orçamento

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<p>LABORATÓRIO</p><p>CONTÁBIL</p><p>Conteúdo:</p><p>Ramon Alberto</p><p>Cunha de Faria</p><p>Pablo Rojas</p><p>Coordenador</p><p>S719o Sousa Júnior, Walter Alves de.</p><p>Orçamento empresarial [recurso eletrônico] / Walter Alves de Sousa Júnior;</p><p>coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.</p><p>Editado como livro impresso em 2016.</p><p>ISBN 978-85-69726-10-4</p><p>1. Contabilidade. 2. Orçamento - Empresas. I. Título.</p><p>CDU 657</p><p>Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094</p><p>© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016</p><p>Colaboraram nesta edição:</p><p>Coordenador técnico: Pablo Rojas</p><p>Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH</p><p>Imagem da capa: Shutterstock</p><p>Editoração: Renata Goulart</p><p>Reservados todos os direitos de publicação à</p><p>SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A</p><p>Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana</p><p>90040-340 - Porto Alegre, RS</p><p>Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070</p><p>É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer</p><p>formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia,</p><p>distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.</p><p>41</p><p>O ORÇAMENTO DE TENDÊNCIAS</p><p>O Orçamento de Tendências é o conceito Orçamentário mais utilizado pelas</p><p>corporações. Nessa metodologia as informações e os dados ocorridos</p><p>anteriormente são utilizados nas futuras projeções orçamentárias.</p><p>Esse tipo de Orçamento considera que os fatos apurados anteriormente,</p><p>são resultado da estrutura organizacional ainda existente na organização.</p><p>Considerando que a estrutura é a mesma, então; por analogia a tendência é</p><p>que tais eventos se repitam.</p><p>Desta forma, o Orçamento de Tendências permite ao gestor analisar os</p><p>eventos passados no objetivo de apurar as distorções e eventos negativos que</p><p>por sua vez contribuíram, eventualmente, para que os resultados projetados</p><p>não tenham sido atingidos.</p><p>Esta análise acurada permite que o gestor, após as análises, estabeleça as</p><p>correções e implante novos procedimentos para que as falhas não se repitam.</p><p>Importante lembrar que a estrutura Organizacional é a mesma, por esta razão</p><p>as chances de obter melhores resultados Orçamentários é excelente, desde</p><p>que a gestão esteja capacitada e qualificada para executar as correções e as</p><p>novas projeções de forma assertiva.</p><p>Padoveze (2004) chama a atenção para o fato de que, no Orçamento</p><p>de Tendências, os gestores tem a ciência de que determinados fatos e</p><p>ocorrências anteriores não se reproduzirão, assim sendo, os gestores não</p><p>deverão considerá-los na elaboração das novas projeções. Por outro lado,</p><p>eventos até então não ocorridos poderão surgir. Neste caso, os gestores</p><p>não terão uma base anterior para estabelecer as novas estimativas devendo</p><p>então determinar outras formas de planejamento.</p><p>No âmbito do Orçamento de Tendência encontramos os seguintes</p><p>desdobramentos:</p><p>• Orçamento Estático;</p><p>• Orçamento Flexível;</p><p>• Budget / Forecast;</p><p>• Orçamento Contínuo.</p><p>42</p><p>Orçamento Estático</p><p>O Orçamento Estático tem sua elaboração amparada na fixação de</p><p>determinados volumes de vendas. São esses volumes que determinarão a</p><p>carga de atividades bem como os setores da empresa que serão envolvidos</p><p>respectivamente nesta projeção.</p><p>A característica predominante neste tipo de projeção Orçamentária é a</p><p>impossibilidade de se realizar alterações após o seu planejamento. Esta</p><p>condição, apesar de muito combatida por muitos autores, se justifica pelo</p><p>fato de que as grandes corporações precisam trabalhar com as peças</p><p>Orçamentárias consolidadas num único documento também conhecido como</p><p>plano mestre ou Orçamento único.</p><p>Essa consolidação permite aos gestores uma visão dinâmica do plano</p><p>Orçamentário facilitando o seu acompanhamento e gestão. Na medida</p><p>em que ocorrem alterações nas peças Orçamentárias este trabalho</p><p>sofre prejuízo, além de estender por tempo demasiado o fechamento do</p><p>Orçamento comprometendo também as ações a serem praticadas para o</p><p>alcance das metas.</p><p>Ao contrário do Orçamento Estático, o Orçamento Flexível permite alterações</p><p>na peça Orçamentária, sendo ajustada em conformidade com as alterações</p><p>observadas nos níveis das atividades concretas (basicamente flutuações no</p><p>volume de vendas).</p><p>O Orçamento Flexível está fundamentado na exata compreensão da natureza</p><p>dos custos fixos e custos variáveis, sabendo-se que ao custo fixo se aplicarão</p><p>os procedimentos tradicionais, enquanto os custos variáveis serão pautados</p><p>pelo volume de vendas.</p><p>Uma característica preocupante deste tipo de planejamento é o que se</p><p>convencionou chamar de “desalinhamento com os fundamentos dos objetivos</p><p>Orçamentários”.</p><p>A possibilidade de alterações no Orçamento provoca o desalinhamento nos</p><p>planos estabelecidos inicialmente dificultando a continuidade do processo</p><p>de elaboração do Orçamento, a saber, as projeções e estimativas nas</p><p>demonstrações contábeis.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>43</p><p>Budget / Forecast</p><p>O Budget é o Orçamento anual. O Budget considera as tendências e variações</p><p>do mercado como: reajustes projetados em energia e água, alterações nos</p><p>preços das matérias-primas, spare parts e insumos, bem como correções</p><p>estimadas para os preços de vendas.</p><p>Genericamente, podemos dizer que considera um ciclo de Planejamento que</p><p>ocorre por volta dos meses de Junho e Julho, tendo como base as previsões</p><p>de vendas, custos e despesas dos anos anteriores. Para a sua execução é</p><p>necessário que se observe os dados históricos (através de relatórios gerenciais</p><p>detalhados por contas contábeis), as possibilidades de expansão ou retração</p><p>do empreendimento, e sua influência no orçamento de custos e despesas.</p><p>Após o inicio do exercício social que compreende o período Orçado, ocorre</p><p>a necessidade de efetuar a revisão do Budget. Utilizando os mecanismos de</p><p>reajuste e correção, esta rotina acontece ao final de cada mês. A metodologia</p><p>utilizada é a comparação do orçamento para apurar as divergências, seguido</p><p>dos ajustes necessários de acordo com a situação momentânea.</p><p>Essa revisão recebe o nome de Forecast. O Forecast é o ajuste do Orçamento</p><p>ou Budget. Para executar estas correções, o responsável pelo planejamento</p><p>deve conhecer a fundo o negócio, a organização e as possibilidades a curto e</p><p>longo prazo da alta gestão.</p><p>Orçamento Contínuo</p><p>O Orçamento contínuo é uma excelente alternativa para o planejamento</p><p>Orçamentário, na medida em que se constitui em um instrumento mais flexível,</p><p>alterando a característica estática, natural na construção da peça Orçamentária.</p><p>A modalidade de Orçamento contínuo é o processo de planejamento que</p><p>estabelece os planos para um determinado período específico, normalmente</p><p>por um ano.</p><p>Esta peça orçamentária é organizada em subperíodos orçados que normalmente</p><p>variam de um mês ou um trimestre. Cumprido o subperíodo, seja mensal ou</p><p>trimestral; os responsáveis pelo planejamento excluem aquele período orçado</p><p>e somam outro período contendo novo orçamento em seu lugar.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>44</p><p>Conforme Welsch (1983, p.82) este modelo é muito utilizado quando se</p><p>entende que as metas realizáveis podem ser estabelecidas para curtos</p><p>períodos, aliados à necessidade de replanejamento e novas projeções por</p><p>questões circunstanciais.</p><p>Este tipo de controle Orçamentário possibilita à empresa trabalhar com</p><p>perspectivas para 12 meses à frente, em suas projeções futuras.</p><p>Apesar de contribuir para a flexibilidade da peça Orçamentária, esta</p><p>modalidade de Orçamento apresenta como desvantagem o fato de que as</p><p>constantes revisões consomem muito tempo dos colaboradores envolvidos.</p><p>Concluindo, o Orçamento de Tendências através de suas submodalidades:</p><p>Estático, Flexível, Budget / Forecast, e Contínuo; ampliam a capacidade dos</p><p>gestores na execução do planejamento do Orçamento nas corporações.</p><p>Por outro lado, estabelecer uma das modalidades como a mais adequada</p><p>é uma tarefa praticamente impossível, pois, como vimos; cada uma das</p><p>possibilidades melhor se adéqua á um perfil organizacional, estratégia</p><p>em ativos permanentes, ge-</p><p>ralmente relacionados ao aumento da capacidade de produção e modernização</p><p>da infraestrutura do empreendimento. A Profi tGo apresentou os investimentos</p><p>do Quadro 16 para o período projetado.</p><p>Orçamento de investimentos Valor (R$)</p><p>Ampliação da linha de produção 350.000</p><p>Aquisição de um caminhão de entrega 158.000</p><p>Aquisição de uma empacotadora automatizada 76.000</p><p>Total de investimento 584.000</p><p>Quadro 16. Orçamento de investimentos</p><p>19Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Projeção do orçamento de aplicações fi nanceiras — As aplicações fi nanceiras</p><p>podem ocorrer nos empreendimentos quando existe sobra de caixa. Isto pode</p><p>ser identifi cado por meio da projeção do fl uxo de caixa.</p><p>A ProfitGo apresentou o seu fluxo de caixa para o período, por meio do</p><p>Quadro 17, no qual o saldo final de cada mês demonstra que existem sobras</p><p>e estas podem ser aplicadas no mercado financeiro.</p><p>Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3</p><p>Saldo inicial de caixa 1.800.000 1.498.657 1.194.044</p><p>(+) Recebimentos 335.587 313.215 364.112</p><p>Caixa disponível 2.135.587 1.811.872 1.558.156</p><p>(–) Desembolsos — — —</p><p>MP e MOD 462.825 437.872 502.918</p><p>Custos indiretos de fabricação 73.000 76.650 80.300</p><p>(–) Depreciação (7.000) (7.350) (7.700)</p><p>Despesas administrativas 40.000 42.000 44.000</p><p>Despesas com vendas 50.179 50.731 54.946</p><p>Total de desembolsos 619.004 599.903 674.463</p><p>Caixa disponível — desembolsos 1.516.583 1.211.969 883.693</p><p>Saldo mínimo de caixa desejado — — —</p><p>Sobra/falta 1.516.583 1.211.969 883.693</p><p>Empréstimos e financiamentos 17.926 17.926 29.752</p><p>Amortização 14.714 14.795 14.876</p><p>Juros 3.212 3.131 14.876</p><p>Saldo final de caixa (disponível</p><p>para aplicação financeira)</p><p>1.498.657 1.194.044 853.941</p><p>Quadro 17. Orçamento de aplicações financeiras</p><p>Elaboração de quadro orçamentário20</p><p>Análise do orçamento de fi nanciamentos — O orçamento de fi nanciamentos</p><p>é o resultado da projeção por busca de recursos para fi nanciar os investimentos.</p><p>No caso da Profi tGo, ela tem projeções de investimento no montante de R$</p><p>584.000. Nesse sentido, o Quadro 18 apresenta uma alternativa de fi nancia-</p><p>mento para esses investimentos.</p><p>Empréstimo R$584.000</p><p>Taxa de juros mensal % 0,55</p><p>Duração em meses (períodos) 36</p><p>Taxa anual % 6,80%</p><p>Pgto Pagamento Juros Amortização</p><p>Saldo devedor final</p><p>(pós-pagamento)</p><p>0 584.000,00</p><p>1 17.925,61 3.212,00 14.713,61 569.286,39</p><p>2 17.925,61 3.131,08 14.794,54 554.491,85</p><p>3 17.925,61 3.049,71 14.875,91 539.615,95</p><p>4 17.925,61 2.967,89 14.957,72 524.658,22</p><p>5 17.925,61 2.885,62 15.039,99 509.618,23</p><p>6 17.925,61 2.802,90 15.122,71 494.495,52</p><p>7 17.925,61 2.719,73 15.205,89 479.289,64</p><p>8 17.925,61 2.636,09 15.289,52 464.000,12</p><p>9 17.925,61 2.552,00 15.373,61 448.626,51</p><p>10 17.925,61 2.467,45 15.458,17 433.168,34</p><p>11 17.925,61 2.382,43 15.543,19 417.625,16</p><p>12 17.925,61 2.296,94 15.628,67 401.996,49</p><p>13 17.925,61 2.210,98 15.714,63 386.281,85</p><p>14 17.925,61 2.124,55 15.801,06 370.480,79</p><p>15 17.925,61 2.037,64 15.887,97 354.592,83</p><p>Quadro 18. Proposta de financiamento</p><p>(Continua)</p><p>21Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Por meio do estudo de caso apresentado, foi possível identificar de forma</p><p>mais clara quais informações cada uma das peças orçamentárias pode apresentar.</p><p>Lembrando, essa é uma das várias formas de se apresentar o orçamento. Cada</p><p>empreendimento busca a melhor apresentação de acordo com as suas atividades, o</p><p>nível de detalhamento, o período a ser contemplado, entre outros inúmeros fatores.</p><p>Pgto Pagamento Juros Amortização</p><p>Saldo devedor final</p><p>(pós-pagamento)</p><p>17 17.925,61 1.862,40 16.063,21 322.554,26</p><p>18 17.925,61 1.774,05 16.151,56 306.402,70</p><p>19 17.925,61 1.685,21 16.240,40 290.162,30</p><p>20 17.925,61 1.595,89 16.329,72 273.832,58</p><p>21 17.925,61 1.506,08 16.419,53 257.413,05</p><p>22 17.925,61 1.415,77 16.509,84 240.903,21</p><p>23 17.925,61 1.324,97 16.600,64 224.302,57</p><p>24 17.925,61 1.233,66 16.691,95 207.610,62</p><p>25 17.925,61 1.141,86 16.783,75 190.826,87</p><p>26 17.925,61 1.049,55 16.876,06 173.950,81</p><p>27 17.925,61 956,73 16.968,88 156.981,93</p><p>28 17.925,61 863,40 17.062,21 139.919,72</p><p>29 17.925,61 769,56 17.156,05 122.763,66</p><p>30 17.925,61 675,20 17.250,41 105.513,25</p><p>31 17.925,61 580,32 17.345,29 88.167,96</p><p>32 17.925,61 484,92 17.440,69 70.727,28</p><p>33 17.925,61 389,00 17.536,61 53.190,67</p><p>34 17.925,61 292,55 17.633,06 35.557,60</p><p>35 17.925,61 195,57 17.730,04 17.827,56</p><p>36 17.925,61 98,05 17.827,56 0,00</p><p>Quadro 18. Proposta de financiamento</p><p>(Continuação)</p><p>Elaboração de quadro orçamentário22</p><p>3 Peças orçamentárias</p><p>Depois de ser apresentado o conceito de cada um dos suborçamentos de um</p><p>orçamento mestre e sua aplicação de forma prática no estudo de caso da</p><p>empresa Profi tGo, vamos efetuar o encerramento deste capítulo apresentando</p><p>o que cada uma das peças orçamentárias precisa compreender e fazer alguns</p><p>comentários sobre a sua construção.</p><p>Itens que compõem o orçamento de vendas — Sanvicente e Santos (c1983)</p><p>afi rmam que o orçamento de vendas é apresentado em forma de tabelas ou</p><p>quadros. Nestes demonstrativos são apresentadas informações previstas de</p><p>vendas para o período projetado, geralmente 12 meses e mensal, individuali-</p><p>zadas dos produtos e serviços em quantidade e valor, por família ou segmento,</p><p>regiões geográfi cas, fi liais e, se possível, por executivo de vendas.</p><p>Hoji (2018), Sanvicente e Santos (c1983) apontam que o orçamento deve,</p><p>ainda, trazer os elementos a seguir.</p><p> Efeitos da sazonalidade e número de dias do mês: existem meses com</p><p>mais e menos dias úteis, e isto impacta na quantidade de receitas que o</p><p>empreendimento recebe, enquanto existem gastos (custos e despesas)</p><p>que são mensalmente fixos independentemente da quantidade de dias</p><p>de operação dos negócios, e também períodos (meses, semanas) em</p><p>que existem datas comemorativas ou estações do ano que favorecem</p><p>o consumo de alguns produtos e desencorajam o consumo de outros.</p><p> Receitas realizáveis no longo prazo: considerando-se que existem</p><p>atividades em que as formas de comercialização fazem com que os</p><p>recebimentos ocorram por um período maior que 12 meses, afetam o</p><p>fluxo de caixa e a necessidade de capital de giro do empreendimento.</p><p> Política de preços: a política de preços certamente sofrerá influência de</p><p>aspectos vinculados à estrutura de mercado em que o empreendimento</p><p>atua. Os principais são relacionados à concorrência e à demanda de</p><p>produtos e de serviços no mercado, bem como o efeito da elasticidade.</p><p> Política de produtos: está relacionada à introdução, à modificação, à</p><p>modernização ou à eliminação de produtos para o período em que estão</p><p>sendo compreendidas as previsões. Os aspectos relacionados ao ciclo</p><p>de vida do produto devem ser considerados.</p><p> Política de distribuição: os aspectos logísticos impactam nas vendas e no</p><p>tempo que os produtos e as mercadorias levam para chegar até os centros de</p><p>distribuição, ou ao ponto de comercialização que recebe os consumidores.</p><p>23Elaboração de quadro orçamentário</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p> Política de propaganda: pode ser definida em separado ou em conjunto</p><p>com as políticas de produtos. Nesse ponto são determinados os produtos</p><p>que terão foco nas vendas do próximo período e ainda de que forma</p><p>devem ser apresentados e em quais mídias devem ser divulgados.</p><p>Itens que compõem o orçamento de produção — O orçamento de produção é</p><p>composto pelos itens de estoque de matérias-primas, materiais, insumos e outros</p><p>materiais acessórios, pelo pessoal ou mão de obra que vai fazer a transformação</p><p>dos produtos, bem como de custos indiretos de fabricação que são trabalhados</p><p>em seus próprios orçamentos, os quais serão abordados ainda neste capítulo.</p><p>Itens que compõem o orçamento de matérias-primas — O orçamento das</p><p>matérias-primas deve apresentar a composição das matérias-primas que serão</p><p>utilizadas tanto em termos quantitativos quanto fi nanceiros para o nível de cada</p><p>componente, bem como a sua utilização em cada produto ou mercadoria que</p><p>foi utilizado. Dessa forma, será possível identifi car o custo com as matérias-</p><p>-primas de cada</p><p>unidade produzida.</p><p>Itens que compõem o orçamento de mão de obra direta — Este orçamento</p><p>apresenta de forma detalhada, e com base nos volumes a serem produzidos,</p><p>anteriormente informados no orçamento de vendas e no orçamento de pro-</p><p>dução, a quantidade de mão de obra necessária para que se possa realizar os</p><p>volumes programados.</p><p>Itens que compõem o orçamento de custos indiretos de fabricação —</p><p>Lembrando que os custos indiretos são aqueles que anteriormente não foram</p><p>identifi cados como diretos ou mão de obra. Para Sanvicente e Santos (c1983,</p><p>p. 89): “Este é um dos orçamentos mais complexos, dada a heterogeneidade</p><p>dos itens envolvidos e a difi culdade para correlacionar o montante de custos</p><p>indiretos aos volumes de produção”. Outra consideração efetuada por esse</p><p>autor diz respeito à sua própria responsabilidade e elaboração. Geralmente,</p><p>os custos indiretos são fi xos, ou seja, não têm o seu valor alterado em função</p><p>das oscilações da produção, como aluguel, seguros, imposto predial. Mas</p><p>podem existir também custos indiretos variáveis, tais como manutenção de</p><p>máquinas que são utilizadas em vários produtos, energia elétrica e água, em</p><p>que não existe controle individual do consumo por produto, entre outros. Nesse</p><p>sentido, é interessante fi car atento à correta atribuição do valor dos custos</p><p>indiretos de fabricação ao orçamento do custo de produção.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário24</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>Itens que compõem o orçamento de custos de produção — Segundo Hoji</p><p>(2018), este orçamento é composto pelas seguintes informações: custos vari-</p><p>áveis e indiretos de produção, matérias-primas, movimentação dos estoques</p><p>e, podemos incluir, ainda, os custos com mão de obra, o que vai resultar nos</p><p>custos totais de produção.</p><p>Itens que compõem o orçamento de despesas de vendas — Não é uma unani-</p><p>midade entre os principais autores sobre orçamento empresarial quanto aos itens</p><p>que são considerados neste orçamento. Por exemplo, alguns consideram que as</p><p>despesas de marketing e propaganda são parte do orçamento de vendas. Outros</p><p>acreditam que o orçamento de vendas deveria ter um orçamento próprio. Nesse</p><p>sentido, esse orçamento pode considerar: pesquisa de marketing, treinamento de</p><p>revendedores, publicidade, reparo e assistência técnica, comissões de vendas,</p><p>salário fi xo dos vendedores, benefícios, despesas de viagens, entre outras.</p><p>Itens que compõem o orçamento de despesas administrativas — São as</p><p>despesas da administração e a organização do empreendimento, entre elas,</p><p>estão: suprimentos de escritório, salário pessoal, considerando os encargos</p><p>sociais, salário de diretores, benefícios, pró-labore, vigilância, sistemas de</p><p>comunicação, depreciação do mobiliário e computadores e energia elétrica.</p><p>Itens que compõem o orçamento de investimentos — Geralmente, o orçamento</p><p>de investimentos vem sumarizado com o valor a ser utilizado na implementação.</p><p>No entanto, ele será acompanhado de um projeto de viabilidade econômico e</p><p>fi nanceiro. Ou seja, dentro do prazo em que o bem terá sua vida útil estimada,</p><p>existem também, além do investimento, os recursos que esse vai retornar. Ou</p><p>seja, cada R$ 1,00 investido precisa trazer um retorno maior que isso. E, geral-</p><p>mente, isso leva em consideração taxas de infl ação, bem como comparações com</p><p>o mercado fi nanceiro em relação à taxa de juros de uma aplicação fi nanceira.</p><p>Itens que compõem o orçamento de aplicações fi nanceiras — Sendo verifi cado</p><p>que o empreendimento tem sobras de caixa, de forma a permitir que os valores</p><p>sejam aplicados no mercado fi nanceiro, o orçamento de aplicação fi nanceira vai</p><p>apresentar informações sobre diversos papéis disponível para aplicação. E, claro,</p><p>será levado em consideração a melhor alternativa em relação: à melhor taxa de</p><p>juros, aos valores mínimos para se aplicar, aos valores mínimos para resgate,</p><p>ao tempo de carência, aos impostos sobre a remuneração, ao vencimento do</p><p>papel, entre outros aspectos. E a melhor alternativa, levando em consideração</p><p>a possível utilização dos recursos aplicados, será, então, a escolha a ser feita.</p><p>25Elaboração de quadro orçamentário</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>Itens que compõem o orçamento de fi nanciamentos — O orçamento de fi -</p><p>nanciamentos vai existir se o empreendimento precisar de recurso de terceiros</p><p>(instituições fi nanceiras) para fi nanciar os investimentos em ativos fi xos (máquinas,</p><p>equipamentos, ampliações). Vai levar em consideração um leque de produtos</p><p>existentes no mercado (Leasing, CDC, Finame, Projer, Finem, BNDES automático,</p><p>etc.) aliado a prazos, taxa de juros, impostos e garantias. E dentro da capacidade</p><p>do empreendimento, a melhor alternativa será, então, a escolha a se fazer.</p><p>HOJI, M. Orçamento empresarial: passo a passo. São Paulo: Saraiva Educação, 2018.</p><p>SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: planejamento</p><p>e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, c1983.</p><p>Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-</p><p>cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a</p><p>rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de</p><p>local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade</p><p>sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário26</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>ORÇAMENTO</p><p>EMPRESARIAL</p><p>Walter Alves de Sousa Junior</p><p>S719o Sousa Júnior, Walter Alves de.</p><p>Orçamento empresarial [recurso eletrônico] / Walter Alves de Sousa Júnior;</p><p>coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.</p><p>Editado como livro impresso em 2016.</p><p>ISBN 978-85-69726-10-4</p><p>1. Contabilidade. 2. Orçamento - Empresas. I. Título.</p><p>CDU 657</p><p>Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094</p><p>© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016</p><p>Colaboraram nesta edição:</p><p>Coordenador técnico: Pablo Rojas</p><p>Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH</p><p>Imagem da capa: Shutterstock</p><p>Editoração: Renata Goulart</p><p>Reservados todos os direitos de publicação à</p><p>SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A</p><p>Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana</p><p>90040-340 - Porto Alegre, RS</p><p>Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070</p><p>É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer</p><p>formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia,</p><p>distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.</p><p>25</p><p>MECANISMOS DO ORÇAMENTO</p><p>Para atender às necessidades da empresa, o processo Orçamentário, assim</p><p>como outras ferramentas de gestão, deve obedecer a determinadas etapas</p><p>em seu processo elaborativo.</p><p>O processo Orçamentário deve seguir o seguinte mecanismo:</p><p>1. Comitê Orçamentário: Este comitê toma as decisões com base no</p><p>orçamento anual. O comitê orçamentário é formado pelo controller e pela</p><p>diretoria administrativa da empresa. Vale ressaltar que o controller é o</p><p>responsável pelo processo orçamentário da organização.</p><p>2. Regras Orçamentárias: São regras estabelecidas pelo Comitê Orçamentário</p><p>que devem ser obedecidas no próximo orçamento. São os princípios que</p><p>darão suporte na definição dos detalhes do orçamento em questão.</p><p>3. Metodologia do Processo: Cabe ao Comitê Orçamentário, a responsabilidade</p><p>de estabelecer um modelo que conduzirá o processo orçamentário de acordo</p><p>com a declaração de missão, visão e valores da organização.</p><p>4. Estrutura Contábil: É a estruturação e monitoramento do sistema de</p><p>informações contábeis, no objetivo de harmonizar os princípios orçamentários</p><p>definidos pela empresa que envolve receitas, despesas, plano de contas,</p><p>procedimentos, e outros parâmetros.</p><p>5. Sistema de Apoio: Trata-se das Tecnologias de Informação e outros</p><p>mecanismos de apoio para executar cálculos e efetuar os lançamentos</p><p>orçamentários no sistema contábil.</p><p>6. Relatórios: São os relatórios orçamentários de preparação dos orçamentos.</p><p>Estes relatórios são úteis para o acompanhamento,</p><p>controle, e revisão do</p><p>Orçamento sempre que necessário.</p><p>7. Cronograma: É fundamental estabelecer o Cronograma das etapas de</p><p>previsão, correção, nova projeção, e controle do orçamento na organização.</p><p>São estes mecanismos que tornarão possíveis a elaboração e aplicação do</p><p>Orçamento de forma segura, ágil e bastante objetiva. Estes mecanismos</p><p>operando em conformidade, além de permitir a elaboração racional e assertiva</p><p>da peça orçamentária, contribuem para a sua gestão eficaz na medida em</p><p>acompanha as ações executadas, comparando com o planejamento definido</p><p>no Orçamento, efetuando as revisões, correções e o replanejamento.</p><p>26</p><p>FASE ATIVIDADE SETOR</p><p>1ª Fase Preparação das Peças</p><p>Orçamentárias Controladoria</p><p>2ª Fase Aprovação inicial Comitê</p><p>3ª Fase Encaminhamento aos</p><p>responsáveis Controladoria</p><p>4ª Fase Retorno da peça com</p><p>sugestões dos responsáveis</p><p>Áreas com responsáveis por</p><p>peça orçamentária</p><p>5ª Fase Revisão do Orçamento</p><p>recebido Controladoria e Comitê</p><p>6ª Fase Ajustes nas Revisões Comitê e Áreas com</p><p>Responsáveis</p><p>7ª Fase Conclusão da Peça</p><p>Orçamentária Controladoria</p><p>8ª Fase</p><p>Elaboração do Orçamento</p><p>Geral e Projeção dos</p><p>Demonstrativos Contábeis</p><p>Controladoria</p><p>FASES DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO</p><p>Os mecanismos de elaboração ocupam papel fundamental no processo</p><p>de construção do orçamento. Porém, os mecanismos por si só não são</p><p>suficientes para o sucesso na criação do orçamento.</p><p>É necessário que haja uma sequencia lógica, ou fases para a elaboração</p><p>do orçamento. Estas fases se constituem em um ordenamento de ações</p><p>definidas e vinculadas a seus respectivos setores, os quais devem executá-</p><p>las nos prazos determinados.</p><p>A tabela abaixo, sugerida por Padoveze (2009) - apresenta as fases de</p><p>elaboração bem como os setores responsáveis:</p><p>27</p><p>FASE ATIVIDADE SETOR</p><p>9ª Fase Controle Orçamentário Controladoria</p><p>10ª Fase Reporte das Variações Áreas Responsáveis</p><p>Fonte: Padoveze (2009, p. 206)</p><p>A tabela acima, além de demonstrar as fases, as atividades a serem</p><p>desenvolvidas, e os departamentos responsáveis, indica também a</p><p>necessidade de coordenação das ações de todos estes setores. Dado que o</p><p>Orçamento é uma ferramenta de gestão empresarial de elevada importância,</p><p>é natural a exigência da cúpula da empresa para que esta peça seja elaborada</p><p>dentro dos prazos determinados.</p><p>Para que todos os setores envolvidos cumpram suas metas e a Peça</p><p>Orçamentária seja apresentada no prazo exigido, é necessária uma gestão</p><p>que garanta as ações coordenadas de todos os setores.</p><p>A integralidade do Orçamento</p><p>Para Ching (2006), o orçamento é o desdobramento do plano financeiro no</p><p>qual existem diversos orçamentos organizados em uma sequência lógica.</p><p>Desta forma a peça Orçamentária deverá considerar todas as atividades</p><p>básicas da organização. A empresa é um organismo onde os departamentos</p><p>estão interligados e interagem entre si. Considerando este fato, a empresa</p><p>deve cuidar para que nenhuma área de empresa seja excluída do Orçamento.</p><p>Uma das funções dos Mecanismos Orçamentários é também evitar que</p><p>setores da organização sejam excluídos no momento da elaboração do</p><p>Orçamento. A exclusão de um setor da peça orçamentária compromete a</p><p>qualidade e a confiabilidade do Orçamento, e poderá dificultar sobremaneira</p><p>o tralho dos gestores.</p><p>28</p><p>O MECANISMO DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO</p><p>O Orçamento reflete a capacidade financeira da empresa, os planos de</p><p>investimento e as despesas previstas. Por este motivo, o Orçamento é vital</p><p>para a gestão e sobrevivência das empresas a despeito de seu porte ou</p><p>segmento de atuação.</p><p>O Controle Orçamentário, por sua vez; se relaciona com o planejamento</p><p>financeiro. Como o próprio título sugere; o Controle Orçamentário, dentre</p><p>outras finalidades; atua como mecanismo de controle da peça orçamentária.</p><p>Enquanto o Orçamento descreve o plano geral de ações, voltado para as metas</p><p>e objetivos estabelecidos pela Direção da empresa para um determinado</p><p>período, o Controle Orçamentário se dedica a monitorar a evolução dessas</p><p>ações, a avaliar se as ações estão ocorrendo conforme o planejado, a apontar</p><p>desvios, e indicar as correções.</p><p>O Controle Orçamentário também é a técnica que avalia o planejamento</p><p>financeiro e verifica as distorções entre os valores orçados e os de fato</p><p>Realizados, sugerindo ações corretivas e ajustes que deverão ser realizados</p><p>na elaboração do próximo Orçamento. O Controle Orçamentário também é a</p><p>ferramenta que possibilita atualizar e realimentar as informações no sistema</p><p>de planejamento financeiro e orçamento da organização.</p><p>Os Objetivos do Controle Orçamentário</p><p>Como mecanismo de controle, destacamos os principais objetivos do Controle</p><p>Orçamentário:</p><p>• Comparar os valores orçados com os realizados;</p><p>• Analisar diferenças positivas e ou negativas;</p><p>• Avaliar o Pay Back (retorno) sobre os valores orçados;</p><p>• Apresentar ações preventivas e corretivas, a tempo de a empresa corrigir as</p><p>distorções e alcançar suas metas.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>29</p><p>O uso do Controle Orçamentário permite ao gestor acompanhar o desempenho</p><p>da empresa e agir de forma rápida na correção das divergências apuradas.</p><p>Além disso, possibilita ao gestor agrupar as informações e analisar os eventos</p><p>positivos e ou negativos, que serão poderão ser utilizados na elaboração do</p><p>próximo Orçamento.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHING, Y. H. Contabilidade e finanças para não especialistas. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2006.</p><p>PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos,</p><p>estrutura, aplicação. São Paulo: Thomson Learning, 2009.</p><p>SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C.. Orçamento na administração de</p><p>empresas: Planejamento e controle. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>33</p><p>PRÉ-REQUISITOS DE IMPLANTAÇÃO</p><p>A implantação do Sistema Orçamentário não pode ser feita sem observar</p><p>alguns importantes pré-requisitos, pois, no projeto de implantação do</p><p>sistema orçamentário não há espaço para improvisações e riscos. A seguir</p><p>apresentamos os pré-requisitos e atividades consideradas essenciais, sem as</p><p>quais é praticamente impossível elaborar, implantar e gerenciar um sistema</p><p>orçamentário na empresa:</p><p>1. A elaboração de um bom Plano Estratégico;</p><p>2. O apoio e compromisso total da Diretoria com a atividade orçamentária;</p><p>3. Aquisição ou o desenvolvimento de um sistema de elaboração de</p><p>orçamento;</p><p>4. A fragmentação da empresa em Centros de Custo, Centros de Receitas e</p><p>Centros de Despesas;</p><p>5. Confecção do Plano de Contas Orçamentário;</p><p>6. Criação de um Manual de Classificação de Receitas e Gastos;</p><p>7. Adequação dos sistemas pré-existentes à realidade orçamentária;</p><p>8. Pesquisa e organização dos dados estatísticos;</p><p>9. Adoção de um robusto sistema de custos;</p><p>10. Instituição de um setor de Orçamento.</p><p>Importante salientar que o foco do Orçamento deverá estar sempre relacionado</p><p>com as duas funções básicas da administração que são o Planejamento e o</p><p>Controle. O planejamento se encarrega de estabelecer os objetivos e elaborar</p><p>as ações necessárias para que as metas sejam alcançadas. O Controle tem</p><p>a função de verificar os resultados, comparar com as projeções, apurar os</p><p>desvios e indicar as ações para corrigi-los.</p><p>Todos os departamentos da organização empresa estão incumbidos da</p><p>responsabilidade de desenvolver suas atividades em ações planejadas e</p><p>coordenadas. Também é imperativo que todos os departamentos saibam de</p><p>forma clara que as ações desenvolvidas por todos os setores estarão sob o</p><p>monitoramento do Comitê Orçamentário.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>34</p><p>Desta forma, cabe ao Comitê de Planejamento Financeiro e Orçamento,</p><p>conhecer as atividades que serão desenvolvidas pelos setores no objetivo de</p><p>atingir as metas. Também é de responsabilidade do Comitê, a definição da</p><p>metodologia que será utilizada para avaliar os resultados.</p><p>CONDIÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO</p><p>Estabelecidos os pré-requisitos e a responsabilidade operacional</p><p>do Comitê</p><p>Orçamentário, a etapa seguinte é estabelecer as condições mínimas para que</p><p>a implantação do Orçamento seja levada a efeito.</p><p>Basicamente estas condições se concentram em quatro pilares que darão</p><p>sustentação ao projeto, e que também servirão de suporte para a rotina</p><p>de checagem, avaliação, replanejamento, e ações corretivas sempre que</p><p>necessário. Estas condições são as seguintes:</p><p>• Estrutura Organizacional: Esta estrutura necessita estar em concordância</p><p>com as metas estabelecidas no plano de ações. Para isso é importante que</p><p>a estrutura seja embasada no Organograma da empresa no objetivo de que</p><p>todos os setores sejam envolvidos e participem das ações que envolvem o</p><p>planejamento orçamentário;</p><p>• Sistema Contábil Aberto: Um sistema contábil aberto só é possível com a</p><p>Informatização e a Descentralização. O fluxo de informações contábeis deve</p><p>estar permanentemente atualizado e ser de fácil acesso para que os controles</p><p>orçamentários possam ser realizados. Para que isso ocorra, os lançamentos</p><p>devem ser executados pelo próprio usuário, e as informações armazenadas e</p><p>disponibilizadas em banco de dados;</p><p>• Estabelecimento de Objetivos e Metas: Todas as empresas possuem metas</p><p>e objetivos que desejam alcançar. Cabe a Diretoria e ao Comitê Orçamentário</p><p>a definição das metas partindo das informações internas e externas sobre o</p><p>segmento em que atua, analisando o quadro econômico do país, a capacidade</p><p>de investimento da empresa, o mercado concorrente, dentre outras</p><p>avaliações. As metas podem ser bastante desafiadoras, mas deve se ter o</p><p>cuidado para que sejam metas realizáveis;</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>35</p><p>• Comprometimento e Disciplina: Dentre os grandes desafios dos gestores,</p><p>sem dúvida o comprometimento e a disciplina na execução das tarefas</p><p>por parte dos colaboradores merece destaque. O sucesso do sistema</p><p>Orçamentário está ligado ao cumprimento de todas as etapas de sua</p><p>execução. As etapas de elaboração e implantação do Orçamento requerem</p><p>comprometimento e muita disciplina da equipe envolvida, pois a qualidade</p><p>das informações e a pontualidade nas ações operacionais são de elevada</p><p>importância para o resultado do projeto.</p><p>ESTRUTURA DA EMPRESA</p><p>Tendo estabelecido as metas, é viável supor que a empresa já tenha definido</p><p>os sistemas de atuação e organização. Esses sistemas devem ser simples e,</p><p>ao mesmo tempo, proporcionar segurança è empresa.</p><p>Zdanowicz (2001) sugere um fluxograma para a elaboração do sistema</p><p>Orçamentário. Nesta proposta, a gerência está diretamente envolvida com as</p><p>atividades e rotinas operacionais, até a etapa de estabelecer os objetivos e as</p><p>metas da organização.</p><p>FATORES</p><p>MACROECONÔMICOS</p><p>PROCESSO</p><p>OPERACIONAL</p><p>MERCADO</p><p>FINANCEIRO</p><p>COMITÊ DE PLANEJAMENTO</p><p>FINANCEIRO E ORÇAMENTO</p><p>ANÁLISE E TOMADA</p><p>DE DECISÃO</p><p>FIXAÇÃO DE</p><p>OBJETIVOS E METAS</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>RETROALIMENTAÇÃO CONTROLE</p><p>Fonte: Zdanowicz (2001, p.027)</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>36</p><p>O comitê de Planejamento e Orçamento, no que se refere ao processo</p><p>operacional deverá observar as seguintes condições: a qualidade dos</p><p>produtos, avaliar os mercados atuais e emergentes e a produtividade.</p><p>Os fatores macroeconômicos se relacionam às variações dos mercados</p><p>interno e externo, e à conjuntura e fundamentos da economia, relativos à</p><p>inflação, concorrência, política econômica, entre outros.</p><p>O mercado financeiro está relacionado aos riscos das operações financeiras</p><p>futuras, à estabilidade econômica, as variações das taxas de juros, mercado</p><p>financeiro, câmbio, e mercado de ações.</p><p>Como já citamos anteriormente, após a análise acurada de todas as</p><p>variáveis acima elencadas, cabe ao comitê de Orçamento fixar as metas</p><p>para o período seguinte.</p><p>Em seguida o Comitê deve projetas as ações necessárias para o cumprimento</p><p>das metas orçamentárias e definir as ações de controle. Essa atividade deve</p><p>ser desenvolvida tendo como ferramenta de gestão os instrumentos comuns</p><p>nos sistemas de qualidade como o PDCA.</p><p>37</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. - Orçamento na administração de</p><p>empresas: Planejamento e Controle – 2.ed. – São Paulo Atlas, 2010.</p><p>ISBN:978-85-224-1626-4</p><p>ZDANOWICZ, J. E. Orçamento operacional: uma abordagem prática. 3.ed.</p><p>Porto Alegre: Sagra, 2001.</p><p>de</p><p>gestão, ou à característica do negócio propriamente dito.</p><p>Também há que se considerar a qualificação dos gestores e dos colaboradores</p><p>encarregados da execução da peça Orçamentária. A despeito da escolha da</p><p>modalidade a ser utilizada na concepção do Orçamento, é imprescindível que</p><p>todos os envolvidos dominem as técnicas e que estejam comprometidos com</p><p>os resultados.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>45</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>HORGREN, C.T.; FOSTER, G.; e DATAR, S.M. Contabilidade de custos. 9.ed. JC.</p><p>Editora. 2002.</p><p>PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1983.</p><p>Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para</p><p>esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual</p><p>da Instituição, você encontra a obra na íntegra.</p><p>46</p><p>ORÇAMENTO</p><p>EMPRESARIAL</p><p>Finalidade do orçamento</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Identificar as etapas essenciais para a elaboração do processo orça-</p><p>mentário e o uso dessas ferramentas na gestão.</p><p> Reconhecer o impacto causado nas operações da organização, por</p><p>meio dos processos do orçamento das despesas operacionais.</p><p> Avaliar o desempenho dos resultados projetados, servindo como</p><p>base para a tomada de decisão.</p><p>Introdução</p><p>O orçamento é uma ferramenta cuja finalidade é o planejamento e o</p><p>controle da organização. É também uma ferramenta de planejamento,</p><p>porque em um momento presente as receitas e os gastos são projetados</p><p>para o futuro, de modo que seja possível planejar o lucro desejado. O orça-</p><p>mento é uma ferramenta de planejamento de curto prazo que deve estar</p><p>alinhada com o planejamento estratégico da empresa de longo prazo.</p><p>E, ainda, o orçamento é uma ferramenta de controle, porque por</p><p>meio da comparação entre as receitas e os gastos planejados (orçados)</p><p>é possível fazer a comparação com as receitas e os gastos realizados, de</p><p>modo que seja possível acompanhar o desempenho da organização ao</p><p>longo do tempo e realizar ajustes, caso necessário.</p><p>1 Planejamento orçamentário</p><p>Para a elaboração do orçamento de uma empresa comercial, deve-se seguir</p><p>algumas etapas, são elas:</p><p> estabelecimento de princípios gerais de planejamento;</p><p> planejamento de marketing;</p><p> planejamento de investimentos de longo prazo;</p><p> planejamento de recursos humanos;</p><p> planejamento financeiro.</p><p>Frezatti (2015) acrescenta que para as empresas industriais ainda</p><p>é necessário um planejamento de suprimentos, produção e estocagem</p><p>(PSPE). Nesse sentido, as etapas do orçamento são em decorrência do</p><p>planejamento estratégico da empresa, uma vez que o orçamento existe</p><p>para implementar as decisões desse. A Figura 1 demonstra as etapas de</p><p>elaboração do orçamento.</p><p>Para sintetizar, pode-se dizer que o orçamento é dividido em duas etapas,</p><p>operacional e financeira. Conforme Frezatti (2015, p. 48):</p><p>A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de es-</p><p>truturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades,</p><p>as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução de todas</p><p>as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária. A</p><p>caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis,</p><p>ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.</p><p>Figura 1. Etapas de montagem do orçamento.</p><p>Fonte: Frezatti (2015, p. 43).</p><p>Finalidade do orçamento2</p><p>A ordem das etapas operacionais pode variar de empresa para empresa</p><p>de acordo com o tipo de atividade, entretanto, é usual que se comece pelo</p><p>planejamento de marketing. É nesta etapa que são estabelecidos os preços dos</p><p>produtos, as metas de vendas e as estratégias de comunicação com o mercado.</p><p>Todavia, na etapa de planejamento de investimento a longo prazo são apresen-</p><p>tadas as movimentações financeiras referentes à compra e venda de ativos de</p><p>longo prazo. Por fim, temos o planejamento de recursos humanos, que “[...]</p><p>consiste no plano que deve tratar de maneira integrada a questão dos recursos</p><p>humanos na entidade. […] Um dos produtos da análise dos recursos humanos</p><p>é a estrutura organizacional futura da empresa” (FREZATTI, 2015, p. 62).</p><p>Feita a etapa operacional, parte-se para a etapa financeira, na qual ocorre</p><p>a projeção das demonstrações contábeis. É nessa etapa que ocorre a conso-</p><p>lidação do orçamento por meio da linguagem monetária. Em organizações</p><p>de grande porte, a área de orçamento (que fica subordinada ao departamento</p><p>financeiro) fica responsável pela condução do processo orçamentário. Mas</p><p>como é o processo de implementação do orçamento? O departamento financeiro</p><p>é responsável por conduzir o processo, e não o fazer sozinho. Cada um dos</p><p>departamentos deverá fazer seus próprios orçamentos.</p><p>O processo de elaboração de um orçamento empresarial deve começar dois</p><p>ou três meses antes do início de um novo exercício contábil. Assim sendo, o</p><p>orçamento precisa estar finalizado antes do início do novo período e deve ser</p><p>divulgado para todos os departamentos.</p><p>Sua condução e operacionalização, que são realizadas pela área de orça-</p><p>mento, devem seguir as seis etapas a seguir.</p><p>1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual</p><p>de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). Em muitas</p><p>empresas, o departamento comercial é subordinado ao departamento</p><p>de marketing, que, conforme mencionado anteriormente, estabelecerá</p><p>as metas de vendas. O orçamento deve começar pela receita, uma vez</p><p>que é preciso identificar quanto ganhará para, assim, definir quanto</p><p>poderá gastar, ou seja, primeiro faz o orçamento das receitas para então</p><p>fazer os orçamentos dos gastos.</p><p>2. A projeção de vendas é então repassada aos outros departamentos da</p><p>empresa, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos</p><p>anuais.</p><p>3. O departamento de orçamento elabora a projeção das demonstrações</p><p>contábeis para o ano seguinte.</p><p>3Finalidade do orçamento</p><p>4. As demonstrações contábeis projetadas são levadas à alta adminis-</p><p>tração para aprovação. Nesta etapa, mudanças podem ser sugeridas e</p><p>negociadas com os departamentos.</p><p>5. Após esse processo de “lapidação”, a projeção das demonstrações</p><p>contábeis é aprovada pela alta administração e os orçamentos são dis-</p><p>tribuídos aos departamentos.</p><p>6. E, por fim, a execução dos orçamentos pelos departamentos é acom-</p><p>panhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil.</p><p>2 Processos orçamentários</p><p>Orçamento de vendas</p><p>O orçamento de vendas é uma parte do processo orçamentário. O departamento</p><p>comercial / de vendas deve ser o primeiro departamento a realizar o processo</p><p>de elaboração de um orçamento empresarial. O orçamento de vendas será</p><p>o alicerce de todos os outros departamentos. Caso esteja incorreto, todo o</p><p>processo fi cará comprometido.</p><p>Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa</p><p>projetar dois dados: preço e quantidade, pois eles fornecerão o total da receita.</p><p>Ao se multiplicar tais dados, obtém-se uma previsão de faturamento para cada</p><p>um de seus produtos ou serviços. O faturamento também é chamado de receita</p><p>operacional, pois é proveniente das receitas com a operação que a organização</p><p>realiza. Uma organização também pode obter receitas não operacionais (não</p><p>estão diretamente ligadas à sua operação).</p><p>A elaboração da previsão de faturamento fica sob responsabilidade do</p><p>gestor do departamento comercial. E para que tal orçamento tenha certa</p><p>coerência, o gestor deve verificar alguns condicionais. Os condicionantes</p><p>são restrições internas e externas à organização, que podem influenciar</p><p>a elaboração do orçamento de vendas (positivamente ou negativamente).</p><p>Como exemplo de restrições internas, pode-se citar: capacidade produtiva</p><p>insuficiente, pessoal não habilitado para o exercício de suas funções, difi-</p><p>culdades para obtenção de fundos para capital de giro e investimento, etc.</p><p>Como exemplos de restrições externas, pode-se citar: mercado fornecedor de</p><p>matérias-primas, concorrentes</p><p>atuais e potenciais e políticas governamentais</p><p>de crédito (prazos e taxas de juros).</p><p>Para elaborar a previsão de faturamento (vendas), o gestor do departamento</p><p>comercial deve conhecer e levar em conta, além das restrições, as políticas</p><p>Finalidade do orçamento4</p><p>de marketing (4Ps) da empresa, que foram estabelecidas no planejamento de</p><p>marketing. Assim sendo, ao final do processo de orçamento de vendas deverá</p><p>ser gerado um relatório gerencial com estimativas de vendas próximas da</p><p>realidade.</p><p>O processo de elaboração de um orçamento empresarial, como mencio-</p><p>nado anteriormente, deve seguir seis etapas. Após o departamento comercial</p><p>finalizar o orçamento de vendas e enviá-lo à área de orçamento, a primeira</p><p>etapa está cumprida.</p><p>Plano de produção e orçamento de custos</p><p>A segunda etapa consiste no envio do orçamento de vendas aos outros de-</p><p>partamentos, para que eles tenham um parâmetro para orçar os seus gastos,</p><p>e deve ser descrita em três passos:</p><p>1. definição do plano de produção;</p><p>2. projeção dos custos com matérias-primas, mão de obra direta e custos</p><p>indiretos;</p><p>3. projeção das despesas comerciais e administrativas (operacionais).</p><p>De forma simplificada, pode-se dizer que o plano de produção é a forma-</p><p>lização, por meio de um relatório gerencial, da quantidade de unidades que</p><p>serão fabricadas pelo departamento de produção, em um determinado período</p><p>(normalmente um mês), para atender à demanda projetada pelo departamento</p><p>comercial no orçamento de vendas.</p><p>A elaboração do orçamento dos custos com as matérias-primas e a mão de</p><p>obra direta fica sob responsabilidade do diretor do departamento de produção,</p><p>que o fará de acordo com a necessidade de produção estabelecida no plano</p><p>de produção.</p><p>Orçamento de despesas operacionais e outros</p><p>Na elaboração do orçamento empresarial, as despesas operacionais costumam</p><p>ser classifi cadas em dois grupos: comerciais e administrativas. Essa divisão</p><p>é feita pelo fato de as despesas comerciais serem, normalmente, variáveis,</p><p>enquanto que as administrativas, em sua grande maioria, são fi xas.</p><p>O orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilidade do diretor</p><p>do departamento comercial e é elaborado juntamente com o orçamento de</p><p>vendas. O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos</p><p>5Finalidade do orçamento</p><p>gastos dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se</p><p>os departamentos de produção e comercial.</p><p>As empresas também devem fazer o orçamento das receitas e despesas</p><p>não operacionais e das possíveis perdas com clientes insolventes. Além disso,</p><p>dependendo da empresa, pode ser necessário preparar um orçamento de inves-</p><p>timentos. Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas,</p><p>materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também</p><p>seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve-se fazer uma previsão dos</p><p>gastos com os investimentos que se pretende implantar, para que seja possível</p><p>cumprir com as projeções de vendas e produção.</p><p>A alta administração, que é responsável pela aprovação final do orçamento,</p><p>definirá quais são os projetos de investimentos que se enquadram no plane-</p><p>jamento estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização</p><p>dispõe, anualmente, para investir.</p><p>Controle orçamentário e tomada de decisão</p><p>Controlar no processo orçamentário é tentar ver se aquilo que foi planejado</p><p>efetivamente aconteceu. Então, podemos defi nir que: controle orçamentário</p><p>é comparar o que foi orçado com o que foi realizado. Na etapa do controle</p><p>é preciso que os departamentos deem um feedback para o departamento de</p><p>orçamento para que este possa retroalimentar o planejamento e, consequen-</p><p>temente, o processo orçamentário.</p><p>O controle orçamentário pode ser, didaticamente, dividido em cinco etapas:</p><p>1. identificação dos parâmetros de desempenho planejados;</p><p>2. medição do desempenho;</p><p>3. comparação entre o orçado e o realizado;</p><p>4. determinação dos possíveis desvios entre o orçado e o realizado;</p><p>5. reestruturação do processo orçamentário.</p><p>Em um primeiro momento, é necessário identificar quais são os critérios</p><p>adotados para a elaboração dos orçamentos. Em seguida, é necessário medir e</p><p>comparar as receitas e os gastos orçados com as receitas e os gastos que de fato</p><p>se realizaram durante o período. Feito isso, por meio de relatórios gerenciais,</p><p>as projeções podem ser comparadas com os resultados efetivamente obtidos</p><p>(controle). Então, é possível começar a identificar os desvios entre os relatórios</p><p>projetados e realizados, e assim identificar os motivos que fizeram ocorrer</p><p>as divergências, se é que houve divergências. Caso as divergências existam,</p><p>Finalidade do orçamento6</p><p>os gestores deverão ir adequando os relatórios e corrigir os problemas para</p><p>os orçamentos posteriores.</p><p>Para que o orçamento não “engesse” os departamentos, a alta administração</p><p>deve dar autonomia aos gerentes para, caso necessário, remanejarem os valores</p><p>orçados. As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o</p><p>orçamento e atribuir responsabilidades. Esta responsabilidade é atribuída,</p><p>normalmente, ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os cola-</p><p>boradores a ele subordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o</p><p>orçamento empresarial é elaborado por cada departamento e a responsabilidade</p><p>pelos resultados efetivos cabe ao seu gestor.</p><p>Vale ainda destacar que enquanto o planejamento está relacionado ao</p><p>estabelecimento de objetivos, o controle envolve consolidação, análise e</p><p>comunicação dos resultados, de modo que garanta a integração de todas</p><p>as partes da organização para que trabalhem em conjunto na direção dos</p><p>objetivos traçados no planejamento estratégico e, posteriormente, traduzidos</p><p>em linguagem monetária por meio dos demonstrativos contábeis projetados,</p><p>que são: fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício e balanço</p><p>patrimonial (PADOVEZE, 2015).</p><p>Jiambalvo (2009) escreve que em muitas empresas o processo de plane-</p><p>jamento e controle é construído em torno dos orçamentos. Covaleski et al.</p><p>(2003) acrescentam que por meio dos orçamentos é possível alocar recursos</p><p>e avaliar o desempenho dos gestores por meio do cumprimento do orçamento</p><p>planejado, de modo que o orçamento empresarial passa a ser uma ferramenta</p><p>de suporte à tomada de decisão e um parâmetro para a análise do desempenho</p><p>organizacional.</p><p>O orçamento, além de ter a função de planejamento e controle, é uma ferramenta</p><p>muito útil para fundamentar a tomada de decisão. Como o orçamento é usado para</p><p>o controle de despesas e receitas, pode servir como parâmetro para acompanhar</p><p>os resultados alcançados. Por exemplo, se em uma fábrica foi orçado que seriam</p><p>gastos R$ 100.000,00 para a produção de 10.000 produtos, e foi verificado que</p><p>efetivamente foram gastos R$ 150.000,00 para a produção deles, é possível perceber</p><p>que houve problemas na fabricação. Assim sendo, busca-se, a partir do orçamento,</p><p>encontrar os problemas e então tomar decisões para corrigi-los.</p><p>Ou seja, o orçamento permite que os gestores controlem se as decisões</p><p>tomadas estão sendo executadas de acordo com os objetivos da empresa, esta-</p><p>belecidos no orçamento. Isso é o que Anthony e Govindarajan (2008) chamam</p><p>de controle gerencial. Este ajuda a administração a conduzir a organização</p><p>na direção de seus objetivos estratégicos. Os gestores confrontam as metas</p><p>estabelecidas com os resultados alcançados. As diferenças entre eles devem ser</p><p>7Finalidade do orçamento</p><p>analisadas para que sejam entendidas as causas das variações e sejam adotadas</p><p>ações que ajustem as metas futuras. Assim sendo, o controle orçamentário,</p><p>como uma ferramenta de controle gerencial, poderá ser considerado um dos</p><p>pilares da gestão, uma vez que reflete as prioridades e a direção da organização</p><p>para determinado período, de modo que proporcionará condições de avaliação</p><p>do desempenho de áreas e gestores (FREZATTI, 2015). Portanto, conclui-se</p><p>que o orçamento, para a avaliação de desempenho para a tomada de decisão,</p><p>deve estar alinhado com a estratégia empresarial. E para tal, pode-se utilizar</p><p>métricas financeiras e operacionais estabelecidas na elaboração do orçamento</p><p>para facilitar o acompanhamento e o controle gerencial.</p><p>Para entender melhor o conteúdo deste capítulo, faça a leitura do artigo científico</p><p>“Planejamento e orçamento em instituições financeiras: um estudo em uma instituição</p><p>de microfinanças pernambucana”, de Herrisson Queiroz Neto e Carla Renata Silva Leitão.</p><p>ANTHONY, R.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>COVALESKI, M. A. et al. Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria</p><p>for selective integration. Journal of Management Accounting Research, v. 15, n. 1, 2003.</p><p>FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. rev. e</p><p>atual. Sã o Paulo: Atlas, 2015.</p><p>JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.</p><p>PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 3. ed. rev. e atual. Sã o Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2015.</p><p>Leitura recomendada</p><p>QUEIROZ NETO, H.; LEITÃO, C. R. S. Planejamento e orçamento em instituições financei-</p><p>ras: um estudo em uma instituição de microfinanças pernambucana. In: SIMPÓSIO DE</p><p>CONTROLADORIA - SIMPCONT, 3., 2018, Recife. Anais [...]. Recife: UFRPE, 2018. Disponível</p><p>em: http://www.simpcont.ppgc.ufrpe.br/sites/simpcont.ppgc.ufrpe.br/files/Artigo%20</p><p>011%20III.pdf. Acesso em: 19 jul. 2020.</p><p>Finalidade do orçamento8</p><p>Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-</p><p>cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a</p><p>rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de</p><p>local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade</p><p>sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>9Finalidade do orçamento</p><p>ORÇAMENTO</p><p>EMPRESARIAL</p><p>Walter Alves de</p><p>Sousa Júnior</p><p>S719o Sousa Júnior, Walter Alves de.</p><p>Orçamento empresarial [recurso eletrônico] / Walter Alves de Sousa Júnior;</p><p>coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.</p><p>Editado como livro impresso em 2016.</p><p>ISBN 978-85-69726-10-4</p><p>1. Contabilidade. 2. Orçamento - Empresas. I. Título.</p><p>CDU 657</p><p>Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094</p><p>© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016</p><p>Colaboraram nesta edição:</p><p>Coordenador técnico: Pablo Rojas</p><p>Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH</p><p>Imagem da capa: Shutterstock</p><p>Editoração: Renata Goulart</p><p>Reservados todos os direitos de publicação à</p><p>SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A</p><p>Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana</p><p>90040-340 - Porto Alegre, RS</p><p>Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070</p><p>É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer</p><p>formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia,</p><p>distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.</p><p>48</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nesta unidade estudaremos o modelo de orçamento chamado Orçamento</p><p>Base Zero. Trata-se de mais uma ferramenta de gestão empresarial calcada</p><p>na elaboração de Orçamentos.</p><p>Existem outras técnicas e tipos de Orçamentos que veremos adiante, porém;</p><p>para efeito de comparação e avaliação trabalharemos nesta unidade partindo</p><p>de uma análise comparativa entre os modelos: Orçamento com Base Histórica</p><p>- (OBH), e Orçamento Base Zero - (OBZ).</p><p>Quando comparamos o Orçamento Base Zero e o Orçamento com Base</p><p>Histórica, constatamos sem maior dificuldade que é muito mais rápido, menos</p><p>trabalhoso e muito mais confortável elaborar o Orçamento Base Histórica.</p><p>Contudo, esta mesma análise indicará que o Orçamento com Base Histórica</p><p>(OBH), não se ajusta mais ao contexto econômico e às necessidades cada vez</p><p>maiores de gestão corporativa comprometida com resultados. Essa conclusão</p><p>é resultante de vários fatores, mas principalmente; devido à volatilidade dos</p><p>mercados, às constantes mudanças no quadro econômico mundial, aumento</p><p>acentuado da concorrência, e nível cada vez mais acessível de competitividade</p><p>entre as corporações.</p><p>Esse conjunto de fatores obriga as empresas a empreenderem um estilo</p><p>de gestão que atenda a necessidade de responder rapidamente e de forma</p><p>correta as alterações do mercado, no objetivo de possibilitar que a empresa</p><p>atinja seus resultados.</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Ao final da unidade você deverá ser capaz de:</p><p>• Identificar a diferença entre o Orçamento com Base Histórica e o Orçamento</p><p>com Base Zero;</p><p>• Reconhecer a importância em trabalhar com ferramentas Orçamentárias de</p><p>características flexíveis.</p><p>49</p><p>O ORÇAMENTO COM BASE ZERO</p><p>De acordo com (PYHRR, 1970) o conceito do Orçamento com Base Zero, foi</p><p>utilizado inicialmente em 1961 pelo governo dos Estados Unidos. A primeira</p><p>empresa privada a adotar este tipo de Orçamento como elemento de gestão</p><p>empresarial foi a Texas Instruments em 1970.</p><p>Até o final dos anos 1970 um grande número de corporações como: Magnovox,</p><p>Xerox e United California Bank, já havia lançado mão desta ferramenta para a</p><p>elaboração de suas peças Orçamentárias. Esta modalidade de orçamento</p><p>surgiu como uma alternativa em relação ao modelo de Orçamento de Tendência.</p><p>Como vimos anteriormente, o Orçamento com Base Histórica, não atende a</p><p>necessidade dos gestores atualmente.</p><p>Dentre as empresas brasileiras que se utilizam do Orçamento Base Zero</p><p>como ferramenta de gestão bem como para divulgar os seus relatórios</p><p>Administrativos ao final de cada exercício fiscal, destacamos a AMBEV,</p><p>Perdigão e Grupo Pão de Açúcar.</p><p>Conforme Pyhrr (1981), o aparecimento do Orçamento Base Zero foi motivado</p><p>em virtude de três problemas muito comuns no Orçamento de Tendências ou</p><p>com base histórica:</p><p>1. Os objetivos e as metas previstas não refletiam a realidade quando</p><p>avaliadas comparativamente com os valores anteriormente orçados,</p><p>provocando distorções importantes;</p><p>2. As quantidades de produção necessárias eram prejudicadas devido à falta</p><p>de decisões operacionais não tomadas;</p><p>3. As mudanças de responsabilidade, e no volume da carga de atividades, não</p><p>eram rigorosamente distribuídas na peça Orçamentária.</p><p>O Orçamento Base Zero exclui definitivamente o posicionamento tradicional</p><p>de orçamento que considera os fatos anteriores na elaboração das projeções</p><p>futuras. Nesta modalidade de Orçamento, estes fatos podem levar a</p><p>distorções e tornar as projeções ineficientes.</p><p>50</p><p>Assim, no Orçamento Base Zero as projeções orçamentárias são efetuadas</p><p>como se as operações da empresa estivessem começando. Isso possibilita</p><p>aos gerentes reverem as operações desde o ponto inicial e justificar cada</p><p>valor monetário a ser investido conforme as metas da empresa.</p><p>Metodologia do Orçamento Base Zero</p><p>O Orçamento Base Zero se constitui como uma ferramenta de gestão e de</p><p>elaboração do plano Orçamentário, onde o fluxo de informações que servirão</p><p>de base para a construção do Orçamento, parte dos níveis hierárquicos</p><p>inferiores da organização até os níveis mais elevados onde atuam os</p><p>responsáveis pelo planejamento e estruturação da peça Orçamentária.</p><p>Este fluxo é contínuo e contém informações e sugestões que permitirão aos</p><p>gestores:</p><p>1. Avaliar as reais necessidades operacionais dos setores respectivamente;</p><p>2. Tomar decisões de menor grandeza, estabelecerem e recomendarem ações</p><p>alternativas para a alocação dos recursos;</p><p>3. Aperfeiçoar as decisões sobre políticas e objetivos a serem alcançados;</p><p>4. Ratificar e ou estabelecer novos cursos de ação para as áreas de produção</p><p>e estratégicas da empresa;</p><p>5. Alocar os recursos necessários para a execução dos planos e atividades da</p><p>corporação.</p><p>Conforme Dudick (1978), o Orçamento Base Zero é uma atividade na qual</p><p>anualmente o corpo gerencial tem a responsabilidade de apresentar e</p><p>justificar detalhadamente os seus gastos e não somente os aumentos dos</p><p>gastos ocorridos no exercício precedente, conforme normalmente acontece</p><p>quando trabalhamos com o Orçamento Clássico.</p><p>Esta importante característica operacional do Orçamento Base Zero,</p><p>possibilita aos gestores explorar de forma muito bem estruturada e</p><p>detalhada, todos os departamentos da organização no objetivo de identificar</p><p>e empreender ações para redução de custos em todos os setores em que se</p><p>verificar a possibilidade e necessidade destas ações.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>51</p><p>Gomes (2000) afirma que o Orçamento Base Zero derruba a falsa proteção</p><p>ou segurança dos gestores, na medida em que propicia a identificação exata</p><p>dos resultados que cada setor e atividade da empresa. Além disso, possibilita</p><p>checar se operacionalmente as ações estão sendo bem executadas, levando</p><p>a empresa a atingir os resultados esperados.</p><p>As principais características do Orçamento Base Zero</p><p>Além de ser uma ferramenta de gestão eficiente e bem alinhada para o</p><p>atendimento das necessidades das empresas no cenário atual, o Orçamento</p><p>Base Zero possui outras importantes características que o destacam dentre</p><p>as demais metodologias Orçamentárias como:</p><p>1. A análise entre o custo x benefício de todas as atividades, processos e</p><p>projetos, em andamento na empresa, partindo do ponto zero;</p><p>2. Manter o foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios cujos</p><p>recursos serão o resultado da direção e das ações planejadas;</p><p>3. Garantir a correção na distribuição dos recursos baseados no foco do</p><p>negócio, nem como nas atividades chave para o negócio;</p><p>4. Aprovação dos níveis de investimento, imediatamente após o planejamento</p><p>baseado em critérios anteriormente definidos;</p><p>5. Implantar e promover o desenvolvimento participativo, ampliando ao</p><p>máximo a comunicação entre os setores da organização;</p><p>6. Conceder os subsídios necessários para o processo decisório.</p><p>O Orçamento Base Zero exige que os gestores analisem e façam as reavaliações</p><p>a serem orçadas, desconsiderando os históricos anteriores e assumindo</p><p>a responsabilidade de apresentar detalhadamente as justificativas para a</p><p>liberação e uso dos recursos. Em contrapartida, a liberação dos recursos só</p><p>deve ser efetuada considerando o custo x benefício ou a análise da evolução</p><p>dos eventos.</p><p>Outra virtude do Orçamento Base Zero, é que essa ferramenta de</p><p>planejamento Orçamentário rediscute toda a corporação a cada vez que o</p><p>orçamento é elaborado.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>52</p><p>Essa prática de gestão permite que o administrador questione todos os gastos</p><p>bem como a estrutura, no objetivo de verificar as reais necessidades empresa.</p><p>Padoveze (2005), afirma que o conceito de orçamento Base Zero pode</p><p>ser considerado o precursor de outra tecnologia de gestão denominada</p><p>Reengenharia. Da mesma forma que o Orçamento Base Zero revê todos os</p><p>gastos, a Reengenharia enquanto tecnologia de gestão também rediscute a</p><p>corporação partindo de uma análise dos processos e de sua real necessidade</p><p>nas empresas.</p><p>Os principais objetivos do Orçamento Base Zero</p><p>Dentre muitas outras possibilidades, o Orçamento Base Zero apresenta os</p><p>seguintes objetivos:</p><p>1. Propicia economia significativa no orçamento;</p><p>2. Possibilita a geração de informações em quantidade e qualidade para os</p><p>gestores em todos os níveis da empresa;</p><p>3. Promove a melhoria constante nos processos de tomada de decisões</p><p>políticas e administrativas;</p><p>4. Aumenta o quadro de colaboradores participantes no processo</p><p>orçamentário;</p><p>5. Amplia o processo de comunicação entre as diversas áreas da empresa;</p><p>6. Analisa e identifica os programas e atividades importantes e seus custos</p><p>decorrentes;</p><p>7. Compara os resultados entre os vários programas da organização,</p><p>salientando que os novos programas competem com os programas mais</p><p>antigos no que se refere à obtenção de recursos;</p><p>8. Elabora pesquisas, identifica e exclui os programas inativos, obsoletos ou</p><p>de pouca eficiência;</p><p>9. Reduz ou elimina as atividades em duplicidade. Essas ações permitem</p><p>inclusive a redistribuição ou a dispensa dos colaboradores em função de</p><p>pouca atividade nos respectivos departamentos.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>53</p><p>Como toda e qualquer ferramenta de gestão, o Orçamento Base Zero</p><p>também apresenta algumas limitações que se forem bem administradas não</p><p>comprometerão sua implantação na organização.</p><p>Dentre essas limitações, destacamos a seguir aquelas que merecem maior</p><p>destaque:</p><p>a) A aplicabilidade desta modalidade está limitada à área de apoio e serviços;</p><p>b) Os Administradores eventualmente prejudicados pelo Orçamento Base</p><p>Zero podem procurar prejudicar o processo;</p><p>c) Objetivos diversos podem resultar em decisões erradas.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>DUDICK, T. S. Zero-Base Budgeting in Industry. Management Accounting, v.59,</p><p>n. 11, 1978.</p><p>GOMES, R. C. V. O Orçamento Base Zero Como Técnica de Planejamento</p><p>Financeiro. Taubaté: UNITAU, 2000.</p><p>PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005.</p><p>PYHRR, P. A. Orçamento base zero, um instrumento administrativo prático</p><p>para avaliação de despesas. São Paulo: Editora Interciência, 1981.</p><p>Conteúdo:</p><p>ORÇAMENTO</p><p>EMPRESARIAL</p><p>Walter Alves de</p><p>Sousa Júnior</p><p>S719o Sousa Júnior, Walter Alves de.</p><p>Orçamento empresarial [recurso eletrônico] / Walter Alves de Sousa Júnior;</p><p>coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.</p><p>Editado como livro impresso em 2016.</p><p>ISBN 978-85-69726-10-4</p><p>1. Contabilidade. 2. Orçamento - Empresas. I. Título.</p><p>CDU 657</p><p>Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094</p><p>© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016</p><p>Colaboraram nesta edição:</p><p>Coordenador técnico: Pablo Rojas</p><p>Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH</p><p>Imagem da capa: Shutterstock</p><p>Editoração: Renata Goulart</p><p>Reservados todos os direitos de publicação à</p><p>SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A</p><p>Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana</p><p>90040-340 - Porto Alegre, RS</p><p>Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070</p><p>É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer</p><p>formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia,</p><p>distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.</p><p>56</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nas unidades anteriores estudamos as metodologias e as técnicas mais</p><p>utilizadas na elaboração do Plano Orçamentário.</p><p>Vimos as características, as vantagens e desvantagens, e como esses</p><p>métodos podem auxiliar aos administradores na condução de suas empresas.</p><p>A escolha do método a ser utilizado na construção do Plano dependerá de</p><p>vários fatores que vão desde o porte da empresa, do estilo de gestão que ela</p><p>pratica, do segmento em que atua, dentre outros.</p><p>Após a escolha da metodologia que será aplicadas e cumpridas todas as</p><p>etapas de construção do Plano, chega o momento de coloca-lo em prática.</p><p>Contudo, uma das rotinas mais importantes precisa ser verificada. Trata-se do</p><p>alinhamento do Planejamento Orçamentário com o Planejamento Estratégico.</p><p>Isso é extremamente importante porque as estratégias planejadas e definidas</p><p>no Planejamento Estratégico serão apresentadas em forma de números e de</p><p>maneira operacional no Plano Orçamentário.</p><p>O Plano Estratégico e o Plano Orçamentário além de estarem interligados</p><p>também se influenciam, mas é através do Orçamento que teremos o retorno</p><p>das ações produzidas pela atuação dos gestores.</p><p>Portanto, o alinhamento entre o Orçamento e o Planejamento Estratégico,</p><p>se constitui numa importante ferramenta para que os administradores</p><p>constantemente avaliem e suas ações e corrijam as rotas quando necessário.</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Ao final da unidade você deverá ser capaz de:</p><p>• Identificar a relação e as diferenças conceituais do Orçamento e do plano</p><p>Estratégico;</p><p>• Reconhecer a atuação do Orçamento como balizador das ações gerenciais.</p><p>57</p><p>O PLANO ESTRATÉGICO</p><p>O planejamento Estratégico é uma peça fundamental para a gestão e para a</p><p>sobrevivência das empresas, sobretudo em cenários de constantes mudanças</p><p>e elevada competição.</p><p>Uma organização não pode prescindir de um plano Estratégico sob o risco de</p><p>sucumbir perante os desafios diários que o mercado apresenta aos gestores.</p><p>O Plano Estratégico se constitui numa ferramenta</p><p>de aspecto preventivo para</p><p>a organização. Essa característica se deve ao fato de que o planejamento</p><p>Estratégico é uma atividade na qual se toma decisões sobre os procedimentos</p><p>a serem executados, sobre a forma como serão executados, de forma</p><p>preventiva, ou seja; antes mesmo que uma ação se torne necessária.</p><p>Analisando este conceito, conclui-se que planejar Estrategicamente é</p><p>determinar antecipadamente as ações que serão realizadas.</p><p>A tarefa de planejar vai além, pois também é de sua competência projetar os</p><p>recursos que serão necessários e empregados. Também compete ao plano</p><p>Estratégico, a definição das atribuições e das responsabilidades relativas a</p><p>períodos futuros.</p><p>Outro fato importante que justifica a necessidade de se elaborar um</p><p>Planejamento Estratégico são os fatores externos.</p><p>Fatores externos são aqueles sobre os quais a organização não possui</p><p>domínio, mas que influenciam e afetam a empresa positiva ou negativamente.</p><p>Uma empresa que conte com equipes qualificadas e lideradas por gestores</p><p>capacitados e que conheçam a fundo a empresa e o negócio em que atuam,</p><p>poderão através de um bom Plano Estratégico; minimizar ou até mesmo</p><p>eliminar os impactos negativos que os fatores externos possam causar sobre</p><p>a organização.</p><p>O Planejamento Estratégico amplia as possibilidades de sucesso de uma</p><p>organização, em um contexto econômico de profundas e rápidas transformações.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>58</p><p>Neste sentido, o planejamento Estratégico deve alinhar as ameaças e</p><p>oportunidades que o mercado apresenta, com os objetivos da empresa.</p><p>Os objetivos da empresa, por sua vez; também precisam estar alinhados e</p><p>serem coerentes com os preceitos de missão, visão e valores – estabelecidos</p><p>em seu credo corporativo.</p><p>O PLANO ORÇAMENTÁRIO</p><p>Na Unidade I, vimos que a elaboração e a aplicação do Orçamento são vitais</p><p>para a gestão e sobrevivência das empresas. Também verificamos que</p><p>Orçamento vai além estabelecer os limites para o uso dos recursos financeiros</p><p>disponíveis nas organizações.</p><p>Além disso, um Orçamento bem elaborado facilita a gestão financeira,</p><p>contribui para a melhoria das margens de negociação com os fornecedores,</p><p>e permite avaliar e implantar programas de redução de custos, dentre outras</p><p>importantes ações na gestão empresarial.</p><p>Sintetizando, o Orçamento é a fase do trabalho de elaboração do Plano</p><p>Estratégico onde é realizada a estimativa e estabelecida a otimização</p><p>da relação entre as despesas e os resultados, e os objetivos e as reais</p><p>necessidades da empresa por um período determinado.</p><p>Finalmente, o Orçamento abrange funções e as atividades que englobam</p><p>todas as áreas da organização e que necessitam de algum tipo de recurso</p><p>financeiro, para fazer face às despesas de suas ações.</p><p>Porém, elaborar um bom Planejamento Orçamentário não é suficiente.</p><p>É necessário que haja um perfeito alinhamento entre o Plano Estratégico e a</p><p>peça Orçamentária.</p><p>O ALINHAMENTO ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E O</p><p>PLANO ORÇAMENTÁRIO</p><p>É impossível elaborar um planejamento estratégico de qualidade sem o</p><p>alinhamento das metas e objetivos ao Orçamento. Como citado anteriormente,</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>59</p><p>o Orçamento traduz em números o plano Estratégico, e possibilita visualizar</p><p>de forma mais precisa as situações futuras.</p><p>O alinhamento entre os planos Estratégico e Orçamentário consiste na</p><p>característica de transformar as ações estratégicas em metas financeiras.</p><p>Podemos considerar que a peça Orçamentária atua como um elo entre a</p><p>estratégia e o controle das operações.</p><p>Neste contexto de alinhamento entre os planos, analisar o ambiente interno</p><p>e externo, e construir cenários, são atribuições que compõem o escopo de</p><p>informações do Planejamento Estratégico.</p><p>Concomitantemente, o conteúdo e as informações do Planejamento</p><p>Orçamentário são compostos pelas orientações básicas que permitirão iniciar</p><p>a elaboração do Orçamento, conhecido como Premissas Orçamentárias.</p><p>Quadro de Premissas Orçamentárias</p><p>As premissas Orçamentárias se constituem em balizadores que vão orientar</p><p>e definir as tolerâncias ou limites máximos e mínimos para as atividades dos</p><p>gestores dentro do Plano Orçamentário.</p><p>Isso é importante, pois permite aos gestores se orientarem da melhor forma</p><p>dentro dos limites estabelecidos, para melhorar seus resultados e atingir as</p><p>metas e resultados planejados pela empresa.</p><p>As premissas se dividem em dois grupos: Premissas Internas – gerenciáveis,</p><p>e as Premissas Externas – Não Gerenciáveis, conforme quadro abaixo:</p><p>PREMISSAS INTERNAS - GERENCIÁVEIS</p><p>Meta de Vendas</p><p>Capacidade de Produção</p><p>Política de Estocagem</p><p>Disponibilidade de mão de obra</p><p>Número máximo de horas extras</p><p>Política de contas a pagar e receber</p><p>Política de investimentos</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>60</p><p>PREMISSAS EXTERNAS – NÃO GERENCIÁVEIS</p><p>Preço da matéria prima</p><p>Encargos sociais</p><p>Aumento salarial obrigatório – dissídios</p><p>Variação cambial – dólar</p><p>Meta inflacionária – anual</p><p>Taxa de juros – selic</p><p>Fonte: adaptado de www.treasy.com.br</p><p>Observando o quadro nota-se claramente que o conjunto de premissas</p><p>internas é composto pelas ações e situações que, por ocorrerem dentro da</p><p>empresa são, portanto; passíveis de serem gerenciados pelos administradores</p><p>buscando sempre as melhores composições destes recursos ou exigências</p><p>em benefício da empresa.</p><p>Já as premissas externas estão fora do campo de ação dos gestores por</p><p>serem de origem externa. São as situações ou eventos sujeitos às ações e</p><p>decisões do governo, ou ainda o comportamento do mercado.</p><p>São as premissas orçamentárias (gerenciáveis e não gerenciáveis) que</p><p>servirão de base e fundamento para a construção dos orçamentos.</p><p>Em termos práticos, através da análise minuciosa das premissas externas</p><p>obtêm-se as informações que vão alimentar o Plano Estratégico, enquanto</p><p>as informações levantadas estudando as premissas internas alimentarão o</p><p>Planejamento Orçamentário.</p><p>Finalmente, é desta forma que a empresa estabelece o alinhamento entre</p><p>o Planejamento Estratégico e o Planejamento Orçamentário, conforme</p><p>quadro a seguir.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>61</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>LEITURA E</p><p>ANÁLISE DO</p><p>AMBIENTE</p><p>CONSTRUÇÃO</p><p>DE CENÁRIOS</p><p>CONSTRUÇÃO</p><p>DE CENÁRIOS</p><p>CONSTRUÇÃO</p><p>DE CENÁRIOS</p><p>Fonte: Adaptado de Padoveze (2005)</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>HORGREN, C.T., FOSTER, G., e DATAR, S.M. Contabilidade de custos. 9.ed. JC.</p><p>Editora. 2002.</p><p>PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005.</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>Conteúdo:</p><p>GESTÃO</p><p>ORÇAMENTÁRIA</p><p>Silvio César de Castro</p><p>Elaboração de quadro</p><p>orçamentário</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Conceituar os diferentes tipos de orçamentos.</p><p> Elaborar diferentes orçamentos como instrumentos de planejamento</p><p>e controle dentro da organização.</p><p> Discutir a estrutura, o conteúdo e a finalidade de cada um dos</p><p>orçamentos.</p><p>Introdução</p><p>O orçamento empresarial é composto por diversos outros “suborça-</p><p>mentos”, também chamados de peças orçamentárias ou orçamentos</p><p>parciais. E isso, naturalmente, acaba ocorrendo de forma que o orçamento</p><p>das organizações, como um todo, seja impossível de ser construído</p><p>sem que essa separação em várias peças orçamentárias ocorra. É como</p><p>um quebra-cabeças em que cada peça é um orçamento, por exemplo,</p><p>orçamento de vendas, produção, matérias-primas, mão de obra direta,</p><p>custos indiretos de fabricação, custo de produção, despesas de vendas</p><p>e administrativas, investimentos, aplicações financeiras e financiamentos.</p><p>O motivo da explicação para isso é simples: as organizações atuam em</p><p>forma de departamentos. Independentemente do tipo de departamenta-</p><p>lização por produtos, processos ou clientes, cada um desses orçamentos</p><p>é gerido por sua respectiva área nas organizações.</p><p>Este capítulo vai fazer com que você consiga compreender a sua</p><p>finalidade e as informações que cada um desses orçamentos apresenta.</p><p>E, ainda por meio da apresentação de casos práticos, fazer uma discussão</p><p>e verificar como</p><p>eles se interligam, sendo que seu conjunto resulta no</p><p>orçamento empresarial como um todo.</p><p>1 Tipos de orçamento</p><p>O orçamento empresarial como um todo, também chamado de orçamento mestre,</p><p>é o resultado do conjunto de vários outros orçamentos departamentais parciais ou</p><p>por áreas. E quando agrupados, formam o orçamento do período, curto prazo (12</p><p>meses) e longo prazo (5 anos). E o propósito nesse primeiro momento é fornecer</p><p>explicações sobre o orçamento de vendas, produção, matérias-primas, mão</p><p>de obra direta, custos indiretos de fabricação, custo de produção, despesas de</p><p>vendas e administrativas, investimentos, aplicações fi nanceiras e fi nanciamentos.</p><p>Orçamento de vendas — O orçamento de vendas é um plano do que será</p><p>comercializado pela organização em um futuro próximo, curto prazo (12</p><p>meses) e longo prazo (5 anos).</p><p>De acordo com Hoji (2018), geralmente o orçamento de vendas é efetuado</p><p>em conjunto ou iniciado pela equipe de marketing ou comercial. E não existem</p><p>quaisquer questionamentos por autores, executivos analistas, consultores</p><p>ou professores que atuam, ensinam e utilizam o orçamento quanto ao fato</p><p>de o orçamento de vendas ser o mais importante e o primeiro orçamento</p><p>que deve ser considerado quando o exercício de planejamento se inicia. Ou</p><p>seja, é o primeiro orçamento que precisa estar pronto e ditará o ritmo dos</p><p>demais orçamentos.</p><p>Isso não significa que, por conta de dimensionamentos e estruturas que terão</p><p>que ser suportados pelos demais orçamentos não serem capazes de atender ao</p><p>que foi no orçamento de vendas, ele não possa ser revisitado e reconsiderado.</p><p>Ou seja, pode ocorrer de fatores internos de restrição de produção, logística,</p><p>armazenamento, financeiros, entre outros, fazerem com que as primeiras</p><p>definições dos orçamentos de vendas não tenham que ser revistas.</p><p>Sanvicente e Santos (c1983) afirmam que o orçamento de vendas é apresen-</p><p>tado em forma de tabelas ou quadros. Nestes demonstrativos são apresentadas</p><p>informações previstas de vendas para o período projetado, geralmente 12 meses e</p><p>mensal, individualizadas dos produtos e serviços em quantidade e valor, por família</p><p>ou segmento, regiões geográficas, filiais e, se possível, por executivo de vendas.</p><p>Orçamento de produção — Após o orçamento de vendas, o orçamento de</p><p>produção pode ser determinado. Este é uma declaração da produção por</p><p>produto e é geralmente expresso em unidades. Deve levar em consideração</p><p>o orçamento de vendas, a capacidade das estruturas de produção, se os</p><p>Elaboração de quadro orçamentário2</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>estoques devem ser aumentados ou diminuídos, o tempo de produção, o</p><p>número de unidades projetadas de produção para atender às necessidades</p><p>de vendas e o nível de manutenção de estoque de produtos para serem</p><p>comercializados.</p><p>O orçamento de produção é composto pelos itens de estoque de matérias-</p><p>-primas, materiais, insumos e outros materiais acessórios, pelo pessoal ou</p><p>mão de obra que vai fazer a transformação dos produtos, bem como de custos</p><p>indiretos de fabricação que são trabalhados em seus próprios orçamentos, os</p><p>quais serão abordados ainda neste capítulo.</p><p>Sanvicente e Santos (c1983) alertam sobre a dificuldade em definir esse</p><p>orçamento. Primeiramente, pela exigência da área comercial no atendimento</p><p>ao orçamento de vendas. Em seguida, na tentativa de estabelecer métodos e</p><p>um ambiente que vise a minimizar os custos de produção e, por fim, reduzir</p><p>as necessidades de investimentos em estoques, o que é sempre exigido pela</p><p>área financeira do empreendimento.</p><p>Orçamento das matérias-primas — Quando o nível de produção é calculado,</p><p>um orçamento material direto deve ser construído para mostrar quanto material</p><p>será necessário para a produção e quanto dele deve ser comprado para atender</p><p>a esse requisito de produção. Logo, o objetivo desse orçamento é dimensionar</p><p>quantitativamente e fi nanceiramente a necessidade de matérias-primas para</p><p>suprir o orçamento de produção.</p><p>Orçamento de mão de obra direta — Este orçamento leva em conside-</p><p>ração a quantidade de horas necessárias para cada unidade produzida e</p><p>remete ao valor da remuneração, aos encargos sociais e aos benefícios dos</p><p>funcionários, fazendo uma relação do custo com o tempo em horas de mão</p><p>de obra. Primeiro, calcula-se o custo por hora dos funcionários, levando em</p><p>consideração encargos sociais, benefícios, 13º salário e férias. Em seguida,</p><p>é preciso saber quantas horas de mão de obra direta são consumidas em</p><p>cada unidade produzida. Multiplicando o custo por hora pela quantidade de</p><p>horas (tempo), para fabricar cada unidade, tem-se o custo de mão de obra</p><p>de cada unidade.</p><p>Depois, para calcular a necessidade de mão de obra direta, a partir volume</p><p>de produção esperado para cada período, multiplica-se pela quantidade de</p><p>produtos que serão fabricados.</p><p>3Elaboração de quadro orçamentário</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>Orçamento dos custos indiretos de fabricação — Lembrando que os custos</p><p>indiretos são aqueles que anteriormente não foram identifi cados como diretos</p><p>ou mão de obra. Para Sanvicente e Santos (c1983, p. 89): “Este é um dos</p><p>orçamentos mais complexos, dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e</p><p>a difi culdade para correlacionar o montante e os custos indiretos aos volumes</p><p>de produção”. Outra consideração efetuada por esse autor diz respeito à sua</p><p>própria responsabilidade e elaboração. Geralmente, os custos indiretos são</p><p>fi xos, ou seja, não têm o seu valor alterado em função das oscilações da pro-</p><p>dução, como aluguel, seguros, imposto predial. Nesse sentido, é interessante</p><p>fi car atento à correta atribuição do valor dos custos indiretos de fabricação</p><p>ao orçamento do custo de produção.</p><p>Orçamento dos custos de produção — O orçamento dos custos de produ-</p><p>ção tem como fi nalidade identifi car com base no orçamento de vendas; e no</p><p>orçamento de produção, apurar os custos com base nas movimentações de</p><p>estoques dos bens a serem comercializados.</p><p>Orçamento das despesas de vendas — As despesas com vendas estão</p><p>diretamente ligadas ao orçamento de vendas e levam em consideração um</p><p>vasto conjunto de itens que fazem parte desse orçamento. De forma geral, ele</p><p>é utilizado para projetar todos os recursos consumidos no esforço de vendas.</p><p>Orçamento das despesas administrativas — Este orçamento visa a projetar</p><p>o consumo de recursos relacionados à gestão e à organização do empreendi-</p><p>mento, enquanto que, em uma indústria, existe a área de produção, na qual o</p><p>consumo de recursos se chama custos; e nas áreas administrativas e vendas,</p><p>o consumo de recursos se chama despesas. As despesas administrativas</p><p>não têm a mesma característica de variação das despesas com vendas, em</p><p>que o volume do nível de atividade eleva ou reduz proporcionalmente ao</p><p>volume de atividades comerciais. As despesas administrativas têm carac-</p><p>terísticas mais estáveis, pouco sensíveis à variação dos níveis de atividade</p><p>do empreendimento.</p><p>Orçamento dos investimentos — O orçamento de investimento se refere,</p><p>basicamente, a informar quais recursos serão alocados no período, ou até</p><p>mesmo antes, de forma que no período em que o orçamento ocorrer, o inves-</p><p>timento já tenha sido implementado, em infraestrutura, também conhecido</p><p>Elaboração de quadro orçamentário4</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>como ativos permanentes. Por isso, esse orçamento é chamado de orçamento</p><p>do ativo permanente. São investimentos em máquinas, equipamentos, am-</p><p>pliação de imóveis, veículos, etc. Geralmente, são seguidos de projetos de</p><p>viabilidade, demonstrando qual será, e em quanto tempo, o retorno fi nanceiro</p><p>do que foi investido.</p><p>Orçamento de aplicações fi nanceiras — As organizações podem, apesar</p><p>de não ser muito comum, ter excedentes de caixa (banco conta movimento),</p><p>de forma a permitir que elas apliquem esses recursos no mercado fi nanceiro.</p><p>Isso vai possibilitar a geração de receitas provenientes dos juros recebidos.</p><p>Isso deve ser efetuado</p><p>em paralelo com a programação do fl uxo de caixa do</p><p>empreendimento.</p><p>Orçamento de fi nanciamentos — O orçamento de fi nanciamentos, basi-</p><p>camente, é uma decorrência do orçamento de investimentos. A explicação</p><p>se dá face ao montante de recursos alocado em investimento ser geral-</p><p>mente elevado. Logo, pagar por uma máquina, equipamento ou ampliação</p><p>do processo produtivo por meio de recursos disponíveis em caixa pode</p><p>comprometer o capital de giro do empreendimento. Nesse sentido, o mais</p><p>adequado é procurar por fontes de fi nanciamento de longo prazo, que</p><p>geralmente têm taxas de juros menores, fazendo com que os impactos no</p><p>caixa do empreendimento sejam absorvidos sem preocupações ou com-</p><p>prometimento. E o objetivo desse orçamento é identifi car as melhores</p><p>formas de fi nanciamento, em termos de taxa de juros, prazos, impostos</p><p>envolvidos e garantias, servindo, inclusive, de subsídio para o estudo de</p><p>viabilidade dos investimentos.</p><p>Existem modalidades de aplicações financeiras, também chamadas de papéis, que têm</p><p>carência para serem resgatadas depois de efetuada a aplicação. Isso significa que se não</p><p>houver uma perfeita sincronia entre as necessidades dos recursos para pagamento de</p><p>fornecedores e outras obrigações do empreendimento e conhecimento por parte do</p><p>seu gestor financeiro em relação aos prazos que permitem o resgate das aplicações, o</p><p>empreendimento pode ficar em uma situação em que tem dinheiro aplicado e está</p><p>inadimplente com alguma obrigação, na qual o credor pode cobrar juros e encargos</p><p>muito superiores ao rendimento que a aplicação trará.</p><p>5Elaboração de quadro orçamentário</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>2 Elaboração de orçamentos como instrumentos</p><p>de planejamento e controle dentro</p><p>da organização</p><p>Agora que você já compreende o que cada orçamento deve apresentar, sua</p><p>importância e papel, o objetivo é demonstrar de forma mais aplicada como</p><p>cada um desses orçamentos se apresenta e se interliga. Para isto, vamos fazer</p><p>uso de um empreendimento fi ctício, chamado Profi tGo Indústria Eletrônica,</p><p>efetuando uma projeção para três meses.</p><p>ProfitGo Indústria Eletrônica</p><p>A Profi tGo é uma indústria que atua com produtos para dispositivos móveis,</p><p>basicamente celulares. Ela tem uma linha de carregadores de celular e outra dos</p><p>cabos utilizados nos carregadores para troca de dados com outros dispositivos.</p><p>O Quadro 1 apresenta a lista de produtos.</p><p>Família Produto</p><p>Carregadores 3 V</p><p>4 V</p><p>5 V</p><p>Cabos USB</p><p>Fast</p><p>USB C</p><p>Quadro 1. Lista de produtos da ProfitGo</p><p>Elaboração de quadro orçamentário6</p><p>Elaboração do orçamento de vendas — Como já foi abordado, o primeiro</p><p>orçamento a ser elaborado é o orçamento de vendas. Primeiramente, deve</p><p>ser realizada a estimativa da quantidade produzida e vendida. Esta pode ser</p><p>visualizada no Quadro 2.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Produto 3 V 4 V 5 USB Fast USB C</p><p>Mês 1 Total</p><p>Dias Reg.1 900 820 960 980 650 300 4.610</p><p>30 Reg.2 720 656 768 979 649 299 4.072</p><p>Total mês 1 1.620 1.476 1.728 1.959 1.299 599 8.682</p><p>Mês 2 Total</p><p>Dias Reg.1 840 765 896 915 607 280 4.303</p><p>28 Reg.2 672 612 717 914 606 279 3.800</p><p>Total mês 2 1.512 1.378 1.613 1.829 1.213 559 8.103</p><p>Mês 3 Total</p><p>Dias Reg.1 930 847 992 1.013 672 310 4.764</p><p>31 Reg.2 744 678 794 1.012 671 309 4.207</p><p>Total mês 3 1.674 1.525 1.786 2.025 1.343 619 8.971</p><p>Total do período 4.806 4.379 5.126 5.812 3.854 1.778 25.755</p><p>Quadro 2. Orçamento de vendas: quantidade</p><p>7Elaboração de quadro orçamentário</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>O Quadro 2 mostra que a ProfitGo optou por segmentar seus produtos por</p><p>região. Outro aspecto a ser observado é que a empresa considera a quantidade</p><p>de dias do mês. Nos meses com mais dias, as quantidades são maiores e nos</p><p>meses com menos dias, menores.</p><p>Definida a quantidade, o próximo passo é projetar os preços a serem pra-</p><p>ticados. O Quadro 3 apresenta essa projeção.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Produto 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>Mês 1</p><p>Reg.1 37,50 42,30 48,40 17,50 48,40 27,90</p><p>Reg.2 41,25 46,53 53,24 19,25 53,24 30,69</p><p>Mês 2</p><p>Reg.1 41,25 46,53 53,24 19,25 53,24 30,69</p><p>Reg.2 41,25 46,53 53,24 19,25 53,24 30,69</p><p>Mês 3</p><p>Reg.1 39,38 44,42 50,82 18,38 50,82 29,30</p><p>Reg.2 43,31 48,86 55,90 20,21 55,90 32,22</p><p>Quadro 3. Orçamento de vendas: prática de preços (R$)</p><p>O Quadro 3 mostra que existe uma estabilidade de preços nos três meses</p><p>apresentados. No entanto, existe uma diferenciação de preço entre as regiões</p><p>1 e 2. A região 2 tem preço um pouco mais elevado do que a região 1. Isto</p><p>pode ocorrer tendo-se em vista diversos fatores, como concorrência, formas</p><p>de comercialização, aspectos logísticos, entre outros.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário8</p><p>jthia</p><p>Realce</p><p>O Quadro 4 é uma convergência entre os Quadros 2 e 3. No Quadro 4, são</p><p>apresentadas as projeções de receitas multiplicando as quantidades do Quadro</p><p>2 pelos preços a serem praticados do Quadro 3.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Produto 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>Mês 1 Total</p><p>Reg.1 33.750 34.686 46.464 17.150 31.460 8.370 171.880</p><p>Reg.2 29.700 30.524 40.888 18.850 34.563 9.182 163.707</p><p>Total</p><p>mês 1</p><p>63.450 65.210 87.352 36.000 66.023 17.552 335.587</p><p>Mês 2</p><p>Reg.1 31.500 32.374 43.366 16.007 29.363 7.812 160.421</p><p>Reg.2 27.720 28.489 38.162 17.593 32.259 8.570 152.794</p><p>Total</p><p>mês 2</p><p>59.220 60.862 81.529 33.600 61.622 16.382 313.215</p><p>Mês 3</p><p>Reg.1 36.619 37.634 50.413 18.608 34.134 9.081 186.490</p><p>Reg.2 32.225 33.118 44.364 20.452 37.501 9.963 177.623</p><p>Total</p><p>mês 3</p><p>68.843 70.753 94.777 39.060 71.635 19.044 364.112</p><p>Total do</p><p>período</p><p>191.513 196.825 263.658 108.659 199.281 52.979 1.012.915</p><p>Quadro 4. Orçamento de vendas: receita prevista (R$)</p><p>Perceba que é possível identificar o quanto de receita é previsto por família</p><p>de produtos, por produto, por mês, por região e total do período.</p><p>9Elaboração de quadro orçamentário</p><p>O link a seguir contém um guia completo sobre como elaborar o orçamento de vendas</p><p>com foco na projeção do faturamento.</p><p>https://qrgo.page.link/iE1ff</p><p>Elaboração do orçamento de produção — A forma de produção da Profi tGo,</p><p>aliada aos prazos necessários de chegada das matérias-primas e também de</p><p>entrega dos produtos aos clientes, requer a manutenção dos estoques em:</p><p> carregadores — 35%;</p><p> cabos — 20%;</p><p> fones — 40%.</p><p>Para saber as quantidades a serem produzidas, é necessário saber os estoques</p><p>anteriores do período do orçamento. Neste caso, os estoques dos produtos eram:</p><p> 3 V: 500</p><p> 4 V: 700</p><p> 5 V: 600</p><p> USB: 500</p><p> Fast: 300</p><p> USB C: 100</p><p>O Quadro 5 faz a composição entre o que já existia em estoque, o percentual</p><p>a ser mantido e a quantidade a ser produzida, que foi definida no orçamento</p><p>de vendas.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário10</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Produto 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>% Estoque final a ser</p><p>mantido no mês</p><p>35% 20%</p><p>Mês 1 Previsão de vendas</p><p>(Reg 1 + Reg 2)</p><p>1.620 1.476 1.728 1.959 1.299 599</p><p>(+) Estoque final</p><p>a ser mantido</p><p>567 517 605 392 260 120</p><p>(-) Estoque inicial 500 700 600 500 300 100</p><p>(=) Quantidade men-</p><p>sal a ser produzida</p><p>1.687 1.293 1.733 1.851 1.259 619</p><p>Mês 2 Previsão de vendas</p><p>(Reg 1 + Reg 2)</p><p>1.512 1.378 1.613 1.829 1.213 559</p><p>(+) Estoque final</p><p>a ser mantido</p><p>529 482 564 366 243 112</p><p>(-) Estoque inicial 567 517 605 392 260 120</p><p>(=) Quantidade men-</p><p>sal a ser produzida</p><p>1.474 1.343 1.572 1.802 1.195 551</p><p>Mês 3 Previsão de vendas</p><p>(Reg 1 + Reg 2)</p><p>1.674 1.525 1.786 2.025 1.343 619</p><p>(+) Estoque final</p><p>a ser mantido</p><p>586 534 625 405 269 124</p><p>(-) Estoque inicial 529 482 564 366 243 112</p><p>(=) Quantidade men-</p><p>sal a ser produzida</p><p>1.731 1.577 1.846 2.064 1.368 631</p><p>Quadro 5. Orçamento de produção</p><p>11Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Elaboração do orçamento de matéria-prima — O orçamento de matérias-</p><p>-primas deve apresentar, primeiramente, a quantidade de insumos consumida</p><p>que cada produto terá. No caso da Profi tGo, as seguintes matérias-primas</p><p>foram estimadas (Quadro 6).</p><p>O segundo passo é efetuar o levantamento do custo de cada um dos com-</p><p>ponentes (Quadro 7).</p><p>Matéria-prima MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 MP12</p><p>Valor unitário</p><p>(R$)</p><p>0,87 1,12 1,85 2,02 1,47 1,89 1,95 1,85 1,75 1,47 1,25 1,23</p><p>Matéria-prima MPa MPb MPc MPd MPe MPf MPg MPh MPi MPj MPk MPl</p><p>Valor unitário</p><p>(R$)</p><p>1,12 2,02 2,13 1,45 1,13 1,23 1,96 1,12 1,45 1,32 1,71 1,22</p><p>Quadro 7. Valor das matérias-primas por unidade</p><p>Pr</p><p>od</p><p>. Matéria-</p><p>-prima</p><p>MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 MP12</p><p>Ca</p><p>rr</p><p>eg</p><p>ad</p><p>or</p><p>es</p><p>5 V 1 2 4 6 7 2 1 — — — — —</p><p>4 V — — 1 2 1 — 3 2 1 — — —</p><p>5 V — — 3 4 7 1 3 — 2 1 1 2</p><p>Ca</p><p>bo</p><p>s</p><p>Matéria-</p><p>-prima</p><p>MPa MPb MPc MPd MPe MPf MPg MPh MPi MPj MPk MPl</p><p>USB 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 — —</p><p>Fast — — — 1 2 1 2 1 1 1 — —</p><p>USB C 1 1 2 — — 1 1 1 — — 1 1</p><p>Quadro 6. Quantidade de matéria-prima estimada</p><p>Elaboração de quadro orçamentário12</p><p>O próximo passo é multiplicar a quantidade de matérias-primas utilizadas</p><p>pelos seus respectivos preços de venda, ou seja, a convergência entre os Quadros</p><p>6 e 7, resultando no Quadro 8.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Matéria-</p><p>prima</p><p>3 V 4 V 5 V Matéria-</p><p>prima</p><p>USB Fast USB C</p><p>MP1 1,02 — — MPa 2,01 — 2,01</p><p>MP2 2,90 — — MPb 0,89 — 0,89</p><p>MP3 7,40 1,85 5,55 MPc 1,04 — 1,04</p><p>MP4 3,30 3,30 6,60 MPd 0,42 0,42 —</p><p>MP5 1,30 1,30 9,10 MPe 1,12 2,24 —</p><p>MP6 2,00 — 1,00 MPf 1,85 1,85 1,85</p><p>MP7 0,95 2,85 2,85 MPg 1,75 3,50 1,75</p><p>MP8 — 3,30 — MPh 2,94 1,47 1,47</p><p>MP9 — 1,03 2,06 MPi 1,65 1,65 —</p><p>MP10 1,28 — 1,28 MPj 0,89 0,89 —</p><p>MP11 — — 1,85 MPk — — 1,54</p><p>MP12 — — 2,22 MPl — — 0,32</p><p>Total 20,15 13,63 32,51 Total 14,56 12,02 10,87</p><p>Quadro 8. Custo com matéria-prima de cada unidade</p><p>Elaboração do orçamento de mão de obra direta — O orçamento de mão de</p><p>obra direta leva em consideração o custo das pessoas envolvidas diretamente</p><p>com a produção e, ainda, especifi camente com um ou outro produto. As</p><p>pessoas que atendem à produção de forma geral, ou seja, mais de um produto</p><p>ou departamento, são consideradas como mão de obra indireta e compõem</p><p>os custos indiretos de fabricação.</p><p>13Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Primeiramente, é levantado o tempo dos funcionários envolvidos espe-</p><p>cificamente com um ou outro produto e quanto tempo, em média, gastam</p><p>para produzir os produtos. No caso da ProfitGo, isso pode ser observado no</p><p>Quadro 9.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Matéria-prima 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>Técnicos plenos 0,10 0,10 0,10 0,20 0,30 0,30</p><p>Técnicos assistentes 0,1 0,1 0,1 0,15 0,2 0,2</p><p>Operários especializados 0,5 0,5 0,5 1 1,5 1,3</p><p>Quadro 9. Hora de mão de obra direta por produto unitário</p><p>O segundo passo é calcular o custo por hora dos funcionários que ficam à</p><p>disposição do empreendimento, e aproveita-se para saber de forma totalizada</p><p>qual será o custo por mês dos cargos envolvidos na produção. Isso foi efetuado</p><p>no caso da ProfitGo e apresentado no Quadro 10.</p><p>Cargos</p><p>Técnicos</p><p>plenos</p><p>Técnicos</p><p>assistentes</p><p>Operários</p><p>especializados</p><p>Total</p><p>Remuneração mensal 6.000 3.600 2.250 11.850</p><p>1/12 13º salário 500 300 188 988</p><p>1/12 Ad. férias 167 100 63 329</p><p>Subtotal 6.667 4.000 2.500 13.167</p><p>Enc. soc. 2.333 1.400 875 4.608</p><p>Benefícios mensais 1.000 1.000 1.000 3.000</p><p>Total mensal 10.000 6.400 4.375 20.775</p><p>Quadro 10. Levantamento dos custos totais e por hora com mão de obra direta</p><p>(Continua)</p><p>Elaboração de quadro orçamentário14</p><p>E a multiplicação do valor de cada hora, com as horas consumidas em cada</p><p>unidade produzida, gera o custo com mão de obra direta para cada unidade</p><p>produzida, retratada no caso da ProfitGo no Quadro 11.</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Produtos 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>Técnicos plenos 5,95 5,95 5,95 11,90 17,85 17,85</p><p>Técnicos assistentes 3,81 3,81 3,81 5,71 7,62 7,62</p><p>Operários especializados 13,02 13,02 13,02 26,03 39,05 33,84</p><p>Total de mão de obra</p><p>direta por unidade</p><p>22,78 22,78 22,78 43,65 64,52 59,31</p><p>Quadro 11. Custo com mão de obra direta para cada unidade produzida</p><p>Cargos</p><p>Técnicos</p><p>plenos</p><p>Técnicos</p><p>assistentes</p><p>Operários</p><p>especializados</p><p>Total</p><p>Horas disponíveis</p><p>mensalmente</p><p>168 168 168</p><p>Custo por hora 59,50 38,08 26,03</p><p>Quantidade de</p><p>funcionários</p><p>2 4 20 26</p><p>Gasto mensal</p><p>com o cargo</p><p>20.000,00 25.600,00 87.500,00 133.100,00</p><p>Gasto 3 meses 60.000,00 76.800,00 262.500,00 399.300,00</p><p>Quadro 10. Levantamento dos custos totais e por hora com mão de obra direta</p><p>(Continuação)</p><p>15Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Elaboração do orçamento dos custos indiretos de fabricação — Os custos</p><p>indiretos não podem ser identifi cados de forma imparcial com um ou outro</p><p>produto. São genéricos e geralmente atendem toda a estrutura de produção</p><p>de forma compartilhada. No caso da Profi tGo, os gastos para o período estão</p><p>dispostos no Quadro 12.</p><p>Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3</p><p>Suprimentos 18.000 18.900 19.800</p><p>Mão de obra indireta 13.000 13.650 14.300</p><p>Encargos sociais 7.000 7.350 7.700</p><p>Benefícios 8.000 8.400 8.800</p><p>Energia 12.000 12.600 13.200</p><p>Manutenção 6.000 6.300 6.600</p><p>Depreciação 7.000 7.350 7.700</p><p>Imposto predial 500 525 550</p><p>Seguros 1.500 1.575 1.650</p><p>Total 73.000 76.650 80.300</p><p>Quadro 12. Custos indiretos de fabricação</p><p>Elaboração do orçamento dos custos de produção — O orçamento dos custos</p><p>de produção é o resultado do que foi levantado no orçamento de mão de obra</p><p>direta, matéria-prima, quantidade a ser produzida e dos custos indiretos de</p><p>produção. No caso da Profi tGo, esse orçamento está apresentado no Quadro 13.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário16</p><p>Família Carregadores Cabos</p><p>Total</p><p>Produto 3 V 4 V 5 V USB Fast USB C</p><p>Mês 1 Mão de obra</p><p>direta</p><p>38.422 29.439 39.465 80.791 81.230 36.716 306.062</p><p>Matéria-prima 33.993 17.619 56.337 26.951 15.134 6.729 156.763</p><p>Quantidade a</p><p>ser produzida</p><p>1.687 1.293 1.733 1.851 1.259 619</p><p>Custo direto</p><p>por unidade</p><p>42,93 36,41 55,29 58,21 76,54 70,18</p><p>Custos indiretos 73.000</p><p>Total custos de produção 535.825</p><p>Mês 2 Mão de obra</p><p>direta</p><p>33.575 30.591 35.813 78.671 77.115 32.696 288.461</p><p>Matéria-prima 29.705 18.309 51.124 26.244 17.403 6.626 149.411</p><p>Quantidade a</p><p>ser produzida</p><p>1.474 1.343 1.572 1.802 1.195 551</p><p>Custo direto</p><p>por unidade</p><p>42,93 36,41 55,29 58,21 79,08 71,33</p><p>Custos indiretos 76.650</p><p>Total custos de produção 514.522</p><p>Mês 3 Mão de obra</p><p>direta</p><p>39.417 35.913 42.045 90.072 88.291 37.434 333.173</p><p>Matéria-prima 34.874 21.494 60.020 30.047 16.449 6.861 169.745</p><p>Quantidade a</p><p>ser produzida</p><p>1.731 1.577 1.846 2.064 1.368 631</p><p>Custo direto</p><p>por unidade</p><p>42,93 36,41 55,29 58,21 76,54 70,18</p><p>Custos indiretos 80.300</p><p>Total custos de produção 583.218</p><p>Custo total do período 1.633.565</p><p>Quadro 13. Custos de produção</p><p>17Elaboração de quadro orçamentário</p><p>Elaboração do orçamento das despesas de vendas — O orçamento de vendas</p><p>relaciona os esforços para se comercializar os bens do empreendimento. Na</p><p>Profi Go, eles estão representados pelo Quadro 14.</p><p>Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3</p><p>Pesquisa de</p><p>marketing</p><p>2.000 2.100 2.200</p><p>Treinamento de</p><p>revendedores</p><p>1.500 1.575 1.650</p><p>Publicidade 500 525 550</p><p>Reparo e</p><p>assistência</p><p>técnica</p><p>3.000 3.150 3.300</p><p>Salário fixo dos</p><p>vendedores</p><p>18.000 18.900 19.800</p><p>Benefícios 8.000 8.400 8.800</p><p>Despesas de</p><p>viagens</p><p>400 420 440</p><p>Comissões de</p><p>vendas 5%</p><p>16.779 15.661 18.206</p><p>Total 50.179 50.731 54.946</p><p>Quadro 14. Orçamento de vendas</p><p>Orçamento das despesas administrativas — As despesas administrativas</p><p>são provenientes dos recursos consumidos com a gestão e a organização do</p><p>empreendimento. A Profi tGo projetou as despesas administrativas para o</p><p>período, apresentadas no Quadro 15.</p><p>Elaboração de quadro orçamentário18</p><p>Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3</p><p>Suprimentos R$ 700,00 R$ 735,00 R$ 770,00</p><p>Salário pessoal R$3.000,00 R$ 3.150,00 R$ 3.300,00</p><p>Salário diretores R$ 12.000,00 R$ 12.600,00 R$13.200,00</p><p>Benefícios R$ 9.000,00 R$ 9.450,00 R$ 9.900,00</p><p>Pró-labore R$ 7.000,00 R$ 7.350,00 R$ 7.700,00</p><p>Vigilância R$ 2.000,00 R$ 2.100,00 R$ 2.200,00</p><p>Encargos sociais R$ 5.000,00 R$ 5.250,00 R$ 5.500,00</p><p>Telefone R$ 300,00 R$ 315,00 R$ 330,00</p><p>Depreciação R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 1.100,00</p><p>Total R$ 40.000,00 R$ 42.000,00 R$ 44.000,00</p><p>Quadro 15. Orçamento de despesas administrativas</p><p>Apresentação do orçamento dos investimentos — O orçamento dos inves-</p><p>timentos relaciona quais recursos serão alocados</p>