Principios de Lideranca e Gestao de Equipes

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Princípios de 
Liderança e Gestão 
de Equipes
Autoria: Liziane Hobmeir
2ª Edição 
EXPEDIENTE EDITORIAL
Reitor: 
Janes Fidelis Tomelin
Diretor Pós-Graduação: 
Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: 
Núcleo de educação a Distância
Diagramação e Capa:
Núcleo de educação a Distância
 V848
 Hobmeir, Liziane
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes. / Liziane Hobmeir — 
Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
 163 p.
 ISBN Digital XXX-XX-XXXX-XXX-X
 1. Princípios 2. Liderança 3. Gestão 4. Equipes
CDD 370 
FICHA CATALOGRÁFICA 
SUMÁRIO
Capítulo 1 ............................6
Princípios da Liderança
Capítulo 2 ...........................57
Gestão de Equipes
Capítulo 3 ...........................110
Gestão Eficiente
APRESENTAÇÃO
Olá, estudante. Quando entramos em uma disciplina, nos deparamos 
com um novo mundo de conhecimento e de novas informações, uma nova 
proposta, uma nova estratégia, assim vamos garimpando e colhendo ideias, 
ferramentas para nos prepararmos para uma gestão, para uma atuação 
profissional. Tudo o que escutamos, vemos, ouvimos e entendemos será 
embasamento para nossas ações futuras, porque sim, tudo o que fazemos, 
alguém já estudou e já escreveu sobre, o que nos dá a possibilidade de 
partir deste ponto e fazer melhor, fazer diferente. Pelo menos esta é a ideia, 
principalmente quando trabalhamos com o capital humano!
Nesta disciplina, estudaremos os Princípios da Liderança e Gestão de 
Equipes, por meio de três capítulos. O primeiro capítulo é “Princípios da 
liderança” e tem quatro seções: Liderança e as Teorias da Liderança; Estilos 
de Lideranças; Diferença entre liderança e gestão; e Liderança e Confiança. 
Neste capítulo, o objetivo é definir conceitos, definir e entender as tipo-
logias, mas também aprender a analisar qual a liderança mais pertinente 
para cada segmento, bem como aprender a desenvolver autoconfiança 
para atender os liderados.
O segundo capítulo é “Gestão de Equipes” e tem quatro seções: Tipos 
de grupos e equipes; Grupos e equipes de trabalho nas organizações; 
Estágios de desenvolvimento de grupos; e Equipes de alta performance. O 
objetivo deste capítulo é entender as tipologias de equipes e identificar as 
competências para a formação de uma equipe de alta performance.
O terceiro capítulo é “Gestão Eficiente” e também tem quatro seções: 
Pilares para ser um bom gestor; Características dos grupos de trabalho efi-
cazes; Intervenções com grupos de trabalho nas organizações; e Poder e 
Influência nas Organizações. Neste capítulo temos o objetivo de entender as 
competências necessárias para uma boa liderança, bem como para que te-
nhamos um olhar certo, para escolha das pessoas para as atividades certas. 
Como citamos, o objetivo é entender as pessoas, é estudar as pessoas, 
é definir as melhores atividades para as pessoas adequadas, sabendo de-
senvolver as competências faltantes e fortalecendo as existentes. 
Enfim, os princípios de liderança e gestão de equipes desempenham um 
papel crucial no sucesso e na eficácia de uma organização, sendo fundamentais 
para criar um ambiente de trabalho positivo, promovendo a colaboração e al-
cançar objetivos comuns. Lembrando que, nos dias de hoje, em um ambiente 
empresarial altamente dinâmico e competitivo, a liderança se faz necessária, 
mas manter uma boa gestão de equipe é um diferencial competitivo sustentável.
Este é o momento de adquirir muitos conhecimentos, estamos juntos, 
desejamos ótimos estudos!
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CAPÍTULO 1
PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Definir os conceitos e princípios da liderança;
• Descrever as tipologias de liderança, bem como a diferenciação de 
gestão;
• Analisar a liderança como um todo para a definição da mais pertinente;
• Demonstrar confiança no que se refere à gestão e liderança.
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CONTEXTUALIZAÇÃO
A liderança, ao longo da história, tem sido objeto de estudo 
e reflexão em diversos campos. Diferentes teorias buscam com-
preender e explicar os traços, comportamentos e características 
que definem um líder eficaz. Desde as abordagens mais antigas, 
como a teoria dos grandes homens, até as teorias mais contempo-
râneas, como a liderança transformacional, a busca por compreen-
der a essência da liderança é constante. Essas teorias oferecem 
insights valiosos sobre como os líderes podem influenciar positiva-
mente suas equipes e organizações.
Segundo Rouco (2012, p. 88), “o estudo da liderança é um 
tema sempre atual, pois a correta aplicação dos seus princípios 
e métodos vem-se consagrando cada vez mais como fundamen-
tais não só para os pequenos grupos, mas principalmente para 
o sucesso das organizações”.
Não existe uma empresa sem pessoas, portanto as organi-
zações são formadas por indivíduos que apresentam suas habili-
dades, conhecimentos e energia para alcançar objetivos comuns. 
Cada membro da equipe traz perspectivas únicas, experiências e 
potenciais criando um tecido humano que impulsiona o funcio-
namento da empresa. Reconhecer e valorizar essa diversidade é 
fundamental para o sucesso organizacional, e algumas pessoas se 
destacam pela sua competência de liderança.
Podemos dizer que a liderança é uma personalidade multifaceta-
da, orientada por teorias, estilos, diferenças conceituais e a construção 
de confiança. Compreender esses elementos e aplicar abordagens es-
tratégicas é essencial para os líderes que buscam não apenas alcançar 
8
Capítulo 1
metas organizacionais, mas também inspirar e desenvolver suas equi-
pes para enfrentar os desafios do mundo empresarial contemporâneo.
A liderança e a gestão de equipes formam um duo dinâmico, cada 
um contribuindo de maneira única para o sucesso organizacional. A li-
derança inspira, define o caminho e fomenta a inovação, enquanto a 
gestão coordena, assegura a eficiência e mantém a organização operan-
do sem problemas. Uma combinação equilibrada dessas competências 
é a chave para uma equipe bem-sucedida e uma organização resiliente.
Assim temos, então, a combinação perfeita entre liderança e 
gestão de equipes, juntamente com processos bem definidos, posi-
ção clara, confiança e um profundo entendimento mútuo, criando 
um ambiente organizacional robusto e adaptável. Esses elementos 
trabalham em conjunto para promover a eficiência operacional, a 
união da equipe e o alcance de metas estratégicas, proporcionando 
uma sinergia entre os fatores que impulsionam o sucesso susten-
tável de uma organização. Esta é a intenção, estudar e desenvolver 
estratégias aplicáveis e sustentáveis para a empresa.
E assim, iniciamos o nosso capítulo, vamos conhecer alguns 
autores e embasamentos relevantes para iniciarmos o nosso desen-
volvimento estratégico de pessoas.
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11. LIDERANÇA E AS TEORIAS 
DA LIDERANÇA
De acordo com o site Administradores (2023), podemos destacar 
uma transição na compreensão da liderança nas organizações, pas-
sando da ênfase na autoridade formal, conforme proposto pela Teoria 
Clássica, para a consideração das lideranças informais, conforme desta-
cado pela Teoria das Relações Humanas.
Segundo Chiavenato (2011), na Teoria Clássica, desenvolvida por pen-
sadores como Frederick Taylor e Henri Fayol, a liderança era predominante-
mente vista sob a ótica da autoridade formal associada aos cargos de chefia. 
A ênfase estava na hierarquia, na estrutura organizacional e nas relações de 
autoridade entre os superiores e subordinados. Os líderes foram escolhidos 
com base em sua posição na posição organizacional, e a autoridade formal 
era o principal meio de influência dos colaboradores.
Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, na década de 
1930, principalmente através dos estudos de Mayo (1945) e seus colabora-
dores, a atenção começou-da-administracao>. Acesso em: 27 nov. 2023.
CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações positivas sobre gestão, 
liderança e ética. 6. ed. Petrópolis: Vozes, 2009.
COVEY, S. O Poder da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008
HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança 
de o monge e o Executivo. 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
MAYO, E. The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston: 
Harvard University Press, 1945.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
OLIVEIRA, J. F. de. A síndrome do líder. In: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de Oliveira 
(coord.). Profissão líder: desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006. 
p. 30-49.
OLIVEIRA, Luana Yara Miolo de et al. Gestão de pessoas. Revisão técnica de 
Igor Baptista de Oliveira Medeiros. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
https://administradores.com.br/artigos/os-classicos-da-administracao
https://administradores.com.br/artigos/os-classicos-da-administracao
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Capítulo 1
RODRIGUES, I. Liderança situacional: definição, características e exemplos. 
G4 Educação, São Paulo, 12 maio 2022. Disponível em: . Acesso em: 27 nov. 2023.
ROUCO, J. C. Modelo de gestão de desenvolvimento de competências 
de liderança em contexto militar. 2012. Tese (Doutorado em Gestão) – 
Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa, Universidade Lusíada de 
Lisboa, Lisboa, 2012. Disponível em: . Acesso em: 8 abr. 2024.
TIPOS de Liderança: 7 tipos e suas características. FM2S, Campinas, 24 nov. 
2023. Disponível em: . 
Acesso em: 27 nov. 2023.
https://g4educacao.com/portal/lideranca-situacional
https://g4educacao.com/portal/lideranca-situacional
http://repositorio.ulusiada.pt/handle/11067/136
http://repositorio.ulusiada.pt/handle/11067/136
https://www.fm2s.com.br/blog/tipos-de-lideranca
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CAPÍTULO 2
GESTÃO DE EQUIPES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conhecer as tipologias de grupos e equipes existentes na Gestão de 
Pessoas;
• Identificar as competências que as pessoas precisam ter para se for-
mar uma equipe de alta performance na empresa;
• Diferenciar grupos dentro da gestão de equipes de trabalho;
• Coordenar pessoas em seus grupos ou equipes de forma eficiente.
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CONTEXTUALIZAÇÃO
Uma gestão eficaz da equipe é fundamental para o desem-
penho e o sucesso sustentável de uma organização, impactando 
diretamente a produtividade, a inovação, o engajamento dos fun-
cionários e a capacidade de enfrentar desafios em um ambiente 
dinâmico de negócios.
Para o pleno funcionamento de uma empresa, é imperativo 
contar com equipes de trabalho bem estruturadas, compostas por 
grupos que desempenham suas funções alinhadas a objetivos defi-
nidos. Essas equipes interagem de maneira colaborativa, agregan-
do conhecimento e assegurando resultados de alta qualidade.
Quando a dinâmica de trabalho em equipe é eficaz, a empresa 
consegue conduzir seus processos de forma ágil, atingir metas e 
objetivos de maneira otimizada e estabelecer um ambiente propí-
cio ao bom relacionamento interpessoal. A habilidade de colaborar 
em equipe é altamente valorizada em uma organização, pois in-
divíduos com essa aptidão não apenas contribuem para o cresci-
mento pessoal, mas também para o desenvolvimento coletivo e 
empresarial.
A diversidade de personalidades é bem-vinda, pois podem es-
tar associadas a diferentes perspectivas, soluções inovadoras e ao 
desenvolvimento de produtos/serviços distintos. Um desempenho 
excelente dentro de uma empresa só se torna possível por meio 
da união de esforços de cada membro, resultando em conquistas 
individuais e coletivas alcançadas de forma efetiva e prática.
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Capítulo 2
A gestão eficaz da equipe pode ser desafiadora e exigir habili-
dades diversas, mas não é impossível. A complexidade do processo 
varia dependendo de vários fatores, incluindo o tamanho da equipe, 
a natureza das tarefas, a cultura organizacional e a dinâmica indivi-
dual da equipe.
E sim, você vai encontrar dificuldade de comunicação, confli-
tos, diversidades, problemas com desafios e mudanças, pressões 
de tempos e recursos limitados, e assim por diante. Ser adaptável e 
investir na construção de relacionamentos positivos pode ajudar a 
superar esses desafios. É um processo contínuo de aprendizado e 
aprimoramento à medida que as dinâmicas da equipe e do ambien-
te de trabalho evoluem.
Assim, iniciamos o nosso capítulo abordando os tipos de gru-
pos e equipes grupos e equipes de trabalho nas organizações, es-
tágios de desenvolvimento de grupos e equipes de alta performan-
ce. O objetivo é entender as tipologias de equipes e identificar as 
competências para a formação de uma equipe de alta performance. 
Vamos conhecer alguns autores e embasamentos relevantes para 
iniciarmos o nosso desenvolvimento estratégico de pessoas.
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11. TIPOS DE GRUPOS E EQUIPES
No ambiente corporativo, é frequente que os conceitos de grupo e equipe 
sejam utilizados de forma similar, no entanto, essas duas palavras apresentam 
distinções conceituais que impactam diretamente as dinâmicas de trabalho.
Figura 1. Grupo ou equipe
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de várias pessoas de mãos juntas no centro, viradas com as palmas 
para baixo, demonstrando união.
61
Capítulo 2
Mas qual a diferença entre grupo e equipe de trabalho?
É fundamental que gestores e colaboradores compreendam claramen-
te as diferenças entre esses termos a fim de conduzirem suas atividades 
com a máxima eficácia.
1.1 GRUPO DE TRABALHO
 O conceito de “grupo de trabalho” abrange um conjunto de indivíduos 
que possuem competências e habilidades semelhantes, coexistindo no 
mesmo ambiente de trabalho. Apesar disso, ao definir metas, as atividades 
são predominantemente conduzidas de maneira individual, pois não há 
uma interdependência entre as tarefas, e a colaboração é restrita, poden-
do, inclusive, surgir elementos de competição entre os profissionais.
 “
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas 
que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns [...] um 
grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus 
membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus ob-
jetivos, e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os 
objetivos no decorrer do tempo (Chiavenato, 2009, p. 1).
Uma característica adicional que diferencia o grupo de trabalho é a 
presença de uma hierarquia bem definida, que inclui gestores, coordena-
dores e colaboradores.
62
Capítulo 2
Figura 2. Grupo de trabalho
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de seis pessoas sentadas ao redor de uma mesa retangular tendo 
na ponta da mesa uma líder do grupo, em pé.
Nesse ambiente profissional, ocasionalmente, podem surgir deficiências 
operacionais, desafios nas relações interpessoais e divergências de valores.
1.2 EQUIPE DE TRABALHO
Em uma equipe de trabalho, os membros colaboram em busca de um 
objetivo comum. Diferentemente do trabalho individual, as atividades de 
cada profissional na equipe se complementam, garantindo que o resultado 
desejado seja alcançado por meio da cooperação de todos.
63
Capítulo 2
Figura 3. Equipe de trabalho
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma quadra de vôlei ao fundo, desfocada, com pessoas jogan-
do; em primeiro plano, há uma bola de vôlei.
64
Capítulo 2
Embora haja a presença de um líder na equipe de trabalho, todos os 
membros atuam de maneira interdependente. As funções de cada indiví-
duo são claramente definidas, mas a realização das atividades ocorre de 
forma sinérgica, visando ao alcance e conjunto dos objetivos estabelecidos.
O conceito de equipe envolve mais dimensões do queo conceito de 
grupo. As equipes de trabalho realizam tarefas que são relevantes para a 
missão da organização à qual pertencem, pois os seus resultados de de-
sempenho têm relação direta com o ambiente interno e externo à própria 
equipe (Souza; Puente-Palacios, 2009).
Esse modo de trabalho fomenta um ambiente criativo, caracterizado 
por uma comunicação holística, troca de experiências e transparência. 
Embora conflitos e críticas possam surgir, geralmente são abordados por 
meio da troca de feedbacks e encarados como oportunidades de cresci-
mento e aprendizado para todos.
1.2.1 Equipe x Grupo
Para escolher a melhor abordagem para as empresas, é essencial ana-
lisar o contexto operacional, incluindo práticas, processos e procedimentos 
da organização, entre outros fatores críticos. Essa análise abrangente per-
mitirá a identificação da forma de gestão que melhor atende às necessida-
des gerais da empresa.
É importante reconhecer as características distintas dos dois modelos 
para evitar equívocos, como tentar estabelecer uma equipe em uma em-
presa com estruturas hierárquicas pouco flexíveis. Em tais tentativas, as 
chances de enfrentar consequências negativas são consideráveis.
65
Capítulo 2
Figura 4. Diferentes pessoas
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma colagem com várias fotos de pessoas, demonstrando a 
diversidade de pessoas e culturas.
Da mesma forma, é importante evitar a armadilha de designar um líder 
como responsável por um grupo de trabalho, acreditando que ele terá a 
capacidade de inspirar e motivar diariamente seus membros no alcance de 
metas e objetivos pessoais, já que essa expectativa pode estar distante da 
realidade de cada indivíduo.
Existem vários tipos de grupos e equipes, cada um com suas característi-
cas distintas e finalidades específicas. A seguir estão alguns dos principais tipos.
66
Capítulo 2
1.3 GRUPOS
Grupos formais
Referem-se a estruturas organizacionais deliberadamente estabele-
cidas dentro de uma empresa para cumprir tarefas ou alcançar objetivos 
específicos. Esses grupos são geralmente designados pela administração 
e possuem uma estrutura formal, com membros atribuídos com funções e 
responsabilidades específicas.
Exemplos de grupos formais incluem comitês executivos, equipes de 
projeto, departamentos funcionais e qualquer grupo designado pela admi-
nistração para atingir metas organizacionais específicas.
Grupos informais
Referem-se a interações sociais que se desenvolvem naturalmente 
dentro de uma organização, sem uma estrutura formal predefinida pela 
administração. Esses grupos surgem espontaneamente com base em afini-
dades pessoais, interesses comuns ou interações sociais informais entre os 
membros da equipe.
Figura 5. Ícones de Redes Sociais
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração colorida, com cores quentes, de vários ícones referentes a redes sociais.
67
Capítulo 2
Exemplos de grupos informais incluem grupos de amizade no trabalho, 
redes sociais informais, grupos de interesse compartilhado e outros agru-
pamentos que se formam naturalmente dentro do ambiente de trabalho.
1.4 EQUIPES
Os diferentes tipos de equipes descritos a seguir:
a) Equipes de trabalho: grupos de pessoas que trabalham juntas para al-
cançar metas específicas, podendo ser permanentes ou temporários;
b) Equipes de projeto: reúnem especialistas de diferentes áreas para 
trabalhar em um projeto específico por um período determinado;
c) Equipes de processo: dedicam-se à melhoria contínua dos proces-
sos internos da organização, atentando-se tanto ao desenho das 
atividades quanto ao mapeamento completo dos fluxos;
d) Equipes autogerenciáveis: podem ter uma estrutura hierárquica 
mais plana. São profissionais que possuem autonomia e responsabili-
dade para gerenciar e organizar suas próprias atividades, sem depen-
der de supervisão constante de um líder externo. Essas equipes têm 
autoridade para tomar decisões relacionadas ao seu trabalho, resol-
ver problemas, planejar e executar tarefas de forma independente;
e) Equipes multidisciplinares: compostas por membros com habili-
dades e conhecimentos diversos. Buscam abordagens abrangentes 
para resolver problemas complexos. O objetivo fundamental dessas 
equipes é abordar problemas complexos de maneira abrangente, 
aproveitando a variedade de perspectivas e especializações apre-
sentadas dentro do grupo;
f) Equipes virtuais: os membros estão geograficamente dispersos e cola-
boram principalmente por meio de tecnologias de comunicação on-line;
g) Equipes de treinamento: designadas para treinar e desenvolver 
habilidades específicas entre os membros da organização;
h) Equipes de inovação: focam na geração de novas ideias e soluções 
criativas. São pessoas especializadas que têm como foco principal 
a geração de novas ideias e a busca por soluções criativas. Essas 
equipes são fundamentais para contribuir com a capacidade de 
68
Capítulo 2
uma organização de se adaptar às mudanças, enfrentar desafios e 
manter-se competitiva em ambientes dinâmicos;
i) Equipes de melhoria contínua: pessoas dedicadas a identificar e 
implementar melhorias em processos e operações dentro de uma 
organização. Essas equipes têm como objetivo principal melhorar a 
eficiência, reduzir desperdícios, melhorar a qualidade e promover a 
inovação constante;
j) Equipes de resolução de problemas: são designadas a aplicar uma 
abordagem sistemática na identificação das causas raiz dos proble-
mas e na implementação de soluções eficazes;
k) Equipes de comitê: são formadas com o propósito específico de 
lidar com questões particulares ou tomar decisões em nome da or-
ganização. Geralmente, essas equipes são compostas por membros 
representativos de diferentes áreas ou níveis hierárquicos, e podem 
ter uma existência temporária ou contínua, dependendo da nature-
za das questões que enfrentam;
l) Equipes de aprendizado: equipes formadas com o objetivo de se 
concentrar no desenvolvimento de habilidades e na aquisição de 
conhecimento. Essas equipes são frequentemente designadas para 
promover a aprendizagem contínua, melhorar competências espe-
cíficas ou facilitar a troca de conhecimentos dentro da organização;
m) Equipes de manutenção: são grupos de profissionais encarrega-
dos de garantir a manutenção dos ativos da empresa, bem como 
reparo, correções, manutenção preventiva e preditiva, inspeções 
regulares e agendas de manutenções.
69
Capítulo 2
Figura 6. Sucesso
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: imagem colorida que mostra, debaixo para cima, uma escadaria em pedra, 
com um homem adulto de terno terminando os degraus, demonstrando ter subido toda a escada. 
Esses são apenas alguns exemplos, mas, na prática, as organizações 
podem usar combinações desses tipos de grupos e equipes, adaptando-se 
às suas necessidades específicas e à natureza de suas operações.
A diversidade que cada equipe apresenta é um tema importante para 
caracterizá-la como bem-sucedida.
 “
Equipe bem-sucedida muitas vezes reúnem suas experiências e seu co-
nhecimento em um esforço coordenado. A diversidade de valores reflete 
diferenças mais fundamentais entre as pessoas, no que se refere a gostos, 
preferências, metas e interesses (Muchinsky, 2004, p. 282).
O sucesso da gestão de equipes muitas vezes depende da compreen-
são profunda das dinâmicas de cada tipo de grupo e da aplicação de estra-
tégias de liderança adequadas.
70
2
O desenvolvimento do trabalho em equipe requer diversos elementos, 
incluindo, mas não se limitando à, sendo eles: confiança mútua, comuni-
cação eficiente, feedback constante, práticas éticas, habilidades individuais 
aprimoradas e respeito mútuo.
Figura 7. Ética na empresa
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia com uma pessoa sentada em frente a uma gangorra com dois pe-
sos em forma de bonecos em equilíbrio, um vermelho e outro verde.
2. GRUPOS E EQUIPES DE 
TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
71
Capítulo 2
É fundamental que líderes, empresários e colaboradorestenham fami-
liaridade com os principais tipos de equipes presentes nas empresas. Isso 
possibilita a adoção de abordagens adequadas a cada modelo, promoven-
do a eficiência nas ações conjuntas.
Segundo Robbins (2002), temos alguns tipos de equipes de trabalho 
nas organizações:
• Equipe funcional;
• Equipe interfuncional;
• Equipe de solução de problemas;
• Equipe autogerida;
• Equipe de projetos;
• Equipe de força-tarefa.
2.1 EQUIPE FUNCIONAL
Essa configuração é composta por um gestor e seus colaboradores 
diretos, apresentando uma estrutura organizacional em que a hierarquia, 
a tomada de decisões, o relacionamento interpessoal e a liderança são cla-
ramente delineados.
Para prosperar dentro ou por meio dessa dinâmica de equipe, líderes e 
colaboradores devem adotar uma mentalidade colaborativa, reconhecendo 
o potencial único de cada indivíduo para contribuir com o grupo e a empre-
sa de maneira abrangente.
Nesse contexto, ocorre a valorização das sugestões e opiniões de cada 
membro, possibilitando decisões mais conscientes e assertivas que resul-
tem em benefícios para todos.
2.2 EQUIPE INTERFUNCIONAL 
Essas equipes são formadas com a intenção específica de promover 
uma abordagem multidisciplinar. Cada profissional na equipe, representan-
do uma área específica, desempenha o papel de complementar as ideias e 
72
Capítulo 2
conhecimentos dos colegas. A meta é alcançar soluções criativas, inovadoras e 
abrangentes por meio da colaboração e sinergia entre diversas especialidades.
Em contraste com equipes funcionais tradicionais, em que os membros 
compartilham a mesma especialização ou função, as equipes interfuncionais 
são compostas por indivíduos com habilidades e conhecimentos diversos.
Figura 8. Equipe interfuncional
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia com várias peças coloridas de engrenagem, sendo montadas por 
várias pessoas.
Uma equipe interfuncional é composta por membros que ocupam es-
sencialmente o mesmo nível hierárquico, mas que provêm de diferentes 
áreas de atuação dentro de uma organização. O propósito central desse 
tipo de grupo é aprimorar e agilizar a resolução de problemas por meio da 
troca intensiva de informações e ideias.
Algumas vantagens das equipes interfuncionais incluem:
• A diversidade de habilidades e conhecimentos na equipe permite 
uma abordagem mais abrangente para os desafios do projeto;
• A combinação de perspectivas diferentes pode levar a soluções ino-
vadoras e criativas;
73
Capítulo 2
• A colaboração entre diferentes departamentos pode melhorar a co-
municação e a compreensão entre as funções da organização;
• Ao ter acesso a uma variedade de recursos e experiências, a equipe 
interfuncional pode ser mais eficiente na resolução de problemas.
No entanto, também existem desafios associados a equipes interfun-
cionais, como a gestão de conflitos decorrentes de diferentes perspectivas 
e a necessidade de alinhar os objetivos individuais com os objetivos gerais 
da equipe e da organização. O sucesso de uma equipe interfuncional mui-
tas vezes depende da liderança eficaz, da comunicação clara e do estabele-
cimento de metas e expectativas compartilhadas.
2.3 EQUIPE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Uma equipe de solução de problemas é formada por membros com o 
propósito específico de identificar, analisar e resolver desafios ou questões 
dentro de uma organização. Essas equipes são frequentemente designadas 
para lidar com problemas complexos, melhorar processos ou enfrentar obs-
táculos específicos que afetam o desempenho ou a eficiência operacional.
Figura 9. Solução de problemas
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma moça de óculos em uma sala escura com as mãos na cabe-
ça, pensando em algo.
74
Capítulo 2
Geralmente, a dinâmica de uma equipe de solução de problemas envol-
ve a coleta de dados, análise cuidadosa do problema em questão, geração de 
ideias para possíveis soluções e implementação de estratégias para resolver 
ou mitigar o problema identificado. A colaboração e a comunicação efetiva 
são fundamentais nesse contexto, pois os membros da equipe precisam tro-
car informações, insights e experiências para chegar a soluções viáveis.
A equipe se dedica a discutir ideias e propor soluções para aprimorar 
o andamento dos processos. Nesse cenário, os membros contribuem com 
possíveis mudanças, mas não têm autonomia para implementá-las. Esse 
tipo de equipe geralmente opera de maneira eficiente em contextos nos 
quais melhorias nos processos são necessárias.
Segundo Vergara (2009), o trabalho em equipe não apenas promove 
a eficiência na realização de tarefas, mas também enriquece a experiência 
individual, contribui para o desenvolvimento de habilidades e fortalece a 
coesão e a cultura dentro de uma organização. O esforço coletivo cria um 
ambiente propício para a conquista de metas e objetivos compartilhados.
Figura 10. Confiança
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma moça abraçando a si mesma, demonstrando confiança. 
75
Capítulo 2
Além disso, trabalha na construção da confiança dos colaboradores de 
outros departamentos. Esses colegas são responsáveis por colocar em prá-
tica as soluções propostas pela equipe de solução de problemas. Portanto, 
é necessário que confiem e acreditem que as sugestões resultarão em 
melhorias efetivas. A falta de confiança pode prejudicar a implementação 
bem-sucedida das melhorias propostas.
2.4 EQUIPE AUTOGERIDA
Uma equipe autogerida é um grupo de profissionais que, coletivamente, 
é responsável por gerenciar e executar suas próprias tarefas e tomar decisões 
relacionadas ao trabalho. Esse modelo de equipe opera de maneira mais ho-
rizontal, sem a necessidade de supervisão constante de um líder externo.
Esse modelo de equipe demanda alta disciplina, dedicação, confiança 
mútua e autoconfiança dos seus membros. Eles são os responsáveis pelo 
gerenciamento de todos os processos e atividades do time, o que exige um 
comprometimento significativo.
Dica de Leitura
É uma obra que trata sobre vencermos as dificuldades e mostrar-
mos quem somos, que podemos ser imperfeitos e mesmo assim 
excelentes, e está tudo bem. 
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito: Como aceitar a própria 
vulnerabilidade, vencer a vergonha e ousar ser quem você é. 
Tradução de Joel Macedo. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
Assume o controle total, monitora o trabalho, distribui tarefas e toma 
decisões. Nesse contexto, a integração e colaboração entre os membros 
da equipe são essenciais, pois não há a presença de um supervisor ou líder 
para acompanhamento ou orientação.
76
Capítulo 2
Figura 11. União e respeito
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração bem colorida com cores claras e tons nudes, além de vários braços 
levantados com corações brancos.
É crucial que os membros cultivem a união e o respeito entre si. Essa 
dinâmica fortalece os laços, incentiva a participação de cada indivíduo e cria 
as condições necessárias para alcançar resultados extraordinários. Nesse 
ambiente, a confiança mútua é a base para o sucesso, e a responsabilidade 
compartilhada impulsiona a realização dos objetivos almejados pela equipe.
Pontos-chave relacionados a equipes autogeridas:
• Os membros da equipe têm autoridade para tomar decisões rela-
cionadas ao seu trabalho. Isso promove um ambiente no qual as 
decisões são discutidas e decididas de forma colaborativa;
• Cada membro da equipe compartilha a responsabilidade pelo su-
cesso geral. Isso inclui a definição de metas, a execução das tarefas 
e a avaliação dos resultados;
• A comunicação aberta e eficaz é crucial em equipes autogeridas. A 
colaboração intensiva entre os membros é fundamental para garan-
tir que todos estejam alinhados com os objetivos e as tarefas;
77
Capítulo 2
• Membros de equipes autogeridas geralmente possuem habilidades 
multifuncionais, o que significa que são capazes de desempenhar 
diferentes papéis dentro da equipe. Isso promove uma maior flexi-
bilidade e adaptabilidade;• Membros de equipes autogeridas são capacitados a assumir a li-
derança em suas áreas de expertise. A autonomia é vista como um 
meio para alcançar a excelência e a inovação;
• Embora equipes autogeridas ofereçam maior autonomia e agili-
dade, também podem enfrentar desafios, como a necessidade de 
estabelecer processos de tomada de decisão eficazes e resolver 
conflitos internos. No entanto, quando bem-sucedidas, essas equi-
pes podem proporcionar um ambiente de trabalho mais motiva-
dor e produtivo.
Em resumo, equipes autogeridas são caracterizadas pela autorres-
ponsabilidade, colaboração intensiva e tomada de decisão compartilhada, 
promovendo um ambiente no qual os membros são capacitados a liderar e 
contribuir para o sucesso coletivo.
2.5 EQUIPE DE PROJETOS
Nesse modelo de equipe, a função principal dos seus membros é co-
laborar no desenvolvimento de novos produtos/serviços para a empresa. 
Após a conclusão bem-sucedida de um projeto específico, a equipe é dis-
solvida, uma vez que alcançou os objetivos iniciais. A composição desse 
grupo envolve colaboradores de diversos departamentos, os quais con-
tinuam desempenhando suas funções regulares enquanto contribuem 
para o projeto.
78
Capítulo 2
Figura 12. Projetos
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um projeto em papel aberto em cima de uma mesa. Há uma 
caneta em cima do documento.
Durante o período de trabalho no projeto, os membros mantêm uma 
dupla subordinação: reportam-se aos seus gestores de departamento, mas 
também se reportam ao líder do projeto. Essa estrutura proporciona uma 
linha direta de comunicação e alinhamento específico em relação às metas 
e tarefas do projeto.
Reuniões periódicas desempenham um papel crucial nesse modelo, 
fornecendo um fórum para discutir pontos cruciais relacionados ao pro-
jeto, alinhar ações individuais e facilitar a troca constante de ideias. Essas 
interações regulares contribuem significativamente para o sucesso global 
do projeto, assegurando que todos estejam na mesma página e enfrentam 
desafios de forma colaborativa.
A utilização de softwares de gestão de projetos é outra peça-chave 
para otimizar os processos. Essas ferramentas oferecem acesso transpa-
rente a dados e informações cruciais, permitindo que todos os membros 
envolvidos estejam cientes do progresso individual e global do projeto. Essa 
abordagem baseada em tecnologia promove a eficiência, a colaboração e a 
visibilidade necessária para atingir os objetivos do projeto de forma eficaz.
79
Capítulo 2
Vamos destacar os papéis comuns em uma equipe de projetos; 
acompanhe.
• Gerente de Projeto (Project Manager): responsável pelo planeja-
mento, execução e monitoramento do projeto. Ele coordena as ati-
vidades da equipe, gerencia os recursos e comunica o progresso aos 
stakeholders;
• Analista de Projeto (Project Analyst): pode ser responsável por 
analisar dados, identificar tendências e fornecer informações úteis 
para apoiar a tomada de decisões no projeto;
• Especialistas Técnicos: membros da equipe com conhecimentos espe-
cializados necessários para implementar partes específicas do projeto. 
Isso pode incluir especialistas em tecnologia, finanças, marketing etc.;
• Desenvolvedores/Programadores: se o projeto envolver desen-
volvimento de software ou codificação, esses membros serão es-
senciais para criar e implementar soluções;
• Gerente de Recursos Humanos (HR Manager): responsável por 
questões relacionadas à gestão de pessoas na equipe, como resolu-
ção de conflitos e desenvolvimento de habilidades;
• Cliente/Usuário Representante: para projetos orientados ao cliente, 
ter um representante do cliente na equipe pode garantir que as neces-
sidades e expectativas do cliente sejam devidamente consideradas;
• Analista de Qualidade (Quality Analyst): responsável por garantir que 
os produtos ou serviços entregues atendam aos padrões de qualidade 
estabelecidos;
• Comunicador - Relações Públicas (Communications/PR Specialist): 
encarregado de gerenciar a comunicação interna e externa relacio-
nada ao projeto.
A composição exata da equipe de projetos dependerá da natureza e 
dos requisitos específicos do projeto, bem como do tamanho da empresa e 
do projeto, propriamente dito. A colaboração efetiva e a comunicação são 
fundamentais para o sucesso de qualquer equipe de projeto.
80
Capítulo 2
2.6 EQUIPE DE FORÇA-TAREFA
Uma equipe de resposta imediata é constituída de especialistas al-
tamente qualificados recrutados de diversos departamentos da empresa 
para enfrentar situações de emergência e solucionar problemas críticos 
que surgirão de forma súbita.
Essa formação ocorre exclusivamente para lidar com dificuldades ur-
gentes e requer ação imediata. Os membros dessa equipe são tipicamente 
considerados os melhores em seus respectivos departamentos, sendo sele-
cionados para integrar um grupo temporário e dedicado exclusivamente à 
resolução do problema em questão. A meta principal é encontrar soluções 
eficazes, preferencialmente em um curto período de tempo.
Figura 13. Ampulheta
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração de uma ampulheta com um pouquinho de areia em cima, demons-
trando pouco tempo.
81
Capítulo 2
Para obter resultados positivos, os profissionais envolvidos devem pos-
suir um conhecimento abrangente sobre a empresa, seus negócios e uma 
ampla experiência profissional. Além disso, características como proativida-
de, espírito de equipe elevado e diversas habilidades interpessoais são fun-
damentais para se destacar e auxiliar a organização na superação da crise.
Seguem características e elementos-chave relacionados a equipes de 
força-tarefa:
Temporariedade
As equipes de força-tarefa são geralmente formadas por um propósito especí-
fico e por um período limitado. Uma vez que o objetivo é alcançado, a equipe 
pode ser dissolvida.
Especialização
Os membros de uma equipe de força-tarefa são escolhidos por suas habilidades 
e conhecimentos especializados relacionados ao problema ou desafio em ques-
tão. Eles trazem competências específicas necessárias para resolver a situação.
Flexibilidade
Essas equipes precisam ser ágeis e adaptáveis, pois muitas vezes são formadas 
em resposta a situações dinâmicas e em evolução. A flexibilidade permite que 
eles ajustem suas abordagens conforme necessário.
Comunicação eficaz
Devido à natureza crítica das situações que enfrentam, a comunicação eficaz é 
essencial em equipes de força-tarefa. A troca rápida e precisa de informações 
é crucial para tomar decisões informadas.
82
Capítulo 2
Liderança forte
Uma liderança eficaz é fundamental para coordenar as atividades da equipe, 
manter o foco no objetivo e garantir a coesão durante o período da força-tarefa.
Rápido ciclo de vida do projeto
Muitas vezes, as equipes de força-tarefa operam sob prazos apertados e preci-
sam alcançar resultados significativos em um curto espaço de tempo.
Recursos concentrados
As equipes de força-tarefa recebem recursos específicos para lidar com a tarefa 
em questão. Isso pode incluir pessoal, orçamento e ferramentas especializadas.
Avaliação pós-atividade
Após a conclusão da tarefa, é comum realizar uma avaliação para revisar o de-
sempenho da equipe, identificar lições aprendidas e melhorar processos futuros.
Exemplos de situações que podem exigir equipes de força-tarefa in-
cluem crises de segurança, respostas a desastres naturais, solução de pro-
blemas complexos e implementação rápida de mudanças críticas.
83
Capítulo 2
Figura 14. Perguntas
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: imagem branca com vários pontos de interrogação.
Vocês perceberam que as equipes e grupos se encaixam em qualquer 
segmento de empresa? Seja ela privada ou pública? Nacional ou internacio-
nal? Corporativo ou educacional?
84
3
O desenvolvimento de uma equipe envolve várias fases distintas. 
É fundamental para líderes, gestores e proprietários de empresas com-
preenderem cada uma dessas etapas. Isso permite a identificação eficientedesses momentos e proporciona a capacidade de tomar ações adequadas 
em cada um deles.
O Modelo de Tuckman, concebido em 1965 pelo psicólogo Bruce Wayne 
Tuckman, surgiu a partir de uma pesquisa fundamentada na teoria da di-
nâmica de grupo. Tuckman consolidou o processo de desenvolvimento em 
grupo em quatro estágios fundamentais:
• Forming, Storming, Norming and Performing (no português: Formação, 
Confrontamento, Normatização e Performance). 
Posteriormente, em 1977, Bruce Wayne Tuckman, em colaboração 
com Mary Ann Jensen, adicionou o estágio final ao modelo, dedicado ao 
encerramento, especialmente relevante para equipes formadas para proje-
tos específicos. O Modelo de Tuckman enfatiza que o alcance do potencial 
máximo das equipes está intrinsecamente ligado à consideração da impor-
tância do processo de formação dessas equipes. Conhecido como Curva de 
Tuckman, conforme o gráfico da Figura 15.
3. ESTÁGIOS DE 
DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
85
Capítulo 2
Figura 15. Curva do Modelo de Tuckman
IMPACTO NO DESEMPENHO
Formar
Desordenar
Normatizar
Performar
Adiar
EQ
U
IP
E 
D
E 
EF
IC
ÁC
IA
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração de um gráfico de curva que tem como linha x “impacto no desem-
penho” e na linha y, a “equipe de eficácia”, além de uma linha sinuosa que inicia no ponto formar, 
segue para desordenar, depois para o ponto normatizar, performar e finaliza no ponto adiar.
A partir dessa teoria, Bruce Tuckman conseguiu identificar:
• Porque alguns times conseguem atingir um pico de produtividade e 
outros não;
• Como o trabalho em equipe é capaz de estimular pessoas a ficarem 
acima das suas médias, conquistando o sucesso.
Vamos encontrar também com nomes traduzidos, como:
1. Formar;
2. Desordenar;
3. Normatizar;
4. Performar;
5. Adiar.
86
Capítulo 2
A proposta dos estágios se inicia no primeiro encontro da equipe de 
projetos e segue até a sua finalização. O progresso de uma equipe não se-
gue uma trajetória linear, pois envolve entradas e saídas de colaborado-
res, alterando a dinâmica e, por conseguinte, o estágio em que a equipe se 
encontra. A capacidade de absorver novos membros, com menos ou mais 
resistência, varia conforme a personalidade e experiência das pessoas.
Além da análise do desenvolvimento individual, é crucial avaliar o cres-
cimento da equipe como um todo. Esta teoria alinha-se aos princípios da 
Metodologia Ágil, especialmente direcionados a equipes reduzidas. Isso 
ocorre porque essa abordagem valoriza a auto-organização, a função de 
facilitação, os ciclos de melhoria contínua e os progressos resultantes da 
natureza dinâmica dos grupos humanos.
Dica de Leitura
Este livro traz a metodologia ágil por meio do qual o Google im-
planta seus projetos em 5 dias. É uma metodologia simples que 
requer uma equipe autogerida e imersão. 
KNAPP. Jake. Sprint: o método usado no Google para testar e aplicar 
novas ideias em apenas cinco dias. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2017.
Agora vamos falar sobre cada um dos estágios da curva de Tuckman.
Estágio 1 - FORMAÇÃO
Esta representa a etapa inicial, em que todos começam a interagir e 
aprofundar seus conhecimentos uns sobre os outros, visando realizar um 
trabalho conjunto eficaz. Nesse estágio, é comum observar um alto nível de 
dedicação e motivação por parte de todos, embora ainda exista certa inse-
gurança em relação a alguns pontos, o que é normal no início de qualquer 
processo ou formação de grupo.
• Comportamento: dependência do líder para orientação e estrutura;
• Desafios: apreensão, incerteza sobre papéis e relações.
Ao longo do encontro são analisadas as habilidades dos membros, his-
tórico e interesses, são explanados os objetivos do projeto, bem como apre-
sentado o Cronograma e as Regras básicas e definidos os Papéis individuais. 
Portanto, um estágio que se concentra mais nas pessoas do que no trabalho.
87
Capítulo 2
Estágio 2 - TEMPESTADE (DESORDEM)
Nesta fase, a empolgação inicial e a motivação começam a ceder es-
paço para conflitos. Após o contato inicial, as pessoas agora estão mais 
familiarizadas umas com as outras, buscam o equilíbrio e um líder para 
orientação. Além disso, há a definição de responsabilidades, territórios e 
atribuições individuais, o que pode resultar em desentendimentos. Essas 
situações conflitantes são normais em ambientes de convivência humana.
• Comportamento: pode haver disputas sobre papéis, resistência à 
liderança e competição interna;
• Desafios: conflitos de personalidade e resistência às normas do 
grupo.
Algumas equipes podem omitir a etapa de desordem ou buscar evitar 
conflitos a todo custo. No entanto, evitar não é necessariamente a aborda-
gem mais apropriada; em vez disso, a solução mais sensata é lidar com os 
conflitos desde o início.
Estágio 3 - NORMATIZAÇÃO
Após estabelecer um melhor entendimento mútuo, os membros da 
equipe dedicam-se a elaborar e definir conjuntamente o conjunto de regras 
que orientará seu trabalho. Nesse processo, emerge também o líder do gru-
po, sendo reconhecido de maneira unânime por todos os membros.
• Comportamento: coesão crescente, aceitação de papéis e estabe-
lecimento de normas;
• Desafios: equilíbrio entre a aceitação do grupo e a individualidade.
Nessa etapa, equipes iniciam o processo de auto-organização, assu-
mindo a responsabilidade pela resolução interna de conflitos. Os papéis e 
responsabilidades tornam-se mais definidos, proporcionando maior clareza 
sobre as qualidades individuais dos membros da equipe. O centro de atenção 
volta-se para entregas eficientes e o refinamento contínuo das habilidades.
Este estágio representa uma transição, onde a autonomia e a colaboração 
se destacam, permitindo que a equipe alcance uma dinâmica de trabalho mais 
fluida e focada em resultados tangíveis. Podemos ressaltar que a equipe está 
atingindo a maturidade, promovendo não apenas eficácia na entrega, mas 
também o desenvolvimento constante das capacidades individuais e coletivas.
88
Capítulo 2
Estágio 4 - PERFORMANCE (REALIZAÇÃO)
Após a definição do líder, das responsabilidades, atribuições, regras, 
entre outros, todos passam a operar em seu desempenho máximo, com o 
objetivo claro de atingir todas as metas estabelecidas para a equipe.
• Comportamento: mais cooperação, resolução de conflitos eficiente 
e foco nas metas;
• Desafios: manter a motivação e a eficiência a longo prazo.
Nessa fase para equipes, o fluxo atinge seu pico, caracterizado por pro-
cessos altamente estruturados que simplificam consideravelmente a consecu-
ção dos objetivos. A maturidade da equipe proporciona um ambiente propício 
para a otimização do potencial, resultando em uma eficiência operacional des-
tacada. Esse estágio representa a culminação do alinhamento entre processos 
bem definidos e a capacidade da equipe de atingir metas de forma efetiva.
Estágio 5 - ENCERRAMENTO (ENDING)
Após passar por todas as fases, a equipe alcança, por fim, o estágio de 
dissolução, caracterizado principalmente pela finalização do projeto. Em 1977, 
Tuckman adicionou esse quinto estágio para marcar o fechamento do projeto.
Figura 16. Fechamento
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de duas pessoas se cumprimentando, como se fosse um fecha-
mento ou finalização de um encontro.
89
Capítulo 2
Nessa situação, a intervenção do líder é imprescindível para dissipar e eli-
minar completamente qualquer sentimento de perda, assegurando que todos 
permaneçam engajados e entusiasmados para os futuros projetos que surgirão.
Entender como funciona o processo de desenvolvimento de Tuckman 
pode aumentar as chances de atingir os resultados de projetos, mas não ga-
rante estabilidade nem para o funcionário e nem sucesso sustentável para 
a empresa, é todo um combinado de ações para que sempre se tenham 
ganhos corporativos.
Assim, compreender as equipes, seus tipos, o funcionamento de cada 
uma, sem negligenciar a necessidade de entender as particularidades indivi-
duais de cada colaborador, transformaráos negócios e impulsionará a em-
presa a atingir níveis cada vez mais elevados em seu mercado de atuação.
Trabalhar em equipe implica a convivência diária entre diferentes per-
fis de colaboradores. Para garantir que essa convivência não afete negativa-
mente os processos da empresa, é necessário que a interação seja marcada 
por respeito e valorização.
• Comportamento: reflexão sobre realizações, expressão de senti-
mentos de despedida;
• Desafios: lidar com a separação e a avaliação do sucesso do grupo.
Por isso, é importante focar nestes aspectos, como garantir a sustenta-
ção da produtividade e a motivação torna-se crucial à medida que o projeto 
se aproxima da conclusão. Uma análise minuciosa do desenvolvimento da 
equipe, registrando valiosas “lições aprendidas”, contribui significativamen-
te para orientar equipes futuras.
90
Capítulo 2
Figura 17. Equipe
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de três pessoas vestidas de roupas sociais sentados em cadeiras 
altas em frente a uma bancada olhando para a tela de um notebook.
O modelo de Tuckman permanece relevante nesse cenário, pois desta-
ca a importância do tempo no processo de formação da equipe. Pense em 
trabalhar em uma equipe que não consegue superar o estágio de confronto 
pode não apenas afetar a produtividade, mas também aumentar as taxas 
de rotatividade na área. Ignorar esse conceito pode resultar no desperdício 
de recursos e na frustração da equipe.
A compreensão dos estágios de desenvolvimento de grupo é essencial 
para a empresa, pois permite que ele implemente estratégias específicas 
em cada fase, promovendo uma transição suave e eficaz do grupo. Ao reco-
nhecer a importância desse processo, as equipes ágeis têm a oportunidade 
de otimizar a colaboração, a eficiência e a satisfação geral, evitando armadi-
lhas que possam prejudicar o desempenho de todos.
91
4
Esses indivíduos compartilham uma visão unificada e perseguem obje-
tivos comuns. O trabalho excepcionalmente elevado é alcançado por meio 
da colaboração ativa e desafiadora entre esses membros, que possuem a 
liberdade e inteligência emocional necessárias para monitorar a performan-
ce e comportamento de cada integrante. Essa abordagem assegura que os 
resultados da equipe se destaquem consistentemente.
Quais são as principais características das equipes de alta 
performance?
As equipes realmente incríveis e que geram resultados compartilham 
os seguintes aspectos: 
• Lições aprendidas;
• Estabelecimento de uma transparência nos processos;
• Fornecimento de feedbacks regulares;
• Celebração de conquistas;
• Construção de uma base sólida de confiança e respeito;
• Definição de metas e objetivos claros;
Uma equipe de alta performance consiste em profissionais especializa-
dos, cujas habilidades se complementam harmoniosamente. 
4. EQUIPES DE ALTA 
PERFORMANCE
92
Capítulo 2
• Promoção de uma cultura de aprendizagem;
• Estabelecimento de responsabilidades e funções definidas;
• Adesão às missões, não apenas às tarefas;
• Execução disciplinada;
• Abordagem de erros como oportunidades de aprendizado únicas;
• Reflexão sobre insucessos.
Embora características como colaboração e visão compartilhada sejam 
relevantes, a qualidade fundamental de uma equipe de alta performance é, 
inquestionavelmente, sua ANTIFRAGILIDADE.
Conceito
Nicholas Taleb define como antifrágeis as pessoas que conse-
guem sobreviver e florescer em cenários desfavoráveis, como 
complexidade, instabilidade, desordem, estresse, aleatorieda-
de e incertezas. É a habilidade de viver em meio à volatilidade 
e aprender a tirar proveito dela.
TALEB, Nassim Nicholas. Antifrágil: coisas que se beneficiam 
com o caos. Tradução de Renato Marques. Rio de Janeiro: Obje-
tiva, 2020. 
Essa habilidade atua como uma armadura, conferindo à equipe a ca-
pacidade de se resguardar de influências negativas, improvisar diante de 
desafios e adaptar-se às mudanças sem comprometer sua integridade. Em 
tempos de constantes transformações e normalidade incerta, a antifragi-
lidade torna-se ainda mais crucial, proporcionando à equipe uma defesa 
resiliente contra as incertezas do mundo contemporâneo.
Dica de Leitura
Nesta obra, o autor traz a importância de ser não só resistente e 
resiliente, mas crescer em meio à adversidade.
TALEB, Nassim Nicholas. Antifrágil: coisas que se beneficiam 
com o caos. Tradução de Renato Marques. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2020. 
93
Capítulo 2
4.1 VANTAGENS DE TER UMA EQUIPE DE ALTA 
PERFORMANCE
Além de contar com indivíduos capazes de lidar eficazmente com uma 
atmosfera de mudanças ocasionais, a formação de uma equipe de alto de-
sempenho confere diversos benefícios à empresa, incluindo:
• Eficiência operacional: equipes de alto desempenho são qualifica-
das para executar tarefas de maneira eficiente, otimizando proces-
sos e recursos;
• Inovação contínua: a colaboração e a diversidade de habilidades 
em equipes de alto desempenho frequentemente resultam em um 
fluxo constante de ideias inovadoras;
• Adaptação rápida: essas equipes são ágeis e podem se adaptar ra-
pidamente às mudanças nas condições do mercado, na tecnologia e 
em outros fatores externos;
• Clima organizacional positivo: o alto nível de cooperação, confian-
ça e respeito mútuo em equipes de alto desempenho contribui para 
um ambiente de trabalho positivo;
• Maior produtividade: uma colaboração eficaz e clara nas metas 
ajuda a contribuir para a produtividade, garantindo que os esforços 
estejam alinhados com os objetivos da empresa;
• Retenção de talentos: equipes de alto desempenho muitas vezes 
buscam um ambiente, incentivando a retenção de talentos valiosos 
na organização;
• Resolução rápida de problemas: essas equipes são hábeis na iden-
tificação e resolução rápida de desafios, minimizando o impacto de 
problemas potenciais;
• Alinhamento com objetivos estratégicos: equipes de alto desem-
penho compreendem claramente os objetivos estratégicos da em-
presa e trabalham de forma coesa para alcançá-los;
• Crescimento profissional: a promoção do desenvolvimento profis-
sional é uma característica comum, resultando em colaboradores 
mais capacitados e preparados para assumir novos desafios;
94
Capítulo 2
• Satisfação do cliente: equipes de alto desempenho geralmente en-
tregam resultados de alta qualidade, contribuindo para a satisfação 
dos clientes e a construção de uma confiança sólida.
Figura 18. Alta performance
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: imagem com um gráfico, um relógio e uma engrenagem mostrando aumento 
de produtividade.
Ao reunir uma equipe de alto desempenho, a empresa fortalece sua 
capacidade de enfrentar desafios, aproveitar oportunidades e se destacar 
em um ambiente de negócios dinâmico.
Porém, é um mundo desafiador para a empresa, pois terá que investir 
muitos recursos financeiros nesse capital humano, e desafiador para o ges-
tor que poderá ter que lidar com diversos “egos” e pessoas com desejos e 
culturas diferenciadas.
4.2 COMO FORMAR UMA EQUIPE DE ALTA 
PERFORMANCE?
Ao estabelecer os alicerces para a formação de uma equipe de alto 
desempenho, uma das iniciativas mais imprescindíveis está no ambiente de 
segurança psicológica.
95
Capítulo 2
Conceito
No ambiente profissional, ter alta performance diz respeito aos pro-
fissionais que desempenham suas funções com rapidez, eficácia e 
excelência, alcançando ou até mesmo superando as metas condicio-
nais. Essa habilidade é considerada uma das competências interpes-
soais mais apreciadas pelos gestores e recrutadores na atualidade.
GOLEMAN. Daniel. Liderança: a inteligência emocional na forma-
ção do líder de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
A segurança psicológica refere-se ao ambiente que encoraja a confian-
ça e a abertura entre os membros da equipe, em que as pessoas se sentem 
à vontade para expressar ideias, compartilhar feedback e assumir riscos 
sem medo de retaliação. Isso promove um clima em que a aprendizagem é 
valorizada e a inovação prospera,contribuindo para o desenvolvimento de 
equipes de alta performance.
Figura 19. Segurança psicológica
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração colorida mostrando duas pessoas, uma falando e a outra ouvindo, 
utilizando o conceito de segurança psicológica.
96
Capítulo 2
Criar um ambiente de segurança psicológica em uma empresa é um 
processo contínuo que envolve ações e práticas consistentes. Aqui estão 
algumas estratégias que podem ajudar:
• Liderança exemplar: os líderes devem demonstrar abertura, em-
patia e vulnerabilidade. Compartilhar experiências pessoais e desa-
fios ajuda a criar uma cultura de transparência;
• Comunicação clara e aberta: estabelecer canais de comunicação 
abertos para que os funcionários se sintam à vontade para expres-
sar ideias, preocupações e feedbacks. Incentivar a comunicação bi-
direcional, promovendo reuniões regulares e sessões de feedback;
• Aceitação da diversidade: promover a diversidade e a inclusão 
para que todos os funcionários se sintam respeitados e represen-
tados. Sensibilizar a equipe para a importância da diversidade de 
pensamento;
• Criação de normas positivas: estabelecer normas e valores que 
incentivem a colaboração e a cooperação. Desencorajar comporta-
mentos tóxicos ou prejudiciais à segurança psicológica;
• Foco no desenvolvimento pessoal e profissional: oferecer opor-
tunidades de desenvolvimento para que os funcionários se sintam 
apoiados em seus objetivos de carreira. Mostrar que a empresa está 
investindo no crescimento e bem-estar de seus colaboradores;
• Gestão equilibrada de carga de trabalho: evitar sobrecarregar os 
funcionários, pois isso pode criar um ambiente estressante e pre-
judicar a segurança psicológica. Promover um equilíbrio saudável 
entre trabalho e vida pessoal;
• Apoio em momentos difíceis: demonstrar compreensão e oferecer 
apoio durante períodos desafiadores. Fornecer os recursos, como 
programas de assistência ao empregado, quando necessário.
Dica de Leitura
Trabalhar como um grande líder é preciso se autoconhecer e co-
nhecer o outro, é preciso ter inteligência emocional.
GOLEMAN. Daniel. Liderança: a inteligência emocional na forma-
ção do líder de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
97
Capítulo 2
Ao implementar essas práticas, as empresas podem criar um ambiente 
de segurança psicológica que incentiva a colaboração, a inovação e o cresci-
mento pessoal e profissional. Essa abordagem não apenas fortalece a coesão 
da equipe, mas também contribui para o sucesso sustentável da empresa.
4.3 FERRAMENTAS PARA FORMAR UMA EQUIPE 
DE ALTA PERFORMANCE
Em qualquer empresa, a composição de uma equipe com profissionais 
que possuam habilidades e competências específicas é crucial. No entanto, 
se esses especialistas não conseguirem colaborar efetivamente, o desem-
penho e os resultados da empresa podem estagnar.
Vídeo
Qual sua visão de trabalho? Este vídeo traz uma 
visão das mudanças ao longo dos anos da visão 
do trabalho pelos olhos de Leandro Karnal. 
Mais do que simplesmente um conjunto de indivíduos trabalhando sob 
o mesmo teto, uma equipe de alto desempenho compartilha um propósito 
comum, objetivos convergentes e uma visão unificada.
De acordo com a Revista Forbes (2020), na era da 4ª Revolução Industrial, 
que já é uma realidade, o Fórum Econômico Mundial identificou as 10 habi-
lidades essenciais que todas as empresas estão demandando desde 2020, 
refletindo algumas transformações no ambiente corporativo. As habilida-
des a seguir citadas serão essenciais para as pessoas que quiserem obter 
cargos e sucesso: colaboração, capacidade de interação eficaz em equipe e 
compartilhamento de conhecimento para impulsionar resultados positivos 
para a empresa.
Com uma comunicação eficiente e alinhamento entre os membros da 
equipe, tanto o desempenho individual quanto o coletivo são valorizados, 
resultando em ganhos significativos para a empresa.
https://youtu.be/SbI2JfA_AqQ?si
98
Capítulo 2
Figura 20. Comunicação eficiente
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração com vários balões de falas com vários desenhos dentro deles re-
presentando algum tipo de comunicação, como de: livro aberto, lâmpada, megafone, guitarra.
Visando uma evolução profissional constante e o crescimento susten-
tável da empresa, é imperativo que a equipe esteja comprometida em apri-
morar sua performance e aperfeiçoar suas entregas de forma contínua.
E não paramos por aí. Dentro do processo de Gestão Estratégica de 
Pessoas, Chiavenato (2020) nos traz o novo papel da gestão do talento 
humano. O capital humano tornou-se um elemento crucial, não apenas 
complementar ao negócio, mas igualmente essencial para a preservação, 
consolidação, competitividade e sustentabilidade de uma organização.
Formar uma equipe de alto desempenho envolve a implementação de 
diversas estratégias e o uso de ferramentas específicas para melhorar o 
desempenho individual e coletivo. 
a. Avaliações de Competências e Habilidades: Ferramentas de 
Avaliação de Personalidade: Ferramentas como MBTI, DISC ou Big Five 
podem fornecer insights sobre os estilos de trabalho e preferências de 
cada membro da equipe. Exemplo: Avaliações 360 Graus: permitem 
que os membros da equipe recebam feedback de colegas, superio-
res e subordinados, promovendo uma visão holística de habilidades e 
comportamentos;
99
Capítulo 2
b. Plataformas de Gestão de Projetos: Facilitam o gerenciamento 
de tarefas, atribuição de responsabilidades e acompanhamento do 
progresso, promovendo a transparência e a colaboração. Exemplo: 
Trello, Asana, Jira;
c. Comunicação Efetiva: plataformas de comunicação instantânea que 
facilitam a comunicação em tempo real, permitindo uma colaboração 
mais rápida e eficiente. Exemplos: Slack, Microsoft Teams, Discord;
d. Videoconferências: essenciais para equipes remotas ou distribuí-
das, promovendo a comunicação cara a cara e fortalecendo a cone-
xão entre os membros. Exemplos: Zoom, Microsoft Teams, Google 
Meet;
e. Feedback contínuo: Ferramentas de Feedback em Tempo Real 
permitem que os membros da equipe forneçam e recebam fee-
dback regularmente, promovendo a melhoria contínua. Exemplos: 
Ferramentas como o 15Five ou o Lattice;
f. Treinamento e Desenvolvimento, Plataformas de E-Learning: 
oferecem cursos e treinamentos para o desenvolvimento contí-
nuo de habilidades técnicas e comportamentais. Exemplo: Udemy, 
Coursera, LinkedIn Learning;
g. Ferramentas de Gestão de Desempenho ou Sistemas de 
Avaliação de Desempenho: facilitam o monitoramento do desem-
penho individual, o estabelecimento de metas e o feedback contí-
nuo. Exemplos: SuccessFactors, Workday;
h. Ferramentas de Mediação Online: em casos de conflitos, ferra-
mentas podem facilitar a discussão e a resolução construtiva de 
problemas. Exemplo: Kialo ou o Weave;
i. Promoção da Saúde Mental: podem ser integrados para promover 
a saúde mental e reduzir o estresse dentro da equipe. Exemplos: 
Headspace, Calm;
j. Plataformas de Gamificação: introduzem elementos de jogos para 
motivar a equipe, estabelecer metas e recompensar conquistas. 
Exemplos: Badgeville, GamEffective;
100
Capítulo 2
k. Avaliação de Clima Organizacional: permitem obter feedback 
anônimo sobre o ambiente de trabalho, identificando áreas de me-
lhoria. Exemplo: SurveyMonkey, Qualtrics;
l. Celebrar Conquistas ou Ferramentas de Reconhecimento: faci-
litam o reconhecimento e a celebração de conquistas individuais e 
coletivas. Exemplo: Bônus, Kudos;
m. Plataformas de Inteligência Emocional ou Aplicações de 
Mindfulness: contribuem para o desenvolvimento da inteligên-
cia emocional e o gerenciamento do estresse. Exemplo: Calm, 
Headspace;
n. Mapas de Competências ou Ferramentas de Mapeamento de 
Competências: auxiliam na visualização e compreensão das habili-
dades e competências individuais da equipe. Exemplos: Lucidchart, 
MindMeister;
o. Mapas da Jornada do Colaborador, Ferramentas de Mapeamento 
de Jornada: permitem visualizar a experiência do colaborador aolongo do tempo, identificando pontos de melhoria e oportunidades 
de engajamento. Exemplo: CX Journey, Mapovate;
p. Sessões de Coaching Virtuais, Plataformas de Coaching Online: 
facilitam sessões de coaching virtual para desenvolvimento indivi-
dual e apoio personalizado. Exemplos: BetterUp, CoachHub;
q. Sessões de Team Building Virtuais, Atividades Virtuais 
(TeamBuilding, Virtual Team Builders): proporcionam experiências 
de construção de equipe virtual, promovendo o fortalecimento dos la-
ços e a colaboração.
Ao integrar essas ferramentas de maneira estratégica, os líderes po-
dem criar um ambiente propício ao desenvolvimento de uma equipe de 
alta performance, garantindo comunicação eficaz, treinamento, aprendiza-
do contínuo e bem-estar.
101
Capítulo 2
Chiavenato (2020) reforça os novos desafios da gestão de pessoas e 
destaca a importância de seis ações interconectadas: agregar, recompen-
sar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim, aplicar pessoas, consideran-
do isso, a base da gestão de qualquer equipe dentro de uma organização.
4.4 DESAFIOS DE UMA EQUIPE DE ALTA 
PERFORMANCE 
De acordo com Chiavenato (2004), uma equipe de alta performance en-
frenta diversos desafios que exigem habilidades excepcionais e uma abor-
dagem estratégica para superá-los.
Figura 21. Desafios
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma pessoa pulando de um penhasco para outro lado; ao fun-
do, um céu bem azul.
Vamos analisar os desafios profissionais comuns enfrentados por equi-
pes de alto desempenho:
• Manter uma comunicação clara e eficiente, especialmente à medida 
que a equipe cresce, é fundamental. Barreiras de comunicação po-
dem levar a mal-entendidos e impactar negativamente os resultados;
102
Capítulo 2
• Em equipes altamente eficazes, é normal surgirem divergências de 
opinião. Gerenciar conflitos de maneira construtiva, sem compro-
meter o desempenho, é um desafio constante;
• Adaptar-se a mudanças rápidas no ambiente de trabalho, nas metas 
do projeto ou na composição da equipe pode ser desafiador. A agili-
dade é essencial para lidar com a evolução constante;
• A busca pela melhoria contínua é uma característica central das 
equipes de alta performance. Isso inclui o desafio de fornecer opor-
tunidades consistentes de aprendizado e desenvolvimento;
• Garantir que os objetivos individuais dos membros da equipe este-
jam alinhados com os objetivos gerais do grupo é um desafio. Isso 
exige uma gestão eficaz de metas e expectativas;
• Manter a motivação em um nível elevado ao longo do tempo pode ser 
um desafio, especialmente quando os membros da equipe enfrentam 
obstáculos significativos ou estão envolvidos em projetos de longo prazo;
• Equipes de alta performance muitas vezes são compostas por mem-
bros com diferentes origens, habilidades e perspectivas. Gerenciar 
a diversidade de maneira inclusiva é fundamental para o sucesso;
• Em um cenário cada vez mais digital, equipes de alta performance 
enfrentam desafios tecnológicos, como a adaptação a novas ferra-
mentas e a integração eficaz de soluções tecnológicas.
Dica de Leitura
FERREIRA, Lauter Fontana. Construindo equipes de alta perfor-
mance: melhorando comportamentos e resultados. Rio de Janei-
ro, QualityMark, 2014.
O livro traz informações que um líder precisa ter, o entendimento so-
bre seu comportamento e de seu liderados para, a partir daí, utilizar 
as diferenças como sendo um diferencial para potencializar a equipe.
Superar esses desafios exige uma abordagem colaborativa, liderança 
eficaz e a capacidade de aprender e se adaptar continuamente. As equipes 
de alta performance são aquelas que enfrentam esses desafios como opor-
tunidades de crescimento e aprimoramento.
103
Capítulo 2
Agora vamos analisar os desafios específicos que exigem atenção e 
uma gestão muito mais cuidadosa, pois está cuidando de pessoas que es-
tão em uma equipe de alta performance:
• Pressão excessiva: o alto desempenho muitas vezes vem acompa-
nhado de expectativas elevadas. A pressão constante para superar 
metas pode levar ao estresse e à fadiga, afetando a saúde mental e 
física dos membros da equipe;
• Gestão da mudança: equipes de alta performance frequentemente 
precisam se adaptar rapidamente a novas tecnologias, processos 
ou mudanças organizacionais. A resistência à mudança pode surgir, 
exigindo uma abordagem eficaz de gestão de mudanças;
• Desafios de colaboração: às vezes, o desejo de destacar indivi-
dualmente as contribuições pode prejudicar a colaboração eficaz. 
Equipes de alta performance precisam equilibrar a excelência indivi-
dual com a cooperação e comunicação eficazes;
• Desenvolvimento profissional contínuo: manter um alto nível de 
desempenho exige um compromisso contínuo com o desenvolvi-
mento profissional. A equipe deve encontrar maneiras de atualizar 
habilidades, adotar novas tecnologias e permanecer relevantes em 
um ambiente em constante evolução;
• Gestão da diversidade: em equipes altamente habilidosas, a di-
versidade de habilidades, experiências e perspectivas pode ser um 
ativo positivo, mas também pode apresentar desafios na gestão de 
diferentes estilos de trabalho e pontos de vista;
• Risco de Burnout: o compromisso extremo com o trabalho e a bus-
ca incessante por resultados podem levar ao esgotamento profissio-
nal. Prevenir o burnout requer uma cultura que promova equilíbrio 
entre trabalho e vida pessoal, além do apoio emocional;
• Sucessão e rotação de talentos: as equipes de alto desempenho 
podem enfrentar desafios ao lidar com a sucessão de liderança e a 
necessidade de rotacionar talentos para garantir o desenvolvimen-
to contínuo e a resiliência da equipe;
• Complacência: após atingir níveis consistentes de alto desempe-
nho, a complacência pode surgir. A equipe deve estar atenta para 
104
Capítulo 2
não cair na armadilha da autossatisfação e continuar buscando me-
lhorias e inovações;
• Gestão da expectativa: a manutenção de padrões elevados pode 
criar expectativas constantes de sucesso. A gestão eficaz das expec-
tativas, tanto internas quanto externas, é essencial para preservar a 
eficiência e a confiança da equipe.
Enfrentar esses desafios requer uma liderança atenta, uma cultura or-
ganizacional sólida e a implementação de práticas que promovam a saúde, 
a colaboração e a resiliência da equipe de alta performance.
Existe todo um preparo dos liderados, mas também precisa de um pre-
paro da liderança, o desenvolvimento de habilidades de liderança, a gestão 
emocional e a capacidade de criar um ambiente de trabalho saudável são 
elementos fundamentais para o sucesso de uma equipe de alta performan-
ce. Ocasionalmente, é necessário ter um momento de baixa pressão para 
alinhamento de emoções, com:
• Sessões De Feedback Construtivo: realizar sessões regulares de 
feedback, não apenas focadas em desempenho, mas também na par-
te emocional da equipe, pode promover uma comunicação aberta;
• Workshops de desenvolvimento pessoal: oferecem oportunidades 
para os membros da equipe explorarem temas relacionados ao bem-es-
tar, como gestão de estresse e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
• Atividades de Team Building: realizar atividades que fortalecem os la-
ços dentro da equipe, promovendo a coesão e o conhecimento mútuo;
• Mentoria e coaching: oferece suporte individualizado para os mem-
bros da equipe, proporcionando uma abordagem personalizada 
para o desenvolvimento emocional e profissional.
Ao equilibrar a pressão com momentos de reflexão e alinhamento 
emocional, os líderes podem criar um ambiente propício ao desempenho 
de alta qualidade e ao bem-estar geral da equipe. Esse cuidado com a di-
mensão emocional é essencial para manter uma equipe motivada, engajada 
e resiliente diante dos desafios.
105
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Para finalizar, aprendemos sobre os Princípios de Liderança e 
Gestão de Equipes, que o pleno funcionamento de uma empresa 
requer equipes bem estruturadas, colaborativas e alinhadas aos 
objetivos definidos. Umadinâmica de trabalho eficaz promove agili-
dade, o alcance otimizado de metas e um ambiente propício ao bom 
relacionamento interpessoal, gerando resultados de alta qualidade.
Entendemos a diferença entre Grupos e Equipes, onde o con-
ceito de “grupo de trabalho” abrange um conjunto de indivíduos que 
possuem competências e habilidades semelhantes, coexistindo no 
mesmo ambiente de trabalho. Em uma equipe de trabalho, os mem-
bros colaboram em busca de um objetivo comum. Diferentemente 
do trabalho individual, as atividades de cada profissional na equipe 
se complementam, garantindo que o resultado desejado seja alcan-
çado por meio da cooperação de todos.
Conhecemos os grupos formais e os grupos informais, e todas 
as formas de equipes que uma empresa pode possuir. Na sequência, 
estudamos sobre grupos e equipes de trabalho nas organizações. 
Ressaltamos que o desenvolvimento do trabalho em equipe requer 
diversos elementos, incluindo, mas não se limitando a, confiança 
mútua, comunicação eficiente, feedback constante, práticas éticas, 
habilidades individuais aprimoradas e respeito mútuo.
O Modelo de Tuckman, concebido em 1965 pelo psicólogo Bruce 
Wayne Tuckman, resulta de uma pesquisa fundamentada na teoria 
da dinâmica de grupo. Esse modelo aborda o desenvolvimento de 
grupos ou equipes em quatro estágios fundamentais: Formação, 
Confrontamento, Normatização e Performance. Posteriormente, em 
1977, em colaboração com Mary Ann Jensen, foi introduzido um 
106
Capítulo 2
quinto estágio chamado de Termination/Ending, destinado ao en-
cerramento, especialmente relevante para equipes formadas para 
projetos específicos.
Chegando ao capítulo “Equipes de Alta Performance, estudamos 
os conceitos, as vantagens de se ter uma equipe de alta , como po-
demos formar uma equipe assim e conhecemos ferramentas que 
auxiliam a gestão para formar a equipe. 
Devemos considerar que a importância de uma equipe de alta 
performance é um passo significativo, mas estar preparados para ge-
renciar eficazmente uma equipe desse tipo é um desafio adicional. 
Gerir uma equipe de alto desempenho exige habilidades específicas 
e uma abordagem estratégica. Finalizamos o capítulo com os desafios 
como gestor e como pessoa de lidar com uma equipe desse porte.
107
1. Qual é a diferença principal entre grupo e equipe?
a. Na equipe, o objetivo é comum a todos, enquanto no grupo a ativi-
dade é individual.
b. No grupo, o objetivo é comum a todos, enquanto na equipe a ativi-
dade é individual.
c. Ambas as nomenclaturas se complementam, portanto não há 
diferenças.
d. Dentro do grupo tem uma equipe e dentro da equipe tem um grupo.
2. Assinale o exemplo de grupo informal:
a. São pessoas que estão no mesmo grupo de WhatsApp.
b. São pessoas que realizam manutenções preventivas na empresa.
c. São pessoas que possuem uma gestão mais plana.
d. São pessoas com diversas habilidades.
3. Dentro do Modelo Tuckman, qual fase foi implementada em 1977? 
Assinale a CORRETA:
a. Ending.
b. Forming.
c. Storming.
d. Norming.
ATIVIDADES
DE ESTUDO
108
REFERÊNCIAS 
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito: Como aceitar a própria vulne-
rabilidade, vencer a vergonha e ousar ser quem você é. Tradução de Joel 
Macedo. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
CALVOSA, M. V. D. A Necessidade de Líderes na Sociedade e a Função 
de Liderança. Rio de Janeiro: Editora CECIERJ, 2021. (Coleção EduCapes). 
Disponível em: . 
Acesso em: 8 abr. 2024.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da Gestão do Talento 
Humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
CHIAVENATO, I. Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe. Portal ADM, 
[S. l.], 2004.
GOLEMAN. D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de 
sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. 7. ed. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002.
SOUZA, M. G. S.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Satisfação com o Trabalho em 
Equipe: Qual o papel do autoconceito profissional? In: XXXIII ENCONTRO 
DA ANPAD, 33., 2009, São Paulo. Anais eletrônicos [...]. ANPAD: São Paulo, 
2009.
https://educapes.capes.gov.br/handle/capes/642358
109
Capítulo 2
TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. Tradução de 
Renato Marques. Rio de Janeiro: Objetiva, 2020.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
110
CAPÍTULO 3
GESTÃO EFICIENTE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Identificar as competências para se tornar um bom líder;
• Selecionar as pessoas certas para as atividades adequadas dentro 
da sua gestão; 
• Aplicar as atividades corretas de acordo com a característica de cada 
membro do grupo de trabalho;
• Demonstrar o processo de poder e influência de um gestor em sua 
equipe. 
111
CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão eficiente não é apenas sobre alcançar resultados, mas 
também sobre criar um ambiente de trabalho saudável e motiva-
dor para a equipe. A liderança eficaz desempenha um papel impor-
tantíssimo na promoção de uma cultura organizacional positiva.
Vamos iniciar com alguns conceitos de Gestão: segundo 
Chiavenato (2020), a Gestão de Pessoas nas organizações é a fun-
ção que permite a colaboração eficaz das pessoas — todos os en-
volvidos — para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
Conforme Kielwagen (2013), refere-se ao processo de coordenar e 
supervisionar recursos, atividades e pessoas para atingir objetivos 
específicos, estes podem variar de acordo com o contexto, poden-
do incluir metas organizacionais, projetos específicos, equipes de 
trabalho, entre outros.
A gestão envolve tomar decisões estratégicas, alocar recursos 
de maneira eficiente, liderar equipes, monitorar o desempenho e 
garantir que as metas sejam alcançadas de maneira eficaz. Pode 
abranger diferentes áreas, como gestão de negócios, gestão de 
projetos, gestão de recursos humanos e gestão educacional. Pode 
trabalhar em diversos segmentos, voltado para produtos ou servi-
ços, ou seja, tudo que necessite de alinhamento, controle, organi-
zação, liderança e tomada de decisão.
Agora, vamos entender a palavra “eficiente”, de acordo com 
o Dicionário Virtual Oxford Languages, a palavra eficiente é um 
“adjetivo de dois gêneros, que quer dizer, que obtém resultados 
efetivos com o mínimo de perdas ou na consecução de um fim; 
competente, capaz”.
112
Capítulo 3
Portanto, Gestão eficiente está relacionada à forma como a 
gestão é executada, com foco na otimização de recursos, tempo e 
esforço, tendo uma abordagem eficiente que busca realizar uma 
gestão com o mínimo de desperdício e o máximo de qualidade, ou 
seja o mínimo de erros nos processos e com as pessoas.
Assim, iniciamos o nosso capítulo, abordando os Pilares para 
ser um bom gestor; vamos analisar as Características dos grupos 
de trabalho eficazes; acompanhar as Intervenções com grupos de 
trabalho nas organizações; e entender o Poder e a Influência nas 
Organizações. Neste capítulo temos o objetivo de entender as com-
petências necessárias para uma boa liderança, bem como para que 
tenhamos um olhar certo, para escolha das pessoas para as ativida-
des certas em nosso time.
Como citamos, o objetivo é entender as pessoas, estudar as 
pessoas, definir quais são as atividades mais adequadas para cada 
pessoa, sabendo desenvolver as competências faltantes e fortale-
cendo as existentes com o foco no crescimento da empresa.
113
11. PILARES PARA SER UM 
BOM GESTOR 
Iniciamos o capítulo com o conceito de Gestão Eficiente, entregando a 
“cereja do bolo”, e agora vamos entender como se tornar um bom gestor!
Polêmica
Temos sempre uma polêmica entre eficiente, eficaz e efetivo, mas 
você sabe diferenciar?
• Ser eficiente é saber realizar de maneira correta, focando na 
qualidade, com excelência e sem erros;
• Ser eficaz é fazero que é certo para assim chegar na meta 
planejada;
• Ser efetivo muitas vezes está relacionado à capacidade de ser 
eficaz (atingir os objetivos) e eficiente (atingir os objetivos 
com otimização de recursos). A efetividade é um componente-
-chave da gestão e liderança, pois as organizações buscam in-
divíduos e estratégias que possam gerar resultados positivos 
e agregar valor ao longo do tempo.
Por isso, escolhemos este tema, gestão eficiente, pois é aquela que é 
capaz de atingir os objetivos da organização de maneira eficaz, otimizando 
recursos, promovendo um ambiente de trabalho saudável e impulsionando 
o crescimento a longo prazo, da empresa e de seus colaboradores. 
 O advento de novos modelos de negócios impulsionou a necessida-
de de diversificar as abordagens de gestão. Atualmente, diversos modelos, 
como gestão democrática, meritocrática, autoritária, centrada em resultados 
ou processos surgiram para atender às demandas específicas das empresas.
114
Capítulo 3
Figura 1. Gestão
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um homem de terno com uma imagem de inteligência virtual 
com alguns ícones de controles.
A escolha do modelo de gestão deve ser guiada pelas características 
individuais da empresa, considerando fatores como cultura organizacional, 
setor de atuação, tamanho e metas estratégicas.
O termo “gestão” refere-se ao gerenciamento prático de uma institui-
ção, empresa ou entidade social. Essa prática visa utilizar todos os recursos 
disponíveis de forma otimizada para garantir o desenvolvimento e a pros-
peridade do negócio.
É um processo contínuo de aprendizado, adaptação e incorporação de 
princípios. Os gestores podem criar uma base sólida para o sucesso organi-
zacional. A seguir falaremos desses princípios:
115
Capítulo 3
Definição de objetivos claros
Antes de tudo, uma gestão eficiente necessita estabelecer de maneira clara e 
direta as diretrizes de atuação da organização, proporcionando uma compre-
ensão clara tanto para o público externo quanto para os colaboradores. Ferra-
mentas como a utilização de um fluxograma organizacional se mostram como 
uma excelente abordagem para estruturar e visualizar de forma abrangente os 
setores, cargos e atividades de cada membro da equipe na empresa. As metas 
devem ser claras e mensuráveis, alinhadas à missão e visão da empresa. Isso 
fornece uma direção clara para toda a equipe.
Planejamento estratégico
Desenvolva e implemente planos estratégicos que orientem as atividades da or-
ganização em direção aos seus objetivos. Revise e ajuste esses planos conforme 
necessário; será a base para a elaboração de metas e indicadores e guiará toda a 
gestão da empresa. Nele, é preciso descrever todos os seus processos, as ativida-
des dos seus colaboradores, sua missão, visão, valores e indicadores estratégicos.
Alocação eficiente de recursos
Gerenciar recursos, como pessoal, tempo e dinheiro, de maneira eficiente. Isso 
inclui a identificação de prioridades e a alocação de recursos de acordo com as 
necessidades estratégicas. É imperativo cuidar da gestão financeira de forma 
sólida para se ter um crescimento sustentável e a realização dos objetivos mais 
amplos da organização.
Feedback construtivo
Forneça feedback regularmente, reconhecendo realizações e oferecendo su-
gestões construtivas para melhorias. Isso contribui para o desenvolvimento 
contínuo da equipe.
116
Capítulo 3
Desenvolvimento de equipe
Faz parte do papel do gestor investir não apenas em treinamentos que forta-
leçam as habilidades técnicas e interpessoais (hard e soft skills) da equipe, 
mas também incentivar os colaboradores a buscar cursos e especializações 
que contribuam de maneira significativa para o cotidiano de trabalho. Invista 
no desenvolvimento profissional da equipe. Ofereça oportunidades de treina-
mento e educação que promovam o crescimento individual e coletivo.
Tecnologia e inovação
Aproveite a tecnologia para melhorar processos e eficiência. Esteja aberto à 
inovação e à adoção de novas práticas que possam beneficiar a organização.
Monitoramento, avaliação e reconhecimento
Estabeleça métricas e indicadores de desempenho para avaliar regularmente 
o progresso em relação aos objetivos. Isso permite ajustes conforme neces-
sário. Os indicadores de desempenho têm um papel vital para as empresas, 
pois permitem a mensuração dos processos, a identificação de pontos fortes e 
fracos e a reorganização de metas. Compreender o cenário atual da empresa e 
compará-lo com períodos anteriores é essencial para o alcance dos objetivos e 
a obtenção dos resultados desejados. Reconheça e recompense o bom desem-
penho. Uma equipe motivada é mais produtiva e engajada.
Cultura organizacional positiva
Promova uma cultura que valorize a colaboração, a ética e o respeito mútuo. 
Uma cultura positiva contribui para o engajamento da equipe e a retenção de 
talentos. Esteja preparado para se adaptar a mudanças no ambiente de ne-
gócios. A flexibilidade é essencial para lidar com desafios e aproveitar novas 
oportunidades. A experiência de profissionais renomados pode oferecer insi-
ghts valiosos que enriquecem a sua trajetória profissional. Estar conectado e 
colaborar com esses indivíduos não apenas amplia sua visão de mercado, mas 
também fortalece suas habilidades de gestão ao aprender com as experiências 
e conhecimentos acumulados por esses especialistas.
117
Capítulo 3
Resolução eficiente de problemas/ lições aprendidas
Desenvolva habilidades para identificar e resolver problemas de maneira efi-
caz. Isso envolve análise crítica, tomada de decisão rápida e aprendizado con-
tínuo. Priorize tarefas e gerencie o tempo de maneira eficiente. Isso ajuda a 
evitar a sobrecarga e a manter o foco nas atividades mais importantes.
De acordo com o site Nações Unidas Brasil (2022), uma pesquisa rea-
lizada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) revela que uma 
em cada quatro pessoas não se sente valorizada no trabalho e que apenas 
metade das pessoas entrevistadas considera que há diversidade e inclusão 
suficientes em seus espaços de trabalho. Ainda no site Nações Unidas Brasil 
(2022), o estudo também concluiu que aquelas que se sentem incluídas es-
tão em cargos mais altos; 92% dos funcionários seniores disseram que se 
sentiam incluídos e que a diversidade era respeitada e valorizada no traba-
lho, em comparação com 76% das pessoas entrevistadas de nível inferior.
Site
Veja no site das Nações Unidas Brasil: “Um quarto 
das pessoas não se sentem valorizadas no trabalho”. 
Assim, podemos dizer que quando os colaboradores se sentem não 
apenas satisfeitos, mas também valorizados pela empresa, apresentam 
níveis mais elevados de produtividade e alcançam resultados superiores. 
Compromissos efetivos com remunerações competitivas, benefícios atrati-
vos e o desenvolvimento contínuo da equipe são indicativos de uma gestão 
eficaz e dedicada ao sucesso organizacional.
Ser um bom gestor envolve uma combinação de habilidades, qualida-
des e práticas que contribuem para o sucesso na liderança e administração. 
Liderar vai além de ocupar uma posição de autoridade: um líder deve ser 
capaz de inspirar, servir como exemplo e demonstrar preocupação genuína 
com o bem-estar de sua equipe. Um gestor competente não apenas alcança 
resultados positivos, mas também cultiva um ambiente de maior engaja-
mento e satisfação para todos os envolvidos.
https://encurtador.com.br/qtuz0
118
Capítulo 3
Figura 2. Gestor
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração com fundo preto e em cima vários círculos com ilustrações de per-
fis de pessoas na cor creme, formando uma trama de arranjos de redes de pessoas.
119
Capítulo 3
Pilares para se tornar um bom gestor:
• Possuir a capacidade de comunicar informações e ideias de manei-
ra clara e concisa é fundamental para um líder. Seja ao explicar e 
delegar tarefas ou ao fornecer feedback, a comunicação é um dos 
elementos-chave para otimizar o trabalho em equipe. Essa habili-
dadea se voltar para as relações sociais e psicológicas 
dentro das organizações. Essa abordagem incluiu a existência de lideranças 
informais, que trabalham naturalmente em grupos de colaboradores. Esses 
líderes informais não tinham necessariamente autoridade formal, mas 
exerciam influência significativa sobre seus colegas devido a fatores como 
carisma, habilidades interpessoais ou conhecimento especializado.
Portanto, enquanto a Teoria Clássica destaca a liderança formal asso-
ciada à autoridade da carga, a Teoria das Relações Humanas amplia essa 
visão, confirmando a presença e a importância das lideranças informais, 
que desempenham um papel crucial na dinâmica social e na eficácia das or-
ganizações. A liderança, nesse contexto, não é apenas uma questão de po-
sição formal, mas também de influência social e de relações interpessoais. 
Essa evolução no entendimento da liderança continua a ser explorada e 
desenvolvida nas teorias contemporâneas da administração.
10
Capítulo 1
Figura 1. Liderança no Xadrez - Rei
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de um tabuleiro de xadrez em que estão oito peões dispostos em forma-
to de “V” sendo que o rei está ao meio e em primeiro plano; as peças são de cor dourada.
A compreensão dos impactos psicológicos e sociais associados a uma 
liderança eficaz auxilia na definição do tipo de líder que se deseja ser.
1.1 TEORIA COMPORTAMENTAL
 A teoria da liderança comportamental se concentra no comportamen-
to dos líderes, partindo do pressuposto de que suas características podem 
ser emuladas por outros líderes. Também conhecida como “teoria do esti-
lo”, ela argumenta que líderes bem-sucedidos não nascem, mas podem ser 
formados com base em comportamentos que podem ser aprendidos.
Chiavenato (2020, p. 307) defende que:
 “
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficien-
te para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e compe-
tências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a 
formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, con-
ceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais 
eficazes no que fazem. 
11
Capítulo 1
Ao contrário de teorias que destacam características natas, a abor-
dagem comportamental se centra nas ações e comportamentos do líder. 
Nessa perspectiva, o sucesso da liderança é melhor avaliado observando 
como um líder se comporta no dia a dia, portanto os padrões de comporta-
mento são identificados e classificados como “estilos de liderança”.
Figura 2. Comportamento
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: imagem feita com recortes de quatro formatos de perfis de rostos: cada um 
deles em uma cor, sendo rosa, amarelo, azul e laranja.
 Dentre os estilos de liderança estão aqueles focados em tarefas, orien-
tados para pessoas, adeptos do status quo (significa o estado das coisas, como 
estava antes, em latim), líderes ditatoriais, entre outros. Nessa teoria, as ações 
e comportamentos reais do líder são os fatores determinantes do sucesso.
Uma vantagem notável da teoria comportamental é a capacidade dos 
líderes de aprenderem e escolherem quais ações desejam implementar para 
se tornarem o tipo de líder desejado. Isso proporciona flexibilidade e capaci-
dade de adaptação com base nas características individuais e nas situações.
Contudo, há confiança. Apesar de oferecer flexibilidade, a teoria não 
fornece orientações diretas sobre como se comportar em situações espe-
cíficas, uma vez que existem consideráveis estilos derivados dela, sem um 
encaixe perfeito para cada situação.
12
Capítulo 1
Um exemplo notável da teoria comportamental é a distinção entre um 
líder voltado para tarefas e um voltado para pessoas. Enfrentando um pro-
blema com a equipe, um líder voltado para tarefas analisará o processo 
para ajustar o fluxo de trabalho, enquanto um líder voltado para pessoas 
abordará diretamente os indivíduos, buscando compreender o problema.
Independentemente dos comportamentos escolhidos, a teoria da li-
derança comportamental capacita os líderes a se concentrarem em suas 
ações e a utilizarem suas decisões para se tornarem líderes eficazes.
1.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Oliveira (2012) destaca sobre a teoria da liderança contingencial, por 
vezes chamada de “teoria situacional”, focalizando o contexto em que um 
líder opera. Essa teoria explora os efeitos situacionais sobre o sucesso ou 
fracasso de um líder, destacando que a eficácia de um líder é diretamente 
determinada pelo contexto situacional em que se encontra. Embora a per-
sonalidade do líder desempenhe um papel, é o contexto e a situação que 
assumem maior importância.
Essa teoria considera estilos de liderança específicos e propõe que líde-
res eficazes tenham a capacidade de ajustar seu estilo de liderança confor-
me a situação. Além disso, sugere que pode ser mais vantajoso encontrar o 
tipo certo de líder para uma situação específica.
Uma das vantagens da teoria da contingência é a capacidade dos lí-
deres de realizarem avaliações independentemente da análise subjetiva. 
No entanto, as críticas apontam para a falta de detalhes específicos sobre o 
contexto em qualquer situação, o que pode limitar a aplicabilidade da teoria.
Embora a teoria da contingência destaque a importância da situação, al-
gumas críticas argumentam que ela pode negligenciar a psicologia dos funcio-
nários ou da própria empresa. Além disso, pode não se concentrar o suficiente 
na dinâmica de como os estilos de liderança podem evoluir ao longo do tempo.
Já os fatores externos podem incluir as percepções do cliente e as con-
dições do mercado. Todos esses elementos desempenham um papel central 
na teoria da contingência.
A influência na eficácia de um líder é moldada por fatores internos e ex-
ternos. Internamente, o tipo de empresa, o tamanho da equipe e o estilo 
de liderança de um indivíduo desempenham um papel crucial.
13
Capítulo 1
1.3 TEORIA DO GRANDE HOMEM
A teoria da liderança do grande homem, também conhecida como teo-
ria das características, postula que bons líderes são natos, nascem com ca-
racterísticas e habilidades especiais que os tornam excelentes, e essas qua-
lidades não podem ser ensinadas ou aprendidas. Essa perspectiva sugere 
que os líderes ganham sua posição devido a características inatas únicas.
Entretanto, essa teoria enfrenta diversas críticas, principalmente em 
relação à ideia de que os líderes nascem e não há necessidade de esforço 
ou trabalho para desenvolver habilidades de liderança. Isso implica que as 
capacidades sociais ou psicológicas para líderes são predefinidas, e os líde-
res estão limitados à sua condição de serem escolhidos ou não.
Outra crítica importante é que muitos dos traços associados a essa teo-
ria são percebidos como componentes masculinos e não refletem a realida-
de da psicologia de líderes eficazes. Também, destaca-se as figuras históricas 
como Abraham Lincoln, Alexandre o Grande e Nelson Mandela como exem-
plos dessa teoria levanta a questão da generalização dessas características.
Figura 3. Abraham Lincoln
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: gravura em preto e branco do busto do presidente Abraham Lincoln.
14
Capítulo 1
A teoria do grande homem também suscita polêmicas ao sugerir que os 
líderes atuais podem interpretar suas características e habilidades como ina-
tas, o que sugere que ocupem suas posições com base em dons herdados. No 
entanto, a controvérsia reside na perspectiva contemporânea de que talentos 
são mais adquiridos e desenvolvidos do que inatos, ou seja, não nascemos 
com habilidades profissionais, mas as desenvolvemos ao longo da vida.
1.4 TEORIA DE GESTÃO
A teoria da gestão, também conhecida como “liderança transacional”, 
foca na supervisão, organização e desempenho do grupo, sendo ampla-
mente empregada nos negócios. Este modelo de liderança é baseado em 
um sistema de recompensas e punições.
Na liderança transacional, os gerentes recompensam os funcionários 
quando alcançam o sucessonão se resume apenas a expressar-se verbalmente, mas tam-
bém a ouvir atentamente e adaptar a comunicação para diferentes 
públicos;
• Tomar decisões é uma habilidade necessária para os gestores; 
isso envolve avaliar informações, considerar alternativas e assumir 
responsabilidade pelas escolhas feitas. Como já dissemos: liderar, 
inspirar e motivar a equipe é uma parte vital da gestão. Isso inclui 
demonstrar integridade, ser um exemplo positivo e capacitar os 
membros da equipe para alcançarem seu melhor desempenho;
• Gerenciamento de tempo é a capacidade de priorizar tarefas; de-
legar responsabilidades e gerenciar eficientemente o tempo é es-
sencial para enfrentar as demandas do dia a dia e atingir metas a 
longo prazo. Saber delegar tarefas apropriadas para os membros da 
equipe, confiando em suas habilidades e dando-lhes autonomia, é 
vital para otimizar a eficiência da equipe;
• Habilidade de resolução de conflitos: conflitos inevitavelmente sur-
girão em um ambiente de trabalho. Um bom gestor deve ser capaz 
de resolver disputas de maneira construtiva, promovendo a colabo-
ração e o entendimento mútuo;
• Visão estratégica: ter uma compreensão clara dos objetivos orga-
nizacionais e ser capaz de desenvolver e comunicar uma visão es-
tratégica são essenciais para alinhar a equipe em direção a metas 
comuns;
• Inteligência emocional: compreender e gerenciar suas próprias 
emoções, bem como entender as emoções dos outros, é vital para 
construir relacionamentos saudáveis e promover um ambiente de 
trabalho positivo.
120
Capítulo 3
Conceito
A inteligência emocional é um tipo de inteligência que envolve as ha-
bilidades de perceber, entender e identificar os próprios sentimentos 
e dos outros, considerada também a capacidade de motivar e ter con-
trole sobre as emoções para as tomadas de decisões. Essa habilidade 
pode definir o sucesso e o insucesso dentro de uma organização que 
influencia no desempenho de trabalho do funcionário (Miranda, 2017).
MIRANDA, Roberto Lira. Além da inteligência emocional: uso inte-
gral das aptidões cerebrais no aprendizado, no trabalho e na vida. 
Rio de Janeiro: Campus, 2017.
Para se destacar como gestor, é crucial possuir inteligência emocio-
nal, que implica na habilidade de interagir efetivamente com indivíduos, 
incluindo capacidade de motivar e liderar de maneira persuasiva. Dessa 
forma, a comunicação desempenha um papel fundamental na progres-
são das carreiras profissionais, conforme destacado por Hammerschmitt, 
Hammerschmitt e Ternus (2022, p. 261).
• Empatia: ser capaz de se colocar no lugar dos outros, compreenden-
do suas necessidades e perspectivas, é uma qualidade fundamental 
para construir relacionamentos bons e promover um ambiente de 
trabalho colaborativo. Essa é uma qualidade fundamental em qual-
quer tipo de relacionamento, e no ambiente de trabalho não é di-
ferente. O líder deve demonstrar preocupação com a satisfação de 
todos os membros da equipe e ser sensível a quaisquer situações 
difíceis que possam surgir, seja no contexto profissional ou pessoal.
Dica de Leitura
Empatia: Por que as pessoas empáticas serão os líderes do futuro?
A cada dia que passa percebemos que essa soft skills está sen-
do cada vez mais requisitada nas empresas, principalmente 
para os cargos de Gestão.
Ribeiro, Jaime. Empatia: por que as pessoas empáticas serão os 
líderes do futuro? São Paulo: Ed. Letramais, 2018.
• Aprendizagem contínua: estar disposto a aprender continuamen-
te, buscar feedback e se adaptar às mudanças é essencial para se 
manter relevante e eficaz como gestor;
121
Capítulo 3
• Saúde mental em dia: muitos especialistas em gestão e psicolo-
gia organizacional reconhecem a importância da saúde mental dos 
gestores e líderes. Fazer terapia é uma opção válida e benéfica para 
muitos profissionais em cargos de liderança. 
Ao incorporar esses pilares em seu estilo de gestão, é mais provável 
que você desenvolva habilidades e características que contribuam para o 
sucesso como líder.
122
2
Grupos de trabalho eficazes compartilham uma série de características 
essenciais que impulsionam sua capacidade de alcançar metas e realizar 
tarefas de maneira colaborativa e produtiva. Em primeiro lugar, a comuni-
cação é fundamental para o sucesso de qualquer grupo. Membros que se 
comunicam abertamente, compartilhando informações e ideias de maneira 
clara, estabelecem um ambiente propício para a tomada de decisões infor-
mada e eficaz.
Vídeo
“GESTÃO | CONSTRUINDO TIMES DE ALTA PERFORMANCE 
| O Conselho 06”. Este vídeo traz pessoas especialis-
tas na área de gestão e trata da construção de times 
de alta performance. 
A definição clara de objetivos é outra característica vital. Grupos 
eficazes têm metas compartilhadas, compreendidas por todos os mem-
bros, criando um senso coletivo de propósito e direção. Em paralelo, a 
distribuição de papéis e responsabilidades minimiza a ambiguidade, as-
segurando que cada membro entenda sua contribuição específica para 
o sucesso do grupo.
A confiança e o respeito mútuos são pilares que sustentam intera-
ções saudáveis dentro de grupos eficazes. Isso fomenta um ambiente 
onde os membros se sentem confortáveis para expressar suas opiniões 
e contribuições. A capacidade de resolver conflitos de maneira constru-
tiva é outra característica crítica, transformando desafios em oportuni-
dades para o crescimento e a inovação.
2. CARACTERÍSTICAS DOS 
GRUPOS DE TRABALHO EFICAZES
https://www.youtube.com/watch?v=d6O_gyGVPak
123
Capítulo 3
Figura 3. Confiança e respeito.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um fim de tarde com duas pessoas, uma dando a mão para 
outra, ajudando-a subir um morro.
Além disso, grupos eficazes valorizam a colaboração e o trabalho em 
equipe, reconhecendo que a soma das partes é maior do que os esforços 
individuais. A flexibilidade e a adaptação a mudanças são inerentes ao fun-
cionamento desses grupos, permitindo uma resposta ágil a novas circuns-
tâncias e demandas do projeto.
Envolvendo todos os membros no processo de tomada de decisões, 
grupos eficazes promovem um senso de responsabilidade e comprome-
timento com as escolhas feitas. A ênfase em resultados de alta qualidade, 
aliada a uma cultura de feedback construtivo, contribui para o aprendizado 
contínuo e o aprimoramento individual e coletivo.
Uma liderança eficaz, quando presente, é capaz de inspirar, motivar e 
orientar o grupo na direção certa, estabelecendo uma base sólida para 
a consecução dos objetivos.
124
Capítulo 3
Por fim, a promoção de um senso de pertencimento e identidade en-
tre os membros cria um ambiente coeso, em que todos se sentem parte 
integrante do grupo, impulsionando a colaboração e a busca conjunta pelo 
sucesso.
Podemos então dizer que características importantes são:
• Organização;
• Inovação;
• Adaptabilidade;
• Flexibilidade;
• Respeito.
Mas há dois conceitos extremamente relevantes e diferenciados que 
estão sendo observados pelas gestões atualmente:
Unicidade
O termo “unicidade” refere-se à qualidade de ser único, singular e incompará-
vel. Quando algo é descrito como único, isso significa que não existe nada exa-
tamente igual ou equivalente a isso. A unicidade pode se manifestar em vários 
contextos e áreas, abrangendo desde características individuais até objetos, 
eventos, conceitos ou situações especiais.
Comunicabilidade
A comunicação interpessoal desempenha um papel vital no sucesso de organi-
zações, e equipes eficazes dominam a habilidade de manter um fluxo fluido de 
informações entre os processos. Elas não apenas reconhecem e gerenciam habil-
mente as fraquezas, mas também cultivam a confiança mútua. Essencialmente, a 
capacidade de se comunicar e ser ouvido é fundamental. Isso demanda confiança 
tanto em si mesmo quanto em sua capacidade de contribuir. Em um ambiente de 
equipe eficaz, a comunicação não é apenas uma troca de informações, mas uma 
expressão de confiança e segurança, promovendo um ambiente em que todos os 
membrosse sintam valorizados e capazes de contribuir plenamente.
125
Capítulo 3
Figura 4. Comunicabilidade 
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um megafone na tela do laptop; plano de fundo da imagem laranja.
Todas essas características, quando presentes de maneira equilibrada, 
não apenas maximizam a eficiência operacional de um grupo de trabalho, 
mas também fortalecem os laços interpessoais, contribuindo para um am-
biente de trabalho saudável e produtivo.
2.1 OPORTUNIDADES PARA APRENDIZADO
A construção do trabalho em equipe é um processo gradual. 
Inicialmente, é essencial identificar as habilidades e comportamentos in-
dividuais no grupo. Em seguida, a formação de equipes torna-se decisiva, 
proporcionando a cada membro a oportunidade de absorver novos valores 
e características por meio da interação com os outros.
A presença de especialistas em cada função pode ser valiosa, permi-
tindo a formação de grupos de trabalho múltiplos. Nesse contexto, cada 
indivíduo, com suas características distintas, contribui para o aprendizado 
coletivo, enriquecendo a experiência de toda a equipe.
O líder deve realizar uma avaliação contínua da dinâmica de trabalho 
entre os membros da equipe. Idealmente, o grupo deve ser autossuficiente, 
126
Capítulo 3
demonstrando um desempenho sólido sem a necessidade de intervenções 
constantes em cada etapa do fluxo de trabalho.
Figura 5. Estratégias
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma mão de homem jogando xadrez, peças douradas e prateadas.
À medida que as equipes desenvolvem uma familiaridade e conforto 
mútuos, a eficiência e a produtividade aumentam, orientando as estratégias 
para fortalecer os laços profissionais no ambiente de trabalho; vamos ver 
algumas maneiras de fomentar a colaboração e promover a familiaridade 
dos membros da equipe com diversas funções e estilos de trabalho.
1. Pares de trabalho: trabalhar em pares para que os profissionais 
possam colaborar na mesma função, construindo relações de con-
fiança e respeito. Em um momento oportuno, promova a rotação 
dos membros desses grupos, garantindo que todos trabalhem em 
conjunto;
2. Job Rotation: criar oportunidades de aprendizado, promovendo a 
troca de funções dentro do grupo em períodos específicos. Essa 
prática permite que os membros aprimorem suas habilidades e 
compreendam diferentes práticas de trabalho;
127
Capítulo 3
3. Dinâmicas de grupo: aplique exercícios, dentro ou fora do ambien-
te de trabalho, para fortalecer a confiança, incentivar a solicitação 
de ajuda e aprimorar o trabalho em equipe;
4. Eventos: organize eventos, como almoços, jantares ou happy 
hours, para que os membros da equipe possam se conhecer me-
lhor. Realize reuniões regulares para discutir preferências pes-
soais, sonhos e planos, promovendo conversas em um nível mais 
pessoal;
5. Gamificação e eventos especializados: utilize ferramentas de 
gamificação e empresas especializadas em eventos de grupo para 
realizar atividades ao ar livre, jogos e competições esportivas que 
exijam colaboração para alcançar objetivos.
Figura 6. Gamificação
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma ilustração 3d de fundo azul e roxo futurista.
6. Programas de mentoria: implemente programas de mentoria para 
orientar os novos membros quanto à dinâmica do grupo, à cultura 
da empresa e às suas funções. Essa estratégia é valiosa para estabe-
lecer e fortalecer conexões no ambiente organizacional;
128
Capítulo 3
7. Promova a inovação no ambiente de trabalho: ao incentivar o 
compartilhamento de informações e a expressão de novas ideias 
em reuniões esporádicas. Avalie a contribuição de cada indivíduo 
e do grupo por meio de dados sobre projetos e resultados. Facilite 
sessões de brainstorming produtivas, onde as sugestões são valori-
zadas e os líderes estão abertos a novas ideias.
Após formar equipes eficazes, os gestores devem acompanhar o desem-
penho, utilizando métricas e reuniões individuais e em grupo para comunicar a 
evolução. Demonstre ao mercado que a empresa valoriza a inovação e promo-
ve o crescimento profissional, atraindo talentos e aumentando a eficiência das 
equipes. Ao adotar uma abordagem experimental, as equipes podem explorar 
novas ideias, testar abordagens inovadoras e aprender com as experiências, 
criando um ambiente propício para o crescimento e o sucesso a longo prazo.
129
3
Para Chiavenato (2010), intervenção empresarial caracteriza os pro-
cessos como sendo os utilizados para acompanhar e controlar as diversas 
atividades exercidas pelo rol de funcionários dentro da organização. Tais 
ações proporcionam um banco de dados e sistema de informação geren-
cial, permitindo a verificação de resultados de forma confiável.
A globalização crescente da economia mundial e as transformações nos 
ambientes externos, impulsionadas pelo avanço tecnológico, concorrência 
acirrada e emergência de novos valores sociais e culturais têm impactado 
as organizações de maneira a exigir a implementação de mudanças efetivas 
para garantir seu desenvolvimento adequado.
Figura 7. Globalização
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia gráfica em 3D da Terra, que simboliza a ilustração do comércio global/
globalização.
3. INTERVENÇÕES COM 
GRUPOS DE TRABALHO NAS 
ORGANIZAÇÕES
130
Capítulo 3
Diante desse cenário, as organizações enfrentam a necessidade impe-
rativa de realizar mudanças planejadas em seu desenvolvimento organiza-
cional, a fim de se adaptar às novas realidades do mercado.
As técnicas de intervenção têm experimentado um aumento significativo 
nos últimos anos, trazendo o desenvolvimento organizacional novamente nas 
estratégias empresariais. Inicialmente centrado em estratégias de interven-
ção destinadas a auxiliar as pessoas na modificação de suas atitudes, valores 
e crenças, visando à melhoria da organização, evoluiu. Atualmente, além de 
abordar esses aspectos, as técnicas preparam os colaboradores para uma 
visão abrangente da organização, promovendo habilidades para o trabalho 
em equipe, enfrentamento de adversidades, resolução de problemas, manu-
tenção de uma postura de aprendizado contínuo e avaliação constante.
Figura 8. Técnicas de intervenção
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de dois colegas, um homem e uma mulher, conversando sobre trabalho.
Essas intervenções não apenas visam transformar individualmente os 
membros da equipe, mas também buscam criar uma mentalidade integra-
da à organização. Ao promover uma cultura de constante autoavaliação, as 
técnicas de intervenção criam oportunidades para aprimoramento e me-
lhorias contínuas que se integram de maneira sinérgica ao funcionamento 
da organização. 
131
Capítulo 3
Essa abordagem holística reflete a adaptação necessária das práticas 
de Desenvolvimento Organizacional às demandas dinâmicas e desafiadoras 
do ambiente empresarial contemporâneo.
3.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D. O.) 
Conforme as organizações se preparam para enfrentar a concorrência de 
maneira eficaz, estão implementando estratégias de desenvolvimento organi-
zacional para assegurar uma maior produtividade e visibilidade no mercado. 
A aplicação das Técnicas de Intervenção no Desenvolvimento Organizacional 
representa uma proposta robusta para cultivar, integrar e envolver os cola-
boradores nos processos e metas fundamentais da organização.
As demandas para o desenvolvimento de uma organização evoluem 
ao longo do tempo. No passado, não havia uma abordagem voltada para a 
compreensão das pessoas e o gerenciamento dos fatores humanos. Essa 
perspectiva emergiu com os estudos dos autores do enfoque comporta-
mental, que centravam suas análises nas diferenças individuais, liderança, 
motivação, cultura e clima organizacional.
Figura 9. Clima organizacional
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de várias pessoas juntando os punhos acima de uma mesa com 
papéis e laptops, demonstrando o clima organizacional.
132
Capítulo 3
Torna-se evidentecom o tempo que o funcionamento de uma organi-
zação demanda uma consideração séria em relação ao comportamento das 
pessoas. Nesse contexto, as pessoas são reconhecidas como componentes 
integrantes do processo e, como tal, devem participar ativamente das to-
madas de decisão da organização, contribuindo com ideias e soluções para 
problemas, bem como para a melhoria de processos e procedimentos.
A dinâmica da economia globalizada e competitiva, a interdependên-
cia entre países, os avanços na tecnologia da informação, a tendência de 
redução do tamanho das organizações, a valorização da administração em-
preendedora, a defesa do consumidor, as preocupações com a ecologia e 
a promoção da qualidade de vida no trabalho são questões cruciais para 
as organizações contemporâneas. Esses fatores impactam diretamente o 
relacionamento entre gestores e funcionários.
O sistema organizacional, por sua vez, é composto por três subsistemas: o 
sistema tecnológico, que engloba os conhecimentos adquiridos, a experiência 
dos líderes e colaboradores, e a tecnologia; o sistema estrutural, que abrange 
os grupos formais, a estrutura organizacional e as normas/procedimentos; e, 
por fim, o sistema social, tão relevante quanto os demais, que trata da cultura 
organizacional, dos grupos informais e dos sentimentos das pessoas.
É perceptível que, na administração contemporânea, a interação efi-
ciente dos três sistemas é essencial, uma vez que o cenário moldado pelo 
macroambiente e microambiente não é estático. Assim, surge a necessida-
de de instigar a renovação da organização por meio do desenvolvimento 
organizacional.
 “
[...] um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de me-
lhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma 
organização, mediante uma administração mais colaborativa e efetiva da 
cultura desta organização (Chiavenato, 2009, p. 425)
Nesse sentido, as organizações empregam Técnicas de Intervenção em 
Desenvolvimento Organizacional, categorizadas em diferentes abordagens: 
D.O. voltado para o indivíduo (treinamento de sensibilidade), D.O. para dois ou 
mais indivíduos (análise transacional), D.O. para equipes e grupos (consultoria 
de procedimentos), D.O. para relações intergrupais (reuniões de confrontação) 
e D.O. para a organização como um todo (retroalimentação de dados).
133
Capítulo 3
Figura 10. Pilares
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia em escala de cinza de ângulo baixo de um antigo templo romano, 
mostrando os pilares.
Essas técnicas não apenas propiciam a formação e desenvolvimento 
de equipes por meio de abordagens intra e intergrupais, essenciais para 
integrar diferentes equipes entre si, mas também aplicam técnicas intraor-
ganizacionais para definir de maneira clara os objetivos organizacionais a 
serem alcançados.
As técnicas de intervenção no desenvolvimento organizacional são ge-
ralmente aplicadas seguindo uma sequência predefinida, conforme indica-
do na figura a seguir. Os objetivos têm como foco inicial o desenvolvimento 
da sensibilidade intrapessoal, seguido pelo aprimoramento dos relaciona-
mentos interpessoais. Posteriormente, avança-se para a etapa de formação 
de equipes, visando atender aos objetivos estabelecidos pela organização.
Vamos destacar as Técnicas de intervenção e seus objetivos: 
134
Capítulo 3
Figura 11. Técnicas de intervenção
TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE
Visa aumentar a 
sensibilidade do 
indivíduo em relação 
às suas habilidades 
de relacionamento 
interpessoais.
Visa o 
autodiagnóstico das 
relações 
interpessoais através 
das transações, 
visando reduzir os 
ruídos da 
comunicação
Visa construir 
equipes nas quais são 
eliminadas as 
diferenças 
hierárquicas e os 
interesses especí�cos 
de cada departamento 
ou especialidade
 Visa a presença de 
um consultor interno 
ou externo para 
ajudar na 
compreensão das 
dinâmicas das 
relações de trabalhos.
 Visa a alteração 
comportamental a 
partir da atuação de 
um consultor interno 
ou externo.
ANÁLISE TRANSACIONAL
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
REUNIÃO DE
CONFRONTO
Fonte: Freepik (2023).
#Para Todos Verem: infográfico de retângulos com cabeçalho em forma de setas, apontando para 
a direita. Da esquerda para a direita, cada retângulo contém os seguintes textos: TREINAMENTO 
DA SENSIBILIDADE - Visa aumentar a sensibilidade do indivíduo em relação às suas habilidades de 
relacionamento interpessoal; ANÁLISE TRANSACIONAL - Visa o autodiagnóstico das relações inter-
pessoais através das transações, visando reduzir os ruídos da comunicação; DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES - Visa construir equipes nas quais são eliminadas as diferenças hierárquicas e os in-
teresses específicos de cada departamento ou especialidade; CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS 
- Visa a presença de um consultor interno ou externo para ajudar na compreensão das dinâmicas 
das relações de trabalho; REUNIÃO DE CONFRONTO - Visa a alteração comportamental a partir da 
atuação de um consultor interno ou externo; RETROALIMENTAÇÃO DE DADOS - Visa municiar os 
sistemas com a retroalimentação de dados (feedback).
O treinamento da sensitividade, também conhecido como treina-
mento de desenvolvimento organizacional, é considerado uma das aborda-
gens mais antigas nesse campo. Essa técnica envolve a formação de grupos 
denominados T-Groups (Grupos de Treinamento), os quais são conduzidos 
por um líder capacitado para abordar a sensibilidade dos participantes em 
relação às suas habilidades e desafios nos relacionamentos interpessoais. 
O objetivo principal dessa técnica é promover o aumento da criatividade, 
desenvolver uma maior sensibilidade às influências sociais e psicológicas 
que impactam o comportamento dentro da organização.
A análise transacional direciona a abordagem para o autodiagnóstico 
das relações interpessoais, concentrando-se nas transações que representam 
diversas formas de comunicação, mensagens ou interações com os outros. 
135
Capítulo 3
Ao se distinguir por sua abordagem centrada em indivíduos, em vez de gru-
pos, essa técnica desempenha um papel fundamental no aprimoramento da 
comunicação eficaz e na redução de conflitos no contexto organizacional.
O desenvolvimento de equipes visa ao comportamento das pessoas. 
Essa prática envolve indivíduos de diferentes níveis e áreas dentro da organi-
zação, sob a orientação de um consultor ou líder. Durante esses encontros, 
os participantes se desafiam e oferecem críticas construtivas, buscando um 
ponto comum que promova uma colaboração mais eficaz. O objetivo é supe-
rar barreiras interpessoais de comunicação por meio do esclarecimento e da 
compreensão de suas causas. Essa técnica visa formar equipes capazes de ex-
pandir suas ideias, gerenciar conflitos, aprender uns com os outros, eliminando 
barreiras hierárquicas ou interesses específicos de cada departamento ou es-
pecialidade. O resultado almejado é o estímulo a ações criativas e inovadoras.
A consultoria de procedimentos envolve a coordenação de cada equi-
pe por um consultor, que realiza ações para aumentar a conscientização da 
equipe sobre suas responsabilidades e processos internos. Essa abordagem 
visa estabelecer metas e objetivos claros, promover a participação, abordar 
questões relacionadas a sentimentos, liderança, tomada de decisões, confian-
ça e criatividade. O consultor orienta os membros da equipe a compreender a 
dinâmica de suas relações de trabalho, desenvolver diagnósticos de barreiras 
e aprimorar as habilidades de resolução de problemas, com o objetivo de me-
lhorar a execução das tarefas e aumentar a eficácia geral da equipe.
Figura 12. Consultoria
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um homem de terno dentro uma sala de reuniões com um gru-
po de pessoas; o homem está em pé, falando e gesticulando, e os demais estão sentados.
136
Capítulo 3
A reunião de confronto envolve a colaboração de um consultor, seja 
interno ou externo. Os conflitos são abordados por meio de uma reuniãode 
confronto, com duração de um dia, durante a qual cada grupo se autoavalia e 
avalia o comportamento do outro. Nessa sessão, ambos os grupos apresen-
tam suas análises e perspectivas com base em suas percepções. A discussão 
continua até que um entendimento mútuo seja alcançado. O consultor de-
sempenha o papel de facilitador no confronto, equilibrando as críticas, mo-
derando as interações, direcionando a discussão para soluções construtivas 
de conflitos e eliminando barreiras entre os grupos. A abordagem da reunião 
de confronto é socioterapêutica, promovendo a saúde organizacional.
A retroação de dados, também conhecida como feedback de dados, 
é um meio eficaz para promover uma mudança de comportamento. Ela 
proporciona um enriquecimento cognitivo ao possibilitar a aprendizagem 
de novas informações sobre si mesmo, sobre os outros, sobre os processos 
grupais e sobre a dinâmica global da organização. A retroação de dados 
engloba atividades e processos que revelam como uma pessoa é percebida 
por seus colegas na organização. Isso permite que os indivíduos, por meio 
do feedback, tomem consciência das mudanças ocorridas e explorem opor-
tunidades de aprimoramento.
Por meio dessas técnicas, observamos que o Desenvolvimento 
Organizacional (DO) constitui um conjunto abrangente de iniciativas inovado-
ras para a transformação e o progresso da organização, por meio da altera-
ção de atitudes e comportamentos individuais. Essas abordagens promovem 
uma mudança de mentalidade com o objetivo de alcançar resultados positivos 
na organização e estimular o crescimento dos profissionais que fazem parte 
dela. Em outras palavras, investir nas pessoas, no capital intelectual, equivale 
a investir no desenvolvimento contínuo e na expansão das organizações.
Conceito
Segundo Chiavenato (2014), “o desenvolvimento organizacional é 
o estrato mais amplo e abrangente e se refere a como as organi-
zações aprendem e se desenvolvem pela mudança e inovação” 
(Chiavenato, 2014, p. 308).
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel da Ges-
tão do Talento Humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
As técnicas de intervenção em DO aplicam uma variedade de ações 
para promover mudanças positivas e o desenvolvimento contínuo nas or-
ganizações. Algumas das principais ações identificáveis incluem:
137
Capítulo 3
• Promoção da conscientização: estimular a consciência individual e 
coletiva sobre questões organizacionais, desafios e oportunidades;
• Facilitação da comunicação: melhorar a comunicação interna, 
promovendo a troca aberta e eficaz de informações entre os mem-
bros da equipe;
• Desenvolvimento de habilidades: fornecer treinamento e desen-
volvimento para aprimorar as habilidades individuais e de equipe, 
atendendo às necessidades específicas da organização;
• Análise e diagnóstico organizacional: realizar análises apresen-
tadas para diagnosticar problemas, identificar áreas de melhoria e 
entender a dinâmica interna da organização;
• Facilitação de mudanças: guiar a implementação de mudanças 
organizacionais, ajudando a superar resistências e promovendo a 
facilidade de novas práticas;
• Construção de equipes eficazes: trabalhar na formação e no forta-
lecimento de equipes coesas, incentivando a colaboração e a reso-
lução conjunta de problemas;
• Feedback e avaliação contínua: estabelecer sistemas de feedback 
para avaliar continuamente o desempenho individual e coletivo, 
possibilitando ajustes e melhorias constantes;
• Desenvolvimento de liderança: investir no desenvolvimento de 
habilidades de liderança para garantir que os líderes estejam ali-
nhados com os objetivos organizacionais;
• Criação de um clima organizacional positivo: promover uma cul-
tura organizacional saudável e positiva, em que os colaboradores se 
sintam motivados e engajados.
138
Capítulo 3
Figura 13. Ações
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: a ilustração traz um alvo com vários dardos fincados no centro.
Essas ações, quando aprovadas de maneira integrada e adaptada às 
necessidades específicas de cada organização, são reforçadas para o cresci-
mento e o desenvolvimento eficaz no contexto do DO.
3.2 INTERVENÇÕES CONVENCIONAIS 
COM GRUPOS
As intervenções com grupos de trabalho em organizações referem-se 
a ações planejadas e estratégias implementadas para melhorar a eficácia, a 
colaboração e o desempenho dos grupos dentro de uma empresa. Podem 
ser necessárias para lidar com desafios específicos, melhorar a comunicação, 
promover a resolução de conflitos, fortalecer o espírito de equipe ou facilitar 
mudanças organizacionais. Também podem ser adaptadas de acordo com as 
necessidades específicas da organização e do grupo de trabalho, buscando 
sempre promover um ambiente mais produtivo, colaborativo e adaptável.
139
Capítulo 3
Figura 14. Clima saudável
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma mulher se alongando no ambiente de trabalho.
É essencial avaliar regularmente a eficácia dessas intervenções e ajus-
tá-las conforme necessário para garantir um ambiente de trabalho saudá-
vel e produtivo. Algumas abordagens comuns incluem:
• Treinamento e desenvolvimento: implementação de programas 
de treinamento para aprimorar as habilidades individuais e coleti-
vas, visando à melhoria do desempenho da equipe;
• Workshops e sessões de feedback: realização de workshops inte-
rativos e sessões de feedback para promover a comunicação aberta, 
identificar desafios e buscar soluções em conjunto;
140
Capítulo 3
• Mudança organizacional: implementação de mudanças estrutu-
rais ou culturais destinadas a melhorar a eficiência e a adaptação às 
necessidades da organização;
• Intervenções em conflitos: abordagem proativa de conflitos den-
tro da equipe, promovendo resolução construtiva e melhorando as 
relações interpessoais; 
• Melhoria de processos: revisão e aprimoramento de processos de tra-
balho para aumentar a eficiência e a qualidade das entregas da equipe;
• Coaching de equipe: aplicação de técnicas de coaching para fortale-
cer a coesão da equipe, desenvolver lideranças internas e melhorar 
o desempenho global;
• Avaliações e diagnósticos de equipe: uso de ferramentas de ava-
liação para identificar áreas de melhoria e entender melhor as dinâ-
micas da equipe;
• Incentivo à inovação: implementação de iniciativas que promovam 
a criatividade e a inovação dentro da equipe, estimulando o pensa-
mento fora da caixa;
• Desenvolvimento de liderança: intervenções focadas no desen-
volvimento de habilidades de liderança para fortalecer a capacidade 
da equipe de alcançar metas com eficácia.
3.3 INTERVENÇÕES EFETIVAS EM GRUPOS DE 
TRABALHO: PROMOVENDO A EXCELÊNCIA 
ORGANIZACIONAL
A dinâmica dos grupos de trabalho dentro de organizações moder-
nas exige abordagens estratégicas para otimizar o desempenho, pro-
mover a colaboração e enfrentar desafios inerentes. Um dos primeiros 
passos importantes é a realização de um diagnóstico organizacional, 
proporcionando uma compreensão aprofundada dos desafios específi-
cos, pontos fortes e áreas de melhoria.
141
Capítulo 3
Figura 15. Diagnóstico organizacional
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de pessoas vendo gráficos e estatísticas discutindo resultados.
A condução de reuniões eficazes emerge como uma competência 
fundamental, sendo essencial treinar líderes e membros de grupos para 
facilitar discussões produtivas, tomadas de decisões assertivas e resolução 
eficaz de problemas. Além disso, atividades e treinamentos especializados 
são implementados para fortalecer a coesão do grupo, promover a confian-
ça e melhorar a colaboração entre os membros.
O mapeamento preciso de papéis e responsabilidades minimiza con-
flitos e assegura eficiência operacional. Estratégias e treinamentos para a 
gestão de conflitos tornam-se essenciais, transformando desafios em opor-
tunidades de aprendizado e crescimento.
142
Capítulo 3
Figura 16. Mapeamento
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de empresários fazendoum mapeamento, a foto foca na mão de 
uma das pessoas, que está sob papéis com post-its.
O empoderamento dos membros do grupo é encorajado, promovendo 
a participação ativa e um senso de responsabilidade. A promoção da criati-
vidade e inovação é cultivada, criando um ambiente propício à geração de 
ideias e à implementação de práticas inovadoras.
O desenvolvimento de líderes dentro dos grupos é uma prática con-
tínua, oferecendo oportunidades para que os membros cresçam e assu-
mam papéis de liderança conforme necessário. Métricas e indicadores são 
implementados para avaliar o desempenho do grupo, identificar áreas de 
melhoria e reconhecer conquistas notáveis.
Em síntese, as intervenções com grupos de trabalho representam um 
compromisso estratégico com a excelência organizacional, adaptando-se 
dinamicamente às necessidades específicas para promover um ambien-
te de trabalho eficaz, colaborativo e resiliente. Essas práticas não apenas 
impulsionam o desempenho dos grupos, mas também contribuem para a 
sustentabilidade e sucesso a longo prazo das organizações.
As pessoas representam o recurso mais valioso das organizações. Em um 
mundo dinâmico e competitivo, as organizações necessitam se antecipar e ca-
pacitar seu pessoal para enfrentar os desafios da inovação e da competitivida-
de. Desse modo, as organizações implementam iniciativas centradas na apren-
dizagem para proporcionar oportunidades de aprimoramento do desempenho 
e/ou desenvolvimento humano, expandindo assim seu capital intelectual.
143
4
O poder e a influência desempenham papéis fundamentais nas or-
ganizações, afetando a dinâmica interna, a tomada de decisões, a cultura 
corporativa e o desempenho geral.
Vídeo
“As formas de poder”. Neste vídeo, Leandro Karnal 
aborda o poder e a relação entre Czar e Stalin.
Aqui estão algumas considerações sobre o poder e a influência nas 
organizações:
4.1 PODER
Poder é a capacidade de exercer influência. Muitos autores definem-no 
de forma semelhante. Para Silva (2007, p. 37), toda relação social é dotada 
de alguma espécie de exercício do poder, como sendo aquele em que de-
terminado indivíduo influencia o outro a tomar alguma decisão que lhe fa-
voreça, exercendo assim poder sobre o outro. Max Weber (2009, p. 33 apud 
Porfírio, 2022) ao analisar o conceito de poder, dispôs que: “poder significa 
toda probabilidade de impor à vontade numa relação social, mesmo contra 
resistência, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.
Para Aristóteles, o poder é um elemento natural que permeia as rela-
ções animais, mas há um animal que transpassa o meio selvagem com o 
poder justamente por sua capacidade de falar: o ser humano. Nesse senti-
do, o poder não é somente o ato de dominação pela força, mas um atributo 
que o ser humano leva consigo como elemento chave para o entendimento 
4. PODER E INFLUÊNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
https://www.youtube.com/watch?v=j341Rrp6d-8
144
Capítulo 3
das relações sociais (Porfírio, 2022). Assim, aquele que tem poder possui, 
em algum nível, a capacidade de influenciar.
Figura 17. Poder
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma imagem de uma bola elétrica demonstrando poder, luz.
De acordo com o site ForBiz de RH (O poder [...], 2021), nas organizações, 
o poder pode ser definido como a capacidade de controlar ou influenciar o 
comportamento dos outros. Essa capacidade está intrinsecamente ligada às 
atividades de liderança, uma vez que é responsabilidade do líder orientar as 
ações dos seus subordinados de acordo com as expectativas organizacionais.
Cabe ao líder conduzir a equipe de acordo com essas definições, contri-
buindo para a construção de um ambiente coeso e alinhado com os valores 
da organização.
É importante destacar que, mesmo de maneira sutil ou praticamente 
imperceptível para os indivíduos, o poder começa a moldar o comporta-
mento das pessoas desde o momento em que elas ingressam na organiza-
ção, buscando uma integração harmoniosa no contexto organizacional.
A cultura organizacional desempenha um papel crucial na definição de 
comportamentos aceitáveis e na estipulação de limites, incluindo aque-
les de natureza ética.
145
Capítulo 3
No entanto, surgem desafios quando o poder está altamente concen-
trado em poucas pessoas, quando é direcionado para interesses individuais 
em detrimento de objetivos comuns, ou quando é percebido como uma re-
lação de soma zero, onde o ganho de um implica automaticamente a perda 
de outro. Esses cenários podem gerar disfunções, como falta de colabora-
ção, competição destrutiva e desmotivação.
Figura 18. Tipo de poder
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de uma pessoa com uma folha em frente ao rosto escrito “POWER”, 
ou seja, poder, em inglês.
Portanto, é fundamental para as organizações promoverem uma dis-
tribuição mais equitativa do poder, incentivando a liderança participativa, 
a transparência e a construção de uma cultura organizacional que valorize 
objetivos compartilhados, fomentando um ambiente em que o poder é uti-
lizado para impulsionar o sucesso coletivo, em vez de alimentar interesses 
individuais isolados.
 Tipos de poder:
• Poder formal: relaciona-se à posição hierárquica na organização. 
Gerentes e líderes têm poder formal devido às suas responsabilida-
des e autoridade;
146
Capítulo 3
• Poder informal: surge das relações interpessoais, conhecimento, 
habilidades ou conexões. Indivíduos influentes podem surgir sem 
uma posição formal de autoridade.
Saiba Mais
Em um estudo amplamente reconhecido no campo da psicologia 
organizacional, os pesquisadores French e Raven identificaram 
inicialmente cinco bases de poder. Posteriormente, Raven acres-
centou uma sexta base, resultando nas seis principais formas 
de poder. Essas bases de poder fornecem uma estrutura para 
entender as fontes de influência nas relações dentro de uma or-
ganização: o poder de recompensa, o poder coercitivo, o poder 
legítimo, o poder de referência, o poder de especialista e o poder 
de informação. Uma sexta base de poder, o poder de informação, 
foi posteriormente incluída na tipologia original por Raven (1965).
RAVEN, B. H. Social influence and power. In: STEINER, I. D.; FISHBEIN, 
M. (ed.). Current studies in social psychology. New York: Wiley, 
1965. p. 399-444.
4.1.1 Poder formal
a. Poder legítimo ou autoridade formal: baseado na posição hierár-
quica dentro da estrutura organizacional, líderes e supervisores têm 
o poder de dar instruções e aguardar conformidade. Derivado da 
posição hierárquica formal ou autoridade na organização, o poder 
legítimo se caracteriza pela concessão que um indivíduo faz à outra 
pessoa para influenciá-lo. Além disso, o poder legítimo pode mani-
festar-se em relações marcadas por respeito e admiração mútuos, 
ou mesmo quando um indivíduo se compromete a ajudar o outro. 
Em todos esses casos, o poder é considerado legítimo devido à “au-
torização”, expressa ou implícita, concedida pelo indivíduo para que 
a outra pessoa exerça influência sobre ele;
b. Poder de recompensa: associado à capacidade de fornecer incen-
tivos ou recompensas. Quando aplicado de maneira eficaz, o poder 
de recompensa tem o potencial de funcionar como um estímulo 
motivador para os colaboradores, uma vez que está vinculado, con-
forme sugere o nome, à concessão de recompensas. No ambiente 
corporativo, essas recompensas podem se manifestar de diversas 
147
Capítulo 3
maneiras, como aumento salarial, bônus, promoção, atribuição de 
novas responsabilidades ou a oferta de oportunidades adicionais de 
desenvolvimento, entre outras possibilidades;
c. Poder coercitivo: relacionado à capacidade de impor punições ou 
penalidades. De certa maneira, o poder coercitivo desempenha um 
papel crucial na garantia do cumprimento das normas e políticas da 
empresa. Nesse contexto, os colaboradores agem de forma especí-
fica para evitar punições, sanções e, até mesmo, a possibilidade de 
demissões. Geralmente baseado no medo e punição por falta de 
desempenhoou baixa atuação nas demandas. Em termos gerais, 
podemos afirmar que as pessoas tomam ações motivadas pelo re-
ceio de perder aquilo que já conquistaram, oportunidades futuras, 
além do próprio emprego;
d. Poder de informação: associado ao controle e acesso a informa-
ções valiosas. O poder de informação, posteriormente acrescentado 
à tipologia original por Raven, refere-se à capacidade de influenciar 
a alteração do pensamento de alguém por meio da informação for-
necida pelo agente influenciador. Esse tipo de poder desempenha 
um papel crucial em contextos como implementações de mudanças 
nas organizações. Nesses casos, o influenciador deve contextualizar 
os colaboradores sobre a importância da mudança, buscando fazer 
com que compreendam a necessidade do processo, modifiquem 
suas opiniões anteriores e se envolvam ativamente na iniciativa;
e. Poder de especialização: com base no conhecimento, experiência 
e/ou talento em uma área específica, indivíduos são naturalmen-
te reconhecidos como líderes devido às suas habilidades técnicas 
nesse campo. Indivíduos dotados de habilidades técnicas notáveis 
em uma área específica são, com frequência, altamente valoriza-
dos pelas organizações, tornando-se praticamente indispensáveis 
para o processo decisório. Como resultado, suas opiniões são am-
plamente respeitadas por todos os colaboradores, exercendo uma 
influência significativa sobre as ações da equipe. É interessante 
observar que esse poder técnico serve como um trampolim para 
o poder legítimo. Por exemplo, se uma pessoa com habilidades 
especializadas é promovida para a alta gestão, sua ascensão é con-
siderada legítima, conferindo-lhe a capacidade de exercer poder 
legítimo sobre os colaboradores.
148
Capítulo 3
4.1.2 Poder informal
a. Poder carismático: é uma forma de influência que se baseia na per-
sonalidade magnética ou carismática de um indivíduo. Pessoas com 
carisma possuem qualidades que atraem e cativam os outros, conce-
dendo-lhes uma influência significativa sobre aqueles ao seu redor;
b. Poder de especialização técnica: semelhante ao poder de especia-
lização formal, mas aqui a influência é obtida por meio do reconheci-
mento informal de habilidades técnicas ou conhecimentos específicos;
c. Poder de referência: baseado na identificação e admiração por 
parte daqueles que estão sendo influenciados. O poder de referên-
cia está intimamente associado ao sentimento de identificação e 
afinidade que um indivíduo desenvolve por outra pessoa, a ponto 
de considerá-la uma referência e permitir-se ser influenciado por 
ela. Esse tipo de poder está fortemente conectado às relações in-
terpessoais, ao carisma e à personalidade daquele que detém o po-
der. Quando um indivíduo ou grupo torna-se atrativo para algumas 
pessoas, o exercício desse poder é resultante da vontade dessas 
pessoas de estabelecerem proximidade e manterem essa ligação 
com o referido indivíduo ou grupo;
d. Rede de relacionamentos (networking): poder derivado da exten-
são e qualidade das conexões e relacionamentos interpessoais. Quem 
tem uma ampla rede de contatos pode exercer influência significativa;
e. Poder de coalizão: resultado da capacidade de formar alianças e 
coalizões. Pessoas que podem ingressar em grupos têm mais in-
fluência do que aquelas que operam isoladamente;
f. Poder de controle da informação informal: semelhante ao poder 
de informação formal, mas aqui a influência é exercida por meio da 
manipulação de informações informais; 
O poder de tomada de decisão pode ser tanto formal quanto informal, 
dependendo das situações e das características da organização.
g. Poder de tomada de decisão formal: na maioria das organiza-
ções, existe uma estrutura formal de tomada de decisão. Isso inclui 
instruções, cadeias de comando e processos definidos para deter-
minar como as decisões serão tomadas. Normalmente, os líderes 
formais, como gerentes e diretores, têm autoridade para tomar 
149
Capítulo 3
decisões relacionadas às responsabilidades de seus cargos. Esse 
poder é baseado em regras organizacionais, políticas e na delega-
ção de autoridade. Por exemplo, um gerente de departamento que 
toma decisões sobre a alocação de recursos dentro de sua área, de 
acordo com as políticas e diretrizes organizacionais;
h. Poder de tomada de decisão informal: em contraste, o poder 
de tomada de decisão informal refere-se à capacidade de decisão 
sem uma posição formal de autoridade. Isso pode ocorrer devido 
à experiência, habilidades interpessoais, conhecimento especializa-
do ou simplesmente por ter uma rede de relacionamentos sólida. 
Indivíduos que possuem influência significativa dentro de grupos ou 
equipes podem impactar as decisões, mesmo que não ocupem uma 
posição formal de liderança. Exemplos: um colaborador experiente 
que, apesar de não ter um cargo de liderança, é altamente respeita-
do por seus colegas e frequentemente consultado para dar insights 
e orientações sobre decisões importantes.
É importante notar que, em muitas organizações, a tomada de deci-
são é uma combinação de elementos formais e informais. A posição formal 
pode definir os processos e limites de autoridade, mas a influência infor-
mal também desempenha um papel crucial, moldando as percepções e a 
acessibilidade das decisões. Nas organizações mais modernas e dinâmicas, 
ponderar e equilibrar esses aspectos é fundamental para promover uma 
cultura de tomada de decisão eficaz e adaptável.
Site
O site Mundo Educação traz uma reportagem sobre o 
poder abordando uma história sobre neste contexto.
E, finalmente, podemos perceber que esses tipos de poder que estu-
damos muitas vezes se entrelaçam e podem coexistir em diferentes graus 
dentro de uma organização. A compreensão eficaz dessas dinâmicas é ex-
tremamente relevante para a gestão e o desenvolvimento organizacional.
https://encurtador.com.br/yzBCK
150
Capítulo 3
4.2 INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Podemos iniciar dizendo que influência refere-se à capacidade de afe-
tar as atitudes, comportamentos ou decisões de outras pessoas. Robbins 
(2005) define liderança como sendo a capacidade do líder em influenciar as 
pessoas a atingirem uma meta. Essa influência pode surgir pela formalida-
de do cargo ocupado ou independe da formalização do cargo.
Figura 19. Influência
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um smartphone com ícones relacionados ao digital, como emoji de 
coração e joinha; conceito de inovação de tecnologia de rede social de mídia, demonstrando a influência. 
Por sua vez, Chiavenato (2016), seguindo esse mesmo pensamento, 
afirma que a liderança só pode ocorrer em grupos sociais e que ela é reali-
zada pela influência interpessoal e por meio da comunicação, em que o líder 
conduz o grupo à realização de um objetivo. Pode surgir de habilidades inter-
pessoais, expertise, credibilidade, persuasão e redes de relacionamentos.
• Influência interpessoal: influência refere-se à relação sistêmica entre o 
influenciador e o influenciado, manifestando-se quando o influenciador 
toma ação e o influenciado demonstra efeitos em seu comportamento 
induzidos pelo influenciador. Em dinâmicas de influência interpessoal, 
encontramos um indivíduo assumindo o papel de “influenciador” e um 
151
Capítulo 3
ou mais indivíduos desempenhando o papel de “influenciados”. O in-
fluenciador, de maneira consciente, empreende um processo com o 
objetivo de produzir impacto no comportamento do outro, utilizando 
diversas estratégias, processos e tipos de influência.
Diversos autores oferecem classificações para os tipos de influência, 
apresentando abordagens variadas. Vamos destacar Galbraith (1999), que 
categoriza o exercício de poder em três tipos: poder compensatório, poder 
condigno e poder condicionado. Já Davis (1989) diferencia dois tipos de li-
derança: liderança positiva e liderança negativa. Chiavenato (2016, p. 133):
 “
Classifica os graus em coação, persuasão, sugestão e emulação: Coação: é 
forçar ou constranger por meio da pressão; Persuasão:convencer uma pes-
soa sem utilizar da força, usando apenas argumentos; Sugestão: é a apre-
sentação de uma ideia a uma pessoa ou grupo, a fim que seja executado; 
Emulação: é a imitação de alguém na tentativa de se igualar ou passar-lo . 
Na busca por conciliar essas abordagens distintas e complementares, 
destaca-se um ponto de consenso ou, pelo menos, de relativa concordância 
entre diversos autores. Essa concordância centra-se na dualidade do poder, 
que pode assumir uma natureza “positiva” e outra “negativa”.
Podemos categorizar as influências em dois amplos grupos:
• Influências divergentes (aspecto negativo do poder): referem-
-se às influências que as pessoas desaprovam ou prefeririam não 
experimentar. Essas influências ocorrem quando os interesses do 
influenciador entram em conflito com os interesses do influenciado 
no que diz respeito ao método de influência empregado. Exemplos 
incluem intimidação, manipulação e punição;
• Influências convergentes (aspecto positivo do poder): relacionam-
-se às influências que, embora não sejam necessariamente desejadas 
pelas pessoas, não são repudiadas. Essas influências são consideradas 
aceitáveis, pois os interesses do influenciador não entram em conflito 
com os interesses do influenciado quanto à forma como a influência é 
conduzida. Exemplos incluem compensação, reforço e persuasão.
Portanto, é razoável esperar que as pessoas evitem influências diver-
gentes, como intimidação, manipulação ou punição, enquanto percebem 
como aceitável serem alvo de influências convergentes, como compensa-
ção, reforço ou persuasão.
152
Capítulo 3
Figura 20. Persuasão
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração em vetor com conceito abstrato de persuasão; uma mão movimenta o 
boneco de um homem, por meio de cordas ligadas a ele. 
A eficácia de uma influência se manifesta quando ela alcança os efeitos 
desejados no influenciado, conforme planejado pelo influenciador. A inten-
sidade de uma influência é determinada por três aspectos:
• Amplitude da influência: relaciona-se à quantidade de efeitos 
comportamentais gerados pela influência;
• Significância da influência: refere-se ao grau de satisfação ou insa-
tisfação que o efeito comportamental provoca no influenciado;
• Período médio de influência: diz respeito à duração temporal da 
manifestação dos efeitos.
Assim, o nível de uma influência é considerado mais elevado quando os 
efeitos comportamentais produzidos são numerosos, impactantes e perduram 
ao longo do tempo. Líderes eficazes geralmente têm a capacidade de influen-
ciar positivamente suas equipes. Estilos de liderança, como liderança transfor-
macional, estão intrinsecamente ligados à capacidade de influenciar. Podemos 
sequenciar, destacando a Influência e a Comunicação, pois a comunicação efi-
caz é uma ferramenta poderosa de influência. A habilidade de articular ideias e 
envolver os outros pode aumentar significativamente a influência.
153
Capítulo 3
Dentro do processo de mudança e cultura organizacional, podemos 
destacar que para introduzir e gerenciar mudanças requer habilidades signi-
ficativas de influência, para convencer as pessoas a adotarem novas práticas 
ou ideias é fundamental durante períodos de transição. A influência contri-
bui para a formação e evolução da cultura organizacional. Líderes influentes 
moldam normas, valores e comportamentos aceitáveis na organização.
E obviamente, precisamos destacar a Ética na Influência, pois é funda-
mental exercer influência de maneira ética e responsável. A manipulação ou 
o uso indevido da influência podem levar a problemas éticos e de confiança. 
Compreender e equilibrar o poder e a influência nas organizações é essen-
cial para criar ambientes de trabalho saudáveis, promover a cooperação e 
alcançar objetivos organizacionais de longo prazo. O desenvolvimento de 
líderes e membros da equipe em habilidades de comunicação e influência 
é, portanto, uma parte crucial do sucesso organizacional.
4.3 ALTA CONCENTRAÇÃO DE PODER
Quando o poder está centralizado em algumas pessoas, frequente-
mente na alta hierarquia, as dinâmicas entre líderes e liderados podem 
tornar-se altamente disfuncionais, incluindo elementos autoritários que 
podem caracterizar-se como assédio moral.
Além disso, outra consequência disfuncional da concentração excessi-
va de poder é a mudança no foco dos profissionais. Em vez de direcionarem 
seus esforços para gerar mais valor para a empresa, existe o risco de que 
eles se vejam trabalhando primariamente para agradar os indivíduos que 
detêm o poder.
4.3.1 Quando o poder é praticado para que sejam 
alcançados objetivos individuais
Esse tipo de distorção do poder é frequentemente observado quando 
líderes, ou mesmo departamentos inteiros, buscam alcançar metas pes-
soais em detrimento dos objetivos globais estabelecidos pela organização.
Isso ocorre, por exemplo, quando um gestor almeja uma promoção e 
utiliza seu poder sobre os subordinados para direcioná-los a agir de manei-
ra a favorecer essa promoção, muitas vezes relegando os objetivos primor-
diais da empresa para segundo plano, ou até mesmo esquecendo-os.
154
Capítulo 3
Outro cenário comum é quando departamentos entram em conflitos 
prejudiciais como forma de afirmar sua importância ou reivindicar mais 
recursos no próximo orçamento, desviando o foco do bem comum para 
interesses mais específicos e departamentais.
4.3.2 Quando se acredita que, para um ter poder, 
o outro tem que perder
A perspectiva de que a “quantidade” de poder é limitada, resultando 
em sua concentração, leva as pessoas a acreditarem que construir poder de 
forma colaborativa não é viável. Essa visão sugere que, para uma pessoa ou 
departamento ganhar poder, outra parte necessariamente precisa perder.
Os colaboradores passam a encarar o poder como uma competição, 
colocando-os uns contra os outros, em vez de promover uma abordagem 
colaborativa. Esse cenário intensifica uma competitividade prejudicial, re-
sultando na perda de valiosas oportunidades de crescimento e desenvol-
vimento conjunto. Essa abordagem colaborativa poderia trazer benefícios 
significativos para a organização como um todo.
4.4 CULTURA, LIDERANÇA E PODER 
NAS ORGANIZAÇÕES
Como evidenciamos, o poder desempenha um papel integral nas or-
ganizações, e isso, por si só, não representa um problema. Na verdade, a 
questão reside na maneira como o poder é exercido e nos objetivos pelos 
quais é empregado.
Vídeo
“Cinco maneiras de liderar em uma era de mu-
dança constante”. Jim Hemerling, especialista em 
mudança organizacional, sustenta a perspectiva 
de que ajustar seu negócio em um mundo em 
constante evolução pode ser revigorante em vez 
de exaustivo. Ele destaca cinco imperativos, com 
foco na priorização das pessoas, para transformar 
a reorganização empresarial em uma tarefa forta-
lecedora e energizante para todos os envolvidos.
https://encurtador.com.br/rsIX2
155
Capítulo 3
A liderança tem a responsabilidade de identificar quais formas de po-
der desenvolver e utilizar para influenciar os colaboradores a adotarem e 
incorporarem a cultura organizacional, enquanto buscam alcançar os obje-
tivos estabelecidos.
Nesse contexto, a descentralização do poder é uma abordagem prefe-
rencial. Isso envolve a redução da hierarquia organizacional, promovendo o 
protagonismo e a autonomia de todos os profissionais, levando em consi-
deração o nível de maturidade e expertise individuais.
Figura 21. Liderança e Poder
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um leão de perfil com fundo preto; ele está de lado, represen-
tando liderança e poder.
É fundamental reconhecer que o poder deve ser encarado como uma 
soma, uma união de esforços, uma contribuição coletiva para um bem co-
mum. Quando o poder está associado à competição tóxica, a empresa en-
frenta perdas. Se os colaboradores estão mais focados em superar uns aos 
outros em vez de impulsionar o crescimento da empresa, o mercado pode 
rapidamente deixá-la para trás.
Portanto,é de extrema relevância cuidar do poder e da influência 
nas organizações. O poder formal, oriundo da estrutura hierárquica, de-
fine a autoridade e a tomada de decisões, enquanto o poder informal se 
156
Capítulo 3
manifesta nas relações interpessoais e na capacidade de influência fora dos 
canais estabelecidos. Líderes carismáticos, indivíduos experientes e redes 
de relacionamentos sólidos são fontes de influência que podem impactar 
decisivamente os grupos de trabalho.
A compreensão profunda desses elementos é essencial para líderes e 
gestores, pois permite uma abordagem mais holística na promoção da coe-
são grupal, efetividade nas tomadas de decisões e na construção de uma 
cultura organizacional saudável. Intervenções eficazes devem considerar e 
integrar tanto o poder formal quanto o informal, fomentando um ambiente 
que valorize a diversidade de perspectivas e a colaboração para alcançar 
metas comuns, tudo dentro da ética corporativa.
157
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
A gestão eficiente é fundamental para o sucesso de qualquer 
organização, e para alcançá-la, é fundamental compreender e apli-
car os pilares essenciais para ser um bom gestor.
Descrevemos os elementos que constituem um bom gestor, 
enfatizando a importância de habilidades como liderança, comuni-
cação e visão estratégica. A seleção criteriosa de indivíduos, aborda-
da na segunda seção, destaca-se como um passo relevante, eviden-
ciando a necessidade de alinhar as competências dos colaboradores 
com as demandas específicas de cada atividade.
Ao adentrar as características dos grupos de trabalho eficazes, 
a terceira seção destaca a importância de intervenções estratégicas 
nas organizações. Aqui, a personalização das abordagens conforme 
as características individuais dos membros do grupo é ressaltada 
como um diferencial para potencializar o desempenho coletivo. O 
quarto ponto aborda o papel do poder e influência nas organiza-
ções, revelando a dinâmica essencial entre gestor e equipe.
O conhecimento adquirido nesse percurso envolve a identifica-
ção de competências para se tornar um líder eficaz, bem como a ha-
bilidade de selecionar as pessoas adequadas para tarefas específicas. 
No âmbito das ações práticas, destaca-se a importância de aplicar ati-
vidades personalizadas de acordo com as características individuais 
de cada membro do grupo, promovendo a eficiência e a harmonia.
A habilidade de demonstrar o processo de poder e influência 
torna-se imprescindível para consolidar uma liderança efetiva, es-
tabelecendo uma dinâmica positiva na equipe. Em síntese, a gestão 
eficiente é um equilíbrio entre o conhecimento das competências 
158
Capítulo 3
necessárias, a aplicação prática desses princípios e a consciência 
do impacto do poder e influência nas relações organizacionais. Ao 
compreender e implementar esses elementos, um gestor pode não 
apenas alcançar a eficiência operacional, mas também promover 
um ambiente de trabalho motivador e colaborativo, impulsionando 
o sucesso duradouro da organização.
A gestão eficiente não deve se limitar apenas a aspectos técni-
cos, mas também incorpora uma preocupação vital com o bem-es-
tar psicológico da equipe. Manter um ambiente de segurança psi-
cológica é um elemento-chave para promover a qualidade de vida 
tanto da liderança quanto dos demais colaboradores.
Ao focar na criação de um espaço seguro, onde os membros 
da equipe se sintam à vontade para expressar ideias, compartilhar 
preocupações e assumir riscos, a gestão contribui significativamente 
para a saúde mental e emocional de todos. Esse ambiente propício à 
segurança psicológica não apenas fortalece a coesão do grupo, mas 
também estimula a inovação e a resolução criativa de problemas.
A gestão eficaz envolve práticas que promovam a qualidade de 
vida, reconhecendo a importância do equilíbrio entre vida profissio-
nal e pessoal. Iniciativas como flexibilidade no horário de trabalho, 
apoio emocional e programas de bem-estar são essenciais para ga-
rantir que a equipe se sinta valorizada e apoiada.
Assim, a gestão eficiente vai além das métricas de desempe-
nho, considerando o impacto humano e emocional do ambiente de 
trabalho. Ao criar e manter uma cultura organizacional que valoriza 
a segurança psicológica e a qualidade de vida, os líderes não ape-
nas impulsionam o sucesso a curto prazo, mas também contribuem 
para um ambiente sustentável e saudável a longo prazo. Este enfo-
que holístico é vital para a construção de equipes resilientes e para 
o crescimento sustentável da organização.
159
1. O que é uma gestão eficaz?
a. É uma gestão que faz o que é certo para alcançar a meta planejada.
b. É uma gestão que atinge os objetivos com otimização de recursos.
c. É uma gestão que permite aos colaboradores realizar suas tarefas 
livremente.
d. É uma gestão centralizadora que adota a liderança autocrática.
2. Estudamos sobre as características importantes da gestão eficiente, 
entre as quais podemos destacar a qualidade de ser única, singular e 
incomparável. Quando algo é descrito como único, isso significa que 
não existe nada exatamente igual ou equivalente a isso. Como chama-
mos essa característica?
a. Unicidade.
b. Comunicabilidade.
c. Conformidade.
d. Unidade.
3. A aplicação das Técnicas de Intervenção no Desenvolvimento 
Organizacional representa uma proposta robusta para cultivar, inte-
grar e envolver os colaboradores nos processos e metas fundamen-
tais da organização. Como chamamos o objetivo que visa aumentar 
a sensibilidade do indivíduo quanto às suas habilidades de relaciona-
mento interpessoal?
a. Treinamento da sensibilidade.
b. Análise transacional.
c. Reunião de confronto.
d. Retroalimentação de dados.
ATIVIDADES
DE ESTUDO
160
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública: provas e concursos. 4. ed. 
Barueri: Manole, 2016.
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abordagem psicológica. São Paulo: McGraw Hill, 1989.
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um time de sucesso. Rock Content, [S. l.], 21 maio 2020. Disponível em: 
. Acesso em: 6 dez. 
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GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
HAMMERSCHMITT, V. L.; HAMMERSCHMITT, P. S. H.; TERNUS, C. T. A Gestão 
da Carreira do Profissional Bancário na Revolução 4.0. Revista Conexão, [S. 
l.], n. 10, 2022. Disponível em: . Acesso em: 9 abr. 2024.
KIELWAGEN, E. K. Gestão de pessoas. Indaial: Uniasselvi, 2013.
MIRANDA, R. L. Além da inteligência emocional: uso integral das aptidões 
cerebrais no aprendizado, no trabalho e na vida. Rio de Janeiro: Campus, 
2017.
O PODER nas organizações: entenda mais sobre esse assunto. Forbiz 
Business Software, [S. l.], 2022. Disponível em: . Acesso em: 8 abr. 2024.
https://rockcontent.com/br/blog/equipes-eficazes/
https://revistas.uceff.edu.br/conexao/article/view/64
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https://forbiz.com.br/o-poder-nas-organizacoes/
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161
Capítulo 3
PORFÍRIO, F. Poder. Mundo Educação, [S. l.], 2022. Disponível em: 
. Acesso em: 
8 dez. 2023.
RAVEN, B. H. Social influence and power. In: STEINER, I. D.; FISHBEIN, M. (ed.). 
Current studies in social psychology. New York: Wiley, 1965. p. 399-444.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução de 
Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SILVA, C. F. O poder nas organizações: um estudo preliminar a partir da 
percepção dos trabalhadores. 2007. Dissertação (Mestrado em Psicologia) 
– Programa de Pós-Graduação em Psicologia, Universidade Federal de 
Uberlândia, Uberlândia, 2007.
UM QUARTO daspessoas não se sentem valorizadas no trabalho. Nações 
Unidas, Brasília, 7 abr. 2022. Notícias. Disponível em: . Acesso em: 6 dez. 2023.
VALENTE. D. C. O. A teoria traz novas concepções às relações de trabalho. 
Consultor Jurídico, [S. l.], 26 jun. 2009. Poder e direito. Disponível em: 
. Acesso em: 8 dez. 2023.
https://mundoeducacao.uol.com.br/sociologia/poder.htm
https://brasil.un.org/pt-br/177027-um-quarto-das-pessoas-n%C3%A3o-se-sentem-valorizadas-no-trabalho
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https://www.conjur.com.br/2009-jun-26/conceito-poder-concepcao-relacoes-trabalho
https://www.conjur.com.br/2009-jun-26/conceito-poder-concepcao-relacoes-trabalho
162
CAPÍTULO 1
Questão 1
a) Teoria da contingência.
Questão 2
b) Um líder motivador busca impedir as aspirações individuais dos mem-
bros da equipe. Isso envolve ouvir atentamente a si próprio, reconhecer 
habilidades interiores e considerar esses fatores ao cumprir tarefas e 
responsabilidades.
Questão 3
b) Liderança democrática.
CAPÍTULO 2
Questão 1
a) Na equipe, o objetivo é comum a todos, enquanto no grupo a atividade é 
individual.
Questão 2
a) São pessoas que estão no mesmo grupo de WhatsApp.
Questão 3
a) Ending.
GABARITO GERAL
163
Gabarito Geral
CAPÍTULO 3
Questão 1
a) É uma gestão que faz o que é certo para alcançar a meta planejada.
Questão 2
a) Unicidade.
Questão 3
a) Treinamento da sensibilidade.
	Capítulo 1
	PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
	Capítulo 2
	GESTÃO DE EQUIPES
	Capítulo 3
	GESTÃO EFICIENTEe podem aplicar punições quando ocorrem fa-
lhas. A premissa subjacente é que as pessoas realizam ações motivadas prin-
cipalmente pela perspectiva de recompensas, e não por motivos altruístas. 
Essa abordagem assume que a psicologia humana é orientada por incentivos.
Figura 4. Recompensa
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: animação em 3D de um cifrão na cor dourada.
O estilo de liderança gerencial pode ser altamente eficaz, especialmente 
porque o reforço positivo, como recompensa, é conhecido por motivar e in-
centivar os funcionários. No entanto, há críticas consideráveis em relação à 
orientação transacional. As consequências e punições podem ter um impac-
to negativo na moral da organização e afetar adversamente os funcionários.
15
Capítulo 1
Além disso, esse estilo de liderança pode ser percebido como “pre-
guiçoso”, pois recompensas e punições são consideradas uma abordagem 
relativamente simples para conduzir os funcionários. Exemplos comuns in-
cluem líderes que oferecem bônus em dinheiro para atingir metas ou que 
impõem tarefas adicionais a funcionários que não atendem a prazos.
Assim, embora a liderança transacional possa ter vantagens em ter-
mos de eficácia imediata, as críticas apontam para suas limitações no que 
diz respeito ao impacto no moral e à falta de consideração por motivações 
mais intrínsecas dos indivíduos.
1.5 TEORIA PARTICIPATIVA
A liderança participativa, também conhecida como liderança democrática, é 
menos comum no mundo corporativo. Nessa abordagem, os funcionários estão 
diretamente envolvidos na tomada de decisões da organização, com o líder faci-
litando a discussão, aceitando sugestões e apresentando a melhor ação possível.
Figura 5. Sugestões
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração de vários pontos de interrogação dispostos ao lado direito da 
imagem. Dentre os pontos, um está em destaque de tamanho; ao centro, os demais, meno-
res, estão dispostos ao redor. 
16
Capítulo 1
Nessa teoria, todos os membros da equipe estão profundamente 
envolvidos nas decisões, enquanto o líder A liderança participativa desem-
penha um papel de direcionar a discussão. Essa abordagem possui várias 
vantagens, como o aumento do engajamento e motivação dos funcionários, 
que se conectam aos resultados e decisões da empresa.
No entanto, assim como outras teorias de liderança, a participativa 
também enfrenta críticas. Alguns argumentam que esse estilo pode fazer 
com que os líderes pareçam fracos ou desnecessários, e há preocupações 
de que a ênfase excessiva nas orientações dos funcionários possa prejudi-
car os resultados da empresa.
Um exemplo notável de liderança participativa é de Steve Jobs, co-
fundador da Apple. Embora essa teoria ainda seja objeto de debate, 
há muitas empresas que buscam incorporar mais a participação dos 
funcionários no processo decisório.
Figura 6. Steve Jobs
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração com a imagem de Steve Jobs bem colorida.
17
Capítulo 1
Os líderes que adotam essa abordagem podem realizar reuniões para 
discutir problemas específicos com os funcionários, incentivando a abertura 
e a honestidade nas sugestões. Após coletar as ideias, os líderes tomaram 
decisões com base nas informações dos funcionários e em suas próprias 
considerações. Embora os funcionários apreciem esse estilo, alguns argu-
mentam que ele pode ser menos eficaz globalmente.
1.6 TEORIA DA LIDERANÇA DE TROCA 
LÍDER-MEMBRO - LMX
É a chamada Teoria da Liderança de Troca Líder-Membro ou simples-
mente Teoria LMX. Também é comum encontrarmos a denominação em 
inglês LMX Theory (Leader-Member Exchange Theory).
A teoria que aborda o relacionamento entre líderes e lideranças é co-
nhecida como a Teoria do Líder-Membro (LMX), também chamada de Teoria 
da Troca de Liderança. Essa teoria destaca que os líderes não mantêm re-
lacionamentos uniformes com todos os membros da equipe, mas, ao invés 
disso, estabelecem diferentes níveis de interação com cada membro.
O grupo é caracterizado por relações de qualidade mais elevadas, em que 
os membros têm uma interação positiva com o líder. Esses membros, frequen-
temente responsáveis, influentes e com acesso a recursos exclusivos, desenvol-
vem uma relação mais leal e recebem maiores expectativas por parte do líder.
Essa teoria destaca a dinâmica variada dos relacionamentos entre 
líderes e membros da equipe, reconhecendo que as relações podem ser 
diferentes com base na confiança mútua, responsabilidade e influência. 
A compreensão dessas dinâmicas permite uma abordagem mais refina-
da para a gestão de equipes, reconhecendo a importância das relações 
individuais na eficácia geral da liderança.
Dois tipos diferentes de relacionamentos são identificados na Teoria LMX: 
o dentro do grupo (grupo interno) e o fora do grupo (grupo externo). 
18
Capítulo 1
Desligamento do funcionário
Relações positivas entre líder e liderança muitas vezes contribuem para um 
ambiente de trabalho mais saudável e sensível. Funcionários que têm um bom 
relacionamento com seus líderes são menos propensos a deixar a organização.
Promoção de cargos
A qualidade do relacionamento pode influenciar nas decisões de promoção. 
Funcionários que mantêm relações positivas e demonstram bom desempenho 
nas interações com seus líderes têm maior probabilidade de serem considera-
dos para promoções.
Produtividade
Líderes que estabelecem relações de qualidade tendem a motivar e engajar melhor 
seus colaboradores. Funcionários satisfeitos e motivados têm maior propensão a 
serem produtivos e contribuírem positivamente para os objetivos da empresa.
Satisfação na empresa
A satisfação no trabalho está intrinsecamente ligada à qualidade do relaciona-
mento entre líder e liderança. Um ambiente de trabalho onde os funcionários 
se sentem apoiados e valorizados pelos líderes geralmente leva a níveis mais 
altos de satisfação.
Dedicação às atividades
Funcionários que têm um bom relacionamento com seus líderes muitas vezes 
demonstram maior dedicação às atividades e aos objetivos da empresa. A con-
fiança e o apoio recebidos influenciam positivamente o compromisso.
19
Capítulo 1
Certamente, a qualidade do relacionamento entre líderes e liderança 
desempenha um papel importante em diversos aspectos da dinâmica de 
trabalho e na eficácia organizacional. Essa relação pode prever vários resul-
tados importantes na força de trabalho, tais como:
A convivência entre pessoas de culturas diferentes pode ser enrique-
cedora, proporcionando a oportunidade de aprender e crescer com a troca 
de ideias e experiências. No entanto, também pode gerar conflitos devido 
a mal-entendidos, divergências culturais e diferentes formas de expressão.
Saiba Mais
Vamos imaginar uma sala de aula em uma Faculdade, onde os 
alunos são divididos em grupos mais próximos em relação à 
professora da disciplina de Marketing. No in-group (grupo mais 
próximo), temos o aluno Luciano, que desfruta de uma interação 
significativa e uma boa relação com a professora. Essa conexão é 
natural, têm estilos e perfis próximos, proporcionando um canal 
de comunicação fluido. Como resultado, Luciano pode receber 
mais atenção e uma avaliação mais positiva, refletida em notas 
mais altas. A confiança mútua permite que a professora lhe atri-
bua desafios mais complexos e responsabilidades adicionais.Por 
outro lado, a estudante Pietra pertencente ao grupo de alunos 
que mantêm uma interação limitada com a professora. As sau-
dações são padrão, e a comunicação é restrita ao necessário. 
Apesar do profissionalismo e honestidade, a professora pode 
abordar o trabalho de Pietra com uma análise mais crítica, 
possivelmente influenciada pela falta de interação próxima. 
Essa dinâmica resulta em uma relação de menor qualidade.
É evidente que, como seres humanos, não conseguimos nos 
desvencilhar completamente de nossas experiências e agir 
com total imparcialidade. O relacionamento entre alunos e 
professores, permeado por essas interações, afeta a percep-
ção e o desempenhoacadêmico, demonstrando a influência 
das relações humanas no ambiente educacional.
20
Capítulo 1
Assim, vamos compreender como a qualidade do relacionamento de-
sempenha um papel fundamental na dinâmica do trabalho. Continuaremos 
adiante.
Figura 7. Ideias embasadas
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: figura mostra uma montagem elaborada com foto e ilustração. A foto é de 
um livro aberto e com uma lâmpada desligada no centro dele. Dela, partem diversas ilustrações 
de gráficos, esquemas e mapas mentais.
Fase 2 – Realização dos papéis
Nesta etapa, o membro da equipe 
inicia suas atividades na função 
designada, enquanto o líder co-
meça a interagir e se envolver com 
o membro. A partir desse momen-
to, estabelece-se o relacionamen-
to entre ambos, cada um desem-
penhando seu papel específico.
Fase 1 – Definição dos papéis
É o momento em que o líder es-
colhe as funções e responsabi-
lidades mais adequadas para os 
membros de sua equipe, levando 
em consideração os talentos e 
habilidades individuais de cada 
um. É importante destacar que a 
gestão de competências pode ser 
uma ferramenta útil nesta tarefa.
21
Capítulo 1
Fase 3 – Normalização dos papéis
Esta é a fase de normalização dos papéis, na qual as interações sociais entre 
líderes e membros tornam-se mais frequentes e rotineiras. Nesse ponto, o rela-
cionamento transcende as formalidades, permitindo a colheita dos benefícios 
provenientes da qualidade da relação vinculada.
A teoria LMX descreve 3 fases de desenvolvimento de papéis na rela-
ção: definição, realização e normalização.
Interação
O fator que mais impacta a qualidade da relação LMX é o afeto. Todo o 
processo de desenvolvimento dos papéis é impulsionado por uma série de 
interações e trocas entre líderes e membros. A interação inicial entre eles 
desempenha um papel crucial no estabelecimento dessa relação.
Quanto mais camadas entre o líder e os membros da aliança, maiores 
são as probabilidades de desenvolverem uma relação de alta qualidade, 
pois pessoas que encontram semelhanças entre si tendem a se atrair mais. 
Essa atração inicial geralmente define o nível de qualidade do relaciona-
mento entre líder e membro.
Além disso, a quantidade de interações entre líderes e membros pode 
afetar a atração. Pessoas com interesses semelhantes tendem a interagir 
com mais frequência, resultando em um aumento na familiaridade, o que, 
por sua vez, influencia o nível de atração e o relacionamento LMX.
Em relações de boa qualidade, líderes e membros costumam interagir 
mais sobre assuntos pessoais do que sobre temas direcionados ao traba-
lho. Isso pode ser atribuído ao alto nível de conforto na comunicação, per-
mitindo que eles abordem uma variedade de assuntos entre si.
O aumento da interação contribui para níveis mais elevados de con-
fiança. Os líderes tendem a depositar mais confiança nos subordinados do 
grupo, capacitando-os com autoridade para tomar decisões. À medida que 
a confiança entre líder e membro se solidifica, aumenta o número de res-
ponsabilidades delegadas pelo líder ao membro, resultando em uma me-
lhoria significativa na qualidade do relacionamento.
22
Capítulo 1
Resultados
Os resultados da relação podem ser influenciados por outros fatores 
situacionais, além da qualidade dela. Levar esses fatores em consideração 
ajuda a prever os resultados com mais certeza.
Figura 8. Resultados
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de um alvo com quatro setas cravadas nele, duas amarelas e duas ver-
melhas, todas fincadas próximas do número 9, no centro.
Por exemplo, a qualidade do relacionamento mostrou uma demons-
tração positiva com o desempenho de alta qualidade quando o desafio da 
tarefa era extremamente baixo ou extremamente alto. Além disso, foi ob-
servado que a satisfação no trabalho estava mais fortemente relacionada à 
qualidade do relacionamento quando o tipo de tarefa era considerado em 
comparação com quando não era.
A competência cultural e a capacidade de abordar diferentes perspec-
tivas também desempenham um papel crucial no processo LMX. Para que 
um relacionamento de alta qualidade se desenvolva, líderes e membros 
precisam ser capazes de compreender as perspectivas uns dos outros. 
Barreiras diversas, como culturais e de gênero, podem dificultar a adoção 
de diferentes perspectivas nas relações.
23
Capítulo 1
Outro ponto relevante é a empatia, um conceito frequentemente uti-
lizado, porém nem sempre compreendido. A empatia envolve o esforço 
mental de se colocar no lugar do outro para compreender seus sentimen-
tos e os desafios que enfrenta. Indivíduos que demonstram empatia nessa 
relação são percebidos como justos, sensíveis e pacientes, enquanto traços 
como agressividade e sarcasmo estão relacionados de forma negativa à ca-
pacidade de adotar perspectivas.
Perspectivas
Em relação a isso, três aspectos do desempenho de papel relacionados 
ao bom uso da perspectiva foram identificados.
Conceito
1. Em primeiro lugar, é crucial que as pessoas desempenhem um 
papel preciso em relação a como os outros compreendem e rea-
gem ao mundo.
2. Em segundo lugar, é essencial que essas pessoas possam visua-
lizar uma situação por meio de várias perspectivas.
3. Por fim, em terceiro lugar, é imprescindível que eles tenham a capa-
cidade de compreender profundamente as perspectivas dos outros.
A presença de diversidade de gênero no ambiente de trabalho pode 
influenciar significativamente a interação entre líderes e membros, assim 
como o estabelecimento de relacionamentos na LMX.
No primeiro estágio do processo de desenvolvimento da LMX, a ênfase 
recai sobre o desempenho dos cargos e o estabelecimento de respeito mú-
tuo. Para avançar nesse estágio, líderes e membros precisam compreender 
as diferentes percepções de respeito, uma tarefa desafiadora em relaciona-
mentos diversos, onde homens e mulheres podem interpretar ou definir o 
respeito de maneira distinta.
É crucial destacar que o relacionamento não progride para o próximo 
estágio na ausência de respeito devido à categorização social baseada 
em grupos de gênero e à persistência de estereótipos.
24
Capítulo 1
 No segundo estágio do relacionamento da LMX, a construção de con-
fiança torna-se imperativa para o desenvolvimento contínuo do relaciona-
mento, possibilitando a influência nas atitudes e comportamentos entre 
líderes e membros. A quebra da confiança, mesmo em uma única instância, 
pode resultar na destruição do relacionamento. E assim, o relacionamento 
pode passar a ser crítico, pois as interações podem promover experiências 
negativas e até mesmo discriminatórias ou vexatórias.
Figura 9. Fechamento
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de dois homens de terno efetuando um cumprimento com as mãos.
A etapa final da LMX é a rotinização dos papéis, na qual todas as ques-
tões pertinentes de gênero devem ser abordadas. Nesse ponto, é essencial 
resolver quaisquer desafios relacionados ao gênero para garantir a esta-
bilidade e a eficácia contínua do relacionamento. Em resumo, o sucesso 
da LMX em contextos diversos exige a superação de barreiras de respeito, 
uma construção sólida de confiança e a resolução proativa de questões de 
gênero para alcançar a rotinização dos papéis.
25
2
Agora vamos entender os estilos de liderança; e você, sabe o que é ser 
um líder?
Figura 10. Líder
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de três mãos se cumprimentando, os braços estão levantados e as mãos 
encostadas umas nas outras.
2. ESTILOS DE LIDERANÇAS
26
Capítulo 1
Ser um líder transcende a mera titularidade ou posição, envolve caris-
ma e habilidade de inspirar pessoas a trabalharem em direção a um objetivo 
compartilhado. É uma capacidade de motivar, gerenciar conflitos e tomar 
decisões desafiadoras. Um líder precisa incorporar força e sensibilidade, 
destacando, acima de tudo, um senso aguçado de justiça.
Site
Que tipo de líder você é? Conheça os 8 tipos e 
suas características neste texto que traz o estilo 
de liderança e assuas características. Vamos ver o 
modo como uma pessoa usa o poder para liderar 
outras pessoas?
Ser líder implica assumir um papel de influência e orientação em um 
grupo ou organização. Ser líder vai além de uma posição formal; envolve 
características como inspiração, motivação, habilidades de tomada de deci-
são, gestão de pessoas, resolução de conflitos e comunicação eficaz.
Figura 11. Liderança e grupo.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia tirada de baixo para cima, portanto, mostra uma vista como se 
estivessem debaixo de várias pessoas, dispostas em círculo, de mãos dadas ao centro da roda.
https://encurtador.com.br/GN089
27
Capítulo 1
Um líder é alguém capaz de guiar e direcionar outros em direção a 
objetivos comuns, trazendo conforto e não apenas direção, mas também 
apoio e inspiração para alcançar o sucesso coletivo. Ser líder é um equilíbrio 
entre assertividade e empatia, envolvendo a capacidade de compreender, 
motivar e unir pessoas em torno de um propósito compartilhado.
2.1 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Nesse modelo, o líder se percebe como mais importante que os de-
mais. As relações profissionais são consideradas mais relevantes do que as 
pessoais, e as decisões são centralizadas nesse chefe.
Em ambientes dominados pela liderança autocrática, a criatividade não 
é valorizada, e há pouco espaço para a discussão de ideias entre a equipe. 
Apesar de ainda ser comum em muitas empresas, esse modelo tende a 
gerar insatisfação entre os colaboradores, resultando na dificuldade de re-
tenção de talentos e na diminuição da produtividade organizacional.
2.2 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
O modelo democrático, como sugere o próprio nome, destaca-se pela va-
lorização da democracia no ambiente de trabalho. Nesse contexto, os colabora-
dores são apreciados e há liberdade para expressar ideias, sugestões e partici-
par da tomada de decisões, embora sem assumir o controle total da empresa.
Segundo Oliveira et al. (2018, p. 83), “como o líder é bastante participa-
tivo e apoia a equipe na tomada de decisões, gera um relacionamento sau-
dável no grupo, em termos de confiança mútua, e estimula um ambiente 
satisfatório de trabalho”.
O líder democrático prioriza a ordem e estabelece relações de igual-
dade com seus colaboradores. Ele oferece orientação quando necessário 
e fomenta debates sobre soluções para problemas, melhorias na empresa 
e outros assuntos pertinentes. Nesse estilo de liderança, o bem-estar dos 
colaboradores é uma prioridade, contribuindo para a produtividade e a 
promoção de um ambiente organizacional saudável.
28
Capítulo 1
Vídeo
Formas de resolução de conflitos - Instituto 
Natura. Este vídeo mostra como trabalhar com a 
gestão de conflitos.
Essas características ressaltam a importância de uma abordagem positiva, 
participativa, empática, inspirada e justa por parte do líder, refletindo em um 
estilo de liderança que busca promover um ambiente de trabalho colaborativo 
e motivador. Empresas notáveis, como Google e Pixar, são frequentemente 
citadas como exemplos de organizações que adotam a liderança democrática.
Artigo
Neste artigo, são apresentados os principais tipos 
de liderança e suas características. Assim podemos 
descobrir como cada um pode impactar positiva-
mente a equipe, trazendo exemplos de empresas.
Figura 12. Ícone do Google.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: ilustração do ícone do Google: uma letra G, nas cores vermelho, amarelo, verde e azul. 
https://youtu.be/IXS_KHSxZds
https://www.fm2s.com.br/blog/tipos-de-lideranca
https://www.fm2s.com.br/blog/tipos-de-lideranca
29
Capítulo 1
Essas empresas incentivam a participação dos funcionários em pro-
cessos de decisão, buscando criar ambientes de trabalho que promovam a 
inovação e a satisfação no trabalho.
2.3. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Esse modelo é caracterizado por uma parceria respeitosa entre lidera-
dos e líderes, com o objetivo comum de alcançar o sucesso organizacional, 
especialmente por meio da inovação. Nesse método, os colaboradores têm 
a liberdade de oferecer sugestões e debater ideias, desde que tenham sido 
devidamente treinados e capacitados.
O líder nesse estilo busca inspirar suas lideranças por meio do exem-
plo, praticando o que espera que sua equipe também pratique no dia a dia, 
uma abordagem conhecida como influência idealizada. Na liderança trans-
formacional, destaca-se a valorização da criatividade e da responsabilidade 
dos funcionários como elementos-chave para o sucesso.
Essas qualidades destacam a capacidade do líder de inspirar, desenvol-
ver estratégias eficazes, fomentar a criatividade, assumir responsabilidades e 
agir com ética, contribuindo para um ambiente de trabalho inovador e bem-
-sucedido; veja alguns exemplos inspiradores de liderança transformacional.
• Martin Luther King Jr.: reconhecido como um ícone do movimento 
pelos direitos civis nos Estados Unidos, King foi um líder transforma-
cional que atraiu milhões com sua visão de igualdade e justiça. Sua 
capacidade de articular uma visão inspiradora mobilizou uma nação 
a lutar contra a segregação racial.
30
Capítulo 1
Figura 13. Martin Luther King Jr.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de Martin Luther King Jr., em preto e branco, vestido de terno.
31
Capítulo 1
• Nelson Mandela: como líder antiapartheid e ex-presidente da África 
do Sul, Mandela personificou uma liderança transformacional ao li-
derar o país na superação de décadas de segregação racial.
Figura 14. Nelson Mandela
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: a imagem é uma pintura de Nelson Mandela como era sempre visto: sorridente. 
Sua visão de reconciliação e unidade trouxe uma transformação histó-
rica, promovendo a construção de uma nação mais inclusiva e igualitária.
2.4 LIDERANÇA LIBERAL - LAISSEZ-FAIRE
Esse modelo de gestão, também chamado de liderança laissez-faire 
(traduzindo, deixe fazer), centrado nos líderes, destaca-se pela descentrali-
zação das decisões, em que o líder não se envolve diretamente nos proces-
sos decisórios da empresa, confiando plenamente em seus colaboradores. 
Embora essa abordagem possa parecer positiva, ela pode acarretar uma 
série de desafios, tanto para a empresa quanto para os funcionários.
32
Capítulo 1
 A ausência de supervisão adequada pode levar os colaboradores a se 
sentirem perdidos e incertos, resultando em uma redução significativa da pro-
dutividade e impactando a qualidade dos resultados organizacionais. Essa fal-
ta de orientação pode tornar o dia do colaborador frustrante, especialmente 
quando não há o treinamento adequado para lidar com decisões significativas.
No entanto, quando implementado corretamente, com decisões de-
legadas a pessoas comprometidas e bem preparadas, esse modelo pode 
fortalecer a segurança e a confiança dos funcionários, melhorando o re-
lacionamento interpessoal e contribuindo para um ambiente de trabalho 
mais colaborativo e eficiente.
2.5. LIDERANÇA MOTIVADORA
A liderança motivadora concentra-se na motivação das equipes por meio 
de atitudes cotidianas. Nesse modelo, o líder está mais próximo de suas li-
deranças, auxiliando nas tarefas do dia a dia e garantindo que tenham todos 
os recursos necessários. Essa abordagem visa criar um clima organizacional 
confortável e saudável, valorizando a qualidade de vida de todos os envolvidos.
Figura 15. Liderança motivadora
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: imagem de três pessoas conversando, todas estão com feições felizes e uma 
delas está em pé e parece ser a líder.
33
Capítulo 1
A aplicação desempenha um papel relevante para envolver as equipes 
e incentivá-las a realizar suas atividades com motivação. Esse engajamen-
to resulta na redução de falhas, na satisfação dos clientes e na felicidade 
dos colaboradores, contribuindo para um ambiente de trabalho mais po-
sitivo e produtivo.
Essas qualidades destacam a capacidade do líder motivacional de com-
preender as necessidades e sentimentos de sua equipe, comunicar-se de 
maneira eficiente,ter insight aguçado, demonstrar inteligência emocional e 
lidar eficazmente com conflitos, contribuindo para um ambiente de traba-
lho motivador e produtivo.
2.6. LIDERANÇA CARISMÁTICA
Nesse modelo de liderança, o carisma e a boa relação entre líderes e 
lideranças são altamente valorizados. O ambiente é caracterizado por leve-
za, e os profissionais são profundamente valorizados e estimulados. A lide-
rança, por meio do exemplo, permeia a equipe com respeito e entusiasmo, 
promovendo uma cultura organizacional positiva e inspiradora.
O foco da liderança carismática está nas pessoas, alinhado às necessi-
dades da organização. Direcionar as ações da empresa para os funcionários 
e os objetivos do negócio contribui para a criação de um ambiente confor-
tável, saudável e com alta produtividade. Aqui estão algumas das princi-
pais características de um líder carismático: empatia; otimismo; inteligência 
emocional; positividade; habilidades comunicativas.
34
Capítulo 1
Figura 16. Empatia
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de duas mãos abertas e uma outra mão entregando um coração verme-
lho feito de papel.
Essas características destacam a capacidade de um líder carismático 
de se conectar emocionalmente com sua equipe, promover um ambiente 
otimista, demonstrar inteligência emocional, influenciar positivamente 
os outros e possuir habilidades comunicativas exemplares. Esses atribu-
tos contribuem para a criação de um ambiente de trabalho inspirador e 
engajador.
Veja um exemplo icônico de liderança carismática:
Saiba Mais
Steve Jobs (Apple): um ícone da liderança carismática, Jobs co-
-fundou a Apple e se destacou por sua habilidade de inspirar 
inovação. Suas apresentações eram verdadeiros eventos, onde 
ele compartilhava não apenas produtos, mas uma visão apaixo-
nada do futuro.
35
Capítulo 1
2.7 LIDERANÇA COACHING
O coaching de liderança tem como objetivo motivar especifica-
mente as habilidades da equipe e desenvolver as soft skills. A palavra 
“coaching” vem do inglês “coach”, que significa treinador. Esse modelo de li-
derança se concentra exatamente nisso: treinar e incentivar os funcionários 
a se desenvolverem para alcançarem melhores resultados.
Figura 17. Coaching.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto da tela de um computador na qual está escrito coaching, com diversos 
ícones relacionados ao tema e uma mulher olhando para a tela.
O líder coaching desempenha a função de auxiliar seus líderes a iden-
tificar problemas e objetivos, além de traçar um caminho para atingi-los. 
Uma das técnicas mais utilizadas nesse modelo é o feedback, que permite 
aos colaboradores alinharem suas expectativas e aprenderem para cresce-
rem profissionalmente. As principais características do líder coaching são:
• Empatia;
• Habilidade de comunicação eficaz;
• Capacidade de ouvir ativamente;
36
Capítulo 1
• Orientação para o desenvolvimento pessoal e profissional;
• Foco no estímulo das habilidades individuais da equipe;
• Utilização de feedback construtivo;
• Habilidade de fazer perguntas poderosas para estimular a reflexão;
• Promoção de um ambiente de aprendizagem contínua;
• Incentivo ao autodesenvolvimento das lideranças.
2.8 LIDERANÇA TÉCNICA
Na liderança técnica, os colaboradores são inspirados e orientados 
por meio dos conhecimentos técnicos do líder. Em outras palavras, a figura 
de liderança na organização guia as equipes com base em sua expertise e 
experiência na área. Geralmente, essas pessoas conquistam o respeito e a 
confiança de todos, pois seus conhecimentos auxiliam no alcance de metas 
e no sucesso de projetos.
Figura 18. Liderança técnica
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de quatro mãos sobre uma mesa e diversas engrenagens, ao centro, 
sendo encaixadas para girarem em sinergia.
37
Capítulo 1
Na maioria das vezes, os líderes técnicos são aqueles que assumiram 
funções operacionais e progrediram na posição das empresas devido ao seu 
desempenho excepcional, tendo um raciocínio mais analítico e observador.
2.9 LIDERANÇA SITUACIONAL
A liderança situacional tem o foco na maturidade da empresa e dos co-
laboradores. Este modelo destaca a adaptação como fator crucial, uma vez 
que os líderes ajustam seu comportamento e abordagem de resolução de 
problemas conforme a situação. Um elemento crucial na liderança situacio-
nal é o investimento no desenvolvimento das habilidades dos funcionários. 
Nesse modelo, incentivar o aprimoramento de competências é fundamental 
para formar novos líderes e garantir a entrega de atividades com qualidade.
Figura 19. Competências 
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de quatro cubos empilhados; em cada um deles há um ícone: de lâmpa-
da, de alvo, de engrenagens e de uma pessoa. Essa pilha está em primeiro plano na foto, disposta 
à direita; em segundo plano, desfocado, há outros cubos espalhados.
Apesar de não seguir um modelo de gestão rígido, a liderança situacio-
nal pode ser categorizada em quatro estilos principais, cada um adaptado 
ao nível de maturidade das tendências:
38
Capítulo 1
• Direção: neste estágio, os colaboradores têm baixa maturidade e 
orientações claras. O líder fornece instruções detalhadas e supervi-
são próxima para garantir que as tarefas sejam realizadas;
• Persuasão: quando as lideranças têm um nível moderado de ma-
turidade, o líder utiliza uma abordagem mais persuasiva. Além de 
direcionar, ele busca obter o envolvimento e o comprometimento 
dos membros da equipe, explicando as razões por trás das decisões 
e envolvendo-os no processo;
• Participação: à medida que a maturidade dos colaboradores aumen-
ta, o líder adota uma postura mais participativa. Ele consulta a equipe 
nas decisões, levando em consideração suas opiniões e ideias. Essa 
abordagem incentiva a autonomia e o senso de responsabilidade;
• Delegação: no estágio mais avançado de maturidade, os liderados 
são altamente competentes e autossuficientes. O líder, então, ado-
ta um estilo de delegação, fornecendo autonomia total para que a 
equipe tome decisões e realize suas atividades, mantendo-se dispo-
nível apenas para suporte quando necessário.
Trazemos como exemplos que se destacam dentro da liderança situa-
cional na capacidade de adaptação do líder às mudanças nas autoridades 
e às diferentes necessidades de seus líderes duas figuras, de acordo com o 
Rodrigues (2022):
• Jeff Bezos, ao guiar a Amazon desde sua fase inicial até se tornar 
uma gigante global, declarou a necessidade de flexibilidade para 
liderar em diferentes contextos; 
• Phil Jackson, ao ficar à frente do time da National Basketball 
Association (NBA), ganhando onze campeonatos, implementando a 
liderança situacional e adaptando-se a cada um da equipe.
A escolha do estilo de liderança é crucial para o sucesso de um negócio, 
pois deve se alinhar tanto ao tipo de empreendimento quanto à personali-
dade do líder. Entre os quatro principais estilos de liderança — autocrático, 
democrático, liberal e visionário —, cada um tem sua aplicação específica.
No estilo autocrático, a decisão rápida e eficaz é fundamental, sendo 
apropriada para situações que exigem decisões imediatas. O líder confia 
em sua capacidade decisória e na execução eficaz da equipe.
39
Capítulo 1
O estilo democrático, por sua vez, é mais indicado quando a participa-
ção da equipe na tomada de decisões é valorizada. Aqui, o líder consulta 
a equipe, considera opiniões e, ao final, toma a decisão, promovendo um 
ambiente colaborativo e estimulando a criatividade.
Em situações que requerem manutenção da harmonia na equipe, o 
estilo liberal é protetor. Nesse cenário, o líder concede liberdade à equi-
pe para tomar decisões, não interferindo nas atividades, permitindo que a 
equipe cresça com autonomia.
Para inspirar a equipe a alcançar objetivos ambiciosos, o estilo visioná-
rio é eficaz. O líder compartilha uma visão ou sonho, motivando a equipe 
a trabalhar em conjunto para alcançar metas desafiadoras, exigindo um 
senso aguçado de criatividadee inovação.
 “
Boa liderança pode levar a mudanças extremamente valiosas, tais como no-
vos produtos ou serviços, que atingem novos consumidores ou expandem 
o mercado. Dessa maneira, apesar de bom gerenciamento ser necessário 
para ajudar organizações a atingirem compromissos atuais, boa liderança 
é necessária para mover a organização para o futuro (Oliveira, 2006, p. 43).
Não há um estilo de liderança universalmente correto, sendo crucial para 
o líder saber aplicar cada estilo de acordo com a situação. A adaptação 
inteligente a diferentes contextos é essencial para alcançar o sucesso e 
promover um ambiente de trabalho eficaz e colaborativo.
40
3
Embora os termos “liderança” e “gestão” sejam frequentemente usados 
de forma intercambiável, eles representam funções distintas dentro de uma 
organização. De acordo com Oliveira (2012), um líder muitas vezes define uma 
visão, motiva os membros da equipe, promove a inovação e orienta a organi-
zação para alcançar metas de longo prazo. A liderança é focada em pessoas e 
na criação de um ambiente que estimule o crescimento e o desenvolvimento.
Saiba Mais
A liderança, muitas vezes, é mais sobre inspirar e orientar, en-
quanto a gestão é voltada para a implementação prática e eficien-
te das estratégias delineadas pela liderança. 
Em conjunto, liderança e gestão formam uma combinação poderosa 
para alcançar os objetivos e o sucesso de uma organização. A liderança esta-
belece o rumo, motiva e cria um ambiente propício ao crescimento, enquanto 
a gestão garante que as operações do dia a dia estejam alinhadas com essa 
visão. Essa sinergia é essencial para a eficácia global de uma empresa.
Gestão vem do termo em latim gestione, e configura o ato de administrar 
ou de gerir recursos, pessoas ou qualquer objeto que possa ser administrado 
com alguma finalidade: seja em benefício próprio ou de uma entidade.
A gestão envolve atividades mais práticas e orientadas para processos. 
Os gestores são responsáveis pela implementação das estratégias delinea-
das pelos líderes, alocação de recursos, definição de metas específicas e ga-
rantia de que as operações diárias ocorrem de maneira eficiente. A gestão 
é mais focada em processos e sistemas organizacionais.
3. DIFERENÇA ENTRE LIDERANÇA 
E GESTÃO
41
Capítulo 1
Figura 20. Gestão.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: fotografia de um notebook com muitas informações, metas e resultados com 
gráficos; à direita, há duas mãos, uma segurando uma caneta e escrevendo em alguns documen-
tos e a outra apontando para as informações no notebook.
A gestão é uma parte do trabalho organizacional que está voltada para a 
efetividade das tarefas. Nela, o gestor atua junto aos colaboradores para dis-
tribuir e realizar atividades que estejam ligadas às metas e objetivos da em-
presa. Depois de propostos os objetivos, o gestor é responsável por garantir 
que tudo o que foi planejado seja cumprido dentro dos prazos. Ele faz isso 
cobrando a execução de cada atividade aos funcionários, o que pode muitas 
vezes dar a fama de “chato” a quem faz essa função. O principal objetivo de 
um gestor é conseguir cumprir os prazos propostos e trazer os resultados 
que a empresa precisa. Cabe a ele avaliar as tarefas e decidir de que maneira 
as distribuir para os colaboradores mais apropriados. Na gestão de um am-
biente empresarial, o olhar deve estar voltado para o presente.
A liderança é diferente da gestão porque não foca na resolução de pro-
blemas em curto prazo. O líder faz uma avaliação centrada no bem-estar 
dos colaboradores e na manutenção de um clima organizacional que seja 
bom para todos. Ambas as funções são relevantes para o sucesso de uma 
organização. Uma liderança eficaz estabelece a direção e motiva as pes-
soas, enquanto uma gestão eficiente garante que as operações ocorram 
sem problemas, transformando a visão na realidade. Tudo isso aumenta 
a confiança da equipe no líder e faz com que todos trabalhem melhor em 
longo prazo. Por esse motivo, muitos afirmam que em um ambiente empre-
sarial, a liderança foca nos resultados que podem vir no futuro.
42
Capítulo 1
Em resumo, liderança e gestão são complementares, cada uma desem-
penhando um papel vital na busca pelos objetivos organizacionais.
Mas qual o papel de Líder?
O líder é, de fato, uma combinação de habilidades interpessoais, visão 
estratégica e capacidade de motivar que permite influenciar e orientar sua 
equipe na busca de objetivos comuns. A liderança vai além de cargos for-
mais ou títulos, é uma qualidade que pode ser desenvolvida e exercida em 
diversas situações. O líder eficaz entende as necessidades da equipe, ins-
pira confiança e cria um ambiente propício ao crescimento e à realização.
Dica de Leitura
GOLEMAN. Daniel. Liderança: a inteligência emocional na forma-
ção do líder de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
O livro destaca a importância da inteligência emocional na formação 
de líderes de sucesso, evidenciando a evolução do pensamento com 
base nas recentes pesquisas de neurociência. O livro enfoca a dinâ-
mica dos relacionamentos e o impacto direto da inteligência emo-
cional nos resultados financeiros das empresas, oferecendo uma 
leitura para líderes, coaches e educadores comprometidos com prá-
ticas gerenciais, desempenho e inovação no ambiente empresarial.
O que é mais importante: gestão ou liderança?
 A pergunta sobre o que é mais importante, gestão ou liderança, fre-
quentemente leva a discussões interessantes no contexto empresarial. 
Ambas desempenham papéis distintos, mas essenciais, na condução de 
uma equipe e no alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2020), a gestão refere-se às atividades que en-
volvem o planejamento, organização, coordenação e controle de recursos e pro-
cessos para atingir metas específicas. É mais orientada para tarefas, eficiência 
e processos. A gestão é crucial para manter uma organização funcionando de 
maneira eficaz, garantindo que as operações cotidianas ocorram suavemente.
Ainda de acordo com Chiavenato (2020), a liderança, por outro lado, é mais 
centrada nas pessoas, na inspiração e na visão. Um líder eficaz motiva, inspira 
e orienta a equipe na direção dos objetivos comuns. A liderança lida com as-
pectos emocionais e inspira a inovação, a criatividade e o comprometimento.
43
Capítulo 1
Ambos os elementos são necessários para o sucesso geral de uma 
organização. Uma boa gestão garante que as operações diárias ocorram 
de forma eficiente, enquanto a liderança inspira a equipe a alcançar metas 
mais amplas e a se adaptar às mudanças.
Enfim, a gestão e a liderança são complementares e, em muitos casos, 
os líderes iniciais precisam incorporar habilidades de gestão, e bons gesto-
res podem exercer liderança quando necessário. A combinação equilibrada 
de gestão e liderança é frequentemente considerada essencial para o su-
cesso sustentável de uma organização.
A chave é o equilíbrio: liderança e gestão. A busca pelo equilíbrio entre 
liderança e gestão é fundamental para o sucesso de uma organização. Cada 
uma dessas funções desempenha um papel crucial, e a combinação eficaz de-
las contribui para um ambiente organizacional saudável e produtivo. Enquanto 
a gestão cuida dos processos, eficiência e operações diárias, a liderança inspira, 
motiva e orienta a equipe em direção aos objetivos de longo prazo.
Figura 21. Equilíbrio - Gestão e liderança.
Fonte: Freepik (2023).
#ParaTodosVerem: foto de um manequim em madeira segurando um coração vermelho de pa-
pel representando a empatia.
44
Capítulo 1
Encontrar o equilíbrio certo pode variar dependendo do contexto, da 
cultura organizacional e das necessidades específicas da equipe. Às vezes, 
uma situação pode exigir mais foco em gestão, enquanto em outras a li-
derança pode ser mais preponderante. Os líderes e gestores eficazes são 
capazes de se adaptar e aplicar a abordagem mais necessária. Dessa forma, 
a combinação sinérgica de liderança e gestão cria um ambiente onde osprocessos são eficazes, as pessoas são motivadas e a organização está bem 
posicionada para alcançar seus objetivos de maneira consistente.
Conceito
Diferenças entre gestão e liderança:
• gestores criam metas, líderes criam visões;
• gestores mantém a ordem, líderes promovem a mudança;
• gestores controlam riscos, líderes assumem riscos;
• gestores focam em processos, líderes focam em pessoas;
• gestores orientam pessoas, líderes desenvolvem pessoas.
Conselhos
a) O que é preciso para ser um bom gestor?
• Habilidade de delegar: um bom gestor sabe delegar tarefas, 
confiando na equipe para realizar suas responsabilidades. Isso 
não apenas distribui a carga de trabalho, mas também empode-
ra os membros da equipe;
• Feedback construtivo: forneça feedback regular e construtivo. 
Isso ajuda a equipe a entender suas expectativas, identificar 
áreas de melhoria e conquistas de importância;
• Adaptação à mudança: o ambiente de negócios está em cons-
tante evolução. Um gestor eficaz deve ser capaz de se adaptar 
às mudanças, liderando a equipe com resiliência e flexibilidade;
• Foco no desenvolvimento da equipe: invista no crescimento e 
desenvolvimento profissional da equipe. Isso não só fortalece as 
habilidades da equipe, mas também contribui para um ambien-
te de trabalho mais positivo;
45
Capítulo 1
• Transparência e honestidade: seja transparente sobre metas, 
desafios e decisões. A honestidade constrói confiança, funda-
mental para um relacionamento saudável entre gestor e equipe;
• Gerenciamento eficaz do tempo: priorize tarefas, planeje com 
eficiência e ajude a equipe a gerenciar o tempo de forma produ-
tiva. Isso contribui para o cumprimento de prazos e a realização 
de objetivos;
• Desenvolvimento da inteligência emocional: entenda e ge-
rencie suas próprias emoções e as dos outros. A inteligência 
emocional é valiosa para lidar com situações desafiadoras e 
construir relacionamentos eficazes.
b) O que é preciso para ser um bom líder?
• Dê um exemplo: a transmissão é crucial. As ações de um líder 
devem refletir seus valores e expectativas, criando uma base só-
lida para a confiança;
• Feedback e reconhecimento: o feedback construtivo é uma 
ferramenta poderosa para o desenvolvimento da equipe. Ele 
não apenas corrige erros, mas também destaca conquistas e 
contribuições valiosas;
• Foco nas pessoas: colocar as pessoas no centro da liderança é 
uma perspectiva moderna e eficaz. O desenvolvimento pessoal 
e profissional da equipe é tão crucial quanto ao alcance das me-
tas organizacionais.
O papel do líder é ser um facilitador do crescimento da equipe e da 
mudança de paradigma em relação à ideia de liderança como uma caracte-
rística inata. Isso reflete a compreensão atual de que uma liderança pode 
ser desenvolvida e aprimorada ao longo do tempo. Além disso, o líder pre-
cisa ter inteligência emocional, empatia, capacidade de comunicação eficaz 
e habilidade de lidar com a diversidade.
46
4
Segundo Chiavenato (2020), o contexto da gestão de pessoas é consti-
tuído por organizações e pessoas. Um não existe sem o outro, são interde-
pendentes. Assim, para que um processo, trabalho ou atividade seja reali-
zado com excelência, é necessário que ambos os lados cooperem para que 
o planejamento seja cumprido com exatidão.
Para Hunter (2004, p. 11), liderança é “a habilidade de influenciar pes-
soas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, 
inspirando confiança por meio da força do caráter”. A liderança torna-se 
sólida por intermédio da confiança, por meio da índole do líder, a liderança 
torna-se a responsável por direcionar os liderados a buscarem pelos objeti-
vos desejados pela organização.
Por conseguinte, Cortella (2009) afirma que liderança é uma virtude que 
está em qualquer pessoa, porém, ela precisa se tornar real e consciente. Não é 
possível que qualquer pessoa desenvolva um trabalho se não tiver consciência 
clara da finalidade daquela atividade, contextualiza à definição a incumbência 
de desenvolvimento de habilidades para a realização adequada da direção.
Dica de Leitura
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações positivas 
sobre gestão, liderança e ética. 6. ed. Petrópolis: Vozes, 2009.
No livro, o autor procura trazer contextos sobre gestão, liderança e ética.
Em conjunto, esses autores ressaltam a importância da interação entre 
organizações e pessoas, a influência positiva dos líderes na busca de obje-
tivos compartilhados e a necessidade de consciência e desenvolvimento de 
habilidades para uma liderança eficaz.
4. LIDERANÇA E CONFIANÇA
47
Capítulo 1
O líder desempenha um papel crucial no estabelecimento e manuten-
ção da confiança dentro de uma organização. Ele é visto como o reflexo 
da empresa, influenciando diretamente a percepção dos colaboradores, 
fornecedores e clientes. A confiança é essencial para o alcance dos objeti-
vos organizacionais, e os líderes desempenham um papel fundamental no 
desenvolvimento dessa confiança.
No contexto brasileiro, marcado por desafios, como o estigma do “jei-
tinho” e a crise de corrupção, os líderes enfrentam o desafio adicional de 
quebrar barreiras de desconfiança. Isso requer a adoção de atitudes positi-
vas que demonstrem aos membros da equipe e demais partes interessadas 
que o líder é digno de confiança.
A confiança inteligente é destacada como um componente crucial. Isso 
implica um tipo de confiança que vai além da simples substituição, envol-
vendo aspectos como transparência, ética e coerência nas ações do líder. 
A quebra da confiança pode resultar em sérias repercussões financeiras, 
como evidenciado por empresas envolvidas em atos desonestos ao redor 
do mundo. As consequências vão além de multas, impactando a percepção 
do consumidor e afetando o negócio em curto, médio e longo prazo.
Em suma, a confiança é um ativo valioso para as organizações, e os 
líderes desempenham um papel vital na sua construção e preservação, in-
fluenciando diretamente os resultados financeiros da empresa.
A construção da confiança nas relações, especialmente no contexto da 
liderança, é um processo fundamental para o sucesso das equipes e or-
ganizações. Diversas atitudes e comportamentos desempenham um papel 
relevante na criação e manutenção dessa confiança:
• Cumprir prazos: o cumprimento de prazos é essencial. A falta de pontua-
lidade pode levar à perda de confiança e à compensação. Antecipar-se a 
problemas e comunicar eventuais atrasos é uma prática recomendada;
• Comunicar-se abertamente: manter canais de comunicação aber-
tos é crucial. Líderes que são acessíveis para ouvir e ajudar a equipe 
a superar desafios fortalecem a confiança. Além disso, a capacidade 
de admitir erros e buscar soluções em conjunto é valorizada;
• Cumprir promessas: a integridade é central para a construção de con-
fiança. Não prometa mais do que se possa cumprir e ser transparente 
sobre as possíveis mudanças nos planos são aspectos importantes;
48
Capítulo 1
• Demonstrar empatia: a empatia é essencial para estabelecer co-
nexões significativas. Desenvolver o autoconhecimento e praticar a 
escuta ativa são componentes-chave da empatia;
• Respeitar as pessoas: o respeito é uma base para relacionamentos 
saudáveis. Tratar as pessoas com respeito, independentemente de 
posições, reconhecer erros e agir de forma honesta contribui para 
um ambiente de confiança;
• Estender a confiança: iniciar um relacionamento com um nível bá-
sico de confiança, até que se prove o contrário, cria um ambiente 
positivo e encoraja a reciprocidade;
• Delegar: delegar responsabilidades mostra confiança nas habili-
dades da equipe. Isso não apenas distribui tarefas, mas também 
empodera os membros da equipe;
• Agir com consistência: a consistência nas ações e decisões fortale-
ce a confiança ao longo do tempo. Evitar comportamentos contradi-
tórios contribui para a estabilidade nas relações;
• Autenticidade: ser autêntico e verdadeiro consigo mesmo é essen-
cial. Pessoas respondem positivamentea líderes autênticos.
Quando esses aspectos são incorporados na liderança, a confiança é 
estabelecida, permitindo que o líder influencie positivamente a equipe, pro-
movendo um alto desempenho e alcançando resultados extraordinários 
para a organização.
“A primeira tarefa de um líder – no trabalho ou em casa – é inspirar 
confiança. É trazer para fora o melhor nas pessoas, confiando a elas mordo-
mias significativas e criando um ambiente no qual a interação de alta con-
fiança inspire criatividade e possibilidades”, escreveu o executivo Stephen 
Covey (2008, p. 328).
Construir relações de confiança entre líderes e equipes é um compo-
nente crucial para o sucesso e a harmonia no ambiente de trabalho. Essa 
confiança não é apenas uma palavra, mas uma prática contínua que for-
talece os laços e impulsiona a produtividade. Aqui estão alguns princípios 
fundamentais para construir e manter essa confiança:
49
Capítulo 1
1. Comunicação clara e aberta
A comunicação é a espinha dorsal de qualquer relacionamento saudável. Os 
líderes devem se esforçar para manter linhas de comunicação claras e abertas. 
Isso inclui fornecer informações relevantes, ouvir atentamente as preocupa-
ções dos membros da equipe e ser transparente sobre decisões e instruções.
2. Consistência nas ações e palavras
A consistência é um alicerce para a confiança. Os líderes devem garantir que 
suas ações sejam alinhadas com suas palavras. Se promessas foram feitas, é vi-
tal cumpri-las. A inconsistência pode gerar desconfiança e minar a substituição.
3. Empatia e reconhecimento
Líderes empáticos entendem as necessidades e desafios individuais. Demons-
tram interesse genuíno pelo bem-estar de suas lideranças e reconhecem con-
tribuições de maneira pública e privada. A empatia cria um ambiente onde os 
membros da equipe se sentem valorizados.
4. Envolvimento nas decisões
Incluir a equipe no processo decisório, sempre que possível, construindo con-
fiança e responsabilidade. Isso não permite apenas a expertise dos membros 
da equipe, mas também cria um senso de pertencimento e coautoria nas deci-
sões organizacionais.
5. Foco no desenvolvimento profissional
Investir no desenvolvimento profissional da equipe mostra um comprometi-
mento com seu crescimento. Líderes que apoiam o aprendizado contínuo e 
oportunidades de desenvolvimento demonstram um interesse genuíno no su-
cesso individual e coletivo.
50
Capítulo 1
6. Transparência nas decisões e metas
Manter a transparência sobre as decisões de liderança e os objetivos da equi-
pe é construir confiança ao dissipar o mistério e a incerteza. Uma visão clara e 
compartilhada ajuda a alinhar esforços em direção a metas comuns.
7. Responsabilidade e assunção de erros
Líderes eficazes assumem a responsabilidade por seus erros. Admitir falhas cria 
uma atmosfera de honestidade e respeito. A responsabilidade compartilhada, 
tanto nos sucessos quanto nos fracassos, fortalece os vínculos e a confiança.
8. Inclusão e respeito à diversidade
Fomentar um ambiente inclusivo, onde cada membro da equipe se sinta valoriza-
do independentemente de suas diferenças, promove um clima de confiança. A di-
versidade é uma força que, quando respeitada, enriquece as dinâmicas da equipe.
9. Acesso e disponibilidade
Líderes acessíveis constroem relações mais fortes. Estar disponível para dis-
cussão, feedback e apoio demonstra uma abordagem de liderança aberta e 
acessível, contribuindo para o fortalecimento dos laços de confiança.
10. Promoção de um ambiente positivo
Líderes que cultivam uma cultura organizacional positiva, celebrando conquis-
tas, liberando esforços e mantendo um ambiente otimista, criam uma atmosfe-
ra onde a confiança pode prosperar.
Construir relações de confiança é um esforço contínuo. À medida que 
líderes e equipes colaboram, reúnem experiências e enfrentam desafios 
juntos, a confiança se aprofunda, formando a base de um ambiente de tra-
balho saudável e produtivo.
51
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Para finalizar, vamos falar de Liderança e Teorias da Liderança. 
A liderança é um aspecto complexo que tem sido objeto de estudo 
ao longo dos anos. Diversas teorias buscam compreender e explicar 
os diferentes aspectos desse papel fundamental nas organizações. 
Teorias como um argumento contingencial em que não há um único 
estilo de liderança eficaz, mas que a abordagem deve ser adaptada 
ao contexto e às especificidades específicas.
Relembrando sobre os Estilos de Liderança: os estilos de li-
derança desempenham um papel diferencial na dinâmica de um 
grupo. Os líderes podem adotar abordagens autocráticas, ditando 
decisões sem consulta, ou democráticas, promovendo a participa-
ção e colaboração. O estilo transformacional, por outro lado, busca 
inspirar e motivar os membros da equipe, enquanto o transacional 
se concentra em recompensas e punições tangíveis.
E você, compreendeu a diferença entre Liderança e Gestão? 
Embora liderança e gestão sejam frequentemente usadas de forma 
intercambiável, há distinções importantes entre elas. Enquanto a li-
derança se concentra na inspiração, influência e visão, a gestão está 
mais ligada à organização, planejamento e controle de recursos. Um 
líder eficaz precisa ser um bom gestor, mas nem todo gestor é ne-
cessariamente um líder.
Não tem como haver Liderança sem Confiança, concorda? A 
confiança é um alicerce para uma liderança eficaz. Líderes que es-
tabelecem e mantêm a confiança de suas equipes são mais interes-
sados em obter colaboração e comprometimento. A transparência, 
a consistência e a integridade são elementos-chave para construir 
52
Capítulo 1
essa confiança. Líderes que honram suas promessas e são autênti-
cos em suas ações fortalecem os laços com suas equipes.
Em resumo, a liderança é um campo complexo que abrange 
teorias diversas e estilos variados. A capacidade de liderança eficaz 
está intrinsecamente ligada à compreensão das teorias subjacentes, 
à adaptação de estilos conforme a situação e ao estabelecimento 
de confiança com a equipe, sabendo ser líder e gestor quando ne-
cessário. A interconexão entre liderança e confiança ressalta a im-
portância de valores éticos e de comunicação aberta na construção 
de relacionamentos sólidos e ambientes organizacionais saudáveis.
53
1. Qual teoria se concentra no comportamento dos líderes, partindo 
do pressuposto de que tais características podem ser emuladas por 
outros líderes?
a. Teoria da contingência.
b. Teoria comportamental.
c. Teoria do grande homem.
d. Teoria participativa.
2. Ser um líder motivador é fazer tudo que o funcionário quer?
a. Ser um líder motivador não significa necessariamente atender a 
todos os desejos individuais dos funcionários. Na verdade, uma 
liderança motivadora envolve uma abordagem mais ampla e sus-
tentável para inspirar e envolver a equipe.
b. Um líder motivador busca impedir as aspirações individuais dos 
membros da equipe. Isso envolve ouvir atentamente a si próprio, 
reconhecer habilidades interiores e considerar esses fatores ao 
cumprir tarefas e responsabilidades.
a. Em vez de apenas satisfazer desejos imediatos, um líder motivador 
comunica uma visão inspiradora e alinha as atividades da equipe a 
um propósito maior. Isso ajuda a criar um ambiente em que os fun-
cionários vejam o valor do trabalho do líder para alcançar objetivos 
individuais.
b. Reconhecer o bom desempenho e fornecer feedback são práticas 
essenciais. Isso não apenas valida o trabalho árduo, mas também 
incentiva o funcionário a trabalhar mais e a não se desmotivar.
ATIVIDADES
DE ESTUDO
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Capítulo 1
3. Qual o tipo de liderança que a Google pratica em sua empresa?
a. Liderança autocrática.
b. Liderança democrática.
c. Liderança liberal.
d. Liderança motivadora.
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da Gestão do Talento 
Humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
COLLA, J. E. Os clássicos da Administração. Administradores, [S. l.], 2. set. 
2006. Disponível em: