Gestao de pessoas

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Fundamentos da 
Gestão e Liderança
O que vamos ver no curso? 
▪ O que é Gestão e Liderança?
▪ Case - O líder que não conseguia liderar
▪ Vantagens de estudar Liderança e Gestão
▪ Contexto Histórico
▪ O que o mercado espera das organizações
▪ O que as organizações esperam de um líder
▪ Competências de um líder
▪ Autoconhecimento
▪ Dicas e Boas Práticas
▪ Revisão
O que é Gestão
e Liderança?
O que é Gestão e Liderança?
O tema “Liderança” vem ganhando destaque e 
importância dentro das organizações modernas, 
onde, cada vez mais, vemos o aumento da 
complexidade em liderar equipes.
Frente essa perspectiva, o desenvolvimento de 
líderes alinhados aos objetivos organizacionais 
ganha um papel importantíssimo para o 
crescimento da organização. 
Fonte: (PEDRUZZI et,al, 2016).
O que é Gestão e Liderança?
Definir o que é liderança se torna complexo devido a 
pluralidade de abordagens existentes:
“[...] existem tantas definições de liderança, quanto 
pessoas que tentam definir o conceito [...]” 
(STOGDILL, 1974, p.7).
Isso porque a liderança é um fenômeno complexo 
que pode ser visto sobre diferentes perspectivas, 
como social, psicológico, entre outros. Neste curso, 
iremos abordar o tema sobre 3 pontos principais:
O que é Gestão e Liderança?
1. Liderança é um processo, não uma posição
O líder é resultado de uma confluência entre a pessoa 
que ocupa um lugar de destaque (podendo ser formal 
ou informal), um grupo de pessoas e uma determinada 
situação. 
Por exemplo, podemos pensar na liderança como uma 
mão de via dupla, de modo que, se, de um lado líderes 
influenciam pessoas, estas também exercem influência 
sobre os líderes, repercutindo na qualidade e na 
eficiência do processo. (MESSICK, 2005)
Isso significa que a liderança ocorre entre pessoas, e 
não sobre pessoas. (DAFT, 2008)
O que é Gestão e Liderança?
2. A definição de liderança possui proximidade e por vezes, 
sobreposição com conceitos similares ou correlatos
O que pode gerar muitas dúvidas e confusões.
LIDERANÇA vs. ADMINISTRAÇÃO
▪ Liderança é apontada dizendo respeito aos aspectos 
interpessoais da gestão, como a capacidade de 
influenciar um grupo em direção ao alcance de 
objetivos;
▪ Enquanto, administração diz respeito a alcançar 
objetivos por meio da elaboração de planos de rígidas 
estruturas organizacionais e da monitoração de 
resultados. 
Fonte: (PEDRUZZI et.al, 2016)
O que é Gestão e Liderança?
LIDERANÇA vs. GESTÃO
● A Liderança toca em aspectos como mudança, 
inspiração, motivação e influência. Além disso, 
está mais frequentemente associada a correr 
riscos, dinâmica, criatividade, visão e inspiração. 
● Por outro lado, a Gestão é associada a elementos 
como eficiência, planejamento, procedimento e 
controle.
Alguns autores preferem tratá-los como intimamente 
relacionados, mas com funções distinguíveis: embora 
possa haver áreas de sobreposição entre liderança e 
gestão, cada um deles preserva funções únicas.
Fonte: (Hughes; Ginnett; Curphy, 2012)
Diferenças entre gestão e liderança
Gestor Líder
Entrega Vislumbra
Controla Inspira
Faz certo as coisas Faz as coisas certas
Pergunta quem e quando Pergunta o que e por que
Analítico Inovador
Aceita o status quo (Estruturado) Questiona o status quo (Corajoso)
Consultivo Passional
Deliberado e Persistente Imaginativo e Criativo
O que é Gestão e Liderança?
Quando falamos em desenvolvimento de indivíduos 
nessas duas funções, podemos concluir que:
▪ O desenvolvimento de gestores dedica-se, 
essencialmente, ao aperfeiçoamento do 
desempenho em papéis de gestão através da 
aquisição de conhecimentos e habilidades 
específicas.
▪ É esperado que um líder formal realize as 3 
atividades: liderar, administrar e gerir.
O que é Gestão e Liderança?
Quando falamos em desenvolvimento de indivíduos 
nessas duas funções, podemos concluir que:
▪ O desenvolvimento de lideranças, por sua vez, não 
é necessariamente direcionado a profissionais 
inseridos em papéis formais. 
Ela envolve a aquisição da capacidade de agir diante 
de circunstâncias complexas, tomando decisões 
estratégicas e mobilizando recursos e pessoas para 
a solução de problemas e a criação de novas 
possibilidades de trabalho e seus resultados, em 
acordo com a estratégia e os valores 
organizacionais.
O que é Gestão e Liderança?
3. Definir a liderança como processo, através da sua 
diferença com os termos de administração e gestão, 
implica em considerar que ela é passível de ser 
desenvolvida. 
Atualmente, a liderança é reconhecida como uma 
competência que pode ser construída e 
permanentemente reconstruída. 
Fonte: (Northouse, 2013).
O que é Gestão e Liderança?
Em conclusão, a liderança:
▪ É um processo;
▪ Envolve influenciar outras pessoas;
▪ Ocorre em grupos;
▪ Envolve a busca, tanto da parte dos líderes como 
da parte dos liderados, de mudanças reais;
▪ Envolve o estabelecimento de objetivos comuns.
Fonte: (Zanelli et.all, 2014).
O que é Gestão e Liderança?
▪ Liderança: é a habilidade de motivar, influenciar, 
inspirar e comandar um grupo de pessoas, a fim 
de atingir um objetivo.
▪ Gestão: o ato de direcionar as pessoas para um 
objetivo. É o processo de lidar e controlar coisas 
ou pessoas.
Fonte: (Zanelli et.all, 2014).
O que é Liderança e Gestão?
“A liderança é cotidianamente construída, 
compartilhada, tecida em uma rede de 
interdependências, visando o alcance de objetivos 
interpretados como comuns”. Ou seja, o líder é 
visto como alguém que facilita o alcance das 
metas por meio de direção, apoio, participação e 
orientação para o êxito”. 
Fonte: (Zanelli et.all, 2014).
Case - O líder 
que não 
conseguia liderar
O Contexto
Henrique trabalhava em uma empresa referência do 
ramo de tecnologia como analista de dados. Ele era 
conhecido por sua habilidade excepcional para 
resolver problemas complexos e cumprir prazos, 
além disso ficava evidente, para todos os membros 
da sua equipe, a paixão que ele tinha por seu 
trabalho.
Por causa do seu incrível desempenho e pela 
admiração dos seus colegas, seu gestor o promoveu 
para gerente da equipe de analistas.
O Desafio
Embora Henrique estivesse empolgado com a 
promoção, ele também estava apreensivo, pois nunca 
havia liderado uma equipe antes, mas pensava que 
não deveria ser tão difícil. 
Nos primeiros dias como gerente, ele se esforçou 
para tentar equilibrar as demandas da liderança com 
o seu trabalho analítico, tentando usar a mesma 
abordagem que o tornou bem sucedido como 
analista. 
O Desafio
Com o tempo, ele percebeu que ser líder era 
completamente diferente.
 
Ele tinha dificuldade de delegar tarefas, o que resultava 
em situações como:
▪ Muitas vezes ele assumia total responsabilidade 
pelos projetos ao invés de confiar em sua equipe;
▪ Seus analistas ficavam sobrecarregados durante um 
período e ociosos em outros;
Além disso, ele não sabia muito bem como se 
comunicar com seus colegas, sendo muitas vezes mal 
interpretado ou mal compreendido. 
A Consequência
A situação ficou cada vez mais insustentável para 
Henrique quando seus colaboradores começaram 
a levantar dúvidas referentes às estratégias da 
área e da empresa e este percebeu que não tinha 
um completo entendimento sobre quais eram 
essas diretrizes de planejamento, assim como não 
compreendia como integrar a área dele com as 
demais para alavancar os resultados.
A Consequência
Conforme o tempo foi passando, a produtividade 
da equipe diminuía, as pessoas começaram a pedir 
transferências para outras equipes e a área 
começou a perder investimentos financeiros. 
Henrique começou a ficar desesperado e percebeu 
que precisava de ajuda para aprender a ser um líder 
eficaz. 
A Atitude
Assim, ele foi atrás de líderes referentes da sua 
empresa para entender por onde ele poderia 
começar, lhe foi sugerido fazer cursos voltados para a 
liderança da FM2S. 
Após o seu estudo, Henrique finalmente conseguiu 
ter uma visão mais prática de como melhorar a sua 
liderança. 
AAtitude
Primeiro ele foi atrás de compreender como funciona 
uma organização, e depois aprofundou na sua empresa 
em si, entendendo o planejamento estratégico, seus 
valores, suas normas de conduta, quem são seus 
concorrentes, como desenvolver uma visão 
empreendedora e uma colaboratividade entre áreas.
Por fim, ele focou na sua equipe, aprendendo sobre 
como gerir pessoas, projetos e processos de forma 
mais eficiente, lidando com conflitos e riscos. 
Além disso, ele investiu em como orientar, treinar e 
gerenciar seu time.
O Resultado
Com o tempo, Henrique começou a aplicar tudo o 
que aprendeu, vivendo o propósito e liderando pelo 
exemplo, de maneira a conseguir promover uma 
capacitação contínua da equipe, tanto técnica 
quanto comportamental. 
À medida que ele se tornava um líder mais eficaz, 
sua equipe começou a se recuperar e a produzir 
resultados notáveis por toda a organização.
O Resultado
Em poucos meses, seu gestor passou a usar o 
Henrique como um líder de referência para a 
empresa inteira e o bonificou financeiramente 
devido ao seu esforço. 
Sua equipe também foi reconhecida e premiada 
como a que mais entregava resultados e a que mais 
vivia dentro dos valores e da cultura da empresa. 
Vantagens 
da Liderança 
e Gestão
Vantagens da Liderança e Gestão
Por que existe um líder?
Hoje, em um ambiente de constante mudança e 
turbulência, um líder precisa garantir a eficácia das 
organizações e a sua integridade. Assim, a presença 
do líder é força incentivadora e direcionadora para 
tornar possível o crescimento da organização em 
meio a desafios e mercados competitivos.
Fonte: (Adaptado de Pedruzzi et al, 2016)
Vantagens da Liderança e Gestão
Vantagens Para a Empresa
▪ Aumento da produtividade da equipe;
▪ Desenvolvimento de talentos internos;
▪ Retenção de talentos;
▪ Melhoria no desempenho;
▪ Aumento da produtividade;
▪ Cultura e clima organizacional fortalecidos;
▪ Inovação e adaptação;
▪ Vantagem competitiva;
▪ Fortalecimento da marca empregadora.
Vantagens da Liderança e Gestão
Vantagens Para o Colaborador
▪ Desenvolvimento das habilidades de liderança;
▪ Melhoria na tomada de decisões;
▪ Compreensão da gestão de pessoas e times;
▪ Desenvolvimento de habilidades de comunicação;
▪ Crescimento de carreira;
▪ Resolução de conflitos;
▪ Desenvolvimento pessoal;
▪ Adaptação à mudanças;
▪ Habilidade de soluções de problemas;
▪ Maior compreensão de estratégia de negócios.
Contexto 
Histórico
Contexto Histórico
Antiguidade: 
“A preocupação com a liderança é tão antiga 
quanto a história escrita: A República de Platão 
constitui um bom exemplo dessas preocupações 
iniciais ao falar da adequada educação e 
treinamento de líderes políticos” (Fieldler, 1967).
Frederick W. TaylorFonte: Brasil Escola - UOL
Contexto Histórico
Séc. XVIII: 
Com a revolução industrial houve um rápido 
desenvolvimento da economia, as empresas 
passaram a precisar de um grande número de 
trabalhadores para o “chão da fábrica”, além de 
líderes para gerir o processo de produção.
Desencadeando os primeiros estudos da 
administração na Escola Clássica.
Frederick W. TaylorFonte: Montana; Charnov, 2000) Fonte: Wikipedia
A Escola Clássica
▪ Se preocupavam com a autoridade formal, em 
seus normas e procedimentos, as quais eram 
tratadas de forma autoritárias cravada nos 
regulamentos;
▪ Os gestores adquiriam formalismos ao gerir suas 
funções, funcionavam como um manual 
padronizado;
▪ Ainda não era enfatizado a liderança humanística 
e seus pressupostos para a motivação.
 
Frederick W. Taylor Fonte: Portal Geledés
A Escola Clássica
A Escola Clássica foi dividida em 3 categorias:
1. Escola da Administração Científica:
■ Abordada pelo engenheiro Frederick 
Taylor;
■ Objetivo: aumentar a eficiência dos 
operários na linha de produção, elaborando 
estudo de tempo e movimentos. 
Frederick W. TaylorFonte: Wikipedia
2. Gestão Administrativa
■ Abordada pelo engenheiro Henri Fayol;
■ Objetivo: organizar as funções e 
procedimentos do ato de administrar, sua 
ênfase é na estrutura organizacional;
■ Fayol estipula deveres e obrigações aos 
líderes, de maneira em que os administradores 
eram os coordenadores das atividades com 
foco na eficiência organizacional;
■ Em virtude dessa estrutura, o gestor deve 
conduzir a administração prevendo, 
organizando, comandando, coordenando e 
controlando a organização.
Frederick W. TaylorFonte: Wikipedia
A Escola Clássica
Abordagem Burocrática
3. Abordagem Burocrática
■ Abordada pelo sociólogo Max Weber; 
■ Diz respeito aos princípios do modelo 
burocrático e fundamentalização de leis 
para que a organização tivesse bons 
resultados.
Fonte: Wikipedia
Contexto Histórico
Anos 20: Surge a Teoria da Personalidade ou 
Teoria dos Traços, marcada por 2 períodos:
1. Período do Grande Homem
O líder é um modelo de herói, que todos admiram. 
Atraindo seguidores por ter atributos pessoais como: 
carisma, transmissão de confiança, respeito e 
lealdade.
Os estudos nesse período partiam do pressuposto da 
existência de elementos na personalidade que os 
faziam líderes e assim era só imitá-los para formar 
novos.
Frederick W. Taylor
Contexto Histórico
Anos 20: Surge a Teoria da Personalidade ou Teoria 
dos Traços, marcada por 2 períodos:
2. Período dos Traços
O foco passa a ser os traços da liderança e como os 
indivíduos alcançaram suas posições.
Isso era feito através da comparação das 
característica dos que se revelaram líderes com o das 
pessoas comuns e depois comparar as características 
dos líderes eficazes com a dos líderes ineficazes.
Fonte: (ROBBINS, 2014)
Contexto Histórico
Anos 20: Percebendo a necessidade de uma 
administração mais humanística, surge a Teoria das 
Relações Humanas.
Desenvolvida pelo psicólogo Elton Mayo, a Teoria 
das Relações Humanas diz que o indivíduo passa a 
ser “guiado” pelos líderes, considerando seus 
fatores psicológicos e emocionais, permitindo a 
criação de um ambiente mais livre e natural, onde 
todos poderiam explanar suas opiniões.
Fonte: (Motta; Vasconcelos, 2004) Fonte: Toolshero.es
Anos 20: Percebendo a necessidade de uma 
administração mais humanística, surge a Teoria das 
Relações Humanas.
A Escola das Relações Humanas não tinha foco na 
liderança, mas contribuiu para os primeiros fatores 
envolvendo o psicológico e uma visão mais humana 
dos processos gerenciais, caminhando para o 
conceito de líder.
Contexto Histórico
Fonte: JC - Uol
Contexto Histórico
Anos 30: 
A liderança passa a ser um elemento crucial para a 
compreensão dos comportamentos.
No campo dos negócios, o tema da liderança ainda era 
tímida, seguia fortemente dominado pela mentalidade 
da engenharia.
A preocupação da gestão do trabalho era centrada na 
relação entre o homem e a máquina, onde os 
comportamentos não eram considerados como uma 
questão a ser levada em foco.
Fonte: Museu da Imigração
Contexto Histórico
Pós Guerra: 
Advinda da Escola de Relações Humanas, as 
Teorias Comportamentais passaram a enfatizar os 
comportamentos necessários ao exercício da 
liderança.
As pesquisas de Halpin e Winer (1957) e Fleishman 
(1953) apontaram para que os liderados percebem 
o comportamento dos líderes de 3 formas:
Fonte: Leo Moraes Arquitetura
Contexto Histórico
1. Autocrática (centrada na tarefa): O poder do líder 
ocorre em função de sua posição. Nesse estilo o foco 
está na tarefa, sendo caracterizada pela centralização 
da autoridade e do processo de decisão.
2. Democrática (centrada nas pessoas): Os liderados são 
envolvidos e participam no processo de tomada de 
decisão. Nesse estilo ocorre a delegação de 
autoridade, decisões compartilhadas e a preocupação 
com as relações humanas, e o poder do líder é 
conferido pelo grupo.
3. Laissez-Faire: O líder deixa o grupo a seu próprio 
cargo. Nesse estilo o foco está na permissividade, 
passividade e abdicação da função de coordenação, 
permitindo autonomia aos membros do grupo.
Contexto Histórico
Anos 50: 
Devido aomovimentos sindicais, as empresas 
começaram a trabalhar internamente em técnicas 
de dinâmica de grupo como forma de construção 
de equipes e de desenvolvimento de liderança no 
chamado “chão de fábrica”.
Fonte: Motor1 - Uol
Contexto Histórico
Anos 60 e 70: 
O movimento denominado “Humanização do 
Trabalho” ou “Qualidade de Vida no Trabalho” foi o 
impulso para que a liderança passasse a ser vista 
como um elemento essencial e necessário à gestão.
Os gerentes e supervisores deveriam ser líderes.
Nessa época, houve uma divisão territorial no 
estudo teórico da liderança.
Fonte: Leo Moraes Arquitetura
Contexto Histórico
1. No território da psicologia organizacional e do 
trabalho:
▪ Como ocorre o mecanismo da influência interpessoal?
→ Suposição de que a força de influência sobre os outros 
tinha origem nas característica do indivíduo.
▪ Qual é o perfil psicológico do indivíduo líder?
→ Suposição de que a influência origina nos comportamentos.
▪ Nasce a expressão Liderança Situacional (foco no 
indivíduo deixou de ser entendida como característica 
para ser reconhecida como propriedade de interação)
Contexto Histórico
2. No território da administração:
▪ Como fazer um gerente tornar-se um líder em 
seu grupo?
A partir da influência situacional, o foco se dá na 
pessoa do líder, utilizando variáveis como 
predisposição, potencialidade, lugar e o tempo 
para criar sua influência.
▪ Nasce sobre o vetor da liderança para processos: 
Liderança Transacionais e Transformacionais 
(associação com os processos de inovação e 
aprendizado)
Resumo Contexto Histórico
Fonte: Adaptado de Pedruzzi, et.al., 2016
Ano Abordagem Autor Teoria Características
Séc. XX Personalidade ----
Teoria dos 
Traços
Mensurar as características da 
personalidade de líderes de 
sucesso e compará-las com as de 
pessoas comuns ou líderes 
ineficazes.
1955 Comportamental Kartz
Teoria das 
Habilidades
Deixa de enfatizar as 
características natas de 
personalidade, para enfatizar os 
comportamentos necessários ao 
exercício da liderança.
Resumo Contexto Histórico
Fonte: Adaptado de Pedruzzi, et.al., 2016
Ano Abordagem Autor Teoria Características
1978 Transacional Burns
Teoria 
Transacional
Processo de troca entre líderes e 
liderados. A liderança ocorre 
através da recompensa, nas quais 
os liderados recebem de seu 
líderes desejos específicos: 
promoção, viagem e salário.
1986 Situacional
Hersey e 
Blanchar
Teoria 
Situacional
Busca identificar variáveis 
situacionais que são importante e 
assim identificando o estilo de 
liderança ideal para uma 
determinada situação
Resumo Contexto Histórico
Fonte: Adaptado de Pedruzzi, et.al., 2016
Ano Abordagem Autor Teoria Características
1978 Transformacional Bass
Teoria 
Transformac
ional
Ocupa-se em analisar o 
comportamento organizacional 
do líder durante o período de 
transição e a forma pela qual ele 
elabora processos de criação de 
visões de um estado futuro 
desejado para a obtenção do 
comprometimento do 
empregado em contexto de 
mudança.
Contexto Histórico
Séc. XXI: 
Devido ao ambiente competitivo e às rápidas 
mudanças, são necessários líderes flexíveis, pois 
liderar no século XXI é buscar constantemente 
conhecimento através de estudos para aperfeiçoar e 
buscar colocações no mercado.
Os líderes atuais devem ser responsáveis por gerir e 
motivar os liderados, que buscam satisfação desde a 
esfera profissional, pessoal e social, pois nesses novos 
tempos a competitividade, qualidade e reengenharia 
de processos é a preocupação global.
Contexto Histórico
Séc. XXI: 
O líder do século XXI passa então por um processo 
emocional, pois não é um ditador, mas uma pessoa 
gerindo pessoas com sentimentos e necessidades.
O líder contemporâneo apresenta ampla visão de 
mundo, consegue gerir mudanças, quebrar 
barreiras, vencer desafios, correr riscos e mudar 
paradigmas.
Fonte: (COVEY, 
2002)
Resumo comparação lideranças
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese 
(2003)
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Tomava todas as decisões importantes. 
Resolvia problemas pela equipe, agia como 
especialista.
Compartilha as responsabilidades com os 
membros da equipe. Ajuda a equipe a 
solucionar problemas.
Controlava o fluxo de trabalho, era 
responsável pelos resultados do grupo de 
trabalho.
Promove a autogerência e a responsabilidade, 
bem como a propriedade da tarefa ou do 
processo (por exemplo: os subordinados 
diretos medem seu próprio progresso e 
tomam ações corretivas quando necessário)
Dava as respostas; exercia o papel de 
especialista.
Faz as perguntas certas; permite que os 
subordinados diretos sejam especialistas.
Resumo comparação lideranças
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese 
(2003)
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Estabelecia as regras.
Articula e reúne o grupo em torno de uma 
visão e um conjunto de valores.
Valorizava a unanimidade / Conformidade. Valoriza diversas perspectivas.
Buscava eliminar conflitos
Vê os conflitos como oportunidade de 
sinergia e de tomada de decisão 
enriquecidas.
Tendia a ser reativo, resistia a mudanças.
É proativo e inicia mudanças. Aceita a 
mudança como necessária para a 
sobrevivência da organização.
Resumo comparação lideranças
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese 
(2003)
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Concentrava-se em tarefas, produtos e 
habilidades técnicas.
Concentra-se no processo e nas pessoas.
Raciocínio linear, analítico Utiliza pensamento não-linear e holístico.
Buscava atingir especialização/funcional.
Busca alcançar especialização funcional 
transversa e cultura transversa.
Preocupava-se apenas com a sua área de 
responsabilidade.
Preocupa-se com toda a organização, tenta 
ser um bom parceiro com outros grupos da 
empresa.
Resumo comparação lideranças
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese 
(2003)
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Ferrenhamente competitivo
Continua competitivo, mas com frequência 
precisa fazer parcerias com os 
competidores, vendedores e clientes.
Preocupava-se apenas com as operações 
locais.
Precisa estar preparado para pensar numa 
escala maior e global.
Considerava as pessoas como recursos 
intercambiáveis.
Considera as pessoas como recurso mais 
valioso da organização e sabe que elas são 
difíceis de ser substituídas.
Evitava riscos Corre riscos
Resumo comparação lideranças
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese 
(2003)
Líder Tradicional Líder Contemporâneo
Colocava as necessidades da organização 
antes das necessidades das pessoas.
Trabalha para obter um equilíbrio entre as 
necessidades da organização e as 
necessidades das pessoas.
Utilizava um processo de raciocínio 
funcional de curto prazo.
Utiliza um processo de raciocínio 
sistemático de longo prazo.
Competências 
necessárias para 
Gestão e Liderança
Competências Gerenciais
▪ Viver o propósito e liderar pelo exemplo, 
melhorando o clima organizacional e inspirando 
a equipe a dar o seu melhor;
▪ Entender o propósito e o direcionamento da 
empresa, sabendo comunicar de maneira clara 
e eficiente as principais diretrizes estratégicas;
▪ Vislumbrar maneiras objetivas de atingir as 
metas estratégicas, dividindo o trabalho entre 
os colaboradores e esclarecendo a 
responsabilidade de cada um;
▪ Promover a capacitação contínua da equipe, 
tanto técnica quanto comportamental;
Competências Gerenciais
▪ Compreender as normas de comportamento no 
ambiente corporativo, promovendo a boa 
convivência e gerenciando conflitos 
desnecessários;
▪ Possuir uma visão financeira entendendo a 
importância da redução de custos e identificando 
possíveis alavancas de receita para a empresa;
▪ Ser capaz de negociar e influenciar pessoas;
Competências Gerenciais
▪ Promover engajamento de forma colaborativa;
▪ Saber evitar e resolver conflitos, mantendo o 
espírito colaborativo da equipe;
▪ Organizar o seu trabalho e o da equipe, 
promovendo meios de trabalho eficiente, entregas 
pontuais e alta produtividade;▪ Evitar vieses pessoais, tomando decisões 
objetivas e fundamentadas em dados e fatos.
Competências Comportamentais
▪ Manter-se atualizado quanto às tendências do 
seu mercado, identificando oportunidades de 
crescimento da empresa e de melhoria de seus 
processos;
▪ Ser sensível aos sentimentos próprios e dos seus 
colaboradores, sabendo ouvir e promovendo o 
alinhamento das pessoas com o objetivo da 
empresa;
▪ Saber conduzir mudanças, quando necessário, 
gerenciando eventuais resistências da equipe;
▪ Comunicar-se de forma clara, assertiva e 
respeitosa.
Apresentação 
dos Conceitos
Apresentação de Conceitos
O que o mercado espera das organizações:
▪ Propósito das organizações;
▪ Teoria e Estrutura Organizacional;
▪ ESG e Diversidade e Inclusão;
▪ Governança Corporativa;
Apresentação de Conceitos
O que as organizações 
esperam de um líder:
▪ Abordagem administrativa;
▪ Planejar
▪ Organizar
▪ Comandar 
▪ Coordenar
▪ Controlar 
▪ Tipos de Liderança;
Apresentação de Conceitos
Módulo Extra: Autoconhecimento:
▪ Saber identificar suas forças e fraquezas;
▪ Autoavaliação.
Propósitos das 
Organizações
Propósitos das Organizações
O termo organização vem do grego “organon”, que é 
instrumento ou ferramenta. Atualmente, podemos 
entender que organizações são entidades, como 
empresas, instituições ou associações de uma ou mais 
pessoas trabalhando para um propósito específico. 
As pessoas trabalham de maneira sinérgica e o 
propósito, normalmente, está relacionado à alguma 
necessidade da sociedade. 
Logo, entidade é uma ferramenta que deve servir ao 
seu propósito: atender às necessidades de um cliente.
A seguir uma representação esquemática 
da visão sistêmica de organização:
Fonte: Adaptado de Zanelli, Borges-Andrade, Bastos, 2014
Gestão
Processos de 
Transformação
Tecnologia
Pessoas Estrutura 
formal
Organização
Produtos
Satisfação 
dos clientes
Lucros/
perdas
Matéria-prima
Recursos 
financeiros
Informações
Recursos humanos
Feedback
Econômico Ambiente Tecnológico
Político-legalSociocultural
Propósitos das Organizações
Além da questão do propósito, as organizações têm 
algumas características importantes:
▪ Divisão do trabalho;
▪ Autoridade e responsabilidade;
▪ Disciplina;
▪ Unidade de comando e direção;
▪ Remuneração;
▪ Subordinação;
▪ Centralização e estrutura escalar.
Existem três diferentes perspectivas para definição de 
organizações, que são: sistemas racionais, naturais ou abertos:
Sistemas racionais
Coletividades altamente formalizadas voltadas para 
atingir de modo colaborativo objetivos específicos, 
explícitos e bem definidos.
Sistemas naturais Coletividades forjadas por consensos e conflitos, 
buscando sua sobrevivência.
Sistemas abertos
Sistema social inserido em um ambiente maior, 
envolvendo fluxo de atividades de coalizões de 
membros com distintos interesses.
Fonte: Zanelli, Borges-Andrade & Bastos, 2014, p. 76
Propósitos das Organizações
No curso, levaremos em consideração os sistemas 
racionais, onde o se insere a Teoria Administrativa de 
Fayol. 
Nessa abordagem, a especificidade e clareza dos 
objetivos definem as atividades a serem realizadas e a 
cooperação entre os participantes é consciente e 
deliberada através de um conjunto de regras explícitas 
que governam o comportamento das pessoas. 
Dessa forma, cabe ao líder ter em mente essas questões 
e por isso as competências abordadas no curso levam 
em consideração essa abordagem. 
Fonte: Wikipedia
Propósitos das Organizações
E por que pensar em 
organizações é importante?
Estima-se que mais de 90% das pessoas atualmente 
são dependentes do trabalho organizacional, de 
alguma forma. No início do século XIX, essa 
porcentagem era de menos de 20%. Por isso, é muito 
importante que se entenda como essas entidades 
funcionam e ter ideias de como geri-las de maneira 
coerente. O estudo de seu funcionamento e 
características é chamado de Teoria Organizacional. 
90%
Teoria e 
Estrutura 
Organizacional
O que são as Teorias Organizacionais?
Teorias Organizacionais são trabalhos conceituais 
que visam entender o funcionamento das 
organizações. Elas são um excelente norte para 
gestores e outros membros de organizações 
entenderem e aprimorarem o seu trabalho.
Além disso, esse maior entendimento nos ajuda a 
compreender as relações entre as partes de uma 
organização, não nos deixando surpreender com 
coisas comuns e previsíveis.
Abordagens clássicas da Teoria Organizacional
A abordagem da administração científica (Taylor)
Focando no uso da ciência para aumentar a eficiência dos processos
A abordagem burocrática de Weber
Focada em regras específicas – rígida, impessoal e focando o duradouro
A abordagem administrativa de Fayol 
Focada nos elementos centrais e na função da administração.
Várias teorias distintas estudaram as organizações. 
Dentre as mais famosas podemos citar: 
Muito dessas teorias são fundamentais e válidas, mas 
atualmente temos várias abordagens mais modernas: 
▪ A abordagem de sistemas – organizações são 
dinâmicas, com seus processos e pessoas se adaptando 
ao meio e orientadas a objetivos;
▪ A abordagem de contingências – Não há regras 
específicas para organizações, sendo que a 
administração deve depender dos indivíduos e dos 
casos específicos que trabalhamos.
As teorias modernas
As teorias modernasAs Teorias Modernas
Produção de 
bem ou 
serviços
Produção de 
bem ou 
serviços
Distribuição
Plano para 
melhorar
Pesquisa de 
mercado
Medições e 
Feedback
Necessidade
Propósito da 
Organização
Clientes
Fornecedores
A
B
C
D
Processos de 
apoio
Projeto e 
reprojeto de 
processos e 
produtos
Teoria Organizacional
Estrutura Organizacional
▪ A relação de autoridade na organização;
▪ O papel da liderança (formal ou informal) e 
seus estilos;
▪ As regras e dispositivos para a articulação dos 
ativos em prol do propósito;
▪ Os processos internos e sua coordenação;
▪ A própria evolução da estrutura, frente ao 
meio e a dinâmica da organização.
Teoria Organizacional
Projeto e Mudança Organizacional
▪ Processos pelos quais a administração 
promove mudanças na cultura e estrutura 
organizacionais;
▪ A evolução frente a contingências internas;
▪ Análise crítica e visão da mudança de 
propósito da organização.
Teoria Organizacional
Cultura Organizacional
▪ Os valores e normas explícitos e implícitos 
que regem a organização;
▪ Motivações individuais para o atingimento 
do propósito;
▪ Psicologia.
O que são Estruturas 
Organizacionais?
Estrutura Organizacional representa uma 
cadeia, relativamente, estável de ligação entre 
as pessoas e o trabalho que constituem a 
organização.
Ela ajuda a diferenciar as partes de uma 
organização mantendo-as interligadas, através 
da criação e do reforço de relações de 
interdependência, previsibilidade e hierarquia 
no interior dos grupos e entre eles.
 
O que são Estruturas 
Organizacionais?
Dessa forma, a estrutura organizacional 
reintegra, em uma totalidade, a mão de obra 
das organizações.
Essa mão de obra deve ser classificada, 
agrupada e distribuída pelo desenho dos 
cargos e da autoridade, tendo em vista os 
diversos objetivos organizacionais.
 
Fonte: (Wagner III; Hollenbeck, 2012).
O que são Estruturas 
Organizacionais?
De forma resumida:
A estrutura organizacional é a maneira como uma 
organização funciona. Ela pode ser vista sob 2 
óticas distintas:
1. A sua cadeia de comando (articulação das 
pessoas e departamentos, hierarquicamente);
2. A inter-relação de seus processos 
(desdobramento das atividades de uma 
organização);
 
Quais são os tipos de Estrutura?
Estrutura Funcional 
(os departamentos são divididos por suas funções na 
empresa)
Matricial 
(fraca, moderada ou forte), onde há os departamentos, 
mas são formados times com integrantes 
multifuncionais 
Projetizada
onde as equipes são dedicadas a um projeto com 
finalidade específica
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
GerenteFuncional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Teoria Funcional
Estrutura Matricial Fraca
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Estrutura Matricial Moderada
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Estrutura Matricial Forte
Executivo
Chefe
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Gerente 
Funcional
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Chefe dos 
gerentes de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Projetizada
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto
Executivo
Chefe
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Coordenação 
de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Os Tipos de Estrutura
Funcional
Matricial
Projetizada
Matriz fraca
Matriz 
balanceada
Matriz forte
Autoridade do 
gerente de 
projetos
Pouca ou 
nenhuma
Baixa
Baixa a 
moderada
Moderada a alta Alta a quase total
Disponibilidade 
de recursos
Pouca ou 
nenhuma
Baixa
Baixa a 
moderada
Moderada a alta Alta a quase total
Quem gerencia 
o orçamento do 
projeto
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Misto
Gerente do 
projeto
Gerente do 
projeto
Papel do 
gerente de 
projetos
Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Equipe admin. 
De 
gerenciamento 
de projetos
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Os Tipos de Estrutura
Existem também outras estruturas, 
além das funcionais, como:
▪ Departamentalização por região;
▪ Departamentalização por unidade de negócio; 
▪ Etc. 
Essas estruturas mais corporativas são 
importantes para empresas maiores e mais 
complexas. A lógica da estrutura matricial 
apresentada anteriormente também se aplica 
nestes casos.
ESG e 
Diversidade e 
Inclusão
ESG é um acrônimo para Environmental, 
Social and Governance, que em português 
significa Meio Ambiente, Sociedade e 
Governança.
Segundo o SEBRAE: 
“ESG está relacionado à mensuração da 
performance de uma organização nas 
questões ambientais, sociais e de 
transparência e eficiência. Pode-se dizer que 
ESG está dentro da sustentabilidade já que, 
para que uma empresa seja sustentável, é 
preciso implementar ou melhorar suas 
práticas de ESG.”
ESG e Diversidade e Inclusão
E S G
Ambiental Social Governança
ESG e Diversidade e Inclusão
O termo foi criado em 2004, em uma publicação do 
Pacto Global com o Banco Mundial, chamada Who 
Cares Wins. Nessa ocasião, o secretário-geral da 
ONU, Kofi Annan, desafiou 50 CEOs de instituições 
financeiras a integrar fatores sociais, ambientais e 
de governança.
Desde então, muitas organizações têm tido como 
foco nos três pilares da ESG, entendendo que eles 
se conectam.
ESG e Diversidade e Inclusão
Visão disruptiva da sustentabilidade
Tanto o estudo sobre ESG quanto às práticas 
corporativas devem ser pensadas através de uma 
abordagem integrada e multidisciplinar, pois para 
compreender e aplicar o ESG de forma correta, cada um 
de seus pilares deve se relacionar com o todo. As 
empresas devem realizar um estudo aprofundado de 
cada pilar e considerar como eles se interconectam. 
O termo traz uma visão disruptiva da sustentabilidade, 
quebra a exclusividade da visão meramente 
ambientalista e incorpora os pilares da sociedade e da 
governança de forma igualitária com o meio ambiente. 
ESG e Diversidade e Inclusão
E S G
Por exemplo, se uma empresa tem um projeto de reduzir 
a sua pegada de carbono, ele pode ser visto por três óticas:
Transição 
para energias 
renováveis
Cria oportunidades 
de emprego e impacta 
a comunidade local
Gerenciamento 
do projeto com 
transparência
ESG e Diversidade e Inclusão
Hoje, o mercado espera que uma organização 
esteja de acordo com as boas práticas do ESG: 
Os consumidores estão se tornando mais conscientes 
sobre o impacto ambiental e social de suas escolhas de 
compra. Empresas com uma abordagem ESG podem 
atrair e manter clientes que buscam apoiar marcas 
responsáveis. Pode ocorrer a revisão de contrato com 
seus fornecedores a fim de evitar, por exemplo, 
trabalho análogo à escravidão ou, também, pela 
atenção às demandas de stakeholders relativas ao 
tema e ações para evitar e eliminar a corrupção. 
Além disso, para a organização, 
existem outras vantagens, como: 
▪ Mitigação de Riscos: considerar fatores ESG ajuda a 
identificar e mitigar riscos potenciais que podem 
afetar negativamente o desempenho financeiro e a 
reputação das empresas.
▪ Atratividade para Investidores: investidores estão 
cada vez mais buscando empresas com sólidos 
critérios ESG.
▪ Resposta a Demandas do Mercado: os consumidores 
estão se tornando mais conscientes sobre o impacto 
ambiental e social de suas escolhas de compra. 
ESG e Diversidade e Inclusão
▪ Acesso a Financiamento Sustentável: Instituições 
financeiras e bancos estão incluindo considerações 
ESG em suas práticas de empréstimo e investimento. 
▪ Atração e Retenção de Talentos: especialmente as 
gerações mais jovens, valorizam trabalhar em 
empresas com propósitos alinhados com suas crenças. 
▪ Reputação e Marca: o foco em ESG pode melhorar a 
reputação da empresa e seu Employer Branding.
▪ Conformidade Regulatória: a adoção de práticas ESG 
pode ajudar as empresas a cumprir com as normas e 
regulamentos ambientais e sociais. Isso reduz o risco 
de multas e penalidades por não conformidade.
ESG e Diversidade e Inclusão
▪ Tendo isso em mente, é esperado que um líder em 
uma organização tenha como foco o trabalho 
integrado para desenvolver os três pilares do ESG. 
▪ A eficiência do ESG depende, inevitavelmente, do 
comprometimento da alta liderança: 
▪ Em aspecto legal;
▪ Executivo; 
▪ Ou mesmo ao exercer o papel de exemplo e 
agente motivador;
▪ Para que as políticas relativas ao impacto social e 
ambiental de fato avancem na organização e se 
estruture de maneira a alcançar quem consome ou 
investe nos produtos e serviços oferecidos. 
ESG e Diversidade e Inclusão
▪ Em especial o pilar social é muito desenvolvido pela 
área de Diversidade e Inclusão, foco de muitas 
empresas atualmente. 
▪ A área de Diversidade e Inclusão tem como seu 
propósito maior é promover espaço de atuação para 
profissionais pertencentes a grupos socialmente 
minorizados e, para além disso, tornar este espaço 
próspero, amplo e expansivo.
▪ Os programas devem não apenas propiciar a 
contratação de profissionais diversos, mas explorar o 
potencial de desenvolvimento de suas habilidades em 
conformidade com a trajetória e as características de 
cada um, tudo permeado pela segurança psicológica, 
emocional e física, no caso da acessibilidade. 
ESG e Diversidade e Inclusão
Governança 
Corporativa
Governança Corporativa
A Governança Corporativa é definida como:
“um sistema formado por princípios, regras, estruturas 
e processos pelo qual as organizações são dirigidas e 
monitoradas, com vistas à geração de valor 
sustentável para a organização, para seus sócios e 
para a sociedade em geral. Esse sistema baliza a 
atuação dos agentes de governança e demais 
indivíduos de uma organização na busca pelo 
equilíbrio entre os interesses de todas as partes, 
contribuindo positivamente para a sociedade e para o 
meio ambiente.” 
Fonte: (IBGC, 2023, p. 
17)
Os 5 Princípios da GovernançaCorporativa
Integridade
Transparência
Praticar e promover o contínuo aprimoramento da 
cultura ética na organização, sendo coerente e tomando 
cuidado com as partes interessadas para que não haja 
conflito de interesses.
Disponibilizar a quem interessar informações verdadeiras, 
coerentes, claras e relevantes, sobre o que interessar, seja 
desempenho econômico-financeiro e ESG.
Os 5 Princípios da Governança Corporativa
Equidade
Responsabilização
Sustentabilidade
Tratar todos os colaboradores da mesma forma, 
levando em consideração seus direitos, deveres, 
necessidades.
Desempenhar suas funções com diligência, assumindo 
responsabilidade pelos atos e omissões, além de prestar 
contas por eles (Accountability).
Zelar pela viabilidade econômico-financeira da organização, 
entendendo que as organizações atuam em uma relação de 
interdependência com o ecossistema.
Governança Corporativa
E qual é o papel do líder?
O líder, por sua vez, deve respeitar todos esses 
princípios, entendendo que eles impactam 
diretamente no desempenho da organização. Em 
cargos de liderança formal, devem tomar ações 
práticas que reforcem esses pilares, como agir 
com integridade ao elaborar um código de 
conduta e promover uma cultura baseada na 
diversidade e inclusão. 
Gestão de 
Processos vs. 
Projetos
Por que Gestão de Processos 
é importante para um líder?
Independente da estrutura organizacional, todas 
as empresas são feitas de processos. 
Diferentes organizações possuem diferentes 
maturidades de seus processos. É importante que 
o líder saiba dominar os fundamentos básicos de 
seus processos para conseguir desenvolver e 
inovar.
Gerir processos irá permitir que o líder dê 
direcionamentos claros do que fazer. Pois eu não 
consigo instruir o que eu não conheço.
O que é Gestão de Processos?
Gestão de Processos é uma disciplina dentro da 
administração onde usamos técnicas para 
descobrir, analisar e otimizar nossos processos.
Por processos entendemos as atividades 
rotineiras que transformam entradas de 
fornecedores em saídas que geram valor para 
clientes (internos ou externos).
Objetivo: Garantir que os processos de uma 
empresa estejam consistentemente sendo 
realizados da melhor maneira.
Gestão de Processos
A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa, 
departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes.
A sua área
(no que todo 
mundo está 
trabalhando)
Indicadores 
claros, 
definições e 
metas 
coerentes.
Meta: Gestão 
de Processos
O que é Gestão de Processos?
A filosofia da Gestão de Processos:
▪ Focar em processos, não em tarefas (pensar 
no propósito e no fluxo);
▪ Racionalizar o esforço, entregando mais valor 
com menos trabalho;
▪ Entender e esclarecer para poder gerenciar e 
melhorar.
O que é Gestão de Processos?
As atividades da Gestão de Processos
▪ Visualizar (funções e processos);
▪ Mensurar (se estamos indo bem ou não);
▪ Analisar (buscar mudanças no status quo);
▪ Melhorar;
▪ Controlar (usar dashboards para garantir que 
as ações e metas estão sendo cumpridas);
▪ Remodelar (caso necessário).
Implementando uma Gestão de Processos
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2. Entender quais são os processos críticos;
3. Definir indicadores de desempenho (KPI’s) e metas para estes processos;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;
5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
Geralmente, quando queremos implementar 
a Gestão de Processos, seguimos os passos: 
O que é Gestão de Projetos?
Gestão de Projetos é o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas para 
planejar, executar e monitorar um projeto.
Um projeto é um conjunto de atividades com início, 
meio e fim, que visa uma entrega única.
Dessa forma, Gestão de Projetos é a estruturação da 
forma como o projeto é planejado, executado, 
monitorado e controlado.
O que é Gestão de Projetos?
As atividades da Gestão de Projetos incluem:
▪ A elaboração e o detalhamento do escopo;
▪ A organização dos recursos humanos, 
financeiros e materiais;
▪ A montagem do cronograma e registro dos 
custos;
▪ O monitoramento dos riscos associados ao 
projeto.
O que é Gestão de Projetos?
Vale ressaltar que um projeto deve ser realizado 
dentro de um período finito de tempo e obedecer a 
diversas restrições.
Um projeto é algo prático, que não acontece apenas 
porque sua idealização existe, é muito importante que 
qualquer projeto seja planejado, monitorado e 
gerenciado de maneira assertiva.
Além disso, as atividades desempenhadas para o seu 
andamento são classificadas como “inter-
relacionadas”. Isto é, a conclusão da meta (projeto) faz 
com que cada atividade dependa da execução das 
demais. 
O que é Gestão de Projetos?
Características de um projeto:
▪ Tempo: O tempo pode ser finito para o projeto, 
mas não para o resultado, como por exemplo 
projetos de melhoria, os quais constroem 
processos rotineiros dentro da empresa;
▪ Custos e Recursos: São essenciais para o 
desenvolvimento de um projeto, por isso é 
importante estipula-los;
▪ Desenvolvimento: Um projeto progride em etapas, 
e sua definição deve ser refinada em cada uma 
delas.
O que é Gestão de Projetos?
Tipos de Projetos:
▪ Projetos de Pesquisa;
▪ Projetos Sociais;
▪ Projetos Culturais;
▪ Projetos Empresariais;
▪ Projetos Pessoais.
Abordagem 
Administrativa
Abordagem Administrativa
Apesar da Teoria Clássica ser baseada em uma 
autoridade mais formal, é inegável a contribuição que 
Fayol trouxe através da Gestão Administrativa. 
Quando falamos em Gestão, Fayol foi o pioneiro no 
reconhecimento de que a administração deveria ser 
uma função separada das demais. (Função esta que 
baseia a visão atual sobre o que significa ser um 
gestor)
Lembrando que gerir não é sinônimo de liderar, mas 
todo líder deve aplicar a função de gestão. 
Fonte: Wikipedia
Abordagem Administrativa
De acordo com Fayol, as atividades de uma organização 
podem ser classificadas em 6 categorias:
1. Técnicas (produção, manufatura);
2. Comercial (compra, venda, troca);
3. Financeira (procura e utilização de capital);
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, 
custos, estatísticas);
6. Administração (planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle).
Abordagem Administrativa
Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais 
importante de todas e pode ser dividida em 5 
componentes, compreendidos como o papel do gestor:
▪ Planejar: observar o futuro e entender como a sua 
área vai chegar lá. Tomar as decisões de quando e 
como avançar;
▪ Organizar: agrupar os recursos organizacionais em 
divisões lógicas, bem como esclarecer suas relações;
▪ Comandar: mobilizar fortemente os recursos, de 
maneira a implementar planos;
▪ Coordenar: comunicar com os subordinados e pares, 
de maneira a sincronizar as atividades para o 
cumprimento do propósito;
▪ Controlar: comparar ações com o plano. Tomar ações 
para a correção de curso, monitorando e avaliando.
Abordagem Administrativa
Como comentado anteriormente, Fayol considerava a 
empresa como sistema racional de regras e autoridade, 
que justifica sua existência na medida em que atende ao 
objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e 
serviços aos seus consumidores.
Apesar de Fayol ter se baseado na empresa industrial, 
essa ideia aplica-se a qualquer tipo de organização.
O trabalho do gestor consiste em tomar decisões, 
estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir 
responsabilidades aos integrantes da organização, de 
modo que as atividades estejam em uma sequência 
lógica.
Planejar
Planejar
Observar o futuro e entender como a sua área vai 
chegar lá. Tomar as decisões de quando e como 
avançar.
Para isso você precisaria:
1. Entender onde chegar;
2. Entender quais recursos você precisa;
3. Entender os resultados parciais;
4. Saber estruturare comunicar o planejamento.
É um exercício de coordenação de:
Essas coordenações são alinhadas nos mais diferentes níveis funcionais dentro da organização e o 
resultado disso são os planos de ação e os orçamentos reais do programa.
O conceito de Planejamento
Programas 
(de melhoria, de investimento, 
etc.)
Orçamentos Metas organizacionais 
(financeiras, operacionais, etc.)
Estratégias 
(premissas, posicionamento de 
produtos, etc.)
Gestão 
Corporativa
Gestão das 
unidades 
de negócio
Gestão 
funcional
Gestão 
operacional
Controle de 
Ações
Hierarquia dos 
Orçamentos
Hierarquia dos 
Objetivos
Hierarquia das 
estratégias
Hierarquia 
programas
Planejamento 
das ações
Lucro 
projetado, 
premissas, 
etc.
Objetivos 
gerais (ROI, 
etc.)
Subobjetivos 
(crescimento, 
lucro, etc.)
Lucro da divisão, 
fluxo de 
investimento, 
etc.
Orçamentos 
funcionais e 
planos 
operacionais
Sub-
subobjetivos 
(receita, lucro, 
etc.)
Estratégias 
corporativas 
(portfólios)
Estratégias de 
negócio 
(posicionamen
to, etc.)
Programas de 
capital
Programas 
operacionais
Programas 
operacionais
Programas 
funcionais
Sub-sub-
subobjetivos 
(metas de 
vendas, etc.)
Ações 
tomadas pela 
organizaçãoOrçamentos 
operacionais
Planejar
Para um bom planejamento é preciso:
• Ter uma visão clara do Estado Atual;
• Conhecer as tendências do mercado;
• Entender os recursos e limitações;
• Entender as demandas da organização;
• Entender o propósito e a cultura da organização;
• Vislumbrar o caminho com marcos e eventos 
intermediários.
O escopo do planejamento depende do nível 
hierárquico da liderança que planeja.
Planejar
Uma das ferramentas mais usuais para isso 
é a análise SWOT. 
A Análise SWOT é um modo de pensar que visa 
entender, de uma empresa, os pontos:
▪ As forças que dispomos internamente (Strengths);
▪ As fraquezas que detemos mitigar (Weakness);
▪ As oportunidades do mercado (Opportunities);
▪ As eventuais ameaças externas (Threats).
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Formalizar e Comunicar
A maioria dos planejamentos não irá ficar apenas 
na cabeça do planejador, por isso:
• Planeje todos os detalhes;
• Pense em como comunicar de maneira 
assertiva;
• Use a equipe para aperfeiçoar o processo.
Gráfico de Gantt
5W2H
Organizar
Organizar
Agrupar os recursos organizacionais em 
divisões lógicas, bem como esclarecer suas 
relações.
▪ Trabalho em Equipe;
▪ Gestão do Tempo.
Dinâmica da Equipe
Toda a equipe tem sua própria dinâmica, considerando 
que são indivíduos singulares que atuam em sua 
composição, mas alguns pontos são básicos e 
contribuem para o sucesso de qualquer time:
▪ Propósito claro e definido;
▪ Bons meios de comunicação;
▪ Papéis bem definidos;
▪ Processos de trabalhos eficientes;
▪ Responsabilização racional dos membros.
Dinâmica da Equipe
Uma organização que não sabe onde quer chegar, 
qual a sua razão de existir, seus princípios para 
trabalhar diariamente e o que todos devem buscar, 
tem problemas sérios de gestão.
A base fundamental para qualquer empresa é definir 
sua identidade organizacional e trabalhá-la de forma 
coerente com o planejamento estratégico, 
desdobrando-a em objetivos e metas claras para 
todos.
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de trabalho 
coletivos sejam oportunos, é necessário:
1. Entender o que fazer
▪ Definir o objetivo do trabalho: o que queremos 
entregar com essa atividade?
▪ Definir o escopo: quais as limitações para essa 
entrega, como custo, prazo, qualidade?
▪ Pactuar os prazos: em quanto tempo cada tarefa 
e o trabalho total deve ser entregue?
▪ Classificar prioridades: o que é de fato 
importante para ser realizado primeiro?
▪ Definir as metas: qual é a qualidade esperada 
para a construção?
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de 
trabalho coletivos sejam oportunos, é necessário:
2. Entender quem faz o que
▪ Dividir as responsabilidades e papéis: quem 
deve fazer o quê?
▪ Combinar o formato de prestação de contas: 
de que forma deverá informar o andamento e 
a quem reportar?
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de 
trabalho coletivos sejam oportunos, é necessário:
3. Comunicar com eficiência
▪ Estruturar a comunicação: quais canais de 
comunicação e quando usá-los?
▪ Conduzir reuniões produtivas: como se 
comunicar de forma eficiente e coerente?
É essencial que um bom líder saiba conduzir 
reuniões produtivas, pois uma das maiores 
dificuldades que as empresas vivenciam é conquistar 
o engajamento dos profissionais para os encontros 
sejam eles virtuais ou presenciais.
Dinâmica da Equipe
Métodos para reuniões produtivas:
▪ Reunião Tradicional: reuniões acima de 30 minutos 
com ritos tradicionais de início, meio e fim e pautas 
definidas.
▪ Daily Huddle: reuniões geralmente de 5 a 15 minutos, 
com foco na transmissão ágil de informações, 
geralmente guiado por um checklist padrão.
Dinâmica da Equipe
Métodos para reuniões produtivas:
▪ Brainstorming: independente do tempo, é focada 
na escuta ativa, em uma espécie de grupo focal, 
para acolher ideias e soluções para determinados 
problemas e dores da empresa/área.
▪ Workshop: tempo superior as reuniões 
tradicionais, mas com foco na produção de um 
resultado palpável, incentivando os participantes 
a colocarem a mão na massa, aprendendo alguma 
dinâmica ou mesmo já realizando a tarefa a ser 
entregue.
Dinâmica da Equipe
O método da reunião depende 
de qual é o seu objetivo:
▪ Alinhamento de propósito;
▪ Contextualização das atividades;
▪ Definição de papéis e responsabilidades;
▪ Delegação de tarefas;
▪ Acompanhamento de resultados;
▪ Feedback individual ou coletivo;
▪ Celebração de entregas.
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de 
trabalho coletivos sejam oportunos, é necessário:
4. Acompanhar o desempenho
▪ Monitorar continuamente: de que forma vamos 
acompanhar as entregas e atualizar o placar de 
todos?
É essencial monitorar o desempenho dos participantes 
em cada projeto e processo, visando verificar se a 
produtividade está no nível adequado ao que foi 
pensado para contribuir com a melhoria da performance 
dos envolvidos
Gestão do Tempo
Não adianta para um líder saber lidar com 
equipes sem saber gerenciar o recurso mais 
escasso que temos: o tempo.
O tempo pode ser pensado em 3 dimensões:
▪ Operacional: fazer cada minuto render melhor;
▪ Tático: organizar-se de maneira a não desperdiçá-
lo sem motivo;
▪ Estratégico: ter a capacidade de priorizar.
Fonte: (Gracioso, 2009)
Gestão do Tempo
Priorizar pode ser entendido como a capacidade de 
escolher, de priorizar um aspecto em detrimento de 
outros, e assumir as consequências dessa opção, o 
que exige uma dose de prudência, geralmente pede 
o uso da razão e necessita de uma visão clara e 
estratégica do negócio e dos resultados derivados.
É também a habilidade para distinguir o que é 
urgente do que é importante.
Fonte: (Gracioso, 2009)
Gestão do Tempo: Priorização
Controle das 
atividades
Melhor organização 
do tempo
Aumento da 
produtividade
Redução de 
estresse
Matriz de Eisenhower
Im
po
rt
an
te
Urgente
É importante, mas não urgente
Decida quando 
você vai fazer
Não é importante nem urgente
Faça mais tarde
É importante e urgente
Faça imediatamente
Urgente, mas não é importante
Delegue para outra pessoa
Comandar
Comandar
Mobilizar fortemente os recursos, 
de maneira a implementar planos.
▪ Comunicação clara e efetiva;
▪ Gestão de Pessoas;
▪ Treinamento e Desenvolvimento;
▪ Gestão de Conflitos;
▪ Gestão da Mudança.
Gestão de Pessoas
Os colaboradores são recursos que podem ser 
mobilizados e são os responsáveis por realizar os 
planos. 
Por isso que Gestão de Pessoas é um tópico 
essencial para comandar: 
Gestão de Pessoas administra os Recursos Humanos 
ao mesmo tempo que orienta o planejamento 
estratégico organizacional.
Gestão de Pessoas
Por ser uma área ampla, ela se subdivide em 
subsistemas:▪ Recrutamento e Seleção;
▪ Desenvolvimento pessoal e corporativo;
▪ Definição de cargos e salários;
▪ Treinamento e Desenvolvimento;
▪ Gerenciamento de performance.
Gestão de Pessoas
Subsistema Objetivo
Recrutamento e 
Seleção
Identificar e selecionar os talentos que mais se enquadram 
nos valores e missão da empresa
Desenvolvimento 
pessoal e corporativo
Contribuir para a construção do capital humano da organização, 
promovendo o desenvolvimento de habilidades e potencialidades pessoais
Definição de cargos 
e salários
Definir os cargos da empresa, descrevendo e especificando cada um 
deles, de forma a garantir que os salários sejam compatíveis com as 
funções e responsabilidade
Treinamento e 
Desenvolvimento
Desenvolver competências específicas de acordo com os cargos ocupados a 
fim de desenvolver o colaborador para realização de suas atividades
Gerenciamento de 
performance
Medir a produtividade de acordo com as metas da organização 
e alcançar melhores resultados
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) são processos de 
aprendizagem com perspectiva de desenvolvimento a 
longo prazo. Seu objetivo é desenvolver competências 
para metas organizacionais.
Essa atividade é complexa e envolve condições 
ambientais, motivações, metas e competências para o 
colaborador. Por isso é uma atividade essencial ao líder, a 
fim de aumentar a produtividade e produção, garantir que 
sua equipe seja uma vantagem competitiva e desenvolver 
equipes autogerenciáveis. 
Treinamento e Desenvolvimento
Para nós, da FM2S, treinamento é um conjunto de 
atividades monitoradas para desenvolver algo em 
alguém. 
É um processo que planeja e executa eventos 
instrucionais, os quais resultam em novas abordagens 
em tarefas e mudanças comportamentais. 
Com isso, o colaborador pode resolver problemas de 
forma criativa e enfrentar desafios do ambiente 
organizacional. 
Treinamento e Desenvolvimento
Para que seja possível treinar alguém, é necessário: 
1. Diagnosticar as necessidades;
2. Planejar a implementação de ações educacionais;
3. Implementar o Plano de Desenvolvimento;
4. Monitorar as ações;
5. Avaliar o ciclo;
6. Realizar a Gestão do Conhecimento.
Gestão de Conflitos
Porém, gerir pessoas não significa que a convivência 
harmônica é garantida. Muito pelo contrário, o conflito 
é inerente à vida, mas é importante saber geri-lo. 
Os conflitos acontecem principalmente quando 
existem desconexões nos processos e relacionamentos 
da organização. Situações não mapeadas ou com 
sobreposições podem gerar quebra no fluxo habitual, 
gerando situações de dúvida e desconforto. 
Precisamos assumir o conflito como parte comum do 
dia a dia e a partir disso dedicar tempo e técnicas 
específicas para esse gerenciamento.
Gestão de Conflitos
A Gestão de Conflitos no mundo corporativo inclui 
técnicas e ferramentas que permitem aos profissionais 
administrarem as relações e possíveis situações 
conflituosas com base no respeito mútuo e na busca 
de soluções que contribuam para um equilíbrio no 
resultado.
Isso contribui para um clima organizacional 
satisfatório; um ambiente propício à inovação e 
redução de desperdícios. 
Gestão de Conflitos: Desafio
Gerenciar
conflitos
Ser propositivo
Transformar
Comportamentos
Clarificar as idéias
Respeitar
os envolvidos
Estar aberto ao diálogo
Compreender o contexto
Gestão de Conflitos
Para que você realize uma boa 
gestão de conflitos, é necessário: 
1. Entender o contexto; 
2. Estimular o diálogo; 
3. Buscar a solução;
4. Promover a reflexão.
Gestão da Mudança
Ao observarmos as transformações aceleradas que 
testemunhamos no mundo, nas sociedades e nos modelos 
de negócios, podemos compreender que a mudança é 
uma condição bastante atual, principalmente definida por 
sua velocidade, cada vez com maior intensidade.
Um líder com uma atitude positiva em relação à mudança 
é capaz de inspirar confiança e segurança em sua equipe. 
Ao demonstrar apoio e confiança nas habilidades e 
capacidades dos membros da equipe, o líder incentiva-os a 
assumir riscos e a buscar soluções criativas para enfrentar 
os desafios que surgem durante o processo de mudança.
Gestão da Mudança
Por meio de comunicação clara e regular, o líder 
fornece orientação, feedback e suporte, assegurando 
que todos estejam trabalhando em conjunto em 
direção aos mesmos objetivos e valores.
Lembrando que os líderes também são afetados pela 
mudança, o que pode fazer surgir suas próprias 
dúvidas e preocupações. Antes de liderar suas equipes, 
é essencial que eles tenham a chance de lidar com suas 
incertezas e medos.
Os 8 Passos de Kotter
1. Criar senso de urgência
2. Formar uma aliança poderosa
3. Criar uma visão para a mudança
4. Investir na comunicação
5. Empoderar a sua base
6. Criar metas de curto prazo
7. Não diminuir o ritmo 
8. Tornar a mudança parte 
da cultura organizacional
Coordenar
Coordenar
Comunicar com os subordinados e pares, 
de maneira a sincronizar as atividades 
para o cumprimento do propósito.
▪ Comunicação Assertiva;
▪ Colaboratividade ou Interfaces.
O que é Comunicação Assertiva?
Comunicação Assertiva é saber transmitir uma 
mensagem de maneira objetiva, clara e empática.
Quantas vezes você já sentiu que seus interesses 
foram sobrepostos pelos dos outros? 
E o contrário? Quantas vezes você ignorou os 
interesses alheios?
Processo de Comunicação
Emissor ReceptorMensagem
Feedback
Mensagem
Codificação
canal
Decodificaçã
o
canal
Receptor Receptor
Ruído Ruído
Por que a Comunicação Assertiva
é importante para um líder?
A comunicação é uma competência central para 
o desenvolvimento das principais habilidades 
comportamentais de um líder. 
A comunicação assertiva proporciona ao 
profissional melhores resultados nas principais 
habilidades técnicas gerenciais exigidas de cargos 
no mercado, garantindo uma maior efetividade da 
empresa. Pois promove uma maior confiança de 
seus liderados e estabelece um diálogo voltado ao 
respeito e a melhoria mútua.
Comunicação Assertiva
Vale ressaltarmos que uma comunicação clara é 
aquela em que se é possível compreender de forma 
adequada o intuito do emissor na transmissão da 
mensagem ao receptor.
Isso não significa que os resultados serão obtidos, 
considerando que entre entender algo e realmente 
querer fazê-lo há uma grande distância.
Comunicação Assertiva
Problemas da Comunicação Interpessoal:
▪ Seletividade: o emissor só ouve o que é do seu 
interesse ou o que coincida com a sua opinião;
▪ Egocentrismo: o emissor ou o receptor não aceita 
o ponto de vista do outro ou corta a palavra do 
outro, demonstrando resistência para ouvir;
▪ Timidez: a inibição de uma pessoa em relação à 
outra pode causar gagueira, voz baixa ou 
dificuldade de se expressar em palavras;
▪ Preconceito: a percepção indevida das diferenças 
socioculturais, raciais, religiosas, hierárquicas, entre 
outras;
▪ Descaso: indiferença às necessidades do outro.
Comunicação Assertiva
Um grande desafio da Comunicação Assertiva é saber 
dosar a sua inteligência emocional em relação a de seus colaboradores.
Agressivo
Passivo-agressivo
Assertivo
Positivo
Menor 
consideração
pelos outros
Maior 
consideração
pelos outros
Maior abertura
para comunicação
Menor abertura
para comunicação
Colaboratividade ou Interfaces
Toda organização deve ter missão, visão e valores 
claros. Independente do nível hierárquico, todos 
devem conhecer a necessidade que o negócio 
atende, onde a empresa quer chegar e como quer 
fazer isso. 
Entretanto, no dia a dia, isso pode se perder em 
correria e os objetivos de cada área se tornam 
incompatíveis. Como se cada área estivesse em um 
cabo de guerra. 
Quando isso acontece, as áreas se tornam silos.
Colaboratividade ou Interfaces
Silos organizacionais surgem quando os setores 
não se comunicam e não cooperam para o sucesso 
do negócio, ou seja, elas trabalham de modo 
isolado, sem preocupação com comunicação 
assertivae manutenção da cultura da empresa. 
Além disso, ambientes de trabalho nos quais 
funcionários não se sentem à vontade para expor 
ideias ou contribuir com outras áreas também 
formam silos. 
Colaboratividade ou Interfaces
Um exemplo claro disso é a responsabilidade 
sobre o cliente:
Se a organização trabalha em silos, pode haver um 
colapso da experiência do cliente. Se a área de 
vendas promete um onboarding estruturado e com 
reuniões e ele não acontece porque os processos 
em experiência do cliente foram mudados para um 
onboarding automatizado (e ninguém sabia), há uma 
erosão da marca. 
Colaboratividade ou Interfaces
Por isso, unindo aos tópicos anteriores, é essencial que 
haja colaboratividade entre áreas por meio da inteligência 
emocional e comunicação assertiva. 
Equipes multifuncionais são mais eficientes em identificar 
oportunidades de melhoria e de inovação, o que é 
esperado para cargos de liderança. 
Além disso, colaborar com outros departamentos garante 
uma comunicação integrada e coerente, alinhada com os 
valores da empresa, metas e objetivos a longo prazo. 
Controlar
Controlar
Comparar as ações com o plano. Tomar ações para a 
correta correção de curso, monitorando e avaliando.
▪ Indicadores e Metas;
▪ Gestão de Riscos.
Indicadores e Metas
Os indicadores de desempenho, ou KPI’s 
(Key Performance Indicators) 
São os guias de nosso trabalho. Eles são a maneira 
pela qual aprendemos sobre o que estamos fazendo, 
buscando sempre fazer melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se 
estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Objetivos:
▪ Focar a equipe no que é importante;
▪ Nos dizer se as mudanças que realizamos;
▪ Gerar informações sobre alterações do processo 
ao longo do tempo.
Indicadores e Metas
Entretanto, é muito fácil se perder 
na definição de KPI’s por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (ou não medir o que 
é de fato importante);
▪ Termos uma métrica que não está ligada com 
nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão relacionadas ao 
nosso problema.
Indicadores e Metas
Um bom KPI:
▪ Está ligado à um produto ou saída do processo;
▪ É específico, definido e formalizado;
▪ Está ligado ao propósito da área;
▪ Se trabalhado, impacta diretamente no 
desempenho da organização;
▪ Tem pessoas cuidando deles e todos sabem o que 
ele significado;
▪ É visível (como um placar), atualizado e 
constantemente analisado.
Indicadores e Metas
Algumas dicas para definir seus KPI’s:
▪ Como outros departamentos similares de outras 
empresas estão medindo a sua eficácia? (exemplo: 
vendas → faturamento; mkt digital → número de 
leads) 
▪ Há alguma perspectiva do cliente que pode ser 
medida? (exemplo: reclamações, menções nas redes 
sociais)
▪ Há alguma perspectiva de consumo de recursos 
(financeiro ou não) que seriam mais interessantes? 
(exemplo: gasto com energia, custo por produto)
▪ Há uma meta de crescimento? (exemplo: aumento de 
vendas, de produção)
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser 
trabalhado? (exemplo: tempo de ciclo, produtividade)
Indicadores e Metas
“As metas são estabelecidas para estreitar 
a distância entre o real e o ideal”
Katsuya Hosotani
O ponto central das metas está relacionada à lacuna entre 
onde estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.
A parte mais difícil do processo de atribuir metas é saber 
dosar:
▪ Uma meta muito irreal pode desmotivar;
▪ Uma meta pouco ambiciosa pode desmotivar e não 
vai levar a empresa além.
Indicadores e Metas
Objetivo 1
Ser reconhecido pelos 
produto com qualidade
Valor Atual Meta Responsável
Resultados-Chave 1
5 Evidências públicas de 
qualidade
0 5 Angel
Resultados-Chave 2 Garantir OEE acima de 70% 30% 70% Maurício
Resultados-Chave 3 Ter um CSAT acima de 4 3 4 Angel
Resultados-Chave 4
Reduzir 10% das reclamações 
dos clientes
0 10% Maurício
Gestão de Riscos
A gestão de riscos consiste em um conjunto de 
atividades coordenadas para identificar, analisar, 
avaliar, tratar e monitorar riscos. Ela diz respeito ao
processo que trata dos riscos e oportunidades que 
afetam a criação, a destruição ou a preservação de 
valor nas organizações.
O objetivo é de gerenciar e controlar uma organização 
em relação a potenciais ameaças e oportunidades. Isso 
implica no planejamento e uso dos recursos humanos e 
materiais para minimizar os riscos ou, então, tratá-los. 
Gestão de Riscos
Não existe risco zero, o risco é inerente a qualquer 
atividade e impossível de eliminar. Porém, é possível 
escolher uma ferramenta e tratar os riscos a partir do 
momento que ele é identificado. 
Após a identificação dos riscos, é possível analisar para 
depois tratá-los. Mas um líder precisa mapear os 
diferentes tipos de riscos:
Gestão de Riscos
Riscos estratégicos Causas externas que podem impactar no futuro do negócio
Riscos operacionais
Costumam gerar retrabalho dos setores internos e atrapalham no 
alcance de metas e cronogramas
Riscos de compliance Não cumprimento de legislações, normas e regras
Riscos financeiros
Prejudicam o fluxo de caixa da empresa e compromete o capital de 
giro e patrimônio
Riscos cibernéticos Envolvem segurança da informação
Tipos de 
Liderança
Tipos de Liderança
Podemos definir os tipos de liderança 
a partir das seguintes abordagens:
1. Abordagens centradas no líder
2. Abordagens centradas na situação ou no contexto
3. Abordagens centradas nos liderados
4. Abordagens centradas nas relações
Centradas no Líder
Como visto anteriormente, a Teoria dos Traços 
do líder pressupõe que líderes apresentam 
determinadas características que os tornam 
capazes de exercer esse papel de forma eficaz, 
com foco no líder sem considerar seus 
liderados, seu contexto deu lugar a perspectiva 
denomina Comportamental.
Centradas no Líder
3 tipos de líderes:
1. Liderança Autoritária: caracterizada pela tomada de 
decisões solitária do líder, que dirige o grupo e 
distribui recompensas e críticas/punições de acordo 
com seus critérios.
2. Liderança Democrática: proporciona participação, 
decisões, responsabilidades e consequências 
compartilhadas;
3. Liderança Laissez-faire: caracteriza-se pela 
permissividade, passividade e abdicação da função 
de coordenação, permitindo autonomia aos 
membros do grupo e que as atividades ocorram a 
sua revelia.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
A evolução dos estudos mostrou que prever o 
sucesso da liderança era mais complexo do que 
identificar traços ou comportamentos desejáveis 
e que a situação deveria ser considerada.
2 Tipos de Líderes:
▪ Situacionais ou Contingenciais;
▪ Trilha-meta.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Situacionais ou Contingenciais
Estilo de liderança a ser utilizado na dependência das 
características da situação, das pessoas lideradas, da 
tarefa, da organização e de outras variáveis 
ambientais.
Este modelo apresenta duas dimensões de 
comportamento do líder:
▪ Orientado para a tarefa;
▪ Orientado para o relacionamento.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Situacionais ou Contingenciais
Este modelo apresenta três critérios situacionais:
1. Relações líder-membro (RLM): qual o grau de 
sociabilidade entre líder e membros? Qual o 
grau de lealdade e apoio dos liderados?
2. Estrutura da tarefa (ET): qual o grau de 
estruturação da tarefa?
3. Poder da posição (PP): qual o grau de 
poder/autoridade e autonomia para tomada de 
decisões conferidas ao líder pela organização?
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Situacionais ou Contingenciais
A dependência desses critérios situacionais 
caracteriza maior ou menor favorabilidade da 
situação. Onde ela é considerada mais favorável 
quando os critérios RML, ET e PP são elevados.
Nessa circunstância, a teoria considera que o 
líder é apoiado pela situação, pois esta lhe 
oferece maior possibilidade de controle.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Situacionais ou Contingenciais
Além disso, esse tipo de liderança propõe que o líder 
torne seus comportamentos adequadosao nível de 
desenvolvimento do liderado. Conforme este se 
eleva, o líder deve mover-se em abordagens 
denominadas direcionar, vender, participar e delegar, 
a fim de corresponder às variáveis na maturidade dos 
liderados.
Comportamento do líder em função 
das dimensões tarefa e relacionamento
Fo
nt
e:
 Z
an
el
li,
 e
t. 
al
, 2
01
4
Direcionar
Vender
Delegar
ParticiparComportamento Apoiador
Comunicação bilateral
Escuta, apoia e encoraja
Facilita a interação
Envolve a equipe nas decisões
Comportamento Diretivo
Comunicação Unilateral
Define papéis e atividades
Supervisão contínua do desempenho
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Cada abordagem de liderança foi construída por meio 
da combinação das dimensões da tarefa e de 
relacionamento.
Por exemplo, quando os membros de equipe não estão 
prontos para assumir qualquer responsabilidade (baixa 
motivação e capacidade), o líder deve direcionar o que 
deve ser feito e adotar mais comportamentos 
direcionados para a tarefa e menos comportamentos 
direcionados ao relacionamento com os liderados.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Quando estes últimos elevam a sua capacidade para 
as atividades de trabalho, é importante que o líder 
ofereça apoio utilizando as abordagens para vender 
(convencer a equipe sobre as decisões apropriada).
Quando a capacidade dos liderados é adequada e a 
motivação é fraca, a abordagem participar 
(considerar as opiniões dos liderados em uma 
tomada de decisão coletiva) é a mais indicada.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Por fim, na fase de delegação, a orientação sobre a 
tarefa não é necessária, pois os liderados estariam 
totalmente conscientes das suas responsabilidades 
e motivadas para o trabalho, e o apoio emocional 
também perde sua relevância, considerando a 
autonomia desenvolvida pelos trabalhadores.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Trilha-meta: O líder efetivo mostra a seus 
colaboradores os caminhos a serem trilhados 
para o alcance das metas do trabalho e 
esclarecem a conexão entre elas e os desejos e 
valores individuais.
O comportamento do líder é aceito e valorizado 
na medida em que é visto como um meio de 
satisfação de necessidades pessoais e/ou 
coletivas, e o estilo de liderança depende de 
fatores contingenciais.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Existem 4 tipos principais de 
comportamentos de liderança:
1. Apoiadora: mostra consideração pelas 
necessidades dos subordinados e proporciona 
uma atmosfera amigável no trabalho.
Ela é mais efetiva quando a natureza do trabalho é 
estressante, entediante ou perigosa, para aumentar 
a autoconfiança, elevar a satisfação e reduzir os 
aspectos negativos do trabalho.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Existem 4 tipos principais de 
comportamentos de liderança:
2. Diretiva: informa os subordinados sobre 
expectativas relacionadas ao trabalho, dá 
diretrizes claras e informa regras e 
procedimentos.
Indicada quando as pessoas estão inseguras sobre as 
tarefas ou sobre o contexto do trabalho, pois 
esclarece objetivos e reduz a ambiguidade.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Existem 4 tipos principais de 
comportamentos de liderança:
3. Participativa: consulta a equipe e considera 
opiniões e sugestões para tomar decisões.
Efetiva em situações desestruturadas e quando os 
subordinados sentem necessidade de controlar seu 
ambiente, pois esclarece os papéis individuais.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
Existem 4 tipos principais de 
comportamentos de liderança:
4. Realizadora: estabelece metas desafiadoras, 
enfatiza a necessidade de excelência no 
desempenho e confia na capacidade dos 
subordinados.
Indicado quando o trabalho é complexo e necessita 
de autoconfiança dos liderados sobre as suas 
capacidades de alcançar as metas.
Centradas na Situação 
ou no Contexto
A escolha do tipo de liderança depende 
de 2 grupos de variáveis:
▪ Fatores ambientais da organização do trabalho 
(estrutura da tarefa, cadeia de comando, grupos 
de trabalho, entre outros).
▪ Fatores individuais, as características dos 
liderados (personalidade, experiência e 
habilidade).
Critérios e escolhas comportamentais 
de acordo com a teoria trilha-meta
Fo
nt
e:
 Z
an
el
li,
 e
t. 
al
, 2
01
4
Comportamento do líder Membros da Equipe Características da Tarefa
Liderança Diretiva:
Orientação e Estrutura
Dogmáticos
Lócus de controle externo
Ambígua
Pouco Estruturada
Complexa
Liderança Apoiadora:
Apoio socioemocinal
Insatisfeitos
Necessidade de afiliação
Repetitiva
Pouco Desafiadora
Desinteressante
Liderança Participativa:
Proporciona 
envolvimento
Autônomos
Necessidade de controle
Necessidade de clareza
Ambígua
Pouco estruturada
Complexa
Orientado para a 
realização:
Apresenta desafios
Expectativas elevadas
Valorizam excelência
Ambígua
Desafiadora
Complexa
Centradas nos Liderados
Na medida em que as organizações precisam 
reter e desenvolver trabalhadores qualificados e 
motivá-los para um desempenho diferenciado, o 
entendimento da liderança na perspectiva dos 
liderados adquire relevância.
Centradas nos Liderados
Kelley (2004) categorizou os liderados por 
meio da combinação das dimensões:
Pensamentos: empregados que são pensadores 
críticos independentes são capazes de antecipar as 
consequências de suas ações, são dispostos a serem 
criativos e inovadores e críticos. Em contraste, os 
mais dependentes e pouco críticos tendem a aceitar 
o que é proposto pelo líder.
Centradas nos Liderados
Kelley (2004) categorizou os liderados 
por meio da combinação das dimensões:
Ação: utilizada para determinar o nível de 
participação de responsabilidade por 
resultados e senso de cooperação que os 
empregados manifestam.
Centradas nos Liderados
Centradas nos Liderados
A combinação dessas dimensões resulta 
em tipos de liderados/seguidores:
1. Seguidores Alienados: são independentes, 
críticos, declaram pensar por si mesmos, ter uma 
visão realista da organização de trabalho e cultivar 
um ceticismo saudável. O líder tende a percebê-
los como problemáticos, negativos e inflexíveis.
Centradas nos Liderados
A combinação dessas dimensões resulta 
em tipos de liderados/seguidores:
2. Seguidores Conformistas: são muito ativos ao 
seguir ordens e regras, tendendo a aceitá-las sem 
questionamento.
Centradas nos Liderados
A combinação dessas dimensões 
resulta em tipos de liderados/seguidores:
3. Seguidores Passivos: esperam que seus 
líderes pensem, tomem decisões e lhes 
digam o que fazer, demandando 
direcionamento constante.
Centradas nos Liderados
A combinação dessas dimensões resulta 
em tipos de liderados/seguidores:
4. Seguidores Exemplares: são independentes e 
inovadores. Esse tipo de indivíduo é crucial para o 
sucesso organizacional. Eles sabem como 
trabalhar em equipe e lidar com a diversidade.
Centradas nas Relações
4 tipos de liderança:
1. Liderança Transacional;
2. Liderança Transformacional;
3. Liderança Carismática;
4. Liderança Servidora/Autêntica.
Centradas nas Relações
Liderança Transacional (comportamentos de gestão): 
Apelam aos interesses pessoais dos subordinados e 
estabelecem relação de troca (Econômicas, políticas e 
psicológicas) com eles. 
Esse tipo de liderança envolve processos de gestão no 
sentido mais convencional, em que os subordinados 
são esclarecidos sobre suas responsabilidades, 
recompensados por atingir objetivos e avaliados e 
corrigidos em seu desempenho.
Centradas nas Relações
Liderança Transacional (comportamentos de 
gestão): 
Esse tipo de liderança permanece como o modelo 
tradicional de liderança para organizações que 
ainda não possuem uma elevada competitividade, 
com raízes na visão dos negócios voltada para 
resultados, redução de custos e lucros. 
Preocupada com a ampliação das linhas de 
crescimento e dos horizontes de 
desenvolvimento.
Centradas nas Relações
Liderança Transacional (comportamentos de gestão): 
Composta por 4 dimensões:
1. Recompensa Contingente: o líderprovê 
recompensas em troca do apoio dos liderados.
2. Gestão por exceção (ativa): o líder monitora o 
desempenho e corrige situações insatisfatórias 
por meio de críticas e reforçamento negativo,
3. Gestão por exceção (passiva): o líder monitora 
pouco e somente intervém quando o problema se 
torna sério.
4. Laissez-faire: o líder evita as responsabilidades da 
liderança
Centradas nas Relações
Liderança Transformacional (comportamento 
de liderança):
Influencia as pessoas a transcender seus próprios 
interesses em nome de metas coletivas e/ou 
organizacionais.
Suas ações sensibilizam membros de equipes para 
valores e missões significativas, provendo um senso 
de propósito e atitudes de comprometimento.
Centradas nas Relações
Liderança Transformacional (comportamento de 
liderança):
Composta por 4 elementos:
1. Influência Idealizada: refere-se às ações 
carismáticas focadas a geração de entusiasmo e de 
senso de propósito conectado a valores, bem 
como no oferecimento de um comportamento 
exemplar.
2. Motivação Inspiracional: compartilhamento de 
uma visão positiva do futuro e encorajamento dos 
liderados para alcançar padrões elevados de 
realização pessoal e profissional.
Centradas nas Relações
Liderança Transformacional (comportamento de 
liderança):
Composta por 4 elementos:
3. Estimulação Intelectual: questionamento das 
tradições e crenças vigentes e busca por novas 
formas de fazer as coisas. O questionamento de 
crenças é encorajado, sendo os liderados chamados 
a pensar com independência na busca de novas 
perspectivas para a solução de problemas.
Centradas nas Relações
Liderança Transformacional (comportamento de 
liderança):
Composta por 4 elementos:
4. Consideração Individualizada: líderes tratam as 
pessoas como indivíduos, considerando tanto 
seus recursos e forças quanto suas 
necessidades e aspirações de desenvolvimento; 
auxiliam-nas a alcançar níveis elevados de 
desempenho e realização pessoal por meio de 
diálogo, encorajamento, coaching e feedback 
oportuno.
Diferenças entre Lideranças Transacional e Transformacional
▪ Apoia-se na necessidade humana de 
subsistência pelo trabalho
▪ Focada nas tarefas cotidianas sem 
visão de longo prazo
▪ Orientada para a eficiência e 
resultados concretos
▪ Preocupada com poder e posição
▪ Atende às expectativas do papel 
trabalhando com afinco em acordo 
com o sistema vigente.
Liderança Transacional
▪ Apoia-se na necessidade humana de significado
▪ Preocupada com criação de valor e propósito
▪ Transcende tarefas cotidianas e adota visão de 
longo prazo
▪ Orientada para visão e estratégia
▪ Identifica e desenvolve potenciais humanos
▪ Organiza o trabalho para torná-lo mais 
significativo e desafiador.
▪ Alinha estruturas e funções e sistemas para 
alcançar sinergia em torno de valores
Liderança Transformacional
Fonte: Zanelli, et. al, 2014
Diferenças entre Lideranças Transacional e Transformacional
Liderança Transacional Liderança Transformacional
Laissez-
faire
Gestão por 
exceção 
(passiva)
Gestão por 
exceção 
(ativa)
Recompensa 
contingente
Influência
idealizada
Motivação
inspiracional
Estimulação
intelectual
Consideração
individual
Não
Efetivo
Grau de atividade e efetividade da liderança
Fonte: Zanelli, et. al, 2014
Centradas nas Relações
Liderança Carismática: 
Remonta ao trabalho de Max Weber (1947): 
conjunto de características especiais que são 
atribuídas a determinado indivíduo, que lhe 
conferem um tratamento diferenciado e uma 
posição de influência e poder.
Fonte: Wikipedia
Componentes da Liderança Carismática
Líder
Comportamentos
Carismáticos
Fonte: Zanelli, et. al, 2014
Situação
Propícia ao 
vínculo 
carismático
Liderados
Predispostos à 
influência
carismática
Líder Carismático
Centradas nas Relações
Vale ressaltarmos que carisma não é um fenômeno 
causado por qualidades de um indivíduo, mas o 
resultado de 3 fatores:
1. Líder com características carismáticas: Associados 
a articulação de metas ideológicas, comunicação 
de expectativas elevadas e confiança nos 
seguidores, ênfase nos aspectos simbólicos e 
expressivos das tarefas, articulação de uma missão 
visionária, identidade coletiva e assunção de 
riscos.
Centradas nas Relações
2. Seguidores abertos ou suscetíveis ao carisma: 
Vulnerabilidade e desejo de encontrar uma 
direção ou significado para a vida profissional.
3. Contexto propício: A incerteza e o estresse de 
tempos difíceis facilitam a influência de líderes 
persuasivos que oferecem uma visão inspiradora 
de um estado futuro em que as dificuldades 
serão superadas.
Centradas nas Relações
Liderança Servidora/Autêntica: 
Conceito desenvolvido por Greenlead (1970), que 
defende a capacidade de “ir além de seu próprio 
autointeresse” como elemento fundamental de 
qualquer relacionamento de liderança.
Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
Fonte: Zanelli, et. al, 2014
Dimensão Conteúdo
Autoconsciência
Autoconsciência do líder em relação a seus valores, 
identidade, emoções, objetivos e metas, bem como às 
consequências de suas ações sobre os seguidores.
Processamento
equilibrado
Capacidade do líder de analisar fatos e datas, 
Tanto externos quanto relacionados a si próprio. Significa 
que os líderes não distorcem, exageram ou ignoram 
informações relevantes, mas consideram-nas a fim de 
subsidiar seu processo de tomada de decisão.
Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
Fonte: Zanelli, et. al, 2014
Dimensão Conteúdo
Perspectiva Moral
Avaliação dos comportamentos do líder com base em 
padrões morais e éticos. O líder produz comportamentos 
éticos e transparentes, visando servir os interesses do 
grupo, os quais podem estar em conflito direto com os 
interesses pessoais do líder.
Transparência
Relacional
Manutenção das relações com os empregados baseada 
em sinceridade e honestidade. Trata-se de um processo 
ativo de auto abertura e de desenvolvimento de intimidade 
e confiança com os empregados, com base na 
capacidade de ser sincero sobre si mesmo, comunicando 
tanto aspectos positivos quanto negativos.
Centradas nas Relações
10 características dos líderes servidores:
1. Capacidade de ouvir: enfatizando a importância 
da comunicação e da identificação dos desejos 
dos seguidores;
2. Empatia: a fim de compreender os outros e aceitar 
o modo como eles são;
3. Cura: no sentido de reconstruir a noção de “todo”, 
ajudando os liderados a superar seus problemas;
4. Consciência;
5. Persuasão: buscando influenciar os outros com 
base em argumentos, e não no poder de posição; 
Centradas nas Relações
10 características dos líderes servidores:
6. Conceitualização: pensando além de 
necessidades do aqui e agora, considerando o 
futuro;
7. Antecipação: prevendo resultados de situações e 
trabalhando com intuição;
8. Gerenciamento: assegurando a confiança dos 
liderados na gestão do líder e na interação de 
realizar o bem comum;
9. Comprometimento com o crescimento das 
pessoas: cultivando o desenvolvimento 
profissional e espiritual dos liderados;
10. Construção de comunidade: preocupando-se 
com o desenvolvimento do conjunto social.
Resumo tipos de liderança
Fo
nt
e:
 Z
an
el
li,
 e
t. 
al
, 2
01
4
Centradas no líder
Abordagens Centradas 
na Situação
Abordagens Centradas 
Nos Liderados
Abordagens Centradas nas 
relações e na mudança
Abordagens Alternativas e 
emergentes
Traços do líderes; Comportamentos e competências
Modelo de contingência; Liderança situacional; 
trilha meta, substitutos da liderança
Características e preferências dos seguidores
Liderança transformacional e transacional; liderança 
carismática
Liderança autêntica; liderança servidora, abordagens
psicossociais
90’s
Saber identificar 
suas Forças e 
Fraquezas
Autoconhecimento
Autoconhecimento é o termo utilizado para 
se referir ao conhecimento que uma pessoa 
tem sobre si mesma. Esse conhecimento é 
construído a partir dos gostos e preferências 
pessoais, limitações, necessidades, 
inclinações,sentimentos, padrões de 
comportamento, defeitos, entre outras 
informações de cada indivíduo.
Autoconhecimento
O Autoconhecimento Profissional é uma etapa 
fundamental para o desenvolvimento de uma 
carreira satisfatória.
O foco está nos aspectos referentes às habilidades 
profissionais, ou seja, em conhecer as próprias 
competências, o domínio da área de atuação, bem 
como os diferenciais que fazem alguém ser um 
profissional mais bem capacitado.
Autoconhecimento
Podemos dizer que os objetivos 
do autoconhecimento são:
▪ Ajudar você a trabalhar em pontos de melhoria;
▪ Potencializar seus pontos fortes;
▪ Investir no conhecimento necessário para 
desenvolver habilidades relevantes para sua 
carreira;
▪ Conquistar relevância e diferenciais dentro de 
um mercado cada vez mais competitivo;
▪ Alcançar a realização profissional.
Autoconhecimento
Como dito anteriormente, no século XXI é cada vez 
mais aceita e incentivada a ideia de que líderes devem 
possuir um bom autoconhecimento, sabendo 
identificar seus pontos fortes e como utilizá-los a seu 
favor e seus pontos de melhoria. 
Um bom autoconhecimento leva a uma boa gestão.
Autoconhecimento
A autogestão de competências e habilidades é o 
processo em que um indivíduo assume a 
responsabilidade por identificar, desenvolver e 
aprimorar suas próprias habilidades e 
competências ao longo do tempo.
Por isso, o autoconhecimento é fundamental para 
o desenvolvimento pessoal e profissional, pois 
permite a adaptação às mudanças no ambiente 
de trabalho, ajudando a alcançar seus objetivos.
O processo de autogestão é uma jornada 
contínua e personalizada, tornando-o mais 
adaptável às mudanças.
Revisão
Revisão
▪ O que é Liderança e Gestão?
▪ Case O líder que não conseguia liderar
▪ Vantagens da Liderança e Gestão
▪ Contexto Histórico
▪ O que o mercado espera das organizações
▪ Propósitos das Organizações
▪ ESG e Diversidade e Inclusão
▪ Governança Corporativa
▪ Teoria e Estrutura Organizacional
▪ Gestão de Processos vs. Projetos
Revisão
▪ O que as organizações esperam de um líder
▪ Abordagem administrativa
▪ Planejar 
▪ Organizar
▪ Comandar 
▪ Coordenar
▪ Controlar
▪ Tipos de Liderança 
Revisão
▪ Competências de um líder
▪ Habilidades da Liderança
▪ Competências Gerenciais
▪ Competências Comportamentais
▪ Saber identificar suas Forças e Fraquezas
▪ Dicas e Boas Práticas
▪ Revisão
Parabéns!
Você chegou ao final do 
curso de Fundamentos 
da Liderança e Gestão!
Referências
▪ ZANELLI, J; BORGES-ANDRADE, J; BASTOS, A. Psicologia, 
Organizações e Trabalho no Brasil. 2ªEd. Porto Alegre: Artmed, 
2014.
▪ SILVA, J. Evolução da Liderança e Postura dos Líderes Atuais. 
In: Revista Ciência Jurídicas e Empresariais, Londrina, v. 15, n.1, 
p. 119-127, Mar. 2014.
▪ PEDRUZZI, A; NETO, J; PEDRUZZI, N; CARDOSO, R. Leitura da 
evolução das teorias sobre liderança. In: Revista Brasileira de 
Administração Científica, v. 7, n. 1, p. 247-261, 2016.
▪ BERGAMINI, C. Liderança: A administração do sentido. In: 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 3, p. 
102-114, 1994.
▪ GRACIOSO, L. Liderança Empresarial: competências que 
inspiram, influenciam e conquistam resultados. São Paulo: Atlas, 
2009. 
Referências
▪ Apostila Certificação Lean Seis Sigma Master Black Belt [livro 
eletrônico]. Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila diversidade e inclusão: práticas afirmativas [livro 
eletrônico]. Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa / 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - 6. ed. - IBGC. - 
São Paulo, SP: IBGC, 2023.
▪ Apostila gestão de processos [livro eletrônico]. Campinas, SP: 
FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila fundamentos da gestão de projetos [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila planejamento estratégico [livro eletrônico]. Campinas, 
SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Apostila cultura e clima organizacional [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
Referências
▪ Apostila produtividade na prática para equipes [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila fundamentos em gestão de pessoas [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Apostila gestão de conflitos [livro eletrônico]. Campinas, SP: 
FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila gestão de documentos [livro eletrônico]. Campinas, SP: 
FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila OKR: Objectives and Key Results [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila ferramentas da gestão de riscos [livro eletrônico]. 
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Kohlrausch, Marlin. A Construção de uma Marca de Propósito. 
São Paulo: Editora Gente, 2019. 
	Slide 1
	Slide 2: O que vamos ver no curso? 
	Slide 3
	Slide 4: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 5: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 6: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 7: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 8: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 9: Diferenças entre gestão e liderança
	Slide 10: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 11: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 12: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 13: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 14: O que é Gestão e Liderança?
	Slide 15: O que é Liderança e Gestão?
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	Slide 17: O Contexto
	Slide 18: O Desafio
	Slide 19: O Desafio
	Slide 20: A Consequência
	Slide 21: A Consequência
	Slide 22: A Atitude
	Slide 23: A Atitude
	Slide 24: O Resultado
	Slide 25: O Resultado
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	Slide 27: Vantagens da Liderança e Gestão
	Slide 28: Vantagens da Liderança e Gestão
	Slide 29: Vantagens da Liderança e Gestão
	Slide 30
	Slide 31: Contexto Histórico
	Slide 32: Contexto Histórico
	Slide 33: A Escola Clássica
	Slide 34: A Escola Clássica
	Slide 35: A Escola Clássica
	Slide 36: Abordagem Burocrática
	Slide 37: Contexto Histórico
	Slide 38: Contexto Histórico
	Slide 39: Contexto Histórico
	Slide 40: Contexto Histórico
	Slide 41: Contexto Histórico
	Slide 42: Contexto Histórico
	Slide 43: Contexto Histórico
	Slide 44: Contexto Histórico
	Slide 45: Contexto Histórico
	Slide 46: Contexto Histórico
	Slide 47: Contexto Histórico
	Slide 48: Resumo Contexto Histórico
	Slide 49: Resumo Contexto Histórico
	Slide 50: Resumo Contexto Histórico
	Slide 51: Contexto Histórico
	Slide 52: Contexto Histórico
	Slide 53: Resumo comparação lideranças
	Slide 54: Resumo comparação lideranças
	Slide 55: Resumo comparação lideranças
	Slide 56: Resumo comparação lideranças
	Slide 57: Resumo comparação lideranças
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	Slide 59: Competências Gerenciais
	Slide 60: Competências Gerenciais
	Slide 61: Competências Gerenciais
	Slide 62: Competências Comportamentais
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	Slide 64: Apresentação de Conceitos
	Slide 65: Apresentação de Conceitos
	Slide 66: Apresentação de Conceitos
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	Slide 68: Propósitos das Organizações
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	Slide 70: Propósitos das Organizações
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	Slide 72: Propósitos das Organizações
	Slide 73: Propósitos das Organizações
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	Slide 75: O que são as Teorias Organizacionais?
	Slide 76: Abordagens clássicas da Teoria Organizacional
	Slide 77: As teorias modernas
	Slide 78: As teorias modernas
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	Slide 81
	Slide 82: O que são Estruturas Organizacionais?
	Slide 83: O que são Estruturas Organizacionais?
	Slide 84: O que são Estruturas Organizacionais?
	Slide 85: Quais são os tipos de Estrutura?
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	Slide 94: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 95: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 96: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 97: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 98: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 99: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 100: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 101: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 102: ESG e Diversidade e Inclusão
	Slide 103
	Slide 104: Governança Corporativa
	Slide 105
	Slide 106
	Slide107: Governança Corporativa
	Slide 108
	Slide 109: Por que Gestão de Processos é importante para um líder?
	Slide 110: O que é Gestão de Processos?
	Slide 111
	Slide 112: O que é Gestão de Processos?
	Slide 113: O que é Gestão de Processos?
	Slide 114
	Slide 115: O que é Gestão de Projetos?
	Slide 116: O que é Gestão de Projetos?
	Slide 117: O que é Gestão de Projetos?
	Slide 118: O que é Gestão de Projetos?
	Slide 119: O que é Gestão de Projetos?
	Slide 120
	Slide 121: Abordagem Administrativa
	Slide 122: Abordagem Administrativa
	Slide 123: Abordagem Administrativa
	Slide 124: Abordagem Administrativa
	Slide 125
	Slide 126: Planejar
	Slide 127: O conceito de Planejamento
	Slide 128
	Slide 129: Planejar
	Slide 130
	Slide 131: Planejar
	Slide 132: Formalizar e Comunicar
	Slide 133: Gráfico de Gantt
	Slide 134
	Slide 135
	Slide 136: Organizar
	Slide 137: Dinâmica da Equipe
	Slide 138: Dinâmica da Equipe
	Slide 139: Dinâmica da Equipe
	Slide 140: Dinâmica da Equipe
	Slide 141: Dinâmica da Equipe
	Slide 142: Dinâmica da Equipe
	Slide 143: Dinâmica da Equipe
	Slide 144: Dinâmica da Equipe
	Slide 145: Dinâmica da Equipe
	Slide 146: Gestão do Tempo
	Slide 147: Gestão do Tempo
	Slide 148: Gestão do Tempo: Priorização
	Slide 149: Matriz de Eisenhower
	Slide 150
	Slide 151: Comandar
	Slide 152: Gestão de Pessoas
	Slide 153: Gestão de Pessoas
	Slide 154
	Slide 155: Treinamento e Desenvolvimento
	Slide 156: Treinamento e Desenvolvimento
	Slide 157: Treinamento e Desenvolvimento
	Slide 158: Gestão de Conflitos
	Slide 159: Gestão de Conflitos
	Slide 160
	Slide 161: Gestão de Conflitos
	Slide 162: Gestão da Mudança
	Slide 163: Gestão da Mudança
	Slide 164
	Slide 165
	Slide 166: Coordenar
	Slide 167: O que é Comunicação Assertiva?
	Slide 168
	Slide 169: Por que a Comunicação Assertiva é importante para um líder?
	Slide 170: Comunicação Assertiva
	Slide 171: Comunicação Assertiva
	Slide 172: Comunicação Assertiva
	Slide 173: Colaboratividade ou Interfaces
	Slide 174: Colaboratividade ou Interfaces
	Slide 175: Colaboratividade ou Interfaces
	Slide 176: Colaboratividade ou Interfaces
	Slide 177
	Slide 178: Controlar
	Slide 179: Indicadores e Metas
	Slide 180: Indicadores e Metas
	Slide 181: Indicadores e Metas
	Slide 182: Indicadores e Metas
	Slide 183: Indicadores e Metas
	Slide 184
	Slide 185: Gestão de Riscos
	Slide 186: Gestão de Riscos
	Slide 187
	Slide 188
	Slide 189: Tipos de Liderança
	Slide 190: Centradas no Líder
	Slide 191: Centradas no Líder
	Slide 192: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 193: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 194: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 195: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 196: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 197
	Slide 198: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 199: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 200: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 201: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 202: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 203: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 204: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 205: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 206: Centradas na Situação ou no Contexto
	Slide 207: Critérios e escolhas comportamentais de acordo com a teoria trilha-meta
	Slide 208: Centradas nos Liderados
	Slide 209: Centradas nos Liderados
	Slide 210: Centradas nos Liderados
	Slide 211: Centradas nos Liderados
	Slide 212: Centradas nos Liderados
	Slide 213: Centradas nos Liderados
	Slide 214: Centradas nos Liderados
	Slide 215: Centradas nos Liderados
	Slide 216: Centradas nas Relações
	Slide 217: Centradas nas Relações
	Slide 218: Centradas nas Relações
	Slide 219: Centradas nas Relações
	Slide 220: Centradas nas Relações
	Slide 221: Centradas nas Relações
	Slide 222: Centradas nas Relações
	Slide 223: Centradas nas Relações
	Slide 224: Diferenças entre Lideranças Transacional e Transformacional
	Slide 225
	Slide 226: Centradas nas Relações
	Slide 227
	Slide 228: Centradas nas Relações
	Slide 229: Centradas nas Relações
	Slide 230: Centradas nas Relações
	Slide 231: Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
	Slide 232: Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
	Slide 233: Centradas nas Relações
	Slide 234: Centradas nas Relações
	Slide 235: Resumo tipos de liderança
	Slide 236
	Slide 237: Autoconhecimento
	Slide 238: Autoconhecimento
	Slide 239: Autoconhecimento
	Slide 240: Autoconhecimento
	Slide 241: Autoconhecimento
	Slide 242
	Slide 243: Revisão
	Slide 244: Revisão
	Slide 245: Revisão
	Slide 246
	Slide 247: Referências
	Slide 248: Referências
	Slide 249: Referências