Processos de Agendamentos

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EMPREENDEDORISMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 7 – PROCESSOS DE 
AGENDAMENTOS 
Prezado (a) aluno (a), 
 
No estudo a seguir abordaremos sobre o tema Processos de agendamentos, 
vamos entender as razões pelas quais um negócio deve ter conhecimento sobre 
como gerenciar procedimentos e organizar os processos. Desejamos que este 
estudo seja proveitoso para todos os especialistas que trabalham ou almejam 
trabalhar no campo da otimização de procedimentos. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
7 GESTÃO DE PROCESSOS 
Conforme Pradella (2016), o assunto relacionado à gestão baseada em 
processos é algo que não é novo para a administração. Durante um longo período, as 
atividades administrativas foram alvo de racionalizações através das técnicas de 
Organização e Métodos (O&M), ele afirma que nunca conseguiram firmar-se 
solidamente devido à visão limitada dos que as praticavam. Em primeiro lugar, porque 
essas técnicas não se envolviam com os processos industriais, apenas com os 
administrativos, e em segundo lugar, porque se limitavam a analisar e melhorar 
rotinas, fluxos de documentos, criar formulários e modificar o layout das áreas 
administrativas. Devido a esses fatores, essas técnicas entraram em declínio a partir 
da década de 80, até fins da década de 90. E agora, elas retornam de forma 
revigorada, como algo imprescindível para o trabalho dos analistas de processos. 
As estratégias gerenciais do Japão introduziram a noção de aprimoramento 
contínuo, tanto na produção quanto em toda a organização. De acordo com Laurindo 
e Rotondaro (2006), a "reengenharia" foi a principal fonte da abordagem de gestão 
baseada em processos, que consiste em reinventar a maneira como as empresas 
realizam suas atividades, permitindo mudanças tecnológicas, organizacionais e 
humanas para alcançar respostas ágeis e adequadas às demandas do mercado. 
Conforme Laurindo e Rotondaro (2006), os propósitos da administração por 
meio de processos são: ampliar a percepção do cliente sobre o valor do 
produto/serviço; aumentar a competitividade; seguir estratégias competitivas 
consideradas mais pertinentes, que agreguem valor ao cliente; elevar 
consideravelmente a produtividade, com eficiência e eficácia; simplificar processos, 
resumindo e/ou eliminando atividades que não agreguem valor ao cliente. A partir 
disso, é possível observar a ênfase abordada na satisfação do cliente, pois, dos cinco 
objetivos, três estão ligados à necessidade de agradar os clientes. 
Gonçalves (2000b) afirmava que o consumidor é o foco principal das empresas 
por meio de processos e o propósito dessas empresas é proporcionar maior valor ao 
cliente, de maneira mais ágil e com menor custo. Além de elementos como tática, 
mercadorias e organização, os procedimentos podem ser uma fonte de habilidades 
particulares que fazem a distinção na rivalidade. 
 
 
 
Dessa forma, a avaliação da estrutura da empresa não se concentra tanto na 
perspectiva funcional, que se baseia no organograma como modelo central do 
empreendimento, mas sim em uma abordagem horizontal, voltada para os processos, 
que se concentra no próprio trabalho para gerenciá-lo. Esse enfoque permite 
identificar os principais elementos do trabalho que os colaboradores devem realizar 
para garantir o funcionamento da organização e o cumprimento de sua missão. 
Em relação a essa perspectiva, Pradella (2016) afirma que: 
Dessa forma, a avaliação da estrutura da empresa deixa de lado um pouco o 
enfoque funcional, que se baseia no organograma como modelo principal do 
negócio, para adotar uma abordagem horizontalizada, voltada para os 
processos, com o intuito de gerenciá-los. Essa perspectiva identifica os 
principais componentes do trabalho que os colaboradores devem realizar 
para garantir o funcionamento da instituição e o cumprimento de sua missão 
(PRADELLA, 2016, p. 5). 
Conforme Thieves (2001), a organização da instituição em relação aos seus 
procedimentos comerciais representa uma transformação na abordagem 
administrativa convencional, que se concentrava na gestão de cada atividade 
individualmente executada, em direção a uma visão completa e dinâmica de toda a 
instituição. Consequentemente, isso permite compreender como os processos são 
realizados, proporcionando uma visão integral da instituição e uma melhor 
compreensão do conjunto organizacional. 
A execução do trabalho ocorre entre as unidades gestoras, sendo possível 
identificar pontos de aprimoramento apenas ao visualizar o trabalho todo. Isso se deve 
ao fato de que cada unidade gestora não é responsável por todo o processo de 
trabalho da instituição, assim como nenhum processo é realizado completamente em 
uma única área. A estrutura orientada a processos difere das estruturas hierárquicas 
e verticais. Enquanto a estrutura hierárquica apresenta uma visão fragmentada e 
estática das responsabilidades e relações de subordinação, a gestão por processos é 
uma visão mais dinâmica da maneira como a organização oferece valor aos clientes. 
Nesta perspectiva, os colaboradores adquirem uma compreensão mais 
abrangente de suas funções na empresa. Em vez de seguir uma lista de tarefas, eles 
passam a trabalhar com processos que são documentados e padronizados, o que lhes 
permite conhecer explicitamente todos os elementos envolvidos, como objetivos, 
metas, avaliação de desempenho, entradas, saídas, clientes a serem atendidos, entre 
outros. 
 
 
 
No entanto, a transição de uma empresa convencional para processos é 
extremamente desafiadora, já que os colaboradores precisam adquirir uma nova 
perspectiva, renovada e sistêmica, a fim de compreender melhor o negócio, assumir 
mais responsabilidades e trabalhar em equipe. Em resumo, é fundamental que todos 
participem ativamente, se envolvam e se comprometam com os objetivos 
organizacionais para alcançar a satisfação do cliente e, consequentemente, aumentar 
a competitividade em uma sociedade cada vez mais globalizada e dinâmica. 
De acordo com Benner e Tushman (2001), a gestão de processos 
fundamentada na visão de uma empresa como um sistema de processos 
interconectados requer foco na identificação, aprimoramento e adesão aos processos 
organizacionais. 
Por outro lado, Schiar e Domingues (2002) afirmam que uma empresa centrada 
em processos deve considerar a coordenação dos processos, não apenas como 
fluxos de trabalho ou movimentação física de materiais e produtos. Segundo os 
autores, a abordagem de uma empresa orientada por processos visa aprimorar a 
adaptação ao ambiente competitivo atual. 
Os autores Laurindo e Rotondaro (2006), afirmam que a organização horizontal 
se propõe a prover agilidade nos processos internos, tratando-os como cadeia de 
agregação de valor, adaptando-se às contingências do mercado e fornecendo pacotes 
de valor ao cliente. Sistemas horizontais não apenas melhoram a velocidade de 
resposta ao mercado e a capacidade da empresa em prover produtos de massa 
personalizados, mas também aumentam a eficiência e a eficácia dos processos. 
Nesta situação, é imprescindível considerar que os indivíduos são os principais 
componentes na gestão de estratégias concorrenciais, podendo-se mencionar um 
modelo organizacional focado nas pessoas. Entre as diversas ferramentas utilizadas 
em um sistema de produção, os indivíduos são os únicos capazes de efetivamente 
promover alterações que objetivem o aumento da competitividade. 
Importante destacar que a utilização de uma tecnologia da informação 
apropriada não resulta na disseminação do conhecimento sem um plano de mudança 
na cultura da empresa. Isso é uma das razões pelas quais, no modelo de 
gerenciamento de processos, são considerados tanto a participação das pessoas 
quanto a cultura organizacional. 
 
 
 
Além disso, apesar de a discussão sobre processos não ser algo novo, tendo 
sido originalmente associada à tradiçãoda engenharia industrial e aos estudos dos 
sistemas sociotécnicos, nota-se que não há uma interpretação unânime do termo, o 
que pode gerar confusão em relação à aplicação do conceito de processo em 
diferentes contextos e disciplinas (GONÇALVES, 2000a). 
Resumidamente, a administração de processos procura aprimorar 
continuamente os procedimentos, visando adicionar mais valor ao consumidor. Para 
implementá-la com êxito, é essencial compreender os princípios dos procedimentos 
empresariais e a classificação dos processos (PRADELLA, 2016). 
A importância da organização dos processos 
Muitas companhias não conseguem aprimorar seus posicionamentos no 
mercado devido a entraves gerados por uma falta de organização dos procedimentos 
internos. Logo, é evidente que organizar os procedimentos é essencial para um 
empreendimento que deseja obter melhores desfechos. 
Quando uma companhia negligencia a organização de seus procedimentos, 
está ocasionando uma perda de efetividade. Desta forma, os produtos ou serviços 
oferecidos aos clientes acabam não sendo satisfatórios. 
Os administradores devem ter em mente como organizar procedimentos para 
reduzir a ocorrência de problemas nos procedimentos internos e, por conseguinte, 
assegurar o aumento da produtividade e da rentabilidade. 
Administrar o tempo é um dos grandes desafios que os administradores de 
empresas enfrentam. Afinal, uma empresa que não sabe como coordenar 
procedimentos acaba tendo práticas desordenadas e sem harmonia. A principal 
consequência disso é a oscilação da qualidade do produto ou serviço entregue aos 
clientes. 
Por exemplo, imagine se uma pessoa adquire um produto e fica satisfeita, mas 
ao comprá-lo novamente percebe que existem falhas e que ele não entrega mais os 
resultados desejados. Então, a cada produto comprado, o cliente vai receber algo 
diferente, fazendo com que ele se sinta, às vezes, satisfeito e, em outras, insatisfeito. 
Diante dessa situação e por vários outros motivos, é possível perceber como 
 
 
 
coordenar procedimentos é tão importante e influencia diretamente na eficiência e no 
desempenho dos resultados de uma empresa. 
Ao compreender como gerenciar procedimentos, uma companhia pode 
estabelecer uma rotina mais simples e os administradores conseguem ter um controle 
mais preciso de todas as atividades e dos gastos de produção. 
Portanto, se você está interessado em aprender como gerenciar 
procedimentos, é essencial que você tenha em mente que a organização assegura 
maior previsibilidade e permite minimizar possíveis problemas. Como resultado, a 
empresa amplia a eficiência. 
7.1 COMO ORGANIZAR E AGENDAR A PRODUÇÃO 
 
Nos temas anteriores estudamos sobre os processos administrativos, vimos 
que eles se referem ao conjunto de tarefas conectadas executadas pelos indivíduos 
em uma empresa, para converter as entradas (matérias-primas, maquinário, know-
how, dados, etc.) em saídas (produtos, serviços, informações, vendas tangíveis, etc.). 
O desempenho do processo operacional é fundamental para o sucesso do 
empreendimento, podendo gerar consequências desfavoráveis, indiferentes ou 
favoráveis, conforme a efetividade com que é conduzido. 
Conforme Chiavenato (2021), a organização antecipa os objetivos a serem 
alcançados e as medidas a serem tomadas para alcançá-los da forma mais eficaz 
possível. Visa garantir a continuidade da empresa e foca no futuro. Sua importância 
reside em definir as ações necessárias para alcançar os objetivos da empresa. Sem 
organização, a empresa fica desorientada. O mesmo vale para a organização da 
produção: seu objetivo é planejar a produção para aumentar sua eficiência e eficácia. 
Conforme mostra figura 1 a seguir: 
 
Figura 1 - Eficiência e eficácia no processo produtivo 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, 2021. 
 
Eficiência diz respeito à forma de realizar as atividades, aos recursos utilizados, 
aos procedimentos e às técnicas aplicadas. Já a eficácia diz respeito aos resultados 
alcançados e aos objetivos atingidos. Enquanto a eficiência está ligada aos recursos, 
a eficácia está focada nos resultados. Ambas são cruciais para o êxito da empresa: 
executar bem as atividades e alcançar os objetivos. Como apresentado na Figura 2 
abaixo: 
 
Figura 2 - Diferença entre eficiência e eficácia 
 
Fonte: Chiavenato, 2021 
 
O esquema de fabricação representa o que a companhia pretende produzir em 
um determinado período, geralmente um exercício fiscal ou um ano. Ele é 
fundamentado na previsão de vendas, no estoque anterior e na habilidade de 
produção. Se existir estoque de produtos acumulados no depósito de produtos 
acabados, ele representa uma produção já realizada no período anterior. A previsão 
 
 
 
de vendas é a estimativa do volume de vendas que a companhia visa atingir em dado 
período, geralmente um ano. 
Segundo Chiavenato (2021, p. 171), [...] “a finalidade do esquema de fabricação 
é disponibilizar produtos acabados para suprir as vendas previstas pela habilidade 
produtiva e pelo estoque atual de produtos acabados”. 
Considerando que o plano de produção é abrangente e generalizado, é 
necessário especificá-lo por meio do agendamento da produção. A programação da 
produção é uma subdivisão do plano de produção que possibilita sua execução de 
forma coesa e coordenada pelas diferentes pessoas ou áreas produtivas envolvidas 
no processo produtivo da organização. Isso implica que as informações relevantes 
para o processo produtivo, tais como compras e fornecimento, estoque de materiais e 
fornecedores, também devem ser detalhadas para garantir seu adequado 
funcionamento. 
Agendar a produção é definir o momento em que as atividades e processos de 
produção serão executados e qual a quantidade a ser produzida. Em outras palavras, 
agendar a produção é criar um cronograma de compromissos para as diferentes 
seções ou indivíduos envolvidos na produção. Conforme mostra a Figura 3 a seguir: 
 
Figura 3 - Funcionamento da programação da produção 
 
Fonte: Chiavenato, 2021. 
 
 
 
 
Com a emissão das distintas solicitações: solicitações de fabricação, 
solicitações de aquisição e solicitações de serviços e pedidos de materiais, o 
planejamento da produção resulta na colaboração de todas as pessoas e setores 
envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo (CHIAVENATO, 2021). 
Funcionalidades do agendamento 
Conforme Alves (2021), esta ferramenta estabelece a data, hora e local de 
recebimento do fornecedor para descarregamento. Estes dados indicam o número do 
pedido, qual doca será utilizada (ou quais docas serão usadas) e a estimativa de 
tempo alocado para este fornecedor. O gerente pode alocar recursos como 
trabalhadores e equipamentos necessários para cada tipo de carga e quantidade de 
volumes. 
As avaliações devem ser realizadas em sequência para determinar o prazo 
para descarregamento: quantidade e diversidade de volumes que serão recebidos, o 
espaço necessário para esta inspeção, os equipamentos e maquinários necessários 
para cada tipo de produto (seco, congelado, refrigerado) e o pessoal necessário para 
esta atividade. Para o autor: 
Com essas questões pontuais, o gestor terá a oportunidade de trabalhar a 
ferramenta de agendamento por longos períodos, permitindo um 
planejamento pontual visando evitar surpresas indesejadas, como falta de 
funcionários ou alocação de muitos destes para descarregamento com 
poucos volumes, caminhões chegando ao mesmo tempo, para serem 
atendidos ou não comparecimento do agendado, dentre outras situações 
ALVES, 2021, p. 5). 
Um aspecto importante a ser considerado é a confiabilidade e a previsibilidade 
transmitidas aos parceiros comerciais, uma vez que é comum que o fornecedor realize 
entregas para diversos clientes em um mesmo dia. Nesse sentido, o fornecedor, ao 
conhecer a rotina do cliente, pode garantir que a data e o horário acordados sejam 
reservados para a entrega.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ALVES, D. J. C. C. Processos de movimentação de mercadorias. São Paulo: 
Blucher, 2021. 
BENNER, M. J.; TUSHMAN, M. I. Exploitation, exploration, and process 
management: the productivity dilemma revisited. Academy of Management 
Review. v. 28, n. 2, p. 238-256, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE-
Revista de Administração de Empresas. [S. l.]. v. 40, n. 1, p. 6–19, 2000. Disponível 
em: https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/37672. Acesso em: 11 
maio 2023. 
LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da 
tecnologia da informação. São Paulo: Atlas, 2006. 
PRADELLA, Simone. Gestão de processos: da teoria à prática. 4. reimpr. São 
Paulo: Atlas, 2016. 
SCHIAR, L. B. H. P.; DOMINGUES, J. Organizações voltadas para processos: um 
paralelo com as organizações funcionais. In: Encontro nacional de engenharia de 
produção, 22., 2002, Curitiba. Anais. Curitiba: PUC-PR, ABEPRO, 2002. 
THIEVES, J. J. J. Workflow: uma tecnologia para transformação do 
conhecimento nas organizações: estudo de caso no Conselho Estadual de 
Educação de Santa Catarina. CEEE. 2. ed. rev. Florianópolis: Insular, 2001.