Teorias da Administração

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Teorias da 
Administração
1ª edição
2017
Teorias da Administração
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Palavras do professor
Caro estudante,
Bem-vindo à disciplina Teorias da Administração. A administração é uma 
ciência social aplicada, cujo nascimento está ligado às transformações 
advindas da Revolução Industrial. Esse evento causou amplas mudanças 
sociais, econômicas e políticas no mundo e, consequentemente, provo-
cou transformações na organização do trabalho. O trabalho artesanal 
foi substituído pelo processo fabril de produção, consolidando, assim, as 
organizações empresariais, que são, por excelência, o lugar de aplicação 
das ferramentas de gestão. 
A partir dessa disciplina, conheceremos a Teoria de Gestão Administra-
tiva (TGA) e os antecedentes que marcaram o surgimento da ciência da 
administração, como os movimentos filosóficos, religiosos, militares e a 
Revolução Industrial. Você estudará as transformações que influenciaram 
a emergência dessa ciência tão importante para a gestão dos negócios 
empresariais e para o desenvolvimento de novas tecnologias e produ-
tos úteis à sociedade. Afinal, as organizações são parte importante no 
processo de produção de conhecimento e de tecnologias em nossas 
vidas. Pense em educação, e teremos uma instituição de ensino; pense 
em saúde, e nos lembraremos de hospitais e clínicas; pense em uma 
enchente, e logo virá a defesa civil à nossa mente; e assim por diante. 
Somos rodeados de organizações e precisamos delas. 
Você terá a oportunidade de pensar mais sobre isso no decorrer das 
oito unidades desta disciplina: Os antecedentes históricos da ciência da 
administração; Os antecedentes históricos da ciência da administração; 
A abordagem clássica da administração; A abordagem humanística da 
administração; A abordagem estruturalista da administração; A abor-
dagem sistêmica da administração; A abordagem comportamental da 
administração; A abordagem contingencial da administração; e, na última 
unidade, Novas abordagens da administração. 
Com esse instrumental, você poderá aplicar, na prática, as teorias aqui 
abordadas, alavancando seu sucesso profissional. Bons estudos!
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Unidade 1
Os antecedentes históricos da 
ciência da administração 
Para iniciar seus estudos
A administração como ciência emergiu no início do século XX, com os estu-
dos preconizados por Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico de for-
mação, conhecido como o pai da administração científica. Taylor tornou-se 
famoso pelos estudos de tempos e movimentos que visavam ao aumento da 
produtividade (homem/máquina/hora) nas indústrias em sua época. 
No entanto, cabe a nós lembrar que a administração, enquanto prática 
cotidiana, é tão antiga quanto a humanidade, pois os homens, para sobre-
viver, precisavam caçar. E essa atividade envolvia planejamento, comando 
e controle, princípios estes que, como veremos, são importantes até hoje 
para a ciência da administração. 
Objetivos de Aprendizagem
A partir do estudo dos antecedentes históricos da administração e da 
evolução do pensamento administrativo, você terá a oportunidade de:
• Saber o pensamento de alguns dos filósofos mais importantes 
para a área da administração, desde a Antiguidade Grega até os 
tempos modernos;
• Conhecer a contribuição das civilizações antigas para a teoria da 
administração;
• Compreender os impactos da Revolução Industrial sobre o desen-
volvimento do pensamento administrativo;
• Entender como as organizações militares e religiosas influencia-
ram as ciências da administração.
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
Introdução
Caro aluno, você sabia que a prática de administrar é tão antiga quanto a existência da humanidade? Ora, toda 
a união de esforços para atingir objetivos comuns significa administrar. Logo, a administração é uma prática que 
remonta os primórdios da humanidade, pois os primeiros agrupamentos precisavam congregar esforços para sua 
sobrevivência. Seja caçando ou se protegendo, os seres humanos lançavam mão de estratégias administrativas. 
Além disso, a moderna administração é herdeira das ferramentas de gestão desenvolvidas nas sociedades anti-
gas, como a egípcia, a mesopotâmica e a chinesa. Ela também tem influência dos empreendimentos militares e 
religiosos, que legaram à ciência da administração suas estruturas organizacionais. Outro acontecimento impor-
tante para a emergência da administração enquanto ciência foi o advento da Revolução Industrial, que repre-
sentou um marco decisivo para o aprimoramento dos processos produtivos. A Revolução Industrial propiciou 
a invenção de novas ferramentas de gestão, diferentes dos modos artesanais de produção utilizados na Idade 
Média. Cada uma dessas influências culminou na ciência da administração que conhecemos hoje e que, a partir 
de agora, veremos nos tópicos a seguir.
1.1  A influência dos filósofos para a administração
A história da filosofia ocidental começa com os gregos, no século V a.C. Os filósofos foram grandes pensadores 
que se puseram a refletir, de maneira racional, sobre a existência do universo. Para eles, já não era mais possí-
vel viver segundo as crenças e os mitos de deuses. Dessa forma, o poder da razão tornou-se o caminho para o 
conhecimento verdadeiro. Conheça, a seguir, os principais filósofos que influenciaram o pensamento adminis-
trativo, de acordo com a visão de Chiavenato (2002).
Sócrates (470-399 a.C.) propõe a administração como uma habilidade pessoal, separada do conhecimento téc-
nico e da experiência. Para ele, o homem tem o potencial de ser um bom administrador, seja de um coro, de uma 
família, de uma cidade ou de um exército, pois ele possui virtudes para tal. 
Figura 1.1 – Sócrates (470-399 a.C.).
Legenda: Para Sócrates, qualquer cidadão livre tem o potencial de ser um administrador, em diferentes esferas.
ID: 123RF 21293745.
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Outro fator lembrado por Sócrates é que todas as atividades são necessariamente humanas, ou seja, todas as 
ações são obrigatoriamente desenvolvidas por homens, sejam elas privadas ou públicas. De acordo com ele, para 
se chegar ao conhecimento verdadeiro, é necessário abordar do particular para o universal, da opinião à ciência, 
da experiência ao conceito. 
Platão (429-347 a.C.), discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao 
desenvolvimento cultural do seu povo. A contribuição de Platão também teve impacto na área da administração, 
especialmente no que se refere à formação democrática do governo e na administração dos negócios públicos.
Figura 1.2 – Platão (429-347 a.C.).
Legenda: Platão elaborou toda uma abordagem para conduzir a administração dos negócios públicos.
ID: 24992906.
No livro “A República”, de Platão, é possível verificar, com clareza, sua contribuição para a área da administração, pois 
a obra trata-se, especificamente, da formação democrática do governo e da administração dos negócios públicos. 
Aristóteles (384-322 a.C.), grande filósofo grego, influenciou profundamente a área de administração, e seus 
ensinamentos se fazem presentes ainda nos dias atuais. Foi discípulo de Platão e realizou estudos sobre a orga-
nização do Estado, distinguindo três formas de administração pública: monarquia, aristocracia e democracia. 
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Aristocracia: do grego aristokrateia. Representa as classes superiores e educadas, em con-
traposição aos escravos e trabalhadores. Na Antiguidade, a aristocracia dominava o poder 
político sob a alegação de que possuíam maior competência.
Democracia: junção das partículas povo (demos) + poder (kratos). Em oposição aos gover-
nos aristocráticos, que concentravamo poder nas mãos de poucos, na democracia todos 
(seguindo algumas regras) tinham direito de exercer, direta ou indiretamente, o poder. 
Monarquia: sistema político em que o governante detém o poder de maneira hereditária (de 
pai para filho/filha). Na Antiguidade, os monarcas eram considerados detentores de poderes 
divinos, o que justificava a permanência como governantes. 
Glossário
Figura 1.3 – Aristóteles.
Legenda: A categorização de diferentes formas de administração pública é um modelo proposto por Aristóteles.
ID: 123RF 29682002.
Aristóteles também se preocupou com o estudo da ética como o máximo bem comum e escreveu o livro “Ética 
a Nicômaco” sobre o tema. Conforme Chiavenato (2002), esse filósofo diferenciou as técnicas econômicas no 
âmbito da empresa e da família. Além disso, fez a distinção entre valor de uso e valor de troca. 
Francis Bacon (1561-1626), nascido na Inglaterra, discorria que o conhecimento verdadeiro só poderia ser con-
seguido mediante a observação da realidade externa ao homem – dando origem ao modelo científico de enten-
der o mundo. 
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Figura 1.4 – Francis Bacon (1561-1626).
Legenda: Para Bacon, uma organização deveria manter o foco em sua principal competência.
ID: 123RF, 24153622.
De acordo com Chiavenato (2002), esse filósofo defendia que uma organização devia priorizar seus esforços em 
sua competência essencial, em seu negócio/carro-chefe. 
René Descartes (1596-1650) era racionalista. Para ele, o verdadeiro conhecimento só seria atingido pela facul-
dade da razão, ou seja, através do pensamento, e não das experiências externas ao sujeito do conhecimento. 
Figura 1.5 - René Descartes (1596-1650).
Legenda: Descartes, com sua famosa frase “Penso, logo existo”, fundamenta a impor-
tância do raciocínio lógico como forma de entender o mundo.
ID: 123RF 6221998.
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Em “O Discurso do Método”, publicado em 1637, Descartes descreve os princípios fundamentais do seu método, 
conhecido como “método cartesiano”: 
• Princípio da dúvida sistemática: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não 
se souber, por evidência, aquilo que é realmente verdadeiro.
• Princípio da análise da decomposição: consiste em dividir e decompor cada problema em tantas partes 
necessárias para a sua melhor solução.
• Princípio da síntese ou da decomposição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamen-
tos, começando pelos mais fáceis até chegar aos mais difíceis.
• Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer recontagens, verificações e revisões 
gerais, para se garantir que nada tenha sido omitido ou deixado de lado.
Você acha que os princípios de Descartes, elaborados há quase 400 anos, ainda são válidos 
atualmente? Você os utiliza em sua vida?
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a Teoria Contratualista do Estado. Para ele, o homem só deixou de 
ser primitivo quando começou a viver em conjunto, socialmente, fazendo da vida uma espécie de pacto: ele 
delega poderes ao Estado e, em troca, recebe benefícios, como segurança, saúde e educação.
Figura 1.6 – Thomas Hobbes (1588-1679).
Legenda: No modelo filosófico de Thomas Hobbes, o Estado pactua com o cidadão um contrato implícito, em 
que se impede que a lei do “vale-tudo” vigore. Sem esse contrato, a convivência social seria impossível.
ID: 123RF 8510848.
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Para Hobbes, o homem em estado de natureza era violento, porém, por meio do pacto social, ele se tornaria bom 
e civilizado. 
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), ao contrário de Hobbes, coloca que o ser humano era naturalmente bom, 
e que o processo civilizatório que o corrompia. 
Figura 1.7 – Jean-Jacques Rousseau (1712-1778).
Legenda: Rosseau descreve o processo civilizatório como algo que cor-
rompe a natureza do ser humano, tornando-o mau e egoísta.
ID: 123 RF 8518929.
O filósofo, no entanto, coloca que é possível retornar ao equilíbrio natural original, repactuando os contratos que exis-
tem na sociedade. Ele também valoriza os processos educacionais para resgatar a essência bondosa do ser humano.
Adam Smith (1723-1790), outro importante pensador da modernidade, entendia que o trabalho especializado visava 
à racionalização da produção. Segundo o autor, o princípio da especialização diz respeito à divisão do trabalho. 
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Figura 1.8 – Adam Smith (1723-1790).
Legenda: Adam Smith escreveu um importante livro, no qual estuda como a riqueza das nações é for-
mada. Ele defendia a livre concorrência, dizendo que o mercado se autorregula.
ID: 123RF 6221983.
Para Smith, a riqueza ou obtenção de lucro seria resultado da divisão do trabalho: com a especialização das 
tarefas, os gastos com produção se reduzem, e o lucro aumenta. Esse pensamento será retomado mais tarde por 
Taylor, em seu estudo de tempos e movimentos, base fundamental da Administração Clássica. Smith reforçou a 
importância do planejamento e da organização dentro das funções da administração. Ele dizia que, para ser um 
bom administrador, era necessário cuidar dos aspectos ordem, economia, atenção e controle, inclusive em rela-
ção à remuneração dos trabalhadores. 
Karl Marx (1818-1883) é um importante pensador da modernidade, cujas reflexões e cujos legados estão pre-
sentes no pensamento social contemporâneo, bem como na ciência da administração. Juntamente com Frie-
drich Engels (1820-1895), propôs uma teoria da origem econômica e política do Estado Moderno, sede das orga-
nizações modernas como as conhecemos hoje. Para ambos, o Estado é fruto de uma disputa política entre vários 
segmentos da sociedade após a queda dos valores da Idade Média, período em que imperava o poder da Igreja 
e dos príncipes. 
Idade Média: período iniciado no ano 470 d.C., com a invasão bárbara que derrubou o Impé-
rio Romano, marcando o fim da Antiguidade. O período se estende até o século XV, com a 
queda de Constantinopla – quando se inicia o Renascimento. A Idade Média, do ponto de 
vista econômico, caracteriza-se pelo Feudalismo, modelo de cunho rural (os feudos), e pelo 
domínio da Igreja Católica no mundo ocidental.
Glossário
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Figura 1.9 – Karl Marx (1818-1883).
Legenda: Um dos conceitos-chave do marxismo é o de mais-valia: o poder econômico de pou-
cos é sustentado, porque os trabalhadores não detêm os meios de produção, e o padrão agrega, ao 
valor do produto, os valores relacionados com mão de obra, meios de produção e lucro.
ID: 123RF 15111891.
Para Marx, o Estado provoca desigualdades, pois é controlado e dominado por uma classe social exploradora que 
impõe uma determinada ordem política. O que caracteriza o pensamento de Marx é que ele defende a existência de 
um conflito de base, presente na história da humanidade: a luta de classes entre dominadores e dominados. Nesse 
sentido, o marxismo apresenta leis objetivas relativas ao desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição 
ao pensamento metafísico dos filósofos gregos. Isso significa que o marxismo adota uma abordagem teórica com 
uma visão materialista dos fenômenos sociais, fundamentada nas relações econômicas de produção. 
Metafísico: conceito filosófico. Na Filosofia, existe uma visão de mundo que aborda a física, 
ou seja, a realidade tangível. A outra visão de se dedica àquilo que é intangível, busca realizar 
uma reflexão sobre a essência das coisas: é a metafísica (além da física). 
Glossário
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Teorias da Administração| Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
No fórum, apresentamos um desafio de análise de uma empresa no modelo fast food. 
Será que é possível identificar nesse formato de empresa a racionalização da produção, 
ou seja, o princípio da especialização pela divisão do trabalho? Acesse o fórum e veja os 
detalhes do desafio que preparamos para você.
Agora que você já conhece os principais pensadores que influenciaram as teorias da administração, o que a 
organização das civilizações da Antiguidade tem a nos ensinar sobre administração. Como eles distribuíam seus 
suprimentos? Como coletavam impostos? Como atendiam a uma população espalhada por vastos territórios? 
Confira!
1.2  A influência das civilizações antigas no desenvolvimento 
da ciência da administração
Caro aluno, você já deve ter se perguntado como os povos da Antiguidade conseguiram construir obras tão mag-
níficas, como as pirâmides do Egito, sem as tecnologias que hoje dispomos. Uma das respostas encontra-se nas 
práticas de gestão que adotavam para dar conta de empreendimentos tão complexos. Vamos nos debruçar, com 
a ajuda do estudioso da administração Maximiano (2010), nos modelos administrativos adotados na Suméria, 
Babilônia, Egito e China.
As construções feitas por essas civilizações, assim como a administração que exerciam, 
demonstram modelos de organização, gestão e planejamento, que permitiam guiar os 
esforços de milhares de trabalhadores (mesmo que, em muitos casos, fossem escravos) e 
recursos materiais em prol de um objetivo: construir obras monumentais que perduram até 
nossos dias.
 
Suméria
Segundo Chiavenato (2002), os sumérios foram um dos primeiros povos a deixar o nomadismo e se fixar em um 
território. Eles também foram uma das primeiras civilizações a desenvolver a agricultura e os primórdios do que 
se pode chamar urbanização, com a criação de cidades-estados na região da Mesopotâmia. Foi essa transição – 
de uma sociedade nômade para uma fixa – que exigiu novas modalidades de gestão e administração social. 
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
De acordo com Maximiano (2010), na sociedade suméria, a coordenação das atividades laborais ficava a cargo 
dos sacerdotes que, sediados em templos tidos como centros administrativos, comandavam a gestão das comu-
nidades em suas necessidades gerais. Os sacerdotes cumpriam as tarefas administrativas na sociedade suméria. 
Assim, para remunerar os servidores do templo e financiar o comércio marítimo, eles usavam parte do excedente 
da agricultura como moeda de troca. 
Ao estudar a história dos sumérios, podemos perceber alguns aspectos de gestão que foram herdados por nós, 
como o registro. Os sumérios possuíam eficientes modos de registrar suas atividades diárias em placas de argila. 
Nessas placas – verdadeiros livros primitivos de contabilidade – eram registradas a entrada, a armazenagem e a 
saída de produtos. Atualmente, esses livros podem ser encontrados em museus e universidades espalhados pelo 
mundo ou na internet. 
Figura 1.10 Livros Primitivos de Contabilidade
Legenda: Antigo registro em pedra suméria com escrita cuneiforme.
ID: 123RF 36906536.
Outro ponto importante a ser destacado é que, junto da escrita e da contabilidade primitiva, os sumérios criaram 
a administração pública, com seus funcionários e procedimentos burocráticos. Esses procedimentos são estuda-
dos por nós até hoje nos cursos de administração, de acordo com Maximiano (2010). 
Com o declínio do Império Sumério, houve a ascensão da Babilônia e da Assíria, cujas histórias e cujos legados 
veremos a seguir.
Babilônia
A história da Babilônia registra um grande desenvolvimento social, econômico e político. Maximiano (2010) 
relata que herdamos dos babilônios o princípio de que responsabilidade não se delega. A prova disso pode ser 
vista em uma mensagem do rei, ordenando que dez homens construíssem uma ponte e, caso o serviço não fosse 
satisfatoriamente executado, a responsabilidade seria do mestre de obras. 
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
Você acha que hoje o princípio da responsabilidade da Babilônia continua sendo aplicado? 
Como você vê o jogo de “empurra”, que muitas vezes ocorre nas empresas, quando o colabo-
rador diz: — “Mas foi o que me mandaram fazer!”. Você já vivenciou alguma experiência de 
conflito de responsabilidade? Qual a diferença entre responsabilidade e culpa?
Falar da Babilônia é também falar do famoso Rei Hamurabi, um habilidoso rei que conquistou várias cidades ao 
redor e, para governá-las, criou severas leis, conhecidas como Código de Hamurabi. Uma das leis mais famosas 
é a Lei de Talião, baseada na máxima “olho por olho, dente por dente”. O que isso quer dizer? Que a pessoa que 
cometia um crime era punida da mesma forma e com a mesma intensidade. 
Confira algumas leis do Código de Hamurabi que muito se aproximam do que chamamos de Princípios da Admi-
nistração:
• Salário: os babilônios recebiam pelo seu trabalho um incentivo salarial individual, conforme produção;
• Controle: os babilônios, ao executarem transações comerciais, faziam um contrato com a assinatura de 
testemunhas; 
• Responsabilidade: de acordo com Maximiano (2010), um pedreiro que constrói uma casa que desmo-
rona e mata seus residentes é condenando à morte.
Durante o governo de Hamurabi, a Babilônia tornou-se uma das regiões mais ricas do período. São também dessa 
época algumas das construções mais luxuosas do Mundo Antigo. As cidades babilônicas, a exemplo das sumérias, 
eram administradas pelos sacerdotes, que também tinham a função de tomar conta das finanças do governo.
Após a morte de Hamurabi, a Babilônia foi invadida e conquistada por diversas tribos da região. Em 605 a.C., os 
babilônicos, sob o comando do Rei Nabucodonosor, voltaram a ampliar suas áreas de domínio e influência. O 
novo rei ordenou a construção de muralhas em volta da cidade e de luxuosos templos e palácios. Conta a história 
que, para sua esposa, Nabucodonosor mandou construir os famosos Jardins Suspensos da Babilônia, considera-
dos uma das Sete Maravilhas do Mundo Antigo.
Egito
O Egito foi uma magnífica civilização desenvolvida às margens do rio Nilo. Essa civilização legou à humanidade 
as mais enigmáticas construções já registradas e que, ainda hoje, estão abertas à visitação, impressionando a 
todos com o seu tamanho, sua beleza e engenhosidade. O Egito era formado por diversos povoados, espalhados 
pelo Nordeste da África, e somente por volta do ano 3.100 a.C., foi unificado em um poderoso império sob a dire-
ção de um único comando. Pode-se distinguir três fases em sua historia: Antigo Império, Médio Império e Novo 
Império. No final deste último período, o Egito sofreu inúmeras invasões e foi conquistado por outros povos. O 
império finalmente desapareceu durante a conquista pelos romanos, em 30 a.C. 
Segundo Maximiano (2010), durante o esplendor, os egípcios mantiveram um modo de vida estável, com base no 
ciclo de inundação, cultivo e seca, comandado pelas cheias do Nilo. Porém, como os egípcios administravam seu 
vasto território? O que podemos aprender com eles? 
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
A sociedade egípcia era organizada em torno de fundamentos religiosos e econômicos. Nessa organização, o 
faraó ocupava o topo da hierarquia, na condição de chefe de Estado e encarnação de um deus, de acordo com a 
tradição dessa civilização. Em seguida, na hierarquia, encontravam-se os sacerdotes, encarregados pelos cultos 
e pelas festividades religiosas. Depois, havia os nobres e os escribas, responsáveis pela realização de tarefas buro-
cráticas para a manutenção do Estado.
Na base da hierarquia ficavam os soldados, mantidos peloEstado para a proteção do poder faraônico. Abaixo dos 
soldados, estavam os camponeses e os artesãos, que cuidavam das plantações, da colheita e da mão de obra para 
as estruturas públicas, necessárias ao desenvolvimento agrícola e comercial. Perceba, então, que a estrutura admi-
nistrativa era piramidal – um conceito que ainda se encontra nas hierarquias organizacionais contemporâneas.
Outra evidência de que os egípcios eram bons administradores pode ser encontrada em sua organização militar. 
Eles, pensando na segurança do império, criaram um exército profissional formado por soldados assalariados 
e construíram uma rede de fortes, com muros de pedras e grandes celeiros, suficientes para suprir centenas de 
homens durante um ano. O conceito de abastecimento preventivo e regulador, portanto, é um legado dos 
egípcios para a administração moderna.
China
A China é um grande exemplo de sociedade, que empregava soluções inovadoras na administração de seu ter-
ritório. Prova disso é que foram os chineses os primeiros a utilizarem o princípio de assessoria para obter mais 
eficiência na administração das vastas terras do seu império: o imperador nomeava, em cada região do império, 
uma pessoa para analisar a situação econômica, sob responsabilidade dele, e relatar suas conclusões aos funcio-
nários do imperador. Essa técnica se tornou tradicional na administração pública da China. 
O país se notabilizou, também, pelas grandes guerras que travou para expandir suas fronteiras e manter sob 
seu domínio os territórios conquistados. Para tanto, desenvolveu estratégias bem fundamentadas de ataque e 
defesa, que podem ser estudadas no livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, muito utilizado nas escolas de admi-
nistração. Segundo Maximiano (2010), esse livro é um manual de recomendações militares que sobreviveram 
por séculos e que abordam temas de planejamento, comando, controle e doutrina, reconhecidos como úteis à 
administração dos mais variados tipos de organizações.
Vejas alguns exemplos extraídos do livro: 
• Comandar consiste em empregar os fatores que um general pode mobilizar, tais como: sabedoria, cora-
gem e humanidade;
• Doutrinar significa organizar, controlar e atribuir corretamente tarefas às pessoas certas;
• Dirigir muitos é bem parecido com dirigir poucos: trata-se de uma questão de organização. 
Como você pode perceber, o manual militar de Sun Tzu consiste em estratégias muito utilizadas atualmente na 
gestão das organizações, pois aborda controle, direção e hierarquia em seus ensinamentos. 
Após analisar o impacto dos modelos administrativos da Antiguidade na administração atual, vamos ver como a 
estrutura das organizações militares e religiosas acabaram por ser absorvidas no âmbito empresarial, com desta-
que para o princípio do comando e do controle.
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
1.3    A  influência  das  organizações  religiosas  e  militares 
para a administração 
Conforme Chiavenato (2002), a organização religiosa conhecida como Igreja Católica foi uma instituição influente na 
Idade Média. Ela possuía uma estrutura organizacional muito semelhante à que encontramos na atualidade: centrali-
zada, hierarquizada e eficiente. Sua organização lhe permite operar, satisfatoriamente, em todos os cantos do mundo, 
sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade seria, diretamente, delegada por Deus.
O que importa observar aqui é que a estrutura da Igreja Católica serviu de modelo para muitas organizações 
modernas, as quais, na busca por se tornarem bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princí-
pios e normas administrativas daquela organização.
O mesmo ocorreu com as organizações militares, que têm influenciado o desenvolvimento das teorias da admi-
nistração ao longo do tempo. Um exemplo disso é o princípio da unidade de comando. Nele, cada subordinado 
só poderia ter um superior, princípio este fundamental para a função de direção. Tal princípio foi retomado pelos 
teóricos da administração no início do século XX, conforme você verá no decorrer das unidades desse livro. 
Segundo Chiavenato (2002), alguns aspectos próprios das organizações militares, como os níveis de comando de 
acordo com o grau de autoridade e responsabilidade, foram, assim, incorporados por outras organizações, como 
empresas, hospitais e escolas. Outras características também podem ser observadas, como: questões relaciona-
das ao sigilo (essencial nas organizações militares e religiosas), lealdade, subordinação à autoridade e trabalho 
colaborativo e coletivo.
Todos os aspectos que vimos até aqui – principais filósofos e pensadores; a administração na Antiguidade e o 
impacto das instituições religiosas e militares na administração moderna – vão desembocar em um marco histó-
rico, divisor de águas em relação aos modelos administrativos: a Revolução Industrial.
1.4 Revolução Industrial
De acordo com Maximiano (2010), os acontecimentos surgidos com a Revolução Industrial conduziram a grandes 
mudanças sociais e econômicas, criando novas formas de organização e de relações produtivas, que perduram 
até os dias atuais. A Revolução Industrial promoveu uma transformação técnico-científica que permitiu alcançar 
uma enorme aceleração da produção de bens. Com ela, a urbanização acelerou-se, criando novas demandas 
administrativas. Esse fenômeno teve início na Inglaterra, no século XVIII, no período de 1760 a 1820, quando se 
iniciou a produção em larga escala de bens, com o uso massivo de máquinas para reduzir tempos e custos de pro-
dução. O impacto foi imenso: novas demandas de insumo e energia, além da possibilidade de tornar disponível 
para muitos o que antes era restrito para poucos. 
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Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
Figura 1.11 – A Revolução Industrial.
Legenda: A Revolução Industrial alterou profundamente as relações de tra-
balho e, consequentemente, os modelos de gestão.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolução_Industrial
Maximiano (2010) acrescenta que, na Inglaterra, a indústria algodoeira financiou a expansão da produção de 
tecidos com o incremento de teares mecanizados, que serviram como um grande incentivo à expansão indus-
trial. Os avanços técnicos e aperfeiçoamentos dos fornos de fundição permitiram obter ferro de alta qualidade, 
o qual substituiu, vantajosamente, outros materiais na construção de novas máquinas e meios de transporte. 
Resultado: expansão das redes ferroviárias e transformações no sistema de transporte, fatores decisivos para 
o crescimento do comércio. Com estradas e meios de transporte mais eficientes, o tempo de deslocamento foi 
reduzido. Não era mais necessário morar perto do local de produção agrícola: podia-se residir em grandes cen-
tros, de maneira independente. 
Para Chiavenato (2002), o advento da Revolução Industrial permitiu um enorme crescimento da economia 
inglesa, o que provocou um aumento da necessidade de indústrias por matéria-prima, que só poderiam ser 
obtidas no mercado externo. Com a produção crescente, as organizações também precisavam encontrar novos 
consumidores, para ampliar seus mercados. Em decorrência desses dois fatores, houve a expansão do Império 
Colonial Inglês que, é claro, entrou em confronto com outros impérios: as potências da época desejavam garantir 
seus próprios mercados! Nada muito diferente de hoje, em que os países buscam proteger seus mercados inter-
nos e conquistar o consumidor externo.
Conheça mais sobre a divisão de trabalho e as mudanças no processo produtivo que leva-
ram à Revolução Industrial e, consequentemente, ao desenvolvimento da moderna ciência 
da administração: leia o artigo “Marx e a divisão social do trabalho, uma resposta atual”, 
de Daniel Rodrigues, disponível em: <http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/congreso08/conf4_rodriguesd.pdf>.
19
Teorias da Administração | Unidade 1- Os antecedentes históricos da ciência da administração 
Nesse período de intensas mudanças, a máquina assumiu funções, antes desempenhadas pelo homem, com 
mais rapidez e menor custo. Desse modo, um número menor de trabalhadores era capaz de produzir maior quan-
tidade de produtos do que com o sistema artesanal tradicional, segundo Maximiano (2010). Perceba que a subs-
tituição do ser humano pela máquina continua no século XXI, com a introdução da robótica e da inteligência 
artificial. Mas isso já é um assunto para as próximas unidades. Até lá!
Preparamos um desafio para que você possa refletir sobre a aplicação prática das teorias da 
administração. Você deverá analisar as práticas administrativas de uma empresa de fast food. 
Em todas as unidades de estudo, você voltará ao fórum para pensar sobre outras problemáti-
cas e discutir, com seus colegas de curso e tutor, quais as melhores soluções administrativas 
a partir dos conhecimentos construídos. Participe e interaja com os colegas: o fórum é um 
dos melhores recursos para a construção do conhecimento de forma colaborativa.
20
Considerações finais
Nessa unidade, você aprendeu que:
• A administração está presente na sociedade desde os primór-
dios da civilização, pois os homens sempre tiveram que planejar e 
organizar suas tarefas cotidianas de caça e segurança, fundamen-
tais para a sobrevivência;
• Os ensinamentos dos filósofos antigos e modernos sobre como se 
constrói o conhecimento e como se aborda a realidade influen-
ciaram as várias escolas de administração; 
• As civilizações da Antiguidade adotaram estratégias sofisticadas 
de gestão para administrar seus vastos territórios, atendendo às 
demandas das populações conquistadas. Os administradores 
modernos podem aprender muito com os imperadores, faraós e 
sacerdotes do Mundo Antigo;
• Muitas ferramentas e princípios de gestão que conhecemos atual-
mente foram modelados a partir de abordagens adotadas por orga-
nizações militares e religiosas, tais como: o princípio do comando e 
do controle, as estruturas de planejamento, a utilização da centrali-
zação administrativa e o estabelecimento de hierarquias;
• As novas tecnologias e máquinas, que caracterizam a Revolução 
Industrial, impactaram profundamente a organização das socieda-
des: os centros urbanos tornaram-se mais independentes; a linha 
de produção barateou o custo de produtos, que se tornaram aces-
síveis a uma ampla parcela da população; a produção em massa 
exigiu o fornecimento de matérias-primas provindas de mercados 
externos, além de novos consumidores. Resultado: expansão dos 
impérios colonialistas e disputa de mercado entre as nações.
Referências bibliográficas
21
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
23
2Unidade 2
A abordagem clássica da 
administração 
Para iniciar seus estudos
Na Unidade 1, você estudou os antecedentes históricos da ciência da adminis-
tração, com a influência dos filósofos, das organizações militares e religiosas 
e da Revolução Industrial sobre as bases do pensamento administrativo. Na 
Unidade 2, você será convidado a fazer essa reflexão com o estudo de dois fun-
damentais representantes da Escola Clássica da Administração: Taylor e Fayol. 
Taylor foi o responsável pela proposição dos chamados princípios da admi-
nistração científica e pelo estudo dos tempos e movimentos, para a melhoria 
do processo produtivo, da redução de custos e do aumento de produtividade. 
Fayol preocupou-se em melhorar o processo administrativo, com a formula-
ção de seus famosos princípios de planejar, organizar, comandar e controlar. 
Além disso, nesta unidade, você estudará: os desenvolvimentos de Henry 
Ford, que também contribuíram para solidificar a administração como 
uma ciência da gestão eficiente; e a teoria da burocracia, que, enquanto 
modelo de gestão, desenvolveu-se no âmbito da administração, em mea-
dos do século XX, por Max Weber. 
Veremos, a partir de agora, o pensamento desses importantes teóricos da 
administração. 
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender a teoria da burocracia, a administração científica e 
a teoria clássica da administração; 
• Conhecer as principais características e contribuições para o 
desenvolvimento do pensamento administrativo.
24
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
2.1 Introdução
No início do século XX, dois importantes engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da admi-
nistração. Trata-se do americano Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da administração e o criador da 
Escola da Administração Científica, com ênfase nos estudos de tempos e movimentos, e do francês Henri Fayol, 
que veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, com a aplicação dos princípios gerais da administração em 
bases científicas. 
Logo após, o século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente econômico e social das organizações. 
Um exemplo disso foi o grande desenvolvimento econômico dos Estados Unidos da América, no início desse 
século, em virtude do sucesso do modo de produção fordista, idealizado por Henry Ford. Também, em meados 
do século, Max Weber, em seus estudos sobre a ação social, descreveu as formas de autoridade e legitimidade, 
que lhe permitiram refletir sobre as características da burocracia. Estas se encaixam em um tipo de autoridade 
racional-legal e contemplam alguns princípios centrais, como a impessoalidade, o profissionalismo, a hierarquia 
e o formalismo. 
No decorrer desta unidade, veremos, com mais detalhes, cada uma dessas características. Por hora, vamos nos 
ater ao estudo de Frederick Taylor. 
2.2   Frederick Taylor
De acordo com Chiavenato (2002), Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, Estados Unidos da 
América, em uma família abastada, e tornou-se engenheiro mecânico.
Os estudos de Taylor trouxeram uma contribuição direta para maior eficiência nos processos produtivos, em 
especial, para a redução dos custos de produção. 
Eficiência: é atingir o resultado com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor 
uso possível do dinheiro, do tempo, de materiais e pessoas. Disponível em: <www.dicionario-
informal.com.br/eficiência>. Acesso em: 25 dez. 2016.
Glossário
25
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Figura 2.1: Frederick Taylor.
Legenda: Taylor é considerado o idealizador dos princípios que norteiam a Administração Científica.
Imagem: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Frederick_Winslow_Taylor_crop.jpg>.
O engenheiro propôs um sistema mais conciso, fundamentado na divisão do trabalho e organizado de forma 
que tenha supervisores responsáveis por cada setor, com instrumentos de trabalho padronizados e bonificações 
para o bom desempenho na rotina de trabalho. Conforme Maximiano (2010), diante desse cenário, é de praxe a 
realização de cálculos básicos para o conhecimento dos custos na produção.
Em seus trabalhos, Taylor contribuiu de forma decisiva para a estruturação e a execução dos 
fundamentos da administração, vislumbrando sua expansão e consolidação.
Para Taylor, conforme Chiavenato (2002), são quatro os mais importantes princípios da Teoria da Administração 
Científica. Conheça-os a seguir:
26
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Quadro 1: Princípios da Teoria da Administração Científica.
Método científico para a realização de tarefas: fundamentado em uma ficha 
que contém as instruções para a realização das tarefas, explicando os movi-
mentos e o tempo, bem como a tabela de bonificações por produtividade.
Abordagem científica de seleção e treinamentodos trabalhadores: pautada 
no método científico citado anteriormanete. No processo de seleção e treina-
mento, a prática da administração leva em conta, inclusive, a questão das 
habilidades e aptidão do trabalhador para realizar determinadas tarefas.
Supervisão e orientação dos trabalhos utilizando a abordagem científica: 
tem por objetivo facilitar o processo de interação entre os trabalhadores de 
diferentes níveis hierárquicos, no intuito de assegurar a execução dos processos 
de trabalho de acordo com o método científico.
Consolidação da divisão do trabalho entre os operários conforme especiali-
zação de cada um: os supervisores são responsáveis pelo controle na realiza-
ção dos trabalhos e, portanto, pelos resultados apresentados pelos operários ao 
fim do processo produtivo.
Legenda: A Administração Científica é norteada por quatro princípios.
Fonte: Elaborado pela autora, em 2017.
Para Maximiano (2010), Taylor defende que, sempre, há um método mais fácil e rápido de executar uma tarefa 
e, para tanto, o engenheiro empreendeu o estudo dos tempos e movimentos na produção. Tal fato evidenciou 
que, com observação e análise de dados, a organização poderia produzir mais, tanto para o “patrão”, quanto para 
melhorar, ao máximo, a prosperidade do empregado. Essa abordagem de Taylor ficou conhecida como organiza-
ção racional do trabalho, transformando os métodos de trabalhos empíricos em métodos científicos. 
De acordo com Chiavenato (2002), tais métodos científicos foram fundamentados nos aspectos listados a seguir:
a. Estudo de tempos e movimentos: o trabalho é metodicamente analisado em sua totalidade, visando à 
eliminação dos movimentos desnecessários. Nesse estudo, os movimentos úteis são simplificados, a fim de 
diminuir o tempo médio que o operário leva para desenvolver uma tarefa. Nesse tempo médio, são acres-
centados os períodos considerados mortos, como o tempo de espera pela matéria-prima (com a finalidade 
de padronizar o método de trabalho) e, também, o tempo destinado à execução desse trabalho.
Conforme Chiavenato (2002), Taylor observou as seguintes vantagens no desenvolvimento de um método 
padrão de produção:
 » Elimina o desperdício de esforço humano e movimentos inúteis;
 » Facilita e racionaliza a seleção e o treinamento dos operários e melhora a eficiência e o rendimento da 
produção pela especialização das atividades;
 » Distribui, uniformemente, as atividades e evita períodos de falta ou excesso de trabalho;
27
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
 » Define métodos e institui normas para a execução do trabalho; 
 » Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. 
b. Estudo da fadiga humana com base na anatomia e fisiologia humana, contendo uma dupla finalidade: 
 » Evita movimentos inúteis na execução da tarefa, do ponto de vista fisiológico; 
 » Reduz a fadiga para aumentar a eficiência.
c. Divisão do trabalho e especialização do operário: há uma eliminação dos movimentos desnecessários, 
economizando, assim, energia e tempo e, consequentemente, elevando a produtividade do operário. 
d. Desenho de cargos e de tarefas: tem como finalidade criar, projetar e combinar cargos, com o intuito de 
uma tarefa ser executada com os demais cargos existentes dentro da organização. Essa simplificação no 
desenho dos cargos permite algumas vantagens, como: 
 » Admissão de empregados com qualificações mínimas, o que reduz os custos de produção;
 » Minimização dos custos de treinamentos;
 » Redução de erros na execução do trabalho.
e. Incentivos salariais e prêmios de produção: o operário é estimulado a produzir mais e, também, a ganhar 
mais pelos seus serviços, uma vez que a remuneração é baseada na produção e incentiva o indivíduo. 
f. Condições ambientais de trabalho: a eficiência depende não somente do método de trabalho e do 
incentivo salarial, mas de um conjunto dessas condições que visam a garantir o bem-estar do trabalha-
dor, o que inclui: 
 » A adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar 
o esforço do operador;
 » Um arranjo físico de máquinas e equipamentos, para racionalizar o fluxo de produção.
g. Padronização: o objetivo é minimizar a variabilidade no processo produtivo e, consequentemente, elimi-
nar o desperdício e aumentar a eficiência. 
Cabe observar, conforme Chiavenato (2002), que a organização racional do trabalho, maior contribuição de 
Taylor à teoria administrativa, é, sobretudo, uma forma de executar melhor as tarefas, tendo como referência a 
observação no chão de fábrica. Ao desenvolver esses princípios, Taylor tinha o objetivo de tornar a empresa mais 
eficiente e produtiva, algo que para a época era impensável. 
Foi também uma preocupação de Taylor desenvolver uma forma de aplicar esses princípios à prática adminis-
trativa nas fábricas reais, porque, para ele, a ferramenta administrativa é uma prática estruturada que ajuda a 
desenvolver não só o processo de administração, mas também a qualidade decisória das organizações. 
Maximiano (2010) observa que, a partir dos estudos apresentados por Taylor e pelo empresário e engenheiro 
Henry Ford, desenvolveram-se três instrumentos administrativos principais:
a. Estruturação da especialização de trabalhos: trata-se de uma forma parcialmente mecanicista, para 
que haja a divisão de atividades desenvolvidas por segmentos no processo de trabalho. Isso proporciona 
uma melhoria na experiência prática dos trabalhos, aumentando a produtividade. 
b. Análise de produção em massa: esse instrumento foi desenvolvido por Henry Ford (1863-1957), no 
sentido de aperfeiçoar as linhas de montagem, porém, ele não conseguiu expandir a visão sobre os indi-
víduos, por desconsiderar o ser humano em sua totalidade. Essa visão redutora sobre o homem fez com 
que Ford se preocupasse, quase que exclusivamente, com a interação máquina/homem, descuidando da 
28
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
interação homem/homem. Essa ótica restrita da organização prejudicou um entendimento mais coe-
rente da administração. 
c. Estudo dos tempos e métodos: aqui também há a presença de Henry Ford na materialização desse ins-
trumento na indústria automobilística, que se baseou em três princípios:
 » Aumento da produtividade no processo produtivo concomitante ao proveito de todos os envolvidos 
(proprietários, empregados e consumidores);
 » Ampliação da rotatividade do capital circulante, evitando a sua imobilização;
 » Aumento da economicidade do processo produtivo, ou seja, administração correta dos bens, boa dis-
tribuição do tempo, dinheiro e redução dos gastos no orçamento.
Agora que aprendemos a teoria preconizada pelo representante da Escola Administração Científica, Frederick W. 
Taylor, veremos, no próximo tópico, outro representante: Henry Fayol, conhecido pela sua teoria que aprimorou o 
processo administrativo.
Agora que você conhece com mais propriedade as contribuições de Taylor para as práticas 
administrativas, poderá analisar o desafio com mais competência e encontrar soluções para 
a nova etapa da problemática. Acesse o fórum e participe das discussões!
2.3  Henry Fayol
Henry Fayol nasceu em 1841, em Istambul, e faleceu em 1925, em Paris. Ele foi um importante pesquisador da 
Escola Clássica da Administração e dedicou-se a disseminar os princípios da administração, com base em seus 
anos de aprendizado prático na indústria. Para esse engenheiro, a administração compreende, basicamente, 
cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
29
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Figura 2.2: Henry Fayol.
Legenda: Fayol analisou cinco funções essenciais que fazem parte do processo administrativo.
Imagem: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?search=Henry+Fayol&title=Special:Search&go=Ir&uselang=pt-br&searchToken=96hrp5zrgffqb4pr7p6slxsv7#/media/File:Henri_Fayol,_1900.jpg >.
De acordo com Maximiano (2010), para Fayol, a administração é uma atividade encontrada em todos os empre-
endimentos humanos, como na família, nos negócios, nas religiões e nos governos. Além disso, exige, mesmo 
que não nos demos conta, o uso de, pelo menos, alguma das cinco funções supracitadas. 
Fayol propôs uma divisão das organizações em seis estruturas de operações específicas que se relacionam mutuamente:
• Técnica (ex.: produção e manufatura);
• Comercial (ex.: compra, venda e troca);
• Financeira (ex.: empréstimos e capital de giro);
• Segurança (ex.: proteção da propriedade privada e das pessoas);
• Contabilidade (ex.: registro de estoques, custos e estatísticas);
• Administração (ex.: planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 
Para melhor compreensão dessas atividades e da importância da função administrativa defendida por Fayol, 
observe o quadro a seguir: 
30
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Quadro 2: Funções da empresa.
EM
PR
ES
A
Função comercial
Função financeira
Função de
administração
Função de
segurança
Função de
contabilidade
Função técnica
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Legenda: Cada área empresarial tem, sob sua responsabilidade, diferentes funções. A área admi-
nistrativa demanda planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Fonte: Maximiano (2010, p. 68).
Perceba que, segundo Maximiano (2010), para Fayol, o conceito de administração está ligado ao ato de adminis-
trar, englobando as funções do administrador descritas a seguir:
• Prever: antever o futuro e traçar o programa de ação;
• Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
• Coordenar: unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
• Controlar: garantir que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Das funções definidas por Fayol, ele considera a função administrativa a que tem o maior peso 
no sucesso empresarial, pois é em virtude do planejamento eficiente que é possível prover as 
demais funções, com dados para as operações empresariais e para a tomada de decisão.
31
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Conforme Maximiano (2010), Fayol concebe o planejamento como sendo uma ferramenta útil para administrar o 
futuro e uma etapa importante do processo decisório. Assim, planejar, nessa perspectiva, é:
• Estabelecer objetivos a serem atingidos;
• Definir os meios para o alcance dos objetivos traçados;
• Tomar decisões no presente para minimizar as incertezas do futuro.
Cabe observar que, para manter sua eficiência e eficácia, uma organização precisa dedicar esforços na elabora-
ção de seu planejamento e colocá-lo em prática, lembrando-se, ainda, de revê-lo constantemente, já que vive-
mos em um ambiente marcado por crescente complexidade e frequentes mudanças. Assim, Maximiano (2010) 
observa que a busca dessa excelência em termos de planejamento pode ser justificada em função de que as 
rápidas mudanças econômicas e tecnológicas afetam os negócios de maneira drástica. 
Eficácia: Qualidade daquilo que alcança os resultados planejados; característica do que pro-
duz os efeitos esperados, do que é eficaz. Capacidade de desenvolver tarefas ou objetivos de 
modo competente; produtividade. Fonte: Disponível em: <www.dicionarioinformal.com.br/
eficácia>. Acesso em: 25 dez. 2016.
Glossário
De acordo com Chiavenato (2002), esses elementos são transversais a empresa inteira, ou seja, a todos os níveis 
hierárquicos que constituem o processo administrativo. 
Para finalizar, destacamos que, em seus estudos sobre os melhores modos de administrar, Fayol, segundo Chia-
venato (2002), desenvolveu os 14 princípios gerais da administração. Conheça-os a seguir:
1. Divisão de trabalho: refere-se à alocação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na espe-
cialização das funções, favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade. 
2. Autoridade e responsabilidade: refere-se ao direito que os superiores têm de dar ordens que, teorica-
mente, serão obedecidas, sendo a responsabilidade a contrapartida da autoridade, que acompanha o 
exercício do poder. 
3. Disciplina: refere-se ao respeito e cumprimento dos acordos estabelecidos entre a empresa e seus tra-
balhadores. 
4. Unidade de comando: cada indivíduo terá apenas um superior. 
5. Unidade de direção: um só gerente e um só programa para um conjunto de operações que visam ao 
mesmo objetivo. 
6. Subordinação de interesses individuais aos interesses grupais: os interesses gerais da organização 
devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
7. Remuneração do pessoal: precisa ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização. 
8. Centralização: a tomada de decisão cabe à cúpula da organização.
32
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
9. Cadeia de comando (linha de autoridade ou hierarquia): refere-se à série dos chefes, que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, e todos precisam ter direitos iguais.
12. Estabilidade e duração do pessoal: deve haver estabilidade do pessoal e manutenção das equipes 
como forma de promover seu desenvolvimento e evitar a rotatividade, que tem consequências negativas 
sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
13. Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
14. Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. 
Após aprendermos que Fayol focou sua teoria na estrutura da empresa, e não nas tarefas, como Taylor, veremos, 
no próximo tópico, que Henry Ford implementou essas teorias preconizadas por Taylor e Fayol, colocando-as em 
prática na sua linha de produção e inovando os conceitos. Vamos conhecer?
2.4 Henry Ford
Segundo Chiavenato (2002), Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, na cidade norte-americana de Sprin-
gwells. Em 1903, superando inúmeras adversidades, fundou a Ford Motor Company, com mais 11 acionistas, 
e ficou com 25% das ações. Com o passar dos anos, ele foi comprando as ações dos demais investidores e, em 
1919, passou a ser o controlador da companhia. Sua grande ambição sempre foi construir um carro para o povo 
e, então, em 1913, inaugurou a primeira fábrica com linha de produção em série.
Figura 2.3: Henry Ford.
Legenda: Ford tinha o sonho de construir um carro popular, e conseguiu realizá-lo.
Imagem: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Henry_ford_1919.jpg?uselang=pt-br>.
33
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Talvez muitos de nós não tenhamos conhecimento dessa interessante história de Henry Ford, 
mas todos associamos a palavra Ford a uma marca específica de carro, correto?
A palavra Ford refere-se ao nome da fábrica de automóveis criada por Henry Ford no início do século XX. Os 
desenvolvimentos técnicos levados a cabo na produção de seus automóveis auxiliaram na evolução do pensa-
mento administrativo. 
Conforme Chiavenato (2002), Ford foi pioneiro no que ficou conhecido como linha de montagem e produção 
em série. Produzir em série significa fabricar produtos iguais e em grande quantidade, fato que reduz os custos 
de produção e aumenta sua velocidade. Pensando nisso, Ford entendeu que seria vantajosa a fabricação de auto-
móveis padronizados. 
Vamos entender melhor o significado de Fordismo? 
2.4.1 O Fordismo
O processo produtivo inventado por Ford, conhecido como Fordismo,funcionava da seguinte maneira: o auto-
móvel passava por uma esteira de montagem em movimento, e os operários colocavam as peças. Isso era pos-
sível em função da especialização dos funcionários, ou seja, cada um executava uma função específica ou única 
no processo. Por exemplo: alguns trabalhavam com a pintura; uns colocavam os pneus; outros retificavam os 
motores, e assim por diante. Em um tempo de apenas 98 minutos, o automóvel ficava pronto. 
O modelo de automóvel T foi o mais famoso produzido por Henry Ford. Também conhecido como “Ford Bigode”, 
esse veículo foi o mais vendido no final do século XIX. Nessa época, segundo Maximiano (2010), ficou famosa 
para os clientes uma frase de Ford que dizia que eles “poderiam pedir a cor que quisessem em seus automóveis, 
desde que fosse preta”.
34
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Figura 2.4: Modelo T.
Legenda: Com a produção de veículos padronizados, sempre da mesma cor, Ford reduziu os cus-
tos e popularizou os automóveis, colocando-os no mercado a preços acessíveis.
Imagem: <http://pt.123rf.com/search.php?word=ford+Modelo+T&imgtype=&t_word=ford+model+t&t_lang=pt&oriSearc
h=ford+bigode&srch_lang=pt&sti=m4q0fwgckqd3kcaddx|&mediapopup=49013339>.
Então, de acordo com Chiavenato (2002), o engenheiro e empresário Henry Ford, utilizando as abordagens da 
administração científica, aplicou de forma intensiva o novo conceito de linha de montagem na sua indústria Ford 
Motor Company. Esse sistema revolucionou o mercado de automóveis em virtude da produção em massa, tor-
nando os automóveis mais baratos. 
Cabe destacar que as inovações de Ford em suas indústrias permitiram eliminar quase todos os movimentos desne-
cessários às atividades dos trabalhadores. Para Ford, a fim de ganhar velocidade no processo produtivo, era impor-
tante organizar o trabalho de forma a requerer o mínimo possível de consumo do esforço físico dos trabalhadores. 
Figura 2.5: Linha de montagem fordista.
Legenda: Na linha de montagem fordista, cada trabalhador era responsá-
vel por executar uma atividade específica e especializada.
Imagem: <https://commons.wikimedia.org/w/index.php?title=Special:Search&profile=images&search=Ford+Motor+Company&
fulltext=1&uselang=pt-br&searchToken=8j030yujvh8mqisjta7z8hrl4#/media/File:Ford_Motor_Company_assembly_line.jpg>.
O sucesso do invento de Ford foi tão grande que, na década de 1920, chegou a produzir 2 milhões de automóveis 
por ano. O sistema de Ford foi de extrema importância para a sociedade, uma vez que democratizou o acesso 
para aquisição de automóveis. A estratégia de negócio no Fordismo era produzir o automóvel o mais rápido pos-
sível e vendê-lo no mercado dentro do menor prazo.
35
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
A rapidez nesse processo foi um fator essencial, pois se considerava que, quando a linha de montagem estava 
parada, ela não estaria gerando lucros, o que deveria ser evitado. Então, era preciso ter um estoque de peças de 
reposição indispensáveis para que a linha de montagem não parasse. Juntamente a essa forma de produção, Ford 
desenvolveu um sistema de pagamento com base em bônus, que crescia à medida que a produtividade aumentava. 
Caro aluno, vimos que o Fordismo é um modo de produção em massa que conta com máxima 
eficiência na utilização da mão de obra operacional para a fabricação de mercadorias. A 
América não foi descoberta, foi construída. O nome de Ford é sinônimo do chamado “sonho 
americano”. Confira essa história na série “Gigantes da Indústria”, do Discovery Channel. 
Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=9zAvJpMF_w4&list=PL1TQqShDpIm__YTlSR-
TBzaKsM7mjYCq7t>.
Dito isso, pedimos a você, caro aluno, que pense se os princípios do Fordismo podem ser 
aplicados nas organizações atualmente. 
O Taylorismo e o Fordismo são sistemas de trabalho que visavam à racionalização extrema da produção e, conse-
quentemente, à maximização da produção e do lucro. O sucesso desses dois modelos fez com que várias empre-
sas adotassem as técnicas desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas até hoje por algumas indústrias. O 
Fordismo baseou-se nas propostas do Taylorismo e desenvolveu alguns avanços. Assim, enquanto Taylor tinha 
como foco a divisão eficiente e racional das tarefas dentro da fábrica, Ford buscou colocar seus trabalhadores em 
posições fixas no sistema produtivo, enquanto a esteira rolante levava as peças para cada trabalhador. 
Conforme Maximiano (2010), cabe destacar, ainda, que o Fordismo era visto como um modelo de gestão da 
produção. Porém, a partir de 1930, esse modelo passou a ser concebido como técnico-econômico, irradiando-se 
pelo mundo no pós-guerra. Antes do Fordismo, a produção de veículos era artesanal, dependente da habilidade 
técnica da mão de obra disponível e sem padronização. 
Outro fator importante que contribuiu para as ferramentas de gestão diz respeito à aplicação dos princípios de admi-
nistração científica no sistema Fordista de produção, que levou à redução da complexidade das tarefas e à padroniza-
ção e ao controle do processo produtivo. Este saiu das mãos dos trabalhadores e passou para a gerência, levando até as 
últimas consequências a ideia de separação entre o planejamento (engenheiros) e a execução (operário).
Essa administração clássica do Taylorismo e do Fordismo recuperou o ideário do homem economicus, ou seja, o 
homem sendo um ser racional que toma suas decisões com conhecimento de todas as possibilidades de ações 
viáveis, bem como de suas consequências. 
Ideário: conjunto de ideias a serem colocadas em prática.
Glossário
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Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Segundo Maximiano (2010), esse modelo de homem, reduzido e simplificado, serviu de fundamento para a cons-
trução de uma teoria da administração que tinha como base a concepção de um homem racional e previsível, 
que se satisfazia com incentivos financeiros, vigilância e treinamento. Investir nesses quesitos, portanto, auxiliaria 
o aumento da produtividade esperada. 
Como consequência dessa visão de homem, os pensadores clássicos – Taylor, Fayol e o empresário Ford – com-
partilhavam a ideia de que o comportamento humano não era um problema em si. Isso quer dizer que, quando os 
gerentes percebiam nos trabalhadores um comportamento inadequado, deduziam que o problema era decor-
rente de defeitos na estrutura da organização ou no processo produtivo. Contudo, essa visão sobre o homem vai 
ser questionada pela Escola das Relações Humanas, como veremos na Unidade 3. 
De acordo com Chiavenato (2002), a premissa da produção em massa é orientada pela simplicidade e conta com 
três aspectos que suportam o sistema:
• A progressão do produto é planejada, ordenada e contínua;
• O trabalho é entregue ao trabalhador, ao invés de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo (uso da esteira);
• As operações são divididas em seus elementos constituintes.
Ainda na visão de Chiavenato (2002), Ford adotou três princípios básicos para conferir eficiência ao processo 
produtivo, a saber: 
• Princípio de intensificação: trata-se de diminuir o tempo de produção com a rápida colocação do pro-
duto no mercado; 
• Princípio de economicidade: consiste em reduzir, ao mínimo, o volume do estoque da matéria-prima 
em transformação;
• Princípio de produtividade: fundamenta-se em aumentar a capacidade de produção por meio da espe-
cialização do trabalho e da linha de montagem. 
Aprendemos que os princípios da administração da produção, desenvolvidos por Ford, foram 
complementares àqueles estudados e legados a nós por Taylor, sendo a principal diferença 
entre os dois estudiosos o foco de suas preocupações. Note que Taylor tinha como foco a racio-
nalização das tarefas, enquanto Ford se preocupava com a linha de montagem, para que o tra-
balhadorse movesse o mínimo possível e, com isso, evitasse desperdício de energia humana.
Vejamos, agora, outro importante teórico e pensador que contribuiu para agregar novas visões aos processos 
administrativos.
37
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
2.5  Max Weber 
Max Weber nasceu no dia 21 de abril de 1864, na Alemanha. Chiavenato (2002) afirma que ele foi um sociólogo 
que se preocupou com o estudo da organização burocrática e, por isso, propôs uma teoria da burocracia. 
Figura 2.6: Max Weber.
Legenda: O sociólogo Max Weber contribuiu para a Teoria da Administração ao estudar os processos burocráticos.
Imagem: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Max_Weber_1894.jpg?uselang=pt-br >.
Conforme Maximiano (2010), o ponto central dos estudos de Weber é a investigação sobre a ação social. Para 
esse sociólogo, as normas que compartilhamos na sociedade só se tornam concretas à medida em que elas se 
manifestam em cada um de nós sob a forma de motivação. Cada sujeito age levado por um motivo que se orienta 
pela tradição, por interesses racionais ou pela afetividade. 
Para Weber, a ação social consiste na conduta humana dotada de sentido e orientada pela ação de outros. Ela 
apresenta quatro formas distintas:
• Ação racional com relação a fins: determinada pela expectativa de alcançar os objetivos racional-
mente avaliados e perseguidos. 
• Ação racional com relação a um valor: definida pela crença consciente no valor (moral, religioso 
e estético) de uma determinada conduta. 
• Ação afetiva: ditada por afetos ou estados sentimentais e emocionais. 
• Ação tradicional: ditada pelos hábitos, pelos costumes e pelas crenças. 
Além do estudo sobre a ação social, Weber interessou-se, também, em descrever o alicerce formal-legal que 
sustenta as organizações e, portanto, estudou a questão da autoridade e legitimidade que se apresentam nos 
ambientes institucionais. Assim, segundo Chiavenato (2002), a autoridade pode ser distinguida baseada em três 
tipos básicos:
38
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
• Autoridade racional-legal: sustenta-se em um aparato legal de regras que legitimam o próprio poder 
de mando, que é intransferível a outrem. Fundamenta-se em regras legais, cuja autoridade é regida pela 
impessoalidade. Os limites de seus poderes são determinados pelas esferas de competência, defendidas 
pelas normas. Exemplos de autoridade racional-legal: o gerente de uma empresa, o presidente de um 
país, o técnico de um time de futebol etc.
• Autoridade tradicional: trata-se da crença no senso de justiça do dominador, que tem o direito de emitir 
ordens, desde que respeite os costumes e hábitos da sociedade. Fundamenta-se em costumes e hábi-
tos considerados legítimos, porque sempre existiram como tal e são aceitos em nome de uma tradição 
reconhecida como válida. Exemplos de autoridade tradicional: o chefe de uma tribo indígena, um senhor 
feudal, o príncipe de uma monarquia etc. 
• Autoridade carismática: diz respeito à crença em qualidades excepcionais e até messiânicas de uma 
pessoa, para conduzir outras. Consiste na obediência dos subordinados, devido ao carisma e às carac-
terísticas pessoais do líder, que estabelece, com seus seguidores, uma relação de lealdade. Exemplos de 
autoridade carismática: o sacerdote, um governante populista, heróis, líderes sindicais etc.
Ao analisar os ambientes institucionais, Weber descobriu que as instituições burocráticas são uma forma ins-
taurada de autoridade racional-legal e, com isso, dedicou-se a analisar tal estrutura social e suas características. 
Vamos conferir.
2.5.1 Burocracia
Em um primeiro momento, não se percebe quais seriam os benefícios de modelos burocráticos. No entanto, 
a burocracia tem uma função – e é por isso que ela existe e se instaurou com tanto sucesso. No tipo ideal de 
burocracia proposto por Weber, ela desempenha as funções de: organizar, disciplinar e estruturar. A burocracia 
impede que os indivíduos ajam como bem entendem, pois devem seguir uma organização e um sistema preesta-
belecido. Sempre que você encontrar um sistema rígido, em que tudo é controlado por regras e hierarquias bem 
definidas, você estará frente a um sistema burocrático. É o que ocorre no exército e nas igrejas, ou quando você 
deseja regularizar a aquisição de um imóvel ou de um veículo que adquiriu. 
Características da burocracia
Conforme destaca Chiavenato (2002), os sistemas burocráticos apresentam as seguintes características:
• Existência de normas e regulamentos: a organização possui uma normatização interna, que indica 
como os funcionários e colaboradores devem agir e proceder, não apenas para produzir bens e serviços, 
mas também para definir como atuar em determinadas circunstâncias. São os manuais de procedimento, 
a missão e os valores expressos formalmente, os códigos de ética etc. Com isso, ninguém age a seu bel 
prazer: tudo é institucionalizado e padronizado.
• Sistema de comunicações formal: as comunicações são documentadas (atas, relatórios, memorandos, 
formulários etc.). Assim, tudo pode ser vigiado, comprovado e conferido. Fica, então, estabelecida uma 
rotina de procedimentos.
• Divisão de trabalho racional: a eficiência da organização é alcançada com a divisão do trabalho. Cada 
um faz o que é de sua competência, sem interferir no trabalho do outro. Assim, a pessoa sabe exatamente 
o que está sob sua responsabilidade e a que ela dever responder. Existem fronteiras bem definidas de 
ação, que não devem ser ultrapassadas.
39
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
• Relações impessoais: como tudo está normatizado, os cargos são definidos por superestruturas, e não pelo 
perfil das pessoas presentes no ambiente. A hierarquia é rígida: o poder é definido pela ordem hierárquica, e 
não pelas características da pessoa. Por exemplo, mesmo que o chefe saiba menos sobre um determinado 
assunto, suas ordens devem ser obedecidas e cumpridas, pois ele ocupa uma posição superior.
• Hierarquia de autoridade: os cargos hierárquicos organizam-se e são estruturados no formato de pirâ-
mide, ou seja, cada nível obedece a uma instância superior, a qual, como já foi visto, é estabelecida buro-
craticamente (e não por valores pessoais).
• Existência de rotinas: em um sistema burocratizado, os participantes só podem realizar aquilo que está 
determinado para sua função, isto é, eles não possuem liberdade para agir por conta própria.
• Meritocracia: os sistemas burocráticos privilegiam a competência (fazer aquilo que é exigido que seja 
feito), e não as características pessoais subjetivas. Todo o processo – da seleção à contratação, do treina-
mento a eventuais promoções – é realizado com a análise de critérios universais (valem para todos), pre-
viamente estabelecidos e cujos resultados são quantificados. A meritocracia está na base da realização 
de concursos, exames, vestibulares e boa parte das provas utilizadas em nossa sociedade.
• Especialização e profissionalização: como cada um só faz o que lhe compete, e deve fazer da melhor 
forma (meritocracia), nos sistemas burocráticos observa-se uma crescente especialização. Em decorrên-
cia disso, surgem os planos de carreira (subir na hierarquia pelo mérito e, inclusive, pela especialização 
conquistada com o tempo de serviço) e os incentivos monetários (o salário aumenta devido à ascensão 
da especialização e produtividade).
Nos sistemas burocráticos, o funcionário é assalariado e os meios de produção não lhe 
pertencem.
• Funcionamento previsível: como os integrantes devem operar conforme as normas existentes, pres-
supõe-se que os resultados a serem atingidos sejam sempre iguais. Considera-se que, ao controlar o 
ambiente, domina-se o comportamento dos seus componentes.
De acordo com Chiavenato (2002), a descrição deWeber sobre a burocracia não levou em conta a chamada orga-
nização informal e, também, o excesso de formalismo, que são fontes das denominadas disfunções da burocracia. 
2.5.2  Disfunções da Burocracia
Quando as características da burocracia são levadas ao extremo – e você já deve ter enfrentado situações assim! 
–, o excesso de rigidez e a falta de flexibilidade levam a disfunções da burocracia: no lugar de propiciar segu-
rança e qualidade, ela acaba por emperrar o andamento dos serviços e a produção de bens. Então, é como se o 
sistema criasse vida própria: é a burocracia pela burocracia, que perde seu sentido e sua finalidade e chega ao 
absurdo, ao exigir carimbos e comprovantes desnecessários. Confira, a seguir, as principais características e dis-
funções da burocracia, conforme colocado por Chiavenato (2002).
40
Teorias da Administração | Unidade 2- A abordagem clássica da administração
Características das disfunções da burocracia
• Engessamento de regras e regulamentos: no modelo ideal de burocracia de Weber, as regras e regu-
lamentos têm o objetivo de normatizar os procedimentos, ajudando, assim, a aumentar a produtividade 
e melhorar a qualidade do que é produzido e realizado. No entanto, a falta de flexibilidade na aplicação 
de regras e regulamentos faz com que estes deixem de ser um meio para se atingir um dado fim, trans-
formando-se em um objetivo próprio: é o momento em que as pessoas cumprem regras e regulamentos 
sem saber o porquê.
• Excesso de documentação: para formalizar tudo e controlar a qualidade e a produtividade, é produzida 
uma quantidade excessiva de documentos, que geram perda de tempo, tanto no preenchimento de for-
mulários e papéis, quanto para resgatar as informações, sempre que necessário: é o momento em que as 
pessoas preenchem formulários muitas vezes redundantes (informações já fornecidas). 
• Despersonalização dos relacionamentos: como nos sistemas burocráticos o poder está no cargo, e não 
nas pessoas, as relações interpessoais caem para segundo plano. No entanto, o ser humano necessita de 
interações sociais, e a despersonalização pode provocar um estresse excessivo.
• Hierarquização do processo decisório: as decisões partem do topo, ou seja, de quem detém o poder 
maior dentro da hierarquia – mesmo que não seja a melhor decisão, esta pessoa será a única autorizada 
a tomar decisões.
• Autoridade aparente: como a autoridade é exercida pelo cargo, busca-se exibir sinais exteriores que 
reforcem tal posição, como uniformes, crachás de identificação com o cargo em destaque, placas na 
porta etc.
• Autoridade descontrolada: como a pessoa está em um cargo de autoridade, ela passa a utilizar este 
poder de maneira agressiva. É o momento do “– Sabe com quem está falando?”.
Franz Kafka (1883-1924) é um famoso escritor alemão que escreveu várias obras sobre a 
angústia do ser humano frente a uma burocracia que o esmaga, como em “O Processo”.
Nesta unidade, aprendemos sobre a teoria da burocracia, a administração científica e a teoria clássica da admi-
nistração, além de suas principais características e contribuições para o desenvolvimento do pensamento admi-
nistrativo. Na próxima unidade, estudaremos a organização informal da Escola das Relações Humanas.
Nesta unidade, aprofundamos os conhecimentos baseando-se nas visões de Taylor, Fayol 
e Weber, além da metodologia Fordista. Então, no Desafio, pedimos que analise o fast food 
pesquisado na Unidade 1 e identifique se a administração dá ênfase nas tarefas e/ou na 
estrutura. Participe!
41
Considerações finais
Nesta unidade, você aprendeu que:
• A administração científica desenvolvida por Taylor deixou, como 
legado à ciência da administração, o estudo sobre a eficiência das 
tarefas e o estudo dos tempos e movimentos, para a melhoria do 
processo produtivo;
• A administração clássica de Fayol dividiu a organização em seis 
áreas funcionais, dando destaque para a função administrativa de 
planejar, organizar, dirigir e controlar;
• O Fordismo tem estreita relação com o Taylorismo, pois ambos os 
sistemas de gestão buscaram a redução de custos de produção e 
o aumento da produtividade;
• Enquanto Taylor teve como foco a divisão racional do trabalho e 
a especialização da tarefa, Ford atentou para a racionalização da 
produção, criando a linha de montagem e a produção em massa;
• Para Weber, a ação social consiste na conduta humana dotada de 
sentido e orientada pela ação de outros e apresenta quatro for-
mas distintas: tradicional, afetiva, racional-fim e racional-valor; 
• A autoridade pode ser distinguida em três tipos básicos: a racio-
nal-legal, a tradicional e a carismática;
• Weber analisou os sistemas burocráticos e os benefícios e as 
características da burocracia;
• A burocracia excessiva leva a disfunções: é a burocracia pela buro-
cracia, que, no lugar de tornar o sistema mais eficiente e produ-
tivo, emperra-o, levando o modelo à sua deterioração.
Referências bibliográficas
42
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
44
3Unidade 3
A abordagem humanística da 
administração
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você conhecerá os fatores que contribuíram para o sur-
gimento da Teoria das Relações Humanas e os motivos que a levaram a 
contrapor-se à Escola Científica, sobretudo a Taylor e Ford. 
Você verá que essa escola da administração nos legou grandes descober-
tas, como a importância dos grupos informais e a noção de homem como 
um ser social, que não age somente orientado por benefícios econômi-
cos, mas também por benefícios sociais.
A partir do estudo dessas teorias, poderá compreender quais foram as 
suas contribuições para o desenvolvimento do pensamento administra-
tivo, de forma a relacioná-las com o seu ambiente de trabalho. Prossiga!
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as teorias das relações humanas e demonstrar as suas 
principais características e contribuições para o desenvolvimento 
do pensamento administrativo;
• Relacionar as características dessa teoria com o ambiente de tra-
balho.
45
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Com o grande impacto causado pelos estudos de Taylor, Fayol e Ford nos processos produtivos – aumento de 
produtividade e redução de custos, ampliação do mercado consumidor e a profissionalização –, houve, também, 
a necessidade de olhar mais especificamente para o elo dessa corrente, para o ser humano em sua complexidade, 
e não somente como um recurso a ser maximizado. 
Assim, conforme Maximiano (2010), o surgimento da Escola Humanista é uma crítica à Escola Clássica da Admi-
nistração e o resultado dos estudos da Sociologia e da Psicologia. A Escola Humanista também questionou a 
necessidade de produtividade a qualquer preço, bem como estudou a influência dos sindicatos que lutavam por 
maior justiça e condições de trabalho nas organizações.
Chiavenato (2002) observa que, com a Teoria das Relações Humanas, criada em 1930, nos Estados Unidos, a 
administração sofre uma verdadeira revolução. Nesse momento, a transferência da ênfase, antes colocada na 
tarefa (Taylor e Ford) e na estrutura organizacional (Fayol), passa a ter como foco as pessoas e o seu grupo social, 
isto é, dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
Nos primeiros anos da emergência da Teoria das Relações Humanas, dois assuntos básicos ocuparam duas eta-
pas do seu desenvolvimento. Observe-os a seguir.
A análise do trabalho domina o aspecto voltado à eficiência produtiva, com a verificação das características 
humanas que cada tarefa exigia. Como decorrência desse interesse, havia a seleção científica dos empregados, 
baseada em testes para identificar as característicasdesejadas. 
A adaptação do trabalhador ao trabalho se caracteriza pela crescente atenção voltada para os aspectos indi-
viduais e sociais do trabalho, sendo os temas predominantes:
• O estudo da personalidade do trabalhador e do chefe;
• A motivação e os incentivos do trabalho;
• A liderança;
• As comunicações;
• As relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Em meados da Teoria clássica e já se antecipando à teoria das relações humanas, surgiram alguns autores que 
marcaram e defenderam os princípios clássicos, pois iniciaram um trabalho de pioneirismo de revisão e crítica 
das bases da teoria administrativa.
De acordo com Chiavenato (2002), alguns autores devem ser mencionados pela conexão teórica que dispuse-
ram na época e que foi primordial para a transição entre o Classicismo e o Humanismo na administração. Vamos 
conhecê-los?
46
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Quadro 1: Transição do Classicismo para o Humanismo.
• 1860-1933;
• Tratou da liderança democrática 
 na organização.
Ordway Tead
 
• 1868-1933;
• Rejeitou qualquer fórmula única e 
 padronizada e introduziu a lei da 
 situação: é a situação concreta que 
 deve determinar o que é certo e o que 
 é errado. Toda decisão depende de 
 conhecer o contexto em que se 
 está inserido.
Mary Parker Follett 
• 1886-1961;
• Trouxe a teoria da cooperação nas 
 organizações. Pelo fato de as pessoas 
 terem limitações, estas podem ser 
 resolvidas por meio do trabalho
 em conjunto
Chester Barnard
• 1863-1916;
• Introduziu a psicologia nas organizações 
 e o uso de testes de seleção de pessoal.
Hugo Munsterberg
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Segundo Chiavenato (2002), a abordagem humanística tem suas origens nos seguintes aspectos:
• A necessidade de humanizar e democratizar;
• O desenvolvimento das ciências humanas;
• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin;
• As conclusões da experiência de Hawthorne.
A experiência de Hawthorne foi a que mais marcou essa teoria das relações humanas. Vamos conhecer um pouco 
sobre ela? Vamos lá!
47
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
3.1 A experiência de Hawthorne e Elton Mayo
De acordo com Chiavenato (2002), a Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequên-
cia imediata das conclusões obtidas na chamada experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus 
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração, na qual 
a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador.
Figura 3.1 – Elton Mayo.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Father_of_human_resource_managementt.jpg?uselang=pt-br >.
George Elton Mayo nasceu no ano de 1880, em Adelaide, Austrália. Foi sociólogo, psicólogo e pesquisador das 
organizações. Em 1923, foi para os Estados Unidos dar aula na Harvard Business School, onde realizou a famosa 
pesquisa de Hawthorne. Com essa pesquisa, entendeu-se a importância de considerar os fatores sociais implica-
dos em uma situação de trabalho. Concluiu-se, também, que o trabalho é uma atividade essencialmente cole-
tiva, ou seja, o operário reage como membro de um grupo, e não como um indivíduo isolado. Então, é necessário 
descobrir e satisfazer as necessidades psicológicas dos indivíduos para elevar a produtividade.    Logo, a chave 
para os conflitos sociais está nas relações humanas. Mayo faleceu no dia 7 de setembro de 1949, em Guildford, 
no Reino Unido. 
Os estudos de Elton Mayo representaram um importante ponto de mudança para a área da administração, 
em função dos resultados apresentados por esse estudioso por meio da famosa experiência de Hawthorne, na 
fábrica da Western Eletric, em 1927. Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na 
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores. 
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Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Vejamos algumas imagens da experiência de Hawthorne:
Figura 3.2 – Experimento de Hawthorne.
Fonte: <http://teoriarelacoeshumanas.blogspot.com.br/2012/11/a-experiencia-de-hawthorne.html>.
Figura 3.3 – Parque industrial de Hawthorne.
Fonte: <http://teoriaderh.zip.net/>.
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Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Essa experiência, conforme relata Maximiano (2010), revelou a influência de fatores psicológicos e sociais no 
resultado do trabalho, o que significa que uma maior atenção dispensada aos trabalhadores os motivava a pro-
duzir mais. Com isso, a Escola de Relações Humanas contribuiu, sobremaneira, para destacar a importância dos 
grupos informais no âmbito das organizações. 
O objetivo principal da pesquisa de Hawthorne era verificar se a iluminação do ambiente de trabalho (ou a falta 
dela) tinha relação com a produtividade dos funcionários. Assim sendo, conforme Chiavenato (2002), a pesquisa 
ampliou-se ao estudo sobre acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e consequências na pro-
dutividade, de acordo com as condições físicas de cada funcionário. 
Essa pesquisa contou com o desenvolvimento de quatro fases principais, segundo Chiavenato (2002). 
1ª fase: Foi direcionada aos estudos da Iluminação. O objetivo era identificar o impacto da iluminação perante o 
rendimento dos operários. Foram formados dois grupos, colocados em salas diferentes, sob iluminação também 
diferente. Uma sala com a iluminação variável, e outra com a iluminação constante. A intenção, nessa primeira 
fase do experimento, era avaliar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Por fim, constatou-se que a produtividade dos operários não estava ligada à iluminação, mas que o fator psico-
lógico imperava sobre o fisiológico. Então, os operários produziam mais quando a intensidade da luz aumentava 
e, por suposições pessoais, achavam que eram obrigados a produzir mais à medida que a luz aumentava a sua 
intensidade.
2ª fase: Na segunda fase da experiência, foi criado um grupo experimental para observações. Havia dois grupos: 
um de referência (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e outro de controle (trabalho em condições 
constantes). O grupo de referência era composto por seis mulheres, que foram separadas do restante do depar-
tamento por meio de uma divisória de madeira. As participantes da pesquisa eram informadas sobre as medidas 
a que estariam sujeitas, tais como: aumento salarial, intervalos de descanso com durações variadas e redução das 
horas trabalhadas. Essas mulheres tinham conhecimento dos objetivos e resultados da pesquisa. A segunda fase 
da pesquisa contou com 12 períodos de observação da produção.
Verificou-se que, mesmo com o conhecimento das medidas tomadas e dos resultados esperados, o impacto 
na produção foi mínimo. Portanto, constatou-se que as condições de trabalho não eram fator determinante no 
rendimento do operariado, porém um fator psicológico. Como isso já havia sido observado na primeira fase da 
pesquisa, chegou-se às seguintes conclusões: 
• A sala onde as mulheres estavam trabalhando era mais divertida, e a supervisão era mais branda (ao con-
trário da sala de controle, onde a supervisão era mais rígida). Com a supervisão mais branda, elas tinham 
mais liberdade e menos ansiedade.
• O ambiente era amistoso e sem pressão, permitindo conversas e, consequentemente, aumentando a 
satisfação no trabalho das operárias.
• O supervisor era visto como um orientador, e não mais era temido.
• Houve uma interação social, pois as operárias estavam fazendo amizades entre elas, ou seja, tornaram-se 
uma equipe. Consequentemente, aumentaram sua produção, mesmo tendo sido orientadasa trabalhar 
normalmente.
3ª fase: Essa foi a fase das entrevistas. Como foi percebido que as mulheres do grupo à parte (separado pela 
divisória de madeira) se comportavam diferentemente das outras operárias, o enfoque deixou de ser no aspecto 
físico e passou a ser na perspectiva das relações humanas. 
Verificaram que, no grupo de controle, as operárias tinham uma percepção da supervisão como vigilante e cons-
trangedora. Como a empresa detinha pouco conhecimento sobre os fatores determinantes das atitudes das 
operárias, passaram a entrevistá-las para conhecer melhor esse ambiente de produção.
50
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Por conseguinte, um programa de pesquisas averiguou que há uma forma de organização dos operários é infor-
mal, mas que visa à proteção desse grupo contra as ameaças que podem vir da empresa. Logo, com a as entre-
vistas, a passou-se a ter mais conhecimento sobre a lógica operária em relação à empresa, à supervisão, aos 
equipamentos de trabalho, aos sentimentos, às atitudes, a ouvir opiniões, entre outros. 
4ª fase: Na quarta fase, o foco foi a análise da organização informal dos operários. Novamente, ocorreu a for-
mação de um grupo experimental, constituído de nove operadores, nove soldadores e dois inspetores. O grupo 
era assistido por um pesquisador e, eventualmente, entrevistado por outro. Para esse grupo, o pagamento tinha 
como base a produtividade, ou seja, quanto maior a produção, maior a remuneração. Durante a observação, 
verificou-se que, ao atingirem a produção ideal, os operários diminuíam o padrão de trabalho. Ou seja, quando 
os operários julgavam ter alcançado o padrão normal de produção, diminuíam seu ritmo, apresentando, assim, 
certa padronização de sentimentos e solidariedade grupal. Se alguém tentasse produzir mais do que o grupo 
determinou como padrão, seria punido socialmente ou moralmente pelo próprio grupo. Dessa forma, foi possível 
analisar a relação entre a organização formal da fábrica e a informal dos operários. 
A pesquisa foi suspensa, em 1932, devido à recessão ocasionada pela Crise de 29, nos Estados Unidos. Veja no 
Quadro 2 um resumo das fases da pesquisa.
Quadro 2: Fases da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
51
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Vamos recapitular o que vimos até agora sobre a experiência de Hawthorne? Quais foram, então, as decorrências 
dessa experiência?
De acordo com Maximiano (2010), foi verificado que a integração social define o nível de produção, em detri-
mento da capacidade física, ou seja, o homem é um ser social, necessita de convivência com outras pessoas para 
produzir e não responde somente a benefícios econômicos. A conduta do indivíduo está apoiada no grupo. É este 
que determina o que deve ser feito, pois os indivíduos não agem singularmente. 
Nesse sentido, são os grupos informais – não aqueles determinados pelas organizações – que ditam as regras 
de comportamento e surgem de forma intrínseca, de acordo com a identificação por objetivos comuns, persona-
lidade e amizades. Logo, esse é um fator crucial nas relações de confiança entre colegas de trabalho.
Ao observar essa organização informal, foram revistos o conteúdo e a natureza do trabalho. A partir dos resul-
tados dessa experiência, as organizações devem implementar seus métodos de trabalho com um perfil de tra-
balhador em vista, no intuito de que estes estejam de acordo com a função e a executem com motivação. O tra-
balhador começa a ser enxergado como um ser humano complexo, e não só um recurso humano. Nesse sentido, 
suas emoções não devem ser ignoradas.
Um dos pontos mais importantes trazidos à tona pela Escola das Relações Humanas foram 
os grupos informais. Por essa abordagem, ficamos sabendo que esses grupos são inerentes 
à organização e compostos por pessoas em interações sociais de amizade, inimizade, sim-
patia, antipatia etc., em busca de identidade, liderança e subordinação. Na dinâmica deles, 
pode ocorrer, muitas vezes, a chamada “rádio peão”, que consiste em boatos que se espa-
lham pela empresa, podendo causar a desmotivação de alguns. Diante disso, caro aluno, 
como você atuaria diante do desafio dos grupos informais? Para você, de que maneira eles 
podem ser, também, importantes para a empresa?
3.2 Principais contribuições da Teoria de Relações Humanas 
para a prática da administração
De acordo com Maximiano (2010), as mais importantes contribuições da Teoria das Relações Humanas, para o 
aprimoramento da prática da administração, são as seguintes:
• Maior abrangência de participação e contribuição dos diversos trabalhadores, independentemente do 
nível hierárquico; 
• Melhoria nas comunicações como resultado dos trabalhos em equipes e dos estudos das situações de 
lideranças; 
• Reconhecimento da necessidade e da validade dos programas estruturados para maiores níveis de capa-
citação e de conhecimento dos diversos profissionais das organizações; 
52
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
• Estruturação e aplicação de pesquisas e das ciências do comportamento, bem como de uma abordagem 
de atuação humanística e democrática nas organizações. 
Conforme Maximiano (2010), a grande contribuição da Teoria das Relações Humanas foi proporcionar temas 
para estudos na administração, como as análises dos conflitos, das competências individuais e das equipes de 
trabalho, das lideranças, dos níveis de motivação e de criatividade, dos valores individuais e grupais e dos incen-
tivos nos trabalhos. 
O desenvolvimento das indústrias esquecia o lado humano e evidenciava o lado máquina, ou seja, o método de 
trabalho tinha como foco a eficiência, e não a cooperação. Já Elton Mayo pregava que o método de trabalho na 
Teoria das Relações Humanas deveria pregar a cooperação por meio das relações humanas no trabalho. Mayo 
discorria sobre os seguintes aspectos:
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal;
• O operário não reage como indivíduo isolado;
• A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar com chefes 
democráticos, persuasivos e simpáticos com todo o pessoal;
• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade 
social;
• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido” e de receber a ade-
quada comunicação;
• A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade, 
como a família, os grupos informais e a religião. 
As principais contribuições da Teoria das Relações Humanas para a prática da administração 
vão auxiliar você no desafio da Unidade 3. Lembre-se de que, ao final dos estudos teóricos, os 
seus conhecimentos serão testados na aplicação prática das teorias. Acesse o fórum.
3.3 Decorrências da abordagem humanística
Chiavenato (2002) relata que, após o advento da Teoria das Relações Humanas, a administração começou a 
dominar outras linguagens, tais como: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo, entre outros.
Nesse campo, conceitos que tratavam de hierarquia e racionalização passaram a dar enfoque ao psicológico e 
ao sociológico. 
53
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
No quadro a seguir, é possível observar a evolução que tivemos na história da administração, desde a Teoria Clás-
sica até a Teoria das Relações Humanas. Essa evolução deu início a uma valorização humanística na administra-
ção, deixando de se preocupar com as tarefas e a estrutura e focando mais nas pessoas.
Quadro 3: Comparação entre Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria as Relações Humanas
Trata a organização como máquina Trata a organizaçãocomo grupos de pessoas
Enfatizar as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do emprego
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Divisão acentuada do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
Fonte: Chiavenato (2002, p. 110).
O homo economicus cede lugar para o homem social, e a ênfase nas tarefas e na estrutura cede lugar para o enfo-
que nas pessoas. Surge, assim, uma nova concepção sobre a natureza do homem, ou seja, o homem social que, 
de acordo com Chiavenato (2002), embasou-se nos seguintes itens:
• Os trabalhadores são criaturas sociais que possuem sentimentos, desejos e temores, ou seja, o compor-
tamento será influenciado por fatores motivacionais;
• Os trabalhadores são motivados por necessidades e alcançam suas satisfações por meio dos grupos 
informais com quem interagem;
• O estilo de supervisão e liderança influencia o comportamento do grupo;
• As normas sociais regularizam o comportamento dos grupos.
3.3.1 A influência da motivação humana
A motivação, segundo Chiavenato (2002), procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada 
maneira. Dentro dessa perspectiva, a administração científica, que se baseava no homem econômico, alegava 
que o homem era motivado pelas recompensas salariais em busca do dinheiro. Porém, com a experiência de 
Hawthorne, foi possível verificar que a remuneração justa não era o único fator de motivação humana, mas que 
a situação do trabalho e as recompensas sociais e simbólicas também eram determinantes.
54
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Kurt Lewin já se referia na época ao importante papel desempenhado pela motivação humana, discorrendo que 
o comportamento humano era proveniente de fatos coexistentes com caráter dinâmico, que dependiam de 
inter-relação. Dessa forma, “o comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do campo 
dinâmico atual e presente” (CHIAVENATO, 2002, p.117).
Após o surgimento da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo das teorias psicológicas sobre a motivação 
humana passou a ser aplicado nas organizações, ou seja, entendeu-se que o comportamento humano era moti-
vado. “A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à 
satisfação de uma ou mais necessidades” (CHIAVENATO, 2002, p. 119). 
Falaremos mais adiante, na teoria comportamental, sobre a teoria da hierarquia das necessidades humanas, de 
forma aprofundada.
Quadro 4: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.
Satisfação
Equilíbrio
Estímulo 
ou 
incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento 
ou ação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p.119).
Foi a partir de então surgiu o conceito do ciclo motivacional, segundo Chiavenato (2002, p. 119):
“O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio das forças psicológi-
cas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um 
estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento 
ou ação para alcançar a satisfação da necessidade. Quando a necessidade está satisfeita, o organismo 
retorna a seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação representa 
uma liberação de tensão ou descarga tensional.”
55
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Podemos ver, no Quadro 5, como é o processo do ciclo motivacional resultante em satisfação da necessidade.
Chiavenato (2002) afirma que nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada, pois podemos nos deparar 
com barreiras que impedirão essa satisfação. Sempre que essa satisfação é bloqueada por uma barreira, resulta 
em uma frustração que, por sua vez, vai impedir que seja liberada a tensão existente. Isso, consequentemente, 
levará a um estado de desequilíbrio e tensão, conforme podemos visualizar a seguir.
Quadro 5: Ciclo motivacional resultando em frustação ou compensação.
Barreira
Estímulo 
ou 
incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento 
Equilíbrio
Fonte: Chiavenato (2002, p120).
O ciclo motivacional possui ainda uma terceira solução, que seria a compensação ou transferência que trata 
a questão do indivíduo tentar satisfazer uma necessidade, impossível de ser satisfeita, por meio de uma outra 
necessidade complementar. Isso porque a satisfação da outra necessidade elimina a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita uma frustração. Dessa forma, conforme Chiavenato (2002), as necessidades humanas 
podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.
56
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Toda necessidade que não é satisfeita motiva um determinado tipo de comportamento. Quando uma necessi-
dade não é satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração, e esta poderá levar 
a reações comportamentais, tais como:
• Desorganização do comportamento – o comportamento pode ser ilógico, desordenado e sem expli-
cação.
• Agressividade – quanto maior a tensão (necessidade não satisfeita), maior será o acúmulo, gerando 
agressividades físicas, verbais ou simbólicas.
• Reações emocionais – a retenção da tensão pode gerar estados emocionais nada desejáveis pelas pes-
soas, como: ansiedade, aflição, nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios e digestivos.
• Alienação e apatia – a insatisfação da necessidade poderá gerar alienação e desinteresse pelo cumpri-
mento dos objetivos que foram frustrados, como um meio inconsciente de defesa.
Por isso, nós, administradores e gestores, devemos evitar a frustração no comportamento das pessoas.
Finalizamos a unidade destacando que a Teoria das Relações Humanas se aprimorou no bojo de outras teorias, 
em um processo de evolução contínuo, até os dias atuais. O que mais marcou essa teoria foi a experiência de 
Hawthorne e seus resultados surpreendentes para a época, pois pensar em satisfação no trabalho, interação 
humana e grupos informais era inconcebível até um determinado período. Foi, então, uma verdadeira evolução 
para as pessoas nas organizações.
Agora que você adquiriu conhecimentos sobre a Teoria das Relações Humanas, imagine-se 
como o administrador da franquia de fast food que analisou, fazendo de conta que tivesse a 
liberdade de alterar algumas práticas administrativas, mas sem desconfigurar totalmente o 
sistema instaurado. Quais ações, pautadas na abordagem humanista, você proporia? Poste 
no fórum suas sugestões e avalie, ao menos, a sugestão de dois colegas da turma, conside-
rando se estão em consonância com a Teoria das Relações Humanas.
57
Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração
Na próxima unidade, abordaremos os fatores que levaram ao surgimento da Teoria Estruturalista e a sua contri-
buição para a prática da administração.
A Teoria das Relações Humanas fez críticas à centralização do aspecto econômico das teorias 
clássicas antecedentes, uma vez que procurou dar mais atenção à integração humana nas 
organizações. Sua maior descoberta foram os grupos informais, essenciais para se pensar 
nas novas formas de incentivo para os trabalhadores, não só economicamente. Um exem-
plo de organização que leva em conta os grupos informais e a complexidade do homem 
é a empresa Google, que aposta na flexibilidade de horário e em modos de operação que 
desafiam os padrões de recursos humanos. Em função dessa filosofia de trabalho, a Google 
foi apontada váriasvezes, em inúmeros locais do mundo, como a melhor empresa para se 
trabalhar. Você provavelmente vai descobrir, em sua pesquisa, que a Google investe na flexi-
bilidade das regras para estimular o funcionário a ser mais criativo. Nesse sentido, ela conta 
com horários flexíveis de trabalho e permite que seu colaborador tenha um dia na semana 
para se dedicar naquilo que gosta, mas que tenha a ver com os negócios da empresa. Na 
Google, as formas de premiação não são somente financeiras, pois incluem viagens, home-
nagens e confraternizações entre todos na empresa. Dicas de pesquisa:
<http://www.amcham.com.br/gestao-empresarial/noticias/google-virou-reverencia-ao-
-questionar-modelos-tradicionais-diz-gerente-de-rh-6737.html>;
<http://computerworld.com.br/carreira/2010/07/23/google-os-segredos-da-melhor-
-empresa-para-trabalhar-em-2010/>;
<http://www.grupolet.com/noticias_20130909_Google%20PeopleAnalytics.asp>.
<http://oglobo.globo.com/economia/emprego/google-a-melhor-multinacional-para-se-
-trabalhar-em-2013-10490484>.
Imperava: predominava.
Singularmente: de forma singular, única.
Glossário
58
Considerações finais
Nesta unidade, você estudou que:
• O surgimento da Escola Humanista parte de uma crítica à Escola 
Clássica da Administração e à sua ênfase no aspecto econômico; 
• O estudo de Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-
pensada aos trabalhadores motiva-os a produzir mais; 
• O homem é um ser social que necessita de convivência com 
outras pessoas para poder produzir e que não responde somente 
a benefícios econômicos; 
• Os grupos informais ditam as regras de comportamento e surgem 
de forma intrínseca, de acordo com a identificação por objetivos 
comuns, personalidade e amizades. Logo, é um fator crucial a 
relação de confiança entre os colegas de trabalho;
• As teorias psicológicas foram inseridas nas organizações, tra-
tando a motivação humana. Passou-se, então, a ser entendido o 
clico motivacional que as pessoas perpassam.
Referências bibliográficas
59
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
61
4Unidade 4
A abordagem estruturalista da 
administração
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você estudará os fatores que contribuíram para o sur-
gimento da Teoria Estruturalista e sua contribuição para a administra-
ção. Nesse sentido, verá que essa escola da administração representa um 
desenvolvimento da Teoria Burocrática preconizada, na época, por Weber, e 
uma aproximação com a Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo, oca-
sionando uma visão relativamente crítica da organização formal. No desen-
volvimento dessas teorias, a abordagem estruturalista surgiu como um 
experimento de conceber a organização como um todo social complexo. 
A partir desses estudos, terá a oportunidade de conhecer os principais 
conceitos da abordagem estruturalista, de modo a identificar suas contri-
buições para a ciência da administração. 
Objetivos de Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos e representantes da abordagem 
estruturalista;
• Demonstrar suas características e contribuições para a ciência da 
administração.
62
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
4.1 A Sociedade de Organizações 
Segundo Chiavenato, 
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio. A oposição entre a Teoria 
Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria 
da Burocracia não teve condições de ultrapassar. (CHIAVENATO, 2002, p. 288).
Por isso, há a representação de um desdobramento da Teoria Burocrática.
Ainda segundo este autor, as origens da abordagem estruturalista na administração foram as seguintes:
Quadro 4.1 - Abordagem estruturalista na administração
Legenda: Abordagem estruturalista na administração
Fonte: Chiavenato (2002, p. 288).
A  Teoria Estruturalista  é administrativa e baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciado pela 
sociologia organizacional. “Estrutura é o conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no 
tempo e no espaço para formar uma totalidade” (CHIAVENATO, 2002, p. 282). Em administração, a estrutura 
corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas. 
De acordo com Chiavenato (2002), Estruturalismo é a teoria que se preocupa com a interdependência das partes, 
e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes é sua característica básica.
Enquanto para Taylor e Fayol o homem é um ser econômico e, para Elton Mayo, o homem é um ser social, na 
Teoria Estruturalista, segundo Chiavenato (2002), o foco é o homem organizacional, ou seja, aquele que cumpre 
63
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
diferentes papéis em inúmeras organizações e que, para ser bem-sucedido, precisa possuir as seguintes caracte-
rísticas. Observe as seguintes funções baseadas nesse mesmo autor:
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a diversidade de papéis/funções, bem 
como novos relacionamentos;
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do enfrentamento dos conflitos gerados por 
necessidades individuais e organizacionais;
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o trabalho rotineiro em detrimento de prefe-
rências e vocações pessoais;
• Permanente desejo de realização – garantir a conformidade das normas que controlam e assegu-
ram o acesso às posições de carreira dentro da organização.
A seguir, você terá a oportunidade de estudar algumas abordagens da Teoria Estruturalista. Prossiga!
“Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o 
homem passa a depender para nascer, viver e morrer.” (CHIAVENATO, 2002, p. 290). Elas são altamente diferencia-
das e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. Essas características permi-
tem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam.
Conforme Chiavenato (2002), o estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, iniciado 
pela Teoria das Relações Humanas, para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como 
interagem entre si, os grupos sociais também interagem entre eles nas organizações. 
Figura 1: Grupos informais nas organizações.
Fonte: <http://br.123rf.com/search.php?word=grupos+informais&imgtype=0&t_word=informal+groups&t_lang=br
&oriSearch=organiza%C3%A7%C3%B5es&srch_lang=br&sti=mxq6pzhjn7rrvap6s7|&mediapopup=44548891>.
ID da imagem: 44548891.
64
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Na instituição da moderna sociedade, predomina a manifestação de uma sociedade altamente especializada 
e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os 
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por 
recursos escassos e, por isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem. De acordo com 
Chiavenato (2002), é dessa realidade que surge o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A 
eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.
Ela concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras. As organiza-
ções são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita 
intenção de alcançar propósitos. Assim, ainda conforme Chiavenato (2002), a organização é uma unidade social 
dentro da qual as pessoas alcançam relaçõesestáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto 
de objetivos ou metas.
De acordo com esse mesmo autor, as organizações evoluíram por um processo de quatro etapas:
• Da natureza: os elementos naturais constituíram a única base de subsistência da humanidade;
• Do trabalho: os elementos naturais passam a ser transformados pelo trabalho, que, por sua vez, passam 
a condicionar as formas de organização social;
• Do capital: etapa que prevalece sobre a natureza e o trabalho e torna-se fator básico da sociedade;
• Da organização: a natureza, o trabalho e o capital rendem-se à organização, que, mesmo rudimentar, 
mantém o predomínio, por ter caráter independente e por utilizar os outros fatores e as outras etapas 
para realização de seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2002), a administração considera nossa sociedade composta por infinitas organizações 
(partes), cada uma com papel diferente na comunidade; e cada um de nós exerce muitos papéis nas partes das 
quais participamos. Nossa sociedade é bem maior que a soma delas. A soma dos esforços individuais dentro de 
uma organização produz um resultado maior do que seria matematicamente esperado.
Condicionar: sujeitar, persuadir, convencer. 
Escasso: refere-se àquilo que é carente ou desprovido de algo. 
Glossário
Os conhecimentos sobre sociedade e organizações serão muito úteis para sua tarefa do 
Desafio desta unidade. Acesse o fórum e participe!
Veremos, na sequência, o conceito de organização formal e informal.
65
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
4.2 As Organizações
Chiavenato (2002) afirma que, de acordo com o conceito estruturalista, as organizações são sistemas comple-
xos, cujos elementos fundamentais dão-lhe coerência, e que suas características são permanentes. Elas pos-
suem uma estrutura interna e interagem com outras. “São concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos 
humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.” (CHIAVENATO, 
2002, p. 291).
Figura 2: Organizações informais.
Fonte: ID da imagem: 42131668 – 123rf.
Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a Teoria das Relações Humanas tem como objeto 
de estudo a organização informal. Já a Teoria Estruturalista, conforme Chiavenato (2002), estuda o relaciona-
mento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as organizações formal e informal.
66
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Veja no quadro a seguir: 
Quadro 1: Organização formal e informal.
Organização Formal Organização Informal
Padrão de organização determinado pela 
administração, como o esquema de divisão 
de trabalho e poder de controle, regras 
e regulamentos de salários e controle de 
qualidade.
Exemplo: empresas mais conservadoras 
que, ao longo do tempo no mercado, 
possuem algumas características 
peculiares, tais como prêmios e punições.
Refere-se ao relacionamento interpessoal, 
isto é, às relações sociais que se 
desenvolvem espontaneamente entre o 
pessoal ou os trabalhadores, acima e além 
da formal (trabalham em equipe e são 
amigos). 
Exemplo: empresas que estimulam a 
criatividade e o relacionamento entre as 
pessoas e dão ênfase à motivação, como é 
o caso da Google.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
A seguir, perceberemos que esse equilíbrio entre as organizações formal e informal resultou em uma análise das 
organizações.
4.2.1 Análise das Organizações
Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise organizacional mais ampla 
do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das 
Relações Humanas, baseando-se, também, na Teoria da Burocracia. (CHIAVENATO, 2002, p. 293).
Assim, Chiavenato (2002) relata que a análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é realizada a 
partir de uma abordagem múltipla que envolve principalmente:
• Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio entre os clássicos mecanicistas (formais) e 
sócio-humanistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais – uso de recompensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído 
nos símbolos de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações segundo duas diferentes concepções: 
modelo racional e modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade e pela 
diferenciação de poder e desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), gerencial (intermedi-
ário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da análise das organizações, com a finalidade de 
expandir a classificação que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – tornou-se significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da 
interdependência das organizações.
67
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
4.2.2 Tipologia das Organizações 
Nunca haverá duas organizações idênticas; elas sempre serão díspares entre si e apresentarão grande multi-
plicidade. Porém, podem apresentar algumas características que permitem classificá-las em certos grupos ou 
tipologias, denominadas tipologias das organizações. Segundo Chiavenato (2002), para facilitar a análise com-
parativa das organizações, muitos estudiosos do estruturalismo desenvolveram essas tipologias. A seguir você 
poderá conhecer algumas delas.
Tipologia: refere-se à ciência que estuda os tipos. Estudo sistemático para definir diferentes 
categorias.
Glossário
A Tipologia de Etzioni definiu uma tipologia de organizações, classificando-a com base no uso e significado 
da obediência. É muito utilizada devido à consideração nos sistemas psicossociais das organizações, mas não 
considera-se muito a estrutura, a tecnologia e o ambiente externo. 
Figura 3: Amitai Etzioni.
Fonte: <https://elliott.gwu.edu/etzioni>.
68
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
As classificações de Etzioni, segundo Chiavenato (2002), são:
1. Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou 
punições. 
2. Organizações utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. 
3. Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização.
A Tipologia de Blau e Scott baseia-se nas dimensões comuns a várias organizações, ou seja, na interação das 
organizações com o meio externo. É importante lembrar que as organizações servem para proporcionar benefí-
cios à comunidade/sociedade. 
Figura 4: Peter Blau.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:PeterBlau.jpg?uselang=pt-br>.
Figura 5: Richard Scott.
Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Richard_G._Scott.JPG?uselang=pt-br>.
69
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Segundo Chiavenato (2002), Blau e Scott apresentam uma tipologia de organização voltada para benefícios, com 
quatro categorias de participantes que se beneficiam com uma organização formal, a saber:
• Os próprios membros da organização;
• Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;
• Os clientes da organização;
• O público em geral.
Chiavenato (2002) fala que, em função dessa categorização de beneficiários que a organização visa a atender, 
existem quatro tipos básicos de organização:
1. Associações de benefícios mútuos – nas quais os beneficiários são os membros da organização. Exem-
plos: cooperativas, sindicatos, consórcios etc.
2. Organizações de interesses comerciais – nas quais os proprietários e acionistas são os principais bene-
ficiários da organização. Exemplos: sociedadeanônima ou empresas familiares.
3. Organizações de serviços – nas quais um grupo de clientes é o beneficiário. Exemplos: hospitais, univer-
sidades, Organizações Não Governamentais (ONGs), organizações religiosas etc.
4. Organizações de estado – nos quais o beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar, 
correios, segurança pública, saneamento básico etc.
4.2.3 Objetivos Organizacionais
Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta verificar e comparar a 
sua produtividade. Eles são ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Nesse sentido, 
Chiavenato (2002) chama a atenção para cinco categorias de objetivos organizacionais:
Figura 6: Objetivos.
Fonte: ID da imagem: 46164372 – 123rf.
e. a) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é o preenchimento das necessidades da sociedade em 
geral. Exemplo: manter a ordem pública. 
70
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
a. Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. 
Exemplo: serviços a empresas.
b. Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o Estado ou a maneira que a organização funciona. 
Exemplo: ênfase nos lucros da organização.
c. Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos bens e serviços produzidos. 
Exemplo: ênfase na variedade de produtos.
d. Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na 
consecução de outros objetivos. Exemplo: serviços comunitários.
As organizações podem alterar seus objetivos no processo de ajuntamento em situações imprevistas. O intuito 
de uma organização não é um só, e sim um conjunto deles. Chiavenato (2002) afirma que há uma relação íntima 
entre esses objetivos e o meio, o que necessita de uma constante reavaliação deles em face às alterações do meio 
ambiente e da organização.
4.2.4 Ambiente Organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma depende de outras para seguir o próprio 
caminho e atingir seus propósitos. Assim, de acordo com Chiavenato (2002), o importante não é somente a 
análise organizacional, mas, também, a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas 
entre uma organização e outras no ambiente. Para esse autor, dois conceitos são essenciais para essa análise 
interorganizacional:
1. Interdependência das organizações com a sociedade: toda organização depende de outras organiza-
ções e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas consequências da interdependência das 
organizações são: alterações frequentes nos objetivos organizacionais, à medida que ocorrem mudanças 
no ambiente externo e certo controle ambiental sobre a organização, o que limita a liberdade de agir. 
Figura 7: A organização interagindo com o ambiente.
Fonte: Elaborado pela autora.
71
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
2. Conjunto organizacional: cada organização possui interações com uma cadeia de organizações em seu 
ambiente, formando um conjunto organizacional.
Com essa definição, os estruturalistas formaram um ciclo na Teoria Administrativa: o gradativo desprendimento 
daquilo que acontece dentro das organizações para o que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa aqui.
4.2.5 Estratégia Organizacional
Os estruturalistas também desenvolveram conceitos de estratégia organizacional ao começarem a focar no 
ambiente e nas relações com a organização, ou seja, cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar 
com as adversidades desse ambiente. Segundo Chiavenato (2002), são elas:
• Competição: forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo; no 
caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.
• Ajuste (ou negociação): estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou 
serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o comportamento futuro que for satisfa-
tório para os envolvidos.
• Coopção (ou cooptação): processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no 
esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas 
à sua estabilidade ou existência.
• Coalização: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum; agem 
como uma só, com relação a determinados objetivos.
4.2.6 Conflitos Organizacionais
Chiavenato (2002) descreve que:
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como 
afirma a Teoria Clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através 
de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a 
Teoria das Relações Humanas). (CHIAVENATO, 2002, p. 305)
72
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Figura 8: Conflitos organizacionais.
Fonte: <http://pt.123rf.com/>. ID: 17220294.
Ambas as teorias colocavam fora de discussão problemas de conflitos, possivelmente, em decorrência de seu 
caráter prescritivo. Eles são os elementos geradores de mudanças e desenvolvimento da organização, segundo 
os estruturalistas. “Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e 
colidentes que podem se chocar.” (CHIAVENATO, 2002, p. 298). Sempre que se fala em acordo, aprovação, reso-
lução e consentimento, deve-se lembrar de que essas palavras implicam a existência ou a iminência de seus 
opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento e oposição. Isso significa conflito. 
Ainda na visão de Chiavenato (2002), conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organiza-
ção. As teorias administrativas anteriores ignoraram, completamente, o problema conflito-cooperação. Hoje, esses 
elementos são considerados dois aspectos das atividades sociais, estando, inseparavelmente, ligados na prática. 
73
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Figura 9: Conflito e cooperação.
Fonte: ID da imagem: 21693043 – 123rf.
Nesta unidade, estudamos que a teoria estruturalista inaugurou os estudos acerca do ambiente, trabalhando o 
conceito de que as organizações são, de fato, um sistema aberto, pois elas interagem com o ambiente. Podemos 
dizer que seus aspectos direcionam para a teoria dos sistemas, que abordaremos na próxima unidade.
A administração considera nossa sociedade composta por infinitas organizações, cada uma 
com uma função diferente na comunidade. E cada um de nós exerce muitos papéis nas 
organizações das quais participa. Agora, pense nas características das funções que o homem 
organizacional desempenha nas organizações para ser bem-sucedido, ou seja, a flexibili-
dade, a tolerância emocional, a capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo 
de realização. Nas organizações atuais, isso acontece? Você concorda? Sim ou não? Por quê?
74
Teorias da Administração | Unidade 4- A abordagem estruturalista da administração
Agora que você tem conhecimentos sobre a Teoria das Relações Humanas, imagine-se como 
administrador da franquia de fast food que analisou, como se tivesse a liberdade de alterar 
algumas práticas administrativas, mas sem desconfigurar totalmente o sistema instaurado. 
Que ações, pautadas na abordagem humanista, você proporia? Poste no fórum suas suges-
tões e avalie ao menos a sugestão de dois colegas de turma, considerando se eles estão em 
consonância com a Teoria das Relações Humanas.
75
Considerações finais
Nessa unidade, você estudou que:
• A Teoria Estruturalista tem como objetivo principal o estudo das 
organizações, fundamentalmente, na estrutura interna e na inte-
ração comoutras organizações;
• A Teoria Estruturalista, como tudo na sociedade contemporânea, 
possui um processo dinâmico e de transição na busca constante 
do modelo ideal de teoria organizacional, que resolva os impasses 
criados pelas organizações atuais;
• Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia 
organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na inter-
dependência entre organização e ambiente;
• Nesse tipo de abordagem, o sistema social é, intencionalmente, 
construído e reconstruído, porque as organizações são sistemas 
em constante mutação, e a concepção é de homem organizacio-
nal que vive dentro das organizações, nas quais os conflitos são 
inevitáveis;
• Para os estruturalistas, os conflitos, nem todos desejáveis, são ele-
mentos geradores de mudanças e inovações na organização. 
Referências bibliográficas
76
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
5
78
Unidade 5
A abordagem sistêmica da 
administração
Para iniciar seus estudos
A administração é uma ciência multidisciplinar, uma vez que toma 
emprestados de outras disciplinas conceitos e ideias para auxiliar na 
construção da sua base teórica para a prática da administração. Na uni-
dade anterior, estudamos a abordagem estruturalista e vimos ela surgiu 
como um experimento para conceber a organização como um todo social 
complexo, representando um desenvolvimento da Teoria Burocrática e 
uma aproximação da abordagem humanística.
Nesta unidade, vamos estudar sobre a Teoria Geral dos Sistemas, que pro-
porciona à administração uma abordagem mais complexa, envolvendo a 
visualização das organizações como sistemas vivos e abertos em contato 
constante com o ambiente externo, ou seja, sofrendo influência cons-
tante. Bons estudos! 
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender as relações entre as organizações e o ambiente por 
meio da abordagem sistêmica e seus principais conceitos, carac-
terísticas e representantes;
• Contribuir, através da compreensão dessa abordagem, com a 
resolução de problemas organizacionais.
Tópicos de Estudo
5.1 Teoria dos Sistemas: origem e conceitos
5.1.1 A organização como um sistema aberto
5.2 Contribuições da Teoria dos Sistemas para a Administração: 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
79
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
5.1 Teoria dos Sistemas: origem e conceitos
De acordo com Maximiano (2010), o principal idealizador da Teoria dos Sistemas foi Ludwig Von Bertalanffy 
(1901-1972), biólogo austríaco que estudou o metabolismo celular e sua relação de trocas com o ambiente 
externo.
Chiavenato (2002) discorre sobre o fato de o autor da Teoria dos Sistemas, Bertalanffy, ter elaborado com essa 
abordagem sistêmica:
[...] uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e pro-
porcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais 
para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudes-
sem ser utilizadas pelas demais. (CHIAVENATO, 2002, p. 410).
Figura 5.1 – Ludwig Von Bertalanffy.
Fonte: <https://sites.google.com/site/professorcleversonmello/biografia/ludwig-von-bertalanffy>.
A Teoria Geral dos Sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, os princípios e as leis dos sistemas em 
geral, independentemente do tipo estudado. 
Mas, antes de continuar acompanhando a abordagem sobre essa teoria, pense na seguinte questão: o que é 
sistema? Conforme Chiavenato (2002): 
[...] é um conjunto de elementos que estão dinamicamente interligados para formar um todo [...]. 
São características que existem no sistema como um todo e que não existem em seus elementos 
em particular. (CHIAVENATO, 2002, p. 188).
Como exemplo, Chiavenato (2002) cita as características da água, que são totalmente diferentes das dos ele-
mentos isolados que a formam: o hidrogênio e oxigênio.
80
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
 Como exemplo de sistema, podemos citar o aparelho respiratório do nosso corpo, que é 
composto por vários órgãos, entre eles: pulmão, faringe, traqueia, laringe, cavidade bucal, 
fossas nasais etc. Se você tampar as fossas nasais e a cavidade bucal, o aparelho respiratório 
funcionará normalmente? Se um sistema está interligado e inter-relacionado, o sistema res-
piratório será afetado pela influência externa se tampar esses órgãos, não é mesmo? A par-
tir desse exemplo, podemos fazer um paralelo com a organização, como sendo um sistema 
composto de várias partes. Reflita sobre isso.
Podemos entender que um sistema é um conjunto de unidades relacionadas para alcançar um objetivo. Desse 
conceito, de acordo com Chiavenato (2002), decorrem duas características: 
Quadro 1: Características de sistemas.
1. Propósito
Diz respeito ao fato de que todo sistema 
existe para alcançar objetivos. Suas partes 
ou elementos, bem como os seus relacio-
namentos, definem um arranjo que visa 
sempre a um objetivo ou a uma finalidade.
2. Globalismo
No globalismo, todo sistema tem uma 
natureza orgânica. Mas o que isso sig-
nifica exatamente? Que, quando uma 
ação produz mudança em uma das suas 
partes, produzirá alterações em todas as 
outras partes. Ou seja, qualquer estímulo 
em qualquer unidade vai afetar as outras 
unidades pelo relacionamento que existe 
entre elas. O efeito fará um ajustamento 
em todo o sistema. À medida que o sistema 
sofre mudanças, esse ajuste será contínuo.
Fonte: Chiavenato (2002).
81
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Cabe ainda destacar que todo sistema é constituído de subsistemas (partes) que integram um sistema maior 
(suprassistema). Há uma hierarquia de sistemas: cada um possui subsistemas e faz parte de um suprassistema. 
Nesse sentido, podermos verificar que o conceito de sistema pode ser aplicado a vários níveis: desde um microssis-
tema até um suprassistema, indo, por exemplo, desde a célula até o universo. A figura a seguir ilustra essa questão:
Figura 5.2 – Sistema, subsistema e suprassistema.
Fonte: Maximiano (2010).
Vamos a um exemplo na prática? Podemos ilustrar dizendo que o suprassistema seria uma fábrica de automó-
veis que tem como objetivo fabricar peças e montagem de automóveis.
Esse suprassistema (fábrica) é composto por outros sistemas e, entre eles, está o sistema automóvel, que tem 
como finalidade transportar passageiros e cargas por meio de transporte mecanizado. 
Este sistema (automóvel) é constituído pelos subsistemas: motor, caixa de marchas, suspensão, pneus, carro-
ceria, entre outros.
Figura 5.3 – Subsistemas de um automóvel.
Fonte: ID 123RF 17241569 <http.br.123rf.com>.
82
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Para você entender um pouco melhor sobre suprassistema, sistemas e subsistemas, assista à 
propaganda que a empresa Honda fez, ilustrando como funciona essa hierarquia do sistema 
e como as partes formam um todo. Vamos conferir? Acesse o link e divirta-se: <https://www.
youtube.com/watch?v=WkfPblDId8w>.
Ficou mais clara a hierarquia dos sistemas? Além dessa hierarquia, é importante observar as tipologias dos siste-
mas, bem como sua classificação.
Chiavenato (2002) distingue os tipos de sistemas conforme sua composição. São eles:
• Sistemas físicos ou concretos: compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais. São 
denominados hardwares e podem ser descritos por termos quantitativos.
• Sistemas abstratos ou conceituais: compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias abs-
tratas. Os símbolos representam atributos e objetos, que muitasvezes só existem no pensamento das 
pessoas. São os denominados softwares. 
Ainda conforme esse autor, há uma interdependência entre as tipologias de sistemas. Assim, os sistemas físicos 
(hardware), como as máquinas, precisam de um sistema abstrato (programação/software) para desempenhar suas 
funções. Outrossim, os sistemas abstratos somente são executados quando aplicados a algum sistema físico.
Por exemplo: uma escola é dotada de um sistema físico (sala de aulas, carteiras, iluminação 
etc.) para desenvolver um programa de ensino (sistema abstrato).
Quanto à classificação dos sistemas conforme sua natureza, Chiavenato (2002) faz a seguinte distinção:
a. Sistemas fechados: não fazem intercâmbio com o ambiente que os circunda, pois são herméticos a qual-
quer influência ambiental. Sendo assim, não são influenciados pelo ambiente e, também, não o influenciam. 
b. Sistemas abertos: apresentam amplas relações de intercâmbio com o ambiente por meio de inúme-
ras entradas e saídas, pelas quais trocam-se matéria e energia regularmente. São adaptativos e, para 
sobreviver, devem se reajustar constantemente às condições do meio. Essa adaptabilidade é um apren-
dizado constante dentro das organizações. Podemos citar, como exemplo, o aparelho respiratório do ser 
humano. Se fecharmos a boca e o nariz, o ar não entra dentro dos pulmões, o que, consequentemente, 
prejudicará o sistema respiratório, certo? Ou seja, estão relacionados.
83
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Adaptabilidade – Contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização no ser humano 
e nos demais organismos.
Intercâmbio – Troca ou permuta. Relações de comércio, ou culturais, entre nações. 
Glossário
5.1.1 A organização como um sistema aberto
De acordo com Chiavenato (2002), as organizações são sistemas criados pelo homem e mantêm uma dinâmica 
de interação com seu meio ambiente através do contato com clientes, fornecedores, concorrentes, entidades 
sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Por isso, a caracterização de sistema aberto. Pode-
mos visualizar tal fato na seguinte figura:
Figura 5.4 – Ambiente do sistema organizacional.
Fonte: Maximiano (2010).
84
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Essa interação acontece porque a organização influencia o meio ambiente, mas também recebe influência dele. 
Além disso, como já vimos, a organização é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que 
trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar objetivos, tanto dela mesma como de 
seus participantes. 
Figura 5.5 – Principais diferenças entre sistemas vivos e organizados.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 479).
Em resumo, Chiavenato (2002) afirma que o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes 
em constante interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico. Este todo é maior do que a soma 
das partes, orientado para determinados propósitos ou comportamentos em relação de interdependência com o 
ambiente externo. Essa visão diz respeito a uma abordagem sistêmica, por tratar as organizações como sistemas.
85
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
 Sinergia – Ato simultâneo de diversos órgãos ou músculos para o mesmo fim; convergência 
das partes de um todo que concorrem para um mesmo resultado, cujo valor é superior ao da 
parte isolada. 
Glossário
 Você consegue, agora, identificar qual tipo de sistema predomina nas empresas de fast food? 
Vamos discutir sobre isso no fórum. Acesse e participe das discussões.
A abordagem sistêmica representou um grande avanço para a Teoria Administrativa, não só por disseminar a 
ideia de que cada organização é composta por diversas partes com funções específicas e interdependentes, mas 
também por permitir o estudo da interação entre organização e ambiente externo, fato importante para a com-
preensão dos processos de mudança e competitividade. 
De acordo com Maximiano (2010), Bertalanffy propõe como características básicas da Teoria dos Sistemas:
• Uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e socais;
• Tal integração parece orientar-se para uma Teoria dos Sistemas;
• Essa teoria proporciona princípios unificadores que atravessam verticalmente os campos científicos.
 Para aprofundar seus conhecimentos sobre a abordagem sistêmica, sugerimos a leitura 
do artigo “Estudo sobre a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas nas organizações brasilei-
ras”, que demonstra como essa teoria é moderna e está relacionada aos desafios atuais das 
empresas. Acesse o link:
<http://www.isssbrasil.usp.br/ocs/index.php/cbs/10cbs/paper/download/10/21>
I
As organizações possuem as características de sistemas abertos, conforme é descrito por Chiavenato (2002):
86
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
1. Comportamento probabilístico e não determinístico: como todos os sistemas sociais, as organizações 
são consideradas sistemas abertos por serem influenciadas constantemente por fatores externos. Por 
esse motivo, o seu comportamento não é totalmente previsível.
2. As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores: como já 
abordado anteriormente, as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas, em que sistemas 
são considerados complexos e interagem entre si.
3. Interdependência das partes: a organização é um sistema social cujas partes são independentes, porém, 
inter-relacionadas. Ou seja, uma mudança ocorrida em uma das partes vai impactar as outras. Nenhuma 
parte pode ser alterada sem que haja efeito sobre as outras.
4. Homeostase ou “estado firme”: estado de equilíbrio quando se atinge a unidirecionalidade e o pro-
gresso, uma vez que:
a. Unidirecionalidade ou constância de direção: significa que, apesar das mudanças do ambiente, 
os mesmos resultados são alcançados, pois o sistema continua direcionado para o mesmo objetivo.
b. Progresso em relação ao fim: o sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de pro-
gresso dentro dos limites definidos como toleráveis.
Ainda sobre a Homeostase, segundo Chiavenato (2002), a organização precisa conciliar dois processos opostos e 
imprescindíveis para a sua sobrevivência:
Homeostasia: tendência do sistema de permanecer em equilíbrio, mantendo-se inalterado;
Adaptabilidade: mudança do sistema a fim de ajustar-se aos padrões requeridos em sua intera-
ção com o ambiente externo.
5. Fronteiras ou limites: é a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do sistema ou 
subsistema, ou seja, nessa fronteira, mesmo não existindo fisicamente, há a possibilidade de um indiví-
duo participar de duas organizações simultaneamente (organização A e B, por exemplo). 
É por meio da fronteira que existe uma interface, que se trata de um canal entre diferentes com-
ponentes de um sistema por meio do qual a informação é transferida ou o intercâmbio de ener-
gia, matéria ou informação é realizado. (CHIAVENATO, 2002, p. 481).
6. Morfogênese: diferentemente dos sistemas mecânicos (uma máquina não pode mudar suas engrena-
gens) e mesmo os sistemas biológicos (um animal não pode criar uma cabeça a mais), o sistema organi-
zacional possui a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura por meio de um processo ciberné-
tico (os membros da organização comparam os resultados desejados com os obtidos e, ao detectar erros, 
fazem a correção).
7. Resiliência: segundo a linguagem científica, trata-se da capacidade de superar o distúrbio imposto por 
um fenômeno externo. As organizações, sendo consideradas um sistema aberto, são capazes de superar 
perturbações externas provocadas pela sociedade, sem perder o seu potencial. A resiliência determina o 
grau de defesa ou devulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.
Na figura a seguir, é possível observar a resiliência da árvore para se adaptar ao ambiente e continuar a sua jornada.
87
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Figura 5.6 – Exemplo de resiliência à adaptabilidade.
Fonte: ID 123RF 24806998 <http.br.123rf.com>.
Os estudos de Bertalanffy foram adaptados para muitas ciências naturais e humanas. No caso das ciências 
humanas/sociais, o chamado modelo dos sistemas abertos se mostrou bastante profícuo em função de sua 
abrangência e flexibilidade. 
Nesse sentido, observamos o seguinte conceito de ambiente: “[...] é o conjunto de elementos que não perten-
cem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar seus elementos e qualquer alteração nos seus 
elementos pode mudar o sistema.” (MAXIMIANO, 2010, p. 221). 
Para melhor compreensão dos elementos básicos que integram todos os sistemas, bem como a interação entres 
esses elementos, veja a figura a seguir.
Figura 5.7 – Elementos do sistema.
Fonte: Maximiano (2010).
88
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
Já temos a visão de todo o sistema. Agora, vamos entender um pouco sobre cada parte que o constitui: 
• Objetivos: é a própria razão de ser do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
• Entradas (input): insumos, materiais e energia fornecidos ao sistema, para que possa ocorrer o proces-
samento e gerar um resultado ou produto.
• Processo de transformação: transformação do insumo em um produto. O processo é a maneira pela 
qual os elementos dos sistemas interagem no sentido de produzir a saída/o produto.
• Saída (output): trata-se dos resultados do processo de transformação. As saídas representam a con-
solidação do objetivo do sistema e, nesse sentido, podem ser avaliadas para saber se o propósito foi ou 
não cumprido.
• Controle e avaliação: trata-se de verificar se os objetivos foram cumpridos. Para que possa ocorrer uma 
avaliação, é necessária a definição de uma medida de desempenho do sistema, uma medida-padrão.
• Retroalimentação (feedback): consiste em um processo de comunicação, que reage a cada entrada 
de informação incorporada pelo sistema, gerando uma ação-resposta e uma alteração no sistema. 
Seria o feedback do sistema. A retroalimentação visa a manter o desempenho de acordo com o padrão 
ou critério escolhido.
• 
 Insumo – Cada um dos elementos (matéria-prima, equipamentos, capital, horas de trabalho 
etc.) necessários para produzir mercadorias ou serviços.
Glossário
Ao ser apropriada pela administração, a Teoria dos Sistemas permite que as organizações sejam vistas em sua tota-
lidade, e não apenas no somatório de cada uma de suas partes. Assim, fica entendido que, a partir dessa teoria, a 
organização é entendida como um conjunto de áreas ou setores que, em separado, não sobrevivem, mas, estando 
unidos, têm o objetivo de manter a empresa viva e em condições de cumprir seus objetivos organizacionais.
A Teoria dos Sistemas utiliza o conceito do “homem funcional”, em contraste ao conceito do 
“homem econômico” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria das Relações Humanas, do 
“homem organizacional” da Teoria Estruturalista e do “homem administrativo” da Teoria Com-
portamental. Na Teoria dos Sistemas, o indivíduo se comporta em um papel dentro das organiza-
ções, inter-relacionando-se com os demais indivíduos, como um sistema aberto. (CHIAVENATO, 
2002, p. 491).
Essa teoria trouxe um aumento na visão das problemáticas organizacionais, em contraposição à antiga aborda-
gem do sistema fechado.
89
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
5.2 Contribuições da Teoria dos Sistemas para a Administração: 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
Segundo Maximiano (2010), a abordagem sistêmica contribuiu de maneira decisiva para a evolução do pensa-
mento administrativo. Entre as contribuições mais importantes estão a facilitação:
• Do estabelecimento dos objetivos organizacionais; e
• De uma análise mais estruturada da organização com um todo: de suas partes e de seu ambiente.
O Sistema de Informações Gerenciais “é o processo de transformação de dados em informações que são utiliza-
das na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para aperfeiçoar os 
resultados esperados.” (MAXIMIANO, 2010, p. 228).
Além disso, o gerente precisa estar ciente de que o SIG se presta a fornecer informações seguras para a tomada 
de decisões, a fim de resultar em objetivos estabelecidos. 
Cabe observar, também, que o SIG pode contribuir para trazer uma grande vantagem competitiva à organização, 
à medida que propicia a integração de todos os subsistemas principais em um único sistema. Em função disso, 
necessita incorporar informações necessárias para o planejamento e o controle, buscando sempre a maior pro-
ximidade com o processo decisório, conforme esquematizado a seguir.
Figura 5.8 – Interação da informação com o processo decisório.
Fonte: Maximiano (2010).
Para Maximiano (2010), tomada de decisão significa a transformação das informações analisadas em ação. Os 
desafios impostos conduzem os gerentes a buscarem informações que representem a realidade das organizações, 
para que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz e contribua para o alcance dos objetivos estabelecidos. 
São vários os elementos que compõem o processo decisório, tais como as condições de incerteza, os riscos, os 
objetivos almejados, a melhor estratégia, entre outros. 
Maximiano (2010) entende que o processo decisório compreende as seguintes fases: 
90
Teorias da Administração | Unidade 5: A abordagem sistêmica da administração
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de possíveis soluções para o problema; 
• Análise e comparação entre as soluções levantadas;
• Seleção das opções mais viáveis, conforme os critérios preestabelecidos;
• Implantação da opção escolhida;
• Avaliação da opção escolhida, por meio de critérios padrões determinados pela organização.
• Segundo Maximiano (2010), o SIG apresenta uma variedade de benefícios às organizações, tais como:
• Redução dos custos das operações;
• Melhoria no acesso às informações, pois elas estão presentes na máquina e disponíveis para consulta; 
• Melhoria nos serviços realizados e oferecidos, pois o SIG possibilita que a organização saiba dos gostos e 
das preferências dos clientes;
• Ligação entre a empresa e o fornecedor, facilitando e agilizando os pedidos; 
• Melhoria nas tomadas de decisões, devido às informações mais rápidas e precisas;
• Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas, em função da diminuição do trabalho e do 
volume de papéis a serem manipulados.
Saiba que os benefícios citados por Maximiano (2010) nos revelam a importância de ter um bom sistema de 
informação gerencial para as organizações. Assim, é possível perceber que o SIG vai além de um sistema de coleta 
de dados para transformá-los em informações; ele é um grande auxiliador na tomada de decisões e no cumpri-
mento dos objetivos organizacionais.
A abordagem sistêmica dissemina a ideia de que cada organização é composta por diversas 
partes com funções específicas e interdependentes. Além disso, valoriza a interação entre a 
organização e o ambiente externo, fato importante para a compreensão dos processos de 
mudança e competitividade. A partir dessa perspectiva, qual análise você faz em relação aos 
processos de mudança e competitividade que envolve a empresa de fast food pesquisada, na 
atualidade? Acesse o fórum para refletirmos sobre esta questão de forma colaborativa.
91
Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos que:
• A Teoria Geral dos Sistemas tem como propostateórica evidenciar 
que as organizações são sistemas complexos em interdependên-
cia com o ambiente externo.
• O conceito de sistema remete à ideia de totalidade integrada e 
tem por finalidade identificar as propriedades, os princípios e as 
leis dos sistemas em geral.
• Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes 
que, conjuntamente, formam um todo unitário, com determinado 
objetivo e específica função.
• A Teoria dos Sistemas permite o estudo da interação entre orga-
nização e ambiente externo, fato importante para a compreensão 
dos processos de mudança e competitividade. 
Referências bibliográficas
92
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
6
94
Unidade 6
Teoria Comportamental
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, estudaremos a Teoria Comportamental da Administração 
e aprenderemos que ela propõe um novo enfoque dentro da Teoria Admi-
nistrativa. Veremos que ela pretende avançar no estudo sobre o compor-
tamento humano para além do ponto em que chegou a Teoria das Rela-
ções Humanas, que estudamos na Unidade 5, considerada pelos teóricos 
comportamentalistas como prescritiva e simplista.
Assim, veremos que a Teoria Comportamental foca no estudo da motivação 
humana e nas suas necessidades básicas. Também define estilos de Admi-
nistração, caracterizando as organizações como sistemas sociais coopera-
tivos. Enfim, veremos que a Teoria Comportamental aborda os processos 
organizacionais e o comportamento das pessoas na organização. 
Então, aos estudos!
Objetivos de Aprendizagem
• Reconhecer os desenvolvimentos sobre a ênfase humana na ciên-
cia da administração por meio da aplicação da Teoria Comporta-
mental e do desenvolvimento organizacional, conhecendo os seus 
principais conceitos, suas características e seus representantes.
95
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental, também conhecida como Teoria Behaviorista da Administração, emergiu em meados 
do século XX com o objetivo de oferecer uma nova direção à Teoria Administrativa no que diz respeito ao estudo 
das pessoas dentro do contexto organizacional. 
Os principais representantes dessa abordagem foram:
• Abraham Maslow;
• Kurt Lewin;
• Douglas McGregor;
• Herbert Simon;
• Rensis Likert;
• Chris Argyris, entre outros.
Sobre os idealizadores da Teoria Comportamental, veja o seguinte quadro:
Quadro 6.1 – Idealizadores e contribuições da Teoria Comportamentalista.
Idealizador Ano Principais Contribuições
Herbert Alexander Simon 1947 Desenvolveu uma ciência do comportamento isenta da 
consideração dos valores.
Abraham Maslow 1954 Criou o modelo de “hierarquia de necessidades” para 
explicar as origens da motivação humana (estudo revisto 
e consolidado em 1970).
Frederick Herzberg 1959 Estudou a motivação no trabalho separando os “fatores 
de higiene” – que estão fora do controle dos funcionários 
– e os “fatores de motivação” – que estão sob o controle 
dos funcionários das organizações. Também estruturou o 
processo de enriquecimento de tarefas.
Douglas McGregor 1960 Propôs dois estudos opostos de administrar: “Teoria X” – 
mecanista e pragmática – e “Teoria Y” – comportamento 
humanístico.
David Clarence McClelland 1961 Estabeleceu que o clima organizacional é resultante dos 
estilos de liderança e de administração e da estrutura 
organizacional.
Chris Argyris 1962 Interligou a competência interpessoal e a afetividade das 
organizações.
William Ouchi 1982 Estabeleceu a “Teoria Z”, segundo a qual o envolvimento 
e a participação são a chave do aumento da 
produtividade.
Legenda: Idealizadores e contribuições da Teoria Comportamentalista
Fonte: Maximiano (2010).
Nesta unidade, estudaremos as origens das principais contribuições da corrente comportamentalista à ciência 
da Administração.
96
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
6.1 Origem da Teoria Comportamentalista
O movimento behaviorista ou comportamentalista surgiu como contraposição à Escola das Relações Humanas, 
com base na recusa da concepção de que a satisfação do trabalhador gerava, de forma intrínseca, a eficiência do 
trabalho. Assim, conforme a Teoria Comportamentalista, nem sempre os funcionários seguem comportamentos 
racionais ou fundamentados em sua satisfação, o que exigiu a elaboração de uma nova teoria administrativa 
sobre o comportamento humano (MAXIMIANO, 2010). 
De acordo com a Teoria Comportamental, o gerente precisa conhecer as necessidades das 
pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os funcionários.
A Teoria Comportamental propôs a valorização do trabalhador em qualquer organização e buscou um novo 
entendimento sobre as relações humanas na teoria e na pesquisa administrativa. Nesse sentido, foi influenciada 
por outras ciências, tais como Antropologia, Psicologia e Sociologia.
Os conceitos adquiridos dessas áreas foram adaptados para a Administração, fornecendo uma visão mais ampla 
sobre o que motiva as pessoas a comportarem-se de determinado modo, conforme uma situação específica.
 Vamos conhecer um dos principais idealizadores dessa abordagem?
Herbert Alexander Simon, o principal idealizador da Teoria Comportamental, nasceu no dia 15 de junho de 1916, 
nos Estados Unidos da América. Desde criança, interessou-se pela ciência devido à influência de um tio, estu-
dioso de economia. 
97
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Figura 6.1– Herbert Alexander Simon.
Legenda: Herbert Alexander Simon, o principal idealizador da Teoria Comportamental.
Fonte: <http://www.wikiberal.org/wiki/Herbert_A._Simon>.
Aos 17 anos, ingressou na Universidade de Chicago e estudou Ciências Sociais e Matemática. Seus estudos sobre 
a decisão e o comportamento humano têm até hoje influência marcante no campo da Administração. Para ele, 
administrar significa tomar decisões. Assim sendo, Herbert contribuiu expressivamente para a análise do pro-
cesso decisório nas organizações (MAXIMIANO, 2010). 
6.2 Principais  contribuições da Teoria Comportamentalista 
para a prática da administração
Uma das contribuições dos estudos comportamentalistas foi o desenvolvimento da área de conhecimento cha-
mada Psicologia Organizacional e seus estudos sobre o processo de seleção, treinamento e alocação de indiví-
duos em atividades específicas nas organizações. 
A abordagem da Psicologia Organizacional expandiu-se e passou a influenciar outros importantes processos 
organizacionais, como supervisão, comunicação, liderança, relacionamento humano e nível de satisfação (pes-
soal e profissional) do trabalhador (MAXIMIANO, 2010).
Ainda de acordo com Maximiano (2010), o que ocorreu foi uma ampliação dos estudos científicos do compor-
tamento humano, fator fundamental para a disseminação dos princípios da Psicologia Organizacional nas orga-
nizações. Além disso, o mesmo autor observa que houve mais preocupação com a questão da qualidade de vida 
no trabalho.
98
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Para aprofundar seu conhecimento sobre o assunto da qualidade de vida no trabalho (QVT), 
vale a pena ler o texto intitulado “Qualidade de Vida no Trabalho: origem, evolução e con-
ceitos – uma revisão bibliográfica”. Acesse: <http://gsp.cursoscad.ufsc.br/wp/wp-content/
uploads/2013/03/Volume-13-Artigo09.pdf>
Sobre a temática da qualidade de vida no trabalho, Maximiano (2010) destaca os cinco tópicos propostos por de 
Norman A. B. Wilson, conforme a figura a seguir.
Figura 6.2 – Abordagem ampla da qualidade de vida no trabalho.
Legenda: Os cinco tópicos propostos por de Norman A. B. Wilson sobre a temática qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Adaptado de Maximiano(2010).
Observe com atenção e note que os estudos de Wilson indicam que o nível de satisfação que o indivíduo tem 
para com o trabalho realizado (autorrealização pessoal e profissional) e a contrapartida financeira influenciam e 
determinam, diretamente, o bem-estar do trabalhador, ou seja, a sua qualidade de vida no trabalho (MAXIMIANO, 
2010). 
Cabe observar que é importante que o administrador conheça as necessidades humanas a fim de compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações 
e atingir os objetivos organizacionais.
99
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
6.3 Contribuições da Teoria Comportamentalista para a área 
de Administração 
Os estudos sobre o comportamento humano incluem pesquisas sobre as necessidades humanas e os níveis de 
motivação. Nesse tema específico, há destaque para o psicólogo Abraham Harold Maslow (CHIAVENATO, 2002). 
Figura 6.3 - Abraham Harold Maslow.
Legenda: Abraham Harold Maslow foi um psicólogo americano, conhe-
cido pela proposta Hierarquia de necessidades de Maslow.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/73-abraham-harold-maslow>
Maslow estudou as necessidades humanas e verificou que existe uma hierarquia das necessidades, a qual define 
o nível de motivação dos indivíduos e, consequentemente, o nível de produtividade. 
De acordo com Chiavenato (2002), Maslow identificou cinco necessidades básicas do indivíduo em seu meio de 
trabalho. As três primeiras são as que sustentam a sobrevivência do indivíduo e as duas últimas representam as 
necessidades de motivação. 
100
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Observe a figura a seguir.
Figura 6.4 – Hierarquia das necessidades de Maslow.
Legenda: As cinco necessidades básicas do indivíduo em seu meio de trabalho segundo Maslow.
Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg>.
As necessidades estão expostas, a seguir, em ordem de relevância, iniciando pelas mais essenciais. Vamos enten-
der melhor cada uma delas.
• Necessidades fisiológicas: questões básicas de sobrevivência, como alimentação e horas de sono, que 
influenciam diretamente o comportamento dos indivíduos.
• Necessidades de segurança: ocorrem quando as necessidades fisiológicas já estão sanadas. Refere-se à 
prevenção contra doenças, acidentes, desemprego etc.
• Necessidades de amor e/ou relacionamentos: são as sociais, relacionadas aos relacionamentos do 
indivíduo, como amizade, amor etc.
• Necessidades de estima: relacionadas ao autorrespeito, ao prestígio dos níveis sociais etc.
• Necessidade de realização pessoal: o ser humano busca a sua realização como pessoa e profissional e 
busca, também, o autodesenvolvimento.
As cinco necessidades básicas do indivíduo em seu meio de trabalho serão abordadas no seu 
Desafio no fórum.
101
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Outro importante estudioso do tema foi Frederick Herzberg, que foi além dos estudos de Maslow.
Figura 6.5 - Frederick Herzberg.
Legenda: Frederick Irving Herzberg foi o autor da “Teoria dos dois fato-
res” que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/65-frederick-herzberg>
Herzberg concluiu que a satisfação potencializa o nível de motivação do indivíduo, todavia, a insatisfação não 
diminui o nível de motivação. Isso posto, organizou em dois fatores a questão da satisfação/insatisfação (MAXI-
MIANO, 2010); conheça-os a seguir.
• Fator de motivação (intrínseco): é o que define o nível de satisfação e está relacionado à percepção e 
reação que o indivíduo tem perante o trabalho realizado na organização, isto é, o que ele sente em rela-
ção a isso. Por exemplo: se uma atividade ou um trabalho dentro da organização lhe trouxe realização e 
crescimento pessoal. 
• Fator de higiene (extrínseco): é o que define o nível de insatisfação, assim sendo, não impulsiona o 
desenvolvimento pessoal, mas atua no intuito de evitar a deterioração do profissional. Por exemplo: a 
segurança no trabalho ou a questão salarial.
Extrínseco – refere-se ao que vai de fora para dentro. Fonte: <www.dicionarioinformal.com.br>.
Intrínseco – que está dentro, que faz parte, ou seja, característica que lhe é peculiar. Fonte: 
<www.dicionarioinformal.com.br>.
Glossário
Por conseguinte, Herzberg entendeu que o fator de higiene, e tudo o que é inerente a ele, é essencial para a sus-
tentação do trabalho, tais como tarefas desafiadoras, ambientes climatizados, suporte da gerência etc.
102
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Outro pesquisador comportamental importante, conforme Chiavenato (2002), é o psicólogo alemão Kurt Lewin, 
para quem os grupos de pessoas são compostos de:
• percepções;
• ações; e
• sentimentos. 
Figura 6.6 - Kurt Lewin.
Legenda: O psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947) estudou a dinâmica dos grupos.
Fonte: <https://www.infopedia.pt/$kurt-lewin,4>
Kurt Lewin desenvolveu a dinâmica de grupo, buscando compreender a origem, a natureza e a influência das 
pessoas sobre os grupos e vice-versa. Lewin pretendia, com esse estudo, conduzir as pessoas a novos comporta-
mentos por meio da exposição, discussão e decisão em grupo.
 Lewin consolidou a dinâmica de grupo na década de 1930. 
Posteriormente, em 1950, Georg Homans deu sua contribuição por meio de um estudo que comparou cinco 
grupos oriundos de regiões do mundo e contextos sociais diversos. 
Figura 6.7 - Georg Homans.
Legenda: George Caspar Homans foi um sociólogo estado-unidense, professor da Universidade de Har-
vard. Conhecido por sua “teoria das trocas sociais” e da psicologia behaviorista aplicada à sociologia.
Fonte: <http://infed.org/mobi/george-c-homans-the-human-group-and-elementary-social-behaviour/>
103
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Concluiu que é elementar estabelecer normas de conduta para que haja equilíbrio social, solidariedade e coesão 
entre os membros do grupo. 
Em 1961, o psicólogo Rensis Likert, conforme Maximiano (2010), analisou o comportamento dos grupos em 
relação às atividades realizadas e ao nível de produtividade. 
Figura 6.8 - Rensis Likert.
Legenda: Rensis Likert, durante 40 anos, passou pesquisando formas de liderança e gestão. Seu estudo gerou quatro siste-
mas de gestão, usados e aplicados nas organizações.
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/71-rensis-likert>
Ele constatou que é importante que cada grupo tenha seus padrões de conduta específicos, a fim de evitar con-
flitos entre os membros. Todavia, constatou que os níveis de lealdade e coesão no grupo não são fatores deter-
minantes para uma produtividade mais alta. 
Além dos estudiosos citados, também foram importantes os estudos de Douglas McGregor e sua proposta das 
Teorias X e Y. 
Figura 6.9 - Douglas McGregor.
Legenda: Douglas McGregor foi economista e professor universitário estaduni-
dense, um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
Fonte: <http://www.brunoeduardo.com/personalidades/douglas-mcgregor-teoria-x-e-teoria-y/>
104
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Esse pesquisador preocupou-se em comparar dois estilos opostos de administração: 
• de um lado, um estilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista (Teoria X); e, de outro, um estilo 
fundamentado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).
Assim, a Teoria X caracteriza-se por ter um estilo autoritário de gestão, similar à abordagem taylorista, que tem 
como pressupostos do comportamento humano, por exemplo, a preguiça, a resistência à mudança e a indisci-
plina. A administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:• responsabilidade pelos recursos da empresa;
• direção dos esforços das pessoas para o bem da organização;
• políticas de persuasão;
• recompensas e punição.
A Teoria Y, estruturada em uma concepção de administração moderna, possui alguns aspectos principais: o 
homem não é preguiçoso por natureza, as pessoas não são resistentes à mudança e às necessidades da empresa, 
as pessoas têm comportamentos adequados e capacidades para assumir responsabilidades. 
Além disso, a Teoria Y desenvolveu um estilo democrático por meio do qual administrar é um processo de criar 
oportunidades e, por isso, propõe os seguintes aspectos: 
• proporcionar condições para que as pessoas tenham potencial de desenvolvimento e responsabilidade;
• criar condições operacionais por meio das quais possam atingir seus objetivos pessoais; e
• orientar seus esforços em direção aos objetivos da empresa. 
Assim, enquanto a Teoria X expressa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as 
capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, a Teoria Y propõe que a organização 
libere o potencial humano rumo ao autodesenvolvimento. 
De acordo com McGregor, um dos pressupostos do indivíduo, conforme a Teoria X, é o de 
ser preguiçoso. Você acha que a preguiça é uma característica natural das pessoas e que é 
possível esperar delas comportamentos predeterminados? Reflita a respeito. 
Outra contribuição importante dos estudos comportamentais à área de Administração foi no âmbito das pesqui-
sas sobre Clima Organizacional, que se configura, segundo Maximiano (2010, p. 162), como o “[...] resultado da 
análise de como as pessoas se sentem em relação à organização, com seu modelo de administração, bem como 
aos relacionamentos interpessoais existentes”.
105
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Para melhor compreensão da relação entre o Clima Organizacional e seu ambiente, veja a figura a seguir.
Figura 6.10 – Influência do clima organizacional.
Legenda: Fatores que influenciam o clima organizacional.
Fonte: Maximiano (2010).
Assim sendo, podemos afirmar que o clima organizacional está associado aos fatores listados a seguir. 
• Valores: correspondem às questões éticas, como princípios e crenças, os quais a organização deve res-
peitar e fortalecer.
• Nível de moral: corresponde ao conjunto de regras de conduta na convivência em sociedade.
• Comportamento: conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo.
• Atitude: explicitação do modo de agir e posicionar-se de cada indivíduo. 
Geralmente, o Clima Organizacional deve ser analisado por meio de pesquisas estruturadas que reconheçam 
tanto as causas de frustrações, tensões e ansiedades como alegrias e satisfações das pessoas que trabalham 
nas organizações. Portanto, depois de feito o levantamento do Clima Organizacional, é necessário aprimorar as 
políticas e diretrizes da organização, ou seja, realizar as mudanças necessárias para o bem-estar dos funcionários 
visando à manutenção das organizações no mercado de trabalho. 
Vale ressaltar que a prática tem demonstrado que, apesar de o quadro apresentado, muitas organizações ainda 
têm receio ou não conseguem aplicar os resultados da pesquisa do Clima Organizacional. 
Vimos que fazem parte da Teoria Comportamentalista pesquisadores como Maslow, com a 
hierarquia das necessidades; McGregor, com as Teorias X e Y; Herzberg, com a teoria dos dois 
fatores etc. Essas abordagens nos ajudam a compreender a motivação no trabalho. Leia o 
texto “Motivação no Trabalho” e reflita sobre a relação entre essas teorias motivacionais e a 
satisfação no trabalho. <http://susanacosta.files.wordpress.com/2006/12/motivacao.pdf>.
106
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
6.4 Origem e conceitos de Desenvolvimento Organizacional 
(DO)
A partir da Teoria Comportamental, a intensa concorrência no ambiente econômico exige das organizações 
esforços crescentes em aprendizado e planejamento. Nesse cenário turbulento, uma das forças em transforma-
ção é o papel exercido pelos profissionais dentro das organizações.
É nesse contexto de instabilidade e mudanças que emerge, a partir da década de 1960, o Desenvolvimento 
Organizacional (DO), articulando um conjunto de teorias a respeito do homem, das organizações e do ambiente.
O movimento do Desenvolvimento Organizacional, conforme Chiavenato (2002), desdobrou-se da Teoria Com-
portamental, opondo-se aos defensores do mecanicismo organizacional, que tratam os processos organizacio-
nais de maneira isolada e estática.
Assim, para Chiavenato (2002), os percussores do Desenvolvimento Organizacional adotaram uma posição 
antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os 
sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos.
Nesse sentido, o DO busca aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do comportamento humano para 
melhorar tanto o desempenho das organizações quanto a vida das pessoas que nelas trabalham. Essa ferra-
menta de gestão visa ao estudo do processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas como 
sistemas sociais complexos, caracterizadas por processos e estruturas (SILVA, 2008).
Desse modo, torna-se importante entender o que significa mudança organizacional.
Figura 6.11 – Conceito de mudança.
Legenda: Conceito de mudança organizacional
Fonte: Silva (2008).
Para Silva (2008), a mudança organizacional consiste em um conjunto de alterações na situação ou no ambiente 
de trabalho de uma organização, entendendo ambiente de trabalho como ambiente técnico, social e cultural. 
De maneira sucinta, o desenvolvimento organizacional pode ser entendido como mudança organizacional plane-
jada, visando a “[...] um conjunto de alteração no ambiente de trabalho de uma organização” (SILVA, 2008, p. 373).
Sobre o conceito de Desenvolvimento Organizacional, Bennis (1969 apud SILVA, 2008, p. 374), diz o seguinte: 
[...] desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada para trazer à tona 
uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas organizacionais e que enfatiza 
comportamento com base da experiência. 
107
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Para uma melhor compreensão dessa ideia, veja a figura a seguir: 
Figura 6.12– Conceito de desenvolvimento organizacional.
Legenda: Fatores que influenciam o desenvolvimento organizacional.
Fonte: Silva (2008).
O desenvolvimento organizacional é um processo de mudança planejada, sendo que a 
mudança organizacional envolve todos os que nela trabalham. Relembrando a Teoria X (as 
pessoas são resistentes à mudança) e a Teoria Y (as pessoas assumem a responsabilidades 
pela necessidade de mudança), reflita sobre qual dessas duas características corresponde à 
realidade para um DO eficaz.
Para Silva (2008), é importante ficar atento aos tipos de alterações no ambiente de trabalho que caracterizam o 
DO. O autor explica que existem pelo menos dois tipos fundamentais de alterações que merecem atenção, quais 
sejam, estruturais e comportamentais. 
Nesse caso, cabe sublinhar que esses tipos de alterações são interdependentes, pois uma mudança de compor-
tamento dos indivíduos leva, necessariamente, a uma mudança nas estruturas organizacionais e vice-versa. Por 
isso, os gestores precisam estar atentos para tirar o melhor proveito possível das situações de mudança.
108
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
Silva (2008, p. 364) indica que os gestores devem atentar para as etapas do DO demonstradas na figura a seguir:
Figura 6.13 – Processo de Desenvolvimento Organizacional.
Legenda: Etapas do Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Silva (2008).
Vamos entender melhor essas etapas? 
Silva (2008) caracteriza essas etapas da seguintemaneira:
• Diagnóstico: identificação do problema e das expectativas com relação à resolução deles. O objetivo da 
etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicial da organização.
• Planejamento de ação: a definição da estratégia de mudança deve apoiar-se no diagnóstico realizado. 
Assim, o plano de ação deve levar em consideração as metas, os prazos e os resultados esperados.
• Implementação: compreende a aplicação dos procedimentos necessários para colocar o planejamento 
em prática.
• Avaliação dos resultados: é a última etapa e consiste em comparar o desempenho antes e depois do 
processo de mudança.Na próxima unidade veremos em detalhes o campo das alterações estruturais e o 
campo das alterações comportamentais.
Vimos que o Desenvolvimento Organizacional (DO) trata do processo de mudança das orga-
nizações a fim de minimizar a resistência dos colaboradores a ele. Qual é a relação entre o DO 
e as mudanças efetivas? Para aprender mais sobre essa questão, leia o artigo “A Contribuição 
do Desenvolvimento Organizacional Para Promover Mudanças na Dinâmica dos Sistemas 
Sociais”. Acesse: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnEO77.pdf>.
109
Teorias da Administração | Unidade 6 - Teoria Comportamental
O Desafio continua no Fórum. Nesta unidade, temos a seguinte questão para discutir: a Teo-
ria Comportamental foca no estudo da motivação humana e nas suas necessidades básicas. 
Recusa a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava, de forma intrínseca, a efici-
ência do trabalho. Maslow estudou as necessidades humanas e verificou que existe uma hie-
rarquia das necessidades, a qual define o nível de motivação dos indivíduos e, consequen-
temente, o nível de produtividade. Escolha um dos níveis de motivação e sugira uma ação 
administrativa na sua franquia Fast Food para motivar seus funcionários nesse nível. Avalie e 
comente a postagem de dois colegas, considerando se a ação é pertinente ao nível proposto. 
Finalizamos a unidade destacando que as técnicas de alteração de comportamentos, embora sejam muito úteis 
em qualquer tipo de organização, são ainda mais úteis em organizações que precisam mudar constantemente 
para acompanhar a dinâmica ambiental em que estão inseridas, em busca de eficiência e sucesso (SILVA, 2008).
110
Considerações finais
Nesta unidade, aprendemos que:
• A Teoria Comportamental propõe um novo enfoque à Teoria 
Administrativa, com foco no estudo das necessidades e motiva-
ções humanas.
• Para a Teoria Comportamental, o gerente precisa conhecer as 
necessidades das pessoas, compreender o comportamento 
humano e motivar os funcionários.
• A Teoria Comportamental aborda a ciência do comportamento, 
composta pela hierarquia de necessidades de Maslow, pelos fato-
res de Herzberg, pela teoria dos dois fatores de McGregor e pelos 
sistemas de Likert.
• A Teoria Comportamentalista auxilia no entendimento do clima 
organizacional, que está associado ao nível de moral, aos valores, 
aos comportamentos e às atitudes dos profissionais das organi-
zações. 
• O Desenvolvimento Organizacional fez uma crítica aos modelos 
mais rígidos de organização, como aqueles preconizados pelas 
teorias clássicas (taylorismo, fordismo e burocracia).
• O DO busca aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do 
comportamento humano para melhorar o desempenho das orga-
nizações e a vida das pessoas que trabalham nelas.
• O DO é uma ferramenta de gestão que visa ao estudo do processo 
de mudança planejada das organizações.
• O DO entende as organizações como sistemas sociais complexos, 
caracterizados por campos de alterações estruturais e comporta-
mentais.
Referências bibliográficas
111
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, Antônio C.A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2010.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008
7
113
Unidade 7
Teoria da Contingência
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, estudaremos a origem e os principais conceitos envolvi-
dos na abordagem contingencial das organizações. Veremos que, por essa 
perspectiva teórica, não existe uma única e melhor maneira de adminis-
trar e organizar. Veremos também que fatores como o ambiente externo e 
a tecnologia influenciam fortemente a organização, as pessoas que nela 
trabalham e sua estrutura. 
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar e apreciar as relações funcionais entre as condições do 
ambiente e aplicar as técnicas administrativas apropriadas para o 
alcance eficaz dos objetivos da organização.
114
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
Com as mudanças econômicas e culturais das últimas décadas, as teorias administrativas também sofreram 
modificações, passando da rigidez conceitual para um entendimento mais relativizado das organizações. Esse é 
o caso da abordagem teórica que iremos estudar nesta unidade, a Teoria Contingencial. 
Em linhas gerais, a Teoria da Contingência propõe que o que acontece dentro das empresas é relativo na medida 
em que depende do modo como as organizações trabalham e também do ambiente externo em que atuam. 
Assim, conforme Chiavenato (2002), em vez de observarmos uma relação de causa e efeito entre as variáveis do 
ambiente e as variáveis organizacionais, o que se observa é a existência funcional entre elas. 
Na sequência, veremos a origem dessa teoria, seus principais conceitos e as críticas feitas a essa abordagem. 
7.1 Origem da Teoria Contingencial 
De acordo com Chiavenato (2002), a Teoria da Contingência surge a partir de algumas pesquisas realizadas com o 
objetivo de verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. 
Na ocasião, vários pesquisadores procuraram confirmar se as organizações eficazes eram aquelas que seguiam os 
pressupostos da Teoria Clássica, com a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.
Temos o pesquisador Alfred Chandler Jr., que estudou, em 1962, sobre estratégia e estrutura, realizando uma 
investigação histórica sobre mudanças estruturais em grandes organizações na época, comprovando como as 
estruturas dessas empresas foram adaptando-se e ajustando-se à sua estratégia ao longo do tempo. Essas gran-
des empresas passaram por um processo que envolveu quatro fases, a saber:
• acumulação de recursos;
• racionalização do uso dos recursos;
• continuação do crescimento;
• racionalização do uso dos recursos em expansão.
Além de Chandler e de suas contribuições para a Teoria Contigencial, temos também os pesquisadores Burns 
e Stalker, dois sociólogos que, em 1961, estudaram indústrias inglesas, verificando a relação entre as práticas 
administrativas e o ambiente externo em sua época, chegando a dois tipos de organização: a mecanicista e a 
orgânica, nas quais nos aprofundaremos mais à frente.
Na sequência, segundo Chiavenato (2002), tivemos a pesquisa de Lawrence e Lorsch (1967) sobre o ambiente. 
Esses pesquisadores fizeram um estudo sobre o defrontamento entre organização e ambiente, o que provocou o 
surgimento da Teoria Contingencial.
Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
• Diferenciação – a organização é fragmentada em subsistemas ou departamentos, cada um realizando 
uma tarefa especializada para determinado contexto. Caso haja uma diferenciação nos ambientes de 
tarefa, consequentemente aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos.
• Integração – é o processo oposto à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da organi-
zação, no sentido de adquirir esforços e coordenação entre vários subsistemas da organização.
115
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da ContingênciaA empresa que mais se aproximar das características impostas pelo ambiente, mais terá sucesso em relação 
àquela empresa que se afasta muito dessas características.
Temos ainda a pesquisa realizada pela autora Joan Woodward, socióloga industrial que organizou um estudo para 
avaliar as práticas dos princípios de administração propostos em relação ao sucesso do negócio. Tais trabalhos, 
iniciados em 1953, coletaram um volume de informações que foi publicado em 1958 e 1965.
Segundo Chiavenato (2002), após Woodward realizar uma pesquisa em 100 empresas de inúmeros ramos e 
tamanhos, a autora classificou as organizações em sua época em três grupos de tecnologia de produção, que 
podem ser visualizados no quadro a seguir.
Quadro 7.1: Os três tipos de tecnologia de produção citados no estudo de Woodward.
Legenda: Os três tipos de tecnologia de produção identificadas no estudo de Woodward.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 511).
Chiavenato (2002) aponta para as características das tipologias de tecnologia encontradas por Woodward, como:
• Produção unitária ou oficina – o processo produtivo era de acordo com a demanda, ou seja, nada 
padronizado e a seu tempo.
• Produção em massa ou mecanizada – o processo produtivo era em grande quantidade e em linhas de 
montagens padronizadas.
• Produção em processo ou automatizada – a participação humana é mínima, pois todo o processo é 
automatizado e contínuo.
116
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
Os três tipos de tecnologia (produção unitária, mecanizada e automatizada) envolvem diferentes abordagens 
de manufatura dos produtos, pois a tecnologia perpassa a produção e acaba influenciando toda a empresa. As 
conclusões de Woodward foram as seguintes:
• o desenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada pela organização;
• há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção;
• as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecno-
logia mutável;
• sempre há o predomínio de alguma função na empresa.
Essas quatro pesquisas, dos autores Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrense e Lorsch e de Woodward, revelam 
como as organizações dependem da relação de seus ambientes e a tecnologia adotada. Ou seja, as característi-
cas das organizações não dependem dela própria, mas, sim, de sua interação com o ambiente e a tecnologia que 
ela utiliza. 
Podemos observar que os resultados dos estudos realizados pelos autores supracitados surpreendentemente 
conduziram a uma nova concepção de organização, a saber: a estrutura de uma organização e o seu funciona-
mento são dependentes da interface com o ambiente externo. 
Assim como coloca Chiavenato (2002), ficou provado que não há uma única e melhor forma de organizar (the 
best way), como preconizava Taylor. Os estudos dos autores da Escola Contingencial sugerem que duas variá-
veis principais determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes; são elas: o 
ambiente; e a tecnologia.
Figura 7.1 – Organizações.
Legenda: Ambientes e tecnologias na organização de uma empresa.
Fonte: 123rf/68571086.
117
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
Assim, falar em ambiente é também falar em mudanças, pois elas são constantes na contemporaneidade. Chia-
venato (2002) entende que a mudança no ambiente significa mudança:
• nas tecnologias;
• nos produtos;
• nos serviços;
• nas atitudes dos clientes;
• nas estratégicas dos concorrentes;
• na legislação; e, principalmente,
• no conhecimento. 
Nesse sentido, pensar em ambiente significa entender que rapidamente tudo se torna instável, mutável, impre-
visível, e, portanto, contingencial. E o que significa contingência, afinal? 
Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das cir-
cunstâncias. Como tudo é mutável, tal como em Alice no país das maravilhas, quando ela ingressa 
no cenário da corte da rainha, nada em administração pode ser fixo ou imutável. Pelo contrá-
rio, tudo na administração é relativo e contingencial, e depende de cada situação (CHIAVENATO, 
2002, p. 205).
Ainda de acordo com Chiavenato (2002), a abordagem contingencial propõe que, para o alcance da eficácia 
organizacional, as empresas necessitam mesclar as abordagens sobre as organizações a fim de buscar nelas 
o modelo organizacional que mais lhes convém, isso porque as organizações são dependentes do ambiente 
externo. Desse modo, diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para que se obtenha 
eficácia, conforme especificidades. 
Contudo, não é somente o ambiente externo que se modifica, mas também o ambiente interno, em função 
das tecnologias que mudam rapidamente. Isso quer dizer que diferentes tecnologias levam a diversas estruturas 
organizacionais, bem como variações no ambiente externo ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura 
organizacional. Assim, Chiavenato (2002, p. 206) explica que:
[...] não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo 
depende. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administra-
tivas são variáveis dependentes dentro de uma relação entre si. 
Para aprender mais sobre a Teoria Contingencial, em um estudo mais aprofundado, leia o 
texto “Teoria Contingencial: uma abordagem teórica sobre sua evolução”. <http://redci-
dir.org/multimedia/pdf/trabajos_seleccionados/Seleccionados-V-Simposio/Asociativismo-
-empresas-e-innovaci%C3%B3n/78-TEORIA-CONTINGENCIAL.pdf>.
118
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
7.2 Principais conceitos da abordagem contingencial
As pesquisas em Administração, na época do advento da perspectiva contingencial, na década de 1970, levaram 
dois sociólogos ingleses, Tom Burns e G. M. Stalker, a pesquisarem algumas empresas para verificar a relação 
entre as práticas administrativas adotadas por elas e os ambientes externos em que estavam inseridas, conforme 
citado anteriormente.
De acordo com Chiavenato (2002), nesse estudo, as organizações foram classificadas em dois tipos: organizações 
mecanicistas e organizações orgânicas, conforme pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 7.2: Propriedades das estruturas mecanística e orgânica.
Legenda: Apresentação visual da organização de duas empresas de sistemas distintos.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 507).
As organizações mecanicistas apresentam as seguintes características:
• estrutura burocrática fundamentada em rígida divisão do trabalho;
• cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas;
• decisões centralizadas na cúpula da empresa; 
• hierarquia rígida de autoridade estruturada no comando único;
• sistema rígido de controle;
• ênfase nas regras e nos procedimentos formais;
• ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
119
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
Em contraposição, as organizações orgânicas apresentam as seguintes características (CHIAVENATO, 2002):
• estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho; 
• cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que partici-
pam da tarefa;
• decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
• hierarquia flexível;
• ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas. 
Delegadas – Transmitir poderes a outras pessoas por delegação. Fonte: <www.dicionarioin-
formal.com.br>.
Glossário
O quadro a seguir mostra, de maneira mais sistemática e comparada, as características gerais das organizações 
mecanicistas e das organizações organicistas.
Quadro 7.2– Características dos sistemas mecânicos e orgânicos.
Legenda: Quadro comparativo das diferentescaracterísticas entre sistemas mecânicos e orgânicos.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 507).
120
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
De acordo com Chiavenato (2002), como conclusão desses estudos, os autores propuseram a existência de dois 
sistemas divergentes: 
• um sistema mecanicista, apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis; e
• um sistema orgânico, adequado para empresas que operam em condições em mudança.
Nesse sentido, torna-se importante saber como funciona a influência ambiental sobre a estrutura e o comporta-
mento organizacional. Chiavenato (2002) explica que o ambiente representa todo o contexto que envolve exter-
namente a organização, como clientes, fornecedores, concorrentes, governo etc. 
Como vimos na Unidade 5, um sistema aberto mantém trocas com seu ambiente, e, portanto, precisa de entra-
das e insumos, além de mercados e clientes para seus produtos e serviços. Sobre essa questão, Chiavenato (2002) 
sugere dois tipos de ambientes: o geral, para todas as organizações; e o particular ou de tarefa, para cada orga-
nização. Confira a seguir como podemos visualizar a relação entre esses ambientes:
Figura 7.3 – Ambiente geral e ambiente da tarefa.
Legenda: Fatores da empresa envolvidos em seu ambiente e suas tarefas.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 515).
121
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
O ambiente geral equivale ao ambiente genérico ou ao macroambiente, comum a todas as organizações. Cabe 
destacar que, de acordo com Chiavenato (2002), o ambiente geral é constituído de um conjunto de variáveis ou 
fatores que afetam fortemente a organização, tais como:
• fatores tecnológicos: o desenvolvimento tecnológico que ocorre no ambiente influencia as organiza-
ções, principalmente quando se trata de tecnologia inovadora, dinâmica e de futuro imprevisível.
• fatores legais: constituem a legislação vigente que afeta direta ou indiretamente as organizações, auxi-
liando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, 
civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizações.
• fatores políticos: são as decisões e definições políticas tomadas em níveis federal, estadual e municipal 
que influenciam as organizações e orientam as condições econômicas.
• fatores econômicos: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a retra-
ção econômica e que condicionam fortemente as organizações. Inflação, balança de pagamentos do 
país, distribuição da renda interna etc. constituem esses aspectos econômicos.
• fatores culturais: a cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus par-
ticipantes e de seus consumidores.
• fatores demográficos: taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribui-
ção por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características dos mercados atual 
e futuro.
• fatores ecológicos: são as condições relacionadas ao ambiente natural que envolve a organização. O 
ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. Existe tam-
bém a chamada ecologia social: as organizações influenciam e são influenciadas por aspectos como 
poluição, clima, transportes, comunicações etc.
Genérico – Que não especifica; abrange várias coisas; que se expressa em termos imprecisos 
ou vagos. Fonte: <www.dicionarioinformal.com.br>.
Glossário
Saiba que outra dimensão importante a ser analisada no âmbito da Teoria Contingencial é o ambiente de tarefa, 
que faz parte do ambiente particular de cada organização. Segundo Chiavenato (2002), o ambiente da tarefa 
é o mais próximo, imediato e particular de cada organização, pois diz respeito à especificidade do ambiente de 
operações, constituído por fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. 
Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma pequena parte dele, principal-
mente quando se pensa em globalização, que complexifica a análise ambiental. 
Para facilitar a análise ambiental, Chiavenato (2002) sugere a classificação dos ambientes de tarefa de duas 
maneiras distintas: estrutura ambiental e dinâmica ambiental. 
122
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
Pensando pela classificação em estrutura, dependendo como um ambiente de tarefa é constituído, ele pode ser 
homogêneo ou heterogêneo. O ambiente homogêneo é composto por fornecedores, clientes e concorrentes 
semelhantes ou homogêneos. Há pouca diferenciação dos mercados e a organização pode tratar todos eles de 
maneira uniforme. No caso do ambiente heterogêneo, ocorre muita diferenciação entre fornecedores, clientes e 
concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes para a organização. Assim, a organização deve 
tratar todos eles de maneira individualizada e particularizada, o que torna o trabalho de gestão mais complexo.
A dinâmica ambiental significa como o ambiente comporta-se quando há estabilidade ou instabilidade. 
Figura 7.4 – Dinâmica ambiental.
Legenda: Metáfora da dinâmica ambiental das organizações, que podem ser instáveis ou estáveis.
Fonte: 123rf/66631784.
O ambiente estável é caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. É um ambiente conservador, tranquilo e 
previsível, no qual quase não ocorrem mudanças ou estas são lentas e graduais. O ambiente instável, ao con-
trário e como diz o próprio nome, trata da instabilidade e é caracterizado por dinamismo e mutabilidade. É o 
ambiente em que os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando 
um campo dinâmico de forças.
 Vimos que, na Teoria da Contingência, o foco de análise se desloca do interior para o exte-
rior da organização. Vimos também que são as características ambientais que condicionam 
as características organizacionais, derrubando aquele clássico mito taylorista de que existe 
uma única e melhor maneira de organização. Tudo depende, tudo é relativo, e não há nada 
de absoluto nas organizações. O que existe é uma relação funcional entre as condições do 
ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos organiza-
cionais. Diante disso, veja as ideias principais da Teoria Contingencial ao assistir ao vídeo “As 
teorias administrativas vão ao cinema: questões para a saúde em três passos – parte 
2”. <https://www.youtube.com/watch?v=uypYz753UVo>.
123
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
7.3 Principais críticas acerca da Teoria Contingencial
As teorias, de forma geral, propõem-se a explicar a realidade. Para tanto, propõem conceitos e postulados a fim 
de nos auxiliar na compreensão do mundo que nos rodeia e no qual estamos inseridos. Porém, como as teorias 
pretendem representar o funcionamento da realidade, elas, muitas vezes, falham em alguns pontos dessa repre-
sentação. Nesse sentido, são levados em consideração aspectos negativos ou críticas, no sentido de contribuir 
para o seu aprimoramento.
Postulado – Princípio ou fato reconhecido, mas não demonstrado. Fonte: <www.dicionario-
informal.com.br>.
Glossário
Figura 7.5: Feedback.
Legenda: Metáfora de feedback, que pode ser positivo ou negativo.
Fonte: 123rf/51041399.
As críticas podem ser pensadas como feedback, visando à melhoria ou a uma representação mais efetiva e verda-
deira da teoria, que, assim como a realidade, também está sempre em modificação. Nesse sentido, Silva (2008) 
expõe as principais críticas que a Teoria da Contingência tem recebido:
• trabalha mais com as diferenças entre as empresas do que com as suas semelhanças;
• tem dificuldade em identificar a mudança mais significativa em fatores ou variáveis externos ou não con-
troláveis;
• dificuldade em identificar a frequência, a velocidade e a intensidadedas mudanças nas variáveis ambien-
tais ou externas;
• dificuldade em identificar todas as variáveis externas que influenciam as empresas e, mais ainda, a inter-
ligação entre essas variáveis;
• dificuldade em trabalhar com a estrutura de poder em uma empresa com forte interação com as variáveis 
externas ou não controláveis.
124
Teorias da Administração | Unidade 7 - Teoria da Contingência
A Teoria Contingencial oferece uma abordagem teórica que rompe com o ideal taylorista de que há uma única e 
melhor maneira de administrar ao demonstrar o lugar da contingência e do acaso no ambiente organizacional. 
Porém, como qualquer teoria, a Contingencial não é completa e apresenta as falhas anteriormente elencadas.
A abordagem contingencial propõe, entre outras questões, que, para o alcance da eficácia 
organizacional, as empresas necessitam mesclar as abordagens sobre as organizações a fim 
de buscar nelas o modelo organizacional que mais lhes convém. Então, vamos discutir no 
Fórum? Veja sua tarefa: a partir dessa perspectiva, analise as ações desenvolvidas na sua fran-
quia de Fast Food (que tem liberdade para inovar os processos administrativos) e identifique 
duas ações que contemplem diferentes abordagens e que se complementem na busca por 
mais eficácia na produção. Comente ao menos duas postagens de seus colegas de estudo.
Finalizamos esta unidade salientando que essas falhas mostram como o ambiente organizacional não pode ser 
controlado de maneira total, como pressupunham as teorias mais tradicionais da Administração (Taylorismo, 
Fordismo, Fayolismo e Relações Humanas). Em uma apreciação crítica, nota-se que a Teoria da Contingencia é 
eclética e interativa, mas que é, ao mesmo tempo, relativista e situacional.
Por que é importante, como administradores, estarmos atentos às mudanças ambientais? 
Veja um exemplo: há algum tempo, as vídeolocadoras tinham seus acervos compostos por 
fitas VHF, você se lembra disso? Porém, houve uma mudança na tecnologia de produção e de 
armazenamento das imagens dos filmes, e o DVD substituiu a fita VHF. E atualmente? Temos 
a Netflix substituindo as locadoras de bairro; o Uber substituindo o sistema convencional 
de táxi; o WhatsApp substituindo o SMS das operadoras telefônicas; a OLX substituindo os 
classificados tradicionais dos jornais impressos; o celular com inúmeras funções embutidas, 
sendo que podemos encontrar, dentro de um único aparelho, máquina fotográfica, calcula-
dora, calendário, relógio despertador, computador etc., ou seja, todas essas funcionalidades 
alocadas em um único dispositivo, tornando quase que obsoleta a compra de aparelhos para 
tais funções separadamente. A partir desse cenário, é possível concluir que os empreende-
dores que não acompanharam essas mudanças perderam espaço no mercado. Essa atenção 
pode definir o futuro de uma empresa!
125
Considerações finais
Nesta unidade, vimos que:
• a partir da abordagem da Teoria da Contingência, entende-se que 
não existe um único e melhor jeito de organizar;
• a Teoria Contingencial dá ênfase ao ambiente e à estrutura 
empresarial, e diferencia dois níveis de ambiente: ambiente geral 
e ambiente de tarefa;
• a Teoria contingencial classifica o ambiente quanto à estrutura 
(homogêneo ou heterogêneo) e quanto à dinâmica (estável ou 
mutável);
• a tecnologia, assim como o ambiente externo, impacta forte-
mente na estrutura organizacional.
Referências bibliográficas
126
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, Antônio C.A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2010.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008.
8
128
Unidade 8
Novas Abordagens da 
Administração
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, vamos estudar as novas abordagens em Administração, isso 
porque estamos vivendo em uma era de constantes mudanças econômi-
cas, sociais e culturais, que afetam as organizações e a maneira como as 
compreendemos. Assim, veremos diversas perspectivas teóricas que nos 
mostram as estruturas organizacionais em evidência atualmente. 
Veremos, então, que cada tipo organizacional apresenta uma estrutura 
que vai dos modelos mais tradicionais e mecânicos, conforme estudamos 
nas unidades passadas, até os mais sofisticados, como as contemporâneas 
organizações flexíveis e em rede.
A Ciência da Administração evoluiu muito nos últimos anos em função 
das transformações mais intensas na economia e na sociedade a partir da 
década de 1980. Desde então, as mudanças, em termos de tecnologias 
e processos, impuseram ao campo dos estudos administrativos a busca 
por novas abordagens e teorias que pudessem explicar as alterações nos 
modelos organizacionais.
Diante disso, vamos conhecer três propostas de modelos organizacionais e 
um de aprendizagem organizacional gerados no seio das grandes mudan-
ças econômicas, socais e tecnológicas no campo das organizações, com 
base nos trabalhos de Mintzberg, Handy, Morgan e Senge, nessa ordem.
Veremos também técnicas de desenvolvimento organizacional em prol da 
melhoria continua e da qualidade.
8
129
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender Gestão da Qualidade, Gestão Participativa, Learning 
Organizations, Reengenharia, Downsizing, Benchmarking e Terceiriza-
ção como as novas abordagens da administração.
130
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
8.1 Os sete modelos organizacionais de Henry Mintzberg 
De acordo com Maximiano (2010), o engenheiro organizacional Henry Mintzberg desenvolveu sete modelos de 
organizações, cada um caracterizado pelas competências essenciais do seu negócio. Os trabalhos de Henry Mintz-
berg são mais voltados para os estudos e a elaboração de estratégias organizacionais e para o estudo da cognição. 
Figura 8.1: Henry Mintzberg.
Legenda: Henry Mintzberg é um renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração.
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Henry_Mintzberg#/media/File:HenryMintzberg230948.jpg
Não obstante, os modelos organizacionais de Mintzberg, conforme Maximiano (2010), são:
1. empresariais;
2. máquina;
3. profissional;
4. diversificada;
5. inovadora;
6. missionária;
7. política.
As organizações empresariais referem-se ao modelo mais simples de organização. Sua estrutura é centralizada 
na figura do executivo principal ou do empresário que as fundou. Nesse tipo organizacional específico, a cúpula 
estratégica é a parte mais importante e a equipe de especialistas funcionais (finanças, marketing, compras etc.) 
é mínima, assim como a hierarquia. São exemplos desse tipo de organização as concessionárias de veículos, as 
lojas de departamento, as agências de banco e as empresas industriais de pequeno porte.
131
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
As atividades desenvolvidas na organização máquina têm caráter repetitivo, que favorece a uniformidade dos 
procedimentos e a padronização das práticas administrativas. Nesse tipo organizacional, é comum o apelo para 
o formalismo e a hierarquia. Exemplos: grandes empresas industriais, companhias aéreas e usinas siderúrgicas. 
A organização profissional funda-se na gestão do conhecimento e é dominada por especialistas com treina-
mento avançado, que apreciam a autonomia e exercem atividades que exigem habilidades técnicas específicas. 
São exemplos desse tipo organizacional os hospitais, as escolas e os escritórios de advogados. 
No caso da organização diversificada, esse tipo organizacional assemelha-se à organização máquina devido ao 
fato de ser controlado por um escritório ou uma administração central. Essa organização tem sua estrutura divi-
dida, geralmente, em três partes principais: colaboradores de base, intermediáriose superiores, como os grandes 
executivos de unidades. Exemplos: grandes corporações empresariais (com muitas unidades de negócios), assim 
como grandes universidades (com mais de um campus).
Por sua vez, as organizações inovadoras são organizações jovens que enfatizam a pesquisa e precisam ino-
var constantemente para lidar com ambientes dinâmicos. São singularmente orgânicas e descentralizadas. 
São exemplos desse tipo organizacional as agências espaciais, as produtoras de filmes de arte e empresas 
do ramo petroquímico. 
A organização missionária tem como parte mais importante o seu sistema de valores e crenças, que é o ele-
mento aglutinador de suas partes. Assim, sentido de missão, liderança do tipo carismático e respeito às tradições 
são ingredientes que se combinam nas organizações missionárias para reforçar a identificação e a motivação das 
pessoas. São exemplos desse tipo organizacional as igrejas, as empresas japonesas e algumas franquias ameri-
canas de fast food.
Já as organizações políticas são caracterizadas pelo conflito, visto como positivo porque estimula a mudança. No 
entanto, quando se generaliza, o conflito pode comprometer o funcionamento da organização. É o que ocorre, 
frequentemente, na administração pública e em empresas privadas que passam por processos de fusão ou incor-
poração. São exemplos: partidos políticos, secretaria de saúde etc. 
Agora, vejamos os modelos organizacionais de Charles Handy.
8.2 Os modelos organizacionais de Charles Handy
Conforme Maximiano (2010), Charles Handy desenvolveu tipos organizacionais imbuído da ideia de que o futuro 
seria caracterizado por mudanças descontínuas e que isso exigiria novas organizações. 
Para Handy, há quatro modelos de organizações, simbolizados por quatro deuses da mitologia grega:
1. Zeus;
2. Apolo;
3. Athena;
4. Dionísio.
Zeus representa a força e poder. Sua imagem gráfica é a teia de aranha. Nesse modelo, há departamentos 
ligados por linhas em todos os lugares; contudo, as linhas que realmente importam são aquelas que levam ao 
chefe, no centro da teia. Sua principal vantagem é a velocidade da decisão, a qual depende de uma só pessoa, o 
que também compõe sua principal desvantagem, já que a qualidade da decisão depende de uma só pessoa e de 
seus auxiliares imediatos. 
132
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
Apolo representa as regras e as normas. Sua imagem organizacional é o templo grego, cujos pilares represen-
tam as funções e os departamentos. As pessoas desempenham papéis bem definidos, de acordo com regras e 
procedimentos padronizados. Muitas organizações de grande porte, que apreciam a estabilidade e a previsibili-
dade, seguem a cultura de Apolo. 
Athena representa o conhecimento e a sabedoria que preside na cultura da tarefa. Assim, nessa forma de 
organização, administrar é resolver problemas. A representação gráfica a que corresponde esse tipo organizacio-
nal é a rede, feita de estruturas matriciais e equipes temporárias interligadas para realizar objetivos específicos. 
As redes funcionam bem nas situações em que a flexibilidade é necessária para lidar com problemas pontuais. No 
entanto, seus pontos fracos tornam-se evidentes quando a situação requer previsibilidade. 
Dionísio representa a alegria e o prazer. Nesse caso, a organização existe para permitir a realização dos obje-
tivos pessoais. São exemplos desse tipo as organizações de grupos profissionais, como médicos, advogados e 
arquitetos, que trabalham juntos em empresas próprias, e os pequenos empreendimentos de confecção de 
peças artesanais. 
8.3 Os modelos organizacionais de Gareth Morgan 
De acordo com Maximiano (2010), Gareth Morgan desenvolveu seus estudos com base na ideia de que todas as 
pessoas têm imagens mentais das organizações em que trabalham. Isso quer dizer que uma organização é vista 
de forma diferente por cada pessoa. Assim, conhecer as imagens mentais permite ao gestor compreender e, por-
tanto, melhor administrar uma organização. 
Figura 8.3: Gareth Morgan.
Legenda: Gareth Morgan é um Teórico Organizacional britânico, Consultor de Administra-
ção e professor Emérito da Universidade de York em Toronto, conhecido como criador do con-
ceito da “Metáfora Organizacional” e autor do best-seller Imagens da Organização. 
Fonte: https://commons.wikimedia.org/w/index.php?search=Gareth+Morgan+&title=Special:Search&profile=default&fullt
ext=1&uselang=pt-br&searchToken=53iy1wmn4ssi6gh6v7w1bznz0#/media/File:Gareth_Morgan_(cropped).jpghtt
133
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
Nesse sentido, Maximiano (2010) lista as oito imagens organizacionais desenvolvidas por Morgan:
• máquina;
• organismo vivo;
• cérebro;
• cultura;
• sistema político;
• prisão psíquica;
• sistema em fluxo e transformação;
• instrumento de dominação.
Vamos estudar cada uma dessas imagens?
Máquina diz respeito ao foco na hierarquia e no estabelecimento das responsabilidades. Nessas organizações, a 
ordem do dia está na disciplina, na estabilidade e no tratamento uniforme das pessoas. São exemplos as lojas de 
fast food e os departamentos de contabilidade. 
Organismo vivo enfatiza a capacidade de adaptação. Nesse sentido, tarefas e linhas de autoridade podem ser 
mudadas continuamente para permitirem o alinhamento da organização com seu ambiente. Os centros acadê-
micos e os departamentos de criação das agências de propaganda são exemplos de organizações vivas. 
A imagem do cérebro aplica-se às organizações em que a inteligência e o conhecimento são espalhados em 
todos os lugares, como acontece nas instituições de pesquisa e nas universidades. Nessas organizações, a apren-
dizagem vai além da simples correção dos erros, para chegar até o questionamento e a correção das condições 
que provocam os erros. Exemplos: empresas de tecnologia e laboratórios de pesquisas.
Há organizações em que as pessoas compartilham uma cultura, ou seja, interpretam situações e eventos da 
mesma maneira ou de maneira muito parecida. É o que acontece nas organizações religiosas e nas que têm mis-
sões humanitárias. A visão da cultura permite enxergar outros aspectos além dos formais e racionais, mostrando 
as possibilidades de mudança. 
O sistema político representa um tipo de organização dominada por interesses de vários tipos: departamentais, 
grupais, pessoais e assim por diante. Além disso, essa forma organizacional pode ser democrática ou autocrática 
ou ficar em algum ponto no meio desses dois extremos. Assim, o processo de administrar organizações deve 
reconhecer sua natureza política.
A imagem da prisão psíquica representa organizações com muito poder sobre as pessoas, que ficam confinadas 
a seus papéis limitados, tornando-se incapazes de pensar de forma diferente da que acreditam ser a desejada 
pela organização. Essa ilusão ocorre apenas na mente das pessoas e pode ser rompida. Por isso, é responsabili-
dade dos gerentes derrubar as barreiras mentais e interpretar, de maneira diferente, suas tarefas e a organização 
em que trabalham.
A imagem de sistema em fluxo e transformação representa organizações em contínuo processo de mudança e 
troca com o ambiente, permitindo enxergar a necessidade de adaptação para a sobrevivência, em que a influên-
cia entre a organização e o ambiente é recíproca. 
O instrumento de dominação são organizações vistas como formas de exploração que usam seus empregados, 
seus ambientes (comunidades) e a economia mundial para atingir seus próprios objetivos. Nesse caso, a essência 
da organização estaria no processo de dominação, na qual um grupo de pessoas impõe sua vontade a outro. 
Empreendimentos como a construção da Muralha da China ou da Pirâmide de Quéops são demonstrações do 
triunfo da técnica e da habilidade, e também do sacrifício de muitos para a glória de poucos.
134Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
Para conhecer mais sobre a teoria de Morgan, leia o artigo “As tarefas sob a luz das metáforas 
das organizações de Morgan”.
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?arquivo=Garcia_JR_As%20
tarefas%20sob%20a%20luz%20das.pdf 
8.4 A aprendizagem organizacional (Learning Organizations) 
e as cinco disciplinas de Peter Senge 
De acordo com Maximiano (2010), Peter Senge defende a ideia de que as organizações, para terem sucesso, 
devem aprender a lidar com a mudança contínua e, por isso, devem tornar-se organizações de aprendizagem.
Figura 8.4: Peter Senge.
Legenda: estudou Engenharia em Stanford e dirige a consultora Innovation Associates. Professor e diretor do Centro 
para a Aprendizagem Organizacional no MIT. Divulgou no meio universitário e empresarial o conceito learning orga-
nization (organização em constante aprendizagem), que considera a fonte de vantagem competitiva do futuro.
Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3a/Peter_Senge_at_Quest_to_Learn.jpg?uselang=pt-br
Assim, Senge (apud MAXIMIANO, 2010) expõe que as organizações, de maneira geral, possuem certas caracte-
rísticas que as incapacitam para a aprendizagem. São elas:
135
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
• Preocupação excessiva das pessoas com sua própria posição dentro da empresa, sem uma visão do todo.
• Atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos sem responsabilizar-se pessoalmente pelo que 
acontece.
• Preocupação com eventos imediatos, o que impede a visão de padrões de mudança a longo prazo.
• Incapacidade de perceber mudanças graduais, que representam ameaças maiores do que os eventos 
imediatos.
• Ilusão de que a aprendizagem resulta apenas da experiência. As pessoas aprendem também, mas não 
exclusivamente, com a experiência. Nos ambientes complexos, muitas ações não produzem experiência 
imediata, de modo que as pessoas não apreendem. 
• Mito de que a alta administração é coesa e tem consenso, o que elimina desacordos e resulta em com-
promissos que dão a impressão de que a cúpula é uma equipe unida.
Para minimizar essas dificuldades, Senge (apud MAXIMIANO, 2010) propõe cinco disciplinas:
Quadro 8.1: Disciplinas de Senge.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010).
As pessoas precisam ter um alto nível possível de controle sobre si mesmas, ou seja, de domínio pessoal. Assim, 
é importante ter autocontrole. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, isso porque 
as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes. No entanto, poucas organizações esti-
mulam a autodisciplina. Como resultado, tornam-se enormes repositórios de energia humana e potencial de 
aprendizagem que não se consegue desenvolver.
Outra questão importante é conhecer os modelos mentais que os membros da organização carregam con-
sigo e que influenciam diretamente no funcionamento da organização. São as crenças, atitudes e percepções 
a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da organização. Os modelos men-
tais transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados, muito menos abandonados. O sucesso da 
organização, no entanto, depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e de mudar costumes e 
procedimentos arraigados em sua cultura. 
A visão compartilhada diz respeito ao entendimento comum sobre o futuro da organização. Uma visão genuína e 
compartilhada não é uma posição artificial para constar em manuais, mas necessária para o sucesso da organização.
136
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
Em um ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um agrupamento de indivíduos. O 
potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao grupo ser mais inteligente do que cada um de seus inte-
grantes individualmente. Para que a inteligência grupal se materialize, é necessário o investimento na coopera-
ção, que leva à aprendizagem em equipe. 
O pensamento sistêmico permite integrar e compreender as demais disciplinas. A principal contribuição dessa 
disciplina é a arte de enxergar, ao mesmo tempo, a floresta e as árvores, e não apenas o conjunto destas últimas, o 
que é usual quando se tem uma visão imediatista. Trata-se de conseguir visualizar as partes que compõem o todo.
Figura 8.5: As disciplinas de Senge para a criação da organização de aprendizagem.
Fonte: SILVA (2008, p. 448).
Agora que já conhecemos diversas teorias da administração e seu desenvolvimento ao 
longo da história, você acha que existe alguma teoria tão completa que dê conta de todos os 
aspectos organizacionais sozinha? 
Destacamos que os estudiosos da Administração aqui vistos concordam que, nas últimas três décadas, ocor-
reram grandes mudanças no ambiente das organizações no que diz respeito à competitividade, às novas tec-
nologias, aos novos patamares de desenvolvimento econômico e à globalização, que tornou as organizações 
transnacionais, rompendo barreiras geográficas e culturais.
Todas essas mudanças exigiram inovação nos modelos organizacionais, que variam desde os mais simples e tra-
dicionais, como os modelos funcionais, até os mais sofisticados, como os modelos em rede e matriciais. 
As mudanças organizacionais são inevitáveis e as organizações tentam de todas as maneiras acompanhar essas 
mudanças e tendências, pois, muitas vezes, a sobrevivência delas depende disso. Após a era neoclássica, foram 
surgindo inúmeras técnicas inovadoras que remetiam à mudança organizacional. Algumas mudanças mais len-
tas e incrementais vindas da experiência japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras peda-
gógicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e revolucionárias (como a reengenharia). 
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Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
A proposta é sempre de oferecer soluções ágeis e práticas que atendam às mudanças impostas pelas mudanças 
e transformações (CHIAVENATO, 2002).
8.5 Melhoria contínua e a gestão da qualidade
Chiavenato (2002) discorre que todos os processos de mudança desenvolvidos na organização começaram com 
pequenos passos e, em sua grande maioria, com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base operacional 
para a cúpula estratégica.
A melhoria contínua é
[...] uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupos 
de pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que 
privilegiam e melhoria gradual e a passo a passo por meio de uma intensiva colaboração e parti-
cipação das pessoas (CHIAVENATO, 2002, p. 580).
Resumidamente, a melhoria contínua é uma forma de conseguir a excelência na qualidade dos produtos e ser-
viços de forma gradual e por meio das pessoas. “Esta filosofia de melhoria contínua é originária do KAIZEN (do 
japonês KAI, que significa mudança e, ZEN que significa bom)” (CHIAVENATO, 2002, p. 580).
Figura 8.6: Kaizen.
Legenda: Elementos de melhoria segundo Kaizen. 
Fonte:ID da imagem: 60698814
O Kaizen prega uma constante melhoria de todos os colaboradores da empresa, incentivando que estes, a cada 
dia, melhorem um pouco mais suas tarefas e sua maneira de realizá-las, fazendo sempre o melhor de si de um 
modo diferente – com isso, eles aprimoram-se cada vez mais.
138
Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
O Kaizen não significa apenas fazer as coisas melhores, mas também conquistar resultados 
específicos, como eliminar desperdícios (seja de tempo, material ou esforço) ou maximizar a 
qualidade dos produtos e serviços (por meio de um relacionamento com o cliente e as com-
petências), entre outros. 
Nessa filosofia Kaizen, nada é estático, ou seja, tudo é passível de melhorias,que não precisam ser grandes, mas, 
sim, contínuas, ou seja, sendo revistas continuamente.
Interessante, não é mesmo? Vamos conhecer os princípios do Kaizen de acordo com Chiavenato (2002)? Acompanhe:
Quadro 8.2: Os princípios do Kaizen.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
O Kaizen foi o primeiro movimento holístico que preconizava a relevância da participação e do conhecimento de 
todas as pessoas e das equipes na organização. O Kaizen não consiste em equipes de especialistas, como iremos 
ver na qualidade total mais adiante, e, sim, na participação de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
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A qualidade total é decorrente da aplicação da melhoria contínua. Temos muitas definições para o conceito de 
qualidade; vamos conhecer alguns?
Quadro 8.3: Conceitos de qualidade 
Autor Conceito
Deming (1982) Deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras.
Oakland (1994) É o atendimento das exigências do cliente.
Juran (1989) Representa a adequação à finalidade ou ao uso.
Crosby (1979) É a conformidade com as exigências.
Feigenbaum (1991)
O total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, 
engenharia, manufatura e manutenção, por meio das quais o produto ou o 
serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.
Fonte: Chiavenato (2002).
A melhoria contínua da qualidade é aplicada no nível operacional; a qualidade total já amplia esse conceito para 
toda a organização, em quaisquer níveis, desde a base até a cúpula estratégica.
Na visão de Chiavenato (2002), o objetivo é acrescentar valor de forma continuada em toda organização; para 
isso, a qualidade total segue um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria – consiste em escolher uma tarefa que deva ser melhorada, por exem-
plo, uma redução de percentagem de defeitos de um produto ou serviço, redução no ciclo produtivo etc.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria – a ênfase nesse tipo de técnica é trabalhar 
em equipe. A equipe designada trabalha de forma participativa para mobilizar as pessoas e quebrar bar-
reiras que possam atrapalhar o desenvolvimento da qualidade.
3. Identificação de benchmarks – serve como guia, ou seja, identifica-se uma prática de excelência em 
uma determinada área e tenta-se adaptar ou copiar para outra área da organização.
4. Análise do método atual – a equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho, compara e verifica 
como este poderá ser melhorado.
5. Estudo piloto de melhoria – a equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar um problema e 
melhorar a qualidade, testando a relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias – a equipe identifica e propõe a melhoria, mas a direção é quem a imple-
mentará.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de con-
trole que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo 
alcance de padrões de qualidade (CHIAVENATO, 2002, p. 582).
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Teorias da Administração | Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
A qualidade total está fundada no empowerment, ou seja, no empoderamento das pessoas, na autonomia delas 
para demonstrar suas habilidades e competências e em sua autoridade para tomar decisões que, antes, eram 
demandadas apenas pelos gerentes. É uma forma de habilitar os colaboradores a resolver os problemas do cliente 
sem perder tempo com a aprovação do gerente (CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Chiavenato (2002), o gerenciamento da qualidade total trouxe muitas técnicas de melhoria; 
vamos conhecê-las?
• Downsizing (Enxugamento) – consiste em minimizar os níveis de hierarquia e em enxugamento organi-
zacional para reduzir as operações ao essencial do negócio e, assim, transferir o restante para terceiros 
que saibam fazer melhor e mais barato. Ou seja, evita um excesso de comandos e controle e tenta incen-
tivar mais as pessoas, dando-lhes autonomia na tomada de decisão.
• Outsourcing (Terceirização) – consiste em transferir as operações internas de uma organização para 
outra que consiga fazer melhor e mais barato. Geralmente, são atividades que não são o foco do negócio, 
tais como limpeza, malotes, vigilância, transporte, contabilidade, entre outras.
• Benchmarking – trata-se de avaliar os produtos e serviços dos concorrentes diretos mais fortes e das 
empresas reconhecidas por suas práticas e técnicas, trazendo esses elementos para dentro da empresa 
e adaptando-os para a realidade organizacional. Isso permite comparações e identificações do que pode 
ser melhorado, alcançando um nível superior e vantagem competitiva.
• Reengenharia – decorrente de grandes e rápidas mudanças com as quais as organizações precisam 
adaptar-se, essa técnica consiste em realizar uma nova engenharia na estrutura organizacional. Nessa 
técnica, pretende-se reconstruir e não somente fazer uma reforma. Trata-se de fazer um desenho orga-
nizacional totalmente novo e diferente do existente. Ou seja, baseia-se em substituir processos já exis-
tentes por novos, pois acredita-se que os processos é que fundamentam o formato organizacional. Não 
se trata, por exemplo, de pavimentar estradas tortuosas e que, por muitas vezes, mesmo aparentemente 
novas, continuam tortas, mas, sim, de construir novas estradas modernas e remodeladas.
A reengenharia não pode ser confundida com a melhoria contínua! Enquanto a melhoria 
contínua aprimora novos processos de forma lenta e gradual, a reengenharia prega criar um 
processo inteiramente novo. 
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Segundo Chiavenato (2002), a reengenharia fundamenta-se em quatro pilares:
Quadro 8.4: Os quatro pilares da reengenharia.
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
A reengenharia preocupa-se em fazer mais com menos por meio das pessoas, processos e TI.
Finalizamos esta unidade ressaltando que a administração está em constante desenvolvimento e que constitui a 
ferramenta básica que torna as organizações capacitadas a gerar resultados e produzir o desenvolvimento eco-
nômico e social.
Como pudemos observar nesta unidade, existem inúmeras técnicas que auxiliam gestores para desenvolver a 
organização e obter o seu melhor.
Nesta última unidade de estudo, você conheceu os sete modelos organizacionais de Henry 
Mintzberg, os modelos organizacionais de Gareth Morgan e a lista das oito imagens orga-
nizacionais que desenvolveu. Viu também os modelos organizacionais de Charles Handy, 
simbolizados por quatro deuses da mitologia grega, e as cinco disciplinas na área de apren-
dizagem organizacional propostas por Peter Senge. Seu ultimo Desafio no fórum será de 
escolher uma das quatro abordagens apresentadas e fazer uma nova análise da Empresa 
Fast Food no seu formato original e duas sugestões de melhoria administrativa na perspec-
tiva da abordagem selecionada. Comente a postagem de um colega de turma analisando as 
seguintes questões: a análise está em consonância com a abordagem selecionada? A suges-
tão de melhoria lhe parece eficaz? Que outra sugestão daria para melhoria do processo? 
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Considerações finais
Nesta unidade, você aprendeu que:
• O ambiente organizacional dos últimos tempos está em plena 
mutação e, em função disto, há necessidade de repensar as abor-
dagens organizacionais.
• Autores como Mintzberg, Morgan e Handy desenvolveram mode-
los organizacionais de vários tipos para auxiliar nosso entendi-
mento sobre os tipos organizacionais que podemos encontrar na 
realidade social dos nossos dias.
• Cada tipo organizacional mencionado pelos vários estudiosos 
abrange os mais tradicionais, os funcionais e os mais sofisticados, 
como as contemporâneas organizações flexíveis e em rede.
• A melhoriacontínua, baseada no Kaizen japonês, constitui um 
esforço lento e gradativo de mudança organizacional.
• A qualidade total é outro esforço incremental, mas envolvendo a 
totalidade da organização e não apenas a sua base operacional.
• A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucioná-
ria de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nos 
processos, nas pessoas e no TI.
• O benchmarking analisa organizações bem-sucedidas como téc-
nica pedagógica.
Referências bibliográficas
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SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2002.
MAXIMIANO, Antônio C.A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2010.