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<p>Planejamento e controle na gestão</p><p>empresarial</p><p>Estudo do planejamento e dos processos de controle da gestão empresarial.</p><p>Prof. Cristóvão Marinho</p><p>1. Itens iniciais</p><p>Propósito</p><p>Conhecer a dinâmica de funcionamento dos processos de planejamento e controle é essencial para os</p><p>profissionais futuros e correntes das organizações.</p><p>Objetivos</p><p>Identificar os principais conceitos relacionados aos processos de planejamento e controle empresarial.</p><p>Identificar os instrumentos de planejamento e controle normalmente utilizados pelas empresas.</p><p>Introdução</p><p>Nos últimos anos, diversas alterações no cenário mundial têm provocado mudanças nos processos produtivos</p><p>e gerenciais em quase todos os setores da atividade humana.</p><p>A inovação, as tecnologias disruptivas, a constante transformação das exigências dos stakeholders, a</p><p>aceleração da digitalização e a democratização da informação são os principais fatores que têm provocado</p><p>mudanças e levado as organizações a reposicionar seus modelos de planejamento e controle.</p><p>Stakeholders</p><p>Tradução: Partes envolvidas</p><p>Por isso, neste conteúdo, entenderemos a importância assumida pelo planejamento e pelo controle como</p><p>mecanismos capazes de levar as organizações a enfrentar os desafios trazidos por esse novo contexto.</p><p>Conheceremos também as principais ferramentas de planejamento e controle utilizadas pelas organizações e,</p><p>finalizando, veremos ainda o papel que a contabilidade exerce como mecanismo de suporte ao planejamento</p><p>e ao controle.</p><p>•</p><p>•</p><p>1. Planejamento e controle empresarial</p><p>Planejamento</p><p>Entenda neste vídeo o conceito e as vantagens do planejamento empresarial, e descubra como os diferentes</p><p>níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional) se integram para o sucesso das organizações.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Os modelos de planejamento voltados apenas para objetivos econômicos e financeiros estão superados.</p><p>A sustentabilidade se tornou uma importante questão que também precisa ser tratada pelo planejamento, na</p><p>perspectiva de manter uma boa imagem das organizações em mercados competitivos, com consumidores</p><p>cada vez mais exigentes, sensíveis e preocupados com a preservação do meio ambiente e com o bem-estar</p><p>social.</p><p>Em qualquer atividade humana, planejar consiste basicamente em lançar um olhar organizado para o futuro,</p><p>visando a atingir determinado objetivo.</p><p>Em âmbito empresarial, planejamento é a função</p><p>administrativa que trata da formulação antecipada dos</p><p>objetivos pretendidos e das ações que devem ser</p><p>executadas para atingi-los.</p><p>Portanto, podemos afirmar que o planejamento tem a</p><p>atribuição de, a partir de uma situação atual, definir o que</p><p>deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos),</p><p>para levar a empresa da situação presente (onde estamos)</p><p>para uma situação futura (aonde queremos chegar), como</p><p>esquematicamente apresentado na imagem a seguir:</p><p>Síntese do processo de planejamento.</p><p>Importância e evolução do planejamento</p><p>Um planejamento eficiente é essencial para traçar os caminhos de crescimento e assegurar que a empresa se</p><p>mantenha saudável, o que só é alcançado com a união de:</p><p>Nos primórdios da administração científica (fim do século XIX e início do século XX), as organizações</p><p>operavam em um ambiente estável, no qual os fenômenos se repetiam, e, portanto, planejar não era uma</p><p>necessidade essencial.</p><p>Atualmente, planejar é uma ação fundamental para que as empresas possam enfrentar o aumento da</p><p>concorrência e as mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, culturais etc., que ocorrem cada</p><p>vez com maior rapidez e com maior abrangência multinacional.</p><p>Entretanto, nesse contexto de constantes mudanças e novos desafios, o planejamento deixou de se dedicar a</p><p>fazer apenas previsões do futuro e passou a indicar como se ajustar rapidamente. Deixou de ser um plano de</p><p>ações definitivas e se tornou uma jornada permanente. Deixou de ser um procedimento direcionado do topo</p><p>para a base para se tornar uma responsabilidade de todos. (CHIAVENATO; ARÃO, 2020).</p><p>Para enfrentar os atuais desafios, as empresas mudaram o foco que tinham no planejamento tradicional e</p><p>passaram a visar ao alto desempenho, alterando a abordagem, conforme apresentado no quadro a seguir:</p><p>Planejamento tradicional Planejamento para alto desempenho</p><p>Imitar ou substituir Inovar, colaborar ou complementar</p><p>Concorrentes são rivais Parceria e colaboração com concorrentes</p><p>Barganhar com fornecedores Engajamento e parceria com fornecedores</p><p>Estruturas verticalmente integradas Foco nas competências centrais</p><p>Maior tamanho para obter eficiência Terceirizar seletivamente</p><p>Competir por posicionamento de liderança Otimizar agilidade e adaptabilidade</p><p>Construir barreiras de entrada Criar novos mercados</p><p>Reduzir barganha dos clientes Engajar e encantar clientes</p><p>Liderar em custos e preço baixo Oferecer proposta de valor</p><p>Trabalhar especialização e</p><p>departamentalização</p><p>Trabalhar a experiência do cliente</p><p>Buscar liderança de participação de mercado Enfatizar integração de funções e processos</p><p>Pessoas</p><p>Pessoas competentes e comprometidas</p><p>com a organização.</p><p>Tecnologia</p><p>Utilização de tecnologias e com a</p><p>adoção de processos bem-definidos.</p><p>Planejamento tradicional Planejamento para alto desempenho</p><p>-</p><p>Capacitar colaboradores para a revolução</p><p>digital</p><p>Comparação do planejamento tradicional com o planejamento para alto desempenho.</p><p>Adaptado de Mische (2001, p. 12) apud Chiavenato e Arão (2020, p. 158).</p><p>Abrangência do planejamento</p><p>Planejar é uma ação que está presente em praticamente toda atividade humana, especialmente no ambiente</p><p>empresarial, pois as organizações dificilmente alcançam seus objetivos e conseguem manter suas atividades</p><p>sem planejamento.</p><p>A ação de planejar tem abrangência bastante ampla, pois</p><p>quase todas as pessoas fazem algum tipo de planejamento,</p><p>seja na vida particular, seja na vida empresarial, varrendo</p><p>um espectro que vai desde planejar uma viagem, um jantar</p><p>ou uma carreira até o lançamento de um produto, a abertura</p><p>de uma filial ou a fusão com um concorrente.</p><p>Em organizações de micro ou pequeno porte, pode ocorrer</p><p>que o planejamento não seja formalizado e não siga algum</p><p>modelo. Entretanto, isso não significa que os responsáveis</p><p>pelo negócio não adotem algum tipo de planejamento.</p><p>Planejar é uma ação natural do ser humano. Não se</p><p>consegue imaginar abrir ou administrar um negócio sem fazer planos.</p><p>Dentro das empresas, o planejamento se faz presente em diversos segmentos e níveis hierárquicos,</p><p>compreendendo desde o planejamento estratégico, que trata da integralidade da atuação empresarial, até os</p><p>diferentes segmentos de planejamento, que dão tratamento customizado às diversas áreas que compõem</p><p>uma estrutura organizacional.</p><p>Exemplos de segmentos de planejamento:</p><p>Planejamento de marketing</p><p>Planejamento de vendas</p><p>Planejamento tributário</p><p>Planejamento financeiro</p><p>Planejamento de investimentos</p><p>Planejamento da produção</p><p>Planejamento de recursos humanos</p><p>Planejamento de pesquisa e desenvolvimento</p><p>Schermerhorn (2011) divide os diferentes tipos de planos em:</p><p>Planejamento estratégico</p><p>Que tem caráter abrangente, horizonte de longo</p><p>prazo e estabelece diretrizes de ação gerais.</p><p>Planos operacionais</p><p>Com foco específico, de curto prazo, que</p><p>definem as ações que precisam ser executadas</p><p>para que uma empresa alcance os objetivos</p><p>estabelecidos em seu planejamento</p><p>estratégico.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Muitos podem acreditar que o planejamento só é necessário em empresas de grande porte, mas, ao contrário,</p><p>planejar é uma ação imprescindível para a boa gestão de empresas de qualquer tamanho: micro, pequenas,</p><p>médias ou grandes.</p><p>O planejamento também se aplica a entidades com qualquer tipo de constituição societária e natureza jurídica,</p><p>como: organizações não governamentais, conselhos de classe, sindicatos, autarquias, fundações, empresas</p><p>públicas, sociedades de economia mista, agências governamentais, empresas privadas etc.</p><p>Princípios de planejamento</p><p>O planejamento deve respeitar alguns princípios para que os resultados</p><p>v. 10, n. 2, p. 1-14, 2021. Consultado na internet em: 23 set. 2021.</p><p>DICIONÁRIO da Língua Portuguesa. Porto: Porto Editora, 2013.</p><p>FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas.</p><p>Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.</p><p>LEIGH, D. Swot analysis. In: WATKINS, R.; LEIGH, D. Handbook of improving performance in the workplace:</p><p>selecting and implementing performance interventions. v. 2. Oxford: Willey-Blackwell, 2010.</p><p>MACÊDO, M. E. C. et al. The balanced scorecard as a tool for managing strategic decision making.</p><p>International Journal of Advanced Engineering Research and Science, v. 7, n. 6, p. 441-448, 2020. Consultado</p><p>na internet em: 26 set. 2021.</p><p>OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 34. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2018.</p><p>PRADO, L. J. Guia balanced scorecard. 1. ed. Jaguariaíva, PR: [S. n.], 2002. E-book. Consultado na internet em:</p><p>25 set. 2021.</p><p>SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>SCHERMERHORN JR., J. R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2011.</p><p>SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. SEBRAE. Sobrevivência das empresas</p><p>no Brasil. Coordenação: Marco Aurélio Bedê. Brasília: DF, 2016. Consultado na internet em: 10 set. 2021.</p><p>SOUZA, J. O. de L. Planejamento estratégico: ferramentas, métodos e técnicas. Macau, RN: Kindle Edition,</p><p>2021. E-book.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1985.</p><p>Planejamento e controle na gestão empresarial</p><p>1. Itens iniciais</p><p>Propósito</p><p>Objetivos</p><p>Introdução</p><p>1. Planejamento e controle empresarial</p><p>Planejamento</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Importância e evolução do planejamento</p><p>Abrangência do planejamento</p><p>Planejamento estratégico</p><p>Planos operacionais</p><p>Princípios de planejamento</p><p>Princípios de ordem geral</p><p>Princípios de ordem específica</p><p>Principais vantagens do planejamento</p><p>Melhora a percepção situacional</p><p>Possibilita estabelecer um melhor senso de decisão</p><p>Melhora a eficiência operacional</p><p>Torna as organizações proativas e não reativas</p><p>Aumenta a longevidade das empresas</p><p>Cria valor</p><p>Melhora o foco</p><p>Melhora a flexibilidade</p><p>Melhora a administração do tempo</p><p>Aperfeiçoa o controle</p><p>Tipos de planejamento</p><p>Planejamento estratégico</p><p>Comentário</p><p>Planejamento tático (ou gerencial)</p><p>Objetivo</p><p>Meta</p><p>Objetivo X Meta</p><p>Planejamento operacional</p><p>Atenção</p><p>Recursos</p><p>Prazos</p><p>Quem</p><p>Quando</p><p>Quanto</p><p>Onde</p><p>Controle</p><p>Organizar</p><p>Liderar</p><p>Controlar</p><p>Importância do controle</p><p>Etapas de controle</p><p>1ª etapa</p><p>2ª etapa</p><p>3ª etapa</p><p>4ª etapa</p><p>Controle quanto ao momento</p><p>Controle preventivo ou prévio</p><p>Controle simultâneo ou concomitante</p><p>Controle posterior ou subsequente</p><p>Controle de qualidade</p><p>Planejamento e controle da produção</p><p>Controle: garantindo eficiência e qualidade nos negócios</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Contabilidade e controle</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>2. Ferramentas de planejamento e controle</p><p>Matriz Swot</p><p>Características gerais da matriz Swot</p><p>Strengths</p><p>Weaknesses</p><p>Opportunities</p><p>Threats</p><p>Forças</p><p>Fraquezas</p><p>Oportunidades</p><p>Ameaças</p><p>Exemplos de pontos fortes</p><p>Exemplos de pontos fracos</p><p>Exemplos de oportunidades</p><p>Exemplos de ameaças</p><p>Origem da matriz Swot</p><p>Aplicação da matriz Swot</p><p>Como elaborar uma matriz SWOT na prática</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Balanced scorecard</p><p>Características gerais do balanced scorecard</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Tecnologia</p><p>Inovação</p><p>Desempenho de mercado sob a perspectiva dos clientes</p><p>Desempenho dos processos internos</p><p>Componentes estratégicos do BSC</p><p>Objetivos estratégicos</p><p>Metas</p><p>Indicadores-chave de desempenho</p><p>Iniciativas estratégicas</p><p>Perspectivas do BSC</p><p>Perspectiva financeira</p><p>Perspectiva do cliente</p><p>Perspectiva dos processos internos</p><p>Perspectiva do aprendizado e crescimento</p><p>Mapa estratégico</p><p>Origem do BSC</p><p>Implementação de estratégias</p><p>Criação de valor para os clientes</p><p>Aplicação do BSC</p><p>Traduzir a visão em estratégia</p><p>Comunicar e vincular</p><p>Planejar e fixar objetivos</p><p>Exemplo</p><p>Dar feedbacks</p><p>Ciclo PDCA</p><p>Características gerais do ciclo PDCA</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Plan</p><p>Do</p><p>Check</p><p>Action</p><p>Origem do ciclo PDCA</p><p>1ª etapa: (plan) planejamento</p><p>2ª etapa: (do) executar</p><p>3ª etapa: (check) verificar</p><p>4ª etapa: (action) agir</p><p>Planejamento e controle orçamentário</p><p>Conteúdo interativo</p><p>A origem dos recursos financeiros</p><p>Em que atividades ou projetos serão gastos</p><p>Controle orçamentário e contabilidade</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>3. Conclusão</p><p>Considerações finais</p><p>Podcast</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Explore +</p><p>Referências</p><p>de sua operacionalização sejam os</p><p>esperados. Eles podem ser de ordem geral ou específica (OLIVEIRA, 2018).</p><p>Princípios de ordem geral</p><p>Contribuição aos objetivos; precedência do planejamento; maiores influência e abrangência; maiores</p><p>eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Princípios de ordem específica</p><p>Planejamento participativo; planejamento coordenado; planejamento integrado; planejamento</p><p>permanente.</p><p>Principais vantagens do planejamento</p><p>As principais vantagens do planejamento são:</p><p>Melhora a percepção situacional</p><p>O planejamento permite que a empresa perceba sua posição nos mercados em que atua, reconheça</p><p>suas deficiências e suas forças, perceba as ameaças e as oportunidades.</p><p>Possibilita estabelecer um melhor senso de decisão</p><p>Um planejamento bem-estruturado pode melhorar a qualidade de decisões importantes e complexas.</p><p>Exemplos: Devemos aumentar, manter ou reduzir a participação em determinado mercado? Temos</p><p>condições de lançar um novo produto? Devemos abrir uma nova filial? Devemos, ou não, aproveitar</p><p>uma oportunidade de fusão com nosso principal concorrente?</p><p>Melhora a eficiência operacional</p><p>Por meio de discussões gerenciais que levam em conta informações sobre capacidade produtiva,</p><p>demanda, disponibilidade e necessidade de recursos etc., o planejamento permite tratar os processos</p><p>produtivos com maior racionalidade, corrigir falhas e aumentar a eficiência operacional.</p><p>O planejamento fornece uma espécie de trilha, que permite alinhar e direcionar as atividades</p><p>operacionais para atingir as metas de produção com maior eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Torna as organizações proativas e não reativas</p><p>Por meio do planejamento, as empresas podem prever com antecedência a ocorrência de situações,</p><p>favoráveis ou desfavoráveis, o que permite antecipar a adoção de providências que podem evitar</p><p>perdas ou aproveitar oportunidades.</p><p>Exemplo: na reunião semanal promovida pelo gerente de produção com os chefes de equipe como</p><p>parte dos procedimentos de controle previstos no planejamento, um funcionário informou que no</p><p>último turno a máquina laminadora continuava a operar, mas estava apresentando um ruído</p><p>permanente e não usual. Com base nessa informação, a equipe de manutenção proativamente</p><p>inspecionou a máquina e constatou o desgaste do rolamento central, adotando as providências para</p><p>sua substituição. A quebra da laminadora provocaria a paralisação de toda a linha de produção por</p><p>cerca de cinco dias, tempo necessário para obtenção da peça para realizar o reparo, o que foi feito</p><p>com antecedência.</p><p>Aumenta a longevidade das empresas</p><p>De acordo com os resultados da pesquisa de campo realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às</p><p>Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com empresas durante o ano 2016, a falta de planejamento é</p><p>um dos principais fatores determinantes do encerramento de negócios (SERVIÇO BRASILEIRO DE</p><p>APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).</p><p>Mesmo que esteja entre as líderes e com o negócio crescendo, se a empresa não tiver um</p><p>planejamento bem-estruturado, os mercados cada vez mais concorrentes, globalizados e em</p><p>constante transformação podem levá-la a mergulhar em dívidas e encerrar suas atividades muito</p><p>antes do que se imagina.</p><p>Cria valor</p><p>Um planejamento bem-elaborado consegue fazer com que os clientes e os demais stakeholders</p><p>percebam que a empresa atua cumprindo sua missão, com compromisso social e respeito ao meio</p><p>ambiente, o que estabelece uma boa imagem da organização e agrega valor junto aos clientes.</p><p>O valor percebido pelos clientes é um conceito que vai além do preço. Envolve a qualidade do produto</p><p>oferecido e a imagem da empresa. Exemplo: o compromisso de uma empresa com a preservação</p><p>ambiental e sua atuação proativa em projetos de recuperação de áreas degradadas são ações que</p><p>tendem a agregar valor intangível a seus produtos e serviços.</p><p>Melhora o foco</p><p>O planejamento promove a integração das atividades organizacionais em seus diferentes níveis,</p><p>propiciando uma visão holística, que permite que a empresa foque sua atuação naquilo que realmente</p><p>sabe fazer bem, sem se aventurar em áreas não relacionadas com seu negócio, como ocorria no</p><p>passado.</p><p>Houve uma época, por exemplo, em que muitas grandes empresas buscavam estrategicamente a</p><p>diversificação em áreas não-relacionadas ao seu negócio. Uma bem-sucedida empresa de petróleo</p><p>podia adquirir uma companhia de produtos para escritório, ou um famoso fabricante de cereais</p><p>matinais podia comprar uma companhia de produtos de vestuário. (SCHERMERHORN, 2011, p. 173).</p><p>Sem planejamento, a empresa não teria uma visão abrangente de suas forças e fraquezas e seria um</p><p>grupo de indivíduos que agiriam por impulso diante das ameaças e das oportunidades, cada um à sua</p><p>maneira.</p><p>Melhora a flexibilidade</p><p>O planejamento amplia a flexibilidade em função do aumento da capacidade de analisar os cenários e</p><p>reagir rapidamente às ameaças e às oportunidades.</p><p>Melhora a administração do tempo</p><p>O planejamento permite que os gestores otimizem a utilização do tempo, dando mais atenção ao que</p><p>realmente é importante e prioritário.</p><p>Aperfeiçoa o controle</p><p>Ao definir objetivos, metas e responsabilidades, o planejamento lança as bases essenciais para que</p><p>sejam implantados mecanismos de controle, eficientes, eficazes e efetivos, que permitem que as</p><p>ações sejam monitoradas, os resultados sejam avaliados e eventuais inconformidades ou desvios</p><p>sejam corrigidos.</p><p>Tipos de planejamento</p><p>Existem ações que são executadas diária ou semanalmente — são as tarefas rotineiras. Outras ações só se</p><p>completam ao longo de períodos maiores, sendo executadas em médio prazo (meses). Existem ainda ações</p><p>que são executadas a longo prazo (anos) e cuja conclusão representa o cumprimento dos objetivos</p><p>organizacionais e o sucesso da empresa como um todo.</p><p>Não existe uma regra exata que determine conceitualmente o que venha a ser curto, médio e longo prazos.</p><p>Esses períodos são determinados por cada empresa e normalmente estão relacionados ao respectivo ciclo</p><p>operacional.</p><p>Para Schermerhorn (2011, p. 172):</p><p>De um modo geral, os planos de curto prazo abrangem um período de um ano ou menos, enquanto os</p><p>planos de médio prazo abrangem de um a dois anos, e os planos de longo prazo, três anos ou mais no</p><p>futuro.</p><p>(Schermerhorn, 2011, p. 172)</p><p>Então, em outras palavras, podemos dizer que, conforme sua natureza e finalidade, as ações são executadas</p><p>em longo, médio e curto prazos, e isso está relacionado aos três principais tipos de planejamento, estratégico,</p><p>tático e operacional, que, respectivamente, correspondem aos níveis de direção, gerência e supervisão. Para</p><p>melhor compreensão, veja a imagem a seguir:</p><p>Tipos de planejamento.</p><p>É importante ter em mente que os três tipos de planejamento são importantes, pois um complementa o outro.</p><p>Planejamento estratégico</p><p>Afinal de contas, o que é planejamento estratégico?</p><p>De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (2013):</p><p>Barros Neto destaca o importante papel da estratégia nas empresas:</p><p>No âmbito empresarial e organizacional, a estratégia tem a ver com potencializar os recursos disponíveis</p><p>e utilizá-los da melhor forma possível, integrando-os no esforço comum de atingir metas. Nesse sentido,</p><p>a estratégia busca a redução dos riscos e dos problemas internos e auxilia na competitividade no</p><p>sentido de encontrar e explorar oportunidades tanto dentro quanto fora do ambiente organizacional.</p><p>(BARROS NETO, 2018, p. 272)</p><p>As estratégias indicam a direção e o escopo das atividades de uma organização a longo prazo e buscam obter</p><p>vantagens competitivas em um ambiente em permanente mudança, por meio de planos que envolvam</p><p>recursos, competências e ações.</p><p>Para algumas pessoas, o planejamento estratégico pode parecer uma ideia já muito ultrapassada no meio</p><p>corporativo, mas se trata de ferramenta fundamental para que as empresas tenham sucesso, devendo ser</p><p>aplicada em todas as fases do ciclo de vida das empresas, ou seja, desde a abertura do negócio até seu</p><p>eventual encerramento.</p><p>Durante a vida da empresa, o planejamento estratégico serve para criar bases sólidas</p><p>para o bom</p><p>funcionamento das organizações e auxiliar os gestores em variadas situações que demandam</p><p>Planejamento</p><p>É o ato ou o efeito de determinar os</p><p>objetivos de um trabalho ou de uma tarefa e</p><p>os meios para atingi-los.</p><p>Estratégia</p><p>É o conjunto dos meios e planos para</p><p>atingir um fim.</p><p>decisões complexas e que precisam ser tomadas com rapidez, como ocorre, por exemplo, em</p><p>momentos de crise ou diante de uma oportunidade.</p><p>Em nível estratégico, os executivos dos mais altos cargos organizacionais tomam decisões com foco nos</p><p>objetivos de longo prazo, que normalmente são cumpridos entre dois e dez anos.</p><p>A missão, os valores e a visão de futuro são elementos clássicos, definidos em nível estratégico, e balizam a</p><p>“personalidade” e a forma de atuação das empresas.</p><p>Além de tais elementos, o planejamento estratégico também formula objetivos e planos que podem incluir</p><p>decisões do tipo:</p><p>Desenvolver um novo produto</p><p>Entrar em um novo segmento de negócio</p><p>Adquirir novos equipamentos</p><p>Buscar investidores</p><p>Investir em propaganda</p><p>Entre outros</p><p>Normalmente, as empresas utilizam ferramentas para auxiliar na elaboração do planejamento estratégico.</p><p>Algumas dessas ferramentas são:</p><p>Matriz Swot</p><p>BSC</p><p>Ciclo PDCA</p><p>Matriz de Porter</p><p>Matriz BCG</p><p>Matriz GUT</p><p>Modelo Canvas</p><p>5W2H</p><p>Seis Sigma</p><p>Análise Pest</p><p>Comentário</p><p>No Módulo 2, conheceremos as principais características das três primeiras.</p><p>Finalmente, no que se refere ao planejamento estratégico, devemos ter em mente as palavras de Souza (2021,</p><p>p. 88): “Planejar é um exercício contínuo na gestão empresarial. Nesse contexto, o planejamento estratégico</p><p>não é um fim em si, mas um ponto entre as suas práticas de gestão e o alcance dos objetivos. Em última</p><p>análise, o planejamento é o combustível para ação. Sabemos que não podemos prever o futuro, todavia é</p><p>possível criá-lo.”</p><p>Planejamento tático (ou gerencial)</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>De acordo com Frezatti (2017, p.22): “A conexão entre o longo e o curto prazo, associando questões</p><p>estratégicas a táticas, constitui-se em elemento de extrema relevância para o bom desenvolvimento do</p><p>sistema de planejamento como um todo”</p><p>Para que a empresa cumpra sua missão e atinja os objetivos de longo prazo estabelecidos em nível</p><p>estratégico, é indispensável que o modelo de planejamento seja capaz de orientar e monitorar a execução das</p><p>ações em intervalos de tempo mais curtos, ou seja, a médio prazo, o que é feito por meio do planejamento</p><p>tático.</p><p>O planejamento tático dá suporte ao planejamento estratégico, dotando a empresa de mecanismos</p><p>capazes de responder rapidamente às mudanças de cenário e aos imprevistos, sejam negativos</p><p>(ameaças e crises), sejam positivos (oportunidades).</p><p>É no planejamento tático que são estabelecidas as metas que devem ser atingidas para cumprir os objetivos</p><p>gerais definidos no planejamento estratégico.</p><p>Você sabe a diferença entre objetivos e metas?</p><p>Veja abaixo a diferença:</p><p>Objetivo</p><p>Um objetivo é uma descrição curta e qualitativa que indica a finalidade de um projeto ou de uma</p><p>atividade. Está relacionado com a ideia do que se deseja realizar ou do que se pretende alcançar.</p><p>Meta</p><p>Metas são condições que se pretende atingir em um tempo determinado. Devem ser desafiadoras e</p><p>ao mesmo tempo realistas. Servem para medir o quanto se está conseguindo atingir o objetivo.</p><p>As metas devem indicar quatro componentes: período de tempo, quantidade, unidade de medida e</p><p>responsável.</p><p>Objetivo X Meta</p><p>Para alcançar um objetivo, podem ser definidas diversas metas. Como pode ser visto no exemplo a</p><p>seguir:</p><p>Objetivo: Aumentar a participação, no mercado varejista, de eletrodomésticos da região Nordeste do</p><p>Brasil.</p><p>Meta 1: Abrir duas filiais no estado do Maranhão. / Prazo de execução: até x/x/x. / Responsável: chefe</p><p>do Departamento de Novos Negócios.</p><p>Meta 2: Contratar 30 horas de inserção em mídias televisivas. / Prazo de execução: até x/x/x. /</p><p>Responsável: chefe do Departamento de Marketing.</p><p>Meta 3: Contratar sete vendedores para as novas filiais do estado do Maranhão. / Prazo de execução:</p><p>até x/x/x. / Responsável: chefe do Departamento de Recursos Humanos.</p><p>No que se refere ao nível de envolvimento interno, o planejamento tático é voltado para departamentos e</p><p>processos, em que as decisões são normalmente tomadas por funcionários que ocupam cargos de nível</p><p>intermediário, como gerentes, coordenadores e chefes de departamento.</p><p>O planejamento tático faz a ligação entre os níveis estratégico e operacional. Ou seja, indica quais ações</p><p>devem ser executas para atingir os objetivos, deixando claro para todos o que cada um deve fazer e como</p><p>deve ser feito. Mostra também os resultados que serão obtidos, o que tende a aumentar o comprometimento</p><p>das equipes com os objetivos.</p><p>Planejamento operacional</p><p>O planejamento operacional está diretamente ligado aos processos produtivos que envolvem as atividades e</p><p>as tarefas de curto prazo, que na maioria das vezes são executadas diariamente.</p><p>É fundamental que os supervisores consigam garantir que essas tarefas sejam realizadas de forma a atingir as</p><p>metas de quantidade e qualidade dentro dos prazos estabelecidos. É a adequada execução das tarefas que</p><p>sustenta a organização. É a base da pirâmide!</p><p>Atenção</p><p>O fato de o planejamento operacional estar na base da pirâmide organizacional pode dar a falsa</p><p>impressão de que se trata de um aspecto menos importante, o que não é verdade. A operação de uma</p><p>empresa pressupõe o funcionamento harmonioso e simultâneo das diversas partes. Podemos fazer</p><p>analogia com um motor, em que a falha em uma pequena peça pode diminuir o desempenho ou mesmo</p><p>paralisar seu funcionamento. Assim ocorre nas empresas. Uma falha no planejamento operacional pode</p><p>comprometer as entregas e, consequentemente, aranhar a imagem da empresa, refletindo em todos os</p><p>níveis organizacionais.</p><p>De forma alinhada com o planejamento tático, o planejamento operacional coloca o que foi pensado em</p><p>movimento. Ou seja, “faz acontecer”!</p><p>A harmonia no alinhamento vertical entre tática e operação é indispensável para que haja clareza quanto ao</p><p>que deve ser executado, definindo elementos como:</p><p>Recursos Prazos</p><p>Quem Quando</p><p>Quanto Onde</p><p>O planejamento operacional está diretamente ligado à programação e à execução orçamentária, bem como</p><p>aos processos de acompanhamento e controle, que buscam garantir o cumprimento das metas e o alcance</p><p>dos objetivos.</p><p>Controle</p><p>Controle é um procedimento que verifica se a atividade controlada está ou não conseguindo atingir os</p><p>objetivos estabelecidos. Em outras palavras, podemos dizer que o controle é uma atividade que tem a</p><p>finalidade de assegurar que os resultados sejam alcançados.</p><p>Por meio do estabelecimento de padrões, do monitoramento das ações e de comparações, o controle permite</p><p>que sejam adotadas providências para corrigir ou melhorar os processos de gestão e de produção. Oliveira</p><p>(2018) destaca o papel do controle como função administrativa e descreve sua forma de atuação, ao afirmar:</p><p>Controle é a função do processo administrativo que, mediante a</p><p>comparação com padrões previamente estabelecidos, procura</p><p>medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a</p><p>finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que</p><p>possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em</p><p>outras funções do processo administrativo para assegurar que os</p><p>resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos</p><p>estabelecidos.</p><p>(OLIVEIRA, 2018, p. 259)</p><p>O controle se aplica à execução das ações que foram planejadas e tem a importantíssima função de permitir</p><p>que os gestores avaliem com maior clareza o desempenho das atividades empresariais, adotando medidas</p><p>corretivas. Segundo Schermerhorn (2001, p. 172): Quando o planejamento é bem-feito, cria-se uma plataforma</p><p>sólida para outras funções gerenciais:</p><p>Organizar</p><p>Alocar e distribuir recursos para cumprir tarefas.</p><p>Liderar</p><p>Dirigir os esforços de recursos humanos para assegurar altos níveis na realização de tarefas.</p><p>Controlar</p><p>Monitorar a realização</p><p>das tarefas e adotar as ações corretivas necessárias.</p><p>O controle abrange todos os níveis organizacionais: institucional, intermediário e operacional, e está</p><p>relacionado com as outras três funções da administração: planejamento, organização e direção, conforme</p><p>apresentado na imagem a seguir:</p><p>Controle dentro do processo administrativo.</p><p>Importância do controle</p><p>Por mais bem-definidos que sejam os objetivos, se a execução das ações para atingi-los não for monitorada,</p><p>dificilmente se terá sucesso. Atrasos, erros, falhas, quebras, desvios etc. são fenômenos que podem ocorrer a</p><p>qualquer instante e tendem a ser mais frequentes se o processo produtivo não for mantido sob controle.</p><p>Pense na seguinte hipótese:</p><p>Tendo uma meta de produção importante que precisa ser atingida em seu turno de trabalho, você</p><p>ficaria tranquilo em acionar uma máquina no início da jornada, ausentar-se e só retornar no final?</p><p>Pois é! Você não ficaria tranquilo, pois algo poderia dar errado — falta de energia, por exemplo — e a</p><p>meta não ser atingida. Portanto, é importante que os processos produtivos sejam mantidos sob</p><p>controle.</p><p>Etapas de controle</p><p>O controle é constituído, basicamente, por quatro etapas:</p><p>1ª etapa</p><p>Definição de padrões para os processos produtivos e as tarefas.</p><p>2ª etapa</p><p>Monitoramento e avaliação do desempenho da execução dos processos e das tarefas.</p><p>3ª etapa</p><p>Comparação entre os resultados da execução dos processos e das tarefas e os padrões</p><p>estabelecidos, registrando as semelhanças e divergências.</p><p>4ª etapa</p><p>Adoção de medidas para corrigir falhas e erros, ou melhorar a performance.</p><p>Controle quanto ao momento</p><p>Quanto ao momento, o controle pode ser implementado antes, durante ou após a execução de um processo,</p><p>podendo ser classificado como: preventivo ou prévio; simultâneo ou concomitante; e posterior ou</p><p>subsequente. Vejamos a seguir a explicação de cada um deles:</p><p>1</p><p>Controle preventivo ou prévio</p><p>Consiste na verificação antes do início da execução ou da conclusão do processo. Tem foco nos</p><p>insumos. Exemplo: inspeção das matérias-primas que serão utilizadas no processo produtivo.</p><p>2</p><p>Controle simultâneo ou concomitante</p><p>É o controle exercido durante a execução da produção ou da prestação dos serviços. Tem foco nos</p><p>processos. Exemplo: supervisão direta dos operários.</p><p>3</p><p>Controle posterior ou subsequente</p><p>É exercido após a execução do processo. Tem foco nos resultados. É a forma mais comum de</p><p>controle e também a mais ineficaz, pois se, por um lado, pode evitar que produtos defeituosos</p><p>cheguem ao mercado, por outro pode tornar impossível evitar perdas. Exemplo: verificação da</p><p>qualidade.</p><p>Controle de qualidade</p><p>Controle de qualidade é um sistema adotado pelas empresas para medir a qualidade dos produtos e serviços,</p><p>avaliando se estão de acordo com os padrões definidos. Nesse tipo de sistema, a qualidade é aferida em</p><p>função da ausência de defeitos no produto final.</p><p>O controle de qualidade funciona por meio do contínuo e permanente acompanhamento de cada uma das</p><p>etapas dos ciclos de produção de bens ou de prestação de serviços.</p><p>Os sistemas de gestão da qualidade são guiados por oito princípios:</p><p>Foco no cliente</p><p>Liderança</p><p>Engajamento das pessoas</p><p>Abordagem de processo</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Abordagem sistêmica da gestão</p><p>Melhoria contínua</p><p>Tomada de decisão baseada em evidências</p><p>Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores</p><p>Os sistemas de controle de qualidade são regulados por padrões internacionais estabelecidos por meio do</p><p>conjunto de normas ISO 9000, que define requisitos e recomendações sobre como as empresas devem</p><p>conduzir suas operações.</p><p>A ISO 9000 funciona como um tipo de “guia para implantação dos sistemas de gestão da qualidade” e tem seu</p><p>foco voltado para o controle dos processos produtivos, na perspectiva de garantir que sua execução obedeça</p><p>com exatidão aos padrões estabelecidos, garantindo, assim, a qualidade dos produtos.</p><p>Planejamento e controle da produção</p><p>Planejamento e controle de produção (PCP) é um processo bastante conhecido e utilizado pelas empresas</p><p>industriais com o objetivo de auxiliar no gerenciamento da produção. Com o PCP, as empresas conseguem:</p><p>Planejar a quantidade a ser produzida.</p><p>Determinar em que momento se deve produzir.</p><p>Programar a melhor sequência de produção.</p><p>Indicar em que local a produção deve ser realizada.</p><p>Acompanhar e verificar se os processos produtivos estão sendo executados de acordo com os planos</p><p>e as especificações.</p><p>Se a empresa não planejar e controlar a produção, certamente terá dificuldade para atingir e respeitar os</p><p>padrões especificados para os produtos, o que pode desgastar sua imagem junto aos clientes e levar à perda</p><p>da capacidade competitiva.</p><p>Portanto, o PCP é fundamental para que as empresas consigam fabricar seus produtos da melhor forma e com</p><p>elevados padrões de qualidade, dois fatores-chave para a manutenção da competitividade.</p><p>Controle: garantindo eficiência e qualidade nos negócios</p><p>Confira neste vídeo a importância do controle nas organizações. Entenda como o controle de qualidade, o</p><p>planejamento e o controle da produção são fundamentais para garantir a eficiência, a qualidade e a</p><p>competitividade nas organizações.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Contabilidade e controle</p><p>Descubra neste vídeo como a contabilidade desempenha um papel fundamental no controle e na gestão</p><p>eficiente das operações empresariais.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Somente com o auxílio da contabilidade é possível manter um adequado nível de controle das operações</p><p>realizadas pela empresa. Por isso, a contabilidade é uma peça-chave extremamente necessária para a</p><p>sobrevivência dos negócios de qualquer tipo de empresa.</p><p>Com metodologia e técnicas próprias para registrar</p><p>armazenar, processar, organizar, resumir e interpretar os</p><p>variados fenômenos que afetam o patrimônio das</p><p>organizações, a contabilidade é capaz de produzir</p><p>informações indispensáveis para subsidiar a tomada de</p><p>decisão.</p><p>A contabilidade atua como um instrumento de suporte aos</p><p>mecanismos de controle, provendo os diferentes níveis</p><p>organizacionais com informações sobre custos, despesas,</p><p>receitas, estoques, fluxos financeiros, tributos, variações</p><p>patrimoniais, séries históricas etc.</p><p>Na prática empresarial do dia a dia, pode ser dividida em diferentes ramos de especialização:</p><p>Contabilidade gerencial;</p><p>Contabilidade de custos;</p><p>Contabilidade financeira;</p><p>Contabilidade tributária.</p><p>Os controles contábeis são fundamentais para que os gestores consigam ter uma visão, que vai muito além</p><p>das movimentações financeiras, do controle sobre o patrimônio e da apuração do resultado do exercício.</p><p>Eles atuam de forma transversal e permitem elaborar relatórios que integram dados de diferentes</p><p>áreas, gerando informações gerenciais indispensáveis para a condução dos negócios da empresa.</p><p>No que se refere aos controles contábeis diretamente aplicáveis aos processos produtivos e de prestação de</p><p>serviços, a contabilidade de custos e a contabilidade gerencial exercem papel fundamental, ao estabelecerem</p><p>mecanismos que permitem tratar aspectos como: custos fixos, custos variáveis, rateio dos custos indiretos,</p><p>apropriação dos custos diretos, departamentalização, estabelecimento de custo-padrão, estoque etc.</p><p>Repare na ênfase do controle sobre os custos! Isso ocorre porque controlar os custos constitui uma</p><p>ação fundamental para o sucesso de qualquer negócio.</p><p>Atuando como elemento complementar à contabilidade de custos, a contabilidade gerencial, por não estar</p><p>presa a qualquer princípio ou convenção contábil, tem o potencial de estabelecer controles customizados e</p><p>atender às variadas necessidades dos gestores.</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Contabilidade</p><p>Utiliza, de forma genérica, técnicas para</p><p>manter o controle do patrimônio de uma</p><p>empresa.</p><p>Contabilidade de custos</p><p>É uma área específica, voltada para os</p><p>custos em que uma empresa incorre</p><p>para produzir bens ou prestar</p><p>serviços.</p><p>Os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos, globalizados e com consumidores cada vez mais</p><p>exigentes. Esse fenômeno tem obrigado as empresas a reposicionarem suas estratégias de planejamento,</p><p>mudando inclusive a forma de tratar os concorrentes. Dentro dessa nova abordagem, em relação aos</p><p>concorrentes, as empresas passaram a:</p><p>A</p><p>Buscar estabelecer parcerias para obter melhores preços.</p><p>B</p><p>Adotar uma postura combativa em todos os aspectos.</p><p>C</p><p>Buscar estabelecer uma relação de parceria e colaboração.</p><p>D</p><p>Procurar criar condições favoráveis para eliminá-los.</p><p>E</p><p>Procurar manter-se isoladas e atuar sempre de forma sigilosa.</p><p>A alternativa C está correta.</p><p>Em mercados competitivos, clientes exigentes não toleram falhas e atrasos. Se uma empresa não</p><p>consegue, por qualquer motivo (por exemplo, a quebra de uma máquina), atender ao cliente, recorrer a um</p><p>concorrente para socorrê-la é uma alternativa que pode "salvar" sua imagem. É nessa perspectiva que as</p><p>empresas devem buscar estabelecer uma relação de parceria e colaboração com os concorrentes, pois o</p><p>que ocorre hoje com um concorrente pode ocorrer amanhã com sua empresa.</p><p>Questão 2</p><p>Entre as alternativas apresentadas a seguir, assinale a que indica um elemento de controle que precisa ser</p><p>definido para que se possa verificar se os produtos fabricados estão, ou não, conseguindo atingir a qualidade</p><p>especificada.</p><p>A</p><p>Objetivos de produção</p><p>B</p><p>Metas de produção</p><p>C</p><p>Barreiras de controle</p><p>D</p><p>Padrões de produção</p><p>E</p><p>Prazos de entrega</p><p>A alternativa D está correta.</p><p>Para que seja possível avaliar se os produtos fabricados estão, ou não, conseguindo atingir a qualidade</p><p>especificada, é necessário que sejam estabelecidos padrões de produção em relação aos quais os</p><p>resultados possam ser comparados. Sem o estabelecimento de padrões, não se consegue comparar, e,</p><p>sem comparar, não se consegue ter um referencial para avaliar o resultado.</p><p>2. Ferramentas de planejamento e controle</p><p>Matriz Swot</p><p>Atualmente, existe mais de uma dezena de diferentes métodos para apoiar as empresas na elaboração, na</p><p>implantação e na manutenção do planejamento estratégico.</p><p>Tais métodos são normalmente chamados de “ferramentas” ou “instrumentos” de apoio ao</p><p>planejamento e consistem basicamente na execução de um conjunto de procedimentos que torna</p><p>planejar uma tarefa mais fácil e simples.</p><p>Algumas dessas ferramentas são bastante conhecidas e utilizadas pelos executivos e gestores em geral, e</p><p>você não pode deixar de conhecê-las. Por isso, o conteúdo que se segue apresenta as principais</p><p>características de quatro diferentes ferramentas de apoio ao planejamento e ao controle:</p><p>Matriz Swot</p><p>Balanced scorecard</p><p>Ciclo PDCA</p><p>Planejamento e controle orçamentário</p><p>Certamente, essas ferramentas lhe auxiliarão a conhecer melhor o funcionamento do processo de</p><p>planejamento e agregar valor à sua qualificação profissional. Confira!</p><p>Características gerais da matriz Swot</p><p>O acrônimo Swot refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com os correspondentes</p><p>em português:</p><p>1</p><p>Strengths</p><p>Forças.</p><p>2</p><p>Weaknesses</p><p>Fraquezas.</p><p>3</p><p>Opportunities</p><p>Oportunidades.</p><p>4</p><p>Threats</p><p>Ameaças.</p><p>Também chamada de Fofa, em razão das iniciais das palavras na língua portuguesa, a matriz Swot é uma das</p><p>técnicas de análise mais utilizadas no mundo, como esclarece Costa Jr. e colaboradores:</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>A análise Swot explora os ambientes internos e externos das organizações acerca de seus pontos fortes</p><p>e fracos, oportunidades e ameaças e é uma das ferramentas estratégicas mais utilizadas em todo</p><p>mundo. […] Seu uso intensivo se dá devido à facilidade com que pode ser empregada e à sua natureza</p><p>funcional e intuitiva.</p><p>(COSTA JR. et al., 2021, p. 2)</p><p>Em sua aplicação prática, a análise Swot auxilia as empresas a se autoconhecerem por meio da identificação</p><p>de quatro de suas próprias características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.</p><p>Vamos conhecê-las!</p><p>Forças</p><p>São os diferenciais conquistados pela empresa que geram vantagens em relação aos concorrentes.</p><p>Em outras palavras, podemos dizer que são as entregas que a empresa realiza com excelência e a</p><p>diferenciam no mercado, tornando-a conhecida e bem conceituada pelos clientes e demais</p><p>stakeholders.</p><p>Fraquezas</p><p>São as limitações, as dificuldades e as deficiências que geram desvantagens competitivas.</p><p>Oportunidades</p><p>São basicamente as possibilidades que surgem e podem ser bem aproveitadas em favor do negócio.</p><p>Ameaças</p><p>São todos os problemas que podem ser causados por algum fator externo à empresa. São obstáculos</p><p>e dificuldades a serem enfrentados.</p><p>As forças e as fraquezas, muitas vezes também chamadas de “pontos fortes” e “pontos fracos”, são</p><p>características do ambiente interno e correspondem a variáveis que a empresa pode controlar:</p><p>Exemplos de pontos fortes</p><p>Apoio da direção; motivação elevada; produtos em desenvolvimento; e domínio das tecnologias.</p><p>Exemplos de pontos fracos</p><p>Tecnologia obsoleta; administração ineficiente; e métodos e processos antigos.</p><p>As oportunidades e as ameaças referem-se ao ambiente externo e são ligadas a variáveis sobre as quais a</p><p>empresa não tem controle:</p><p>Exemplos de oportunidades</p><p>Mercado sem concorrência; ausência de novos produtos; e concorrentes sem estratégias.</p><p>Exemplos de ameaças</p><p>Concorrência acirrada; concorrência desleal; entrada de novos produtos; e escassez de fornecedores.</p><p>Origem da matriz Swot</p><p>A análise Swot foi inventada nos anos 1960 por Albert Humphrey, do Instituto de Pesquisas da Universidade</p><p>Stanford. Desde o início, a proposta do método Swot foi acrescentar objetividade e responsabilidade ao</p><p>processo de planejamento das organizações. Ao que parece, seus idealizadores obtiveram êxito em seu</p><p>objetivo, pois a matriz tem sido cada vez mais utilizada por organizações dos mais variados tipos.</p><p>Atualmente, a análise Swot é mais frequentemente usada como ferramenta para verificar os pontos fortes e</p><p>fracos de uma organização, bem como suas oportunidades e ameaças externas. Entretanto, já se verifica uma</p><p>tendência de duas novas abordagens para a análise Swot (LEIGH, 2010):</p><p>Pesquisa de mercado</p><p>Desenvolvimento de estratégia de negócio</p><p>Aplicação da matriz Swot</p><p>Toda empresa tem seus pontos fortes e fracos, está exposta a ameaças e tem oportunidades. O</p><p>preenchimento da matriz Swot é uma maneira objetiva de identificar e organizar tais elementos. Esse</p><p>preenchimento requer que as pessoas analisem criticamente as condições da empresa, identificando as</p><p>forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.</p><p>Em outras palavras, é preciso que se descubra:</p><p>O que a empresa faz bem e o que não faz bem;</p><p>O que existe no mercado e pode ser aproveitado para crescer e/ou melhorar;</p><p>Quais obstáculos precisam ser superados ou minimizados.</p><p>Veja algumas orientações para preencher uma matriz Swot:</p><p>Tenha em mente que a análise Swot é destinada a avaliar as condições atuais, ou seja, o tempo</p><p>presente, não o passado ou o futuro.</p><p>Lembre-se de que a matriz Swot é um instrumento para guiar o planejamento estratégico, e não uma</p><p>regra.</p><p>Seja realista em relação à situação atual da empresa, seus problemas e sua condição no mercado. Se</p><p>você não tiver certeza sobre a que quadrante determinado item pertence, discuta exaustivamente com</p><p>a equipe. Se não chegarem a uma conclusão, não insira o item na matriz, pois inserções erradas podem</p><p>distorcer a análise e levar a decisões equivocadas.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Mantenha o mesmo nível de detalhamento para todos os itens da matriz.</p><p>Não existe segredo em como fazer uma análise Swot. Trata-se de ferramenta que induz as pessoas a uma</p><p>forma intuitiva, que segue algumas regras de fácil aplicação.</p><p>A matriz Swot é uma tabela 2 por 2, na qual são registrados os pontos fortes e fracos, as ameaças e as</p><p>oportunidades da empresa, conforme apresentado na imagem abaixo:</p><p>Análise ambiental externa 1 e 2 (variáveis</p><p>incontroláveis)</p><p>1. Ameaças 2. Oportunidades</p><p>Análise organizacional</p><p>interna 3 e 4 (variáveis</p><p>controláveis)</p><p>4. Pontos</p><p>fracos</p><p>1.1.</p><p>Concorrência</p><p>pesada</p><p>1.2. Concorrência</p><p>desleal</p><p>1.3. Entrada de novos</p><p>produtos</p><p>4.1. Tecnologia</p><p>obsoleta</p><p>4.2. Administração</p><p>ineficiente</p><p>4.3. Métodos e</p><p>processos antigos</p><p>4.4. Moral baixo</p><p>4.5. Falta de</p><p>motivação</p><p>2.1. Mercado sem</p><p>concorrência</p><p>2.2. Ausência de</p><p>novos produtos</p><p>2.3. Concorrentes sem</p><p>estratégias</p><p>4.1. Tecnologia</p><p>obsoleta</p><p>4.2. Administração</p><p>ineficiente</p><p>4.3. Métodos e</p><p>processos antigos</p><p>4.4. Moral baixo</p><p>4.5. Falta de</p><p>motivação</p><p>3. Pontos</p><p>fortes</p><p>3.1. Forte apoio da</p><p>direção</p><p>3.2. Motivação</p><p>elevada</p><p>3.3. Produtos em</p><p>desenvolvimento</p><p>3.4. Tecnologia em</p><p>aquisição</p><p>3.5. Administração</p><p>eficaz</p><p>3.6. Objetivos claros</p><p>1.1. Concorrência</p><p>pesada</p><p>1.2. Concorrência</p><p>desleal</p><p>1.3. Entrada de novos</p><p>produtos</p><p>3.1. Forte apoio da</p><p>direção</p><p>3.2. Motivação</p><p>elevada</p><p>3.3. Produtos em</p><p>desenvolvimento</p><p>3.4. Tecnologia em</p><p>aquisição</p><p>3.5. Administração</p><p>eficaz</p><p>3.6. Objetivos claros</p><p>2.1. Mercado sem</p><p>concorrência</p><p>2.2. Ausência de</p><p>novos produtos</p><p>2.3. Concorrentes sem</p><p>estratégias</p><p>Exemplo de matriz Swot preenchida.</p><p>Adaptada de Chiavenato (2014, p. 176).</p><p>Ao olharmos para a matriz Swot preenchida, ressalta-nos uma percepção holística das quatro categorias,</p><p>embora, para objetivos práticos, cada uma possa ser tratada separadamente (LEIGH, 2010).</p><p>Segundo Kotler e Keller:</p><p>•</p><p>Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra coisa é ter capacidade de tirar o melhor proveito</p><p>delas. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.</p><p>(Kotler e Keller (2012, p. 50)</p><p>Ao relacionar questões internas e externas, favoráveis e desfavoráveis nos quadrantes de uma matriz Swot, é</p><p>possível entender melhor como os pontos fortes podem ser aproveitados para perceber novas oportunidades</p><p>e também como os pontos fracos podem atrasar o progresso ou aumentar as ameaças à organização,</p><p>tornando possível, além disso, postular maneiras de superar ameaças e fraquezas (HELMS; NIXON, 2010).</p><p>Como elaborar uma matriz SWOT na prática</p><p>Aprenda neste vídeo a elaborar uma matriz SWOT e entenda como aplicar essa ferramenta para impulsionar o</p><p>sucesso empresarial.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Balanced scorecard</p><p>Características gerais do balanced scorecard</p><p>Explore neste vídeo a essência do balanced scorecard (BSC) e descubra como essa ferramenta transforma</p><p>visão em ação, alinhando objetivos, métricas e iniciativas.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão que, a partir de quatro componentes estratégicos</p><p>(objetivos estratégicos, metas, indicadores-chave de desempenho e iniciativas) e quatro perspectivas</p><p>(financeira, dos clientes, processos internos, aprendizado e crescimento), permite medir a evolução de uma</p><p>empresa em relação a suas metas de longo prazo.</p><p>Em tradução livre para a língua portuguesa, a sigla BSC significa “indicadores balanceados de desempenho”. O</p><p>termo “balanceados” deve-se ao fato de que os indicadores estão voltados não apenas para a avaliação dos</p><p>aspectos econômico-financeiros, como ocorre tradicionalmente. Eles contemplam também fatores intangíveis,</p><p>como:</p><p>Tecnologia Inovação</p><p>Desempenho de mercado sob a</p><p>perspectiva dos clientes</p><p>Desempenho dos processos internos</p><p>Por meio da integração das ações estratégicas, organizacionais e operacionais, o BSC estabelece</p><p>um processo que possibilita criar objetivos e medidas adequadas para todos os níveis</p><p>organizacionais, integrando e alinhando grupos de ações e a própria empresa como um todo.</p><p>A imagem a seguir mostra uma representação conceitual do balanced scorecard:</p><p>Representação conceitual do balanced scorecard.</p><p>Componentes estratégicos do BSC</p><p>Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?</p><p>Objetivos estratégicos</p><p>Os objetivos estratégicos definem o que a organização deseja alcançar em cada perspectiva</p><p>estratégica, indicando o rumo que a empresa deve seguir. Em geral, são definidos no âmbito do</p><p>planejamento estratégico, com base em uma avaliação de contexto realizada, por exemplo, a partir de</p><p>uma análise Swot.</p><p>Para cada uma das quatro perspectivas, devem ser definidos objetivos estratégicos, tendo-se o</p><p>cuidado de que mantenham coerência entre si, ou seja, um objetivo não pode conflitar, nem tampouco</p><p>inviabilizar outro.</p><p>Metas</p><p>Representam o nível de desempenho desejado para cada indicador. Deve-se ter cuidado ao definir as</p><p>metas. Se forem muito fáceis de atingir, significa que a empresa está deixando de aproveitar seu</p><p>potencial. Por outro lado, se forem muito difíceis de alcançar, podem desmotivar a equipe. O ideal é</p><p>que sejam ousadas, mas atingíveis.</p><p>Metas são atributos essenciais dos indicadores-chave de desempenho. Como já vimos no Módulo 1,</p><p>são condições que se pretende atingir e devem conter quatro componentes: período de tempo,</p><p>quantidade, unidade de medida e responsável.</p><p>Indicadores-chave de desempenho</p><p>Evidenciam o desempenho dos objetivos estratégicos. Saber como está o andamento dos objetivos é</p><p>fundamental para a eventual adoção de ações que ajustem o rumo dos negócios. Ou seja, a</p><p>progressão de cada objetivo estratégico precisa ser medida, o que é feito com o uso de indicadores-</p><p>chave de desempenho.</p><p>Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos</p><p>assumidos quando você estabeleceu a estratégia. É uma informação vital. A sua estratégia está</p><p>baseada no que você acredita que vai criar valor para sua organização. Se isto não ocorre, então sua</p><p>suposição em que a estratégia está baseada pode estar errada e então você pode reescrever a</p><p>estratégia. Ao medir, você obtém a informação necessária para livrar o fracasso ou para confirmar</p><p>uma boa estratégia. O maior efeito de uma boa estratégia, definida e confirmada, é o fato que</p><p>fortalecer a empresa ao ser comunicado a toda organização [sic], deixando transparecer para todas</p><p>as pessoas a importância de se medir. (PRADO, 2002, p. 12).</p><p>Iniciativas estratégicas</p><p>Iniciativas são as ações e intervenções que precisam ser executadas para que a empresa atinja as</p><p>metas que foram estabelecidas. É preciso que cada nível hierárquico saiba exatamente qual sua</p><p>participação e como deve agir para executar as iniciativas estratégicas.</p><p>As iniciativas estratégicas são materializadas por meio de ações de intervenção, executadas para que</p><p>os objetivos consigam ser alcançados, e podem envolver, por exemplo: o desenvolvimento de um</p><p>novo produto, a abertura de uma filial, o lançamento de uma campanha publicitária e a capacitação</p><p>das equipes de vendas.</p><p>Perspectivas do BSC</p><p>As quatro perspectivas do BSC — financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento —</p><p>descrevem como a empresa cria valor para os acionistas, por meio de um bom relacionamento com os</p><p>clientes, impulsionada pela excelência nos processos internos (KAPLAN; NORTON, 2017).</p><p>A base do BSC consiste no estabelecimento de indicadores de desempenho relativos à estratégia</p><p>empresarial, à gerência do negócio, à gerência de serviços e à gestão da qualidade, para as quatro</p><p>perspectivas.</p><p>As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC, devem ser trabalhadas de forma integrada</p><p>e estar permanentemente em equilíbrio em uma relação de causa-efeito, complementando e ajudando umas</p><p>às outras.</p><p>Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?</p><p>Perspectiva financeira</p><p>O objetivo básico dessa perspectiva é analisar a situação financeira da empresa por meio de</p><p>indicadores. Trata-se de uma forma de medir e interpretar os resultados financeiros, buscando</p><p>ampliá-los.</p><p>A perspectiva financeira leva em conta as expectativas dos acionistas da empresa e os objetivos</p><p>financeiros de longo prazo, cuidando de diferentes questões de natureza financeira, como:</p><p>lucratividade, faturamento, preços, investimentos estratégicos, riscos, fluxo de caixa, relação com</p><p>investidores etc.</p><p>A gestão das questões de natureza financeira deve promover a integração da perspectiva financeira</p><p>com as três outras perspectivas do BSC, conectando-as por meio de um plano de ação.</p><p>“Os objetivos</p><p>financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas de outras perspectivas, em</p><p>uma cadeia de causa, efeito e relacionamentos, que culmina na melhoria do desempenho financeiro”</p><p>(MACÊDO et al., 2020, p. 444, tradução nossa).</p><p>Perspectiva do cliente</p><p>No BSC, os dois principais aspectos tratados pela perspectiva do cliente são a satisfação dele e a</p><p>participação da empresa no mercado, abrangendo temas como: atendimento pós-venda, fidelização,</p><p>relacionamento, satisfação, imagem, qualidade dos produtos, custo-benefício e rentabilidade, tendo</p><p>como foco criar valor para os clientes.</p><p>Pela perspectiva do cliente, é importante satisfazer adequadamente suas necessidades e entender a</p><p>visão que ele tem da empresa.</p><p>Cliente satisfeito é recurso valioso. A predisposição positiva resultante do bom relacionamento com</p><p>os clientes se traduz em propensão para a recompra e em tendência de ampliação do relacionamento</p><p>para outros produtos e serviços da empresa, sobretudo os que se apresentam sob a mesma marca.</p><p>(KAPLAN; NORTON, 2017, p. 8).</p><p>Perspectiva dos processos internos</p><p>A partir da questão “Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e</p><p>acionistas?”, a perspectiva dos processos internos tem o foco voltado para a melhoria dos processos</p><p>críticos e se ocupa de questões como: compras, distribuição, produtividade, inovação, tecnologias,</p><p>custos e tempo de desenvolvimento, buscando sempre atingir a excelência dos processos.</p><p>Os processos internos são determinantes para o desempenho de qualquer empresa, e, portanto, é</p><p>muito importante que a empresa identifique quais são os processos necessários para atender às</p><p>necessidades dos clientes, destacadamente aqueles que permitem diferenciá-la dos concorrentes ou</p><p>proporcionar vantagens competitivas.</p><p>Perspectiva do aprendizado e crescimento</p><p>O foco da perspectiva do aprendizado e crescimento é oferecer uma infraestrutura que possibilite</p><p>cumprir os objetivos definidos nas outras três perspectivas. Para conseguir isso, a empresa deve</p><p>investir na qualificação e na requalificação dos funcionários, na melhoria dos sistemas de informação</p><p>e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.</p><p>Para Kaplan e Norton (2017), existem três fontes para a aprendizagem e o crescimento das empresas:</p><p>as pessoas, os sistemas e os processos organizacionais. Os mesmos autores consideram que talvez a</p><p>melhor oportunidade para a empresa gerar valor seja desenvolver e compartilhar ativos intangíveis</p><p>críticos, como: pessoal, tecnologia, cultura e liderança.</p><p>Mapa estratégico</p><p>O mapa estratégico é uma representação gráfica dos objetivos-chave da empresa e da contribuição de cada</p><p>área para os resultados. Trata-se de elemento fundamental para o desenvolvimento do BSC.</p><p>Por propiciar uma visão abrangente dos caminhos a seguir, o mapa estratégico facilita o entendimento dos</p><p>objetivos da empresa, mostrando o papel que cada setor deve desempenhar para atingi-los. Em outras</p><p>palavras, podemos dizer que:</p><p>O mapa estratégico descreve os pontos essenciais para a concretização dos planos da empresa e</p><p>comunica aos colaboradores o papel que cada um deve desempenhar dentro da empresa, bem</p><p>como o impacto de seu trabalho no cumprimento dos objetivos.</p><p>Um mapa estratégico bem-elaborado deve permitir enxergar os objetivos estratégicos definidos pela empresa</p><p>para cada perspectiva, bem como seus respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre eles, como</p><p>pode ser visto, a título de exemplo, no mapa estratégico da Aktiva Corporate, apresentado na imagem a</p><p>seguir:</p><p>Mapa estratégico da Aktiva Corporate.</p><p>O mapa pode ser apresentado também em tabela. Veja!</p><p>Objetivo Indicador</p><p>Financeiros</p><p>Maximizar criação de valor</p><p>Aumento do valor dos ativos</p><p>líquidos.</p><p>Taxa interna de retorno.</p><p>Maximizar a criação de valor com a</p><p>venda de empresas do portfólio.</p><p>Excelente líquido de valor com a</p><p>venda de empresas do portfólio.</p><p>Identificar com rapidez</p><p>oportunidades de investimento</p><p>com potencial de crescimento</p><p>excepcional</p><p>Quantidade e qualidade dos novos</p><p>investimentos.</p><p>Quantidade e valor dos negócios</p><p>concluídos com novos parceiros.</p><p>Clientes</p><p>Oferecer know-how e orientação</p><p>Percepção do valor agregado pelo</p><p>know-how da Aktiva por parte das</p><p>empresas controladas.</p><p>Número de implementações de</p><p>novos conceitos.</p><p>Objetivo Indicador</p><p>Tempo médio necessário por</p><p>implementação.</p><p>Proporcionar estabilidade</p><p>Crises de caixa.</p><p>Classificações de crédito.</p><p>Número, qualidade e extensão dos</p><p>relacionamentos com instituições</p><p>financeiras.</p><p>Formas rede entre empresas do</p><p>portfólio</p><p>Número e qualidade de novos</p><p>contatos.</p><p>Número ede contatos convertidos</p><p>em relacionamentos de longo prazo</p><p>por empresa.</p><p>Número de contatos por empresa</p><p>compartilhados entre as demais</p><p>empresas.</p><p>Processos</p><p>internos</p><p>Exercer controle proativo</p><p>Quantidade de mudanças de foco</p><p>de estratégias e de criação de</p><p>BSCs em todos os níveis.</p><p>Quantidade de novas</p><p>oportunidades de negócios</p><p>identificadas pelo "grupo de</p><p>governança ativa".</p><p>Número ded situações de</p><p>prevenção de prejuízos pelo "grupo</p><p>de governança ativa".</p><p>Promover a centralização ótima</p><p>das funções-chave</p><p>Impostos como porcentageem do</p><p>lucro (otimização dos impostos).</p><p>Quantidade de transações com</p><p>otimização do caixa.</p><p>Redução dee custos dos produtos</p><p>financeiros.</p><p>Desenvolver e implementar</p><p>soluções inovadoras</p><p>Número de soluções avaliadas.</p><p>Quantidade de implementações</p><p>pioneiras.</p><p>Nível de satisfação com as novas</p><p>soluções implementadas.</p><p>Aprendizado e</p><p>crescimento</p><p>Desenvolver ambiente multicultural</p><p>Quantidade de equipes</p><p>multinacionais.</p><p>Número de países com atividades</p><p>de negócios do grupo Aktiva.</p><p>Atrair e reeter os melhores</p><p>empregados</p><p>Nível de qualidade de equipes do</p><p>pool de talentos.</p><p>Objetivo Indicador</p><p>Satisfação e retenção dos</p><p>empregados.</p><p>Sucesso na ideentificação e</p><p>reconhecimento de "estrelas".</p><p>Gestão bem-sucedida do pessoal</p><p>com mau desempenho.</p><p>Promover a educação continuada e</p><p>o compartilhamento das melhores</p><p>práticas.</p><p>Porcentagem de empregados cujas</p><p>necessidades de treinamento e</p><p>desenvolvimento foram</p><p>identificadas.</p><p>Número de novas idéias resultantes</p><p>do treinamento externo.</p><p>Número de propostas de</p><p>treinamento interno por</p><p>empregado.</p><p>Mapa estratégico da Aktiva Corporate.</p><p>Origem do BSC</p><p>Pode-se considerar como marco de criação da metodologia do BSC o ano 1992, quando os professores</p><p>Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, publicaram o artigo “O balanced scorecard:</p><p>medidas que impulsionam o desempenho”. A partir dessa publicação, o BSC foi sendo cada vez mais</p><p>reconhecido nos meios acadêmico e empresarial e ganhando adeptos no mundo todo.</p><p>Atualmente, é uma das mais respeitadas metodologias de planejamento, definição de estratégias e</p><p>medição de desempenho, sendo utilizada por empresas dos mais variados tipos.</p><p>Inicialmente concebido para solucionar problemas de avaliação de desempenho, o BSC se mostrou capaz de</p><p>auxiliar as organizações na:</p><p>Implementação de estratégias Criação de valor para os clientes</p><p>Tornando-se uma ferramenta gerencial de sucesso, chegando a ser considerada pela Harvard Business</p><p>School uma das descobertas mais importantes no mundo dos negócios (PRADO, 2002).</p><p>O BSC desmistificou a visão de que, para ser próspero, um negócio deve ter por foco somente indicadores</p><p>financeiros e contábeis.</p><p>Aplicação do BSC</p><p>A dinâmica das etapas de aplicação do BSC parte do princípio de que, para desenvolvê-lo, é preciso primeiro:</p><p>Criar as estratégias.</p><p>Estabelecer os objetivos.</p><p>Determinar os fatores críticos de sucesso.</p><p>Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Os objetivos são desdobrados em metas, que são executadas ao longo do tempo. Em seguida, os resultados</p><p>são mensurados e comparados com o que foi previsto nos respectivos indicadores, apurando-se a diferença</p><p>em termos de quantidade, qualidade e economicidade, o que permite, efetivamente, medir o desempenho.</p><p>Traduzir a visão em estratégia</p><p>Estabelecer com clareza a visão de futuro, traduzi-la em objetivos estratégicos e internalizar tais conceitos em</p><p>todas</p><p>as perspectivas e níveis organizacionais, envolvendo todos os colaboradores, é um dos fatores-chave</p><p>para o sucesso da empresa.</p><p>O BSC, que inicialmente foi criado para solucionar</p><p>problemas de avaliação de desempenho, tornou-se uma</p><p>ferramenta capaz de traduzir a visão de futuro em objetivos</p><p>estratégicos, e estes, em metas operacionais, fazendo com</p><p>que todos os colaboradores da empresa participem da</p><p>gestão, buscando atingir as metas e alcançar os objetivos.</p><p>Comunicar e vincular</p><p>Manter os colaboradores permanentemente informados</p><p>sobre o plano de ação é muito importante, pois o sucesso</p><p>da aplicação da metodologia do BSC depende do</p><p>engajamento das equipes em sua execução.</p><p>Nesse contexto, o processo de comunicação funciona como um agente de estímulo dos</p><p>colaboradores, mantendo-os permanentemente informados sobre a vinculação de recompensas</p><p>(bônus, distribuição de lucros etc.) aos indicadores de desempenho estabelecidos no plano de ação.</p><p>Em relação a tal prática, é importante observar que as recompensas não devem estar atreladas a metas</p><p>negociadas e fixadas antecipadamente. Elas devem ser dadas quando as medidas de desempenho atingirem</p><p>ou superarem os concorrentes ou os colegas do setor.</p><p>Planejar e fixar objetivos</p><p>A definição de objetivos claros e de fácil compreensão por todos os envolvidos traz o comprometimento dos</p><p>colaboradores com sua realização (MACÊDO et al., 2020). Entretanto, para alcançar qualquer objetivo, é</p><p>necessário dispor de recursos financeiros, humanos e de infraestrutura. Veja o exemplo a seguir:</p><p>Exemplo</p><p>Objetivo – passar a exportar. Mas o que é preciso para passar a exportar? Capacitação? Contratar dois</p><p>especialistas em comércio exterior? Construir um novo armazém? Os recursos financeiros necessários</p><p>para executar as ações para atingir o objetivo aqui dado como exemplo, ou seja, para contratar,</p><p>capacitar e construir o novo armazém, devem ser reservados no orçamento.</p><p>Dar feedbacks</p><p>É por meio dos feedbacks que os processos são continuamente aperfeiçoados, o que é fundamental para o</p><p>crescimento da organização.</p><p>Feedbacks</p><p>Tradução: retorno da informação ou do processo, dar resposta a uma atitude ou comportamento.</p><p>Além disso, a gestão estratégica é um processo contínuo, que precisa ser constantemente aprimorado, em um</p><p>ciclo que se retroalimenta e não tem fim, como conceitualmente demonstrado na imagem a seguir:</p><p>Ciclo de feedback.</p><p>Ciclo PDCA</p><p>Características gerais do ciclo PDCA</p><p>Entenda neste vídeo o ciclo PDCA, uma metodologia de melhoria contínua que visa aperfeiçoar processos e</p><p>alcançar resultados consistentes.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>O acrônimo PDCA refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com os respectivos</p><p>correspondentes em português:</p><p>1</p><p>Plan</p><p>Planejar.</p><p>2</p><p>Do</p><p>Executar.</p><p>3</p><p>Check</p><p>Verificar.</p><p>4</p><p>Action</p><p>Agir.</p><p>Baseado no princípio da melhoria contínua, o ciclo PDCA é uma ferramenta que se destina a auxiliar no</p><p>controle da execução dos processos definidos no planejamento estratégico. Para isso, é necessário que os</p><p>objetivos, as metas, as estratégias e os processos sejam definidos antes da aplicação do PDCA.</p><p>O método do ciclo PDCA pode ser adaptado para ser aplicado em qualquer empresa,</p><p>independentemente do tipo de constituição societária, tamanho ou área de atuação.</p><p>Origem do ciclo PDCA</p><p>Embora continue a ser utilizado por muitas empresas, o método do ciclo PDCA não é propriamente uma</p><p>novidade. De origem estadunidense, foi criado nos anos 1920 pelo engenheiro Walter Shewhart e teve sua</p><p>aplicação consolidada no Japão na década de 1950 pelo professor William Deming, considerado o pai do</p><p>controle de qualidade nos processos produtivos.</p><p>Desenvolvido inicialmente para ser aplicado ao</p><p>controle de qualidade da gestão, desde sua</p><p>criação o ciclo PDCA passou por diversas</p><p>alterações e melhorias, tornando-se uma das</p><p>principais ferramentas recomendadas para o</p><p>aprimoramento contínuo da qualidade dos</p><p>produtos e serviços das empresas.</p><p>O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo</p><p>de Shewhart ou ciclo de Deming, títulos que</p><p>têm origem nos nomes de seus idealizadores.</p><p>A imagem a seguir representa conceitualmente</p><p>o ciclo PDCA.</p><p>Ciclo PDCA – modelo conceitual.</p><p>Planejar Objetivos Metas Responsáveis Problemas</p><p>Executar Processos Ações - -</p><p>Verificar Monitorar Observar Verificar -</p><p>Agir Corrigir Melhorar Eliminar -</p><p>Como podemos perceber, o PDCA é aplicado em quatro etapas (ou fases). Vamos conhecê-las!</p><p>1ª etapa: (plan) planejamento</p><p>Na etapa de planejamento, deve-se identificar os problemas que precisam ser resolvidos, estabelecer</p><p>os objetivos desejados, as metas, os responsáveis e os prazos. Ou seja, devem ser definidos os</p><p>elementos característicos do processo de planejamento.</p><p>Depois de definidos tais elementos, o próximo passo é indicar quais atividades precisam ser</p><p>executadas para cumprir o que foi planejado, passando-se para a segunda etapa do ciclo.</p><p>2ª etapa: (do) executar</p><p>Com foco no que foi estabelecido na etapa de planejamento, deve-se determinar que sejam</p><p>executadas as ações necessárias para resolver os problemas, atingir as metas e, consequentemente,</p><p>alcançar os objetivos.</p><p>Em outras palavras: é “hora de arregaçar as mangas” e fazer o que foi determinado.</p><p>3ª etapa: (check) verificar</p><p>Nessa etapa, as atividades em execução devem ser verificadas, o que implica realizar comparações</p><p>sistemáticas entre o que foi realizado e os padrões estabelecidos. Os resultados das comparações</p><p>podem indicar a ocorrência de erros, falhas ou ineficiências, condições que demandam a execução de</p><p>ações para saná-las. Por outro lado, os resultados também podem sinalizar a possibilidade de que</p><p>sejam feitos ajustes para implementação de melhorias.</p><p>As verificações podem, e em alguns casos devem, contar com o suporte de metodologias</p><p>estatísticas.</p><p>O que foi feito? O que não funcionou direito? O que aconteceu? Tudo saiu conforme planejado? As</p><p>respostas a essas questões influenciam diretamente a próxima etapa.</p><p>4ª etapa: (action) agir</p><p>A forma de agir depende basicamente de uma entre duas possíveis situações: (i) os resultados foram</p><p>alcançados; ou (ii) os resultados não foram alcançados.</p><p>Se os resultados foram alcançados, avalia-se a possibilidade de que sejam feitas melhorias nos</p><p>processos envolvidos, o que gera duas outras possibilidades: (i) há indicação de que é possível</p><p>melhorar; nesse caso, devem-se implementar as melhorias; ou (ii) não há indicação de que seja</p><p>possível melhorar; nesse caso, devem-se simplesmente incorporar os processos à rotina, tornando-os</p><p>referência na empresa.</p><p>Se os resultados não foram alcançados, deve-se verificar se os padrões foram obedecidos, identificar</p><p>o que causou o problema e executar as ações corretivas.</p><p>Independentemente dos resultados, o ciclo PDCA deve ser repetidamente “rodado”, na busca da</p><p>melhoria contínua, princípio que sustenta a própria metodologia.</p><p>Planejamento e controle orçamentário</p><p>Explore neste vídeo os fundamentos do planejamento e controle orçamentário, elementos essenciais para a</p><p>gestão financeira eficaz das empresas.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.</p><p>O processo orçamentário é uma etapa do planejamento empresarial em que os componentes do plano de ação</p><p>são quantificados monetariamente, ou seja, o orçamento indica:</p><p>A origem dos recursos financeiros</p><p>Orçamento de vendas e orçamento de outras receitas.</p><p>Em que atividades ou projetos serão gastos</p><p>Orçamento de produção, orçamento de mão de obra, orçamento de matérias-primas, orçamento de</p><p>gastos administrativos, orçamento de investimentos etc.</p><p>Os orçamentos servem a diversos propósitos, incluindo a monitoração do atingimento dos objetivos, principal</p><p>função do controle orçamentário, que possibilita à administração otimizar a alocação de recursos por meio do</p><p>controle de receitas e despesas.</p><p>Em uma visão mais abrangente do controle orçamentário nas empresas, podemos afirmar que se trata de um</p><p>sistema de programação econômico-financeiro das operações acompanhamento da execução do plano</p><p>de</p><p>ações.</p><p>Glenn Albert Welsch (1915-2004), professor da Universidade do Texas, foi um dos mais importantes</p><p>pesquisadores da área de orçamento empresarial. A obra de Welsch (1985), Orçamento empresarial, foi</p><p>traduzida para sete idiomas e continua sendo uma das mais importantes referências para os estudiosos da</p><p>área e leitura obrigatória àqueles que pretendem aprofundar-se no tema.</p><p>Segundo Welsch (1985), o planejamento e o controle baseiam-se na convicção de que a</p><p>administração é capaz de planejar e controlar o destino da empresa a longo prazo por meio de uma</p><p>série contínua de decisões bem-concebidas.</p><p>O mesmo autor esclarece que, para garantir o êxito a longo prazo, as decisões administrativas devem gerar</p><p>planos e ações destinados a assegurar a sustentação das saídas planejadas, para que sejam obtidos níveis</p><p>realistas de lucros e retorno dos investimentos, pois a geração de lucros por meio da manipulação dos fluxos</p><p>de entradas e saídas pela administração é a essência do planejamento e do controle de resultados. De forma</p><p>abrangente, a imagem a seguir apresenta as ideias de Welsch sobre o processo de planejamento e controle.</p><p>Planejamento e controle de entradas e saídas.</p><p>Finalmente, no que se refere ao planejamento e ao controle, devemos ter em mente dois aspectos</p><p>fundamentais:</p><p>A qualidade do processo de controle será proporcional à qualidade dos processos de planejamento e</p><p>programação orçamentária.</p><p>Manter um controle orçamentário bem-estruturado é fundamental para o crescimento e a manutenção</p><p>de qualquer empresa.</p><p>Controle orçamentário e contabilidade</p><p>Para Frezatti (2017, p. 85):</p><p>Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização</p><p>identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período.</p><p>(Frezatti, 2017, p. 85)</p><p>A implantação de um sistema de controle por meio de orçamentos requer uma estrutura administrativa capaz</p><p>de acompanhar a execução das atividades da empresa e produzir variados tipos de relatórios, capazes de</p><p>transmitir, tempestiva e adequadamente, informações sobre as variações da execução em relação ao que foi</p><p>planejado.</p><p>Nesse contexto, a contabilidade se apresenta como um instrumento indispensável, pois sua</p><p>metodologia permite coletar e armazenar dados sem os quais não seria possível elaborar tais</p><p>relatórios.</p><p>Como exemplo ilustrativo da importância da contabilidade como fonte de dados para a implantação e o</p><p>funcionamento de mecanismos de controle, o quadro a seguir apresenta as fontes de dados primários</p><p>utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção, um dos elementos essenciais para que sejam</p><p>feitas comparações entre o previsto e o realizado, base sobre a qual se consolidam o planejamento e o</p><p>controle orçamentário.</p><p>Item de custo Fonte de dados</p><p>Preço de matéria-prima</p><p>• Contabilidade</p><p>• Compras</p><p>Consumo de matéria-prima</p><p>• Contabilidade</p><p>• Engenharia industrial</p><p>• Supervisores de produção</p><p>Preço de mão de obra direta</p><p>• Contabilidade</p><p>• Pessoal</p><p>• Engenharia industrial</p><p>Uso de mão de obra direta</p><p>• Contabilidade</p><p>• Engenharia industrial</p><p>Custos indiretos de produção</p><p>• Supervisores de produção</p><p>• Todas as fontes citadas</p><p>•</p><p>•</p><p>Fontes de dados primários utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção.</p><p>Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 210).</p><p>Verificando o aprendizado</p><p>Questão 1</p><p>Toda empresa tem os quatro elementos da matriz Swot: pontos fortes, pontos fracos, ameaças e</p><p>oportunidades. Considerando tais características, podemos afirmar que o preenchimento dessa matriz é uma</p><p>maneira objetiva de:</p><p>A</p><p>Organizar e equilibrar os pontos fortes e fracos.</p><p>B</p><p>Eliminar os pontos fracos e potencializar os fortes.</p><p>C</p><p>Eliminar as ameaças e aproveitar as oportunidades.</p><p>D</p><p>Identificar e organizar os quatro elementos.</p><p>E</p><p>Eliminar os pontos fracos e as ameaças.</p><p>A alternativa D está correta.</p><p>Para preencher uma matriz Swot, é preciso que as pessoas envolvidas em sua elaboração identifiquem os</p><p>pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades. À medida que tais elementos vão sendo</p><p>identificados e lançados na matriz, eles vão se organizando segundo sua natureza.</p><p>Questão 2</p><p>O ciclo PDCA é uma ferramenta que auxilia as empresas a controlar a execução dos elementos definidos no</p><p>planejamento estratégico, o que implica que os objetivos, as metas, as estratégias e os processos devem ser</p><p>definidos:</p><p>A</p><p>Antes da aplicação do ciclo PDCA.</p><p>B</p><p>Durante a aplicação do ciclo PDCA.</p><p>C</p><p>Após a aplicação do ciclo PDCA.</p><p>D</p><p>Durante a fase “executar” do ciclo PDCA.</p><p>E</p><p>Logo após a fase “executar” do ciclo PDCA.</p><p>A alternativa A está correta.</p><p>Para que se possa controlar a execução de processos, é preciso que eles estejam definidos, pois não se</p><p>pode controlar um elemento que ainda não se conhece. Ou seja, os objetivos, as metas, as estratégias e os</p><p>processos devem ser definidos antes da aplicação do PDCA.</p><p>3. Conclusão</p><p>Considerações finais</p><p>Como vimos, para enfrentar os desafios apresentados por mercados que sofrem rápidas transformações e</p><p>são cada vez mais competitivos, as organizações têm reposicionado seus modelos de planejamento e</p><p>controle. O planejamento deixou de se dedicar apenas a fazer previsões do futuro e passou a adotar uma</p><p>postura proativa, indicando como as empresas de qualquer tamanho, tipo de constituição societária e</p><p>natureza jurídica podem ajustar-se rapidamente.</p><p>Aprendemos que o planejamento é executado a longo, médio e curto prazos, e que a isso correspondem seus</p><p>três principais tipos: estratégico, tático e operacional, que envolvem, em seus respectivos níveis, elementos</p><p>como: missão, valores, visão, diretrizes, objetivos e metas.</p><p>Vimos que o controle é uma importante função administrativa, que é executada em quatro etapas e</p><p>complementa o planejamento, monitorando, medindo e avaliando o desempenho e o resultado da execução</p><p>das ações programadas, com a finalidade de garantir que os objetivos sejam alcançados e de subsidiar os</p><p>tomadores de decisões.</p><p>Conhecemos também três importantes ferramentas, que são amplamente utilizadas pelas empresas para</p><p>suporte à elaboração e à manutenção do planejamento: matriz Swot, balanced scorecard e ciclo PDCA.</p><p>Finalizando, vimos o potencial que o orçamento tem como instrumento de controle do planejamento, além do</p><p>importantíssimo papel que a contabilidade exerce, provendo aos níveis gerenciais informações sem as quais</p><p>não seria possível manter um processo de controle eficiente, eficaz e efetivo.</p><p>Podcast</p><p>Neste podcast, o especialista desenvolve uma narrativa acerca das principais vantagens, para as</p><p>empresas, da implantação dos processos de planejamento e controle, e destaca a importância que</p><p>representa, para a formação profissional do aluno, conhecer os fundamentos teóricos e dominar as</p><p>principais ferramentas aplicáveis a tais processos.</p><p>Conteúdo interativo</p><p>Acesse a versão digital para ouvir o áudio.</p><p>Explore +</p><p>Leia o artigo Planejamento estratégico e orçamento empresarial: estudo da integração entre as práticas</p><p>gerenciais em uma empresa prestadora de serviços e veja como Bruna Zortéa e Guilherme de Araujo analisam</p><p>as contribuições encontradas na aplicação do planejamento estratégico integrado ao orçamento de uma</p><p>empresa prestadora de serviços.</p><p>Para saber mais sobre controle de qualidade, visite a página eletrônica da Academia Brasileira da Qualidade</p><p>(ABQ), uma organização não governamental e sem fins lucrativos que se dedica a incentivar as atividades</p><p>relacionadas com a engenharia da qualidade, a gestão da qualidade e a excelência na gestão.</p><p>Referências</p><p>BARROS NETO, J. P. de (org.). Administração: fundamentos da administração empreendedora e competitiva.</p><p>São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>CHIAVENATO, I.; ARÃO, S. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.</p><p>COSTA JR., J. F. et al. A matriz Swot e suas subdimensões : uma proposta de inovação conceitual. Research,</p><p>Society and Development,</p>
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