ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

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ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você terá acesso a alguns conceitos que fundamentam o 
entendimento da Administração. O primeiro é o conceito de organização, um 
agrupamento de pessoas que se auxilia mutuamente para conseguir atender as 
necessidades da sociedade. E esse é um conceito relevante, pois é nas 
organizações que acontecem as ações de planejar, organizar, dirigir e controlar, 
próprias da Administração. 
Você verá também que as empresas são um tipo especial de organização, 
visto terem um objetivo bem específico, o lucro. O segundo conceito relevante é 
o de gestor, a pessoa que colocará em práticas as ações necessárias para o 
alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, essa pessoa agirá de acordo 
com as funções do administrador, planejando o futuro, organizando os recursos 
necessários, dirigindo as pessoas ao alcance dos objetivos e controlando os 
recursos para manter as ações ou ajustá-las de acordo com a necessidade. 
O terceiro conceito é da Administração em si, em que você compreenderá 
que a administração pode ser uma ciência, uma arte, uma profissão. E que 
administrar é muito mais complexo do que simplesmente exercer as funções do 
administrador, exigindo do gestor uma série de conhecimentos e habilidades 
para que a organização possa alcançar os resultados desejados. 
Você compreenderá, ainda, que as organizações podem ser pensadas 
como sistemas, compostas por uma entrada, um processamento, uma saída, um 
feedback, e expostas a um ambiente externo no qual existe uma série de forças 
que modificam a forma como essa organização funciona. 
Finalmente, você terá acesso a algumas informações sobre a diferença 
entre administração privada e administração pública e perceberá que Estado e 
empresas dependem um do outro para que a nação, como um todo, possa ser 
competitiva no mercado mundial. 
TEMA 1 – AS ORGANIZAÇÕES 
Nossa sociedade é uma sociedade composta por organizações. 
Nascemos, vivemos e morremos nelas. Devido ao fato de nós, seres humanos, 
termos uma série de necessidades que precisam ser supridas para a nossa 
sobrevivência, buscamos ao longo da nossa trajetória como espécie criar 
mecanismos que pudessem nos auxiliar a ter êxito nesse objetivo de sobreviver. 
 
 
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Assim, surgiram as instituições, um fenômeno social abstrato, composto por 
regras e normas de comportamento para auxiliar a humanidade a resolver seus 
problemas. 
Conforme Bernardes (1993), as instituições foram desenvolvidas ao longo 
do tempo com a função de suprir as necessidades humanas. Como essas 
necessidades são altamente variadas, naturalmente foram criadas diferentes 
instituições para satisfazê-las. O autor entende que a primeira instituição a surgir 
foi a familiar, com a função literal de manter a existência da espécie humana por 
meio de uma estrutura de valores, de comportamentos e de normas. 
Outra instituição que provavelmente surgiu no início do desenvolvimento 
da humanidade é a religiosa, cuja função é mediar os anseios da humanidade 
perante a divindade por meio de uma estrutura de doutrinas, rituais e normas de 
procedimentos existentes em todas as formas de relacionamento com o divino 
e, naturalmente, variando de uma para outra. Uma terceira instituição que surge 
conforme a espécie humana vai se desenvolvendo e a sociedade vai se tornando 
mais complexa é a política, regulando e coordenando as ações coletivas. 
Uma quarta instituição necessária à continuidade da humanidade é a 
educacional, com a função de melhor adaptar as pessoas à sobrevivência 
(inicialmente na selva e depois na cidade). 
Finalmente, surgiu a quinta instituição, a econômica, tendo por finalidade 
regular a produção de bens, prestação de serviços e trocas comerciais. Com o 
passar do tempo, necessidades mais elaboradas e complexas foram surgindo e, 
com elas, novas instituições precisaram ser criadas. 
Figura 1 – Instituição familiar 
 
Créditos: ClassicVector/Shutterstock. 
 
 
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No entanto, as instituições são abstratas, são regras que precisam ser 
colocadas em prática sob uma forma concreta. Assim, surgem as organizações, 
associações concretas de pessoas que aplicam as regras das instituições. 
Nesse sentido, a instituição familiar dá origem às famílias. Cada família concreta, 
constituída por pais, mães, filhos, avós, tios etc. é uma organização. A instituição 
religiosa dá origem às organizações cristãs, judias, budistas, islâmicas, 
hinduístas etc. A instituição política dará origem às organizações, tais como 
reinos, países, partidos políticos. 
A instituição educacional, por sua vez, se coloca de forma prática na vida 
da humanidade em organizações como escolas, universidades, centros de 
treinamento etc. E a instituição econômica se apresenta por meio das 
organizações como bancos, fábricas, lojas etc. As características de cada 
organização se apresentarão de acordo com os aspectos típicos da instituição a 
qual pertencem. E uma organização pode pertencer a mais de uma instituição 
ao mesmo tempo, pois pode ser regida por regras de comportamento distintas, 
cuja origem vem de várias instituições. 
É importante observar que, embora as organizações sejam uma 
associação de pessoas, nem todas as associações de pessoas serão 
organizações. Desta forma, é necessário conceituar de forma mais clara o que 
é uma organização. 
Conforme Silva (2013), uma organização é caracterizada pela associação 
de duas ou mais pessoas com desejo e disposição de trabalhar de forma 
cooperativa, dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta 
comum. Vale ressaltar que as empresas são um tipo bastante específico de 
organização, pois têm um objetivo claro que é o de obter lucro ao final de um 
determinado período. Assim, pode-se dizer que toda empresa é uma 
organização, mas nem toda organização é uma empresa, na medida em que as 
organizações são formadas para o alcance dos mais variados objetivos. 
 
 
 
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Figura 2 – O que não é uma organização 
 
Créditos: Svetlana Bykova Shutterstock. 
As organizações demonstram algumas características que as distinguem 
de outros tipos de associação de pessoas, em especial elas possuem um 
propósito bastante específico, são baseadas em divisão do trabalho e, por causa 
dessa divisão, necessitam de constante coordenação. 
Como propósito, pode se entender que há busca pela realização de 
objetivos, de forma coletiva. Mas, para se alcançar esses objetivos, é necessário 
que cada pessoa que compõe a organização tenha um papel exclusivo, no qual 
se especializa, para cumprir com as atividades que lhe cabem. 
É a divisão do trabalho que permite superar as limitações individuais, pois 
ao agregar as contribuições de cada um, de forma estruturada, é possível 
alcançar os objetivos da organização, que não seria possível alcançar sozinho. 
Porém, a partir do momento em que cada pessoa tem uma tarefa especializada, 
é necessário combinar e integrar essas tarefas para que se consiga cumprir com 
a finalidade da organização. O processo de coordenação realiza essa integração 
por meio de três mecanismos principais: a hierarquia, a comunicação e o 
planejamento. 
 
 
 
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TEMA 2 – O GESTOR 
Para que as organizações possam cumprir com seu papel de auxiliar, de 
forma concreta, a suprir as necessidades humanas é necessário que alguém, 
uma pessoa ou um grupo de pessoas, assuma a responsabilidade de 
compreender como a organização pode executar esse papel, de forma 
consistente, eficiente e eficaz. 
Esse alguém é o gestor. Cabe ao gestor, portanto, exercer uma série de 
funções e de papéis de maneira a fazer com que a organização que está sob 
sua responsabilidade possa atingir seus objetivos e atender as necessidades 
que levaram à sua criação. 
As organizações estão necessariamente organizadas por meio de divisão 
do trabalho. A divisãoque, ao neutralizar “a entropia, constitui um enclave de ordem 
e estabilidade relativas no meio do caos”, tornando a empresa gerenciável. Se a 
intenção é tornar o ambiente organizacional menos caótico, é natural imaginar 
que o processo decisório é racional, ou seja, parte de uma premissa de 
otimização das escolhas, maximizando bons resultados e minimizando perdas 
ou resultados negativos. 
Esse modo racional de tomar decisões ocorre de forma sequencial –
característica marcante dos processos decisórios. As etapas dessa sequência 
serão sempre as mesmas, independentemente do grau de complexidade da 
situação a ser resolvida. Ou seja, mesmo quando parece ser tomada por 
impulso, a decisão é consequência dos fatos acontecidos anteriormente que 
criaram suas bases. Desse modo, há uma ordem determinada de 
acontecimentos: a identificação do problema; a coleta das informações 
relevantes; o desenvolvimento de alternativas; a avaliação de cada alternativa; 
a seleção da melhor alternativa; a implementação da decisão; e, o 
acompanhamento e avaliação dos resultados da decisão. 
 
 
 
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Figura 3 – Etapas do processo decisório 
 
Fonte: Robbins et al., 2014, p. 178. 
Além dessa característica de ser racional e, por consequência sequencial, 
as decisões também apresentam outras características importantes. São 
complexas, ou seja, dependem de uma série de inter-relações entre pessoas e 
ações, e também de variáveis distintas a cada nova rodada do processo. 
Envolvem valores subjetivos, ligados às crenças e valores das pessoas que 
estão tomando a decisão, e à cultura da empresa como um todo. Ao mesmo 
tempo em que são baseadas em racionalidade e no uso de ferramentas 
matemáticas e estatísticas, necessitam de uma dose de criatividade e inovação 
para que seus resultados possam ser mais eficazes. Por outro lado, envolvem 
incerteza e risco, visto que não é possível saber antecipadamente as 
consequências futuras de uma decisão, já que, conforme Simon (1979), nossa 
racionalidade é limitada. 
 
 
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É necessário considerar também que há tipos diversos de tomada de 
decisão. Uma forma útil de classificar as decisões foi proposta por Simon (1979), 
ao considerar as decisões como programadas e não programadas. Essa é uma 
tipologia que auxilia a compreender quem toma as decisões dentro da 
organização. Simon (1979) explica que as decisões programadas são aquelas 
decisões rotineiras, em que a situação problema é bem compreendida e as 
ações para resolvê-la já são conhecidas. Nessa situação, a incerteza é reduzida, 
pois há procedimentos e padrões predeterminados para as ações. Assim, esse 
tipo de decisão pode ser tomado em níveis operacionais da organização. 
Já a decisão não programada diz respeito a situações problema que não 
são rotineiras e que, portanto, não tem um script predeterminado. Essas 
decisões são pouco estruturadas, únicas e, normalmente, acarretam 
consequências importantes para a organização. Desse modo, as ações não 
podem ser escolhidas por qualquer pessoa. É responsabilidade do nível 
estratégico da empresa tomar esse tipo de decisão. 
Outra forma relevante de se classificar as decisões na empresa está 
relacionada à tomada de decisão individual versus a tomada de decisão em 
grupo. Cabe ao gestor escolher a melhor forma ao reconhecer as vantagens e 
desvantagens de cada uma dessas situações. A escolha individual é 
reconhecida por ser mais rápida e por ter uma responsabilização bastante clara. 
Como é só uma pessoa que está tomando a decisão, será dela a 
responsabilidade por erros e acertos nas ações escolhidas. Já a escolha em 
grupo tem por vantagem uma maior qualidade na tomada de decisão, por contar 
com mais informações e conhecimento daqueles que fazem parte do grupo. 
Além disso, a tomada de decisão em grupo traz legitimidade à escolha, além de 
uma maior aceitação por todos que são atingidos pela decisão. 
O que todo gestor gostaria de obter é uma decisão rápida e com 
qualidade. Assim, se faz necessário buscar um equilíbrio entre a decisão 
totalmente individual e a decisão em grupo, reunindo, por exemplo, pequenos 
times de especialistas que possam contar com ferramentas, em especial 
informacionais, para que se possa tomar uma decisão acurada em um tempo 
razoável. 
 
 
 
 
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TEMA 3 – PROCESSO TECNOLÓGICO 
A tecnologia faz parte do desenvolvimento de nossa sociedade como a 
conhecemos. Investigações antropológicas relatam que o nascimento das 
relações sociais aconteceu em paralelo com o desenvolvimento tecnológico de 
determinados grupos de hominídeos, os quais, ao utilizarem novos 
conhecimentos no dia a dia, facilitavam a sobrevivência dos elementos do grupo. 
A partir de então, a tecnologia tornou-se tão enraizada na concepção da 
sociedade, que os dois conceitos são quase inseparáveis. Não há como imaginar 
nossa vida sem o uso de tecnologias. 
É importante ressaltar, entretanto, que não se deve utilizar o senso 
comum de que tecnologia, equipamentos ou máquinas são sinônimos. Nesse 
sentido, é importante para o gestor ter em mente um conceito adequado, que 
delimite como tratar dos processos de tecnologia dentro da organização. Existem 
vários conceitos na literatura dedicada ao assunto que determinam o que é 
tecnologia sob diversas óticas. 
Há a concepção intelectualista, que considera a tecnologia um 
conhecimento prático a ser usado quando necessário; a concepção utilitarista, 
em que se entende tecnologia como sinônimo de técnica; a concepção que 
entende que tecnologia e ciência são sinônimos; a concepção instrumentalista, 
que trata a tecnologia como utensílio ou artefato. 
Figura 4 – Tecnologia 
 
Créditos: metamorworks/Shutterstock. 
 
 
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Um conceito bastante adequado para engenheiros é o desenvolvido por 
Rosenthal e Moreira (1992, p. 147), que diz que a tecnologia é 
antes de mais nada, conhecimento e, mais especificamente, 
conhecimento útil, no sentido de ser aplicado, ou aplicável, às 
atividades humanas – especialmente, mas não exclusivamente 
àquelas ligadas aos processos de produção, distribuição e utilização 
de bens e serviços – e de contribuir para a elevação quantitativa e/ou 
qualitativa dos resultados de tais atividades e processos. 
Sendo a tecnologia um processo dominante na sociedade como um todo, é 
natural associar seu uso não somente ao cotidiano das pessoas, mas também à 
melhoria dos processos organizacionais. Nesse sentido, é importante 
compreender como se dá a gestão da tecnologia nas empresas. Conforme 
Mattos e Guimarães (2012, p. 54), a gestão da tecnologia em uma organização 
está associada a três aspectos distintos: a tecnologia de produto, a tecnologia 
de processo e a tecnologia de informação. 
A tecnologia de produto é responsável por traduzir ideias em novos bens 
e serviços, agregando valor para os clientes da organização. Essa tecnologia é 
desenvolvida principalmente por engenheiros e pesquisadores. Esses 
profissionais analisam novos conhecimentos e propõe a forma de desenvolver 
os produtos conforme esses novos conhecimentos, de forma a satisfazer as 
necessidades dos clientes por meio de características específicas que atendam 
essas necessidades (Mattos; Guimarães, 2012). 
Para que novos bens ou serviços sejam desenvolvidos por uma empresa, 
o pessoal que trabalha com a tecnologia de produto deve obter informações de 
marketing, em especial quanto às necessidades e expectativas dos clientes, 
apoio do pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D), além de seguir as 
decisões tomadas pelo nível estratégico da empresa. 
O marketing atua na ponta a jusante, em pesquisa para conhecer do 
que o potencial cliente precisa para que a empresa o ofereça, 
considerando que a empresa ainda não o realize. À P&D cabe, com 
base nas informações coletadas pelo marketing, desenvolver o novo 
produto em si, elaborar suas características de forma a atender à 
necessidade dos clientes, criandonovas fontes de receita para a 
empresa ao entrar em novos mercados ou crescer nos mesmos 
mercados em que ela já atue. Quanto à relação com a área estratégica 
da organização, cabe a esta a decisão de prosseguir com o 
desenvolvimento de um novo produto, em termos de mercado e de 
sustentabilidade financeira. (Mendes, 2020, p. 66) 
Vale ressaltar que a empresa não precisa necessariamente ter marketing 
e P&D como departamentos formais. O importante é que suas funções sejam 
 
 
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exercidas dentro da organização para que o desenvolvimento de novos produtos 
seja mais efetivo. 
A tecnologia de processo, por sua vez, trata da análise dos processos 
organizacionais, com intenção de melhorá-los, elevando a eficiência produtiva 
da empresa ao reduzir custos. Essa redução de custos é obtida por meio da 
minimização do uso de vários recursos, como matéria-prima, mão de obra, 
equipamentos, energia, entre outros, além da otimização do trabalho realizado. 
Para tanto, os métodos utilizados em cada processo são observados e 
repensados, quando necessário, em um processo de melhoria contínua. 
A tecnologia de informação, conforme Mendes (2020), é usada para 
captar, gerenciar, disseminar e assegurar a integridade de informações na 
organização. Para realizar todas essas ações, a organização utiliza de recursos 
e sistemas de informática e telecomunicações. De acordo com Mattos e 
Guimarães (2012, p. 58), ao se gerir uma organização, é necessária a utilização 
de recursos de informática para adquirir dados operacionais internos e externos 
à empresa, e esses dados são “utilizados na produção de informações e na 
geração de conhecimento para a empresa, de modo que se possa tomar 
decisões eficazes, eficientes e efetivas”. Podemos dizer que a tecnologia de 
informação está presente em todas as áreas de uma organização, pois esses 
dados, informações e conhecimentos serão transmitidos para pessoas e 
processos dentro e fora da empresa. 
Conhecidos os três aspectos distintos do processo tecnológico das 
empresas, é possível compreender a função da gestão da tecnologia em uma 
organização por meio de cinco papéis básicos: 
1. identificar as demandas tecnológicas internas e externas – mercado 
– à organização; 
2. identificar as ofertas tecnológicas internas e externas à organização; 
3. fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam as 
demandas identificadas; 
4. fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas 
para as demandas não atendidas; 
5. fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que 
ainda não encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão 
(Mattos; Guimarães, 2012, p. 64) 
 
 
 
 
 
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Figura 5 – Troca de conhecimento 
 
Créditos: igor kisselev/Shutterstock. 
O processo tecnológico nas empresas tem papel estratégico, pois só 
haverá renovação e inovação na organização se todos os aspectos acerca das 
tecnologias utilizadas pela organização sejam bem conhecidos e gerenciados. 
Para tanto, é necessária a constante troca de conhecimento, pois assim haverá 
o desenvolvimento contínuo de tecnologia, favorecendo o desenvolvimento não 
só da organização em si, mas também da nação à qual pertence, melhorando 
produtos, processos, forma de trabalho, acelerando transformações econômicas 
e sociais. 
TEMA 4 – PROCESSO ESTRATÉGICO 
As organizações, entendidas como sistemas, estão mergulhadas em um 
ambiente externo que provoca nelas uma série de ações e reações. Para que 
uma organização possa alcançar os resultados desejados, é necessário planejar 
suas ações. Nesse sentido, a administração estratégica tem papel fundamental, 
pois é uma forma de analisar as empresas e, com base nessas análises, formular 
maneiras de atingir os objetivos desejados. 
O conceito de estratégia em si é bem simples: podemos dizer que 
estratégia é um conjunto de objetivos e a forma de alcançá-los. No entanto, a 
prática em si não é tão simples. Para isso, é necessário cumprir uma série de 
etapas pré-determinadas, ou seja, colocar em prática um processo estratégico. 
 
 
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O processo estratégico é composto pelas atividades de análise dos ambientes 
externo e interno, pela formulação das estratégias e sua implementação; e, pelo 
controle para verificação da concretização dos objetivos desejados. A Figura 6 
apresenta essas etapas. 
Figura 6 – Processo estratégico 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Wright et al., 2009, p. 27. 
Wright et al. (2009) descrevem a primeira etapa do processo estratégico 
como a análise de oportunidades e ameaças que ocorrem fora da organização, 
ou seja, no ambiente externo à empresa. Para realizar essa análise, é necessário 
conhecer as forças que impactam essa organização. Existem dois ambientes 
externos às empresas em que essas forças se encontram: o macroambiente e o 
ambiente setorial. 
No macroambiente, encontram-se as forças demográfica, tecnológica, 
político-legal, cultural, econômica e ambiental. No ambiente setorial, por sua vez, 
 
 
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estão as forças mais próximas à organização, relacionadas à concorrência por 
meio da rivalidade já existente no mercado em que a empresa atua, as novas 
empresas que estão tentando entrar nesse mesmo mercado, e os produtos 
substitutos, que podem reduzir o consumo do produto que a empresa oferece. 
Há ainda, nesse ambiente, as forças pertinentes ao poder de negociação de 
clientes e de fornecedores em relação à empresa. 
A segunda etapa do processo estratégico trata da análise do ambiente 
interno à organização. Essa análise é importante, pois é necessário verificar 
quais recursos estão disponíveis para a organização, e se tais recursos 
disponíveis são suficientes para a implementação da estratégia e decidir, caso 
não sejam suficientes, se é possível adquiri-los ou se haverá necessidade de 
modificação do plano inicial. Nessa etapa, também se define ou se revisa, com 
frequência definida pela própria empresa, a missão, a visão e os valores 
organizacionais. 
Figura 7 – Estratégia de crescimento 
 
Créditos: Monster Ztudio/Shutterstock, 
Na terceira etapa, tendo em mãos as informações das análises anteriores, 
podemos iniciar a formulação das estratégias empresariais. Nesse momento, a 
empresa decide se quer crescer, manter-se como está, ou reduzir sua atuação 
no mercado. Tomada essa decisão, é possível definir estratégias de unidades 
de negócios. Uma unidade estratégica de negócios é uma espécie de empresa 
dentro da empresa, pois tem missão e objetivos específicos e pode ser planejada 
independentemente dos outros negócios da empresa, conforme Kotler e 
 
 
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Armstrong (1993). Como última tarefa dessa etapa, são definidas as estratégias 
funcionais, que são as que darão suporte à estratégia empresarial, por meio de 
ações de cada uma das áreas da empresa, como TI, marketing, finanças, 
operações, recursos humanos, entre outras. 
A quarta etapa trata da concretização da estratégia planejada por meio de 
sua implementação. A implementação deve acontecer levando em consideração 
a estrutura e a cultura organizacionais. Cabe às lideranças da empresa 
comunicar como as estratégias serão efetivamente colocadas em prática. 
Finalmente, a quinta etapa trata do controle e acompanhamento de todo 
o processo estratégico. Tal controle é realizado com a medição do desempenho 
utilizando indicadores pré-definidos. Conforme se dá o acompanhamento do 
desempenho, é possível definir se há necessidade de mudanças nas estratégias, 
ou se é possível optar pela sua manutenção enquanto os resultados forem 
satisfatórios. 
Finalizada a quinta etapa, o processo todo é reiniciado com uma 
frequência predefinida pela própria organização. Normalmente, os processos 
estratégicos são de longo prazo, mas a definição do que seja longo prazo muda 
conforme o tipo de organização e o tipo de segmento de mercado que essa 
empresa atende. Uma organização que atue em segmentos mais tradicionaispode trabalhar, por exemplo, com prazos de cinco anos. Empresas que atuam 
em segmentos de mercado inovadores, por sua vez, podem optar por mudanças 
anuais em seu processo estratégico. 
TEMA 5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Para que todos os processos organizacionais possam se realizar a 
contento, é necessário que eles aconteçam em um local, físico ou não, que 
suporte todas as atividades a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Nesse local, acontecem todos os relacionamentos necessários 
para que a empresa cumpra sua missão, suprindo necessidades da sociedade. 
Esse local é denominado de estrutura organizacional. Como conceito específico, 
Hall (2004) nos diz que a estrutura organizacional diz respeito à distribuição das 
pessoas na organização, e que influencia as relações entre elas. 
 
 
 
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Figura 8 – Estrutura organizacional 
 
Créditos: NicoElNino/Shutterstock. 
Nesse sentido, é possível perceber que uma estrutura organizacional terá 
como características a divisão do trabalho, métodos de trabalho, hierarquia, 
controle, regras, e assim poderá realizar suas funções básicas: produzir 
resultados e atingir metas organizacionais; minimizar, ou, pelo menos, 
regulamentar, a influência das variações individuais sobre a organização; 
estabelecer quais posições têm poder sobre quais outras; e, onde as decisões 
são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações (Hall, 
2004). Conforme Mendes (2020, p. 15), uma estrutura organizacional é 
um instrumento que auxilia na ordenação das atividades e na 
estruturação dos processos decisórios, de forma a distribuir atribuições 
a todos os envolvidos com aquela organização e a distinguir suas 
interações. Ao se projetar uma estrutura, se verifica as necessidades 
de pessoal e de como este pessoal será conduzido, atribuindo a cada 
pessoa que compõe a organização uma função específica. 
Várias são as formas sob as quais uma estrutura organizacional pode se 
apresentar, dependendo dos objetivos e estratégias que se pretende alcançar. 
Mas não devemos confundir forma organizacional com organograma. Uma 
estrutura organizacional apresenta formas mutáveis ao longo do tempo, isto é, 
conforme ocorrem mudanças na organização, a estrutura também se modifica, 
sendo um elemento dinâmico das empresas. Já um organograma é um elemento 
 
 
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estático, que representa, em forma de desenho, a estrutura organizacional em 
um determinado momento da empresa. Mendes (2020) propõe uma metáfora 
para o entendimento dessa situação, na qual o organograma pode ser pensado 
como uma foto, e a estrutura seria um vídeo da organização. 
Mesmo assim, o organograma é útil na medida em que, por ser uma 
ferramenta gráfica, ele nos auxilia a compreender com maior facilidade os 
elementos que compõem a estrutura formal da organização, que são a 
especialização, ou seja, a subdivisão e tarefas em cargos distintos; a 
departamentalização, pela qual se agrupam as funções de acordo com a 
semelhança das tarefas a serem realizadas; a cadeia de comando, pela qual 
se aponta a quem se reportam indivíduos e grupos; a margem de controle, um 
indicador da quantidade de indivíduos que um gestor pode comandar com 
eficácia; a centralização, pela qual podemos perceber quanto de poder de 
decisão está restrito a um determinado grupo; e, a formalização, isto é, a 
quantidade de regras que existirão para delimitar o trabalho na organização 
(Mendes, 2020). 
Cada um desses elementos pode ser encontrado nas organizações sob 
arranjos distintos, o que torna a estrutura organizacional algo específico de cada 
empresa. A literatura especializada apresenta alguns desses arranjos, desde os 
mais tradicionais, em formatos departamentalizados, até os menos 
convencionais, em formatos orgânicos. Os formatos departamentalizados são 
encontrados em modelos de estrutura funcional, divisional (por produto, por 
cliente, por área geográfica), por projeto (estrutura matricial), ou por uma 
combinação dessas várias possibilidades. Apresentamos exemplos das 
estruturas tradicionais nas Figuras 9, 10 e 11. 
Figura 9 – Estrutura funcional 
 
Fonte: Oliveira, 2014, p. 129. 
 
 
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Figura 10 – Estrutura divisional por clientes 
 
Fonte: Oliveira, 2014, p. 136. 
Figura 11 – Estrutura matricial 
 
Fonte: Oliveira, 2014, p. 143. 
Já os formatos orgânicos apresentam maior flexibilidade nos 
relacionamentos entre as pessoas, assim são adotados modelos menos 
tradicionais, que promovam a fluidez necessária a esse tipo de organização. Um 
exemplo de formato orgânico é a holacracia, no qual as pessoas estão 
distribuídas em um espaço compartilhado, com um agrupamento de 
supercírculos representando departamentos ou funções, junto a círculos 
menores, que representam áreas específicas. Outro exemplo é o modelo de 
 
 
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times de produto criado pela Spotify, e bastante utilizado atualmente por várias 
startups. 
Figura 12 – Estrutura orgânica (holacracia) 
 
Créditos: efuroku/Shutterstock. 
Startups são, de modo geral, empresas que estão iniciando no mercado 
com forte ênfase no desenvolvimento de produtos inovadores. Esse tipo de 
empresa necessita de uma estrutura organizacional na qual se mantenham 
margens de controle adequadas por gestor (Project Owner – PO), para que ele 
possa conhecer com profundidade todas as atividades desenvolvidas por seus 
subordinados. A proposta da Spotify é organizar o trabalho por meio de squads, 
equipes de trabalho autônomas e autogeridas, compostas de três a dez 
membros no máximo. Desta forma, cada squad tem liberdade para desenvolver 
todos os aspectos do produto em que esteja trabalhando no momento. 
 
 
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Figura 13 – Estrutura orgânica (Spotify) 
 
Fonte: Kniberg; Ivarsson, 2012. 
A estrutura de uma organização deve ser planejada pelo gestor de forma 
a facilitar o alcance de objetivos e a realização dos processos organizacionais. 
Assim, é fundamental uma análise da empresa em si e do ambiente no qual está 
inserida, bem como das vantagens e desvantagens de cada modelo de estrutura 
organizacional. Não há um modelo melhor ou pior, mas sim o mais adequado às 
necessidades da organização e que oferecerá um melhor suporte para o alcance 
dos resultados desejados. 
No entanto, é interessante ressaltar que todos esses relacionamentos 
estabelecidos na estrutura de uma empresa acontecem independentemente dos 
funcionários estarem em um mesmo local físico. Assim, em especial com a 
recente disseminação do home office, fica mais fácil perceber que novas formas 
de relacionamento são estabelecidas, e que há uma tendência à adoção de 
modelos mais orgânicos, que respondam com maior rapidez a crises e 
momentos de incerteza futuros. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você pôde perceber que as organizações são um complexo 
de processos, ou seja, de atividades realizadas de forma sequencial para o 
 
 
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alcance dos resultados desejados e do atendimento satisfatório aos clientes da 
organização. 
Você também aprendeu que há uma série de processos que podem ser 
encontrados em qualquer empresa. Entre eles, você pôde conhecer, com um 
pouco mais de profundidade, os processos decisório, tecnológico, e estratégico 
das organizações. O processo decisório é marcado pelas escolhas racionais que 
orientam a forma como a empresa age ao longo do tempo; o tecnológico, é 
fundamental para a mudança e a inovação organizacionais, pois é alimentado 
pelo conhecimento desenvolvido na empresa sob a forma de produtos, de 
processos e de informação; o processo estratégico, por sua vez, é responsável 
por manter a organização competitiva frente às suas concorrentes no mercado. 
Para que todos esses processos aconteçam, estudamos que a 
organização precisa de uma estrutura, ou seja, de uma base na qual se 
fundamentem os relacionamentos que ocorrem dentro da empresa. A estrutura 
formaliza esses relacionamentos na medida em que estabelecequem manda em 
quem, quem obedece a quem, quem trabalha com quem. E você pode ver que 
há vários modelos diferentes de estruturas: desde as mais tradicionais, em 
formato de pirâmide, na qual quem manda está no topo da pirâmide e quem 
obedece está embaixo, até os modelos mais inovadores, nos quais a hierarquia 
deixa de ser importante, e nos quais se busca um relacionamento mais ágil e 
rápido entre as pessoas da organização. No entanto, todos os modelos têm um 
objetivo em comum, que é gerar os melhores resultados, atendendo 
adequadamente às necessidades da sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Essa aula é dedicada à compreensão do processo de gestão das 
organizações. Você compreenderá que esse é um processo complexo e que 
varia conforme a necessidade da organização e até mesmo, conforme o nível 
em que estão sendo realizadas as atividades do gestor. Tal processo é composto 
pelas funções de planejamento, organização, direção e controle. Você entenderá 
que o planejamento é o momento em que o gestor define o futuro da 
organização, quais serão os objetivos a serem alcançados e quais são os 
resultados desejados. Esse é um momento importante e deve fazer parte da 
rotina do gestor, mesmo com as pressões que ele sofre para que as ações 
comecem a acontecer o mais rápido possível. 
Para o planejamento, é possível usar ferramentas que auxiliem a 
transformá-lo num plano. Nesse sentido, você conhecerá o 5W2H, uma 
ferramenta para descrever os planos de ação da empresa. Realizado o 
planejamento, é necessário organizar os recursos da empresa para que o plano 
possa ser colocado em prática. Você verá que o gestor, nesse momento, deve 
se preocupar em estabelecer tanto os recursos materiais quanto os 
relacionamentos entre as pessoas para que as atividades comecem a ser 
realizadas. 
Feita esta organização, é necessário informar aos colaboradores o que 
eles precisam fazer, quais são suas responsabilidades. Para tanto, você 
perceberá que o gestor realizará a direção, conduzindo as pessoas ao alcance 
dos resultados planejados. A direção acontece por meio de comunicação e, se 
possível, de liderança. 
Finalmente, encerrando o processo de gestão, se dá o controle, no qual 
se verifica se o que foi planejado está sendo alcançado ou não. O ideal, nesse 
momento, é contar com um sistema de indicadores, que apontará se o 
desempenho real é o esperado ou não. A partir desse ponto será possível iniciar 
um novo ciclo, com novas decisões, sempre em busca da melhoria dos demais 
processos organizacionais. 
 
 
 
3 
TEMA 1 – O PROCESSO DE GESTÃO 
Embora todos os processos organizacionais sejam relevantes para que a 
empresa possa efetivar seu papel na sociedade e atender as necessidades para 
que foi criada, é notório que o processo de gestão em si é fundamental. As quatro 
funções do administrador – planejar, organizar, dirigir e controlar – formam, em 
conjunto o que entendemos por um processo de gestão. O ideal seria que o 
gestor dominasse cada uma dessas funções, alcançando um equilíbrio entre 
elas, mas normalmente não é isso o que ocorre, já que cada pessoa tem 
tendência a desenvolver melhor uma das funções. 
Além disso, cada uma das funções será exercida de forma distinta, 
conforme o nível hierárquico em que se encontra o processo. De acordo com 
Chiavenato (2021), na medida em que o gestor sobe na hierarquia, ele exerce 
cada vez mais atividades mais amplas e sistêmicas. Assim, o gestor precisa 
reunir uma gama diferente de recursos e capacidades para alcançar os 
resultados desejados. Tais atividades podem ser vistas na Figura 01. 
Figura 1 – Processo de gestão nos diversos níveis de atuação 
Níveis de 
Atuação 
Planejamento Organização Direção Controle 
Institucional Planejamento 
Estratégico, 
Determinação 
dos objetivos 
organizacionais 
Desenho da 
estrutura 
organizacional 
Direção geral, 
Políticas e 
diretrizes de 
pessoal 
Controles 
globais e 
avaliação do 
desempenho 
organizacional 
Intermediário Planejamento e 
Alocação de 
recursos 
Desenho 
departamental, 
Estrutura dos 
órgãos e das 
equipes, 
Regras e 
procedimentos 
Gerência e 
recursos, 
Liderança e 
motivação 
Controles 
táticos e 
avaliação do 
desempenho 
departamental 
Operacional Planos 
operacionais 
de ação 
cotidiana 
Desenho de 
cargos e 
tarefas, 
Métodos e 
Supervisão de 
primeira linha 
Controles 
operacionais e 
avaliação do 
 
 
4 
processos de 
operação 
desempenho 
individual 
 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2021, p.10 
Outra questão relevante é a de que dificilmente o gestor poderá se dedicar 
a cada uma dessas funções em separado. É muito comum que todas elas 
aconteçam ao mesmo tempo, já que o ritmo acelerado de trabalho do gestor e 
as pressões por resultados imediatos impedem que haja essa separação. 
Conforme Mintezberg (2014, p. 37), por conta do ambiente empresarial, o gestor 
acaba sendo levado a ter preferência pelas ações concretas, desencorajando 
um perfil mais reflexivo e de planejamento. Para o autor, o trabalho do gestor 
“produz manipuladores de informação adaptativos e que preferem situações 
vivas e concretas”. 
Figura 2 – Caos na organização 
 
Créditos: TeraVector/Shutterstock. 
Talvez isso explique o porquê de a gestão das organizações parecer 
bastante caótica, na maioria das vezes. Quantas vezes, como subordinado, você 
já não se pegou pensando que poderia fazer melhor, ou de forma mais 
organizada, as atividades sugeridas pelo seu chefe. Na verdade, o caos faz parte 
da rotina do gestor, e ele deve tratá-lo de forma calculada. Por isso, 
independentemente de conseguir tratar cada uma das funções como um 
processo planejado, que ocorre em uma determinada ordem, cabe ao gestor 
conhecer todas essas funções e os atalhos que podem leva-lo a cumprir com 
 
 
5 
todas elas da melhor forma possível, aproveitando as oportunidades que surgem 
em sua rotina de trabalho. 
Mintezberg (2014) ressalta essa ideia ao afirmar que a gestão é um 
grande aglomerado de aspectos, “é o controle, a ação, os negócios, o 
pensamento, a liderança, a decisão e muito mais, não somados, mas 
misturados”, e que todos esses aspectos são relevantes para uma gestão eficaz. 
Assim, cabe ao gestor se preparar e buscar o apoio de uma boa equipe, para 
manter tudo funcionando. Note que ao exercer as funções de planejamento, 
organização, direção e controle o gestor não está atuando ou, literalmente, 
pondo a mão na massa, posto que as ações operacionais são de 
responsabilidade de seus subordinados. Embora não realizem essas ações, os 
gestores devem conhecê-las e, em caso de necessidade (para exemplificar a 
execução, ou numa situação de conflito, entre outras), realizá-las. 
TEMA 2 – PLANEJAMENTO 
O planejamento é uma das funções que compõem a ação de administrar. 
Ao planejar o gestor busca compreender o que acontecerá no futuro da 
organização, de forma a se preparar para as situações vindouras. Como o futuro 
é incerto e não é possível prevê-lo com antecedência, o que se faz é construir 
cenários possíveis e, a partir deles, antecipar as ações que poderão ser 
operacionalizadas. De acordo com Maximiano (2015, p. 154-155) o 
planejamento é uma “forma pragmática de lidar com o futuro, que tenta 
transformá-lo ou nele realizar objetivos definidos no presente”. 
Nesse sentido, pode-se dizer que planejar é tomar decisões racionais de 
forma a tentar superar ou minimizar as incertezas e os riscos que se correm 
quando se inicia qualquer processo dentro da organização. Para Chiavenato 
(2021), o planejamento orienta as ações necessárias para alcançar os fins 
desejados, baseando-se em algum tipo racional de método, lógica ou plano, 
nunca ao acaso. O uso de método, lógica ou plano acontece porqueo 
planejamento é uma ideia acerca do futuro, então é algo abstrato e que, para ser 
colocado em prática, precisa ser transformado em algo concreto. A forma de 
concretizar um planejamento é por meio de um plano. É o plano que formaliza 
as ações imaginadas durante o processo de planejamento, por meio de registros 
escritos que descrevem o que foi planejado. 
 
 
6 
O planejamento em si acontece por etapas. De acordo com Maximiano 
(2015), essas etapas passam por uma análise da situação atual, a definição dos 
objetivos almejados, a determinação dos possíveis cursos de ação para se 
atingir os objetivos, a previsão dos recursos necessários para que a ação ocorra 
e, finalmente, a definição de meios de controle para a verificação do alcance dos 
resultados desejados. Essas etapas se combinam entre si e originam os planos. 
 
Figura 3 – Etapas do planejamento 
 
Fonte: Maximiano, 2015, p. 155. 
 A parte mais importante de um plano é o objetivo. Um objetivo pode ser 
conceituado como um resultado desejado, ou seja, é o fim, o propósito, a 
intenção ou o estado futuro que um indivíduo ou uma organização pretende 
alcançar. Maximiano (2015, p.156) explica que um objetivo pode ser: 
• Um resultado, situação ou estado futuro desejado, como: ganhar 
uma parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no 
vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver 
uma habilidade. 
• A realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir 
uma casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, 
produzir um filme ou criar uma marca para um produto. 
• A realização de um evento, como: organizar e realizar uma 
competição esportiva, as eleições a cada quatro anos, um festival 
de cinema ou uma feira de produtos da cidade. 
Os objetivos são propósitos abstratos. Para que possam ser alcançados 
é necessário transformá-los em metas, pois essas traduzem o objetivo em 
termos numéricos, possíveis de serem observados e controlados. As metas 
proporcionam a noção de quantidade, prazo, porcentagem, nível, ordem de 
 
 
7 
grandeza relacionadas aos recursos empregados para o alcance dos objetivos. 
Por exemplo, a empresa tem por objetivo montar computadores gamer. Como 
meta, a empresa se propõe a montar 10 computadores por dia, com 98% de 
qualidade de aceitação. 
Para realizar o planejamento, é possível utilizar uma série de técnicas 
distintas, que podem ser escolhidas de acordo com a necessidade do gestor, 
distinguindo-se em especial de acordo com o grau de incerteza a ser enfrentado. 
Técnicas quantitativas são mais adequadas a situações de pouca incerteza e 
técnicas qualitativas se prestam a planejamento de situações com maior 
incerteza. Uma técnica quantitativa consagrada é a análise de tendências. Nas 
técnicas qualitativas são usados com frequência o Método Delphi, a técnica de 
grupo nominal e a construção de cenários. 
O Método Delphi lança mão do conhecimento de um painel de 
especialistas no assunto que se pretende analisar. Cada um desses 
especialistas emitem uma análise, individualmente, sobre questões de acordo 
com seu conhecimento e experiência no assunto. Os resultados são tratados, 
processados e devolvidos a cada especialista para ajustes. Repetem-se essas 
etapas, até que as análises de cada um dos especialistas comecem a convergir, 
chegando à solução da situação analisada. 
A técnica de grupo nominal, por sua vez, também utiliza de especialistas 
para discutir uma determinada situação. Mas nesse caso, diferente do Método 
Delphi, os especialistas são colaboradores da empresa e se reúnem 
especificamente para participar de discussões organizadas sobre o assunto em 
pauta. Essa técnica é usada tanto para fazer previsões como para resolver 
situações problema da organização. Num primeiro momento, cada especialista 
dá uma resposta individual sobre a situação. Essas respostas são apresentadas 
ao grupo em forma de propostas. Ao final de todas as apresentações, é feito um 
ranqueamento das propostas, para escolha das melhores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
Figura 4 – Grupo nominal 
 
Créditos: FGC/Shutterstock. 
 A construção de cenários é uma técnica clássica de planejamento sob 
incerteza. Essa técnica consiste em combinar duas ou mais variáveis de 
interesse em relação à situação analisada. Essas variáveis são transformadas 
em escalas e analisadas em uma matriz, que demonstra os vários cenários 
alternativos que podem surgir nessa situação. A partir desses cenários, se 
planejam as ações para se obter o objetivo desejado, imaginando-se que eles 
são uma ruptura do futuro com o presente. 
 Para as situações de menor grau de incerteza – em especial pela 
possibilidade de comparar as situações atual e futura com o histórico dessa 
mesma situação no passado – uma das técnicas utilizadas é a análise de 
tendências. Nessa situação, se projeta o futuro com base em experiências 
anteriores, ou seja, o “método pressupõe que o futuro seja uma continuação do 
presente”. (Maximiano, 2015, p. 176). Para tanto, se escolhe uma variável em 
que se tenham os dados quantitativos de seu comportamento anterior e, com 
base nisso, se projeta o que acontecerá à frente no tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Figura 5 – Análise de tendências 
 
Créditos: Ivelin Radkov/Shutterstock. 
 Como técnica para a realização de planos, a mais comum é a ferramenta 
5W2H, que auxilia na elaboração de planos de ação. Um plano de ação deve 
demonstrar todas as atividades necessárias para se atingir um objetivo com os 
resultados desejados, observando que até mesmo não fazer nada pode ser uma 
ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto em casos de urgência, é 
preciso definir um prazo para a conclusão de cada uma das ações planejadas. 
O 5W2H é uma espécie de checklist que auxilia a lembrar de sete pontos 
principais de um plano de ação, orientando assim a realização de todas as 
etapas do planejamento. 
Origina-se das sete palavras em inglês: What, When, Who, Why, Where, 
How, How Much, que em português se traduzem por: “O Quê”, “Quando”, 
“Quem”, “Por Quê”, “Onde”, “Como” e “Quanto”. O mais usual é uma 
apresentação na forma de uma simples tabela que pode ser feita como planilha 
ou texto, dependendo da habilidade de informática de quem o faz. Para ações 
mais elaboradas, existem softwares de auxílio a projetos que rodam em sistema 
operacional ou com interface web. 
 
 
 
 
 
 
 
10 
Figura 6 – 5W2H 
O QUÊ? QUEM? ONDE? POR QUÊ? QUANDO COMO? QUANTO? 
Completar com as informações... 
............ 
............ 
 
Fonte: Ballestero-Alvarez, 2019, p. 127. 
De acordo com Ballestero-Alvarez (2019, p.126), para cada uma das sete 
palavras, é possível fazer uma série de questionamentos que delimita melhor o 
plano das ações. Dentre as perguntas possíveis, estão: 
• O quê? O que deve ser feito? Qual é a atividade? Qual é o tema? 
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades dependem 
dela? Quais atividades são necessárias para iniciar a tarefa? O que 
se precisa para começar? 
• Quem? Quem fará o trabalho? Que é o responsável? Quem 
executará essa atividade? Quem depende da execução dessa 
atividade? De quem a atividade depende? 
• Onde? Em que lugar acontecerá? Onde será feito o trabalho? Onde 
será executada a atividade? Onde ocorrerá o evento? 
• Por quê? Por que a tarefa é necessária? Por que a operação deve 
ser feita? Ela pode ser eliminada? Omitida? Ela não pode ser 
unida/fundida com outra? Por que nesta área? Por que neste 
momento? Por que com essas pessoas? 
• Quando? Quando será feito? Quando se inicia a atividade? 
Quando se terminará? Quando acontecerá o evento? 
• Como? Como fazer a atividade? Como desenvolver a operação? 
Como a atividade será executada? Como acompanhar o 
desenvolvimento? Como as pessoas farão a atividade ou o 
trabalho? 
• Quanto? Quanto custa o projeto? Quanto custa a operação atual? 
Quanto custará depois dasmudanças? Qual a relação custo x 
benefício? 
Realizado o plano de ação, é possível colocar o planejamento em prática 
para assim, de maneira mais eficaz, alcançar os objetivos desejados para a 
organização. Com essa ação previnem-se os riscos desnecessários, reduz-se o 
grau de incerteza, evitam-se os desperdícios e incorreções e proporciona-se a 
execução das atividades organizacionais de maneira mais assertiva. 
 
 
 
11 
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO 
Depois de realizado o planejamento, se faz necessário uma nova ação 
para o alcance dos objetivos organizacionais. Trata-se da ação de organizar. 
Essa ação consiste em separar os recursos que serão necessários para se 
colocar o plano em prática. Desta forma, é importante ressaltar que o conceito 
aqui se distingue do substantivo “organização”, tratado por nós anteriormente 
como um conjunto de pessoas com objetivos comuns. Trata-se, aqui, do verbo 
organizar. 
De acordo com Chiavenato (2021, p. 9), a organização é uma função 
administrativa que se ocupa da “atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas 
em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nessas 
instâncias”. Como qualquer outro processo que ocorre na empresa, ao se 
organizar decide-se sobre a distribuição, o arranjo e a alocação do trabalho, se 
estabelece a autoridade e se desdobra os recursos entre todos que deles 
necessitam para cumprir com o que foi planejado, engajando “as pessoas em 
um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns”. 
 Conforme Maximiano (2015), o processo de organizar conta com uma 
série de etapas para que se concretize. Dentre essas etapas, encontram-se a 
análise dos objetivos e do trabalho a serem realizados; a divisão do trabalho, em 
conformidade com critérios adequados à realização dos objetivos planejados; a 
definição de responsabilidades; a definição de níveis de autoridade; e o desenho 
da estrutura organizacional. 
 
 
 
12 
Figura 7 – Etapas da organização 
 
Fonte: Maximiano, 2015, p.190. 
 A análise do trabalho a ser realizado conduz ao estabelecimento da 
divisão do trabalho, que é o processo de atribuir tarefas especializadas às 
pessoas. Ao dividir o trabalho em uma série de etapas tem-se como 
consequência que os indivíduos fazem, cada um, uma etapa específica, na qual 
adquirem um maior domínio e conhecimento de como realizar essa tarefa. Surge 
aí a especialização. É praticamente impossível não se ter divisão de trabalho, 
por seria economicamente inviável depender somente de uma pessoa para 
realizar todos os processos organizacionais. Cabe, então, ao gestor analisar 
como distribuir as tarefas para cada um de seus subordinados, levando em conta 
as competências de cada funcionário. 
 Como, devido à divisão do trabalho e à especialização, cada indivíduo 
conhece melhor somente uma parte de todo o trabalho necessário para que a 
empresa alcance seus objetivos, é necessário definir as responsabilidades, ou 
seja, quais são as obrigações ou deveres de cada uma das pessoas e comunicar 
a elas o que devem fazer. Quando se vinculam várias responsabilidades em um 
conjunto de tarefas se tem um cargo. Quando se juntam vários cargos, 
normalmente se tem um departamento. A definição das responsabilidades de 
um cargo se denomina de descrição de cargo. 
 
 
 
13 
Figura 8 – Descrição de cargo 
 
Créditos: D.Georgiev/Shutterstock. 
 Para Maximiano (2015), a finalização do processo de organização 
acontece quando se atribui a autoridade às pessoas. A autoridade aqui pode ser 
entendida como o poder concedido pela organização a alguém para que essa 
pessoa possa conduzir o comportamento dos integrantes de sua equipe ao 
alcance dos fins desejados. Esse tipo de autoridade é denominado de racional-
legal por ser garantida pelas regras e normas estabelecidas pela empresa e 
reconhecidas pelo grupo de pessoas que compõe a organização. Por conta 
desse reconhecimento, as pessoas seguem os comandos de quem ocupa o 
cargo de autoridade, independente de quem seja. Desta forma, a autoridade 
encontra-se no cargo e não na pessoa que o exerce. Maximiano (2012, p. 193) 
ainda esclarece que “a autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como 
os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as 
organizações lhes dão autoridade sobre essas mesmas pessoas”. 
 A autoridade também se relaciona à hierarquia e à amplitude de controle. 
A hierarquia diz respeito à disposição de autoridade em níveis, dentro da 
organização. Quanto mais níveis de autoridade e responsabilidade, mais 
hierarquizada é a organização. Já a amplitude de controle diz respeito a quantos 
indivíduos um gestor consegue comandar com eficácia. Todos esses elementos 
devem ser determinados para que se possa ter um desenho adequado da 
estrutura da organização, e assim garantir que as pessoas estarão alocadas da 
maneira correta para a consecução do planejamento. 
 
 
14 
 Além da alocação correta das pessoas, a ação de organizar também deve 
atender a alocação de outros recursos, tangíveis e intangíveis, que garantam a 
sustentabilidade da empresa sua vantagem competitiva e o alcance dos 
objetivos planejados. Uma vantagem competitiva só é sustentada se recursos e 
capacidades organizacionais forem devidamente organizados para que estejam 
disponíveis no momento em que forem necessários e se relacionem de forma 
correta. Os recursos podem ser entendidos como os ativos tangíveis e 
intangíveis que a organização possui (ou deve possuir) para que os processos 
aconteçam, ou seja, são os patrimônios específicos da empresa. Ativos tangíveis 
são aqueles que podem ser contabilizados, que são concretos. Já os ativos 
intangíveis são abstratos e, portanto, mais difíceis de serem mensurados. A 
capacidade, por sua vez, é a aptidão para usar esses recursos, da melhor 
maneira possível, de forma a realizar tarefas e atividades específicas (Craig, et 
al., 1999). 
Figura 9 – Recursos e capacidades 
 
Créditos: THE AOBILYQ/Shutterstock. 
 
 
15 
 Conforme Craig et al. (1999, p. 37), os recursos (tangíveis e intangíveis) 
estão divididos em seis categorias distintas e podem ser exemplificados pelos 
seguintes itens: 
- Recursos financeiros: reservas de caixa, ativos financeiros de curto 
prazo, capacidade de empréstimos e fluxo de caixa; 
- Recursos físicos: fábrica e equipamentos (escala, localização, época, 
tecnologia, flexibilidade) e recursos de matérias-primas; 
- Recursos humanos: experiência e qualificação das diferentes 
categorias de empregados, adaptabilidade e fidelidade dos 
empregados, qualificação e experiência de alta administração; 
- Tecnologia: tecnologia própria (na forma de patentes, direitos autorais 
e segredos comerciais) e recursos tecnológicos (na forma de 
instalação e pessoal de P&D); 
- Reputação: marcas dos produtos e seus respectivos valores da 
marca, marcas registradas e reputação da empresa; 
- Relacionamento: com clientes, fornecedores, distribuidores e 
autoridades governamentais. 
Cabe ao gestor verificar a existência dos recursos existentes, a 
possibilidade de aquisição dos recursos não disponíveis no momento, ou a troca 
de recursos planejados, caso não seja possível adquiri-los, e se há capacidade 
para se trabalhar com todos os recursos necessários. Caso a capacidade não 
exista, é necessário desenvolvê-la, normalmente por meio de capacitação, ou 
revisar os recursos para que seja possível aproveitar as capacidades já 
existentes na empresa. 
TEMA 4 – DIREÇÃO/LIDERANÇA 
Planejadas as ações, definidas as tarefas e recursos a serem utilizados 
para o alcance dos objetivos organizacionais, é necessário colocar as ações em 
prática. Para isso, é preciso que o gestor oriente o que cada um de seus 
colaboradores deve fazer. O gestor usará de sua autoridade e influência para 
conduzir as pessoas a desempenhar suas funções e responsabilidades de forma 
adequada. Ou seja, conformeKwasnicka (2012, p. 250), “a tarefa de dirigir está 
diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma 
organização, quer seja, superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares”. 
 
 
 
16 
Figura 10 – Direção 
 
Créditos: Photobank.kiev.ua/Shutterstock. 
A direção será exercida por quem tem a autoridade para tanto, dada pela 
organização. Com esse poder, legitimado pela empresa, o gestor terá o direito 
de ser obedecido quando tomar suas decisões e esperar que seus comandos 
sejam realizados de maneira satisfatória. Para tanto é necessário que o gestor 
se comunique, de forma eficiente, com os colaboradores para que esses aceitem 
e entendam suas responsabilidades e as ações que devem realizar. 
Kwasnicka (2012, p. 257) explica que o processo de comunicação envolve 
a seleção do que será informado, “a codificação dessa informação, a 
transmissão da informação codificada e o movimento dessa transmissão por 
meio dos canais de comunicação para o receptor, que então detecta a 
informação transmitida, isto é, decodifica a transmissão e seleciona os assuntos 
comunicados que são mais importantes para ele”. Vê-se aqui a importância de 
ter bons canais de comunicação, que utilizem métodos que todos compreendam 
e saibam utilizar. Dentre os métodos existentes é possível destacar as 
mensagens escritas, a fala e o silêncio, a expressão física, o comportamento, 
métodos esses que são detectados por quem recebe a comunicação 
observando, lendo, escutando. 
Como ferramentas que o gestor pode utilizar para a condução das 
atividades é possível citar ferramentas como reuniões, e-mail, intranet, mural, 
 
 
17 
redes sociais (WhatsAapp ou Telegram, por exemplo). Com a proliferação do 
trabalho em home office, há uma tendência de aumento do uso de ferramentas 
digitais, tais como a vídeo conferência, o compartilhamento digital de 
documentos e agendas, o uso de redes sociais corporativas, o uso de chatbots 
e inteligência artificial. O uso de tais ferramentas deve ser organizado pelo gestor 
para que a comunicação seja eficaz e com o menor grau de ruídos possível. 
Além da comunicação, outro fator relevante no momento de dirigir as 
pessoas se refere a como as pessoas aceitam ou serão resistentes a essa 
direção. Nesse sentido é necessário compreender o conceito de liderança. A 
liderança pode ser entendida como “a capacidade de influenciar um grupo para 
alcançar metas” (Robbins, 2005, p.258), de maneira suave, pois o seguidor 
valoriza as ações do líder. Assim, de acordo com Bergamini (2015, p. 146), o 
verdadeiro líder “consegue que seu pessoal chegue a minimizar até mesmo seus 
interesses pessoais para comprometer-se com os objetivos da organização” sem 
ter que usar de pressão, manipulação ou coerção para alcançar os resultados 
desejados. Tudo isso acontece porque os liderados se sentem confortáveis com 
a seu líder e tem confiança nele. 
Figura 11 – Liderança 
 
Créditos: REDPIXEL.PL/Shutterstock. 
Nem todo gestor terá as características de um líder, mas não há dúvida 
de que o processo de direção será muito mais simples se comandado por alguém 
que apresente competências de liderança, já que assim se garantirá um maior 
comprometimento das pessoas com as ações a serem realizadas. Por outro lado, 
 
 
18 
há a expectativa dos liderados de que o líder detenha conhecimento e poder 
necessários para que as ações planejadas aconteçam. Além disso, conforme 
Maximiano (2015), há uma tendência de autogestão nas organizações, que 
exigem mais habilidades de liderança e menos de chefia pelos gestores, já que 
as decisões são divididas com toda a equipe, ao invés de serem 
responsabilidade somente do gestor. 
TEMA 5 – CONTROLE 
A função de controle deve ser exercida pelo gestor para verificar e 
assegurar que os objetivos planejados estão sendo alcançados. Para garantir 
que o planejamento está correto se faz necessário estabelecer padrões, medir o 
desempenho segundo os padrões estabelecidos e agir corretivamente para o 
alcance daquilo que foi planejado. Conforme Sertek et al. (2012), o controle pode 
ser entendido como um instrumento de feedback, ou seja, de devolutiva em 
relação às atividades realizadas na empresa. Essa função é exercida porque se 
quer ter a certeza de que os recursos organizacionais não estão sendo 
desperdiçados, ou seja, que estão sendo utilizados para a consecução dos 
objetivos da empresa em conformidade com o planejado. 
Para acompanhar os resultados dos processos organizacionais é 
necessário compreender a metodologia de acompanhamento desses resultados. 
Conforme Hourneaux Jr. e Cunha (2013, p.3) é necessário entender “como os 
dados são obtidos, analisados, interpretados, comunicados e qual o impacto 
deste processo no próprio desempenho organizacional” para, então obter um 
sistema de mensuração e avaliação do desempenho, ou seja, “um sistema de 
indicadores gerenciais que abrange todas as perspectivas relevantes da 
organização”. 
Por meio do sistema de indicadores é possível para o gestor efetivar o 
controle, pois esse sistema garante a mensuração e auxilia na avaliação do 
desempenho dos processos organizacionais. A partir dessa avaliação o gestor 
terá condição de propor as melhorias necessárias a esses processos, de forma 
a atingir os objetivos propostos quando do planejamento. Esses sistemas se 
constituem em conjuntos de indicadores que são elaborados de acordo com as 
necessidades do acompanhamento de resultados, já que, ao avaliar o 
desempenho se está comparando o que foi realizado em relação aos objetivos 
planejados. 
 
 
19 
Um indicador de desempenho pode ser conceituado como “uma 
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um 
processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em 
geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com 
outras organizações” (FNQ, 2014, p. 4). Mas a comparação não precisa ser 
somente com outras organizações. O indicador pode ter outros balizadores de 
verificação de desempenho, como o próprio histórico de indicadores do processo 
que está sendo acompanhado. 
A empresa deverá ter um sistema de indicadores, pois será necessário 
acompanhar os mais diferentes processos dos subsistemas organizacionais. 
Assim, a empresa deverá ter indicadores que monitorem todos os processos 
importantes para sua continuidade e para o alcance dos resultados desejados. 
Indicadores de finanças, processos produtivos, recursos humanos, marketing, 
tecnologia de informação, entre outros, todos esses processos podem e devem 
ser monitorados por um ou vários indicadores. Importante observar que os 
indicadores também são conhecidos como KPIs (key performance indicators) e 
muitas organizações utilizam essa nomenclatura. 
Figura 12 – Key Performance Indicator 
 
Créditos: buffaloboy/Shutterstock. 
A medição sistemática e estruturada dos resultados, utilizando 
indicadores, permite ao gestor fazer as intervenções necessárias com base em 
informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre 
o planejado e o realizado. (FNQ, 2014, p. 3). Pessanha et al. (2017, p. 3) 
reforçam essa ideia ao comentar que o monitoramento dos resultados “contribui 
para clarificar expectativas, promover consistência, fornecer sinais de risco, 
permitir precisões e objetivar previsões, promover motivação e melhorar as 
soluções dos problemas, a tomada de decisões, os alinhamentos e a execução 
 
 
20 
de metas, melhorar a responsabilidade e aumentar a objetividade”. Finalmente, 
os indicadores auxiliam a reduzir ou, até mesmo, eliminar erros ocorridos 
anteriormente pois facilitam a descoberta de desvios que possam estar gerando 
esses erros nos processos monitorados. 
 
Figura 13 – Comparação de desempenho 
 
Créditos: boonchoke/Shutterstock 
Obtidas as medições do desempenho real por meio dos indicadores é 
possívelfinalizar o processo de controle ao comparar o desempenho real ao 
desempenho planejado. De acordo com Maximiano (2015, p. 227), essa 
comparação pode levar a três situações distintas: 
• Desempenho real igual ao esperado: quando o objetivo é realizado, 
uma ação de reforço pode ser apropriada. Por exemplo, um prêmio 
de incentivo para a equipe que atingiu suas metas. 
• Desempenho real abaixo do esperado: uma ação corretiva deve ser 
posta em prática para fazer o desempenho chegar até o nível 
desejado. Por exemplo, mais recursos podem ser aplicados. Em 
certos caso, algum tipo de punição pode ser apropriado, como as 
multas para o motorista que não respeita o limite de velocidade. 
Essa informação também pode revelar que o nível do objetivo foi 
superestimado, sendo necessário reduzi-lo. 
• Desempenho real acima do esperado: a ação de reforço, nesse 
caso, tem a finalidade de sustentar um desempenho que 
ultrapassou o objetivo, ou um desempenho acima da média. Por 
exemplo, um número maior de funcionários pode ser alocado ao 
departamento de produção, para atender a um volume de vendas 
maior que a previsão. Ou uma equipe de funcionários pode ser 
premiada por um desempenho excepcionalmente elevado. 
 
 
21 
Toda a informação gerada durante o processo de controle permite que o 
gestor possa tomar novas decisões, realimentado todo o processo de gestão e 
reiniciando o planejamento, já que as informações de controle permitem fazer 
projeções sobre o futuro. 
FINALIZANDO 
Nessa aula foi possível compreender sobre o processo de gestão das 
organizações e sua importância. Para tanto, você viu que esse processo é 
composto pelas funções de planejamento, organização, direção e controle. Você 
percebeu que o planejamento diz respeito ao futuro da organização, em um 
momento no qual o gestor imagina o que seria adequado que a empresa 
realizasse para cumprir com seu papel na sociedade. 
Você pode estudar uma ferramenta que transforma o planejamento em 
algo mais concreto, um plano de ação, denominada de 5W2H, que pode ser 
usada para qualquer situação de planejamento. Você também entendeu que, 
antes de começar as atividades planejadas, é necessário que o gestor determine 
quais serão os recursos (materiais e de pessoal) alocados para a consecução 
do planejamento e os separe para o momento da execução, exercitando assim 
a função de organização. Seguindo o processo, o gestor poderá dirigir as 
pessoas que a ele estão subordinadas para que executem o que foi planejado 
de maneira eficaz, sem grandes resistências. 
Finalmente, você viu que o gestor deve controlar, verificando e 
assegurando que os objetivos planejados estão sendo alcançados. E a partir daí 
você percebeu que é possível iniciar um novo ciclo, planejando novos objetivos 
e buscando novos e melhores resultados para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você vai conhecer conceitos de economia que possam auxiliá-
lo a compreender como utilizar alguns desses fundamentos em sua rotina como 
engenheiro. Para tanto, você inicia essa compreensão por meio de uma base 
conceitual, denominada de fundamentos da economia. 
Você entenderá que Economia é uma ciência que estuda o uso dos 
recursos produtivos em uma determinada nação e qual o impacto desse uso na 
capacidade da nação em se manter funcional em relação a ela mesma e aos 
demais países existentes no mundo. 
Você perceberá que existem vários setores econômicos diferentes, cada 
um deles com características próprias, de acordo com os produtos 
desenvolvidos em cada um deles. 
Você poderá distinguir duas macroanálises realizadas por economistas, a 
análise microeconômica, voltada aos problemas das empresas, e a análise 
macroeconômica, voltada a um olhar mais sistêmico da economia da nação 
como um todo. 
Você compreenderá a importância do desenvolvimento econômico e 
como um conceito do ínício do século XX, a destruição criativa, pode ser 
bastante adequado a uma análise de desenvolimento sob a ótica da Engenharia. 
Finalmente, você terá acesso a conceitos atuais de economia colaborativa e 
economia digital que, sem dúvida, farão parte da sua vida, tanto profissional 
como pessoal, num futuro muito próximo. 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DE ECONOMIA 
Economia é uma palavra que ouvimos constantemente em nossa rotina 
diária e nem sempre nos damos conta de sua importância ou mesmo de seu 
significado. Para o senso comum, fica a ideia de moderação no consumo e nos 
gastos. 
Mas economia é muito mais do que isso. A Economia (com letra 
maiúscula) é uma ciência que estuda “como empregar recursos produtivos 
escassos frente a uma sociedade que tem necessidades ilimitadas por bens e 
serviços” (Silva, 2018, p. 21). 
A ênfase está na escassez, já que a maioria dos recursos não existe para 
todos, seja porque o recurso é realmente finito, seja porque as pessoas não têm 
 
 
3 
acesso a esse recurso com facilidade. Cabe então à Economia analisar formas 
de alocar os recursos produtivos para, então, atender às necessidades das 
pessoas o máximo possível. 
Assim, surgem alguns problemas econômicos fundamentais. De acordo 
com Vasconcellos e Garcia (2019, p. 3), esses problemas são três: “O que e 
quanto produzir? Como produzir? Para quem produzir?”. 
O que e quanto produzir diz respeito à escolha que a sociedade deve fazer 
em relação a que produtos produzir, tendo em vista a escassez de recursos 
produtivos que não dizem respeito somente a matéria-prima, mas também a 
outros recursos necessários para a produção, tais como equipamentos, mão de 
obra, tempo, infraestrutura, entre outros. 
O segundo problema diz respeito à escolha dos melhores métodos para 
se produzir, em busca de eficácia, produtividade, minimização de custos. O 
terceiro está associado à escolha de quem receberá os produtos, de acordo com 
a distribuição de renda dessa sociedade. 
Figura 1 – Escassez de recursos 
 
Crédito: Lightspring/Shutterstock. 
 
 
4 
Todas essas escolhas devem ser racionais e pautadas em uma relação 
de análise de custo x benefício. Cada sociedade faz sua própria análise de custo 
x benefício, mas é possível separar, em termos didáticos, formas distintas de 
realizar essas definições, por meio do que se denomina de sistema econômico. 
Vasconcellos e Garcia (2019) explicam que existem dois tipos de sistemas 
econômicos: o sistema capitalista, ou de economia de mercado, e o sistema 
socialista, ou de economia centralizada. 
Atualmente, é quase impossível encontrar um país que atue de forma pura 
em um ou outro sistema. A maioria dos países acaba atuando com um sistema 
misto, alguns mais voltados à livre iniciativa e à propriedade privada dos recursos 
de produção, outros mais voltados à predominância da propriedade pública dos 
recursos produtivos. 
Os recursos utilizados nos sistemas econômicos, por sua vez, podem ser 
classificados em três grandes grupos, que são: 
A terra: recursos naturais e/ou tudo que vem da natureza. O uso 
sustentável desse grupo de recursos que provém da terra (como água, 
minérios, combustíveis fósseis e outros) deve estar no centro do 
debate de qualquer alternativa de produção, visto que, se não são 
eficientemente utilizados, criam mais custos no futuro, devido ao 
aumento de escassez. 
O trabalho: é o tempo despendido pela mão de obra para a realização 
da produção de determinado bem ou serviço. É tido como o fator mais 
importante, pois, por mais que as máquinas façam muita coisa nos dias 
atuais, tem sempre um cérebro humano por traz de toda a parafernália 
tecnológica. Aqui é importante a capacitação constante da mão de 
obra, para que ela possa ser bem utilizada no processo produtivo. 
O capital: se refere às máquinas e aos equipamentos que servirão para 
a produção de outros bens. Logo, esses bens duráveis que servem à 
produçãode outros (computadores, máquinas a laser, fornos, tratores 
e tantos outros) são chamados de bens de capital. (Silva, 2018, p. 12) 
Conforme Vasconcellos e Garcia (2019), para se compreender o 
funcionamento de um sistema econômico, é necessário entender que existem 
fluxos dentro desse sistema. Um desses fluxos é denominado de fluxo real da 
economia. 
Nele, há uma troca de bens e serviços entre pessoas e empresas. Há 
também o fluxo monetário, que torna possível o fluxo real acontecer, por meio 
do uso de moeda, utilizada para remunerar os fatores de produção e pagar os 
bens e serviços. A remuneração se dá por meio de salários, juros, aluguel e 
lucro. 
 
 
5 
Juntando esses dois fluxos, há o fluxo circular de renda. O fluxo completo 
em um sistema monetário inclui ainda o setor público, com impostos, e o setor 
externo, no qual acontecem transações comerciais com o resto do mundo. 
Figura 2 – Fluxo circular de renda 
 
Fonte: Vasconcellos; Garcia, 2019, p. 11, 
Um último conceito relevante para se ter uma base de compreensão da 
Economia diz respeito a definição de bens. Silva (2018, p. 17) explica que 
existem os bens de capital e os bens de consumo. Para a autora, os bens de 
capital são aqueles utilizados para a produção de outros bens, tais como 
“máquinas, equipamentos e computadores usados na produção”. 
Já os bens de consumo são aqueles que atendem diretamente as 
necessidades das pessoas e podem ser “divididos entre bens duráveis (como 
eletrodomésticos e automóveis) ou bens não duráveis (como alimentação e 
sabonetes). Há ainda os bens intermediários, que são transformados e 
totalmente consumidos durante o processo produtivo, e os bens finais que estão 
prontos para atender ao consumidor final. 
Finalmente, é interessante ressaltar que há duas grandes áreas de estudo 
econômico, a microeconomia e a macroeconomia, que tratam de aspectos 
complementares dentro de um sistema econômico. 
TEMA 2 – SETORES ECONÔMICOS 
 
 
6 
Como engenheiro, você terá a possibilidade de prestar seus serviços 
profissionais nas mais diversas atividades que existem em nossa sociedade. 
Essas atividades são, tradicionalmente, categorizadas de acordo com o setor 
econômico no qual se encontram, apresentando características distintas, em 
conformidade com o contexto de cada setor. Tais setores são definidos como 
primário, secundário, terciário, quaternário e quinário. 
Figura 3 – Setores econômicos 
 
 
Fonte: Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2014, p. 6. 
O setor primário da economia tem esse nome por ter sido o primeiro a 
ser explorado pelos homens, visto que consiste na simples extração direta de 
produtos que se encontram disponíveis na natureza. São produtos que, por conta 
Quinário 
(aumento do
pontencial 
humano): 
Saúde, 
Educação, Pesquisa, 
Artes, Recreação.
Quaternário (Negócios e comércio): 
Tranporte, Comunicação, Varejo, 
Finanças, Governo.
Terciário: (serviço doméstico): Restaurantes, 
Hotéis, Lavanderia, Manuntenção.
Secundário (produção de bens): Manufatura, 
Processamento.
Prímario (extrativo): Agricultura, Mineração, Pesca, Silvicultura.
 
 
7 
de suas características, podem ser consumidos diretamente ou servir de matéria-
prima para a fabricação de outros produtos. 
Entre as atividades típicas do setor, encontram-se a agricultura, a 
pecuária, o extrativismo vegetal e mineral, a caça e a pesca. Apesar de fazer 
parte da economia de qualquer país, as atividades do setor primário não 
agregam muito valor às nações que baseiam sua economia nesse tipo de 
atividade. 
Anteriormente, era um setor que empregava muita mão de obra, mas, com 
o passar do tempo, se tornou extremamente mecanizado, o que reduziu a 
quantidade de empregos na medida em houve grande substituição de mão de 
obra por máquinas. Por outro lado, a mecanização trouxe mais tecnologia para 
o setor, exigindo mão de obra mais qualificada e abrindo portas para a inserção 
de engenheiros nessas atividades. 
Figura 4 – Tecnologia na agricultura 
 
Crédito: Suwin/ Shutterstock. 
O setor secundário tradicionalmente é relacionado, no senso comum, às 
engenharias, pois é o responsável pela transformação das matérias-primas do 
setor primário em produtos. Ou seja, o setor secundário é composto pelos vários 
tipos de indústrias existentes no mercado. Dentre as indústrias, encontram-se: 
 
 
8 
• A Indústria de base que tem como entrada os produtos extraídos da 
natureza e que, com seus processos de transformação, os converte em 
produtos semielaborados, que serão utilizados para a fabricação de 
outros bens destinados ao consumidor final. São exemplos de indústria 
de base a indústria metalúrgica e a indústria química. 
• A indústria de bens de capital, cuja função é transformar produtos em 
peças, máquinas e ferramentas que serão utilizadas para as atividades 
da indústria de bens de consumo. São eles que alimentam toda a cadeia 
produtiva. Como exemplo, temos indústrias fabricantes de máquinas, 
aeronaves, peças de automóveis; geradores de energia elétrica, entre 
outros, usados na indústria. 
Figura 5 – Fábrica de turbina 
 
Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. 
• A Indústria de bens de consumo é o tipo mais conhecido, pois é nela que 
se produz o produto final, ou seja, o produto que será vendido para o 
consumidor final, aquele que utiliza o produto para consumo próprio. Essa 
indústria se subdivide em duas categorias, que são: indústria de bens 
duráveis e indústria de bens não duráveis. A indústria de bens duráveis 
oferece produtos de alto valor agregado e que são fabricados para durar 
longos período de tempo. Já a indústria de bens não duráveis disponibiliza 
ao mercado produtos perecíveis, isto é, com pouca duração no tempo. 
 
 
9 
• A indústria de ponta é a mais sofisticada e de maior intensidade 
tecnológica, podendo ser caracterizada pela utilização maciça de 
recursos tecnológicos altamente sofisticados e por se apresentar em 
constante processo de inovação, com altos investimentos financeiros para 
o desenvolvimento de pesquisas. 
Até pouco tempo atrás, o setor secundário era o ramo da economia que 
mais gerava empregos. Ao se modernizarem os sistemas produtivos, por meio 
da mecanização dos processos, assim como da implantação da produção 
flexível, grande parte da mão de obra vem saindo das fábricas e se deslocando 
para o comércio e os serviços, aquecendo, assim, o setor terciário. Com a oferta 
de empregos diminuindo nos setores primário e secundário por conta da 
mecanização e da automatização das atividades realizadas nesses setores, há 
uma migração dos trabalhadores para as atividades do setor. 
Atividades de comércio e de prestação de serviços representam as ações 
desenvolvidas nesse setor. Tais atividades surgem naturalmente com a 
transformação da sociedade de industrial para pós-industrial. O setor terciário é 
composto por uma gama muito ampla de bens imateriais, ou seja, daquilo que o 
consumidor receberá em forma de atividades de educação, de lazer, de turismo, 
de entretenimento, de segurança, de auxílio jurídico, de consertos mecânicos, 
domésticos ou eletrônicos, entre outras. Todas essas atividades exigem 
profissionais e tecnologias que prestem um serviço considerado útil ao 
consumidor. Além dos serviços, o setor também é composto por atividades de 
comércio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
Figura 6 – Serviço de programação 
 
Crédito: RossHelen/ Shutterstock. 
Com a transformação da sociedade e o surgimento de novas atividades 
que não existiam décadas atrás, passa a existir novas divisões, além dos três 
setores clássicos, para abranger essas atividades que não se enquadravam 
adequadamente no setor terciário, por conta de suas características peculiares. 
Assim, surgem o setor quaternário e o setor quinário de atividades econômicas. 
O setor quaternário da economia pode ser definido como aquele que é 
pertinente à economia do conhecimentoà medida que suas atividades estão 
relacionadas a ações intelectuais, frequentemente associadas à inovação 
tecnológica. Assim, o trabalhador desse setor econômico é alguém capacitado a 
trabalhar com dados e informações que transformam o conhecimento 
preexistente na sociedade e trazem novas formas organizacionais mais 
adequadas às rápidas transformações que ocorrem nesse setor. 
Como exemplos de atividades que compõem esse setor, temos aquelas 
exercidas na pesquisa científica, na educação e na tecnologia da informação. O 
Vale do Silício se tornou o paradigma dessa nova sociedade regida pelo 
conhecimento. O Vale do Silício é uma região, nos EUA, na qual se localizam 
empresas de alta tecnologia, das áreas de eletrônica e informática, tais como 
Google, Meta (Facebook), Pixar, Intel, Netflix, para citar as mais conhecidas. 
 
 
 
11 
Figura 7 – Vale do Silício 
 
Crédito: zimmytws/Shutterstock. 
Assim como não fazia mais sentido tentar encaixar as atividades do setor 
quaternário no setor terciário, o mesmo acaba por ocorrer com outras atividades 
que surgiram ao longo do tempo, forçando a mais uma divisão das atividades 
econômicas em um quinto setor, o setor quinário. Nesse setor, encontram-se 
atividades que são realizadas sem o intuito do lucro, mas com o objetivo de 
interpretar ideias, novas ou já existentes, analisar dados, avaliar novas 
tecnologias e criar novos serviços. 
É nesse setor que encontramos profissionais altamente remunerados, 
cientistas, pesquisadores, funcionários do governo, trabalhando em 
universidades, institutos de pesquisa, organizações sem fins lucrativos, 
organizações de assistência médica e social, organizações de esporte, 
organizações de entretenimento, entre outras. 
TEMA 3 – A MICROECONOMIA E A MACROECONOMIA 
No que se refere à análise econômica, existem duas formas de fazer esse 
tipo de análise. Em uma dessas formas, analisa-se a economia por suas partes 
e na outra se olha de forma sistêmica sobre a economia de uma nação como um 
 
 
12 
todo. Dá-se o nome de análise microeconômica àquela que se preocupa com as 
partes. Já a análise que olha o todo é denominada de macroeconomia. 
A microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na 
formação do preço no mercado, por isso, também é conhecida como teoria dos 
preços. Nesse sentido, seu objetivo é identificar como “a empresa e o 
consumidor interagem e decidem qual o preço e a quantidade de determinado 
bem ou serviço em mercados específicos” (Vasconcellos; Garcia, 2019, p. 30). 
Então, a microeconomia se ocupa, além da análise de formação de preço, do 
estudo do comportamento do consumidor e do produtor, assim como dos 
diferentes mercados existentes em uma economia. 
Figura 8 – Formação de preço 
 
Crédito: PCH.Vector/Shutterstock. 
Já a macroeconomia trata do comportamento da Economia como um 
todo, em estudos que consideram variáveis como consumo agregado (despesas 
de consumo das famílias em uma determinada economia), renda nacional, 
investimentos globais. Assim, o objeto de estudo da macroeconomia está 
relacionado à análise de grande indicadores como o PIB (Produto Interno Bruto), 
o PNB (Produto Nacional Bruto), o nível de emprego, o nível geral de preços e 
os déficits orçamentário e comercial de uma nação, assim como acerca das 
relações internacionais. 
 
 
13 
Figura 9 – Macroeconomia 
 
Crédito: Aleksandar Milosevic/Shutterstock. 
Apesar de parecerem conceitos totalmente opostos, na verdade, eles se 
complementam e são estritamente relacionados. Elementos da microeconomia, 
quando considerados de forma agregada, se transformam em fenômenos 
macroeconômicos. “Por exemplo: os investimentos individuais (abordagem 
micro), quando considerados em sua totalidade, convertem-se em investimento 
agregado (abordagem macro)” (Brasil, 2012, p. 22) 
Figura 10 – Microeconomia e macroeconomia 
Microeconomia Macroeconomia 
1. Entender os mercados e prever possíveis 
mudanças. 
1. Entender como uma economia nacional 
funciona. 
2. Avaliar as políticas públicas 2. entender os grandes debates sobre política 
econômica. 
3. Tomar decisões gerenciais e pessoais. 3. Melhorar a capacidade de tomada de 
decisões sobre negócios. 
 
Fonte: Brasil, 2012, p. 22. 
Como engenheiro, em sua rotina, você se preocupará com questões de 
produção (de bens ou de serviços), portanto, estará inserido em análises 
microeconômicas acerca de matéria-prima, capacidade produtiva e intelectual 
 
 
14 
das pessoas que compõem a organização, e ferramentas, máquinas, 
equipamentos, enfim, todos os elementos que compõem a infraestrutura de 
produção para a transformação dos recursos em bens e serviços. 
Mas também se preocupará com aspectos macroeconômicos, já que 
inflação, desemprego, taxa de juros, consumo, entre outros, são variáveis 
macroeconômicas que acabam por impactar em todos os setores econômicos, 
nas decisões de investimento, na melhoria da competitividade, entre outros 
fatores, que afetam diretamente as ações e estratégias a serem determinadas 
para a manutenção da indústria nacional. 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO 
O desenvolvimento econômico, em sua forma clássica, é o objetivo de 
nações que são capitalistas, ou seja, cuja economia está relacionada a algum 
tipo de acumulação de capital. Bresser Pereira (2008) nos explica que o 
desenvolvimento econômico é o processo de sistemática acumulação 
de capital e de incorporação do progresso técnico ao trabalho e ao 
capital que leva ao aumento sustentado da produtividade ou da renda 
por habitante e, em consequência, dos salários e dos padrões de bem-
estar de uma determinada sociedade. 
Hoje, esse conceito agregou outras questões relevantes para uma nação, 
acrescentando à sustentabilidade econômica a sustentabilidade social e a 
sustentabilidade ambiental. Assim, a preocupação com o crescimento e 
desenvolvimento das nações se expandiu e entende-se que o desenvolvimento 
econômico deve ser capaz de gerar riquezas para a nação, mas também 
melhorar a qualidade de vida das pessoas e contribuir para o equilíbrio social e 
ambiental. Indicadores como o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) 
auxiliam a medir a relação do progresso na economia com o desenvolvimento 
de uma determinada região. 
 
 
 
15 
Figura 11 – Desenvolvimento econômico 
 
Crédito: Viktoria Kurpas/Shutterstock. 
Uma outra forma de entender o desenvolvimento econômico, que pode 
ser adequada para engenheiros, é a trazida por Schumpeter (um economista 
austríaco do início do século XX), que desenvolveu o conceito de Destruição 
Criativa, um processo constante de transformação que destrói estruturas 
econômicas, que já não são mais eficazes e cria novas. 
Tal conceito é totalmente relacionado às inovações tecnológicas, em que 
se trata essas inovações como o principal motor do desenvolvimento econômico. 
Esse é um fenômeno que ocorre quando um conjunto de novas tecnologias se 
transforma em inovação, ou seja, em uma ideia com aplicação e viabilidade de 
mercado, fazendo com que as tecnologias tradicionais se tornem obsoletas e, 
consequentemente, sejam deixadas de lado enquanto as novas tecnologias 
tomam seu espaço na sociedade. 
Por isso o nome destruição criativa, pois retrata o fenômeno de destruição 
de elementos antigos, que compunham a economia, por elementos novos 
(Schumpeter, 1961). Tais modificações classificam-se como a introdução de um 
novo bem “ou serviço, introdução de novo método de produção, introdução de 
novo mercado, conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas e 
desenvolvimento de uma nova organização” (Nogami, 2018, p. 10). 
 
 
16 
Figura 12 – Destruição criativa 
 
Crédito: Sergey Nivens Shutterstock. 
Para exemplificar a ideia de destruição criativa, imagine como era a vida 
das pessoas antes de Thomas Edison e Nikola Tesla. A mudança da iluminação 
por meio de velas ou da iluminação a gás parado trabalho corresponde à especialização de tarefas 
vivenciada por cada pessoa dentro da organização, que precisa exercer tarefas 
específicas. Se todas as pessoas se dedicassem a uma só e mesma tarefa, não 
seria possível alcançar os objetivos organizacionais. Faltariam ações 
necessárias para tanto. Por outro lado, se todos tivessem que se dedicar a tudo, 
faltariam recursos básicos, como tempo e matéria-prima para o exercício das 
atividades. Além disso, haveria sobreposição de tarefas, impossibilitando o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
Figura 3 – Divisão do trabalho 
 
Créditos: VectorMine/Shutterstock. 
 
 
7 
Por isso, surge a divisão do trabalho. Cada pessoa faz uma atividade, de 
preferência aquela que melhor se adapta a seu perfil. Mas é preciso que alguém 
delimite quais são essas tarefas e como elas, juntas, levarão ao desempenho 
desejado. Nesse momento, o gestor se apresenta como esse elo que faz a 
divisão do trabalho ter sentido. 
Mas um gestor não faz só isso. E o que ele realiza dentro da organização 
começa a ser definido com mais propriedade ao início do século XX, junto à 
necessidade que as organizações sentiam, cada vez mais, de se preparar para 
melhor atender as necessidades da sociedade, dos clientes e dos donos dessas 
organizações. 
O primeiro estudo de impacto sobre o assunto foi realizado por um 
engenheiro francês, Henri Fayol, que observou que empresas bem-sucedidas 
tinham em sua estrutura alguém responsável não somente pela produção, mas 
também por uma série de outras atividades. 
Fayol diz que sempre que se buscava contratar um engenheiro, se 
escolhia esse profissional pelas suas competências técnicas, mas se houvesse 
um empate entre candidatos, o que realmente definiria a escolha seria sua 
capacidade de gestão. E assim Fayol (1989, p. 26) define que são cinco os 
elementos da gestão – previsão, organização, comando, coordenação e controle 
–, com os seguintes significados: 
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da 
empresa. 
Comandar é dirigir o pessoal. 
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. 
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
Figura 4 – Funções do gestor 
 
 
Crédito: iQoncept/Shutterstock. 
Atualmente, esses cinco elementos de gestão, propostos por Fayol, se 
transformaram, com o passar do tempo, em quatro funções do gestor, que são: 
planejar, organizar, dirigir e controlar. Ao planejar, o gestor definirá o que a 
empresa deverá fazer no futuro e como ela deverá fazer. Nesse momento, são 
definidos os objetivos bem como os recursos e as tarefas necessários para se 
alcançar esses objetivos. Ou seja, planejar envolve tomar decisões para 
alcançar o que se deseja em relação à empresa. 
Definidos objetivos, recursos e tarefas, cabe ao gestor organizar, ou seja, 
determinar a alocação dos recursos (materiais e de pessoal) necessários para a 
consecução do planejamento e separá-los para o momento da execução. Isso 
significa que, nesse momento, o gestor verifica se tudo o que é necessário em 
termos de infraestrutura estará disponível quando a ação para o alcance dos 
objetivos começar, bem como se o trabalho está distribuído de forma adequada 
entre as pessoas que executarão as ações. 
Dirigir, por sua vez, diz respeito ao comando que o gestor deve exercer 
para que as ações planejadas e organizadas anteriormente possam ser 
executadas e os objetivos possam ser alcançados. Essa função envolve os 
estímulos e a influência exercidos pelo gestor para que seus subordinados 
realizem as ações de sua responsabilidade da melhor forma possível. 
 
 
9 
Finalmente, o gestor deve controlar, ou seja, deve verificar se os 
objetivos planejados estão sendo alcançados e garantir que o sejam. Para tanto, 
é necessário estabelecer padrões, medir o desempenho de acordo com esses 
padrões estabelecidos e agir de forma corretiva para o alcance dos objetivos 
planejados. O controle, portanto, assegura que as atividades realizadas estão 
em conformidade com o que foi inicialmente planejado. Em caso negativo, é 
necessário reiniciar todo o processo, planejando novamente as ações para, 
então, alcançar o desempenho desejado. 
Note que, em nenhuma das funções, o gestor está agindo (“pondo a mão 
na massa”), posto que as ações operacionais são de responsabilidade de seus 
subordinados. Embora não realize essas ações, ele deve conhecê-las, e, em 
caso de necessidade (para exemplificar a execução ou numa situação de 
conflito, entre outras), realizá-las. Também é interessante observar que essas 
funções são universais, ou seja, serão exercidas pelos gestores em qualquer tipo 
de organização em qualquer lugar do mundo, naturalmente respeitando as 
características de cultura local. 
Todas essas atividades dizem respeito a comportamentos esperados da 
pessoa que assumirá o importante papel de gerir uma organização, de maneira 
eficaz. Diversas palavras são usadas para designar essa pessoa: administrador, 
gerente, dirigente, chefe ou gestor. Mas é provável que essa pessoa, 
independentemente da posição que ocupa, ou do título de seu cargo, 
desempenhe tarefas de administração. 
Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões está 
administrando, pois o processo de administrar faz parte de qualquer instância de 
utilização de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social (Maximiano, 
2015). Assim, para compreender o papel do gestor, é necessário compreender 
o que é a administração. 
TEMA 3 – A ADMINISTRAÇÃO 
Tendo em vista a importância das organizações para a nossa vida, é 
natural pensar que essas organizações precisam ser geridas. Conforme as 
organizações foram se tornando mais complexas, mais se exigia do gestor em 
termos de tomada de decisão e de conhecimento em relação à organização e ao 
meio em que ela está inserida. 
 
 
10 
E mais formas e métodos de como se conduzir uma organização foram 
surgindo, até que se reconhece que gestão, comando, e outras atividades para 
alavancar o alcance dos objetivos organizacionais, se torna muito maior do que 
somente planejar, organizar, dirigir e controlar. 
É nesse contexto que se insere a ideia de Administração. No entanto, a 
definição exata de Administração se torna um pouco incerta, dependendo de 
quem está tratando do assunto. De forma geral, pode se pensar a administração 
como um fato social dinâmico, já que é uma ação que ocorre dentro da sociedade 
e conforme essa sociedade se transforma, também se transforma a forma de 
administrar. Com isso, o ato de administrar, embora contenha em si alguns 
fundamentos que podem ser entendidos como universais, é um ato em 
permanente mudança e um ato que depende do momento em que está sendo 
implementado. 
 
Figura 5 – Administração 
 
Créditos: Volonoff/ Shutterstock. 
É possível pensar a administração como uma arte, como uma ciência e 
como uma profissão. Diz-se que a administração é arte, pois está relacionada a 
conseguir um resultado desejado por meio da aplicação de habilidades 
 
 
11 
específicas. Por outro lado, administração é ciência à medida que é um corpo 
sistematizado de conhecimento, baseado em certos princípios capazes de 
aplicação generalizada. Finalmente, é uma profissão visto que conjunto 
sistemático de princípios, técnicas, habilidades e conhecimento especializado 
pronto para ser usado no dia a dia das organizações. 
Para Guerreiro Ramos (1983), a administração é um complexo de 
elementos e de suas relações entre si, resultante e condicionante da ação de 
diferentes pessoas, escalonadas em diferentes níveis de decisão, no 
desempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas 
associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. 
Na verdade, a ideia de tomada dea iluminação elétrica trouxe uma 
série de mudanças para a sociedade da época e para a forma como se tratava 
a questão tanto em termos empresariais quanto em termos de políticas públicas. 
A nova tecnologia gera, inclusive, uma disputa acirrada entre os dois 
personagens, que fica conhecida como a batalha das correntes, em que cada 
um defendia tecnologias concorrentes (corrente contínua x corrente alternada). 
E assim se força a sociedade a um desenvolvimento econômico com o uso 
desses elementos novos, que fazem mais sentido em relação ao momento em 
que se encontra essa sociedade. Esse é um conceito dinâmico de 
desenvolvimento econômico. 
 
 
 
 
 
17 
TEMA 5 – ECONOMIA COLABORATIVA E ECONOMIA DIGITAL 
Em se tratando de economia, há conceitos clássicos, criados ao início da 
revolução industrial, como os construídos por Adam Smith que, no século XVIII, 
valoriza a divisão do trabalho como fator de incremento para a riqueza das 
nações e lança a economia liberal com seu conceito de mão invisível, uma 
espécie de lei de ajuste entre oferta e demanda. Mas também há conceitos 
bastante recentes, em especial por conta do surgimento de uma série de novas 
relações econômicas criadas ao longo das últimas décadas. 
O surgimento de um novo modelo econômico, que vem sendo 
denominado de economia compartilhada ou colaborativa, torna-se 
imprescindível, visto que os modelos de negócio tradicionais não são tão 
economicamente viáveis para atuação das empresas em um mundo cada vez 
mais digital. 
Torrance e Staeritz (2019) garantem que o modelo de negócios que mais 
se adequa a esses novos tempos “em termos de valor para o cliente, taxas de 
crescimento de receita e de avaliação de mercado” é o das plataformas digitais, 
tais como a Amazon, a Apple, a Netflix, ou startups unicórnios, como Nubank, 
Uber, Airbnb ou iFood. Esses novos modelos de negócio vêm se consolidando 
e destruindo os modelos de negócio tradicionais. 
Figura 13 – Novos modelos de negócios 
 
Crédito: stoatphoto/Shutterstock. 
 
 
18 
Além dos novos modelos de negócios, a inserção cada vez maior de 
tecnologias de informação e comunicação na vida das pessoas traz a 
necessidade de inserção da economia nesse ambiente, por meio de atividades 
econômicas baseadas em tecnologia digital. Na economia digital, diversas 
operações comerciais são desenvolvidas somente por meio da internet, e o 
fornecimento de bens e serviços ocorre exclusivamente em ambiente virtual 
(Silva, 2020). Tal movimento cria tendências de fundamental importância para a 
sobrevivência das organizações no futuro e para suas questões econômicas. 
Palavras como blockchain, criptomoedas, NFT, serão cada vez mais comuns em 
nossa rotina pessoal e de trabalho. 
A blockchain é uma tecnologia, cujo uso tem por objetivo garantir a 
segurança de informações. Seu funcionamento consiste em enviar informações 
para uma rede de computadores, que funcionam em um sistema 
descentralizado. “Essas informações não podem ser alteradas, elas são 
condensadas em blocos, criptografadas e unidas a uma cadeia de informações 
pré-existentes” (Koehler, 2021, p. 25). 
A seguir, essas informações são distribuídas por vários computadores 
espalhados ao redor do mundo, dificultando, assim, a sua manipulação. 
Conforme Koehler (2021), pessoas que tem acesso a essa rede de 
computadores “competem entre si para conseguir salvar e confirmar as 
operações da rede. Esse processo é chamado de mineração”. 
A blockchain tem influência nos processos econômicos pela sua forma de 
operação, já que permite a transação de criptomoedas, sem a necessidade de 
atuação de uma autoridade central, como o Banco Central de um país. 
Criptomoedas são uma forma de moeda digital, ou seja, “são ativos digitais 
descentralizados, que utilizam da criptografia para transferência de fundos, sem 
a necessidade de uma autoridade central” e que só circulam em ambiente digital 
(Koehler, 2021, p. 24). Entre as criptomoedas, a mais conhecida é o Bitcoin. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Figura 14 – Bitcoin 
 
Crédito: kitti Suwanekkasit/Shutterstock. 
Além das criptomoedas, a blockchain pode, ainda, garantir ou certificar a 
originalidade e a exclusividade de bens digitais, por meio do Nonfungible Token, 
mais conhecido como NFT. O termo NFT significa Token Não Fungível e é 
basicamente um token criptográfico que representa algo único, dessa forma, 
virando algo que não pode ser trocado. Para Koehler (2021), os NFTs, assim 
como as criptomoedas, utilizam da blockchain para fazer transações e salvá-las 
na rede, tornando impossível copiar um NFT. Essa seria a vantagem inicial da 
NFT, proteger o criador de um bem digital de cópias indevidas de sua criação. 
Mas essa ideia inicial acabou distorcida, já que nem sempre o criador do 
bem digital tem a condição financeira de adquirir o NFT de sua obra. Na verdade, 
o NFT acabou se transformando em uma forma de especulação, à medida que 
quem adquire o certificado em relação àquele bem digital, acaba por criar uma 
escassez, no mercado, desse item. Escassez em qualquer sistema econômico 
leva ao aumento do valor do objeto, incluindo a situação de falsa valorização e 
de possível criação de bolha de mercado financeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
Figura 15 – NFT 
 
Crédito: Mininyx Doodle/Shutterstock. 
Várias empresas estão explorando as possibilidades da economia digital, 
por exemplo, o Facebook, com a criação de uma nova empresa, Meta, e a 
intenção de gerar um metaverso de conexões digitais das mais variadas 
possíveis, em que as pessoas teriam interações como as do mundo real, em 
ambientes virtuais. Para a existência de um metaverso, uma série de recursos 
tecnológicos e digitais, tais como realidade virtual, realidade aumentada, 
inteligência artificial e criptomoedas, além de regulações econômicas e políticas, 
serão necessários para o seu desenvolvimento, disseminação e utilização. 
 
 
21 
FINALIZANDO 
Você teve acesso, nesta aula, aos fundamentos necessários para uma 
base de compreensão da Economia. Você observou que a Economia busca 
analisar os recursos produtivos disponíveis em uma determinada nação, de 
modo a responder três questão: “O que e quanto produzir? Como produzir? Para 
quem produzir?”, com base na posse de três grandes grupos de recursos que 
são a terra, o trabalho e o capital. 
Conforme esses recursos são manejados, eles geram atividades em 
setores econômicos diferentes. E você soube que, no momento, existem cinco 
setores econômicos: o primário, o secundário, o terciário, o quaternário e o 
quinário, em que se produz desde commodities até conhecimento. 
Além da forma de se usar os recursos produtivos, a economia também 
pode ser percebida sob duas óticas de análise. Você pode perceber que essas 
óticas são denominadas de microeconomia e macroeconomia, cada uma voltada 
para uma dimensão diferente de análise. Uma preocupada com questões 
empresariais e a outra com preocupada com uma visão global e com 
macroestruturas nacionais e internacionais. 
Você entendeu o conceito de desenvolvimento econômico tanto sob uma 
ótica mais restrita, voltada à acumulação de capaital, quanto sob uma ótica mais 
atual, que busca um equilíbrio entre sustentabilidade econômica, ambiental e 
social. E, independentemente da ótica, percebeu que toda nação deseja se 
desenvolver, já que o desenvolvimento econômico traz uma série de benefícios, 
em espcecial a melhoria da qualidade de vida da população da nação. 
E pode conhecer uma ideia de desenvolvimento baseada no surgimento 
de inovações, a “destruição criativa” de Schumpeter. Ao fim, você pode conhecer 
alguns conceitos sobre economia colaborativa e economia digital, duas vertentes 
atuais de estudos sobre o impacto do uso das tecnologias atuais no 
desenvolvimento econômico das nações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 6Profª Dayse Mendes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você vai compreender algumas questões relacionadas ao 
exercício da profissão de engenheiro que são impactadas por conceitos de 
Administração e de Economia. Isso permitirá a você entender o contexto atual 
de nossa sociedade, especialmente ao conhecer os conceitos de Indústria 4.0 
e Sociedade 5.0, que envolvem novas relações das organizações com as 
pessoas por meio de uma série de inovações tecnológicas que vêm se 
tornando mais acessíveis ao longo dos últimos anos. 
Você compreenderá também que sua carreira como profissional da 
Engenharia pode resultar em ascensão técnica, em vez da tradicional 
ascensão gerencial, pois existem empresas que optam por um plano de 
carreira paralelo, conhecido como carreira em Y, que permite ao profissional 
engenheiro continuar exercendo funções especializadas e, mesmo assim, subir 
hierarquicamente, tanto em termos de cargos como de remuneração. Por outro 
lado, vai perceber que há uma série de competências que lhe serão exigidas 
no exercício da profissão, pois as empresas entendem que o engenheiro não 
deve exercer somente atividades técnicas. 
Além disso, você verá que, além de todos os demais contextos 
apresentados, existe um movimento, denominado de movimento maker, que 
pode alterar significativamente a forma como as pessoas se relacionam com as 
organizações. Esses novos relacionamentos exigirão de você, engenheiro, uma 
série de competências multidisciplinares. Finalmente, mostraremos um resumo 
de suas funções utilizando conceitos de Economia e de Gestão, que facilitarão 
a compreensão da importância de ter alguns conhecimentos dessas áreas. 
TEMA 1 – INDÚSTRIA 4.0 E SOCIEDADE 5.0 
Como engenheiro, é importante compreender o momento que a 
sociedade vivencia, pois é sua responsabilidade resolver os problemas que 
surgem nas organizações, de forma inovadora e assertiva. Assim, é necessário 
entender o contexto no qual as empresas – e seus problemas – estão 
inseridas. A forma de atuação das organizações e seu jeito de produzir vêm se 
modificando significativamente, em especial pela inserção de alta tecnologia na 
indústria. Por alta tecnologia entende-se aquela considerada de ponta, 
relacionada às mais recentes inovações tecnológicas que podem ser utilizadas 
 
 
3 
em processos produtivos. 
Essa transição de processos produtivos analógicos em processos 
altamente informatizados e automatizados nas indústrias tem sido denominada 
de “Indústria 4.0”, a qual se caracteriza por uma combinação de sistemas 
ciberfísicos, Internet das Coisas (IoT), Big Data e Data Analytics, robôs 
autônomos, simulação, cibersegurança, computação em nuvem, manufatura 
aditiva e realidade aumentada. O conceito de fábrica inteligente surge na 
Alemanha, em 2011, quando o governo decide que esse processo é 
estratégico para o desenvolvimento socioeconômico alemão. Assim, em 2013 é 
criado o Industrie 4.0 Working Group, uma equipe de trabalho que teve o 
objetivo de apresentar ao governo recomendações para a implantação da 
Indústria 4.0 no país. (Mendes, 2021). 
Figura 1 – Indústria 4.0 
 
Créditos: Sergeybitos/Shutterstock. 
Esse nome foi dado considerando as várias revoluções industriais pelas 
quais a sociedade já passou. As três primeiras revoluções industriais trouxeram 
a troca de métodos artesanais de produção por máquinas e ferramentas, a 
produção em massa, as linhas de montagem, a eletricidade e a tecnologia da 
informação, bem como a elevação da renda dos trabalhadores, fazendo com 
que a competição por meio do uso extensivo de tecnologia se tornasse o cerne 
do desenvolvimento econômico das nações. A quarta revolução industrial, que 
 
 
4 
terá um impacto mais profundo e exponencial, caracteriza-se por um conjunto 
de tecnologias que permitem a fusão do mundo físico, digital e biológico. 
(Schawb, 2016). 
Figura 2 — As quatro revoluções industriais 
 
Fonte: Sacomano et al., 2018, p. 29. 
Esse tipo de indústria visa proporcionar fábricas mais inteligentes, 
flexíveis, dinâmicas e ágeis. Embora a tecnologia embarcada seja o que 
determina o nome Indústria 4.0, é importante observar que as pessoas são os 
elementos estratégicos para o alcance desses objetivos. Nessa nova forma de 
trabalhar, às pessoas competem atividades de alto valor agregado e não mais 
tarefas repetitivas e/ou operacionais. Por isso, a capacitação de quem atua na 
Indústria 4.0 é fundamental para o sucesso nessa nova forma de produzir. 
Além da capacitação adequada, é importante usar novos métodos de 
trabalho que facilitem o processo de transformação das empresas. Nesse 
sentido, a gestão ágil pode favorecer a organização a adentrar o universo da 
Indústria 4.0. A gestão ou metodologia ágil foi criada para dar conta da 
velocidade de transformação da sociedade e da economia, acelerando e 
simplificando a implementação de novos projetos nas organizações. Tal gestão 
é apoiada por uma série de métodos, dos quais é possível destacar o kanban, 
o scrum, a metodologia lean, o OKR (Objectives and Key Results), o antifrágil, 
o management 3.0, o Design Thinking, entre outros. Cada um desses métodos 
auxilia a organização a operar com um novo modelo de gestão, mais flexível e 
mais voltado ao trabalho em equipe que produza soluções criativas para os 
problemas da organização. 
 
 
5 
Figura 3 — Gestão ágil 
 
Créditos: Iconic Bestiary/Shutterstock. 
Além de impactar o setor produtivo as novas tecnologias produtivas e as 
novas metodologias também induzem ao surgimento de mudanças na 
sociedade como um todo, em um processo de avanços que afeta a todos. Esse 
efeito que transborda da indústria está relacionado ao uso de tecnologias como 
Big Data, inteligência artificial e internet das coisas (IoT) não somente para a 
produção, mas também para criar soluções relacionadas a todo o tipo de 
necessidade humana. 
Surge então, como proposta, a construção de um modelo de 
organização social, a Sociedade 5.0, em que essas tecnologias são utilizadas 
para fornecer o que for necessário para estabelecer o bem-estar para qualquer 
pessoa, em qualquer hora e lugar. A proposta surge no Japão, como um 
projeto de governo para a criação de uma smart society, ou seja, “uma 
sociedade composta por sistemas híbridos, construída de forma mais 
inteligente mediante o trabalho integrado de pessoas e máquinas” (Mendes, 
2021, p. 170). Um primeiro passo para a construção de uma smart society é o 
planejamento de smart cities, ou seja, “cidades totalmente conectadas, nas 
quais mundo físico e ciberespaço se integram em harmonia” (Mendes, 2021, p. 
170). 
 
 
 
6 
Figura 4 — Smart city 
 
Créditos: Monicaodo/Shutterstock. 
Nesse contexto, surge a necessidade de implementar métodos de 
Engenharia que tenham como foco o ser humano no centro das 
transformações, otimizando processos sustentáveis, que tragam maior 
qualidade de vida para as pessoas e inclusão em nossa sociedade, por meio 
do uso das tecnologias disponíveis e em desenvolvimento. 
TEMA 2 – CARREIRA EM Y 
É muito comum que o engenheiro, ao progredir em sua carreira em uma 
empresa, venha a se deparar com um dilema importante, em que cada vez 
mais ele ocupa seu tempo com atividades gerenciais e cada vez menos com 
atividades técnicas. Em especial nas empresas mais tradicionais, a progressão 
 
 
7 
natural tem um padrão linear, em que a carreira do profissional chega, quer ele 
deseje ou não, a um cargo de gerência, no qual esse profissional lidera equipes 
e toma decisões. 
E, por mais que as competências de gestão sejam relevantes para 
qualquer engenheiro, nem sempre esse profissional tem vontade de abandonar 
as atividades técnicas para lidar com atividades voltadas a Administração e 
Economia. Ao mesmo tempo, esse indivíduo quer ter ascensão profissional. As 
organizações precisaram resolver esse dilema, ou poderiam perder ótimos 
técnicos e obtergerentes medianos, ou até mesmo perder o profissional que 
acabava saindo da empresa e buscando outras organizações para trabalhar. 
Conforme Dutra (2010, p. 118) surge, então, a necessidade de se criar 
uma carreira para esses profissionais, “uma carreira técnica ou funcional com a 
mesma valorização da carreira gerencial”, denominada carreira paralela. Dutra 
(2010, p. 118) nos diz que a carreira paralela é uma 
sequência de posições que uma pessoa pode assumir no interior de 
uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza 
técnica e/ou funcional e outra de natureza gerencial, sendo garantido 
em ambas as direções o acesso aos maiores níveis de remuneração 
e de reconhecimento oferecidos pela empresa. 
Figura 5 – Carreira em Y 
 
Créditos: Hobbitart/Shutterstock. 
 
 
8 
Entre as carreiras paralelas, existem alguns tipos distintos: as totalmente 
paralelas, as em Y e as múltiplas. No Brasil, a mais comum é a carreira em Y, 
que consiste em uma base comum, na qual se encontram todos os 
funcionários, tanto aqueles que apresentam competências técnicas quanto 
aquelas que apresentam competências gerenciais, e na separação em dois 
braços distintos, conforme as pessoas ascendem na carreira e definem melhor 
seu perfil. A carreira em Y traz a vantagem de considerar as diferenças de 
competências entre as pessoas e se baseia no fato de que técnicos 
especializados e com prática nas atividades que executam são mais produtivos 
e eficientes, em especial se observam que a empresa possibilita sua ascensão, 
ao invés de deixá-los estagnados em sua carreira na empresa. 
O profissional engenheiro que tem a oportunidade de trabalhar em uma 
empresa com carreira em Y acaba por obter uma série de benefícios, tais como 
poder atuar especificamente em sua área de formação, aquela para a qual a 
pessoa dedicou tempo, esforço e dinheiro; ganhar autonomia, pois é possível 
auto gerenciar a carreira da forma como a pessoa acredita ser mais adequado 
à sua vida profissional; ser mais produtivo, por atuar em conformidade com 
suas competências e com aquilo que gosta, tornando o trabalho mais 
interessante; obter reconhecimento por seu trabalho. 
Figura 6 – Vantagens da carreira em Y 
 
Créditos: Vectormine/Shutterstock. 
Por outro lado, cabe ao profissional engenheiro a busca pelas 
competências necessárias para que esse esforço possa ser reconhecido. 
 
 
9 
Quando o profissional opta por atuar no braço técnico, ele precisa estar ciente 
de que a busca por conhecimento na área deve ser contínua. Nesse sentido, é 
essencial desenvolver competências como senso de inovação, aplicação dos 
conhecimentos adquiridos, aderência a novos desafios, exercício de liderança 
com capacidade de dirigir os esforços técnicos da organização, e o exercício 
do trabalho por meio de projetos. 
Quando a empresa em que trabalha adota esse modelo de carreira, o 
engenheiro deve decidir por qual braço optar para conseguir se preparar 
melhor. Caso decida pelo braço técnico, o aprendizado contínuo na área é 
fundamental para o crescimento na organização. Já ao decidir por uma carreira 
administrativa, a preparação exigirá competências distintas daquelas 
desenvolvidas para a atuação técnica, sendo fundamental se preparar e 
planejar adequadamente a aquisição dos novos conhecimentos indispensáveis 
para atuar adequadamente como gestor. Caso a empresa não adote esse tipo 
de progressão de carreira, vale a pena investigar a possibilidade de inserção 
dessa ferramenta de gestão de pessoal, já que traz benefícios para o 
profissional e também para a empresa que terá um funcionário mais satisfeito e 
produtivo, o qual terá um desempenho muito mais adequado ao que a empresa 
deseja obter. 
TEMA 3 – PROFISSIONAIS MULTIDISCIPLINARES E CULTURA MAKER 
O cenário atual exige que o engenheiro seja, além de um profundo 
conhecedor de aspectos técnicos relacionados às suas atribuições, um 
profissional com capacidade para operar em atividades que vão além de sua 
especialização técnica. Nesse sentido, há uma série de expectativas quanto ao 
perfil do engenheiro, que deve apresentar em seu trabalho atributos como: 
• habilidade de trabalhar em equipe e capacidade de absorver 
novos conhecimentos de forma autônoma, 
• pleno domínio sobre conceitos como qualidade total e 
preservação ambiental, 
• aptidão para desenvolver soluções originais e criativas, 
• percepção do que acontece no mercado de sua empresa e 
capacidade de identificar novos problemas e encontrar soluções, 
• conhecimento de aspectos legais e normativos, 
• sólido conhecimento de áreas básicas, 
• capacidade de conhecer e operar sistemas complexos, 
• espírito de pesquisa para acompanhar e contribuir com 
desenvolvimento tecnológico, 
• domínio de outras línguas. (Silva Filho et al., 2020, p. 58) 
 
 
10 
De um modo geral, esses atributos vão além do domínio de Matemática, 
Física, ou Ciência e exigem do engenheiro “conhecimentos básicos de projeto 
e de processos de manufatura”, bem como do contexto em que a Engenharia é 
praticada, tais como “economia, negociação, aspectos históricos que levaram 
ao desenvolvimento, impactos ambientais e necessidades do consumidor e da 
sociedade”, além de capacidade de comunicação com as mais variadas 
pessoas, tais como colegas de trabalho, chefes, subordinados, clientes, 
fornecedores (Silva Filho et al., 2020, p. 147). 
Além de as soft skills, ou habilidades comportamentais, serem cada vez 
mais exigidas pelas organizações para o exercício da Engenharia, há também 
um outro aspecto importante quando se trata de analisar a carreira do 
engenheiro e os impactos do conhecimento de Gestão e de Economia. 
Conforme Silva Filho et al. (2020, p. 116), o engenheiro precisa compreender 
de inovação e de empreendedorismo, bem como distinguir esses conceitos. De 
acordo com os autores, “inovar é encontrar uma solução inédita para um 
problema que seja útil à sociedade e, ao mesmo tempo, viável financeira e 
tecnicamente”, enquanto o empreendedorismo, entendido como o iniciar uma 
empresa, “é a capacidade de criar um negócio rentável” a partir da ideia 
inovadora. 
Em algumas situações, o papel do inovador e o do empreendedor/gestor 
serão exercidos pela mesma pessoa, em especial nas startups. E é nesse 
momento que o engenheiro encontra dificuldades, já que há uma necessidade 
de muito conhecimento multidisciplinar. Além da falta desse conhecimento mais 
amplo, há outra preocupação a ser observada, que é o crescimento do 
movimento maker. 
O movimento maker é uma nova forma de pessoas e organizações se 
relacionarem com a ideia de do it yourself (faça você mesmo) com a 
disponibilidade de uma gama de tecnologias a praticamente qualquer pessoa, 
em especial equipamentos como impressoras 3D, máquinas de corte a laser, 
kits de robótica, bem como o conhecimento facilitado do uso desses 
equipamentos por meio de acesso à internet. 
 
 
 
 
11 
Figura 7 – Movimento maker 
 
Créditos: Huntingshark/Shutterstock. 
Para Dougherty e Conrad (2016), qualquer pessoa tem a capacidade de 
criar e, assim, tornar-se mais autônoma e proativa em relação ao seu próprio 
consumo. E isso vem afetando, de várias maneiras, o jeito como as pessoas se 
relacionam com o mundo em geral e, mais especificamente, com a educação e 
com o trabalho. Até mesmo a forma como as empresas se relacionam com 
seus clientes vem mudando, pois é possível que o cliente de hoje seja o 
concorrente de amanhã. Qualquer negócio inovador ou solução individual 
criativa pode surgir por meio de um esforço maker e dominar o mercado. 
Conforme analisa Anderson (2012), esse é um movimento que tem 
capacidade de transformar qualquer pessoa, com um pouco de conhecimento 
técnico e com as ferramentas certas, em fabricante de seus próprios produtos. 
O autor acredita que esse é um movimento tão radical que irá alterar a forma 
como nos relacionarmos com a indústria, modificando ocenário econômico, 
com base em modelos de inovação aberta e colaborativa, em que as startups 
 
 
12 
serão predominantes. Nesse sentido, novas competências serão exigidas do 
engenheiro, em especial aquelas relacionadas às ideias-chave do movimento 
maker, descritas por Hatch (2014) em seu manifesto do movimento maker, que 
são fazer, compartilhar, oferecer, aprender, ter ferramentas, brincar, participar, 
apoiar e mudar. 
TEMA 4 – O ENGENHEIRO E OS FUNDAMENTOS DE ECONOMIA 
Interessante observar que, por conta de sua base sólida em cálculos, 
muitas vezes engenheiros são contratados para trabalhar em funções que 
caberiam a economistas ou gestores financeiros. Por outro lado, também se 
espera que o engenheiro, ao elaborar projetos, modificar processos ou sugerir 
novos produtos atente a uma série de conceitos derivados de teorias 
econômicas. Dessa forma, não cabe ao engenheiro somente a 
responsabilização técnica por um produto ou processo, mas também análises 
econômicas. 
Se analisarmos as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) dos cursos 
de Engenharia, que orientam como o engenheiro deve ser formado para dar 
conta de suas atribuições, observamos que, dentre as competências esperadas 
desse profissional formado no Brasil, uma delas diz respeito a realizar a 
avaliação crítico-reflexiva dos impactos das soluções de Engenharia em vários 
contextos, o que inclui o contexto econômico, além dos contextos social, legal e 
ambiental. 
Figura 8 – Contexto econômico 
 
Créditos: Gral/Shutterstock. 
Na verdade, o trabalho do engenheiro exige conhecimentos de muitas 
áreas, os quais, de acordo com Tibério e Tonini (2013, p. 150), estão ligados “a 
 
 
13 
saberes que são exigidos com o objetivo de contribuir para o alcance de 
resultados e metas, em prol do crescimento econômico da organização”. 
Assim, identificar quais são as variáveis econômicas que afetam a organização, 
impactando seus produtos e processos, quais são as variáveis econômicas que 
afetam, de maneira direta ou indireta, o desempenho geral da empresa, e 
buscar as fontes de informações adequadas para análise desses impactos 
também são funções do engenheiro. 
Então, conhecer e saber como analisar e utilizar indicadores 
macroeconômicos – como Produto Interno Bruto (PIB), Índice Nacional de 
Preços ao Consumidor (IPCA), Balança comercial, Pesquisa Nacional por 
Amostra de Domicílios (PNAD) Contínua, Índice de Atividade Econômica do 
Banco Central (IBC-Br), ou Produção Industrial –, bem como saber trabalhar 
com indicadores microeconômicos, dentro das organizações, facilita as 
decisões de estratégia de produção, normalmente de responsabilidade dos 
engenheiros. 
TEMA 5 – FUNÇÕES DO ENGENHEIRO COMO GESTOR 
Ainda nas Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) que orientam a 
formação desse profissional, há uma lista extensa de competências 
relacionadas à Gestão que o engenheiro precisa ter, dentre as quais ressaltam-
se as competências de implantar, supervisionar e controlar as soluções de 
Engenharia e de trabalhar e liderar equipes multidisciplinares. Cada uma 
dessas competências se desdobra numa série de ações relacionadas à 
Gestão. Veja: 
IV - implantar, supervisionar e controlar as soluções de Engenharia 
a) ser capaz de aplicar os conceitos de gestão para planejar, 
supervisionar, elaborar e coordenar a implantação das soluções de 
Engenharia; 
b) estar apto a gerir, tanto a força de trabalho quanto os recursos 
físicos, no que diz respeito aos materiais e à informação; 
c) desenvolver sensibilidade global nas organizações; 
d) projetar e desenvolver novas estruturas empreendedoras e 
soluções inovadoras para os problemas; [...] 
 
VI - trabalhar e liderar equipes multidisciplinares: 
a) ser capaz de interagir com as diferentes culturas, mediante o 
trabalho em equipes presenciais ou a distância, de modo que facilite 
a construção coletiva; 
b) atuar, de forma colaborativa, ética e profissional em equipes 
multidisciplinares, tanto localmente quanto em rede; 
c) gerenciar projetos e liderar, de forma proativa e colaborativa, 
definindo as estratégias e construindo o consenso nos grupos; 
 
 
14 
d) reconhecer e conviver com as diferenças socioculturais nos mais 
diversos níveis em todos os contextos em que atua (globais/locais); 
e) preparar-se para liderar empreendimentos em todos os seus 
aspectos de produção, de finanças, de pessoal e de mercado. (Brasil, 
2019) 
Grande parte da atuação do engenheiro como gestor estará voltada ao 
exercício da liderança, pois, mesmo que não exerça um cargo de gestor, ele 
naturalmente estará à frente de equipes e/ou projetos, que exigirão ações e 
comportamentos mais relacionados ao exercício da administração. Haverá em 
sua rotina a necessidade de se relacionar com pessoas, tais como clientes, 
fornecedores, chefes, colegas de trabalho e subordinados. Nesse sentido, é 
necessário se capacitar para lidar com essas situações. 
Figura 9 – O engenheiro líder 
 
Créditos: Gorodenkoff/Shutterstock. 
É, então, imprescindível aprender a estabelecer com clareza quais os 
papéis e as responsabilidades de cada integrante da equipe. Conforme o 
trabalho vai se desenrolando, também é função do engenheiro, como líder de 
projeto ou de processo, dar feedback de desempenho para cada pessoa que 
compõe seu grupo de trabalho, de forma a reconhecer uma performance 
adequada e reconduzir ações que não estejam em conformidade com o 
planejado. Aprender a gerir conflitos também faz parte da rotina, o que exige 
saber escutar e saber colocar-se no lugar do outro. 
Além do relacionamento com pessoas, também é necessário planejar e 
organizar ações, bem como exercer o controle necessário para que os 
objetivos relacionados ao trabalho sejam alcançados. Nesse sentido, o uso de 
 
 
15 
todo o conhecimento relativo aos processos gerenciais facilitará a prática do 
engenheiro. Conforme Tibério e Tonini (2013, p. 150), a prática da atividade de 
Gestão “estabelece uma ligação direta com a experiência, com o saber fazer 
no mundo do trabalho, resultado de relações construídas e consolidadas com a 
equipe, uma qualificação baseada em saberes profissionais extraídos no e para 
o trabalho”. 
Portanto, o que se espera é que o engenheiro reflita sobre as novas 
demandas provenientes de um mundo em constante mudança, que exige 
papéis não somente técnicos, mas também de controle voltados para a gestão 
de resultados, e que se permite buscar o conhecimento necessário para 
desenvolver as competências de um engenheiro gestor. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você conheceu alguns contextos de atuação e como eles 
influenciam em seu exercício profissional como engenheiro que utiliza 
fundamentos de Economia e de Gestão. Também aprendeu de onde surgiu e 
qual é a importância dos conceitos de indústria 4.0 e sociedade 5.0, e como 
novas tecnologias proporcionaram a existência dessas novas formas de 
relações das organizações com as pessoas. Nosso estudo também 
proporcionou acesso a informações sobre como sua carreira pode progredir 
dentro das organizações, sem que você precise abrir mão de suas funções 
técnicas: as carreiras em paralelo e, em especial, a carreira em Y que permite 
ao profissional engenheiro continuar exercendo funções especializadas e, 
mesmo assim, subir hierarquicamente, tanto em termos de cargos como de 
remuneração. Para tanto, há uma série de competências que lhe serão 
exigidas no exercício da profissão, pois as empresas entendem que o 
engenheiro não deve exercer somente atividades técnicas. Mais adiante, 
apresentamos o movimento maker, que pode alterar significativamente a forma 
como as pessoas se relacionarão com as organizações, e você entendeu que 
esses novos relacionamentos exigem do engenheiro uma série de 
competências multidisciplinares. Por fim, você conheceu uma série de 
competências que lhe serão exigidas no exercício da profissão, além das 
atividades técnicas,em especial as relacionadas ao uso de fundamentos de 
Economia e de Gestão, percebendo que essas áreas do conhecimento fazem 
parte de sua rotina, tanto quanto os conhecimentos específicos de Engenharia.decisão e de ações baseadas nesse 
processo decisório está sempre atrelada aos conceitos de administração. Nesse 
sentido, um conceito satisfatório de administração é o de que o ato de administrar 
é um processo de tomada de decisão e de realização de ações para atingir 
objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do desempenho 
das funções de planejar, organizar, dirigir e controlar (adaptado de Maximiano, 
2000; Megginson, 1998; Daft, 2005). 
 
Figura 6 – Competências para administrar 
 
Mas é importante ressaltar que a administração não se encerra no ato de 
desempenhar essas quatro funções, essa é uma visão simplista. Para 
Chiavenato (2021, p. 12), a administração deve ser compreendida como 
 
 
12 
um sistema complexo, ou seja, uma conjugação de inúmeras variáveis 
convergindo sempre para o alcance final de resultados. Assim, a 
administração não é apenas um processo linear de decisões e ações 
para planejar, organizar, dirigir e controlar, mas algo que vai além 
disso, constituindo uma atividade de integração, conjunção, arranjo, 
foco e dimensionamento. O administrador precisa reunir uma gama de 
diferentes recursos e competências para transformá-los em resultados 
concretos. Na verdade, administrar é a melhor maneira de alcançar 
resultados. Significa fazer acontecer. 
Para finalizar, é possível dizer que a administração diz respeito a conduzir 
a organização ao alcance dos objetivos planejados, de forma a obter resultados 
concretos e alcançar sucesso e sustentabilidade ambiental, social e econômica. 
Para tanto, é necessário um esforço conjunto entre todos que compõem a 
organização, cuidando de articular recursos e competências para focalizar 
objetivos claros e definidos. 
Desta forma, a administração necessita de sinergia, ou seja, de esforços 
que se juntam de modo que o resultado seja muito maior do que apenas a soma 
das partes envolvidas, de acordo com uma visão sistêmica, que envolve todas 
as partes da organização. 
TEMA 4 – SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
Uma forma de se entender e analisar as organizações é aquela que usa 
da ideia de que as empresas podem ser representadas por meio de sistemas. 
Essa forma de análise se deve à necessidade de se entender a gestão como 
uma ação sinérgica, que depende de todos os elementos organizacionais 
funcionando em modo cooperativo. 
Além disso, a organização precisa interagir com elementos e forças 
externas a ela. O conceito de sistema auxilia a compreender todas essas 
relações. Ele é desenvolvido inicialmente por um biólogo, Ludwig von 
Bertalanffy, que propõe uma teoria que pudesse integrar várias ciências, 
denominada de Teoria Geral dos Sistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Figura 7 – Von Bertalanffy 
a 
Créditos: Marusya Chaika/Shutterstock. 
Norbert Wiener, matemático norte-americano, ao estudar cibernética ao 
longo da Segunda Guerra Mundial, propõe uma forma bastante simples de se 
compreender os elementos que compõem um sistema, descrevendo-os como 
entrada, saída e processamento. Todos esses elementos estão imersos em um 
ambiente, externo ao sistema. E para que o sistema possa ter melhoria contínua, 
ele recebe informações de feedback (retroação) de forma a ajustar o 
processamento toda vez que se fizer necessário. 
Tais sistemas podem ser físicos/concretos, como equipamentos, 
máquinas, pessoas, ou conceituais/abstratos, como ideias, procedimentos, 
símbolos, regras. Independentemente de ser concreto ou conceitual, o conceito 
de sistema pode ser usado em uma gama variada de estudos, desde um sistema 
da qualidade, um sistema de informações, um sistema biológico, até um sistema 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Figura 8 – Elementos de um sistema 
 
A Teoria Geral dos Sistemas, de von Bertalanffy, combinada à proposta 
de Wiener de elementos que compõem um sistema, é emprestada às 
organizações, pois uma organização pode ser pensada como um sistema que 
vive em um ambiente no qual outros sistemas também existem e há interação 
entre eles. 
Um sistema pode ser entendido como “um conjunto de partes ou 
elementos que formam um todo unitário ou complexo”, ou seja, como um 
“conjunto de partes que interagem e funcionam como um todo” (Maximiano, 
2015, p. 67). 
Existem dois tipos básicos de sistemas: os fechados e os abertos. Os 
sistemas fechados são aqueles cujo resultado é predeterminado, ou seja, as 
relações entre suas saídas e suas entradas podem ser equacionadas 
matematicamente e o relacionamento com o ambiente externo é quase 
inexistente. Já os sistemas abertos têm relações entre saída e entrada 
indefinidas, sujeitas a probabilidades, e “mantém um intercâmbio intenso, 
complexo e indeterminado com o meio ambiente” (Chiavenato, 2021, p. 20). 
Uma organização pode ser entendida sob a ótica de um sistema, pois é 
possível imaginá-la como um sistema aberto e nela é possível observar cada um 
dos elementos propostos por Wiener, já que possui uma entrada em que os 
recursos necessários, como matéria-prima, máquinas e equipamentos, 
trabalhadores, informação, entre outros, ingressam do ambiente externo para 
serem utilizados em seus processos. 
Possui uma saída, na qual o produto (bem ou serviço) é colocado à 
disposição do mercado. Para transformar as entradas em saídas, a organização 
dispõe de um elemento que realiza essa transformação, o processamento. Para 
verificar se suas saídas correspondem ao planejado e, caso necessário, 
promover ajustes, faz-se o procedimento de retroação ou feedback. E a 
organização está imersa em um ambiente externo no qual se encontram clientes, 
 
 
15 
fornecedores, concorrentes, entre outros, que interagem com essa organização. 
(Mendes, 2020). 
É importante ressaltar que, pela sua complexidade, se faz necessário 
analisar uma organização como se fosse um conjunto de subsistemas que 
compõem o sistema maior. Essa subdivisão torna mais simples a tarefa de 
compreender e gerir os vários objetivos internos à empresa que precisam ser 
alcançados para que se consiga obter o resultado geral desejado. Uma das 
possibilidades de análise de subsistemas é dada pelo modelo sociotécnico de 
Tavistock, em que se entende que as organizações são compostas por dois 
grandes subsistemas: o subsistema técnico e o subsistema social. 
Figura 9 – Eficiência potencial x eficiência real 
 
Créditos: VectorMine/Shutterstock. 
O subsistema técnico, composto por tecnologia, ambiente e tempo, provê 
uma eficiência potencial à organização. Já o subsistema social, composto pelos 
indivíduos, suas características físicas e psicológicas e as relações sociais, traz 
a eficiência real à empresa. Mas é possível também trabalhar com a ideia de que 
os subsistemas são áreas ou departamentos da organização. Nesse sentido, 
teríamos, por exemplos, subsistema de produção, de marketing, de finanças, de 
recursos humanos, de tecnologia de informação, entre outros. 
 
 
 
 
16 
TEMA 5 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA X ADMINISTRAÇÃO PRIVADA 
Existem dois grandes tipos distintos de administração, em conformidade 
com a finalidade de cada uma. De um lado, há aquela cujo foco é o bem comum 
e, do outro lado, aquela cuja preocupação é o consumo e o lucro. Desses lados 
distintos, surgem dois ramos que tratam a questão da administração sob essas 
duas óticas citadas. De modo simplificado, a administração pública vai cuidar da 
gestão do estado, e a administração privada vai tratar da gestão das empresas. 
Figura 10 – Público x privado 
 
Créditos: Olivier Le Moal/Shutterstock. 
Para compreender a administração pública, é necessário primeiro 
compreender o que é o Estado, que pode ser pensado com um conjunto de 
regras, pessoas e organizações separadas da sociedade para que possa 
organizar essa sociedade. 
Conforme Costin (2010, p. 1), o Estado é criado para comandar uma 
comunidade e produzir as normas que regem a vida social nessa comunidade e, 
para tanto, ele só existe apartir do momento em que existe uma “instância 
especializada que, funcionando de forma hierárquica, separa claramente 
governantes e governados”, assim como o que é público do que é privado. 
 
 
17 
Para que as normas estabelecidas pelo Estado possam trazer os 
resultados desejados, faz-se necessária a Administração Pública, que pode ser 
conceituada como 
a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para 
assegurar interesses coletivos como saúde, educação ou proteção à 
infância e, subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas 
jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício da função administrativa do 
Estado. 
Assim, em um estado democrático, o tamanho e a forma da Administração 
Pública vão variar sensivelmente, dependendo do que a sociedade espera dessa 
Administração, já que ela é o “instrumental de que dispõe o Estado para pôr em 
prática as opções políticas de governo” (Costin, 2010, p.3, 26), diferindo, assim, 
a gestão pública da gestão privada, cujo interesse está nos lucros. As principais 
diferenças entre a gestão pública e a gestão privada podem ser observadas na 
Figura 11. 
Figura 11 – Diferenças da gestão privada x gestão pública 
Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público 
Escolha Individual no mercado Escolha coletiva na sociedade 
organizada 
Demanda e preço Necessidade de recursos públicos 
Caráter privado da decisão empresarial Transparência da ação pública 
A equidade do mercado A equidade das necessidades 
A busca de Satisfação do Mercado A busca da Justiça 
Soberania do consumidor Cidadania 
Competição como instrumento do 
mercado 
Ação Coletiva como instrumentos da 
sociedade organizada 
Estímulo: possibilidade de o consumidor 
escolher 
Condição: consumidor pode modificar os 
serviços públicos 
 
Fonte: Marzzoni e Rodrigues, 2020, p. 8. 
Embora os objetivos sejam distintos, a administração privada está 
amplamente relacionada à Administração Pública, visto que o setor privado faz 
parte, igualmente, da comunidade e, portanto, deve seguir as leis vigentes no 
Estado. 
Porém, no caso do Brasil, há uma série de obstáculos e dificuldades no 
que diz respeito à relação entre o Estado e o setor privado, visto que a cultura 
 
 
18 
brasileira ainda apresentar características de disfunção burocrática, ou seja, de 
exagero em relação aos controles públicos, numa visão voltada para o 
cumprimento dos processos e não para o alcance de resultados. 
Também há as muitas leis que devem ser observadas e que, 
frequentemente, são modificadas sem a devida comunicação e clareza. Há ainda 
uma “sobreposição de órgãos públicos envolvidos na regulação, não totalmente 
dissociados dos partidos políticos” (Costin, 2010, p. 206). Esse excesso de 
controle se inicia com uma boa intenção, que era evitar corrupção e clientelismo, 
mas acaba por se tornar um entrave para empresas e empresários que precisam 
ter contato com o governo. Inovação e flexibilidade ficaram difíceis de se 
conseguir nesse contexto. 
Independentemente das dificuldades, as empresas acabam por se 
relacionar com o Estado das mais diversas formas. Nesse sentido, há alguns 
órgãos estatais que são importantes para um funcionamento adequado das 
empresas e precisam ser conhecidos. Entre eles, está o INPI (Instituto Nacional 
da Propriedade Intelectual), que trata dos direitos de propriedade de marcas e 
patentes, assim como dos processos de transferência de tecnologia entre 
organizações. 
As agências reguladoras são um outro tipo de órgão estatal que precisam 
ser conhecidas. ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), ANATEL 
(Agência Nacional de Telecomunicações), ANP (Agência Nacional do Petróleo, 
Gás Natural e Biocombustíveis), ANA (Agência Nacional de Águas e 
Saneamento Básico), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) são 
exemplos de agências reguladoras, cujo objetivo é fiscalizar, regulamentar e 
controlar bens e serviços de interesse público. 
Outros órgãos relevantes na rotina das empresas privadas são: 
• O Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), órgão cujo 
objetivo é “orientar, auditar, investigar e prevenir o comportamento 
abusivo de uma empresa que domina o mercado ou práticas 
anticompetitivas que tendam a levar a essa posição dominante (Costin, 
2010, p. 212). 
• O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), que 
é responsável pelo cumprimento de normas técnicas e jurídicas pelas 
empresas, para que essas possam melhorar a qualidade de seus 
processos e de seus produtos. 
 
 
19 
• O Ibama (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais 
Renováveis), cujo principal objetivo é fiscalizar e monitorar o meio 
ambiente. 
• A Receita Federal, cujos objetivos são a administração dos tributos 
federais e o controle aduaneiro, auxiliando na formulação da política 
brasileira de impostos. 
Existe ainda uma série de outros órgãos públicos, mas todos têm por 
característica interferir nas ações das empresas privadas, de forma que estas 
sigam as legislações vigentes e possam servir à sociedade como um todo. 
Conclui-se que a administração pública e a administração privada se 
dependem mutuamente, já que as organizações privadas precisam de regulação 
e da infraestrutura oferecida pelo Estado para funcionarem e, por sua vez, o 
Estado precisa dos impostos e da produtividade das empresas para ter uma 
nação fortalecida. Quanto melhor for a interação entre governo e empresas maior 
será a vantagem competitiva nacional. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, foi possível compreender alguns dos principais conceitos 
iniciais para quem quer entender de administração. Para tanto, você entendeu 
o conceito de organização, um grupo de pessoas que trabalham de forma 
cooperativa para o alcance de um objetivo em comum. Você também 
compreendeu que existem pessoas, denominadas de gestores, que fazem com 
que as organizações possam funcionar e atingir os objetivos desejados. E que o 
alcance desses objetivos depende de se administrar a organização, por meio 
das funções planejar, organizar, dirigir e controlar, mas também de outras ações 
e habilidades necessárias ao alcance dos resultados pretendidos. 
Foi possível perceber que uma forma de analisar as organizações se dá 
por meio do uso do conceito de sistemas e que esses sistemas são compostos 
por elementos que podem ser comparados com os elementos organizações, e 
que são a entrada, o processamento, a saída, o feedback e o meio ambiente. 
Você também tomou conhecimento das diferenças entre administração 
pública e administração privada e de vários órgãos estatais importantes para o 
oferecimento de infraestrutura para as empresas privadas. Assim, você tem uma 
base conceitual para compreender o funcionamento geral das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
As organizações podem ser pensadas como sistemas, cujos elementos 
entrada, transformação e saída são comparados aos insumos e recursos, aos 
processos, e aos produtos disponibilizados pela organização. No entanto, 
analisá-las como um único sistema pode ser extremamente complexo e pouco 
útil quando se pretende compreender com mais detalhes o funcionamento de 
cada uma de suas subdivisões que, naturalmente, surgem da divisão do 
trabalho. Assim, nesta aula, você conhecerá com mais detalhes alguns dos 
subsistemas que compõem uma organização. Foram escolhidos para tanto os 
subsistemas de produção, de gestão de pessoas, de marketing, financeiro, e de 
tecnologia de informação. 
O subsistema de produção diz respeito, literalmente, à transformação de 
insumos em produtos que serão oferecidos aos clientes da organização. Já o 
subsistema de gestão de pessoas tem por função conduzir as pessoas que 
compõem a organização em funcionários produtivos e satisfeitos com a empresae com suas atividades. O subsistema de marketing, por sua vez, trata da análise 
do posicionamento da organização frente ao mercado e do conhecimento 
profundo do cliente da empresa. O subsistema financeiro cuida da captação e 
da alocação dos recursos monetários da empresa, para garantir que estejam 
disponíveis quando necessário. E, finalmente, o subsistema de tecnologia de 
informação tem por função gerenciar as informações organizacionais para que 
estas possam ser acessadas sempre que for preciso e para que se tenha 
segurança de que as informações utilizadas são as mais adequadas para a 
situação. 
Assim, você compreenderá que cada subsistema organizacional tem 
funções específicas que, quando realizadas de maneira eficaz, garantem um 
resultado satisfatório para o sistema organizacional como um todo. 
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES 
O subsistema de produção ou de operações pode ser entendido como 
aquele que, efetivamente, transforma recursos e insumos em produtos (bens 
e/ou serviços) por meio de processos que proporcionam essa conversão e 
inserem valor nesses insumos durante o processo de transformação. A intenção 
 
 
3 
é de que esse subsistema se comporte de tal forma que garanta eficiência, 
eficácia e produtividade para a organização. 
Como eficiência, entende-se a utilização adequada dos recursos 
disponíveis, agindo de forma correta com os meios ao seguir processos, 
métodos, instruções, padrões e procedimentos. Conforme Chiavenato (2021, p. 
56), a eficiência está relacionada ao “fazer as coisas corretamente, isto é, da 
melhor maneira possível”. A eficácia, por sua vez, está relacionada ao fazer o 
que precisa ser feito. Nesse sentido, está ligada aos objetivos que se pretende 
alcançar por meio das operações. Já a produtividade decorre da eficiência e diz 
respeito à relação entre entradas e saídas, insumos e resultados, recursos 
aplicados e volume produzido. No que diz respeito ao subsistema produtivo, 
pode-se dizer que produtividade é a “relação entre o quanto se produz e o tempo 
que se leva para produzir. Quanto mais unidades produzidas em um mesmo 
período de tempo, maior a produtividade” (Mendes, 2020, p. 27). 
De acordo com Seixas (2020), a essência do subsistema de produção 
encontra-se no processo de transformação, no qual mão de obra, matéria-prima 
e equipamentos são empregados para transformar insumos em produtos, sejam 
eles bens ou serviços. Existem várias formas de se transformar insumos em 
produtos. Conforme Moreira (2012), no caso da manufatura, duas são as 
variáveis que definem o tipo de transformação, que são o volume de produção e 
a variedade produzida. Conforme a quantidade produzida e o grau de 
padronização dos produtos, se tem os seguintes tipos de sistemas produtivos: 
• Sistema de produção por projeto 
• Sistema de produção intermitente 
• Sistema de produção contínua, subdividido em linhas de 
montagem e produção contínua propriamente dita. (Moreira, 2012, p. 
30) 
 
 
 
 
4 
Figura 1 – Subsistema de produção 
 
Créditos: Gussno Creative/Shutterstock. 
O sistema de produção por projeto se caracteriza por cada produto 
manufaturado ser exclusivo, ou seja, não existem dois produtos iguais saindo 
desse processo. Nele há uma sequência de tarefas a serem realizadas no 
produto. Essas tarefas pouco se repetem durante todo o processo produtivo. 
Esse sistema é o que apresenta a maior diversidade de produção. Como 
exemplos, temos a construção de navios e aviões, a confecção de um vestido 
de noiva, a construção de uma usina hidrelétrica ou um túnel. 
O sistema de produção intermitente caracteriza-se por produzir uma 
determinada quantidade do produto, ou seja, uma produção em lotes. Assim que 
se finaliza essa quantidade, se inicia a fabricação de um novo produto. O arranjo 
físico do local produtivo não tem uma linha específica e fixa, já que cada lote de 
 
 
5 
produto pode necessitar de operações diferentes para sua confecção. Assim, 
máquinas e equipamentos genéricos são agrupados por funções. Dessa forma, 
o sistema fica flexível para produzir diferentes produtos. Por outro lado, o volume 
de produção será baixo. É possível citar como exemplo clássico a produção de 
automóveis nesse tipo de sistema. 
No sistema por produção contínua, os produtos são padronizados e fluem 
em uma sequência de operações também padronizada e definida previamente. 
Nessa situação, se busca balancear os tempos de cada operação realizada na 
linha para evitar gargalos produtivos. Sistemas de produção contínua têm alta 
produtividade, mas baixa flexibilidade e apresentam um grande volume de 
produtos gerados, com pequena diferenciação entre si. Como exemplos de linha 
de montagem, podemos citar a fabricação de alimentos. E como exemplos de 
produção contínua, podemos citar o tratamento de água ou o refino de petróleo. 
 No que se refere aos serviços, seus sistemas de produção também se 
classificam de acordo com duas dimensões distintas, o volume e a variedade. O 
volume diz respeito à quantidade de consumidores que podem ser atendidos por 
unidade de prestação de serviços. Já a variedade depende de uma série de 
fatores, que são o foco em pessoas ou equipamentos; o grau de contato com o 
cliente; o grau de personalização do serviço; o grau de autonomia; o foco no 
produto ou no processo; a ênfase no front office ou no back office (Toledo et al., 
2014, p. 182). Ao fazer o cruzamento dessas dimensões, é possível criar uma 
matriz que categoriza os serviços em quatro tipos distintos: a fábrica de serviços, 
a loja de serviços, os serviços de massa e os serviços profissionais. Cada um 
dos tipos é apresentado na Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Figura 2 – Matriz de categorização de serviços 
 
Fonte: Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2014, p. 25 
Toledo et al. (2014) explicam que a Fábrica de Serviços oferece serviços 
com pouca intensidade de trabalho e baixo grau de customização, podendo 
então atender um número razoável de clientes, já que seus serviços são 
razoavelmente padronizados. Assim, a expectativa é de receber serviços em 
conformidade com esse padrão. A Loja de Serviços, por sua vez, atende 
também um número razoável de clientes, mas seus serviços são baseados no 
atendimento pessoal e em processos que utilizam de equipamentos. Nesse 
caso, os clientes estão preocupados tanto com o resultado do serviço quanto 
com o processo de atendimento em si. 
Os Serviços de Massa acontecem para um grande número de clientes 
ao mesmo tempo e com um baixo grau de personalização dos serviços, ou seja, 
os serviços são padrão para todos os clientes, não há diferenciação. Já os 
Serviços Profissionais caracterizam-se pelo alto grau de interação com os 
clientes, num processo baseado em cada um desses clientes, gerando uma 
expectativa de personalização dos serviços. Nesse sentido, possuem uma maior 
complexidade, o que resulta num número pequeno de clientes atendidos por vez 
(Toledo et al., 2014). 
 
 
7 
Cabe ao gestor analisar as diferentes características de cada tipo de 
sistema produtivo para decidir qual se adequa melhor à organização, tornando-
a mais eficiente, eficaz e produtiva. Para tanto, é necessário, segundo Garcia 
(2016), que o sistema produtivo seja norteado pelo alinhamento com os demais 
subsistemas organizacionais para o alcance das estratégias da empresa e pelo 
apoio funcional dos demais subsistemas, já que eles são provedores de inputs 
ao sistema produtivo. 
TEMA 2 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Para que uma organização exista, é necessário que pessoas a 
componham. Porém, essas pessoas precisam de orientações em relação a quais 
funções e atividades devem exercer dentro da empresa, e também como realizar 
essas funções e atividades de forma produtiva e eficaz. Assim, o subsistema de 
gestão de pessoas tem por objetivo garantir o bom andamento da empresa 
cuidando dos aspectos internos e externosque impactam na rotina das pessoas 
que compõem a organização. 
Dentre os processos desenvolvidos nesse subsistema, Chiavenato (2008) 
destaca os seguintes: saber atrair e escolher as pessoas certas; saber aplicar as 
pessoas e obter o máximo delas; saber preparar e desenvolver as pessoas; 
saber como recompensar as pessoas; saber manter e reter os talentos 
organizacionais; saber avaliar os talentos. Cada um desses processos amplia a 
capacidade da empresa em apresentar e renovar as competências necessárias 
para se manter no mercado. 
 
 
 
 
 
8 
Figura 3 – Processos de gestão de pessoas 
 
Fonte: Garcia, 2016, p. 147. 
O primeiro processo diz respeito a atrair e escolher as pessoas certas 
para a organização. Esse processo envolve atividades de localização, 
recrutamento e seleção de pessoal. Conforme Chiavenato (2008, p. 53), o 
recrutamento diz respeito à atração de talentos e à comunicação a essas 
pessoas das oportunidades de trabalho existentes na empresa. Já a seleção 
envolve um “conjunto de ações para escolher dentre os candidatos que se 
apresentam mais adequados e ajustados às posições a serem preenchidas”. 
O segundo processo, aplicação e obtenção do máximo das pessoas 
envolve o planejamento e a organização de tarefas e atividades, a definição de 
objetivos e metas, a divisão do trabalho, a alocação dos recursos para a 
execução das tarefas e a direção dos comandados. Para que esse processo 
 
 
9 
aconteça, Chiavenato (2008, p. 54) propõe uma série de atividades a serem 
desenvolvidas pelo gestor, que são: 
Fazer um mapeamento global do trabalho a ser executado; definir os 
objetivos globais a serem alcançados pela equipe; fazer a divisão do 
trabalho global e atribuir responsabilidades a cada pessoa da equipe 
pelas tarefas e responsabilidade de todos pelo alcance dos objetivos; 
planejar o trabalho da equipe para que seja integrado e solidário; ajudar 
cada participante na condução de suas atividades, dando orientação, 
treinamento e feedback sempre que necessário; avaliar o desempenho 
da equipe e de cada indivíduo que compõe a equipe; recompensar a 
equipe e cada participante pelos resultados obtidos. 
O terceiro processo diz respeito a saber preparar e desenvolver as 
pessoas para que realizem suas atividades com eficácia. As etapas de 
desenvolvimento contam com a integração, na qual a pessoa conhece a 
empresa, e com a capacitação por meio de treinamentos internos e externos. 
O quarto processo está relacionado a recompensar as pessoas. Aqui, o 
gestor deve oferecer as recompensas adequadas (financeiras ou não) àqueles 
que conquistam as metas e resultados planejados. 
Figura 4 – Recompensas 
 
Créditos: whale_monorail/Shutterstock. 
 
 
10 
No quinto processo, o gestor deve saber manter e reter os talentos 
organizacionais, pois após todo o trabalho de seleção e capacitação dos 
melhores talentos, “o pior que pode acontecer será perder os talentos até então 
construídos com tanto esforço”. Nessa situação, é fundamental manter um clima 
organizacional adequado às pessoas, com uma boa qualidade de vida para 
mantê-las na organização (Chiavenato, 2008, p. 60). 
O sexto processo diz respeito a saber avaliar os talentos com ferramentas 
que auxiliem as pessoas e a empresa a manterem a ideia de melhoria contínua. 
Para que esse processo aconteça de forma adequada, o gestor define o que 
será avaliado, tanto em termos de desempenho individual como de desempenho 
da equipe, bem como de alcance de resultados (Chiavenato, 2008). 
O que se deseja alcançar com o subsistema de gestão de pessoas e a 
execução de todos esses processos é garantir que os objetivos organizacionais 
sejam alcançados, sem deixar de observar os objetivos individuais das pessoas 
que fazem parte da organização, para que também sejam alcançados. Assim, o 
clima organizacional será favorável ao bom desempenho das pessoas e da 
empresa. 
TEMA 3 – SUBSISTEMA DE MARKETING 
O subsistema de marketing é responsável por analisar necessidades e 
desejos dos consumidores para, assim, oferecer produtos que agreguem valor 
ao cliente. Conforme Drucker (1998, p. 61), o objetivo do marketing é “conhecer 
o cliente tão bem que o bem ou o serviço possa se adequar a ele e se vender 
sozinho”. Dessa forma, o marketing não está associado apenas à publicidade ou 
propaganda para a venda do produto, como normalmente se entende no senso 
comum. Vender é apenas mais um dos processos que compõem o subsistema 
de marketing. 
Se marketing não é publicidade, qual seria a melhor definição para as 
ações realizadas por esse subsistema? Para Kotler (2015, p. 4), o marketing é: 
Um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e 
organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação 
e troca de valor com os outros. Em um contexto mais específico dos 
negócios, o marketing implica construir relacionamento lucrativo e de 
valor com os clientes. Assim, [...] marketing é o processo pelo qual as 
empresas criam valor para os clientes e constroem fortes 
relacionamentos com eles para capturar valores deles em troca. 
 
 
11 
Os processos que compõem o marketing envolvem várias atividades que 
se iniciam com a pesquisa de necessidades do cliente, para o conhecimento de 
quais produtos devem ser desenvolvidos pela organização, até o final, no qual 
se verifica se o cliente está satisfeito com o produto ou não. Tomada de decisão, 
análise estratégica e de resultados fazem parte da rotina desse subsistema 
(Mendes, 2020) 
A literatura sobre marketing aponta que quatro variáveis, designadas 
como composto do marketing ou mix de marketing, são fundamentais para as 
análises de mercado e a realização dos objetivos de marketing. Essas variáveis, 
citadas por Kotler e Keller (2018, p. 27-28), são o “produto, o preço, a praça (ou 
ponto de venda) e a promoção”, formando os 4 P’s do marketing, derivados das 
iniciais em inglês de product, price, place e promotion. No entanto, os autores 
ressaltam que estas não são as únicas variáveis a serem observadas, já que na 
atualidade não representam o cenário todo e propõem que o conceito deve ser 
atualizado de forma a se apresentar mais holístico envolvendo “pessoas, 
processos, programas e performance”. 
Figura 5 – 4 P’s do marketing 
 
Créditos: buffaloboy/Shutterstock. 
Tomando como base o Modelo de Excelência em Gestão (FNQ, 2016), no 
item que trata do compromisso com as partes interessadas, é possível verificar 
várias atividades do subsistema de marketing, entre elas: 
A identificação das necessidades e expectativas do cliente: nesta 
atividade se definem os métodos de identificação de necessidades e 
expectativas e se prioriza as mesmas, considerando sua relevância 
para a organização e para o cliente. A definição dos requisitos 
relacionados aos clientes: nesta atividade se traduz as necessidades e 
expectativas do cliente em requisitos de desempenho organizacional, 
que possam ser medidos para verificar se as necessidades estão 
sendo atendidas, ou mesmo superadas; se define o nível de 
atendimento a ser prestado e como será a comunicação com os 
 
 
12 
clientes. O estabelecimento de canais de relacionamento: nesta 
atividade se define quais serão os canais de relacionamento com o 
cliente, como será a divulgação e também o monitoramento destes 
canais. A comunicação: definindo como será a forma de se comunicar 
da organização com seus clientes, como serão divulgados fatos 
importantes, e como se definirá o relacionamento com os clientes, 
mantendo uma postura ética. O tratamento das manifestações: esta 
atividade define os processos de tratamento de solicitações, 
reclamações e sugestões, tanto formais quanto informais, os 
processos de feedback para o cliente, o uso das manifestações para a 
melhoria dos produtos e dos processos. O desenvolvimento de 
mercado: esta atividade pode compreender a análise e a segmentação 
de mercado; o entendimento do comportamentodos consumidores e 
sua tradução em requisitos que possam ser mensurados; a definição 
dos clientes-alvo da organização; a gestão da marca; a divulgação dos 
produtos; a avaliação da imagem organizacional. O relacionamento 
com clientes: nesta atividade se realiza o acompanhamento das 
transações com os clientes (novos ou antigos) e a colocação de novos 
produtos no mercado; e se faz a avaliação da satisfação, da fidelidade 
e da insatisfação do cliente em relação ao produto e à organização. 
(Mendes, 2020, p. 34-35) 
Figura 6 – Responsabilidade do subsistema de marketing 
 
Créditos: iQoncept/Shutterstock. 
 
 
13 
Esse subsistema tem, portanto, como responsabilidade analisar o 
mercado no qual a organização está inserida; identificar as oportunidades que 
esse mercado oferece; estabelecer, com base nas decisões do nível estratégico 
da organização, como aproveitar as oportunidades identificadas, trazendo 
vantagem competitiva à organização e agregando valor ao cliente, se 
diferenciando das demais organizações. 
TEMA 4 – SUBSISTEMA FINANCEIRO 
O subsistema financeiro tem por responsabilidade obter os resultados 
econômico-financeiros planejados pela organização. Para tanto, esse 
subsistema executa as atividades de captação e alocação de recursos 
financeiros, com o intuito de atingir os objetivos organizacionais. Para Garcia 
(2016), o subsistema financeiro deve maximizar o valor de mercado da 
organização, de forma que ela possa gerar recursos financeiros a longo prazo. 
Assim, ressalta Garcia (2016, p. 155), o conceito de gestão de recursos 
financeiros “nada tem a ver com maximizar lucros. Lucro é uma medida contábil 
e de curto prazo”, delimitando com mais assertividade as atividades desse 
subsistema. 
É possível compreender melhor essas atribuições ao observar o conceito 
de finanças, desenvolvido por Gitman (2010, p. 3), de que “finanças diz respeito 
ao processo, às instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na 
transferência de dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais”. 
Ou seja, todo relacionamento de troca de dinheiro, entre qualquer tipo de 
organização, diz respeito a finanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Figura 7 – Transferência de dinheiro 
 
Créditos: Marko Aliaksandr/Shutterstock. 
Os processos realizados pelo subsistema financeiro, de acordo com 
Garcia (2016, p. 156), são três: a controladoria, que “supervisiona as atividades 
de contabilidade, emitindo relatórios gerenciais, de demonstrações financeiras e 
fiscais”; a tesouraria, em que se “administra as atividades financeiras 
relacionadas ao capital de giro (caixa, bancos, créditos, cobranças, pagamentos 
e outras)”; e o planejamento financeiro, no qual se “analisa e avalia fontes de 
financiamentos e de projetos de investimentos da empresa”. 
Zedebski (2020) explica que os processos do subsistema financeiro estão 
relacionados a duas grandes decisões: as decisões de investimento e as 
decisões de financiamento. As decisões de investimento, conforme o autor, 
estão relacionadas à escolha de quais gastos a organização pode arcar para 
realizar suas atividades. Trata-se da avaliação e seleção de alternativas de 
aplicação dos recursos de acordo com os objetivos estratégicos da organização. 
Por sua vez, as decisões de financiamento estão relacionadas à escolha de 
quais serão as “fontes ou origens e a que custo devem vir os recursos 
necessários para financiar as atividades a serem desenvolvidas”, de forma a 
manter o equilíbrio financeiro da organização (Zedebski, 2020, p. 11). 
 
 
15 
Além de decidir, é necessário acompanhar o desempenho financeiro da 
organização. Nesse sentido, é importante utilizar indicadores financeiros para o 
controle do subsistema, entre eles destacam-se os demonstrativos financeiros, 
que auxiliam na mensuração e análise da movimentação dos produtos 
organizacionais. Esses demonstrativos avaliam a “liquidez da empresa, isto é, 
sua capacidade de conversão de ativos em dinheiro; a situação patrimonial da 
organização, ou seja, seu equilíbrio financeiro; e a rentabilidade da empresa, ou 
seja, sua capacidade de gerar lucros” (Sobral; Peci, 2013, p. 375). 
De um modo geral, pode-se entender que o subsistema financeiro de uma 
organização é influenciado por aspectos externos e internos à empresa e que 
seu objetivo é maximizar a riqueza da organização. A geração de riqueza será 
determinada pelas decisões de investimentos e pela seleção de ativos que 
produzam os melhores fluxos de caixa para a organização. Nessa situação, se 
percebe a análise interna dos bens que a organização possui. Também é por 
meio das decisões de financiamento que se busca reduzir os riscos empresariais 
e os custos das fontes de capital. Aqui é possível compreender que há análise 
interna e externa de fatores que auxiliam na tomada de decisão para a captação 
de recursos onde eles estiverem mais viáveis para a organização (Mendes, 
2020). 
TEMA 5 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS 
O subsistema de informações organizacionais é responsável pela coleta, 
armazenagem e distribuição das informações necessárias ao funcionamento da 
empresa. Vale ressaltar que esses processos ocorrem independentemente do 
uso de computadores ou sistemas informatizados, já que as organizações 
sempre utilizaram de informações para sua tomada de decisão, mesmo quando 
as tecnologias eram distintas das atuais. O que aconteceu é que a forma de 
manusear as informações mudou com o tempo, visto a maior facilidade de 
acesso a computadores e sistemas. 
Anteriormente havia uma dificuldade na coleta das informações e seu 
armazenamento era feito por meio de documentação em papel. Hoje 
há uma facilidade na aquisição das informações e em seu manuseio, 
porém esta grande oferta faz com que se necessite cuidar da 
confiabilidade das fontes a serem utilizadas. (Mendes, 2020, p. 38) 
 Assim, as atividades do subsistema de informações gerenciais foram se 
transformando ao longo do tempo, conforme novas tecnologias foram agregadas 
 
 
16 
a este subsistema, em específico a tecnologia de informação (TI), que tem por 
responsabilidade organizar, manusear e disseminar informações. Como 
informação, Caiçara Junior (2015, p. 22) traz o conceito de que essa “pode ser 
entendida como dados moldados de uma forma significativa e útil para as 
pessoas”. De acordo com Mendes (2020, p. 38), a principal função de um 
subsistema de informações é a de “gerir estas informações, nos aspectos de 
determinar quais as necessidades de informação, a forma de obtê-las, sua 
distribuição e sua utilização na organização”, bem como da qualidade dessa 
informação. 
Figura 8 – Tecnologia de informação 
 
Créditos: Den Rise/Shutterstock. 
O subsistema de informação gerencial tem por objetivo suprir as 
necessidades de informação dos demais subsistemas que compõem a 
organização, sendo que cada subsistema tem necessidades de informações 
distintas. Para atender a cada subsistema, é preciso gerar “diversos relatórios 
que demonstram o desempenho passado e presente da empresa” contribuindo 
“para informá-los das previsões de desempenho futuro” (Caiçara Junior, 2015, 
p. 85). Por outro lado, é importante observar que esses sistemas não agem de 
forma isolada, visto que a “intenção é que a organização como um todo possa 
alcançar seus objetivos por meio do desempenho adequado de cada 
subsistema” (Mendes, 2020, p. 39). 
Três dimensões formam o subsistema de informações: a dimensão 
humana, a dimensão tecnológica e a dimensão organizacional. No que se refere 
 
 
17 
à dimensão humana, esta é composta por pessoas e suas características. 
Espera-se que o pessoal do subsistema de informações seja qualificado e 
capacitado para operar os sistemas da organização. Conforme Garcia (2016, p. 
164), de nada adianta a organização contar com o mais sofisticado dos 
equipamentos se as pessoas não cumprirem seu papel no processo. 
Adimensão tecnológica, por sua vez, está relacionada à infraestrutura de 
TI da organização, que é composta por hardware, software, tecnologia de gestão 
de dados, tecnologia de rede e de telecomunicações, e pelos serviços de 
tecnologia. Garcia (2016, p. 165) descreve assim estas dimensões: 
Hardware: é todo tipo de equipamento físico utilizado no sistema de 
informação para entrada, processamento, armazenamento e saída de 
dados. Computadores, dispositivos móveis, servidores, impressoras, 
scanners e equipamentos de telecomunicações sã alguns exemplos de 
hardware. 
Software: é o termo utilizado para definir os programas e aplicativos 
que dão aos hardwares as instruções para que funcionem. O sistema 
Windows, o Android e os aplicativos do pacote Office são exemplos de 
software. 
Tecnologia de gestão de dados: é um tipo de software que integra os 
dados de toda a empresa. Ele organiza, gerencia e processa dados 
relativos a estoques, clientes, fornecedores e até funcionários. Os 
softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) e os sistemas 
integrados de gestão (SIGs), desenvolvidos pela SAP e pela TOTVS 
são exemplos desse elemento. 
Tecnologia de rede e telecomunicações: é a tecnologia que oferece 
conectividade com a internet e com sistemas de telefonia para operar 
sites e conectar-se a outros sistemas computacionais, tanto interna 
quanto externamente à empresa. 
Serviços de tecnologia: são agentes que operam e gerenciam os 
demais componentes e que ensinam os funcionários a utilizá-los nas 
suas rotinas de trabalho. Tais agentes podem ser funcionários do 
departamento de TI da empresa ou empresas especializadas nesses 
serviços, que podem ser contratadas em regime de terceirização. 
Figura 9 – Enterprise Resource Planning 
 
Créditos: Akash Sain/Shutterstock. 
 
 
18 
Finalmente, a dimensão organizacional trata de observar quais serviços 
de TI a organização necessita e de como a cultura organizacional afeta a forma 
de criar e de utilizar os sistemas informacionais da empresa. Há muitas variáveis 
que podem afetar a dimensão organizacional da TI e que devem ser analisadas 
para que a atualização e a modernização das tecnologias aconteçam no 
momento correto, de forma a ter alinhados os objetivos organizacionais com o 
uso da TI na organização. 
 Para que o desempenho do subsistema de informações seja adequado 
às necessidades da organização, se faz necessário criar e utilizar um sistema de 
indicadores de desempenho. Assim, será possível garantir a identificação, a 
retenção e proteção (segurança), o desenvolvimento e a utilização adequada 
das informações que circulam dentro e fora da organização. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você compreendeu que as organizações são sistemas cujos 
elementos entrada, transformação e saída são comparados aos insumos e 
recursos, aos processos, e aos produtos disponibilizados pela organização. Mas 
compreendeu também que não é produtivo analisar uma organização como um 
único sistema quando se pretende compreender com mais detalhes o 
funcionamento de cada uma de suas subdivisões. E que o ideal para esse tipo 
de análise é considerar os subsistemas que compõem uma organização. Assim, 
você pode entender, com mais detalhes, os subsistemas de produção, de gestão 
de pessoas, de marketing, financeiro, e de tecnologia de informação, por serem 
aqueles que são mais recorrentes nas empresas. Você viu que o subsistema de 
produção demonstra a transformação de insumos em produtos valorizados pelos 
clientes da empresa. Compreendeu que o subsistema de gestão de pessoas é 
responsável por manter na empresa funcionários produtivos, engajados e 
satisfeitos. Entendeu que o subsistema de marketing é responsável pela análise 
do posicionamento da organização frente ao mercado. Soube que o subsistema 
financeiro funciona por meio de decisões importantes relativas a investimento e 
financiamento. E, finalmente, observou que o subsistema de tecnologia de 
informação é composto por três dimensões distintas, que são, as pessoas, a 
tecnologia e a organização. Todas essas dimensões são importantes para o uso 
de informações pelos demais subsistemas organizacionais. Desta forma, você 
percebeu que cada subsistema organizacional tem funções específicas que 
 
 
19 
garantirão o cumprimento dos objetivos da empresa, desde que organizados de 
forma integrada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E 
ECONOMIA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Toda organização é composta por um local (físico ou não) onde ações 
acontecem, e por processos que geram resultados. Assim, podemos dizer que 
há componentes estáticos e dinâmicos nas organizações, que fazem com que 
seus objetivos sejam alcançados. Compreender esses componentes auxilia na 
gestão das organizações, na medida em que o domínio desses processos traz 
mais eficácia às ações. 
Desse modo, nesta aula, você conhecerá o conceito de processo, e 
também porque essa forma de compreender o funcionamento das organizações 
é importante. Você também conhecerá alguns processos encontrados em 
qualquer organização; entre eles, destacamos os processos de tomada de 
decisão, de tecnologia e de estratégia. Todos acontecem em um arcabouço 
denominado estrutura organizacional. Você verá que a decisão molda a forma 
como as organizações se mostram à sociedade, pois o processo decisório diz 
respeito às escolhas feitas pelo gestor para o alcance dos resultados desejados. 
Você aprenderá que tecnologia é um processo relacionado ao conhecimento útil, 
usado pela organização para que os sistemas organizacionais sejam mais 
produtivos. Você perceberá ainda que, por conta das constantes mudanças, em 
especial no ambiente externo, é necessário que as organizações elaborem 
estratégias que possam dar conta dessas mudanças e que possam levar as 
empresas a terem vantagem competitiva em relação à concorrência. Finalmente, 
você perceberá que, para que todos esses processos aconteçam, é necessário 
que as pessoas se relacionem de várias maneiras distintas. Para tanto, são 
elaboradas as estruturas organizacionais, que permitem que a empresa possa 
funcionar e satisfazer as necessidades da sociedade. 
TEMA 1 – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Não há um bem ou serviço oferecido por uma organização que não tenha 
sofrido algum tipo de processo. Assim, os processos organizacionais fazem 
parte da rotina de funcionamento das empresas. De forma simples, podemos 
conceituar processo como uma atividade ou um conjunto de atividades que 
agrega valor aos produtos oferecidos pela organização. De acordo com Hammer 
e Champy (1994, p. 24), expressando o conceito de maneira mais formal, um 
processo é um “conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e 
 
 
3 
que cria uma saída de valor para o cliente” – atividades essas realizadas em uma 
sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço para um 
grupo específico de clientes. 
Para Gonçalves (2000, p. 7), essa ideia de processo vem da tradição da 
engenharia, que compreende as atividades fabris como um fluxo de trabalho, no 
qual há uma sequência lógica de tarefas que dependem umas das outras. 
“Nessa visão, os processos também têm início e final bem determinados”. 
Mas essa é apenas uma forma de se compreender processo: há outros 
modelos conceituais que tratam os processos “desde o mais concreto e objetivo 
modelo, baseado no fluxo de materiais, até o modelo mais abstrato, que se 
fundamenta na mudança de estados de um sistema” (Gonçalves, 2000, p. 7). O 
Quadro 1 apresenta esses modelos e suas características. 
Quadro 1 – Modelos de processos 
Processo como Exemplo Características 
Fluxo de material Processos de fabricação 
industrial 
• Inputs e outputs claros 
• Atividades discretas 
• Fluxo observável 
• Desenvolvimento linear 
• Sequência de atividades 
Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto 
Recrutamentoe contratação 
de pessoal 
• Início e final claros 
• Atividades discretas 
• Sequência de atividades 
Série de etapas Modernização do parque 
industrial da empresa 
Redesenho de um processo 
Aquisição de outra empresa 
• Caminhos alternativos para 
o resultado 
• Nenhum fluxo perceptível 
• Conexão entre atividades 
Atividades 
coordenadas 
Desenvolvimento gerencial 
Negociação salarial 
• Sem sequência obrigatória 
• Nenhum fluxo perceptível 
Mudança de estados Diversificação de negócios 
Mudança cultural da empresa 
• Evolução perceptível por 
meio de indícios 
• Fraca conexão entre 
atividades 
• Durações apenas previstas 
• Baixo nível de controle 
possível 
 
 
 
4 
No entanto, os processos não podem ser pensados exclusivamente em 
termos das tarefas a serem realizadas para o alcance dos objetivos da empresa. 
Por isso, a definição de processo deve incluir também “o número de operadores, 
a distribuição do trabalho entre eles, a tecnologia empregada, os indicadores de 
eficiência e os resultados esperados” (Gonçalves, 2000, p. 9), assim como o 
método de trabalho utilizado. Processo está também ligado à noção de método 
de trabalho, o que faz com que se pense nos processos como a forma de fazer 
as coisas nas organizações (Gonçalves, 2000, p. 9). 
Além desses elementos, um processo envolve “endpoints, 
transformações, feedback e repetibilidade”. Espera-se de um processo que seja 
padronizado, por meio de um “modelo razoavelmente definido de regras e 
comportamentos, que é essencial para a estabilização do funcionamento de 
determinados indivíduos e grupos nas organizações. O pessoal de Organização 
chama esses padrões de interação de processos organizacionais” (Gonçalves, 
2000, p. 10). Resumindo, processos envolvem tarefas, padrões, pessoas, 
tecnologia e equipamentos. 
O entendimento de processos é relevante na medida em que eles refletem 
como a organização funciona e como esse funcionamento pode ser melhorado 
continuamente. Conforme se aprimoram os processos, também se agrega valor 
ao que a organização oferece à sociedade. Assim, os processos se tornam 
estratégicos ao trazerem diferencial competitivo para a organização, além de 
auxiliar em uma melhor compreensão da missão e da visão organizacionais. Por 
isso, é importante reconhecer alguns deles. Observe, no Quadro 2, alguns 
exemplos de processos. 
Quadro 2 – Exemplos de processos 
Família de 
processos 
Processos selecionados 
Administração geral • Definição de visão 
• Desenvolvimento de 
lideranças 
• Gerência de contas 
• Comunicações internas 
• Projeções econômicas e 
setoriais 
Manufatura • Gestão de qualidade 
• Planejamento da capacidade 
• Planejamento da produção 
• Controle de estoques 
• Suprimentos 
• Distribuição 
Marketing • Definição de preços 
• Gestão de canal 
• Introdução de produtos 
• Pesquisas de marketing 
• Planejamento de propaganda 
 
 
5 
Educacionais • Desenvolvimento de 
habilidades 
• Educação do consumidor 
• Desenvolvimento gerencial 
Desenvolvimento de 
tecnologia 
• Pesquisa e desenho 
• Avaliação de tecnologia 
• Seleção de novos produtos 
• Definição de padrão 
• Gestão de projetos 
• Teste de protótipos 
Financeiros • Gestão de orçamento 
empresarial 
• Planejamento de 
investimentos 
• Acompanhamento do 
desempenho 
• Gestão de crédito de clientes 
• Gestão de caixa 
• Desmobilização de ativos 
Organizacionais • Planejamento de recursos 
humanos 
• Programação de demissão 
voluntária 
• Recrutamento e seleção 
• Avaliação de desempenho 
• Promoção 
Legais • Regulamentação • Registro e controle de patentes 
De aliança • Gestão de parcerias • Joint ventures 
Comerciais 
 
• Incentivos e recompensa 
para força de vendas 
• Marketing direto 
• Gestão de filiais 
Gerenciamento de 
linha do produto 
• Gestão de produto específico 
• Consultoria 
• Outsourcing 
De suporte ao cliente • Suporte técnico 
• Gestão de instalação 
• Garantia 
• Reparo 
Ao mesmo tempo em que são tão relevantes na gestão de uma empresa, 
os processos podem ser visualizados de maneira razoavelmente simples, pois 
podem ser desenhados. Esse desenho de cada um dos processos de uma 
organização denominamos mapeamento. O mapeamento de processos é uma 
ferramenta que auxilia no gerenciamento e no modelamento de processos, 
permitindo desenhar o momento e documentar todos os elementos que 
compõem um determinado processo, trazendo um melhor entendimento para os 
responsáveis por sua execução, ou cujo trabalho é afetado por ele. 
Uma técnica comumente utilizada para o mapeamento dos processos é o 
fluxograma. O fluxograma é uma representação gráfica que descreve, por meio 
de símbolos específicos, cada etapa de um processo, auxiliando em seu 
entendimento e na padronização desse processo. O fluxograma “facilita a 
visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos clientes e 
 
 
6 
fornecedores internos e externos do processo, das funções, das 
responsabilidades e dos pontos críticos” (Pinho et al., 2007, p. 4). 
Figura 1 – Fluxograma 
 
Créditos: mamanamsai/Shutterstock. 
Pinho et al. (2007, p. 4) explicam que os fluxogramas evidenciam os fluxos 
de informação, de pessoas, de equipamentos e de materiais que se encontram 
no processo. Para tanto, conforme os autores, os fluxogramas 
são traçados com caixas contendo uma breve descrição do processo 
e com linhas e setas que mostram a sequência de atividades. O 
retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porém 
outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades. Além 
disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a 
atenção em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais 
importantes no processo. 
 
 
7 
Com o processo mapeado, é possível fazer sua análise e remodelá-lo, 
eliminando trabalho desnecessário ou tarefas em duplicidade, modificando a 
sequência das atividades para que sejam mais bem executadas e simplificando 
as operações, já que o mapeamento permite uma visão sistêmica do processo 
como um todo. 
TEMA 2 – PROCESSO DECISÓRIO 
Em nosso cotidiano, a todo momento tomamos decisões e cumprimos, 
sem perceber, uma série de etapas, desde o momento da detecção de uma 
situação problema, até o momento do início da ação para sua resolução. Nas 
organizações não é diferente. Cabe ao gestor entender e administrar esse 
processo. Apesar da evidência de que qualquer pessoa sabe o que é uma 
decisão, a tomada de decisão em si, em especial a organizacional, requer 
experiência e intuição. É função do gestor contar com ferramentas para auxiliar 
na escolha mais eficaz dentre as alternativas possíveis em uma tomada de 
decisão. 
O processo de decisão se inicia no momento em que se percebe que há 
uma situação problema a ser resolvida. Busca-se, então, compreender essa 
situação e tomar a decisão mais acertada e mais efetiva à disposição no 
momento. 
Figura 2 – Casar ou comprar bicicleta 
 
x 
 
Créditos: Pingpong31/Shutterstock; Yulia Lapteva/Shutterstock. 
Como conceito, pode-se dizer que decisão é o curso de ação escolhido 
por uma pessoa como o meio mais eficaz à sua disposição para obter os 
objetivos desejados (Andrade, 2015). Trazendo esse conceito para as empresas, 
é possível dizer que uma decisão organizacional é uma escolha (e uma ação) 
 
 
8 
que modela o curso seguido por uma organização. Conforme Mendes (2020, p. 
45) o que diferencia uma decisão individual de uma decisão organizacional é o 
impacto e o alcance de cada uma delas, pois “decisões organizacionais tendem 
a afetar mais pessoas, a utilizar-se de mais recursos, a ser mais complexas”. 
Ao tomar decisões, o gestor estará adaptando a empresa para alcançar 
os resultados desejados, ao mesmo tempo que impede que a empresa se 
desorganize e encerre seu ciclo de vida. Este é um conceito tão relevante para 
a gestão de empresas que, de acordo com Guerreiro Ramos (1983, p. 13) é o 
processo decisório