Planejamento de cardapios aula 2

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PLANEJAMENTO DE CARDÁPIO
E COMPOSIÇÃO DE CUSTOS
CAPÍTULO 2 - QUAIS OS FATORES A
SEREM OBSERVADOS NO
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS DE A&B?
Aline Soares Guedes
INICIAR
Introdução
A operacionalização de cozinhas profissionais, pode até parecer igual em
empreendimentos gastronômicos prestadores de serviços de alimentos e bebidas
(A&B), mas, se observarmos mais de perto, público-alvo, temática, tipo de menu e
tipo de serviço, são diferentes.
Com a gestão mais eficiente, atualmente as cozinhas mais renomadas passaram a
considerar o cliente e o empreendimento como únicos, considerando ainda, a
importância do tratamento e desenvolvimento personalizados, de acordo com sua
tipologia. 
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Para alcançar esses parâmetros, é necessário pensar na estruturação, criação de
quadro de funcionários e operacionalização. A fim de entender como ocorre este
processo, vamos nos questionar: quais as possíveis tipologias de empreendimentos
de alimentos e bebidas? Como devem ser estruturados os setores de uma cozinha,
quadro de funcionários e maquinário, com base no menu do estabelecimento a que
se destinam? E, por fim, como deve ser operacionalizado o fluxo de trabalho de
diferentes tipologias de alimentos e bebidas e seus tipos de serviço?
Neste capítulo serão apresentadas as possíveis operações de empreendimentos com
serviço de alimentos e bebidas, caracterizadas por tipologias e tipos de serviços,
além das necessidades que devem ser observadas na montagem de quadro de
funcionários e fluxo de trabalho, de acordo com os menus, que serão ainda usados
como base na montagem de listas referentes ao maquinário necessário para
estruturação e funcionamento da cozinha.
Vamos estudar esse conteúdo a partir de agora, acompanhe! 
2.1 Planejamento de áreas de produção 
A administração de um departamento de alimentos e bebidas, seja em um hotel, ou
um restaurante de rua, apresenta muitas diferenças. Em um hotel, a variedade de
produtos e serviços torna tudo mais complexo, pois há nele, empreendimentos
diferentes, em uma mesma estrutura, e administrados por um mesmo gerente.
Já um restaurante de rua, costuma oferecer apenas um tipo de cozinha, com um ou
dois períodos de refeição diária (almoço e jantar). “Imagine um restaurante barato
ou fino que você conheça. Eles oferecem café da manhã e ficam abertos sete dias
por semana? Na maioria das vezes a resposta tende a ser não” (HAYES; NINEMEIER,
2005, p. 230).
As cozinhas de ambos os estabelecimentos apresentam diferenças, especialmente
quanto ao seu tamanho e setorização, pois restaurantes tendem a trabalhar com
espaços reduzidos e otimização de setores. Já nos hotéis, as cozinhas centrais
costumam ser responsáveis por grande parte da operação, prestando apoio a outras
cozinhas, de restaurantes, cafeterias e bares, apesar de que essas podem assumir
sua própria produção, tendo, inclusive, equipes próprias de funcionários.
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As áreas de produção, para assim serem definidas, tanto em um hotel, quanto em
quaisquer outros empreendimentos, precisam ter a definição de qual tipologia de
empreendimento farão parte. Por isso, é importante compreender os diferentes
conceitos desses pontos de venda.
Davies (2007) divide as operações hoteleiras de alimentos e bebidas em cinco
classificações: restaurantes de preços econômicos, de preços moderados, de preços
altos, room service e serviços de banquetes, dentre outras operações. Em meio a
essas divisões, Davies (2007) apresenta, ainda, as subdivisões que caracterizam cada
um dos conceitos apresentados. Vamos ver quais são a seguir.
Restaurantes de preços econômicos
Coffee Shop: este é um serviço que, apesar de estar dentro do hotel, como
tantos outros, não é de exclusividade dos clientes, podendo ser de fácil
acesso ao público em geral, inclusive por ter alimentos e bebidas
considerados de preço baixo. Nestes espaços, há a operação de cozinhas
descomplicadas, com um serviço de produções rápidas, com bebidas não
alcoólicas, em sua maioria, configurando um ambiente descontraído. 
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Nas cafeterias, o público costumar ser diversificado, em sua maioria, adultos, mas
estas operações também atendem famílias com crianças, por sua diversidade de
opções de alimentos e bebidas. Já nas operações familiares, essa tendência ao
atendimento de todas as idades, têm ainda um conceito mais efetivo.
 
Operações familiares: restaurantes destinados à família, que costumam
ter preços acessíveis e ambientes também mais tranquilos e isentos de
temáticas específicas. Nestes, há opções de itens diversos de menu, que
possam ser atrativos para idades variadas, trabalhando-se, inclusive, com
os conhecidos menus infantis e tendo ainda itens de interação que
chamem a atenção de crianças, como cadernos para colorir, brinquedos e
livros de contos. O funcionamento de restaurantes e outros
estabelecimentos em hotéis e destinados a famílias, costuma ser de 24
Figura 1 - Coffee shop ou cafeterias, têm um ambiente descontraído e com o serviço de produções
descomplicadas, como cafés e outras bebidas. Fonte: mavo, Shutterstock, 2018.
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horas, principalmente por conta da entrada e saída constante de
hóspedes, que pode ocorrer em horários não convencionais.
 
Restaurantes de preços moderados
Restaurantes temáticos ou com especialidades: na maioria das vezes
possuem uma única especialidade, como carnes, ou peixes e frutos do
mar, ou têm culinária representativa de uma cultura específica, como os
franceses, japonenses e italianos. Concentram-se também, dentro do
complexo hoteleiro, porém, possuem estrutura própria de cozinha e salão,
e seus funcionários podem ser aproveitados pelo hotel em determinadas
ocasiões.
 
Restaurantes de preços altos
Restaurantes de primeira classe: funcionam dentro dos complexos
hoteleiros que fornecem um serviço de luxo para os seus hóspedes, com
alimentos, bebidas, louça, enxoval e estrutura mais sofisticados. Nestes
conceitos, não há intenção de um trabalho voltado para pratos gourmet,
mas sim para a sofisticação.
Restaurantes gourmet: costumam ser procurados por amantes da
gastronomia. Podem ser associados a algum chef renomado, com foco nas
tendências gastronômicas. Clientes de restaurantes gourmet são
apreciadores da boa gastronomia, acompanhada de bebidas de alta
qualidade e de serviços impecáveis. Os preços destes, em função da
sofisticação aliada à gastronomia, são mais altos e acabam por ser
direcionados a um público específico. Deve-se levar em consideração que,
apesar de ser bastante comum que restaurantes considerados de
qualidade elevada, disponham de chefs famosos à frente de suas cozinhas,
isso nem sempre ocorre, o que abre espaço para chefs sem renome, mas
com boa formação e equipes altamente treinadas. Assim, se abre espaço
para criações inovadoras na gastronomia e a recriação de pratos clássicos
e tradicionais.
 
Room service e o serviço de banquetes
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Room service: em tradução para o português, room service significa serviço
de quarto. Neste tipo de trabalho, os clientes têm a conveniência de serem
servidos, sem necessidade de se deslocarem até o salão dequalquer um
dos restaurantes ou outros pontos de operações de alimentos e bebidas,
localizados no interior do hotel. Por ser este, um serviço personalizado, o
seu custo e valores de venda são mais elevados. Funcionários se revezam
neste tipo de serviço, que ocorre na maioria dos hotéis, durante as 24
horas do dia, de modo que as solicitações dos hóspedes são feitas e
entregues a eles em seus quartos, conforme imagem a seguir.
banquetes: os hotéis também dispõem de serviços realizados pelas
equipes de banquetes. De acordo com Pacheco (2004, p. 15), “o banquete é
realizado em ocasiões festivas ou cerimoniosas, com a finalidade de juntar
pessoas”. Há eventos de porte pequeno, médio ou grande, de acordo com
o número de convidados. A fim de atender a esses eventos, os hotéis
podem dispor de suas instalações, ou prestar o serviço em locações
Figura 2 - Camareira entregando produções solicitadas pelo cliente em seu quarto, no room service (serviço
de quarto). Fonte: stefanolunardi, Shutterstock, 2018.
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externas. Para esses serviços, costumam manter um chef de banquetes,
contratado exclusivamente para atendê-los, e uma cozinha de produção
para atendimento específico desses eventos. Também é usual que o hotel
remaneje suas equipes entre cozinhas, mas caso seja necessário, há ainda,
nestes casos, a contratação de mão de obra terceirizada.
 
Outras operações diversas de serviços de alimentos e bebidas
Há, tanto em hotéis, quanto em estabelecimentos comerciais de prestação de
serviços externos, atualmente, muitas oportunidades voltadas para a tipologia a que
se enquadram. Por exemplo, restaurantes de fast food, que têm como princípio a
alimentação rápida; caterings, que são empresas de alimentação externa,
produzidos em cozinhas industriais de produção e direcionados a diferentes pontos
de distribuição, como navios e aviões; snack bars, que podem ser tanto as máquinas
de doces, salgadinhos e bebidas, quanto lugares para o consumo desses itens.
Independentemente das operações hoteleiras, de restaurantes, instituições ou de
serviços diversos que tenham associados a distribuição de alimentos e bebidas, faz-
se necessário, de acordo com Davies (2007), que haja, em todas estas operações, um
responsável por sua gestão, planejamento e adequação às tipologias possíveis – o
gerente de alimentos e bebidas.
Após a definição de sua tipologia e dos cardápios, na estruturação de qualquer
cozinha, faz-se necessário o início de sua setorização, que dará ao ambiente,
organização para a centralização de cada tarefa ou atividade programada às áreas
adequadas de trabalho, tanto quanto aos especialistas por área. 
2.1.1 Localização relativa das áreas 
Cozinhas profissionais, ainda que façam parte de diferentes empreendimentos
gastronômicos ou hoteleiros, possuem uma estruturação padronizada quanto às
necessidades básicas de segurança e de fluxo operacional, pertinentes aos
processos de produção de alimentos diversos.
A organização do layout de ambientes diversos, além de sinalizarem a aparência dos
empreendimentos em que estão inseridos, são fatores importantes para o bom
desempenho do negócio, de acordo com Flessas (et al., 2014). A segurança tratada
nos diversos tópicos relacionados à construção, estruturação e funcionamento de
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cozinhas prrofissionais, contempla ainda as exigências sanitárias que previnem o
desacordo no desenvolvimento de trabalhos dentro das cozinhas, que possa
acarretar algum prejuízo à saúde dos comensais.
No Brasil, segundo o Senac (2011, p. 38), 
os proprietários de restaurantes, bares e similares devem seguir as normas da Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que através da Resolução de Diretoria
Colegiada RDC 216/04, estabeleceu critérios para garantir as condições higiênico-
sanitárias na preparação e venda de alimentos para o consumidor.
Para operar dentro das normas sanitárias, as prestadoras de serviços de alimentos e
bebidas, devem cumprir procedimentos da Anvisa, que estabelece “diversas regras,
inclusive em relação à forma como devem ser as edificações, as instalações, os
equipamentos e móveis” (SENAC, 2011, p. 38).
Dentre estes protocolos, alguns determinam a localização adequada de banheiros e
vestiários, tanto de clientes, quanto de funcionários. Eles não devem estar próximos
a áreas de circulação de alimentos, entrada e saída de lixo e recebimento de
insumos e outras mercadorias, de modo a prevenir riscos de contaminação. “Alguns
fatores devem ser levados em consideração na hora do planejamento: colocação de
pisos antiderrapantes, boa ventilação e iluminação, fluxo de pessoal, de
mercadorias e dos resíduos de produção” (SENAC, 2011, p. 38).
A adequada estruturação das instalações de layout, previne ainda os
estabelecimentos comerciais, de serem autuados sob a legislação vigente.
Negligenciar esses protocolos, inibe a possibilidade de bom desempenho e sucesso
de quaisquer operações de alimentos e bebidas, pois a correta adequação destes
ambientes, otimiza o fluxo operacional e a organização geral. 
Se você quer saber mais sobre a história e evolução dos serviços de alimentação e das cozinhas
profissionais, sua estrutura em diferentes projetos, de tipologias diversas, e a atualidade sobre essas
questões, vai gostar do livro “Cozinhas profissionais” (MONTEIRO, 2017). 
VOCÊ QUER LER?
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Já a organização das áreas e a melhor divisão para diferentes tipos de cozinha e
administração dos espaços disponíveis, deve considerar também os trabalhos a
serem realizados. Flessas e colaboradores (2014), apresentam um modelo de layout
para os serviços de bufê e à la carte em um mesmo ambiente, e que, também,
poderia ser adaptado para outros serviços e tipologias de empreendimentos.
Na imagem a seguir, pode-se observar que há na entrada da cozinha, localizada no
canto inferior direito da imagem, uma pia para assepsia, que permite, aos
funcionários, fazerem a higienização das mãos, assim que adentram ao ambiente de
trabalho. Também próximo à entrada, está o setor de lavagem, para a higienização
de insumos entregues no estabelecimento, e que acompanha duas geladeiras,
identificadas na imagem como G1 e G2, para o armazenamento dos itens pós-
lavagem. Ao lado da porta de entrada, já apresentada, há uma lixeira, identificada
como L1, que serve de apoio ao descarte de produtos gerados da higienização de
frutas, legumes e verduras, que passam pelo processo de lavagem.
A cozinha da imagem em questão tem em seu menu, de acordo com o seu layout,
dois tipos diferentes de serviço, à la carte e o serviço de bufê. No primeiro,
produções são feitas no setor designado para tal, e servidas no espaço reservado
que pode ser visto no lado esquerdo da imagem, canto superior, localizado entre a
grelha e o freezer, identificado como L1. Neste pequeno setor, os garçons têm acesso
para retirarem da cozinha os pratos prontos para o serviço à la carte e, também, para
a entrega das comandas destes pedidos.
No setor do bufê e no à la carte, são preparadas as produções quentes. No setor de
saladas, são preparadas as entradas frias e, obviamente, saladas. Há uma passagem
pela janela apresentada, na imagem, no setor do bufê, ao lado esquerdo central,
pelo qual as travessas e refratários são retirados pelos garçons para a reposição.
No setor de saladas, há também uma geladeira, identificada como G3, que facilita o
fluxo operacional da cozinha, ao evitar que o funcionário responsável tenha de se
deslocar, atrasando o seu própriotrabalho e o de seus colegas. 
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A relação dos projetos de cozinhas profissionais com sua estruturação deve
consolidar o visual do ambiente e sua funcionalidade, com funcionários e operações
necessárias, tanto quando está vazio, quanto com movimento. Não há como
 Figura 3 - Layout de uma
cozinha profissional que atende, em suas operações, os serviços à la carte e de bufê. Fonte: FLESSAS et al.
(2014, p. 18).
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planejar as áreas de produção, sem que se planeje todos os aspectos envolvidos
para sua execução. 
O planejamento de cozinhas profissionais e a construção de layouts dependem de profissionais
especializados. Mesmo assim, é importante que chefs de cozinha, gerentes e proprietários tenham
conhecimento sobre os principais pontos de destaque do planejamento. No artigo “Orientações técnicas,
legais e normativas para projetos de espaços destinados a serviços de alimentação coletiva”, é possível
compreender os princípios da aplicação e planejamento dessas áreas (SOMAVILLA; LOPES, 2013). Leia o
artigo completo em: .
Questões normativas, como a produção das plantas, devem ser também de
responsabilidade dos profissionais de área, engenheiros ou arquitetos, que terão
condições de analisar os protocolos da legislação vigente e, ainda, com o auxílio dos
profissionais especializados no segmento de alimentos e bebidas, melhor definir a
localização dos setores e fluxo que se pretende dar às áreas de cada setor. 
2.1.2 Características dos diversos setores
Percebemos que a setorização das cozinhas profissionais é fundamental para
organizar as áreas de trabalho e a distribuição do fluxo operacional. Mas, no
momento do planejamento de um estabelecimento comercial, não se deve avaliar
apenas as condições necessárias à estruturação da cozinha, mas também, dar
atenção aos demais ambientes que integram o complexo em que a cozinha estará.
Nisso, Teichmann (2011, p. 41) reitera: 
é inadimissível que um restaurante com mobiliário de fórmica e metal, chão revestido
com placas antiderrapantes, toalhas de plástico, guardanapos de papel, louças e
copos comuns planeje e sirva cardápios de cozinha internacional, assim como fica
deslocado um rodízio de pizzas em um ambiente acarpetado, com móveis de madeira
nobre, porcelana, cristais e prataria. O cardápio a ser oferecido deverá estar de acordo
com peculiariedades que caracterizam a casa.
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https://seer.imed.edu.br/index.php/arqimed/article/download/438/424
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Se a estruturação dos ambientes de cozinha deve estar de acordo com o menu, a
preocupação com a montagem dos salões deve estar aliada, para que os clientes se
sintam confortáveis e acolhidos.
Mas é nas cozinhas, que tudo começa e, nelas, a setorização depende do espaço
disponibilizado, do cardápio e da temática do empreendimento.
Na divisão clássica, por brigadas, instituída pelo chef Escoffier, as cozinhas eram
organizadas em setores diversos, como os de limpeza de carnes, aves, peixes e frutos
do mar, em separado, os setores de preparo de molhos, de massas, de sobremesas,
entre outros. O sistema de brigada agilizava e simplificava o trabalho, determinando
a cada posição, uma responsabilidade definida. “Serviu para eliminar o caos e a
duplicação de esforços que poderiam ocorrer se os empregados não tivessem
responsabilidades bem definidas” (CULINARY INSTITUTE OF AMERICA, 2011, p. 30). 
Auguste Escoffier (1846-1935) foi um chef de cozinha francês, responsável pelo conceito de brigada de
cozinha, que fez a separação de setores e funções, cada um com um chef encarregado. Revolucionou a
organização das cozinhas e aplicou suas ideias em hotéis famosos, como o Savoy, o Carlton, em
Londres, e Ritz, em Paris. Segundo Sequerra (2017, p, 5), “com a divisão em brigadas, a cozinha tornou-se
um ambiente extremamente organizado e regrado”, elevando o status dos profissionais do setor. 
Ainda que tenha havido melhora na organização das cozinhas e, por consequência,
um melhor desenvolvimento dos trabalhos, o conceito de brigada passou por
adaptações com o passar dos anos e as necessidades de se trabalhar em espaços
menores, com novos maquinários e, ainda, falta de mão de obra qualificada. “Em
operações menores, o sistema clássico, em geral, é abreviado, e as
responsabilidades são organizadas de modo a utilizar o espaço e os talentos da
melhor maneira possível” (CULINARY INSTITUTE OF AMERICA, 2011, p. 30).
Atualmente, estas divisões de setores, costumam ser mantidas em hotéis, que
possuem espaço para a distribuição de áreas, porém, em restaurantes de rua,
ocorrem de maneira mais reduzida, como listados e conceituados os setores mais
usuais, a seguir.
VOCÊ O CONHECE?
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Garde Manger ou Cozinha Fria: este setor, de acordo com Culinary
Institute of America (2011, p. 30), é “responsável pela preparação de
alimentos frios, incluindo saladas, tira-gostos, patês e itens similares. Esta
categoria é considerada separada do trabalho da cozinha”, principalmente
quando montada uma cozinha específica para tal, que costuma, quando
possível, ser climatizada para melhor atender às demandas de pratos frios.
No entanto, em cozinhas de espaços mais reduzidos, a área da cozinha fria
costuma ter apenas uma praça de trabalho, com bancadas, pias e
geladeiras de apoio. 
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Açougue: segundo o Culinary Institute of America (2011, p. 30), o açougue
responsabiliza-se, “pelo corte das carnes, aves e, ocasionalmente, peixes”.
Em alguns empreendimentos de maiores operações, pode haver uma área
separada para a peixaria. Faz-se relevante mencionar que, atualmente, de
acordo com o Culinary Institute of America (2011, p. 30), este setor,
“atualmente, tem sido substituído pelo garde manger, e as carnes são
 Figura 4 - Limpeza de peixes
em ambiente de garde manger, com uso de tábua específica para cumprimento de normas sanitárias quanto
ao manuseio de alimentos. Fonte: nusi55, Shutterstock, 2018.
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compradas já cortadas e fracionadas”, conforme imagem a seguir, de modo
a otimizar o trabalho e reduzir os custos com funcionários e manutenção
de espaços. 
Copa: área de alguns hotéis e restaurantes, responsável pela produção de
sucos e entrega de bebidas não alcoólicas para o garçom levar até a mesa
do cliente. Nesta área, não há necessidade de funcionários com tantas
qualificações profissionais, o que permite que ajudantes de cozinha, ou
mesmo, garçons, possam se revezar na execução das tarefas deste setor,
em momentos de operações mais complexas.
Confeitaria: é o setor responsável pelo preparo de sobremesas, doces e
eventualmente pães, em cozinhas menores, onde não há setor específico
para tal produção. Na confeitaria, costuma-se fazer preparos de bolos e
preparações com chocolates,demandando especialização dos
funcionários.
Figura 5 - Funcionários atuando na limpeza e porcionamento de carnes em ambiente setorizado na cozinha,
o açougue, apropriado apenas para estas tarefas. Fonte: stockfour, Shutterstock, 2018.
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Padaria: setor responsável pela produção de pães, seja para o restaurante,
seja para operações hoteleiras, desde o café da manhã do restaurante
principal, até o atendimento e distribuição de produtos para as cafeterias,
room service, lounge e outras áreas do hotel, que demandem produtos de
panificação. 
Cozinha quente: no setor de cozinha quente o trabalho nunca para, pois
precisa atender a outros setores. Em hotéis, este setor é conhecido como
cozinha central, visto que a maioria das produções são executadas ali. A
cozinha faz o preparo de todos os pratos quentes, com diferentes insumos
e técnicas de preparo e, devido à quantidade de produções, há divisões, de
acordo com a localização dos maquinários. Produções grelhadas e seus
pré-preparos prontos, por exemplo, ficam armazenadas próximo à grelha,
onde serão finalizados. As massas que serão cozidas e finalizadas,
costumam ficar em refrigeradores, e em lugares próximos aos fogões ou
caldeiras, e as frituras, próximas às fritadeiras, e assim por diante.
Figura 6 - A produção de pães é feita dentro de cozinha própria, com maquinários específicos, como
carrinhos de descanso de pães e masseiras para sovar a massa. Fonte: Kzenon, Shutterstock, 2018.
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Pias ou área de lavagem: servem de apoio a toda a cozinha, visto que
louças são direcionadas para esse setor. Na área de lavagens, faz-se a
limpeza e higienização de toda a louça do salão, assim como a da cozinha,
e por este motivo, deve ser uma área com pias espaçosas e  fundas. Os
funcionários do setor devem tomar extremo cuidado e utilizar
constantemente os itens de segurança em função do chão frequentemente
escorregadio. 
No filme “Sem Reservas” (NETTELBECK, FUCHS, 2007), você pode acompanhar a rotina de chefs e
funcionários de cozinhas profissionais, com suas funções e responsabilidades, a disposição de
maquinário e divisão de sessões, que facilitam a operação da cozinha e a produção dos pratos.
Mesmo com a modernização das estruturas e maquinários, a organização das
cozinhas profissionais tem sempre a preocupação de manter os conceitos
tradicionais das operações e planejamento, para que se mantenha a setorização e
desta forma, fluxos operacionais alinhados ao menu, tipologia e espaços disponíveis
nos estabelecimentos. 
VOCÊ QUER VER?
2.2 Planejamento de equipamentos
Depois de estruturadas as áreas de trabalho da cozinha profissional, é a vez de
pensar na localização e nos equipamentos que complementarão este ambiente
para, finalmente, haver a abertura dos trabalhos e ajustes nos fluxos operacionais.
Os equipamentos de cozinha ganham bastante eficiência com a tecnologia, aliando
produtividade e qualidade. “A escolha desses produtos deve atender às
necessidades do local, de forma a facilitar os processos de produção, e levar em
conta o tipo de culinária e o número de pessoas atendidas no restaurante” (SENAC,
2011, p. 39).
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Em função da modernização de maquinários, os custos têm aumentado, de modo a
não permitir a evolução de todos os empreendimentos gastronômicos, mas apenas
daqueles que conseguem investir. Ainda assim, faz-se relevante identificar os
equipamentos possíveis e suas funções, para se compreender sua aplicação. Há
ainda na escolha dos equipamentos, a necessidade de atenção à segurança no
trabalho, saúde e conforto dos funcionários que terão de operá-los (SENAC, 2011).
Em cozinhas de tamanhos distintos, pode haver diferenciação quanto aos itens que
serão de maior ou menor necessidade e de suas funções e uso de espaços, conforme
vemos no quadro a seguir. 
Os maquinários pesados precisam de espaço útil para a sua instalação e disposição
na cozinha, para funcionar corretamente e não atrapalhar o desempenho das
equipes de trabalho. Nas cozinhas profissionais, a instalação dos fogões industriais,
Figura 7 - Listas com equipamentos básicos necessários para o funcionamento de cozinhas de pequeno,
médio ou grande porte. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de SENAC, 2011.
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costumam acompanhar, em proximidade, as fritadeiras e grelhas ou chapas, sendo
estas suportadas por coifas, para cobrir todo o espaço de produção de alimentos
quentes.
O apoio de bancadas de inox, pias e refrigeradores próximos das áreas de produção,
facilitam o deslocamento dos funcionários, mesmo em ambientes menores. Na
imagem a seguir, vemos uma cozinha com seu fogão principal, coifa, também
chamada de exaustor, e, ao lado, o suporte de pia, bancada, e abaixo delas, o
refrigerador. 
Figura 8 - No espaço de produção de alimentos quentes, é necessária a instalação de coifas, fogão, fritadeiras
e grelhas. Fonte: Kondor83, Shutterstock, 2018.
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Além dos equipamentos pesados que devem integrar uma cozinha, tais como os
apresentados nas listas, há ainda a necessidade de complementá-la com utensílios e
aparatos menores, mas que são vitais para o funcionamento adequado dos setores.
Panelas em inox, de tamanhos e formatos distintos, devem ser “próprias para cozer,
fritar, ferver, saltear e aquecer os alimentos” (SENAC, 2011, p. 44), de acordo com a
produção a que se pretenda utilizá-los.
Figura 9 - Praça de trabalho de uma cozinha industrial, com apoio de bancadas, refrigeradores, pia, além do
espaço de produções quentes, no fogão. Fonte: studiogi, Shutterstock, 2018.
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Nas câmaras frias ou ainda nos refrigeradores, para armazenamento de preparos,
recomenda-se o uso de potes de tamanhos diversos que facilitam a arrumação
(SENAC, 2011). Ainda sobre o armazenamento de itens em câmaras frias,
semelhantes às representadas na imagem a seguir, pode-se fazer o uso de caixas
plásticas vazadas e fechadas, com ou sem tampa, que facilitam a organização,
principalmente de frutas, legumes e verduras em quantidades maiores, que tenham
apenas passado por processo de pré-lavagem. 
Figura 10 - Os chefs preparam produções quentes em panelas de inox, que tendem a aquecer mais por terem
fundos mais grossos e a manter o calor por mais tempo. Fonte: Gorodenkoff, Shutterstock, 2018.
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Para apoio às áreas preparadas para manipulação e ainda para o uso de
maquinários específicos, as cozinhas profissionais devem, ainda, ser preenchidas de
utensílios diversos, que auxiliarão em todas as etapas e processos de manipulação e
cocção dos alimentos diversos. São fouets, batedores de arame, que servem para
emulsionar produções como cremes e molhos; espátulas de inox e silicone para
produções diversas; bowls em inox, também conhecidos por tigelas de inox, que têm
umformato abaulado, o que permite que os itens a serem trabalhados fiquem
apenas no fundo do recipiente, facilitando sua mistura; espremedores de batatas;
pegadores de carnes para uso nas grelhas e frigideiras; escumadeiras; escorredores
de massas e as facas, que têm tamanhos, formatos e usos diferenciados, de acordo
com as preparações a que serão destinadas (SENAC, 2011).
Um fator relevante é que as cozinhas profissionais devem levar em conta a
organização também de processos e controles de higienização de seus espaços, pois
a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), faz visitas regulares obrigatórias
Figura 11 - Câmara fria com duas portas de abertura para armazenamento de ingredientes em temperaturas
controladas. Seu uso deve evitar que as portas fiquem abertas para que se garanta a temperatura adequada
internamente. Fonte: Moises Fernandez Acosta, Shutterstock, 2018.
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para o “controle sanitário da produção e da comercialização de produtos em todo o
país, em parceria com estados e municípios” (SENAC, 2011, p. 50).
As visitas em cozinhas de restaurantes por clientes e pela Anvisa, para constatação
da qualidade dos serviços, não deve, no entanto, ser um fator que os force a fazer a
averiguação e limpeza correta dos ambientes, apenas quando percebem a
probabilidade de visitas. A higiene e limpeza devem ser hábitos diários e, ainda
assim, constante durante os períodos de trabalho.
VOCÊ SABIA?
Nas cozinhas profissionais não são permitidos utensílios, equipamentos e outros elementos que
tenham a madeira como material? A madeira costumava ser utilizada nas cozinhas, em tábuas e
cabos de facas, mas a Anvisa proibiu seu uso, pois os materiais porosos ou rugosos dificultam a
higienização. Deve-se dar preferência a produtos mais resistentes e facilmente higienizáveis, como o
aço inox e o polietileno (SENAC, 2011). 
Quando já organizados e limpos, os ambientes devem ser mantido assim pelos
funcionários, pois cuidando disso, estão também cuidando de si mesmos e de
manter o ambiente mais limpo, organizado e, por consequência, mais saudável para
as práticas de sua profissão, garantindo ainda a segurança do empreendimento,
quanto às questões que giram em torno da legislação sanitária. 
2.3 Gestão de pessoas
A gestão de pessoas, apesar de suas peculiaridades, é uma forma de organização e
planejamento que parte das teorias da administração, visto que, esta é uma
disciplina teorizada e praticada em diversas áreas de trabalho, segmentos e setores,
que demandam a ação humana. O uso destes conceitos, não seriam diferentes no
setor de alimentos e bebidas.
O componente humano, em qualquer ambiente profissional, é o que determina a
cultura e a mentalidade e “a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem
passado por mudanças e transformações nesses últimos anos. Não somente nos
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seus aspectos tangíveis e concretos, como principalmente nos aspectos conceituais
e intangíveis” (CHIAVENATO, 2014, p. 7). 
Mesmo que as práticas operacionais e maquinários diversos tenham tomado o lugar
de profissionais qualificados, o setor de alimentos e bebidas ainda é um segmento
que depende de pessoas, tanto no serviço, quanto no preparo das produções e na
manutenção das áreas nas quais estes trabalhos são executados. Sem a interação
humana, nestes casos, não há satisfação no retorno do cliente que, por vezes, em
empreendimentos gastronômicos, pode ser muito mais surpreendido pelos serviços
prestados do que pelos produtos servidos.
As transformações mundiais, que se voltam a questões políticas, sociais, fiscais,
financeiras, culturais, entre outras, são fatores recorrentes na análise das
necessidades de transformação, também na avaliação e prática da gestão de
pessoas. De acordo com Chiavenato (2014), “nesse contexto, uma das áreas
empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH)”. Há,
nestes novos e frequentes estudos sobre as transformações e evoluções humanas, a
busca por melhores técnicas de aplicação de práticas que se voltem para a
administração de pessoal, para gerar motivações e melhores condições de trabalho,
por meio de climas menos tensos e mais saudáveis. 
VOCÊ SABIA?
Para acompanhar as transformações no cenário de recursos humanos, muitas nomenclaturas têm
sido substituídas para melhor atender às demandas da nova visão da área. De acordo com
Chiavenato (2014, p. 1), “em muitas organizações, a denominação administração de recursos
humanos (ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com
pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores”. 
Um dos conceitos que melhor têm-se aplicado à gestão de pessoas, indica o
tratamento destas, de acordo com Chiavenato (2014), como parceiros, e não apenas
como ferramentas na produção das empresas e indústrias. Este pensamento e nova
prática de interação entre os colaboradores, podem ser recursos que geram
transformação no aumento da produtividade e qualidade. Funcionários tendem a
ser mais receptivos quando valorizados e respeitados. 
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CASO
Em um restaurante, o chef de cozinha, observando o desempenho do trabalho de uma jovem
cozinheira, grita com ela por acreditar que o trabalho não estava sendo desenvolvido da maneira que
ele espera. A jovem cozinheira, desanimada e triste pelo tratamento que recebeu, continuou a fazer o
que havia começado, da mesma forma, e o chef, irritado, ao invés de conversar com ela em um outro
recinto, continuou a gritar em meio à cozinha e na frente dos outros funcionários, até que nervoso,
atirou contra ela um utensílio de cozinha, que só não a acertou, porque ela desviou.
Atitudes como a deste chef, por vezes, têm sido comentadas nos ambientes de trabalho de cozinhas
profissionais, especialmente de cozinheiros e chefs, que não mudaram com o tempo e que ainda
acreditam que gritos e tratamentos agressivos como esse, garantirão um melhor desempenho e mais
força aos jovens cozinheiros, iniciantes na profissão. Este comportamento não é correto, tanto no
tocante ao papel da gestão de pessoas nos empreendimentos, quanto com relação ao tratamento
que se deve dar de pessoa a pessoa, que prevê o respeito, que independe de cargo ou função, e
ainda, quanto à legislação que protege qualquer funcionário contra gestores com este perfil. O
treinamento das equipes de trabalho, em empreendimentos diversos, deve, portanto, ser sempre
diferenciado entre os cargos e funções das empresas, para que não haja confusão na interpretação
destes profissionais, sobre como deve ser o seu posicionamento perante os colegas e de seus direitos
e deveres.
Para administrar melhor os colaboradores, é importante entender que métodos
arcaicos, de afirmação da situação hierarquia acima da humana, são menos eficazes
no rendimento de pessoas, do que o cultivo do relacionamento interpessoal de
companheirismo e colaboração. O sucesso do empreendimento, na atualidade,
também se firma nessa ideia. 
2.3.1 Planejamento do quadro de pessoal
O quadro de pessoal de um empreendimento de alimentos e bebidas, deve ter como
etapa inicial do planejamento, a análise do tipo de empreendimento, conceito e
tipologia praticados. Desta forma, será possível compreender a real necessidade de
determinadas quantidades de funcionários e da contratação de determinados
cargos. A escolha destes cargos deve ainda levar em consideração a relação do
funcionário com o cliente, pois muito do sucesso do empreendimento será deste
contato. De acordo comBoeger e Yamashita (2006, p. 1), “o tempo e a
proporcionalidade de extensão e intensidade do contato dos funcionários com os
clientes serão tão importantes como o próprio serviço oferecido”.
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A seleção de pessoas para cargos diversos, deve seguir após o recrutamento, que
deve ser feito de maneira direcionada. As empresas precisam deixar claras as
características profissionais que esperam dos funcionários que pretendem contratar.
Os candidatos devem se interessar em conhecer a empresa para a qual estão se
candidatando, compreender o cargo e as funções que serão de sua
responsabilidade. 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários, e as pessoas
escolhem as organizações nas quais pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e
competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e
circunstâncias. No entanto, para que essa relação seja possível, é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de
que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento (CHIAVENATO,
2014, p. 93). 
Operações de alimentos e bebidas dispõem de uma gama específica de possíveis
cargos de atendimento a produções e serviços distintos, separados de acordo com
os setores aos quais este atendimento será prestado. Estes cargos e funções, são
ainda parte da divisão já mencionada, que segue nos empreendimentos prestadores
de serviços de alimentação, o conceito de brigada de trabalho, firmado pelo chef
Escoffier.
Já a cozinha de tamanhos diversos, de acordo com Barreto (2005, p. 38), é
“composta por profissionais com diferentes competências e responsabilidades”.
Mas, nos critérios que envolvem o conceito das brigadas de serviço, estas
costumavam ter muito mais divisões e subdivisões em função dos maiores espaços
de trabalho que podiam ser encontrados em hotéis e restaurantes. “A tendência
atual é a racionalização de espaços, equipamentos e mão de obra. Os cozinheiros
altamente especializados deram lugar a, basicamente, três tipos de profissionais:
quente, frio e doce” (BARRETO, 2005, p. 38).
Cozinhas menores, assim como seus restaurantes que, por vezes, acabam por
atender um número menor de clientes, ou ainda, cafés e outras operações, tendem a
ter este perfil de contratação de profissionais que sejam versáteis e possam assumir
mais de uma função. Os profissionais atuais têm percebido essa demanda de
mercado, e têm buscado especialização em áreas diversas, que possam ampliar seu
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leque de oportunidades. Quanto ao perfil dos possíveis diversos cargos de uma
cozinha e suas funções, pode-se compreender as nomenclaturas e características
dos mais usuais atualmente, a seguir.
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Figura 12 - Listas com os cargos e funções mais comuns, atualmente, nas cozinhas profissionais, divididos
entre setores ou praças de trabalho, dependendo do tamanho da operação em que serão aplicados. Fonte:
Elaborado pela autora, adaptado de BARRETO, 2005.
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A quantidade de funcionários e cargos de uma cozinha, pode aumentar, de acordo
com o volume de vendas e espaço disponível. Deve-se considerar, ainda, o
maquinário disponível que, por vezes, acaba reduzindo a mão de obra, mas os
funcionários devem saber operá-los.
Nos salões, ou áreas de serviço dos alimentos produzidos, há também funcionários
recrutados para o atendimento direto do cliente. Dentre estes profissionais,
destacam-se a seguir, os mais comuns:
Nas cozinhas ou no salão, atualmente, têm se buscado melhorar a carga horária dos
funcionários que, por vezes, são contratados para trabalharem em dois turnos
diariamente. Muitos se cansam e desanimam, gerando queda na qualidade dos
produtos e dos serviços comercializados. Cabe, nestes casos, ao gerente-geral, em
parceria com chefs e maîtres, e apoio dos proprietários do empreendimento,
encontrar maneiras de melhorar a qualidade e dar condições adequadas de trabalho
aos funcionários. É preciso constante análise dos níveis de estresse e desempenho
dos cargos, para que este seja um termômetro indicador da necessidade de novas
ações. 
Figura 13 - Listas com os cargos e funções mais comuns atualmente nas áreas de serviço ou salões de
empreendimentos de alimentos e bebidas. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de BARRETO, 2005.
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2.4 Fluxo operacional de equipes de
trabalho 
A operacionalização do fluxo das diversas equipes de trabalho que compõem as
organizações empresariais se reflete no cotidiano de trabalho dos restaurantes, deve
ser orquestrada de modo que todos trabalhem com o mesmo objetivo final e
compreendam que o bem-estar da empresa, reflete o seu próprio e o de seu
trabalho. Para coordenar as operações de copa e cozinha, é importante “delimitar a
ação de cada pessoa, racionalizar a situação impondo regras e rotinas, para diminuir
a insegurança dos participantes, aumentar as possibilidades de previsão e
centralizar funções e controles” (CHIAVENATO, 2014, p. 148). E isso é função do
gerente-geral, gerente de alimentos e bebidas, chef de cozinha e do maître, em
operações menores, que montam as escalas de trabalho e organizam os
funcionários entre turnos, de acordo com o volume de trabalho.
Esse controle de pessoal é uma qualidade da cozinha profissional, que deve ter uma
estrutura formal, tal qual uma empresa, a fim de definir cargos e regras, requisitos e
atribuições, para operar com eficiência, o que ajuda a identificar falhas rapidamente
e instaurar soluções. De acordo com Chiavenato (2014), ainda assim, essa estrutura é
burocrática e a burocratização apesar de, por vezes, ter um percentual maior de
acertos, pode ocasionar o distanciamento na relação organização-funcionário. Essa
distância pode criar uma ausência de comunicação e a empresa fica sem saber das
necessidades de seu colaborador, o que gera um ambiente de estresse e
descontentamento.
Além de minar a motivação das equipes, Chiavenato (2014), destaca que a falta de
percepção das empresas sobre o potencial de cada colaborador, pode ser danosa à
própria empresa. O funcionário, muitas vezes recrutado para um cargo com função
única, poderia desempenhar mais papéis, otimizar o trabalho e reduzir a
necessidade de cargos similares. Mas, se a empresa não procura conhecer seus
colaboradores, habilidades, capacidades e competências, acompanhar sua evolução
profissional, novos cursos feitos, vivências e experiências conquistadas, não vai
conseguir esse retorno.
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Qualquer fluxo operacional bem-sucedido está, atualmente, ligado à humanização
dos trabalhos e à aproximação dos colaboradores com os seus gestores. Essa atitude
tem relação com o pensar nos profissionais como pessoas e não apenas como
ferramentas de trabalho. 
2.4.1 Motivação e produtividade
Melhores funcionários são aqueles que compreendem as necessidades da empresa,
porém, é preciso que se compreenda, que estes, são os funcionários das melhores
empresas, aquelasque também compreendem seu colaborador.
Programas de incentivo são corriqueiros entre empreendimentos que visam esta
busca por garantir a satisfação de seus associados, para gerar neles uma felicidade
e, principalmente, uma constante motivação em atuar com qualidade. Estes
programas, podem incluir benefícios como planos de carreira, aumentos de salário,
bonificações e bônus, descontos em outros produtos e serviços, ou os mesmos
gerados na empresa e premiações, conforme podemos ver na figura a seguir. 
Ainda que os processos, na maioria das empresas, tenham os mesmos conceitos de
gestão de pessoas, os empreendimentos tendem a ter peculiaridades quanto aos
benefícios concedidos aos funcionários. E para que funcionem é necessário
considerar, “de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de
outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de
oferecer recompensas ocupam lugar de destaque dentre os principais processos de
gerir as pessoas nas organizações” (CHIAVENATO, 2014, p. 237).
Figura 14 - Modelo de plano da gestão de pessoas atual, com destaque para os mais usados processos de
recompensa e motivação entre colaboradores. Fonte: CHIAVENATO (2014, p. 237).
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A remuneração ou os salários oferecidos aos colaboradores, ainda que acordado
entre as partes no momento da efetivação do contrato de trabalho, também faz
parte dos processos de incentivo e motivação entre pessoas. Mesmo a remuneração
fixa, em cumprimento dos acordos de trabalho, deve ser revista constantemente,
para assegurar a gestão motivacional. De acordo com Chiavenato (2014, p. 266),
“hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está migrando para programas
de remuneração flexível e variável, capazes de motivar, incentivar e mexer com o
brio das pessoas. Os programas de incentivo estão em alta”.
As grandes cozinhas profissionais antigas já tinham o costume, principalmente do
plano de carreira, que permitia a funcionários de setores diversos, terem condições
de, com o aprendizado dentro das organizações, crescer profissionalmente. Existem
centenas de histórias de lavadores de pratos ou ajudantes de cozinha que se
tornaram, por exemplo, grandes chefs executivos de renomados restaurantes, ou
importantes redes hoteleiras.
Agora, com a variedade de cursos profissionalizantes e, em especial, os de
graduação no setor, o mercado de trabalho recebe muitos jovens profissionais
recém-formados, porém, com menor tempo de experiência e quase nenhuma
vivência em cozinhas profissionais. Nesse contexto, diversos empreendimentos,
reestruturaram os fluxos de trabalho para melhor aproveitar essa dinâmica e utilizar
com eficiência, ferramentas de motivação entre os cozinheiros experientes sem
formação, que têm a possibilidade de crescimento profissional, realizando um curso
superior na área.
A continuidade e evolução das empresas com visão no futuro, tem sido, hoje,
vinculada à necessidade de pensamento também no colaborador. Ambos devem
andar juntos para chegar ao sucesso e se manter nele. Esse tem sido o conceito
utilizado pelos premiados restaurantes brasileiros, que destacam atualmente não
apenas o trabalho dos  seus chefs de cozinha, mas de cada membro de sua equipe.  
Síntese
Chegamos ao final do capítulo. Aprofundamos nosso conhecimento sobre o
planejamento e montagem das estruturas de diferentes operações de serviços de
alimentos e bebidas, identificamos as necessidades de composição de
equipamentos, fluxo de localização de setores e, por fim, os principais utensílios e
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maquinários que compõem uma cozinha profissional. Vimos os conceitos de gestão
de pessoas, para compreender as necessidades organizacionais da montagem de
quadro de funcionários, organização de seu fluxo de trabalho e a manutenção dos
colaboradores, com práticas efetivas de motivação e incentivo, inspiradas nos
modelos da administração. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender as etapas estruturais de operacionalização de ambientes
gastronômicos prestadores dos serviços de alimentos e bebidas;
acompanhar as etapas de planejamento e composição de uma cozinha
profissional;
entender o sistema de brigada de cozinha, usado não apenas na divisão
das funções, mas também na divisão dos setores de produção de
alimentos;
analisar as principais funções e cargos necessários ao cumprimento das
operações de empreendimentos de alimentos e bebidas, tanto na
produção dos alimentos, quanto no serviço;
planejar os principais equipamentos e utensílios de um ambiente de
cozinha, de diferentes tamanhos e com diferente volume de produção;
acompanhar as etapas de montagem de quadro de funcionários, com os
conceitos administrativos da gestão de pessoas;
compreender as possibilidades da motivação e incentivo de
colaboradores, para ampliar a qualidade nas condições de trabalho e na
produção e desempenho da empresa. 
Bibliografia
BARRETO, R. L. P. Passaporte para o sabor. São Paulo: Senac, 2005.
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Paulo: Varela, 2006. 
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