APOSTILA OSM

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1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS - OSM 
Área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas e que tem como 
objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. 
Organização, sistemas e Métodos (OSM) é uma atividade que visa à obtenção da maior 
produtividade possível na utilização dos recursos (humanos, materiais e tecnológicos), através 
de técnicas científicas. 
Organização ​– Atividade para estruturar os recursos existentes a fim de promover a atuação 
sistêmica para obter a eficácia de conjunto. Ou seja, é a maneira como as atividades e 
recursos são organizados, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 
Sistemas​ – Conjunto de partes que, em conjunto, forma um todo com determinado objetivo 
para executar determinada função. 
Métodos​ – Economia de esforços, tempos e movimentos com o objetivo de simplificar o 
trabalho, tendo como resultado o aumento da produtividade e diminuição das despesas. 
A metodologia do trabalho de OSM consiste na realização de um diagnostico também 
chamado de Análise Administrativa. Suas fases são: Identificação do problema, coleta de 
dados, análise propriamente dita, elaboração de sugestões ou do novo sistema, treinamento, 
implantação e acompanhamento. 
Fonte: ​http://portal-adm.blogspot.com.br/2010/03/organizacao-sistemas-e-metodos-osm.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (O.S.M.) 
 
Conceito: "Conjunto de princípios e normas que têm por objetivo planejar, organizar, 
dirigir, coordenar e controlar os esforços de grupos de indivíduos que se associam para atingir 
um resultado comum." G.L. Heilborn 
Administrar uma Empresa é estabelecer condições favoráveis para que um grupo organizado 
de pessoas possa atingir um ou mais objetivos pré-determinados, visando, a cada etapa do 
processo administrativo, a melhoria da produtividade! 
Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita 
de alguma organização para ser executado e o sucesso depende da qualidade da 
administração. 
Cada Organização tem as suas normas e culturas.​ . 
O homem sempre procurou racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir 
maior rendimento no seu trabalho. 
O conceito de organização é o de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos 
com o objetivo de se atingir um determinado resultado. 
Definindo Organização, Sistemas e Métodos, temos como objetivo principal a procura de 
sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa, garantindo, assim, a 
segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico. 
 
Na Escola Clássica de Administração, o desenvolvimento dos métodos de trabalho davam 
ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto. 
A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema, para as várias 
unidades organizacionais da Empresa. 
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o 
comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Os métodos de trabalho deixam 
de ser rígidos e passam a ser orientadores. Os sistemas são desenvolvidos pelas unidades 
organizacionais usuárias. 
OSM é usada como uma função que diagnostica problemas administrativos e depois o sana. 
Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente 
revisão crítica de áreas administrativas inteiras. 
Por volta dos anos 80, com o advento da informática, foi requerida a presença do analista de 
sistema, ligado à área de processamento de dados, que tinha como função a tarefa de 
informar os métodos de trabalho existentes. Havia então divergências entre Analista de O&M 
e o Analista de Sistema. Mas, desde o final dos anos 80, esses profissionais estão 
reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar em Organização, Sistemas e 
Métodos, como uma só função. 
 
 
 
 
 
 
 
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4. TRABALHOS DESENVOLVIDOS POR OSM 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a execução. 
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. 
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e 
divulgar os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, 
regulamentos e manuais necessários. 
 
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO 
Definir a movimentação de documentos, o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e 
acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de 
trabalho através da análise e criação de formas alternativas. Atualizar as técnicas 
administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e demais instrumentos que 
acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais 
adotadas. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ação para promover a 
maturidade organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos 
ciclos. 
 
CONTROLE DE SISTEMAS 
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Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. Elaboração de 
cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, 
instrumentos e ferramentas à disposição. 
 
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. Definição e 
estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. Definição e 
estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das 
informações gerenciais. Definição e estruturação das informações visando proporcionar 
flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão. 
 
CONSULTORIA EXTERNA 
Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) 
externos. Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja 
OSM. 
 
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias: 
● LINHA (Ver organograma Linear) 
A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos 
subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente. 
Vantagens​: possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; estabelece 
cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis. 
Desvantagens: ​tendência a priorizar os "melhores" sistemas. 
 
● ASSESSORIA (Ver Organograma Staff) 
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir 
o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua 
área de especialidade. 
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Vantagens: Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; Não possui 
responsabilidade sobre apriorização dos trabalhos desenvolvidos. 
Desvantagens: aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; difícil alocação dos custos 
pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área. 
 
● FUNCIONAL (Ver Organograma Funcional) 
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se 
restringe, unicamente, à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as 
vantagens das duas anteriores, eliminando também as desvantagens. Além deste aspecto, 
apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização de objetivos e métodos, 
apesar da descentralização física. 
5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS NECESSÁRIAS 
 
Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar 
eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. 
 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e 
educação, TAIS COMO: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar 
sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, 
métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do 
processo de trabalho; habilidade para manusear computadores; habilidade para reunir idéias 
de forma lógica. 
 
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com 
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Para os 
profissionais de OSM, esta habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e 
argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens 
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de suas recomendações. Neste sentido deve estar apto também para treinar usuários, 
sabendo lidar com suas resistências. 
 
A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da 
Empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura 
organizacional da Empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados 
através do levantamento e da análise de dados dos sistemas administrativos. 
Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre 
Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, sem 
esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom 
termo. Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. 
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças - Organização, Sistemas e Métodos BALLESTERO ALVAREZ, Maria 
Ermelinda - Organização, Sistemas e Métodos CURY, Antônio - Organização e Métodos. FARIA, A . Nogueira - Organização 
e Métodos. 
6. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo 
de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura 
organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos típicos de 
cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre 
alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externasO clima 
organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas 
dos participantes. 
O clima organizacional é constituído por características que distinguem a organização de 
outras e que influenciam o comportamento das pessoas na organização. O conceito de clima 
organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as 
políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos, além de atitudes, 
formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores 
sociais. 
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade 
inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: 
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a. Adaptabilidade: ​Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às 
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a 
organização deve: 
● ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; 
● ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra 
organizacionais; 
 
b. Senso de identidade: ​O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da 
organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da 
organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do 
empregado, mas para o comprometimento do participante; 
 
c. Perspectiva exata do meio ambiente: uma percepção realista a uma capacidade de 
investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; 
 
d. Integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se 
comportar como um todo orgânico. 
 Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura. 
 
 
 
7. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das 
idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que 
estes crescem e se desenvolvem. 
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos 
de mudança e de capacidade adaptativa à mudança. 
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência 
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada 
e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela 
opera. 
Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos 
e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova 
conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua 
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vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles 
em relação à sua organização. 
 
DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS 
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos 
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da 
organização. 
 
- Relacionamento do tipo autoridade 
 
 –obediência. 
 
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. 
 
- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica. 
 
- Tomada de decisões centralizada 
 
- Controle rigidamente centralizado 
 
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem 
e/ou hostilidade. 
- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. 
 
- Confiança e crença recíprocas. 
 
- Interdependência e responsabilidade compartilhada. 
 
- Participação e responsabilidade multigrupal. 
 
- Tomada de decisões descentralizada. 
 
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. 
 
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução 
de problemas. 
 
 
 
 
 
8. PROCESSO DECISÓRIO 
 
Entre as funções da administração a decisão talvez seja a mais importante da administração. 
A tomada de decisão para algunsteóricos da administração, entre eles Simon, é tão 
importante, que eles consideram administrar como sinônimo de tomada de decisão 
(administrar é tomar decisões). 
A forma de tomar de decisão passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da 
administração: 
 
● Contexto da escola tradicional: era um ato isolado, individual, centralizado na 
figura do chefe; as decisões eram tomadas com base em experiências 
anteriores do gerente ou de uma empresa ou departamento. Quando a 
experiência era um resultado positivo, repetia a decisão anterior. Quando o 
resultado era negativo, estabelecia outro plano. Não procurava identificar as 
razões do sucesso ou insucesso e nem verificava se a experiência anterior era 
igual à situação atual. 
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● Apresentava como desvantagens, a ausência de metodologia; desconsiderava a 
força de trabalho da organização; rejeição de boas ideias; pouco racional. Como 
a tomada de decisões era centralizada, havia perda de ideias; não havia o que 
se chama atualmente uma gestão participativa. 
 
● Enfoque atual: decisão decorrente de um processo decisório seguindo modelos 
específicos. Neste curso serão apresentados apenas os modelos de Newman, 
de Simon e de Bateman. 
 
● Existem algumas classificações de tipos de decisões que listamos abaixo 
apenas para se entender como as decisões são tomadas dentro de certos 
enfoques: Rotineiras ou inovadoras; mediatas e mediatas; premeditadas e 
improvisadas. 
 
● Programadas – possível de se estabelecer um procedimento padrão. Serve de 
base para decisões como fixação de objetivos, desafios, metas, políticas e 
procedimentos. 
 
● Não-programadas – se caracteriza pela novidade. É muito comum em ambiente 
dinâmico. 
 
 
Fases de um processo decisório: 
● Identificação do problema 
● Análise do problema, tomando por base as informações consolidadas 
sobre o problema 
● Estabelecimento de soluções alternativas 
● Análise e comparação das soluções alternativas (vantagens e 
desvantagens) 
● Seleção de alternativas mais adequadas 
● Implantação da alternativa selecionada 
● Avaliação da alternativa selecionada. 
 
 
Processo de tomada de decisão: 
Implica conhecimento das condições básicas da empresa e de seu ambiente 
Avaliação das consequências das decisões tomadas com relação: 
● aos fornecedores; 
● aos concorrentes; 
● ao mercado de mão-de-obra; 
● ao mercado financeiro; 
● aos clientes; 
● às novas tecnologias (risco de obsolescência); 
● às decisões governamentais; entre outras. 
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Elementos de um processo decisório: 
● a incerteza do ambiente 
● os recursos do tomador de decisão 
 
Fatores que influenciam uma tomada de decisão: 
● complexidade do mundo moderno 
● redução do tempo disponível 
● velocidade das comunicações 
● melhoramentos nos processo de informação. 
 
Condições de tomada de decisões: 
● tomada de decisão sob condição de certeza 
● tomada de decisão em condições de risco 
● tomada de decisão em condições de incerteza. 
 
Funções básicas de uma organização: 
● atividades-fim – dependem da atividade da organização. Numa indústria, 
a produção e o marketing são atividades-fim. Numa empresa comercial, 
marketing é uma atividade-fim. 
● atividades-meio – administração finanças, de materiais, de recursos 
humanos, de serviços, entre outras. 
● atividades-quase-fim – são atividades que temos dificuldade de enquadrar 
nos tipos acima. 
 
 
 
 
MODELOS DE TOMADA DE DECISÕES: 
 
I – Modelo de NEWMAN 
 
 
DIAGNÓSTICO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Nesta etapa interessa a identificação do problema com resposta à pergunta “Qual é o 
problema?”. 
 A base para a determinação pode se basear em: 
 
● relatórios internos que apontam pontos críticos; 
● pressões dos clientes; 
● fraco desempenho de órgãos; 
● reclamações dos altos escalões da empresa; 
● metas e cronogramas; e 
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● mudança na linha de produtos. Comum problema bem definido é possível se chegar a 
uma solução compatível desde que examinadas alternativas de modo adequado como 
se verifica em seguida. 
 
Planejamento de alternativas / soluções: ​Com o problema definido o passo seguinte é 
planejar as alternativas podendo-se partir das: experiências anteriores; exame da prática dos 
concorrentes; prática de outras empresas; sugestões dos envolvidos: fornecedores, clientes, 
empregados, num processo participativo. A concepção de alternativas criativas deve ser uma 
preocupação por quem pretende chegar a resultado satisfatório com a pesquisa pessoal de 
novas idéias e com uma atmosfera permissiva que procure incentivar as sugestões. 
 
 Projeção e comparação das consequências das várias alternativas. 
 
♦ Selecionar os fatores importantes 
♦ Prever as consequências de cada alternativa 
♦ Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco) 
 
II – Modelo de SIMON 
Para Simon, tomada de decisão é sinônimo de administração. 
A tomada de decisão todo o processo administrativo e não somente o momento da escolha de 
alternativas. 
● coleta de informações – descobrir as ocasiões em que deve ser tomada a decisão 
● estruturação – identificar os possíveis cursos de ação 
● escolha – decidir entre um dos possíveis cursos de ação 
 
Estágios de solução de problemas, de John DEWEY: 
● Qual o problema? 
● Quais as alternativas? 
● Qual é a melhor alternativa? 
● Decisões programadas e Decisões não-programadas. 
 
9. CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES 
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OS CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES (ICHAK ADIZES) 
Ichak Adizes definiu estágios onde as empresas crescem e morrem, comparado como 
organismos vivos, os diversos estágios de crescimento são apresentados nesta seqüência: 
Infância, Pré-Adolescência (Toca-Toca), Adolescência, Plenitude, Estabilidade, Aristocracia, 
Pré- Burocracia, Burocracia e Morte. 
Nos estágios do ciclo de vida de uma organização, os administradores encontram desafios, 
vejamos em cada estágio o que os compromete. 
 
 
- INFÂNCIA: 
Um dos desafios encontrado pelo administrador é a necessidade de dinheiro e de capital de 
giro, e o outro desafio é o compromisso do fundador, se não obtiver dinheiro e amor pela 
empresa, esta mesma perecerá. Se o fundador não acompanhar de perto o fluxo de caixa não 
irá longe, por isso tem que ter comprometimento. 
 
- PRÉ-ADOLESCÊNCIA: 
Neste estágio, o administrador terá o desafio de não se envolver em empreendimentos nos 
quais não deveria se envolver, pois o fluxo de caixa neste momento está equilibrado e as 
vendas aumentaram, portanto existe uma tendência de adquirir novos negócios. O que num 
dia pode ser uma oportunidade, noutro dia torna-se prejuízo. Outro desafio é a delegação de 
autoridade, neste estágio não dever ocorrer à descentralização, pois não há sistema de 
controle. 
 
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- ADOLESCÊNCIA: 
 
Neste estágio, um dos grandes desafios é a mudança de liderança, do empreendedor ao 
gerente profissional, não podem existir conflitos entre sócios e administradores, brigas 
internas é comum devido crise de liderança. Na adolescência, a organização passa a dedicar 
menos atenção aos clientes externos e prioriza suas necessidades, tendo excesso de 
reuniões, é um desafio para o administrador disciplinar sua organização.- PLENITUDE: 
 
É um desafio manter a empresa neste estágio, onde atinge um equilíbrio de autocontrole e de 
flexibilidade, e também é um desafio manter o espírito empreendedor. 
 
 
- ESTABILIDADE: 
 
Neste estágio é o início de envelhecimento da empresa, é um grande desafio do 
administrador retomar o espírito de criatividade, inovação e incentivo as mudanças. 
 
 
- ARISTOCRACIA: 
 
É um grande desafio do administrador, voltar as decisões essenciais, tem que reaprender a 
lutar para enfrentar os adversários. A organização tem que identificar qual é o seu negócio e 
qual é o seu valor para os clientes. 
 
 
- PRÉ-BUROCRACIA: 
 
É um grande desafio, nesta fase, pois a empresa entra na paranóia gerencial, pois os maus 
resultados tornam-se evidentes, os gerentes começam a lutar entre si, ao invés de lutarem 
contra os concorrentes. É a sobrevivência pessoal, o desafio consiste em substituir as 
pessoas que são ineficazes, e uma única pessoa assumir o controle, levando a empresa à 
sua essência lucrativa. 
 
 
- BUROCRACIA E MORTE: 
 
Neste estágio, o administrador não tem autoridade e nem responsabilidade, não há mais 
mudança, a organização deixa de reagir às mudanças ao meio ambiente; torna-se um grande 
desafio ao administrador mudar o sistema organizacional, mas neste momento mudar a 
liderança gerencial não levará à cura, é importante reativar o empreendedorismo e o 
comprometimento das pessoas. 
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Na Infância o empenho financeiro é crucial, pois a tendência é o fluxo de caixa negativo, 
portanto requer disponibilidade de caixa, para um crescimento saudável e equilibrado. 
Naturalmente, partindo para um novo estágio, o da Pré-Adolescência, a empresa está 
florescendo e ao mesmo tempo quer avançar em muitas direções diferentes, e para não se 
descuidar em relação aos investimentos, necessita de uma análise econômica. Neste estágio, 
a empresa tem crescimento econômico e lucratividade, porém descuida-se de uma análise 
econômica, podendo por tudo a perder por negócio mal-feito. ​Empenho financeiro não 
significa apenas uma maior quantidade de recursos financeiros investidos, são infusões 
periódicas de dinheiro como capital de giro, pois é o capital de giro que irá financiar as 
atividades operacionais da empresa. 
Nos primeiros estágios de uma organização faz necessário empenho financeiro, injetando 
recursos na empresa e conforme vai amadurecendo a análise econômica tem que ser uma 
realidade, pois será a mola propulsora para o crescimento da empresa. 
 
Fonte: ADIZES, Ichak, OS CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: Como e Por que as Empresas Crescem e Morrem e O 
que Fazer a Respeito, São Paulo: Ed.Pioneira Thomson-2002. 
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-ciclos-de-vida-das-organizacoes-ichak-adizes/34867/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10. CONCEITO DE MUDANÇA 
 
 
 ​O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente 
que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada 
capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi 
a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o 
aparecimento do DO, a saber: 
 
● O ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da 
tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências 
completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando 
inteiramente o relacionamento entre ambos; 
● O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da 
internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente 
importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", 
das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da 
natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para 
o administrador; 
● Os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas. 
 
Toda essa multiplicidade de levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e 
gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o 
barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais 
longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de 
trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam 
congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi 
a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o 
desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute 
pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser 
solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional 
mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo 
moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se 
adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao 
acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas. 
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança 
organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma 
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organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - 
são interdependentes e se interpenetram intimamente. 
 
 
11. CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA 
COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das 
organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber: 
 
1. Organizações como ​máquinas​: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas 
feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente 
definido no funcionamento do todo; 
 
2. Organizações como ​organismos​: compreender e administrar as "necessidades" 
organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como 
pertencendo a diferentes espécies; 
 
3. Organizações como ​cérebros​: importância do processamento de informações, 
aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um 
holograma; 
 
4. Organizações como ​culturas​: realidades socialmente construídas sustentadas por um 
conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças; 
 
5. Organizações como ​sistemas políticos​: sistemas de governo baseados em vários 
princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores 
específicos que delineiam a política da vida organizacional; 
 
6. Organizações como ​prisões psíquicas​: as pessoas caem nas armadilhas dos seus 
próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na 
dimensão inconsciente da mente;7. Organizações como ​fluxo e transformação​: compreensão da lógica de mudança que dá 
forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética); 
 
8. Organizações como ​instrumentos de dominação​: aspectos potencialmente 
exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de 
dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras. 
 
Fonte: Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz 
 
( Utilizar a história do peixinho dourado – anexo da spostila)) 
 
 
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12. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO 
 
 ​A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência 
tem suas origens em fatores internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e 
relacionados com a própria organização e externos, relacionados com as demandas e 
influências do ambiente. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo. Assim, o 
desenvolvimento de uma organização lhe permite: 
 
● Um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades; 
● Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera; 
● Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio 
ambiente e com os seus participantes; 
● Uma estrutura interna flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças 
 
Se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver 
problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se deve basear em medidas estáticas 
de produção, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas. A eficiência 
da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, 
de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. 
 
 Tipos de estratégias de mudança: 
 
a. Mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é 
pequena e dentro dos limites das expectativas. A mudança evolucionária é lenta e não 
transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. 
b. Mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui 
contradiz ou destrói os arranjos, Geralmente a mudança revolucionária é rápida, 
intensa, brutal, transgrida e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas 
novas, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto; 
c. O desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. 
Nele os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a 
organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações 
serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo 
de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio 
discernimento e compreensão. 
 
 
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das 
organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os 
18 
 
 
autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o 
desenvolvimento sistemático. 
 
(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. 
Fontes: ​http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.ht 
 
Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extraído da página: ​http://www.unimep.br/~gualazzi​) 
13. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Falar em processos é falar em, redução de custos e qualidade. 
O atual dinamismo das organizações, aliado a tecnologia, vem fazendo com que o tema 
processos e, gestão por processos seja discutido e estudado com crescente interesse pelas 
empresas. 
Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são: 
 
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos 
produtos e serviços de forma mais ágil e rápida. 
● Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a 
necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta 
de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema. 
● As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados 
devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou 
decisões são postergadas por falta de uma orientação clara. 
● Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão 
de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado 
maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. 
 
Os efeitos destas têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de 
gerenciar seus processos. 
 
Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo 
mapeamento de processos. 
 
O ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser 
operacionalizados com eficiência. 
 
Questões que podem ajudar nesta análise são: 
 
● Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos? 
● Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? 
● Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? 
● Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
 
 
19 
 
 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da 
organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que 
chama de uma abordagem de BPM​. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 
diferentes passos fundamentais: 
 
 
1. Tradução do negócio em processos:​ É importante definir quais são os processos mais 
relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do 
entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e 
desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da 
Organização. 
 
2. Mapeamento e detalhando os processos: ​A partir da definição do Mapa Geral de 
Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento 
estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o 
potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os 
atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das 
atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá 
realizá-lo. 
 
3. Definição de indicadores de desempenho: ​O objetivo do BPM é permitir a gestão dos 
processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os 
processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem 
utilizados. 
 
4. Gerando oportunidades de melhoria: ​A intenção é garantir um modelo de operação que 
não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça 
riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua 
vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizarou eliminar. 
Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão 
da atividade ou transferência da mesma para terceiros. 
 
5. Implantando um novo modelo de gestão: ​O BPM não deve ser entendido como uma 
revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse 
caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre 
processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar 
e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais 
robustos. 
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma 
planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo. 
 
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por 
ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer 
uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, 
na semana que vem, no próximo ano e assim por diante... 
20 
 
 
 
* Marcelo Raducziner - ​Sócio-Diretor Compass International ​www.compassbr.com.br​ – 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14. PILAR DE MELHORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
O pilar de melhorias administrativas está voltado para áreas de planejamento, 
desenvolvimento, engenharia e administração, as quais não agregam valor diretamente à área 
de produção, mas têm três responsabilidades básicas: 
 
● Executar o processo de informação; 
● Apoiar a produção, tornando a empresa capaz de responder rapidamente às mudanças 
no ambiente externo de trabalho e ambiente social; 
● Conquistar a confiança de clientes e criar uma excelente imagem da empresa. 
 
As atividades das áreas administrativas e de apoio são melhoradas da seguinte forma: 
 
● Melhorando a eficácia através do aumento das saídas do processo (eliminando tudo 
que reduz a eficácia do sistema de produção) e da redução das entradas (eliminando 
as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta 
produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informações 
confiáveis); 
● 
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais 
eficaz sistema. 
 
 
Faz-se necessário identificar o que o setor (ou área) deve ser e estabelecer uma meta para 
alcançá-la. Estas atividades devem ser implantadas com base em: 
● Melhorias Individuais; 
● Manutenção Autônoma Administrativa; 
● Educação e Treinamento 
● Flexibilidade 
● Medidas de performance 
 
Melhorias Individuais 
 
Da mesma forma que na área de produção, as áreas administrativas e de apoio devem fazer 
21 
 
 
as melhorias individuais de seus processos e atividades, garantindo e melhorando suas 
funções e racionalizando e automatizando os procedimentos administrativos. Isto é 
conseguido através das seguintes atividades após a definição da missão e visão de cada 
setor: 
● Esclarecer o problema 
● Identificar os problemas isolados e inter-relacionados 
● Identificar e priorizar tópicos de melhorias 
● Formular conceitos básicos de melhorias 
● Implementar melhorias 
 
 
Manutenção Autônoma Administrativa 
 
A Manutenção Autônoma Administrativa (M.A.A.) é uma técnica que consiste em promover 
uma cultura pró-ativa de todos os colaboradores de uma empresa, no desenvolvimento de 
suas atividades administrativas, visando melhorar e eficiência de trabalhos administrativos, 
elevando a sua qualidade e criando uma consciência voltada para os custos associados às 
atividades. 
 
Normalmente uma empresa que decide pela implantação da M.A.A. já encontra-se em estágio 
de implantação de processos, ferramentas e filosofias, tais como o 5S, TPM ou TQC. 
 
Em um ambiente altamente competitivo todos os processos internos de uma empresa devem 
ter alta produtividade. 
 
Cada “saída” de recursos, tais como: cada atividade; cada documento emitido, manuseado, 
despachado ou arquivado; cada material de consumo solicitado; cada móvel e utensílio 
existente no local de trabalho; cada procedimento; cada informação; cada espaço ocupado no 
computador ou no ambiente; etc., 
 
 
Educação e Treinamento 
 
O desenvolvimento das pessoas com capacidades e habilidades, nos processos de 
informação é vital para a empresa. Aquelas que treinam seus empregados sem 
sistematização, , têm dificuldade para sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais 
competitivo. Estabelecer um programa de treinamento que cobre todas as especializações e 
níveis, estabelecer padrões para a aquisição dos conhecimentos e habilidades e elaborar uma 
matriz de treinamento. 
 
Esta atividade consiste dos seguintes passos: 
● Identificar o conhecimento e habilidades requeridas para execução dos trabalhos do 
setor 
● Estabelecer categorias de avaliação e critérios de atingimento. Preparar materiais e 
manuais de treinamento e treinar instrutores. Compilar matriz de treinamento. 
22 
 
 
● Estabelecer métodos de treinamento. Treinar. Avaliar evolução 
 
 
Flexibilidade 
 
A forma mais eficaz de aumentar a eficiência de trabalhos administrativos e de apoio é 
perseguir permanentemente a relação entre trabalho e custo. 
Para suprir tal necessidade é interessante desenvolver e adotar um sistema flexível com 
muitas pessoas tendo várias habilidades. 
 
 
 
15. STAKEHOLDER 
 
 
Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, 
risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte 
interessada ou interveniente. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de 
comunicação, administração e tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e 
grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as 
partes interessadas. 
 
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável pelo planejamento ou plano 
consegue ter uma visão mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto e saber 
de que maneira eles podem contribuir para a otimização deste. 
 
O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que 
tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. É formado 
pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, 
ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que 
estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto. 
 
 
Stakeholders e Shareholders 
 
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo baseado nos 
stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas). 
 
De acordo com o modelo ​stakeholders​, a empresa é vista como uma organização social que 
deve trazer algum tipo de benefício a todos os parceiros de negócios ou partes interessadas, 
ou seja, os stakeholders. Este modelo também é conhecido como um modelo de 
responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa um equilíbrio social. O lucro 
alcançado pela empresa é dividido proporcionalmente de acordo com a participação de cada 
elemento: acionistasou proprietários (shareholders), clientes, fornecedores, etc. 
 
23 
 
 
O modelo de ​shareholders está intimamente relacionado com os acionistas. Neste caso, a 
empresa é vista como uma entidade econômica que deve trazer benefícios aos shareholders 
(proprietários ou acionistas), neste caso o sucesso da empresa é medido quase 
exclusivamente pelo seu lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imprimir folha toda 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
16. PROCESSO DECISÓRIO 
 
Entre as funções da administração a decisão talvez seja a mais importante da administração. 
 
A tomada de decisão para alguns teóricos da administração, entre eles Simon, é tão 
importante, que eles consideram administrar como sinônimo de tomada de decisão 
(administrar é tomar decisões). 
 
A forma de tomar de decisão passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da 
administração: 
 
 
 Contexto da escola tradicional: 
 
Era um ato isolado, individual, centralizado na figura do chefe; as decisões eram tomadas com 
base em experiências anteriores do gerente ou de uma empresa ou departamento. Quando a 
experiência era um resultado positivo, repetia a decisão anterior. Quando o resultado era 
negativo, estabelecia outro plano. Não procurava identificar as razões do sucesso ou 
insucesso e nem verificava se a experiência anterior era igual à situação atual. 
Apresentava como desvantagens, a ausência de metodologia; desconsiderava a força de 
trabalho da organização; rejeição de boas ideias; pouco racional. Como a tomada de decisões 
era centralizada, havia perda de ideias; não havia o que se chama atualmente uma gestão 
participativa. 
 
 
Enfoque atual: 
 
Decisão decorrente de um processo decisório seguindo modelos específicos e serão 
apresentados apenas os modelos de Newman e de Simon. 
 
Existem algumas classificações de tipos de decisões apenas para se entender como as 
decisões são tomadas dentro de certos enfoques: 
 
● Rotineiras ou inovadoras 
● Imediatas e mediatas 
25 
 
 
● premeditadas e improvisadas 
● Programadas – possível de se estabelecer um procedimento padrão. Serve de base 
para decisões como fixação de objetivos, desafios, metas, políticas e procedimentos. 
● Não-programadas – se caracteriza pela novidade. É muito comum em ambiente 
dinâmico. 
 
Fases de um processo decisório: 
 
● Identificação do problema 
● Análise do problema, tomando por base as informações consolidadas 
sobre o problema 
● Estabelecimento de soluções alternativas 
● Análise e comparação das soluções alternativas (vantagens e 
desvantagens) 
● Seleção de alternativas mais adequadas 
● Implantação da alternativa selecionada 
● Avaliação da alternativa selecionada. 
 
Processo de tomada de decisão: 
 
Implica conhecimento das condições básicas da empresa e de seu ambiente 
 
Avaliação das consequências das decisões tomadas com relação: aos fornecedores; aos 
concorrentes; ao mercado de mão-de-obra; ao mercado financeiro; aos clientes; às novas 
tecnologias (risco de obsolescência); às decisões governamentais; entre outras. 
 
Elementos de um processo decisório: 
 
a) a incerteza do ambiente 
b) os recursos do tomador de decisão 
 
Fatores que influenciam uma tomada de decisão: 
 
• complexidade do mundo moderno 
• redução do tempo disponível 
• velocidade das comunicações 
• melhoramentos nos processo de informação. 
 
Condições de tomada de decisões: 
 
• tomada de decisão sob condição de certeza 
• tomada de decisão em condições de risco 
• tomada de decisão em condições de incerteza. 
 
Funções básicas de uma organização: 
26 
 
 
 
● atividades-fim – dependem da atividade da organização. Numa indústria, a produção e 
o marketing são atividades-fim. Numa empresa comercial, marketing é uma 
atividade-fim. 
 
● atividades-meio – administração finanças, de materiais, de recursos humanos, de 
serviços, entre outras. 
 
● atividades-quase-fim – são atividades que temos dificuldade de enquadrar nos tipos 
acima. 
 
 
MODELOS DE TOMADA DE DECISÕES: 
 
I – Modelo de NEWMAN 
 
Etapas: 
 
1. DIAGNÓSTICO OU DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
 
Nesta etapa interessa a identificação do problema com resposta à pergunta “Qual é o 
problema?”. 
A base para a determinação pode se basear em:relatórios internos que apontam pontos 
críticos; pressões dos clientes; fraco desempenho de órgãos; reclamações dos altos escalões 
da empresa; metas e cronogramas; e mudança na linha de produtos. Comum problema bem 
definido é possível se chegar a uma solução compatível desde que examinadas alternativas 
de modo adequado como se verifica em seguida. 
 
2. PLANEJAMENTO DE ALTERNATIVAS / SOLUÇÕES 
 
Com o problema definido o passo seguinte é planejar as alternativas podendo-se partir das: 
experiências anteriores; exame da prática dos concorrentes; prática de outras empresas; 
sugestões dos envolvidos: fornecedores, clientes, empregados, num processo participativo. A 
concepção de alternativas criativas deve ser uma preocupação por quem pretende chegar a 
resultado satisfatório com a pesquisa pessoal de novas idéias e com uma atmosfera 
permissiva que procure incentivar as sugestões. 
 
3. PROJEÇÃO E COMPARAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS DAS VÁRIAS 
ALTERNATIVAS. 
 
♦ Selecionar os fatores importantes 
♦ Prever as consequências de cada alternativa 
♦ Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco) 
 
4. ESCOLHA DE UM CURSO DE AÇÃO 
27 
 
 
 
Consequência de um problema bem definido, de boas alternativas, de identificados os riscos. 
 
 
II – Modelo de SIMON 
 
Para Simon, tomada de decisão é sinônimo de administração. 
A tomada de decisão todo o processo administrativo e não somente o momento da escolha de 
alternativas. 
 
coleta de informações – descobrir as ocasiões em que deve ser tomada a decisão; 
estruturação – identificar os possíveis cursos de ação; escolha – decidir entre um dos 
possíveis cursos de ação 
17. A FUNÇÃO PLANEJAMENTO 
 
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam 
para administrar suas relações com o futuro (MAXIMIANO, 2000: 175). 
 
Pode-se conceituar planejamento de várias formas, entre elas, pode-se dizer que planejar é: 
 
! definir os objetivos ou resultados a serem alcançados; 
! definir os meios para possibilitar a relação de resultados; 
! interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo; 
! tomar no presente, as decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. 
 
A necessidade de planejar é cada vez mais importante na medida em que as 
atividades das organizações vão ficando mais complexas. A velocidade em que os ambientes 
se alteram requerem que os administradores estejam cada vez mais atentos ao que está 
ocorrendo sob pena de se envolver em dificuldades. Isto é válido para o industrial, para o 
comerciante, para as empresas prestadoras de serviço e mesmo para o profissional liberal. É 
preciso saber como está a situação atual, o ponto para onde se pretende chegar e como 
chegar e quando chegar. 
 
Quando formos examinar em detalhe o planejamento estratégico, será mostrado que em 
ambientes complexos, típicos de setores de tecnologiaque muda com grande velocidade há 
uma maior necessidade de planejamento do que em setor menos dinâmicos sujeitos a poucas 
mudanças. Significa dizer que em ambientes complexos, e, , a elaboração de um 
planejamento é tarefa mais complicada pelo grande número de variáveis envolvidas no 
processo. Já em ambientes menos complexos, pode ser mais simples podendo mesmo se 
resumira fixação de objetivos a serem alcançados sem muito detalhamento. 
 
Os administradores assumem atitudes as mais diferentes em relação ao planejamento. Diz-se 
que um administrador assume atitude proativa quando está sempre atento às mudanças que 
28 
 
 
ocorrem no ambiente externo à sua organização, muitas vezes como agentes de mudança 
deste ambiente. São atitudes de quem está na frente inovando. 
ATITUDE PROATIVA ATITUDE REATIVA 
Forças que impulsionam e desejam a 
mudança 
Espírito renovador 
Capacidade de adaptação a novas 
situações 
Antecipação de novas situações 
Forças que desejam e preservam a estabilidade 
Apego às tradições 
Espírito conservador 
Incapacidade de adaptação a novas situações 
Tipos de planejamento 
O planejamento pode ser visto sob três aspectos: 
● Planejamento estratégico é compreendido como aquele onde são definidas as 
estratégias que serão adotadas a longo prazo pela empresa. É tarefa da alta 
administração. 
● Planejamento administrativo é compreendido como o detalhamento do planejamento 
estratégico num prazo intermediário com a fixação dos objetivos e recursos 
necessários para o atingimento das estratégias organizacionais. É o planejamento 
tático desenvolvido pela administração média. 
● Planejamento operacional é o planejamento do dia a dia. Está mais preocupado com 
cronogramas, atingimento de metas de produção, vendas ou tarefas. 
 
Planejamento estratégico 
 
O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto. Nele devem 
estar as decisões de longo prazo que definirão como a empresa vai se posicionar no 
segmento de mercado em que se situa, as decisões que podem alterar decisivamente o futuro 
da organização. Uma empresa pode se posicionar sobre o lançamento de novos produtos ou 
sobre a suspensão da produção (ou venda ou prestação de serviço) de outros produtos. Uma 
decisão do nível estratégico pode ser também na mudança da sistemática de distribuição dos 
produtos. Uma empresa pode se associar a outra para levar vantagem no sistema distribuição 
tal como se vez com frequência no segmento de cervejas com refrigerantes. 
Ao elaborar um planejamento estratégico devem ser examinadas as principais forças 
indutoras: 
 
● Oportunidades e desafios: concorrências – consumidores – tecnologia – fontes de 
matéria-prima. 
29 
 
 
 
● Problemas e oportunidades: competência dos funcionários, tecnologia das máquinas, 
dos equipamentos e dos processos, disponibilidade de capital, entre outros elementos. 
 
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos ​levando em conta os 
desafios e as oportunidades internas e externas. 
 
É uma sequência de análises e decisões a serem tomadas agrupadas em: 
 
● Análise da situação estratégica 
● Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente) 
● Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da 
organização) 
● Definição do plano estratégico: objetivos e estratégias. 
 
 
Análise da situação atual 
A análise da situação atual da organização tem importância relevante por permitir o melhor 
conhecimento da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, de modo a melhor 
posicioná-la no mercado. Alguns merecem destaque nesta análise: qual a missão, negócio e 
visão; exame dos clientes e dos mercados; exame dos produtos e serviços; identificação das 
vantagens competitivas com relação à concorrência; e o exame do desempenho obtido. 
 
Análise do ambiente 
É o exame do ambiente externo com a identificação das ameaças e das oportunidades. Pode 
ser feita uma (a) análise da concorrência; uma (b) análise do mercado; e uma (c) análise de 
outros segmentos do mercado que podem representar alternativas estratégicas para a 
organização. 
 
Definição de objetivos 
Objetivos com relação a clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas, 
participação de mercado e desempenho. 
 
Exemplos: 
 
● Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística 
(Volkswagen) 
● Manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT) 
● Recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig) 
● Crescer (fundos de pensão) 
● Entrar em novos mercados (Método Engenharia) 
● Colocar um computador em cada lar (Microsoft) 
 
Seleção de estratégias 
 
30 
 
 
As estratégias empresariais podem ser agrupadas, segundo Michael PORTER em grupos de 
estratégias genéricas (MAXIMIANO, 2000: 226): 
 
● Estratégia de diferenciação ​– consiste na busca de identidade própria para o produto 
ou serviço, tornando distinto dos produtos ou serviços dos concorrentes. Para que isto 
ocorra é necessário que sejam enfatizadas vantagens competitivas relacionadas com 
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor. Adotam esta estratégia: a McDonald’s 
quando procura se diferenciar com produtos de qualidade uniforme, rapidez no 
atendimento limpeza e higiene nas instalações; a IBM e Boeing com ênfase na 
qualidade superior e tecnologia avançada; a Montblanc com diferenciação na 
exclusividade e prestígio dos seus clientes; a BIC com ênfase na praticidade. 
 
● Estratégia de liderança de custo – consiste na busca pela oferta de produtos ou 
serviços pelo menor valor de venda ocasionada pela sua obtenção a menor custo. 
Adotam esta estratégia as empresas fabricantes de computadores, os fabricantes de 
relógios e automóveis japoneses. 
 
● Estratégia de foco ​– consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado 
para dominá-lo de forma exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrência. Adotam 
esta estratégia todas as empresas que procuram atender clientes especiais como 
produtos naturais, administradores de condomínios, fabricantes de roupas de tamanho 
grande, clientes da terceira idade. 
 
 
 Planejamento administrativo 
 
É através dos ​planos administrativos ​ou ​funcionais ​que os objetivos estratégicos são 
realizados. Consiste no detalhamento do planejamento estratégico procurando-se detalhar por 
áreas funcionais sem esquecer de que cada destes planos devem guardar entre si a idéia de 
objetivo comum numa visão holística dos objetivos empresariais. 
 
Planejamento nas áreas funcionais 
 
Sugere-se a adoção de uma estrutura do planejamento de acordo com a seguinte estrutura, 
variando de acordo com as necessidades da empresa: (a) Marketing; (b) Desenvolvimento de 
produtos; (c) Produção; (d) Finanças; e (e) Recursos humanos. 
 
Como exemplo, o plano de MARKETING tem a tarefa básica de definir a forma de 
relacionamento da empresa com seus mercados e clientes através do composto de marketing 
(​marketing mix​). 
 
Principais tarefas de ​marketing​: 
 
- análise e escolha de mercados e clientes 
31 
 
 
- identificação de necessidades- identificação de produtos e/ou serviços que representam oportunidades para a empresa 
- análise da concorrência 
- administração de vendas 
- administração da propaganda e publicidade. 
 
O composto de marketing ​compreende decisões sobre os 4P’s: produto, preço, praça e 
promoção. 
 
Visão sistêmica do planejamento administrativo [ 
 
Toda organização ​pode ser vista como um grande processo principal, feito de uma sequência 
ou sistema de processos menores interligados. 
Planejamento operacional 
 
O planejamento operacional define as atividades e recursos necessários para a consecução 
dos planejamentos estratégicos e administrativos. O plano operacional consiste basicamente 
na seguinte seqüência: 
Objetivos Específicos 
 
Atividades necessária para 
realizar este objetivo 
 
Recursos que devem ser 
mobilizados para realizar as 
atividades 
 
 
 
A elaboração de um plano operacional se inicia com o conhecimento dos objetivos 
específicos, permitindo desta forma se elaborar as demais atividades seguindo o roteiro 
abaixo: 
 
Identificação de atividades 
O plano operacional se inicia com a listagem das atividades que são necessárias para o 
atingimento de cada objetivo específico. 
 
Programação 
A programação consiste em distribuir a realização das atividades no tempo com a fixação de 
duração para cada uma delas e a ordem em que serão realizadas. Existem basicamente duas 
formas de representar graficamente uma programação: cronograma e diagrama de rede. 
 
Cronograma 
O cronograma conhecido como gráfico de Gantt em homenagem ao seu idealizador, é uma 
ferramenta muito utilizada para a distribuição das atividades no tempo como também para 
acompanhamento da realização de um projeto ou programa. O exemplo abaixo mostra um 
32 
 
 
cronograma de um projeto com cinco atividades a ser realizado em quatro meses. Neste 
mesmo gráfico, pode ser feito o acompanhamento com a utilização de uma marcação das 
datas projetadas. 
 
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
Carga Horária: 80 horas 
 
EMENTA 
Abordagem e pressupostos teóricos: evolução histórica, conceitos e prática da O.S.M.; Ciclo 
de vida das organizações; Estruturas organizacionais; Processo decisório; Dinâmica 
organizacional e o processo da mudança; Processos organizacionais e ambiente externo. 
Departamentalização, centralização e descentralização; Organogramas; Técnicas de 
levantamento de dados. Fluxograma. Metodologias para levantamento, análise e prognóstico 
das organizações. 
 
BIBLIOGRAFIAS BÁSICAS 
CHIAVENATTO, Idalberto – Introdução à Administração 
ARAÚJO, Luiz C. G. de. ​Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas 
de gestão empresarial​. São Paulo: Atlas, 2001 
CURY, Antonio. ​Organização e métodos: uma visão holística.​ São Paulo: Atlas, 2000 
SIMCSIK, Tibor. ​OSM: organização, sistemas e métodos​. São Paulo: Futura, 2001 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 
 
ATIVIDADE EM CLASSE RECURSOS 
Apresentação Ementas 
Introdução Organogramas 
Lousa e PPS 
Evolução e histórico de osm Lousa e PPS 
Ciclo de vida da Organização 
 
Lousa e PPS 
Estruturas e Departamentalização 
Fluxograma 
 
Lousa e PPS 
Processos Decisórios 
E.C. Burroughs 
Lousa e PPS 
Dinâmica Organizacional e Processo de Mudança 
EC Peixinho Dourado 
Lousa e PPS 
PROVA N 1 Impresso 
CORREÇÃO PROVA E FECHAMENTO NOTA Lousa e impresso 
Processo Organizacional e Ambiente Externo 
7.GESTÃO PROCESSOS 
Lousa e PPS 
Centralização e Descentralização (Trab N2) 
Cont....Gestão livro pag.110 
Trabalho para N2 
Técnica de Levantamento de Dados (tabelas) 
Livro 
 
34 
 
 
Stakeholders e E.C.Mc Donald 
Análise e Prognósticos das Organizações 
Processo decisório 
 
Empowermint e pilar de melhorias 
E.C. Info Coca 
 
Apresentação da Empresa (ensaio) 
PROVA N2 
Correção prova e fechamento de nota 
ENCERRAMENTO SEMESTRE LETIVO 
 
 
35