Teoria Geral da Administração (Teorias da Administração)_DELÍNEA (versão digital)_V2

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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
(Teorias da 
Administração)
Alice Carneiro de Castro;
Erica Sarraf Fernandes Biondo;
Flaviana Totti Custódio dos Santos.
Os antecedentes 
históricos da ciência da 
administração
UNIDADE 1
SST
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Os antecedentes 
históricos da ciência da 
administração
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Apresentação da unidade
A administração é uma ciência nova, se comparada, por exemplo, à astronomia, 
que é a ciência mais antiga de todas, com mais de cinco mil anos de registros. São 
pouco mais de cem anos de pesquisas e de estudos específicos sobre gestão de 
empreendimentos e seus impactos na vida das pessoas.
No entanto, o ato de administrar é ainda mais antigo que a astronomia, pois está presente 
evidentemente na vida humana desde as primeiras civilizações, há cerca de seis mil anos, 
isso porque diversos aspectos da administração foram necessários para a organização 
das primeiras comunidades e cidades, conforme esta unidade apresentará.
Ao evoluir com o ser humano, o ato de administrar foi adquirindo mais ferramentas 
e aprendizados, integrando mais elementos para lidar com civilizações, cidades, 
países, organizações e instituições formais (como exército e igreja, por exemplo), 
até chegarmos à Revolução Industrial e suas mudanças na história do mundo, 
representando a necessidade da administração, principalmente com o surgimento de 
empresas de maior porte e com mais elementos de tecnologia e produção em massa.
Durante essa jornada, o pensamento administrativo foi sendo ampliado e modificado, 
adquirindo características, linguagem e significados próprios. Por conta disso, temos hoje 
metodologias e modelos variados, que se aplicam aos mais diversos tipos de organização.
Nesta unidade, você vai conhecer as origens do pensamento administrativo e como 
o homem foi aprendendo a arte de administrar ao longo do tempo.
Para Maximiano (2015), objetivos e recurso são conceitos centrais na definição de 
organização. Administrar consiste em tomar decisões sobre o uso do recurso para 
realizar objetivos. As decisões são agrupadas em quatro processos principais: 
planejar, organizar, liderar e controlar. Um quinto processo (executar) seria o efeito 
prático dos anteriores. Essa é uma adaptação da definição feita por Henri Fayol, 
divulgada em 1911. Fayol é um dos teóricos que estudaremos nesta unidade. 
Também aprenderemos sobre o fordismo e sua linha de montagem, sobre Fayol e a 
administração científica e sobre a burocracia de Max Weber. 
Tenha ótimos estudos e bom aprendizado!
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1.1 A administração na antiguidade
Para chegarmos ao que temos hoje, em relação a estudos organizacionais, muitas 
civilizações praticaram e aprenderam sobre gestão. Segundo Maximiano (2015), os 
antecedentes da administração atual são os seguintes:
Quadro 1.1: Antecedentes da administração moderna
Antecedentes Período Contribuição para os estudos da administração
R e v o l u ç ã o 
Urbana
4000 a.C.
Administração de grandes projetos de 
construção: cidades, pirâmides, templos, 
canais de irrigação e formação de uma classe 
de funcionários públicos.
Grécia 500 a.C. Democracia, ética, método científico, qualidade.
Roma 700 a.C. a 400 d.C.
Administração de império multinacional, 
formação de executivos, grandes empresas 
privadas e exército profissional.
Renascimento Século XVI – 1500 a 1600 d.C.
Retomada dos valores humanistas, grandes 
empresas de comércio, invenção da 
contabilidade, Maquiavel.
R e v o l u ç ã o 
Industrial
Século XVIII – 
1700 a 1800 d.C
Invenções das fábricas, surgimento do 
moderno trabalhador industrial e dos 
sindicatos, início da administração como 
disciplina.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).
a.C e d.C. são siglas que abreviam as expressões “antes de
Cristo” e “depois de Cristo”, sendo utilizadas para apresentar as
datas considerando o nascimento de Jesus Cristo como marco
divisório na história. O calendário adotado no Brasil, assim como
na maioria dos países do mundo, considera que estamos no ano
de 2018 depois de Cristo.
Saiba mais
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Vamos agora aprender sobre cada um desses antecedentes, começando pela 
Revolução Urbana, por volta de 4000 anos a.C., na região da Mesopotâmia, hoje 
conhecida como Oriente Médio, quando se instalou a primeira civilização da qual se 
tem registro: os sumérios.
1.1.1 Suméria
Os sumérios viveram entre os rios Tigre e Eufrates. Segundo Chiavenato (2014), os 
sumérios foram um dos primeiros povos a se fixar em um território, pois antes deles 
as comunidades eram nômades, ou seja, ficavam acampadas em algum espaço 
enquanto ali havia alimento disponível e depois se mudavam para outro local, 
vivendo em constante mudança de habitação. Ao se estabelecer em um espaço fixo, 
os sumérios desenvolveram técnicas de agricultura, pois começaram a escolher 
onde plantar os alimentos, e não apenas colher e partir para outro lugar. Também 
é deles a autoria da primeira urbanização, com a criação de cidades na região da 
Mesopotâmia.
Um fator que contribuiu muito para o sucesso administrativo dos sumérios foi a 
abundância de água em seu território. Tal condição possibilitou a esse povo formar 
pequenas comunidades autossuficientes, interligadas pelo sistema de irrigação que 
inventaram na época. Sua escrita, a cuneiforme, também é considerada a mais antiga 
já registrada na história da humanidade.
Na história dos sumérios, podemos perceber alguns aspectos de gestão que são muito 
conhecidos hoje por nós, como a coordenação das atividades laborais realizada pelos 
sacerdotes, sediados em templos que eram verdadeiros centros administrativos. Eles 
comandavam a gestão das comunidades em suas necessidades gerais (MAXIMIANO, 
2015).
Laborais: atividade desenvolvidas durante o trabalho. Atividade 
laboral é sinônimo de trabalho.
Curiosidade
Uma das características da administração é a formalização, ou seja, o registro de 
fatos e atos, e os sumérios iniciaram essa prática, tanto que foi possível conhecer 
sobre essa civilização devido aos registros deixados em placas de argila que 
resistiram ao tempo, nas quais estão lapidados livros primitivos de contabilidade, em 
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que registravam a entrada, a armazenagem e a saída de materiais de seus locais de 
armazenagem.
Foi esta transição – de uma sociedade nômade para uma sociedade fixa – que 
exigiu novas modalidades de gestão e administração social. Junto da escrita e 
da contabilidade primitiva, os sumérios criaram a administração pública, com 
funcionários e procedimentos burocráticos que continuam sendo estudados por 
nós (MAXIMIANO, 2015). Com o declínio do império sumério, houve a ascensão da 
Babilônia e da Assíria. Suas histórias e legados serão abordados a seguir.
Perceba que, ao aprender a lidar com a água e a terra, o homem 
começa a plantar e deixa de mudar de ambiente para procurar o que 
comer, interagindo de forma diferente com a natureza. De lá para 
cá, o uso de recursos naturais tornou-se a base da indústria e de 
quase todos os produtos que consumimos, mas hoje a sociedade 
tem mais clareza da importância da preservação para que as 
civilizações continuem evoluindo. E você, como tem preservado 
os recursos naturais em suas atividades diárias?
Reflita
1.1.2 Babilônia
A história da Babilônia registra um grande desenvolvimento social, econômico e 
político. Maximiano (2015) relata que herdamos dos babilônios o princípio de que a 
responsabilidade não se delega. A prova disso pode ser vista em uma mensagem do 
rei, ordenando que dez homens construíssem uma ponte e, caso o serviço não fosse 
satisfatoriamente executado, a responsabilidade seria do mestre de obras.
Falar da Babilônia é também falar do famoso rei Hamurabi, um habilidoso homem que 
conquistou várias cidades ao redor. Para governá-las, criou severas leis conhecidas 
como o Código de Hamurabi. Uma das leis mais famosas é a chamada lei de talião, 
baseada na máxima “olho por olho, dente por dente”, ou seja, a pessoa que cometia 
um crime era punidada mesma forma e com a mesma intensidade.
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Durante o governo de Hamurabi, a Babilônia tornou-se uma das regiões mais ricas 
daquele período. São também dessa época algumas das construções mais luxuosas do 
mundo antigo e as cidades babilônicas, a exemplo das sumérias, administradas pelos 
sacerdotes, que também tinham a função de tomar conta das finanças do governo.
Após a morte de Hamurabi, a Babilônia foi invadida e conquistada por diversas 
tribos da região. Em 605 a.C., os babilônicos, sob o comando do rei Nabucodonosor, 
voltaram a ampliar suas áreas de domínio e influência. O rei ordenou a construção de 
muralhas em volta da cidade e de luxuosos templos e palácios. Conta a história que, 
para sua esposa, Nabucodonosor mandou construir os famosos Jardins Suspensos 
da Babilônia, considerados uma das sete maravilhas do mundo antigo.
1.1.3 Egito
O Egito era formado por diversos povoados espalhados pelo nordeste da África. 
Somente por volta do ano 3100 a.C. foi unificado em um poderoso império sob a 
direção de um único comando. Da unificação até os primórdios da Era Cristã, quando 
foram dominados pelos romanos, em 30 a.C., os egípcios mantiveram um modo de 
vida estável, fundamentado no ciclo da inundação, cultivo e seca do Rio Nilo. Essa 
época foi caracterizada como um período de paz. (MAXIMIANO, 2015).
Em termos de gestão dos recursos naturais, os egípcios foram exemplares. Em função 
da regularidade das inundações do Nilo, desenvolveram uma linha de raciocínio 
prático, orientada para o planejamento de longo prazo. O ciclo das inundações era 
calculado pelos egípcios com o auxílio da estrela Sirius. Como os intervalos entre o 
surgimento de Sirius eram separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário 
solar de 12 meses, com 30 dias cada, e mais cinco dias de festa (MAXIMIANO, 2015) 
– o calendário solar que, praticamente, é utilizado até hoje no Brasil.
A organização social dos egípcios dá-nos uma ideia de como eles faziam a gestão 
de seu território, forma que influenciou a teoria da administração que você está 
estudando. A sociedade egípcia era organizada por meio de fundamentos religiosos 
e econômicos. O faraó ocupava o topo da hierarquia na condição de chefe de Estado e 
era considerado a encarnação de um deus. Em seguida, na hierarquia, encontravam-
se os sacerdotes, responsáveis pelos cultos e festividades religiosas. Depois, vinham 
os nobres e os escribas, que realizavam as tarefas burocráticas para a manutenção 
do Estado egípcio. Na base da hierarquia, ficavam os soldados, mantidos pelo Estado 
para proteger o poder faraônico. Abaixo dos soldados ficavam os camponeses e os 
artesãos, responsáveis pelas plantações e colheitas. Eles também serviam de mão 
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de obra para as construções públicas necessárias ao desenvolvimento agrícola e 
comercial.
Hierarquia: estrutura das relações de subordinação entre os 
membros de um grupo, com graus sucessivos de poderes, de 
situação e de responsabilidades.
Saiba mais
As pirâmides do Egito são outra fonte de inspiração para as modernas ferramentas 
de gestão. Chiavenato (2014) afirma que as pirâmides são os mais fabulosos 
testemunhos das aptidões administrativas dos egípcios. Para construir as pirâmides, 
os egípcios precisaram lidar com grandes problemas de gestão que até hoje são 
enfrentados por nós, tais como a administração de mão de obra numerosa e um 
planejamento logístico para aquisição e transporte dos materiais necessários.
Figura 1.1: Registros do Egito
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Outra prova da excelência administrativa dos egípcios encontra-se em sua organização 
militar. Pensando na segurança do império, eles criaram um exército profissional, 
formado por soldados assalariados, e construíram uma rede de fortalezas, com 
muros de pedras e grandes celeiros, suficientes para alimentar centenas de homens 
durante um ano.
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1.1.4 China
A China é um grande exemplo de sociedade que empregava soluções inovadoras na 
administração de seu território. Prova disso é que foram os chineses os primeiros a 
utilizarem o princípio de assessoria para obter mais eficiência na administração das 
vastas terras de seu império: o imperador nomeava, em cada região do império, uma 
pessoa responsável por analisar a situação econômica sob sua responsabilidade e 
relatar suas conclusões aos funcionários do imperador. Essa técnica de assessoria 
tornou-se tradicional na administração pública da China.
A China se notabilizou também pelas grandes guerras que travou para expandir 
suas fronteiras e manter sob seu domínio os territórios conquistados. Para tanto, 
desenvolveu estratégias bem fundamentadas de ataque e defesa, que podem ser 
estudadas no livro “A arte da guerra”, de Sun Tzu, muito utilizado nas escolas de 
administração. Esse livro é um manual de recomendações militares que sobreviveram 
por séculos e que abordam temas de planejamento, comando, controle e doutrina, 
reconhecidos como úteis à administração dos mais variados tipos de organizações. 
(MAXIMIANO, 2015).
Alguns dos princípios apresentados no livro “A arte da guerra” são 
utilizados até hoje em ferramentas da administração, tais como: 
“conheça a ti mesmo” (forças e fraquezas), “conheça teu inimigo” 
(ameaças) e “conheça o campo de batalha” (oportunidades). A 
Matriz FOFA une esses princípios e é uma das ferramentas mais 
utilizadas pelos administradores.
Curiosidade
1.1.5 Grécia
A Grécia foi o berço da filosofia, uma forma de conhecimento fundamental para 
nós atualmente. As indagações dos filósofos levaram ao desenvolvimento das 
ciências, tão importantes hoje. Prova disso é que estamos estudando uma delas, a 
ciência da administração. Conforme Maximiano (2015), o século V a.C. foi o período 
mais produtivo da Grécia, em termos de conhecimentos que viriam a influenciar a 
administração de organizações de todos os tipos. Foi quando se desenvolveram 
conceitos como democracia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração, 
planejamento, raciocínio metódico etc.
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A democracia grega orientava-se pelo princípio de que todos são iguais perante a lei e 
que o povo tem o direito de governar a si mesmo. Por isso, a democracia é conhecida 
como o governo do povo. Vale destacar que esses direitos eram válidos apenas para 
o cidadão grego. Os escravos, por exemplo, não eram considerados cidadãos e não
tinham esses direitos.
Cidadão grego: homens livres e nascidos nas cidades-estados. 
Possuíam boa condição econômica e social e eram os únicos que 
possuíam direitos políticos.
Saiba mais
Dessa forma, os cidadãos gregos podiam participar das chamadas assembleias, 
expondo suas ideias sobre assuntos como paz e guerra, impostos, obras públicas 
etc. Outro princípio que fundamentava a democracia grega era o da representação 
direta: todo cidadão tem o direito de dar pessoalmente sua opinião nas assembleias.
Assembleia: é o conjunto de representantes de uma comunidade 
que detêm o poder legislativo; também pode ser uma reunião de 
pessoas no mesmo local para discutir um assunto de interesse 
em comum.
Saiba mais
Além da democracia, a ética também é um forte legado dos gregos – tanto em nossa 
forma de pensar, como na forma de gerenciar atualmente. Segundo Maximiano (2015), 
Platão acreditava que a responsabilidade fundamental dos políticos era promover a 
felicidade dos cidadãos; e, para isso, era fundamental, então, administrar a cidade 
com ética absoluta, de acordo com os interesses destes.
A ética normativa – aquilo que é estabelecido como norma, que deve ser seguido 
pelas pessoas – tem impacto na vida social, ou seja, o dever ético cabe a todos, 
para que a sociedade fique em paz e para que as pessoas sejam felizes. A ética diz 
respeito ao comportamento do ser humano nessa sociedade.
Os gregos também deixaram como contribuição importante o método de investigação 
sistemática, isto é, em vez de aceitarem as explicações da mitologia, crença muito 
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forte dos povos anteriores, buscaram o conhecimento por meio da naturezae do ser 
humano. (MAXIMIANO, 2015).
Outro conceito grego que é muito reforçado até hoje nos estudos da administração 
é o da qualidade. Para os gregos, a qualidade reflete o melhor que se pode fazer em 
qualquer campo de atuação. (MAXIMIANO, 2015). Qualidade e excelência caminham 
juntos e tal ideia vem de Platão até nossos dias, provocando o sujeito a ser melhor 
a cada dia e aproveitar seus talentos para melhorar também os ambientes por onde 
passa. Também é atribuído aos gregos o conceito de estratégia como a “arte dos 
generais”, a forma de se planejar para alcançar a vitória, hoje com diversos métodos 
e ferramentas. Esses e outros aspectos da sociedade grega influenciaram nossas 
formas atuais de viver em sociedade e de gerir os negócios.
1.1.6 Roma
Conforme Maximiano (2015), a história do Império Romano cobre o período que vai 
do século VIII a.C. até o século IV d.C. Seu fim marca o começo da Idade Média. 
Roma precisou desenvolver eficientes formas de administração para manter o poder 
e a ordem durante os 12 séculos de sua existência. O domínio do Império Romano 
compreendeu as terras da Inglaterra e do Oriente Próximo - região da Ásia próxima ao 
Mediterrâneo, a oeste do Rio Eufrates e do norte da África. Assim, podemos perceber 
que a capacidade dos romanos em construir e manter o império é uma evidência de 
suas impressionantes habilidades administrativas. (MAXIMIANO, 2015).
A experiência romana constituiu-se no primeiro caso no mundo de organização e 
administração de um império multinacional. Outras civilizações também conquistaram 
vastos territórios e incorporaram múltiplos povos, mas os romanos o fizeram de uma 
maneira diferente. Para conseguir administrar um império tão extenso, os romanos 
desenvolveram formas eficientes de controle dos territórios anexados, como coleta 
de impostos, implantação de sistemas de transporte e manutenção de funcionários 
burocráticos e militares.
Os romanos criaram várias hierarquias e cargos que foram distribuídos pelos 
territórios conquistados e todos tinham que se reportar a Roma. Era um sistema 
de gestão que exigia organização, planejamento, comando e controle, detalhes que 
veremos nas próximas unidades.
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Figura 1.2: Carruagem romana
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Após analisar o impacto dos modelos administrativos da antiguidade na administração 
atual, vamos ver como a estrutura das organizações militares e religiosas acabaram 
por ser absorvidas no âmbito empresarial.
1.2 Administração na igreja e nas 
forças armadas
Ao dominar um território, o Império Romano levava o catolicismo como religião 
oficial, o que permaneceu depois de sua dissolução. Sem uma coordenação única, os 
nobres se fecharam em castelos e fortalezas, cada um com sua propriedade, servos 
e guerreiros, para defender-se dos bárbaros e saqueadores. No campo político, nesse 
período, a administração geográfica herdada dos romanos transformou-se em sistema 
feudal. Para se proteger, as pessoas se agrupavam em torno dos chamados senhores 
feudais, que, por sua vez, agregavam-se ao redor dos soberanos. Para Maximiano 
(2012), o principal aprendizado desse sistema para a ciência da administração é a 
importância do interesse comum, princípio que faltou aos senhores feudais. Isolados, 
tornaram-se frágeis para manter seu domínio.
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O período que se estende da queda do Império Romano até o fim do século XV, 
chamado de Idade Média, foi marcado pelas crenças da Igreja Católica e pela forma 
de produção econômica conhecida como feudalismo.
Feudalismo: o nome é derivado dos feudos (ou vilas), unidades de 
habitação e produção que eram características do período. Havia 
um castelo ou casa principal do senhor feudal, sua fazenda para 
trabalho e uma vila de servos ao seu entorno.
Curiosidade
Permaneceram como união a religião e os laços familiares – relações de sangue ou 
casamentos para ampliar o poder das famílias, bem como a soberania de alguns 
reis que venciam outros com seus exércitos, dando origem assim a algumas nações, 
sempre com o apoio da igreja. Nesse período, a Igreja Católica administrava os 
territórios europeus utilizando muitas ferramentas administrativas herdadas dos 
romanos. A igreja dividiu o território sob seu comando em dioceses e províncias e 
a isso acrescentou uma poderosa administração central, com diversas assessorias, 
criadas ao longo dos dez séculos de seu domínio.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 51), “ao longo dos séculos, a Igreja Católica 
estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior 
(assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração”. Todo esse 
aparato administrativo estava a serviço da propagação da fé, da preservação da 
doutrina e da formação dos sacerdotes, ancorando-se fortemente na hierarquia, na 
disciplina, na divisão de tarefas e na centralização de comando. Simples e eficiente, 
essa estrutura possibilitou à igreja se espalhar pelo mundo todo, praticamente sem 
concorrência. (MAXIMIANO, 2015).
Também é importante destacar a contribuição da organização militar para a 
administração, pois há mais de três mil anos os exércitos vêm criando soluções 
para a administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações 
complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e 
hierarquia, que são utilizados hoje não apenas nas forças armadas, mas também 
em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares de um passado 
distante. (MAXIMIANO, 2012).
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Figura 1.3: Hierarquia militar
Estratégico
-
General
Tático - Oficiais
Operacional - Soldados
Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).
Vejamos alguns princípios que vêm da organização militar, segundo Chiavenato 
(2014):
Unidade de comando
Cada subordinado só pode ter um superior.
Hierarquia
Escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade.
Direção
Ordens e normas para que todo soldado saiba o que se espera dele e o que 
deve fazer.
A seguir, veremos as mudanças de pensamento que ocorreram no fim da Idade Média 
e sua influência na administração.
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1.3 Contribuições do Renascimento, 
Mercantilismo e Protestantismo para a 
administração
Após o fim da Idade Média, emerge o Renascimento, sob o qual artes e ciências 
humanistas florescem. O Renascimento é o período que marca a transição da Idade 
Média para a chamada Idade Moderna. A Idade Moderna apresenta grandes avanços 
em relação ao conhecimento que temos sobre o mundo. Isso fica evidente se você 
olhar o período que ficou conhecido como Iluminismo.
Idade Moderna: período histórico que se inicia em 1453, com a 
ocupação de Constantinopla pelos turcos otomanos, e extingue-
se com a Revolução Francesa, em 14 de julho de 1789.
Curiosidade
O Iluminismo representou a defesa da razão como a verdadeira forma de chegar-se 
ao conhecimento, opondo-se às crenças de todos os tipos, colocando em cheque 
o domínio que a Igreja Católica tinha sobre todos os aspectos da sociedade. São 
expoentes dessa época grandes filósofos que influenciaram o desenvolvimento das 
ciências sociais e das ciências da administração, tais como Voltaire, Jean-Jacques 
Rousseau, Montesquieu, Adam Smith e Immanuel Kant.
Com essas mudanças de pensamento, o espaço de compra e venda de mercadorias – 
chamado mercado – foi ampliando e dando oportunidade de enriquecimento não só 
aos senhores feudais, mas a outras pessoas que não eram de origem nobre. A reforma 
protestante e o surgimento de outras religiões cristãs na Europa também auxiliaram a 
enfraquecer a tradição de concentração de riqueza em heranças familiares, trazendo 
a prosperidade para todos.
Um dos teóricos marcantes do chamado período mercantil foi Adam Smith, que 
mostrou grande interesse por questões de natureza administrativa. Suas ideias 
exerceram muita influência sobre a burguesia europeia, fundamentando-se “no 
princípio de que o mercado transforma o egoísmo de cada um em um bem coletivo” 
(GIL, 2016, p. 206).
16
Adam Smith disseminou o liberalismo econômico,no qual defendia total liberdade 
econômica para que a iniciativa privada pudesse se desenvolver de forma autônoma 
e sem a intervenção do Estado. Assim, o mercado se regularia sozinho pela livre 
concorrência, o que levaria à queda de preços e à busca por inovações tecnológicas 
para melhorar a qualidade dos produtos e potencializar o ritmo de produção.
Assim, do Renascimento à Revolução Industrial, houve grande desenvolvimento do 
conhecimento humano sobre matemática, mecânica, física e eletricidade, ciências 
que mudaram para sempre a história da humanidade.
1.4 Administração e Revolução 
Industrial
Conforme relatado por Maximiano (2015), a Revolução Industrial foi fortemente 
marcada por dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a 
vapor. As organizações, a partir de então, tornaram-se centrais na sociedade. Antes, 
quem ocupava lugar de destaque eram os impérios, países, cidades, governantes, 
exércitos e organizações religiosas. Após o século XVIII, o desenvolvimento das forças 
produtivas concedeu à organização, do tipo empresa industrial, papel fundamental 
na modernidade.
A Revolução Industrial representou uma enorme mudança nas formas de produção 
de mercadorias. Inicialmente, os comerciantes reuniam os trabalhadores em galpões 
para poder exercer maior controle sobre seu desempenho, visando ao aumento da 
produtividade. Com produtividade maior, conseguiriam baratear os preços do produto 
final. Embora o controle sobre os trabalhadores tenha contribuído para o nascimento 
do sistema fabril, o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da 
máquina a vapor, que possibilitou o avanço do ritmo de produção, impactando em 
toda economia da época.
A necessidade de mão de obra tornou-se um assunto urgente: no fim do século 
XVIII, os trabalhadores eram continuamente trazidos da zona rural para as fábricas. 
Essa migração da área rural para os centros industriais fez crescer as cidades e, 
consequentemente, a necessidade de infraestrutura. (MAXIMIANO, 2015).
No início da Revolução Industrial, as práticas de gestão eram precárias e a qualidade 
dos produtos variável: vigorava o princípio de que cabia ao comprador inspecionar 
o que adquiria. Os salários eram baixos e os capatazes garantiam a produtividade 
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com uso de força bruta. Com o tempo, no entanto, novos caminhos foram trilhados 
e a administração encontrou as condições ideais para se transformar em um corpo 
organizado de conhecimentos, alcançando a estatura de uma disciplina tal qual 
conhecemos atualmente, com destaque para a busca da eficiência (MAXIMIANO, 
2015). A Revolução Industrial criou a demanda necessária por técnicas e conceitos 
que pudessem que pudessem ser utilizados por um contingente de pessoas que 
precisavam de treinamento especializado: os administradores profissionais de 
organizações (CHIAVENATO, 2014).
Conforme Maximiano (2015), os Estados Unidos reuniram as condições mais 
favoráveis para essa tendência, uma vez que sua tecnologia industrial se desenvolveu 
mais do que em outros países. Assim, em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou 
a primeira escola de administração do mundo. Na passagem para o século XX, 
surge, então, a administração científica, uma abordagem sobre as diferentes funções 
necessárias para a boa gestão, que você estudará a partir da próxima unidade.
2. Primeiras teorias da administração 
do século XX
No início do século XX, dois importantes engenheiros desenvolveram os primeiros 
trabalhos a respeito da administração: o americano Frederick Winslow Taylor, 
considerado pai da administração e criador da escola da administração científica, 
com ênfase no estudo dos tempos e movimentos; e o francês Henri Fayol, que 
desenvolveu a chamada teoria clássica, com a aplicação de princípios gerais da 
administração em bases científicas.
Figura 2.1: Base da administração
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
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Taylor foi responsável pela proposição dos chamados princípios da administração 
científica e pelo estudo dos tempos e movimentos para a melhoria do processo 
produtivo, a redução de custos e o aumento de produtividade. Por sua vez, Fayol 
preocupou-se em melhorar o processo administrativo, por meio da formulação de 
seus famosos princípios: planejar, organizar, comandar e controlar.
Segundo Maximiano (2015), Taylor defendeu que sempre haverá um método mais fácil 
e rápido de executar uma tarefa. Para tanto, esse engenheiro empreendeu o estudo 
dos tempos e movimentos na produção. Tal fato evidenciou que, com observação e 
análise de dados, a organização poderia produzir mais para o “patrão”, bem como 
melhorar, ao máximo, a prosperidade do empregado. Essa abordagem de Taylor ficou 
conhecida como organização racional do trabalho, transformando os métodos de 
trabalhos empíricos em métodos científicos.
De acordo com Chiavenato (2014), essa tentativa de substituir métodos empíricos e 
rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do 
Trabalho (ORT), que se fundamenta nos seguintes aspectos:
a. Estudo dos tempos e movimentos: o trabalho é metodicamente 
analisado, em sua totalidade, visando à eliminação de movimen-
tos desnecessários. Nesse estudo, os movimentos úteis são sim-
plificados, a fim de diminuir o tempo médio que o operário leva 
para desenvolver uma tarefa. Nesse tempo médio, são acrescen-
tados os tempos considerados mortos, como, por exemplo, o tem-
po de espera pela matéria-prima (com finalidade de padronizar o 
método de trabalho) e, também, o tempo destinado à execução 
desse trabalho.
Conforme Chiavenato (2014), Taylor observou as seguintes vanta-
gens no desenvolvimento de um método padrão de produção:
• elimina desperdício de esforço humano e movimentos inúteis;
• facilita e racionaliza a seleção e o treinamento de operários e 
melhora a eficiência e o rendimento da produção pela especiali-
zação das atividades;
• distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou 
de excesso de trabalho;
• define métodos e estabelece normas para execução do traba-
lho;
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• estabelece base uniforme para salários equitativos e prêmios de 
produção.
b. Estudo da fadiga humana com base na anatomia e na fisiologia 
humana: possui dupla finalidade:
• evita movimentos inúteis na execução de tarefas, do ponto de 
vista fisiológico;
• reduz a fadiga para aumentar a eficiência.
c. Divisão do trabalho e especialização do operário: há eliminação 
de movimentos desnecessários, economizando, assim, energia e 
tempo, consequentemente, elevando a produtividade do operário.
d. Desenho de cargos e de tarefas: tem como finalidade criar, proje-
tar e combinar cargos para que uma tarefa seja executada com os 
demais cargos existentes dentro da organização. A simplificação 
no desenho de cargos permite algumas vantagens, tais como:
• admissão de empregados com qualificações mínimas, o que 
reduz os custos de produção;
• minimização de custos de treinamentos;
• redução de erros na execução do trabalho.
e. Incentivos salariais e prêmios de produção: o operário é estimula-
do a produzir mais e também a ganhar mais pelos seus serviços, 
uma vez que a remuneração é baseada na produção.
f. Condições ambientais de trabalho: a eficiência depende não so-
mente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas de um 
conjunto de condições que garantam o bem-estar do trabalhador, 
o que inclui:
• a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equi-
pamentos de produção para minimizar o esforço do operador;
• o arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionali-
zar o fluxo de produção.
20
g. Padronização: o objetivo é minimizar a variabilidade no processo 
produtivo e, consequentemente, eliminar desperdícios, aumentan-
do, assim, a eficiência.
Cabe observar, conforme Chiavenato (2014), que a Organização Racional do Trabalho, 
maior contribuição de Taylor à teoria administrativa, é, sobretudo, uma forma de 
executar melhor as tarefas, tendo como referência a observação no chão de fábrica.Ao desenvolver esses princípios, Taylor, de acordo com Chiavenato (2014), tinha 
como objetivo tornar a empresa mais eficiente e mais produtiva, algo que, para a 
época, era impensável.
Foi também uma preocupação de Taylor desenvolver uma forma de aplicar esses 
princípios na prática administrativa das fábricas, porque, para ele, a ferramenta 
administrativa era uma prática estruturada que ajudaria a desenvolver não só o 
processo de administração, mas também a qualidade decisória das organizações.
Chiavenato (2014) define que a preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever 
normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da administração científica 
a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados em todas as situações possíveis. 
Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores, os mais importantes são:
1. Princípios de planejamento: substituir a improvisação por méto-
dos baseados em procedimentos científicos, por meio de planeja-
mento.
2. Princípio de preparo: os trabalhadores são selecionados de acor-
do com suas aptidões e, então, é necessário prepará-los e treiná-
-los para produzir mais e segundo o método planejado.
3. Princípio do controle: controlar o trabalho para certificar que es-
teja sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e 
segundo o plano previsto.
4. Princípios da execução: distribuir atribuições e responsabilidades 
para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Posteriormente, o século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente 
econômico e social das organizações. Um exemplo disso foi o grande desenvolvimento 
econômico dos Estados Unidos, no início do século, em virtude do sucesso do modo 
de produção fordista, idealizado por Henry Ford. Também, em meados desse século, 
Max Weber, nos seus estudos sobre a ação social, descreveu as formas de autoridade 
21
e de legitimidade que lhe permitiram refletir sobre as características da burocracia 
que se encaixariam em um tipo de autoridade racional-legal e que contemplariam 
alguns princípios centrais, como a impessoalidade, o profissionalismo, a hierarquia, 
o formalismo etc.
O século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente 
econômico e social das organizações, tendo como grande exemplo 
o desenvolvimento econômico dos Estados Unidos, decorrente da 
mudança no modo de produção.
Atenção
Observe no quadro a seguir as principais ideias da administração no século XX.
Quadro 2.1: Principais ideias da administração no século XX
Ideias/Enfoques/
Teorias 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000
Produção em massa, 
preocupação com 
eficiência (ênfase 
na eficiência dos 
processos produtivos).
Administração 
científica, linha 
de montagem.
Popularização 
do fordismo.
Sistema toyota 
de produção.
Modelo 
japonês, 
empresa de 
classe mundial, 
“Seis Sigma”, 
redesenho de 
processos.
Humanismo, enfoque 
comportamental, escola 
das relações humanas 
(ênfase nas pessoas e 
na condição humana).
Características 
individuais.
Relações 
humanas, 
dinâmicas de 
grupo, liderança.
Administração 
participativa.
Gestão de 
pessoas, 
qualidade 
de vida no 
trabalho, ética.
Escola da qualidade 
(ênfase na 
uniformidade, na 
conformidade e na 
adequação ao uso).
Controle 
estatístico da 
qualidade.
Administração 
da qualidade.
Qualidade 
total, qualidade 
no Japão.
Sistemas da 
qualidade, 
qualidade 
garantida, 
normas ISO.
22
Enfoque no processo 
administrativo 
(ênfase no papel dos 
gerentes e no processo 
de administrar 
organizações).
Enfoque 
funcional da 
administração, 
políticas de 
negócios.
Processo 
decisório, 
estruturação 
das grandes 
empresas, 
política de 
negócios, 
administração 
por objetivos.
Planejamento 
estratégico.
Administração 
de projetos, 
administração 
por processos, 
cadeia de 
suprimentos, 
papéis e 
competências 
gerenciais.
Teorias das 
organizações (ênfase 
no entendimento 
da natureza das 
organizações).
Tipo ideal de 
burocracia.
Teoria das 
organizações.
Modelos de 
organização.
Imagens das 
organizações, 
aprendizagem 
organizacional.
Pensamento 
sistêmico (ênfase 
na compreensão de 
totalidades e nas 
relações entre as 
partes).
Aplicação do 
pensamento 
sistêmico na 
concepção 
de processos 
produtivos, 
especialmente 
na linha de 
montagem.
Teoria geral dos 
sistemas.
Pensamento 
sistêmico 
influenciando 
todas as 
ideias da 
administração.
Fonte: Maximiano (2015).
2.1 A linha de montagem e o fordismo
Segundo Chiavenato (2014), Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, na cidade 
norte-americana Springwells. Em 1903, superando inúmeras adversidades, fundou a 
“Ford Motors Company”, com mais 11 acionistas, ficando com 25% das ações. Com 
o passar dos anos, comprou as ações dos demais investidores e, em 1919, passou a 
ser o controlador da companhia. Sua grande ambição sempre foi construir um carro 
para o povo e, então, em 1913, inaugurou a primeira fábrica com linha de produção 
em série.
23
Figura 2.2: Linha de produção
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Ford foi pioneiro no que ficou conhecido como linha de montagem e produção em 
série. Produzir em série significa fabricar produtos iguais, em grande quantidade, fato 
que reduz os custos de produção e aumenta sua velocidade. Pensando nisso, Ford 
entendeu que seria vantajosa a fabricação de automóveis padronizados.
2.1.1 O fordismo
O processo produtivo inventado por Henry Ford ficou conhecido como fordismo e 
funcionava da seguinte maneira: o automóvel passava por uma esteira de montagem 
em movimento, e os operários colocavam as peças. Isso era possível em função da 
especialização dos funcionários, ou seja, cada um executava uma função específica 
(ou única) no processo. Por exemplo: alguns operários trabalhavam com a pintura; 
outros colocavam os pneus; alguns retificavam os motores, e assim por diante. Em 
apenas 98 minutos, o automóvel ficava pronto.
O modelo de automóvel “T” foi o mais famoso produzido por Henry Ford. Também 
conhecido como “Ford Bigode”, esse veículo foi o mais vendido no fim do século XIX. 
Desse tempo, é famosa a frase de Ford a seus clientes, de que poderiam pedir a cor 
que quisessem para seus automóveis, desde que fosse preta. (MAXIMIANO, 2015).
24
Figura 2.3: Modelo Ford “T”
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Segundo Chiavenato (2014), foi utilizando as abordagens da administração científica 
que Henry Ford aplicou de forma intensiva o novo conceito de linha de montagem 
na sua indústria “Ford Motors Company”. Esse sistema revolucionou o mercado, em 
virtude da produção em massa, tornando os automóveis mais baratos.
Cabe destacar que as inovações de Ford permitiram eliminar quase todos os 
movimentos desnecessários às atividades dos trabalhadores. Para Ford, era 
importante organizar o trabalho de forma a requerer o mínimo possível de força e de 
esforço físico dos trabalhadores.
O sucesso do invento de Ford foi tão grande que, na década de 1920, chegou a 
produzir dois milhões de automóveis por ano. O sistema de produção de Ford foi 
muito importante para a sociedade, uma vez que democratizou o acesso à aquisição 
de automóveis. A estratégia de negócio no fordismo era produzir o automóvel o mais 
rápido possível e vendê-lo no mercado no menor prazo.
A rapidez nesse processo é um fator importante, pois, quando a linha de montagem 
está parada, não gera lucros, o que deve ser evitado. Isso também requer um estoque 
de peças de reposição indispensáveis para que a linha de montagem não pare. Com 
essa forma de produção, Ford desenvolveu um sistema de pagamento com base em 
bônus, que crescia à medida que a produtividade aumentava.
25
O taylorismo e o fordismo são sistemas de trabalho que visavam à racionalização 
extrema da produção e, consequentemente, à maximização da produção e do lucro. O 
sucesso desses dois modelos fez com que várias empresas adotassem as técnicas 
desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas até hoje por algumas indústrias. 
O fordismo se baseou nas propostas do taylorismo e desenvolveualguns avanços. 
Assim, enquanto Taylor focava a divisão eficiente e racional das tarefas dentro da 
fábrica, Ford buscava colocar seus trabalhadores em posições fixas no sistema 
produtivo.
Conforme Maximiano (2015), cabe destacar, ainda, que o fordismo era visto como um 
modelo de gestão da produção; mas, a partir de 1930, passou a ser concebido como 
um modelo técnico-econômico, irradiando-se pelo mundo no pós-guerra. Antes do 
fordismo, a produção de veículos era artesanal, dependente da habilidade técnica da 
mão de obra disponível e sem padronização.
Outro fator importante que contribuiu para as ferramentas de gestão diz respeito à 
aplicação dos princípios da administração científica no sistema fordista de produção, 
que levou à redução da complexidade das tarefas e à padronização e ao controle 
do processo produtivo: o processo saiu das mãos dos trabalhadores e passou para 
a gerência, levando até às últimas consequências a ideia de separação entre o 
planejamento (engenheiros) e a execução (operário).
A administração clássica de Taylor e o fordismo recuperaram o ideário do homem 
“economicus”, ou seja, o homem é um ser racional que toma suas decisões com base 
no conhecimento de todas as possibilidades de ações viáveis, bem como de suas 
consequências.
Segundo Maximiano (2015), esse modelo de homem, reduzido e simplificado, serviu 
de fundamento para a construção de uma teoria da administração que tinha como 
base a concepção de um homem racional e previsível, que se satisfazia com incentivos 
financeiros, vigilância e treinamento. Investir nesses quesitos, portanto, auxiliaria a 
aumentar a produtividade esperada.
Como consequência dessa visão de homem, os pensadores clássicos – Taylor, Fayol 
e Ford – compartilhavam da ideia de que o comportamento humano não era um 
problema em si. Isso quer dizer que, quando os gerentes percebiam nos trabalhadores 
26
um comportamento inadequado, deduziam que o problema decorria de defeitos na 
estrutura da organização ou no processo produtivo.
2.2 Aportes de Fayol à Administração científica
Henri Fayol nasceu em 1841, em Istambul, e faleceu em 1925, em Paris. Ele foi 
um importante pesquisador da chamada escola clássica da administração. Fayol 
dedicou-se a disseminar os princípios da administração, com base em seus anos de 
aprendizado prático na indústria. Para esse engenheiro, a administração compreende, 
basicamente, cinco funções:
• planejamento;
• organização;
• comando;
• coordenação;
• controle.
De acordo com Maximiano (2015), para Fayol, a administração é uma atividade que 
pode ser encontrada em todos os empreendimentos humanos, como a família, os 
negócios, as religiões e os governos, exigindo, mesmo que não nos demos conta, o 
uso de, pelo menos, alguma das cinco funções supracitadas.
Fayol propôs a divisão das organizações em seis estruturas de operações específicas, 
mas que se relacionam mutuamente:
• Técnica: produção, manufatura.
• Comercial: compra, venda, troca.
• Financeira: empréstimos, capital de giro.
• Segurança: proteção da propriedade privada e das pessoas.
• Contabilidade: registro de estoques, custos, estatísticas.
• Administração: planejamento, organização, comando, coordenação e
controle.
Observe, na figura a seguir, as funções da empresa.
27
Figura 2.4: Funções da empresa
EM
PR
ES
A
Função comercial
Função financeira
Função de administração
Função de segurança
Função de contabilidade
Função técnica
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Fonte: Maximiano (2015, p. 68).
Lembre-se de que cada área empresarial tem, sob sua 
responsabilidade, diferentes funções. A área administrativa 
demanda planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle.
Atenção
Perceba que, para Fayol, o conceito de administração está ligado ao ato de administrar, 
englobando as funções de administrador, as quais estão descritas a seguir, de acordo 
com Maximiano (2015):
• prever o futuro e traçar o programa de ação;
• organizar, isto é, constituir o duplo organismo material e social da em-
presa;
• comandar, o que significa dirigir e orientar o pessoal;
• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
• controlar compreende garantir que tudo ocorra de acordo com as re-
gras estabelecidas e as ordens dadas.
Chiavenato (2014) acha importante informar que nenhuma organização pode fazer 
mais do que permitem seus principais administradores, afinal de contas, o gargalo 
está sempre na parte superior da garrafa. De todas as tarefas de uma organização, 
a mais difícil, mas também a mais importante, é estruturar sua alta administração.
28
2.2.1 O nível gerencial
As atividades para o nível gerencial são a essência da administração. Sua característica 
principal é conseguir resultados por meio de terceiros. 
Chiavenato (2014) afirma que as atividades gerenciais são divididas em três níveis, 
cada um com responsabilidades específicas, conforme apresentamos a seguir.
Gerência geral
Comando geral do processo produtivo e acionamento dos recursos disponíveis 
para a realização dos objetivos fixados pelo nível de direção. Gerencia unidades 
complexas, englobando mais de uma função. Às vezes, esses gerentes são 
responsáveis por empresas subsidiárias.
Gerência média (ou funcional)
Comando das atividades de operações especializadas, como: finanças, 
marketing, recursos humanos, manutenção etc.
Supervisão imediata
Comando da realização propriamente dita e das tarefas, implicando contato 
direto com os executores. São os supervisores de primeira linha.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 34-35):
O papel dos gerentes é fundamental para obter a cooperação dos 
subordinados, para os quais ele representa a empresa e deve ser capaz de 
29
motivá-los e fazê-los “vestir a camisa”. Por outro lado, deve ser capaz de 
levar aos níveis superiores as aspirações, os desejos e as necessidades 
do seu pessoal. Um gerente que não prestigia os subordinados não 
consegue mantê-los dedicados.
2.3 A burocracia de Weber
Max Weber nasceu no dia 21 de abril de 1864, na Alemanha. Foi um sociólogo que se 
preocupou com o estudo da organização burocrática e, por isso, propôs a teoria da 
burocracia. (CHIAVENATO, 2014).
Conforme Maximiano (2015), o ponto central dos estudos de Weber é a investigação 
sobre a ação social. Para esse sociólogo, as normas que compartilhamos na sociedade 
só se tornam concretas quando se manifestam em cada um de nós, sob forma de 
motivação. Cada sujeito age levado por um motivo, orientando-se pela tradição, por 
interesses racionais ou pela afetividade.
Figura 2.5: A ação social
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Para Weber, a ação social consiste na conduta humana, dotada de sentido e orientada 
pela ação de outros, apresentando quatro formas distintas:
30
1. Ação racional com relação a fins: determinada pela expectativa de 
alcançar os objetivos racionalmente avaliados e perseguidos. 
2. Ação racional com relação a um valor: definida pela crença cons-
ciente no valor (moral, religioso e estético) de uma determinada 
conduta. 
3. Ação afetiva: ditada por afetos ou por estados sentimentais e 
emocionais. 
4. Ação tradicional: ditada pelos hábitos, pelos costumes e pelas 
crenças.
Chiavenato (2014) afirma que a aplicação da burocracia de Weber levou, em muitos 
casos, a um excesso de normas e de regulamentos impessoais, não condizentes com a 
agilidade e a flexibilidade das organizações modernas. No entanto, ainda é empregada 
em grandes administrações públicas, por falta de substitutos eficazes para alguns 
casos.
Para Weber, a burocracia deveria ter as seguintes características:
1. organização contínua de cargos, limitados por normas escritas, 
às quais estão subordinados os detentores de poder, o sistema 
administrativo e os dominados;
2. divisão de trabalho definida e sistemática, com áreas específicas 
de competência;
3. cargos organizados segundo o princípio hierárquico;
4. regras e normas técnicas claramente definidas porescrito;
5. separação entre propriedade e administração, ou seja, as ativida-
des administrativas deverão ser exercidas por profissionais con-
tratados em virtude de suas qualificações técnicas.
Ainda na visão de Weber, as ênfases da burocracia serão as seguintes:
31
1. formalização (obediência a normas, rotinas, regras, regulamentos 
etc.);
2. divisão do trabalho;
3. hierarquia;
4. impessoalidade;
5. profissionalização e competência técnica dos empregados.
De acordo com Chiavenato (2014), a descrição de Weber sobre a burocracia não 
levou em conta a chamada organização informal nem o excesso de formalismo, que 
é fonte das denominadas disfunções da burocracia. Vamos verificar quais são as 
características das disfunções da burocracia.
2.3.1 Disfunções da burocracia
Quando as características da burocracia são levadas ao extremo, o excesso de 
rigidez e a falta de flexibilidade fazem surgir as disfunções da burocracia: no lugar de 
propiciar segurança e qualidade, acaba por emperrar o andamento dos serviços e a 
produção de bens, ou seja, é como se o sistema criasse vida própria. É a burocracia 
pela burocracia, que perde sentido e finalidade, beirando o absurdo, ao exigir carimbos 
e comprovantes desnecessários. 
Confira a seguir as principais características e disfunções da burocracia, conforme 
colocado por Chiavenato (2014).
Quadro 2.2: Características e disfunções da burocracia
32
Engessamento de regras e 
regulamentos
No modelo ideal de burocracia de Weber, as regras e os 
regulamentos têm objetivo de normatizar os procedimentos, 
ajudando, assim, a aumentar a produtividade e a melhorar a 
qualidade do que é produzido e realizado. No entanto, a falta 
de flexibilidade na aplicação de regras e regulamentos faz com 
que estes deixem de ser um meio para se atingir um dado fim, 
transformando-se em um objetivo em si mesmo: é o momento 
em que as pessoas cumprem regras e regulamentos sem saber 
o motivo pelo qual estão cumprindo.
Excesso de documentação
Para formalizar tudo e controlar a qualidade e a produtividade, 
é produzida uma quantidade excessiva de documentos, 
que geram perda de tempo – tanto no preenchimento de 
formulários e papéis quanto no resgate de informações.
Despersonalização de 
 relacionamentos
Como nos sistemas burocráticos o poder está no cargo, e não 
nas pessoas, as relações interpessoais ficam em segundo 
plano. No entanto, o ser humano necessita de interações 
sociais. A despersonalização pode provocar estresse 
excessivo.
Autoridade aparente
Como a autoridade é exercida pelo cargo, busca-se exibir 
sinais exteriores que reforcem tal posição, como uniformes, 
crachás de identificação com o cargo em destaque, placas na 
porta etc.
Autoridade descontrolada Como a pessoa está em um cargo de autoridade, passa a utilizar esse poder de maneira agressiva.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
33
Sintese
Nesta unidade, aprendemos que a administração acompanha o ser humano há 
séculos e que as teorias que hoje estudamos têm origem nas civilizações antigas e 
vêm evoluindo com a humanidade.
Desde os sumérios (3000 a.C) à Revolução Industrial (1800 d.C), o homem vem 
mudando sua forma de viver e produzir. Saindo da vida nômade, fixou-se em 
comunidades e aldeias, necessitando administrar as famílias, organizar as rotinas 
e aprender a cultivar a terra. A partir desse aprendizado e estudando os astros e as 
águas, começou a desenvolver técnicas de agricultura e irrigação, o que possibilitou 
a instalação das primeiras cidades, gerando uma necessidade de hierarquia e 
ordenação social.
Essas escolhas de comando surgiram com base na religião e/ou na força física 
e foram se solidificando ao longo do tempo (lembre-se do faraó que acreditavam 
ser encarnação de um deus), passando de geração em geração. As lideranças das 
comunidades também queriam proteger seu poder e, para tanto, foram criando 
organizações militares para manter o comando, desenvolvendo também diversas 
técnicas gerenciais para controlar as forças armadas.
Nos conflitos entre os povos, ocorreram muitas invasões e dominações, dando origem 
a impérios poderosos, como o egípcio e o romano, que tinham lideranças únicas para 
muitas pessoas, ou seja, precisavam de ferramentas administrativas para coordenar 
tudo isso. Tanto isso é verdade que a queda do Império Romano se deu justamente 
pela perda de controle das fronteiras e pela invasão de terras por parte dos bárbaros 
germânicos.
Sem um comando central, os mais ricos cercaram suas propriedades para se proteger 
das invasões e levaram consigo servos e guerreiros. Nessas propriedades, chamadas 
de feudos, a atividade rural era a principal. Vendas e trocas eram realizadas em 
espaços separados, chamados de mercado.
Com a evolução do pensamento sobre a ciência, a liberdade do mercado e o 
questionamento de ideias religiosas, os comerciantes passaram também a fabricar 
produtos em maior quantidade e a contratar pessoas para suas pequenas fábricas. 
34
Dessa forma, começaram a enriquecer e a dominar os meios de produção, tornando as 
organizações formais as principais referências na sociedade, não mais as famílias ou 
a igreja.
Essa nova estrutura, somada a avanços na tecnologia de produção, deu origem à 
Revolução Industrial: a indústria é o novo império. Para gerenciar esse novo mundo, com 
empresas e empregados, máquinas e produtos, técnica e ciência, surgem os estudos da 
administração científica no início do século XIX, que veremos na próxima unidade.
Estudamos a abordagem clássica da administração, com ênfase nos seguintes tópicos:
• As primeiras teorias da administração do século XX.
• A administração científica de Frederick Winslow Taylor, com destaque
para os conceitos relacionados à padronização das ferramentas e ao
estudo dos tempos e movimentos.
• O modelo de produção fordista, entendido e aplicado por Henry Ford,
com sua linha de montagem e de inovação.
• Os processos administrativos liderados por Henri Fayol, por meio da
abordagem da estrutura das organizações, dos princípios da adminis-
tração e do papel dos gerentes nas organizações.
• A teoria da burocracia de Max Weber e suas disfunções.
Conheça mais sobre o que foi e como aconteceu a Revolução 
industrial por meio deste documentário do canal “History Channel 
Brasil”: <https://www.youtube.com/watch?v=feO4X3_EgtU>. 
Acesso em: 15 jun. 2018.
Conheça mais sobre as divergências e convergências entre os 
princípios da administração pública brasileira e os princípios 
de Henri Fayol. Acesse: <http://periodicos.uesc.br/index.php/
reflexoeseconomicas/article/view/1324/1493>.
Saiba mais
35
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
GIL, A. C. Teoria geral da administração: dos clássicos à pós-modernidade. São 
Paulo: Pioneira, 2016.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da 
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos 
processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
A abordagem 
humanística 
da administração
UNIDADE 2
SST
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A abordagem humanística 
da administração
3
Apresentação da unidade
Nesta unidade, você conhecerá os fatores que contribuíram para o surgimento da 
teoria das relações humanas, bem como os motivos que a levaram a contrapor-se à 
administração científica, sobretudo a Taylor e a Ford.
Falaremos sobre temas básicos relacionados à abordagem humanística, com 
destaque para a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Dentro 
dessa perspectiva, você conhecerá os assuntos predominantes, como o estudo da 
personalidade do trabalhador e do chefe; a motivação e os incentivos dotrabalho; 
a liderança; as comunicações; e as relações interpessoais e sociais dentro da 
organização.
Nomes como Hugo Münsterberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard 
foram marcantes para a construção desse pensamento, em uma linha do tempo 
que vai de 1860 a 1961, com suas ideias sobre a transição do classicismo para o 
humanismo.
Você conhecerá também os principais fatos que deram origem à abordagem 
humanística, tais como a necessidade de humanização e democratização, o 
desenvolvimento das ciências humanas, as ideias de John Dewey e de Kurt Lewin 
e, principalmente, as conclusões da experiência de Hawthorne, que será tratada 
com mais detalhes, pois apresentaremos suas quatro fases: estudos da iluminação; 
condições de trabalho; entrevistas e pagamento por produtividade.
Serão apresentados os fatores que contribuíram para o surgimento da teoria 
estruturalista e a sua importância para a Administração. Nesse sentido, veremos que 
essa corrente teórica representou certo avanço em relação à teoria burocrática de 
Max Weber, bem como teve uma aproximação com a teoria das relações humanas 
de Elton Mayo, ocasionando uma visão relativamente crítica da organização formal.
No desenvolvimento dessas teorias, a abordagem estruturalista surgiu como um 
experimento de conceber a organização como um todo social complexo. Tendo 
isso em vista, você terá, nesta unidade, a oportunidade de conhecer os principais 
conceitos relacionados a essa abordagem, de maneira a identificar suas importantes 
contribuições para a ciência da Administração.
4
1.1 Relações humanas nas organizações
Por conta do grande impacto causado pelos estudos de Taylor, Fayol e Ford nos 
processos produtivos, houve, também, a necessidade de voltar a atenção para o elo 
dessa corrente, o ser humano em sua complexidade, e não somente como um recurso 
a ser maximizado.
Assim, conforme Maximiano (2015), o surgimento da escola humanista foi uma 
crítica à escola clássica da administração e resultado de estudos relacionados à 
Sociologia e à Psicologia. A escola humanista também questionou a necessidade da 
produtividade a qualquer preço, bem como estudou a influência dos sindicatos que 
lutavam por maior justiça e melhores condições de trabalho nas organizações.
Chiavenato (2014) observa que, com a teoria das relações humanas, criada em 1930, 
nos Estados Unidos, a administração sofreu uma verdadeira revolução. Antes, a 
ênfase estava voltada para a tarefa (Taylor e Ford) e a estrutura organizacional (Fayol), 
ou seja, para os aspectos técnicos e formais. A partir da abordagem humanista, o 
foco passou a ser as pessoas e o seu grupo social, isto é, os aspectos psicológicos 
e sociológicos.
Figura 3.1: Humanismo
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
5
Nos primeiros anos da emergência da teoria das relações humanas, dois assuntos 
básicos ocuparam duas etapas de seu desenvolvimento: a análise do trabalho e a 
adaptação do trabalhador ao trabalho.
A análise do trabalho diz respeito à eficiência produtiva, por meio da verificação das 
características humanas que cada tarefa exige. Como decorrência desse interesse, 
a seleção dos empregados passa a ser científica, com a utilização de testes para 
identificar as características desejadas.
A adaptação do trabalhador ao trabalho, por sua vez, diz respeito à crescente 
atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, sendo os temas 
predominantes:
• O estudo da personalidade do trabalhador e do chefe.
• A motivação e os incentivos do trabalho.
• A liderança.
• As comunicações.
• As relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Liderança
Essa palavra pode ser aplicada tanto nas situações em que o líder não tem 
nenhuma autoridade formal sobre os liderados quanto no caso dos chefes, 
que ocupam posições com autoridade formal. A liderança representa o papel 
que algumas pessoas desenvolvem por determinado espaço de tempo. 
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.2: Liderança
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
6
De acordo com Chiavenato (2014), alguns pensadores devem ser mencionados 
por conta do importante papel que exerceram na transição entre o classicismo e o 
humanismo na administração. Vamos conhecê-los?
Quadro 3.1: Transição classicismo para humanismo
Hugo Münsterberg 
(1863-1916) 
Introduziu a psicologia nas organizações e o uso de testes 
de seleção de pessoal.
Ordway Tead 
(1860-1933)
Tratou da liderança democrática na organização.
Mary Parker Follett 
(1868-1933) 
Rejeitou qualquer fórmula única e padronizada e introduziu 
a lei da situação: é a situação concreta que deve determinar 
o que é certo e o que é errado. Toda decisão depende de
conhecer o contexto em que está inserida.
Chester Barnard 
(1886-1961)
Trouxe a teoria da cooperação nas organizações. As 
limitações pessoais podem ser resolvidas por meio do 
trabalho em conjunto.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
De acordo com Chiavenato (2014), a abordagem humanística teve origem nos 
seguintes fatos:
• A necessidade de humanizar e democratizar: a abordagem humanís-
tica configurou-se como um movimento direcionado a democratizar
conceitos administrativos, estando voltada, sobretudo, para os novos
padrões de vida dos americanos.
• O desenvolvimento das ciências humanas: a proposta, na época, era
provar que os princípios da teoria clássica eram inadequados. Houve
grande enfoque no desenvolvimento da Psicologia (sua influência inte-
lectual e suas aplicações em empresas do ramo industrial).
• As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia dinâ-
mica de Kurt Lewin: as ideias desses pensadores foram muitos impor-
tantes para a fundamentação da abordagem humanística na adminis-
tração. Dewey e Lewin foram fundamentais para a concepção da teoria
das relações humanas.
7
• As conclusões da experiência de Hawthorne: datadas do período entre
1927 e 1932, tais conclusões se destacaram sobre os principais argu-
mentos da teoria clássica.
Figura 3.3: Abordagem humanística
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
As conclusões obtidas por meio da experiência de 
Hawthorne foram marcantes e decisivas para a abordagem 
humanística. A partir de agora, convidamos você a conhecer um 
pouco mais sobre essa experiência!
Atenção
1.2 A experiência de Hawthorne
Segundo Chiavenato (2014), a teoria das relações humanas surgiu nos Estados 
Unidos como consequência imediata das conclusões obtidas por meio da chamada 
experiência de Hawthorne, desenvolvida por George Elton Mayo e seus colaboradores. 
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da 
administração, para a qual a tecnologia e o método de trabalho eram as mais 
importantes preocupações do administrador.
8
Figura 3.4: George Elton Mayo
Fonte: Wikimedia Commons (2018).
George Elton Mayo nasceu em 1880, em Adelaide, Austrália. Foi 
sociólogo, psicólogo e pesquisador das organizações. Em 1923, 
foi para os Estados Unidos lecionar na “Harvard Business School”. 
Ele faleceu em 7 de setembro de 1949, em Guildford, Reino Unido.
Curiosidade
Por meio da experiência de Hawthorne, ficou evidente a importância de considerar 
os fatores sociais implicados nas situações de trabalho. Concluiu-se, também, que 
o trabalho é uma atividade essencialmente coletiva, ou seja, o operário reage como 
membro de um grupo, e não isoladamente. Então, para elevar a produtividade, é 
necessário descobrir e satisfazer às necessidades psicológicas dos indivíduos. Logo, 
a chave para os conflitos sociais estaria nas relações humanas.
Os estudos de Elton Mayo representaram um importante ponto de mudança para a 
área da administração. A experiência de Hawthorne, realizada na fábrica “Western 
9
Eletric Company”, em 1927, tinha como objetivo principal verificar a influência da 
iluminação na produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores. 
Vejamos algumas imagens da experiência de Hawthorne:
Figura 3.5: Experiência de Hawthorne
Fonte: Teoria das Relações Humanas (2012). 
Figura 3.6:Parque industrial de Hawthorne
Fonte: Leal (2010).
Essa experiência, conforme relata Maximiano (2015), revelou a influência de fatores 
psicológicos e sociais no resultado do trabalho e na produtividade. Com isso, a escola 
10
das relações humanas contribuiu, sobremaneira, para destacar a importância dos 
grupos informais no âmbito das organizações.
Conforme dito anteriormente, o objetivo principal da experiência de Hawthorne era 
verificar se a iluminação do ambiente de trabalho (ou a falta dela) tinha relação com 
a produtividade dos funcionários. Assim sendo, essa experiência ampliou os estudos 
sobre acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e produtividade. 
(CHIAVENATO, 2014).
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida em quatro fases, de acordo com 
Chiavenato (2014):
1ª fase: a primeira fase estava direcionada aos estudos da iluminação. O objetivo era 
identificar o impacto da iluminação no rendimento dos operários. Dois grupos foram 
formados, colocados em salas diferentes, com iluminação também diferente (uma 
sala tinha iluminação variável e a outra sala tinha iluminação constante). Constatou-
se, então, que a produtividade não estava diretamente relacionada à iluminação, mas 
que o fator psicológico imperava sobre o fisiológico, ou seja, os operários produziam 
mais quando a intensidade da luz aumentava, por conta de suposições pessoais 
(achavam que eram obrigados a produzir mais quando a luz ficava mais intensa).
2ª fase: foi criado um grupo experimental para observações. Havia dois grupos, um 
de referência (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e outro de controle 
(trabalho em condições constantes). O grupo de referência era composto por seis 
mulheres, separadas do restante do departamento por meio de uma divisória de 
madeira. As participantes eram informadas sobre as medidas a que estariam sujeitas, 
tais como: aumento salarial, intervalos de descanso com durações variadas, redução 
das horas trabalhadas. Essas mulheres tinham conhecimento dos objetivos e dos 
resultados do experimento. A segunda fase contou com 12 períodos de observação 
da produção.
Mesmo com o conhecimento das medidas tomadas e dos resultados esperados, o 
impacto na produção foi mínimo, portanto, verificou-se que as condições de trabalho 
não eram fatores determinantes para o rendimento dos operários. No entanto, um 
fator psicológico, que já havia aparecido na primeira fase da experiência, voltou a 
surgir, proporcionando as seguintes conclusões:
• a sala em que estavam trabalhando era mais divertida, pois a super-
visão era mais branda (ao contrário da sala de controle, em que a su-
pervisão era mais rígida), consequentemente, tinham mais liberdade e 
menos ansiedade;
11
• o ambiente era amistoso, sem pressão e permitia conversas;
• o supervisor era visto como um orientador, não havia mais temor em 
relação a essa figura;
• houve interação social, pois as operárias estavam fazendo amizade en-
tre elas, ou seja, tornaram-se uma equipe, consequentemente, aumen-
taram a produção, mesmo sendo orientadas a trabalhar normalmente.
Comunicação
Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico 
dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral, o que 
compreende a recepção e a transmissão de informações e de significados. 
Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes elementos: 
emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback. 
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.7: Comunicação
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
3ª fase: essa foi a fase das entrevistas. Como foi observado que as mulheres do 
grupo separado por uma divisória de madeira se comportavam de maneira diferente 
das outras operárias, o enfoque deixou de ser o aspecto físico e passou a ser a 
perspectiva das relações humanas.
Verificaram que, no grupo de controle, as operárias percebiam a supervisão como 
vigilante e constrangedora. Como a fábrica detinha pouco conhecimento sobre os 
fatores determinantes das atitudes das operárias, passaram a entrevistá-las para 
investigar melhor esse ambiente de produção.
12
Por conseguinte, um programa de pesquisas foi realizado. Percebeu-se, então, que há 
uma forma de organização informal dos operários que visa à proteção desse grupo 
contra as ameaças que podem vir da empresa. Logo, a organização passou a ter maior 
conhecimento sobre a lógica operária, no que diz respeito à empresa, à supervisão, 
aos equipamentos de trabalho, a sentimentos, atitudes, ouvir opiniões, entre outros 
aspectos.
4ª fase: o foco foi a análise da organização informal dos operários. Novamente, 
ocorreu a formação de um grupo experimental, constituído de nove operadores, 
nove soldadores e dois inspetores, assistido por um pesquisador e eventualmente 
entrevistado por outro. Para esse grupo, o pagamento tinha como base a produtividade, 
ou seja, quanto maior a produção, maior a remuneração. Durante a observação, 
quanto atingiam a produção ideal, verificou-se que os operários diminuíam o padrão 
de trabalho, ou seja, quando os operários julgavam ter alcançado o padrão normal 
de produção, diminuíam o ritmo, apresentando, assim, certa padronização de 
sentimentos e solidariedade grupal. Se alguém tentasse produzir mais do que o grupo 
determinou como padrão, era punido socialmente ou moralmente. Dessa forma, foi 
possível analisar a relação entre a organização formal da fábrica e a organização 
informal dos operários.
O experimento foi suspenso em 1932 por conta da recessão ocasionada pela “Crise 
de 1929” nos Estados Unidos. Veja no quadro a seguir um resumo das fases da 
experiência de Hawthorne.
Quadro 3.2: Fases da experiência de Hawthorne
1ª fase
Estudos da iluminação
Constatou-se que a produtividade dos operários não estava diretamente 
ligada à iluminação, mas que o fator psicológico imperava sobre o 
fisiológico.
2ª fase 
Condições de trabalho
Verificou-se que as condições de trabalho não eram fatores 
determinantes para o rendimento dos operários. No entanto, percebeu-se 
a influência de fatores psicológicos.
13
3ª fase 
Entrevistas (divisória de madeira)
Verificou-se que, no grupo de controle, as operárias percebiam a 
supervisão como vigilante e constrangedora. Percebeu-se, também, que 
há uma forma de organização informal dos operários que visa à proteção 
desse grupo contra as ameaças que podem vir da empresa.
4ª fase 
Pagamento por produtividade
Quando atingiam a produção ideal, verificou-se que os operários 
diminuíam o ritmo de trabalho. Se alguém tentasse produzir mais do que 
o grupo determinou como padrão, era punido socialmente ou moralmente. 
Padronização de sentimentos e solidariedade grupal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Vamos recapitular o que vimos até agora sobre a experiência de Hawthorne? Quais 
foram as decorrências dessa experiência?
De acordo com Maximiano (2015), foi verificado que a integração social define o nível 
de produção, em detrimento da capacidade física, ou seja, o homem é um ser social, 
necessita da convivência com outras pessoas para poder produzir e não responde 
somente a benefícios econômicos. A conduta do ser humano está apoiada no grupo, 
que determina o que deve ser feito, pois os indivíduos não agem singularmente.
Nesse sentido, são os grupos informais – não aqueles determinados pelas 
organizações – que ditam as regras de comportamento, surgindo de forma intrínseca, 
de acordo com a identificação por objetivos comuns, personalidades e amizades. 
Logo, esse é um fator crucial para as relações de confiança entre colegas de trabalho.
Em função da observação dessa organização informal, foram revistos o conteúdo e 
a natureza do trabalho. A partir dos resultados dessa experiência, as organizações 
passaram a implementar seus métodos de trabalho tendo um perfil de trabalhador 
em vista, no intuito de que este esteja de acordo com a função e execute suas tarefas 
com motivação. 
14
Motivação
Estado psicológico de disposição, interesse ou vontadede perseguir ou realizar 
uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho 
significa dizer que apresenta uma disposição favorável ou positiva para o 
labor; possui três propriedades principais: direção, intensidade e permanência. 
(MAXIMIANO, 2015).
Figura 3.8: Motivação
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
O trabalhador começa a ser visto como um ser humano complexo, e não somente 
como um recurso humano. Nesse sentido, suas emoções não devem ser ignoradas.
Um dos pontos mais importantes trazidos à tona pela escola 
das relações humanas foram os grupos informais. Por meio 
dessa abordagem, ficamos sabendo que os grupos informais 
são inerentes à organização e são compostos por pessoas em 
interações sociais de amizade, inimizade, simpatia, antipatia etc., 
em busca de identidade, liderança e subordinação. Na dinâmica 
desses grupos, pode ocorrer, muitas vezes, a chamada “rádio 
peão”, que consiste em boatos que se espalham pela empresa, 
podendo causar, em alguns casos, desmotivação e apatia. Diante 
disso, caro(a) aluno(a), como você atuaria diante do desafio dos 
grupos informais? De que maneira você pensa que eles podem ser 
importantes para uma empresa?
Reflita
15
Nesta unidade, vimos a abordagem humanística nas organizações e a importância dos 
estudos relacionados à experiência de Hawthorne. Na próxima unidade, trataremos 
da abordagem estruturalista da administração.
2. Teoria estruturalista
Chiavenato (2014) afirma que, no fim da década de 1950, a teoria das relações 
humanas entrou em declínio. A oposição entre essa teoria e a teoria clássica criou 
um impasse dentro da Administração que nem mesmo a teoria da burocracia teve 
condições de superar.
Desse modo, a teoria estruturalista significou um desdobramento da teoria 
da burocracia, aproximando-se levemente da teoria das relações humanas e 
representando uma visão crítica da organização formal. Chiavenato (2014) apresenta 
a teoria estruturalista como uma corrente baseada na sociologia organizacional, que 
procura consolidar e expandir os horizontes da administração.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 286), a origem da teoria estruturalista na 
administração teve como pressupostos:
1. A oposição que surgiu entre a teoria clássica e a teoria 
das relações humanas
Elas são incompatíveis entre si. Então, tornou-se necessária uma posição mais 
ampla, compreensiva e que integrasse os aspectos que eram considerados 
por uma e omitidos por outra, e vice-versa. A teoria estruturalista pretendeu 
ser uma síntese da teoria clássica (formal) e da teoria das relações humanas 
(informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos 
trabalhos de Karl Marx.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma uni-
dade social grande e complexa
Nessa unidade social grande e complexa, interagem grupos sociais que 
compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade 
econômica), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de 
distribuir os lucros). Assim, o diálogo maior da teoria estruturalista foi com a 
teoria das relações humanas.
16
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua
repercussão no estudo das organizações
O estruturalismo sofreu forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt), 
da Antropologia (Claude Lévi-Strauss), da Matemática (Nicolas Bourbaki) e 
da Linguística, chegando até a teoria das organizações (Thompson, Etzioni e 
Blau).
4. Novo conceito de estrutura
O conceito de estrutura é bastante antigo. Heráclito, nos primórdios da história 
da Filosofia, concebia o “logos” como uma unidade estrutural que domina 
o fluxo ininterrupto do devir, tornando-o inteligível. A estrutura é o conjunto
formal de dois ou mais elementos, permanecendo inalterada mesmo nas
mudanças. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, bem
como sua compreensão.
Para iniciar nossos estudos e reflexões sobre o tema, observe a afirmação de 
Chiavenato (2014, p. 256):
Embora tivesse escrito sobre a burocracia décadas antes, foi somente 
com a tradução do alemão para o inglês, em 1947, que Max Weber – 
considerado o fundador do movimento que se iniciou na sociologia – 
passou a ser conhecido e discutido nos meios acadêmicos e empresariais. 
A abordagem estruturalista é um movimento que provocou o surgimento 
da sociologia das organizações e que iria criticar e reorientar os caminhos 
da teoria administrativa.
Para Taylor e Fayol, o homem era um ser econômico. Já para Elton Mayo, o homem 
seria um ser social. No entanto, para a teoria estruturalista, segundo Chiavenato 
(2014), o foco está voltado para o homem organizacional, ou seja, aquele que 
cumpre diferentes papéis, em inúmeras organizações. De acordo com Chiavenato 
(2014), para ser bem-sucedido, esse homem organizacional precisa ter as seguintes 
características:
• Flexibilidade: para enfrentar as mudanças bruscas e a diversidade de
papéis/funções, bem como novos relacionamentos.
• Tolerância emocional: por causa do desgaste do enfrentamento dos
conflitos gerados por necessidades individuais e organizacionais.
17
• Capacidade de adiar as recompensas: compensar o trabalho rotineiro 
em detrimento de preferências e vocações pessoais.
• Permanente desejo de realização: garantir a conformidade das normas 
que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da 
organização.
Figura 4.1: Mapa mental da teoria estruturalista
Sociedade de organizações
• Etapa da natureza
• Etapa do trabalho
• Etapa do capital
• Etapa da organização
Análise das organizações
(abordagem múltipla)
• Organização formal x informal
• Recompensas materiais x sociais
• Enfoque racional x natural
• Níveis de organização
• Diversidade de organizações
• Análise interorganizacional
Conflitos organizacionais
• Conhecimento x hierarquia
• Coordenação x comunicação livre
• Disciplina burocrática x especialização
• Planejamento centralizado x iniciativa
• Linha x assessoria (staff)
Objetivos organizacionais
• Visão da situação futura
• Fonte de legitimidade
• Padrões de desempenho
• Unidades de medidas
Apreciação crítica da teoria estruturalista
• Convergência de abordagens divergentes
• Ampliação da abordagem
• Dupla tendência teórica
• Análise organizacional mais ampla
• Inadequação das tipologias organizacionais
• Teoria da crise, transição e mudança
Tipologias de organizações
• Coercitivas
• Utilitárias
• Normativas
• Benefícios mútuos
• Interesses comerciais
• Serviços
• Estado
Fonte: Chiavenato (2014).
Lacombe e Heilborn (2015) afirmam que a teoria estruturalista surgiu a partir de 
críticas relacionadas à rigidez e à impessoalidade da teoria da burocracia, que tendia 
a transformar as organizações em sistemas fechados.
A seguir, você terá a oportunidade de estudar algumas abordagens da teoria 
estruturalista.
18
2.1 Organizações contemporâneas
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de 
organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. De 
acordo com Chiavenato (2014, p. 288):
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes 
determinadas características de personalidade que permitem a 
participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais 
os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo 
das interações entre os grupos sociais – iniciado pela teoria das relações 
humanas – para as interações entre as organizações sociais. Da mesma 
forma como os grupos sociais interagem entre si, as organizações 
também interagem entre si.
Figura 4.2: Os grupos sociais
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
As organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade moderna, 
em que predomina uma manifestação altamente especializada e interdependente, 
caracterizada por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os 
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada 
organizaçãoé limitada por recursos escassos e, por isso, não pode tirar vantagens 
de todas as oportunidades que surgem. É dessa realidade que surge o problema de 
determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização 
aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhores resultados. (CHIAVENATO, 
2014, p. 290).
19
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura 
interna e na sua interação com outras. As organizações são contempladas por um 
conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas, com a explícita 
intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização é uma unidade 
social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de 
facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. (CHIAVENATO, 2014).
Ainda de acordo com Chiavenato (2014), as organizações passaram por um processo 
de desenvolvimento ao longo de quatro etapas:
Da natureza
Os elementos da natureza eram a base única de subsistência da humanidade. 
O papel do capital e do trabalho era irrelevante nessa etapa inicial da história 
da civilização.
Do trabalho
A partir da natureza, surgiu um fator perturbador que iniciou uma verdadeira 
revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Elementos naturais 
passaram a ser transformados pelo trabalho e, rapidamente, passaram a 
condicionar as formas de organização da sociedade.
Do capital
O capital prevaleceu sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores 
básicos da vida social.
Da organização
Nessa etapa, a natureza, o trabalho e o capital se submetiam à organização, 
que sempre existiu, mas de forma rudimentar. A partir desse momento, a 
organização passou a revelar um caráter independente em relação às outras 
etapas, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
No próximo tópico, conheceremos mais profundamente o conceito de organização 
formal e informal.
20
2.1.1 As organizações
Chiavenato (2014) afirma que, de acordo com a abordagem estruturalista, as 
organizações são sistemas complexos, e suas características são permanentes. Elas 
possuem uma estrutura interna e interagem com outras, em um contexto no qual são 
criadas como unidades sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, para 
que assim possam atingir objetivos específicos.
Por sua vez, Lacombe e Heilborn (2015, p. 21) explicam que as organizações são a 
forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum. Edgard 
Schein (apud LACOMBE, 2006, p. 118) define as organizações como a “coordenação 
racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um 
objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho, por meio 
da hierarquização da autoridade e da responsabilidade”.
Figura 4.3: Organizações informais
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
A teoria clássica caracteriza o “homo economicus”. Já a teoria das relações humanas 
e a teoria estruturalista focalizam o “homem social”, que desempenha diferentes 
papéis, em várias organizações. (CHIAVENATO, 2014). Nesse contexto, temos, então, 
o modelo de organização formal e o modelo de organização informal.
21
Organização formal
O padrão de organização é determinado pela administração, assim como o 
esquema de divisão de trabalho, o poder de controle, regras e regulamentos 
de salários e o controle de qualidade. Exemplo: empresas mais conservadoras 
que, ao longo do tempo, no mercado, passam a ter algumas características 
peculiares, tais como prêmios e punições.
Organização informal
Esse tipo de organização refere-se ao relacionamento interpessoal, isto é, às 
relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal e o 
profissional, acima e além da formalidade (trabalham em equipe e são amigos). 
Exemplo: empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as 
pessoas, dando ênfase à motivação, como é o caso da empresa “Google”.
Nos próximos tópicos, vamos perceber que o equilíbrio entre as duas formas de 
organização (formal e informal) resultou em uma análise mais aprofundada das 
organizações.
2.1.2 A análise das organizações
Sobre a análise das organizações, Chiavenato (2014, p. 291) explica: 
Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise 
organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois 
pretendem conciliar a teoria clássica e a teoria das relações humanas, 
baseando-se, também, na teoria da burocracia.
Chiavenato (2014) relata ainda que a análise das organizações, do ponto de 
vista estruturalista, é realizada a partir de uma abordagem múltipla, que envolve 
principalmente:
• Organização formal e informal: como ponto de equilíbrio entre os clás-
sicos mecanicistas (formais) e os humanistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais: significam o uso de recompensas 
salariais e tudo que possa ser incluído nos símbolos de posição/status.
22
• Diferentes enfoques da organização: organizações segundo duas dife-
rentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural.
• Níveis da organização: as organizações se caracterizam por uma hierar-
quia de autoridade e pela diferenciação de poder, desdobrando-se em três
níveis: institucional (mais elevado), gerencial (intermediário) e técnico ou
operacional (mais baixo).
• Diversidade de organizações: ampliação do campo de análise das or-
ganizações, a fim de expandir a classificação que existia nas teorias
anteriores.
• Análise interorganizacional: tornou-se significativa a partir da crescen-
te complexidade ambiental e da interdependência das organizações.
2.1.3 Tipologias de organizações
Nunca haverá duas organizações idênticas, elas sempre serão díspares e apresentarão 
grande multiplicidade. Porém, podem apresentar algumas características que 
permitem classificá-las em certos grupos ou tipologias, denominados tipologias de 
organizações. Para facilitar a análise comparativa das organizações, muitos estudiosos 
do estruturalismo desenvolveram tipologias de organizações (CHIAVENATO, 2014).
Como já mencionado, Chiavenato (2014, p. 286) afirma que o estruturalismo sofreu 
forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt), da Antropologia (Nicolas Bourbaki) 
e da Linguística, chegando até a teoria das organizações (Thompson, Etzioni e 
Blau). No âmbito das ciências sociais, teve influência das ideias de Lévi-Strauss 
(estruturalismo abstrato), de Gurwitch e Radcliff-Brown (estruturalismo concreto) e 
de Karl Marx (estruturalismo dialético). Vamos estudar com mais detalhes algumas 
delas:
• Tipologia de Etzioni: definiu uma tipologia das organizações, classi-
ficando-a com base no uso e no significado da obediência. É muito
utilizada devido à consideração sobre os sistemas psicossociais das
organizações. No entanto, não dá muito importância à estrutura, à tec-
nologia e ao ambiente externo.
No quadro a seguir, apresentamos um resumo da classificação das orga-
nizações, buscando capturar sua identidade caracterizadora (personali-
dade organizacional).
23
Quadro 4.1: Tipologia de Etzioni – uso e significado de obediência
Organizações Poder Controle Envolvimento Exemplos
Coercitivas Força física Prêmios ou punições Alienativo
Campos de 
concentração, 
entre outros
Utilitárias Material
Incentivos 
econômicos 
e vantagem 
desejada
Calculista Comércio
Normativas Consenso
Objetivos e 
métodos da 
organização
Moral
Igrejas, 
universidades, 
hospitais, entre 
outros
Fonte: Chiavenato (2014).
• Tipologia de Blau e Scott: baseia-se nas dimensões comuns a várias
organizações, ou seja, na interação das organizações com o meio ex-
terno. É importante lembrar que as organizações servem para propor-
cionar benefícios à comunidade/sociedade.
Segundo Chiavenato (2014), Blau e Scott apresentam uma tipologia
de organizações voltada para esses benefícios, apresentando quatro
categorias de participantes que se beneficiam com uma organização
formal, a saber:
• os próprios membros da organização;
• os proprietários,dirigentes ou acionistas da organização;
• os clientes da organização;
• o público em geral.
Chiavenato (2014) explica, ainda, os quatro tipos básicos de organização. Vamos 
conhecê-los a seguir.
24
Associações de benefícios mútuos
Os beneficiários são os membros da organização. Exemplos: cooperativas, 
sindicatos, consórcios etc.
Organizações de interesses comerciais
Os proprietários e os acionistas são os principais beneficiários da organização. 
Exemplos: sociedade anônima ou empresas familiares.
Organizações de serviços
Um grupo de clientes é o beneficiário. Exemplos: hospitais, universidades, 
ONGs, organizações religiosas etc.
Organizações de Estado
O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar, Correios, 
segurança pública, saneamento básico etc.
A administração considera nossa sociedade composta por infinitas 
organizações, cada uma com seu papel diferente na comunidade. 
Cada um de nós exerce muitos papéis nas organizações de que 
participa. Agora, pense nas características dos papéis que o 
homem organizacional desempenha nas organizações, a fim de 
ser bem-sucedido, ou seja, a flexibilidade, a tolerância emocional, 
a capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo 
de realização. Nas organizações atuais, isso acontece? Você 
concorda? Sim ou não? Por quê?
Reflita
25
2.1.4 Objetivos organizacionais
Chiavenato (2014) informa que a definição de objetivos é intencional, mas nem sempre 
racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Figura 4.4: Os objetivos nas organizações
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações, 
que tenta verificar e comparar sua produtividade. Eles são fundamentais para que a 
organização possa transformar seus ideiais em realidade. Nesse sentido, Chiavenato 
(2014) chama a atenção para quatro categorias de objetivos organizacionais, a saber:
Quadro 4.2: Categorias de objetivos organizacionais
1 Objetivos da sociedade
O ponto de referência é a sociedade em geral, 
preenchendo as necessidades da sociedade. 
Exemplo: manter a ordem pública.
2 Objetivos de produção
O ponto de referência é o público que entra em 
contato com a organização. Exemplo: serviços a 
empresas.
3 Objetivos de produtos
O ponto de referência são as características de 
bens e serviços produzidos. Exemplo: ênfase na 
variedade de produtos.
4 Objetivos derivados
O ponto de referência são os usos que a 
organização faz do poder originado na 
consecução de outros objetivos. Exemplo: 
serviços comunitários.
Fonte: Chiavenato (2014).
26
Chiavenato (2014) informa também que as organizações podem alterar seus 
objetivos durante o processo de ajustamento a problemas e situações emergenciais 
e imprevisíveis. Essas alterações criam novas necessidades de mudanças, exigindo 
ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanças 
nos objetivos organizacionais.
2.1.5 Ambiente organizacional
As organizações existem em um contexto social, político e econômico, denominado 
de ambiente, dependendo umas das outras para seguir seu caminho e atingir seus 
objetivos. Essa interação, entre organização e ambiente, é fundamental para a 
compreensão do estruturalismo.
Figura 4.5: O ambiente organizacional
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Os estruturalistas criticaram o fato de que conhecemos muito a respeito de interação 
entre pessoas, alguma coisa sobre interação entre grupos e pouquíssimo sobre 
interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassaram as 
fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras 
organizações que formam a sociedade. (CHIAVENATO, 2014).
Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise 
interorganizacional, que está voltada para as relações entre uma organização e 
outras organizações no ambiente externo. Para Chiavenato (2014), dois conceitos 
são importantes para a análise interorganizacional, a saber:
27
1. Interdependência das organizações com a sociedade: toda orga-
nização depende de outras e da sociedade para poder sobreviver. 
Algumas consequências da interdependência das organizações 
são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais, influen-
ciadas por mudanças no ambiente externo; e certo controle am-
biental sobre a organização, o que limita a liberdade de agir. 
2. Conjunto organizacional: toda organização possui interações com 
uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um con-
junto organizacional.
Com essas definições, os estruturalistas formaram um ciclo na teoria administrativa: 
o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo 
que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa aqui.
2.1.6 Estratégia organizacional
Os estruturalistas também desenvolveram conceitos de estratégia organizacional, 
quando começaram a focar no ambiente e nas suas relações com a organização, ou 
seja, a estratégia seria a maneira de a organização lidar com as adversidades desse 
ambiente, com o qual cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar.
Essas estratégias foram definidas por Chiavenato (2014) como: competição, ajuste, 
coopção ou coalização.
Competição
Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro 
grupo; no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o 
fornecedor.
Ajuste (ou negociação)
Estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de 
bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o 
comportamento futuro que for satisfatório para os envolvidos.
28
Coopção (ou cooptação)
Processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no 
esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para 
impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência.
Coalização
Refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo 
comum; agem como uma só com relação a determinados objetivos.
2.1.7 Conflitos organizacionais
Para Chiavenato (2014, p. 304),
os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre 
patrões e empregados (como afirmava a teoria clássica) ou de que 
essa harmonia deva ser preservada pela administração, por meio uma 
atitude compreensiva e terapêutica (como afirmava a teoria das relações 
humanas). Para os estruturalistas, os conflitos – embora nem todos 
desejáveis – são elementos geradores de mudanças e da inovação na 
organização.
Figura 4.6: Os conflitos na organização
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
29
Chiavenato (2014, p. 304) diz também que conflito e cooperação são elementos 
integrantes da vida em organização. Esses elementos são abordados pelas recentes 
teorias administrativas, o que não existia nas teorias anteriores, sendo hoje 
considerados da seguinte maneira: “cooperação e confronto como dois aspectos da 
atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda”. (CHIAVENATO, 
2014, p. 304). Para esse autor, “o propósito da administração deve ser o de obter 
cooperação e sanar os conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito possa ser 
controlado e dirigido por canais úteis e produtivos”. (CHIAVENATO, 2014, p. 304).
Figura 4.7: O continuum das fontes de conflito
Completa
incompatibilidade
de interesses
Colisão frontal
Interesses diferentes, 
mas não necessariamente 
incompatíveis
Rivalidade e concorrência
Fonte: Chiavenato (2014).
Nesta unidade, estudamos que a teoria estruturalista inaugurou os estudos acerca 
do ambiente, trabalhando o conceito de que as organizações são, de fato, um sistema 
aberto, pois interagem com o ambiente. Podemos dizer que seus aspectos direcionam 
para a teoria dos sistemas, que abordaremos na próxima unidade.
30
Síntese
Nesta unidade, você viu que:
• o surgimento da escola humanista partiu de uma crítica à escola clás-
sica da administração, que enfatizava apenas o aspecto econômico; 
• a experiênciade Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-
pensada aos trabalhadores motiva a produzir mais;
• a experiência de Hawthorne passou por quatro fases: estudos da ilu-
minação, das condições de trabalho, entrevistas e pagamento por pro-
dutividade.
• O principal objeto de estudo da teoria estruturalista são as organiza-
ções, com base na sua estrutura interna e na interação com outras or-
ganizações.
• A teoria estruturalista possui um processo dinâmico de transição, bus-
cando constantemente um modelo ideal de teoria organizacional e re-
solvendo os impasses criados pelas organizações atuais.
• Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organiza-
cional, com foco no ambiente e na interdependência entre organização 
e ambiente.
• O sistema social é construído e reconstruído porque as organizações 
são sistemas em constante mutação e o homem organizacional vive 
conflitos que são inevitáveis.
A teoria das relações humanas fez emergir uma nova concepção 
acerca da natureza do homem (o homem social), tendo como 
base, para tanto, algumas premissas. Para conhecê-las, leia o 
segundo capítulo do livro “Administração geral e pública: provas 
e concursos”, de Idalberto Chiavenato, disponível em: <http://bit.
ly/2KwgCvn>.
Saiba mais
31
Saiba mais sobre o tema lendo o artigo do professor Fernando 
C. Prestes Motta, no link a seguir: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901970000400002&script=sci_arttext>.
Saiba mais
32
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
LACOMBE, F. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2006.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015.
LEAL, M. A experiência de Hawthorne. Blog Teoria das Relações Humanas, 2010 . 
Disponível em: <http://teoriaderh.zip.net/>. Acesso em: 30 jun. 2018.
MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos 
processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. A experiência de Hawthorne, 2012. Disponível 
em: <http://bit.ly/2lIMfXL>. Acesso em: 30 jun. 2018.
WIKIMEDIA COMMONS. Father of human resource managementt.jpg, 2018. Disponível 
em: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Father_of_human_resource_
managementt.jpg?uselang=pt-br>. Acesso em: 30 jun. 2018.
A abordagem sistêmica 
da administração
UNIDADE 3
SST
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A abordagem sistêmica 
da administração
3
Apresentação da unidade
Nesta unidade, você conhecerá um pouco mais sobre a teoria dos sistemas, desde 
seu idealizador até seus princípios teóricos de fundamentação. Você verá os 
sistemas quanto ao tipo e à natureza, os elementos que os compõem e as relações 
da equifinalidade, sinergia e entropia. Por fim, você terá uma visão geral sobre 
sistema no âmbito do Sistema Integrado de Gestão (SIG), como meio de aplicação às 
organizações.
Serão apresentados os fatores que propiciaram o surgimento da abordagem 
neoclássica. Além disso, falaremos sobre as contribuições dessa teoria para a 
administração.
Chiavenato (2014) nos remete ao período compreendido entre 1960 e 1970, época 
em que ocorreu o apogeu da teoria neoclássica. Nesse contexto, o mundo dos 
negócios não era mais estável, previsível e conservador, como no início do século 
XX. Além disso, não apresentava as características e mudanças dos dias atuais. As 
soluções apresentadas pelos autores neoclássicos, no que diz respeito aos tipos de 
organização, foram adequadas para a época, quando ainda imperava a formalização. 
A organização do tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural típico das empresas 
em todo o mundo, modelo que prevalece até hoje.
4
1.1 Teoria dos sistemas
De acordo com Maximiano (2010), o principal idealizador da teoria dos sistemas foi 
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco que estudou o metabolismo 
celular e sua relação de trocas com o ambiente externo. Chiavenato (2002, p. 410) 
discorre sobre o fato de Bertalanffy ter elaborado
uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de 
cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, 
sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências 
envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma 
pudessem ser utilizadas pelas demais.
A teoria dos sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, os princípios e 
as leis dos sistemas em geral, independentemente do tipo de sistema estudado.
Mas, antes de continuar acompanhando a abordagem sobre a teoria dos sistemas, 
pense na seguinte questão: o que é sistema? Conforme Chiavenato (2002, p. 188), 
“[...] é um conjunto de elementos que estão dinamicamente interligados para formar 
um todo [...]. São características que existem no sistema como um todo e que não 
existem em seus elementos em particular”. Como exemplo de sistema, o autor cita 
as características da água, que são totalmente diferentes das características dos 
elementos isolados que a compõem: o hidrogênio e o oxigênio.
Como exemplo de sistema, podemos citar o aparelho respiratório 
do nosso corpo, que é composto por vários órgãos, dentre eles: 
pulmão, faringe, traqueia, laringe, cavidade bucal, fossas nasais 
etc. Se você tampar as fossas nasais e a cavidade bucal, o 
aparelho respiratório do nosso corpo funcionará normalmente? 
Se o sistema está interligado e inter-relacionado, o sistema 
respiratório será afetado pela influência externa se esses órgãos 
forem tampados, não é mesmo? A partir desse exemplo, podemos 
fazer um paralelo com a ideia de organização como sendo um 
sistema composto de várias partes. Reflita sobre isso!
Reflita
Podemos entender que um sistema é um conjunto de unidades relacionadas para 
alcançar um objetivo. Desse conceito, de acordo com Chiavenato (2014), decorrem 
duas características: o propósito e o globalismo.
5
Propósito
Diz respeito ao fato de que todo sistema existe para alcançar objetivos. Suas 
partes/elementos, bem como seus relacionamentos, definem um arranjo que 
visa sempre a um objetivo ou a uma finalidade.
Globalismo
Todo sistema tem uma natureza orgânica. Mas o que isso significa exatamente? 
Significa que uma ação que produzir mudanças em uma de suas partes produzirá 
mudanças em todas as outras. Em última instância, qualquer estímulo, em 
qualquer unidade, afetará as outras unidades por conta do relacionamento que 
existe entre elas. O efeito fará um ajustamento em todo sistema. À medida que 
o sistema sofre mudanças, esse ajuste será contínuo.
Cabe ainda destacar que todo sistema é constituído de subsistemas (partes) que 
integram um sistema maior (suprassistema). Há uma hierarquia de sistemas: cada 
sistema tem subsistemas e faz parte de um suprassistema. 
Nesse sentido, podemos verificar que o conceito de sistema pode ser aplicado a 
vários níveis: desde um microssistema até um suprassistema, indo, por exemplo, 
desde a célula até o universo. A figura a seguir ilustra essa questão. 
Figura 5.1: Sistema, subsistema e suprassistema
Suprassistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Fonte: Maximiano (2010).
6
Vamos a um exemplo prático? Podemos ilustrar dizendo que o suprassistema seria 
uma fábrica de automóveis que tem como objetivo fabricar peças e realizar montagem 
de automóveis.
Esse suprassistema (fábrica de automóveis) é composto por outros sistemas, dentre 
eles, está o sistema automóvel, que tem como objetivo transportar passageiros e 
cargas. Esse sistema (automóvel) é constituído pelos subsistemas motor, caixa de 
marchas, suspensão, pneus, carroceria, dentre outros.
Ficou mais clara essa hierarquia dos sistemas? Além da hierarquia entre sistemas, 
subsistemas e suprassistemas, é importante observar as tipologias de sistemas, bem 
como sua classificação. Chiavenato (2014) distingue os tipos de sistemas conforme 
sua composição. São eles:
• a. Sistemas físicos ou concretos:são compostos de equipa-
mentos, maquinarias, objetos e coisas reais. São denominados de 
hardware e podem ser descritos em termos quantitativos.
• b. Sistemas abstratos ou conceituais: são compostos de con-
ceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias abstratas. Os símbo-
los representam atributos e objetos que, muitas vezes, só existem 
no pensamento das pessoas. São denominados de software.
Ainda conforme Chiavenato (2014), há interdependência entre as tipologias de 
sistemas. Os sistemas físicos (hardware), assim como as máquinas, precisam dos 
sistemas abstratos (programação/software) para desempenharem suas funções. 
Outrossim, os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum 
sistema físico.
Um exemplo que podemos citar e que faz parte do cotidiano é uma 
escola, que é dotada de um sistema físico (salas de aula, carteiras, 
iluminação etc.) para desenvolver um programa de ensino (sistema 
abstrato).
Atenção
Quanto à classificação dos sistemas conforme sua natureza, Chiavenato (2014) faz 
a seguinte distinção:
7
• a. Sistemas fechados: não fazem intercâmbio com o ambiente 
que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência am-
biental. Sendo assim, não recebem influência do ambiente e tam-
bém não influenciam o ambiente.
• b. Sistemas abertos: apresentam amplas relações de intercâmbio 
com o ambiente, por meio de inúmeras entradas e saídas, pelas quais 
trocam matéria e energia regularmente. São adaptativos e, para so-
breviver, devem reajustar-se constantemente às condições do meio. 
Essa adaptabilidade é um aprendizado constante dentro das organi-
zações. Podemos citar, como exemplo, o aparelho respiratório do ser 
humano. Se fecharmos a boca e o nariz, o ar não entrará nos pulmões, 
consequentemente, o sistema respiratório será prejudicado, certo? Ou 
seja, estão relacionados.
1.1.1 A organização como um sistema aberto
Conforme Chiavenato (2002), as organizações são sistemas criados pelo homem e 
mantêm uma dinâmica de interação com o meio externo através do contato com 
clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e 
outros agentes externos, por isso, caracterizam-se como sistemas abertos. Podemos 
visualizar essa ideia na figura a seguir.
Figura 5.2: Ambiente do sistema organizacional
ORGANIZAÇÃO
Mercado
Mão de obra
Concorrência
Consumidor
Comunidade
TecnologiaSindicatos
Sistema
financeiro
Fornecedores
Governo
Fonte: Maximiano (2010).
8
Isso acontece porque a organização influencia o meio ambiente, mas também recebe 
influência dele. Além disso, como já vimos, a organização é um sistema integrado 
por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com 
as outras, com finalidade de alcançar objetivos, tanto dela mesma como de seus 
participantes.
Quadro 5.1: Principais diferenças entre sistemas vivos e organizados
Sistemas vivos (organismos) Sistemas organizacionais (organizações)
Nascem, herdam traços estruturais. São organizados, constroem sua estrutura.
Morrem, seu tempo de vida é 
limitado.
Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e 
podem ser reconstruídos.
Não podem transformar a própria 
estrutura.
Podem transformar a própria estrutura – 
morfogênese.
Concretos – elementos físicos e 
químicos. Abstratos – elementos psicológicos e sociológicos.
Doença = distúrbio no processo vital. Problema = desvio nas normas sociais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 479).
Em resumo, Chiavenato (2002) afirma que um sistema aberto pode ser compreendido 
como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo 
um todo sinérgico, sendo o todo maior que a soma das partes, orientado para 
determinados propósitos ou comportamentos, em relação de interdependência com 
o ambiente externo. Essa visão diz respeito a uma abordagem sistêmica, por abordar 
as organizações como sistemas.
A abordagem sistêmica representou grande avanço para a teoria administrativa, 
por disseminar a ideia de que cada organização é composta por diversas partes, 
que possuem funções específicas e interdependentes, mas também por permitir o 
estudo da interação entre organização e ambiente externo, fato importante para a 
compreensão dos processos de mudança e competitividade.
9
De acordo com Maximiano (2015), Bertalanffy propôs como características básicas 
da teoria dos sistemas:
• tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
• tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;
• essa teoria proporciona princípios unificadores que atravessam verti-
calmente os campos científicos.
As organizações possuem as características de sistemas abertos, conforme descrito 
por Chiavenato (2002), a saber:
• Comportamento probabilístico e não determinístico: como todos os
sistemas sociais, as organizações são consideradas sistemas aber-
tos por serem influenciadas constantemente por fatores externos. Por
esse motivo, seu comportamento não é totalmente previsível.
• As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas
de partes menores: como já visto anteriormente, as organizações são
vistas como sistemas dentro de sistemas, em que os sistemas são
considerados complexos e que interagem entre si.
• Interdependência das partes: a organização é um sistema social com-
posto por partes independentes, porém, inter-relacionadas. Ou seja,
uma mudança ocorrida em uma das partes vai impactar as outras. Ne-
nhuma parte pode ser mudada sem que haja efeito sobre as outras.
• Homeostase ou “estado firme”: seria um estado de equilíbrio, quando a
unidirecionalidade e o progresso são atingidos.
• Unidirecionalidade ou constância de direção: quer dizer que,
apesar das mudanças do ambiente, os mesmos resultados são
alcançados, pois o sistema continua direcionado para o mes-
mo objetivo.
• Progresso em relação ao fim: o sistema mantém, em relação ao
fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites defini-
dos como toleráveis.
10
Ainda sobre a homeostase, segundo Chiavenato (2002, p. 481), a organização precisa 
conciliar dois processos opostos e imprescindíveis para sua sobrevivência:
• Homeostasia: é a tendência do sistema em permanecer em 
equilíbrio, mantendo-se inalterado.
• Adaptabilidade: é a mudança do sistema a fim de se ajustar aos 
padrões requeridos em sua interação com o ambiente externo.
• Fronteiras ou limites: é a linha que demarca e define o que está dentro 
e o que está fora do sistema ou subsistema, ou seja, nessa fronteira, 
mesmo não existindo fisicamente, há a possibilidade de um indivíduo 
participar de duas organizações simultaneamente, organização A e B, 
por exemplo.
É por meio da fronteira que existe uma interface, que se trata de um 
canal entre diferentes componentes de um sistema por meio do qual 
a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou 
informação é realizado. (CHIAVENATO, 2002, p. 481).
• Morfogênese: diferentemente dos sistemas mecânicos (uma máqui-
na não pode mudar suas engrenagens) e dos sistemas biológicos (um 
animal não pode criar uma cabeça a mais), o sistema organizacional 
possui a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura por meio 
de um processo cibernético (os membros da organização comparam 
os resultados desejados com os resultados obtidos e, ao detectar er-
ros, fazem a correção para modificar a situação).
• Resiliência: segundo a linguagem científica, resiliência é a capacidade 
de superar um distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organi-
zações, consideradas um sistema aberto, são capazes de superar per-
turbações externas provocadas pela sociedade, sem perder seu poten-
cial. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do 
sistema a pressões ambientais externas.
Na figura a seguir, é possível observar a resiliência da árvore para se adaptar ao 
ambiente e continuar sua jornada.
11
Figura 5.3: Exemplo de resiliência e adaptabilidade
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Os estudos de Bertalanffy foram adaptados para muitasciências naturais e humanas. 
No caso das ciências humanas/sociais, o chamado “modelo dos sistemas abertos” 
mostrou-se bastante profícuo em função de sua abrangência e flexibilidade. 
Nesse sentido, o conceito de ambiente, apresentado por Maximiano (2010, p. 221), é 
o seguinte:
[...] ambiente do sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao 
sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar seus elementos 
e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar o sistema.
Para melhor compreensão dos elementos básicos que integram todos os sistemas, 
bem como a interação entre esses elementos, veja a figura a seguir.
Figura 5.4: Elementos do sistema
Processo de
transformação
Controle e
avaliação
Entradas Saída
Retroalimentação
Objetivos
Fonte: Maximiano (2010).
12
Já temos a visão do que é o sistema como um todo. Agora, vamos entender um 
pouco sobre cada parte que o constitui.
• Objetivos: é a própria razão de ser do sistema, ou seja, é a finalidade 
para a qual o sistema foi criado.
• Entradas (input): insumos, materiais e energia que são fornecidos ao 
sistema para que possa ocorrer o processamento e gerar um resultado 
ou produto.
• Processo de transformação: transformação do insumo em produto. O 
processo é a maneira pela qual os elementos dos sistemas interagem 
no sentido de produzir a saída/produto.
• Saída (output): são os resultados do processo de transformação. As 
saídas representam a consolidação dos objetivos do sistema e, nesse 
sentido, podem ser avaliadas para saber se os objetivos foram ou não 
cumpridos.
• Controle e avaliação: trata-se de verificar se os objetivos foram cum-
pridos. Para que possa ocorrer uma avaliação, é necessária a definição 
de uma medida de desempenho do sistema, uma medida padrão.
• Retroalimentação (feedback): consiste em um processo de comunica-
ção que reage a cada entrada de informação incorporada pelo sistema, 
gerando uma ação-resposta, bem como uma alteração no sistema. Se-
ria o feedback do sistema. A retroalimentação visa manter o desempe-
nho de acordo com o padrão ou critério escolhido.
Ao ser apropriada pela Administração, a teoria dos sistemas permitiu que as 
organizações fossem vistas em sua totalidade, e não apenas no somatório de 
cada uma de suas partes. Assim, a partir dessa teoria, a organização passou a ser 
entendida como um conjunto de áreas ou setores que, de maneira separada, não 
sobrevivem. No entanto, estando unidos, têm o objetivo de manter a empresa viva e 
em condições de buscar cumprir seus objetivos organizacionais.
13
A teoria dos sistemas utiliza o conceito do “homem funcional” em contraste 
ao conceito do “homem econômico” da teoria clássica, do “homem social” 
da teoria das relações humanas, do “homem organizacional” da teoria 
estruturalista, do “homem administrativo” da teoria comportamental. Na 
teoria dos sistemas, o indivíduo se comporta em um papel dentro das 
organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos, como um 
sistema aberto. (CHIAVENATO, 2002, p. 491).
Essa teoria ampliou a visão acerca das problemáticas organizacionais, diferentemente 
da antiga abordagem dos sistemas fechados.
Quando falamos em relações da equifinalidade, sinergia e entropia negativa, podemos 
utilizá-las em um contexto metafórico para compreendermos os pressupostos da 
atual administração nas organizações.
Equifinalidade
Figura 5.5: Equifinalidade
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Refere-se a um “sistema aberto, o resultado de seu funcionamento independe 
do ponto de partida, ou seja, o equilíbrio é determinado pelos parâmetros 
do sistema; diferentes condições iniciais geram igualdade de resultados e 
diferentes resultados podem ser gerados por diferentes condições iniciais.” 
(GOMES et al., 2014, p. 8).
Sinergia
Figura 5.6: Sinergia
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
“A interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia.” (GOMES et al., 
2014, p. 8).
14
Entropia
Figura 5.7: Entropia
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
“A entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar 
adequadamente quando ocorre entropia interna” (GOMES et al., 2014, p. 8).
Ao mesmo tempo em que esses três conceitos estão inter-relacionados, percebemos 
que também têm uma ligação direta com os elementos que compõem o sistema. Com 
isso, nos levam a compreender os pressupostos da administração nas organizações 
nos dias de hoje.
1.2 Aplicação da teoria dos sistemas 
nas organizações
Segundo Maximiano (2015), a abordagem sistêmica contribuiu de maneira decisiva 
para a evolução do pensamento administrativo. Dentre as contribuições, está a 
facilitação:
• do estabelecimento dos objetivos organizacionais;
• de uma análise mais estruturada da organização como um todo: de
suas partes e de seu ambiente.
Para Maximiano (2010, p. 228), o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) “é o 
processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura 
decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para 
aperfeiçoar os resultados esperados”.
Além disso, o gerente precisa estar ciente de que o SIG se presta a fornecer informações 
seguras para as tomadas de decisões que resultem nos objetivos estabelecidos. 
Cabe observar também que o SIG pode contribuir para trazer uma grande vantagem 
competitiva à organização, à medida que propicia a integração de todos os subsistemas 
15
principais em um único sistema. Em função disso, necessita incorporar informações 
necessárias para o planejamento e o controle, buscando sempre a maior proximidade 
com o processo decisório, conforme esquematizado a seguir.
Figura 5.8: Interação da informação com o processo decisório
Ação corretiva 
necessária
Comparação
com os 
padrões
Efeito 
sobre 
empresa
Efeito sobre 
ambiente 
(externo)
Tomada
de decisão
Informação 
relevantes 
para decisões
Fontes de 
informação 
externa
Fontes de
informação 
interna
Fonte: Maximiano (2010).
Para Maximiano (2010), a tomada de decisão significa a transformação das 
informações analisadas em ação. Os desafios impostos conduzem os gerentes a 
buscarem informações que representem a realidade das organizações, para que 
o processo decisório seja efetuado de forma eficaz e contribua para o alcance dos
objetivos estabelecidos.
São vários os elementos que compõem o processo decisório, tais como: condições 
de incerteza, riscos, objetivos almejados, melhor estratégia, dentre outros. 
Maximiano (2015) entende que o processo decisório compreende as seguintes fases, 
representadas na figura a seguir:
16
Figura 5.9: Fases do processo decisório
Escolha: julgamento e
avaliação de alternativas
Frustração, ansiedade,
dúvida, curiosidade
Diagnóstico: busca 
de entendimento
Concepção de alternativas: 
processo criativo
Problema
Diagnóstico
Alternativas
De
cis
ão
Avaliação
Fonte: Maximiano (2015, [s.p.]).
Dessa forma, destacam-se as seguintes fases:
• identificação do problema ou oportunidade;
• diagnóstico;
• geração de alternativas;
• escolha de uma alternativa;
• avaliação da decisão.
17
Segundo Maximiano (2010), o SIG apresenta uma variedade de benefícios às 
organizações, tais como:
• redução dos custos das operações;
• melhoria no acesso às informações, pois estão todas na máquina, dis-
poníveis para consulta;
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos, pois o SIG possibilita 
que a organização conheça os gostos e as preferências dos clientes;
• ligação entre empresa e fornecedor, facilitando e agilizando pedidos;
• melhoria nas tomadas de decisões, devido a informações mais rápidas 
e precisas;
• aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas, em função da 
diminuição do trabalho e do volume de papéis a serem manipulados.
Os benefícios citados por Maximiano (2010) nos revelam a importância de um bom 
sistema de informação gerencial para as organizações. Assim, é possível perceber 
que o SIG vai além de ser apenas um sistema de coleta de dados. Ele é um grande 
auxiliador dastomadas de decisões e do cumprimento dos objetivos organizacionais.
 
Interessante as metáforas que Gareth Morgan tece sobre 
as organizações poderem ser “lidas” como máquinas, como 
organismos, como cérebros, como culturas, dentre outras. Para 
conhecer essa visão do autor, acesse: <https://pt.slideshare.net/
ALevy/imagens-da-organizao-de-gareth-morgan>.
Curiosidade
18
2.1 Teoria neoclássica da 
administração
No início dos anos 1950, a teoria administrativa passou por uma remodelação. Nessa 
época, estava terminando a Segunda Guerra Mundial, e o mundo passava por um 
surto de desenvolvimento econômico e industrial, com surgimento da televisão, do 
motor a jato etc. A partir daí, o mundo organizacional, com certeza, não seria mais o 
mesmo.
Figura 6.1: Remodelação da teoria administrativa nos anos 1950
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Considerando esse contexto, aqui faremos uma lembrança. Coelho (2007, p. 25) destaca que
[...] as empresas, tal qual as conhecemos hoje, surgiram após a Revolução 
Industrial. Tão logo a máquina começou a auxiliar o homem no processo 
produtivo, as empresas começaram a crescer. Esse foi um fenômeno novo 
para o mundo daquela época, mas a lógica que impulsionou o crescimento 
das primeiras organizações empresariais era muito simples. O trabalho do 
artesão foi substituído pela máquina, inicialmente na fiação e na tecelagem 
dos fios de algodão e, depois, gradativamente, em quase todos os tipos de 
fabricação.
Chiavenato (2014, p. 497) define a teoria neoclássica como um retorno à premissa 
clássica, por meio de uma perspectiva de inovação e de adaptação às mudanças, 
com a utilização de princípios que podem ser universalmente aplicados, realçando 
a administração como um conjunto de processos básicos que visam à eficiência e à 
eficácia dos objetivos organizacionais.
19
Chiavenato (2014) apresenta a teoria neoclássica como uma 
abordagem fundamentada em velhos conceitos, realçando 
princípios básicos e focando na eficiência e na eficácia dos 
objetivos organizacionais.
Atenção
Chiavenato (2014, p. 150) ressalta ainda que a abordagem neoclássica está 
fundamentada nos elementos apresentados no quadro a seguir.
Quadro 6.1: Fundamentos da abordagem neoclássica
1
A administração é um processo operacional composto por funções como: 
• planejamento;
• organização;
• direção;
• controle.
2 Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, precisa se fundamentar em princípios básicos que tenham valor preditivo.
3 A administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
4 Os princípios da administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
5
A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do 
administrador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa 
abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação científica aos 
princípios de administração.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 150).
A partir dessa introdução sobre a teoria neoclássica, apresentaremos, a seguir, as 
características dessa abordagem.
20
2.1.1 Características da teoria neoclássica
A teoria neoclássica apresenta alguns conceitos administrativos, conforme 
destacamos no Quadro 6.2.
Quadro 6.2: Conceitos administrativos da teoria neoclássica
Planejamento Organização Direção Controle
Nesta etapa, 
são definidas as 
atividades a serem 
realizadas, bem 
como quais serão os 
resultados a serem 
alcançados.
Essa etapa consiste 
em organizar os 
recursos disponíveis. 
São distribuídas 
tarefas e recursos 
materiais entre 
os membros da 
organização.
Essa função consiste 
em dirigir a execução 
do que foi planejado.
Analisar os 
resultados obtidos, 
monitorando 
as atividades e 
determinando se a 
organização está no 
caminho correto para 
atingir suas metas.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2018).
A teoria neoclássica nunca descuidou dos conceitos teóricos da administração. 
Segundo Chiavenato (2014), os autores neoclássicos desenvolveram seus conceitos 
de forma prática e utilizável. Observe a seguir os tipos de organização formal, que 
têm como base a lógica e a racionalidade.
Organização linear
• Autoridade linear e única.
• Linhas formais de comunicação.
• Centralização das decisões.
• Aspecto piramidal.
Organização funcional
• Autoridade funcional e dividida.
• Linhas diretas de comunicação.
• Descentralização das decisões.
• Ênfase na especialização.
21
Organização linha-staff
• Fusão da estrutura linear com a funcional.
• Comunicações tanto formais como diretas.
• Separação entre operação e suporte.
• Hierarquia x especialização.
Funções de staff
• Prestação de serviços.
• Consultoria e assessoria.
• Apoio e suporte.
• Monitoração.
• Planejamento e controle.
Apreciação crítica dos tipos de organização
• Falta de flexibilidade.
• Conservantismo.
• Introspecção.
• Nenhuma preocupação com o mundo exterior.
Chiavenato (2014) resume também as principais características da teoria neoclássica:
• Ênfase na prática da administração: a teoria neoclássica tem como
base a ênfase nos aspectos práticos da administração, tendo desen-
volvido seus conceitos de modo a facilitar sua aplicação.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: de acordo com Chia-
venato (2014), a teoria neoclássica foi uma reação à enorme influência
das ciências do comportamento no campo da administração. Uma das
grandes características dos neoclássicos é colocar todas as coisas em
seus devidos lugares. Para atingir esse objetivo, utilizaram grande parte
da teoria clássica, mas reestruturando de acordo com as necessidades
da época, por meio de uma configuração mais ampla e mais flexível.
22
• Ênfase nos princípios gerais da administração: os autores neoclássi-
cos se preocuparam em estabelecer os princípios gerais utilizados na 
administração, pois são esses os princípios capazes de orientar o ad-
ministrador no desenvolvimento de suas funções (planejar, organizar, 
dirigir, controlar etc.).
• Ênfase nos objetivos e resultados: de acordo com Chiavenato (2014, p. 
155), toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resul-
tados, e é em função deles que a organização deve ser dimensionada, 
estruturada e orientada.
• Ecletismo nos conceitos: apesar de ter como base a teoria clássica, a 
abordagem neoclássica também absorveu alguns elementos de outras 
teorias administrativas mais recentes. 
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si, são meios, 
órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevi-
vência – típica da espécie biológica – não é um objetivo adequado. Os 
objetivos de uma organização estão fora dela, e são sempre uma con-
tribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se as organizações 
não definirem claramente seus objetivos, não terão como avaliar seus 
resultados.
• Quanto à administração: as organizações são diferentes em seus obje-
tivos e propósitos, mas possuem algumas semelhanças, por exemplo: 
exigem que muitas pessoas atuem em conjunto para a realização de 
um resultado comum.
23
2.2 Implicações da teoria neoclássica
A demasiada ênfase na estrutura organizacional é uma das características marcantes 
da teoria neoclássica. Chiavenato (2014) explica que cada organização cria uma 
estrutura específica em função de seus objetivos, de seu tamanho, da conjuntura 
que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. 
Nesse sentido, não há duas organizações idênticas. Apesar de todas as diferenças, 
os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais de organização: 
linear, funcional e linha-staff. Cada tipo tem sua racionalidade. Raramente, são 
encontrados em seu estado puro, isto é, dentro do modelo teórico apresentado, de 
modo que seus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade.
A seguir, vamos apresentar cada tipo de organização.
2.2.1 A organização linear
É a forma estrutural mais simples e antiga, tendo suaorigem na organização dos 
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Há aqui o 
princípio da autoridade linear, que utiliza linhas diretas e únicas de autoridade, bem 
como a responsabilidade entre superior e subordinado. As linhas de comunicação 
são rigidamente estabelecidas quando cada gerente recebe e transmite tudo o que 
se passa na sua área de competência.
Conforme Chiavenato (2014, p. 188), esse tipo de organização possui as seguintes 
características:
• Autoridade linear ou única: cada subordinado se reporta única e exclu-
sivamente ao seu superior direto e recebe ordens apenas dele. A auto-
ridade linear é uma autoridade de comando.
• Linhas formais de comunicação: as comunicações entre órgãos ou 
cargos são feitas unicamente por meio das linhas existentes no orga-
nograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daquele situado no topo 
e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: 
um orientado para cima, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo 
superior (representando sua responsabilidade), e outro orientado para 
baixo, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo diretamente subor-
dinado (representando sua autoridade).
24
• Centralização das decisões: a autoridade linear centraliza o comando 
de toda a organização no topo do organograma, e os canais de respon-
sabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos, de forma 
convergente, até ali.
• Aspecto piramidal: a organização linear apresenta um formato pira-
midal devido à centralização da autoridade no topo da organização e 
da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados. À 
medida que a escala hierárquica sobe, o número de cargos ou órgãos 
diminui.
Figura 6.2: Funções básicas na organização linear de uma pequena empresa
Empresa industrial
Produção Vendas Finanças
Fonte: Chiavenato (2014).
2.2.1.1 Vantagens da organização linear
Chiavenato (2014) lista as vantagens da organização linear:
• É uma estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno 
número de cargos ou órgãos, o subordinado só se relaciona formal-
mente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações 
formais são mínimas e restritas.
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão 
da jurisdição: atribuições e responsabilidades são claramente definidas 
e delimitadas, isto é, nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia.
• Facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a 
estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades elimi-
nam qualquer dificuldade em fazer funcionar esse tipo de organização.
25
• Estabilidade: graças à centralização do controle (decisões de um lado e 
rígida disciplina de outro), o funcionamento fica mais fácil de entender.
• Tipo de organização indicado para pequenas empresas: pela facilidade 
de sua operacionalização e pela economia de sua estrutura simples.
2.2.1.2 Desvantagens da organização linear
Chiavenato (2014) também nos apresenta as desvantagens e as limitações da 
organização linear:
• Estabilidade e constância das relações formais: a rigidez e a inflexi-
bilidade da organização linear dificultam a inovação e a adaptação a 
novas situações ou a condições externas.
• Autoridade linear baseada no comando único e direto: devido à rigidez, 
pode bitolar as pessoas, dificultando a cooperação e a iniciativa.
• Exagero na função de chefia e de comando: como cada chefe se trans-
forma em uma espécie de gargalo de entrada e de saída de comuni-
cações, ele se torna generalista e não pode se especializar em nada, 
assumindo todos os assuntos de sua área, tanto principais como se-
cundários.
• A empresa cresce e a organização linear provoca o congestionamento 
das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que cen-
traliza as informações. Por essas comunicações serem lineares, tor-
nam-se demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções.
2.2.2 A organização funcional
A organização funcional aplica a especialização de funções, em que o mestre de 
produção vira um especialista em assuntos da área, deixando de ser procurado pelos 
operários para cuidar de outros problemas.
26
Figura 6.3: Organização funcional
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Chiavenato (2014) destaca que o princípio funcional separa, distingue e especializa, 
sendo este o germe do staff.
Você entende que a especialização de cargos conseguiu diminuir 
os problemas das organizações? Você concorda com a afirmação 
de Chiavenato (2014), segundo a qual o princípio funcional separa, 
distingue e especializa, sendo este o germe do staff?
Reflita
27
2.2.2.1 Características da organização formal
Chiavenato (2014) define as características da organização formal:
Autoridade funcional ou dividida
Na organização funcional, existe a autoridade funcional ou dividida, que é 
relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada 
tem de linear, de hierárquica ou de comando. Cada subordinado se reporta a 
muitos superiores, de modo simultâneo, porém, somente nos assuntos da 
especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os 
subordinados, mas parcial e relativa, decorrente de sua especialidade. Isso 
representa uma negação do princípio da unidade de comando ou da supervisão 
única, tão importante para Fayol.
Linhas diretas de comunicação
As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas 
diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional 
busca maior rapidez nas comunicações entre os diferentes níveis.
Descentralização das decisões
As decisões são delegadas a órgãos ou cargos especializados que possuem 
o conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia,
mas, sim, a especialidade que promove as decisões. A organização funcional
caracteriza-se pela descentralização, ou seja, pelo deslocamento e pela
distribuição das decisões aos órgãos ou cargos adequados para sua tomada
e implementação.
Ênfase na especialização
A organização funcional prima pela especialização de todos os órgãos ou 
cargos, em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de 
acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com 
sua especialidade para a organização. As responsabilidades são delimitadas 
de acordo com as especializações.
28
2.2.2.2 Vantagens da organização funcional
Sobre as vantagens da organizacional funcional, Chiavenato (2014, p. 192) afirma:
• Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou car-
gos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-
-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas 
as demais tarefas acessórias ou subsidiárias.
• Permite a melhor supervisão técnica possível, com especialização em 
todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu 
campo de especialização.
• Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e 
menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional 
permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem 
necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação.
• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de exe-
cução. Há especialização do planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo uma concentração maior em cada atividade, sem 
necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz o pla-
nejamento realiza essa atividade para todos os demais órgãos. O órgão 
que executa só faz a execução. Cada órgão realiza especificamente sua 
atividade, sem ter de acompanhar os demais.
2.2.2.3 Desvantagens da organização funcional
• Diluição e consequente perda da autoridade de comando: a obediência 
e a disciplina, aspectos da organização linear, como não são o ponto 
forte da organização funcional, trazem como consequência a dificulda-
de dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos 
órgãos ou cargos inferiores.
• Subordinaçãomúltipla: existe perigo de o subordinado buscar orienta-
ção do especialista menos indicado para o problema, causando perda 
de tempo e confusões imprevisíveis.
29
• Tendência à concorrência entre os especialistas: levando-se em consi-
deração que os órgãos ou cargos são de especialidade nas atividades, 
a tendência é a imposição do ponto de vista do especialista à organiza-
ção. Isso gera uma tendência para a competição e concorrência entre 
os especialistas, ocasionando distorções danosas à organização.
• Tendência a tensões e conflitos dentro da organização: a competição 
e a concorrência entre os especialistas podem ocasionar tensões e 
conflitos dentro da organização.
Com base no que apresentamos sobre organização funcional e organização linear, 
Chiavenato (2014, p. 193) ilustra as principais diferenças entre elas. Observe a 
figura a seguir:
Figura 6.4: Diferenças entre organização linear e organização funcional
• Princípio funcional
• Autoridade funcional ou dividida
ou variedade de comando
• Especialização
• Princípio da autoridade linear
• Autoridade única ou unidade de comando
• Generalização
Organização linear Organização funcional
Fonte: Chiavenato (2014, p. 193).
30
2.2.3 A organização linha-staff
É o resultado dos tipos de organização linear e funcional. Seu objetivo é incrementar 
as vantagens e reduzir as desvantagens entre esses dois tipos de organização, a fim 
de alcançar um tipo organizacional mais completo e complexo.
Figura 6.5: A assessoria linha-staff
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Na organização linha-staff, os órgãos mantêm relação entre si. Os órgãos de linha 
e os de assessoria têm como característica a autoridade linear e o princípio escalar, 
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
Chiavenato (2014, p. 194) descreve os critérios existentes para distinguir os órgãos 
de linha dos órgãos de staff:
Relacionamento com os objetivos da organização
Segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas 
aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, e as 
atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Podemos exemplificar: 
se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção 
é considerada de linha, e todas as demais de staff; no entanto, se o objetivo 
da organização também é vender, a área de vendas também é considerada de 
linha, juntamente à área de produção, representando as atividades básicas da 
empresa, a atividade-fim. Todas as demais serão de staff, entendidas como 
complementares, as atividades-meio.
31
Tipos de autoridade
Nesse caso, os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades 
principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade 
linear); já os órgãos de staff têm a autoridade de assessoria, planejamento, 
controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional).
Listamos no quadro a seguir as quatro principais funções de staff.
Quadro 6.3: Principais funções de staff
1 Serviços
Atividades especializadas como: contabilidade, compras, 
pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de 
dados, propaganda etc. Atividades realizadas e executadas 
pela linha de staff.
2 Consultoria e assessoria
Atividades especializadas como: assistência jurídica, 
métodos e processos, consultoria trabalhista oferecida pela 
linha de staff (como orientação e recomendação).
3 Monitoração
O staff geralmente é responsável por levantamento 
de dados, elaboração de pesquisas e relatórios, 
acompanhamento de processos etc. Não intervém nem 
influencia na atividade exercida.
4 Planejamento e controle
As atividades de planejamento e de controle são delegadas 
aos órgãos de staff. São exemplos: planejamento e controle 
financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de 
produção, planejamento e controle de manutenção de 
máquinas e equipamentos etc.
Fonte: Chiavenato (2014).
2.2.3.1 Características da organização linha-staff
As características desse tipo de organização são mais complexas, conforme 
apresentadas a seguir:
32
• Na organização linha-staff, existem, simultaneamente, características
lineares e funcionais, em que cada órgão se reporta apenas a um órgão
superior: esse princípio é chamado de autoridade única ou unidade de
comando, típico da organização linear. No entanto, cada órgão recebe
também a assessoria e os serviços especializados de diversos órgãos
de staff. Existirá sempre uma autoridade funcional de um órgão de staff
em relação aos demais órgãos da organização.
• A rede de comunicações da organização linha-staff é formada por: li-
nhas formais de autoridade e de responsabilidade lineares e linhas di-
retas de assessoria e prestação de serviços de staff.
• Separação entre os órgãos operacionais (linha) – os órgãos executivos
das operações básicas da organização – e os órgãos de apoio (staff)
– órgãos de assessoria e consultoria que prestam serviços internos e
se dedicam a atividades que requerem estudo e pesquisa e concentram
sua atenção em assuntos de planejamento e solução de problemas do
negócio ou organização.
• Há forte predominância de aspectos lineares na organização linha-s-
taff, pois estes mantêm o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ni-
velando graus de autoridade, sem deixar de lado a especialização. A
função da hierarquia (linha) assegura a disciplina e o comando, en-
quanto a parte especializada (staff) fornece os serviços de consultoria
e assessoria.
33
2.2.3.2 Vantagens da organização linha-staff
Sobre as vantagens da organização linha-staff, destacamos:
• Os órgãos de staff promovem serviços especializados, considerados 
fatores importantes para um contexto de competição e especialização. 
Os especialistas não podem interferir na autoridade dos órgãos para 
os quais prestam serviços e assessoria, tendo a vantagem de oferecer 
os serviços de assessoria, com predomínio da estrutura linear, conser-
vando o princípio da autoridade única. Chiavenato (2014) afirma que 
os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são 
apenas recomendados e não precisam ser aceitos quando a linha pode 
adotá-los à sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas aces-
sórias e especialistas, permitindo-lhe concentrar-se em suas princi-
pais atividades e responsabilidades.
• A atividade acontece conjuntamente e coordenadamente entre os ór-
gãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são responsáveis pelas 
atividades básicas da organização (produzir e vender); já a execução 
dos serviços especializados (financiar, comprar, gerir recursos huma-
nos, planejar e controlar etc.) fica sob a responsabilidade dos órgãos 
de staff.
2.2.3.3 Desvantagens da organização linha-staff
Chiavenato (2014, p. 199) apresenta as desvantagens e as limitações da organização 
linha-staff:
• Existência de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o asses-
sor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e o gerente 
de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, 
surgem conflitos entre linha e staff, com as seguintes características:
a. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, e o 
homem de linha é um homem de prática. Um trabalha com o co-
nhecimento e o outro com a experiência.
34
b. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. 
O homem de linha subiu na hierarquia por conta da experiência 
adquirida ao longo dos anos. Essa diferença de formação e de ida-
de ocasiona a rejeição de ideias do staff pelo pessoal de linha.
c. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem 
roubar cada vez mais a autoridade, a fim de aumentar o seu pres-
tígio e a sua posição. Essa situação propicia o surgimento de con-
flitos, pois, diante de qualquer dificuldade, o assessor pode asse-
gurar que seu plano falhou devido à falta de habilidade do pessoal 
da linha de execução; por sua vez, o pessoal da linha de execução 
pode argumentar que o plano erateórico e que não tinha chance 
de dar certo.
• A organização linha-staff pode acarretar inevitáveis conflitos e distor-
ções, pois os especialistas costumam forçar suas sugestões e impor 
suas ideias, provocando, com isso, o enfraquecimento da linha ou a 
divisão de autoridade. Esses conflitos e distorções podem ser evitados, 
se os especialistas tiverem seu campo de ação definido e delimitado.
• O pessoal de linha tem preocupação com os custos financeiros da con-
tribuição do staff. Isso leva os assessores a apresentarem trabalho na 
forma de planos e ideias com o objetivo de justificar o seu custo. Pode-
mos entender esses conflitos de duas maneiras: danosos, quando pro-
vocam ações negativas ou sabotadoras; ou úteis e positivos, quando 
trazem uma competição sadia, o desejo de cooperar, a troca de ideias 
e experiências.
Existe um confronto organizacional entre o pessoal de linha e o 
staff, um julgando o outro com relação a ser custo para a empresa. 
Temos de entender que cada área de staff possui utilidade dentro 
da corporação.
Curiosidade
Para complementar nossos estudos sobre as estruturas dos diferentes tipos de 
organização, observemos a figura a seguir.
35
Figura 6.6: Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff
Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff
Diretor Diretor Diretor
Gerência Gerência Gerência Gerência GerênciaStaff
Execução Execução Execução Execução ExecuçãoAssessoria
Predomínio da autoridade linear Predomínio da autoridade funcional Combinação de autoridade linear
e autoridade funcional
Fonte: Chiavenato (2014, p. 199).
36
Síntese
Nesta unidade, aprendemos que:
• Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário, com determinados objetivos,
efetuando determinadas funções.
• A teoria dos sistemas pressupõe que a organização seja vista como
um sistema composto basicamente por objetivos, entradas, processa-
mento, saídas e retroalimentação.
• Há uma relação entre equifinalidade, sinergia e entropia, o que nos leva
a um novo olhar sobre as organizações contemporâneas.
Aprendemos também sobre a teoria neoclássica da administração, vimos 
especialmente:
• características da teoria neoclássica, com ênfase na prática da admi-
nistração;
• reafirmação relativa dos postulados clássicos;
• ênfase nos princípios gerais da administração e nos objetivos e resul-
tados;
• ecletismo nos conceitos.
E estudamos qual é a implicação da teoria neoclássica, bem como suas formas de 
atuação, sendo:
• organização linear;
• organização funcional;
• organização linha-staff.
37
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
COELHO, M. A essência da administração: conceitos introdutórios. São Paulo: Saraiva, 
2007.
______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
GOMES, L. B. et al. As origens do pensamento sistêmico: das partes para o todo. 
Pensando famílias, v. 18, n. 2, p. 3-16, 2014. Disponível em: <http://bit.ly/2u1sUp8>. 
Acesso em: 8 jul. 2018.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da 
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
A abordagem 
comportamental da 
administração
UNIDADE 4
SST
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A abordagem 
comportamental da 
administração
3
Apresentação da unidade
Nesta unidade, você vai estudar os princípios da teoria comportamental, desde seu 
idealizador, Herbert Simon, até seus principais pesquisadores: Abraham Maslow, 
Frederick Herzberg e Douglas McGregor. Apresentaremos as principais diferenças 
entre a teoria das necessidades básicas, a teoria dos dois fatores (higiênicos e 
motivacionais) e as teorias X e Y.
Estudaremos a origem e os principais conceitos relacionados à abordagem 
contingencial das organizações. Por meio de uma perspectiva teórica, veremos que 
não existe uma única e melhor maneira de administrar e de organizar.
Conheceremos também que fatores como o ambiente externo e a tecnologia 
influenciam fortemente uma organização, bem como as pessoas que nela trabalham 
e sua estrutura. 
Bons estudos!
4
1.1 A teoria comportamental nas 
organizações
A teoria comportamental, também conhecida como teoria behaviorista da 
administração, emergiu em meados do século XX, com objetivo de oferecer uma 
nova direção à teoria administrativa, no que diz respeito ao estudo dos indivíduos 
no âmbito do contexto organizacional.
Os principais representantes dessa abordagem são:
• Abraham Maslow.
• Kurt Lewin.
• Douglas McGregor.
• Herbert Simon.
• Rensis Likert.
• Chris Argyris.
Sobre os idealizadores da teoria comportamental, veja o quadro a seguir.
Quadro 7.1: Idealizadores e contribuições da teoria comportamental
Idealizadores Ano Principais contribuições
Herbert Alexander Simon 1947 Desenvolveu uma ciência do comportamento isenta da consideração dos valores.
Abraham Maslow 1954
Criou o modelo de “hierarquia de necessidades” 
para explicar as origens da motivação humana 
(estudo revisto e consolidado em 1970).
Frederick Herzberg 1959
Estudou a motivação no trabalho, separando os 
“fatores de higiene” – que estão fora do controle 
dos funcionários – e os “fatores de motivação” – 
que estão sob controle dos funcionários. Também 
estruturou o processo de enriquecimento de tarefas.
Douglas McGregor 1960
Estudou duas formas opostas de administrar: 
“teoria X” – mecanicista e pragmática – e “teoria Y” 
– comportamento humanístico.
5
Idealizadores Ano Principais contribuições
David Clarence McClelland 1961
Estabeleceu que o clima organizacional é resultante 
dos estilos de liderança e de administração, bem 
como da estrutura organizacional.
Chris Aryris 1962 Interligou a competência interpessoal e a afetividade das organizações.
William Ouchi 1982
Estabeleceu a “teoria Z”, segundo a qual o 
envolvimento e a participação seriam a chave do 
aumento da produtividade.
Fonte: Maximiano (2010).
Nesta unidade, dos representantes dessa teoria, estudaremos apenas seu idealizador, 
Herbert Simon (1947), além de Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas 
McGregor (1954 a 1960).
A seguir, conheceremos as origens das principais contribuições da corrente 
comportamentalista para a ciência da administração.
1.1.1 Origens da teoria comportamentalista
O movimento behaviorista, ou comportamentalista, surgiu como uma espécie de 
contraposição à escola das relações humanas, com base na recusa da concepção de 
que a satisfação do trabalhador geraria, de forma intrínseca, eficiência no trabalho. 
Assim, conforme a teoria comportamentalista, nem sempre os funcionários seguem 
comportamentos racionais ou fundamentados na satisfação, o que exigiu a elaboração 
de uma nova teoria administrativa sobre o comportamento humano. (MAXIMIANO, 2015).
De acordo com os preceitos da teoria comportamental, o gerente precisa conhecer 
as necessidades das pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os 
funcionários. A teoria comportamental propôs também a valorização do trabalhador, 
em qualquer organização, por meio de um novo entendimento sobre as relações 
humanas no âmbito dos estudos da administração. Nesse sentido, foi influenciada 
por outras ciências, tais como antropologia, psicologia e sociologia.
Saiba que os conceitos adquiridos dessas áreas foram adaptados para a 
administração, fornecendo uma visão mais ampla sobre o que motivaria as pessoas 
a se comportarem de determinado modo, conforme situações específicas.
6
Vamos conhecer um dos principais idealizadores dessa abordagem?
Herbert Alexander Simon, principal idealizador da teoria comportamental, nasceu 
em 15 de junho de 1916, nos Estados Unidos. Desde criança, demonstrava grande 
interesse pela ciência, devidoà influência de um tio, estudioso de economia.
Figura 7.1: Herbert Alexander Simon
Fonte: Wikiberal ([s.d.]).
Aos 17 anos, ingressou na Universidade de Chicago, onde estudou ciências sociais e 
matemática. Seus estudos sobre a decisão e o comportamento humano influenciam 
o campo da administração até hoje. Para esse teórico, administrar significa tomar 
decisões. Assim sendo, Simon contribuiu expressivamente para a análise do processo 
decisório nas organizações. (MAXIMIANO, 2015).
1.1.2 Origem e conceitos do Desenvolvimento 
Organizacional (DO)
A partir da teoria comportamental, a intensa concorrência no ambiente econômico 
passou a exigir das organizações esforços crescentes em relação a aprendizado e a 
planejamento. Nesse cenário turbulento, uma das forças em transformação é o papel 
exercido pelos profissionais dentro das organizações.
Foi nesse contexto de instabilidades e de mudanças que emergiu, a partir da década 
de 1960, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO), articulando um conjunto 
de teorias a respeito do homem, das organizações e do ambiente.
7
O movimento do Desenvolvimento Organizacional, conforme Chiavenato (2002), 
decorreu da teoria comportamental, opondo-se aos defensores do mecanicismo 
organizacional, que tratavam os processos organizacionais de maneira isolada e 
estática.
Assim, para Chiavenato (2014), os precursores do Desenvolvimento Organizacional 
adotaram uma posição antagônica em relação ao conceito tradicional de organização, 
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos e 
os sistemas orgânicos.
Nesse sentido, o DO buscou aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do 
comportamento humano para melhorar tanto o desempenho das organizações 
quanto a vida das pessoas que nelas trabalham. Essa ferramenta de gestão visava 
ao estudo do processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas 
como sistemas sociais complexos, caracterizadas por processos e estruturas. 
(SILVA, 2008). Desse modo, é importante entendermos o que significa mudança 
organizacional.
Figura 7.2: Conceito de mudança
Mudança organizacional Alterações no ambiente de trabalho (visão sociotécnica)
Fonte: Silva (2008).
Para Silva (2008), a mudança organizacional consiste em um conjunto de alterações 
na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, considerando fatores 
técnicos, sociais e culturais. De maneira sucinta, desenvolvimento organizacional 
pode ser entendido como mudança organizacional planejada, visando a “[...] um 
conjunto de alterações no ambiente de trabalho de uma organização”. (SILVA, 2008, 
p. 373).
Sobre o conceito de Desenvolvimento Organizacional, Bennis (1969 apud SILVA, 2008, 
p. 374) diz o seguinte:
[...] Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia educacional adotada 
para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas 
demandas organizacionais e que enfatiza comportamento com base da 
experiência.
Para melhor compreensão dessa ideia, observe a figura a seguir.
8
Figura 7.3: Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento
Organizacional
Estratégia educacional
Mudança planejada
Comportamento baseado 
na experiência
Fonte: Silva (2008).
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um processo de mudança 
planejada, envolvendo todos que trabalham na organização. 
Segundo a teoria X, as pessoas são resistentes a mudanças; 
já para a teoria Y, as pessoas assumem responsabilidade pela 
necessidade de mudanças. Estudaremos essas teorias mais 
adiante. No entanto, comece a refletir sobre a seguinte questão: 
qual dessas duas teorias corresponde a um DO eficaz?
Reflita
Para Silva (2008), é importante ficar atento aos tipos de alterações no ambiente de 
trabalho que caracterizam o DO. Esse autor explica que existem pelo menos dois 
tipos fundamentais de alterações que merecem atenção, quais sejam: estruturais e 
comportamentais.
Nesse caso, cabe sublinhar que esses tipos de alterações são interdependentes, 
pois uma mudança de comportamento leva, necessariamente, a uma mudança 
organizacional, e vice-versa. Por isso, os gestores precisam estar atentos para tirar 
o melhor proveito possível das situações de mudança.
Silva (2008, p. 364) indica que os gestores atentem para as etapas do Desenvolvimento 
Organizacional, conforme figura a seguir.
9
Figura 7.4: Etapas do Desenvolvimento Organizacional
Planejamento da
ação (métodos de 
mudança, sequência)
Implementação
e follow-up
Avaliação
 Situação real
Diagnóstico
 Situação desejada
Fonte: Adaptada de Silva (2008).
Vamos entender melhor essas etapas? Silva (2008) caracteriza essas etapas como 
diagnóstico, planejamento de ação, implementação e avaliação de resultados.
Diagnóstico
Identificação do problema e das expectativas relacionadas à sua resolução. O 
objetivo dessa etapa é fornecer uma situação inicial da organização.
Planejamento de ação
A definição das estratégias de mudança deve ter como base o diagnóstico 
realizado. Assim, o plano de ação deve levar em consideração as metas, os 
prazos e os resultados esperados.
Implementação
Compreende a aplicação dos procedimentos necessários para colocar em 
prática o planejamento.
10
Avaliação de resultados
É a última etapa e consiste em comparar o desempenho antes e depois do 
processo de mudança.
Portanto, identificamos o problema, realizamos um diagnóstico da situação, fomos 
buscar alternativas para resolvê-lo, escolhemos a mais adequada e avaliamos se a 
decisão foi a mais assertiva.
1.2 Maslow, Herzberg e McGregor
Os estudos sobre o comportamento humano incluem pesquisas sobre as necessidades 
humanas e os níveis de motivação. Nesse tema específico, destacamos o psicólogo 
Abraham Harold Maslow. (CHIAVENATO, 2014).
Figura 7.5: Abraham Harold Maslow
Fonte: História da Administração ([s.d.]a).
Abraham Maslow estudou as necessidades humanas e verificou que existe uma 
hierarquia das necessidades básicas, a qual define o nível de motivação dos indivíduos 
e, consequentemente, o de produtividade.
De acordo com Chiavenato (2014), Maslow identificou cinco necessidades básicas 
dos indivíduos no ambiente de trabalho. Observe a figura a seguir.
11
Figura 7.6: Hierarquia das necessidades básicas segundo Maslow
Necessidades humanas básicas
Autorrealização
Autoestima
Sociais
Segurança 
Fisiológicas
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
As necessidades estão expostas, a seguir, em ordem de relevância, iniciando-se pelas 
mais essenciais. 
• Necessidades fisiológicas: questões básicas de sobrevivência, como ali-
mentação e horas de sono, que influenciam diretamente o comportamen-
to dos indivíduos.
• Necessidades de segurança: ocorrem quando as necessidades fisiológi-
cas já estão sanadas. Referem-se à prevenção contra doenças, acidentes, 
desemprego etc.
• Necessidades de amor e/ou relacionamentos: são as sociais, atinentes 
aos relacionamentos dos indivíduos, como amizade, amor etc.
• Necessidades de autoestima: relacionadas ao autorrespeito, ao prestí-
gio dos níveis sociais etc.
• Necessidade de realização pessoal: os seres humanos buscam reali-
zação pessoal e profissional, bem como autodesenvolvimento.
12
Hierarquia das necessidades básicas
As necessidades humanas se organizam em níveis, desenhando uma hierarquia 
de importância e de influência. As três primeiras são as que sustentam a 
sobrevivência dos indivíduos, e as duas últimas representam as necessidades 
de motivação.
Outro importante estudioso do tema foi Frederick Herzberg.
Figura 7.7: Frederick Herzberg
Fonte: História da Administração ([s.d.]b).
Herzberg concluiu que a satisfação potencializa o nível de motivação dos indivíduos; 
todavia, a insatisfação não diminui o nível de motivação. Isso posto, organizou em 
dois fatores a questão de satisfação/insatisfação. (MAXIMIANO, 2010). Vejamos a 
seguir:
• Fator de motivação (intrínseco): é o que define o nível de satisfação. Está 
relacionado à percepção e reação que os indivíduos têm perante o traba-lho realizado na organização, isto é, o que sentem em relação a isso. Por 
exemplo: se certa atividade ou trabalho dentro da organização trouxe 
realização e crescimento pessoal.
• Fator de higiene (extrínseco): é o que define o nível de insatisfação, as-
sim sendo, não impulsiona o desenvolvimento pessoal, mas atua no in-
tuito de evitar a deterioração do profissional. Por exemplo: segurança no 
trabalho ou questão salarial.
13
Por conseguinte, Herzberg entendeu que o fator de higiene, e tudo que é inerente a 
isso, é essencial para a sustentação do trabalho, tais como: tarefas desafiadoras, 
ambientes climatizados, suporte da gerência etc.
Teoria dos dois fatores
Ambos os fatores são independentes, não havendo vínculos entre eles. Fatores 
responsáveis pela satisfação são distintos dos fatores responsáveis pela 
insatisfação.
Além dos teóricos citados, também foram importantes os estudos de Douglas 
McGregor.
Figura 7.8: Douglas McGregor
Fonte: Eduardo (2017).
Esse pesquisador preocupou-se em comparar dois estilos opostos de administração:
• De um lado, um estilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista 
(teoria X);
• De outro, um estilo fundamentado nas concepções modernas a respei-
to do comportamento humano (teoria Y).
14
Assim, a teoria X caracterizou-se por apresentar um estilo autoritário de gestão, 
similar ao da abordagem taylorista, tendo como pressupostos do comportamento 
humano a preguiça, a resistência a mudanças e a indisciplina. A administração é 
orientada pelos seguintes aspectos:
• Responsabilidade pelos recursos da empresa;
• Direção dos esforços das pessoas para o bem da organização;
• Políticas de persuasão;
• Recompensas e punição.
A teoria Y, estruturada em uma concepção de administração moderna, possui 
alguns aspectos principais: o homem não é preguiçoso por natureza, as pessoas 
não são resistentes às mudanças e às necessidades da empresa, as pessoas têm 
comportamentos adequados e capacidades para assumir responsabilidades.
Além disso, a teoria Y desenvolveu um estilo democrático, por meio do qual administrar 
é um processo de criar oportunidades. Para tanto, propôs os seguintes aspectos:
• Proporcionar condições para que as pessoas desenvolvam o potencial 
de desenvolvimento e responsabilidade;
• Criar condições operacionais por meio das quais possam atingir objetivos 
pessoais;
• Orientar esforços em direção aos objetivos da empresa.
Assim, enquanto a teoria X expressou um estilo administrativo de fiscalização e de 
controle rígido, limitando as capacidades de participação e de desenvolvimento de 
habilidades, a teoria Y sugeriu que a organização libere o potencial humano, rumo ao 
autodesenvolvimento. 
De acordo com McGregor, um dos pressupostos dos indivíduos, conforme a teoria X, 
é a preguiça. Para esse autor, essa é uma característica natural dos seres humanos, 
o que nos faz esperar comportamentos predeterminados.
15
Teorias X e Y
Opostos e antagônicos, os estilos X e Y de administrar. Enquanto o estilo X nos 
faz pensar em tradição, mecanicismo e pragmatismo, o estilo Y nos orienta a um 
formato mais moderno a respeito do comportamento humano.
Outra contribuição importante dos estudos comportamentais foram as pesquisas 
sobre clima organizacional, conforme Maximiano (2010, p. 162), ou seja, o “[...] 
resultado da análise de como as pessoas se sentem em relação à organização, 
com seu modelo de administração, bem como os relacionamentos interpessoais 
existentes”.
Para melhor compreensão da relação entre clima organizacional e ambiente, veja a 
figura a seguir.
Figura 7.9: Influência do clima organizacional
Clima organizacional
Valores
Comportamentos Atitudes
Moral
Fonte: Maximiano (2010).
Assim sendo, podemos afirmar que o clima organizacional está associado a fatores 
como valores, nível de moral, comportamentos e atitudes.
Valores
Correspondem a questões éticas, como princípios e crenças, os quais a 
organização deve respeitar e fortalecer.
16
Nível de moral
Corresponde ao conjunto de regras de conduta na convivência em sociedade.
Comportamentos
Conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo.
Atitudes
Explicitação do modo de agir e de se posicionar de cada indivíduo.
Via de regra, o clima organizacional deve ser analisado por meio de pesquisas 
estruturadas que reconheçam as causas das frustrações, tensões e ansiedades, bem 
como as alegrias e as satisfações das pessoas que trabalham nas organizações. 
Portanto, depois de realizar o levantamento do clima organizacional, é necessário 
aprimorar as políticas e as diretrizes da organização, ou seja, as mudanças necessárias 
ao bem-estar dos funcionários.
Vale ressaltar que a realidade tem demonstrado que, apesar do quadro apresentado, 
muitas organizações ainda têm receio ou não conseguem aplicar os resultados de 
pesquisas relacionadas ao clima organizacional.
17
2.1 Teoria contingencial
Chiavenato (2014) destaca que a teoria contingencial enfatiza que não há nada 
de absoluto nas organizações ou na abordagem administrativa. Tudo é relativo, 
tudo depende. A teoria contingencial explica que existe relação funcional entre as 
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance 
eficaz dos objetivos das organizações.
Nesse estudo, Chiavenato (2014) nos apresenta o teórico Alfred Chandler, que 
pesquisou como as estruturas das empresas se adaptam e se ajustam continuamente 
às suas estratégias organizacionais. Esse processo envolve quatro fases, a saber:
• Acumulação de recursos.
• Racionalização do uso de recursos.
• Continuação do crescimento.
• Racionalização do uso de recursos em expansão.
Depois de Alfred Chandler e de suas contribuições para a teoria contingencial, 
surgiram os pesquisadores Tom Burns e George Stalker, dois sociólogos que 
investigaram indústrias inglesas, a fim de verificar a relação entre as práticas 
administrativas e o ambiente externo, chegando à conclusão de que existem dois 
tipos de organização: a mecanicista e a orgânica.
Figura 8.1: Mecanicista e orgânica
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
18
Estudo realizado por Alfred Chandler concluiu que grandes 
empresas da época passaram por ajustes nas áreas de acumulação 
de recursos, racionalização do uso de recursos, continuação do 
crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.
Atenção
Figura 8.2: Abordagem contingencial
Ações 
administrativas
Características
situacionais
Resultados
organizacionais
São continentes das: Para obter:
Fonte: Chiavenato (2014).
Na sequência, Chiavenato (2014) dá ênfase à pesquisa de Paul Lawrence e de Jay 
Lorsch sobre organização e ambiente. Esses teóricos concluíram que os problemas 
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
Diferenciação
A organização é fragmentada em subsistemas ou departamentos, cada um 
realizando uma tarefa especializada para um determinado contexto. Caso 
haja diferenciação nos ambientes de tarefa, consequentemente aparecerão 
diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos.
Integração
É um processo oposto à diferenciação, gerado por pressões oriundas do 
ambiente da organização, no sentido de adquirir esforços e coordenação entre 
vários subsistemas da organização.
As empresas que mais se aproximam das características que o ambiente impõe 
terão mais chances de sucesso em relação às organizações que se afastam dessas 
características.
19
Joan Woodward, pesquisadora e socióloga industrial, realizou um estudo para avaliar 
as práticas em cem empresas de ramos e tamanhos diversos. Essa autora classificou 
as organizações pesquisadas em três grupos de tecnologia de produção, conforme 
quadro a seguir.
Quadro 8.1: Os três grupos de tecnologia de produção
Tecnologia 
de produção Tecnologia utilizada Resultado da produção
Produção 
unitária ou 
oficina
• Habilidade manual ou operação de 
ferramentas.
• Artesanato.
• Pouca padronização e pouca 
automatização.
• Mão de obra intensiva e não 
especializada.
• Produçãoem unidades.
• Pouca previsibilidade dos 
resultados e imprevisibilidade 
quanto à incerteza das operações.
Produção em 
massa
• Máquinas agrupadas em baterias 
do mesmo tipo (seções ou 
departamentos).
• Mão de obra intensiva e barata, 
utilizada com regularidade.
• Produção em lotes e em quantidade 
regular conforme cada lote.
• Razoável previsibilidade dos 
resultados.
• Certeza quanto à sequência das 
operações.
Produção 
contínua
• Processamento contínuo por 
meio de máquinas especializadas 
e padronizadas, dispostas 
linearmente.
• Padronização e automação.
• Tecnologia intensiva.
• Pessoal especializado.
• Produção contínua e em grande 
quantidade.
• Forte previsibilidade dos 
resultados.
• Certeza quanto à sequência das 
operações.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 510).
A partir dos tipos de tecnologia de produção, os pesquisadores identificaram as 
consequências de cada tecnologia apresentada. Observe no quadro a seguir.
20
Quadro 8.2: Tecnologia e suas consequências
Tecnologia de 
produção Previsibilidade
Níveis 
hierárquicos
Padronização 
e automação
Áreas 
predominantes
Produção 
unitária ou 
oficina.
Baixa 
previsibilidade 
dos resultados.
Poucos níveis 
hierárquicos.
Pouca 
padronização e 
automação.
Engenharia 
(pesquisa e 
desenvolvimento).
Produção em 
massa.
Média 
previsibilidade 
dos resultados.
Médio número 
de níveis 
hierárquicos.
Média 
padronização e 
automação.
Produção 
(operações).
Produção 
contínua.
Elevada 
previsibilidade 
dos resultados.
Muitos níveis 
hierárquicos.
Muita 
padronização e 
automação.
Marketing 
(vendas).
Fonte: Chiavenato (2014, p. 510).
Lacombe e Heilborn (2015, p. 114) enfatizam que a essência dos estudos de Woodward, 
principal autora da teoria contingencial, é que não existe uma maneira certa e única 
de montar uma estrutura organizacional: há sempre várias alternativas, e a melhor 
depende de cada caso, sendo que um aspecto importante é a conclusão de que as 
condições do ambiente é que causam as transformações no interior das organizações. 
Além disso, não há como conseguir um alto nível de sofisticação organizacional por 
meio da aplicação de um único modelo, isto é, o melhor estilo gerencial e as melhores 
decisões dependem, em cada caso, de fatores que estimulem os administradores a 
diagnosticar cuidadosamente as situações antes de tomar decisões.
Os três tipos de tecnologia (produção unitária, mecanizada e automatizada) envolvem 
diferentes abordagens de manufatura de produtos, pois a tecnologia perpassa toda a 
produção, influenciando a empresa inteiramente. 
As conclusões de Woodward foram as seguintes:
• o desenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada pela or-
ganização;
• há forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das 
técnicas de produção;
• as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas dife-
rentes das organizações que possuem tecnologia mutável;
• sempre há predomínio de alguma função na empresa.
21
Chiavenato (2014) define o ambiente como o contexto que envolve externamente a 
organização (ou o sistema), isto é, a situação dentro da qual está inserida. Como 
a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o 
ambiente externo. Isso permite que tudo que ocorra externamente no ambiente passe 
a influenciar internamente a organização.
As medidas apresentadas por Chandler, Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch e Woodward 
revelaram como as organizações dependem da relação de seus ambientes com as 
tecnologias adotadas. Ou seja, as características de uma organização não depende 
dela própria, e sim de sua interação com o ambiente e a tecnologia que utiliza.
Observe que os resultados desses estudos produziram uma nova concepção de 
organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes 
da interface com o ambiente externo.
Então, segundo Chiavenato (2014), ficou provado que não há uma única e melhor 
forma de organizar (the best way), conforme preconizava Frederick Taylor, idealizador 
da abordagem científica da administração. Os estudos dos autores da escola 
contingencial sugerem que duas variáveis principais determinam a organização da 
empresa e os relacionamentos entre suas partes. São elas:
• o ambiente;
• a tecnologia.
Figura 8.3: O ambiente e a tecnologia
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
22
2.1.1 O mapeamento ambiental
Chiavenato (2014) discrimina como ambiente aquilo que é extremamente vasto e 
complexo. As organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em 
sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. Nesse sentido, o ambiente 
é um contexto externo que apresenta diversas condições variáveis e complexas, 
difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim, 
as organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir as 
incertezas a seu respeito. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em 
si, mas por pessoas – sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais – que são 
seus dirigentes.
Esse autor destaca, ainda, a seleção ambiental e a percepção ambiental.
• Seleção ambiental: as organizações não têm capacidade de compreen-
der as variáveis do ambiente de uma só vez. Sendo assim, selecionam 
os ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior apenas nas 
partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. Essa ação 
das empresas é chamada de seleção ambiental, em que o ambiente 
significativo para a organização é descrito por meio de informações 
selecionadas.
• Percepção ambiental: as organizações percebem seus ambientes de 
maneira subjetiva, de acordo com expectativas, experiências, proble-
mas, convicções e motivações, interpretando, de forma própria e pecu-
liar, o contexto ambiental.
Com base nessas informações, temos que as teorias da administração apresentam 
um continuum em relação ao ambiente. Observe a figura a seguir e compreenda 
melhor essa ideia.
Figura 8.4: Continuum das teorias da administração em relação ao ambiente
Ênfase
intraorganizacional
Clássica
Relações humanas
Burocracia
Comportamental Estruturalista Sistemas Desenvolvimento
organizacional
Contingência
Ênfase no
ambiente
Fonte: Chiavenato (2014, p. 512).
23
2.1.1.1 Ambiente geral
Podemos entender o ambiente geral como um ambiente genérico e comum a todas 
as organizações, isto é, o macroambiente. Tudo que acontece nesse ambiente afeta 
de alguma forma todas as organizações, sendo constituído de um conjunto de 
condições comuns. Chiavenato (2014) explica essas condições, que são sete. Vamos 
conhecê-las:
Condições gerais
O desenvolvimento que ocorre nas organizações influencia profundamente 
outras organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a 
inovações, ou seja, dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam 
incorporar a tecnologia que provém do ambiente geral, a fim de não perderem 
competitividade.
Condições legais
Constituem a legislação vigente, que afeta direta ou indiretamente as 
organizações. Essas leis são de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc. 
São os elementos normativos para a vida das organizações.
Condições políticas
São decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual 
e municipal que influenciam as organizações e orientam as condições 
econômicas.
Condições econômicas
Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a 
retração econômica. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição 
de renda interna, entre outros, são aspectos que não devem ser ignorados 
pelas organizações.
24
Condições demográficas
Taxas de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição 
por sexo e idade, entre outros, são aspectos demográficos que determinam as 
características do mercado atual e futuro das organizações.
Condições ecológicas
Relacionadas com o quadro demográfico que envolve as organizações. 
O ecossistema é o intercâmbio entreos seres vivos e o meio ambiente. No 
caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações 
influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, 
comunicações etc.
Condições culturais
A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de 
seus participantes e de seus consumidores.
2.1.1.2 Ambiente tarefa
Chiavenato (2014) entende como sendo o ambiente mais próximo e imediato de 
cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual as organizações 
extraem suas entradas e depositam suas saídas. É o ambiente de operações de cada 
organização, constituído por:
Fornecedores de entradas
São os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organização 
necessita para trabalhar: matérias-primas, financeiros, humanos etc.
Clientes ou usuários
Consumidores das saídas da organização.
25
Concorrentes
Empresas concorrentes quanto a recursos e consumidores.
Entidades reguladoras
Cada entidade tem várias outras organizações que trabalham para regular 
ou fiscalizar suas atividades. Como exemplo, podemos citar: sindicatos, 
associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores 
do consumidor etc.
É por meio do reconhecimento do ambiente tarefa que conseguimos identificar quais 
elementos podem ser oportunidades ou ameaças para as organizações. Nessa 
análise, podemos nos perguntar:
• Quais são os clientes reais e potenciais para a empresa?
• Quais são os fornecedores reais e potenciais?
• Quais são os concorrentes?
• Quem são os elementos regulamentadores?
Chiavenato (2014) afirma que cada um desses elementos ambientais poderá ser 
uma organização, grupo ou indivíduo. Essa característica de ser uma ameaça ou 
oportunidade dependerá do papel que cada elemento vai desempenhar no ambiente.
A incerteza da organização é a de conseguir identificar quais as oportunidades e 
ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las.
26
Figura 8.5: Ambiente geral e ambiente tarefa
Condições
tecnológicas
Condições
culturais
Condições
ecológicas
Condições
demográficas
Condições
econômicas
Condições
políticas
Condições
legais
Ambiente tarefa
Concorrentes
Clientes
Entidades
reguladoras
Fornecedores Empresa
Fonte: Chiavenato (2014, p. 514).
2.1.1.3 Tipologia de ambientes
Sabemos que o ambiente é um só, mas cada organização está exposta a apenas 
uma parte dele. Para facilitar a análise ambiental, o ambiente tarefa foi classificado 
em tipologias de ambientes. Conheceremos a seguir algumas dessas classificações:
• Quanto à estrutura: podem ser classificados em homogêneos e hete-
rogêneos:
Ambiente homogêneo
Quando há pouca segmentação ou diferenciação nos mercados; composto por 
fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes.
27
Ambiente heterogêneo
Quando há muita diferenciação nos mercados, o que provoca uma diversidade 
de problemas para as organizações.
• Quanto à dinâmica: podem ser classificados em estáveis e instáveis:
Ambiente estável
Caracterizado por pouca ou nenhuma mudança, sendo um ambiente tranquilo 
e previsível.
Ambiente instável
Dinâmico e caracterizado por muitas mudanças, o que gera instabilidade e 
incerteza para as organizações.
28
2.2 Construindo vantagens 
competitivas
Chiavenato (2014) explica que o maior influenciador do funcionamento das 
organizações é a tecnologia, com início a partir da Revolução Industrial. A invenção 
do computador, que ocorreu na segunda metade do século XX, permitiu as atuais 
características de automatização e automação de atividades, sem ele, não seria 
possível administrar grandes organizações.
A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da 
informação, segundo Chiavenato (2014). Não devemos confundir informática com 
computadores, pois a primeira é a parte da cibernética que trata das relações entre 
as coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes 
de informação, sendo um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as 
regras para o tratamento da informação.
2.2.1 As consequências da informática na 
administração
Marcando o início da era eletrônica nas organizações, está a cibernética, que, até 
então, era restrita a máquinas elétricas ou a manuais associados ao conceito de 
automação. Com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem foi transferido 
para a máquina.
A segunda Revolução Industrial, provocada pela cibernética e pela informática, está 
substituindo o cérebro humano por softwares cada vez mais complexos, em uma 
gama crescente de atividades. 
Chiavenato (2014) afirma que os equipamentos automatizados podem cuidar das 
funções de observação, memorização e decisão, abrangendo três setores bem 
distintos:
• integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas sepa-
radamente, como o processo de fabricação, a automação bancária, a 
automação no comércio, por exemplo;
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• utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática para 
que as próprias máquinas corrijam seus erros, como é o caso da indús-
tria petroquímica e da robotização;
• utilização do computador ou de rede de computadores para acumular 
volumes de dados em bancos de dados; a análise é feita por meio de 
operações lógicas complexas, com incrível rapidez, inclusive nas to-
madas de decisão programadas, como é o caso do cadastro de clientes 
dos bancos e de contribuintes da Receita Federal.
Na era da informação, a tecnologia passou ser a principal ferramenta 
a serviço do homem, tendo como função o armazenamento, a 
recuperação e o processamento de informações. É a informação 
instantânea, com ela, tudo muda rapidamente. Na sua opinião, 
essa rapidez é somente benéfica ou temos algo a mudar para 
melhorar?
Reflita
Na era digital, o uso de tecnologias gera soluções para e-business e e-commerce, 
conforme destacamos na figura a seguir.
Figura 8.6: Soluções da era digital para e-business e e-commerce
Entradas
Fornecedores
e parceiros 
do negócio
Organização
interna
Saída
Clientes e
consumidores
Supply
chain
Enterprise 
resource 
management
Customer
relationship
management
e-business
Business information 
management (BIS)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 431).
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Chiavenato (2014) lembra que a administração científica enfatizou o homo economicus; 
a escola das relações humanas enfatizou o homem social; o estruturalismo enfatizou o 
homem organizacional; e a teoria comportamental enfatizou o homem administrativo. 
Não é de se estranhar que muitos autores estejam falando atualmente do homem 
digital, cujas transações são realizadas por intermédio do computador e da internet.
2.2.2 Apreciação crítica da tecnologia e 
administração
Desde os tempos da cibernética até os tempos atuais, a tecnologia trouxe muitas 
contribuições para a administração, facilitando a vida do administrador de maneira 
geral.
Essas contribuições vão desde conceitos básicos de sistemas, como entrada, saída, 
processamento, retroação, homeostasia, informação, sinergia, entropia e informática, 
passando por tecnologia da informação, integração do negócio, inteligência 
competitiva, e-business e organização digital e virtual. Isso tudo é possível graças à 
área de Tecnologia da Informação (TI), que contribuiu para o mundo todo ficar mais 
próximo e acessível, gerando a era da informação.
A palavra “cibernética” tem origem no grego “kybernytiky”. Segundo 
a mitologia grega, Teseu, herói ateniense, em viagem à Ilha de 
Creta, conduzido por dois pilotos de barco pelo mar, glorificou o 
feito por meio de uma festa aos “cibernéticos”, isto é, aos pilotos.
Curiosidade
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Figura 8.7: Era da informação
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Chiavenato (2014) alerta que, hoje em dia, o capital não se acumula mais no dinheiro, 
mas, sim, na informação. Quem tem informação tem poder. Antes da Revolução 
Industrial, o moinho de vento representava o mundo agrário e primitivo, enquanto 
a máquina a vapor e a lâmpada elétrica marcaram a era industrial.O emblema do 
mundo, atualmente, é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação 
do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade, 
circulação de mercadorias, administração de organizações, respondendo pelo 
fenômeno da globalização do mercado, fato que não seria possível sem a rede de 
conexões entre os agentes econômicos e financeiros do mundo todo.
O volume crescente de informações que cruzam o planeta na velocidade da luz 
serve para organizar a vida humana em todos os setores. O sucesso da informática 
reside no espetacular aumento da eficácia de todas as operações que dependam 
dela. A informática é um poderoso instrumento de produção e de dinamização das 
informações.
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Síntese
Nesta unidade, aprendemos que:
• Os estudos de Abraham Maslow sobre a pirâmide das necessidades 
básicas humanas contribuíram muito para a evolução da teoria admi-
nistrativa.
• Frederick Herzberg foi um importante representante da teoria compor-
tamentalista. Esse autor defendeu que a satisfação das necessidades 
humanas potencializa o nível de motivação dos indivíduos. Nesse sen-
tido, propôs dois fatores que geram satisfação/insatisfação: fator de 
motivação (intrínseco) e fator de higiene (extrínseco).
• Douglas McGregor foi um psicólogo comportamental que se preocupou 
em comparar dois estilos opostos de administração: de um lado, um es-
tilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista (teoria X); de outro, 
um estilo fundamentado nas concepções modernas a respeito do com-
portamento humano (teoria Y).
Vimos que não existe nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; 
tudo é relativo, conforme orientação da teoria da contingência. Estudamos sobre a 
organização e o ambiente de trabalho, bem como conhecemos o ambiente geral que 
tem na sua constituição as:
• condições gerais;
• condições legais;
• condições políticas;
• condições econômicas;
• condições demográficas;
• condições ecológicas; e
• condições culturais.
Além disso, vimos que o ambiente tarefa é constituído por fornecedores de entradas, 
clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. Finalizamos, ainda, com a 
tipologia de ambientes e as vantagens competitivas após a tecnologia de informação.
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Vimos que fazem parte da teoria comportamentalista 
pesquisadores como Maslow, com sua hierarquia das 
necessidades básicas humanas; McGregor, com suas teorias X e 
Y; e Herzberg, com sua teoria dos dois fatores. Essas abordagens 
nos ajudam a compreender melhor a importância da motivação 
nos ambientes de trabalho. Para complementar seus estudos, 
leia o texto “Motivação no Trabalho” e reflita sobre a relação entre 
essas teorias e a satisfação nos ambientes organizacionais. 
Acesse: <http://susanacosta.files.wordpress.com/2006/12/
motivacao.pdf>.
Saiba mais
Apresentamos a gestão do conhecimento como uma vantagem 
competitiva para as organizações modernas. Essa prática é 
relevante para a conquista de diferenciais frente à concorrência. 
Veja o link: <http://periodicosfmg.granbery.edu.br/index.php/
CAT/article/view/30/28>.
Saiba mais
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Referências
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
EDUARDO, B. Douglas McGregor: Teoria X e Teoria Y. MD Treinamento. 17 mai. 2017. 
Disponível em: <http://www.brunoeduardo.com/artigos/personalidades/douglas-
mcgregor-teoria-x-e-teoria-y/>. Acesso em: 3 ago. 2018.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Abraham Hardol Maslow. [s.d.]a. Disponível 
em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/73-abraham-harold-
maslow>. Acesso em: 3 ago. 2018.
______. Frederick Herzberg. [s.d.]b. Disponível em: <http://www.historiadaadministracao.
com.br/jl/gurus/65-frederick-herzberg>. Acesso em: 3 ago. 2018.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da 
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008.
WIKIBERAL. Herbert A. Simon. [s.d.] Disponível em: <https://www.wikiberal.org/wiki/
Herbert_A._Simon>. Acesso em: 3 ago. 2018.
	Teoria Geral da Administração CAPA.pdf
	E-book completo _ Teoria Geral da Administração CAPA.pdf
	E-book_Teoria Geral da Administração_Unidade 1_Delínea.pdf
	E-book_Teoria Geral da Administração_Unidade 2_Delínea.pdf
	E-book_Teoria Geral da Administração_Unidade 3_Delínea.pdf
	E-book_Teoria Geral da Administração_Unidade 4_Delínea.pdf