Gestão Financeira Escolar

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GESTÃO FINANCEIRA 
ESCOLAR
Autoria: Gislaine Donizeti Fagnani da Costa
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech 
UNIASSELVI
C397
 Costa, Gislaine Donizeti Fagnani da
 Gestão Financeira Escolar. / Gislaine Donizeti Fagnani da Costa. 
- Indaial: UNIASSELVI, 2023.
 147 p.; il.
 ISBN Digital 978-65-5466-154-6
1. Gestão Financeira. - Brasil. 2. Escolar. - Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658,15
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Princípios Básicos da Educação Financeira...............................7
CAPÍTULO 2
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente ...... 45
CAPÍTULO 3
Principais Métricas Financeiras ................................................ 93
APRESENTAÇÃO
No capítulo 1, abordaremos a gestão financeira em escolas, que é um dos 
principais pilares para uma administração escolar ser bem-sucedida. É importante 
o uso dos conceitos da gestão financeira para planejar e promover ações eficazes 
de ensino aprendizagem no ambiente escolar.
Também faremos uma explanação de como as soluções tecnológicas auxi-
liam a construção de orçamentos mais sólidos e próximos da realidade, apontan-
do como maior benefício a redução de erros humanos, acarretando assim mais 
segurança no controle de fluxo de caixa da empresa. Destacamos também que a 
tecnologia, atrelada ao conhecimento financeiro, proporciona o agrupamento de 
dados e informações do negócio em uma única plataforma, facilitando assim o 
trabalho do gestor escolar e permitindo uma alocação acertada dos recursos da 
instituição de ensino.
Além disso, ressaltamos que os problemas financeiros comprometem a qua-
lidade do serviço prestado ao estudante. Nessa perspectiva, o monitoramento de 
fluxo de caixa, o desenvolvimento de estratégias para redução da inadimplência, 
as boas práticas de cobrança e o uso da tecnologia são essenciais para que a 
instituição escolar mantenha um bom controle financeiro.
No capítulo 2, vamos aprender sobre os benefícios de uma gestão escolar 
eficiente. A evolução do mercado mostra um contexto no qual as organizações 
empresariais necessitam organizar, definir objetivos e traçar estratégias para um 
período de tempo cada vez mais curto. Assim, da mesma forma que devem traçar 
estratégias que promovam a maximização dos lucros, também devem desenvol-
ver um plano estratégico para lidar com situações inesperadas que possam com-
prometer o sucesso dos negócios.
Desse modo, a construção de um planejamento estratégico adequado ao 
contexto no qual a empresa está inserida permite desenvolver planos e metas 
para o futuro, baseado no histórico da empresa, tendo em vista aproveitar as 
oportunidades que surgirem no mercado permeado pela competição. Se a empre-
sa não elaborar um plano estratégico que conduza suas ações, terá sérias dificul-
dades em identificar as necessidades e as oportunidades para os seus negócios, 
bem como o intervalo de tempo necessário para a implementação das medidas 
necessárias com a devida antecedência.
No capítulo 3, abordaremos o conceito de ponto de equilíbrio e as principais 
métricas financeiras. Com base no ponto de equilíbrio, você compreenderá que 
as situações em que se objetiva a obtenção de uma determinada sobra financeira 
evidenciam que é possível fazer projeções mais precisas, mediante a considera-
ção dos encargos do imposto de renda. 
CAPÍTULO 1
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA EDUCAÇÃO 
FINANCEIRA
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Aprender que a gestão fi nanceira em escolas é um dos principais pilares para 
uma administração escolar ser bem-sucedida.
 Compreender que a gestão fi nanceira é uma das funções administrativas 
mais importantes em uma empresa. 
 Compreender que uma gestão fi nanceira efi ciente consiste na realização de 
mais ações com o mínimo de recursos, sem comprometer a qualidade da 
prestação do serviço.
 Usar os princípios da gestão fi nanceira para planejar e promover ações efi ca-
zes de ensino aprendizagem no ambiente escolar.
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 Gestão Financeira Escolar
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Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesse capítulo, abordaremos desde a importância da gestão fi nanceira para 
escolas até mecanismos de controle, bem como o monitoramento de fl uxo de cai-
xa, as estratégias para redução da inadimplência, as boas práticas de cobrança e 
o uso da tecnologia. 
Destacamos que, através de sistemas on-line de gestão, é possível otimizar 
recursos fi nanceiros e humanos dentro da instituição escolar e gerar relatórios 
gerenciais assertivos que apoiem a tomada de decisões.
Assim, podemos evidenciar que uma boa gestão fi nanceira sinaliza fragili-
dades e potencialidades em todos os âmbitos que permeiam uma instituição de 
ensino, auxiliando o desenvolvimento de espaço e estratégias capazes de desen-
volver relações que promovam e fortaleçam o processo de ensino aprendizagem.
Com a aplicação correta de recursos, as operações conseguem gerar lucro 
para a empresa. Defi ciências levam a uma visão distorcida sobre a realidade fi -
nanceira da organização, ocasionando prejuízos por fatores como os de riscos 
não gerenciados, baixa competitividade, custos elevados e perda de oportunida-
des de negócio.
Como em qualquer outro contexto, a gestão fi nanceira é muito importante 
para manutenção e desenvolvimento da instituição. A gestão fi nanceira é uma das 
funções administrativas mais importantes em uma empresa. É a responsável por 
planejar e controlar o uso dos recursos da organização, infl uenciando todos os 
setores do empreendimento, pois o funcionamento de cada um deles depende do 
orçamento.
Nesse sentido, para que a instituição escolar tenha sucesso, tanto no âmbito 
pedagógico quanto fi nanceiro, é importante que ela tenha uma estrutura adminis-
trativa efi ciente e alinhada aos propósitos e objetivos do negócio. 
2 GESTÃO FINANCEIRA ESCOLAR
O sucesso de uma instituição de ensino ultrapassa a relação professor-aluno. 
Nesse sentido, a gestão fi nanceira de uma organização escolar é tão relevante quan-
to o monitoramento da qualidade pedagógica e do desempenho dos estudantes.
Por essa ótica, uma instituição de ensino tem como fi nalidade transmitir e 
criar conhecimento; no entanto, como em qualquer outro negócio, constitui-se em 
uma pessoa jurídica. Além disso, uma escola abriga um número grande de funcio-
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 Gestão Financeira Escolar
nários, despesas fi xas e variáveis, contas a pagar e contas a receber que necessi-
tam de organização e monitoramento.
A gestão fi nanceira para as escolas consiste na sistematização dos procedi-
mentos administrativos atrelados ao gerenciamento fi nanceiro da instituição. Tendo 
a fi nalidade de garantir a efi ciência da escola, é necessário que se faça o planeja-
mento, o controle e o monitoramento das entradas e das saídas de recursos, equili-
brando as contas e o capital de giro, sem prejudicar o desenvolvimento pedagógico.
Souza (2009) afi rma que a gestão escolar está permeada de relações de 
política, poder e democracia, trazendo refl exões sobre essas questões de manei-
ra a explicar que não há um conceito único de gestão democrática.a alternativa correta:
a) Somente a sentença I está correta.
b) Somente a sentença II está correta.
c) As sentenças I e II estão corretas.
d) As sentenças I e III estão corretas.
e) Todas as sentenças estão corretas.
2) Soluções tecnológicas auxiliam a construção de orçamentos mais 
sólidos e próximos da realidade. Outra vantagem oferecida por 
esse tipo de tecnologia é a redução de erros humanos, proporcio-
nando mais segurança no controle de fl uxo de caixa. Ao ter todos 
os dados do seu negócio agrupados em uma só plataforma, o 
gestor escolar será capaz de projetar melhor a alocação efi ciente 
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 Gestão Financeira Escolar
dos recursos da instituição de ensino. Nesse entendimento, uma 
gestão fi nanceira que proporciona mais tempo para pensar em 
outras estratégias para expansão do seu negócio é considerada:
a) permanente.
b) defi ciente.
c) efi ciente.
d) atualizada.
e) desatualizada.
3) Sob a perspectiva de reestruturar a gestão escolar fi nanceira, o 
gestor deve buscar recursos fi nanceiros que viabilizem os traba-
lhos coletivos e dinâmicos, para que possam enriquecer o traba-
lho pedagógico na escola, erradicando a burocracia, o clientelis-
mo e a hierarquia. Nesse caso, ampliam-se as competências, a 
fi m de buscar a compreensão entre os demais participantes do 
cotidiano escolar. Nesse sentido, analise as sentenças a seguir:
I- É necessário redimensionar a gestão fi nanceira em prol do envol-
vimento cada vez maior da equipe técnica nas tomadas de deci-
sões, visto que se trata de uma estratégia assertiva para a melho-
ria do âmbito educacional e, consequentemente, da qualidade do 
ensino ofertado.
II- A gestão fi nanceira efi ciente traz ganhos para a instituição esco-
lar, na tentativa de compreender a importância da gestão e identi-
fi cá-la como um compromisso da escola com a comunidade, para 
satisfazer a necessidade de integração e participação nas práti-
cas cotidianas.
III. Ao elaborarem o orçamento fi nanceiro da escola com a efetiva par-
ticipação dos envolvidos no processo, os gestores se tornam mais 
participativos, pois passam a delegar poderes, compartilhar a au-
toridade e buscar experiências com os colegas de trabalho, nas 
tomadas de decisões, que vão acontecendo na relação com os in-
tegrantes do grupo, que são ouvidos também com mais frequência.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente a sentença I está correta.
b) As sentenças I e II estão corretas
c) As sentenças II e III estão corretas.
d) Somente a sentença III está correta.
e) Todas as sentenças estão corretas.
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Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
4) Ter uma escola de sucesso vai muito além da qualidade do ensi-
no, é necessária dedicação diária para manter a escola saudável, 
seja na área pedagógica e também na estrutura fi nanceira, pois 
de nada vale possuir um excelente método de ensino, conquistar 
novos alunos, mas não conseguir manter a estrutura conquista-
da. Os índices para análise de desempenho é o que possibilita 
uma visão geral e clara dos pontos críticos da gestão fi nanceira 
escolar, principalmente para ter conhecimento sobre custos de:
a) oportunidade, índice de inadimplência e rentabilidade.
b) generosidade, índice de inadimplência e rentabilidade.
c) oportunidade, índice de inadimplência e fi delidade.
d) oportunidade, índice de competência e rentabilidade.
e) generosidade, índice de oportunidade e rentabilidade.
5) Imag ine que sua empresa decidiu cortar custos e, para isto, pla-
neja dispensar parte da mão de obra produtiva. Liste ao menos 
três perguntas que poderiam ser feitas antes de tomar a decisão.
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5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Para que uma empresa sobreviva e conquiste o mercado, a condição ne-
cessária é que os recebimentos sejam maiores que os pagamentos operacionais. 
Todavia, é um desafi o para os gestores conseguirem um volume de vendas que 
forneça um caixa para a empresa, assumindo os menores riscos possíveis.
Nesse entendimento, a apresentação de um fl uxo de caixa é um instrumento 
relevante para auxiliar na tomada de decisões e tem a fi nalidade ajudar o trabalho 
do gestor, por meio de análises de fl uxos passados e previsão de fl uxos futuros.
Os dados e as informações obtidas ao realizar o fl uxo de caixa são de grande 
utilidade e entendimento, porque promovem ferramentas de compreensão e auxílio 
na tomada de decisões na área econômica, proporcionando ainda a obtenção de 
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 Gestão Financeira Escolar
informações contábeis que dizem respeito aos credores, ajudando a intervir cons-
ciente e coletivamente nos objetivos e nas práticas de sua escola, na produção 
social do futuro da escola, da comunidade, da sociedade” (LIBÂNEO, 2013, p. 133).
Os recursos fi nanceiros descentralizados, como os provenientes do PDDE, 
poderiam servir como instrumento indutor da gestão democrática escolar (SILVA 
FILHO, 2009; VIANA, 2017), caso favoreçam, de fato, a participação popular e a 
ruptura com práticas autoritárias de gestão. Além disso, são um norte para avaliar a 
capacidade de a empresa gerar caixa, bem como apontar as necessidades da em-
presa em usar esses fl uxos de caixa. Serve ainda de base para prever, acompanhar 
e controlar todos os dados e informações, atualizando-as sempre que necessário, 
apoiando e contribuindo para a manutenção e o crescimento da empresa.
REFERÊNCIAS
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consumidor e dá outras providências. 1990. Disponível em: . Acesso em: 10 nov. 2022.
BUSS, Rosinete Bloemer Picklers. Gestão Escolar. Associação Educacional 
Leonardo da Vinci. Indaial: Asselvi, 2008. 
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CESÁRIO, Ediane; TEPEDINO, Raquel; NEVES, Paulo Fernando. Gestão dos 
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em: . Acesso em: 29 nov. 2022.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão fi nanceira: uma abordagem introdutória. 3. ed. 
São Paulo: Manole, 2014.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração fi nanceira. 10. ed. São 
Paulo: Pearson/Addison Wesley, 2004. 
LIBÂNEO, J. C. Organização e gestão da escola: teoria e prática. 6. ed. São 
Paulo: Heccus Editora, 2013. 
LUCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. v. IV, Rio de Janeiro: Vozes, 
2014. 
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Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
LUCK, Heloísa. Gestão educacional: uma questão paradigmática. v. 1. Rio de 
Janeiro: Vozes, 2015.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial. Curitiba: IDESDE Brasil S.A., 
2012. 
SEBRAE. Fluxo de Caixa. 2011. Disponível em: . Acesso em: 29 nov. 
2022. 
SERASA. Gestão do fl uxo de caixa: saiba como fazer na prática. 2018. 
Disponível em: . Acesso em: 29 nov. 2022. 
SILVA FILHO, Geraldo Pereira da. A gestão fi nanceira na escola pública 
do Distrito Federal: avanços ou contradições? Dissertação de Mestrado em 
Educação, Universidade de Brasília, Brasília, 2019.
SOUZA, Â. R. de. Explorando e construindo um conceito de gestão escolar 
democrática. Educação em Revista, v. 25, n. 3, dez. 2009.
VIANA, M. P. Os recursos fi nanceiros descentralizados como indutores da 
gestão democrática e ferramentas para a promoção da qualidade do ensino. 
CAPÍTULO 2
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO 
FINANCEIRA ESCOLAR EFICIENTE
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender e compreender osbenefícios de uma gestão fi nanceira escolar efi -
ciente.
 Aprender os passos necessários para realizar uma gestão fi nanceira adequada.
 Usar o conhecimento adquirido para desenvolver um planejamento fi nanceiro 
estratégico.
 Entender o que é um planejamento estratégico. 
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 Gestão Financeira Escolar
47
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A educação é um dos principais pilares do desenvolvimento econômico e so-
cial, sendo importante para a transformação social. A aprendizagem é uma causa 
fundamental do comportamento humano, pois afeta poderosamente não somen-
te a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem, mas também suas 
crenças, valores e objetivos. 
A gestão fi nanceira consiste em uma das áreas mais tradicionais da gestão 
de uma instituição. Ela é a responsável pela análise de dados e informações, to-
mada de decisões atreladas ao contexto fi nanceiro necessário para manter ou 
expandir a organização. Desta forma, a função fi nanceira integra todas as tarefas 
ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos fi nanceiros.
A aplicação efi ciente dos recursos é um dos grandes desafi os para os gestores 
das escolas. Cabe a eles aplicá-los de forma responsável, com foco nos resultados 
positivos e na transparência, como também buscar inovações das práticas escola-
res que estão correlacionadas a maiores elevações no aprendizado dos alunos.
Nesse sentido, cada vez mais se observa a necessidade de realização de 
estudos sobre a aplicação de recursos, para verifi car onde estão os melhores re-
sultados e a sua melhor utilização. 
Nessa Unidade, no Tópico 1, trataremos de aspectos referentes à gestão fi -
nanceira escolar efi ciente. Inicialmente falaremos sobre a administração pública e 
particular. No Tópico 2, abordaremos o tema gestão democrática, os fi nanciamen-
tos da educação brasileira, a descentralização de recursos fi nanceiros. Já no Tópi-
co 3 discutiremos o desenvolvimento de um planejamento fi nanceiro estratégico em 
empresas, bem como as principais etapas do planejamento estratégico fi nanceiro.
2 COMO FAZER UMA GESTÃO 
FINANCEIRA ESCOLAR EFICIENTE
A capacidade de gestão é pré-requisito para o fortalecimento da escola e o 
exercício de sua autonomia. Dirigir e coordenar signifi ca assumir a responsabi-
lidade por fazer a escola funcionar mediante o trabalho em conjunto. “A gestão 
refere-se a todas as atividades de coordenação e de acompanhamento do traba-
lho das pessoas, envolvendo o cumprimento das atribuições de cada membro da 
equipe, a realização do trabalho em equipe, a manutenção do clima de trabalho 
em equipe, a avaliação de desempenho” (LIBÂNEO, 2009, p. 348).
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 Gestão Financeira Escolar
A escola é um todo, com a participação responsável do conjunto nas toma-
das de decisões e na efetivação mediante um compromisso coletivo que se con-
segue resultados educacionais cada vez mais signifi cativos. 
O gestor enfrenta muitas adversidades dentro do ambiente escolar. Seu pa-
pel dentro da instituição é proporcionar um ambiente agradável e harmonioso, 
onde consiga envolver todos com os objetivos a serem alcançados. A falta de uni-
dade de ação educativa escolar pode resultar em efeitos prejudiciais aos objetivos 
de aprendizagem. 
“A gestão democrático-participativa valoriza a participação da comunidade es-
colar no processo de tomada de decisão, concebe à docência como trabalho intera-
tivo e aposta na construção coletiva dos objetivos e do funcionamento da escola, por 
meio de dinâmica intersubjetiva, do diálogo, do consenso” (LIBÂNEO, 2009, p. 344).
A gestão democrática dos recursos da escola pode vir a favorecer o envolvi-
mento e a participação da comunidade, o que promove o exercício de participa-
ção política, essencial para a cidadania e o convívio em sociedade, além de criar 
um vínculo entre a escola e a comunidade que refl ete também nas ações pedagó-
gicas e de seus sujeitos. 
No âmbito da autonomia, o conhecimento específi co sobre a condução das 
questões fi nanceiras na escola vai além do domínio de cálculos ou operações 
simples de recursos. O gestor tem conhecimento das necessidades básicas da 
escola e, com a comunidade escolar, planeja, organiza e executa ações de me-
lhorias na instituição, conforme os recursos fi nanceiros recebidos e as normas 
vigentes dos programas. Para tanto, é preciso um planejamento adequado, com a 
participação ativa da comunidade escolar, através do Conselho Escolar, do círculo 
de pais e mestres em conjunto com o gestor.
Nesse sentido, planejar é um processo em que se defi ne o que fazer e como 
fazer, visando à utilização racional dos recursos disponíveis, para que se possa 
atingir, com efi ciência, efi cácia, efetividade e humanidade os objetivos pretendidos.
Uma boa gestão envolve, de um lado, assegurar que os atores envolvidos no 
processo educacional, como pais, gestores, professores e funcionários, tenham os 
recursos e o conhecimento necessários para melhorar o desempenho dos alunos. 
A palavra “gestão” signifi ca o ato de administrar negócios, pessoas ou recur-
sos, a fi m de alcançar objetivos e metas defi nidas, de forma efi ciente e efi caz, me-
diante organização, planejamento, liderança e controle dos recursos disponíveis. 
49
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
Na escola, a gestão deve ser um processo circular no qual haja uma inter-re-
lação entre as pessoas envolvidas, em que o poder é partilhado, e todos (pais, fun-
cionários, docentes, discentes, comunidade) são corresponsáveis pelas ações ali 
aplicadas. Uma agradável gestão acontece por meio da parceria entre as pessoas. 
Portanto, grupos de duas ou mais pessoas, trabalhando juntas, de forma coordena-
da e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas sozinha. 
Entende-se que a fi gura do gestor escolar representa a pessoa que tem 
como missão intermediar, facilitar e liderar o relacionamento entre meios e fi ns, 
visando à superação de problemas educacionais e administrativos. Entretanto, al-
gumas atitudes tomadas pelo gestor podem ocasionar a inefi ciência na gestão, 
quando ele: 
• não programa as suas ações de forma planejada e as concebe no dia a 
dia conforme a urgência de cada situação;
• não dá importância ao orçamento público, concebendo-o como entrave 
burocrático à sua administração; 
• não gosta de descentralizar decisões, pois entende que isto signifi ca per-
da de poder; 
• tem receio de ser transparente, pois teme ser questionado sobre as suas 
ações;
• não acredita que será punido se cometer erros ou prejuízos à sociedade 
ou ainda não se preocupa em ser responsável do ponto de vista legal, 
mas, sim, em ser efi ciente. 
Diante disso, para que um processo de gestão tenha resultados efi cientes e 
efi cazes, o gestor deve executar os chamados dez princípios fundamentais para 
uma adequada gestão:
• Ser ético, realizando ações voltadas ao interesse público. 
• Planejar. 
• Cumprir o planejado. 
• Cumprir a lei. 
• Ser prudente. 
• Aprender com a experiência. 
• Ser transparente. 
• Documentar seus atos. 
• Manter assessoria técnica competente.
• Ser efi caz e efi ciente.
A palavra efi cácia é usada para indicar que os objetivos propostos foram al-
cançados. A palavra efi ciência é usada para indicar que os objetivos propostos 
foram alcançados utilizando o mínimo dos recursos disponíveis.
50
 Gestão Financeira Escolar
Imagine um gestor que vive atarefado e sempre tem algo urgente para fazer, 
o que o impede de atender à comunidade escolar. Além disso, sempre reclama da 
burocracia para realizar as atividades referentes ao administrativo e pedagógico 
da escola, e não aceita delegar funções a sua equipe de trabalho. 
A comunidade escolar não tem acesso às informações e ações realizadas na 
escola. A atuação do gestor atende aos princípios fundamentais para uma ade-
quada gestão pública? O que pode acarretar a ausênciada comunidade escolar 
nas tomadas de decisões referentes às ações a serem realizadas na escola? 
Ao propor ações no estabelecimento de ensino, o gestor deve buscar a co-
munidade escolar e sua equipe de trabalho para que juntos possam realizar o pla-
nejamento dessas ações, visando às prioridades a serem atendidas. Além disso, 
deve delegar funções e demonstrar o resultado das ações realizadas de forma 
transparente à comunidade escolar, buscando assim a efi ciência e a efi cácia em 
sua atuação como gestor. Acesse o link a seguir e conheça como pode ser a es-
cola com a cara da comunidade: .
O planejamento corresponde, entre outros conceitos, à defi nição de metas, 
objetivos e recursos que possibilitem a identifi cação de desvios e a correção des-
ses, em tempo hábil, para melhor atingir os resultados previstos. É uma ferra-
menta indispensável e necessária para a realização e concretização dos objetivos 
propostos, uma vez que permite visualizar os meios para alcançá-los com êxito, 
além de promover a integração, motivação e aprendizagem.
No âmbito escolar, podemos dizer que o planejamento é uma ferramenta não 
somente gerencial, mas também pedagógica, que proporciona a sensibilidade 
para identifi car, ao longo do tempo, ações necessárias ao enfrentamento de es-
trangulamentos e desafi os institucionais que devem ser vencidos, no que tange a 
aspectos administrativos e pedagógicos. 
É importante salientar que o gestor que planeja obtém sucesso, pois tem ca-
pacidade de prever, orientar e controlar suas demandas. A falta de planejamento 
leva o gestor a comprar em caráter de urgência, sem observar os princípios bási-
cos da administração pública, estabelecidos na Constituição Federal de 1988, em 
seu artigo 37: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Efi ciência. 
No tópico a seguir, discutiremos sobre aspectos da gestão pública.
51
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
3 GESTÃO OU ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
O gestor de uma escola estadual recebeu a primeira cota normal de consu-
mo do ano vigente, foi até o mercado mais próximo e utilizou todo o recurso em 
material de limpeza. Na semana seguinte, a secretária avisa que o material de 
expediente havia acabado; a merendeira informa que o botijão de gás estava no 
fi m; e a pessoa responsável pelos serviços gerais informa que algumas salas de 
aula estavam com as lâmpadas queimadas. Como você avalia a atuação desse 
gestor, no que diz respeito à utilização dos recursos fi nanceiros? Que princípio 
fundamental ele deixou de realizar, que comprometeu o desenvolvimento das ati-
vidades na escola? 
Ao receber esses recursos, o gestor deve realizar um levantamento das prio-
ridades, nos segmentos da escola e reunir-se com representantes da comunidade 
escolar para discutir e decidir como os recursos serão utilizados, a fi m de atender 
às demandas da escola.
Souza (2009) afi rma que a gestão escolar está permeada de relações de po-
lítica, poder e democracia, trazendo refl exões sobre essas questões de maneira a 
explicar que não há um conceito único de gestão democrática. Nessa concepção, 
a gestão democrática é tratada como um processo político amplo, que depende 
de educação política e participação. Compreende-se que ela se dá não apenas 
pela tomada de decisão coletiva, pelo voto igualitário ou pelo respeito à maioria, 
mas também com condições para que todos participem efetivamente em diversos 
processos: na identifi cação de problemas, no planejamento, acompanhamento e 
avaliação de ações, no controle e fi scalização de recursos, com acesso à infor-
mação e ao conhecimento necessário para essa participação, baseada na escuta 
das vozes de todos os segmentos da escola. 
Segundo o autor, a gestão da escola pública pode ser entendida pretensa-
mente como um processo democrático, no qual a democracia é compreendida 
como princípio e também como método. Ela é também uma ação educativa, no 
sentido da conformação de práticas coletivas na educação política dos sujeitos, 
porque a escola é fi nanciada por toda a sociedade para atender aos interesses 
que são de todos (SOUZA, 2009).
Além disso, a gestão democrática da escola é um dos princípios constitucio-
nais do ensino público, e precisa ser assumida como fator de melhoria da qualida-
de da educação e de aprimoramento, na busca pela formação de cidadãos.
52
 Gestão Financeira Escolar
As mudanças econômicas, políticas, sociais, culturais, científi cas e tecnológi-
cas no mundo são evidentes e infl uenciam direta e indiretamente na organização 
da sociedade e da educação. 
Assim, o gestor escolar tem muitos desafi os perante as fi nanças das escolas, 
logo é preciso eleger prioridades. Os gestores podem conseguir recursos com a sua 
própria criatividade, pois podem ser feitos eventos na escola para arrecadar fundos. 
Nesse sentido, um bom gestor consegue os seus objetivos engajando a comunida-
de a ajudá-lo. Dessa forma, o gestor precisa ter uma gestão democrática, pois sem 
uma boa gestão democrática ele não vai conseguir alcançar os seus objetivos, e 
nesse caso nem falo só dos fi nanceiros. Para conhecer um pouco sobre recursos 
da educação escassos: como fazer mais com menos? Acesse o link: . 
No próximo tópico, aprofundaremos algumas ideias sobre gestão democrática.
No âmbito pedagógico, quais os principais desafi os do gestor de uma 
instituição pública de ensino?
3.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA 
A gestão escolar pública está ancorada no princípio da gestão democrática, 
legitimada por conquistas legais, como a Constituição Federal de 1988 e a Lei de 
Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996, pressupondo a participação 
de todos os segmentos da escola – profi ssionais, estudantes, famílias – na cons-
trução, execução e acompanhamento das atividades desenvolvidas no cotidiano 
escolar, de forma a fomentar sua autonomia pedagógica e administrativa, atrelan-
do esses conceitos à qualidade dos processos de ensino-aprendizagem. 
A gestão democrática é importante porque implica visualizar a perspectiva 
social, na qual os sujeitos podem “participar do processo de formulação e avalia-
ção da política de educação e na fi scalização de sua execução”, salienta (CÓS-
SIO, 2006, p. 31). Tem-se por pressuposto que a gestão é a atividade pela qual 
são “mobilizados meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização, 
envolvendo aspectos gerenciais e técnicos administrativos” (LIBÂNEO; OLIVEI-
RA; TOSCHE, 2005, p. 318). 
53
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
Como descrevem Lück et al. (2000) em seu texto, “Perspectivas da Gestão 
Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores”, é de conhecimento 
geral que vivenciamos uma série de mudanças, que vão desde o acesso às novas 
tecnologias até o modo como nos relacionamos com as pessoas. Para os autores, 
a mudança mais signifi cativa, no entanto, está na maneira como vemos essa nova 
realidade, participamos dela e estabelecemos sua construção. 
Tenório (1998) defi ne a gestão democrática como sendo o conjunto de pro-
cessos sociais, no qual a ação gerencial se desenvolve por meio de uma ação ne-
gociada entre seus atores, perdendo o caráter burocrático em função da relação 
direta entre o processo administrativo e a múltipla participação social e política. 
Embora não haja uma única maneira de implantar um sistema de gestão par-
ticipativa, é possível identifi car alguns princípios, valores e prioridades na constru-
ção efetiva dessa gestão. 
A participação é o principal meio de assegurar a gestão demo-
crática, possibilitando o envolvimento de todos os integrantes 
da escola no processo de tomada de decisões e no funciona-
mento da organização escolar. A participação proporciona me-
lhor conhecimento dos objetivos e das metas da escola,de sua 
estrutura organizacional e de sua dinâmica, de suas relações 
com a comunidade, e propicia um clima e trabalho favorável 
a maior aproximação entre professores, alunos e pais (LIBÂ-
NEO, 2008, p. 450-451).
A participação, portanto, demanda preparação, que envolve a capacidade de 
tomar decisões de forma compartilhada e comprometimento com a implementa-
ção das decisões tomadas (LÜCK, 2007). Em vista disso, cabe, pois, ao gestor, 
promover na escola o ambiente propício para a orientação dessa participação. 
Para tanto, dentre outros cuidados, compete-lhe: 
a) criar na escola uma visão de conjunto, que estabelece o sentido de uni-
dade e orienta o sentido de cooperação e ação articulada;
b) promover clima de confi ança e reciprocidade na construção de um am-
biente colaborativo; 
c) promover a integração de esforços, a articulação de áreas de atuação, a 
quebra de aresta e o enfraquecimento de atritos, dissensos e diferenças;
d) criar cultura de valorização das capacidades, realizações e competên-
cias das pessoas pela celebração dos seus resultados, como um valor 
coletivo da escola e da educação;
e) desenvolver a prática das decisões colegiadas e compartilhamento de 
responsabilidades.
54
 Gestão Financeira Escolar
O mundo atual pauta-se, muito mais, por interação, parcerias, redes, alian-
ças e cooperação na provisão de melhores resultados na prestação de serviços à 
sociedade (LÜCK, 2000). Os principais instrumentos promotores desse modelo de 
gestão são, sobretudo: a criação dos conselhos escolares, associações de pais e 
mestres e de grêmios estudantis, a elaboração de um Projeto Político-Pedagógico 
em âmbito interno com participação efetiva dos membros da comunidade escolar, 
e, como já citado, a escolha direta dos gestores.
Entretanto, para Machado (2000, p. 6), a autonomia e a descentralização 
exigem a ação diferenciada dos gestores educacionais, em nível de sistema e 
de escola, visto que o enfoque da educação deixa de ser o processo e passa a 
contemplar o resultado. Não mais existe um processo único, mas, sim, fl exibili-
dade na execução que, de fato, possa atender às demandas dos alunos de uma 
determinada escola: “cada um encontra seu caminho na busca da qualidade do 
ensino”. Não existe uma receita pronta, mas modelos exitosos. O importante é o 
objetivo almejado e o resultado a se alcançar. Nesse entendimento, no próximo 
tópico, discutiremos o que é gestão escolar. 
3.2 A ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR OU 
GESTÃO ESCOLAR 
Conceitua-se a administração escolar ou gestão escolar como a prática edu-
cativa, que abrange atividades que garantam um sentido histórico do que se faz 
(WITTMAN; FRANCO, 1998). De acordo com Chiavenato (2000), a administração é 
o gerenciamento de forma coerente das atividades de um estabelecimento com fi ns 
lucrativos ou não. Sem o ato de administrar, as organizações não se manteriam. Na 
concepção do autor, a administração é vista de uma forma centralizadora e autoritá-
ria a quem detém o poder, em um vínculo hierarquizado. Algumas das característi-
cas de um administrador são: objetividade, imparcialidade e previsibilidade. 
Segundo Ferreira (2004), a administração da escola surge como uma das 
novas formas de organização e necessita da participação de todos. Já para Lück 
(2006), a administração é classifi cada como sistemática, constante e imutável. 
As soluções são baseadas na objetividade, condicionando uma visão realista e 
imparcial, sem deixar que aspectos de fora interfi ram. A função do administrador 
é conservar-se neutro e afastado dos sistemas de produção, como uma maneira 
de visualizar a situação de fora e desempenhar sua liderança e atingir bons ren-
dimentos. Já a concepção de gestão, ao contrário da administração, é dinâmica e 
está em constante mudança.
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Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
[...] a gestão educacional tem natureza e características pró-
prias, ou seja, tem escopo mais amplo do que a mera aplicação 
dos métodos, técnicas e princípios da administração empresa-
rial, devido à sua especifi cidade e aos fi ns a serem alcançados. 
Ou seja, a escola, entendida como instituição social, tem sua 
lógica organizativa e suas fi nalidades demarcadas pelos fi ns 
políticos pedagógicos que extrapolam o horizonte custo-bene-
fício stricto sensu. Isto tem impacto direto no que se entende 
por planejamento e desenvolvimento da educação e da escola 
e, nessa perspectiva, implica aprofundamento sobre a nature-
za das instituições educativas e suas fi nalidades, bem como 
as prioridades institucionais, os processos de participação e 
decisão, em âmbito nacional, nos sistemas de ensino e nas 
escolas (DOURADO, 2007, p. 924).
A educação exige participação da comunidade, no contexto escolar, para que 
o trabalho educacional seja efetivamente organizado, já que não basta ao estabe-
lecimento de ensino apenas preparar o aluno para níveis de ensino mais eleva-
dos, uma vez que ele precisa aprender a compreender a si mesmo e a sociedade, 
como condições para ações competentes na prática da cidadania, sendo o am-
biente escolar o lugar propício para essa iniciação de experiência. 
Para que todas essas mudanças sejam adequadas ao contexto escolar, é 
fundamental um esforço especial de gestão, ou seja, de organização da escola 
(LIBÂNEO, 2008). É o que a escola busca para alcançar os objetivos propostos, 
além de uma educação de qualidade. A seguir, discutiremos como a construção 
de um Projeto Político pode auxiliar o trabalho do gestor na administração dos 
recursos fi nanceiros e pedagógicos.
3.3 PROJETO POLÍTICO-
PEDAGÓGICO (PPP) 
Para Veiga (2002), o PPP é um veículo de engajamento coletivo na integra-
ção das ações dispersas, criação de sinergias que buscam soluções alternativas 
para diferentes momentos do trabalho pedagógico-administrativo, e por meio do 
desenvolvimento do sentimento de pertença, mobilizar os protagonistas para a 
explicitação de objetivos comuns, para a defi nição do norte das ações a serem 
desencadeadas e fortalecer a construção de uma coerência comum, indispensá-
vel para que a ação coletiva produza seus efeitos. 
A construção do PPP, na perspectiva da gestão democrática, fundamenta-se 
nos mesmos princípios que norteiam a escola pública e democrática. Sacristan 
(2001), ao discutir a escola pública como um projeto da modernidade, destaca 
seus objetivos e suas fi nalidades em cinco grandes grupos: 
56
 Gestão Financeira Escolar
a) a fundamentação da democracia;
b) o estímulo ao desenvolvimento da personalidade do sujeito;
c) a difusão e o incremento do conhecimento e da cultura em geral;
d) a inserção dos sujeitos no mundo;
e) a custódia dos mais jovens, suprindo nessa missão a família.
Para o autor, essas grandes dimensões se relacionam e se condicionam mu-
tuamente, evidenciando aquilo que historicamente culminou nas fi nalidades da 
escola pública. Gadotti (2006), ao discutir o PPP, também aponta como princípios 
centrais para a gestão democrática da escola autonomia e participação. Segundo 
o autor, esses princípios garantem que o PPP não se torne apenas uma carta de 
intenções, ou apenas um plano orientado por metas e estratégias. Ao ressaltar 
esses dois princípios, o autor afi rma que a autonomia e a gestão democrática da 
escola fazem parte da própria natureza do ato pedagógico. A gestão democrática 
da escola é, portanto, uma exigência do seu Projeto Político-Pedagógico. 
Acesse o link a seguir e saiba um pouco mais sobre o Projeto Político-
-Pedagógico de uma escola: .
3.4 FINANCIAMENTOS DA EDUCAÇÃO 
BRASILEIRA
Diante de inúmeras externalidades positivas que a educação pode promover 
na sociedade, sua oferta pelo governo com caráter gratuito ou subsidiado se torna 
necessária.
3.4.1 Aspectos gerais do fi nanciamento 
As despesas com educação pelo governo, em geral, são fi nanciadas com re-
cursos orçamentários ou extraorçamentário. Qualquer que seja a fonte, ela pode 
ser vinculadaou não, no primeiro caso, à existência do vínculo que obriga o Es-
tado ou município a utilizá-la de forma exclusiva como determinada pela lei; caso 
não haja vinculação, o governo pode dispor dos recursos de forma livre.
57
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
O fi nanciamento da educação no Brasil provém de recursos públicos, de em-
presas privadas e dos cidadãos. Todavia, não há como calcular o gasto total em 
educação, já que o Brasil não contabiliza os recursos mobilizados pelo setor par-
ticular. Cabe ao Ministério da Educação implementar a Política Nacional De Edu-
cação, cuja a missão institucional é de articular ações com o que é proposto na 
Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB). Os recursos públicos destinados à 
educação têm origem em:
• receita de impostos próprios da União, dos estados, do Distrito Federal e 
dos municípios;
• receita de transferências constitucionais e outras transferências;
• receita da contribuição social do salário-educação e de outras contribui-
ções sociais.
A Constituição Federal determina que a União aplique, no mínimo, 18% para 
educação, e os estados, o Distrito Federal e os municípios, 25%. É da esfera fe-
deral que provém a maior soma de recursos para o Ensino Superior, enquanto os 
estados e os municípios os destinam mais para o Ensino Fundamental.
A complexidade federativa contribui para os vários tipos de soluções num sis-
tema em que a União, os estados, o Distrito Federal e os municípios têm a incum-
bência de organizar, em regime de colaboração, os respectivos sistemas de ensino.
De acordo a Emenda Constitucional Nº 53/2006 (BRASIL, s.d.), que insti-
tuiu o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de 
Valorização do Magistério (Fundef), os estados, o Distrito Federal e os municípios 
deverão destinar pelo menos 15% dos impostos e sua transferência para a manu-
tenção e o desenvolvimento do Ensino Fundamental.
Essa medida de vinculação de recursos da receita de impostos destinados 
à educação começou em 1921, na Conferência Internacional do Ensino Primário, 
patrocinada pelo Governo Federal, que iniciou com a proposta de 10% dos impos-
tos para a educação.
A legislação educacional brasileira defi ne que os recursos públicos devem 
ser destinados às escolas públicas, podendo ser dirigidos também a escolas co-
munitárias, confessionais ou fi lantrópicas que:
a) possua fi nalidade não lucrativa e não distribuam resultados, dividendos, 
bonifi cações, participações ou parcela de seu patrimônio, sob nenhuma 
forma ou pretexto;
b) apliquem seus excedentes fi nanceiros em educação;
58
 Gestão Financeira Escolar
c) garantam a destinação de seu patrimônio a outra escola comunitária, fi lan-
trópica ou confessional, ou ao poder público, caso encerre suas atividades;
d) prestem contas, ao poder público, dos recursos recebidos.
Devido à grande diversifi cação do sistema, o Ministério da Educação tem 
buscado proporcionar um detalhamento sobre as fontes de recursos disponíveis 
para o fi nanciamento da Educação Profi ssional, como forma de articular e integrar 
os sistemas.
Nessa perspectiva, ao analisar a forma de fi nanciamento da educação bra-
sileira, é importante verifi car como os gastos do governo estão sendo realizados, 
buscando apreender se os princípios de igualdade e qualidade educacionais es-
tão sendo formados na sociedade brasileira. 
3.4.2 PDDE
O programa dinheiro direto na escola, segundo o portal Fundo Nacional de 
Desenvolvimento da Educação (FUNDE), (BRASIL, 2017), o Programa Dinheiro 
Direto na Escola (PDDE) foi criado em 1995 e tem por fi nalidade prestar assistên-
cia fi nanceira para as escolas, em caráter suplementar, a fi m de contribuir para a 
manutenção e a melhoria da infraestrutura física e pedagógica, com consequente 
elevação do desempenho escolar. Também visa a fortalecer a participação social 
e a autogestão escolar. 
Diante da Resolução Nº 6, de 27 de fevereiro de 2018 (BRASIL, 2018), os 
repasses dos recursos dar-se-ão em duas parcelas anuais, devendo o pagamento 
da primeira parcela ser efetivado até 30 de abril, e o da segunda parcela até 30 de 
setembro de cada exercício às EEx, UEx e EM que cumprirem as exigências de 
atualização cadastral até a data de efetivação dos pagamentos.
O programa engloba várias ações que possuem fi nalidades e públicos-alvo 
específi cos, embora a transferência e a gestão dos recursos sigam os mesmos 
moldes operacionais do PDDE. As ações agregadas estão agrupadas em três ti-
pos de contas da seguinte forma: 
a) PDDE Integral - Mais Educação; Novo Mais Educação; 
b) PDDE Estrutura - Escola Acessível; Água na Escola; Escola do Campo; 
Escolas Sustentáveis;
c) PDDE Qualidade - Ensino Médio Inovador; Atleta na Escola; Mais Cultura 
na Escola; Mais Alfabetização; Conforme a descrição do site Fundo Nacio-
nal de Desenvolvimento da Educação (FUNDE), (BRASIL, 2017).
59
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
O PDDE destina-se às escolas públicas da educação básica das redes esta-
duais, municipais e do Distrito Federal, às escolas privadas de educação especial 
mantidas por entidades sem fi ns lucrativos, registradas no Conselho Nacional de 
Assistência Social (CNAS) como benefi centes de assistência social, ou outras si-
milares de atendimento direto e gratuito ao público e aos polos presenciais do 
sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB) que ofertem programas de formação 
inicial ou continuada a profi ssionais da educação básica.
Diante do portal Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE), 
Brasil (2017) ainda descreve como as escolas podem ter acesso a este benefício, 
destacando que os alunos da rede pública e privada de educação especial preci-
sam estar inscritos no Censo Escolar do ano anterior e a lista de alunos dos polos 
da UAB deve ser informada ao FNDE pela Coordenação de Aperfeiçoamento de 
Pessoal de Ensino Superior (Capes). 
As escolas públicas com mais de 50 alunos matriculados devem criar suas 
UEx e a aderir ao programa por meio do Sistema PDDE web (https://www.fnde.gov.
br/pdde) até o último dia útil de outubro. Já as entidades mantenedoras (EM) devem 
encaminhar ao FNDE, para a Coordenação de Habilitação e Empenho de Projetos 
Educacionais (COHEP), até o último dia útil de outubro, os seguintes documentos: 
a) cadastro do órgão /entidade e do dirigente;
b) certidão conjunta positiva de débitos com efeito de negativa relativos a tri-
butos federais e à dívida ativa da União;
c) certifi cado de regularidade de situação - CRS, referente ao FGTS; 
d) cláusula do estatuto da entidade com previsão de atendimento permanen-
te, direto e gratuito aos portadores de necessidades especiais, conforme 
autorização do Art. 22 da Lei Nº 11.947, de 16 de junho de 2009;
e) cópia da ata de eleição e posse da gestoria da entidade; 
f) cópia do CPF e da carteira de identidade do dirigente da entidade; 
g) cópia do estatuto da entidade; 
h) declaração de funcionamento emitida por três autoridades locais com fé 
pública; 
i) extrato do cadastro informativo dos créditos não quitados de órgãos e enti-
dades federais - CADIN; 
j) prova de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ. As 
UEx, EEx e EM precisam ainda estar adimplentes com a prestação de 
contas de exercícios anteriores. 
Atendidos aos requisitos citados, a assistência fi nanceira ao público-alvo do 
programa é concedida sem a necessidade de celebração de convênio, acordo, 
contrato, ajuste ou instrumento congênere. 
60
 Gestão Financeira Escolar
O site Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE) (BRASIL, 
2017) destaca ainda que os órgãos gestores e as áreas gestoras possuem um 
regime de parceria para a descentralização de recursos às escolas, que envolve 
tanto as secretarias do MEC na implementação de suas atividades e projetos, 
quanto os governos estaduais, distrital e municipal, bem como as entidades man-
tenedorasdas escolas de educação especial. Assim se destacam: 
a) a Secretaria de Educação Básica (SEB/MEC) – unidade gestora das ações 
agregadas Novo Mais Educação, Atleta na Escola, Ensino Médio Inovador, 
Mais Cultura nas Escolas e Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE 
Escola);
b) a Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diversidade e Inclu-
são (Secadi/MEC) – unidade gestora das ações agregadas Água na Esco-
la, Escola Sustentável, Escola do Campo e Escola Acessível; 
c) a Capes – unidade gestora dos polos presenciais da UAB; 
d) as secretarias estaduais e distrital de educação e as prefeituras dos mu-
nicípios (EEx) – entidades que executam os recursos do PDDE destina-
dos às escolas com até 50 alunos matriculados. Verifi ca-se no site Fundo 
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE) (BRASIL, 2017) que 
a atuação na área responsável pelo portal no tocante ao PDDE e ações 
agregadas é a Diretoria de Ações Educacionais (DIRAE), por intermédio 
da Coordenação do Dinheiro Direto na Escola (CODDE). 
Publicado no site Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUN-
DE) (BRASIL, 2017), a legislação do PDDE é regida pela Lei Nº 11.947, de 16 de 
junho de 2009, e por resoluções do Conselho Deliberativo do Fundo Nacional de 
Desenvolvimento da Educação, cujas principias são as seguintes:
a) Resolução Nº 9/2011, que estabelece os procedimentos a serem adota-
dos para aquisição de materiais e bens e contratação de serviços, com 
os repasses efetuados à custa do Programa Dinheiro Direto na Escola 
(PDDE), pelas Unidades Executoras Próprias (UEx) e entidades qualifi ca-
das como benefi centes de assistência social ou de atendimento direto e 
gratuito ao público que ministram educação especial, denominadas de En-
tidades Mantenedoras (EM), de que trata o inciso I, § 2º, do Art. 22 da Lei 
Nº 11.947, de 16 de junho de 2009; 
b) Resolução Nº 10/2013, que dispõe sobre os critérios de repasse e execu-
ção do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), em cumprimento ao 
disposto na Lei Nº 11.947, de 16 de junho de 2009; 
c) Resolução Nº 15/2014, que dispõe sobre as prestações de contas das en-
tidades benefi ciadas pelo Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) e 
suas ações agregadas. 
61
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
d) Resolução Nº 8/2016, que altera as Resoluções Nº 10, de 18 de abril de 
2013, e 16, de 9 de dezembro de 2015, do Conselho Deliberativo do Fun-
do Nacional de Desenvolvimento da Educação (CD/FNDE), e dá outras 
providências; 
e) Resolução Nº 6, de 27 de fevereiro de 2018, que altera dispositivos da 
Resolução Nº 10, de 18 de abril de 2013, entre eles, fi xa datas limites para 
repasses dos recursos e estabelece a exigência de atualização cadastral 
no PDDE web como condição para ser benefi ciário do programa.
Na sequência, propomos uma refl exão sobre o conceito de descentralização.
3.5 O CONCEITO DE 
DESCENTRALIZAÇÃO
Ao conceito de descentralização podem ser feitas algumas distinções, às 
vezes de caráter específi co das ciências jurídicas; outras, de uso mais comum. 
A descentralização administrativa está relacionada à execução das diretrizes do 
Estado, à forma organizativa e derivada dos poderes administrativos do aparelho 
estatal, enquanto que a descentralização política relaciona-se à elaboração de 
decisão política do Estado e ao direito autônomo que incide na garantia de auto-
nomia e poderes a espaços não centralizados, assim podendo se opor à institui-
ção central (ROVERSI, 1992). 
A descentralização não é um fi m em si mesma, a descentralização (ou cen-
tralização) é uma política para alcançar certos fi ns. Em si, ela não é boa nem má, 
não é progressista ou conservadora. É uma política que pode ser boa ou má, pro-
gressista ou conservadora, dependendo de quem a utilize e se contribui ou não 
para resolver os problemas (CASASSUS, 1995, p. 39).
Para Cretella Júnior (1973, p. 89), no que diz respeito ao direito administrati-
vo, desconcentração é “a irradiação de poderes da mão de um para a de muitos”, 
e descentralização é “a transferência de atribuições em maior ou menor número 
dos órgãos centrais para os órgãos locais ou para pessoas físicas ou jurídicas”. O 
autor afi rma que não há confusão entre ambos os termos, pois a descentralização 
“é vocabulário eminentemente técnico”. 
Para a abordagem da temática da descentralização de recursos fi nanceiros, 
é interessante observar o que Cretella Junior (1973) chama de “descentralização 
por colaboração”, tipologia que se refere à transferência de atribuições do Estado 
para pessoas físicas ou pessoas jurídicas de direito público ou privado. Isso ocor-
re por meio de delegação, de concessão ou por autarquias. 
62
 Gestão Financeira Escolar
Roversi (1992) traz também distinções tipológicas da descentralização, como 
a autárquica, que consiste na existência de instituições autônomas dentro da es-
trutura administrativa estatal, e a de serviços, fundamentada na divisão em enti-
dades com personalidade jurídica autônoma por setor de atividades homogêneas. 
Tais tipos de descentralização estão ligados à ideia de descentralização adminis-
trativa, não em perspectiva vertical, mas horizontal das funções. 
Casassus (1995) aponta cinco “promessas” das políticas de descentraliza-
ção: maior possibilidade de participação, consequentemente maior democratiza-
ção; maior efi ciência derivada da ampliação do controle social sobre suas próprias 
vidas; mais recursos com a participação da sociedade civil, atraindo recursos do 
setor privado; desburocratização e aumento da efi ciência dos recursos por conta 
do maior controle social; e maior qualidade na educação pela aproximação da 
comunidade e atenção às necessidades locais. Como se pode observar, a discus-
são sobre a descentralização nas políticas educacionais tem estado em questão 
em seus diferentes aspectos e pode se desdobrar na constituição da autonomia 
da instituição escolar.
3.6 AUTONOMIA ESCOLAR 
Olhando para o sentido etimológico da palavra autonomia, desde logo pro-
jetamos a ideia de capacidade e possibilidade das pessoas e das organizações 
darem a si mesmas as próprias normas de ação (ALVES, 1999). 
O termo autogestão não está mais substantivamente presente nas diretrizes 
das políticas educacionais, podendo-se até dizer que sumiram do horizonte destas. 
No debate da área educacional, o conceito de autonomia vem sofrendo um pro-
cesso de sacralização e, ao que tudo indica, encontra-se reduzido à redefi nição de 
procedimentos administrativos e fi nanceiros da rede de escolas, com signifi cativa 
ampliação de encargos e responsabilidades para elas (MARTINS, 2002, p. 48). 
Independentemente da autonomia decretada, as escolas no seu cotidiano 
“desenvolvem (e sempre desenvolveram) formas autônomas de tomada de deci-
são, em diferentes domínios, que consubstanciam aquilo que pode ser designado 
por autonomia construída” (BARROSO, 1996, p. 185). 
63
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
3.7 A DESCENTRALIZAÇÃO DE 
RECURSOS FINANCEIROS 
Voltando-se o olhar para como a questão da descentralização de recursos 
fi nanceiros para as escolas tem se apresentado no Brasil, no que tange à autono-
mia de gestão fi nanceira das escolas, Polo (2001) destaca que a formulação apre-
sentada na LDB/96, no artigo 15, tem por fi nalidade garantir que a escola, sendo 
reconhecida como instituição fundamental da educação, não seja sempre depen-
dente das administrações dos sistemas de ensino e seus processos muito lentos. 
Entretanto, essa autonomia não tem o intuito de estabelecer total indepen-
dência das escolas. Com isso, o autor entende que a autonomia de gestão fi -
nanceira deve estar atrelada ao princípio da gestão democrática presente na 
CF/88 e na LDB/96, conforme pode ser conferido na íntegra em: . Neste site, 
você conhecerá melhor como esse princípio democráticodeve ser o orientador 
maior das diversas formas que a autonomia fi nanceira pode vir a tomar nas di-
ferentes escolas e diferentes municípios. Desse princípio não se pode fugir, e 
é dele que deve vir a inspiração para tornar todos os atos relacionados com o 
planejamento e o uso dos recursos fi nanceiros em atos de aprendizagem e de 
exercício da cidadania (POLO, 2001, p. 283). 
Algumas formas de descentralização de recursos fi nanceiros para as esco-
las foram implementadas no Brasil. Uma delas é o Programa Dinheiro Direto na 
Escola (PDDE), iniciativa do Governo Federal com recursos oriundos do Salário-
-Educação, com o objetivo de repassar recursos para as escolas, de acordo com 
o número de alunos matriculados no Ensino Fundamental, havendo distinção pela 
região onde se localizam as escolas, como forma de discriminação positiva. 
O valor destinado às escolas do Norte, Nordeste e Centro-Oeste é superior 
ao das regiões Sul e Sudeste e do Distrito Federal. Vale ressaltar que vários esta-
dos e municípios criaram seus próprios programas infl uenciados por esse modelo 
de descentralização de recursos fi nanceiros.
Parte-se do entendimento de que o planejamento fi nanceiro é o caminho prin-
cipal para a realização dos objetivos das demais áreas do planejamento pessoal, 
pois trabalha diretamente com o dinheiro, o que, neste caso, afeta quase todos os 
aspectos da vida. O dinheiro é mais que uma necessidade básica e acaba determi-
nando a qualidade de vida. O planejamento estratégico organizacional, por sua vez, 
é uma ferramenta adotada pelas empresas para auxiliá-las a traçar e a alcançar os 
objetivos estratégicos voltados ao crescimento e à satisfação dos stakeholders. 
64
 Gestão Financeira Escolar
Os stakeholders se referem a todos os grupos de pessoas ou organizações que 
podem ter algum tipo de interesse pelas ações de uma determinada empresa. As par-
tes interessadas podem ser desde colaboradores, considerados stakeholders inter-
nos, até investidores, fornecedores, clientes e comunidade, chamados de externos.
Da mesma forma, o planejamento estratégico pessoal possibilita que o indivíduo 
refl ita sobre as ações realizadas no presente e formule uma situação futura almejada. 
Assim sendo, a fi m de desenvolver o modelo de planejamento fi nanceiro pessoal, 
buscou-se reunir elementos técnicos e comportamentais que estão presentes no pla-
nejamento organizacional, como também no planejamento pessoal e na literatura.
Com esta técnica, buscou-se acompanhar a evolução dos estudos quanto ao 
planejamento, bem como ordenar os diferentes modelos para propor um planeja-
mento fi nanceiro pessoal. De posse destes dados, foi possível construir um mode-
lo que servirá como um guia prático para sistematizar o planejamento fi nanceiro 
pessoal, auxiliando os indivíduos na conquista e na manutenção de seus objetivos 
econômicos fi nanceiros. 
O modelo proposto é composto de três etapas sequenciais: avaliação, for-
mulação e implantação, e para tornar o modelo fl exível e adaptável a diferentes 
realidades e a diferentes indivíduos foi elaborado um mecanismo que proporciona 
uma dinâmica chamada de “retroalimentação”. Essa retroalimentação proporciona 
que o planejamento fi nanceiro seja realizado de acordo com as necessidades e a 
realidade de cada um, potencializando as ações que tornem efi ciente esse plano 
realizado por meio do modelo de planejamento fi nanceiro proposto. 
Para facilitar este processo, deve-se estabelecer sua missão, valores e objeti-
vos, o que pode ser feito analisando seus aspectos pessoais e o ambiente externo 
para, só então, determinar suas estratégias, metas e ações, com o intuito de obter 
os resultados esperados e enfrentar as difi culdades com mais preparo e equilíbrio. 
4 O DESENVOLVIMENTO DE UM 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
ESTRATÉGICO EM EMPRESAS 
PARTICULARES
As políticas de inovação e apoio voltadas para as pequenas empresas po-
dem ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de seto-
res e de regiões. Entretanto, a diversidade do universo destas empresas torna-se 
difícil à prática de políticas de inovação e apoio a elas destinadas.
65
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
Enquanto as grandes empresas têm vantagens materiais para gerar e adotar, 
as pequenas e médias empresas têm vantagens comportamentais relacionadas 
à sua maior fl exibilidade e capacidade de adaptação a mudanças. Normalmente 
as empresas menores têm atividades diversifi cadas e estruturas fl exíveis que fa-
vorecem ações rápidas a mudanças. Além disso, estas empresas podem operar 
em nichos que apresentam uma alta taxa de inovação. O ambiente das empresas 
pequenas induz a uma maior motivação dos empregados em desenvolver a pro-
dutividade e a competitividade através de inovações. 
Sendo assim, a evolução mercadológica tem proporcionado situações em que 
cada vez mais as empresas precisam se organizar e defi nir seus objetivos e es-
tratégias anuais, para que possam atingir os resultados esperados e, até mesmo, 
contornar possíveis situações que comprometeriam o sucesso dos negócios. Para 
tanto, torna-se necessário o desenvolvimento de um planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico auxilia a empresa a traçar metas para o futuro, 
baseado em ações do passado e presente, fazendo com que ela aproveite opor-
tunidades frente às mudanças que ocorrem no mercado competitivo. Pode ser 
defi nido como sendo um processo de gestão que deve ser realizado de forma me-
tódica e sistêmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior necessida-
de. Quando não se tem um plano estratégico para a condução dos negócios, fi ca 
difícil de identifi car as necessidades e as oportunidades para os seus negócios e 
o tempo que precisarão para iniciar a implementação das medidas necessárias 
com a devida antecedência.
Caso contrário, ocorrerá o risco de chegar ao futuro como estão hoje, e se a 
concorrência permitir. Um planejamento estratégico bem defi nido, bem elaborado e 
compartilhado com toda a organização, fortalece o posicionamento da empresa no 
mercado, além de permitir uma efetiva transformação organizacional para melhor. 
Partindo-se da ideia de planejar, temos uma visão de algo que buscamos 
alcançar adiante, quando, com o auxílio de algumas ferramentas, conseguiremos 
criar um processo, planos de ações a serem postas em prática em um tempo 
determinado. Aliando-se esta ideia a estratégias, conseguiremos formular planos 
com ferramentas potenciais, capazes de nos direcionar para um caminho que nos 
levará a alcançar o objetivo com possibilidades de um êxito maior. 
Pode-se dizer que o planejamento estratégico norteará o ponto de vista ad-
ministrativo, desenvolvendo ações que levarão a organização ao cumprimento de 
suas metas e objetivos, com o auxílio de ferramentas favoráveis, determinadas no 
processo de planejamento estratégico, buscando se proteger de possíveis ameaças 
e detectar oportunidades. As fases do planejamento estratégico são as seguintes:
66
 Gestão Financeira Escolar
• Avaliação Estratégica (Matriz Swot) - análise do ambiente interno (forças 
e fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades e amea-
ças do mercado). 
• Defi nição das Prioridades - identifi cação e defi nição dos principais focos de 
necessidades e objetivos da empresa, visando potencializar suas forças e 
minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo-as em possíveis forças. 
• Programação das Ações - defi nir quem vai fazer, o que será feito, como 
será feito, quando será feito e quanto custará para ser realizado. 
• Monitoração - acompanhar todas as etapas para garantir que seguirão o 
planejamento previsto e atingir o sucesso almejado. 
Com essas ações mínimas realizadas anualmente, a empresa terá condições 
e ferramentas sufi cientes para caminhar durante o ano e contornar imprevistos 
que venham a surgir, considerando que terá realizado uma análise das possibili-
dades com antecedência.Conseguirá, desta forma, prever custos, delegar tare-
fas, otimizar tempo e potencializar resultados. Basta apenas ter foco e dedicação.
4.1 FASES DE UM PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO FINANCEIRO
O planejamento fi nanceiro estratégico é um documento em que constam as 
diretrizes uma empresa para um determinado período. Nele estão o estudo da 
situação econômica atual de um negócio e quais são as projeções para o futuro.
Com base no planejamento fi nanceiro, os gestores são capazes de entender 
quais as previsões de faturamentos, de gastos, de investimentos e quais são as 
melhores formas de agir para que o balanço fi nanceiro fi nal seja sempre favorável.
Qualquer gestor busca a lucratividade do seu negócio, e é um grande risco ge-
renciar um negócio sem ter ideia dos aportes fi nanceiros necessários não somente 
para que ele sobreviva, mas também para que possa render lucros. É exatamente 
nesse ponto que o planejamento fi nanceiro estratégico se faz importante. O plane-
jamento auxilia você para a tomada de decisões com embasamento na situação 
econômica atual da empresa, o que diminui os riscos e potencializa os acertos.
Dentre as inúmeras vantagens que podem ser citadas sobre o planejamen-
to está a de que ele traz mais segurança para a empresa, além de colaborar na 
promoção do crescimento do empreendimento e fazer com que os gestores sejam 
mais efi cientes em suas atividades.
67
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
É preciso atentar-se para alguns métodos na construção de um plano fi nan-
ceiro estratégico: a busca por informações sobre a situação econômica do ne-
gócio, a defi nição de objetivos e de metas, a descrição de ações para o alcance 
daquilo que é almejado, os prazos, os recursos necessários, dentre outros.
4.2 AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL 
DA SUA EMPRESA
Para que o seu negócio cresça, é necessário saber exatamente onde ele se 
encontra. Para isso, não basta apenas ter conhecimento sobre quanto se tem em 
caixa e qual é o seu patrimônio; é preciso ir mais a fundo e desvendar todos os 
processos que fazem com que o negócio tenha estes e aqueles gastos e ganhos.
Avaliar qual a margem de lucro das negociações, compreender despesas fi xas 
e variáveis, média de vendas, comissões, dentre outras informações fi nanceiras, é 
fundamental para entender até onde se pode chegar em um determinado tempo.
4.3 DEFINIÇÕES DO PLANEJAMENTO, 
OBJETIVOS, METAS E AÇÕES
O planejamento fi nanceiro estratégico do empreendimento é fundamental 
para o crescimento do seu negócio. Isso porque uma das partes mais estratégicas 
do documento é a que expõe os objetivos do negócio. De posse deles, toda a 
equipe envolvida na atividade será capaz de ter em mente o que precisa ser feito 
para que aquilo que se sonha seja alcançado.
Para que você tenha sucesso nos objetivos traçados, é necessário que uma 
série de atividades sejam planejadas. É preciso descrever e programar ações, 
relatar o tempo médio para executá-las, ter em mente os gastos envolvidos, os 
recursos humanos e os materiais, dentre outros.
É importante também que nessa etapa sejam avaliados os impactos das no-
vas ações nas estruturas e processos que já estão em funcionamento na empre-
sa. Para que não aconteçam imprevistos, esteja atento às mudanças tributárias, 
logísticas, de estoque etc. que poderão ocorrer.
68
 Gestão Financeira Escolar
A meta principal do planejamento estratégico fi nanceiro é avaliar o mercado 
e o ambiente interno para que as decisões tomadas sejam embasadas em infor-
mações reais e possam gerar menos riscos ao seu negócio.
Contudo, o cenário externo a uma empresa não pode ser controlado. Dessa for-
ma, é importante pensar e planejar ações que possam ser implantadas em ambientes 
diferentes daqueles que possam parecer, em um primeiro momento, mais óbvios.
O planejamento estratégico fi nanceiro de uma empresa não é estático e pre-
cisa ser revisto sempre que as metas traçadas forem alcançadas ou sempre que 
o cenário previsto mudar drasticamente. Feito dessa forma, a equipe envolvida 
no processo terá uma noção da validade do planejamento, é preciso que um pra-
zo seja defi nido já na sua construção. O tempo de duração, como dito, pode ser 
menor do que o previsto, mas nunca maior. Se o prazo estabelecido não seja sufi -
ciente para o alcance das metas, um novo plano deverá ser feito.
Outra fase importante do planejamento estratégico é a que diz de quanto em 
quanto tempo as ações planejadas deverão ser avaliadas para que todos saibam 
se a prática delas está em conformidade com aquilo que foi pensado anteriormen-
te. O acompanhamento durante o andamento da atividade permitirá aos gestores 
realizar pequenos ajustes durante o processo que poderão ser cruciais para que o 
alcance dos objetivos seja mais rápido e assertivo.
Pôr em prática um planejamento estratégico fi nanceiro conduz para o suces-
so qualquer organização. Ele analisa o plano de negócio da empresa em cada 
detalhe, para verifi car se os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização 
são possíveis de serem atingidos do ponto de vista fi nanceiro.
Dessa forma, fi cará mais fácil para os gestores da empresa determinarem 
as metas fi nanceiras necessárias para que a organização esteja preparada para 
superar os desafi os propostos no plano de negócios.
De forma resumida, podemos dizer que o planejamento estratégico fi nancei-
ro consiste em criar um conjunto de orçamentos que determinam como alocar 
os recursos da empresa ao longo do tempo – sejam esses recursos fi nanceiros, 
equipamentos ou recursos humanos para que se possa atingir os objetivos gerais 
estabelecidos no planejamento com segurança e sem comprometer a estrutura de 
capital do negócio.
69
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
4.4 ATIVIDADES RELACIONADAS 
AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FINANCEIRO
Geralmente, uma empresa cria um plano fi nanceiro imediatamente após a 
visão e os objetivos terem sido defi nidos. O planejamento estratégico fi nanceiro 
descreve cada uma das atividades, recursos, equipamentos e materiais necessá-
rios para atingir esses objetivos, bem como os prazos para que isso ocorra. Para 
que se cheguem a essas conclusões, algumas atividades precisam ser realizadas 
pelo departamento de fi nanças:
• avaliar o ambiente de negócios, tanto interno quanto externo;
• certifi car-se de ter entendido plenamente a visão e os objetivos do negócio;
• identifi car os recursos necessários para atingir esses objetivos;
• especifi car os tipos e quantifi car a quantidade de recursos necessários;
• calcular o custo total de cada tipo de recurso que será empregado;
• organizar esses custos na forma de um orçamento;
• identifi car quaisquer riscos ou problemas que possam afetar a execução 
do orçamento criado.
Em outras palavras: o planejamento estratégico fi nanceiro pode ser defi nido 
como a tarefa de determinar como uma empresa terá condições fi nanceiras de 
alcançar seus objetivos estratégicos e metas específi cas.
4.5 AS PRINCIPAIS ETAPAS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FINANCEIRO
O processo de planejamento fi nanceiro geralmente é dividido em cinco etapas:
1. formação da visão estratégica;
2. defi nição de objetivos;
3. elaboração da estratégia;
4. implementação e execução da estratégia;
5. avaliação e monitoramento da estratégia.
70
 Gestão Financeira Escolar
4.5.1 Formação da visão estratégica
Para se formar essa visão, é preciso responder a algumas perguntas:
• Qual é a visão da empresa?
• Aonde a empresa quer chegar?
• Quais serão as futuras tecnologias, produtos ou serviços com foco no 
cliente que a empresa utilizará?
• Que tipo de empresa a organização quer se tornar?
• Que relevância em seu setor a empresa deseja alcançar em cinco anos?
4.5.2 Defi nição de objetivos
É a hora de transformar declarações de visão estratégica e de missão de 
negócios em objetivos de desempenho específi cos, resultados a serem atingidos. 
Defi nirobjetivos claros e mensuráveis é fundamental para que se possa acompa-
nhar a execução do planejamento estratégico fi nanceiro.
4.5.3 Elaboração da estratégia
A estratégia fi nanceira também pode ser refi nada ao se responder a algumas 
perguntas importantes, cujas respostas já foram defi nidas no planejamento estra-
tégico da empresa. Exemplos:
• Vamos atender a uma ampla gama de clientes ou vamos nos concentrar 
em um nicho de mercado específi co?
• Pretendemos desenvolver uma linha de produtos pequena e focada ou 
abrangente e diversifi cada?
• Qual nossa política de preços, promoções e descontos?
• O foco de nossa comunicação será em mídias de massa, impressas e 
eletrônicas, ou o marketing digital será mais relevante?
Com base nessas respostas, diferentes estratégias de captação e alocação 
de recursos deverão ser usadas.
71
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
4.5.4 Implementação e execução da 
estratégia
A execução da estratégia consiste em supervisionar e controlar a busca con-
tínua dos objetivos traçados na estratégia fi nanceira, fazendo com que comprove 
um progresso mensurável na obtenção dos resultados desejados. Basicamente, 
é preciso monitorar e avaliar o desempenho, determinando os ajustes corretivos, 
quando necessário.
4.5.5 Avaliação e monitoramento da 
estratégia
Não basta estar atento aos indicadores internos de desempenho, como des-
crito na implementação e execução da estratégia. O ambiente externo também 
deve ser monitorado.
A situação do mercado, as ações da concorrência, a mudança do cenário 
econômico e de políticas do governo, assim como outros fatores que possam afe-
tar o plano fi nanceiro, devem ser verifi cados para se determinar se há a necessi-
dade de mudanças e ajustes.
Sim, o planejamento estratégico fi nanceiro é um tanto complexo, mas funda-
mental para o bom desempenho de sua empresa. Independentemente da profi s-
são, idade e planos, ter um planejamento fi nanceiro e saber controlar os gastos 
são essenciais para um negócio ou objetivo pessoal poderem prosperar. Fazer 
uma boa gestão do dinheiro, porém, nem sempre é uma tarefa fácil para todos.
Acesse o link a seguir e conheça um plano estratégico na prática: .
72
 Gestão Financeira Escolar
4.6 O QUE É PLANEJAMENTO 
FINANCEIRO?
O planejamento fi nanceiro é a organização das fi nanças pessoais e uma im-
portante ferramenta para poder alcançar metas. A partir dele, é possível controlar 
e organizar ganhos e gastos, melhorando a saúde fi nanceira da pessoa para tra-
çar objetivos e montar planos de ação.
Trata-se de um conjunto de estratégias que ajudarão a pessoa a utilizar me-
lhor o seu dinheiro, seja pela defi nição de metas e objetivos fi nanceiros até a 
parte mais prática de organizar as fi nanças e o orçamento para executar os obje-
tivos. Ele acaba funcionando como um mapa que guiará a pessoa para traçar e 
conquistar metas e sonhos que envolvem dinheiro.
Um planejamento fi nanceiro é como se a pessoa estivesse fazendo uma con-
tabilidade da sua vida para entender como está seu orçamento: positivo, neutro 
ou negativo. Se bem feito, traz um controle de gastos e serve como um mapea-
mento e guia para sinalizar onde mudar e/ou o que melhorar dentro de um orça-
mento, se for preciso. Assim, um dos objetivos do planejamento é prever o seu 
futuro fi nanceiro, já que ele facilita enxergar de forma clara receitas e gastos. 
Um planejamento fi nanceiro é importante para identifi car como está a situ-
ação fi nanceira da pessoa ou empresa e, a partir dela, poder tomar as medidas 
estratégicas para mudar determinada realidade ou fi car mais próxima de atingir 
suas metas.
Quando bem preparado, ele contribui para a administração do dinheiro, aju-
dando eliminar gastos que podem ser desnecessários, proporcionando economia 
e reduzindo chances de endividamento. Assim, o planejamento fi nanceiro con-
tribui para uma organização e até diminuição das preocupações fi nanceiras, so-
brando mais tempo para dedicação para outras questões.
4.6.1 Tipos de planejamento fi nanceiro
O planejamento fi nanceiro permite lidar com as fi nanças de forma organizada 
e responsável. Para isso, existe mais de um tipo e é importante saber a diferença 
entre eles e tê-los de forma separada. Veja os principais:
• Planejamento fi nanceiro pessoal: trata-se de um planejamento para uma 
pessoa ou quando ela é a única fonte de renda de uma família.
73
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
• Planejamento fi nanceiro familiar: é quando se tem duas ou mais pessoas 
com fontes de renda e despesas. Por exemplo, um casal que trabalha e 
tenha fi lhos. Nestes casos, tem que entrar no planejamento a receita do 
casal, as despesas, bem como os gastos das crianças.
• Planejamento fi nanceiro empresarial: é semelhante ao planejamento 
pessoal, porém é direcionado para as fi nanças das empresas. Seja para 
quem é dono de uma empresa ou está desenvolvendo algum trabalho 
em paralelo para obter renda extra, é importante ter esse planejamento 
de forma separada do pessoal. Assim, é possível ter um controle deta-
lhado de como está o negócio, se está tendo lucro, prejuízos e possíveis 
problemas fi nanceiros, além da possibilidade de se traçar metas e obje-
tivos específi cos.
O planejamento fi nanceiro, também denominado de administração ou ges-
tão fi nanceira, é a base para qualquer empresa, pois ele gerencia os recursos 
disponíveis, podendo melhorar os resultados obtidos pela empresa, aumentando 
a sua rentabilidade e o valor do seu patrimônio. Wernke (2008, p. 4) conceitua o 
planejamento fi nanceiro como “um conjunto de métodos e técnicas utilizados para 
gerenciar os recursos fi nanceiros da entidade, objetivando a maximização do re-
torno do capital investido pelos acionistas”. Para Assaf Neto (2009, p. 37), esse é 
um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um 
melhor e mais efi ciente processo empresarial de captação e alocação de recursos 
de capital. No planejamento fi nanceiro, segundo Hoji (2004, p. 21), “o objetivo 
econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado a longo pra-
zo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”. 
O planejamento fi nanceiro procura evidenciar as necessidades de expansão 
da empresa, assim como identifi car desajustes futuros; por meio dele, é possí-
vel ao administrador fi nanceiro selecionar, com maior segurança, os ativos mais 
rentáveis e condizentes com os negócios da empresa, de forma a estabelecer a 
maior rentabilidade sobre os investimentos (ASSAF NETO, 2009). 
Assim, podemos concluir que o planejamento fi nanceiro pode ser caracteri-
zado como uma técnica ou ferramenta utilizada para controlar, de forma efi ciente, 
as fi nanças da empresa.
4.7 ANÁLISE FINANCEIRA
 A análise fi nanceira das organizações de qualquer ramo de atividade geral-
mente indica pontos fortes e fracos do desempenho operacional e fi nanceiro da 
empresa. Para Gitman (2010, p. 42), as análises “são extremamente importantes 
74
 Gestão Financeira Escolar
para diversos grupos que necessitam regularmente construir medidas relativas da 
efi ciência operacional da empresa”. 
Pereira (2012, p. 4) aprofunda essa ideia ao afi rmar que a análise fi nanceira 
precisa ter um enfoque holístico, abrangendo a estratégia da empresa, suas deci-
sões de investimento e de fi nanciamento e suas operações. As empresas têm ob-
jetivos importantes, como o retorno para os acionistas, propiciar um bom ambiente 
de trabalho e o interesse dos funcionários, sua responsabilidade com os objetivos 
e políticas nacionais, entre outros. Segundo Assaf Neto (2009, p. 109), “A análise 
das demonstrações fi nanceiras constitui um dos estudos mais importantes da ad-
ministração fi nanceira e desperta enorme interesse tanto para os administradores 
internos da empresa, como para os diversossegmentos de analistas externos”.
Um importante uso da análise fi nanceira é na determinação da efi ciência da 
empresa no controle de seus custos e na geração de lucros. Essa análise pode 
ser feita comparando a demonstração de resultado da empresa com as demons-
trações de resultados do setor ou com a melhor empresa do setor (GROPPELLI; 
NIKBAKHT, 2006). 
Gitman (2010, p. 42) destaca que que a análise de índices a partir das de-
monstrações fi nanceiras é importante para os acionistas, os credores e os adminis-
tradores da própria empresa. Tanto os acionistas atuais como os possíveis acionis-
tas futuros estão interessados no nível corrente e no nível futuro de risco e retorno 
da empresa, os quais afetam diretamente o preço da ação. Em seu livro, Sanvicen-
te (2000, p. 177) afi rma que “As demonstrações contábeis e fi nanceiras de uma 
empresa também podem servir para a construção de índices, destinados a medir a 
posição fi nanceira e os níveis de desempenho da empresa em diversos aspectos.”
Portanto, para fazer a análise fi nanceira da empresa, como vimos anterior-
mente, é necessário ter conhecimento sobre algumas demonstrações fi nanceiras, 
como balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício, podendo as-
sim construir indicadores fi nanceiros, como os índices de liquidez e rentabilidade. 
4.7.1 Balanço patrimonial 
O balanço patrimonial é a principal demonstração fi nanceira existente, ele mos-
tra como está, de fato, o patrimônio da empresa, refl etindo a sua posição fi nanceira. 
Para Gitman (2010, p. 38), o balanço patrimonial apresenta uma descrição sintética 
da posição fi nanceira da empresa em uma certa data. Para ele, é uma representa-
ção sintética dos elementos constituintes do patrimônio da empresa.
75
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
De maneira geral, o balanço patrimonial é um demonstrativo dos ativos, pas-
sivos e do patrimônio líquido de uma empresa, sendo o lado esquerdo desse de-
monstrativo para a composição dos ativos em circulantes e não circulantes, e o 
lado direito exibe o passivo circulante e o patrimônio líquido (GROPPELLI; NI-
KBAKHT, 2006). Concluímos então que o balanço patrimonial demonstra quais 
são e quanto valem os bens, direitos e obrigações de uma organização. Acesse o 
link a seguir e veja os dados necessários para realizar um balanço patrimonial e 
sua respectiva importância para manter a saúde fi nanceira de sua empresa: .
4.7.2 Demonstração do resultado do 
exercício
A demonstração do resultado do exercício é um relatório imprescindível para 
as organizações, ele descreve as operações realizadas em determinado período, 
formando o seu resultado líquido, lucro ou prejuízo.
Para Gitman (2010, p. 36), a demonstração do resultado do exercício forne-
ce uma síntese fi nanceira dos resultados operacionais da empresa durante cer-
to período. A demonstração do resultado do exercício, para Assaf Neto (2009, p. 
119), “tem como fi nalidade exclusiva apurar o lucro ou prejuízo de exercício”. Para 
Groppelli e Nikbakht (2006, p. 348), “A demonstração do resultado do exercício 
relaciona os fl uxos de recebimentos gerados por uma empresa e os fl uxos das 
despesas incorridas para produzir e fi nanciar as suas operações”.
Podemos perceber o quão importante é a demonstração de resultado do 
exercício para a análise da empresa, assim como serve de apoio para a tomada 
de decisões. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é talvez a de-
monstração contábil mais prestigiada pelos investidores. Os mais iniciantes ten-
dem principalmente a valorizar demais a última linha dessa demonstração, conhe-
cida como lucro ou prejuízo do período. Para saber mais acesse o link a seguir: 
.
4.7.3 Liquidez
A liquidez de uma empresa consiste em medir a capacidade da empresa em 
transformar seus ativos em dinheiro, e com qual velocidade isso acontece. Assaf 
Neto (2009, p. 119) defi ne que os indicadores de liquidez visam a medir a capaci-
76
 Gestão Financeira Escolar
dade de pagamento (folga fi nanceira) de uma empresa, ou seja, sua habilidade de 
cumprir corretamente as obrigações passivas assumidas. 
Nesse sentido, Santos (2001, p. 23) ressalta que esses índices permitem 
prever a capacidade fi nanceira da empresa para liquidar seus compromissos fi -
nanceiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de man-
ter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações. O 
autor indica como uma liquidez baixa ou declinante é um precursor comum de 
difi culdades fi nanceiras e falência. Esses indicadores são vistos como bons indi-
cadores de problema de fl uxo de caixa. 
Portanto, temos a liquidez como um indicador que mede o nível de insolvên-
cia da empresa, isto é, a difi culdade para honrar os compromissos assumidos. 
Esses índices podem fornecer sinais antecipados de problemas de fl uxo de caixa 
e insolvência iminente do negócio. A insolvência é o estado em que passa um 
indivíduo ou empresa que possui mais obrigações a cumprir do que os seus ren-
dimentos possam cobrir.
Desse modo, uma empresa insolvente, por exemplo, não tem condições de 
pagar o seu endividamento em tempo hábil, o que torna a insolvência um proces-
so bastante complicado. Para conhecer mais detalhes de como funciona o pro-
cesso na prática sobre o nível de insolvência da empresa, acesse o link: .
4.7.4 Rentabilidade
Se não houvesse lucro, uma empresa não atrairia capital externo. Proprie-
tários, credores e administradores dão muita atenção à expansão dos lucros por 
causa da grande importância que o mercado lhes atribui. Os índices de rentabili-
dade visam a avaliar o desempenho fi nal da empresa, tanto seu lucro ou prejuízo. 
Para Gitman (2010, p. 52), existem inúmeras medições da rentabilidade. 
Como grupo, essas medições permitem ao analista avaliar os lucros da empresa 
em relação a certo nível de vendas, a certo nível de ativos ou volume de capital 
investido pelos proprietários. Podemos conceituar rentabilidade como o grau de 
êxito econômico obtido por uma empresa em relação ao capital nela investido. 
Diante dessas considerações, percebe-se a importância de conhecermos as 
principais medições de rentabilidade, uma vez que estas permitem ao analista 
avaliar os lucros da empresa, tendo como base vários aspectos relacionados a 
77
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
suas atividades. Nesse processo, os métodos tradicionais utilizados para medir 
a rentabilidade, bem como os componentes utilizados para efetuar os cálculos 
serão apresentados. A seguir são apresentados os indicadores de rentabilidade:
Indicador Composição Interpretação
Giro do ativo Vendas líquidas ativo total
Quanto a empresa vendeu para 
cada $1,00 de investimento total. 
Permitem aos analistas fazerem 
avaliações sobre as vendas 
líquidas realizadas, levando 
em consideração a aplicação 
dos recursos, ativos totais.
Margem líquida Lucro líquido x 100 
vendas líquidas
Quanto a empresa obtém de 
lucro para cada $100 vendidos. 
O analista poderá identifi car 
quanto a empresa obteve 
de lucro líquido em relação 
uma certa quantidade de 
vendas líquidas realizadas.
Rentabilidade 
do ativo
Lucro líquido x 
100 ativo total
Quanto a empresa obtém 
de lucro para cada $100 de 
investimento total. Possibilita 
ao analista identifi car quanto 
a empresa obteve de lucro 
líquido em relação uma certa 
quantidade de aplicação 
de recursos, ativo total.
Rentabilidade 
do patrimônio 
líquido
Lucro líquido x 100 
patrimônio líquido
Lucro líquido x 100 
patrimônio líquido
Fonte: adaptado de: Matarazzo (2003).
Assaf Neto (2009) complementa ao afi rmar que tal medida revela o retorno 
produzido pelo total das aplicações realizadas por uma empresa.Os respon-
sáveis pela administração devem primar pelo controle fi nanceiro e planejamento 
orçamentário. Dessa forma, para a realização de monitoramento competente do 
fl uxo de caixa, é necessário que as informações que o compõem sejam obtidas 
de fontes seguras, pois dados equivocados podem ocasionar decisões errôneas e 
prejudiciais para a instituição.
Por outro lado, os administradores da instituição devem gerar conscientiza-
ção e incentivo para reduzir gastos desnecessários. Tais gastos, na maioria das 
vezes, assumem uma parcela signifi cativa nas despesas do negócio, como são os 
gastos com o consumo de água e energia elétrica.
Qualquer instituição escolar, seja ela de ordem pública ou privada, necessita 
executar um plano de controle de capital, pois, para o bom funcionamento do ne-
gócio, há diversos compromissos assumidos, tais como o pagamento dos funcio-
nários, a compra e a manutenção de equipamentos, a reforma e a manutenção da 
estrutura física, a realização de cursos formação e a capacitação, os investimen-
tos em novas tecnologias, entre outros.
Assim sendo, a administração fi nanceira no âmbito educacional:
fundamenta-se no fazer o coletivo, com processo permanen-
te, que é a mudança contínua/continuada, baseando-se na 
concepção de qualidade na educação na escola, é importante 
na solução dos problemas escolares a identifi cação, reconhe-
cimento e aceitação dos responsáveis por ações que visam 
superá-los, é o processo de construção das estratégias e as 
ações concretas que produzem as transformações/evoluções 
necessárias à resolução dos problemas; assim, é preciso que a 
escola tenha competência técnica e compromisso político, co-
letivos, necessita de mudanças de paradigmas que fortalecem 
na construção de uma proposta educacional e no desenvolvi-
mento de uma gestão atual diferente (CESÁRIO; TEPEDINO; 
NEVES, 2018, p. 12).
11
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO 
FINANCEIRA ESCOLAR
Um processo educacional e ação escolar signifi cam defi nir um projeto de ci-
dadania e atribuir uma fi nalidade à escola que seja congruente com aquele proje-
to. De acordo com Buss (2008), administrar os recursos de uma escola é fazer es-
colhas, ou seja, é tomar decisões coletivamente. Na ausência de projeto comum, 
uma coletividade utiliza os recursos que tem, esforçando-se, sobretudo, para pre-
servar uma certa equidade na repartição dos recursos. Por essa razão, se não for 
posta a serviço de um projeto que proponha prioridade, a administração descen-
tralizada dos recursos pode, sem benefício visível, criar tensões difíceis de viven-
ciar, com sentimento de arbitrariedade ou injustiça pouco propício à cooperação. 
Uma gestão fi nanceira efi ciente consiste na realização de mais ações com o mí-
nimo de recursos, sem comprometer a qualidade da prestação do serviço. Assim, para 
garantir a maximização do lucro com o mínimo de recursos disponível, é necessário 
organizar processos, o que pode ser realizado através de um sistema de gestão.
Nessa perspectiva, o uso da tecnologia de forma adequada em prol da orga-
nização administrativa de sua instituição escolar tende a gerar benefícios para a 
instituição e para todos os membros da equipe escolar. No mercado, há inúmeras 
opções de sistemas que funcionam on-line, cuja fi nalidade é organizar informa-
ções e tarefas em vários eixos: contas a pagar, contas a receber, informações 
cadastrais dos alunos e pais, entre outros.
No entanto, para que o gestor consiga fazer a alocação de recursos de forma 
satisfatória, sem gerar impacto na qualidade pedagógica, é necessário um bom 
planejamento. O gestor escolar deve mapear todas as potencialidades, fragilida-
de e necessidades do negócio, adquirindo assim uma visão panorâmica. Tal fato 
pode promover a tomada de decisão acertada, no que diz respeito à distribuição 
do orçamento disponível para o negócio.
É imprescindível a elaboração de um orçamento geral, contendo o plano de 
despesas e custos da pessoa jurídica, a especifi cação dos gastos com despesas 
recorrentes, referentes à manutenção do cotidiano da empresa, as despesas de 
capital, como compra de equipamentos ou execução de obras e ainda outras par-
ticularidades de cada instituição escolar que carecem de monitoramento adequa-
do e efi ciente.
12
 Gestão Financeira Escolar
2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL
Na gestão de uma instituição escolar, a “análise de índices envolve métodos 
de cálculo e interpretações de índices fi nanceiros, visando analisar e acompanhar o 
desempenho da empresa” (GITMAN, 2004, p. 42) e funcionam como termômetros.
Nessa perspectiva, a contabilidade gerencial permite a comparação de qual-
quer negócio com os concorrentes e utiliza as informações conhecidas sobre o mer-
cado para entender de forma mais detalhada o setor em que está atuando, possibili-
tando o estabelecimento de previsões e tendências para o futuro da empresa.
Segundo Padoveze (2012), a contabilidade gerencial caracteriza pelo pro-
cesso de identifi cação, manutenção, acumulação, análise, preparação e comu-
nicação de informações fi nanceiras usadas pela gestão para planejar, avaliar e 
controlar diversos aspectos em uma organização, assegurando assim a contabili-
zação e uso apropriado dos recursos disponíveis. 
A contabilidade gerencial ganha um espaço relevante na gestão de uma ins-
tituição escolar, assumindo um papel ativo na tomada de decisões diárias e estra-
tégicas de um negócio, tornando-se uma grande aliada da gestão fi nanceira, in-
dependentemente do tamanho da instituição, ou seja, compreender o conceito de 
contabilidade gerencial é fundamental na gestão das pequenas e médias empresas.
Sendo a contabilidade a ciência responsável pelo estudo das movimentações 
patrimoniais nas instituições de qualquer tamanho, ela tem a fi nalidade de reco-
lher, classifi car e manipular recursos humanos e fi nanceiros, fazendo o registro 
numérico e sistemático das transações relativas a uma transação. 
Sob essa perspectiva, a contabilidade gerencial torna-se uma ferramenta im-
portante na gestão de uma instituição de ensino, no intuito de prever o futuro de 
uma empresa, trazendo indícios de que estamos no caminho certo e usando es-
tratégias para que possamos desviar dos erros, já que determina custos, despe-
sas, ativos e passivos, detalhando cada movimentação do patrimônio e também 
as variações que podem afetar o empreendimento no futuro.
A contabilidade gerencial envolve uma gama ampla de fatores que crescem com 
a evolução da instituição. Ela está relacionada a uma gestão fi nanceira de uma em-
presa, que é realizada de forma adequada, visando a resultados diante de um investi-
mento, tais como aumento do fl uxo de vendas e lucratividade. Seus processos devem 
estar em consonância com a evolução tecnológica, integrando e facilitando ações, 
criando processos para a integração dos setores e do escritório de contabilidade.
13
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
Por meio do fl uxo de caixa, a gestão fi nanceira passa a ser mais efi ciente 
através da contabilidade gerencial, e o gestor consegue ter mais visibilidade sobre 
os recursos fi nanceiros disponíveis, as expectativas para o futuro e as possibili-
dades e alocação de recursos, conforme as necessidades da instituição escolar.
De um modo geral, podemos dizer que a contabilidade gerencial proporcio-
na total controle de todo tipo de transação do negócio, permitindo que os gesto-
res acompanhem todo o desempenho da empresa por demonstrativos, que servem 
para apuração adequada de impostos. Além disso, pode ser base para a apuração 
de tributos e encargos devidos, inclusive como instrumento de prestação de contas 
sobre o desenvolvimento e o investimento da empresa aos sócios ou parceiros.
Diante de um mercado que impõe suas exigências, maior qualidade em seus 
bens e serviços produzidos, o gestor escolar efi caz necessita de novos investi-
mentos, proporcionadoAssim, podemos 
resumir o índice de rentabilidade como sendo o indicador que mede o retorno que 
o proprietário ou acionista recebe sobre o seu capital investido. 
78
 Gestão Financeira Escolar
5 COMO PROJETAR METAS PARA 
DIFERENTES CONTEXTOS
5.1 O QUE É META?
Meta é onde normalmente a empresa quer chegar, aquilo que norteia qual 
será o esforço e a dedicação para se chegar ao objetivo fi nal. Metas devem ser 
engajadoras, desafi adoras e realistas ao mesmo tempo.
5.2 COMO DEFINIR METAS?
Para defi nir metas, podemos usar diversas metodologias. A seguir, apresen-
tamos três métodos para que você consiga traçar metas que realmente façam 
sentido para a realidade do seu negócio:
1. Smart: a metodologia Smart é uma das mais famosas entre as empresas, 
a sigla inglesa resume características que uma meta deve contemplar; 
ela deve ser Specifi c (específi ca), Measurable (mensurável), Attainable 
(alcançável), Relevant (Relevante) e Time-based (com prazo). É utilizada 
principalmente para metas de longo prazo.
2. Objective Key Result (OKR): o método de OKR foi uma metodologia cria-
da pela Intel, na qual a estratégia é alcançar os objetivos, medidos por 
resultados chaves. Para traçar OKRs, é necessário que as metas conte-
nham números para que sejam o mais mensurável possível.
3. Growth Hacking: essa metodologia é utilizada principalmente por start 
ups, quando você traz uma justifi cativa para cada hipótese usando o mo-
delo: se (variável), então (resultado), porque (análise racional).
Independente da metodologia escolhida:
Tendo em vista compreender de forma mais clara os aspectos da admi-
nistração fi nanceira, leia: HOJI, Masakazu. Administração fi nanceira: 
uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
79
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
• defi na metas mensuráveis;
• tenha disciplina para acompanhá-las; 
• torne-as transparentes para todos os colaboradores da empresa;
• destrinche metas longas em objetivos de curto prazo.
Um planejamento de metas é uma ferramenta que ajuda a organizar a vida 
profi ssional para alcançar os objetivos. Ele pode ter a forma de um documento, um 
quadro, uma lista, uma planilha ou o que funcionar melhor para você – o importante 
é que seja um registro dos seus objetivos e ações planejadas para atingi-los.
5.3 POR QUE É IMPORTANTE TER UM 
PLANEJAMENTO DE METAS?
Se sua empresa está estagnada, sem saber direito o que está buscando e 
com baixa produtividade, saiba que esses são sintomas da falta de planejamento 
de metas. O planejamento de metas serve como uma referência para manter você 
focado nos objetivos mais importantes, principalmente nos momentos de dúvida, 
desânimo ou indecisão. Com um bom planejamento, você consegue:
• decidir o que realmente quer;
• defi nir prioridades e separar o que é importante das distrações;
• manter sua motivação e foco durante a caminhada;
• exercitar o autoconhecimento e a autoconfi ança;
• investir no seu desenvolvimento profi ssional;
• aumentar sua produtividade e resiliência.
Nessa perspectiva, tendo clareza de suas metas, é possível usar sua energia 
nas tarefas certas. Assim, cada pequena vitória é um grande incentivo para seguir 
com seus planos e realizar seus sonhos.
5.4 COMO DEFINIR METAS PARA O 
SEU PLANEJAMENTO?
Na área de planejamento, nós usamos um conceito chamado metas SMART, 
que é facilmente explicado pelo signifi cado do acrônimo:
80
 Gestão Financeira Escolar
• específi cas (Specifi c): metas práticas e específi cas que indicam clara-
mente o que você deve fazer;
• mensuráveis (Measurable): metas que permitem que você mensure o 
progresso a cada dia;
• alcançáveis (Attainable): metas realistas e possíveis de serem atingidas 
na sua situação atual;
• relevantes (Relevant): metas relevantes para seu contexto atual, com 
grande potencial de melhorar sua vida;
• temporizáveis (Timed): metas com prazos defi nidos para manter você focado.
As metas são desdobramentos de um objetivo maior. Por exemplo, se você 
tem o objetivo de conquistar uma posição de referência no mercado, vai precisar 
desdobrar esse plano de longo prazo em várias metas menores ao longo dos 
anos, como descobrir as melhores formas de divulgar seu trabalho, conquistando 
assim a confi ança por competência pedagógica.
5.5 FERRAMENTAS PARA FAZER SEU 
PLANEJAMENTO DE METAS
Existem várias ferramentas que podem ajudar a organizar e dar forma ao 
seu planejamento de metas. A seguir, vamos discutir algumas das mais usadas no 
mercado.
5.5.1 Quadro de planejamento
O quadro de planejamento (ou quadro planejador) é uma das ferramentas 
mais simples e efi cientes para registrar suas metas e ações. No mercado, você 
encontra quadros mensais e anuais com espaço para anotar ou colar post-its
como você quiser.
A vantagem é que as informações fi cam sempre à vista e te ajudam a lem-
brar as metas constantemente. Por outro lado, por ser um quadro físico e estático, 
também é mais limitado e não tem os recursos de gestão e organização que as 
ferramentas digitais oferecem.
81
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
5.5.2 Planner
O planner funciona como um caderno de metas no qual você anota seus 
objetivos, sonhos, projetos, estratégias e ações necessárias para chegar aonde 
deseja. Existem vários modelos de planner digitais que podem ser baixados para 
usar no computador ou impressos, e ainda os tradicionais cadernos físicos. De-
pendendo do modelo, há espaço de sobra para o planejamento diário, semanal, 
mensal, semestral e anual.
Para agilizar seu planejamento de metas, existem diversos aplicativos 
e plataformas que colocam a tecnologia a serviço da sua organização 
pessoal. O Trello, por exemplo, é uma excelente versão digital do qua-
dro planejador e ajuda a gerenciar suas tarefas em quadros, listas e 
cartões dinâmicos. O Google Agenda é uma ferramenta para se plane-
jar diariamente e traçar suas metas de médio prazo.
5.5.3 Passos para fazer seu 
planejamento de metas
Fazer seu planejamento de metas é mais simples do que parece, desde que 
você siga os passos certos.
• Crie metas inteligentes: o próximo passo é usar os critérios SMART que 
você aprendeu para defi nir metas possíveis e relevantes para sua vida. 
Lembre-se de dividir as metas entre as de curto prazo, médio prazo e 
longo prazo, começando sempre pelas mais próximas do momento atual. 
Elas devem estar alinhadas aos objetivos, funcionando como pequenos 
passos necessários para alcançar grandes propósitos.
• Entenda a importância de trabalhar com metas e como defi ni-las: traba-
lhar com metas é uma excelente forma de contribuir para o crescimen-
to da empresa. São diversos os fatores que estão relacionados a elas, 
como a elaboração de um bom planejamento, a ampla compreensão do 
negócio e o estabelecimento do percurso que o gestor deseja trilhar.
82
 Gestão Financeira Escolar
Nesse sentido, só é possível traçar metas por meio de uma avaliação crite-
riosa do negócio, o que permite compreender melhor os pontos fortes e fracos e 
investir no desenvolvimento de ações focadas no contexto real da empresa. As 
metas costumam ser resultados de um planejamento prévio. Nesse sentido, ele é 
imprescindível para trazer mais assertividade em todo o processo de estabeleci-
mento das metas. Além disso, algumas estratégias e dicas são importantes nesse 
processo, a saber:
• elabore um planejamento que possa ser acompanhado constantemente. 
Esse documento deve prever pontos fortes e fracos, objetivos e resulta-
dos pretendidos;
• faça um mapeamento geral do negócio. Entender sobre a empresa ajuda 
a compreender suas necessidades;
• ao estabelecer metas e objetivos, seja específi co e realista. Propósitos 
generalizados costumam perder o sentido no meio do processo. Por isso, 
as metas devem ser reais e possíveis dentro da realidade da empresa;
• identifi que quais são os recursos necessários para alcançar os resultados;
•estabeleça prazos para atingir as metas;
• esclareça para todos os envolvidos o que eles têm a ganhar ao se atingi-
rem as metas propostas;
• acompanhe a realização das tarefas, mensurando os resultados e a pro-
dutividade;
• faça mudanças durante o trajeto caso julgue necessário;
• realize reuniões periódicas de monitoramento e acompanhamento do 
plano;
• seja fl exível e adapte objetivos, caso aconteça algum imprevisto;
• estimule os colaboradores para que eles continuem focados e persistam 
no alcance dos resultados esperados.
Como você pode ver, para tirar as metas do papel, é preciso planejar, esta-
belecendo objetivos e principalmente mantendo um acompanhamento constante 
acerca do que foi desenvolvido.
A concretização dos resultados só é possível com foco e determinação, o 
que vai refl etir na carreira de todos os envolvidos, representando o crescimento 
pessoal e profi ssional da equipe.
• Benefícios de se trabalhar com metas: trabalhar com metas e objetivos é 
fundamental para o desenvolvimento de um bom trabalho em equipe. Por 
meio de um bom planejamento, é possível estar preparado para impre-
vistos e ter acesso a ferramentas que vão ajudar a alcançar resultados 
com mais rapidez. As metas podem oferecer muitas vantagens para as 
organizações empresariais, a saber:
83
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
• o gestor só tem condições de estabelecer metas para a empresa a partir 
do momento em que ele realiza um mapeamento da organização e ela-
bora um planejamento com os objetivos que deseja alcançar;
• ao elaborar metas, o gestor da empresa está absorvendo conhecimentos 
sobre o negócio, com informações relevantes e que talvez não fossem 
conhecidas se não houvesse esse movimento.
• os objetivos só são realizáveis se junto a eles estiverem traçadas me-
tas reais e com prazo determinado. São as metas que conduzem para 
a materialização dos objetivos do negócio. Nesse sentido, elas são as 
responsáveis pela fl uidez e pela efetivação do planejamento desenvolvi-
do. Por exemplo, uma empresa que deseja dobrar o seu faturamento em 
12 meses precisa estabelecer metas palpáveis que tornem esse objetivo 
real e possível.
Um dos grandes objetivos do estabelecimento de metas é assegurar maior 
motivação e engajamento da equipe, que passa a trabalhar com foco em um pro-
pósito previamente estabelecido. Ao estabelecer metas, o gestor está apresentan-
do para os seus colaboradores uma proposta de como expandir o negócio com 
base na união de esforços de todos os envolvidos. Dessa maneira, os colabo-
radores se sentem uma parte importante do processo e consequentemente se 
envolvem de forma mais ativa com os projetos do negócio.
Por estimular o engajamento e envolver todos os profi ssionais para atingir 
um objetivo em comum, as metas acabam sendo as responsáveis por criar bons 
hábitos dentro da organização. Além de promover a motivação dos colaborado-
res, elas também criam um ambiente favorável para que se dê continuidade às 
práticas laborais mais colaborativas.
Ao criar um planejamento, traçando objetivos e metas, o gestor está criando 
também a necessidade de dialogar com todo o time, porque o planejamento das 
metas só é possível com a participação e a colaboração de todos. Nesse sentido, 
elas acabam sendo um mecanismo interessante na promoção da comunicação 
entre os colaboradores e os gestores, aprimorando o relacionamento e melhoran-
do a convivência rotineira.
5.6. DEFINIÇÃO DE PRAZOS, 
TAREFAS E MÉTRICAS
As metas só funcionarão se você defi nir um prazo para cada uma e cumpri-lo 
rigorosamente. Para facilitar, você pode subdividir as metas em pequenas tarefas,
84
 Gestão Financeira Escolar
criando um plano de ação bem detalhado. Além disso, as metas devem ter suas 
métricas correspondentes, que servem para medir o progresso até sua realização.
5.7 COLOQUE SEU PLANO EM AÇÃO
Com o planejamento de metas pronto e as tarefas claras, você já pode colo-
car seu plano em ação. Se você tiver defi nidas as metas corretamente, será fácil 
acompanhar sua evolução e se manter focado no plano original. Se a vida muda 
o tempo todo, por que seu planejamento de metas continuaria sempre igual? Con-
forme você for se deparando com mudanças e novas perspectivas, terá que revi-
sar seu plano original e fazer as adaptações necessárias.
Afi nal, entender seu negócio é a chave principal para conseguir estabele-
cer metas alcançáveis. Por isso, antes de colocar seu produto em competição no 
mercado, é preciso compreender muito bem o contexto em que a empresa está 
inserida. Caso o contrário, muitas vendas poderão ser perdidas e, para que isso 
não aconteça, é fundamental entender o público-alvo, analisar a proposta de va-
lor, analisar as vantagens competitivas sobre os concorrentes e defi nir fornecedo-
res de qualidade e confi ança.
Um bom plano de negócios é essencial para quem está começando ou ainda 
precisa de ajuda para se tornar competitivo no mercado em que está inserido. No 
entanto, antes da defi nição de metas que guiem seus objetivos, é essencial enten-
der quais são os aspectos que precisam de melhorias no seu negócio. Mesmo a 
partir de uma noção do que pode impactar sua empresa, é imprescindível fazer uma 
análise mais profunda para que suas estratégias tomem um formato mais assertivo.
Diante desse fato, existem ferramentas facilitadoras para tal análise, como 
a Análise SWOT ou FOFA (Forças – Strengths, Oportunidades – Opportunities, 
Fraquezas – Weakness e Ameaças – Threats), ou seja, essa ferramenta ajuda a 
identifi car os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças a sua empresa.
Para compreende melhor o que é a análise SWOT, assista ao vídeo: 
.
85
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
5.8 DEFINA INDICADORES PARA 
MONITORAR SUAS METAS
Os indicadores são métricas para identifi car em que estágio as metas de sua 
empresa se encontra. Sendo assim, eles podem ajudar um gestor de marketing
a identifi car se suas campanhas atingiram um objetivo. Além disso, dão as bases 
para o negócio identifi car trajetos mais efi cazes e a origem de desperdício de 
recursos. Para defi nir indicadores, é necessário que esses sejam mensuráveis, 
relevantes estrategicamente para a empresa e devem conter tempo defi nido, bem 
como estarem alinhadas aos objetivos organizacionais.
5.9 MENSURE E ACOMPANHE SUAS 
METAS
Uma meta perde o seu sentido se ela não for acompanhada. É importante 
que o gestor tenha capacidade de avaliar e mensurar os objetivos do seu plano 
de metas. O monitoramento vai variar de acordo com as particularidades de cada 
empresa e dos objetivos traçados. Por exemplo, em metas que envolvem muitos 
times e diferentes setores, é importante o estabelecimento de uma boa política de 
comunicação, já que as vezes o diálogo não é tão simples.
Além disso, as reuniões são muito importantes, mas em excesso elas podem 
acarretar desgaste dos profi ssionais e até mesmo má gestão do tempo, já que o 
trabalho deve estar focado, essencialmente, no alcance dos objetivos.
Um bom mecanismo de acompanhamento de metas é por meio de platafor-
mas de gestão, em que haja a possibilidade de incluir um dashboard com infor-
mações que podem ser acessadas por todos os envolvidos acerca do andamento 
dos trabalhos e do nível de desenvolvimento de cada meta.
A tecnologia é uma excelente aliada das empresas, desde o processo de 
criação do planejamento até a execução das metas ou seu acompanhamento. De-
ve-se contar com soluções digitais que possam otimizar os processos, facilitando 
a comunicação entre os setores e trazendo mais efi ciência para o trabalho.
Como você pode perceber que o trabalho com metas traz muitas vantagens, 
tanto para a empresa, quanto para os profi ssionais envolvidos. Com elas, é pos-
sível focar o trabalho, engajar as equipes e trazer resultados signifi cativos para 
86
 Gestão Financeira Escolar
a empresa.Esse tipo de estratégia vem sendo cada vez mais usados dentro das 
empresas, principalmente quando é combinado com mecanismos tecnológicos de 
acompanhamento e controle.
1) O mundo atual pauta-se, muito mais, por interação, parcerias, re-
des, alianças e cooperação na provisão de melhores resultados 
na prestação de serviços à sociedade (LÜCK, 2000). Os princi-
pais instrumentos promotores desse modelo de gestão são, so-
bretudo, a criação dos conselhos escolares, associações de pais 
e mestres e de grêmios estudantis, a elaboração de um Projeto 
Político-Pedagógico em âmbito interno com participação efetiva 
dos membros da comunidade escolar. Entretanto, a autonomia e 
a descentralização exigem uma ação diferenciada dos gestores 
educacionais, em nível de sistema e de escola, visto que o enfo-
que da educação deixa de ser o processo e passa a contemplar o 
resultado (MACHADO, 2000, p. 6). Nessa perspectiva, podemos 
afi rmar que:
I- Não mais existe um processo único, mas, sim, fl exibilidade na 
execução que, de fato, possa atender às demandas dos alunos 
de uma determinada escola.
II- Cada um encontra seu caminho na busca da qualidade do ensino. 
III- Não existe uma receita pronta, mas modelos exitosos. O impor-
tante é o objetivo almejado e o resultado a se alcançar.
Assinale a alternativa correta:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Todas a sentenças estão corretas.
2) O indicador é uma métrica que acompanha os objetivos da em-
presa, seja de forma quantitativa ou qualitativa. Dessa forma, fun-
cionam como um termômetro, indicando o grau de sucesso que 
determinada a ação da empresa, das equipes ou de funcionários 
para que tenham metas bem elaboradas. Além disso, são eles 
que vão monitorar se o trajeto realizado pela estratégia realmente 
87
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
levará aos resultados que se espera. Portanto, é possível conse-
guir alcançar uma maior efi ciência com planos estratégicos e ter 
você no controle dos resultados. No contexto educacional, com 
relação aos indicadores, classifi que V para as sentenças verda-
deiras e F para as falsas:
( ) Cada indicador deve possuir o seu responsável, a respectiva meta 
ao qual está relacionado e sua periodicidade de apuração. 
( ) Os indicadores devem ser mensuráveis, temporais e específi cos. 
( ) Os indicadores são defi nidos e construídos com o uso de dados, 
registros e fontes de informação, podendo ser quantitativos e/ou 
qualitativos. 
( ) Indicadores geram as informações relevantes e, a partir de suas 
análises, são estabelecidas as relações de causa e consequên-
cia que favorecerão o encaminhamento de ações voltadas aos 
ajustes e aperfeiçoamento dos processos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) ( ) F – V – F – V.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) V – F – F – F.
d) ( ) V – F – V – F.
e) ( ) F – F – V – V.
3. Pôr em prática um planejamento estratégico fi nanceiro é 
necessário para o sucesso de qualquer organização. Ele analisa 
o plano de negócio da empresa em cada detalhe, para verifi car 
se os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização são 
possíveis de serem atingidos do ponto de vista fi nanceiro. Dessa 
forma, fi cará mais fácil para os gestores da empresa determina-
rem as metas fi nanceiras necessárias para que a organização es-
teja preparada para superar os desafi os propostos no:
a) ( ) plano de negócios.
b) ( ) plano fi nanceiro.
c) ( ) plano econômico.
d) ( ) plano estratégico.
e) ( ) plano alternativo.
88
 Gestão Financeira Escolar
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A gestão escolar engloba todas as atividades de coordenação e de acompa-
nhamento do trabalho dos funcionários da escola, referindo-se ao cumprimento 
das atribuições de cada pessoa que compõe a equipe escolar, a realização do 
trabalho em equipe, a manutenção do clima positivo de trabalho em equipe e a 
avaliação de desempenho. 
O gestor escolar encontra muitas adversidades permeando o ambiente es-
colar. Sendo o principal agente difusor das boas relações dentro da instituição 
escolar, sua principal função é a de proporcionar um ambiente agradável e harmo-
nioso, em que seja possível desenhar todos com os objetivos a serem atingidos.
O trabalho de gestão escolar envolve relações de política, poder e democra-
cia, proporcionando ações de refl exão sobre tais questões de forma democráti-
ca. Nessa perspectiva, a gestão democrática é atrelada a um processo político 
amplo, que depende de educação e participação. Cabe ressaltar ainda que tal 
processo não ocorre especifi camente pela tomada de decisão coletiva, pelo voto 
igualitário ou pelo respeito à maioria, mas também pelas condições promovidas 
para que todos possam participar efetivamente em diversos processos. Entre es-
ses processos podemos mencionar a identifi cação de problemas, o planejamento, 
o monitoramento e a avaliação de ações, o controle e a fi scalização de recursos 
disponíveis, tendo acesso à informação e ao conhecimento necessário para que 
essa participação ocorra. 
Assim, podemos assinalar que o objetivo principal do estabelecimento de 
metas é garantir maior envolvimento e engajamento da equipe, que passa a di-
recionar os trabalhos tendo foco e propósitos preestabelecidos. Logo, ao estabe-
lecer metas, o gestor está propondo para os seus colaboradores uma proposta 
que tem a fi nalidade de proporcionar a expansão do negócio, tendo como base a 
união de esforços de todos os envolvidos.
Portanto, ao se sentirem parte importante do processo, os colaboradores se 
envolvem ativamente com os projetos do negócio para atingir um objetivo em co-
mum, sendo responsáveis ainda pela criação de bons hábitos.
89
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente Capítulo 2 
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CAPÍTULO 3
PRINCIPAIS MÉTRICAS FINANCEIRAS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer as principais métricas fi nanceiras.
 Compreender como as métricas fi nanceira podem contribuir para uma boa 
gestão fi nanceira no contexto escolar.
 Adequar os recursos disponíveis ao aspecto pedagógico. 
 Otimizar os recursos disponíveis. 
95
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em um cenário atual com mercado e política de preços de venda cada vez 
mais competitivos, a empresa tem pouca infl uência em seu preço de venda, sen-
do este muitas vezes defi nido pelo mercado. Para não correr o risco de ser “engo-
lida” pelo mercado, a empresa deve buscar alternativas para maximizar seu lucro. 
Nesse sentido, a prática da gestão dos custos nas empresas tem cada vez mais 
demonstrado sua essencialidade e objetividade, fornecendo informações atualiza-
das e importantes conceitos que auxiliam na tomada de decisões nas empresas 
de um modo geral. 
Entre esses conceitos está o ponto de equilíbrio, que é o ponto em que a 
empresa iguala suas vendas aos seus custos e despesas. Caso as empresas 
tivessem apenas um produto, o que é raro, o cálculo do ponto de equilíbrio seria 
bastante simples. Como esse não é o caso para a maioria das empresas, a for-
mulação do ponto de equilíbrio depende diretamente do rateio dos gastos fi xos 
aos diversos produtos da empresa. Dessa forma, pode-se encontrar o ponto de 
equilíbrio da receita total da empresa ou, se for tratar de volume de vendas, esse 
cálculo deve ser feito por produto, o que lhe concede uma menor credibilidade, já 
que se tem uma interferência direta do critério de rateio utilizado.
Custo fi xo é defi nido como todo o gasto que não é afetado pelo au-
mento ou diminuição da produção de produtos ou prestação de serviços da 
empresa.
O critério de escolha de uma base de rateio deve ser bastante estudado pela 
empresa, pois dependendo do método escolhido pode haver distorção do resulta-
do. Além disso, uma só base de rateio difi cilmente representa certamente o com-
portamento dos custos. Por conta disso, alguns métodos fazem uso de bases de 
rateio múltiplas. Defi nido o critério de rateio e calculado os pontos de equilíbrio 
dos produtos, por meio de cálculo e tentativas, é possível descobrir de que forma 
o lucro líquido é mais infl uenciado, centrando, dessa forma, o modo de atuação da 
empresa em relação aos seus custos.
2 PONTO DE EQUILÍBRIO
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 193), o ponto de equilíbrio corresponde ao 
nível em que o volume de vendas cobre os custos fi xos dos recursos comprome-
tidos, ou seja, o momento em que a empresa começa a contabilizar lucro, quando 
as vendas superam o ponto de equilíbrio.
96
 Gestão Financeira Escolar
 A análise do ponto de equilíbrio é importante por mostrar o empenho neces-
sário para que se comece a obter lucro, infl uenciando nas decisões gerenciais 
de viabilidade de um empreendimento. De acordo com Dubois, Kulpa e Souza 
(2006), o seguinte método é utilizado na defi nição do ponto de equilíbrio contábil. 
Ele só ocorrerá quando as receitas se igualarem aos custos, assim teremos:
Já o ponto de equilíbrio fi nanceiro leva em conta a análise inserida no regime 
de caixa, devendo-se subtrair dos gastos fi xos os gastos não desembolsáveis, 
como a depreciação (BRUNI 2006). Assim tem-se:
Além das análises de equilíbrio citadas, tem-se o ponto de equilíbrio econô-
mico, que leva em consideração o conceito de remuneração do capital investido, 
podendo ser representado da seguinte maneira:
Bruni (2006) destaca a diferença entre o ponto de equilíbrio contábil e o pon-
to de equilíbrio econômico. A primeira expressa um lucro contábil nulo, já o segun-
do expressa um lucro econômico nulo. Uma das formas de melhor compreender 
os conceitos de ponto de equilíbrio é utilizando a análise gráfi ca. 
Veja a fi gura 1: ponto de equilíbrio a seguir, em que o ponto de intersecção das 
retas de receitas totais e despesas totais representam o ponto de equilíbrio, a recei-
ta total se iguala à despesa total. Observe que a área acima do ponto de equilíbrio 
(P.E) representa o lucro, assim como a área abaixo representa o prejuízo.
97Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
FIGURA 1 – RECEITA, CUSTO E LUCRO
Fonte: a autora.
Bruni (2006) e Dubois, Kulpa e Souza (2006) explicam que outros fatores po-
dem ser calculados, como as margens de segurança operacional. É plausível que 
as empresas trabalhem com uma margem de segurança para suprir problemas 
no mercado. A margem de segurança é uma informação que, pressupondo deter-
minadas relações de custos, possibilita à empresa tomar algumas medidas para 
minimizar riscos futuros (DUBOIS; KULPA; SOUZA, 2006). 
2.1 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
 Há empresas que trabalham com uma variedade de produtos. Os recursos 
não são consumidos uniformemente por cada produto. Desse modo, concluímos 
que existem produtos que consomem mais recursos do que outros. A questão 
da venda está diretamente vinculada ao mercado e à demanda do produto. Há 
produtos que apresentam uma maior capacidade de venda. Nesse contexto, apre-
sentamos o conceito de margem de contribuição (MgC).
“A margem de contribuição é representada pela diferença entre receitas e 
gastos variáveis, e consiste em um dos mais importantes indicadores para a to-
mada de decisão em custos, preços e lucros” (BRUNI, 2006, p.83). A diferença 
entre o preço de venda unitário e os custos e despesas variáveis unitários repre-
senta margem de contribuição do produto (PADOVEZE,2003). Dubois, Kulpa e 
98
 Gestão Financeira Escolar
Souza (2006) defi nem que a MgC é o valor representado que propiciará à empre-
sa enfrentar seus gastos fi xos (custo e despesas). É o resultado das quantidades 
vendidas multiplicadas pelo preço de venda deduzido dos custos e despesas va-
riáveis; ela deverá variar em função das quantidades vendidas. Assim, a MgC é o 
valor resultante da diferença entre o preço de venda e os gastos variáveis (custos 
variáveis e despesas variáveis) unitários: 
Preço de Venda – Gastos Variáveis Unitários = MgC
Dubois, Kulpa e Souza (2006) afi rmam que a MgC é um elemento importante 
na tomada decisão e que é impensável ter uma MgC negativa. Em uma análise 
simples, percebe-se: 
− MgC total = custos e despesas fi xas, a empresa está operando no seu P.E.
− MgC total > custos e despesas fi xas, a empresa está obtendo lucro.
− MgC totalpara o alcance da efi cácia de tal processo de gestão. Tais 
relações e efeitos são comumente tratados de Análise das Relações Custo-Volume 
Lucro, ou CVL. A análise CVL tem sido referida pela literatura como um valioso ins-
trumento ao processo de planejamento e tomada de decisão. De fato, ao incorporar 
o nível de atividades (volumes), custos e receitas correspondentes, ela envolve um 
conjunto de informações fundamentais à gestão fi nanceira da entidade. 
Hansen e Mowen (2001, p. 591) enfatizam que a análise CVL pode ser uma 
ferramenta valiosa para identifi car a extensão e a magnitude de um problema eco-
nômico pelo qual a empresa esteja passando, e ajudá-la a encontrar as soluções 
necessárias. De forma mais específi ca, Hansen e Mowen (2001, p. 592) comen-
tam que a análise CVL permite que os gestores façam análises de sensibilidade 
ao examinar o impacto dos vários preços ou níveis de custo sobre o lucro. 
Nesse sentido, a principal informação derivada da análise CVL é a identifi -
cação do volume de produtos necessário para atingir determinados objetivos de 
lucro. E tal informação é dada pelo ponto de equilíbrio – a análise CVL também 
possibilita o desenvolvimento de outros estudos, tais como a mensuração e aná-
lise da margem de segurança operacional (MSO) e do grau de alavancagem 
operacional (GAO). 
Algebricamente, o cálculo do ponto de equilíbrio em unidades físicas pode 
ser efetuado mediante a aplicação das formulações apresentadas a seguir. Para 
cálculo do ponto de equilíbrio em unidades monetárias, basta substituir o denomi-
102
 Gestão Financeira Escolar
nador das fórmulas para “% da Margem de Contribuição”, sendo esta calculada 
pela divisão do valor da margem de contribuição pelo valor da venda.
Diversos autores têm abordado e reconhecido algumas das limitações da técni-
ca do ponto de equilíbrio. Dentre elas, é dado destaque às simplifi cações das premis-
sas assumidas na interpretação sobre as variações nos preços de vendas e dos cus-
tos, bem como quando no cálculo e uso do ponto de equilíbrio para diversos produtos. 
QUADRO 1 – SUPOSIÇÕES E LIMITAÇÕES DA ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO
Suposições e Limitações da Análise Custo – Volume – Lucro
1 A análise é válida apenas para um intervalo limitado 
de valores e um período limitado de tempo.
2 Os custos podem ser categorizados em custos variáveis.
3 Os custos variáveis mudam proporcionalmente com o 
volume de vendas dentro do intervalo relevante.
4 Os custos fi xos são constantes dentro de um 
intervalo relevante de volume de vendas.
5 As receitas mudam proporcionalmente com o volume de vendas.
6 Não há variação signifi cativa nos estoques; o volume 
de produção é igual ao volume de vendas.
7 Apenas mudanças nos volumes são responsáveis 
por mudanças nos custos e receitas.
8 Informações apropriadas podem ser obtidas oportunamente.
9 A análise é determinística e não probabilística.
10 As questões de alavancagem operacional podem ser 
tratadas com a estrutura da análise CVL.
Fonte: a autora.
103
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Essas suposições e limitações a respeito do ponto de equilíbrio podem ser 
demonstradas grafi camente para um entendimento rápido, como ilustrado nas Fi-
guras 3 a 6.
FIGURA 3 – TIPOS DE RECEITAS
Fonte: a autora.
A partir de que se lance um produto e este tenha a aceitação dos consumido-
res, a receita total cresce à medida que o consumo aumenta. Entretanto, a curva 
apresentara infl exão como efeito de entrada de concorrentes que imitarão o pro-
duto e forçará a empresa a baixar os preços para vender maior volume. 
Neste mesmo gráfi co, a partir dos mesmos dados, pode-se calcular a receita 
média pela divisão da receita total pelo número de unidades produzidas e ven-
didas, a qual revelará a curva da demanda da empresa em relação ao produto. 
Da mesma forma, pode-se calcular a receita marginal, que representa a unidade 
monetária para mais uma unidade vendida. 
Da mesma forma que se pode calcular a receita total, a receita média e a 
receita marginal, pode-se também calcular o custo total, o custo médio e o custo 
marginal, demonstrados na Figura 4, em que são demonstrados os pontos de rup-
tura e de saturação relativos ao cruzamento das curvas de custo total (CT) com 
a curva da receito total (RT), enquanto que o ponto de lucro máximo (LM) que se 
pode obter representa o afastamento máximo entre as curvas de custo e receita, 
identifi cado como ponto de otimização.
104
 Gestão Financeira Escolar
Apesar dessas limitações, é entendido que a técnica do ponto de equilíbrio, 
se utilizada com as devidas reservas que tais limitações impõem, pode oferecer 
informações que ajudam na tomada de decisões efi cazes, como se pode visuali-
zar na Figura 4.
FIGURA 4 – RELAÇÃO DA RECEITA E CUSTOS ECONÔMICOS
Onde: PO= Ponto de Otimização. CT = Custo Total. CV = Custo Variável. RT 
= Receita Total. LM = Lucro Máximo. CFT = Custo Fixo Total. Q/t = Quantida-
de no Tempo. LT = Lucro Total. CMa = Custo Marginal. CTMe = Custo Total Mé-
dio. RMe = Receita Média. RMA = Receita Marginal. PO= Ponto de Otimização.
Fonte: Pereira (1998).
105
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
FIGURA 5 – LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO
Fonte: WILLSON, J. D.; COLFORD, J. P. (1990)
A ênfase no lucro líquido a ser distribuído decorre da observação prática da 
necessidade de empresas terem de reinvestir parte de seus ganhos com propó-
sito de manterem-se competitivas e autossustentadas, impelidas a investirem em 
novas tecnologias, as quais exigem grande investimento e contêm alto nível de 
risco, sendo que, da análise das inovações, pode-se inferir que o sucesso tem 
sido assegurado por aquelas empresas que se preocupam com as inovações, 
numa competição por novos produtos e serviços, como ilustrado na fi gura 6.
106
 Gestão Financeira Escolar
FIGURA 6 – MOMENTO PARA LANÇAMENTO DE NOVA TECNOLOGIA
Font e: a autora
Além da incerteza contida nas inovações, em relação ao momento oportuno 
para lançamento das novas tecnologias e abandono das correntes, chega o mo-
mento em que a empresa deve ter recursos necessários e sufi cientes para asse-
gurar sua capacidade competitiva; do contrário perderá o timing da novidade, em 
virtude de que pode passar de atacante a defensora, como ilustrado na Figura 7.
FIGURA 7 – COMPORTAMENTO DE USUÁRIOS TECNOLOGIA
Fonte: a autora.
107
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Se o adágio popular de que a melhor defesa é o ataque estiver correto, en-
tão o momento de ataque deve estar suportado por recursos, principalmente fi -
nanceiros. Cada projeto de investimento deve gerar fundos necessários para o 
reinvestimento em novos projetos, ou distribuição dos resultados com os projetos 
correntes aos investidores e eventualmente devolução até de capital. 
A capacidade de obter fi nanciamento junto a credores depende de se a em-
presa tem parte do investimento necessário, e isso implica que os projetos em 
andamento devem gerar recursos para quitar endividamentos possíveis juntos 
aos credores. 
4 PONTO DE EQUILÍBRIO 
FINANCEIRO: TRATAMENTO 
TRADICIONAL 
O tratamento que tradicionalmente é dado ao ponto de equilíbrio fi nancei-
ro, como encontrado na literatura, enfatiza o conceito amparado na formulação 
matemática anteriormente apresentado. Mesmo no contexto de considerar-se as 
limitações da técnica, aqui incluídas a simplifi cação de que todas as receitas são 
recebidas e que todos os custos e despesas sejam pagos no próprio exercício, 
um aspecto não pode ser desconsiderado: o impacto fi nanceiro provocado pelo 
imposto de renda, o qual ocorre na modalidade do PEF com sobra de caixa. 
De fato, na modalidade original do PEF, em que se objetiva o equilíbrio entre 
recebimentos e pagamentos, o resultado contábil apresenta-se negativo, dada a 
não consideração fi nal dos custos e despesas não desembolsáveis (efeito fi nancei-
ro), mas que existemno resultado fi scal. O exemplo da empresa Exemplo, no qua-
dro 2, ajuda a entender essa relação entre resultado contábil e resultado fi nanceiro:
QUADRO 2 – DADOS DA EMPRESA EXEMPLO
Preço de venda unitário 100,00
Custo variável unitário 50,00
Despesa variável unitária 10,00
Custo Fixo 150.000,00
Despesa fi xa 50.000,00
Custo fi xo não desembolsável 15.000,00
Despesa fi xa não desembolsável 5.000,00
Fonte: a autora.
108
 Gestão Financeira Escolar
Com base em tais dados e aplicando-se a formulação apresentada no tópico 
anterior, chega-se ao volume de 4.500 unidades (180.000/40,00) como o necessário 
para atingir o equilíbrio fi nanceiro. Pode-se comprovar se tal volume realmente provo-
ca o efeito desejado mediante a elaboração da respectiva demonstração do resultado:
QUADRO 3 – PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO
Receita de venda 450.000,00
Custo e despesa variável 270.000,00
Margem de contribuição 180.000,00
Custo despesa fi xa 200.000,00
Lucro antes do imposto de renda 20.000,00
Imposto de renda (30%) -
Lucro líquido 20.000,00
Custo e despesa não desembolsável 20.000,00
Resultado fi nanceiro -
Fonte: a autora.
Verifi ca-se que, de fato, praticando o volume de 4.500 unidades, ocorre a equa-
lização entre receita recebida e custos e despesas pagos. Por outro lado, o que ocor-
reria se, no mesmo exemplo, fosse considerada uma variável adicional: a necessida-
de de obter uma sobra fi nanceira da ordem de $50.000,00 destinada a fi nanciar um 
futuro investimento necessário à ampliação da capacidade competitiva da empresa. 
Com essa nova informação, complementar àquelas consideradas no exemplo 
anterior e aplicando-se a formulação já apresentada, chega-se ao volume de 5.750 
unidades como o sufi ciente para cobrir os custos e despesas desembolsáveis. Além 
disso, geraria uma sobra de $50.000,00, que é o objetivo da empresa. Será isso 
verdadeiro? A demonstração do resultado apresentada a seguir dará a resposta.
QUADRO 4 – O PONTO DE EQUILÍBRIO COM SOBRA DE CAIXA
 
Receita de venda 575.000,00
Custo e despesa variável 345.000,00
Margem de contribuição 230.000,00
Custo despesa fi xa 200.000,00
Lucro antes do imposto de renda 30.000,00
Imposto de renda (30%) 9.000,00
Lucro líquido 21.000,00
Custo e despesa não desembolsável 20.000,00
Resultado fi nanceiro 41.000,00
Fonte: a autora.
109
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Verifi ca-se que o objetivo não foi alcançado. Na realidade, a não considera-
ção do imposto de renda incidente sobre o lucro contábil resulta em uma sobra de 
caixa de $41.000,00 e não $50.000,00, como desejado. Qual então o tratamento 
correto a ser adotado? É o que será abordado no tópico seguinte.
5 PONTO DE EQUILÍBRIO 
FINANCEIRO: FOCADO NA 
DISTRIBUIÇÃO DE LUCRO APÓS 
IMPOSTO DE RENDA
Viu-se no tópico anterior que a formulação básica do PEF, quando da exis-
tência de uma sobra fi nanceira desejada, precisa ser adaptada para evitar que a 
redução provocada pelo desembolso obrigatório do imposto de renda impeça que 
seja atingido o objetivo desejado. 
Para tanto, o que aqui se propõe é a adoção de uma formulação matemática 
que leve em consideração esse ônus tributário, o qual incide sobre o resultado 
contábil que se apresenta com a dedução de despesas que não representam de-
sembolso, as quais devem ser revertidas para se chegar à sobra de caixa neces-
sária para ser distribuída e fi nanciar novos investimentos. Isso pode ser demons-
trado algebricamente com a seguinte fórmula:
Em que PEFsc signifi ca ponto de equilíbrio com sobra de caixa; CDF, custo e 
despesa fi xa; CDFnd, custo e despesa fi xa não desembolsável; SC, sobra de caixa; 
IR, imposto de renda. Aplicando-se a formulação apresentada, chega-se ao volume 
de 6.071,43. A utilização desse volume leva ao resultado demonstrado a seguir.
QUADRO 5 – RESULTADO REARRANJADO PARA A SOBRA DE CAIXA
 
Receita de venda 607.143,00
Custo e despesa variável 364.286,00
Margem de contribuição 242.857,00
Custo despesa fi xa 200.000,00
110
 Gestão Financeira Escolar
Lucro antes do imposto de renda 42.857,00
Imposto de renda (30%) 12.857,00
Lucro líquido 30.000,00
Custo e despesa não desembolsável 20.000,00
Resultado fi nanceiro 50.000,00
Fonte: a autora.
Verifi ca-se, portanto, que a utilização da formulação ora sugerida possibilita 
que seja identifi cado o volume que efetivamente viabilize a sobra fi nanceira de-
sejada, depois de descontadas todas as saídas de caixa ensejadas pelas opera-
ções, inclusive as provocadas pelo imposto de renda sobre o lucro contábil.
Leia o artigo disponível no site: , logo após aponte 
três métricas fi nanceiras que você julga adequadas para subsidiar o 
trabalho do gestor.
6 ASPECTOS PEDAGÓGICOS DAS 
MÉTRICAS FINANCEIRAS
Muitas escolas cresceram sem praticamente nenhuma preocupação com o 
planejamento de seus processos, acarretando com isso problemas em determina-
dos momentos de sua história. A redução da taxa de natalidade nas últimas déca-
das fez com que a população em idade escolar começasse a diminuir de tamanho. 
A cada ano que passa, a quantidade de crianças que saem do sistema não 
é suprida pela quantidade que entra. E como consequência de todos estes fato-
res, o desfecho natural é que boa parte das empresas fechará, restando apenas 
as mais fortes. 
O aumento do número das instituições de ensino e o crescimento das taxas 
de evasão e inadimplência contribuem para convencer os dirigentes educacionais 
da necessidade de estratégias de marketing para garantir sua fatia de mercado, 
porém estas estratégias demandam investimentos que, para a maioria, é quase 
impossível. O cálculo do ponto de equilíbrio precisa fornecer dados e informações 
111
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
reais ao gestor fi nanceiro para que, a partir destas informações, os gestores da 
instituição possam planejar com mais efi cácia, através da demanda mínima ne-
cessária por segmento de ensino, todo o processo de matrícula. 
São várias as métricas que devem ser acompanhadas na gestão escolar, o 
que serve para te ajudar a visualizar o desempenho real do colégio. São muitos 
os campos que contam com números que precisam de uma atenção por parte do 
gestor da instituição. Conhecer todas elas gastariam muito tempo. A seguir apon-
tamos as métricas por grupos, para que seja mais fácil entendê-las. Vamos apre-
sentar as principais relacionadas às fi nanças, marketing, sala de aula e ao ensino 
dos alunos da instituição como um todo.
6.1 MÉTRICAS PARA AS SUAS 
FINANÇAS
Existem uma série de métricas que devem ser acompanhadas na gestão esco-
lar, e algumas das principais são as fi nanceiras. É muito importante que os gestores 
estejam atentos aos números relacionados ao lucro e aos gastos da instituição.
Nenhuma outra grande ação é possível de ser tomada se o planejamento 
fi nanceiro da escola não for efetivo. Eventos, passeios, entre diversos outros pro-
jetos não podem ser desenvolvidos, se o caixa não estiver apresentando bons 
números. No entanto, só é possível descobrir se a situação é positiva, se o gestor 
analisar, no mínimo, os seguintes pontos:
• custo líquido de uma mensalidade: são analisados os gastos que se tem 
com cada aluno durante um determinado período, seja ele um semestre, 
trimestre ou bimestre;
• porcentagem de bolsistas: bolsistas recebem descontos, e por isso é pre-
ciso calcular o número de estudantes nessa categoria, para não ter qual-
quer tipo de prejuízo;
• custo por aluno: aqui são analisados os custos para a manutenção do 
aluno na escola, como pagamento de salário dos professores, além de 
outras questões ligadas ao tema.
Em todo caso, é muito importante acompanhar todas as métricas do setor 
fi nanceiro de perto, para evitar contratempos. Além de garantir uma gestão mais 
efi ciente, isso também evita com que a escola contraia dívidas que não tem con-
dições de pagar.
112Gestão Financeira Escolar
Por essa razão, as métricas fi nanceiras devem ser prioritárias dentro da sua 
instituição. Saber exatamente quanto se gasta com cada aluno vai te ajudar a 
planejar as fi nanças em diferentes tipos de situações, evitando as crises que ges-
tores sempre enfrentam.
6.2 MÉTRICAS PARA A TECNOLOGIA
O uso de tecnologias novas faz parte do cotidiano de diferentes escolas nos 
dias atuais. Hoje a atuação da escola vai muito além do contato feito no ambiente 
de estudo, já que apps e sites permitem o aprendizado também em outros locais.
A tecnologia aumenta a produtividade dos alunos em diferentes situações, 
e por isso não pode ser ignorada pelos gestores escolares. No entanto, é neces-
sário saber que números analisar para saber se os esforços da instituição estão 
dando resultados. Dentre as principais métricas para fi car atento em relação à 
tecnologia, destacam-se as seguintes: 
• alunos que usam a tecnologia: é necessário conferir a porcentagem de 
alunos que usam as novas tecnologias, para delimitar a quantidade de 
recursos voltados para essa área;
• uso do time de TI: é necessário registrar o número de chamadas para o 
time de TI, pois isso representa um atraso signifi cativo em outras áreas 
diferentes que dependem da tecnologia;
• funcionários que usam a tecnologia: além dos alunos, também é preciso 
conferir a porcentagem dos funcionários que usam a tecnologia, para de-
limitar a quantidade de recursos voltados para a área.
6.3 MÉTRICAS PARA SALA DE AULA
Além dos pontos já citados, também é importante acompanhar de perto as 
métricas para sala de aula, essenciais para a escola. Elas são as responsáveis 
por nos mostrar como está sendo o rendimento dos alunos de acordo com a me-
todologia aplicada. Entre os dados a serem levados em consideração neste cam-
po, destacam-se os seguintes:
• notas dos alunos: verifi car o rendimento dos estudantes, para que seja 
possível checar, com dados, se eles estão aprendendo;
113
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
• avaliação dos professores: defi nir pontos que ajudam a entender se a 
atuação do profi ssional de ensino está sendo realmente algo valoroso 
para os alunos;
• frequência dos alunos: checar se os alunos estão inadimplentes ou não 
também é uma boa métrica para ser observada de perto pelo gestor.
Em todo caso, essas métricas são muito importantes para checar como es-
tão os níveis de desenvolvimento pedagógico da escola. Isso afeta diretamente a 
imagem que os pais têm do colégio, e por isso esses números são importantes.
Caso a nota escolar dos alunos esteja baixa, é necessário verifi car se não 
existem outras abordagens que sejam mais interessantes para os estudantes, 
por exemplo. A baixa frequência também pode indicar que as aulas não estão 
sendo interessantes.
No mais, a análise de números deve ser feita de forma constante, para evitar 
que suas ações sejam tardias demais na escola. As métricas são feitas para serem 
checadas com periodicidade. Por isso, não deixe de verifi car os números obtidos.
6.4 MÉTRICAS PARA O ENSINO
Por fi m, entre as principais métricas que devem ser acompanhadas na gestão 
escolar, podemos citar as métricas de ensino. Por meio delas, o colégio verifi ca quais 
são os resultados das ações pedagógicas defi nidas pela equipe de planejamento.
É aqui que os gestores verifi cam se todas as ações criadas pela instituição ti-
veram os resultados esperados. Além disso, em várias escolas, também são ana-
lisados os números de prêmios que são dados para os que estão envolvidos no 
ambiente escolar. No geral, as métricas voltadas para o ensino são as seguintes:
• número de graduações: é preciso verifi car as taxas de graduação, para 
verifi car se a instituição está conseguindo os resultados que tanto almeja;
• premiações: defi nir qual o número de premiações que serão dadas para 
estudantes e professores durante o ano letivo, e em quais situações elas 
acontecerão.
Nesse sentido é essencial que o gestor análise todos os números que com-
põem sua instituição, transformando em indicadores que podem nortear com se-
gurança as tomadas de decisões importantes no seu negócio, evitando erros que 
podem ser evitados com mais informações.
114
 Gestão Financeira Escolar
7 OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Quando se está envolvido na gestão escolar, custo é uma palavra que faz parte 
do dia a dia na instituição. A capacidade de identifi car os custos fi xos e classifi cá-los 
permite em primeiro plano entendê-los e consequentemente reduzi-los, além de ser 
um diferencial na hora de manter uma vantagem competitiva diante da concorrência.
Os custos fi xos são todos aqueles gastos que permanecem constantes, inde-
pendentemente de aumento ou redução na quantidade produzida, adquirida ou ven-
dida. Aplicando este conceito em sua escola, podemos fazer a seguinte analogia:
Se sua escola arca com o aluguel de um prédio na faixa de R$3.500,00 men-
sais (locando um espaço com capacidade para suportar 100 alunos), tanto faz ela 
atender 25 ou 80 alunos – o custo será o mesmo, não é verdade? Então, até o 
limite de 100 alunos, seu aluguel será o mesmo valor de R$ 3.500,00.
Assim, os custos fi xos somente variarão em função da produção (quantidade 
de alunos atendidos), quando um certo patamar for rompido. Os custos fi xos de 
uma escola podem ser associados aos desembolsos atribuídos ao produto, e eles 
difi cilmente sofrem alterações em função do número de alunos atendidos. Veja 
alguns exemplos de custos fi xos de uma escola:
• salários;
• aluguel;
• impostos;
• materiais de limpeza;
• materiais de escritório;
• telefone;
• conservação;
• pró-labore;
• encargos sociais;
• serviços de vigilância;
• despesas com contador, entre outras.
Para compreender melhor como os indicadores fi nanceiros podem 
tornar um processo de gestão efi ciente, acesse: .
115
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
É importante você saber também que despesas com água e energia são cus-
tos fi xos e variáveis ao mesmo tempo. Isso acontece porque parte do valor destas 
contas não é alterada em função do número de alunos de sua escola (por exemplo, 
energia gasta nos setores administrativos); a outra, entretanto, sensivelmente so-
frerá variação em relação a estes setores (eletricidade demandada com o funciona-
mento de uma sala de aula, por exemplo). Vale salientar também que a depreciação
(desvalorização no valor de equipamentos e máquinas) faz parte dos custos fi xos.
Antes de tomar qualquer ação para reduzir os custos fi xos da sua escola, 
você deve compreender como funciona sua estrutura empresarial, analisar e des-
cobrir qual a realidade fi nanceira atual de seu negócio e defi nir quais são seus 
objetivos. Tudo isso servirá para você desenvolver métodos e técnicas efi cientes 
para atingir tal propósito. Veja alguns apontamentos que auxiliam na redução dos 
custos fi xos de sua escola:
• otimizar a jornada de trabalho – uma jornada de trabalho adequada e efi -
ciente reduz o consumo de energia e gasto com horas extra;
• investir em novas tecnologias – substituir lâmpadas incandescentes por 
fl uorescentes, utilizar torneiras automáticas e outros dispositivos ecolo-
gicamente corretos, equipamentos eletrônicos que consomem menos 
energia; utilizar a internet (videoconferências, ligações gratuitas, entre 
outros) e é claro fazer uso de um bom software de gestão escolar; 
• encontrar quais funções podem ser terceirizadas – segurança e limpeza 
são alguns dos exemplos comuns.
Ao fazer uma análise de desempenho de seus colaboradores, o gestor preci-
sa estar preparado, em alguns casos, para eventuais demissões. O importante é 
manter-se focado no seu objetivo e estar com pessoas satisfeitas que realmente 
apresentem resultados positivos para sua escola. Portanto, reduzindo os custos 
fi xos de uma escola, você terá maior base para desenvolver planosestratégicos 
mais assertivos e visão integral da margem de contribuição.
Custos e despesas, bem como seu gerenciamento, afetam diretamente 
o equilíbrio fi nanceiro de uma instituição de ensino. Ter conhecimento de como 
cada um desses gastos interfere nas contas da escola é tarefa de todo gestor. 
Com essas informações em mãos, é possível tomar decisões de investimentos ou 
corte de gastos, bem como manter a escola no azul. A seguir, vamos refl etir que 
são gastos, custos e despesas.
• gasto – é qualquer desembolso fi nanceiro que se realiza para ter acesso 
a um bem ou serviço; um gasto pode ser um custo ou uma despesa;
• custo – o que é desembolsado para a produção ou prestação de um serviço;
• despesa – o que é desembolsado para permitir obter receita para a escola.
116
 Gestão Financeira Escolar
Dessa forma, custos e despesas são gastos realizados com objetivos espe-
cífi cos.
7.1 CUSTOS DE UMA ESCOLA
Custos são todos os gastos necessários para manter o funcionamento da 
escola no dia a dia. Segundo alguns conceitos fi nanceiros, os custos são divididos 
entre diretos e indiretos: os diretos estão relacionados ao ensino; e os indiretos 
são aqueles relacionados à manutenção da escola.
7.1.1 Exemplos de custos diretos
• Mão de obra direta – referente à folha de pagamento dos professores e 
daqueles profi ssionais diretamente relacionados à educação do aluno;
• Encargos diretos – parte de tributação incidente sobre a folha de paga-
mentos, incluídos no pagamento da mão de obra direta;
• Materiais diretos – todos os materiais destinados ao consumo dos alu-
nos;
• Serviços diretos – aqueles que são realizados para atender especifi ca-
mente ao aluno.
7.1.2 Exemplos de custos indiretos
• Mão de obra indireta – folha de pagamentos dos empregados, como por-
teiros, inspetores, faxineiros e outros encarregados da manutenção;
• Encargos indiretos – toda a tributação incidente sobre esta parte da folha 
de pagamentos;
• Materiais indiretos – aqueles realizados para o funcionamento da escola, 
mas que não estão relacionados ao ensino do aluno;
• Serviços indiretos – os que se realizam para manter o funcionamento da 
escola.
117
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
7.2 DESPESAS DE UMA ESCOLA
As despesas são aqueles gastos com a administração e com investimentos 
que permitem o funcionamento e o crescimento da escola. Fixas ou variáveis, são 
gastos essenciais para que a escola possa desenvolver um bom trabalho. Alguns
exemplos de despesas são: investimentos em tecnologia; folha de pagamento do 
setor administrativo; e marketing e publicidade.
7.2.1 A importância da divisão de custos 
e despesas na tomada de decisão
Assim como para qualquer outro tipo de negócio, uma instituição de ensino 
precisa de uma análise profunda e periódica dos custos e despesas. A avaliação 
e o acompanhamento de custos e despesas permitem conhecer com segurança 
as margens de lucro que sua escola está tendo. Além disso, pode atuar sobre eles 
quando houver alguma distorção.
Com um controle efi ciente sobre os gastos, é possível avaliar a adoção de 
medidas de ajustes em cobranças e enfrentar de forma segura a concorrência sem 
sofrer consequências. Manter os custos sob controle permite que a escola tenha as 
bases necessárias para cumprir seu papel principal: ensinar com qualidade.
É fundamental estabelecer controles efetivos sobre gastos que auxiliem a 
identifi cação de custo individual por aluno, turma ou turno, entendendo assim os 
recebimentos e gastos existentes em cada cenário.
Controles efi cientes e efetivos apontam eventuais desvios e necessidade de 
correção dos gastos da escola, melhorando seu resultado e possibilitando que os 
gestores realizem as mudanças pedagógicas necessárias.
Nesse sentido, a escola precisa acompanhar de perto todos os dados do se-
tor fi nanceiro, entendendo a relação deste com as demais áreas da gestão. Com 
uma visão ampla do cenário, a escola pode decidir os momentos de investir ou 
cortar gastos. Dessa forma, é importante:
• determinar o orçamento semestral/anual, com teto de gastos;
• acompanhar a taxa de inadimplência e motivação de cada caso;
• acompanhar todas as receitas e gastos;
• elencar as prioridades da escola para o momento;
• ter em mente os objetivos da gestão para o ano letivo;
118
 Gestão Financeira Escolar
• evitar inadimplência, facilitando o pagamento de mensalidade com a mo-
dalidade recorrente;
• investir em tecnologia para automatizar as cobranças;
• acompanhar todas as métricas do setor.
7.3 CUSTO DE AQUISIÇÃO DE 
CLIENTE
O custo de aquisição de cliente (CAC) é uma das métricas fi nanceiras essen-
ciais para qualquer negócio. Em uma escola, ele pode até ser adaptado para o 
custo de aquisição por aluno. A intenção, como o nome indica, é entender o quan-
to custa atrair uma pessoa e obter uma matrícula. Quanto maior for esse valor, 
mais alta é a despesa envolvida, o que afeta a lucratividade.
O cálculo é bem simples: basta dividir os custos com ações de captação pelo 
número de pessoas convertidas em determinado período. Para entender melhor, 
pense em uma campanha em que foram gastos R$ 15 mil. Ao fi nal, 50 novos alu-
nos foram atraídos por esses esforços. Então, o CAC é de R$300,00.
Gastar menos não signifi ca obter resultados melhores. Se uma campanha 
custou R$ 5 mil, mas só atraiu 10 estudantes, o CAC foi de R$500,00. Embora a 
despesa total tenha sido menor, a efetividade também caiu. Então, essa métrica 
ajuda a avaliar exatamente a questão.
7.4 APLICAÇÕES DO PONTO DE 
EQUILÍBRIO
Conhecido como break-even-point, o ponto de equilíbrio é determinante para 
a saúde fi nanceira da instituição. De forma teórica, ele corresponde a quanto deve 
ser o faturamento para que as receitas se igualem aos gastos mensais. Ele de-
termina, portanto, o mínimo necessário para que a empresa não sofra prejuízos.
Para começar o cálculo, é preciso encontrar a margem de contribuição. Ela 
corresponde ao faturamento menos os custos e os gastos variáveis. Pense que, 
em um mês, uma escola faturou R$ 50 mil. Desse total, R$ 20 mil foram de des-
pesas que se modifi cam. A margem de contribuição (MC) é de R$ 30 mil. Em por-
centagem, corresponde a 60% do que foi faturado.
119
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Ele é dado pela divisão entre os gastos fi xos e a porcentagem da margem de 
contribuição. Imagine o caso em que os custos fi xos, como com aluguel e folha 
de pagamento, são de R$ 15 mil. Então, o ponto de equilíbrio é de R$ 25 mil. Ao 
faturar qualquer valor acima disso, a instituição consegue ter resultados positivos.
Conhecer e acompanhar os números do negócio é fundamental 
para qualquer empreendedor. A indústria 5.0 trouxe muitas novida-
des com relação a isso. Para saber um pouco mais sobre a impor-
tância desse indicador, acesse o site: .
7.5 RENTABILIDADE
A rentabilidade é um conceito essencial e indica qual é o nível de retorno que 
a escola oferece em relação aos investimentos. De maneira simples, ela ajuda a 
entender o quanto dos recursos aplicados retornam em forma de faturamento.
Um dos meios mais fáceis de calculá-la é dividir o lucro de um período pelo 
investimento inicial ou pelo valor atual do negócio. Imagine que, para abrir uma 
escola, foram gastos R$ 200 mil. No fl uxo de caixa anual, o lucro líquido consoli-
dado é de R$ 30 mil. Então, a rentabilidade é de 15%. Se os ganhos subirem para 
R$ 40 mil, a rentabilidade passa a ser de 20%.
Quanto maior for esse número, melhor é o desempenho do empreendimento. 
Esse é um jeito de entender se a atividade tem oferecido o retorno esperado. Ao 
mesmo tempo, o valor ideal depende de cada expectativa e da gestão. Também 
é interessante compará-lo com outras escolas e negócios do ramo, por exemplo.
7.6 ACOMPANHAMENTO DE 
RECEITAS E GASTOS
Outra métrica indispensável tem a ver com o controle a respeito das movi-
mentações financeiras. Primeiramente, é importante conhecer o crescimento ou 
120
 Gestão Financeira Escolar
o avanço de receita. Essa métrica consiste em avaliar a diferença de faturamento 
em certas épocas do ano ou entre períodos variados. 
A intenção é verifi car se a escola tem tido um aumento nos ganhos. Isso indica 
melhoria nos esforços e maior possibilidade de crescimento. Além disso, é funda-
mental fi car de olho nas diversas despesas. Veja como anda a evolução de gastos 
fi xos e variáveis e os pondere em relação à receita. Se os custos crescem mais 
rapidamente que o faturamento, a saúde fi nanceira pode fi car comprometida.
Ao calcular essas duas medidas, também é possível conhecer a lucrativida-
de. Primeiro, tire das receitas todos os gastos, fi xos e variáveis, para chegar ao 
lucro líquido. Então, dívida esse valor pela receita bruta. Quanto maior for a taxa 
percentual, melhor é o desempenho.
7.7 CUSTO DO SERVIÇO POR ALUNO
Depois de entendermos quanto cada aluno custa para ser capturado e fazer 
a matrícula, chega o momento de identifi car o gasto relativo de cada um em rela-
ção ao empreendimento. O custo do serviço para o aluno consiste, basicamente, 
em dividir o total das despesas (fi xas e variáveis) pelo número de estudantes. 
Pense em uma escola que gasta R$ 30 mil por mês e tem 150 matriculados. Nes-
se caso, cada uma custa R$200,00. Se ela gastar R$ 20 mil, mas tiver apenas 50 
pessoas, o valor do serviço por cabeça é de R$400,00.
Essa comparação ajuda a acompanhar o aumento das despesas e também 
a entender a composição do lucro. Afi nal, é possível comparar esse gasto médio 
com o valor da mensalidade. Se o custo do serviço por aluno é de R$200,00 e a 
mensalidade é de R$600,00, os resultados são interessantes. Se o valor pago pe-
las famílias, entretanto, for de R$250,00, o negócio pode entrar em apuros.
7.8 ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA
A gestão escolar é um conceito que se difere da administração escolar, porque, 
enquanto uma visão administrativa foca na organização e direcionamento de recur-
sos, a gestão é resultado de uma visão estratégica. Por sua vez, o que se sobressai 
é o signifi cado dos recursos que precisam ser atribuídos por pessoas e para pessoas.
A gestão escolar aborda questões concretas da rotina educa-
cional e busca garantir que as instituições de ensino tenham 
as condições necessárias para cumprir seu papel principal: 
121
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
ensinar com qualidade e formar cidadãos com as competên-
cias e habilidades indispensáveis para sua vida pessoal e 
profi ssional (LÜCK, 2015).
Para desempenhar tal função, existem seis pilares da gestão escolar a serem 
considerados: gestão pedagógica, gestão administrativa, gestão fi nanceira, ges-
tão de pessoas, gestão de comunicação, gestão de tempo e efi ciência dos pro-
cessos. Ter essa divisão em mente e dar a devida atenção a cada um dos pilares 
ajuda os gestores a terem visibilidade de seu trabalho e atuar com maior foco em 
cada necessidade de cada vez.
Para conhecer melhor os seis pilares da gestão escolar, assista ao 
seguinte vídeo: .
7.8.1 Gestão pedagógica
É por meio da gestão pedagógica que se defi nem quais são os parâmetros de 
ensino-aprendizagem que sua escola adotará. Para tanto, é preciso analisar tam-
bém as etapas que se precedem e sucedem o momento do aprendizado em si.
Enquanto os propósitos direcionam o norte da educação, as metodologias 
adentrarão o campo da viabilização, através de materiais e treinamento de pro-
fessores que permitirão atingir esses objetivos. A absorção e o engajamento dos 
alunos durante a aula serão refl exos destas etapas anteriores, mas deverão ser 
acompanhadas de perto pelos professores que precisam estar bem alinhados e 
motivados aos propósitos defi nidos.
Através de uma metodologia voltada à experiência, por exemplo, é possível 
medir resultados já durante as aulas e não apenas esperar para avaliar o desem-
penho por meio de provas posteriores.
7.8.2 Gestão administrativa
Estabelecer o cuidado e a manutenção da estrutura da escola garante seu 
funcionamento, o que inclui recursos físicos, materiais e fi nanceiros. Dentro deste 
processo se encontram desde o cuidado e a manutenção patrimonial até as ro-
122
 Gestão Financeira Escolar
tinas da secretaria. Basicamente, trata-se de manter o ambiente organizado por 
meio de diretrizes que não atrapalhem; muito pelo contrário, permitem a fl uidez e 
otimização da gestão pedagógica.
Por isso a importância de manter o ambiente limpo, todos os materiais dis-
poníveis e até as tecnologias da informação adequadas que permitam melhorar o 
trabalho de todos no dia a dia. Para escolas conservadoras, a gestão administrati-
va é sufi ciente, porém os recursos são apenas o cenário. A gestão adequada inse-
re os alunos no centro de interesse e usa dos recursos para atender aos objetivos 
centrais da educação.
7.8.3. Gestão fi nanceira
Enquanto a gestão administrativa aponta para as necessidades estruturais 
da escola, a gestão fi nanceira viabiliza esses recursos através das fi nanças 
que precisam estar equilibradas e saudáveis. Em resumo, elas precisam andar 
de mãos dadas.
Para isto, é preciso ter controle de contas a pagar e a receber, visualização 
clara de gastos fi xos e variáveis, medidas para problemas, como o da inadimplên-
cia, tanto quanto um trabalho voltado à captação de novas matrículas.
Além de visão, na prática também será preciso investir em softwares e ter 
profi ssionais aliados de contabilidade e administração que permitam uma gestão 
segura dos recursos fi nanceiros da escola.
7.8.4 Gestão de pessoas
Para que a escola funcione harmoniosamente diante de todos os pilares, 
como uma orquestra em sinfonia, é preciso considerar toda a comunidade esco-
lar, ou seja, todas as pessoas direta ou indiretamente envolvidas.
Portanto, a gestão de recursos humanos inclui especialmente alunos, profes-
sores, coordenadores, funcionários, fornecedores e pais. Em geral, todos aqueles 
que podem afetar de alguma forma os objetivos estabelecidos.
Um outro ponto é que, apesar de os gestores precisarem desenvolver a visão 
do processo completo, será preciso dividir os papéis de atuação mais próximos de 
cada função, entre gestores, coordenadores e professores.
123
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Diante das pessoas, é preciso lembrar o papel de liderança que engaja e 
estimula a todos dentro dos mesmos ideais, mas estipula os papéis e as funções 
de cada um. Os líderes são capazes de manter o respeito e o entrosamento que 
favorece o trabalho em equipe, sempre incentivando e orientando para extrair o 
melhor das pessoas.
7.8.5. Gestão da comunicação
A comunicação está ligada diretamente à gestão de recursos humanos. Afi -
nal, diz respeito à troca entre transmissão e recepção da mensagem por pessoas. 
Por mais intangível que pareça, é por meio de uma boa comunicação que muitos 
problemas são evitados ou minimizados. Se achar melhor, pode organizá-la entre 
interna e externa.
Entre algumas métricas que garantem a qualidade dessa gestão no ambiente 
escolar estão: garantir que professores estejam alinhados e engajados com as 
propostas da escola, assim como os alunos focados no aprendizado e pais cons-
cientes de sua importância nos estudos dos fi lhos.
Apesar dos vários meios, o mais importante é garantir que as informações 
foram recebidas e compreendidas pela outra ponta. Da mesma forma, saber ouvir 
e considerar as opiniões e possíveis respostas que surjam a partir daí.
Na prática, as escolas podem se comunicar com a comunidade escolar atra-
vés de murais, aplicativos, e-mails ou reuniões, por exemplo. Quanto mais objeti-
va e generalizada a informação, maior é a chance de usar um método impessoal 
como um aplicativo.
Já um feedback comportamental sobre um aluno a seus pais ou mesmo uma 
orientação voltada a um funcionário deve ser feita com maior cautela eassim o aumento da riqueza da instituição escolar. Dessa 
maneira, gera diferencial para seus clientes, aumentando a capacidade de atingir 
outras parcelas do mercado.
São inúmeros os fatores que comprovam a importância da contabilidade ge-
rencial para um negócio bem-sucedido, tornando-se uma ferramenta essencial 
para levantar, acompanhar e analisar dados e informações necessárias para nor-
tear os gestores na consciência e tomada de decisões na gestão de pequenas e 
grandes empresas. 
Assim sendo, ressaltamos que a aplicação da contabilidade, com a função 
gerencial e de controle, implica transparência, auxilia a sistematização dos pro-
cessos, melhorando de forma considerável a qualidade das ações do gestor esco-
lar, que pode valorizar ainda o ambiente no qual está inserido.
2.3 FLUXO DE CAIXA
O fl uxo de caixa é um instrumento que o gestor escolar utiliza para realizar um 
acompanhamento da situação fi nanceira de uma empresa, por meio de relatórios, 
obtidos a partir de dados e informações sobre toda a movimentação fi nanceira, ou 
seja, o dinheiro gasto ou recebido pela sua empresa em um certo período de tempo.
Segundo o Sebrae (2011), o fl uxo de caixa é um instrumento de gestão 
fi nanceira que projeta para períodos futuros todas as entradas e as saídas de 
recursos fi nanceiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o 
período projetado. 
14
 Gestão Financeira Escolar
No cotidiano de uma instituição escolar, a organização fi nanceira é essencial. 
Para isso, o gestor conta com um instrumento básico de planejamento e controle 
fi nanceiro, denominado fl uxo de caixa. A fi nalidade na administração de caixa con-
siste em fazer com que o investimento nesse ativo seja o quanto possível menor, 
sem prejudicar a efi ciência e a efi cácia das atividades da instituição escolar. Des-
sa forma, estabelece os saldos apropriados de caixa e títulos negociáveis com o 
objetivo de reduzir o risco de inadimplência em um nível aceitável. 
Enquanto ferramenta, o fl uxo de caixa é responsável pela apuração do sal-
do disponível. Quando se faz a projeção de um futuro próximo, tem-se sempre a 
preocupação de manter constantemente um capital de giro acessível, tanto para 
o custeio da operação da empresa (pagamento de funcionários, impostos e forne-
cedores, entre outros), como para fazer investimentos em melhorias (aquisições e 
reformas, entre outros).
Na administração de uma instituição escolar, o fl uxo de caixa torna-se uma 
ferramenta importante, que precisa registrar todos os:
• recebimentos: vendas a prazo e à vista, em dinheiro, cheque, cartões, 
duplicatas entre outros.
• pagamentos: pagamento de duplicatas, pagamento de despesas, entre 
outros.
• previstos: pagamentos e recebimentos para o futuro, num período de 
pelo menos três meses.
• benefícios: a elaboração do fl uxo de caixa permite ao administrador ou 
empresário ter uma visão fi nanceira do presente ou da projeção da em-
presa no futuro.
O controle de fl uxo de caixa é uma ferramenta relevante para uma boa 
gestão fi nanceira nas instituições de ensino, pois gerencia não só os 
valores, como também as datas de entrada e saída de dinheiro.
Também é possível antecipar algumas decisões relevantes, tendo a fi nali-
dade de evitar ou minimizar a ocorrência de difi culdades fi nanceiras futuras, tais 
como efetuar despesas sem comprometer o lucro, planejando investimentos, or-
ganizando promoções para saída de estoque, avaliando a necessidade de solici-
tar empréstimos ou negociando prazos com fornecedores, entre outros.
15
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
A estrutura do fl uxo de caixa está relacionada à natureza da instituição escolar. 
O produto esperado da realização do fl uxo de caixa consiste no saldo disponível 
(em dinheiro existente no caixa, aplicado ou depositado em conta corrente nos ban-
cos, entre outros), isto é, corresponde à diferença entre o valor total recebido e os 
pagamentos feitos e contabilizados em um mesmo período. Dessa forma, podemos 
inferir que o saldo fi nal do fechamento de caixa deve corresponder ao valor total dos 
recursos disponíveis no caixa da empresa ou depositados em contas bancárias.
De posse do fl uxo de caixa da instituição, o gestor ou o empresário tem a 
possibilidade de tomar decisões embasadas em dados reais. Cabe mencionar 
ainda que o saldo de caixa retrata um determinado momento. Dessa maneira, po-
demos dizer que não corresponde necessariamente a uma confi rmação de que a 
empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais. 
Diversos fatores denominados eventuais ou sazonais podem exercer infl uên-
cia no saldo correspondente, sendo primordial para uma compreensão mais deta-
lhada realizar uma análise ao longo do tempo. De um modo geral, a observação 
de saldos diários elevados, tanto negativos quanto positivos, indicam a necessi-
dade de promover melhorias na organização fi nanceira da empresa ou instituição. 
Saldo negativo normalmente sugere uma análise de custo das despesas, in-
dicando a viabilidade de conseguir uma renegociação dos pagamentos aos forne-
cedores, bem como outras decisões. Já o saldo positivo, sugere a possibilidade 
de fazer investimentos, visando a obter mais rendimentos. 
Na gestão fi nanceira de uma empresa, o fl uxo de caixa torna-se um instru-
mento efi ciente para auxiliar na administração de uma empresa, proporcionando 
ao gestor alternativas de planejamento, organização, coordenação, direção e con-
trole dos recursos fi nanceiros referente a um determinado espaço de tempo, exer-
cendo assim uma infl uência positiva no processo de tomada de decisão pautada 
em seus objetivos a curto ou longo prazo.
O fl uxo de caixa produz um relatório que fornece dados e informações atualiza-
das, mostrando com transparência a verdadeira situação fi nanceira da empresa. E é 
imprescindível que o gestor fi nanceiro esteja preparado para os novos desafi os, não 
sobrando espaço para indecisão. Atualmente, devido à grande concorrência do mer-
cado empresarial, exige-se das empresas efi ciência máxima na gestão fi nanceira 
de seus recursos, visto que as mudanças ocorrem de forma muito rápida, e muitas 
empresas acabam perdendo sua continuidade por falta de administração de caixa.
Assim, mais uma vez, assinalamos que o fl uxo de caixa tem origem em da-
dos reais, ou seja, nas entradas e saídas de dinheiro que já ocorreram dentro 
da empresa, sendo a estimativa das próximas saídas e entradas pautadas em 
16
 Gestão Financeira Escolar
informações referentes ao passado e expectativas futuras. Além disso, uma boa 
projeção de fl uxo de caixa aponta de maneira precisa e objetiva se a empresa terá 
dinheiro em caixa para saldar seus compromissos fi nanceiros em um determinado 
período futuro ou se terá um excedente de caixa para fazer novos investimentos.
A projeção caracteriza-se por uma análise minuciosa, precisa e efi ciente dos 
dados e informações que pertencem ao passado da empresa, facilitando a organi-
zação das fi nanças de seu negócio. De posse dessa estimativa, o gestor consegue 
descobrir antecipadamente se será necessário realizar fi nanciamentos ou se terá so-
bras de recurso, apontando as possíveis situações de risco ou falhas, bem como au-
xiliando na tomada de medidas necessárias para evitar prejuízos e promover lucros.
As instituições têm formas diferentes de organizar seu fl uxo de caixa para ob-
ter as informações que sejam fundamentais ao seu desenvolvimento. Fato que in-
depende das particularidades de análise de cada empreendimento. No entanto, é 
essencial que uma projeção de fl uxo de caixa leve em consideração (a) o saldo ini-
cial em caixa, (b) as despesas fi xas e variáveis, (c) as entradas de receita, divididas 
em “previsão” e “realizadas”, e o intervalo de tempo dentre um recebimento e outro.
Note que a observação de todos esses pontos deve ser organizada em uma 
tabela ou planilha, fornecendo ao gestor clareza a respeito de todas asde prefe-
rência pessoalmente.
7.8.6 Gestão de tempo e efi ciência dos 
processos
O tempo é um dos grandes recursos que precisam ser considerados para es-
tabelecer prioridades e garantir o foco no cumprimento de tarefas. De acordo com 
pesquisas, os gestores escolares passam a maior parte de seu tempo imersos em 
124
 Gestão Financeira Escolar
tarefas operacionais, enquanto “apagam incêndios” cotidianos. Já o planejamento 
a médio e longo prazo acabam sendo deixados para segundo plano, mesmo sa-
bendo que este deveria ser o foco principal para os gestores.
Dessa forma, estabelecer lista de prioridades, funções bem delimitadas en-
tre os colaboradores e ainda desenhar processos assim como maneiras de au-
tomatizá-los no dia a dia, faz parte de uma gestão de tempo efi ciente. Isso será 
um exercício constante em favor do aumento da produtividade, garantindo assim 
maior previsibilidade de desafi os e potenciais.
7.8.7 Visão 360°
Todos os pilares têm igual importância e devem ser integrados à gestão geral 
da escola. Apesar de alguns estarem mais relacionados entre si, como gestão 
administrativa e fi nanceira ou então gestão de recursos humanos e comunicação, 
todos eles se afetam entre si, podendo gerar reações em cadeia tanto positivas, 
quanto negativas, dependendo do direcionamento de cada trabalho.
Os bons gestores são aqueles capazes de desenvolver esta visão 360°, apren-
dendo a desmembrar os pilares como um método para defi nir metas e medir resul-
tados separadamente, atuando em cada setor com mais clareza e objetividade.
Partindo para as métricas fi nanceiras ligadas às cobranças e ao cumprimen-
to das obrigações, é hora de avaliar a taxa de inadimplência. Entender o volume 
de mensalidades atrasadas é essencial para fazer um provisionamento fi nanceiro, 
a fi m de criar campanhas de cobrança e evitar o crescimento do problema.
O cálculo, entretanto, não é dado pelo número de alunos, mas pela perda 
de receita. O truque é dividir o custo das mensalidades atrasadas pelo valor que 
deveria ser obtido.
Imagine uma escola com 150 estudantes e uma cobrança média de 
R$700,00. O total a ser recebido seria de R$ 105 mil. No entanto, há R$ 3 mil 
atrasados. Então, o índice de inadimplência é de 2,85%. Quanto maior for a taxa, 
pior é para a instituição.
125
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
7.9. TOTAL DE DESCONTOS
Para completar, é indispensável entender qual é o impacto de possíveis 
descontos na operação da empresa. É o caso de identifi car qual é o volume de 
receita concedido na forma de bolsas de estudo. Também é preciso reconhecer 
o total dos descontos para mensalidades atrasadas e para acordos feitos com 
os responsáveis.
Pense em uma escola que tem como ponto de equilíbrio o valor de R$ 50 mil. 
De acordo com o número de alunos, o faturamento seria de R$ 60 mil em determina-
do mês. Se o total de descontos fi car acima de R$ 10 mil, há prejuízos para a ope-
ração e a manutenção das atividades. Então, vale a pena fi car atento a esse ponto.
Além de acompanhar esses elementos, também é fundamental que o proces-
so seja feito da maneira ideal. Buscar meios práticos, como ao usar um software
de gestão, é muito melhor que adotar planilhas de Excel. Afi nal, com a tecnologia 
e a automação, fi ca mais fácil visualizar as informações e tomar boas decisões.
Com o uso das métricas fi nanceiras adequadas, a sua escolha tem uma ges-
tão otimizada e maior saúde quanto aos recursos. Então, não deixe de usar esses 
elementos ao longo do seu gerenciamento.
Reduzir os custos da escola é uma preocupação da gestão escolar para 
melhorar as fi nanças da instituição e utilizar de modo mais assertivo os recur-
sos disponíveis, sem prejudicar a qualidade do serviço prestado. Principalmente 
em tempos de crise, como o enfrentamento da pandemia de Covid-19, torna-se 
ainda mais necessário realizar planos de ação para que a instituição consiga se 
manter funcionando.
O fechamento das escolas, devido ao isolamento social, prejudicou a rentabi-
lidade de muitas instituições, mas é preciso fazer uma análise mais precisa sobre 
os impactos fi nanceiros que isso desencadeou. Nem sempre a melhor maneira de 
economizar será demitir funcionários ou cortar serviços, pois tais cortes podem 
prejudicar a qualidade do trabalho.
Para saber diferenciar entre um profi ssional que tem a visão 360º, 
assista ao vídeo: .
126
 Gestão Financeira Escolar
A gestão fi nanceira é um dos pilares da gestão escolar, portanto deve ter 
como foco o que é melhor para os alunos, visto que a atividade-fi m da escola é 
a qualidade do processo de ensino e aprendizagem. Ela é um desdobramento 
da gestão administrativa, essencial para garantir a sustentabilidade da instituição 
de ensino a longo prazo, gerando retorno fi nanceiro e abrindo possibilidades de 
expansão para a escola.
Nesse sentido, é preciso realizar um planejamento, traçar metas e estraté-
gias para reduzir os custos da escola de forma efi ciente e assertiva, para não pre-
judicar a qualidade do serviço prestado e comprometer seu crescimento. A seguir, 
apontamos alguns pontos a se considerar no processo.
7.9.1. Planejamento e controle 
orçamentário
Deve-se relatar todos os custos da instituição e analisar se são realmente 
necessários, pensar em possíveis imprevistos, detalhar as receitas e as despesas 
para identifi car se são condizentes, entre outros. Alguns pontos importantes para 
planejar e controlar o orçamento são:
• renda mensal média da escola: estimar o valor da renda mensal média e 
multiplicar por 12, para obter o rendimento anual;
• custos fi xos e variáveis: listar as despesas fi xas mensais e as variáveis 
ou eventuais – multiplique por 12, para obter uma média anual;
• fundo de emergência: fazer uma estimativa dos gastos que podem surgir 
ao longo do ano, como o aumento do aluguel, a manutenção de equipa-
mentos ou a contratação de algum serviço terceirizado;
• acompanhar o planejamento: analisar e comparar a renda mensal e as 
despesas para mensurar o lucro obtido em cada mês e por ano, cuidan-
do para haver coerência entre esses indicadores.
7.9.2. Economizar água para reduzir os 
custos da escola
Reduzir os custos da escola, economizando água, pode parecer não fazer 
muita diferença, mas faz, pois a redução deve começar pelo básico. Recomenda-
-se verifi car possíveis vazamentos, optar por torneiras automáticas, captar água 
da chuva, entre outros.
127
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Além disso, economizar água é promover na prática a sustentabilidade e o 
cuidado com o meio ambiente na escola, levando à conscientização de alunos e 
colaboradores de que poupar esse recurso é cuidar da natureza e do planeta.
7.9.3 Utilizar a energia elétrica com 
consciência
Reduzir os custos com a energia elétrica também faz diferença no orçamento 
da escola, ao mesmo tempo que conscientiza a comunidade escolar a utilizar de for-
ma sustentável os recursos naturais e ensina sobre educação fi nanceira aos alunos.
Fazer campanhas internas para apagar as luzes quando não estiverem em 
uso, utilizar lâmpadas de LED, optar por atividades ao ar livre, quando possível, 
manter portas e janelas fechadas quando o ar-condicionado estiver ligado, entre 
outros, são atitudes que contribuem para a redução de gastos.
7.9.4. Reduzir o uso de papel para 
reduzir os custos da escola
O volume de papel utilizado pelas escolas é bastante expressivo, além de 
gerar um alto custo e prejudicar o meio ambiente. Pensando nisso, reduzir seu 
uso é fundamental para economizar.
É possível adotar medidas alternativas, como atividades entregues via e-mail, 
utilizar materiais digitais, realizar avaliações on-line, encaminhar informativos por 
SMS, agenda eletrônica, entre outros.
7.9.5 Negociar com os fornecedores
Ao comprar produtos ou contratar serviços necessários para a infraestrutura 
escolar, pesquise os preços e opte pelo melhor custo-benefício,procure por pro-
moções ou compras no atacado, bem como ter mais de um fornecedor, dispor de 
mais opções facilita encontrar melhores preços. Além disso, economizar nas com-
pras ajuda a melhorar a margem de lucro da escola. Portanto, faça orçamentos e 
analise detalhadamente antes de adquirir qualquer produto ou serviço.
128
 Gestão Financeira Escolar
7.9.6 Tecnologia educacional para 
reduzir os custos da escola
A tecnologia educacional está a nosso serviço e devemos nos benefi ciar 
dela! Um software voltado à administração fi nanceira pode ajudar muito na aná-
lise e no planejamento dos custos. Essa ferramenta pode ajudar a organizar e 
monitorar os gastos e os ganhos, auxiliando no planejamento e na elaboração de 
estratégias para otimizar o orçamento da escola e utilizar de maneira mais asser-
tiva os recursos disponíveis.
Além disso, a tecnologia educacional ajuda a automatizar diversos serviços da 
gestão escolar e oferece um ensino remoto de qualidade, fi delizando os clientes em 
situações como a pandemia, por exemplo. Captação de alunos: como o sistema de 
ensino pode contribuir para sua estratégia? Como captar alunos usando a tecnolo-
gia a favor da sua escola? Quais são os benefícios do sistema de ensino?
7.9.7 Evitar a inadimplência para reduzir 
os custos da escola
A mensalidade da escola é um custo que pode ter o pagamento atrasado 
pelos responsáveis, pois a lei não permite que o serviço seja suspenso em virtude 
da inadimplência escolar.
Diante disso, é importante realizar a cobrança de maneira assertiva, por meio 
de ações resolutivas, como oferecer várias opções de pagamento e comunicar o 
vencimento da fatura em diversos formatos e canais de comunicação.
Negociar mensalidade com os pais: como entrar em acordo? Como captar 
alunos no cenário da pandemia? Evasão escolar: como prevenir e reduzir a saída 
dos alunos?
7.9.8 Tenha uma estratégia de cobrança
É possível estabelecer que o pagamento das mensalidades será na própria 
escola, o que evita gastos com tarifas bancárias. Caso opte pelo uso de boletos, 
emita-os somente aos pais que tenham essa preferência.
129
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Para economizar com os boletos, agrupe todos os serviços em um mesmo 
documento, o que também vale para a cobrança de mensalidades de alunos da 
mesma família em uma única guia de pagamento.
7.9.9 Evite o desperdício para reduzir os 
custos da escola
Uma ótima maneira de reduzir os custos da escola é não desperdiçar! Isso 
envolve tanto os recursos quanto o tempo. Utilizar de maneira adequada os mate-
riais faz com que durem mais e evite novas compras.
Ser mais produtivo com o tempo também ajuda a economizar. Por exemplo: 
evitar intervalos de tempo entre as aulas de um professor, visto que as horas à 
disposição da escola devem ser remuneradas.
7.9.10 Engaje a equipe para reduzir os 
custos da escola
Manter os colaboradores engajados e satisfeitos com a escola pode ajudar a 
economizar, pois isso evite que peçam demissão ou precisem ser demitidos por fal-
ta de produtividade, o que geraria muitos custos para a instituição com a rescisão.
Além disso, contratar novos colaboradores demanda treinamento e tempo, o 
que também implica muitos gastos e atrasos na produtividade e no serviço entre-
gue, o que pode gerar insatisfação nos clientes.
7.9.11 Ligações telefônicas
A escola tem um fl uxo de comunicação bastante intensa, precisa se comuni-
car frequentemente com as famílias, com os fornecedores, com os colaboradores, 
com o seu sistema de ensino, entre outros.
Em lugar de utilizar ligações telefônicas, que podem somar um valor expres-
sivo nos gastos, a instituição pode optar por ferramentas digitais de comunicação, 
pois a maioria é gratuita. Vale lembrar que é importante manter o contato telefôni-
co se necessário.
130
 Gestão Financeira Escolar
7.9.12 Controle de ponto dos 
colaboradores
Se a gestão de recursos humanos da escola não tiver um controle das horas 
trabalhadas de seus colaboradores, podem surgir problemas com horas extras 
não previstas ou processos jurídicos trabalhistas, por exemplo.
Para tanto, é importante ter um sistema de ponto adequado, para garantir os 
direitos trabalhistas e para que a instituição tenha uma melhor gestão dos funcio-
nários e acompanhe os custos com os salários.
7.9.13 Marketing digital para reduzir os 
custos da escola
Divulgar a escola na internet pode ser uma maneira de reduzir gastos com 
campanhas publicitárias, por meio de redes sociais, site e blog. Além disso, apro-
xima a instituição dos clientes, o que promove a fi delização.
Com o uso adequado das redes sociais, as instituições de ensino podem se 
conectar com o público de forma próxima e frequente. Essa é uma maneira de 
manter a comunicação com os atuais matriculados e seus familiares, bem como 
de captar novos alunos.
7.9.14 Marketing educacional para 
reduzir os custos da escola
O marketing educacional é um importante aliado para a manutenção da saúde 
fi nanceira da instituição, pois é uma forma de valorizar e divulgar o que a escola 
tem de melhor. Desse modo, é possível atrair novos alunos e manter os estudantes 
vigentes matriculados, evitando a evasão escolar, o que prejudica o orçamento da 
instituição e faz com que seja necessário reduzir ainda mais os custos.
Para o bom funcionamento da escola, além de contar com uma boa infraes-
trutura e um ensino de qualidade, é preciso mostrar esses atributos. Ter um bom 
sistema de ensino, por exemplo, é uma ótima maneira de divulgá-la, pois oferece 
soluções educacionais para tornar sua escola um referencial.
131
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
As estratégias pensadas pelo marketing educacional podem ajudar sua es-
cola de diversas maneiras: na captação de alunos, na divulgação e no alcance 
dos eventos da instituição, no fortalecimento da marca, entre outros.
7.9.15 Focar em aumentar a 
rentabilidade da escola
Além de reduzir os custos, é importante buscar aumentar a rentabilidade da 
escola. As duas tarefas devem andar juntas, pois o gestor escolar precisa tra-
balhar com um planejamento fi nanceiro que inclua estratégias de otimização de 
recursos para aumentar a rentabilidade, possibilitando o desenvolvimento e a ex-
pansão da instituição.
Ao passo que os custos sejam reduzidos, é possível investir em melhorias 
para aumentar o rendimento fi nanceiro, como a adoção de tecnologias relevantes 
e inovadoras, formação dos professores, um sistema de ensino de qualidade, ma-
teriais atualizados, entre outros.
Assim, podemos assinalar que dar atenção aos aspectos econômicos da 
uma instituição de ensino é uma das chaves para atingir o êxito no mercado edu-
cacional. Afi nal, apenas acompanhando as fi nanças da escola é possível ter saú-
de fi nanceira sem comprometer as reservas da instituição. 
Nesse sentido, são as métricas fi nanceiras que vão servir como baliza para 
nos certifi carmos de que está tudo bem com o caixa da escola: elas servem para 
analisarmos as movimentações de muitos modos. Avaliando continuamente as 
métricas e comparando dados, é possível identifi car as questões que exigem mais 
cuidados, entender em quais áreas estão os maiores gastos e compreender onde 
estão as oportunidades para crescimento ou aprimoramento.
7.10 CHURN – OU TAXA DE 
CANCELAMENTO DE MATRÍCULAS
O churn, também chamado de taxa de cancelamento, é um problema para 
qualquer administrador e, se não combatido, pode ser fatal para sua instituição. 
Não vamos entrar em detalhes a respeito das particularidades a respeito de cada 
tipo de escola, mas você deve saber que o churn deve ser analisado de maneira 
diferente para escolas ou para cursos livres.
132
 Gestão Financeira Escolar
No caso de escolas, não se deve considerar apenas as matrículas que foram 
canceladas, mas também aqueles que não voltam para o próximo ano letivo. Afi -
nal de contas, esse aluno também é um cliente que não foi mantido.
Paracalcular o churn, é necessário saber a quantidade de alunos/clientes do 
período a ser analisado (considerando ativos e cancelamentos) e daqueles que aban-
donaram a instituição. Para saber se sua taxa de cancelamento está abaixo, acima 
ou dentro da média, busque as médias do mercado, em especial da sua região.
Com esses dados em mãos, divida a quantia de alunos que abandonaram a 
instituição sobre o número total que iniciou o período considerado, e depois multipli-
que por 100 para obter a porcentagem. Por exemplo, se sua escola tinha 1.000 alu-
nos no começo do ano e perdeu 120 ao longo do período letivo, a conta fi ca assim:
(120/1000) x 100 = 0,12 x 100 = 12%
Em outras palavras, sua taxa de churn é de 15%.
7.10.1 Crescimento real da receita
O crescimento real da receita exige que você calcule primeiro alguns indica-
dores que nem sempre estão estáveis, como a margem de lucro. Em geral, esse 
índice é avaliado anualmente, mas isso pode mudar de acordo com a realidade da 
sua empresa.
A partir da receita, analisa-se qual foi o real crescimento da instituição. As-
sim, você pode observar se a escola está evoluindo, segundo o que foi planejado, 
e fazer previsões mais corretas para os períodos posteriores. Entretanto, atente 
para não confundir esse indicador com o lucro; o que os difere é que o cresci-
mento real da receita está relacionado a tudo que é proveniente da prestação de 
serviços ou das vendas.
7.10.2 Custo de aquisição por cliente 
(CAC)
Para manter seu negócio sustentável, é fundamental que você consiga atrair 
novos clientes. Para isso, você pode usar ferramentas de comunicação e marke-
133
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
ting, que mudarão conforme sua audiência. Entretanto, você precisa saber ao cer-
to quanto gasta para conseguir esses novos clientes.
Para calcular isso, divide-se os valores dos investimentos para atrair os clien-
tes pela quantidade de alunos obtidos em certo período. Se o número fi nal for 
muito alto, provavelmente é necessário aumentar a margem de lucro. Digamos 
que você gastou R$50.000,00 (entre ações de comunicação e marketing, paga-
mento de profi ssionais da área etc.) para atrair 150 alunos, que se mantiveram 
durante seu ano letivo. A equação fi ca:
Investimento total/quantidade de alunos → 50.000/150 = R$333,33
Assim, o custo para adquirir cada aluno é de R$333,33. Vale a pena procurar 
os valores do seu mercado para saber se está dentro da média ou não.
7.10.3 Custo de serviço prestado
Custo de serviço prestado compreende os gastos contabilizados com pro-
fi ssionais da escola, tecnologias usadas, matérias-primas, além de gastos com 
aluguel, despesas de equipamentos, energia elétrica, entre outros. 
Não existe uma equação única para calcular o custo de serviço prestado, vis-
to que esse custo pode variar bastante de mercado para mercado e de empresa 
para empresa. De qualquer modo, é indicado que você some os valores gastados 
e compare com os do seu mercado.
7.10.4 Índice de liquidez
Esse é um índice contábil que vai além de apenas um índice fi nanceiro; é a 
relação daquilo que se tem a pagar no curto prazo com aquilo que se tem a rece-
ber em curto prazo ou que já se tem em caixa. Essa relação deve ser igual a 1. A 
equação seria assim:
a receber ou em caixa / a pagar = 1
Se esse índice for menor do que 1 (ou seja, se você estiver recebendo me-
nos do que está pagando), sua escola está com uma saúde fi nanceira comprome-
tida. Por outro lado, quanto maior esse índice for, melhor gestão fi nanceira escolar 
em curto prazo você terá.
134
 Gestão Financeira Escolar
7.10.5 Lifetime value (LTV)
O termo signifi ca o valor do tempo de vida do seu cliente. De fato, essa é uma mé-
trica que você só vai saber individualmente quando seu aluno/cliente abandonar a insti-
tuição, seja por mudar de escola ou por encerrar sua jornada acadêmica na instituição.
Por exemplo: se um aluno entra na escola no começo do Ensino Fundamen-
tal e vai até o fi m do Ensino Médio, fi cou 12 anos na instituição, ou seja, durante 
esses anos, ele gerou receita para a empresa. Ter um grande LTV é importante, 
pois isso signifi ca que você está conseguindo manter os alunos e consequente-
mente obtendo mais renda de cada um deles.
O cálculo do LTV é feito em algumas etapas. Primeiro, você calcula o valor 
pago anualmente, multiplicando a mensalidade por 12 meses. Após isso, você 
encontra a média de lucro por aluno, subtraindo do valor pago anualmente as des-
pesas operacionais. Depois, você encontra o tempo médio de permanência dos 
alunos, o LT, que é encontrado dividido 1 pelo churn. Por fi m, você calcula o LTV, 
multiplicando o LT pela média de lucro por aluno. Exemplo:
Passo 1
mensalidade média = R$500,00
valor anual = R$500,00 x 12 = R$6.000,00
Passo 2
despesas operacionais = R$3.000,00
média de lucro por aluno = R$6.000,00 – R$3.000,00 = R$3.000,00
Passo 3
churn = 12%
LT = 1/12% = 1/0,12 = 8,33 anos
Passo 4
LTV = 8,33 x R$3.000,00
LTV = R$25.000,00
7.10.6 Net Promoter Score (NPS): um 
termômetro para a taxa de retenção de 
alunos
O NPS é uma métrica criada para mensurar o grau de lealdade dos consumi-
dores de qualquer tipo de empresa. Em uma instituição, o NPS deve medir o grau 
de satisfação de pais. Em geral, é obtido por meio de uma pesquisa realizada 
com os clientes em que se faz a seguinte pergunta (com variações conforme o 
135
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
segmento da empresa): em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a 
escola X para um amigo ou colega? Nessa escala de 0 a 10, os clientes são clas-
sifi cados nos seguintes grupos:
• notas de 0 a 6 – detratores – clientes não satisfeitos e que tendem a le-
var esta insatisfação adiante, contribuindo para uma piora na percepção 
da marca da sua escola.
• notas de 7 a 8 – neutros – são aqueles pais que têm alunos na escola, 
mas não são leais e nem entusiastas da instituição. Não se pode dizer 
com certeza que seus fi lhos continuarão no estabelecimento de ensino 
no ano que vem.
• Notas de 9 a 10 – promotores – tipo de pai que realmente ama a sua 
escola. São participativos e vão ajudar no crescimento da sua instituição.
Para saber o NPS, você deve realizar uma subtração entre o percentual de 
promotores e detratores. Em geral, as empresas são classifi cadas em quatro zo-
nas, de acordo com sua nota no NPS:
• zona de excelência – NPS entre 76 e 100;
• zona de qualidade – NPS entre 51 e 75;
• zona de aperfeiçoamento – NPS entre 1 e 50;
• zona crítica – NPS entre -100 e 0.
A escola pode usar o aplicativo da Escola em Movimento, uma dica é usar 
o recurso de enquetes para criar questionários NPS e entender como as famílias 
avaliam sua instituição de ensino. Sem o app, outra possibilidade é usar o Google 
Forms ou o Survey Monkeys para criar os formulários.
7.10.7 Receita mensal recorrente (MRR)
Em geral, as instituições de ensino são empresas que recebem de forma re-
corrente mensalidades e, por isso, é possível calcular a receita mensal recorrente 
(MRR). O cálculo é simples, bastando somar o que foi recebido a cada mês. Os 
valores pagos, como compras de uniformes, material didático e taxas de adesão 
não entram nessa conta. Veja um exemplo:
• número de alunos do primeiro ano = 200
• número de alunos do segundo ano = 120
• número de alunos do terceiro ano = 80
• mensalidade primeiro ano = R$ 500
• mensalidade primeiro ano = R$ 600
136
 Gestão Financeira Escolar
• mensalidade primeiro ano = R$ 800
MRR = (200 x 500) + (120 x 600) + (80 x 800) = 
100.000 + 72.000 + 64.000 = R$236.000,00
7.10.8. Retorno sobre investimento 
(ROI)
O ROI é um indicador que mensura quanto de receita houve de acordo com 
determinado investimento. Essa métrica vai indicar se seus esforços estão dando 
resultados segundo aquilo que foi planejado. A conta é a seguinte: o ROI é o resul-
tado da receita menos o custo dividido por esse mesmo custo total. A fórmula fi ca:
ROI = (receita – custo)/custoSe, por exemplo, você tiver uma receita anual de R$2.000.000,00, e os cus-
tos forem de R$1.000.000,00, o cálculo será:
ROI = (2.000.000 – 1.000.000)/1.000.000 = 1.000.000/1.000.000 = 1
Neste exemplo, o ROI foi o dobro do investimento inicial. Para calculá-lo 
como porcentagem, basta multiplicar por 100. Neste caso, o retorno foi de 100%.
7.10.9 Taxa de inadimplência
Esse é um índice fi nanceiro ligado às cobranças e ao cumprimento de obri-
gações e, portanto, é fundamental realizar um provisionamento fi nanceiro e criar 
campanhas de cobrança para evitar que o problema se agrave.
A conta é feita com base não pela quantidade de alunos, mas pela receita 
que se perde com a inadimplência. Essencialmente, deve-se dividir o custo das 
mensalidades atrasadas pelo valor que deveria ser obtido.
Por exemplo, considere uma instituição com 600 alunos que cobra uma men-
salidade de R$500,00. O total a receber é R$300.000,00. Contudo, há R$9.000,00 
em atraso. Assim, a taxa será:
Taxa de inadimplência = 9000/300.000 = 0,03 = 3%.
Obviamente, quanto maior a taxa, pior é a saúde fi nanceira da escola.
137
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
7.10.10 Taxa de ocupação
A Taxa de ocupação diz respeito à quantidade mínima de alunos necessária 
para que a manutenção de uma turma ou curso seja fi nanceiramente sustentável. 
Esse índice é especialmente importante para que você não termine pagando para 
ter estudantes em algumas turmas e cursos.
Para calculá-lo, é preciso analisar o custo total do curso ou turma – manuten-
ção, materiais, professores, entre outros – e dividir esse valor pela mensalidade 
média cobrada. Por exemplo:
Número mínimo de alunos por turma = custo total da turma / mensalidade da 
turma, ou seja, a turma precisa de pelo menos 20 alunos para se pagar, ou seja 
10.000 / 500 = 20.
7.10.11 Ticket médio
Por fi m, a última métrica da qual vamos falar é o ticket médio, que indica o 
valor médio que um aluno paga à sua instituição. Com esse indicador, você sabe-
rá se sua precifi cação está de acordo com os gastos da escola ou não. A maneira 
de calcular é somar o MRR às atividades e serviços extras, como dança, esportes 
e idiomas, e dividir pela quantidade de matrículas pagantes.
Ticket médio = (MRR + atividades e serviços extras) / número de matrículas
Então, se uma instituição tem 400 matrículas pagantes, MRR de 
R$200.000,00 e R$20.000,00 de serviços extras, o ticket médio seria:
Ticket médio = (200.000 + 20.000) / 400 = R$550,00
7.10.12 Métricas fi nanceiras e 
automação de documentos
Contar com métricas fi nanceiras como a única justifi cativa para a automação 
é míope e autodestrutivo. Explicando, muito tem sido abordado sobre o retorno 
sobre o investimento fi nanceiro dedicado a projetos de automação de documen-
tos, incluindo muitos cálculos para medir isso, entretanto a narrativa não está fal-
tando com o verdadeiro valor da automação?
138
 Gestão Financeira Escolar
Os benefícios fi nanceiros são um elemento importante dos critérios de su-
cesso – os responsáveis por manejar o orçamento exigirão algum tipo de métrica 
fi nanceira para justifi car seus gastos. Isso é relativamente fácil para uma organi-
zação comercial, quando a economia de tempo no custo de produção de docu-
mentos signifi ca que os ciclos de vendas podem ser reduzidos e os departamen-
tos jurídicos ocupados podem oferecer autoatendimento à empresa.
Para os escritórios de advocacia, entretanto, reduzir o custo de produção nem 
sempre é uma meta tão direta, já que o faturamento por hora ainda está no cen-
tro da operação da maioria dos escritórios de advocacia tradicionais e, portanto, a 
economia de custos não se traduz necessariamente em ganhos fi nanceiros. Nesse 
sentido, a menos que um modelo de faturamento alternativo seja usado para tran-
sações, ou existem obstáculos signifi cativos que afetam as taxas de recuperação, 
uma justifi cativa puramente fi nanceira para automação pode ser complicada.
Embora seja complicado, a efi ciência no uso do tempo é um bom lugar para 
começar, e tudo começa com economia de tempo. O cálculo básico é centrado no 
tempo economizado na geração de um contrato automatizado versus uma versão 
manual do mesmo contrato, multiplicado pelo número de contratos criados em um 
mês ou ano:
(tempo para rascunho manual – tempo para rascunho automatizado) x n° de 
contratos por mês.
Alguns cálculos vão além e levam em consideração o investimento necessá-
rio para automatizar:
[(tempo para rascunho manual – tempo para rascunho automatizado) x n° de 
contratos por ano] – tempo gasto na automação
Em seguida, inclua fatores adicionais na tentativa de transformar a economia 
de tempo em benefícios fi nanceiros:
• custo do redator (considere que redatores de custo mais baixo podem 
ser usados após a automação);
• taxas de licença amortizadas da plataforma de automação (com o bônus 
do custo da licença distribuída, diminuindo com cada template adicional);
• receita adicional (usando o tempo economizado para aplicar em uma su-
posta atividade potencial que gerará receita adicional).
No fi nal de tudo, isso se traduz na modelagem de um processo complexo em 
que os pontos de informação podem e estão mudando constantemente – vários 
redatores de valores diferentes tocarão um documento, os custos de licença e os 
139
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
números dos modelos mudam, novas oportunidades de receitas também não são 
consistentes. Portanto, embora a redução do custo de produção seja uma linha 
clara, a tradução para maior lucratividade não é.
Sempre vale a pena um certo grau de modelagem. Contudo, na realidade, 
a importância disso não é a exatidão, mas encontrar uma medida ampla do valor 
de um projeto que se alinhe aos seus objetivos. Economizar tempo deve ser uma 
meta do projeto. Entretanto, a empresa que aproveita esse tempo economizado 
para gerar receita não é uma métrica tão simples de medir.
Quais são os outros benefícios, “mais suaves” e como podemos medi-los? Além 
das equações de tempo/custo/receita, há uma ampla gama de benefícios para a or-
ganização e seus colaboradores provenientes da automação. Esses, embora tradicio-
nalmente considerados benefícios “mais suaves”, são mensuráveis e tangíveis.
7.10.13 Qualidade e consistência
Em comparação àqueles documentos produzidos por rascunho manual, um 
dos benefícios mais atraentes da automação é a melhoria da qualidade e con-
sistência dos documentos criados a partir de conteúdo automatizado. O conteú-
do automatizado sempre tem o mesmo ponto de partida básico (não é como na 
elaboração manual, quando é comum uma elaboração a partir de um contrato 
semelhante ao anterior considerado melhor na negociação). Isso pode ter um im-
pacto enorme na redução de riscos e garantir que seus documentos tenham uma 
linguagem correta, completa e atualizada.
Avalie métricas: uma maneira fácil de medir o impacto que isso tem em seus 
documentos é observar o número de inconsistências encontradas em formulários 
manuais ao automatizá-los. Ao removê-los no contrato automatizado, signifi ca que 
essas inconsistências serão removidas de todos os documentos daqui para frente.
7.10.14 Manutenção de precedentes 
reduzida
Todos os precedentes da automação precisarão de alguma forma de ma-
nutenção – seja aderindo aos regulamentos mais recentes ou mudanças na lei 
ou decreto. Para certos tipos de documentos, em que muitas versões podem ser 
consolidadas, há ganhos a serem obtidos, mantendo um conjunto menor de pre-
140
 Gestão Financeira Escolar
cedentes automatizados. Manter uma variedade de precedentes e pilotos varia-
dos pode, na verdade, ser signifi cativamente mais trabalhoso do que manter um 
modelo combinado.
Avalie métricas: pode ser possível comparar o tempo gasto na manutenção 
de precedentes (por exemplo, usando dados históricos de seu sistema de registro 
de horas) em comparação à manutenção de documentos automatizados.
7.10.15Maior satisfação no trabalho
Neste momento, o setor jurídico, com muitos outros setores, está sendo afe-
tado pela grande resignação no mercado de trabalho, uma nova tendência mun-
dial que afl orou no último ano com a pandemia do Covid-19.
Poucos são os advogados que escolheram a carreira por causa de um amor 
profundamente enraizado na preparação dos rascunhos de contratos. Reduzir 
os elementos mundanos da vida profi ssional dos advogados, na prática, os torna 
mais felizes e mais engajados, ajuda a atrair os melhores talentos para a empresa 
e aumenta a produtividade por meio do tempo gasto em atividades de maior valor.
7.10.16 Avalie métricas
Considere pesquisar com os advogados para produzir métricas quantifi cá-
veis antes e depois do projeto. Considere um mix de perguntas gerais – quais são 
os seus elementos menos/mais favoritos da função? Níveis gerais e mais especí-
fi cos de satisfação no trabalho – você gasta muito tempo elaborando rascunhos 
de contratos/documentos? Onde você mais gostaria de ver a tecnologia oferecer 
benefícios de qualidade para sua a vida?
7.10.17 Retenção / aquisição de clientes
Os clientes querem cada vez mais dedicação ao tempo de entrega e mais 
transparência no que está pagando. A automação pode ajudar a fortalecer em 
ambos os pontos. À medida que a automação se prolifera, está se tornando mais 
comum para os clientes exigir seu uso no trabalho e mais difícil para as empresas 
justifi car motivos para os clientes pagarem pelo rascunho manual dos documen-
141
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
tos. Usar processos de automação e fl uxo de trabalho para resolver problemas 
específi cos do cliente também pode ajudar a incorporar um escritório de advoca-
cia às atividades diárias do cliente.
Mantenha um registro de todas as vezes que os clientes solicitarem informações 
sobre os recursos de automação durante um processo de pitch. Quando o argumento 
de venda e a automação estiverem na proposta, pergunte aos clientes sobre o im-
pacto que isso causou. Para o faturamento, verifi que se você reduziu os rascunhos 
usando automação ou se há menos desafi os nas revisões de faturamento.
Ouvimos falar de muitas ocasiões em que a automação ajudou a oportunizar 
diferentes tipos de negociação para a empresa – seja de um cliente que normal-
mente buscaria o serviço específi co (de valor inferior) em outro lugar ou alguém 
que deseja incluir documentos padrão auxiliares para a negociação em que não 
há muita margem para a empresa produzi-los manualmente. Uma vez automatiza-
dos, os documentos podem ser cobrados com base em uma taxa fi xa, o que signi-
fi ca que, uma vez que o tempo de automação seja quantifi cado e pago, quaisquer 
negociações futuras terão um alto retorno sobre o investimento na automação.
Mantenha um registro de documentos específi cos do cliente que são auto-
matizados para transações que normalmente não são feitas para a empresa. Co-
brar com base em uma taxa fi xa signifi ca que os ganhos fi nanceiros serão facil-
mente calculáveis. Use os cálculos de economia de tempo para avaliar se novos 
tipos de trabalho poderiam ser realizados agora, uma vez que anteriormente eram 
considerados não lucrativos.
O casamento desses vários fatores apresentados não é simples, pois abran-
gem uma variedade de medidas que vão desde o esforço de manutenção até o 
estado emocional. Alguns optam por não os medir de forma holística. Em vez dis-
so, aceitando o valor geral da automação, eles visam a pontos específi cos que se 
alinham à estratégia mais ampla da organização, tais como:
• foco no funcionário: visar a áreas com alta rotatividade ou baixa satisfa-
ção, usando a automação para melhorar o modelo operacional geral;
• foco na expansão: usando automação em uma área transacional para 
impulsionar a competitividade e capacidade, ou atrair novos clientes;
• foco no cliente: entrega de automação que dá suporte a um ou mais clientes-
-chave para melhorar o relacionamento e a retenção por meio da inovação.
Outros procuram construir uma visão justifi cando os projetos de automação 
com base em scores compostos, ao invés de se basearem apenas na economia 
de tempo. Este método atribui valores aos vários componentes baseados sobre o 
quanto a empresa valoriza os diferentes benefícios da automação.
142
 Gestão Financeira Escolar
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Em resumo, a automação tem comprovado benefícios para muitas empresas 
e departamentos jurídicos corporativos, e seu crescimento contínuo e a prolifera-
ção de ferramentas de automação no mercado são uma prova disso.
É equivocado, contudo, pensar que os benefícios fi nanceiros são a única ra-
zão por trás disso: a automação permite que as organizações entreguem melhor 
e mais rápido, criando melhorias na qualidade de vida dos advogados e colabo-
radores que os utilizam. Os benefícios da automação, que não são baseados em 
tempo/custo, são igualmente mensuráveis, mas um pouco mais de criatividade, 
bem como humanidade, é necessário na forma como os medimos.
Os indicadores fi nanceiros são métricos que usamos para entendermos mais 
sobre algo. Quando falamos de empresas, os indicadores fi nanceiros ajudam a 
entender se ela está saudável, se o desempenho de uma determinada área está 
dentro do esperado ou se algo precisa de ajuste, contribuindo ainda para o incre-
mento no processo de vendas do seu negócio.
O faturamento de uma empresa é um dos principais indicadores fi nanceiros a 
ser observado, porque o acompanhamento do valor total das vendas pode ajudar 
na identifi cação de problemas pontuais, além de auxiliar na execução de estraté-
gias de crescimento.
O acompanhamento do faturamento bruto é particularmente especial, quan-
do cruzamos com números projetados no orçamento empresarial. Através desse 
indicador, será possível checar se os objetivos de vendas foram alcançados ou se 
fi caram além do orçado, facilitando a compreensão de possíveis diferenças entre 
as vendas realizadas e as orçadas.
O índice de lucratividade pode ser um dos principais indicadores de desem-
penho fi nanceiro, que mostra ao empresário se a lucratividade está próxima da-
quilo que foi planejado ou se há algum tipo de desvio. 
Se a lucratividade estiver abaixo do esperado, é possível planejar e tomar 
decisões importantes, como negociar vencimento de faturas, tomar empréstimos, 
aumentar o faturamento, avaliar investimentos em pessoal e máquinas ou até 
mesmo fazer aplicações do dinheiro.
143
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Nessa perspectiva, a construção de métricas e indicadores darão ao gestor 
uma visão mais realista da instituição, permitindo uma análise fi nanceira pautada 
em dados seguros e confi áveis. Logo, aplicando as métricas, é possível criar es-
tratégias de aprimoramento para gestão fi nanceira, melhorando o desempenho da 
escola e tornando-a mais sustentável.
Outro ponto importante é a coleta e o armazenamento dos dados, que po-
dem ser feitos de maneira adequada à instituição, porém devem ser seguros e 
confi áveis. As tomadas de decisões serão pautadas sobre essas informações.
As reconhecidas limitações inerentes à adoção da técnica do ponto de equi-
líbrio, para as quais algumas alternativas têm sido apresentadas como propostas 
de solução parcial, podem ser aperfeiçoadas com enunciações teóricas e práti-
cas, como é o caso deste estudo, principalmente quando se tratar de investimen-
tos em inovações. Com referência ao ponto de equilíbrio fi nanceiro, nas situações 
em que se objetiva a obtenção de uma determinada sobra fi nanceira, fi cou evi-
dente que é possível fazer projeções mais precisas, mediante a consideração dos 
encargos do imposto de renda. É interessante notar que a inclusão do imposto de 
renda tem sido objeto de apreciação por estudiosos do assunto, apesar de não 
frequente, e apenas no âmbito do ponto de equilíbrio econômico, como o apre-
sentado por Hansen e Mowen (2001, p. 595-596). 
Entretanto, o impostode renda não se observa quando o assunto tratado é o 
ponto de equilíbrio fi nanceiro, porque o ponto de equilíbrio signifi ca lucro zero, e so-
bre o lucro zero não incide imposto de renda. A proposta aqui é que, sempre que se 
deseja um resultado-alvo específi co, pode-se considerá-lo na demonstração do re-
sultado, algébrica ou grafi camente, isso traz clareza à interpretação da ferramenta 
ponto de equilíbrio e informa a gestão com detalhes importantes para a tomada de 
decisão, operacional e principalmente fi nanceira, evitando que decisões subótimas 
sejam tomadas, notadamente com relação a investimentos em inovações.
144
 Gestão Financeira Escolar
1) Existe uma série de métricas que devem ser acompanhadas na 
gestão escolar, e algumas das principais são as fi nanceiras. É 
muito importante que os gestores estejam atentos aos números 
relacionados ao lucro e aos gastos da instituição. Nessa perspec-
tiva, podemos afi rmar que:
I- Nenhuma outra grande ação é possível de ser tomada, se o pla-
nejamento fi nanceiro da escola não for efetivo. 
II- É importante acompanhar todas as métricas do setor fi nanceiro 
de perto, para evitar contratempos e garantir uma gestão mais 
efi ciente.
III- Saber exatamente quanto se gasta com cada aluno vai te ajudar 
a planejar as fi nanças em diferentes tipos de situações, evitando 
as crises que gestores sempre enfrentam.
Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
2) O u so de métricas faz parte do cotidiano de diferentes escolas nos 
dias atuais. Hoje, a atuação da escola vai muito além do conta-
to feito no ambiente de estudo, já que apps e sites permitem o 
aprendizado também em outros locais. Tais métricas são respon-
sáveis por nos mostrar como está sendo o rendimento dos alunos 
de acordo com a metodologia aplicada. Entre os dados a serem 
levados em consideração neste campo, destacam-se:
• notas dos alunos: verifi car o rendimento dos estudantes, para 
que seja possível checar, com dados, se eles estão aprendendo;
• avaliação dos professores: defi nir pontos que ajudam a enten-
der se a atuação do profi ssional de ensino está sendo realmente 
algo valoroso para os alunos;
• frequência dos alunos: checar se os alunos estão inadimplentes 
ou não também é uma boa métrica para ser observada de perto 
pelo gestor.
145
Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
Os dados apresentados compõem as métricas de:
a) ( ) sala de aula.
b) ( ) tecnologia.
c) ( ) ensino.
d) ( ) fi nanças.
e) ( ) desenvolvimento.
3) A p rática da gestão dos custos nas empresas tem cada vez mais 
demonstrado sua essencialidade e objetividade, fornecendo in-
formações atualizadas e importantes conceitos que auxiliam na 
tomada de decisões nas empresas de um modo geral. Entre es-
ses conceitos está o ponto de equilíbrio, que é o ponto em que a 
empresa iguala suas vendas aos seus custos e despesas. Caso 
as empresas tivessem apenas um produto, o que é raro, o cálculo 
do ponto de equilíbrio seria bastante simples. Como esse não é 
o caso para a maioria das empresas, a formulação do ponto de 
equilíbrio depende diretamente do rateio dos gastos fi xos aos di-
versos produtos da empresa. Dessa forma, podemos afi rmar que:
I- Pode-se encontrar o ponto de equilíbrio da receita total da empre-
sa ou, se for tratar de volume de vendas, esse cálculo deve ser 
feito por produto, o que lhe concede uma menor credibilidade, já 
que se tem uma interferência direta do critério de rateio utilizado. 
II- O critério de escolha de uma base de rateio deve ser bastante 
estudado pela empresa, pois, dependendo do método escolhido, 
pode haver distorção do resultado. Além disso, uma só base de 
rateio difi cilmente representará de maneira correta o comporta-
mento dos custos. 
III- Defi nido o critério de rateio e calculados os pontos de equilíbrio 
dos produtos, por meio de cálculo e tentativas não é possível des-
cobrir de que forma o lucro líquido é mais infl uenciado, centran-
do, dessa forma, o modo de atuação da empresa em relação aos 
seus custos.
Assinale a alternativa correta.
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
146
 Gestão Financeira Escolar
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Principais Métricas Financeiras Capítulo 3 
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Educação, Universidade de Brasília, Brasília, 2019.
WILLSON, J. D.; COLFORD. J. P. Controllership: the work of the managerial 
accountant. New York: John Wiley, 1990.movimen-
tações e das futuras necessidades fi nanceiras da instituição, bem como a previ-
são de pagamentos e recebimentos. A seguir, trazemos alguns pontos a serem 
observados ao realizar a gestão fi nanceira de uma instituição de ensino.
2.4 REDUÇÃO DE CUSTOS
Em tempos de globalização econômica, cabe ressaltar que a economia de 
todo o país é cíclica. Assim, mesmo que a instituição de ensino não apresente 
problemas de capital de giro no presente, é aconselhável julgar quais gastos são 
desnecessários e que poderiam ser evitados ou ainda otimizados.
Nesse sentido, o olhar do gestor fi nanceiros para as despesas secundárias 
é essencial para a saúde fi nanceira da instituição escolar, evitando impactos in-
desejados em períodos de crise fi nanceira. Imprevistos podem ocorrer a qualquer 
momento, e o corte ou a diminuição desses gastos resulta na possibilidade de 
descobrir como criar uma reserva fi nanceira para o futuro da empresa. Tal reserva 
pode se constituir em um orçamento separado, que pode ser desembolsado em 
emergências para saldar compromissos urgentes para o bom funcionamento da 
escola, como o conserto de um equipamento tecnológico, por exemplo.
17
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
Dessa forma, dedicar uma parte do seu orçamento para emergências é uma 
prática relevante para realizar uma gestão fi nanceira de uma instituição escolar. 
No entanto, é necessária muita cautela para fazer a redução de despesas quando 
o serviço prestado é na área de educação, pois envolve muita atenção e respon-
sabilidade. Logo, ao mapear custos para serem cortados ou restringidos, o gestor 
escolar não pode perder de vista o cliente mais interessado, no caso, o aluno.
Para mapear o consumo de papel e energia elétrica de impressoras, existem apli-
cativos que facilitam a vida do professor para a elaboração de testes, provas e exercí-
cios, eliminando o gasto excessivo com papel, tinta para impressão e eletricidade.
Já quando o assunto for a promoção do uso consciente da água, precisamos 
considerar que, em uma instituição escolar, há diversos banheiros, os quais de-
mandam um grande consumo de água por meio de suas torneiras e descargas. 
Logo, investir em vasos sanitários com caixa acoplada e torneiras automáticas 
proporcionará uma diminuição signifi cativa no gasto com água. Também podem 
ser realizadas campanhas de conscientização para o uso inteligente da água, oti-
mizando assim essa despesa.
No que diz respeito ao uso inteligente da luz elétrica, vale usufruir ao 
máximo da luz natural durante o dia. Nesse sentido, os docentes devem 
usar a quadra, o pátio e outros espaços abertos para fazer diversas ati-
vidades que não sejam somente ligadas à educação física. Realizar 
a troca das lâmpadas comuns pela versão LED também é uma ótima 
saída. Se a instituição escolar for de médio ou grande porte, sugere-
-se ainda investir em painéis de energia solar. Acesse o link a seguir e 
conheça algumas vantagens de se usar energia solar em industrias e 
fábricas: .
2.5 CONTROLE DE DESPESAS
Todo negócio tem metas a serem alcançadas com o propósito de inovar e 
melhorar seus produtos ou serviços prestados. No caso de uma instituição de 
ensino, as metas mais utilizadas estão relacionadas ao número de matrículas, ao 
faturamento, à capacitação do corpo docente, a taxas de inadimplência e benfei-
torias na infraestrutura.
18
 Gestão Financeira Escolar
A principal importância de ter metas é o direcionamento que elas dão para a 
empresa. O objetivo é sempre expandir os negócios de forma planejada e susten-
tável. Só que para isso é necessário ter capital para ser empregado. Caso o valor 
necessário não esteja disponível de imediato, isso não é um problema. É aqui que 
está a importância do controle das despesas e do planejamento fi nanceiro.
Metas de longo prazo pedem investimentos também de longo prazo. Ao saber 
exatamente quais são os custos fi xos e variáveis da escola, será possível calcular 
o valor mensal que estará à disposição para ser utilizado no cumprimento dos ob-
jetivos traçados. Acesse o link a seguir e aprenda alguns detalhes de como cons-
truir esse tipo de planilha: .
A folha de pagamento costuma ser uma das maiores despesas de uma em-
presa, ou seja, é um item que não pode deixar de estar sob controle na gestão 
fi nanceira para escolas. Sabemos que funcionário feliz é funcionário produtivo. 
Bons salários podem não ser o único fator de satisfação de um colaborador, mas 
ser recompensado fi nanceiramente por um trabalho bem prestado é muito gratifi -
cante para qualquer pessoa.
Procure fazer um levantamento do seu quadro de funcionários, identifi cando 
seu setor de trabalho e sua função. Ao direcionar a atenção para o trabalho pe-
dagógico de qualidade, o gestor pode não se atentar a processos que podem ser 
melhorados, otimizando o tempo de execução de cada tarefa. Sistemas de gestão 
integrados são responsáveis pela realização de atividades repetitivas e burocráti-
cas, tornando viável a diminuição do número de funcionários dos departamentos 
administrativo e fi nanceiro.
2.6 COBRANÇA
Toda empresa necessita de um método de cobrança efi ciente, pois a ina-
dimplência aparece em quase todas as instituições. Nas instituições escolares, 
a situação não é diferente. Visando a melhorar os índices de inadimplência exis-
tentes, há inúmeras estratégias efi cientes e coerentes que asseguram resultados 
positivos. Acesse o link a seguir e conheça algumas estratégias para controlar a 
inadimplência: .
Cabe ressaltar que as pessoas ou instituições não deixam de saldar seus 
compromissos propositadamente, ou seja, há diversos motivos por trás de um 
inadimplente. Dessa forma, é papel da instituição escolar buscar entender esses 
motivos, visando a manter o cliente e facilitando a quitação do saldo devedor.
19
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
Assumindo essa postura, a gestão fi nanceira da escola pode oferecer opor-
tunidades viáveis, tanto para a instituição, quanto para o orçamento do inadim-
plente, evitando o agravo da situação fi nanceira por meio de negociações que 
proporcionem vantagens para ambos os lados. Para tanto, é importante que os 
métodos de cobrança estejam de acordo com a Lei Nº 8.078, artigo 42, do Código 
de Defesa do Consumidor, ou seja, sem expor o inadimplente a qualquer tipo de 
ameaça ou constrangimento (BRASIL, 1990).
Nessa perspectiva, por meios internos ou externos (terceirizado), o setor de 
cobrança da instituição escolar, ao entrar em contato com um cliente inadimplen-
te, necessita ser baseado nos procedimentos e diretrizes. 
Assim, devem ser criados processos coesos com abordagens efetivas para 
realmente solucionar o problema do cliente e da instituição escolar. Estes devem 
ser organizados por meio de uma régua denominada régua de cobrança. Tal me-
canismo auxilia a padronização das ações a serem realizadas, pois conta com 
envios de mensagens de texto para o celular e e-mails. Dessa forma, facilita o 
pagamento de valores atrasados ou mesmo lembrando o cliente de que haverá 
um vencimento em breve.
Para conhecer os sete tipos de cobrança para reduzir a inadimplência 
de sua empresa, de acordo com o perfi l do devedor, acesse: .
2.7 GESTÃO DE CAIXA
Segundo o Serasa (2018), a gestão do fl uxo de caixa é a parte essencial 
de uma administração corporativa efi ciente. Trata-se de um controle rigoroso das 
movimentações fi nanceiras do negócio, o que demanda atenção constante às en-
tradas e saídas de dinheiro que, pelos mais diferentes fatores, não seguem uma 
frequência exata. 
Fazer o registro de entradas e saídas, especifi cando os valores e datas, é o 
primeiro e o mais relevante passo para se realizar um controle apropriado do fl uxo 
de caixa. Dessa forma,a disciplina é muito importante, pois cada centavo deve 
estar de acordo com o extrato bancário da conta da pessoa jurídica.
20
 Gestão Financeira Escolar
A montagem de planilhas comparativas mensais possibilita ver os gastos e 
os recebimentos, impactando na análise de corte de despesas e gerenciamento 
da inadimplência que permeia todos o sistema escolar. Contudo, apesar de algu-
mas empresas ainda terem preferência pelo controle manual para identifi car o que 
e quando entram e saem recursos, há diversos aplicativos de gestão fi nanceira 
disponíveis no mercado. 
Inúmeras plataformas de gerenciamento fi nanceiro facilitam muito o trabalho 
do gestor escolar, otimizando assim o tempo e produzindo relatórios relevantes 
para análise efi ciente do caixa. Esse exame das contas e análise de dados auxilia 
na identifi cação de desperdícios, promovendo a descoberta de onde é viável im-
plantar medidas para a contenção de despesas.
Assim sendo, assegurar o aumento da lucratividade do seu negócio pode ser 
o resultado de providências simples. Um exemplo disso consiste no uso de canais 
de comunicação mais baratos do que ligações telefônicas (e-mails ou aplicativos), 
controlando de forma mais efi ciente o uso de produtos de limpeza, materiais de 
escritório e descartáveis, entre outros.
Cabe ressaltar ainda que o planejamento e estruturação de mudanças não é 
sufi ciente. É preciso monitorar o resultado das ações implantadas, para apurar se 
a fi nalidade de obter lucro está sendo atingido.
O acompanhamento periódico do orçamento apontará se as metas estão 
sendo atingidas e, caso não estejam, indica o foco de atenção. No entanto, além 
do controle de gastos, o foco do problema pode se encontrar na administração 
dos recebimentos das mensalidades escolares, ocasionando gerar graves conse-
quências para a saúde fi nanceira da instituição escolar.
Para saber mais, leia: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão fi nanceira: uma 
abordagem introdutória, 3. ed. São Paulo: Manole, 2014.
21
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
2.8 INADIMPLÊNCIA NA ESCOLA
Fatores como a perda do emprego ou a desorganização e a falta de compro-
metimento com o pagamento da mensalidade geram graves problemas de ina-
dimplência nas escolas. Para controlar os valores a serem recebidos, é preciso ter 
disciplina e organização.
Nesse sentido, é relevante conseguir identifi car o motivo pelo qual seu clien-
te não saldou sua dívida. Logo, o tipo de negociação que você deve oferecer 
para o inadimplente pontual deve ser diferente do inadimplente recorrente. Para 
os clientes que já estão com pagamentos em atraso, é preciso pensar em formas 
de prevenir e evitar chegar ao estágio de endividamento.
Muitos clientes atrasam suas contas simplesmente por falta de organização 
e disciplina de suas despesas. Uma estratégia considerada efi caz é incentivar os 
clientes a fazerem o pagamento antecipado das mensalidades, promovendo ainda 
pacotes com descontos atrativos, o que evita atrasos na quitação da mensalidade, 
proporcionando à escola um controle efetivo dos recebimentos e do fl uxo de caixa.
Há sistemas de gestão que fazem uso de lembretes eletrônicos, tais como li-
gações automatizadas, e-mails ou mensagens de texto. Outra iniciativa importan-
te para redução da inadimplência escolar é o uso de algum sistema de gestão re-
corrente exclusivo para as instituições escolares. Tais sistemas são responsáveis 
pela geração e emissão automática dos boletos, agilizando e desburocratizando o 
processo de cobrança. 
Seja qual for o sistema de cobrança adotado pela gestão escolar, é preciso 
compreender que atrás de um devedor existe um ser humano. Assim, é impres-
cindível compreender o processo ou o motivo que gerou o problema da inadim-
plência. A gestão escolar também é responsável por educar fi nanceiramente seus 
clientes, conscientizando-os para reduzir os atrasos.
2.9 SISTEMAS QUE PODEM AJUDAR
A gestão fi nanceira para as escolas compreende um grande número de de-
talhes e procedimentos. É realmente imprescindível, portanto, a adoção de um 
sistema de gestão para automatizar o gerenciamento fi nanceiro.
Ao usar esse tipo de plataforma, você otimizará o tempo da sua equipe para 
outras funções que precisam do capital humano para serem realizadas. Por exem-
22
 Gestão Financeira Escolar
plo, a interação com alunos e pais ou entre o corpo docente e a área administrati-
va do seu negócio.
De que forma isso se torna possível? Deixando de realizar tarefas repetida-
mente. A automação permite que informações sobre o aluno e a cobrança sejam 
registradas uma única vez, fazendo com que o envio da cobrança seja automático 
pelo prazo que for defi nido em sistema.
O cliente também terá segurança e facilidade ao poder optar pelo pagamento 
por cartão de crédito ou boleto bancário. Ao identifi car a baixa da mensalidade, 
o sistema avisa o gestor e também gera uma lista dos devedores, atualizando o 
fl uxo de caixa automaticamente.
Ter o conhecimento de quais alunos estão inadimplentes, do valor da dívida e 
do tempo de atraso é muito importante para a efi ciência da gestão fi nanceira das es-
colas. Para isso, deve-se escolher uma opção de sistema on-line fi nanceiro que seja 
totalmente integrada com seu sistema de gestão de mensalidades e pagamentos.
2.10 BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO 
ESCOLAR EFICIENTE
Soluções tecnológicas auxiliam a construção de orçamentos mais sólidos e 
próximos da realidade. Outra vantagem oferecida por esse tipo de tecnologia é a 
redução de erros humanos, proporcionando mais segurança no controle de fl uxo 
de caixa. Ao ter todos os dados do seu negócio agrupados em uma só plataforma, 
o gestor escolar será capaz de projetar melhor a alocação efi ciente dos recursos 
da instituição de ensino.
Uma gestão fi nanceira efi ciente proporciona mais tempo para pensar em ou-
tras estratégias para expansão do seu negócio. Nessa perspectiva, diversifi car o 
público e criar opções de cursos e programas para terceira idade e adultos com 
curso médio concluído há muitos anos; promover a capacitação de pessoas com 
defi ciência, entre outras; o uso de tecnologias, sistemas de ensino, aulas intera-
tivas e intercâmbios; a elaboração de planejamento estratégico de médio e longo 
prazo, buscando identifi car e antecipar as necessidades de mercado. 
Além disso, a busca de efi ciência operacional, ou seja, conceitos de CSC 
(Centro de Serviços Compartilhados) passam a ser considerados para institui-
ções menores. Por outro lado, o avanço em produção e geração de conhecimento 
(pesquisas, patentes, entre outros) têm a fi nalidade de melhorar seu processo de 
formação acadêmica e gerar fontes alternativas de renda.
23
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
A educação é um dos melhores investimentos que podem ser feitos para ga-
rantir sucesso no futuro. Como profi ssional de educação, você deve garantir que 
sua instituição de ensino esteja funcionando perfeitamente. Não é uma questão 
apenas de pedagogia, mas também de gestão fi nanceira para escolas e cursos. 
Afi nal, uma instituição de ensino fechada não capacita ninguém. Assim, controlar 
bem as despesas da sua instituição de ensino traz vários benefícios, tanto para os 
estudantes quanto para os seus profi ssionais. Isso garante que os salários serão 
pagos em dia, que haverá recursos para todas as aulas e projetos e que a estrutu-
ra será sempre a melhor possível.
3 EXPLORANDO POSSIBILIDADES 
DE UMA GESTÃO FINANCEIRA 
ESCOLAR EFICIENTE
Em qualquer negócio, inclusive no ramo de educação, há certos custos que 
são mais importantes que outros. Por exemplo, manter as contas de água e de 
luz, a folha de pagamentos e disponibilidade de material para aulas é mais impor-
tante do que criar um projeto, como uma gincana ou feira de ciências. Nos exem-
plos citados, todas as opções agregam valor à escola, mas as primeiras são mais 
relevantes para sua manutenção e sobrevivência.3.1 DESENVOLVA UM 
PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
ESTRATÉGICO
3.1.1 Priorize
Ao elencar suas prioridades, deve-se ter em mente quais custos são neces-
sários para que a instituição de ensino se mantenha aberta e relevante. Uma nova 
pintura pode contribuir para a identidade do ambiente, mas não é tão vital quanto 
o pagamento dos professores. Certos investimentos, como uma semana de es-
portes, podem ser muito úteis para atrair mais matrículas.
24
 Gestão Financeira Escolar
3.1.2 Planeje seus custos
Após elencar as prioridades, o próximo passo do gestor escolar é planejar 
os custos no decorrer do ano letivo. É preciso defi nir qual será o valor estipulado 
para o gasto mensal com a manutenção, traçar os principais projetos a serem 
realizados e em qual período, além de considerar as contas fi xas e os impostos a 
serem pagos, entre outros.
Tal planejamento, além de organizar, estimar e programar seus gastos anu-
ais, sinaliza como se encontra o desempenho do negócio e se os gastos anuais 
estão dentro do orçamento, mostrando ainda se existe a possibilidade de fazer 
investimentos ou rever estimativas.
3.1.3 Acompanhe e classifi que
Um planejamento representa apenas uma estimativa e, portanto, não pode ser 
seguido à risca, pois normalmente sofre alterações de acordo com o contexto. Afi -
nal, tudo o que foi estimado está sujeito a variações no seu capital de giro, seja por 
atrasos no pagamento, inadimplência ou ainda custos de manutenção gerados por 
imprevistos. Dessa forma, a gestão fi nanceira nas instituições escolares deve ser 
realizada regularmente, adaptando planos a qualquer mudança de contexto.
Ao identifi car de onde vem e para onde vai o dinheiro, o gestor escolar en-
contra quais são suas principais fontes de capital e quais custos são mais eleva-
dos. Dessa forma, além de fazer o registro de entradas e saídas no orçamento, 
é relevante realizar a categorização desses gastos. Assim sendo, se existem (a) 
entradas que se referem às mensalidades, (b) pagamentos atrasados ou (c) lucro 
gerado pela realização de um evento. Do mesmo modo, teremos o custo (a) refe-
rente aos pagamentos a serem efetuados, (b) com a manutenção de materiais e 
(c) para cobrir gastos imprevistos.
Examinando cuidadosamente o faturamento da instituição de ensino, o ges-
tor identifi ca o valor do gasto aproximado que corresponde a cada setor. Com 
base nesses apontamentos, é possível achar o percentual de recursos exigido por 
cada setor, tais como: 12% devem ser poupados para emergências, 42% corres-
pondem à folha de pagamento dos funcionários, 18% deve ser destinado à reali-
zação de projetos interdisciplinares, entre outros. 
Além de informar, tais demarcações percentuais apontam ainda não apenas 
a restrição de gastos, mas o equilíbrio, ou seja, melhora a percepção de quando 
um dos custos do negócio começa a ultrapassar os outros, independente da prio-
ridade, indicando assim que é necessário rever o planejamento fi nanceiro.
25
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
3.1.4 Reserve recursos para 
emergências
Como em todo e qualquer negócio, uma boa estratégia é dedicar um percen-
tual de recursos para a reserva na sua gestão fi nanceira, pois com certeza sur-
girão gastos inesperados, bem como quedas de faturamento, perda de clientes, 
oportunidades de investimento, entre outros imprevistos.
Para administrar essas situações ou aproveitar novas oportunidades, é ne-
cessário manter uma reserva de emergência. O percentual dedicado a tal reserva 
pode variar bastante, de acordo com o porte da instituição.
3.1.5 Procure custos que podem ser 
reduzidos
A maioria das instituições escolares possui custos que não são necessários 
para o funcionamento e a manutenção, como uma porta não tão chamativa, mas que 
requer muito trabalho de manutenção para conservar uma aparência considerável.
Dessa forma, tais custos não agregam valor real para o negócio. Assim, 
quando o gestor for realizar o seu orçamento, pode e deve identifi car e eliminar 
esses tipos de custos desnecessários que acarretam gastos e não promovem re-
torno que faça a diferença. Tais economias se revertem em lucro e reservas fi nan-
ceiras muito úteis para a instituição escolar.
3.2 INVISTA EM FERRAMENTAS DE 
GESTÃO FINANCEIRA 
As operações que dizem respeito à maioria das tarefas de gestão fi nancei-
ra para instituições escolares são cansativas e repetitivas, que consomem uma 
Para saber mais sobre planejamento fi nanceiro, acesse: .
26
 Gestão Financeira Escolar
grande fração do tempo do gestor escolar, tais como a coleta de dados em larga 
escala, a organização dessas informações, o agendamento de pagamentos.
Nessa perspectiva, existem ferramenta que apoiam a automação dessas ta-
refas. Assim, uma boa solução para facilitar o trabalho do gestor escolar fi nan-
ceiro é realizar o investimento em um software de gestão escolar. Por meio da 
automatização dessas tarefas, o gestor terá à sua disposição um serviço mais 
efi ciente, poupando tempo e energia para o desenvolvimento de ações mais es-
tratégicas, como a exploração e a análise dos dados e investimentos necessários 
para fomentar o número de matrícula.
Faça uma pesquisa, apontando quais ferramentas fi nanceira são mais 
utilizadas pelas instituições escolares.
Para que as organizações sobrevivam em um ambiente turbulento como aquele 
em que estão inseridas atualmente, é preciso que avaliem e acompanhem suas fi -
nanças. Além disso, após conhecer sua “saúde fi nanceira”, deve-se criar e monitorar 
um planejamento fi nanceiro com a fi nalidade de direcionar as ações da empresa.
Outro aspecto que deve ser considerado pelas instituições se trata da cria-
ção de diferentes cenários, que, por consequência, apresentam diferentes cursos 
de ação. Isto se justifi ca quando o mercado econômico é analisado. Constatando-
-se sua instabilidade, deve-se idealizar alguns cenários, como o otimista, realista 
e pessimista, auxilia nas tomadas de decisões futuras e clareiam sobre o rumo 
que a organização deve tomar.
Ao gestor escolar é imprescindível o acompanhamento mensal dos números 
da instituição escolar. O fechamento do período anterior deve se dar logo nos 
primeiros dias do mês subsequente, comparando os resultados mensais com os 
previstos no orçamento. Em caso de desvio, propor ações corretivas.
As condições voltadas aos rendimentos da instituição deverão ser avaliadas 
pelo menos duas vezes ao ano. Dessa forma, pode ser por curso, turma, níveis ou 
pelo total. Quando se fala em rentabilidade, deve-se avaliar a questão com relação 
à análise comparativa de produtos ou de serviços da concorrência e outras opor-
tunidades de investimentos ou ativos fi nanceiros. É fundamental que jamais con-
fundamos rentabilidade com lucratividade. Acesse o vídeo a seguir e compreenda 
melhor essa diferença: .
27
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
Há a necessidade de se avaliar mensalmente a situação fi nanceira da insti-
tuição, com a inclusão do recebimento à vista, elaborando, desta forma, o fl uxo 
de caixa. A sugestão é que, ao fazer o planejamento futuro, a escola lembre-se 
de contemplar as despesas que deverão ser provisionadas mensalmente, porém 
serão desembolsadas no fi nal do ano ou concentradas em outros períodos.
Na gestão fi nanceira, uma área que demanda especial atenção é a do caixa 
e empréstimos. Para toda e qualquer necessidade de decisão de investimentos 
que a instituição recorrer a empréstimos, deve-se sempre procurar adequar ao 
pagamento, desembolsos das parcelas e juros ao fl uxo caixa.
O mantenedor da instituição, via de regra, não precisa saber fazer a gestão 
fi nanceira escolar completa, porém é indispensável que saiba da existência de 
ferramentas para o acompanhamento do desempenho de sua instituição.
Os índices para análise de desempenhoé o que possibilita uma visão geral e 
clara dos pontos críticos da gestão fi nanceira escolar, principalmente para ter co-
nhecimento sobre custos de oportunidade, índice de inadimplência e rentabilidade.
Ter uma escola de sucesso vai muito além da qualidade do ensino, é neces-
sário dedicação diária para manter a escola saudável, seja na área pedagógica 
como na estrutura fi nanceira, pois de nada vale possuir um excelente método de 
ensino, conquistar novos alunos, mas não conseguir manter a estrutura conquis-
tada. Um bom sistema de gestão deve ajudar a instituição nos seguintes pontos:
• gestão de custos;
• controlar e diminuir a inadimplência;
• controle de despesas;
• organizar o setor fi nanceiro e manter o caixa saudável.
Problemas fi nanceiros comprometem a qualidade do serviço prestado aos 
alunos. O monitoramento de fl uxo de caixa, estratégias para redução da inadim-
plência, boas práticas de cobrança e o uso da tecnologia são essenciais para que 
a instituição tenha um controle fi nanceiro forte.
3.3 ESTABELEÇA METAS 
Metas exibem patamares específi cos que necessitam ser atingidos dentro 
de um espaço de tempo. Na maioria das vezes, as metas se encaixam dentro de 
objetivos mais amplos. As metas tendem a ser quantifi cação de seus resultados, 
ou seja, funcionam como a representação de um ponto que precisa ser atingido 
28
 Gestão Financeira Escolar
pela instituição escolar. Dessa forma, precisam ser claras e concisas para sim-
plifi car sua execução. 
Assim, podemos dizer que, se uma intuição precisava crescer no mínimo 
25% no semestre, por exemplo, não vai ter cumprido sua meta, mesmo que con-
siga alcançar esses números depois de sete meses. Pela ótica desse exemplo, 
podemos assinalar que as metas da instituição escolar estão sujeitas à carac-
terística do contexto, tais como o tempo e o espaço. No entanto, seja qual for a 
natureza da meta da instituição escolar, é essencial defi ni-la de forma atingível, ou 
seja, permeada por condições para que possam ser cumpridas.
3.4 METAS, TAREFAS E OBJETIVOS
Ao falar de metas, é necessário entender que elas não aparecem desconec-
tadas do contexto na rotina de gestão. Assim, é preciso cuidado para não confun-
dir metas com objetivos e tarefas.
O início de tudo é o objetivo. Ele nos orienta a direção para onde devemos 
seguir, o que a instituição almeja conquistar, como um incremento nas matrículas. 
A partir disso, estabelecem-se as metas, de forma a expressar esse objetivo de 
forma numérica, detalhando-o e fazendo sua quantifi cação. Ainda com relação ao 
exemplo, podemos estabelecer que a empresa precisa realizar uma campanha 
para aumentar as matrículas em ao menos 20% até o fi nal do semestre.
Por outro lado, as tarefas são ações que precisam ser realizadas para que 
a meta se concretize. Tais tarefas estão contidas no plano de ação de todos os 
profi ssionais da instituição escolar, garantindo o percurso para atingir o objetivo.
3.5 QUAL A IMPORTÂNCIA DE SE 
TRABALHAR COM METAS?
Na vida, é importante ter metas e objetivos. Eles nos ajudam a entender se 
estamos caminhando no sentido certo para alcançar nossas ambições. No am-
biente profi ssional, as metas descrevem os objetivos da organização e precisam 
ser compartilhadas por todos os colaboradores. Por outro lado, as metas pessoais 
são particulares de cada um e orientam sobre o tipo de pessoa que se quer ser e 
os planos que se deseja concretizar no médio e longo prazo.
29
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
3.6 DISCUTINDO A RELEVÂNCIA DE 
SE TRABALHAR COM METAS 
A evolução de toda instituição depende de um planejamento. Tal planejamento 
é responsável pela análise das potencialidades e fragilidades da empresa, estabe-
lecendo uma visão de onde ela quer chegar e quais serão as ações necessárias.
Assim, o planejamento direciona o caminho para o qual devemos seguir em 
nossas ações. No entanto, não nos aponta os métodos e as ferramentas necessá-
rias para atingir as metas e as projeções.
Como mencionado anteriormente, as metas quantifi cam os objetivos e confe-
rem materialidade a ambições que podem ser bem amplas, como apenas realizar 
mais matrículas. Quantas matrículas? Quando deseja-se observar esse cresci-
mento? Essas são apenas algumas das perguntas pertinentes que o desenvolvi-
mento apropriado das metas precisa responder.
Quando não investimos um tempo no planejamento estratégico, fi ca muito 
mais difícil direcionar os esforços e conquistar os objetivos. Assim, a visão da em-
presa se torna um sonho cada vez mais distante.
A defi nição das metas pode ser uma tarefa desafi adora para quem não está 
acostumado. Muitas vezes não sabemos por onde começar. Em outras palavras, 
há difi culdade de compreender o que são metas praticáveis e que podem ser 
cumpridas dentro do contexto. Mais adiante você encontrará algumas dicas práti-
cas para vencer esses obstáculos.
3.7 AS VANTAGENS DE SE 
TRABALHAR COM METAS
A importância de trabalhar com metas é real e se comprova pelos efeitos 
positivos para a organização que as incorporam em seu planejamento. Confi ra 
algumas das vantagens.
30
 Gestão Financeira Escolar
3.7.1 Mais assertividade
As metas norteiam o trabalho de maneira defi nitiva, propondo parâmetros e 
prazos específi cos que permitem verifi car a evolução dos negócios. Desse modo, 
torna a gestão muito mais assertiva.
Sempre que precisar tomar uma decisão, o líder pode recorrer aos objetivos 
e às metas previamente estabelecidos. Eles funcionam como uma “cola” do que é 
a resposta correta para o que a organização almeja. Assim, escolhe-se de manei-
ra assertiva para garantir que a visão dos negócios será alcançada.
3.7.2 Senso de prioridade
Outro ponto importante das metas é que elas ajudam a compor um senso de 
prioridades mais preciso. Intrinsecamente relacionadas aos objetivos, revelam o 
que está no cerne da organização.
Assim, podemos priorizar as ações de acordo com aquilo que está posto 
no planejamento. As tarefas que estão ligadas às metas são prioridade e devem 
sempre ser mantidas no radar para que os objetivos não escapem do horizonte.
3.7.3 Mais produtividade
Uma função importante das metas é ajudar na organização das tarefas da 
pauta, orientando o trabalho do dia, da semana e até mesmo do mês. Esse plane-
jamento antecipado garante uma gestão mais efi ciente do tempo, que por sua vez 
resulta em mais produtividade.
Ao agendar as atividades com antecedência, é possível se certifi car de que 
não haverá sobrecarga de trabalho nem excesso de tempo ocioso. Ainda, con-
segue-se mensurar melhor o tempo que cada atividade toma para se programar 
com ainda mais precisão no futuro.
3.7.4 Trabalho em equipe
Não é só no nível individual que a adoção de metas traz vantagens. No 
âmbito coletivo também fi ca muito mais fácil garantir sincronia entre os colabo-
31
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
radores. Isso porque todos sabem o que esperar da organização: os objetivos 
gerais orientam as metas que, por sua vez, infl uenciam nas tarefas.
3.7.5 Comunicação e transparência
Por último, a comunicação e a transparência também são uma consequência 
feliz aqui. Ao trabalhar orientados por metas, nós voltamos aos valores e aos ob-
jetivos da organização como referência. Quando isso é desdobrado em tarefas do 
dia a dia, fi ca muito transparente qual é o papel de cada um para o todo. A comu-
nicação ganha com todos engajados para conquistar as metas coletivas.
3.8 TIPOS DE META
As metas de uma empresa podem ser diversas. Tudo depende das neces-
sidades verifi cadas e dos objetivos do planejamento. Obviamente, uma mesma 
organização deve conviver com diferentes metas, cada uma buscando atender a 
um aspecto dentre os objetivos. Na hora de defi nir as suas, é importante conhecer 
os tipos diferentes que existem.
3.9 META BASEADA EM RESULTADO
A meta baseada em resultado é determinada a partir daquilo que é mais im-
portante paraa empresa no momento. É específi ca sobre um determinado produ-
to ou projeto e indicam os resultados que devem ser perseguidos.
Nesse sentido, podemos pensar numa meta hipotética na qual a instituição 
escolar deseja aumentar as matrículas em um determinado curso em 20%, no 
período dois meses. Aqui, defi nimos de maneira clara qual o resultado almejado e 
o prazo esperado.
3.10 BASEADA EM DESEMPENHO
As metas baseadas no desempenho não apontam diretamente para o objeti-
vo, como no caso do tipo anterior. Pode-se entender esse grupo como um degrau 
necessário para se atingir as metas de resultado, que são principais.
32
 Gestão Financeira Escolar
Ainda dentro do exemplo, a gestão deve se perguntar o que precisa ser feito 
para ter um crescimento de 20% nas vendas dentro do período sugerido. Após in-
vestigação interna, identifi cou-se que as taxas de conversão de oportunidades em 
vendas eram o problema. Por isso, a meta de desempenho deve ser aumentada 
de 20% para 30% quanto ao número de vendas feitas a partir desses contatos.
3.11 META BASEADA EM PROCESSO
As metas baseadas em processo não falam sobre o resultado, nem o desem-
penho, mas sobre o processo necessário para se chegar lá. De maneira hierár-
quica, as metas de processo ajudam a realizar as metas de desempenho e, por 
consequência, as metas de resultado (principais).
Dentro do nosso caso hipotético, um exemplo de meta de processo seria re-
alizar dois treinamentos com a equipe de atendimento e vendas nos próximos 30 
dias. Dessa forma, aumentaríamos a conversão de oportunidades para atingir a 
meta principal de 20% a mais nas vendas no produto.
3.12 COMO DEFINIR AS METAS E OS 
OBJETIVOS
É necessário estabelecer um objetivo, já que isso contribui para o compro-
metimento de todos os envolvidos nos processos da companhia. Uma boa ideia é 
registrar e compartilhar o objetivo em local de destaque, para que todos possam 
ter acesso fácil sempre que preciso.
3.13 CRIE METAS DE CURTO, MÉDIO 
E LONGO PRAZO
Para manter o engajamento, é primordial que existam metas mais simples de 
alcançar, enquanto se está na trajetória de um plano mais desafi ador. Lembre a 
hierarquia dos tipos de meta. As pequenas conquistas são o combustível ideal para 
que a equipe continue no caminho do aperfeiçoamento e sucessos contínuos.
33
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
3.14 ESTABELEÇA METAS
CONFORME AS 
RESPONSABILIDADES
Não estipule metas diferentes para colaboradores com a mesma função, tendo 
em vista que isso pode gerar confl itos internos para a companhia. Procure defi nir me-
tas compatíveis com o perfi l de cada time e departamento. Isso fará com que todos 
trabalhem em conjunto e não como competidores em busca da melhor colocação.
É necessário promover o trabalho em equipe e a cooperação mútua. Dessa 
forma, fi ca claro que delegar mais responsabilidade a um funcionário do que a 
outro da mesma equipe não é a melhor alternativa.
Uma outra dica para estabelecer metas na empresa é mostrar clareza sobre 
o que se espera do time. Isso evita diversos confl itos, já que cada trabalhador vai 
entender a demanda da forma que deve ser, sem afetar a comunicação.
4 PROJEÇÃO DE CENÁRIOS
A projeção de cenários é um conceito de origem militar e que foi amplamen-
te difundido por estudos e consultorias, sendo hoje amplamente utilizado como 
ferramenta de gestão. Ela permite que estratégias sejam estabelecidas, conside-
rando-se um contexto futuro no qual fatores que podem impulsionar o negócio são 
identifi cados, a fi m de obter um avanço perante um cenário competitivo.
Em inglês, a projeção de cenários é conhecida como “What If Scenarios”, 
que em tradução literal seria “cenários de hipóteses”. Em outras palavras, projetar 
cenários é literalmente se fazer perguntas como: e se acontecer tal situação. E se 
acontecer tal aumento? E assim por diante.
A principal fi nalidade de projetar cenários é analisar o contexto (interno e ex-
terno) no qual a empresa está inserida e identifi car fatores futuros que são passí-
veis de ocorrer. Isto possibilita à empresa uma visão mais clara do cenário atual e 
permite a tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
É importante destacarmos aqui que a projeção de cenários não tenta prever 
o futuro, mas identifi car fatores (variáveis) que podem se tornar reais a longo pra-
zo. Desta forma, a empresa pode se preparar, criando planos de ações prévios 
para os cenários mais prováveis.
34
 Gestão Financeira Escolar
Podemos realizar a projeção de cenários para as mais variadas óticas da or-
ganização, dependendo do que se quer analisar. Entre as diversas possibilidades, 
podemos destacar:
• cenários estratégicos: simulações comparando os diversos caminhos 
que a organização poderia tomar;
• cenários orçamentários: projeções considerando várias alternativas para 
o uso dos recursos fi nanceiros da empresa;
• cenários econômicos: análise das alterações nas variáveis que impactam 
os resultados econômicos da empresa. Acesse o link a seguir e conheça 
as projeções do desempenho da economia brasileira: .
• cenários fi nanceiros: idem ao anterior, simula alterações nas variáveis que 
impactam as disponibilidades fi nanceiras da organização (fl uxo de caixa);
• cenários operacionais: projeções e simulações considerando as mais di-
versas alternativas de uso da capacidade produtiva da companhia.
Estes são apenas alguns exemplos, mas as possibilidades são praticamente 
infi nitas. Você pode (e deve) realizar projeções de cenários antes de qualquer to-
mada de decisões em sua empresa.
4.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS 
ORÇAMENTÁRIOS COMO PARTE DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como vimos no tópico anterior, você pode utilizar a análise de cenários nas 
mais diversas áreas da empresa. Não teríamos como falar sobre todas as possibili-
dades, então vamos nos concentrar na análise de cenários orçamentários. Lembre: 
a maior parte dos conceitos que vamos abordar daqui em diante é útil para qualquer 
outro tipo análise de cenários que você precisar realizar em uma empresa.
Todavia, quando falamos de análise de cenários orçamentários, é difícil dei-
xarmos de pensar em análise de cenários estratégicos. Um está intimamente li-
gado a outro; afi nal, o orçamento empresarial é a tradução do planejamento es-
tratégico em números, isto é, ao realizar seu orçamento empresarial, os números 
e as projeções devem estar devidamente alinhados aos planos traçados em seu 
planejamento estratégico. 
Para fi car mais claro, imagine, por exemplo, que você esteja planejando ca-
sar e comprar um apartamento, mas resolveu comprar um carro com alto consu-
35
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
mo e vai a festas caras todo fi m de semana. A não ser que tenha uma fonte de 
renda muito boa, é muito provável que não vai conseguir juntar o montante neces-
sário para concretizar seus planos.
Em uma empresa é a mesma coisa. Imagine, por exemplo, que a empre-
sa traçou planos estratégicos de dobrar sua participação de mercado, mas não 
estipulou em seu orçamento verbas adicionais para marketing e contratação de 
pessoal para executar estes planos. De nada adianta o planejamento estratégi-
co ser traçado para levar a empresa a uma determinada direção, se os recursos 
fi nanceiros alocados no planejamento orçamentário não estiverem condizentes.
Portanto, lembre-se de que, ao projetar cenários orçamentários, também 
será preciso sempre analisar se estes cenários estão alinhados aos planos es-
tratégicos. E o inverso também é verdadeiro. Ao projetar cenários estratégicos, 
muito provavelmente será necessária uma análise dos cenários orçamentários, 
verifi cando se eles ainda continuam pertinentes.
Vale lembrar que não é por ser uma simulação que você vai colocar “uns 
valores loucos”. Ao realizar uma projeção de cenários, você deve utilizar previ-
sões possíveis de serem realizadas, simulando as situaçõese as mudanças mais 
prováveis, lembrando sempre que o que for defi nido e homologado virará a meta 
a ser batida.
4.2 TIPOS DE SIMULAÇÕES DE 
CENÁRIOS ORÇAMENTÁRIOS
Basicamente, podemos trabalhar com três formas de simular de cenários or-
çamentários:
• cenário base zero: neste tipo de simulação, é realizada a cópia de toda a 
estrutura do orçamento (grupos de produtos, canais de distribuição, pla-
no de contas, centros de custos etc.), porém zerando todos os valores na 
nova simulação. É comum o uso deste tipo de simulação para a geração 
de um orçamento base zero, repensando criticamente a importância de 
cada receita, custo e despesa na empresa;
• cenário cópia ou incremental: aqui é realizada a cópia de toda a estru-
tura do orçamento, bem como os valores da simulação base da cópia. 
Geralmente se utiliza esta opção para uma revisão orçamentária ou um 
cenário comparativo (exemplo: visão otimista x visão pessimista);
36
 Gestão Financeira Escolar
• cenário ajustado: também conhecido como rolling forecast (inglês). Nesta 
opção é realizada a cópia de toda a estrutura do orçamento, e os valores 
realizados da simulação base são carregados, sobrepondo os valores 
planejados da nova simulação.
Esse tipo de simulação é muito útil para realizar uma visão impactada do 
orçamento, ou seja, depois que o exercício já está iniciado, quando se refaz o 
planejamento para os meses restantes, considera-se os efeitos de valores dos 
meses que já passaram.
4.3 CENÁRIO OTIMISTA, CENÁRIO 
PESSIMISTA E CENÁRIO REALISTA
Se tudo correu bem, neste ponto você já deve ter entendido bem os con-
ceitos e deve estar começando a se perguntar: afi nal, como projetar e analisar 
cenários na prática?
Algumas empresas chegam a criar dezenas de simulações de cenários, mas 
você pode começar com bem menos e já estará muito à frente da maior parte 
das empresas no Brasil (incluindo seus concorrentes). Nossa sugestão é começar 
com três simulações, a saber:
• um cenário otimista é aquele em que a ideia central é prever um ambien-
te favorável para a organização, em que todas as metas de faturamento 
sejam batidas, que o menor custo de produção seja alcançado, e que as 
despesas operacionais fi quem abaixo dos limites estabelecidos etc.;
• um cenário pessimista é aquele em que o oposto acontece, prevendo 
as piores situações de receita, custos, despesas e investimentos para a 
companhia; e por fi m,
• um cenário realista, mais pé no chão. Um cuidado a ser tomado é não 
confundir o cenário realista com um “meio termo” ou “fi car em cima do 
muro”. Cada cenário deve ser pensado de forma crítica, avaliando os im-
pactos de cada decisão no contexto geral.
37
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
4.4 EXEMPLOS DE PLANEJAMENTO 
DE CENÁRIOS ORÇAMENTÁRIOS – O 
SEGREDO ESTÁ NAS PERGUNTAS
Na prática, simular cenários é muito simples e consiste basicamente em par-
tir de um planejamento base já existente e criar diversos modelos derivados des-
te, em que são alteradas variáveis-chave para o modelo de negócios da empresa 
para então avaliar os impactos no resultado e fl uxo caixa.
Neste sentido, mais importante do que as respostas, é saber quais as per-
guntas certas a se fazer. Para fi car mais claro o que estamos falando, separamos 
a seguir alguns exemplos práticos de como o planejamento de cenários orçamen-
tários pode ser útil para a empresa, com uma série de perguntas que você pode 
se fazer antes de tomar uma decisão.
Exemplo 01 – Compra de uma nova máquina produtiva
Digamos que sua empresa planeja realizar a compra de uma nova máquina 
para incrementar a produção de uma determinada linha de produtos. Será que o 
investimento valerá a pena? Quais os impactos que a compra da nova máquina 
causaria na empresa?
Vejamos alguns exemplos de perguntas que poderiam ser feitas para reduzir 
as incertezas com relação aos retornos sobre os investimentos (ROI).
• Nossa área produtiva está preparada para atender à nova demanda ou 
precisaremos contratar mais pessoas para operar a nova máquina?
• Temos espaço ou precisaremos investir em expansão da área produtiva 
para acomodar a nova máquina?
• Quanto à logística, conseguiremos escoar essa produção? Temos onde 
estocar? Vamos precisar investir na ampliação do esquema logístico e 
contratar mais pessoas?
• Precisaremos aumentar nossa equipe de marketing e vendas para dar 
vazão ao novo volume produzido? Os novos contratados precisarão ser 
treinados? Quanto isto custará?
• Precisaremos investir em equipamentos (computadores, tablets, celula-
res, automóveis etc.) para a equipe de vendas?
• A equipe administrativa está preparada para dar suporte às áreas comer-
cial e produtiva com o aumento de demanda ou precisaremos contratar 
mais pessoas para dar suporte administrativo?
38
 Gestão Financeira Escolar
• Temos espaço e infraestrutura para contratar mais pessoas ou precisare-
mos investir?
• Nosso fi nanceiro está preparado com pessoas e sistemas para faturar e 
controlar a nova demanda?
• Nosso fl uxo de caixa está equilibrado (para dar suporte ao aumento na 
operação)? Esse capital será próprio ou de terceiros? Pagaremos juros 
por isso?
• Nossos softwares e sistemas internos estão preparados para um cresci-
mento de demanda ou precisaremos investir em atualização, implanta-
ção e treinamento?
4.5 OUTROS EXEMPLOS DE 
PREVISÕES DE CENÁRIOS 
ECONÔMICO-FINANCEIROS
Estas são só algumas questões a serem respondidas durante o processo de 
planejamento e orçamento, mas a lista não para por aí. A projeção de cenários pode 
(e deve) ser utilizada por empresas que trabalham em mercados voláteis ou que de-
pendam de índices externos, como câmbio, taxa de juros, preço de matérias-primas 
(commodities), entre outros. Neste caso, algumas perguntas comuns a serem feitas.
• O que acontecerá se o dólar subir? E se baixar?
• Qual nossa posição quanto à taxa de juros? Continuaremos a expandir?
• Qual o preço mínimo para comprarmos nossa matéria-prima base?
• E o que acontecerá se o preço da matéria-prima não baixar e nosso esto-
que esvaziar? Compraremos ao preço de mercado ou pararemos a pro-
dução?
• E se o preço chegar ao “gatilho” de compra, quanto compraremos? Apro-
veitaremos para fazer estoque? Qual o custo de manter este estoque?
4.6 MODELO DE PLANILHA DE 
PROJEÇÃO DE CENÁRIOS 
Uma planilha de projeção de cenários é bem simples de usar. Basta pre-
encher a previsões de entradas e saídas em cada uma das abas e no fi nal você 
pode ver o comparativo entre as simulações. Deixamos a planilha preparada para 
três simulações:
39
Princípios Básicos da Educação Financeira Capítulo 1 
• um cenário realista;
• um cenário otimista; e
• um cenário pessimista.
Você pode, no entanto, duplicar as pastas e criar várias outras simulações e 
projeções para sua análise de cenários. Quanto mais, melhor! Assim sua empresa 
estará muito melhor preparada para as situações que podem surgir. Acesse o ví-
deo a seguir: e conheça um 
exemplo de uma planilha de projeção de cenários.
1) Para defi nir onde alocar os recursos de forma efi ciente, sem ne-
nhum impacto na qualidade pedagógica, é preciso planejamento. 
O gestor deve mapear todas as necessidades da escola, ganhan-
do uma visão panorâmica do negócio. Dessa forma, serão mais 
assertivas as decisões de distribuição da verba. Nessa perspecti-
va, podemos afi rmar que:
I- O primeiro passo é elaborar um orçamento geral, com o plano de 
despesas e custos da pessoa jurídica. 
II- Gastos com despesas recorrentes, referentes à manutenção do 
dia a dia, despesas de capital, como compra de equipamentos ou 
execução de obras e outras particularidades de cada instituição 
de ensino precisam ser monitorados.
III- O controle de fl uxo de caixa é uma ferramenta importantíssima da 
gestão fi nanceira para escolas, pois não só gerencia os valores, 
como também apresenta as datas de entrada e saída do dinheiro.
Assinale