As Etapas para a Construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)

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Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo 
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em 
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na 
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de 
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, 
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, 
consultor e palestrante nessas áreas.
José de Oliveira Franco 
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As etapas para a construção do Plano 
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada, 
como em todos os outros projetos, é importante que haja um planejamento apropria-
do, no qual as etapas são definidas, os prazos são ajustados e o andamento é esta-
belecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará 
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado para que não 
haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante veri-
ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como: 
qual é a diferença entre cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitu-
al? Dessa forma, vamos responder a essas questões-chave para que ao longo do curso 
os conceitos sejam fixados. 
Cargo e função
Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa-
lavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma 
grande diferença entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo, 
essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a ser automaticamente utilizadas. 
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza 
das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
 
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Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser exe-
cutado, como secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira, 
entre outros. 
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam 
próximas no que diz respeito às exigências que se faz para alguém executar essa função, 
por exemplo, secretária, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à 
atividade que se faz, como atendimento telefônico, arquivamento de documentos, 
manutenção de equipamentos. 
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo 
está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são 
as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificações são exigidas 
de quem vai ocupar o cargo na empresa. 
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as 
principais etapas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa. 
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política 
salarial
Análise de 
cargos
Estrutura 
salarial
Descrição 
dos cargos
Avaliação e 
classi ficação dos 
cargos
Pesquisa 
salarial
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2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimen-
tará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar de cada uma 
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delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no 
entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre um dos objetivos do plano de 
cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização. 
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir 
qual será o próximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu 
cargo, seu salário e sua carreira na organização está fadada ao fracasso. Isso porque 
todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode 
contribuir e o que ele precisa para chegar lá. 
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o 
empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de 
muitos problemas que a empresa cultivará. 
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de 
cargos e salários e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons 
resultados por meio das pessoas? Existem várias respostas para essa pergunta: sim, 
não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a última, pois a implantação 
de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas também 
devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do de-
sempenho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No 
entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacita-
das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. 
Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente dos custos das empresas, 
é necessário tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que não 
haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga-
rantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remune-
rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que 
o necessário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso 
da empresa. 
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas 
vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implan-
tados em complemento a esse. É o caso dos planos de carreira e sucessão e também 
os planos de participação nos lucros e resultados (PLR). Esses, além de complementar 
o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado no resultado da 
empresa que ele ajudou a construir. 
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de 
política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora 
com explicações inerentes a cada etapa.
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Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e 
salários
Definição da estrutura 
do programa
Participação 
nos lucros e nos 
resultados
Elaboração do 
plano, discussão, 
aprovação
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Pesquisa 
salarial
Estrutura salarial
Cálculo da curva 
salarial, graus, 
amplitude da faixa
Política salarial
Implantação
Escolha dos 
cargos, escolha 
das empresas, 
coleta
Divulgação 
do plano aos 
empregados
Descrição dos 
cargos, titulação, 
classificação
Coleta de dados, 
descrição dos 
cargos, titulação
Análise dos cargos Descrição dos cargos
Divulgação
Planejamento
Comitê de avaliação, 
método escolhido
Definição das 
carreiras
Políticade 
remuneração
Pacote bene-
fícios, com-
posição da 
remuneração
Divulgação, 
operacio-
nalização, 
manutenção
Salário, 
admissão, 
promoções, 
reajustes
Sucessão de cargos, 
divulgação, 
desempenho, T&D
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e im-
planta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e 
acompanhando as mudanças de um mundo moderno? Quem são os agentes de mu-
dança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas? 
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. 
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças 
e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a única 
agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento de todos e, 
principalmente, comprometimento com a mudança. 
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A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem 
contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona-
dora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela que detém os conhecimentos 
sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. 
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por 
meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos 
Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a construir um resulta-
do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes 
(competitividade). 
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla-
nejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a 
participação de algumas pesso as-chave dentro da organização, tendo em vista que 
esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta-
mento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve represen-
tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas, 
conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores 
e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em relação às novas práticas a serem 
adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários. 
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de 
RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse 
detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de cargos e salários, 
funcionará como facilitador desse processo. 
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está 
sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento 
em que será feita a avaliação dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são 
eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem quais são as habilidades necessá-
rias para se ter um bom funcionário trabalhando na função. 
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de 
cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão 
e o novo desenho daquele momento não podem ser concentrados na mão de apenas 
um ou outro. 
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As principais etapas (básicas) para 
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos 
e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa 
etapa de planejamento, é importante que se faça uma divisão dos trabalhos, que ter-
minarão com o projeto final de implantação. 
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão 
representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo 
podem ser definidas da seguinte forma: 
 divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi-
zação a partir da reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos 
uma melhor compreensão de co mo se dará o processo e quais serão os obje-
tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa.
 descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois é ela que 
trará para todos uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do 
ponto de vista dos cargos e como ela ficará após a finalização da última etapa 
da construção do programa. 
 lativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como 
essa função trará para a empresa seus resultados. Existem várias metodologias 
de avaliação de cargos em uma empresa. 
 pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio 
externo e será utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo 
no mercado de maneira geral. 
 estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e traba-
lhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que requerem um co-
nhecimento mais aprofundado. 
 política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e 
darão também possibilidade de construir futuramente programas de remune-
ração diferenciadas e mais atualizadas com as melhores práticas de mercado. 
É também a partir da definição da política salarial que podemos desenvolver 
planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da 
empresa. 
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Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à im-
plantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto, le-
vando em consideração quando o autor cita os termos cargos e funções e perceba a 
diferença relativa que o mesmo dá a questão. 
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacio-
nado em como estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais 
adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com-
prometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa-
râmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa, 
mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe 
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar 
as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe? 
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle-
xões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde-
pendentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem 
do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os 
cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas 
formais e/ou informais feitas nas organizações. 
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos 
que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser 
feito para alinhar a estratégia a ser adotada. 
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadoresdeveriam estar 
presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos fun-
cionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa 
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as 
habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como 
principais pilares do processo. 
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é dife-
rente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava-
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liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a 
pirâmide das funções que, na prática, chamamos de relatividade interna. 
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a es-
tratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características 
das funções, é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir 
de referencial na política a ser adotada. 
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na esco-
lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mão de obra? Onde eu vou 
buscar a minha mão de obra para futuras contratações? 
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que 
tempo de casa não significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor 
desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a 
identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de 
alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm 
que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que pre-
cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente 
estão agregando valor às suas atividades. 
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as compe-
tências e as habilidades? 
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presen-
tes nesse cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. 
Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será 
feito? 
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de 
mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em 
relação às funções consideradas chave dentro do processo em relação às demais. 
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação, 
envolvendo gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Impor-
tante destacar a manutenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, 
avaliação e adequação para manter a sua competitividade. 
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a veloci-
dade de mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos 
é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.
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Atividades
Cargo e função são diferentes, pois: 1. 
cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.a) 
os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distin-b) 
ção entre os dois termos.
cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e c) 
função é o agregado de tarefas.
cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmo d) 
nome. 
Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos 2. 
e salários?
Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.a) 
Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com b) 
o plano.
Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada função c) 
em uma tabela.
Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.d) 
Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar 3. 
que: 
é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharão a) 
na montagem da estrutura de cargos e salários.
é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve b) 
para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos c) 
sobre os objetivos do plano.
é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças que d) 
ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas anteriormente. 
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Ampliando conhecimentos
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e 
nos faz pensar a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamen-
to entre cargos e competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz 
sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo mais voltado à estratégia e 
processo de negócio, vinculado, inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena 
ler! 
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de 
negócio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
Referências
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007. 
PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
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