Prova-Comportamento Humano nas Organizações

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Resumo para Prova de Comportamento Humano nas Organizações
Unidade I: Aspectos Individuais e Relações do Indivíduo com o Trabalho
Raízes Históricas da Relação Homem–Trabalho
Do feudalismo (trabalho familiar e afetivo) à Revolução Industrial (divisão do trabalho e mecanização).
Transição das fases eotécnica, paleotécnica e neotécnica no desenvolvimento do sistema produtivo .
Abordagens Clássica e Científica
Princípios da Administração Científica de Taylor: especialização, padronização, incentivo ao desempenho.
Limites da ênfase exclusiva em eficiência versus necessidade de considerar fatores humanos .
Diferenças Individuais, Personalidade, Aprendizagem e Percepção
Teorias de personalidade (traços, psicanalítica, behaviorista, cognitiva).
Relação entre crenças, atitudes, valores e percepção no ambiente de trabalho.
Processos de aprendizagem organizacional e formação de atitudes .
Motivação no Trabalho
Conceito de motivação: forças internas e externas que direcionam o comportamento.
Principais teorias:
Maslow (hierarquia de necessidades)
McClelland (teoria das necessidades de realização, afiliação e poder)
McGregor (Teoria X e Y)
Herzberg (fatores higiênicos vs. motivacionais) .
Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho
Trabalho como condição ontológica e novas formas de organização do tempo.
Estresse ocupacional, saúde mental e papel dos profissionais de Serviço Social e Psicologia na promoção de QVT .
Unidade II: Processos Grupais e Organizacionais
Comunicação e Relações Interpessoais
Comunicação como processo de troca de informações e significados (funções: controle, motivação, expressão emocional, informação) 
.
Tipos de comunicação: oral, escrita e não-verbal; barreiras (filtragem, ruído, bloqueio, percepção seletiva).
Redes de comunicação em pequenos grupos (roda, cadeia, circular, multidirecional) e comunicação organizacional (ascendente vs. descendente) 
.
Liderança e Poder
Conceito de liderança: influência para alcance de objetivos.
Fontes de poder (legítimo, recompensador, coercitivo, de referência, de especialista).
Abordagens de liderança: traços, comportamental, estudos de Michigan, grid gerencial, contingencial, caminho-objetivo, situacional 
.
Administração de Conflitos e Trabalho em Equipe
Distinção grupo × equipe; fases de desenvolvimento de equipes.
Tipos de conflito (funcional × disfuncional) e técnicas de resolução (mediação, negociação, arbitragem).
Importância da coesão e do papel da equipe na eficácia organizacional 
.
Cultura e Clima Organizacional
Cultura: valores, crenças e artefatos compartilhados; funções (socialização, identidade, estabilidade).
Níveis de cultura (visível, valores declarados, pressupostos básicos) e gestão da mudança cultural.
Diversidade cultural e nacional; impacto do clima organizacional no comportamento e desempenho 
.
Questões para Estudo
Definições e História
 1.1. Relação homem–trabalho na Idade Média vs. Revolução Industrial
· Idade Média: trabalho vinculado sobretudo ao sistema feudal e às corporações de ofício. O trabalhador (serviçal ou aprendiz/artesão) tinha forte laço pessoal com o senhor feudal ou mestre, limitações rígidas de mobilidade e formação artesanal demorada; relações baseadas no vínculo de lealdade e tradição.
· Revolução Industrial: introdução da máquina a vapor e da fábrica modificou radicalmente: o trabalho tornou-se assalariado, fragmentado e disciplinado por relógio; a relação deixa de ser pessoal e passa a ser impessoal (trabalhador–empregador), com horários fixos, mecanização e divisão do trabalho segundo Taylorismo e Fordismo; aumento da produtividade mas também da exploração e alienação.
1.2. Fases técnicas segundo Mumford (rigidez e afeto)
 Mumford descreve fases de organização técnica:
· Ferramentas manuais: alta autonomia do operador, forte vínculo emocional com o trabalho;
· Mecanização simples: introdução de máquinas básicas, ainda há envolvimento afetivo, mas surge alguma padronização (moderada rigidez);
· Produção em massa: linhas de montagem com rotina repetitiva, rigidez técnica elevada e baixo envolvimento afetivo;
· Automação integrada: sistemas computadorizados, flexibilidade técnica alta (reprogramação), ainda assim relações impessoais e baixo afeto.
Teorias de Motivação
 2.1. Maslow vs. Herzberg
· Maslow (Hierarquia de Necessidades): cinco níveis — necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização; motiva quando necessidades inferiores estão satisfeitas.
· Herzberg (Teoria dos Dois Fatores): distingue fatores de higiene (removem insatisfação: salário, condições, políticas) e motivadores (promovem satisfação: reconhecimento, realização, responsabilidade). Enquanto Maslow vê uma escada de necessidades, Herzberg separa o que evita o descontentamento daquilo que gera motivação positiva.
2.2. Exemplo prático de Teoria Y de McGregor
 Em uma startup de tecnologia que adota home office, a gestão concede autonomia total aos desenvolvedores para organizar suas sprints, incentiva a autogestão de metas e o empowerment na solução de problemas. Acredita-se que os colaboradores são criativos e buscam responsabilidade — alicerces da Teoria Y.
Percepção e Aprendizagem
 3.1. Influência de crenças e valores na percepção de mudanças
 Crenças (convicções sobre justiça, autoridade) e valores (prioridade a segurança vs. inovação) filtram como o trabalhador interpreta uma mudança. Ex.: quem valoriza estabilidade pode perceber reestruturação como ameaça, já quem valoriza desafio tende a encarar como oportunidade.
3.2. Behaviorista vs. Cognitiva na aprendizagem
· Behaviorista: foco em estímulos e respostas; aprendizagem por condicionamento, reforço e punição (ex.: bônus por meta atingida reforça comportamento).
· Cognitiva: ênfase em processos mentais (interpretação, esquema, insight); aprendizagem como construção interna de conhecimento, por exemplo, programas de mentoria que estimulam reflexão e modelagem mental.
Comunicação Organizacional
 4.1. Quatro funções básicas (Robbins) e exemplos
1. Função informativa: transmitir dados — circulação de relatórios semanais de vendas.
2. Função reguladora: coordenar atividades — emissão de procedimentos operacionais padrão (POPs).
3. Função de persuasão: influenciar atitudes — campanhas internas para adesão a novos valores.
4. Função de expressão: canalizar emoções — reuniões de feedback 360°.
4.2. Caso de filtragem em hierarquia
 Numa multinacional com CEO → diretores → gerentes → supervisores: o supervisor recebe meta de corte de custos; ao repassar para gerentes, enfatiza apenas a redução de horas extras, omitindo impacto em equipes; gerentes repassam aos funcionários finais sem contexto completo, criando ruídos e resistência.
Liderança e Poder
 5.1. Cinco fontes de poder (French & Raven) e estilos
1. Poder legítimo: líder formal, estilo burocrático;
2. Poder de recompensa: líder consultivo/recompensador;
3. Poder coercitivo: líder autoritário;
4. Poder de referência: líder carismático/inspirador;
5. Poder de especialista: líder técnico/coach.
5.2. Abordagem situacional de Hersey & Blanchard
 Adapta estilo (direção, persuasão, participação, delegação) ao nível de maturidade da equipe. Em projetos de alta inovação (equipe com alta competência técnica mas baixa experiência em gestão de projetos), usaria participação (compartilhar decisões) para aproveitar expertise técnica e desenvolver autonomia, alternando com persuasão para reforçar visão e metas.
Conflitos e Equipes
 6.1. Conflito funcional vs. disfuncional
· Funcional: construtivo, melhora decisões (ex.: debate de estratégias). Gestão: estimular debate organizado, técnicas de brainstorming.
· Disfuncional: destrutivo, gera sabotagem (ex.: rivalidade pessoal). Gestão: mediação, políticas de resolução, coaching individual.
6.2. Fases de formação de equipe (Tuckman) e estratégias de coesão
1. Forming: apresentação e integração — atividade de icebreaker;
2. Storming: conflito de papéis — mediação de conflitos, definição clara de papéis;
3. Norming:estabelecimento de normas — elaborar contrato de equipe;
4. Performing: alta performance — empowerment e reconhecimento;
5. Adjourning: dissolução — celebração de conquistas e feedback final.
Cultura e Clima
 7.1. Três níveis da cultura (Schein)
1. Artefatos: símbolos visíveis (escritório aberto), fáceis de mudar mas nem sempre significativos;
2. Valores adotados: estratégias e objetivos (inovação vs. eficiência);
3. Pressupostos básicos: crenças inconscientes (confiança vs. controle). Mudança esbarra em pressupostos, pois são invisíveis e integrados ao senso comum, requerendo desconstrução profunda de mentalidades.
7.2. Gestão de diversidade e clima saudável
 Promover diversidade (gênero, etnia, estilos cognitivos) amplia perspectivas e reduz vieses; práticas incluem treinamentos de inclusão, políticas de recrutamento igualitário, grupos de afinidade. Isso melhora clima ao aumentar senso de pertencimento e equidade.
Questões de Aplicação e Análise
 8.1. Diagnóstico de clima em organização com turnover elevado
· Métodos: survey anônimo de clima (itens sobre satisfação, confiança na liderança), entrevistas qualitativas e análise de indicadores (absenteísmo, tempo médio de permanência).
· Possíveis achados: baixo reconhecimento, falta de carreira, carga excessiva.
· Recomendações: planos de carreira, revisões salariais, melhoria de comunicação interna e treinamentos de liderança.
8.2. Programa de Qualidade de Vida para equipe remota
· Componentes:
1. Pausas ativas virtuais (guias em vídeo e lembretes);
2. Sessões de mindfulness online semanais;
3. Linha de apoio psicológica e subsídio para terapia;
4. Workshops de ergonomia doméstica (avaliação de home office);
5. Política de desconexão (horário limite para e-mails e reuniões).
· Objetivo: reduzir estresse, promover saúde mental e equilíbrio de vida–trabalho.
Os textos fornecem uma visão abrangente do comportamento humano em ambientes organizacionais, explorando diversos fatores. Eles abordam as características individuais como aprendizagem, atitudes, valores e percepção, além de discutirem o impacto do estresse e da saúde mental no trabalho. As fontes também examinam a evolução histórica das relações de trabalho e os diferentes modelos de liderança e comunicação. Por fim, os materiais analisam a dinâmica de grupos e equipes, a administração de conflitos e a influência da cultura e clima organizacional.
Com certeza. Com base nos materiais fornecidos, podemos discutir o conceito de Cultura Organizacional, sua relevância, elementos, funções e como é estudada e gerenciada.
A Cultura Organizacional é amplamente definida como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que esses pressupostos funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos, eles são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. De forma mais simplificada, pode ser entendida como "o modo como as coisas são feitas por aqui".
É um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização, que difere de uma organização para outra e a torna única. A cultura organizacional é comparada à "alma" de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas. Ela forma as "lentes" pelas quais vemos o mundo à nossa volta, moldando nosso comportamento.
O interesse no estudo da cultura organizacional se intensificou a partir da década de 1980, tornando-se um dos grandes temas de debate na Psicologia do Trabalho. As contribuições para a construção desse conceito vêm de diversas áreas, como a Antropologia (estudo das culturas humanas), a Sociologia (estudo dos sistemas sociais), a Psicologia Social (estudo dos grupos e influência social) e a Ciência Econômica (ao ligar atributos culturais ao desempenho).
Para analisar a cultura de uma organização, Schein propõe três níveis fundamentais de profundidade crescente:
· Artificialidades Observáveis: O nível mais visível, constituído pela disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e "clima" do lugar, intensidade emocional, registros, produtos e filosofias da empresa. São palpáveis, mas difíceis de decifrar com precisão, pois reagir a elas não indica necessariamente como os membros reagem.
· Valores: Podem ser pesquisados por meio de entrevistas ou questionários. Incluem valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas. Representam as definições compartilhadas do que é importante para atingir o sucesso na organização. Entrevistas semiestruturadas são mais úteis para alcançar o nível de como as pessoas sentem e pensam.
· Pressupostos Básicos: O nível mais profundo, que constitui o entendimento essencial da cultura organizacional. São concepções inconscientes, dadas como certas, que determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento. São reconhecidas por meio de observações intensas, indagações focadas e envolvimento de membros motivados.
Cummings e Huse adicionam um componente entre os valores e artefatos: as Normas Comportamentais, que são regras não escritas sobre como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.
A cultura organizacional é composta por diversos elementos que a tornam visível e são usados na transmissão para os funcionários:
· Valores: Explícitos ou implícitos, indicam o que é importante ou irrelevante. Fornecem um senso de direção comum e um guia para o comportamento diário.
· Crenças e Pressupostos: Sinônimos, expressam o que é tido como verdade na organização e a visão de mundo válida.
· Ritos, Rituais e Cerimônias: Atividades planejadas para tornar a cultura visível e coesa, expressando e reforçando valores e crenças. Exemplos incluem processos de integração e admissão.
· Histórias, Mitos e Lendas: Narrativas que circulam, ensinam a história da organização e fornecem exemplos de comportamento desejado/indesejado.
· Normas: Regras sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
· Processo de Comunicação: A rede de relações e papéis informais que transmitem e administram a cultura. As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual não existiriam.
· Símbolos: Gestos, linguagem, comportamentos ou objetos que representam aspectos da cultura. A linguagem, em particular, reflete as possibilidades interativas e o compartilhamento de significados.
A cultura organizacional desempenha diversas funções importantes:
· Proporciona um senso de identidade aos membros da organização.
· Atua como divisor de fronteiras entre uma organização e outra.
· Favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
· Estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados e diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.
· Tem impacto positivo no desempenho da organização, se alinhada à estratégia e ao ambiente.
· Ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar melhor com questões externas.
· Orienta a atividade de liderança.
· É crucial para entender, explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.
· Um ajuste entre os valores individuais e organizacionais é fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização.
A cultura organizacional começa a se formar quando costumes e tradições dão certo e a organização alcança algum sucesso. O papel dos fundadores é fundamental nesse processo, pois eles impõem sua visão baseada em suas crenças e valores, contratando pessoas alinhadas e socializando-as. O processo de socialização é como os indivíduos aprendem a cultura da empresa, tornando-se conscientes dos valores aceitos e inaceitáveis. A cultura é mantida e solidificada por meio da seleção de iniciantes, colocação no trabalho, recompensas, reforço de histórias e reconhecimento. Quando a cultura sobrevive e resolve problemas, ocorre a institucionalização cultural, e a organizaçãoganha vida própria e valor intrínseco.
A força da cultura é definida pela homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas; em uma cultura forte, os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados pela maioria dos membros. No entanto, uma cultura muito forte pode ser uma barreira às mudanças necessárias em função de alterações externas, à diversidade e a fusões/aquisições.
A cultura nacional exerce um impacto significativo no comportamento organizacional, podendo influenciar os funcionários mais do que a cultura corporativa. Empresas multinacionais, ao se instalarem em outros países, precisam considerar e adaptar-se à cultura local. A pesquisa de Hofstede sobre as filiais da IBM identificou dimensões culturais nacionais que influenciam o comportamento nas organizações.
Analisar a cultura de uma organização é importante para profissionais e futuros empregados. Isso pode ser feito observando o ambiente físico, lendo materiais divulgados, testando a recepção de estranhos, entrevistando pessoas sobre a história, observando o uso do tempo, investigando sistemas de carreira e recompensas, analisando discursos, memorandos, anedotas, histórias e reações a crises.
A gestão e a mudança da cultura organizacional são desafios complexos. Mudar a cultura exige uma mudança nas crenças dos empregados, criando insatisfação com a situação atual e estimulando a crença na possibilidade e desejo de mudança. Abordagens participativas são necessárias para influenciar o nível mais profundo dos pressupostos básicos. Estratégias de mudança podem incluir planejamento estratégico, definição de objetivos e intervenções. É fundamental ter consciência da cultura atual antes de tentar mudá-la.
Profissionais, como psicólogos e assistentes sociais, têm um papel crucial no estudo e gestão do comportamento humano nas organizações, incluindo a cultura. O departamento de recursos humanos é considerado o "guardião da cultura", responsável por disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais. Suas atribuições incluem definir perfis de seleção compatíveis com os valores, elaborar programas de socialização e treinamento, criar sistemas de recompensa alinhados, gerenciar carreiras, lidar com desviantes, promover eventos e gerenciar a comunicação interna para reforçar a cultura. Esses profissionais analisam a interação entre fatores individuais/grupais e o ambiente organizacional, incluindo a cultura, visando ao bem-estar do trabalhador e à saúde organizacional.
Guia de Estudo: Comportamento Humano nas Organizações
Revisão do Comportamento Humano nas Organizações
Quiz de Verificação de Conhecimento
1.O que significa a palavra "comunicação" e como Griffin e Moorhead (2006) a definem no contexto organizacional?
A palavra "comunicação" vem do latim comunicare , que significa pôr em comum, "tornar comum, fazer saber, ligar, unir". Griffin e Moorhead (2006) a definem como “o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e conceitos de união”.
2.Quais são os três métodos básicos de comunicação mencionados nas aulas e explique brevemente um problema comum na comunicação identificado nos slides.
Os três métodos básicos são escritos, orais e não verbais. Um problema comum é a Filtragem, que ocorre quando uma mensagem é recebida apenas em parte, não sendo compreendida por inteiro.
3.Lista duas características de um feedback eficaz.
Duas características de feedback eficazes são: ser descritivo ao invés de avaliativo, e ser específico ao invés de geral. Outros incluem ser oportuno e compatível com as necessidades de ambos.
4.De acordo com o material, quais são os fatores comuns na definição de liderança?
Os fatores comuns na definição de liderança são a capacidade de influência, o objetivo (metas) e a situação em que ocorre a influência.
5.O estilo Laissez faire ou Liberal caracteriza-se pelo comprometimento mínimo de esforço do líder para conseguir que o trabalho necessário seja feito, sendo adequado para manter a filiação à organização.
5.Descreva brevemente o estilo de liderança "Laissez faire" ou "Liberal".
O estilo Laissez faire ou Liberal caracteriza-se pelo comprometimento mínimo de esforço do líder para conseguir que o trabalho necessário seja feito, sendo adequado para manter a filiação à organização.
6.Nomeie três dos cinco tipos de poder que podem ser exercidos nas organizações.
Três tipos de poder são: Poder legítimo (hierarquia), Poder de recompensa (influência por prêmios) e Poder coercitivo (capacidade de punir). Outros incluem Poder de especialização e Poder de referência.
7.Qual a principal diferença entre um “grupo” e uma “equipe” segundo Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000)?
Segundo Wagner III e Hollenbeck, a equipe é um tipo especial de grupo onde há elevada interdependência na execução das atividades e um senso de identidade, diferenciando-se de um grupo genérico que apenas interage e divide tarefas.
8.De acordo com Schutz (apud Bergamini, 2006), quais são as três necessidades interpessoais fundamentais que todo indivíduo possui ao se associar a um grupo?
As três necessidades interpessoais fundamentais são inclusão, controle e afeição.
9.O que Schein (1990) define como Cultura Organizacional?
Schein (1990) define Cultura Organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
10.Cite três dos sete elementos da cultura organizacional, referências nos slides.
Três elementos da cultura organizacional são: Valores (definições do que é importante para o sucesso), Crenças e Pressupostos (o que é tido como verdade na organização), e Ritos, Rituais e Cerimônias (atividades planejadas para tornar a cultura visível e coesa).
Gabarito do Quiz
1.A palavra "comunicação" vem do latim comunicare , que significa pôr em comum, "tornar comum, fazer saber, ligar, unir". Griffin e Moorhead (2006) a definem como “o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e conceitos de união”.
2.Os três métodos básicos são escritos, orais e não verbais. Um problema comum é a Filtragem, que ocorre quando uma mensagem é recebida apenas em parte, não sendo compreendida por inteiro.
3.Duas características de feedback eficazes são: ser descritivo ao invés de avaliativo, e ser específico ao invés de geral. Outros incluem ser oportuno e compatível com as necessidades de ambos.
4.Os fatores comuns na definição de liderança são a capacidade de influência, o objetivo (metas) e a situação em que ocorre a influência.
5.O estilo Laissez faire ou Liberal caracteriza-se pelo comprometimento mínimo de esforço do líder para conseguir que o trabalho necessário seja feito, sendo adequado para manter a filiação à organização.
6.Três tipos de poder são: Poder legítimo (hierarquia), Poder de recompensa (influência por prêmios) e Poder coercitivo (capacidade de punir). Outros incluem Poder de especialização e Poder de referência.
7.Segundo Wagner III e Hollenbeck, a equipe é um tipo especial de grupo onde há elevada interdependência na execução das atividades e um senso de identidade, diferenciando-se de um grupo genérico que apenas interage e divide tarefas.
8.As três necessidades interpessoais fundamentais são inclusão, controle e afeição.
9.Schein (1990) define Cultura Organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
10.Três elementos da cultura organizacional são: Valores (definições do que é importante para o sucesso), Crenças e Pressupostos (o que é tido como verdade na organização), e Ritos, Rituais e Cerimônias (atividades planejadas para tornar a cultura visível e coesa).
Questões em Formato de Ensaio
Questão 1 – Evolução histórica da relação do homem com o trabalho segundo Lewin Munford
Lewin Munford propõe três grandes fases nahistória da relação entre o homem e o trabalho: eotécnica, paleotécnica e neotécnica. Na fase eotécnica, que se estende da Revolução Agrícola até o início da Revolução Industrial, o trabalho do homem centrou‐se na adaptação aos recursos naturais disponíveis. A produção era artesanal e familiar, usando predominantemente ferramentas manuais simples. O conhecimento técnico era empírico, transmitido oralmente de geração em geração, e o ritmo de trabalho estava diretamente ligado às estações do ano e às condições climáticas.
Com o advento da fase paleotécnica, durante a Revolução Industrial (séculos XVIII e XIX), ocorre a mecanização e a divisão do trabalho em fábricas. A energia a vapor e, depois, a eletricidade deslocam o foco do campo para a cidade. A especialização de tarefas fragmenta o processo produtivo, otimizando a produtividade em massa, mas também gerando trabalho repetitivo e alienante. O vínculo tradicional entre trabalhador e produto final enfraquece, pois o operário passa a executar parcelas pontuais de um processo mais complexo, sujeitando‐se a ritmos impostos pelas máquinas e à supervisão rígida.
Já na fase neotécnica, a partir do final do século XX, o trabalho incorpora tecnologias digitais, sistemas de informação e automação avançada. A ênfase desloca‐se para o capital intelectual, a criatividade e a flexibilidade. Surgem formas de organização mais horizontais, equipes multidisciplinares e trabalho em rede, permitindo maior autonomia e customização de produtos e serviços. O trabalhador deixa de ser apenas executor para assumir papéis de tomada de decisão e inovação. A relação homem‐trabalho torna‐se menos estática, com contratos flexíveis, teletrabalho e economia de plataformas, exigindo adaptação contínua e aprendizagem ao longo da vida.
Questão 2 – Contribuições de Frederick W. Taylor e Elton Mayo
Frederick W. Taylor, pai da Administração Científica, focou‐se na eficiência e no aumento da produtividade por meio da análise e padronização de tarefas. Seus princípios – estudo de tempos e movimentos, seleção e treinamento científicos do trabalhador, incentivo salarial por desempenho e divisão clara entre planejamento e execução – visavam eliminar desperdícios e estabelecer métodos de trabalho “únicos e ótimos”. Taylor via o trabalhador como um recurso a ser otimizado, reduzindo sua participação no planejamento, o que, por vezes, resultou em alienação e desmotivação.
Em contraste, Elton Mayo, líder da Escola das Relações Humanas, destacou o aspecto social e psicológico no ambiente de trabalho. A partir dos experiment os de Hawthorne, Mayo descobriu que fatores como atenção, reconhecimento, relações informais e senso de pertencimento influenciavam fortemente a produtividade, independentemente de mudanças nas condições físicas ou nos incentivos financeiros. Assim, introduziu a ideia de que o trabalhador tem necessidades sociais e emocionais que impactam seu desempenho, defendendo a valorização das relações interpessoais, comunicação aberta e liderança participativa.
Enquanto Taylor reforçou a importância de métodos racionais e padronizados para elevar a eficiência, Mayo trouxe à tona o papel dos fatores humanos e sociais, inaugurando abordagens mais humanísticas nas organizações. A convergência dessas visões permitiu o desenvolvimento posterior de práticas de gestão integradas, que aliam eficiência operacional a cuidados com o clima organizacional e o engajamento dos colaboradores.
Questão 3 – Níveis de análise do comportamento organizacional
O comportamento organizacional pode ser analisado em três níveis complementares: microorganizacional, mesorganizacional e macroorganizacional.
1. Microorganizacional – Foca no indivíduo: suas características pessoais (personalidade, valores, percepções), motivações e atitudes. Estuda como variáveis psicológicas afetam o desempenho, a satisfação e o comportamento no trabalho. Contribui para entender fenômenos como liderança, tomada de decisão individual, estresse e motivação, permitindo a elaboração de políticas de desenvolvimento pessoal, avaliação e coaching.
2. Mesorganizacional – Concentra‐se nos grupos e equipes: estrutura de poder, normas, papéis, comunicação e dinâmica de grupo. Examina como as interações e relações interpessoais influenciam a coesão, o conflito, a criatividade e a eficácia coletiva. Esse nível é essencial para desenhar times de alto desempenho, melhorar a colaboração, gerir conflitos e promover culturas de inovação e confiança.
3. Macroorganizacional – Abrange a organização como um todo e seu ambiente externo. Analisa cultura organizacional, estrutura hierárquica, sistemas de controle, estratégia e mudanças organizacionais. Considera fatores externos, como mercado, tecnologia, legislação e cultura nacional. Essa perspectiva possibilita o planejamento estratégico, a gestão de mudança, a governança corporativa e a adaptação a megatendências, alinhando a organização às exigências do contexto e assegurando sua sustentabilidade.
Cada nível oferece insights únicos, mas integrá‐los é fundamental: políticas eficazes dependem de entender ao mesmo tempo as motivações individuais, a dinâmica de equipes e as exigências estratégicas e ambientais.
Questão 4 – Complexidade da comunicação organizacional
A comunicação organizacional envolve emissor, mensagem, meio, receptor e feedback. Em cada etapa, barreiras podem comprometer a eficácia:
· Barreiras pessoais: diferenças de personalidade, crenças, estados emocionais e vieses cognitivos podem distorcer a interpretação. Um colaborador ansioso, por exemplo, tende a perceber críticas de forma mais ameaçadora.
· Barreiras físicas: ruídos ambientais, distância, estruturas físicas e deficiências sensoriais interferem na transmissão e recepção do sinal. Escritórios abertos sem isolação acústica exemplificam um cenário com alto nível de ruído.
· Barreiras semânticas: uso de jargões técnicos, ambiguidade ou linguagem pouco clara dificulta o entendimento. Termos específicos de um departamento podem não fazer sentido para outra área.
· Barreiras organizacionais: excesso de níveis hierárquicos, burocracia e canais rígidos retardam o fluxo de informação e aumentam o risco de filtragem seletiva.
· Barreiras culturais: diferenças de valores e normas entre equipes ou entre países podem gerar interpretações conflitantes.
Para superar essas barreiras, propõem‐se estratégias como:
1. Clareza e objetividade: usar linguagem simples, verificar entendimento e resumir pontos‐chave.
2. Feedback contínuo: incentivar perguntas, confirmar recebimento e compreensão da mensagem (“feedback loop”).
3. Escolha adequada do canal: optar por meios face‐a‐face quando o conteúdo for sensível, usando e‐mails ou relatórios para informações menos urgentes.
4. Redução de ruídos físicos: investir em infraestrutura acústica e tecnologias de comunicação confiáveis.
5. Treinamento e conscientização: capacitar colaboradores em habilidades de comunicação, litígios culturais e escuta ativa.
6. Cultura de transparência: promover abertura, compartilhamento de informação e eliminação de burocracia desnecessária.
Questão 5 – Abordagens teóricas sobre motivação e suas aplicações práticas
Diversas teorias explicam o que motiva o comportamento no trabalho:
· Behaviorista (Skinner): reforços positivos e negativos moldam o comportamento. Na prática, usar “programação de reforço” significa oferecer recompensas imediatas (bônus, elogios) para reforçar ações desejadas e feedback corretivo para desestimular comportamentos indesejados.
· Cognitivista (Vroom, Locke): ênfase nas expectativas e nos objetivos. A Teoria da Expectativa propõe que o colaborador valorize a recompensa e acredite que seu esforço levará ao desempenho esperado. Na prática, definir metas claras, desafiantes e alcançáveis, além de assegurar que o desempenho seja reconhecido de forma justa.
· Hedonista, Instintos e Impulsos (psychanálise aplicada; impulsos internos): menos centrais na administração, mas sugerem que fatores inconscientes e busca de prazer/evitaçãode dor influenciam atitudes. Ambientes de trabalho que permitam expressão criativa e reduzam tensões aumentam o bem‐estar.
· Hierarquia de Necessidades de Maslow: necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. Na prática, garantir condições de trabalho seguras, promover integração social, reconhecer conquistas e oferecer oportunidades de desenvolvimento e autonomia.
· Necessidades de McClelland: necessidade de realização, afiliação e poder. Aplicação prática: alocar pessoas com alta necessidade de conquista em tarefas desafiadoras; para quem busca afiliação, fomentar trabalho em equipe; para os orientados ao poder, oferecer posições de liderança e influência.
· Teoria X e Y de McGregor: a Teoria X vê o trabalhador como preguiçoso, necessitando de controle estrito; a Y como autodirigido e criativo. Na prática, adotar estilo de gestão Y resulta em maior empowerment, engajamento e inovação.
· Herzberg (Teoria dos Dois Fatores): fatores higiênicos (salário, condições, políticas) evitam insatisfação; fatores motivacionais (reconhecimento, responsabilidade, crescimento) geram satisfação. Organizações devem primeiro garantir condições básicas adequadas e, em seguida, oferecer desafios e reconhecimento para motivar.
Ao combinar essas teorias, as empresas podem criar programas de motivação integrados: políticas de remuneração justas (Behaviorista e Herzberg), metas desafiadoras acompanhadas de feedback (Cognitivista), ambientes seguros e de apoio social (Maslow e Teoria das Relações Humanas), planos de carreira que promovam autorrealização (Maslow, McClelland, Y de McGregor) e cultura de empowerment (McGregor Teoria Y). Dessa forma, aumentam‐se o bem‐estar e a qualidade de vida do trabalhador, alinhando seus objetivos pessoais aos objetivos organizacionais.