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Curso 
Gratuito Gestão de 
Conflitos 
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Conteúdo: 
Introdução - O que são conflitos? 
O que é Gestão de Conflitos? 
Cultura Organizacional: Conceitos 
Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional 
Clima Organizacional 
Gestão da cultura organizacional 
Gestão do clima organizacional 
Análise de situações potencialmente conflitiva 
Análise da situação conflitiva 
Resultados da situação conflitiva 
Estratégias para a resolução de conflitos 
O sistema de comunicação interpessoal 
Estilos Comportamentais 
Bibliografia/Links Recomendados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução - O que são conflitos? 
 
O QUE SÃO CONFLITOS? DEFINIÇÃO E CONTEXTO 
 
O que são os conflitos: 
 
Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos. 
 
 Quando o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É 
tão bom estar na cama… que chatice, mas tenho de me levantar 
senão chego tarde ao trabalho…” 
 
 Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à 
nossa frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que 
falo, certamente… 
 
Conflito…Vejamos o que significa: 
 
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de 
recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, 
diria que é uma situação em que dois ou mais objetivos, 
pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, 
gerando atitudes de hostilidade. 
 
Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de 
estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um 
e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que é escasso. Pelo 
fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que 
têm direito a ela desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em 
relação à outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e… 
imaginem vocês o resto. 
 
O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a 
situação não poder satisfazer a realização de todos os objetivos. 
Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude 
negativa em relação umas às outras, ou situações de tensão interna 
quando o conflito só envolve a própria pessoa. 
 
A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de 
manhã, é um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito 
interno. 
 
A situação conflitual é subjetiva. Com isto quer se dizer que, 
embora possam existir causas objetivas que, por si só, justifiquem o 
conflito, ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal 
pelos sujeitos. 
 
O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de 
uma empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua 
função – ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o 
Santos, é uma pessoa que não gosta de confrontação direta, 
optando por corrigir-lhe o trabalho quando está mal feito ou 
completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a intrometer-se 
diretamente no trabalho do João Campos. 
 
Será que esta situação pode originar conflito? 
 
Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver 
nenhum empenho em melhorar a situação, provavelmente até 
agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro 
lado, for um trabalhador empenhado e estiver com problemas de 
adaptação e até gostar da função, provavelmente entrará em 
choque com o chefe, uma vez que poderá achar que ele se está a 
se intrometer nas suas funções e que, ao invés de lhe corrigir ou 
completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar. 
 
Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de 
outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar 
qualquer tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito 
pode não valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito 
seu, como pertencente à sua esfera individual. 
 
A ESFERA INDIVIDUAL 
 
Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito 
de esfera individual. 
 
Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da 
nossa vida são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim, 
temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em 
relação aos quais só com o nosso consentimento alguém poderá 
dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais, mas 
que são tão ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aos 
nossos projetos de futuro, às nossas esperanças, aos nossos 
valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa auto-estima, 
às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma 
panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são 
significativas. 
 
Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja 
interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância. 
 
A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual 
interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas 
situações de potencial conflito existem normas ( leis, costumes, 
etc.) para as resolver, para outras, por certo, não as há. A situação 
ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das partes, o 
que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o 
conflito em problema. 
 
Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema? 
Numa situação conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de 
hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência 
em relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes 
veêm-se uma à outra como oponentes, estando cada uma delas 
interessada unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só 
é possível (na opinião das partes) se a outra sair perdedora. 
 
Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de 
resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas 
interessadas em chegar a uma solução. O critério de validação da 
solução é a concordância das pessoas envolvidas na sua análise. 
 
Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte: 
 
1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe 
um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto; 
 
2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema 
desenvolve-se uma atitude de aproximação. 
 
 
 
 
O que é Gestão de Conflitos? 
 
Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência 
de vida, uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A 
diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os 
conflitos, já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, 
podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se 
como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o 
conflito é o oposto da cooperação. 
 
A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode 
se dar de duas maneiras: 
 
• Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos; 
 
• Passiva: mediante determinada omissão. 
 
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: 
 
• Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um 
conflito psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que 
envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e 
antagônicas. Nesse conflito, está presente um colapso dos 
mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma 
alternativa. São os chamados trade-offs (impasses). 
 
Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupança ou 
viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a poupança. 
 
• Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupode 
pessoas. Chamado também de conflito social. 
 
Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os 
salários e o diretor de finanças deseja congelar os salários. 
 
 
 
 
 
 
 
Vejamos os níveis de gravidade do conflito. 
 
 
Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) 
possuem certas metodologias para poder administrar um conflito. 
São as chamadas abordagens de gestão de conflitos. Vejamos. 
 
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas 
pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos 
e de interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados, 
poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem 
busca minimizar as diferenças identificando objetivos que possam 
ser compartilhados; 
 
2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da 
modificação do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem 
pode ser utilizada pela desativação ou desescalonização do conflito 
(uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação 
(ponto de desativação já ultrapassado; o confronto ocorre 
abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas 
acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 
 
 
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. 
Intervenção ocorre na estrutura da situação e no episódio do 
conflito. 
 
Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos: 
 
1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição 
de um interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve 
ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou 
importantes. O negócio é ganhar; 
 
2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo). 
Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma 
chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter 
informação ou quando o desentendimento for oneroso. O negócio é 
se manter em copas (agir com cautela); 
 
3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de 
assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são 
importantes, há igualdade de poderes sendo que ambos querem 
reduzir as diferenças ou as pessoas precisam chegar a alguma 
solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de 
cintura; 
 
4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de 
cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que 
é errado, quando um assunto é mais importante que outros, quando 
se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras 
situações ou quando a manutenção da harmonia é que importa. O 
negócio é ir levando; 
 
5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e 
cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando 
os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem 
ser combinados com vistas a uma solução mais ampla e quando 
requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes 
ganhem e se comprometam com a solução. 
 
 
 
 
Funcionais x Disfuncionais 
 
Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes 
ligado a antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc. 
 
Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo 
atenção para que a reflexão seja promovida. 
 
Visões de Robbins 
 
Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos. 
Vejamos: 
 
• Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, 
devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de 
falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os 
colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender 
aos anseios dos subordinados; 
 
• Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência 
natural e inevitável, não necessariamente sendo prejudicial. 
 
• Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é 
necessário para o que haja um desempenho eficaz. Assim, há um 
encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de conflito 
suficiente para viabilizar a existência do grupo. 
 
Cultura Organizacional: Conceitos 
 
Cultura Organizacional 
 
Conceito 
 
A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos 
XVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo 
do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em 
linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores 
existentes em diferentes sociedades. 
 
 
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a 
dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores e 
psicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos 
estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos 
às empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo 
que agora estamos estudando: a cultura organizacional. 
 
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura 
organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. 
Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. 
Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais 
ideias da cultura. 
 
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos 
básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de 
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, 
e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável 
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. 
 
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura 
organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de 
comportamento compartilhados pelos membros de uma 
organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam 
e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas 
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são 
reconhecidas como válidas por todos. 
 
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura 
decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e 
dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos 
alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a 
sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada 
aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e 
desta com o ambiente. 
 
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de 
identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos 
mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo 
de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a 
organização. 
 
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao 
controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e 
normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser 
negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil 
modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de 
mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos. 
 
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não 
devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o 
examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. 
Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de 
passarmos ao próximo assunto? 
 
Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada 
como uma programação coletiva da mente que distingue os 
membros de uma organização dos de outra. 
 
Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões 
compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada, 
o item chamou a cultura de programaçãocoletiva da mente. Outro 
ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos, 
cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma 
das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se 
distinguem dos participantes de outra. 
 
Vejamos mais um item: 
 
Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura 
organizacional pode ser definida como um sistema de significados 
que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização, 
diferenciam a organização de outras organizações. 
 
Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de 
mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de 
prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja 
que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este 
item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas 
são parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante 
conhecido por quem se dá bem em concursos: elementos de itens 
de provas anteriores invariavelmente se repetem, às vezes com 
pequenas modificações, às vezes misturados com novos 
elementos. A verdade é que um dos requisitos para a aprovação em 
qualquer concurso de alto nível é a resolução de muitos exercícios. 
 
Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo: 
 
Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser 
entendida como um conjunto de significados compartilhados e 
elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes 
atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e 
valores que regem o comportamento. 
 
Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um 
conjunto de crenças compartilhadas, ou significados 
compartilhados. Tais significados não brotam do nada: eles surgem 
historicamente, e têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a 
cultura transcende ou vai além das normas, regras e valores, 
alcançando outros elementos, que veremos no tópico seguinte. 
 
Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. 
Clima organizacional 
 
A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de 
valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e 
relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse 
sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse 
aspecto. O que se quer dizer é que, com todo um histórico de 
vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível 
que duas organizações possuam culturas iguais, ou até mesmo 
parecidas. Vejamos abaixo as dimensões das culturas. 
 
Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando 
como as coisas devem ser. 
 
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de 
autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança. 
 
Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de 
valores. 
 
Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores 
traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas 
obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização. 
 
Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões 
aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens 
aos heróis, premiações. 
 
Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um 
brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc. 
 
Temos também 3 níveis de divisão da cultura: 
 
Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, 
visível e perceptível. Desconsiderando as empresas onde a cultura 
é familiar, os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber 
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: 
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, 
etc. 
 
Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como 
os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os 
motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de 
justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre 
fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do 
termo. 
 
Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e 
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou 
seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam. 
 
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que 
são mais rígidas com relação a mudanças. Por outro lado, existem 
as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. 
 
Com relação ao poder, tendo em vista a globalização da economia 
mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, 
podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se 
manifesta no interior da organização. As influências externas 
também atuam nos resultados de uma empresa. 
 
 
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola 
da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto 
organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos 
fundadores/proprietários. 
 
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se 
descentralizando. Além da descentralização, a influência externa 
passa a acontecer. 
 
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas 
externamente), as influências na organização aumentam. Se 
compararmos com a cultura, essa representa algo interno, à 
imagem que a organização reflete no ambiente. 
 
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação 
de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer 
que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações 
sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos 
compreender as relações de poder nas organizações. 
 
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura 
para compreender a maneira como o poder influencia a empresa. 
 
Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional 
 
Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de 
cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as 
dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas 
dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São 
reconhecidas amplamente como dimensões da cultura 
organizacional: 
 
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. 
Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, 
dando uma sensação de direção comum para os seus membros. 
 
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o 
conceito de autoridade na organização, em termos de estilos 
predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os 
problemas. 
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam 
o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso 
na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e 
motivando os integrantes da empresa. 
 
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam 
as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que 
ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de 
histórias da organização difundem o folclore da corporação e 
dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias 
contadas e não comprovadas. 
 
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias 
especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, 
assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de 
departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites 
aceitáveis para os comportamentos e interações. 
 
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que 
representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, 
automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, 
estacionamentoscom vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo 
de vestuário). 
 
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e 
intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente 
percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos 
ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já 
os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais 
subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não 
institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os 
elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os 
elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva. 
 
Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas 
dimensões foram cobradas? 
 
Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode 
ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho, 
suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Item 
certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais são 
dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de 
trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da 
cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão. 
 
Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais, 
cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como 
elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses 
valores se modificam na medida em que a organização tem de 
responder a diferentes transformações no ambiente externo. 
 
Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum, 
errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão 
acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que 
rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é 
errado porque os valores também podem ser (e são) considerados 
elementos da cultura organizacional. 
 
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é 
a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta 
classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas 
de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão 
discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os 
seguintes: 
 
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo 
que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e 
como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de 
vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das 
empresas, por exemplo. 
 
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os 
valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e 
que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. 
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”. 
 
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, 
profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças 
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições 
dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”. 
 
 
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como 
culturas conservadoras e culturas adaptativas. 
 
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem 
mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção 
do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e 
orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no 
mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que 
possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o 
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma 
certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de 
segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis. 
 
“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir 
a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de 
estabilidade e permanência para garantir a identidade da 
organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com 
tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e 
mudança e a inovação constantes”. 
 
Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação? 
 
Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às 
necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional 
conservadora. 
 
Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a 
manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem 
mudadas. Nada a ver com a valorização do atendimento aos 
clientes. 
 
Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura 
altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura 
organizacional conservadora, contribui negativamente para a 
capacidade de adaptação da organização. 
 
Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam 
que o tema central do item é a adaptação ou mudança das 
organizações, mas, para responder corretamente ao item, 
precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, 
no edital do MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”) 
e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em 
Gestão de Pessoas. De fato, culturas organizacionais 
conservadoras são voltadas para a estabilidade, para a manutenção 
do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformação e 
adaptação da organização. 
 
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e 
contraculturas organizacionais. 
 
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura 
dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores, 
que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de 
RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e 
participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão 
público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os 
terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com 
um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são 
inconsistentes com os valores dominantes na organização”. 
 
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à 
cultura organizacional dominante. São grupos internos à 
organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos 
valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem 
as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da 
cultura dominante. 
 
Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores: 
 
Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua 
própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível 
surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura 
possui. 
 
Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria 
cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam. 
Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem 
surgir subculturas, que são grupos que possuem valores 
específicos e diferentes dos gerais, mas que não estão em 
contradição com os valores hegemônicos. 
 
 
Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir 
subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os 
valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se 
desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma 
cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada 
contracultura. 
 
Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar. 
 
Clima Organizacional 
 
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das 
organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” 
nos remete a algumas ideias do senso comum, não é verdade? 
Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou 
desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que noscausa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas 
reações. 
 
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no 
ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o 
clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se 
sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais 
carecem de confiança. 
 
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do 
ambiente organizacional, está ligado à maneira como as pessoas 
avaliam o ambiente organizacional. 
 
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos 
sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das 
práticas de gestão de recursos humanos, da forma de 
relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao 
estabelecer metas, além da situação econômica”. 
 
Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da 
atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na 
satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos 
padrões de interação em grupos e nos comportamentos de 
afastamento (absenteísmo, rotatividade)”. 
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição 
do TCU. No TCU, clima organizacional é considerado como a 
“percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de 
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar 
o desempenho da organização” 
 
Vejamos um item de prova: 
 
Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade 
do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma 
organização. 
Item errado. Nada a ver com as definições que vimos. Clima está 
mais relacionado à percepção dos membros da organização a 
respeito do ambiente organizacional, e não do ambiente externo. 
 
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em 
geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como 
salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores 
interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de 
pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, 
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira 
crescimento profissional), participação em programas 
de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor 
humano, autonomia, estrutura, recompensas. 
 
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à 
organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator 
externo), isto poderá afetar o clima. 
 
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que 
pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade 
altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na 
organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem 
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima 
interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do 
indivíduo no trabalho. 
 
Item de prova: 
Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável 
pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de 
trabalho. 
 
Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e 
um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das 
equipes. 
 
Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas 
pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são 
conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma 
medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela 
avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo 
(crenças, costumes e normas que regem a empresa). 
 
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura 
organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas 
sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador 
de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”. 
Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a 
cultura tem um horizonte temporal maior. 
 
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima 
é fortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto 
como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela 
cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes 
do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do 
negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”. 
 
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que 
abrange um conjunto maior de fenômenos. 
 
Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe: 
 
Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado, 
diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização, 
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele 
interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou 
negativamente, a essa interpretação. 
 
Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a 
respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do 
funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação 
ou não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o 
clima com a cultura? 
 
Clima 
 
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a 
seguinte comparação: cultura é o filme completo da empresa, que 
passa desde o começo até os dias atuais; clima é a foto, é o 
momento da empresa. 
 
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os 
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que é 
bastante contrário, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama 
complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados 
anteriormente. 
 
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer 
que o clima é como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas 
nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes. 
 
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes 
determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam 
que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere 
satisfação de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa 
determinação: aspirações pessoais e profissionais, motivação, 
adequação de remuneração, horário e condições do trabalho, 
relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. 
 
Vejamos algumas definições do conceito estudado: 
 
• Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o 
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais 
e informais, existentes em uma organização”; 
 
• Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que 
ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro 
da organização”; 
 
• George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo 
dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa 
organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu 
comportamento”. 
 
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes: 
 
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida/experimentada pelos membros; 
 
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o 
comportamento dos mesmos. 
 
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente 
ligado com o grau de motivação e satisfação dos membros da 
organização. 
 
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. 
Ele será favorável à medida que ele possibilita a satisfação de 
todos. Por outro lado o clima será desfavorável quando esse 
momento está frustrando as necessidades dos membros. 
 
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo 
Katz e Kahn. 
 
Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima 
deuma organização resulta da interação dos elementos da cultura. 
Vejamos alguns exemplos dessa interação: 
 
• Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um 
clima organizacional desumano; 
 
• As várias pressões de autoridades e normas criam tensões 
desagradáveis; 
 
• A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação 
e confiança. 
 
No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado 
pelas condições econômicas da organização, pelo estilo de 
liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela 
estrutura da organização, pelas características dos membros, pelo 
ramo de atividade e pelo tempo de vida da organização (estágio 
de maturidade em que se encontra). 
 
Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não 
pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que 
já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno 
organizacional. 
 
Um ponto importante é que não existe um único clima 
organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? 
Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um 
tem uma história de vida e uma personalidade própria. Essa 
diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da 
empresa. 
 
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja 
diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma 
organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até 
mesmo de um órgão público deve ter percebido que também há 
grandes diferenças quando comparamos os departamentos 
internos. 
 
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que 
diferentes pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai 
adquirindo determinada identidade se essas pessoas se 
mantiverem em seus cargos. 
 
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento 
influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, 
resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O 
departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais 
pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro lado, 
no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas. 
 
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na 
empresa será percebida de maneira diferente por cada pessoa e 
departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em 
percepções positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que 
vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma 
organização. 
 
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é 
fundamental que os administradores avaliem o clima da 
organização. 
 
A alta administração deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de 
qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas 
motivadas ou pessoas insatisfeitas? 
Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. 
Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o 
intuito de fugir dos problemas, esconde a cabeça para fugir da 
realidade. 
 
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é 
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a 
ignorância dessas informações pode levar ao fechamento de uma 
organização. 
 
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima 
organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os 
dados coletados serão fundamentais para que a empresa saiba o 
que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a 
produtividade dos colaboradores. 
 
 
Gestão da cultura organizacional 
 
Outro ponto relacionado à cultura organizacional refere-se à sua 
dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se 
transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam 
novas pessoas na organização, conforme há transformações no 
ambiente e de acordo com acontecimentos internos. 
 
Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por 
exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão 
ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes 
de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados 
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às 
novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo 
com o que é esperado. 
 
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate 
teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente 
modificada pela organização? 
 
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. 
Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser 
estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes 
esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é 
exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma 
cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução 
dos objetivos organizacionais. 
 
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode 
contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de 
mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”. 
 
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, 
aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes 
dessa empresa precisam trabalhar para que essas características 
passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um 
valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as 
intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética. 
 
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração 
simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições 
estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais 
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos 
culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias 
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”. 
 
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade 
encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura 
local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a 
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com 
a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo 
gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de 
enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no 
processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar 
os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como 
os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser 
moldados à realidade globalizada”. 
 
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em 
fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões 
desejados pela alta administração, ou promover mudanças na 
cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho 
organizacional. 
 
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus 
elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com 
Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode 
ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os 
integrantes da organização “comprarem a ideia” de uma nova 
configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando 
novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas 
novas crenças e valores), e removendo os membros antigos 
conforme necessário. 
 
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser 
utilizados para criar essa mudança: 
 
Mudar o comportamento dos membros da organização: os 
gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover 
mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de 
se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos 
comportamentos correlatos. 
Justificaras mudanças comportamentais: convencer os 
membros da organização a analisarem suas crenças e valores para 
que essas passem a refletir os novos comportamentos. 
 
Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser 
feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações, 
memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, 
metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de 
uma sensação de propósito comum entre os membros da 
organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das 
comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma 
coisa e agir de forma contrária. 
 
Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” 
na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste 
perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma 
atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse 
momento, para garantir que os novos membros não terão 
diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo 
desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura. 
 
Remover os integrantes que se desviem da cultura 
desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem 
continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização 
procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade 
será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais 
incomodados com a mudança. 
 
Gestão do clima organizacional 
 
No tópico anterior, vimos o conceito, a composição e a importância 
do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável 
pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a 
gestão do clima organizacional. 
 
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um 
diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a 
situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O 
diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima 
organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de 
ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em 
relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas 
ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, 
reiniciandose assim, o ciclo de gestão do clima organizacional. 
 
Um item de prova sobre a pesquisa de clima: 
 
Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o 
clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa 
quantitativa. 
 
Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que se 
baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas 
(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser 
meios de a organização conhecer o clima. 
 
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está 
preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer 
uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos 
saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a 
motivar os empregados. 
 
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, 
que esperam ações concretas para sanar as insatisfações 
levantadas. 
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de 
melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima 
e uma sensação de frustração dos funcionários. 
 
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para 
investigações sobre clima organizacional: 
 
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, 
criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e 
pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, 
individualismo, status e sociabilidade; 
 
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de 
identificação com o produto/serviço e com os objetivos da 
organização, grau de conhecimento das referências estratégicas 
(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais 
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de 
decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo 
de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política 
de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e 
desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições 
físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para 
realizar o trabalho); 
 
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e 
focos de resistência a mudanças. 
 
Vejamos como isso já caiu em provas: 
 
Item 20. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para 
investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica, 
dimensão organizacional e dimensão formal. 
 
Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do 
Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão 
informal. 
 
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer 
mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela 
organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já 
dependem de mudanças mais profundas e transformações mais 
difíceis. 
 
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode 
auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como: 
 
Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos 
fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua 
valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; 
 
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da 
identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir 
resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores; 
 
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que 
os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas 
realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma 
simples participação em pesquisas já promove entre os 
colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de 
motivação. 
 
Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma 
ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em 
torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à 
realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. 
Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento 
Estratégico da organização, especialmente no que tange à 
Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas. 
 
Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima 
organizacional: 
 
• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional 
 
• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de 
pessoas 
 
• Alimenta o sistema de planejamento e gestão 
 
• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários 
 
• Gera indicadores para diversas unidades 
• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de 
recursos e planejamento de ações) 
• Aponta oportunidades de melhoria 
 
Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima 
organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos 
sobre este assunto? 
 
Item 21. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima 
organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de 
programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos 
colaboradores e de sinergia das lideranças. 
 
Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi 
referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe 
exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem 
beneficiar a organização apontadas pela autora. 
Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em 
grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor, 
embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e 
individuaistambém sejam relevantes. 
 
Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um 
deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um 
chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos 
estilo de liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais 
(comparação com outras organizações, por exemplo), ocupacionais 
(relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais 
(sentimentos de valorização) relevantes na composição do clima. 
 
Análise de situações potencialmente conflitantes 
 
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais 
os tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de 
provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas 
(interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais). 
 
Basicamente, podemos citar as seguintes: 
 
1- Interdependência de funções; 
2- Indefinição das “regras do jogo”; 
3- Interdependência de recursos; 
4- Mudança 
 1. Interdependência de funções 
 
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, 
é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. 
 É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que 
propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a 
produção, no sentido de conhecer as dificuldades de 
implementação do mesmo. 
 
Este tipo de situação é tanto pior quanto: 
 
1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser 
afetadas por outros e possam afetar outros, 
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse 
relacionamento, 
 
3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão 
da empresa. 
 
Como prevenir? 
 
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A 
interdependência só deve existir quando for de todo impossível 
atingir os objetivos sem ela. 
 Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais 
e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na 
assistência criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava 
as vendas. Uma vez que a assistência técnica dependia 
diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada 
com a importação, armazenagem, distribuição e assistência 
técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial. 
Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a 
depender do diretor comercial. 
 
2- Indefinição das “regras do jogo” 
Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a 
indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são 
ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação 
às quais as partes podem não estar de acordo. Na generalidade 
consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as 
dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que 
os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos 
e quando isso acontece conosco é porque temos algum problema, 
etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós… 
 
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a 
empurrar para os outros, caso não exista uma definição de 
responsabilidades. 
 
Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, 
quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a 
obrigação de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rápido 
crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a 
isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do 
conflito. 
 
Como resolver? 
 
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser 
feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as 
situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa 
encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos 
semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as 
pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem 
para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E 
quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de 
se encontrarem boas soluções. 
 
3- Interdependência de recursos 
 
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para 
conflitos é a existência de interdependência de recursos. 
 
Em todas as situações em que exista escassez de recursos em 
relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de 
conflito, “meio caminho andado” para a sua existência. 
 Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing 
afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em 
detrimento da do seu colega. 
 
Como resolver? 
 
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, 
deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjetivas 
baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas 
as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos, 
preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o 
que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a 
tendência para a existência de um clima propício ao conflito. 
 
4- Mudança 
 
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva 
outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudança que alguém 
queira fazer, podem surgir situações suscetíveis de provocarem 
conflito. 
 
O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar 
como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar 
provém de alguém que não ele próprio. 
 
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem 
necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê 
envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos e 
métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se 
muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar 
no esforço adicional que normalmente é exigido para que as 
pessoas se adaptem à nova realidade. 
 
Fatores que provocam maior resistência á mudança: 
 
1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança 
2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos 
3- Receio de que a mudança constitua uma crítica 
 
 
MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO 
SE DESENHAM CONFLITOS 
 
Quando o conflito envolve dois grupos, para além do 
desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as 
seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto 
(Blake e Mouton, 1961): 
 
1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos 
membros ao grupo. 
 
Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por 
alturas das campanhas eleitorais… 
 
2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, 
torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser 
posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e 
menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um 
ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam 
espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso 
fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer. 
3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a 
ter maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais 
autocrático. 
 
Em situações de conflito é necessário agir depressa e 
decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo. 
Daí que este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos 
divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de 
resposta. 
 
4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização 
interna. 
 
Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo 
que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, 
para que não existam hesitações na altura de agir. 
 
PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se 
pretende em termos de futuro 
 Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que 
se torna necessário mudar 
 Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais 
desejável 
 Ouvir a opinião das pessoas envolvidas 
 Reconhecer o valor das pessoas envolvidas 
 Decidir quais os indicadores a utilizar 
 Institucionalizar os símbolos de mudança 
 Conceber um sistema de formação 
 Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem 
devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo 
 Implementar uma fase de transição. 
 
Análise da situação conflitiva 
 
Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de 
conflito, existem três variáveis que se deve analisar: 
 
• Natureza do conflito 
 
 
• Os fatores subjacentes 
• Estágio de evolução 
 
NATUREZA DO CONFLITO 
 
São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já 
vimos. Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo 
com a sua natureza. 
 
1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma 
diferente pelas partes. 
 
Conflitos desta natureza são muito frequantes no nosso dia-a-dia. É 
comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as 
nossas intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho 
de as tentar explicar ou, sequer, levarmos em consideração se o 
nosso comportamento vai ao encontro do que os outros 
reconhecem como sendo do seu interesse. 
 
Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser 
interpretado de forma incorreta, seja explícito na sua intenção. Se 
tiver dúvidas quanto às intenções dos outros pergunte-lhes 
diretamente qual o objetivo, para que assim não fique qualquer 
dúvida no ar. 
 
2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência 
de desacordo em relação às causas que estão na origem de 
determinado fenômeno. 
 
Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o 
que esteve na base do malogro comercial de determinado produto. 
Um pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de 
comunicação a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a 
culpa à mensagem. 
 
3º Existência de desacordo em relação a objetivos 
 
Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas têm os 
mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para 
as nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivação, todo o 
nosso comportamento é vocacionado para a satisfação de 
necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que 
para nós é importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo 
podemos estar a frustrar alguém. 
 
4º Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em 
relação aos métodos a utilizar para atingir esses objetivos. 
Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em 
implementar um projeto de qualidade total: embora o diretor de 
produção e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo 
em relação ao projeto, não estavam de acordo em relação à forma 
de implementação. O diretor de recursos humanos punha a ênfase 
na formação em técnicas de análise e resolução de problemas, 
motivação e liderança. O diretor de produção punha como condição 
para o sucesso do projeto a remodelação do parque industrial. As 
tentativas de implementação de um plano de formação foram 
sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida, 
em todas as reuniões de administração, encontrava a oposição do 
seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos 
investimentos em maquinaria. 
 
A qualidade ficou pelo desejo… 
 
5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e 
o mal, o certo e o errado, o justo e o injusto. 
 
É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão, 
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se 
desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa 
da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que 
têm direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo fato de este, 
em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os 
amigos. 
 
Este é um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes 
existem dogmas, verdades que para alguns não necessitam de 
evidência científica, que para outros nada significam. Outras vezes, 
a diferença entre o bem e o mal é tão subjetiva que é fácil para os 
intervenientes ajustá-la ao seu interesse. 
 
FATORES SUBJACENTES 
 
1. INFORMAÇÃO 
Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação. 
Se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre 
determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes 
sobre esse acontecimento. 
 
Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja 
diferente da de outra pessoa, exponha as suas razões e crenças 
sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros. 
Tenha sempre presente que a verdade não é um conceito absoluto 
e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o seu monopólio. 
 
2. PERCEPÇÃO 
Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os 
acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função 
quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas 
pessoas distintas percepcionem o mesmo fenómeno de forma 
distinta. 
 
3. STATUS 
Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa 
tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar 
posições que de outra forma não tomariam. 
 
Por exemplo, um diretor de um departamento numa faculdade pode 
tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num 
conflito com alunos exatamente porque é isso que se espera dele – 
que dê cobertura aos seus colaboradores (embora possa até 
concordar com os alunos). 
 
4. PERSONALIDADE 
Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito. 
 Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que 
sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. 
Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar 
como que um cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um 
lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos 
ou transformá-los em problemas, quando uma das partes (ou as 
duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para uma 
situação de elevada violência potencial ou mesmo real. 
Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas 
tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa 
“personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe 
prepotente”. 
 
EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITIVA 
 
O processo de evolução da situação conflitiva é mais ou menos o 
seguinte: 
Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera 
individual de alguém. Conforme a gravidade e a frequência dessa 
intercepção, assim o conflito tem um período de latência maior ou 
menor. 
 
Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é 
sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), não 
havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que 
denotem, declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a 
atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das 
partes, declaradamente, abrir o conflito. 
 
1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação 
que nos incomoda a que chamaremos incubação. 
 
Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se 
sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase 
seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento 
será o desafio.2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas), 
plenamente convencidas da sua razão, anunciam-no claramente. É 
a formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da 
consciencialização. 
 
Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em 
muito dificulta a resolução da situação é a ignorância de alguma(s) 
das partes em relação ao fato de a(s) outra(s) se sentir(em) 
invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta 
segunda fase não se concretiza, ou porque uma das partes é de 
estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente não é assertiva. 
Neste caso, se a outra parte é pouco sensível às necessidades das 
outras pessoas, não tem a consciência do que está a fazer e muitas 
vezes é apanhada de surpresa quando o desafio é lançado. 
 
3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão, 
normalmente em estilo agressivo, das razões que estão na origem 
do conflito. É a chamada fase da disputa. 
 
Esta é uma fase crucial para a resolução ou agravamento do 
conflito. 
 
Conforme a competência das partes em termos de relacionamento 
interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente 
se converte o conflito em problema. 
 
Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a(s) 
outra(s) desse fato, nem sequer se chega a discutir nada. A tensão 
cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a 
atitude hostil em relação ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau 
estar. Em resumo, não houve passagem nem pela fase de 
consciencialização nem pela da disputa. Passa-se diretamente da 
primeira fase para a quarta. 
 
4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de 
evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase as posições ficam 
radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e 
há normalmente um deslocamento do objetivo do conflito. 
 
Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale 
tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio. 
Uma das partes faz algo - agressão verbal, atitudinal ou mesmo 
física – que “abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito 
se torna mais difícil de resolver. Isto porque além de existir um 
motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, já 
terão provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram 
ofensas morais às partes envolvidas, o que torna muito difícil o 
estabelecimento do diálogo. 
Certa manhã, depois de um jogo de tênis, viu-se quatro pessoas 
envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões 
físicas. 
 
Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou 
menos o seguinte: 
 
Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu 
jogo, que devia começar ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o campo, 
verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda 
estavam a jogar, não fazendo tenções de abandonar o campo antes 
de terminar a partida. E o tempo passava… 
 
Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos 
jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a jogar de 
que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o 
campo. 
 
O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade, 
tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurrões entre dois 
dos intervenientes. 
 
Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação alastrou 
aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos, 
provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de empresa, 
“partiram para as vias de fato”, o que milagrosamente foi 
interrompido na altura em que um observador aparece, mas tendo 
as ameaças continuado. 
 
Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas: 
 
1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se 
incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora que 
eles deviam começar a jogar. 
 
2. Consciencialização. É possível, porque já não era a primeira vez, 
que a maneira como chamaram a atenção dos jogadores que 
estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal 
recebida. 
 
3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos 
atos. Vejamos o seguinte: o campo entretanto já estava livre e, no 
entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê? 
 
4. Foi a fase de eclosão. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e 
passou a ser agredir o oponente. 
 
Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista 
quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo não serão 
mostrar que é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas 
sim restituir a integridade da sua esfera individual, 
preferencialmente criando condições para que não volte a ser 
ameaçada. 
 
A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande 
cidade sem nunca buzinar a ninguém e dar prioridade àqueles 
condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem 
procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir 
passar por esse teste, então está a meio caminho de conseguir 
enfrentar, com calma, situações conflitivas. 
 
Resultados da situação conflitiva 
 
 
Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução 
possíveis: 
 
GANHO/PERDA 
 
PERDA/PERDA 
 
GANHO/GANHO 
 
Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se, 
essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton 
Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado 
por: 
 
• Falta de comunicação ou comunicação falsa; 
• Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da 
consciência das semelhanças; 
• Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos 
pontos fracos dos outros; 
 
 
• Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da 
imposição de uma solução de uma parte a outra. 
 
GANHO/PERDA + = 
 
Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma 
parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra 
de o atingir. 
 
Situações em que se possa tolerar este tipo de resolução e em que 
os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a 
urgência da resolução e/ou a qualidade da decisão assim o 
justifique e exista uma pessoa que ou é a mandatada ou está mais 
bem preparada que as restantes para assumir a decisão. 
 Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o 
comandante a resolver qualquer conflito que surja. Será a própria 
sobrevivência que irá legitimar esse tipo de atuação. O mais que 
pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que 
poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, não 
guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido 
como foi. Quanto mais não seja, aquela solução evitou um 
desenlace mais trágico para todos. 
 Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a 
razão no tocante a algum assunto em disputa é quando o conflito é 
resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até 
consideramos como um expert no assunto cuja opinião 
respeitamos. Não quer dizer que gostemos, mas, seja como for, não 
foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim 
alguém que admiramos e cuja opinião respeitamos. É, no entanto, 
importante que a outra parte saiba ganhar. Comentários do estilo 
“Vê? Eu não te dizia que era assim” ou “Já estava na hora de 
saberes que eu sei mais destes assuntos do que tu” podem destruir 
completamente o resultado obtido. 
Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas 
condicionantes, alguém ganhar e outro perder produz, em regra, 
maus resultados. 
 
PERDA/PERDA + =Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem 
cedências uma a outra e o acordo final não está coerente com 
nenhuma das posições iniciais ou quando alguém com mais poder 
do que nós intervém e põe fim à questão igualmente de uma forma 
que não interessa a nenhuma das partes. 
 
Esta última situação pode ser retratada com o exemplo 
anteriormente referido do conflito acerca da distribuição de uma 
mesa a uma seção. Se o chefe optasse por não aceitar a mesa, 
todas as pessoas ficariam a perder. 
 Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma 
situação que ilustra bem o resultado de um conflito com uma 
solução perda/perda. 
Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica participação 
no capital social, embora só dois deles fossem realmente ativos na 
gestão da atividade corrente da empresa. Desses dois sócios, cada 
um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da produção 
e o outro da parte comercial e administrativa. 
 
No entanto, poucas semanas após o arranque da atividade da 
empresa, o sócio cuja especialidade era a informática (que passarei 
a chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa, 
passando o outro (que passarei a designar Francisco) a 
supervisionar a gestão geral da empresa. 
 
A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o 
crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos 
quantos trabalhavam na empresa. 
 
Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela 
produção, tendo começado por introduzir alterações que não foram 
bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, então, a 
relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de 
tensão entre João e Francisco, dado o primeiro ter-se 
sentido ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa 
fosse idêntica e também fosse gerente, sentiu que o afastamento 
que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores 
tinham pelo seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou 
desde então a nortear a generalidade da sua preocupação – 
recuperar o poder perdido. 
 
 
Foi um momento muito crítico para a empresa, em que as 
discordâncias entre Francisco e João se tornaram do domínio 
público, provocando um ambiente de grande instabilidade na 
organização. Na maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos 
com recurso ao terceiro sócio, que “desempatava” as divergências. 
 
Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim 
evitar áreas de possível colisão, mas, dada a situação da empresa, 
em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para 
dia, os conflitos acabavam sempre por surgir. 
 
Francisco, era dos dois sócios ativos o melhor preparado para 
assegurar a direção global da empresa, não só por já o ter feito com 
sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia 
maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias 
vezes foi proposto a João que se afastasse da empresa até a 
situação estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma 
derrota e uma perda total de poder e como tal sempre recusado. 
 
Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitiva, apresentou 
a sua demissão de gerente, abandonando completamente a sua 
atividade na empresa. 
João, que não estava preparado para assumir a condução global do 
negócio, para mais na situação financeira deficitária em que a 
empresa se encontrava, mais não fez do que um comandante 
orgulhoso de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa. 
 
Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução 
de perda/perda para uma situação conflitiva. Neste caso tanto João 
como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade 
de lucros que uma empresa tão promissora parecia inicialmente 
devotada a gerar. O outro, acabou também por perder as mesmas 
duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situação de 
falência. 
 
GANHO/GANHO 
 
Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se 
consegue, efetivamente, transformar em problema. Importa que as 
partes se convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter 
algo a ganhar se se empenharem verdadeiramente na resolução da 
situação. 
 
Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o 
processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte: 
 
• Comunicação aberta com troca de informação relevante; 
 
• Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças; 
 
• Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros; 
 
• Complementaridade de esforços na resolução das tarefas. 
 
Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em 
presença de valor acrescentado, da aplicação da criatividade no 
benefício comum. É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço 
da razão. Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso 
anterior? 
 
Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa 
altura em que existiam recursos para contratar alguém de fora para 
a substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros 
a que teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira 
distribuição de responsabilidades e a mesma tivesse sido 
respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em 
valorizar a empresa para a poderem vender e ambas ganharem 
com isso… 
 
Estratégias para a resolução de conflitos 
 
 
Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis 
“saídas” para um conflito, vamos agora falar de que formas pode 
abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de 
cada uma. Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em 
dois cenários distintos: 
 
1. Sendo nós parte conflituante; 
 
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do 
conflito, sem estarmos directamente nele envolvidos. 
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode 
acontecer: 
 
O CAMINHO DA RECUSA 
 
A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a 
este comportamento o caminho da recusa. 
 
A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é 
fase da incubação. É a fase em que as pessoas se sentem 
incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular 
tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta. 
 
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em 
inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em 
ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como 
a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento. Isto é o que pode 
acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não 
assertivos, ou passivos. 
 
Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela 
violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma 
pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus 
direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, 
quase pedindo desculpa. 
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, 
estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) 
envolvida(s) na situação. 
 
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de 
contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e, 
provavelmente, a outros. 
 
O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente 
usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si. 
 
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é 
nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que 
o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela. 
 
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus 
direitosé serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem 
firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde 
devem ir”. 
 
Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua 
sensibilidade social!! 
 
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO 
 
Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não 
faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que 
de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de 
eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem 
ocorrer duas situações: ou o rompimento – as partes cortam 
definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão 
advir – ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra 
pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já 
foram por várias vezes referidos. 
 
Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas 
agressivas. 
 
Vejamos o que foi uma situação geradora de comportamentos 
agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro 
teria recebido uma reclamação de um cliente em relação ao 
segundo: 
 
“Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me 
disse que você o estava pressionando, ameaçando-o de, inclusive 
cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a me esforçar para 
manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar 
tudo? Não vê que assim não só não resolve nada como me dificulta 
a vida? É isso que quer, é?” 
 
“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não 
sabe escolher os clientes que interessam à empresa. Eu 
desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado… Se não 
lhe agrada, paciência. Eu também não estou aqui para lhe agradar. 
Além disso não tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se 
está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto.” 
 
Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente 
nada como se criou uma situação de conflito entre os dois, que, 
caso ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto, 
comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes. 
 
Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos 
outros. O objetivo é magoar os outros, que julgamos culpados de 
alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é 
forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes! 
 
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como 
padrão de comportamento, os seguintes: 
 
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa, 
 
• Considerá-lo como o ínico possível para lidar com a situação, 
 
• O “transbordar do copo”, 
 
• Deslocamento (mecanismo de defesa), 
 
• Más experiências passadas, 
 
• Processo de socialização. 
 
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO 
 
É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas 
soluções aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que 
encontramos a via equilibrada do sucesso. É utópico acreditar num 
mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepções 
nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no 
passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos 
outros. 
 
A forma de seguir esta via é possível através do comportamento 
assertivo. 
 
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que 
implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade 
envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera 
individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar 
abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo 
como sendo: 
 
Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as 
coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja 
aberto e interessado em entender a tua posição. 
 
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um 
profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos 
assertivos, não ferimos a suscetibilidade de ninguém. Simplesmente 
comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das 
situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o 
objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos 
aos argumentos dos outros. 
 
Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que 
alguém a conclua… comunicamos, não agredimos! 
 
Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o 
financeiro a propósito das exigências dos pagamentos: 
 
“É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz 
que ainda agora desligou o telefone após ter falado com a 
contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o 
estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a 
atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a 
nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o 
ajudar em momentos difíceis nunca está disponível. Olhe, fiquei 
sem saber o que dizer ao homem.” 
 
“Eu compreendo o seu problema. É muito desagradável esses tipos 
de situações e acredite que não as origino por mal. Sabe, é que 
ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo médio 
de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são 
as coisas aqui…” disse o financeiro. 
 
“Ouça”, respondeu o comercial, “mas ao fazermos muitas destas 
arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o 
seu problema mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se 
você vir que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento 
resolver o problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por 
algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará 
melhor informado sobre o que se passa como o cliente já estará a 
contar com essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a 
empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como 
sabe, eu só recebo a comissão depois de se receber o dinheiro…” 
 
“Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o 
financeiro. E continuou: “ A sua ideia parece-me boa… vamos 
experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a 
situação dos seguintes clientes…” 
 
Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte 
conflitante. Vejamos agora a segunda situação, ou seja, estando de 
alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem 
estarmos diretamente nele envolvidos. 
 
Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias: 
 
 
REPRESSÃO DILUIÇÃO CONFRONTAÇÃO 
 
REPRESSÃO 
 
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se 
manifeste ou simplesmente ignora-o. 
 
Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr, 
arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí 
podem advir para a produtividade ou ambiente social. 
 
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências 
nefastas, existem pelo menos duas circunstâncias em que 
semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de 
uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de 
opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo 
desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a 
questão, por exemplo). 
Conta um diretor comercial: “Em determinada altura da minha vida 
profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito 
que tinha como desacordo a forma como determinada 
demonstração deveria ser feita a um cliente. Como considerei que 
fosse qual fosse a forma utilizada não punha em causa os negócios 
da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem 
o assunto por si. Após experimentarem as duas formas, finalmente 
concordaram sobre qual a melhor,que acabou por ser um misto das 
duas… 
 
Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele 
incide sobre assuntos que não são verdadeiramente o que está na 
base da disputa. 
 
Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais 
espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de 
escritório. Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais 
profunda que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o 
problema do espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o 
assunto. 
 
DILUIÇÃO 
 
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais 
pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos 
significativos para as partes conflituantes, os quais não se 
conseguem atingir sem a cooperação mútua. 
 
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade 
as diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre 
existem alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar 
que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido 
dito. 
 
Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na 
resolução do conflito, simplesmente porque, agindo assim, não 
estaremos a lidar com a situação que na realidade está na origem 
do conflito. 
No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se 
encontra na fase de eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada. 
Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre 
empregados antigos e empregados novos de uma empresa em 
torno de problemas como valores e filosofias de gestão. Suavizar 
pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos 
importantes que interfiram diretamente na produtividade da 
empresa. 
 
A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção 
das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em 
vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos 
grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De 
certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, 
tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no 
futuro. 
 
Este tipo de atuação, quer através de tentativas de suavização quer 
apelando para objetivos comuns, foi utilizada durante muito tempo 
pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi citado 
como exemplo. 
 
Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o 
qual nunca foi resolvido, o terceiro sócio, frequentemente, tentava 
minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao 
entendimento em nome da sobrevivência da empresa. 
 
Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam 
decidindo. 
 
Terá sido uma atuação correta? 
 
Os acontecimentos mostraram que não. 
 
CONFRONTAÇÃO 
 
Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos 
conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a 
empresa. 
 
Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre 
si passa, antes de mais, pela identificação e o reconhecimento do 
verdadeiro conflito. Sem que se conheça exatamente o que está na 
base de uma disputa, não é possível resolvê-la. 
 
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim 
a sua ação deve ser conduzida. 
 
Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite 
essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais 
rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores 
de tensão e ódios que foram referidos atrás. 
 
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que 
as partes estejam na posse do maior número possível de 
informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao 
máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre 
assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba 
exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as 
pessoas envolvidas. 
 
Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte é a disputa. No 
entanto, prefirimos chamar-lhe agora fase de resolução do 
problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada 
um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do 
problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a mínima 
hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade 
de o conseguir que nos torna gestores de problemas. 
 
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, 
pode tornar-se necessário utilizar, primeiramente, uma ação de 
diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências 
acima mencionadas. 
 
Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma 
vez dados os acontecimentos, jamais se poderão ignorar. 
 
Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter 
acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam, 
antes os aumentam. 
 
Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”! 
 
Abaixo os conflitos! Vivam as divergências! 
 
O sistema de comunicação interpessoal 
 
 
a) A percepção humana no processo de comunicação 
 
Num primeiro significado, perceber é tomar contato com o mundo 
que nos rodeia. 
 
A palavra "percepção" provem do latim e significa, na sua forma 
original, colheita ou recolha. 
 
Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o 
meio ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um 
organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do 
meio ambiente relevantes para o momento. 
 
A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, 
mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de 
extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual 
ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos 
quantitativos. O mundo percebido não passa de uma interpretação 
do mundo físico, o que implica que não haja uma identidade 
completa entre o que nós percebemos e a realidade física. 
 
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há 
para ouvir. A percepção dos objetos ou das pessoas não é um mero 
processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas 
acreditam que a percepção é sempre seletiva. 
 
Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada - 
podemos ver somente uma fração daquilo que está presente, ouvir 
apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações 
bastante grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores 
as limitações que sofremos por efeito das necessidades 
psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem 
diferentes significados para diferentes pessoas. 
 
b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes: 
 
A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem 
como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores: 
 
Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande 
certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é 
que somos o exemplo. 
 
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não 
percebe nada do assunto!” ou, 
 
“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca 
aconteceria!” 
 
Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado 
emocional da pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser 
muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de 
bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da 
medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou 
desespero). Este tipo de atitude pode também visar o conformismo. 
 
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, 
 
“Também já passei por isso e sofri como estása sofrer.” 
 
Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de 
necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser 
útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em 
situações em que se sintam “perdidas”. 
 
Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de 
decidir qual a melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e 
desvantagens antes de te decidires.” 
 
Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, 
pondo-lhes rótulos. 
 
Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, 
 
“Compreendo… acha-se uma nulidade.” 
 
Investigação(Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do 
conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa 
necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais). 
Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente 
invadido na sua esfera individual. 
 
Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, 
“Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe.” 
 
Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas 
compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos 
outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação 
que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não 
receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. 
Simplesmente sabem-se compreendidos. 
 
Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas 
de injustiça é desmotivador…” ou, 
“É de fato duro quando sentimos que o nosso talento não produz os 
“frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.” 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
 
AVALIAÇÃO 
 Juízo de valor 
 Censura 
 Controle do comportamento 
 Atos passados 
Interlocutor 
 
 K Maior tensão/agressividade 
 K Menor Comunicação 
 K Maior defesa 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
 
ORIENTAÇÃO 
 Controle 
 Dependência 
 Modelo ação 
Interlocutor 
 
 K Dependência 
 K Imposição da autoridade 
 K Resistência 
 K Maior informação 
 K Sensação manipulação 
 
 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
 
INTERPRETAÇÃO 
 Análise (subjetiva) 
 Centra-se no que pensamos 
Interlocutor 
 
 K Agressão 
 K Resistência à comunicação 
 K Choque/conflito 
 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
APOIO 
 Simpatia 
 Afetividade 
 Apoio moral 
 Bom entendimento 
Interlocutor 
 
 K Conformidade 
 K Dependência psicológica 
 K Maior afetividade 
 K Menor análise problemas 
 
 
 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
 
EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO 
 Recolha informações 
 Saber mais 
 Demonstra interesse 
 Bom entendimento 
Interlocutor 
 
 K Comunicação mais profunda 
 K +/- Informações 
 K Maior análise 
 
 
 
ATITUDES COMUNICACIONAIS 
 
EMPATIA/COMPREENSÃO 
 Benevolência 
 Reformulação 
 Compreensão 
 Relativamente neutra 
(não apoia/não avalia) 
Interlocutor 
 
 K Comunicação mais profunda 
 K Maior racionalidade 
 K Maior análise 
 
 
 
Estilos Comportamentais 
 
Não existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo. 
 
Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de 
comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de 
diferentes modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira 
como ela mais gosta de comunicar com os outros. 
 
Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação, 
que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação 
interpessoal. 
 
1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para 
utilizar consoante as situações, mas há um que prevalece sempre. 
 
2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica. 
 
3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada, 
qualquer que seja a situação, que dá origem a problemas 
interpessoais. 
 
OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES 
 
A agressividade 
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito 
pelos direitos dos outros. 
 
O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação, 
interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra, 
tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso 
irónico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros. 
 
O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora, 
por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que vem 
no ídolo aquele que toma atitudes de que eles não são capazes. 
 
A manipulação 
 
Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos 
próprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela é, quer 
na sua essência, quer na sua manifestação, completamente 
diferente da agressividade. 
 
O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes, 
comportamentos completamente maquiavélicos, em que a sedução 
pode ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para 
mais facilmente conseguir os seus intentos. 
 
Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa e nunca é 
verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer. 
 
A manipulação é um jogo destrutivo e perigoso, em que quem perde 
nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio prazo, 
após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das 
vezes, a uma desacreditação e a um receio das pessoas de 
voltarem a ser enganadas, não confiando mais no manipulador. 
 
A passividade 
 
Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade 
caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a 
energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os 
objetivos dos outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre 
quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos, 
ou ambos. 
 
A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os 
acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo 
prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuízo, para 
não ter de se expor. 
 
É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer 
tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo. 
 
O COMPORTAMENTO ASSERTIVO 
 
Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões, 
vontades e sentimentos próprios e simultaneamente, respeitar e 
promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor. 
 
O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a 
pro-atividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem 
subserviências nem desigualdades. 
 
O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de três 
fatores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação 
pessoal e resolução de conflitos através da negociação – A sua 
postura é ganhar/ganhar. 
 
As raízes ou pilares que suportam a capacidade de afirmação 
pessoal através da comunicação, são a auto-estima, a 
determinação e a consciência do direito à auto-afirmação. 
 
A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo 
quer ao humanismo psicológico. 
 
 
ESTILO AGRESSIVO 
 
COMPORTAMENTOS 
 
¨ Dominar os outros 
¨ Criticar excessiva e negativamente 
¨ Valorizar-se à custa dos outros 
¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros 
dizem/fazem 
¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidadesLINGUAGEM CORPORAL 
 
¨ Energia/ vitalidade 
¨ Falar alto/gritar 
¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam 
¨ Sorrir ironicamente 
¨ Recorrer a imagens chocantes 
¨ Olhar de revés o seu interlocutor 
¨ Cruzar os braços 
¨ Apontar o dedo 
 
LINGUAGEM VERBAL 
 
¨ “Quero que você…” 
¨ “Faça o que eu lhe digo!” 
¨ “Toca a andar!”Sorrir ironicamente 
¨ “Você é um caso perdido…” 
¨ “Prefiro ser lobo a ser cordeiro!” 
 
ORIGENS 
 
¨ Elevado grau de frustração no passado 
¨ Medo latente/experiências negativas 
¨ Desejo de vingança 
 
 
 
ESTILO PASSIVO 
 
COMPORTAMENTOS 
 
¨ Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros:permite 
que abusem dele 
¨ Sentimentos de insegurança/inferioridade:sente-se bloqueado 
quando lhe apresentam um problema 
¨ Auto- estima extremamente reduzida 
¨ Aceita todas as críticas, mesmo as injustas 
¨ Transforma em negativo qualquer comentário positivo 
¨ Receia decidir-se (autoconfiança negativa) 
¨ Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepção de adaptação 
 
LINGUAGEM CORPORAL 
 
¨ Elevado/permanente estado de ansiedade/stress 
¨ Roer as unhas 
¨ Rir-se nervosamente 
¨ Mexer frequentemente os músculos da face/membros 
¨ Falar baixo/tom de lamúria 
 
LINGUAGEM VERBAL 
 
¨ “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…” 
¨ “Mas… mas…” 
¨ “Não sou o único a lamentar-se…” 
¨ “É preciso saber fazer concessões…” 
 
ORIGENS 
 
¨ Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores 
¨ Educação severa/frustração 
 
 
 
ESTILO MANIPULADOR 
 
COMPORTAMENTOS 
 
¨ Relação táctica com os outros 
¨ Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e que 
denotem inteligência e cultura 
¨ Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as 
¨ Utilização da simulação como instrumento 
¨ Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros 
¨ Utilização do humor e de meias palavras 
¨ Apresenta-se sempre cheio de boas intenções 
 
LINGUAGEM CORPORAL 
 
¨ Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função 
das necessidades/desejos do receptor 
 
LINGUAGEM VERBAL 
 
¨ “Falemos francamente” 
¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?” 
¨ “Confiemos um no outro.” 
 
 
ORIGENS 
 
¨ Educação tradicional e manipuladora 
¨ Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz 
 
 
 
ESTILO ASSERTIVO 
 
COMPORTAMENTOS 
 
¨ Considera os seus direitos e os direitos dos outros 
¨ Encara positivamente os desafios 
¨ Comportamento consistente 
¨ Linhas de comunicação abertas 
¨ Inspira confiança/segurança 
¨ Negoceia na base de interesses mútuos 
¨ Está à vontade na relação directa 
¨ Estabelece relações fundadas na confiança e não na 
dominação/calculismo 
 
LINGUAGEM CORPORAL 
 
¨ Postura direita mas descontraída 
¨ Olhar firme/contacto dos olhos 
¨ Sentido da compostura 
 
LINGUAGEM VERBAL 
 
¨ “Qual é a sua opinião?” 
¨ “E se nós…” 
¨ “ Gostaria de …” 
¨ “No seu entender, qual a melhor forma de …” 
 
TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO 
 
¨ Descrever objetivamente 
¨ Expressar o que pensa 
¨ Especificar com propostas realistas 
¨ Consequência, levando o outro a interessar-se 
 
Bibliografia/Links Recomendados 
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HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo: 
PubliFolha, 1999. 
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solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do 
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CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os 
princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Rio de 
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MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em 
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LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John 
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Rodrigues, J.N./Vieira,L./Costa, S.G. Gestão da Mudança. SP: 
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Wood Jr. Thomaz. Mudança organizacional. 5ªed. SP: Atlas, 
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WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX, 
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