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)GERENCIAMENTO	DE CUSTOS E AQUISIÇOES EM PRO:JETOS
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ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
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Caro(a) aluno(a),
Nesta primeira unidade. discutiremos um pouco sobre o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta Edição. O PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) contém o padrão globalmente reconhecido para a profissão de gerenciamento de projet os. contendo boas práticas confirmadas por profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.
Paralelamente, abordaremos conceitos fundamentais para o entendimento da matéria como. por exemplo. o que é um projeto. o que é o gerenciamento de projetos, os relacionamentos entre gerenciamento de portfólios. programas e projetos. Ademais. é importante salientar que neste contexto deve-se frisar a importância de alguns papéis como o de gerente de projetos e os conhecimentos e habilidades que ele deve possuir.
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Também será explanado sobre o ciclo de vida do projeto. A compreensão desse contexto ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento com as metas e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela organização. Todas essas definições e conceitos são importantes para podermos introduzir o conteúdo relacionado às aquisições e custos em projetos. assuntos a serem debatidos e detalhados em tópicos subsequentes.
Conheceremos os grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação. planejamento. execução. monitoramento e controle e encerramento. Mas se existem grupos de processos. onde estão os processos? Bem, os processos são agrupados nessas cinco categorias citadas e, como são muitos, abordaremos apenas aqueles que fazem parte do escopo de nossa disciplina: gerenciamento de custos e gerenciamento de aquisições.
E. para finalizar. apresentaremos o processo de documentação das decisões de compras do projeto, com uma análise fazer ou comprar. especificando a proposta e identificando fornecedores em potencial. Além disso. exploraremos a declaração do trabalho de aquisição, apresentando os tipos de contratos e formas de seleção.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos. incluindo contratos, que são documentos legais entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Os tipos de contratos utilizados podem influenciar e contribuir de forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto, prevendo diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro, dependendo do nível de desempenho.
Desenvolva seu Potencial
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Custos e Aquisições
Este capítulo aborda as principais considerações sobre gerenciamento de projetos e outros aspectos relacionados, com foco no Guia PMBOK® Quinta Edição - guia do conhecimento que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos -. que serão aprofundados nos capítulos seguintes. Sugerimos essa pequena revisão pois esses conceitos são a base do gerenciamento de projetos e permitem um melhor entendimento e assimilação do que veremos a seguir. Relembrarmos aspectos basilares servirão para discutirmos os múltiplos aspectos da gestão de projetos, fundamental para que as empresas encontrem mecanismos capazes de acelerar o lançamento de produtos, reduzir os custos e melhorar os controles. independentemente do valor investido ou do porte do projeto.
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Seja qual for a área de atuação, conhecer técnicas de Gestão de Projetos é um diferencial importante ao profissional que pretende destacar-se em sua carreira. Muitas vezes, organizar datas e informações de uma única tarefa a ser realizada a longo prazo já é complicado, imagine então quando existe a necessidade de gerenciar diversos projetos simultaneamente? Por isso, esse tópico nos ajudará no aprofundamento de informações pertinentes no dia-a-dia do gerent e de projetos. Vamos em frente, reforçar e memorizar tais conceitos para uma melhor compreensão do tema de custos e aquisições que veremos posteriormente.
Masprofessor, por que devemos rever esses conceitos?
Essa contextualização é importante para termos em mente em que momento os assuntos referentes a custos e a aquisições estão inseridos ao longo do ciclo de vida de um projeto, qual a atuação do gerente de projetos nesse cenário e quais grupos de processos contêm esses processos de aquisições e orçamento do projeto. Vamos lá, começaremos por uma definição básica mas fundamental sobre o que seria um projeto.
Definindo um Projeto
Os projetos fazem parte de uma imensa quantidade de organizações, de vários setores e tamanhos, sendo um instrumento de suma importância como mecanismo de mudança e geração de novos produtos e serviços. Projetos podem envolver uma ou várias pessoas e durar dias ou anos para ser finalizado.
Mas o que seria um projeto? De acordo com o Guia PMBOK®, projeto é um
esforço temporário despendido no intuito de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Compreendendo a definição:
· Temporário:	significa	dizer	que	todo	projeto	tem	um	início	e	um	fim definidos.
· Exclusivo: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros já desenvolvidos.
Wysocki (2014) complementa a definição do PMBOK® dizendo que um projeto , e uma sequência de atividades conectadas que possuem objetivo e propósito e devem ser completadas de acordo com um cronograma e orçamento especificado. Caro(a) aluno(a). tomar cuidado para não confundir projeto com processo, apesar de ambos terem alguns aspectos em comum como, por exemplo. possuírem atividades, papéis e também produzirem resultados. Entretanto, enquanto projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto ou resultado único. o processo é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes.
Perceba que as ideias apresentadas acima permitem inferir que os processos são permanentes e representam o funcionamento da organização. agregando valor aos seus clientes e cumprindo a finalidade da organização. rotineiramente. Já os projetos são conduzidos com uma finalidade específica. pontuais. com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os processos da empresa.
Para exemplificar. pode-se citar uma montadora de automóveis que tem como finalidade produzir e vender carros. Para isso. existe toda uma estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda - estruturação, pintura e montagem. o que denominamos de processo de produção. Um projeto, nesse caso, seria o lançamento de um novo modelo. existe uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Assim. fica explícita a diferença do gerenciamento desse projeto com o dia-a-dia do controle de fabricação de produtos.
Para Kerzner (2009), o gerenciamento de projetos é caracterizado por métodos e técnicas com o propósito de obter melhor controle e uso dos recursos existentes. O Guia PMBOK® complementa afirmando que o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades. ferramentas e técnicas às atjvidades do projeto visando satisfazer os seus requisitos.
E por que gerenciar um projeto? Projetos viabilizam mudanças nas empresas - e mudanças para melhor! O ambiente de negócios é altamente competitivo e quem quiser se destacar da concorrência precisa inovar, lançar novos produt os. entender as necessidades de seus públicos. E como conseguir se organizar. minimizar riscos. otimizar recursos e satisfazer clientes? Com gestão de projetos!
Relacionamentos entre Programas, Portfólios e Projetos
Os projetos normalmente não sãosobre aquilo que será comprado:
2. Analisar o cust o total da aquisição, não apenas o preço;
3. Associe eventos de pagamento a eventos de entrega em seu projeto.
Para saber mais. acesse: .
Aprofundando
SIMULAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PRO ETOS DE TI
O artigo traz uma aplicação de um case na Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, com uma base global de clientes e importantes parceiros de renome internacional. Assim como outras grandes empresas. comenta o autor, a área de TI da Embraer é constantemente pressionada para atender a um backlog de demandas maior que sua capacidade de produzir soluções.
Foi estabelecido então um processo de simulação de portfólio para que se pudesse ter um plano macro de projetos a partir de poucas informações disponíveis sobre os projetos futuros. respeitando os recursos existentes e promovendo um acordo entre TI e as áreas usuárias, para um portfólio de projetos minimamente factível.
A definição do portfólio de projetos de TI tinha como objetivo maximizar o valor entregue às áreas de negócio, com maior número de projetos possível. respeitando uma prioridade de execução, dentro dos limites orçamentários e disponibilidade de recursos, no nível de qualidade estabelecido.
Experimentou-se a ferramenta ProChain Pipeline (multiprojetos) para simular a carteira de projetos que seria executada no próximo período de um ano. Como não se podia precisar quem estaria alocado em quais projetos futuros, foi trabalhado com perfis (por exemplo, gerente de projeto, analista de sistemas etc.) e ao mesmo tempo trabalhar com os recursos já alocados nos projetos em andamento.
O conjunto de projetos para simular se encontrava em níveis de planejamento diversos, desde demandas ainda não analisadas até projetos em execução, nas mais diversas fases, totalizando uma lista de aproximadamente 150 projetos. Desses. 36 estavam em andamento e outros 120 eram demandas de novos projetos com diversos níveis de detalhamento.
Para executar a simulação no ProChain era necessário definir cronogramas para cada projeto do portfólio com nível de detalhe suficiente, os recursos precisariam estar identificados e padronizados. com alocações, prazos e atividades realistas. Foram definidas durações "meta", sendo quatro meses para projeto curto, seis meses para projeto médio e 12 meses para projeto longo. Os projetos que excedessem 12 meses seriam divididos em projetos menores.
Nesse ponto, todos os projetos já estavam priorizados e com os cronogramas criados ou revisados. Foi então configurado oProChain de forma que ele distribuísse os projetos futuros no tempo, conforme a próxima disponibilídade dos recursos e. como resultado. foram obtidas as datas de início e fim propostas para esses projetos.
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Após o ProChain executar a programação dos projetos no tempo. foi possível extrair relatórios de cargas por recurso ou por grupo de recursos (perfis). Foi possível analisar a carga e consequentes estouros de outros recursos considerados críticos e. com isso. estimar quanto e quando seriam necessários mais recursos.
Novos Desafios
Estabeleceram-se acima alguns conceitos basilares sobre o gerenciamento de projetos. fundamentais para o entendimento do assunto. Tais estratégias de gerenciamento são abordadas e utilizadas visando melhorar os resultados obtidos e a satisfação dos clientes. dentro de prazos, custos e qualidade planejados.
Gerenciar projetos normalmente exige um bom planejamento e muita dedicação do gerente de projetos. responsável por orquestrar o andamento do trabalho. O Guia PMBOK® traz um conjunto de boas práticas que favorecem o gerenciamento e controle de projetos. embora não seja obrigatório usá-las em sua totalidade. Cada projeto vai ditar o que é necessário e o que pode ser suprimido, sem comprometer os objetivos pretendidos.
Como vimos, o gerenciamento das aquisições do projeto abrahgem os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. Além disso, engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização externa. um comprador por exemplo. que está adquirindo os result ados do projeto.
Urna das etapas do processo é a elaboração do plano de gerenciamento de aquisições que cobrirá a preparação de documentos de solicitação. qualificando fornecedores. se necessário. e efetuando a seleção. Um exemplo de ferramenta é a solicitação de proposta, a qual envolve a obtenção de informações dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma organização ou de um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os fornecedores possam explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos.
Outro aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto ou serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada.
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso, um bom contrato influencia nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado. além de prever diferentes graus de responsabilidade e de riscos aos envolvidos.
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VAMOS PRATICAR?
Chegou o momento de testar o conheciment o adquirido até aqui! Para isso. por favor. participe da aut oat ividade que preparamos especialment e para você. São apenas 3 questões
1. Projetos são conduzidos com uma finalidade específica, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os processos da empresa. Processos são permanentes e representam o funcionamento da organização, cumprindo a finalidade da organização, rotineiramente.:Já os produtos resultantes dos projetos possuem uma vida útil e precisam de atividades de manutenção para continuarem sendo utilizados. Essas atividades de manutenção devem:
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Ser incluídas como atividades a serem realizadas durante o encerramento do projeto.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto, porque uma grande parte dos custos de ciclo de vida é dedicada à manutenção.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Não serem vistas como parte de um projeto. Um projeto é
temporário, com um começo e fim.
Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
 Serem vistas como um projeto separado.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
2. Qual das seguintes atividades ocorre durante o processo de planejar o gerenciamento das aquisições?
 Decisões de "fazer ou comprar".
Resposta Correta:
Muit o bem! Está bem at ent o aos estudos!
Responder às perguntas dos fornecedores sobre os documentos de licitação.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Publicidade.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Avaliação de propostas.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
· Reunião com licitantes.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
1. Projetos são conduzidos com uma finalidade específica, com prazos determinados e podem contribuir para melhorar os processos da empresa. Processos são permanentes e representam o funcionamento da organização, cumprindo a finalidade da organização, rotineiramente.:Já os produtos resultantes dos projetos possuem uma vida útil e precisam de atividades de manutençãopara continuarem sendo utilizados. Essas atividades de manutenção devem:
O	O gerente de projetos só tem envolvimento secundário.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 (
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)O gerente de projetos deve ser o único negociador, sendo responsável por todo o processo de compras.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Uma importante atribuição do gerente de projetos é fornecer um entendimento dos riscos das aquisições para o projeto.
Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
 (
o
)O papel do gerente de projeto é apenas dizer ao gerente de contratos como o processo de contratações deve ser realizado.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
O gerente de projetos não se envolve com o processo de aquisições.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
REALIZANDO AS AQUISIÇO-ES DO PRO:JETO
Inicie sua :Jornada
Caro(a) aluno(a),
Foi apresentado na unidade anterior o processo de planejamento, agora nos aprofundaremos um pouco mais sobre as atividades de gerenciamento de aquisições ou suprimentos de um projeto. A gestão das contratações trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à organização. Tais recursos dizem respeito aos equipamentos, materiais em geral. serviços, softwares ou uma combinação deles.
Muitos projetos requerem entregas que não são possíveis de serem desenvolvidas internamente, pois dependem de competências que estão fora do alcance. Nesses casos, abre-se mão de desenvolver produtos ou serviços no projeto e busca-se. através de terceiros, algo a ser incorporado ao projeto. Normalm ent e, tal situação é implementada por meio de contratações e estas precisam ser administradas.
A área de gerenciamento de aquisições consiste de processos que abrangem os grupos de processos de planejamento, execução, monitoramento e controle e fechamento, vistos na unidade anterior. Os processos desta área de gerenciamento podem ser executados por unidades funcionais da organização, embora possam também ser executados pelo gerente de projetos. desde que possua esta competência.
No Brasil, existe um grande desafio a ser enfrentado pelos envolvidos no projeto (governos, investidores, empresas contratantes e executantes) ao longo das fases no desenvolvimento de grandes projetos, principalmente investimentos em infraestrutura, tais como a realização de um grande evento como uma Copa do Mundo de futebol. Em função do seu porte, os projetos de infraestrutura envolvem um grande número de subcontratações e aquisições sendo que, uma vez contratado, o fornecedor passa a fazer parte do projeto e, consequentemente, do sucesso dele.
Conduzir as Aquisições
Conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato, de acordo com o Guia PMBOK ® . Um benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas das partes interessadas por meio de acordos estabelecidos.
A figura 1 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Figura 16 - Figura 1: Conduzir as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas (PMI, 2013)
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incomenta Kerzner (2009). Um processo de negociação pode fazer parte do processo de seleção. pois o comprador pode gostar de várias características entre vários concorrentes e, em seguida, tentar negociar com aquele que agregar algum trabalho a mais sem adicionar custos para o comprador.
Wysocki (2014) cita que algum tipo de algoritmo de pontuação ponderada deve ser empregada para avaliar esses fatores qualitativos citados anteriormente. Há vários modelos quantitativos para a avaliação e classificação vendedores. dos quais serão citados dois: ranking forçado e comparações pareadas.
Ranking Forçado
No exemplo ranking forçado mostrado na Tabela 3, seis fornecedores (rotulados de A a F) e quatro consultores (W. X, Y e Z) part iciparão da avaliação. O resultado de um ranking forçado é uma lista priorizada de fornecedores. Cada consultor deve classificar os seis fornecedores do melhor para o pior em termos de satisfação geral da RFP. (Uma variação seria a de especificar os critérios e pedir a classificação baseada nos critérios). Nesse exemplo, o consultor W avalia o fornecedor D classificando-o como melhor fornecedor e o fornecedor C como pior. Para determinar o fornecedor mais alto no ranking global, deve­ se adicionar os rankings através das linhas. Nesse caso, o fornecedor B foi classificado em primeiro lugar.
Figura 18 - Tabela 3: Rank forçado
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Comparações Pareadas
Comparações pareadas é outra maneira de criar um único ranking de prioridades. Aqui cada fornecedor é comparado com todos os outros fornecedores. No exemplo mostrado na Tabela 4, o fornecedor A é comparado com fornecedor B na primeira linha. Se o fornecedor A é o pr ef erido, então um número 1 é colocado na linha 1 embaixo da coluna do fornecedor B e um número O é colocado na linha do fornecedor B embaixo da coluna do fornecedor A. Para determinar o fornecedor melhor classificado no ranking geral, basta somar os valores em cada linha. A linha de maior total identifica o fornecedor de maior prioridade.
Figura 19 - Tabela 4: Comparações pareadas
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Fonte: (WY SOCKI, 2014)
Temos também o método AHP (Analytic Hierarchy Process). citado por Vargas (2010). que é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e a seleção de alternativas ou projetos. A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente.
A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída. os responsáveis pela tomada de decisão avaliam as alternativas por meio da comparação, de duas a duas. dentro de cada um dos critérios. É um modelo que converte as preferências ou julgamentos humanos em valores numéricos para construir um modelo de tomada de decisão. Os pesos represent am a prioridade dada a cada elemento ou crit ério, que podem ser organizados em hierarquias.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Procurement Project Management Success	de Diana L.	Lindstrom é a melhor leitura para complementar seu aprendizado nesta aula.
Procurement Project Management Success Autor: Diana L. Lindstrom
Alguns assuntos abordados por esse livro:
· Apresenta ferramentas	de gerenciamento	de projetos e técnicas que	podem	ser	utilizadas	para	agregar	valor	ao	processo	de
aquisição.
· Explica as habilidades requeridas pelos profissionais de compras e descreve etapas de aquisição que devem ser seguidas.
· Destaca como a aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos para aquisição leva a uma melhora na comunicação. incluindo interações entre a unidade de negócios de aquisição e de pessoal.
· Fornece instruções passo-a-passo para o desenvolvimento de um cronograma do projeto de aquisição e orçamento, e demonstra a importância de um sistema de controle de mudanças.
· Mostra um exemplo de negociação, juntamente com os processos e técnicas de como usar.
· Abrange todo o processo de administração de contratos em detalhes.
· Utiliza exemplos de casos para demonstrar as atividades e processos necessários para concluir um projeto de aquisição com sucesso.
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Ao 
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avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um 
desejo 
de construção de critérios claros. objetivos e matemáticos
 
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2005).
 
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sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado
 
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critérios
 
tangíveis
 
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.
Para saber mais sobre este assunto, leia o artigo 
Utilizando 
a Programação 
Multicritério 
(Analytic 
Hierarchy Process 
- 
AHP) para Selecionar e 
Priorizar Projetos 
na Gestão de Portfólio 
que 
está disponível
 
em:
http:// 
www.ricardo-vargas.com/pt/ 
articles/analytic-hierarchy-process/
)
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Bernal (2012) cita ainda que no gerenciamento das aquisições deve-se assegurar a qualidade e garantia no fornecimento. além da redução de custos e diminuição de ri scos. Wysocki (2014) comenta que. independente do critério de escolha a ser utilizado. é importante que permaneça o mesmo para todos os fornecedores. Ao determinar os critérios de seleção de fornecedores no início do processo. é mais fácil tomar uma decisão e então defendê-la se for necessário. Avaliação de fornecedores consiste na criação de uma regra pela qual todas as respostas da RFP sejam avaliadas na mesma escala.
As ferramentas e técnicas citadas pelo Guia PMBOK® podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores. Além disso. Dinsmore (2006) destaca que nessa fase pode-se utilizar diversos tipos de documentos padronizados. variando em função da forma. custo e complexidade dos contratos. Esses documentos podem também ser utílizados para detalhar a forma pela qual os fornecedores deverão responder, servindo de mecanismo de comparação com outras propostas.
A exemplo do setor de serviços de engenharia consultiva. sensível ao preço da contratação. o custo de mão de obra qualificada é bem mais caro do que o custo da mão de obra não qualificada. Por essa razão. entende-se que a avaliação da qualidade técnica prestigia as empresas que prestam serviços de qualidade, com emprego de mão de obra qualificada, investimento em pesquisas em novas tecnologias e metodologias.
No setor público. a sistemática desse tipo de licitação prestigia a experiência e o domínio da técnica pelos participantes. mas não abandona totalmente o fator preço. embora se inclina preponderantemente pela capacitação dos licitantes.
O Guia PMBOK® cita que o item documentos de aquisição, saída da etapa anterior e consequentemente entrada dessa, é usado para solicitar propostas dos fornecedores em pot encial. Descreve alguns documentos de aquisição que podem Incluir solicitação de informações (RFI). convite para licitação. solicitação de proposta (RFP). solicitação de cotação, aviso de oferta e convite para negociação.
Para Kerzner (2009). a RFP é o procedimento mais caro para o vendedor. Grandes propostas podem conter volumes separados para o custo. desempenho técnico, histórico de gerenciamento, qualidade. instalações, gestão de empresa subcontratada. entre outros. Os licitantes pod m hesitar em gastar grandes somas de dinheiro de licitação em um contrato a menos que eles acreditem ter uma alta probabilidade de ganhar ou então que serão reembolsados pelo comprador por todos os custos de licitação.
Como mencionado ant eriorment e, algumas empresas utílizam um convite para o processo. Com isso. só as empresas selecionadas estão autorizadas a concorrer. Ou então apenas uma parte preferidadas empresas na lista do comprador pode ser autorizada a licitar.
Em órgãos do governo. há a modalidade convite. O convite é a modalidade de licitação utilizada para contratações de menor vulto e se destina a interessados que pertençam a ramo de atividade pertinente ao objeto a ser licitado. que poderão ou não ser cadastrados no órgão que promover o certame. Como pressuposto desta modalidade. será necessário haver pelo menos três convidados para o certame, o que não impede que a Administração Pública admita uma quantidade maior de convidados.
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O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar a resposta de cada fornecedor em potencial e posterior avaliação dessa resposta. Esses documentos incluem uma descrição do tipo de resposta desejado, a especificação do trabalho da aquisição e as cláusulas contratuais necessárias. Dinsmore (2006) destaca ainda que os documentos de aquisição normalmente são agrupados em um edital e que devem ser produzidos de forma a detalhar não somente o objeto do contrato (embasado na especificação do t rabal ho), como também a forma que os fornecedores deverão responder. Tonnquist e Horluck (2009) cohcluem que os critérios usados para avaliar e aceitar solicitações apresentadas devem também ser especificados na RFP.
O objetivo do processo de conduzir as aquisições é negociar um tipo de contrato e preço que resultará em um baixo risco ao contratante e provê- lo com o maior incentivo para um desempenho eficiente e econômico, conclui Kerzner (2009).
A integração com fornecedores pode abranger toda a cadeia de valor do produto durante seu desenvolvimento e as empresas contratadas podem ser conduzidas como se fizessem parte da equipe do projet o, com o objetivo de entregar de forma colaborativa o resultado do projeto. Lembre-se, gerenciar relacionamentos é muito importante e mantê-los com os fornecedores é fundamental para o êxito de qualquer projet o.
Disputas entre contratante e contratado podem aumentar as chances de riscos de fracasso. Quando o fornecedor não entrega o combinado, mesmo existindo multas ou outras penalidades contratuais, o projeto acaba sendo prejudicado.
A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta entre os part icipantes, afirma Daychoum (2012). Complementa dizendo que o preço não é o único fator que influi nas decisões de compra, entretanto, em igualdade de condições, é o mais import ant e. Ele traz uma ferramenta chamada Mapa de Concorrência, a qual permite fazer uma análise comparativa básica das propostas enviadas pelos fornecedores. Esse mapa pode conter algumas informações conforme seguem:
· Aquisição ou serviço.
· Dados do fornecedor.
· Especificação dos itens a serem adquiridos.
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200
)
· Quantidade.
· Preço unitário.
· Preço total.
· Descontos.
· Impostos.
· Frete ou embalagem.
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço de aquisição. caso o item esteja prontamente disponível a partir dos fornecedores aceitáveis. O preço de compra. dessa forma, inclui o custo do item e também outras despesas vinculadas como entrega.
im post os. montagem. entre out ras. Cabe salientar que o menor preço nem sempre será o menor custo. visto que o fornecedor pode se mostrar incapaz de entregar o produto no prazo pretendido.
Para muitos itens de aquisição. de acordo com o Guia PMBOK®. a organização compradora pode optar por preparar suas próprias estimativas independentes ou então solicitar uma estimat iva de custos juntamente com um profissional externo. Isso pode servir de ponto de referência para as respostas fornecidas. Diferenças significativas nas estimativas de custos podem significar que a especificação do trabalho das aquisições foi deficiente. ambígua e/ou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não responderam totalmente à especificação do trabalho das aquisições.
Uma opinião especializada pode ser usada para auxiliar na avaliação das propostas dos fornecedores. Tal avaliação pode ser realizada por uma equipe multidisciplinar com experiência em cada uma das áreas abrangidas pelos documentos de aquisição e o
contrato proposto. Quero ressaltar aqui que, além da opinião de um especialista, a própria
equipe, ao analisar as informações de desempenhos anteriores. pode identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas mais atentamente para assegurar o êxito do projeto.
Infelizmente, há diversos tipos de contratos e o processo de negociação pode incluir a seleção de um tipo de contrato diferente daquele identificado no pacote de solicit ação. Os assuntos tratados incluem responsabilidades, autoridade para fazer mudanças, legislação, abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento. direitos de propriedade, financiamento, soluções técnicas, cronograma geral, pagamentos e preços.
De acordo com Wysocki (2014), depois que a RFP foi	distribuída, deve-se decidir como lidar com questões que certamente irão surgir a partir dos vendedores que receberam a RFP. Ele cita três maneiras de lidar com essas questões:
Responda às perguntas individualmente
Receba	perguntas diretamente dos fornecedores	e responda	eletronicamente para todos os fornecedores da lista de distribuição.
Mantenha uma conferência de licitantes
Todos os fornecedores que querem responder à RFP devem comparecer e fazer suas perguntas.
Disponibilizar a RFP on-line e responder as perguntas on-line
Isso permite que cada vendedor registrado para responder à RFP possa ter a chance de ver questões de outras organizações e para ter um registro permanente das respostas às questões colocadas. Este processo necessita que tenha alguém monitorando constantemente o site e alguém que seja responsável por responder às perguntas. Além do mais. tal procedimento elimina o gasto com viagens de fornecedores que podem estar distantes geograficamente.
Como vimos. conduzir as aquisições objetiva obter respostas de fornecedores. selecionar um fornecedor e adjudicar um contrat o. ou seja, tendo decidido comprar e com base na especificação do trabalho das aquisições. será escolhido o fornecedor e gerado como saída um acordo ou um contrato.
Controlar as Aquisições
Depois de definirmos que precisamos comprar algo, selecionarmos de quem iremos adquirir e efetuarmos o pedido, devemos nos preocupar em controlar essa aquisição para garantir que tudo saia de acordo com o planejado. Tanto o comprador como o fornecedor administram o contrato de aquisição e cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos. não é mesmo?
É aí que entra o processo Controlar as Aquisições, incluindo a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e à integração dos resultados desses processos, salienta o Guia PMBOK ®, podendo incluir:
· Orientar e gerenciar a execução do projeto: autorizar o trabalho do fornecedor no momento oportuno.
· Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor.
· Efetuar o controle integrado de mudanças: garantir que as mudanças sejam aprovadas adequadamente e que todos os envolvidos estejam cientes dessas mudanças.
· Controlar os riscos: envolve garantir a mitigação dos riscos.
Controlar as aquisições trata do controle de contratos para assegurar seus cumprimentos, relata Valeriano (2007). O Guia PMBOK® complementa frisando que é o processo de gerenciamento, monitoramento do desempenho do contrato e solicitações de mudanças e correções nos contratos. caso seja necessário. O objetivo é garantir o desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisit os de aquisição, conforme os termos do acordo legal. A figura 3 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
PENSANDO :JUNTOS
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quantitativos
de mão de obra e 
nos 
orçamentos. mas que 
não 
resultaram
 
em danos
ao 
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o apontou faltade detalhamento 
dos valores dos
 
Benefícios
)O Tribunal de Contas da União (TCU). ao fiscalizar o contrato das obras de manutenção das usinas nucleares de Angra I e li. sob a responsabilidade da Eletrobrás Termonuclear S. A (ETN), encontrou falhas no detalhamento dos
e Despesas Indiretas (BOI) praticados. sem justificativas no contrato. que ficaram
	acima dos limites máximos estabelecidos pelo TCU. Além disso. o tribunal identificou
	a aplicação indiscriminada de encargos sociais. Já imaginou se não houvesse um
	controle
	desses contratos e de tantos outros no Brasil. como ficaria o desperdício de
público?
	dinheiro
	
Fonte: o autor
Figura 20 - Figura 3: Controlar as Aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
· Plano de gerenciame, not do projeto.
· Documentos de aquisição.
· Acoràos.
· Soltcltações	de mudança aprovadas.
· Relatórios de-desempenho do trabalho.
· Dactos ae desempenho do trab.alho.
· Sistema de cor,trole de n1udanças	no contrato.
· Análise	de desempenho das aquisições.
· Inspeções e au dltorias.
r=t f.'_·; l ::;-;:'--:;;	it : ;··:,::.,.s. ,•	R·eIatári os de desen1penho.
,1>1:-?...-;J	:1r { 1	•	Sisten1as de pagamento.
· Adn11n stração	de reirnvindica	ções.
· Sistema de	gerencjamenta de registros.
· lnforn,ações sobre o 1desêmper,ho ao tr abalho.	,	
· Solicitacões	de mLJdanca.
· AtLralizações	no plano d,e gerencl;,imento de projeto.
· Atualizações nos docun1entos ao projeto.
· Atualizações r,ios ativos de processos organizacionais
Para Valeriano (2007), as peças principais de entrada do processo são os contratos (compromissos assumidos), os resultados do trabalho (como estão sendo cumpridos) e as propostas de alteração (caso as condições acordadas não estejam de acordo com os objetivos). Complementam esses documentos as faturas ou as solicitações de pagamento, por meio das quais os fornecedores requerem cumprimento de compromissos do contratante. Esse processo deve se basear em um sistema de controle de alterações de contratos, que estabelece como os contratos podem ser alterados, e os relatórios de desempenho reportam como cada contratado está cumprindo sua parte.
Veja, caro(a) aluno(a), esse processo de controlar as aquisições envolve também o monitoramento de pagamentos ao f ornecedor, levando em consideração os termos definidos no contrato. É interessante que a remuneração do fornecedor seja vinculada ao seu progresso. não é mesmo? Não gostaríamos de estar pagando algo que não estivesse sendo f eit o, até porque corremos o risco de, depois de pago, o fornecedor não entregar o produto ou não realizar o serviço. Não podemos esquecer do controle entre pagamentos feitos e trabalho realizado.
Oinsmore (2006) comenta que as etapas de conduzir e controlar estão um pouco sobrepostas, embora quem executa de fato o trabalho é o fornecedor, cabendo ao comprador uma função muito mais de controlar e gerenciar essa execução. En t r etant o. o Guia PMBOK® salíenta que tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição. pois cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa estar atenta sobre as implicações legais das ações adotadas na administ ração de qualquer aquisição. Carvalho e Rabechini (2005) relatam a possibilidade de aplicar regras para rescisão e penalidades para desempenho
insatisfatório ou interrupção no pagament o. que se traduzem em garantias para ambas as
partes. Kerzner (2009) complementa afirmando que o r esponsável pelo contrato tem a tarefa de inspecionar. aceitar e quebrar o contrato caso os bens ou serviços não estejam em conf ormidade com o contrato.
Nesse ponto. caro(a) aluno(a), devemos frisar como é importante um contrato bem definido e especificado. com as devidas cláusulas punitivas e rescisórias caso os envolvidos não cumpram com que foi acordado.
Seguindo essa linha de raciocínio. Keelling (2006) confirma que é essencial especificar recursos em termos de desempenho. capacidade. qualidade. locais e datas de entrega. preço e requisitos técnicos. Salienta ainda que para itens principais pode ser justificável a inclusão de cláusulas de penalidades como garantia perante atrasos ou excesso de custos no projeto.
Outro aspecto importante com relação às aquisições. conforme Wysocki (2014). é considerar as requisições de mudança de requerimentos. Essas requisições virão mais comumente da equipe do projeto e do cliente, mas pode-se também conceder ao fornecedor os mesmos privilégios. afinal eles são os especialistas no trabalho que estão desempenhando e podem contribuir com melhorias ao projeto. Além disso, recomenda-se que as principais partes interessadas de ambos lados revisem e concordem com as requisições de mudança antes de serem aplicadas.
Kerzner (2009) descreve alguns tipos de mudanças:
Alteração	contratual	unilateral,	por	escrito.	que	não	afeta	substancialmente	os direitos das partes.
Uma ordem escrita. devidamente	assinada pelo contratante, dirigida ao contratado para fazer uma mudança.
Qualquer mudança escrita nos termos do contrato.
Qualquer ação contratual que autoriza o início das obras antes do estabelecimento de um preço final definitivo.
Uma modificação de contrato por meio de uma ação mútua de ambas as partes.
Qualquer mudança efetiva do contrato causada por ação ou omissão. ou por circunstâncias que façam com que um fornecedor execute o trabalho de forma diferente do que foi requerido no contrato escrito.
O Guia PMBOK® cita ainda que esse processo analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corret ivas. se necessário. Essa revisão do desempenho pode ser utilizada como uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros.
É possível. inclusive. obter os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos do trabalho contratado antes do tempo (por justa causa. conveniência ou inadimplência) de acordo com a cláusula de rescisão do acordo. Essas informações serão utilizadas posteriormente no processo de encerrar as aquisições para cancelar o acordo. Além do mais. os acordos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo. baseado nos termos de controle de mudanças acordados.
Perceba que isso está próximo do nosso dia-a-dia. não acha? Se formos contratar um serviço de TV a cabo, por exemplo, não recebemos um contrato com penalidades caso seja feita uma rescisão injustificada antes do término do prazo estipulado? Ou então. experimente parar de pagar o serviço para ver se não lhe cortarão o seu canal favorito de filmes sem hesitar.
É comum surgirem. durante o desenrolar do trabalho. solicitações de mudanças na descrição dos produtos ou na especificação do próprio trabalho. Além disso. podem ocorrer divergências de interpretação sobre alguns itens. Dessa forma, podem- se suscitar mudanças que causam impacto nos custos ou prazos. e nem sempre é fácil chegar a um consenso sobre esses pontos. Normalmente. salienta Dinsmore (2006). em função de que o contrato é um instrumento com validade jurídica. exige- se a comunicação escrita para todo e qualquer tipo de aviso importante tais como solicitações de mudanças. envio de documentos. faturas entre outros.
Recomenda-se que todos os pedidos de mudanças, mesmo os nao aprovados. sejam devidamente arquivados para que possam ser utilizados em auditorias. cujos resultados servirão de feedback para contratos futuros. As mudanças aprovadas vão realimentar os processos de planejamento e execução do projeto. Vargas (2009) exemplifica que todas as solicitações não previstas no plano de gerenciamento do projeto devem ser submetidas para aprovação na reunião do CCB (Comitê de Controle de Mudanças). Logo após a aprovação. deverá ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alteraçõesefetivadas.
 (
E•Book 
- Aposti
l
a
)
 (
68
 
- 
200
)
 (
Ricardo
Vargas
apresenta
um
podcast
sobre
os
perigos
de
subestimar
a
complexidade do gerenciamento de aquisições. Nesse podcast ele traz três tipos de como melhorar as chances de sucesso em seus projetos, que
 
são:
1
.
Procure
 
saber
 
sobre
 
o
 
que
 
vai
 
ser
 
comprado.
2.
Analise o custo total 
deaquisição, 
não apenas o
 
preço.
3.
Associe
 
eventos
 
de
 
pagamento
 
a
 
entregas
 
em
 
seu
 
projet
 
o
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O
 
podcast
 
pode
 
ser
 
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link:
 
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WEB
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Aqui está o melhor conteúdo para complementar seu aprendizado nesta aula.
 (
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73
 
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O processo controlar as aquisições analisa e documenta como o fornecedor está desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas caso necessário, recomenda o Guia PMBOK®. Essa revisão de desempenho pode ser utilizada como um mecanismo de avaliação de competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros.
Wysocki (2014) descreve algumas métricas de desempenho que poderiam ser avaliadas no intuito de comparar o planejado versus o atual desempenho:
· Frequência de requisições de mudança no decorrer do t empo.
· Incidência de erros.
· Riscos.
· Resolução de questões.
Valeriano (2007) ressalva que, uma vez cumpridos todos os compromissos, o processo compreende as aprovações de pagamentos, sejam pelo próprio projeto, pela organização ou pelo órgão externo responsável pelo financiamento do projeto.
Algumas métricas propostas por Wysocki (2014) que precisam ser providas pelo fornecedor para comparar o desempenho atual versus o planejado no contrato, conf orme seguem:
· Horas de trabalho.
· Custo.
· Cronograma.
Custos e cronograma são partes da análise de valor agregado, assunto a ser abordado na unidade 4. Custos.
Dent re	as	entradas	do	processo	de	controlar	as aquisições,	podemos	destacar	(PMI.
2013):
não estamos imunes a mudanças e pode acontecer de algo precisar ser revisto após a assinatura do contrato. certo? Algumas mudanças nos termos e condições do contrato podem refletir na especificação do trabalho da aquisição, na definição de preços e nas descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos. O importante aqui é não esquecermos de formalmente documenta-las por escrito e aprová-las antes de serem implementadas. Lembre-se disso!
Vamos exemplificar citando o caso da Usina Nuclear Angra 3, uma das principais obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), com previsão de conclusão para 2018. O contrato entre Andrade Gutierrez e a Eletronuclear foi assinado em 1983 e já recebeu vários aditivos desde o acordo original. A justificativa usada pela construtora para a defesa de um dos aditivos ao contrato é que o atraso na liberação de autorizações para concretagem de estruturas nos prédios de segurança. pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), resultou em prejuízos financeiros.
No governo. o medo é que a própria renegociação do contrato comprometa o prazo de entrega da usina. Qualquer novo aditivo tende a ser acompanhado de perto pelo Tribunal de Contas da União (TCU), o que implicaria meses de análise até a liberação pelo tribunal.
Relatórios de Desempenho do Trabalho
incluem documentação técnica. relatórios técnicos. de status e de desempenho. desenvolvidos tanto pelo fornecedor quanto pelo contratante para avaliar o fornecedor.
Sempre recomendável obtermos informações relativas aos padrões de qualidade para sabermos se estão sendo cumpridos. Quem nunca testou a conexão de sua Internet em casa para saber se realmente está chegando aos sonhados valores prometidos pela operadora. Eu mesmo faço esses testes frequentemente. não queremos pagar por um serviço que está aquém do contratado, concordam?
Para realizarmos o controle e monitoramento das aquisições, precisamos de ferramentas e técnicas. PMI (2013) apresenta ferramentas e técnicas do processo de controlar as aquisições, conforme seguem, mas não se limitam a:
Sistema de Controle de Mudanças no Contrato
Define a maneira pela qual as aquisições podem ser alteradas. Aqui podemos incluir documentos, sistemas de acompanhamento. procedimentos de resolução de disputas e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.
Análise de Desempenho das Aquisições
Avaliação do progresso do fornecedor com relação ao escopo, qualidade, custos, cronograma em comparação com o contrato. Mas quais seriam os mecanismos que poderíamos utilizar para efetuar essa avaliação? Podemos usar nessa avaliação as inspeções e as auditorias durante a execução do trabalho para identificar os êxitos e fracassos de desempenho, permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade do fornecedor ao executar o trabalho.
Os dados de desempenho do trabalho e os relatórios dos fornecedores são avaliados em comparação aos requisitos do acor do, auxiliando a obtenção de informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais.
Englobam as mudanças contestadas que foram solicitadas, mas comprador e fornecedor não chegaram a um consenso. As reivindicações são documentadas. monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do cont rato. Pensem comigo, não é melhor resolvermos o problema por meio de um acordo que seja bom para as duas partes? Nesse caso, recomenda-se a negociação para chegar a um acordo.
Após a realização do processo de Controlar as aquisições, são geradas saídas. conforme preconiza o Guia PMBOK ® :
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Se tivermos efetuado adequadamente o controle, teremos subsídios para identificar problemas em potencial e isso poderá nos ajudar em futuras aquisições. Vamos fazer uma analogia bem simples: supondo que vamos fazer um churrasco para 10 pessoas. mas não temos experiência nenhuma sobre quantos kg de carne teremos que
comprar. Então optamos em comprar 10 kg e sobraram 5 kg após a fest,a	isso não nos
dá	subsídio	para	num	próximo	evento	definirmos	mais	adequadamente	a próxima compra?
Também temos um exemplo real referente a termos de contrato com a empresa Alston que chamaram a atenção do departamento jurídico da Petrobras. O setor elencou problemas que poderiam causar prejuízos, como, por exemplo: em caso de defeitos nas turbinas, o contrato previa que "o único remédio possível"seria receber até 15% do valor. e não o valor integral da peça. Na mesma cláusula. deixava-se ao crit ério do vendedor, a Alstom, a alt eração de garantias de desempenho. Cabe salientar que é prudente que esse desempenho seja avaliado e suas informações geradas gerem subsídios para comparações posteriores.
Podem ser geradas solicitações de mudanças que impactem na linha de base de custos, no cronograma do projeto e no plano de gerenciamento das aquisições. Isso é um tanto óbvio, pois se formos alterar alguma coisa no projeto. fica subentendido que pode haver um aumento de prazos ou gastos, concordam comigo? Mas lembre-se, tais solicitações devem ser revistas e aprovadas por meio do processo de controle integrado de mudanças.
Veja, caro(a) aluno(a), que essas solicitações acontecem frequentemente. a exemplo do presidente do TCU, Tribunal de Contas da União. que está defendendo mudanças nos contratos da Petrobras. Atualmente, a Petrobras pode dispensar disputas e firmar contratos de forma mais simplificada, por meio de carta convite. Lembra que abordamos essa modalidade convite no tópico anterior?
Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto
Raciocinem comigo, quando planejamos. não significa que executaremos exatamente o que foi planejado. Dessa forma, precisamos, após a execução, que alguns elementos sejam atualizados. como. por exemplo. o plano de gerenciamento de aquisições. alinha de base do cronograma e a linha de base dos custos.
Como vimos. caro(a) aluno(a). basicamente será feito um acompanhamento se o comprador e fornecedor estão cumprindo o contrato. bem como se os pagamentos estão sendo feitos, além de fazer ações corretivas quando necessárias, monitorar as mudanças nos contratos e gerenciar o seu cancelamento.
Encerrar as Aquisições
Estamos chegando ao final da nossa discussão da etapa de aquisições. Depois de todo o
esforço de planejamento, elaboração das RFPs e escolha dos fornecedore, s	condução e
controle da aquisição, atingimos finalmente o último passo na finalização do processo: o encerramento.
O encerramento das aquisições compreende verificar o cumprimento de todos os itens dos contratos e documentar o término dos compromissos entre os envolvidos, salienta Valeriano (2007). O Guia PMBOK® complementa que encerrar as aquisições é o processo de finalizar t odas as aquisiç ões do projeto, trazendo como benef ício à documentação dos acordos e outros document os relacionados. servindo de alicerce para consult as futuras. A figura 4 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Figura 21 - Figura 4: Encerrar as aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMI (2013)
 (
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)
Para Dinsmore (2006). esse processo não consiste apenas da conclusão do contrato em si. mas também em verificar se os objetivos foram atingidos de forma satisfatória. além de arquivar todas as informações para uso futuro. Neste ponto. convém salientar que diversas auditorias devem ser realizadas para identificar possíveis erros e acertos. objetivando correções. recomenda Valeriano (2007). Nessa mesma linha de raciocínio, Dinsmore (2006) ratifica que as auditorias são uma forma de revisão estruturada de todo o processo de aquisição. visando a identificar possíveis erros e acertos ocorridos. as solicitações de mudanças realizadas (aprovadas ou não). fornecendo aprendizado para a empresa. Isso se torna mais importante ainda nos casos em que o contrato é encerrado precocemente por problemas com o fornecedor.
Lembre-se que um contrato só pode ser considerado legalmente encerrado por meio da emissão de um documento formal. assinado por representantes credenciados das respectivas empresas. identificados na fase de assinatura do contrato. cita Dinsmore (2006). Nesse sentido, Valeriano (2007) complementa que essa aceitação formal atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos e todas as entregas foram feitas.
O Guia PMBOK® diz que o encerramento das aquisições não diz respeito exclusivamente ao término do projeto. pois o processo de encerrar as aquisições pode finalizar as aquisições de uma fase específica. Embora seja um processo de encerramento. os grupos de processos não são fases.
As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. O Guia afirma ainda que o cancelamento de um contrato é uma espécie de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes. da inadimplência de uma delas ou por conveniência do comprador, caso esteja estabelecido no contrato.
EU INDICO
Faltando um dia para o inicio da Copa do Mundo no Brasil. apenas 50.6% das obras de mobilidade urbana e aeroportos nas cidades-sede foram entregues. Dos 44 projetos inaugurados. 14 estão incompletos por causa de atrasos e cancelamentos.
 (
modificação nos projetos. problemas com as empresas contratadas, entre 
 
outros.
"Muitas
 
vezes.
 
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ajustes
 
são
 
feitos
 
devido
ao formato em que as
 
licitações 
foram
)Entre as justificativas apontadas pelos gestores para o atraso ou cancelamento das obras	estão:	burocracia.	imprevistos.	disputas	judiciais	sobre	desapropriações,
feitas.	Os	ajustes	podem	acontecer	também	por	alterações	no	empreendimento original", afirma o governo.
De acordo com o Ministério das Cidades, desde 2007, o Governo Federal destinou R$ 143 bilhões para investimentos em mobilidade. sendo que R$ 102 bilhões são para obras nas cidades-sede. A responsabilidade da execução das obras é dos governo estaduais e municipais.
 (
E•Book 
- Apostila
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Há ainda a possibilidade de o comprador cancelar todo o contrato ou uma parte dele, contudo, com base nos termos e condições desses contratos, poderá haver um ressarcimento ao fornecedor por isso. Para prevenir a ocorrência de futuros problemas com os fornecedores, Dinsmore (2006) salienta que o uso de listas de verificação (checklists) com um nível coerente de detalhe para cada procedimento (por exemplo, o plano de gerenciamento de contrato deve prever tais e tais itens, o contrato só deve ser assinado após a verificação dos itens x, y e z, entre outros).
Seguindo o raciocínio do uso de checklists, Kerzner (2009) informa que, para ajudar a empresa na avaliação de consultas e elaboração de propostas e contratos, uma lista de considerações de contratos e disposições podem ser úteis para a avaliação de cada proposta e forma de contrato para ter certeza que as garantias apropriadas estão incorporadas. Abaixo mostramos alguns desses títulos para um checklist de provisão de contrato:
1. Definições de termos do contrato.
2. Definição do escopo do projeto.
3. Escopo dos serviços e trabalhos a serem executados.
4. Instalações a serem fornecidos pelo cliente.
5. Garantias.
6. Termos de pagamento.
7. Definição da taxa base (custo do projeto).
8. Tempo de conclusão.
 (
E-Book 
- Apo
s
t i
l
a
)
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Cabe também salientar que. embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de riscos ao fornecedor. é interessante que exista sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao longo da execução do trabalho. Normalm ent e, a pura e simples aplicação das penas contratuais previstas pode ser mais onerosa para o projeto como um todo do que uma negociação amigável. Nesse contexto, saber ouvir o cliente, buscar entendimento entre as partes, avaliar até que ponto é possível ceder em uma negociação, ter em mente os interesses maiores do projeto e de suas respectivas partes interessadas. comunicar-se adequadamente com o contratado. enfim. tudo isso são habilidades importantes do gerente de projetos para que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atin gidos.
Entretanto, o encerramento do contrato é muitas vezes negligenciado pelo gerente de projeto. apesar do seu dever de estar ciente de todos os passos a serem seguidos nesse processo. afirma Wysocki (2014). mesmo que ele não seja a pessoa diretamente responsável pela gestão. Para Kerzner (2009). o fechamento contratual é seguido de um fechamento administrat ivo. conforme segue:
· Verificação documentada que as saídas foram aceitas pelo comprador.
· Analisar e documentar o desempenho do fornecedor.
· Identificar dados para melhorias em contratos futuros.
· Arquivar toda documentação necessária.
· Elaborar uma revisão de lições aprendidas.
· Identificar melhores práticas.
Kerzner (2009) relata ainda que o vendedor também realiza o fechamento administrativo uma vez que o encerramento contratual é identificado. Para ovendedor. um subconjunto importante do encerramento administrativo é o fechamento financeiro. que é o fechamento de todas as cobranças em aberto. Se o encerramento financeiro ocorre antes do encerramento contratual. corre-se o risco de que as cobranças precisem ser reabertas para contabilizar o custo dos reparos ou defeitos, ocasionando problemas ao gerente do projeto, especialmente se o grupo cont ábil identificou o dinheiro não utilizado no código de contas como lucros excessivos.
Alguns passos também considerados para o fechamento do contrato, conforme Wysocki (2014):
Deve haver uma compreensão clara de quando o projetoestiver concluído
Quando a RFP foi elaborada, declarou- se claramente a lista de entregas esperadas para o projeto ser considerado terminado. Não fazer isso quase sempre gera custos extras na forma de atividades de manutenção sob o título de trabalho do projeto. Declarar qual é o produto final do projeto e quem é o responsável por determinar se ele foi entregue.
Depois que o contrato for encerrado, certifique-se de arquivar todos os materiais utilizados durante o projeto
Nesses materiais estão incluídos a RFP original, a linha de base do projeto, a declaração do escopo, a EAP, os vários planos usados para gerenciar o projeto e todas as mudanças, incluindo aquelas que foram requisitadas mas rejeitadas. Importante também mostrar todos os pagamentos e certificar-se de que os fornecedores do projeto foram pagos.
Armazenar toda a informação em arquivo
Mas por quanto tempo? Como disputas podem perdurar por anos após o projeto ser finalizado, recomenda-se mantê-las pelo período em que o produto ainda estiver em uso. O ideal seria manter esses registros permanentemente.
O processo de encerrar	as aquisições	recebe entradas	necessárias	para alimentá-lo	e permitir que as atividades sejam finalizadas, conforme aponta PMI (2013):
Contém o plano de gerenciamento das aquisições com detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições.
Para encerrar o cont rat o, toda a documentação da aquisição é coletada e arquivada. Essas informações podem ser usadas como lições aprendidas e como base para avaliar futuros contratos.
Como	não poderíamos	deixar	de citar, seguindo	o padrão	do	Guia PMBOK®,	traremos agora ferramentas e técnicas utilizadas no processo de encerrar as aquisições:
Avaliação estruturada do processo de aquisições, tendo como objetivo identificar êxitos e fracassos ocorridos na preparação ou na administração dos contratos.
Em reivindicações e disputas surgem as negociações buscando o acerto final justo para todas as questões. Quando a negociação se mostrar improdutiva, deve-se utilizar outras formas de resolução de disputas, incluindo a mediação ou arbitragem.
Caso todas falhem, o processo judicial nos tribunais poderá ser a última saída para o i.mpasse.
Sistema de gerenciamento de registros
Usado	pelo	gerente	de	projetos	para	registrar	e	documentar	os	contratos	e	as aquisições.
E. por último, as saídas do processo de encerrar as aquisições, conforme o Guia PMBOK®:
Atualizar os ativos de processos organizacionais.
Armazenamento de documentos do contrato.
Requisitos para a aceitação formal das saídas	e o modo como tratar as saídas que não estão em conformidade. Normalmente são definidos em contrato.
As experiências adquiridas e as recomendações de melhoria dos processos devem ser incluídas nos arquivos do projeto visando melhorias em aquisições futuras.
Para finalizar. Dinsmore (2011) cita um exemplo de representação do cronograma para o esforço de aquisição. O projeto começa com a iniciação e o planejamento para cobrir a preparação dos documentos de solicitação, qualificando os fornecedores (se necessário). e efetuando a seleção. A execução do projeto inclui o monit orament o e controle do f ornecedor, enquanto ele executa o projeto. A aceitação de resultados pode ocorrer em pontos variados. dependendo dos acordos contratuais. O fechamento final inclui o encerramento do esforço. bem como do contrato.
APROFUNDANDO
O Gerenciamento de Aquisições em Projetos de Licitação
A licitação é um instrumento utilizado pela Administração Pública para compra de bens. serviços e realização de outros tipos de transações que visa à seleção de propostas oferecidas por empresas habilitadas. Nesse	sentido.	com a	definição do vencedor do procedimento licitatório e sua posterior contrat ação, é comum haver a gestão de um novo projeto para controlar a entrega do objeto contratado.
Regulado pela Lei 8.666/ 93, o tema é- de	extrema relevância para os administradores públicos tendo em vista sua obrigatoriedade como regra e por configurar-se como um procedimento que possui extensa quantidade de normas e princípios a serem seguidos. Somente com a estrita observância dos seus requisitos é reconhecida sua completa validade.
Esse processo exige um controle rigoroso das etapas de licitação, pois são salientes os casos que, por falha no edital de licitação, a administração pública adquire bens ou serviços inapropriados. causando prejuízos ao erário. Paralelamente. é importante que os gestores desse tipo de projeto saibam onde e como buscar subsídios para que o contrato seja adequadamente cumprido. Dessa f orma. busca-se garantir que as definições iniciais do objeto não sejam alteradas a ponto de comprometer o resultado esperado.
O objeto da licitação deve estar bem definido e não pode haver especificações excessivas, irrelevantes, desnecessárias. que possam inviabilizar a competição entre os interessados.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços externos ao projeto. A declaração de trabalho descreve o item	a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação.
Os documentos de aquisição normalmente são agrupados em um edital e que devem ser produzidos de forma a detalhar não somente o objeto do contrato (baseado na especificação do trabalho), como também a forma que os fornecedores deverão
responder.
Podemos citar uma aplicação prática de uma ferramenta lançada pelo Sebrae chamada "Busca de Licitações". gratuita, e que permite aos pequenos empresários pesquisar as licitações que os governos federal, estaduais e municipais estão realizando para adquirir produtos ou contratar serviços, com foco principal nas 12 cidades- sede da Copa do Mundo de 2014. Qualquer empresa pode utilizar a iniciativa e não é preciso se cadastrar.
Os certames mapeados pelo sistema de	busca	são	voltadas	para os 10 segmentos atendidos pelo Programa Sebrae 2014: Agronegócio. Artesanato. Comércio Varejista. Construção Civil, Economia Criativa, Madeira e Móveis, Moda. Serviços. Tecnologia da Informação e Turismo.
Novos Desafios
Então. caro(a) aluno(a). como pudemos perceber. projetos que necessitam adquirir recursos. materiais ou equipamentos externamente devem realizar um processo de aquisição o qual é iniciado pela identificação das necessidades que precisam ser atendidas. Mas lembre-se. nem todos os projetos precisam adquirir algo.
Aquisição é um processo que envolve partes com diferentes objetivos que interagem em um dado segment o. Boas práticas de aquisição podem aumentar a lucratividade corporativa obtendo vantagens de descontos, minimizando problemas de fluxo de caixa e atraindo fornecedores qualificados. E quanto mais fornecedores, normalmente, melhor será para o comprador. pois ele poderá com isso barganhar com mais facilidade. Seguindo essa lógica da barganha. uma das habilidades mais importantes do gerente de projetos é a capacidade de negociação e comunicação. No gerenciamento de aquisições, o bom uso dessas capacidades será de suma importância para que o contrato decorra sem maiores problemas e os objetivos sejam atingidos.
Tão essencial quanto obter bons contratos com um mínimo de risco envolvido, é gerenciar efetivamente esses contratos. Há vários tipos de acordos contratuais usados por uma organização que influenciam as decisões para o processo de planejamento e podem minimizar os riscos envolvidos no processo.
Mas como selecionar os f ornecedores. você ainda lembra? Para selecionar os fornecedores sugere- se analisar e avaliar as propostas segundo critérios
preest abelecidos e formalizar a seleção por meio de cont rat os. A seleção de fornecedores deve ser feita por meio da escolha da melhor proposta entre os participantes.
Em seguida. deve-se controlar e conduzir as aquisições para assegurar que os contratos sejam cumpridos. Para isso, o processo de gerenciamento. monitoramento dodesempenho do contrato e solicitações de mudanças e correções nos cont rat os, caso seja necessário. objetivam garant ir o desempenho do fornecedor e do comprador visando à cumprir os requisitos de aquisição, conforme os termos do acordo legal.
Embora o contrato tente entrelaçar todos os pontos e transferir o máximo de riscos ao fornecedor, é interessante que exista sempre uma certa margem para negociações e tolerâncias ao longo da execução do trabalho.
VAMOS PRATICAR?
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participe
questões
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da autoatividade que 
preparamos 
especialmente para você. São apenas 
4
)Chegou o momento de testar o conhecimento adquirido até aqui! Para isso. por favor.
1. A seleção de fornecedores deve ser feita pormeio da escolha da melhor proposta entre os participantes. Assinale o critério abaixo coerente com essa afirmação:
O preço é o único fator que influi nas decisões de seleção de fornecedores.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Um processo de negociação não pode fazer parte do processo de seleção após a classificação do melhor fornecedor.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
As ferramentas e técnicas de seleção podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores.
Re sp ost a Cor r et a:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
Selecionar o vendedor apropriado deve ser realizado exclusivamente pelos critérios de avaliação.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
2. O documento da especificação do
contrato é?
Uma definição do trabalho contratado apenas para contratos com o governo.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Uma descrição narrativa do trabalho e das entregas a serem realizadas e/ou habilidades requeridas dos recursos.
Re sp ost a Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
 Uma forma de especificação.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Não é necessário durante os processos de aquisição.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
3. Com a declaração do trabalho bem definida, um fornecedor conclui o trabalho conforme especificado no contrato, mas o comprador não fica satisfeito com os resultados. Nesse caso, o contrato é considerado?
 Nulo.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
o	Incompleto.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Sem efeito.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
O	Completo.
Resposta Correta:
Muit o bem! Está bem at ent o aos estudos!
 Dispensado.
Resposta Incorreta:
Cont inue tentando!
4. Todas as afirmativas a seguir sobre controle de mudanças estão incorretas, exceto:
 Alterações contratuais unilaterais não precisam ser por escrito.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
As mudanças raramente fornecem benefícios reais a um projeto.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Os contratos devem incluir procedimentos para acomodar mudanças.
Re sposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
 Especificações mais detalhadas eliminam as causas de mudanças.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Não é necessário um controle de mudanças durante os processos de aquisição
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
REFERÊNCIAS
BERNA L. Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implant ação, Metodologia e Ferramentas. 1. ed. São Paulo: Erica. 2012.
CARVALHO. Marly Mon t eir o; RABECHINI JR .. Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projet os. São Paulo: Atlas. 2005.
DAYCHOUM. Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciament o. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2012.
DINSMORE. Paul Cam pbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projet os. 2. ed. Rio de Janeiro: Qu alit yMark. 2006.
DINSMORE. Paul C.; BREWIN-CABANIS. Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom Books. 2011.
KEELLING. Ralp h. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo: Saraiva. 2006. KERZNER.Harold. Project Man agem ent : A systems approach to planning. scheduling and control. 10. ed. New J ersey: Wi l ey. 2009. Project Management : Best practices. 2. ed. New Jersey: Wiley. 2010.
LINDSTROM. Diana. Procurement Project Management Success. Pine lsland Road: J. Ross Publishing. 2014.
PMI - Pr oject Management lnstitute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square. Pennsylvania: PMI Publications. 2013.
TONNQUIST. Bo; HORLUCK. Jeans. Project Management: A complete guide. 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica. 2009.
VALERI ANO. Dalton. Moderno Gerenciamento de Projet os. São Paulo: Pearson. 2007. VARGAS. Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 4. ed. Rio de J aneir o: Brasport .
2009. Utilizando a Programação Mu lt ic rit ér io (AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio. PMI Global Congress Nort h America. 2010.
WYSOCK I. Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme. 7. ed. New J ersey: Wiley. 2014.
Adaptado de: KRA MMES. A. Ger enciament o do Escopo em Projet os Or igin ados por Meio de Licitação. ln: Revista de Gestão e Projetos
GeP. São Paulo. v.4. n.3, p-30-45, set./dez. 2013.
Disponível em: . Acesso em: 04 set. 2023.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PRO:JETO
Inicie sua :lornada
Caro(a) aluno(a),
Nesta terceira unidade, discutiremos sobre o planejamento do gerenciamento de custos do projeto. O custo do projeto é uma das mais importantes considerações das partes interessadas. Se o projeto está propenso a custar mais do que o previsto no orçamento, então pode ser que o projeto venha a ser cancelado. Em alguns casos. as partes podem concordar com uma redução do tamanho do projeto de modo a reduzir o seu custo.
Por isso. é interessante se fazer um estudo de viabilidade no início do projeto para saber se o projeto tem chances de alcançar os objetivos pretendidos e evitando-se que o custo venha a ser exorbitante e faça com que ele seja abandonado. Já imaginou começarmos a construir nossa casa e. depois de erguida toda a estrutura. constatarmos que não temos condições financeiras de concluí-la? Ou então, por uma deficiência de planejament o. os custos da construção dobrarem?
Paralelamente. abordaremos o gerenciamento das estimativas de custos em projetos. Tais estimativas iniciais podem ser determinadas pela produtividade dos membros da equipe do projeto. Estimativa de esforço, juntamente com o cronograma, indicará ao cliente qual o impacto do custo e quando o projeto poderá ser realizado.
Profissionais especializados. a exemplo de profissionais de software, são caros para contratar. O uso ideal de tempo dessas pessoas de altos salários requer um planejamento cuidadoso do projeto para minimizar o desperdício de tempo desses recursos de alto custo. Ao mesmo tempo, o prestador de serviços deve ser capaz de cobrar de seu cliente pelo trabalho realizado de modo que nem o cliente nem o prestador de serviços estejam em desvantagem pelo faturamento errado dos custos envolvidos.
Assim, proporcionar uma boa estimativa de esforço e apresentá-lo ao cliente. além de formar a equipe do projeto com base nas competências necessárias para o projeto. são atividades cruciais. Ademais. é importante definir o tipo de orçamento que estará disponível para que o tipo certo de pessoas possa ser composto para o projeto dentro do orçamento especificado. Orçamentos e cronogramas apertados são as práticas usuais para a maioria dos projetos hoje e isso faz com que bons e confiáveis esforço. cronograma e estimativas de custo para projetos sejam ainda mais imprescindíveis.
Desenvolva seu Potencial
Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto
Conforme o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto aborda os processos envolvidos em planejamento. estimativas. orçamentos.financiamentos. gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído de acordo com o orçamento aprovado.
No trabalho com projetos. planejamento e controle não são funções fechadas e separadas. salienta Daychoum (2012). Para ele. elas interagem uma com a outra e são interdependentes. num ciclo contínuo em que o planejamento gera informações necessárias ao controle e. de forma simultânea. o controle realimenta o planejam ent o.
Os itens a segui r trazem uma visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do projeto (PMI. 2013). São fáceis de entender. então vamos a eles:
Planejar o gerenciamento dos custos - estabelece as políticas. os procedimentos e a documentação para o planejamento. gestão. despesas e controle dos custos envolvidos.
Estimar os custos - desen volve as estimativas de custos dos recursos monetários necessários para concluir as atividades do projeto.
Determinar o orçamento - agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para definir uma linha de base dos custos.
Cont rolar os custos - monitora o andamento do projeto, atualizando o orçamento e gerenciando as mudanças feitas na linha de base dos custos.
Esses processos interagem entre si e com as demais áreas de conhecimento. O Guia PMBOK® apresenta os processos de forma distinta. com ferramentas e técnicas diferentes para cada um deles, embora em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e o orçamento são tão integrados que podem ser vistos como um único processo. realizado por uma única pessoa.
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A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto. tornando muito importante uma correta definição inicial do escopo. Imagine que você esteja construindo sua tão sonhada casa de praia com piscina e apenas depois de levantar toda a estrutura descobre que esqueceu de fazer o quarto da sogra? Não seria bem menos custoso se você tivesse descoberto isso enquanto ainda estava desenhando o projeto no papel?
Importante frisar que o gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas, pois elas avaliarão os custos do projeto de maneiras diferentes em momentos diferentes. Há inclusive uma conexão entre gerenciamento dos custos e gerenciamento do tempo, com alguns tópicos em comum. A exemplo do gerenciamento de valor agregado. ferramenta que pode ser usada tanto para tempo quanto para custos.
O gerenciamento de tempo discute a decomposição de at ivi dades. sendo que elas podem ser usadas para criar as estimativas de custos. Entretanto. em alguns projetos maiores. pode ser mais prático estimar e controlar os custos em um nível mais alt o.
A tabela 1 poderá ajudá-lo a compreender como cada parte do gerenciamento dos custos se encaixa no processo global de gerenciamento de projetos:
Figura 22 - Tabela 1: Realização dos processos de gerenciamento dos custos
Processo de gerenciamento d.os
custos
Realizado durante o grupo de
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custos
	Planejamento
	Estimar os custos
	Planejamento
	Determinar o orçament o
	Planejamento
	Contr olar os custos
	Monitoramento e controle
	
	
Para o Guia PMBOK®. o gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. embora deva considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente do uso. manutenção e suporte do produto. serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões pode reduzir o custo do projeto, entretanto poderia aumentar os custos operacionais resultantes.
O Guia PMBOK® cita que, para muitas organizações. a análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizada fora do projeto. enquanto para outras. o gerenciamento dos custos pode incluir esse trabalho. Quando essas anállses são incluídas. o gerenciamento dos custos pode abordar processos adicionais e técnicas corno retorno do investimento. fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento. corrobora Dinsmore (2006).
O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para que o desempenho dos custos seja eficiente. Devemos estar familiarizados com alguns conceitos de gerenciamento de custos. quais sejam:
Custo de ciclo de vida - esse conceito envolve analisar os custos durante todo o ciclo de vida do produto e não apenas o custo do projeto para criar o produto. Por exemplo, imagine que planejemos o projeto para produzir o produto em um nível inferior de qualidade e, assim. conseguimos economizar R$ 10.000,00. Após a conclusão do projeto. os custos de manutenção são de RS 80.000,00 durante a vida do produto. ao invés de R$ 20.000,00 que teria custado se o produto fosse construído com um maior padrão de qualidade. Logo. a economia no projeto de R$ 10.000,00 custou à empresa R$ 60.000.00. ou seja, teve um custo adicional de R$ 50.000,00.
Análise de valor - concentra em descobrir urna forma mais econômica de fazer o mesmo trabalho. reduzindo os custos no projeto e mantendo o mesmo escopo. Risco de custos - alguns tópicos envolvem outras áreas de conhecimento como, por exemplo. o conceito de risco de custos que envolve as áreas de gerenciamento dos riscos, das aquisições e dos custos. Vamos lembrar de um assunto visto na Unidade de Aquisições? Em um contrato de preço fixo, quem assume o risco dos custos? O fornecedor.
Não podemos esquecer. claro. que a preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um passo importante no gerenciamento e domínio da complexidade inerente ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, em detalhes suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto.
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, ela fornece a estrutura necessária para a estimativa do custo detalhado e controle juntamente com o fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. Cada nível descendente da EAP representa um aumento do nível de detalhamento do trabalho do projeto.
A EAP é frequentemente apresentada graficamente como urna árvore hierárquica. afirma Vanhoucke (2013). Ela tem vários níveis. como mostrado na figura 1.
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Importante salientar que o nível mais baixo de uma EAP é o pacote de trabalho, sendo que atividade não é parte da EAP, e sim um detalhamento do pacote do trabalho.
Fonte: o autor
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Dentro do Ciclo de Vida dos Projet os, Dinsmore (2006) comenta que todas as atividades afetam os custos do projeto. Desta forma. o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. Salienta ainda que o desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. Esses desvios são analisados dentro do processo de controle, que veremos na próxima unidade. Por exemplo. ultrapassar a previsão de custo de uma atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos envolvidos, suscitando talvez a redução das horas extras, ou então no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto.
Mas por que é tão difícil fazer boas estimativas de custos em projetos?vistos de forma isolada. Muitas vezes, organizações possuem uma coleção de vários tipos de projetos, alguns deles sendo executados em paralelo e consumindo os mesmos recursos. Assim, segundo o Guia PMBOK®. programas são agrupamentos de projetos relacionados que são gerenciados de forma coordenada visando à obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Cabe salientar aqui que programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, isto é, conter ações continuadas e não apenas projetos. Por exemplo. um programa voltado para economia de energia em uma organização, pode ter projetos. como alterações de fluxos de processos. trocas de grandes equipamentos. paradas de manutenção. redefinição de quadro de pessoal. semana da economia, bem como o programa pode conter ações continuadas como o controle de consumo. distribuição de revistas, manutenção preventiva. reuniões periódicas e outras.
Já um portf ólio, para o Guia PMBOK®, refere-se a uma coleção de projetos, programas e operações gerenciados como um grupo para atingir os objetivos estratégicos pretendidos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Carvalho e Rabechini (2005) corroboram com o exemplo de executivos que, ao precisar saber quais projetos são mais importantes ou quais projetos têm a melh or opção de investiment o, podem se utilizar do gerenciamento de port fólio para ext rair essas inf ormações. Portanto, o gerenciament o de portfólio pode auxiliar na avaliação de projetos e programas candidatos para incluí-los no portfólio de acordo com os objetivos, prioridades e estratégias da empresa.
A figura 1 mostra um portfólio cont endo quatro projetos e dois programas com seus respectivos projetos relacionados.
Figura 1 - Figura 1: Relacionamento entre projetos, programas e portfólio
Ag ora que já são conhecidas algumas definições important es, podemos contextualizar os programas e múltiplos pr ojet os. Keelling (2006) traz o conceito de programa envolvendo uma série de projetos vinculados, geograficamente, por setor ou por empresa. Salienta ainda dizendo que o alto custo de infraestrutura frequentemente resulta em um programa int egrado que recorre às várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum.
Por exemplo, reduzir a pobreza é um desafio que não se consegue com um único projeto. Um conjunto de ações e projetos. administrados de forma que todos estejam alinhados aos objetivos do programa. são necessários para reduzir a pobreza (Programa Fome Zero). Dessa forma, podem ser necessárias dezenas de projetos, tais como: identificar as condições sociais do local. mapear as competências e a cultura local. definir um programa de inclusão social. criar um sistema de apoio e fomento a cooperativas. realizar campanhas informativas. dentre outros. Todas essas iniciativas podem ser maximizadas se forem coordenadas e administradas de forma conjunta. Isoladamente, realizadas com diferentes públicos, diferentes períodos ou diferentes locais. provavelmente não atingirão os mesmos benefícios definidos para o programa.
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meio de fases envolve desenvolver um projeto em
 
etapas, quais sejam:
Para saber mais. acesse o material completo em: 
www.pmtech.com.
)
Pare e pense, como esse exemplo pode ser aplicado no dia a dia de uma empresa? E ainda. se aplicarmos esses conceitos a práticas de aquisições e negociações com fornecedores. assunto que será abordado nos próximos tópicos, pode-se obter aumento na rent abilidade das empresas, vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade? Nas próximas unidades conheceremos mais detalhes dos temas para respondermos essas questões.
Ciclo de Vida do Projeto
A maioria dos projetos, de acordo com Meredith e Mante! (2003), passa por estágios similares no caminho entre a origem até a conclusão. Esses estágios são chamados de ciclo de vida do projeto. que visa alcançar o desempenho, tempo e custos esperados. Carvalho e Rabechini (2005) complementam dizendo que o ciclo de vida, através de fases, contribui para o melhor entendimento das saídas esperadas e os participantes passam a seguir os requisitos de cada fase. Vale ainda salientar, conforme Keelling (2006), que o ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade, já que as expectativas de qualidade são ajustadas entre uma fase e outra.
O Guia PMBOK® cita que as fases geralmente são sequenciais e suas representações
são elaboradas pelas exigências de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto, a natureza do projeto e sua área de aplicação. Salienta ainda que as fases podem ser desmembradas em resultados ou entregas intermediárias, marcos específicos ou disponibilidade financeira, além de serem. geralmente. limitadas pelo tempo. com início e término definidos.
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida. um gerente de projetos pode determinar a necessidade de controles mais eficazes sobre certas entregas e projetos grandes e complexos podem requerer este nível adicional de controle. Nestes casos. o trabalho realizado para alcançar os objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão em fases.
Fases ou Estágios do Ciclo de Vida do Projeto
Para Dinsmore (2006). o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto e tais fases são definidas pelas características específicas e necessidades de cada projeto. O Guia PMBOK® complementa que a fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas e, além disso, geralmente são sequenciais, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O número de fases. a necessidade e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, complexidade e impacto do projeto. Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas têm características semelhantes, salienta o Guia PMBOK®, conforme seguem:
· Atingir o objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades.
· O encerramento	de uma fase ocorre com a transferência	ou entrega	do produto do trabalho produzido.
· O fi nal da	fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades em andamento.
Kerzner (2009) cita que uma definição teórica das fases do ciclo de vida de um sistema pode ser aplicada a um projeto. Tais fases incluem:
· Concepção - avaliação preliminar de uma ideia. Pode incluir uma análise preliminar de riscos e seus impactos no custo, tempo e desempenho. Também demonstra uma primeira visão da viabilidade do esforço.
· Planejamento - refinamento dos elementos da fase conceituai. Requer a clara identificação dos recursos requeridos. além de estabelecer parâmetros realistas de tempo. custo e desempenho. Também inclui a preparação inicial da documentação necessária.
· Testes - esforço de padronização final para as operações iniciarem. Praticamente toda documentação deve estar completa nessa fase.
· Implementação - integração do produto ou serviço do projeto em uma organização existente.
· Encerramento - realocação de recursos. Avaliação dos esforços de todo o sistema. servindo como entrada para a f ase conceituai para novos projetos e sistemas.
Ciclo de Vida do Produto
Já o ciclo de vida do produtoVemos com frequência manchetes mostrando estouro no orçamento de obras públicas e. muitas vezes. nos relatórios de desempenho dos projetos da própria empresa em que trabalhamos. não é mesmo?
EU INDICO
Obras de infraestrutura planejadas para a Copa do Mundo de 2014 registraram aumentos de até 478% nos últimos quatro anos. superando até a valorização dos imóveis em São Paulo. Para comparação. o metro quadrado na capital paulista subiu 200% em uma década. segundo pesquisa do Secovi (Sindicato da 1-labitação).
A obra da Copa que teve a maior variação de preço foi o Aeroporto Afonso Pena. em Curitiba. A reforma do terminal de passageiros vai sair quase seis vezes mais cara do que o previsto. passando de R$41.3 milhões para R$239.1 milhões. segundo dados oficiais.
O poder público justifica	o aumento dos preços: problemas	com desapropriações. mudanças no projeto. adaptação de demanda.
Extraído de: . Acesso em: 04 set. 2023.
Como vimos. a justificativa do governo não é tão descabida, apesar de os valores serem um tanto exorbitantes. Mas é necessário deixar claro. caro(a) aluno(a), que muitas dessas comparações de aumento de preços são baseadas em estimativas iniciais de preços anteriores ao detalhamento do escopo do produto. À medida que vamos elaborando progressivamente o projeto. podemos adquirir mais detalhes e informações que nos permitirão avaliar mais precisamente os tais valores.
Um fator de grande dificuldade em estimar custos em projetos é o fato de os projetos serem únicos. Por mais que tenhamos dados históricos de atividades e de projetos similares, estamos sempre trabalhando com analogias e, portanto, sujeitos a imprecisões, afirma Carvalho e Rabechini (2005).
Mais que em outros casos, comenta Valeriano (2007), a gestão dos recursos deve ser baseada nos custos de at ividades, diferentemente dos custos de operações, geralmente baseados nos custos por depart ament os. Os projetos atravessam as fronteiras departamentais, necessit ando, portanto, que os cust os ou os valores agregad os ao projeto sejam aqueles relacionados às atividades e materiais realmente debitados.
Para uma boa gestão do custo, é necessário boa integração com as demais áreas de conheciment o, em especial com aquelas que fazem parte do triângulo dos objetivos primários, também conhecido como tripla restrição do projet o, conforme mostra a figura
2. Importante frisarmos aqui que o Guia PMBOK ® reconhecia a tripla rest rição, mas agora aborda múltiplas rest rições no projet o.
Figura 24 - Figura 2: Objetivos primários de projetos
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Além dessas, a área de risco fornece informações vitais para a boa gestão de custo, bem como a área de integração que deve estar ciente de qualquer alteração nos planos do projeto. Ademais. a área de comunicação deve, através dos seus relatórios de desempenho. trazer insumos importantes para a análise dos riscos do projeto. Para exemplificar a relação do prazo com os custos, Keelling (2006) cita que o atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma das causas comuns de escalada de custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto.
O gerenciamento de custos é feito pelo uso de técnicas de medição de desempenho, as quais auxiliam na avaliação das variações ocorridas e permitem antecipar problemas de atrasos e gastos acima do previsto. afirma Berna! (2012). A análise do valor do trabalho realizado (valor agregado). o qual veremos na última unidade, é útil para o controle do custo. determinando o que está causando a variação e sugerindo possíveis ações corretivas.
Para Vargas (2009), o orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do custo fixo com o custo relativo aos recursos de cada atividade do projeto. Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se realizar o projeto, normalmente expressos em unidades monetárias. Novamente trazemos a EAP como ferramenta utilizada para estimativas de custos das fases do projeto. sendo o custo da fase nada mais do que a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.
INDICAÇÃO NA WEB
Aqui está o melhor conteúdo para complementar seu aprendizado nesta aula.
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Recomenda-se conhecer o escopo do trabalho a ser executado, os recursos necessários e o cronograma para que possamos estimar os custos. Desta forma, partindo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), podemos estimar os recursos necessários e depois podemos estimar os valores (custos) de cada recurso. Teremos, como resultado, a Estrutura Analítica do Projeto associada a uma Estrutura Analítica de Custos que pode ser consolidada no orçamento do projeto.
)
Análises de custo/benefício são sempre difíceis de fazer. porque precisam incluir benefícios intangíveis no processo de decisão, comenta Wysocki (2014). e a melhoria da satisfação do cliente pode não ser facilmente quantificada. Pode-se até argument ar que a satisfação do cliente reduz a rotatividade e aumenta a receita. mas como colocar isso em números? Optar pelos benefícios diretos e mensuráveis para comparar com o custo de fazer o projeto e o custo de operação do novo processo pode ser uma saída. Se os benefícios superarem os custos das entregas do projeto. a alta administração poderá estar disposta a apoiar o projet o.
Para se chegar a uma correta quantificação de custos, cada atividade deve ter um tempo e um custo de conclusão estimado. Ser capaz de fazer isso com o menor nível de decomposição na EAP permite agregar os níveis mais altos e estimar o custo total do projeto e sua data de conclusão, conforme mostra figura 3. Não se preocupe, caro(a) aluno(a). nós veremos com mais detalhes a agregação dos custos no tópico 1, da Unidade IV.
Figura 25 - Figura 3: Agregação de custos
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Ao decompor sucessivamente atividades para níveis mais finos de granularidade. torna­ se provável encontrar atividades primitivas que já foram executadas antes. Essa experiência em níveis mais baixos de definição proporciona uma base mais forte para estimar o custo e a duração da atividade levando-se em consideração atividades análogas.
Vamos considerar outra situação envolvendo custos em projetos. Suponha que seja necessário contratar uma equipe de desenvolvedores para trabalhar em um novo aplicativo. Quando se está planejando recursos, precisa- se saber o nível de habilidade dos potenciais recursos. Pode-se ter que trocar dinheiro por tempo. Isso significa que é possível obter um custo mais baixo usando um desenvolvedor júnior, mas é provável que o processo torne-se mais demorado.
Quando existe um planejamento detalhado do cronograma e dos recursos, torna- se relativamente simples calcular o custo de um projeto. Se a duração e o custo para cada atividade são conhecidos. multiplicação e adição resolvem o problema. Normalmente. alguns dos custos são de bens e serviços adquiridos externamente e que são consumidos no projeto. Lembram- se da Unidade de Aquisições?
Para um razoável follow-up é aconselhável diferir entre os custos do projeto e os custos do produto, recomendam Tonnquist e Horluck (2009). Citam ainda que os primeiros são os custos de recursos durante o projeto, enquanto os últimos são os custos de materiais durante a produção do produto, ou seja, o resultado do projeto. O custo de produção de protótipos e pré- produção é geralmente uma parte dos custos do projeto.
Kerzner (2010) traz um exemplo de objetivos iniciais da iniciativa de Gerenciamento de Projetos. A tabela 2 mostra alguns dos objetivos que podem ser alcançados e as medidas tomadas assim que a iniciativa de gerenciamento de projeto seja implementada. A tabela foi adaptada apenas para sinalizar a parte de custos. apesar de alguns conceitos serem apenas detalhadas em tópicos subsequentes.
Figura 26 - Tabela 2: Panorama da iniciativa de gerenciamento de
projetos
•
.	Área	Açao	Resultado/Beneficio	Medida	·
Cusre1o/Orçamtoedno ProJalo
Motivo controle
1 Elaborar e implementar os melhores sistemas personalizados de custeio do prOJelo (MS-PrQJect)
2 Estimativas de custo no 1moo do proJelo (MS-PrQJect)
O controle de cuslos ao longo do
projeto
Habilidadepara preoficar projetos para evitar perdas
Método de Análtse de
Valor Agregado -AVA
Cosivarlance (CV=EV­
AC)
CPI (Cosi Performac e
1ndex)
Ao iniciar a implementação de um projeto, a prioridade mais urgente é, conforme ressalta Meredith e Mante( (2003), obter recursos para tornar viável a realização do projeto. A composição orçamentária se constitui em um plano formulado para alocação de recursos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. A composição orçamentária trata-se de um mecanismo de controle e os orçamentos servem como padrões para efeitos comparativos, como base para se medir a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que foi planejada.
Tais comparativos permitem que possíveis desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto. podendo ser gerados relatórios informando gastos com recursos alocados não condizentes com os resultados alcançados.
Nesse tópico, apresentamos uma visão geral do gerenciamento de custos. Vimos que a capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto. tornando muito importante uma correta definição inicial do que se deseja fazer. Abordamos também que não podemos esquecer de preparar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), passo importante na decomposição dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciados, em detalhes suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto.
Nos próximos capítulos, detalharemos o assunto incluindo os processos envolvidos em planejament o, estimativas. orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa se terminado dentro do orçamento aprovado.
Planejar o Gerenciamento dos Custos
Para o Guia PMBOK®. planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento. despesas e controle dos custos do projeto. Perceba. caro(a) aluno(a). como isso está próximo ao nosso cotidiano. Estamos sempre planejando custos, quer seja para a reforma de um banheiro. ou então para uma viagem de fim de ano, ou ainda para a ampliação de nossa pequena loja de suplementos alimentares, não é mesmo?
Independentemente do que seja, planejar os custos significa criar condições para que possamos gerenciar de forma mais acertada como usaremos nosso dinheiro frente as despesas que iremos fazer. Se não temos conhecimento suficiente. podemos pedir opinião de outras pessoas mais gabaritadas com experiência no assunto ou então fazer pesquisas comparativas com situações similares.
O principal benefício desse processo é orientar e instruir sobre como esses custos serão gerenciados ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostrados na figura 4.
Figura 27 - Figura 4: Planejar o gerenciamento dos custos: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
 (
Plano
 
de
 
gerenciamento
 
do 
projeto
Termo
 
de
 
abertura
 
do
 
projeto
Fatores ambientais da
 
empresa
Opinião
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Técnicas
 
analíticas
..
Reuniões
 
Plano
 
de
 
gerenciamento
 
de
)
Em algumas organizações, o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos pode envolver determinar se o projeto será custeado com recursos existentes na organização ou se será pago por meio de capital próprio ou então por endividamento. Também poderiam estar incluídas decisões de como financiar os recursos do projeto como, por exemplo, escolher entre adquirir ou alugar equ ip ament os.
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre como os custos serão gerenciados. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento dos custos, que é um componente do plano de gerenciamento do projeto. A seguir, mostraremos algumas características das entradas desse processo.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto contém informações utilizadas para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos que incluem, por exemplo:
Linha de Base do Escopo
A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos (PMI. 2013). Dinsmore (2006) retrata a EAP como uma hierarquia orientada ao produto do escopo de trabalho incorporada em uma estrutura que fornece um sistema para organizar o escopo de uma maneira lógica. Preparada em conjunto com o escopo do trabalho e com um nível suficiente de detalhe, provê algumas facilidades, conforme seguem:
· Entendimento do trabalho.
· Identificação das entregas.
· Atribuição de responsabilidades para todo o t rabalho.
· Estimativas de custos e cronogramas.
· Planejamento e alocação de recursos.
· Integração do escopo, cronograma e custo.
· Monitoramento do custo, cronograma e desempenho t écnico.
Para Dinsmore (2006). entregáveis são os documentos e resultados desenvolvidos e passados ao longo do projeto para mantê-lo em andamento ou terminá-lo. ou também, uma lista de todos os produtos. documentos e serviços a serem entregues ao cliente ao longo da vida do projeto.
Linha de Base do Cronograma
A linha de base do cronograma é como uma fotografia no momento da aprovação do que foi planejado. algo como um congelamento do cronograma planejado. Ela contém as datas de início e término de todas atividades do cronograma e é utilizada para avaliar a evolução do projeto. monitorando os prazos por meio da comparação do planejado com o realizado.
A linha de base do cronograma define quando os custos do projeto serão incorridos. Para se construir uma EAP completa e det alh ada, os pacotes de trabalho precisam ser subdivididos em atividades. salienta Vanhoucke (2013). Ao fazer isso. pode-se melhorar o nível de detalhe e precisão das estimativas de custo. duração e recursos. Os custos da atividade são influenciados pelos tempos da atividade e o gerente de projeto precisa decidir o momento ideal para cada uma. selecionando uma combinação tempo / custo para ela.
Outras Informações
Outras decisões envolvendo custos, riscos e comunicações relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento do projeto podem ser utilizadas. Por exemplo, a EAP pode ser usada para identificar os riscos associados a elementos específicos do projeto, comenta Dinsmore (2006). Cita inclusive que o risco é maior quando são necessárias tecnologias novas ou não comprovadas. Maior incerteza também é esperada quando todos os aspectos de um elemento da tarefa ou projeto aind.a não estão planejados em detalhes.
Então, cria-se uma tabela de impacto com fatores atribuídos com base no status da tecnologia, do planejamento e do projeto e avalia-se o potencial impacto no custo e no cronograma. A análise de risco pode ser realizada em conjunto com a estimativa de custos quando as estimativas de reservas de contingência são calculadas. As estimativas de custo podem ser imprecisas por várias razões. taiscomo erros de engenharia ou omissões. mudanças de horários. mudanças de custo ou taxa. fatores externos. problemas de construção ou implementação ou err os de estimativa.
Termo de Abertura do Projeto - Project Charter
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)Conforme aborda Vargas (2009), é o documento que autoriza formalmente um projeto e fornece um orçamento de resumo a partir do qual os custos do projeto serão posteriormente detalhados e desenvolvidos. O termo de abertura do projeto também define os requisitos de aprovação do projeto que inftuenciarão o gerenciamento dos custos do projeto.
A tabela 3 mostra, como exemplificação, a parte referente à descrição do projeto contendo o esboço de um orçamento resumido.
Figura 28 - Tabela 3: Exemplificação de uma parte do project charter referente aos custos
	Quantidade
	Produtos ou Serviços	Valor
-
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Fatores Ambientais da Empresa
Alguns fatores podem inftuenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, de acordo com o Guia PMBOK®, tais como:
· A estrutura e cultura organizacionais.
· As condições de mercado.
· (
,
)Taxas de câmbio quando os custos dos projetos são originados em outros parses.
· As informações comerciais publicadas como custos padrão para materiais e equipamentos, custos de recursos humanos, listas de preços de vendedores.
· O sistema de informações de gerenciamento de projetos, que pode trazer alternativas para o gerenciamento dos custos.
Ativos de Processos Organizacionais
Alguns ativos que podem auxiliar no processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, de acordo com o Guia PMBOK®, tais como:
· Procedimentos de controles financeiros, tais como relatório de horas, análises de gastos, cláusulas contratuais padrão.
· Informações históricas de lições aprendidas em projetos anteriores.
· Bancos de dados financeiros.
· Políticas, procedimentos e diretrizes de estimativas de custos e de elaboração de orçamentos.
PENSANDO :JUNTOS
 (
Lições aprendidas 
do 
projeto são importantes para que os gerentes aproveitem
 
as
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ou
 
evitem
 
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do
 
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gestão pública cria um ciclo vicioso que começa com a falta de planejamento rigoroso e atrasos no processo de contratação, gerando projetos insatisfatórios que levam a mais atrasos e aumento dos custos.
Fonte: O autor.
Como não poderíamos deixar de citar, algumas ferramentas e técnicas também se fazem necessárias para planejar o gerenciamento dos custos, conforme seguem:
Opinião Especializada
A opinião especializada, guiada por informações históricas. fornece informações importantes sobre o ambiente e sobre os projetos similares já realizados, informa o Guia PMBOK®. Comenta ainda que a opinião especializada em determinada área de aplicação, área de conhecimento ou setor económico pode ser útil nodesenvolvimento do plano de gerenciamento de custos.
Wysocki (2014) corrobora dizendo que especialização técnica pode auxiliar na tomada de decisões. Por exemplo, um gerente de programa raramente tem todo o conhecimento técnico, administrativo e de marketing necessários para dirigir o programa sozinho. É essencial. no entanto, que o gerente de programa entenda da tecnologia. dos mercados e do ambiente dos negócios. Sem essa compreensão. as consequências das decisões locais sobre o programa todo podem não ser previstas pelo gerente. Além disso, opinião especializada é necessária para avaliar conceitos e soluções técnicas. para se comunicar de forma eficaz em termos técnicos com a equipe do projeto e para avaliar os riscos entre custo, cronograma e questões técnicas.
Técnicas Analíticas
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos custos pode detalhar maneiras de financiar os recursos do projeto como. por exemplo, execução, aquisição. aluguel ou arrendamento. As políticas e procedimentos organizacionais podem influenciar quais técnicas financeiras serão utilizadas nas decisões que afetam o projeto. As técnicas podem ser período de reembolso, retorno sobre o investimento, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e valor presente líquido.
Oinsmore (2006) informa que o conceito do fluxo de caixa descontado (Discounted Cash Flow) consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa de juros do mercado financeiro. É chamado descontado porque todos os valores. desde os investimentos iniciais até os custos, despesas e receitas operacionais, devem ser referidos a uma mesma data. Como esses valores ocorrem em datas diferentes durante todo o projeto, eles devem ser referidos a uma data única e, para isso, faz-se o desconto através de uma taxa de juros.
As demais técnicas analíticas supracitadas são detalhadas por Kerzner (2009), conforme seguem:
Período de reembolso (Payback Period)
O período de retorno é a duração exata de tempo necessária para uma empresa recuperar seu investimento inicial, calculada a partir de entradas de caixa. Período de retorno é o menos preciso de todos os métodos de orçamento de capital. porque os cálculos não consideram o valor do dinheiro no tempo. A Tabela 4 mostra o fluxo de caixa para os Projeto A e B.
Figura 29 - Tabela 4: Dados de despesa de capital para o projeto A
Projeto
lnvestiniento
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Entradas 
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caixa
 
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)
Com base na tabela 4, podemos concluir que tanto o Projeto A como	o Projeto B durarão cinco anos e o período de retorno de ambos será exatamente quatro anos. Ent ret an t o, uma limitação no cálculo clássico do período de reembolso está em não considerar o valor do dinheiro no tempo, ou seja, receber R$ 5.000 no momento 1 é
melhor do que receber R$ 5000 no momento 4. Outro problema com o método é de que RS 5000 recebidos no Ano 4 não valem RS 5000 hoje.
Valor Presente Líquido -	VPL (Net Present Value)
O método do valor presente líquido é uma sofisticada técnica de orçamento de capital que compara os fluxos de caixa descontados contra o invest im ent o inicial. É o valor presente de um projeto, calculado a partir dos fluxos de caixa f uturos. Matematicamente,
Figura 30 -
 (
vPL=;
r
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1
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1
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Onde: VF é o valor futuro das ent radas de caixa, li representa o investimento inicial e k é a
taxa de descont o. Para exemplifica, r	calcular em os o Valor Present e Líquido para os dados
mostrados para o projeto A da tabela 4 usando uma taxa de desconto de 10%, c on f orm e ilustra a tabela 5.
Figura 31 - Tabela 5: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto A
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)
)Os dados da tabela 5 nos informam que o fluxo de caixa descontado ao presente não recuperará o investimento inicial, mostrando ser um mau investimento a considerar. Anteriormente, dissemos que o de fluxo de caixa resultou em um período de recuperação de quatro anos. No entanto. usando o fluxo de caixa descontado. o retorno real é maior do que cinco anos. precisando haver entrada de dinheiro nos anos 6 e talvez 7.
Já os dados calculados para o projeto B mostram-se um pouco melhores. conforme ilustra a tabela 6, apesar de ambos os projetos mostrarem um período de reembolso iguaisde 4 anos.
Figura 32 - Tabela 6: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto B
	1
	R$ 5.000
	R$ 4_545
	2
	R$ .2.000
	R$ 1_6 5 3
	3
	R$	2.000
	R$ 1.503
	4
	R$ 1_000
	R$	683
	5
	R$ 2.000
	R$ 1.242
Caso o investimento inicial fosse R$ 5.00 0. então teríamos um valor presente líquido de RS 3.722 para o Projeto A e de RS 4.626 para o Projeto B. Assim. podemos concluir que um valor positivo do VPL indica que a empresa ganhará um retorno igual ou maior que o
custo do capital.
Conforme salienta Kerzner (2009), a taxa interna de retorno é talvez a mais sofisticada técnica de orçamento de capital e também mais difícil para calcular do que o Valor Presente Líquido (VPL). A taxa interna de retorno é a taxa de desconto a qual
o valor presente dos ftuxos de caixa é exatamente igual ao investimento inicial, ou seja, a TIR é a taxa de desconto quando o VPL = O. Matematicamente:
Figura 33 -
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(
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)
Onde:
· Fc é o ftuxo de caixa no tempo t.
· TIR é a taxa interna de retorno.
· n é o período de tempo.
A solução para problemas envolvendo Taxa Interna de Retorno (TIR) é basicamente uma solução de tentativa e erro. A tabela 7 mostra que com a entrada de caixa fornecida e com um investimento inicial de R$ 5.000, a uma TIR de 10%, renderá um valor de R$ 3.722 para o Valor Presente Líquido (VPL). Assim. como segunda tentativa, poderíamos tentar um valor maior que 10% para TIR. objetivando gerar o valor zero para VPL. conforme ilustra a tabela 7.
Figura 34 - Tabela 7: Cálculo da TIR para as entradas de caixa do Projeto A
 (
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.
 
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R$
807
'
R$ 
1
.
593
)
A tabela 7 nos informa que as entradas de caixa são equivalentes a um retorno de investimento de 31%. Dessa maneira. se o custo de capital fosse 10%. isso representaria um ótimo investimento.
Wysocki (2014) discute alguns tipos de análises financeiras que, embora às vezes superficiais pelo fato de nãose saber o suficiente sobre o projeto num determinado momento. elas vão oferecer um caminho para a aprovação do planejamento do projeto. Em alguns casos. podem proporcionar também critérios para priorização dos documentos iniciais de vários projetos existent es. A seguir. mostraremos uma breve descrição de dois tipos de análises financeiras:
Esta é uma linha do tempo que mostra o custo acumulado do projeto em relação a receita ou economia cumulativas a partir do projeto. Em cada ponto em que a linha da receita ou economia acumuladas corta a linha de custo acumulado. o projeto recuperará seus custos.
 (
E-Book 
-
 
Apostila
)
 (
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200
)
Retorno sobre o Investimento (ROi) analisa os custos totais, em comparação com o aumento de receita que irá acumular ao longo da vida das entregas do projeto. Aqui gerentes sêniores encontram uma base comum para comparar um projeto em relação a outro. Eles olham para os projetos de alto ROi ou os projetos que atendam pelo menos algum ROi m ínim o.
Reuniões
As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para elaborar o plano de gerenciamento dos custos e podem incluir o patrocinador do projeto, membros das partes interessadas e outras pessoas com responsabilidade nos custos do projeto. conforme aborda o Guia PMBOK®.
E. finalmente. as saídas do processo de Planejar o Gerenciamento dos Custos trazem os seguintes it ens:
Plano de Gerenciamento dos Custos
O plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados, afirma o Guia PMBOK®. Tanto os processos de gerenciamento de custos como suas ferramentas e técnicas são descritos nesse plano de gerenciamento dos custos.
Para exemplificar, esse plano pode estabelecer (PMI. 2013):
 (
E-Book 
- 
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200
)
Aborda as unidades usadas em medições (como horas. dias ou semanas para medidas de tempo, metros, litros, toneladas como medida de quantidade, entre outras) e definidas aos respectivos recur sos.
Especifica o grau de arredondamento das estimativas dos custos das atividades. Por exemplo, o valor R$ 99.55 poderia ser arredondado para R$ 100.00 e o valor R$ 99.49 para R$ 99,00.
Especifica a faixa aceitável na determinação das estimativas de duração das atividades. podendo incluir uma quantidade para contingências. Por exemplo. +- 10%.
Associações com procedimentos organizacionais
A estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos e pode ser usada também para a contabilidade de custos do projeto, a qual cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta que se relaciona(m) ao sistema de contabilidade da organização executara.
Especifica os limites aceitáveis de variação para monitoramento do desempenho de custo. antes que alguma ação seja necessária. Normalmente. os limites são expressos como percentagem de desvio da linha de base do plano.
Define as regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (EVM, em inglês). assunto a ser abordado posteriormente.
 (
E-Book 
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Apostila
)
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)
Define formatos e frequências para os relatórios de custos.
Documentam-se	as	descrições	de	cada	um	dos	processos	de	gerenciamento	dos custos.
Quaisquer	outras	informações	pertinentes	podem	ser	detalhadas,	tais	como flutuações nas taxas de câmbio, escolhas de financiamento.
Estimar os Custos
O Guia PMBOK® define Estimar os Custos como sendo o processo de desenvolvimento de estimativas dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. Essas estimativas serão combinadas em um plano de gastos por período (o orçamento de custos) no processo seguinte. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são mostradas na figura 5.
Figura 35 - Figura 5: Estimar os custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
· (
1
)Plano de gerenciamento dos custos
 (
E-Book 
-
 
Apostila
)
 (
114
 
- 
200
)
· Plano de gerencia,
· Linha ae base d o-
mento dosrecLJrsos hLJmanos esco.po
· Cronograrr1:a do projeto
	 •	Registro dos riscos
· Fatores ambientais da	1empresa
· Ativos ae pro,
cessos organizacionais
· Opinião 1especializad,a
· EstimatiVa análoga
· Esümatwa paramétrica
· Estin-1attva botton1-up
· Estimativa de três pontos
· Análise de reservas
· ClJStO da qL1alidade
· Soft\var1e 1de gerenciamento de projetos
· Análise de proposta, de fornecedor
· Te# cnicas de tomada de dectsoes em grupo
· Estimatív.as de custos 1dasatividades
· Base das estimativas
· Atualizações ·n os documento,s do projeto
As estimativas dos custos incluem informações de custo para iniciar e terminar o projeto, além de compensações de custos e riscos que devem ser consideradas. tais como fazer versus comprar. comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos objetivando otimizar os custos para o projeto.
E•Book - Apostila
O Guia PMBOK® cita que os custos são geralmente expressos em unidades de alguma moeda (dólares. reais, euros). embora seja possível também outras unidades de medida, tais como horas de pessoal. no intuito de facilitar as comparações pela eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. As estimativas de custos devem ser refinadas durante o andamento do projeto e a precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto e podem incluir mão de obra. materiais. equipamentos. serviços e instalações. entre outros. Ademais. categorias especiais como provisão para inflação. custos de recursos financeiros ou custos de contingências também podem ser consideradas.
Carvalho e Rabechini (2005) comentam que área de custo tem forte relacionamento com as áreas de int egração, escopo. prazo e riscos do projeto, além da área da comunicação que deve.através dos seus relatórios de desempenho. trazer insumos importantes para a análise dos riscos envolvidos.
A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é calculada durante a consideração da viabilidade, relata Keelling (2006). Cita também que quando os itens essenci ais. suas especificações. preço e disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados. será possível chegar a uma estimativa aproximada do custo total.
Dinsmore (2006) alerta para tomar cuidado para distinguir custos estimados de preço. O custo envolve saber quanto custará para a organização o fornecimento do produto ou serviço resultante do projeto, enquanto o preço é uma decisão de negócio (quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço). que usa as estimativas de custo como uma entre várias considerações.
EU INDICO
A dois anos da Olimpíada no Rio de Janeiro. as contas públicas ainda são imprecisas e carecem de transparência. Na divulgação da Matriz de Responsabilidades da Olimpíada de 2016. documento que deveria detalhar como e quanto cada projeto
	recebe de investimento. estão listados 52 projetos. mas só são apresentados valores
	estimados para 24 deles. Assim. o custo inicial do evento é estimado em 5,6 bilhões
	de reais. Desse total. cerca de 4.18 bilhões de reais são financiados por parcerias
	público- privadas e 1.46 bilhão veio diretamente de recursos públicos.
Em relação à estimativa inicial. de 22.6 bilhões de reais. os gastos podem aumentar. porque o poder público vai assumir serviços e projetos que estavam sob responsabilidade do Comit ê Organizador da Rio 2016. Isso não impediu que o orçamento olímpico. do comitê organizador. subisse de 5.6 bilhões de reais para 7 bilhões de reais, uma alta de 25%.
Extraído de: . Acesso em: 04 set. 2023.
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Há diversas formas de analisar os custos ao criar uma estimativa. Conforme traz Mulcahy (2013), os tipos de custo podem ser:
Custos que mudam de acordo com a quantidade de produção ou de trabalho. Como exemplo, podemos citar o custo de materiais, suprimentos e pagamentos por hora de trabalho.
Custos que não mudam com mudanças na produção. Exemplos incluem o custo de instalação, aluguel, utilidades etc.
Custos diretamente atribuídos ao trabalho no projet o. Podemos citar como exemplo os custos com viagens e salários da equipe, além dos custos de materiais utilizados no projeto.
São itens de despesas administrativas ou custos incorridos para benefício de mais de um projeto. Para exemplificar, citamos os impostos e serviços de limpeza.
As	entradas	sugeridas	pelo	Guia	PMBOK®	para	o	processo	Estimar	os	Custos	são destacadas a seguir:
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Essa saída do processo anterior define como os custos do projeto serão gerenciados e controlados, incluindo o método usado e o nível de exatidão exigido para estimar o custo das atividades.
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Fornece	os	atributos	de recrut ament o,	necessários	para	o	desenvolvimento	das estimativas de custos do projeto.
Wysocki (2014) sugere uma estrutura organizacional de recursos (Resource Organizational Structure - ROS), também mencionada pelo Guia PMBOK® como Estrutura Analítica dos Recursos (EAR). uma lista hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo de recursos. Usada para auxiliar não somente a estimativa de recurso mas também a estimativa de custo. além de facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto.
Aqui temos que ter certo cuidado com relação às nomenclaturas. O Guia PMBOK® utiliza a sigla EAR tanto para representar a Estrutura Analítica dos Recursos como para referenciar a Estrutura Analítica dos Riscos. Veja, caro aluno. que apesar de possuírem a mesma abreviação. são estruturas diferentes. Enquanto a primeira traz uma descrição detalhada do recurso até que seja suficientemente pequena para ser usada em conjunto com a estrutura analítica do projeto (EAP), a segunda mostra uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos.
A ROS é determinada pelas famílias de cargos, as quais são definidas pelo departamento de recursos humanos. Por meio de um framework hierárqu ico, é utilizada como base para identificar as posições e níveis necessários para a equipe do projeto. sendo útil para construir o orçamento de pessoal. conforme mostra a figura 6.
Figura 36 - Figura 6: Exemplo de uma Estrutura Organizacional de Recursos
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a. Especificação do escopo do projeto: fornece a descrição do produt,o	os
crit érios de aceitação. as entregas principais. os limit es. as premissas e as restrições do projeto. Exemplos de restrições são datas de entregas exigidas. recursos capacitados disponíveis e polít icas organizacionais.
b. Est rutura analítica do projet o: a EAP fornece as relações entre todos os componentes do projeto e suas entregas.
c. Dicionário da EAP: t raz informações detalhadas sobre as entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega.
Para a determinação do custo do projeto faz-se necessário identificar o tipo e a quantidade dos recursos, além da quantidade de tempo que esses recursos serão utilizados para completar o trabalho do projeto. Os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas chave para esse processo. Estimar os recursos das atividades abrange a determinação da disponibilidade de pessoal, a quantidade de horas exigidas e a quantidade de material a ser utilizado para executar as atividades.
Lembre-se de que é recomendável, embora possam ser realizados ao mesmo tempo, pois ambos representam processos de planejamento, ter um cronograma antes de elaborar um orçamento. Há dois motivos para isso. Primeiro. o momento em que uma compra é realizada afeta seu custo. Segundo, é necessário desenvolver um plano de despesas por período para controlar as despesas do projeto (um orçamento), para saber quanto dinheiro será gasto durante períodos específicos de tempo.
Cabe salientar também que os custos podem afetar o cronograma. Por exemplo. o preço de materiais ou de um equipamento pode variar devido a fatores como disponibilidade, lançamentos de novos modelos. sazonalidade etc.
Importante considerar os custos relacionados aos riscos identificados. Cabe salientar que riscos podem ser tanto ameaças como também oportunidades e trazem impacto tanto na atividade como nos custos do projeto como um todo. Dinsmore (2006) alerta que nas análises de riscos são definidas ações de contingência e suas respectivas verbas, que devem ser provisionadas nas estimativas de custo.
Aqui devemos considerar tanto as condições de mercado (produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado, condições de oferta e demanda) como também as informações comerciais publicadas (como taxas de custos de recursos disponibilizadas em bancos de dados comerciais e custos padrão para material e equipamento).
Ativos de processos organizacionais
Políticas e modelos de estimativas de custos, informações históricas e lições aprendidas. Por exemplo, imagine que se tenha acesso a um repositório contendo diversas EAPs anteriores de projetos semelhantes ao que estamos desenvolvendo. juntamente com as estimativas e os custos reais de cada atividade. Concorda que isso pode ser muito útil nacriação de estimativas mais precisas para o projeto atual? Dinsmore (2006) relata que as informações históricas, como arquivos de projetos anteriores, podem auxiliar na elaboração das estimativas, além do próprio conhecimento da equipe do projeto.
Tonnquist e Horluck(2009) nos trazem um modelo, representada na Tabela 8, que
pode auxiliar na estimativa de custo para cada atividade. Fazer uma avaliação de custo sobre os recursos previstos e multiplicar isso com o tempo que eles são
,	.
necessar1os.
Figura 37 - Tabela 8: Modelo de estimativa o qual inclui diferentes estimativas de custo que podem surgir durante a execução de uma atividade
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Materiais	Custo por unidade	Quantidade	Quantidade
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Quilometragem.
estacionamento
Ca rtões, taxi Hospedagem Aj\uda de custo
Custas de Capítal
Total do cálculo de custo da ativi.dade
Total :
% por semana d,etrabalho real feito e despesas
Se	você,	aluno(a),	pretende	fazer	a	prova	de	certificação	PMP,	tipos	de estimativa são questões certas na prova.
Fonte: o autor
Mas como as estimativas são feitas? O Guia PMBOK® traz algumas técnicas e ferramentas que nos ajudarão nesse processo. Veremos a seguir algumas delas.
1. Opinião Especializada
Assim como no planejamento do gerenciamento do custo. a opinião especializada ajudará também nas estimativas, guiada por informações históricas, além de poder ser usada inclusive para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas.
2. Estimativa Análoga
A estimativa análoga de custos utiliza informações históricas e opinião especializada para estimar novos projetos. Usa dados como escopo, custo, orçamento. duração, medidas de escala como tamanho. peso e complexidade de um projeto anterior semelhante como insumo para estimar o projeto atual.
Dinsmore (2006) cita que nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top down. usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto atual. Afir ma ainda que tais estimativas são geralmente menos dispendiosas do que outras técnicas. mas frequentemente menos precisas.
Uma vantagem de tal técnica é que orçamentos agregados podem ser frequentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa. embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. explica Meredith e Mant el (2003).
Por exemplo. a pessoa que for fazer a estimativa pode dizer que tal atividade, ajustada a determinada capacidade e t ecnologia. é 50% mais difícil que uma atividade anterior, ou seja, a atividade ref erenciada, e requer 50% mais tempo, homem-hora. reais. materiais e assim por diante.
QUADRO RESUMO
Análise de Árvore Agregada
Um gerente de operações de uma empresa concessionária de serviço de restauração do noroeste do Pacífico disse "eu tenho usado este método por mais de 30 anos e durante todo esse tempo eu não sabia que era um método real e que tinha nome: Análise de Valor Agregado (AVA). É claro que eu não usava a completa escala e terminologia oficial da AVA. mas a minha própria. Acho que muita gente aplica o método que eu uso. então vamos dizer que é uma forma primitiva da AVA. ou apenas é uma pequena parte da AVA que aplicamos.
Agora, deixe-me explicar sobre o meu método. Como gerente de operações para a minha região. sou responsável por garantir que as linhas de transmissão trabalhem o tempo todo. Isso também significa que galhos e ramos de árvores circundantes não podem interferir ou tocar as linhas.
 (
Por essa razão, eu contrato vários 
empreiteiros
. 
Com 
um 
empreiteiro, combino o número
 
de
 
árvores
 
que
 
ele
 
tem
 
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e
 
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Eu
 
não gosto de pagar por árvore podada. 
estou 
habituado 
a estipular 
um montante fixo 
e 
os empreiteiros aceitarem. Árvores crescem principa
l
mente na primavera e eu 
contrato 
empreiteiros por um ano. a partir da primavera até a próxima primavera. 
Eu 
tenho
 
o
direito de dizer 
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quais árvores 
e 
quando 
eu 
preciso delas podadas.
)
 (
Como o empreiteiro poda um número específico de árvores, eu as conto e divido o número total de árvores podadas pelo número total de árvores a serem podadas. 
O 
que 
eu obtenho é 
uma porcentagem 
concluída 
acumulada. Se o número de 
árvores
 
a serem 
podadas aumenta. 
eu 
aumento 
a 
quantia total que preciso pagar."
)
Fonte: Milosevic. Patanakul e Srivannaboon (2010. p. 334-335)
Estimativa Paramét rica
Na estimativa paramétrica, utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto, salienta Dinsmore (2006). O Guia PMBOK® complementa dizendo que essa técnica pode ser aplicada a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimat iva.
Uma estimativa paramétrica é baseada em dados estatísticos. Por exemplo, suponha que você vive em um bairro de Fort aleza e deseje construir a casa dos seus sonhos. Você então entra em contato com um empreiteiro de construção que lhe informa que o custo paramétrico ou estatístico para uma casa nesse bairro é de R$1.200 por metro quadrado.
Estimativa Bottom-Up
Essa técnica envolve criar estimativas detalhadas para cada atividade ou pacote de trabalho, depois sumarizá- los ou agregá- los para obter a estimativa total do projeto, afirma Dinsmore (2006). São chamadas bottom-up porque integram o nível inferior de insumos nos serviços necessários para cumprir as atividades. de baixo para cima na estrutura analítica. Para se fazer bem isso. é fundamental uma EAP precisa.
Dinsmore (2011) salienta que a estimativa bottom-up é considerada a mais acurada. Algumas fontes citam o nível de precisão entre -5% e +10%, devido ao nível de detalhe, mas isso leva tempo e conhecimento para desenvolver.
Meredith e Mantel (2003) apontam que, nesse método, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus forçamentos individuais são elaborados em observância ao EAP. Além do mais, os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas. de forma a assegurar o melhor nível de precisão.
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Um problema pode surgir aqui. Por exemplo, as pessoas envolvidas podem estimar demasiadamente suas necessidades de recursos porque acham que a alta gerência provavelmente promoverá cortes em todos os orçamentos. Entretanto, indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma ideia mais real de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos.
Estimativa de Três Pontos
A precisão das estimativas de custo de uma atividade pode melhorar se considerarmos a incerteza e o risco nas estimativas e usando três estimativas para prover uma faixa aproximada do custo da atividade:
· Mais provável (cM): o custo da atividade embasado numa avaliação realista do trabalho.
· Otimista (cO): o custo da atividade embasado na análise do melhor cenário.
· Pessimista (cP): o custo da atividade embasado na análise do pior cenário.
Dependendo dos valores assumidos nas três estimativas, o custo esperado (cE) pode ser calculado por meio das seguintes fórmulas:
· Distribuição triangular: cE = cO + cM + cP
3
· Distribuição Beta (análise PERT tradicional): cE = cO + 4cM +
cP 6
Que tal agora, caro(a) aluno(a), fazermos uma tabela comparativa para fixarmos melhor esse conteúdo? Vamos em frente!
Figura 38 - Tabela 2: tabela comparativa
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Opinião especializada	Estimativa análoga	Estimativaparamétrica	Estimativa bortom-up	Estimativa de três
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Análise de Reservas
Como é bom nos sentirmos seguros. não é mesmo? Quer seja trancando as portas de casa antes de irmos ao trabalho ou renovando o seguro do nosso amado carro. Com projetos não é muito diferent e. Obter uma declaração acertada nos custos é tão complexo que uma parte indispensável do processo de elaboração do Plano do Projeto é a constituição de reservas. Essas reservas nos ajudam a combater as variações de cenário bem como precaver riscos de forma a quantificar parte dessas variações.
As estimativas de custos podem incluir reservas de contingências para considerar os custos das incertezas. O Guia PMBOK® salienta que as reservas de contingência são frequentemente vistas como parte do orçamento que aborda as incógnitas conhecidas que podem afetar um projeto. Podem ser uma percentagem do custo estimado. um número fixado ou podem ser desenvolvidas por meio de métodos de análise quantitativa.
Quero chamar sua atenção para os dois tipos de reservas que podem ser adicionadas às estimativas. Mas fique atento, caro aluno. elas são muito importantes e podem ser medidas proativas que evitam o estouro do orçamento do projeto. Vamos a elas então?
· Reservas para cont ingências, usadas para riscos conhecidos. identificados.
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, essas reservas podem ser usadas. reduzidas ou até eliminadas. São estimadas na linha de base do custo e alocadas para riscos identificados. A Reserva de Contingência não será calculada através de percent ual. mas sim associada aos riscos elencados. calculando sua probabilidade, o custo financeiro do risco (impacto) e informando o valor monetário esperado (VME) calculado com a fórmula abaixo:
VME = Pr obabilidade x Impacto Financeiro
A soma dos VMEs dos riscos considerados prioritários gera a Reserva de Contingência.
Por exemplo. vamos supor que você tenha se mudado para apartamento novo dos seus sonhos. Ao tomar o primeiro banho. descobre que o piso do banheiro está desnivelado. fazendo com que a água fique empossada e não escorra para o ralo. A construtora pode utilizar as reservas de contingência que podem ser estimadas para considerar essa quantidade de retrabalho para arrumar o piso que foi colocado erradamente.
· Reservas	de	ger enciament o,	usadas	para	acomodar	riscos desconhecidos ou não ident ificados.
Não estão incluídas na linha de base do custo, mas fazem parte dos requisitos de custos de todo o projeto. Além disso. são reservadas para o t rabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto e quando são usadas para financiar o trabalho não previsto. a quantidade de reservas gerenciais usada é acrescentada à linha de base dos custos.
Nada é tão ruim que não possa piorar. é nessa frase que se baseia a Reserva de Gerenciamento. Trata-se de calcular uma margem de segurança para garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. Normalmente. essa reserva é calculada com base em um percentual da estimativa do projeto acrescida da reserva de contingência.
Por exemplo, a reserva de gerenciamento pode ser estimada em 5% do custo do projeto e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento (MULCAHY, 2013).
Para finalizar as técnicas e ferramentas de estimativa de custos, Valeriano (2007) comenta que o valor do custo dos períodos de trabalho de cada pessoa (hora, dia etc.) deve ser acrescido das respectivas despesas associadas (férias. décimo terceiro salário. previdência etc.). Além disso. os custos indiretos (overhead) são repartidos pelas atividades, na medida em que estas se beneficiam dos serviços prestados a várias delas: segurança. administração. transportes etc. A utilização de máquinas e equipamentos. de instalações (salas, auditórios. oficinas) deve ter seu valor (horário. diário. semanal) estabelecido e debitado a cada atividade usuária.
Então. como saída desse processo, teremos as estimativas de custos das atividades com os prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto. As mesmas podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado e os custos são estimados para todos os recursos aplicados na estimativa de custos da atividade. Abaixo. conforme esboça o Guia PMBOK®, citamos alguns desses possíveis custos:
· Mão de obra.
· Mat eriais.
· Equipamentos.
· Ser viços.
· Instalações.
· Tecnologia de inf ormação.
· Categorias	especiais	como:	custos	de	financiamento.	provisão	para inflação, taxas de câmbio, reservas de custos de contingência.
APROFUNDANDO
Cálculo de Compromisso
Do ponto de vista dos negócios. a decisão de aprovar um projeto pode pôr em perigo de 10 a 20 vezes mais dinheiro que a análise de risco pós-aprovação. O motivo é que o gerenciamento de riscos pós-aprovação evita armadilhas de execução de projeto
relativamente menores e é susceptível de economizar de 5 a 10% dos custos de execução
do projeto. Se um projeto semvalor é aprovado porque não foi examinado corretamente o risco de investimento. todo o dinheiro gasto no projeto será desperdiçado.
Entre as medidas mais populares de atratividade financeira do projeto está o valor presente liquido(VPL). O VPL avalia a extensão em que os benef íci os do projeto (entradas de caixa) excedem os custos incorridos (saídas de caixa) durante a vida do projeto e durante algum tempo no futuro. UmVPL positivo indica que um projeto geraria excesso de fluxo de caixa. ou seja. esse projeto# g anh aria dinheiro". Por outro lado. um VPL negativo indica que a organização acabaria gastando mais por um projeto do que ele geraria em retorno.
Supondo-se considerar a aprovação de um projeto com um VPL positivo de USO 125.000. Para muitas empresas, isso pareceria um bom projeto de investimento. Mas somente com uma análise de risco de investimento poderia ajudar a saber com certeza. O cálculo de VPL mencionado representa o "caso base", que é o VPL mais provável, determinado com base em todos os valores mais prováveis. As entradas usadas para calcular essas métricas de negócio são chamadas de "fatores de sensibilidade".
Ao considerar o lado dos benefícios da equação custo-benefício, as possibilidades lógicas podem incluir aumento da receita, aumento nas margens. redução de pessoal. economia de materiais, redução dos custos. Os fatores de sensibilidade relacionados aos itens de curto e longo prazo do custo podem ser custos de implementação do projeto, aumento de
custos operacionais. aumento dos custos de apoio, custos de má qualidade, perdas de produtividade e trabalho de garant ia.
Como acontece com a maioria das estimativas. o caso base é montado de acordo com esses fatores de sensibilidade. Mas qual seria o VPL se algumas das entradas de custo e benefício fossem muito maiores ou menores do que o suposto pelo caso base? Aí entra a análise de risco de investimento. na qual os resultados serão expressos em termos de métricas de negócio como VPL. taxa interna de retorno (TIR). prazo de retorno ou custo total depropriedade.
Novos Desafios
As atividades afetam os custos do projeto durante o ciclo de vida. tornando o planejamento e o controle dos custos tarefas essenciais. Por isso recomenda-se o planejamento. a definição de estimativas. a criação do orçamento e o monitoramento e controle dos custos dos projetos. A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando muito importante uma correta definição inicial do escopo.
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A preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um passo importante no gerenciamento e domínio da complexidade inerente ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. em detalhes suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto.
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, ela fornece a estrutura necessária para a estimativa do custo detalhado e controle juntamente com o fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. Cada nível descendente da EAP representa um aumento do nível de detalhamento do trabalho do projeto.
O orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do custo fixo com o custo relativo aos recursos de cada atividade do projeto. além dos custos dos riscos.
Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se realizar o
projeto, normalmente expressos em unidades monetárias.
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre como os custos serão gerenciados e pode envolver técnicas analíticas como período de reembolso. retorno sobre o investimento. taxa interna de retorno. fluxo de caixa descontado e valor presente líquido. O plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados. estruturados e controlados.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto e podem incluir mão de obra. materiais. equipamentos. serviços e instalações. entre outros.
Ademais, categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos financeiros ou custos de contingências também podem ser consideradas.
VAMOS PRATICAR?
Chegou o momento de testar o conhecimento adquirido até aqui! Para isso, por favor, part icipe da autoatividade que preparamos especialmente para você. São apenas 2 questões
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1. A reserva para contingências de custo deve ser:
 Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico mais curto.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados.
Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
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Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final.
Resposta Incorreta:
Con t inue tentando!
2. O gerenciamento de custos passa por etapas, quase todas fazem parte do planejamento, qual delas faz parte do monitoramento e controle:
 Estimar custos.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Controlar custos.
Respo sta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
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Planejar o gerenciamento de custos.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
o	Determinar o orçamento.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
REFERÊNCIAS
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CARVALHO. Marly Monteiro; RABECHINI J R, .	Roque. Construindo Competências para
Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas. 2005.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: QualityMark. 2006.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom Books. 2011.
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KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. 1. ed. São Paulo: Saraiva. 2006.
KERZNER. Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control.10. ed. New Jersey: Wiley, 2009.
KERZNER, Harold. Project Management: Best practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010.
MEREDITH. Jack R.; MANTEL. Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC. 2003.
MILOSEVIC, Dragan Z.; PATANAKUL, Peerasit; SRIVANNABOON, Sabin. Case Studies in Project, Program and Organizational Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 8. ed. Minnetonka: RMC. 2013.
PMI -	Project Management lnst it ut e. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications. 2013.
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide. 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica. 2009.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projet os. São Paulo: Pearson, 2007.
VANHOUCKE. Mario. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline scheduling, risk analysis and project contrai. 2. ed. Heidelberg: Springer, 2013.
VARGAS. Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2009.
WYSOCKI. Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PRO:JETO -	CONTINUAÇÃO
Inicie sua ornada
Caro(a) aluno(a),
Nesta quarta unidade, discutiremos sobre a elaboração do orçamentodo projeto. Após o planejamento do gerenciamento dos custos e suas estimativas. tendo em mãos a estrutura analítica do projeto, a qual disponibilizará os valores nos diversos níveis de sua est rutura. podemos então partir para o desenvolvimento do orçamento.
O orçamento pode ser considerado um cronograma financeiro do projeto. no qual é indicado como e quando serão consumidos os recursos financeiros destinados ao projeto. além de quais serão e de onde virão esses recursos. Cabe salientar não só a importância de conhecer os custos e a sua distribuição no tempo. mas também conhecer quais são as fontes dos recursos financeiros necessários para contemplar os custos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Ao decidir se um projeto deve ou não ser realizado, o cliente do projeto, em um universo de recursos escassos. avalia o custo como um fator importante que influencia na decisão final. Depois de elaborada a linha de base do orçamento, ela torna-se fundamental para a gestão dos custos, contribuindo para medirmos o desempenho do projeto e para estabelecer eventuais ações corretivas caso o que foi realizado esteja discrepante do planejado.
Paralelament e. discutiremos como efetuar o controle dos custos, pois o monitoramento do desempenho desses custos ajuda na detecção de possíveis variações que podem afetar negativamente o orçamento do projeto. Para isso. podemos utilizar o gerenciamento do valor agregado (GVA) nessa medição contínua do desempenho do projeto, respondendo a perguntas do tipo UObservando a quantidade de trabalho concluída até agora. quanto de recurso já foi consumido?", ou então"Conseguiremos terminar o projeto com os recursos previstos?"
Desenvolva seu Potencial
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Custos e Aquisições
Determinar o orçamento, relata o Guia PMBOK® , é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Essa linha de base dos custos proporciona um mecanismo para monitoramento e controle do desempenho do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processão são mostradas na figura 1.
Figura 39 - Figura 1: Determinar o orçamento: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
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Carvalho e Rabechini (2005) recomendam, para iniciar a orçam ent ação, resgatar inf ormações de ou t ras ár eas que ser ão import ant es para o desenvolviment o da est rutura de custo do projet o, especialmente escopo. prazo e risco.
Algumas das en t r adas cit ad as para o processo Determinar o Or çament o, de acordo com o Guia PMBOK® , são:
1. O plano de gerenciamento dos custos. assunt o já abordado no tópico 2 da Unidade 3.
2. A linha de base do escopo, com	a espec ifi cação do escopo do projeto. a est rutura analít ica do projeto (EAP) e o respect ivo dicionário da EAP.
3. As estimativas de custos das atividades, assunto já destrinchado no tópico 3 da Unidade anterior.
4. Cronograma do projeto, incluindo as datas de início e término planejadas para as atividades, os marcos, os pacotes de trabalho e as contas de controle.
5. Calendário de recursos, fornecendo informações sobre quais recursos serão designados ao projeto e quando serão alocados.
6. Registro dos riscos, importante sua revisão para considerar os custos relacionados às respostas aos riscos.
7. Acordos, contendo informações relacionados a produtos, serviços comprados.
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O plano de contas ou contas de controle, conforme citam Carvalho e Rabechini (2005), é 
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misturadas com as de outras atividades rotineiras da organização, o que prejudicará a estrutura de apuração 
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custos.
Fonte: 
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At enção, caro(a) aluno(a), Dinsmore (2011) ressalta que quando o orçamento precede as estimativas, há grande possibilidade dos custos extrapolarem o orçamento inicial. Isso pode fazer com que o time do projeto tenha que enfrentar um desafio porque eles terão que gerar uma estimativa, estudar os riscos e definir o melhor plano possível dentro das restrições já impostas pela realidade do projeto. Complementa dizendo que orçamentação. idealmente falando. é o ato de agregar os custos estimados de atividades individuais ou de pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizado para o projeto.
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(2003). Supondo que determinada atividade necessite de 25 horas de trabalho de um técnico. Tal técnico designado para executar a tarefa será remunerado em R$ 17,50 por hora. Mudanças que podem ocorrer no projeto contabilizam 84% dos custos diretos de mão-de­ obra. Ent ão, o custo apropriado seria:
Figura 41-
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Ent ret an t o, verificou- se que durante um dia normal de oito horas, ninguém trabalha na verdade exatamente oito horas. O autor supracitado cita um exemplo de previsão para necessidades pessoais que poderia ser de 12% de um dia de trabalho. Então, levando- se em conta que esse período para necessidades pessoais não fosse computado na estimativa de 25 horas, t eríamos:
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Esse raciocínio pode ser definido para cada atividade para que, posteriormente, possa ser realizada a agregação dos custos. Além disso, outros aspectos como depreciações e custos operacionais podem ser analisados.
Se for necessária a utilização de alguma máquina no projeto e esta for de propriedade de determinado departamento funcional, o projeto poderá pagar por ela, por meio de transferência de fundos do orçamento do projeto. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional (RS por hora ou RS por ciclo operacional). acrescido de uma taxa de depreciação.
A utilização de equipamentos de escritório, como cafeteiras, copiadoras e outros equipamentos normalmente é incluída na contabilização dos custos indiretos. Além desses, há também os encargos gerais e administrativos, constituindo um percentual fixo dos custos diretos ou do total detodos os custos diretos e indiretos.
· Análise de Reservas
O gerente de projetos precisa assegurar os requisitos mínimos de fundos do projeto, ou seja, os custos da linha de base mais o valor da reserva estimada para o projeto. O objetivo dessa reserva é reduzir os riscos do projeto, entretanto, explanam Carvalho e Rabechini (2005), essas reservas precisam ser autorizadas para serem utilizadas e não devem ser consideradas parte da curva de custos do projeto.
Para Wysocki (2014), a reserva de gerenciamento nada mais é do que um orçamento de contingência de tempo. O tamanho do orçamento de contingência pode variar entre 5% a 10% do total detodas as durações das tarefas no projeto, mas nada impede que outros valores sejam est ipulados.
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Kerzner (2009) comenta que existe confusão entre reserva de gerenciamento e a definição de um fundo de reserva ou contingência. Para ele. a reserva de gerenciamento é controlada pelo gerente de projetos da organização executora e usada para acréscimos em salários. em preços de matérias-primas e em despesas gerais. Também pode ser utilizada para problemas não previstos que possam surgir. Entretanto, a reserva de gerenciamento não deve ser utilizada para cobrir más estimativas de planejamento ou excessos no orçamento.
· Opinião Especializada
Guiada pela experiência em uma determinada área de aplicação ou de conhecimento, a opinião especializada ajuda na definição do orçamento.
· Relações Históricas
Assim como a opinião especializada. informações advindas de estimativas paramétricas ou estimativas análogas auxiliam a prever o custo total do projeto. como já abordado anteriormente.
O Guia PMBOK® afirma que tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito e podem ser mais confiáveis quando:
· Utilizam informações históricas precisas
· Os parâmetros utilizados no modelo são facilmente quantificáveis e
· Os modelos podem ser ajustados a projetos grandes e pequenos. ou mesmo as suas fases.
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Em 2006. a Petrobras pagou US$ 360 milhões por 50% da refinaria de Pasadena. O valor é muito superior ao pago um ano antes pela belga Astra Oil pela refinaria inteira: US$ 42,5 milhões. Em 2008, a Petrobras e a Astra Oil se desentenderam e uma decisão judicial obrigou a estatal brasileira a comprar a parte que pertencia à empresa belga. Assim, a aquisição da refinaria de Pasadena acabou custando US$ 1,18 bilhão à petroleira nacional. mais de 27 vezes o que a Astra teve de desembolsar. Foi afirmado que a compra dos primeiros 50% só foi aprovada porque o relatório apresentado ao conselho pela empresa era "falho" e omitia duas cláusulas que acabaram gerando mais gastos à estatal.
Extraído de: . Acesso em: 05 set. 2023.
Finalmente, teremos então a linha de base dos custos que. conforme consta no Guia PMBOK®, é a versão aprovada do orçamento do projeto com fases de tempo, mas sem constar as reservas de gerenciamento, usadas para acomodar riscos desconhecidos ou não identificados. Mulcahy (2013) complementa que. ao estimar o custo total de um projeto (seu orçamento), o gerente de projetos precisa fazer as atividades de gerenciamento de riscos e incluir as reservas nessa estimativa.
Com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o gerente de projeto pode comparar esses números com estimativas paramétricas. opinião especializada ou registros hist óricos para avaliação da coerência dos dados.
Um próximo passo seria verificar o fluxo de caixa. pois podemos ter uma programação de comprar equipamentos que custam RS 80.000 no início de maio. mas o dinheiro para a compra só estará disponível em agosto. Dessa forma. as atividades que dependem desses equipamentos terão que ser postergadas ou então teremos que negociar um financiamento para o projeto.
Vamos ver então um exemplo de fluxo de caixa de um pequeno projeto feito no MS­ Project contendo apenas três grupos de tarefas chamadas Resumo 1. Resumo 2 e Resumo
3. conforme mostra a Figura 3.
Figura 43 - Figura 3: Exemplo de fluxo de caixa. Elaborado com MS­ Project 2013
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corresponde às fases que um produto atravessa ao longo da sua vida que. conforme o Guia PMBOK® são: lançamento. crescimento. maturidade e declínio, ou seja. desde a fase de estudo de viabilidade. passando pela fase de elaboração ou fabricação. da utilização pelo cliente e. por fim. o descarte do produto.
, E possível observar que podemos ter diversos projetos ao longo do ciclo de vida do produto, nas fases de concepção, cresciment o. mat uridad e, declínio e retirada. Assim. o ciclo de vida de um determinado produto possui diversas fases as quais poderiam ser um ou diversos projetos. Esse ou esses projetos possuem o seu próprio ciclo de vida constituído também por suas diversas fases.
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A notícia completa pode ser lida na íntegra através
 
do
link: 
exame.com/carreira/todos-querem-esse-gestor/
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O Papel do Gerente de Projetos
O Guia PMBOK® conceitua o gerente de projetos como a pessoa incumbida de liderar a equipe responsável por atingir os objetivos do projeto. Enquanto um gerente funcional se preocupa com a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional e um gerente de operações visa à eficiência das operações do negócio, os gerentes de projetos são responsáveis pelo cumprimento das tarefas e das necessidades da equipe do projet o.
Nada impede que o gerente de projetos tenha que se report ar a um gerente funcional, ou então trabalhar alinhado a um gerente de programas ou de portfólios. Também pode colaborar com outras funções ou gerentes da organização. Segundo Keelling (2006). o gerente de projetos é o elo entre os envolvidos interna e externamente as organizações. atuando como regulador do progresso, prazo, qualidade e cust o, além de liderar e motivar as pessoas do projeto.
O Guia PMBOK® complementa dizendo que os gerentes de projetos devem possuir algumas competências como, por exemplo, conhecimento de gerenciamento de projet os, desempenho na realização de suas atividades e o comportamento necessário para conduzir a equipe do projeto ao mesmo em que atinge os objetivos.
A figura 2 mostra algumas responsabilidades, segundo Kerzner (2009), que o gerente de projetos deve possuir:
Figura 2 - Figura 2: Algumas responsabilidades do gerente de projetos
Comentando sobre o item "cumprir os objetivos de benefícios contratuais" da figura 2. esse tópico será abordado futuramente em nosso material. Mas para dar uma ideia sobre o assunto, em muitos casos, o fracasso de fornecedores de materiais. equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão de aquisições e aspectos contratuais.
Para o Guia PMBOK®, o gerente do projeto não pode ser o principal negociador nas aquisições. O gerente e outros membros da equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante as negociações para fornecer assistência e, se necessário, para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do projeto.
Mas o gerente de projeto deve ter um bom conhecimento sobre as cláusulas do instrumento contratual, visando melhor conduzir a relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato e garantir o bom desempenho do contratado, seja em termos de prazo. custo ou qualidade. Em grandes obras públicas. por exemplo, o gestor, junto com a equipe de gerentes de projetos, administra a mão de obra. a compra de materiais e os custos da obra, negocia as alterações que porventura sejam necessárias e orienta quando há necessidade de termos aditivos para compra de materiais ou ampliação de prazos de construção.
Se formos expandir o item "avaliar recursos dentro de limitações de custo e tempo"da figura 2, focando em custos, também assunto de nosso material, podemos constat ar que uma estimativa de custos estruturada pode possibilitar ao gerente de projetos uma ampla avaliação e interpretação dos cenários que lhe são apresentados e. dessa forma. auxiliar na tomada de decisões. Em tempos de contenção de gastos, o cont role de custos é um dos assuntos mais importante para o gerente de projetos. Assim. é crucial que ele tenha um amplo conhecimento sobre todos os custos que compõe seu orçamento para promover reduções e cortes que não prejudiquem o andamento ou qualidade do projeto. Mas não se preocupe, esse assunto será esmiuçado nos próximos capítulos.
Em tempos de crescente pressão para se fazer mais com menos. a demanda por esse profissional está em alta no mundo todo. Eventos como a Copa do Mundo de Futebol e Olimpíadas. investimentos de infraestrutura para exploração das reservas do pré-sal são exemplos de uma const elação de projetos que fazem com que o país tenha uma forte demanda por gerentes de projetos. Pense nisso!
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
O Guia PMBOK® recomenda que. para se gerenciar um projeto. faz-se necessário aplicar conhecimentos, habilidades. ferramentas e técnicas às atividades do projeto visando a cumprir os seus requisitos. A aplicação desse conhecimento requer o gerenciamento de processos, que são um conjunto de ações e atividades inter- relacionadas, executadas para criar um produto ou serviço pré-determinado. Cada processo é caracterizado por suas entradas. ferramentas e técnicas, além das saídas resultantes.
Mas aí você poderia me perguntar. será que esses processos são restritos a algum negócio específico? Não. O conjunto de processos de gerenciamento de projetos pode ser aplicado nos mais variados setores econômicos e industriais. A aplicação de tais processos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla variedade de projetos. mas isso não quer dizer que os processos descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Cabe ao gerente de projetos. assessorado pela equipe do projeto. determinar quais processos são apropriados e o grau de aplicação de cada um. Veja, caro(a) aluno(a), que essa não é uma tarefa fácil! Segundo ainda o Guia PMBOK®. os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos ou apenas grupos de processos, conforme seguem. Cabe salientar aqui que a descrição dos grupos de processos e dos processos gerenciais foram representados com ênfase principalmente no conteúdo deste livro:
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Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Também identifica as partes interessadas no resultado geral do projeto. Nesse grupo de processos não há processos gerenciais das áreas de conhecimento aquisições ou custos.
Processos necessários para definir o escopo do projeto. refinar objetivos e definir a linha de ação para alcançar os objetivos do projeto. Aqui também será definido o plano de aquisições. Então. nesse grupo de processos. será planejado o gerenciamento das aquisições. inclusive decidindo entre comprar ou fazer internamente. Além disso. será planejado o gerenciamento dos custos. suas estimativas e determinado o orçamento.
Processos realizados para executar o trabalho planejado no plano de gerenciamento de projeto. Nesse momento. alinhado ao nossoa figura 4.
Figura 44 - Figura 4: Exemplo de uma Curva S. Elaborado com MS­ Project 2013
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O valor planejado no traz a informação do que estimamos gastar. conforme mostra a nossa linha de base. Já o CR nos mostra o que realmente gastamos até o momento. Nesse exemplo da figura 4. podemos ver claramente que estamos gastando menos do que o planejado inicialmente.
A Curva "S" é um tipo de curva de acumulação. podendo ser utilizada como um instrumento de acompanhamento periódico da evolução de uma variável como. por exemplo. os cust os, explica Daychoum (2012). Leva essa definição pois comumente uma curva de acumulação lembra a forma da letra "S".
Finalizada a construção da curva S. toda a orçamentação e o fluxo de caixa estimados estarão representados de forma que o gerente de projetos terá condições de monitorá­ los adequadamente. Os requisitos de caixa do projeto total ou por período são derivados da linha de base e devem exceder a linha base de custo.
Podemos construir uma visão geral do custo a qual esboça o progresso obtido versus o custo gasto ao longo do tempo. conforme mostra a figura 5. Se a linha da % concluída estiver abaixo da linha do custo acumulado, o projeto pode estar acima do orçamento. Nesse nosso exemplo. a linha azul representa a % concluída acima da linha laranja. custo acumulado, podendo com isso concluir que o projeto está abaixo do orçamento.
Figura 45 - Figura 5: Visão geral do custo. Elaborado com MS-Project
2013
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· Atualrzações	nos documentos	do projeto
· Atualrzações	nos ativos •de processos	organrzacion af.s
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Mas como esse controle e monitoramento acontecem? Poderia ser por meio de relatórios. não poderia? E com qual frequência seriam gerados esses relatórios de custos? Seria bom se pudéssemos considerar tudo o que acontece no projeto em tempo real. não seria? No entanto, isso provavelmente seria muito caro e demorado. Wysocki (2014) relata que. provavelmente. teremos números uma vez por semana, pois obtendo o status do cust o uma vez por semana nos dará uma boa ideia dos custos que estão ocorrendo. Se esperarmos mais de uma semana para obter valores de cust o. poderemos constatar que o projeto já saiu do controle. Fique atento, caro aluno, isso não significa que todos os projetos precisem ser controlados uma vez por semana.
Outra pergunta que poderia surgir é: como avaliar os números que estamos recebendo? Wysocki	(2014)	responde	que	se	já	elaboramos		uma	linha	de	base	de	custos,		então teremos algumas informações contra as quais poderemos confrontar		os custos. O que estamos procurando é uma variação dos custos originais. Os dois custos que temos nesse momento são a linha de base (estimativa final dos custos do projeto) e os custos reais que	estão	sendo	gerados	pelo	projeto.	Nosso	trabalho	agora		é	observar	os	dois	e determinar se ações de gerenciamento devem ser tomadas.
Qual deve ser a discrepância dos números entre a estimativa final e os custos reais antes de realizar alguma ação? Embora não exista uma regra geral, há autores que sugerem que uma variação de 10% seria o máximo tolerado, como afirma Wysocki (2014). O mesmo autor destaca ainda a importância de que, caso se observe uma tendência do projeto estar acima do orçamento ou atrasado, ou ambos, devemos descobrir as razões provenientes das variações superiores ao limite de controle proposto de 10%.
Fonte: o autor
Como dificilmente um projeto é finalizado com o valor de custos despendidos exatamente igual ao valor dos custos planejados no orçamento, devemos estabelecer uma margem de erro aceitável nas estimativas dos custos orçados. Bernal (2012) aconselha seguir alguns valores de referência, que podem variar conforme o projeto:
· De	-25%	a	+75%	para	uso	em	estimativas	grosseiras	ou	orçamento preliminar.
· De	-10% a	+25%	para	uso	durante	o	desenvolvimento	do planejamento detalhado.
· De -5% a +10% para uso no orçamento definitivo.
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 (
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)
Podemos abstrair desses valores que um nível confiável de estimativas está diret amente relacionado com a definição da atividade e a informação disponível. À medida que as informações tornam-se disponíveis, as est imativas do projeto são progressivamente refinadas num processo iterat ivo e um nível maior de precisão pode ser alcançado. A figura 10 mostra que projetos no início do ciclo de vida têm uma definição limitada de escopo e uma quantia limitada de informação disponível, resultando em estimativas com reduzida confiabilidade e acurácia, desse modo requerendo uma margem maior na amplit ude dos valores estimados.
Figura 50 - Figura 10: Evolução do escopo e dos int ervalos de estimativas do projeto (extraído de PMI. 2011)
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Conseguimos concluir também, com base na figura 24, que conforme o projeto adquire mais informação e o intervalo do valor estimado decresce, a necessidade de reservas de contingência associadas com as incertezas nas estimat ivas deveriam regredir t ambém.
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A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico realizado para tais gastos. aborda o Guia PMBOK®. A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e de suas possíveis mudanças.
O Guia PMBOK® traz ainda algumas características que o controle de custos deve incluir.
.	.
quais seJam:
· Gerenciar as mudanças quando e conforme ocorram.
· Assegurar	que	os	desembolsos	de	custos	não	excedam	os	recursos financeiros autorizados.
· Monitorar o desempenho de custos para isolar e compreender as variações a partir da linha de base de custos aprovada.
· Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos.
· Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos ou no uso de recursos.
Nesse ponto. cabe comentar um pouco sobre o gerenciamento das mudanças no pr ojet o. Quando planejamos um projeto sempre objetivamos atingir o sucesso. Infelizmente. projetos são frequentemente confrontados com situações que podem resultar em uma mudança. Afinal. um projeto pode ser visto como um sistema aberto. com entradas. processamento. saídas e a retroalimentação. Assim. precisa evoluir e se adaptar ao ambiente. Nesse sentido. é perfeitamente esperado que um projeto tenha mudanças ao longo do seu ciclo de vida e espera-se dos gerentes de projetos a capacidade de realizar o controle dessas mudanças.
Temos que ter em mente que a mudança tem um custo associado e quanto mais para o fim do projeto maior será o custo de implementar a mudança. Uma conclusão interessante que podemos chegar é que a mudança até determinado ponto de um projeto é possível de ser analisada e aprovada. ou seja. é aceit ável. Após determinado ponto. mudanças são totalmente indesejadas. Precisamos tomar cuidado pois nem toda mudança impacta apenas o escopo do projeto. Inclusive, existem mudanças que nem impactam o escopo como, por exemplo. uma mudança no custo do projeto. causada pelo aumento do dólar.
As fases individuais do processo de gerenciamento de mudanças, citadas por PMI (2007), são descritas abaixo:
Figura 51 - Figura 11: Processo de gerenciamento de mudança Fonte: PMI (2007, p. 17)
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Linha de base: essa é a última linha de t:>ase atualizadia pelo Gerenciame-nto de Mudança.
Apresentar solicitações de mudança: prepara a soíicitação, garantindo que as informações adequadas são fomecidlas para permitir uma a11aliação adequada do imp-ado da m udança.
\11erificar a solicitação de mudança: estabelece o relaciona111ento entre as mudanças propostas e os itens Que serão in1pactados pela n1ucrança.
Avaliar ímpactos: assegurar que todos os Impactos identificados seJam ectuifibractos com a nece.ssidacte de executar o processo dJe forma eficiente.
R.evis-ar decisão e plano: a autoridade- requerida para aprovar a 1nuctança variará c:Ee acorc!o com o tipo e status dos itens afetados. A mudança proposta pode incJusive ser rejeitad.a
tmptementar as mu,danças se a pr,ova1das: fazer a
mudança e rastrear o progresso.
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processo foi	corretamente	seguido	e que as mudanças
foramsati.sfatoriamente lmplementadas.
Ao longo do projeto acontecem variações na linha de base. Existe uma variabilidade natural dos custos do projeto que não geram alterações significativas no orçamento e são facilment e tratados pelo gerente de projetos. explanam Carvalho e Rabechini (2005).
Contudo, alertam para quando as variações são acentuadas, em geral resultado de estimativas mal elaboradas ou da ocorrência de riscos. previamente identificados ou não. Nessa situação, sugere-se verificar as reservas do projeto e os impactos da quebra do orçamento em outras áreas do projeto. como escopo e tempo.
Existem alguns documentos que podem auxiliar nesse processo. destacando-se o template de solicitação de alterações de projeto mostrado na figura 12. sugerido por Ca rv alho e Rabechini (2005).
Figura 52 - Figura 12: Template de alteração noscustos do projeto(
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)(CARVALHO e RABECHINI, 2005)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
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Cabe salient ar a importância de assegurar que todas as mudanças apropriadas estejam regist radas corretamente na linha de base de custo e informar as part es envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas, reitera Dinsmore (2006).
As causas das variações. as razões das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos devem ser documentadas para que se tornem parte da base de dados hist órica tanto no projeto corrente quanto em outros projetos da organização executara.
Com a utilização do gerenciamento do valor agregado, discutida mais adiante nessa unidade. podemos obter indicadores de desempenho utilizados na avaliação da situação do projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A aplicação da Curva S ao controle do custo do projeto também permite que se faça um comparativo entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem realizados com os desembolsos efetivamente desempenhados em um determinado período, afirma Daychoum (2012).
Relataremos agora as respectivas entradas desse processo. conforme mostrado na figura 01:
 (
controlar
) (
os
 
custos
)Plano de gerenciamento do projeto: contém os seguintes itens utilizados para
· Linha de base dos custos: é comparada aos resultados reais para identificar possíveis desvios e determinar se uma mudança. ação corretiva ou preventiva faz-se necessário.
· Plano de gerenciamento dos custos: descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados. conforme já visto no processo Planejar o Gerenciamento dos Custos.
Requisitos de recursos financeiros do projeto
Já descrito no processo de Determinar o Orçamento e inclui gastos projetados mais responsabilidades antecipadas.
Incluem informações sobre o andamento do projeto. tais como quais ent regas foram iniciadas, o seu progresso e quais entregas foram concluídas, além de poder conter também os custos que foram autorizados e realizados.
Ativos de processos organizacionais
Políticas. procedimentos e diretrizes existentes, que podem ser tanto formais quanto informais. relacionadas ao controle de custos. Incluem também ferramentas de controle de custos e métodos de monitoramento.
As propostas de alteração devem ser analisadas também sob o enfoque dos custos totais, pois podem culminar em modificações nos custos previstos no orçament o, relata Valeriano (2007). Comenta também que todos os procedimentos a serem realizados nesse processo de controle devem estar condizentes com o previsto no plano de gerenciamento dos custos, entrada do processo de estimar os custos, e com o sistema geral de controle das alterações.
Vamos parar um minuto para pensar em algumas coisas que podem fazer com que um projeto necessite de controle de custos. Meredith e Mante! (2003) trazem algumas delas:
· Dificuldades técnicas requerem mais recursos.
· O escopo do trabalho aumenta.
· As ofertas e estimativas iniciais foram muito baixas.
· O orçamento foi inadequado.
· O controle corretivo não foi exercido em tempo.
· Mudanças nos preços dos gastos ocorreram.
Citam também que esses são apenas alguns dos problemas "mecanísticos" que podem ocorrer. Mas vocês concordam comigo que frustração, prazer, determinação, raiva. desânimo e muitas outras emoções surgem durante o andamento do projeto e podem afetar o trabalho dos indivíduos? A combinação desses problemas humanos e "mecanísticos" necessitam de intervenção e controle pelo gerente de projetos.
EU INDICO
A Organização Mundial da Saúde (OMS) advertiu que o mundo corre o risco de enfrentar um"maremoto" de casos de câncer nos próximos anos e os gastos com o tratamento da doença estão ficando descontrolados em todo o mundo.
Nesse contexto. podemos partir para a visualização das ferramentas e técnicas propost as pelo Guia PMBOK® para esse processo. conf orme seguem:
· Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou Análise do Valor Agregado (AVA) ou ainda do inglês Earned Value Management (EVM)
Gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que combina escopo. cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. define o Guia PMBOK®. Integra as linhas de base do escopo, dos custos e do cronograma para f ormar uma linha de base de medição de desempenho que auxilia a equipe de gerenciament o do projeto na avaliação do progresso do projeto. Mucalcy (2013) diz que ao usar a medição de valor agregado, int egrando custos. t empo e trabalho realizado (escopo), pode-se prever o desempenho futuro e as datas e custos de término do projeto. Além disso, m edições de valor agregado também podem result ar em solicitações de mudanças no projeto.
O GVA pode represent ar um papel importante ao responder questões de gerenciament o cruciais para o sucesso de qualquer projeto, conforme relata PMI (2011):
· Estamos entregan do mais ou menos t rabalho que o planejado?
· Qu ando o projeto provavelment e terminará?
· Est amos acima ou abaixo do orçament o?
· Quanto o trabalho restante deverá custar?
· •Qu al é o valor provável do custo do projet o todo?
A organização que administra por projetos necessita ter seus custos estabelecidos por atividades para agregá-los e obter orçamentos e custo de cada projet o. Como cada pessoa pode t rabalhar simult aneament e em diversas atividades de vários projetos, o custo de seu trabalho tem que ser cont abiliz ado nas atividades que desempenha. na razão dos períodos de tempo a cada uma delas dedicados.
Os custos totais. assim cont abilizados. servirão de base para est imat ivas de custos e de orçament ação. Com esse embasamento, será possível aplicar o conceito de valor agregado.
Sem mais delongas. part ir emos para a terminologia do GVA. conforme mostra a tabela 9:
Figura 53 - Tabela 9: Definições básicas para cada pacote de trabalho e conta de controle que o GVA monitora Guia PMBOK®, 2013
 (
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e:R$3.000 para o chão e R$3.000 para o teto.
Já o valor agregado é o trabalho executado até a data de medição. No exemplo do quarto. as paredes deveriam ser construídas em 8 dias. sendo 2 dias por parede. Temos então um orçamento de R$4.000 (custo). duração de 8 dias (tempo) e 4 entregas de paredes (escopo). Ao final do sexto dia. observamos que foram construídas apenas 2 paredes (VA) devido às chuvas. Logo. agregamos menos do que foi planejado, pois tínhamos previsto entregar 3 paredes. En t ão, nosso VA foi menor que o VP indicando que nosso projeto está atrasado.
O custo real do trabalho no sexto dia foi de R$3.500.00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra e a perda de material com a chuva. o que significa que gastamos realmente R$1.750 por parede (lembra que erguemos apenas 2 paredes?). ou seja. estamos acima do orçamento.
De posse dessas informações iniciais. podemos passar para mais algumas conceituações. conforme mostra a tabela 10:
Figura 54 - Tabela 10: Definições das estimativas, variações e índices
doGVA
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\lariação de
Prazo
E'	urna previsão do mais provãvel custo total do projeto baseada no desempenho do mesmo e nas quantificações de riscc,.
Em um determinado momento, quanto mais esperamos que custe para terminar o projeto.
.
E	uma. medida de desempenho do cronograma
representada pela diferença entre o i,alor que foi realizado atê a data detern1inada (valor agregado) e o que foi previsto ,até a mesma data (valor planejado).
t------1--------,.-------VP-R =VA-VP
•
E a quantidade de deficit ou e..-.:cedente
vc
VNT
Variação do
Custo
Variac..ão no Término
orçamentário em um determinado momento,
representada pela diferen·c- a entre o -valor do
projeto (valor agregado} e o que foi realmente
despendido (cU5to real).
VC = VA - CR	 	
Projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento calculada por meio da diferen a entre o orçamento no têrmino e a estimativa no termino.
VNT =ONT -
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IDP
•
lndice de
D·esemp enh o
de Prazos
,
E a medida de eficiência do cronograma
expressa como a relação valor agregado J valor
planejado.
IDP =VA	JVP
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lndice de
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recursos	orçados	expressa como	a relação valor agregado J custo real.
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Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK® Guide
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É um guia das melhores práticas contidas no Guia PMBOK® do PMI. Ao longo do livro, um exemplo real e prático é utilizado para explicar todas
as questões relacionadas ao gerenciamento do projeto, incluindo escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e partes interessadas.
Atenção. O aluno interessado na prova de certificação PMP deve estudar essas fórmulas que são presenças certas na prova. O assunto de gerência de custos como um todo é muito explorado na prova.
Fonte: o autor
Vamos então exemplificar e esmiuçar as definições relatadas na tabela 10. Dinsmore (2006) traz as técnicas mais comuns de previsão da estimativa no término (ENT), quais seJ• am:
· ENT = custo real até a data mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante (EPT - Estimativa para Terminar).
Fórmula: ENT=	CR + EPT
· ENT = custo real até a data mais o orçamento restante (ONT - VA), ou seja, quanto foi orçado para o trabalho total menos o valor agregado até o momento.
Fórmula: ENT = CR + ONT - VA
· ENT = custo real até a data mais o orçamento restante do projeto (ONT - VA) alterado por um fator de desempenho. normalmente o índice de desempenho de custo (IDC).
Fórmula: ENT = CR + (ONT - VA) / IDC
Mu lcah y	(2013)	sugere, para calcular	o EPT, estimar	novamente	o trabalho restant e a partir da estimativa bottom-up ou através da fórmula ENT -	CR.
A figura 12 ilustra um gráfico para analisar o desempenho do projeto, baseado nos dados da GVA. exemplificando a utilização de alguns dos conceitos explanados anteriormente.
Figura 55 - Figura 12: Visão gráfica dos dados de um GVA
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Fonte: PMI, 2011; WYSOCKI. 2014. Desenvolvido com MS-Project 2013
Com base na figura 27. podemos concluir que o ONT é o orçament o no término, ou seja, o total dosvalores planejados no orçamento, o ENT mostra a estimativa no término baseada no custo real até a data atual acrescido de uma nova estimativa para t odo o trab alho restante (EPT).
A variação dos prazos (VPR) informa a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado momento. Portanto, é utilizada como uma medida do desempenho do cronograma de um projeto. Temos nesse exemplo que. como o valor agregado é menor que o valor planejado. temos um possível at raso no projeto.
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)A variação de custos (VC) informa uma medida do desempenho dos custos do projeto. No nosso exemplo temos uma variação negativa pelo fato de o custo real ser superior ao valor agregado. informando um gasto excessivo.
Já o IDC nos traz um desempenho insatisfatório do custo. Vamos entender o porquê. Se o IDC for = 1. o projeto realizou o equivalente ao que gastou. Se o IDC for maior que 1. o valor do trabalho realizado (agregado) superou o que foi realmente despendido no projeto (seu custo real). Ent r et ant o, na figura 27 podemos claramente constatar que o custo real é maior do que o valor agregado. gerando um IDC menor que:
Com isso. concluímos que houve um excesso de custo para o trabalho executado. Seguindo a mesma lógica. podemos abstrair uma análise semelhante para o IDP. podendo ser utilizado para medir o grau de eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto.
Tonnquist e Horluck (2009) trazem outra maneira de exemplificar o conceito de valor agregado por meio de uma tabela. conforme mostra a tabela 11. Nela. calculando os índices chave da variação de custo e variação de tempo é possível saber como o projeto está sendo desempenhado tanto financeiramente quanto ao seu cronograma. Vamos ao exemplo:
Figura 56 - Tabela 11: Valores planejados, custo real e valor agregado mostrados como valores acumulados
 (
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Planejad
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o
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Jun
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Set
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Nov
Dez
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	50
	150
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	450
	
	590
	780
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	1000
	Custo
	50
	70
	70
	180
	Acumulado
	50
	120
	190
	370
Na tabela anterior. para calcularmos a variação do custo. utilizaremos a fórmula: VC = VA
-	CR. Para a variação do cronograma. utilizaremos a fórmula: VPR = VA -	VP. Então. o resultado ficaria:
vc = 340 - 370 = -30
VPR = 340 - 450 = -110
Logo. concluímos. pelo fato de ambos os valores serem negativos. que o projeto deveria ter gerado mais R$110 em entregas que não estão prontas no prazo e as atividades desempenhadas têm custo de R$30 a mais que o efetivamente realizado. Entretanto. se apenas compararmos o custo atual com o planejado inicialmente. obteremos o valor (VP - CR = 450 - 370 = 80). fazendo-nos supor. erroneamente. que o projeto está indo bem pois os recursos gastos foram R$80 a menos que o orçado para o período dado.
Toda via. um ponto de atenção merece ser frisado aqui. A variação de custo relaciona-se com o custo real. No entanto. o problema com a VPR é como ela se relaciona com o cronograma real. alerta Kerzner (2009).A variação do cronograma é determinada a partir da conta de custos ou números financeiros de pacotes de trabalho e não necessariamen t e se relaciona com o cronograma real.
Afirma ainda que a variação do cr onograma não faz distinção entre pacotes de trabalho no caminho crítico e pacotes de trabalho que não estão no caminho crítico. A variação negativa do cronograma indica uma condição por detrás do cronograma. mas não sign ifica que o caminho crítico foi afetado. Pelo contrário, o cronograma real poderia indicar que o projeto será entregue antes do previsto. Uma análise detalhada do cronograma real ainda é necessária. independentement e do valor da variação do cronograma.
Vamos calcular também os valores do IDP (VA / VP) e do IDC (VA / CR). conforme seguem:
IDP = 340 / 450 = 0,75
IDC= 340 / 370 = 0,92
Observamos que o projeto está atrasado em termos de entregas e cronograma. Na verdade. o IDP nos diz que estamos 25% atrasados. Ademais. os custos também estão maiores do que o planejado. como podemos constatar pelo IDCe gerenciar projetos com facilidade. além de relatórios modernos para avaliar o progresso e comunicar os detalhes do projeto à equipe e aos demais envolvidos. Há uma versão de avaliação no site da Microsoft para quem quiser conhecer os recursos do sistema.
Primeiramente. o que devemos fazer? Quais seriam nossos primeiros passos no início de um projeto? Após desenvolver a análise de viabilidade. identificar as partes interessadas e obter a autorização para realizar o projeto por meio de um termo de abertura. nosso próximo passo é o planejamento do escopo do projeto. Então. vamos iniciar com a declaração do escopo. Esse documento formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto. servindo de base para o seu planejamento.
Ótimo. E qual ferramenta poderíamos utilizar para subdividir as entregas e os trabalhos do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil? Muito bem, a EAP. Então começaremos por definir urna EAP de um projeto para. a partir dela. gerarmos os custos associados. Utilizarei como base o excelente exemplo trazido por Vargas (2009):
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E-Book 
- 
Apostila
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 (
169 
-
 
200
)
 (
Projeto Alfa
Software
Hardware
Treinamento
 
Sistema operacional
Treinamento
 
GP
Banco
 
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dados
Clientes 
Usuários
Treinamento
básico
Gerenciamento 
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Treinamento avançado
Gerenciamento 
eletrônico de documentos (GLD)
Palestra
Servidor
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Treinamento Software
	
	
Básico
	
	
	
	
	
Avançado
	
	
	
Suporte
Vamos criar também um organograma com o time do projeto, afinal de contas, eles que serão responsáveis por desempenhar as atividades inerentes ao projeto e farão parte dos nossos custos, não é mesmo?
Figura 59 - Figura 15: Organograma do projeto (Vargas, 2009)
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E-Book
 
-
 
Apo
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)
 (
170 
-
 
200
)
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José Gomes 
Gerente do projeto
Time
 
base
TI
Compras
Consultoria
Membro A
Membro
 
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Membro
 
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Membro B
Membro E
Membro C
)
Definida nossa EAP e os recursos humanos, começaremos a inserir as atividades com suas respectivas durações no MS-Project. Os demais recursos também serão inseridos diretamente lá. Iniciaremos com um projeto vazio. Mas antes, recomenda-se realizar algumas configurações no projeto, tais como definir o calendário, com os respect ivos dias úteis horários e feriados, como mostram as figuras 16a, 16b e 16c.
Figura 60 - Figura 16a: Botão de acesso da opção para configurar o calendário no MS-Project 2013
 (
E-Book 
- 
Apostila
)
 (
177
 
- 
200
)
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Além dos recursos humanos já apresentados no organograma da figura 30. adicionamos mais alguns recursos necessários ao desenvolvimento do projeto. tal como mostrado na planilha de recursos do MS-Project da figura 17. É uma boa prática cadastrar previamente todos os recursos que serão usados na Planilha de Recursos - Aba Re cursos. Planilha de Re cursos.
Figura 63 - Figura 17: Planilha de recursos elaborada no MS-Project
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A planilha traz algumas informações importantes. A primeira delas são as linhas em vermelho informando que alguns recursos estão superalocados. ou seja, ocorre quando há mais trabalho do que se pode realizar no tempo disponível. Mas não trataremos desse problema aqui porque foge do escopo de nossa aula. Portanto. vamos desconsiderar essa situação.
A segunda é a coluna calendário. Temos no nosso exemplo apenas o calendário padrão, mas nada impede que possamos criar mais calendários personalizados e atribuí-los aos recursos. Supondo que o Recurso A e o Recurso B acompanharão o calendário do projeto. Mas o Recurso C, muito escasso. só estará disponível no período da manhã. Então poderíamos criar um calendário específico para o Recurso C. Entretanto, também não abordaremos esse assunto aqui.
E a terceira informação diz respeito ao tipo do recurso. Podemos constatar que existem três tipos de recursos no Project: trabalho, material e custo.
· Trabalho: incluem pessoas e equipamentos necessários para completar as tarefas.
· Custos: representa um custo financeiro associado à tarefa. Exemplos: viagens, diversão. dentre outros.
· Material: consumíveis usados no decorrer do projeto. Exemplo: na construção (ferro. concreto).
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Para adicionar um recurso de Custo, por exemplo, à viagem GP mostrada na figura 32, vá até a Planilha de recursos e insira a viagem. Em seguida, no gráfico de Gantt, dê um duplo click em uma determinada tarefa e. na tela que se abrirá, selecione a aba Recursos para adicionar o custo, conforme mostra a figura 18.Figura 64 - Figura 18: Atribuir um custo ao recurso do tipo custo
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Depois de desenvolver o plano. uma das mais importantes atividades como gerente de projetos é registrar o desempenho atual e avaliar o projeto. Ao registrar o plano atual ou atualizá-lo. o plano original provavelmente mudará. E isso pode dificultar o rastreamento do plano em seu estado original.
Para avaliar o desempenho do projeto. será necessano comparar o desempenho com o plano original. Esse plano original é chamado de baseline ou linha de base. Quando salvamos um baseline. o MS-Project tira uma"foto"dos valores existentes e os arquiva em seu plano para futuras comparações. Deve- se salvar um baseline quando:
· Já se tem desenvolvido o plano tão completo quanto possível. Isso não quer dizer que não se possa adicionar tarefas ou recursos depois do trabalho ter iniciado.
· Não se iniciou ainda a entrada dos valores atuais. tais como o preenchimento das porcentagens de execução das tarefas.
O MS-Project suporta salvar 11 linhas de base em um único plano. Na aba Projeto. clicar no botão definir linha de base. como mostra a figura 20.
Figura 66 - Figura 20: Definição da linha de base no MS-Project 2013
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· Ao entrar com a data de fim real da tarefa. o Project move a data de fim agendada para acompanhar a data atual de fim e fixa a tarefa como 100% completa.
· Ao entrar com o valor do trabalho real da tarefa, o Project recalcula o valor restante do trabalho da tarefa, se existir.
· Ao entrar com a duração real da tarefa. se ela for menor que a duração agendada, o Project subtrai a duração real da duração agendada para determinar a duração restante.
· Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for igual a duração agendada, o Project fixa a tarefa como 100% completa.
· Ao entrar com a duração real da tarefa, se ela for maior que a duração agendada, o Project ajusta a duração agendada para acompanhar a duração real e fixa a tarefa como 100% completa.
Lembre-se: quando o plano é atualizado com valores reais, seu plano original não mudará. O plano original está salvo no baseline e não é alterado.
O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave como já vimos no capítulo anterior. Entretanto, o MS-Project utiliza uma nomenclatura um pouco diferente. Então faremos uma correlação, conforme mostra a tabela 12:
Figura 68 - Tabela 12: Correlação entre nomenclaturas
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· Valor planejado (VP) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). COTA informa o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado. ou seja. contém os custos cumulativos de linha de base até a data do status ou a data de hoje.
· Valor agregado (VA) corresponde ao Custo Orçado do Trabalho Entregue (COTE). É a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. Os gerentes de projeto monitoram o VA para determinar a situação corrente e. de forma acumulativa. para determinar as tendências de desempenho ao longo do prazo.
· Custo real (CR) corresponde ao Custo Real do Trabalho Realizado. É o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu. O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA.
Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2005). o monitoramento deve ser feito em períodos regulares. para acompanhar a evolução do projeto. para que ações corretivas sejam tomadas tão logo os valores gastos face ao trabalho realizado se desviem do valor alvo. Para Bernal (2012), o monitoramento contínuo usando métodos adequados de avaliação e projeção fornece informações fundamentais sobre a situação atual do projeto e o que pode ocorrer no seu término.
Durante o andamento do projet o, podem ocorrer variações nas estimativas que precisam ser controladas e avaliadas. As variações most ram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado) e representam o desvio entre o valor agregado (COTE) e o valor planejado (COTA) na data de status. Mostram também a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previst o, conforme mostra a tabela a seguir:
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Uma vez gerada a linha de referência de desempenho do projeto (COTA), é a vez de iniciar as medições do projet o. Neste momento. toda a equipe do projeto e os principais líderes se reúnem para report ar o andamento de cada atividade. Os membros da equipe associados às tarefas estão presentes e informarão o desempenho de suas atividades.
Durante as medições, os valores reais foram coletados com base na estrat égia de atualização por atividade. registrando as durações reais e restant es para cada atividade. O método de valor agregado escolhido para todo o projeto foi % concluída. Sendo assim, a atualização da duração real e restante de cada atividade gera o % concluído e, por sua vez, define o valor agregado para cada atividade.
Observou-se que, com os dados reais coletados, o cronograma do projeto sofrerá um desvio com relação a sua linha de base. Isso ocorre porque a atividade "Instalar o S.0." deveria ter sido concluída no dia 13/08, mas o recurso responsável pela sua reali zação informou que trabalhou 3 dias e que necessit aria de mais 3 dias para a sua conclusão, realizando apenas 50% dela, conforme figura 23. Vemos também que o valor agregado (COTE) está em R$560,00, ou seja, metadedo planejado. A at ividade "Testar S.O."que deveria ter sido concluída no dia 15/08 nem foi iniciada ainda. gerando um valor agregado de R$0,00.
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dpara monitoramento e controle do desempenho do projeto.
Uma vez consolidado o orçamento do projeto, ele poderá ser comparado com a estimativa inicial e, existindo distorções representativas, poderá haver uma segunda avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto por parte do cliente, do patrocinador, da alta administração e do gerente de projeto. Ou, então, com a linha de base de custos e o orçamento definidos, o gerente de projeto pode comparar esses números com estimativas paramétricas, opinião especializada ou registros históricos para avaliação da coerência dos dados.
O resultado da estimativa deveria corresponder aos fundos existentes. Se os custos para as atividades planejadas estão maiores. obviamente problemas poderão ocorrer. Nesse ponto, podemos ajustar as estimativas ou encontrar recursos mais baratos ou então o projeto teria que ser reavaliado desde o início e um novo plano poderia ser criado para alcançar o objetivo do projeto. É possível também que o gerente de projeto solicite um acréscimo ao orçamento ou permissão para reduzir o escopo do projeto. ou seja. mudar o objetivo.
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base dos custos. Provavelmente. obtendo o status do custo uma vez por semana, nos dará uma boa ideia dos custos que estão ocorrendo.
Com a utilização da técnica do valor agregado. podemos obter indicadores de desempenho utilizados na avaliação da situação do projeto e na projeção das tendências até a sua finalização. A aplicação da Curva S ao controle do custo do projeto também permite que se faça um comparativo entre o acúmulo de desembolsos previstos a serem realizados com os desembolsos efetivamente desempenhados em um determinado período.
Com o ger enciament o do valor agregado (GVA), metodologia que combina escopo. cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. combinado ao uso de um software para implementar tal conceito. a exemplo do MS­ Project. teremos subsídios para planejar e gerenciar projetos. gerando informações úteis para avaliar o progresso e comunicar os detalhes do projeto entre as partes interessadas.
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1. Qual dos itens a seguir representa o valor estimado do trabalho efetivamente realizado?
 Valor planejado (VP).
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Valor agregado (VA).
Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
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Custo real (CR).
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Orçamento no término (ONT).
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Variação de custo (VC).
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
2. Com base nas informações contidas na curva da linha de base do projeto, chamada curva S, assinale a incorreta:
Fornece o orçamento em uma base atemporal.
Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
Sem uma programação bem definida, que deve incluir entregas da EAP e atividades, não faz sentido tentar construir a curva S.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Podemos construir a curva somando-se período a período os custos estimados de forma acumulada.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
A curva Sé uma ferramenta que pode ser usada para o acompanhamento de projetos.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
3. A reserva para contingências de custo deve ser:
 Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico mais curto.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
 Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados.
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Resposta Correta:
Muito bem! Está bem atento aos estudos!
Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final.
Resposta Incorreta:
Continue tentando!
REFERÊNCIAS
BERNAL, Paulo Sérgio Milano. Gerenciamento de Projetos na Prática: Implantação, metodologia e ferramentas. 1. ed. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 2005.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: QualityMark, 2006.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 3. ed. New York: Amacom Books, 2011.
KEELLING. Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER. Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 10. ed. New Jersey: Wiley, 2009. Project Management: Best Practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
MILOSEVIC, Dragan Z.; PATANAKUL, Peerasit; SRIVANNABOON, Sabin. Case Studies in Project, Program and Organizational Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010.
 (
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195
 
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MULCAHY, RITA. Preparatório para o Exame de PMP. 8. ed. Minnetonka: RMC, 2013.
PMI - Project Management lnstitute. Practice Standard for Project Configuration Management. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2007. Practice Standard for Project Estimating. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2011. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013.
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A Complete Guide. 1. ed. Sankt Pauls Gade 25: Academica, 2009.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2007.
VANHOUCKE, Maria. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline scheduling, risk analysis and project contrai. 2. ed. Heidelberg: Springer, 2013.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional. agite, extreme. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2014.
REFERÊNCIAS ON-LINE
SEILER, Robert G.; INSALL, Jerry B. Managing Contingency. Tradução de Pablo Michel. Disponível em: . Acesso em: 05 set. 2023.
Editorial
UNIVERSIDADE CESUMAR
Avenida Guedner, 1610 Maringá, PR - CEP: 87050-390
Telefone: (44) 3027 6360
:Jornada Acadêmica de Educação Continuada
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:
Victor Vinicius Biazon Liana Gomes Netto José Tiago de Moraes
Ediele de Sousa Menezes Bonilha Fernanda Sutkus de Oliveira Mello Alana Beatriz Lemos Ribeiro Longhi
Sérgio Henrique Ribeiro Cuba Breno Kelvyn Sousa de França Alexandre Bento dos Reis Sobrinho
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARI NGÁ. Núcleo de Educação a Distância; JESUS, Lilian Gavioli de; LIMA, Viviane Rodrigues de.
Educação Ambiental na Escola e a Interdisciplinaridade.
Lilian Gavioli de Jesus; Viviane Rodrigues de Lima. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
42	p.
" Pós- graduação Universo - EaD".
1. Educação. 2. Ambiental. 3. Interdisciplinaridade.
4. EaD. 1. Título.
COO - 22 ed. 372 CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar Diretoria de Design Educacional Equipe Produção de Materiais
Fotos : Shutterstock
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná I unicesumar.edu.br 1 0800próximo assunto. temos que garantir que aquele plano de aquisições elaborado no grupo de processos anterior será conduzido de forma adequada. Durante a execução que será feita e administrada a compra, além da escolha dos possíveis f ornecedores.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Processos exigidos para acompanhar. analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto. identificando áreas nas quais serão necessários ajustes no plano. Novamente. tendo como foco nosso próximo conteúdo. aqui serão controladas as aquisições. Ademais. será necessário controlar os custos envolvidos.
Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, encerrando formalmente o projet o ou fase. E. finalmente. nesse grupo de processos. será encerrado o processo de aquisição. considerando-se as obrigações legais e contratuais envolvidas.
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Prezado(a) aluno(a), para facilitar a memorização podemos utilizar da seguinte dica: IPEMcE
1 -	Iniciação
P - Planejamento
E - Execução
Me - Monitoramento e controle
E - Encerramento
Dinsmore (2011) complementa salientando que esses grupos de processos descrevem como um gerente de projeto integra atividades entre as várias áreas de conhecimento, enquanto um projeto se move ao longo de seu ciclo de vida. O Guia PMBOK® traz também que um processo que normalmente ocorre na fase de planejamento é colocado no grupo de processos de planejamento, mesmo que tal processo seja atualizado por um processo ou atividade do grupo de processos de execução. A natureza iterativa significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida do projeto.
,
Mapeando as Dez Areas de Conhecimento para os Cinco Grupos de
Processos
O Guia PMBOK® propõe, em sua quinta edição, dez áreas de conhecimentos e, de acordo com Vargas (2009), elas descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, apesar de estarem integrados em vários momentos, formando um todo único e organizado. A tabela 1. proposta por Wysocki (2014). faz um mapeamento dessas áreas de conhecimento com os grupos de processo.
Figura 3 - Tabela 1: Mapeamento das Dez Áreas de Conhecimento nos Cinco Grupos de Processos
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Para 
Wysocki (2014)
, 
stakeholders são qualquer pessoa ou grupo que tem interesse no projeto. São requeridos para prover alguma entrada para o projeto ou então são afetados por ele
. 
O gerente de projetos precisa estar atento a todos esses grupos de interes
s
e e se comunicar de forma adequada com eles.
)
Planejar o Gerenciamento das Aquisições
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das aquisições do projeto abrangem os processos necessários para comprar ou adquirir produt os ou serviços ext ernos ao projeto e incluem os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. Além disso, engloba também a administração dos contratos emitidos por uma organização ext erna. um comprador por exemplo. que está adquirindo os resultados do projet o.
A figura 3 mostra os processos de gerenciamento das aquisições do projet o, conforme o Guia PMBOK®.
Figura 4-
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais entre comprador e fornecedor. Tais contratos de aquisição incluem termos e condições e podem incorporar outros itens relacionando o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. Cabe à equipe de gerenciamento do projeto assegurar que as aquisições cumpram com as necessidades específicas do projeto (PMI, 2013).
Para Keelling (2006), não há apenas a opção de comprar. Muitas vezes, o aluguel pode ser uma alternativa atraente como meio de obter equipamentos caros para o projeto. Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos forem necessários por períodos limitados. o aluguel pode ser uma opção correta. Dentre outros aspectos, as informações que poderiam direcionar a decisão entre alugar ou comprar são:
· Disponibilidade de fundos para compra.
· Custo de financiamento da compra.
· Vida útil da máquina.
· Custo de manutenção.
· Valor provável de revenda do ativo quando do término do projeto.
Neste tópico, aprenderemos sobre um importante processo de aquisições: planejar. Mas, para compreendermos melhor tal processo, é recomendável conhecermos algumas definições básicas. Vamos lá? Valeriano (2007) destaca que a finalidade do processo de planejar o gerenciamento das aquisições é identificar as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além disso, o planejamento deve definir, para
cada item identificado, a quantidade necessária, o tipo desejad,o qual momento. Esse processo inclui, conforme Kerzner (2009):
· Definir as necessidades do projeto.
onde será obtido e em
· Elaborar o Statement Of Work (SOW), que é a declaração do trabalho de aquisição e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é a estrutura de divisão do t rabalho.
· Fazer a análise para decidir se realiza internamente ou adquire externamente.
· Estimar os custos.
· Determinar se existem fornecedores qualificados.
· Identificar critérios de seleção de fornecedores.
· Preparar uma lista de possíveis riscos associados.
· Desenvolver um plano de aquisição.
· Obter autorização e aprovação.
Você deve ter percebido que para planejar o gerenciamento de aquisição de um determinado item imprescindível ao projeto devemos efetuar uma avaliação minuciosa antes de tomar a decisão. Mas que avaliação seria essa? Bom, primeiramente, devemos decidir se vamos comprar ou vamos fazer nós mesmos ou ainda se devemos alugar. Por exemplo, imagine que você precise de um software estratégico que manipulará informações sensíveis ao negócio. Você precisará optar em contratar um fornecedor, gerando risco de que informações sensíveis ao negócio e ao planejamento estratégico da empresa compradora possam vazar ou serem copiadas e reusadas de forma indevida, ou então desenvolver internamente.
Vargas (2009) cita que a especificação do trabalho descreve o item a ser contratado com suficiente detalhe para permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes de atender à solicitação. Além disso, a declaração de trabalho pode ser aprimorada com a evolução do projeto. Sugere ainda que na declaração de trabalho devem constar os seguintes documentos:
· O propósito do documento e o objeto da aquisição.
· A especificação e quantitativos dos materiais e equipamentos a serem adquiridos ou descrição do serviço a ser contratado.
· As condições de fornecimento.
· O método de qualificação dos proponentes.
· As exigências quanto à qualificação da empresa contratada.
· O modelo contratual a ser adotado para o objeto da aquisição.
· O mecanismo de avaliação do objeto fornecido e do fornecedor.
· Registro de alterações no documento.
· Aprovações.
A declaração do trabalho, citada por Kerzner (2009), também chamado de SOW (Statement of Work, em Inglês), é uma descrição do trabalho a ser realizado e/ou os recursos a serem fornecidos. Já o WBS (do Inglês Work Breakdown Structure) representa a divisão do trabalho a ser desempenhado visando um melhor controle e uma aplicação de custos, tempo e recursos associados de uma maneira mais fidedigna. Entretanto. no lugar de usarmos SOW ou declaração do trabalho, adotaremos o padrão "especificação do trabalho", conforme o PMBOK®. Mas não se preocupe, caro(a) aluno(A), esse conceito será aprofundado no decorrer da unidade.
Fonte: O autor
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image380.jpeg
image378.jpegcomplementar seu aprendizado nesta aula.
O plano de gerenciamento de aquisições cobre ainda a preparação de documentos de solicitação. qualificando fornecedores. se necessário, e efetuando a seleção. corrobora Dinsmore (2011). O Guia PMBOK® traz, na figura 4, um diagrama de fluxo de dados do processo de planejamento, identificando as possíveis entradas. ferramentas e saídas do processo. Ele ainda frisa que quando o projeto obtém produtos ou serviços de fora da organização executara. os processos desde planejar até encerrar as aquisições são realizados para cada item a ser adquirido.
Figura 5 - Figura 4: Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
 (
Plano
 
de
 
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1
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Documentaçã
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.
....
)
Carvalho e Rabechini (2005) citam que o gerente de projetos deverá compreender vários fatores empresariais, políticos, culturais e socioeconômicos antes de decidir se o produto ou serviço será desenvolvido no âmbito do projeto ou pode ser adquirido de terceiros. Também precisará estruturar a forma de abordar os possíveis fornecedores, tentando descobrir quais as potencialidades de atendimento das necessidades do projet o.
Muit os fatores podem influenciar no planejamento de suprimentos. como as condições de mercado. prazos. disponibilidades financeiras. riscos. entre outros. Com a relação dos bens e serviços necessários, segue-se a análise de fazer ou comprar, pois alguns itens podem ser melhor supridos externamente do que produzidos internamente. Pode-se solicitar a análise de um especialista para auxiliar nesse processo. E uma das saídas geradas é o plano de gerenciamento de aquisições. documento que agrupa as condições da aquisição.
Métodos de decisão entre comprar ou fazer, segundo Bernal (2012). devem considerar múltiplos critérios. dentre eles. o risco da dependência, a disponibilidade de conhecimento e recursos. a possibilidade de realizar atividades em paralelo. reduções de custos e os aspectos estratégicos. Podem ser usados métodos para a tomada de decisão em diversas decisões do projeto. As estimativas utilizadas no projeto devem ser orientadas por modelos de avaliaç ão e métodos de validação como, por exemplo, utilizando-se pontuações e pesos para atribuir notas a cada quesito, como mostrado na tabela 2. a seguir:
Figura 6 - Tabela 2: Mult icrit érios operacionais para a decisão.
Complexidade		do processo Complexidade	do	produto Faltai de capacítação	interna
Disponibilidad,e de forneced,ores
capacitados
custos de realização	int,erna Tempo de realização	mui.ta
25>
2,5
2,5
2 ,5
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2
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2,5
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Produto não é estratégíco
-+-------...------.-------1
2.5	2.
--	---------------	---------!!-------•
Pontuação	total	35
Regra para a decisão er1tre fazer ou comprar:
Pontuação total igual ou superiora 40 -	fazer internamente Pontuação total inferior a 40 -	Comprar (ou contratar) ex1emamente
Daychoum (2012) aponta que, quando uma compra é feita, o comprador recebe dos potenciais fornecedores um pacote de características de função. quantidade, serviço. preço. condições de entrega. condições de pagamento. entre outras. O objetivo é utilizar esse conjunto de componentes para obter a melhor compra ou aquisição no intuito de atingir a finalidade desejada.
Ainda ressalta que na avaliação de fornecedores potenciais. alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um valor monetário a eles. O preço é o exemplo mais óbvio. Há também fatores qualitativos e a determinação exige alguma ponderação e normalmente são determinados de forma descritiva. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo.
Um exemplo de ferramenta citada por Daychoum (2012) é a solicitação de propost a. a qual envolve a obtenção de informações (coleta de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades de uma organização ou de um projeto. Esse documento deve conter uma descrição com detalhe suficiente para permitir que os fornecedores possam explicitar sua capacidade de fornecimento dos serviços ou produtos a serem adquiridos.
Uma boa solicitação deve ser clara e incluir todos os produtos ou serviços necessários, inclusive podem incluir também uma especificação desses produtos e outras informações que se julguem importantes para um fornecimento equalizado de propostas. Esse documento deverá conter pelo menos:
· Dados da pessoa ou organização solicitante.
· Especificações detalhadas dos produtos e/ou serviços desejados.
· Quantidades necessárias do produto e/ou serviço.
· Prazo de entrega desejado.
Depois de ter sido elaborado o levantamento de requisitos e tomada a decisão que é necessário um fornecedor externo. pode-se começar a preparar os documentos para a solicitação, comenta Wysocki (2014). Esses documentos. complementa Carvalho e Rabechini (2005), são chamados de Request for lnformation (RFI). ou seja. requisitos de informação da empresa e Request for Proposals (RFP). ou seja, requisit os da proposta.
Wysocki (2014) complementa ainda que o Request for lnformation (RFI) é frequentemente usado quando se tem pouco conhecimento de exatamente o que está disponível no mercado ou quando não se pode identificar os fornecedores que têm especificamente a capacidade procurada. A RFI é projetada para encontrar possíveis fornecedores que têm algum produto ou serviço para oferecer que possa atender às necessidades. A RFI é uma espécie de carta e a resposta vem normalmente na forma de uma carta ou folhet o. Com base na resposta à RFI. é possível decidir:
· Quem deve ser convidado a responder à solicitação de proposta (RFP).
· O conteúdo específico a ser incluído na RFP.
· Se um dos vendedores deve ser convidado para elaborar a RFP.
Dep ois de estabelecidos os requerimentos. pode-se iniciar a preparação dos documentos de aquisição para solicitação. Esses documentos. chamados de solicitações de propostas (RFPs). são utilizados pelos fornecedores para determinar como devem responder às necessidades. Quanto mais claro e específico. melhores as chances do fornecedor será capaz de responder de forma rápida e eficiente.
O RFP fornece a base para o contrato e dir eciona para que o trabalho seja concluído de acordo com o planejado. Wysocki (2014) explica que o RFP ressalta claramente todos os resultados esperados do vendedor e recomenda que esse documento contenha:
· Introdução.
· Perfil da Empresa.
· Problemas e oport unidades.
· Responsabilidade do fornecedor.
· Gerenciamento do contrato.
· Instruções aos fornecedores.
· Pontos de contato com o vendedor.
· Estimativas de tempo e custo.
· Preç os.
· Critérios de avaliação.
Agora que já vimos as principais características da RFP e da RFI. que tal r esumirm os e compararmos os dois conceitos?
Figura 7 -
RFP	RFI
1
Utflizada	para		determinar	como	os	Pouco conhecimento de ex.ata.mente o fornece,dores	deven1	responder	às	que 1está disponfver no merca.do. neoesstdades do projeto
o docL1mento deve conter o n1aíor número ,d•e informações possível para que os fornecedor,es usen1 sua criat[vfdad 1e para oferecer a melhor solução par,a a en1presa.
Não	se	pode fomeced,ores especific n1ente procurada.
fdentlficar	os
que	têm
a	,	c apacidade
Fornece a base par,a o contrato e dir-eciona para que o trabalho seja concl'ufdo de acordo com o planejaoo.
Enviado a u n1 grupo de fornecedores para a,presentarempropostas de venda de produtos ou serviços.
Retirado processo a subjetividade e concentra-s.e na racionalidade para selecionar o fornecedor.
Encontrar poss veis fornecedores que possan, atender às necessidades._
Quem deve ser convidado a responde-r à so[icitação	de proposta (RFP}.
Ajuda a definir se Lim. dos vende,dores deve ser convidado p.ara elaborar a RFP.
EU INDICO
Plano de segurança da Copa de 2014 prevê gastos de R$ 1,17 bi.
O plano de segurança da Copa do Mundo de 2014 foi previsto em 15 áreas temáticas com valor estimado em R$ 1.170 bilhão ao governo federal. dos quais três quartos para a compra de equipamentos e o restante para o custeio do sistema. Houve a previsão da aquisição pelo governo de Brasília 2 mil câmeras de monitoramento e equipamentos de rádio para o policiamento da cidade durante a Copa do Mundo. com um custo previsto de R$ 220 milhões. Além disso. o plano definiu realizar concurso.
Aquisições são esperadas para agregar valor para a empresa e aumentar sua competitividade global. Valor pode ser definido, segundo Kerzner (2010), como as vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. menor custo, eficiência, melhor qualidade, utilização eficaz de pessoal ou a implementação de melhores práticas.
Planejar o gerenciamento das aquisições gera como saída o plano de gerenciamento das aquisições que descreve como os processos de aquisição serão gerenciados, desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato.
Citaremos apenas alguns itens do plano de gerenciamento das aquisições. conforme (PMI. 2013):
· Tipos de contratos a serem usados.
· Questões de gerenciamento de riscos.
· Gerenciar vários fornecedores.
· Coordenar as aquisições.
· Lidar com as decisões de fazer ou comprar.
· Estabelecer os formatos a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições/contratos.
· Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e avaliar f ornecedores.
 (
E-Book 
- Apo
s
t i
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a
)
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QUADRO RESUMO
Modificações mínimas para itens existentes de um vendedor Considere a situação de um item existente poder não atender completamente as necessidades do negócio a menos que seja modificado. A estratégia de aquisição pode ser contratar um vendedor para atualizar o produto existente para atender a especificação.
 (
pode ser um especialista em sua tecnologia. mas pode não ser na
 
aplicação
) (
vendedor
)Nesse caso. os documentos de solicitação precisam descrever claramente as responsabilidades entre o comprador e o vendedor para a solução integrada e seu suporte. Se ambas as organizações trabalharem sobre o item. a responsabilidade pode não ficar clara. Definir a separação de responsabilidades e esforços é urna boa abordagem de gestão. Também é importante focar no conhecimento de domínio. O
de negócio ao qual o seu produto será implantado.
 (
Uma gestão rigorosa de desenvolvimento de interfaces de produtos ajuda a isolar
 
as
dificuldades
e soluções. Decomposição permite uma melhor estimativa de custos
esforços
 
de
integração. Ao particionar os esforços. as equipes do comprador e
 
do
vendedor
só
 
precisam
 
saber
 
a
 
sua
 
funcionalidade
 
e
 
os
 
requisitos
 
de
 
interface.
)e
Fonte: Dinsmore e Brewin-Cabanis (2011. p. 212-213)
Veja, caro(a) aluno(a), que nesse mini-caso temos uma situação clássica em que um produto precisa ser atualizado. A primeira pergunta é: devemos fazê-lo nós mesmos através da equipe do projeto ou adquirir de um fornecedor externo? Temos expertise para fazer isso?
Se a resposta é não, devemos partir para a busca de um fornecedor qualificado que atenda às nossas necessidades. Nesse ponto. precisamos descrever uma declaração de trabalho que defina claramente o que precisamos de modo a não causar dúvidas ao fornecedor. além de definir quais as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. É um bom	começo. concorda?
Para finalizar. seguem alguns métodos sugeridos por Din smore (2011) para"fazer certo da primeira vez":
· Solicit ar um feedback dos fornecedores e realizar uma conferência de follow- up para mostrar os documentos atualizados. Isso ajuda os vendedores a determinar sua estratégia de respost a.
· Não se apressar com as etapas do processo de aquisição. Isso pode fazer
com que as melhores oportunidades para a seleção do vendedor sejam
per didas ou as especificações estejam incompletas, necessitando de novas licitações.
· Licitação é considerado um método de redução de risco que evita favoritismo. Se o processo de aquisição é realizado bem, então o esforço de aquisição deve produzir o melhor resultado para o comprador.
· Determinar padrões de qualidade razoáveis para o produto final ou serviço.
· Assegurar que a equipe está devidamente treinada sobre os processos de aquisição. Fornecer treinamento para aqueles com necessidade imediata.
· Definir a responsabilidade e a prestação de contas para a equipe.
· Manter a visibilidade das práticas de aquisição de projetos e resultados.
· Auditar o projeto para a adesão à declaração de trabalho do projeto e às especificações.
Plano de Gestão de Contrato
Um aspecto importante que você deve ter em mente é que o tipo de contrato influencia tanto no fornecimento de um produto ou serviço quanto no relacionamento entre os envolvidos. Um contrato mais justo entre os envolvidos tende a facilitar o trabalho gerencial do projeto. A estratégia para planejar e implantar os projetos traz a necessidade de definir com precisão a forma de efetuar as aquisições e estabelecer um plano para avaliar a forma de contratação mais adequada.
Os vários tipos de acordos contratuais utilizados pela organização podem influenciar nas decisões para o processo planejar o gerenciamento das aquisições, relata o Guia PMBOK®. Veja. caro(a) aluno(a), que as relações contratuais legais normalmente se encaixam em uma de duas classificações genéricas: de preço fixo ou de custos reembolsáveis. Além desses, o Guia PMBOK® cita ainda um terceiro tipo híbrido chamado de contrato por tempo e materiais. Na prática, é comum a combinação de um ou mais tipos em uma única aquisição.
Mas existem também outros fatores que impactam nas decisões. Dentre eles, podemos citar os seguintes ativos de processos organizacionais que influenciam no processo de planejar:
· Políticas. procedimentos e diretrizes formais de aquisições. Grande parte das organizações já possui políticas estabelecidas de aquisições e seus compradores. Quando isso não ocorre, caberá à equipe do projeto suprir tanto os recursos quanto os conhecimentos para desempenhar essas atividades de aquisição.
 (
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Apostila
)
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)
· Os sistemas de gerenciamento considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de contratos a serem utilizados.
· Um sistema definido com vários níveis de fornecedores pré-qualificados com base em experiências anteriores.
Cabe salientar algumas regras importantes para que os gerentes de projetos possam conduzir o processo de escolha do tipo de contrato, conforme seguem:
· Um contrato é um acordo formal entre o comprador e o vendedor. Contratos podem ser orais ou escritos, apesar de que o escrito é preferido.
· Os contratos devem indicar claramente os requisitos para a aceitação do produto.
· Quaisquer alterações no contrato devem ser formalmente aprovadas, controladas e documentadas.
· Um contrato não está cumprido enquanto todos os requisitos não estejam cumpridos.
· Os contratos podem ser utilizados como uma ferramenta para redução ou transferência do risco.
O contrato deve ser continuamente supervisionado e os acordos entre as partes regulados se importantes mudanças ocorrem no projeto ou no ambiente ao qual o projeto está inserido, comenta Tonnquist e Horluck (2009). Diz ainda que um contrato bem elaborado e legalmente instituído auxilia em situações de conflitos de opinião. E quando há um conflito, o gerente de projetos é frequentemente confrontadocom várias negociações no decorrer do projeto.
PENSANDO :JUNTOS
Os projetos constantemente enfrentam problemas de gestão de contratos. muitas
	vezes causados por pequenas falhas que podem levar a grandes aborrecimentos. Por
	que os gerentes de projeto e suas equipes parecem repetir os mesmos erros? Eles
	podem
	fazer
	melhores
	escolhas
	sem
	introduzir
	processos
	de análise
	de
	decisão
complexos? Como evitar aditivos de prazos e custos?
Uma vez que as negociações estão finalizadas, cada fornecedor selecionado receberá um contrato assinado. De acordo com Kerzner (2009), há alguns termos contratuais básicos que deveriam ser compreendidos antes de partirmos para os tipos de contratos, que são:
A pessoa ou grupo de pessoas oficialmente autorizadas a tomar decisões e assinar o contrato.
A resolução da disputa por um terceiro.
Violar uma lei por um ato ou omissão ou quebrar uma obrigação legal.
Um acordo entre duas ou mais partes.
Uma	previsão	em	contrato	que livra	as partes	envolvidas	de	qualquer	obrigação contratual ou responsabilidade.
Uma quantidade especificada em um contrato que estipula a estimativa razoável de danos que ocorrerão como resultado de uma quebra de contrato.
Um pacto fornecendo restrições à criação de uma empresa concorrente ou trabalhar para um concorrente dentro de um período de tempo especificado.
Uma pacto de restrições sobre certas informações de propriedade para que não sejam divulgadas sem autorização escrita.
Desempenho	de trabalho em relação a não conformidade com as especificações ou requisitos contratuais.
Um acordo. em termos financeiros, por falha de desempenho.
Um acordo entre comprador e vendedor caso o projeto seja terminado antes da data de conclusão prevista e sem toda a prestação contratual.
O gerente de projetos deve assegurar que toda a legislação está sendo cumprida. Nas relações contratuais, é importante que os envolvidos observem, dentre outras disposições legais, o Código Civil Brasileiro. que estabelece disposições gerais sobre contratos do artigo 421ao 480.
Podemos citar ainda a Lei nº 8666/93 que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras. serviços. inclusive de publícidade. compras. alienações e locações no âmbito dos Poderes da União. dos Estados. do Distrito Federal e dos Municípios. Nessa lei. conforme o Art. 79. a rescisão do contrato poderá ser:
 (
I 
- 
determinada por ato unilateral e escrito da 
Administração. nos casos enumerados nos incisos 
I 
a 
XII
 
e
XVII 
do artigo anterior;
li
 
-
 
amigável,
 
por
 
acordo
 
entre
 
as
 
partes,
 
reduzida
 
a
 
termo
no processo do licitação, desde que haja conveniência 
para a Administração;
)
Corroborando com os itens citados por Kerzner (2009). os principais como cláusulas de penalidades contra atrasos ou excesso de custos no projeto. condições de desempenho e capacidade devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real contra falha ou atraso na entrega e devem constar nos contratos (KEELLING. 2006).
, E importante notar que a partir do momento que uma organização externa é contratada. o gerente de projetos passa a ter responsabilidade ou funções similares a um comprador e não mais o fornecedor do serviço. como normalmente ocorre nos projetos. Ou seja. nesse momento ele passa a ser o cliente do fornecedor e. como tal, seuposicionamento deve assumir o mínimo de riscos. procurando, sempre que possível, passar esse risco ao fornecedor. afirma Dinsmore (2006). Assim, o tipo de contrato utilizado pode influenciar e contribuir de forma decisiva para a contenção dos riscos envolvidos no projeto.
Cada tipo de contrato tem algumas características que os tornam adequados a uma ou outra situação específica. Por isso. um bom contrato influência nas vantagens que são proporcionadas tanto ao contratante quanto ao contratado. Para melhor entender o quero dizer. imagine um contrato que preveja que uma empresa de transporte público receba do Estado R$ 1,00 por pessoa transportada em determinado trecho. Nos primeiros meses a empresa estava sendo bem remunerada. pois os ônibus andavam lotados. Mas. por algum motivo que não convém detalhar. os ônibus perderam metade de seus passageiros. o que aconteceria com os custos da empresa de ônibus e seu lucro? Se o contrato. ao invés de ter sido elaborado com base na remuneração por pessoa transportada. tivesse sido feito de acordo com quilômetro rodado ou de preço fixo independente de quantidade de usuários? A empresa continuaria tendo prejuízo com a diminuição das pessoas usuárias do transporte?
Vamos então compreender os principais tipos de contratos e relacionar cada um deles com os riscos usuais nas contratações.
Tipos de Contratos
Os contratos preveem diferentes graus de responsabilidade de custo e lucro. dependendo do nível de desempenho. Discutiremos agora os tipos de contratos mais populares.
Contratos de Preço Fixo
Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço (PMI, 2013). Dinsmore (2006) comenta que tais contratos. também chamados de Preço Fechado ou Lump-Sum. são os mais favoráveis ao comprador. em se tratando de riscos. O ponto mais importante é que a especificação do trabalho deve ser bem definida. evitando margem a qualquer questionamento futuro.
Essa exigência pode suscitar três problemas ao comprador:
· A necessidade de tempo para o preparo cuidadoso da especificação do produto ou serviço.
Ourante a fase de preparação das propostas. os possíveis fornecedores.	já sabendo que esse tipo de contrato vai impor uma pressão em termos de controle de custos. podem vir a requerer um grande número de esclarecimentos para minimizar os riscos de uma interpretação errada da especificação do trabalho. Esse processo de perguntas e respostas pode tomar muito tempo.
· Os fornecedores podem apresentar uma proposta com inclusão de fatores de risco. já que o preço do contrato não poderá ser reajustado.
EU INDICO
	Ao passo que o ambiente socioeconômico se torna mais complexo e competitivo. as
	organizações
	vêm cada
	vez mais utilizando os projetos para atingir seus objetivos
 (
exceder
)estratégicos. Neste artigo. publicado na revista Mundo PM (GUEDES. 2014). o autor cita várias pesquisas sobre o desempenho de projetos de Tecnologia da Informação (TI). Estima-se que. atualment e. mais de 20% das atividades econômicas sejam realizadas por meio de projetos. sendo que em países emergentes esse número deve
30% (BREDILLET)
 (
YBJERG e
 
BUDZ
I
ER,
) (
70%
 
(FL
)Apesar desse contexto favorável. há estimativas que um a cada seis projetos de uma amostra	de 1471 projetos de TI estouraram	o orçamento	em	20 0%, na média.	e
excederam os prazos em aproximadamente	2 011 apud
GUEDES. 2014). Isso mostra uma falha recorrentes em projetos de TI: a dificuldade de
avaliar	adequadamente	os riscos de cada projeto	e de balanceá-los	no nível do portf ólio.
Além disso, segundo Dinsmore (2006), a administração desse tipo de contrato costuma ser mais difícil. uma vez que toda e qualquer mudança que possa acontecer precisará ser analisada conjuntamente, pois poderá causar mudanças nos valores acordados no contrato. O Guia PMBOK® complementa dizendo que é possível acomodar mudanças no escopo, mas em geral com um aumento no preço do contrato.
Esses contratos, para Keelling (2006), são particularment e adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados. Embora se possa negociar um bom preço, espera-se que o contratado maximize o lucro sobre o total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar concentração nos contratos mais lucrativos, negligência para com os de menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão.
Wysocki (2014) complement a que esse tipo de contrato é melhor usado quando os requerimentos são bem definidos e o comprador sabeque mudanças serão mantidas ao mínimo. Por outro lado, para Dinsmore (2011), esse t ipo de contrato deve se relacionar ao grau de risco que o contratante deverá suportar. Se o escopo do projeto ainda não está claro, é melhor não usar um contrato de preço fixo: o contrato pode ser convertido para esse modelo mais tarde.
O que se deve ter em mente é que em um contrato de preço fixo, o fornecedor deve estimar cuidadosamente o custo- alvo, pois é obrigado a entregar o objeto do contrato no valor negociado. Se o custo-alvo estimado for baixo. o lucro t otal é reduzido e pode até não existir. Ele pode não ser capaz de oferecer menos que os concorrentes se o custo esperado é superestimado. Assim, o empreiteiro assume um grande risco.
Apesar deste tipo de contrato ser caracterizado por um preço fixo. há alt ernat ivas para incentivar o desempenho do contrato, como incentivos financeiros para cumprir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega, desempenho técnico e custos. ou ainda qualquer coisa que possa ser quantificada e posteriormente medida. Dlnsmore (2006) cita ainda que é comum nesses tipos de contrato que sejam incluídas, além de cláusulas de incentivos, também cláusulas de punições, caso o desempenho do fornecedor fique abaixo das expectativas.
Os três tipos de contrato de preço fixo mais conhecidos são:
· Contrato de Preço Fixo - PFG
 (
E
•
 
Book 
- Apostila
)
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33
 
-
 
200
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Chamado de Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG), de acordo com o Guia PMBOK®, é o tipo de contrato mais usado porque o preço das mercadorias é definido no início e não está sujeito a alterações, a menos que o escopo do trabalho mude. Qualquer aumento de custo devido a um desempenho adverso é responsabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o que foi estabelecido. No contrato PFG, o comprador deve especificar com precisão o produto ou os serviços a serem adquiridos e qualquer alteração nas especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador.
Figura 8 -
 (
contrato=
RS
 
1
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0
·
0o
.
ooo
,
oo
)
· Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo - PFRlb
Chamado Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI). o vendedor recebe um incentivo financeiro para atingir determinadas metas, normalmente de redução de custos, afirma Dinsmore (2006). Nesse caso, o comprador passa a assumir o risco de gastar mais do que no tipo PFG. Esse acordo com incentivo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao fornecedor, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho. com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas. O Guia PMBOK® complementa que as metas de desempenho, além da redução de custo citada por Dinsmore (2006), podem ser adiantamentos no cronograma ou melhor desempenho técnico do fornecedor.
As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o trabalho com base no desempenho do fornecedor (PMI, 2013). Kerzner (2009) complementa dizendo que tanto comprador quanto fornecedor compartilham o risco e as economias.
Figura 9 -
 (
E-Book 
- Apostila
)
 (
35
 
- 
200
)
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· Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico - PF AEP
Chamado de Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF- AEP), o Guia PMBOK® afirma que esse tipo de contrato é usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por vários anos. É um contrato de preço fixo, mas com uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos decorrentes de condições econômicas futuras (preços futuros). tais como alterações na inflação ou aumento (diminuição) de custos para determinadas mercadorias. Visa proteger tanto o comprador quanto o fornecedor contra condições.
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Contratos de Custos Reembolsáveis
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Sabendo das características dos contratos de preço fixo, e que os projetos são desenvolvi dos progressivamente. você deve imaginar que nem sempre estes contratos são possíveis. Muitos projetos são iniciados sem uma completa definição do escopo e. nesse caso, torna-se difícil estabelecer inicialmente um preço fixo para eles. Assim. um contrato que proteja o fornecedor pode ser n ecessário e para t ais situações existem os contratos de custos reembolsáveis.
Nos contratos de Custos Reembolsáveis. o fornecedor recebe um reembolso pelos custos despendidos e. norm alm ent e. mais uma taxa de lucro. comenta Dinsmore (2006). Os custos considerados podem ser diretos (ou seja, diretament e aloc ado ao projeto) ou indiretos (gastos que. embora não sejam aplicados diretamente ao projeto. são requeridos para custear a empresa contratada com instalações. salários et c.). Um contrato de custos reembolsáveis é usado quando o exato escopo do trabalho é incerto e. portanto. os custos não podem ser estimados com precisão suficiente para usar com eficiência um contrato depreço fixo.
Keell in g (2006) complementa que o lucro do contrato pode ser calculado com uma soma fixa ou com uma porcentagem do custo total. A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no caso de uma proposta de preço fixo e pode ser obtido um melhor resultado quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas. mas o cont rato precise ser adjudicado mais rapidamente. Carvalho e Rabechini (2005) comentam que a responsabilidade pelo pagamento dos custos diretos ou indiretos deve estar clarament e definida nesse tipo de contrato.
A composição do preço desse tipo de contrato pode ser feita daseguinte maneira:
1. Preço = custos diretos + custos indiretos + lucro OU
2. Preço = custos diretos • (1+ % custo total) + lucro
O Guia PMBOK® cita que os cont rat os de custos reembolsáveis, a exemplo do que ocorre nos contratos de preço fixo, também incluem cláusulas de incentivos financeiros quando o fornecedor exceder os objetivos definidos. como metas de cust os. cronogramas ou desempenho técnico. É importante notar que esse tipo de contrato implica um risco muito maior para o comprador, pois. teoricamente, não existe um limite para o preço final. alerta Dinsmore (2006). Por outro lado, o detalhamento da especificação do trabalho não precisa ser tão perfeito. o que faz com que essa alt ern at iva seja mais ágil para concluir o processo de contratação em menor tempo. Esse tipo de contrato é especialmente útil se o comprador estíver disposto a pagar mais por maior desempenho e qualidade. mas não tem certeza de como determinar a verdadeira capacidade do fornecedor, salienta Wysocki (2014). A taxa de prêmio é negociada no início do contrato e está diretamente ligada ao desempenho do fornecedor. Também é possível incluir sanções pelo não cumprimento dos critérios de aceitação.
Os três tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis, segundo o Guia PMBOK®, são custo mais remuneração fixa (Cost Plus Fixed Fee - CPFF). custo mais remuneração de incentivo (Cost Plus Incentive Fee - CPIF) e custo mais remuneração concedida (Cost Plus Award Fee - CPAF). Vejam os:
· Contrato de Custo de Remun eração Fixa - CCRF
3 6 - 200
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)É a forma mais simples, na qual o lucro é fixo, cita Dinsmore (2006). O Guia PMBOK® complementa dizendo que o fornecedor é reembolsado pelos custos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto. A remuneraçãoé paga apenas pelo trabalho concluído e não é alterada devido ao desempenho do fornecedor. Os valores da remuneração são fixos. a menos que haja modificação de escopo.
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· Contrato de Custo mais Remuneração de Incentivo - CCRI
Nesse caso, existe um fator variável, em função do custo final do contrato, salienta Dinsmore (2006). Afirma também que, apesar de apresentar semelhanças ao FPIF. a diferença principal é que aqui não existe mais um preço máximo fixado para o serviço. sendo apenas estabelecidos valores máximo e mínimo para o lucro da empresa contratada. O Guia PMBOK® cita ainda que o fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato.
No CCRI. se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados. tanto comprador quanto fornecedor dividem as diferenças de custos, com base em um cálculo de divisão de custos predefinido. Por exemplo, uma divisão 70/30 dos valores acima ou abaixo dos custos-alvo de acordo com o desempenho real do fornecedor.
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· Contrato de Custo mais Remuneração Concedida - CCRC
O fornecedor é reembolsado pelos custos legítimos. mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos critérios determinados de desempenho amplos e subjetivos que são definidos e incorporados ao contrato, afirma o Guia PMBOK®. A determinação da remuneração baseia- se somente na avaliação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador.
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· Contratos por Tempo e Material (T&M)
Dinsmore (2006) comenta que esse é um tipo de contrato híbrido, sendo que existem alguns valores que são fixados (a exemplo do custo homem-hora de um Gerente de Projetos com certiiicação PMP), mas, de modo geral, existe um grau de definição muito baixo sobre o produto. Dessa forma, o custo final acaba sendo desconhecido e é necessário um maior controle sobre o projeto que está sendo executado. Em contrapartida, há uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que permite um início mais rápido do trabalho. De qualquer maneira, é o tipo que possui maior grau de risco para o comprador, sendo normalmente utilizado apenas para valores relativamente baixos, em termos de custo.
O Guia PMBOK® complementa afirmando que esse tipo de contrato costuma ser usado para aumento de pessoal. aquisição de especialistas ou qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente e com precisão uma especificação do trabalho. Se assemelham aos contratos de custos reembolsáveis ao passo que são modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador. Salienta ainda que o valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato. Muitas organizações exigem a inserção de limites máximos de valores e tempo em todos os contratos T&M para evitar um acréscimo descontrolado de custos.
Já Wysocki (2014) relata um exemplo, o qual cartões ponto são mantidos pelo fornecedor e o comprador é faturado conforme acordado nos termos e condições do contrato. Os materiais são adquiridos pelo fornecedor de acordo com o que foi definido em contrato. Também ocorre que o comprador paga com base no critério por hora ou por item, frequentemente usado quando o nível de esforço não pode ser definido no momento que o contrato é adjudicado. Agrega elementos de um contrato de preço fixo (preço fixo por hora) e um contrato de custos reembolsáveis (custos de mat erial e ao fato de que o custo total é desconhecido).
Mas lembre- se. o lucro do vendedor é construído na taxa. portanto. eles não têm nenhum incentivo em fazer o trabalho rapidamente ou de forma eficient e. Por essas razões, este tipo de contrato é mais indicado para trabalhos com valores pequenos e em curtos períodos de tempo. Para ter certeza que os custos não se tornarão maiores do que o orçado, o comprador pode colocar uma cláusula de"não exceder" no contrato e, assim, limitar o custo total a ser pago.
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Qualquer aumento cte custo cl-evido a um desempenho adverso é responsabilidade cto f ornecedlor. que ê obrigado a concluir o que foi esté!b eleci do.
Q ,comprad:or pa5sa a assumir o risco de gastar mais d'o que no tipo PFG.
1.3 Contratos de Preço Fixo com.Ajuste Econômico -
PFAEP
E' um contrato cte preço fixo, rnas com uma cláusula especial que prevê ajuste.s finais predefinidos
de-correntes de
conc.:fições econômicas futuras.
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o fornecedor contra condições externas fora do controle.
Ricardo Vargas relata sobre os perigos de se menosprezar a complexidade do gerenciamento das aquisições. Ele traz três dicas de como podemos aumentar a chance de sucesso em nossos projetos.
São elas:
1. Buscar o conheciment o