Orçamento Empresarial - Uniasselvi

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Indaial – 2023
EmprEsarial
Prof.ª Marina Rozin
2a Edição
OrçamEntO
Elaboração:
Prof.º Marina Rozin
Copyright © UNIASSELVI 2023
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. ROZIN, Marina.
Orçamento Empresarial. Marina Rozin. Indaial - SC: Arqué, 2023.
174p.
ISBN 978-65-5646-636-1
ISBN Digital 978-65-5646-630-9
“Graduação - EaD”.
1. Orçamento 2. Empresarial 3. Administração
CDD 658.15
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Neste livro didático, apresentaremos os conceitos essenciais da Administração 
Orçamentária. Em um contexto em que as organizações precisam constantemente 
inovar e enfrentar desafios para atender às demandas do público consumidor, é 
necessário conhecimento sobre planejamento e orçamento empresarial. De donos de 
seu próprio negócio a integrantes do quadro de colaboradores das empresas, a todos 
é imprescindível compreender como o orçamento é constituído, quais os requisitos 
para sua implementação e os benefícios que podem trazer para a organização. 
Além disso, é necessário estar ciente de que a tecnologia é uma grande aliada nos 
processos de controle e monitoramento de processos, oferecendo ferramentas de 
gestão, controle e auxílio na geração de resultados da organização. Para conhecermos 
mais sobre esses e outros aspectos da administração orçamentária, nosso conteúdo 
será apresentado em três unidades.
Na Unidade 1, abordaremos os elementos que compõem o orçamento 
empresarial. Iniciaremos apresentando o conceito de orçamento empresarial e suas 
principais características, Também serão apresentados os componentes de um sistema 
orçamentário e as premissas necessárias para sua elaboração. Por fim, aprenderemos 
como elaborar metas orçamentárias para a organização, conhecer as condições para 
implementação e como realizar o controle do orçamento.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os tipos de orçamentos, peças 
orçamentárias e planejamento. Conheceremos as características e diferenças entre 
os orçamentos estático, flexível, contínuo, base zero e por atividades. Na sequência, 
abordaremos as peças orçamentárias de uma empresa, que estão diretamente ligadas 
às principais operações empresariais. Encerramos a unidade explicando o que é o 
planejamento empresarial, tema que será aprofundado na terceira unidade.
 
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos mais sobre o planejamento e orçamento 
empresarial. Conheceremos os tipos de planejamento e sua relação com o tempo, 
essencial para sua execução. Falaremos também sobre quais são as etapas que devem 
ser seguidas para realizar o planejamento empresarial, os aspectos limitantes de sua 
aplicação e sua relação com a missão e visão da empresa. E finalizamos a unidade e 
também nosso livro unindo o planejamento ao orçamento, possibilitando a previsão 
financeira e aplicação prática. Ao concluir seus estudos, você será capaz de criar um 
orçamento, relacionando todos os seus aspectos fundamentais junto ao planejamento 
para sua execução em contextos empresariais.
Bons Estudos!
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
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No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
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disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
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preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confi ra, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - ELEMENTOS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ............................................... 1
TÓPICO 1 - O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL? ..........................................................3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................3
2 O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL? ..........................................................................3
3 INTRODUÇÃO ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN ..........................................................6
RESUMO DO TÓPICO 1 ...........................................................................................................8
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................................9
TÓPICO 2 - CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ............11
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................11
2 CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL ....................................................11
3 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO ............................................................................................... 13
4 PREMISSAS DO ORÇAMENTO ..........................................................................................14
RESUMO DO TÓPICO 2 .........................................................................................................16
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................. 17
TÓPICO 3 - METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ........................... 19
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 19
2 METAS ORÇAMENTÁRIAS ................................................................................................ 19
3 CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO ................................................ 21
4 CONTROLE DO ORÇAMENTO ........................................................................................... 24
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................. 31
RESUMO DO TÓPICO 3 .........................................................................................................37
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 40
UNIDADE 2 — TIPOS DE ORÇAMENTOS, PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E PLANEJAMENTO 43
TÓPICO 1 — TIPOS DE ORÇAMENTO ................................................................................... 45
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 45
2 ORÇAMENTO ESTÁTICO .................................................................................................. 45
3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL ................................................................................................... 48
4 ORÇAMENTO CONTÍNUO .................................................................................................. 51
5 ORÇAMENTO BASE ZERO ................................................................................................ 54
6 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES .......................................................................................57
6.1 BEYOND BUDGETING .........................................................................................................................58
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................................ 62
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 63
TÓPICO 2 - PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS ............................................................................... 65
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 65
2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL .......................................................................................... 65
3 ORÇAMENTO DE VENDAS................................................................................................ 66
3.1 MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE VENDAS .........................................................................................70
4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO .................................................................. 71
4.1 DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES .......................................... 74
4.2 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO ................................................................................ 77
4.3 ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA .................................................................................................78
4.4 ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA ..................................................................................... 79
4.5 ORÇAMENTOS DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO – CIF. .........................................82
5 ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS E ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO ..... 83
5.1 ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS .................................................................................... 84
5.2 ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS ........................................................................85
5.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS .................................................................................86
5.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO ....................................................................................................87
6 ORÇAMENTO DE CAIXA E ORÇAMENTO DE MARKETING .............................................. 88
6.1 ORÇAMENTO DE CAPITAL DE GIRO ...............................................................................................89
6.2 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS ..............................................................................................90
6.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS ................................................................................ 91
6.4 ORÇAMENTO DE MARKETING .......................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2 .........................................................................................................95
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................................96
TÓPICO 3 - O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL? .................................................99
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................99
2 O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL? ...............................................................100
3 PLANEJAMENTO: MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO ..................................................103
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................105
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................107
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................108
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 110
UNIDADE 3 — PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................... 113
TÓPICO 1 — TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO COM O TEMPO .............................. 115
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 115
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................................ 115
2.1 OS TIPOS DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................115
2.1.1 Planejamento Estratégico .......................................................................................................116
2.1.2 Planejamento Tático ...............................................................................................................116
2.1.3 Planejamento Operacional .....................................................................................................116
2.1.4 Planejamento de contingência .............................................................................................116
3 RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E TEMPO ................................................................117
3.1 RELAÇÃO COM O TEMPO .................................................................................................................. 117
3.1.1 Planejamento de longo prazo ................................................................................................ 117
3.1.2 Planejamento de curto prazo ................................................................................................118
3.1.3 Integrando os tempos .............................................................................................................119
3.1.4 Existe planejamento de médioprazo? ...............................................................................120
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................122
TÓPICO 2 - ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL .................125
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................125
2 AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ......................125
3 PLANEJAMENTO – ASPECTOS LIMITANTES ................................................................128
4 MISSÃO E VISÃO ............................................................................................................130
4.1 VISÃO .....................................................................................................................................................131
4.2 MISSÃO ESTRATÉGICA .....................................................................................................................131
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................134
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................135
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO .................................................................. 137
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 137
2 PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO ............................................................................... 137
3 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS .................138
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 140
4.1 ORÇAMENTO DE VENDAS ...............................................................................................................140
4.2 POLÍTICAS DE RECEBIMENTO .......................................................................................................144
4.3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ........................................................................................................ 145
4.4 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS ......................................................................... 157
4.5 ORÇAMENTO DE MARKETING ........................................................................................................ 159
4.6 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ............................................................................................... 159
4.7 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS ...................................................................................160
4.8 POLÍTICAS DE PAGAMENTOS .........................................................................................................161
4.9 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE CAIXA .................................................. 162
4.10 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO .....................................................................164
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................168
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................................171
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 172
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 174
1
UNIDADE 1 -
ELEMENTOS DO 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é o orçamento empresarial;
• compreender a importância de realizar o orçamento empresarial;
• analisar as características de um orçamento empresarial;
• criar um orçamento empresarial de acordo com suas premissas;
• criar as metas orçamentárias a serem alcançadas pela empresa;
• avaliar as condições para implementação do orçamento;
• criar o controle do orçamento após sua implementação.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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3
O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o que é um orçamento 
empresarial. Sendo um elemento de suma importância para o bom funcionamento 
de uma organização, é necessário conhecer mais a respeito. Veremos que existem 
diversas definições para o que é o orçamento, suas funções e finalidades, mas todas 
elas demonstram que o orçamento está baseado na ideia de planejar e provisionar.
Além disso, o orçamento está diretamente ligado às principais atividades da 
empresa, sendo atrelado aos objetivos organizacionais. Por isso, quando pensamos ou 
vivenciamos o dia a dia de uma empresa não conseguimos imaginar suas operações 
sem a sua presença. 
O orçamento oferecerá a estrutura necessária para garantir o bom desempenho 
da organização. A partir dele é possível realizar projeções futuras para a empresa, definir 
suas prioridades e definir metas a serem alcançadas pela organização. Para garantir sua 
eficácia, é necessário compreender que o orçamento por si só não é capaz de oferecer os 
resultados esperados, por isso, deve estar diretamente ligado aos objetivos planejados 
para a organização e suas principais áreas funcionais.
2 O QUE É O ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
Pode-se dizer que o orçamento pode ser considerado um plano, pois é capaz 
de demonstrar os recursos necessários e a sua forma de utilização. Os recursos 
empresariais são: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço de trabalho e 
dinheiro. Por meio do orçamento, é possível comunicar os objetivos e as prioridades 
para o ano, pois o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução 
não forem orçados.
O orçamento tem a função de prever o conteúdo dos demonstrativos 
financeiros da empresa durante o ano. Prevê também, detalhadamente, os resultados 
financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos 
organizacionais da empresa.
Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo o 
planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação. A seguir, são 
descritos conceitos para que se possa compreender como o orçamento empresarial 
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
pode ser considerado uma forte ferramenta de planejamento e gestão empresarial em 
uma organização. Segundo Brookson (2000 apud LUNKES, 2003, p. 39): 
Orçamento é um plano de atividades futuras. Ele pode assumir 
diversas formas, mas normalmente reflete os departamentos e o 
conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases 
para se aferir o desempenho da organização. O orçamento é uma 
declaração de planos financeiros para um período que está por vir, 
normalmente de um ano.
Para Lunkes (2003), os orçamentos, além de serem parâmetros para a 
avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, 
desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O 
orçamento está onipresente no ciclo administrativo, ele pode ser definido em termos 
amplos, com um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidadesdo 
planejamento, execução e controle.
De acordo com Padoveze (2004), orçar significa processar todos os dados 
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos 
para o próximo exercício. Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento é preparado 
por uma empresa para cobrir as operações no período de um ano, e sua finalidade é 
projetar os resultados das atividades previstas e programadas, além de verificar em que 
medida o lucro ou prejuízo se comparam aos objetivos de rentabilidade desejados pela 
alta administração ou proprietários. Salienta Atkinson (2000) que o orçamento é uma 
expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano 
financeiro atingirá as metas organizacionais.
Welsch (1996, p. 27) define orçamento como um plano administrativo que 
abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão 
formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração 
para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.
Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administração para 
determinado período. Ele pode abranger aspectos financeiros e não financeiros desses 
planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro. Os 
orçamentos referentes a aspectos financeiros quantificam as expectativas da administração 
com relação a receitas futuras, fluxo de caixa e posição financeira (HORNGREN; FOSTER; 
DATAR, 2000). De acordo com Castro e Santos (2016, p. 62), “ [...] pode-se perceber que os 
orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração 
do resultado por área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio 
dos sistemas de custos e contabilidade, por isso, o orçamento é de extrema importância 
na atividade administrativa. Ele pode ser definido também como um enfoque sistemático e 
formal à execução das responsabilidades do planejamento, execução e controle.
5
Dessa forma, é possível associarmos o orçamento às funções administrativas, 
abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e 
coordenação. Sendo assim, o objetivo principal é atingir com maior eficiência as 
diferentes atividades empresariais.
Zdanowicz (1983, p. 21-22) destaca que o processo orçamentário deve 
apresentar as seguintes características: “projeção do futuro, flexibilidade na 
aplicação e participação direta dos responsáveis”. Tung (1994, p. 39) aproveita e 
complementa, apresentando as características básicas do orçamento: “um grau de 
acerto aceitável, a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade 
de demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por 
meio de relatórios emitidos”.
Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e o 
orçamento empresarial oferece informações importantes, evitando tomada de decisão 
no improviso, e este não deve ser tomado como uma ferramenta inflexível, pois o 
mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de reação às mudanças tanto 
do ambiente interno como externo. As organizações precisam cada vez mais reduzir ou 
minimizar os riscos de uma eventual ameaça, se preparar melhor para as oportunidades 
de negócios, e o orçamento tem grande importância para que os objetivos e metas 
sejam alcançados com maior segurança e viabilidade.
O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle 
em algo mais estruturado, quantitativo e palpável no processo de administração. A 
potencialidade do uso do orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer que 
não se trata de uma técnica separada a ser utilizada independentemente do processo 
de administração como um todo. Ao contrário, os conceitos aplicados à formulação e 
execução de um orçamento devem estar integrados aos diversos estágios e técnicas de 
administração, para gerir uma organização.
A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão 
dos resultados operacionais que são esperados para o período orçado, bem como 
todos os problemas não previstos a serem resolvidos em cada fase de execução 
das atividades que foram orçadas para esse mesmo período. Um dos principais 
objetivos do orçamento é prever os fluxos de caixa, os resultados e o patrimônio da 
empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente definidas 
no planejamento estratégico.
O orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle do comportamento 
das organizações, isso pois pode fixar limites para os gastos organizacionais para 
priorizar o atingimento de um objetivo. O orçamento é importante no planejamento, pois 
representa o que se pretende atingir, com base nas metas da organização.
6
Em relação ao controle, ele é importante pois permite que os objetivos 
organizacionais sejam atingidos com base no acompanhamento dos resultados 
planejados. Assim como no ambiente familiar, as empresas podem passar por 
dificuldades caso não utilizem de forma adequada o orçamento.
O orçamento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos 
concretos de pessoal, recursos financeiros, equipamentos, e os resultados esperados 
em termos concretos de pedidos, vendas, lucro e fluxo de caixa. O orçamento prevê 
o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa – lucros e perdas, balancete 
e demonstrativos de fluxo de caixa – durante, detalhadamente, os resultados 
financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos 
organizacionais da empresa.
Agora que você já tem conhecimento sobre o que é o orçamento 
empresarial e sua importância, que tal assistir a uma aula 
para aprofundar seus conhecimentos e obter dicas práticas e 
exemplos sobre sua aplicação? Sugerimos uma aula ministrada 
pelo professor tutor Arílio. Você poderá assistir clicando no link: 
https://www.youtube.com/watch?v=rEHmZ1TOtU4. 
DICA
3 INTRODUÇÃO ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN
A Medical Aspen (empresa fictícia) foi idealizada por dois irmãos com 
visão empreendedora, que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de 
desenvolvimento/fabricação e venda de produtos na área da saúde. Voltaram para o 
Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão para que 
as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produção e venda de 
produtos inovadores na área da saúde. 
A organização, recém-criada no Brasil já trabalha com planejamento anual (curto 
prazo) e de 5 e 10 anos (longo prazo) e, consequentemente, com a elaboração do seu 
orçamento. E como é tudo muito recente, a organização não possui um histórico, apenas 
projeções a respeito dos números (receitas, despesas, variações, comportamento, dados 
de produção, tempos de processos, entre outros) de todos os setores e departamentos. 
Atualmente, os aplicativos de gestão integrados (vendas, estoques, logística, CRM, 
finanças, compras, produção, contabilidade etc.) que a organização utiliza (softwares 
e serviços de hospedagem de dados), bem como os produtos e matérias-primas 
adquiridas para fabricação e revenda são 80% adquiridos nos EUA.
7
Será que o fato de 80% dos insumos utilizados nas atividades desenvolvidas 
pela empresa serem importados faz que algum aspecto do orçamento deveria ter mais 
atenção? Esse seria o único aspecto a ser um destaque na elaboração do orçamento? 
A cotação do dólar, ou seja, a relação da quantidade de R$ (reais) para se comprar U$ 1 
(um dólar) pode ter variações radicais em um único dia. Imagine em um ano. Isso pode 
determinar que alguns gatilhos fiquem ativos em relação à elaboração do orçamento, 
visando situações em que essa relação entre R$ e U$ se torne elevada ou não prevista. 
E quanto à não existência de dados históricos, face ao empreendimento 
e à implementação do orçamento serem algo recente, faz com que, na prática, a 
preparação do orçamento possa ficar comprometida, não pelas mudanças externas, 
mas pela ausência de informaçõeshistóricas consistentes. Contudo, se você tiver um 
conhecimento aprofundado sobre o sistema orçamentário, características, premissas, 
metas, implementação e controle, isso certamente vai ajudar.
Para você experimentar uma minúscula situação sobre previsão de recursos, 
convidamos você a um desafio. Faça, para o próximo mês, uma relação, pode ser no 
computador, celular, caderno ou utilizando uma planilha do Excel, a ação de listar os 
recebimentos que estão previstos (salário, aluguel, lucro, comissões, juros, doações), 
qualquer recebimento, desde que seja recurso financeiro. Bens não contam, como 
celular, roupas, calçados e até alimentos. Apenas “dinheiro” ou que pode ter acesso 
sacando em uma Instituição Financeira. 
Faça o mesmo agora com o que você vai ter que pagar (energia elétrica, conta 
de celular, internet, telefone fixo, conta de água, impostos, gás, combustível para o carro, 
supermercado, saúde, educação, seguros, pet shop, lazer, assinatura de conteúdos 
digitais etc.). Depois de passar o mês, compare os valores que fez a previsão de receber 
com os de fato recebidos. E também os que fez a previsão de pagar com o que de 
fato pagou. Certamente você vai notar algumas características interessantes e muito 
parecidas quando se fala desse tipo de orçamento, também chamado de orçamento 
pessoal:
a) A diversidade de fontes de receita geralmente é pouca: salário, aluguel, lucro, 
comissões, juros, doações etc.
b) A diversidade de fontes de pagamento geralmente é muita: aluguel, combustível, 
impostos, alimentação etc.
Você conseguiu elaborar o orçamento do seu mês? Quantas fontes de entrada 
de recursos e respectivos valores você conseguiu reunir? E de saídas? O orçamento 
que você projetou foi igual às entradas e saídas que realmente ocorreram? Utilize essas 
reflexões para começar a colocar em prática os conteúdos que serão aprendidos no 
decorrer desta unidade.
8
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que o orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessários 
e a sua forma de utilização. Através do orçamento, é possível comunicar os objetivos 
e as prioridades para o ano.
• Que realizar o orçamento empresarial é importante, pois trata-se de uma condição 
que favorece e auxilia no planejamento da organização, contribuindo também para o 
seu bom funcionamento. 
• Ao elaborar e executar o orçamento, deve ser considerada certa flexibilidade, 
pois o mercado atual encontra-se em constantes mudanças, as quais devem ser 
absorvidas pelas empresas. Dessa forma, o planejamento do orçamento não deve ser 
demasiadamente rígido, pois ele é uma ferramenta essencial a qualquer administrador.
RESUMO DO TÓPICO 1
9
AUTOATIVIDADE
1 O orçamento empresarial possui diversas definições, mas, em linhas gerais, pode 
ser entendido como um plano que demonstrará os objetivos a serem atingidos pela 
empresa em determinado período. Esse plano elucida os recursos necessários para 
alcançar os objetivos propostos, bem como sua forma de utilização. Sobre os recursos 
empresariais, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Os recursos empresariais são: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço 
 de trabalho e dinheiro.
b) ( ) Os recursos empresariais não podem ser previstos, pois atendem às demandas 
 emergentes da empresa.
c) ( ) Os recursos empresariais devem ser administrados por terceiros, garantindo, assim, 
 melhor aproveitamento do orçamento.
d) ( ) Para que os recursos empresariais permitam o alcance dos objetivos empresariais, 
 é necessário analisá-los de forma separada do planejamento empresarial.
2 O orçamento é parte integrante essencial da organização e está diretamente atrelado 
às funções administrativas, permitindo eficiência nas atividades empresariais. Para 
que uma organização funcione adequadamente, é necessário estipular metas e 
executar atividades para orquestrar essas duas esferas, de forma a garantir o bom 
desempenho organizacional. Sobre as principais funções administrativas, analise as 
sentenças a seguir:
I- O planejamento faz parte das funções administrativas básicas e tem como foco 
prever os recursos necessários para que a organização opere suas atividades em 
determinado período de tempo.
II- Após o planejamento, deve-se deixar as atividades fluírem de acordo com a 
capacidade de execução do time e suas percepções sobre como realizá-las.
III- A motivação dos colaboradores é função essencial para garantir o compromisso com 
os objetivos propostos, e as lideranças devem estar atentas constantemente atentas 
aos níveis de motivação de suas equipes.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
10
3 Sabendo que o orçamento se trata de um plano que esmiúça os recursos necessários 
para as operações, é importante atentarmos também às suas características básicas. 
Isso significa compreender quais são os parâmetros que definem de fato a atuação 
do orçamento e se ele realmente cumpre com seu objetivo. Sobre as características 
básicas de um orçamento descritas por diversos autores no decorrer da Unidade 1, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O processo orçamentário deve apresentar as seguintes características: projeção do 
 futuro, flexibilidade na aplicação e participação direta dos responsáveis.
( ) O orçamento é parte integrante da área financeira de uma organização e não possui 
 relação com as demais áreas funcionais da empresa.
( ) O orçamento deve possuir como características básicas um grau de acerto aceitável, 
 adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e capacidade de demonstrar com 
 rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por meio de relatórios 
 emitidos.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O orçamento pode ser entendido tanto como uma ferramenta de planejamento como 
de controle no comportamento das organizações. Para as organizações e para as 
pessoas, pode ser de grande valia, já que é capaz de estabelecer limites em relação 
aos gastos para que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos. Disserte 
sobre como o orçamento pode oferecer esses benefícios para a organização de 
forma prática.
5 O ambiente externo e interno das empresas está em constante mudança, por isso 
é exigido das empresas que respondam às mudanças da melhor forma possível. 
Sem dúvidas, agir de forma planejada permite a redução das incertezas por parte da 
organização e seus interessados, permitindo melhores oportunidades de negócio. 
Nesse contexto, disserte sobre como o orçamento empresarial pode ser um aliado 
para melhor desempenho das organizações. 
11
CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS DO 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Sabendo que o orçamento é um elemento importante para as organizações, 
precisamos conhecer melhor suas características. Não basta relatar os recursos 
necessários para sua elaboração, é necessário que o orçamento cumpra com critérios 
básicos para ser considerado eficaz. Esses fatores irão elucidar as principais funções de 
um orçamento e quais as expectativas devem ser atendidas para garantir que cumpra 
com o seu papel. 
Além disso, conhecer e saber utilizar o orçamento oferece diversas vantagens 
para as organizações. O orçamento é uma ferramenta essencial e tem o poder de favorecer 
o desempenho da organização, facilitando o alcance de objetivos e metas estipuladas 
durante o planejamento estratégico.
Veremos que o orçamento não é uma ferramenta isolada, mas sim um sistema 
que envolve atividades operacionais, táticas e estratégicas. Isso significa que, como 
aliado do planejamento, o orçamento contempla todas as áreas da organização e oferece 
um panorama completo sobre os recursos e açõesnecessárias para sua elaboração, 
implementação e controle. O sistema orçamentário possui também características 
específicas, que serão apresentadas no decorrer desta unidade.
Por fim, compreenderemos melhor sobre as premissas básicas de um orçamento, 
que são o norteador para sua elaboração e execução. Essas premissas atendem a 
parâmetros externos e internos da organização. Nesse caso, são levados em consideração 
especialmente fatores econômicos que influenciam a aplicação do orçamento, 
considerando o contexto em que a empresa está inserida.
2 CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas, segundo 
Zdanowicz (2000):
a) Projeção para o futuro – deverá especificar o quanto e quando as atividades deverão 
concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro.
b) Flexibilidade na aplicação – deverá ter mecanismos que permitam a rápida adaptação 
às mudanças que ocorram no mercado.
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
12
c) Participação direta dos responsáveis – todos os níveis da empresa deverão participar 
do processo e comprometer-se com a execução.
d) Global – todas as unidades e atividades da empresa deverão participar.
e) Prático – a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua 
execução possa ocorrer no momento certo.
f) Critérios uniformes – é necessária a defi nição de princípios e padrões para ser possível 
a avaliação do orçamento.
g) Quantifi cação – expressa em valores físicos e monetários.
h) Economicidade – deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá de fazer e o 
que se pretende fazer na empresa no período orçamentário.
Sanvicente e Santos (2000) consideram as vantagens do orçamento. Dentre as 
mais signifi cativas, pode-se mencionar:
a) A existência e a utilização do sistema para que sejam concretamente fi xados objetivos 
e políticas para a empresa e suas unidades.
b) Por meio de uma investigação de diversos orçamentos parciais em um orçamento 
global, esse sistema de planejamento força todos os membros da administração a 
fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando 
seu grau de participação e fi xação de objetivos.
c) Obriga os administradores a quantifi carem e datarem as atividades pelas quais serão 
responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas nos orçamentos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, por 
meio da delegação de poderes e de autoridade que se refl etem nos orçamentos das 
diferentes unidades operacionais.
e) Identifi ca os pontos de efi ciência ou defi ciência no desempenho das unidades da 
empresa e permite acompanhar em que termo está havendo progresso para a 
consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar 
a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-lo às atividades 
consideradas prioritárias, para que sejam alcançados seus objetivos.
O orçamento empresarial é amplamente estudado por cientistas como ferramenta de controle 
das organizações. Pesquisas demonstram que o orçamento é extremamente útil para garantir 
o bom desempenho da organização. O orçamento está diretamente ligado às funções de 
planejamento, apesar disso, existem vertentes que indicam que o orçamento deveria ser cada 
vez mais valorizado pelas empresas e que suas capacidades devem ultrapassar o papel de 
auxiliar do planejamento, pois favorece melhoria nos processos de gestão e permite melhores 
tomadas de decisões e por isso, possui caráter multifuncional. Vamos aprofundar nosso 
conhecimento nas potencialidades do orçamento? Leia o artigo O campo de discussão 
do orçamento empresarial: uma análise das publicações no Brasil, publicado no 
XXVII Congresso Brasileiro de Custos. Disponível em: https://anaiscbc.emnuvens.
com.br/anais/article/download/4784/4805/4922. Acesso em: 28 mar. 2023.
INTERESSANTE
13
3 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
O orçamento empresarial é parte integrante do planejamento estratégico, 
elaborado a partir do planejamento operacional, tendo nesta fase a influência de todos 
os setores e departamentos de uma empresa. O objetivo principal do Orçamento 
Empresarial, a nível de resultado final, é possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos 
resultados e da situação patrimonial de uma organização para um determinado período. 
Entretanto, o controle dos itens que formam o orçamento é fundamental para que esse 
propósito seja atingido.
Assim, é necessário o desenvolvimento de um sistema orçamentário completo, 
onde todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa, 
sejam contempladas no planejamento operacional. Para tanto, é importante também a 
participação de todos os níveis hierárquicos, de forma direta ou indireta, na elaboração 
dos objetivos da empresa.
Antes de abordarmos especificamente o Sistema Orçamentário, é necessário um 
melhor entendimento sobre a definição de “sistema”. De acordo com Oliveira (1999, p. 23), 
“sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, 
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. E 
segundo Catelli et al. (2001), a clara visão de um sistema pode ser contemplada apenas 
com uma visão integral de suas funcionalidades. Por isso, entendemos que as empresas 
são vistas como sistemas, compostos por subsistemas, mas que estas também estão 
inclusas em um sistema maior, chamado de sociedade. Todo sistema empresarial é aberto 
e dinâmico, tem que desenvolver uma capacidade de adaptação ou de influência no meio 
em que está inserido para garantir a sua continuidade.
É interessante observar que em nenhum momento foi mencionado que, 
obrigatoriamente, um sistema é formado por máquinas ou, simplesmente, por softwares 
e hardwares, pois deve ficar claro que o sistema é um conjunto de partes interagentes 
e interdependentes, portanto, como tal, deve ser compreendido como o conjunto de 
homens e máquinas que interagem visando um objetivo comum: produzir informação.
Da mesma forma, o sistema orçamentário não é um software ou qualquer 
outro aplicativo de gestão, mas sim as partes e processos participantes e agentes no 
processo de geração e formalização do orçamento empresarial. Diante do exposto, 
observe a interdependência do sistema orçamentário dentro do ambiente da empresa, 
sua influência, por meio de seus departamentos, e sua realidade com o meio externo. 
De acordo com Santos et al. (2008), as principais características que devem 
compor um sistema orçamentário são:
• Projeção para o futuro.
• Expressão monetária.
14
• Flexibilidade.
• Comprometimento.
• Completude.
• Oportunidade.
• Uniformidade.
• Controle.
4 PREMISSAS DO ORÇAMENTO
Premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas), 
para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será em 
conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas orçamentárias 
são definidas após a definição das estratégias, políticas internas e metas que vão vigorar 
durante o período orçado. As premissas iniciam a elaboração do orçamento empresarial.
Essas premissas são parâmetros para a determinação de fatores que deverão 
influenciar os números do orçamento como, por exemplo: políticas quantitativas 
(estoques), remuneração do pessoal, inflação etc. Elas também devem atender aos 
parâmetros regularmente adotados pela empresa, como moeda e volume (dos itens do 
estoque, dados regionais etc.).
Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratégias 
operacionais com base nas políticas e metas com o propósito de atingir o objetivo global 
definido para suas áreas de acordo com o planejamento estratégico.
Ao definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo à definição 
de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender à remuneração do 
capital de terceiros (financiamentos) e do capitalpróprio (acionistas).
Com base no desempenho histórico da empresa, sua situação atual e as 
perspectivas projetadas para o cenário, são definidas as metas de desempenho, que 
inclusive possibilitam a identificação de problemas com a finalidade de corrigir eventuais 
distorções. Ao se trabalhar com projeções, deve-se utilizar um cenário previsto, tendo em 
vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, em que devem ser analisados alguns 
fatores, como os elencados por Santos et al. (2008):
• PIB – Produto Interno Bruto: nível de atividade econômica do país.
• Taxa de inflação: perda do poder aquisitivo da moeda.
• Taxa de juros: custo de oportunidade de reter o recurso.
15
Para a correta projeção de valores em um cenário futuro, é recomendado utilizar-
se de índices econômicos como poupança, Selic (taxa básica de juros da economia), CDI 
(Certificado de Depósito Interbancário, é uma taxa de juros utilizada nos empréstimos 
entre os bancos), dólar (moeda americana), IGPM (Indicador Geral de Preços do Mercado 
bastante importante para entender a economia do país) etc. Estes devem ser considerados 
no cadastro orçamentário para que possam corrigir desvios de mensuração de valor 
observados durante o período orçado. Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser 
divididas em:
1. Operacionais, relacionadas às atividades efetivas da empresa, como, por exemplo:
• Fatores de consumo de materiais e mão de obra.
• Hierarquia de produtos para o período futuro.
• Estrutura organizacional do ponto de partida.
• Relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano de contas.
• Tendência de obtenção de insumos (importados ou nacionais).
• Pontos de partidas (saldos de balanços, preços dos produtos, preço dos insumos, 
salários etc.).
2. Estruturais, como:
• Moeda de decisão utilizada.
• Período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil ou não).
3. Econômico-financeiras, a citar:
• Inflação.
• Juros.
• Variação nos preços dos insumos.
• Variação cambial.
Para saber mais como avaliar fatores macroeconômicos 
brasileiros que afetam as organizações, é possível consultar 
o site do IPEA. Trimestralmente são elaborados relatórios 
denominados "Cartas de Conjunturas", que abordam as 
tendências econômicas do período. Essas informações são 
valiosas e podem ser utilizadas de forma confiável para 
avaliação de fatores externos das organizações. Para saber 
mais, acesse o site do IPEA, busque por Carta Conjuntura e 
acesse a carta do período: www.ipea.gov.br.
INTERESSANTE
16
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• As características básicas que compõem todos os orçamentos empresariais, 
necessárias para sua estruturação. 
• A necessidade do desenvolvimento de um sistema orçamentário completo, onde todas 
as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa, sejam 
contempladas no planejamento operacional. Por isso, é necessária a participação de 
todos os níveis hierárquicos, de forma direta ou indireta, na elaboração dos objetivos 
da empresa.
• Que as premissas orçamentárias são definidas após a definição das estratégias, 
políticas internas e metas que vão vigorar durante o período orçado. As premissas 
iniciam a elaboração do orçamento empresarial. Essas premissas são parâmetros 
para a determinação de fatores que deverão influenciar os números do orçamento. 
17
RESUMO DO TÓPICO 2 AUTOATIVIDADE
1 As premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas), 
para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será em 
conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas podem ser 
divididas em operacionais, estruturais e econômico-financeiras. Sobre as premissas 
econômico-financeiras, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As premissas econômico-financeiras dizem respeito às atividades realizadas no 
 dia a dia das organizações.
b) ( ) Uma premissa econômico-financeira básica a ser considerada no orçamento é o 
 período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil ou não). 
c) ( ) As premissas econômico-financeiras são: inflação; juros; variação nos preços dos 
 insumos; variação cambial.
d) ( ) Nas premissas econômico-financeiras, devem ser consideradas a relação dos 
 centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano de contas.
2 O orçamento é uma ferramenta essencial e tem o poder de favorecer o desempenho 
da organização, facilitando o alcance de objetivos e metas estipuladas durante 
o planejamento estratégico. Utilizar o orçamento da forma correta apresenta uma 
série de vantagens para as empresas. Sobre as vantagens do orçamento, analise as 
sentenças a seguir:
I- Esse sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem 
planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando seu 
grau de participação e fixação de objetivos.
II- Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações, por delegar 
 poderes e autoridade que se refletem nos orçamentos das unidades operacionais.
III- A elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua execução 
 possa ocorrer no momento certo.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
18
3 Para elaborar e implementar um orçamento, é necessário conhecer suas 
características e quais os parâmetros necessários para que ele cumpra sua finalidade. 
Esses parâmetros são denominados premissas. As premissas irão estabelecer os 
limites de um bom orçamento, sendo indispensável atender a seus critérios para 
torná-lo efetivo. Sobre as premissas do orçamento, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) O orçamento deverá especificar o quanto e quando as atividades deverão concretizar- 
 se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro.
( ) Uma das premissas básicas é de que deverá revelar, em termos econômicos, o que 
 se terá de fazer e o que se pretende fazer na empresa no período orçamentário.
( ) O orçamento deve relacionar os centros de custos e unidades de negócios a detalhar 
 no plano de contas.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Para definir metas de lucro durante a elaboração do orçamento, devemos levar 
em consideração os objetivos organizacionais e necessidade de remuneração dos 
acionistas. Além disso, é necessário compreender mais os fatores internos e externos 
da organização que possibilitem definir o seu cenário atual e realizar projeções 
futuras que irão guiar a confecção das metas estabelecidas. Disserte sobre os fatores 
internos e externos a serem considerados nas premissas do orçamento.
5 O objetivo principal do Orçamento Empresarial, em nível de resultado final, é 
possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos resultados e da situação patrimonial 
de uma organização para um determinado período. Porém o orçamento empresarial 
é parte integrante do planejamento estratégico elaborado a partir do planejamento 
operacional, tendo nessa fase a influência de todos os setores e departamentos 
de uma empresa. Explique sobre o que é a necessidade de realizar um sistema 
orçamentário completo nas organizações.
19
TÓPICO 3 - 
METAS, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE 
ORÇAMENTÁRIO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, falaremos sobre as metas 
orçamentárias, as condições para implementação de um orçamento e também sobre o 
controle do orçamento empresarial. Para que o orçamento elaborado seja efetivamente 
colocado em prática, devemos alinhá-lo ao planejamento estratégico e os objetivos 
organizacionais. Feito isso, é possível estabelecer metas a serem executadas por cada 
uma das áreas funcionais da empresa.Após a definição das metas, elaboradas juntamente com o planejamento 
estratégico, podemos iniciar a implementação do orçamento empresarial. A 
implementação ocorre respeitando condições mínimas para sua implementação, 
atentando aos potenciais fatores críticos que podem afetar seu desempenho, bem 
como mitigar possíveis falhas orçamentárias.
Por fim, após a implementação, é necessário realizar o controle do orçamento 
empresarial. O controle possibilita monitorar o desempenho e as metas estabelecidas 
e o andamento das atividades relacionadas. Com controle, é possível realizar possíveis 
ajustes durante e após a implementação, garantindo, assim, o cumprimento das metas 
estabelecidas. Com esse tema de aprendizagem, encerramos a Unidade 1, esperando que 
você seja capaz de compreender os conceitos e elementos básicos de um orçamento. Os 
temas aqui apresentados servirão de base para darmos sequência aos próximos temas.
2 METAS ORÇAMENTÁRIAS
Observadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos 
executivos, as metas orçamentárias têm o propósito de quantificar os objetivos do 
planejamento estratégico. E nesse momento, as premissas certamente se manifestaram, 
influenciando as metas.
As metas de vendas, de remuneração, de corte de gastos, de contratações, de 
caixa, ou quaisquer que sejam, têm sua origem no Orçamento Empresarial, por isso, 
todas elas são metas orçamentárias. São metas ligadas ao desempenho da empresa 
que devem basear o modelo orçamentário. Algumas metas de desempenho listadas por 
Santos et al. (2008) são:
UNIDADE 1
20
• Aumento do giro dos ativos.
• Aumento ou redução do nível de capital de giro.
• Redução do índice de devolução de vendas.
• Redução do índice de inadimplência dos clientes.
• Redução do custo com mão de obra por meio de produtividade.
• Redução ou aumento do endividamento da empresa.
• Redução do nível de imobilização do patrimônio líquido.
• Redução ou aumento do nível de estoques.
Essa etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente, 
sem qualquer troca de informações entre superiores e subordinados, ou pode 
ocorrer mediante um processo de negociação em que constantes interações entre 
superiores e subordinados buscam reduzir as diferenças de visão e informações 
de mercado existentes até que as metas orçamentárias sejam efetivamente 
definidas. Anthony e Govindarajan (2002) explicam que, em termos descritivos, 
no processo de negociação das metas orçamentárias, os gerentes de área, ou 
departamentais, têm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais serão 
avaliadas por seus superiores, que poderão aprová-las ou não de imediato. No 
caso de não aprovação, alterações nas metas orçamentárias são negociadas até 
que se alcance a aprovação final.
Interessante atentar ainda para as observações de Anthony e Govindarajan 
(2002), que, segundo eles, a participação dos gerentes na elaboração do orçamento 
provoca motivação por duas razões:
1. A aceitação das metas orçamentárias e o empenho dos gerentes em cumpri-las são 
maiores, pois elas não foram impostas pela alta administração.
2. A participação dos gerentes na elaboração do orçamento promove a troca de 
informações importantes entre os diversos setores.
Quanto à definição de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os 
programas orçamentários mais bem-sucedidos são os que adotam o método “debaixo 
para cima”, principalmente se o orçamento for utilizado como base para a avaliação dos 
gerentes. Shim e Siegel (2005) lembram que, apesar do envolvimento dos gerentes de 
nível inferior, a alta administração ainda deve participar do processo orçamentário para 
garantir que as metas combinadas dos vários departamentos sejam consistentes com 
os objetivos de lucratividade da empresa. E de que há desvantagens, visto que é um 
processo demorado de participação e disseminação das informações, e as unidades 
operacionais podem negligenciar alguns objetivos da empresa.
21
3 CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO
Assim como uma planta que precisa de certas condições ao seu redor 
(temperatura, água, nutrientes, oxigênio etc.) para germinar, crescer e se 
desenvolver, o orçamento também precisa de algumas condições ao seu redor para 
ser implementado. Ou seja, para a implantação de um processo de orçamento em 
uma empresa, exigem-se as mínimas condições, que, a seguir, são descritas por 
Zdanowicz (2000):
1. Estrutura organizacional – compatível com os objetivos e as metas propostas em seu 
plano geral de operações;
2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada – processo autogerenciável – 
lançamento contábil feito na origem pelo próprio usuário;
3. Fixação dos objetivos e das metas da empresa – análise da situação interna e externa;
4. Disciplina e seriedade.
Welsch (1983) destaca que o processo orçamentário exige da empresa:
a) Um sistema de informação.
b) Dados contábeis.
c) Históricos adequados e apropriados.
Para Lunkes (2003), a organização deve verificar algumas condições a serem 
consideradas para a implementação do orçamento, como ter objetivos operacionais 
(taxa interna de retorno, participação no mercado global e maximização do lucro). 
Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade aberta e informatizada, voltada 
para o aspecto gerencial, possibilitando um controle orçamentário.
A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos, 
tais como a situação da economia, a evolução do setor em que a empresa atua, 
evolução da taxa de inflação, tendências dos preços dos produtos e as taxas de juros. A 
estrutura organizacional deve estar definida, os níveis hierárquicos existentes têm que 
ser explícitos, deve existir interdependência dos órgãos subordinados, possuir linhas de 
comunicação ascendentes e descendentes e também ter delegação de autoridade e 
cobranças de responsabilidade.
Dentre as várias condições para implantação do orçamento, podemos ter uma 
síntese delas na Figura 1 a seguir.
22
Figura 1 – Condições para implantação do orçamento 
Fonte: Lunkes (2003, p. 45)
Fatores críticos devem ser considerados para o sucesso na elaboração, 
implantação e acompanhamento do processo orçamentário. Torna-se oportuno 
comentar sobre os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária. E 
para um melhor entendimento, o Quadro 1 a seguir traz esses fatores resumidos:
Quadro 1 – Fatores imprescindíveis para o sucesso na implantação do orçamento
Fatores Imprescindíveis
Abrangência, oportunidades e 
características do sistema orçamentário
Envolvimento da alta direção, dos 
demais executivos e funcionários.
Apoio da alta direção.
Empenho integral e participativo de cada integrante 
do quadro de funcionários da empresa.
Adaptação organizacional.
Adequação da estrutura organizacional.
Evitar duplicação ou diluição de esforços e 
responsabilidades.
Considerar a cultura da organização.
23
Fonte: Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 125)
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também 
apresentar algumas falhas. Os dados contidos nos orçamentos não passam de 
estimativas, estando, assim, sujeitos aos eventos internos e externos que podem 
afetar o processo de previsão, inviabilizando sua concretização. Dentre tais elementos, 
podemos listar a seguir algumas das principais causas de falhas na implantação de um 
sistema de orçamento:
a) Estrutura organizacional inadequada.
b) Sistema ineficaz de registro contábil.
c) Falta de um sistema de custos definidos.
d) Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa.
e) Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho.
f) Implantação muito apressada.
g) Supervisão e administração deficientes.
h) Expectativa prematura de resultados.
i) Falta de cooperação necessária.
j) Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das variações.
k) Falta de dados históricos.
l) Papelada excessiva ou detalhes excessivos.
m) Período de projeção longo demais.
Clara definição dos objetivos e dos 
padrõesde desempenho.
Antes do momento de decisão.
Padrões comparáveis com resultados.
Comunicação integral.
Responsabilidades e objetivos.
Todos os níveis da estrutura organizacional.
Definição de expectativas realistas.
Evitar conservadorismo exagerado.
Evitar otimismo irracional.
Procurar alcançar alto nível de eficiência global.
Oportunidade.
Planos de datas.
Relatórios de desempenho oportunos.
Reconhecimento do esforço 
individual e do grupo.
Justo, compreensível, preciso.
Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação 
da performance.
Acompanhamento.
Se inferior às metas, adotar ações corretivas de 
formas construtivas.
Se favorável, divulgar para as demais áreas.
24
n) Falta de definição do processo de elaboração do orçamento.
o) Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas.
p) Pesquisa de mercado malfeita.
q) Falta de decisões globais sobre as políticas de preços, salários, despesas etc.
4 CONTROLE DO ORÇAMENTO
O controle também faz parte de uma das funções administrativas, conforme já 
vimos anteriormente. Sua principal função é assegurar que os resultados planejados, 
organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja, verifica se está 
ou não atingindo os objetivos desejados. Sua presença no dia a dia da empresa é de 
vital importância, pois, sem ele, não ocorrerá o que foi planejado e não haverá como o 
administrador ter êxito na organização e direção da empresa.
Segundo Atkinson (2000), o processo de monitoramento, avaliação e melhoria 
do desempenho operacional da empresa, no propósito de atingir os seus objetivos 
maiores, ou primários, é denominado de controle organizacional. Este, por sua vez, 
é o conjunto de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispõem 
para manter o foco nestes objetivos. Sua essência se embasa na verificação de que a 
atividade controlada está ou não alcançando os objetivos propostos.
O controle é desmembrado em quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem como 
balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos: custo-padrão, 
padrão de qualidade, tempo padrão.
2. Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanhamento das 
operações e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado.
3. Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações, erros ou 
desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitáveis. Esta pode 
ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices, porcentagens etc.
4. Ação corretiva: tem a finalidade de manter as atividades de acordo com os padrões 
estabelecidos. É a ação decorrente da identificação dos fatos descritos no item 
anterior. O processo de controle não tem nenhuma importância se a empresa não 
exercer as correções necessárias nas suas operações.
Por fim, o controle pode ter abrangência em todos os tipos de planejamento, 
seja estratégico, tático ou operacional. Dentre tais elementos, o controle orçamentário 
é a técnica que procurará acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro em 
suas várias etapas, verificando as defasagens entre os valores orçados e realizados, para 
sugerir as medidas saneadoras que deverão ser implementadas na próxima proposta 
orçamentária da empresa.
25
Conforme Frezatti (2000, p. 37): “controle orçamentário é a forma de realimentar 
o sistema de planejamento, dependendo do seu grau de sofisticação deste último, ele 
pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida, complexa ou simplificada, centralizada 
ou participativa”.
A ideia central de um processo de controle orçamentário é de que não há 
sentido em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida 
do possível, no entendimento de Sanvicente e Santos (2000), o controle deverá apoiar-
se num sistema de informações cujos produtos serão os relatórios, que forneçam 
indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a medidas corretivas 
ou não, apontando os setores e os responsáveis pelos bons ou maus desempenhos.
Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas receitas e de suas 
despesas, os relatórios de acompanhamento devem conter os itens que o administrador 
do centro pode decidir. Os principais objetivos do relatório de acompanhamento do 
controle são:
a) Confrontar os valores realizados com os orçados.
b) Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados.
c) Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital investido.
d) Sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, para que a 
empresa possa alcançar seus objetivos e metas.
Uma das formas de se acompanhar o orçamento e as metas é por meio de 
indicadores de desempenho. É o processo que objetiva medir a situação real contra 
um padrão, previamente estabelecido e de consenso entre as partes. Deve servir para 
avaliar os valores realizados em relação aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as 
características dos indicadores estão relacionadas aos níveis econômicos: mundial, 
nacional, estadual, setorial e interno.
a) Nível mundial – principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar 
produtos:
1. Produto nacional bruto.
2. População economicamente ativa.
3. Distribuição de renda da população.
4. Flutuações da oferta e da demanda de produtos ou serviços no mercado
Internacional.
5. Informações sobre o comportamento de safras agrícolas etc.
b) Nível nacional e estadual:
1. Quantidade e valor da produção por produtos e serviços por ramo de atividade.
2. Quantidade e valor das importações e exportações dos produtos e serviços.
26
3. Principais indicadores de preços.
4. Número de estabelecimentos para cada ramo de atividade.
c) Em nível interno:
1. Nível de vendas de produtos e serviços nos mercados local, regional, estadual, nacional 
e internacional.
2. Nível de compras de matéria-prima no mercado interno e externo.
3. Política de preços de venda e de compra.
4. Níveis de estoques.
5. Políticas salariais.
6. Indicadores econômico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor a que 
pertence.
Ainda, quanto à fixação de padrões, é importante o envolvimento dos indivíduos 
na sua elaboração, pois eles serão avaliados pela sua performance quanto ao atingimento 
ou não desses padrões. O ideal num sistema de controle orçamentário é que ele forneça 
informações regulares que consistam em uma comparação entre os valores e níveis 
planejados e os executados, apontando as diferenças entre os dois valores, ou seja, 
explicitando as variações. Avaliando essas variações, a empresa deve considerar se elas 
são importantes; em caso afirmativo, deve identificar as causas; e caso as causas sejam 
controláveis, tomar as providências cabíveis.
Os dez mandamentos do controle orçamentário, segundo Zdanowicz (2000), são:
1) A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial.
2) Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orçamentário.
3) O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psicológico, ou seja, 
ignorar esse aspecto é abrir caminho ao fracasso.
4) Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada, antecipadamente, pois será 
essencial à implantação do controle orçamentário, bem como terá de se repetir a 
intervalos regulares de tempo.
5) Deverá haver um gerente responsável para cada orçamento parcial na empresa.
6) A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com as estimativas 
da empresa.
7) O controle orçamentário deverá ser integral, isto é, deverá abranger todas as atividades 
da empresa.
8) O controle orçamentário será essencial quando se quiser proporcionar à direção da 
empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinar 
tarefas, controlá-las e estabelecer os preços.
9) Para complementar o controle orçamentário, será necessária a utilização da estatística.
10) Sozinho, o orçamento será estéril, mas, junto com o controleorçamentário, alcançará 
sempre o objetivo, ou seja, a administração eficiente, eficaz e efetiva da empresa.
27
Nos últimos anos, as organizações vêm utilizando, cada vez mais, painéis de 
inteligência de negócios, muito conhecidos por sua nomenclatura em inglês, business 
intelligence dashboards, para efetuar o acompanhamento e o andamento do alcance 
de seus objetivos, sendo o acompanhamento do orçamento um dos seus principais 
usos. Pode-se dizer que um painel de BI é uma ferramenta voltada ao apelo visual 
dos indicadores mais importantes que foram definidos pelo planejamento em nível 
estratégico e traduzidos pelas esferas táticas e operacionais em programas, planos e 
objetivos a serem alcançados em um determinado período.
Os painéis de BI geralmente são integrados com o banco de dados da 
organização, reagindo, assim, em tempo real, com as operações efetuadas, de compra, 
venda, aquisições, recebimentos, pagamentos, clientes, produtos, tempo de certos 
processos e muitos outros, de acordo com as características do negócio. Contudo, 
também podem ser abastecidos de planilhas que são alimentadas manualmente, ou de 
dados que passam por uma equipe de TI para depois ser consumida pelos painéis de BI.
Esses painéis combinam variáveis e indicadores, apresentando-os em forma 
de gráficos, o que se torna muito mais interessante do que analisar relatórios estáticos. 
Outra vantagem para o usuário de um painel de BI é que ele é personalizável. Ou seja, 
cada usuário pode configurar o período e até hora das ocorrências, as informações 
desejadas e suas possíveis combinações como métricas de desempenho, estatísticas e 
outras referências. E ainda salvar essa customização sem ter que efetuar uma nova ao 
realizar uma nova consulta no painel.
Isso facilita muito o trabalho do pessoal da controladoria da organização em 
ter que gerar informações de acordo com a necessidade do usuário. Com o uso de um 
painel de BI, o próprio usuário gera a informação que lhe interessa.
Os usuários podem, apenas clicando nas áreas dos gráficos, gerar filtros, 
aprofundar as informações a ponto de poder gerar as tabelas que possibilitaram o 
gráfico e exportar para o Excel.
De acordo com Sutner (2020), existem alguns benefícios e limitações a respeito 
do uso dos painéis de BI. Com relação aos benefícios, relaciona:
• Possibilitar uma tomada de decisão com mais informações estruturadas e relacionada 
ao planejamento estratégico por parte dos executivos de negócios.
• Fazer que informações com origem em grande quantidade de dados e métricas de 
análise de negócios sejam facilmente compreensíveis para usuários que não são 
analistas qualificados.
• Pode auxiliar na identificação de tendências de negócios para que a organização 
possa tomar medidas no sentido de potencializar oportunidades e resolver problemas.
• Permite que a análise de dados seja mais colaborativa e os processos de tomada de 
decisão ocorra com maior compartilhamento de informações.
28
Sutner (2020) também relata que os painéis podem representar desafios para 
equipes de BI e usuários de negócios. As desvantagens potenciais dos painéis de BI 
não resultam necessariamente do design do software, mas sim de como os painéis são 
usados e do custo de sua criação, implementação e manutenção. Em muitas empresas, 
os profissionais de BI e TI ainda projetam e atualizam painéis para usuários e também 
são responsáveis por documentar painéis e rastrear seu uso. Outros desafios que as 
organizações enfrentam na construção de painéis eficazes incluem:
• Design de painel excessivamente chamativo ou desordenado que torna os painéis 
difíceis de usar.
• Deixar de fornecer contexto para deixar claro como os indicadores e outros dados são 
relevantes para os usuários finais.
• Dificuldade em criar caminhos de detalhamento para aprofundar os dados subjacentes 
às métricas de superfície.
• Deturpar dados em painéis ou omitir dados relevantes, levando a análises imprecisas.
Sutner (2020) relata algumas possibilidades desses painéis relacionadas às 
suas áreas de interesse de monitoramento, dentre elas:
1. Painéis de vendas e marketing
Esses painéis são amplamente usados por executivos, gerentes de negócios 
e equipes de vendas e marketing. Um painel de vendas inclui dados sobre vendas, 
incluindo filiais, segmento de produtos, regiões, vendedores, custo das operações de 
vendas e outros indicadores, permitindo que os usuários acompanhem o progresso em 
relação às metas de vendas e identifiquem potenciais pontos problemáticos. Da mesma 
forma, um painel de marketing contém dados sobre custos, taxas de resposta, geração 
de leads e outras métricas de marketing.
2. Painéis do cliente
Um painel do cliente permite que os usuários visualizem e analisem dados sobre 
a base de clientes de uma organização, incluindo seu tamanho, taxas de rotatividade 
e retenção, receita por cliente, volume de venda, rentabilidade, volume de captação 
de novos clientes por canal, região ou com base na reação de alguma campanha. E 
outras métricas do cliente que podem ser usadas para ajudar a planejar campanhas de 
marketing e esforços de vendas.
3. Painéis financeiros
Este tipo de painel exibe dados sobre indicadores financeiros para os executivos, 
gerentes de negócios e equipes do departamento financeiro. As métricas em um 
painel financeiro variam de receita, despesas operacionais e lucros a liquidez, ativos e 
29
passivos, capital de giro, margens de lucro, valores de impostos e tributos e muito mais, 
como quando recebe, quando paga, tudo para ajudar uma organização a monitorar o 
desempenho dos negócios e fazer planejamento e análise das finanças da organização.
4. Painéis de pessoas
Um painel de pessoas fornece informações sobre a força de trabalho de uma 
organização para uso por gerentes de RH e executivos de negócios. Isso inclui dados 
básicos da força de trabalho, como o número de funcionários, estatísticas de salários e 
dados demográficos, bem como métricas de contratação e recrutamento, rotatividade, 
treinamento e indicadores como satisfação do funcionário, custos para auxiliar na 
gestão de talentos e iniciativas de experiência do funcionário.
5. Painéis de operações
Esses painéis rastreiam o status das operações, processos de negócios e 
equipamentos em uma base contínua para uso diário de monitoramento e gerenciamento. 
Geralmente é utilizado pelos executivos, gerentes e equipes de produção, prestação 
de serviços e suporte aos negócios. Por exemplo, um painel operacional pode mostrar 
métricas na produção de máquinas de manufatura para ajudar os gerentes de fábrica a 
garantir que as metas de produção sejam atendidas e identificar problemas potenciais 
ou gargalos que eles precisam resolver.
6. Painéis de TI
Os departamentos de TI e as equipes de BI, gerenciamento de dados, 
armazenamento de dados e ciência de dados são grandes usuários dos próprios painéis. 
Os painéis de TI os ajudam a rastrear métricas em vários aspectos das operações de 
TI, incluindo o uso de redes internas e externas, desempenho dos sistemas, bancos 
de dados, recursos de TI disponíveis, problemas de desempenho geral, problemas de 
segurança e custos de tecnologia.
7. Painéis de gestão de projetos
O painel de gerenciamento de projetos exibe dados sobre o status e o andamento 
dos projetos de negócios. Os gerentes de projeto podem usar um para rastrear tarefas, 
prazos, custos e outros parâmetros para auxiliar no monitoramento do trabalho, 
identificando problemas e mantendo os projetos dentro do cronograma e do orçamento. 
Esses painéis de negócios não são criados do zero, ou seja, com profissionais de TI 
escrevendo literalmente os códigos, como se estivesse criando um software/aplicativo 
novo. Existem no mercado softwares/aplicativos dedicados a essa tarefa. A maioria 
deles é comercializada com o seu próprio banco de dados, mas geralmente eles são 
muito flexíveis e consomem praticamente qualquer tipo e formato de dado, desde que 
30
esteja organizado. Para seter uma noção desse mercado de geração de painéis de BI, 
vou relatar a seguir os principais fornecedores que vendem por meio de licença de uso os 
painéis, ferramentas de design e análise de indicadores de negócio: Tableau, Microsoft, 
Qlik, IBM, MicroStrategy, Oracle, SAP, SAS, Sisense, Tibco e Salesforce. Perceba que são 
gigantes da TI que estão nesse mercado. E os tipos de licença e banco de dados são 
muito diversifi cados. Desde aplicações que funcionam gratuitamente, claro com muitas 
limitações, até as que podem ser publicadas na internet ou intranet da organização com 
confi gurações por quantidade de usuários e privilégio de informações. As variações e 
permissões de uso são tão diversifi cadas nos tipos de licença de um único fornecedor 
citado e entre os fornecedores que um capítulo deste livro não seria sufi ciente para 
demonstrar todas elas.
Se você digitar no YouTube o termo dashboard, ou, 
ainda, Power BI (nome da ferramenta de painel de BI 
da Microsoft), você vai ter uma noção do quanto esse 
mercado e intensifi cação desse tipo de ferramenta 
tem aumentado. Nesse exemplo, um especialista no 
Power BI (Microsoft) dá uma dimensão do uso da 
ferramenta por meio de um negócio de vendas no 
varejo, particularmente um supermercado. Vale a 
pena dar uma conferida. O objetivo desse podcast é 
levantar alguns pontos importantes sobre a dimensão 
e diversidade das organizações e sua relação com o 
planejamento das atividades que desenvolvem no 
mercado, seja indústria, comércio ou a prestação de 
serviços. Traz alguns aspectos relacionados ao foco do 
orçamento, boas práticas para sua implementação e 
controle. Apresenta, também, algumas refl exões sobre 
o tempo do orçamento e a relação entre planejamento 
de curto prazo e de longo prazo.
NOVAS DESCOBERTAS
31
ELABORANDO O ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Juliana Spitaliare
O orçamento empresarial permite que você olhe para o futuro do negócio e 
planeje seu sucesso financeiro nos mínimos detalhes. Na prática, é um documento com 
a projeção das receitas e despesas do negócio que permite planejar quais serão os 
investimentos e estratégias financeiras do próximo ano, semestre ou trimestre. Com 
ele, você consegue colocar o planejamento financeiro no papel (ou melhor, na planilha), 
definir metas claras e tomar decisões mais inteligentes sobre seu dinheiro.
O que é orçamento empresarial?
O orçamento empresarial é um instrumento fundamental do planejamento 
financeiro, que permite projetar as receitas e despesas da empresa em um determinado 
período. Esse documento costuma ser elaborado anualmente ou mensalmente, como 
parte do planejamento estratégico do negócio. O objetivo primordial do orçamento é o 
mesmo para qualquer empresa: gastar menos do que ganha e aumentar seus lucros. 
Mas existem vários caminhos para alcançar esse propósito, que podem passar 
pela redução de custos em determinadas áreas, investimentos em tecnologias e 
pessoas, novas estratégias de vendas, entre outras possibilidades. Por isso é importante 
elaborar um orçamento em detalhes e estimar quais serão as receitas e despesas da 
empresa no próximo ano, semestre ou trimestre, por exemplo. Com esse instrumento 
de gestão em mãos, você terá as finanças mais organizadas e conseguirá definir metas 
com base nas projeções, além de acompanhar de perto a evolução da empresa. 
A importância de elaborar um orçamento empresarial.
O orçamento empresarial funciona como um mapa para guiar suas decisões 
financeiras durante os próximos meses ou no novo ano que se inicia. Ao criar esse 
documento, você consegue fazer um diagnóstico financeiro do negócio a partir dos 
dados passados e fazer as projeções necessárias para evoluir no futuro, assumindo uma 
visão de longo prazo das finanças. 
Assim, você terá uma referência confiável para acompanhar a evolução financeira 
da empresa e colocar seus planos em prática. Por exemplo, você pode se basear no 
orçamento para estimar os custos do lançamento de um novo produto ou serviço, 
LEITURA
COMPLEMENTAR
32
planejar novas contratações, buscar soluções para reduzir despesas administrativas, 
pensar em estratégias de captação de investimentos, e várias outras ações.
Da mesma forma que os consumidores consultam seu orçamento familiar 
para decidir sobre gastos, aumentar o patrimônio e melhorar a vida financeira, os 
empreendedores precisam avaliar seu orçamento empresarial para tomar qualquer 
decisão que envolva dinheiro. 
Modelo de orçamento empresarial 
Cada empresa deve utilizar o modelo de orçamento empresarial mais adequado 
às suas necessidades, mas existem alguns padrões e referências. Na internet, é possível 
encontrar diversas planilhas prontas e customizáveis para download gratuito, se você 
prefere se organizar por meio desses arquivos. Você pode usar, por exemplo, nosso 
modelo de planilha de orçamento empresarial que ajuda a projetar suas receitas e 
despesas de forma prática. 
Se preferir criar sua própria planilha, saiba que é possível fazer isso sem ter 
conhecimentos avançados em Excel. Basicamente, a planilha deve ser dividida entre 
entradas e saídas (ou receitas e despesas). Cada área deve trazer todos os itens que a 
compõem (um a cada linha), além de uma célula específica para o saldo. Assim, você 
pode elaborar uma planilha anual, dividida por meses: basta inserir uma previsão de 
valores para cada receita e despesa a cada mês. 
O mais útil desse tipo de planilha é que os cálculos podem ser feitos de maneira 
automática por meio de fórmulas, dispensando o trabalho de soma manual. Seu único 
trabalho será criar uma linha final, separada das anteriores, onde será calculado o saldo 
final (a real previsão orçamentária mês a mês). A fórmula é simples: clique sobre a célula 
na qual terá o resultado do mês de janeiro, insira o símbolo de igual (=), clique na célula 
que corresponde ao total de receitas, insira o símbolo de subtração (-) e, por fim, clique 
na célula com o total de despesas.
Ao fazer isso, o Excel irá subtrair despesas de receitas e calcular a sua previsão 
para o mês de janeiro. Para usar a fórmula nos outros meses, basta clicar sobre a célula 
onde ela foi inserida e arrastá-la para aplicar o recurso em outras células. 
Para organizar melhor o arquivo, ainda é possível dividir os registros por cores 
(por entradas e saídas ou categorias de receitas e despesas, por exemplo). 
Orçamento empresarial x orçamento de vendas
É importante não confundir o orçamento empresarial com o orçamento de 
vendas, pois são duas ferramentas bem diferentes. Enquanto o primeiro é usado para 
planejar as receitas e despesas do negócio e tomar decisões financeiras, o segundo é 
33
enviado ao cliente como proposta comercial, com todos os detalhes da venda de um 
produto ou serviço (preço, quantidade, forma de pagamento, etc.).
Ou seja: o orçamento empresarial é uma ferramenta da gestão financeira interna 
e o orçamento de vendas é uma ferramenta do comercial. Ambos são essenciais para o 
sucesso financeiro da empresa, mas têm finalidades distintas. 
Como fazer um orçamento empresarial em 8 passos
Elaborar um orçamento empresarial do zero é uma tarefa trabalhosa, mas 
essencial para planejar suas finanças a cada ano, semestre ou trimestre. Confira o passo 
a passo para criar seu documento. 
1. Comece pelo diagnóstico financeiro
O primeiro passo para elaborar seu orçamento empresarial é fazer um 
diagnóstico geral da situação financeira da empresa. Para isso, você pode revisar os 
relatórios do ano ou dos últimos meses e analisar indicadores como volume de vendas, 
lucro (ou prejuízo), custos e despesas, faturamento, gastos com impostos, etc. Também 
é importante verificar em quais períodos a empresa teve melhor desempenho e possíveis 
sazonalidades nas vendas. No final da análise, você deve concluir se a empresa está 
evoluindo na direção esperada ou se é preciso fazer mudanças no orçamento. 
2. Defina objetivos para o período
Como vimos, o orçamento é um instrumento de planejamento, e para se planejarvocê precisa saber aonde quer chegar. Por isso, o próximo passo é definir os objetivos e 
metas financeiros do negócio, por exemplo:
• Reduzir os custos fixos em 20% até o meio do ano.
• Aumentar o faturamento em 30% no primeiro semestre.
• Reduzir os impostos por meio de um planejamento tributário.
• Aumentar o lucro bruto em 10% por meio da redução de custos variáveis e renegociação 
com fornecedores.
• Investir em um novo produto/serviço, abertura de filial ou tecnologia.
3. Faça uma projeção de vendas
A projeção de vendas é uma estimativa de quanto a empresa espera vender 
em um período futuro. Esse valor é importante para dar início ao planejamento, pois 
determina uma base financeira para projetar outros elementos como custos, despesas 
e investimentos. Para fazer sua projeção, você deverá considerar todos os canais de 
venda da empresa (loja física, loja online, redes sociais, revendedores, representantes, 
etc.) e todos os produtos ou serviços que constam no portfólio. Depois, será preciso 
34
calcular o volume médio de vendas para cada item e canal, estimando quanto a 
empresa deve vender no próximo ano (ou qualquer outro período desejado) com base 
no histórico atual.
4. Estime as demais receitas 
Além de projetar quanto você deve receber pelas vendas, é importante incluir 
qualquer outra receita esperada para o período. Naturalmente, a maior parte da receita 
da empresa vem da venda de produtos e serviços (sua atividade fim), mas ela também 
pode receber dinheiro de aplicações financeiras, locações, cobranças de direitos autorais 
e de imagem, entre outros ganhos extras. 
5. Liste todos os custos e despesas
Depois de ter uma boa projeção das receitas, é hora de listar todos os custos e 
despesas esperados no orçamento empresarial. Como sempre reforçamos aqui no blog, 
existem quatro principais tipos de gastos em uma empresa:
• Custos fixos: gastos recorrentes que não se alteram de acordo com o volume de 
produção, como o aluguel do escritório e folha de pagamento.
• Custos variáveis: gastos que variam conforme o volume de produção, como a matéria-
prima para fabricação de produtos e impostos pagos na comercialização.
• Despesas fixas: despesas administrativas que não variam de acordo com as vendas 
e distribuição, como o IPTU do escritório, prestações de empréstimos e serviços de 
limpeza e manutenção.
• Despesas variáveis: despesas administrativas que aumentam ou diminuem na 
mesma proporção das vendas, como a comissão de vendedores.
Nessa etapa, é essencial que você contabilize todos esses gastos e faça uma 
estimativa para o próximo ano. Se estiver fazendo o orçamento geral do planejamento 
estratégico, você pode dividir os custos por área da empresa para facilitar a organização. 
Lembrando que esse é um bom momento para planejar o corte ou redução de custos 
e mudar esse cenário para melhor, se você enxergar essa oportunidade durante a 
elaboração do orçamento. 
6. Calcule o ativo fixo
Também é importante que o orçamento empresarial inclua o ativo fixo da 
empresa, ou seja, seus bens e direitos permanentes que garantem seu funcionamento. 
Existem basicamente dois tipos de ativos:
35
• Ativos tangíveis: são ativos palpáveis, ou seja, bens físicos como mobília, 
equipamentos, imóveis, máquinas, ferramentas, etc.
• Ativos Intangíveis: são propriedades abstratas, que não podem ser tocadas, como 
direitos de ordem jurídica, financeira ou econômica. Alguns exemplos de ativos 
intangíveis são a marca da empresa, patentes de produtos e tecnologias, direitos 
autorais e títulos financeiros como ações e contratos.
7. Planeje os investimentos
Se um dos objetivos da sua empresa é crescer, os investimentos precisam 
estar presentes no seu orçamento empresarial. Você pode se planejar para investir na 
abertura de uma nova filial, na compra de novos equipamentos, ampliação do quadro 
de colaboradores, implementação de novas tecnologias, entre outros projetos. De 
modo geral, as empresas podem investir a partir de seu capital próprio, destinando 
uma parte do lucro líquido para os projetos de expansão do negócio, ou buscar capital 
externo para esse fim.
Nesse caso, há duas alternativas: buscar crédito junto aos bancos e instituições 
financeiras, assumindo uma dívida, ou buscar investidores interessados em se tornar 
acionistas da empresa. A vantagem do empréstimo é que você não precisa dividir os 
resultados com outros acionistas se a empresa tiver um bom desempenho futuro. Por 
outro lado, você estará se endividando (ainda que positivamente, já que se trata de um 
investimento) e pagando juros a uma instituição. Então, cabe a você decidir o que vale 
mais a pena e incluir os investimentos necessários no orçamento, definindo de onde virá 
o dinheiro para aplicar nos projetos de ampliação do negócio. 
8. Organize tudo em uma planilha ou software
Agora que você já projetou suas receitas, custos, despesas e investimentos, só 
precisa organizar toda essa informação em uma planilha, software ou ferramenta da 
sua preferência, como mencionamos anteriormente. Se quiser um processo mais ágil 
e eficiente, a melhor opção é ter um sistema de gestão empresarial com recursos de 
controle financeiro e automação de tarefas. 
A Importância de acompanhar e revisar o orçamento
Depois de fazer seu orçamento empresarial, começa o trabalho de monitoramento 
e revisão contínua das metas. Afinal, não adianta fazer um planejamento orçamentário 
detalhado e abandoná-lo na gaveta. Para que os planos deem certo, você precisa usar o 
documento como referência para avaliar o progresso do financeiro em direção às metas 
do período e fazer os ajustes necessários conforme as mudanças forem aparecendo.
36
Assim, você se mantém fiel aos objetivos financeiros determinados pela 
empresa, mas ainda tem a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos cenários 
e traçar novas estratégias. O importante é enxergar o orçamento como um instrumento 
dinâmico, que acompanha a realidade da empresa e se adequa às suas necessidades 
sem deixar para trás seus propósitos. 
E então, está preparado para elaborar seu orçamento empresarial?
 
Fonte: SPITALIARE, J. Orçamento empresarial: guia para elaborar o seu em 8 passos. Blog Conta 
Azul, 2021. Disponível em: https://blog.contaazul.com/orcamento-empresarial#modelode. Acesso em: 16 
de janeiro de 2023.
37
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Como estabelecer metas orçamentárias congruentes com o planejamento estratégico 
da organização. As metas permitem compreender qual o direcionamento preciso 
para a estratégia estabelecida e desenvolver ações para que sejam efetivamente 
alcançadas. Estabelecer as metas é fundamental para dar sequência à implementação 
do orçamento empresarial.
• Como implementar um orçamento empresarial de acordo com as premissas essenciais. 
Nessa fase, é necessário respeitar as condições básicas e mitigar possíveis fatores 
críticos ou falhas que podem afetar o desempenho das metas estabelecidas para o 
orçamento. Esse também é o momento de estabelecer o escopo do orçamento que 
será utilizado durante todo o período planejado.
• Que não basta realizar a implementação, mas também controlar o processo como 
um todo, já que durante a implementação podem acontecer eventos que afetam o 
andamento das atividades e desempenho das metas. Por isso, é importante monitorar 
de perto o andamento das atividades e, se necessário, realizar "ajustes nas velas" 
para garantir que tudo ocorra conforme o planejado.
38
AUTOATIVIDADE
1 É possível realizar o acompanhamento do orçamento de forma eficaz, utilizando 
metas e indicadores de desempenho. Esse processo é capaz de medir a situação real 
e serve para avaliar os valores realizados em relação aos projetados. Sobre os níveis 
relacionados às características relacionadas dos indicadores, assinale a alternativa 
CORRETA:
a) ( ) Econômico mundial, econômico nacional, econômico estadual, econômico setorial 
 e econômico interno.
b) ( ) Financeiromundial, financeiro nacional, financeiro estadual, financeiro setorial e 
 financeiro interno.
c) ( ) Ambiente mundial, ambiente nacional, ambiente estadual, ambiente setorial e 
 ambiente interno.
d) ( ) Conjuntura mundial, conjuntura nacional, conjuntura estadual, conjuntura social 
 e conjuntura interna.
2 Para implementar o orçamento, a empresa necessita alinhar o orçamento ao 
planejamento estratégico da organização. A organização deve verificar algumas 
condições a serem consideradas para a implementação do orçamento, como ter 
objetivos operacionais (taxa interna de retorno, participação no mercado global 
e maximização do lucro). Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade 
aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial, possibilitando um controle 
orçamentário. Com base nas definições dos enfoques das modalidades de Engenharia, 
analise as sentenças a seguir:
I- Ter objetivos operacionais como taxa interna de retorno, participação no mercado 
global e maximização do lucro.
II- Possuir contabilidade aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial, 
possibilitando um controle orçamentário.
III- Estar em conformidade com normas sanitárias e ambientais, a fim de garantir a 
segurança das atividades da empresa perante clientes e fornecedores.
IV- A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos, 
tais como a situação da economia e a evolução do setor em que a empresa atua.
 Assinale a alternativa CORRETA:
( ) As sentenças I e II e III estão corretas.
( ) Somente a sentença III está correta.
( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
( ) Somente a sentença I está correta.
39
3 O processo de monitoramento, avaliação e melhoria do desempenho operacional 
da empresa é chamado de controle organizacional. O controle reúne um conjunto 
de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispõem para manter 
o foco nos objetivos organizacionais. É a partir dele que podemos verificar se as 
atividades estão ou não alcançando os objetivos a que se destinam. Sobre as fases 
do controle, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem como 
 balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos: custo padrão, 
 padrão de qualidade, tempo padrão.
( ) Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanhamento das 
 operações e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado.
( ) Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações, erros ou 
 desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitáveis. Esta pode 
 ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices, porcentagens etc.
( ) Possibilitar uma tomada de decisão: com mais informações estruturadas e relacionadas 
 ao planejamento estratégico por parte dos executivos de negócios, é possível tomar 
 melhores decisões.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F - V.
b) ( ) V – F – V - F.
c) ( ) F – V – F - V.
d) ( ) V – V – V - F.
4 O controle orçamentário é uma ferramenta que pode ter abrangência em todos os 
tipos de planejamento, seja estratégico, tático ou operacional. Podemos entender o 
controle orçamentário como uma técnica que procurará acompanhar, avaliar e analisar 
o planejamento financeiro em cada uma de suas etapas. O controle retroalimenta o 
planejamento e deve constantemente fornecer informações pertinentes em formato 
de relatórios de desempenho. Disserte sobre as características e objetivos do relatório 
de controle.
5 As organizações, cada vez mais, têm utilizado painéis de inteligência de negócios, ou 
business intelligence dashboards, para acompanhar o desempenho organizacional. O 
painel de BI é uma ferramenta que apresenta indicadores definidos no planejamento 
em nível estratégico, tático e operacional em formato de programas, planos e objetivos 
a serem alcançados em um determinado período. Explique as vantagens dos Painéis 
de BI para controle do orçamento empresarial. 
40
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo, 
Atlas, 2002.
ATKINSON, A. A. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CASTRO, S. C. de.; SANTOS, R. P. Administração Orçamentária. Maringá: Unicesu-
mar, 2016.
CATELLI, A. et al. Controladoria – Uma Abordagem da Gestão Econômica – Gecon. 2. 
ed. São Paulo: Editoras Atlas, 2001.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
GARRISON, R. L.; NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. Tradução de José Luiz 
Paravato. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2000.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: 
planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 
2008.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 
São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégi-
ca. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SHIM, J. K.; SIEGEL, J. G. Budgeting Basics and Beyond. 2. ed. New Jersey: John 
Wiley & Sons. Inc. Hoboken, 2005.
41
REFERÊNCIAS SUTNER, S. Business Intelligence Dashboard. Newton, MA: TechTarget, 2020.
TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo: Edições Uni-
versidade – Empresa, 1994.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. 4. 
ed. São Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
ZDANOWICZ, J. E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1983.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra 
Luzzato, 2000.
42
43
TIPOS DE ORÇAMENTOS, 
PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E 
PLANEJAMENTO
UNIDADE 2 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Compreender quais são os principais tipos de orçamentos utilizados pelas 
organizações.
• Compreender o que são e quais tipos de peças orçamentárias compõem o plano 
orçamentário.
• Compreender de forma introdutória o que é o planejamento empresarial.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – TIPOS DE ORÇAMENTO
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
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A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
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TÓPICO 1 — 
TIPOS DE ORÇAMENTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, abordaremos novos conceitos, 
técnicas, metodologias para melhorar e flexibilizar o orçamento tradicional para 
atender as demandas das organizações. Para isso, serão apresentados alguns tipos 
de orçamentos: Orçamento Estático, Orçamento Contínuo, Orçamento Base Zero, 
Orçamento Flexível, o Orçamento por Atividades e, por fim, o Beyond Budgeting.
Dependendo do que se deseja, do tipo de empreendimento, dentre outras 
características internas do empreendimento, um ou outro tipo de orçamento se encaixa 
melhor. Por isso que é interessante você conhecer cada um desses “tipos” de orçamentos, 
para que ele se torne ainda mais eficiente na contribuição da gestão dos negócios. 
No decorrer da unidade, você poderá observar que os tipos de orçamentosvieram da própria diversificação de tipos de atividades, evolução tecnológica, dentre 
outros aspectos que o meio empresarial demandou ao longo dos anos. Em um segundo 
momento, irá entender melhor as características desses tipos de orçamentos. Lembrando 
que a evolução orçamentária que ocorreu durante os anos apresenta as mudanças 
decorrentes das necessidades empresariais. Isso não significa necessariamente que os 
mais atuais tipos de orçamentos são melhores que os mais antigos e vice-versa.
2 ORÇAMENTO ESTÁTICO
É o nome dado ao próprio orçamento empresarial tradicional. Elaboram-se todos 
os orçamentos da empresa a partir da definição de determinados níveis de produção 
ou vendas, ou seja, basicamente do nível de atividade da empresa. A definição desse 
nível de atividade, consequentemente, determinará o volume das demais atividades e 
setores da empresa. O orçamento pode ser chamado de estático desde que a gestão 
do sistema não tolere alterações nas peças orçamentárias. Ou seja, mesmo que o 
volume de vendas que o período concretizou mude significativamente em relação ao 
que foi orçado/projetado, os valores desse tipo de orçamento não são alterados. E, 
logicamente, se o volume de vendas aumentar, os custos e despesas variáveis também 
vão aumentar, devido ao maior consumo de matéria-prima, impostos, comissões de 
venda. Mas isso não é ruim. Na verdade, é excelente, o objetivo é que os volumes de 
venda sempre sejam maiores.
46
Para que você entenda melhor essa questão de variação, vamos praticamente 
fazer um parêntese durante a explicação desse tipo de orçamento. E isso será 
extremamente importante na hora de entender a proposta de abordagem desse e 
dos outros tipos de orçamentos que vamos apresentar mais adiante, principalmente 
em relação ao orçamento flexível. Muito bem, em relação aos gastos, existe uma 
classificação quanto ao seu comportamento financeiro pertinente ao volume de 
atividades, os quais podem ser fixos ou variáveis. Ou seja, existem gastos que sofrem 
variação correlacionados diretamente ao nível de atividade.
E existem gastos que, independentemente do nível de atividade, não sofrem 
alteração em função disso. Podem até ter alguma alteração, mas não pela relação do 
aumento ou redução do nível de atividade do empreendimento, como, por exemplo, 
reajuste de preços. Segundo Castro (2014, p. 37), “o primeiro aspecto a ficar claro quando 
se fala em ‘fixo’ é entender que ele, em nenhum momento, significa, obrigatoriamente, 
ser igual. Pode até ser igual ao longo de um período”. Vamos atuar com um exemplo 
para que fique mais evidente esse aspecto. Por meio da Tabela 1 a seguir, podemos 
perceber que os custos fixos não sofrem alterações proporcionais às variações no nível 
de produção da empresa.
Tabela 1 – Custos Fixos/Aluguel
CUSTOS FIXOS/ALUGUEL
MÊS
QUANTIDADE DE ITENS 
FABRICADOS
CUSTO DE ALUGUEL DE 
FÁBRICA
Junho 1.800 R$ 3.000,00
Julho 1.900 R$ 3.000,00
Agosto 1.000 R$ 3.000,00
Setembro 2.500 R$ 3.000,00
Outubro 1.300 R$ 4.000,00
Novembro 1.100 R$ 4.000,00
Dezembro 1.850 R$ 4.000,00
Fonte: o autor
Perceba, também, por meio da Tabela 1, que o valor do aluguel alterou de R$ 
3.000,00 para R$ 4.000,00 entre setembro e outubro. Contudo, a quantidade produzida 
reduziu. O que houve foi, provavelmente, o ajuste do valor do aluguel. Ou seja, não existe 
relação direta entre volume de atividade e o custo do aluguel, caracterizando o aluguel, 
nesse caso, como um gasto fixo. Agora, vamos ver, por meio da Tabela 2, um exemplo de 
um gasto variável, mais especificamente, um custo.
47
Tabela 2 – Custos Variáveis – Matéria Prima
CUSTOS VARIÁVEIS - MATÉRIA-PRIMA
MÊS
QUANTIDADE DE ITENS 
FABRICADOS
CUSTO COM A MATÉRIA 
PRIMA A
Junho 5.000 R$ 50.000,00
Julho 6.000 R$ 60.000,00
Agosto 5.600 R$ 56.000,00
Setembro 4.300 R$ 43.000,00
Outubro 4.000 R$ 40.000,00
Novembro 5.800 R$ 58.000,00
Dezembro 3.800 R$ 38.000,00
Fonte: o autor
É fácil perceber que o custo tem variação direta com o nível de atividade, bem 
como que o custo com a matéria-prima é de R$ 10,00 por unidade. Agora que você 
já sabe que existem recursos que se comportam diferentemente em relação ao nível 
de atividade do empreendimento, vamos continuar a tratar do orçamento estático. 
Agora, imagine uma situação em que o departamento de vendas consegue vender mais 
que o orçado. Certamente será avaliado positivamente, afinal, vender mais é sempre 
interessante e quase sempre o principal objetivo de um empreendimento. 
No entanto, o departamento de custos de produção poderá ser avaliado de forma 
negativa pelo fato de estar consumindo materiais e mão de obra direta acima do que foi 
projetado. E o contrário, se as vendas ficarem abaixo do esperado, as equipes de venda 
podem ser avaliadas negativamente, enquanto o departamento de custos de produção 
pode ser avaliado positivamente, pois estão sendo consumidos menos materiais. 
Se a organização no decorrer do período orçado verificar que os volumes que 
foram projetados não poderão ser atingidos, devido a aspectos incontroláveis, esse 
orçamento, em parte ou num todo, será desvalorizado tanto em relação à sua utilização 
como ao acompanhamento, análise, controle de metas, simulações, ajuste de variações 
e ainda como base para o próximo período de construção do orçamento.
De acordo com Padoveze (2011), apesar desse orçamento conter um elemento 
crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, inflexibilidade, esse tipo de orçamento 
ainda é utilizado amplamente por organizações de grande porte, principalmente as 
que possuem várias filiais ou operam em vários países. Essa utilização por grandes 
organizações é justificada pela necessidade de consolidação orçamentária de duas 
filiais, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único. 
48
Ou seja, esse tipo de orçamento estático é mais útil quando uma empresa tem 
vendas e despesas altamente previsíveis que não devem mudar muito durante o período 
orçamentário. Um outro uso para o orçamento estático ocorre em organizações sem 
fins lucrativos, educacionais e governamentais porque essas instituições normalmente 
recebem uma quantia específica de dinheiro.
Já em empreendimentos onde o próprio ambiente de negócios é mais fluido, onde 
os resultados operacionais podem mudar substancialmente, um orçamento estático 
pode ser um obstáculo, uma vez que os resultados reais podem ser comparados a um 
orçamento que não é mais relevante. De acordo com Gomes (2007), esse orçamento 
consolidado é fundamental para que a organização tenha uma visão geral de suas 
atividades e dos resultados econômicos esperados para o próximo ano ou período, para 
aprovação de seus dirigentes. 
Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais 
alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente impactarão 
de forma significativa no total dos orçamentos. Obviamente, quando os impactos de 
alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem significativos, 
não há motivo para manter um orçamento estático, que não tenha validade para o 
processo decisório.
3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente 
ao processo orçamentário, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do 
orçamento, sendo este um fator marcante. Nesse contexto, Padoveze (2011) afirma 
que o orçamento flexível tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta pelo 
orçamento estático. E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode 
sofrer variações e, consequentemente, todas as demais peças orçamentárias que 
estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis 
também sofrem variações.
De acordo com esse mesmo autor, o ponto central do orçamento flexível está 
no comportamento dos recursos entre fixos e variáveis. Ou seja, enquanto os recursos 
das vendas e seus respectivos gastos provenientes da produção, impostos e despesas 
podem variar, os gastos fixos recebem tratamento tradicional, ou seja,como se 
estivessem sendo tratados no orçamento estático. Por meio da Tabela 3 a seguir, isso 
pode ser mais bem compreendido.
49
Tabela 3 – Variação do nível de atividade e gastos relacionados
CUSTOS VARIÁVEIS - MATÉRIA-PRIMA
Dados do mês de 
Março
Previsto Variação Realizado
Quantidade 
de Unidades 
Produzidas e 
Vendidas.
10.0000 20% 12.000
Gastos variáveis. R$ 40.000,00 20% R$ 48.000,00
Gastos fixos. R$ 100.000,00 0% R$ 100.000,00
Gastos totais. R$ 140.000,00 6% R$ 148.000,00
Gasto por 
unidade vendida 
no mês.
R$ 14,000 12% R$ 12,33
Fonte: o autor
Perceba que uma variação de 20% no volume de vendas alterou os gastos 
variáveis, mas não os fixos. Esse comportamento dos gastos já trabalhamos quando 
desenvolvemos as características do orçamento estático. E outro ponto interessante: 
perceba que o gasto por unidade reduziu. Talvez agora você entenda melhor, 
também, o quanto os empresários dão importância ao giro e produtividade. Quanto 
mais se produz com a mesma infraestrutura, menores são os gastos por unidade 
produzida. Quer ficar ainda mais deslumbrado? Contemple a Tabela 3 a seguir, uma 
continuação da Tabela 4.
Tabela 4 – Variação volume x variação lucro
CUSTOS VARIÁVEIS - MATÉRIA-PRIMA
Dados do mês de Março Previsto Realizado
Preço de venda por 
unidade.
R$ 20,00. R$ 20,00
Receita total do mês de 
março.
R$ 200.000,00 R$ 240.000,00
(-) Gastos totais do mês. - R$ 140.000,00 R$ 148.000,00
Resultado do mês. R$ 60.000,00 R$ 92.000,00
Variação no lucro. 53,33%
Fonte: o autor
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Entre tais elementos, o orçamento fl exível considera que a empresa deve estar 
atenta ao nível de atividade e suas possíveis variações. E o que mais interfere e varia nas 
atividades é a questão do custo. Não há como fi xar R$ 1,00 de custo para cada unidade 
fabricada. O nível de atividade faz variar as estimativas de custos, pois temos os custos 
fi xos e variáveis. Por isso, é necessária uma análise dos custos nas categorias variável e 
fi xa, para prever os gastos em diferentes níveis de atividades.
Portanto, algumas variações que geralmente ocorrem em um processo de 
realização desse tipo de orçamento são:
• Variação nos gastos reais.
• Variação nos volumes de produção.
• Variação nos volumes de vendas.
E como o orçamento fl exível prevê variações, ele tem como uma de suas 
fi nalidades identifi car de onde vêm as diferenças e quais foram as suas causas: variações 
e discrepâncias, em que as primeiras referem-se a diferenças nos planos, como volumes 
de vendas maiores ou menores que o orçado, e as últimas estão relacionadas ao controle 
individual do gestor ou departamento. Essa capacidade de alterar o orçamento também 
torna mais fácil identifi car responsabilidades e os motivos caso uma receita ou meta de 
O grau de alavancagem operacional é a forma de medir em 
que proporção o resultado da empresa é afetado quando o 
volume de suas atividades de produção e vendas tem variações. 
Isso ocorre face ao comportamento dos gastos. A composição 
dos gastos dos empreendimentos, independentemente do 
ramo de atividade, se divide em fi xos e variáveis, isso faz com 
que o resultado não reaja na mesma proporção das variações 
do nível de atividade. Esse aspecto se dá pelo fato de os 
gastos fi xos permanecerem inalterados, enquanto os gastos 
variáveis oscilam proporcionalmente a essa alteração. E cada 
empreendimento, dependendo dessa proporção entre gastos 
fi xos e variáveis, tem um grau de alavancagem diferente. E em 
um mesmo empreendimento, isso muda toda vez que houver 
alguma alteração entre essa proporção, o que ao longo do tempo 
certamente irá ocorrer.
INTERESSANTE
Olha que bacana! Uma variação de 20% no volume de produção e vendas 
produziu um aumento de 53% no lucro. Esse é um princípio chamado de alavancagem 
operacional. E certamente isso quebra alguns paradigmas, demonstrando que a variação 
no volume de vendas não é a mesma do resultado (lucro ou prejuízo). 
51
custo seja arruinada. Certamente, a adoção do orçamento flexível é mais complicada, 
requer um conhecimento sólido das despesas fixas e variáveis da empresa. No entanto, 
isso permite maior controle sobre as mudanças que ocorrem ao longo do período 
orçado, geralmente anual. A seguir, elencamos algumas características do orçamento 
flexível citadas por Lunkes (2003):
• Não limita a projeção a um nível de atividades, mas para uma gama de atividades.
• Os custos incorridos são comparados com os necessários para determinado nível de 
atividade.
• É ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real, ou receita e 
medidas de custo reais.
• No planejamento, mostra quanto serão os custos em vários níveis de atividade.
• Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um número de cenários 
possíveis.
• Admite-se uma faixa de nível de atividades, tendenciando os volumes de produção 
ou venda.
• Necessita de um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos 
custos de fabricação, especialmente os custos indiretos, que se tornaram muito 
representativos nos últimos anos.
• Depura melhor os insumos, separando-os em custos variáveis ou fixos.
• Exige o conhecimento do que cada empregado, metro quadrado, máquina ou 
computador produz.
Devido a todas essas características, o orçamento flexível é dinâmico por 
natureza, permitindo ao gestor observar o nível de atividade atingido durante o período 
orçado. Dessa forma, este tipo de orçamento exige um melhor desempenho no papel de 
gerenciamento e controle.
De forma geral, como as mudanças sociais têm ocorrido cada vez mais 
rapidamente, em que previsões de longo prazo se tornam cada vez mais duvidosas, o 
orçamento flexível pode ser uma abordagem interessante para os empreendimentos 
terem uma ferramenta de suporte para o planejamento e controle de suas atividades.
4 ORÇAMENTO CONTÍNUO
Como observamos em todo o estudo até o momento, existe uma tendência nas 
organizações em elaborar orçamentos em ciclos anuais. Entretanto, alguns segmentos 
de negócio têm dificuldade com orçamentos desse prazo, alguns por entender que 
um ano é muito tempo, e outros por entender que um ano é um período muito curto. 
Por exemplo, apesar das rápidas mudanças em nível mundial, é mais recorrente 
para empresas do ramo de tecnologia problemas com o planejamento para períodos 
anualizados, em virtude das velozes evoluções do setor.
52
Assim, surge a necessidade do orçamento contínuo, que tem como objetivo 
central analisar o orçamento periodicamente, acrescentando ao fi m de cada ciclo um 
novo período. Ele geralmente cobre um período de 12 meses, o que mantém os gestores 
e colaboradores envolvidos continuamente no processo orçamentário, incorporando 
condições variáveis em momentos oportunos.
Para citar um exemplo, normalmente os orçamentos, como vimos até então, 
são elaborados para 12 meses: janeiro de 20x1 a dezembro de 20x1. O orçamento 
contínuo funciona assim: após a realização do orçamento de janeiro do ano 20x1, 
orça-se já o orçamento de janeiro de 20x2. Assim, o novo período orçamentário vai 
de fevereiro de 20x1 a janeiro de 20x2. Isso pode ser mais bem compreendido ao se 
observar a Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Orçamento contínuo – Janeiro
Fonte: o autor
Quando fi nalizar, ou seja, verifi car o orçamento e o realizado do orçamento de 
fevereiro de 20x1, orça-se o período de fevereiro de 20x2, fi cando o período dos próximos 
12 meses, de março de 20x1 a fevereiro de 20x2, abrangidos por este orçamento. Isso 
pode ser observado na Figura 2 a seguir.
 Figura 2 – Orçamento contínuo – fevereiro
 Fonte: o autor
E assim, continuamente, esse tipo de orçamento vai gerar um novo período 
orçamentário. Nesse exemplo que utilizamos, o período considerado foi de 12 meses. No 
entanto, não existe um modelo único e nada impede que se utilize períodos menores, 
de 6 meses ou até 3 meses. Não existem regras. Alguns exemplos do uso dos períodos 
para esse tipo de orçamento podem ser observados na Figura 3 a seguir.
53
Figura 3 – Orçamentocontínuo – multiperíodos
Fonte: o autor
Enquanto os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fi scal da empresa, 
o orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos em 
curto prazo, sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente em virtude 
de circunstâncias não esperadas. O orçamento, então, de 12 meses é continuamente 
revisado, removendo-se dados do mês recém-concluído e adicionando-se dados 
orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
De acordo com Lunkes (2003), esse tipo de orçamento deve possuir algumas 
características importantes, como as relacionadas a seguir:
• Cultura de entrega de relatórios mensais em tempo hábil.
• Comportamento proativo.
• Postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
• Analisar os pontos positivos e negativos durante o período passado para que se 
possa melhorar o próximo período.
• Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estimativas para o 
próximo período.
• Competência e habilidade dos participantes do sistema.
54
Lunkes (2003) também apresenta uma lista de vantagens que são proporcionadas 
pela utilização do Orçamento Contínuo:
• Facilidade em orçar períodos menores.
• Incorporação de novas variáveis.
• Orçamento mais preciso e detalhado.
• Fácil implementação.
• Fácil gerenciamento.
• Menor tempo de elaboração.
• Assegura verdadeira responsabilidade.
Além disso, o orçamento contínuo pode ser adequado com outros métodos 
orçamentários, seja o tradicional, base zero, flexível etc. Isso porque o seu princípio é 
fazer revisões e adaptações nas previsões no decorrer do período. E isso não inviabiliza 
a combinação com outros tipos de orçamentos. As desvantagens são de ordem 
operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige que quase todo o processo 
orçamentário seja despertado, o que toma tempo de toda a organização. 
5 ORÇAMENTO BASE ZERO
Dentre as diversas abordagens de orçamentos, está havendo um destaque 
para o Orçamento Base Zero, conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ. Um dos 
propósitos do OBZ é solucionar problemas de perpetuação de ineficiências históricas.
De acordo com Lunkes (2003), o ponto de partida desse orçamento não é o ano 
anterior, como ocorre na maioria das abordagens. Isso faz com que todas as atividades 
sejam obrigadas a justificar sua existência para que se possa obter aprovação de 
recursos pela alta administração. Esse procedimento rejeita completamente a ideia 
intrínseca no orçamento tradicional de incrementar números e percentuais àquilo que 
foi feito em período passado.
A pergunta básica que esse modelo se propõe a provocar é: quem garante que 
o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ser gasto? Essa forma 
de conceito de orçamento age como um modelo de planejamento, no qual cada custo 
e despesa (gastos) são analisados, revistos e avaliados constantemente. Esse tipo de 
orçamento evita desperdícios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente 
em reduzir gastos, identificando possíveis excessos (ou carências). Isso vale desde a 
compra de insumos até a aquisição de material de escritório, ao contrário do que se 
rege a tradicional lógica das empresas em inspirar-se no orçamento do ano anterior e 
aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de 
cada gasto corresponde à realidade. 
55
Com o orçamento OBZ, o ponto de partida para cada gasto é zero, o que apesar 
de lógico também é controverso por algumas outras abordagens sobre o orçamento. 
É interessante também relatar que esse tipo de orçamento não é tão recente como, 
talvez, muitos possam pensar, por isso, apresentamos em curto cronograma o registro 
da utilização desta forma de orçamento, conforme apresentado por Santos et al. (2008):
• 1911 a 1917 – Tesouro Britânico.
• 1960 – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos.
• 1969 – Texas Instruments.
• 1971 – Xerox.
• 1973 – Estado da Geórgia/USA.
• 1998 – AMBEV – Brasil.
Como já dito, essa forma de orçamento exige que os gestores estimem as vendas, 
produção e demais itens do orçamento como se as operações estivessem começando 
do ponto zero. Isso faz com que todas as solicitações de recursos orçamentários sejam 
plenamente justificadas ponderando análise de custos, propósitos, cursos alternativos 
de ação, medida de realizações, benefícios pretendidos e consequências que poderão 
advir caso a verba não seja concedida.
A ideia central do OBZ é consolidar o planejamento (indica o resultado) com 
o orçamento (indica o que é necessário para a obtenção do resultado). A seguir, 
apresentamos algumas características e propósitos do OBZ, citados por diversos 
pesquisadores como Carvalho (2002), Frezatti (2015) e Santos et al. (2008):
• Exige o exame detalhado dos gastos.
• Define metas de redução específicas para cada gerência.
• Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área.
• Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.
• Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva.
• Exige o envolvimento de todos os níveis de chefias.
• Elaboração orçamentária e de gestão no sentido “de baixo para cima”.
• Analisa o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de 
uma base “zero”.
• Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência 
do caminho ou direção planejada.
• Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do 
negócio.
• Aprova o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente 
definidos.
• Desenvolve-se de forma participativa com intensa comunicação entre as áreas.
• Fornece subsídios inteligentes para a gestão.
• Preocupa-se com resultados efetivos.
• As decisões são baseadas em resultados.
56
Nem tudo, porém, são flores no OBZ. Santos et al. (2008) observam que, em setores 
industriais, o OBZ se aplica em algumas divisões como a área administrativa, técnica e 
comercial. Já em relação ao setor fabril, não há uma adaptação direta, visto que este está 
associado às operações de produção, como material direto e mão de obra direta (exceto 
os gastos indiretos de fabricação, na sua parcialidade), sendo quase impossível aplicar 
uma análise de custo/benefício para decidir sobre aumento ou redução de despesas. 
Nesse caso, não é recomendado um planejamento a partir do zero.
Outra desvantagem do OBZ é o tempo de elaboração, muito maior do que os 
orçamentos tradicionais, devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovação. 
Por fim, encerramos este tópico com uma relação de vantagens que o OBZ obtém em 
detrimento dos demais orçamentos, segundo Lunkes (2003):
• Força os gestores a refletirem sobre as operações e procurarem oportunidades de 
melhoria.
• Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para realizar os fins 
desejados.
• Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos.
• Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior.
• Proporciona melhor acompanhamento do planejamento x realizado.
• Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado.
• Focaliza atenção na produtividade e não somente nos gastos.
• Aplicável em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos, industrial, comercial ou 
de serviços.
Orçamento Base Zero x Orçamento Base Histórico – como 
podemos observar, ambas as técnicas têm suas vantagens e 
desvantagens, e a questão de qual técnica utilizar vai depender 
muito do momento da empresa. Caso se esteja querendo 
reestruturar a empresa ou alguma área, o Orçamento Base 
Zero pode ser o mais indicado. Do contrário, o Orçamento Base 
Histórico proporciona ganhos de velocidade em sua elaboração, 
além do aprendizado que traz acumulado. Uma estratégia que 
se pode adotar é utilizar o Orçamento Base Zero a cada três 
ou quatro anos, e nos demais anos utilizar o orçamento base 
histórico para ir medindo a evolução do resultado da empresa. 
Outra estratégiainteressante é partir para um modelo híbrido, 
ou seja, caso o objetivo seja reestruturar somente uma área 
da empresa, aplicar o Orçamento Base Zero para esta área e o 
Orçamento Base Histórico para o restante da empresa.
NOVAS DESCOBERTAS
57
6 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES
 
Ainda pouco utilizado pelas empresas, o Orçamento por Atividades é oriundo de 
uma nova técnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades ou Custeio 
ABC (Activity Based Costing), em que, na forma de orçamento, inverte-se o histórico 
pelo previsto, e é chamado pela sigla em inglês ABB – Activity Based Budgeting.
Empresas que já utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de um 
conjunto de atividades específicas para atender a um cliente ou produzir um bem ou 
serviço, obtendo, assim, melhor detalhamento dos respectivos custos e uma visão mais 
clara dos seus processos. E se o empreendimento utiliza calcular seus custos por meio 
do custeio ABC, ele também precisa que o orçamento seja por atividades.
Esse tipo de custeio e, respectivamente, orçamento é mais indicado para 
empresas prestadoras de serviços, onde muitos processos envolvem pessoas e o 
produto final não é a entrega de um tangível, ou seja, produto ou mercadoria.
Imagine um hospital, a quantidade de processos envolvidos e, ao final, não 
existe a entrega de um produto, mesmo que durante os atendimentos muitos materiais 
e medicamentos tenham sido empregados.
Segundo Lunkes (2003), o orçamento por atividades permite identificar os 
recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo para maximizar 
as oportunidades de seus produtos e clientes. A atividade descreve o modo como a 
empresa emprega o seu tempo e seus recursos para alcançar os objetivos empresariais 
que podem ser de produção, venda e atendimento. A principal função da atividade é 
converter os recursos (material, mão de obra e tecnologia) em produtos e serviços, 
assim, determina o seu custo e desempenho em termos de tempo e qualidade.
Dentre as vantagens que o orçamento por atividade contribui, citados por Lukes 
(2003), estão:
• Capacidade de elaborar orçamentos mais realistas.
• Melhor identificação dos recursos necessários.
• Associação dos custos à produção.
• Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional.
• Identificação de folgas orçamentárias.
O orçamento por atividades permite à empresa uma visão sistêmica sobre o 
consumo de recursos que permitirá aos gestores identificar e lidar com a falta ou excesso 
de capacidade. Em relação à implantação do ABB, o próprio procedimento permite que a 
empresa vislumbre áreas importantes e possa determinar políticas de maximização de 
recursos e atividades, conforme a seguir:
58
• Elimina atividades supérfluas.
• Reduz o tempo ou os recursos empenhados no cumprimento das atividades.
• Seleciona as atividades em um custo mais baixo.
• Multiplica a utilização de atividades.
• Desenvolve uma descrição de caso.
• Define prioridades.
• Oferece justificativa de custo.
• Monitora os benefícios.
• Avalia o desempenho para melhoria contínua.
É oportuno mencionar que o orçamento por atividades não exclui completamente 
o orçamento tradicional, visto que ele começa estimando a necessidade de equipamentos 
e funcionários para atender à demanda projetada de forma tradicional.
6.1 BEYOND BUDGETING
A tradução para Beyond Budgeting (BB) é ir além do orçamento. A premissa do 
BB é abandonar os processos orçamentários que são considerados tradicionais, como 
os que vimos até então, com o objetivo de ter a possibilidade de aprimorar o controle e 
gestão do empreendimento. A implementação dessa metodologia leva ao afastamento 
dos processos orçamentários tradicionais, direcionando o empreendimento a estabelecer 
um sistema organizacional altamente descentralizado e um conjunto adaptativo de 
processos de gestão.
Pode ser verdade que existam justificativas para que o BB seja levado em 
consideração. Os processos orçamentários tradicionais podem apresentar uma série de 
imperfeições, como, por exemplo:
• O desenvolvimento do orçamento é demorado e caro.
• Os orçamentos raramente estão focados na estratégia da empresa.
• Os orçamentos geralmente não estimulam a criação de valor.
• Orçamentos podem criar obstáculos para mudanças.
• Os orçamentos aumentam a centralização do poder dentro de uma organização.
De acordo com o Quadro 1, pode-se perceber que a ideia sobre BB ainda é 
relativamente nova. Suas discussões e aplicações se iniciaram nos últimos 20 anos. 
E sua ascensão está associada à mudança de um modelo organizacional burocrático 
tradicional para uma estrutura de mais negócios ágeis.
Essencialmente, a estrutura BB é baseada na ideia de agilidade de negócios. 
Inicialmente, as empresas ágeis predominavam principalmente entre as empresas 
de desenvolvimento de software. Essas empresas estabeleceram técnicas ágeis 
de negócios para se ajustar e se adaptar rapidamente às metas e requisitos em 
59
constante mudança em um ambiente extremamente competitivo. Hoje em dia, 
empresas em diferentes setores implementam ativamente técnicas ágeis para cumprir 
megatendências exigentes, como digitalização, globalização e mobilidade.
O Beyond Budgeting Institute (2016) é uma organização sem fins lucrativos que 
desenvolve e promove o BB e afirma que sua estrutura é baseada em 12 princípios. 
No entanto, de acordo com o instituto, os princípios não são uma receita nem uma 
checklist para a gestão. Os princípios servem apenas como um guia para empresas e 
gerentes que desejam adotar a estrutura. Os respectivos princípios estão dispostos no 
Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – 12 princípios do BB
Fundamentos de Liderança Processos Gerenciais
Objetivo: os líderes engajam e
inspiram as pessoas em torno de
causas ousadas e nobres, não em
torno de objetivos financeiros de
curto prazo.
Ritmo: os processos de gestão 
organizam-se de forma dinâmica 
em torno não só do calendário e dos 
exercícios fiscais, mas também dos ritmos 
e atividades empresariais.
Valores: os líderes lideram por
meio de valores compartilhados e
julgamentos sólidos, não por meio
de regras e regulamentos rígidos.
Metas: os líderes optam por metas 
direcionais, ambiciosas e relativas, em vez 
de objetivos fixos e em cascata.
Transparência: os líderes tornam
as informações facilmente acessíveis
para autorregulação, criatividade,
aprendizado e controle.
Planejamento e previsão: líderes 
planejando e prevendo processos limpos 
e imparciais, não exercícios rígidos e 
políticos.
Organização: os líderes estabelecem um 
forte senso de pertencimento e promovem 
equipes responsáveis para se livrar do 
controle hierárquico e da burocracia.
Alocação de recursos: os líderes 
impulsionam uma mentalidade de 
conscientização sobre os custos e 
disponibilizam os recursos conforme a 
demanda; não por meio de alocações 
orçamentárias anuais concretas.
Autonomia: os líderes confiam nas
pessoas com liberdade de ação.
Avaliação de desempenho: o 
desempenho é avaliado de forma 
holística e com feedback dos pares para 
aprendizagem e desenvolvimento; não 
com base apenas em medição e não 
apenas para recompensas.
Clientes: os líderes garantem que cada 
ação esteja ligada às necessidades do 
cliente e que conflitos de interesse sejam 
evitados.
Recompensas: os líderes recompensam 
os sucessos compartilhados contra 
a concorrência, não contra metas de 
desempenho fixas.
Fonte: adaptado de Beyond Budgeting Institute (2016)
60
A abolição completa dos processos orçamentários tradicionais requer a 
implementação de novas técnicas que irão substituí-los. A estrutura do BB não 
especifica as técnicas exatas aplicáveis a todas as empresas. No entanto, existem 
algumas técnicas que podem ser eficazes:
• As previsões contínuas são criadas mensalmente ou trimestralmente, em vez de 
anualmente.
• As metas da empresa são baseadas em indicadores-chave de desempenho (KPIs).
• O desempenho dos gestores da empresa é avaliado com base em benchmarks 
externos,e não em seu desempenho anterior.
• Os gerentes operacionais têm autonomia para reagir às mudanças no ambiente de 
negócios e podem coordenar dinamicamente suas ações.
O BB é adequado para setores com um ritmo acelerado de mudança. Esse 
ambiente de negócios naturalmente exigiria uma abordagem de gerenciamento mais 
dinâmica e responsiva. Organizações recém-estabelecidas ou aquelas que estão 
passando por transformações radicais acharão os métodos orçamentários tradicionais 
difíceis de implementar devido à falta de dados históricos.
Viu como foi interessante discorrer sobre os “tipos” de orçamento?! Talvez 
você não tenha percebido, mas cada um dos “tipos” orçamentários apresentados 
são, na verdade, variâncias do orçamento tradicional. O que muda são focos e 
concepções. Se for utilizar algum software para organizar o sistema e as peças 
orçamentárias, certamente ele não foi escolhido de um ou outro fornecedor face aos 
tipos de orçamento que foram definidos. O software, se tivesse uma consciência, 
certamente não saberia se os dados ali armazenados e tratados são de um ou outro 
tipo de orçamento. Veja, por exemplo, que o OBZ em relação ao tradicional é uma 
forma diferente de se apurar valores relacionados aos custos e despesas, mais 
especificamente. Ele rejeita a visão tradicional do orçamento, principalmente, a ideia 
do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais 
um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como 
se estivessem sendo compiladas pela primeira vez. Isso nada interfere no software ou 
dashboards de acompanhamento do orçamento. Quando inseridos em um software, 
seria mais um dado relacionado a um gasto ou receita.
Já no orçamento flexível, em vez de um único número determinado de 
volume de fabricação ou vendas, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, 
em que tendencialmente irão situar-se tais volumes de produção ou venda, face 
a existirem gastos fixos e variáveis; e continuamente em relação aos tipos de 
orçamento apresentados.
61
Entre tais elementos, nossa intenção foi demonstrar a você que existem 
perspectivas da administração, tanto acadêmica quanto prática de mercado, que 
são frutos da necessidade e da experiência de cada empresa, ou setor, forma de 
comprar, produzir, vender, remunerar etc. Não existe uma receita certa, mesmo para 
empreendimentos que são quase idênticos, tanto em produtos, forma de comercialização 
e tamanho, abrangência de atuação, dentre outras características.
Cada empreendimento terá suas peculiaridades, particularidades, que as 
tornarão únicas, e isso vai fazer com que os gestores sejam impulsionados a lançar 
mão de conhecimentos, técnicas e métodos que lhes atendam e, consequentemente, à 
organização, de uma forma mais eficiente. E nada melhor do que ser possível conhecer 
vários “tipos” disso, não é mesmo?
62
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que o orçamento empresarial evoluiu com o passar do tempo para atender às demandas 
das organizações. Algumas fases marcaram a aplicação e o desenvolvimento da 
prática orçamentária, que passou a ser utilizado, com mais abrangência e por uma 
quantidade de empreendimentos maior, em um conjunto de atividades que não 
apenas aquelas tradicionais com características de fabricação de produtos.
• Que, além do orçamento tradicional, também chamado de estático, novos tipos de 
orçamentos foram implementados, o que foi historicamente visto como fases de 
evolução do orçamento. Ou seja, foram necessárias novas abordagens, tendo em 
vista a diversidade de tipos de negócios que passaram a surgir.
• Cada uma das fases pelo qual o orçamento se desenvolveu. Na primeira fase, 
predominou com ênfase na projeção dos resultados e o posterior controle, sendo 
um projetado para atender a um nível de atividade do próximo período. A segunda 
fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, 
removendo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados 
orçados para o mesmo mês do ano seguinte. O passo seguinte foi o surgimento do 
orçamento de base zero, com a projeção dos dados como se as operações estivessem 
começando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. Na quarta 
etapa, é apresentado o orçamento flexível como destaque com a projeção dos 
dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é 
projetado para cobrir uma gama de atividades; portanto, pode ser usado para estimar 
custos em qualquer nível de atividade. E, por fim, surgiu o orçamento por atividades 
como uma extensão do custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos 
nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar os resultados.
63
RESUMO DO TÓPICO 1 AUTOATIVIDADE
1 O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente ao processo 
orçamentário, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do orçamento, 
sendo este um fator marcante. Tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta 
pelo orçamento estático, partindo do princípio de que o orçamento de vendas pode 
sofrer variações e, consequentemente, todas as demais peças orçamentárias que 
estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis 
também sofrem variações. Sobre as variações que ocorrem em um processo de 
realização do orçamento flexível, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Variação nos gastos reais; variação nos volumes de produção; variação nos 
 volumes de vendas.
b) ( ) Variação nos aspectos econômicos; variação das finanças organizacionais; 
 variação de tributos.
c) ( ) Variação nas operações empresariais; variação nos processos da produção; 
 variação nos processos de fabricação.
d) ( ) Variação nas operações logísticas; variação nas decisões estratégicas da 
 organização; variação na legislação trabalhista.
2 Os diversos tipos de orçamento devem ser analisados para que seja escolhido o 
que melhor se encaixa na realidade do empreendimento. Uma escolha acertada 
permite que a empresa tenha mais eficiência na gestão dos negócios. Com base nos 
conhecimentos a respeito dos tipos de orçamento, analise as sentenças a seguir:
I- Cada orçamento possui características específicas, pensadas para atender a 
demanda das organizações de acordo com o perfil do negócio. É preciso conhecer 
essas características para escolher a melhor opção.
II- Com a evolução dos orçamentos, foram possíveis ajustes que acompanharam também 
a evolução dos negócios, tornando as novas versões melhores que as anteriores.
III- Os tipos de orçamentos que surgiram após o orçamento tradicional são: orçamento 
contínuo, orçamento base zero, orçamento flexível, o orçamento por atividades e, por 
fim, o beyond budgeting.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
64
3 O orçamento por atividades identifica os recursos necessários para cada atividade 
e como estas estão contribuindo para maximizar as oportunidades da organização 
e seus interessados. A atividade demonstra como a empresa utiliza o seu tempo e 
seus recursos para atingir objetivos organizacionais. Sobre algumas vantagens da 
utilização do orçamento por atividades, classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas: 
( ) Capacidade de elaborar orçamento mais realistas e melhor identificação dos 
 recursos necessários.
( ) Associação dos custos à produção e vinculação mais clara dos custos com as 
 responsabilidades do quadro funcional.
( ) Identificação de processos a serem otimizados e contribuição para tomada de 
 decisão estratégica.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Além do orçamento tradicional, tambémchamado de estático, novos tipos de 
orçamentos foram surgindo e sendo implementados ao longo do tempo, estabelecido 
em fases de evolução do orçamento. Essa evolução foi necessária devido à diversidade 
de tipos de negócios, novas atividades e perfis das organizações. Disserte, de forma 
resumida, sobre a evolução dos processos orçamentários.
 
5 O orçamento flexível explora a condição de variabilidade que é inerente ao processo 
orçamentário. E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode sofrer 
variações e, por isso, todas as demais peças orçamentárias ligadas ao orçamento 
de vendas e que possuem gastos variáveis também sofrem variações. Disserte 
brevemente sobre as características do orçamento flexível.
65
PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos as principais peças 
orçamentárias cuja consolidação nos possibilitará ter as Demonstrações Financeiras 
Projetadas. Você verá que cada uma dessas peças está diretamente ligada à peça 
anterior ou sucessora. Vamos aprender sobre a elaboração e consolidação do orçamento: 
orçamento de vendas, orçamento de marketing, orçamento de produção/fabricação, 
orçamento de despesas operacionais, orçamento de investimentos e orçamento de 
financiamentos/caixa.
Certamente, durante sua vida, até esse momento, lendo essas palavras, você 
teve contato com um jogo chamado quebra-cabeça. Lembrando, trata-se basicamente 
de um jogo em que, ao juntar as peças, geralmente de papelão, forma-se uma imagem 
(foto, desenho, pintura, personagem etc.). Você já imaginou que o orçamento possui 
essa mesma característica de ter peças que, ao se formarem, tornam-se algo “completo” 
e compreensível? É isso mesmo, um orçamento completo é como um quebra-cabeça 
montado, em que o panorama geral é unicamente percebido com todas as peças nos 
seus devidos lugares!
Por isso que se fala em orçamento de vendas, produção, matérias-primas, 
estoques de produtos acabados, mão de obra, despesas administrativas, tributárias, 
de vendas, orçamento de caixa, aplicações, investimentos, marketing, podendo existir 
ainda outros. Cada uma dessas “peças” orçamentárias tem a mesma conotação de 
uma peça de um quebra-cabeça, em que a reunião meramente de todas essas peças 
fará sentido. 
2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Como já aprendemos na Unidade 1, o orçamento empresarial pode ser entendido 
como um plano que demonstra os recursos necessários e a sua forma de utilização. 
Podem ser considerados recursos: pessoal, técnicas específicas, equipamentos, espaço 
de trabalho e dinheiro. O orçamento irá especificar os objetivos e as prioridades para o 
ano, o conteúdo dos demonstrativos e resultados financeiros da empresa, como receita 
e custos, bem como os demais elementos organizacionais da empresa.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
66
Esse orçamento é composto por várias peças, assim como em jogos de quebra-
cabeças. Cada organização possuirá a quantidade de peças orçamentárias que estejam 
de melhor acordo com sua realidade. Continuando nossa analogia com os jogos de 
quebra-cabeça, isso signifi ca que assim como haverá quebra-cabeças com mais e 
menos peças, haverá também orçamentos com mais e menos peças. 
Quando falamos em ramos de atuação das organizações, por exemplo, qual 
peça orçamentária todo tipo de organização vai precisar possuir: orçamento de vendas, 
orçamento de despesas administrativas, dentre outros. No entanto, algumas peças 
orçamentárias podem ser necessárias. Por exemplo, se a atividade do empreendimento 
não envolve fabricação. Agora pense e relacione quais as peças orçamentárias e 
orçamentos não fazem sentido em uma organização que não possui processos de 
fabricação ou montagem de produtos.
Uma das diferenças conceituais sobre peças de um quebra-cabeça e as peças 
orçamentárias é que, em relação ao orçamento, existe uma peça central e inicial. Já 
no quebra-cabeça, você pode iniciar por qualquer lado, extremidade ou meio. Inclusive 
aqueles jogadores que gostam de demonstrar superioridade categórica, montam 
o quebra-cabeça pelo verso, ou seja, onde se vê apenas a cor do papelão sem ver a 
imagem que está sendo formada. No orçamento, existe uma peça inicial e central que, 
independentemente do ramo de atividade, qualquer uma da organização será sempre a 
mesma. Você consegue imaginar qual seria essa peça? Vamos descobrir juntos!
O orçamento empresarial pode auxiliar as empresas a evitarem crises! 
Até aqui, falamos bastante sobre o que é o orçamento empresarial e 
suas características. No decorrer deste tema de aprendizagem, você 
saberá mais sobre seus principais componentes. Mas você sabia 
que o orçamento pode também ser uma excelente ferramenta para 
auxiliar as empresas a evitarem ou superarem crises? Isso mesmo! 
Por se tratar de um plano, é possível prever necessidades de ajustes e 
controlar os lucros e gastos da empresa por meio do orçamento. Saiba 
mais assistindo ao vídeo do especialista em fi nanças Gustavo Cerbasi, 
disponível no link: https://www.youtube.com/watch?v=j8QHbkSWXGc.
DICA
3 ORÇAMENTO DE VENDAS
A elaboração das peças orçamentárias e do orçamento como um todo, como 
um produto do planejamento, vai ocorrer alguns meses antes do início do ano orçado 
para que haja tempo sufi ciente para a conclusão do processo orçamentário que 
envolverá análise, discussão, aprovação e distribuição entre as pessoas das várias áreas 
envolvidas. E independentemente da área de atuação da organização, o orçamento de 
vendas sempre será a peça central e o pontapé inicial para começar a construção das 
67
demais peças orçamentárias. E quando todas as peças estiverem prontas e juntas, igual 
a um quebra-cabeça, formarão o orçamento do período, geralmente de curto prazo. 
Comumente, o orçamento atende o período de um ano, sendo detalhado em meses e 
trimestres, conforme a necessidade e o nível de informação desejado.
Pode, inclusive, com uso integrado de tecnologias da informação e painéis de 
BI, ser monitorado diariamente. O orçamento de vendas é a base para todas as outras 
peças orçamentárias; caso ele não seja preciso, as outras estimativas também serão 
incertas. Com base nas quantidades vendidas, serão defi nidas as quantidades a serem 
produzidas, níveis de estoque desejado, necessidades de matérias-primas e outros 
materiais. Ou seja, as demais peças orçamentárias, como pode ser observado na Figura 
4 a seguir, serão diretamente afetadas.
Figura 4 – Peças orçamentárias
Fonte: o autor
Sanvicente e Santos (2000, p. 43) afi rmam que “o orçamento de vendas 
constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”. 
Com o orçamento de vendas, é possível estimar as quantidades de cada produto que 
a empresa planeja vender e o preço praticado. Santos et al. (2008) afi rmam que, de 
acordo com o setor, porte e modalidade de vendas à qual pertence a empresa, ela 
pode apresentar:
• Quantidades físicas e valores de vendas por produto, unidades de negócio, regiões e 
total da empresa.
68
• Preço de venda unitário que será praticado em cada região ou unidade de negócio.
• Modalidades de vendas e suas políticas, no caso de vendas a prazo: cartão de crédito, 
cheques pré-datados, boletos, e os seus prazos de vencimentos.
• Formas de distribuição e vendas: venda direta, atacado, varejo, representantes, 
internet etc.
O orçamento de vendas determina, também, os valores da receita total que será 
obtida, com condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, ou seja, a multiplicação 
das quantidades pelos respectivos preços unitários. Para a elaboração do planejamento 
de vendas, é muito importante elaborar uma política de preços. Quando se fala em preço 
e volume de vendas, é significativo o destaque de serem tarefas interdependentes, mas 
são interligadas. Portanto, relações entre preço, custo e volume exercem influência 
substancial sobre a estratégia que deve ser adotada pela empresa. Essas informações e 
outras mais vão desencadear a geração de dados que serão utilizados para a elaboraçãodo orçamento de produção e respectivos custos de fabricação e despesas operacionais 
e as demais peças orçamentárias que vamos abordar nessa unidade.
A projeção do orçamento de vendas geralmente é mensal, indicando 
quantidades, preço unitário e receita total, ao longo do período a que se refere o 
orçamento, considerando inclusive a quantidade de dias de atividades úteis no mês. 
Por isso, apresenta o faturamento projetado, podendo (ou devendo) ser dividido por 
modalidades de vendas (à vista, a prazo, cartão de crédito, cheque pré-datado etc.), ou 
mesmo por região ou centro de lucros, entre outras métricas que podem ser inclusive 
customizadas pelos executivos, no caso do uso de um painel de negócios.
Segundo Santos et al. (2008), o objetivo do orçamento de vendas é permitir 
à empresa visualizar o seu potencial de atuação dentro do mercado consumidor. De 
acordo com Lunkes (2003), o primeiro passo para estabelecer o orçamento de vendas 
é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, torna-se necessário fazer um 
diagnóstico de seu ambiente interno e externo, visando identificar o que pode interferir 
nas previsões de vendas da empresa.
Os fatores internos podem ser:
• Capacidade produtiva: localização, número, tamanho e idade dos produtos, 
equipamentos e infraestrutura, qualidade exigida, capacidade produtiva, 
disponibilidade de matéria-prima e mão de obra, dentre outros.
• Vendas e marketing: volume de vendas relacionado a estudos de pesquisas de 
mercado, localização e números de pontos de venda e quantidade de pessoas 
envolvidas, sistema de distribuição, políticas de precificação e promoções, imagem do 
negócio e divulgação dos produtos, marcas e patentes, capacidade de atendimento, 
entre outros.
• Engenharia: qualificação dos recursos humanos, desenvolvimento e manutenção 
de novos produtos, relação de custos de manutenção com a produção, entre outros.
69
• Gestão e fi nanças: estrutura administrativa, competência e habilidades, cultura 
e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle, 
liderança, estratégias, entre outros.
Já os fatores externos são:
• Mercado: potencialidade do mercado, diferenciação do produto, sazonalidade, 
lucratividade do setor, nível de renda dos clientes, dentre outros.
• Competitividade: concorrência, intensidade da competição, barreiras para entrar e 
sair, fatia do mercado, substitutos disponíveis, dentre outros.
• Economia e governo: condições econômicas setoriais e gerais, infl ação, impacto 
das mudanças externas, nível salarial, disponibilidade de material e mão de obra, 
legislação e impostos, dentre outros.
• Tecnologia: inovação, maturidade e volatilidade, necessidade de novos produtos e 
processos, dentre outros.
• Impactos ambientais: código de defesa do consumidor, mudanças demográfi cas, 
qualidade e mercados internacionais, dentre outros.
Dois aspectos são primordiais na elaboração desse orçamento: capacidade 
produtiva da empresa e nível de estoques mínimo de produtos/mercadorias, 
defi nido pela equipe de planejamento orçamentário. Sobre as políticas de estoque, 
trataremos com mais detalhes quando desenvolvermos os aspectos inerentes ao 
orçamento de produção.
Figura 5 – Orçamento de vendas – fatores internos e externos
Fonte: adaptada de Frezatti (2015)
70
3.1 MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE VENDAS
Na elaboração do orçamento de vendas, sua base deve se centrar no 
crescimento histórico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento 
esperado para o setor e a economia como um todo. Segundo Sanvicente e Santos 
(2000), existem diversos métodos de previsão, e embora nenhum deles seja 
absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em 
função das características da empresa. 
Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são 
fundamentais para se assegurar previsões acertadas. Segundo Santos et al. (2008), os 
métodos de estimativas de vendas podem ser:
• Com base no crescimento histórico: baseia-se em taxas médias de crescimento de 
vendas passadas, utilizando-se de médias aritméticas ou geométricas.
• Com base no crescimento esperado da empresa/setor/economia: pressupõe que as 
vendas irão crescer de acordo com o crescimento projetado para o setor (curto prazo) 
ou para a economia como um todo (longo prazo).
• Com base na previsão dos analistas: normalmente, oferecem melhores resultados do 
que os modelos mecânicos, pois, além de dados históricos, utilizam-se também de 
informações específicas da empresa e privilegiadas sobre a empresa, informações 
macroeconômicas, dos concorrentes e públicas.
• Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-se em 
determinadas decisões tomadas pela empresa no que se refere ao retorno sobre o 
patrimônio líquido (ROE), alavancagem, retorno sobre ativos, margem de lucro e giro 
de ativo.
Os mesmos itens apresentados acima são agrupados de outra maneira, talvez 
mais objetiva, por Kotler (1974 apud SANVICENTE; SANTOS, 2000), elencando seis 
métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação:
a) Métodos baseados no que se diz:
• Levantamento de intenções de compradores.
• Levantamento de opiniões de vendedores.
• Levantamento de opiniões de especialistas.
b) Métodos baseados no que se faz:
• Lançamento de um novo produto.
• Abertura de novas regiões.
• Trabalhar com um mercado-teste.
71
c) Método baseado no que se fez:
• Instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem 
o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam também ser 
aplicadas para projeções futuras.
Para empresas que trabalham com produtos sazonais e têm grande parte de seu 
faturamento concentrado em um curto período de tempo, como de um ano, Sanvicente 
e Santos (2000) mostram algumas alternativas:
1. Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande capacidade 
de produção ociosa durante o ano.
2. Manter seu ritmo de produção constante, o que requer, inversamente proporcional 
ao item anterior, menor capacidade produtiva, porém um maior investimento em 
estoques durante todo o ano.
3. Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam procura 
sazonal inversa, aproveitando, evidentemente, as mesmas instalações fabris.
Quando possível, buscar, por meio de promoção e preços especiais, deslocar no 
tempo o período de baixa probabilidade de venda do produto para que sua comercialização 
se torne mais favorável. Ao longo da leitura até o momento, acredito que ficou evidente o 
motivo do orçamento de vendas ser a primeira e principal peça orçamentária. 
Após a elaboração do orçamento de vendas, o próximo passo é a elaboração 
do orçamento de produção, que tem por objetivo principal determinar as quantidades 
a serem produzidas durante o período orçado, visando, também, assegurar um nível de 
produção suficiente para atender à demanda do mercado, bem como a definição do 
nível desejado de estoques.
4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO
 
O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos (2000) consiste 
basicamente em um plano de produção para o período considerado, visando atender 
às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos, ou seja, as métricas que foram 
definidas no orçamento de vendas. Apresenta, por períodos de tempo, em consonância 
com o orçamento de vendas, as quantidades de cada produto a serem fabricadas, 
quantidades a serem mantidas em estoques e seus respectivos custos. 
O planejamento da produção é uma etapa muito importante, pois se estabelece 
na base das demais peças orçamentárias subjacentes, em termos operacionais e de 
investimentos a serem realizados pela empresa. Por meio da Figura 6 a seguir, pode-se 
verificar quais peças orçamentárias compõem o orçamento de produção.
72
Figura 6 – Orçamento de produção
Orçamento 
Empresarial
Orçamento de
Vendas
Produção
Níveis de 
estoques
de produtos e
mercadorias
Custos de
produção
Custos indiretos
Mãode obra 
direta
Matéria-prima
Fonte: o autor
73
Essa peça orçamentária deve abranger itens como as quantidades a serem 
produzidas com base no volume de vendas, política de estoques, capacidade operacional 
e financeira, sazonalidade das vendas, compras de insumos e capacidade de estocagem. 
Nesse prisma, Santos et al. (2008) conceituam o orçamento de produção como a 
estimativa de quantidade e valor financeiro da produção de produtos da empresa em 
determinado período, a partir do orçamento de vendas e do nível de estoque desejado 
pela empresa.
O plano de produção envolve a programação de uso da capacidade instalada, 
política de estoques (produtos acabados, em elaboração, matérias-primas, dentre 
outros), identificação de necessidades de investimentos para atender ao programa 
de vendas, projeção de custos variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade 
considerada no orçamento e outros itens necessários.
Os principais objetivos do orçamento de produção, de acordo com Santos et al. 
(2008), são:
• O estabelecimento dos níveis de estoques.
• Dar suporte de informações ao orçamento de compras e ao fluxo de caixa projetado.
• Dar suporte de informações aos saldos projetados de estoques no balanço patrimonial 
projetado.
• Dar suporte de informações do custo dos produtos vendidos na demonstração de 
resultado projetada.
• Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da empresa, com 
base no orçamento de vendas e no nível desejado de estoques.
• Possibilitar a redução de custos de maneira racional, sem comprometer o processo 
produtivo.
Sobanski (1995, p. 32) destaca que, para elaborar o orçamento de produção, 
alguns requisitos são necessários:
a) plano de vendas.
b) características relativas à armazenagem dos materiais.
c) escala econômica de fabricação.
d) capacidade máxima de fabricação.
e) duração e etapas do processo industrial.
f) lotes econômicos de fabricação.
g) utilização de mão de obra direta.
74
Ao elaborar o plano de produção, os executivos de fabricação defrontam-se com 
a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produção para que seja alcançado 
o mais baixo nível de custos possível. O orçamento de produção é a base principal do 
planejamento de necessidades de matérias-primas, mão de obra, investimento em 
imobilizado, caixa e custos de operação de fábrica. Portanto, o plano de produção é o 
elemento fundamental da preparação geral de orçamentos para a fábrica.
Em resumo, o plano de produção é um importante instrumento de planejamento, 
coordenação e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar o volume 
do esforço de fabricação, ele estabelece as bases para o planejamento de todos os 
aspectos das operações da fábrica: necessidade de matérias-primas, de mão de obra 
de produção e de supervisão, dentre outros.
4.1 DETERMINAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO E POLÍTICA DE 
ESTOQUES
Os estoques incluem matéria-prima, produtos em elaboração, produtos 
acabados, mercadorias adquiridas para revenda, materiais de manutenção, dentre 
outros itens, de acordo com a atividade da empresa. De acordo com Sanvicente e 
Santos (2000), os estoques proporcionam flexibilidade à empresa em suas atividades de 
compra e venda. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos 
precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de 
compra, quando se compra um certo volume, baixando o valor pago individualmente. 
Isso deve ser compensador, quando, por outro lado, com um certo volume de estoque, 
a empresa obteria um custo mais elevado, seja da própria estrutura do estoque ou do 
custo financeiro em manter esses ativos armazenados na empresa.
E na área de vendas e produção, interessa maiores estoques de produtos 
para entregar aos clientes e matérias-primas disponíveis para otimizar a produção. 
Seria, por exemplo, possível reduzir os prazos de entrega da mercadoria aos clientes. 
Em contrapartida, a área financeira tem por objetivo minimizar investimentos em 
estoques, pois esses investimentos absorvem fatias significativas do ativo total da 
empresa. E em uma empresa que possui um processo de fabricação, o caminho que 
inicia com a compra do insumo, até a sua conversão em produto final e venda, pode 
ser demorado, o que gera um custo elevado para a empresa em termos financeiros e 
de operação desses itens. Por meio da Figura 7 a seguir, pode-se verificar como esse 
processo pode ser demorado.
75
Figura 7 – Movimentação de Estoques
Fonte: o autor
76
Já em uma empresa que compra mercadorias e as revende, sem passar por 
processos de modifi cação, esse caminho é bem menor. Veja a Figura 8 a seguir:
Figura 8 – Movimentação de Estoques – Comércio
Fonte: o autor
A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques a ser 
adotada pela empresa. Assim, será importante analisar, previamente, se o consumo das 
mercadorias produzidas e vendidas não sofrerá oscilações, ou seja, não irá apresentar 
períodos de sazonalidade. A empresa deve manter o estoque mínimo e de equilíbrio, 
levando em consideração o tempo de produção e certa margem para outros riscos, para 
que as atividades não sejam interrompidas e, ao mesmo tempo, face ao que foi defi nido 
no planejamento fi nanceiro, considerá-lo com prudência, com objetivo de não afetar a 
liquidez e o capital de giro da organização.
A sazonalidade das vendas é algo comum em muitas organizações, por isso 
é desejável manter os níveis de atividade estáveis. A programação das atividades é 
um dos pontos principais da administração da grande maioria das organizações. Outra 
preocupação é a disponibilidade de mão de obra capacitada para atender à demanda de 
produção, também baseado nas estimativas de vendas do orçamento de vendas. 
Nesse sentido, quando se pensa em nível de estoque desejado, é necessário ter 
em mente os elementos organizados na Figura 9, que segue:
77
Figura 9 – Determinantes dos níveis de estoques
Fonte: o autor
4.2 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
Para a elaboração do orçamento de produção, é necessária, também, a 
elaboração do orçamento dos custos de produção. Assim, são preparadas as estimativas 
de materiais que são exigidos para atender ao nível de fabricação planejado. Na 
sequência, defi nem-se os custos relacionados à produção: matéria-prima, mão de obra 
direta e custos indiretos de fabricação, como você pode observar na Figura 10 a seguir:
Figura 10 – Composição do Orçamento de Produção
Fonte: o autor
Após elaborado o orçamento de produção com seus respectivos quadros de 
matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, tanto da compra 
quanto do consumo deles, temos a possibilidade de encontrar o custo dos produtos a 
serem vendidos, que será transferido para a Demonstração de Resultado projetada. O 
custo dos produtos corresponde à soma dos elementos de custos, conforme pode ser 
observado na Figura 11 a seguir.
78
Figura 11 – Elementos formadores do custo do produto
Fonte: o autor
Inserimos como forma de materializar as matérias-primas, mão de obra e custos 
indiretos alguns custos descritos na Figura 11. No entanto, é importante ressaltar que eles 
podem ser outros, conforme a atividade do empreendimento. Por exemplo, enquanto na 
Figura 11 utilizamos como exemplo de matérias-primas: embalagens, metais, plásticos 
e madeira, em um empreendimento do agronegócio poderia ser: ração, fertilizantes, 
sementes, dentre outros. Ou seja, depende da atividade de cada empreendimento.
4.3 ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA
Também chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisição de 
todos os materiais que farão parte do produto e que podem ser identifi cados de uma 
forma economicamente viável. Também são considerados os rótulos, embalagens, 
manuais, ou seja, todos os insumos que são utilizados na fabricação ou montagem de 
79
um produto. Geralmente, o levantamento se inicia com a pergunta: quais os materiais 
necessários para se produzir uma unidade do produto X, Y, Z eassim por diante?
A área de produção elabora as necessidades de materiais e o setor de compras 
faz a cotação dos materiais e identifica o valor que será comprometido para atender 
às necessidades do orçamento de venda e, então, providencia a aquisição das 
quantidades estimadas. O objetivo é comprar esses materiais no momento certo e ao 
preço planejado, otimizando os recursos financeiros relativos à gestão dos estoques. 
Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo 
de matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção. Ou seja, leva 
em consideração o lote econômico de produção, tempo de produção, bem como uma 
margem de possíveis riscos, de forma que a velocidade e o ritmo de produção não sejam 
afetados por ausência de certos materiais.
Sobanski (1995) afirma que a elaboração desse orçamento requer o cumprimento 
das seguintes fases:
a) Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da 
produção.
b) Estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas.
c) Elaboração do programa de suprimentos.
d) Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à produção.
As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de 
matéria-prima, para Welsch (1996), são:
a) Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras – planejadas 
e adequadas.
b) Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos.
c) Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque.
d) Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa.
e) Fornecer informações para o controle de consumo de matérias-primas.
Lembrando: como as matérias-primas e materiais passam pelo ciclo de 
estoques, as políticas de estocagem e sazonalidade também são inerentes a elas.
4.4 ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
O orçamento de mão de obra direta também é necessário para a elaboração 
do orçamento de produção, pois projeta valores referentes à remuneração e encargos 
sociais dos colaboradores que atuam diretamente no processo produtivo dos produtos 
que foram listados no orçamento de vendas do empreendimento.
80
Segundo Lunkes (2003), o orçamento de mão de obra direta é de responsabilidade 
dos gerentes dos departamentos que compõem a fase de fabricação. São determinadas 
as horas-padrão necessárias para atender a produção estimada. Existem diferentes 
níveis de complexidade de mão de obra, estes devem ser especificados separadamente 
no momento da elaboração do orçamento. A elaboração do orçamento de mão de obra 
direta é fundamental para a maioria das empresas, pois absorve uma considerável 
parcela dos custos totais de produção.
Para Welsch (1996), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra 
envolvem estimativas e decisões do tipo:
a) Necessidades de recursos humanos.
b) Recrutamento.
c) Treinamento.
d) Avaliação e especificação de tarefas.
e) Avaliação de desempenhos.
f) Negociação com sindicatos.
g) Administração salarial.
Sardinha et al. (2008) também ressaltam a importância desse orçamento no 
sentido de possibilitar:
a) A previsão da mão de obra direta necessária ao processo produtivo.
b) A estimativa do custo de mão de obra dos produtos fabricados.
c) O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mão de obra para seu 
planejamento.
d) O planejamento do fluxo de caixa.
e) A obtenção de padrões de eficiência no uso da mão de obra direta.
f) Os estudos relativos à racionalização do emprego da mão de obra nos processos 
produtivos.
Os cálculos que envolvem a apuração do custo da mão de obra direta são baseados 
na força de trabalho necessária para a produção do portfólio previsto no orçamento de vendas. 
Os custos da mão de obra direta são computados pela multiplicação da força de trabalho 
e pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o período orçamentário. 
No entanto, não é apenas o salário, todos os gastos relativos ao consumo de recursos com 
pessoal fazem parte do cômputo dos custos com a mão de obra. Por meio da Figura 12 a 
seguir, os gastos que compõem os custos com mão de obra podem ser observados.
81
Figura 12 – Elementos de custos com mão de obra
 Fonte: o autor
Lembrando que esses elementos não são exclusividade do pessoal da 
produção. Eles também são considerados para as pessoas que atuam nas vendas e 
no administrativo. Ou seja, são inerentes ao cômputo do gasto com pessoas nas 
organizações. Por uma questão de convenção de termos da área de negócios, mão de 
obra, são próprios das pessoas que atuam na fabricação e montagem de produtos. E 
gastos com pessoal são próprios do pessoal de vendas e administrativos.
82
4.5 ORÇAMENTOS DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 
– CIF.
Sanvicente e Santos (2000) relatam que os custos indiretos de fabricação 
abrangem todos os gastos de fabricação que não podem ser classifi cados como mão 
de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a 
fábrica. São custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e 
assim por diante. Podemos considerar também como custos indiretos de fabricação: 
seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, dentre outros. Imagine 
uma fábrica de equipamentos de informática que atua com quatro produtos, mas 
compartilham colaboradores, infraestrutura, equipamentos, dentre outros gastos, 
conforme se observa na Figura 13 a seguir.
Figura 13 – Exemplo custos indiretos de fabricação
Fonte: o autor
Perceba que os gastos não podem ser identifi cados diretamente nos produtos 
ou departamentos, por isso o próprio nome, indiretos. E dependendo da atividade 
da organização, eles podem ser signifi cativos e não podem ser ignorados. Os custos 
indiretos de fabricação correspondem a estruturas da organização que são utilizadas 
simultaneamente ou não por mais de um departamento, setor ou produtos. Por 
exemplo, a depreciação de máquinas, equipamentos e prédios que são utilizados de 
forma compartilhada. 
Ou ainda sobre os salários de colaboradores (trabalhadores, gerentes, supervisores 
etc.) que atuam em mais de um departamento, setor ou produto. Esses gastos precisam 
ser distribuídos aos produtos por meio de algum processo de rateio, que é a alocação 
destes a cada unidade do produto, obedecendo, logicamente, a algum critério como a 
proporção da utilização de área de fábrica, quantidade produzida, tempo de fabricação etc.
83
Fonte: o autor
Esclarecido o que são custos e despesas, podemos afi rmar que o orçamento 
das despesas operacionais correspondem a todas as despesas necessárias ao 
desenvolvimento das atividades operacionais da empresa para o período requerido. A 
Figura 15 ilustra a composição dos itens a entrarem nesse orçamento.
5 ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS E 
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO
As despesas operacionais são gastos relacionados, principalmente, aos setores 
de venda e administrativos, mas envolvem também as despesas de ordem tributárias e 
fi nanceiras. Chegou o momento de entendermos a diferença entre custos e despesas. 
Enquanto os gastos da organização que ocorrem no setor produtivo são considerados 
custos, os gastos da administração e do setor de vendas são despesas. Logo, podemos 
afi rmar que os gastos podem ser custos ou despesas. 
A energia elétrica consumida na produção/fabricação é custo. Contudo, a 
energia elétrica consumida nas áreas administrativas e vendas é uma despesa. E de 
forma geral, a energia, sem essa classifi cação, é um gasto. Essa diferenciação é o 
que chamo de macrodepartamentalização da organização. Ou seja, antes de separar 
o departamento A, B, C, e assim por diante, existe uma diferenciação entre custos e 
despesas. Isso pode ser visualizado por meio da Figura 14 a seguir.
Figura 14 – Macrodepartamentalização
84
Figura 15 – Composição do Orçamento de Despesas Operacionais
Fonte: o autor
Seu objetivo principal é dar suporte às receitas projetadas no orçamento de vendas 
e de produção, para possibilitar seu gerenciamentoe focar na minimização dos gastos, 
bem como fornecer informações à demonstração de resultado projetada e ao fluxo de caixa 
projetado. Os orçamentos de despesas são elaborados por diferentes gerentes. O gerente 
de vendas, ao elaborar o orçamento de vendas, também participa do orçamento das 
despesas de vendas. O gerente de administração elabora o orçamento de administração, 
e assim por diante para os demais departamentos. No planejamento dos gastos a serem 
incorridos pela empresa, os administradores devem encarar o planejamento e controle 
de despesas como um esforço necessário para manter níveis realistas e essenciais de 
recursos para a consecução de objetivos e a execução de programas.
O planejamento e controle de despesas devem focar sua atenção na relação entre 
as despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios essenciais devem 
assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recursos suficientes devem ser 
programados para fornecer o apoio exigido. Para exemplificar, algumas empresas que procuram 
reduzir dispêndios sem planejar adequadamente os seus benefícios deixam de aplicar recursos 
(despesas) suficientes para a manutenção de ativos, tais como equipamentos e instalações.
O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e 
operações planejadas (objetivos) e a responsabilidades administrativas. A essência do 
controle de despesas, além da supervisão direta, é o conceito de padrão, ou seja, cada 
despesa deve estar associada a um dado conjunto de condições (programa de trabalho, 
produtos, políticas administrativas e variáveis externas).
5.1 ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS
Segundo Castro (2014), as despesas de vendas compreendem todos os 
gastos necessários para vender os produtos da empresa, como promoção, colocação 
e distribuição, assim como os riscos relacionados à venda. A seguir, alguns itens 
normalmente classificados como despesas de vendas, e ainda agrupados conforme a 
ordem temporal em relação às vendas:
85
a) Gastos com a remuneração da equipe de vendas.
b) Comissões e bonificações para equipe de vendas.
c) Impostos sobre a venda.
d) Aluguel do ponto de venda.
e) Fretes para entrega dos produtos.
f) Perdas com devedores duvidosos.
g) Cobrança.
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer 
concomitantemente à do orçamento de vendas. Isso se explica porque as despesas 
de vendas são maiores ou menores em função dos esforços necessários para que 
as vendas previstas sejam realizadas. A importância da elaboração desse orçamento 
apoia-se na ideia de que, como essas despesas são indispensáveis à efetivação das 
vendas, existe uma certa tendência de liberdade em seu controle.
5.2 ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a 
gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos ao pessoal, viagens, 
telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços, 
prestados por terceiros, dentre outros. As despesas administrativas estão relacionadas 
à gestão das atividades, como exemplo:
a) Controladoria.
b) Secretaria.
c) Diretoria.
d) Portaria.
e) Contabilidade.
f) Pessoal.
g) Sistemas de Gestão.
h) Limpeza e Vigilância.
i) Seguros.
j) Aluguel.
k) Material de expediente.
l) Comunicação.
m) Despesas judiciais e legais.
n) Depreciação de bens da administração.
A elaboração e os posteriores controles do orçamento de despesas 
administrativas requerem que seus participantes passem, paulatinamente, a levar 
em conta o efeito de suas ações em termos monetários e em vista das metas 
prefixadas.
86
5.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS TRIBUTÁRIAS
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar, em 
sua projeção, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível federal, estadual 
e municipal. A elaboração do orçamento de despesas tributárias geralmente não é tão 
simples, considerando o elevado número de tributos que ela terá de considerar e desenvolver 
no período orçamentário. Nesse sentido, e devido ao sistema tributário brasileiro ser 
demasiadamente intrincado, onde cada estado da federação, município, grupo de produtos, 
ramo de atividade (indústria, comércio, serviço), tamanho do empreendimento, composição 
societária, dentre outros aspectos, influencia quais impostos devem ser recolhidos. 
Logo, seria impensável abordar todas as situações possíveis para determinar 
quais impostos essa ou aquela empresa teria que recolher e sobre quais bases. Nesse 
sentido, o adequado é atuar com um profissional qualificado com conhecimentos em 
impostos e tributos. Vamos listar os possíveis impostos que os empreendimentos são 
suscetíveis, mas sem fazer relação entre eles:
1. Despesas tributárias incidentes sobre o faturamento (a venda):
a) IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.
b) ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços de transportes.
c) ISS – Imposto Sobre Serviços.
d) PIS – Programa de Integração Social.
e) COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
2. Despesas tributárias incidentes sobre o resultado (o lucro):
a) IRPJ – Imposto de Renda da Pessoa Jurídica.
b) CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.
3. Despesas tributárias incidentes sobre o patrimônio (os bens):
a) IPTU – Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana.
b) IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores.
c) II – Imposto sobre a Importação.
4. Despesas tributárias incidentes sobre a folha de salários:
a) CPP – Contribuição Previdenciária Patronal (INSS).
b) Contribuição sindical (atualmente facultativo).
5. Despesas tributárias incidentes sobre serviços diversos.
87
a) Taxas de licenças junto a exatorias, prefeituras e órgãos públicos.
b) Taxa de água e esgoto.
Além desses conhecimentos, é necessário o conhecimento dos regimes 
tributários, especificamente aquele ao qual a empresa em questão está sujeita. Os 
principais regimes no Brasil hoje são:
• Apuração pelo Lucro Real: em que os tributos sobre o faturamento são não cumulativos 
e o IRPJ e CSLL são calculados sobre o resultado efetivo.
• Apuração pelo Lucro Presumido: em que os tributos sobre o faturamento são 
cumulativos (exceto o IPI e ICMS) e o IRPJ e CSLL são calculados sobre uma presunção 
de resultado pelo faturamento.
• Simples Nacional: em que todos os tributos incidentes sobre faturamento, resultado 
e folha de salários são centralizados em uma única alíquota que é aplicada sobre o 
faturamento (conforme tabelas da legislação em vigor).
5.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO
Outro orçamento a ser considerado para o bom desempenho da organização é 
o orçamento de investimento. O orçamento de investimentos em imobilizado expressa 
os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melhoramentos, 
substituições de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins.
Os aumentos de imobilizado representam a aquisição de ativos cujos custos 
são alocados a vários exercícios contábeis futuros. Esse orçamento não inclui reparos 
rotineiros que devem ser incorporados aos orçamentos de despesas ou custos. O 
orçamento de investimentos em imobilizado também pode ser designado pelo nome 
de orçamento de acréscimo de imobilizado, orçamento de instalações e equipamentos, 
orçamento de construção, orçamento de despesas de capital, orçamento de 
investimento ou orçamento de ampliação da capacidade de produção. O gerenciamento 
dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas 
orçamentárias. As empresas que querem permanecer competitivas terão que investir 
montantes cada vez maiores de recursos em seus ativos, sem qualquer certeza de 
colher resultados positivos. O orçamento de investimentos destina os recursos aos 
departamentos e estes os aplicam de acordo com os objetivos preestabelecidos.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e 
administrativa. Os investimentos isolados não vão proporcionarcrescimento sustentado. 
Sendo assim, a forma mais adequada para se gerenciar e controlar investimentos é 
a administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo específico, e para tanto 
receberá recursos e terá uma pessoa responsável pela execução. Lunkes (2003) traz 
quatro razões para justificar a administração dos investimentos por projetos:
88
• Necessidade de abordagem sistemática em investimentos.
• Integração entre as abordagens estratégica e operacional.
• Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento.
• Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco.
Lunkes (2003) ainda pondera que o orçamento de investimentos deve atender 
três pontos:
1. O alinhamento do orçamento de investimentos às demais peças orçamentárias: 
visando maximizar os investimentos aplicando-os em projetos de alto valor de 
retorno. Devem estar alinhados com a estratégia global da empresa, pois determinam 
o crescimento futuro dela.
2. A utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco: um investimento é avaliado 
como vantajoso ou não, utilizando-se dos métodos a seguir:
• Método do payback: isto é, o tempo de retorno do capital investido.
• Método da taxa média de retorno.
• Método do valor presente: isto é, a avaliação dos benefícios financeiros que serão 
gerados no futuro em valores atuais.
• Método da taxa interna de retorno: isto é, comparar o percentual de possível 
rentabilidade que o projeto irá gerar e comparar com o custo de oportunidade.
3. A integração dos projetos à cultura empresarial: envolve compromisso, treinamento 
e remuneração de todo o pessoal envolvido, com a finalidade de valorizar os que 
agregam valor à empresa.
6 ORÇAMENTO DE CAIXA E ORÇAMENTO DE MARKETING
Um orçamento de caixa ou disponibilidades é uma projeção de saldos disponível 
por subperíodos de um prazo maior. Muitas empresas devem preparar projeções de 
sua posição financeira tanto em longo quanto curto prazo. A projeção de curto prazo 
é incluída no plano anual de resultados. O orçamento de disponibilidades compreende 
duas partes: as receitas projetadas (entradas); e os desembolsos projetados (saídas).
As entradas são provenientes das vendas de produtos, serviços e mercadorias. 
As saídas podem ser por necessidades de investimentos, a busca por recursos, 
geralmente em bancos para financiar esses investimentos que gera o orçamento de 
investimentos e também das despesas financeiras, incluindo serviços bancários de 
recebimentos e pagamentos; ou, ainda, no caso de sobra de recursos no caixa, quando 
a empresa pode fazer investimentos no mercado financeiro, buscando obter alguma 
remuneração em forma de juros recebidos. Em seguida, vamos detalhar um pouco 
mais essas peças orçamentárias. O orçamento de caixa possibilita ao administrador 
89
Fonte: o autor
projetar suas necessidades de caixa em curto prazo. Com o orçamento de caixa, o 
administrador tem uma visão clara do período em que ocorrerão as entradas e saídas 
previstas durante um determinado tempo. Esse orçamento consiste na elaboração do 
planejamento do fl uxo de caixa (entradas e saídas) mediante informações obtidas pelos 
demais orçamentos, nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que 
devem ser solucionadas para que seja viável a execução dos demais planos.
O objetivo desse orçamento está em assegurar recursos monetários sufi cientes 
para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias. 
O orçamento de caixa está sujeito a improbabilidades e fracassos; é necessário ter uma 
margem de segurança que permita atender a um ocasional erro da previsão.
6.1 ORÇAMENTO DE CAPITAL DE GIRO 
O capital de giro representa a porção dos recursos investidos nas atividades do 
dia a dia, ou seja, na condução do negócio. Pode-se conceituar, então, como a parcela 
de recursos aplicados no ciclo operacional das empresas visando à manutenção do 
volume de suas operações. São recursos para pagar salários, impostos, fornecedores de 
matérias-primas, materiais e serviços, aluguel etc. E os recursos recebidos das vendas, 
sejam à vista, parceladas. Podemos, ainda, incluir a venda de algum bem da empresa 
que não está utilizando ou deseja fazer uma atualização para outro equipamento mais 
moderno. E nessa dinâmica entre recebimento e pagamentos ao longo do tempo, pode 
ser que exista falta de caixa para pagar os recursos, ou sobra deles. Se a empresa 
receber mais e mais rápido do que paga, terá provavelmente uma situação de sobra de 
caixa, mas o contrário quase sempre é a regra. Para entender melhor de onde vem essa 
necessidade, vamos analisar a Figura 16 a seguir:
Figura 16 – Origem do capital de giro
90
Nesse exemplo hipotético de um empreendimento, fica evidente que ele precisa 
pagar os fornecedores com 40 dias. No entanto, vai receber com 160 dias depois de 
efetuada a compra. Ou seja, nesse exemplo, é indiscutível que existe um desencaixe 
financeiro, pois paga-se antes de receber dos clientes em 80 dias. 
E nesse período, o empreendimento precisa gerenciar de onde virá o dinheiro 
para o pagamento de suas atividades diárias. Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 
121) citam as principais finalidades do orçamento de caixa:
a) Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das 
operações planejadas.
b) Indicar excessos ou insuficiências de saldos.
c) Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos 
para investimentos temporários.
d) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, às 
vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros.
e) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito.
f) Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
6.2 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS
Verificamos que o orçamento de investimentos é a fase da busca de necessidade 
de equipamentos, aumento de estrutura, de forma geral para atender o orçamento de 
vendas. O orçamento de financiamentos vai apresentar o planejamento financeiro para 
fazer frente aos recursos que serão desembolsados nas aquisições, obras, serviços etc. 
Um dos grandes erros que ocorrem por parte dos gestores é utilizar recursos 
de capital de giro, que geralmente são mais onerosos, ou seja, mais caros para financiar 
investimentos. Isso pode gerar um colapso nas atividades operacionais, ou seja, do dia 
a dia do empreendimento, fazendo que os compromissos não sejam efetuados nas 
datas previstas, gerando estresse com fornecedores, bancos, impostos e até com o 
pagamento dos colaboradores. 
E como geralmente os recursos para aumento de infraestrutura são elevados, 
isso terá um impacto relevante se não for bem planejado. Nessa fase, caso o 
empreendimento não possua reservas de caixa, precisa fazer pesquisas de linhas de 
crédito de longo prazo em bancos, analisar valor das parcelas, taxa de juros e identificar 
a melhor opção. Pode também ocorrer por meio de empréstimos dos sócios, desde que 
devidamente registrado na contabilidade.
91
6.3 ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento 
que irá relacionar futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro 
ou do capital fixo necessários à ampliação, expansão, modernização, diversificação e 
relocalização da empresa no período projetado. Esse orçamento prevê os gastos com 
juros, descontos financeiros concedidos, variação monetária passiva, tarifas bancárias 
diversas, imposto sobre operações financeiras (IOF), cobrança bancária etc.
O orçamento de despesas deverá contemplar os gastos que irão incorrer na 
empresa mediante decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem captados 
pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relaciona-se à 
importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilita 
a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição financeira o 
valor emprestado mais os encargos financeiroscorrespondentes.
As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens considerados 
ativos fixos, ou nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo, de 
financiamentos subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento, o leasing. Outra 
característica das despesas financeiras de financiamento é que elas corresponderão a 
obrigações da empresa de longo prazo. Nesse grupo, também serão incluídas as receitas 
financeiras que são ganhos e rendimentos não ligados à atividade principal da empresa 
oriundos do excesso de recursos financeiros que serão aplicados em bancos ou mesmo 
nas vendas a prazo. São os juros recebidos, descontos financeiros recebidos, variação 
monetária ativa, rendimento de aplicações financeiras etc.
Geralmente, as receitas financeiras são menores que as despesas financeiras 
e o resultado entre elas, isto é, o que se ganha e o que se paga, é denominado de 
“despesas financeiras líquidas”. Esse orçamento é muito influenciado pelo orçamento de 
investimentos, uma vez que parte deste é financiado por recursos de terceiros.
6.4 ORÇAMENTO DE MARKETING
Com o advento de novas tecnologias, grande oferta de produtos, concorrência 
e formas de comunicação entre as pessoas, a área de marketing tem ganhado destaque 
dentro do orçamento empresarial, tornando-se, em muitos empreendimentos, mais 
uma peça orçamentária, deixando de ser apenas um dos itens a serem considerados 
junto ao orçamento de vendas, apesar de ainda ser comum empreendedores julgarem 
que marketing é uma área responsável apenas pela publicidade e propaganda.
92
Por exemplo, o consumidor da internet é diferente do consumidor convencional. 
Peruzzo (2015) aponta que o consumidor da internet é exigente, não aprecia demora, 
seja para visualizar uma página ou para receber um produto e, quando decide reclamar, 
não poupa palavras, pesquisa muito antes de comprar, enfim, é um consumidor 
extremamente atento aos seus direitos. Portanto, para estabelecer um relacionamento 
que atenda às especificidades do perfil desse tipo de consumidor, dois tipos de 
investimentos são fundamentais: o primeiro diz respeito a conhecer e satisfazer suas 
necessidades; o segundo investimento deve buscar a conquista de sua confiança 
(HART; JOHNSON, 1999). Neste sentido, de acordo com Gordon (1998), a organização 
pode aprimorar o favorecimento com o qual o cliente vê sua marca ao dar à organização:
• Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a organização, 
em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, honestidade, sofisticação etc.
• Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensivas em 
relação aos seus interesses pessoais e individuais.
• Competitividade que demonstre superioridade em relação às ofertas e opções 
alternativas.
No entanto, mais importante do que transferir essa imagem ao cliente é 
conseguir mantê-la efetivamente em funcionamento. Entre tais elementos, percebe-se 
que o marketing é uma área que não pode ficar subordinada à área de vendas, mas, sim, 
atuar conjuntamente para elaboração do orçamento. Sarquis e Ikeda (2003) acreditam 
que os autores de obras sobre orçamento ainda tratam o orçamento de marketing de 
forma limitada, sendo esse orçamento contemplado de forma estratificada em outros 
orçamentos de receitas e despesas. Esses autores ainda apresentam fatores para 
essa ocorrência, tais como: o orçamento de marketing ser geralmente considerado 
de menor importância dentro do processo de decisão em relação a outros processos 
decisórios, a não percepção da importância do processo de planejamento em relação 
ao orçamento de marketing e suas ferramentas. Em muitos casos, inclusive, tem-se a 
existência de planos de marketing sem uma mera mensuração dos resultados do que 
está sendo proposto.
Esses autores defendem, ainda, que um planejamento de marketing precisa do 
seu próprio orçamento, o que vai permitir verificar os gastos do próprio plano e, ainda, 
possibilitar a análise do resultado (lucro/prejuízo), retornos e viabilidade do proposto. 
Os gastos que geralmente compõe o orçamento de marketing são os apresentados na 
Tabela 1 a seguir:
93
Tabela 1 – Gastos com Marketing
GASTOS COM MARKETING
Comunicação
• Propaganda (TV, rádio, jornal, placas, outdoor, 
front light).
• Promoção de vendas/merchandising (degustação, 
incentivos, feiras, amostra grátis, demonstrações, 
expositores e displays).
• Relações públicas/publicidade, obras de caridade, 
assessoria de imprensa, eventos, patrocínio de 
atividades comunitárias.
• Marketing direto, mala direta, catálogos e 
telemarketing.
Pesquisas
• Tendências nacionais e internacionais.
• Testes de marketing.
• Pesquisas evolutivas.
• Aquisição de publicações, banco de dados e 
materiais de pesquisa.
Vendas
• Comissões sobre vendas.
• Pré e pós-vendas.
• Recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento de profissionais de vendas.
• Convenções e reuniões.
• Publicações e materiais específicos de vendas.
Desenvolvimento de 
produtos
• Melhora de produtos atuais.
• Desenvolvimento de novos produtos.
• Testes funcionais dos produtos.
• Desenvolvimento e treinamento de novos 
fornecedores.
• Patentes.
Serviços aos clientes
• Reparo e assistência técnica.
• Trocas, devoluções de produtos.
• Suporte aos distribuidores e varejistas.
• Serviço de atendimento a informações aos 
consumidores, reclamações e sugestões.
Distribuição
• Fretes, transportes, armazenamento e estocagem 
de produtos.
• Centros de distribuição, segurança, falhas e 
avarias de entrega.
94
Fonte: adaptado de Sarquis e Ikeda (2003)
Há possibilidade de você julgar que a elaboração do orçamento, por meio 
de suas peças orçamentárias, pode ser exclusivamente de empresas que já atuam 
no mercado há algum tempo. Se pensou nisso, está enganado! Não convém sermos 
fantasiosos em pregar que todo empreendimento nasce de um planejamento prévio. 
Existem empreendimentos que nascem de um fenômeno chamado empreendedorismo 
de necessidade, em que o indivíduo, por uma ausência de empregabilidade, se vê 
obrigado a iniciar uma atividade para preservar a sua subsistência e de sua família. 
Existem casos em que o próprio empreendimento é fruto de um planejamento. As 
cooperativas, por exemplo. Elas nascem por meio da identifi cação de uma necessidade 
de uma comunidade, bairro, cidade, grupo de pessoas com atividades parecidas, mesma 
formação etc., em superar, melhorar, ter acesso a um recurso que não tinham, ou se 
tinham, era muito oneroso. Logo, esse grupo de pessoas com anseios congêneres, por 
meio do planejamento de um empreendimento coletivo (a cooperativa), se lança no 
mercado para oferecer respostas às demandas também coletivas.
E imagine um empreendimento que, de fato, ainda não nasceu, não está em 
atividade. Contudo, já está em curso para ser aberto. Ele pode, por meio do chamado 
plano de negócios, efetuar projeções do quanto vai faturar. E com o portfólio de 
produtos e serviços a oferecer no mercado, identifi car os sacrifícios fi nanceiros para 
efetuar a produção e venda, os investimentos necessários, a projeção de gastos com o 
marketing, custos de produção, administração do negócio, despesas tributárias etc. Ou 
seja, entra em ação a projeção das peças orçamentárias.
Marketing
• Pessoal (salários, encargos, benefícios e 
treinamento).
• Materiais de consumo, móveis, equipamentos e 
softwares.
• Viagens, deslocamentos.
• Rateio por uso de infraestrutura da organização.
Para saber mais e aprofundar seus conhecimentos a respeito das peças 
orçamentárias e como elas resultam em informações a respeito do resultado 
esperado, bem como relevância do controle do orçamento, indicamos a leitura 
do livro Orçamento Empresarial Integrado – Metodologia, Elaboração, Controle e 
Acompanhamento de Pedro Schubert, publicado pela editora Freitas Bastos. 
O livro apresenta a elaboração orçamentária de forma diferente das obras 
até aqui publicadas. Sua concepção sistêmica tem como objetivo a obtenção 
da demonstraçãodo resultado do exercício, do fl uxo de caixa, da geração 
de caixa e do balanço patrimonial. O texto é objetivo e o exemplo numérico 
claro; as transferências dos valores de uma peça para outra são indicadas em 
cada quadro e a sequência de encerramento do orçamento é bem defi nida.
DICA
95
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• As peças orçamentárias que compõem as demonstrações financeiras projetadas: 
orçamento de vendas, orçamento de marketing, orçamento de produção/fabricação, 
orçamento de despesas operacionais, orçamento de investimentos e orçamento de 
financiamentos/caixa. 
• Como cada uma dessas peças se conecta à peça anterior ou sucessora na elaboração 
e consolidação do orçamento empresarial. Cada um dos componentes orçamentários 
tem a mesma conotação de uma peça de um quebra-cabeça, em que a reunião 
organizada de todas essas peças faz sentido.
• Que o orçamento de vendas é a primeira e principal peça orçamentária do orçamento 
da organização e que existe uma série de fatores que devem ser considerados na 
elaboração desse orçamento.
96
AUTOATIVIDADE
1 O objetivo do orçamento de vendas é permitir à empresa ter consciência de seu 
potencial de atuação dentro do mercado consumidor. O primeiro passo para 
estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições por 
meio de um diagnóstico do seu ambiente interno e externo, permitindo identificar 
fatores que podem afetar as previsões de vendas da empresa. Sobre os fatores 
internos a serem considerados na elaboração do orçamento de vendas, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Histórico de vendas, histórico de produção, histórico de demonstrativos 
 financeiros, histórico de operações..
b) ( ) Tendências globais de consumo, relacionamento com fornecedores, relacionamento 
 com stakeholders, pesquisas de mercado.
c) ( ) Mercados, competitividade, economia/governo, tecnologia, impactos ambientais.
d) ( ) Produção, vendas/marketing, engenharia, gestão/finanças.
2 A base do orçamento de vendas está no crescimento histórico e esperado da empresa, 
assim como do setor econômico como um todo. Há diversos métodos de previsão e 
escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. 
Sobre as empresas que trabalham com produtos sazonais, analise as sentenças a 
seguir:
I- Uma alternativa é atrelar a produção aos picos de vendas, resultado em grande 
capacidade de produção anual.
II- A empresa pode manter seu ritmo de produção de forma constante, com menor 
capacidade produtiva e maior investimento em estoques.
III- A empresa deve manter somente uma ou duas linhas de produtos de forma a garantir 
o nível de produção e vendas esperado.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
97
3 A área de marketing tem ganhado destaque dentro do orçamento empresarial, 
tornando-se, em muitos empreendimentos, mais uma peça orçamentária 
independente do orçamento de vendas. O marketing será responsável por estabelecer 
um relacionamento que atenda às necessidades dos consumidores, satisfazendo 
suas necessidades e conquistando sua confiança. Considerando como a organização 
pode fazer para aprimorar a percepção do cliente a respeito de sua marca, classifique 
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a organização, 
 em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, honestidade, sofisticação etc.
( ) Promoção de vendas/merchandising (degustação, incentivos, feiras, amostra grátis, 
 demonstrações, expositores e displays).
( ) Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensivas em 
 relação aos seus interesses pessoais e individuais.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Existem diversos métodos de previsão que podem ser utilizados para elaboração 
de um orçamento de vendas. Os gestores devem considerar a experiência, e a 
intuição dos administradores da área é fundamental para se assegurar previsões 
acertadas. Disserte sobre quais os possíveis métodos que podem ser utilizados pelas 
organizações para estimar vendas.
5 O orçamento de despesas financeiras irá relacionar futuros desembolsos destinados 
à manutenção do capital de giro ou do capital fixo necessários à ampliação, expansão, 
modernização, diversificação e relocalização da empresa no período projetado. Esse 
orçamento prevê os gastos com juros, descontos financeiros concedidos, variação 
monetária passiva, tarifas bancárias diversas, imposto sobre operações financeiras 
(IOF), cobrança bancária etc. Disserte sobre o que deve ser contemplado na 
elaboração do orçamento financeiro.
98
99
TÓPICO 3 - 
O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL?
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos aspectos introdutórios 
sobre o planejamento empresarial. Não há possibilidade de dialogar sobre orçamento 
sem antes falar em planejamento. Por isso, no decorrer desta unidade, você terá 
acesso à informações que vão permitir entender melhor algumas características do 
planejamento. Vamos começar imaginando fatos do dia a dia que podem favorecer o 
entendimento da importância do planejamento em nossas vidas.
Ao acordar em uma manhã, a primeira autodeliberação cognitiva que você 
tem é: “vou construir uma casa”. Isso seria possível? Ou, ainda, seria possível essa 
autoinfligida determinação sem ter pensado nisso nos últimos meses ou anos, falando 
com alguém, lido a respeito, assistido a algum vídeo, filme, viajado a algum lugar? Afinal 
de contas, não é uma decisão do tipo “vou comprar um sorvete agora”! Ou melhor, “vou 
comprar um sorvete, porque está calor e estou na frente de uma sorveteria com uma 
grande imagem de pessoas se deliciando com taças de sorvete de vários sabores, 
coloridas e chamativas”.
De forma geral, sem ter tido alguma influência do meio que vive, ou motivadores 
para tomar essa decisão, assim, do nada, isso seria algo considerado excessivamente 
estranho ao comportamento humano esperado. A decisão a respeito de construir uma 
casa é bem diferente de comprar ou não um sorvete. É quase como aquela anedota 
popular “você vai casar ou comprar uma bicicleta?” Primeiramente, uma residência 
dentro de padrões normais para uma família de quatro pessoas e um sorvete que 
não seja apenas gelo com algum aromatizante saborizante, custam muitos milhões 
de unidades monetárias diferentes. O montante de recursos financeiros empregados 
em uma casa seguramente corresponderia a mais de uma centena de milhares de 
unidades de sorvete.
Posteriormente, no tempo para concluir as ações propostas e, nesse quesito, 
é certa a dispensa de explicações a respeito. Temos, ainda, a quantidade de pessoas 
envolvidas, processos e etapas, em que, inclusive, algumas só podem ocorrer depois de 
outras já terem sido concluídas. Para construir a casa, não tem como colocar o telhado 
sem que as paredes e estrutura para recebê-lo estejam prontas.
Instalar a fiação elétrica sem antes os condutores para os fios terem sido 
acomodados. E muitos outros processos que requerem a dependência de estruturas 
anteriores concluídas. Para a compra do sorvete, talvez possamos imaginar que existe 
UNIDADE 2
100
também uma ordem natural, porém, quase nada. Com base no exemplo da casa e do 
sorvete, podemos dizer que, entre propor uma ação e concluí-la, existe um planejamento 
envolvido. Pode ser que você acorde de manhã e pense “vou comprar sorvete!” Tudo 
bem, parece algo insignificante no contexto do dia a dia. Contudo, para que isso se 
concretize, sua mente vai te levar a ações para que isso ocorra. E para construir uma 
casa também. No entanto, esse planejamento é mais alongado, emuito possivelmente 
passou por algumas fases, tais como: Por que? Quais os benefícios esperados? Como? 
Com quem? Quais os recursos necessários? Qual o tempo previsto? Dentre outros.
Agora, chegou a sua vez. Se você julgasse que chegou o momento de construir 
uma casa para você morar, quais seriam os motivadores para essa decisão? Quais os 
primeiros passos que consideraria? Que informações imagina necessárias? Em quanto 
tempo pretende realizar esse projeto? Pense sobre isso. Perceba que esse desafio é algo 
interessante para despertar algumas abstrações e lhe trazer alguns aspectos que não 
estava imaginando antes, como, por exemplo, em que bairro vou construir a residência? 
Qual o tamanho do terreno? Quais os motivadores para escolher esse bairro? Existe 
alguma regulamentação sobre a construção de casas para esse local específico? Será 
totalmente térrea ou de andar? Ou seja, você pode, a partir do mapeamento das etapas 
do processo, identificar riscos e oportunidades, olhar para o que já existe de consolidado 
no mercado, propor coisas novas e conhecer detalhes que antes não tinha percebido. 
E quando se fala em organizações, esse ambiente se amplia ainda mais, face a ser um 
ambiente mais intrincado, dinâmico e multifacetado. 
2 O QUE É O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL? 
 
De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte fundamental da administração, 
teve suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem 
precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da 
Administração (2001), o autor descreve diversas civilizações como a civilização Suméria, 
Egípcia, Babilônica, Chinesa, dentre outras, exemplificando tal afirmação.
Segundo o autor, os sacerdotes dos templos sumérios, por meio do imenso 
sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, 
incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Por outro lado, Hindle (2002) conta que 
os primeiros conceitos de planejamento, embora nem reconhecidos como tais, devem 
provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, 
que tinham que, de certa forma, ter alguns conhecimentos de planejamento. O certo 
é que, somente em meados de 1900, foram desenvolvidos sistemas de administração 
orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento. 
101
Para Chiavenato (2015), o planejamento envolve a determinação dos objetivos 
pessoais ou organizacionais, a formação de programas e rotas de ação para sua 
realização, o desenvolvimento de cronogramas e cronogramas de ação e a atribuição de 
responsabilidades para sua implementação. O planejamento, portanto, precede todos 
os esforços e ações, pois são os planos e programas que determinam o tipo de decisões 
e atividades necessárias para o alcance dos objetivos desejados.
Nesse sentido, em um primeiro momento, o planejamento é de natureza 
intelectual. É um trabalho mental. É estar olhando para frente e se preparando para o 
futuro. Em um segundo momento, o planejamento está associado com um conceito 
de ação executiva que incorpora as habilidades de antecipar, influenciar e controlar a 
natureza e a direção da mudança.
E, certamente, as organizações podem ter sucesso na utilização eficaz de 
seus recursos humanos, financeiros e materiais somente quando sua administração 
decide com antecedência seus objetivos e métodos para alcançá-los, ou seja, aplicação 
do planejamento. Sem isso, o esforço proposital e coordenado não é possível, e os 
resultados seguramente serão o caos, a confusão e o desperdício de recursos.
De acordo com Chiavenato (2015), o planejamento, no contexto organizacional, 
encontra-se na base de todas as outras funções gerenciais, incluindo organização, 
pessoal, direção e controle. Na ausência de planejamento, será impossível decidir quais 
atividades são necessárias, como devem ser combinadas em funções e departamentos, 
quem será responsável por que tipo de decisões e ações e como as várias decisões e 
atividades devem ser coordenadas.
E na ausência da coordenação envolvendo as atividades gerenciais citadas 
anteriormente, o quadro de funcionários não pode prosseguir e a direção não pode ser 
exercida. O planejamento também é um pré-requisito essencial para o desempenho da 
função de controle, pois fornece critérios de avaliação de desempenho. O planejamento, 
portanto, precede todas as funções gerenciais.
O planejamento é função de todo gestor. Todo gestor planeja, independentemente 
do nível em que opera na organização. Do diretor administrativo ao supervisor de 
primeira linha – todos planejam em uma organização, embora a amplitude e o escopo 
variem de acordo com o nível da hierarquia. Segundo Chiavenato (2015), planejar, 
controlar, organizar, prover pessoal e dirigir são funções gerenciais projetadas para 
realizar os objetivos organizacionais. O planejamento, entretanto, precede todas as 
outras funções. É apenas por meio do planejamento que o gestor decide o que fazer, 
quando fazer e quem fará.
102
O planejamento e o controle caminham juntos. E não se pode controlar o que 
não é planejado sem previsibilidade. Entre tais elementos, o planejamento possui 
algumas características fundamentais, as quais listamos a seguir:
1. Planejar é olhar para o futuro.
2. O planejamento envolve uma linha de ação predeterminada.
3. O planejamento descobre a melhor alternativa dentre as muitas alternativas 
disponíveis.
4. O planejamento requer um tempo considerável para implementação.
5. O planejamento é um processo contínuo.
6. O objetivo do planejamento é atingir da melhor forma os objetivos predeterminados.
7. O planejamento integra várias atividades da organização.
8. O planejamento é feito para um período específico.
9. O planejamento não apenas seleciona os objetivos, mas também desenvolve políticas, 
programas e procedimentos para alcançá-los.
10. O planejamento é um processo interdependente que coordena as várias atividades 
empresariais.
11. O planejamento direciona os membros da organização.
12. O crescimento e a prosperidade de qualquer organização dependem do planejamento.
13. O planejamento é necessário em todos os níveis de gestão.
Antes de começar o planejamento estratégico é comum surgirem 
algumas dúvidas de como ele pode ser elaborado, o que levar 
em consideração e como garantir sua aplicabilidade. No decorrer 
desta unidade e da Unidade 3, você aprenderá mais a respeito. 
Mas como dica, vamos falar de alguns pontos essenciais que 
podem ser utilizados. Em primeiro lugar, é preciso ter clareza 
sobre o que se deseja para a empresa no próximo período 
(geralmente no próximo ano), quais objetivos deseja alcançar. 
Você também precisará conhecer mais sobre o produto ou 
serviço que deseja ofertar e quais seus principais benefícios para 
os clientes. Conhecer os clientes e ter uma proposta de valor clara 
também é fundamental para garantir a confecção de um bom 
planejamento que terá resultados eficazes. Por fim, antes de iniciar 
seu planejamento, é necessário realizar uma análise estratégica 
do seu negócio. Para isso, podem ser utilizadas ferramentas como 
a análise SWOT. Para saber mais como utilizar, basta acessar o 
link e baixar o PDF gratuito do Sebrae: https://www.sebrae.com.
br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF.
ESTUDOS FUTUROS
103
Diante desses itens listados, pode-se perceber, ainda que de forma introdutória, 
os motivos para se utilizar o planejamento nas organizações. Vamos, em seguida, nos 
aprofundar nos possíveis motivos para utilização do planejamento.
3 PLANEJAMENTO: MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO
Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e 
olhando para o futuro e, de acordo com Lucio Junior (2012), existem alguns motivos 
primordiais para se planejar, o elencados a seguir:
1. Reduz a incerteza. Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do processo de 
planejamento contribui para a redução das incertezas existentes no processo decisório 
e, consequentemente, provoca o aumentoda probabilidade do alcance dos objetivos, 
desafios e metas estabelecidos pela empresa, constituindo, dessa forma, um processo 
contínuo de pensamento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas.
2. Traz cooperação e coordenação. O planejamento pode trazer cooperação e coordenação 
entre várias seções da organização. As rivalidades e conflitos entre departamentos 
poderiam ser evitados por meio de planejamento. Além disso, o planejamento evita 
duplicação de trabalho.
3. Economia em operação. O planejamento seleciona as melhores alternativas entre 
as várias alternativas disponíveis. Isso levará à melhor utilização dos recursos. Os 
objetivos da organização são alcançados facilmente.
4. Antecipa contingências imprevisíveis. Alguns eventos não puderam ser previstos. 
Esses eventos são denominados como contingências. Esses eventos podem afetar 
o bom funcionamento de uma empresa. O planejamento fornece uma provisão para 
atender a tais contingências e enfrentá-las com sucesso.
5. Alcance dos objetivos predeterminados. As atividades de planejamento visam atingir 
os objetivos do empreendimento. A realização oportuna dos objetivos só é possível 
por meio de um planejamento eficaz.
6. Reduzir a concorrência. A existência de concorrência permite que a empresa tenha 
uma chance de crescimento. Ao mesmo tempo, a competição acirrada deve ser 
evitada. É possível reduzir a competição por meio do planejamento.
7. Evitar a mortalidade organizacional. Segundo Lucio Junior (2012), com o mercado 
supercompetitivo, independentemente da situação econômica local, nacional ou mundial, 
as empresas vêm enfrentando sérias dificuldades na manutenção de suas atividades. 
Muitas vezes, por não perceber as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço 
no mercado e fechando as portas. E este é um fator importante para a sobrevivência 
das organizações, pois, segundo Zago (2000), a variabilidade do ambiente e a incerteza 
econômica promovem um fluxo constante de inovação, flexibilidade e desenvolvimento 
de produtos. E esse fluxo pode significar uma oportunidade ou uma ameaça.
104
O planejamento estratégico é muito utilizado para definir 
os rumos e próximos passos da organização. Por se tratar 
de um processo com certas especificidades, muitas vezes 
os pequenos e médios empresários acreditam que o 
planejamento estratégico é feito somente para grandes 
empresas. Essa concepção pode ser considerada um mito, 
pois o planejamento é essencial para que negócios de 
qualquer porte deem certo. Diversas pesquisas apontam 
sobre a necessidade de garantir a sobrevivência para 
pequenos e médios negócios, especialmente nos primeiros 
anos, já que estão se inserindo no mercado e começando a 
se posicionar. Por oferecer um direcionamento, necessitar 
de conhecimentos aprofundados sobre o negócio e 
seu ambiente interno e externo, bem como estabelecer 
indicadores que podem ser acompanhados pelo gestores 
da organização, o planejamento se torna essencial para 
garantir o sucesso de pequenos e médios negócios. 
INTERESSANTE
105
CONHEÇA O PASSO A PASSO PARA O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Sebrae
A concorrência é um desafio para empreendimentos de todos os portes. 
Sobreviver em um mercado altamente competitivo requer preparo, e um bom 
planejamento empresarial vai ajudar você a alcançar o sucesso desejado. O planejamento 
empresarial é indispensável para construir cenários, analisar dados, traçar metas e 
chegar aos seus objetivos. 
Muitos empreendimentos relegam o planejamento para um segundo plano, o 
que traz riscos para a sua existência. Para ter uma melhor gestão do seu negócio, a 
indicação é fazer um planejamento de metas, que vai auxiliar você a organizar estratégias 
com parâmetros e opções de ações e tarefas para seu empreendimento. 
Essa é uma ferramenta poderosa, capaz de apontar eventuais obstáculos e 
oportunidades para o crescimento da sua empresa. Importante distinguir conceitos 
como meta e objetivo para começar a fazer o seu planejamento. As metas são etapas a 
cumprir para o seu negócio alcançar os objetivos traçados. 
Primeiros passos
Comece detalhando o campo de atuação do seu negócio de forma clara, 
sem estreitar ou ampliar excessivamente essa definição. O próximo passo é fazer um 
diagnóstico do empreendimento, buscando encontrar os pontos fortes e fracos. Isso vai 
permitir você identificar o que pode ser melhorado.
Você precisa conhecer bem os seus clientes para entender o que eles precisam, 
seus problemas e como pode oferecer os melhores produtos e serviços, bem como 
quanto estão dispostos a pagar. Confira quatro dicas para o seu planejamento 
1. Defina as metas a serem alcançadas
Procure descrever minuciosamente as metas. Isso vai ajudar você a caminhar 
para onde quer chegar. Para cada meta, defina a sua importância e prioridade. 
Lembre-se de que isso vai permitir caminhar passo a passo até o alcance dos 
objetivos do seu planejamento. 
LEITURA
COMPLEMENTAR
106
2. Estabeleça e garanta os recursos necessários
De nada adianta boas ideias se não houver recursos financeiros, tecnológicos, 
de pessoal ou outro, necessários para o cumprimento das metas estabelecidas. 
3. Estabeleça prazos 
Procure definir o começo, o meio e o fim para as suas metas, detalhando o prazo 
em que cada etapa deve ser concluída. Assim, a sua empresa terá um panorama da 
proximidade para alcançá-las. 
4. Defina um responsável 
É fundamental ter uma pessoa responsável por acompanhar a concretização 
do que foi planejado para, no tempo certo, se for preciso, rever metas e prazos. O 
planejamento empresarial é um conjunto de processos, contínuos e sistemáticos, que 
permitem concentrar atenção, recursos e esforços das empresas para alcançar as 
suas metas. Uma vez definido, você terá um cenário mais claro sobre a sua empresa e 
poderá partir para a criação de um plano de ação, que vai ajudar seu empreendimento a 
alcançar cada etapa definida. 
Nessa fase, utilize ferramentas que vão ajudar a fortalecer a planejar melhor 
as suas vendas e definir os melhores preços dos seus produtos e serviços, bem como 
os melhores canais para alcançar o seu consumidor. Inspire-se em outros parceiros ou 
até mesmo analise a possibilidade de aproveitar oportunidades de negócios que eles 
oferecem para a venda dos seus produtos e serviços. 
Tenha certeza de que, com planejamento, a sua empresa vai estar no caminho 
do sucesso. Transforme suas ideias em bons negócios e prepare-se para os lucros!
Fonte: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-o-passo-a-passo-para-o-planeja-
mento-empresarial,a774119c93d82810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamen-
to%20empresarial%20%C3%A9%20um,para%20alcan%C3%A7ar%20as%20suas%20metas. Acesso em: 
6 fev. 2023.
107
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que o planejamento determinará os planos e programas para decisões e atividades 
necessárias para o alcance dos objetivos desejados. O planejamento, portanto, 
precede todos os esforços e ações da organização, sendo uma bússola para guiar 
suas atividades durante determinado período de tempo.
• Que o planejamento é uma visão de futuro da organização e está diretamente 
associado com as ações executivas que incorporam as habilidades de antecipar, 
influenciar e controlar a natureza e a direção da mudança.
• Que o planejamento e o controle caminham juntos. Não é possível controlar o que 
não é planejado ou não possui certa previsibilidade. Para isso, é necessário conhecer 
os elementos e características fundamentais que compõem o planejamento para 
elaborá-lo de forma a facilitar sua implementação e controle.
• Por fim, aprendeu que há motivos fundamentais para se planejar. O planejamento 
reduz a incerteza, traz cooperação e coordenação, favorece a economia em operação, 
antecipa contingências imprevisíveis, facilita o alcance dos objetivos organizacionais, 
reduz a concorrência e evita a mortalidade organizacional.
108
AUTOATIVIDADE
1 O planejamento antecede todasas funções gerenciais e é função de todo gestor 
realizá-lo, independentemente do nível em que opera na organização, a amplitude de 
suas responsabilidades e o escopo possam variar de acordo com o nível da hierarquia. 
Sobre as funções gerenciais projetadas para atingir os objetivos organizacionais de 
acordo com Chiavenato (2015), assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejar, controlar, organizar, prover pessoal e dirigir.
b) ( ) Motivar, gerenciar, controlar, distribuir atividades e monitorar.
c) ( ) Treinamento, desenvolvimento, remuneração, admissão e rescisão.
d) ( ) Acompanhamento, desenvolver estratégias, recrutar pessoas e implementar 
 ações voluntárias.
2 O planejamento é parte fundamental da administração, teve suas origens nas mais 
remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e 
organizar recursos disponíveis. Com base na evolução do planejamento com o passar 
do tempo, analise as sentenças a seguir:
I- Somente em meados de 1900 foram desenvolvidos sistemas de administração 
 orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento.
II- O planejamento é uma característica de sociedades ocidentais e não está presente 
 em países do oriente.
III- Os primeiros conceitos de planejamento foram desenvolvidos entre as primitivas 
 “donas-de-casa”, que tinham que, de certa forma, ter alguns conhecimentos de 
 planejamento para gerenciar as atividades do lar.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
109
3 O planejamento encontra-se na base de todas as outras funções gerenciais 
da organização. Sem planejamento, não é possível decidir quais atividades são 
necessárias, como devem ser combinadas em funções e departamentos ou quem 
será responsável por que tipo de decisões e coordenação das atividades. Sobre os 
motivos para realizar um planejamento, classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas:
( ) O planejamento pode trazer cooperação e coordenação entre várias seções da 
 organização. As rivalidades e conflitos entre departamentos poderiam ser evitados 
 por meio de planejamento.
( ) O planejamento está ligado ao nível tático da empresa e é utilizado pela média 
 gerência para garantir que suas táticas sejam executadas de forma organizada pela 
 equipe operacional. 
( ) O planejamento permite que a empresa liste de forma detalhada todas as ações que 
 devem ser realizadas no próximo mês, facilitando o controle mensal das atividades 
 mais simples da organização.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O planejamento é um item essencial das organizações extremamente necessário 
para a elaboração do orçamento empresarial. Sem um planejamento prévio, não é 
possível para as organizações definir quais ações devem ser implementadas para a 
organização em determinado período de tempo. Descreva quais as características 
fundamentais de um planejamento.
5 Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhando 
para o futuro e há diversos motivos primordiais para se planejar. O primeiro motivo 
para se planejar é a redução da incerteza. Explique como o planejamento pode auxiliar 
em mais previsibilidade para as organizações.
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REFERÊNCIAS
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2016. Disponível em: https://bbrt.org/the-beyond-budgeting-principles. Acesso em: 4 
mar. 2022.
CARVALHO, J. R. S. Orçamento Base Zero na Eletrolux. São Paulo: IBC-International 
Business Communications, 2002.
CASTRO, S. C. Contabilidade Gerencial. Maringá: Cesumar, 2014. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial – planejamento e controle gerencial. 6. ed. 
Barueri: Grupo GEN, 2015.
GOMES, A. dos S. Orçamento Empresarial. 2007. 38 f. (Monografia em Finanças e 
Gestão Corporativa) – Programa de Pós-Graduação, Universidade Cândido Mendes, Rio 
de Janeiro, 2007.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para 
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.
HART, C. W.; JOHNSON, M. D. Marketing management. [S. l.]: American Marketing 
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HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Nobel, 2002.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2008.
LUCIO JUNIOR, N. Ebook Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas. 
2012. Disponível em: http://pt.slideshare.net/desenvolveti/ebook-planejamentoestra-
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LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Prática. 
São Paulo: Atlas, 2002.
111
PADOVEZE, C. L. Orçamento Empresarial. São Paulo: Prentice Hall, 2011.
PEREZ JUNIOR, J. H.; PESTANA, A. O; FRANCO, S. P. C. Controladoria de Gestão: 
teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PERUZZO, C. M. K. Community Communication and Education for Citizenship. 
Critical Studies in Media Communication, v. 32, n. 3, p. 143-157, ago. 2015. Disponível 
em: http://www.tandfonline.com/toc/rcsm20/32/3. Acesso em: 22 fev. 2022.
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 
2008.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: 
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SARDINHA, J. C.; ALMEIDA, J. M. B. de; DINOÁ, L. L.; FERREIRA, W. L. Orçamento e 
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SARQUIS, A. B; IKEDA, A. A. Orçamento de despesas de marketing: uma proposição de 
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SOBANSKI, J. G. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. 
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WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
ZAGO, N. Processos de escolarização nos meios populares: as contradições da 
obrigatoriedade escolar. In: NOGUEIRA et al. (org.). Família e escola. Petrópolis: Vozes, 
2000.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra 
Luzzato, 2000.
112
113
PLANEJAMENTO E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
UNIDADE 3 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Compreender de forma aprofundada o que é o planejamento empresarial e como 
elaborar.
• Compreender quais são os tipos de planejamento empresarial e como se relacionam 
com o tempo.
• Compreender quais são as etapas e aspectos fundamentais do planejamento 
empresarial.
• Compreender como unir o planejamento elaborado ao orçamento empresarial.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO COM O TEMPO
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
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115
TÓPICO 1 — 
TIPOS DE PLANEJAMENTO E RELAÇÃO 
COM O TEMPO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 1, aprenderemos os tipos de planejamento 
existentes e sua relação com a passagem do tempo. Você conhecerá os três principais 
tipos de planejamento que devem ser realizados pelas organizações, bem como a 
existência de um quarto modelo de planejamento utilizado para que as organizaçõesgarantam um plano B para garantir o resultado esperado.
Para todas as organizações, é necessário realizar o planejamento empresarial e 
garantir que todos os níveis sejam contemplados. Da área estratégica até a operação, é 
necessário pensar quais são os rumos desejados para a empresa e, dessa forma, garantir 
que todas as metas e atividades sejam elaboradas de forma orquestrada para o alcance 
dos objetivos da organização.
Por fim, falaremos mais sobre a relação do planejamento com o passar do tempo. 
É necessário compreender que, para cada período considerado no decorrer do tempo 
de vida da organização, será necessário desdobrar um planejamento. Isso significa 
estabelecer objetivos que considerem o curto, médio e longo prazo para aquilo que a 
empresa espera de resultados. Você saberá como considerar cada um desses períodos no 
momento de estruturar o planejamento de uma organização empresarial.
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
2.1 OS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Assim como Frezatti (2015), e muitos outros autores da área de negócios, 
existem níveis de abrangência do planejamento. Alguns autores descrevem em três 
níveis: estratégico, tático e operacional. Outros autores, como, por exemplo Nouri (2020), 
incluem mais um tipo de planejamento e o consideram descaracterizado de nível, pois 
pode ocorrer em qualquer um deles: trata-se do planejamento de contingência. Vamos, a 
seguir, caracterizar cada um deles.
116
2.1.1 Planejamento Estratégico
Tudo começa no nível mais alto com a definição de uma missão e o lançamento 
de uma visão. O planejamento estratégico inclui uma visão geral de alto nível de todo o 
negócio. Esse planejamento pode ser considerado o planejamento base para as decisões 
de longo prazo. Isso significa que ele contemplará um período que pode compreender até 
10 anos. Nessa etapa, é fundamental definir a visão, missão e valores da empresa.
2.1.2 Planejamento Tático
O planejamento tático oferecerá o suporte ao planejamento estratégico. Nessa 
etapa são delineadas as etapas que a organização percorrerá para alcançar os objetivos 
estratégicos, em geral contemplando o período de um ano, e irá esmiuçar o planejamento 
estratégico previamente definido. O planejamento tático terá foco no cumprimento das 
metas estratégicas, enquanto os planejamento operacional terá foco em como a empresa 
poderá cumprir a missão da empresa.
2.1.3 Planejamento Operacional
De acordo com Frezatti (2015), o planejamento operacional irá considerar o dia-
a-dia da empresa. Nesse planejamento, será descrito como se darão as operações e 
atividades da empresa. Podem ser considerados como planos contínuos ou planos de 
uso único. São gerados para eventos e atividades que serão executadas em uma única 
campanha, como, por exemplo, em campanhas de marketing. 
2.1.4 Planejamento de contingência
Os planos de contingência são elaborados para situações inesperadas ou em 
caso de necessidade de mudanças. Esse pode ser considerado um tipo especial de 
planejamento, que não se enquadra nas especificações dos tipos anteriores. Nos planos 
de contingência, é possível que os gestores trabalhem com cenários imprevistos, onde é 
necessária adaptação para que possa atender a alguma mudança no ambiente interno ou 
externo. Os ambientes organizacionais exigem cada vez mais das empresas a capacidade 
de adaptação às mudanças, por isso, esse modelo de planejamento é tão necessário. 
Segundo Nouri (2020), os planos de contingência devem permanecer nos bastidores em 
caso de crise ou imprevisto. Os planos de contingência cobrem uma variedade de cenários 
117
possíveis e respostas apropriadas para questões que variam desde o planejamento de 
pessoal até a preparação avançada para ocorrências externas que podem impactar 
negativamente os negócios. As empresas podem ter planos de contingência para coisas 
como responder a um desastre natural, software com defeito ou a saída repentina de um 
executivo de um ou outro nível na organização.
Os planejamentos precisam convergir e serem integrados para garantir a 
boa gestão dentro das empresas. É possível realizar essas convergências 
utilizando modelos de gestão atuais, colaborativos e alinhados com 
os objetivos e momento da organização. Uma das metodologias mais 
utilizadas na atualidade é a gestão ágil, que proporciona comunicação 
transparente e entregas de atividades contínuas de forma interativa 
durante a gestão de projetos. Outras duas metodologias que também 
podem ser utilizadas são os OKRs (Objectives and Key Results) para 
construção coletiva de objetivos e o Balanced Scorecard, utilizado para 
processos internos e aprendizagem organizacional.
NOTA
3 RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E TEMPO
3.1 RELAÇÃO COM O TEMPO
De acordo com Chiavenato (2015) e outros autores, o planejamento está 
diretamente relacionado com a perspectiva do tempo. Nesse sentido, ele pode ser 
visualizado em planejamento de longo, médio e curto prazo. A seguir, vamos entender 
melhor a fi nalidade de cada um deles.
3.1.1 Planejamento de longo prazo
O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de três a cinco 
anos. Geralmente, é considerado de cinco anos, mas pode chegar a prever cenários para 
dez anos. É certo que, ao decidir fazer um curso superior, você tinha um plano de longo 
prazo em mente. Você passaria os próximos dois a quatro anos se preparando para se 
tornar um professor, um empresário, de forma geral, um profi ssional de mercado com 
o domínio de habilidades e competências necessárias para sua atuação. Seu objetivo 
118
de longo prazo seria necessário para garantir que suas atividades diárias o ajudassem 
a alcançar o resultado desejado. Você poderia simplesmente ter se matriculado em uma 
Instituição de Ensino Superior e feito poucas aulas, tido poucos conteúdos e realizado 
provas que não o desafiassem a desenvolver habilidades e competências. Mas, então, 
onde você estaria em dois ou quatro anos? Provavelmente, você não teria tido acesso 
a conteúdos, metodologias e avaliações para se qualificar para o emprego ou para a 
atuação que deseja. Uma organização, especialmente uma empresa, não é tão diferente. 
Também precisa de um plano de longo prazo para garantir que as atividades diárias de 
seus funcionários contribuam para a missão e as declarações de valor da organização.
Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização. Ele, para 
muitas empresas, como construção, hotelaria ou manufatura, geralmente, se estende de 
quatro a cinco anos no futuro. Para outros setores de mudança mais rápida, especialmente 
empresas de tecnologia, um plano pode olhar apenas dois ou três anos no futuro. Depois 
disso, torna-se muito difícil prever o futuro com algum grau de certeza.
Objetivos de longo prazo são aqueles que, por sua própria natureza, influenciam 
a direção geral da empresa. Geralmente, a capacidade de atingir metas de longo prazo é 
um reflexo genuíno de quão bem os funcionários de nível sênior estão em conformidade 
com a missão da empresa. Metas de longo prazo são muito estratégicas. Elas procuram 
remediar os problemas de forma permanente para garantir que a empresa possa atingir 
seu potencial máximo. Há muito planejamento envolvido no alcance das metas de longo 
prazo, pois leva em consideração todos os aspectos da empresa, incluindo fatores sociais, 
econômicos e políticos.
3.1.2 Planejamento de curto prazo
Os planos de curto prazo, geralmente, alocam recursos para um ano ou menos. 
Eles também podem ser chamados de planos operacionais, porque se referem às 
atividades diárias e às operações comerciais padrão. Assim como os planos de longo 
prazo, os planos de curto prazo devem ser monitorados e atualizados, e este é o papel 
da gerência de nível médio e primeiro. Diferentes níveis gerenciais são responsáveis pela 
implementação de diferentes tipos de planos de curto prazo. Por exemplo, um gerente de 
departamento pode se sentir confortável implementando um plano operacional para o 
ano inteiro para seu departamento.
Um gerente demarketing pode direcionar um plano de três a quatro meses que 
envolva a introdução de uma nova linha de produtos. Um líder de equipe só pode se 
sentir confortável planejando e implementando atividades muito específicas durante o 
período de um mês.
119
3.1.3 Integrando os tempos
Os planos de longo prazo são divididos em vários planos de curto prazo 
para facilitar a implementação. No entanto, eles precisam ser integrados de forma 
eficaz para alcançar a realização de ambos. Em um processo de planejamento bem-
sucedido, os planos de curto prazo são feitos com referência aos planos de longo 
prazo, porque os planos de curto prazo contribuem para os planos de longo prazo. 
Como tal, há necessidade de coordenação entre esses dois planos. Ao preparar os 
planos de curto prazo, os gestores devem considerar que desejam contribuir para os 
objetivos de longo prazo.
Mesmo as pessoas em níveis na organização com ocupações mais operacionais e 
menos poder de decisão, também devem ser informadas desse fato. Às vezes, os planos 
de curto prazo não contribuem para os planos de longo prazo, embora possam contribuir 
para atingir os objetivos organizacionais imediatos, por exemplo, cortar custos de pesquisa 
e desenvolvimento para mostrar maior lucratividade. Mas será que isso não pode afetar 
objetivos de longo prazo relacionados à melhoria e desenvolvimento de novos produtos 
que podem garantir a longevidade da organização?
Outra característica é que o planejamento de curto prazo é temporário e 
flexível. O planejamento de longo prazo, por outro lado, é mais concreto. Por exemplo, 
você tem um plano de longo prazo para dobrar suas vendas nos próximos cinco anos. 
Esse plano não muda repentinamente, no entanto, os planos de curto prazo que você 
faz para dar vida à meta de longo prazo podem mudar e, provavelmente, mudam várias 
vezes. Para atingir essa meta de longo prazo, você usará vários métodos, processos 
etc. Mais ainda, você medirá esses métodos, livrando-se dos que não funcionam e 
utilizando os que funcionam.
Outra diferença notável entre o planejamento de curto e longo prazo é que 
o último impacta diretamente os rumos da empresa. Digamos que você tenha um 
plano de longo prazo para aumentar as taxas de satisfação do cliente para 99% nos 
próximos cinco anos. Certamente, essa meta terá um grande impacto em todos os 
aspectos da empresa.
Alguns dos planos de curto prazo que você implementou para atingir esse 
objetivo não terão efeitos tão duradouros. Na verdade, alguns deles podem ter 
efeitos negativos, mas é por isso que os planos de curto prazo não são gravados em 
pedra. Você pode se livrar deles a qualquer momento e substituí-los por planos mais 
adequados que o ajudem a alcançar seus objetivos de longo prazo de forma mais 
eficaz e eficiente.
120
3.1.4 Existe planejamento de médio prazo?
De forma geral, os planejamentos costumam ser considerados como de 
longo e curto prazo. No entanto, Markgraf (2019) apresenta argumentos que podem 
permitir a contemplação do planejamento de médio prazo. De acordo com a autora, o 
planejamento de médio prazo permite solucionar questões além das possíveis de serem 
contempladas no curto prazo. 
Nessa perspectiva, a empresa pode elaborar ações como, por exemplo, 
treinamentos para colaboradores considerando o médio prazo. Nesse horizonte, é possível 
alcançar melhores resultados e mais duradouros. No planejamento de longo prazo, é 
possível implementar políticas e procedimentos que garantam resultados que não seriam 
alcançados no planejamento de curto prazo.
Você sabia que pode utilizar algumas ferramentas para realizar seu 
planejamento empresarial de forma que eles estejam de acordo 
com a gestão estratégica da empresa? Alguma das ferramentas mais 
conhecidas são:
•	 5	Forças	de	Porter	–	permite	identificar	pontos	de	melhoria	durante	
o planejamento estratégico.
• Business Model Canvas – utilizado para criar novos negócios e 
projetos.
• 5W2H – matriz de perguntas que apontam as ações que devem ser 
realizadas no planejamento tático.
• Checklists – pontos de checagem das atividades em todos os níveis 
de planejamento.
• Matriz RACI – relação dos responsáveis por cada tarefa a ser 
executada.
•	 Ciclo	 PDCA	 –	 fluxo	 de	 atividades	 para	 acompanhamento	 dos	
planejamentos, desde sua elaboração até a execução e possíveis 
ciclos de melhoria.
•	 Meta	 Smart	 –	 utilizada	 para	 definição	 de	 objetivos	 e	 metas	
organizacionais.
DICA
Para saber mais, você poderá pesquisar a respeito no blog RunRunit, que 
disponibiliza essas e outras informações pertinentes sobre a gestão das empresas. 
Disponível no link: https://blog.runrun.it/.
121
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Quais os três principais tipos de planejamento empresarial existentes: estratégico, 
tático, operacional. Conheceu suas características e conseguiu verificar sua relação 
com os diversos níveis de atividades e tomadas de decisões empresariais, observando 
a necessidade de um planejamento para cada nível.
• Compreendeu a importância de realizar um quarto tipo de planejamento: o 
planejamento de contingência. Tendo em vista que as organizações estão cada 
vez mais lidando com as mudanças de cenários internos e externos, esse tipo de 
planejamento é essencial para garantir uma boa resposta da organização diante de 
mudanças de contexto.
• Compreendeu que o planejamento está diretamente ligado ao tempo e deve ser 
trabalhado em camadas de acordo com a perspectiva temporal. Com base nessa 
métrica, o planejamento pode ser realizado no longo, médio e ou curto prazo, 
considerando os objetivos da empresa e as possibilidades de alcançá-los em 
determinado período.
122
AUTOATIVIDADE
1 O planejamento empresarial possui níveis de abrangência que consideram as 
responsabilidades das organizações. Esses níveis vão desde as decisões estratégicas 
primordiais até as atividades operacionais rotineiras, passando pelas funções da 
média gerência. Todas as empresas devem considerar cada um desses níveis para 
elaborar seu planejamento, bem como possuir um planejamento adicional que 
ofereça uma opção no caso de situações adversas. Sobre os tipos de planejamentos 
existentes, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento orçamentário e 
 planejamento de contingência.
b) ( ) Planejamento tático, planejamento orçamentário, planejamento itinerário e 
 planejamento de contingência.
c) ( ) Planejamento orçamentário, planejamento de contingência, planejamento 
 itinerário e planejamento operacional.
d) ( ) Planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento operacional e 
 planejamento de contingência.
2 Para elaborar seu planejamento, as empresas necessitam criar projeções de acordo 
com determinado período de tempo. Essas projeções podem ser de curto, médio e 
longo prazo, no qual serão definidas as atividades que serão necessárias para que a 
empresa alcance seus objetivos em cada um dos prazos. Sobre o planejamento de 
longo prazo, analise as sentenças a seguir:
I- Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização. Ele para 
muitas empresas, como construção, hotelaria ou manufatura, geralmente se estende 
de quatro a cinco anos no futuro. 
II- O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de um ano. 
Geralmente, é considerado esse período em função da necessidade de uma projeção 
mais longa para os objetivos da empresa.
III- Metas de longo prazo são muito estratégicas. Elas procuram remediar os problemas 
de forma permanente para garantir que a empresa possa atingir seu potencial 
máximo.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
123
3 O planejamento tático apoia o planejamento estratégico e desenvolve táticas que a 
organizaçãoplaneja para alcançar os objetivos estratégicos. O planejamento tático 
se diferencia do planejamento operacional ser capaz de contemplar questões que 
permitem o cumprimento de metas estratégicas. Sobre o planejamento tático, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O planejamento tático irá desenvolver as principais estratégias que serão 
 repassadas para os colaboradores das operações das empresas para que esses 
 possam realizá-las.
( ) O planejamento tático é feito pensando no período de três a cinco anos, podendo 
 chegar ao período de 10 anos.
( ) O planejamento tático é diferente do planejamento operacional, pois os planos 
 táticos fazem perguntas específicas sobre o que precisa acontecer para cumprir 
 uma meta estratégica.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Em geral, os planejamentos e planos empresariais são divididos em curto e longo 
prazo, considerando as necessidades e facilitação do processo de implementação. 
Para garantir a eficiência esperada e concatenar com os objetivos organizacionais, 
é necessário integrar esses planos de forma que o planejamento de curto prazo 
contribua para os resultados esperados do planejamento de longo prazo. Disserte 
sobre como é possível integrar os tempos no processo de planejamento.
5 Muitos especialistas afirmam que estamos vivendo uma nova era global, que impacta 
diretamente os cenários externos das organizações. Esse ambiente é denominado 
ambiente VUCA, e é caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade. Para lidar com as realidades que emergem desse ambiente, é necessário 
que a empresa possua flexibilidade e se planeje para os fatores que podem afetar a 
rota previamente estabelecida. Nesse contexto, disserte sobre como o planejamento 
de contingência pode auxiliar a organização a superar possíveis situações adversas 
oriundas de mudanças.
124
125
ETAPAS E ASPECTOS DO PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 2, abordaremos as etapas e aspectos 
fundamentais que você deverá conhecer para implementar o planejamento organizacional. 
Você conhecerá quais são as cinco fases básicas que devem ser percorridas sempre que 
for necessário elaborar e implementar o planejamento dentro de uma empresa, obtendo 
um passo a passo e dicas práticas para torná-lo viável.
Durante a elaboração e implementação de um orçamento empresarial, é 
necessário estar ciente de que podem ocorrer fatores que podem limitar o andamento 
do planejamento organizacional. Cada um desses fatores será apresentado para que 
você obtenha conhecimento a seu respeito e também quais possíveis ações podem ser 
realizadas pelos gestores e demais colaboradores para evitar que atrapalhem os resultados 
esperados pelo planejamento empresarial.
Encerramos este tema de aprendizagem falando sobre a estrutura funcional de 
uma empresa e consequentemente do planejamento empresarial: a missão e visão de 
futuro. Você conhecerá mais a respeito desses fatores e perceberá sua importância para 
o encadeamento das atividades planejadas para a organização, obtendo alguns exemplos 
de missão e visão adotados pelas empresas, bem como compreenderá como defini-las de 
forma prática para criar a estrutura básica da organização.
2 AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
De acordo com Nouri (2020), o processo de planejamento organizacional inclui 
cinco fases, conforme descrito a seguir.
1. Desenvolver o plano estratégico
As etapas nessa fase inicial incluem: revise sua missão, visão e valores. Reúna 
dados sobre sua empresa, como indicadores de desempenho de métricas de seu 
departamento de vendas. Faça um balanço dos pontos fortes, fracos, oportunidades 
e ameaças da organização. 
UNIDADE 3 TÓPICO 2 - 
126
2. Traduzir o plano estratégico em etapas táticas
Nesse ponto, é hora de criar planos táticos. Traga os gestores de nível médio para 
ajudar a fazer o seguinte:
a) Definir metas de curto prazo – metas trimestrais são comuns – que dão suporte ao 
plano estratégico de cada departamento, como definir uma cota para a equipe de 
vendas para que a empresa possa cumprir sua meta estratégica de receita.
b) Desenvolva processos para revisar o cumprimento das metas para garantir que as 
metas estratégicas e táticas estejam sendo cumpridas, como executar um relatório 
a cada trimestre e enviá-lo ao Diretor de Vendas para verificar se o departamento 
comercial está atingindo sua cota.
c) Desenvolva planos de contingência, como o que fazer em caso de mau funcionamento 
dos sistemas integrados da equipe de vendas ou violação de dados confidenciais.
3. Planear as operações diárias
Os planos operacionais se referem aos processos e atividades que os colaboradores 
executarão nas rotinas da empresa. Em geral, é responsabilidade dos gestores a nível 
médio elaborar e repassar a sua equipe para que sejam implementados. Em processos de 
vendas, por exemplo, um processo comum é a conversão de um prospect ou lead (possível 
cliente). Esse processo passa por diversas etapas até o fechamento de uma venda, e pode 
ser considerado um plano operacional. Diversas atividades como cronogramas, fluxos de 
atendimento ao cliente e políticas de segurança permitem ao setor de vendas atingir suas 
metas de cotas de vendas (uma meta tática da empresa).
Nessa etapa, devem ser incluídos o estabelecimento de metas e objetivos individuais 
que os colaboradores devem atingir durante um determinado período. Os gerentes podem 
optar por definir por conta própria alguns planos, como horário de trabalho. Por outro lado, 
as tarefas individuais que compõem um plano de vendas podem exigir a colaboração de 
toda a equipe. Esse estágio também deve incluir o estabelecimento de metas e objetivos 
que os funcionários individuais devem atingir durante um determinado período.
4. Execute os planos
Nessa fase, os planos são colocados em prática. As atividades previamente 
definidas no plano operacional que devem acontecer na rotina empresarial serão capazes 
de permitir o alcance dos objetivos táticos provenientes do planejamento estratégico.
5. Monitore o progresso e ajuste os planos
Para que os planos funcionem adequadamente, serão necessários reflexão e 
ajustes. Em geral, após um período definido de meta de curto prazo, os gestores irão 
revisar o atingimento de metas e oferecer relatórios executivos que deem suporte à 
tomada de decisão.
127
Um exemplo que pode ser dado é no caso de gestores de vendas que necessitam 
elaborar relatórios de análises de vendas, de forma a garantir que os processos ajudam 
sua equipe a bater as cotas defi nidas. Enquanto isso, as equipes de suporte, como o caso 
da equipe de marketing, podem analisar se seus esforços para otimizar a publicidade 
estão oferecendo a quantidade adequada de potenciais clientes (leads ou prospects) para 
o departamento de vendas. Os resultados das análises irão oferecer dados e informações 
para a tomada de decisão, que podem exigir ajustes nos planejamentos da empresa nos 
mais diversos níveis.
O Benchmarking é um processo de estudo de 
concorrência, podendo ser uma análise profunda 
das melhores práticas usadas por empresas de um 
mesmo setor que o seu e que podem ser replicadas 
no seu empreendimento. De acordo com a equipe 
dos Resultados Digitais, entre seus benefícios, estão 
a redução de custos, aumento na produtividade e 
ampliação na margem de lucro. Para saber mais, acesse 
o link: https://resultadosdigitais.com.br/marketing/
benchmarking/#:~:text=Benchmarking%20%C3%A9%20
um%20processo%20de,amplia%C3%A7%C3%A3o%20
na%20margem%20de%20lucro.
O que é o pipeline?	Podemos	defi	ni-lo	como	uma	espécie	
de “mapa” de todas as etapas que compreendem 
o ciclo de vendas de uma empresa. Alguns negócios 
possuem ciclos de vendas mais curtos, portanto o 
pipeline de vendas também será mais enxuto. No 
pipeline devendas atual, é necessário administrar os 
leads e seu percurso dentro do funil de vendas. Os 
leads são pessoas interessadas em seus produtos e 
serviços e que podem se tornar potenciais clientes, 
desde que sejam devidamente tratados pela equipe de 
vendas da empresa.
INTERESSANTE
NOTA
128
Um panorama geral sintético dessas cinco etapas descritas pode ser visualizado 
por meio da Figura 1 a seguir:
Figura 1 – As 5 etapas do processo de planejamento organizacional
Fonte: adaptada de Nouri (2020)
Por meio da Figura 1, pode-se perceber que, depois de iniciado o planejamento em 
nível estratégico, ele passa a se desenvolver em planos, metas, objetivos quantifi cáveis, 
programas e ações em níveis táticos e operacionais. E os resultados do que foi, então, 
operacionalizado, passam novamente a servir de base para que as estratégias possam 
seguir como estão, ou efetuar ajustes, desde os mais extremos, como abandonar uma 
linha de produção, fechar fi liais e subsidiárias em alguma cidade, estado ou país, ou passar 
por pequenos ajustes de afi namento para uma maior efi ciência organizacional.
3 PLANEJAMENTO – ASPECTOS LIMITANTES
Existem alguns aspectos na organização, relacionados principalmente ao 
comportamento e comprometimento das pessoas, que podem interferir de forma negativa 
no bom andamento do processo de planejamento nas organizações.
Dentre eles, podemos destacar:
129
1. Falta de informações precisas
O planejamento envolve previsões e o futuro é bastante incerto e complexo, 
e perde seu valor se as informações não forem precisas. O planejamento diz respeito 
à atividade futura e a qualidade das informações determina a produção básica do 
planejamento. Às vezes, os gerentes não sabem como usar as informações de forma 
eficiente; ou simplesmente não as têm. A primeira vez em sistematizar o orçamento é 
a mais difícil, sem dados históricos da organização. Nesse caso, o planejamento pode 
causar problemas futuros nas operações.
2. Resistência à Mudança
A resistência à mudança é outro fator que limita o planejamento. A maioria das 
pessoas resiste à mudança devido ao medo do fracasso e da incerteza. No entanto, o 
planejamento muda a atitude das pessoas para torná-lo mais eficaz. O planejamento dá 
uma falsa sensação de estabilidade e segurança às pessoas na organização. É preciso 
ficar atento às mudanças.
3. Inflexibilidade
O planejamento fornece o espectro de todas as atividades e, em geral, o 
planejamento resulta em rigidez no funcionamento interno da organização. Os 
gerentes geralmente são impulsionados a seguir os procedimentos rigidamente. 
As inflexibilidades internas que podem limitar o planejamento estão relacionadas à 
psicologia humana, às políticas e procedimentos organizacionais e ao investimento 
de capital de longo prazo.
Além disso, os gerentes são confrontados com muita inflexibilidade externa e 
não têm controle sobre as pessoas. Esses fatores são sociais, jurídicos, tecnológicos 
etc. Os gestores devem formular seus planos tendo em vista a demanda desses 
fatores.
4. Planejamento inadequado
Existem muitas razões pelas quais as pessoas falham no planejamento, tanto 
no nível de formulação quanto no de implementação. Algumas das desvantagens são 
a falta de compromisso com o planejamento, objetivo ambíguo, tendência a ignorar 
as premissas de planejamento, dependência de acontecimentos passados, falta de 
apoio administrativo, falta de técnicas de controle e resistência à mudança etc. Esses 
fatores são responsáveis por planejamento inadequado ou planejamento incorreto 
nas organizações envolvidas.
130
5. Fatores de tempo e custo
Fatores de tempo e custo são considerados limitações reais ao planejamento, 
podendo gerar prejuízos a este. O tempo é um fator limitante para todos os gerentes 
da organização, pois pode não haver tempo suficiente para realizar todo o processo de 
planejamento.
O planejamento envolve custos por parte da organização. Os custos aumentam 
no planejamento se ele se tornar mais detalhado. Assim, o planejamento não pode 
ser realizado além de um certo limite, mas deve justificar seus custos. Com relação ao 
custo, ele não deve ser, em nenhuma situação, superior ao valor do planejamento ou dos 
benefícios dele derivados.
6. Filosofia Organizacional
Frequentemente, a filosofia de gestão também pode impedir o processo de 
planejamento. Uma vez que os gerentes se acostumaram a uma filosofia particular 
mantida por um longo período, ela tende a impor limitações internas de inflexibilidade ao 
planejamento. Os vários fatores analisados anteriormente contribuem para as limitações 
do planejamento, tornando o planejamento ineficaz ou reduzindo o grau de trabalho 
planejado. No entanto, deve-se reconhecer e aceitar que o planejamento é essencial e 
que os gestores devem tomar medidas para torná-lo mais eficaz.
4 MISSÃO E VISÃO
Foi notório que muito do que foi apresentado até o momento dizia que todo o 
processo de planejamento organizacional se dava no nível estratégico. Tudo se iniciava 
com a missão e visão organizacional. Nesse sentido, vamos explorar e entender um pouco 
mais da relevância desses elementos para a organização.
Os princípios, cultura, crença e valores estão incorporados na vida das 
empresas e possuem forte relação de líderes que atuam nessas organizações. 
Independentemente do nível da gestão, esses valores seguem os princípios dos 
fundadores e proprietários das empresas, tendo em vista que a história pessoal está 
diretamente ligada com a história da empresa.
De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que o sucesso 
de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede Globo, HP do Brasil, foi 
obter a adesão dos funcionários aos princípios, crenças e valores, este é um desafio para 
131
o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa. Esses princípios, 
valores e crenças são expressos por meio da definição da visão e missão da empresa. Para 
um melhor entendimento, conceituaremos essas duas perspectivas.
4.1 VISÃO
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta 
a organização em uma meta de longo prazo, criando um compromisso consigo próprio no 
intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma visão clara, coerente e 
sustentada têm elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. Segundo 
Frezatti (2015), a visão corresponde à formalização de uma reflexão com grau razoável de 
abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade. A visão organizacional, 
de forma geral, não estratifica o portfólio de produtos e serviços, ou, ainda, não tem a 
intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem um caráter de personalidade, identidade 
e remete ao sentimento que as pessoas têm quando se menciona o nome da empresa. 
E, nesse sentido, ela trabalha com a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas 
pessoas. A visão organizacional tem como objetivo criar uma filosofia que serve como 
guia para a empresa, uma aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que 
norteiam a rota que a empresa vai seguir.
4.2 MISSÃO ESTRATÉGICA
Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão 
é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e 
distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que 
deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. Ela está delimitada pelo negócio 
da entidade que proporciona foco à gestão e também a filosofia empresarial que gera 
condições de entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam 
que sejam observados. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27),
[...] a missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com 
enfoque externo, a missão estratégica é a declaração do propósito 
e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de 
mercado, e possibilita as descrições gerais dos produtos que uma 
empresa deseja fabricare os mercados a que atenderá usando suas 
competências essenciais internas.
A missão deveria responder às seguintes perguntas:
132
1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado?
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
3. Quem é o seu cliente?
4. Em que mercado atua?
5. Qual o benefício auferido pelo acionista?
Drucker (1970, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da 
definição da missão por parte das empresas: “uma empresa não se define pelo seu 
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma 
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e 
realistas os objetivos da empresa”.
A tabela a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que nos 
ajudará a compreender as diferenças entre uma e outra.
Tabela 1 – Exemplos de missão e visão
EMPRESA INFORMAÇÕES MISSÃO VISÃO
Pão de Açúcar
GPA, nome fantasia da 
companhia brasileira 
de distribuição, é 
controlada pelo Grupo 
Casino, de capital 
francês. Teve origem 
com a fundação 
da doceria Pão de 
Açúcar, em 1948 por 
Valentim Diniz. Que 
posteriormente se 
tornou uma rede de 
supermercados.
Promover a 
empregabilidade e o 
empreendedorismo 
por meio de 
ações sociais, 
educacionais e 
culturais, voltadas 
às comunidades de 
atuação do GPA.
Ser reconhecido 
como agente de 
transformação 
para a melhoria do 
desenvolvimento 
humano nas 
comunidades de 
atuação do GPA.
CEMIG
A Companhia Energética 
de Minas Gerais S.A 
é uma das principais 
concessionárias de 
energia elétrica do 
Brasil. Tendo sede 
na cidade de Belo 
Horizonte, capital do 
Estado de Minas Gerais.
Atuar no Setor 
de Energia com 
rentabilidade, 
qualidade e 
responsabilidade 
social.
Consolidar-se 
nesta década como 
o maior grupo 
do setor elétrico 
nacional em valor 
de mercado, com 
presença em gás, 
líder mundial em 
sustentabilidade, 
admirado 
pelo cliente e 
reconhecido 
pela solidez e 
performance.
133
Fonte: o autor
Tanto a missão e visão quanto o planejamento, nos mais diversos níveis, e os 
planos orçamentários e demais outros planos, devem ser trabalhados de forma integrada, 
prevendo suas ações no decorrer do tempo. A missão e visão, em geral, possui aplicabilidade 
em um período maior de tempo, enquanto os planos possuem menor duração. A Figura 2 
demonstra o funcionamento dessa integração com o passar do tempo.
Figura 2 – Integração da Missão, Visão, Planejamento e Planos
SICOOB
Sicoob é o maior sistema 
fi nanceiro cooperativo 
do país. É composto 
por cooperativas 
fi nanceiras e empresas 
de apoio, que em 
conjunto oferecem aos 
associados serviços 
bancários em geral. 
Ou seja, tem todos os 
serviços bancários, mas 
não é um banco. É uma 
cooperativa fi nanceira, 
onde os clientes são 
donos e por isso os 
resultados fi nanceiros 
são divididos entre os 
cooperados.
Gerar soluções 
fi nanceiras 
adequadas e 
sustentáveis, 
por meio do 
cooperativismo, 
aos associados e às 
suas comunidades.
Ser reconhecido 
como a principal 
instituição 
fi nanceira 
propulsora do 
desenvolvimento 
econômico e social 
dos associados.
Fonte: o autor
134
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que o processo de planejamento é desenvolvido em cinco etapas: planejamento 
estratégico, planejamento tático, planejamento operacional, execução e 
monitoramento. As três primeiras etapas estão diretamente ligadas à elaboração dos 
três principais tipos de planejamento, sendo o primeiro estratégico que será utilizado 
para o desdobramentos dos planos táticos e ações operacionais. As duas últimas 
etapas são focadas na efetivação dos planos, monitoramento e ajustes necessários 
durante o processo, de forma a garantir o alcance dos resultados esperados.
• Os possíveis aspectos limitantes do planejamento estratégico que podem interferir 
na elaboração, execução e acompanhamento do planejamento estratégico. Também 
compreendeu possíveis ações para mitigar os impactos causados por essas 
limitações.
• A importância da missão e visão da empresa como base para a estrutura do negócio 
e do planejamento estratégico. A missão e visão dão início ao modelo de negócios 
da organização, sendo considerados aspectos essenciais antes da elaboração do 
modelo de negócios, e devem ser considerados durante o processo de planejamento. 
135
AUTOATIVIDADE
1 Alguns fatores da organização, em especial os relacionados ao comportamento 
e comprometimento dos colaboradores, pode afetar de forma direta ou indireta a 
elaboração e o planejamento da organização, interferindo em seu desempenho. 
Sobre os fatores que podem comprometer o planejamento empresarial, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Mudanças no ambiente interno; mudanças no ambiente externo; falta de 
 planejamento de contingência; excesso de controles das atividades operacionais.
b) ( ) Retrabalho das tarefas planejadas; falta de objetivos; falta de foco; não justifica- 
 ção dos custos fixos e variáveis da organização.
c) ( ) Falta de informações precisas; resistência à mudança; inflexibilidade; planejamento 
 inadequado; fatores de tempo e custo; filosofia organizacional.
d) ( ) Perfil dos gestores; falta de políticas empresariais; treinamento incorreto da 
 equipe; descuido com a segurança da informação.
2 Para elaborar o planejamento empresarial, é imprescindível atender à orientação da 
organização sobre seus valores, propósito e onde deseja estar nos próximos anos. 
Para isso, o planejamento deverá estar pautado na missão e visão que a empresa tem 
para si para os próximos anos. Sobre a missão estratégica das organizações, analise 
as sentenças a seguir:
I- É uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e 
distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço 
que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. 
II- Proporciona foco à gestão e também a filosofia empresarial que gera condições de 
entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam 
observados.
III- Estabelece os objetivos que devem ser realizados pela empresa pelo período mínimo 
 de cinco anos.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
136
3 O processo de planejamento empresarial deve ser cumprido de forma disciplinada a 
fim de garantir o bom desempenho da organização em seus resultados esperados. O 
processo de planejamento é realizado em cinco etapas. A respeito da fase de tradução 
do plano estratégico em etapas táticas, classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas:
( ) É importante trazer os gestores para realizar as atividades que compreendem a 
 criação de planos táticos.
( ) Devem ser definidas metas de curto prazo que darão suporte ao plano estratégico 
 de cada departamento.
( ) É preciso trabalhar com a equipe no modelo de gestão de projetos para garantir os 
 melhores resultados nessa etapa.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Um das etapas do planejamento empresarial é a confecção e execução dos planos 
operacionais, que são essenciais, pois é através deles que efetivamente serão 
elaboradas ações para que o planejamento estratégico se torne real. Disserte sobre 
como se dá o funcionamento da etapa dos planos operacionais.
5 A visão empresarial, junto à missão estratégica, oferece a base das ações da 
organização. A visão, especificamente, compreenderá a ideologia da empresa e a 
perspectiva que essa tem sobre seu futuro. Disserte sobre a importância da visão 
empresarial para as empresas.
137
TÓPICO 3 - 
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
1INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tema de Aprendizagem 3, abordaremos as relações entre o 
planejamento empresarial e o orçamento. Como já verificamos, é impossível conceber o 
orçamento empresarial e cada uma de suas peças orçamentárias sem conectá-lo com o que 
foi planejado para a organização. O planejamento gera planos e projetos que possuem custos e 
devem ser orçados e nesse tema de aprendizagem você aprenderá um pouco mais sobre isso.
Além disso, aprenderemos a respeito de algumas ferramentas, metodologias e 
outros recursos que podem ser utilizados para implementar o planejamento empresarial 
e consequentemente o orçamento. Para colocar em prática, ser capaz de monitorar, 
acompanhar os resultados e realizar ajustes, é imprescindível contar com o suporte 
desses recursos, que além de trabalharem na operação, são capazes de promover mais 
eficiência aos resultados esperados para a empresa.
Por fim, aprofundaremos nosso conhecimento sobre o conteúdo aprendido 
sobre o orçamento empresarial no decorrer de cada uma das unidades a partir do estudo 
de caso da Medical Aspen. Já introduzimos informações a respeito da empresa – que 
atua no segmento da área da saúde – nas unidades anteriores, mas, agora, faremos a 
aplicação direta do conteúdo utilizando a estrutura orçamentária da organização. Você 
perceberá como é possível aplicar o conteúdo de forma prática em diversos casos, 
podendo utilizar o modelo para sua vida pessoal e profissional.
2 PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO
Tudo bem! Você deve estar se perguntando: se esse livro é de administração 
orçamentária, qual o motivo de estarmos tratando em uma unidade toda sobre 
planejamento? Vamos voltar na decisão de construir uma casa. Depois que você passa 
pelo processo do planejamento, apresentando motivadores da decisão, detalhes 
de como deve ser executado, os detalhes, dimensões, ou seja, tudo que imaginou 
executável, isso gera um ou mais projetos (projeto arquitetônico, hidráulico, elétrico, 
lógico/automação etc.). E tudo isso, consequentemente, vai gerar uma pergunta: 
quanto vai custar? Aí entra o orçamento. 
O orçamento é um plano representativo da quantificação de recursos (financeiros, 
estruturas, engenharia, processos, métodos, pessoas) explicitados no planejamento, 
tanto de curto como de longo prazo. Para a construção da casa, teria o orçamento 
UNIDADE 3
138
para compra do terreno, mão de obra do pessoal, parte elétrica, hidráulica, lógica/rede/
comunicação, janelas e portas, acabamento e pintura. Seriam suborçamentos que 
juntos globalizam toda a execução do projeto.
Aspectos e o aprofundamento sobre o sistema orçamentário, premissas, peças 
orçamentárias e tipos de orçamentos serão abordados nas próximas unidades. Ou seja, 
o orçamento é produto do planejamento, e não do próprio planejamento. 
Enquanto planejamento é mais qualitativo, com a descrição textual e 
representações gráficas e infográficas dos objetivos a serem alcançados, o orçamento 
é mais quantitativo, representado numericamente em forma de tabelas, geralmente 
divididos mensalmente, os recursos necessários para atingir os objetivos descritos no 
planejamento. Não é aceitável, em termos de gestão sóbria, falar em orçamento sem 
antes falar em planejamento e, primeiramente, ainda fazer uma leitura da missão e 
visão organizacional. 
Orçamento é um plano, considerado produto de três matérias-primas: missão, 
visão e planejamento. Externalizar a intenção de implementação de um orçamento 
sem mesmo ter clara e declarada para toda a organização a missão e visão do 
empreendimento é deslize quando se fala em gestão. E se o planejamento tiver falhas, 
certamente o orçamento também herdará essa característica.
3 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO 
DE PROJETOS
Nesta unidade, exploramos de forma satisfatória os aspectos relacionados ao 
planejamento: abrangência, tempo, propósito e até alguns aspectos que impedem ou 
dificultam sua ocorrência. Existem também algumas ferramentas de planejamento, 
bem como de criação e implementação de projetos. Inclusive softwares de utilização 
colaborativa. E de forma geral, eles começam com algumas perguntas básicas, e depois 
das respostas se mostrarem consistentes é que os planos são colocados em prática.
Uma ferramenta interessante é a chamada 5W2H. Essa ferramenta corresponde 
basicamente em responder:
• What / O que: nesse tópico, deve ser descrito o problema, o propósito do projeto e 
possíveis objetivos de melhoria a serem alcançados pela organização.
• Who / Quem: nesse tópico, é definida a equipe de responsáveis pela resolução do 
problema e oportunidade de melhoria.
• Where / Onde: nessa etapa, são registradas as informações sobre o ambiente 
do problema e seu contexto, isso significa delinear em qual setor específico da 
organização ou na organização como um todo.
139
• Why / Porquê: nessa etapa, é importante defi nir o motivo pelo qual o problema deve 
ser resolvido e como alcançar o objetivo proposto, considerando fatores como o 
aspecto fi nanceiro e outros.
• When / Quando: nessa etapa, é defi nido o tempo no qual o problema ocorreu e também 
seu prazo para resolução. Pode ser defi nida uma data de entrega e um cronograma 
para garantir que os prazos e objetivos sejam cumpridos.
• How / Como: basicamente, são defi nidos como o processo funciona, o processo pelo 
qual o problema está envolvido é a questão a ser respondida.
• How much / Quanto: nessa etapa, as informações podem dizer respeito aos custos ou 
gastos do problema. Também pode ser descrito quanto investimento será necessário 
para resolvê-lo.
Ok, agora que você já sabe o que é 5W2H, está na hora de lembrar daquela 
casa em que alguém acordou e a primeira autodeliberação cognitiva que teve é: “vou 
construir uma casa”. Está na hora de você praticar, desenvolvendo de forma imersiva as 
habilidades e competências que podem se apresentar nesta unidade. Se você já possui 
uma casa, pense em uma maior, mais bem localizada, dos seus sonhos, e coloque isso 
no papel preenchendo o quadro a seguir. Não tem resposta certa ou errada. 
Basicamente o errado é pensar em alguma entrega de um produto serviço, 
novo, melhorado, reformulado, sem responder a essas questões. A seguir, um quadro 
para ajudar nessa prática, que certamente pode auxiliar no seu trabalho e na sua vida, 
em como alcançar seus propósitos, que não precisam ser necessariamente ligados 
a ganhos fi nanceiros. Pode, inclusive, atender a anseios pessoais, ligados a cultura, 
emoções, experiências e satisfação pessoal.
Figura 3 – Sete perguntas preliminares para chegar a um propósito
 Fonte: o autor
140
4 ESTUDO DE CASO
Por meio da observação de uma empresa fi ctícia, já mencionada neste livro, 
a Medical Aspen, vamos propor algo que não seja complexo e procure trabalhar com 
vários itens abordados nas unidades anteriores, como orçamento de vendas, produção, 
despesas operacionais, marketing, investimento, caixa e a projeção demonstrativo de 
resultados e o fl uxo de caixa, dentre outros. Por uma questão de preservação estética 
do próprio material didático, diferentemente de uma planilha ou um software específi co 
de orçamento que pode ser visualizado em telas de computadores, procuramos trazer 
um conteúdo para ser observado de forma impressa. Por isso, vamos trabalhar com uma 
projeção de três meses.
Após o conhecimento dos conceitos, características e objetivos de cada 
peça orçamentária, vamos elaborar cada um desses orçamentos em um único 
exercício prático que culminará no levantamento do Fluxo de Caixa Projetado/
Orçado e da Demonstração de Resultados Projetada. Pode-se ainda projetar outros 
demonstrativos contábeis e fi nanceiros, porém, vamos nos resumir a esses dois 
relatórios.
Um ponto importante: os quadros apresentados ao longo desta unidade estão 
ocultando os valores em centavos, quase na sua totalidade, apresentados apenas 
quando necessário (quando atuamos com valores unitários que serão multiplicados 
muitas vezes). O objetivo é que você tenha uma visualizaçãomais “limpa” dos quadros, 
bem como poder focar no principal ponto: o desenvolvimento das peças orçamentárias, 
como estão conectadas e como podem ser apresentadas.
A Medical Aspen atua com os produtos descritos na Figura 4 a seguir:
Figura 4 – Família e produtos Medical Aspen
Fonte: o autor
4.1 ORÇAMENTO DE VENDAS
Tendo em vista a ausência de histórico da empresa, ela optou em fazer um 
orçamento para os próximos três meses, divididos por família de produtos, mês e 
região de atuação, nesse caso, região 1 e região 2, conforme pode-se observar na 
Figura 5 a seguir:
141
Figura 5 – Orçamento de quantidades vendidas
Fonte: o autor
Uma informação interessante é a quantidade de dias que os meses possuem. 
Eles podem infl uenciar nas receitas e gastos variáveis desse período. O próximo passo é 
fazer o planejamento do preço de venda de cada unidade vendida. E isso foi efetuado e 
pode ser visualizado na Figura 6 a seguir.
142
Figura 6 – Orçamento do preço de venda
Fonte: o autor
E ao multiplicarmos as quantidades pelos preços unitários, automaticamente 
será gerada uma informação bem importante: o montante de receitas, ou faturamento; 
e ainda, por família, produto e região. Essa informação pode ser observada por meio da 
Figura 7 e 8 a seguir:
143
Figura 7 – Orçamento de Receitas – meses 1 e 2
Fonte: o autor
144
Figura 8 – Orçamento de Receitas – mês 3
Fonte: o autor
4.2 POLÍTICAS DE RECEBIMENTO
Para esse estudo de caso, as políticas de prazo de recebimento das vendas 
foram as descritas na Figura 9 a seguir:
Figura 9 – Políticas de prazos e recebimentos de vendas
Fonte: o autor
Mais adiante, quando falarmos de custos e despesas, teremos também as 
políticas de prazo para pagamento. Isso vai ser necessário para gerar o orçamento 
de caixa. Como já temos os volumes vendidos, e o faturamento previsto, já podemos 
prever, também, o quanto vai entrar no caixa nesses três meses. Vamos fazer esse 
exercício já e depois somente transportar para o orçamento de caixa. Faremos isso 
145
levando em consideração que não tinha faturamento anterior e nos ater aos três meses 
de planejamento. A Figura 10 apresenta essa projeção, ou seja, de quanto vendeu, de 
quanto vai receber à vista, depois em 30 dias e em 60 dias. Quando se fala à vista, como 
estamos atuando com períodos mensais, signifi ca dentro do próprio mês.
Figura 10 - Projeção de recebimentos
Fonte: o autor
Veja que a Figura 10, apesar de estarmos falando de três meses, apresenta 
informações até o mês cinco, face aos recebimentos de 30 e 60 dias, em que o valor 
a receber é fi nalmente zerado, ou seja, levando em consideração que não houve 
ainda a projeção de faturamento a partir do mês 4. Por isso que a coluna do mês 4 
na linha de “Aumento/redução com clientes a receber” passa a fi car negativa. Tendo 
fi nalizado a parte de projeção de vendas, em quantidade e posteriormente em valores 
de faturamento, por família, produto, região e prazo de recebimento, o próximo passo 
será de projetar os gastos.
4.3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Lembre-se de que esse orçamento tem como base o orçamento de vendas e 
reúne uma grande quantidade de informações e de outros orçamentos secundários, 
como matérias-primas, orçamento de mão de obra direta e custos indiretos de 
146
fabricação e políticas dos estoques. Tem que se pensar, ainda, nas quantidades mínimas 
de estoques a serem mantidas, sazonalidade de algum período se houver, tempos de 
produção, investimentos a serem efetuados. Ou seja, para chegar ao orçamento de 
produção, de fato, muitas outras etapas ocorrem. Vamos, nesse estudo de caso, fazer 
os processos com uma lógica que facilite a sua compreensão.
a) Políticas de estoques
Tendo em vista uma margem de segurança com possíveis problemas aduaneiros 
e logísticos, foi estabelecido que seriam necessários manter os seguintes níveis de 
estoques para as famílias de produtos (Oximetria e Kit Estojos) que a Medical Aspen está 
atuando. Para isso, foi levado em consideração os materiais/componentes que podem 
ou não serem compartilhados em cada uma das famílias de produtos, conforme se pode 
observar na Figura 11 a seguir.
Figura 11 – Níveis mínimos de estoques
Fonte: o autor
A Medical Aspen tinha prontas em seus estoques as seguintes quantidades de 
produtos, conforme Figura 12:
Figura 12 – Estoques anteriores ao planejamento de vendas
Fonte: o autor
Muito bem, já sabemos a política de manutenção dos estoques. Com base na 
junção da quantidade a ser vendida e demais informações, podemos elaborar um mapa 
da quantidade de fato a ser produzida para atender às vendas e manter a margem de 
segurança dos estoques. E isso está demonstrado na Figura 13 a seguir:
147
Figura 13 – Quantidades a serem produzidas
148
Fonte: o autor
b) Orçamento de matérias-primas
A partir de agora, vamos precisar identifi car quanto vai consumir de recursos do 
empreendimento produzir essas quantidades em termos de matérias-primas/materiais/
componentes. E um dos orçamentos a ser elaborado é o das matérias-primas. Isso é 
efetuado por meio da lista de componentes (materiais) que são consumidos em cada 
unidade produzida. 
É comum que essa lista de consumo de cada unidade produzida seja chamada 
de fi cha técnica do produto. Como estamos atuando com seis produtos, para não 
termos uma quantidade mais que necessária de quadros, vamos efetuar um resumo da 
quantidade de componentes para cada produto fabricado, conforme Figura 14 a seguir.
149
Figura 14 – Quantidade de componentes por unidade
Fonte: o autor
Perceba que, até o momento, estamos atuando com quantidades. Agora, 
vamos precifi car esses itens, ou seja, quanto está planejado pagar para cada um desses 
componentes. Isso pode ser identifi cado a seguir, por meio da Figura 15:
150
Figura 15 Custo dos componentes por unidade
Fonte: o autor
Perceba que, neste momento, não precisamos relacionar ainda com a quantidade 
a ser utilizada em cada unidade. Contudo, esse é o próximo passo, ou seja, agora que 
temos a quantidade de componentes para cada unidade produzida e o valor unitário dos 
componentes, já podemos identifi car multiplicando a quantidade de componentes com 
seus custos e, assim, identifi car qual o custo com matérias-primas para produzir uma 
unidade de cada produto, conforme se observa na Figura 16 a seguir.
151
Figura 16 – Custo das matérias-primas por unidade produzida
Fonte: o autor
Chegamos, então, à seguinte informação: o valor projetado de custo com 
matérias-primas/componentes foi de R$ 21,43 para o produto Reanimador, R$ 19,88 
para o Inalador, e R$ 32,51 o Nebulizador. Já para os kits, R$ 14,56 o de Sutura, R$ 12,02 
o de Ginecologia e R$ 10,87 o Pediátrico. Lembrando que esse montante é o projetado 
para cada unidade produzida. 
152
No entanto, saber o quanto vai ser o custo com as matérias-primas/componentes 
de cada unidade não é sufi ciente. É necessário saber o valor projetado que será gasto 
ao levar em consideração as quantidades produzidas em cada mês, ou seja, vamos 
relacionar as quantidades apresentadas nas fi guras anteriores. Ou seja, multiplicando o 
custo unitário com matéria-prima e a quantidade projetada, temos o resultado a seguir 
na Figura 17.
Figura 17 – Orçamento de matérias-primas
Fonte: o autor
Dessa forma, sabemos quanto será gasto com matéria-prima em cada um dos 
produtos, meses e total do período. Isso poderia, ainda, ser mais estratifi cado, detalhando 
um total por região, família e vendas à vista ou a prazo. No entanto, acreditamos que 
essa informação já é sufi ciente para concluir o orçamento com matérias-primas/
componentes. O próximo passo é gerar o orçamento com a mão de obra direta.
c) Orçamento de Mão de Obra Direta
O orçamento de mão de obra leva em consideração os colaboradores que 
atuaram diretamente nos produtos. Lembrando que o custo com essa mão de obra 
vai além da remuneração mensal, leva em consideração também os encargos sociais, 
o 13º salário, férias e benefícios, caso o empreendimentoforneça para o quadro 
de colaboradores. Dentre tais elementos, a Medical Aspen emprega três cargos ou 
níveis de colaboradores com conhecimento e formação diferenciados que atuam na 
produção. São eles: técnicos A, técnicos B e técnicos C. Na Figura 18, a seguir, pode-se 
observar como o gasto com o pessoal que atua diretamente na produção é calculado, 
desde a remuneração base (salário) mais uma parte do 13º salário, férias, encargos 
sociais e benefícios.
153
Figura 18 – Cálculo dos Custos de Mão de Obra Direta
Fonte: o autor
Algumas informações muito importantes também foram geradas no Quadro 14: 
o custo por hora disponível, quanto é gasto mensalmente com cada cargo, o gasto 
mensal, considerando os três cargos (R$ 532.000,00), bem como o montante para os 
três meses. E a quantidade de pessoas a atuarem em cada um dos produtos faz com 
que possamos, inclusive, determinar qual o custo com mão de obra para cada família 
de produto e o próprio produto. Claro que os 20 técnicos A, os 50 técnicos B e os 60 
técnicos C foram pensados na sua atuação em cada um dos produtos, como pode ser 
visualizado a seguir, na Figura 19.
154
Figura 19 – Distribuição de mão de obra direta por produto
Fonte: o autor
E como temos o custo com cada um dos técnicos (Quadro 14), os técnicos 
A R$ 4.750,00, técnicos B R$ 4.300,00 e técnicos C 3.700,00, basta multiplicar pela 
quantidade de colaboradores do Quadro 15 para saber qual será o custo com mão 
de obra para cada produto mensalmente. Isso vai proporcionar identifi car o custo de 
cada produto mais adiante. O resultado dessa multiplicação, ou seja, a quantidade de 
colaboradores pelo custo com cada um, pode ser observado na Figura 20 a seguir:
Figura 20 – Custo com mão de obra direta por produto
Fonte: o autor
155
Assim encerramos o orçamento com a mão de obra direta. O próximo passo 
é atuar nas demais informações/orçamentos para, enfi m, consolidar o orçamento de 
produção.
d) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação
Consideremos que são pagos, no mesmo mês em que ocorrem (observando que 
não há desembolso de depreciação), os valores previstos descritos a seguir na Figura 21:
Figura 21 - Custos indiretos de fabricação
Fonte: o autor
Lembrando que os custos indiretos são aqueles que são utilizados de forma 
compartilhada pelos departamentos/famílias de produtos e os próprios produtos. Uma 
observação importante: tendo em vista que não temos de que forma esses custos 
indiretos seriam distribuídos entre as famílias dos produtos, vamos alocar eles sem 
esse rateio/divisão.
Defi nidas as políticas de estoques e quantidades a serem produzidas levando 
em consideração as quantidades mínimas a serem mantidas, a quantidade e valor 
da mão de obra, a quantidade de pessoas e respectivos custos e os custos indiretos 
de fabricação, podemos, então, consolidar os custos de produção, o qual fi zemos na 
Figura 22 que segue:
156
e) Consolidação do Orçamento de produção
Figura 22 – Consolidação do orçamento de produção
157
Fonte: o autor
Veja que ele apresenta um resumo dos quadros anteriores em relação aos custos 
de produção e a quantidade produzida. Isso proporciona, inclusive, o conhecimento 
sobre o custo direto por unidade produzida. Perceba, como comentado anteriormente, 
que os custos indiretos não possuem distribuição/divisão/rateio por produto, tendo 
em vista que atendem a todos os produtos e não sabemos quais critérios de divisão, o 
que não é relevante nesse momento. Contudo, esse rateio poderia ser em uma parcela 
igual para cada um dos seis produtos, pela quantidade, custo com mão de obra ou 
matéria-prima.
4.4 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
De forma análoga ao orçamento de produção, o orçamento das despesas 
operacionais é composto por outros orçamentos, como de despesas administrativas, 
de vendas, fi nanceiras, dentre outros. Vamos apresentar alguns que a Medical Aspen 
projetou para esses três meses que estamos atuando nesse estudo de caso.
a) Orçamento das Despesas Administrativas
A seguir, na Figura 23, você verá o quadro com as despesas administrativas da 
empresa que estamos analisando. O desembolso ocorre conforme o mês de ocorrência.
158
Figura 23 – Orçamento de despesas administrativas
Fonte: o autor
Assim como existe uma parte de infraestrutura administrativa, existe um grupo 
de despesas que estão ligadas diretamente à força de vendas, trata-se do orçamento 
das despesas de vendas, o qual foi efetuado com a seguinte projeção para os três 
meses orçados.
b) Orçamento das Despesas de Vendas
Figura 24 – Orçamento de despesas de vendas
Fonte: o autor
159
4.5 ORÇAMENTO DE MARKETING
Não podemos nos esquecer de incluir as despesas de marketing em nossos 
cálculos. A seguir, na Figura 25, você verá o quadro de projeção das despesas com o 
orçamento de marketing de nossa empresa para o período.
Figura 25 – Orçamento de marketing
Fonte: o autor
Cabe lembrar que, às vezes, esse orçamento é incluído no orçamento de 
vendas, mas no caso da Medical Aspen, ela tem esse orçamento à parte. A seguir, vamos 
apresentar outras peças orçamentárias também importantes.
4.6 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
Observe agora na Figura 26 o orçamento de investimentos para o período, 
lembrando que esse orçamento leva em consideração o alinhamento com o planejamento 
do empreendimento, principalmente missão e visão.
Figura 26 – Orçamento de Marketing
160
Fonte: o autor
Perceba que se trata de um valor considerável, e geralmente, para não 
comprometer o fl uxo de caixa do empreendimento, a aquisição é efetuada por meio 
de algum tipo de fi nanciamento nas instituições fi nanceiras. Foi o que ocorreu na 
Medical Aspen, a empresa fez um investimento de R$ 594.000,00, parcelado em 36 
parcelas mensais. 
Automaticamente, ele acaba gerando o valor das parcelas em que uma parte é o 
principal, ou seja, o valor de aquisição parcelada, e outra dos juros. Nesses casos, o valor 
da parcela que corresponde a R$ 17.925 é desembolsável, ou seja, pago, sai da conta do 
banco, mas apenas o valor dos juros R$ 1.425, que é uma despesa. 
O valor de R$ 16.500,00 corresponde ao valor parcelado do bem que está 
contabilizado no ativo imobilizado. E esse fi nanciamento acabou por gerar o orçamento 
das despesas fi nanceiras, ou seja, o valor dos juros: R$ 1.425.
4.7 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS
Aqui, retratamos apenas o impacto tributário referente às vendas para simplifi car 
e reduzir ao máximo a quantidade de quadros que estamos utilizando neste estudo de 
caso, mas sem perder a essência dessa prática.
Figura 27 – Orçamento de Impostos e Produtos
Fonte: o autor
161
4.8 POLÍTICAS DE PAGAMENTOS
Praticamente fi nalizamos a construção dos quadros das peças orçamentárias. 
Lembra-se de que no orçamento de vendas tinha uma política de recebimentos? Se 
não, volte um pouco no material para resgatar essa informação. Bom, temos também as 
políticas para os gastos (custos e despesas), sobre os quais efetuamos um resumo por 
meio da Figura 28 a seguir.
Figura 28 – Políticas para os pagamentos
Fonte: o autor
Para facilitar, apenas as matérias-primas são pagas com algum prazo. Já os 
demais gastos serão pagos 100% à vista, isso signifi ca no mês de ocorrência. Assim 
como para o recebimento das vendas, efetuamos um resumo, por meio da Figura 29, 
demonstrando como fi cam os valores parcelados da matéria-prima a serem pagos. Isso 
vai facilitar você identifi car de onde vieram os valores do orçamento de caixa.
162
 Figura 29 – Cronograma dos pagamentos das matérias-primas
Fonte: o autor
4.9 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE CAIXA
Com base nas informações obtidas até então, podemos iniciar a projeção dos 
demonstrativos contábeis e do fl uxo de caixa orçado. Com relação ao demonstrativo 
contábil, vamos elaborar o Demonstrativo do Resultado do Exercício. Entenda que 
exercício é o termo utilizado na contabilidade para representar o período.
Inicialmente, precisamos verifi car como se darão as entradas de caixa, 
lembrando-seda política de parcelamento para as vendas e respectivos valores. Além 
de sabermos o valor que ainda temos para receber, calculamos quanto temos que pagar 
e como. Com base nessas informações, podemos elaborar o orçamento de caixa para o 
período, conforme Figura 30.
163
Fonte: o autor
Lembrando que as depreciações são gastos que não representam saída 
fi nanceira, sendo uma dedução do patrimônio pelo uso, desgaste e obsolescência dos 
itens do imobilizado. Assim, são excluídas das saídas de caixa.
Uma observação: perceba que a Medical Aspen inicia o primeiro mês com um 
saldo de caixa de R$ 500 mil e termina com um saldo de R$ 365 mil. Ou seja, isso ocorre 
face aos recebimentos a prazo e apenas a matéria-prima ser adquirida com prazo. Os 
demais gastos são todos pagos dentro do mês.
Figura 30 – Fluxo de caixa projetado
164
4.10 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO
A demonstração do resultado projetado permite a análise da formação do 
resultado econômico da empresa, ou seja, o confronto da previsão das vendas e as 
respectivas deduções como os impostos, custos e despesas. É composta pelos mesmos 
itens que constam na demonstração tradicional, normatizada pelos organismos 
contábeis. Sua importância nas tomadas de decisão se deve ao seu caráter econômico 
e seus reflexos financeiros e patrimoniais.
Cabe destacar que esta demonstração não se atém ao fato de ter recebido as 
receitas ou pago os seus custos/despesas/impostos, mas, sim, ao fato gerador que 
motivou os direitos e obrigações assumidas nesses compromissos. Entradas e saídas 
de dinheiro estão registradas no Fluxo de Caixa.
Os principais objetivos da demonstração de resultados, enumerados por Santos 
et al. (2008), são avaliar a situação econômica da empresa, considerando as principais 
variações entre o previsto e realizado no orçamento da empresa. Podem ser utilizadas 
ferramentas de planejamento financeiro e também ferramentas de controle, que 
permitem verificar a margem bruta da empresa e seus resultados. 
A principal característica da demonstração de resultados do exercício projetado 
é a permissão da comparação dos resultados projetados e realizados, o que é um 
instrumento de controle para a gestão, o que colabora na verificação da eficiência 
e eficácia das operações da empresa. A seguir, apresentamos a Demonstração de 
Resultados projetada referente ao estudo de caso.
165
Figura 31 – Demonstrativo do resultado projetado
166
Fonte: o autor
Perceba que, nesse demonstrativo, a data/período de entrada e saída de 
dinheiro no caixa não são levados em consideração. São considerados os fatos 
geradores, geralmente compostos com documentos fi scais, contratos etc. Um exemplo: 
quando você vai a uma loja comprar uma calça ou peça de roupa qualquer, ao fazê-lo 
e pagar parcelado, perceba: o valor da nota fi scal é do total da peça de roupa, mesmo 
que você faça a compra com várias parcelas no cartão de crédito. Essa é a lógica, uma 
coisa é você ter levado a mercadoria e ela sair do estoque, outra coisa é que você vai 
pagar parcelado. Se as pessoas ou empreendimentos não concedessem crédito para 
outras pessoas e empreendimentos, o Fluxo de Caixa seria igual ao Demonstrativo do 
Resultado do Exercício. Não teríamos dois relatórios.
167
Ufa! Quantos números e quantos quadros! Você achou cansativo? Pois é, 
lembre-se que o orçamento empresarial é o planejamento expresso em números. É a 
materialização do planejamento. Por isso, difi cilmente você verá uma literatura que trata 
exclusivamente de orçamento empresarial sem ter uma parte da obra que desenvolva 
temas relacionados a planejamento e planejamento estratégico.
Não tem outro caminho. Aqui entram os profi ssionais contadores, administradores, 
economistas, engenheiros, fi nanceiros, dentre outros, que se propõem a montar o 
orçamento propriamente dito. Entretanto, quadros isolados não levam para muito longe. 
E apesar da apresentação prática dessa unidade, pode-se perceber que nem todas as 
informações são meramente fi nanceiras. Temos percentuais de variação das políticas de 
recebimento e pagamentos, correspondendo aos prazos e percentuais predominantemente 
utilizados nas suas vendas a prazo e os gastos relacionados, quantidades físicas, horas. 
Existem informações que são transportadas para outras peças orçamentárias onde são 
consolidadas em demonstrativos contábeis gerados, fl uxo de caixa e demonstrativo 
de resultados. Ou seja, a possibilidade de consolidação das demonstrações contábeis 
projetadas surge como um produto do Orçamento Empresarial. 
Costumamos dizer que o orçamento é a Contabilidade Projetada. É contabilidade ao 
inverso. Ao invés de iniciar o processo pela montagem da estrutura, elaboração do produto e 
sua venda, o orçamento apresenta o que precisa ser elaborado e qual a estrutura necessária. 
Qualquer material de orçamento empresarial passa pela simulação prática de um orçamento 
e não pode fugir a essa convenção. Portanto, o entendimento da montagem das fases 
orçamentárias é de fundamental importância para a compreensão e gestão orçamentária.
Um “player de mercado” é como os executivos chamam o empreendimento 
de grande porte, de forma a serem capazes de mudar perspectivas e aspectos 
do próprio ramo em que atuam, tanto em pequena quanto em grande escala 
territorial. Ou seja, causam grandes impactos em outros empreendimentos 
direta e indiretamente relacionados e em atividades que resolvam investir.
O	fl	uxo	de	caixa,	apesar	de	não	representar	de	fato	o	quanto	o	
empreendimento está gerando de riquezas, é muito importante. 
Principalmente em relação à sua capacidade para não gerar 
atrasos no pagamento. Isso pode ser muito prejudicial ao 
empreendimento, gerando multas, condições menos favoráveis 
com fornecedores e colaboradores.
NOTA
INTERESSANTE
168
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: COMO FAZER?
Elizeu Salmuleski
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão empresarial, 
onde praticamente todas as empresas de médio e grande porte que são bem-sucedidas 
utilizam a prática. Para fazer um bom planejamento estratégico é fundamental que o 
orçamento empresarial demonstre todas as ações do planejamento estratégico, dessa 
forma podemos dizer que o orçamento empresarial é a tradução do planejamento 
estratégico em números.
Como fazer o planejamento estratégico alinhado com o orçamento empresarial?
Todos os objetivos estratégicos e os planos de ações aprovados no planejamento 
estratégico devem estar de acordo com o planejamento orçamentário projetado para 
o período, vamos a um exemplo. O principal objetivo estratégico é crescer 30% no 
próximo ano com um lucro líquido de 10% do faturamento. Se após a empresa realizar o 
orçamento projetado o lucro líquido ficou em 5% do faturamento, a empresa deve revisar 
as ações que foram projetadas e os valores orçados para buscar a convergência dos 
objetivos estratégicos com o plano orçamentário.
No exemplo acima, a empresa poderia dar uma orientação aos gestores 
envolvidos no planejamento estratégico e orçamentário para reduzir custos e despesas 
até o resultado projetado ficar dentro do objetivo estratégico. Caso esse exercício já 
tenha sido realizado e a empresa não tem mais custos e despesas para reduzir sem 
comprometer o faturamento, pode-se reduzir o objetivo do lucro líquido para 5%.
Esse exercício de alinhar o planejamento estratégico com o orçamento empresarial 
deve ser realizado várias vezes até que os dois instrumentos de gestão estejam totalmente 
alinhados. Um erro comum que acontece em várias empresas é simplesmente ajustar os 
valores do orçamento empresarial para ficarem de acordo com os objetivos estratégicos, 
sem fazer uma análise profunda das receitas, custos e despesas, isso é “empurrar o 
problema para debaixo do tapete”, porque no decorrer do exercício que está sendo orçado 
as metas não serão alcançadas, gerando um resultado insatisfatório.
A dica é analisar profundamente o orçamento empresarial até que a empresatenha segurança que as projeções são plausíveis e realmente refletem as ações do 
planejamento estratégico, para isso existem vários tipos de orçamentos empresariais 
LEITURA
COMPLEMENTAR
169
que podem ser utilizados, como o orçamento incremental, o orçamento base zero, o 
orçamento matricial, o orçamento estático (budget), o orçamento ajustado (forecast) 
e o orçamento flexível, sendo que cada empresa deve utilizar o(s) tipo(s) que melhor 
atendam às suas necessidades.
Quais são os principais relatórios que devem ser projetados?
No planejamento orçamentário os principais relatórios que devem ser 
projetados são o balanço patrimonial, a demonstração do resultado do exercício – 
DRE e a demonstração dos fluxos de Caixa – DFC. Mas além desses relatórios podem 
ser projetados vários outros, como a projeção analítica de faturamento, dos custos e 
despesas fixas, dos custos variáveis, a demonstração das mutações do patrimônio 
líquido – DMPL, a demonstração do valor adicionado – DVA, dentre outros.
Não existe um padrão único de quais relatórios devem ser projetados, cada 
empresa deve decidir quais vai utilizar para atender às suas necessidades da melhor 
forma possível, isso acontece porque cada empresa é única, com a sua cultura de 
gestão, seu modelo de negócio, segmento, etc.
Como controlar o orçamento empresarial?
Um bom planejamento estratégico deve conter os objetivos estratégicos, 
os objetivos táticos e os objetivos operacionais, todos contemplados nos planos de 
ações, além do orçamento empresarial demonstrar em números exatamente o que foi 
planejado. Com essas informações a empresa tem todas as metas orçamentárias para 
acompanhar o orçamento empresarial, sendo que as principais são o faturamento, a 
venda, os custos, despesas, os investimentos, a margem de contribuição e o lucro, além 
das metas não orçamentárias.
Os principais comparativos das metas são realizados com os valores orçados 
X valores realizados X valores históricos, com essas informações a empresa consegue 
analisar como está se comportando o planejado e a evolução histórica. Normalmente o 
acompanhamento das metas é realizado mensalmente, sendo que as distorções devem 
ser tratadas o mais rápido possível para que os objetivos planejados sejam alcançados, 
mas dependendo do segmento que a empresa atua as revisões podem ser realizadas a 
cada quinzena, bimestre, trimestre, semestre, ou conforme a necessidade.
Conclusão
Se a sua empresa não utiliza o planejamento estratégico e orçamentário ou 
está utilizando sem um alinhamento entre as duas ferramentas, tem uma excelente 
oportunidade de melhorar a gestão empresarial, aproveitando melhor as oportunidades 
de mercado e alavancando os resultados. Uma metodologia de gestão orçamentária que 
vem sendo utilizada com destaque para fazer esse alinhamento entre o planejamento 
170
estratégico e o orçamento empresarial é o orçamento base zero combinado com 
o orçamento matricial, porque faz uma projeção detalhada das receitas, custos e 
despesas, conseguindo refletir exatamente os planos de ações. Caso a sua empresa 
não consiga fazer esse alinhamento, uma consultoria especializada pode ajudar nesse 
processo.
Fonte: https://xrorcamentos.com.br/artigo/68/planejamento=-estrategico-orcamento-empresarial#:~:text-
Como%20controlar%20o%20or%C3%A7amento%20empresarial,exatamente%20o%20que%20foi%20
planejado. Acesso em: 14 fev. 2023.
171
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tema de aprendizagem, você aprendeu:
• Que quando falamos de orçamento, é imprescindível abordarmos antes o 
planejamento. Isso significa que não é possível realizar o orçamento sem atrelá-lo 
a missão e visão organizacional e ao próprio planejamento em si, ou seja, podemos 
considerar o orçamento um produto de três matérias-primas: missão, visão e 
planejamento. 
• A importância de utilizar ferramentas que facilitem a implementação do orçamento. 
Além disso, conferiu que algumas metodologias como a gestão de projetos e 
também o uso de softwares adequados podem contribuir para a otimizar o processo 
de implementação do planejamento estratégico. 
• Por fim, compreendeu a aplicação do conteúdo aprendido sobre orçamento 
empresarial a partir de um estudo de caso de uma empresa da área da saúde. A partir 
desse estudo de caso, é possível visualizar como ocorre a elaboração, estruturação 
e implementação do orçamento de forma prática, trazendo luz ao conhecimento 
adquirido até aqui.
172
AUTOATIVIDADE
1 O orçamento de produção tem como base o orçamento de vendas e reúne uma grande 
quantidade de informações. Nesse orçamento, é necessário pensar nas quantidades 
de estoques a serem mantidas, sazonalidade de algum período se houver, tempos 
de produção, investimentos a serem efetuados, de acordo com os orçamentos 
secundários. Sobre os orçamentos secundários que compõem o orçamento de 
produção, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Orçamento de matérias-primas, orçamento de mão de obra direta, orçamento de 
 custos indiretos de fabricação e políticas de estoques.
b) ( ) Orçamento de estoques, orçamento de vendas diretas, orçamento de custos com 
 transportes e diretrizes de relacionamento com fornecedores.
c) ( ) Orçamento de operações de vendas, orçamento de operações logísticas, normas 
 de produção e orçamento de operações financeiras.
d) ( ) Orçamento de produção, orçamento de fabricação, políticas comerciais e 
 orçamento de transportes.
2 Elaborar e colocar o orçamento em prática é um desafio para as empresas, tendo em 
vista a necessidade de considerar todos os níveis organizacionais, definir objetivos e 
metas que possam ser alcançados pela organização e sistematizar todas as atividades 
que permitirão colocá-lo em prática. Por isso, em muitos casos é interessante que 
a empresa busque formas de facilitar a elaboração e implementação, utilizando 
metodologias e ferramentas que deem suporte em todo o processo. Com base nessas 
informações, analise as sentenças a seguir:
I- Os softwares podem ser utilizados como forma de inserir e organizar a informação 
que compõem o projeto de elaboração e implementação do orçamento empresarial.
II- As ferramentas podem ser aliadas no processo de planejamento, pois permitem 
operacionalizar de forma sistematizada as ações necessárias para alcançar os 
objetivos planejados.
III- As formas mais eficazes de colocar o planejamento em prática são recrutar pessoas 
que entendam sobre as estratégias da empresa e operacionalizar o planejamento 
tático.
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
173
3 De forma análoga ao orçamento de produção, o orçamento das despesas operacionais 
é composto por outros orçamentos, como de despesas administrativas, de vendas, 
financeiras, entre outros. De acordo com a estrutura básica do orçamento de despesas 
operacionais e suas especificidades, classifique V para as sentenças verdadeiras e F 
para as falsas:
( ) O orçamento de despesas administrativas considera elementos como suprimentos, 
 salários de diretores, benefícios e remuneração com a equipe em sua composição.
( ) Um dos componentes do orçamento de despesas administrativas é o orçamento de 
 produção, que considerará as necessidades de fabricação da empresa.
( ) O orçamento de despesas de vendas, assim como os demais orçamentos de 
 despesas operacionais pode ser de curto, médio ou longo prazo.
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 O processo de planejamento está na base das atividades de todas as organizações. 
Necessitamos dele para projetar os objetivos e ações que devem ser alcançadas 
pelas organizações em determinado período. O orçamento faz parte desse processo, 
pois permite que a organização compreenda quanto seránecessário para operar as 
atividades planejadas. Disserte de forma mais aprofundada sobre as relações entre 
planejamento e orçamento.
5 Para colocar em prática o planejamento, é possível que os gestores utilizem uma série 
de ferramentas que apoiem a implementação e acompanhamento do orçamento. 
Uma das mais comumente utilizadas é a 5W2H. Disserte sobre o funcionamento da 
ferramenta no processo de planejamento.
174
REFERÊNCIAS
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2015.
DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. 4. ed. [S. l.]: Fundo de Cul-
tura, 1970. Disponível em: https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=-
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FREZATTI, F. Orçamento Empresarial - Planejamento e Controle Gerencial. 6. ed. 
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HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
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MARKGRAF, B. Short-Term, Medium-Term & Long-Term Planning in Business. 
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SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 
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