Modelagem de Processos

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Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 1 
 
SUMÁRIO 
Caminho do Brilho: Saiba Quais Conteúdos Você Irá Aprender Conosco........................................... 6 
Onboarding................................................................................................................................................. 6 
Fundamentos da Gestão de Processos ................................................................................................ 7 
Introdução .................................................................................................................................................. 7 
1. Gestão de processos e o BPM ................................................................................................ 7 
Conceitos da gestão de processos ............................................................................................................ 7 
Primários ou essenciais.......................................................................................................................... 7 
Apoio ou suporte .................................................................................................................................... 8 
Gerenciais .............................................................................................................................................. 8 
Exemplos de processos ......................................................................................................................... 8 
Compras .................................................................................................................................. 8 
Logística de distribuição .......................................................................................................... 8 
Aprovação (Alvarás e licenças)............................................................................................... 8 
Atendimento a clientes ............................................................................................................ 9 
Atendimento em emergências ................................................................................................ 9 
BPM (Business Process Management) .................................................................................................... 10 
2. Ciclo de vida do BPM ............................................................................................................. 11 
Fases do ciclo de vida do BPM ................................................................................................................ 11 
Estratégias e planejamento do processo.............................................................................................. 12 
Análise dos processos de negócio ....................................................................................................... 12 
Desenho e modelagem dos processos de negócios ............................................................................ 13 
Implementação do processo ................................................................................................................ 13 
Gerenciamento de mudanças organizacionais .................................................................... 14 
Automação de processos ...................................................................................................... 14 
Controle e monitoração do processo .................................................................................................... 14 
Refinamento do processo..................................................................................................................... 14 
Cultura de BPM ........................................................................................................................................ 14 
3. Mapeamentos de processos BPMN ...................................................................................... 15 
Mapeamento de processos ...................................................................................................................... 15 
Símbolos BPMN ....................................................................................................................................... 17 
Eventos ................................................................................................................................................ 17 
Eventos de início ................................................................................................................... 17 
Eventos intermediários ......................................................................................................................... 18 
Eventos de fim ...................................................................................................................................... 19 
Pontos de decisão (gateways) ............................................................................................................. 20 
Tarefas (atividades) .............................................................................................................................. 21 
Piscina (pool) ........................................................................................................................................ 23 
Raias (lanes) ........................................................................................................................................ 23 
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Exemplo de modelo BPMN ...................................................................................................................... 24 
Considerações finais ................................................................................................................................ 25 
Explore + .................................................................................................................................................. 25 
Referências .............................................................................................................................................. 25 
Metodologia de Gerenciamento de Processos ................................................................................... 27 
Introdução ................................................................................................................................................ 27 
1. Metodologias SOA e BPM ..................................................................................................... 27 
Metodologia SOA ..................................................................................................................................... 27 
Metodologia BPM ..................................................................................................................................... 30 
2. Ferramentas de gestão .......................................................................................................... 32 
Etapas do gerenciamento de processos .................................................................................................. 32 
Algumas ferramentas de gestão............................................................................................................... 33 
Gráfico de Pareto ................................................................................................................................. 33 
Diagrama de Ishikawa .......................................................................................................................... 34 
Brainstorming ....................................................................................................................................... 36 
Considerações finais ................................................................................................................................ 37 
Explore + ..................................................................................................................................................ter vários propósitos. 
Um veículo de passeio pode ser usado para diversos fins, como transporte da família, uso limitado 
ao deslocamento entre casa e trabalho e obtenção de rendimentos em sua utilização, como um táxi. 
Dependendo do tipo de automóvel escolhido, você pode decidir a maneira como ele será construído: 
A. Carro de corrida 
✓ No caso do carro de corrida, será necessário o desenvolvimento de peças personalizadas a 
custos mais elevados, atendendo, por conta disso, a um número mais restrito de clientes. 
B. Veículo de passeio 
✓ O veículo de passeio poderá ser produzido com peças padronizadas facilmente encontradas 
no mercado. Essa facilidade obviamente propicia o atendimento de muitos clientes. 
A arquitetura para os serviços na web obedece à mesma lógica de raciocínio empregada na 
construção do automóvel. Se a arquitetura de três camadas tiver um acoplamento forte, ela será como a 
construção do carro de corrida; no entanto, se a SOA for fraca, equivalerá a um automóvel de passeio. Por 
isso, nesses casos, devemos utilizar dois tipos de arquitetura: 
 
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A. Arquitetura de três camadas (3TA) 
✓ Carro de corrida (acoplamento forte). 
B. SOA 
✓ Carro de passeio (acoplamento fraco). 
A arquitetura de três camadas é dividida da seguinte maneira: 
1. Camada de apresentação 
• Execução das operações determinadas no computador do cliente. 
2. Camada de negócios 
• Fase em que o processamento é executado, sendo um nível intermediário. 
3. Camada de dados 
• Quando há o armazenamento e a recuperação das informações, constituindo o nível mais 
baixo da estrutura. A camada de dados mantém os dados neutros das outras camadas. 
Para conseguirmos ilustrar essas três camadas, analisaremos a imagem a seguir: 
 
Exemplo de arquitetura de 3TA. 
Na SOA, a camada de apresentação é separada, enquanto as outras duas são divididas em 
programas com funcionalidades específicas, podendo ainda ser combinadas de várias maneiras. Seus 
módulos ou componentes de software são autônomos, independentes e organizados de acordo com os 
processos de negócios. Dessa forma, é possível criar rapidamente diferentes produtos com custos e 
esforços menores. 
Conheça agora as principais vantagens no uso da SOA para as organizações: 
• Reutilização dos serviços 
✓ Os programas podem ser usados mais de uma vez e por mais de um consumidor. 
• Facilidade na manutenção dos serviços 
✓ Os programas são completos e independentes, o que não gera pausas no andamento da 
organização e do próprio negócio. 
• Acessibilidade a qualquer solicitante do serviço 
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✓ Os consumidores podem acessá-lo em qualquer momento. 
• Aplicável em diferentes organizações com níveis distintos de complexidade 
✓ A arquitetura SOA utiliza aplicações menores e de complexidade reduzida - nas quais a 
capacidade dos serviços é executada com êxito – em diferentes servidores. Isso permite uma 
maior escalabilidade e disponibilidade de serviço a organizações com níveis diferentes de 
atividade e complexidade. 
• Aumento da produtividade 
✓ Melhorias e ajustes nos processos – e, por conseguinte, nos serviços – são realizados mais 
facilmente. 
Os sistemas de uma arquitetura de software tradicional não foram projetados para estar integrados. 
Por conta disso, é necessário haver plataformas e linguagens específicas para o seu acesso com 
acoplamento forte e dependentes entre si. Já na SOA, os diversos sistemas e aplicativos são compartilhados 
e acessados de modo independente, pois existe uma camada de integração entre eles: 
 
Arquitetura SOA. 
Metodologia BPM 
A Association of Business Management Professional (ABPMP), que, em português, significa a 
associação de profissionais de gerenciamento de processos de negócios, oferece a seguinte definição para 
a metodologia BPM: 
BPM é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar 
e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os 
objetivos estratégicos da organização. (abpmp, 2013) 
Para entendermos melhor os meandros do BPM, apresentaremos agora o business process 
management suite or system (BPMS) ou, em português, sistema de gestão de processos de negócios. 
Ferramenta de apoio de TI, o BPMS oferece um suporte na realização de atividades importantes do ciclo de 
vida do gerenciamento de processos de negócios em diversas fases, sendo elas: 
1. Modelagem inicial. 
2. Monitoramento. 
3. Modelagem inicial. 
4. Simulação. 
5. Melhorias. 
6. Execução. 
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Para efeito de comparação, podemos considerar os seguintes postulados: a Disciplina Análise de 
custos e Planilha eletrônica (ferramenta para a disciplina) estão de um lado; do outro, estão BPM e a 
metodologia BPMS. 
As ferramentas de BPMS buscam automatizar os processos de negócios de uma organização 
para ela poder tomar rápidas decisões alinhadas com a estratégia do negócio. 
O BPM tem sua estrutura organizada por processo conforme ilustra o esquema abaixo, ou seja, a 
gestão dele não é hierarquizada por departamentos de forma verticalizada como a de uma estrutura 
funcional. Pelo contrário: ela é maleável e horizontalizada, permitindo uma combinação de vários 
departamentos com o propósito de interligar as atividades necessárias para a entrega de resultados 
consistentes e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. As partes estratégicas dessa estrutura 
são as seguintes: 
1. Marketing; 
2. Produção; 
3. Financeira; 
4. Recursos Humanos. 
Sem uma estrutura por processos, não é possível pensar em BPM. Tampouco se consegue, 
consequentemente, utilizar o BPMS, o qual, aliás, também serve como uma camada para a realização da 
integração entre sistemas, permitindo que o usuário gerencie por completo o processo de negócio. 
Relembrando 
A SOA é uma abordagem tecnológica que deve atender a um negócio ou ao processo dele. Já o gerenciamento 
de processos de negócios – ou seja, o BPM – se refere à modelagem, à implementação e ao monitoramento dos 
processos que utilizam vários serviços para realizá-los. O BPM se transforma em BPMS quando é empregado em 
ambientes integrados de softwares, tendo o ciclo de vida dos processos de negócio automatizados. 
Pelo fato de o BPM e a SOA possuírem muitos benefícios em comum, eles são usualmente 
confundidos; no entanto, como pudemos constatar nas definições apresentadas, eles não são a mesma 
coisa. 
A combinação de BPM e SOA traz resultados muito mais significativos que a utilização deles de 
forma isolada, pois esse tipo de metodologia reduz a lacuna entre a análise de negócio e o desenvolvimento 
de TI. Isso permite que os processos de negócios e de dados sejam considerados e projetados ao mesmo 
tempo. 
Podemos constatar na próxima imagem a relação entre BPM e SOA quando ambos operam em uma 
mesma plataforma: 
 
Relação entre BPM e SOA. 
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Essa aliança fornece algumas vantagens, tais como: 
A. Competitividade 
✓ As organizações apresentam um bom desempenho do negócio em ambientes dinâmicos e 
globalizados. 
B. Diversidade 
✓ É possível utilizar vários sistemas diferentes executados em plataformas e base de dados 
distintas. 
C. Conhecimento organizacional 
✓ A criação, a utilização e a troca do conhecimento são favorecidas pela relação entre BPM e 
SOA. 
Com a adoção da arquitetura flexível promovida pela SOA, o BPM tem o potencial de aglutinar 
pessoas, processos e tecnologia, promovendo, assim, uma melhora no desempenho e, por consequência, 
no alcance dos objetivos estratégicos de uma organização. 
2. Ferramentas de gestão 
Etapas do gerenciamento de processos 
A utilização de ferramentas de gestão é um fator indispensável no gerenciamento de processos. 
Conforme indicado a seguir,esse gerenciamento pode ser dividido em quatro etapas: 
A. Dirigir 
✓ Conduzir e alinhar processos e operações de acordo com os objetivos estratégicos da 
organização. 
B. Projetar 
✓ Formatar, desenhar e analisar processos, bens e serviços. 
C. Entregar 
✓ Planejar e controlar operações e processos em andamento. 
D. Desenvolver 
✓ Melhorar as capacidades da operação e dos processos envolvidos. 
Exemplo 
A empresa Kids Toys vem registrando um crescimento impressionante ao longo dos seus cinco anos de 
existência. Ela conta, atualmente, com uma equipe de 15 colaboradores em tempo integral e outros 12 atuando de 
forma independente. Seu faturamento anual já está na casa dos nove milhões de reais. 
Seus gestores, porém, perceberam que o gerenciamento da organização precisava evoluir. Isso lhes exigia 
tanto uma nova cultura organizacional quanto uma forma diferente de organizar e administrar os seus processos. 
Desse modo, eles resolveram contratar uma empresa de consultoria para auxiliá-los nessa nova empreitada. 
Após realizar um diagnóstico prévio da organização, a empresa apresentou um relatório no qual constavam quatro 
etapas necessárias para um gerenciamento de processos eficiente e eficaz: 
Etapa 1 
Dirigir 
Conduz uma compreensão geral dos processos e das operações em relação aos seguintes objetivos 
estratégicos da organização: 
1. No que ela espera se transformar em longo prazo; 
2. Em quais mercados pretende atuar; 
3. Prevê a evolução da capacidade de produção; 
4. Projeta os recursos ao longo desse período. 
 
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Etapa 2 
Projetar 
Modela produtos, serviços e processos de acordo com o alinhamento estratégico definido na etapa anterior. 
Etapa 3 
Entregar 
Coloca em prática os itens modelados na fase anterior, realizando-se, para isso, o monitoramento e o controle 
deles em diversas etapas da produção (desde o fornecedor até o cliente final). 
Etapa 4 
Desenvolver 
Verifica o desempenho do processo, realizando ajustes e melhoras sempre que eles forem necessários. 
Algumas ferramentas de gestão 
Não importa em que etapa do gerenciamento de processos o gestor se encontre: sempre haverá 
algum problema ou desafio a ser superado. Essa realidade justifica o surgimento de ferramentas para auxiliá-
lo nas tomadas de decisão com o propósito de dirimir tais problemas. 
Mas como podemos saber por onde começar a atacar esses problemas ou desafios? 
Talvez não haja muitos percalços a serem enfrentados, mas, se eles não o forem, alguns deles já 
serão o suficiente para causar impactos diferentes no processo. Por isso, é imprescindível separar uma 
quantidade de recursos, como tempo, dinheiro e pessoas, para o enfrentamento desses desafios. 
Tendo isso em vista, apontaremos ferramentas importantes no processo de gestão. 
Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto é uma ferramenta usada para identificar a frequência de utilização de recursos. 
Permite uma melhor avaliação dos recursos empregados e a priorização de problemas. 
Pensemos agora em uma empresa com resultados nada satisfatórios. Por conta disso, foi solicitado 
ao setor de recursos humanos que fizesse um levantamento com os colaboradores a fim de identificar os 
fatores responsáveis pelo mau desempenho apresentado. 
Os resultados obtidos estão representados na tabela a seguir: 
Motivos Frequência 
Falta de processos 170 
Retrabalho 125 
Sobrecarga de tarefas 65 
Equipe desmotivada 60 
Programas obsoletos 38 
Falta de equipamentos 30 
Falta de comando 20 
Outros 15 
Total 523 
Tabela: Resultados obtidos com a pesquisa. Fernando Celso Garcia da Silveira. 
A seguir geramos o gráfico de Pareto a partir da tabela apresentada. Verifique que as barras estão 
organizadas de forma decrescente, indo da esquerda para a direita. Existe ainda uma linha indicando o 
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percentual acumulado do que está representado nas barras. Ela também vai da esquerda para a direita, 
aumentando gradualmente até chegar a 100%. 
 
Gráfico de Pareto. 
Veja agora as representações dos itens que constam no gráfico anterior. 
1. Cada barra: um motivo do mau resultado da empresa. 
2. Eixo esquerdo: frequência do motivo. 
3. Eixo direito: percentual acumulado do total da soma dos motivos. 
A partir da análise dos dados do gráfico de Pareto, podemos chegar à seguinte conclusão: 
Se a empresa concentrar seus recursos e esforços nos dois motivos principais (falta de 
processos e retrabalho), conseguirá melhorar o seu desempenho em mais de 50%, pois ambos 
representam 56,41% de todos os problemas indicados. 
Diagrama de Ishikawa 
Após o emprego do gráfico de Pareto, é a vez de utilizar o diagrama de Ishikawa na identificação 
organizada das possíveis causas do problema encontrado. Ele também é conhecido como diagrama de 
causa e efeito ou diagrama espinha de peixe (devido a seu formato ser parecido com o da espinha do 
animal). 
Normalmente, a construção desse diagrama é feita por um grupo de pessoas em um processo 
criativo denominado brainstorming, de cujas características falaremos mais adiante. 
Ela tem início na centralização da descrição do problema escolhido, o que corresponderia à cabeça 
do peixe. Em seguida, suas ramificações são criadas: semelhantes à espinha dorsal do peixe, as 
ramificações representam as possíveis causas – partindo da mais geral para a mais específica – do 
problema. 
Na imagem a seguir, temos um exemplo do diagrama espinha de peixe: 
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Diagrama espinha de peixe. 
Qualquer classificação capaz de englobar todas as possíveis causas a serem tratadas pode ser 
utilizada. No entanto, sugerimos o emprego dos seguintes itens como fatores principais: 
1. materiais; 
2. método; 
3. máquinas; 
4. medição; 
5. pessoas; 
6. ambiente. 
Suponhamos que uma pizzaria tenha identificado um problema na qualidade da massa de sua pizza. 
Nesse caso, o diagrama espinha de peixe fica estruturado da seguinte maneira: 
 
Exemplo do diagrama espinha de peixe. 
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Brainstorming 
Criado por Alex Osborn na década de 1940, o brainstorming é uma técnica usada para a proposta 
de novas ideias e fomentar a criatividade. O exercício é conduzido em grupos, e cada participante é 
estimulado a trazer suas próprias ideias. 
Alex Osborn 
Com seis livros publicados, o norte-americano Alex Osborn (1888-1966) foi um publicitário de destaque no seu 
meio profissional, tendo participado de campanhas da General Eletric e da Chrysler, entre outras. 
Sua utilização possui algumas premissas básicas relativas a participantes e objetivos: 
A. Participantes 
✓ Não podem criticar nem rejeitar qualquer ideia sugerida por outro colega, devendo estar de 
mente aberta para o processo. 
B. Objetivo 
✓ Deve-se conseguir o maior número possível de ideias dentro do tempo determinado. 
A aplicação do brainstorming apresenta as seguintes variações: 
A. Participação de um moderador 
✓ Originalmente, usava-se um quadro branco ou uma folha de papel no processo. Todos os 
participantes iam falando, enquanto um moderador anotava as ideias apresentadas. 
B. Processo sem moderador 
✓ O método anterior causava um certo desconforto para as pessoas mais tímidas. Desse modo, 
optou-se por uma estratégia mais simples: oferecer uma folha em branco para cada 
participante anotar as suas ideias sem haver a participação do moderador. Depois, ele 
poderia recolhê-las e fazer a compilação delas. 
C. Scamper 
✓ Abordagem sugerida por Alex Faickney Osborn em 1953 e desenvolvida por Bob Eberle 18 
anos depois, o método SCAMPER é um acrônimo cujas letras indicam sete ações a serem 
tomadas: 
▪ S de Substitute (substituir); 
▪ C de Combine (combinar); 
▪ A de Adapt (adaptar); 
▪ M de Modify (modificar); 
▪ P de Put to another use (pôr em outro uso); 
▪ E de Eliminate (eliminar); 
▪ R de Reverse (reverter).Antes de finalizamos nosso estudo, vamos compreender com mais detalhes o significado de cada 
termo do acrônimo SCAMPER. 
A. Substituir 
✓ Pensar em substituir um conceito para gerar melhorias. 
▪ Exemplo: para deixar a conexão de internet mais rápida, a empresa troca os cabos por 
fibra ótica. 
B. Combinar 
✓ Refletir sobre a junção de duas tecnologias. 
▪ Exemplo: um carro híbrido combina a tecnologia de veículos movidos a combustão com 
a dos que funcionam por eletricidade. 
C. Adaptar 
✓ Elaborar maneiras de adaptar uma tecnologia ou um processo. 
▪ Exemplo: realizar a instalação de uma lanterna no celular. 
 
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D. Modificar 
✓ Alterar seu produto ou processo. 
▪ Exemplo: as organizações de ensino implementam a robótica no processo de 
aprendizagem dos alunos do ensino fundamental. 
E. Pôr em outro uso 
✓ Colocar uma mesma ideia em outro contexto. 
▪ Exemplo: maneiras de usar um mesmo produto para fins diferentes. 
F. Eliminar 
✓ Elaborar o que pode ser eliminado de um produto ou processo. 
▪ Exemplo: ao querer saber informações sobre um produto em um site, o cliente não precisa 
ser obrigado a preencher um cadastro completo. 
G. Reverter 
✓ Reorganizar um produto ou processo. 
▪ Exemplo: em supermercados, as compras não precisam ser realizadas da maneira 
habitual; em vez de colocar todos os itens no carrinho para retirá-los no caixa, devolvendo-
os depois ao mesmo carrinho, pode haver uma forma diferente de fazer isso, não sendo 
mais necessária a retirada deles. 
Considerações finais 
Aprendemos neste estudo que gerenciar processos compõe a maneira como bens e serviços são 
produzidos em uma organização. Além disso, verificamos que, devido à complexidade dos mercados, das 
organizações e de suas cadeias de suprimento, as empresas necessitam de metodologias capazes de 
conferir um suporte a essas demandas. 
Em seguida, apresentamos a metodologia SOA e indicamos sua relação com outra metodologia, a 
BPM, já que ela constitui uma alternativa vantajosa para as organizações. Para os gestores, é fundamental 
dominar essas metodologias, pois elas podem ser aplicadas em qualquer tamanho e estrutura 
organizacional, além de agregarem valor ao negócio. Por fim, conhecemos algumas ferramentas de gestão. 
Explore + 
Conheça a página da ABPMP. Além de saber mais sobre BPM, você poderá ter acesso a alguns 
certificados necessários para quem pretende atuar na área. 
Pesquise no YouTube para assistir a vídeos sobre os seguintes temas: SOA, BPM, diagrama de 
Ishikawa, gráfico de Pareto e brainstorming. É possível encontrar uma grande quantidade de exemplos e 
materiais a respeito. 
Pesquise as páginas sobre Gartner e IDC para conhecer a indicação e o ranking de soluções em TI. 
Referências 
ASSOCIATION OF BUSINESS MANAGEMENT PROFESSIONAL. BPM CBOK version 3.0: guia 
para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. v. 3. 1. ed. Brasil: ABPMP 
International, 2013. 
BEHARA, G. BPM and SOA: a strategic alliance. In: BP trends. 2006. p. 1–7. 
CUNHA, M. X. C. et al. O uso da arquitetura SOA como estratégia de integração de sistemas de 
informação em uma instituição pública de ensino. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 
(SEGeT). 2008. 
ERL, T. Service oriented architecture: a field guide to integrating XML and web services. 1. ed. New 
Jersey: Prentice Hall, 2004. 
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LAPOLLI, P. C. et al. BPM and SOA: uma aliança estratégica de integração de sistemas de 
informação para a promoção da gestão do conhecimento organizacional. In: VII Congresso Internacional de 
Conhecimento e Inovação. 2017. 
POURMIRZA, S. et al. BPMS-RA: a novel reference architecture for business process management 
systems. ACM transactions on internet technology, v. 19, n. 1, 2019. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos - princípios e práticas de impacto 
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor 
desempenho estratégico e operacional. 8. ed. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
 
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Implementação e Acompanhamento da Gestão de 
Processos 
Introdução 
Peter Drucker, o maior guru da Administração, já dizia que o que se mede, melhora. Por isso, 
acompanhar as rotinas, as operações, os processos, é algo importante para a melhoria dos serviços. Neste 
conteúdo vamos discutir os fundamentos da filosofia enxuta Lean, bem como sua relação com o modelo 
Six Sigma, que busca reduzir o número de erros para um valor mínimo. 
Vamos discutir modelos de como gerenciar processos, além de um assunto muito interessante que 
é o gerenciamento de riscos. Nossa vida é permeada por riscos, positivos e negativos. Entender a 
probabilidade e o impacto de certas coisas nos permite tomar uma decisão mais adequada. 
Bons estudos! 
1. Filosofia Lean 
Definições 
A gestão de processo é, segundo Slack e demais autores (2013), a maneira como os recursos são 
administrados para a produção de bens ou serviços a fim de atender às necessidades do cliente. Nesta 
definição clássica, serão considerados recursos todos os insumos ou entradas que forem utilizados na 
transformação de bens ou serviços. O pessoal envolvido, a estrutura física necessária, quais máquinas e 
equipamentos devem ser adquiridos, a estrutura de TI mais adequada ou a quantidade de capital a ser 
levantado. 
Configuram um processo as atividades organizadas a partir de um agrupamento lógico na 
transformação de esforços e recursos em bens ou serviços. O mau gerenciamento dele pode levar uma 
organização à falência. 
Exemplo 
Uma empresa de turismo que tenha um processo lento de captação de clientes ou que crie dificuldades para 
o cliente conhecer seus pacotes e serviços de turismo provavelmente não conseguirá reter ou conquistar muitos deles. 
Desse modo, a organização corre perigo, pois o processo de captação de clientes não adiciona valor ao negócio. 
Gerar valor ao negócio é o princípio mais importante na gestão de um processo, já que, ao fazê-lo, 
as empresas melhoram seus produtos e serviços frente à concorrência e atendem aos anseios dos clientes. 
Vejamos um exemplo de algo que não agrega valor. 
Exemplo 
Na conta de luz de sua residência, aparece discriminado nela uma cobrança a mais referente ao tempo gasto 
(digamos que ele seja de 8h) pelo funcionário da empresa para realizar o apontamento no medidor de luz. 
Isso seria um absurdo, correto? O tempo a mais que lhe foi cobrado não agregou valor ao serviço 
realizado. Essa forma de pensar advém da filosofia Lean (cuja palavra, em inglês, significa “enxuto”). Sua 
premissa é minimizar desperdícios e maximizar valor para os clientes. 
Este termo surgiu em A máquina que mudou o mundo, livro escrito por Womack, Roos e Jones em 
1990. Nesta obra, foi demonstrada a grande vantagem de desempenho das indústrias automobilísticas 
japonesas – em especial, a Toyota – em relação a seus concorrentes no resto do mundo. Essa vantagem 
se devia ao uso do Sistema Toyota de Produção (STP). O STP foi criado, na década de 1950, no Japão, 
pelo engenheiro da Toyota Taiichi Ohno. 
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Saiba mais 
Nos anos 1920, Henry Ford defendia o seguinte postulado: “o que não agrega valor deve ser eliminado”. Isso 
pode sugerir que os conceitos do Lean já eram disseminados nos EUA, mas eles, na verdade, não foram empregados 
lá por uma série de fatores (que não serão tratados aqui). 
Ainda que o conceito do Lean não seja novo, ele permanece extremamente atual e relevante. 
 
Princípios 
O Lean possui cinco princípios-chave na questão do valor: 
 
A. Valor 
✓ Deve-se definir, para a percepção dos clientes, que os produtos e os serviços são percebidos 
como algo de valor para eles. Este é o primeiro passo a ser dado: saber a que custo,qualidade 
e tempo ambos devem ser ofertados, definindo, dessa maneira, as métricas de desempenho. 
Exemplo 
Uma cliente realiza a compra de um par de sapatos pela internet para usar na festa de bodas de 
casamento dos seus pais, que será daqui a 5 dias. Infelizmente a empresa informa o prazo de 10 dias 
para a entrega. Para a cliente, a questão do prazo é essencial. Os outros atributos dos sapatos, como 
qualidade e preço, neste caso, não geram valor; afinal, ela não poderá usá-los na ocasião desejada. 
B. Identificar fluxo de valor 
✓ Trata-se da identificação das etapas que agregam valor, ou seja, que ações devem ser 
realizadas na produção de bens ou serviços para gerar impacto na percepção do cliente. 
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✓ Por meio do mapeamento de processos, é possível verificar essas etapas. Retomemos o 
exemplo da compra do par de sapatos. Na análise do processo de envio da mercadoria para 
a cliente, verifica-se os seguintes passos: 
1. Recebimento do pedido (1 dia). 
2. Processamento dele (1 dia): Não agrega valor para o cliente, já que levar 1 dia para 
processar um pedido não é entendido como algo razoável. O que interessa para o cliente 
é ter o sapato com a qualidade desejada no menor prazo possível. 
3. Fabricação do sapato (2 dias): Esta etapa é percebida como geradora de valor, pois o 
cliente enxerga a criação do produto e consequentemente entende que está mais próximo 
de adquirir o que comprou. 
4. Prepará-lo para o seu envio (1 dia). 
5. Expedição do item (1 dia). 
6. Transporte da mercadoria (5 dias). 
C. Fluidez do fluxo de valor 
✓ No conceito do Lean, o objetivo do desenho de um fluxo de valor sem interrupções é a criação 
de um que seja contínuo. Nesta fase, são utilizadas algumas ferramentas desenvolvidas para 
esse propósito. 
✓ O 5S, o trabalho padronizado, o nivelamento (Heijunka) e o Mapa de Fluxo de Valor (MFV). 
✓ Descreveremos essas quatro ferramentas a seguir: 
I. 5S 
▪ Neste método empregado para otimizar o local de trabalho, cada letra S representa, 
em japonês, um senso de valor. Para efeito de tradução, cada letra S foi dividida de 
acordo com o senso de: 
o Utilização (seiri) 
o Ordenação (seiso) 
o Limpeza (seiton) 
o Saúde (seiketsu) 
o Autodisciplina (shitsuke) 
II. Trabalho padronizado 
▪ Método que estuda outros métodos e tempos na produção de produtos para haver, 
seguindo uma sequência padronizada de operações, um balanceamento entre os 
processos. 
III. Nivelamento 
▪ Trata-se de produzir os produtos em determinado tempo no qual não haveria a quebra 
do fluxo de montagem. Normalmente, isso ocorre se eles estiverem organizados em 
lotes menores a fim de assegurar a estabilidade do processo. 
IV. Mapa de fluxo de valor (MFV) 
▪ Constitui uma das principais ferramentas empregadas, pois permite visualizar o fluxo 
de atividades, materiais e de informação à medida que transcorre o fluxo de valor. Isso 
acontece pelo fato de o MFV tornar os gargalos e os desperdícios a serem trabalhados 
visíveis. 
▪ Observemos esta imagem exemplificando um MFV: 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 42 
 
 
▪ Um processo de envio de correspondência possui três etapas (recebimento, 
separação e postagem de cartas) que devem ser realizadas obrigatoriamente nesta 
ordem. Há duas maneiras de realizar esse processo. 
▪ A primeira considera que só se pode passar para a etapa seguinte a partir de uma 
quantidade de 30 cartas. Já a segunda aponta que, para cada carta recebida, deve 
ocorrer a movimentação imediata de uma por vez para a etapa posterior. A segunda 
maneira é um exemplo de fluxo contínuo, pois não se registra a espera de uma etapa 
para a outra a fim de que as 30 cartas sejam juntadas. 
D. Produção puxada 
✓ Método de produção no qual se inicia um processo ou ciclo de produção somente quando 
sua etapa anterior (demandante) o solicitar. O sistema empurrado funciona de forma 
diferente: à medida que os processos são terminados, seus resultados são repassados 
imediatamente para o processo seguinte independentemente de isso ser solicitado ou não. 
✓ Existe, na produção puxada, um pilar para o conceito do Just in Time (JIT), que pode ser 
traduzido como a produção apenas do necessário, utilizando, para isso, os recursos exatos e 
só no momento demandado pelo cliente. 
 
E. Perfeição 
✓ A tentativa de continuamente melhorar produtos, serviços e processos, permitindo, assim, 
que o valor flua, tem como base a melhoria contínua. A expressão usada para o processo 
dessa melhoria no Lean se chama Kaizen. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 43 
 
 
Exemplo 
Uma empresa de seguros de automóveis possuía cinco etapas para a liberação do valor do seguro para o 
cliente, levando em torno de 12 dias para a conclusão do processo. As etapas eram: registro da solicitação do seguro; 
agendamento da vistoria veicular; vistoria do automóvel; aprovação do seguro e liberação do valor dele. Após as 
melhorias no processo, foi possível juntar as etapas de agendamento e vistoria veicular em uma só, que passou a ser 
realizada pelo próprio vistoriador. O processo, desse modo, foi reduzido para a metade (6 dias), tornando-se a situação 
atualmente utilizada na liberação do valor do seguro para o cliente. Agora, para melhorá-la, deve-se levar em conta 
que o processo deve ser realizado em um prazo menor que o de 6 dias. 
Desperdícios 
Trataremos dos desperdícios na visão da filosofia Lean. Voltando ao exemplo da cobrança a mais 
na conta de luz, podemos entender que houve um desperdício de tempo no processo de leitura, pois isso 
não agregava valor ao serviço. 
Foram identificados nessa cobrança oito desperdícios. Eles podem ser lembrados pelo acrônimo TIM 
WOODS, cujo significado é o seguinte: 
1. T – Transports (transporte) 
2. I – Inventory (inventário) 
3. M – Motion (movimento) 
4. W – Wait (espera) 
5. O – Over production (superprodução) 
6. O – Over processing (excesso de processamento) 
7. D – Defects (defeitos) 
8. S – Skills (habilidades) 
Listaremos a seguir cada um dos desperdícios. 
Desperdício de transporte 
Movimento desnecessário de pessoas, materiais, produtos e documentos entre setores, gerando 
aumento de tempo, custo e esforço. 
Ao começar a produzir um produto em uma unidade, uma empresa precisa transportá-lo para outra 
unidade a fim de que ele seja beneficiado. Em seguida, o mesmo produto ainda é devolvido à unidade inicial 
para ser finalizado. 
Desperdício de inventário 
Conhecido também como excesso de estoque, o desperdício de inventário se caracteriza pelo 
armazenamento excessivo, o que gera custos elevados no seu gerenciamento e, como consequência, exige 
grande movimentação de máquinas, pessoas e informações. 
Modelagem de Processos 
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Exemplo 
Consumindo, em média, três toneladas de fio por ano, uma empresa de confecção resolve comprar 10 
toneladas sem haver nenhum indício de falta de abastecimento do produto ou risco de descontinuidade do insumo. 
Desperdício de movimento 
Movimentação de pessoas, máquinas, materiais e informações que não agregam valor. 
Dentro de uma empresa, um colaborador precisa passar mais de uma vez pelo mesmo setor para 
verificar a fabricação de um produto devido à falta de organização em suas etapas de produção. 
Desperdício por espera 
Tempo perdido entre atividades nas quais haja a espera de pessoas, máquinas, informações ou 
produtos necessários para o andamento do processo. 
Uma empresa tem seu processo de fabricação parado por estar esperando que o de liberação de 
pedido seja realizado. 
Desperdício por superprodução 
Isso ocorre por problemas relativos ao tempo (produzir antes) e à quantidade (fazer mais que o 
necessário) nas etapas produtivas, constituindo uma característica da produção empurrada. 
Exemplo 
O setor de liberação de crédito de uma empresa tem a capacidade de processar 8 pedidos por dia. O setor 
anterior (o deanálise de crédito), apesar de ter uma capacidade dimensionada para analisar a mesma quantidade, 
realiza diariamente a liberação de 20 pedidos utilizando muitas horas extras nesse processo. Claramente, existe uma 
superprodução do setor de análise de crédito em relação ao de liberação de crédito. 
Desperdício por excesso de processamento 
Execução de processos ou etapas inadequados ou desnecessários. Pode haver uma duplicação do 
trabalho. 
Exemplo 
Uma empresa que fabrica geladeiras possui um processo de verificação da situação cadastral dos clientes. Ao 
receber um pedido de compra, ela o repete na liberação da ordem de produção e no processo de expedição. Desse 
modo, verifica-se uma repetição excessiva desse processo de verificação. 
Desperdício de defeito 
Resultados alcançados devido à produção de peças com defeitos, gerando trabalhos defeituosos ou 
retrabalhos. 
Exemplo 
Em uma empresa de fabricação de celulares, a meta é produzir 40.000 unidades por mês. A empresa consegue 
atingir esse resultado ao considerar a produção de 4.000 peças com algum tipo de defeito. 
Desperdício de habilidades 
A não utilização do capital intelectual e das habilidades dos colaboradores. 
Exemplo 
Uma empresa precisa resolver um problema no seu processo de desenvolvimento de produto. Na busca de 
uma solução, ela utiliza apenas o gerente da área nesta atividade, não considerando outros colaboradores que 
poderiam visualizar novas formas de solucionar o problema. 
Modelagem de Processos 
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Six Sigma 
Pudemos verificar até o momento que os princípios e as ferramentas do Lean têm como objetivo 
tanto a redução de desperdícios quanto a otimização e a melhoria contínua dos processos. 
Baseado na melhoria de processos, o modelo Six Sigma utiliza uma série de modelos estatísticos 
para reduzir a variabilidade de produtos ou serviços ofertados, completando, desse modo, o conceito do 
Lean no processo de melhoria contínua deles. Seu objetivo é permitir que os clientes recebam produtos e 
serviços confiáveis, seguros e consistentes, o que está em consonância com o princípio mais importante na 
gestão de processo: gerar valor ao negócio. 
Ao controlar a variabilidade de um processo na proporção de 3,4 defeitos por milhão de 
oportunidades, ele oferece poucas chances de haver uma produção de itens defeituosos. Dessa forma, o 
Six Sigma trabalha com o controle estatístico de processo: ao determinar níveis aceitáveis de tolerância para 
cada etapa do processo, isso possibilita que ele esteja sob controle. 
Entenda as principais diferenças entre o Lean e o Six Sigma: 
A. Lean 
✓ Procura reduzir os desperdícios por meio da melhoria dos processos. 
✓ Dedica-se aos processos que estão gerando impactos negativos significativos no resultado. 
✓ Os resultados esperados são mais abrangentes e não muito claros. 
✓ Abordagem intuitiva. 
✓ Está voltado para a melhora contínua do processo. 
B. Six Sigma 
✓ Busca diminuir a variação de produtos defeituosos fabricados, detectando-os e monitorando 
suas taxas de defeitos durante o processo. 
✓ Tem uma visão holística no gerenciamento da qualidade e observa a variação das taxas de 
defeito. 
✓ Os resultados esperados são mais específicos e transparentes. 
✓ Abordagem quantitativa. 
✓ Concentra-se na melhora contínua do produto. 
Por terem a mesma preocupação e o mesmo objetivo, ou seja, a melhoria contínua, surge 
naturalmente um acoplamento entre a filosofia Lean e a metodologia Six Sigma: o Lean Six Sigma. Isso 
fica muito claro ao se perceber que o Lean utiliza tanto a abordagem do Kaizen quanto a do Six Sigma, por 
meio do método DMAIC, em sua fase de controle. 
2. Modelos de gestão de processos 
A gestão de processos tem como base os fundamentos da melhoria contínua. A partir desse 
entendimento, foram desenvolvidos modelos para promover uma formulação da melhor maneira de se 
gerenciar processos. A preocupação deles é, em maior ou menor grau, atender ao objetivo do 
aprimoramento do negócio. 
Veja agora os quatro modelos de gestão de processos. 
Modelo BPM 
O modelo Business Process Management (BPM), que, em português, significa gestão de processos 
de negócios, é formado a partir da junção de antecedentes importantes para a formulação de seu modelo 
atual: 
1. Six Sigma; 
2. Filosofia Lean; 
Modelagem de Processos 
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3. Reengenharia de processos de negócio (Business Process Reengineering – BPR); 
4. Gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM). 
A partir de então, surgiu um sistema de gestão integrado e voltado para o desempenho do negócio 
em que toda a organização é contemplada, ou seja, ocorre uma gestão de processo de ponta a ponta. 
 
O BPM permite um contínuo desenvolvimento de conhecimento combinado com a padronização de 
processos e práticas eficazes na forma de se trabalhar. Ele conta com as seguintes etapas: 
 
O seu gerenciamento ocorre pela união de estratégias, objetivos, culturas, tecnologias e políticas das 
organizações com as expectativas e as necessidades dos clientes. Para isso, utilizam-se as etapas descritas 
acima para responder o que, onde, quando, porque, como e por quem o trabalho é realizado. 
Essas etapas devem ser gerenciadas para que haja uma continuidade do ciclo BPM, garantindo, 
desse modo, que os processos continuem alinhados com a estratégia das organizações e ainda atendam 
aos clientes. 
Modelo Pensar, Agir e Aprender 
Proposto por Paim (2009), o modelo Pensar, Agir e Aprender divide a gestão de processos em três 
grandes tarefas que possuem relação entre si e são consideradas necessárias no gerenciamento de 
processos. 
Conheça agora cada tarefa. 
Modelagem de Processos 
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Pensar 
Nesta tarefa, realiza-se o projeto ou o desenho dos processos, englobando a seleção, a modelagem, 
o aprimoramento, a implantação e as mudanças deles. 
Inicia-se com o entendimento do ambiente em que se dá o negócio, bem como de seus objetivos, os 
quais, por sua vez, precisam estar alinhados com a estratégia organizacional da empresa. A partir daí, deve-
se entender, selecionar e priorizar os processos, as ferramentas e as técnicas que serão usados na 
modelagem dos processos. 
Tendo isso em vista, é criada uma equipe para a gestão de processos na qual ficam definidas as 
funções e as atribuições de cada ator. Quem são os gerentes de processos e os seus analistas? 
Realiza-se então a modelagem deles, fase na qual os processos da situação atual precisam ser 
entendidos e delineados. Em seguida, são analisadas e criadas propostas de melhorias e soluções para os 
problemas encontrados, definindo ainda quais podem ser considerados prioritários. Cria-se, por fim, um 
modelo, chamado de estado futuro, que deverá ser testado e implantado. 
Agir 
A gestão dos processos no dia a dia é feita mediante a realização, o acompanhamento e o controle 
deles. É nesta fase que realmente ocorrem a implantação e o gerenciamento do funcionamento do novo 
modelo de processo desenhado na tarefa anterior. Para realizar o seu acompanhamento, são utilizados 
controles, corretivos e preventivos na execução dos processos. 
Aprender 
Esta tarefa promove a gestão do conhecimento a partir do que foi aprendido com os processos. São 
utilizados indicadores de desempenho na mensuração e na comparação dos resultados obtidos. Após a 
avaliação do desempenho deles, identificam-se os fatores que tiveram o maior impacto em sua execução. 
A partir do conhecimento adquirido, registra-se o que foi aprendido para ser empregado na tarefa 
Pensar. Com isso, verifica-se que o modelo Pensar, Agir e Aprender é cíclico e está alinhado com o próprio 
pensamento da melhoria contínua. 
Esse processo cíclico está representado nesta imagem: 
 
Modelo Rummler-Brache 
Desenvolvido nos anos 1990, o modelo Rummler-Brache se preocupou em analisar, redesenhar, 
melhorar, projetar e gerenciar processos a partir do seguinte entendimento:uma organização deve ser 
gerenciada como um sistema. Se não o for, ela não será uma gestão efetiva. 
Modelagem de Processos 
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Na identificação de processos e atividades a serem considerados na análise do desempenho, foram 
propostos três níveis: 
A. Nível organizacional 
✓ Seu foco é o mercado, no qual se estrutura uma visão maior a respeito de sistemas e variáveis 
que geram impacto no desempenho da empresa, ocasionando o surgimento de estratégias e 
objetivos orientados para o negócio. 
B. Nível de processo 
✓ Os processos devem funcionar de forma efetiva e eficiente; portanto, o bom desempenho da 
organização constitui o resultado dos seus processos interfuncionais e da maneira como eles 
serão gerenciados. Este nível funciona como uma primeira camada adicionada ao nível 
organizacional. 
C. Executor 
✓ Concentra-se na seleção dos colaboradores, definindo suas responsabilidades para que os 
processos possam funcionar com sucesso. Como os processos constituem os instrumentos 
necessários para a transformação de entradas em saídas, os executores são considerados 
os meios para eles poderem funcionar. Dessa forma, este nível opera como uma segunda 
camada que se posiciona acima do nível de processo. 
Para haver êxito e conseguir alcançar os objetivos estratégicos da organização, os três níveis 
precisam ter ações gerenciais que permitam o seu funcionamento conforme o esperado, pois, se um deles 
não trabalhar a contento, isso irá gerar consequências no desempenho. 
Veja uma representação dos três níveis propostos por Rummler-Brache: 
 
Modelagem de Processos 
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Modelo de gerenciamento de operações e processos 
Proposto por Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston e Allan Betts, este modelo engloba uma 
variedade de ações e decisões agrupadas conforme o seu propósito. Elas foram divididas em quatro grandes 
grupos: 
 
A etapa dirigir se refere à definição da estratégia organizacional que deve ser usada para o 
gerenciamento das operações e dos processos. A seguir, surge projetar com o objetivo de demonstrar que, 
a partir da análise do modelo atual, são desenhadas as novas operações e processos a serem implantados 
e monitorados na etapa seguinte: entregar. Por fim, em desenvolver, realiza-se o controle da melhoria e da 
aprendizagem das operações e dos processos. 
As etapas para a implementação de uma gestão de processos precisam ser gerenciadas. Para isso, 
é necessário o emprego do chamado ciclo PDCA (sigla para as expressões em inglês plan, do, check e act) 
de Deming. 
Comentário 
Desenvolvido para ser uma ferramenta da qualidade na busca de uma melhoria contínua, este método pretende 
buscar a solução de problemas para que as metas pretendidas possam ser alcançadas. A utilização do ciclo PDCA, 
contudo, já extrapolou os limites da qualidade: com frequência, ele é empregado como uma poderosa ferramenta de 
gestão. 
Outros processos de gestão 
Vimos até aqui alguns modelos empregados na gestão de processos, ainda que tenhamos dado mais 
ênfase ao BPM. Afinal, seu foco está voltado para o gerenciamento de processos com o propósito de atender 
a um negócio independentemente do tipo e do tamanho da organização na qual se pretende utilizá-lo. 
Devemos destacar, no entanto, outros conteúdos relativos aos processos de gestão. O conceito de 
processo de gestão ágil, por exemplo, vem ganhando força recentemente. Ele é indicado para ambientes 
de negócios atuais nos quais as mudanças ocorrem com muita velocidade, já que permite a uma 
organização se adequar rapidamente às que forem necessárias. 
Na gestão ágil, seus processos precisam ser bem projetados, ou seja, devem permitir que eles 
sofram mudanças e suportem a execução das estratégias. Para isso, de acordo com Worley e Lawler 
III (2016), os processos de gestão devem ser flexíveis e rápidos. 
Modelagem de Processos 
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No gerenciamento flexível dos processos, por sua vez, é necessário haver um alinhamento muito 
forte com os propósitos e os seus resultados. Há um foco maior na eficácia – em detrimento da eficiência – 
e uma flexibilidade na forma de condução desse processo, permitindo uma enorme variedade de entradas 
ou insumos. 
Já o gerenciamento rápido dos processos demanda que: 
1. Os tempos de ciclos devam ser ajustados ao ritmo do mercado. 
2. Os processos sejam de fácil explicação e simples. 
3. Haja uma transparência e o compartilhamento das informações mais importantes. 
3. Fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos 
Método GEM 
Realizar o acompanhamento da gestão do processo está diretamente ligado à maneira como são 
executadas as fases do ciclo de vida em um gerenciamento de processos. Desenvolvido por Capote (2015), 
o método denominado Gestão Essencial Multiplicável (GEM) oferece um roteiro para a aplicação de 
técnicas e ferramentas no gerenciamento deles em uma organização. 
O método GEM é composto por seis fases: 
 
Alinhar estratégia 
O objetivo é entender como os processos atuais estão em relação às definições estratégicas da 
empresa, obtendo uma noção do cenário atual. 
Se o objetivo estratégico da empresa é conquistar novos mercados, o processo de desenvolvimento 
de produto deve permitir que haja velocidade, flexibilidade e utilização de recursos de diversos setores para 
possibilitar a criação de produtos de acordo com o mercado que se pretende conquistar. 
Analisar e diagnosticar 
Representa os processos como eles realmente acontecem, criando o modelo do processo atual. Em 
uma empresa de consultoria, foram identificados os seguintes processos atualmente cumpridos: captação 
de clientes, realização de diagnósticos e de consultoria, cobrança e pós-venda. 
Projetar melhorias 
Cria o modelo de processo futuro aperfeiçoando o do processo atual. 
Modelagem de Processos 
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Os processos de realização de diagnóstico e de consultoria do exemplo acima foram agrupados. 
Dessa forma, pode-se projetar um novo processo no qual se pretende diminuir o tempo de realização da 
consultoria. 
Implantar e realizar 
Coloca em prática o modelo de processo futuro. 
No exemplo da empresa de consultoria, após o agrupamento dos processos, deve-se realizar 
simulações e, caso seja verificada a sua redução, implantar o novo processo de forma prática. 
Monitorar continuamente 
Verifica o andamento do que foi planejado. 
No exemplo da consultoria, ao realizar a sua implantação, é preciso fazer o monitoramento e a 
avaliação do novo processo para avaliar se o tempo de realização da consultoria de fato diminuiu sem ter 
sido registrada uma perda na qualidade do serviço realizado. 
Se esta etapa não for bem realizada, pode haver a coleta de informações que direcionem o gestor a 
uma tomada errada de decisões. Quatro variáveis clássicas são avaliadas: 
A. Tempo 
✓ Analisa a duração do processo. 
B. Custo 
✓ Verifica a quantidade de recurso financeiro empregado. 
C. Capacidade 
✓ Refere-se à quantidade que pode ser processada. 
D. Qualidade 
✓ Aponta se o processo ocorreu dentro de uma variabilidade aceitável. 
Outra forma de monitorar os processos funciona de acordo com a origem da demanda: 
Volume 
Processos que possuem uma grande repetibilidade – ou seja, contam com uma extensa produção – 
podem ser sistematizados. Devido a essas características, os que contam com um alto volume tendem a 
gerar produtos e serviços com custos mais baixos. 
Exemplo 
Grandes redes de supermercados conseguem entregar produtos a preços menores que os pequenos 
mercados de bairros. 
Variedade 
Produtos e serviços podem ser realizados por uma quantidade enorme de processos diferentes. Isso 
exige um esforço maior, pois, como o grau de complexidade aumenta, são necessários processos com maior 
flexibilidade e com custos consequentemente mais elevados. 
Exemplo 
Em uma empresa de táxi aéreo, o cliente pode solicitar o local aonde queira ir, havendo, assim,uma grande 
variedade de opções a um custo bem maior para ele que o oferecido por uma firma de aviação de carreira com um 
número limitado de opções. 
Variação 
Refere-se à demanda dos produtos e serviços que serão produzidos. Ao contrário dos processos 
com baixa variação, em que se pode ter uma boa previsibilidade, aqueles nos quais a variação é alta indicam 
uma imprevisibilidade relativa ao consumo do cliente. 
 
Modelagem de Processos 
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Exemplo 
Nos processos de baixa variação, temos como exemplo as empresas de confecção que trabalham com 
uniformes profissionais. Elas conhecem os períodos e os modelos usualmente demandados, conseguindo, assim, se 
planejar melhor. Já as de confecção de moda representam os de alta variação, pois, a cada coleção lançada, são 
desenvolvidos novos produtos, não havendo um histórico. Esse traço do negócio dificulta seu planejamento. 
Processos com alta variação possuem um custo maior, já que provavelmente as organizações 
deverão criar estratégias de segurança para minimizar a variação e, desse modo, o risco do negócio. 
Visibilidade 
Atém-se aos processos que possuem contato direto com clientes de alta visibilidade. 
Exemplo 
Vendas realizadas em lojas físicas tendem a ter custos mais elevados devido à necessidade de maior pessoal 
e gerenciamento. Já os processos com baixa visibilidade, como as lojas virtuais, normalmente possuem custos mais 
baixos, pois a necessidade de pessoal e gerenciamento é menor. 
 
Refinar 
Fase na qual os ajustes e os incrementos são realizados no processo com base no que foi apontado 
na fase anterior. 
Exemplo 
Retomemos o exemplo da consultoria. Na realização do monitoramento do novo processo, identifica-se tanto 
o que deu certo quanto o que ainda precisa de ajustes, compartilhando a descoberta e tornando os processos 
padronizados de acordo com a nova situação. 
Gerenciamento de risco 
Todo processo em si tem a possibilidade de ter falhas. Por conta disso, pensar em estratégias de 
gerenciamento de risco de processo a fim de reduzi-las é uma maneira de melhorar o desempenho e permitir 
que os recursos empregados possam gerar valor. 
Vejamos a seguir o conceito de risco, destacando suas categorias e algumas estratégias de 
gerenciamento de risco. 
Modelagem de Processos 
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Conceito 
O risco é entendido como a possibilidade de um evento não desejável acontecer, ou seja, a chance 
de ocorrer uma falha. Ela pode ter consequências mais ou menos graves dependendo de seu grau de 
seriedade. 
Planejando o aniversário de um ano da sua filha, você pretende fazer uma grande festa. Para isso, 
aluga um sítio com uma área verde enorme e descoberta. Foram contratados um buffet, uma equipe de 
animadores para entreter as crianças e um sistema de som a fim de animar a festa. 
Agora imagine se, no dia da festa, chovesse e a área coberta não fosse grande o suficiente para 
abrigar a todos. Claramente, a falha de não ter um ambiente protegido para esse grupo teria um alto grau 
de seriedade. Só que a chuva não veio. Ufa! 
Mas nem tudo são flores: o sistema de som resolveu não funcionar. Isso pode ser um problema, mas 
essa falha teria um grau de seriedade pequeno. Afinal, uma festa infantil não seria necessariamente 
interrompida pela falta de música, o que já não pode ser dito no caso da chuva. 
No universo dos negócios, o risco é visto como um acontecimento que atrapalha uma empresa na 
execução de sua missão. As organizações que conseguem encontrar as soluções mais rápidas para suas 
falhas – ou até mesmo eliminá-las – são as que possuem uma maior resiliência. 
O processo de gerenciamento de risco busca desenvolver medidas para que as empresas 
possam ser cada vez mais resilientes frente aos riscos de seus processos. 
A imagem a seguir evidencia a relação existente entre a probabilidade da falha e o impacto causado 
por ela: 
 
Categorias 
Um risco pode ser categorizado como: 
A. Risco estratégico 
A empresa está sujeita a mudanças no cenário em que atua. 
 
Podemos citar, como exemplo, uma organização que pretende competir em um mercado de massa 
no qual os preços dos produtos são baixos; além disso, eles oferecem uma dificuldade tecnológica para sua 
Modelagem de Processos 
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fabricação que pode ser considerada pequena. Existe, porém, o risco da entrada de um número elevado de 
concorrentes, ocasionando a pulverização do mercado e fazendo com que as receitas não cubram os custos 
do negócio. 
B. Risco de regulação 
✓ A empresa pode ser: 
▪ Acionada na justiça por alguma não conformidade de seus produtos ou serviços. 
C. Risco financeiro 
✓ Perda de capital proveniente do gerenciamento fiscal. Como por exemplo: Negociações feitas 
em dólar que dependam do câmbio ou das precificações incorretas nos produtos e serviços. 
D. Risco operacional 
✓ Registro de problemas nas atividades diárias da empresa. Por exemplo: quebra de máquinas, 
inadimplência ou queda do sistema de TI. 
E. Risco ambiental 
✓ Intempéries relativas à saúde e à integridade e/ou segurança dos colaboradores. Por 
exemplo: enchente ou pandemia (ex.: covid-19). 
F. Risco de reputação 
✓ A imagem da empresa é arranhada, o que pode levar às seguintes situações: 
▪ Diminuição nas vendas de seus produtos e/ou serviços; 
▪ Queda em suas ações na Bolsa de Valores. 
✓ Exemplo: Divulgação do rompimento da barreira da cidade de Brumadinho, que pertencia à 
empresa Vale S.A., ocasionando a morte de várias pessoas e a destruição da cidade. 
As estratégias empregadas para lidar com o gerenciamento de riscos em processos são divididas de 
três maneiras a fim de: 
▪ Evitar que a falha ocorra. 
▪ Mitigar os efeitos dela. 
▪ Aceitá-la e promover uma rápida solução para ela. 
Para escolher a estratégia de gerenciamento de risco a ser adotada, diminuindo as chances de 
fracasso e identificando os fatores críticos para cada tipo de falha antes que ela aconteça, deve-se optar 
pela ferramenta failure mode and effect analisys (FMEA). Desenvolvida nos anos 1960 pelo programa 
espacial da NASA conhecido como Apollo, tal ferramenta é a mais indicada para esse 
A ferramenta FMEA pode ser aplicada em: 
A. Projetos 
✓ Reduz o risco de falhas, como a construção de um navio. 
B. Processos 
✓ Diminui as falhas no processo. 
Na FMEA, deve-se primeiramente realizar uma etapa preliminar com o objetivo de encontrar cada 
causa de falha. Esse processo divide-se em duas partes: 
▪ Identificar onde pode ocorrer a falha. 
▪ Verificar de que maneira ela pode acontecer. 
Para cada causa encontrada, é realizado um procedimento de verificação de probabilidade de falha 
que se divide em três tópicos, abaixo. Para cada tópico, existem perguntas que devem ser respondidas, 
veja: 
A. Probabilidade da ocorrência 
✓ Quais são as possíveis causas de cada modo de falha? 
✓ Qual é a probabilidade de ocorrência dessas possíveis causas? (1 a 10). 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 55 
 
B. Índice de gravidade 
✓ Para cada modo de falha, qual é o efeito? 
✓ Qual é a gravidade da possível falha? (1 a 10). 
C. Probabilidade de detecção 
✓ Quais controles de processo são usados para detectar a causa da falha? 
✓ Qual é a probabilidade de detectar a falha antes que ela aconteça? (1 a 10). 
A multiplicação dos três índices de probabilidade de falha (ocorrência x gravidade x detecção) resulta 
no indicador denominado risk priority number (RPN), que é um coeficiente de prioridade de risco. Com ele, 
é possível priorizar cada causa potencial de falha encontrada a partir do maior RPN calculado. 
Considerações finais 
A partir deste estudo, você agora já conhece as etapas para a implantação de uma gestão de 
processos. Afinal, pudemos observar as principais características da filosofia Lean e estabelecer sua ligação 
com o modelo Six Sigma. 
Pontuamos, em seguida, a utilização do método Lean Six Sigma na melhoria contínua dessesprocessos. Por fim, discorremos sobre as fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos da gestão 
deles. 
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Navegue no site do Lean Institute Brasil para conhecer mais sobre o Lean. 
Busque vídeos sobre os temas do FMEA. Há uma grande quantidade de exemplos e materiais a 
respeito em qualquer site de busca. 
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Referências 
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM - gestão de processos de negócio. 1. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2013. 
CAPOTE, G. Guia para formação de analista de processos. 2. ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2015. 
IOZZI, R. V. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Revista de 
administração de empresas. v. 38. n. 3. 1998. p. 79–80. 
PAIM, R. et al. Gestão de processos - pensar, agir e aprender. 1. ed. São Paulo: Bookman, 2009. 
PINTO FILHO, J. B. A. P. Gestão de processos de negócio: uma adaptação da Metodologia de 
Rummler-Brache baseada numa aplicação real. Recife: Universidade Federal de Pernambuco, 2007. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos - princípios e práticas de impacto 
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
WORLEY, C. G.; LAWLER III, E. E. Creating management processes built for change. MIT sloan 
management review. fall, 2016. p. 76–82. 
 
Modelagem de Processos 
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Avaliação de Desempenho Dos Processos 
Introdução 
Para saber se uma organização está indo na direção esperada, os gestores têm a tarefa de medir e 
avaliar o desempenho de seus processos de forma contínua e assertiva. A partir desse propósito, serão 
descritos os modelos mais usados para essa avaliação de processos e a importância da criação de 
indicadores-chave que facilitem essa medição (KPI). 
Para isso, usaremos a metodologia SMART na definição dos objetivos para a criação de indicadores 
de desempenho de processos. 
1. Desempenho de processo 
Gestão de desempenho: o que é e como avaliá-lo 
Empresas são instigadas e cobradas a entregarem resultados a todo momento. Conhecer, gerir e 
melhorar os processos continuamente permite que a organização cumpra suas tarefas de forma mais 
eficiente e eficaz. Há um esforço para medir o que está sendo realizado e, dessa forma, a mensuração de 
desempenho se torna uma questão importante e multidisciplinar. 
Entende-se desempenho de processo como sendo a atividade que visa comparar os 
resultados previstos com os realizados. Para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de 
informações são realizadas. 
No início, a gestão de desempenho, muito influenciada pelos conceitos tayloristas e fordistas, teve 
seu foco voltado para a organização, sendo concebidos vários modelos, sistemas e frameworks que tinham 
o desempenho financeiro como seu indicador principal. 
A partir dos anos 1990, com o surgimento de novas filosofias e técnicas de gestão, como o just-in-
time e a gestão da qualidade total (TQM), a administração de desempenho buscou conciliar estratégia, 
inovação e maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles quantitativos e qualitativos. 
Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como o BSC (balanced scorecard), criado por Kaplan 
e Norton, que consiste, basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir: 
A. Financeira 
✓ Cada objetivo financeiro e a respectiva responsabilidade que deve ser atingida por cada setor, 
indivíduo, organização e processo são definidas. 
B. Cliente 
✓ Cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do que realmente gera valor 
para o cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo. 
C. Processo interno 
✓ Como cada processo deve ser organizado e gerenciado para que se utilize o menor tempo 
possível, maximizando recursos e esforços, aumentando a satisfação e a receita. 
D. Aprendizagem e crescimento 
✓ Cada tipo de conhecimento e competência deve ser adquirido pelos indivíduos, pelos 
departamentos, pelos processos e toda a organização para que se realize, constantemente, 
o melhor trabalho possível. 
Segundo Van Looy e Shafagatova: 
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para cada uma das 
perspectivas anteriores, sendo considerado até os dias atuais como a abordagem de medição de desempenho mais 
usada. (VAN LOOY; SHAFAGATOVA, 2016, n.p) 
Modelagem de Processos 
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Agora imagine que uma empresa de confecção possui 130 colaboradores e, devido à impossibilidade 
de vender seus produtos nas lojas físicas, por causa da pandemia de covid-19, resolve investir pesado na 
sua loja virtual. Portanto, definiu como meta que suas vendas on-line devem ter crescimento de 40%. Esse 
é o caso de usar o BSC para adequar as ações que devem ser realizadas na equipe e nos processos para 
atingir o desempenho esperado. 
Veja agora os procedimentos existentes dentro de cada perspectiva: 
• Na perspectiva financeira, o objetivo é que haja um aumento das receitas. Por isso, um dos 
caminhos escolhidos foi o de reduzir os custos. Sendo assim, o setor de desenvolvimento de 
produto alterou a embalagem, que era feita de um material plástico acetinado, para a de um 
material de papel reciclado, sem perder a qualidade visual e a sua funcionalidade, mas por 
um custo bem menor. 
• Na perspectiva do cliente, o produto chega dentro das condições desejadas, sendo informado, 
por meio de um tag, que a mudança da embalagem reduz os impactos ambientais e sociais, 
o que é percebido como positivo pela pesquisa realizada junto aos consumidores. 
• Na perspectiva do processo interno, os processos devem continuar a evoluir, permitindo que 
sejam descobertos outros fornecedores que continuem a garantir a qualidade e, se possível, 
a redução dos prazos de entrega dos materiais. 
• Na perspectiva da aprendizagem e do crescimento, os colaboradores da linha de produção 
recebem capacitação para trabalhar e manusear a nova embalagem. 
Mesmo possuindo grande aceitação, há críticas em relação ao BSC. Para alguns gestores e 
estudiosos, ele é muito generalista, tendo dificuldade para se adequar a culturas organizacionais mais 
específicas. 
Além disso, segundo esses críticos, deixa de contemplar algumas perspectivas importantes, como a 
questão da sustentabilidade e o desempenho interorganizacional. 
Com a evolução do entendimento de que administrar por processos é uma forma mais assertiva de 
obter valor para os clientes, foi necessário, por parte das organizações, o direcionamento para uma gestão 
holística. 
Isso quer dizer que a empresa não se resume a uma combinação de departamentos que executam 
atividades e processos de forma isolada, mas sim como um todo, de forma sistêmica. 
A partir deste entendimento, modelos de desempenho de processos foram desenvolvidos a partir do 
ano 2000, como o de Neely, que adotou 10 passos para a definição dos indicadores dos processos. 
Além dele, surgiu o modelo de desempenho de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de 
metas”, que consiste em cinco perspectivas de desempenho de processos, veja: 
 
Árvore de metas, modelo Kueng 
Modelagem de Processos 
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Confira as seguintes características de cada perspectiva: 
A. Visão financeira 
✓ É considerada necessária, pois os processos não podem ser realizados sem recursos. Essa 
é a força motriz de uma organização. 
✓ Para cada processo, uma organização tem recursos previstos e está empenhada na sua 
realização. O processo de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, passa por 
alguns departamentos (engenharia, produção, compras), que devem ser geridos em 
alinhamento com a perspectiva financeira definida na estratégia organizacional. É isso que 
permite ao processo de desenvolvimento de produto — transversal a esses departamentos 
— garantir que os produtos sejam criados dentro dos limites financeirospredefinidos. 
B. Visão empregado 
✓ É incorporada, uma vez que colaboradores com boa qualidade de vida profissional, com 
saúde e satisfeitos no trabalho impactam diretamente no andamento dos processos. 
✓ Os processos devem permitir que o trabalho realizado seja estimulante e desafiador. Por isso, 
as atividades mecânicas e repetitivas, como o arquivamento de laudos técnicos, vêm sendo 
substituídas por sistemas de Tl que as realiza automaticamente. Dessa forma, sobra mais 
tempo para que o colaborador se dedique a atividades que agreguem mais valor para ele, 
para o negócio e, por conseguinte, para o cliente. 
C. Visão cliente 
✓ Consideram duas abordagens consideradas: uma em que se pergunta diretamente ao cliente 
quais as suas expectativas e percepções em relação a um produto ou serviço; e outra em que 
são definidos critérios de qualidade e o cliente avalia, por meio de notas, o grau de 
atendimento a cada critério. 
✓ Após a compra de um novo celular, você recebe uma mensagem com um link para realizar a 
avaliação do atendimento e se o produto correspondeu às expectativas. 
D. Visão sociedade 
✓ Considera o impacto que seus processos geram na sociedade, como se há criação de 
empregos na comunidade local, se a atividade é poluidora ou não, se gera impactos sociais 
positivos, entre outras. 
✓ Devido à obrigatoriedade do uso de máscaras, por causa da covid-19, muitas empresas estão 
solicitando às associações de comunidades carentes que as produzam, a fim de gerar algum 
tipo de receita para esses trabalhadores, que se encontram em situação extremamente 
precária. 
E. Visão inovação 
✓ Considera o constante aperfeiçoamento dos processos, que contará com o compartilhamento 
do aprendizado organizacional entre todos os colaboradores. 
✓ Uma empresa possui duas filiais em estados diferentes e ambas utilizam o mesmo processo 
de compra de produtos. Caso uma filial consiga aprimorar esse processo, isso será 
compartilhado e colocado em prática na outra. Dessa forma, toda a organização sairá 
beneficiada. 
Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das organizações em utilizar banco 
de dados unificados para processos cada vez mais flexíveis, as empresas fabricantes de software tiveram a 
oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho de processos. 
A inovação nos tipos de software recebeu o nome de sistemas de medição de performance de 
processos (process performance measurement system — PPMS). 
Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos 
processos de forma mais ágil, permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de problemas e 
na melhoria dos processos. 
 
Modelagem de Processos 
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Atenção! 
A competição enfrentada pelas empresas não ocorre nos processos, mas na capacidade de melhorá-los 
(KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011). 
Um PPMS coleta resultados de forma sistêmica do desempenho dos processos e os compara com 
dados históricos deles, gerando relatórios com resultados a serem analisados pelos atores importantes do 
processo. 
De qualquer forma, o PPMS deve apresentar uma visão holística do desempenho dos processos de 
negócios. Portanto, três características são necessárias: 
• Deve ser focado nos processos. 
• Deve avaliar o desempenho de toda a organização. 
• Deve designar um responsável para cada indicador a ser medido. 
Em estudo de Abeygunasekera et al. (2019), apresentado no Business Process Management Forum, 
realizado na cidade de Viena, foram identificadas 30 características que um PPMS deve ter. Você pode 
acessar a lista com essas características por aqui: 
1. Claramente definido; 
2. Validade e confiabilidade; 
3. Relevância; 
4. Simplicidade; 
5. Monitoramento contínuo; 
6. Brevidade; 
7. Atualizações contínuas; 
8. Uso da pesquisa; 
9. Equilibrado e multidimensional; 
10. Cobertura; 
11. Alinhado à estratégia e aos objetivos; 
12. Vinculado a fatores críticos de sucesso; 
13. Considera os stakeholders; 
14. Vinculado a recompensas; 
15. Organização como um todo; 
16. Controle; 
17. Aplicação consistente; 
18. Uso das fontes de informações existentes; 
19. Atualização e recursos; 
20. Consistência de relatórios e medições; 
21. Visualização; 
22. Feedback rápido e oportuno; 
23. Feedback preciso; 
24. Mapeamento das contribuições; 
25. Abrangente e informativo; 
26. Focado em melhorias; 
27. Processo de decisão; 
28. Utilização positiva; 
29. Desafio para encorajar; e 
30. Orientação. 
As vantagens de se usar um PPMS são: 
 
Modelagem de Processos 
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A. Clara percepção 
✓ Permite aos usuários uma clara percepção do impacto que o indicador usado para mensurar 
o desempenho dos processos tem para o negócio, com a verificação de quais processos 
foram mais eficientes e eficazes. 
B. Velocidade maior 
✓ Permite uma velocidade maior no aprimoramento dos processos. 
C. Processos melhorados 
✓ Permite que os processos melhorados possam, rapidamente, fazer parte do dia a dia da 
empresa. 
D. Medição continuada 
✓ Permite que a medição de desempenho dos processos seja feita continuadamente e não de 
maneira esporádica, evitando distorções em suas análises. 
Recentemente, em artigo escrito por Davenport e Spanyi na Harvard Business Review, de abril de 
2019, foi identificada a importância da mineração de processos (process mining) na busca de uma visão 
baseada em dados do desempenho dos processos. 
A mineração de processos objetiva a coleta de conhecimento a partir de registros de eventos ou logs 
de eventos, os quais estão acessíveis no sistema, a fim de descobrir, monitorar e melhorar processos. Essa 
prática é considerada o que há de mais novo na área de gestão de processos, englobando inteligência 
artificial e mineração de dados. 
Sua utilização vem sendo cada vez mais defendida pelos gestores, que conseguem enxergar os 
problemas e as oportunidades em relação aos processos, de forma detalhada e orientada por dados em 
relação aos processos-chave. Veja, a seguir, a imagem que ilustra essa mineração de processos: 
 
Mineração de processos 
A partir da compreensão do que é um desempenho de processo, precisamos agora mensurá-lo. Esse 
procedimento trata da coleta do dado, da metodologia e de indicadores a serem usados a fim de medir a 
capacidade de desempenho do processo. 
Modelagem de Processos 
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Dentre os principais modelos de mensuração, temos o BSC e a árvore de metas, ambos já vistos, e 
o método SMART, que veremos com detalhes mais à frente. 
2. Indicadores de desempenho de processos 
Critérios para um indicador de desempenho 
Um indicador de desempenho é fundamental para o controle um processo. Sem ele, é impossível 
conceber melhorias, pois não há como avaliar se o desempenho do processo atendeu aos requisitos 
esperados. 
Os indicadores devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e adaptáveis, portanto, 
alguns critérios devem ser seguidos no momento em que são escolhidos, tais como: 
A. Simplicidade 
✓ Os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais complexo for, pior será sua 
comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se não for simples, não será entendido, o que 
dificultará o atingimento da meta determinada. 
✓ O indicador de peças com defeito é um exemplo de indicador simples, uma vez que o seu 
cálculo é bem descomplicado, basta contar as peças que tiveram algum tipo de defeito e 
dividir pelo total de peças produzidas no mesmo período. 
B. Clareza 
✓ Os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou seja, não são 
redundantes. O indicador de peças com defeito é um exemplo, pois não há dúvida de que o 
que se pretende verificar é o nível de qualidade com que os produtos estão sendo produzidos. 
C. Rastreabilidade 
✓ Os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente identificada. Voltemos ao caso 
do indicador depeças com defeito. Se quisermos saber como ele foi obtido, podemos verificar 
pelos controles de produção diários. 
D. Acessibilidade 
✓ Os indicadores devem ser de fácil acesso. Se no caso do indicador de peças com defeito, as 
anotações dos dados da produção forem preenchidas em folhas avulsas, que ficam trancadas 
na mesa da supervisora de produção, isso traz dificuldades na consulta. O correto é que 
estejam inseridas em sistema ou planilha eletrônica, e disponibilizada na rede, para a consulta 
dos interessados. 
E. Periodicidade 
✓ Os indicadores devem estar à disposição para que sejam consultados com frequência, por 
exemplo, em um sistema ou em rede para consulta. 
F. Abrangência 
✓ Os indicadores devem ser representativos do que se está mensurando. Por exemplo, se 
quero avaliar a motivação da minha equipe, o indicador de absenteísmo não mensurará o que 
se espera, uma vez que as pessoas podem ter faltado por motivo de doença, e não por 
estarem desmotivadas. 
G. Comparabilidade 
✓ Os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira fácil, de acordo com 
referenciais próprios. 
H. Seletividade 
✓ Os indicadores devem ser capazes de identificar os elementos-chave do processo na seleção 
e diferenciação do que é medido. 
Critérios de indicadores de desempenho de processos 
Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, pois, além de exigir mais esforço, pode 
gerar perda de foco no que realmente importa, trazendo impactos significativos para a gestão do negócio. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 62 
 
Atenção! 
Indicadores quantitativos são mais precisos e fáceis de serem gerenciados do que indicadores qualitativos. 
Portanto, no caso dos indicadores de desempenho de processos, serão utilizados os quantitativos. Por exemplo, temos 
os indicadores de lucratividade e de turnover como quantitativos, e o indicador de satisfação do cliente como qualitativo. 
Outro ponto negativo do excesso de indicadores é que muitos deles podem acabar medindo a mesma 
coisa ou camuflar informações importantes com outras menos relevantes. Isso pode levar a uma confusão 
na análise por parte do gestor, e perda de tempo. Sugere-se um número de 4 a 8 indicadores como sendo 
o desejável. 
Na concepção dos indicadores, devem ser consultadas determinadas fontes que indiquem as 
diretrizes a serem seguidas, como as necessidades dos stakeholders envolvidos, o planejamento estratégico 
da organização e a cadeia de valor dos processos. 
Diferença entre PPI e KPI 
Quando tratamos de gerenciamento de processos, usamos o termo indicadores de desempenho de 
processos (process performance indicators ‒ PPIs), utilizados no controle e na melhoria contínuos do 
processo. 
Para alguns estudiosos, um PPI tem o mesmo significado de um KPI (key performance indicator), 
que significa, em português, “indicador-chave de desempenho”. Para outros estudiosos, os PPIs são casos 
particulares dos KPIs. 
Uma terceira interpretação entende que os KPIs possuem características únicas e estão relacionadas 
à estratégia, enquanto os PPIs estão relacionados à parte operacional. 
Adotaremos o entendimento de que um KPI oferece uma visão tática e estratégica da organização, 
veja: 
 
Visão tática e estratégica da organização. 
Cada indicador é caracterizado como: 
1. Indicadores estratégicos 
▪ Definidos pelos acionistas ou donos das empresas e servindo de referência para todos os 
outros níveis. Por exemplo, o percentual de crescimento da marca no mercado ou o total de 
vendas realizadas no ano. 
Modelagem de Processos 
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2. Indicadores táticos 
▪ Divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a cargo dos diretores, 
e o segundo, dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos 
produtos fabricados. 
3. Indicadores operacionais 
▪ Utilizados pela supervisão da empresa. Por exemplo, o índice de absenteísmo ou tempo de 
set-up de uma máquina. 
Imagine que uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos clientes. Logo, um 
indicador-chave de desempenho (KPI) seria a taxa de evasão, churn rate em inglês. 
Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse número caiu para 300. Então, 
a taxa de evasão seria calculada dividindo o número de clientes perdidos pelo de clientes analisados no 
período, no caso, 11,76%. 
Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não está satisfeito com o serviço 
ou produto oferecido pela empresa. 
 
Indicador-chave de desempenho (KPI) 
Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão representadas nas 
perguntas a seguir: 
1. Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor? 
2. Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos? 
3. Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis definidas? 
Os KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um indicador, que tem como objetivo 
representar um conjunto de medidas que sejam determinantes para atingir os objetivos organizacionais. 
Eles são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, e têm como objetivo 
principal medir o que está sendo executado e a forma como é feito. 
A utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu desempenho através do 
tempo. Porém, não há regra obrigatória para sua elaboração, mas sim o preenchimento de etapas, 
apresentadas acima, que devem ser retiradas do planejamento estratégico da empresa. 
Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias, tais como: 
Modelagem de Processos 
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▪ Na categoria financeira, temos a receita, que é, basicamente, a entrada de capital na 
empresa, e o custo, que se divide nos custos dos produtos vendidos (CPV) e despesas 
operacionais. 
▪ Na categoria cliente, temos a satisfação do cliente, índice de recomendação do produto ou 
serviço ofertado, índice de engajamento do cliente etc. 
▪ Na categoria RH, temos o índice de retenção de colaboradores e o índice de mobilidade 
interna, que representa a possibilidade de o colaborador mudar de função ou de se enquadrar 
em outro patamar salarial. 
▪ Na categoria produção, temos o índice da capacidade instalada utilizada, o índice de tempo 
de parada da produção para reparos e o custo por unidade produzida. 
▪ Na categoria marketing, temos o índice de crescimento das vendas, taxa de eficácia dos 
canais de venda e índice de visitantes ao site, no caso do marketing digital. 
3. Metodologia SMART 
Método SMART 
Para que possamos definir indicadores de desempenho claros e completos, utilizaremos o método 
SMART, desenvolvido por Peter Drucker nos anos 1950, cujo significado é specific (específico), 
measurable(mensurável), achievable (alcançável), relevant (relevante) e time frame (temporal). 
 
Significado de SMART 
Confira as características de cada significado: 
A. Specific (específico) 
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso, deve ser detalhado e descrito 
da forma mais clara possível, esclarecendo o que deve constar ou não para o cálculo do indicador. 
Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, são elas: 
▪ O objetivo deve ser alcançado em que local? 
▪ Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse objetivo? 
▪ Quais as restrições para esse objetivo? 
Modelagem de Processos 
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▪ Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido? 
Por exemplo, se definíssemos que o processo de desenvolvimento de novos produtos deve ser rápido, 
podemos verificar que essa não é uma meta específica, pois permite muitas interpretações e, da forma 
como foi descrita, não é possível mensurá-la. 
Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de novos produtos dever ser 
realizado com 20% a menos de tempo em relação ao último ano. 
Perceba que devemos incluir critérios,37 
Referências .............................................................................................................................................. 37 
Implementação e Acompanhamento da Gestão de Processos .......................................................... 39 
Introdução ................................................................................................................................................ 39 
1. Filosofia Lean ......................................................................................................................... 39 
Definições................................................................................................................................................. 39 
Princípios ................................................................................................................................................. 40 
Desperdícios ............................................................................................................................................ 43 
Desperdício de transporte .................................................................................................................... 43 
Desperdício de inventário ..................................................................................................................... 43 
Desperdício de movimento ................................................................................................................... 44 
Desperdício por espera ........................................................................................................................ 44 
Desperdício por superprodução ........................................................................................................... 44 
Desperdício por excesso de processamento........................................................................................ 44 
Desperdício de defeito.......................................................................................................................... 44 
Desperdício de habilidades .................................................................................................................. 44 
Six Sigma ................................................................................................................................................. 45 
2. Modelos de gestão de processos .......................................................................................... 45 
Modelo BPM ............................................................................................................................................. 45 
Modelo Pensar, Agir e Aprender .............................................................................................................. 46 
Pensar .................................................................................................................................................. 47 
Agir ....................................................................................................................................................... 47 
Aprender............................................................................................................................................... 47 
Modelo Rummler-Brache ......................................................................................................................... 47 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 3 
 
Modelo de gerenciamento de operações e processos ............................................................................. 49 
Outros processos de gestão..................................................................................................................... 49 
3. Fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos ...................................................... 50 
Método GEM ............................................................................................................................................ 50 
Alinhar estratégia ................................................................................................................................. 50 
Analisar e diagnosticar ......................................................................................................................... 50 
Projetar melhorias ................................................................................................................................ 50 
Implantar e realizar ............................................................................................................................... 51 
Monitorar continuamente ...................................................................................................................... 51 
Volume ................................................................................................................................... 51 
Variedade .............................................................................................................................. 51 
Variação ................................................................................................................................. 51 
Visibilidade............................................................................................................................. 52 
Refinar .................................................................................................................................................. 52 
Gerenciamento de risco ........................................................................................................................... 52 
Conceito ............................................................................................................................................... 53 
Categorias ............................................................................................................................................ 53 
Considerações finais ................................................................................................................................ 55 
Explore + .................................................................................................................................................. 55 
Referências .............................................................................................................................................. 55 
Avaliação de Desempenho Dos Processos ........................................................................................ 56 
Introdução ................................................................................................................................................ 56 
1. Desempenho de processo ..................................................................................................... 56 
Gestão de desempenho: o que é e como avaliá-lo .................................................................................. 56 
2. Indicadores de desempenho de processos ........................................................................... 61 
Critérios para um indicador de desempenho ............................................................................................ 61 
Critérios de indicadores de desempenho de processos ....................................................................... 61 
Diferença entre PPI e KPI ........................................................................................................................ 62 
3. Metodologia SMART .............................................................................................................. 64 
Método SMART ........................................................................................................................................ 64 
Metas FAST .............................................................................................................................................como taxa de retrabalho, índices de qualidade, percentual de 
faturamento etc. O importante é que seja o mais específico possível, assim não haverá dúvidas no que 
deve ser feito para atingir o objetivo. 
B. Measurable (mensurável) 
O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em um número, para que 
possa ser tratado e avaliado. Por isso, deve possuir uma unidade de medida (metros, peças, segunda 
qualidade etc.) e não devem ser usados termos ambíguos e/ou incompletos. 
Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma metodologia clara e bem definida, 
principalmente por organizações que possuem várias unidades ou locais onde serão realizadas as 
medições. 
É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que devem ser utilizados, se os 
resultados são originários de dados absolutos ou relativos, e se a coleta será realizada por amostragem 
ou na população em geral. 
Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos da empresa, não devem ser utilizados 
questionários abertos que permitam várias respostas diferentes do cliente. 
Em vez disso, deve-se elaborar um questionário usando uma escala Likert para perguntas objetivas sobre 
características do produto, a fim de a avaliação refletir a métrica da maneira mais clara e objetiva possível. 
C. Achievable (alcançável) 
A realização do objetivo deve ser possível, ou seja, devem ser definidas metas, e esse é um dos processos 
mais desgastantes entre gestores e colaboradores. Existe uma máxima que diz que “uma meta que não 
pode ser conquistada não deve existir”. 
A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e quase impossíveis de serem 
atingidas, isso acarretará em desmotivação e provável desistência. Da mesma forma, metas muito 
brandas levam a acomodações e resultados que não agregarão valor para o negócio. 
Analise se: 
▪ A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis para o atingimento da meta; 
▪ Haverá suporte da liderança para se atingir a meta. 
D. Relevant (relevante) 
A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o líder, ou seja, o indicador deve 
possuir variáveis que realmente tenham impacto no que se deseja avaliar. 
Ao prestar consultoria em uma empresa produtora de tapetes, participei de uma reunião com a equipe de 
vendas e o gerente da área. O objetivo era passar as metas de vendas que deveriam ser atingidas em 
cada região por cada vendedor. Se os vendedores atingissem as metas, receberiam bonificações. 
Uma das metas colocadas era a de que as vendas deveriam aumentar, sendo definido o indicador de 
novos clientes para atingir esse objetivo. A equipe ponderou, de forma correta, que esse indicador não 
seria relevante para demonstrar se o objetivo fora alcançado. 
Afinal, o vendedor, mesmo que perdesse clientes, poderia conseguir com os que permaneceram, se esses 
comprassem uma quantidade superior à do período passado. Assim, ele aumentaria as vendas, atingindo 
a meta, contudo, o indicador do número de novos clientes não retrataria tal fato. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 66 
 
E. Time frame (temporal) 
O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem definido, a fim de que o 
objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de início e fim. 
Como vimos no módulo anterior, os indicadores podem ser com fins estratégicos, táticos ou operacionais 
e, em função disso, o período de coleta dos dados também varia. Para os indicadores estratégicos, o 
prazo varia em anos; para os indicadores táticos, o prazo leva, no máximo, um ano, e para os indicadores 
operacionais, usualmente, é determinado em meses. 
O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o acompanhamento de acordo com 
sua característica. 
Vamos usar como exemplo um livro a ser escrito. Há um prazo a ser realizado e podemos colocar como 
meta a entrega de um capítulo por semana. O autor, sabendo a quantidade de palavras e páginas que 
deve fazer por dia, conseguiria medir o progresso na elaboração do material e fazer ajustes quando 
necessário. 
Metas FAST 
As metas FAST também são interessantes. Segundo Sull & Sull (2018), para executar a estratégia, 
os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las 
transparentes em toda a organização e discutir o progresso com frequência. Assim, elas ajudam as 
organizações a serem melhores e mais dinâmicas, permitindo que os colaboradores estejam alinhados com 
a estratégia da empresa. Confira a tabela: 
Metas FAST 
Frequently discussed (frequentemente discutidas) 
Discutir metas com frequência, em vez de uma ou duas vezes por ano (tente 
metas trimestrais, por exemplo). Assim, as equipes podem se adequar a 
desafios inesperados por meio de ajustes em períodos muito curtos. 
Ambitious (ambiciosas) 
Dividir as metas em estendidas (radicais, mais arriscadas, com maior 
potencial de retorno e incrementais), e de pequenas melhorias (geralmente 
conservadoras). Segundo Marcel Telles, da AB InBev: “Estabelecer as 
metas certas, que são quase impossíveis, mas não impossíveis!”. 
Por exemplo: uma empresa define que suas vendas devem aumentar 30%, 
sabendo que o mercado tem potencial de crescimento estimado para 50%. 
Essa meta não será desafiadora. Portanto, a meta deveria ser ajustada para 
70%. 
Specific (específicas) 
Objetivos traduzidos para métricas concretas, para que todos saibam o que 
é esperado para entregar. Elas ajudam a corrigir desvios e identificar 
problemas. Por exemplo: se uma meta é aumentar as vendas, ela pode ser 
realizada de várias maneiras, e não é específica, mas se definirmos que a 
meta é vender mais 10% na região Sul, para novos clientes, daí teremos 
uma meta específica. 
Transparent (transparentes) 
Metas públicas e divulgadas para todos. Não há segredo. Google e AB 
InBEV tornaram internas suas metas públicas, o que aumenta a pressão 
dos colegas, bem como torna mais fácil o alinhamento estratégico dos 
departamentos. 
A divulgação das metas dos gerentes ou líderes permite aos colaboradores 
a possibilidade de alinhamento de seus objetivos individuais e da equipe 
com o restante da organização. 
Adaptado de Sull & Sull, 2018. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 67 
 
Sistema de gerenciamento OKR 
O sistema de gerenciamento OKR (objectives and key results), ou seja, objetivos e resultados-chave, 
é baseado nas metas FAST. O sistema OKR foi criado por John Doerr, ex-Intel, e autor do best-seller Avalie 
o que importa. 
Atualmente, a OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, 
prática, transparente, favorece a justiça e vem sendo cada vez mais usada por diferentes organizações 
inovadoras. 
Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que 
escrever corretamente as metas aumenta as chances de alcançá-las. 
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a cinco resultados principais, 
os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações. 
Exemplo 
Pisar na lua (John Kennedy, em 1961); tornar a web a mais rápida possível (Google). O objetivo mostra para 
onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas. Uma empresa que trabalhe com projetos de decoração 
deve ter como objetivo (O) aumentar as vendas pelo site, pois, em época de pandemia, o mundo digital se tornou 
imprescindível. 
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a cinco metas quantitativas 
com prazo curto (geralmente trimestrais) e simplicidade de mensuração e comunicação, para saber se está 
perto de atingir o objetivo. 
Exemplo 
Dez ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março; tempo de carregamento de um site 
diminuído em 20% dentro de 90 dias; 12 louças lavadas nos próximos três meses.A empresa define três KRs, que são: 
1. Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%. 
2. Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%. 
3. Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%. 
A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos ajustes para que o objetivo 
único, que é o de aumentar as vendas pelo site, possa ser concretizado. 
O prazo de três meses para a análise dos resultados não é rígido. Na verdade, cada 
organização define o seu período para o acompanhamento dos resultados, devendo levar em conta 
que períodos muito longos podem levar a desengajamentos. Em contrapartida, nos períodos muito 
curtos, não há tempo hábil para a coleta dos dados, transformando a ferramenta em uma série de 
tarefas improdutivas. 
Na mensuração dos resultados, o ideal é que os key results (KRs) possam atingir um percentual 
entre 60% e 80%. Caso consiga 100%, desconfie que sua meta está muito frouxa; e se tiver abaixo de 30%, 
provavelmente, a meta definida foi muito elevada. 
Considerações finais 
Tendo em vista as definições apresentadas neste conteúdo, você é capaz de entender o que é um 
desempenho de processo, os modelos existentes e como avaliá-los. E utilizando a metodologia SMART, 
você poderá definir metas para os indicadores de desempenho de processos, os PPIs, e para os indicadores-
chave de desempenho de processos, os KPIs. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 68 
 
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Confira o que separamos especialmente para você! 
Navegue no site da PPINOT e veja um conjunto de ferramentas e técnicas para a definição e análise 
automática de indicadores de desempenho de processos. 
Busque vídeos sobre os temas KPI e SMART. Há uma grande quantidade de exemplos e materiais 
a respeito. 
Visite o site da Celonis, líder de mercado em Process Mining. 
Procure vídeos na Internet para saber mais a respeito dos temas BSC e OKR. 
Leia o livro Avalie o que importa, de John Doerr. 
Pesquise sobre a renomada revista de gestão do MIT e analise os artigos que comparam os modelos 
SMART e FAST. 
Referências 
AABEYGUNASEKERA, A. W. J. C. et al. Process performance measurement system characteristics: 
an empirically validated framework. In: Business Process Management Forum: BPM Forum 2019, 
Proceedings (Lecture Notes in Business Information Processing, v. 360, p. 211-227, 2019. 
ANDREWS, R. et al. Quality-informed semi-automated event log generation for process mining. 
Decision Support Systems, v. 132, p. 41, February, 2020. 
DAVENPORT, T. H.; SPANYI, A. What process mining is, and why companies should do it? Harvard 
Business Review, v. 2019, p. 2-7, Abr. 2019. 
DEL-RÍO-ORTEGA, A. et al. Using templates and linguistic patterns to define process performance 
indicators. Enterprise Information Systems, v. 10, n. 2, p. 159-192, 2014. 
FRANCISCHINI, P. G.; FRANCISCHINI, A. S. N. Indicadores de desempenho. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2017. 
KOHLBACHER, M.; GRUENWALD, S. Process ownership, process performance measurement and 
firm performance. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 60, n. 7, p. 709-
720, 2011. 
KUENG, P. Process performance measurement system: a tool to support process-based 
organizations. Total Quality Management, v. 11, n. 1, p. 67-85, 2000. 
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV Management, 
2012. 
SAAB, N.; HELMS, R.; ZOET, M. Predictive quality performance control in BPM: proposing a 
framework for predicting quality anomalies. Procedia Computer Science, v. 138, p. 714-723, 2018. 
SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. MIT Sloan Review, Mai. 2018. 
VAN LOOY, A.; SHAFAGATOVA, A. Business process performance measurement: a structured 
literature review of indicators, measures and metrics. SpringerPlus, v. 5, n. 1, p. 1-24, 2016. 
WIELAND, U. et al. Process performance measurement system – towards a customer-oriented 
solution. Business Process Management Journal, v. 2, n. 2, p. 312-331, 2015. 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 69 
 
Padrões de Conformidade e Processos 
Introdução 
As exigências por parte da sociedade estão cada vez maiores e essa tendência vem obrigando as 
organizações a adotar metodologias direcionadas para o aperfeiçoamento contínuo de produtos e 
processos. 
Nesse contexto, o conceito de padrão de conformidade ganha relevância. Afinal, a maneira como as 
organizações gerenciam aspectos de conformidade pode determinar o sucesso delas. Um exemplo disso é 
o maior uso das normas ISO. 
Por isso, apresentaremos aqui as principais normas que devem ser implantadas e colocadas em 
prática. Estabeleceremos ainda a relação delas com o não atendimento aos seus requisitos (não 
conformidades). 
1. Padrões de conformidade 
Entendendo a conformidade 
Desde o surgimento da atividade comercial, a avaliação da conformidade é usada nas trocas das 
mercadorias. 
Os compradores verificavam se os produtos adquiridos estavam atendendo ao que foi pedido, 
fazendo, assim, uma avaliação deles. 
Dessa forma, surgiram dois conceitos: conformidade e avaliação de conformidade. 
Hoje em dia, melhorar processos de forma contínua já constitui uma exigência observada em 
mercados competitivos que demandam desempenho e assertividade de produtos ofertados pelas 
organizações. 
Por conta disso, aponta Oliveira (2018), elas precisam de processos cada vez mais homogêneos, 
controlados e orientados para a legalidade, comunicando com clareza o seu propósito. Para garantir tal 
objetivo, houve a introdução do conceito de conformidade: 
Trata-se do estado em que se encontra o objeto da análise em relação aos padrões 
preestabelecidos. 
Para entendermos melhor, vamos avaliar uma pequena linha do tempo dos fatos: 
A. 1898 
✓ Já existiam órgãos voltados para o desenvolvimento e a publicação de normas técnicas em 
alguns países, como a American Society for Testing and Materials (ASTM), fundada na 
Pensilvânia, nos EUA, ainda no final do século XIX. 
B. 1947 
✓ Nesta década, algumas normas internacionais foram criadas por conta do surgimento da 
International Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização 
Internacional de Normalização, em 1947, em Londres. 
C. 1950 
✓ Com a introdução dos conceitos da gestão da qualidade nos anos 1950, a conformidade 
começou a ser amplamente utilizada no controle da qualidade de fabricação de produtos 
manufaturados. 
Voltada inicialmente para o controle dos produtos, a conformidade teve a sua finalidade ampliada na 
verificação da qualidade dos serviços prestados e nos processos usados nas organizações. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 70 
 
Mais recentemente, o conceito de conformidade, que tem relação direta com a gestão da qualidade 
total, passou a fazer parte da estratégia das organizações públicas ou privadas, sendo direcionado para o 
mercado, o cliente final e a cadeia de suprimentos. 
Mas você saberia dizer a que se refere a qualidade? 
Resposta 
Ela não se atém apenas à redução de defeitos, mas também a outros fatores, como o melhor emprego dos 
recursos disponíveis, a satisfação dos clientes e o desempenho organizacional. 
No atual ambiente de negócios, existe a necessidade de se atender a várias partes interessadas: os 
acionistas, o governo, a comunidade local, os clientes etc. 
Dessa forma, as organizações precisam adotar as melhores práticas de gestão a fim de garantir a 
conformidade dos processos em relação a leis, normas, governança corporativa e responsabilidade social. 
Desafio das organizações na conformidade das boas práticas de 
gestão 
As empresas que adotam e mantêm a conformidade nos seus processos de negócio já entenderam 
que, além de terem de cumprir e respeitar a lei, os regulamentos e os procedimentos, também precisam 
entregar valor para a sociedade. 
A responsabilidade social é o caminho pelo qual as organizações dão sua contribuiçãode 
forma mais transparente para a sociedade. 
Ações como marketing social, projetos filantrópicos e trabalhos que promovam a diversidade e a 
inclusão já vêm sendo adotados ao longo dos últimos 50 anos, trazendo resultados positivos para as 
organizações. 
 
Manifestação em Miami em protesto a favor de George Floyd. 
Modelagem de Processos 
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A sociedade, no geral, passou a refletir mais os seus conceitos e aumentar o grau de exigência frente 
às intolerâncias e ao racismo. As organizações também devem acompanhar essas mudanças, adequando 
seus procedimentos e suas regulamentações internas de boas práticas de gestão. Para entendermos a 
importância dessas melhores práticas de gestão, veremos o que foi publicado sobre o tema: 
A. Você S/A 
✓ No dia 14 de abril de 2020, no site da revista Você S/A, foi publicada uma reportagem sobre 
a importância da responsabilidade social não somente para a sociedade, mas para o negócio 
também. Ela apresentou uma pesquisa feita, cinco anos antes, em 60 países diferentes, pela 
consultoria Nielsen. Nesse estudo, 66% dos entrevistados – de um total de 30.000 pessoas 
– estavam dispostos a pagar a mais por produtos de empresas que estivessem 
comprometidas com causas e projetos de responsabilidades sociais. 
Construindo os padrões de conformidade 
A conformidade dos processos engloba: 
1. Domínio jurídico 
▪ Tem um caráter regulatório e de natureza prescritiva. 
2. Domínio de processo 
▪ Possui natureza descritiva. 
Vejamos um esquema que, segundo Hashmi e outros autores (2018), ilustra a diferença entre esses 
dois domínios: 
 
Domínios jurídico e de processo. 
A verificação da conformidade pode ser avaliada em três momentos diferentes: 
1. Durante a implantação dos projetos dos processos. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 72 
 
2. Durante a execução dos processos. 
3. Durante a análise dos registros dos processos executados. 
A partir disso, podemos definir um padrão de conformidade como: a obrigatoriedade na obediência 
aos requisitos a serem adotados pelas organizações para que elas consigam obter certificados ou licenças 
que permitam o seu funcionamento. Veja um exemplo: 
Exemplo 
Produzindo uma linha de produtos naturais voltada para o tratamento do sistema respiratório, um laboratório 
farmacêutico tem sua gestão orientada para processos. Ele vem crescendo e ganhando espaço no mercado devido ao 
constante lançamento de produtos e à sua capacidade produtiva eficaz. 
No entanto, tal laboratório corre um sério risco, já que alguns desses novos itens não seguem os procedimentos 
e processos de boas práticas de fabricação. Isso pode causar a perda da certificação que permite ao laboratório 
produzir e comercializar os seus artigos. 
Este é um exemplo clássico da falta de um padrão de conformidade dos processos, pois alguns de seus 
produtos não estão seguindo os requisitos e procedimentos exigidos. 
A conformidade do exemplo acima se refere a uma exigência requerida, mas ela, no entanto, também 
pode ser voluntária. Ou seja, quando uma empresa adere a um programa de educação profissional voltado 
para a comunidade carente local, ela o faz não por se tratar de uma exigência legal para o seu 
funcionamento, e sim por entender que está contribuindo para o desenvolvimento social da comunidade que 
a cerca. Observe esta imagem: 
 
Modelo de Jenkins (2004). 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 73 
 
As empresas devem estar atentas ao gerenciamento das conformidades em função do risco e do 
contexto no qual elas se encontram. 
O modelo de Jenkins (2004) relaciona o grau de exigência das informações necessárias – em função 
do tipo de conformidade, que pode ser requerida ou voluntária – com a criação de regras para os processos. 
Quanto maior for a necessidade de informação e organização dos processos, maior será a 
conformidade requerida por meio de regras externas à organização, como podemos observar no quadrante 
na cor vermelha. 
A conformidade nos processos de negócios 
Modelado sob uma visão holística do business process management (BPM), o processo de negócio, 
combinado com a conformidade requerida (ou regulamentar, como também é conhecida), propicia o 
surgimento da seguinte conformidade de processos de negócios: business process compliance (BPCM). 
No BPCM, há uma constante depuração e análise dos processos em relação às conformidades 
requeridas. Elas estão divididas em três classes de regras: 
A. Regras regulatórias 
▪ Também conhecida como SARBOX, a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), para Hashmi e outros autores 
(2018), é um marco na regulamentação dos negócios, protegendo o investidor após escândalos 
financeiros ocorridos com a Worldcom, no valor de 180 bilhões de dólares; a Enron, em 74 bilhões 
de dólares; e o banco Lehmann Brothers, 50 bilhões de dólares. No Brasil, temos o caso da 
Petrobras, cujo prejuízo chega à casa dos 20 bilhões de reais, sendo um caso semelhante a outros 
ocorridos no exterior. Sua origem está na má governança, na corrupção e na manipulação de 
informações, caracterizando, assim, a não conformidade das ações e dos processos realizados pelos 
gestores em relação às leis regulatórias em vigor. 
▪ Outra regulamentação importante a ser citada é o acordo da Basileia. Dividido em Basileia I (1988), 
Basileia II (2004) e Basileia III (2010), ele está voltado para a segurança do sistema bancário mundial. 
B. Regras de normas de gestão de segurança da informação 
▪ Parte da série 2700 da ISO/IEC, tais regras definem políticas, processos e estruturas de hardware e 
software a fim de mitigar os riscos e promover o controle e o monitoramento por meio de indicadores. 
C. Regras de padrões de qualidade 
▪ As regras de qualidade estão associadas à família ISO (Veja no módulo 3). 
De acordo com Burattin, Maggi e Sperduti (2016), a verificação da conformidade se trata da capacidade de 
checar se o fluxo de trabalho realizado está em conformidade com o modelo de processo proposto. 
Ele depende do grau de complexidade que os padrões de conformidade podem suportar. Devido ao aumento 
significativo no número e na complexidade dos processos, a utilização de sistemas de informação flexíveis 
é necessária. 
Comentário 
A mineração de processos vem sendo usada como uma resposta à demanda mencionada, o que permite 
identificar qualquer desvio dos procedimentos frente às conformidades dos processos. 
Percebemos se os requisitos foram atendidos ou não, no processo de verificação da conformidade – 
é sobre isso que falaremos no próximo módulo. 
2. Não conformidades 
Atores na identificação das conformidades 
Na atividade de se avaliar a conformidade, podem ser identificados alguns atores: 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 74 
 
A. O fornecedor 
✓ Quem entrega o produto. 
B. O comprador 
✓ Quem adquire o produto. 
Contudo, é importante ressaltarmos que um terceiro ator está presente quando a atividade de 
verificação dos produtos é realizada: 
São organizações independentes que concedem ou renovam certificações no final da 
avaliação. 
A verificação também pode ser realizada pelo próprio cliente, mas, neste caso, não ocorre o 
recebimento de certificações que tenham validade junto ao mercado e aos órgãos regulatórios. 
No processo de identificação de conformidades, existe a possibilidade de elas serem realizadas de 
algumas maneiras: 
1. Solicitação de amostras ao fornecedor para que o próprio cliente faça a análise. 
2. Pedido de amostras do fornecedor para um terceiro analisar as verificações de conformidade. 
3. Requerimento para que ele ou uma organização independente faça a avaliação de 
conformidade no próprio fornecedor. 
Quando a relação de confiança entre o comprador e o fornecedor é forte, basta apenas uma 
declaração de conformidade referente aos produtos ofertados. 
A presença de uma organização independente na verificação da conformidade é necessária devido 
à sua imparcialidade no processo,desde que ela tenha competência técnica, reputação e credibilidade 
reconhecidas pelos atores. 
 
Dessa forma, os compradores estarão seguros na aquisição dos produtos demandados ao 
fornecedor, o qual, aliás, também sairá ganhando, pois, se produzir conforme as normas e os procedimentos 
de qualidade, não terá problemas em negociar seus produtos com os compradores. 
A redução dos custos é outra vantagem ao se utilizar organizações independentes no processo, pois 
ela diminui o número de inspeções, ensaios e auditorias, acabando com a necessidade de várias avaliações. 
Apresentaremos um exemplo simples a seguir. 
 
Modelagem de Processos 
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Exemplo 
Quando uma fabricante de insumos para o setor químico possui um certificado expedido por organizações 
independentes, isso possibilita aos compradores adquirirem os insumos sem a necessidade de verificá-los, já que eles 
confiam no órgão certificador. 
Avaliação da conformidade 
A conformidade pode ser avaliada de algumas formas, veja: 
A. Auditoria 
✓ Realizado por organismos independentes, este processo de verificação documentado tem 
como objetivo mensurar se os critérios acordados na elaboração dos produtos foram 
atendidos. 
✓ Na auditoria, não se realiza uma análise técnica do produto, e sim a verificação da 
conformidade dos processos em relação à política, aos padrões, às normas e aos 
procedimentos preestabelecidos. 
B. Ensaio 
✓ Verifica se as características de um produto ou processo estão em conformidade com o 
procedimento. Para isso, realizam-se algumas operações técnicas. Por exemplo, na indústria 
têxtil existe um ensaio chamado de resistência ao rasgo, ou seja, verificação da resistência 
dos tecidos produzidos. 
C. Inspeção 
✓ Processo de avaliação da conformidade por meio de medições, análises e observações, 
utilizando as ferramentas adequadas em cada atividade. Um exemplo disso são as inspeções 
de gás realizadas em nossas casas por uma concessionária autorizada. 
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) define a avaliação da 
conformidade como: 
Demonstração de que os requisitos específicos relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou 
organismos são atendidos. (INMETRO, 2020a) 
Esse processo de avalição tem como finalidade dar confiança na conformidade e não atestar a sua 
qualidade. 
Os requisitos para a produção de um produto com defeito na concepção dele podem ser definidos, 
mas, se esses requisitos forem atendidos, serão um indicativo em sua audição da presença de uma 
confiabilidade na maneira como é feito o produto. 
Ainda assim, isso não garante sua qualidade intrínseca. 
Percebe-se, assim, que a avaliação da conformidade tem como premissa a existência de normas, 
regulamentos ou documentos similares para verificar se os requisitos descritos neles foram atendidos. 
Compreendendo a certificação 
Oriundo da análise da conformidade por organizações independentes, o processo de certificação 
pode ser classificado em certificação de produtos, de sistemas de gestão, de pessoas e de processos. Veja 
mais detalhes: 
A. Certificação de produtos 
✓ Garantia de que os insumos fabricados seguem os requisitos técnicos exigidos para a sua 
produção. 
Há muitas maneiras de se realizar a avaliação da conformidade dos produtos cujos modelos de 
certificação foram identificados pela ISO. Veja: 
Modelagem de Processos 
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• Modelo 1 
▪ Trata-se do modelo mais simples. Ele faz um ensaio de tipo, oferecendo a aprovação de 
um item em um dado instante. 
• Modelo 2 
▪ Ensaio de tipo seguido de verificação em amostras retiradas do comércio. 
• Modelo 3 
▪ Ensaio de tipo seguido de verificação em amostras retiradas do fabricante. 
• Modelo 4 
▪ Ensaio de tipo seguido de verificação em amostras retiradas do comércio e do fabricante. 
• Modelo 5 
▪ Ensaio de tipo e aprovação do sistema de controle da qualidade do fabricante. Em 
seguida, há uma verificação em amostras retiradas do comércio e do fabricante, assim 
como auditorias no sistema de controle da qualidade do fabricante. 
• Modelo 6 
▪ Ensaio de lote, no qual se submete à amostra de um lote do produto a um ensaio, 
emitindo-se um laudo sobre sua conformidade com a especificação. 
• Modelo 7 
▪ Ensaio 100%, no qual cada um dos itens do lote é submetido a ensaio para verificar sua 
conformidade com a especificação dada. 
Observe agora a certificação de sistemas de gestão e de pessoas: 
A. Certificação de sistemas de gestão 
✓ Seu objetivo é determinar se a organização possui e mantém em conformidade o seu sistema 
de gestão, que pode ser, por exemplo, de qualidade, ambiental, da saúde e segurança 
ocupacional ou da informação. Usualmente, a certificação é feita mediante uma auditoria 
independente. 
B. Certificação de pessoas 
✓ Pretende verificar se uma pessoa tem as competências exigidas para a realização de 
determinada atividade. As competências, neste caso, se referem à capacidade de 
desenvolver e aplicar conhecimentos, assim como às habilidades na concretização de tarefas 
e na resolução de problemas. 
✓ Exemplo: as certificações dos engenheiros da qualidade e de confiabilidade são realizadas 
pela Sociedade Americana para Qualidade (ASQ). 
Entendendo a não conformidade 
A certificação de processos, como frisamos, é a verificação da conformidade do processo com os 
requisitos especificados. Seu objetivo é avaliar a eficácia do processo. 
Comentário 
Independentemente do tipo de organização e da certificação que se pretenda conseguir, é certo que, no 
processo de avaliação da conformidade, o não atendimento a um requisito é definido como uma não conformidade. 
Um requisito se trata de uma necessidade ou expectativa desejada, sendo, geralmente, obrigatória 
e implícita. Existem diferentes tipos de requisitos, como os do cliente, do produto e da qualidade. 
A não conformidade pode ter sua origem tanto em fatores internos, como os processos da 
organização, quanto em externos, como os produtos fornecidos por um fornecedor. 
Ou seja, não existe a necessidade de haver contrariedade a um requisito em uma norma específica, 
como a ISO 9001. Basta não atender a uma regra interna para já ser considerado uma não conformidade. 
Quando as não conformidades são encontradas, uma ferramenta muito útil é a utilização da Matriz 
GUT na classificação da gravidade de cada não conformidade. O acrônimo GUT significa: 
Modelagem de Processos 
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• G = Gravidade 
✓ Avalia se o impacto que a não conformidade pode gerar para a tarefa, os processos, os 
produtos, os colaboradores etc. 
• U = Urgência 
✓ Analisa se o tempo disponível para a resolução da não conformidade é pequeno ou 
grande, ou seja, quanto menos tempo para se poder solucionar a não conformidade, mais 
urgente ela será. 
• T = Tendência 
✓ Verifica se a não conformidade pode crescer com o passar do tempo. 
De acordo com a matriz GUT: 
 
Para cada não conformidade, damos uma nota de 1 a 5 referente a estes critérios: gravidade, 
urgência e tendência. Depois, multiplicamos os valores achados e encontramos, por fim, o valor da 
importância da não conformidade. 
Exemplo de uso Matriz GUT 
Uma empresa do ramo de ótica passou por um processo de auditoria em que foram identificadas as 
seguintes não conformidades: 
1. Ficha de cadastro dos clientes incompleta. 
2. Produtos identificados sem preço. 
3. Produtos com entrega atrasada além do prazo. 
Veja uma Matriz GUT para as não conformidades encontradas, na tabela abaixo: 
Problema Gravidade Urgência Tendência G x U x T 
1. Ficha de cadastro dos clientes incompleta 2 4 1 8 
2. Produtos identificados sem preço 3 3 2 18 
3. Produtos com entrega atrasada além do prazo 5 3 4 60 
Tabela: Matriz GUT para as não conformidades encontradas. Fernando Celso Garcia da Silveira 
Dessa forma, a sequência priorizada para resolver as não conformidades começará pelo item de 
maiorvalor. 
Modelagem de Processos 
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No caso analisado, é o de número 3 (os produtos com entrega atrasada além do prazo); depois, será 
a de número 2 (os produtos identificados sem preço); por fim, o de número 1 (a ficha de cadastro dos clientes 
incompletos). 
Observe agora uma relação das não conformidades mais encontradas no processo de auditoria: 
1. As especificações técnicas não são devidamente anexadas quando é solicitado ao fornecedor 
um orçamento de compra. 
2. Os parâmetros de processo não são seguidos conforme está definido. 
3. Não existe documentação que comprove a competência dos colaboradores no que se refere 
às funções auditadas. 
4. Os requisitos especificados pelo sistema da organização não são seguidos. 
5. Falha das empresas na correção das não conformidades identificadas em auditorias 
anteriores. 
Após identificar as não conformidades e classificá-las por prioridade, devemos elaborar um plano de 
ação para resolvê-las. Para isso, apresentaremos o método 5W2H. 
A. Método 5W2H 
✓ O método 5W2H é muito eficaz para isso. Ele basicamente consiste na resposta a sete 
perguntas: 
▪ W (What) → O que será feito? 
▪ W (Why) → Por que deve ser feito? 
▪ W (Where) → Onde deve ser feito? 
▪ W (When) → Quando deve ser feito? 
▪ W (Who) → Por quem será feito? 
▪ H (How) → Como será feito? 
▪ H (How much) → Quanto vai custar? 
Vejamos um exemplo para depois elaborarmos o uso do método 5W2H a partir dele. 
Exemplo 
Os colaboradores de uma empresa não estão usando os equipamentos de segurança individual (EPIs). Trata-
se de uma não conformidade, pois os EPIs são exigidos pela norma. 
Agora, elaboramos um plano de ação 5W2H para resolver essa não conformidade: 
5W2H Ação 
O que será feito? Reunião para cobrar a utilização dos EPIs. 
Por que deve ser feito? 
A não utilização dos EPIs pode acarretar acidentes de trabalhos e multas em caso de 
fiscalização. 
Onde deve ser feito? Na sala de reunião. 
Quando deve ser feito? Será realizada no dia 2/5/2020. 
Por quem será feito? Pelos supervisores da área de produção. 
Como será feito? 
A reunião será realizada no primeiro horário para cada equipe, tendo uma duração de, 
no máximo, 20 minutos. 
Quanto vai custar? Não haverá custo para esta ação. 
Tabela: Plano de ação 5W2H. Fernando Celso Garcia da Silveira 
No próximo módulo, vamos analisar a relação dos padrões de conformidade com a família ISO. Mas 
antes, assista ao vídeo abaixo. 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 79 
 
3. Padrão ISSO 
A série ISO e a não conformidade 
Com sede em Genebra, na Suíça, a ISO, que congrega 162 países, tem como objetivo a elaboração 
de normas internacionais para atender aos interesses de fornecedores, compradores, governo, comunidade 
científica e outros representantes da sociedade civil organizada. 
No Brasil, a participação na elaboração das normas ISO fica a cargo da Associação Brasileira de 
Normas Técnicas (ABNT). A nomenclatura delas é designada por NBR ISO. 
Utilizar a certificação de conformidade oferece muitas vantagens. Listamos algumas: 
1. Grande aceitação dos produtos em vários mercados diferentes. 
2. Uso da certificação como meio de controle da produção. 
3. O ganho de produtividade e o nível de qualidade são influenciados pela certificação. 
4. Possui influência com os fornecedores. 
5. Defesa de ações legais relacionadas a seus produtos. 
6. Ganho de confiança na relação cliente-fornecedor. 
7. Clientes exigem menos controles e inspeções. 
8. Combate à concorrência desleal. 
As normas ISO possuem relevância no contexto internacional, destacando-se as da família ISO 9000, 
que tratam da gestão da qualidade na gestão, na produção, nos bens e nos serviços. 
Exemplo 
Há normas relacionadas a diferentes tipos de gestão, como a ambiental, a da qualidade e a da saúde e 
segurança ocupacional. Isso costuma variar em função da natureza a que se destina a norma. 
O objetivo das normas da série ISO 9000 é garantir o mínimo de qualidade, disciplinando os sistemas 
gerenciais e organizacionais em produtos ou serviços desenvolvidos e fabricados nas empresas. 
Apontaremos a seguir as que compõem a família ISO 9000: 
A. NBR ISO 9000 
✓ Sistemas de gestão da qualidade (fundamentos e vocabulário). Esta norma descreve os 
fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e define os termos a ela relacionados. 
B. NBR ISO 9001 
✓ Sistemas de gestão da qualidade (requisitos). Esta norma especifica requisitos para um 
sistema de gestão da qualidade quando se pretende: 
o Demonstrar que é capaz de fornecer, de forma consistente, produtos que atendam 
tanto aos requisitos do cliente quanto a outros regulamentares aplicáveis; 
o Aumentar a satisfação do cliente ao incluir processos para melhoria contínua do 
sistema e garantia da conformidade dos requisitos demandados por ele. 
C. NBR ISO 9004 
✓ Diretrizes para melhorias de desempenho. Esta norma fornece condutas, além da NBR ISO 
9001, para melhorar o desempenho de uma organização, levando em consideração a eficácia 
e a eficiência do sistema de gestão da qualidade. 
✓ Ela é usada para a autoavaliação da organização, comparando a satisfação do cliente e a 
qualidade do produto (na percepção dele) ao desempenho organizacional. 
Segundo as normas NBR ISO 9000, a certificação representa a capacidade de uma organização 
conseguir fornecer, de forma consistente, produtos conforme os requisitos esperados pelos clientes. 
Seu uso é percebido mais como um fator de fortalecimento na relação entre empresas do que na 
relação dessas empresas com o consumidor final. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 80 
 
O fato de os fornecedores conseguirem entregar produtos sem variabilidade na qualidade, 
respeitando os requisitos esperados pelo comprador, desenvolve uma confiança nessa relação, o que 
permite uma simplificação dos processos. Esta é a razão de sucesso das normas ISO 9000 em todo o 
mundo. 
A rede de compradores e fornecedores credenciados pela ISO 9000, que atinge a casa de centenas 
de milhares, vem permitindo um desenvolvimento no processo de globalização da economia. 
Com a certificação de sistemas da qualidade ISO 9000, percebe-se a aquisição de algumas 
vantagens: 
1. Evidencia-se globalmente a competência das empresas certificadas. 
2. Reduz-se o número de avaliações requeridas pelos compradores. 
3. Estimula-se um clima de motivação com os colaboradores por eles serem certificados. 
4. Cria-se uma cultura voltada para a redução de erros e de melhoria contínua dos processos. 
5. Elabora-se a cultura da documentação na empresa. 
6. Melhora-se a imagem e a reputação da organização. 
7. Aumenta-se a participação no mercado. 
8. Percebe-se uma maior satisfação dos clientes. 
9. Diminuem-se os custos. 
10. Melhora-se a produção. 
11. Cresce a competitividade das organizações. 
12. Percebe-se um aumento nos lucros. 
A série de normas NBR ISO 14000 está relacionada com a questão ambiental. Estabelecendo um 
padrão de sistema de gestão ambiental, ela possui o seguinte objetivo: 
Melhorar o desempenho desse quesito nas organizações. 
Esta série engloba as seguintes normas: 
A. NBR ISO 14001 
✓ Sistema de gestão ambiental (requisitos com orientação para uso). 
B. NBR ISO 14002 
✓ Sistemas de gestão ambiental (diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de 
apoio). 
C. NBR ISO 14004 
✓ Sistema de gestão ambiental (diretrizes gerais sobre implementação). 
D. NBR ISO 14005 
✓ Sistema de gestão ambiental diretrizes para uma abordagem flexível à implementação em 
fases. 
Quanto às normas orientadas para o gerenciamento de riscos, existe a ISO 31000. Já naquelas 
orientadas para a responsabilidade social, destaca-se a ISO 26000. 
Ambas têm um impacto significativo na gestão de processos de negócios no mundo atual, 
principalmente pelo fato de a governança organizacional, a sustentabilidade social e, agora, a justiça social 
serem consideradasessenciais para a conformidade dos processos de negócios. 
As normas que tratam da gestão da segurança da informação são aquelas relacionadas à família 
ISO 27000. Dessa lista, destacam-se as seguintes: 
A. ISO 27001 
✓ Define os requisitos para um sistema de gestão de segurança da informação. 
B. ISO 27002 
✓ Voltada para as boas práticas que auxiliam a aplicação dessa gestão. 
Modelagem de Processos 
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C. ISO 27003 
✓ Fornece as diretrizes para a implantação desse sistema de gestão. 
O não atendimento a algum requisito que conste nas normas da ISO é considerado uma não 
conformidade. Tendo um caráter obrigatório, ele busca atender a uma necessidade específica, podendo ser 
um requisito legal, um requisito do cliente, do produto, da qualidade etc. 
Tipos de certificação 
Segundo a ABNT (2020), a certificação é: 
Um processo no qual uma entidade independente (3ª parte) avalia se determinado produto atende às normas 
técnicas. Esta avaliação se baseia em auditorias no processo produtivo, na coleta e em ensaios de amostras. O 
resultado satisfatório destas atividades leva à concessão da certificação e ao direito ao uso da marca de conformidade 
ABNT em seus produtos. (ABNT, 2020) 
No Brasil, o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) tem como objetivo estabelecer uma estrutura 
de certificação de conformidade que atenda às necessidades regionais. Existem três tipos de certificações: 
as de conformidade, as compulsórias e as voluntárias. 
Veremos a seguir as definições retiradas do site do Inmetro (2020b) para cada certificação: 
A. Certificação de conformidade 
✓ “Documento emitido pelo organismo de certificação, credenciado pela coordenação geral de 
acreditação do Inmetro, de acordo com as regras de um sistema de certificação e que atesta 
a qualidade de um sistema, processo, produto ou serviço. O documento é emitido com base 
em normas elaboradas por entidades reconhecidas no âmbito Sinmetro ou com base em 
regulamentos técnicos emitidos por órgãos regulamentadores oficiais. 
✓ Mesmo no caso de certificação de conformidade usando regulamentação técnica, as normas 
elaboradas por entidades reconhecidas no âmbito do Sinmetro devem ser utilizadas como 
sua base. 
✓ A certificação de conformidade é um documento de espectro abrangente que pode certificar 
qualquer material, componente, equipamento, interface, protocolo, procedimento, função, 
método e atividade de organismos ou pessoas. 
✓ As entidades ou empresas interessadas na certificação de conformidade de seus processos, 
produtos ou serviços, no âmbito do SBC, devem procurar a orientação de um organismo de 
certificação credenciado pela coordenação geral de acreditação do Inmetro.” 
B. Certificação compulsória 
✓ “A certificação compulsória, no âmbito do SBC, é um serviço prestado pelo SBC aos órgãos 
regulamentadores oficiais. Deve ser executada com base no regulamento técnico indicado no 
documento que a criou e complementada por regra específica de certificação. Neste caso, 
devem ser tomados como referência os modelos identificados pela ISO/CASCO. 
✓ A certificação compulsória dá prioridade às questões de segurança, de interesse do país e 
do cidadão, abrangendo as questões relativas aos animais, vegetais, proteção da saúde, do 
meio ambiente e temas correlatos. 
✓ Pode ser aceita a participação de organismos estrangeiros na certificação compulsória, desde 
que haja equivalência comprovada ou acordo de reconhecimento recíproco entre o sistema 
que o credenciou e o sistema de acreditação administrado pelo Inmetro.” 
C. Certificação voluntária 
✓ “A certificação voluntária é decisão exclusiva do solicitante e tem como objetivo garantir a 
conformidade de processos, produtos e serviços às normas elaboradas por entidades 
reconhecidas no âmbito do Sinmetro. Portanto, a certificação voluntária, no âmbito do SBC, 
deve ser executada com base nas normas brasileiras, regionais ou internacionais, dentro do 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 82 
 
conceito de níveis de normalização. Em situações específicas, normas estrangeiras e de 
consórcios podem também ser utilizadas.” 
A vantagem de as organizações serem certificadas é a garantia do controle sobre o que é produzido 
e o fato de os produtos fabricados atenderem, de forma continuada, às normas técnicas. 
Inegavelmente, a utilização da família ISO como um sistema de gestão permite uma agilidade na 
otimização de processos. Os padrões de conformidade requeridos no contexto dinâmico e exigente do 
mercado atual combinam perfeitamente com suas normas. 
Dessa forma, as organizações que conseguem a certificação das normas descritas acima garantem 
o atendimento aos requisitos exigidos pelos diversos atores envolvidos. 
Considerações finais 
Vimos que a atividade de se avaliar conformidade já existe há muito tempo. Além disso, verificamos 
que, a partir da criação das normas ISO e da adoção da gestão da qualidade total, esse processo de 
verificação continua a evoluir. 
Apresentamos ainda as formas empregadas para se identificar as não conformidades. Em seguida, 
apontamos a maneira de administrá-las tanto pelo método de identificação das não conformidades 
prioritárias quanto por outro que traça um plano de ação para resolvê-las. 
No módulo final, fizemos uma relação das normas ISO com os padrões de conformidade. Nesse 
contexto, também abordamos as diferentes normas e o processo de certificação. 
Explore + 
Confira as indicações que separamos especialmente para você! 
Navegue no site da ISO para descobrir outras normas e verificar as atualizações das que você já 
conhece. 
Acesse a página do Inmetro e pesquise materiais sobre conformidade e certificação. 
Busque material e exercícios sobre a Matriz GUT e 5W2H. 
Pesquise na internet o termo process compliance (conformidade de processos). 
Utilize o livro Process compliance – complete self-assessment guide como uma ferramenta prática. 
Referências 
AMBIENTE BRASIL. Certificação - conceitos. Consultado na internet em: 7 ago. 2020. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. O que é certificação e como obtê-la?. 
Consultado na internet em: 7 ago. 2020. 
BURATTIN, A.; MAGGI, F. M.; SPERDUTI, A. Conformance checking based on multi-perspective 
declarative process models. Expert systems with applications. v. 65. p. 194-211, 2016. 
CNI. Avaliação da conformidade. 2. ed. Brasília: CNI, 2002. 
DELFMANN, P.; EGGERT, M.; SCHWITTAY, S. Based business process compliance-checking 
approaches: a state-of-the-art analysis and research roadmap. German academic association for business 
research. v. 5. n. 2. p. 221-247, 2012. 
GRAY, J. V.; ANAND, G.; ROTH, A. V. The influence of ISO 9000 certification on process compliance. 
Production and operations management. v. 24. n. 3. p. 369-382, 2015. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 83 
 
HASHMI, M. et al. Are we done with business process compliance: state of the art and challenges 
ahead. Knowledge and information systems. v. 57. n. 1. p. 79-133, 2018. 
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. Avaliação da 
conformidade. Consultado na internet em: 7 ago. 2020a. 
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. Sistema Brasileiro de 
Certificação (SBC). Avaliação da conformidade. Consultado na internet em: 7 ago. 2020b. 
OLIVEIRA, R. M. S. Conformidade de processos de negócio baseada em classificação de 
documentos e mineração de log de eventos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Sistemas e 
Computação). Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2018. 
PAREDES, B. Matriz GUT: resolva os problemas da sua empresa. Cysneros. Consultado na internet 
em: 7 ago. 2020. 
ZHENG, L. We’re entering the age of corporate social justice. Harvard business review. 15 jun. 2020. 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 84 
 
Estudo de Caso 
1. Estudo de Caso 
Melhorando a Eficiência Operacional em uma Indústria de 
Brinquedos 
CasoPrático 
A empresa Kids Toys, que atua no setor de brinquedos, tem registrado um crescimento significativo 
nos últimos cinco anos, alcançando um faturamento anual de nove milhões de reais. A empresa conta com 
uma equipe de 15 colaboradores em tempo integral e outros 12 atuando de forma independente. No entanto, 
seus gestores perceberam que o gerenciamento dos processos internos precisava ser aprimorado para 
manter a sustentabilidade do crescimento. O principal problema identificado foi a falta de processos claros 
e a presença de retrabalho, resultando em ineficiências operacionais que afetavam a produtividade e a 
satisfação dos colaboradores. A consultoria contratada recomendou a implementação de metodologias de 
gerenciamento de processos de negócios (BPM) e uma arquitetura orientada a serviços (SOA) para 
enfrentar esses desafios. 
Os problemas ocorrem nas operações diárias da empresa, particularmente nas fases de produção e 
entrega, onde os processos não estão bem definidos e o retrabalho é frequente. Isso acontece devido à falta 
de uma estrutura de gerenciamento de processos que alinhe as operações com os objetivos estratégicos da 
empresa. A necessidade de inovar e melhorar continuamente, bem como a evolução tecnológica, exigem 
que a Kids Toys adote uma abordagem mais sistemática e integrada para gerenciar seus processos. 
Diante dos problemas enfrentados pela Kids Toys, analise a viabilidade de implementar a 
metodologia BPM e a arquitetura SOA para melhorar a eficiência operacional da empresa. 
Quais seriam os benefícios e desafios dessa implementação? Justifique sua resposta com base nos 
conceitos de gerenciamento de processos de negócios e arquitetura orientada a serviços, conforme discutido 
nos materiais fornecidos. 
Chave de resposta 
Para resolver os problemas enfrentados pela Kids Toys, a implementação da metodologia BPM e da arquitetura 
SOA pode trazer benefícios significativos. A BPM permite uma visão holística dos processos da empresa, promovendo 
a modelagem, monitoramento e otimização contínua das operações. Isso resulta em uma estrutura organizacional mais 
flexível e adaptável, capaz de responder rapidamente às mudanças do mercado e às demandas dos clientes. A SOA, 
por sua vez, facilita a integração de diferentes sistemas e aplicativos, permitindo a reutilização de serviços e a redução 
do acoplamento entre os módulos de software. Isso promove maior agilidade e eficiência na implementação de novos 
processos e na atualização dos existentes. 
Os benefícios dessa implementação incluem a redução do retrabalho, melhoria na alocação de recursos, 
aumento da produtividade e maior satisfação dos colaboradores. A integração de sistemas proporcionada pela SOA 
também pode levar a uma melhor gestão da informação e a tomadas de decisão mais informadas. 
No entanto, existem desafios a serem superados, como a necessidade de investimentos iniciais em tecnologia 
e treinamento, a resistência à mudança por parte dos colaboradores e a complexidade da integração de sistemas 
legados com novas soluções tecnológicas. Para mitigar esses desafios, a empresa pode adotar uma abordagem 
gradual, começando pela implementação de BPM em áreas críticas e expandindo progressivamente para outras 
operações. A capacitação contínua dos colaboradores e uma comunicação eficaz sobre os benefícios das mudanças 
também são essenciais para garantir o sucesso da implementação. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse: 
• Avaliação de desempenho dos processos 
• Fundamentos da gestão de processos 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 85 
 
• Implementação e acompanhamento da gestão de processos 
• Metodologia de Gerenciamento de Processos 
• Padrões de conformidade e processos 
2. Desafios 
Fundamentos da Gestão de Processos 
Desafio 1 
Como profissional de gestão de processos, é essencial compreender as diversas fases envolvidas 
no gerenciamento de processos de negócios (BPM). Imagine que você está liderando um projeto de 
transformação organizacional em uma grande empresa. Em relação ao BPM, é correto afirmar: 
A. Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da análise de processo e, nesse 
aspecto, as únicas técnicas aplicáveis são as do fluxograma de blocos e do fluxograma de 
procedimento. 
B. Excetuando-se os processos primários, que não exigem a modelagem, os processos de suporte 
e de gestão devem ser cobertos e contemplados com a modelagem completa (ponta a ponta). 
C. Na fase de análise de negócio, a modelagem To Be permite obter entendimento suficiente pelos 
membros da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio atuais e habilitar o 
início da fase de transformação de processo. 
D. Na fase de análise de negócio, a modelagem As Is permite obter entendimento suficiente pelos 
membros da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio atuais e habilitar o 
início da fase de transformação de processo. 
E. A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela que os processos são 
descobertos e desenhados. 
A) Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da análise de processo e, nesse aspecto, as 
únicas técnicas aplicáveis são as do fluxograma de blocos e do fluxograma de procedimento: Incorreta. Embora as 
técnicas de fluxograma de blocos e de procedimento sejam úteis, existem diversas outras técnicas eficazes na análise 
de processos. O BPMN, por exemplo, é uma técnica amplamente utilizada para mapear processos de negócios de 
forma detalhada e compreensível. Portanto, a afirmação limita-se a uma visão restrita das ferramentas disponíveis. 
B) Excetuando-se os processos primários, que não exigem a modelagem, os processos de suporte e de gestão 
devem ser cobertos e contemplados com a modelagem completa (ponta a ponta): Incorreta. Todos os tipos de 
processos, incluindo os primários, de suporte e de gestão, podem se beneficiar da modelagem completa. A modelagem 
de ponta a ponta ajuda a identificar ineficiências e áreas de melhoria em qualquer tipo de processo, garantindo uma 
visão holística da organização. 
C) Na fase de análise de negócio, a modelagem To Be permite obter entendimento suficiente pelos membros 
da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio atuais e habilitar o início da fase de transformação 
de processo: Incorreta. A modelagem To Be é utilizada para representar o estado futuro desejado dos processos de 
negócio, não o estado atual. Ela é fundamental para visualizar como os processos devem funcionar após as melhorias, 
mas não para entender o estado atual. 
D) Na fase de análise de negócio, a modelagem As Is permite obter entendimento suficiente pelos membros 
da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio atuais e habilitar o início da fase de transformação 
de processo: Correta. A modelagem As Is é utilizada para capturar o estado atual dos processos de negócio. Este 
entendimento detalhado é crucial para identificar problemas e oportunidades de melhoria, fornecendo uma base sólida 
para a fase de transformação de processo. 
E) A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela que os processos são descobertos e 
desenhados: Incorreta. A simulação é importante para testar e validar os processos modelados, mas os processos são 
inicialmente descobertos e desenhados durante as fases de modelagem As Is e To Be. A simulação ajuda a prever o 
desempenho dos processos e a identificar possíveis ajustes antes da implementação. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 2 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 86 
 
Ciclo de vida do BPM 
“Nesta fase, os problemas associados ao processo são identificados, documentados e, sempre que possível, 
quantificados usando medidas de desempenho. O resultado desta fase é um conjunto estruturado de problemas e 
oportunidades de melhoria. Essas questões são priorizadas com base em seu impacto potencial e noesforço 
necessário para resolvê-las.” 
Desafio 2 
Imagine que você está trabalhando em uma empresa que está implementando a notação BPMN para 
desenvolver modelos de processos de negócios mais eficientes. O objetivo da notação BPMN é ser um 
mecanismo simples para o desenvolvimento de modelos de processos de negócios. Qual das seguintes 
opções descreve corretamente um evento intermediário em BPMN? 
A. Representa o início de um processo. 
B. Representa uma atividade que deve ser concluída antes que o processo possa continuar. 
C. Representa o final de um processo. 
D. Representa uma etapa que pode afetar a execução de um processo e é utilizada para desviar o 
fluxo normal ou impor restrições entre outros processos. 
E. Representa uma decisão que deve ser tomada durante a execução do processo. 
A) Representa o início de um processo: Incorreta. Esta descrição é mais adequada para um evento de início, 
que marca o ponto de partida de um processo de negócios. Eventos de início são fundamentais para determinar quando 
um processo deve começar, geralmente desencadeado por um evento externo como a recepção de uma mensagem 
ou um temporizador. Portanto, eventos intermediários não correspondem a essa definição, pois eles ocorrem durante 
o processo, não no início. 
B) Representa uma atividade que deve ser concluída antes que o processo possa continuar: Incorreta. Esta 
descrição se aplica a uma tarefa ou atividade específica dentro do processo, que deve ser concluída para que o fluxo 
continue. Atividades são os blocos de construção dos processos, mas não são categorizadas como eventos 
intermediários. Eventos intermediários são distintos das atividades, pois influenciam o fluxo sem necessariamente 
serem atividades em si. 
C) Representa o final de um processo: Incorreta. Esta descrição se aplica a um evento de término, que indica 
quando o processo de negócios chega ao seu fim. Eventos finais são utilizados para marcar a conclusão de um 
processo e não ocorrem no meio do fluxo do processo. Assim, essa alternativa não descreve corretamente um evento 
intermediário. 
D) Representa uma etapa que pode afetar a execução de um processo e é utilizada para desviar o fluxo normal 
ou impor restrições entre outros processos: Correta. Eventos intermediários são usados para capturar situações que 
ocorrem durante o processo e que podem desviar o fluxo normal ou impor restrições. Eles são essenciais para a 
flexibilidade e resiliência dos processos de negócios, permitindo ajustes dinâmicos e reações a condições específicas 
que surgem no decorrer do processo. Eventos intermediários podem incluir temporizadores, sinais, mensagens, entre 
outros, que influenciam o fluxo do processo após seu início. 
E) Representa uma decisão que deve ser tomada durante a execução do processo: Incorreta. Decisões no 
BPMN são representadas por gateways, não por eventos intermediários. Gateways controlam o fluxo com base em 
condições específicas e não são considerados eventos intermediários. Eventos intermediários têm a função de 
influenciar o fluxo de outras maneiras, como através de mensagens recebidas ou condições temporais, mas não 
diretamente por decisões. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Mapeamentos de processos BPMN 
“Os eventos intermediários podem afetar a execução de um processo e são utilizados para desviar o fluxo 
normal (fluxos de exceção) ou impor restrições entre outros processos. Confira: O sinal de início será utilizado quando 
houver uma comunicação, seja ela entre os níveis do processo, entre os pools ou entre os diagramas. A regra de início, 
também chamada de condicional, é utilizada para iniciar um processo quando uma condição verdadeira for cumprida. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 87 
 
Para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma 
mensagem.” 
Desafio 3 
Como profissional atuante na área de gestão de processos, é crucial entender as diversas etapas 
envolvidas no mapeamento e otimização dos processos organizacionais. Considere que você está liderando 
um projeto de melhoria de processos em uma empresa e precisa identificar claramente as fases necessárias 
para conduzir uma análise eficiente. Baseando-se nos princípios do BPMN, analise as seguintes etapas e 
escolha as alternativas corretas. 
O modelo BPMN é amplamente utilizado para mapear processos organizacionais. Esse modelo 
consiste em etapas, são elas: 
I. Captura de alto nível de abstração 
II. Identificação e análise de problemas 
III. Ajustes 
IV. Degradação do processo 
Assinale a alternativa que indica as etapas corretas. 
A. I, II e III, apenas. 
B. I, II e IV, apenas. 
C. I, III e IV, apenas. 
D. II, III e IV, apenas. 
E. I, II, III e IV. 
O modelo BPMN é essencial para mapear e analisar processos organizacionais de forma estruturada. As 
etapas envolvem desde a captura de um alto nível de abstração, onde são definidos os processos principais e suas 
interações, até a identificação e análise de problemas, que busca entender os pontos fracos e oportunidades de 
melhoria nos processos existentes. Após essa análise, os ajustes são necessários para implementar as mudanças 
identificadas, otimizando os processos para melhor desempenho e eficiência. A degradação do processo não é uma 
etapa apropriada para essa lista, pois não se alinha com o objetivo de aprimoramento contínuo inerente ao BPMN. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Mapeamento de processos BPMN 
“Existem muitas técnicas para modelar processos de negócios em diagramas. A mais antiga e conhecida é o 
fluxograma. Na sua forma básica, os fluxogramas consistem em retângulos, que representam atividades, e losangos, 
que representam pontos no processo em que uma decisão é tomada. [...] Atualmente, existe um padrão amplamente 
utilizado para a modelagem de processos, conhecido como Business Process Model and Notation ou Modelo de 
Processo e Notação (BPMN). A versão mais recente é o BPMN 2.0. Foi lançado como padrão pelo Object Management 
Group (OMG) em 2011. No BPMN, as atividades são representadas como retângulos arredondados. Os nós de controle 
(chamados gateways) são representados usando formas de losango. As atividades e os nós de controle são 
conectados por meio de arcos (chamados de fluxos) os quais determinam a ordem em que o processo é executado.” 
Desafio 4 
Suponha que você está atuando como analista de processos em uma organização que está adotando 
a BPMN para melhorar a eficiência de seus processos. As notações utilizadas na BPMN são de diversos 
tipos. Qual das seguintes opções descreve corretamente um evento de início em um diagrama BPMN? 
A. Representa uma etapa do processo que deve ser realizada antes que o processo possa começar. 
B. Representa o momento em que uma atividade do processo é iniciada. 
C. Representa uma etapa do processo que é acionada por um evento externo. 
D. Representa uma etapa do processo que deve ser concluída antes que o processo possa terminar. 
E. Representa o momento em que uma decisão deve ser tomada em um processo. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 88 
 
A) Representa uma etapa do processo que deve ser realizada antes que o processo possa começar: Incorreta. 
Essa descrição não corresponde a um evento de início. Um evento de início em BPMN marca o ponto de partida de 
um processo e é acionado por um evento específico, como a recepção de uma mensagem ou um temporizador. A 
descrição fornecida é ambígua e pode se referir a preparativos ou pré-condições, mas não ao evento que efetivamente 
inicia o processo. 
B) Representa o momento em que uma atividade do processo é iniciada: Incorreta. Essa descrição se aplica a 
atividades individuais dentro de um processo, mas não ao evento de início do próprio processo. Eventos de início 
desencadeiam todo o processo de negócios, enquanto a descrição mencionada refere-se ao início de tarefasou 
atividades específicas que ocorrem durante o processo. 
C) Representa uma etapa do processo que é acionada por um evento externo: Correta. Eventos de início em 
BPMN são frequentemente desencadeados por fatores externos, como a recepção de uma mensagem, um 
temporizador ou outra condição externa que inicia o processo de negócios. Estes eventos são críticos para definir 
quando e como um processo deve começar, garantindo que os processos sejam acionados no momento apropriado 
com base em eventos específicos. 
D) Representa uma etapa do processo que deve ser concluída antes que o processo possa terminar: Incorreta. 
Esta descrição se aplica a atividades ou tarefas dentro do processo que precisam ser concluídas antes do término do 
processo, não ao evento que inicia o processo. Eventos de início marcam o começo de um processo e não uma etapa 
que deve ser concluída antes do fim. 
E) Representa o momento em que uma decisão deve ser tomada em um processo: Incorreta. Decisões no 
BPMN são representadas por gateways, que controlam o fluxo do processo com base em condições específicas. 
Eventos de início não são usados para representar pontos de decisão; em vez disso, eles marcam o início de um 
processo com base em um evento desencadeador específico. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Mapeamentos de processos BPMN 
“O evento de início identifica o ponto de partida de um processo. Confira: Os eventos acontecem durante o 
curso do processo de negócio, afetando seu fluxo, e normalmente têm uma causa que provoca o seu início. A 
mensagem de início significa que o processo só será iniciado quando houver o recebimento de alguma mensagem via 
e-mail, documento etc. O temporizador ou timer indica que o processo só será iniciado quando um tempo específico 
ou ciclo ocorrerem.” 
Metodologia de Gerenciamento de Processos 
Desafio 1 
Imagine que você é um gerente de operações em uma empresa que decidiu implementar um modelo 
de gerenciamento de operações baseado nas etapas descritas por Slack. Sua tarefa é identificar 
corretamente as quatro etapas essenciais para esse modelo. Considere que essa estrutura é crucial para 
melhorar a eficiência e a eficácia dos processos operacionais da organização. 
A. Dirigir, projetar, entregar e desenvolver. 
B. Modelar, projetar, entregar e desenvolver. 
C. Dirigir, analisar, entregar e desenvolver. 
D. Dirigir, projetar, entregar e controlar. 
E. Modelar, analisar, entregar e controlar. 
A) Dirigir, projetar, entregar e desenvolver: Correta. Essas quatro etapas são fundamentais no modelo de 
gerenciamento de operações de Slack. Dirigir envolve a liderança e a orientação das atividades para cumprir os 
objetivos estratégicos da empresa. Projetar refere-se ao planejamento detalhado dos processos e produtos, garantindo 
que eles atendam às necessidades e expectativas. Entregar é a fase de execução, onde os produtos ou serviços são 
produzidos e entregues aos clientes. Finalmente, desenvolver é a etapa de aprimoramento contínuo, onde os processos 
são revisados e melhorados com base no feedback e nos resultados obtidos. Estas etapas são essenciais para criar 
um ciclo de melhoria contínua e garantir a eficiência e eficácia operacionais. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 89 
 
B) Modelar, projetar, entregar e desenvolver: Incorreta. Embora modelar e desenvolver sejam atividades 
importantes no gerenciamento de operações, a etapa de modelagem não substitui a etapa de direção, que é crucial 
para alinhar as operações com a estratégia organizacional. 
C) Dirigir, analisar, entregar e desenvolver: Incorreta. Analisar é uma atividade contínua no gerenciamento de 
operações, mas não é uma das quatro etapas principais definidas por Slack. A análise ocorre em diversas fases do 
processo, mas a direção é uma etapa distinta que envolve liderança e orientação. 
D) Dirigir, projetar, entregar e controlar: Incorreta. Embora o controle seja uma função importante no 
gerenciamento de operações, ele é parte do processo contínuo de monitoramento e ajuste, não uma das quatro etapas 
principais definidas por Slack. 
E) Modelar, analisar, entregar e controlar: Incorreta. Modelar e analisar são atividades importantes, mas não 
fazem parte das quatro etapas principais no modelo de Slack. A ênfase aqui está na direção, que envolve a liderança 
e a orientação estratégica das operações. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Metodologias SOA e BPM 
“Para isso, os gestores devem conhecer as duas metodologias, entendendo suas particularidades e vantagens 
no gerenciamento de processos, bem como as características de algumas ferramentas a serem empregadas. No 
passado, era comum os aplicativos de negócios serem escritos em grandes blocos fortemente acoplados entre si, o 
que gerava problemas como demora e complexidade nos ajustes deles. Atualmente, há arquiteturas cujos 
componentes possuem um acoplamento fraco entre si, como é o caso da SOA. Isso é considerado ideal, pois blocos 
menores, menos complexos e projetados em camadas com pouca dependência uma da outra permitem mais agilidade 
e flexibilidade na realização de testes, ajustes e melhoramentos.” 
Desafio 2 
Imagine que você é um consultor de qualidade contratado para resolver um problema crônico em 
uma empresa. Durante a análise, você considera utilizar o diagrama de Ishikawa para identificar possíveis 
causas do problema. Este diagrama é essencial para organizar e visualizar os fatores que podem estar 
contribuindo para os desafios enfrentados pela organização. 
É uma ferramenta usada em processos de criatividade em desenvolvimento de novos processos. 
É uma ferramenta de gestão usada para mapeamento de riscos. 
É uma ferramenta usada para modelagem de processos de negócios. 
É uma ferramenta usada na identificação das possíveis causas de um problema. 
É uma ferramenta usada para simular processos. 
A) É uma ferramenta usada em processos de criatividade em desenvolvimento de novos processos: Incorreta. 
Embora o diagrama de Ishikawa possa ser utilizado durante sessões de brainstorming, seu principal objetivo não é 
desenvolver novos processos, mas sim identificar e organizar as causas de um problema específico. Ele se concentra 
em delinear claramente os fatores que contribuem para um problema, permitindo uma análise estruturada e uma 
solução direcionada. 
B) É uma ferramenta de gestão usada para mapeamento de riscos: Incorreta. O diagrama de Ishikawa não é 
usado especificamente para mapeamento de riscos. O mapeamento de riscos envolve a identificação, avaliação e 
priorização de riscos potenciais que podem afetar um projeto ou processo, enquanto o diagrama de Ishikawa é mais 
adequado para a análise de causas e efeitos relacionados a problemas já existentes. 
C) É uma ferramenta usada para modelagem de processos de negócios: Incorreta. O diagrama de Ishikawa 
não é destinado à modelagem de processos de negócios. A modelagem de processos envolve a representação visual 
de um processo de negócio completo, incluindo suas etapas, fluxos de trabalho e interações. O diagrama de Ishikawa, 
por outro lado, é uma ferramenta de análise que se foca na identificação das causas subjacentes de um problema 
específico. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 90 
 
D) É uma ferramenta usada na identificação das possíveis causas de um problema: Correta. O diagrama de 
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, é projetado 
especificamente para identificar e organizar as possíveis causas de um problema. Ele ajuda as equipes a explorar 
todas as causas potenciais de um problema de forma estruturada, facilitando a identificação das principais causas e 
permitindo o desenvolvimento de soluções eficazes. 
E) É uma ferramenta usada para simular processos: Incorreta. O diagrama de Ishikawa não é usado para a 
simulação de processos. Ferramentas de simulação de processos geralmenteenvolvem a criação de modelos 
dinâmicos que imitam o comportamento de um processo real ao longo do tempo, permitindo a análise de diferentes 
cenários e a previsão de resultados. O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta estática de análise de causa e efeito. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 2 
Ferramentas de gestão 
"Diagrama de Ishikawa 
Após o emprego do gráfico de Pareto, é a vez de utilizar o diagrama de Ishikawa na identificação organizada 
das possíveis causas do problema encontrado. Ele também é conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama 
espinha de peixe (devido a seu formato ser parecido com o da espinha do animal). Normalmente, a construção desse 
diagrama é feita por um grupo de pessoas em um processo criativo denominado brainstorming, de cujas características 
falaremos mais adiante. Ela tem início na centralização da descrição do problema escolhido, o que corresponderia à 
cabeça do peixe. Em seguida, suas ramificações são criadas: semelhantes à espinha dorsal do peixe, as ramificações 
representam as possíveis causas – partindo da mais geral para a mais específica – do problema." 
Desafio 3 
Você está trabalhando como gerente de operações e precisa otimizar os processos dentro de sua 
organização. Para isso, deve dividir o gerenciamento de processos em quatro etapas principais. Seu foco 
inicial é na etapa de direção, que envolve direcionar e alinhar os processos com as estratégias da 
organização. Defina corretamente essa etapa e sua importância. 
A. Desenvolver produtos ou serviços de acordo com as metas estratégicas da organização. 
B. Controlar ações e processos. 
C. Aprimorar os processos e serviços. 
D. Direcionar e aderir os processos e ações de acordo com as estratégias da organização. 
E. Desenvolver processos para serviços e produtos focando no controle das ações. 
A) Desenvolver produtos ou serviços de acordo com as metas estratégicas da organização: Incorreta. Esta 
alternativa se refere mais à etapa de desenvolvimento, onde o foco está na criação e ajuste de produtos ou serviços 
para atender às metas estratégicas. Embora importante, esta não é a definição precisa da etapa de direção, que 
envolve liderança e orientação estratégica. 
B) Controlar ações e processos: Incorreta. Controlar ações e processos é uma atividade contínua e crucial no 
gerenciamento de operações, mas esta etapa está mais relacionada ao monitoramento e ajuste contínuo das 
operações para garantir que elas permaneçam alinhadas com os objetivos organizacionais. A etapa de direção, por 
outro lado, foca na orientação inicial e no alinhamento estratégico. 
C) Aprimorar os processos e serviços: Incorreta. Aprimorar processos e serviços é uma atividade de melhoria 
contínua, típica da etapa de desenvolvimento. Esta atividade é vital para o sucesso a longo prazo, mas não descreve 
adequadamente a função da direção, que envolve a orientação inicial dos processos. 
D) Direcionar e aderir os processos e ações de acordo com as estratégias da organização: Correta. A etapa 
de direção é crucial para garantir que todos os processos e ações da organização estejam alinhados com suas 
estratégias e objetivos de longo prazo. Esta fase envolve definir as diretrizes estratégicas, alocar recursos de maneira 
eficiente e estabelecer a direção que a organização deve seguir. A direção adequada assegura que todas as atividades 
operacionais contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos, promovendo a coesão e a eficácia organizacional. 
E) Desenvolver processos para serviços e produtos focando no controle das ações: Incorreta. Esta alternativa 
mistura as ideias de desenvolvimento e controle, o que não se enquadra na definição de direção. A direção se concentra 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 91 
 
na orientação e alinhamento estratégico, enquanto o desenvolvimento se refere à criação e aprimoramento de 
processos e produtos. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 2 
Ferramentas de gestão 
"Dirigir 
Conduzir e alinhar processos e operações de acordo com os objetivos estratégicos da organização. A empresa 
Kids Toys vem registrando um crescimento impressionante ao longo dos seus cinco anos de existência. Ela conta, 
atualmente, com uma equipe de 15 colaboradores em tempo integral e outros 12 atuando de forma independente. Seu 
faturamento anual já está na casa dos nove milhões de reais. Seus gestores, porém, perceberam que o gerenciamento 
da organização precisava evoluir. Isso lhes exigia tanto uma nova cultura organizacional quanto uma forma diferente 
de organizar e administrar os seus processos." 
Desafio 4 
Você é um arquiteto de sistemas responsável pela implementação de uma nova arquitetura de 
software em sua empresa. Durante uma análise, você precisa explicar a diferença entre uma arquitetura 
orientada a serviços (SOA) e uma arquitetura de três camadas (3TA). Qual a característica principal da 
camada de negócios na arquitetura de três camadas? 
Etapa em que as operações são realizadas pelo usuário. 
Etapa de armazenamento das informações. 
Etapa em que o processamento é realizado. 
Etapa em que as operações são realizadas no computador do usuário. 
Etapa da recuperação das informações. 
A) Etapa em que as operações são realizadas pelo usuário: Incorreta. Esta descrição se refere à camada de 
apresentação, que é responsável pela interface de usuário e pelas interações do usuário com o sistema. Na camada 
de apresentação, as operações são realizadas pelo usuário através de uma interface gráfica, como um navegador ou 
um aplicativo. No entanto, esta camada não é responsável pelo processamento das operações. 
B) Etapa de armazenamento das informações: Incorreta. Esta alternativa descreve a camada de dados, que é 
responsável pelo armazenamento, recuperação e gerenciamento dos dados necessários para as operações do 
sistema. A camada de dados mantém e organiza as informações que serão utilizadas pelo sistema, mas não realiza o 
processamento das regras de negócio. 
C) Etapa em que o processamento é realizado: Correta. Na arquitetura de três camadas, a camada de negócios 
(ou lógica de negócios) é onde ocorre o processamento das operações e a aplicação das regras de negócios. Esta 
camada atua como um intermediário entre a camada de apresentação e a camada de dados, coordenando as 
interações e garantindo que as operações sejam executadas conforme as diretrizes estabelecidas. A camada de 
negócios processa a lógica central do aplicativo, incluindo cálculos, validações e outros processos de negócios 
fundamentais. 
D) Etapa em que as operações são realizadas no computador do usuário: Incorreta. Esta descrição também 
se refere à camada de apresentação. Na camada de apresentação, as operações são realizadas no dispositivo do 
usuário, mas o processamento das operações é realizado na camada de negócios, que reside nos servidores da 
aplicação. 
E) Etapa da recuperação das informações: Incorreta. Esta alternativa se refere à camada de dados, onde as 
informações são recuperadas e gerenciadas. A camada de negócios, por outro lado, é responsável pelo processamento 
das operações e aplicação das regras de negócios. A camada de dados serve como a fonte de informações para a 
camada de negócios, que então processa essas informações de acordo com a lógica de negócios definida. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Metodologias SOA e BPM 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 92 
 
“A arquitetura para os serviços na web obedece à mesma lógica de raciocínio empregada na construção do 
automóvel. Se a arquitetura de três camadas tiver um acoplamento forte, ela será como a construção do carro de 
corrida; no entanto, se a SOA for fraca, equivalerá a um automóvel de passeio. Por isso, nesses casos, devemos utilizar 
dois tipos de arquitetura: Arquitetura de três camadas (3TA) Carro de corrida (acoplamento forte). SOA Carro de 
passeio (acoplamento fraco).66 
Sistema de gerenciamento OKR .............................................................................................................. 67 
Considerações finais ................................................................................................................................ 67 
Explore + .................................................................................................................................................. 68 
Referências .............................................................................................................................................. 68 
Padrões de Conformidade e Processos .............................................................................................. 69 
Introdução ................................................................................................................................................ 69 
1. Padrões de conformidade ...................................................................................................... 69 
Entendendo a conformidade .................................................................................................................... 69 
Desafio das organizações na conformidade das boas práticas de gestão ............................................... 70 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 4 
 
Construindo os padrões de conformidade ............................................................................................ 71 
A conformidade nos processos de negócios ............................................................................................ 73 
2. Não conformidades ................................................................................................................ 73 
Atores na identificação das conformidades .............................................................................................. 73 
Avaliação da conformidade .................................................................................................................. 75 
Compreendendo a certificação................................................................................................................. 75 
Entendendo a não conformidade ......................................................................................................... 76 
Exemplo de uso Matriz GUT ................................................................................................................ 77 
3. Padrão ISSO .......................................................................................................................... 79 
A série ISO e a não conformidade ........................................................................................................... 79 
Tipos de certificação ................................................................................................................................ 81 
Considerações finais ................................................................................................................................ 82 
Explore + .................................................................................................................................................. 82 
Referências .............................................................................................................................................. 82 
Estudo de Caso .................................................................................................................................... 84 
1. Estudo de Caso ...................................................................................................................... 84 
Melhorando a Eficiência Operacional em uma Indústria de Brinquedos .................................................. 84 
Caso Prático ......................................................................................................................................... 84 
2. Desafios .................................................................................................................................. 85 
Fundamentos da Gestão de Processos ................................................................................................... 85 
Desafio 1 .............................................................................................................................................. 85 
Desafio 2 .............................................................................................................................................. 86 
Desafio 3 .............................................................................................................................................. 87 
Desafio 4 .............................................................................................................................................. 87 
Metodologia de Gerenciamento de Processos ......................................................................................... 88 
Desafio 1 .............................................................................................................................................. 88 
Desafio 2 .............................................................................................................................................. 89 
Desafio 3 .............................................................................................................................................. 90 
Desafio 4 .............................................................................................................................................. 91 
Implementação e Acompanhamento da Gestão de Processos ................................................................ 92 
Desafio 1 .............................................................................................................................................. 92 
Desafio 2 .............................................................................................................................................. 92 
Desafio 3 .............................................................................................................................................. 93 
Desafio 4 .............................................................................................................................................. 94 
Avaliação de Desempenho dos Processos .............................................................................................. 95 
Desafio 1 .............................................................................................................................................. 95 
Desafio 2 .............................................................................................................................................. 96 
Desafio 3 .............................................................................................................................................. 96 
Desafio 4 .............................................................................................................................................. 97 
Padrões de Conformidade e Processos ................................................................................................... 98 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 5 
 
Desafio 1 .............................................................................................................................................. 98 
Desafio 2 .............................................................................................................................................. 99 
Desafio 3 ............................................................................................................................................ 100 
Desafio 4 ............................................................................................................................................ 101A arquitetura de três camadas é dividida da seguinte maneira: Execução das operações 
determinadas no computador do cliente.” 
Implementação e Acompanhamento da Gestão de Processos 
Desafio 1 
Como profissional de gestão de processos, você se depara com a frase de Henry Ford: "O que não 
agrega valor deve ser eliminado". Em seu trabalho, é crucial entender como aplicar esse princípio para 
otimizar os processos de sua empresa e maximizar o valor entregue aos clientes. A partir dessa perspectiva, 
analise as afirmações a seguir para determinar qual delas melhor representa a aplicação desse conceito no 
contexto da gestão de processos. 
A. Processos devem garantir que o cliente receba o que ele espera a qualquer custo. 
B. Ao minimizar os desperdícios estamos maximizando valor para o cliente. 
C. Ao minimizar valor para o cliente estamos minimizando os desperdícios. 
D. Processos devem ser organizados a fim de se eliminar a qualidade. 
E. Para se agregar valor e garantir a qualidade os processos devem ser repetitivos. 
A) Processos devem garantir que o cliente receba o que ele espera a qualquer custo: Incorreta. Embora seja 
importante atender às expectativas do cliente, fazer isso "a qualquer custo" pode levar a ineficiências e desperdícios 
que não agregam valor. A gestão eficiente dos processos busca equilibrar a satisfação do cliente com a minimização 
de custos e desperdícios. 
B) Ao minimizar os desperdícios estamos maximizando valor para o cliente: Correta. Este é o princípio central 
da filosofia Lean, que visa eliminar tudo que não agrega valor ao produto ou serviço final. Reduzir desperdícios significa 
otimizar recursos, tempo e esforços, resultando em maior valor percebido pelo cliente. Este conceito está diretamente 
alinhado com a frase de Henry Ford e é fundamental para a gestão eficaz de processos. 
C) Ao minimizar valor para o cliente estamos minimizando os desperdícios: Incorreta. Minimizar o valor para o 
cliente é o oposto do que se deseja. O objetivo é maximizar o valor para o cliente através da redução de desperdícios. 
Essa alternativa inverte a lógica correta da gestão de processos Lean. 
D) Processos devem ser organizados a fim de se eliminar a qualidade: Incorreta. Eliminar a qualidade vai contra 
os princípios da gestão de processos e da filosofia Lean. A qualidade deve ser mantida ou melhorada enquanto se 
eliminam desperdícios. Qualidade é um dos principais fatores que agregam valor ao cliente. 
E) Para se agregar valor e garantir a qualidade os processos devem ser repetitivos: Incorreta. Embora a 
padronização possa ser útil em alguns casos, a repetição por si só não garante valor ou qualidade. A filosofia Lean 
foca na eficiência e eliminação de desperdícios, independentemente de os processos serem repetitivos ou não. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Filosofia Lean 
"Gerar valor ao negócio é o princípio mais importante na gestão de um processo, já que, ao fazê-lo, as 
empresas melhoram seus produtos e serviços frente à concorrência e atendem aos anseios dos clientes. O Lean possui 
cinco princípios-chave na questão do valor: 1) Valor; 2) Identificar fluxo de valor; 3) Fluidez do fluxo de valor; 4) 
Produção puxada; 5) Perfeição. Sua premissa é minimizar desperdícios e maximizar valor para os clientes. Este termo 
surgiu em 'A máquina que mudou o mundo', livro escrito por Womack, Roos e Jones em 1990, demonstrando a grande 
vantagem de desempenho das indústrias automobilísticas japonesas – em especial, a Toyota – em relação a seus 
concorrentes no resto do mundo." 
Desafio 2 
Imagine que você está gerenciando um projeto onde a identificação e categorização de riscos são 
cruciais para o sucesso do empreendimento. Conhecer os diferentes tipos de riscos e suas implicações pode 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 93 
 
ajudar na mitigação eficaz e na tomada de decisões mais informadas. Com base nessa perspectiva, assinale 
a alternativa que corretamente categoriza os riscos em processos. 
A. Risco estratégico, risco de regulação, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e 
risco de reputação. 
B. Risco estratégico, risco de inadimplência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais 
e risco de reputação. 
C. Risco moral, risco de inadimplência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e 
risco de reputação. 
D. Risco estratégico, risco de insolvência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e 
risco de ruptura. 
E. Risco estratégico, risco de inadimplência, risco financeiro, risco de queda, risco ambientais e 
risco político. 
A) Risco estratégico, risco de regulação, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e risco de 
reputação: Correta. Esta alternativa cobre amplamente os principais tipos de riscos que uma organização pode 
enfrentar. Riscos estratégicos envolvem mudanças no mercado e nas condições competitivas. Riscos de regulação 
dizem respeito a conformidades legais. Riscos financeiros incluem questões fiscais e de mercado. Riscos operacionais 
envolvem falhas no dia a dia da empresa. Riscos ambientais referem-se a desastres naturais e questões de saúde e 
segurança. Riscos de reputação envolvem a imagem pública da empresa. 
B) Risco estratégico, risco de inadimplência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e risco de 
reputação: Incorreta. A inadimplência é um risco financeiro específico, não uma categoria própria. A inclusão deste 
termo reduz a abrangência necessária para uma categorização completa. 
C) Risco moral, risco de inadimplência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e risco de 
reputação: Incorreta. O risco moral não é uma categoria amplamente reconhecida em gestão de processos e não 
abrange a totalidade dos riscos estratégicos e regulatórios que podem afetar uma organização. 
D) Risco estratégico, risco de insolvência, risco financeiro, risco operacional, risco ambientais e risco de ruptura: 
Incorreta. A insolvência é um aspecto do risco financeiro, não uma categoria separada. Além disso, risco de ruptura é 
vago e não amplamente aceito como uma categoria distinta de risco. 
E) Risco estratégico, risco de inadimplência, risco financeiro, risco de queda, risco ambientais e risco político: 
Incorreta. O risco de queda é um termo impreciso e inadequado para uma categorização formal. O risco político pode 
ser relevante em alguns contextos, mas não substitui outras categorias mais amplamente aplicáveis. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos 
"Gerenciamento de risco: Todo processo em si tem a possibilidade de ter falhas. Por conta disso, pensar em 
estratégias de gerenciamento de risco de processo a fim de reduzi-las é uma maneira de melhorar o desempenho e 
permitir que os recursos empregados possam gerar valor. Um risco pode ser categorizado como: Risco estratégico, 
risco de regulação, risco financeiro, risco operacional, risco ambiental, risco de reputação." 
Desafio 3 
Você está trabalhando como gestor de processos em uma empresa e é responsável por implementar 
a filosofia Lean. Seu objetivo é garantir a eficiência operacional e maximizar o valor entregue aos clientes. 
A filosofia Lean, conhecida por sua eficácia em reduzir desperdícios e melhorar processos, é amplamente 
utilizada no mundo dos negócios. Considere sua aplicação prática e escolha a premissa correta que define 
essa filosofia. 
A. Eliminar desperdícios e minimizar valor para os clientes. 
B. Maximizar desperdícios e maximizar valor para os clientes. 
C. Minimizar desperdícios e eliminar valor para os clientes. 
D. Minimizar desperdícios e maximizar valor para os clientes. 
E. Ignorar desperdícios e maximizar valor para os clientes. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 94 
 
A) Eliminar desperdícios e minimizar valor para os clientes: Incorreta. A filosofia Lean visa eliminar 
desperdícios,mas minimizar o valor para os clientes é contraproducente. O objetivo do Lean é garantir que os 
processos sejam otimizados para criar o máximo de valor para os clientes enquanto se eliminam ineficiências. Minimizar 
o valor para os clientes contradiz diretamente os princípios do Lean, que preconiza a entrega de produtos e serviços 
de alta qualidade que atendam ou superem as expectativas dos clientes. 
B) Maximizar desperdícios e maximizar valor para os clientes: Incorreta. Maximizar desperdícios é o oposto do 
que a filosofia Lean busca. Lean se concentra na eficiência e na eliminação de todos os tipos de desperdícios – seja 
de tempo, recursos ou esforço. Portanto, maximizar desperdícios é antitético ao Lean. Além disso, a maximização do 
valor para os clientes não é possível se os desperdícios não forem controlados, pois eles aumentam os custos e 
reduzem a eficiência. 
C) Minimizar desperdícios e eliminar valor para os clientes: Incorreta. Embora a redução de desperdícios seja 
correta, eliminar o valor para os clientes não é o objetivo do Lean. O Lean visa melhorar continuamente os processos 
para entregar o máximo de valor aos clientes, tornando os processos mais eficientes e eliminando tudo que não agrega 
valor. Eliminar valor é contraproducente e vai contra os princípios centrais do Lean. 
D) Minimizar desperdícios e maximizar valor para os clientes: Correta. Esta afirmação captura a essência da 
filosofia Lean. O objetivo principal do Lean é reduzir ou eliminar todos os desperdícios e ineficiências nos processos 
para maximizar o valor entregue aos clientes. Isso inclui a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços para 
satisfazer as necessidades dos clientes de maneira eficiente e eficaz. Esta abordagem permite às empresas serem 
mais competitivas e melhor atenderem seus clientes. 
E) Ignorar desperdícios e maximizar valor para os clientes: Incorreta. Ignorar desperdícios vai contra os 
princípios do Lean. A filosofia Lean se baseia na identificação e eliminação de desperdícios em todas as formas para 
melhorar a eficiência e a eficácia dos processos. Ignorar desperdícios resultaria em ineficiências e custos elevados, 
dificultando a maximização do valor para os clientes. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Filosofia Lean 
"O Lean possui cinco princípios-chave na questão do valor: 1) Valor; 2) Identificar fluxo de valor; 3) Fluidez do 
fluxo de valor; 4) Produção puxada; 5) Perfeição. Sua premissa é minimizar desperdícios e maximizar valor para os 
clientes. Este termo surgiu em 'A máquina que mudou o mundo', livro escrito por Womack, Roos e Jones em 1990, 
demonstrando a grande vantagem de desempenho das indústrias automobilísticas japonesas – em especial, a Toyota 
– em relação a seus concorrentes no resto do mundo." 
Desafio 4 
Como profissional responsável pela gestão de riscos em sua empresa, é fundamental entender as 
diferentes categorias de riscos que podem afetar a operação. Identificar corretamente o risco estratégico é 
crucial para a elaboração de planos de mitigação eficazes. Com base nessa necessidade, analise as 
definições a seguir e escolha a que melhor descreve o risco estratégico. 
A. Risco de perda de capital proveniente do gerenciamento fiscal. 
B. Registro de problemas nas atividades diárias da empresa. 
C. Risco de ser acionado na justiça por alguma não conformidade de seus produtos ou serviços. 
D. Intempéries relativas à saúde e à integridade e/ou segurança dos colaboradores. 
E. Risco de mudanças no cenário em que a empresa atua. 
A) Risco de perda de capital proveniente do gerenciamento fiscal: Incorreta. Este é um exemplo de risco 
financeiro. Riscos financeiros envolvem questões como variações cambiais, precificação inadequada e outras perdas 
monetárias diretas. Enquanto são críticos para a saúde financeira da empresa, não representam um risco estratégico 
que afeta o posicionamento da empresa no mercado ou sua capacidade de responder a mudanças externas. 
B) Registro de problemas nas atividades diárias da empresa: Incorreta. Este é um risco operacional. Os riscos 
operacionais envolvem falhas ou problemas que ocorrem no dia a dia da organização, como quebra de máquinas, 
atrasos na entrega e falhas nos sistemas de TI. Esses problemas, embora importantes, não se enquadram na categoria 
de riscos estratégicos, que têm implicações de longo prazo e podem afetar a sustentabilidade do negócio. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 95 
 
C) Risco de ser acionado na justiça por alguma não conformidade de seus produtos ou serviços: Incorreta. 
Este é um risco de regulação. Envolve a conformidade com leis e regulamentos, e a falta de conformidade pode levar 
a ações judiciais, multas e danos à reputação. Embora importantes, esses riscos são diferentes dos riscos estratégicos, 
que se relacionam com a capacidade da empresa de se adaptar e sobreviver em um ambiente competitivo em 
constante mudança. 
D) Intempéries relativas à saúde e à integridade e/ou segurança dos colaboradores: Incorreta. Este é um risco 
ambiental, relacionado à segurança e bem-estar dos funcionários e ao impacto ambiental das operações da empresa. 
Esses riscos podem incluir desastres naturais, acidentes de trabalho e problemas de saúde pública, mas não afetam 
diretamente a estratégia de longo prazo da empresa. 
E) Risco de mudanças no cenário em que a empresa atua: Correta. O risco estratégico envolve a possibilidade 
de mudanças significativas no ambiente de negócios, como novas regulamentações, entrada de novos concorrentes, 
alterações na demanda do mercado e mudanças tecnológicas. Esses fatores podem impactar a posição competitiva 
da empresa e sua capacidade de alcançar seus objetivos estratégicos. Gerenciar riscos estratégicos é crucial para a 
sustentabilidade e o crescimento a longo prazo da empresa. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Fases de acompanhamento e gerenciamento de riscos 
“Gerenciamento de risco: Todo processo em si tem a possibilidade de ter falhas. Por conta disso, pensar em 
estratégias de gerenciamento de risco de processo a fim de reduzi-las é uma maneira de melhorar o desempenho e 
permitir que os recursos empregados possam gerar valor. Um risco pode ser categorizado como: Risco estratégico, 
risco de regulação, risco financeiro, risco operacional, risco ambiental, risco de reputação.” 
Avaliação de Desempenho dos Processos 
Desafio 1 
Como profissional envolvido na gestão de processos dentro de uma organização, é essencial 
compreender como o desempenho dos processos pode ser avaliado e comparado com os resultados 
esperados. Suponha que você foi contratado para melhorar a eficiência operacional da sua empresa. Uma 
das suas responsabilidades é garantir que as atividades críticas do processo, como a medição e o 
tratamento de informações, sejam realizadas corretamente para alcançar os objetivos estabelecidos. Analise 
as tarefas descritas abaixo e identifique quais são essenciais para a avaliação do desempenho dos 
processos. 
I. Medição de informação 
II. Tratamento de informação 
III. Coleta de dados 
IV. Ajustes fiscais 
A. I, II e III, apenas. 
B. I, II e IV, apenas. 
C. I e IV, apenas. 
D. I, II, III e IV. 
E. III e IV, apenas. 
Para avaliar o desempenho dos processos de forma eficaz, é crucial realizar a medição, coleta e tratamento 
de informações. Estas tarefas fornecem os dados necessários para comparar os resultados previstos com os 
alcançados, identificando possíveis desvios e áreas de melhoria. A medição de informação envolve quantificar dados 
pertinentes aos processos, a coleta de dados se refere à obtenção de informações relevantes, e o tratamento de 
informação é o processamento e análise desses dados para obter insights valiosos. Ajustes fiscais, embora 
importantes, não são diretamente relacionados à avaliação do desempenho dos processos, mas sim à conformidade 
financeira e contábil da organização.Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 96 
 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Desempenho de Processo 
“Entende-se desempenho de processo como sendo a atividade que visa comparar os resultados previstos com 
os realizados. Para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de informações são realizadas. (...) Foi necessário, 
por parte das organizações, o direcionamento para uma gestão holística, onde a empresa é vista como um todo 
sistêmico.” 
Desafio 2 
Como profissional de gestão de processos, você é responsável por analisar e melhorar os 
indicadores de desempenho da sua empresa. Em uma reunião estratégica, seu gestor destacou a 
importância dos indicadores táticos, que oferecem uma visão clara e direcionada das operações diárias e 
como elas contribuem para os objetivos de longo prazo da organização. Esses indicadores são essenciais 
para ajustar as estratégias operacionais em tempo real, garantindo que a empresa esteja sempre alinhada 
com seus objetivos estratégicos. 
A. Percentual de crescimento da marca no mercado. 
B. Total de vendas realizadas no ano. 
C. A produtividade da empresa. 
D. O índice de absenteísmo. 
E. Tempo de set-up de uma máquina. 
A) Percentual de crescimento da marca no mercado: Incorreta. Este indicador é considerado estratégico, pois 
mede o sucesso da marca no mercado ao longo do tempo, fornecendo informações sobre a aceitação da marca e sua 
competitividade. Esse tipo de indicador é utilizado para decisões de longo prazo e não para ajustes operacionais diários. 
B) Total de vendas realizadas no ano: Incorreta. Assim como o crescimento da marca, o total de vendas anuais 
é um indicador estratégico. Ele oferece uma visão geral do desempenho financeiro da empresa ao longo de um período 
extenso, ajudando a traçar metas futuras e avaliar o sucesso das estratégias de marketing e vendas, mas não fornece 
informações detalhadas para ajustes operacionais imediatos. 
C) A produtividade da empresa: Correta. A produtividade é um indicador tático, pois mede a eficiência das 
operações diárias. Ele fornece dados sobre a quantidade de output gerado por unidade de input (como trabalho ou 
recursos), permitindo ajustes rápidos para otimizar processos e melhorar o desempenho operacional. Isso é essencial 
para manter a empresa competitiva e eficiente em suas operações diárias. 
D) O índice de absenteísmo: Incorreta. Este é um indicador operacional, que mede a frequência de faltas dos 
empregados no ambiente de trabalho. Embora importante para a gestão de recursos humanos, ele não se alinha 
diretamente com os objetivos táticos que buscam otimizar processos e produtividade, mas sim com a gestão de pessoal 
e bem-estar dos funcionários. 
E) Tempo de set-up de uma máquina: Incorreta. Este também é um indicador operacional, focado em medir a 
eficiência de configuração e preparação de equipamentos para produção. Ele é utilizado para melhorar a eficiência do 
chão de fábrica, mas não se enquadra como um indicador tático que alinha as operações diárias com os objetivos 
estratégicos da empresa. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 2 
Indicadores de Desempenho de Processos 
"Adotaremos o entendimento de que um KPI oferece uma visão tática e estratégica da organização, veja: 
Indicadores táticos: Divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a cargo dos 
diretores, e o segundo, dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o custo médio dos produtos 
fabricados." 
Desafio 3 
Imagine que você é um analista financeiro em uma grande corporação. Durante uma análise de 
desempenho financeiro, seu supervisor solicitou que você identificasse o indicador mais apropriado para 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 97 
 
medir a saúde financeira da empresa. Considerando as várias categorias de indicadores financeiros, você 
deve determinar qual deles proporciona uma visão clara e precisa da estabilidade financeira da organização 
a longo prazo. 
A. Custo da peça por minuto. 
B. Índice de tempo de espera de máquina. 
C. Taxa de crescimento das vendas. 
D. Taxa de endividamento a longo prazo. 
E. Taxa de atendimento no prazo. 
A) Custo da peça por minuto: Incorreta. Este indicador é específico para medir a eficiência da produção, 
refletindo o custo associado à fabricação de uma unidade por minuto. Embora útil para avaliar a produtividade e os 
custos operacionais, ele não fornece informações abrangentes sobre a saúde financeira da empresa a longo prazo. 
Esse tipo de indicador é mais adequado para análises operacionais e ajustes de processos produtivos, mas não aborda 
a sustentabilidade financeira global. 
B) Índice de tempo de espera de máquina: Incorreta. Este indicador operacional mede o tempo que as 
máquinas ficam inativas durante o processo de produção. Embora importante para otimizar a eficiência e reduzir o 
tempo de inatividade, não se relaciona diretamente com a saúde financeira a longo prazo. Focar neste indicador pode 
melhorar a produtividade, mas não oferece uma visão completa da estabilidade financeira da empresa. 
C) Taxa de crescimento das vendas: Incorreta. Apesar de ser um indicador crucial para entender o desempenho 
comercial e a aceitação de produtos no mercado, ele não fornece uma visão completa da saúde financeira da empresa. 
O crescimento das vendas pode ser impulsionado por vários fatores, mas não necessariamente indica uma gestão 
financeira saudável, especialmente se o crescimento for sustentado por endividamento excessivo. 
D) Taxa de endividamento a longo prazo: Correta. Este indicador é fundamental para avaliar a saúde financeira 
de uma empresa, pois mede a proporção de dívida em relação ao capital próprio a longo prazo. Uma alta taxa de 
endividamento pode indicar risco financeiro e potencial dificuldade em cumprir obrigações futuras, enquanto uma taxa 
controlada sugere estabilidade e capacidade de crescimento sustentável. Este indicador permite aos gestores e 
investidores avaliar a capacidade da empresa de gerir sua dívida e financiar suas operações sem comprometer a saúde 
financeira a longo prazo. 
E) Taxa de atendimento no prazo: Incorreta. Este é um indicador operacional que mede a eficiência e a 
pontualidade na entrega de produtos ou serviços. Embora importante para a satisfação do cliente e a eficiência 
operacional, não fornece insights diretos sobre a saúde financeira da empresa. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Desempenho de Processo 
"Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como o BSC (balanced scorecard), criado por Kaplan e Norton, 
que consiste, basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir: 
Financeira: Cada objetivo financeiro e a respectiva responsabilidade que deve ser atingida por cada setor, 
indivíduo, organização e processo são definidas." 
Desafio 4 
Imagine que você é um gestor responsável por implementar um sistema de gestão de desempenho 
de processos em sua organização. O objetivo é fornecer uma visão completa e integrada do desempenho 
organizacional. O sistema precisa ser abrangente e permitir uma análise detalhada dos processos para 
identificar áreas de melhoria. Avalie as características abaixo que devem ser incluídas no sistema para 
garantir uma gestão eficiente e completa dos processos. 
I. Deve ser focado nos processos 
II. Deve avaliar o desempenho de toda a organização 
III. Deve designar um responsável para cada indicador a ser medido 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 98 
 
A. I, II e III. 
B. I e II, apenas. 
C. I e III, apenas. 
D. II e III, apenas. 
E. II, apenas. 
Um sistema de gestão de desempenho de processos eficaz deve ser focado nos processos, avaliar o 
desempenho de toda a organização e designar um responsável para cada indicador a ser medido. Focar nos processos 
garante que cada atividade seja analisada e otimizada individualmente, enquanto a avaliação do desempenho da 
organizaçãocomo um todo assegura que todas as partes do sistema estão alinhadas e funcionando de maneira coesa. 
Designar um responsável para cada indicador assegura que há accountability e que cada indicador é monitorado por 
alguém que pode agir sobre ele, promovendo melhorias contínuas. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Metodologia SMART 
“O PPMS deve apresentar uma visão holística do desempenho dos processos de negócios. Portanto, três 
características são necessárias: deve ser focado nos processos, deve avaliar o desempenho de toda a organização, 
deve designar um responsável para cada indicador a ser medido. (...) A competição enfrentada pelas empresas não 
ocorre nos processos, mas na capacidade de melhorá-los.” 
Padrões de Conformidade e Processos 
Desafio 1 
Como gestor de qualidade em uma empresa, sua tarefa é avaliar e melhorar os processos internos 
para garantir a eficiência e a conformidade com os padrões estabelecidos. A matriz GUT é uma ferramenta 
crucial para identificar e priorizar as não conformidades. Considere que você está conduzindo uma análise 
detalhada dos processos de negócio e precisa decidir a melhor abordagem para tratar as não 
conformidades. Avalie as seguintes afirmações sobre o uso da matriz GUT e determine qual delas está 
correta. 
A. Ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados 
apresentam valores numéricos em grande quantidade. 
B. As prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados finais 
obtidos. 
C. O custo da não adoção de uma ação corretiva a uma não conformidade identificada e o tempo 
necessário para implantar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado da 
ferramenta. 
D. O nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras Grandeza, Urgência e Tempo, 
que são as palavras-chave dessa ferramenta. 
E. Um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será excluído 
dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de redução de 
seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação corretiva. 
A) Incorreta. A matriz GUT não é especificamente projetada para lidar com grandes quantidades de dados 
numéricos. Em vez disso, ela é uma ferramenta qualitativa que utiliza critérios como Gravidade, Urgência e Tendência 
para avaliar e priorizar problemas. A quantidade de dados numéricos não é um fator determinante para o uso da matriz 
GUT. 
B) Incorreta. As prioridades de ação na matriz GUT não são estabelecidas simplesmente pela ordem crescente 
dos resultados finais. Em vez disso, a matriz GUT combina as pontuações de Gravidade, Urgência e Tendência de 
cada problema, multiplicando esses valores para obter uma pontuação total que determina a prioridade das ações. 
C) Correta. A matriz GUT é uma ferramenta que considera múltiplos fatores na priorização das ações corretivas. 
O custo da não adoção de uma ação corretiva e o tempo necessário para implementar uma solução são fatores críticos 
que influenciam a urgência e a tendência de um problema. Esses elementos são fundamentais para determinar quais 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 99 
 
problemas devem ser abordados primeiro, garantindo que as ações corretivas sejam eficazes e implementadas de 
maneira oportuna. 
D) Incorreta. Embora o acrônimo GUT realmente signifique Gravidade, Urgência e Tendência, essa alternativa 
não aborda adequadamente o uso completo da matriz GUT. O uso eficaz da ferramenta envolve uma avaliação 
detalhada de como esses fatores interagem para priorizar ações corretivas. 
E) Incorreta. A matriz GUT não exclui automaticamente problemas com base na probabilidade de redução de 
impacto ao longo do tempo. Ao contrário, ela avalia a tendência de um problema para piorar ou melhorar com o tempo, 
considerando esse fator na determinação da prioridade das ações corretivas. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 1 
Padrões de conformidade 
“Trata-se do estado em que se encontra o objeto da análise em relação aos padrões preestabelecidos. Para 
entendermos melhor, vamos avaliar uma pequena linha do tempo dos fatos... Voltada inicialmente para o controle dos 
produtos, a conformidade teve a sua finalidade ampliada na verificação da qualidade dos serviços prestados e nos 
processos usados nas organizações.” 
Desafio 2 
Imagine-se na posição de um auditor de qualidade em uma empresa têxtil. Sua responsabilidade é 
garantir que todos os produtos atendam aos padrões estabelecidos antes de serem liberados para o 
mercado. Durante uma auditoria, você deve confirmar a resistência ao rasgo de um novo tecido. Para isso, 
você utiliza um método específico de avaliação de conformidade. Identifique qual método é mais apropriado 
para testar a resistência ao rasgo de um produto têxtil. 
A. Ensaio. 
B. Auditoria. 
C. Inspeção. 
D. Qualidade. 
E. International Organization for Standardization (ISO). 
A) Correta. Um ensaio é um método de avaliação técnica utilizado para testar as propriedades específicas de 
um produto, como a resistência ao rasgo em tecidos. Esta técnica é essencial para garantir que o produto cumpre os 
padrões de qualidade e segurança exigidos. No caso de produtos têxteis, ensaios são realizados para avaliar a 
durabilidade e a performance dos materiais sob condições específicas, assegurando que eles resistam ao uso e 
desgaste normais. Segundo o PDF, "a avaliação da conformidade pode ser realizada de várias formas, incluindo 
auditorias, ensaios e inspeções" (Padrões de conformidade e processos, Módulo 2). 
B) Incorreta. Auditoria refere-se a uma revisão sistemática dos processos e procedimentos de uma organização 
para assegurar a conformidade com normas e regulamentos. Embora as auditorias sejam essenciais para a verificação 
geral da conformidade, elas não são específicas para testar propriedades técnicas como a resistência ao rasgo de 
tecidos. Auditorias abrangem um escopo mais amplo, verificando a eficácia dos sistemas de gestão e processos 
operacionais. 
C) Incorreta. Inspeção é uma avaliação visual ou medição direta de um produto ou processo para garantir que 
está em conformidade com critérios estabelecidos. Apesar de a inspeção ser importante para identificar defeitos visíveis 
ou inconsistências, ela não inclui testes técnicos detalhados como ensaios de resistência ao rasgo. Inspeções são mais 
adequadas para verificações de conformidade visual e dimensional. 
D) Incorreta. Qualidade é um conceito abrangente que se refere à totalidade das características e desempenho 
de um produto ou serviço. A gestão da qualidade envolve a implementação de processos e sistemas que asseguram 
a conformidade com os padrões. Contudo, o termo "qualidade" em si não especifica um método de avaliação técnica 
como um ensaio. 
E) Incorreta. A International Organization for Standardization (ISO) é uma entidade que desenvolve normas 
internacionais para assegurar a qualidade e a segurança de produtos e serviços. ISO não é um método de avaliação, 
mas sim uma organização que define os padrões a serem seguidos para garantir a conformidade. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 100 
 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 2 
Não conformidades 
“A avaliação da conformidade pode ser realizada de várias formas, incluindo auditorias, ensaios e inspeções. 
Cada método tem sua aplicação específica dependendo das características do produto ou serviço em análise. O ensaio, 
por exemplo, é crucial para testar propriedades técnicas como a resistência ao rasgo de produtos têxteis.” 
Desafio 3 
Imagine que você é um gerente de qualidade em uma empresa que busca melhorar sua 
competitividade no mercado através da obtenção de certificações ISO. Um dos aspectos mais importantes 
dessa busca é entender as vantagens que as certificações podem trazer para a organização. Considere os 
seguintesitens sobre as vantagens de obter as certificações ISO. Avalie cada afirmação e determine qual 
delas está correta, tendo em mente as implicações práticas para a empresa e seus clientes: 
I. Clientes e fornecedores ganham confiança em relação ao produto com certificação ISO. 
II. Produtos com certificação ISO possuem defesa em caso de ações legais. 
III. Exigência de controles e inspeções, por parte dos clientes, são menores. 
IV. Produtividade e qualidade não são afetadas pelas certificações ISO. 
A. I, apenas. 
B. II e IV, apenas. 
C. I e III, apenas. 
D. II, III e IV, apenas. 
E. I, II e III, apenas. 
A) As certificações ISO trazem múltiplas vantagens para as organizações, especialmente em termos de 
qualidade e competitividade no mercado. Vamos explorar cada uma das afirmações: 
B) Clientes e fornecedores ganham confiança em relação ao produto com certificação ISO: Essa afirmação é 
verdadeira. A certificação ISO é reconhecida mundialmente como um símbolo de qualidade e conformidade. Quando 
uma empresa possui essa certificação, demonstra seu compromisso com a qualidade e a conformidade com padrões 
internacionais, aumentando a confiança dos clientes e fornecedores. 
C) Produtos com certificação ISO possuem defesa em caso de ações legais: Também verdadeira. A certificação 
ISO pode servir como uma evidência de que a empresa segue rigorosos padrões de qualidade e segurança. Em casos 
de disputas legais, a certificação pode ajudar a defender a empresa, mostrando que ela segue normas reconhecidas 
internacionalmente. 
D) Exigência de controles e inspeções, por parte dos clientes, são menores: Correto. A certificação ISO implica 
que a empresa já passou por rigorosos processos de auditoria e controle. Portanto, clientes podem confiar que os 
produtos estão em conformidade com os padrões exigidos, reduzindo a necessidade de controles e inspeções 
adicionais por parte deles. 
E) Produtividade e qualidade não são afetadas pelas certificações ISO: Esta afirmação é falsa. Na verdade, as 
certificações ISO têm um impacto positivo na produtividade e na qualidade. As normas ISO são projetadas para 
melhorar continuamente os processos de negócios, o que frequentemente resulta em maior eficiência e produtos de 
melhor qualidade. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Padrão ISO 
“A International Organization for Standardization (ISO), ou seja, a Organização Internacional de Padronização 
elabora normas internacionais para manter padrões dentro dos mais diversos setores. Clientes e fornecedores ganham 
confiança em relação ao produto com certificação ISO, produtos com certificação ISO possuem defesa em caso de 
ações legais e exigência de controles e inspeções, por parte dos clientes, são menores. As certificações ISO trazem 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 101 
 
não apenas uma redução de defeitos, mas também melhoram o emprego dos recursos disponíveis, a satisfação dos 
clientes e o desempenho organizacional, o que resulta em maior produtividade e qualidade dos produtos e serviços.” 
Desafio 4 
Você é o gestor de qualidade de uma empresa que busca a certificação ISO 9000. Essa certificação 
é vital para garantir que seus processos atendam aos padrões internacionais de qualidade. Durante uma 
reunião, você precisa explicar aos seus colegas os objetivos das normas ISO 9000 e como elas impactam 
a gestão de qualidade. Considere os seguintes objetivos e determine qual deles está correto. 
A. Garantir uma ferramenta prática para que as organizações implantem um sistema de gestão de 
energia (SGE). 
B. Garantir condições mínimas de qualidade, orientando sistemas organizacionais e gerenciais em 
serviços e produtos. 
C. Garantir estrutura para a proteção do meio ambiente e rápida resposta às mudanças das 
condições ambientais. 
D. Garantir os requisitos de um sistema de gestão com o intuito de garantir a segurança de 
alimentos. 
E. Garantir as condições de um sistema para segurança e gestão da informação. 
A) Incorreta. A implantação de um sistema de gestão de energia (SGE) é abordada pela norma ISO 50001, 
que é específica para a gestão de energia. As normas ISO 9000 são focadas na gestão da qualidade e não incluem 
diretrizes específicas para a gestão de energia. Elas visam estabelecer um sistema de gestão que assegure a 
consistência e a melhoria contínua dos processos de produção e serviços, garantindo que eles atendam aos requisitos 
de qualidade. 
B) Correta. As normas ISO 9000 têm como principal objetivo estabelecer um sistema de gestão da qualidade 
que assegure a consistência e a conformidade dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações. Essas normas 
fornecem um framework para a implementação de práticas de gestão eficazes, ajudando as empresas a atingir um 
nível mínimo de qualidade que atenda às expectativas dos clientes e aos requisitos regulamentares. De acordo com o 
PDF, "As normas ISO possuem relevância no contexto internacional, destacando-se as da família ISO 9000, que tratam 
da gestão da qualidade na gestão, na produção, nos bens e nos serviços" (Padrões de conformidade e processos, 
Módulo 3). 
C) Incorreta. A estrutura para a proteção do meio ambiente e a resposta às mudanças ambientais são 
abordadas pela ISO 14000, que trata da gestão ambiental. Embora a gestão da qualidade possa incluir considerações 
ambientais, a ISO 9000 é especificamente focada em garantir a qualidade dos processos e produtos. 
D) Incorreta. A segurança de alimentos é o foco da ISO 22000, que estabelece requisitos para um sistema de 
gestão de segurança alimentar. As normas ISO 9000, enquanto isso, não abordam especificamente a segurança 
alimentar, mas sim a qualidade geral dos processos organizacionais. 
E) Incorreta. A segurança e gestão da informação são cobertas pela família de normas ISO 27000. A ISO 9000 
se concentra na qualidade dos processos e produtos, não incluindo diretrizes específicas para a segurança da 
informação. 
Para saber mais sobre esse conteúdo, acesse o módulo 3 
Padrão ISO 
“Utilizar a certificação de conformidade oferece muitas vantagens. Listamos algumas: grande aceitação dos 
produtos em vários mercados diferentes. As normas ISO possuem relevância no contexto internacional, destacando-
se as da família ISO 9000, que tratam da gestão da qualidade na gestão, na produção, nos bens e nos serviços. O 
objetivo das normas da série ISO 9000 é garantir o mínimo de qualidade, disciplinando os sistemas gerenciais e 
organizacionais em produtos ou serviços desenvolvidos e fabricados nas empresas.” 
 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 102 
 
3. Conclusão 
Considerações finais 
Continue explorando, praticando e desafiando-se. Cada exercício é uma oportunidade de 
crescimento e cada erro, uma lição valiosa. Que sua jornada de aprendizado seja repleta de descobertas e 
realizações. Bons estudos e sucesso na sua carreira! 
Compartilhe conosco como foi sua experiência com este conteúdo. Por favor, responda a este 
formulário de avaliação e nos ajude a aprimorar ainda mais a sua experiência de aprendizado!3. Conclusão............................................................................................................................. 102 
Considerações finais .............................................................................................................................. 102 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 6 
 
Modelagem de Processos 
Caminho do Brilho: Saiba Quais Conteúdos Você Irá 
Aprender Conosco 
Onboarding 
Caro estudante, 
A caminhada que você empreende neste ambiente universitário é, sem dúvida, uma etapa 
fundamental para a configuração do profissional que deseja se tornar. O ambiente acadêmico lhe 
proporciona a oportunidade não apenas de adquirir conhecimento, mas também de moldar sua identidade 
profissional e preparar-se para os desafios do mercado. E a disciplina de Modelagem de Processos é um 
pilar fundamental nessa trajetória. 
Imagine-se à frente de uma grande corporação, onde a dinâmica dos processos determina o ritmo e 
a eficácia de todas as operações. Para gerir com excelência, você precisará compreender os fundamentos 
da gestão de processos e o universo do BPM, adentrando nas seis etapas vitais de seu ciclo de vida. No 
entanto, sua jornada não para por aí. Os diagramas e técnicas de mapeamento BPMN guiarão sua visão, 
permitindo-lhe visualizar, com clareza e precisão, cada fluxo e transição. 
Aqui, você não apenas aprende sobre metodologias, como SOA e BPM, mas também mergulha nas 
ferramentas que transformarão suas estratégias em realidade. E como não falar da filosofia Lean? Uma 
abordagem que, ao se entrelaçar com o modelo Six Sigma, redefine a maneira como vemos eficiência e 
qualidade. 
Mas a gestão, querido estudante, também é feita de análise e monitoramento. É preciso reconhecer 
cada fase de acompanhamento, gerenciar riscos e, mais importante, entender o que significa um bom 
desempenho de processo. E os indicadores? Ah, os indicadores de desempenho, ou KPIs, serão seus 
aliados, principalmente quando aplicados através da metodologia SMART, garantindo que sejam 
específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. 
E para concluir, a conformidade se apresenta como um selo de garantia de que tudo está sendo feito 
conforme os padrões. A família ISO, por exemplo, traz consigo uma série de padrões que guiam e certificam 
a excelência em diversos setores. 
Nesta disciplina, além de acumular conhecimento, você compreenderá a essência da gestão de 
processos, descobrindo não apenas como as coisas são feitas, mas por que são feitas dessa maneira. É 
um convite ao pensamento crítico, à reflexão e ao constante aperfeiçoamento. E você, que escolheu se 
dedicar à graduação, tem agora em suas mãos as ferramentas para moldar um futuro de sucesso. 
Seja bem-vindo a esta jornada. Que sua passagem pela universidade seja marcada por descobertas, 
conquistas e, acima de tudo, transformação. E que a Modelagem de Processos seja o alicerce que lhe 
permitirá edificar uma carreira brilhante. 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 7 
 
Fundamentos da Gestão de Processos 
Introdução 
Gestão de processos é a arte e a ciência de supervisionar como as atividades são realizadas em 
uma organização para garantir resultados consistentes, entregar valor ao cliente e obter vantagem 
competitiva sustentável. 
O gerenciamento de processos de negócios é importante para conhecer e melhorar as operações da 
empresa. Esses conhecimentos nos auxiliam a reduzir custos, oferecer um melhor controle dos fluxos de 
trabalho, identificar deficiências operacionais e fornecer informações para tomar melhores decisões de 
negócios. 
Neste conteúdo, vamos aprender os fundamentos da gestão de processos e como o BPM lida de 
forma eficiente com o desafio da melhoria do desempenho organizacional, além de contribuir para o aumento 
da competitividade das empresas por meio do mapeamento, gerenciamento e monitoramento dos processos 
de negócios. 
1. Gestão de processos e o BPM 
Conceitos da gestão de processos 
Os processos de negócios representam um ativo estratégico das corporações. Eles têm impacto 
direto na gestão de produtos e serviços; definem tarefas, cargos e responsabilidades e, com isso, estruturam 
o trabalho de todos os funcionários. Também integram sistemas, dados e recursos dentro e entre 
organizações, e qualquer falha pode causar graves problemas nas operações das empresas. 
Os processos determinam o potencial de uma organização para se adaptar a novas situações do 
mercado e para atender a um número cada vez maior de requisitos de diferentes grupos de interesses 
(governo, comunidade, fornecedores, clientes). Além disso, influenciam o potencial de receita e a base de 
custos de uma organização. 
Apesar dos processos serem estratégicos nas operações de uma organização, só foram utilizados 
de forma efetiva na tomada de decisões gerenciais nas últimas décadas. Um conjunto abrangente de 
técnicas, ferramentas e métodos foi desenvolvido para dar suporte a todas as etapas do ciclo de vida dos 
processos de negócios. 
Contribuições relevantes foram feitas por diversas disciplinas, como Engenharia de Produção, 
Gestão de Operações, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Capital Humano, Governança 
Corporativa, Gerenciamento de Fluxo de Trabalho e Engenharia de Sistemas. 
Segundo Davenport (2005), os processos de negócios podem ser definidos como um conjunto de 
atividades estruturadas destinadas à produção de bens e serviços composto por atividades de trabalho 
ordenadas no tempo e no espaço, com início, fim, entradas e saídas claramente definidos. 
Enquanto a estrutura hierárquica é geralmente uma visão fragmentada e estanque das 
responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma 
como a organização produz valor. 
Existem três tipos de processos: 
Primários ou essenciais 
Dizem respeito às principais atividades realizadas pela organização e entregam valor diretamente ao 
cliente. Geralmente extrapolam a fronteira das organizações, tendo contato direto com o cliente e uma visão 
completa da cadeia de valor. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 8 
 
Na indústria têxtil, responsável por fabricar peças de vestuários, um dos principais processos de 
negócio é receber pedidos pelos diversos canais de vendas (comércio eletrônico, lojas físicas, centrais de 
vendas). Outro processo importante é a fabricação das roupas para atender aos pedidos de compra e à 
distribuição para as lojas físicas. 
Apoio ou suporte 
Sustentam os processos essenciais da organização. A empresa conta com esses processos para 
apoiar e executar atividades importantes do negócio. São processos relacionados à gestão de tecnologia de 
informação, suprimentos, gestão de pessoas, financeiro, governança corporativa etc. 
Embora não sejam os processos que a empresa executa para obter lucro, eles apoiam os processos 
de negócios mais importantes. Geralmente são processos internos formalmente estabelecidos, sem contato 
com o cliente e que não entregam valor diretamente, sendo fundamentais, porém, para as operações da 
empresa. Um exemplo é o processo de controle de qualidade para medir e avaliar a qualidade de produtos 
e serviços prestados de acordo com as especificações técnicas. 
O controle de qualidade busca monitorar e garantir a qualidade e a consistência dos processos de 
produção, bem como se os insumos que compõem o produto atendem aos requisitos do mercado. 
Gerenciais 
Coordenam as atividades dos processos primários e de suporte; buscam a eficácia e a eficiência da 
empresa; medem, monitoram e controlam e não entregam valor ao cliente diretamente. Os processos de 
gerenciamento são focados em planejar e projetar o futuro das operações da empresa. 
Um exemplo de processo de gerenciamento pode ser o diretor de marketing planejando como melhor 
organizar o tempo e a energia da equipe para o lançamento de uma campanha devendas. O resultado do 
processo é a elaboração de um projeto, definindo escopo, recursos, prazos, custos e atividades da 
campanha de vendas. 
Exemplos de processos 
Toda organização, seja governamental, sem fins lucrativos ou uma empresa privada, precisa 
gerenciar vários processos. Exemplos típicos de processos que podem ser encontrados na maioria das 
organizações incluem: 
Compras 
Inicia quando uma área ou um colaborador dentro da organização determina que um produto ou um 
serviço precisa ser comprado e termina quando o produto ou serviço for entregue e pago. Um 
processo de compras inclui atividades como obter cotações, aprovar a compra, selecionar o 
fornecedor, emitir o pedido de compra, receber a mercadoria (ou consumir o serviço) e verificar o 
pagamento da fatura. 
Logística de distribuição 
É o típico processo executado por um fornecedor, que inicia quando um cliente envia um pedido para 
comprar um produto ou um serviço e termina quando o produto ou o serviço em questão for entregue 
ao cliente, o qual executa o pagamento correspondente. Um processo de distribuição inclui atividades 
relacionadas à verificação do pedido de compra, à remessa (no caso de produtos físicos), à entrega, 
ao faturamento e à comprovação de pagamento. 
Aprovação (Alvarás e licenças) 
Começa quando um empresário ou um cidadão solicita um alvará e termina quando o alvará ou a 
licença em questão é concedido ou negado. Esse tipo de processo é comum em organizações 
governamentais, por exemplo, quando um cidadão solicita uma licença ou um alvará para a 
construção ou quando um empresário solicita uma permissão para abrir uma empresa (bar, loja ou 
restaurante). 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 9 
 
Atendimento a clientes 
Tem início quando um cliente comunica um problema ou uma reclamação relacionada a defeitos de 
um produto ou a um serviço prestado. O processo continua até o cliente, o fornecedor, ou 
preferencialmente os dois, concordarem que o problema foi resolvido. 
Atendimento em emergências 
Neste processo, os pacientes, chegando ao hospital, são encaminhados para um setor de triagem, 
onde são avaliados por um profissional capacitado em qualificar o risco e a gravidade de cada caso. 
Essa etapa tem o objetivo de identificar sinais e sintomas indicadores de urgência no atendimento 
médico. Para garantir a prioridade de atendimento, é utilizada uma metodologia internacional para 
classificação de risco por meio do uso de pulseiras coloridas as quais indicam a gravidade e a 
prioridade de atendimento. 
A maneira como os processos são projetados e executados afetam tanto a qualidade dos produtos 
quanto o nível de serviço que os clientes percebem e a eficiência com a qual os serviços são entregues. 
Uma organização pode ter um desempenho superior a outras que oferecem os mesmos tipos de 
produtos e serviços se tiver processos melhores e executá-los de forma mais eficiente. Isso vale não apenas 
para os processos primários, voltados para atender às necessidades dos clientes, como também para os 
processos de apoio ou suporte, como processos de compras e faturamento, os quais são projetados com o 
objetivo de atender às necessidades internas da organização. 
Vejamos mais sobre o processo de aluguel de máquinas: 
Possiblidades de resultados 
• A execução de um processo pode levar a um ou a vários resultados. Nesse cenário, o processo 
de aluguel de novas máquinas para aumentar a produção de uma indústria de vestuários resulta 
em novas máquinas sendo utilizadas pelo cliente, bem como no pagamento do aluguel ao 
fornecedor das máquinas. Idealmente, o resultado dessa transação deve agregar valor a todos 
os atores envolvidos no processo, que neste exemplo são o cliente e o fornecedor. Em alguns 
casos, esse valor não é atingido ou é apenas parcialmente alcançado. 
A devolução de máquinas 
• Quando as máquinas são devolvidas por não serem adequadas, nenhum valor é agregado, nem 
pelo cliente (que não aumentou a produção da sua indústria), nem pelo fornecedor (o qual não 
recebeu pelo aluguel). Isso corresponde a um resultado negativo, em oposição ao resultado 
positivo esperado para agregar valor a todos os atores envolvidos. 
Atores do processo 
• Um processo envolve vários atores: indivíduos, governo, comunidade, organizações privadas, 
sistemas de informações, objetos físicos (máquinas, materiais, produtos, documentos em papel) 
e dados (documentos e registros eletrônicos). O exemplo do processo de aluguel de máquinas 
envolve profissionais (engenheiros de produção) e organizações (clientes e fornecedores de 
máquinas). O processo também envolve objetos físicos (máquinas alugadas), documentos 
eletrônicos (solicitações de aluguel, faturas) e registros eletrônicos (registros de utilização das 
máquinas). 
O papel do cliente 
• Entre os atores de um processo, aquele que consome o resultado do processo desempenha um 
papel especial, como é o caso do cliente. No processo de aluguel, o cliente é o engenheiro de 
produção que utiliza a máquina alugada. O engenheiro pode ficar insatisfeito se o resultado do 
processo for negativo ou se a execução estiver atrasada. Existem situações em que pode haver 
vários clientes em um processo. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 10 
 
Desafios das práticas gerenciais 
• As organizações públicas e privadas estão sob constante pressão para a melhoria de 
desempenho de forma transparente por meio do monitoramento e do controle de resultados. As 
práticas gerenciais de mercado servem como referência para os projetos de mudanças 
estratégicas do setor governamental. Entretanto, algumas das estruturas típicas de governo, 
como burocracia, hierarquias rígidas e intervenções políticas e ideológicas, são barreiras para 
uma gestão de processos mais eficiente. 
BPM (Business Process Management) 
O BPM é o modo como uma organização aborda seus processos. Ele define não apenas as etapas 
a serem seguidas ao melhorar ou criar um processo, mas também quem será responsável por alcançar os 
ganhos esperados. Entender os conceitos é fundamental para um ótimo projeto de BPM. 
Outra questão importante são as técnicas e as ferramentas que devemos utilizar. Podemos ter o 
melhor BPM, mas se a tecnologia não suportar as ações estratégicas, elas serão inúteis. Às vezes, o 
desenvolvimento de uma metodologia sem as ferramentas adequadas deixa a empresa sem condições de 
evoluir. 
O que as experiências de diferentes profissionais que utilizam o BPM podem nos acrescentar? 
Gestores de negócios 
• Interessaram-se pelo BPM devido ao seu potencial de implementar melhorias no desempenho 
organizacional e na qualidade de produtos e serviços. Os engenheiros de produção identificam o 
BPM como uma oportunidade de aplicar técnicas de otimização e melhoria de qualidade tanto na 
manufatura quanto na gestão de serviços. 
Analistas de Tecnologia da Informação (Tl) 
• Apreciam o fato de o BPM fornecer uma padronização aos modelos de processos os quais podem 
ser compartilhados, facilitando a comunicação com as diferentes áreas de negócios. Além disso, 
a automação de processos de negócios permite que os analistas de Tl implementem e monitorem 
os sistemas de informações de maneira alinhada com a visão dos gestores de negócios acerca 
da organização. Em outras palavras, o BPM serve para integrar diferentes áreas de negócios. 
A modelagem dos processos de negócios é uma oportunidade notável para alcançar uma 
compreensão conjunta do funcionamento interno de uma empresa. O BPM fornece uma análise completa 
dos processos, mostrando sua ordem lógica e suas dependências, cujo objetivo é gerar determinados 
resultados. Ele é usado principalmente para descobrir discrepâncias em um processo a fim de realizar ações 
de melhoria. 
Kohlbacher (2010) ressalta que diversos motivos levam as instituições a buscarem a aplicação do 
BPM, dependendo da sua estrutura organizacional e do seu grau de maturidadena gestão de processos. 
Dentre eles, pode-se destacar a necessidade de reduzir os custos, aumentar a produtividade, controlar os 
processos e obter uma maior compreensão sobre as atividades da organização. 
Segundo Harmon (2010), o BPM tem origem em três abordagens: 
1. Gestão de negócio 
2. Gestão da qualidade total 
3. Tecnologia da informação 
O BPM é a convergência de teorias da administração, como: 
• Gestão da qualidade total 
• Six Sigma 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 11 
 
• Reengenharia 
• Gerenciamento de projetos com técnicas de desenvolvimento de aplicativos de TI 
• Integração de sistemas de informação 
• Arquitetura orientada a serviços 
• Workflows 
Além disso, o BPM fornece conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que cobrem todas as fases 
da gestão de um processo: planejar, executar, monitorar e controlar. A qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos pelas empresas é, cada vez mais, um diferencial necessário para se obter vantagem 
competitiva. Para isso, a eficácia dos processos se mostra como fator determinante no desenvolvimento 
do negócio. 
O objetivo de utilizar BPM é garantir que os processos de negócios produzam resultados positivos e 
agreguem valor à organização e a seus clientes. Medir o valor entregue por um processo é uma etapa crucial 
no BPM, afinal, “se você não pode medir, não pode gerenciar”, conforme ressaltou Peter Drucker (1909-
2005), considerado o pai da administração moderna. Portanto, antes de começar a analisar qualquer 
processo em detalhes, é importante definir as medidas de desempenho do processo (também chamadas de 
métricas de desempenho do processo) que serão usadas para determinar se um processo está em "boa 
forma" ou em “mau estado". 
Um bom gestor não é aquele que tem apenas uma visão superficial do processo. Inovações requerem 
um envolvimento profundo com a gestão de processos a fim de identificar os pontos fortes e as 
oportunidades de melhoria. 
Depois que uma equipe de BPM identifica quais processos serão analisados e quais medidas de 
desempenho devem ser utilizadas, a próxima etapa é entender o processo de negócios em detalhes. 
Essa é a fase de descoberta do processo. Normalmente, um dos resultados dessa etapa são um ou 
vários modelos de processos como estão (AS IS). Esses modelos de processo na situação atual devem 
refletir o entendimento das pessoas da organização sobre como o trabalho é feito atualmente. 
Os modelos de processos visam facilitar a comunicação entre as partes interessadas e envolvidas 
em uma iniciativa de BPM. Portanto, eles precisam ser fáceis de entender. Em princípio, pode-se modelar 
um processo de negócios por meio de descrições narrativas. Entretanto, elas são difíceis de serem 
interpretadas adequadamente devido à ambiguidade inerente ao texto em formato livre. 
Dica 
Ao modelar processos de negócios, é recomendável usar diagramas em conjunto com descrições textuais. Isso 
facilita a compreensão do processo e reduz o risco de mal-entendidos, especialmente se a notação utilizada for 
compreendida por todas as partes interessadas. 
2. Ciclo de vida do BPM 
Fases do ciclo de vida do BPM 
O ciclo de vida do BPM ajuda a entender o papel da tecnologia no BPM. A tecnologia, especialmente 
a tecnologia da informação (TI), é um instrumento fundamental para melhorar os processos de negócios. Os 
especialistas em TI, como analistas de sistemas e programadores, geralmente desempenham um papel 
significativo nas iniciativas de BPM. No entanto, para atingir o máximo de eficácia, eles devem estar cientes 
de que a tecnologia é apenas um instrumento para gerenciar e executar processos. 
 
Modelagem de Processos 
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Comentário 
Os analistas de sistemas precisam trabalhar em conjunto com os analistas de processos a fim de entender 
quais são os principais problemas que afetam determinado processo e como lidar com eles, seja por meio de 
automação ou por outras técnicas de melhoria de processos. 
Por essa razão, o ciclo de vida do BPM deve ser visto como circular: a saída da fase de monitoração 
retorna às fases de análise e refinamento do processo. Em resumo, podemos visualizar o BPM como um 
ciclo contínuo, compreendendo as seguintes fases: 
 
Ciclo BPM. 
A seguir, detalharemos cada uma das fases do BPM. 
Estratégias e planejamento do processo 
Nesta fase, os processos relevantes para a empresa são identificados, delimitados e inter-
relacionados. O resultado da identificação é um processo novo ou atualizado. A estratégia fornece uma visão 
geral dos processos em uma organização e seus relacionamentos. Essa abordagem é usada para selecionar 
qual processo ou conjunto gerenciar durante as demais fases do ciclo de vida. Tipicamente, a identificação 
do processo é feita em conjunto com a identificação da medida de desempenho. 
A maioria, se não todas, das atividades organizacionais relevantes são consideradas como 
processos que ultrapassam os limites tradicionais das organizações. A conquista de uma cultura BPM 
depende muito do alinhamento total às metas corporativas e dos esforços de todos os funcionários em 
agregar valor ao cliente final. 
Análise dos processos de negócio 
Nesta fase, os problemas associados ao processo são identificados, documentados e, sempre que 
possível, quantificados usando medidas de desempenho. O resultado desta fase é um conjunto estruturado 
de problemas e oportunidades de melhoria. Essas questões são priorizadas com base em seu impacto 
potencial e no esforço necessário para resolvê-las. 
A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência 
e a eficácia dos processos. A decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 13 
 
e padrões dos processos é realizada. O uso de modelos de processos e de outra documentação para validar 
e entender os processos atuais e futuros também é explorado. 
Desenho e modelagem dos processos de negócios 
Um modelo é uma abstração da realidade e pode ser caracterizado por três propriedades. Confira! 
1. Mapeamento 
• Inicialmente, elaborar um modelo implica o mapeamento de um fenômeno do mundo real, 
como um edifício residencial que será construído e cuja aparência pode ser modelada por 
meio de uma maquete. O modelo considera apenas os aspectos relevantes do objeto de 
interesse, desconsiderando certos detalhes que não são importantes. A maquete do edifício 
abstrai os materiais com que ele será construído. O modelo serve a um propósito específico, 
o qual determina os aspectos da realidade a serem omitidos na modelagem. Sem esse 
objetivo específico, não temos indicação do que omitir. 
2. Abstração 
• A maquete serve para ilustrar como será a aparência do edifício. Portanto, não considera 
aspectos como o sistema elétrico ou as instalações hidráulicas. Então, podemos dizer que 
um modelo é uma forma de abstrair a realidade com o objetivo de considerar só os aspectos 
relevantes do processo a ser analisado. 
3. Objetivo 
• Antes de começar a modelar um processo, é fundamental entender por que o estamos 
modelando. Os modelos que produzirmos terão abordagens bem diferentes dependendo da 
sua finalidade. Existem muitas razões para modelar um processo. O primeiro motivo é 
entender o processo e compartilhar nossa compreensão com as pessoas envolvidas. Os 
funcionários normalmente realizam atividades bastante especializadas em um processo, mas 
dificilmente são confrontados com toda a sua complexidade. Logo, modelos de processo nos 
ajudam a entender melhor o processo e a identificar e prevenir problemas. 
Ao modelar um processo de negócios, é necessário definir o objetivo específico e o público-alvo para 
o qual o modelo está sendo criado. Existem dois objetivos principais para a modelagem de processos. 
Vamos conhecê-los! 
1. Design organizacional 
• São modelos conceituais criados por analistas de processospara facilitar a comunicação e o 
entendimento durante a análise de processos do ciclo de vida do BPM. Também servem como 
base para o redesenho. 
• Esses modelos precisam ser intuitivos para serem compreendidos por diversas partes 
interessadas no BPM, como gerentes, proprietários de processos e analistas de negócios. 
Por essa razão, não devem conter detalhes de implementação relacionados à TI, como 
definições de tipos de dados, bases de dados ou interfaces de sistema. 
2. Design do sistema de aplicativos 
• São modelos orientados à TI e produzidos por áreas técnicas, como analistas de sistemas, 
arquitetos de soluções ou desenvolvedores de software, para fins de automação de 
processos. Contêm detalhes de implementação para serem usados como projetos para 
desenvolvimento de software ou para serem implantados em um Business Process 
Management System (BPMS). Esses modelos são chamados de modelos de processos 
executáveis. 
Implementação do processo 
Nesta fase, são implementadas as mudanças necessárias para transitar da situação atual do 
processo (AS IS) para o processo redesenhado (TO BE). Observe os aspectos compreendidos pela 
implementação. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 14 
 
Gerenciamento de mudanças organizacionais 
• Refere-se ao conjunto de atividades necessárias para mudar a maneira de trabalhar de todos 
os atores envolvidos no processo. 
Automação de processos 
• Refere-se ao desenvolvimento e à implantação de novos sistemas de informações (ou 
atualização de versões aprimoradas dos sistemas de informações existentes) que suportam 
o futuro processo. 
A transformação de processos aborda mudanças neles. Essas mudanças são discutidas no contexto 
do ciclo de vida do processo de negócio. Várias técnicas de melhoria, redesenho e reengenharia dos 
processos são utilizadas juntamente com as tarefas associadas à implementação da mudança dos 
processos. 
Controle e monitoração do processo 
Dados relevantes são coletados e medidas de desempenho são analisadas para determinar o 
desempenho do processo implementado. Para muitas atividades de gerenciamento relacionadas ao BPM, 
é necessária uma medição precisa do funcionamento do processo de negócios. Slack (1999) cita quatro 
indicadores de desempenho, os quais são fundamentais nos processos de negócios. Veja! 
1. Tempo 
2. Custo 
3. Qualidade 
4. Flexibilidade 
Toda organização busca processos ágeis, flexíveis, melhores e com um custo reduzido. Cada uma 
das dimensões pode ser refinada em diferentes medidas de desempenho do processo (também conhecidas 
como indicadores-chave de desempenho ou KPIs). 
Uma medida de desempenho do processo é uma variável a qual pode ser determinada sem 
ambiguidade para um processo de negócios supondo que os dados para calcular essa medida 
estejam disponíveis. 
Refinamento do processo 
O objetivo desta fase é identificar mudanças no processo capazes de auxiliar a resolução dos 
problemas identificados na fase anterior e permitir que a organização atinja seus objetivos de desempenho. 
Para esse fim, as várias opções de alteração são analisadas e comparadas em termos das medidas de 
desempenho escolhidas. Portanto, o refinamento e a análise de processos andam juntos. 
À medida que novas opções de alteração são propostas, elas são analisadas usando técnicas de 
análise de processos. Eventualmente, as opções de mudança mais promissoras são destacadas e 
combinadas em um processo redesenhado. A saída desta fase é normalmente um futuro modelo de 
processo (TO BE). 
Cultura de BPM 
É uma abordagem moderna que integra técnicas e ferramentas contemporâneas, fomentando o 
envolvimento e a colaboração das pessoas para encontrar a maneira mais eficaz de atender às 
necessidades e expectativas dos clientes. Acompanhe! 
• Os processos de negócios são as atividades críticas e abrangentes de design, fabricação, 
marketing, inovação, vendas e outros que devem agregar valor aos clientes finais. 
• O BPM também inclui atividades que se referem ao gerenciamento da qualidade do fornecedor e 
à solução de problemas. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 15 
 
• O BPM garante a introdução de boas práticas por meio de gestão de informações valiosas do 
relacionamento com os clientes. 
• O gerenciamento de processos é realizado por meio da medição do desempenho com metas de 
melhoria e da medição de indicadores-chaves de eficiência/eficácia em termos de qualidade, 
agilidade, confiabilidade, custos etc. 
• O BPM conta com uma metodologia sistemática sustentada por técnicas de solução de problemas 
para fortalecer os processos, reforçar as ligações entre várias funções e garantir o alcance do 
desempenho ideal. 
O ciclo de vida do BPM engloba uma variedade de métodos e ferramentas para analisar, melhorar e 
gerenciar os processos de negócios de uma organização. Embora essas técnicas sejam importantes, o 
sucesso do BPM depende de muitos outros fatores. 
É importante que as iniciativas de BPM estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da organização 
(alinhamento estratégico). Também é fundamental que os papéis e as responsabilidades nas iniciativas de 
BPM sejam claramente definidos e que os sistemas, as convenções e os indicadores de desempenho 
garantam a condução das iniciativas de BPM de maneira consistente (governança). 
Finalmente, é essencial desenvolver uma cultura organizacional que responda às necessidades de 
gestão de mudanças nos processos de negócios e valorize as pessoas e o conhecimento da instituição. 
3. Mapeamentos de processos BPMN 
Mapeamento de processos 
Existem muitas técnicas para modelar processos de negócios em diagramas. A mais antiga e 
conhecida é o fluxograma. Na sua forma básica, os fluxogramas consistem em retângulos, que representam 
atividades, e losangos, que representam pontos no processo em que uma decisão é tomada. 
O modelo de processo esquemático geralmente consiste em dois tipos de nó: 
1. Atividade 
✓ Descrevem unidades de trabalho que podem ser realizadas por indivíduos, aplicativos de 
computador, ou uma combinação dos dois. 
2. Automação de processos 
✓ Capturam o fluxo de execução entre atividades. 
Um terceiro tipo importante de elemento nos modelos de processo são os nós de eventos. Um nó de 
evento identifica algo que pode acontecer no processo, requerendo uma reação, como a chegada de uma 
mensagem de um cliente pedindo para aumentar ou cancelar seu pedido de compra. 
 
Símbolos básicos do fluxograma. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 16 
 
Atualmente, existe um padrão amplamente utilizado para a modelagem de processos, conhecido 
como Business Process Model and Notation ou Modelo de Processo e Notação (BPMN). A versão mais 
recente é o BPMN 2.0. Foi lançado como padrão pelo Object Management Group (OMG) em 2011. No 
BPMN, as atividades são representadas como retângulos arredondados. Os nós de controle (chamados 
gateways) são representados usando formas de losango. As atividades e os nós de controle são conectados 
por meio de arcos (chamados de fluxos) os quais determinam a ordem em que o processo é executado. 
 
Elementos da notação BPMN. 
O BPMN é uma notação gráfica que tem por objetivo prover uma gramática de símbolos para mapear, 
de maneira padrão, todos os processos de negócio de uma organização. Desde sua disponibilização formal 
em 2004, o BPMN tem sido amplamente utilizado em organizações do mundo inteiro. Atualmente, há uma 
grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos (gratuitas e licenciadas) com suporte à notação. 
Devido à sua grande aceitação, o BPMN está ajudando a disseminar conceitos relacionados a processos 
de negócios. 
Saiba mais 
A notação BPMN foi elaborada pela BPMI (Business Process Management Initiative), que mais tarde se 
associou a outra entidade, a Object Management Group (OMG), a qual reúne vários países em formato colaborativo. 
Fundada em 1989, a OMG é a mantenedora desse modelo de diagrama(BPMN). Desse modo, com um padrão 
codificado preestabelecido e válido mundialmente, passou a ser viável e até simples diagramar processos de maneira 
universal. 
Profissionais de diversas nacionalidades conseguem entender a dinâmica de um fluxo operacional 
por meio desses símbolos. Para que toda essa rede funcione de maneira eficiente, existe uma 
documentação oficial que atribui significado para cada ícone, bem como as condições de uso. 
O grande potencial do BPMN para a representação de processos está no fato de ele propor um 
conjunto simplificado de elementos (atividades, eventos, gateways, conectores), podendo ser derivado para 
atender às situações específicas de negócio, a fim de adquirir profundidade técnica à medida que é 
preparado para a implementação. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 17 
 
Na prática, trata-se de um conjunto de regras e convenções que determina como os modelos de 
processos de negócios devem ser desenhados. Seu principal objetivo é oferecer uma notação com interface 
padronizada e amigável para ser compreendida por todos os usuários envolvidos, desde os analistas de 
negócios até os analistas de sistemas. 
Símbolos BPMN 
O objetivo da notação BPMN é criar mecanismos simples para o desenvolvimento de modelos de 
processos de negócios. 
Eventos 
São representados por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará os gatilhos ou os 
resultados. Os tipos de eventos são classificados como início, intermediário e final. A partir disso, vamos 
nos aprofundar nos três tipos de eventos descritos. Acompanhe! 
Eventos de início 
É identificado como o ponto de partida de um processo. Confira! 
 
✓ Os eventos acontecem durante o curso do processo de negócio, afetando seu fluxo, e 
normalmente têm uma causa que provoca o seu início. 
 
 
✓ A mensagem de início significa que o processo só será iniciado quando houver o recebimento 
de alguma mensagem via e-mail, documento etc. 
 
✓ O temporizador ou timer indica que o processo só será iniciado quando um tempo específico 
ou ciclo ocorrerem. Exemplo: o processo pode ser ajustado para iniciar-se sempre às sextas 
feiras, às 10h. 
Modelagem de Processos 
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✓ O sinal de início será utilizado quando houver uma comunicação, seja ela entre os níveis do 
processo, entre os pools ou entre os diagramas. 
 
✓ A regra de início, também chamada de condicional, é utilizada para iniciar um processo 
quando uma condição verdadeira for cumprida. 
Eventos intermediários 
Afetam a execução de um processo e são utilizados para desviar o fluxo normal (fluxos de exceção) 
ou impõem restrições entre outros processos. Veja! 
 
✓ Para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou 
o envio de uma mensagem. 
 
✓ O temporizador determina que, quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a 
data ou o ciclo previamente definido. 
 
✓ A regra indica que, quando ocorrer esse evento no meio do fluxo, o processo deverá aguardar 
a condição previamente estabelecida se cumprir. 
Modelagem de Processos 
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✓ O link conecta as atividades de um mesmo processo, buscando deixar o diagrama mais limpo. 
A seta escura indica o envio do link e a clara indica o recebimento. 
 
✓ A compensação é utilizada quando o processo tiver que passar por um retorno de uma 
condição anterior. 
Eventos de fim 
Determinam como e quando o processo termina. Nos momentos de finalização de um processo, é 
possível que ocorra o envio de mensagens para outros processos. Observe! 
 
✓ A mensagem de fim indica que uma mensagem será enviada no fim do processo. 
 
✓ A exceção no fim indica que um erro será criado com o processo. 
 
✓ Esse evento informa que é necessária uma ação para finalizar o processo. Exemplo: a 
atividade de finalização de um pedido no comércio eletrônico requer o cadastro do usuário. 
Modelagem de Processos 
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✓ Esse evento mostra que no final da atividade será enviado um sinal a um ou mais eventos. 
 
✓ Para o múltiplo de fim, existem várias consequências no fim do processo. 
 
✓ O evento terminativo indica que todas as atividades do processo deverão ser imediatamente 
finalizadas. 
Pontos de decisão (gateways) 
Gateways são elementos-chave na modelagem de processos de negócio, pois permitem descrever 
não apenas o evento normal do processo – em que as atividades acontecem sempre da mesma maneira ou 
na mesma sequência –, mas também prever possíveis exceções conhecidas do negócio, ou beneficiar a 
duração do processo por meio da paralelização de atividades. 
O gateway é conectado ao fluxo mediante setas de fluxo de sequência e é representado visualmente 
por um losango. O símbolo interno do losango identifica a interpretação lógica representada. Confira: 
 
✓ Uma decisão é usada para definir que rumo o fluxo vai seguir e para controlar as suas 
ramificações nos fluxos de sequência. A forma gráfica é um losango. 
 
Modelagem de Processos 
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✓ Para esse gateway, existe uma decisão e só um dos caminhos pode ser escolhido. Um dos 
caminhos deve ser o padrão, sendo ele o último a ser considerado. Antes do gateway deve 
haver uma atividade que forneça dados para a tomada de decisão. 
 
✓ Assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser escolhido. 
 
✓ É utilizado quando não há decisão a ser tomada, e todos os caminhos devem ser seguidos 
simultaneamente. 
 
✓ Define uma condição de fluxo inclusiva, podendo haver uma combinação dos caminhos 
criados a partir do gateway, de acordo com a informação a ser verificada. 
Este gateway funciona como um “e/ou”, já que o caminho a ser seguido pode ser um e/ou 
outro, de acordo com as informações e com a lógica do negócio. 
Tarefas (atividades) 
A tarefa é o nível mais granular de um processo. Ela será executada por uma pessoa ou um sistema 
e deve ser sinalizada. Confira: 
 
Modelagem de Processos 
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✓ Atividade é o trabalho que a organização realiza. Uma atividade pode conter uma ou mais 
tarefas em níveis mais detalhados. Tipos de atividades: processos, subprocessos e tarefas. 
 
✓ Tarefa executada manualmente sem o suporte de nenhuma outra aplicação ou software. 
 
✓ É uma tarefa típica executada por uma pessoa com o apoio de uma aplicação de software. 
 
✓ Atividade que ocorre automaticamente, ligada a algum tipo de serviço, sem necessidade de 
interferência humana. 
 
✓ Envio de mensagem a um participante externo. 
 
Modelagem de Processos 
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✓ Recebimento de mensagens de um participante externo. 
 
✓ Indica que uma atividade deverá ser repetida até que uma condição estabelecida 
anteriormente seja cumprida. 
 
✓ Indica que uma atividade contém outras atividades. O subprocesso é dependente do 
processo, mas possui fluxo próprio. 
Piscina (pool) 
Uma piscina representa os participantes fundamentais em um processo. A piscina deve ter o nome 
do processo. 
 
Raias (lanes) 
As raias dentro de uma piscina mostram as atividades e os fluxos para determinado papel ou 
participante, definindo quem é responsável pelas diferentes partes do processo. 
As raias são geralmente representadas por longos retângulos verticais ou horizontais, ou por simples 
linhas ou barras. Cada raia equivale a uma função específica ou a uma parte interessada na execução do 
trabalho. O trabalho evolui de atividade para atividade, seguindo o caminho do fluxo do processo. 
Modelagem de Processos 
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Exemplo de modelo BPMN 
O fluxograma a seguir apresenta um modelo que descreve os estágios iniciais do processo de 
atendimento aos hóspedes em um hotel, destacando o momento em que o hóspede entra em seu quarto ou 
é informado sobre a falta de disponibilidade de quartos. Além disso, o modelo ilustra os participantes 
envolvidos nesse processo, ou seja,o cliente e o funcionário do hotel, cada um representado em uma faixa 
separada, com as atividades correspondentes. Entenda melhor! 
 
 
Exemplo de modelo BPMN (Processo check-in de hóspedes no hotel). 
Diante disso, veja como esse modelo de processo é delineado por dois pontos de decisão. 
1. O processo segue um dos dois caminhos, dependendo se a reserva do hotel está correta ou não. 
2. O processo verifica se a disponibilidade de quartos é positiva ou negativa. 
Veja agora as três etapas de modelo BPMN: 
1. Captura de alto nível de abstração 
✓ O modelo do processo é capturado em um alto nível de abstração. Geralmente é utilizado 
para fornecer um resumo do que acontece nesse processo. Em alguns casos, o modelo 
precisa de mais detalhes para ser útil. A definição de que detalhes adicionais devem ser 
incluídos em um modelo depende de sua finalidade. Usualmente, os modelos de processo 
têm o objetivo de documentar como a organização trabalha. Nesse caso, as principais 
características dos modelos de um processo são simplicidade e facilidade de 
entendimento. 
 
Modelagem de Processos 
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2. Identificação e análise de problemas 
✓ Depois de entender a situação atual do processo em detalhes, o próximo passo é 
identificar e analisar os problemas nesse processo. Modificar um processo não é tarefa 
simples. Os funcionários estão acostumados a trabalhar de certa maneira e costumam 
resistir a mudanças. Além disso, se a mudança implica modificar os sistemas de 
informação subjacentes ao processo, ela pode ser onerosa ou exigir modificações não 
apenas na organização que coordena o processo, mas também em outras organizações. 
3. Ajustes 
✓ Podem ser necessários ajustes no processo de negócios implementado. Para esse fim, o 
processo precisa ser monitorado. Os analistas devem examinar os dados coletados, 
monitorando o processo para identificar os ajustes necessários. Essas atividades são 
referentes à fase de monitoramento do processo. 
A falta de monitoramento e melhoria contínua de um processo leva à sua degradação. Como Hammer 
(2015) ressaltou, todo bom processo acaba se tornando um processo ruim, a menos que seja continuamente 
adaptado e aprimorado para acompanhar o cenário em constante mudança das necessidades dos clientes, 
da tecnologia e da concorrência. 
Considerações finais 
Neste conteúdo, aprendemos que gerenciar processos se refere à maneira como as empresas se 
esforçam constantemente, buscando excelência, e como elas estimulam a inovação e a criatividade para 
melhoria e otimização de processos. O BPM é a maneira pela qual as principais atividades são gerenciadas 
continuamente e aprimoradas para oferecer altos padrões de qualidade de produtos e de serviços. 
Se o seu objetivo é melhorar o desempenho nos estudos e na sua área de atuação profissional, 
temos certeza de que os conhecimentos teóricos e práticos abordados aqui agregaram muito valor. 
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essa valiosa técnica. 
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no Brasil. 
Conheça as obras de Thomas H. Davenport, em especial, seus conteúdos sobre gestão de processos 
e inovação. 
Pesquise os diversos softwares e aplicativos para mapeamento de processos utilizando a notação 
BPMN. 
Referências 
AMARILLA, R. S. D.; IAROZINSKI N. A. Análise comparativa dos principais processos de negócio de 
empresas do subsetor de edificações da construção civil. Gestão & Produção, v. 25, n. 2, p.269-283, 2018. 
DAVENPORT, T. H. The coming commoditization of process. Harvard Business Review, v. 83, n. 6, 
p. 100-108, 2005. 
HAMMER. M. What is business process management? In: VOM BROCKE, J.; ROSEMANN, M. 
Handbook on business process management 1 – introduction, methods, and information systems, 2. ed. 
Springer, Heidelberg, 2015. 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 26 
 
HARMON, P. The scope and evolution of Business Process Management. In: VOM BROCKE, J.; 
ROSEMANN, M. Handbook on Business Process Management. Heidelberg: Springer, 2010. 
KOHLBACHER, M. The effects of process orientation: a literature review. Business Process 
Management Journal, v. 16, n. 1, p. 135-152, 2010. 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
Modelagem de Processos 
Marcio Quirino - 27 
 
Metodologia de Gerenciamento de Processos 
Introdução 
Bens e serviços são produzidos nas organizações por meio de processos, e a maneira como se faz 
esse gerenciamento pode gerar um impacto positivo ou negativo em uma empresa. Por isso, a aplicação de 
conceitos e técnicas do gerenciamento de procedimentos de manufatura nos processos de negócios 
propiciou o surgimento, por volta do ano 2000, do business process management (BPM). O BPM – sigla 
que, em português, significa gerenciamento de processos de negócios – trata justamente desses diferentes 
tipos de processos. 
Certos fatores, como globalização, complexidade das organizações e das suas cadeias de 
suprimento, necessidade de inovação em produtos e serviços, exigência de responsabilidade social e 
evolução das tecnologias de informação (TI), obrigam as empresas a adotar softwares no gerenciamento 
deles e a pensar em estruturas flexíveis de componentes de um sistema de informação que esteja baseado 
em uma arquitetura orientada a serviços (SOA, sigla para service oriented architecture services). 
Para isso, os gestores devem conhecer as duas metodologias, entendendo suas particularidades e 
vantagens no gerenciamento de processos, bem como as características de algumas ferramentas a serem 
empregadas. 
1. Metodologias SOA e BPM 
Metodologia SOA 
Nascida no início dos anos 2000, a arquitetura orientada a serviços (SOA) é um estilo de arquitetura 
utilizado na concepção de aplicações de softwares por intermédio de serviços que podem ser usados na 
web, ou seja, os chamados web services. Observemos uma representação dessa metodologia na imagem 
a seguir: 
Web services 
Componentes de softwares distintos e independentes que trocam dados entre si podem ser entendidos como 
um web service. 
 
Representação lógica de uma arquitetura orientada a serviços. 
Modelagem de Processos 
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Um serviço opera como a implementação de uma funcionalidade de negócio altamente definida, 
podendo ser usado em diferentes aplicações ou processos de negócios por vários clientes. Resumidamente, 
é possível verificar que, na SOA, os serviços constituem pequenos módulos de software. 
 
Segundo Lapolli e demais autores (2017), uma arquitetura de software como a SOA trata da estrutura 
a ser empregada nas diversas aplicações possíveis em uma organização, ou seja, ela define um vocabulário 
para os componentes e as restrições relativas à maneira como eles devem ser combinados. 
No passado, era comum os aplicativos de negócios serem escritos em grandes blocos fortemente 
acoplados entre si, o que gerava problemas como demora e complexidade nos ajustes deles. 
Exemplo 
Aplicativos escritos em linguagem de programação orientada para assuntos comerciais correntes como o 
COBOL (sigla para a expressão em inglês common business oriented language). 
Atualmente, há arquiteturas cujos componentes possuem um acoplamento fraco entre si, como é o 
caso da SOA. Isso é considerado ideal, pois blocos menores, menos complexos e projetados em camadas 
com pouca dependência uma da outra permitem mais agilidade e flexibilidade na realização de testes, 
ajustes e melhoramentos. 
Imaginemos a construção de um automóvel: 
A. Carro de corrida 
✓ Pode ser construído como um carro de corrida, cujo único objetivo é vencer provas de 
automobilismo. 
B. Veículo de passeio 
✓ Pode ser construído como um veículo de passeio, que deve ser mais versátil, podendo, por 
isso,