas imprevidentes dissipavam tudo quanto ganhavam. 
Como castigo, eles trabalharão daquele dia em diante nas posses desses 
“proprietários” ou capitalistas para deixar uma pequena parte de seu trabalho como 
lucro para o capitalista, por este ter sido seu “benfeitor”, ou seja, ter permitido que 
esses “vagabundos” ganhassem o “pão nosso de cada dia” e não morressem de fome. 
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É interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito 
inalienável da categoria humana, produz-se uma exclusão social enorme devido à 
concentração de riqueza que se pode observar atualmente. Esta acumulação infinita 
é, então, um dos maiores problemas do capitalismo e cerne de todas as suas crises. 
Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma 
conta bem interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimônio e uma taxa 
de retorno de 200 libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria 
consumido todo o seu patrimônio e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras 
para reiniciar o processo no sexto ano. Só que este último capital não mais lhe 
pertenceria e sim aos trabalhadores, pois esta seria a mais‐valia do trabalho 
apropriada indevidamente pelos capitalistas. Fazendo um raciocínio diferente, se o 
capitalista gastasse apenas 100 libras anuais, ao final do quinto ano teria 1500 libras 
para reinvestir e lucrar mais ainda nos períodos posteriores. Esta é a lógica da 
acumulação. 
As inúmeras críticas ao liberalismo econômico, o crescimento da corrente 
socialista e a evolução interna do capitalismo, após diversas crises, particularmente a 
crise devastadora de 1929 (a Grande Depressão dos EUA), levaram em grande escala 
ao enfraquecimento e divisão das escolas liberais. 
O êxito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento 
do papel do Estado na vida econômica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existência 
de duas classes de ciência econômica: a tradição ortodoxa ou clássica, que se aplica 
ao “caso especial” de uma economia de pleno emprego; e outro sistema muito 
diferente, que se aplica quando não existe esse pleno emprego de recursos humanos 
e materiais. Nesse último caso, o Estado tem um papel importante para racionalizar a 
vida econômica e para evitar as desigualdades típicas do mercado. 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do “Estado do Bem-Estar Social” 
de intervenção estatal foi a regra em muitos países europeus. Era necessário provar 
ao mundo que o capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposição ao sistema 
soviético. Estabeleceu-se uma acirrada competição entre os dois sistemas tanto no 
terreno militar como no provimento das necessidades básicas de suas próprias 
populações. Por outro lado, o aparente êxito da planificação na União Soviética teve 
grande influência sobre a política de desenvolvimento nos países subdesenvolvidos 
durante os anos 1950, porque ainda não se conhecia o enorme custo humano de 
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manutenção do socialismo real. A ditadura militar de 1964 e o “milagre brasileiro” dos 
anos 1970 foi a resultante nacional deste “apoio” incondicional dos Estados Unidos 
aos países da América Latina. Pode-se dizer que tudo era feito com o intuito de 
ninguém passar para o “outro lado”. 
 
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESTATAL 
 
Houve como consequência lógica um fortalecimento do Estado, que se 
transformou em “agente político e econômico” de primeira ordem, assumindo um 
“papel diretor” na planificação da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar 
as distorções e corrigir a má distribuição. O controle estatal agia sobre os mercados, 
a política de preços, a política social, mediante redistribuirão de rendas, os programas 
habitacionais, o seguro social, que foram introduzidos em muitos países. Afinal, 
acontecia uma guerra e, ainda que fria, pressupunha uma mobilização geral. 
Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na 
Inglaterra e nos Estados Unidos, uma corrente ideológica profundamente heterogênea 
chamada hoje comumente de “neoliberalismo”. Seus mentores são essencialmente 
Milton Friedman e Friedrich von Hayek, ambos vinculados à chamada “Escola 
de Chicago”. O termo “neoliberalismo”, que diariamente aparece de forma depreciativa 
nos jornais e revistas, é sinônimo para as multidões de trabalhadores de um programa 
econômico insensível e de mais um tipo de capitalismo selvagem. Por isso, não é de 
se estranhar que muitos presidentes latino-americanos, que aplicaram o programa 
neoliberal com fervor quase que religioso, tenham vergonha de se qualificar como 
neoliberais, como é o caso do Brasil. 
Devido ao desmoronamento do “socialismo real”, que determinou o fim do 
sistema econômico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos 
de Margaret Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI 
(Fundo Monetário Internacional) e o Banco Mundial, a maré neoliberal expandiu‐se e 
ainda se expande como uma névoa indelével pelo mundo todo, servindo de modelo a 
quase todos os governos. Afinal, o capitalismo “venceu a guerra” e é preciso se alinhar 
politicamente sob pena de se perder as benesses econômicas (empréstimos, 
financiamentos, transferências tecnológicas). É importante ressaltar que unicamente 
a parcela mais rica da população tem acesso a esses “favores”. 
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O “neoliberalismo” é em última instância um renascimento de antigas teorias 
liberais que ressurgem como um conjunto de medidas econômicas aplicadas durante 
as últimas décadas; caracterizando‐se pelo ajuste estrutural, participação mínima do 
Estado na economia, abertura do mercado mundial, privatização e fomento à 
competitividade. Mas neoliberalismo não é apenas um projeto econômico, suas 
propostas vão além e procuram abarcar as grandes dimensões sociopolíticas de 
nossa época. Pretende também ser um sistema ético-cultural, que vença os múltiplos 
desafios e problemas da convivência social, tendo como conceitos-chaves: a 
liberdade, a democracia e a igualdade. 
 
GLOBALIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES 
 
Na década de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (lembre-
se que ele foi o primeiro presidente legalmente eleito depois da ditadura) declarou que 
os automóveis e computadores nacionais “eram verdadeiras carroças”, estaria então 
inaugurando uma nova era em que o país entraria a passos largos e velocidade 
vertiginosa: a era da globalização aportava finalmente no Brasil. 
Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extinção da antiga 
fórmula de sucesso empresarial (custo + lucro = preço). Os preços, que até então 
eram ditados pelas empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno 
cativo, deixaram de ser negociados pelos empresários e passaram a terparâmetros 
internacionais. As importações eram agora opções dentro do mercado consumidor 
interno. 
As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na 
necessidade de se modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova 
fórmula de sucesso passou a ser (lucro = preço – custo). Este custo deveria ser 
reduzido o máximo possível para que o preço final também fosse rebaixado e a 
empresa se tornasse competitiva. Competitividade passou a vigorar como prioridade 
máxima, coisa bastante lógica, já que a própria sobrevivência das empresas estava 
em risco. A nova modalidade de administrar revolucionava todo o parque industrial 
nacional. Foi necessário importar máquinas modernas e obter tecnologia de ponta nos 
processos industriais. Com tudo isto acontecendo, tornou-se imperativo contratar 
mão-de-obra especializada, com nível mais alto de escolaridade. Desde a década de 
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1990, o problema desta última revolução que se operou e ainda acontece no Brasil 
tem como nó principal a baixa escolaridade do povo brasileiro. Multidões de operários 
“obsoletos” foram demitidas na reestruturação (leia-se Reengenharia) da produção 
das empresas industriais. Parte desses demitidos assim o foram porque sua função 
foi engolfada pelas máquinas, e uma outra parte teve o mesmo destino, pois não 
sabiam como operacionalizar esta nova tecnologia. A curto prazo, isso gerou uma 
visão pessimista na nossa sociedade, criando-se um descrédito e uma insegurança 
quanto à validade dos serviços dos próprios homens à humanidade. 
Em outras palavras, os brasileiros, que só haviam experimentado a miséria 
decorrente do autoritarismo de exclusão política e econômica desde o início do século, 
agora enfrentam o desemprego estrutural, bem mais maléfico por sinal, que assim o 
digam os milhões de desempregados e os milhões de excluídos do sistema capitalista 
brasileiro. 
 
 
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA OU GENERALISTA? 
 
Nas décadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja, 
aquele que cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje a tendência é 
contratar o profissional generalista, uma pessoa com visão macro do negócio. A 
necessidade empresarial de hoje exige, devido ao processo de racionalização, que o 
profissional exerça duas, três ou mais funções. Para se tornar competitiva, a empresa 
não pode se dar ao luxo de ter pessoas para fazer só uma pequena tarefa, conforme 
preconizado na abordagem clássica da Teoria Geral da Administração. Poupar tempo 
na execução dos mínimos movimentos não é mais o suficiente. É a ideia do 
profissional multifuncional, executor de múltiplas ações no processo produtivo, que se 
sobressai atualmente. 
Diante da nova realidade econômica mundial na qual o país foi mergulhado tão 
abruptamente, devido à queda da ditadura militar de 1964, houve uma adaptação 
obrigatória a um forte regime de concorrência. Vale salientar, nesse momento, que a 
ditadura militar funcionava como um escudo, enquanto o mundo evoluía lá fora, 
estávamos aqui trancados, protegidos dessas modificações por meio de reserva de 
Gestão e Administração Educacional 
 
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mercado. Não foi sem um choque que os empresários brasileiros viram a abertura aos 
mercados mundiais promovida pelo ex-presidente Collor. 
Isso mudou tudo, e dessas diversas modificações implementadas, a melhoria 
da forma de gerir uma empresa foi um dos passos obrigatórios que deveriam ser 
tomados de imediato. Nesse ponto da história, uma boa parte dos empresários 
nacionais não se adaptou, culminando na onda de falências do início dos anos 1990. 
Críticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se 
desnacionalizando, ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na 
realidade, isso já era esperado, pois os tempos são de globalização. 
A primeira diferença entre as décadas de 1970 e 1980 e o período atual é que 
naqueles anos as empresas brasileiras fabricavam vários produtos. Atualmente, não 
se pode trabalhar mais assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que 
são melhores. Um produto razoável aceito no mercado não vence a concorrência. A 
qualidade impera no mercado saturado de bens e serviços de agora. Estamos na era 
da implantação de normas internacionais de qualidade nas empresas brasileiras, 
como as da Organização Internacional para Padronização (em inglês: International 
Organization for Standardization – ISO). É preciso certificar, segundo Mauriti 
Maranhão: “’dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade é a alternativa mais 
adequada para torná-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e engajados, 
numa relação em que todos - patrões, empregados e a sociedade - sejam vencedores. 
’ 
‘A ISO reflete o presente dos países desenvolvidos, sendo a retaguarda 
organizacional da tecnologia e da Qualidade dos produtos e serviços desses países’. 
‘Para nós ainda é o futuro, mas um futuro que a cada dia se torna mais presente, não 
mais por opção, mas por reconhecer sua importância. A ISO poderá representar a 
sobrevivência das empresas em mercados cada vez mais abertos e por isso sempre 
mais competitivos’ ‘O Primeiro Mundo exige Qualidade como premissa; ser certificado 
pela ISO é, sem dúvida, o melhor passaporte para nele ingressar.’ 
‘Na realidade, a certificação é o grande objetivo palpável. Todavia, tudo o que 
se obtém com a certificação é que verdadeiramente justifica a implementação de um 
Sistema ISO: ser competitivo!’”. 
 
 
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Neoliberalismo e Reestruturação Produtiva: As Novas Determinações do Mundo do 
Trabalho. São Paulo: Editora Cortez; Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 
1996.de tantas variáveis, mas no decorrer deste trabalho veremos 
que existe uma sequência lógica e que tudo tem um propósito mais do que 
compreensível. 
De fato, o estudo da administração não pode ficar circunscrito ao interior das 
empresas, visto que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado. 
Hoje, entende‐se que, o administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos 
específicos: a visão intra‐organizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta 
(eliminando os desperdícios, reduzindo custos, selecionando e treinando mão‐de‐
obra), e com outra visão mais do que atento às eventuais mudanças que possam 
ocorrer nos campos econômico, tecnológico, político, ecológico e de usos e costumes 
da sociedade em que está inserida sua realidade. Procurando sempre que possível 
fazer uma previsão do quanto, para quem e por quanto tempo se produzir determinado 
bem econômico. 
A administração escolar também deve levar em consideração o ambiente 
interno e externo para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do 
engajamento de seus alunos na atual sociedade. É bem verdade que um produto 
vendável agora deixe de sê‐lo em poucos dias devido ao aumento ou queda dos juros; 
à declaração de grupos ecológicos que podem reclamar que este ou aquele produto 
é ofensivo à natureza; à proibição de uma autoridade eclesiástica se refutando a 
determinado comportamento por motivos religiosos; ou simplesmente o início de uma 
nova estação com muita ou pouca chuva. É preciso ter um olho no peixe e outro no 
gato, sob pena de ver‐se o fracasso da organização. Para não ser surpreendido contra 
os imprevistos do mercado, é preciso estar bem informado, tendo acesso aos meios 
de comunicação e usando técnicas de inteligência competitiva. Deste modo, a busca 
pelo conhecimento é o melhor conselho a quem se propõe a administrar um pequeno 
ou grande empreendimento. 
 
METODOLOGIA CIENTÍFICA 
 
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A administração também é ciência pelo fato de utilizar os procedimentos do 
método científico preconizado por René Descartes (1596‐1650) em seu livro O 
Discurso do Método. Neste livro, este grande filósofo francês expôs seu método 
filosófico de como pensar o mundo. 
Anteriormente, o Ocidente tinha por única diretriz a fé explicitada nas Sagradas 
Escrituras (Bíblia). A visão que se tinha do mundo era puramente especulativa, 
acreditava‐se que a Terra era chata e que havia abismos após os mares, tudo isso 
sem nenhuma comprovação científica. A revolução de Descartes foi justamente neste 
ponto, quando disse que toda verdade precisava de comprovação pela observação 
dos fenômenos. Ele, naquela época, foi contra a visão religiosa de todos e convenceu 
a si mesmo e a boa parte dos homens de que a razão era a única maneira de se 
chegar a um conhecimento seguro. Desta forma, firmou‐se, no tempo, sua 
contribuição junto com os mais variados pensadores em três preceitos básicos, hoje 
integrantes do método científico. Estes preceitos são atualmente aceitos por todos os 
pesquisadores em ciências naturais ou sociais. São eles: 
a) Observar os fenômenos, retirando a maior quantidade de informações 
possíveis; 
b) Analisar cada informação decompondo‐a; 
c) Com base nas observações e na análise, formular leis ou conceitos de 
aplicação geral, objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenômenos. 
 
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS 
 
Estes preceitos são também acompanhados de princípios, também aplicados 
por todos os cientistas e pesquisadores modernos. Eles são os mesmos preconizados 
por Descartes no século XVII. Estes são: 
a) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não 
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente 
aquilo que é realmente verdadeiro. “Cogito, ergo sum” 
(Penso, logo existo), este dito de Descartes resume bem o seu pensamento ao 
propor este princípio. Incrivelmente ele chegou à conclusão de que a única coisa que 
ele tinha certeza era que duvidava de tudo e se ele duvidava, isto significava que ele 
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pensava, e se ele pensava, isto significava que era um ser pensante, daí a sua 
existência; 
b) Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir ou 
decompor cada problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua 
melhor adequação e solução, e resolvê‐las cada uma separadamente. O mais 
importante neste princípio é que problemas menores se tornam mais claros na mente 
das pessoas que assim tendem a resolvê‐los mais rapidamente e facilmente; 
c) Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir 
ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos 
assuntos mais fáceis e simples de conhecer, caminhando imediatamente em seguida 
para os mais difíceis; 
d) Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer em 
tudo recontagens, verificações e revisões as mais gerais possíveis de modo a 
certificar‐se que nada foi omitido ou esquecido. 
Mais tarde Isaac Newton (1642‐1727) completou o pensamento de Descartes: 
• Na medida do possível, atribuir a uma só e mesma causa os fenômenos 
análogos. 
 É a regra da síntese; 
• Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos 
sobre os quais é possível fazer experimentações. É a regra da extrapolação; 
 
• Considerar toda a proposição obtida por indução a partir da experiência 
 a até que um novo fenômeno venha contradizê‐la. É a regra da indução. 
 
PROCESSOS MENTAIS: INDUÇÃO E DEDUÇÃO 
 
Os princípios anteriores são até hoje utilizados, mas não basta conhecê‐ los, é 
necessário aplicá‐los e, para isto, faz‐se imperativo conhecer os dois tipos de 
processos mentais de composição das soluções dos problemas: 
• A indução: Este é o processo mental pelo qual, de dados concretos, 
singulares, a razão humana atinge níveis mais elevados de abstração e 
generalizações, nos quais se situam as leis e as teorias científicas. Partindo da 
realidade, o cientista, no nosso caso o administrador, procura as regras gerais que 
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uma vez formuladas propiciam uma maneira de prever o futuro. É bom salientar que 
tentar prever o futuro é planejar e esta é uma das funções administrativas. Este tipo 
de pensar é conhecido como método indutivo, pois a mente parte das particularidades 
para o geral (observe também que se partiu da realidade concreta); 
• A dedução: É o processo mental pelo qual, partindo de princípios gerais, 
a razão chega a suas aplicações particulares, utilizando implícita ou explicitamente 
um raciocínio silogístico (duas proposições, chamadas premissas, são debatidas e 
confrontadas para se chegar a uma terceira, chamada conclusão). No método 
dedutivo a mente segue um sentido inverso ao da dedução, ou seja, do geral procura‐
se entender as particularidades de um objeto, animal ou problema. 
O método científico é, então, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, 
a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para 
alcançar determinado fim. É o que fazer, é a estratégia da ciência. 
Diferentemente, a técnica é o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura, 
mais perfeita, algum tipo de atividade, arte ou ofício. É o como fazer, pois, é a tática. 
 
PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO 
 
A ciência é todo e qualquer conhecimento racional, sistemático, exato e 
verificável da realidade. O conhecimento científico, fruto desejável da ciência pelo 
método científico, tem algumas particularidades, a saber: 
 Busca e aplica leis; 
 Depende de investigação 
metódica; 
 É aberto, porque reconhece ser 
falível; 
 É analítico, por decompor o todo; 
 É comunicável; 
 É explicativo; É sistemático; 
 É útil; 
 É verificável; 
 Ele atém‐se aos fatos; 
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 Pode fazer predições, por meio dele pode‐se imaginar o amanhã; 
 Requer exatidão e clareza; 
 Transcende os fatos, propiciando sua comparação. 
 
Pode‐se também definir o que é racional e irracional, o que é razão, ou então 
falar do real ou do imaginário. Mas estes temas são filosóficos e escapam do objetivo 
do assunto em debate, que é o arcabouço teórico da Administração. 
 
AS CIÊNCIAS HUMANAS E EXATAS 
 
O século XVI foi uma época de profundas transformações na visão do mundo 
do homem ocidental, foi marcada por uma verdadeira paixão pelas descobertas. No 
tempo e no espaço, abrem‐se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas 
doutrinas filosóficas dos gregos. Estas doutrinas, apesar de velhas, oriundas do 
século V a.C., revestem‐se de uma sabedoria nova em oposição às concepções da 
Idade Média. Tudo é sacudido por uma onda reformista, e as certezas oriundas da fé 
são todas colocadas em dúvida pela racionalidade. 
Por muito tempo, Ciência e Filosofia confundiram‐se em um único corpo de 
conhecimento, foi só a partir do Renascimento, com a adoção do método científico, 
que as duas formas de conhecimento humano dissociaram‐se, cada uma tendo sua 
posição no conhecer o mundo. Assim, a sociedade separou o poder político do poder 
religioso, cada um com seus princípios e abrangência social. 
a) Agrippa de Nettesheim (1487 ‐1535), nascido em Colônia, após passar 
em revista todos os domínios do saber humano, proclama “a incerteza e a fragilidade 
das ciências”. O pensador português Francisco Sanchez (1552 ‐ 1632) submeteu a 
exame crítico a faculdade humana de conhecer e concluiu: “Não se sabe de nada”. 
Michel de Montaigne (1533 ‐1592), grande ensaísta francês, dá um passo adiante e 
declara: “O homem não sabe nada porque ele não é nada”. 
O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as 
superstições, o erro escamoteado em certeza, o fanatismo da opinião pessoal que 
pretende se impor como verdade a qualquer preço, embora sem fundamento racional. 
Apesar de tão profundas críticas, estes pensadores ficaram de mãos vazias, não 
dispunham de nada que substituísse os dogmas da fé que imperava em sua época. 
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Montaigne acreditava, então, que o ceticismo era a única posição do sábio diante da 
certeza aparentemente inatingível pelos homens. 
As discussões sobre o ceticismo vararam o século XVI, muitos proclamaram a 
certeza sobrenatural da fé, até que no final deste mesmo século Francis Bacon (1561 
1626) propõe um novo caminho, ou seja, o método sustentado pela observação e pela 
experiência, propunha o princípio do que se convenciona chamar hoje de “método 
científico”. 
b) René Descartes (1596 ‐1650) afirma que sua única certeza inabalável 
seria: “Se duvido, penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa 
experiência: se duvidar de novo, pensarei de novo, e se quiser duvidar de que estou 
duvidando só posso fazê‐lo pensando a dúvida de que duvido”, manifestando 
profunda insatisfação com o que se apresentava como conhecimento em seu mundo. 
Propõe uma nova crença, que a partir dele passará a animar a investigação científica 
e filosófica: a fé na razão, uma razão concebida a partir do pensamento lógico‐
matemático. 
c) Galileu Galilei (1564 ‐1642) salientou a importância das observações 
científicas serem expressas em uma linguagem matemática precisa (medições de 
peso, quantidades específicas, tempo de reação cronometrado). Em seu modo de se 
expressar, dizia que o livro da natureza estava escrito em linguagem matemática. 
Dizia ainda que: “é necessário medir o que é mensurável e tornar mensurável aquilo 
que não é”. 
As ideias destes pensadores em conjunto formaram o modo do mundo 
ocidental em fazer ciência. Foram muito criticados em suas respectivas épocas, 
especialmente pelos seguidores do filósofo grego Aristóteles, que preconizavam que 
para se conhecer a verdade precisava‐se unicamente da reflexão filosófica. Mas 
muitos foram seus seguidores e divulgadores, e o método por eles preconizado é o 
prevalecente atualmente. As ciências naturais o utilizam nos estudos dos fenômenos 
físicos. Deste modo, as ciências naturais, da natureza ou exatas são todas aquelas 
quantificáveis como a Matemática, a Biologia, a Botânica, a Medicina, a 
Zoologia, entre outras. Nestas, o pesquisador se mantém como observador 
neutro, sem exercer influências em seu objeto de estudo, procurando descobrir 
regularidades ou leis que possam reger ações presentes e futuras. Nestas ciências o 
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importante é reproduzir o fenômeno estudado na quantidade e qualidade desejadas 
com o claro objetivo do entendimento e controle. 
 
PRINCIPAIS PENSADORES 
 
Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenômenos 
produzidos pelo próprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas, 
revoluções, preconceitos de toda espécie, religiões, e viram que seria necessário 
também estudá‐los, pois a sociedade não poderia ficar no controle da natureza e 
ignorar os movimentos sociais dentro dela mesma. Os fenômenos sociais eram 
igualmente importantes para a sobrevivência da própria sociedade e não poderiam 
permanecer no anonimato. 
d) Augusto Comte (1798 ‐1857), o fundador do positivismo, foi o primeiro 
pesquisador a demonstrar interesse sistemático pelos fenômenos sociais. 
Defendia a unidade de todas as ciências e a aplicação da abordagem científica 
à realidade social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma hierarquia de 
ciências: a matemática ocupava o primeiro lugar, e a nova ciência que pretendia 
inaugurar a sociologia ou “física social”, o último lugar. Para Comte, cada ciência 
dependia do desenvolvimento da que a precedeu. Assim, a sociologia não poderia 
existir sem a biologia, que não poderia existir sem a química, e assim por diante. 
e) Émile Durkheim (1858 ‐1917), preocupado, como Comte, com a ordem 
na sociedade e com a primazia desta sobre o indivíduo, também se posicionou a favor 
da unidade das ciências. Tomando “os fatos sociais como coisas”, defendia que o 
social é real e externo ao indivíduo, ou seja, o fenômeno social, como o fenômeno 
físico, é independente da consciência humana e verificável pela experiência dos 
sentidos e da observação. Tinha a visão de que a ciência social seria neutra e objetiva, 
na qual sujeito e objeto do conhecimento estão radicalmente separados. 
f) O filósofo alemão Wilhelm Dilthey (1833 ‐1911) foi um dos primeiros 
a criticar o uso da metodologia das ciências naturais pelas ciências sociais, em função 
da diferença fundamental entre o objeto de estudo delas. 
• Nas ciências naturais, os cientistas lidam com objetos externos passíveis 
de serem conhecidos de forma objetiva, vamos supor um micróbio sob as lentes de 
um microscópio; 
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• Enquanto as ciências sociais lidam com emoções, valores, 
subjetividades. Vamos supor a paixão nacional pelo futebol. Esta diferença se traduz 
em diferenças nos objetivos e nos métodos de pesquisa, ou seja, não é possível se 
utilizar nenhum instrumento material para se medir a paixão pelo futebol. 
Para Dilthey, portanto, os fatos sociais não são possíveis de quantificação, já 
que cada um deles tem um sentido próprio, diferente dos demais, fazendo que cada 
caso concreto seja compreendido em sua singularidade. Deste modo, as ciências 
sociais devem se preocupar com a compreensão de casos particulares e não com a 
formulação de leis generalizantes, como fazem as ciências naturais. 
g) Para Max Weber (1864 ‐1920) os cientistas sociais pesquisamos 
significados das ações sociais de outros indivíduos e deles próprios, sendo, portanto, 
sujeito e objeto de suas pesquisas. É, pois, impossível destacar a sociedade do 
pesquisador, já que influências diretas entre este e o meio social. A presença do 
pesquisador, por si, alteraria as condições reinantes daquele momento de interação 
social. 
Os principais métodos propostos para o estudo dos fatos sociais são os 
seguintes: 
• Frédéric Le Play ensina a observação direta, controlável e objetiva, ou o 
método das monografias; 
• Franz Boas vem com seu trabalho de campo; 
• Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem métodos de 
pesquisa qualitativa somados com modelos conceituais próximos da psicologia e 
psicanálise; 
• Malinowski apresenta sua observação participante e; 
• Clifford Geertz, um dos principais expoentes da antropologia atual, 
propõe sua abordagem interpretativa. 
Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a pesquisa social, sugere 
que o pesquisador negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que 
isto é possível, já que nas ciências sociais o objeto de estudo são seres humanos e, 
por isso mesmo, passível de exprimir seus sentimentos. Advoga, então, que a 
observação pura e simples não induz a formação de nenhum conhecimento novo, 
antes pode levar a enganos interpretativos. 
 
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APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
 
Assim, a administração é uma ciência social, pois lida com ações humanas, 
procurando compreender estes fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma 
compreensão e conseguir a consecução do objetivo maior que é a realização dos 
planos empresariais. 
Apesar disso, a administração (por ser uma ciência social) se utiliza de muitos 
parâmetros das ciências naturais para realizar suas medições e quantificações, afinal 
ela tem um papel predominantemente econômico e, por isso, mesmo faz‐se 
imprescindível o uso de padrões quantitativos, sem perder de vista seu caráter 
predominantemente social. 
 
TRADIÇÃO E AUTORIDADE 
 
A tradição e a autoridade podem ser consideradas as duas principais bases 
das formas primitivas de organização da atividade econômica. 
A tradição, como base da organização social, política e econômica, dominou os 
sistemas que garantiam a continuidade do seu esforço produtivo, “transmitindo”, como 
observa Heilbroner, as várias e necessárias tarefas de geração a geração, segundo o 
costume e o hábito: o filho acompanhava o pai, e o sistema era preservado. 
Nesses sistemas, os escassos recursos disponíveis não seriam distribuídos por 
orientação de uma autoridade central. Não seriam também alocados segundo as 
indicações do sistema de preços, mesmo porque as comunidades que recorreram à 
tradição para sua organização econômica não possuíam um sistema monetário capaz 
de suportar o funcionamento de um aparelhamento produtivo guiado pelos preços dos 
recursos mobilizados e dos produtos afinal obtidos. A tradição era mesmo a única 
condutora da ação econômica: os recursos eram utilizados segundo esquemas que 
não se alteravam com o tempo. As ocupações eram tradicionalmente transmitidas no 
reduto da própria organização familiar, de tal forma que se perpetuavam as fontes de 
suprimento dos bens e serviços necessários. “No Antigo Egito”, observou Adam Smith, 
“todo homem era obrigado, por princípio religioso, a seguir a ocupação de seu pai; e 
cometia o mais horrível sacrilégio se a trocasse por outra”. 
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Mas é também no Egito que serão encontradas formas primitivas de 
organização baseadas na autoridade. Atividades como a construção de pirâmides 
eram desenvolvidas a partir de ordens emanadas de uma eficiente organização 
central, que comandava igualmente toda a ação econômica da sociedade. 
Nas organizações baseadas na tradição, os problemas da organização social 
e da sobrevivência econômica eram solucionados pelo caráter hereditário das 
ocupações e pela transmissão, de geração para geração, dos principais 
conhecimentos produtivos acumulados. Conversamente, nas organizações com base 
na autoridade, esses mesmos problemas admitiam solução diferente: era um poder 
central que então indicava como deveriam ser utilizados os recursos disponíveis, 
quais os objetivos principais do sistema e ainda de que forma seria procedida a 
repartição do produto obtido. Os controles centralizados é que comandavam as 
atividades, então subordinadas a uma disciplina autoritária. 
 Nas primitivas organizações fundamentadas na autoridade, esclarece G. A. 
Steiner, os controles econômicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade 
em seus menores detalhes. O modelo típico era o controle central, em graus variáveis, 
sobre salários, preços, custo dos serviços profissionais, produção, propriedade e 
distribuição de mercadorias e serviços. As estradas, os mercados, as terras, e, 
praticamente, todas as outras facilidades existentes eram possuídas, em geral, 
diretamente pelo Estado. Essas autocracias eram usualmente fundadas em uma 
sanção religiosa para tal domínio e controle. Os faraós egípcios, por exemplo, eram 
frequentemente encarados como os representantes terrenos da suprema divindade. 
 
DIVISÃO DO TRABALHO 
 
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Esta misto de autoridade e sanção 
religiosa acompanhou toda a humanidade 
durante sua história. As punições se 
efetuariam nesta vida e na pós‐morte. 
Podemos citar o caso brasileiro de Tiradentes, 
que teve o corpo esquartejado e casa demolida 
e salgada para que seu mau exemplo não se 
perpetuasse. No geral, temos que considerar 
que as pessoas eram sempre escravas de 
alguma coisa. De uma autoridade que se 
originava de crenças sobrenaturais, de um rei déspota, de um líder militar ou 
simplesmente de um sistema de produção que atrela o indivíduo a este ou àquele 
meio de produção. De qualquer forma, a administração sempre existiu conforme o 
citado anteriormente, é intrínseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se tornaria 
impossível a simples repartição do trabalho entre os homens. Se pensarmos que os 
primeiros homens se reuniram com o objetivo da autoproteção, ou seja, a partir da 
necessidade de sobrevivência, verificamos intuitivamente que seria obrigatória 
alguma divisão do trabalho dentro do grupo: uns pescariam, outros caçariam, 
plantariam e os mais fortes cuidariam da proteção do grupo diante dos predadores e 
outros grupos hostis. Daí para a noção de autoridade foi um curto caminho e a 
humanidade engatava sua marcha na história. 
Várias são as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel 
Koening, em seu livro Elementos de Sociologia, diz que o “filósofo inglês Thomas 
Hobbes, um dos primeiros de uma série de pensadores dos séculos XVII e XVIII, 
preocupado com a origem dos fenômenos, inclusive da sociedade humana, conclui 
que o homem foi, de início, pouco mais do que um selvagem, levando uma vida isolada 
e egoísta, visando apenas à satisfação de seus próprios desejos e impulsos. O homem 
primitivo estava sempre em guerra com outros homens, e vivia no terror perene de ser 
atacado e morto pelos vizinhos. Com o tempo, no entanto, compreendeu que, 
reunindo-se em bandos e concordando em viver em paz com os vizinhos, seria capaz 
de livrar‐se das condições insuportáveis em que se encontrava. A sociedade 
organizada emergiu desse período da existência humana”. 
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Para Hobbes, o homem em seu estado natural é mau, daí a máxima: “O homem 
é o lobo do homem”. Jean‐Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, afirmando que não 
houve esse estado de luta na fase primitiva do homem. Afirmou que ele nasce bom. 
Contudo, para atingir o seu progresso, mediante umcontrato social, cria a sociedade 
humana, que corrompe o homem, tornando‐o mau. O contrato social seria uma 
espécie de acordo tácito em que os homens renunciam a sua liberdade para viver na 
proteção da sociedade, de modo que, ao nascermos, obrigatoriamente o endossamos 
sob pena de sermos expulsos e jogados no ambiente hostil existente fora da 
comunidade. 
Opinião semelhante foi a de John Locke, que também não concordou com a 
teoria de Hobbes. Pessoalmente concordamos com os dois teóricos a respeito da 
constituição da sociedade: o homem corrompeu a sociedade ao passo que esta 
corrompeu os que ainda se encontravam livres da corrupção. Infelizmente estas ideias 
são meramente especulativas, pois carecem de fundamentação científica ou provas 
históricas. 
 
A IGREJA CATÓLICA E SUA CONTRIBUIÇÃO 
 
Na Bíblia temos um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os 
antigos com respeito à organização das suas atividades. O trecho extraído é do livro 
do Êxodo, capítulo 18, versículos 13 a 27: 
“Ao outro dia assentou‐se Moisés para dar audiência ao povo, que se 
apresentava diante dele, desde a manhã até à tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o 
que ele fazia ao povo, disse: Que é isto que tu fazes com o povo? Por que estás tu só 
assentado, e todo o povo esperando desde a manhã até à tarde? Ao qual Moisés 
respondeu: O povo vem a mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. E quando 
entre eles sucede haver alguma diferença, vêm ter comigo, para que eu julgue entre 
eles, e para que lhes mostre os preceitos de Deus, e as suas leis. Não fazes bem, 
disse Jethro. Tu te consomes com um trabalho vão, a ti e a este povo, que está 
contigo: este é um trabalho sobre as tuas forças, e tu só não o poderás aturar. Mas 
ouve as minhas palavras e conselhos, que te vou a dar, e será Deus contigo. Presta‐
te ao povo naquelas cousas, que dizem respeito a Deus, para expores ao Senhor os 
seus requerimentos. 
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Para lhes ensinares as cerimônias, e o modo com que devem honrar a Deus; o 
caminho, por onde devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe de entre 
os do povo uns tantos homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade, 
e que aborreçam a avareza: e do número destes homens constitui a uns no governo 
de mil, a outros de cem, a outros de cinquenta, a outros de dez, os quais julguem o 
povo em todo o tempo, porém que te deem conta do que for de mais suposição, e eles 
julguem somente os negócios menos graves. Desta sorte, o peso que te oprime virá 
a ser mais leve, sendo repartido entre outros. Se fizeres isto, cumprirás com o que 
Deus manda; poderá ser capaz de executar as suas ordens; e todo este povo voltará 
em paz para suas casas. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o que seu sogro lhe 
sugerira. E tendo escolhido de entre todo o povo de Israel homens de valor, os 
constituiu príncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, 
outros dez, 26 os quais faziam justiça ao povo em todo o tempo: mas davam conta a 
Moisés de todos os negócios mais difíceis, sentenciando eles somente os mais fáceis. 
E Moisés despediu seu sogro, o qual, voltando, se recolheu para a sua terra.” 
Jetro, o sogro de Moisés, obviamente deu estes conselhos baseado em algum 
tipo de organização que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura 
hierárquica deveria ser de origem egípcia. Deve‐se atentar que o conselho consistia 
da maneira de como recrutar o pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos 
quais haja verdade, e que aborreçam a avareza) e na repartição da autoridade (uns 
governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez). Este tipo de estrutura 
piramidal foi eficiente, possibilitando a sobrevivência do povo de Israel diante das 
enormes dificuldades encontradas na fuga do Egito para a Terra Prometida (Canãa) 
e influenciou extraordinariamente os primeiros estudiosos da administração. Afinal, os 
teóricos teriam de partir de algum ponto e este tipo de organização foi vitoriosa e ainda 
o é, pois continua a ser utilizada em várias organizações modernas como as forças 
armadas, polícias, grupos de vigilância. 
Quando, no início da era cristã, o apóstolo Paulo empregava o termo grego 
ekklesia (Igreja), referia‐se não apenas aos grupos locais de cristãos, mas também a 
toda a cristandade, isto é, ao conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo. 
A história da Igreja de Cristo começou com a ação evangélica dos apóstolos e 
de outros seguidores de Jesus, que se espalharam por todo o mundo conhecido 
difundindo os ensinamentos do Cristo. Por serem de origem judaica, os primeiros 
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cristãos adotavam as orações e rituais da religião de Israel. Mas, logo no início do 
século I, o cristianismo passou a adquirir características próprias, distinguindo‐se do 
judaísmo e rumando para a miscigenação com outras culturas. 
A preocupação dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da 
doutrina quanto dos rituais permitiu que o cristianismo criasse uma hierarquia 
respeitada e poderosa, capaz de resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo 
o Império Romano por se recusarem a cultuar as divindades pagãs, os primeiros 
cristãos foram obrigados a se organizar na clandestinidade. Apesar disso, a Igreja 
fortaleceu‐se: padres e missionários pregavam secretamente e os rituais ganhavam 
cada vez mais popularidade. E, depois de séculos de perseguição, ela foi reconhecida 
pelo imperador romano Constantino, passando então a gozar de liberdade a partir do 
século IV. Porém, a hierarquia da Igreja Católica ultrapassa as ideologias e os regimes 
políticos ao longo dos séculos. 
Por meio de sua longa história, a Igreja tem sofrido cismas, isto é, divisões, que 
sempre resultam na formação de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante 
dessas cismas foi o iniciado por Calvino e Lutero no século XVI, resultando no 
movimento chamado Reforma Protestante. Mas a tendência protestante de considerar 
as igrejas locais como autônomas tem raízes no cristianismo primitivo, quando as 
referências a uma igreja (a de Alexandria, por exemplo) indicavam um grupo religioso 
chefiado por determinado bispo. 
Estas igrejas quase autônomas possuíam em comum a unidade de comando e 
de propósitos. Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade 
doutrinária e hierárquica, enquanto outras pregam a descentralização. Mas o termo 
Igreja em sentido amplo refere‐ se apenas à Igreja Católica, chefiada pelo Papa 
(abreviatura de Pontifex Altissimo Petri Apostolorum), considerado vigário de Cristo 
na Terra e bispo de Roma. Administrativamente, a Igreja divide‐se em dioceses 
(territórios submetidos à autoridade dos bispos ou arcebispos), as quais, por sua vez, 
se subdividem em paróquias, que são entregues aos cuidados dos sacerdotes ou 
párocos. 
As questões doutrinárias e de disciplina eclesiástica são decididas pelas 
assembleias de bispos chamadas Concílios, que têm caráter deliberativo. Mas 
assume importância cada vez maior o Sínodo, assembleia instituída pelo papa, que 
reúne todo o episcopado católico de tempos em tempos. 
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A estrutura da Igreja Católica, sem dúvida, foi a mais prontamente estudada 
pelos primeiros teóricos da administração. Sua organização extremamente simples, 
sua hierarquia de basicamente três níveis, sua unidade de propósito (evangelizar o 
mundo) e sua longa história no tempo, resistindo a divisões, mudança de sistemas 
produtivos (imperialismo militar dos romanos, sistema feudal e agora capitalismo) é 
algo surpreendente na escala das realizações humanas, anterior a ela só mesmo os 
antigos e primeiros estados que não resistiram sequer aos primeiros seis séculos da 
era cristã. Acontribuição da igreja é exatamente em cima de sua abrangência no 
tempo que, de longe, ultrapassa todos os esforços de todas as modernas 
organizações no critério de longevidade e motivação de seus membros. 
As universidades e escolas ocidentais estão intimamente relacionadas ao 
trabalho da Igreja Católica em educar as novas gerações segundo os princípios 
cristãos. Contudo, nas últimas décadas, estas duas instituições estão cada vez mais 
atreladas aos interesses de investidores privados, além de domínio de governos 
laicos, segundo uma concepção de Estado desvinculado de determinada religião. 
 
A TÁTICA E A ESTRATÉGIA DOS EXÉRCITOS 
 
Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em 
conflito, o impasse podia ser resolvido pela negociação. Entretanto, se a questão era 
complexa demais para permitir um acordo entre as partes, se nenhum dos grupos 
tivesse superioridade de força suficiente para impor a solução que lhe convinha, se os 
interesses em jogo fossem grandes demais para que um dos lados acabasse 
cedendo, então esses grupos recorriam à guerra. 
Na época, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o 
nomadismo e se tornando sedentários, as guerras visavam a disputar as terras mais 
férteis para o cultivo. A princípio, o governante era o próprio chefe militar, e todos os 
homens eram chamados à luta. 
Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a 
divisão do trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propósito maior 
de manter a unidade de um determinado agrupamento de indivíduos. No Estado a 
violência se centralizou. É ele o detentor da força, que deve aplicá‐la, seja para 
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defender o povo de um inimigo, seja para fazer cumprir suas leis. Para usar essa 
violência, o Estado especializou homens em lutar. Desta forma nasceu o exército. 
Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580 
a.C., o poder faraônico constituiu pela primeira vez um exército regular. Anteriormente, 
havia milícias regionais, comandadas por autoridades civis, e que só eram 
convocadas em caso de necessidade. Após a expulsão dos hicsos, o exército passou 
a ter caráter permanente. 
Apenas nas ocasiões em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso é 
que este exército admitia a participação de combatentes não‐ profissionais. 
Na Mesopotâmia, onde as poucas terras férteis entre o Tigre e o Eufrates eram 
disputadas, os assírios organizaram‐se em uma nação de guerreiros. O Estado 
confundia‐se com o Exército, e seus comandantes formavam a classe mais poderosa. 
Entre 1300 a.C. e 612 a.C., mantiveram uma numerosa força militar permanente. Além 
da superioridade em homens e equipamentos, contavam com outra eficaz arma de 
combate: o terror. Como advertência aos inimigos, costumava‐se exibir em gaiolas os 
adversários capturados, aos quais amputavam orelhas, nariz ou outros órgãos, depois 
os empalavam ou esfolavam vivos. 
 No Império Persa, embora os guerreiros constituíssem uma das camadas da 
nobreza, o exército regular compunha‐se apenas de um pequeno núcleo de infantaria, 
apoiada pela cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um 
recrutamento geral, e disso resultava a formação de um gigantesco exército, o maior 
da Antiguidade. Pela falta de treinamento, contudo, esse enorme exército se 
apresentava como uma massa desorganizada, o que lhe custou ser batido várias 
vezes pelos gregos, numericamente inferiores, nas Guerras Médicas (entre 493 e 479 
a.C.), e mais tarde pelas tropas de Alexandre da Macedônia. 
 
FORMAÇÃO DO EXÉRCITO PERMANENTE 
 
A organização política grega, em cidades-estados, impediu a existência de um 
exército fixo de numeroso contingente na península helênica. Esparta, a cidade grega 
que mais se preocupou com a organização de um exército, jamais possui um efetivo 
de homens em armas que fosse numericamente significativo. Os gregos tampouco, 
valorizaram a cavalaria, e as forças das cidades-estados compunham‐se basicamente 
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de infantes. Estas deficiências eram compensadas por couraças e elmos que 
propiciavam eficiente proteção aos combatentes, bem como o armamento de lanças 
e espadas leves, que asseguravam mobilidade à tropa. Mas os generais gregos se 
sobressaíram, sobretudo, na estratégia militar, planejando antecipadamente suas 
batalhas. A administração coletou a metodologia do planejamento estratégico e a 
execução desta diferença entre a guerra e as batalhas, ou seja, a estratégia e a tática. 
Assim os 11 mil soldados de Milcíades derrotaram, na batalha de Maratona, 
forças persas 12 vezes superioras. O planejamento valeu também a outro ateniense, 
Temístocles, na vitória naval de Salamina sobre os mesmos invasores. Leônidas 
resistiu nas Termópilas a tropas cem vezes superiores. E, finalmente, o espartano 
Pausânias e o ateniense Aristides eliminaram a ameaça persa, quando, em Platéia, 
bateram tropas três a quatro vezes mais numerosas. 
O gênio militar da Antiguidade foi, sem dúvida, Alexandre da Macedônia. Seu 
exército possuía uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis 
compactas fileiras de soldados armados com uma lança de sete metros de 
comprimento, a sarissa. Essa tropa blindada era reservada para ataques frontais ao 
inimigo, pois, a despeito de sua ação mortífera, possuía pouca mobilidade. O 
fustigamento do adversário, os ataques pelos flancos e as manobras de envolvimento 
eram deixados à cavalaria e aos “psiloi”, infantaria de armamentos mais leves. A 
falange era protegida por unidades de atiradores de funda e arqueiros. Além disso, 
Alexandre foi precursor da “artilharia”, introduzindo a catapulta e a balestra como 
armas de guerra. Foi também o primeiro a agregar “físicos” ao exército, que se 
destinavam a prestar socorros médicos aos combatentes feridos. 
Durante a campanha da Ásia Menor, o exército de Alexandre não possuía mais 
que 30 ou 40 mil homens; mas sua organização, aliada ao seu gênio militar, fez com 
que jamais sofresse uma só derrota. 
Os romanos notabilizaram‐se não só pela organização militar, mas também 
pelas formações táticas que imprimiam às suas tropas. A princípio, a vida militar era 
privilégio dos cidadãos de Roma e os estrangeiros e escravos não participavam da 
luta. Mesmo porque os combatentes deveriam possuir suas próprias armas, o que 
implicava uma seleção financeira na composição das tropas. 
Com a expansão de Roma, esse critério foi paulatinamente abandonado, e as 
populações urbanas passaram a se engajar em massa nas legiões romanas. A 
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motivação patriótica foi cedendo lugar à profissionalização do exército. A lealdade a 
Roma foi substituída pela confiança no chefe da tropa. Por essa razão, quando o 
império se desintegrou, o exército romano dividiu‐se em vários grupos fiéis aos seus 
generais e aos interesses dos diversos povos que compunham a tropa. 
Um exército consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em 
quatro legiões. Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja missão era 
geralmente a de defender os flancos do corpo central de infantaria. Uma legião tinha 
em regra 4500 homens e 300 cavalos. No campo de combate formava três linhas de 
soldados (agrupados conforme a idade). Seu armamento e as táticas que empregava 
tornaram‐na um modelo de precisão, mobilidade, flexibilidade e ação de choque. 
A administração chegou a estudar a influência da liderança no ambiente 
empresarial, sobretudo a liderança carismática e seus seguidores. Quais são os 
efeitos de uma liderança carismática em uma instituição escolar? Como ficam as 
decisões racionais? 
Esta divisão entre setores e departamentos foi assumida pela administraçãocomo a formação tática de guerra no mundo dos negócios. A divisão do trabalho exige 
especialização e, atualmente, um conjunto de habilidades e competências para 
exercer diversos papéis na instituição escolar. 
No entanto, a despeito de o exército romano haver sido o mais poderoso da 
Antiguidade, houve um momento em que toda a sua pujança periclitou diante da ação 
dos elefantes e do gênio militar de Aníbal Barca. Este comandante cartaginês, à frente 
de uma tropa de mercenários, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas 
décadas, causando terrível devastação em toda a Itália. Algumas vezes o cenário 
muda e velhas fórmulas que deram certo passam a não surtir efeito. Como isso 
acontece na administração escolar? 
Depois da queda de Roma, o exército desapareceu como instituição. Os povos 
guerreiros que esmagaram a cidade fizeram‐no pela sua força numérica, pois eram 
hordas desorganizadas, isto é, sem um líder. Não possuíam máquinas de guerra e 
combatiam sem qualquer plano tático. A desordem interna, governantes 
incompetentes e a dissolução dos costumes também contribuíram para a queda do 
Império Romano, mas, mesmo assim, o modelo romano de organização influenciou 
toda a civilização ocidental. 
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Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 ‐814) institui o 
serviço militar obrigatório para todos os proprietários com mais de seis hectares de 
terra. Entretanto, essa organização não sobreviveu à sua morte. O intricado sistema 
de soberania e vassalagem, em prática no período feudal, levou à formação de 
núcleos isolados de guerreiros, formados pelos senhores feudais e seus vassalos. 
Desta maneira, todos os nobres possuíam uma espécie de guarda pessoal, que 
passava o maior tempo a lutar entre si. 
 
INFLUÊNCIA ORIENTAL 
 
O fanatismo religioso foi a base do exército árabe, que no século VII varreu a 
Ásia, a África e a Europa. Diziam que “A espada é a chave do céu e do inferno”, e, 
pela luta, os cavaleiros de Alá pretendiam atingir a salvação. As forças muçulmanas 
viviam em acampamentos militares e engrossavam suas fileiras recrutando homens 
entre os povos conquistados, aos quais armavam de espadas, dardos, arcos, adagas 
e cimitarras. A cavalaria era reservada aos árabes armados de espadas retas e lanças 
de quase dois metros. 
 A partir do século XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, 
para participar das Cruzadas e assim combater os muçulmanos. Os grandes senhores 
apresentavam‐se poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com 
armamento mais leve e servos desarmados. Mas não chegaram a constituir um 
exército, e, com frequência, agiam isoladamente. 
Entre os séculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, 
começaram a surgir tropas mercenárias, dirigidas por guerreiros profissionais (os 
capitães de ventura), que combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes 
formavam verdadeiros exércitos, em cujo comando se notabilizaram os “condottieri”, 
que desempenharam importante papel nas lutas entre as cidades marítimas italianas 
e os “landsknechts” suíços. 
 
ESTADOS NACIONAIS 
 
Os exércitos permanentes nasceram com a formação dos Estados nacionais, 
organizados pelas monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldeões dos 
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compromissos que os ligavam à terra do senhor, desde que ingressassem no exército; 
de outro, sendo uma força profissional e melhor equipada, o exército real tornou‐se 
superior ao dos nobres feudais. 
 Foi a vitória final sobre o sistema feudal que dominou a Europa durante toda a 
Idade Média. Significou também o fim das tropas mercenárias que espalhavam o terror 
e a destruição por todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da França, 
que suprimiu por força da lei, em 1439, este tipo de organização em todo seu território. 
Max Weber, sociólogo alemão do início do século XX, relaciona a formação do 
exército moderno à própria formação do capitalismo. Assim como o capitalismo se 
caracterizou pela perda por parte dos trabalhadores de seus meios de produção (os 
instrumentos de trabalho), assim também o Estado nacional retirou dos soldados os 
seus meios de combate (as armas), extinguindo os exércitos de ventura e os soldados 
mercenários, e instituiu o exército permanente subordinado apenas aos desígnios do 
Estado. 
Enquanto isso, as armas de fogo começaram a substituir as armas brancas nos 
campos de batalha. Como consequência, a guerra de movimento sucedeu‐se à guerra 
de posição, a cavalaria ficou relegada a segundo plano, e foi valorizada a infantaria. 
Paralelamente, surgiu um novo processo bélico: a artilharia. A administração moderna 
utiliza tática de posicionamento no mercado, ou seja, para cada serviço oferecido há 
um nicho no mercado. 
Os exércitos nacionais, instrumentos indispensáveis à consolidação dos 
Estados Modernos, foram cada vez mais aprimorados. No fim do século XVII, Louvois, 
ministro da Guerra de Luís XIV, estabeleceu no exército o critério de promoções por 
merecimento (anteriormente os comandos eram comprados), organizou batalhões e 
criou uma seção de intendência. 
 
OS EXÉRCITOS MODERNOS 
 
Mas, o verdadeiro fundador do exército moderno foi o Imperador Frederico II, o 
Grande, da Prússia (1712 ‐1786). Instituiu o serviço militar universal e obrigatório, 
fixando os critérios de dispensa, exonerações e promoções, e deu particular atenção 
aos problemas de adestramento. Com a ajuda do General Scharnhost, criou o estado‐
maior para assessorar os oficiais de linha. Desta forma ele determinou a separação 
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entre planejamento e execução, ao mesmo tempo, integrava estas duas atividades 
administrativas, pois os oficiais do staff (ou estado‐maior) eram depois transferidos 
para a linha de frente e aqueles que estavam em ação retornavam para o 
planejamento. Isto dava um perfeito entrosamento entre os militares, pois ambas as 
partes do seu exército conheciam em profundidade as particularidades entre si. 
Este princípio passou a ser utilizado na administração: a capilaridade entre o 
planejamento e a execução, a fim de tornar a estratégia empresarial única e uníssona. 
As forças militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros teóricos da 
administração, podemos resumir como principais contribuições reconhecíveis no 
breve histórico anterior o que segue: 
• Unidade de comando ‐ cada subordinado só pode ter um superior; 
• Escala hierárquica ‐ níveis de comando de acordo com o grau de 
autoridade e responsabilidade; 
• Autoridade delegada ‐ com o aumento do número de pessoas na 
organização houve necessidade de delegar poderes; 
• Formação do estado‐Maior ‐ introdução do setor de assessoria, também 
conhecido por staff; 
• Direção ‐ todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele 
deve fazer. 
Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar‐se de 
que seja compreendida corretamente; 
• Disciplina ‐ obediência às normas e regulamentos; 
• Planejamento ‐ as decisões devem ser científicas e não simplesmente 
intuitivas. As decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na 
necessidade lógica. O administrador ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar 
de maneira a poder minimizar essa incerteza; 
• As motivações humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras 
diferentes: pelo medo, como o terror aplicado pelos primeiros exércitos, equivalente 
atualmente ao medo de demissão, corte na produtividade, má avaliação de 
desempenho nos formulários; e por incentivos como promoções, prêmios, bônus, 
melhores salários; 
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• Estratégia ‐ o