APS bergamini

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
MODELAGEM DE PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NO SUPERMERCADO BERGAMINI EMPRESA DE GRANDE PORTE
	
SÃO PAULO
2016
 
 Adriana Rita de Lima Oliveira RA: C356BH5
 Ana Caroline C. De Oliveira RA:C7266C-9
Diego Jefferson de Jesus Reis RA: C67FJE-0
 Jéssika Daniella Ferreira de Azevedo RA: C701HA-0
 Lúcia Santos Novais RA: C221DC-6
 Priscila Simões de Souza Martins RA: C60731-2
 
MODELAGEM DE PROCESSOS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NO SUPERMERCADO BERGAMINI EMPRESA DE MÉDIO PORTE
Atividades Práticas Supervisionadas- APS – trabalho apresentado como exigência para avaliação do segundo bimestre, em disciplinas do 4º/3º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação do professor do Livaldo dos Santos.
SÃO PAULO
2016
Sumário
1-	Introdução	1
2-	Revisão Conceitual	2
Conceito de Processos	2
Processos Versus atividades	2
Efeito da gestão de processos	3
Vantagens da visão por processos	3
Elementos de processos	5
Desdobramentos dos processos: processos, sub processos e tarefas	9
Identificação de processos-chave	10
Modelagem de processos: características e notações	15
BPMN - Business Process Management Notation	16
Fluxogramas	16
Raias	18
BPEL - Business Process Execution Lannguage	18
Mapeamento de processos é diferente de gestão por processos	18
Principais Problemas obtidos durante as entrevistas de mapeamento	19
Análise do processo de negócio	19
Escolhendo o processo a analisar	20
Indicador de Desempenho de processos	21
Gestão de processos, indicadores e sua relação com o planejamento estratégico.	22
Tipos de indicadores e sua utilidade	23
Dados e informações sobre indicadores	24
2 Estudo de caso	25
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	25
Denominação e forma de contituição;	25
Dados e fatos relevantes da origem da organização;	25
Natureza e ramo de atuação;	25
Tipo de empresa;	26
Atividade principal;	26
Porte da empresa;	26
Força de trabalho;	27
Produtos e clientes	27
Produtos principais	27
Clientes-alvo;	29
Principais Concorrentes da Organização;	29
Pontos fortes e pontos fracos:	29
Principais Insumos;	29
3-	2.2 Coleta de Dados	30
4-	2.2.1 Modelar \ Mapear o processo	30
Descrição do Fluxograma; auto atendimento	30
Descrição do fluxograma; atendimento ao cliente	30
5-	2.3 AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO PROCESSO.	31
6-	2.3.1 Analise e avaliação do desempenho do processo	31
Considerações Finais	32
Referências:	33
Anexos:	34
2.2.2 Fluxograma do processo de auto atendimento do cliente	34
2.2.3Fluxograma, Processo do atendimento ao cliente no setor de caixa;	34
2.3.1.c Fluxograma com melhoria e tabela de melhorias	34
2.4 Slides	34
2.4.1 Slides de conceitos	34
2.4.2 Slides apresentação	34
Cliente	35
Caixa	36
2.3c Anexo Caixa	40
Tabela de sugestões de melhorias:	43
Slides dos conceitos	44
Slides Apresentação	49
Introdução 
Esse estudo se baseia em pesquisas e detalhamento de informações coletadas por todos os integrantes da equipe sendo o presente trabalho sobre o supermercado Bergamini sendo uma organização que busca obter sucesso no mercado varejista, suprindo as necessidades dos consumidores.
A APS no 4º/3º semestres dos cursos de Administração e Ciências Contábeis é um trabalho semestral, extraclasse e em equipe. Tendo por objetivo aplicar técnicas administrativas relacionando a empresa pesquisada e a disciplina curricular Processos Organizacionais, tendo por metodologia pesquisas bibliográficas, análise das informações coletadas e descrição de cada item abordado.
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação real.
Este trabalho tem como objetivos compreender o que é um processo, as vantagens de ter uma visão por processos o que eles proporcionam as empresas e os seus administradores, abordaremos as diferenças entre processos versus atividades, e feito na prática toda esta teoria a qual aplicamos sobre a empresa Bergamini fizemos dois fluxograma um sobre o atendimento no caixa, para assim identificarmos a melhoria necessária para o bom funcionamento do processo, o outro fluxograma nos mostra a visão do cliente e como o supermercado pode fazer novas adaptações para que o cliente fique mais satisfeito.
Fizemos um levantamento sobre a empresa Bergamini conhecemos a sua história e qual objetivo desta organização que a cada dia conquista novos clientes, buscando cada vez mais melhorar seu atendimento e diminuindo o tempo de espera pelos fins de seus processos, parabenizamos a família Bergamini que mesmo com poucos recursos no início teve uma visão macro de negócio demonstrando que sem clientes não existem organização.
Revisão Conceitual 
Conceito de Processos
Segundo OLIVEIRA(2013), processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Nada mais é que a interação entre as atividades que ocorrem na empresa, é o método que se usa para aprimorar e padronizar o trabalho, portanto é algo feito corriqueiramente, ou seja, diariamente nas organizações, é a ordem em que as atividades ocorrem, tendo começo e fim, entradas e saídas de insumos e se renova ao final de cada ciclo, é o ponto de vista do cliente, ou seja, é a realização das atividades nas quais resultam em um produto e/ou serviço que esteja de acordo com os valores do mesmo. Desta forma ao aplicar a gestão por processos a empresa terá as seguintes vantagens: foco no que realmente interessa; o trabalho, evitando atividades extras desnecessárias, terá agilidade e flexibilidade ás atividades e facilita a gestão através de indicadores de desempenho.
“Umas das maneiras que a organização tem para melhorar a eficácia na geração dos seus produtos, na velocidade requerida pelo mercado e também pelos seus funcionários, é por intermédio de uma boa gestão por processos”. (Alves Filho 2011, p. 13).
Para isso o processo necessita ter donos bem definidos, responsáveis pelo seu planejamento, desenvolvimento e execução, para que assim o mesmo ocorra da maneira adequada atingindo o máximo de eficácia, tendo por consequência a melhoria na produção e/ou atendimento da empresa, identificando falhas a serem corrigidas.
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Processos Versus atividades
Segundo Alves Filho (2011) para obter um bom entendimento sobre processos, tem que estar bem claro para transformar em uma situação, um produto, um dado, manipulado ou adicionado insumos que vão gerar insumos. De acordo com Rummler e Brace (1994) o processo ele e percebido como uma sequência de agregação de valores a um produto ou a um serviço. 
A definição de um processo ela exclui a possibilidade de considerar como processo as tarefas e operações isoladas, exemplificadas pela secretária que escreve a carta, com o auxílio que põem as faturas nos envelopes ou pelo operário que instala as rodas. Essas pessoas estão executando atividades dentro dos processos. 
Essas são uma das maneiras que a organização tem para melhorar a eficácia na geração dos seus produtos. (Alves Filho 2011 p.14)
Efeito da gestão de processos
Segundo Alves Filho (2011) a redução dos custos será uma das consequências de um processo, com enfoque é diferente em relação ao que feito normalmente e é difundido, pois a pressão que se faz nos colaboradores para a redução dos gastos e onde se reflete a o gerenciamento do operacional das organizações, considerando que existe mais variáveis do problema que interferem.
O custo raramente é a única força,Verificar se a cadeira está adequada para segurança ergonômica
 
 Trocar a cadeira
Está adequada?
 N
 
 S
Posicionar-se no caixa
Aguardar o cliente
 
 
 
O cliente chega no caixa
Cumprimenta o cliente
Quer nota paulista?
 S	2
 2
Digitar CPF
Pegar os produtos do carrinho
Colocar sobre a esteira
Recebe os produtos do cliente
Passar produto por produto no leitor de código de barra
Informa o cliente, valor da compra 
Dinheiro
	
Recebe o dinheiro do cliente
Conta o dinheiro
 
Dinheiro contado
3333332
3333332
 
Emite cupom fiscal
 	
 FIM
Agradece o cliente
 
 
 
 
 
 
 2.3c Anexo Caixa
 Atender o cliente
Ir até o setor de caixa
	
 
 
 Sistema ligado 24 horas
 Exclusão da verificação 
 sistema
 
Limpar e organizar seu setor
 
Operadora possui Kit, com Sacola, calculadora, bobina formulários 
 Diminuição do tempo
 de verificação do material 
 de trabalho
Verificar se a cadeira está adequada para segurança ergonômica
 
Trocar a cadeira
 
 S 1
Está adequada?
 N
 
 S1
 1
 
Posicionar-se no caixa
	
 
 
Aguardar o cliente
O cliente chega no caixa
 
Cumprimenta o cliente
Quer nota paulista?
 
 
 S 
Digitar CPF
 
Pegar os produtos do carrinho
Colocar sobre a esteira
2
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Recebe os produtos do cliente
 
Passar produto por produto no leitor de código de barra
Informa o cliente, valor da compra 
Dinheiro
Recebe o dinheiro do cliente
	
Conta o dinheiro
Dinheiro contado
Emite cupom fiscal
Agradece o cliente 
 Fim
Tabela de sugestões de melhorias:
	
Sugerimos a implantação de um sistema que fique ligado 24 horas. Sendo assim não será necessário a verificação do sistema, com isso não terá o risco do sistema ficar impossibilitado se ser utilizado, assim teremos agilidade no processo.
	Redução de tempo 
 10 %
	Aumento de produtividade
 
 10 %
	
Sugerimos a implantação de um Kit Caixa, composto por todo material necessário para realização do dia de trabalho. Sendo assim não haverá perca de tempo na verificação dos materiais. 
	 
 
 
 
 
 20 %
	 
 
 
 
 20 %
Slides dos conceitos 
 
Slides Apresentação
Nível de escolaridade	
Ensino Médio completo	Ensino Médio incompleto	Esta cursando ou já concluiram o nível superior	0.6	0.3	0.1	
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image13.png
image14.png
image15.png
image16.pngalém disso, são poucas vezes o custo e um bom argumento para a motivação dos colaboradores, que ouvem constantemente falar desse assunto.
Assim torna-se bastante diferente o resultado final, pois os focos da organização estão em aperfeiçoar as suas atividades. Quando o pedido é para reduzir o consumo de tinta, papel, ligações telefônicas, e etc. Os correte tem que ser lineares, normalmente tem que ser muito bem estabelecidos com o mesmo potencial para todos os setores.
Vantagens da visão por processos
Segundo Valle e Oliveira (2003), a visão de Potter sobre a gestão de processos recebeu várias críticas mesmo assim ela tem sido utilizada com referência, foram necessários ampliar certos limites e assim a abordagem da cadeia de valor vem amparando as metodologias da gestão por processos, a macro visão expressa pela cadeia de valor concebeu a organização em grandes processos, sendo assim os processos refletem os fluxos de trabalho diários da empresa. A junção do macro visão e processos representam a ação da empresa para cumprir a missão organizacional.
Segundo o critério de Cabra, a visão de processos se desdobra e permite a visualização dos diferentes níveis organizacionais.
 Após anos 80 todas as abordagens em gestão da produção tem como centro a visão de processos, por exemplo, as normas de ISSO 9000 e 14000, do método de custeio ABC, dos softwares de ERP, da reengenharia etc. Foram tantas as abordagens que se referem à visão de processos que ela se tornou um aspecto facilitador, quando da adoção de novos padrões.
Nos dias atuais as empresas estão submetidas aos novos conjuntos de requisitos relacionados qualidade, segurança e ao controle. Com a implantação de todos esses novos requisitos segue a visão de processos, o que facilita seu atendimento. Um exemplo claro é que se a empresa já possui a certificação ISSO 9000, será menos difícil atender as exigências da SOX.
Segundo Valle e Oliveira (2003), nas palavras de um dos criadores da Reengenharia o processo é definido da seguinte forma:
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado, portanto segue uma sequência tem um começo e um fim que são claramente identificados; uma estrutura para uma ação. A estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma como a organização produz valor. A adoção de uma abordagem de processos significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes. Os processos precisam de donos que sejam responsáveis e claramente definidos que façam com que a necessidades dos clientes sejam satisfeitas.
Ver uma organização a partir de seus processos significa focar mais na ação do que na estrutura, no começo do século XX, quando as pessoas queriam ver a organização, olhavam para a estrutura vertical conforme exibidas no organograma, hoje o foco foi deslocado para a dimensão horizontal, sendo assim para o encadeamento das atividades de produção (PROCESSO), a ótica foi modificada antes olhava para a empresa e só enxergavam funções, agora enxerga também seus processos, para que ocorra essa mudança de percepção pode exigir anos de aprendizagem, mas sendo bem sucedida, pode transformar funcionários em processadores.
“A ISSO 9000 define processo como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas”. (Valle e Oliveira, 2003, p.10)
 
Segundo Valle e Oliveira (2003), a visão horizontal foi feita uma mudança ótica tão significativa que a gestão de produção declaram-se os-fordistas, sendo assim pós-funcionalistas, mesmo assim nem sempre é tão simples, as funções não acabaram, com isso podemos entender que a visão das empresas sempre será, na verdade dimensional (vertical e horizontal), ou melhor matricial. O próprio fordismo já possuía sua própria gestão de processos, ao final a especialização do trabalhador e a linha de montagem davam tal velocidade aos processos que Ford conseguia faturar seus produtos antes de pagar os fornecedores. Podemos entender que as funções não acabaram, apenas mudaram de papel: agora elas devem apoiar os processos.
São listados os seguintes exemplos de processos existentes em uma organização:
Processos operacionais nas empresas de fabricação: 
· O desenvolvimento do produto
· A conquista do cliente
· Identificação das exigências do cliente
· Fabricação
· Logística integrada
· Gerenciamento de pedidos 
· Serviço de vendas pelo correio
Processo gerenciais:
· Monitoração do desempenho
· Gerenciamento de informação 
· Gerenciamento das avaliações
· Gerenciamento dos recursos humanos
· Planejamento de alocação dos recursos
Lista também o desenvolvimento de um novo produto que é um caso típico de processo interfuncional: envolve pesquisa de desenvolvimento, Marketing, fabricação, começando com análise do concorrente e com pesquisas de mercado e terminando com o protótipo do novo produto.
Elementos de processos 
Segundo Tadeu Cruz (2010), nos elementos de um processo de negócios existem todos os componentes, pois o mesmo é composto de atividades.
Temos os elementos simples e/ou os complexos que só será descoberto o grau de complexidade quando se começa a interagir com esse processo.
Tadeu nos diz que alguns autores definem a complexidade de um processo com a quantidade de atividade e produção. 
Fica claro que a procura do grau de complexidade do processo e a sua definição é atribuída a uma regra clara de que é necessário que seja subdividido em sub processos, onde dessa forma é concentrada a atenção a cada segmento de uma forma mais detalhada e atenta e assim liga-los pelas interseções. De acordo com Tadeu fica claro que no caso de um processo simples não é necessário subdividir e nem mesmo ter os sub processos.
Nos é sugerido que para que tenhamos essa definição de processos seja utilizado o critério de quantidade de atividades em que podemos definir os processos complexos dos processos simples.
Entender a estrutura organizacional e sua abrangência também é uma forma de identificar se o processo deve ou não ser subdividido e passar ou não pelo sub processo. Caso essa abrangência venha a ser muito extensa, vai ser extenso o seu impacto tornando conveniente que venha a ser subdivido em sub processos.
CLIENTE EXTERNO
Cliente externo é um dos elementos mais imprescindíveis de uma organização, são eles a razão para que exista a organização.
Esses clientes são divididos em dois tipos:
Cliente externo de processos primários: São os clientes que compram os produtos produzidos pela organização, são os usuários de seus insumos e que mantem a economia, os empregos e pôr fim a organização.
Cliente externo de processos de suporte: Esse tipo de cliente externo não necessariamente adquire produtos diretos da organização, porém é necessário trata-los com atenção pois os mesmos demandam de subprodutos do processo administrativo e talvez também de processos principais da organização, como temos o exemplo da Receita Federal.
OCORRENCIAS 
Esses elementos podem chamar de “embalagens para processamentos” segundo Tadeu, é um conjunto de elementos que para dar forma ao trabalho em andamento, o trabalho em processo dividido por cada atividade. “Pacote” como descreve Tadeu é o que melhor define a ocorrência, sem ela dentro de um processo a seguir teriam utilidades.
COMPONENTES DA CONCORRENCIA
Tanto na entrada, processamento e saída da atividade todas as ocorrências são compostas de elementos que as acompanham nesse processo.
· Mídias físicas: São os meios de transportes de dados e informações das ocorrências por meio de papéis. Exemplos, formulários, notas fiscais, etc.
· Mídias Logicas: São os meios de transportes de dados e informações das ocorrências por meios eletrônicos. Exemplos, Workflow, sistema de gestão, etc.
· Insumos: Todo equalquer material utilizado pela atividade para o processamento da ocorrência. Eles põem ser diretos ou indiretos.
· Insumos Diretos são os que são utilizados na confecção do produto.
· Insumos indiretos são os que somente serviram de apoio a produção do determinado produto.
Atividades
As atividades é o elemento que efetivamente realiza o trabalho existente em qualquer processo.
Tipos de atividades:
Existem dois tipos de atividades mais comuns que depende da função em que no processo esteja inserida.
Sendo elas: Atividade ativa e Atividades latentes
Atividades Ativas 
Primarias 
Secundarias
Atividades latentes 
Internas 
Externas 
A Atividade Primaria são todas as atividades que estão ligadas diretamente a produção do produto final.
Qualquer processo seja ele primário ou secundário existe a atividade.
Atividade Secundaria são as atividades que realizam todo o trabalho de apoio, enquanto as demais se concentram no que é necessário, ou seja, seu foco necessário do que fazer. Essas atividades devem ser cuidadas e gerenciadas para que seu aumento desordenado não gere custos do produto produzido.
As atividades latentes internas são as atividades que não ocorrem todos os dias, porém, estão presentes nos processos, por exemplo, o recall das montadoras.
As atividades latentes externas, são as que mesmo participando dos processos primários, secundários e latentes estão fora da organização. Essa atividade dentro de um processo é que se tornou possível através do surgimento de algumas tecnologias, como por exemplo, Workflow. As atividades latentes externas são utilizadas pela necessidade e com o0s cuidados iguais dos outros três tipos de atividades.
A atividade em um processo de negócio conta com a participação de dois modos de inserção.
Participação Direta: é uma atividade ligada diretamente ao processo, independentemente de ser primaria ou secundária.
Participação Indireta: se a atividade for executada esporadicamente por outro processo é uma atividade indiretamente, por isso sua participação é indireta.
Outros elementos que compõem a atividade
· Clientes internos
· Papeis funcionais
· Procedimentos tarefas
· Regras de negocio
· Exceções
· Anomalias
· Tempos
Clientes internos. Esses clientes são tão importantes quanto os externos, devem ser os primeiros a serem atendidos, a satisfação do cliente se inicia do interno para realização da satisfação do externo. 
Papeis funcionais. A existência da função se deve por ser baseada nela a atividade desenvolvida. O papel funcional é justamente a representação em termos operacionais. Cada funcionário é uma pessoa responsável pela e apresentação de um papel funcional na organização.
Procedimentos. São eles quem especifica a responsabilidade das atividades, como, quando, usando das formas e recursos que se necessita.
Segundo a ISSO 84402:
 “Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida.” (Cruz 2003, p.88)
· Tarefas. São os detalhamentos de cada procedimento. As atividades necessitam que que os procedimentos estejam claros, escritos, casso contrário seria impossível torna-las executáveis.
· Regras de negócio. São as regras que serve para orientar a forma que serão executadas as tarefas normalmente as regras de negócios são retiradas dos manuais e procedimentos de cada organização. Nem todas as tarefas tem regras, é menos comum do que se imagina, mas todas deveriam ter.
· Exceções. As exceções são encaradas por muitos profissionais da área como erros, Tadeu discorda dessa ideia e diz que exceções sempre existe em qualquer processo e atividade. Tadeu nos afirma que a falta de conhecimento das exceções sim podem ser tratadas como um erro.
· Anomalias. Quando a exceção não é tratada da forma correta, é quando se considera anomalia, que nominamos aqui como o erro. A falta de um plano de contingencia que trate a exceção é o que pode decorrer a anomalias.
· Tempos. É de fundamental importância supervisionar corretamente os tempos das atividades, dessa forma se consegue controlar os processos e executar os demais elementos e consequentemente o resultado dos processos e produto final.
Desdobramentos dos processos: processos, sub processos e tarefas
Segundo BARBARÁ (2006), o desdobramento de processo consiste em dividir e detalhar os processos que a empresa possui, fazendo com que este detalhamento possibilite encontrar erros em suas áreas especificas, possibilitando ao administrador corrigi-los, para que o processo ocorra de forma adequada e mais eficaz. Para Santos (2007), o desdobramento do processo facilita a identificação dos subprocessos e/ou atividades. Para isso é necessário mapeá-lo em todos seus níveis para que o dono do processo possa ter um detalhamento maior facilitando o entendimento das atividades/tarefas da empresa, sendo eles:
· Macroprocesso: é onde a empresa reúne suas atividades para tingir suas metas e objetivos.
· Processo: É um conjunto de atividades relacionadas que transformam entradas em saídas, são atividades sequencias que irão agregar valor ao processo.
· Subprocesso: é o conjunto de atividades correlacionadas que executam uma parte do processo.
· Atividade: é realizar um parte que está no processo ou subprocesso para afins de um resultado especifico, é a ação da empresa, é o que dá suporte ao objetivo organizacional.
· Tarefa: São as atividades detalhadas que serão executadas, com um nível de detalhamento elevado.
Após identificar, detalhar e analisar os níveis e suas atividades, o dono do processo poderá corrigir os erros encontrados, podendo assim reduzir custos e tempo com a duplicidade de atividades, fazendo com que o processo adeque-se ao foco da organização, e aos valores de seus clientes.
Nota-se que o fluxograma detalha cada etapa do macroprocessos para assim poder saber onde está a falha da empresa, evitando possíveis prejuízos e/ou realizar melhorias.
Identificação de processos-chave	
Segundo Alves Filho (2011), nesta etapa, é importante a escolha de processos que promovem impactos consideráveis na organização. Pois é de nosso conhecimento que a organização tem muitos problemas que impedem começar a revisão de processos. Assim, buscamos mostrar alguns aspectos para facilitar e selecionar em quais devemos começar.
Inicialmente é necessário ouvir e envolver o maior número possível de funcionários, pois isso agiliza a mudança cultural devido ao aumento do envolvimento da participação em tomadas de decisão. Visando também as crenças e os valores que os gestores levam consigo, ocorre a supressão de alguma opinião apropriada à forma pela qual um funcionário tem o hábito de abordar um assunto.
Com todos opinando soma as chances de uma ideia ser melhor entendida. Quando uma opinião é de baixa qualidade logo descartamos e isso é uma situação delicada. Pois se a opinião for válida atribui a responsabilidade para a pessoa que propôs, para assumir as modificações, mas não eliminando por considerá-la de menor relevância. Porque isso não minimiza o valor da informação das chefias, funcionários mais velhos ou normas da empresa, mas apenas ressalta que a organização com um todo é uma fonte rica de conhecimento e a mobilização, deve alcançar uma quantidade maior de pessoas.
Entretanto, os gestores devem proporcionar que os processos ocorram, para atender às necessidades dos clientes (interno ou externos), pois as variações devem ser supridas ao longo do tempo, porque o foco é o cliente.
Correlacionando com os produtos e serviços fornecidos aos clientes, apresentamos algumas sugestões para a escolha de processos:
· Organizar os processos mais importantes por departamento
· Separar em razão de índices de descumprimento de prazos 
· Analisar os indicadores de desperdícios 
· Classificar os que possuem menos etapas na sua execução 
· Identificar os que transitam em menos departamentos 
· Pesquisarprocessos com baixo nível de complexidade 
· Selecionar os que podem ter as suas atividades reduzidas a uma 
 Única área.
· Determinar os que possuem diferenças entre as normas e a prática 
· Relacionar os que caminham em diversos setores 
· Realizar observações no lugar para registrar fatos importantes dos processos
· Praticar benchmarking, ou seja, comparações com empresas semelhantes.
· Executar benchmarking com as de outros segmentos
· Fazer comparações com os resultados com os dos setores de outros colegas
· Estudar sucessões históricas para comparar os vários desempenhos
· Conduzir indicadores de horas extras dos departamentos
· Averiguar a necessidade de aumento da produção
 “O processo é considerado estratégico quando “influência uma vantagem competitiva no contexto de atuação da empresa” Tachizawa e Scaico”. “(2006, p.105)”.
Segundo Alves filho apud Tachizawa (2011), os esforços não podem ser exclusivamente nos processos estratégicos. Pois diante das pesquisas antecedem complicações de todo esse material, onde fica em oculto a não racionalização dos processos em várias organizações, de variados portes e de diferentes problemas.
Nesta pesquisa a maioria das pessoas acredita que os métodos podem ser melhorados em sua empresa, e assim ajustam os métodos que muitas vezes são mais fáceis.
Pois uma implantação de uma nova cultura é considerável de mais valioso para as empresas.
Conclui-se pela pesquisa que existem várias oportunidades para simplificar e racionalizar os processos, onde-se torna mais adequado na aquisição dos objetivos, neste caminho, tenha a certeza de que os funcionários querem participar. Em curto prazo este modo haverá mais disponibilidade dos componentes significativos do grupo para focar nos processos enquadrados como estratégicos. As posições de opiniões para escolha dos processos não são determinado em regras absolutas.
A organização tem opções de utilização de critérios para distinguir o que deve ser feito. Quando acontece um processamento de um pedido que seja muito importante para a empresa este fator deve entrar na relação. Nessas circunstâncias nas quais o prazo de entrega proporcione vantagem competitiva, o mapeamento desta etapa de produção ou da prestação do serviço logístico passa ser um processo-chave.
Segundo Alves Filho apud Tachizawa e Scaico (2011), encontra concepções na identificação e priorização dos processos, como:
· Atividades voltadas para clientes externos à empresa;
· Os valores envolvidos;
· Impactos sobre os clientes da empresa;
· Características integradoras do processo (intersetorial);
· O estágio de padronização do processo;
· Pressões externas (à empresa) sobre o processo.
Destaca-se que a pressão, tanto interna quanto externa, diferencia de acordo com cada gestor e isso tem causado desvios no foco de escolha de processos, e isso exigi o máximo de atenção, porque existem casos de mudanças na legislação, alterações na política econômica estabelecidas e outras variáveis externas de difícil controle. 
Ainda assim, ocorrem julgamentos precipitados e isolados que modificam critérios de seleção desnecessariamente que estavam sendo adotados, onde prejudica o foco nas atividades que devem ser executadas.
Essa lógica ressalta com as tarefas administrativas e atividades de apoio aos principais processos. Conforme a visão externa (Clientes), são classificados como produtivos ou de apoio.
Os processos produtivos respondem diretamente as demandas dos clientes, já os de apoio contribuem na formação dos produtos e serviços, em suas várias etapas. Pois os processos operacionais são em regresso aos clientes internos da organização, pois são de menor complexidade e com pequena quantidade demandada e os de menores valores envolvidos. Pois a quantidade de atividades que não agrega valores é grande e a maior parte deve ser eliminada. De acordo Alves Filho apud Adair e Murray, cerca de 80% ou mais das etapas são possíveis de serem eliminadas.
Foram feitas pesquisas em vários segmentos que indicam que o funcionário observa erros nas atividades da organização. Pois 68% responderam que identifica falhas sempre, na, maior parte dos casos e ás vezes. Assim com esses levantamentos realizado, menos de 5% responderam que não observa perda de tempo ou de material na execução de uma atividade de relevância na organização.
Nesta razão estabelece a ideia de revisar, as tarefas básicas da instituição. Pois o ganho de tempo e reduzir materiais deverão trazer resultados bons, já na primeira semana de racionalização dos processos.
Isto oferece oportunidades em relação à outros, são importantes que os escolhidos para análise tenham critérios definidos. Quando ação de racionalização, quando planejada, eleva o trabalho de todos, atende as expectativas, onde motiva um número expressivo do quadro funcional, então os efeitos serão percebidos nos primeiros dias em diversos setores da empresa, e assim adquirem mais rápido o apoio para as mudanças. E são os vários os processos como espera ou demora.
Segundo Alves filho apud Adair e Murray (2011), no seu ponto de vista se leva em conta vários fatores na seleção dos processos como:
· O processo deve estar ligado diretamente ao imperativo do negócio;
· Alta transparência na organização;
· Possibilidade de avanços radicais;
· Aumentam as oportunidades de alcançar metas;
· O processo demanda participação multifuncional 
Com a identificação do processo-chave sinaliza aquilo que é essencial aos negócios da empresa, onde exigi muita atenção nesta nova cultura que tem objetivo de implantar. 
Segundo Alves Filho apud Tachizawa e Scaico (2011), além desses processos, frequentemente, se caracterizam como de apoio e podem ser repassados para terceiros, ou eliminados, mas isso não quer dizer que deve ser excluído, da tentativa de sua racionalização.
Percebe-se que as ações em atividades ou tarefas administrativas, em relação às economias que os gestores tem a vontade de realizar, geralmente são menos atrativas que as interferências nos processos produtivos. No primeiro fato, os investimentos são menores e os efeitos, verificados mais rapidamente. Além disso, a racionalização da parte administrativa termina por impactar em alguns processos-chave da organização, diminuindo controles desnecessários, o que aumenta a sua importância. Na contrapartida, averiguar a segunda situação amplia o foco nas atividades mais fundamental, aumentando a eficiência da organização. Centraliza no que é importante indica-se uma função essencial do gestor. 
 
 
“Jamais um processo administrativo deve prevalecer sobre um processo industrial: isso seria uma inversão de valores. Entretanto, conheço muitos processos administrativos que erroneamente superam os industriais em importância, número de atividades e prioridade. Quando isso acontece toda a operação está, obviamente desvirtuada, e os resultados, seriamente comprometidos” (Cruz; 2009, p.68). 
Dessa maneira, para não esconder os processos industriais, analisa os administrativos é uma atividade de uma significância, pois as organizações precisam ficar simples, sem excesso, com a mão de obra disponível para tarefas importantes. Essa mudança cultural está em manter o foco na simplificação.
Segundo Alves Filho apud Tachizawa e Scaico (2011), as escolhas que são mais importantes obstina-se nos processos destinados ao atendimento de clientes, que apresenta alto grau de contribuição para as demandas dos clientes e com significativos volumes ou valores envolvidos, acertando os resultados da empresa.
De acordo com Alves Filho apud Adair e Murray (2011) propõem a apuração de projetos-pilotos que tenham vínculos com os processos relacionados aos clientes.
Desse modo, sugeriram os de entrada de pedido, os de produção principalmente quando se trabalha com encomendas e os desenvolvimentos de produtos e serviços.
SegundoAlves Filho apud Cruz (2011), os processos de negócios tem duas tipologia:
Primários: Refere-se diretamente à produção dos produtos ou serviços que disponibiliza para os clientes. Por exemplo, desenvolvimento de produtos, venda, recebimento e atendimento (cliente).
Secundários: É suporte, que serve de apoio aos primeiros. Por exemplo processos de RH, fornecedor de material, recebimento e atendimento de pedido.
De acordo Alves Filho apud Manganote, apresenta que a seleção de quais a serão aperfeiçoados deve se embasar em indicadores. No meio as falhas ou problemas que merecem maior atenção, encontra-se 
· Lamentações de funcionários de outros departamentos 
· Reclamações de clientes externos 
· Processos com alto custo ou acima do considerado. Apesar disso, há casos nos quais eles possuem os seus insumos com valores elevados 
· Os que têm um ciclo de execução longo
· A perda de competitividade no setor 
· Utilização pelos concorrentes de tecnologias mais aprimorado existentes no mercado
Aborda-se mais neste ponto de vista, ressalta-se que tempo e processamento é diferente de tempo de ciclo. No primeiro fato, é o observado para executar uma atividade. Agora no segundo, tem-se o período transcorrido para se realizar uma etapa do processo ou o tempo total para a realização do produto ou serviço. Neste assuntos abordados apresentam direções que orientam na escolha de processos importantes. E assim desse modo é possível integrar os aspectos críticos de uma organização.
Finalizamos com mais algumas reflexões.
Segundo Alves Filho apud Camp (2011), uma série de perguntas iniciais revela os produtos ou áreas que precisam de aprimoramento, como:
· O que seria mais crítico para o sucesso da organização?
· A satisfação dos nossos clientes?
· As relações entre as despesas e as receitas?
· Quais os produtos que a instituição disponibiliza no mercado?
· Quais as áreas que causam mais problemas?
· Nestes, quais são os principais produtos e serviços?
· Quais as anormalidades verificadas em seus processos?
· Quais os motivos que levam à satisfação do cliente?
· Em quais locais se percebe maior pressão do mercado?
· Quais indicadores são utilizados para medir os resultados?
· Quais os que deveríamos ter?
 
Com a finalidade de mostrar suas propostas de intervenção e começar o projeto de mudanças em sua organização, adapta-se uma planilha que deve ser preenchida em concordância com as reflexões provocada até o momento. Pois isso se apresenta para os funcionários para fazer comentários porque nova sugestão deve ser agregada.
Modelagem de processos: características e notações
Segundo Pavani e Scucuglia (2011), O CBOK(ABMP,2009) é definido a modelagem como um dispositivo muito usado para reproduzir uma situação atual e relatar uma visão futura de um processo. Tem a finalidade aprimorar os processos realizados dentro da empresa. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e são desenvolvidos.
Pode ser dividida em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: situação atual (AS-TI) situação proposta (TO-BE) (Pavani e Scucuglia 2011, p.48)
A tarefa de adequar um processo mantei um processo manteie-se do trabalho de reproduzir um gráfico o procedimento de atividades que regulam o processo. A modelagem é de uma forma diferente de um desenho é um ato de interpretar novos aspectos de um processo. A modelagem e feita por meio de mapas, fluxos ou diagramas um processo ele tem que ser acessível a quem de direito, que pode ser dez da alta gerência até uma das pessoas do nível operacional. 
Alerta-se que um modelo ele nunca será um conceito integral e completo de um processo. A delineação simples podem ser muito necessárias em determinados momentos de um processo, como modelos quantitativos em outros.
Entre vários objetivos comuns que defendem a modelagem do processo, segundo o CBOK2. 0 (ABPMP2009) são: 
· Documentar o processo
· Ter uma possibilidade de treinamento
· Obter um padrão de trabalho
· Responder as mudanças
· Apontar oportunidades de melhorias
· Sempre ter um novo processo 
· Ouvir uma boa comunicação 
· Obter uma forma de medição de desempenho
 
Esses modelos tem que ser fáceis de serem entendidos, os objetivos tem que ser bem definidos e claros. Para possibilitar este feito, são feitas diversas e diferentes anotações no passar do tempo. Para ter uma melhor escolha dependerá da cultura da organização a ser modelada, e obter um nível de compreensão das partes interessadas e ter um nível de detalhamento e informações necessário para a modelagem do objetivo.
 O responsável que irá executar o mapeamento tem que tomar cuidado com eventuais probleminhas, a escolha da anotação que será usada dependerá desses três fatores. O entendimento das partes interessadas, os responsáveis desses modelos tem que estar capacitados para a compreensão dos métodos.
BPMN - Business Process Management Notation
Segundo Pavani E Scucuglia (2011) A BPMN é um das maiores e mais amplas das notações para obter uma modelagem de processos. É a descrição mais moderna, com e um padrão de métodos que resolvem várias falhas de modelagem anteriores. Possui um ponto fraco: obter um método particular e essas notações elas não são muito conhecidas e depende das partes interessadas no modelo, tem alternativas mais simples. 
O mapeamento ele não e só resumido em aspectos técnicos de conhecimento e anotação específica e ter um componente artístico, esse estilo e de desenvolvido pelos profissionais de BPM e muito particular a cada profissional é um fator muito relevante para obter uma qualidade final do modelo. 
 
Em iniciativas de BPMN a modelagem se faz importante, pois estabelece um modelo de processos com geração de diagramas operacionais. A notação possui um conjunto de elementos que são estruturados em um diagrama denominado. A representação da situação atual bem como da situação futura de processos de negócio é uma das etapas de iniciativas de BPMN.
Fluxogramas
Segundo Pavani e Scucuglia (2011) é um conjunto métodos simples para elementos que compõem a primeira parte do processo. Não é permitida a representação de todos os aspectos do BPMN, é uma anotação mais facilmente de ser interpretada e compreendida pelos funcionários da empresa em todos os níveis da hierarquia. Os fluxogramas tem regras gerais muito simplificadas:
· Usar símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramas, losangos (decisão) e conectores
· Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal
· Desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo
O fluxograma representa um processo que são utilizados símbolos, gráficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. A intenção é mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e elementos.
As etapas do fluxograma são apresentadas utilizando-se figuras geométricas que podem-se círculos, triângulos, retângulos, linhas ou setas, pois cada símbolo tem um significado importante.
Segundo Bertulucci (2012) O fluxograma linear é um desenho que exibe a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas desnecessárias. 
Também são conhecido como diagrama de blocos, é uma espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar superficialmente os macros fluxos de processos. 
Fluxograma funcional é onde são representados os fluxos de processos entre as áreas de uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. 
É mais voltado ao fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para processos que não se completam em uma única área e com responsáveis diferentes.
Este tipo de ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixamem cada sequência do processo e como elas se relacionam com outro grupo. 
Vamos seguir o exemplo de fluxograma abaixo:
Fluxograma Linear: Início > Matéria prima para produção > Inicia o trabalho das máquinas para produção > Verificar se o produto está corretamente como a engenharia o desenvolveu > Caso não esteja descarte o produto e abra uma ocorrência de não conformidade > Produto dentro da conformidade > Embala o produto > Envia para o cliente > Fim.
Fluxograma Funcional: Início > Produção > Inicia o trabalho das máquinas para produção > Verificar se o produto está corretamente como a engenharia o desenvolveu > Caso não esteja descarte o produto e abra uma ocorrência de não conformidade > Produto dentro da conformidade > Embala o produto > Envia para o cliente > Fim.
Raias
Segundo Pavani e Scucuglia (2011) é uma notação que representa como o fluxo do trabalho cruza unidades organizacionais, entende por unidades das organizações os departamentos, as áreas ou em última ocasião, os cargos da organização. Essa notificação leva esse nome por parecer com raias de uma piscina.
 “A vantagem na utilização de raias é que a notação permite uma fácil visualização dos Bandoffs “(Pavani e Scucuglia 2011, p.54)
Um aspecto chave numa análise de processo se concentra em minimizar e gerenciar um processo. Por conta disso a notificação por raias e uma alternativa muito interessante. 
BPEL - Business Process Execution Lannguage
Segundo Pavani e Scucuglia (2011), foi criada pela Microfot. e pela IBM e com apoio das empresas como SAP e Siebel no ano de 2003. As interações entre web services podem ser descritas de duas formas: processos executáveis e processos de negócio. O processo executável comporta-se de um participante em uma interação de negócios. Processos de negócios é a especificação parcial dos processos que não se destinem a serem executados. Um processo de negócio pode esconder detalhes operacionais.
Mapeamento de processos é diferente de gestão por processos 
Segundo Pava e Scucuglia Apud Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente (2009) Conduzir um processo é muito proveitoso para qualquer tipo de empresa, já que a necessidade de conduzir vem da própria ação de dividir e organizar o trabalho feito. Claramente, o que se chamado de gestão por processo passará, mais não se limitará, pelo estudo, o entendimento, a otimização e a manutenção da divisão e a organização de atividades ligadas ao trabalho a ser executado.
São definidos os três conceitos da seguinte maneira:
· Estudo do trabalho: É onde tem um levantamento de informações de um determinado assunto ou fenômeno, que tem por objetivo de detalhar seu modo de funcionamento.
· Entendimento do trabalho: É onde são transformadas as informações colhidas em conhecimento do processo.
· Otimização do trabalho: É onde se obtém um processo continuo de aperfeiçoamento sistêmico e sistemático da estrutura.
· Manutenção do trabalho: É o conjunto atividades relacionado em manter o funcionamento do trabalho com padrões de eficácia e eficiência.
As duas primeiras são relacionados ao mapeamento de processos. E as outras duas é uma assunto decorrente a gestão do processo, mais para acontecer a gestão tem que ter uma mapeamento.
O mapeamento é a primeira etapa a ser gerir uma implementação de uma Gestão de processos.
 Principais Problemas obtidos durante as entrevistas de mapeamento
Ter uma tendência a relatar o processo ideal em um determinado agravo do processo realizado: O objetivo do mapeamento é registrar em forma de diagramas onde o modo de conjuntos de atividades que tem uma sequência onde tem uma viabiliza o estudo e a consequência de uma tomada de ações da melhor forma. E onde ocorre que muitos que fazem têm conhecimento da prática cotidiana não é realizada de forma correta. Independentemente da causa do problema, o fato é que tem muitas atividades de um modo geral não são realizadas de uma forma formal.
Tendência a tornar as atividades mais complexas do que realmente são: Esse problema e o mais comum em cargos de liderança têm por objetivo analisar o processo rotineiro, formal e trabalho regular que realizado dentro da organização, tem líderes de departamentos que possuem de fato poucas atividades. Gestores de uma forma teórica não deveriam ter sob suas responsabilidades atividades pontuais e cotidianas, por ter a função de liderar e obter uns bons resultados de seus subordinados.
Tendência a esquecer-se de fluxos com periodicidade longa: São aquelas atividades que tem um período maior tendem ter a ser esquecidas, onde deixam de ser falada no momento onde estação sendo levantadas as informações.
 
Análise do processo de negócio 
Segundo Pavani e Scucuglia (2011) nada mais é do que técnicas e tarefas que facilitam o processo para pessoas interessadas (Stakebolders) de modo que se entendo como funciona a organização e seu respectivo modo de operação, proporciona que haja recomendações para alcançar os propósitos usando:
· Entender como a empresa funciona
· Definir as capacidades que a empresa precisa melhorar ou aquelas que necessitam.
· Obter um plano de ação
· Ter uma interação entre as diversas unidades da organização
· Tem que entender e intervir nas formas de integração das pessoas interessadas.
Um analista do processo de negócio é expressa por uma palavra relativamente nova para analistas de gestão de forma mais e ligados na análise de sistemas. Seria um termo chamando licitação.
E licitar é descobrir e publicar algo que é oculto ou potencial e considerado obter informações ou respostas. Ou seja o colaborador que faz essa análise ele propõem uma organização e ajuda, o os gerentes de todas as áreas eles encontram as melhores soluções para suas necessidades dentro dessa análise ou problemas, e além de descobrir novas oportunidades.
As organizações mais eficientes entendem que elas entregam valor ao cliente através da execução dos seus processos de negócio, e que seus resultados estão intimamente ligados ao desempenho dos mesmos. O desempenho dos processos pode ser otimizado através do trabalho de análise e redesenho, que analisa a situação atual, investiga pontos focais relacionado às metas de desempenho desejadas e propõe ajustes no processo buscando sua melhoria, resultando em uma visão de futura que, quando implantada, deverá fornecer ao processo ganhos significativos na sua execução.
É divididas essa análise de processo em três situações especificas:
· Abordagem out-process (fora do processo)
· Abordagem on-process (sobre o processo)
· Abordagem in-process (no processo)
 
Estas três abordagens têm a intenção de não se limitar a uma tendência especifica, por melhor que ela seja exatamente para ter congruência com o conceito de pensamento conciliante. (Pavani e Scucuglia 2011,p.159).
Temos compromisso com um todo e não sou com metade dele e as três abordagens uma justifica a outra. Como podemos ver, a análise de processos de negócios gera as informações necessárias para avaliar e resolver as raízes dos problemas, e tomar decisões informadas. 
Escolhendo o processo a analisar		
Segundo Pavani e Scucuglia (2011), para essa análise de processo requer um esforço e dedicação dos recursos e informações. E obtendo uma otimização dos processos talvez seja a principal atividades na gestão de processo. Além de ser aquele ato que gera mais resultados e ser a fase dedicação maior concentração de esforços na busca de melhorias e implementações de ações efetiva.
E necessário distinguir os processos que mais necessitam de algum tipo de melhoria. Obter uma implementação de algum tipo de prioridade de processo a ser analisado por ter objetivo de concentrar esforços nos pontos onde tem mais erros onde requerem a maior concentração para obterem o resultado.
Onde adotam ferramentas bastante uteis para o tratamento de processos com base na prioridade imediata essa ferramenta se chama Matriz de Impacto e Severidade.
A utilização dessa ferramenta consiste em analisar cada um desse processos por meio de duas variáveis:
Impacto:Onde qual o nível influencia que o processo possuem em relação as necessidades dos stakebolders.
Severidade: é onde a uma extensão de uma falha ou resultados negativos para os processos.
Indicador de Desempenho de processos
Segundo Valle e Oliveira (2006), quando se fala de indicadores, já pensamos que é de nosso conhecimento comum. Mas isso desagrega após pesquisas e análise dos resultados das empresas, ou dos dados governamentais, em qualquer área de gestão na qualidade, meio ambiente, segurança do trabalho ou responsabilidade social.
Quando falamos de medidas estatísticas, os indicadores podem ser utilizados com boa ou má intenção. Obviamente se seu uso for de maneira errada pode trazer sérios prejuízos na empresa. O processo decisório baseado em falsos indicadores podem trazer consequências catastróficas, onde coloca a organização em risco e sua capacidade competitiva.
Por como base o ciclo PDCA de Deming (Plan, do, check, action) como ferramenta aplicada de gestão, este modelo é usado nas organizações mais atuais, nós descobrimos que o fato de checar se estabelece em elementos mais críticos da administração moderna, até porque mesmo de forma não estruturada, todas organizações fazem seu planejamento e realiza algo, só que poucas fazem de modo sistematizado que é a melhoria contínua do seu desempenho.
Neste formato, todas empresas “implementam” aquilo que planejam, mas é no “checar” aquilo que foi proposto que se localiza as maiores dificuldade e indefinições. Isto acontece em geral porque a base de sustentação do “checar” está no uso sistematizado dos indicadores e suas medidas de desempenho, onde ainda muitas organizações não conseguiu alcançar.
O checar, avaliar e o medir são ainda visto de forma negativa nas organização que são formados por pessoas que dizem de forma reativa ou de seu conhecimento e logo, que correlacionam o checar, avaliar e o medir com a punição adivinha de processos adotados anteriormente, como a auditoria contábil. Na maioria das organizações, o auditor, não tem sua função respeitada, por que tem uma má interpretação das suas funções e atividades formais. Pois resultados de uma boa auditoria leva a alta direção da empresa de dados importantes para as decisões.
Só se gerencia aquilo que se mede a medição somente nada representa, pois o indicador é um dado que se ajunta com outros. Por exemplo, referencias de comparações pode indicar ao divisor a probabilidade de se apresentar a melhor escolha.
Com isso medida com itens corretos, com informações precisas devem ser buscados e ser aplicada na organização. As medidas envolvidas com excesso, sem objetivo e sem alguma referência não significa um bom gerenciamento.
Esse linguajar sobre a gestão e a medição se tornou um mito das organizações, e tem levado à criação, nos vários níveis hierárquicos, de vários indicadores e muitas vezes sem qualquer relevância ou significado algum, onde se dá uma falsa ilusão de controle de resultados.
Então indicadores formalizados, mas sem a estrutura e condições básicas, as decisões com base em informações rompe a realidade da organizacional. Assim todos os indicadores devem estar ligado a um objetivo seja estratégico ou departamental.
Organizações maduras que influência na identificação dos indicadores.
Outro assento abordado que se refere a maturidade da organização. Segundo Prof J. Joy da University de Queensland, Austrália, apresenta um modelo que descreve a maturidade das organizações em cinco níveis:
- Regressivo
- Reativo
- Planejado
- Preparativo
- Resiliente
O regressivo aceitação dos erros, sem investigações das causas também inexistem auditoriais.
No reativo, as investigações tem limites nos atos de erro, porém de forma reativa.
No modo planejado, as organizações buscam cumprir de forma integrada por lei já tendo em sua estrutura a análise de causas e auditoríais, implementadas para a legitimação de análise crítica e melhoria contínua.
O fato proativo, a auditoria serve de base para investigações de possíveis falhas. No modelo resiliente, a gestão é de forma integrada com atos proativos de investigações e auditoríais independentes e regulares.
Gestão de processos, indicadores e sua relação com o planejamento estratégico.
O significado de processo vem mudando ao longo do tempo, em principal função de inter-relações incluída do seu sentido.
Todo processo visa em atingir objetivos ou chegar a um resultados. Mas como fazer em comprovar que esses objetivos foram alcançados de forma satisfatória, no tempo desejado, utilizando os recursos e meios planejados?
A resposta é simples, utilizamos um sistema de avaliação de desempenho e indicadores.
Só faz sentido os objetivos se forem possível medir continuamente, ai sim a razão de indicadores.
Os indicadores na verdade só existe com objetivos planejados e de preferência estratégicos. Observa-se a importância não é só planejar, mas planejar corretamente e adequada onde define objetivos certos e seus indicadores, onde visam diminuir de desvios, falhas e perdas para a organização.
Pois uma organização que não tenha esses requisitos de planejamento estratégico formalizado torna-se muito difícil a sua adequação a esses conceitos abordados.
“Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sócio técnicas a escala, que descrevem hierárquicas ou ordens de preferência nos estados do mundo.” (Valle 2006, p.119)
Segundo Valle e Oliveira apud PQGF (2006), a definição de indicadores é como dado que representa ou conta um insumo, um resultado, uma característica ou desempenho do processo, de serviços, produtos ou a organização em geral.
O indicador pode ser simples que decorre de uma única medição, ou pode ser composto diretamente ou indiretamente na relação das caraterísticas medidas. Pode ser especifico ou geral e direcionador ou resultado, ou seja, indica que algo aconteceu.
Segundo Valle, Juntar indiciadores que solta do chão de fábrica é provavelmente dispensável, uma vez que será impossível, agrega-lo em uma informação resistente.
Os indicadores apenas transpassam critérios onde já deve estar definidos no Planejamento Estratégico da Organização.
Então uma organização sem planejamento estratégico formalizado, se encontra em um tipo de maturidade abaixo do necessário, para compreender as relações entre a sua missão, os objetivos e o desdobramento desses objetivos como os indicadores. Então deve-se averiguar onde a gestão efetivamente se encaixa para posteriores medidas de elevação na escala da gestão. Os indicadores tem que ser medidos de forma técnico e científica. 
Tipos de indicadores e sua utilidade
Os indicadores podem ser qualitativos, qualitativo são de uso perdurável, final ou de controle podendo ser simples, composto, direto, indireto específico, geral, direcionador e resultante.
Segundo Valle e Oliveira (2006) apud PQGF (2007) os indicadores de processos e definido, é como uma representação de características do processos que devem ser seguidos ao longo do tempo para avaliar e melhorar seu desempenho. O indicador mede a eficiência e a eficácia dos processos.
Ressaltando-se que os indicadores precisam ser:
· Simples, com facilidade para entendimento e interpretação;
· Gerais nas suas aplicações;
· Sólidos e com confiabilidade, validados e bem fundamentados, técnicas e cientificamente;
· Medir comparar com referências adequadas
· Seletivos, representando assim a características-chave para a qual foi criado;
· De baixo custo de implementação, em relação ao seu fim 
· Sistematizáveis para coleta de dados, possíveis de forma automática;
· Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados e informações;
· Atualizados, quando necessário;
· Importantes para o negócio da organização;
· Baseados nos requisitos das partes interessadas 
Acredita-se que uma grande abertura de uma organização ocorre na criação e na manutenção dos indicadores, face à dificuldade de especialistas e de dados e informações adequadas.
Dados e informações sobre indicadores	
O indicador tem dados básicos, que deve ser seguidos a seu objetivo fim, tempode vida, eficiência, eficácia e feedback das informações assim como:
· Qual o processo que ele (indicador) acompanha; 
· Tipologia (se qualidade, produtividade ou capacidade);
· Qual o nome (por exemplo, “tempo médio de percurso”);
· Sigla, para facilitar a referência;
· Objetivo do indicador;
· Periodicidade de coleta, cálculo e análise;
· Fórmula de obtenção do indicador;
· Metodologia de medição;
· Valores históricos e atuais;
· Metas;
· Referenciais comparativos; 
· Destinatários do indicador (a quem passar);
· Responsável pela obtenção e pelo controle do indicador;
· Tipo de apresentação ou gráfico a ser gerado 
2 Estudo de caso
 2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Denominação e forma de contituição;
· O Supermecado Bergamini, tem sua localização na avenida Roland Garros,
· Numero 1765, no bairro parque Edu Chaves no estado de São Paulo-SP.
· Cep 02235-001.
· Iscrição estadual:108920883110
· Iscrita no CNPJ: 43.559.079/0001-
Dados e fatos relevantes da origem da organização;
O grupo Bergamini teve sua origem em 1971, criado pela família Bergamini, que veio do interior de São Paulo, fincou raízes há mais de 3 décadas no bairro do Jaçanã.
· Na década 1971, abriram um empório no bairro Parque Vitória , zona norte de São Paulo, o que foi o chamariz para que em 1974 abrissem um pequeno atacado no bairro do Parque Edu Chaves , também Zona norte de São Paulo.
· Em 1978, compraram uma loja localizada no Lauzane Paulista. Já em 1982 fecharam a loja do Edu Chaves e construíram uma maior no mesmo bairro, porém , em ruas diferentes.
· A loja foi ampliada para melhor atender a população e assim, no ano de 2001 a inauguração do Hipermercado Bergamini localizado no bairro do Jaçanã foi a realização de um sonho da família Bergamini.Há 45 anos, a empresa atende a população, suprindo as necessidades dos mesmos.
Natureza e ramo de atuação;
O ramo de atuação do Supermercados Bergamini, é um grande comércio tradicional de alimentos, com um sistema de auto serviço que oferece uma grande variedade de alimentos e produtos domésticos, organizados em corredores, pois é uma empresa que vende mercadorias diretamente ao consumidor, ou seja, é um comércio varejista.
Tipo de empresa;
O Supermercado Bergamini, trata-se de uma empresa privada com fins lucrativos.
Atividade principal;
 Atingir sucesso no mercado, atendendo as necessidades da população, sua atividade principal é vender mercadorias diretamente ao consumidor final, é uma organização de comércio varejista de gênero alimentício.
Porte da empresa;
O Bergamini é uma empresa de grande porte com mais de 1.200 funcionários de acordo com as normas do BNDES.
 Força de trabalho;
São mais de 2000 funcionários que trabalham em conjunto para a satisfação do cliente, compostos em departamentos pessoal (RH), Tesouraria, Cheque, Cobrança, CDP, Entrada e saída de mercadoria, encarregados para cada setor, Caixa, fiscal de caixa. 
Nível de escolaridade 60% possuem ensino médio completo, 30% tem ensino médio incompleto, apenas 10% dos funcionários concluiram o nível superior ou estão cursando.
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Produtos e clientes
Produtos principais
Açougue: essa seção conta com diversas carnes de qualidade que são fornecidas diretamente das fazendas Bergamini.
O proprietário do Bergamini tem uma visão macro desta seção e investe a maior parte de seu rendimento para que esse processo ocorra com eficiência e eficácia para manter a fidelidade de seus clientes.
Peixaria: Os pescados tem diversas variedades de peixes e frutos do mar, tudo direto do fornecedor fresquinhos e com muita qualidade para atender as necessidades dos clientes.
Aves: A seção de aves são bem selecionadas diretamente do fornecedor de congelados e padronizadas para satisfação do cliente.
Salsicharia: esta seção conta com vários tipos de queijos, salsichas, linguiças com diferentes fornecedores, e tem excelentes equipamentos e uma equipe bem treinada que proporciona alimentos fatiados para comodidade do cliente.
Padaria: A seção de padaria tem variedades de pães, doces salgados fresquinhos e deliciosos a toda hora, esta seção tem serviços de lanchonete, encomendas de bolos e pães para festas, com garantia de pontualidade do serviço para o cliente.
Rotisserie: Este setor tem diversos alimentos cozidos e assados, ja prontos para o consumo,são saudáveis e práticos para melhor comodidade do cliente.
Hortifruti: O setor de hortifruti tem uma enorme variedades de frutas, legumes e verduras fresquinhas, e ovos tambem que vem de diferentes fornecedores e com produtos de qualidade. Os dias fortes de vendas neste setor é terças e quartas feiras que são os dias que os preços são mais baixos.
O supermecado é divididos por vários corredores e setores:
· Cereais e sementes 
· Óleos 
· Macarrões e molhos
· Doces e salgadinhos 
· Produtos de limpeza doméstica
· Produtos de higiêne pessoal
· Rações de cães e gatos
· Geladeiras com danones 
· Geladeiras com massas frescas
· Ilhas de produtos congelados 
· Ilhas de produtos resfriados
· Papéis higiênicos, guardanapos e papéis toalhas
· Artigos para festas 
· Utensílios domésticos ex: panelas, talheres, copos, garrafas térmicas
· Papelaria
Clientes-alvo;
Os clientes-alvo são os consumidores dos produtos fornecidos pela rede de mercado, são consumidores de todas as classes, de acordo com cada necessidad. Também são os pequenos comerciantes que possuem mercado de pequeno porte, restaurantes, açougues e adegas.
Principais Concorrentes da Organização;
Os concorrentes da organização são outras redes de mercados da região, como o Seta, Assaí e o Mota, porém é muito difícil o Bergamini perder clientes por conta da fidelidade que existe entre o consumidor e a organização.
Pontos fortes e pontos fracos:
Pontos fortes da concorencia do Assaí, é que se trata de um atacadista, o que fornece para comerciantes de empresas de pequeno porte, e o Bergamini um supermercado que atende a todo público,e sendo o ponto franco do Assaí a necessidade de um cliente em comprar algo no varejo as vezes necessita comprar por atacado por não poder comprar no varejo. Já o Bergamini oferece diversos tipos de produtos, e somente quando o cliente solicita por atacado , então temos o Bergamini atendendo tanto no atacado quanto no varejo. 
O ponto forte do mercado MOTA é que se tem a comodidade de te-lo proximo as residências que ficam a mais de 150 metros do Supermecado Bergamini, sendo assim, muitas vezes o cliente por necessidade de tempo prefere utilizar esse mercado, porém seu ponto franco é não tem a quantidade de produtos necessarios que se pode encontrar no Bergamini, por ser o Bergamini um mercado maior, com mais caixas, mais produtos e mais funcionarios para melhor atender aos seus clientes.
Principais Insumos;
O Bergamini tem a sua própria marca de alimentos, como de arroz, feijão, carvão, vinagre, milho e carnes.
O Bergamini tem como seus maiores fornecedores :
UNILEVER; Creme para o Rosto, cremes para pentear, shampoos e condicionadores, etc....
 JOHNSON & JOHNSON; Escova de Dente, óleos corporais, cremes hidratantes, talcos, fraldas descartáveis, etc....
NESTLÉ; Café Solúvel, chocolates, sorvetes, iogurtes, biscoitos, etc....
 AMBEV: Cervejas.
COCA-COLA: Refrigerantes, sucos e água
Entre outros.
1- 2.2 Coleta de Dados
2- 2.2.1 Modelar \ Mapear o processo
 
 Descrição do Fluxograma; auto atendimento
 Cliente
1-Cliente chega no supermercado
2-Estacionar o carro
3-Pegar o carrinho de compra
4-Entrar no supermercado
5-Ir até as prateleiras
6-Procurar arroz, feijão, açúcar e óleo
7-Tem produtos?
8-Sim, pegar os produtos
9-Colocar no carrinho
9.1 Carrinho com os produtos
10- Ir até o caixa
Descrição do fluxograma; atendimento ao cliente 
 
 Caixa
1- Ir até o setor de caixa 
2-Verificar se o sistema está ligado
2.1- Está ligado? Não
2.2- Ligar o sistema de caixa 
3- Limpar e organizar seu setor 
4- Verificar se tem sacolas, bobinas, calculadora, formulários
4.1- Tem? Não
4.2-Pedir para o fiscal 
5- Verificar se a cadeira está adequada para segurança ergonômica 
5.1- Está adequada? Não
5.2- Trocar a cadeira 
6- Posicionar-se no caixa 
7- Aguardar o cliente 
8- O cliente chega no caixa 
9-cumprimenta o cliente
10-Quer nota paulista? Sim
11-Digitar o CPF
12-Pegar os produtos do carrinho
13-Colocar sobre a esteira
14-Recebe os produtos do cliente
15-Passar produtos por produtos no leitor de código de barra
16-Informa o cliente, valor da compra 
17-Dinheiro
18-Recebe o dinheiro do cliente
19-Conta o dinheiro
20-Dinheiro contado
21- Emite cupom fiscal
22-Agradece o cliente
(FLUXOGRAMAS EM ANEXO)
3- 2.3 AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO PROCESSO.
4- 2.3.1 Analise e avaliação do desempenho do processo
 a- Os objetivos da organização em relação ao processo:
Os objetivos é ter um atendimento eficiente é eficaz que cumpra as necessidades dos clientes e atenda seus desejos.
b- Os indicadores que a organização possui para avaliação do processo;
A organização possui os seguintes critérios para avaliar o processo, são eles:
Indicadores de desempenho 
· Pontualidade: assegurando e garantindo que as coisas são feitas na hora prevista do que se pede principalmente na questão atendimento ao cliente.
· Assiduidade: com a qualidade de ser assíduo, ou seja, aquela pessoa, que não falta, que tem frequências, constância, duração persistente.
· Boa comunicação com o cliente e com eficácia: é ter em mente o que vai falar, ir direto ao ponto, prestar atenção no cliente, tomar cuidado com o vocabulário, ser atencioso e terminar o que começou.
· Rapidez e eficácia: é oferecer um bom atendimento ao cliente com rapidez e precisão nas informações.
· Boa apresentação pessoal: ter sempre uma aparência agradável, na maneira de se vestir, o penteado do cabelo, a maquiagem entre esses aspectos tem também joias, relógios, anéis, esmalte e demais acessórios e apetrechos pessoais influenciam juntamente com os gestos, posturas e discurso, a impressão e o julgamento sobre sua postura e seu comportamento.
c- Sugestão de melhoria, mapear um novo processo que inclua ao menos uma melhoria.
(FLUXOGRAMA, MAPEAMENTO DO PROCESSO E TABELA COM MELHORIAS EM ANEXO)
Melhorias:
1- Sugerimos a implantação de um sistema que fique ligado 24 horas. Sendo assim não será necessário a verificação do sistema, com isso não terá o risco do sistema ficar impossibilitado se ser utilizado, assim teremos agilidade no processo.
2- Sugerimos a implantação de um Kit Caixa, composto por todo material necessário para realização do dia de trabalho. Sendo assim não haverá perca de tempo na verificação dos materiais.
Considerações Finais
Nos dias atuais podemos notar que o ramo varejista no Brasil é uma das atividades que mais crescem lucram e empregam composta tanto pelas grandes cadeias de supermercado como também pelos pequenos comércios varejistas independentes, formando em sua maioria por empreendimento familiares com pouco recursos financeiros e com gestão pouco profissional (Eproesser, 1997 Apud Silva Filho 2005). Por esses motivos essas empresas foram impulsionadas a correr cada vez mais rápido.
Ao analisarmos a empresa Bergamini podemos notar que sua trajetória não foi diferente
É uma empresa familiar que batizou os supermercados com o nome da família, com espírito empreendedor vieram do interior de São Paulo, fincou raízes no Jaçanã , ao iniciarem suas atividades num empório, depois um atacado no bairro parque Edu Chaves, hoje a 44 anos no mercado está família nos mostrou que mesmo com pouco recursos mais muito trabalho não impediram de se tornaram uma empresa de grande porte, tudo isso graças ao bom atendimento e alimentos selecionados para garantir a satisfação do cliente.
Podemos notar que a família Bergamini adotou a política de valorizar seus clientes tanto externo, quanto os internos os funcionários são bem remunerados, possuem benefícios e alimentação, um ponto negativo que identificamos é que não possuem plano de carreira para profissionais que estão se qualificando, eles dão preferência a colocarem em cargos superiores aqueles que operam o processo a muito tempo, mesmo que não tenham conhecimento teórico isso por questão de confiança.
Conseguimos através de uma visão teórica entender o que já operávamos na prática sobre o que é um processo e os elementos que o compõem, quais as vantagens que eles trazem para as organizações, todo esse conhecimento levaremos conosco para toda vida, aprendemos que tudo é um processo desde o mais simples como fazer pipoca, como aprendemos em sala de aula, até o mais complexo, tenho certeza que cada um de nós sairemos deste trabalho com uma visão macro sobre processos dentro da vida como um todo, e dentro de cada organização.
Referências: 
BARBARÁ, S. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. São Paulo: Qualitymark, 2006
CRUZ, TADEU. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio de processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2009 (reimpressão).
ALVES FILHO. Processos organizacionais: simplificação e racionalização Atlas S.A (2001)
VALLE E OLIVEIRA. Analise e modelagem de processos de negócio, Atlas, (2013)
http://www.venki.com.br (2015)
http://www.citusystens.com.br (2015)
http://www.novosolhos.com.br 
Anexos:
2.2.2 Fluxograma do processo de auto atendimento do cliente
2.2.3Fluxograma, Processo do atendimento ao cliente no setor de caixa;
2.3.1.c Fluxograma com melhoria e tabela de melhorias
2.4 Slides
2.4.1 Slides de conceitos
2.4.2 Slides apresentação
 Cliente
 Início
Tem os produtos?
 Cliente chega no supermercado
 
 
 S 
 Estacionar o carro
Pegar os produtos 
 Pegar o carrinho de compra
 
 Colocar no carrinho
Carrinho com os produtos
Entrar no supermercado
 
Ir até ao caixa
Ir até as prateleiras
Fim
Procurar arroz, feijão, açúcar e óleo
 
 Caixa
Atendimento ao cliente
 
Ir até o setor de caixa
 Verificar se o sistema está ligado
 
 
Ligar o sistema de caixa 
	 Está ligado?
 N
 
 
 S
Limpar e organizar seu setor
 Tem?
Verificar se tem sacolas, bobinas, calculadora, formulários
Pedir para o fiscal
 N
 
1
 S1