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INTRODUÇÃO 
O Curso de Negociação e Conflitos é fundamental para o nosso 
dia a dia, seja pessoal ou profissional. Os conflitos são inevitáveis e 
impõem às partes significativos custos físicos, financeiros ou 
emocionais. Os conflitos, na grande maioria das vezes, instalam-se por 
força das divergências entre pontos de vista, da não percepção sobre o 
outro, os seus desejos e interesses, pressuposições, competição, jogos de 
poder e padrões, entre vários outros fatores. 
Buscaremos, neste curso, compreender a dinâmica do processo de 
negociação, os seus conceitos e elementos envolvidos. A era digital e da 
transparência, na qual atualmente vivemos, exige de cada um de nós 
uma capacidade de inovação e de rapidez nas decisões. 
Um novo estilo de negociação baseado na confiança e na eficácia 
se impõe, sobre o qual repousam a elegância moral, a governança 
colaborativa, o compartilhamento de informações, o prazer pelo debate, 
a franqueza amigável, a habilidade de comunicação entre as partes, a 
busca pelo bem comum e a obtenção de ganhos mútuos, elementos que 
formam a identidade de um negociador moderno. 
No Módulo I, trataremos da questão do conflito, das posições de 
competição versus cooperação. Introduziremos o conceito de 
coopetição, que significa cooperar e competir simultaneamente, 
conduzindo ao problema da assimetria de informações, exemplificado 
pelo Dilema do Prisioneiro. Finalizando o módulo, introduziremos o 
entendimento da empatia, fundamental para aceitarmos o outro com as 
suas diferenças, reduzindo uma das barreiras que dificultam a resolução 
dos conflitos. 
O Módulo II trata da influência da razão e da emoção na 
Tomada de Decisão. Cada vez mais, pesquisadores estudam o 
comportamento humano e o impacto das suas emoções sobre as ações. 
Discutiremos as emoções, a razão com as suas limitações e os seus 
“atalhos” na tomada de decisão e apresentaremos a escalada simétrica 
irracional que, equivocadamente, achamos ser, razoavelmente, 
controlada por nós. 
 
 
 
Nos Módulos III, IV e V, trataremos dos conceitos básicos como Batna, Zopa, Preço 
Reserva e Ancoragem, bem como da metodologia que facilitará o processo de negociação, tendo 
como objetivo obter e maximizar os ganhos mútuos. Essa metodologia está fundamentada na 
Matriz de Negociações Complexas, que associa 10 elementos – cognição, contexto, interesses, 
opções, padrão, tempo, relacionamento, conformidade legal, poder e concessões – com as quatro 
etapas do processo de negociação: preparação, criação de valor, distribuição de valor e 
implementação/monitoramento. Discutiremos também os princípios da persuasão: reciprocidade, 
comportamento social, gostar, autoridade, escassez, compromisso/consistência e, pré-suasão, para 
melhorar o relacionamento e gerarmos confiança. 
No Módulo VI, destacaremos as questões de ética, táticas e técnicas de negociação. Sobre 
todo e qualquer conteúdo, seja financeiro, seja de negociação ou qualquer outro, é importante 
destacar as questões de ética que importam fundamentalmente nas nossas ações, oferecendo uma 
garantia sobre a confiabilidade e sobre o desenvolvimento das relações saudáveis, de longo prazo. 
No módulo VII, apresentaremos a importância de destacarmos as diferenças culturais para 
que saibamos, com segurança, compreender, respeitar e negociar com outros povos, sejam do 
nosso País ou de outros países e outras culturas. Finalizando o módulo, apresentaremos as 10 
formas de negociação que determinarão as diferenças no trato com a(s) outra(s) parte(s), podendo 
ser baseadas nos interesses ou nas leis. 
Encerrando o curso, com o módulo VIII, apresentaremos questões associadas à resolução de 
disputas públicas, com as suas especificidades, mais notadamente no exemplo dos Conflitos 
Ambientais. Concluindo, consolidaremos as questões apresentando diferentes tensões que devem 
ser enfrentadas nos processos de negociação, quais sejam: cooperação vs. competição; mandante 
vs. mandatário; assertividade vs. empatia; e sigilo vs. transparência. 
O assunto “Negociação e Conflitos” não se esgota nesses cinco módulos. Esperamos que 
aproveitem bastante a leitura, que despertem o interesse para as discussões propostas ao longo do 
curso e que melhorem as suas negociações no dia a dia das suas vidas, pessoal e profissional. 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – COMPETIR OU COOPERAR .............................................................................................. 9 
CONFLITOS .......................................................................................................................................... 9 
COMPETIÇÃO VERSUS COOPERAÇÃO ............................................................................................ 10 
BARGANHAS INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA ................................................................................. 12 
COOPETIÇÃO .................................................................................................................................... 13 
ASSIMETRIA DE INFORMAÇÕES...................................................................................................... 15 
DILEMA DOS PRISIONEIROS ........................................................................................................... 17 
EMPATIA ............................................................................................................................................ 19 
MÓDULO II – TOMADA DE DECISÃO: RAZÃO E EMOÇÃO ................................................................ 21 
ESCALADA SIMÉTRICA IRRACIONAL (ESI) ...................................................................................... 21 
EMOÇÕES .......................................................................................................................................... 23 
REAÇÃO-PADRÃO DAS EMOÇÕES A MUDANÇAS ........................................................................ 27 
RAZÃO ................................................................................................................................................ 28 
Sistema 1 − intuição................................................................................................................. 28 
Sistema 2 − razão ..................................................................................................................... 28 
RACIONALIDADE LIMITADA ............................................................................................................ 29 
HEURÍSTICAS ..................................................................................................................................... 30 
Heurística da disponibilidade ................................................................................................. 30 
Heurística da representatividade .......................................................................................... 32 
Heurística da ancoragem ........................................................................................................ 33 
MÓDULO III – ESTRUTURA DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .......................................................... 35 
NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 35 
Negociação posicional (barganha posicional ou distributiva) ........................................... 37 
Negociação por interesses (barganha por interesse) ......................................................... 37 
CONCEITOS BÁSICOS .......................................................................................................................39 
MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS ....................................................................................... 42 
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................... 44 
Preparação ................................................................................................................................ 44 
Criação de valor ....................................................................................................................... 46 
Distribuição de valor ............................................................................................................... 47 
Implementação, monitoramento ou controle ..................................................................... 48 
BUSCA POR ACORDOS PÓS-ACORDOS ......................................................................................... 49 
DILEMA DO NEGOCIADOR .............................................................................................................. 49 
 
 
 
MÓDULO IV – ELEMENTOS: EM BUSCA DA ABORDAGEM POR INTERESSES .................................. 51 
COGNIÇÃO ........................................................................................................................................ 52 
CONTEXTO ........................................................................................................................................ 55 
INTERESSES ....................................................................................................................................... 56 
OPÇÕES ............................................................................................................................................. 58 
PADRÃO OU CRITÉRIOS ................................................................................................................... 59 
TEMPO ............................................................................................................................................... 59 
CONCESSÃO ...................................................................................................................................... 61 
MÓDULO V – RELACIONAR, CONFIAR E PERSUADIR ........................................................................ 65 
RELACIONAMENTO .......................................................................................................................... 65 
PODER ............................................................................................................................................... 68 
CONFORMIDADE LEGAL .................................................................................................................. 69 
PRINCÍPIOS DA PERSUASÃO ........................................................................................................... 70 
Princípio da reciprocidade ...................................................................................................... 71 
Princípio do compromisso e da consistência....................................................................... 71 
Princípio do comportamento social ...................................................................................... 71 
Princípio do gostar ................................................................................................................... 72 
Princípio da autoridade ........................................................................................................... 72 
Princípio da escassez ............................................................................................................... 72 
Princípio da pré-suasão .......................................................................................................... 73 
MÓDULO VI – NO FIO DA NAVALHA: ÉTICA E TÁTICAS ................................................................... 75 
ÉTICA .................................................................................................................................................. 75 
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÕES............................................................................................................. 78 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................... 81 
MÓDULO VII – CONHECENDO AS DIFERENÇAS E FORMAS ............................................................. 83 
CROSS CULTURAL ............................................................................................................................. 83 
Como a cultura afeta a negociação? ..................................................................................... 84 
Diversidade cultural ................................................................................................................. 84 
Cultura corporativa .................................................................................................................. 85 
Variáveis culturais .................................................................................................................... 85 
Contato visual ........................................................................................................................... 87 
Balançando a cabeça ............................................................................................................... 87 
Tocar na outra pessoa ............................................................................................................. 88 
Linguagens não verbais .......................................................................................................... 88 
Tempo linear ou elástico......................................................................................................... 88 
ETIQUETA GLOBAL ........................................................................................................................... 89 
CLICHÊS EM UMA MESA DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................... 92 
ÁREAS DE DESENTENDIMENTOS ................................................................................................... 94 
 
 
FORMAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................. 97 
Negociações por interesses (ganha-ganha) ......................................................................... 98 
Negociações diretas ........................................................................................................... 98 
Negociação com a utilização de agentes ........................................................................ 99 
Negociação via facilitação ................................................................................................. 99 
Negociação via mediação ............................................................................................... 100 
Metamediação ................................................................................................................. 100 
Negociações Informais Paralelas (PIN) ......................................................................... 101 
Diálogo multipartite (MSD) ............................................................................................. 102 
Construção de consenso ........................................................................................... 102 
Arbitragem........................................................................................................................ 103 
Juiz: utilização do poder legal ........................................................................................ 103 
Polícia e força militar .......................................................................................................103 
MÓDULO VIII – DISPUTAS PÚBLICAS E TENSÕES ........................................................................... 105 
CONFLITOS AMBIENTAIS .............................................................................................................. 105 
TRAGÉDIA DOS COMUNS E CONFLITO AMBIENTAL ................................................................. 107 
POLUIDOR PAGADOR ................................................................................................................... 108 
DISPUTAS PÚBLICAS ..................................................................................................................... 108 
ADMINISTRAR A TENSÃO ENTRE SIGILO E TRANSPARÊNCIA .................................................. 109 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 112 
PROFESSORA-AUTORA ...................................................................................................................... 116 
 
 
 
 
 
 
Seja bem-vindo ao curso de Negociação e Conflitos! 
Neste primeiro módulo, apresentaremos e discutiremos as primeiras questões de que tratam 
o tema negociação. Negocia-se a partir de posições conflituosas que podem ser tratadas para se 
alcançarem resultados que sejam bons para todas as partes envolvidas no conflito. Daí a pergunta: 
negociação é um jogo de forças? Somos cooperativos ou competitivos? 
Este módulo tem por objetivos: 
1. Definir conflito. 
2. Conhecer o nosso perfil – competidores ou colaboradores? 
3. Apresentar as diferentes barganhas – integrativa e distributiva. 
4. Apresentar o conceito de coopetição. 
5. Trabalhar o conceito de assimetria de informações, associado ao dilema dos prisioneiros. 
6. Discutir o conceito de empatia e os seus impactos sobre um processo de negociação. 
 
Conflitos 
As interações sociais geram conflitos, frequentemente, em todos os níveis da sociedade. Os 
conflitos fazem parte da natureza humana e da nossa vida, e são estressantes, uma vez que 
colocam em jogo o nosso capital social. Basta que haja uma diferença de interesses, de opinião, de 
interpretação ou de entendimento nos relacionamentos entre pessoas – de uma mesma família, de 
vizinhos, de grupos religiosos, de esportistas, de organizações, do governo, dos cidadãos, entre 
outros – para que o conflito se instale. A escolha entre diferentes alternativas, mesmo que 
pessoalmente, geram conflitos para a tomada de decisão. Qual é a alternativa a ser escolhida? 
Desse modo, estabelece-se um conflito para avaliar a escolha a ser feita. 
MÓDULO I – COMPETIR OU COOPERAR 
 
10 
 
Frequentemente, em situações de conflito e no próprio processo de negociação, mais do que 
a razão, as emoções interferem no desenvolvimento e na resolução do conflito. 
Buscar a compreensão e a empatia, bem como reconhecer e minimizar as diferenças, bem 
como estar com a mente aberta a novas e diferentes ideias para atender aos interesses das partes 
envolvidas são elementos fundamentais para a resolução do conflito. Essas ações minimizam os 
desgastes físico, emocional e financeiro, e os custos desnecessários, tornando a solução mais efetiva 
e satisfatória para ambas as partes. 
Com isso, depreende-se que os conflitos são diferenças entre duas ou mais pessoas ou grupos, 
caracterizadas por tensão, emoção, discordância e polarização, em que a afinidade é quebrada. 
De acordo com Dubrin (2003), “as relações conflituosas geram desconforto e estresse. 
Conforme o autor, os gerentes alegam que gastam, pelo menos, 20% de suas atividades no 
trabalho resolvendo, diretamente ou indiretamente, os conflitos e que estes têm conteúdo 
emocional suficiente para levar as pessoas envolvidas ao estresse”. 
Por outro lado, o conflito é um processo de construção e de sustentação de diferentes 
percepções e interpretações da realidade. Dependendo da ótica pela qual enxergamos uma 
questão, podemos interpretar e depreender resultados diferentes. Se duas ou mais pessoas 
vivenciam a mesma situação, quando indagadas posteriormente, oferecerão diferentes respostas, 
discorrendo sobre diferentes emoções e razões. 
Quando levado a extremos, o conflito produz um perdedor e um ganhador. Tanto o 
perdedor quanto o ganhador acabarão perdendo. Tipicamente, o perdedor se sente injustiçado, o 
que o leva a ficar com raiva e a buscar uma retaliação – revanche – no futuro. Dessa forma, o 
conflito não está encerrado, foi somente postergado, já que o perdedor buscará uma nova 
oportunidade para devolver a suposta injustiça cometida contra ele. O perdedor tentará buscar 
uma compensação no futuro, e o ganhador obterá a vantagem no curto prazo. 
Se não levado a extremos, o conflito com o respeito às diferenças pode ser uma fonte de 
ideias novas e discussões abertas. Dessa forma, o conflito pode permitir e facilitar a expressão e a 
exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. 
 
Competição versus cooperação 
A negociação é um jogo de forças? Como respondemos aos conflitos? 
Podemos iniciar essa questão a partir de dois perfis: o indivíduo colaborador (cooperativo) 
e o indivíduo competitivo. A essa polarização, acrescentamos a possibilidade de sermos 
colaboradores (cooperadores) e competitivos ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo é 
cooperador e competitivo por natureza. Ser competitivo não é demérito, uma vez que a 
competição é necessária para criar novas coisas, para desenvolver novas técnicas, ter motivação 
para superar o oponente, enfim, para evoluir. 
 
 11 
 
Os indivíduos competitivos: 
� maximizam os seus resultados; 
� veem a outra parte como adversários; 
� fazem uso do poder para impor soluções que lhe sejam vantajosas; 
� recorrem a ameaças; 
� realizam ofertas irrealistas; 
� não são abertos; 
� são desconfiados e manipuladores; 
� minimizam a partilha de informações; 
� minimizam as possibilidades de concessões; 
� tendem a apresentar menores padrões éticos que os cooperativos e 
� não reconhecem as diferenças. 
 
Os indivíduos cooperativos: 
� têm uma solução razoável como objetivo; 
� maximizam resultados conjuntos; 
� possuem comportamento afável e sincero; 
� confiam em parâmetros objetivos; 
� têm atitude aberta e de confiança; 
� raramente ameaçam; 
� fazem concessões unilaterais; 
� exploram alternativas; 
� criam valor para ambas as partes e 
� maximizam a partilha de informações relevantes. 
 
Como você negocia? Você tem um perfil mais ou menos competitivo? Com o exercício que 
foi realizado em sala de aula, você percebeu que é mais competitivo em determinadas situações e 
mais cooperativos em outras. Na verdade, possuímos os dois perfis. 
A seguir, apresentamos um comentário do jogador de futebol Diego – meia do Flamengo – 
sobre conflitos entre torcidas. Ele diz: “Temos que aprender que precisamos de nossos adversários 
para competir, evoluir. A rivalidade tem limites”. 
Nesses termos, a competição é saudável e deveria ser sempre assim. Vamos imaginar que 
não há diferenças ou adversários à altura para que possamos aprender com eles, ter desafios, 
motivação, interesse, etc. 
 
 
12 
 
Barganhas integrativa e distributiva 
Há dois tipos de barganha: a integrativa e a distributiva. 
A barganha integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As 
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, dessa forma, havendo o suficiente para que 
todos tenham o que desejam. 
A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Nesse caso, as partes buscam o 
melhor para si mesmas, sem pensar no outro. 
Os jogos cooperativos geram resultados ganha-ganha, que sãosuperiores aos jogos 
competitivos. Um jogo ganha-ganha é aquele em que o melhor resultado obtido é aquele que é 
bom para todas as partes, ou seja, quando todas as partes se sentem ganhando e ficam satisfeitas 
com o resultado. 
Quando as partes assumem um perfil cooperativo, as negociações são muito mais ricas, 
envolvem interesses, criam valores e distribuem melhor os valores identificados. Nesses jogos 
cooperativos, a comunicação prévia e a busca conjunta de dados são recomendáveis. 
Em contraposição, a barganha distributiva acontece em jogos competitivos, que são os jogos 
ganha-perde, também denominados jogos de soma zero. Por que soma zero? Porque, quando uma 
das partes ganha, a outra parte perde. Desse modo, como um todo, o resultado teve um ganho 
para um dos lados que correspondeu a uma perda da outra parte. 
Na figura 1, abaixo, depreendemos que os resultados de uma negociação competitiva ficam 
restritos à área próxima ao eixo do gráfico, que corresponde aos resultados (0 x 0; 1 x 0; 1 x 1, 
etc.). Observe que são resultados bastante tímidos quando comparados com possíveis resultados 
de uma negociação cooperativa ou integrativa. Resultados também de 10 x 0; 12 x 1 são 
resultados ganha-perde, insatisfatórios para uma das partes pelo menos. 
Na negociação cooperativa, gradativamente, cada jogador vai cedendo posições, que vão 
sendo conquistadas pelas outras partes. Dessa forma, em vez de um resultado 10 x 0, é possível ter 
resultados mais equitativos, da ordem de 5 x 5 ou 6 x 5. 
 
Figura 1 − Negociação cooperativa e competitiva 
 
 
 13 
 
Coopetição 
Cunhado por Adam M. Brandenburger e Barry J. Nalebuf, o termo coopetição foi criado 
para representar uma forma de colaborar para competir. Trata-se de um modelo no qual os 
agentes cooperam para criar valor e competem para dividir valor, ao mesmo tempo em que essa 
dualidade facilita a maximização do valor. 
Coopera-se sem ser um santo e compete-se sem matar a outra parte, o que é feito por 
meio de relacionamentos, da partilha de informações, bem como da integração e da 
racionalização dos processos. A competição é saudável para pressionar o desenvolvimento de 
novos produtos e de mercados. 
No mundo empresarial, a adoção do conceito de coopetição permite maximizar o negócio. 
De que forma? Com base na competição e na cooperação, as empresas podem obter vantagens da 
cooperação sem perder as vantagens da competição: repartição justa do valor e do incentivo à 
inovação e à diferenciação. 
O sucesso de grande parte das empresas está dependente do sucesso de outras. Em 
ambientes altamente competitivos, em que podem surgir novos rivais fortes, a dinâmica das 
empresas valoriza a colaboração em coopetição. Cooperar para competir pode-se caracterizar como 
um movimento ao encontro de alianças estratégicas entre as empresas. 
Em resumo, um produto se torna mais valorizado quando está associado a outro produto. 
Por exemplo, o seguro do automóvel pode gerar valor para incentivar a venda do automóvel. 
Também podemos citar a venda casada do pires com uma xícara, do terno com a gravata, etc. 
Quando se trata de competição, não há valor gerado pela associação de um produto a outro. Na 
verdade, o que há é uma divisão de valor. Por exemplo, a Pepsi compete com a Coca-Cola, já que 
a competição não agrega valor uma à outra. São produtos concorrentes que dividem o mercado. 
No mundo dos negócios, como pode haver coopetição? Uma aliança estratégica pode 
reforçar ambos os parceiros contra outros parceiros externos. Dessa forma, a coopetição entre 
empresas é formalizada por meio de acordos cooperativos, em um ou vários pontos da cadeia 
logística1. Ao lado da concorrência no negócio, pode-se considerar obter ganhos comuns, por 
exemplo, na criação de polos comerciais de mesmo setor econômico, tais como: 
� polo comercial de tecidos; 
� polo comercial de malhas; 
� polo comercial de móveis; 
� polo de artigos de decoração e casa e 
� polo de informática. 
 
 
1 Sugestão de leitura: BENGTSSON, M.; KOCK, S. Coopetition in business networks: to cooperate and compete 
simultaneously. Industrial Marketing Management, n. 29, p. 411-426, 2000. 
 
14 
 
Como a coopetição, a cooperação e a competição poderiam funcionar simultaneamente e, 
ainda, trazer ganho para todos os envolvidos? Em cada um desses polos, poderia haver: 
a) Compra conjunta de matérias-primas. 
Quanto maior a quantidade comprada, podem-se negociar melhor as vantagens de 
preços, as formas de pagamento, os custos de entregas, etc. 
 
b) Propaganda conjunta. 
Realização de campanhas para atrair clientes para o polo – campanhas de Natal, de 
carnaval, de Dia das Mães. O custo da campanha seria dividido entre todos os lojistas. 
 
c) Atração de clientes. 
A constituição de um polo traz sinergia entre os comerciantes. Os clientes se dispõem a 
visitar um polo de determinado produto, já que terá mais facilidade para encontrar o 
produto desejado a melhores preços. Se o lojista ficar isolado, no meio de um comércio 
diverso, perderá a oportunidade de receber clientes, uma vez que será mais difícil que o 
cliente opte por se deslocar para uma região a fim de procurar o produto desejado em 
uma única loja. Caso não encontre o produto desejado, o cliente deverá deslocar-se para 
outra região em busca do produto, o que cria mais dificuldade. 
 
d) Compartilhamento de economias externas. 
Uma vez constituído um polo comercial, outros negócios complementares vão instalar-
se nele, oferecendo alimentação, estacionamento, bancos, etc. Tudo isso facilitará a vida 
dos clientes que visitarem aquela região. 
 
e) Parceria na pesquisa e no desenvolvimento. 
Compartilhamento de custos, ideias, equipamentos no desenvolvimento de pesquisas 
conjuntas. Ganha-se sinergia. 
 
f) Racionalização de transporte, compras conjuntas, entre outros. 
 
g) Coprodução e joint venture. 
Permite que empresas com produção complementar à sua se instalem dentro do seu 
negócio. Por exemplo, em uma fábrica de automóveis, permitir que a fornecedora de 
tintas se instale no chão de fábrica, trazendo o fornecedor para dentro do seu negócio. 
Com isso, tanto o fornecedor quanto a fábrica ganham em qualidade e produtividade. 
 
h) Compartilhamento de espaço físico. 
Caso a área física disponível para estoque seja muito grande, é possível compartilhar essa 
área com outros comerciantes. 
 
 15 
 
Em resumo, a coopetição é um conceito relativo ao comportamento de cooperação competitiva 
entre empresas que cooperam, para atingir determinado objetivo, e competem, na hora de dividir os 
ganhos. Um concorrente próspero é menos perigoso do que um concorrente desesperado. 
As empresas devem: 
� buscar uma concorrência que não seja destrutiva; 
� deixar que os seus concorrentes sejam bem-sucedidos como concorrentes e 
� obter ganhos mútuos com os seus concorrentes. 
No filme O poderoso chefão II, Michael Corleone afirma: 
“Mantenha os seus amigos perto e os seus inimigos mais 
perto ainda.” 
 
Assimetria de informações 
Não há como conhecer todas as atividades de uma empresa, nem a intenção e o 
conhecimento de todas as pessoas. Cada indivíduo possui um conjunto de informações que difere 
na sua maioria do conjunto de informações dos outros indivíduos. A informação é um aspecto 
fundamental dentro das relações econômicas, ainda mais quando consideramos um processo 
concorrencial. Na tomada de decisões estratégicas das empresas, a informação possui um papel 
prioritário, já que as estratégias serão tomadas a partir das informações que uma firma tenha sobre 
si mesma e sobre as suas competidoras. 
Há uma tensão na negociaçãoque diz respeito à transparência e ao sigilo. O que deve ser 
exposto e o que deve ser mantido em sigilo, estrategicamente, ou melhor, o que deve ser, 
gradativamente, tornado transparente. As empresas e os indivíduos têm um interesse estratégico em 
ocultar as informações a seu respeito, de forma que as suas concorrentes ou os seus interlocutores não 
se beneficiem dessas informações. O custo de obtenção das informações relevantes é muito elevado. 
A introdução da assimetria de informações em modelos nos quais os agentes se comportam 
estrategicamente torna necessário considerar não apenas o que os agentes sabem. Também é 
fundamental considerar o que eles acham que os seus concorrentes sabem, o que eles imaginam 
que os seus concorrentes saibam a seu respeito e o que eles pensam que os outros agentes sabem 
com relação às informações que eles detêm. Em resumo, toda negociação inicia com uma enorme 
assimetria de informações. 
No capítulo referente ao processo de negociação, veremos que uma das habilidades que 
temos de desenvolver é saber, estrategicamente, minimizar a assimetria de informações, o que 
pode ser feito com a busca conjunta de dados. Em uma negociação, quanto maior o número de 
negociadores ou atores, maior será a assimetria de informação, que é acentuada com uma 
comunicação deficiente entre as partes. 
 
16 
 
A seguir, vejamos um exemplo de assimetria de informações. 
Em uma cena do filme Estrada da perdição, dois assaltantes de banco travaram um diálogo, 
próximo aos termos abaixo: 
– Quanto vou receber pelo assalto ao banco? 
– Quanto deseja receber? 
– US$ 200. 
– Combinado, pagarei os US$ 200 a você. 
 
O assaltante que pediu os US$ 200 ficou intrigado com a pronta concordância do comparsa e 
perguntou, em seguida: 
– Se eu lhe pedisse US$ 300, você me pagaria? 
Ah! Isso você nunca saberá. 
 
A partir do diálogo, pode-se depreender que há uma assimetria de informações. A mesma 
informação não é conhecida pelas mesmas pessoas. Cada uma detém uma parte da informação. 
Desse modo, pode-se afirmar que: 
Cada parte tem informações limitadas sobre os verdadeiros 
objetivos e interesses da outra parte. 
Não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou 
como encontrar o que mais poderá ser oferecido. 
Destacamos a importância de focar o outro e nos colocar no seu lugar, além de tentar 
perceber todas as nossas possíveis reações e as dos outros, o mais que pudermos. Desse modo, 
devemos antecipar-nos às reações dos outros a partir das nossas próprias ações. Essa perspectiva 
nos permite descobrir que as chances de sucesso são maiores na posição ganha-ganha do que na 
posição ganha-perde. 
Ao se preparar para uma negociação, deve-se mapear o jogo ou o conflito. Seguem algumas 
perguntas importantes para esse mapeamento: 
� Quem são os jogadores e como eles poderão maximizar valor? 
� Quais relacionamentos são complementares e o que pode ser oferecido? 
� Quais jogadores são competidores? Existiria alguma forma de se beneficiar com a criação 
de valor? 
� O que podemos fazer para alavancar o relacionamento entre fornecedores e consumidores? 
 
 
 17 
 
Dilema dos prisioneiros 
O dilema dos prisioneiros representa o dilema entre cooperação e não cooperação – traição – 
entre as partes. Desse modo, tal dilema é uma aplicação da assimetria de informações. 
De forma resumida, o dilema dos prisioneiros é representado pela seguinte situação: dois 
suspeitos – A e B – são presos pela polícia, que não tem provas suficientes para condená-los. Os 
dois suspeitos são separados em diferentes salas, e a polícia oferece a ambos o mesmo acordo. É 
pressuposto que os suspeitos fiquem incomunicáveis, ou seja, não houve nem poderá haver 
qualquer diálogo entre eles. 
Propostas: 
I. Se um dos suspeitos confessar (trair o outro) e o outro permanecer em silêncio, o que 
confessou sai livre, enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos. 
II. Se ambos ficarem em silêncio (colaborarem um com ou outro), a polícia só pode 
condená-los a um ano cada um. 
III. Se ambos confessarem (traírem o comparsa), cada um é condenado a cinco anos 
de cadeia. 
 
A seguir, a figura 2 é a representação gráfica do dilema do prisioneiro. A partir dela, 
podemos visualizar o cenário de forma completa, bem como entender as opções e as implicações 
para cada jogador. 
 
Figura 2 − Matriz Dilema dos Prisioneiros 
 
 
Como cada suspeito decidirá sem conhecer a decisão do outro? Eles estão incomunicáveis. 
A reação de cada um dos suspeitos não é conhecida, e a decisão será tomada simultaneamente. 
Como o suspeito vai reagir? Existe alguma decisão racional a ser tomada? Qual seria 
suspeito A
suspeito B
colaborar
(silêncio)
colaborar
(silêncio)
trair
(confissão)
trair
(confissão)
1 ano
1 ano
10 anos
livre
livre
10 anos
5 anos
5 anos
 
18 
 
a sua decisão?2 No caso de condenação, cada suspeito deseja ficar preso o menor tempo possível, 
ou seja, cada um deseja maximizar o seu resultado individual. 
Qual é a melhor decisão a ser tomada? Existe uma única decisão racional a tomar: trair. 
Por quê? 
Em qualquer hipótese, a escolha da alternativa trair – para qualquer um deles ou para 
ambos – levará os suspeitos a receber a menor penalidade. A atratividade de se verem livres os faria 
decidir pela traição, já que os dois cumpririam apenas cinco anos ao adotarem a posição de 
traição. Dessa forma, trair é a melhor opção. Dependendo da posição da outra parte, o risco de 
colaborar poderá trazer como consequência a prisão por 10 anos, o que ambos evitarão. 
A assimetria de informações é muito bem representada pelo dilema dos prisioneiros e nos 
leva a pensar sobre o dilema do negociador. 
 
Dilema do negociador 
Para criar valor, é necessário oferecer informações sobre os seus interesses. 
No entanto, revelar os seus interesses pode criar desvantagem. 
 
O que significa o dilema do negociador? 
Há uma assimetria de informações entre as partes que negociam. Ao iniciar uma 
negociação, teríamos as seguintes alternativas: 
� Alternativa 1 – Imediatamente, disponibilizar todas as informações de que se dispõe a 
todas as partes. Deixar tudo às claras logo de início. 
Se essa alternativa for adotada, a parte que informou ficará vulnerável. Desde o início, as 
suas intenções, as suas possibilidades e as suas informações ficarão expostas e poderão ser 
utilizadas contra ela. 
� Alternativa 2 – Não divulgar todas as informações durante a negociação. 
Se essa alternativa for adotada, uma das partes não permitirá que a outra parte conheça as 
suas demandas e os seus interesses. Uma vez que não foram oferecidas quaisquer informações à 
outra parte, a negociação será mais difícil, já que não haverá possibilidade de trocas (barganhas). 
� Alternativa 3 – Disponibilizar as informações de forma estratégica. 
Essa alternativa reflete o melhor posicionamento, que consiste em oferecer e disponibilizar 
as informações estrategicamente, à medida que a(s) outra(s) parte(s) também oferece(m) as suas 
informações. É uma conquista gradativa de informações que contribui para o estabelecimento de 
um nível de confiança e credibilidade entre as partes, favorecendo a barganha. 
 
 
2 Disponível em: <http://www.cienciadaestrategia.com.br/teoriadosjogos/capitulo.asp?cap=m6>. Acesso em: nov. 2016. 
 
 19 
 
Disponibilizar a informação estrategicamente significa poder definir a prioridade da oferta 
das informações a serem disponibilizadas. Por exemplo, podemos ordenar as informações por 
prioridade (estratégia), definindo as que serão oferecidas em primeiro lugar, as que serãooferecidas em segundo lugar, e assim sucessivamente, dependendo sempre da estratégia de 
liberação de informação da(s) outra(s) parte(s). 
Devemos ter a capacidade de ver o jogo sob a perspectiva do outro, de modo a entender os 
reais motivos, os interesses e as crenças envolvidos. A capacidade comum de perceber o 
sentimento dos outros é denominada empatia. 
 
Empatia 
Temos empatia quando demonstramos uma compreensão acerca das necessidades, dos 
interesses e das perspectivas do outro lado, sem concordar com o outro necessariamente. 
Negociadores irritados são menos precisos em defender os seus próprios interesses e em 
julgar prioridades da outra parte, podendo prejudicar ou retaliar os seus interlocutores. Os 
indivíduos que se deparam com interlocutores irritados estão mais predispostos a abandonar a 
negociação, deixando que o processo termine em impasse. Ter empatia evita a raiva, reduzindo a 
irritação durante o processo de negociação. 
Atuar com empatia significa observar uma ação e buscar a compreensão, colocando-se no 
lugar do outro. Nesse sentido, ter empatia facilita o mapeamento das ações da outra parte, com 
base na predição da ação que poderá ser adotada pelo outro. A habilidade de empatizar é útil sob 
o ponto de vista do seu interesse pessoal. 
 
 
 
 
 
 
Ainda para conhecermos um pouco da natureza humana, este módulo tratará destas duas 
forças que mobilizam as nossas ações: razão e emoção. Podemos dizer que somos mais ou menos 
racionais, ou mais ou menos emocionais, mas não podemos tomar qualquer decisão se essas duas 
forças não estiverem prontas para atuar. 
Dessa forma, apresentaremos neste módulo: 
I. conceito de escalada simétrica irracional; 
II. impacto das emoções sobre o processo de tomada de decisão; 
III. “tobogã” de emoções que vivemos em face das mudanças e 
IV. conceito de racionalidade limitada e “atalhos” – heurísticas – adotados nos processos de 
tomada de decisão. 
 
Escalada Simétrica Irracional (ESI) 
A Escalada Simétrica Irracional (ESI) tem uma forte relação com o poder. O melhor 
exemplo para a ESI é o que ocorre em um leilão. 
Vejamos: em um leilão, o leiloeiro oferece um bem aos participantes ou interessados, por 
um valor inicial – valor de abertura do leilão. Os interessados no bem iniciam as suas ofertas. Em 
geral, no início do leilão, há uma grande competição entre os vários interessados. À medida que o 
valor das ofertas aumenta, o número de participantes interessados diminui, em função dos altos 
valores ofertados. Ao final, restam apenas uns dois ou três interessados em pagar valores mais 
altos. A partir desse momento, a competição se acirra entre os dois últimos participantes. 
Na maioria das vezes, a competição extrapola o racional, passando a ser uma competição de 
poder. Quem pagará mais pelo bem? Muitas vezes, os valores ofertados nos lances são tão altos 
MÓDULO II – TOMADA DE DECISÃO: 
RAZÃO E EMOÇÃO 
 
22 
 
que descolam do valor real do bem. A competição dos interessados reflete a demonstração de 
poder financeiro, representado pelo poder de compra de um bem por um valor muito alto, em 
um processo de competição irracional, movido apenas pela emoção e pelo poder. Desse modo, o 
ganho potencial, acoplado à possibilidade de vencer e, principalmente, de vencer o outro, é razão 
suficiente para que os interessados se mantenham no leilão. Os competidores só abandonarão o 
leilão quando tiverem a crença de que o resultado poderá ser catastrófico: valores oferecidos fora 
da realidade. 
Em negociação, os tomadores de decisão devem aprender a identificar armadilhas, 
mobilizações emocionais que os envolvam em escaladas de competição de poder. Além disso, devem 
desenvolver estratégias que desencorajem um comportamento de escalada pelos seus competidores. 
Exemplo 1 – Indústria 
O exemplo da ESI na indústria é o dumping, quando uma empresa resolve oferecer 
produtos a preços abaixo dos preços de mercado, inclusive abaixo do seu custo. Nesse caso, a 
indústria opta por trabalhar com prejuízo somente para ganhar market share ou competir com 
empresas concorrentes de forma desleal. A Lei Antidumping evita a escalação irracional. 
Exemplo 2 – Batalha pela pensão dos filhos, greves trabalhistas e disputas internacionais 
por território 
Em cada uma das situações citadas, as partes fazem exigências extremas. No caso da batalha 
pela pensão dos filhos, se perguntado aos pais, eles declaram que jamais desejariam prejudicar os 
seus filhos e que os amam muito. Nesse sentido, por que a briga? Na verdade, a briga está 
associada à discórdia pessoal entre os pais, tendo mais a ver com dor de cotovelo do que com a 
intenção de gerar prejuízo aos filhos. Essa disputa se torna irracional. 
Greves trabalhistas também acontecem trazendo prejuízos à sociedade em um dado 
momento, deixando de prover determinados serviços, como segurança, atendimento médico e 
transporte. Por isso, não é permitida a greve em determinadas atividades econômicas. 
Para concluir, as decisões irracionais refletem uma confiança em vieses intuitivos que 
desprezam as possíveis consequências. Quanto mais importante a negociação, mais o negociador 
pode tornar-se irracional. Quanto mais irracional for a atitude, maior a quantidade de emoções 
envolvidas, maiores são os bloqueios físicos para ouvir e compreender qualquer argumentação ou 
ponderação, e mais difícil de serem persuadidos. Nesse momento da irracionalidade, a emoção 
toma conta, e as palavras se tornam inúteis. 
 
 
 
 23 
 
Emoções 
De modo geral, negociadores focam estratégia, táticas, ofertas e contraofertas, e não dão 
atenção suficiente a como as emoções os afetam em uma negociação (BROOKS, HBR, Dec. 2015). 
Pesquisas mostram que podemos controlar a ansiedade, a raiva, a excitação, o 
desapontamento e o arrependimento no decorrer de um processo de negociação, o que poderá 
trazer melhores resultados. Por outro lado, há uma preocupação de que as emoções não podem ser 
demonstradas, uma vez que significariam fraqueza e fragilizariam o poder de barganha. Emoções 
têm o poder de influenciar o processo e o resultado da negociação. As emoções são obstáculos ao 
raciocínio claro e racional, mas fazem parte da negociação. 
No livro Inteligência emocional, o professor Daniel Goleman pesquisou cerca de 181 
modelos de competência em 121 organizações. Com isso, identificou que 67% das habilidades 
consideradas essenciais para um desempenho eficaz estavam ligadas às competências emocionais. 
Qualidades que caracterizam a inteligência emocional: a consciência das nossas emoções e 
de como elas afetam os outros, a capacidade de regular o nosso ânimo e o nosso comportamento, 
a empatia, a motivação para atingir metas pessoais significativas e fortes habilidades sociais, que 
nos ajudam a obter o que desejamos dos outros e a encontrar interesses comuns. 
Na experiência humana, é comum utilizarmos o termo emoção para descrever um estado 
de sentimentos. No entanto, a emoção é muito mais complexa. A comunicação emocional beira 
o conflito. 
A comunicação não verbal representa cerca de 70% das reações dos indivíduos e é 
representada por: entonação e intensidade da voz, comunicação facial, gestos e posturas. Podemos 
observar as emoções expressas na comunicação facial. O professor Paul Ekman3 vem pesquisando 
sobre esse assunto, tendo sido, inclusive, consultor da série Lie to me e autor do livro Linguagem 
das emoções4. 
 
 
 
3 Disponível em: <http://www.paulekman.com>. Acesso em: maio 2017. 
4 Paul Ekman – Autor do livro A Linguagem das emoções. Professor de psicologia no departamento de Psiquiatria da 
University of California MedicalSchool, em San Francisco, USA. Consultor da Série para TV Lie to me. 
 
24 
 
Figura 3 − Expressões faciais: emoções 
 
 
Quais são as emoções? A seguir, distinguiremos algumas emoções positivas e negativas. 
 
emoções positivas emoções negativas emoção neutra 
felicidade; 
amor e 
orgulho. 
raiva e medo; 
ansiedade e vergonha; 
tristeza e depressão; 
desgosto, desprezo e inveja. 
surpresa. 
 
No dia a dia, buscamos maximizar a experiência das emoções positivas e minimizar a 
experiência das emoções negativas. 
 
 
 25 
 
O professor Robert Plutchik (1927-2006), psicólogo americano, desenvolveu a teoria 
psicoevolucionária da emoção, criando a roda das emoções. Nessa roda, o professor distingue oito 
emoções primárias: raiva, medo tristeza, nojo, surpresa, curiosidade, aceitação e alegria. Tais 
emoções dão origem a diversas outras emoções secundárias, com variadas intensidades, como 
podemos observar na figura 4, a seguir. 
 
Figura 4 – Roda das emoções de Plutchik 
 
 
 
26 
 
A seguir, para uma melhor compreensão, estão relacionadas algumas emoções associadas às 
situações em que as sentimos. Devemos notar que alguns sentimentos das emoções estão 
associados ao passado, e outros, ao futuro (ao porvir). 
� Felicidade: algo de bom aconteceu, pede comemoração. 
� Tristeza: algo de ruim aconteceu, pede lamentação. 
� Medo: algo de ruim poderá acontecer, pede preparação para o enfrentamento e proteção 
contra esse medo. 
� Entusiasmo: algo de bom poderá acontecer, pede esforço para atingir o que deseja. 
� Gratidão: ocorre quando acreditamos que alguém deixou de cuidar dos seus próprios 
interesses para fazer algo de bom para nós, pede agradecimento. 
� Raiva: ocorre quando acreditamos que alguém nos tenha prejudicado de forma inapropriada, 
pede reclamação. Exige um esforço para restabelecer limites que foram violados. 
� Culpa: ocorre quando acreditamos que fizemos algo inconsistente com os nossos valores. 
A culpa é representada pela raiva dirigida a si próprio. Exige um pedido de desculpas e 
um esforço para corrigir. 
 
É importante que possamos fazer uma leitura sobre o estado emocional e circunstancial dos 
indivíduos que estão à mesa de negociação, mesmo que conheçamos todos muito bem. Como eles 
estão-se sentindo? Em que estão pensando? Como estão vendo as coisas no momento da discussão? 
Para reconhecer que estamos em conflito, precisamos reconhecer que fomos mobilizados 
emocionalmente. A intensidade das emoções varia ao longo do processo. Por exemplo, pesquisas do 
professor Allred Keith5, da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard, indicam: 
a) A raiva influencia a percepção de risco e a preferência das pessoas. A raiva nos conduz a 
comportamentos de risco e competição, na maioria das vezes, predatória; reduz ganhos 
agregados; diminui a colaboração; intensifica o comportamento competitivo e aumenta 
a taxa de rejeição das propostas. 
b) A irritação demonstrada pelo outro nos ameaça, aparentemente, uma vez que tendemos 
a achar que eles são mais poderosos e fortes do que nós. A irritação prejudica o processo 
de negociação, exacerbando o conflito, enviesando as percepções e aumentando a 
predisposição para o impasse. Os negociadores irritados são menos precisos do que os 
neutros, podendo prejudicar ou retaliar as outras partes. 
 
 
 
5 Allred Keith, ex-membro da Faculdade Kennedy de Administração Pública de Harvard. Mente e cérebro, maio 2016. p. 37. 
 
 27 
 
Devemos estar atentos a algumas habilidades básicas associadas às emoções: 
� consciência do momento em que estamos ficando emocionado, antes de falar ou agir; 
� avaliação do nosso comportamento quando nos emocionamos, de modo a atingir os 
nossos objetivos sem prejudicar outras pessoas; 
� capacidade de nos tornarmos mais sensíveis em relação a como os outros se sentem; 
� uso cuidadoso das informações adquiridas a respeito do sentimento dos outros e 
� padrão único de sensações geradas no nosso corpo por cada emoção, principalmente, na 
fisionomia e na voz. 
 
Reação-padrão das emoções a mudanças 
Quando somos tocados emocionalmente, reagimos de modos diferentes. Por exemplo, 
vejamos uma representação das nossas emoções quando recebemos uma notícia sobre a demissão 
do trabalho (anúncio de mudança). 
 
Figura 5 − Tobogã das emoções 
 
 
A partir dessa informação, que nos impacta tremendamente e que significará uma mudança, 
reagimos emocionalmente. Inicialmente, ficamos imobilizados com a notícia, sem acreditar no 
que está acontecendo. Em seguida, tendemos a negar o ocorrido: “Não acredito! Não é possível! 
Por quê? Logo eu?”. Passados a indignação e os questionamentos, ficamos com raiva: “Foi injusto! 
Eu sempre me dediquei! Eles não reconheceram o meu esforço!”. A posição de oposição se refere 
a, primeiramente, imaginarmo-nos fora da situação, com raiva, e não colaboradores. Em seguida, 
sentimo-nos em depressão, refletindo: “É verdade! O que vou fazer agora? Como vou me virar? O 
ativo
re
aç
õ
es
 e
m
o
ci
o
n
ai
s
imobilismo
negação
passivo tempo
depressão
testes
aceitação
oposição
raiva
anúncio de
mudança
 
28 
 
que vou dizer para minha família?”. Na próxima etapa, realizamos testes, checagem sobre o que 
ocorreu, já com a emoção reduzida e podendo pensar um pouco mais racionalmente, até o 
momento em que percebemos que não há volta e “só nos resta aceitar e pensar que a vida segue”. 
Desse modo, os conflitos são definidos emocionalmente, e a intensidade das emoções varia 
ao longo do processo. Ameaças de identidade produzem emoções – por exemplo, vergonha, 
orgulho, culpa e raiva –, que são fortemente associadas à escalada do conflito. 
Acontecimentos que provocam emoção são os mesmos que desencadeiam e definem o 
conflito. Para reconhecer que estamos em conflito, precisamos reconhecer que fomos mobilizados 
emocionalmente. Nesse sentido, emoção e conflito resultam da percepção de que algo importante 
e pessoal está em jogo. 
 
Razão 
No livro Rápido e devagar, o professor Daniel Kahneman – prêmio Nobel de Economia, em 
2002 –, apresentou estudos que indicam que as pessoas tomam decisões baseadas em questões 
objetivas e são igualmente influenciadas pelas suas emoções, crenças e intuições. Nesse contexto, o 
professor Kahneman distinguiu dois sistemas que definem princípios que norteiam o nosso 
comportamento na tomada de decisão: sistema 1 e sistema 2. 
 
Sistema 1 − intuição 
Quando acionado o sistema 1, as decisões são tomadas rapidamente, as ações são mais 
automáticas, intuitivas e sem esforço, mais difíceis de controlar, de modificar e são baseadas na 
nossa memória associativa (sistema rápido). A maioria das escolhas e dos julgamentos é feita 
intuitivamente. Podemos citar como exemplo: dirigir um carro, jogar futebol, fazer previsões ou 
tirar conclusões exageradas sem ter evidências suficientes para isso. Não precisamos ficar, a cada 
minuto, raciocinando sobre como devemos dirigir, por exemplo. Nesse sistema, tendemos a 
superestimar a nossa compreensão do mundo e subestimar o papel do acaso. 
 
Sistema 2 − razão 
O sistema 2 é responsável por reflexão, racionalização e solução de problemas complexos. 
Desse modo, esse sistema é mais lento, serial, deliberadamente controlado e regulamentado, e 
acionado quando nos encontramos em uma situação que exija concentração (sistema devagar). 
Quanto mais informações o indivíduo tiver, mais habilitado estará para tomar a decisão. As 
informações e os fatos ajudam a criar alternativas, argumentos e estratégias para convencer a outraparte. A dúvida – representada pela consciência da existência de pensamentos diferentes sobre 
uma mesma coisa – é um fenômeno próprio do sistema 2. 
 
 29 
 
Figura 6 – Características dos Sistemas 1 e 2 
 
Fonte: Kahneman (2012). 
 
Racionalidade limitada 
A racionalidade limitada é um modelo comportamental proposto por Herbert Simon6 para 
analisar o processo de tomada de decisão. Segundo o autor, tal processo está limitado a três 
dimensões: a informação disponível, a limitação cognitiva da mente individual e o tempo 
disponível para a tomada de decisão. Dessa forma, as pessoas criam modelos simplificados para a 
resolução dos seus problemas, de acordo o seu modus operandi. Premissas já definidas, como o 
pensar dentro da caixa, constituem barreiras mais críticas às decisões criativas. Os indivíduos fazem 
premissas falsas sobre problemas para poder encaixar os problemas nos seus processos de decisão, 
previamente estabelecidos. 
As decisões de cada indivíduo exercem um impacto sobre os outros. Cada indivíduo deve 
considerar as respostas prováveis dos outros às suas próprias decisões. 
Os indivíduos cometem erros – muitas vezes, erros sistemáticos e previsíveis – e 
desenvolvem regras práticas (heurísticas) para reduzir a exigência de processamento de 
informações para a tomada de decisões. 
A tomada de decisão é influenciada por alguns fatores cognitivos, entre os quais: a facilidade 
de lembrar os eventos disponibilizados pela mídia maciçamente, a recuperabilidade de 
informações a partir de estruturas de memória, por exemplo, procurar postos de gasolina mais 
próximos a entroncamentos de ruas, bem como as associações pressupostas que fazemos, 
 
6 Herbert Simon (1916-2001). Prêmio de Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel de 1978. 
As regras que regem a intuição são similares às regras que
regem a percepção.
percepção
intuição
(sistema 1)
razão
(sistema 2)
rápido;
em paralelo;
automático;
sem esforço;
associativo;
aprendizado lento e
emocional governado por hábi-
tos difíceis de
controlar e de modificar.
devagar;
serial;
deliberadamente
controlado;
com esforço;
regulamentado;
flexível e
neutro.
mais frequente
p
ro
ce
ss
o
 
30 
 
associando dois eventos e buscando reproduzir essas condições em outras situações semelhantes, 
por exemplo, faz mal comer manga depois de tomar leite (BAZERMAN, 2004, p. 6-28). 
Podemos depreender que a racionalidade limitada leva à adoção de premissas que 
dificultam a obtenção de um resultado ótimo e limitam a tomada de decisão com base na 
intuição. A tomada de decisão com base na intuição conduz ao desenvolvimento de regras 
práticas, heurísticas, que otimizam etapas do processo de decisão. 
 
Heurísticas 
São regras simplificadoras ou regras práticas que facilitam a tomada de decisão, mas podem 
conduzir a erros sistemáticos que afetam a qualidade e a ética das decisões. As heurísticas respondem 
algumas perguntas, tais como: Somos tendenciosos na tomada de decisão? Podemos ser 
manipulados, inconscientemente, por terceiros? O que poderá influenciar a tomada de decisão? 
Em um processo de negociação, podemos relacionar três heurísticas que impactam, 
diretamente, a tomada de decisão e o comportamento das partes: heurística da disponibilidade, 
heurística da representatividade e heurística da ancoragem. 
 
Heurística da disponibilidade 
A heurística da disponibilidade leva o indivíduo a avaliar um assunto em função da 
disponibilidade desse assunto na sua memória. Os assuntos frequentes e mais recentes são 
lembrados de maneira mais representativa e imediata. 
Os temas que evocam emoções, que são fáceis de imaginar ou que se destacam pela sua 
especificidade estarão mais disponíveis na nossa memória e serão lembrados com mais facilidade. 
Já os temas não emocionais são mais difíceis de ficarem registrados na nossa memória, são mais 
difíceis de imaginar e são mais dispersos. 
De acordo com a heurística da disponibilidade, o tomador de decisão analisará e decidirá 
com base na similaridade do caso às situações vividas por ele e às situações disponíveis na sua 
memória, principalmente, na sua memória recente. 
Exemplo 1: 
Suponha que você é secretária estadual de saúde e tem de decidir a distribuição do 
orçamento para a sua área em função das doenças que causam mortes com maior frequência. 
Quais doenças, a seguir, você privilegiaria com investimentos? (Colocar em ordem da maior 
para a menor causa mortis) 
I. doenças cerebrovasculares; 
II. homicídios por armas de fogo; 
III. infarto agudo do miocárdio; 
IV. acidentes de transporte terrestres e 
V. pneumonia. 
 
 31 
 
Resposta do exemplo 1: 
Podemos verificar que as doenças que supúnhamos ser mais frequentes não o são. A 
disponibilização de relatos de determinadas doenças na mídia faz com que tenhamos uma ideia 
distorcida das doenças que, efetivamente, causam mais mortes. Vejamos: 
 
Quadro 1 − Causa mortis: doenças mais frequentes 
# causa mortis incidência (1000) 
1 doenças cerebrovasculares 100,0 
2 infarto agudo do miocárdio 85,9 
3 pneumonia 68,3 
4 diabetes 58,0 
5 homicídios por armas de fogo 50,0 
6 doenças hipertensivas 46,8 
7 bronquite, enfisema e asma 43,5 
8 acidentes de transporte terrestres 41,7 
9 insuficiência cardíaca 27,3 
10 câncer de pulmão 24,4 
Fonte: Sistema de informações sobre mortalidade do Ministério da Saúde. Disponível em: <http://exame.abril.com.br>. 
Acesso em: set. 2016. 
 
Exemplo 2: 
Gerentes que fazem avaliação de desempenho dos seus colaboradores são vítimas da heurística 
da disponibilidade. Os gerentes tendem a avaliar o desempenho – positivo ou negativo – do 
colaborador a partir das informações mais recentes, por exemplo, dos últimos três meses anteriores à 
avaliação. É muito difícil que eles se lembrem de situações mais remotas, como dos últimos nove 
meses anteriores ao período de avaliação (disponibilidade da informação na memória). 
Pesquisas mostraram que é mais fácil vender seguro de desastre natural para pessoas que já 
experimentaram esse tipo de acidente do que para pessoas que nunca sofreram qualquer desastre 
natural e que poderiam comprá-lo apenas preventivamente. 
Em resumo, as nossas memórias e experiências recentes têm um forte impacto sobre as 
nossas decisões. 
 
32 
 
Heurística da representatividade 
A heurística da representatividade tem como característica a comparação entre os assuntos 
em análise, considerando as referências e as ideias pré-estabelecidas de pessoas, objetos ou eventos 
relacionados aos indivíduos. 
É usual que essa heurística esteja presente quando um gestor participa de um processo de 
seleção de pessoal. Nesse processo, o gestor tende a comparar um perfil de candidato a uma 
categoria pré-estabelecida por ele. Outro exemplo da heurística da representatividade pode ser 
observado quando um consumidor, em face do lançamento de um novo produto, compara-o com 
produtos similares já existentes. 
Exemplo 3: 
Um indivíduo é introvertido, gosta de quebra-cabeças e se interessa por Matemática. É mais 
provável que ele seja um engenheiro (civil + produção) ou um advogado? 
Resposta do exemplo 3: 
A maioria das pessoas interpreta e responde que a formação desse indivíduo é Engenharia. 
Nesse caso, as avaliações realizadas não consideraram as diferenças possíveis nos índices de 
concluintes nos cursos. Vejamos alguns dados. 
Em 2015, cerca de 40.000 pessoas concluíram o curso de Engenharia. Nesse mesmo ano, 
cerca de 105 mil advogados se formaram. Desse modo, a probabilidade de o indivíduoser 
advogado seria muito maior do que a de ser engenheiro. 
No exemplo acima, podemos observar que os indivíduos não são sensíveis à dimensão da 
amostra ao avaliar uma informação. Há uma tendência de generalizar a informação a partir de um 
número reduzido de exemplos. No exemplo, o perfil introvertido, amante do quebra-cabeça e da 
Matemática influenciou a decisão ao considerar que o indivíduo seria engenheiro, apesar de a 
quantidade de engenheiros ser inferior à quantidade de advogados no mercado de trabalho. 
 Exemplo 4: 
Se três candidatos de uma universidade forem mal em uma entrevista do processo seletivo 
para estagiário, a tendência é generalizar e achar que todos os candidatos daquela universidade 
também se sairão mal na entrevista. Desse modo, vemos que os gerentes avaliam a probabilidade 
de ocorrência de um evento a partir da semelhança dos acontecimentos. 
A seguir, vamos apresentar outros dois exemplos, que ajudarão a compreender melhor a 
heurística da representatividade (MOORE; OESCH; ZIETSMA, 2004). 
 
� Falácia do jogador (KAHNEMAN; TVERSKY, 1982, p. 161-173): 
De modo geral, a chance é vista como um processo autocorretivo, no qual um desvio em 
uma direção leva a um desvio na direção oposta, para restaurar o equilíbrio. 
a) Depois de 10 rodadas de carta ruins no jogo de pôquer, o jogador acha que está na hora 
de receber uma mão boa. Temos uma falsa noção de conectividade, quando o que 
 
 33 
 
ocorre, na verdade, é a aleatoriedade. Tendemos nos afastar da aleatoriedade, já que a 
incerteza nos oferece a sensação de insegurança. 
b) A crença de existir a mão quente tem implicações na forma de competir. Passar a 
oportunidade para um jogador mão quente é uma boa estratégia. O time adversário se 
preocupa em marcar aquele que tem mão quente. 
c) Depois de ganhar R$ 1.000 na loteria, uma senhora muda o número que sempre 
apostou. Afinal, qual é a probabilidade de um mesmo número ser sorteado duas vezes? 
O desempenho nos lances imediatamente anteriores não mudaria a probabilidade de 
sucesso nos lances posteriores. 
 
� Armadilha da confirmação 
Tal armadilha se refere à forma como procuramos informações. A nossa atenção e o nosso 
processo cognitivo são limitados, por isso, procuramos informações seletivamente e damos 
créditos às informações que nos permitam chegar à conclusão daquilo que desejamos alcançar 
(KUNDA, 1990). 
Por exemplo, você comprou um carro novo. No dia seguinte, o caderno de automóveis do 
jornal lança uma reportagem com uma relação que classifica os carros de acordo com o seu 
desempenho: economia de combustível e resultados de testes de estabilidade do veículo. Em qual 
informação você prestaria mais atenção? 
 
Resposta mais frequente: 
A maioria das pessoas prestaria mais atenção à informação que 
confirmasse uma boa compra. Desejamos confirmar as nossas ações, 
principalmente, buscando que elas sejam boas. Talvez, fosse mais 
produtivo e vantajoso analisar as informações negativas. 
 
Heurística da ancoragem 
A âncora é representada pela primeira oferta em uma negociação, seja a oferta do 
comprador ou a do vendedor. Há uma tendência de nos fixarmos em uma informação como 
ponto de partida. Essa informação define as bases e os parâmetros da negociação. Como a âncora 
é informativa, deve ser utilizada estrategicamente, atendendo aos interesses da parte que a lançou. 
As primeiras informações – ou seja, a ancoragem – têm um significado muito forte, uma vez que 
há uma dificuldade de fazer ajustes com novas informações. A informação oferecida em uma 
âncora será o ponto de partida, e todos saberão o real interesse da parte que ancorou, a partir 
dessa informação. As ancoras afetam as nossas decisões. 
Se a âncora disponibilizada por uma das partes for extrema ou irracional, ela vai tornar-se 
uma medida que poderá impedir um acordo. Nesse sentido, as partes percebem que a oferta é 
 
34 
 
irracional e abandonam a negociação. Se a âncora irracional vier seguida de outra proposta, 
reduzindo ou modificando significativamente essa ancora, a mudança intempestiva promoverá uma 
desconfiança da oferta, impactando a credibilidade do processo. Uma ação dessa natureza põe em 
risco todo o trabalho desenvolvido entre as partes, de criação de relacionamento e confiança. 
Exemplo: efeito da ancoragem em negociações salariais. 
Você acabou de concluir um MBA e deseja renegociar o seu salário. 
 
a) Âncora: salário atual sem o MBA. 
Essa é uma âncora (ponto de partida na negociação) que pode ser fraca, já que qualquer 
aumento percentual a partir dessa base (âncora) refletiria em um valor de salário com MBA, com 
valor inferior ao valor de mercado. 
 
b) Âncora: salário que o mercado está pagando para profissionais com MBA. 
Essa âncora seria mais vantajosa, já que você estaria negociando valores compatíveis com os 
valores de mercado para profissionais de mesma especialização, independentemente do seu salário 
atual. Essa âncora poderia ser muito mais poderosa em uma negociação salarial na sua empresa atual.
 
 
 
Uma vez que tenhamos discutido os aspectos comportamentais e identificado os perfis de 
cooperadores ou colaboradores, neste módulo, apresentaremos a metodologia desenvolvida – 
Matriz de Negociações Complexas – para orientar os melhores resultados possíveis de um 
processo de negociação. 
Introduziremos, neste módulo: 
I. definição de negociação; 
II. conceitos fundamentais: Batna – melhor alternativa a um acordo negociado; Preço 
Reserva; Zopa – zona de possíveis acordos e ancoragem; 
III. etapas do processo de negociação: preparação; criação de valor; distribuição de valor; e 
implementação/monitoramento e 
IV. Dilema do Negociador e os seus impactos sobre o processo. 
 
Negociação 
A seguir, a figura 7 representa, esquematicamente, uma negociação multipartite (múltiplas 
partes). Imaginemos uma reunião na Secretaria de Transportes do estado ou do município para 
discutir um orçamento limitado, sabendo que o orçamento deverá atender aos diferentes órgãos 
que tratam de transporte: ferroviário, rodoviário, metrô, etc. 
 
 
MÓDULO III – ESTRUTURA DO PROCESSO 
DE NEGOCIAÇÃO 
 
36 
 
Figura 7 – Torre de Babel: assimetria de informações 
 
Fonte: Disponível em: <http://www.asmetro.org.br/portal/gestao/mesa-de-negociacao/6639-mesa-de-negociacao-
especifica-dos-servidores-do-inmetro-e-hoje>. Acesso em: fev. 2017. 
 
� Interesse comum: todos desejam investir e melhorar o serviço de transporte, seja de qual 
modalidade for. 
� Interesses conflitantes: cada uma das partes deseja a maior parcela possível do orçamento 
disponível. Como sabemos, o orçamento é limitado. Desse modo, há uma dificuldade de 
alcançar um acordo que satisfaça todas as partes (ganha-ganha). 
 
“Negociações ocorrem como modelo de tomada de decisões, quando não existem regras 
nem autoridade para reger a decisão, ou preço determinado para a troca de bens e serviços” 
(ZARTMAN). 
A partir da definição acima, podemos concluir que negociamos a partir de situações de 
incerteza: quando não existem regras, autoridade e preços definidos. Qualquer que seja o jogo, 
precisamos de regras para jogar. Popularmente, dizemos que o que é combinado não sai caro. 
Também podemos entender que a negociação é um processo de revisão, atualização e 
realização de perguntas relevantes, que proporcionam um aprendizado conjunto, com o objetivo 
de minimizar as diferenças na definição de valor. 
A base de uma negociação ganha-ganha é a confiança entre as partes, que pode ser 
alcançada a partir do relacionamento desenvolvido por meio de conversas preliminares de cunho 
geral. Nessas conversas, as partes verificam a identificaçãode interesses comuns, realizam a busca 
conjunta de dados, oferecem a oportunidade de mostrarem umas às outras que somente vão 
identificar informações legítimas e críveis, que garanta confiabilidade à outra parte. 
 
 37 
 
A negociação acontece quando existem alternativas a serem escolhidas. As alternativas 
apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, significando a complexidade das relações. 
Os interesses comuns não causam quaisquer problemas, uma vez que todos concordam 
unanimemente. As negociações decorrem somente quando há interesses conflitantes. 
“Bons negociadores obtêm grandes acordos para si, mas fazem com que seus oponentes 
acreditem que também fizeram um bom negócio, mesmo que a verdade seja outra; os melhores, 
porém, são os que sabem dividir as vantagens para que, de fato, todos lucrem” (Revista Mente e 
Cérebro, maio 2016, p. 37). 
 
Negociação posicional (barganha posicional ou distributiva) 
Na barganha posicional, as partes buscam o melhor para si mesmas sem pensar no outro. A 
barganha posicional tende a ser mais competitiva. 
Na barganha posicional, as partes ficam rígidas nas suas posições originais. Não há qualquer 
ponderação, mas há a firmeza de dizer o não pelo não, independentemente dos interesses das 
partes. O interesse que prevalece é o interesse da parte mais forte. Desse modo, uma das partes 
cede à outra ou não haverá negociação. Trata-se do jogo denominado ganha-perde. Para que uma 
parte ganhe, a outra parte perderá necessariamente. É um jogo bastante traiçoeiro, já que o 
conflito não é eliminado, muito pelo contrário, ele se perpetua e até amplifica. A parte perdedora 
fica em uma posição desvantajosa, sentindo-se injustiçada e humilhada. Nesse contexto, único 
pensamento da parte perdedora será o de buscar uma revanche, outra situação em que lutará 
muito para derrotar o oponente que saiu ganhando no passado. 
 
Negociação por interesses (barganha por interesse) 
A negociação por interesse ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As 
partes trabalham em conjunto para aumentar a torta, de forma que haja o suficiente para que 
todos tenham o que desejam. 
Nesse caso, busca-se o efetivo interesse de cada uma das partes na negociação. Focar os 
interesses motiva as partes a escutarem, cuidadosamente, umas às outras, percebendo do que a 
outra, realmente, necessita ou o que sente como o mais importante. Os interesses definem o 
problema, de modo a promover a colaboração e a criatividade para gerar soluções inovadoras. O 
desafio se torna encontrar a solução de um problema de forma conjunta, em vez de fazê-lo pelo 
enfrentamento competitivo. Busca-se um resultado que seja de ganhos mútuos, de um resultado 
ganha-ganha, que ocorre quando as duas partes saem satisfeitas da negociação, sentindo-se 
ganhando. Desse modo, encerram a negociação sem qualquer sentimento de injustiça. 
 
 
 
38 
 
Figura 8 – Barganha posicional e negociação por interesses 
 
 
Algumas considerações: 
� Lembre-se de que ganhos de curto prazo podem tornar-se perdas de longo prazo. 
� Tenha em mente que não é do seu interesse que as outras partes sintam necessidade de se 
recuperar de perdas anteriores, proporcionadas por você. 
� Negocie com percepção e intuição, não só com palavras. 
� Busque reciprocidade. 
� Construa uma coalizão positiva. 
� Destaque a sua reputação e a deles. 
� Crie mecanismos de confiança, se necessário. 
� Faça de você uma pessoa confiável. 
� Quais são as qualidades de um negociador? Ouvir, ouvir e ouvir. 
 
 
 
 39 
 
Conceitos básicos 
Existem conceitos básicos sobre os quais está alicerçado o processo de negociação: Batna, 
Zopa, preço reserva e ancoragem. 
 
a) Batna (best alternative to a negotiation agreement) ou Maana (melhor alternativa a um 
acordo negociado) 
Trata-se de um plano B para a negociação. Nesse sentido, o negociador deve ter sempre 
uma alternativa – denominada plano B ou Batna – que o atraia, caso a negociação em que está 
envolvido não dê certo. Essa Batna é uma alternativa fora da negociação que o indivíduo está 
empreendendo. Seria outra oportunidade à negociação corrente. 
A Batna corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na 
negociação e deve ser definida antes do início de qualquer negociação. Ter uma Batna faz com 
que o negociador tenha uma posição vantajosa em relação à outra parte, ou seja, faz com que ao 
tê-la esteja em uma situação de poder. Por quê? 
A Batna é um instrumento de poder porque o negociador que a possui não fica refém das 
condições apresentadas pelo outro negociador. Além disso, o negociador não fica à mercê de 
aceitar inúmeras concessões por não possuir alternativa a não ser aceitá-las. Se o negociador tiver 
uma Batna, ele poderá impor-se na negociação e terá a segurança de outra oportunidade, caso a 
negociação não alcance um acordo. A Batna poderá não ser ótima, mas será uma opção. 
Exemplo: você encaminhou um currículo para uma empresa multinacional e foi chamado 
para uma entrevista de emprego. 
Negociação: você vai a uma entrevista em busca de um novo emprego. Nessa entrevista, 
em primeiro lugar, você mostrará ao entrevistador o seu valor como profissional. Uma vez 
aprovado na entrevista, o empregador inicia a negociação de salário, benefícios, plano de carreira, 
etc. (Essa é a negociação propriamente dita). 
Batna 1: o seu emprego atual (você está empregado). 
Enquanto você enfrenta uma rodada de entrevistas, o fato de estar empregado lhe 
oferece uma segurança de que não há o que perder (você está empregado, e isso não está em 
jogo). A entrevista lhe oferece a possibilidade de outra oportunidade de trabalho, que você 
poderá aceitar ou não. 
Essa Batna lhe oferece poder e margem para barganha na negociação. Você vai negociar 
com mais tranquilidade, sabendo que continuará no seu emprego atual se as condições oferecidas 
não forem interessantes. Nesse sentido, você tem o seu emprego como um plano B, é a sua 
segurança, é o seu poder. Você negociará as condições de trabalho com muito menos ansiedade, 
conseguirá ponderar e explorar interesses com muito profissionalismo, criando valor, inclusive. 
 
 
40 
 
Batna 2: estar desempregado. 
O entrevistado que não tiver uma Batna ou que tiver uma Batna frágil (estar desempregado), 
está muito mais frágil para negociar, está com menos poder e está mais sujeito a aceitar qualquer 
proposta. O nível de concessões unilaterais (somente do lado do empregado) será altíssimo, uma vez 
que, se não aceitar as condições impostas, não terá alternativa a permanecer desempregado. 
Desse modo, aquele que possuir uma Batna poderá avaliar melhor as propostas decorrentes 
do processo, poderá dizer não a uma proposta desfavorável e não se tornar refém do processo. 
 
b) Preço reserva: 
Representado pelo valor máximo que o comprador está disposto a pagar e pelo valor 
mínimo que o vendedor está disposto a vender o produto. Esse valor – que não é, 
necessariamente, financeiro – não é divulgado pelas partes sob pena de prejudicar a negociação, já 
que deixa claros os seus limites (fica reservado). Pode ser entendido também como o limite 
máximo possível de concessões a serem aceitas em um acordo. 
Exemplo: a empresa na qual você trabalha o indicou como líder de um novo projeto. Você 
vai a uma reunião com o diretor de projetos para conhecer a sua nova atividade. Você conhece 
bem o projeto, já que participou da elaboração da proposta. 
Você sabe que o projeto foi dimensionado com a participação de 35 técnicos. Considerando 
a necessidade de redução de custos e de aumento de produtividade, o diretor autorizou a 
contratação de 27 novos técnicos.Por outro lado, conhecendo a proposta e com base na 
autorização anunciada pelo diretor, você contrapropôs a contratação de 38 técnicos. 
Preço ou valor reserva: o diretor guardou a informação de que, se for necessário, ele 
concordará com a contratação de 35 técnicos no total. No entanto, se ele anunciar esse número, a 
negociação iniciaria não só com 27 técnicos, mas com 35 técnicos. Por isso, essa informação não é 
divulgada. O mesmo acontece com você que, ao indicar a necessidade de contratação de 38 
técnicos, sabendo que o projeto havia definido 35 técnicos, poderia ter como preço ou valor 
reserva a contratação de 33 técnicos. No entanto, se você anunciasse, inicialmente, que poderia 
desenvolver o projeto com 33 técnicos, a negociação iniciaria no limite máximo da contratação de 
33 técnicos. 
Dessa forma: 
 
diretor 27 35(PR) 
 33(PR) 38 líder projeto 
 
 
 
 41 
 
c) Ancoragem: refere-se à oferta inicial, ou seja, à primeira divulgação de preço ou valor, 
ou das condições anunciada por qualquer uma das partes. Quem der a informação de preço ou 
das condições primeiramente ancora. Quem ancora informa e assume riscos. A âncora deve ser 
utilizada pelas partes estrategicamente, uma vez que as condições da negociação vão ocorrer no 
entorno da ancoragem. 
Quem deve ancorar primeiro? Depende da estratégia, depende da necessidade sobre o 
resultado, depende da Batna forte ou fraca que você tiver, depende do interesse em pontuar 
valores. Em outras palavras, depende de muitas variáveis. Não há uma regra. 
Se a outra parte ancorar, será preciso analisar a qualidade da âncora. Se você ancorar, 
formule objetivos ousados como âncoras. Por exemplo: você vai negociar a compra de uma 
máquina, sabendo que a média de preço da máquina no mercado é de R$ 5.000,00. O vendedor 
oferece a máquina por R$ 9.000,00 (âncora) – valor bastante acima da média do mercado. Esse 
valor ancorado pelo vendedor faz com que você fique desconfiado e contraproponha um valor 
muito abaixo, de R$ 3.000,00. Em seguida, diante da sua contraproposta, o vendedor reduz o 
preço de venda da máquina para R$ 5.500,00. A redução de preço, de R$ 9.000 para R$ 5.500, 
faz com que você fique desconfiado. Qual é a razão de tamanha redução de preço? Por que o 
vendedor não teria ancorado nesse valor (R$ 5.500) desde o início? Se o vendedor estivesse 
propondo um preço próximo ao preço de mercado, ele não teria ancorado em R$ 9.000,00, e sim 
em um valor mais próximo de R$ 5.000,00. Será que ele estaria querendo levar vantagem? Essas 
dúvidas geram uma desconfiança. 
No exemplo do preço reserva, quem ancorou foi o diretor. Nesse caso, ele ancorou em 27 
técnicos, uma vez que foi ele quem divulgou primeiro a quantidade de técnicos a ser contratada. 
 
 âncora 
 
 
 
diretor 27 35(PR) 
 33(PR) 38 líder projeto 
 
 
 
42 
 
d) Zopa (zona de possíveis acordos): 
Refere-se à amplitude entre os valores de compra e de venda divulgados pelas partes em 
uma negociação. É um conjunto de valores, preços ou condições possíveis para ambas as partes, 
situadas entre os limites superiores e inferiores de uma negociação. O consenso, que satisfaça 
ambas as partes, será encontrado em algum ponto desse intervalo. No exemplo da negociação da 
contratação de técnicos para o projeto, indicado anteriormente, o acordo deverá ser finalizado no 
intervalo entre 27 e 38 técnicos. 
 
 âncora 
 
 
 
diretor 27 35(PR) 
 33(PR) 38 líder projeto 
 
Zopa 
 
 
 
 
O vendedor informa o valor pelo qual deseja vender o bem. Em geral, esse valor é superior 
ao valor que o comprador deseja pagar pelo bem. O intervalo entre o valor divulgado pelo 
vendedor e o valor divulgado pelo comprador é denominado Zopa – zona de possíveis acordos. 
 
Matriz de negociações complexas 
A matriz de negociações complexas (MNC) sintetiza o processo de negociação, os seus 
elementos, as suas formas de negociação e os seus indicadores de avaliação. Estruturada a partir da 
abordagem de ganhos mútuos, o foco das negociações são os interesses, não as posições. 
A MNC é um conjunto de estratégias e princípios que permite: 
a) maximizar as chances de buscar os interesses das duas partes e 
b) criar e manter bom relacionamento entre as partes. 
 
 
 
 43 
 
Quadro 2 – Matriz de negociações complexas 
etapas do processo de negociação 
preparação criação de valor distribuição de valor implementação 
elementos formas indicadores 
contexto direta satisfação ou racionalidade 
interesses agentes controle 
opções facilitador risco 
poder mediação otimização econômica 
cognição diálogo entre múltiplas partes ética 
relacionamento informais paralelas justiça ou equidade 
concessões metamediação produtividade 
conformidade legal arbitragem emoções 
padrões judicial impacto e sustentabilidade 
tempo força (policial ou militar) autopoiese 
 
A MNC define quatro etapas para o processo de negociação: preparação, criação de valor, 
distribuição de valor, e implementação ou controle. Ao logo dessas etapas, podemos identificar 
três variáveis: 10 elementos fundamentais para a definição e o desenvolvimento do processo de 
negociação, 10 formas de negociação e 10 indicadores. As 10 formas de negociação vão da mais 
simples até a mais litigiosa, iniciando com a negociação direta e, caso as partes se vejam em 
dificuldades para alcançar um acordo, contando com a ajuda de terceiros (agentes, facilitadores, 
mediadores e árbitros). Se não conseguirem resolver com a ajuda de terceiros, chega-se a um 
extremo, quando a negociação será decidida por um terceiro, sem qualquer interferência e 
controle das partes, que passam a não ter a autonomia da decisão. Essa forma extrema será 
decidida por via judicial e por força policial. A última variável é representada pelos 10 indicadores, 
que são métricas quantitativas e qualitativas de uma negociação com sucesso. 
 
 
44 
 
Etapas do processo de negociação 
Em resumo, são as etapas seguintes do processo de negociação. Entendemos que, salvo a 
preparação e a implementação/o monitoramento, as etapas de criação de valor e distribuição de 
valor refletem cooperação e competição. 
� 1ª Etapa – preparação: representada pelo planejamento do processo. 
� 2ª Etapa – criação de valor: nessa etapa, os negociadores identificam os interesses (os 
seus e os dos outros) e elencam as oportunidades para serem trocadas. 
� 3ª Etapa – distribuição de valor: depois de reunidas as oportunidades (opções) 
identificadas na etapa da criação de valor, são realizadas as trocas, ou seja, ocorrem as 
negociações propriamente ditas. 
� 4ª Etapa – implementação e avaliação: etapa final do processo, quando as negociações 
se encerram, e o controle e o acompanhamento dos acordos firmados são iniciados. 
 
Preparação 
Essa é a etapa inicial de um processo de negociação. Busca-se obter o máximo de dados e 
informações a respeito da outra parte. Como obter tais informações? As principais estratégias são 
perguntar e, principalmente, ouvir sempre e muito. Em outras palavras, é preciso ficar rouco de 
tanto ouvir. 
Inicialmente, a preparação para a negociação deve buscar respostas às seguintes questões 
sobre você e sobre as outras partes: 
� Qual é a questão que me trouxe a esta reunião? 
� As minhas questões são iguais às questões dos outros negociadores? 
� Quais são os meus interesses nessa negociação? O que desejo alcançar? Quais devem ser os 
interesses de cada um dos negociadores? O que será que os outros negociadores desejam 
com essa negociação? Dependendo dos interesses em jogo, o processo de negociação 
poderá ser diferenciado. Em um mesmo processode negociação, cada uma das partes 
tem interesses absolutamente distintos uns dos outros. Desse modo, devemos conhecer 
tais interesses, a fim de que possamos oferecer o que cada parte deseja, que será função 
dos seus interesses. 
� A partir da identificação dos interesses, devemos traçar cenários de possibilidades e de 
resultados possíveis. 
� Já possuo uma Batna? Se não, devo construir uma. Se sim, como posso avaliá-la – forte 
ou fraca? Será que posso melhorar a Batna para ter mais conforto e mais poder na 
negociação? Qual suponho ser a Batna dos outros negociadores? A Batna é uma 
informação estratégica, de forma que precisamos avaliar se é interessante expô-la para os 
demais negociadores ou deixá-la sob sigilo. 
 
 45 
 
� Defina o seu preço reserva e a estratégia da ancoragem. Você ancorará primeiro ou 
aguardará a outra parte ancorar? Lembre-se de que quem ancora oferece às outras partes 
informações sobre a sua posição. A negociação transcorrerá a partir dessa informação-base. 
� A partir dos interesses devemos definir as prioridades entre eles – o que desejo em 
primeiro lugar, em segundo lugar, e assim por diante. 
� Quais são as informações necessárias para oferecer credibilidade à outra parte? Isso pode 
ser traduzido na definição de padrões e critérios aceitos por todos os negociadores. O 
que a outra parte poderá oferecer para sinalizar confiança, que ofereça credibilidade para 
iniciar uma negociação? 
� Desenvolver e manter um relacionamento é importante em qualquer etapa do processo 
de negociação. Relacionar-se com pessoas é o maior ativo que podemos ter. 
� Guardar as emoções difíceis e tratar de transformá-las em ativos. 
� Ativar a percepção, a partir de detalhes da linguagem corporal e verbal. 
� Reduzir os gaps perceptivos. Estamos todos compreendendo a mesma coisa? Todas as 
partes têm a mesma compreensão, os mesmos conceitos? Estamos falando a mesma 
linguagem? As partes têm a mesma compreensão de determinados conceitos ou termos? 
Há necessidade de alinhar a compreensão. Muitas vezes, o conflito ocorre antes da 
negociação, não só pela questão em si, mas pela interpretação que cada um faz, 
antecipadamente, das palavras, das situações, dos conceitos, etc. A maior barreira é o pré-
conceito (algo que antecede o real conceito). 
 
Exemplos: imagem da reunião na Secretaria de Transportes 
I. Os indivíduos tendem a achar que todos têm a mesma compreensão sobre as coisas 
e os assuntos. Esquecemos que somos diferentes uns dos outros, que temos 
diferentes culturas e, desse modo, podemos ter diferentes compreensões sobre o 
mesmo assunto. 
II. Com base na figura 9, a seguir, se a questão estiver associada a transporte, 
inicialmente, devemos alinhar, com as partes, o tipo de transporte que será 
discutido – ferroviário, rodoviário, marítimo, metrô, etc. Caso não haja esse 
alinhamento inicial, que reduzirá o gap perceptivo, cada negociador vai tratar e 
ponderar na negociação, os seus pontos de vista associados ao meio de transporte 
que representa. Isso tornará o diálogo uma Torre de Babel, já que cada um defenderá 
uma coisa diferente do outro. 
 
 
 
46 
 
Figura 9 – Torre de Babel: assimetria de informações 
 
Transporte 
Fonte foto: Disponível em: http://www.asmetro.org.br/portal/gestao/mesa-de-negociacao/6639-mesa-de-negociacao-
especifica-dos-servidores-do-inmetro-e-hoje. Acesso em: fev. 2017. 
 
� Um relacionamento saudável estabelecido garantirá a base da confiança e da 
credibilidade, fundamentais para o processo de negociação. Muitas vezes, a concordância 
entre as partes de fontes fidedignas estabelece a confiança entre todos. 
� Percepção do ambiente: buscar perceber o ambiente, verificar o clima (pesado ou leve) 
bem como as emoções que perpassam as pessoas. Devemos estar antenados, de modo a 
perceber além das palavras – perceber o gestual, a ostentação do ambiente, etc. 
 
Criação de valor 
Criar valor significa inventar soluções vantajosas e que permitam expandir o conjunto de 
opções e benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Devemos estar com o pensamento livre e 
considerar que tudo é possível de ser pensado, todas as ideias podem e devem aflorar, sem 
censura, sem pré-concebimentos. Devemos evitar a racionalidade limitada para que possamos 
pensar fora da caixa. 
Desse modo, criar de valor é fazer um exercício de descoberta, criação ou pensamento 
(tempestade de ideias7) em inúmeras opções. Uma vez elencadas as ideias (opções), defina as 
prioridades dessas opções, a fim de oferecê-las estrategicamente. 
 
 
7 Brainstorming, em inglês. 
 
 47 
 
Para facilitar a criação de valor, é preciso: 
� perceber as emoções que estão dominando cada uma das partes; 
� relacionar-se muito com a outra parte; 
� não confrontar, mas somar esforços; 
� reduzir a tensão no ambiente; 
� definir objetivos em conjunto, por meio de processos colaborativos; 
� obter a concordância para prosseguir – por meio de processos colaborativos –, quebrar 
barreiras e achar soluções; 
� apresentar as suas demandas e as suas expectativas ao outro negociador de forma 
estratégica, suspendendo as críticas e a racionalidade limitada; 
� quebrar barreiras e buscar soluções, pensar fora da caixa, sem racionalidade limitada; 
� analisar a estrutura de poder (você se sente mais forte do que a outra parte?); 
� separar as pessoas dos problemas (um não dito a uma proposta é um não à proposta, não 
é um não dito a você. O relacionamento permanece estável, mas a proposta não agradou. 
Não devemos personalizar); 
� concentrar-se nos interesses (o que o outro quer de fato), e não nas posições (o que o 
outro fala); 
� inventar opções de ganhos múltiplos; 
� insistir em critérios objetivos e 
� permitir que as ideias fluam, até as mais malucas possíveis. Não restrinja nenhum 
pensamento, não o critique antecipadamente, deixe para a etapa seguinte o trabalho de 
adequar as ideias à legislação, às possibilidades reais de exequibilidade. Cada ideia 
conduz a uma nova ideia, a um novo pensamento. Nesse movimento, encontramos a 
riqueza do processo. Quanto mais livres formos na criação de valor, mais possibilidades 
de acordos ganha-ganha e maior a satisfação com os resultados alcançados. 
� Em resumo, como criar valor? 
I. Cultive confiança e compartilhe informações � busca conjunta de dados. 
II. Faça perguntas para identificar desejos, medos, necessidades, preferências e 
posições. 
III. Revele informações de modo estratégico. 
IV. Faça múltiplas ofertas simultaneamente. 
 
Distribuição de valor 
Distribuir valor é escolher as opções geradas na etapa de criação de valor de comum acordo 
entre as partes. A escolha e a troca de opções entre as partes constituem, verdadeiramente, o 
processo de negociação. Nessa etapa, as partes fazem concessões, maiores ou menores, em função 
 
48 
 
dos interesses e da Batna de cada um. Lembramos que a Batna é um instrumento de poder, de 
forma que as concessões serão menores quanto mais forte ela for para a escolha das opções. 
Na etapa da criação de valor, prevaleceram a cooperação, a busca conjunta de dados, bem 
como o estabelecimento do relacionamento e da confiança. Já na etapa de distribuição de valor, 
devem prevalecer a competição e a estratégia para oferecer as opções colecionadas na criação de 
valor às outras partes. 
Na troca das opções, devemos traçar uma estratégia que consiste em priorizar as opções a 
fim de trocá-las pouco a pouco, cada uma ao seu tempo, dependendo da estratégia definida. 
Para que a etapa da distribuição de valor transcorra naturalmente, sem sobressaltos, sem 
desconfianças e sem sentimentosde estar sendo ludibriado, será fundamental que o 
relacionamento e a confiança estejam bem alicerçados. Dessa forma, acredita-se que todos farão a 
jogada combinada e que honrarão os compromissos. Além disso, cabe a essa etapa inserir, na 
negociação, os critérios e os padrões para as trocas, bem como para o acompanhamento e o 
controle da execução do acordo firmado. 
Na área financeira, por exemplo, podemos citar a negociação de formas de pagamento, 
prazos, composição dos valores e dos preços, já que todas essas variáveis são dependentes uma das 
outras. Você pode definir um valor um pouco mais alto, no entanto, ofereça a concessão de 
maiores prazos para pagamento. Desenhe acordos que envolvam as partes nos resultados. Quando 
as partes estão envolvidas no resultado, todos farão esforços para que os termos sejam cumpridos. 
Todas as partes se esforçarão para obter os melhores resultados. 
Na etapa de distribuição de valor, também se devem negociar os prazos de execução, as 
penalidades, os direitos, as obrigações e todas as condições que deverão constar do contrato a ser 
firmado. Além disso, deve-se alinhar a compreensão do que está sendo negociado – lembrando 
que cada uma das partes possui diferentes percepções da realidade –, evitar os riscos associados ao 
viés de julgamento, ouvir ativamente, fazer anotações, validar os acordos, perceber o gestual da 
outra parte e interpretá-los, bem como separar as pessoas dos problemas. 
 
Implementação, monitoramento ou controle 
As ações dessa etapa consistem em validar e acompanhar os acordos alcançados, uma vez 
assinados e definidos os termos finais da negociação, de forma que nenhuma das partes precise se 
preocupar com a violação dos resultados alcançados. Deverão ser realizados os acordos de 
monitoramento da execução da negociação, a definição de incentivos organizacionais e controles, 
bem como o trabalho para a manutenção do relacionamento. 
 
 
 
 49 
 
Busca por acordos pós-acordos 
Optamos por tratar esse tema de modo separado das etapas do processo de negociação. 
Uma vez que o processo de negociação está finalizado, considerando que as partes estão 
satisfeitas com o resultado ganha-ganha alcançado, com o nível de confiança entre as partes em 
alta, com o relacionamento bem estruturado e com as tensões amainadas, as partes podem fazer 
uma nova rodada, buscando melhorar as posições ou os acordos alcançados. 
Não há mais a ansiedade para alcançar resultados, uma vez que eles já foram pactuados e 
não serão mais alterados. Não paira mais nenhuma ameaça de rompimento de acordo, de modo 
que as partes poderão – de comum acordo e sem qualquer estresse – voltar a conversar para 
melhorar as suas posições no acordo recém-concluído. Devemos lembrar que, quando estamos 
ansiosos, tensos e sob pressão – sentimentos gerados por nós mesmos, muitas vezes –, podemos 
ter visão, audição e compreensão seletiva, o que nos limita a tomada de decisão. Se estivermos 
livres de tudo isso, poderemos pensar melhor e, quem sabe, buscar soluções (criação de valor) 
ainda não pensadas. 
 
Dilema do negociador 
Para criar valor, é necessário oferecer informações sobre seus 
interesses. No entanto, revelar seus interesses pode criar 
desvantagem para você. 
Podemos associar esse dilema às duas etapas do processo de negociação: criação de valor e 
distribuição de valor. Também podemos associar o dilema à nossa tendência de cooperar e competir. 
Na etapa da criação de valor, é fundamental oferecer informações sobre os seus interesses. Nesse 
momento, estrategicamente, devemos fazer com que as outras partes conheçam os nossos 
interesses, as nossas argumentações e as nossas justificativas. Essa é uma etapa de colaboração e 
cooperação entre as partes. No entanto, as informações devem ser oferecidas estrategicamente, à 
medida que a outra parte também oferece informações. Desse modo, devemos criar credibilidade 
e confiança no decorrer da negociação. 
Por outro lado, a afirmativa revelar os seus interesses pode criar desvantagem para você indica a 
competição. A competição é saudável, já que competimos por melhores resultados e para atender 
melhor aos interesses. No entanto, não desejamos aniquilar a outra parte com essa competição. 
Dessa forma, é necessário que as partes informem os seus interesses de forma cuidadosa e 
estratégica, buscando reciprocidade na troca, sob pena de haver uma negociação ganha-perde. 
Uma negociação ganha-perde faz com que o perdedor se sinta desconfortável e injustiçado, 
o que o incentivará a buscar uma revanche em outra oportunidade. Com isso, a negociação não 
acaba e voltará ao primeiro sinal de fragilidade daquele que ganhou ou de fortaleza daquele que se 
sentiu perdendo. É prejuízo na certa. 
 
50 
 
 
 
 
 
Este módulo dará continuidade ao Módulo III, que apresentou a metodologia da Matriz de 
Negociações Complexas. Essa Matriz é composta de 10 elementos, 10 formas de negociação e 10 
indicadores. Neste curso, apresentaremos os 10 elementos do processo de negociação e 
associaremos cada um deles às etapas descritas no módulo anterior. 
No fim deste módulo, conheceremos alguns dos elementos que devem ser observados em 
um processo de negociação. O objetivo deste módulo é capacitar a identificação de quais 
elementos são fundamentais para um problema a ser negociado. São estes os elementos: 
I. cognição; 
II. contexto; 
III. interesses; 
IV. opções; 
V. padrão ou critérios; 
VI. tempo; 
VII. concessão; 
VIII. relacionamento; 
IX. poder e 
X. conformidade legal. 
 
Cada um desses elementos está associado às etapas do processo de negociação. Por ser um 
processo, não há rigidez nem regra para a adoção dos elementos ao longo das etapas. A partir do 
quadro 3, abaixo, podemos entender que o elemento contexto tem um papel fundamental na 
preparação da negociação, ambientando o negociador (ambiente, clima, etc.). Já o elemento 
interesses será fundamental nas etapas de preparação e criação de valor, uma vez que, na 
preparação, as partes têm de ter clareza do que desejam e do que estão negociando. Na etapa de 
MÓDULO IV – ELEMENTOS: EM BUSCA DA 
ABORDAGEM POR INTERESSES 
 
52 
 
criação de valor, a partir dos seus interesses e dos interesses da outra parte, o negociador criará 
opções e oportunidades para trocar, tendo o que oferecer em troca do atendimento dos seus 
interesses. Os demais elementos serão apresentados, um a um, ao longo dos itens seguintes. 
 
Quadro 3 – Distribuição dos elementos entre as etapas do processo de negociação 
elementos preparação 
criação de 
valor 
distribuição 
de valor 
implementação 
contexto X 
interesses X X 
opções X X 
poder X X X 
cognição X X X X 
relacionamento X X X X 
concessão X 
conformidade X X 
critérios ou 
padrões 
X X X 
tempo X X 
 
Cognição 
A cognição é um processo de conhecimento que tem como fontes a informação do meio em 
que vivemos e o que está registrado na nossa memória. Tal processo envolve atenção, percepção, 
memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem. 
A tomada de decisão reflete processos cognitivos e motivacionais que dependem da forma 
como interpretamos as informações, avaliamos os riscos, estabelecemos as prioridades, e 
vivenciamos os sentimentos de perdas e ganhos. 
Críticas inspiram atitudes defensivas e de retaliação em vez de produzir mudanças positivas, 
porque atacam o orgulho e afetam a autoestima dos indivíduos. Por outro lado, esse sentimento 
de inferioridade pode encorajar os indivíduos, especialmente, em circunstâncias competitivas. 
 
 53 
 
Never interrupt an enemy when he is making a mistake.8(Napoleão Bonaparte) 
O professor Richard H. Smith (2013) apresenta o conceito de Schadenfreude9. Tal conceito 
significa uma satisfação derivada do infortúnio dos outros e é representada por uma emoção 
passiva entre os espectadores que não desempenham funções na desgraça alheia. Se você se sente 
diminuído pelo sucesso do outro, a queda daquela pessoa o traz para mais para perto, e isso faz 
com que você se sinta melhor. 
Os comportamentos são analisados a partir de escolhas apoiadas em julgamentos e 
avaliações sobre a própria situação no processo de negociação. Muitas vezes, tomamos decisões 
inconsistentes com os nossos interesses de longo prazo, por causa de motivações temporárias, para 
perseguir metas alternativas. Para tomarmos uma decisão, levamos em consideração: 
� as informações de que dispomos sobre a situação; 
� a análise do comportamento da outra parte; 
� a predição sobre o que acontecerá e 
� a avaliação das potenciais consequências. 
 
Os processos cognitivos nos levam à definição de táticas de negociação. Vejamos a figura 
10, a seguir: 
 
Figura 10 – Ilusão de ótica 
 
Fonte: Disponível em: <https://www.fatosdesconhecidos.com.br>. 
 
8 Nunca interrompa um inimigo quando ele está cometendo um erro (tradução livre). 
9 Schadenfreude significa a alegria do mal. 
 
54 
 
Na imagem aterior, vemos movimentos que não existem. Se fixarmos o olhar em pontos da 
imagem, podemos verificar que ela é estática. Tudo o que se move nos atrai como um imã. Nesse 
sentido, o sistema visual cria a nossa imagem do mundo a partir de hipóteses muito bem 
fundamentadas e ancoradas no cérebro. 
A plasticidade do cérebro ajusta, revisa e atualiza informações a todo o instante. Como 
observamos na imagem, o nosso cérebro faz uma leitura de movimento apesar de ela ser estática. 
O homem não tem controle sobre as atualizações empreendidas pelo cérebro. 
Estamos aprendendo e revendo posições permanentemente. A permanente organização 
empreendida pelo cérebro apresenta uma semelhança com o processo de negociação. Nesse sentido, 
os negociadores revisam e atualizam os seus interesses, acrescentando novas informações, que vão 
modificando a condução do processo de negociação, paulatinamente, na busca de ganhos mútuos. 
 
� Modelo cognitivo 
Existe uma tendência de nos prendermos a uma única interpretação – ainda mais se ela for 
negativa – e resistirmos a outras. Desse modo, o nosso sistema de raciocínio comete alguns 
enganos. Vejamos: 
a) abstração seletiva – escolhemos o que enxergar e o que ouvir, descartamos e não 
prestamos atenção quando não queremos. 
b) supergeneralização – ao ocorrer uma ação, comunicamos o que está ocorrendo com 
todo mundo, em todos os lugares, etc. 
c) maximização ou minimização – tendemos a amplificar ou reduzir as ocorrências. Por 
exemplo, duas pessoas portavam um objeto. Tendemos a dizer que vimos muitas pessoas 
ou quase ninguém. 
d) pensamento dicotômico – o nosso pensamento oscila entre sim e não, entre desejo e 
não desejo, etc. Temos altos e baixos. 
e) personalização – quando um indivíduo está emitindo um comentário, tendemos a 
achar que ele está-se referindo a nós, e não a outra pessoa. 
 
� Percepção da realidade 
O nosso cérebro cria uma realidade, de forma que existe uma limitação sobre o que somos 
capazes de ver. Devemos buscar conhecer as informações que os outros negociadores têm sobre 
um mesmo objeto. 
Por exemplo, duas pessoas assistiram a um filme. É possível que algumas cenas tenham passado 
despercebidas por uma das pessoas ou que um detalhe não tenha sido visto. Com isso, cada indivíduo 
pode depreender uma mesma informação de diferentes formas. 
Desse modo, o elemento cognição trata do conhecimento e do alinhamento das diferentes 
compreensões sobre o assunto em pauta, sobre o significado das palavras. Em outras palavras, 
trata de reduzir o gap de percepção das partes sobre uma mesma questão. 
 
 55 
 
Contexto 
O contexto é representado pelos ambientes externo e interno em que o processo de 
negociação se desenvolve. Devemos mapear os ambientes interno e externo, identificar os climas 
organizacional e o das partes, e identificar as emoções. O negociador deve ter uma visão holística 
do processo, que o permita identificar as posições, o status e o perfil das partes que servirão de 
subsídio para a definição da estratégia a ser adotada. 
� Ambiente externo: cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, 
comercial, entre outros (visão macro). 
� Ambiente interno: condições do entorno próximo, relacionamento, estresse, ambiente 
organizacional, etc. (visão micro). 
 
O negociador estará com a fotografia de todo ambiente disponível, que servirá de base para 
as reflexões e para facilitar a identificação das opções. Como o ambiente é dinâmico, é preciso 
estar atento à percepção, à intuição e à cognição, de forma que possamos ter o mapa mais fiel 
possível, que permita balizar posicionamentos e abordagens. 
 
Figura 11 – Ambientes interno e externo de uma empresa 
 
 
 
56 
 
De forma esquemática, a figura 11 apresenta as relações de dependência e interdependência 
dos agentes ou das partes em uma empresa. No centro do quadro, temos o time, composto do 
chefe e dos indivíduos, que são pares (estão no mesmo nível hierárquico) e subordinados. A 
relação chefe-subordinados exige uma negociação vertical. Já a relação entre os pares exige uma 
negociação horizontal de cada um. 
Dentro da organização, o chefe também tem de se relacionar com os seus pares, que são os 
chefes de outras áreas. Tal relacionamento também exige uma negociação – entre times 
representados por clientes e fornecedores de serviços. Quando o setor jurídico faz um contrato 
para o comercial, o setor jurídico é fornecedor de um contrato ao setor comercial, e o setor 
comercial é cliente do setor jurídico. 
Ultrapassando os portões da empresa, acontecem negociações da empresa com os seus 
fornecedores e os seus clientes externos. Além disso, existe o relacionamento da empresa com os seus 
acionistas e com a comunidade em que está inserida. Todas essas relações conduzem a negociações. 
 
Interesses 
Os interesses são os resultados que desejamos obter em uma negociação. Quais os seus reais 
interesses na negociação? Quais os interesses da outra parte? Para alcançar os resultados, devemos 
superar emoções, intempestividades, preocupações, medos, desejos, necessidades e esperanças. As 
pessoas têm os seus próprios interesses, e eles variam em função das circunstâncias. 
Interesses são valores subjacentes às posições e constituem as razões pelas quais são 
estabelecidas as posições e as exigências. Quais são os motivos e os desejos que estão por trás dos 
pedidos? A definição dos interesses conduzirá a negociação. 
 
Figura 12 – Posições x interesses 
 
 
 
 57 
 
A partir da imagem, podemos depreender que as posições ficam à superfície, expostas, todos 
podem vê-las. Já os interesses ficam submersos, não aparentes. Desse modo, precisamos buscar o 
real interesse com a negociação dentro de cada um de nós e com a outra parte. 
Vejamos algumas perguntas fundamentais. Por que estamos aqui? O que eu desejo da outra 
parte? O que a outra parte deseja de mim? Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? 
Existem stakeholders10 envolvidos? Com quais interesses devemo-nos preocupar? Quais interesses 
são compartilhados? Quais interesses são diferentes? Quais interesses são conflitantes? O que você 
busca atingir nessa negociação? Todas essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses 
para que o acordo seja durável. 
Além das perguntasmencionadas, os interesses podem ser identificados a partir dos 
questionamentos apresentados no quadro a seguir: 
 
Quadro 4 – Identificação do contexto 
 você outro 
O que desejamos alcançar? X X 
Qual é a sua meta? X X 
Qual é o seu objetivo? X X 
Por que estamos negociando? X X 
 
Quais são as diretrizes? empresa 
Qual é a estratégia? empresa 
Quais são as prioridades? empresa 
dentro de um contexto 
 
É importante que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição 
nos interesses. No entanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência de 
uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses 
antagônicos. 
 
10 Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma decisão, ou que 
desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qualquer nível (A short guide to consensus building – Robert´s Rules of 
Order. Disponível em: <http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/shortguide.pdf>. Acesso em: maio 2017). 
 
58 
 
As partes devem ser amigáveis de modo a construir um clima que facilite a abordagem do 
problema e a busca de uma solução conjunta, que proporcionará o melhor resultado para todos 
os envolvidos. 
Por exemplo: 
Em uma organização, no momento da definição do orçamento das áreas jurídica e 
comercial, de marketing, recursos humanos, finanças e logística, ocorrem conflitos na divisão de 
tais orçamentos, já que há poder envolvido. A área que receber mais recursos pode ser mais 
poderosa, assim como quem receber uma fatia menor do orçamento pode ter menos poder. O 
CEO deve definir com a diretoria uma política de prioridades e os interesses estratégicos para esse 
ano. Isso definirá os percentuais de aumentos no orçamento de cada área. 
Para que os resultados sejam alcançados, devemos proceder às seguintes ações específicas: 
� concentrar-se em interesses, e não em posições; 
� comunicar os nossos interesses (talvez, não sua intensidade) e 
� perguntar sobre os interesses deles. 
Conheça todos os interesses, mas não revele as suas 
preferências. 
 
Opções 
Refere-se ao conjunto de oportunidades que cada uma das partes, atores ou negociadores 
elenca, a partir do conhecimento dos interesses da outra parte. Tais oportunidades poderão ser 
utilizadas nas trocas, uma vez que as opções enriquecem a negociação, aumentam o tamanho da 
torta. Desse modo, as oportunidades podem ser oferecidas e trocadas para além das negociações 
financeiras. Quanto mais opções, maiores as possibilidades de troca, mais rico o resultado. 
Enriquecer o resultado da negociação depende de criar novas oportunidades que agreguem 
valor e complementem a negociação. Tais oportunidades podem ser criadas por meio de 
tempestade de ideias e com liberdade de pensamento, uma vez que não representam qualquer 
compromisso ainda – são apenas ideias e mais ideias. Quanto mais opções, mais poder temos na 
negociação, já que temos mais oportunidades a serem trocadas, ampliando as possibilidades de 
ganhos-mútuos. 
Uma vez que todos os interesses foram esclarecidos, podemos inventar opções que 
combinem com esses interesses. Pode ser estratégico não revelar a intensidade da sua demanda, o 
quanto você quer de determinado interesse. 
Deve-se ser suave com as pessoas, mas duro na defesa dos 
seus interesses. 
 
 59 
 
Nesse sentido, para inventar opções criativas, precisamos separar o ato de criar opções do 
ato de julgá-las, ampliar as opções a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta única, 
buscar benefícios mútuos e inventar meios de facilitar as decisões do outro. 
Vejamos os obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções: o julgamento 
prematuro, a busca de uma resposta única, a pressuposição de um bolo fixo e o pensamento de 
que resolver o problema deles é problema deles. 
 
Padrão ou critérios 
Refere-se à necessidade de estabelecer ou definir parâmetros aceitos, e que tenham a 
confiança de todas as partes. Conflitos de interesses ocorrem quando não encontramos padrões 
que satisfaçam às duas partes 
Definir padrão ou critérios é fundamental para qualquer negociação. Diz o dito popular 
que o que foi combinado (quando se têm regras) não sai caro. Qualquer organização tem o seu 
estatuto – regimento que define a sua operação e um padrão de conduta com o qual todos devem 
concordar ao se disporem a integrar a organização. A economia tem como métricas índices e 
indicadores, de modo que os bens e os serviços são produzidos de acordo com padrões de 
qualidade estabelecidos previamente. 
Nesse sentido, o padrão dá legitimidade a uma decisão. Uma pauta ou um manual é um 
instrumento que representa um padrão do processo. Desse modo, a política de uma empresa 
também é um padrão, com o qual devem concordar todos os que participam dela. 
 
Tempo 
O tempo pode ser utilizado como um elemento estratégico: 
� retardando ou acelerando o processo; 
� como tática de desvalorização da outra parte, deixando-a esperando, ou 
� afetando as emoções, as expectativas e a conquista dos interesses. 
 
A velocidade com a qual um processo de negociação se desenvolve é um fator que pode 
gerar decepção nos negociadores. Quando a negociação se desenvolve ou termina rápido demais, 
os participantes tendem a ficar insatisfeitos, especulando que poderiam ter despendido mais 
tempo negociando ou pressionando para obter melhores resultados. Por outro lado, se o processo 
de negociação for muito lento, cria-se uma sensação de desestímulo e desinteresse, que pode 
contaminar o resultado da negociação. 
Um exemplo de velocidade do processo pode ser observado em sala de aula, quando os 
primeiros alunos a entregar as provas são os mais decepcionados com os resultados que 
 
60 
 
alcançaram, principalmente, quando a nota da avaliação é baixa. A forma de reduzir a 
probabilidade de decepção é agir com calma e ponderação (BROOKS, 2016, p. 37). 
O elemento tempo pode ser utilizado como uma variável estratégica quando associado à 
pontualidade, às interrupções ou ao prazo de desenvolvimento da negociação. Desse modo, o 
tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e as reações 
durante o processo, afetando emoções, expectativas e a conquista dos interesses. Fazer uma breve 
interrupção pode ter o sentido de acalmar as partes, destensionar o ambiente e gerar distância do 
problema, em busca de solução. Por outro lado, também poderá gerar mais ansiedade, o que tem 
um efeito negativo para quem ficou ansioso. 
Conforme apresentado por Fisher et al. (1994, p. 24), “quanto mais extremadas as posições 
iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendidos para descobrir se 
o acordo é ou não possível”. 
Como exemplo, temos o caso das relações Brasil-China, em que os brasileiros se 
caracterizam por possuir uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando 
resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam mais com o relacionamento entre as 
partes, a aquisição de confiança e um estudo prévio do caso negociado. Nesse sentido, os 
brasileiros devem preparar-se para despender mais tempo na etapa de preparação e criação de 
valor, analisando interesses e desenvolvendo opções. 
Vejamos as questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o 
planejamento e o desenvolvimento das negociações: 
� De quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar? 
� O tempo de que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte? 
� A falta de tempo pode facilitara quebra de um impasse ou poderia inviabilizar o melhor 
resultado de uma negociação? 
 
Um bom resultado pode ser alcançado por meio de: 
� contratos contingenciais, vinculando uma ação à outra ação; 
� avaliação da produtividade das negociações, que representa tempo e dinheiro; 
� redução do tempo despendido no processo de negociação, pois a lentidão implicará 
custos altos, e 
� percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) que difere quando as partes 
dispõem de diferentes prazos. 
 
A definição de um tempo limite – deadline – obriga as partes a convergirem a um resultado 
de acordo. Nesse caso, há riscos envolvidos: atritos, pânico e impressão negativa. 
 
 
 61 
 
Concessão 
Conceder significa oferecer à outra parte algo de que dispomos e que seja de interesse dela. 
A concessão não significa perder poder, uma vez que conceder significa ter poder para oferecer 
algo de interesse da outra parte. Trata-se de um jogo de estratégia e de comprometimento das 
partes, formulação de compromisso, reciprocidade e colocar-se no lugar do outro. 
Nesse contexto, cabem as perguntas: o que é conceder? Concessão significa perder? Concessão 
está associada à reciprocidade? Conceder é tornar-se refém? Conceder é submeter-se? Conceder é 
perder o poder? 
Desse modo, concessão refere-se a: 
� comprometimento das partes; 
� formulação de compromisso; 
� reciprocidade e 
� colocação no lugar do outro. 
 
Para negociar, é necessário que a outra parte possua algo desejável e que os nossos próprios 
objetivos sejam atingidos, quando oferecemos algo em troca. A disposição para negociar é uma 
confissão de necessidade mútua. 
A concessão pode ter relação com a ancoragem. Se a âncora for muito distante do que 
poderá ser acordado, significa que há uma amplitude grande para concessões. Há de se cuidar para 
que a relação âncora-concessão não seja muito grande. Apesar de ser interessante fazer concessões 
mútuas, se a amplitude da concessão for muito grande, a diferença poderá representar 
desconfiança. Tudo se torna prejudicial em excesso. Desse modo, ancorar com agressividade 
excessiva pode levar o outro lado concluir que é impossível entrar em um acordo. O outro lado 
também poderá sentir-se insultado com a oferta. 
Grandes concessões podem ser interpretadas como indício de uma significativa flexibilidade 
adicional. Nesse caso, o outro lado pensará que você poderá voltar a ceder muito. Um movimento 
menor poderá significar que a oferta está próxima do preço, e as concessões serão cada vez 
menores nesse ponto. Por isso, não devemos ceder ao impulso de fazer concessões. 
As concessões poderão ser menores: 
� se a Batna for forte e se não houver pressa (tempo) e 
� se puderem surgir novos interessados (players). 
 
 
 
62 
 
De modo geral, desejamos que os outros nos achem razoáveis, que gostem de nós 
(persuasão). Tal desejo nos leva a empreender grandes concessões para conquistar. 
� Desvalorização reativa 
As propostas e as ofertas sugeridas pela outra parte tendem a ser desvalorizadas pelo 
negociador. Negociadores tendem a agir menosprezando a capacidade cognitiva da outra parte, 
muitas vezes, interpretando erroneamente as concessões oferecidas pela outra parte. 
O valor de uma ideia não depende da ideia em si, mas do indivíduo que a apresenta. 
Vejamos o exemplo de uma pesquisa desenvolvida em Stanford: 
Três grupos de alunos foram apresentados a duas estratégias (A e B) sobre apartheid. Foi 
solicitado que cada grupo escolhesse uma das duas estratégias. 
Ao primeiro grupo, informaram que a estratégia A foi a preferida do Conselho Stanford. 
O resultado da pesquisa indicou que os alunos escolheram a estratégia B (contrária à preferida 
pelo Conselho). 
Ao segundo grupo, informaram que a estratégia B foi a preferida do Conselho Stanford. 
O resultado da pesquisa indicou que os alunos escolheram a estratégia A (contrária à preferida 
pelo Conselho). 
Ao terceiro grupo, nada foi dito. O resultado da pesquisa indicou que 50% dos alunos a 
escolheram a estratégia A e 50% escolheram a estratégia B. 
Conclusão: quanto maior for o desejo de impor-se sobre o outro, maior o risco de ser 
bloqueado ou contrariado por ele. Quanto mais nos preocupamos como as nossas proposições, 
mais nos arriscamos a não ver nenhuma delas acatada pelo outro. 
Outro exemplo: 
Em 1814, Napoleão desejava que a imperatriz Maria Luíza deixasse Paris. Para fazê-la sair, 
sabendo que ela agia contrariamente aos seus desejos (de Napoleão), ele resolveu insistir para que 
ela permanecesse em Paris. Como resultado, a imperatriz Maria Luíza saiu de Paris. 
 
� Excesso de confiança e dificuldade de conceder 
O negociador que tem confiança excessiva acredita que sabe tudo, que sabe a solução, que 
sabe o que tem de ser feito e o que o outro deveria fazer. Na verdade, ele superestima o seu 
desempenho. 
Como isso se manifesta? 
a) Reflexos acusatórios (pessoas): a culpa é sempre do outro, que deve admiti-la, mesmo 
que o relacionamento fique prejudicado. Gera tensão. 
b) Reflexos posicionais (problemas): existe apenas uma solução, que é a minha. Há uma falta 
de consideração pelos desejos dos outros. 
c) Colocar-se como líder no que tange ao processo: sei mais do que os outros e devo decidir o 
desenrolar da negociação. 
 
 
 63 
 
O excesso de confiança pode levar a: 
a) comportamentos intransigentes; 
b) menores concessões e 
c) acordos não colaborativos das negociações. 
 
O excesso de confiança pode ser benéfico em algumas situações, como garantia de 
aventurar-se em empreendimentos, ou inspiração de respeito e confiança nos outros. No entanto, 
o excesso de confiança conduz a um posicionamento arrogante, que gera uma barreira – muitas 
vezes, intransponível – para a tomada de decisões profissionais efetivas. 
Um líder deve criar uma cultura de dúvida, sabendo escutar 
as minorias, que podem ver de modo diferente da maioria e, 
ao mesmo tempo, ter razão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Neste módulo, daremos continuidade aos elementos que integram o processo de 
negociação e que foram apresentados no módulo anterior. Enfatizaremos os elementos: 
I. relacionamento; 
II. poder e 
III. conformidade legal. 
 
 O objetivo deste módulo é trabalhar com o aluno os elementos associados ao 
comportamento humano e fundamentais para o processo de negociação, finalizando com o 
elemento conformidade legal, que dará um arcabouço legal para o que for negociado. Em outro 
tópico serão abordados os princípios de persuasão, ainda associados aos aspectos 
comportamentais, fundamentais para o processo de negociação. 
Assim, dando continuidade aos sete elementos apresentados no módulo anterior, 
apresentamos: 
 
Relacionamento 
Esse elemento trata de como as partes se relacionam. O objetivo de qualquer negociação é 
manter o relacionamento em boas condições. Não se deve fechar uma porta. Nesse sentido, o bom 
relacionamento é uma das chaves para o sucesso da negociação. Não é preciso que as partes 
gostem umas das outras nem que tenham os mesmos interesses. 
Em uma negociação, muitas vezes, conversamos sobre diversos assuntos com as partes, 
utilizando cerca de 95% do tempo da negociação nessas conversas. Criam-se laços, 
MÓDULO V – RELACIONAR, CONFIAR E 
PERSUADIR 
 
66 
 
credibilidade, confiança. A negociação, propriamente dita, só ocorre em 5% do tempo; em 
geral, ao final da negociação. 
A seguir, verificamos que as pessoas e os processos são mais importantes do que o conteúdo 
em si para o sucesso de uma negociação: 
� 50% do sucesso têm a ver com as pessoas. Gostam uma das outras? Confiam? Ouvirão o 
que têm a dizer?� 40% do sucesso têm a ver com o processo em si. Concordam com a pauta? Assumem 
compromissos reais? 
� Somente 10% dos motivos pelos quais as pessoas chegam a um acordo estão ligados 
ao conteúdo. 
 
Fazer acordos não significa fazer amigos, mas temos de nos preocupar com a manutenção 
do relacionamento. Conforme a negociação se aproxime dos parâmetros que interessam ao acordo 
final, sinalize. Se o seu interlocutor não tiver autoridade final, reserve um espaço de manobra nos 
termos finais. 
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilitam a troca de 
informações, a identificação de interesses, a criação de valor, de opções e de alternativas. Devemos 
buscar entrar na frequência do outro, o que pode gerar credibilidade. Devemo-nos relacionar antes 
de racionalizar, já que o relacionamento antecede o negócio. 
Na etapa de criação de valor, devemos privilegiar a análise da situação e das pessoas, ser 
afável, partilhar preocupações, sugerir soluções, respeitar as diferenças, dar espaço aos outros e 
elogiar. O elogio derruba barreiras e faz com que a outra parte fique mais aberta a ouvir e a 
barganhar no ganha-ganha. 
Durante a etapa da distribuição de valor, as tensões costumam ser maiores e mais intensas, 
desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. Nesse 
momento, devemos cuidar do relacionamento. 
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente 
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes. 
Há negociações que se desenvolvem entre entidades e pessoas distantes, que tentam o 
melhor acordo para si (negociação integrativa). 
Atualmente, nas organizações, há redução dos níveis hierárquicos, gestão por projetos, criação 
de unidades de negócios e organização matricial servidas por sistemas de informações integrados. 
Nesse contexto, desconcentram-se as informações, amplia-se a rede de relacionamento e se exige 
negociações entre diversas áreas. Todos esses fatores colaboram para a ampliação dos conflitos. 
Vejamos alguns comentários: 
� O excesso de cobiça implica a perda de transações valiosas no futuro. 
� Oferecemos hoje na perspectiva de receber em outra oportunidade. 
� A confiança reduz o custo de monitoramento da execução do acordo. 
� Um bom relacionamento modera as tentativas extremas de exigir valor. 
 
 67 
 
As concessões acabam sendo maiores para os clientes mais difíceis e menos valiosos, uma vez 
que sempre há uma esperança de que o relacionamento melhore, o que pode ser uma armadilha. 
Ambos devem ganhar ou perder juntos. 
Em resumo: 
Um relacionamento sólido gera confiança, e as partes compartilham informações mais 
livremente. Os acordos se tornam mais criativos e valiosos, e há uma maior disposição para 
trabalhar junto. 
Um relacionamento ruim gera desinvestimento em tempo e esforço no processo de negociação, 
desconfiança e retenção de informação, e há necessidade de maior cautela na comunicação. 
Para manter o equilíbrio no relacionamento: 
� Crie confiança com palavras e atos em harmonia. Não assuma compromissos que não 
possa cumprir. Reconheça e respeite os interesses fundamentais da outra parte. 
� Comunique interesses, recursos e preocupações com as outras partes. 
� Reconheça e enfrente os erros rapidamente, já que eles são inevitáveis. 
� Solicite um feedback. Não suponha o que a outra parte esteja pensando, tome a iniciativa 
de trazer o problema à tona. Pergunte: tudo está acontecendo conforme o esperado? 
 
Segundo Hal Movius, o indivíduo confiante poderá melhorar e acelerar os resultados de 
uma negociação (MOVIUS, 2017). Hal Movius define as características de indivíduos confiantes 
e não confiantes do seguinte modo: 
 
 
 
68 
 
Quadro 5 – Características da confiança 
O que significa ser confiante? 
confiante não confiante 
engajado desviante 
calmo e focado nervoso e distraído 
claro e transparente confuso e ambivalente 
falante e assertivo tem medo de falar 
sabe o que fazer não tem certeza do que fazer 
monitora a situação 
monitora os seus pensamentos e os seus 
sentimentos 
elabora boas perguntas teme fazer perguntas 
otimista – vê possibilidades de bons 
resultados 
vigilante – não espera bons resultados 
olha para frente buscando aprender com a 
interação dos outros 
teme ser dominado e ser explorado pelos 
outros 
age reage 
Fonte: Movius (2017, p.11). 
 
Poder 
Na maioria das negociações, há uma assimetria de poder. Nesse caso, a tendência é buscar um 
equilíbrio. Como buscar um equilíbrio? Em negociações multipartites, devemos verificar as 
possibilidades de coalizões e definir uma Batna. Quanto mais interessante e forte for a Batna, mais 
poder você terá na negociação. No caso de uma Batna fraca, a parte corre o risco de se tornar refém 
no processo de negociação. Há também elementos vinculados às aparências de poder – como deixar 
a outra parte esperando, fazer-se de importante, ostentar símbolos de poder, etc. Isso pode levar a 
outra parte a se sentir diminuída, e fazer um acordo ruim para ela e ótimo para o poderoso. 
Há também o poder psicológico representado por manipulações (ameaças), até mesmo 
quando há uma aparente falta de poder. O poder não tem valor a menos que você o utilize para 
obter uma vantagem. O poder não é ruim, mas abusar dele é ruim. 
 
 69 
 
Se você tiver habilidade de influenciar a outra parte e o 
resultado de uma negociação, você tem poder! 
Negociadores avaliam se possuem mais ou menos poder com base não só nas suas 
alternativas como também nas alternativas da outra(s) parte(s). 
A cooperação é uma forma de poder, é trabalhar com os outros para fazer algo que não 
consegue fazer por si próprio. Nesse sentido, a cooperação é fundamentada no aprendizado de 
escutar o outro com atenção e na capacidade de dialogar, em oposição a debater ou discutir. 
Vejamos alguns exemplos de poder advindos da cooperação: 
� Primavera árabe – movimentos de massa nos quais as pessoas cooperavam em rede, 
formando grandes multidões. A grande quantidade de pessoas juntas foi a força, o poder 
desse movimento. 
� Movimentos occupy – movimentos de 200 a 300 pessoas, apoiados na persistência e na 
resiliência em provocar uma conscientização no público. Eram cerca de 200 a 300 
pessoas que, dormindo juntas no parque, criaram laços sociais que permitiram que elas 
perseverassem. 
 
Desse modo, demonstrações de longo prazo dão às pessoas a força para continuar a 
tentativa despertar o público. 
Negociadores poderosos estão mais inclinados a fazer a primeira oferta – ancorar – do que 
os negociadores mais fracos. Os negociadores poderosos são mais persistentes, custam a concordar 
quando confrontados com obstáculos e buscam metas mais agressivas. Se eles têm algo a ganhar, 
dificilmente aceitam um impasse. A sua assertividade não só produz ganhos, mas os permitem 
descobrir mútuos benefícios, que podem ser trocados, trazendo vantagens para as duas partes. 
 
Conformidade legal 
O elemento conformidade se refere à legitimidade dos contratos necessária à viabilização de 
um acordo, observando-se as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar 
sobre o assunto e estabelecer um foro de discussão. 
A análise da conformidade deve ser realizada, não somente sobre os contratos, mas em todo 
o ambiente no qual a negociação se realizará. Dessa forma, a implementação e a sustentação dos 
acordos ficam asseguradas. 
As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade, 
geralmente, vão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e às poucas garantias 
de cumprimento. 
Devem ser realizadasações específicas em consultas à legislação, aos advogados especialistas 
para verificar a legalidade e as implicações das iniciativas. 
 
70 
 
Princípios da persuasão 
Robert Cialdini – professor de Psicologia na State University of Arizona, Estados Unidos, e 
especialista na arte de persuadir – declara que o poder de persuasão baseada no relacionamento 
supera, em muito, o da razão ou o da coerção. 
Poder de coerção: se você não mudar seu modo de agir, terei de fazer algo de que, certamente, 
não gostará. 
Poder da razão: depois de analisar o assunto racionalmente, você compreenderá meu ponto de 
vista e mudará de opinião. 
Poder de persuasão: você sabe, temos trabalhado juntos durante tanto tempo... 
Desse modo, persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de 
influenciar sua forma de pensar ou de agir (Juliet Erickson). 
Estamos agindo sob a influência de alguém sempre que: 
� admitimos uma cláusula em um contrato; 
� respondemos ao pedido de um amigo; 
� retribuímos um favor; 
� seguimos um exemplo alheio ou 
� aceitamos o conselho de um especialista. 
 
A capacidade de influenciar os outros é algo totalmente humano. Quando usada 
eticamente, é um poderoso instrumento de capacidade de qualquer líder. No entanto, quando 
usada com descuido, pode destruir a credibilidade de uma pessoa ou de uma organização. 
Um enganador não reconhece tais princípios e, simplesmente, manipula as opções até 
conseguir que o outro faça o que ele deseja. Por sua vez, um fraudador usa mal os princípios em 
benefício exclusivo e acaba lucrando com isso. 
Quais são os princípios tão potentes e universais da persuasão? 
De acordo com Cialdini, existem sete princípios: 
� reciprocidade; 
� compromisso e consistência; 
� comportamento social; 
� gostar; 
� autoridade; 
� escassez e 
� pré-suasão. 
 
 
 71 
 
Princípio da reciprocidade 
Uma pessoa busca devolver, em uma base equitativa, o que recebeu de outra pessoa. Se uma 
pessoa nos faz um favor, sentimo-nos na obrigação de retribuir o favor recebido. 
Como podemos utilizar esse princípio ao nosso favor? 
Essa aplicação só funciona se tiver sido oferecida legitimamente. Uma pesquisa demonstra 
que, se quisermos obter algum benefício a partir desse princípio, devemos ser os primeiros a 
oferecer o benefício. 
Podemos prover algo que poderá criar valor a um futuro cliente. Dessa forma, o futuro cliente 
se sentirá na obrigação de retribuir o valor adicionado. Essa iteração leva o cliente a querer realizar um 
negócio com quem ofereceu a ele algum valor a mais do que os concorrentes ofereceram. 
 
Princípio do compromisso e da consistência 
Devemos ser consistentes nas nossas argumentações. Na tomada a decisão, somos 
pressionados por nós mesmos e pelos outros a sermos consistentes com o nosso compromisso. De 
modo geral, a inconsistência é vista como um indesejado traço da personalidade. 
Uma pessoa cujas crenças, palavras e ações são percebidas como contraditórias é vista 
como uma pessoa confusa, com duas caras ou doente. Normalmente, um alto grau de 
consistência é associado a uma força pessoal e intelectual, que corresponde a uma pessoa 
racional, lógica estável e honesta. 
Como utilizar a consistência em benefício da negociação? Vejamos: 
� Buscar acordos no início do processo de negociação. 
� Ajustar, com a outra parte, o processo utilizado para conduzir a negociação. 
� Buscar que a outra parte concorde com os benefícios que obterá com o produto, o 
serviço ou a solução, ou oferecer, prontamente, o que ele deseja. 
 
Podemos obter a concordância da outra parte se as suas necessidades forem atendidas. Dessa 
forma, eles responderão com uma ação desejada por nós. 
 
Princípio do comportamento social 
O princípio do comportamento social define a forma como determinamos o que é correto e 
a forma como o outro também considera correto. O princípio se aplica, especialmente, na decisão 
sobre o que constitui um comportamento correto. 
O que fazemos com um pacote de pipoca vazio no cinema? Quando todos fazem uma coisa, 
uma pessoa entende que é a coisa certa a se fazer. Sabemos que 95% das pessoas são imitadores e 
5% são inovadores, de modo que as pessoas são persuadidas mais pelas ações dos outros do que 
pela prova que podemos oferecer. 
 
72 
 
Como aplicar esse princípio no processo de negociação? Oferecer aos clientes exemplos de 
pessoas ou empresas que também adquiriram o produto ou serviço. Esse princípio é efetivo 
durante períodos de incerteza e quando a similaridade é evidente. 
 
Princípio do gostar 
 Poucos de nós se surpreendem em ouvir um sim para um pedido de alguém de quem 
gostamos. 
O que pode influenciar o gostar de outra pessoa? Vejamos: 
� Atração física – uma pesquisa mostrou que as pessoas bonitas conseguem ser mais 
persuasivas, tanto na obtenção do que o cliente deseja (aceitam melhor) como na 
modificação as atitudes das pessoas. 
� Similaridade – preferimos as pessoas que mais se parecem conosco. É mais fácil aceitar o 
argumento deles do que de pessoas muito diferentes de nós. 
� Elogio – elogiar o outro facilita uma simpatia para aceitar negociar melhor. 
� Associação – trazer a outra parte para cooperar no processo. 
 
O princípio do gostar está estreitamente relacionado com o elemento relacionamento da MNC. 
O trabalho principal de um advogado é fazer com que o júri 
goste do seu cliente. (Clarence Darrow) 
 
Princípio da autoridade 
A sociedade atual tende a aceitar pedidos de uma autoridade. O poder dessa tendência de 
submeter e de legitimar autoridades advém de práticas de socialização criadas para incutir, nas 
pessoas, a consciência de que a obediência é o comportamento correto. 
Essa conformidade também permite legitimar a autoridade como pessoas que detêm poder, 
conhecimento e sabedoria. O Marketing utiliza esse princípio associando atletas bem-sucedidos e 
pessoas renomadas a produtos, para incrementar as vendas. 
 
Princípio da escassez 
Quanto mais raro um produto ou um serviço, mais caro ele será. As pessoas dão mais valor 
às oportunidades quando elas são escassas. Desse modo, as oportunidades parecem ser mais 
valiosas quando estão menos disponíveis. Os indivíduos aparentam estar mais mobilizados 
quando perdem algo do que quando ganham algo com valor conhecido. 
A ameaça de uma perda potencial tem um papel significativo na tomada de decisão, 
principalmente, em condições de risco e incerteza. Trabalha-se a tática de que existem poucas 
 
 73 
 
unidades disponíveis e que a disponibilidade do produto não está garantida por muito tempo. 
Dessa forma, o acesso ao produto ou ao serviço é restrito às quantidades e ao tempo. Quando as 
coisas se tornam menos acessíveis, nós perdemos liberdade, e a reação psíquica para a perda da 
liberdade é desejar muito mais do que se desejava anteriormente. 
Estudos sugerem que limitar o acesso à informação leva as pessoas a desejarem muito a 
informação, além de ficaram mais favoráveis a ela. Uma informação limitada é mais persuasiva, 
aparenta ser mais surpreendente. Quando uma mensagem é recebida, ela influencia mais se for 
percebida como uma informação exclusiva. 
 
Princípio da pré-suasão 
Em uma evolução do trabalho e das pesquisas na área de comportamento social, o professor 
Cialdini, recentemente, incorporou mais um princípio, que ele denominou como pré-suasão. 
Segundo o autor, a pré-suasão é o “processo de tornar os destinatários receptivos a uma mensagem 
antes que tomem de fato contato com ela”. 
Cialdini destaca a importância da atenção oferecida pelo interlocutor quando está 
particularmente receptivo à mensagem da outra parte.Os efeitos da pré-suasão podem ser 
percebidos quando se foca nas campanhas eficazes de marketing on-line e nas avaliações positivas 
de bens de consumo, que buscamos quando pesquisamos um produto na internet. Por exemplo, 
um comunicador, que seja capaz de prender a atenção do público para um determinado produto 
ou evento, aumenta as chances de que os seus argumentos não sejam contestados. 
 
 
 
74 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, trataremos de dois temas fundamentais: a ética e as táticas e técnicas de 
negociação. Iniciaremos o módulo apresentando alguns princípios e questões associadas à ética 
que deve perpassar todo o processo, garantindo a credibilidade tão necessária para o sucesso da 
negociação. Em outro tópico, em uma delicada contraposição à ética, apresentaremos as táticas 
utilizadas pelas outras partes como uma forma de identificá-las para que as neutralizemos nas 
nossas negociações, impedindo que a outra parte leve vantagens sobre nós. Assim, este módulo 
tem por objetivo: 
I. Discutir sobre ética nos processos de negociação. 
II. Apresentar as táticas utilizadas nos processos de negociação. 
III. Trabalhar a importância da utilização de táticas e técnicas, vis-à-vis as questões éticas 
que se impõem sobre os processos. 
 
Ética11 
A vida é composta de uma série de negociações. No trabalho, têm-se contratos, 
contratações, demissões, definição de prazos, convocação da equipe, criação de parcerias e 
dissolução de negócios, entre vários. Em casa, as negociações continuam, quem vai limpar a casa 
ou cuidar da educação dos filhos; levar e trazer as crianças das aulas; definir o tempo de 
televisão/jogos eletrônicos das crianças; decidir o quanto economizar e o quanto gastar, etc. 
As negociações se fazem presentes ao longo da vida das organizações que integram uma rede 
com fornecedores, clientes, concorrentes, empregados, bancos e acionistas, entre outros parceiros. 
 
11 Adaptação do artigo Ética na negociação: a conduta ético-negocial dos executivos portugueses, de autoria do Filipe João 
Bera de Azevedo Sobral e Fernando Manuel Pereira de Oliveira Carvalho. Disponível em: <www.vision.com.br>. 
MÓDULO VI – NO FIO DA NAVALHA: ÉTICA 
E TÁTICAS 
 
76 
 
Em contextos empresariais, as negociações envolvem colaboração (criação de valor) e competição 
(distribuição de valor). 
Para alcançar os seus objetivos, os executivos podem utilizar um conjunto de táticas e 
comportamentos negociais legais, mas, também, podem utilizar táticas e comportamentos 
eticamente reprováveis, quando violarem os princípios e as normas implícitas da honestidade em 
negociação. Por exemplo, quando as negociações contêm elementos competitivos, os negociadores 
podem sentir-se tentados a usar um conjunto de táticas negociais, que lhes permitam obter 
alguma vantagem. 
As táticas pouco éticas podem “aparentemente” trazer vantagens de curto prazo, mas, por 
outro lado, geram elevados custos, quais sejam: 
a) criam barreiras em futuras negociações; 
b) abalam a confiança entre as partes; 
c) criam uma reputação negativa e 
d) comprometem novas oportunidades. 
 
No ambiente organizacional e na gestão em empresas em particular, a ética permeia os 
códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida em que afetam as pessoas e a 
comunidade do entorno. Uma conduta não ética pode ser uma comunicação desonesta e 
enganosa à outra parte, como são as fake news. Vejamos algumas táticas não éticas: 
� Blefe – O negociador faz uma oferta para iludir a outra parte em uma tentativa de levar 
vantagem sobre o outro. É uma forma de mentira. Por exemplo, um indivíduo blefa ao 
ameaçar abandonar a negociação se as suas condições não forem aceitas, quando, na 
realidade, ele não pretende tomar essa atitude. Ele só está ameaçando (enfrentando) em 
uma “aposta” de que o outro não vai enfrentá-lo, e assim ele conseguirá obter uma 
vantagem, ou aquilo que ele deseja. 
� Falsificação – A falsificação é a introdução de informações e de documentos que não 
são verdadeiros em uma negociação, com o objetivo de mudar a posição negocial para 
obter uma vantagem. Por exemplo, documentos adulterados, documentos falsos, falsas 
garantia, etc. 
� Engano – Enganar o outro é uma tentativa de manipular o raciocínio do oponente, 
levando-o a fazer deduções ou a tirar conclusões equivocadas que tragam vantagem para 
aquele que enganou. Por exemplo: um vendedor, ao vender um produto, informa uma 
característica do produto que não é real. 
� Omissão intencional – Quando uma das partes omite, intencionalmente, uma 
informação, principalmente, se essa informação pode impactar o processo ou o resultado 
de uma negociação. Por exemplo: quando um vendedor não menciona, 
intencionalmente, os problemas de um produto, apesar de conhecê-los. 
 
 
 77 
 
Em negociação, a maioria das questões éticas está relacionada com o grau de honestidade, 
de abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua relação com a outra parte. 
A negociação é uma atividade que se baseia na troca de informações sobre as verdadeiras 
prioridades e preferências dos negociadores. Como podemos inferir do Dilema do Negociador, 
para chegar a um acordo que maximize os resultados para ambas as partes – jogo ganha-ganha – é 
necessário que ambas as partes ofereçam informações corretas sobre as suas prioridades, as suas 
preferências e os seus interesses. Se as informações forem falsas, há um risco de não se chegar a um 
acordo, de se abalar o relacionamento e a confiança tão necessária entre as partes para a obtenção 
de resultados ganha-ganha. 
Kelley (1966, p. 49-73) identifica dois dilemas negociais: o dilema da confiança e o dilema 
da honestidade. O dilema da confiança refere-se ao quanto se acredita no que a outra parte 
transmite. Caso se acredite em tudo, então, a outra parte pode aproveitar-se da situação. Caso não 
se acredite em tudo, dificilmente se chegará a um acordo. Enquanto o dilema da honestidade 
refere-se à autenticidade da informação transmitida durante o processo negocial. 
Lembrando, o Dilema do Negociador: para negociar é necessário que informemos sobre os 
nossos interesses, porém revelar os interesses poderá ser utilizado pela outra parte contra nós. 
Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre as nossas prioridades, interesses e o mínimo 
que estamos dispostos a aceitar, dificilmente poderemos obter um resultado melhor do que esse 
mínimo anunciado. Por outro lado, se ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações e 
interesses, poderemos chegar a um impasse. 
A questão que se coloca é a definição das barreiras entre o que é ético, o que é pouco ético e 
o que é desonesto ou fraudulento. Como já foi mencionado, usar táticas negociais pouco éticas, 
no longo prazo, têm consequências muito negativas, impactando não só a negociação, como o 
relacionamento entre as partes. 
Quando os negociadores decidem a utilização de táticas não éticas, avaliam-nas entre ser 
“eticamente apropriada” e “eticamente reprovável”. Entre esses dois extremos existe uma zona 
cinzenta, na qual as táticas são vistas como eticamente duvidosas, justificáveis em algumas 
circunstâncias, mas não em outras. 
 
 
 
78 
 
Táticas de negociações 
É importante conhecer as diversas táticas que podem ser utilizadas nos processos de 
negociação, para não ser apanhado de surpresa. Um maior conhecimento dessas táticas não significa 
que devamos utilizá-las, mas sim que devemos conhecê-las para desarmá-las e neutralizá-las. 
� Tática do gentil e do mau (good cop/bad cop): duas pessoas combinam, 
antecipadamente, participarem de uma conversa com um interlocutor,que pode ser um 
negociador. Uma das pessoas desempenha um papel de boa, sendo gentil, paciente, 
educada, compreensiva, buscando empatia com a outra parte, tentando controlar o 
indivíduo que está desempenhando o papel de mau; a outra pessoa desempenha o papel 
de mau, agressivo, não conciliador, rígido e fazendo críticas ao colega. 
Em um determinado momento, o indivíduo “mau” sai da conversa, mostrando 
desinteresse, deixando o interlocutor do bem com a outra parte. Nesse momento, cria-se 
a oportunidade de esse interlocutor propor um acordo, até mesmo sob a ameaça de o 
interlocutor mau voltar. 
� Tática da ducha escocesa: trata-se de um indivíduo apresentar um comportamento 
ciclotímico – em um momento apresenta-se agressivo, imprevisível, irritado; em outro 
momento, muda o seu humor e apresenta-se aberto e compreensivo. Essa mudança de 
humor e imprevisibilidade tem como objetivo desestabilizar e fragilizar o interlocutor. É 
muito utilizada em negociações de longo prazo em que a parte que utiliza essa tática está 
em posição de desvantagem. 
� Tática do “morde e depois assopra”: esta tática é utilizada para que uma parte 
demonstre força e a outra se sinta intimidada e enfraquecida. Essa tática funciona da 
seguinte forma: inicialmente, uma das partes registra/mostra uma posição de força, de 
ameaça, de medo fazendo a outra parte se sentir enfraquecida. No momento seguinte a 
essa demonstração de força, o indivíduo se torna gentil, oferecendo apoio à parte que 
ficou enfraquecida. Dessa forma, a parte que demonstrou força pode conseguir melhores 
resultados vantajosos para si mesma. 
� Tática da cortina de fumaça: uma das partes esconde o verdadeiro objetivo dos seus 
interesses, não deixa transparecer a sua demanda, e ainda formula demandas que não 
tenham relação com o seu verdadeiro desejo. Usa-se cansar o interlocutor com um ponto 
secundário e fazer aparecer como uma concessão o que constitui o interesse real. Deve-se 
conhecer bem o interlocutor, as suas emoções, egos, expectativas para antecipar as 
reações. Muito utilizado na guerra fria. 
Exemplo: 
Uma indústria têxtil deseja exclusividade de uma tinta para os seus tecidos. Pede cotação 
de preço para uma determinada demanda, inferior à real. O representante das tintas cota 
um valor alto, e a indústria têxtil solicita desconto. Porém o vendedor indica que para 
 
 79 
 
melhorar o preço a demanda deverá ser maior. Assim, a indústria têxtil oferece uma 
demanda maior e em contrapartida solicita, em função da quantidade comprada, a 
exclusividade no padrão de alguns tecidos. O foco da indústria têxtil era conseguir a 
exclusividade a um preço menor. 
� Tática da vantagem futura: oferecer uma oportunidade futura em troca de uma 
vantagem imediata, ou seja, trocar algo concreto por promessas. Esta tática não pode ser 
utilizada em uma perspectiva de médio e longo prazos, pois a reação pode significar 
abuso de confiança. É necessário saber, exatamente, o que poderá afetar. 
� Tática da desvalorização da oferta: é realizada ao se menosprezar a oferta de uma das 
partes, mostrando que é desinteressante, mesmo que comparada com a dos concorrentes. 
Como utilizá-la: enunciar antes de tudo os fatos e apresentar, com ênfase, os defeitos, 
como sendo problemas que o farão recuar, e não como uma forma de baixar o preço. 
Evitar ferir a outra parte, mostrar que a posição não é pessoal. Ensaiar um discurso em 
forma de desinteresse ou de irritação. O objetivo é desestabilizar ou instaurar um jogo de 
forças. Deve conhecer bem o seu objetivo antes de utilizá-la. 
� Tática da desvalorização da pessoa: esta tática trata de colocar a outra parte em uma 
posição de desvantagem, inferiorizada e reprimida. Por exemplo, deixa-se o interlocutor 
esperando ou acomoda-o em local pequeno e desconfortável ou atende-o de forma seca 
ou interrompa a conversa com ligações “importantes”. 
� Tática do Jack, o estripador: quando a demanda é cortada em pequenas fatias, onde são 
realizadas pequenas concessões que aparentam ser irrelevantes, individualmente. Caso as 
demandas sejam apresentadas de uma só vez, podem parecer tão grandes que são rejeitadas 
de pronto. Ao apresentar em partes, cada uma delas é aprovada separadamente, e perde-se 
a ideia do todo, porém, no conjunto, as concessões realizadas são significativas. 
� Tática do pivô: trata-se de um processo ofensivo, quando uma das partes propõe 
deliberadamente uma contrapartida inaceitável e recusada pela outra parte. Negocia-se 
quando não se têm mais recursos para negociar, então, faz-se uma proposta totalmente 
fora de propósito. Em seguida, retoma a conversa, do início. O fato é que a outra parte 
já ficou desestabilizada com essa proposta inaceitável. 
� Tática do ultimatum: utilizada para negociações com prazos. Pode gerar estresse, 
reduzir o tempo para criar opções e valores na negociação. O ultimatum aparece como 
um resultado de uma discussão dura e intransigente sobre um ponto chave, porém não 
se deve mostrar ríspido ou agressivo quando se trata de propor um prazo. 
� Tática do leilão: utilizada pelas grandes empresas quando estas reúnem muitos 
fornecedores a fim de ofertarem os seus produtos e concorrerem entre si. As compras 
serão realizadas no fornecedor que apresentar o menor preço. Há também o leilão 
reverso, quando há uma empresa oferecendo produtos e vários compradores: um 
“relógio” é posicionado no valor máximo que a empresa deseja receber pelo produto. Em 
 
80 
 
seguida o “relógio” vai apontando uma redução de valor e caberá à empresa que desejar 
adquirir o produto “paralisar” o relógio em um dado valor. Em uma concorrência dessa 
natureza, a ansiedade e a necessidade de comprar um determinado produto antes que o 
seu concorrente “dê o lance”, faz com que se pague um valor maior pelo bem. 
� Tática dos ataques individuais: quando a empresa, ao receber cotação de todos os 
fornecedores, contata um dos fornecedores para anunciar o preço dos concorrentes e 
barganhar uma posição melhor. Seria ético? 
� Tática do oferecer ou demandar um produto customizado: atendendo aos interesses 
específicos do comprador/vendedor, criando uma diferenciação que gera uma 
dificuldade para o comprador/vendedor comparar preços. Seria ético? 
� Tática do “E que tal...? E se...?”: recolher do seu interlocutor a maior quantidade 
possível de informações para utilizá-la posteriormente, e determinar o nível de 
concessões que poderá ser realizada. 
� Tática do limite orçamentário: “Tenho total interesse, porém o valor é acima do limite 
orçamentário”, nem o produto, nem o preço são criticados. “Quero comprar, mas não 
tenho recursos suficientes”, passa o problema para o vendedor. Garanta ter uma Batna, 
para que essa tática possa dar resultados e para que você tenha alternativa se a outra parte 
declinar da negociação. 
� Tática do pitbull: o comprador se mostra pouco amável, respondendo com frases curtas 
e monossilábico, deixando o vendedor sem informações sobre os seus interesses. O 
vendedor permanece atencioso e como consequência poderá conceder mais. 
� Tática do ficar calado: diante do silêncio prolongado, uma das partes busca preencher 
o vazio. Quando se fala, informa-se e demonstram-se os interesses. 
� Tática do gelo: escuta com atenção o que está sendo dito, faz anotações, não emite 
qualquer opinião e mantém uma expressão neutra (sem sinais). “Estou escutando e 
anotando...”. Isso desestabiliza a outra parte. 
� Tática do falso amigo: fazer com que o outro sinta que estão os “dois no mesmo barco” 
e levar vantagem dessa empatia. 
� Tática da ameaça: é uma tática direta e agressiva. O uso de ameaça deve ser um dos 
últimos recursos, pois coloca quem está ameaçando emuma posição “sem volta”. Uma 
vez feita a ameaça, o negociador corre o risco de perder a credibilidade. A ameaça deverá 
ser real, deve surpreender o interlocutor. 
 
Mais uma vez, é importante conhecer as diferentes táticas para que se possa reconhecê-las e 
desarmá-las. Não estão sendo relacionadas para se tirar proveito delas. Lembre-se da linha tênue 
da ética e credibilidade que constituem riquezas do relacionamento. 
 
 
 81 
 
Técnicas de negociação 
Indicaremos, a seguir, algumas técnicas práticas que podem auxiliar o processo de 
negociação. 
 
Iniciar sempre em um ponto mais alto ou ancorar alto 
Não iniciar uma negociação com uma oferta aceitável, a Zopa deve ser determinada com uma 
boa amplitude que permita concessões. Você deve conhecer exatamente o que você deseja, conhecer 
as concessões que você poderá propor e quais as concessões que o seu interlocutor aceitará. 
� Vendedor: ancora em um valor mais alto. 
� Comprador: ancora em um valor mais baixo. 
 
Não pedir nada diretamente 
Quem está na posição dominante – de poder – está na posição de aceitar ou rejeitar uma 
proposta. Esta é, do ponto de vista psicológico, uma vantagem importante. Manter a vantagem é 
não pedir nada de forma direta, mas formular o pedido de forma impessoal. Fornecer à outra 
parte indícios para ele buscar proposições a fazer. 
 
Tomar qualquer oferta como um ponto adquirido 
O seu interlocutor lhe oferece inúmeras opções, e você se encontra em posição de fechar o 
negócio entre essas ofertas. Essas opções ofertadas devem ser consideradas como pontos 
adquiridos na negociação, uma vez que foram ofertados. 
 
Saber cortar sem ferir 
Significa estar em uma posição de força sem abusar dessa posição. Deve-se possuir uma 
Batna forte e prever a Batna da outra parte. Verificar até que ponto pode-se “exigir” sem ferir a 
outra parte. Ferir a outra parte significa fragilizar o relacionamento e ter dificuldade, 
posteriormente, de restabelecer a credibilidade. 
 
Preparar para o futuro 
Deve-se respeitar e cuidar da etapa de implementação e monitoramento. Verificar se os 
interesses e objetivos foram atingidos, se houve concessões, se as táticas e a forma adotadas foram 
eficientes e quais as táticas que a outra parte utilizou e quais os seus efeitos sobre você. 
Existiram falhas na avaliação do poder? Avaliar, se houver, os incidentes que marcaram 
essa negociação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Neste módulo, trataremos da diferença entre as pessoas e os povos. Iniciaremos o módulo 
apresentando os aspectos culturais nacionais e internacionais. Apresentaremos a linguagem não 
verbal e o comportamento das diferentes culturas, destacando que as pessoas não são todas iguais. 
Finalizando, apresentaremos as 10 formas de negociação que podem ser realizadas com base nos 
interesses nas leis, em que o controle passa das mãos das partes envolvidas na negociação para um 
terceiro, autoridade, que definirá o resultado da disputa. 
Assim, este módulo tem por objetivo: 
I. Explicar a importância de se conhecerem outras culturas, as suas características e as 
suas linguagens verbais e não verbais para que haja sucesso no processo de 
negociação. 
II. Apresentar as diversas formas de negociação. 
 
Cross cultural 
A prática da negociação difere de cultura para cultura e influencia o estilo de negociação. 
Nações, grupos de trabalho, classes sociais, gêneros, raças, tribos, corporações, clubes e 
movimentos sociais podem tornar-se bases para subculturas específicas. 
Como um executivo deve preparar-se para lidar com a cultura quando negocia? 
Segundo o professor Salacuse (1998, p. 221–240), o executivo deve identificar as áreas 
importantes em que as diferenças culturais podem ocorrer durante o processo da negociação. O 
conhecimento dessas áreas pode ajudar um negociador a compreender a ótica de outra cultura, e 
antecipar possíveis focos de atritos e enganos. 
 
MÓDULO VII – CONHECENDO AS 
DIFERENÇAS E FORMAS 
 
84 
 
Como a cultura afeta a negociação? 
O trabalho do negociador é respeitar e entender a cultura da pessoa com quem está 
negociando. Devemos ter cuidado com os preconceitos e os pré-julgamentos articulados na mente 
de forma intuitiva. Nesse contexto, perceber as diferenças culturais se transforma em competência 
para o negociador. 
Frequentemente, o negociador brasileiro valoriza mais o processo de negociação do que 
o resultado final. As discussões tendem a ser mais provocativas, animadas, inflamadas, 
eloquentes e engenhosas. 
 
Diversidade cultural 
É essencial considerar que os ambientes institucionais econômico, social, político, legal e 
religioso podem afetar a negociação. As culturas diferem em termos de valores compartilhados e 
julgam, diferentemente, o que é importante na interação social. 
Interpretar adequadamente os comportamentos na mesa de negociação é muito importante. 
É fundamental não comprometer a negociação interpretando esses comportamentos por meio da 
sua própria lente cultural. 
Professor Colson (2018) indica que há duas principais diferenças em uma mesa de 
negociação, que trata do comportamento cultural de cada um dos negociadores: Individualismo 
vs. Coletivismo e Hierarquia vs. Equalitarismo. 
a) Individualismo vs. Coletivismo: países da América do Norte e da Europa Ocidental 
possuem culturas mais individualistas; a Ásia Oriental e a América Latina possuem uma 
cultura mais coletivista. 
b) Hierarquia vs. Equalitarismo: as culturas ocidentais, principalmente as do norte da 
Europa, tendem a ser mais igualitárias; a cultura tende a ter uma estrutura mais 
hierarquizada à medida que se move para o sul na Europa e para a África, e para o sul 
da América do Norte para a América Central e do Sul. 
 
Finalmente, as culturas diferem em termos de normas, sobre a franqueza ou comunicação 
indireta são importantes quando se negocia entre culturas. Um “sim” japonês, ou “hai”, não 
possui o mesmo significado que o “sim” tem para os ocidentais. 
Mesmo que as suposições culturais sejam amplamente compartilhadas por membros da 
mesma cultura, muitas vezes os negociadores desconhecem as suposições que guiam o seu próprio 
comportamento em si. Essas suposições só serão percebidas quando negociarem com outros cujas 
suposições sejam diferentes. 
 
 
 85 
 
Cultura corporativa 
O comportamento de um negociador de uma cultura particular provavelmente dependerá 
do contexto da própria negociação. Apesar dos laços históricos, um negociador do Sri Lanka não 
negociará da mesma maneira com um negociador indiano nem com um negociador britânico. 
Por causa dessas múltiplas identidades culturais, o típico japonês ou o típico brasileiro não existe. 
Pesquisas mostram que os negociadores muitas vezes dão muito peso aos estereótipos. É por 
isso que é fundamental evitar esses vieses cognitivos. O estilo de um negociador é influenciado, 
principalmente, pela sua ocupação profissional. 
A ocupação profissional é fundamental para definir o estilo de negociação. Da sua educação 
às experiências de trabalho, os profissionais adquirem um ponto de vista particular, um sistema de 
referência, um conjunto de critérios e comportamentos sobre como abordar a própria negociação. 
 Advogados, por exemplo, devido ao seu profundo conhecimento de conflitos e riscos 
judiciais, darão especial atenção à conformidade legal em qualquer acordo. Conhecer quais “traços 
culturais” estão mais presentes no meu interlocutor poderá me ajudar a ajustar a minha própria 
estratégia na negociação. Além disso, uma vez dominada, a compreensão cultural ajuda a ajustar 
uma estratégia ao interlocutor. 
 
Variáveis culturais 
Geert Hofstede desenvolveu uma tipologia que distingue seisvariáveis culturais 
fundamentais: i. Índice de distância de poder (PDI); ii. Individualismo vs. coletivismo; iii. 
Masculino vs. feminino; iv. Índice de evitação de incerteza; v. Orientação de longo prazo vs. 
orientação normativa de curso prazo; e vi. Indulgência vs. controle de impulsos e desejos. 
 
Índice de distância de poder 
Essa dimensão expressa o grau em que os membros menos poderosos de uma sociedade 
aceitam e esperam que o poder seja distribuído de forma desigual. Dentro desse entendimento, 
esses membros acabam aceitando que o poder prevalece sobre os critérios de justificativas e os 
acordos desequilibrados. Assim, o negociador que não possui o poder de decisão deve prestar 
atenção ao seu princípio e mandato. 
No caso de o poder ser igualmente distribuído, os acordos devem responder a critérios 
legitimamente declarados. Os negociadores possuem muito mais liberdade para propor soluções 
à mesa. 
 
 
 
86 
 
Individualismo vs. coletivismo 
No individualismo, o confronto direto é mais ou menos aceito. Os processos são bastante 
informais, os relacionamentos são fáceis de estabelecer, e pouca atenção é dada ao longo prazo. 
No coletivismo, os processos são muito mais formais, os relacionamentos são muito 
importantes, e o longo prazo é a tela do negociador. 
 
Masculino vs. feminino 
Nas sociedades masculinas, nas quais homens e mulheres são claramente distinguidos, a 
competição e o confronto na mesa de negociações são vistos como positivos. Nas sociedades 
femininas, em que a fronteira entre os sexos é obscura, a cooperação e a harmonia na mesa de 
negociação são vistas como positivas. 
 
Índice de evitação de incerteza 
Representa o grau em que os membros de uma sociedade se sentem desconfortáveis com a 
incerteza e a ambiguidade. Nas sociedades em que o risco, a incerteza e a instabilidade são mais 
familiares, os negociadores ficam mais à vontade com as situações de risco na mesa. Nas 
sociedades em que o risco é percebido como uma ameaça, os negociadores tenderão a favorecer 
soluções avessas ao risco na mesa. 
A França, por exemplo, tem uma alta aversão a incertezas e é, então, uma cultura bastante 
avessa a riscos. Por exemplo: antes das negociações, os negociadores franceses gostam de receber 
todas as informações necessárias. 
A China e os EUA, por exemplo, têm maior propensão ao risco. Na China, essa posição 
pode resultar da natureza coletiva do trabalho agrícola, que exigiu um sistema de “solidariedade” 
para gerenciar certos riscos. 
Nos EUA, o baixo nível de aversão ao risco pode vir de uma ética de crença em si mesmo e 
em segundas chances. Na França, por ser uma sociedade avessa ao risco, os franceses confiam no 
planejamento para evitar riscos e desenvolveram um sistema de “prevenção de riscos” incorporado 
em um elaborado sistema de bem-estar social. 
 
Orientação para o longo prazo vs. orientação para o curto prazo 
Essa dimensão descreve como a cultura tem de manter elos com o seu próprio passado, 
enquanto lida com os desafios do presente e do futuro, e como as culturas priorizam esses dois 
objetivos de maneira diferente. 
A China, segundo pesquisas, aparenta ser uma cultura muito pragmática. Em culturas com 
uma orientação pragmática, as pessoas acreditam que a verdade depende muito da situação, do 
contexto e do tempo. Já os EUA se colocam dispostos a analisar novas informações para 
conformar a veracidade. 
 
 
 87 
 
Tolerante vs. rigoroso 
Como as pessoas buscam controlar os seus desejos e impulsos. Os chineses têm orientação 
mais rigorosa. A percepção é a de que as suas ações são regidas por normas e padrões sociais; 
caso sejam rompidas, indica que algo está errado. Os EUA se apresentam como uma sociedade 
mais tolerante. 
 
Contato visual 
O contato visual é considerado essencial para uma interação social, o que mostra o interesse 
e o envolvimento de uma pessoa com a sua conversa na mesa de negociação. Portanto, se um 
negociador não faz contato visual durante uma negociação, isso pode ser considerado como falta 
de respeito ou interpretado como situação de mentira ou de blefe de quem está falando. Na 
Rússia, o contato visual intenso é frequentemente usado para mostrar sinceridade. 
As culturas asiáticas dão grande importância ao respeito. As hierarquias são muito mais 
visíveis nas suas sociedades do que nas culturas ocidentais, e os seus comportamentos sociais 
refletem isso. 
Em países como China, Coreia do Sul e Japão, o contato visual não é considerado essencial 
para a interação social. Pelo contrário, muitas vezes é considerado inadequado. Acredita-se que os 
subordinados não devem fazer contato visual constante com os seus superiores, mas, em muitas 
culturas africanas e latino-americanas, o contato visual intenso é visto como agressivo, conflituoso 
e extremamente desrespeitoso. 
Nas culturas do Oriente Médio, o contato visual é menos comum e considerado menos 
apropriado do que nas culturas ocidentais. Nas culturas muçulmanas, qualquer coisa além de 
contato visual breve é considerado inadequado. 
 
Balançando a cabeça 
Na maior parte da Europa Ocidental, na África, no Oriente Médio, na América do Norte e 
na China, sacudir a cabeça de um lado para o outro significa não, enquanto acenar com a cabeça 
para cima e para baixo significa sim. 
Na Grécia, inclinar a cabeça primeiro para a esquerda e depois para a direita significa sim; 
inclinar a cabeça para cima e para trás significa não. 
Na Bulgária e na Albânia, um aceno de cabeça significa sim, enquanto assentir significa não. 
Movimentos de cabeça de lado a lado na Índia não significam não, mas simplesmente 
“estou ouvindo você”. 
 
 
88 
 
Tocar na outra pessoa 
Países que incentivam o toque físico, na maioria dos ambientes: Irã, Índia, França, Grécia, 
Turquia, Itália, Rússia e a maior parte da América Latina. 
Muitos sauditas expressam o seu respeito pelos outros dando as mãos ou até mesmo 
segurando o cotovelo da pessoa respeitada. A maioria dos homens árabes só toca outros homens, 
não mulheres, quando se cumprimentam ou se dão as mãos. 
Países que não encorajam as pessoas a se tocarem, a menos que se conheçam muito bem: 
Estados Unidos, o Reino Unido, Alemanha, Austrália, Japão, Canadá, Nova Zelândia, Portugal e 
Norte da Europa. 
 
Linguagens não verbais 
Os humanos usam gestos e outras formas de “linguagem corporal” para enfatizar pontos ou 
enviar mensagens sutis. Algumas dessas mensagens não verbais podem ser intencionais, enquanto 
outras são baseadas em comportamentos subconscientes difíceis de controlar. 
O significado de tais mensagens é entendido pela maioria dos membros do grupo cultural 
da pessoa e, às vezes, também por outras pessoas. A maioria das mensagens não verbais não é 
universalmente entendida. 
A maioria dos ocidentais leva sorrisos ou acenos de cabeça como indicações de 
concordância, braços cruzados como descrença ou rejeição. Gregos e turcos podem ler acenos de 
cabeça como rejeição. 
Os asiáticos tendem a sorrir não apenas para expressar emoções positivas, mas também para 
esconder o aborrecimento ou a raiva. 
 
Tempo linear ou elástico 
Tempo linear – características 
Em algumas culturas, o tempo é percebido como linear e é organizado em várias unidades 
em torno de uma ação particular. Isso se aplica ao Japão, aos países germânicos, anglo-saxônicos e 
do norte da Europa. As negociações tendem a começar e terminar no prazo, principalmente para 
os germânicos. A pontualidade é essencial e considerada como uma marca de respeito. 
Os negociadores que trabalham com tempo linear, tendem a otimizar o tempo na mesa de 
negociação, indo direto ao ponto, uma vez que são mais orientadospara resultados. Tendem a 
enfatizar os horários, a segmentação e a concentrar-se em uma coisa por vez. 
A comunicação utilizada não usa alusão, pois são bastante explícitos e precisos. Geralmente, 
preferem capturar informações por escrito e insistem que protocolos escritos e outros documentos 
sejam usados para documentar acordos interinos. 
 
 
 89 
 
Tempo elástico – características 
Nas culturas em que o tempo é percebido como elástico, tem-se que cada momento pode 
ser multiplicado simultaneamente por outros momentos. Os relacionamentos são 
importantíssimos, e o tempo fica em um segundo plano. Tem-se como exemplo a China, e 
especialmente a Índia, onde atrasar ou adiar os encontros é comum. Na Nigéria, o horário de 
início é apenas aproximado, e o atraso não é negativo. A atitude em relação ao tempo é menos 
rígida para os latino-americanos do que para os norte-americanos, pois atrasos de 30 minutos ou 
mais são comuns. 
Os negociadores que possuem um sentido de tempo elástico demoram a negociar, já que a 
construção de relacionamentos é a chave. Nessas culturas, existe a necessidade de investir tempo 
no processo para que as partes possam conhecer-se bem e definir se desejam embarcar em um 
relacionamento de longo prazo ou não. 
Os negociadores tendem a fazer mais de uma coisa por vez, portanto, estão abertos a muitas 
perturbações; preferem uma abordagem holística cuja agenda não é de forma alguma fundamental. 
É importante ter em mente que, como não têm tempo como uma variável-chave na mesa de 
negociação, tendem a usar o tempo como uma manobra consciente de barganha. Por exemplo, é 
comum que os anfitriões estrangeiros, notadamente os negociadores orientais, levem os visitantes 
em turnê e entretenimento até o fim do prazo, e depois negociem um acordo muito favorável. 
Os negociadores do Oriente Médio têm longas, porém poucas, sessões de negociação com 
discussões extensas e às vezes repetitivas. Os negociadores russos gastam MUITO tempo na mesa 
de negociações. Repetem exaustivamente as posições. 
 
Etiqueta global 
São considerados gestos de etiqueta global, os seguintes: 
� saudações (cumprimentos); 
� troca de cartões de visita; 
� troca de presentes e 
� arte do entretenimento. 
 
Cumprimentos 
No Japão e na Coreia, inclinar-se é uma maneira aceitável de fazer alguém conhecer 
alguém. Você deve fazer uma inclinação maior para alguém de status social maior do que o seu. 
No Japão, é denominado ojigi e apresenta três diferentes inclinações, a saber: 
� Eshaku é um arco de cerca de 15 graus que é usado em torno de conhecidos e é uma 
maneira geralmente educada de agradecer ou casualmente cumprimentar alguém. 
 
90 
 
� Keirei é o próximo nível de arco que é de cerca de 30 graus. Esse arco é comumente 
usado em situações de negócios, como saudar possíveis parceiros de negócios ou clientes, 
ou mostrar respeito a alguém mais velho ou que seja de status superior ao seu. 
� Saikeirei é um arco de 45 graus. É o mais formal desses três arcos e possui um significado 
mais profundo. Este arco pode ser usado para mostrar respeito a alguém de status muito 
elevado, como o imperador, ou para demonstrar um forte sentimento de culpa. 
 
Esse cumprimento é utilizado nas seguintes situações: quando for dizer olá ou adeus a 
alguém; assim que começar ou terminar uma aula, reunião ou cerimônia; para demonstrar 
gratidão a alguém; para pedir desculpas a alguém; ao parabenizar alguém; quando pedir um favor 
a alguém; ou para adorar deuses xintoístas. 
 
Figura 13 – Tipos de ojigi 
 
Fonte: KAWANAMI, Silvia. Ojigi: por que os japoneses se curvam? Japão em foco. 21 de maio de 2018. Disponível em: 
<https://www.japaoemfoco.com/ojigi-por-que-os-japoneses-se-curvam>. Acesso em: 20 mar. 2019. 
 
Mais do que apenas se concentrar nessas ocasiões, porém, é importante lembrar que a 
reverência transmite diferentes emoções, como apreciação, respeito ou remorso, mas isso só se 
aprende mesmo com a prática. Tenha em mente que a postura, o grau de curvatura e o tempo de 
duração definirão o quão profundo é o respeito que quer demonstrar. 
Entretanto, geralmente, no que diz respeito a saudar pessoas de outras culturas, ajuda saber 
qual é o status da pessoa que você está cumprimentando, quanta formalidade ou informalidade é 
esperada de você, se é esperado que você inicie as saudações ou responda à da outra pessoa e se 
uma mulher é recebida diferentemente de um homem e, se sim, como. 
Perguntas que devem ser feitas em atenção à outra parte: 
� O contato corporal é aceitável e apropriado? 
� Você é esperado para simplesmente curvar-se e, em caso afirmativo, quão baixo? 
� Que palavras você deve usar ao fazer a sua saudação? 
� Quanto tempo a saudação deve demorar antes de passar para assuntos mais substanciais? 
� Quais tópicos da conversa introdutória seriam considerados apropriados ou inadequados? 
 
 91 
 
Na Rússia, os negociadores do sexo masculino tendem a se cumprimentar com apertos de 
mão fortes, fechando os olhos na demonstração de força e assertividade. 
 
Presentear 
Difere de cultura para cultura. O que pode ser considerado culturalmente aceito em uma 
cultura, muitas vezes se torna um erro cultural em outra. É importante entender como várias 
culturas veem os presentes? Serão vistos como brindes ou como: a) gestos ponderados, 
generosidade, desenvolvimento; b) promoção de negócios; c) ou suborno? 
Em muitos países, como na América do Norte ou no Reino Unido, a oferta de presentes é 
rara no mundo dos negócios, pois pode ter conotações negativas, uma vez que a doação de 
presentes pode ser interpretada como suborno. 
No entanto, em muitos outros países, a oferta de presentes tem um papel central nas 
práticas de negociação, como na Ásia e no Oriente Médio. 
Não apenas os costumes variam de cultura para cultura, mas a importância dada à troca de 
presentes e ao protocolo associado à doação pode variar. 
Perguntas que devem ser formuladas, antes do encontro: 
� Qual é o status e o título dos seus parceiros de negociação que recebem presentes? 
� Que tipo de presente é apropriado? 
� Qual é o preço apropriado para o presente? 
� Qual é o protocolo de apresentação e recebimento de presentes? 
� Quando você deve abrir o presente? 
 
Na Arábia Saudita, você deve sempre oferecer presentes da mais alta qualidade ao seu 
parceiro de negociação. Evite dar um presente de couro a um indiano, pois a vaca é considerada 
um animal sagrado no hinduísmo, e dar um item de couro pode ser altamente ofensivo. Na 
maioria dos países asiáticos, a etiqueta correta é apresentar ou receber presentes com as duas mãos 
e não abrir presentes na frente da pessoa que lhe dá um presente. 
Quais são esses tabus culturais relacionados à cor, variedade e número? No Japão, dar 
quatro ou nove unidades de qualquer coisa é visto como um sinal de azar. Devem-se dar unidades 
em número par, se possível. Na China, o número quatro é considerado um número muito 
azarado, pois é quase homofônico à palavra morte em chinês. Por exemplo, os telefones da Nokia, 
na China, não têm nenhuma série que comece com o número quatro. 
Você deveria retribuir um presente? Na China, os presentes de negócios são sempre 
recíprocos, para não fazê-lo, é uma má etiqueta. 
 
 
 
92 
 
Arte do entretenimento 
Em algumas culturas, atividades de jantar e sociais fora da mesa de negociação fazem parte 
da negociação. 
Na Rússia ou na Finlândia, é pratica conversar sobre negócios em uma sauna. Se o seu 
parceiro de negócios o convida para a sauna, não se recuse, pois esta também pode ser considerada 
uma reunião de negócios menos formal, e recusar-se a entrar na sauna pode resultar emuma 
oportunidade de negócio perdida. 
Em Taiwan, a prática social de cantar em bares de karaokê ou caixas de KTV tornou-se um 
ritual de comunicação para taiwaneses na construção de relacionamentos fora da mesa de 
negociação. O que, por sua vez, redefine as suas negociações e práticas de negócios. 
 
Clichês em uma mesa de negociação 
No módulo IV, foi apresentada a tendência que temos para pré-julgar, o que limita a 
criação de valor, empobrecendo a negociação como um todo. Nas negociações culturais, não é 
diferente, devemos reconhecer que tendemos a ter uma inclinação natural para julgar. Facilmente 
nos permitimos declarações de julgamento, é uma atitude típica de um russo, de um professor, 
etc. Colocamos rótulos nas pessoas sem pensar e exibimos comportamentos automáticos para 
lidar com a complexidade que está ao nosso redor. É essencial reconhecer isso e desenvolver o 
reflexo para dizer “estou julgando novamente”. 
Devemos evitar julgar o outro, principalmente se o outro pertence a outra cultura, pois o 
julgamento que estamos fazendo está sendo feito com um olhar cultural diverso do da outra parte. 
Estaríamos julgando de acordo com as nossas informações, de acordo com a nossa realidade, 
diversa da do outro. Recue um pouco e dê ao outro o benefício da dúvida. 
Antes de julgar outro, é importante que nos lembremos da nossa própria cultura, atitudes e 
preferências, nas quais as pessoas e até você mesmo podem ser muito formais, muito competitivas, etc. 
 
Em Roma, como os romanos? 
Quando você está negociando em outro país, como adotar o estilo do outro lado? Há que se 
ter cuidado, pois devemos fazê-lo de forma respeitosa e conhecedora, familiarizados com outras 
culturas para fazer isso confortavelmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 93 
 
Exemplo: 
 
Você acabou de chegar a um acordo em uma negociação, está-se levantando e, ao bater nas 
costas da outra parte você expressa: “Foi um excelente trabalho essa negociação”. 
 
Pergunte-se: será que você violou algum aspecto cultural do outro país quando tocou a outra 
parte nas costas e disse: “Excelente trabalho”? 
 
Você provavelmente pode pensar em uma série de problemas, talvez o toque sozinho seja um 
problema, mas nem lhe ocorreu o jeito e a mão que você usou. 
 
Em algumas culturas, não se toca alguém com a mão esquerda, essa é a mão do banheiro; e, 
quando se fala em excelente trabalho, em algumas culturas, isso equivale a um dedo do meio. 
 
Assim, a sua gentileza e proximidade com a satisfação do acordo com a outra parte pode ser 
algo altamente ofensivo. 
 
Fonte: adaptado do professor George Siedel, Successful Negotiation. MIT University. Coursera. 
 
Negociador brasileiro 
O artigo do professor Eugenio Carvalhal (2009) é resultado de uma interessante pesquisa 
realizada nas diferentes regiões do Brasil. 
O título do artigo já indica o nosso preconceito, uma vez que o brasileiro tende a se atrasar 
para as reuniões, mas antes da nossa chegada física, os outros negociadores já se anteciparam e 
fizeram uma leitura sobre nós! 
O trabalho do negociador é respeitar e entender a cultura da pessoa com quem está se 
negociando. Devemos ter cuidado com os preconceitos e prejulgamentos articulados de forma 
intuitiva na mente. 
A seguir, serão apresentados alguns resultados da pesquisa que, apesar de ter sido realizada 
em 2001, oferece-nos a possibilidade de pensarmos e avaliarmos as diferenças, mesmo que não 
sejam reais, ainda hoje. 
Pesquisa realizada em 22 diferentes países (8.912 pessoas em 2001) sobre o brasileiro: 
� Percepções sobre o brasileiro: o que o estrangeiro acha do brasileiro? 
� 68,2% são alegres e hospitaleiros (88,5% pelos brasileiros); 
� 48,7% são trabalhadores e confiáveis (77,5% pelos brasileiros); 
� Quando se fala no Brasil, o que primeiro lhe vem à cabeça (não brasileiros)? 
� 36,6% pensam em futebol e esportes; 
� 19,4% pensam em carnaval. 
 
94 
 
De acordo com o professor Carvalhal, o negociador brasileiro frequentemente valoriza mais 
o processo de negociação do que o resultado final. As discussões tendem a ser mais provocativas, 
animadas, inflamadas, eloquentes e engenhosas. 
O brasileiro é, em geral, trabalhador. Veja como os negociadores brasileiros percebem os 
negociadores de outras regiões do Brasil: 
� Cariocas – alegres, extrovertidos e malandros, criativos, sociáveis e flexíveis; 
� Paulistas – determinados, empreendedores, ousados e organizados; 
� Pernambucanos – alegres, criativos e prestativos; 
� Baianos – alegres, extrovertidos e calmos. 
 
Áreas de desentendimentos 
Em resumo, a linguagem corporal é distinta nas diferentes culturas e pode ser dividida nas 
seguintes categorias: expressões faciais, olhar, toques, utilização do espaço, gestos, sons e outras 
ações. O único comportamento universal que todas as culturas compartilham é o sorriso. 
A seguir, os quadros apresentam diversas características das diferentes culturas: 
 
 ação sinal de 
árabes e asiáticos olhar para baixo 
e 
evitar contato olho no olho 
respeito 
europeus e americanos desrespeito 
 
 espaço entre pessoas 
regiões do Oriente Médio 
separação física dos grupos de mesmo sexo (homens 
separados das mulheres) 
japoneses (homens) Ficam distantes uns dos outros na discussão (cerca de 1 metro). 
 
 
 
 95 
 
O contato físico tem diferentes interpretações nas diferentes culturas. Trata-se de uma 
questão delicada. Dessa forma, devemos evitar o toque em uma negociação. 
 
 frequente esporádico nenhum 
França e Itália sim 
países árabes sim 
EUA, Inglaterra, Ásia e norte da Europa sim 
 
Como posicionar as pernas ao se sentar? Aparentemente, essa característica é irrelevante. No 
entanto, ela tem um significado muito importante. Estar com o pé da perna que está cruzada 
direcionado para a outra pessoa é uma grande ofensa, especialmente, para os povos do Oriente Médio. 
Ter o pé apontado para o outro causa desconforto e simboliza acusação, ou pode ser 
percebido, simbolicamente, como uma arma. 
Evite manter os braços cruzados sobre o peito e as pernas cruzadas, que pode ser entendido 
como uma posição de defesa. 
Outros gestos: 
 
ação países sinal 
dedo para cima em sinal 
de OK 
EUA e Inglaterra positivo 
Espanha e Itália gesto obsceno 
mexer a cabeça para cima 
e para baixo 
Bulgária e algumas regiões do 
Japão, da Grécia, da Itália e do Irã. 
significa não 
erguer as sobrancelhas Filipinas significa sim 
tombar a cabeça para o 
lado 
Índia significa sim 
 
 
 
96 
 
Mais: 
 
reações sinais 
apreensão e 
nervosismo 
� limpar a garganta 
� barulho de moedas 
no bolso 
� ficar se mexendo 
� transpirar 
implicância ou criação 
de suspeição 
� mexes nas unhas 
� mexer nas orelhas 
� impaciência 
� morder os lábios 
� olhar para longe 
autoritarismo � colocar as mãos para trás � apoiar as mãos na lapela 
 
Outros mais: 
 
reações sinais 
atrasos irritação 
remarcação de horário 
facilidade, quando dão preferência 
à família 
árabes, africanos 
e espanhóis 
� 95% do tempo da negociação são gastos com discussão, 
troca de informações e esperas e 
� 5% gasto do tempo são gastos com trabalho intenso para 
atender prazos. 
japoneses 
 
Finalmente: 
 
 
adoção do primeiro nome depois de algumas rodadas 
silêncio como embaraço e busca por 
preencher os vazios 
conforto com o silêncio e prazer em desfrutar 
a companhia do outro 
 
 
 
 
 97 
 
Formas de negociação 
Um processo de negociação se encerra com uma tomadade decisão. Um processo de 
negociação é realizado em quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição de valor e 
implementação. Em cada uma dessas etapas, utilizamos os elementos – contexto, opções, 
interesses, cognição/comunicação/padrão/critérios, concessão, tempo, relacionamento, 
conformidade legal e poder – que oferecem subsídios que melhoram as nossas condições para 
negociar. O processo de negociação envolve uma ou mais partes, e a forma de nos relacionarmos 
uns com os outros, de forma espontânea ou precisando da ajuda de terceiros, ou até mesmo por 
via judicial, influencia o processo para a tomada de decisão. 
A forma como negociamos, com ou sem a ajuda de terceiros, pode ser abordada pela ótica 
da coerção (prevalece o jogo do ganha-perde, a competição e a força), conforme o quadro 6; e dos 
interesses (prevalece o jogo do ganha-ganha com a barganha integrativa), conforme o quadro 7. 
 
Quadro 6 – Formas de negociação 
Tomadas de decisão 
entre as partes 
particular feita por um 
Terceiro 
legal (pública) e autoritária 
feita por uma terceira parte 
coercitiva extralegal 
evitar o 
conflito 
discussão 
informal 
negociação mediação decisão 
administrativa 
arbitragem decisão judicial decisão 
legislativa 
ação direta 
não violenta 
polícia 
 
 
 
aumentando a coerção, aumenta a probabilidade de resultados ganha-perde 
Fonte: Moore (1998, p. 21) 
 
Sob a ótica da coerção, na medida em que as negociações vão-se tornando insolúveis, 
tendendo para o ganha-perde, as partes vão perdendo o controle sobre o processo, fazendo 
necessária a intervenção de um terceiro, que acabará decidindo pelas partes. Evitar o conflito, 
discussão informal, negociação e mediação, mantém o controle do processo nas mãos das partes; a 
partir da decisão administrativa e da arbitragem, a tomada de decisão passa a ser definida por um 
terceiro. A partir daí, judicializa-se a decisão, e esta, no limite, passa a ser coercitiva extralegal. Ao 
aumentar o nível de coerção, amplia-se a probabilidade de se alcançarem resultados ganha-perde 
que não satisfazem as partes e não encerram os problemas. 
 
 
98 
 
Negociações por interesses (ganha-ganha) 
A Matriz de Negociações Complexas relaciona 10 formas de negociação. Podem-se 
subdividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, em que existem 
oportunidades de criação de valor e de ganhos mútuos; domínio das partes sobre o processo de 
negociação e menores custos para as partes; e negociações baseadas na lei, em que terceiros serão 
responsáveis pela tomada de decisão, há o poder da autoridade com resultados “ganha-perde”. 
 
Quadro 7 – Formas de negociação 
b
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ss
es
 
 
diretas 
com auxílio dos agentes 
facilitação 
mediação 
informais paralelas 
multipartites 
metamediação 
arbitragem 
b
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d
as
 
n
a 
le
i 
 
judicial 
força policial ou militar 
 
Negociações diretas 
Trata-se de uma negociação direta entre as partes e sem intermediários (mediadores). É uma 
negociação frente a frente utilizando toda a metodologia da Matriz de Negociações Complexas. O 
método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser lembrados 
pelos negociadores em quaisquer circunstâncias: 
� Separar as pessoas do problema. 
� Voltar a atenção para os interesses, e não para as posições. 
� Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. 
� Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo. 
 
 
 99 
 
Negociação com a utilização de agentes 
Os agentes são representantes/procuradores das partes em um processo de negociação. A sua 
forma de atuação não é por meio da neutralidade, pois representam uma das partes, agindo por 
ela ou no lugar dela. Podem atuar como simples interpretes ou podem ser proativos, sempre 
dependendo da orientação recebida do mandante. 
As partes se fazem representar pelos agentes por diversos motivos, entre eles: 
1. quando não têm pleno domínio do assunto a ser tratado e necessitam, para a tomada 
de decisão, apoiar-se em conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado; 
2. quando não possuem o domínio sobre o contexto e sobre o ambiente em que a 
negociação se desenvolve; 
3. quando, estrategicamente, não desejam estar obrigadas a tomar uma decisão no exato 
momento da negociação. Nesses casos, o agente conduz o processo de acordo com as 
orientações recebidas, mas a decisão final tem de ser levada para o mandante, que é 
quem decide. Ganha-se tempo para uma decisão final, se assim for entendido como 
uma necessidade estratégica. 
 
O agente, em muitos casos, possui um vínculo com o mandante, podendo ser funcionário, 
prestador de serviço ou contratado, respondendo pela sua área ou pela organização, seja ela 
governamental ou não. 
A tensão existente, ao se negociar via agentes, é que eles possuem os seus próprios interesses e 
entendimentos sobre o fato negociado, têm a sua própria forma de negociar, imprimindo a sua 
“assinatura” no processo de negociação, apesar de estar trabalhando sob as orientações do mandante. 
 
Negociação via facilitação 
Os facilitadores são terceiros que têm a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre 
partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem o seu trabalho frente a frente com as partes, 
orientando-os, facilitando as conversas, mas a decisão caberá somente às partes. 
O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo autoridade para decidir 
junto aos grupos envolvidos na negociação. Os facilitadores assumem a responsabilidade de 
desenvolver as agendas de reunião, estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o 
relacionamento entre as partes, garantir fluidez nos encontros, estabelecer canais de comunicação 
e fomentar a interação, a fim de conduzir as partes para a construção do acordo (ganha-ganha). 
 
 
 
100 
 
Negociação via mediação 
Para Moore (1982, p. 63), o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as 
partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das 
questões em disputa”. O autor acrescenta que a “mediação é um processo voluntário em que os 
participantes devem estar dispostas a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a 
lidar com suas diferenças – ou resolvê-las”. O mediador não tem poder normativo, deve possuir 
uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e ser aberto para a revisão de posições. 
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O 
mediador não resolve os problemas, nem impõe soluções. A sua função é ajudá-los a buscar o 
melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontradas as soluções. O 
mediador tem controle do processo, mas não dos resultados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). 
A Lei da Mediação de 2004, estabelecida pela OAB, está restrita à perspectiva da lei e não 
pela abordagem dos ganhos-mútuos, dos interesses com fundamentos econômicos. A mediação 
realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada na lei, não levando 
em consideração as emoções, psicologia e raiva entre outros fatores. Para superar esse risco, deve-
se permitir criar valor com o pensamento livre, criativo e aberto, sem se preocupar com a 
legislação. Tornar as decisões factíveis e ricas é aplicar a legislação, somente após a definição das 
opções advindas da criação de valor. 
 
Metamediação 
A metamediação é mais utilizada nas resoluções de disputas públicas. Ela é apresentada 
como uma mediação de “segunda ordem”, sendo executada por pessoa ou organizaçãoque 
constrói os referenciais políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social. 
Para Watzlawick et al. (1975), “Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema, 
examinar as soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e implantar (on 
going) o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para expressar ao invés de esconder”. 
Os metamediadores têm papel estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto 
de referenciais do eixo das negociações e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as 
negociações (FIX, 1997)12. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das posições. 
Como exemplo, tem-se, em nível de Estado, um presidente ou governador ou prefeito 
reunir uma equipe multidisciplinar para analisar um determinado problema. Esse gestor definirá 
os referenciais políticos, os objetivos que deseja atingir e as visões de mundo comuns a um sistema 
social sobre os quais a equipe trabalhará. Esse gestor desempenhará um papel de metanegociador. 
 
 
12 “Os mediadores de segunda ordem (metamediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade 
representará ela mesma em relação ao mundo” (SIX, 1997, p. 50). 
 
 101 
 
Negociações Informais Paralelas (PIN)13 
Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal Paralela, constitui 
uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. As partes atuam 
informalmente, agilizando as questões a partir de workshops, realizando brainstorming e na busca 
conjunta da solução de problemas. 
Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os outros, perceber como o mundo 
observa os pontos de vista das outras partes e, também, para explorar opções que os negociadores 
oficiais não consideram. Como os participantes do workshop se movimentam por fora das posições 
de influência e poder, um melhor relacionamento entre eles permite, “fora dos holofotes e da 
imprensa”, uma efetiva solução de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem 
parte desse processo mantêm um relacionamento de longo prazo. 
As negociações são realizadas pelos representantes não oficiais que conversam entre si, sem o 
estresse, sem grandes emoções, com colaboração, efetivamente buscando elementos para um acordo, 
enquanto as hostilidades permanecem, na maioria das vezes, com os representantes oficiais. 
Em um caso de disputa entre diferentes países e interesses, pode-se propor um formato 
alternativo para a promoção do consenso: o policy dialogue. Este formato prevê um encontro 
preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades, 
a fim de que possam conversar, privada e informalmente, sobre os seus conflitos. 
Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos, que durante 
longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapeiem os 
conflitos, identificando, da melhor forma possível, as áreas de acordos em pelo menos algumas 
questões pendentes; e verifiquem se o escopo de algumas áreas de concordância pode ser 
comunicado às pessoas ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política. 
O diálogo não será somente para a realização da técnica de brainstorming, mas também, e 
principalmente, para promover aprendizado, troca de informações e esclarecer bases de interesses, 
bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual, que não pode 
ser confundido com as posições oficiais. 
 
 
 
13 PIN: Parallel Informal Negotiation (MARTINEZ; SUSSKIND, 2000). 
 
102 
 
Diálogo multipartite14 (MSD)15 
Diálogo multipartite é um processo atualmente utilizado, pelos governos, por dezenas de 
agências das Nações Unidas e organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de 
intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. A participação de três ou mais 
stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão. 
Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à reunião e troca de 
informações, ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso, sendo este 
último o mais ambicioso. As informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre 
todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há divergência entre 
valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a construção de alguma 
possibilidade de acordo. Por meio do MSD, são promovidos diálogos informais, nos quais cada 
uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as áreas de 
acordos e desacordos. 
 
Construção de consenso 
A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O consenso é alcançado 
quando todas as partes envolvidas concordam que poderão satisfazer-se com o pacote de 
resultados definido, depois de um esforço para identificar os interesses de cada um (SUSSKIND 
et al., 2002). 
Para que as negociações multipartites prosperem, deve-se estruturar, corretamente, a 
estratégia das coalizões, construindo alianças para ampliar o poder de barganha. 
Para alcançar os seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de 
informação e influência. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção dos 
participantes e o levantamento de informações de forma que tenha legitimidade, atue com justiça, 
estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência. 
A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um importante 
balizador nos processos participatórios e de deliberação. Os diferentes valores vinculados a cada 
um dos stakeholders faz com que haja dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos 
e perdas entre grupos, com o qual todos concordem. 
 
 
14 Susskind et al. definem multistakeholders como indivíduos chave, grupos e organizações que têm um interesse em uma 
questão em pauta. Eles poderão ser responsáveis por perceber a solução de um problema ou uma decisão tomada, 
poderão ser afetados pelo problema e pela decisão, ou poderão ter o poder de impedir uma solução ou uma decisão 
(SUSSKIND et al., 2002). 
15 MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKIND et al., 2002). 
 
 
 103 
 
Arbitragem 
Em um processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para um árbitro, que por 
sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas. As decisões do árbitro, ao seu turno, 
podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre 
as partes. O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido 
espontaneamente pelas partes. 
Para contratos comerciais, a arbitragem aparece como alternativa eficiente ao oferecer 
menores custos, menor prazo para apresentação de sentença, profissional especializado e 
preparado sendo escolhido pelas partes, sigilo e confidencialidade. 
 
Juiz: utilização do poder legal 
Nesta forma de negociação, o poder legal, a judicialização, as partes perdem completamente 
o controle do processo de negociação, e a tomada de decisão passa a ser dependente de um 
terceiro – o juiz. Nesta esfera, as negociações se baseiam na aplicação das leis, de forma que o 
processo de criação de valor é suprimido, e o juiz exerce o papel de autoridade máxima, 
responsável por determinar o resultado final da disputa. 
Nesta fase, resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e os respectivos 
parâmetros definidos pelo juiz, a fim de elaborar propostas ou evidênciasque sejam percebidas 
como mais justas do que a do oponente e até mesmo que seja capaz de orientar a tomada de 
decisão do juiz. 
 
Polícia e força militar 
Vale ressaltar que, neste aspecto, abordagens preliminares e subjacentes precedem, na 
maioria das vezes, a implementação da força, sendo, portanto, expostas por retaliações e ameaças. 
Para isso, é necessário observar os riscos e as consequências dessas abordagens. 
A utilização da força pode promover uma escalada do conflito, de forma que o objetivo 
principal, que é a defesa dos interesses, acaba sendo subavaliado. 
 
 
104 
 
 
 
 
 
 
 Neste módulo, trataremos das disputas públicas, exemplificadas nas questões de conflitos 
ambientais. Apresentaremos a racionalidade específica da negociação em disputas públicas com as 
suas características específicas, mas utilizando os mesmos princípios da Matriz de Negociações 
Complexas. Finalizando o curso, abordaremos as tensões existentes nos processos de negociação, 
que foram trabalhadas ao longo do curso e que ganham neste módulo um olhar sobre essas 
tensões, culminando com a tensão entre o sigilo e a transparência. 
Assim, este módulo tem por objetivo: 
I. Apresentar o processo de negociação na área de disputas públicas. 
II. Discutir o processo de resolução de disputas públicas na área dos conflitos 
ambientais. 
III. Apresentar as diversas tensões da negociação entre cooperação e competição; 
mandante e mandatário; ser assertivo e empático; e sigilo e transparência. 
 
Conflitos ambientais 
Os conflitos ambientais, em geral, mostram-se em clima insolúvel, uma vez que constituem 
negociações multipartites com muitos interesses divergentes em jogo, mesmo que todos os 
participantes tenham, como “pano de fundo”, o mesmo “interesse”: o de preservar o planeta 
para as futuras gerações. 
Para exemplificar, o quadro 8, a seguir, apresenta uma relação de possíveis atores em uma 
negociação ambiental e os respectivos interesses envolvidos, independentemente até de uma 
questão ambiental propriamente dita. 
 
 
MÓDULO VIII – DISPUTAS PÚBLICAS E 
TENSÕES 
 
106 
 
Quadro 8 – Possíveis atores e respectivos interesses envolvidos 
Atores Interesses por 
mídia transparência e pressão 
órgãos reguladores normatização 
comunidade bem-estar e segurança 
técnicos indicadores tecnológicos 
ambientalistas preservação 
governo regulamentação 
trabalhadores remuneração 
empresários maximização do lucro 
 
Em grande parte das vezes, os problemas ambientais apresentam-se em situações 
emergenciais, o que dificulta a negociação, pois são buscadas soluções que, na maioria das vezes, 
pelo caráter emergencial, equacionam-se sem levar em consideração melhorias constantes ou 
resultados incrementais. 
As questões ambientais trazem prejuízo ao ser humano. O problema ambiental envolve as 
organizações, toda a comunidade – ser humano, flora e fauna –, e deve transformar os atores em 
participantes ativos, e não em plateia de observação, de análise ou crítica, ou ainda adversários. 
A criação e o desenho dos resultados devem ser alcançados de forma conjunta, na busca da 
construção de consenso. 
Quais seriam os tipos de conflitos ambientais? Tem-se, por exemplo, o conflito da água, 
que remonta a Antiguidade no ano de 3.000 a.C., que tem um impacto significativo sobre a vida 
da população:16 
a) Disputas sobre o controle da água ou sobre o sistema de água ou sobre ao acesso 
econômico ou físico à oferta de água, ou à escassez de água que desencadeie a violência. 
b) Utilização do controle da água como uma arma de conflito, em que os recursos hídricos ou 
os próprios sistemas de água são usados como ferramenta ou arma em um conflito violento. 
c) Recursos hídricos ou sistemas hídricos sendo vítimas de conflitos, em que os recursos 
hídricos ou sistemas hídricos são vítimas intencionais ou alvos de violência para prejuízo 
da comunidade. 
 
16 Disponível em: <http://www.worldwater.org/conflict/list>. 
 
 107 
 
Podem-se relacionar, entre outros: 
� milhares de casos de reclamações da comunidade por incômodos causados por poluição; 
� impactos e danos ambientais em seres humanos, fauna e flora; 
� implantação e licenciamento ambiental de grandes empresas em todo o Brasil; 
� poluição do ar por veículos automotores nos grandes centros urbanos; 
� problemas de contaminação das bacias de suprimento de água das cidades em várias 
partes do País; 
� poluição sonora nas cidades; 
� contaminação do subsolo por resíduos industriais e 
� proteção das florestas e dos sistemas ecológicos brasileiros. 
 
Mesmo os indivíduos de um mesmo grupo social têm ideias distintas para a resolução de 
um mesmo problema. Os indivíduos criam ações inovadoras para a sobrevivência da espécie. Os 
mais fortes impõem os seus valores, os mais fracos buscam coalizões sob pena, muitas vezes, de 
perda de vidas ou de destruição de recursos naturais. 
Os recursos ambientais são bens públicos, sendo da responsabilidade de todos a sua 
preservação, não devendo haver transferência dos custos associados aos danos da poluição. 
 
Tragédia dos comuns e conflito ambiental 
A natureza dos conflitos ambientais pode ser mais bem compreendida por meio do conceito 
Tragédia dos Comuns, de Garrett Hardin, apresentado em um artigo intitulado “A Tragédia dos 
Comuns: o problema da população não tem solução técnica; ele requer uma extensão, 
fundamental da moralidade” (1968). 
Tragédia dos Comuns envolve o conflito entre interesses individuais e o bem comum no 
uso de recursos finitos. O ambiente tem recursos finitos – o ar, a água e o solo –, como bens 
públicos, poderiam ser usados individualmente por quem chegar primeiro, até a sua saturação. O 
livre acesso e a demanda e o uso irrestrito de um recurso finito terminam por condenar 
estruturalmente o recurso por conta da sua superexploração. A exploração dos recursos naturais 
sempre foi feita de maneira irracional e desordenada, sendo equacionar o desenvolvimento 
econômico vs. proteção ambiental, um dos maiores desafios da atualidade. 
A utilização exclusiva da técnica, da ciência, não é suficiente para a resolução dos conflitos 
ambientais, que envolvem disputas entre interesses individuais e o bem comum no uso de 
recursos finitos, cuja solução deve perpassar por reflexões e pela adoção de valores humanos e 
ideias de moralidade. O nosso planeta é FINITO!!! 
São exemplos de bens públicos contemporâneos: atmosfera, oceanos, rios, populações de 
peixes, parques nacionais, publicidade e até parquímetros. 
 
 
108 
 
Poluidor pagador 
O princípio poluidor-pagador não é um princípio de compensação dos danos causados pela 
poluição. Não há compensação financeira possível para os custos da proteção ambiental, custos de 
prevenção, de reparação e de repressão ao dano ambiental. A partir do Protocolo de Quioto, em 
1997, foram definidas responsabilidades e obrigações das diversas partes envolvidas, em função do 
aumento, e as suas consequências, das emissões dos gases do efeito estufa. A redução das emissões 
passa a ter valor econômico, uma vez que é permitido que os países desenvolvidos, que tiverem 
limites de emissões sobrando – emissões permitidas e não utilizadas –, possam vender esse excesso 
para outras nações que estejam emitindo acima dos limites. 
A professora Elinor Östrom, prêmio Nobel de Economia 2009, pesquisou sobre a 
administração dos bens comuns pela própria comunidade, em que não haveria a necessidade de 
privatizar, uma vez que o regime de propriedade comum, pactuado entre as partes, protege os 
recursos e define normas por meio da tomada dedecisão por consenso. Dessa forma, 
administram-se os bens de forma que não haja mau uso nem degradação. 
 
Disputas públicas 
Os conflitos ambientais constituem disputas públicas. O que caracteriza as disputas públicas 
é que as partes não se conhecem, são representantes de organizações/instituições para aquele 
evento/reunião específica, não havendo garantia de que serão as mesmas pessoas que darão 
continuidade às negociações inicialmente empreendidas. Essas negociações são denominadas 
“jogos finitos”. Dessa forma, o desenvolver e manter o relacionamento não é um elemento 
representativo, pois não há garantia de que as partes se relacionarão no futuro. 
O fato de os indivíduos não se preocuparem em desenvolver relacionamento com as outras 
partes, pois não deverão encontrar-se mais, faz com que não refreiem as suas atitudes. Assim, 
poderão apresentar comportamentos agressivos e até mesmo conflituosos. 
 
As autoridades públicas devem relacionar-se com as partes envolvidas e não contra. 
Um programa de gerenciamento de conflito efetivo em negociações ambientais requer: 
modificações em leis, edição de resoluções e, principalmente, vontade política dos tomadores 
de decisão. 
 
 
 109 
 
Administrar a tensão entre sigilo e transparência 
Aurélien Colson 
 
A democratização das sociedades e a expansão das tecnologias da informação e da 
comunicação exigem transparência. A negociação e as empresas apreciam o sigilo. 
De acordo com o professor Colson, há quatro principais tensões em negociação: cooperativo 
vs. competitivo; mandante vs. mandatário; assertividade vs. empatia; e, sigilo vs. transparência. 
� Cooperativo vs. competitivo 
Trata-se de um dilema entre duas estratégias: 
a) ser cooperativo para criar valor vs. ser competidor para obter uma parte importante 
desse valor; 
b) ser explorado ao ser cooperativo vs. ser predador ao ser competitivo. 
 
� Empatia vs. assertividade 
A assertividade é representada pela capacidade de expor o seu ponto de vista e fazer 
prevalecer as suas ideias, o que pode levar a um impasse. Empatia é a capacidade de entender o 
ponto de vista do outro, o que pode conduzir a ser explorado. 
 
� Mandante (principal) vs. mandatário(agent) 
Depende do papel desempenhado como representante em uma negociação. O papel do 
mandante que dá as ordens, que dá a diretriz, que define o como fazer vs. o mandatário, que é um 
representante, que representa um agente. Há um conflito de interesse muito grande em razão das 
diferenças de motivações, das diferenças de personalidade e da assimetria de informações. Tem-se, 
como exemplo, o procurador de uma empresa que negocia um determinado bem. Esse agente – 
procurador – não tem o poder de decisão. Por vezes, é uma estratégia bastante utilizada, pois 
como o mandatário não tem a autoridade de dar a palavra final, ele pode postergar a decisão 
levando-a à decisão do mandante. Dessa forma, o mandante não está instado a dar a palavra final 
no calor da negociação. 
 
� Transparência vs. sigilo 
O sigilo pode ser um trunfo para o negociador. De acordo com François Callière (1716), 
“O sigilo é a arma da negociação”. Por outro lado, de acordo com o Dilema do Negociador, “para 
negociar devemos informar nossos interesses, porém informar nossos interesses poderá ser 
utilizado contra nós mesmos”. Daí a importância de construir relacionamento e ir, 
gradativamente, liberando informações e recebendo informações, na construção da confiança, que 
será o alicerce da negociação ganha-ganha. 
Atualmente, há um movimento de rejeição ao sigilo e consequente valorização da transparência. 
 
110 
 
Manifestações: 
� Na vida política: mídia e judicialização; 
� Nos procedimentos administrativos: direito do cidadão de acesso às informações, da 
governança corporativa à segurança alimentar – etiquetagem, informações sobre 
composição, etc. Transparência... Segredo? 
 
Por outro lado, as empresas prezam o sigilo, por exemplo: 
� As sociedades anônimas escondem a identidade dos proprietários. 
� O mercado exige transparência para melhor controle, vide escândalos financeiros. 
� As empresas constituem ambiente próprio para negociações: 
� Ambiente interno – negociações salariais, administração de carreiras, negociações entre 
setores de uma mesma empresa, e 
� Ambiente externo – negociações com fornecedores, clientes, autoridades de regulação, etc. 
 
Não há nada mais capaz de derrubar um projeto importante 
do que um segredo desvendado. 
Na competição... 
Em um mercado competitivo, as estratégias, os métodos e os processos devem permanecer 
secretos. A divulgação das informações sem reciprocidade pode fragilizar qualquer negociação. Há 
sigilo bancário, o sigilo do advogado, sigilo este que é a capacidade de guardar segredo. Seria ele 
um princípio antiético? 
A negociação diplomática é marcada por negociações secretas (PIN). Têm-se a execução 
e a divulgação suspensas por um tempo, e também tratados públicos, em que são anexados 
artigos secretos. 
Na história do Estado, a transparência acompanha a democratização, pois responde à 
necessidade de informação dos cidadãos, ao mesmo tempo que impõe aos dirigentes um dever 
de responsabilidade. 
Se voltarmos ao passado, encontramos o culto aos segredos e enigmas. Atualmente, 
prevalecem a transparência e a credibilidade, apoiadas cada vez mais na tecnologia da 
comunicação e da informação (WhatsApp, Twitter, etc.). Produzir, transportar, divulgar e estocar 
informação hoje tem um custo irrisório, o que elimina barreiras a informação. Por outro lado, há 
uma aceleração do tempo, a informação circula cada vez mais rápido. 
 
� Vantagens da transparência para a negociação 
1. Compartilhamento de informações: conduz a criação de valor. A transparência é um 
valor destacado pelos dirigentes das empresas. 
 
 111 
 
2. A divulgação da informação reduz a assimetria das informações, impedindo a 
concentração de poder. 
3. Instila confiança, uma vez que a troca organizada de informações facilita um 
comportamento cooperativo. A transparência coloca um limite ao excesso de confiança 
trazido pelo comportamento competitivo. 
4. Autoridade reguladora: transparência organizada por um terceiro, que assim restabelece 
o equilíbrio de poderes entre as partes – agências reguladoras. 
5. Limita o risco de um negociador ultrapassar o seu mandato, havendo assim um critério 
de legitimidade global de uma negociação. 
6. A transparência transforma a opinião pública em ator na negociação, evitando a 
cristalização das posições. 
7. Permite que as concordâncias e discordâncias não tendam à simplificação e ao 
antagonismo, o que seria um obstáculo à negociação. 
 
O que fazer em uma negociação? 
� Estamos de acordo e tornamos público. 
� Estamos de acordo e não tornamos público. 
� Não estamos de acordo e tornamos público. 
� Não estamos de acordo e não tornamos público. 
 
E o sigilo perdura... 
 
112 
 
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PROFESSORA-AUTORA 
Ana Tereza Schlaepfer Spinola é doutoranda da École Supérieure de Commerce de 
Rennes – Rennes School of Business, França. Mestre em Administração pela Fundação Getulio 
Vargas (FGV). Área de concentração: Negociação. Pós-graduada em Pesquisa Operacional 
(Mestrado – Coppe/UFRJ). Pós-graduada em Finanças Corporativas – Pontifícia Universidade 
Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Coordenadora executiva da Pró-Reitoria de Ensino, 
Pesquisa e Pós-graduação da FGV. Professora de Negociação nos Cursos de Pós-Graduação lato 
sensu do FGV Management. Membro do Núcleo de Pesquisa de Negociações Complexas, 
coordenado pelo professor Yann Duzert, PhD. Autora de diversos artigos publicados e livros, 
entre eles: 
 
Artigos: 
SPINOLA, A. T. A matriz de negociações complexas aplicada no contexto das reformas no Brasil: 
caso CDES. In: Manual de negociações complexas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
 
______. Negociação de crise. In: Barreiras para resolução de conflitos. Série GVlaw. Negociação: 
Saraiva Jur, 2011. 
 
______. OMC: a queda de braço nas questões agrícolas. In: Manual de negociações complexas. 2. 
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
 
Livros: 
DUZERT, Y.; SPINOLA, A. T.; BRANDÃO, A. Negociações empresariais. Série GVlaw. São 
Paulo: Saraiva, 2010. 
 
______. Negociação em gestão de pequenos projetos de uma prefeitura, utilizando a técnica de 
construção de consenso. Aprendiz Legal: gestão Pública, livro do educador/orientador. Unidade II. 
Rio de Janeiro: Fundação Roberto Marinho, 2010. 
 
SPINOLA, A. T.; DUZERT, Y. Negociação e administração de conflitos. FGV. Coleção FGV 
Management: 2018. 
 
 
 
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