Princípios de negociação e resolução de conflitos

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Princípios de negociação 
e resolução de conflitos
Jeferson Farias e Ana Carolina Greef
Introdução
Você sabia que além do domínio de ferramentas e técnicas instrumentais o gerente de proje-
tos precisa ter determinadas características de trato social? E você, já ouviu falar em habilidades 
interpessoais? Elas são de extrema importância para a rotina do gerenciamento de projetos, por 
isso é crucial que você entenda como aplicá-las. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender as principais técnicas para negociação e resolução de conflitos efetiva.
1 Estilos de gestão em equipes
Você já considerou que o gerente de projetos deve lidar com interesses, modos de agir e per-
fis dos membros de sua equipe? 
Em termos gerais, você pode entender que liderança é o exercício da influência sobre as pes-
soas, apoiando-as e incentivando-as para que realizem determinado trabalho (NEWSTROM, 2008). 
Figura 1 – Respeito e confiança 
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com.
Entenda que a liderança eficaz é crítica nas primeiras fases do projeto, pois é preciso comu-
nicar a visão e inspirar participantes da equipe a obter um alto desempenho.
Também é comum acreditar que a liderança não pode ser desenvolvida e que os líderes já 
nascem com esse perfil, não é? Mas, segundo Ervilha (2008), isso não é verdade. Ele descreve três 
tipos de líderes:
 • líder nato: possui características de personalidade e tem atitudes naturais de liderança;
 • líder treinável: tem algumas características naturais e desenvolve outras com bastante 
esforço; 
 • líder formidável: nasce com as características de liderança e também é altamente 
esforçado, preocupando-se em treinar e desenvolver habilidades de liderança.
Figura 2 – Há diferentes tipos de líderes 
Fonte: Konstantin Chagin/Shutterstock.com.
Agora que você entendeu o que é a liderança, qual sua importância e conheceu os tipos de 
líderes, é hora de compreender como os estilos de liderança se transformaram ao longo do tempo. 
Acompanhe!
2 A evolução dos estilos de liderança
Conheça, a seguir, as nomenclaturas clássicas de estilos de liderança, conforme a visão 
de Newstrom (2008). Você consegue identificar se já teve contato com uma ou mais delas no 
ambiente de trabalho?
 • Autocrática: líder centralizador, autoritário, tem muitas atitudes negativas como maus 
tratos e assédio moral, provocando hostilidade na equipe. Por isso, é um estilo que cada 
vez mais é considerado obsoleto.
 • Democrática ou Consultiva: procura buscar e considerar as opiniões de todas as partes 
interessadas e atingir o consenso antes de chegar a uma decisão final. Promove a pro-
dutividade e satisfação no trabalho. 
 • Liberal, conforme coloca Chiavenato (2007): participa minimamente da gestão e desen-
volvimento dos trabalhos. A equipe possui total liberdade para definir diretrizes e objeti-
vos, mas pode não ter o discernimento necessário para definir prioridades e, consequen-
temente, geralmente se perde no caminho.
FIQUE ATENTO!
Analisando esses estilos base de liderança, você pode observar que a mudança 
está na flexibilidade do líder em relação a seus liderados.
É importante você ter em mente que diferentes estudos sobre a liderança e seus estilos foram 
desenvolvidos durante o século XX e continuam até os dias atuais. 
Aos poucos são identificados outros estilos de liderança:
 • situacional: nesse estilo, as atitudes do líder dependem mais da situação e do con-
texto do que de suas características pessoais, por isso o estilo pode variar conforme o 
momento (TADEUCCI, 2011).
 • participativa: baseado na filosofia de coaching, ou seja, focalizado em capacitar os lide-
rados para que evoluam e procurem seus próprios conhecimentos. Nesse estilo, todos 
os membros da equipe atuam como um só organismo, de modo bastante integrado 
(NEWSTROM, 2008).
SAIBA MAIS!
Amplie seus conhecimentos sobre os tipos de líderes e estilos de gestão a partir da 
leitura do capítulo 2, “Liderança na Atualidade”, do livro Liderança: administração 
do sentido, de Cecília Whitaker Bergamini.
Normalmente, um líder aplica mais de um estilo ao longo de um mesmo projeto, conforme a 
necessidade da equipe e de decisão (NEWSTROM, 2008).
FIQUE ATENTO!
O melhor estilo a ser adotado por um líder depende de uma série de fatores como 
motivação e a capacidade da equipe, nível de conhecimento e maturidade da equi-
pe e do líder.
Figura 3 – Líder e seus liderados
Fonte: Dragon Images/Shutterstock.com.
Você precisa entender que, na prática, o gerente de projeto deve ter consciência da situação 
em que o projeto e a equipe se encontram. A partir disso, ele escolhe o estilo de liderança mais 
adequado, que pode ser uma combinação dos diferentes estilos apresentados. 
Os estilos de liderança que você estudou até aqui são fundamentais para uma boa gestão, 
da mesma forma que as habilidades interpessoais do gerente. Esse é o tema do tópico a seguir! 
Vamos lá?
3 Habilidades interpessoais do gerente de projeto
Você pode verificar que, segundo o PMBOK (2012), os gerentes de projetos eficazes conse-
guem equilibrar suas habilidades técnicas, interpessoais e conceituais. As habilidades interpesso-
ais citadas pela publicação são:
 • liderar;
 • desenvolver a equipe;
 • motivar;
 • comunicar;
 • influenciar;
 • tomar decisão;
 • ter conhecimento político e cultural;
 • negociar;
 • estabelecer confiança;
 • gerenciar conflitos.
Figura 4 – Negociação e resolução de conflito 
Fonte: Dragon Images/Shutterstock.com.
Conforme Carvalho e Rabechini Junior (2015), a negociação é uma habilidade necessária ao 
gerente de projetos, para que possa resolver conflitos existentes na equipe e obter consenso junto 
às partes interessadas do projeto.
SAIBA MAIS!
Amplie seus conhecimentos sobre como conduzir uma negociação, realizando a 
leitura do artigo Técnicas de Negociação, de Emílio Péricles Araújo Brito, publicado 
pela Revista Científica do Instituto Tocantinense Presidente Antonio Carlos (ITPAC). 
Disponível em: <http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf>.
Conforme Carvalho e Rabechini Junior (2015) recomendam, para a negociação é necessário 
considerar os seguintes aspectos:
 • separar pessoas de problemas, ou seja, identificar o que deve ser discutido na negocia-
ção e entender que todos os membros desse processo são pessoas com interesses;
 • manter o foco nos interesses em vez das posições das pessoas, ou seja, o que deve ser 
solucionado é o conflito com base nos interesses das partes da negociação, indepen-
dentemente de suas posições hierárquicas;
 • criar opções de múltiplos ganhos, ou seja, permitir que a maioria dos participantes da 
negociação, de alguma forma, tenha algum benefício desse processo;
 • ter critérios objetivos, sabendo como avaliar e validar a decisão tomada.
EXEMPLO
No levantamento de requisitos de um projeto, a negociação sobre manter ou não 
um requisito do cliente deve permitir que o cliente tenha sua expectativa atendida 
e que o projeto mantenha qualidade, cronograma, orçamento e recursos da melhor 
maneira possível. Por isso, é necessário equilibrar a demanda do cliente com as 
possibilidades de entrega por parte do projeto.
É importante também que você considere os comportamentos e habilidades envolvidos em 
uma negociação. Conheça aqueles que são indicados no PMBOK (2012):
 • analisar a situação;
 • diferenciar desejos e necessidades de ambas as partes;
 • focar nos interesses e questões em vez de posições;
 • não deixar de ser realista;
 • ao fazer concessões, agir como tal em vez de somente ceder;
 • fazer com que ambas as partes se considerem vitoriosas; 
 • escutar com atenção e comunicar-se de maneira clara.
EXEMPLO
Em uma negociação sobre estender ou não o cronograma de um projeto entre o 
gerente de projetos e o cliente,é possível propor que cada parte exponha seus argu-
mentos primeiro, antes de debater o tema de fato e chegar a um acordo.
Lembre-se de que o gerente de projeto também precisa dominar algumas técnicas para resol-
ver conflitos, que são inevitáveis entre a equipe ou entre as demais partes interessadas que exer-
cem influência e têm interesse no projeto.
De acordo com o PMBOK (2012), se gerenciados de forma eficaz, os conflitos podem tornar a 
equipe mais apta a encontrar uma solução melhor para problemas e situações diversas. 
FIQUE ATENTO!
Segundo o PMBOK (2012), nas situações em que uma abordagem de colabora-
ção não for possível, o gerente de projetos deve utilizar outros estilos de geren-
ciamento ativo para lidar com o conflito: evitar, acomodar-se, comprometer-se, 
colaborar e competir.
Para Ervilha (2008), a arte de resolver conflitos é liderar as pessoas de tal forma que elas 
encontrem as soluções para atender aos seus interesses. Esse autor apresenta a metodologia 
desenvolvida por Kenneth Thomas, que aborda cinco maneiras para resolução de conflitos:
 • evitar o conflito: evitar o enfrentamento dos interesses próprios com os interesses da 
outra parte;
 • acomodar a situação: colocar de lado os próprios interesses e se prejudicar, abrindo 
totalmente mão do que se quer para que não haja conflito;
 • competir: prevalece a vontade do líder, sem se importar com os interesses dos lidera-
dos e das outras partes envolvidas; 
 • conciliar interesses: aceitar parte do que as outras partes querem e abrir mão do que se 
quer, chegando-se a um meio-termo;
 • colaborar: considerada por Thomas como a melhor forma de se resolver conflitos, ambas 
as partes têm seus interesses atendidos, pois discutem detalhadamente suas vontades.
Tendo em mente os conhecimentos das habilidades interpessoais estudadas nesse tópico, 
você pode entender melhor como gerenciar os conflitos e obstáculos que surgem durante o desen-
volvimento de projetos! 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • estudar as principais técnicas para negociação e resolução de conflitos;
 • entender determinadas características de trato social que o gerente de projetos precisa ter;
 • conhecer as habilidades interpessoais.
Referências 
ANDRADE, Rui Otavio Bernardes; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo Alvaro da Silva. Prin-
cípios de Negociação - Ferramentas e Gestão. 2. ed. Curitiba: Atlas, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BRITO, Emílio Péricles Araujo. Técnicas de Negociação, Revista Científica do ITPAC, v. 4, n. 1, jan. 
2011. p. 20-27. Disponível em: <http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf>. Acesso em: 22 
jul. 2017.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RANECHINI JUNIOR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
ERVILHA, Antônio de Jesus Limão. Liderando equipes para otimizar resultados. 3. ed. São Paulo: 
Nobel, 2008.
NEWSTROM, John W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. 
São Paulo: McGraw-Hill, 2008. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 5. ed. EUA: PMI, 2012.
TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues. Motivação e liderança. Curitiba: IESDE Brasil, 2011.
ZENARO, Marcelo. Técnicas de negociação - como melhorar seu desempenho pessoal e profissio-
nal nos negócios. 1. ed. Curitiba: Atlas, 2014.