TPS Total Performance Scorecard

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Como colocar em prática o seu plano estratégico? 
Utilização da ferramenta de implementação e gestão estratégica do BSCP 
(Balanced Scorecard Pessoal) no método PEP - Planejamento Estratégico Pessoal. 
 
 
Daniel Estima Carvalho, Martinho Isnard Ribeiro de Almeida e James Terence Coulter Wright 
 
 
 
Resumo 
 
Este artigo tem o objetivo de estudar conceitos relacionados ao Planejamento Estratégico 
organizacional de forma aplicada a uma pessoa. Pretende-se estudar, de forma mais 
específica, a partir dos conceitos de Planejamento Estratégico Pessoal (PEP) de Almeida 
(2007), a implementação e a gestão do planejamento estratégico do indivíduo baseados na 
visão de Balanced Scorecard Pessoal (BSCP). Essas duas metodologias baseiam-se na mesma 
premissa que o planejamento individual deve ser focado tanto no lado pessoal quanto no lado 
profissional do indivíduo. Tem-se o intuito de contribuir para a metodologia PEP sugerindo 
uma complementação de ferramentas para auxiliar a implementação de planos de ação para 
uma pessoa discutindo a aplicabilidade dos conceitos de Gestão Estratégica do Planejamento 
Individual. Para contribuir com tais objetivos buscou-se aprofundar o entendimento sobre 
Planejamento Estratégico Pessoal e sobre a metodologia de Total Performance Scorecard 
(TPS), mais especificamente sobre BSCP - dimensão que enfatiza o planejamento do 
indivíduo através de um Balanced Scorecard focado na gestão pessoal das ambições e 
objetivos profissionais e pessoais. Acredita-se que esta abordagem reforça e complementa a 
metodologia PEP enfatizando o acompanhamento e a gestão da estratégia do indivíduo. 
 
 
Palavras-chave: Balanced Scorecard Pessoal. Gestão Estratégica do Indivíduo. Planejamento 
Individual. 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract 
 
This article has the objective to study, from the concepts of Personal Strategic Planning (PEP 
- in Portuguese), the implementation and the strategic planning management of the individual 
in the vision of Personal Balanced Scorecard. These two methodologies are based on the same 
premise that the individual planning must be focused in the personal side as much as in the 
professional side of the individual. We have the intention to contribute for PEP methodology 
being suggested tools to assist the implementation of individual’s action plans discussing the 
applicability of the concepts on Strategic Management of the Individual Planning that can be 
followed through a Personal Balanced Scorecard and be implemented through the PDAC 
cycle. To contribute with such objectives one searched to deepen the agreement of the 
methodology of Total Performance Scorecard, more specifically on Personal Balanced 
Scorecard, dimension of the TPS that emphasizes the planning of the individual through 
Balanced Scorecard (BSC) - methodology for strategic management, that in this case will be 
focused in the ambitions and objectives of the individual in such a way for professional 
subjects as for personal subjects. One gives credit that this boarding strengthens and 
complements PEP methodology emphasizing the accompaniment and the management of the 
individual strategy. 
 
Key-words: Personal Balanced Scorecard. Individual Planning. Individual’s Strategic 
Management. 
 
 
 
Introdução e objetivos 
 
Diversas ferramentas existentes apóiam o planejamento estratégico de uma organização. No 
entanto, são poucas ferramentas que abrangem nesse tipo de planejamento uma ênfase para os 
profissionais que contribuem para a empresa. Mais escassos são os métodos que estruturam 
planos que cobrem tanto a parte profissional do indivíduo (relacionada diretamente com a 
organização e que inclui planos e formas de se tornar um profissional melhor e mais produtivo 
para a empresa) como a parte pessoal (aspectos de qualidade de vida, relacionamento com a 
família, amigos e a sociedade, bem-estar físico, espiritual e psicológico). Aspectos esses, que 
se estão controlados e em boa situação, contribuem fortemente para que este lado profissional 
também esteja bem. 
 
A partir disto tem-se o intuito de estudar métodos que auxiliem o planejamento estratégico 
pessoal, trabalhando tanto com aspectos profissionais como também com aspectos pessoais do 
indivíduo. Assim, este artigo tem o objetivo de estudar, a partir dos conceitos de Planejamento 
Estratégico Pessoal1 (PEP) apresentado por Almeida et al. (2006, 2007), a implementação e a 
gestão do planejamento estratégico do indivíduo baseados na visão de Balanced Scorecard 
Pessoal2 (BSCP) de Rampersad (2007). 
 
O método PEP foi concebido através de paralelos traçados a partir da ferramenta de 
Planejamento Estratégico de Almeida: método MIRA (Almeida, 2003) (Almeida et al. 2006). 
Onde a definição do assunto é dada da seguinte forma por Almeida (2003) “Planejamento 
estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas de forma 
que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”. Depois de ordenar 
tais idéias, são estruturadas as ações, que diz respeito a implementação do plano estratégico, 
para que, sem desperdício de esforços, faça a companhia caminhar na direção pretendida. 
 
Conforme citado pelo autor, da mesma forma em que são analisados pontos fortes, fraquezas, 
oportunidades e estratégias para cumprir a missão e visão de uma organização, é possível 
discutir a estratégia em nível do indivíduo. Almeida et al. (2006) enfatiza que o exercício do 
 
1 Também chamado por Almeida et al. de Planejamento Estratégico do Indivíduo (2006). 
2 Personal Balanced Scorecard (PBSC) no original em inglês 
 
planejamento estratégico individual pode auxiliar no auto-conhecimento e na definição de 
ações prioritárias que serão importantes para a vida uma pessoa. 
 
Neste artigo tem-se o objetivo de enfatizar a etapa Operacional do método PEP, onde, de 
acordo com Almeida (2006), “nesta etapa é planejado como a estratégia será transformada em 
ação (realidade)”. A metodologia de Almeida alcança a etapa Operacional em que os 
objetivos e estratégias são transformadas em ações dentro de um cronograma detalhado. Com 
base nisto, tem-se o intuito de contribuir para este método sugerindo uma complementação de 
ferramentas para auxiliar a implementação de planos de ação para o indivíduo a partir da 
discussão da aplicabilidade dos conceitos de Gestão Estratégica do Planejamento Individual. 
Neste caso tais métodos podem ser acompanhados através de um Balanced Scorecard Pessoal 
e implementados através do ciclo de PDAC, ambas as metodologias de Rampersad (2005), 
que serão detalhadas adiante, e que podem trabalhar em conjunto com os conceitos de PEP de 
Almeida. 
 
Deve-se destacar que iremos enfocar tanto o planejamento profissional quanto o pessoal. 
Rampersad (2007) enfatiza que a sua vida profissional renderá bem mais se vida pessoal 
estiver bem organizada. Para contribuir com tais objetivos buscou-se aprofundar o 
entendimento da metodologia de Rampersad (2006) sobre o Total Performance Scorecard 
(TPS) que é composto pelo BSCO (Balanced Scorecard Organizacional) e por BSCP – 
Balanced Scorecard Pessoal, dimensão do TPS que enfatiza o planejamento do indivíduo 
através de um Balanced Scorecard (BSC) – metodologia de Kaplan e Norton para gestão 
estratégica, só que neste caso focada nas ambições e objetivos do indivíduo tanto para 
assuntos profissionais como para assuntos pessoais. Acredita-se que esta abordagem reforça e 
complementa a metodologia PEP de Almeida enfatizando o acompanhamento e a gestão da 
estratégia do indivíduo. 
 
Na visão de Rampersad (2007) os fatores críticos de sucesso de seu BSCO formam uma ponte 
entrea missão, visão e valores organizacionais ao passo que no conceito de Kaplan e Norton 
esta interligação não está claramente presente. O autor ainda destaca que o BSC não possui 
um vínculo claro com o capital humano, colocando de forma superficial aspectos de 
treinamento e aperfeiçoamento (sem pensar, por exemplo, no lado pessoal do indivíduo). 
Rampersad (2005) enfatiza que de acordo com suas pesquisas, as implementações de BSC 
 
tendem a ser insuficientemente compromissadas com a aprendizagem e raramente levam em 
consideração as ambições pessoais dos funcionários. 
 
Este trabalho não possui o objetivo de desqualificar o BSC como ferramenta de gestão, assim 
como Rampersad (2007) coloca que não considera esse conceito inapropriado. O que o autor 
defende é que esse conceito pode ser aprimorado com uma abordagem modificada, na linha 
de que um BSC organizacional alinhado a um BSC pessoal aprimora esse conceito tornando 
um poderoso recurso voltado ao desempenho organizacional sustentado. O intuito de estudar 
tais objetivos dá-se, pois, ao contrário das metodologias citadas acima que analisam planos 
pessoais e profissionais a maioria das outras metodologias enfatiza prioritariamente a carreira 
do indivíduo. Como por exemplo, a metodologia de Dutra (2002) o planejamento de carreira e 
a o método PSP de Duffus (2004). Deve-se destacar que no PEP e no BSCP são trabalhados 
planos da parte pessoal, e também da vida social do indivíduo, ou seja, nessas duas 
metodologias o planejamento estratégico do indivíduo é mais abrangente levando em conta 
todas as dimensões da vida do indivíduo e não apenas aspectos profissionais. 
 
Apesar de destacar a influência e pressão que eventos pessoais como casamento, crise da 
meia-idade causa nas pessoas (cria um pano de fundo para os eventos seguintes), a 
metodologia de Dutra (2006) é baseada no planejamento da carreira do indivíduo destacando 
o auto-desenvolvimento, a identificação de oportunidades da carreira, análise de mercado e 
estratégias de implementação da carreira. 
 
Outro exemplo pode ser baseado na metodologia de Duffus (2004) que é o PSP Personal 
Strategic Plan, baseado num plano estratégico de marketing. É focado na carreira do 
indivíduo, registrando tanto o passado da carreira, seu background como seu planejamento 
para o futuro, desde cargos que deseja ocupar como investimentos necessários para a carreira 
como cursos e novos conhecimentos que se deseja adquirir. Apesar de ser mais abrangente 
que o planejamento de carreira, essa metodologia também enfoca apenas a vida profissional 
da pessoa sem dar espaço a aspectos sociais ou familiares. 
 
Cada metodologia tem sua aplicabilidade, assim como seus casos de sucesso. No entanto para 
os objetivos deste trabalho as metodologias PEP e BSCP, ambas por enfatizar a vida pessoal e 
profissional do indivíduo, se encaixam da forma esperada para este estudo. 
 
 
Para detalhar as idéias propostas dividimos o artigo nas seguintes partes: a seguir será 
mostrada uma breve visão da metodologia MIRA de Almeida (2003) para Planejamento 
Estratégico e o seu paralelo para a metodologia PEP para Planejamento Estratégico Pessoal, 
pois se entende necessário mostrar a metodologia que originou o PEP. Na seqüência será 
apresentada a visão do TPS - Total Performance Scorecard metodologia de Rampersad para 
condução estratégica que engloba organizações e indivíduos. A partir dessa explicação será 
enfatizada a descrição do BSCP Balanced Scorecard Pessoal o que nos levará ao item 
seguinte o qual será discutido a aplicabilidade do método de implementação do BSCP para 
viabilizar a gestão estratégica do PEP assim como reforçar sua fixação. 
 
 
Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico Pessoal - Almeida 
 
Conforme é citado no artigo de Almeida (2006) “Por que não discutir a estratégia em nível 
individual?”. Montenegro e Barros (1998, apud Almeida 2006) enfatizam a existência de 
oportunidades e ameaças às pessoas, pontos fortes e fracos, da existência e necessidade em 
cada indivíduo de se ter uma missão tanto profissional com de ser humano. De acordo com 
Almeida (2006), o exercício do planejamento estratégico individual pode auxiliar no 
autoconhecimento e definição de ações prioritárias que serão de fato importantes para a vida 
de uma pessoa. 
 
Antes de falarmos especificamente do Planejamento Estratégico Pessoal vamos recapitular a 
metodologia MIRA de Planejamento Estratégico, base para o PEP – ambos de autoria de 
Almeida (2003, 2006). Segundo Almeida (2003), o processo de planejamento estratégico é 
composto nas cinco etapas mostradas na figura 1 e descritas a seguir. 
 
 
DiagnósticoOrientação Direção OperacionalViabilidade
Missão
Vocação Cronograma
AçõesEstratégias
ObjetivosCampo de 
Atuação
Análise 
Ambiental
Aspectos 
Internos
Mutações
Visão
Diretrizes 
Superiores
Estratégia 
Vigente
Balanço
Demonstração 
de Resultados
Índices
 
Figura 1: Modelo MIRA de Planejamento Estratégico. Fonte: Almeida (2003). 
 
Orientação: esta etapa busca a missão, vocação e visão da empresa, todas orientadas por 
diretrizes superiores. Ou seja, a razão de ser da organização, a facilidade que a empresa tem 
para desenvolver determinadas atividades e o que a empresa espera se tornar no futuro. É a 
referência da empresa no que tange a verificar se existem atividades que são feitas na 
organização mas não condizem com sua orientação, ou, se ocorre o inverso. 
 
Diagnóstico: nesta etapa analisam-se tantos aspectos internos como aspectos externos da 
organização, onde fatores críticos de sucesso na área de atuação da empresa são destacados 
assim como a comparação com outras empresas de referência no setor. Também se analisam 
ameaças e oportunidades decorrentes do ambiente e o campo de atuação que a empresa deve 
estar operando sempre de acordo com sua orientação. Dessa forma pode ser avaliada a 
estratégia vigente que está conduzindo a organização e que será aprimorada ou descontinuada 
nas etapas seguintes. Almeida (2007) destaca que é necessário haver continuidade nesse ponto 
e não recomeçar do zero a cada nova administração. 
 
Direção: aqui são definidas as estratégias e objetivos que nortearão a organização. Nesta fase 
é importante sintetizar e dar um sentido geral ao material produzido nas etapas anteriores para 
 
que este seja identificado com um conjunto de estratégias coesas assim como os objetivos que 
dela resultarão. 
 
Viabilidade: é a etapa de quantificação dos objetivos em termos de valores, desempenho. São 
analisados fluxos de caixa para verificar a liquidez de determinados projetos e estratégias. Na 
medida do possível, buscam estabelecer uma “fotografia” da situação no final do período, 
verificando inclusive a contribuição de cada ação para a estratégia da empresa. Assim, os 
objetivos tornam-se mensuráveis facilitando, inclusive, a etapa seguinte. 
 
Operacional: coordenação prática do planejamento através de ações com cronogramas e 
controles definidos. Almeida (2007) destaca que é necessário integrar aquilo que é planejado 
em nível estratégico seja refletido para os níveis administrativo e operacional para que as 
ações ocorram de fato como planejado e seja controlada e acompanhada pelos níveis 
competentes. 
 
Com os conceitos de Planejamento Estratégico apresentados através da metodologia MIRA de 
Almeida (2003), mostraremos a aplicabilidade desta metodologia em nível do indivíduo 
conforme o artigo de 2006, já citado, e conforme o material de aula da disciplina de 
Planejamento Estratégico (PPGEA-FEA/USP) de 2007, ambos de Almeida. 
 
No seu artigo de 2006 Almeida já destaca que o planejamento profissional,como por 
exemplo, na metodologia de Dutra também é considerado um insumo para o planejamento do 
indivíduo uma vez que o plano profissional faz parte do planejamento do indivíduo como um 
todo. Dutra (2002) destaca os riscos que o indivíduo corre quando não se têm um plano 
consciente, como armadilhas profissionais, falta de foco, alternativas restritas etc. No artigo é 
dito que as pessoas devem se planejar e alinhar seus planos pessoais com os da empresa. 
Rampersad (2005) enfatiza tal ponto ao afirmar que o indivíduo estando bem em sua vida 
pessoal, renderá mais em sua vida profissional. 
 
No PEP de Almeida também são usadas cinco etapas baseadas no MIRA com os devidos 
ajustes para administrar a vida pessoal e profissional do indivíduo. Como veremos 
apresentados na figura 2, a seguir, e na descrição que vem na seqüência: 
 
 
DiagnósticoOrientação Direção OperacionalViabilidade
Missão 
profissional 
e de 
relacioname
ntos
Vocação Cronograma 
e
Próximas 
ações
Projetos
Estratégias
ObjetivosCampo de 
Atuação
Base 
emocional da 
mudança
Análise 
Ambiental
Aspectos 
Internos
Fluxo de
caixa
Visão
Valores
Estratégia 
Vigente
 
Figura 2: Modelo PEP-MIRA de Planejamento Estratégico Pessoal. Fonte: Almeida (2007). 
 
Orientação: Vocação, Visão, Valores e Missão. Conforme cita Almeida (2006) no caso dos 
indivíduos pesará mais a vocação, relacionada ao prazer e habilidade em realizar determinada 
atividade, ao contrário de grandes empresas que possuem maior preocupação com a 
identificação da missão. A reflexão sobre a vocação pessoal deve ser um grande diferencial no 
PEP porque ajudará na definição seqüencial de objetivos. 
 
Diagnóstico: compreende Aspectos Internos, Análise Ambiental e Campo de Atuação. No 
planejamento estratégico, o diagnóstico busca avaliar a direção tomada até então pela 
empresa. No caso do indivíduo é o caso de avaliar o quanto ele tem sido eficiente na sua 
carreira e nos demais aspectos da sua vida. Para um indivíduo, os fatores críticos de sucesso 
dependem da atividade que ele exerce. Alguns exemplos dados pelo autor são: conhecimento 
técnico, habilidade de relacionamento, disponibilidade para mudanças, experiência, formação, 
conhecimento de línguas e informática (ALMEIDA, 2003). 
 
O indivíduo deverá considerar variáveis que afetam a própria organização que ele trabalha 
além de aspectos pessoais relacionados à família, amigos. Ele também sofrerá influências da 
unidade e/ou departamento em que se encontra e assim como de toda a empresa. Além de 
especialmente, sofrer influências da forma que ele se relaciona com os demais indivíduos. No 
 
PEP, de forma semelhante a uma empresa, o indivíduo possui clientes e fornecedores que ele 
precisa atender, além de concorrentes. Pensando diretamente em um vendedor (mencionado 
no artigo de Almeida, 2006), esse fato fica mais claro que tem concorrência direta de outros 
vendedores por exemplo. 
 
Direção: Estratégias e Objetivos. Almeida (2007) enfatiza que é a partir de estratégias que se 
chega aos objetivos, ao contrário do que alguns autores propõem. As estratégias criadas na 
fase de diagnóstico são agrupadas e podem ser aproveitadas em grandes estratégias. É 
importante estabelecer objetivos para que se tenha claro aonde se deseja chegar. Dutra (2002) 
enfatiza que quando se define onde quer chegar, desistir do objetivo torna-se mais difícil. 
 
Viabilidade: Estabelecer índices. A formatação de índices e metas quantitativas para o 
indivíduo pode ser representada por uma projeção de fluxo de caixa pessoal. Os objetivos 
podem ser traduzidos em valores monetários para se analisar a viabilidade financeira das 
estratégias. 
 
Operacional: ações, cronograma e indicadores de controle. Nesta etapa é planejado como a 
estratégia será transformada em ação. Cada ação deve ter a descrição das dificuldades a 
superar e os recursos (tempo e dinheiro) necessários a investir. Essas ações podem ser 
subdivididas em atividades para enquadrá-las em um cronograma. 
 
A Gestão Estratégica é um processo, onde o BSC é uma das formas (auto-entitulado como 
forma balanceada) de gerir a estratégia. Os projetos a serem implementados estão sempre 
ligados a procura da eficácia (tem o objetivo de buscar a adaptação da empresa ao ambiente), 
enquanto que os índices de acompanhamento estão em busca de tornar a empresa eficiente. 
Almeida (2006), diz após esse exercício cabe a pessoa conseguir formatar o que ela deseja no 
formato de ações com prazo determinado além de seus controles. Nessa etapa o BSCP será 
útil para ajudar a implementar o PEP, para isso será detalhando esta metodologia de 
Rampersad. Mas antes vale a pena considerarmos os conceitos de Total Performance 
Scorecard metodologia mais ampla que abrange o BSCP como uma de suas partes. 
 
 
 
 
 
Total Performance Scorecard – Scorecard para Performance Total 
 
As ferramentas do Total Performance Scorecard-TPS enfatizam o controle de processo para 
mudanças e aprimoramento contínuo visando assim o alcance de vantagens competitivas. É 
necessário levar aspectos humanos (de cada empregado) em consideração. Aspectos como 
desenvolvimento, aprendizagem, experiências etc que se considerados criam um vínculo com 
os anseios pessoais de seus funcionários. Segundo Rampersad (2005) os conceitos 
tradicionais de gerenciamento de negócios raramente levam as aspirações pessoais especificas 
de cada empregado em consideração. 
 
Rampersad (2006) enfatiza que a vida pessoal e profissional do indivíduo precisam ser 
tratadas em conjunto, pois as duas esferas se referem a mesma pessoa. Um exemplo citado 
pelo autor é o de um consultor de empresas que tinha problemas em casa por suas longas 
ausências por causa do trabalho. Por conseqüência nem seus negócios e nem sua saúde iam 
bem. Usando as ferramentas do TPS este consultor criou uma tabela para monitorar pontos 
cruciais da sua vida e como se tornar uma pessoa, marido e pai melhor. 
 
O conceito de TPS (Scorecard para Performance Total – na tradução para o português) 
destaca a importância da empresa possuir estruturas organizacionais e filosofias que 
combinem metas e aspirações do indivíduo e da companhia. Este conceito integra e expande 
conceitos como Balanced Scorecard, Total Quality Management, Performance Management 
e Gestão por Competências (Competence Management) em um mesmo framework. 
 
Implementações do Balanced Scorecard-BSC tendem a ser insuficientemente relacionados 
com aprendizagem e raramente levam as ambições pessoais dos empregados em conta. 
Rampersad (2006) não concorda que o BSC é fundamentalmente inapropriado como 
ferramenta de gerenciamento. Pelo o contrário, o autor não só apóia essa filosofia como 
sugere ajustes em uma diferente abordagem como o sistema do BSCO – Balanced Scorecard 
Organizacional em que a implementação visa melhores resultados e comprometimento dos 
empregados. A opinião do autor é que os BSCs organizacionais necessitam estar alinhados 
com objetivos dos indivíduos para tornar o BSC uma poderosa ferramenta para a performance 
organizacional sustentável. 
 
 
O conceito do TPS abrange missão, visão, papéis chave, valores, fatores críticos de sucesso, 
objetivos, métricas de desempenho, metas e ações de aperfeiçoamento tanto para a empresa 
como para o indivíduo que resultam em um processo de aprimoramento contínuo, de 
desenvolvimento e aprendizagem. A metodologia de Rampersad (2006) consiste nos seguintes 
elementos: 
 
• Balanced Scorecard Pessoal (BSCP) conceito que foca no aprimoramento contínuo 
do comportamento e habilidades do indivíduo, focando no seu bem-estar e no seu 
sucesso. 
• Balanced ScorecardOrganizacional (BSCO) enfatiza o aprimoramento contínuo e o 
controle dos processos de negócio focando no alcance de vantagens competitivas pela 
empresa. Este “BSC corporativo”, chamado assim por Rampersad, é comunicado e 
traduzido em todos os BSCs de unidades de negócios, BSC de equipe e planos de 
desempenho individuais dos empregados. 
• Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management) – TQM enfoca uma 
disciplinada forma de conduzir a organização no seu aprimoramento contínuo sempre 
mobilizando a empresa em satisfazer as necessidades do cliente. 
• Gerenciamento de Talentos - engloba o processo de desenvolvimento contínuo do 
potencial humano para a organização. Foca no máximo desenvolvimento dos 
empregados e faz um uso otimizado dos potenciais de seus empregados para alcançar 
as metas da organização. Kolb’s Learning Cycle – Esse processo enfoca o 
aprendizado pela experiência baseado nos quatro conceitos anteriores. Um processo 
de aprendizagem via educação/treinamento resulta em mudanças de comportamento 
tanto individual e como coletiva. Esses aspectos de aprendizagem contribuem para o 
conceito do TPS, pois através de aprendizagem é que se criam condições para uma 
efetiva mudança organizacional. 
 
A figura 3 a seguir sintetiza a correlação entre os diferentes elementos do TPS. A área negra 
no centro da figura ilustra as similaridades entre os conceitos em que Aprimoramento 
(Improvement), Desenvolvimento (Development), e Aprendizagem (Learning) fazem parte 
dessa área comum. 
 
 
Total Performance Scorecard
(Scorecard para Performance Total)
Balanced
Scorecard
Pessoal (BSCP)
Balanced
Scorecard
Organizacional 
(BSCO)
Gestão da 
Competência 
(TM)
Gestão da 
Qualidade Total 
(TQM)
Melhoria 
Desenvolvimento 
Aprendizado
 
Figura 3: as partes inter-relacionadas do conceito de TPS. Fonte: Rampersad (2005) 
 
 
O Balanced Scorecard Pessoal - Personal Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard Pessoal - BSCP pode ser entendido com o “começo” do processo de 
mudança dentro da metodologia do TPS – já que é necessário mudar o indivíduo para depois 
mudar o restante. Segundo Rampersad (2006), o BSCP possibilita criar uma “distância” de 
você mesmo, de forma que o mundo exterior (e seus desejos de curto prazo) não pressione seu 
planejamento, criando uma maneira mais efetiva de ouvir os objetivos mais relevantes de 
médio e longo prazo para sua vida. Dessa forma cria-se uma melhor auto-imagem e auto-
conhecimento tornando possível melhoramos nossa capacidade de aprendizado. 
 
De acordo com o autor, formular suas aspirações é uma busca por sua identidade, e entender 
sua identidade é a chave para a ação. Essa busca por auto-conhecimento e identidade também 
gera efeitos positivos sobre a motivação, inspiração, energia, entusiasmo e comprometimento. 
 
Se a pessoa possui um claro objetivo pessoal, está dando significado e direção para sua vida. 
Formulando um BSCP e refletindo tais objetivos nele, terá maior controle sobre sua própria 
vida e aprenderá como se conhecer melhor. O BSCP auxilia a implementação da ação de 
 
forma ordenada e ao mesmo tempo, estimulará a motivação do indivíduo que está fazendo o 
plano. 
 
Na figura 4, a seguir, destacaremos os itens constantes no BSCP que serão explicados na 
seqüência: 
 
 
Iniciativas de Melhoria 
Pessoal
Missão Pessoal 
Indicadores de Desempenho 
e Metas Pessoais
Objetivos Pessoais
Fatores Críticos de 
Sucesso Pessoal
Papéis-chave Pessoais
Visão Pessoal
Perspectiva de 
Conhecimento e 
Aprendizado
Perspectiva de Perspectiva de 
Conhecimento e Conhecimento e 
AprendizadoAprendizado
Perspectiva 
Financeira
Perspectiva Perspectiva 
FinanceiraFinanceira Perspectiva InternaPerspectiva InternaPerspectiva Interna
Perspectiva ExternaPerspectiva ExternaPerspectiva Externa
 
Figura 4. Elementos do BCSP Fonte: Rampersad (2007). 
 
Escrevendo sua missão pessoal, visão e objetivos, o indivíduo deixará suas idéias 
obrigatoriamente mais claras e concretas, aprendendo melhor para obter sucesso na 
implementação deste plano. Para tais objetivos serem alcançados é necessário que três 
perguntas primárias sejam feitas e sempre respondidas: Quem sou eu? Qual o meu propósito 
aqui na Terra? Para onde estou indo? Essas perguntas se relacionam com as ambições 
pessoais e refletem a missão e a visão de cada indivíduo. A missão pessoal do indivíduo pode 
incluir filosofias de vida e objetivos primários de vida e descrevem para que se esteja vivendo 
e o que se está buscando em sua vida. Essas respostas dão a direção para a vida do indivíduo. 
 
A visão pessoal, por sua vez, descreve para onde se quer ir, com valores e princípios que 
norteiam a vida do indivíduo. A formulação da visão e missão pessoal significa que podem 
 
aparecer oportunidades para aprimorar a habilidade de aprendizagem assim como aprimorar 
seu comportamento. Relacionado ao comportamento temos outra pergunta que diz respeito a 
Que tipo de relacionamento deseja-se ter com colegas, amigos, familiares, vizinhos etc.? Esse 
tipo de formulação também beneficiará um maior auto-conhecimento e uma melhor auto-
imagem e também pode aprimorar a habilidade de aprendizado da pessoa. 
 
Os fatores críticos de sucesso pessoal também são derivados da missão, visão e papéis chave e 
se refere às seguintes questões centrais: Que fatores me fazem único? O que é decisivo para 
meu sucesso pessoal? Quais são minhas competências mais importantes? Da mesma maneira 
as perguntas chave dos objetivos pessoais são: Que resultados mensuráveis de curto prazo 
devo atingir? É descrito como o resultado do que é desejado realizar na visão pessoal. Eles 
são derivados dos fatores críticos de sucesso e também resultam da análise de forças e 
fraquezas. 
 
As ações de aprimoramento pessoal são métricas para realizar a missão, visão e objetivos 
pessoais. Eles se relacionam para aprimorar as competências pessoais e o comportamento do 
indivíduo. As questões centrais: Como quero alcançar meus resultados pessoais? Como eu 
realizo meus objetivos? Como eu aprimoro meu comportamento? Que ações de 
aprimoramento devo executar para alcançar esses pontos? Como eu vejo esses itens que devo 
aprender de forma contínua, individualmente e também coletivamente? Como posso me 
conhecer melhor? 
 
Assim como o BSC, os elementos do BSCP também são divididos em perspectivas que tem 
essencial importância para o auto-desenvolvimento, bem estar e sucesso do indivíduo tanto na 
empresa quanto na sociedade. As mesmas quatro perspectivas do BSC aparecem no BSCP 
adaptadas à realidade do planejamento individual, como se pode ver a seguir. 
 
1. Financeiro: estabilidade financeira. Em que grau estará apto para preencher suas 
necessidades financeiras? 
2. Clientes (externa) relacionamentos com esposa, crianças, amigos, empregador, colegas 
etc. Como eles o vêem? 
 
3. Processos internos: a própria saúde física e estado mental. Como controlar esses 
aspectos para criar valor para si próprio e para os outros? Como permanecer sentindo-
se bem no trabalho e em seu tempo livre? 
4. Conhecimento e aprendizagem: suas habilidades e capacidade de aprendizado 
(habilidade de aprender) Como se aprende? Como você manterá o sucesso no futuro? 
 
Rampersad (2007) enfatiza que essas quatro perspectivas básicas formam uma parte de sua 
ambição pessoal possa formular o BSCP de maneira inteligível que, segundo o autor, inclui a 
missão, visão e papéis-chave. Esses itens juntamente com os fatores críticos de sucesso 
formam o vínculo entre a ambição e a ação pessoal que o autor explica como sendo os 
objetivos, indicadores de desempenho, metas, iniciativasde melhorias pessoais etc. A 
ambição pessoal pode identificada em um pacote de fatores críticos de sucesso e após isso, 
traduzidas para o BSCP em objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de 
melhoria pessoais. 
 
Em suma, o BSCP é resumido por Rampersad (2006) com a seguinte fórmula: 
 
BSCP = missão + visão + papéis-chave + fatores críticos de sucesso + objetivos + indicadores 
de desempenho + metas + iniciativas de melhoria pessoais (divididos ao longo das quatro 
perspectivas) 
 
A implementação do seu BSCP é importante para possibilitar o crescimento gradual de suas 
competências e habilidades. De acordo com Rampersad (2007) viver de acordo com o BSCP e 
a implementação desse método pelo ciclo PDAC resulta em um aprendizado cíclico e 
processo gradativo para melhora tanto de aspectos pessoais como aspectos profissionais além 
de felicidade, empatia, satisfação, criatividade etc. Na visão do autor quando as pessoas estão 
no controle de suas próprias ações e são livres para enfrentar desafios elas tendem a ser mais 
felizes. 
 
Para implementar o BSCP, Rampersad (2005) criou um novo ciclo de implementação baseado 
no PDCA de Demig que ele denominou PDAC (Plan-Do-Act-Challenge ou Planejar-Fazer-
Agir-Desafiar) que deve funcionar continuamente, conforme demonstra a figura 5. 
 
 
Melhorar
Melhora gradual da 
consciência, satisfação, 
recreação, aprendizagem e 
criatividade
ACT (Agir)
PLAN 
(Planejar)
CHALLENGE (Desafiar)
DO (Fazer)
• Confira se a iniciativa de 
melhoria está dando certo e aja 
em caso contrário
• Avalie os resultados
• Desenvolva suas 
aptidões para atingir os 
objetivos selecionados
• Inicie com um objetivo 
simples com a 
correspondente iniciativa de 
melhoria
• Formule ou atualize o 
seu BSCP
• Aplique o exercício 
envolvendo respiração e 
silêncio
• Aceite desafios maiores 
selecionando um objetivo mais difícil 
e a correspondente iniciativa de 
melhoria do BSCP
• Opte por um objetivo mais difícil em 
linha com a melhoria da suas 
habilidades, quando a atual iniciativa 
de melhoria começar a ficar maçante
• Aprecie a experiência.
• Seja compromissado e 
determinado na execução 
da sua iniciativa 
de melhoria
• Peça feedback
 
Figura 5. O ciclo PDAC. Fonte: Rampersad (2006). 
 
Este ciclo possui quatro fases: 
• Plan – Planejar: formular ou atualizar seu plano BSCP com foco no seu trabalho e na 
sua vida pessoal. A partir dessa fase a ambição pessoal do indivíduo é transformada 
em ação estratégica através de objetivos, indicadores, metas etc. 
• Do – Executar/Fazer: começar com um objetivo simples de seu plano com a 
correspondente iniciativa de melhoria, tendo em mente a prioridade que foi dada. 
Apresentar este objetivo a um agente de confiança (esposa, amigo, colega etc) que fará 
perguntas e dará um feedback honesto. Depois, começar a implementar as ações para 
executar o plano, sempre de acordo com as habilidades do indivíduo. É interessante 
para colher sempre um feedback do agente, isso possibilitará avaliar o quanto e quão 
bem o plano foi executado. O autor recomenda começar a mudar hábitos, restritos ao 
indivíduo, que influenciam sua vida desfavoravelmente e tragam resultados fracos. 
• Act – Agir: verificar se as ações de aprimoramento estão funcionando e tomar atitudes 
para as que não estão. Revisar os resultados de acordo com as metas e métricas de 
performance pessoal. Através de uma reunião mensal com o agente é possível avaliar 
o desempenho e aprender com as experiências adquiridas. O autor destaca que é 
 
necessário criar o hábito tanto de consultar um agente como continuar com as 
iniciativas de melhoria. 
• Challenge – Desafio: aceitar maiores desafios selecionando objetivos mais difíceis e 
ações de aprimoramento correspondentes. É necessário ter consciência de que se está 
aprimorando algumas habilidades e escolher um objetivo que force a isso. Aproveitar 
e a experiência, documentar tudo o que foi aprendido e o que não foi. 
 
Rampersad (2007) explica ainda a necessidade de atualizar o BSCP constantemente assim 
como um dos macetes para o plano de melhoria funcionar é atualizá-lo e buscar maiores 
desafios assim que uma ação de melhoria for se tornando maçante. O autor também destaca 
algumas etapas críticas em que a construção e implementação do BSCP deve passar: a escolha 
de uma pessoa confiável para ser o agente e a decisão de que se essa pessoa ajudará na 
construção do BSCP ou apenas da avaliação; a própria avaliação e declaração/formalização de 
missão pessoal, visão, valores lembrando que esses itens devem estar ligados com as 
ambições pessoais; Após um intervalo de alguns dias para reflexão do que foi produzido 
identificar os fatores críticos de sucesso e convertê-los em objetivos com respectivas 
medições, metas e iniciativas de melhoria; Após outros intervalo de reflexão, deve-se 
implementar o BSCP de acordo com o ciclo PDAC apresentando esse material para o agente 
para colher seu feedback. Depois de algum período o BSCP deve ser refletido e atualizado 
(até para manter sua autenticidade), os objetivos devem ser implementados de acordo com o 
ciclo PDAC e as sessões de feedback com o agente se repetem. É importante destacar que o 
BSCP é uma ferramenta de desenvolvimento contínuo que está sempre em transformação. 
 
Rampersad (2007) enfatiza que é necessário alinhar as ambições pessoais com o 
comportamento pessoal, até para gerar credibilidade perante os outros. Quando se faz isso se 
evitam conflitos com sua consciência e possibilita agir de uma maneira ética. Quando essa 
atitude é balanceada, o indivíduo tem seu auto-conhecimento aprimorado e estará apto a trazer 
mais efetividade às suas ações. 
 
 O autor destaca outro ponto que em que o alinhamento é necessário entre ambições pessoais 
com as ambições compartilhadas por toda a companhia. Este tipo de alinhamento possibilita 
uma redução no stress e no esgotamento do indivíduo além de trazer benefícios para a 
empresa e para a pessoa como aumento da participação nas ações, motivação, melhor 
 
apreciação do trabalho. O autor acrescenta que claridade e uniformidade dos valores e 
princípios individuais e organizacionais são essenciais para um maior envolvimento das 
pessoas. 
 
O BSCP irá colaborar para uma organização efetiva do tempo da pessoa. Permite ajudar a 
conseguir alcançar os objetivos que são realmente importantes e desfrute de horas de diversão 
edificantes em seu tempo livre. O autor destaca ainda que com o BSCP pretende ainda 
aumentar o envolvimento interno dos empregados em seu local de trabalho de forma a usar 
melhor sua capacidade e ter maior produtividade no trabalho. 
 
Alinhar a ambição pessoal com a compartilhada lida com a concordância mútua dos BSCO e 
BSCP ou da aprendizagem individual versus coletiva. O alinhamento da ambição pessoal com 
a ambição organizacional compartilhada tem relação com o desenvolvimento de um alto nível 
de correspondência entre o BSCP e BSCO. Rampersad (2007) destaca que para converter 
visão estratégica em ação, é necessário interligar o scorecard corporativo (BSCO) aos BSCs 
dos departamentos e equipes, bem como os planos individuais das equipes em que cada 
participante no processo deve também elaborar seu próprio BSCP. Segundo o autor, cada 
unidade de negócios de uma empresa define seu próprio scorecard que é sincronizado com o 
BSCO, por sua vez cada equipe também desenvolve um scorecard, assim cada membro da 
equipe traduz o scorecard da equipe no seu próprio plano de desempenho individual que 
concentra a função da própria pessoa que por sua vez estará ligado ao BSCP. 
 
O autor enfatiza ainda as diferenças entre o BSCP eo plano de desempenho individual: no 
primeiro a ênfase é na vida pessoal dos funcionários, suas atitudes, habilidades e 
comportamento na sociedade (trabalho e vida privada). O segundo é formulado no nível 
operacional e foca o serviço a ser executado pelo funcionário na organização (competências 
associadas ao trabalho) e a melhora das performances referentes ao trabalho no dia-a-dia. Este 
plano é interligado ao scorecard da equipe. O autor destaca que a construção dos scorecards 
passa por quatro níveis: estratégico, tático, operacional e individual. 
 
 
 
 
 
 
Considerações finais 
 
Vimos que tanto a metodologia do PEP como do BSCP possuem características interessantes 
para sua aplicação no Planejamento Estratégico de um indivíduo. Essas duas metodologias 
funcionando em conjunto, aproveitando a sinergia de suas características e utilizando a 
complementaridade que uma ferramenta tem sobre a outra, torna a junção dos dois métodos 
em uma ferramenta completa de Planejamento Individual englobando o plano em si com suas 
reflexões, análises e constatações criando projetos e ações estruturadas de mudança a serem 
implementadas pelo ciclo PDAC. 
 
A união destas duas metodologias torna a cobertura do Planejamento Estratégico Pessoal de 
um indivíduo mais completa visando aspectos desde missão, visão, valores (comuns aos dois), 
passando por fatores de base emocional de mudança que funcionam como motivadores e 
impulsionadores das mudanças contidas nas ações do plano chegando a implementação destes 
pontos de mudança via PDAC onde suas melhorias serão implementadas de forma gradativa, 
aprimorando um item de cada vez, sempre adicionando um projeto de mudança mais 
desafiador quando necessário e quanto o item anterior já tiver sido internalizado. 
 
A figura 6 ilustra como sugestão, a junção destes dois modelos em um modelo único que além 
de destacar os pontos de comum das duas metodologias enfatizará os complementos que um 
modelo traz ao outro. 
 
 
Gestão 
Estratégica
Perspectiva de 
Conhecimento 
e Aprendizado
Perspectiva de Perspectiva de 
Conhecimento Conhecimento 
e Aprendizadoe Aprendizado
Perspectiva 
Financeira
Perspectiva Perspectiva 
FinanceiraFinanceira
Perspectiva 
Interna
Perspectiva Perspectiva 
InternaInterna
Perspectiva 
Externa
Perspectiva Perspectiva 
ExternaExterna
 
Figura 6. Sugestão de junção dos dois modelos. Fonte: elaborado pelo autor com base em Almeida (2007) e 
Rampersad (2007) 
 
Na etapa Operacional em especial, tem-se uma boa oportunidade de complementar os dois 
modelos com essa junção, onde o PDAC do Rampersad ajudará a implementar os projetos e 
ações definidos na fase de planejamento. O PDAC será responsável também pela criação de 
uma etapa adicional que diz respeito à própria gestão estratégica – conceito a qual esta 
metodologia também está relacionada. As quatro dimensões: Externa, Interna, Financeira e 
Aprendizagem também estão presentes em todo o modelo desde o início da concepção do 
plano passando pela criação da missão, visão, dentre outras, até se chegar na fase de gestão 
onde estas dimensões serão acompanhadas. Dessa forma, fica como sugestão para próximos 
trabalhos, o aprofundamento teórico dos itens aqui trabalhados, além da aplicação prática 
desses itens. 
 
 
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