Gestão estratégica de custos

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GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE CUSTOS 
Planejamento e 
gestão orçamentária 
de custos
CEO 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Pedagógica 
ALESSANDRA FERREIRA
Gerente de Produção Editorial 
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
Projeto Gráfico 
RAMONIQUE DESIRRE
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
BRUNA ALEIXO
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
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André Faria de Thomaz
Olá. Sou bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de 
Minas (2006); e mestre (2011) e doutor (2018) em Administração 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Atuo como 
contabilista e como professor, nas modalidades presencial e à 
distância, nas áreas de auditoria contábil de departamentos, de 
finanças e de pessoal. Durante minha atuação como contabilista, 
tenho vasta experiência na área de obrigações acessórias e 
obrigatórias. Por outro lado, ao longo de minha experiência 
como docente, além de ter sido coordenador de curso, lecionei, 
principalmente, as seguintes disciplinas: Contabilidade Básica; 
Economia; Planejamento e Contabilidade Tributária; Contabilidade 
de Custos e Análise de Custos; Gestão por Processos; Estrutura 
das Demonstrações Contábeis; Análise das Demonstrações; 
Contabilidade Gerencial; Teoria da Contabilidade; Contabilidade 
Intermediária; Contabilidade Internacional; Auditoria; 
Contabilidade Empresarial; Controle Interno; Matemática; 
Logística; Recursos Humanos; e Gestão de Risco. Sou apaixonado 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado a 
integrar o elenco de autores independentes da editora TeleSapiens. 
Estou muito feliz por poder ajudá-lo nesta fase da vida de muito 
estudo e de muito trabalho.
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Bruna Araújo Aleixo
Olá! Sou graduada em Ciências Econômicas pela UNICAP 
e especialista em Gestão Financeira pela FAFIRE. Ao longo da 
minha carreira, tive a oportunidade de mergulhar em diversos 
aspectos da economia, desde análise de mercado até estratégias 
financeiras complexas. Em minha jornada como professora 
universitária, compartilho meu conhecimento e paixão tanto pela 
economia, quanto pela matemática e seus desafios, com uma nova 
geração de estudantes. Estou convicta de que minha bagagem 
acadêmica e experiência prática me capacitam para oferecer 
insights valiosos e contribuir de maneira significativa para a 
compreensão e solução de desafios econômicos e financeiros. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, 
fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
ÍC
O
N
ES
Esses ícones aparecerão em sua trilha de aprendizagem nos seguintes casos:
OBJETIVO
No início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência.
DEFINIÇÃO
Caso haja a 
necessidade de 
apresentar um novo 
conceito.
NOTA
Quando são 
necessárias 
observações ou 
complementações.
IMPORTANTE
Se as observações 
escritas tiverem que 
ser priorizadas.
EXPLICANDO 
MELHOR
Se algo precisar ser 
melhor explicado ou 
detalhado.
VOCÊ SABIA?
Se existirem 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo.
SAIBA MAIS
Existência de 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundar seu 
conhecimento.
ACESSE
Se for preciso acessar 
sites para fazer 
downloads, assistir 
vídeos, ler textos ou 
ouvir podcasts. 
REFLITA
Se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a 
ser refletido ou 
discutido.
RESUMINDO
Quando for preciso 
fazer um resumo 
cumulativo das últimas 
abordagens.
ATIVIDADES
Quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada.
TESTANDO
Quando uma 
competência é 
concluída e questões 
são explicadas.
7GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Gestão de custos para análise da lucratividade .................. 10
Etapas de um projeto e custos .......................................................................10
Grupos de processos .........................................................................12
Custos diretos .......................................................................13
Custos indiretos ....................................................................13
Custos fixos............................................................................13
Custos variáveis ....................................................................13
Custos de oportunidade ....................................................13
Reservas de contingências ..................................................14
Gerenciamento de custos e avaliação da lucratividade ............................14
Análise de lucratividade ...................................................................................17
Margem de contribuição e ponto de equilíbrio .............................17
Análise de sensibilidade: .....................................................19
Cálculo da rentabilidade de produtos e serviços ..........................19
Retorno sobre o investimento (ROI)..................................21
Retorno sobre o ativo (ROA) ...............................................21
Margem líquida .....................................................................22
Indicadores de desempenho financeiro e sua 
interpretação .........................................................................23
Retorno sobre o investimento (ROI)..................................23
Retorno sobre o ativo (ROA): ..............................................24
Margem líquida: ....................................................................24
Interpretação dos indicadores: ..........................................25
Planejamento do gerenciamento de custos ........................ 27
Plano de contas do projeto ..............................................................................29
Entradas e saídas e estimativas de custos ....................................................32
SU
M
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8 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Custo real versus custo comprometido ........................................................33
Consolidação do orçamento de custos ................................. 37
Monitoramento e controle de custos e de orçamentos ...........................37
(De)composição dos custos e dos orçamentos ...........................................39
Análise de variações orçamentárias ...............................................................43
Gestão de custos: modelagem e práticas ............................. 46
Cronograma de custos .....................................................................................47
Estimativa dos três pontos ...............................................................................50
Modelagem de custos, práticas e aplicações ...............................................51
9GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
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OVocê sabia que o planejamento e a gestão orçamentária 
de custos são competências cruciais no mercado atual? Com 
a crescente complexidade das operações empresariais e a 
intensa concorrência global, as empresas buscam profissionais 
capazes de gerenciar custos de forma estratégica, garantindo a 
lucratividade e a sustentabilidade dos negócios. As oportunidades 
para especialistas nesta área são vastas e incluem posições em 
empresas multinacionais, consultorias financeiras e startups 
inovadoras. As demandas do mercado de trabalho exigem 
habilidades emergentes como a capacidade de análise de dados, 
uso de tecnologias avançadas de gestão e uma visão holística dos 
processos financeiros.
Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar neste 
universo fascinante! Vamos começar com a análise da lucratividade 
na gestão de custos, em que você aprenderá a identificar e avaliar 
os custos relevantes para maximizar os lucros. Em seguida, 
exploraremosas técnicas de planejamento do gerenciamento de 
custos, fundamentais para elaborar planos financeiros robustos 
e precisos. Avançaremos para a consolidação do orçamento com 
base na análise de custos, proporcionando uma visão integrada 
do controle orçamentário e suas implicações práticas. Finalmente, 
aplicaremos técnicas de gestão de custos e modelagens práticas, 
oferecendo ferramentas e métodos que são utilizados no dia a dia 
das organizações para otimizar recursos e melhorar a eficiência.
10 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
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IV
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Olá. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais até o término desta 
etapa de estudos:
1. Analisar a lucratividade na gestão de custos;
2. Aplicar as técnicas de planejamento do gerenciamento 
de custos; 
3. Consolidar o orçamento com base na análise de custos; 
4. Aplicar as técnicas de gestão de custos e modelagens 
práticas. 
11GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Gestão de custos para análise 
da lucratividade
Ao término deste capítulo, você será capaz de 
entender como funciona a análise da lucratividade 
na gestão de custos, passando pelas etapas de 
um projeto, gerenciamento de custos e avaliação 
da lucratividade. Isso será fundamental para o 
exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram 
gerenciar projetos sem a devida instrução tiveram 
problemas ao controlar os custos e avaliar a 
rentabilidade adequadamente. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência? Vamos lá. 
Avante!
Etapas de um projeto e custos
Caro aluno, é claro, para que você, que práticas adequadas 
de gerenciamento de projetos resultam em benefícios para a sua 
empresa, diretamente; e para seus clientes, indiretamente? Sim, 
isso é verdadeiro e pode acontecer de modos diversos:
 • O projeto pode ser aceito sem restrições por quem o 
encomendou;
 • O desenho técnico do projeto terá mais condições de 
obedecer às exigências de qualidade do cliente;
 • As chances de garantir os prazos e os custos definidos 
serão muito maiores.
12 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Imagem 2.1 - Controle de custos
Fonte: Freepik.
Em hipótese alguma, a estimativa de custos associada a 
um projeto pode ser negligenciada. De acordo com Gray e Larson 
(2010), antecipar a estimativa dos custos de um projeto nos tratará 
os seguintes benefícios:
 • Ensejará decisões mais adequadas;
 • Permitirá que as etapas de trabalho sejam programadas 
com mais eficiência;
 • Permitirá que especifiquemos, com certa exatidão, 
tanto a duração quanto o custo relacionado ao projeto;
 • Indicará a viabilidade do projeto;
 • Permitirá que desenvolvamos e distribuamos 
orçamentos pelos períodos de projeto, criando uma 
linha do tempo.
Todos os benefícios listados são tratados, de alguma 
maneira – seja diretamente, seja indiretamente 
– pelo Guia do Conjunto de Conhecimentos do 
Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK® (2021).
13GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Antes de nos introduzirmos nos aspectos teóricos da gestão 
de custos de projetos, veremos dois princípios fundamentais do 
PMBOK® (2013): a proposição de cinco grupos de processos, 
responsáveis por determinar em que ordem as etapas de um 
projeto devem ser executadas; e a proposição de dez áreas de 
conhecimento, responsáveis por estruturar os conhecimentos de 
uma maneira mais organizada, contemplando todas as etapas de 
que dependem. A seguir, listaremos os grupos de processos, que 
são o foco de nosso interesse no decorrer deste material.
Grupos de processos
 • Iniciação – reúne todos os processos que visam a 
determinar a versão preliminar do escopo de um 
projeto;
 • Planejamento – nesta etapa, preocupamo-nos com a 
prospecção de todos os elementos que comporão o 
projeto, como são os casos dos custos, da qualidade 
dos produtos e dos prazos, por exemplo;
 • Execução – corresponde às etapas em que o projeto é 
concretizado;
 • Monitoramento e controle – visa observar os 
procedimentos que compõem os demais grupos, com 
o objetivo de garantir a melhoria do projeto como um 
todo;
 • Encerramento – é a etapa final, em que os recursos 
alocados no projeto são liberados, liberando os 
documentos gerados para serem arquivados.
Quando dominamos os conceitos de grupos de processos 
e de áreas do conhecimento, tornamo-nos capazes de criar 
associações entre esses conceitos e o gerenciamento dos custos 
14 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
de um projeto, tanto de forma teórica quanto de forma prática. 
Vamos relembrar alguns tipos de custos:
Custos diretos
Estão ligados, diretamente, aos produtos (ou aos produtos) 
de um projeto específico. Portanto, seu cálculo contemplará, 
dentre outros elementos, a matéria-prima empregada, a mão de 
obra alocada na transformação de matéria-prima em produto 
acabado.
Custos indiretos
Estão ligados a atividades e a insumos que não mantêm 
relação direta com a entrega do produto, como são os casos de 
materiais utilizados por atividades indiretas e produção. Não são 
contabilizados como elementos do processo produtivo.
Custos fixos
São custos que se mantêm inalterados, a despeito do 
volume de produção. Casos de custos fixos são os de aluguel e os 
de salários de colaboradores, por exemplo.
Custos variáveis
São custos que tendem a aumentar-se e a reduzir-se 
conforme for o volume de produção. Casos de custos variáveis são 
os de matéria-prima e de embalagens, por exemplo.
Custos de oportunidade 
São os custos associados à determinada opção que 
possa surgir ao longo do desenvolvimento do projeto, quando a 
empresa executora tem de optar por uma alternativa, desistindo 
dos prováveis benefícios que possam ser gerados por outra. 
15GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Um exemplo disso seria a decisão de seguir por um caminho ou 
por outro, de acordo com o retorno que será obtido no final do 
processo.
Reservas de contingências
São recursos empregados na redução do impacto de 
certos riscos que rondam e execução dos projetos. Dedicam-se a 
sanar os famosos imprevistos.
Gerenciamento de custos e 
avaliação da lucratividade 
Entre os gerentes de projetos, é muito comum o 
apontamento de que duas das principais dificuldades são a 
medição da base de custos e avaliação de resultados. Porém, 
temos a possibilidade de reduzir essas dificuldades com um 
procedimento simples: a inclusão dos custos nas etapas do ciclo 
de vida de um projeto. 
As diferentes fases do ciclo de vida se dividirão em estágios 
e em atividades, respeitando à natureza de cada projeto. 
Fica mais fácil entender essa relação quando percebemos 
que as fases do ciclo de vida, de acordo com a natureza específica 
do projeto, são divididas em estágios, e que estes podem ser 
segmentados em atividades que irão atender às especificidades 
de cada projeto. Segmentar um projeto em fases, em estágios e 
em atividades nos renderá muitos benefícios, como os seguintes:
 • Compreensão mais apurada dos custos de cada etapa;
 • Visão panorâmica de como o projeto se desenvolve; 
 • Visão de como os custos são alocados em tempo real. 
16 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Portanto, a compreensão do ciclo de vida de um projeto, 
sobretudo a sua divisão em microvisão (segmentação em fases, 
em estágios e em atividades) e em macrovisão (projeto como um 
todo), auxiliará no trabalho prático com os custos.
O gerenciamento dos custos tem relação direta 
com qualquer atividade de um projeto. Dentre 
as funções, estarão a identificação de riscos, a 
alocação de recursos humanos e aquisição de 
recursos e de ferramentas durante as diversas 
fases. Assim, saberemos, detalhadamente, quais 
serão os recursos financeiros necessários para a 
sua execução, do início ao fim.
Devemos ter cuidado com a seguinte diferenciação: analisar 
o ciclo de vida de um processo, por detalhado que isso possa ser, 
não é igual a promover o gerenciamento de custos desse projeto. 
O PMI® (2013) nos apresenta essa distinção muito bem, listando 
quatro procedimentos que nos garantirão essa diferenciação, com 
suas entradas,com suas ferramentas, com suas técnicas e com 
suas saídas particulares.
Todo projeto, independentemente do seu 
segmento, necessitará de recursos financeiros 
para ser implementado. É quase impossível 
que um projeto seja considerado completo até 
que a análise dos seus recursos financeiros seja 
realizada.
Na estruturação do plano de gerenciamento de custos de 
qualquer projeto, temos que especificar quais serão os recursos 
necessários em todas as suas etapas e os seus respectivos custos; 
um cronograma, com a lista de atividades que serão realizadas; e 
uma projeção do que as decisões tomadas renderão futuramente 
quanto à utilização e ao suporte do produto gerado.
17GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Apesar de não serem a mesma coisa, o plano de 
gerenciamento de um projeto é um elemento essencial para 
qualquer análise de custos. Isso acontece porque, nesse 
documento, há dados importantes sobre as suas etapas de 
execução e de monitoramento e de controle. Ademais, por essas 
e por outras características, o plano de gerenciamento afeta o 
projeto integralmente, o que, certamente, envolverá os seus 
custos.
Falaremos, agora, do objetivo principal de um plano 
de gerenciamento de custos: alocar os recursos financeiros 
adequadamente, de acordo com as necessidades de cada etapa 
do projeto. Para que sejamos capazes de cumprir esse objetivo, 
temos de definir três fatores que influenciarão os resultados de 
todos os projetos: 
1. Validade, que diz respeito à comparação entre a 
projeção de custos com os custos reais de um projeto;
2. Tempestividade, que diz respeito à divulgação dos 
custos de um projeto às partes interessadas;
3. Efetividade, que diz respeito à análise de custos e à 
evolução do projeto.
Os três elementos devem receber atenção dos gestores 
antes, durante e após a execução de quaisquer atividades, visto 
que permitirão o controle de custos.
Esses elementos devem se relacionar a todas as atividades 
desenvolvidas antes, durante e depois da execução do projeto, 
estimando e controlando todos os custos. Para que sejam 
implementados, dependemos de um sistema de controle de 
custos eficiente, que será consequência da etapa de planejamento 
do gerenciamento de custos. 
18 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Análise de lucratividade 
Margem de contribuição e ponto de 
equilíbrio
A margem de contribuição é um indicador 
financeiro que mostra quanto do valor das vendas 
está disponível para cobrir os custos fixos e gerar 
lucro após a dedução dos custos variáveis (Bruzzi, 
2008). É calculada pela diferença entre o preço 
de venda de um produto ou serviço e os custos 
variáveis unitários.
A margem de contribuição visa entender a viabilidade 
financeira de produtos e serviços. Ela auxilia na determinação do 
ponto de equilíbrio e na tomada de decisões estratégicas sobre 
preços e volumes de produção (Gido; Clements, 2011).
Imagine uma empresa que fabrica canetas. O preço de 
venda de cada caneta é de R$ 5,00, e o custo variável (matéria-
prima, mão de obra direta etc.) por unidade é de R$ 2,00.
Isso significa que cada caneta vendida contribui com R$ 
3,00 para a cobertura dos custos fixos e para a geração de lucro.
A margem de contribuição pode ser analisada tanto em 
termos unitários quanto em termos totais. Em termos unitários, 
ela ajuda a entender a contribuição de cada unidade vendida. 
Em termos totais, ela é usada para calcular a contribuição total 
de todas as unidades vendidas em um período específico. Para 
19GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
calcular a margem de contribuição total, multiplica-se a margem 
de contribuição unitária pelo número de unidades vendidas.
Supondo que a empresa vendeu 2.000 canetas:
Esse valor indica a quantia total disponível para cobrir os 
custos fixos e gerar lucro.
O ponto de equilíbrio é o volume de vendas 
necessário para que as receitas totais igualem 
os custos totais, resultando em lucro zero (Gray; 
Larson, 2010). Esse conceito é fundamental para 
a gestão financeira, pois ajuda a determinar o 
volume mínimo de vendas necessário para que a 
empresa não tenha prejuízos.
𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙í𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑃𝐸
Se a empresa de canetas tem custos fixos totais de R$ 
6.000,00 e a margem de contribuição por unidade é de R$ 3,00, o 
ponto de equilíbrio pode ser calculado da seguinte forma:
Isso significa que a empresa precisa vender 2.000 canetas 
para cobrir todos os seus custos e não obter lucro nem prejuízo.
20 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
O ponto de equilíbrio pode ser calculado em termos de 
unidades ou de valor monetário. Em termos de valor monetário, 
a fórmula é:
𝑃𝐸 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟
Em que MC  /  PV é a razão da margem de contribuição 
sobre o preço de venda, também conhecida como margem de 
contribuição percentual.
Análise de sensibilidade:
Analisar o ponto de equilíbrio em diferentes cenários ajuda 
a prever como mudanças nos custos fixos, nos custos variáveis ou 
no preço de venda impactam a quantidade necessária de vendas 
para atingir o ponto de equilíbrio. Essa análise é crucial para a 
gestão estratégica e para a adaptação a mudanças no mercado 
(Dinsmore; Cabanis-Brewin, 2009).
Cálculo da rentabilidade de produtos 
e serviços
A rentabilidade de produtos e serviços é uma 
medida que indica o retorno financeiro obtido 
em relação aos custos envolvidos na produção e 
comercialização. Avaliar a rentabilidade é essencial 
para determinar a viabilidade econômica de 
diferentes produtos e serviços oferecidos por uma 
empresa (Greene; Stellman, 2010).
A fórmula básica para calcular a rentabilidade de um 
produto ou serviço é:
21GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Em que:
Lucro líquido: é a diferença entre as receitas totais e os 
custos totais (fixos e variáveis);
Investimento total: inclui todos os custos envolvidos na 
produção e comercialização do produto ou serviço.
Suponha que uma empresa fabrica e vende um 
determinado produto com os seguintes dados:
 • Receita total de vendas: R$ 150.000;
 • Custos variáveis totais: R$ 60.000;
 • Custos fixos totais: R$ 40.000.
Primeiro, calculamos o lucro líquido:
Em seguida, calculamos a rentabilidade:
22 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Isso significa que a empresa obteve um retorno de 50% 
sobre o investimento total realizado.
A rentabilidade é um indicador-chave para avaliar o 
desempenho financeiro de produtos e serviços. Além da fórmula 
básica, existem outras abordagens para medir a rentabilidade, 
como o retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o 
ativo (ROA) e margem líquida, cada uma fornecendo diferentes 
perspectivas sobre a eficiência e a lucratividade da empresa 
(Rovai, 2014).
Retorno sobre o investimento (ROI)
O ROI é uma métrica amplamente utilizada para avaliar a 
eficiência dos investimentos realizados pela empresa. A fórmula é:
Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior:
Lucro líquido = R$ 50.000;
Investimento total = R$ 100.000.
Retorno sobre o ativo (ROA)
O ROA mede a eficiência da empresa em gerar lucro a 
partir de seus ativos totais. A fórmula é:
23GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Suponha que a empresa possui ativos totais de R$ 200.000:
Lucro líquido = R$ 50.000;
Ativos totais = R$ 200.000.
O ROA é especialmente útil para comparar a 
eficiência de diferentes empresas no mesmo setor, 
pois indica como os ativos estão sendo utilizados 
para gerar lucro (Vargas, 2014).
Margem líquida
A margem líquida é a porcentagem da receita total que se 
transforma em lucro líquido. A fórmula é:
Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior:
 • Lucro líquido = R$ 50.000;
 • Receita total = R$ 150.000.
A margem líquida é um indicador que reflete a eficiência da 
gestão dos custos e despesas da empresa, mostrando a proporção 
das receitas que é convertida em lucro. Empresas com margens 
24 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
líquidas mais altas são geralmente mais eficientes na gestão de 
seus custos e mais lucrativas (Dinsmore; Cabanis-Brewin, 2009).
Como o cálculo da rentabilidade pode influenciar as 
decisões estratégicas dasua empresa? Considere 
como cada indicador se relaciona com os objetivos 
de longo prazo da empresa e como eles podem 
ser usados para identificar áreas de melhoria e 
oportunidades de crescimento.
Indicadores de desempenho financeiro e sua 
interpretação
Indicadores de desempenho financeiro são 
métricas utilizadas para avaliar a saúde financeira 
e a eficiência operacional de uma empresa. Eles 
fornecem insights valiosos sobre a lucratividade, a 
eficiência e a viabilidade financeira das operações 
empresariais. Entre os indicadores mais comuns 
estão o retorno sobre o investimento (ROI), o 
retorno sobre o ativo (ROA) e a margem líquida 
(Vargas, 2014).
Retorno sobre o investimento (ROI)
O ROI é uma métrica que mede a eficiência dos 
investimentos realizados pela empresa. Ele calcula a quantidade 
de retorno que uma empresa obtém sobre um investimento 
específico em relação ao custo do investimento.
Suponha que uma empresa invista R$ 200.000 em um 
projeto e obtenha um lucro líquido de R$ 50.000. O ROI é calculado 
como:
25GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Um ROI positivo indica que o investimento está 
gerando mais valor do que o custo inicial, enquanto 
um ROI negativo sugere que o investimento não 
está sendo eficiente.
Retorno sobre o ativo (ROA):
O ROA mede a eficiência da empresa em gerar lucro a partir 
de seus ativos totais. Ele mostra como os recursos da empresa 
estão sendo utilizados para gerar lucro.
Se uma empresa possui ativos totais no valor de R$ 500.000 
e um lucro líquido de R$ 100.000, o ROA é:
O ROA é especialmente útil para comparar a eficiência de 
diferentes empresas no mesmo setor. Empresas com ROA mais 
alto são geralmente mais eficientes na utilização de seus ativos 
para gerar lucro (Gray; Larson, 2010).
Margem líquida:
A margem líquida é a porcentagem da receita total que se 
transforma em lucro líquido. Ela mede a eficiência da empresa na 
gestão de seus custos e despesas.
Considerando uma receita total de R$ 300.000 e um lucro 
líquido de R$ 60.000, a margem líquida é:
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎
26 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
A margem líquida reflete a capacidade da empresa de 
converter suas receitas em lucro. Empresas com margens líquidas 
mais altas são geralmente mais eficientes na gestão de seus 
custos e despesas, resultando em maior lucratividade (Dinsmore; 
Cabanis-Brewin, 2009).
Interpretação dos indicadores:
1. ROI (retorno sobre o investimento):
 • Alta: indica que a empresa está gerando um retorno 
significativo sobre seus investimentos. É um sinal 
positivo de eficiência e potencial lucratividade;
 • Baixa: pode indicar que os investimentos não 
estão gerando os retornos esperados, sugerindo a 
necessidade de revisar estratégias de investimento.
2. ROA (retorno sobre o ativo):
 • Alta: demonstra eficiência na utilização dos ativos para 
gerar lucro. Empresas com ROA alto são eficazes na 
gestão de seus recursos;
 • Baixa: pode indicar que a empresa não está utilizando 
seus ativos de maneira eficiente, possivelmente levando 
à necessidade de reavaliar a alocação de recursos.
3. Margem líquida:
 • Alta: sinaliza que a empresa está gerenciando bem seus 
custos e despesas, resultando em uma alta proporção 
de receita convertida em lucro;
 • Baixa: indica que a empresa pode estar enfrentando 
problemas com altos custos ou despesas, reduzindo 
sua lucratividade.
27GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Como esses indicadores podem influenciar as 
decisões estratégicas da sua empresa? Considere 
como cada um se relaciona com os objetivos 
de longo prazo da empresa e como podem ser 
utilizados para identificar áreas de melhoria e 
oportunidades de crescimento. Indicadores de 
desempenho financeiro não apenas ajudam na 
avaliação da situação atual da empresa, mas 
também são ferramentas cruciais para a previsão 
de tendências futuras e para a tomada de decisões 
estratégicas informadas.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido sobre as etapas de um 
projeto e seus custos, destacando a importância 
de cada fase e os custos associados. Discutimos o 
gerenciamento de custos como uma ferramenta 
essencial para avaliar a lucratividade, incluindo 
técnicas de controle e monitoramento que ajudam 
a garantir que os projetos permaneçam dentro do 
orçamento. Exploramos a análise de lucratividade, 
focando em como medir a rentabilidade e utilizar 
esses dados para tomar decisões estratégicas. 
Entender a margem de contribuição, ponto 
de equilíbrio e indicadores de desempenho 
financeiro são habilidades que você agora possui. 
Essas técnicas são fundamentais para qualquer 
profissional que deseja garantir a viabilidade 
financeira de seus projetos. Ao longo deste 
capítulo, você também foi incentivado a refletir 
sobre como aplicar essas técnicas no seu futuro 
profissional. Perguntas reflexivas foram abordadas 
para reforçar sua compreensão e promover uma 
análise crítica do conteúdo estudado. 
28 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Planejamento do 
gerenciamento de custos 
Ao término deste capítulo, você será capaz de aplicar 
as técnicas de planejamento do gerenciamento 
de custos, com foco na elaboração do plano de 
contas do projeto, na identificação das entradas 
e saídas dos processos para estimar custos e na 
distinção entre custo real e custo comprometido. 
Isso será fundamental para o exercício de sua 
profissão. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Vamos lá. Avante!
Imagem 2.2 – Planejamento do gerenciamento de custos
Fonte: Freepik.
A respeito dos ativos de processos organizacionais, 
destacam-se “políticas, procedimentos e diretrizes existentes, 
formais ou informais, de estimativas de custos e relacionados à 
elaboração de orçamentos” (PMI®, 2013, p. 197). Por outro lado, 
em relação às ferramentas e às técnicas de que esse processo 
depende, as mais importantes são as analíticas: análise de variação 
29GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
e de tendências; ferramentas de previsão; análise de cenários; e, 
ainda, outras técnicas que possam ser utilizadas para gerenciar 
orçamentos.
O gerenciamento de custos de um projeto está associado 
a quase todas as demais formas de gerenciamento possíveis em 
projeto. Dessas, destacaremos três: 
1. Plano de gerenciamento global do projeto – é 
fundamental para a análise de custos de um processo, 
uma vez que, por um lado, concentrará todas as 
informações relevantes às etapas de execução e de 
monitoramento e de controle de um processo, e que, 
por outro lado, funcionará como um integrador em 
relação em relação aos demais;
2. Declaração de escopo – é o documento em que 
apontaremos as entregas de um projeto como um 
todo. Temos de descrever, minuciosamente, o escopo 
de cada produto resultado e de apontar os possíveis 
problemas técnicos a que a estimativa de custos estiver 
sujeita;
3. Estrutura analítica do projeto (EAP) – com o objetivo 
de fornecer uma visão ampla e completa do projeto, 
assume a responsabilidade pelos componentes e pelas 
entregas de um projeto.
Portanto, com a especificação desses itens, demonstramos 
que o gerenciamento de custos estará conosco durante quase a 
integralidade de um projeto, sobretudo porque faz parte do plano 
de gerenciamento.
30 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Plano de contas do projeto
O planejamento dos custos de custos de um projeto, na 
perspectiva de Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009), apresenta 
pontos que merecem destaque em relação aos demais:
a. Valor unitário de cada recurso utilizado;
b. Início e término do uso de recursos financeiros e de 
outros recursos durante as atividades;
c. Distribuição de recursos financeiros e de outros 
recursos durante as atividades;
d. Contas de custos em relação ao valor e à quantidade de 
cada recurso.
Por intermédio das contas de custos, o projeto será 
representado de um modo que nos permita compreendê-lomelhor. Nesse sentido, podemos adotar uma ferramenta da 
contabilidade para cuidar disso, o plano de contas, tendo em vista 
que qualquer projeto deverá ser adequado ao sistema contábil da 
empresa que o implementará.
Nocêra (2012) define algumas características para o plano 
de contas: 
1. Adotar os princípios do sistema contábil da empresa; 
2. Correlacionar-se com o plano de contas;
3. Ser coerente com o tamanho do projeto e com o 
tamanho da empresa;
4. Ser adaptável às necessidades do projeto e às da 
empresa;
5. Apresentar-se claramente;
31GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
6. Facilitar a análise dos próprios componentes;
7. Facilitar a comunicação eficiente das informações 
gerenciais.
A quantidade tanto de grupos quanto de subgrupos 
presentes em um plano de contas será especificada pelo setor de 
contabilidade das empresas. Além disso, tal setor deverá definir 
como serão manipuladas as informações contábeis referentes 
e disponíveis para o projeto (entrada) e resultantes do projeto 
(saída).
Mais especificamente, a estimativa de custos é o processo 
que lidará com a mensuração de todos os recursos financeiros 
exigidos na execução das atividades de certo projeto. Com o 
objetivo, a estimativa de custo tem a prospecção dos recursos 
financeiros necessários à finalização de um projeto.
Durante a estimativa de custos, temos uma questão muito 
importante a avaliar: a natureza do projeto. Devemos determinar 
se será executado ou pela empresa e para uso interno; ou será 
executado por terceiros e por um financiador.
Se o projeto for realizado por terceiros e por um financiador, 
dependerá de um contrato e ensejará maiores cuidados: será 
necessário verificar a distinção entre custos estimados e preço 
cobrado. Por um lado, o preço terá relação com decisões da 
empresa, enquanto os custos de um projeto são indissociáveis do 
negócio.
Ao longo desse processo, há quatro estimativas de que 
não podemos prescindir:
1. Esforços para que a qualidade planejada seja alcançada; 
2. Esforços para determinar os riscos reais associados ao 
projeto e a maneira como serão enfrentados;
32 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
3. Custo e duração de cada atividade; 
4. Despesas (diretas e indiretas) possíveis.
Como podem impactar o desempenho de um projeto 
de muitos modos, as quatro estimativas devem ser controladas, 
constantemente, quanto a todas as áreas e a todos os processos 
descritos no plano de gerenciamento de processos.
Novas informações, atualizações e correções são 
consideradas partes ou das entradas ou das saídas de uma 
estimativa de custos.
De maneira geral, as estimativas propostas pelo PMI® 
(2013) podem ser resumidas em dois tipos básicos: estimativas 
de cima para baixo ou estimativas top-down, que são executadas 
por profissionais inexperientes no desenvolvimento de projetos, 
dependendo, portanto, de seus conhecimentos em outras áreas; e 
estimativas de baixo para cima ou bottom-up, que são executadas 
por profissionais experimentos no desenvolvimento de projetos, 
os quais estão habilitados ao uso de técnicas mais específicas e 
mais acuradas.
A depender do projeto com lidaremos, as informações 
relevantes às estimativas de custos podem não estar acessíveis. 
Como essa característica nos causa incerteza, não seremos 
capazes de prever os cenários futuros possíveis e confiáveis.
Ademais, Greene e Stellman (2010) nos apresentam duas 
técnicas úteis à estimativa de custos: 
Análise de reservas, de acordo com a qual devemos 
delimitar uma quantidade de recursos financeiros que possa ser 
empregada em imprevistos; e custo da qualidade, de acordo com 
a qual o cômputo das atividades ligadas à qualidade deve estar no 
33GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
orçamento geral, porque é menos custoso encontrar problemas 
na fase de implementação de um projeto.
Entradas e saídas e estimativas 
de custos
Os fatores ambientais e os ativos de processos 
organizacionais serão os aspectos mais importantes para a 
definição das entradas de um processo de estimativa de custos. 
Por um lado, os fatores ambientais indicarão como o banco de 
dados das empresas deverá ser manuseado – com destaque para 
os recursos humanos que serão mobilizados –, apontando, então, 
os padrões de custos que o processo de estimativa de custos 
adotará. Por sua vez, os ativos de processos organizacionais estão 
associados às diretrizes dos modelos e das políticas de estimativas 
de custos das empresas.
As saídas mais importantes do processo de estimativa de 
custos são as chamadas estimativas de custo das atividades, que 
utilizarão certos valores:
 • Relação custo-benefício – trata-se do total de recursos 
financeiros em que o projeto resultou com base no 
que foi investido. Se o custo for inferior ao resultado, o 
projeto terá sido um bom investimento;
 • Custo do ciclo de vida – é a expectativa inicial de quanto o 
projeto custará aos cofres da empresa, considerando o 
seu desenvolvimento e o suporte à sua implementação.
As saídas são objeto de estudo da engenharia econômica, 
porque dependem de um conhecimento vasto de matemática 
financeira.
34 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Custo real versus custo 
comprometido
A sistemática de estimativa dos custos deve sempre levar 
em consideração a diferença existente entre o custo real e o 
custo que foi comprometido efetivamente no projeto. Para tal, 
precisamos utilizar o sistema de controle de custos do projeto, 
assumindo os resultados de todos os pacotes de trabalho, desde 
a concepção do projeto até a sua finalização.
Conforme mencionamos anteriormente, para controlar o 
custo real de um projeto, devemos manter um sistema de controle 
de custos, em que, compulsoriamente, haverá os procedimentos 
de localização dos dados de custos.
Por sua vez, devemos juntar informações obtidas 
por intermédio do sistema de custos à análise dos custos 
comprometidos. Isso é necessário porque tais análises serão 
adicionadas aos custos reais e aos custos totais. Gido e Clementes 
(2011) explicam que os custos comprometidos recebem esse 
nome a partir do momento em que algo é solicitado no âmbito 
de um projeto. Quando esse algo for entregue, o custo passará a 
ser real.
Existem técnicas ou ferramentas que nos ajudarão com 
os custos reais de um projeto, assumindo a função de adequar 
a realização das atividades ao que foi acordado em cronograma. 
Mesmo assim, é comum que os projetos sejam implementados 
com orçamentos fechados, complicando ou impedindo as 
estimativas. Como futuros gerentes de projetos, não podemos 
esquecer de que, em muitos casos, mudanças nos projetos são 
inevitáveis.
35GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Antes de demonstramos como acontece a comparação 
dos custos de um projeto, entenderemos quais categorias de 
custos existem. Bruzzi (2008) adota as seguintes: 
 • Custo de produto;
 • Custos de capital;
 • Custos operacionais;
 • Custos de gerenciamento.
Os custos são gerados desde o princípio das atividades de 
um projeto, quando a etapa de monitoramento de controle deve, 
igualmente, ser iniciada, uma vez que a comparação do que foi 
planejado com o que foi executado revelará as mudanças que, 
porventura, sejam importantes no processo.
O orçamento é uma prospecção dos recursos financeiros 
necessários e autorizados para certo projeto, controlando todos os 
tipos de custos. A sua meta mais importante é ajustar os custos ao 
conjunto de atividades que comporão o projeto, definindo a linha 
de base de custos, encaminhando e facilitando o gerenciamento 
das etapas do projeto e permitindo que a linha de base de custos 
seja comparada com os custos reais.
Não se pode confundir orçamento com fluxo 
de caixa do projeto. Enquanto o orçamento 
é responsável pela estimativa de recursos 
financeiros, o fluxo de caixa é uma ferramenta 
de cálculo do que entra e do que sai do caixa de 
uma empresa. Além disso, o fluxo de caixa pode 
ser utilizado para verificar o que a empresa tem de 
recurso financeiro disponível para ser investido em 
um projeto.
Quandoelaboramos o orçamento de um projeto, devemos 
considerar todos os princípios da contabilidade, enfatizando a 
36 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
previsão do projeto no plano de contas, que permitirá ao setor 
de contabilidade analisar, com mais facilidade, os resultados 
contábeis e os resultados financeiros da empresa.
A elaboração de um orçamento deverá controlar 
diversos elementos, dos quais citaremos os 
seguintes: fatores que provoquem mudanças 
na linha base dos custos; verificação de acordos 
firmados entre as partes de um projeto a respeito 
de garantia de mudanças solicitadas; cuidado 
para que não haja desvios nas estimativas 
orçamentárias – mas, se houver, cuidado para que 
não ultrapassem demais o gasto autorizado pelo 
patrocinador; cuidado para que mudanças não 
autorizadas possam sejam incluídas; comunicação 
de mudanças aprovadas a todas as partes 
interessadas, mantendo o orçamento dentro de 
limites aceitáveis.
Para que esses e outros diversos mecanismos sejam 
empregados com eficiência, é a fundamental que o início e o 
término de cada atividade sejam definidos. Ademais, o orçamento 
deve contatar, sempre, os responsáveis pelas áreas do projeto 
que receberão recursos financeiros.
37GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de 
estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que 
vimos. Você deve ter aprendido, detalhadamente, 
sobre o plano de contas do projeto, enfatizando 
sua importância na estruturação e controle 
financeiro. Discutimos as entradas e saídas dos 
processos para estimar custos, destacando as 
principais técnicas e metodologias utilizadas para 
obter estimativas precisas e confiáveis. Além 
disso, exploramos a distinção entre custo real e 
custo comprometido, esclarecendo como essas 
categorias influenciam a tomada de decisões e 
o monitoramento do orçamento. Compreender 
esses conceitos é crucial para a execução bem-
sucedida de projetos, garantindo que os recursos 
sejam alocados de maneira eficiente e que os 
custos sejam controlados rigorosamente. Ao longo 
do capítulo, você foi incentivado a refletir sobre 
como essas técnicas podem ser aplicadas em sua 
prática profissional, promovendo uma abordagem 
crítica e analítica do gerenciamento de custos.
38 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Consolidação do orçamento de 
custos 
Ao término deste capítulo, você será capaz 
de consolidar o orçamento com base na 
análise de custos, enfatizando a importância 
do monitoramento e controle de custos e 
orçamentos, a decomposição e composição dos 
custos e orçamentos, e a análise de variações 
orçamentárias. Isso será fundamental para o 
exercício de sua profissão. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
As estimativas de custos utilizarão as reversas 
contingenciais estimadas e entrarão em cada pacote de trabalho 
de um projeto. Quando somamos todas as reservas contingenciais 
estimadas, chegaremos à linha de base de custos, com que devem 
ser reunidos, ainda, outros requisitos financeiros, garantido que a 
alocação de custos esteja completa. Portanto, a linha de base dos 
custos deve receber um tratamento financeiro, sem abandonar, 
porém, as perspectivas de análise do projeto – que, geralmente, 
são destes tipos: mensal, bimestral, semestral ou anual.
Monitoramento e controle de 
custos e de orçamentos 
O monitoramento e o controle do orçamento e, 
consequentemente, dos custos dependem de avaliações 
periódicas, que costumam ser expressas por indicares do avanço 
das etapas do projeto em questão. Para isso, adotaremos 
instrumentos de controle, os quais nos apontarão a diferença 
entre a prospecção e a execução das etapas. De acordo com o 
PMI® (2013), o monitoramento e o controle devem utilizar, como 
referência, a linha de base dos custos. 
39GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Como são áreas com muitas particularidades, o controle 
dos custos e o orçamento devem ser designados a especialistas. 
Quem domina as técnicas financeiras reconhecerão e evitarão 
erros mais facilmente. Outro ponto das atividades de controle 
que merece destaque é a necessidade de análise concomitante de 
custos e de prazos, o que ensejará que as decisões sejam tomadas 
nas situações mais adequadas.
Definir e conhecer o controle dos custos e o orçamento de 
um projeto dependerá da análise dos seguintes elementos:
 • Componentes dos custos dos produtos e dos serviços;
 • Metodologias ou métodos de estimativa de custeio;
 • Técnicas de elaboração do orçamento;
 • Métodos de controle e de análise de desempenho.
O PMI (2013) nos orienta quanto a esses procedimentos, 
indicando as necessidades do gerenciamento dos custos do 
projeto em função das suas entradas, das suas saídas e das 
técnicas empregas.
As saídas mais importantes desse processo são apontadas 
por Rovai (2014):
 • Medição do desempenho do trabalho planejado, que 
depende de como os desvios em relação ao prazo e ao 
orçamento planejados são mensurados e registrados;
 • Previsão orçamentária – que depende, também, de 
como os desvios em relação ao prazo e ao orçamento 
planejados são mensurados e registrados;
 • Atualização de ativos e de processos organizacionais, 
que representa como o controle de custos pode resultar 
em formas inéditas de analisar as práticas vigentes;
40 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
 • Solicitações de mudanças – o processo de controle 
pode indicar que uma revisão na linha de base dos 
custos é necessária;
 • Atualização do plano de gerenciamento do projeto 
– devido às mudanças aprovadas, o plano de 
gerenciamento de custos e a linha de base de custos 
podem sofrer alterações;
 • Atualização de documentos do projeto – os documentos 
referentes ao controle de custos devem, sempre, estar 
atualizados;
 • Gerenciamento do valor agregado – com o escopo e 
com o prazo, faz parte da linha de base dos custos. 
Adota o desempenho como referência e cuida de três 
aspectos: valor planejado – trata-se do orçamento 
autorizado; valor agregado – trata-se da medida 
de execução, que é obtida com base no orçamento 
autorizado; custo real – trata-se do custo efetivo de 
cada atividade em certo período.
Quando algum (ou todos) dos elementos listados se 
associam às variações no âmbito de um projeto, teremos controle 
dos custos de um projeto. Além de praticar esses elementos, o 
controle de custos deve ser acumulativo, o que permitirá que 
comparemos, de uma maneira geral, os custos de um projeto.
(De)composição dos custos e dos 
orçamentos
Decompor o orçamento é um modo de facilitar uma visão 
panorâmica do orçamento empresarial. Para isso, temos de seguir 
uma ordem:
41GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
1. Verificar se o orçamento em questão permite ser 
descomposto – há casos em que isso não é possível, 
como por exemplo, quando os pacotes de trabalho não 
observam o plano de contas contábil;
2. Verificar o critério segundo o qual a estrutura analítica 
de projetos será construída;
3. Decompor o orçamento até os pacotes de trabalho, que 
nos permitirão medir os custos de um projeto;
4. Apontar as contas de controle de orçamento mais 
importantes;
5. Apontar a relação entre a estrutura analítica de 
projetos, os pacotes de trabalho, o orçamento e o plano 
de contas;
6. Conferir se a estrutura analítica de projetos está 
organizada; 
7. Decompor o orçamento.
Existem duas maneiras de executar a decomposição 
do orçamento de um projeto– por atividades e por recursos –, 
ambas relacionadas ao orçamento inicial. De acordo com Vargas 
(2014), a decomposição do orçamento por atividades promoverá 
o detalhamento do orçamento com base em cada uma de suas 
tarefas: citará todas as atividades presentes na estrutura analítica 
de projetos e associará cada pacote de trabalho aos respectivos 
custos.
Por sua vez, ainda segundo o autor, o orçamento por 
recursos parece com o anterior, mas representa o custo total 
do projeto em função dos recursos empregados.Dessa forma, 
seremos capazes de analisar, individualmente, todos os custos 
de um projeto. Por sua vez, o orçamento por recursos pode ser 
42 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
executado, também, de duas maneiras: por custo por uso e por 
custo variável por hora de trabalho.
Se a administração dos custos de um projeto for 
implementada adequadamente, com perspectiva de que os 
resultados de um projeto serão positivos, encontramos, em seu 
âmbito, os seguintes fatores, tidos como essenciais do sucesso do 
gerenciamento de custos:
 • O planejamento terá início com a proposta/síntese de 
todo o projeto, quando os custos serão mensurados;
 • Os custos prospectados deverão ser agressivos, sem, 
no entanto, escapar à realidade;
 • Serão mensurados os custos associados a trabalho;
 • Os custos reais e o desempenho de trabalho serão 
monitorados, como maneira de garantir que as 
atividades não fujam do orçamento;
 • Devemos adotar um sistema capaz de coletar gastos 
reais, gastos comprometidos e valor agregado do 
trabalho feito. Assim, temos elementos para comparar 
com o custo orçado acumulado.
 • Ações corretivas devem ter tomadas imediatamente, 
caso o projeto se afaste de seu orçamento em quaisquer 
das suas fases;
 • Sempre que uma comparação realidade do custo real 
com o custo orçado for demandada, deveremos adotar, 
como custos reais, os custos comprometidos;
 • Para cada período constante nos relatórios, o 
profissional que executará o trabalho deverá avaliá-lo, 
coerentemente, com base no escopo de todo o projeto, 
anotado os dados percentuais relevantes;
43GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
 • Quem ficar responsável pelo percentual realizado não 
pode se limitar ao trabalho pronto, verificando, ainda, 
o que falta ser executado;
 • O controle eficiente de um projeto dependerá de os 
seus custos serem verificados frequentemente. Se as 
variações de custo forem detectadas precocemente, 
as ações corretivas poderão ser acionadas a tempo de 
resolver os problemas;
 • Devemos lidar com dados atuais e do mesmo período 
de relatório quando desejarmos analisar o desempenho 
de custo;
 • Quando diminuir variações de custo negativas for o 
nosso objetivo, precisaremos focar atividades de curto 
prazo e atividades cujas estimativas de custo são altas;
 • Se os problemas de custos forem solucionados 
precocemente, o escopo e o cronograma do projeto em 
questão afetados em menores graus. Contudo, se os 
custos forem mantidos fora de controle, isso demandará, 
provavelmente, que o diminuamos o escopo do projeto 
e/ou que ampliemos o seu cronograma;
 • É muito mais interessante para o projeto e para a 
empresa adiar pagamentos e adiantar recebimentos.
Tudo o que listamos, individualmente e conjuntamente, 
demonstram as maiores preocupações de um gerente de projetos, 
o qual, dominando-as e as respectivas técnicas, evitará surpresas 
durante a execução de um projeto.
44 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Análise de variações 
orçamentárias
A análise de variações orçamentárias é um processo que 
envolve a identificação das diferenças entre os custos planejados 
e os custos reais, e a investigação das causas dessas diferenças. 
Esse processo é fundamental para garantir a precisão do 
controle financeiro e para a tomada de decisões estratégicas no 
gerenciamento de projetos (Dinsmore; Cabanis-Brewin, 2009).
Para identificar variações orçamentárias, é essencial 
comparar regularmente os valores orçados com os valores 
reais. Isso pode ser feito utilizando ferramentas de software de 
gerenciamento de projetos que oferecem relatórios detalhados 
e gráficos comparativos. A análise dessas variações permite aos 
gestores entenderem se o projeto está dentro do orçamento ou 
se ajustes são necessários.
Identificar as causas das variações orçamentárias é crucial 
para a implementação de estratégias eficazes de mitigação. As 
causas podem incluir estimativas de custo imprecisas, mudanças 
no escopo do projeto, aumento dos preços dos insumos, entre 
outros fatores (Rovai, 2014).
Para mitigar essas variações, é fundamental adotar uma 
abordagem proativa. Isso inclui a revisão constante das estimativas 
de custo, a gestão rigorosa do escopo do projeto e a negociação 
de contratos que previnam aumentos inesperados de preços. 
Além disso, a criação de reservas de contingência pode ajudar a 
lidar com variações imprevistas.
45GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Relatórios de desempenho financeiro são 
documentos que fornecem uma visão detalhada 
sobre a situação financeira de um projeto, 
incluindo receitas, despesas, e variações em 
relação ao orçamento (Gray; Larson, 2010). Esses 
relatórios são essenciais para a transparência e 
para a tomada de decisões informadas.
Os relatórios de desempenho financeiro devem ser 
elaborados regularmente e incluir análises detalhadas das 
variações orçamentárias. Eles devem destacar áreas problemáticas, 
oferecer explicações para as variações e recomendar ações 
corretivas. Ferramentas de software de gerenciamento de projetos 
podem automatizar a geração desses relatórios, proporcionando 
dados precisos e atualizados.
A análise de variações orçamentárias é uma prática 
essencial para o sucesso financeiro de projetos. A identificação 
precoce de variações permite ações corretivas rápidas, 
minimizando impactos negativos no orçamento do projeto. Além 
disso, entender as causas das variações oferece insights valiosos 
para melhorar a precisão das estimativas de custo em futuros 
projetos.
Como você pode aplicar a análise de variações 
orçamentárias no gerenciamento de seus próprios 
projetos? Quais ferramentas e técnicas podem 
ser mais eficazes em sua prática profissional? 
Considerar essas questões é fundamental para 
desenvolver uma abordagem crítica e estratégica 
no gerenciamento de custos.
46 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido sobre o monitoramento 
e controle de custos e orçamentos, destacando a 
importância de acompanhar e ajustar os custos 
ao longo do projeto. Discutimos a decomposição e 
composição dos custos e orçamentos, esclarecendo 
como essa prática facilita a compreensão 
detalhada dos elementos de custo e a elaboração 
de orçamentos precisos. Além disso, exploramos a 
análise de variações orçamentárias, enfatizando a 
importância de identificar e entender as variações 
entre os custos planejados e os reais. Compreender 
esses conceitos é crucial para a execução bem-
sucedida de projetos, garantindo que os recursos 
sejam utilizados de maneira eficiente e que os 
custos sejam rigorosamente controlados. Ao longo 
do capítulo, você foi incentivado a refletir sobre 
como essas técnicas podem ser aplicadas em sua 
prática profissional, promovendo uma abordagem 
crítica e analítica do gerenciamento de custos. 
47GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Gestão de custos: modelagem 
e práticas
Ao término deste capítulo, você será capaz de 
aplicar técnicas de gestão de custos e modelagens 
práticas, focando na elaboração de cronogramas 
de custos, na estimativa dos três pontos e na 
modelagem de custos com aplicações práticas. 
Isso será fundamental para o exercício de sua 
profissão. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Vamos lá. Avante!
Nesse sentido, podemos contar com o uso de modelagens 
e de práticas no gerenciamento de custos, que deverão ser 
agregadas ao projeto iterativamente e incrementalmente, 
englobando o projeto integralmente e visando ao seu sucesso. A 
mencionada iteratividade associada ao gerenciamento de custos 
se revelará por meio da adição de custos à realização do projeto. 
Por sua vez, a incrementalidade associada ao gerenciamento de 
custos ocorrerá sempre que os seus processos forem atualizados, 
resultando em custos de projeto mais acurados.
De acordo com o PMI® (2013, p. 195), planejar os custos 
de um projeto éo processo que busca “estabelecer as políticas, 
os procedimentos e a documentação necessários para o 
planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos custos do 
projeto”. 
As ferramentas e as técnicas de planejamento dos custos 
são três, as quais são vistas como as mais simples de toda a área: 
técnicas analíticas, que envolvem os pontos mais estratégicos das 
finanças de um projeto e estão relacionadas ao tempo e aos riscos 
desse projeto; opinião especializada, que se constrói com base no 
histórico da empresa, resultando em um conjunto de informações 
48 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
de base sobre o ambiente em que o projeto é executado de 
considerável relevância. Adotando esse conjunto de informações, 
os profissionais especializados poderão nos conceder opiniões 
mais acurada sobre os custos do projeto e, consequentemente, 
sobre a combinação de técnicas a ser adotada no planejamento 
de custos.
Por último, a equipe responsável por um projeto deve 
reunir-se, a fim de melhorar o desenvolvimento do plano de 
gerenciamento dos custos. O gerente do projeto presidirá essa 
reunião. De acordo com o PMI® (2013, p. 198), os seguintes 
atores participação de uma reunião com essa: “o patrocinador do 
projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes 
interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade nos custos 
do projeto, e outros conforme a necessidade”.
Cronograma de custos
No plano de gerenciamento de tempo, devemos incluir 
o cronograma de um projeto, ao passo que, com o plano de 
gerenciamento dos custos, conferiremos se existe viabilidade 
técnica para esse cronograma, sobretudo em relação ao emprego 
de recursos, tanto os financeiros quanto os físicos e humanos.
O cronograma de desempenho, por sua vez, servirá 
como referência para a avaliação e para o acompanhamento 
do projeto. Seus principais objetivos são monitorar e revisar as 
etapas do projeto, para que todos os objetivos explícitos no plano 
de gerenciamento sejam alcançados. Além de abranger atividades 
de coleta, de medição e de distribuição de informações de como 
os pacotes de trabalho de um projeto funcionam, o cronograma 
de desempenho observará as tendências que, potencialmente, se 
converterão em melhorias para os processos.
49GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
A técnica valor do trabalho realizado utiliza a curva S para 
aferir variações de tempo, de quantidade e de custos realizados 
associadas a um processo. Assim sendo, essas variações poderão 
ser comparadas com os valores presentes no planejamento. Por 
essa e por outras razões, essa técnica se reverterá em uma análise 
mais profunda do tempo de um projeto.
As curvas do tipo S são três e focam as variações – sejam 
percentuais, sejam absolutas – dos custos de um projeto; e as 
quantidades percentuais de custos realizados:
 • Curva do custo orçado de serviços estimados (COSE);
 • Curva do custo realizado de serviços realizados (CRSR);
 • Curva do custo orçado de serviços realizados (COSR).
Mensurar os custos de um projeto dependerá da estimativa 
financeira dos recursos do que será gasto na implementação de 
suas atividades. Temos de ser cautelosos com isso: em muitos 
casos, a estimativa de custos será aproximada. Se adotarmos uma 
que esteja muito distante da realidade, prejudicaremos o nosso 
projeto.
Para estabelecermos a estimativa financeira dos 
recursos de um projeto, devemos buscar as causas 
de variação da estimativa final dos custos, focando 
a proposta de ideal de gerenciamento. Ademais, 
temos de estar atentos à identificação dos custos e 
às alternativas de custos.
Portanto, concluímos que a mensuração dos custos de 
um projeto deve ser realizada com a premissa de que, após a sua 
conclusão, os recursos que foram empregados serão cobrados. Por 
isso, a financeira dos recursos de um projeto não pode resumir-
se à contabilização de mão de obra, de serviços, de materiais, de 
instalações e de equipamentos.
50 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Reflitamos sobre algo momentaneamente. Somos capazes 
de mensurar os custos e, assim, finalizarmos o orçamento? Sim, 
podemos fazer isso, porém apenas se os projetos forem pequenos. 
Nesses casos, a estimativa consistirá em uma planilha com os 
recursos implicados na execução do projeto.
Contudo, se lidamos com uma empresa, será impossível 
quantificar custos e orçamentos ao mesmo tempo. Nesse caso, 
dependeremos de vários setores da empresa, como o de compras, 
que empregarão técnicas próprias – tomando o setor de compras 
como exemplos, poderão existir bancos de dados de itens, listas 
de fornecedores e maneiras específicas de estimar custos.
Conhecida, também, como estimativa top-down (de cima 
para baixo), a estimativa análoga adota custos realizados de 
projetos anteriores que sejam semelhantes ao atual. Costuma 
ser empregada na estimativa de custos de projetos e se limita às 
informações que estão disponíveis, sobretudo nas primeiras fases.
A estimativa análoga é um método menos acurado do 
que outras técnicas. Por isso, somente são aconselhadas se os 
projetos, realmente, forem muito semelhantes; e se a equipe que 
o executará for experiente.
Por sua vez, a estimativa paramétrica adota, ao mesmo 
tempo, critérios de projetos anteriores e alguns métodos 
matemáticos – planilhas, bancos de dados, software etc. – para 
mensurar custos, orçamento e tempo do projeto atual. Sendo 
assim, é essencial que as informações utilizadas de projetos 
anteriores sejam reais, tenham sido quantificadas e sejam 
coerentes com projeto atual. De acordo com o PMI® (2013, p. 205), 
ao contrário da estimativa análoga, “esta técnica pode produzir 
altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados 
básicos colocados no modelo”.
51GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
De acordo com Nocêra (2012), podemos executar a 
estimativa paramétrica de duas maneiras diferentes: fontes 
externas, que são arquivos públicos, como dados de empresas 
terceiras e de veículos de informação – neste caso, lidaremos 
com a incerteza de como os dados contidos nas fontes externas 
foram coletados tratados. Criação de estimativas próprias – neste 
caso a confiabilidade é muito maior, porque conheceremos todos 
os procedimentos de coleta e de tratamento de dados, mas, por 
outro lado, gastaremos muito mais tempo e empenharemos 
uma quantidade muito maior de recursos humanos. As maiores 
dificuldades associadas às estimativas próprias são o processo 
repetitivo que caracteriza o levantamento de dados, por ser 
repetitivo, necessita de um software específico e a definição das 
variáveis que atuam no resultado do projeto. Devemos, ainda, 
adotar certas variáveis matemáticas, como diagramas de dispersão 
e curvas de aprendizado.
Portanto, a estimativa paramétrica, em relação às 
anteriores, é mais quantitativo do que qualitativa, visando a um 
resultado mais próximo da previsão por intermédio do cruzamento 
da quantidade de trabalho a ser executado com a produtividade 
dos recursos.
Estimativa dos três pontos
A estimativa de três pontos, que costuma ser conhecida, 
ainda, como Program Evaluation and Review Technique (PERT), 
trata-se de uma técnica tanto de estimativa dos custos quanto 
de estimativa de tempo. De acordo com Greene e Stellman 
(2010), surgiu da década de 1960, nos Estados Unidos, por parte 
de organizações de consultoria contratadas pelo governo. Seu 
principal objetivo é render previsões de tempo mais corretas. 
Devido às informações que são analisadas e cruzadas, é uma das 
estimativas mais acuradas. 
52 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
A estimativa de três pontos busca vislumbrar as ações 
que virão na sequência das atuais e pode adotar resultados da 
estimativa análoga e da estimativa paramétrica. Poderá apresentar 
três diferentes tipos de estimativas quanto aos custos de um 
projeto:
 • Custo mais provável (Cmp) – concentra-se em esforços 
de caráter mais realista e nas despesas previstas para 
as atividades;
 • Custo otimista (Co) – assume o cenário mais otimista 
para as atividades;
 •Custo pessimista (Cp) – assume o cenário mais 
pessimista para as atividades.
Todos os três tipos de custos são utilizados com a fórmula 
PERT. Assim, conseguimos custo esperado (Ce) da atividade.
Modelagem de custos, práticas e 
aplicações
A modelagem de custos é o processo de criar 
representações matemáticas e algoritmos para prever e controlar 
os custos associados a um projeto. Técnicas avançadas de 
modelagem de custos incluem abordagens como o método da 
cadeia crítica, análise de valor agregado, e modelagem estocástica, 
que permitem uma previsão mais precisa e um controle rigoroso 
dos custos (Rovai, 2014).
Essas técnicas utilizam dados históricos, estatísticas e 
simulações para identificar padrões de custos e prever variações 
futuras. A análise de valor agregado, por exemplo, integra os custos 
e cronogramas do projeto para fornecer uma visão abrangente do 
desempenho financeiro e temporal, permitindo ajustes proativos 
no planejamento.
53GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
Analisar estudos de caso é fundamental para compreender 
a aplicação prática das técnicas de modelagem de custos. Estudos 
de caso reais demonstram como empresas enfrentam desafios 
de gerenciamento de custos e como as técnicas avançadas são 
implementadas para superar esses desafios (Dinsmore; Cabanis-
Brewin, 2009).
Por exemplo, em um projeto de construção, a análise de 
valor agregado pode ser utilizada para monitorar o progresso 
em relação ao orçamento e ao cronograma, identificando áreas 
nas quais os custos estão excedendo as estimativas e permitindo 
ações corretivas. Outro exemplo é o uso da modelagem estocástica 
para prever custos em projetos de TI, considerando incertezas e 
variabilidades no desenvolvimento do software.
Ferramentas de software especializadas em modelagem 
de custos são essenciais para implementar técnicas avançadas 
de forma eficiente. Programas como Microsoft Project, Primavera 
P6 e ferramentas de ERP (enterprise resource planning) oferecem 
funcionalidades que automatizam a coleta de dados, a análise e a 
geração de relatórios, facilitando o gerenciamento de custos em 
projetos complexos (Gray; Larson, 2010).
Essas ferramentas permitem a integração de diferentes 
fontes de dados, a realização de simulações e a visualização de 
cenários futuros, proporcionando aos gestores uma visão clara 
e precisa do estado financeiro dos projetos. O uso de software 
também melhora a precisão das estimativas e reduz o tempo 
necessário para a análise de dados.
A modelagem de custos avançada é uma competência 
essencial para qualquer profissional de gestão de projetos. As 
técnicas discutidas neste subcapítulo fornecem uma base sólida 
para prever e controlar custos de maneira eficaz, garantindo a 
sustentabilidade financeira dos projetos. Ferramentas de software 
54 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
complementam essas técnicas, oferecendo uma maneira prática 
de aplicar conhecimentos teóricos em situações reais, facilitando 
a tomada de decisões informadas e a melhoria contínua dos 
processos de gerenciamento de custos.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido a importância de um 
cronograma de custos, destacando como ele pode 
ser utilizado para planejar e controlar as despesas 
ao longo do ciclo de vida do projeto. Discutimos a 
técnica da estimativa dos três pontos, que ajuda 
a melhorar a precisão das previsões de custos, 
considerando cenários otimistas, pessimistas e mais 
prováveis. Além disso, exploramos a modelagem 
de custos com práticas e aplicações, mostrando 
como diferentes métodos de modelagem podem 
ser aplicados para prever e controlar os custos 
em projetos complexos. Compreender esses 
conceitos é crucial para a execução bem-sucedida 
de projetos, garantindo que os recursos sejam 
utilizados de maneira eficiente e que os custos 
sejam rigorosamente controlados. Ao longo do 
capítulo, você foi incentivado a refletir sobre como 
essas técnicas podem ser aplicadas em sua prática 
profissional, promovendo uma abordagem crítica 
e analítica do gerenciamento de custos. 
55GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. Brasília: Senac, 2008.
DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA: manual de 
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Learning, 2011.
GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o 
processo gerencial. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2010.
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Books, 2010.
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TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos: guia para 
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