Teorias de Liderança

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Capítulo 6
Escola 
comportamentalista 
II
Vamos estudar desde as primeiras teorias de liderança, concebidas 
com fundamentação na teoria das relações, até as estruturas atuais de 
liderança, compreender que existem conceitos que são estruturais na 
construção das teorias sobre liderança e que esses conceitos se modi-
ficaram ao longo do tempo.
O Toyotismo é um marco na construção do pensamento em adminis-
tração, é uma das primeiras marcas teóricas com origem fora dos Esta-
dos Unidos da América e apresenta estruturas mais participativas, o que 
mostra um novo tipo e estilo na forma de gerir empresas e dirigir equi-
pes. É importante compreender que os Estados Unidos têm evoluções 
66 Construção das teorias da administração
consideráveis no campo comportamental no final da Segunda Guerra, 
por conta da necessidade de tratar o indivíduo de outra forma e porque 
o Japão precisava se reconstruir no pós-guerra, este é um dos motivos 
do sucesso do Toyotismo.
Ao longo desse capítulo, espera-se que se construa um leque de conhe-
cimento que possibilite diferenciar as variadas teorias.
1 Teorias sobre liderança
Definir liderança é uma tarefa difícil, liderança é um conceito contro-
verso, mas no âmbito da administração, segundo Sobral e Peci (2008), 
pode ser definida como um processo social de dirigir e influenciar o com-
portamento dos membros da organização. Observe que na própria defi-
nição fica implícito que existe a necessidade de haver liderados para 
haver um líder. Sendo assim, a primeira premissa da liderança é que exis-
tam pessoas que queiram ser lideradas e estejam dispostas a isso. Sem 
o reconhecimento dessas pessoas, não existe o papel do líder. Outro 
ponto implícito é o fato de que o líder detém o poder.
É muito comum ouvirmos sobre a diferença entre gestores e líderes, 
mas se essa diferença existe, qual é? Pois bem, a diferença central está 
na influência. Gestores possuem uma influência baseada na autoridade 
formal determinada pelo cargo. Líderes possuem uma influência informal 
que vai além do cargo, a habilidade de motivar, de gerar entusiasmo e 
comprometimento nas pessoas. Bons gestores podem ser bons líderes, 
podem equalizar as benzes do cargo formal e as aptidões de um líder.
A construção teórica para a compreensão da liderança transita por 
diferentes categorias. As primeiras teorias sobre liderança focam direta-
mente nos traços internos dos líderes, acreditam que essas caracterís-
ticas internas poderiam explicar a liderança. Posteriormente, vieram as 
pesquisas que tinham o comportamento do líder como foco e fator deter-
minante para a compreensão e categorização dos indivíduos que se 
67Escola comportamentalista II
tornam líderes de sucesso. Por último, temos os estudos que conside-
ram a influência dos fatores situacionais para definir melhores formas 
de ser bem-sucedido na liderança. Vamos entender um pouco melhor 
cada um desses caminhos trilhados pelas pesquisas ao longo dos anos.
1.1 Teoria de traços de liderança
A primeira perspectiva nos estudos sobre liderança considerava que 
o sucesso da liderança era determinado por traços contidos nos indiví-
duos, que o líder nascia líder, portanto, não se podia treinar ou formar 
líderes, eles já nasciam prontos.
Diversos grupos de pesquisadores e psicólogos tentaram demonstrar 
a veracidade dessas teorias utilizando duas metodologias diferentes:
 • Comparação dos traços de líderes com os de indivíduos comuns;
 • Comparação dos traços de líderes eficazes com os líderes 
ineficazes.
Segundo Sobral e Peci (2008), a primeira abordagem metodológica 
teve mais de cem pesquisas realizadas entre 1904 e 1948, no entanto, 
não foi encontrada nenhuma evidência que comprovasse quais traços 
distinguiam líderes e não líderes.
A segunda abordagem é um pouco mais recente e não conseguiu 
nenhum tipo de comprovação para evidenciar que traços podiam distin-
guir líderes eficazes de líderes ineficazes.
Nas pesquisas realizadas com ambas as abordagens não foi identi-
ficado nenhum elemento que comprovasse a existência de traços físi-
cos, sociais ou de personalidade que possam ser considerados como 
diferenciais no ato de liderar.
68 Construção das teorias da administração
IMPORTANTE 
Em um estudo, fatores como inteligência, iniciativa e autoconfiança, foram 
destacados como correlacionados com alto desempenho gerencial, mas 
a grande maioria dos estudos revelou que a liderança eficaz não depende 
de um conjunto particular de características, e sim do ajustamento das 
características do líder à situação (Sobral e Peci, 2008).
1.2 Liderança comportamental
A teoria dos traços de liderança fracassou e foi abandonada, isso 
levou ao desenvolvimento de uma nova abordagem, a abordagem com-
portamental da liderança, que levava em consideração apenas o com-
portamento do líder, não mais suas características pessoais.
Nessa perspectiva, considerava-se que o comportamento poderia ser 
apreendido, entendendo assim que o líder poderia ser formado e trei-
nado. Para a teoria comportamental não se nasce líder, mas forma-se 
um líder.
Dentro dessa perspectiva de liderança, o foco estava em como os líde-
res bem-sucedidos realizavam e delegavam tarefas, como se comunica-
vam com seus subordinados e como os motivavam.
IMPORTANTE 
Os pesquisadores substituíram o foco nas características do indivíduo 
pelo foco nas funções de liderança – conjunto de atividades empreendi-
das pelo líder para promover o desempenho eficaz do grupo. Partiu-se 
do pressuposto de que, para atuar com eficácia, o líder deveria desem-
penhar duas funções de liderança: funções de natureza técnica, relacio-
nadas à tarefa e à solução de problemas, e funções de natureza social, 
ligadas a mediação de conflitos, promoção de comunicação com os 
subordinados e motivação do grupo. O líder eficaz seria alguém capaz 
69Escola comportamentalista II
de desempenhar essas duas funções. No entanto, na prática, verifica-se 
que a maioria dos líderes se orienta mais para o desempenho de uma 
dessas funções, em detrimento da outra (Sobral e Peci, 2008).
Na universidade do Iowa, Kurt Lewin e seus colegas realizaram várias 
pesquisas objetivando compreender os estilos de liderança de um ges-
tor. Os estudos conseguiram destacar três estilos distintos, segundo 
Sobral e Peci (2008) e Silva (2013):
 • Autocrático: que é caracterizado pela centralização da autoridade 
e do processo de tomada de decisão, ou seja, decide-se só, os fun-
cionários não participam do processo de tomada de decisão.
 • Democrático: os funcionários participam, opinam. Existe uma dele-
gação de autoridade e decisões conjuntas no processo. A autori-
dade não é delegada, no entanto, ouve-se mais.
 • Laissez-faire: existe uma liberdade no processo de tomada de 
decisão, o líder delega mais os processos e se posiciona como um 
mediador e tutor nas atividades.
IMPORTANTE 
Em geral, a perspectiva comportamental de liderança reuniu um conjunto 
expressivo de pesquisas que tiveram pouco sucesso na comprovação da 
associação consistente entre os padrões de comportamento de liderança 
– estilos de liderança – e os níveis de desempenho. Gradualmente, come-
çou-se a perceber que as pesquisas falhavam por não levar em conside-
ração os fatores situacionais que faziam com que um estilo de liderança 
pudesse ser mais bem-sucedido que outro. Isso levou ao desenvolvimento 
de uma nova perspectiva de estudos da liderança: a perspectiva contin-
gencial ou situacional (Sobral e Peci, 2008).
70 Construção das teorias da administração
1.3 Liderança contingencial
As abordagens mais recentes de liderança consideram a influência 
dos fatores situacionais na ação do líder. A teorização considera que não 
são os traços físicos, sociais ou de personalidade, tão poucoo compor-
tamento isolado do líder que impactam o sucesso de sua liderança, mas 
a junção desses pontos e as situações que modelam a ação.
IMPORTANTE 
Segundo a perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços 
ou comportamentos universalmente importantes com relação à liderança. 
A essência da teoria da liderança situacional é a ideia de que, para ser 
eficaz, o estilo tem de ser apropriado à situação. Entre os fatores situa-
cionais mais utilizados para descrever a situação, Sobral e Peci (2008, 
p. 220) definem:
1. A personalidade, os valores, a experiência e as expectativas do líder.
2. A maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as expectativas 
dos subordinados.
3. As exigências e o grau de estruturação da tarefa.
4. A cultura e as políticas organizacionais.
5. As condições ambientais (turbulência do ambiente externo, pressão 
do tempo etc.).
6. As expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares. 
2 Toyotismo, gerência participativa 
e liderança
Os conceitos e técnicas disseminados pela gestão aplicada no Esta-
dos Unidos da América conduziram e ditaram a métrica da gestão pelo 
mundo, essa proeminência no pensamento administrativo seguiu até 
71Escola comportamentalista II
meados dos anos 1970. Isso não significa que não se tinha gestão ou 
pensamento administrativo em outras localidades, a questão é que pre-
dominavam as visões, expressões e ações oriundas de estudos e práti-
cas norte-americanos.
Em meados dos anos 1970, expressões e práticas oriundas da admi-
nistração oriental passaram a permear o pensamento administrativo, um 
dos motivos mais determinantes foi o sucesso de empresas japonesas 
como a Toyota.
Deming foi um professor norte-americano, uma das figuras marcan-
tes da escola americana de qualidade. Ele se estabeleceu solidamente 
no Japão e influenciou de forma profunda a filosofia da administração 
oriental. A Toyota utilizou os princípios de Deming e desenvolveu o sis-
tema Toyota de produção.
Segundo Maximiano (2012), o sistema Toyota de produção, surgiu 
nos anos 1950 e teve um processo de evolução e agregação de teorias 
e valores. Esse sistema tem seus alicerces em técnicas baseada em apli-
cações de Taylor e Ford. O sistema Toyota foi criado por Eiji Toyoda e 
Taiichi Ohno. Eiji Toyoda era da família proprietária da marca Toyota e 
Taiichi Ohno era o chefe de engenharia da empresa. A título de curiosi-
dade, Toyoda é o nome da família proprietária da empresa e Toyota é 
uma palavra inventada para servir como marca.
IMPORTANTE 
O sistema Toyota foi concebido na década de 1950, quando Toyoda e Ohno, 
visitando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que o principal produto 
do modelo de Henry Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, 
materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em 
estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava, inclusive 
e talvez principalmente, recursos humanos por causa da especialização 
excessiva. Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito limi-
tadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da pro-
dução, compras, controle da qualidade, manutenção ou limpeza.
72 Construção das teorias da administração
A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ociden-
tal, consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para 
enfrentar qualquer eventualidade. Os recursos deveriam ficar em estado 
de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar 
com as emergências. Essa era a filosofia do just in case (expressão que 
significa “por via das dúvidas” ou “só por precaução”). Até os anos 80, as 
empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto 
maior, melhor. O negócio, nessa época, era ser grande (Maximiano, 2012).
O modo de trabalho da Toyota tem dois sistemas centrais, são eles: 
eliminação de desperdício e fabricação com qualidade. Vamos 
compreendê-los.
2.1 Eliminação de desperdício
Essa abundância de recursos e precaução, que para os ocidentais 
parecia adequado e vantajoso, para os orientais pareceu desperdício, 
principalmente após a Segunda Guerra Mundial.
É importante termos sempre em foco que os eventos históricos impac-
tam diretamente a construção da administração, sendo assim, é impor-
tante verificar que a Segunda Guerra Mundial deixou de um lado vencedores 
com seus espólios de guerra e de outro lado países devastados. O Japão 
precisava se reconstruir, estava com recursos escassos, dessa forma 
era necessário evitar o desperdício ao máximo. Dessa lógica surgiu o sis-
tema básico da Toyota: eliminação de desperdício. 
Segundo Maximiano (2013), nos manuais da Toyota, os desperdícios 
classificam-se em sete tipos principais:
1. Tempo perdido em conserto ou refugo
2. Produção além do volume necessário ou antes do momento 
necessário
73Escola comportamentalista II
3. Operações desnecessárias no processo de manufatura
4. Transporte
5. Estoque
6. Movimento humano
7. Espera
Identificado os principais tipos de desperdícios, busca-se eliminá-los 
ou contê-los. O desperdício é o contrário da agregação de valor, essa é 
uma ideia base nos sistemas enxutos de produção.
São considerados sistemas enxutos de produção ou Lean Manufacturing 
sistemas que buscam enxugar ao máximo o índice de desperdícios.
Segundo Maximiano (2013), o Sistema Toyota aplica três princípios 
para eliminar desperdícios:
1. Racionalização da força de trabalho: a Toyota agrupou os operá-
rios em equipes e atribuiu líderes no lugar de supervisores. As equi-
pes tinham que trabalhar de forma coletiva, os líderes deveriam 
trabalhar em conjunto com as equipes e substituir algum trabalha-
dor, se fosse necessário. As equipes eram responsáveis por seus 
equipamentos, pequenos consertos e controle de qualidade.
2. Just in time: o método just in time tem como objetivo reduzir o 
máximo possível o tempo de fabricação e o volume de estoque. O 
conceito central era estabelecer um fluxo contínuo de materiais 
sincronizado com o processo produtivo com foco em minimizar a 
necessidade de estoques. Para tanto, é necessário contar com a 
parceria e pontualidade dos fornecedores.
3. Produção flexível: o sistema da produção flexível consiste em 
fabricar produtos de acordo com as encomendas dos clientes. A 
produção é puxada, ou seja, a produção é puxada pelo cliente, ele 
faz o pedido que gera a produção do produto.
74 Construção das teorias da administração
2.2 Fabricação com qualidade
Como vimos, o sistema Toyota tem dois elementos centrais, o primeiro 
é eliminação de desperdícios, o segundo é a fabricação com qualidade.
O objetivo primordial da fabricação com qualidade é identificar e cor-
rigir defeitos, eliminar suas causas e, por consequência, eliminar desper-
dícios. A fabricação com qualidade tem três elementos, segundo Maximiano 
(2013): 
a. Fazer certo da primeira vez: a Toyota, e quase toda a indústria 
Japonesa, foi influenciada por professores norte-americanos que 
trabalharam no japão, entre eles está Deming, e uma de suas ideias 
mais marcantes era fazer certo da primeira vez. Essa filosofia torna 
o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho.
b. Corrigir os erros em suas causas fundamentais: a Toyota dava aos 
trabalhadores a possibilidade de pararem a linha de produção sem-
pre que encontrassem um problema que não conseguiam resolver. 
Os trabalhadores eram orientados a analisar sistematicamente cada 
erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegarem à causa 
fundamental. Essa metodologia é chamada de 5 porquês.
c. Círculos da qualidade: a ideia foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa 
e consiste em um grupo de voluntários de um mesmo setor ou 
área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e pro-
por soluções de problemas que de alguma forma comprometam 
a qualidade e a eficiência dos produtos.
Os dois alicerces do Sistema Toyota estão fundamentados na melho-
ria da qualidade nas organizações. As melhorias contínuas, os proces-sos de qualidade, a inclusão das práticas como valores filosóficos das 
organizações faz com que a maneira de gerir mude.
75Escola comportamentalista II
Considerações finais
Neste capítulo compreendemos as estruturas que embasam as teo-
rias de liderança, as diferenças entre as teorias iniciais, as teorias com 
fundo comportamental e as teorias com fundo situacional.
Vimos também o Toyotismo, sua estrutura central, suas origens e seus 
alicerces. A busca por alta qualidade e baixo desperdício é premissa no 
sistema Toyota, mas não se pode esquecer: para esse sistema funcionar, 
é necessário o envolvimento dos colaboradores das organizações. Espero 
que este capítulo tenha contribuído com seu aprendizado.
Referências
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas 2012.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013.
SOBRAL F.; PECI, A. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.