3 - Balanced Scorecard

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3 - Balanced Scorecard
Principais tópicos do Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) – "Indicador Balanceado de Desempenho" – é uma metodologia de
medição e gestão de desempenho, desenvolvida em 1992, pelos professores da Harvard Business
School (HBS) Robert Kaplan e David Norton. Os procedimentos usados nas gestões do negócio,
dos serviços e da infraestrutura geralmente baseiam-se em metodologias consagradas e empregam
as tecnologias da informação como base para a confecção do BSC.
Os passos para a construção das quatro perspectivas do BSC são:
1. Definição da estratégia empresarial
–
A organização deverá fazer este trabalho por meio da construção de seu planejamento estratégico. 
Como visto nas unidades anteriores, quando a organização constrói um plano estratégico, ela 
também direciona suas operações a fim de alcançar esses objetivos.
2. Gerência do negócio
–
Conforme o planejamento estratégico vai sendo construído, a organização pode criar uma gerência 
efetiva de negócios. Por sua vez, esta se assemelha ao planejamento operacional, pois estará focada 
em realizar o estratégico nas operações do dia a dia da empresa.
3. Gerência de serviços
–
Cada vez mais, a gerência de serviços ganha importância nas atuais organizações, sejam elas da 
manufatura discreta, da manufatura de transformação ou da indústria de serviços. Todas devem estar
atentas às transformações que as TICs trouxeram e ainda vão trazer. Em outras palavras, a área de 
Serviço ganhará mais importância com a introdução dos robôs nas operações de manufatura.
4. Gestão da qualidade
–
Impossível pensar em todas estas melhorias operacionais e gerenciais sem estarmos atentos à 
gerência da qualidade e aos programas de melhoramento contínuo.
O Balanced Scorecard é um modelo de medição de desempenho. Antes dele, surgiu na França, nos 
anos 1960, um modelo de medição de desempenho muito semelhante com o nome de Tableau de 
Bord. No entanto, para Kaplan e Norton, professores da Harvard Business School (HBS), este 
modelo francês ficou limitado a medidas financeiras. Assim, no início da década de 1990, eles 
propuseram um novo modelo, que passou a ser conhecido como Balanced Scorecard.
O BSC e suas quatro perspectivas
Perspectiva Financeira
–
A perspectiva Financeira representa metas a longo prazo, a fim de gerar retornos acima do capital
investido na unidade de negócio. O BSC possibilita tornar os objetivos financeiros explícitos, além
de permitir ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida
e de crescimento. É, segundo Kaplan, a estratégia vista pelo acionista para crescimento,
lucratividade e risco. As medidas de desempenho dessa perspectiva são tipicamente relacionadas
com as rentabilidades, como receita operacional, retorno sobre o capital, valor econômico
adicionado, entre outras.
Perspectiva Clientes
–
A perspectiva Clientes dá ao executivo uma ideia clara de seus segmentos-alvos de clientes e
negócios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação, satisfação
e lucratividade. Representa metas para operações, logística, marketing e desenvolvimentos de
produtos e serviços da empresa. É a estratégia para criar valor e diferenciação a partir da
perspectiva do consumidor.
Perspectiva Processos Internos
–
A perspectiva Processos Internos identifica, para os executivos, os processos críticos em que devem
buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de
clientes. São, para Kaplan, as prioridades estratégicas para vários processos comerciais que geram a
satisfação do consumidor e do acionista.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
–
Esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento
organizacional. Aborda, na visão de Kaplan, as prioridades para criar um clima que dê suporte à
mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.
Para Kaplan, combinar excelência nos negócios e uma administração focada na estratégia
possibilita que as organizações façam certo as coisas certas, e isso nada mais é que a integração do
ABC/ABM com o BSC. Tal integração é fortalecida quando se olha pelo lado da análise de valor,
técnica empregada em ambos os modelos.
Na elaboração dos modelos, é importante que os direcionadores do custeio ABC coincidam com os
indicadores do BSC. Como o Balanced Scorecard mensura os fatores que criam receita para a
empresa nos dizendo onde competir, que clientes conquistar e o que é preciso fazer para criar valor
para esses clientes, torna-se fundamental uma integração entre tais ferramentas. Assim, estará sendo
criada uma sinergia que atuará simultaneamente sobre os custos e a receita da empresa.
Rápida introdução ao ABC
O Activity Based Costing (ABC), Custo com Base em Atividades ou Custeio Baseado em
Atividades, é uma metodologia que visa facilitar a análise estratégica e o gerenciamento dos custos
relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos dentro de uma
organização. Recursos, segundo os economistas, é tudo o que acaba, que se esgota. Eles são finitos,
não se renovam. Temos como exemplos: energia elétrica, dinheiro, água, petróleo, entre outros.
Então, controlar estrategicamente o uso destes recursos é também uma maneira de planejamento
estratégico e, principalmente, de execução desse plano.
Elementos principais do método ABC
CENTROS DE ATIVIDADES
–
Reúnem atividades de diversos segmentos do processo produtivo de modo a facilitar a análise e o
controle das funções e operações. Os objetivos são o de reduzir seu lead time (tempo decorrido
entre o recebimento e o atendimento de ordens) e melhorar a qualidade e a produtividade,
diminuindo os custos acumulados em cada um dos centros de acumulação (cost pools).
DIRECIONADORES DE CUSTOS
–
Os cost drivers servem de mecanismos de desagregação de custos. São utilizados também para a
descoberta da relação de causa e efeito quando incorre em custos por parte das diversas atividades
mencionadas. Assim, é possibilitada a análise das atividades que adicionam valor ao produto e das
que não adicionam valor com vistas à redução de custos, por meio da eliminação de todas as formas
de desperdício.
CATEGORIA DE RECURSOS
–
Reúne as diversas contas do Livro-Razão, cuja agregação ou desagregação dependerão
essencialmente do uso alternativo de cada recurso e da facilidade de coletar e interpretar a
informação, em termos de associação às atividades físicas realizadas em nível de chão de fábrica.
Isso facilita a identificação dos respectivos direcionadores (cost drivers).
Por que usar o ABC?
A utilização deste método propicia o melhor entendimento a respeito dos custos que incidem sobre
um bem ou serviço, além de auxiliar:
• nas decisões de preços;
• nas decisões de escolha de fontes de fornecimento;
• nas decisões sobre canais de distribuição;
• nas decisões de seleção de produtos;
• na análise de atividades;
• na definição de estratégia de marketing;
• na melhoria dos planos de produção;
• na melhoria dos orçamentos;
• na prática do exercício de alternativas;
• na melhoria do gerenciamento de recursos.
• Exemplo do método ABC
São os drivers (direcionadores) que definem os relacionamentos entre os elementos do método
ABC.
BSC e a realidade atual
A habilidade para mobilizar e explorar os ativos intangíveis ou intelectuais tem se tornado
imprescindível para as empresas que investem e administram ativos físicos e tangíveis. Os ativos
intangíveis possibilitam que as empresas desenvolvam um relacionamento mais consistente com
seus clientes, a fim de mantê-los leais. Esses mesmos ativos intangíveis possibilitam às
organizações buscar clientes em novos segmentos. Dessa maneira, será possível introduzir produtos
e serviços inovadores para os atuais e novos clientes, além de produzir bens eserviços sob
encomenda a baixo custo, com alta qualidade e com curtos prazos de atendimento.
As mudanças financeiras tradicionais de curto prazo não mensuram o aumento do valor decorrente
da melhoria das habilidades e dos ativos intangíveis das empresas. Por outro lado, o desempenho
financeiro de curto prazo mensurado pode melhorar mesmo quando as empresas reduzem seus
dispêndios em ativos intangíveis.
O Balanced Scorecard remedia esse defeito nos sistemas de mensuração e de controle financeiro. As
medidas financeiras do desempenho passado acrescentam medidas de três perspectivas adicionais:
clientes; processos internos e aprendizagem; e crescimento.
O Balanced Scorecard (BSC) resultou da necessidade de captar toda a complexidade da
performance da organização e tem sido, cada vez mais, utilizado nas empresas. Entre suas
contribuições, estão a composição e a visualização de medidas de performance que refletem a
estratégia de negócios da organização.
O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que alcance todos os níveis
organizacionais, tornando-se ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com
a estratégia da corporação. Este método resume, em apenas um documento, indicadores de
performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e
crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992).
Implementação do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard introduz o conhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários
precisarão desenvolver para inovar e aumentar as capacidades estratégicas diretas e eficientes,
proporcionando valor específico aos clientes. Eventualmente, aumentará o valor recebido pelos
acionistas. Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para a implementação do
BSC, conforme mostrado na figura a seguir.
Veja o gerenciamento da estratégia em
quatro processos:
Comunicar significa difundir a estratégia nas direções vertical e horizontal da organização, ligando
os objetivos departamentais aos individuais. Os objetivos individuais devem ser evitados
priorizando metas de curto prazo e alinhando-as com a estratégia da organização. Isso também
envolve a identificação dos principais processos e o desenvolvimento de medidas de desempenho
para eles. Neste ponto, se bem construídos, os mapas estratégicos podem vir a ser ligados aos
processos de negócio que operacionalizam a organização no dia a dia.
Planejar os negócios consiste em alocar recursos e estabelecer prioridades de acordo com os
objetivos criados no planejamento estratégico. Já retroalimentar tem por objetivo proporcionar à
organização a capacidade de aprender estrategicamente, ou seja, tornar o gerenciamento do
planejamento estratégico um processo contínuo, para que ele não se perca ao longo das operações
diárias. A empresa pode monitorar os resultados de curto prazo nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, que assim pode reestimar e atualizar as estratégias em andamento. Isso propicia a
aprendizagem organizacional. 
O que é necessário para implantar o Balanced Scorecard?
De acordo com Atkinson (2000), muitas empresas pensam que desenvolver o Balanced Scorecard
seja tarefa árdua e com grandes possibilidades de fracasso ao longo de sua criação. A seguir, está
uma lista do que é minimamente exigido para criar um BSC.
Objetivos
A alta administração deve definir os objetivos da organização, de modo claro e preciso, na criação
do planejamento estratégico.
Entendimento
A organização deve entender como as partes interessadas e os processos que as interligam
contribuem para seus principais objetivos. Muitos profissionais dizem que isso é problemático.
Algumas empresas, apesar de implementarem programas de qualidade volumosos, não
compreendem o efeito da qualidade no desempenho de suas operações diárias e preferem falar sobre
“palavras-chave”, como ao dizer “A qualidade não é um problema. Você deve ter qualidade apenas
para estar em jogo”.
Plano estratégico
A empresa deve desdobrar o plano estratégico com as metas em um cenário que irá possibilitar o
cumprimento dos objetivos. Este passo é talvez o mais desafiador e importante na implementação
do Balanced Scorecard. Realizar essa tarefa exige que o processo e os resultados se juntem.
Monitoramento
A organização deve criar um conjunto de medidas para monitorar o desempenho dos objetivos e das
metas. Esse é o papel convencional da contabilidade gerencial. Tal etapa levanta questões sobre
como avaliar a variável de interesse, por exemplo, como a organização avalia a motivação ou o
comprometimento do empregado.
Processos
A organização deve criar um conjunto de processos subordinados a seus contratos implícitos e
explícitos com as partes interessadas, a fim de alcançar seus principais objetivos.
Comunicação
A organização deve divulgar suas opiniões sobre como os processos geram resultados. Declarações
públicas, compromissos específicos de ação direta e resultados esperados fornecem uma base para a
responsabilização de todos que participam das operações da empresa.
Dificuldades na implantação do BSC
Segundo Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), diversas organizações
encontraram dificuldades na implantação do BSC e não obtiveram os resultados esperados, ainda
que empregassem significativos recursos humanos e financeiros. Kaplan (1999) acredita que
desenvolver e implantar um sistema de gerenciamento BSC em uma empresa não é uma iniciativa
das mais simples.
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento da gerência sênior, pois os
executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implantação ao nível hierárquico
intermediário ou inferior. Kaplan (1999) argumenta que a gerência intermediária pode não estar
preparada para entender a estratégia e o projeto do BSC como um todo, não tendo nem autoridade
nem conhecimento dos processos necessários para o sucesso de sua implantação. Aliás, essa é
também uma reclamação recorrente de consultores e responsáveis pela criação do planejamento
estratégico: a falta de comprometimento da alta direção, o que compromete não apenas a criação do
plano como, posteriormente, sua execução.
Kaplan (1999) enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e
responsabilidades, de modo a evitar o isolamento durante a implantação do BSC.