Relatório de Estágio

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO
 Evilásia Pereira dos Anjos
B10EHJ-0
Novembro/2017
Evilásia Pereira dos Anjos
B10EHJ-0
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO
Relatório de Estágio apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Alexandre Paglia 
 São Paulo
 2017
INTRODUÇÃO
 Nesta seção descrevem-se os objetivos que expressam a ação ou proposta de desenvolvimento do trabalho de estágio que descreverá a visão organizacional sob a ótica de Processos 
 Como consequência da crescente competitividade global, as empresas têm sido forçadas a melhorar seu desempenho, reavaliando valores para os clientes e estruturando suas operações de forma sistêmica e integrada, fatores estes que compõe a gestão por processos. 
 As transformações no panorama competitivo têm apontado para a necessidade de agilidade nas mudanças quanto de novos conceitos e práticas de gestão, entre as quais se destaca a gestão por processos. Estes elementos podem se tornar vitais, tanto para garantir a sobrevivência, como para garantir um diferencial competitivo das organizações. Tanto é que um rápido exame nas abordagens de gestão mostra que todas se apoiam na gestão por processos 
 A Gestão por Processos tem se estabelecido cada vez mais como um moderno modelo de gestão, primando pela racionalização das atividades organizacionais através da ótica de processos de negócio e visualização da organização como o conjunto de seus processos integrados que geram valor para o cliente (GONÇALVES, 2000b).
 A gestão por processos busca justamente entender a organização como o conjunto integrado de seus processos (GONÇALVES, 2000a). Assim, a organização é analisada a partir da perspectiva de sua capacidade de gerar valor: atividades que agregam valor tem sua existência justificada na organização; já as que não geram nenhum valor, apenas consumirão recursos sem a contrapartida de aumento do valor para os seus clientes (internos e/ou externos) (GONÇALVES, 2000b).
 Schiar e Domingues (2002) concluem em seu trabalho que a adoção da gestão por processos nas organizações surge como uma maneira para que elas se moldem à melhor ao atual cenário competitivo.
 Pode-se dizer então que a gestão por processos, corretamente aplicada, poderá promover a racionalização dos processos de negócio a partir da perspectiva da geração de valor: somente as atividades geradoras de valor tem razão de ser; as atividades que não geram nenhum tipo de valor deverão ser eliminadas, assim como, também seus custos associados serão eliminados e a empresa ganha em vantagem competitiva.
 Esse modelo de gestão, ainda pouco aplicado (MALTA, 2010), pode trazer muitas vantagens às organizações que o adotam. Explorando oportunidades neste cenário, este trabalho apresenta um estudo sobre a gestão por processos. 
1 A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS 
1.1 Conceitos básicos da visão por Processos 
O que é um processo?
O processo pode ser definido como uma cooperação de atividades distintas, que visam à realização de um objetivo global, orientado ao cliente final comum (PAIM, 2009). Sabe-se também que um processo se repete de maneira rotineira dentro da organização. A um processo corresponde um desempenho, que formaliza o objetivo global; uma organização, que materializa e estrutura a interdependência das atividades do processo; uma corresponsabilidade dos atores da organização e uma responsabilidade local dos grupos de atores ao nível de sua própria atividade (ZARIFIAN, 1994 apud SALERNO, 1999)
Input
O
U
t
p
u
t
Produto entregue ao cliente
Fabricação
Compra de matéria- prima
Solicitação
	
Tipos de Processos
 É interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
 Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
1.2 Processo Empresarial e Processo Produtivo
 Toda atividade realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
 Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
 Essa concepção de processo como um fluxo de trabalho - com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequencia e que dependem umas das outras numa sucessão clara - vem da tradição da engenharia (que também deu origem à ideia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais-equipamentos e outros bens tangíveis -, mas também podem ser informações e conhecimento. Nessa ótica, os processos também têm início e finais bem determinados. Essa abordagem, característica dos adeptos do aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.
 Conquanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa sequencia específica. Essa definição estrita deixa de fora processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.
 Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa sequencia particular (Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interessante organizar os processos por etapas. É o caso, por exemplo, dos processos de modernização empresarial ou de diversificação de negócios e de projetos de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência dos processos é a coordenação das atividades (Graham e Le Baron, 1994). É o caso de processos desucessão empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociação salarial. 
 Dentro do processo empresarial, vale destacar o processo de marketing e vendas E dentro desse cenário é importante que o desempenho e papel do marketing sejam executados de maneira abrangente e estratégica agregando valor ao produto e com isso agregue valor ao cliente final. 
 Um plano de marketing é um planejamento para a marca e para as linhas de produtos visando atingir as metas da empresa. Através da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do mercado concorrente, das oportunidades e ameaças ambientais, é possível desenvolver a escolha de uma proposta de valor que vai orientar a direção estratégica de uma marca, através da escolha tanto de um posicionamento amplo (custo, diferenciação e enfoque) quanto de um posicionamento específico (unique selling proposition) capazes de dar uma direção e robustez estratégica a uma empresa. Além disso, é preciso observar que a decisão deve ser uma escolha estratégica, que é fruto de uma orientação exclusiva e excludente, devendo ser seguida, continuada e não modificada, assumindo uma posição focalizada abrindo mão de outras proposições. Isto é, se uma empresa optou por um foco em custo, não pode querer também abordar um foco em diferenciação em sua estratégia. 
P
R
O
C
E
S
S
O
D
E
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Compreender a alma da Organização 
Compreender a missão e
 
objetivos da empresa
 
Swot
Faça pesquisa de mercado 
Defina seus objetivos 
Crie a Estratégia 
4 P´S
Implemente,Avalie e Controle
Fonte: e-press, adaptado pela autora. 
Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de um sistema. 
A área de vendas é, sem dúvida, um dos fatores críticos para o crescimento de uma empresa, visto que os vendedores são o “coração” pulsante de um negócio, responsável por trazer receitas e clientes. E uma empresa sem clientes, sem gerar receita, não sobrevive – colocando as vendas numa posição estratégica de um negócio como, e dentro desse cenário é preciso seguir um ciclo de maneira eficiente para que todo seu processo conclua de maneira que sua negociação torne-se fechamento da venda. 
Fazer o cadastro do cliente
Receber Pagamento do cliente
Atender os clientes e apresentar os produtos
Venda Finalizada
Entrada do cliente
Sim	 		Venda
Emitir Pedido	 
Não
	 
Fonte: Blog Iprocess, adaptado pela autora. Pagamento no cartão?
1.2.1Swot
Também conhecida com Matriz SWOT, Análise FOFA ou ainda Matriz FOFA, dentro da Gestão do Desempenho Empresarial, a Análise SWOT é uma das ferramentas mais simples e ao mesmo tempo úteis que uma empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que está inserida e criar a base de informações necessárias para planejar seu futuro.
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o português temos a sigla FOFA que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
1.2.1.2 Forças: vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
1.2.1.3 Fraqueza: desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações inadequadas, marca fraca, etc.;
1.2.1.4 Oportunidades: aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;
1.2.1.5 Ameaças: aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.
Pontos Negativos
Pontos Positivos
Forças
Qualidade do produto 
Fraquezas
Falta de mão de obra
Fatores Internos
Ameaças
Concorrência 
Oportunidades
Mercado de nicho 
Fatores Externos 
 Fonte: Autora 
 
1.2.1.6 Análise FOFA: visão do ambiente interno X ambiente externo
Análise do ambiente interno: quando fazemos a análise das Forças e Fraquezas, estamos falando aqui de fatores internos e gerenciáveis. Ou seja, uma vez que sua empresa conheça quais são suas forças, ela pode trabalhar para manter e tornar estes pontos mais fortes e cada dia. E conhecendo as fraquezas, pode tomar as ações necessárias para corrigi-las ou evita-las.
Análise do ambiente externo: já as Oportunidades e Ameaças são fatores externos a organização e não temos como manipulá-los diretamente. Mas nem por isto sua empresa deve deixar de monitorar as oportunidades e ameaças. Uma vez que sua empresa conhece quais são as oportunidades do ambiente em que está inserida, pode atuar pró-ativamente para aproveitar estas oportunidades. E conhecendo as principais ameaças do cenário em que se encontra, é possível atual para minimizar os riscos e impedir que estas ameaças afetem os resultados da companhia.
1.2.2 Definição dos 4 PS do Marketing
O conceito do Mix de Marketing foi criado pelo professor Jerome McCarthy em seu livro “Basic Marketing“, lançado em 1960. O método ganhou propagação nos anos seguintes com Philip Kotler. Como o nome já diz, trata-se das definições de marketing fundamentais que uma empresa deve fazer para atingir determinado público-alvo, a partir do posicionamento escolhido.
A construção dos 4 PS de Marketing, ou Mix de Marketing, é relativamente simples. Mas deve ser apoiada em um conhecimento profundo do mercado em que se está atuando. Por exemplo, um bairro de cultura alternativa no Rio é totalmente diferente de São Paulo e, assim por diante. Antes de mostrar um caso, vamos ver mais a fundo as definições:
1.2.2.1 Preço:
É o volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço. Preço é a quantidade de O consumidor ao comprar um produto paga o preço e recebe os benefícios dele, apenas uma parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que inclui vários outros fatores para tomada de valor.
O único componente do mix de marketing que gera receita e é um dos principais elementos na determinação da participação de mercado de uma empresa e de sua rentabilidade.
Ao se elaborar a estratégia de preço de um produto, deve observar os seguintes pontos: ele deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem o está produzindo ou comercializando, porém não pode ser tão alto que desestimule a compra. Afinal, sempre se procura comprar produtos mais baratos. Ele também deve ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos clientes. Contudo, não pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há algo de errado nele, além de não ser interessante produzi-lo e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo.
1.2.2.2 Praça
Após um produto ser produzido, com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuí­do no mercado até os pontos de vendas.
A praça ou distribuição de um produto no mercado tem um importantí­ssimo papel no Mix de marketing. Pois é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta do produto. Um exemplo para ilustrar nosso pensamento: quando o consumidor interessa-se pelo produto, mas vai até o ponto de venda (normalmente varejista) e não o encontra, ficando irritado.
 Os produtos depois de produzidos precisam, portanto chegar ao consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuição, sendo importante destacar os intermediários (revendedores), transportadores e armazenadores que fazem a ligação entre a empresa produtora e o consumidor final.
1.2.2.3 Produto
Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, as empresas devem estar além da estratégia de produto, tomar a decisão de comercializar seus produtos com umamarca própria, utilizando sinais, símbolos, nomes, que identifiquem e diferencie seus bens e serviços dos concorrentes. Neste caso estariam utilizando-se da estratégia de marca.
As organizações utilizam-se do "P" produto oferecendo uma série de produtos visando atender a praticamente todas as necessidades do mercado. Em geral as empresas possuem diversas linhas de produtos, de acordo com a participação de mercado. Existem os considerados "carros-chefes", outros para atender simplesmente alguns clientes, outros considerados intermediários e os temporários ou sazonais.
1.2.2.4 Promoção
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro P´s, deve refletir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.
As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.
Os quatro fatores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente.
Características do processo empresarial
A forte utilização do conceito de processo na modernização das empresas certamente tem origem na tentativa de aplicação no ambiente de escritório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonçalves, 1990). Os processos na área fabril são fáceis de observar, tanto nos períodos de bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios. 
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão facilmente observável. Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de processos provisórios, de duração limitada. Geralmente, esses processos provisórios são horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, geração de novos negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997). Olhando de outra maneira, os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. 
Os processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem à coordenação de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total QualityManagement) (Keen, 1997), é importante para poder identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo.
Em sentido mais amplo, chamamos de processo de trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano (Cameronet al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não apenas as tarefas a serem executadas mas também o número de operadores, a distribuição do trabalho entre eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficiência e os resultados esperados. Liga-se também à noção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). 
Os processos podem ser entendidos popularmente como “a forma pela qual as coisas são feitas na empresa” (Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa” (Malone et al., 1997). Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995).
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realização). Como já foram mencionados, os processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa. 
A primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes. 
A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigirão coordenação entre os departamentos.
Os processos horizontais são processos de informação e decisão criados para a coordenação das atividades que se espalham por várias unidades organizacionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a coordenação lateral necessária para a execução adequada dessas atividades. Com relação à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (Martin, 1996). É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de suporte. 
De processos empresariais genéricos, organizados nas três categorias fundamentais aqui definidas. Identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização. 
Os processos são a fontedas competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen, 1997). Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas (Kanter, 1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovação de processos, ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. 
Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período considerado provavelmente refletem as consequências dessa decisão. Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequencia de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativada Uma das mais importantes aplicações da ideia de processos e a simulação do funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. 
Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho é o teste do protótipo do processo que está sendo redesenhado (Bennis e Mische, 1995). Outra aplicação importante ocorre na execução das mudanças previstas para a operacionalização de um novo processo. 
 Características 
 Exemplos 
 Processo 
• inputs e outputs claros
• atividades discretas
• fluxo observável
• desenvolvimento linear
• sequencia de atividades
Processos de fabricação
industrial
Fluxo de material
• início e final claros
• atividades discretas
• sequencia de atividades
Desenvolvimento de produto
Recrutamento e contratação de pessoal
Fluxo de trabalho
• caminhos alternativos para o resultado
• nenhum fluxo perceptível
• conexão entre atividades
Modernização do parque industrial da empresa
Redesenho de um processo
Aquisição de outra empresa
Série de etapas
Atividades
Coordenadas
Desenvolvimento gerencial
Negociação salarial
• sem sequencia obrigatória
• nenhum fluxo perceptível
•evolução perceptível por meio de indícios
• fraca conexão entre atividades
• durações apenas previstas
• baixo nível de controle possível
Diversificação de negócios
Mudança cultural da empresa
Mudança de estados 
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades as ações e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves, 1997). 
Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das empresas que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas. Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport, 1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. 
O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.
1.4 Tipos de processos empresariais 
1.4.1 Primários ou Essenciais
Os processos mais importantes.
Contato direto com o cliente.
Entregam valor ao cliente diretamente.
Às vezes extrapolam as fronteiras da empresa.
Visão completa da cadeia de valor.
1.4.2 De Apoio ou Suporte
Formalmente estabelecidos.
Suportam os processos primários.
Sem contato com o cliente.
Não entregam valor ao cliente diretamente.
1.4.3 Gerenciais ou de Gestão
Formalmente Estabelecidos.
Coordenam as atividades dos processos primários e de suporte.
Buscam a eficácia e eficiência da empresa.
Medem, monitoram e controlam.
Não entregam valor ao cliente diretamente.
Para que as empresas possam andar paralelamente com o mercado competitivo, é preciso aplicar seus principais tipos de processos de maneira que todos os seus recursos sejam utilizados de maneira eficientemente eficazes.
Ligados a
 cliente/negócios
G
erenciais
Organizacionais ou de integração
•
São centrados nos gerentes e nas suas relações
• Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização
• Incluem as ações de suporte que os gerentes devem realizar
• 
São centrados na organização
• Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização
• Garantem o suporte adequado aos processos de negócio
• São ligados à essência
 do funcionamento da 
organização
• São suportados por outros 
processos internos
• Resultam no produto ou 
serviço que é recebido pelo cliente
Processos-Primários
Processos de suporte
•
Fixação de metas
• Avaliação do resultado da empresa
• Gestão das interfaces
• Alocação de recursos
•
Planejamento estratégico
• Orçamento empresarial
• Recrutamento e seleção
• Compras
• Treinamento operacional
• Vendas
• Desenvolvimento de produtos
• Distribuição
• Cobrança
• Atendimento de pedidos
• Atendimento de garantia
1.5 Processos produtivos
A gestão de processos produtivos é contemplada como um conjunto de atividades ou etapas que visa à melhoria da qualidade dos produtos que são oferecidos por uma organização. dessa forma, uma centralização nos processos, buscando aperfeiçoá-los é fundamental para competitividade destas organizações.
Desenvolver modelos de gestão de processos produtivos possibilita às organizações gerenciar seus resultados de forma estrutura e alinhada aos princípios de gerenciamento pelas diretrizes e de gerenciamento da rotina, proporcionando a organização obter retorno positivo em seus resultados operacionais e financeiros.
Gestão de processos produtivos e abordagem por processos permite às organizações eliminar as barreiras que existem quando ao invés de processos são gerenciados departamentos funcionais.
A nossa proposta de projeto de consultoria para o desenvolvimento de um modelo robusto de gestão de processos produtivos passa por uma sequencia de eventos que nos permitirá partir do mapeamento dos processos, passando pela análise de sua estrutura e funcionalidade até o estabelecimento de um método de gestão de processos focado na melhoria contínua do desempenho. 
1.5.1 Diagnóstico
Identificar macro processos da organização, suas principais “entradas” e “saídas”, bem como suas inter-relações.
Identificar a estrutura de gestão processos produtivos mais adequados às demandas e cultura da organização.
1.5.2 Definições iniciais
Revisar a base de indicadores de desempenho nos níveis: estratégico; tático; e operacional.
alinhar a gestão de processos aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
1.5.3 Planejamento de melhorias do processo
Definição de cronograma de trabalho para a melhoria da gestão de processos produtivos.
1.5.4 Execução das ações de melhoria
Desenvolver o método de gestão de processos em dois níveis: macro processo; e subprocessos.
Estabelecer estrutura operacional dos processos com foco nos resultados esperados, estabelecer “pessoas”; “procedimentos padronizados”; “infraestrutura”; e “indicadores do processo”.
Treinar pessoal envolvido nas atividades de implantação e manutenção da gestão de processos produtivos.Implantar a estrutura dos processos padronizados.
1.5.5 encerramento do projeto de melhorias
Analisar e validar a eficácia do modelo de gestão de processos produtivos.
Apresentar resultados alcançados.
A implantação de métodos de melhoria de processos é de extrema importância para que as empresas se mantenham competitivas e permaneçam apresentando resultados diferenciados. Atualmente, uma empresa que não se preocupa em melhorar seus processos produtivos e administrativos, corre sérios riscos com a perda de rentabilidade, comprometendo sua sobrevivência no mercado. É de extrema relevância a adoção de alguns métodos, como destaque do mais utilizado encontra-se o PDCA. 
De acordo com Caffyn & Bessant (1996) “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”.
1.5.5.1 PDCA
PDCA: o ciclo PDCA (também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart) que está retratado na figura a seguir visa controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo que não possui intervalos, nem interrupções. O objetivo do ciclo PDCA é o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos. É muito importante destacar que todo esse processo é formado por atividades planejadas e recorrentes, com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado.
Definir Padrões e praticas
Melhorar
Avaliar
1.5.5.2 Descrições das etapas do PDCA:
1.5.5.3 Plan = Planejamento: é a primeira etapa do ciclo. Nessa etapa, deve-se estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa, estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos. Posteriormente é feita a identificação e correção dos problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente. São nessa parte que constam os itens descritivos do problema, as questões que se pretendem responder, as predições dessas questões e o desenvolvimento de um plano de ação.
1.5.5.4 Do = Executar: significa colocar todo o planejamento em prática, executando o plano de ação previamente estabelecido na etapa de planejamento, rigorosamente de acordo com o planejamento pré-estabelecido.
1.5.5.5 Check = Verificar: nesta etapa é necessário avaliar o que foi feito durante a etapa de execução, fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado e o que foi realizado. Deve-se verificar o que foi aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados com as predições que foram feitas na etapa de planejamento. Dessa maneira, é possível observar se os resultados foram alcançados ou não.
1.5.5.6 Act = Agir: nesta etapa são realizadas ações que visam a correção das falhas encontradas durante o processo. Após a correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo dando continuidade ao processo de melhoria.
1.6 Vantagens da Visão por Processos
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
A organização passa a ser direcionada aos clientes;
As atividades passam a ser mais bem coordenadas e integradas;
Possibilita tempos de respostas menores;
Permite à organização antecipar e controlar as solicitações do mercado;
Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
Possibilita a prevenção erros;
Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio como um todo;
Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
1.7 Características do processo 
É de extrema importância que as organizações tornem suas culturas e valores em padrões explícitos de comportamento que gera uma característica própria para cada empresa. A cultura organizacional é o espelho da maneira em que cada empresa aprendeu a lidar com o seu ambiente adaptando os novos contratados, ela é determinada pela maneira em que gerencia seus negócios e de como trata seus clientes e funcionários isso cria a administração da própria cultura.
Nesta parte vamos procurar dar categorias aos processos, pois estes compreendem todas as atividades de uma organização. Porém, antes devemos identificar características básicas.
 Fluxo de valor: refere-se:
• Eficácia: grau de expectativa que atende ao que o cliente quer; 
• Eficiência: grau de aproveitamento de recursos agregarem valor ao processo;
• Tempo de ciclo: necessário para transformação possível; e.
• Custo: recursos utilizados
Estes pontos tornam-se importantes para verificar oportunidades de melhoria, o conjunto de dados e informações envolvido e as metas definidas para aperfeiçoamento de um processo. 
1.8 Desdobramento e mapeamento dos Processos 
A cadeia de valor traz uma visão mais estratégica da organização, através dos processos de níveis mais altos. Entretanto, não é possível gerenciar todas as atividades olhando apenas para os processos da cadeia de valor. É necessário desdobrar os processos até o nível mais operacional, onde é possível atuar efetivamente.
O desdobramento de processos ou a decomposição funcional (BARBARÁ, 2006) consiste no detalhamento dos processos obtido pela construção de um diagrama de nível mais baixo. É a representação dos processos de nível imediatamente inferiores chamados subprocessos. Estes, juntos e de forma integrada, compõem o escopo funcional do processo de nível superior ao qual estão subordinados (BARBARÁ, 2006).
Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto significativo na organização;
Processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos organizados seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo;
Subprocessos: grupos de atividades da organização que envolve um ou mais departamentos;
Atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa. 
A figura abaixo apresentada representa, de forma clara, a dinâmica do desdobramento de processos, facilitando a compreensão dos termos acima citados e explicados.
Cadeia de Valor
Processo
Processo
Tarefa
Tarefa
Atividade
Atividade
Atividade
Sub-processo
Atividade
Atividade
Processo
Atividade 
Tarefa Tarefa é a menor unidade de 
Trabalho do processo 
 Fonte: Santos, (2007), adaptado pela autora 
2 IDENTIFICAndo OS PROCESSOS.
2.1 Macroprocesso
Conjunto de processos executados de forma ordenada, em uma ou mais Unidades, para realização de objetivos e metas da empresa.
A integração entre os macro processos de uma organização é fundamental para sua competitividade. A definição correta dos macroprocessos que formam a cadeia de valor e sua integração constitui a base inicial do desenho da operação empresarial.
Todo macro processo definido deve ter uma razão para existir, um responsável, produtos/serviços gerados, clientes e fornecedores. 
2.1.1 Os Macros Processos são classificados em:
Gerenciais: Estão envolvidos com o gerenciamento da empresa e de seus processos. Ex. Gerir Planejamento Estratégico, Gerir Projetos etc.
Chave: Respondem à missão da empresa e/ou ao atendimento dos seus clientes, os investimentos aqui realizados devem ter como objetivo principal o crescimento do negócio. Ex. Gerir Marketing e Expansão, Gerir Portfólio de Produtos e Serviços, GerirOportunidade, etc.
Apoio: São definidos para suportar os macroprocessos chave e estão associados de forma indireta ao atendimento de requerimentos de clientes. Ex. Gerir Sistemas, Gerir Serviços Administrativos, Gerir Finanças etc.
V
A
N
T
A
G
E
M
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
Infraestrutura da Empresa – sistemas, rotinas.
Atividades
De
Suporte
 Gestão do Pessoal- recrutamento, seleção, formação.
 
Desenvolvimento da Tecnologia 
– design do produto 
Aprovisionamento – garantir existência de recursos 
Serviços
Pós-vendas
Marketing
e
Vendas
Logística
a
Jusante
Operações 
Logística
a
montante
Atividades
Primárias
2.2 Processos de Apoio
São os processos que dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmo. Nessa categoria estão incluídas atividades como: planejamento e controle de resultados; recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; suprimentos e gestão das interfaces interdepartamentais. Tais processos estão abordados pelos autores com nomes diferentes: atividades de apoio (Porter), processos de suporte (Gonçalves) e processos de apoio (Adair e Murray). Kaplan e Norton, na obra pesquisada, não tratam desses processos.
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Processos Chave
Serviços
Pós-
 Venda
 
Atendimento 
 Do 
 Produto
 Geração 
 Do 
 Valor 
 
Desenvolvimento
 Do
 Produto
Processo de Apoio
2.3 Processos- chave
Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que têm e os que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela organização através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço, pelas suas diferentes etapas: concepção, produção ou desenvolvimento, venda distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
 2.3.1 Definição 1- Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organização para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de desenvolvimento e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.
2.3.2 Definição 2- Cadeia de Valor – É uma forma de representar como a organização torna efetiva a sua missão e objetivos. São conjuntos de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto àquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da organização. É a representação da estrutura de processos de uma organização ou, é a estrutura da organização, segundo os seus processos.
Cadeia de Valor representa o inventário de processos de uma organização:
Arquitetura de Processos da organização
Representação da organização, pelos seus processos.
Processos encadeados gerando valor
2.3.3 Desdobramento
As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:
2.3.3.1 Primárias: associadas à criação física do produto/serviço, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda. Nesta classe estão os processos que atendem a finalidade essencial da organização, ou seja, aquilo que cumpre a missão da organização. São também chamados de Core, Finalísticos, ou Chave.
2.3.3.2 Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções. Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas, embora sob ―rótulos‖ diferentes: atividades primárias (Porter), processos críticos (Kaplan e Norton), processos primários (Gonçalves) e processos centrais (Adair e Murray). 
Ela abrange os processos essenciais ao negócio, ou seja, capazes de proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a saber:
Desenvolvimento do produto / serviço: atividades relacionadas à identificação dos requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e serviços que atendam a esses requisitos. 
Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas, embora sob ―rótulos‖ diferentes: atividades primárias (Porter), processos críticos (Kaplan e Norton), processos primários (Gonçalves) e processos centrais (Adair e Murray). 
Embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto de produtos e serviços, ele considera essa atividade como essencial ao negócio;
Na abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto estão contempladas no processo de inovação;
Gonçalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas na categoria de processos primários, sem especificar o seu conteúdo. Assim, partiremos da premissa de que tais atividades incluem pesquisas sobre as necessidades do mercado e dos clientes, propaganda, promoção e vendas. Isso posta, na nossa abordagem está considerando as atividades de pesquisa das necessidades do mercado e clientes como pertinentes ao desenvolvimento do produto / serviço, enquanto que as atividades de propaganda, promoção e vendas estão contempladas no processo de geração do pedido.
Geração do pedido: atividades de marketing e vendas que geram no cliente o desejo de compra, tais como propaganda, promoção e vendas. Com exceção de Kaplan e Norton, essas atividades estão presentes nas abordagens dos demais autores pesquisados.
Atendimento do pedido: atividades referentes à entrada do pedido do cliente, produção e entrega do produto / prestação do serviço ao cliente. Tais atividades estão tratadas nas quatro abordagens sob a denominação de operações (Porter, Kaplan e Norton), atendimento de pedidos (Gonçalves) e execução do pedido (Adair e Murray).
Serviços pós-venda: atividades ligadas à assistência técnica, atendimento de reclamações e sugestões, e orientações pós-venda. As quatro abordagens também contemplam essas atividades, embora sob as denominações diferentes: serviço ou atendimento pós-venda (Porter), serviço pós-venda (Kaplan e Norton), atendimento de garantia (Gonçalves) e atendimento ao cliente (Adair e Murray).
2.4 Descrição dos Processos Organizacionais Chave e de Apoio
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Estes processos podem ser divididos em processos Chave e de Apoio. Os processos Chave são aqueles que representam os processos de Marketing e Produção, considerados processos Fim ou que atendem a finalidade do negócio.
O Marketing tem a função inicial de coletar dados para direcionar a produção da organização. Estes dados devem ser suficientes para, após tabulação e análise, gerar as informações sobre: a. Características físicas e de desempenho do(s) produto(s) ou serviço(s), características de assessórios, características de embalagem, quantidade estimada de consumo: cor, desempenho, tamanho, funções, múltiplos de venda, etc.
Preço que o consumidor esta disposto a pagar pelo produto ou serviço, com as características solicitadas; condições e formas de pagamento: R$, prazo, promoções, etc.
Condições de divulgação do produto ouserviço, definindo canais de comunicação, períodos de divulgação e forma da divulgação: TV, rádio, revistas; horário matutino, noturno; início de mês, fim de mês; etc.
. Abrangência da região de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no varejo ou no atacado: regional, estadual, nacional, mundial.
De posse destas informações a produção deve ser informada, para avaliar a possibilidade de se produzir o produto ou oferecer o serviço.
A produção, com as informações geradas pelo Marketing, deve: a. Definir as condições de fabricação: maquinário necessário, quantidade de pessoas e qualificação necessárias; área necessária, tempo de fabricação, etc.
Plano de Manutenção: preventiva, corretiva e, se possível, preditiva.
Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o produto nas características solicitadas. Os Processos de Apoio (Processos Meio) são aqueles que suportam os Processos Chave, ou seja, dão condições para que os Processos Chave possam acontecer.
Os principais Processos de Apoio são:
Administração de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), que tem as atribuições de Recrutamento, Seleção, Contratação, Integração, Avaliação, Qualificação (treinamento), Controle de frequência (faltas, atrasos, afastamentos), geração folha pagamento e guias de encargos, contatos com sindicatos, entre outras.
 Administração de Materiais, que compreende as funções de Compras (baseadas em especificações definidas pelos usuários), Armazenamento e Distribuição.
Administração de Serviços, que concentra as atividades de Arquivamento, Segurança, Limpeza, Alimentação, Contabilidade, Jurídico, Informática (TI), Transporte; que podem ser terceirizadas ou não.
Administração Financeira, que contempla a montagem de Orçamento, Contas a Pagar, Contas a Receber, montagem das Demonstrações Financeiras (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa), geração de Indicadores (Liquidez, Atividade, Endividamento, Lucratividade, entre outros), acompanhamento de Seguros, análise dos indicadores, etc. 
Gestão Integrada, que contempla a análise de todos os indicadores que permitem o acompanhamento sistêmico do negócio, normalmente a cargo da Alta Direção.
3 MODELAGEM DOS PROCESSOS
3.1 Técnicas de Mapeamento e Documentação:
A representação gráfica de como os processos acontece (são executados) denomina-se Fluxograma Os fluxogramas são um importante instrumento para compreensão e avaliação de como ele é executado, indicando a sua sequencia e os responsáveis por sua execução. Através do Fluxograma pode-se visualizar a sequencia de execução de um processo; analisar se esta sequencia é a que representa a melhor forma de sua execução, considerando a sua eficiência, eficácia e flexibilidade; se as pessoas (em suas funções) que participam do processo são as mais adequadas; e observar se existem duplicidades na sua execução ou tarefas dispensáveis. 
A partir da identificação das oportunidades de melhoria ou inadequações dos processos, pode-se propor melhorias (otimizações) ou mudanças nestes processos. Ao se montar um Fluxograma deve-se ter em mente que o nível de detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom entendimento do processo e, principalmente ser considerado a que destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na descrição de um processo é fazê-la para si próprio e não para quem vai utilizá-lo (aquilo que é obvio para alguns não o é para outros).
3.2 Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo:
Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e/ou que podem ser fundidas;
Percepção da melhor sequencia das tarefas a serem executadas;
Facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de treinamento;
Permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo fluxograma do macro processo;
Para que os fluxogramas apresentem um processo é necessário:
A definição do que será representado (processo de compras, processo de escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento, etc.);
A definição de onde começa e onde termina o processo em questão;
Que se identifiquem cada uma das tarefas que compões o processo;
Que se identifiquem os registros (formulários, instruções, Normas) utilizados no processo.
3.2.1 Tipos e Padrões de Fluxogramas
Existem várias formas de representar graficamente um processo. Serão apresentadas três diferentes formas de fluxograma, que são as mais comumente encontradas nas organizações:
Diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do processo;
O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos;
Fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas.
3.2.3 Diagrama de blocos
Um diagrama de blocos é a representação mais simples de um processo. A figura a seguir mostra um diagrama de blocos que fornece uma visão geral do processo de compras. Os retângulos representam atividades / tarefas, e as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou o relacionamento entre as atividades / tarefas.
Fornecedor
Diretoria
Solicitante
Compras
Solicitação de Compras
Solicitação de Compras
- 
Emite Solicitação de compras
-Obtém aprovação
Cotação ou Proposta
Analisa
Solicitação de Cotação
Pedido de Compras
Pedido de compras
Aprova
Quadro Comparativo
Pedido de Compras
Quadro Comparativo
Analisa e emite quadro comparativo
Cotação ou Proposta
Emite ou efetua solicitação de cotação por email, fax, carta, fone, etc.
Solicitação de Cotação
Avalia/agrupa solicitações
3.2.4 Fluxograma Funcional padrão ANSI
Um fluxograma padrão ANSI apresenta uma representação detalhada de um processo, mais rica daquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente o diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser representado. Neste tipo de fluxograma pode-se apresentar um processo no nível de detalhe desejado/necessário. Um processo pode ser representado pelo conjunto apresentado a seguir no quadro
Símbolo
Símbolo
Significado
 
Significado
Documento-Formulário correspondente a tarefas por meio de uma linha 
Seta de interligação indica a sequencia de tarefas
Utilizado quando o fluxograma não cabe na mesma pagina
Limites 
(inicio, meio e fim).
Armazenagem
Movimento/
Transporte
1
A
Conexão defluxo
Sentido de fluxo
Documento Impresso 
Inspeção
Ponto de decisão 
Operação
O mesmo processo de compras representados anteriormente agora representado na figura fluxograma ANSI.
C
A 
Inicio
Faz três cotações
Recebe
Solicitação correta?
Solicitação de compras 
Comprador 
Comprador 
FIM
Não
Devolve ao solicitante
C
Solicita aprovação 
Comprador
Almoxarife
Recebe a mercadoria
Sim
Comprador 
Envia ao fornecedor
Comprador 
Emite
Comprador
Registram as três cotações 
Mercadoria entregue
Pedido de compra
Compra aprovada
?
Formulário de cotações
A
B
Comprador
Comprador 
Analisa
D
3.2.5 Fluxograma Funcional 2
Ele mostra a sequencia das tarefas entre as diferentes áreas de trabalho, que se tornam especialmente úteis quando o tempo de ciclo é um problema. Onde o tempo de ciclo é o tempo total para execução da tarefa: recebimento, processamento e envio até o destinatário.
Almoxarife
Gerente
Comprador
12- Recebe a mercadoria 
10- Envia PC ao fornecedor 
3- SC 
Correta?
9- Emite Pedido de Compra PC
8- Emite o pedido de compra
7-Solicita aprovação ao gerente 
6- Registram as três cotações no formulário 
5- Fazem as três cotações 
4- Devolve SC ao solicitante 
2- Analisa SC
1-Recebe uma solicitação de compra – SC 
11 Mercadorias
 Entregue
FIM
8- Compra Aprovada
?
Inicio
4 analise dos processos
4.1 Análise e fluxos dos principaisprocessos organizacionais 
4.1.2 Análise Gerencial de Processos
Com base nas Diretrizes Estratégicas e no Modelo de Gestão Corporativa definida para o negócio, elaboramos o Mapa Estratégico de todos os processos-chave da organização, analisando e identificando suas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e desempenho de cada um.
Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mu-dança na gestão do negócio que será implantada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir.
4.1.3 Análise Operacional de Processos
Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de Fluxos de Atividades que ocorrem tanto dentro de um Processo como também através de vários Processos, caracterizando a relação cliente-fornecedor internos.
Nossa metodologia elabora o respectivo Mapa Operacional para cada processo sob análise, identificando suas características e os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades de Automação de Processos, definição de responsabilidades, entre outros.
4.1.4 Melhoria de Processos
Em toda atividade de análise e definição de processos são identificadas oportunidades de melhoria relacionadas com as três vertentes de gestão de um processo: pessoas, processos e tecnologia.
Visando à elaboração de um Plano de Ação de Melhorias para implementação de todas as ações de melhoria identificadas, priorizadas conforme critérios de investimento necessário, complexidade de execução e potenciais benefícios da melhoria para o negócio.
Como parte da gestão compartilhada dos processos da empresa, nossa metodologia prevê uma atuação contínua para análise e revisão do plano de ação, analisando o andamento dos projetos junto aos gestores dos processos e identificando nova oportunidade de melhoria para o negocio.
5 AVALIAÇÃO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS
Indicador de desempenho é conceituado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (1999) como uma relação matemática que mede numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas preestabelecidas.
Medir, avaliar o desempenho e tomar decisões com base nessas informações é atividades importantes de um sistema de gestão. Lorino (1996) considera que as ferramentas de medição e análise só têm sentido se permitirem o desencadear da ação. Se não, elas representam um desperdício de tempo, competências e recursos. Todavia, isso não significa que as ferramentas de análise são os instrumentos da ação. Sink e Tuttle (1993) escrevem, com certa dose de exagero, que é difícil, se não impossível, gerenciar de modo eficaz algo que não é medido corretamente. Não se pode gerenciar aquilo que não se pode medir. Rummler e Brache (1994) reforçam que a medição é o instrumento central do gerenciamento e aperfeiçoamento do desempenho e, como tal, merece tratamento especial.
Assim, observa-se que o sistema de medição de desempenho exerce um papel importante na gestão das organizações. Porém, isso é tão importante quanto ser consciente de que ele não é panaceia para todos os males que afligem a gestão de uma organização, por mais simples que ela possa ser.
Para Martins (1999) é muito complexo representar o desempenho numa fórmula, já que não existe critério único, recurso produtivo predominante e nem maneira única de maximizar o desempenho. Desse modo, continuar expressando o desempenho por intermédio de fórmula pode ser complicado, pois ela pode ser muito complexa e ininteligível para a maioria dos funcionários. Nesta tese concorda-se com Martins (1999) quando aborda a existência de indicadores de desempenho qualitativos (descrições) e quantitativos (numéricos).
Em vez de uma fórmula para exprimir o desempenho, o sistema de medição de desempenho pode, segundo Lorino (1996), ter uma rede de relacionamento entre medidas de desempenho. Entretanto, conforme Eccles ET al. (1992), o sistema de medição de desempenho é elemento importante de linguagem da retórica da gerência para induzir atitudes nos funcionários e orientar ações de melhoria.
Um aspecto importante da medição de desempenho para a melhoria é que é que geralmente a informação utilizada nessa atividade advém das medidas de desempenho que foram concebidas para o controle e por muitas vezes elas são inadequadas para o uso imediato em atividades de melhorias.
Para Zarifian (1997), ainda se convive com uma situação perigosa na atual fase de transição, onde existe uma difícil coabitação entre o antigo sistema centralizador e hierárquico, que se mantém, e o novo sistema que tenta emergir, mas que ainda está incompleto.
Conforme Crawford (1992), o desempenho é resultado das decisões implementadas e, nesse sentido, a qualidade da decisão, em boa parte, é limitada pela informação disponível em termos de qualidade e quantidade. Nesta tese focam-se nos benefícios obtidos com medidas de desempenho adequadas para o entendimento de como o sistema de desenvolvimento de produtos funciona as forças que o dirigem, fornecendo subsídio para decisões.
Os sistemas de medição de desempenho contemplam, em sua maioria, a dimensão organizacional. Seus conceitos são válidos para o processo de desenvolvimento de produtos, pois a organização pode ser visualizada como um conjunto de processos.
A abordagem dos sistemas de medição de desempenho tem evoluído, assim como o seu enfoque para o processo de desenvolvimento de produtos.
5.1.2 Objetivos da organização versus objetivos dos processos
Para o sucesso de uma organização, é importante que os objetivos dela sejam divulgados e compreendidos por todas as partes interessadas ou stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade).
Para que isso aconteça, é preciso inicialmente que a direção da organização defina sua visão. Após essa definição, os objetivos e metas da organização podem ser identificados. Com os objetivos organizacionais definidos, passa-se ao desdobramento, isto é, à identificação de como os processos afetam esses objetivos, assim, determinam-se os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos/serviços finais, bem como estabelecer quais produtos/serviços são os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfazê-los. Por exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos clientes, então é preciso definir como os processos-chave e de apoio participarão desse intuito.
O processo de marketing deve estar em permanente contato com os clientes da empresa, identificando claramente suas necessidades e expectativas. Isso pode ser observado pelas vendas, pela participação no mercado, entre outros.
O processo de produção deve contar com equipamentos em boas condições de trabalho, com pessoas qualificadas e tarefas bem definidas. Podem-se observar esses pontos através da produtividade, do retrabalho, do desperdício etc.
O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas qualificadas e adequadas às necessidades da organização. Esse processo é perceptível pela rotatividade (turnover) de pessoal, pela satisfação interna etc.
O processo de administração de materiais deve cuidar da esfera de compras. Ele acompanha o que foi especificado comprar (o que, quanto, para quando, a que preço, em que condições) e se seu armazenamento está sendo feito adequadamente. Essa atividade se dá por meio da observação das paradas de produção, da falta de matéria prima, da perda no estoque etc.
O processo financeiro deve controlar as finanças e realizar análises adequadasda situação financeira da organização. Isso poderá ser observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.
5.2 Desempenhos dos processos organizacionais
Os objetivos e medições de desempenho dos processos organizacionais devem estar orientados e ser desdobrados segundo o negócio. Em outras palavras, isso significa: eficácia, eficiência e adaptabilidade.
Uma gestão voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio estejam integrados. As principais características desse tipo de gestão são:
Toda atividade é precedida de um planejamento que deve estabelecer seus objetivos e metas (para que fazer? o que se espera ao fazer?);
Participação de representantes dos processos envolvidos nesse planejamento;
Avaliação sistemática das condições (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos;
Definição e comunicação a todos os envolvidos sobre como fazer;
Compreender como cada um (pessoas e processos) contribui para os resultados organizacionais;
Preservar a cultura básica da organização, mantendo seus valores e finalidade.
Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu conjunto de medidores de desempenho, também chamados de indicadores. Estes devem representar ou quantificar uma característica ou o desempenho de uma organização, de um processo, de um produto ou de serviço. Um indicador pode ser simples (resultado de uma única medição) ou composto (resultado de um conjunto de medições integradas). 
Os indicadores podem ser classificados em:
Indicadores estratégicos;
Indicadores de processos:
Indicadores de eficácia;
Indicadores de eficiência;
Indicadores de flexibilidade.
Indicadores de projetos.
Os indicadores têm a característica de:
Explicitar (divulgar) para a organização as necessidades e expectativas dos clientes seja eles internos ou externos;
Proporcionar uma análise crítica dos resultados de ações tomadas, com o objetivo de aperfeiçoar o processo de tomada de decisão na organização;
Avaliar e racionalizar (melhorar) continuamente os processos organizacionais;
Permitir a análise comparativa dos resultados (desempenho) da organização. 
5.3 Principais atributos dos indicadores
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, eles devem possuir algumas características:
Adaptabilidade: capacidade de atendimento às exigências dos clientes e às suas contínuas mudanças de comportamento. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e, assim, devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade;
Representatividade: as medições definidas devem ocorrer de forma estruturada e sistemática, desse modo, precisam ser feitas por pessoa qualificada e no momento e local adequados. Dados desnecessários não devem ser coletados. Esse atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de serem obtidos. Deve haver, portanto, certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para a coleta;
Simplicidade: significa que o medidor deve ser entendido facilmente. Os termos e expressões devem ser conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos, de forma homogênea. Ao definir um indicador, deve-se saber quem vai gerá-lo e utilizá-lo;
Rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identificada, assim como seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se apresentar os resultados de forma gráfica para melhor visualização dos resultados e comparação com desempenhos anteriores;
Disponibilidade: os indicadores devem estar disponíveis a tempo e para as pessoas certas a fim de que as decisões sejam tomadas. De nada adiantam informações corretas, fora ou dentro do prazo, dirigidas à pessoa errada;
Economia: os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição;
Praticidade: o indicador deve permitir a tomada de decisões. Para isso, ele deve ser testado, ter sua validade verificada e, se necessário, deve ser modificado ou excluído;
Estabilidade: este atributo significa conseguir manter a medição por um tempo de forma a permitir a formação de uma série histórica que possa ter seus resultados comparados e sua tendência avaliada. Os indicadores de processos devem representar as características dos processos de forma a permitir que estes possam ser continuamente melhorados.
5.4 Os indicadores de processos
5.4.1 Indicadores de eficiência
Os indicadores de eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela organização ou como os recursos são utilizados para atingir os resultados.
Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execução de qualquer trabalho e eliminar/reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. Os indicadores de eficiência usualmente utilizados pelas organizações são:
Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente executado (no exemplo de fluxograma funcional, citado anteriormente, ficou evidente que o tempo de ciclo precisa ser otimizado) recursos gastos por unidade produzida;
Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em relação às que não agregam valor;
Custo de falta de qualidade na produção: desperdício, refugos (perdas), retrabalhos etc.;
Relação entrada/saída: custos operacionais por colaborador;
O tempo para efetuar uma contratação é uma medida de eficiência da contratação de pessoal;
A disponibilidade de recursos financeiros é uma medida de eficiência do planejamento financeiro e seu acompanhamento;
O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado é uma medida de eficiência do armazenamento.
5.4.2 Indicadores de eficácia
Os indicadores de eficácia assinalam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e também a capacidade do processo de atender aos requisitos definidos. Esses requisitos devem ser determinados, transformados em termos que possam ser medidos (definir uma fórmula de cálculo). Além disso, é preciso definir como coletar os dados (onde, quem, quando etc.).
Para avaliar o grau de conformidade entre a saída e o que foi solicitado pelo cliente, pesquisas, entrevistas e/ou questionários devem ser aplicados. Essas atividades são relacionadas à pós-venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficácia são:
Produtividade total de produtos prontos para venda e total de produtos produzidos;
Quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que procuraram atendimento;
Entregas no prazo e total de entregas feitas;
Lucratividade do negócio: lucro líquido e totais receitas;
Quantidade de problemas solucionados e total de problemas identificados;
Quilômetro percorrido por litro de combustível utilizado;
Prazo de garantia;
Rotatividade de pessoal;
Recebimentos no prazo e total dos recebimentos obtidos.
5.4.3 Indicadores de flexibilidade
Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações precisam exceder as necessidades e expectativas dos clientes. Dessa forma, há a necessidade de:
Delegar às pessoas autoridade para a tomada de providências especiais;
Buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e superá-las;
Aperfeiçoamento contínuo dos processos para se mantiver a competitividade em relação à concorrência.
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos clientes e de inserir inteligência nos processos da organização de forma que as necessidades e expectativas especiais e/ou individuais dos clientes sejam atendidas. Já o processo tradicional é definido para atender e satisfazer a maioria dos clientes na maior parte do tempo.
Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados com vistas a atender as expectativas futuras dos clientes. O intuito é torná-los mais atraentes e reduzir os custos de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estão sendo aperfeiçoadoshoje serão alterados para serem ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar um processo, a facilidade de mudança e a flexibilidade devem sempre ser observadas.
Das três características-chave do processo – eficácia, eficiência e flexibilidade –, a flexibilidade é a mais difícil de ser medida, contudo será uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes. Podem ser considerados indicadores de flexibilidade:
O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente comparado com o tempo padrão de atendimento;
A porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em relação ao total de solicitações especiais;
A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada à chefia imediata ou mesmo mediata para aprovação.
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em suma o trabalho realizado apresentou uma visão mais ampla sobre Gestão de Processos, primeiramente demonstrando os conceitos necessários para o entendimento do que são processos, e a sua importância dentro de uma organização. Os conceitos de processos e a definição de como eles podem ser divididos e estudados evidenciaram a importância de seu desenho, para sua análise e posterior tomada de ações para melhoria de sua gestão.
São numerosas as propostas de abordagem da gestão conhecidas como gerenciamento por processos, gerenciamento interdepartamental de funções, reengenharia, supra-sistemas estratégicos e outros nomes. Por simplificação de nomenclatura, foi adotada a expressão a visão organizacional sob a ótica de processos, independentemente dos nomes adotados nos textos de referenciais originais, pois gestão parece ser um termo mais amplo, incluindo concepção, planejamento e organização, enquanto que gerenciamento parece estar mais ligado às atividades executivas; processo indica fluxo de atividades, independentemente das limitações funcionais, incluindo o relacionamento alem das fronteiras departamentais.
 Os processos tratados neste trabalho são os conceitos básicos da visão por processos, identificação dos processos organizacionais, modelagem de processos, analise dos processos e os de avaliação e desempenho de processos. A abrangência da gestão por processos pode se estender ate os próprios processos de negocio de cada empresa. 
Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que não significa que se tenham tornado centradas nos seus processos nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também não quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam centrando seus recursos e esforços no seu cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação apenas pontual desse conceito na administração das empresas pode explicar parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Ainda há muito que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas.
O entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo. A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangíveis.
É maior ainda nas empresas de conteúdo puramente intelectual. As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a consequente perda da visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis na gestão dessas empresas.
	
REFERÊNCIAS
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PAVANI Jr., ORLANDO & SCUCUGLIA, RAFAEL. Mapeamento e Gestão por Processos. São Paulo: M. books do Brasil Editora LTDA, 2011.
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Processo, que processo? São Paulo: Revista de Administração de Empresas,
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GONÇALVES, J. E. Lima; DREYFUS, Cássio. Reengenharia das empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995.
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