Gestão de Custos

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Apresentação
Com o crescente ambiente competitivo, nos quais organizações
e indivíduos encontram-se intimamente inseridos, os
conhecimentos sobre gerenciamento de custos em projetos são
uma vantagem competitiva, em face da globalização pós-
moderna.
A qualidade do gerenciamento de custo refletirá em valor
agregado às informações que permeiam uma tomada de
decisão, concedendo visão fidedigna de estimativa de custos,
definição de orçamento e controle de custos.
Introdução
O gerenciamento de custos em projetos
No quadro atual, o cenário econômico mundial demanda uma
reconfiguração da gestão de custos em quaisquer organizações.
Mudanças profundas nos processos de negócios de indústrias,
empresas de serviços e comércio impelem uma acelerada
competitividade de cadeias de valores em diversos segmentos.
Obviamente, a gestão de custos, tão importante para o aumento
da margem das cadeias de valores, não ficou alheia às
mudanças.
Introdução
O gerenciamento de custos em projetos
Os custos possuem caráter dissuasório essencial no início dos
projetos, etapa onde reside certo desconhecimento, uma vez que
ou os custos estão sendo negociados ou não estão totalmente
desvendados. Nesse contexto, o gerenciamento de custos tem
fundamental importância, pois alimenta o sistema de
informações que são utilizados como suporte para tomada de
decisão.
PMBOK
A partir da década de 1950 e até a década de 1960, as práticas
da administração de projetos, no nível operacional, foram
compiladas e organizadas e transformaram-se em uma
disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhecimentos. Essa
compilação foi resultado de um movimento liderado pelo Project
Management Institute (PMI). E até hoje as atualizações são
editadas. Esse Instituto agrupou os praticantes e fizeram avançar
a arte da administração de projetos. O resultado foi a produção
do Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos
(Guide to the Project management body of knowledge: PMBOK).
PMBOK
Esse Guia é um documento que sistematiza os conceitos e as
ferramentas da administração de projetos. Todas as pessoas
envolvidas ou interessadas em gestão de projetos devem
dominar.
Projetos são desenvolvidos em todos os setores e níveis das
empresas, podendo ser um único departamento da empresa ou
fora de suas fronteiras. Muitas vezes os projetos são
componentes importantes da estratégia de negócio da
companhia, servindo como um empreendimento de colaboração
planejado para alcançar determinado objetivo.
PMBOK
O Guia PMBOK é muito importante para esse trabalho, já que
explora três conceitos fundamentais para projetos: o ciclo de vida
do projeto, o processo administrativo do projeto e as áreas de
conhecimento.
O Guia
O Guia PMBOK não é um roteiro para ser seguido a risca e
etapa a etapa. Você precisa ir além, já que o Guia deixa claro
que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos
não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a
todos os projetos, ou seja, os projetos são singulares. Cada
equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais
apropriado para seus planos.
PMBOK
A consulta ao Guia e a outras referências é recomendável para
você ficar atualizado com as ideias mais recentes nesse campo,
que está em constante evolução. O PMBOK Não é a única
escola de gestão. Seu uso já foi realizado de forma incorreta por
muitas empresas no Brasil, que assumiram um processo
“pesado” sem avaliar quais práticas sugeridas no guia realmente
eram adequadas para o momento atual destas empresas.
Cautela, conhecimento, inovação e troca de experiências são
muito importantes para fazer com que um projeto funcione.
PMBOK
A moderna administração de projetos, que nasceu com a
sistematização promovida pelo PMI, baseia-se em dois conceitos
fundamentais: o processo de gerenciar um projeto e as áreas de
conhecimento (ou variáveis da administração).
Processos gerenciais
De acordo com o Guia PMBOK, administrar um projeto é um
macroprocesso, composto por cinco grupos de processos
principais ligados entre si: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos de
processos dividem-se em 47 processos menores.
PMBOK
Na ótica do PMI, os processos gerenciais começam e terminam
ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto. Sua base
conceitual encontra-se nas clássicas funções administrativas de
Fayol (planejamento, organização, comando, coordenação e
controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar e agir).
Áreas de conhecimento
Os processos gerenciais ensinam como gerenciar o projeto. Já
as áreas do conhecimento são o conteúdo do projeto, ou seja, o
que deve ser de fato, administrado. O Guia do PMBOK identifica
oito áreas de concentração dos conhecimentos de um projeto.
PMBOK
A integração (Project integration management), na visão do PMI,
compreende o processo de preparar, executar e controlar o plano
do projeto, considerando todas as áreas a seguir.
O escopo (Project scope management) refere-se ao produto do
projeto. A administração do tempo ou dos prazos (Project time
management) trata do planejamento, programação e controle das
atividades que devem ser concretizadas para que o produto
possa ser fornecido. A administração de custos (Project cost
management) diz respeito ao planejamento dos recursos
necessários para a execução das ações e da preparação e
controle do orçamento do projeto.
PMBOK
A administração da qualidade (Project quality management)
fala sobre o planejamento, garantia e controle da qualidade do
produto do projeto. A administração de recursos
humanos (Project human resource management) ensina sobre o
planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do
projeto. A administração das comunicações(Project
communications management) trata das informações
necessárias para a administração do projeto e de sua
documentação, desde o planejamento até o fechamento
administrativo do projeto.
PMBOK
A administração dos riscos (Project risk management)
identifica, analisa, trata e controla os riscos, ou seja, os eventos
adversos que podem afetar negativamente o projeto. Por fim,
a administração de suprimentos (Project procurement
management) fornece informações sobre a aquisição de
produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o
planejamento, execução, contratação e controle de compras.
Por fim, cabe ressaltar que o Guia PMBOK é um compilado de
melhores práticas, mundialmente reconhecidas, para
administração de projetos. O Guia não é uma receita de bolo
para sucesso em projetos.
PMBOK
O sucesso do projeto depende de estudo, conhecimento, equipe
altamente preparada e muita dedicação. Vale ressaltar que um
projeto bem estruturado depende, ainda, de um software robusto
de gestão de projetos capaz de lhe fornecer informações
precisas e detalhadas sobre o andamento do seu projeto.
Definição
Com base no Guia PMBOK, o gerenciamento dos custos abarca
os processos incluídos no planejamento, estimativas,
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser encerrado em concordância com o orçamento previsto.
Em face da magnitude das correções cujos projetos são
submetidos normalmente, o gerenciamento de custos é
imprescindível em assegurar que o projeto seja executado,
respeitando as premissas previstas no orçamento.
Abordagem panorâmica dos processos do gerenciamento de
custos conforme o Guia PMBOK, o gerenciamento de custos em
projeto possui quatro processos fundamentais.
Definição
Cabe listar aspectos panorâmicos de cada processo:
- Planejar gerenciamento dos custos: esse processo é uma inovação.
Elecontém a descrição de como serão realizados os demais
processos. Define instrumentos, técnicas, critérios e políticas que
serão utilizados;
- Estimar custos: determina a estimativa dos custos de cada
elemento de um projeto;
- Determinar o orçamento: permeia a utilização de métodos de
previsão para custos agregados, simulações e adequação às
variáveis de restrições de um projeto;
Controlar custos: acompanha a execução do orçamento, lançando
mão de indicadores que servem como suporte para tomada de
ações, visando corrigir ou prevenir rumos.
O papel do gestor de custos
Assessorar a organização patrocinadora do projeto, apoiando a
inovação da ênfase dos sistemas de contabilidade gerencial no
âmbito do gerenciamento de custos em projetos, visando:
- Incremento do atendimento das necessidades dos clientes e
sustentabilidade da cadeia de valores da organização;
- Gerar e manter vantagem competitiva dentro de uma
organização, trabalhando a sinergia dos demais atores aliados
aos custos, tais como: riscos, integração, tempo e qualidade;
- Alcançar metas estratégicas de uma organização através de
desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de
custos, atuando nos processos de planejamento, estimativa e
controle de custos;
O papel do gestor de custos
- Atuação positiva nos balanços patrimoniais das organizações,
visando as frequentes reduções de custos e influenciando o
dispêndio financeiro percebido em projetos.
Tipos de custos
Por ocasião do planejamento de gerenciamento de custos e
estimativa de custos, serão utilizados tipos de custos que se
diferem quanto a aspectos estabelecidos pela contabilidade
gerencial. Portanto, conhecer bem a diferença entre esses
custos é fundamental para o gerenciamento de projetos.
Os diferentes tipos de custos podem ser analisados sob a égide
de dois aspectos:
Tipos de custos
- Quanto aos produtos: custos diretos e indiretos;
- Quanto ao volume de atividade: custos fixos e variáveis.
Custos diretos de um projeto são de imediata compreensão
qualitativa e quantitativa, alcançada através dos recursos
demandados para a execução das atividades. A natureza de tais
custos é a direta apropriação ao produto, não sendo necessária
a utilização de rateios, pois são perfeitamente
mensuráveis. São exemplos de custos diretos: mão de obra
direta, horas de trabalho, materiais diretos utilizados no projeto,
etc.
Tipos de custos
Custos indiretos não estão relacionados exatamente a uma
atividade específica. No entanto, os custos indiretos devem
constar no orçamento de quaisquer projetos. As parcelas dos
custos indiretos são atribuídas a cada tipo de atividade dentro de
um projeto, em razão de critérios de rateio ou estimativas
estabelecidos previamente.
Normalmente, classificam-se os custos indiretos em quatro
grandes grupos de custos, a saber:
Custos administrativos são os custos ligados diretamente à
administração de uma organização. Exemplos de custos
administrativos:
Tipos de custos
Obtenção de material de expediente;
Energia elétrica;
Remuneração de auditores e consultores;
Salário do pessoal que atua na área da administração da
organização.
Custos comerciais são todos os custos envolvidos na
comercialização dos produtos de uma determinada empresa.
Exemplos de custos comerciais:
Salários e comissões de vendedores
Propaganda e marketing
Royalties
Tipos de custos
Custos tributários são advindos de leis específicas. Impostos,
taxas e tarifas são exemplos de custos tributários.
Custos financeiros são os custos do capital percebido para
determinado fim, seja oriundo do capital próprio ou de terceiros.
Exemplo de custos financeiros: valor dos juros incorridos em
empréstimo.
Quanto ao volume da atividade, podemos dividir os custos em
fixos e variáveis.
Custos fixos são aqueles que não passam por quaisquer
alterações de valor no nível de atividade inserida em um projeto.
Exemplo de custos fixos:
Tipos de custos
Alugueis de equipamentos e imóveis
Remuneração do pessoal que trabalha na administração
Segurança e limpeza
Custos variáveis - Diferente dos custos fixos, são aqueles que
variam diretamente com o nível de atividades inseridas em um
projeto, ou seja, quanto maior o volume da atividade, maior o
custo variável.
Exemplo de custos variáveis:
Insumos utilizados no projeto
Matéria-prima
Energia elétrica
Tipos de custos
Nota-se que a soma dos custos fixos e variáveis da empresa é
naturalmente o custo total. Deve-se ressaltar que temos apenas
custos fixos por ocasião de grau de atividade zero. Conforme o
volume da atividade cresce, os custos totais incrementam-se em
função do valor dos custos variáveis.
Custos afundados (sunkcosts): é o montante monetário já
investido no projeto durante seu ciclo de vida (nota). Logo, por
ser um investimento já realizado, o gerente de custos não possui
qualquer controle sobre os custos afundados. Importante notar
que os sunkcosts não influenciarão os custos futuros. Caso o
projeto não siga adiante, o montante referido é considerado
afundado.
Tipos de custos
Custos de oportunidade: considera-se custo de oportunidade a
precificação da desistência de um projeto preterido a outro
projeto.
Plano de contas
O plano de contas consiste em um conjunto de títulos,
apresentados de forma coordenada e sistematizada,
previamente definidos, nele traduzida a estrutura das contas a
serem utilizadas de maneira uniforme para representar o estado
patrimonial da entidade, e de suas variações, em um
determinado período.
Plano de contas
O plano de contas uniformiza os registros contábeis para que os
dados constantes do mesmo sejam analisados de forma
pertinente. Plano de contas é um importante instrumento
direcionador para as tarefas de escrituração contábil. Um plano
de contas ideal deve ter o elenco de contas (relação de todas as
contas a serem utilizadas), a função das contas (finalidade de
cada uma) e o mecanismo de funcionamento das mesmas (a
maneira como se debita e credita e a relação com outras). Na
elaboração do plano de contas são evidenciadas as contas
sintéticas (aquelas que resumem os registros contábeis e não
são escrituradas) e as contas analíticas (aquelas que recebem
diretamente os registros contábeis).
Plano de contas
Planejamento de gerenciamento de custos
Consiste em descrever como serão utilizados os processos de
gerenciamento de custos. O mote é definir as ferramentas e
técnicas a serem utilizadas, além de padrões e políticas a serem
observadas. Entradas, ferramentas e saídas do processo de
planejar o gerenciamento dos custos.
Entradas:
Plano de gerenciamento do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Planejamento de gerenciamento de custos
Ferramentas:
Opinião especializada
Técnicas analíticas
Reuniões
Saída
Plano de gerenciamento dos custos
Planejamento de gerenciamento de custos
O plano de gerenciamento de custos deve documentar os
processos de gerenciamento dos custos, suas ferramentas e
técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a
definição do ciclo de vida do projeto. Assim, o plano de
gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte :
Níveis de exatidão;
Unidades de medida;
Associações com procedimentos organizacionais;
Limites de controle;
Regras para medição do desempenho;
Formatos de relatórios;
Descrições dos processos.
Estimar Custos em Projetos
Estimar custos em projeto é o processo de desenvolvimento de
uma estimativa dos recursos monetários necessários para
executar as atividades do projeto.
Nesse importante processode gerenciamento dos custos, é
importante considerar como fontes de consulta as melhores
informações disponíveis, bem como adotar ferramentas e
técnicas apropriadas, visando a elaboração de uma estimativa
cada vez mais precisa.
A busca dar-se-á por uma projeção de custos assertiva,
abarcando os possíveis fatores que permeiam e impactam o
projeto.
Estimar Custos em Projetos
Entretanto, podemos constatar que existem diversas incertezas e
ameaças ao longo de cada etapa do ciclo de vida de um projeto.
Estimar custos
Uma estimativa de custo é uma avaliação qualitativa dos custos
prováveis dos recursos necessários para completar a atividade
Constituem-se como uma previsão, com base nas informações
dadas num determinado momento.
Nesse processo, compensações de custos e riscos devem ser
consideradas, como: fazer versus comprar, comprar versus
alugar, além do compartilhamento de recursos para alcançar
custos otimizados para o projeto.
Estimar Custos em Projetos
Normalmente, as estimativas de custos são expressas em
unidades monetárias (Real, Dólar, Euro, etc.).
A estimativa de custos é um processo interativo. Consigna-se
que a acurácia desse processo aumentará em razão do
desenvolvimento do projeto. Com o intuito de realizar uma
estimativa cada vez mais próxima ao custo real do projeto, é
necessário definir que itens e que custos devem ser
considerados, ou seja, se as estimativas serão limitadas
somente aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os
custos indiretos.
Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa
de custos.
Estimar Custos em Projetos
Exemplos:
a) Instalações físicas
b) Serviços
c) Equipamentos
d) Material para consumo
e) Mão de obra
f) Inflação
g) Contingências
Nesse processo, as fontes de informação de entrada são
decorrentes da saída dos processos do projeto de diversas
outras áreas do conhecimento, conforme pode ser observado na
figura abaixo.
Estimar Custos em Projetos
Estimar Custos em Projetos
Assim como ocorre nos outros processos, a estimativa de custos
será constituída pelas seguintes etapas:
Levantamento das entradas necessárias;
Utilização de ferramentas e técnicas;
As saídas, produtos desse processo.
Estimar Custos em Projetos
Estimar custos – Entrada
As entradas serão elencadas a seguir:
Linha de base do escopo – também chamada de baseline de
escopo, inclui os aspectos de declaração de escopo e relações
descritas na EAP, que possivelmente irão impactar os custos do
projeto. Outras informações devem ser registradas e
consideradas na linha de base do escopo: requisitos contratuais
e legais que envolvam saúde, segurança, proteção,
desempenho, ambiente seguro, propriedade intelectual, licenças
e autorizações.
Estimar Custos em Projetos
- Declaração do escopo do projeto: fornece a descrição do
produto, o critério de aceitação, as entregas chave, os limites, as
premissas e restrições do projeto.
Normalmente, todo projeto sofre as seguintes limitações:
- orçamento escasso,
- exigência de datas de entrega, políticas organizacionais e
habilitação de recursos disponíveis.
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP): dispõe sobre os
relacionamentos existentes entre todos os componentes do
projeto e suas entregas;
- Dicionário da EAP: atrela cada entrega às descrições do
trabalho pertinente em cada componente do EAP.
Estimar Custos em Projetos
Cronograma do projeto: Consigna como o tipo e a quantidade de
recursos alocados, bem como o tempo que tais recursos são
necessários para completar os trabalhos atrelados ao projeto,
são imprescindíveis para a determinação dos custos.
- Os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas
durações são usados como entradas chave para a estimação de
custo do projeto;
- As estimativas de durações das atividades afetarão as
estimativas de custos em qualquer projeto onde o orçamento
inclua um subsídio para o custo de financiamento (inclusive
cobranças de juros) e onde os recursos são aplicados por
unidade de tempo para a duração da atividade.
Estimar Custos em Projetos
Plano de recursos humanos: Contemplam atributos que
influenciam as estimativas de custos em projetos, tais quais:
recrutamento do projeto, índice de pessoal e
reconhecimentos/prêmios que podem afetar os custos do
projeto.
Registro dos riscos: São considerados eventos ameaçadores ou
oportunos, que resultam em consequências na atividade, bem
como em todo o projeto.
Estimar Custos em Projetos
Fatores ambientais da empresa: Os seguintes fatores podem
influenciar a estimativa de custos em projeto:
Condições do mercado: os custos são fortemente influenciados
pelas condições da oferta e das demandas regionais ou globais.
Informações comerciais publicadas:
- Lista de preço de vendedores;
- Taxas de custos de recursos (recursos humanos,
equipamentos, material para consumo).
Estimar Custos em Projetos
Ativos de processos organizacionais: Vejamos alguns exemplos
de ativos de processos organizacionais que trazem
consequências às estimativas de custos:
Políticas de estimativa de custo
Modelos de estimativa de custos
Informações históricas
Lições aprendidas
Ferramentas e Técnicas
Ferramentas e técnicas que podem ser usadas para o
desenvolvimento do processo:
Estimar Custos em Projetos
Opinião especializada: A opinião especializada, aliada a uma
base de dados históricos, fornecerá maior acurácia às
estimativas de custo e suas variáveis. Ademais, pode-se utilizar
para medir o desempenho de métodos de estimativas;
Estimativa análoga: Utilização de valores de um projeto
anterior, a fim de estimar custos do projeto atual. Normalmente é
utilizado para suplantar a carência de informações mais
fidedignas (fase inicial do projeto). Também é certo que tal
técnica é menos intensiva em capital e mão de obra do que as
demais técnicas (sendo também menos importante do que
outras técnicas). A estimativa análoga de custos é utilizada de
forma subsidiaria a outras técnicas;
Estimar Custos em Projetos
Estimativa paramétrica: Utiliza aplicação estatística baseada
em dados históricos, visando calcular o parâmetro estimado para
custo, atividade, duração, etc. A acurácia das estimativas é
função dos dados utilizados (confiabilidade do banco de dados) e
os modelos implementados;
Estimativa bottom-up: É empregada na identificação de um
componente do trabalho. Há coleta pormenorizada de
especificidades de cada pacote de trabalho ou atividade. O custo
é resumido em nível estratégico e utilizado detalhamento em
relatórios mais específicos. Ressalta-se que a precisão de tal
técnica é função do tamanho ou complexidade de cada
componente de trabalho do projeto.
Estimar Custos em Projetos
Estimativas de três pontos: Considera a variabilidade e os riscos
inerentes a um projeto para estimar custos. De tal conceito,
provém a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT),
que utiliza três componentes de estimativas para se aproximar
da mais pertinente:
Cm -> mais provável: custo realista e necessário para a
realização de um determinado trabalho ou atividade;
Co -> otimista: estimativa baseada no melhor cenário para o
trabalho ou atividade em termos de custo;
Cp -> pessimista: estimativa baseada no pior cenário para o
trabalho ou atividade em termos de custo;
A análise PERT calculará o custo esperado da atividade (Ce)
usando a seguinte média ponderada: Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6.
Análise das reservas: Considera que as reservas de
contingências são consideradas para ter a percepção dos custos
das incertezas. Ao decorrer da evolução do projeto, informações
mais precisas serãodisponibilizadas, acarretando possível
mitigação ou até eliminação das reservas de contingências;
Custo de qualidade: Será utilizado adequando as premissas
básicas sobre qualidade das entregas do projeto às estimativas
associadas a cada componente de trabalho ou atividade;
Software para estimativas de custos em gerenciamento de
projetos: Podem ser considerados no sentido amplo, como
planilhas eletrônicas, programas de simulação e aplicação
estatística. É evidente que a utilização de tais softwares traz
maior agilidade ao processo de estimar custos em projetos;
Análise de proposta de fornecedor: As cotações recebidas de
fornecedores também são utilizadas no processo de estimativa
de custos em projetos.
Estimar custos – Saídas
Por fim, obtêm-se as saídas do processo, que poderão se tornar
entrada em algum outro processo:
Estimativas de custos da atividade: Perfazem análises
quantitativas do provável custo do projeto a ser desenvolvido.
Ressalta-se que os custos estimados permeiam todo o projeto.
Exemplos:
- Mão de obra direta
- Custos indiretos
- Materiais para consumo
Bases de estimativas: Em função da necessidade de
detalhamento, fornece os valores permeados por área funcional
de aplicabilidade. Ressalta-se que deverá haver explicações
transparentes e plenas sobre o processo de estimativa de
custos. As explicações podem incluir:
- Documentação das bases para a estimativa.
- Documentação de todas as premissas adotadas.
- Documentação de quaisquer restrições conhecidas.
- Indicação das faixas de estimativas possíveis, por exemplo,
$10 (+/- 10%).
- Indicação do nível de confiança da estimativa final.
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