ALIMENTOS E BEBIDAS UMA VISÃO GERENCIAL

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Nota do editor
O livro Alimentos e Bebidas – Uma visão gerencial foi elaborado a partir de uma forte
demanda por informações relacionadas a um dos mais estratégicos setores da hotelaria e da
gastronomia. É o resultado de mais uma parceria do Senac com o autor Francisco Tommy
Freund e visa de modo especial ao incremento da linha de livros didáticos voltados para a
formação de profissionais que atuam em hotéis e restaurantes.
A linguagem objetiva e a abordagem atual do tema Alimentos e Bebidas fazem desta
publicação uma contribuição importante à formação de gente especializada e bem preparada
para o mercado. Tommy Freund empresta sua experiência de mais de três décadas como
gerente de A&B de alguns dos mais importantes hotéis do País para apresentar dados
relacionados a formação de equipes, definição de funções, compra de equipamentos e
utensílios, gerenciamento de compras, administração de estoques, formação de preços, dentre
outros assuntos.
Tudo tratado com extrema riqueza de informações e com exemplos práticos que
facilitam o entendimento das questões abordadas. Alguns chefs, como o francês Roland
Villard, hoje no quadro executivo da rede Sofitel e baseado no Rio de Janeiro, enriquecem o
conteúdo do livro, garantindo-lhe atualidade e relevância nos meios de formação profissional.
Tommy Freund é consultor do Senac em diversas outras publicações didáticas
especialmente desenvolvidas para o segmento de hotelaria. Entre elas, os livros O Mundo da
Cozinha, Garçom e, mais recentemente, Festas e Recepções, lançado por ele há dois anos. Ao
comentar essa nova empreitada, Freund explica que seu foco principal é o setor de Alimentos
e Bebidas como motivador de serviços mais modernos e da abertura de novas frentes de
negócios.
O livro foi preparado ao longo de pouco mais de dez meses e sua realização se deu
graças ao empenho do autor em reunir material informativo e atual, e também à colaboração
de chefs, de outros profissionais e, em especial, do jornalista Armando Freitas Filho, que
realizou as entrevistas e finalizou o texto.
O autor e o Senac São Paulo agradecem aos chefs entrevistados que, com seus
depoimentos, ajudaram a enriquecer este livro, e ao Sheraton Barra Hotel & Suítes, no Rio de
Janeiro, que, gentilmente, cedeu suas modernas instalações para a produção das fotos que
ilustram esta publicação. Um agradecimento especial é dedicado à equipe de cozinha do
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Sheraton, em especial ao subchef executivo Rogério Siqueira, ex-aluno do hotel-escola do
Senac São Paulo, em Águas de São Pedro, que foi incansável nos esclarecimentos e no
acompanhamento da sessão de fotos.
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Sumário
Introdução
CAPÍTULO um
Primeiras Definições
Potencial dos negócios e perfil profissional
Equipe e motivação
Manual do departamento de A&B
CAPÍTULO dois
A Cozinha
Montagem, operação e equipe
Utensílios
A alma da cozinha
Muito mais gente
CAPÍTULO três
Mão na Massa
Produção culinária e definição de pratos
Tendências da cozinha
Cozinha clássica e moderna
Produção de alimentos
Pré-preparo
Almoço e jantar
Congelar e descongelar
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CAPÍTULO quatro
O Serviço no Restaurante
O espaço, os profissionais e suas funções
Rotina e operação
Utensílios e equipamentos
Tipos de serviços
A importância de um bom ambiente
Mobiliário
Iluminação
Som e temperatura
Princípios de excelência
Princípios gerais de higiene
Talento para gerenciar a qualidade
Em busca da fidelização
Cultura alimentar
Mais algumas informações sobre restaurantes
CAPÍTULO cinco
O Bar
Cartão de visita
Os profissionais e suas funções
CAPÍTULO seis
Eventos e Cia.
A responsabilidade de receber bem
Porte e opções gastronômicas
Outside catering
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CAPÍTULO sete
Custos e Formação de Preços
Cálculos de compra e venda
Preços ao consumidor
No bar
Os Finalmentes
Referências
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N
Introdução
o lobby, a circulação é intensa. O inglês é o idioma predominante, mas pode-se ouvir,
aqui e ali, uma expressão ou frase em francês, em italiano, em árabe, em japonês. Junto
à entrada principal, um grupo pequeno de americanos conversa animadamente enquanto
aguarda o amigo que voltou ao quarto para buscar a máquina fotográfica. Na recepção, um
homem de traços finos, bem-vestido e educado, faz o checkout e paga,por cinco dias de
hospedagem com a mulher, o equivalente ao salário anual de muitos brasileiros. Perto dele,
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um repórter tenta inutilmente descobrir em que quarto está hospedado um famoso artista pop.
No bar da piscina, o hóspede holandês do quarto 608, em solitária viagem de negócios,
pede a quarta caipirinha em menos de uma hora e meia. Do quarto 516 chega pelo telefone
um pedido exótico: um empresário chinês deseja experimentar um pato ao tucupi. No
restaurante, o problema do maître é satisfazer o cliente alemão que quer impressionar a
namorada com um Chateau Haut-Brion, um dos mais renomados e caros vinhos tintos do
planeta. Toca o telefone na gerência: a secretária de um executivo de multinacional quer
orçar a reserva de salão e coquetel para 300 convidados.
Essas situações variam de um estabelecimento para outro, de país para país. Há sempre
histórias novas para ouvir e contar, pessoas novas a conhecer. Mas, com suas diferentes
rotinas e personagens, sejam funcionários ou hóspedes, um hotel de luxo é sempre um hotel
de luxo – e é com esse universo fascinante que tenho convivido nas últimas três décadas, nos
bastidores de um espetáculo que não pode parar. Sete dias por semana, 24 horas por dia.
No organograma de um grande hotel, ocupei as mais variadas funções em diferentes
países. Comecei como assistente steward e escalei a hierarquia até me tornar gerente-geral.
Mas foi como gerente de Alimentos e Bebidas (A&B) que encontrei a minha vocação e
acumulei larga experiência. Gosto do que faço e estou sempre querendo aprender mais,
sempre à procura de um professor. Mas acredito já ter uma boa bagagem de conhecimentos
acumulados e que está na hora de dividi-los.
Neste livro, gostaria de ter os leitores como parceiros. Seu conteúdo pode se transformar
num guia para os interessados na área,mas será também um relato de boa parte da minha
história de vida profissional. Nas linhas e entrelinhas se perceberá sempre a minha vivência,
nunca a verdade absoluta – não é por acaso que o livro está escrito na primeira pessoa. Sem
falsa modéstia, acredito que esta publicação pode se transformar num precioso instrumento
de aperfeiçoamento para os que pretendem se profissionalizar em hotelaria e, mais
especificamente, no setor de A&B.
Trato aqui, essencialmente, da estrutura de hotéis de médio e grande porte, mas o texto
vale como referência também para empresários de pequenos hotéis e pousadas e de
restaurantes, que acumulam muitas vezes a função de gerente de A&B. Como outras
publicações, inclusive do Senac, já abordaram as práticas relacionadas aos serviços de bar e
restaurante, o meu foco será no aspecto gerencial e comercial da atividade. Eventualmente,
trarei assuntos ligados a serviços,mas sempre como ponto de partida para uma abordagem
que passe por lucratividade.E por falar em ponto de partida,pensei que seria interessante
voltarmos um pouco no tempo para relembrar a forma como começou e se desenvolveu a
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história de amor que me une aos hotéis.
No Copa dos Anos Dourados, o início de tudo
©CHRISTINA BOCAYUVA/AGÊNCIA O GLOBO
No final dos anos 60, eu era um garoto como tantos outros: amava os Beatles e os
Rolling Stones e não tinha a menor ideia do que queria fazer da vida. Meu pai, pensando em
meu futuro, sepreocupava em abrir caminhos e portas. Como conhecia uma pessoa ligada à
administração do Copacabana Palace e eu tinha um bom domínio do inglês, sondou a
possibilidade de conseguir um estágio naquele que era o mais tradicional e famoso hotel
brasileiro. Logo na primeira vez em que pisei naquele lobby, senti imediatamente que minha
profissão estava escolhida. Fui muito bem-recebido pela equipe e passei a conviver com
pessoas interessantes, tanto do staff do hotel quanto hóspedes. O hotel era cercado por um
glamour que ultrapassava fronteiras e atraía gente de todo o mundo. Comecei estagiando na
recepção e depois fui passando por vários outros setores até conhecer todos os cantos e
entranhas daquele magnífico e mágico prédio branco que se debruça sobre a praia de
Copacabana.
Percebendo o entusiasmo, meu pai decidiu investir na minha carreira. Conseguiu me
inscrever na melhor escola de hotelaria: a École Hotelière, em Lausanne, na Suíça. Eram dois
anos de curso. No primeiro, aprendi administração hoteleira. No segundo, os segredos da
cozinha e dos serviços. Com tão respeitado diploma nas mãos e um círculo de amizades cada
vez maior, as portas da Europa se abriram para mim: consegui empregos em Portugal,
Alemanha, Inglaterra, Espanha e na própria Suíça. Fora da escola, minha primeira
experiência profissional foi um estágio na recepção do Hotel du Rhône, em Genebra. O
Rhône foi um dos primeiros hotéis a utilizar energia solar (isso na primeira metade da década
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de 1970). Também me impressionavam a lavanderia, onde todas as operações eram
comandadas eletronicamente, e o restaurante Neptune, na época um dos melhores do mundo
especializados em frutos do mar.
Os convites surgiam e lá ia eu, sempre em busca de novos ambientes e mais
conhecimentos. De Genebra fui para a Basileia, onde trabalhei na recepção de um grande
hotel, o Euler. O restaurante era fabuloso e a carta de vinhos idem. Mas o mais interessante é
que todos os apartamentos eram diferentes entre si, com decorações variadas. No Euler,
comecei a perceber que dentro de um hotel havia áreas mais interessantes do que a recepção.
E em pouco tempo estaria mudando de setor.
Fui convidado para trabalhar no Mainz Hilton, na Alemanha, e fiquei uma curtíssima
temporada na recepção, assumindo em seguida a função de steward. Como veremos adiante,
o steward é responsável por todo o material utilizado na cozinha (louças, vidros, pratarias
etc.) e cuida da higiene do setor de forma geral. A essa altura, eu já sabia que queria ser
gerente de A&B, pelas possibilidades que a área oferecia. Sabia também que, em hotelaria, é
importante começar de baixo. Dei sorte: logo no primeiro emprego como steward descobri o
significado da marca Hilton no ramo da hotelaria.
Poucos meses depois de deixar uma escola exemplar, estava eu em outra onde
continuava aprendendo, mas agora ganhando por isso. No Hilton, os conceitos de disciplina e
treinamento são muito rígidos. Há uma grande preocupação com a carreira dos funcionários,
que são avaliados detalhadamente e aproveitados da melhor forma, no lugar certo. Mas a
minha sede de novidades ainda não estava saciada.
De volta à Suíça, vivi uma experiência inédita: participar, já promovido a chefe-steward,
da abertura de um hotel, o monumental e moderníssimo Penta Nova Park, em Zurique,
pioneiro no uso de computadores, no início dos anos 70. Tudo era muito moderno para a
época. As compras eram todas feitas eletronicamente e os hóspedes, com um simples toque,
podiam escolher do quarto os filmes que queriam ver na TV. A mesma tecnologia permitia
que participantes de congressos ou seminários tivessem a opção de assistir às palestras do
quarto. Um dia antes da abertura do hotel, o dono fez um grande jantar para todos os
funcionários e ofereceu a cada um deles uma moeda de ouro. Uma noite inesquecível.
De Zurique, fui chamado para trabalhar num hotel em Palma de Mallorca, na Espanha,
como maître – uma novidade na minha escalada profissional. De lá, voei para a Ilha da
Madeira, território português, onde me foi oferecida uma vaga de assistente de A&B, na rede
Holliday Inn. Alguns meses depois lá estava eu num hotel da mesma rede em Londres, ainda
na mesma função. Estava finalmente na área que escolhera para o meu futuro profissional.
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Já tinham se passado mais de quatro anos desde o dia em que deixei a escola de hotelaria
em Lausanne e comecei a pensar na ideia de retornar ao Brasil. Corria o ano de 1975, quando
desembarquei novamente no Rio de Janeiro, seis anos mais velho, seis anos mais experiente,
com um ótimo conhecimento de idiomas na bagagem e ainda cheio de disposição para
avançar na carreira. O destino logo me ajudou: esbarrei com alguns professores da escola da
Suíça e fui convidado para trabalhar na abertura do hotel Meridién, na praia do Leme, no Rio
de Janeiro. Estava contratado formalmente, pela primeira vez em meu próprio país, na área
em que queria realmente trabalhar. Assumi o cargo de assistente do gerente de A&B seis
meses antes de o hotel abrir as portas e ajudei no processo de contratações e na organização
da infraestrutura do hotel. É muito rica a experiência de participar dessa “construção”.
A pré-abertura é o momento em que equipamentos, móveis e utensílios são comprados,
em que se definem as funções, os roteiros e as rotinas de toda a equipe. É a hora em que tudo
deve ser testado e ensaiado para que nada dê errado na hora do espetáculo – que começa
quando as portas se abrem pela primeira vez para os hóspedes e não tem hora para acabar.
Esse dia especial, em que as portas se abrem, é para mim como um parto. É uma felicidade
muito grande acompanhar o primeiro dia de funcionamento de um hotel. Nesses momentos,
para quem participou de todo o processo de pré-abertura, a impressão é a de que o hotel é um
filho.
Trabalhei três anos no Meridién como assistente de A&B, responsável por eventos, tanto
sociais (casamentos, aniversários etc.) quanto corporativos (seminários, congressos etc.). Foi
uma experiência muito interessante, pois a rotina de trabalho nessa área, diferentemente de
outras, permite que se feche um círculo completo de atividades. O círculo se inicia com o
planejamento do evento, passa pela produção (do salão, das comidas e bebidas), pelo serviço
e acaba quando se fecha a conta do cliente. É um trabalho de grande responsabilidade, pois os
eventos podem representar 50% de toda a receita do setor de A&B, mas também muito
estimulante, porque permite grandes voos de criatividade.
A experiência acumulada na abertura de dois hotéis e com eventos certamente pesou
para que eu fosse convidado a mudar de emprego mais uma vez. Gostaria de ter voltado para
a Europa, mas a oportunidade que surgiu foi no outro extremo da praia de Copacabana, onde
havia subido um espigão ao qual deram o nome de Rio Palace. Mais uma abertura, mais uma
vez no setor de A&B, agora contratado como gerente de eventos.
Imagino que muitos leitores devam estar agora se perguntando: por que diabos esse
homem muda tanto de emprego? Será que isso é normal na área de hotelaria? Eu respondo
sim. E explico: em hotelaria a rotatividade profissional é proporcional ao desgaste,
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especialmente em aberturas. As equipes responsáveis pela organização e inauguração de um
hotel dificilmente ficam juntas mais de um ano. É como um caminhão que precisa de força
máxima para subir uma ladeira. Quando ele chega ao alto, muitos sentem que a missão foi
cumprida e vão embora. Eu, particularmente, adoro desafios. Quando a coisa vai bem demais,
acho que está na hora de procurar um outro caminhão e outra ladeira para subir.
A ladeira agora era o Rio Palace. Sob o comando de competentíssimo gerente-geral, o
austríaco Hans Oppacher, linha-dura mas com incrível capacidade de montar e manter unida
uma grande equipe, preparamos uma abertura magnífica. Em três anos, já com um novo
gerente-geral, o hotel funcionava perfeitamente,mas o desgaste era grande. Era hora de
mudar novamente. O gerente do hotel foi convidado a assumir o Copacabana Palace, que
deixava de pertencer à tradicional família Guinle, e me levou com ele.
Doze anos depois do estágio que me deu a certeza da profissão a escolher, lá estava eu
de volta. Uma grande emoção. Quando um hotel muda de dono, operação que chamamos de
take over, quase tudo muda. Implanta-se uma nova filosofia e com ela uma nova rotina. É
uma fase de demissões e contratações, de grande estresse, em que se torna complicado manter
uma equipe unida. Mas conseguimos administrar bem a passagem de bastão e melhorar ainda
mais o padrão de qualidade que faz do Copacabana Palace uma referência em hotelaria no
Brasil.
Depois de dois anos comandando a área de eventos no tradicionalíssimo Copa, eu
continuava seduzido pela ideia de correr o mundo. O Sheraton acenou com a proposta de me
levar para o México e decidi tirar mais uma vez a carteira de trabalho do armário. Até que o
novo hotel do grupo no México fosse concluído, eu ficaria no Brasil. Pouco depois de eu
assumir, resolveram me transferir para um take over nas Antilhas Holandesas. Passei um mês
no Caribe. O México, mergulhado numa grave crise, fez com que o grupo Sheraton desistisse
de abrir seus hotéis por lá. E eu tive que desistir de meus planos de voltar para o exterior.
Voltei para o Rio Palace, ocupando pela primeira vez o cargo de gerente de A&B, em torno
do qual se desenvolve toda a estrutura deste livro.
Aqui o relato de minha trajetória profissional vai se aproximando do fim, para que não
se torne repetitivo. Entre o dia em que retornei ao Rio Palace e o lançamento desta
publicação, alguns verões se passaram, algumas novas trocas de emprego aconteceram (uma
delas para assumir, pela primeira vez, o cargo de gerente-geral), mas o que talvez valha
mesmo a pena ressaltar é a realização, há dois anos, de um antigo projeto: trabalhar com
consultoria e treinamento no segmento de A&B. Essa atividade me dá a possibilidade de estar
em muitos lugares, conhecer gente nova e me faz sentir independente. É estimulante ver um
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estabelecimento sair do resultado negativo para o positivo com a melhora de qualidade do
atendimento. Hoje tenho mais tempo para a família, para mim e até para me dedicar a outros
projetos, como este livro, que tem por principal objetivo transmitir informações relacionadas
às três décadas de experiência na carreira que abracei.
Mas nem eu nem os leitores devemos nos enganar: talvez no momento em que estiverem
lendo estas linhas eu já tenha sido convidado novamente para entrar num caminhão carregado
que se prepara para subir uma nova ladeira. Lembra do que escrevi lá atrás? Adoro desafios.
Tommy Freund,
verão de 2005
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Potencial dos negócios e perfil profissional
Equipe e motivação
Manual do departamento de A&B
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Potencial dos negócios e perfil profissional
O setor de Alimentos e Bebidas é um grande laboratório. Um laboratório onde
se trabalha 24 horas por dia em busca de fórmulas de alegria. Comer e beber
bem é uma celebração. É quase sempre em torno de uma mesa que pessoas se
reúnem para comemorar datas especiais, ou simplesmente se divertir,
conversar, exercitar a amizade, namorar. Os bares e restaurantes proporcionam essa
possibilidade – a de simplesmente estar alegre, ao lado das pessoas queridas e diante de bons
pratos e boa bebida. O gerente de A&B é um dos principais responsáveis por esses momentos
tão especiais. Ao longo deste livro, você vai entender por quê.
O segmento de Alimentos e Bebidas responde hoje, em hotéis de grande porte, por cerca
de 35% da receita total do estabelecimento. Esse percentual pode variar de acordo com a
ênfase que se dá ao setor. Havendo investimento, tudo vai depender da capacidade e da
criatividade do gerente. Ao contrário do que acontece no setor de hospedagem, em que não é
possível crescer mais do que 100%, em A&B, o percentual pode ser bem mais elástico. É
possível, por exemplo, ocupar o salão três vezes por dia. Como? Simples: botando a cabeça
para funcionar, experimentando e, principalmente, vendendo os espaços com inteligência. A
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maior preocupação é gerar receita com qualidade, e não apenas lotar os espaços – você pode
vender todos os salões e ter prejuízo, se as vendas forem malrealizadas. Isto é, se o evento
não for bem dimensionado, se houver algum tipo de inadequação de espaço e horário, se o
cliente não ficar satisfeito e resolver não pagar pelo serviço contratado.
É importante criar um diferencial para atrair hóspedes e clientes externos. Assim, o
gerente de A&B deve estar sempre sintonizado com as tendências e novidades que surgem
em todo o mundo e também de olho nos concorrentes, para avaliar o que estão fazendo. Seu
principal objetivo é garantir o lucro. Para isso, ele terá que diminuir custos operacionais e de
pessoal e buscar, através de técnicas de relações públicas e marketing, atrair o maior número
possível de clientes.
É arriscado definir com exatidão um perfil para o cargo de gerente de A&B. Com base
em sua personalidade, cada um tem seu estilo próprio de trabalhar e lidar com funcionários e
clientes. Mas acredito que algumas características são fundamentais para os que querem
crescer nessa área. Confira os pré-requisitos para o cargo de gerente de A&B:
Conhecimento seguro de técnicas e recursos de cozinha, prestação de
serviços em hotelaria e funcionamento de bares.
Fluência em dados relacionados à realização de eventos e vendas.
Informações precisas sobre os setores de custos e almoxarifado.
Idade igual ou superior a 30 anos, para aproveitar tudo de bom que vem com
a experiência adquirida com a idade e a vivência profissional.
Sólidos conhecimentos de pelo menos duas línguas estrangeiras,
preferencialmente inglês e francês.
Conhecimento amplo sobre todo o processo de funcionamento do hotel, para
prestar qualquer esclarecimento necessário sobre as facilidades oferecidas
pelo estabelecimento aos clientes.
Informação atualizada sobre o mercado concorrente para delimitar metas e
definir características do público-alvo.
Aparência física sempre saudável e impecável.
Além de todos esses pré-requisitos, há um outro fundamental: a criatividade. Durante
minha vida profissional, sempre tive em mente uma questão:o que posso apresentar de novo
para o meu público? A pergunta inevitavelmente leva a um estudo detalhado das tendências,
possibilidades de implementação e do perfil do público-alvo. Só então chega-se a uma ação
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concreta. Vou dar um exemplo: feijoada aos sábados. A ideia surgiu e logo veio a pergunta:
será que isso é moderno? Será que gera receita? Será que o público vai gostar? Uma vez
decidida a aposta nessa novidade, o sucesso foi tão grande que essa história de feijoada virou
tendência. Muitos hotéis copiaram. Novas ideias estão sempre surgindo. As boas se mantêm
por anos. Mas como criar é sempre melhor que copiar, não devemos ter medo de errar, de
sermos pioneiros.
O gerente de A&B, subordinado diretamente ao gerente-geral do hotel, é um homem de
vendas, o que significa que deve se preocupar sempre com custos. Como adiantamos acima,
ele tem como missão básica oferecer aos clientes serviços e produtos de qualidade capazes de
levar ao pleno cumprimento das metas de rentabilidade nas operações do setor. Mas não é tão
simples assim atingir esses objetivos. São tantas as responsabilidades e tarefas nessa
complexa rotina de trabalho que optei por listar em tópicos, de forma objetiva, todos os itens
relacionados com a atividade. Posteriormente, em comentários pessoais e ao longo de todos
os capítulos do livro, vou destacando os mais importantes.
Para começar, é importante registrar o raio de alcance, digamos assim, do gerente de
A&B na estrutura de um hotel: cabe a ele supervisionar todos os funcionários dos
restaurantese bares, serviço de quarto (room service) e eventos. Em grandes
estabelecimentos, isso equivale a comandar uma equipe de 80 a 100 funcionários ou até mais.
Objetivos principais do gerente de A&B
Administração do departamento de Alimentos e Bebidas segundo as normas
acordadas com o gerente-geral e conforme o conceito de exploração do hotel.
Manutenção e supervisão das condições de higiene e limpeza das áreas sob
sua responsabilidade, proporcionando sempre um ambiente convidativo e
limpo aos clientes do estabelecimento.
Administração econômica dos setores subordinados, através da utilização
racional de produtos/materiais, mercadorias, suprimentos e também do
aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Coordenação das atividades dos setores subordinados com os demais
departamentos do hotel, objetivando um trabalho de equipe eficiente e um
serviço aos hóspedes/clientes impecável.
Seleção, formação e treinamento contínuo dos funcionários, com base na
descrição de cargo, nos fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos
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no manual do departamento de Alimentos e Bebidas (ver página 29).
Responsabilidades essenciais do gerente de A&B
Supervisionar sua equipe, delegando responsabilidades e tarefas segundo as
competências dos funcionários e as metas de qualidade determinadas pela
empresa.
Elaborar com o gerente-geral e com o chefe executivo todas as ofertas de
venda dos restaurantes e bares do hotel, assegurando poder de
competitividade em relação à concorrência.
Participar ativamente da programação e do planejamento das promoções de
marketing do hotel.
Representar o hotel em encontros com terceiros.
Colaborar com os colegas gerentes, apostando no bom relacionamento de
seu departamento com os demais setores do hotel.
Elaborar os relatórios de estatísticas, analisar os resultados departamentais,
financeiros e contábeis mensais, elaborados pelo departamento financeiro.
Decidir conjuntamente com o gerente-geral as medidas corretivas que se
façam necessárias, assegurar a implantação e manutenção dessas medidas no
seu departamento.
Promover a política de pessoal da empresa dentro do seu departamento.
Tarefas do gerente de A&B
Organizar e supervisionar o sistema de vendas do departamento, conforme o
conceito desenvolvido e praticado pela equipe.
Controlar juntamente com o chefe executivo a qualidade da produção na
cozinha central e nas cozinhas satélites (se houver), conforme o conceito e os
programas desenvolvidos.
Coordenar junto ao gerente de compras e chefe executivo a organização
logística e periódica das compras e o armazenamento de artigos sob sua
responsabilidade:
– Definição das compras de mercadorias em grande volume, isto é, produtos não perecíveis.
– Definição das compras diárias das mercadorias perecíveis.
– Determinação de estoques mínimo e máximo (em função do número de clientes, ocupação do
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estabelecimento, agendamento de eventos) para produtos perecíveis.
– Recebimento desses produtos e controle de quantidade e qualidade.
Controlar as condições de limpeza e de armazenamento da mercadoria
estocada nas dependências do seu departamento, com garantia de sanitização
dos hortifrutigranjeiros e higienização dos demais produtos.
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Verificar os resultados operacionais atingidos pelo departamento de
Alimentos e Bebidas, compará-los com as previsões, efetuar análises e
comentários, propor soluções quando necessário e fazer as devidas
correções.
Efetuar periodicamente análises referentes à concorrência e ao
posicionamento dos seus restaurantes e bares em relação ao mercado. Para
isso, é preciso frequentar a concorrência.
Conscientizar os funcionários, monitorar ambientes de trabalho e de
armazenamento do seu departamento, levando em consideração aspectos
higiênicos e sanitários, tais como:
– Higiene pessoal.
– Limpeza e arrumação dos ambientes de trabalho.
– Limpeza e arrumação dos locais de armazenamento de alimentos e utensílios.
Organizar e dirigir as reuniões periódicas do seu departamento.
Participar das reuniões périódicas da gerência-geral e opinar no âmbito de
suas responsabilidades e competências.
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Equipe e motivação
omo se viu, não é pouca coisa. Minha longa experiência no ramo de hotelaria
não deixa margem para dúvidas: o padrão de qualidade dos serviços prestados
pela gerência de Alimentos e Bebidas é decisivo na definição do nível de
satisfação da clientela. E a busca dessa satisfação começa logo na montagem
da equipe. Muitas vezes, o restaurante é julgado pelo tipo de contato que o cliente tem com
seus funcionários. Se eles forem maltreinados ou supervisionados incorretamente,
dificilmente o cliente volta. Cabe aos gerentes de A&B a responsabilidade de recrutar,
selecionar, orientar, treinar e avaliar periodicamente os funcionários. Embora as listas dos
pré-requisitos para as diferentes funções ligadas ao setor de A&B sejam diferentes em cada
estabelecimento, elas incluem algumas exigências em comum: experiência, conhecimento da
função, higiene pessoal e boa condição física.
Uma qualidade fundamental para o gerente de A&B é o espírito de liderança. Ele deve
ter noções de técnicas de chefia e princípios de gerenciamento de pessoal, que ajudam a
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indicar caminhos aos funcionários. Para encorajar e influenciar seus subordinados a agirem
de acordo com normas preestabelecidas e em busca de resultados, o gerente deve identificar
os fatores de motivação dos funcionários e criar formas de mantê-los estimulados.
É claro que cada um tem as suas fórmulas para conseguir esse comprometimento. A
minha é muito simples: como amo o que faço, sempre passei naturalmente para os meus
funcionários a importância de se fazer algo bonito, significativo, que, além de garantir nossa
sobrevivência, nos dê satisfação. O ofício deve ser fonte de alegria. Se os funcionários não
vão para o trabalho felizes, motivados a atingir suas metas pessoais, a organização também
não atinge seus objetivos. Tudo vai por água abaixo se não houver uma conciliação das metas
dos funcionários com os objetivos da empresa.
O gerente tem também o papel de ensinar e implementar a filosofia do trabalho em
equipe. Ninguém vai a lugar algum sozinho. Costumo usar, como parâmetro, um desfile de
escola de samba. Cada ala tem suas alegorias e fantasias, mas todos estão lá, sem receber um
tostão, com um objetivo comum: o de fazer um belo desfile. No mundo ideal, deveria ser essa
a nossa relação com o trabalho. Todos felizes em busca de uma meta, sentindo o prazer de
integrar um grupo, o orgulho de fazer parte de uma equipe vitoriosa.
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Bonificação
Certamente não é fácil atingir essa harmonia. Mas é possível. Quando as coisas não andam
bem, há sempre um motivo. E esse motivo deve ser identificado. Muitas vezes, um único
funcionário insatisfeito contagia a equipe, faz a liga se romper. Numa metáfora com a rotina
culinária, é quando se diz que desandou a maionese. Eu explico: a maionese é uma mistura
que às vezes não dá certo. Quando isso acontece, o motivo quase sempre é um detalhe. Um
detalhe que faz com que toda a maionese seja jogada fora. O funcionário insatisfeito pode ser
esse detalhe. Ele certamente traz prejuízo para a empresa, seja através de desvios (de
alimentos), de desperdício ou apenas pela energia negativa, por remar contra. Por isso, é
fundamental que o gerente saiba montar as equipes de forma que cada um se sinta bem
realizando o seu trabalho.
Há casos em que a insatisfação pode ser resolvida com uma conversa ou uma mudança
de atividade. Há outros em que a demissão é inevitável. Só assim é possível manter a equipe
unida, em busca do objetivo comum – que é a prestação de um serviço de qualidade, com
lucro. Vários hotéis adotam um sistema de bonificação quando as metas de lucratividade são
atingidas. Éum grande estímulo para os funcionários. O valor e a forma de dividir os bônus
variam bastante, mas o que se vê mais comumente é a adoção de um percentual único sobre o
total obtido a mais com a venda de produtos e serviços. A partir do que se ganha a mais fixa-
se um percentual de bonificação. Todos costumam receber o mesmo valor.
As metas de lucratividade, que podem se traduzir em valores e em taxas de ocupação,
são determinadas no momento em que se faz o orçamento para o ano seguinte. É nesse
momento que, em reuniões com a gerência-geral, o controller do hotel (que cuida da gestão
financeira), o gerente de A&B e o chef, são planejadas as estratégias que possibilitarão um
aumento de receita em relação ao ano anterior. Quando não se gera receita, é preciso reduzir
os custos, para que haja lucro operacional.
E quando se fala em atingir metas, uma coisa deve ficar clara: não se chega a objetivos
sem disciplina. A palavra muitas vezes está associada a castigo. Mas uma visão mais positiva
pode relacionar disciplina com a preocupação de corrigir, fortalecer e melhorar o
desempenho dos funcionários. A disciplina exige que as pessoas sigam regras, políticas e
procedimentos. Muitos gerentes têm uma habilidade especial para lidar com as pessoas e
sabem como fazer para obter uma melhor cooperação dos seus funcionários. Outros recorrem
sempre ao castigo (disciplina negativa) como a única maneira de obter cooperação. Não é o
melhor caminho.
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Marca pessoal e comunicação
Além da criatividade, liderança e capacidade de comunicação com subalternos, colegas
gerentes de outros setores e superiores, os bons gerentes têm em comum outras
características: são honestos, acessíveis, têm consciência de qualidade, fluência em idiomas,
coerência, diplomacia, energia e lealdade ao estabelecimento e boa aparência. Mas talvez
nenhum desses itens seja tão importante quanto a marca pessoal, aquela que dá personalidade
a um estabelecimento. Todos os bons gerentes de A&B têm a sua marca. E eu também
sempre tive a minha, que se baseia em alguns preceitos com os quais sou comprometido. São
eles:
O cliente deve ser tratado como rei.
Escute seu consumidor.
Utilize produtos regionais.
Avalie a sazonalidade dos ingredientes.
Sirva alimentos saudáveis.
Utilize equipamentos modernos.
Não abuse dos preços.
Avalie positivamente seu concorrente.
Treine e valorize seus funcionários.
Esteja sempre atualizado.
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Relacionados os dez mandamentos que considero fundamentais para uma boa gestão,
acho importante ressaltar que marca pessoal não tem nada a ver com individualidade. Muito
pelo contrário. Um gerente só poderá implementar e conseguir bons resultados com sua
marca pessoal se tiver a colaboração de toda a equipe. E o primeiro elo dessa corrente é o
assistente da gerência de A&B. Ele é o responsável direto pela execução e coordenação dos
planejamentos. Faz a ponte entre a gerência e os demais setores.
Nos grandes hotéis, muitas vezes são dois os assistentes do gerente. Quando isso
acontece, normalmente um cuida da parte burocrática e o outro da operacional.
Além do assistente, o gerente de A&B também precisa de uma secretária eficiente, que
execute todos os serviços de uma secretária executiva. Uma espécie de anjo da guarda, que se
responsabilize pelas seguintes tarefas:
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Controlar a agenda do gerente.
Montar e manter um sistema de follow up (retorno ao cliente) eficiente e
sempre atualizado.
Elaborar um relatório centralizado de todas as pendências dos vários setores
da gerência, atualizando-o quando necessário.
Organizar um arquivo de clientes habituais dos restaurantes, bares e salões
para envio de mala-direta.
Colaborar com funcionários dos outros departamentos, viabilizando um fluxo
de informações constante.
Coordenar o recebimento e entrega de relatórios e documentos aos
responsáveis dos diversos setores do departamento de Alimentos e Bebidas.
Preparar correspondências e outros documentos por iniciativa própria.
Elaborar relatórios, atas e outros documentos, segundo instruções da
gerência de Alimentos e Bebidas.
Preparar requisições de material usado no escritório da gerência de
Alimentos e Bebidas, de modo a mantê-lo sempre abastecido.
Participar das reuniões periódicas do departamento de A&B, preparar e
distribuir as atas.
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Além da secretária e do assistente do gerente de A&B, participam das reuniões o chefe
executivo, o chefe steward, o chefe de bares, o maître executivo e o gerente de eventos. Eu
sempre tive o hábito de convidar chefes de departamentos de outros setores (como
governanta executiva, chefe da manutenção, chefe de custos) para participar dessas reuniões,
trazendo assuntos relativos às suas respectivas áreas. A constante comunicação interna é
fundamental para o bom andamento dos serviços no segmento de A&B. Nas reuniões, cada
um expõe os problemas e conquistas de seus respectivos setores, possibilitando a todos opinar
e contribuir para melhorias. Nesses encontros também são planejados os eventos futuros e o
impacto deles em cada um dos setores envolvidos, para que eventuais obstáculos e
contratempos sejam antecipados e os custos possam ser calculados.
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Os principais temas abordados nessas reuniões são repassados pelo gerente de A&B nas
reuniões com o gerente-operacional do hotel e gerentes de outros departamentos. Qualquer
que seja a estratégia montada pelo departamento, é fundamental contar com a colaboração
das equipes de manutenção, governança, recepção e vendas, principalmente. Um exemplo: ao
criar uma semana gastronômica, o gerente de A&B vai precisar divulgá-la com a ajuda da
equipe de vendas, dos funcionários da recepção e até das telefonistas. O ideal é que o trânsito
de informações entre setores aconteça todos os dias, informalmente. Todos devem estar bem
informados sobre tudo o que acontece no hotel.
Parceria com o chef
Entre todas as relações que fazem a rotina de trabalho no departamento de A&B, talvez a
mais importante – e certamente a mais delicada – seja a que é estabelecida entre o gerente e o
chef, cujas atividades detalharei no capítulo seguinte. Responsáveis pela criação dos
cardápios, os dois são a alma do setor e devem ter excelente entrosamento. Na minha longa
carreira, conheci chefs maravilhosos e criamos coisas fantásticas juntos.
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Nesses casos, o segredo da harmonia era a livre troca de ideias, a predisposição para
ouvir a opinião do outro, para não fazer valer uma ideia a todo custo. Nem sempre é assim. O
ego inflado de alguns chefs, que se julgam mais brilhantes que o sol, muitas vezes exige
muito jogo de cintura. Explica-se: de uns tempos para cá, o grande crescimento do espaço
para a culinária na mídia impressa e eletrônica transformou os chefs em celebridades. Hoje, é
comum ouvirmos relatos de pessoas que escolhem onde comer muito mais orientadas pelo
“critério” chef do que propriamente pelo restaurante. Numa comparação com o teatro, eles
são os protagonistas de peças dirigidas pelos gerentes. Sobre esses protagonistas e sua
fantástica arte de fazer pessoas felizes falaremos com maior detalhamento nos capítulos
seguintes.
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Manual do departamento de Alimentos e Bebidas
m qualquer dicionário, manual é sempre uma palavra derivada de mão. E de
uma mãozinha todo mundo gosta. O manual do departamento de Alimentos e
Bebidas de um estabelecimento hoteleiro ou restaurante não foge à regra: tudo
o que é necessário para a boa gestão do negócio está lá. Embora a estrutura do
manual varie de hotel para hotel, o conteúdo muda pouco. Na essência, ele deve funcionar
como um guia preciso de indicações sobre quem faz o que, como, quando e onde.
Um dos primeiros pontos que devem ser abordados por um bom manual é a qualidade
do atendimento. Em todosesses anos de profissão, nunca passei por um lugar que tivesse
dado certo ou obtido sucesso sem dar a devida atenção ao quesito atendimento. Mas atender
bem é ser simplesmente cordial? Também é. Atender bem é entender o seu negócio e se
perceber como parte de algo que está em constante mutação. Como numa peça de teatro: o
texto é o mesmo, mas a plateia muda, e, com a mudança, tudo se transforma, ganha novas
cores, tons e ritmos.
Todos os detalhes são importantes. De que adianta um cabelo limpo, curto e penteado,
se o uniforme está em desacordo com as normas da casa? E será que mãos e uniforme limpos
e bem-cuidados podem compensar um hálito desagradável? Lembre-se: a imagem do hotel é
responsabilidade de todos.
Sempre que penso no funcionamento dos restaurantes, vem à minha cabeça a ideia de
orquestra, de técnica e arte em harmonia. Em uma orquestra, todos têm seus postos. O
violoncelo não fica à frente dos metais. Nem os instrumentos de percussão abafam os de
sopro. No bom manual, esta perspectiva deve ser proposta: qual é o seu posto? Está tudo em
ordem nele? Você tem tudo o que precisa para o seu trabalho? Imagine os pratos como
músicas: quais serão as mais tocadas? Quais as mais pedidas? Está tudo ensaiado? Você
conhece as letras? Sabe ler as partituras musicais? Com maior ou menor liberdade poética,
um guia eficaz deve sempre mobilizar quem dele faz uso.
E quando tudo o que antecede a chegada dos clientes estiver em ordem, quando as
cortinas forem abertas ao público, mais uma vez, os detalhes podem fazer a diferença. É
preciso zelar pelo cliente, antecipar-se aos problemas, ser preciso e leve nas intervenções,
jamais ausente; concentrado, porém tranquilo. Conforme ensinam os bons manuais, essas são
algumas das posturas que devem ser incentivadas.
Mas há orientações menos subjetivas – e igualmente importantes: como transferir
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mercadorias da cozinha central para os pontos de venda e de volta à cozinha? Como controlar
as requisições do almoxarifado? Como fazer o controle das chaves e dos serviços de
manutenção etc.? São tarefas aparentemente menores, mas que podem comprometer de forma
irremediável o produto final. Para evitar ou minimizar erros, existem vários procedimentos
que facilitam muito a rotina do que acontece bem longe dos olhos dos clientes, nos
bastidores. Um bom monitoramento desses procedimentos é fundamental à boa imagem e
saúde financeira de um restaurante, esteja ele dentro de um hotel ou não. É essa a função
maior dos manuais de alimentos e bebidas.
Foco
Um atributo inquestionável a quem busca a excelência é o foco. Uma excelente oportunidade
para exercitar a concentração e mensurar o nível de comprometimento da equipe com a
qualidade é a mise-en-place, isto é, a organização e arrumação do ambiente para início do
serviço. A obediência à ordem correta de montagem de mesas, por exemplo, revela muito
mais do que conhecimento – indica o nível de atenção e zelo, como também a capacidade da
equipe de apreender os parâmetros de padronização do ambiente.
Da mesma forma, a cobrança das despesas (como a de pênaltis, no futebol!) pode ser
algo tão simples quanto potencialmente desastroso. Para cada modalidade de pagamento de
conta existe um roteiro específico a ser seguido. Seja qual for o roteiro, o importante a se
perceber é que na balança estão o bom gerenciamento das despesas e receitas do restaurante e
a satisfação do cliente, que, saciado e satisfeito, não só retornará como pode trazer amigos da
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próxima vez.
Falando em hospitalidade, nunca é demais lembrar que a despedida, assim como a
recepção dos clientes, é uma oportunidade que não pode ser desperdiçada. A última
impressão também fica.
E já que estamos falando em impressões, nada é mais ilusório do que imaginar que a
descontração que marca o comportamento dos clientes que frequentam o bar de um hotel
influencia a rotina dos funcionários.
Por detrás da tranquilidade, da cordialidade e do bom humor, visíveis quando o chefe do
bar, sempre que possível, cumprimenta os clientes pelo nome, há o preciosismo invisível do
acompanhamento do desempenho da equipe na preparação da mise-en-place das mesas e do
balcão do bar, na atenção discreta e precisa aos clientes já servidos, no atendimento, na
cordialidade na hora de apresentar a conta.
Administrar bem um bar de hotel é quase como andar de bicicleta: parece ser simples,
quase orgânico, mas, sob as aparências, há músculos e neurônios trabalhando em sintonia
fina. Aos clientes, o prazer de pedalar. Aos funcionários, quando convidados, o de
compartilhar, sem nunca, é claro, esquecer: o tombo pode estar na próxima curva. É bom
ficar atento ao traçado.
Um restaurante, como o próprio nome indica, é um lugar para restaurar as energias, se
alimentar, sentir prazer. E não há cordialidade e simpatia no mundo que possam minimizar a
ira de um cliente insatisfeito com o que lhe é servido. É a cozinha, esse lugar mágico,
alquímico, cheio de ritos particulares, que garante que os esforços do atendimento não sejam
em vão.
A seguir, como referência, apresento a estrutura básica de um manual-padrão do
departamento de Alimentos e Bebidas de restaurantes e bares, com os capítulos principais e
respectivos tópicos abordados:
Normas e diretrizes para os funcionários de serviço
– Recepção e transferências de mercadorias da cozinha para pontos de venda
– Sistema de requisições do almoxarifado
– Requisições do almoxarifado
– Requisições fora do horário do almoxarifado
– Serviços de manutenção
– Solicitação de serviços de manutenção
– Controle de chaves
Procedimentos de serviço do restaurante
– Mise-en-place
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– Pedidos de reserva de mesa
– Recepção dos clientes
– Venda: sugestões, anotação do pedido etc.
– Como servir diferentes pratos
– Preenchimento e distribuição das comandas
– Procedimentos de cobrança de despesas
– Despedida
Procedimentos de serviço do bar
– Mise-en-place
– Recepção dos clientes
– Preenchimento e distribuição das comandas
– Procedimentos de cobrança de despesas
– Despedida
Procedimentos de room service (serviço de quarto)
– Mise-en-place
– Pedidos de room service
– Como realizar o serviço
Procedimentos de serviço da piscina
– Mise-en-place
– Atendimento na mesa
– Procedimentos de cobrança de despesas
Descrição de cargos (responsabilidades e funções)
– Maître executivo
– Hostess
– Supervisor / chefe de fila
– Garçom / garçonete
– Cumim
– Chefe de bar
– Barman
Um capítulo à parte
Você deve estar aí pensando que essa história de manual não pode terminar aqui e
certamente deve também estar se perguntando por que não se falou até agora, justamente
nesta parte em que proponho o uso de um guia de orientação de tarefas, em segurança na
manipulação de alimentos e bebidas ou na questão da higiene na prestação de serviços e
venda de produtos em restaurantes.
Pois bem, esse tema é da maior seriedade e merece um destaque especial aqui.
Recentemente, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), através da Resolução
RDC 216, de 15/9/2004, determinou que todos os estabelecimentos que vendem alimentos e
bebidas tenham um manual de Boas Práticas e implementem medidas específicas para
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O
garantir o cumprimento dessas práticas. Caso contrário, estarão sujeitos a multa e às
penalidades previstas em legislação, com o risco de serem até fechados ao público.
A Anvisa define por manual de Boas Práticas “o documento que descreve as operações
realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos higiênico-sanitários dos
edifícios, a manutenção e higienização das instalações, dos equipamentos e dos utensílios, o
controle da água de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, a
capacitação profissional, o controle da higiene e da saúde dos manipuladores, o manejo de
resíduos e o controle e garantiado alimento preparado”.
Não caberia aqui reproduzir todo o normativo e suas especificidades, mas não há como
deixar de falar sobre a necessidade de os gerentes estarem amplamente envolvidos com o
assunto e empenhados na aplicação do que determina a legislação, isto é, não só na
elaboração do manual como na fixação do que a Anvisa chama de procedimentos
operacionais padronizados (POP). Isto é,“instruções sequenciais das operações e a frequência
de execução, especificando nome, cargo e função dos responsáveis” por cada atividade
desenvolvida no estabelecimento de alimentação.
Para que não haja dúvida, recomendo uma consulta à Resolução diretamente no site da
Anvisa (www.anvisa.gov.br). O manual de Boas Práticas, obrigatório por legislação
recentemente aprovada, pode ser utilizado simultaneamente ao manual de A&B, auxiliando
no desenvolvimento seguro e responsável das atividades nas diversas áreas do restaurante.
Balanço negativo, desperdício e desvio
que de mais grave pode acontecer a um restaurante é apresentar balanço negativo.
É claro que todo novo empreendimento precisa de um certo tempo para garantir o
retorno de todo o capital investido. Mas não é disso que estamos falando agora. Refiro-
me simplesmente aos casos em que os gastos mensais da casa superam o faturamento.
Isso é inadmissível em qualquer negócio, mas pode acontecer eventualmente. Para que
o desfecho não seja o mais trágico – o fechamento das portas –, o que infelizmente é
muito frequente, é preciso identificar com rapidez as causas dos maus resultados e
atacá-las de frente.
Como gerente de A&B, algumas vezes fui convocado para apagar incêndios desse
tipo. E constatei que os maiores vilões, os que verdadeiramente empurram o negócio
para o precipício, são o desperdício e o desvio. Nem sempre é fácil combatê-los,
especialmente quando o mal está enraizado. Nesse caso, só uma completa
reformulação no quadro de funcionários e na gestão do empreendimento pode salvá-lo
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http://www.anvisa.gov.br
do pior. A autonomia do gerente não chega a tanto, mas cabe a ele criar meios para
evitar o desperdício e o desvio.
O primeiro passo é o controle do lixo. Só assim é possível descobrir quanto dos
alimentos está sendo jogado fora. Quando os funcionários não são bem-treinados ou
estão insatisfeitos, boa parte das carnes e dos frangos são desperdiçadas durante o ato
da limpeza. Muitos desconhecem também a importância do reaproveitamento de
alimentos e/ou não foram orientados neste sentido.
Problema maior – e bem mais complicado de se lidar – é o desvio. Palavra amena
para um ato previsto no código penal e praticado com indesejável frequência em muitos
restaurantes. Há dois tipos de desvios:aquele em que o funcionário leva o produto para
fora do estabelecimento e aquele em que um dos integrantes da equipe consome o
produto no próprio restaurante. Nos dois casos, só um rígido controle pode inibir a
ação dos maus funcionários. No caso de flagrante, na maioria dos casos, a solução
menos constrangedora é uma advertência formal e a demissão (por justa causa), em
caso de reincidência. Poucas vezes o desvio é tratado como caso de polícia. Mas, de
vez em quando, deveria.
Um bom exemplo disso foi a minha tentativa de controlar com rigor o acesso ao
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almoxarifado de um determinado restaurante pelo qual fui contratado, que apontava
um alto percentual de desvio e, naturalmente, maus resultados financeiros. Encontrei
tantas dificuldades e resistência para implantar uma nova forma de controle que achei
melhor pedir demissão. Moral da história: às vezes é preciso reconhecer quando se
perde uma guerra.
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Montagem, operação e equipe
Utensílios
A alma da cozinha
Muito mais gente
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Montagem, operação e equipe
s cozinhas, independentemente de seu porte, são um mundo fascinante de
cores,cheiros,sons, sabores… São como orquestras em que o maestro é o chef
e todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum. O chef é um
virtuoso – solista e principal responsável pela medida certa de criatividade que
está na receita de sucesso de todos os bons restaurantes do mundo. Mas pouco conseguiria se
não tivesse na retaguarda uma equipe que trabalha unida e tem na cabeça a exata noção de
negócio, de lucratividade. Neste sentido,o chef sabe também que uma boa parceria com a
gerência de alimentos e bebidas é fundamental para o bom funcionamento de qualquer
cozinha. A soma destes fatores tem como resultado as grandes orquestras culinárias.
Neste capítulo, pretendo mostrar a estrutura e o funcionamento das cozinhas de grandes
hotéis. Para isso, é preciso descrever detalhadamente as funções de cada um, os equipamentos
e utensílios essenciais, os procedimentos relacionados à compra, armazenamento e preparo
dos alimentos, e a rotina dos chefs, especialmente no que diz respeito à elaboração e às
mudanças periódicas no cardápio.
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Uma cozinha é composta por profissionais com competências e responsabilidades
diferentes. O conjunto desses funcionários é chamado de brigada. Houve um tempo em que
as cozinhas ocupavam grandes espaços físicos e a norma era a superespecialização: cada
profissional dominava exclusivamente a sua atividade. Hoje, é diferente. As cozinhas são
mais compactas e a tendência é a opção por generalistas, que atuam em quatro grandes áreas:
cozinha (pratos quentes), cozinha fria (saladas e pratos frios - também conhecida como garde
manger), confeitaria e padaria. Em suas respectivas áreas, todos fazem de tudo. São tempos
de racionalização de espaços, equipamentos e mão de obra. Um exemplo ilustra bem essa
mudança de tendência: antigamente, todas as cozinhas tinham açougue. Era a equipe desse
setor que recebia as carnes (incluindo frangos e peixes) e, em seguida, limpava as peças antes
de serem porcionadas e encaminhadas para os cozinheiros. Hoje, pelo menos nas grandes
casas, todas as carnes são compradas já porcionadas, com peso e corte determinados pelo
chef.
Inicialmente, o custo parece ser mais elevado. Mas o controle muito maior compensa,
com larga vantagem, essa opção. Como a porção é padronizada, o aproveitamento da peça é
total – evita-se o desperdício na hora da limpeza e também o desvio. Quando a carne é
preparada na cozinha do restaurante, uma peça de 10 Kg, depois de limpa, pode ficar com 7
ou 8 Kg. Como controlar se a limpeza foi adequada, se houve desperdício ou desvio?
Algumas casas preparam uma tabela de perdas para carnes, aves, peixes e até legumes e
frutas. Realiza-se um teste com uma certa quantidade de cada item e, a partir daí, se
estabelece um padrão de perdas aceitáveis. Não há um padrão predeterminado, ele varia de
acordo com o tipo de produto.
Características especiais
Eventualmente, além das áreas básicas relacionadas acima, o planejamento físico de uma
cozinha leva em consideração as características da produção culinária, existindo para cada
realidade uma solução específica. Há casos em que se justifica, por exemplo, uma peixaria,
quando no cardápio há ênfase para frutos do mar. Mas, em geral, vigora o conceito de
“cozinha limpa”. Em relação aos legumes, por exemplo, o setor de legumeria que existia em
algumas cozinhas foi substituído por um pequeno espaço junto à área de recebimento de
mercadorias em que os legumes são recebidos, controlados, higienizados, datados e depois
armazenados em recipientes da casa (nunca podem ser de madeira, devem ser de fibra,
polipropileno e similares), muitas vezes de cores diferentes para auxiliar a identificação. As
embalagens dos fornecedores nem entram no estabelecimento.
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Os estabelecimentos que não dispõem dessa área de recebimento muitas vezes
costumam optar por armazenar a mercadoria em suas embalagens originais, mas essa
definitivamente não é a forma adequada de trabalho.
O tamanho da cozinha e o númerode câmaras frigoríficas, claro, vão variar em função
da estrutura do hotel e do número de pessoas que se pretende atender nos restaurantes, bares e
eventos. Há casos em que uma cozinha central dá suporte a uma, duas ou mais cozinhas
satélites. Para ilustrar, vale a comparação entre dois grandes hotéis do Rio de Janeiro, ambos
com restaurantes de alto nível: um tem 22 funcionários na cozinha e outro conta com mais de
40. Mas, independentemente do espaço físico e do número de funcionários, todas as cozinhas
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têm um almoxarifado do dia, uma área de lavagem de panelas e a sala do chef, da qual se
deve ter uma ampla visão de toda a área de trabalho.
Outras instalações, que dão apoio à cozinha, não precisam necessariamente estar
anexadas a ela. A área de recepção de mercadorias, a câmara para lixo (de preferência
refrigeradas) e o refeitório e vestiário dos funcionários, preferencialmente, devem manter
alguma distância em relação à cozinha, de modo a evitar riscos de contaminação e
descumprimento das determinações do sistema APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle (ver página 148).
Como as cozinhas estão sempre ligadas ao restaurante, é importante que existam ainda
duas copas (uma limpa, com o que vai para as mesas; e uma suja, com o que volta), um bar
de serviço e uma área destinada à máquina de lavar louça, suficientemente grande para
receber todo o material usado nos restaurantes e nos eventos. Em alguns hotéis, há uma
despensa do dia exclusiva para o restaurante e um vestiário só para garçons. Detalhe:
conforme a legislação (ABNT NBR 14900), os funcionários de cozinha devem ter seu
vestiário próprio, separado do vestiário dos demais.
Estrutura física, equipamentos e o case do Sofitel
No projeto da área física de uma cozinha, vários fatores devem ser levados em conta. O local
deve ter boa ventilação, se possível iluminação natural, os pisos têm que ser antiderrapantes e
o fluxo de pessoal, mercadorias e lixo deve ser cuidadosamente planejado, de modo a evitar a
contaminação cruzada, isto é, aquela que ocorre quando os micro-organismos são transferidos
de um local para outro por meio de utensílios, equipamentos, mãos, panos etc. No Rio de
Janeiro, uma cozinha referência é a do hotel Sofitel, comandada pelo chef francês Roland
Villard.
Foi ele mesmo quem fez o desenho da reforma da cozinha, que hoje está entre as mais
caras e bem-equipadas do Rio de Janeiro. Antes, ela servia aos restaurantes do hotel Rio
Palace. “Como passamos muito tempo aqui dentro, adotei o conceito de cozinha aberta, que
gera menor estresse e maior facilidade para o trabalho. E 95% do que sugeri foi respeitado
pelos engenheiros e arquitetos”, orgulha-se Villard.
Como todos os bons chefs, ele sabe que muitas vezes pequenos detalhes fazem grande
diferença. Bancadas de madeira, por exemplo, são proibidas pela Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa), pois acumulam bactérias. Mesmo as de mármore devem ser
trocadas periodicamente, já que pequenas rachaduras também podem pôr em risco a saúde
dos clientes. O inox é hoje o material mais utilizado em qualquer tipo de bancada.
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Os equipamentos básicos de uma cozinha são câmaras frigoríficas, freezers,
refrigeradores, fogões, coifas, fornos de convecção, salamandra e lavadora de louça
industriais. Mas há muitos outros, de menor porte, que são indispensáveis numa cozinha. Isso
sem falar nas máquinas específicas para as áreas de confeitaria e padaria. Esses equipamentos
devem ser distribuídos de forma funcional e seguir padronizações físicas e técnicas.
No caso de grandes hotéis e mesmo de restaurantes, as compras são para toda a rede, o
que garante melhores preços. Mas, muitas vezes, o gerente de A&B e o chef sugerem marcas.
As importadas ainda são as melhores, mas a manutenção é difícil (quesito fundamental) e
muitas vezes faltam peças de reposição. A indústria nacional tem feito pesados investimentos
no sentido de garantir a oferta de utensílios modernos, duráveis, de grande qualidade. O
atendimento ao cliente também tem sido aperfeiçoado. Deve-se considerar sempre todas essas
variantes e o critério economia de custos, optando por equipamentos com menor consumo de
energia. Outro aspecto importante: no mundo ideal, os equipamentos deveriam ser comprados
apenas depois da definição da linha gastronômica do restaurante e da elaboração do cardápio.
É mais fácil saber o que se precisa de equipamento quando se sabe o que se vai fazer ou
oferecer. Mas, muito comumente, acontece o contrário. Vamos ver, então, a função e a
descrição de cada equipamento.
Equipamentos Função e descrição
Assador giratório Prepara carnes e aves assadas à la broche.
Garras de aço prendem as peças de carnes e são instaladas em suportes.
Estes, por sua vez, giram lentamente sobre seu próprio eixo.
O assador fica separado do bloco de cozinha.
Balança Usada para controle das mercadorias e preparação de receitas.
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Há vários tipos de balanças e estas devem ser sempre ajustadas para garantir o registro exato
do peso.
Banho-maria Mantém quente os alimentos, que devem ser depositados em recipientes mais altos e estreitos. A
fonte de calor pode vir de queimadores a gás, serpentinas elétricas ou vapor.
Batedeira Mistura ou amassa alimentos, prepara molhos, massas, cremes, pastas etc. Possui três tipos de
braços: o batedor de arames cruzados;
o misturador em forma de pá aberta; e o amassador em forma de gancho.
Bloco de cozinha ou
Unidade de cocção
Geralmente se localiza no centro da área de trabalho.
Quase todos os equipamentos de cocção podem ser incorporados ao bloco de cozinha.
São eles: fogão central, grelhas e chapas, forno, banho-maria, fritadeira, frigideira basculante,
caldeirão autoclave, salamandra, panela basculante, assador giratório.
Leia as informações sobre cada equipamento.
Caldeirão autoclave
ou caldeira
Prepara grandes quantidades de alimento, cozinhando-os em líquido ou vapor. Em geral é
colocado paralelamente ao bloco de cozinha.
Câmaras frias Servem para armazenar alimentos a baixas temperaturas.
Nas câmaras refrigeradoras, a temperatura varia de 1 a 8ºC.
Nas câmaras congeladoras, a temperatura fica abaixo de 0ºC.
As câmaras frias devem ficar o mais longe possível das fontes de calor.
É recomendável também que sejam constituídas em conjunto, mas divididas em seções isoladas.
É comum a presença de uma antecâmara.
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Congelador
horizontal
Serve para armazenar por muito tempo diferentes produtos congelados.
Cortador de legumes Corta legumes em fatias finas, grossas, à juliana, em pedaços etc., conforme a lâmina usada. Há
discos próprios para ralar.
Cortador de frios Corta alimentos em fatias uniformes. Há máquinas automáticas e outras que devem ser
acionadas manualmente.
Descascador de
batatas
Descasca tubérculos e raízes. Convém controlar o tempo de funcionamento da máquina para
não descascar demais os alimentos.
Mexilhões também podem ser limpos por essa máquina.
Espremedor de frutas Extrai o suco de frutas cítricas.
Existem os elétricos e os manuais.
Exaustor ou coifa Aspira a fumaça da cozinha.
Fogão central Geralmente se localiza no centro da área de cocção e é elemento básico do bloco de cozinha.
Pode ser aberto (a gás) ou coberto por chapas lisas de aço.
A regulagem da temperatura nas zonas de calor é feita por chaves, termostatos ou interruptores
É importante que os recipientes usados sobre o fogão sejam resistentes à chama direta do fogo
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Forno de cozinha Assa, estufa, guisa e cozinha em banho-maria. Nos fogões a gás o calor é produzido embaixo e
lateralmente. Nos fogões elétricos, embaixo e em cima.
Frigideira basculante Processa alimentos nas mais diversas formas: assados, fritos, estufados etc.
O mecanismo basculante facilita o seu esvaziamento.
Em geral, a frigideira basculante é elétrica.
FritadeiraUsada para fritar alimentos em banho de óleo.
As serpentinas funcionam a gás ou eletricidade como unidades de calor.
Existe a fritadeira de pressão (à la broaster) que possui uma tampa hermética, mecanismo de
relógio e dispositivo para expulsar o alimento automaticamente.
Geladeira Menor que as câmaras frias, a geladeira pode se classificar em refrigerador (de 1a 8ºC) e
congelador vertical (abaixo de 0ºC).
Em geral fica próxima à área de conservação.
Grelha e chapa Servem para assar e frigir. Geralmente são a gás ou elétricas.
Lavadora de louça Construída em aço inoxidável em vários tamanhos.
A lavagem é feita com jatos de água quente e detergente espalhados pelos braços giratórios.
Liquidificador Usado para triturar os alimentos em diferentes espessuras ou para deixá-los liquefeitos. Cada
praça da cozinha deve ter o seu liquidificador.
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Moedor de carne Serve para triturar e moer alimentos moles.
Utilizam-se discos de furos maiores ou menores, conforme a necessidade de corte.
Panelas basculantes São instaladas em baterias de duas a quatro panelas com mecanismo basculante. Servem para
preparar alimentos cozidos.
Normalmente ficam paralelas ao bloco central ou num dos lados da cozinha.
Refrigerador do tipo
balcão
Em geral é dotado de vidros para a exposição dos alimentos.
Salamandra Gratina alimentos. Pode ser a gás ou eletricidade e sua radiação vem unicamente da parte
superior. Pode ser incorporada ao bloco de cozinha ou ficar junto ao balcão de despacho.
Serra mecânica Permite um corte reto e uniforme em peças com osso e em carne congelada.
Tostador de pão Tosta fatias de pão. É elétrico.
Triturador (cutter) Transforma em pasta qualquer alimento cru, exceto os duros.
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Utensílios
m relação aos utensílios, a qualidade quase sempre está relacionada à marca,
geralmente às mais tradicionais. Boas panelas duram muito mais do que
panelas de má qualidade. Idem para talheres, pratos, travessas, copos etc.
Dependendo do tamanho da cozinha, os gastos com os utensílios são muito
altos. Normalmente, é feito um inventário mensal e estima-se um percentual em torno de 2%
de reposição do estoque fixo. A preocupação com alguns detalhes pode evitar que esse
percentual aumente. Exemplo: antes de entrarem na lavadora de louça, os copos são
acondicionados em um rack plástico. Se ele não estiver posicionado de forma a facilitar a
colocação cuidadosa dos copos sujos nos espaços respectivos, os funcionários tendem a
lançá-los, o que causa muitas quebras. Vamos conhecer agora os utensílios que não podem
faltar numa cozinha e suas funções.
Utensílios Função e descrição
Abridor de
lata
Há vários tipos. Os maiores são presos à mesa ou à parede.
Agulha para
costurar
Metálica e de ponta fina, possui um orifício como as agulhas comuns por onde se introduz o barbante.
Serve para armar aves e costurar carnes recheadas.
Agulha para Usada para introduzir tiras de toucinho e outros alimentos em carnes.
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lardear
Amolador e
afiador
Servem para amolar facas. Amolador é uma pedra que pode ter a forma de um disco ou de uma pedra
simples.
Afiador é uma peça de aço delgada e arredondada.
Assadeira Peça de alumínio grosso ou ferro cuja base pode ser retangular, redonda ou oval, com borda de 5 a 10
cm de altura. Serve para assar no forno carnes, aves e pescados, bem como fritar e tostar ingredientes.
Há de vários tamanhos.
Bandeja Tabuleiro de feitio variado usado para serviço de mesa.
Batedor de
arame
Os arames flexíveis do batedor permitem bater ovos, cremes, molhos e massas espumosas.
Batedor de
bifes
Usado para achatar carnes cruas previamente cortadas.
Caçarola Encontrada em aço inoxidável, alumínio, cobre, ferro fundido e esmaltado, a caçarola é usada para a
cocção dos alimentos. Há dois tipos: uma com duas asas e outra cônica com cabo.
Caldeirão Recipiente de forma cilíndrica, dotado de duas asas, e geralmente de alumínio. Também é usado para a
cocção dos alimentos, mas tem uma capacidade muito maior do que a caçarola, variando de 5 a 100
litros.
Cesta Serve para armazenar no congelador alimentos frescos que precisam de boa circulação de ar, como
vegetais e frutas.
É fabricada em diversos tamanhos em aço inoxidável.
Coador
chinoir
Usado para passar sopas, cremes e molhos.
Geralmente é de aço ou arame fino.
Coador em
forma de
caçarola
Separa produtos fervidos de água e caldo, além de escorrer certos alimentos após sua lavagem.
Colheres de
arame
Muito parecidas com as escumadeiras, servem para retirar alimentos de líquidos e frituras. Há várias
formas e tamanhos em arame trançado.
Conchas Usadas para transportar e tirar porções de caldos, molhos e fundos.
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Existem de diversos tamanhos. As ovaladas servem para cobrir de molho os alimentos.
Cortador de
batatas
Permite o corte rápido e uniforme de batatas, dando-lhes a forma de palito, quadrado e alongado. Há
vários tipos e modelos desse utensílio.
Cortador de
ovos
Há dois tipos: o que corta ovos cozidos e descascados em rodelas e outro que corta em meias-luas.
Escumadeiras Retiram espuma e ingredientes dos caldos de cozinha.
A concha é ligeiramente côncava e contém furinhos.
Espátulas Facas sem fio utilizadas para virar panquecas e fritadas, e desprender alimentos de frigideiras e
recipientes.
Espátulas e
colheres de
madeira
Ajudam a misturar alimentos. As espátulas são planas e as colheres côncavas.
Existem em vários tamanhos.
Estreladeira Pequeno recipiente de aço inoxidável ou louça refratária onde são servidos ovos estrelados ou
alimentos flambados.
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Faca grande Tem cerca de 35 cm, com o dorso reforçado até o cabo. Possui lâmina larga e termina em ponta fina.
Serve para reduzir a pequenas porções carnes, aves e peixes preparados com osso.
Faca grande e
média para
carne
São facas de açougue exclusivamente usadas para cortar e limpar carnes cruas.
Têm lâmina lisa e rígida e dorso reforçado.
Algumas possuem lâminas flexíveis e curvas.
Faca para
cortar pão
É comprida e larga, semiflexível e com dorso estreito. A lâmina possui serrilhas.
Faca para
cortes
ornamentais
As lâminas reta, curva ou circular dão forma decorativa às guarnições e adornos de pratos. Há ainda
as que são usadas para obter formas esféricas e amendoadas. Os conhecidos rolinhos de manteiga são
feitos com a lâmina em forma de um ponto de interrogação.
Faca para
desossar
De lâmina lisa e dura, é um tipo pequeno de faca de açougue.
Deve-se segurá-la como um punhal.
Faca para
descascar
frutas cítricas
e tomates
Possui lâmina em forma de serra.
Faca para
descascar
legumes
Possui lâmina fina e aberta no meio em sentido longitudinal. Há um tipo com lâmina pontiaguda e
afilada para retirar os “olhos” dos legumes.
Faca para
filetar
Varia de 15 a 35 cm. A maior é a do tipo francês, com ponta arredondada. A menor tem ponta muita
fina e serve para cortar rosbife, carnes-assadas, frios e filés de peixe.
Faca para
frutas e
legumes
Grande, média ou pequena, tem a lâmina semiflexível e lisa e o dorso estreito.
Varia de 8 a 35 cm. Serve para cortar e tornear frutas e legumes.
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Faca para
retirar polpas
É uma faca pequena, estreita, curva e inoxidável, própria para retirar polpa de frutas cítricas.
Faca para
trinchar
Possui cerca de 40 cm e a lâmina é fina e dura. Serve para cortar peças grandes de carne-assada com
osso e para trinchar aves.
Frigideira De aço ou de alumínio grosso ou cobre, de base redonda com borda baixa, a frigideira é usada para
saltear alimentos e preparar fritadas e omeletes. Uma cozinha deve ter frigideiras de diversos tamanhos
e cada uma deve ser usada para trabalhos específicos. Isso evita que os sabores dos alimentos se
misturem.
As frigideiras não devem ser lavadas, mas somente limpas com pano seco e sal.
Garfo de
cozinha
É utilizado para virar carnesdurante o preparo e para ajudar a trinchar alimentos.
Garfos com pontas curvas, curtas e grossas não são recomendáveis por ferir demais as carnes.
Machadinha Serve para picar ossos e separar costelas. Possui lâmina larga e dura com dorso reforçado. Há um tipo
mais pesado com lâmina grossa e corte reto e outro mais leve com cabo arredondado. Este último dá
mais segurança ao movimento.
Mandolim Usado para cortar legumes. É de madeira atravessado no centro por duas aberturas (ou uma) nas quais
estão instaladas as lâminas.
Tem um dispositivo de regulagem para cortes mais finos ou mais grossos.
Meia-lua Usada para picar alguns legumes e misturar condimentos e vegetais. Pode ter até três lâminas curvas e
duras.
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Molheira Utensílio de forma côncava e alongada, onde se apresentam os molhos de acompanhamento de pratos
frios e quentes.
Panela de
barro
Usada para o serviço de líquidos ou sólidos, particularmente pratos típicos regionais. Possui orelhas
para facilitar o transporte e, em geral, é colocada sobre pratos.
Panela de tipo
braseiro
Recipiente de base retangular, alta, de aço inoxidável, cobre ou alumínio.
Essa panela é usada na preparação de carnes e aves, quando se requer calor estável durante o
cozimento, com o mínimo de evaporação.
Pás Quadradas ou retangulares, servem para virar alimentos na chapa ou frigideira.
Passador de
purê
Existem vários tipos e tamanhos de prensas para purês.
Peneira Serve para passar farinhas, legumes e carnes cozidas.
Prato fundo É um prato côncavo, com capacidade aproximada de 1/4 de litro. Usado para o serviço de sopas e
similares.
Prato raso
(grande)
Geralmente em cerâmica ou porcelana, é usado para servir pratos principais.
Prato de
salada
Para servir saladas, podem ser usados pratos de sobremesa ou taças de cristal, assim como pratos
especiais em forma de meia-lua.
Prato de
sobremesa
Parecido com o prato raso, mas de tamanho menor.
Recipiente
refratário
De várias formas e tamanhos, em vidro ou louça refratária ao calor, é utilizado para servir à mesa
pratos gratinados e suflês.
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Serra Utensílio usado para cortar ossos e carnes congeladas, graças à sua lâmina de aço dentada. Em alguns
casos, para conseguir um corte reto e exato, deve-se dar preferência à serra.
Socador O mais usado é o do tipo champignon. Há socadores para purês, feijão e alho.
Sopeira De prata, aço inoxidável ou louça, serve para apresentar as sopas antes de servi-las nos pratos.
Taça Alimentos líquidos, quentes ou frios podem ser servidos em taça.
Ela é colacada sobre pires e possui duas asas.
Em geral, é fabricada em porcelana.
Taça para
coquetel
É composta de duas partes: a base que armazena o gelo picado e o recipiente que contém o alimento.
Encontrada em cristal ou prata, serve alimentos frios.
Tesoura Geralmente é de aço inoxidável. As tesouras usadas para trinchar frango possuem molas entre os dois
braços. As usadas para peixes e crustáceos são do tipo comum.
Travessa Usada para servir alimentos à mesa. Possui formas variadas: oval, redonda, retangular, com divisórias.
Pode ser em aço inoxidável, prata ou louça; esta última é pouco usada.
Travessa para
conservação
Há dois tipos, a rasa e a funda. A primeira tem a forma de uma bandeja e é feita de metal, plástico ou
vidro refratário. É usada para a refrigeração de alimentos. A travessa funda serve para armazenar e
conservar peças grandes de carnes, frangos e alimentos líquidos. É fabricada em vários tamanhos,
geralmente em ferro esmaltado, alumínio ou aço inoxidável.
É importante lembrar que lucros e prejuízos também estão diretamente associados à
utilização de equipamentos e utensílios adequados. Por isso, as grandes cozinhas devem estar
equipadas de forma que possam aumentar a produtividade sem prejudicar a qualidade. Uma
de nossas principais atividades é a transformação de matéria-prima. Consequentemente,
devemos também agir como industriais, investindo no equilíbrio mão de obra/equipamentos.
Vejamos os ganhos com a utilização de equipamentos e utensílios adequados:
Economia – Vamos tomar como exemplo o cortador de frios: se ele estiver
devidamente amolado, corta fatias mais finas e aproveita o corte até o limite do
produto manipulado.
Se estiver com o fio cego, o operador é forçado a aumentar a espessura do corte
para obter o mesmo resultado.
Analise o consumo de presunto em um bufê de café da manhã de um hotel. Os
hóspedes se servem por fatias, não por peso. Consequentemente, se a fatia está
mais grossa, você tem prejuízo.
Segurança – Quanto mais afiada a faca, menores as chances de acidentes.Com
o fio da faca bem-afiado,o operador pode efetuar os cortes necessários com
maior precisão e com menor pressão e esforço, diminuindo sensivelmente as
chances de acidentes.
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Higiene – Toda matéria-prima deve estar acondicionada em embalagens
apropriadas, preferencialmente de policarbonato transparente, com tampa,
etiqueta com o nome do produto, data de manipulação, nome do manipulador e
validade. Isso proporciona economia e tranquilidade. Somos todos responsáveis
pela qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
Rapidez e eficiência – Preocupando-se em utilizar equipamentos adequados, a
velocidade de atendimento é aumentada. Consequentemente, a rotatividade será
maior.
Um exemplo: se a chama do fogão estiver desregulada, dobra o tempo
necessário para preparar o produto. Com isso, o atendimento atrasa, gerando
irritação nos clientes, e os custos sobem.
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Nas grandes cozinhas, quase sempre trabalha-se 24 horas por dia. Nos turnos da noite, a
brigada fica reduzida a um ou dois cozinheiros, que atendem aos pedidos dos quartos (room
service) e, na falta de pedidos, adiantam o trabalho do dia seguinte. O normal é que durante a
madrugada apenas pratos de fácil preparo sejam servidos. Como veremos mais
detalhadamente ainda neste capítulo, um bom planejamento é fundamental.
O trabalho de uma cozinha pode ser dividido em fases. Depois do planejamento, cuidase
da mise-en-place, que é a preparação de tudo o que vai ser necessário para a produção dos
pratos, e, em seguida, das preparações culinárias propriamente ditas. A fase seguinte é o
atendimento (no salão e nos quartos, feito por garçons) e, por último, é feito o fechamento,
que controla tudo o que a cozinha produziu durante o dia.
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A cozinha deve estar em constante sintonia com a gerência do hotel e os outros setores.
A comunicação e a troca de ideias melhoram sensivelmente o atendimento aos clientes. Além
da parceria com o gerente de A&B, o chef mantém contato rotineiro com o maître executivo,
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com o chef steward, com o setor de compras (ligado à gerência administrativa), com a
gerência de recursos humanos e com a gerência de hospedagem.
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A alma da cozinha
s cozinheiros são a alma de qualquer cozinha, mas no Brasil são poucos os que
tiveram uma educação formal ou dirigida para o seu ofício. Eles ganham
experiência na prática, suprindo as lacunas com intuição e improvisação. O
profissional brasileiro é reconhecidamente talentoso, autodidata e polivalente.
Mas poderia atingir um nível bem melhor se houvesse uma maior profissionalização do setor.
A cozinha hoje não é apenas um local de produção de alimentos. Para se tornar um bom chef,
é preciso ser também um bom administrador. O chef deve ter a visão do gestor que busca
lucros. Isso se reflete na elaboração do cardápio e na promoção de eventos e semanas
gastronômicas que atraiam clientes e receita. Nessas horas, a criatividade é o grande
diferencial.
Que os chefs devem ser sempre criativos, não se discute. Eu defendo a tese de que os
chefs deveriam exercitar mais a transmissão de conhecimentos e a troca de ideias, através de
reuniões periódicas com suas equipes. Já estive em encontrosque se transformaram num rico
laboratório de criação, em que novas receitas eram testadas sob a supervisão do chef e
conversava-se animadamente sobre as múltiplas possibilidades que o mundo da gastronomia
oferece. De todos os muitos chefs que conheci, só os inesquecíveis se transformaram em
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professores de seus subordinados.
Basicamente, a função deles é supervisionar e coordenar as operações da cozinha do
hotel, garantindo uma alimentação da melhor qualidade dentro do orçamento estabelecido.
Mas por trás desse resumo da atividade há uma quantidade tão grande de saberes,
procedimentos e tarefas que para se ter uma noção do que ela representa é importante traduzi-
la em tópicos, desenvolvendo depois os mais importantes. Vejamos então quais são as
atribuições do cargo de chef:
Chef
Objetivos principais
Supervisionar as condições de higiene e limpeza das instalações nas cozinhas
e nos lugares de armazenamento.
Administrar os setores subordinados, através da utilização racional das
mercadorias, assim como o aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Treinar continuamente funcionários e colaboradores, baseando-se nas
descrições de cargo, fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos.
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Responsabilidades principais
Administrar, conduzir e coordenar todos os setores da cozinha, segundo as
diretrizes principais acordadas com o gerente de A&B e conforme o conceito
de exploração do restaurante, zelando para que:
– Os produtos oferecidos sejam de excelente qualidade.
– A lucratividade de seu setor seja assegurada.
– Os custos sempre sejam considerados e controlados.
Controlar os funcionários de todos os setores da cozinha e delegar tarefas de
supervisão segundo as necessidades.
Elaborar em conjunto com o gerente de A&B as ofertas de venda dos
restaurantes e bares, zelando para que a competitividade com a concorrência
seja assegurada e mantendo um alto padrão de qualidade.
Supervisionar a qualidade dos produtos finais.
Tarefas principais
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Coordenar, juntamente com as gerências de compras e de A&B, a
organização logística das aquisições de mercadorias e o armazenamento de
artigos de sua competência:
– Definição das compras de mercadorias de grande volume, isto é, não perecíveis.
– Definição das compras diárias das mercadorias perecíveis.
– Determinação de estoques mínimo e máximo para produtos perecíveis.
– Eventual recebimento desses produtos e controle de qualidade e quantidade dos mesmos.
– Checagem da organização e limpeza no processo de armazenamento da mercadoria estocada nos
diferentes setores da cozinha.
Quanto ao planejamento:
– Definir o porcionamento e a apresentação dos pratos.
– Elaborar fichas técnicas (ver página 86).
– Elaborar escalas de serviços, folgas e férias.
– Estabelecer programas de produção culinária.
– Planejar a mise-en-place de todos os setores da cozinha.
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– Entrevistar todos os funcionários a serem contratados para o seu setor.
Quanto ao controle:
– Supervisionar a mise-en-place de todos os setores da cozinha.
– Controlar o fluxo da saída dos pratos pedidos e coordenar o serviço com os responsáveis dos
restaurantes.
– Controlar a qualidade dos produtos finais e o aproveitamento da sobras.
– Averiguar a higiene pessoal dos funcionários, a limpeza e a arrumação dos ambientes.
Organizar e supervisionar o treinamento contínuo dos funcionários
subordinados.
Organizar e executar a avaliação dos funcionários subordinados.
Participar e opinar no âmbito de suas responsabilidades e competências nas
reuniões do departamento e da gerência.
Como se viu, os chefs têm grandes responsabilidades. E também, depois de alguns bons
anos de exercício da profissão, bons salários. Os ganhos nessa carreira variam muito de país
para país, mas o que se pode dizer é que nos EUA e na Europa alguns profissionais mais
veteranos ganham como os grandes executivos das maiores corporações do mundo. O valor
do salário costuma ser ainda mais alto para chefs corporativos, um cargo restrito às grandes
redes hoteleiras. Nesse caso, é função desses profissionais supervisionar a operação da
cozinha de vários hotéis numa determinada região. Roland Villard, por exemplo, é chef
executivo do grupo Sofitel, que tem 160 estabelecimentos espalhados pelo mundo. Ele é
responsável pela cozinha de 12 hotéis na América do Sul, que visita regularmente. Todos têm
seus próprios chefs – “excelentes chefs”, acrescenta Villard num português cheio de sotaque
recheado de algumas expressões em francês. Cabe também aos chefs executivos cuidar da
abertura de novos hotéis, participando desde o projeto da cozinha até a compra de
equipamentos e utensílios.
A base de Roland Villard é o hotel que domina a paisagem do Posto 6, na praia de
Copacabana, no Rio de Janeiro. É ali que Villard mora e cumpre uma rotina diária que
começa às nove da manhã e se estende até uma da manhã do dia seguinte. Villard é
responsável direto pelo sucesso de um dos restaurantes mais sofisticados e conceituados do
Rio, o Le Pre Catalan, que funciona no primeiro andar do Hotel Sofitel. A cozinha principal
do hotel dá suporte também ao restaurante Atlantis e ao bar da piscina, além de preparar os
alimentos que vão para os quartos.
Villard comanda uma equipe de 50 pessoas, que prepara aproximadamente 250 refeições
por dia. O dia a dia do chef francês é agitado. Mas ele é adepto do trabalho participativo e
gosta de dividir decisões.“Sempre dou abertura para que cozinheiros sugiram pratos. Isso os
motiva”, diz Villard, sempre às voltas também com receitas de outra natureza – aquelas que
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passam pela busca do lucro. Ele explica que trabalha com base em orçamentos anuais que
devem girar em torno de 30% da receita do hotel. “Quando a meta é atingida, os funcionários
recebem o 14º salário”, afirma o chef.
Villard sabe muito bem que para atingir metas, é preciso gerar receita. E que para gerar
receita, é preciso manter e atrair clientes. E que para atrair clientes, é preciso ter qualidade e
se diferenciar da concorrência. Voltamos ao ponto crucial: o principal ingrediente desse
círculo lógico é a criatividade. A capacidade de inventar novidades para os meses mais
fracos, de apostar no diferente mesmo nos eventos tradicionalmente fortes (como o réveillon,
por exemplo), e de surpreender sempre um público ávido por tendências e experiências.
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Muito mais gente
presentado o maestro,vamos aos músicos da orquestra e seus instrumentos.
Depois do chef, a maior autoridade numa cozinha é o subchef. Como homem
de confiança do chef, a quem substitui em eventuais ausências, ele funciona
como um executivo, supervisionando de perto todas as atividades.
Nos pequenos hotéis e na maioria dos restaurantes, a figura do subchef não existe. Nos
grandes, é de fundamental importância, já que o chef dificilmente poderia dar conta sozinho
de todas as suas atribuições. No hotel Sheraton Barra Hotel & Suítes na Barra da Tijuca, o
subchef executivo Rogério Siqueira é o braço direito do chef Hernán Viva. Formado por chefs
do Culinary Institute of America (CIA), ele, orientado pelo chef, supervisiona o trabalho de
22 funcionários que trabalham 24 horas por dia para suprir a demanda do restaurante, dos
bares e dos eventos que movimentam os amplos salões do hotel.
Completam a hierarquia superior o chefe-confeiteiro e o chefe do garde manger. Sobre
cada uma dessas funções falaremos detalhadamente a seguir. Mais uma vez, para facilitar o
entendimento da rotina de atividades numa grande cozinha, recorrerei ao uso de tópicos para
descrever os profissionais e suas respectivas responsabilidades. Nem todos os cargos abaixo
relacionados existem necessariamente em todas as cozinhas. Dependendo do tamanho da
estrutura e do tipo de serviço que ela oferece, alguns profissionaissão dispensáveis ou têm
suas funções acumuladas por outro profissional.
Supervisor de Cozinha
Objetivo principal
Ser o braço direito do chef e do subchef no sentido de organizar a rotina da
cozinha e as atividades dos cozinheiros A, B e C ou I, II e III e também os
ajudantes de cozinha.
Responsabilidades principais
Organizar e distribuir as tarefas no seu setor.
Controlar a entrada e o fluxo da mercadoria do seu setor.
Organizar o armazenamento dos produtos.
Verificar o porcionamento adequado dos pratos, segundo as instruções do
chef.
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Administrar o fluxo das mercadorias refrigeradas e congeladas sob sua
responsabilidade.
Elaborar e executar a produção junto com seus colaboradores.
Colaborar com os outros setores da cozinha, sempre que for solicitado.
Tarefas principais
Organizar a rotina dos cozinheiros A, B e C e ajudantes de cozinha.
Supervisionar a arrumação e limpeza nos lugares de trabalho de seu setor,
assim como a apresentação dos funcionários.
Zelar pela limpeza e arrumação das geladeiras e câmaras frigoríficas de seu
setor.
Preparar as requisições de seu setor ao almoxarifado para o dia seguinte e
entregá-las ao chef.
Cozinheiro
Reporta-se diretamente ao supervisor de cozinha e, na ausência dele, ao chef ou subchef. Os
cozinheiros são figuras-chave na cozinha e normalmente se encaixam em três categorias:A, B
e C ou I,II e III.Essa diferenciação permite que se possa promover os melhores e mais
experientes funcionários.
Objetivo principal
Proporcionar serviços de qualidade superior segundo o alto padrão
estabelecido pela casa e de acordo com as técnicas consagradas da culinária
internacional.
Responsabilidades principais
Tomar conhecimento da organização do seu setor, dos horários dos
restaurantes e dos cardápios dos mesmos, a fim de assegurar colaboração
eficiente entre os funcionários.
Auxiliar e colaborar com o supervisor de cozinha do seu setor no que se
refere à organização das tarefas, assegurando o alto padrão e a qualidade do
serviço.
Colaborar com os funcionários do seu setor, ajudando na execução de todas
as tarefas.
Colaborar com os funcionários dos outros setores da cozinha, sempre que for
solicitado.
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Tarefas principais
Fazer todos os molhos quentes, frios e consommes.
Executar os diferentes preparos das diversas carnes e seus respectivos
caldos.
Preparar sopas, legumes, verduras e outras guarnições.
Solicitar a limpeza e arrumação dos lugares de trabalho e de armazenamento
do seu setor, assim como das geladeiras e câmaras frigoríficas de seu setor.
Ajudante de Cozinha
Reporta-se diretamente ao cozinheiro ou ao supervisor de cozinha e, na ausência dele, ao
chef ou subchef.
Responsabilidade principal
Dar apoio a todos os cozinheiros e ao supervisor da cozinha, assim como
auxiliar na execução das tarefas diárias e extraordinárias desses
funcionários, segundo instruções previamente dadas.
Tarefa principal
De acordo com orientações do supervisor de cozinha, o ajudante de cozinha
apoia os seus colegas nas tarefas anteriormente descritas para o cozinheiro.
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Chefe da cozinha fria (garde manger)
Reporta-se diretamente ao chef e ao subchef e chefia todos os funcionários do setor de garde
manger. Como já vimos no início deste capítulo, é o setor onde são preparados todos os
pratos frios e saladas.
Objetivos principais
Manutenção e supervisão das condições de higiene e limpeza das instalações
do setor e locais de armazenamento.
Administração do setor subordinado, através da utilização racional de todos
os produtos.
Responsabilidades principais
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Colaborar com o chef na coordenação da produção e na supervisão dos
funcionários do setor de garde manger, segundo as diretrizes e tarefas
principais estabelecidas para esse setor.
Supervisionar a qualidade de produção do garde manger segundo os
parâmetros determinados pelo chef.
Tarefas principais
Elaborar sopas frias.
Conduzir e supervisionar a produção de saladas, terrinas e pastéis.
Elaborar e supervisionar a apresentação dos pratos frios, bandejas etc.
Coordenar as tarefas de corte, preparação e armazenamento de carnes, aves
e peixes.
Colaborar na montagem de bufês, assegurando uma apresentação impecável
dos pratos frios.
Controlar todas as geladeiras e câmaras frigoríficas sob sua
responsabilidade, zelando pela arrumação, limpeza e fluxo dos produtos
estocados.
Controlar a higiene pessoal dos funcionários subordinados, assim como a
limpeza e arrumação dos ambientes do garde manger.
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Chefe-confeiteiro
Reporta-se diretamente ao chef e, na sua ausência, ao gerente de A&B. Chefia todos os
funcionários da padaria e confeitaria do hotel ou do restaurante (normalmente somente os
grandes estabelecimentos têm esses setores). Em toda a minha vida profissional, o melhor
chefe-confeiteiro que conheci foi o francês Dominique Guerin. Depois de mostrar o seu
talento em alguns dos melhores hotéis do mundo, ele trabalha agora com o conterrâneo
Roland Villard, no Hotel Sofitel Rio. Sua capacidade para criar receitas com frutas da época e
regionais é inesgotável, resultando em mesas de sobremesa capazes de encher os olhos (e a
boca) do mais enfastiado dos seres humanos.É de fato uma festa para os sentidos aquela
profusão de doces, tortas e sorvetes, das mais variadas cores e sabores, atentando contra o
desejo universal de manutenção da boa forma. Dominique se orgulha ao dizer que
absolutamente todos os pães e sobremesas servidos no Sofitel são feitos na cozinha do hotel.
Mas as funções de um chefe-confeiteiro vão muito além…
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Objetivos principais
Supervisão das condições de higiene e limpeza das instalações do setor.
Administração do setor, através da utilização racional das mercadorias,
assim como o aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Treinamento contínuo dos funcionários, baseando-se nas descrições de
cargo, fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos no manual de
Alimentos e Bebidas e no manual de Boas Práticas para serviços de
alimentação (ver página 29).
Responsabilidades principais
Ajudar o chef a administrar, conduzir e coordenar todos os setores da
cozinha, segundo as diretrizes principais acordadas com o gerente de A&B e
conforme o conceito de exploração do hotel, zelando para que:
– Os produtos oferecidos sejam de uma excelente qualidade.
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– A lucratividade de seu setor seja assegurada.
– Os custos sempre sejam considerados e controlados.
Controlar os funcionários de todos os setores da cozinha e delegar tarefas de
supervisão segundo as necessidades.
Elaborar em conjunto com o gerente de A&B as ofertas de venda dos
restaurantes e bares do hotel, zelando para que a competitividade com a
concorrência seja assegurada pelo alto padrão de qualidade.
Supervisionar constantemente a qualidade da produção de seu setor segundo
os parâmetros estabelecidos para esse departamento e assegurar as devidas
correções.
Organizar e controlar a produção da padaria/confeitaria conforme o
conceito e os programas desenvolvidos.
Tarefas principais
Definir toda a oferta de pães, tortas, petit fours, salgadinhos, sobremesas,
sorvetes, assim como peças de decoração para todos os restaurantes, bares e
eventos do hotel.
Elaborar os produtos de massa doce e salgada.
Organizar e supervisionar o treinamento contínuo dos funcionários do setor
padaria/confeitaria.
Colaborar com o chef na avaliação dos funcionários.
Participar e opinar no âmbito de suas responsabilidades e competências nas
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reuniões do departamento de A&B.
Quanto ao planejamento:
– Colaborar junto com o chef na organização logística das compras e no armazenamento de artigos
de sua competência.
– Definir com o chef e o subchefe-confeiteiro o porcionamentoe a apresentação das sobremesas,
tortas, peças de decoração etc.
– Elaborar junto com o chef as fichas técnicas.
– Elaborar escalas de serviço, folgas e férias do seu setor.
– Colaborar na programação de produção culinária.
– Planejar a mise-en-place de todos os setores da cozinha.
– Entrevistar todos os funcionários a serem contratados para o seu setor.
Quanto ao controle:
– Supervisionar a mise-en-place de todos os setores da cozinha.
– Checar a quantidade e a qualidade dos produtos finais, assim como o aproveitamento das sobras.
– Checar a higiene pessoal dos funcionários, a limpeza e a arrumação dos ambientes de trabalho e
dos lugares de armazenamento de seu setor.
Subchefe-confeiteiro
Reporta-se diretamente ao chefe-confeiteiro e, na ausência dele, ao chef. Tem comando
sobre todos os funcionários da padaria/confeitaria e substitui o chefe-confeiteiro quando
necessário.
Objetivos principais
Supervisão das condições de higiene e limpeza das instalações do setor.
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Administração do setor, através da utilização racional das mercadorias,
assim como o aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Treinamento contínuo dos funcionários, baseando-se nas descrições de
cargo, fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos no manual de
Alimentos e Bebidas e no manual de Boas Práticas para serviços de
alimentação.
Responsabilidades principais
Ajudar o chef a administrar, conduzir e coordenar todos os setores da
cozinha, segundo as diretrizes principais acordadas com o gerente de A&B e
conforme o conceito de exploração do hotel, zelando para que:
– Os produtos oferecidos sejam de uma excelente qualidade.
– A lucratividade de seu setor seja assegurada.
– Os custos sempre sejam considerados e controlados.
Elaborar em conjunto com o gerente de A&B as ofertas de venda dos
restaurantes e bares do hotel, zelando para que a competitividade com a
concorrência seja assegurada pelo alto padrão de qualidade.
Supervisionar constantemente a qualidade da produção de seu setor segundo
os parâmetros estabelecidos para esse departamento e assegurar as devidas
correções.
Organizar e controlar a produção da padaria/confeitaria conforme o
conceito e os programas desenvolvidos.
Tarefas principais
Ajudar a definir, de acordo com orientações do chefe-confeiteiro, toda a
oferta de pães, tortas, petit fours, salgadinhos, sobremesas, sorvetes, assim
como peças de decoração para todos os restaurantes, bares e eventos do
hotel.
Elaborar os produtos de massa doce e salgada.
Supervisionar o treinamento contínuo dos funcionários do setor
padaria/confeitaria.
Colaborar com o chefe-confeiteiro na avaliação dos funcionários.
Na ausência do chefe-confeiteiro, participar e opinar no âmbito de suas
responsabilidades e competências nas reuniões do departamento de A&B.
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Quanto ao planejamento:
– Colaborar com o chefe-confeiteiro na organização logística das compras e no armazenamento de
artigos de sua competência.
– Definir com o chefe-confeiteiro o porcionamento e a apresentação das sobremesas, tortas, peças
de decoração etc.
– Auxiliar na confecção das fichas técnicas das receitas. Ajudar a montar escalas de serviço, folga e
férias do seu setor. Colaborar na programação de produção culinária. Planejar a mise-en-place de
todos os setores da cozinha.
Quanto ao controle:
– Supervisionar a mise-en-place de todos os setores da cozinha.
– Checar a quantidade e a qualidade dos produtos finais, assim como o aproveitamento das sobras.
– Checar a higiene pessoal dos funcionários, a limpeza e a arrumação dos ambientes de trabalho e
dos lugares de armazenamento de seu setor.
Ajudante de padaria / Ajudante de confeitaria
Ambos têm atribuições bem semelhantes. Como hoje não é comum haver padarias nos
restaurantes, o ajudante de padaria é um profissional raro em hotéis e outros estabelecimentos
que vendem serviços de alimentação. Os ajudantes de confeitaria são encontrados mais
frequentemente. Reportam-se diretamente ao chefe-confeiteiro e ou subchefe-confeiteiro.
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Responsabilidade principal
Dar apoio e ajudar a todos os colegas do setor na execução de tarefas
rotineiras.
Tarefa principal
A partir de instruções e explicações obtidas junto ao chefe-confeiteiro, o
ajudante de padaria/confeitaria deve auxiliar em todas as tarefas
desempenhadas pelo confeiteiro.
Padeiro
Essa função só existe em estabelecimentos hoteleiros que possuem padaria. Na maioria dos
restaurantes não há esse profissional. Quando ele integra o grupo profissional de um hotel,
reporta-se diretamente ao chefe-confeiteiro e, na ausência dele, ao subchefe-confeiteiro.
Objetivo principal
Proporcionar uma oferta de produtos de qualidade superior, diferenciados,
segundo o padrão de serviço estabelecido pela gerência de A&B e a tradição
da casa.
Responsabilidades principais
Ter conhecimento da organização de seu setor e dos horários e ofertas dos
restaurantes, a fim de assegurar colaboração e coordenação eficientes entre
todos os funcionários dos vários setores envolvidos.
Colaborar com o chef e com o chefe-confeiteiro no que for necessário.
Ajudar e colaborar com os outros funcionários de seu setor na execução de
todas as tarefas diárias e extraordinárias.
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Colaborar com os funcionários dos outros setores da cozinha, sempre que for
solicitado e segundo as necessidades.
Tarefas principais
Preparação da mise-en-place, assim como elaboração e confecção de todos
os tipos de pães para o bufê do café da manhã.
Preparação da mise-en-place dos petit fours.
Preparação das cestas de pães e colaboração na montagem do bufê do café
da manhã.
Preparação da mise-en-place, assim como elaboração e confecção da oferta
para os coffee-breaks.
Arrumação e limpeza das geladeiras e locais de trabalho na
padaria/confeitaria.
Confeiteiro
Reporta-se diretamente ao chefe-confeiteiro ou subchefe-confeiteiro. Assim como os
cozinheiros, os confeiteiros estão divididos em três categorias: A, B e C ou I, II e III.
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Objetivo principal
Proporcionar serviço de qualidade superior segundo as normas e o padrão
estabelecidos pela casa e de acordo com as técnicas tradicionais de
confeitaria.
Responsabilidades principais
Tomar conhecimento da organização do seu setor, dos horários dos
restaurantes e dos cardápios dos mesmos, a fim de assegurar uma
colaboração eficiente entre todos os funcionários dos vários setores
envolvidos.
Auxiliar e colaborar com o chefe-confeiteiro. Colaborar com funcionários do
seu setor, na execução de todas as tarefas.
Colaborar com funcionários dos outros setores da cozinha, sempre que for
solicitado e segundo as necessidades do restaurante.
Tarefas principais
Preparar iguarias para os coffee-breaks e bufês.
Preparação da mise-en-place, elaboração e confecção da sobremesa do dia e
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da oferta no bufê de sobremesas do restaurante.
Preparação da mise-en-place, elaboração e confecção e/ou recepção dos
diferentes tipos de pães e sobremesas.
Preparação da mise-en-place para banquetes.
Arrumação e limpeza das geladeiras e lugares de trabalho na
padaria/confeitaria.
Chefe steward
Como já relatei anteriormente, esse é um cargo com o qual tenho grande intimidade, pois já
o ocupei em diversos hotéis, e durante muitos anos. O chefe steward reporta-se diretamente
ao gerente de A&B e chefia os supervisores steward e demais stewards.
Objetivos principais
Estabelecer e manter as condições de higiene e arrumação impecáveis das
áreas de serviço, segundo os padrões estabelecidos pela gerência de A&B e
normas fixadas no manual de Boas Práticas para serviços de alimentação.
Administração do setor subordinado através da utilização racional dos
produtos de limpeza e do aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Coordenação das tarefas e treinamentocontínuo dos funcionários, baseando-
se nas descrições de cargo, fluxogramas, normas e procedimentos
estabelecidos no manual de Alimentos e Bebidas e no manual de Boas
Práticas para serviços de alimentação.
Responsabilidades principais
Planejamento do quadro de funcionários para os três turnos (esse é o caso
dos hotéis; os restaurantes costumam ter apenas dois turnos).
Planejamento da faxina geral das áreas de serviço sob sua responsabilidade.
Planejamento do consumo mensal/semestral dos produtos de limpeza.
O chefe steward deve zelar para que:
– Os trabalhos de limpeza sejam executados de forma impecável, coordenada e contínua.
– Os equipamentos e instalações sejam tratados de forma a preservar os seus valores.
– Os produtos de lavagem e limpeza sejam adequados e empregados economicamente.
– Os aparelhos e maquinários disponíveis sejam mantidos em condições perfeitas de
funcionamento e sua utilização seja otimizada.
– Os novos funcionários recebam uma introdução abrangente no seu campo de trabalho.
Tarefas principais
Planejar e supervisionar as tarefas dos supervisores steward, cujo
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treinamento também é de sua responsabilidade.
Garantir a execulção da mise-en-place para banquetes e eventos conforme as
ordens de serviço da gerência de eventos.
Entrevistar todos os candidatos a serem contratados para o setor.
Colaborar com o gerente de A&B na elaboração e análise das qualificações
semestrais de todos os seus funcionários.
Elaborar os planos de revezamento, férias e folgas para os funcionários de
seu setor.
Colaborar ativamente no levantamento periódico do inventário operacional,
segundo as instruções e o planejamento do departamento financeiro.
Controlar os estoques fixos (par stocks) de louça, talheres, copos, prataria
etc. dos restaurantes, bares, cozinha e eventos.
Fazer as requisições semanais do material de limpeza e outros.
Participar das reuniões semanais do departamento de A&B.
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Supervisor steward
Reporta-se diretamente ao chefe steward e, na ausência dele, ao gerente de A&B. Coordena
os colegas stewards.
Objetivos principais
Supervisionar e manter impecáveis as condições de higiene, limpeza e
arrumação das áreas de serviço, assim como das instalações e do material
sob a responsabilidade do setor de stewarding, segundo as instruções
previstas nos manuais (de A&B e de Boas Práticas para serviços de
alimentação) e os padrões estabelecidos pelo chefe steward.
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Supervisão e coordenação das tarefas dos funcionários subordinados, com
base nas descrições de cargo, fluxogramas, normas e procedimentos
estabelecidos no manual de Alimentos e Bebidas e no manual de Boas
Práticas para serviços de alimentação.
Responsabilidades principais
Colaborar com o chefe steward na coordenação do setor de stewarding,
comprometendo-se para que:
– Sejam cumpridos os padrões de higiene e arrumação estabelecidos no seu âmbito de trabalho.
– As instalações, os equipamentos, aparelhos e outros materiais sob sua responsabilidade sejam
tratados com cuidado para preservar os seus valores.
Tarefas principais
Passar todas as tarefas e normas recebidas do chefe steward para os seus
funcionários.
Supervisionar e controlar todas as tarefas diárias e extraordinárias de seus
funcionários, conforme os fluxogramas dos diferentes turnos.
Preparar e fornecer toda a mise-en-place para eventos/banquetes, segundo as
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ordens de serviço da gerência de eventos.
Controlar a limpeza e a arrumação no armazenamento do material e dos
equipamentos sob a responsabilidade do setor de stewarding.
Supervisionar o uso correto das lavadoras de louça, seguindo as instruções
do fornecedor.
Zelar pela utilização correta e econômica de todos os produtos de limpeza,
quanto às suas dosagens e aplicações devidas.
Sempre que necessário, auxiliar funcionários subordinados no desempenho
de suas tarefas.
No âmbito de sua competência, resolver problemas com funcionários
subordinados.
Steward
Reporta-se diretamente ao supervisor steward e, na ausência dele, ao chefe steward.
Objetivo principal
Manter todas as áreas, os equipamentos, instalações e material sob a
responsabilidade do setor de stewarding limpos e arrumados.
Responsabilidades principais
Limpeza e arrumação das áreas de serviço conforme descrito nos
fluxogramas.
Limpeza e armazenamento correto dos equipamentos e materiais sob a
responsabilidade do setor de stewarding.
Tarefas principais
Limpeza e conservação do chão, das paredes, prateleiras e instalações nas
cozinhas e copas do restaurante.
Limpeza e conservação do refeitório.
Lavagem do material usado nos restaurantes e bares (e também em casos de
realização de eventos): louça, talheres, copos, prataria etc.
Lavagem do material usado nas cozinhas: panelas, recipientes etc.
Executar todas as tarefas estabelecidas nos fluxogramas, assim como aquelas
ditas especiais, segundo as instruções do seu superior.
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Almoxarife de cozinha
Reporta-se diretamente ao chef ou ao subchef. Só são encontrados em grandes restaurantes e
hotéis.
Objetivo principal
Assegurar perfeitas condições de arrumação e limpeza dos lugares de
armazenamento de mercadoria, segundo as diretrizes e instruções
estabelecidas pela gerência do hotel.
Responsabilidades principais
Organização dos processos de limpeza, arrumação e conservação das
câmaras frigoríficas do almoxarifado.
Recebimento e estocagem da mercadoria proveniente da lista de mercado da
cozinha, incluindo padaria e confeitaria.
Tarefas principais
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Retirar toda a mercadoria das câmaras frigoríficas. Limpar a parte interna
(parede, chão, prateleiras) das câmaras frigoríficas.
Organizar a lavagem das caixas plásticas de armazenamento.
Colocar as caixas plásticas de armazenamento limpas no local previsto (área
de recebimento de mercadorias).
Receber a mercadoria não perecível em caixas ou embalagens originais,
organizando os produtos.
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Chamar o chef ou seu substituto para o controle da qualidade e quantidade
dos produtos adquiridos. Numa espécie de inspeção, são verificadas as
condições dos itens comprados. Só depois de um OK do chef ou de seu
substituto são liberadas as notas e os comprovantes de entrega.
Transferir toda a mercadoria para as caixas plásticas de armazenamento,
próprias do estabelecimento.
Transportar toda a mercadoria para as câmaras frigoríficas.
Estocar a mercadoria recebida nas geladeiras e câmaras frigoríficas
previstas.
Distribuir a mercadoria mais antiga para utilização no dia.
Organizar e arrumar as câmaras frigoríficas para o turno da tarde e da
noite.
Limpar a área de recebimento de mercadoria.
Receber mercadoria de última hora.
Limpar as caixas plásticas restantes e guardá-las.
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Produção culinária e definição de pratos
Tendências da cozinha
Cozinha clássica e moderna
Produção de alimentos
Pré-preparo
Almoço e jantar
Congelar e descongelar
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Produção culinária e definição de pratos
epois de apresentar em detalhes todas as tarefas do maestro (chef) e dos
componentes da orquestra culinária dos grandes estabelecimentos que
oferecem serviços de alimentação, é hora de falar do mais importante: a
música – ou seja, os alimentos. A definição dos pratos que a cozinha vai
produzir surge a partir de um conceito básico: que público pretendemos atender? Queremos
clientes seletos ou um lugar aberto a todos? A partir daí, o trabalho é de pesquisa.
A pergunta seguinte é:o que oferecer a esse público? O estudo do mercado deve ser
detalhado, pois as opções são muitas e a concorrência é forte. Alguns fatores fundamentais
relacionados à demanda, ao ponto, aos preços praticados,às tendências de mercado, ao
formato e às ofertas do cardápio não podem deixar de ser considerados. No que diz respeito
ao produto que vai ser ofertado, a escolha mais comum é a cozinha internacional, mas
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também há os casos de empresários que preferem criar um diferencial, trabalhando opções
como a cozinha italiana, ou francesa, ou japonesa ou até tailandesa.
É preciso não cair nas armadilhas da falta de ousadia e criatividade: se já existem 500
pizzarias, por que abrir outra? Será que apostar no novo é mais arriscado do que repetir uma
fórmula e ser mais um? Eu, particularmente, prefiro sempre a novidade, o diferente. Mas, é
lógico que a escolha deve vir amparada por uma avaliação detalhada do que a cidade (ou
bairro) oferece, do que falta oferecer. Para isso, é importante visitar outros hotéis, outros
restaurantes, estar sempre sintonizado com o que acontece em outras cidades ou eixos
gastronômicos e até mesmo em outros países.
O cardápio é a ferramenta básica para a operação da área de alimentos e bebidas.Por
isso,embora a opinião do chef tenha grande peso,o gerente de A&B deve estar envolvido
diretamente em todas as fases de sua elaboração. Já na fase de criação, é importante obter os
nomes das principais editoras de livros de cozinha, de modo a explorar ao máximo as
informações gastronômicas.
É possível iniciar uma biblioteca de A&B com uma seleção de quatro ou cinco livros
que contenham ideias para menus,ou cinco ou seis livros de receitas caseiras. Dessas
publicações também é possível tirar inspiração para guarnições, saladas, preparo de legumes
e vegetais e até sobremesas. Também é interessante manter sempre um arquivo de menus
previamente usados. Itens que já fizeram sucesso em outros tempos podem voltar a fazer.
O foco principal do trabalho de levantamento que leva à montagem do cardápio deverá
ser, sempre, o cliente que, primeiramente, come com os olhos e só depois, com base naquilo
que julga mais atraente e interessante, faz o seu pedido. Sugiro a leitura do capítulo “A
estratégia do cardápio”, do livro Festas e Recepções – Gastronomia, organização e
cerimonial (Editora Senac Nacional, 2002) para obter um maior número de preciosas
informações a respeito da confecção do cardápio. Mas, já posso assegurar que os diferentes
cardápios devem conjugar pelo menos quatro atributos básicos:
– Boa relação custo-benefício, ou seja, excelente qualidade sem extravagância
de custos.
– Estética impecável quanto às texturas e cores, isto é, apresentação primorosa.
– Sabor excepcional, da entrada até a sobremesa.
– Caráter saudável, com balanceamento de calorias.
– Serviço eficiente e irretocável.
O tipo de alimentação oferecido poderá variar em função da idade, poder aquisitivo,
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sexo, tempo disponível e outros fatores. Para jovens e estudantes, o cardápio deve ser
simples, rápido, farto e acessível em termos financeiros. Já o homem de negócios, ainda que
jovem, exige um cardápio mais elaborado, mas em que a rapidez no atendimento é
fundamental. Quando o público predominante é formado por mulheres, que são mais
observadoras, o colorido e a variedade dos alimentos são pontos-chave do cardápio. Se a
clientela for muito variada, a melhor opção é a diversificação, procurando atingir
principalmente o público-alvo.
As preferências regionais também não podem ser esquecidas. Cada cidade tem seus
hábitos alimentares bem-definidos e é preciso respeitálos, mas isso não invalida as tentativas
frequentes de inovação. O fato é que nas cozinhas regionais, seus alimentos típicos, temperos
específicos, muitas vezes não têm aceitação duradoura quando servidos longe de seus locais
de origem. A melhor receita, quando os restaurantes têm público flutuante, talvez seja
oferecer eventualmente pratos característicos de outras regiões. Isso não vale, claro, para as
casas com cozinhas típicas – chinesa, alemã, italiana etc. Quem vai a essas casas sabe
exatamente o que quer comer.
O quadro abaixo, baseado na minha experiência, sugere de forma esquemática os
melhores cardápios para cada público específico:
Destinação do menu Características
Gourmets Cozinha de alto nível • Pratos requintados
Homens de negócios Cozinha tradicional e charmosa • Pratos simples,leves • Forte apelo para novidades
Famílias Cardápios infantis • Preços moderados
Turistas Cozinha regional • Preços adequados ao restaurante
Clientela local Cozinha com opções fixas (grelhados, saladas) e pouca variação de pratos
Passantes Cozinha com opções renovadas com grande frequência • Especialidades da região
Clientela jovem Pratos simples • Cozinha rápida • Preços razoáveis
Clientela mais idosa Cozinha leve, balanceada
Escolhido o tipo de cozinha, parte-se para a seleção de pratos, em longas reuniões com o
chef e sessões de degustação. O ideal é que se planeje com antecedência o cardápio de todo o
ano, mudando alguns itens de acordo com as estações e a sazonalidade de fornecimento de
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determinados produtos. Todos os novos pratos devem ser testados, com os respectivos
molhos e acompanhamentos. Levam-se em conta cor, tamanho, porção, aparência,
apresentação e adequação da louça (veja mais informações no capítulo “Custos e preços”).
Outros aspectos que devem ser considerados no planejamento e na composição de um
cardápio são os mercados abastecedores, a capacidade de produção (em termos de
equipamentos e mão de obra) e a disponibilidade financeira. O conhecimento desses
mercados é fundamental para que possa ter uma boa variedade de produtos de qualidade que
possam ser repostos com rapidez, respeitando os critérios de sazonalidade. Esse levantamento
também contribui consideravelmente para a diminuição de custos.
Quando os pratos são aprovados, parte-se, então, para a montagem da ficha técnica (veja
exemplo na página 86), um instrumento fundamental em qualquer cozinha que se preze.
Esse instrumento, quase um“documento” de trabalho da cozinha tem por principais objetivos
estipular um padrão de preparação das produções culinárias, atender à necessidade de definir
com precisão as quantidades de ingredientes para cada prato e determinar custos, com
especificação da participação percentual de cada ingrediente na composição do valor de um
prato. Quanto maior o grau de precisão de uma ficha técnica, mais fácil tende a ficar a
administração de um negócio no setor de A&B.
Até a apresentação visual da receita é estudada minuciosamente, dos tons e combinação
de cores dos alimentos à disposição destes no prato, passando pela escolha do material e
modelo do utensílio. Finalizada a obra de arte culinária, uma foto colorida do prato é colada
na ficha técnica, que é copiada e depois exposta em diferentes áreas, para servir como
referência para a equipe ou, como é mais conhecida, a brigada de cozinha. Vejamos então um
modelo possível de ficha técnica:
Espelho de ficha técnica para consulta de custos
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Menu engineering
Antes de iniciar o processo de preparo de um novo prato, muitos grandes chefs têm o hábito
de fazer uma pré-ficha técnica, para analisar previamente como seria a receita e se certificar
de que a casa dispõe de toda a mise-en-place necessária para a sua execução.
Produzidos os pratos e as respectivas fichas técnicas, uma estratégia de marketing que
costuma dar bons resultados é apresentar o novo cardápio para a imprensa e os melhores
clientes antes de adotá-lo no dia a dia do restaurante. Dessa forma, é possível colher opiniões,
sugestões e críticas que podem levar ao aperfeiçoamento dos pratos. Além disso, quando se
tem confiança na qualidade do que se produz, a mídia atrai muitos novos clientes, que se
reproduzem boca a boca.
Formado por diferentes pratos, o cardápio pode reunir combinações infinitas, com
resultados em vendas igualmente variáveis. Um processo conhecido como menu engineering
permite que se saiba quais são os itens mais populares e rentáveise os de margem de lucro
baixa, importantes porque representam um chamariz para o restaurante. Mas, muitas vezes os
pratos de alta rentabilidade têm pouca demanda e isso faz com que os pratos não populares
tenham a margem de lucro aumentada ou sejam eliminados do cardápio.
A busca da lucratividade exige estratégias e planejamento e é exatamente essa a função
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do menu engineering, tema que voltaremos a abordar mais detalhadamente no capítulo sobre
custos e formação de preços. Quando ele é implantado, podemos mudar nosso cardápio de
forma mais consistente e precisa.
Em primeiro lugar, devemos analisar o número de pratos que gostaríamos de apresentar
(o ideal é de 30 a 35). O passo seguinte é planejar quantos pratos teremos em cada item (por
exemplo: sete entradas – três sopas, quatro saladas etc.). Feita a divisão, daremos nomes aos
pratos, buscando sempre a correspondência com o que será servido.
De tempos em tempos, normalmente a cada seis meses, o cardápio deve ser revisto, para
que alguns pratos sejam substituídos. Um retrato da popularidade dos pratos do restaurante,
feito a partir de estatísticas e análise de vendas, ajuda na decisão de quais pratos devem
permanecer no cardápio, quais devem sair e quais merecem atenção especial em termos de
promoção e vendas.
Um dos segredos do bom cardápio é a limitação do número de itens e o trabalho com
opções denominadas sugestões do chef. Estas podem servir para o aproveitamento de
matéria-prima estocada em maior quantidade, para motivar a execução de receitas cujos
ingredientes são encontrados a preços convidativos no mercado e até ajudar no fortalecimento
da marca do restaurante. Se as alternativas forem adequadas e de qualidade, a operação será
certamente lucrativa.
A tendência dos menus variados, com muitos aperitivos, sopas, frios, saladas, entradas e
sobremesas, saiu de moda, já está ultrapassada. A exceção são alguns restaurantes classe AA
e de hotéis. Por trás dessa mudança estão justificativas importantes como o alto custo de mão
de obra e as mudanças de hábitos alimentares dos clientes. Sinal dos tempos, as redes de fast-
food demonstraram claramente as vantagens e a lucratividade de um menu limitado. São elas:
Redução do inventário.
Maior controle do estoque.
Redução da burocracia.
Redução de requerimentos na produção dos alimentos.
Menor necessidade de espaço e equipamentos.
Treinamento mais curto.
Mais tempo para a gerência controlar a qualidade e a eficiência.
Cardápio: apresentação do seu business
Escolhidos os pratos e o número de itens a serem oferecidos, é hora de botar as ideias no
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papel – ou melhor, no cardápio propriamente dito. É uma tarefa muito importante e
complexa, que exige pesquisa e um profissional especializado, o designer gráfico. O menu é
uma ferramenta de vendas e deve ter, desde a capa, um layout atraente e adequado ao
ambiente do restaurante. De nada vale uma bela seleção de pratos requintados, se eles forem
apresentados em um cardápio pobre e sem criatividade.
Para começar, os nomes dos pratos devem estar escritos corretamente e apresentados em
sequência lógica e racional. As letras devem ser bem legíveis e os itens espaçados, para que
não se sobreponham. A leitura deve ser autoexplicativa, motivando o consumo. É importante
dar toda atenção à ortografia e considerar o seguinte: pratos com nomes estrangeiros podem
ser apresentados com sua denominação original desde que logo a seguir sejam descritos
resumidamente e em bom português os ingredientes e o modo de preparo.
A redação do cardápio deve ser feita essencialmente em língua portuguesa e a utilização
de dois ou três outros idiomas é bem-vinda. É preciso ser criativo na escolha dos nomes dos
itens, procurando sofisticar os termos e induzir o cliente à escolha, ao consumo.
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A criatividade também entra em cena quando se quer oferecer um diferencial, um algo
mais em relação a outros cardápios. Alguns, por exemplo, sugerem harmonizações – os
vinhos mais adequados para cada prato. Outra boa ideia que dá um charme especial é incluir
historinhas curtas sobre a origem dos chás, vinhos e champanhes oferecidos. Enfim, as
possibilidades são ilimitadas.
A disposição dos itens nos cardápios também tem seus mistérios. É possível aumentar
consideravelmente o número de pedidos de determinado prato posicionando-o em locais
estratégicos. Pelo princípio do ponto focal, o olhar normalmente se dirige para o centro da
página observada. É exatamente ali que deve estar o prato que, prioritariamente, se pretende
vender. Detalhe: estatisticamente está comprovado que o ser humano, ao olhar uma página,
fixa sua atenção no que está situado no lado direito e ao centro. Ou seja: devemos sempre
colocar nessa posição os itens para os quais desejamos chamar maior atenção.
Como num livro ou filme, uma refeição tem início, meio e fim. Essa é a chave da correta
montagem de um cardápio. Esses aspectos, frequentemente negligenciados, são de suma
importância, pois a posição do prato no cardápio reflete seu nível de vendas. Se o layout do
cardápio seguir a sequência da refeição, naturalmente teremos feito a coisa certa.
Minha larga experiência no ramo me trouxe a certeza de que, ao entrar em um
restaurante, todo cliente espera, inconscientemente, satisfazer desejos de ordem física e
emocional. E o cardápio deve ir ao encontro desses desejos. Para isso, é importante que
desperte a atenção do cliente, apresentando uma variedade de pratos compatíveis com seus
gostos, uma forma gráfica original e fácil manuseio. A apresentação do cardápio, a começar
pela capa, é o primeiro contato com o cliente e representa a imagem do restaurante. Funciona
como um cartão de visita. Um cardápio com boa aparência, atrativo e prático é uma indicação
da qualidade do restaurante. Ele jamais deve ser patrocinado por firmas com propósito
publicitário ou produtos de marca registrada.
Eu recomendo que os pratos sejam explicados brevemente para facilitar a escolha dos
clientes. Muitas vezes eles não fazem perguntas com receio de demonstrar ignorância. Em
muitos restaurantes, a tarefa de explicar a composição do prato cabe ao maître ou ao garçom.
Essa opção deve ser bem-avaliada, pois exige um bom treinamento e prende o profissional
junto à mesa durante muito tempo.
Alguns restaurantes sofisticados oferecem o menu degustação, em que o cliente é
servido com várias especialidades da casa. Um charme extra, nesses casos, é servir taças de
vinhos de diferentes países para acompanhar os pratos. Outros apresentam o menu surpresa
do chef, em que o pedido do cliente é feito às cegas mas dificilmente decepciona. Também
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nesse caso, o prato costuma ser acompanhado de um bom vinho sugerido pelo chef. O menu
surpresa fez sucesso no passado, mas hoje em dia poucos restaurantes o adotam.
Na minha opinião, o cardápio deverá fornecer ao cliente todas as informações
necessárias para que ele saiba exatamente o que vai comer e quanto vai pagar, inclusive em
relação ao couvert. Isso evita mal-entendidos na hora de fechar a conta. É fundamental
também que seja servido ao cliente exatamente o prato pedido. Se por falta de um ou mais
ingredientes o restaurante não puder apresentar um prato de acordo com o especificado no
cardápio, o ideal é que ele não seja servido – ou, pelo menos, que o cliente seja previamente
informado sobre a alteração.
Existem vários tipos de cardápios, dependendo do tipo de estabelecimento. Coffee shops
e salões de chá, por exemplo, requerem cardápios bem específicos. Mesmo nos restaurantes,
muitas vezes as cartas de bebidas ou de vinhos são independentes do cardápio. Há ainda os
cardápios específicos para eventos e para bufês.
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Tendências da cozinha
omo já vimos, a escolha dos pratos e do layout do cardápio é reflexo direto de
uma avaliação detalhada do público-alvo a quem se dirige.Nessa avaliação,
devemos ter sempre em mente que o paladar das pessoas, como quase tudo na
vida, se modifica, evolui com o tempo (veja “Cultura alimentar”, na página
152). O cliente ficou mais exigente.
E os diferentes tipos de cozinha não só se tornaram viáveis, como têm encontrado
demanda, fazendo com que a variedade de pratos oferecidos se expanda muitíssimo.
Paralelamente, a maior circulação de informações sobre nutrição provocou mudanças nos
cardápios.
A carne vermelha, por exemplo, perdeu espaço para o frango. Preparações gordurosas e
pesadas foram sendo aos poucos substituídas por comidas mais leves, com baixo teor de
gordura. Além disso, novas técnicas de cocção para pratos tradicionais estão sendo
desenvolvidas, diminuindo o tempo gasto no preparo.
A introdução de novos grãos e um maior uso de legumes tornaram a cozinha inovadora e
mais saudável. Além disso, cresce a tendência de incorporar ingredientes frescos em
alimentos processados ou parcialmente processados para torná-los mais nutritivos e
saborosos. A satisfação do cliente é a principal meta, mas para satisfazê-lo completamente é
preciso estar sempre atento também à questão do preço, como veremos detalhadamente mais
adiante.
Voltando às novas tendências na cozinha, vale destacar uma delas que vem se
espalhando nos principais restaurantes industriais e comerciais: a utilização de gêneros pré-
elaborados, deixando apenas a finalização para os estabelecimentos. A novidade tem
basicamente duas causas, escassez e despreparo da mão de obra e necessidade de
racionalização do espaço físico. E garante muitas vantagens:
Racionalização dos métodos de produção de alimentos.
Redução dos custos operacionais e de investimentos para a instalação da
cozinha.
Melhor controle da qualidade dos alimentos produzidos.
Redução do tempo para o processamento dos alimentos.
Redução das áreas de produção.
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Ampliação das áreas de sala (áreas destinadas aos clientes).
Procura cada vez maior de alimentos de boa qualidade (frescos ou pré-
preparados).
Melhor qualidade de apresentação dos alimentos.
Aumento das preparações à vista dos clientes, em cozinhas
arquitetonicamente planejadas para serem envidraçadas.
Aumento da produtividade e flexibilidade do serviço.
Maior preservação das características dos alimentos.
Diminuição dos investimentos em equipamentos e custos operacionais.
Redução em aproximadamente:
– 50% das áreas de produção;
– 30% do pessoal necessário;
– 25% do equipamento;
– 25% do consumo de energia.
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Cozinha clássica e moderna
cozinha clássica, durante muitos anos associada à cozinha francesa, continua
sendo o baluarte da cozinha tradicional. Restrita a alguns restaurantes, sua
tendência é de uma modernização mais lenta, sempre atrelada aos princípios da
culinária, mesmo quando apresenta inovações. A cozinha moderna pode ser
dividida basicamente em duas vertentes: a nouvelle cuisine e a fusion food (ou cuisine du
marché, traduzida como cozinha do mercado, indicando a utilização de produtos da época).
A nouvelle cuisine foi um movimento surgido nos anos 60 como uma reação contra a
tradicional cozinha francesa. Ele preconizava a substituição dos ingredientes em busca de
uma cozinha mais saudável e menos pesada. Nessa época surgiram os grandes nomes
contemporâneos da culinária francesa: Paul Bocuse, Roger Vergé, Claude Troisgros, Michel
Guérard, entre outros. O movimento se alastrou por vários países e provocou uma revolução
no mundo da cozinha. Hoje, a situação é diferente. Na Europa, a nouvelle cuisine está em
extinção, por causa dos preços elevados. Na América do Sul, as pequenas porções
características desse tipo de comida nunca fizeram muito sucesso.
Já o movimento conhecido como fusion food, surgido na virada dos anos 80 para os 90,
é uma tentativa de unir cozinhas típicas de vários países ou tendências. Ele está mais
associado às culinárias orientais (tailandesa, chinesa, vietnamita, principalmente), que
possuem traços bastante comuns.
E não se pode deixar de falar nas cozinhas regionais, que passam por uma fase de grande
valorização. Elas têm um apelo emocional muito forte, pois além de enfocar tradições,
buscam a valorização dos ingredientes locais e produtos naturais. Um exemplo típico, para
falarmos especificamente do Brasil, é a chamada cozinha de fazenda ou cozinha caseira. Mas
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há muitas outras riquezas culinárias distribuídas pelas cinco regiões do País e infinitas
possibilidades pelo mundo afora.
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Produção de alimentos
os bastidores da cozinha, são muitos os segredos e as manhas para que os
pratos agradem sempre aos clientes e – fundamental – não demorem demais.
Uma delas é a utilização da ficha técnica (ver página 86), que uniformiza a
quantidade e a qualidade dos ingredientes usados. Além de garantir o controle
dos custos, esse procedimento assegura que os clientes recebam um produto sempre de alto
nível, tanto em termos de qualidade quanto de fidelidade à receita proposta.
As fichas técnicas necessitam dos seguintes dados:
Número da receita.
Categoria.
Padronização da forma de preparar:
– tipos de panelas.
– porções nas panelas.
– tamanho das porções.
– tipos de utensílios.
– variações de temperaturas.
Lista de ingredientes, com as quantidades.
O conceito de padronização não está restrito às receitas. Vale também para os produtos
utilizados nelas, o que facilita muito a rotina da cozinha. Com uma lista de produtos
padronizados, o chef poderá desenvolver especificações para cada item, reduzir o excesso de
gêneros a serem comprados e estabelecer uma nomenclatura e um número para cada produto
alimentício. Essa lista deve ser modificada a cada seis meses ou quando for necessário, dando
espaço a novos produtos e eliminando os que não serão mais comprados.
Essa lista pode ser, por exemplo:
1. Laticínios
2. Carnes
3. Peixes
4. Aves
5. Frutas em conserva
6. Legumes frescos ou congelados
7. Conservas em geral
8. Sucos
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Cada prato do cardápio deve ter seu peso e tamanho porcionados. O tamanho da
porção deve estar incluído na padronização da receita. Confira agora algumas
dicas:
– As porções dos itens líquidos, como sopas, são medidas pelos utensílios nos
quais são servidos, em mililitros ou litros.
– As porções de leite, café e outras bebidas são controladas pelo tamanho do
recipiente no qual serão servidas.
– As porções da maioria das carnes, servidas diretamente nos pratos, são
controladas pelo peso, em gramas ou quilos. O mesmo vale para legumes
ensopados e outros itens.
– O controle das porções de saladas e sobremesas está baseado na descrição da
receita padronizada ou no padrão das tortas (tortas com diâmetro de 23 cm,
por exemplo, serão fatiadas em oito pedaços).
Só haverá mudanças nas porções padronizadas com a aprovação do gerente. Todas as
porções padronizadas devem ser checadas em relação ao seu preço de venda para que haja
certeza de que estão gerando lucro.
Um controle rigoroso do número e tipo de porções servidas em cada refeição é
fundamental. Além de indicar quais são os itens mais populares, facilita muito o
planejamento, pois é possível saber com razoável precisão quantos pratos serão servidos. A
causa mais comum do alto custo dos alimentos é a produção em excesso dos itens a serem
consumidos. A primeira medida para o controle de custos é a contagem das porções, que
possibilita a preparação da quantidade exata dos alimentos. Se esse método não for usado,
haverá roubo, desperdício e sobras. Existem atualmente dois tipos de contagem de porções:
de porções preparadas;
de porções vendidas.
A gerência deve comparar diariamente essas contagens e avaliar as causas de eventuais
discrepâncias. Nos restaurantes que têm um menu limitado, a contagem das porções pode ser
feita pelo caixa. A cada final de turno de serviço, ele informaa quantidade de porções que
foram vendidas. No final do mês, tem-se o total das porções vendidas e um retrato bem fiel
do gosto da clientela.
Mas uma simples contagem do número de porções servidas não é a única forma de
controle – é preciso avaliar também a qualidade do que é servido. Para isso, os melhores
restaurantes utilizam um documento conhecido como relatório de ocorrências das refeições.
Na ausência do gerente de A&B e de seu assistente, esse relatório é feito pelo gerente de
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plantão (nos hotéis, também identificado como MOD, ou manager on duty) ou por uma
pessoa especialmente indicada para a função. O livro onde são registradas essas ocorrências é
conhecido como log book. Tomando conhecimento de todos os fatos e eventuais reclamações
de clientes, certamente estaremos nos preparando para antecipar soluções para futuros
problemas.
Cada gerente tem o seu método de supervisionar e administrar a área de A&B. Alguns
têm um relacionamento direto com os funcionários, enquanto outros delegam essa função,
mantendo pouco contato com os mesmos. Nos dois casos, podem ocorrer falhas, decorrentes
de uma supervisão excessivamente rígida, ou relaxada demais. A melhor política talvez seja
aquela na qual o gerente entra em contato com os funcionários, mas os deixa realizar suas
tarefas com prazer e responsabilidade.
A rotina de supervisão começa logo cedo, no café da manhã, naqueles restaurantes que
oferecem esse tipo de serviço. A primeira atividade do gerente de A&B é rever o relatório de
produção e o menu, para tomar conhecimento dos procedimentos do dia. O relatório de
ocorrências das refeições também deve ser revisto, para a checagem de eventuais problemas
na noite anterior.
Em seguida, o gerente deve percorrer a cozinha e verificar com o chef e todo o pessoal
as necessidades e problemas do setor. Esse é um procedimento preventivo de revisão do
menu e sua importância consiste em descobrir falhas na produção antes que estas
ocorram.Serve,também,para que os funcionários notem que o gerente está atento à produção
dos alimentos. Essa visita à cozinha se repete algumas vezes ao longo do dia. Só assim é
possível perceber se há um bom clima de equipe, fundamental para o sucesso de um
restaurante. Neste sentido, é importante que os funcionários que chegam de manhã encontrem
sua área de serviço limpa e organizada. Da mesma forma, a equipe que entra cedo deixará
essa mesma área limpa para o turno seguinte.
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Pré-preparo
m todas as refeições, o pré-preparo é fundamental, pela economia de tempo e,
como veremos mais detalhadamente no capítulo sobre “Custos e formação”
(página 187), de dinheiro. Voltemos então ao café da manhã. O cozinheiro
responsável já conta com itens semipreparados ou preparados no dia anterior.
Diariamente, ele deve checar se já estão prontos e disponíveis no bufê os seguintes itens:
Sucos e frutas
Sucos de laranja, caju, uva etc.
Frutas frescas
Salada de frutas
Bebidas
Leite
Café
Jarras de leite e chocolate frio
Água mineral
Cereais
Em seus devidos recipientes
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Ovos, carnes e outros itens quentes
Devem estar preparados e postos no réchaud:
Ovos mexidos ou pochés
1. Batata-americana
2. Banana-assada
3. Carne-seca
4. Salsicha com ketchup
5. Salsicha com cebola
6. Canjica
7. Waffles
8. Outros itens
Outros frios
Tábua de presunto
Tábua de queijos diversos
Tábua de salame
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Pães
Pão francês
Brioches
Croissants
Torradas
Croissants recheados
Folheado doce
Outros itens
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Condimentos
Mel
Geleias sortidas
Manteiga
Iogurte
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Almoço e jantar
preparação do almoço e jantar começa normalmente nas primeiras horas da
manhã. Quando se trata de banquetes, o planejamento e o preparo devem
começar no dia anterior. Mas, de um modo geral, há um consenso em torno do
seguinte ponto: a preparação dos alimentos deve acontecer no momento mais
próximo da hora de servir e é a melhor receita para garantir a qualidade da comida e a
satisfação do cliente. Esse procedimento gera algum estresse. Os funcionários da copa e da
cozinha não gostam de ficar superatarefados na preparação de alimentos, por receio de
deixarem os clientes esperando ou de serem repreendidos pelo supervisor.
Portanto,é preciso achar um ponto de equilíbrio. E ele passa pela quantidade de comida a
ser pré-preparada: nem tanta que possa ser desperdiçada, nem tão pouca que exija correria na
cozinha. O melhor caminho para atingir esse ponto de equilíbrio é a experiência no serviço da
cozinha, combinada com as informações do relatório de produção ou de pré-custo, que
indicam a previsão de clientes. As informações que se seguem no livro ajudarão a tomar
decisões corretas quanto às quantidades de alimentos a serem pré-preparados. Se a contagem
de clientes oscila muito, é preciso descobrir o motivo.
Cozinhando por lotes
Amaioria dos alimentos perde qualidade depois de serem cozidos. Quando os alimentos são
preparados e servidos em um curto período de tempo, seu conteúdo nutricional é mantido.
Por isso, o padrão internacional de qualidade determina que a comida quente deve ser servida
o mais rapidamente possível. Assim, nos melhores restaurantes, adota-se de maneira geral o
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procedimento de cozinhar por lotes – ou seja, cozinhar pequenas quantidades. É também uma
questão de economia, pois, assim, evitam-se as sobras. O cozinheiro prepara apenas o que vai
ser consumido nos próximos minutos. Não é tão complicado: o arroz é feito para consumo
naquela refeição e mantido em banho-maria, a maioria dos legumes (mesmo estando
congelados) pode ser cozida em três ou quatro minutos, usando-se o forno de alta pressão a
vapor. Um forno moderno pode preparar 1.800 porções de legumes por hora (porções de 75
g). Se o cozinheiro for preparando somente a quantidade necessária, de acordo com os
pedidos, haverá poucas sobras.
Alimentos fritos podem ser preparados em pequenos lotes nas fritadeiras de 15 ou 20
litros. Panelas de pressão pequenas também são excelentes para se preparar pequenos lotes de
guarnições. Os fornos convencionais são ótimos para a técnica de cozinhar por lotes, pois são
rápidos e podem ser usados para mais de um alimento.
O uso do micro-ondas
Viva a tecnologia! Para todos os cozinheiros do planeta, a invenção dos fornos de micro-
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ondas foi genial. É sinônimo de agilidade e economia. O uso básico do forno de micro-ondas
é descongelar, esquentar ou requentar os alimentos. Para peixes e frutos do mar, os resultados
são excelentes. O micro-ondas permite preparar e cozinhar previamente muitos itens do
menu, já que é possível refrigerá-los e esquentá-los novamente, em porções individuais, à
medida que forem pedidos. O uso de porções individuais, preparadas quando solicitadas,
reduz as sobras e equivale ao sistema de cozinhar por lotes. A economia é ainda maior porque
o gasto de energia nesse tipo de equipamento é bem inferior ao dos fornos convencionais.
Relacionadas as vantagens, vamos a uma rápida explicação sobre o funcionamento desse
tipo de forno. A energia do micro-ondas é gerada pelo magnétron e conduzida por um tubo de
vácuo. Movendo-se com a rapidez da luz, as micro-ondas são emitidas e absorvidas pelos
objetos que estão em seu caminho. Enquanto o metal reflete a energia das micro-ondas, os
vidros, cerâmicas, papéis e a maioria dos plásticos deixam que essas ondas atravessem seu
corpo. Os alimentos que contêm umidade absorvem bem essa energia. As moléculas de água
respondem às micro-ondas mudando de direção rapidamente e causando a fricção que vai
gerar o calor. Quanto mais longa for a exposição às micro-ondas, mais quente o alimento
ficará, porém sua umidade pode evaporar, fazendo com que se torne seco. Logo, o controle
rigoroso do tempo eda porção ideal é um fator importante para uma operação de sucesso.
Para evitar possíveis exposições à energia das micro-ondas deve-se tomar as seguintes
precauções:
Não tentar operar o forno com as portas abertas, o que pode gerar uma
grande exposição à energia das micro-ondas.
Não colocar nada entre a porta da frente do micro-ondas e o marco dessa
porta.
Não tentar solucionar eventuais problemas com ferramentas caseiras.
Chamar sempre técnicos qualificados para consertar e fazer a manutenção
do seu micro-ondas.
Além do micro-ondas, os fornos denominados combinados também são uma alternativa
eficiente para as cozinhas modernas. Esse tipo de equipamento surgiu no mercado há pouco
mais de dez anos e permite que vários alimentos sejam preparados simultaneamente sem
transferência de odores de um prato para outro.
A vantagem dos grelhados
As chapas de grelhar são equipamentos essenciais, extremamente versáteis e recebem
prioridade na composição e no layout da cozinha. Com elas pode-se preparar quase todos os
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itens quentes do café da manhã e também todos os alimentos grelhados do almoço e jantar.
Os cozinheiros dizem que as grelhas dão um sabor mais apurado às carnes e explicam que
esse sabor vem da fumaça criada por esse método de cocção.
As chapas de grelhar modernas têm a vantagem de esquentar com rapidez e transmitir
um calor uniforme, sem deixar pontos frios em sua superfície. As chapas maiores podem ser
reguladas por zonas, o que possibilita preparar diferentes alimentos ao mesmo tempo. Um
exemplo: no café da manhã, com uma chapa de 1,20 m é possível preparar ovos mexidos na
parte superior e panquecas na inferior.
As chapas de grelhar demoram de 15 a 20 minutos para esquentar. Para economizar
energia não se deve deixar a chapa ligada sem estar em uso. A superfície da chapa de grelhar
deve ser mantida sempre limpa e livre de partículas de alimentos queimados. O ideal é limpá-
la quando estiver morna e não quente. Nessa operação, deve-se espalhar um pouco de óleo ou
gordura na chapa e utilizar uma espátula para raspar sua superfície. Em seguida, esfrega-se
bem com uma escova de arame ou um bombril. Depois, é só passar um pano úmido e secar.
Ao ser desligada, a chapa de grelhar deve ser coberta com uma fina camada de óleo.
Carnes
Atualmente, as carnes só entram nos grandes estabelecimentos de duas formas: fatiadas e
padronizadas ou por peças. No primeiro caso, como já vimos antes, o custo é inicialmente
maior, mas o controle é total e evita-se o desperdício. Além disso, as porções padronizadas
facilitam o processo de estocagem.
No caso da compra por peças (carnes, aves ou peixes), o ideal é que se tenha uma
planilha de perdas no momento da limpeza. Um exemplo: um peixe de 3 kg, depois de
retirados cabeça, rabo e peles, fica com apenas 1,2 kg. Ou seja, há uma perda de 60%, que
pode variar dependendo do tipo de peixe. Isso vale também para aves, outras carnes e frutos
do mar. Essas informações são passadas para o setor de custos, para que se tenha um padrão
de perdas aceitáveis para cada produto.
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Depois de limpas, as peças são porcionadas em função dos cardápios de cada
restaurante. Teremos possivelmente porções menores para entradas e outras maiores para o
prato principal. O corte e o tamanho das porções para o serviço à la carte também poderão
ser diferentes daqueles para bufês. O passo seguinte é entregar as porções aos respectivos
setores (no caso dos eventos, deve-se preparar a mise-en-place, dispondo a carne em
tabuleiros) ou estocá-las no freezer, cobertas por filme plástico e com etiqueta identificando o
produto e a data.
Alimentos frios
Amaneira correta de manusear, limpar e estocar os alimentos frios, como cenoura, alface,
aipo, repolho e outros ingredientes para as saladas, é extremamente importante para que os
produtos se mantenham frescos, viçosos e atraentes. Eis a melhor forma de manusear alguns
alimentos:
Alface
As folhas verdes que ficam na parte mais externa e o coração da alface
devem ser removidos. Deve-se lavar cuidadosamente folha a folha para
garantir a eliminação de impurezas e sujeiras e, em seguida, fazer a imersão
das folhas em solução clorada (com concentração de 100 a 200 ppm) durante
15 minutos. Depois as folhas são enxaguadas em água corrente. A seguir,
pode-se utilizar uma solução com 2% de vinagre (duas colheres de sopa de
vinagre para um litro de água) para remover os últimos resíduos. As folhas
são, então, escorridas e guardadas em utensílio com tampa ou coberto com
filme plástico. Quando guardadas em sacos plásticos, esses devem ser
etiquetados e imediatamente postas na câmara fria. Aquelas estocadas por
períodos maiores que um dia devem ser examinadas diariamente, para que
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sejam removidas as folhas velhas e/ou amareladas.
Aipo
Requer um tempo maior de lavagem para remover a sujeira que se acumula
nas canaletas dos talos durante o período de crescimento. Deve-se cortar as
folhas dos talos e o coração duro e descartá-los. Em seguida, repetir o
procedimento de higienização mencionado para a alface.
Cenoura e rabanete
Devem ser lavados com uma escova especial de legumes, depois que os talos
e as folhas tiverem sido removidos.
Depois de limpos, passados em solução clorada e enxaguados, são levados
para secagem e guardados em caixas ou sacos plásticos com etiquetas que
indiquem a data da embalagem.
Repolho e outros ingredientes para saladas
Devem ser colocados na pia ou em um recipiente com água fria, onde possam
ser bem-lavados. Depois de limpos, esses produtos também devem ser
higienizados antes de serem embalados e guardados nos sacos plásticos com
etiquetas que indiquem a data da embalagem. Depois de higienizados duram
24 horas.
Frutas frescas
Se mantidas em uma refrigeração adequadamente baixa (o mais próximo
possível de 0º C e nunca superior a 7º C), podem durar várias semanas. Mas,
assim que são retiradas da câmara fria, devem ser usadas logo, porque se
deterioram rapidamente. Uma vez cortadas e descascadas, as frutas tendem a
ficar com uma coloração escura, quase preta, o que pode ser corrigido se as
mergulharmos numa solução de limão e água (uma porção de limão para 10
de água). Esse procedimento devolve às frutas o seu frescor.
As frutas cobertas com filme plástico permanecem frescas apenas por 24
horas.
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Em muitos casos pode-se usar as sobras de legumes cozidos em sopas, canjas e
cassoulets. As sobras dos legumes que são estocadas devem ficar em um recipiente de aço
inoxidável, coberto com filme plástico. Essas sobras não devem ser guardadas por mais de
dois dias em refrigeração normal. As sobras de legumes que forem usadas em saladas ou
sopas devem estar na temperatura ambiente antes de serem misturadas com os outros
ingredientes mais quentes.
Batatas cozidas ou massas (talharim, lasanha, espaguete etc.) podem perfeitamente, ser
acondicionadas em recipientes de aço inoxidável ou de plástico, mas devem estar cobertas
com filme plástico, para evitar que desbotem ou ressequem. Não devem ser guardadas por
mais de três dias. Se a batata for preparada com ovos ou leite não é recomendável guardá-la
por mais de 24 horas. A batata deve ser guardada em recipientes pequenos e rasos para que o
calor se dissipe rapidamente quando refrigerada.
Sobremesas: manuseio e estocagem
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Tortas, bolos, pudins e outras sobremesas devem preferencialmente ser servidos no dia em
que são preparados. Mas a venda incerta desses produtos muitas vezes origina sobras. As
tortas e bolos que não foram fatiados manterão por mais tempo suas qualidades, no
refrigerador. As tortas e bolos fatiados devem ser envoltos em filme plástico sem furos ou
aberturas e também guardados no refrigerador. Bolos de chocolate ou outros que tenham
cobertura tendem a perder o seu frescor com a mudança de temperatura. Para consumo no
mesmo dia, o idealé mantê-los em temperatura ambiente. Caso não sejam consumidos, o
melhor é descartá-los.
As tortas, bolos e bombas de chocolate com recheio de creme devem ficar guardados no
refrigerador até serem servidos. As sobras dessas sobremesas que ficaram expostas em
temperatura ambiente devem ser descartadas. A importância da refrigeração e do consumo
em 24 horas se explica pelo fato de que as sobremesas que levam recheio de creme são muito
mais vulneráveis à contaminação por bactérias.
Pudins e musses são produtos perecíveis e também devem ser refrigerados até o
momento do consumo. As sobras desses produtos devem ser guardadas em pequenos pratos
ou potes, cobertas com filme plástico e etiquetadas antes de irem para o refrigerador ou
câmara fria. Depois de 24 horas devem ser descartadas.
A gelatina não se deteriora rapidamente, a não ser que esteja misturada com frutas ou
creme. Deve ser coberta com filme plástico e etiquetada, com indicação da data de preparo,
antes de ir para a câmara fria.
A melhor política para as sobras ainda é esta: na dúvida, jogue fora. A pequena
economia que se tem com a utilização de sobras pode ocasionar consequências desastrosas
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A
caso ocorra uma intoxicação ou envenenamento. Nesse caso, o restaurante será o maior
prejudicado e o gerente de A&B e o chef perderão seus cargos.
Refrigeração
cima de 4º C , os micro-organismos perigosos já começam a se reproduzir, sendo
mais rápida a multiplicação quando a temperatura passa de 10º C . Sendo assim, o
processo de refrigeração tem que ser rapidamente efetuado em relação aos alimentos
pré-preparados, para que se evite uma possível multiplicação. Para isso, deve-se:
• Colocar os alimentos pré-preparados em recipientes rasos, no máximo com 10 cm
de altura.
• Distribuir os recipientes na geladeira ou câmara frigorífica de forma que permita a
circulação do ar frio.
• Manter os produtos sob refrigeração identificados e com prazo de validade
informado, além do nome do fornecedor/fabricante, quando necessário.
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Importante: Nas geladeiras ou câmaras frigoríficas, os produtos prontos para
consumo ou industrializados devem ocupar as partes superiores. Nas partes mais
baixas devem ficar os produtos crus (muito propensos à contaminação), para não haver
contaminação cruzada.
Fonte:
SÉRIE QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR
Cartilha 3 – As Boas Práticas II
SENAC – Departamento Nacional
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Congelar e descongelar
s câmaras frias guardam alguns dos maiores tesouros da cozinha. Mas
guardam também segredos, pois a arte de congelar e descongelar alimentos
exige uma série de técnicas e conhecimentos que variam de alimento para
alimento.
Congelar é um excelente método para preservar os alimentos por longos períodos. Esse
tempo, porém, não deve exceder os limites de cada gênero. Isto é, cada produto tem um
tempo máximo para permanecer congelado. O produto deve estar perfeitamente
acondicionado e a temperatura deve ser constante: – 24ºC. Vamos às técnicas de
congelamento e descongelamento dos principais alimentos:
Ovos
Difíceis de descongelar, por serem extremamente compactos e perecíveis. Se
os deixarmos no refrigerador em uma temperatura de 3 a 9º C descongelarão
vagarosamente e a gema ficará bastante dura. Se descongelados em uma
temperatura mais alta, de 10 a 15º C, ficarão expostos às bactérias em sua
casca. Ovos não devem jamais ser descongelados em temperatura ambiente.
O primeiro passo é pôr o recipiente com os ovos congelados em uma pia
cheia de água fria. A água deve estar no nível do recipiente, sem cobri-lo. Se
a pia tiver suspiro, deve-se deixar a água escorrer durante o tempo do
descongelamento.
Carnes e peixes
As carnes porcionadas que não tenham mais de 1,5 cm de espessura, macias
e que normalmente requerem pouco tempo de descongelamento, podem ser
preparadas ainda congeladas. Hambúrgueres, filés até 170 g e bifes à
milanesa são exemplos para esse tipo de procedimento.
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Carnes com mais de 1,5 cm de espessura e que requerem um período mais
longo de cozimento devem entrar no processo de descongelamento antes de
serem preparadas. Os pedaços grandes de carne de boi – como peças inteiras
de filé-mignon, maminha, alcatra e picanha – devem ser descongelados antes de
irem para o forno. Geralmente as carnes são retiradas da câmara fria e
descongeladas na geladeira. O filme plástico que protege a carne armazenada
na câmara fria não deve ser retirado quando a carne for posta na geladeira.
Em temperaturas normais (0 a 4ºC), a carne pode ser descongelada e usada em
até cinco dias. Muitos restaurantes guardam a carne por períodos longos,
controlando cuidadosamente sua temperatura e umidade, para evitar o
envelhecimento. Carnes envelhecidas permitem a ação das enzimas dentro de
suas fibras e tecidos, gerando mudanças no gosto, aparência e textura. Carnes e
peixes devem ser congelados até no máximo 24 horas depois de serem
manipulados. Exceção à regra é a carne de boi, que tem uma vida útil bem
maior e pode ser guardada na geladeira por mais tempo. A carne de boi fresca
dura até dois dias na geladeira. Costelas e steaks, até cinco. Pedaços pequenos
de carne e de fígado de galinha devem ser colocados em plásticos
hermeticamente fechados e em seguida congelados. O peixe pode ser guardado
em recipientes plásticos ou sacos plásticos hermeticamente fechados,
etiquetados e postos no freezer. O filé de peixe pode ser guardado empilhado em
várias camadas, intercaladas por papel encerado, para que possam ser
separadas na quantidade necessária na hora de descongelar. A mesma técnica
vale para os bifes de carne bovina ou suína.
Legumes
Alguns legumes contêm muita água. Nesse caso, devem ser descongelados
antes de serem cozidos. Quando os legumes não têm muita água, são cozidos
congelados.
De maneira geral, os legumes congelados se separam facilmente quando
retirados dos sacos plásticos e a maior parte pode ser cozida sem ter que
passar pelo processo de descongelamento, indicado mesmo só quando os
legumes estão grudados e duros.
Bolos e tortas
Devem permanecer congelados até serem usados.
Uma vez descongelados, não podem voltar a ser congelados. Os bolos e
tortas que serão servidos frios devem ser removidos do freezer ou da câmara
fria três ou quatro horas antes de serem consumidos, devendo ser
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A
descongelados na geladeira. Os bolos que serão consumidos à temperatura
ambiente devem ser deixados fora da geladeira ou do freezer por duas ou três
horas antes de serem servidos. O produto deve permanecer no recipiente
original o maior tempo possível, para não ressecar. Ao servir bolos e tortas
frios, deve-se fatiar apenas as porções que serão consumidas. As porções
fatiadas devem ser guardadas na geladeira até o momento de serem servidas.
As tortas que são esquentadas ou assadas antes de serem servidas devem ser
tiradas do freezer e colocadas diretamente no forno. Essas tortas nunca
devem ser descongeladas na temperatura ambiente.
Para saber mais
seguir transcrevo trechos retirados de cartilhas produzidas pelo Senac
(Departamento Nacional), com apoio do Senai, Sesi, Sebrae, Sesc e da Agência
Nacional de Vigilância Sanitária, para orientar os processos de congelamento e
descongelamento seguros, dentro do que prevê o sistema de Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle (APPCC).
Congelamento
O congelamento evita a multiplicação dos micro-organismos. Entretanto, se o
mesmo for demorado, os micro-organismos ou bactérias podem se multiplicar,
especialmente no interior do produto.
Para que o congelamento de matérias-primas ou de alimentos prontos seja mais
rápido, devem ser adotados os seguintes procedimentos:
– Colocar os produtos em recipientes rasos com altura máxima de 10 cm. Não se
deve colocar volumes maiores que o recipiente porque o centro do alimento
demoraa congelar e os micro-organismos podem se multiplicar.
– Distribuir os recipientes para congelar, não colocando um sobre o outro, de forma
que o frio circule em toda a volta dos mesmos. Em caso de necessidade, faz-se
sobreposição em cruz, desde que o recipiente seja retangular e que permita espaço
mínimo de 5 cm entre o alimento e o fundo do recipiente sobreposto.
Descongelamento
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No descongelamento, acontece o inverso do congelamento. A temperatura fica
logo mais alta na superfície (por isso os micro-organismos podem se multiplicar),
enquanto no interior o produto ainda está congelado.
Para a etapa de descongelamento, é importante verificar alguns pontos:
– O descongelamento deve ser feito em ambiente refrigerado com temperatura ao
redor dos 4ºC, com tolerância para até 10ºC (em câmara frigorífica ou geladeira). É
o procedimento mais indicado e seguro, pois mantém as características próprias do
produto.
– O descongelamento pode ser iniciado à temperatura ambiente ou sob água
corrente, mantendo-se o alimento fechado em uma embalagem plástica.
Em qualquer um desses processos, a temperatura de superfície do produto deve
ser acompanhada para que, ao atingir entre 3 e 5ºC, o alimento seja colocado sob
refrigeração (em torno de 4ºC), para que o descongelamento se complete.
– Sempre que possível, utilizar o forno de micro-ondas para o descongelamento ser
mais rápido.
– Pedaços (ou peças) com até 1,5 kg podem sofrer cocção direta sem ter que passar
pelo descongelamento.
Atenção:
– Em relação aos pescados, o preparo deve ocorrer após o término do
descongelamento.
– Já no caso de carnes, o preparo pode ocorrer até três dias depois, desde que estejam
mantidas em temperatura de 4ºC, com tolerância para até 10ºC.
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O espaço, os profissionais e suas funções
Rotina e operação de restaurante
Utensílios e equipamentos
Tipos de serviços
A importância de um bom ambiente
Mobiliário
Iluminação
Som e temperatura
Princípios de excelência
Princípios gerais de higiene
Talento para gerenciar a qualidade
Em busca da fidelização
Cultura alimentar
Mais algumas informações sobre restaurantes
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O espaço, os profissionais e suas funções
uando uma pessoa decide ir a um restaurante, não está pensando somente em
se alimentar. O cliente também está em busca de um bom ambiente, prestígio e
atenção – o que inclui serviço impecável, limpeza e, claro, excelente comida. É
o efeito combinado de todos esses elementos que vai influenciar a satisfação
do cliente. Comer fora é uma experiência total, que passa não só pelo paladar, mas por todos
os outros sentidos. E cabe ao gerente de Alimentos e Bebidas satisfazer plenamente os
desejos dos clientes sem perder de vista as metas de venda e rentabilidade.
Para isso, além de dominar bem as ferramentas de marketing, ele deve utilizar
eficientemente as habilidades de liderança e gerenciais. Também cabe ao gerente de A&B
coordenar e distribuir todo o pessoal envolvido no atendimento ao cliente. Depois de abordar
os aspectos relacionados ao funcionamento da cozinha e sua respectiva equipe, passamos
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agora para o detalhamento de toda a estrutura de sala e bar. O ideal é apresentar os cargos
relacionados a esses setores, com suas respectivas funções. O ponto de partida é o
organograma, que pode variar de restaurante para restaurante, de hotel para hotel, mas que, de
maneira geral, se apresenta da seguinte forma:
Apresentado o organograma básico, vamos à descrição dos cargos.
Maître executivo
Reporta-se diretamente ao gerente de Alimentos e Bebidas e chefia todos os funcionários do
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setor de restaurante. Normalmente, o maître executivo responde pelo restaurante principal do
hotel. Ele pode ou não supervisionar os maîtres de outros restaurantes.
Objetivos principais
Supervisão das condições de higiene e limpeza das instalações dos
restaurantes e locais de armazenamento, proporcionando sempre um
ambiente limpo e agradável aos clientes.
Administração econômica do setor subordinado, através da utilização
racional dos suprimentos, controle rigoroso dos par stocks (estoques fixos) de
louças, pratarias, copos, roupa etc., e aproveitamento ideal do quadro de
funcionários.
Formação e treinamento contínuo dos funcionários subordinados, baseando-
se nas descrições de cargos, fluxogramas, normas e procedimentos
estabelecidos no manual de A&B e no manual de Boas Práticas para serviços
de alimentação.
Responsabilidades principais
Administrar, conduzir e coordenar todo o serviço do setor de restaurantes,
segundo as diretrizes acordadas com o gerente de A&B e conforme o
conceito de exploração do hotel, zelando para que:
– O atendimento aos clientes seja cortês e eficiente.
– A lucratividade do setor seja assegurada, através de vendas sempre crescentes.
– Os custos sejam considerados e controlados.
– As instalações e os aparelhos sejam tratados cuidadosamente, a fim de preservar o seu valor.
Controlar o desempenho dos funcionários do setor e delegar tarefas de
supervisão segundo as necessidades.
Analisar em conjunto com o gerente de A&B e o chef as ofertas da
concorrência e opinar no âmbito de suas responsabilidades, no planejamento
da oferta do setor de restaurantes.
Organizar e controlar em conjunto com um funcionário do departamento
financeiro o levantamento mensal do inventário operacional, segundo as
instruções e os procedimentos estabelecidos pelo gerente-financeiro.
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Tarefas principais
Preparação
Informar-se junto ao chef sobre as sugestões do dia e a oferta que deve ser
vendida com mais ênfase.
Preparar um estoque de vinhos adequado, conforme a relação de oferta e
demanda do restaurante.
Reunir todos os funcionários do restaurante antes do início do serviço para
dar informações sobre a oferta variável, sua preparação e composição.
Controlar a apresentação das mesas, a arrumação do ambiente e a
preparação adequada da mise-en-place.
Controlar a aparência e a higiene pessoal dos funcionários do setor.
Atendimento
Receber,cumprimentar e acompanhar os clientes que chegam.
Anotar os pedidos de comidas e bebidas dos clientes, dando sugestões e as
informações necessárias.
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Coordenar o atendimento dos garçons e cumins desde o serviço de couvert,
até o serviço de café.
Supervisionar os procedimentos de cobrança, a fim de evitar qualquer erro.
Agradecer a visita e acompanhar os clientes até a saída do restaurante.
Atender a todas as queixas dos clientes, tomando as providências necessárias
no âmbito de sua competência.
Controle
Supervisionar o atendimento e o desempenho de todos os funcionários do
setor.
Verificar a apresentação e o porcionamento dos pratos, providenciando, em
conjunto com o chef, as devidas correções.
Controlar a apresentação da oferta preparada pelo barman.
Controlar e reportar à gerência diariamente as vendas de comidas e bebidas
e o número de couverts servidos.
Anotar no log book (livro de ocorrências) qualquer queixa dos clientes e/ou
ocorrências com clientes e/ou funcionários que precisem de uma intervenção
da gerência.
Planejamento
Entrevistar todos os funcionários a serem contratados para o seu setor.
Avaliar o desempenho dos seus funcionários.
Elaborar escalas de serviço, folgas e férias dos seus funcionários.
Planejar e executar o treinamento contínuo da sua equipe.
Fazer as requisições de reposição de suprimentos e utensílios para o dia
seguinte, de acordo com os par stocks estipulados.
Participar das reuniões semanais do setor de A&B.
Sommelier
Participa de todo o processo relacionado ao serviço de vinho no restaurante. É um cargo
geralmente encontrado nos restaurantes principais dos hotéisde grande porte e em
restaurantes finos. Junto ao cliente, ele atua logo após o maître ter anotado o pedido. Cabe ao
sommelier sugerir o consumo de vinhos, indicando o que melhor acompanha a refeição
solicitada. Após a indicação e a aceitação por parte do cliente, ele leva a garrafa até a mesa,
faz a apresentação e inicia o processo de abrir e servir o vinho. Muitos sommeliers utilizam
um pequeno provador de prata, normalmente num colar de prata. Antes de oferecer ao cliente
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para a prova do vinho, faz a degustação. Se ficar satisfeito, passa então ao cliente para provar.
Responsabilidades
Orientar a compra e a organização dos estoques de vinhos.
Elaborar a carta de vinhos.
Dar orientação aos clientes.
Servir vinhos aos clientes.
Atender às reclamações dos clientes.
Controlar o inventário de vinhos.
Controlar os materiais permanentes, equipamentos e utensílios relacionados
ao serviço de vinho.
Zelar pela conservação e manutenção dos equipamentos e materiais do seu
departamento.
Substituir o maître quando necessário.
Orientar seus funcionários.
Chefe de fila de restaurante
Reporta-se diretamente ao maître executivo e chefia garçons e cumins.
Objetivos principais
Oferecer um atendimento cortês e eficiente aos clientes, cumprindo o alto
padrão de serviço estabelecido pela gerência do hotel.
Cumprir as normas,os procedimentos e as tarefas estabelecidos no manual de
A&B e no manual de Boas Práticas para serviços de alimentação.
Responsabilidades principais
Supervisionar o atendimento e o desempenho dos garçons e cumins da casa.
Coordenar as tarefas no âmbito de suas responsabilidades. Substituir o
maître de restaurante durante sua ausência.
Colaborar com toda a equipe da casa, a fim de satisfazer os clientes e
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cumprir as diretrizes estabelecidas para o setor.
Tratar as instalações e os aparelhos cuidadosamente, a fim de preservar seus
valores.
Tarefas principais
As mesmas do maître, a quem substitui, em caso de ausência, e com quem
colabora, quando necessário.
Hostess
Reporta-se diretamente ao maître executivo e tem como principal objetivo oferecer um
atendimento eficiente e cortês aos clientes. No Brasil, essa função é exercida de forma
incompleta, pois a hostess se limita a receber os clientes na porta do restaurante, quando
deveria assumir todas as tarefas relacionadas abaixo:
Responsabilidades principais
Recepção aos clientes.
Criação de um arquivo de clientes habituais e VIPs.
Supervisão e coordenação de atendimento aos clientes em relação à
solicitação de reservas.
Criação de um ambiente aconchegante, conforme o conceito elaborado pela
gerência de Alimentos e Bebidas.
Tarefas principais
Receber, cumprimentar e acompanhar os clientes do restaurante.
Atender às solicitações de reservas durante o seu expediente.
Coordenar as solicitações de reservas em relação a horários e ocupação de
mesas.
Colaborar com o maître e os funcionários do restaurante.
Auxiliar no levantamento mensal do inventário operacional.
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Garçom/garçonete
Reporta-se diretamente ao maître e tem como principal missão oferecer um serviço rápido,
eficiente e atencioso aos clientes do restaurante. Para isso, deve preencher alguns requisitos
básicos e cumprir as normas, os procedimentos e as tarefas estabelecidos nos manuais de
A&B e de Boas Práticas para serviços de alimentação.
Responsabilidades principais
Atendimento aos clientes do restaurante e/ou bar no que se refere ao serviço
de comidas e bebidas.
Arrumação impecável das mesas e do ambiente do restaurante e/ou bar.
Preparação da mise-en-place e montagem das mesas e bufês, segundo as
instruções de seu superior.
Tratar as instalações, os aparelhos e equipamentos do setor com a maior
cautela, a fim de preservar os seus valores.
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Tarefas principais
Apresentar-se ao maître no horário estipulado, já uniformizado(a).
Preparar as diferentes mise-en-places e montar as mesas segundo as
instruções do seu superior.
Preparar os utensílios de trabalho da cozinha e copa e organizar o seu local
de trabalho.
Conservar a praça de serviço, mantendo-a sempre limpa e livre de objetos
desnecessários. Praça, em um restaurante, significa o conjunto de mesas sob
a responsabilidade de um garçom ou garçonete.
Servir o couvert.
Anotar o pedido de alimentos.
Fazer e retirar todos os pedidos (cozinha e bar).
Servir os alimentos e as bebidas.
Transmitir qualquer reclamação ou comentário dos clientes a seu superior, a
fim de que sejam tomadas as providências necessárias.
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Participar das reuniões do setor.
Auxiliar no levantamento mensal do inventário operacional do restaurante
e/ou bar.
Limpar equipamentos e utensílios de trabalho.
Preparar aparadores e mesas auxiliares.
Organizar carrinhos de bebidas, frios e sobremesas.
Conferir a nota, apresentá-la ao cliente e cobrar.
Executar qualquer outra tarefa, segundo as instruções de seu superior.
Pré-requisitos para a função
Para exercer de forma eficiente sua função, é recomendável que os
garçons/garçonetes tenham boa apresentação e higiene e razoável conhecimento
sobre os seguintes tópicos:
História do restaurante e/ou bar.
Organograma dos departamentos do restaurante e do setor de A&B, com
seus respectivos cargos e tarefas.
Organização física do restaurante, do bar e da copa.
Aparelhos e utensílios do salão.
As bebidas do bar.
A carta de vinhos.
Os pratos do cardápio e suas possíveis alterações.
Os ingredientes e a montagem de cada prato do cardápio.
Segurança no trabalho e prevenção de incêndio.
Língua portuguesa (escrita e falada).
Os principais condimentos e produtos alimentares.
As principais técnicas de produção de alimentos.
Organização da cozinha.
Operações e controles do caixa.
Normas de conduta do estabelecimento.
Cumim
Ésubordinado ao maître e ao supervisor do restaurante. Assim como o garçom, tem como
principal missão oferecer um serviço rápido, eficiente e atencioso aos clientes da casa.
Responsabilidades principais
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Auxiliar os garçons a servir a oferta de comidas e bebidas aos clientes do
restaurante e bar, de acordo com as normas e os procedimentos estabelecidos
nos manuais de A&B e de Boas Práticas para serviços de alimentação.
Tratar as instalações, os aparelhos e utensílios do setor com a maior cautela,
a fim de preservar os seus valores.
Tarefas principais
Apresentar-se ao maître ou supervisor do restaurante no horário estipulado,
já uniformizado.
Auxiliar na preparação das diferentes mise-en-places e na arrumação das
mesas, segundo as instruções de seu superior.
Preparar os utensílios de trabalho da cozinha e copa e organizar o seu local
de trabalho.
Ajudar aos garçons a:
– Servir os diferentes pratos, desde o couvert até o café.
– Servir as bebidas.
– Limpar as mesas entre os diferentes serviços de pratos (couvert, entrada, prato principal,
sobremesa e café).
– Montar a mise-en-place das mesas durante o serviço.
– Conservar as praças de serviço sempre limpas e arrumadas.
– Participar das reuniões do setor.
– Auxiliar no levantamento mensal do inventário operacional do restaurante.
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Rotina e operação
uando se trata de encantar o cliente, todos os detalhes devem ser levados em
conta. O que significa dizer que o trabalho no restaurante começa muito antes
do primeiro cliente sentar-se à mesa e fazer seu pedido. Tudo deve ser
planejado e arrumado minuciosamente, para evitar (ou pelo menos minimizar)
o risco de imprevistos. Como no teatro, existe um script que deve ser seguido à risca desde o
momento em que o cliente entra no restaurante até o momento em que ele sai.
A chamada mise-en-place é uma etapa vital nesse processo, pois inclui todas as tarefas
relacionadas à preparação dos utensílios, equipamentos e produtosque vão atender às
necessidades do cliente. São muitas as providências. E os menores detalhes, se esquecidos,
podem comprometer seriamente o atendimento. Exemplo: o garçom tira o pedido de um
crepe suzette, uma sobremesa flambada à frente do cliente em um réchaud. Depois de montar
o réchaud, o garçom percebe, ao tentar acender a espiriteira (recipiente onde se coloca o
álcool para queimar e formar uma chama capaz aquecer a preparação), que não há álcool. Ele
sorri amarelo para o cliente, pede desculpas e sai para buscar álcool. Chega ao aparador e
percebe que não tem álcool. Entra na copa desesperado e pede álcool. O copeiro diz que o
que restava na última garrafa foi usado para limpar os talheres. O garçom volta à mesa, com
um sorriso agora amarelíssimo, pede desculpas novamente, e diz que não poderá fazer a
sobremesa ali pois não tem álcool para flambar, mas pode prepará-la somente na cozinha.
Com isso, não só deixamos de encantar o cliente, como também o decepcionamos.
Outro exemplo: um cliente entra no restaurante e pede uma mesa para duas pessoas. O
maître indica uma mesa aconchegante e discreta, para preservar ao máximo sua privacidade.
Puxa a cadeira da senhora, traz o cardápio e… quando ele é aberto, cai um pedaço de alface
no colo da cliente, que estreava um vestido.
Para evitar constrangimentos desse tipo, existe um recurso muito simples, conhecido
como checklist. O ideal é que cada restaurante desenvolva um (ou vários) checklist, baseado
em suas especificações e peculiaridades. E ele deve ser dinâmico, pois estamos sempre
acrescentando ou excluindo detalhes. Para facilitar a checagem de todos os itens, cada setor
deve também desenvolver checklists específicos, pois a cozinha, o bar, o salão, a caixa e
outros setores têm diferentes rotinas.
Há duas formas de usar o checklist:você pode utilizá-lo durante a montagem da mise-en-
place, para ir lembrando dos itens; ou pode executar a montagem e depois usá-lo somente
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como uma verificação de que nenhum detalhe foi esquecido. Melhor ainda é misturar as duas
opções, para que seu trabalho seja o mais profissional possível.
Checklist básico de salão
Mesas limpas e alinhadas.
Moletom limpo e esticado (usado sob a toalha, para amortizar ruídos).
Toalha limpa, centralizada, sem manchas ou furos, e/ou jogos americanos
limpos, sem manchas e secos.
Guardanapos dobrados e limpos nas mesas.
Cadeiras limpas e alinhadas.
Almofadas das cadeiras limpas e sem manchas.
Piso limpo, seco e encerado ou com carpete limpo e sem manchas.
Paredes limpas e sem marcas de mão ou gordura ou outras manchas.
Quadros alinhados e limpos.
Talheres alinhados, limpos e sem manchas.
Cardápios limpos e em ótimo estado.
Copos alinhados, limpos e sem manchas.
Cinzeiros limpos (na área de fumantes).
Pratos-base (show plate) limpos e alinhados.
Decoração da mesa centralizada e em perfeito estado.
Aparadores limpos e completos, com:
– Ménage (conjunto de saleiro e pimenteiro) montada.
– Talheres limpos e sem manchas.
– Pratos limpos e sem manchas ou quebras.
– Copos limpos e sem manchas.
– Guardanapos dobrados.
– Toalhas limpas.
– Panos de serviço limpos.
– Panos de copa limpos.
– Álcool.
– Talco para retirar gordura da roupa.
– Comandas.
– Canetas com carga e em bom estado. De preferência, com a marca do estabelecimento. Não há
nada pior do que solicitar ao cliente que assine a nota usando uma caneta da concorrência.
– Cardápios limpos e atualizados.
– Bandejas limpas e com forro.
– Escova (feiticeira) para migalhas de comida.
– Lixeira em local reservado, com pedal e saco de lixo novo.
– E muitos outros itens, como pegadores de gelo, moedores de pimenta, baldes para vinho, jarras de
água, galheteiros, cafeteiras, bules de café, espátulas para bolo, bules de chá, bandejas, suporte
para as bandejas, baldes para uso variado, números para as mesas etc.
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Utensílios e equipamentos
qualidade dos suprimentos, dos utensílios e dos equipamentos certamente vai
influir no produto oferecido ao cliente e no nível de serviços do restaurante.
Por isso, comprar é muito mais do que pegar o telefone e fazer um pedido.
Além do preço e da qualidade, é preciso levar em conta muitos outros fatores.
A manutenção é um deles. No caso de copos, por exemplo, devemos nos perguntar antes
como vamos lavá-los (temos racks apropriados?) e onde vamos estocá-los. São preocupações
simples, mas que podem evitar grandes prejuízos.
É também uma questão de coerência: assim como pratos e copos caros não são usados
em um restaurante fast-food, não se pode usar pratos e copos comuns em um restaurante de
categoria ou cinco estrelas. Além de facilitar o inventário e a reposição, uma padronização
ajuda os funcionários a não se confundirem com a louça e os copos a serem usados nos
diferentes serviços.
Sob a supervisão do gerente de A&B e do maître, os funcionários do restaurante devem
criar hábitos para que haja uma limpeza eficiente e manutenção constante de todos os itens,
garantindo a satisfação dos usuários. Nada pior que garfos tortos, talheres mal-lavados e
louça quebrada ou lascada.
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Uma preocupação importante são as quantidades necessárias de utensílios como pratos
rasos e fundos, talheres, copos, xícaras, pires, açucareiros, toalhas, guardanapos etc.É lógico
que isso pode variar de casa para casa, mas o ideal é que o número de peças corresponda a
uma vez e meia o número de lugares (ou mesas, no caso do açucareiro) no restaurante, além
de 10% de reposição, que fica no almoxarifado. Ou seja: se um restaurante tem 100 lugares,
deve ter 150 pratos prontos para o uso e mais 15 no almoxarifado. À medida que o inventário
das peças for indicando as perdas, elas vão sendo repostas.
Normalmente, a perda mensal aceitável gira em torno de 2% da receita do setor. O
percentual de perda é um termômetro eficaz para se medir o nível de satisfação dos
funcionários. Se eles estão insatisfeitos, as perdas tendem a aumentar consideravelmente.
Essas perdas de utensílios e equipamentos são medidas a partir do par stock (estoque
fixo), que é uma lista contendo todos os itens do setor e o número de itens existentes. A partir
dessa lista são feitos os inventários, que mensalmente são checados para que as peças que
faltam sejam repostas e as excedentes devolvidas. Você pode estranhar: peças excedentes?
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Sim, elas existem. Podem vir de outro restaurante, ou do bar, ou do serviço de quarto, e
devem voltar ao local de origem.
Em alguns estabelecimentos vamos encontrar um tipo de louça para cada restaurante.
Isso facilita muitíssimo o controle, mas há, nesses casos, um custo operacional muito mais
alto. A padronização das louças torna bem mais econômico o processo de reposição.
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Tipos de serviços
xistem vários tipos de serviços para atendimento aos clientes de um restaurante
ou banquete. A terminologia muda de tempos em tempos e atualmente os
serviços mais utilizados são os seguintes:
Empratado (ou à americana)
O prato é montado na cozinha e servido na mesa do cliente. É um serviço
simples e rápido, que está se tornando bastante popular nos banquetes, pois
facilita muito a tarefa dos garçons.
À francesa
O garçom serve o cliente diretamente da bandeja. As bandejas são
preparadas na cozinha, considerando o número de pessoas em cada mesa.
Todos os itens são dispostos separadamente, com base nas quantidades
estipuladas antecipadamente pelo chef. Nesse tipo de serviço, o ideal é que os
garçons formem duplas – o primeiro serve a carne e o segundo, a guarnição.
Bufê
A mesa é montada com pratos quentes e frios. O sucesso desse tipo de serviço
depende da apresentação dos diversos pratos. Em banquetes é uma boa
opção, pois satisfaz grande parte dos convidados, seja pela variedade de
pratos, seja pela possibilidadede se servirem várias vezes com discrição.
À inglesa indireto
É um serviço mais elegante, elaborado para eventos de até 30 pessoas. O
maître monta os pratos diante dos convidados, depois de ter apresentado a
bandeja. Para esse tipo de serviço, é fundamental que se tenha um carrinho,
guéridon ou cavalete móvel que possa ser colocado diante da mesa a ser
servida.
À inglesa direto
As bandejas são apresentadas aos clientes e em seguida postas sobre a mesa.
Os clientes montam seus próprios pratos, passando as bandejas entre si.
À diplomata
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E
O alimento é posto na bandeja e apresentado aos clientes pelo garçom. A
diferença em relação ao serviço à inglesa é que as bandejas não vão para a
mesa. Os garçons as seguram, de forma a auxiliar a pessoa que está se
servindo.
À russa (ou serviço de cocktail)
Os alimentos são colocados em bandejas e servidos em seguida aos clientes,
que estão em pé.
Técnicas de réchaud
m bom português, réchaud é traduzido como fogareiro ou aquecedor. Expressões
que não combinam muito com um equipamento artesanal de origem francesa,
geralmente em prata ou aço inox, composto por duas peças: uma base e uma frigideira.
Ele é usado na preparação de pratos à frente dos clientes, em restaurantes finos do
mundo inteiro. Do réchaud podem sair preparações culinárias como massas,
crustáceos, aves, peixes, carnes, omeletes e sobremesas. E, quando se opta pelo uso
desse tipo de equipamento, a mise-en-place é fundamental. Depois da perfeita
higienização dos equipamentos e utensílios, o procedimento é o seguinte:
– Forra-se o guéridon (mesa de apoio) com uma toalha ou napperon (guardanapo
grande).
– Põe-se o réchaud na parte central superior do guéridon.
– Os talheres,garfos e colheres de mesa (que vão fazer os alicates) são postos sobre
um prato, no canto direito superior do guéridon.
– Abaixo dos talheres (alicates) depositam-se os pratos que serão utilizados para
servir os alimentos preparados.
– Na parte central inferior do guéridon (prateleira) fica o alimento a ser preparado.
– No canto superior esquerdo do guéridon localizam-se os condimentos.
– Abaixo ou junto dos condimentos ficam as guarnições ou os ingredientes que
entram na composição dos pratos.
– As bebidas a serem utilizadas são colocadas no canto inferior esquerdo do
guéridon, para que se evite o contato com o fogo e com os efeitos do calor.
Antes de iniciar a preparação de determinado prato no réchaud, o garçom deve
checar a mise-en-place, a receita e a existência dos ingredientes que fazem parte dela,
verificando se todos os utensílios e condimentos estão nos devidos lugares. Desse
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trabalho de checagem depende o bom desenvolvimento do serviço, pois o responsável
por ele não poderá se ausentar após ter iniciado a execução da receita. O profissional
deve executar todo o serviço mantendo o corpo ereto, movimentando as mãos de
maneira coordenada e precisa. A colocação dos ingredientes na frigideira e a dosagem
dos temperos exigem muita atenção, já que o garçom não pode provar o alimento.
Diversos pratos preparados no réchaud devem ser flambados. A técnica de
flambar consiste em aquecer inicialmente a borda da frigideira, pondo em seguida a
bebida para flambar (mais comumente se usa conhaque, rum, vodca, uísque ou licor) e
voltando a frigideira à posição original, lentamente, para que a chama do réchaud
efetue a flambagem desejada. Existem pratos que são servidos logo após a flambagem.
Nesse caso, é aconselhável servi-los com a chama, o que dará maior beleza ao prato e
maior requinte ao serviço.
Por suas características, o trabalho com o réchaud deve ser feito sob rígidas
normas de segurança. Um pequeno descuido poderá provocar acidentes bastante
sérios. O profissional precisa conhecer muito bem o funcionamento e a utilização de
todos os utensílios e equipamentos, que devem estar em perfeito estado. Nos réchauds,
utiliza-se geralmente o álcool como combustível, mas existem também equipamentos
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que funcionam a gás. Alguns procedimentos básicos garantem a segurança:
– Desobstruir a válvula de segurança do réchaud na ocasião do reabastecimento,
para haver passagem livre dos vapores que são formados quando do aquecimento
do combustível.
– Ao reabastecer o equipamento, evitar que o combustível transborde.
– Verificar a firmeza na colocação do pavio, bem como no encaixe do tubo que liga
o combustível ao pavio.
– Ajustar e firmar a trempe ou peça de apoio para as frigideiras, nos encaixes da
unidade-base.
– Nos carrinhos com fogareiro a gás, tomar o máximo cuidado quanto a possíveis
vazamentos de gás durante o manuseio. Verificar os encaixes das mangueiras no
registro do botijão e no fogareiro, bem como o ajuste das braçadeiras.
– Ao usar álcool ou bebidas alcoólicas durante o trabalho, colocá-lo em local distante
do calor e do fogo.
– Evitar sair do local durante o preparo de um prato em réchaud.
– Manter-se permanentemente atento ao serviço.
– Ao preparar um prato em réchaud, o profissional não deve se abaixar. Se, por
acaso, algum utensílio cair no chão durante a preparação, outro profissional deverá
apanhá-lo.
– Se, apesar de todos os procedimentos citados, algum tipo de incêndio ocorrer
durante o trabalho de réchaud, deve-se procurar manter a calma e utilizar um pano
ou uma toalha molhada para abafar a chama. Em casos de maior proporção, usar
extintores e outros equipamentos adequados.
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A importância de um bom ambiente
omo já foi dito na abertura deste capítulo, um bom ambiente é fundamental
para o sucesso de um restaurante. E a criação desse ambiente muitas vezes
também depende do gerente de A&B, especialmente quando se trata da
abertura de hotéis e restaurantes. Nesse caso, as suas opiniões são muito
valiosas para o setor de compras no momento da escolha dos equipamentos e elementos que
vão compor a cozinha, os restaurantes e os bares.
Todo cliente gosta de estar e ser visto em ambientes bonitos e aconchegantes. Uma
decoração correta é sempre importante para criar esse cenário e satisfazer o público-alvo. A
preocupação com a ambientação é ainda maior em estabelecimentos que adotam cozinhas ou
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serviços típicos de outros países ou regiões. Uma cantina italiana, um restaurante francês, um
pub londrino ou uma cervejaria com pretensão de citar o clima da Alemanha devem ter
mobiliário, quadros, uniformes dos garçons, objetos decorativos, cores e outros itens
ajustados à proposta do ambiente. Há cantinas típicas do sul da Itália que se caracterizam pela
exposição exagerada de fotos, quadros, objetos, bandeiras e outros itens. Em algumas delas,
até o teto é usado para pendurar provolones, mortadelas, garrafas de vinho e camisas de
clubes de futebol. Tudo isso cria um clima alegre, informal, descontraído, folclórico – e os
resultados são excelentes. Já os restaurantes que investem nos pratos do norte da Itália têm
uma decoração mais discreta.
Os franceses se dividem, mais comumente, entre os bistrôs, cuja decoração é mais
intensa, quente e informal, e os restaurantes mais sofisticados, com decoração refinada.
Quanto mais clássico o estabelecimento, mais requintada deve ser a decoração. Não é o caso
dos típicos cafés parisienses, onde é comum o toldo externo e portas ou aberturas que
integram o ambiente interno ao externo, onde ficam mesinhas e cadeiras estilizadas para
quem quer apenas tomar um café.
Da França vamos até a Inglaterra, com uma de suas marcas registradas: os pubs. Em
seus ambientes fechados, recomendam-se muita madeira escura, balcões grandes, quadros
típicos, miniaturas ou objetos pendurados nas paredes, torneiras com back light para tirar
chope e prateleiras com grande variedade de marcas de uísque. Os mais luxuosos usam
emblemas heráldicos e poltronas de couro. Outros elementos, como jogos de dardos e caixas
demúsica movidas a fichas, podem ajudar a criar o clima.
Dos Estados Unidos vem um tipo de decoração que está conquistando adeptos em todo o
mundo. É a que privilegia o visual clean, o preferido dos estabelecimentos que se dizem
modernos. Trata-se de uma estética mais típica de Nova Iorque, que inclui entre as principais
características o uso de balcões de mármore, toalhas de linho brancas, corrimões de latões e
quadros despojados e abstratos. Mas, para muitos brasileiros, esses ambientes parecem frios e
não transmitem intimidade, como os de origem europeia. A maior parte da clientela brasileira
prefere os ambientes que seguem as tendências da Itália e as da França e prioriza ambientes
quentes e tradicionais.
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Nos casos de restaurantes que não têm serviço ou cozinha típicos de outros países,
valem o bom-senso, o bom gosto e, claro, o bom conhecimento do público-alvo. Muitas
vezes, cabem adaptações em função das características do local onde se situa o
estabelecimento. É o caso de cidades históricas, de regiões com forte apelo cultural, pontos
turísticos, vilas à beira-mar. Desde a construção ou reforma do restaurante até a decoração,
cada casa deve procurar se integrar e se identificar com essas características. Isso pode ser
feito a partir de quadros e objetos que lembrem a região, sua cultura, seu povo, sua produção
e seu modo de vida. Um exemplo: restaurantes de frutos do mar, quase sempre localizados
em cidades litorâneas, fazem mais sucesso quando têm nas paredes objetos relacionados ao
mar, à pesca, à navegação.
Da mesma forma, em cidades mais procuradas no inverno, como Campos do Jordão,
Petrópolis ou Gramado, a decoração deve ter relação com o clima frio das montanhas. E em
cidades históricas como Parati, Ouro Preto e Salvador, sempre que possível devem ser
incluídos elementos e objetos que remetam ao casario, à cultura, aos tempos do Brasil
Colônia.
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Mas, é bom deixar claro que não existem regras rígidas e que mesmo um restaurante que
não siga nenhuma das orientações citadas pode ter uma excelente clientela. A partir de minha
longa experiência na área posso garantir que esses casos serão sempre exceções. A mensagem
mais importante, aqui, é que o sucesso de um restaurante vai depender não apenas da
qualidade de seus pratos e serviço, mas também de seu ambiente, que deve ser acolhedor,
passar calor humano. É o ambiente que ajuda a criar a identidade do estabelecimento junto ao
cliente. E, como veremos a seguir, nem só de uma decoração adequada são feitos os melhores
ambientes.
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Mobiliário
escolha do mobiliário de um restaurante exige muitos cuidados. Vários itens
devem ser levados em conta: custo, estilo, conforto, durabilidade, facilidade de
limpeza, manutenção e dimensões. Móveis baratos e pouco resistentes podem
precisar de reposição em pouco tempo, o que, no final das contas, acaba saindo
mais caro. Eles devem ter o mesmo estilo e estar harmoniosamente integrados à decoração.
Se o assunto é conforto, todos os detalhes devem ser observados. A altura da mesa e da
cadeira é o primeiro deles. A distância entre elas deve ser adequada e não se pode esquecer
que as pessoas têm diferentes tamanhos. Há cadeiras cujas pernas dificultam a movimentação
do cliente ou funcionário, comprometendo também o equilíbrio e a segurança do serviço
oferecido ao cliente. Outras estragam as meias das mulheres, levando-as a amaldiçoar o local.
Devem ser evitadas as madeiras frágeis, que vergam, soltam lascas e desbotam, causando
péssima impressão ao cliente. O mogno e a imbuia são as mais indicadas, mas estão em
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extinção e custam caro. Boa alternativa é o freijó, que vem sendo usado satisfatoriamente.
No processo de escolha, é sempre bom ver projetos, amostras e até maquetes para teste.
Conhecer o trabalho do fornecedor em outros locais também é útil. Tomada a decisão, o
contrato, além do preço e forma de pagamento, deve especificar tipo de madeira, forma,
estofado, dimensões, garantia de durabilidade, possibilidades de reposição e manutenção. Os
assentos devem ser laváveis e feitos de material contra incêndio. Importante: a data de
entrega deve ser fixada bem antes da data de inauguração, para evitar surpresas com os
atrasos.
Na escolha do fornecedor, um pré-requisito muito importante é a capacidade de repor ou
reformar peças que vão se desgastando. Se um móvel normal pode durar de dez a quinze anos
numa residência, num restaurante sua vida útil dificilmente vai ultrapassar quatro anos.
As cadeiras, especialmente, terão vida curta se não forem resistentes. Mas devem
também ser leves, pois são movidas e transportadas constantemente. Nos locais mais simples,
cadeiras e mesas de plástico são uma boa opção, pela possibilidade de guardá-las empilhadas
e por sua resistência a intempéries, o que as torna recomendáveis para uso em partes externas.
Atualmente, existem no mercado móveis de plástico, fibra ou materiais similares com um
design bastante razoável. Esse tipo de mobiliário, além de prático, barato, também pode ser
muito útil em ocasiões especiais, de excesso inesperado de público.
Mas não se deve esquecer nunca que o mobiliário precisa estar em sintonia com o
ambiente que se quer criar. Se for do tipo sofisticado, nem pensar em mesas e cadeiras de
material plástico ou similar. Nos fast-foods, para dar um exemplo oposto, é comum a
utilização de monoblocos fixos, de materiais resistentes, como a fibra de vidro. As mesas
muitas vezes têm tampo de madeira e revestimento em fórmica, de fácil limpeza e capazes de
enfrentar a grande movimentação.
O tamanho da mesa também é importante. Mesas quadradas com cerca de 70 cm
(laterais) são desconfortáveis e só servem para duas pessoas que vão bebericar e comer
petiscos. Esse tipo de mobiliário dificulta o atendimento quando uma das pessoas decide
fazer uma refeição ou um terceiro cliente quer se sentar. Essas mesas só se justificam em
bares de menor sofisticação, em ambientes muito pequenos ou para clientes solitários. São
mesas comuns, que facilitam adaptações e os mais diversos desenhos quando é preciso armar
o salão com mesas grandes.
As mesas quadradas de 90 cm ou as redondas com 1,20 m de diâmetro, tamanho-padrão
em muitos países, são mais confortáveis e, caso necessário, podem acomodar quatro clientes.
Mais uma vez cabe ressaltar que regras fixas não devem prevalecer sobre o bom-senso. Há
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restaurantes que utilizam diferentes tamanhos de mesa, misturando as maiores com as
menores. Seja qual for o tamanho da mesa, deve-se estar atento a um detalhe:a altura dos pés,
para permitir uma boa adaptação ao piso e evitar que a mesa fique balançando.
Os estofamentos, que também precisam estar integrados à decoração, devem ser fáceis
de limpar, lavar e repor. Nos desenhos multicoloridos ou em xadrez, o desgaste não aparece
tanto, nem a sujeira adere com tanta facilidade como nos tecidos lisos. E é claro que as cores
escuras também apresentam essa vantagem sobre as claras.
Nos móveis que não ficam visíveis, como os da cozinha, do almoxarifado ou do
escritório, a funcionalidade, a durabilidade e o aproveitamento racional do espaço têm
prioridade sobre a estética.
Os móveis podem ser padronizados ou feitos sob medida, exclusivamente para o
estabelecimento. Estes têm a vantagem da originalidade e de uma melhor adaptação ao
projeto, mas costumam ser mais caros – e mais difíceis de serem repostos. Outra vantagem
dos móveis padronizados é o fato de estarem quase sempre disponíveis para pronta-entrega.
Uma opção válida pode ser o uso de móveis usados. Com um pouco de trabalho e
alguma paciência, é possível adquirir peças de ótima qualidade. Um bom caminho para
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descobrir esses móveis são os estabelecimentos que abrem suas portas para fechá-las poucos
meses depois. Também em demolições elojas de antiguidades é possível encontrar móveis e
objetos antigos, e até mesmo portas e janelas, que dão um charme especial à decoração e
podem ser adaptados ao projeto.
Além de mesas e cadeiras, muitos outros elementos compõem a decoração de um
restaurante. Dão a ele charme e personalidade. Alguns desses materiais e objetos – como
obras de arte, couro, madeiras nobres e algumas antiguidades – são caros. Outros têm preços
acessíveis: aquarelas, gravuras, pôsteres, plantas, flores, louça, vasos, sofás, tapetes etc. A
combinação desses elementos e o bom gosto de quem os seleciona podem influir bastante no
desempenho do negócio.
Como já vimos, limpeza é fundamental para o sucesso de um restaurante. Lucro
também. E para garantir um ambiente limpo e evitar prejuízos, é importante levar em conta,
na hora de escolher as peças e os materiais usados na decoração, a facilidade de manuseio e a
resistência. Isso vale para carpetes, revestimentos, cortinas, quadros, pratos, vasinhos de
flores etc. É quase certo que um objeto delicado não sobreviverá muito tempo e que os
difíceis de serem deslocados não serão limpos de forma adequada. Além disso, resistência é
sinônimo de durabilidade e, consequentemente, de melhor aproveitamento do investimento.
Há itens de decoração que são baratos, mas exigem trabalho diário e devem ser bem-
cuidados. É o caso de vasos de flores, uma boa opção em qualquer casa, ou de um jardim,
quando houver espaço, ou, ainda, de um aquário.
Quadros, antiguidades e outros objetos interessantes muitas vezes são obtidos por
permutas. O dono do hotel ou restaurante pode adquirir, por exemplo, uma obra de um artista
plástico de renome e abrir crédito de igual valor para que ele possa gastar em almoços ou
jantares. Tem assim a vantagem extra de ter uma pessoa famosa entre seus clientes, o que é
sempre um motivo de atração. O artista, por sua vez, ganha também ao expor sua obra a um
público selecionado.
As cores, especialmente as das paredes, dão a personalidade da casa e são determinantes
para a aceitação do ambiente pelo público-alvo. Se ele é jovem, os tons berrantes podem
agradar, embora não sejam os mais propícios ao apetite e a uma boa refeição O público mais
maduro prefere tons mais sóbrios, discretos, suaves, tais como o creme e o salmão e
atualmente cores mais claras, em tons pastéis. Alguns decoradores defendem uma
combinação entre cores suaves e quentes.
Mas a escolha das cores também passa pela eventual necessidade de ampliar espaços.
Quando o teto é muito rebaixado, por exemplo, cores claras funcionam melhor que as
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escuras. As cores servem também para estimular o giro rápido de clientes, o que acontece
quando elas são fortes, luminosas e vibrantes, ou para retê-los, quando são mais suaves,
claras ou em tons pastéis. As primeiras provocam giro rápido e menos consumo individual.
As segundas, mais aconchegantes, estimulam a permanência e um maior consumo. O giro
rápido é mais comum no almoço. A noite exige ambiente romântico e suave. A exceção fica
com os estabelecimentos muito procurados, nos quais a relatividade proporciona maior
faturamento, porque sempre há clientes esperando por mesas.
As cores da fachada merecem o mesmo cuidado. Podem atrair a atenção de um cliente
em potencial ou afugentá-lo de vez. A fachada, com suas cores, letreiros, estilo e decoração
de portas e janelas, revela a identidade da casa, a qualidade do ambiente e até dos produtos e
serviços que podem ser encontrados no seu interior.
Experiências recentes demonstram que também na montagem e pintura da cozinha deve
haver uma preocupação estética, pois isso propiciaria um melhor ambiente de trabalho e,
consequentemente, melhores resultados.
A decoração deve levar em conta ainda o bairro, a região, ou a cidade onde se localiza o
restaurante. Há metais, por exemplo, que se oxidam facilmente nas praias. E com certeza
alguns detalhes de sofisticação não ficam bem no ambiente rústico do campo.
A mise-en-place do salão complementa a decoração: toalhas de linho ou algodão de cor
compatível com o ambiente e de tamanho suficiente para sobrar nas bordas da mesa, um
vasinho de flores ou uma vela, pratos e copos de estilo e qualidade, guardanapos
impecavelmente dobrados e higienizados, e os utensílios que serão usados para almoço ou
jantar.
Restaurantes mais sofisticados usam sous-plats (pratos-base), talheres de prata, copos de
cristal de pés longos, toalhas de linho, pratos largos com o logotipo do restaurante em relevo,
castiçais, louça branca etc. Como a decoração e o mobiliário, esses componentes devem estar
de acordo com o ambiente. Ficariam deslocados numa cantina italiana ou num bistrô francês.
O rebuscamento em excesso pode revelar mau gosto, pedantismo e até ignorância.
Todos os componentes que criam o universo visual do estabelecimento devem estar em
harmonia, formando um conjunto coerente. Sofisticado ou simples, o importante é que a casa
revele bom gosto. Há projetos que conseguem integrar o sofisticado e o simples. É comum,
por exemplo, encontrar restaurantes arrojados em termos de arquitetura e decoração que
servem os pratos sobre mesas de mármore ou madeira, com simples jogos americanos.
Dependendo das características do restaurante, a decoração pode custar de 3% a 5% do
investimento. Em locais mais sofisticados, esse percentual pode chegar a 10%.
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Iluminação
projeto de iluminação é fundamental para criar o clima do restaurante e cativar
o cliente. Mas deve ser desenvolvido de forma a facilitar também o trabalho
dos funcionários. Até bem pouco tempo, quase não se dava atenção a esse
aspecto. A luz era usada simplesmente para iluminar o ambiente. Hoje, nos
melhores restaurantes, ela integra a decoração, valoriza o projeto arquitetônico e contribui
para criar um ambiente acolhedor, ressaltando detalhes e a beleza dos pratos.
Deve-se preferir o uso da luz natural, que em nosso país é farta em todas as épocas do
ano. Além disso, ela é mais saudável, eficiente e econômica. Um bom projeto deve prever,
sempre que possível, grandes áreas envidraçadas, claraboias, telhas transparentes. Os efeitos
negativos do excesso de sol podem ser evitados com coberturas, toldos, telhados, vidros
foscos.
O material utilizado no projeto de iluminação deve ser escolhido levando-se em conta
beleza, funcionalidade, durabilidade, facilidade de manuseio, limpeza, manutenção e
reposição, conforto, eficiência etc. A existência de timers e outros aparelhos permite que as
lâmpadas sejam ligadas e desligadas automaticamente, com grande economia de energia, e
que a quantidade de luz seja regulada, de modo que a mesma lâmpada possa ser usada à noite
em intensidade suave e durante o dia mais forte, facilitando o trabalho de limpeza. Essa
versatilidade gera economia, evitando a multiplicação de lâmpadas pelo ambiente.
Mesmo nas horas de funcionamento, há ambientes que exigem luz direta e iluminação
intensa – seja para valorizá-lo, seja para facilitar a localização e a movimentação do cliente.
Outros, ao contrário, são valorizados pela luz indireta, mais suave e aconchegante.
Também o tipo de evento determina a quantidade e a intensidade da luz. Um aniversário
de criança exige muita iluminação, até por uma questão de segurança. Gente jovem em geral
também gosta de ambientes claros, com bastante luz. À medida que vão ficando mais idosas e
sofisticadas, as pessoas preferem uma iluminação mais suave e indireta.
Outro fator determinante na escolha da iluminação é o horário. No almoço, as pessoas
estão com maior disposição, geralmente interessadas em conversar e voltar ao trabalho. Nesse
horário, a luz deve ser mais forte que à noite ou no happy hour, quando o corpo e a cabeça já
reclamam por descanso, um ambiente mais tranquilo.
O projeto de iluminação deve considerar todos os ambientes. Luzes diretas podem
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valorizar a fachada, a entrada, corredores,jardins, obras de arte. A luz também pode ser usada
como objeto de decoração, como no caso dos néons com nomes ou desenhos.
Essa sofisticação toda não precisa se estender às áreas de serviço, tais como refeitório,
vestiário, administração, estoque, etc. Nesses locais, pode-se optar por lâmpadas
fluorescentes, que cansam menos os funcionários, aquecem menos o ambiente, economizam
energia e iluminam melhor. A cozinha exige cuidados especiais, pois nesse espaço é
necessário ver bem a cor dos alimentos e a luz fluorescente muito intensa pode gerar
deformações. O ideal é uma iluminação forte, mas não fluorescente. Outro local que exige
atenção e boa luminosidade é a caixa, onde se lida com valores. Nesse caso, uma boa opção é
o uso de lâmpadas dicroicas, de pequeno tamanho e luz intensa. São mais caras, mas
compensam também pelo belo efeito que produzem sobre o balcão e as garrafas do bar,
placas de sinalização e outros aspectos mais importantes da decoração.
Nos lavabos e toaletes, a iluminação também deve ser intensa. É ali que os clientes
recompõem sua imagem ou retocam a maquiagem. Por isso, as luzes próximas dos espelhos
devem ser intensas. Uma boa dica são as lâmpadas dicroicas halógenas incandescentes.
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Som e temperatura
sonorização é outro fator determinante para o sucesso de um empreendimento.
Se bem-utilizada, se confunde com a decoração e outros elementos, criando
um clima acolhedor, um fundo musical para a conversação, o namoro e
momentos agradáveis. A altura do som e a adequação do repertório à clientela
são itens tão importantes quanto a temperatura do ambiente, que deve variar entre 20 e 26ºC.
Nos dois casos, é fundamental uma vigilância estreita do maître, que na medida do
possível deve atender a pedidos das mesas para que a temperatura e/ou o volume sejam
regulados. Ele deve estar atento também a eventuais defeitos no aparelho ou em uma caixa e
evitar a repetição cansativa das mesmas músicas.
Na seleção de CDs, uma pequena pesquisa entre os frequentadores ou público-alvo pode
ajudar muito. Acredite: a escolha da trilha é bem mais importante que a do equipamento.
Sofisticados aparelhos de nada servem se o volume do som e o tipo de música escolhido não
agradarem à clientela. Especialmente nos bares e restaurantes frequentados por quem tem
mais de 30 anos, a qualidade do repertório tem prioridade sobre a qualidade do som ou a
potência. O equipamento deve ser de uma boa marca, com caixas pequenas, de preferência
ocultas mas em local de fácil acesso, para limpeza e conservação. A boa distribuição das
caixas também é importante para evitar que o som fique alto demais em algum ponto e baixo
demais em outros.
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Princípios de excelência
alamos aqui de vários aspectos ligados à estrutura de um bom restaurante.
Partindo da descrição de cargos, passamos pela rotina do estabelecimento,
pelos tipos de serviços, pelos utensílios e equipamentos necessários, pelo
mobiliário e elementos de decoração, pela iluminação e pela sonorização.
Tudo isso, com seus múltiplos desdobramentos, pode fazer o sucesso ou o fracasso de um
restaurante. Mas há algo que falta mencionar. Ou pelo menos reforçar, sublinhar, ressaltar – o
aspecto humano. São os funcionários que fazem a diferença. O negócio só vai para a frente se
eles tiverem a real preocupação de fazer o que humanamente for possível para satisfazer as
necessidades e vontades dos clientes, se os tratarem como gostariam de ser tratados. Isso só
acontece quando os funcionários se sentem valorizados e motivados. E é esse o maior desafio
do gerente de A&B. Fazer com que seus subordinados cumpram, satisfeitos e corteses, os
princípios de excelência:
Conhecer a operação do restaurante.
Saber executar todas as tarefas exigidas.
Receber os clientes sempre com um sorriso, uma frase acolhedora de boas-
vindas.
Estar apto a responder a todas as perguntas feitas pelos clientes.
Estar arrumado, limpo e com o cabelo cortado e penteado.
Ser capaz de contornar todos os conflitos em potencial, com tato e educação.
Ficar alerta para qualquer coisa que o cliente necessite.
Antecipar os desejos do cliente.
Superar as expectativas do cliente.
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Princípios gerais de higiene
á se foi o tempo em que a negligência com a higiene e o pouco caso com a
saúde dos clientes era uma questão menor. Os tempos são outros e exigem um
bocado nesse quesito. Mais do que uma questão de respeito ao próximo, cuidar
da higiene é hoje questão de sobrevivência empresarial, de segurança. Sai
muito mais barato, em todos os sentidos, prevenir do que remediar. Muitas casas famosas
sofreram danos irremediáveis em sua imagem depois de receberem uma notificação e multa
da fiscalização sanitária. E se você não quer que o seu restaurante engrosse o obituário de
empresas vítimas da falta de higiene, o melhor é conhecer a legislação sobre o assunto e os
normativos que envolvem o tema. Entre eles estão os baixados pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT).
A ABNT atua desde a década de 1940 como órgão responsável pela normalização
técnica no País, é a representante brasileira exclusiva de entidades de classificação de
qualidade como ISO – International Organization for Standardization; IEC – International
Electrotechnical Comission; e das entidades de normalização regional:COPANT – Comissão
Pan-americana de Normas Técnicas; e AMN – Associação Mercosul de Normalização.
A ABNT está organizada em diversos comitês cujo trabalho visa facilitar e especializar
seu campo de ação. O Comitê Brasileiro do Turismo responde, como o próprio nome já
indica, pela “normalização no campo do turismo (hotelaria, restaurantes e refeições coletivas,
agenciamento e operação e demais funções do setor de turismo), compreendendo a
normalização de serviços específicos do setor e de operações e competências de pessoal, no
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que concerne a terminologia, requisitos e generalidades”.
No primeiro semestre de 2004, novas normas foram publicadas, a partir de
recomendações e estudos desse comitê, envolvendo diretamente o setor de A&B. Duas delas,
as de números 15033/2004 e 15048/2004, descrevem respectivamente:
– A competência segurança de alimentos para profissionais que manuseiam
alimentos e bebidas em estabelecimentos de serviços de alimentação e indica
os elementos que determinam o seu desempenho.
– A competência segurança de alimentos para profissionais com cargo de
supervisão de atividades operacionais em estabelecimentos de serviços de
alimentação e indica os elementos que determinam o seu desempenho.
E, no trecho onde são citadas outras referências normativas, ambas recomendam consulta a
uma terceira norma, mais antiga, 14900/2002 que trata do “Sistema de gestão de análise de
perigos e pontos críticos de controle (APPCC) – Segurança de alimentos.” Sobre o APPCC já
falamos anteriormente. A leitura de todas essas determinações é obrigatória, assim como a
posterior adoção das recomendações e práticas determinadas. As boas condutas no campo da
segurança de alimentos são o caminho mais promissor e mais curto para o que
convencionamos chamar de bom negócio.
A contaminação dos alimentos e bebidas pode ocorrer através de agentes biológicos, tais
como bactérias, vírus e fungos; agentes químicos, como metais pesados tóxicos; e agentes
físicos, que podem ser representados por pedaços de vidro, unha, fios de cabelo, entre outros.
Em qualquer etapa da manipulação pode ocorrer a contaminação, inclusive a cruzada, que se
caracteriza pela transferência de micro-organismos ou substâncias prejudiciais à saúde
humana para alimentos já higienizados ou prontos para o consumo.
Na fabricação, preparação, empacotamento, armazenamento, manipulação, distribuição
ou na venda de alimentos e bebidas, o APPCC, que é reconhecido pela Organização Mundial
de Saúde (OMS), Organização Mundial do Comércio (OMC) e pelo Mercosul, é a mais
eficiente e atualizadaferramenta à disposição de quem quer garantir bons ventos nos
negócios que envolvem A&B. Para mais informações consulte www.abnt.org.br ou
www.anvisa.gov.br.
Higiene pessoal
Nunca é demais falar sobre a importância que os profissionais que lidam com alimentos
devem ter com a higiene pessoal. Além do indispensável banho diário (que, por incrível que
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http://www.abnt.org.br
http://www.anvisa.gov.br
pareça, não é rotina na Europa), é fundamental manter as unhas limpas e curtas, os cabelos
curtos e limpos e totalmente acomodados dentro de toucas, redes ou gorros, e os dentes
escovados após cada refeição. O mesmo princípio também é válido para roupas e calçados.
A limpeza das mãos deve ser uma rotina. Ela é obrigatória nas seguintes situações:
Antes de vestir o uniforme ou calçar as luvas.
Quando mudar a manipulação de um alimento para outro.
Quando passar de um trabalho que não lide com alimentos para outro que
utilize alimentos.
Após limpar mesas, raspar ou lavar pratos e utensílios e tocar em
equipamento ou algo que possa contaminar as mãos.
Após atividades anti-higiênicas como ir ao banheiro, fumar, assoar o nariz,
espirrar, tossir, roer unha, tocar o cabelo, rosto, corpo ou outra pessoa, e
manusear lixo, dinheiro, substâncias químicas ou alimentos crus
(especialmente carne, aves e ovos).
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Talento para gerenciar a qualidade
plicado à rotina de um restaurante,o conceito de qualidade se refere a uma
plena satisfação da expectativa do cliente. É quando,por exemplo,ele entra no
estabelecimento pensando em comer um filé-mignon macio e saboroso, uma
batata-frita crocante e tomar uma cerveja gelada e consegue ter todos os seus
desejos atendidos. Se o filé estiver esturricado,ou as batatas encharcadas,ou a cerveja quente,
dificilmente ele volta. E certamente vai comentar com algum amigo sobre o serviço
oferecido.A propaganda boca a boca,que é a chave do sucesso de qualquer empreendimento,
nesse caso específico, pode ser a chave do fracasso.
Por isso, o gerente de A&B deve estar permanentemente preocupado em gerenciar a
qualidade do restaurante. É dele essa responsabilidade – até porque, no ramo de alimentação,
a mão de obra dificilmente passou por um curso ou alguma etapa de treinamento caprichado.
Mas, como, exatamente, gerenciar a qualidade? As dicas que relaciono a seguir podem ser
uma boa resposta:
Determine um padrão de qualidade a ser seguido
Cada estabelecimento deve criar um roteiro da qualidade pretendida e
transformar esse roteiro em um manual de procedimentos, por menor que
seja o estabelecimento e por mais simples que seja o produto. Lembre-se:
qualidade não é um item de elite, e sim um padrão de conduta.
Treine seus funcionários periodicamente
Proporcione a seus funcionários treinamento constante, com foco no padrão
de qualidade pretendido. A base desse padrão de qualidade pode ser a
seguinte pergunta: o que eu faria se o negócio fosse meu? O gerente deve
saber fazer com que os funcionários se sintam donos do negócio.
Verificação constante
Verifique sempre se o padrão de qualidade está sendo aplicado, com fichas
de avaliação para cada funcionário.
Descubra os porquês
Se um prato retorna quase intacto, experimente diretamente do prato para
saber por que foi devolvido. Duvide sempre da frase “o cliente disse que não
estava com fome”. São raros os casos de um cliente que vai a um restaurante
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sem fome. Procure ouvir a opinião do cliente sobre o prato.
Compre sempre a melhor matéria-prima
Algumas vezes, economia na compra resulta em prejuízo na qualidade – e
consequentemente aumenta a possibilidade de perder um cliente. Ensine a
seus funcionários o que é a qualidade de um produto. Treine seu pessoal de
compras, almoxarifado e cozinha para identificar um bom produto. Na
dúvida, devolva ao fornecedor.
Regularidade é o segredo da qualidade
Procure ter uma regularidade na oferta de seus produtos e serviços. Isso
aumenta as chances de se ter maior qualidade.
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Em busca da fidelização
maior desafio proposto a um estabelecimento prestador de serviços é o de
garantir a volta do cliente pelo maior número de vezes possível. Isso só
acontecerá se diversos fatores estiverem conjugados e agirem
simultaneamente, atendendo às expectativas do consumidor. Um dos pontos
que mais influencia o cliente em sua escolha de se tornar “freguês” de determinado hotel ou
restaurante é a relação entre a proposta do local, o produto oferecido e o preço praticado. Um
outro ponto – espírito de equipe – é fundamental: o trabalho impecável dos cozinheiros e
garçons pode ser arruinado por um porteiro antipático ou por um manobrista irresponsável.
Alguns restaurantes tentaram adotar um cartão de fidelidade para manter seus clientes,
mas pelo menos nos estabelecimentos mais caros os resultados definitivamente não
corresponderam às expectativas. Esses cartões quase sempre oferecem descontos – e, creio,
está aí, justo nesse aspecto, o grande erro. Quem vai a um restaurante caro não está
preocupado com descontos. Quer ser bem-atendido e, se possível, garantir um algo mais. Para
que o trabalho de fidelização seja eficiente, o foco deve ser sempre o cliente, a partir de uma
pespectiva de personalização do atendimento. É ele que traz o lucro e os recursos para
operarmos o negócio. Por isso, devemos sempre fazer com que se sinta importante. Este é o
primeiro dos muitos princípios que sempre procurei passar aos meus funcionários e
colaboradores ao longo de minha carreira na área de Alimentos e Bebidas. Veja os outros:
O cliente não é um cifrão. É uma pessoa com expectativas a serem satisfeitas.
Tratar o cliente como um número é esquecer do futuro de seu negócio.
Ser profissional é a palavra de ordem do setor de alimentação. Nossas ações
devem ser analisadas o tempo todo com rigoroso senso profissional.
Regularidade rima com fidelidade. Enquanto as expectativas do cliente forem
correspondidas, ele continuará como cliente.
Não cobre por aquilo que seu estabelecimento não pode oferecer. Avalie seu
custo-benefício constantemente.
Pense em algo mais, um plus. Se o restaurante consegue oferecer ao cliente
algo a mais que o esperado, ele certamente retornará. Algo a mais pode ser o
sorriso simpático de um garçom.
Todo profissional deve ter um olho no futuro, analisar tendências, avaliar
modismos, investir no cliente como seu patrimônio.
Cumpra sempre as promessas feitas. Nunca engane o cliente. Se disser que a
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cerveja está gelada, certifique-se antes de que está realmente gelada.
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Cultura alimentar
uitos dizem que somos o que comemos. Se for mesmo assim, fica difícil saber
quem somos nós, os brasileiros. O caldo étnico e cultural vivido por aqui desde
os tempos do descobrimento gerou uma culinária variadíssima. E a um povo
tão misturado aprendemos desde muito cedo a relacionar uma cozinha onde se
encontra de tudo um pouco.
Do que se vê por aqui em termos de comida, mesmo os pratos à primeira vista tidos
como os mais genuinamente brasileiros, sob uma lente mais poderosa, revelam origens
distantes. Às tradições indígenas somaram-se as influências que chegaram aqui pelas
caravelas. E, temperada pela mistura das culturas trazidas primeiramente por navegadores
ibéricos e negros africanos, a cozinha brasileira foi despontando como uma seara
especialmente rica e curiosa.
Apenas para citar algumas das influências mais marcantes, além dos portugueses e
africanos, pioneiros na transmissão de receitas e modas culinárias,pode-se falar da
Itália,maior exportadora gastronômica do planeta, que nos fez incorporar mais do que as
tradicionalíssimas macarronadas de domingo. Descobrimos o prazer quase tribal de uma
pizza, a energia (e as calorias) das massas, as virtudes dos molhos. Depois, vieram os
franceses e sua cozinha chique.
Mais recentemente,a reboque do american way of life, surgiram a linha Escofier, os
fast-foods, deliveries e serviços de refeição a quilo. A invasão de restaurantes seguidores
dessas tendências revolucionou a maneira de encarar as refeições quotidianas. Mais do que
comer variado, misturando pratos raramente reunidos, o brasileiro descobriu que nem sempre
o apressado come cru, mesmo quando se trata de um self service de sushis e sashimis.
E, afinal, o que somos em termos alimentares? Dizer que somos versáteis é tão óbvio
quanto essencialmente incorreto. Gostamos de experimentar, mas temos limites. Em geral, o
brasileiro médio tem um paladar mais afeito às comidas ditas populares, como filé com fritas.
Principalmente quando se alimenta fora de casa. Há, contudo, aqueles que têm gostos mais
requintados, são mais abertos às experimentações, com seus inevitáveis riscos e acertos. São
uma minoria. O que pode ser dito com relativa segurança sobre os hábitos dos brasileiros à
mesa é que exigimos fartura, somos excessivamente carnívoros, desperdiçamos muito e nos
abstemos perigosamente de verduras, legumes e frutas.
Ainda assim, diante desse perfil mais ou menos comum, as segmentações por faixa
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etária, classe social e poder aquisitivo devem ser sempre levadas em conta no momento de
definir um cardápio. Abaixo, temos uma classificação, baseada em critérios estatísticos, que
permite uma identificação básica dos hábitos alimentares dos brasileiros por faixa etária:
Mais de 60 anos
Receitas caseiras, com origens étnicas e cozinha internacional na linha Ecofier.
De 40 a 60
Cozinha internacional na linha Ecofier,mais aberto às novidades e uma
cozinha mais leve no preparo.Aceita, com restrições gustativas, o fast-
food.Preocupado com o aspecto gourmet.
De 20 a 40
Cozinha mais natural, receitas mais saudáveis, cozinha oriental, fast-food e
delivery, preocupação com o impacto dos alimentos sobre a estética pessoal.
A alimentação deve refletir também seu estilo de vida e posição social.
Até 20 anos
Fast-food, cozinha oriental, cozinha americana, sabores mais marcantes e
repetitivos. Total indiferença ao aspecto gourmet da refeição.
Fortes influências do marketing da indústria de alimentos e do contexto
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social em que vive. A frequência do local é importante; sua ambientação, nem
tanto.
Cinco dicas sobre o cardápio
Capacidade para a execução dos produtos
Só ofereça aquilo que sua equipe é capaz de preparar. Lembre-se de que são eles que
executam suas ideias. Não tente improvisos ou jeitinhos de última hora.
Abastecimento
Procure ter no cardápio produtos de fácil abastecimento, preferencialmente regionais,
para garantir maior qualidade no produto final.
Armazenagem
Procedimentos inadequados de estocagem prejudicam a qualidade final.
Rotatividade da matéria-prima
Mantenha estoques mínimos. Quanto maior a rotatividade de matéria-prima,maiores as
chances de oferecer produtos frescos e com qualidade superior.Lembre-se de que a
matéria-prima de seus menus é perecível e deteriorável.
Variedade dos produtos oferecidos
O excesso de produtos oferecidos em um cardápio normalmente gera uma queda da
qualidade, em razão do número de itens em estoque, baixa rotatividade dos produtos e
pouco treino, exercício mesmo, na execução dos pratos oferecidos.
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Mais algumas informações sobre restaurantes
foco principal deste livro é o funcionamento do setor de A&B, especialmente
em hotéis. Mas, você deve estar se perguntando aí: e quando os restaurantes
não estão vinculados a hotéis ou localizados dentro deles? Na verdade, a forma
de administração não vai mudar tanto. Deve apenas ser adaptada a um contexto
diferente. Nas próximas linhas, pretendo facilitar um pouco a vida de quem planeja dirigir um
restaurante autônomo. Está tudo definido? Já foram escolhidos os sócios, as fontes de capital?
O próximo passo então é definir o local, que, é lógico, deve levar em consideração o público-
alvo a que se destina o empreendimento.
Alguma intuição sobre qual seja o bairro ideal? Ótimo, o seu conhecimento é sempre
bem-vindo, mas, dependendo do tamanho do que pretende fazer, sugiro que considere com
carinho a possibilidade de contratar uma empresa especializada em pesquisa de mercado e
opinião. Se você tem à disposição os recursos para tal, que não são assim tão altos, não
titubeie: contrate. Os dados levantados serão um patrimônio valiosíssimo para o seu negócio,
verdadeira bússola a nortear seu emprendimento.
Verifique o zoneamento,a infraestrutura do bairro e a frequência e qualidade dos
serviços públicos disponíveis. Evite, assim, aborrecimentos com vizinhos, clientes e
autoridades municipais.
Como são considerados locais de reunião, os restaurantes são regidos por normas rígidas
de segurança e higiene.Se o ponto exige obras para adequação, o melhor é contratar um
profissional especializado e consultar o departamento relacionado, geralmente localizado na
região administrativa do bairro.
Um aspecto fundamental a ser observado na escolha do bairro a sediar seu restaurante é
o perfil do negócio que você pretende realizar. Se a intenção é atrair grandes aglomerações,
dê preferência a locais tranquilos, porém situados em regiões de fácil acesso. Para evitar
transtornos com a vizinhança, que, em locais com as características mencionadas
anteriormente, tende a ser bastante rigorosa na fiscalização, o ideal é verificar a possibilidade
de destinar uma área para estacionamento ou, se não for possível, identificar um
estacionamento próximo e firmar uma parceria com este, a fim de conseguir preços e
condições de pagamento diferenciadas.
Um ponto que você deve definir com muita clareza é o perfil do negócio que pretende
conduzir. Bairros de grande aglomeração e rotatividade alta, como as regiões centrais das
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grandes cidades, não costumam abrigar, com sucesso, restaurantes destinados a um público
mais requintado. Quem procura um restaurante sofisticado, em geral, vai em busca de uma
profunda experiência sensorial, coisa que, sabemos, não dá para vivenciar entre um
compromisso e outro de trabalho.
A segmentação temática e por idade também é um critério interessante de norteamento
das ações. Por exemplo, em locais de grande aglomeração de jovens, como um shopping
center, será que um restaurante francês obteria sucesso? E nos pontos mais frequentados por
pessoas na faixa etária dos 40 anos de idade e nível superior, será que é uma boa ideia abrir
uma franquia do Mc Donald’s? Cada público tem o seu lugar, cada lugar atrai ou repele um
tipo de público.
Em relação à segmentação temática, duas experiências interessantes são as do bairro da
Liberdade, em São Paulo, região que se destaca pela concentração de imigrantes orientais e
seus descendentes, e Guaratiba, zona oeste do Rio de Janeiro.
No primeiro, como não poderia deixar de ser, o número de restaurantes de cozinha
oriental é proporcional aos desejos de quem vive lá e para lá se desloca para experimentar os
ares do Oriente. Guaratiba, por sua vez, é uma região conhecida como o paraíso das “tias”.
Lá, quase todos os restaurantes levam tia no nome e quem quer saborear pratos feitos à base
de frutos do mar, a um preço justo, sem luxo, mas com qualidade, tem 100% de chance de
encontrar o que estava procurando.
No marketing dos restaurantes, os conceitos fundamentais estão reunidos no grupo dos
P’s. Além do preço, ponto, promoção e produto, deve-se acrescentar o pê de projeto, que
consome de 2 a 7% do custo final do empreendimento e é pré-requisito básico quando a
proposta é atender de forma diferenciada.
O projeto arquitetônico parte de discussões entre o empresário e o arquiteto ou
construtor. Mesmo os mais elementares esboços e estudos preliminares só podem ser feitos
após o conhecimento do espaço já existente, dos objetivos, da qualidade e quantidade de
pessoas que se pretende atender, do público-alvo, do montantedisponível para investimento,
das restrições do local, da integração entre o aspecto estrutural e o estético, e deste com o
projeto empresarial.
O projeto deve prever também custos, prazos e alternativas para acréscimos, reduções,
alterações, assim como a forma e as etapas pelas quais se vai executá-lo e aprová-lo junto aos
órgãos públicos.
Para ser aprovado pelos departamentos municipais de uso e controle de solo, Corpo de
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Bombeiros etc., o projeto tem de evitar áreas maldimensionadas, falta de rotas de saídas
adequadas, bar malocalizado, ambientes escuros, cozinha pouco funcional, problemas com a
rede elétrica e hidráulica. Algumas características são muito típicas e imprescindíveis a
imóveis do setor: tanques de reserva para o caso de faltar água ou para uso dos bombeiros,
uma exigência legal em casas de maior porte; paredes, tetos e pisos de fácil limpeza,
impermeáveis, resistentes e de cor clara; ladrilhos de formato, cor e padrão fáceis de serem
encontrados e substituídos.
O piso deve ser de material antiderrapante. Carpete no salão, só se for de fácil limpeza e
higienização. A canalização para a rede de eletricidade ou de água não precisa ser
necessariamente embutida; ao contrário, se a tubulação for externa, sobre as paredes,
facilitará o acesso em caso de manutenção. Os banheiros agrupados são mais econômicos na
hora de construir ou reformar e mais fáceis de limpar e manter. Os espaços e a montagem dos
equipamentos da cozinha, quando operados racionalmente, podem facilitar tremendamente o
serviço.
A caixa de gordura é outro aspecto que merece atenção. Deve ser colocada no lugar
certo, ter dimensões apropriadas para a atividade prevista e ser fácil de limpar. A construção
de duas ou três caixas interligadas pode facilitar a decantação da gordura e facilitar a limpeza.
Estes são segredos cuja utilidade os restauranteiros experientes reconhecem.
Outra coisa que todo experiente dono de restaurante sabe é que é preciso reservar uma
área do emprendimento para as dependências dos funcionários e administração. Não se trata
apenas de cumprir a lei. Destinar áreas para atender essas funções é uma questão de
inteligência.
Um acesso independente até a rua, além de servir aos funcionários, será útil para a
entrada de mercadorias, vendedores, prestadores de serviços e fornecedores. O vestiário, que
é obrigatório, sempre que possível, deve vir acompanhado de um lavabo e de um refeitório,
que também pode servir de área de descanso.
Em relação à administração, uma sala exclusiva da gerência, destinada para reuniões
entre os sócios e conversas reservadas com funcionários, fiscais e fornecedores, pode também
abrigar, desde que a chave fique em poder apenas de pessoas de absoluta confiança,
documentos contábeis, trabalhistas e societários e um cofre,para guardar valores que não
possam ser removidos para lugares mais seguros imediatamente.
Infelizmente, uma sala de estoque é imprescindível. Considerando que cerca de 5% das
despesas totais são decorrentes de atos ilícitos perpetrados por funcionários, fornecedores e
até clientes, para não chorar o leite derramado (ou subtraído, talvez), o melhor é prevenir.
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O
Apenas um único funcionário deve ter a chave dessa sala. Ninguém mais.
A decoração dos ambientes é importantíssima. Afinal, quem é que não gosta de estar e
ser visto em um lugar bonito? Se a ideia é criar um restaurante temático, a decoração passa a
ser a alma do lugar. Para cuidar de algo tão essencial, o ideal é contratar um arquiteto de
interiores, que vai pensar em todos os detalhes: cores, iluminação, texturas, mobiliário e
sonorização e até, por que não, o figurino dos garçons.
Outro aspecto que torna a contratação de um profissional mais interessante é o custo.
Mesmo atento a todos os gastos, pesquisando muito, procurando os melhores fornecedores e
mão de obra, a tendência é que a sua obra saia mais cara (de nada adianta economizar ou,
pior, gastar demais, se, no final das contas, a clientela indicar que a sua vocação não é a
decoração de interiores) do que a realizada por alguém que vive disso. Interaja o quanto
quiser na hora de elaborar o projeto de decoração e acompanhe o cronograma de execução.
Harmonização
valor de um cardápio passa pela criatividade do chef, mas também por um amplo
conhecimento do seu conteúdo por parte do gerente de A&B, maître e garçons.
Como já vimos anteriormente, todos os que lidam diretamente com os clientes devem
estar preparados para responder prontamente a qualquer pergunta sobre os pratos
oferecidos.Mas, todos podem ir além.
Mesmo que o restaurante tenha um sommelier, é importante que os garçons e/ou o
maître sejam capazes de dar orientações sobre os melhores vinhos para cada tipo de
refeição. É o que se chama de harmonização.Ela não deve ser rígida, pois pode variar
em função do paladar do cliente. Mas há alguns princípios básicos que fazem com que
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um prato ou um vinho sejam valorizados se forem consumidos com o acompanhamento
correto.
Eu pessoalmente acho até que essa combinação pode ser sugerida nos cardápios e
cartas de vinhos.Sempre gostei da fazer isso: no cardápio,junto aos pratos,costumo
incluir duas sugestões de vinhos, um mais simples e outro mais sofisticado; nas cartas
de vinhos, relaciono os pratos que melhor combinam com aquela bebida. Na lista
abaixo estão citados os principais alimentos consumidos em restaurantes e as
respectivas indicações de tipos de vinhos.É uma boa referência.
Caviar, salmão e patê foie gras Vinho branco seco ou champanhe
brut
Frios Vinho branco ou tinto ligeiro seco
Caldos clarificados e cremes Vinho do Porto seco, madeira ou
xerez
Sopas Vinho tinto jovem ou rosé
Ostras e crustáceos Vinho branco seco ou champanhe
brut
Peixes fritos ou cozidos Vinho branco seco
Bacalhau e haddock Vinho tinto ligeiro ou verde tinto ou
branco
Ovos (pratos frios) Vinho branco seco
Ovos (pratos quentes) Vinho tinto ou branco
Frango ou galinha com molho Vinho tinto ligeiro e fresco ou
branco
Frango ou galinha assada Vinho tinto ligeiro
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Peru ou pato assado Vinho tinto encorpado e
envelhecido
Faisão assado Vinho tinto encorpado e rico em
buquê
Vitela de confecção simples Vinho tinto ligeiro e macio ou rosé
Vaca ou porco de confecção
simples
Vinho tinto ligeiro e macio
Vaca ou porco de confecção
complexa
Vinho tinto encorpado envelhecido
Massas compostas Vinho tinto com buquê
Doces Vinhos doces ou licorosos
Biscoitos e petit-fours Champanhe meio doce e vinhos
licorosos
Melão Vinho do Porto
Queijos Vinho tinto ou branco seco
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Cartão de visita
Os profissionais e suas funções
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Cartão de visita
o século XVII,dois americanos voltaram para a Califórnia, depois de uma
viagem pela Europa, e decidiram abrir um estabelecimento semelhante a uma
das muitas tabernas que tinham conhecido na França. Deram ao lugar o nome
de “The Bar”, pelo fato de que a grande novidade era uma grande barra onde
os clientes podiam se encostar e apoiar suas bebidas. Surgiu ali o conceito de bar (barra, em
inglês) tal qual é conhecido hoje em todo o mundo. Para um hotel e até mesmo para os
grandes restaurantes, o bar é como um cartão de visita. É ali que os clientes marcam
encontros, fecham negócios e passam horas descontraídas. Basicamente, são quatro os tipos
de bar:
Cocktail bar
É o bar principal do hotel. O preferido para drinques e coquetéis a qualquer
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hora do dia.
Snack bar
É um tipo de bar onde se pode fazer refeições rápidas. Normalmente, só tem
um balcão. Em hotéis, quase sempre fica junto à piscina.
Restaurant bar
Tem a finalidade de possibilitar que o cliente tome um drinque ou aperitivo
enquanto aguarda a mesa.
Normalmente, serve também como barde apoio para o restaurante. É ali que
são preparadas todas as bebidas servidas nas mesas.
Dancing bar
Como o nome indica, é um bar onde o cliente pode ouvir música e dançar,
além de tomar o seu drinque.
Conceitualmente falando, administrar bares não é muito diferente de administrar
restaurantes. Na prática, é mais simples, pelo número menor de opções a serem servidas e
pela maior previsibilidade da operação. Especialmente depois da mudança no perfil da
clientela, que hoje dificilmente deixa de pedir cerveja, caipirinha, caipiríssima, uísque,
champanhe ou vinho.
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A maioria, na verdade, até ignora a composição de bebidas consagradas como
Manhattan, Alexander, Bloody Mary etc. Mesmo assim, defendo a teoria de que os bares
devem estar prontos ou aptos para preparar, de modo competente, qualquer pedido. Vou
além: acho que novos drinques devem ser permanentemente criados. Se bem divulgados,
podem se transformar em chamariz para o bar. Mais uma vez cabe ressaltar a importância de
movimentar o negócio, de estimular o consumo. E mais uma vez entra em cena o gerente de
A&B, trazendo ideias para que esse objetivo seja atingido.
Muitos bares de hotéis promovem eventos, como“Semana da cachaça”, com destaque
para drinques feitos com a bebida, ou outros relacionados a datas ou acontecimentos
especiais. Exemplo: durante os Jogos Olímpicos em Atenas, uma “Semana da Grécia”, em
que seriam servidos drinques e petiscos típicos daquele país. E há várias outras alternativas
possíveis.
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Eu, por exemplo, sempre gostei de promover concursos internos entre os barmen para a
escolha da “bebida do mês”. Outras ideias:“vinho do mês” ou “vinho da semana”, com
descontos especiais. Esses eventos, que podem ou não estar associados a um ou mais
restaurantes, devem ser divulgados em banners no lobby, no caso dos hotéis, ou em tend
cards nas mesas ou nos quartos dos hóspedes.
Também é importante criar formas interessantes de oferecer a bebida. A decoração
(cereja, rodelas de limão etc.) e o tipo de copo usado podem fazer a diferença. Cada bebida,
seja simples ou composta, exige um copo que realce todas as suas qualidades aos nossos
sentidos da visão, do olfato e do paladar. Vinhos mais caros – um Borgonha, por exemplo –
são valorizados quando servidos em taças maiores, mais imponentes. Veja os tipos de copos
mais conhecidos:
Old fashioned
Copo médio sem pé, com altura variável entre 8 e 10 cm, sendo a boca
levemente mais larga do que o fundo.
High ball
Copo sem pé, com altura variando entre 12 e 14 cm.
Long drink
Semelhante ao high ball, diferindo apenas em capacidade. Sua altura varia
entre 15 e 17 cm.
Conhaque
Copo esférico, com pé de 3 a 4 cm de altura.
Champanhe (flûte)
Sobre um pé de 3 a 4 cm, tem o formato de um cone alongado, com altura
variando entre 21 e 22 cm.
Cocktail
Taça cuja altura do pé varia entre 4 e 6 cm.
Vermute
Sobre um pé de 3 a 5 cm, o copo tem a forma de um balão e o seu
complemento assemelha-se a uma taça tipo cocktail.
Taça
Tem o formato arredondado sobre um pé de 6 a 7 cm de altura.
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Sour
Copo médio sem pé, com altura variável entre 7 e 9 cm.
Jerez
Tem o formato de um ovo. O diâmetro da boca é levemente inferior ao do
corpo. O pé tem altura variando entre 2 e 3 cm.
Pousse café
Semelhante a um sino, com um pé de 4 a 5 cm de altura.
Licor
Tem a forma de um sino. É pequeno e tem um pé de 3 a 4 cm.
Porto
Tem o formato de um ovo, sendo o diâmetro da boca levemente inferior ao do
corpo. O pé tem de 5 a 7 cm de altura.
Flip
Idêntico ao flûte, mas um pouco menor.
Irish coffee
Tem o formato de um ovo. O diâmetro da boca é levemente superior ao do
corpo e o pé tem altura de 3 a 4 cm.
Cobblers
Tem o formato semelhante ao da taça tipo cocktail, com capacidade maior. O
pé varia entre 6 e 7 cm.
Juleps
Tem o formato de um ovo, sobre um pé de 4 a 6 cm de altura.
Misturas
Copo tipo high ball, do qual se diferencia apenas pelo bico existente para
facilitar a saída do líquido. Sua altura varia entre 20 e 22 cm.
Pimm’s
Copo de vidro grosso, com altura entre 15 e 17 cm, sem pé e com asa. A boca
é ligeiramente mais larga do que o corpo.
Tipo “prova”
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Semelhante a uma “manga de castiçal”, sobre um pé de 2 a 3 cm de altura.
A escolha dos tipos de bebida a serem oferecidos vai depender de um estudo do
mercado. Deve-se levar em conta as condições oferecidas pelo fornecedor, mas também o
público-alvo. É preciso descobrir as marcas preferidas, o que é mais atual, o que pode
funcionar como um diferencial. Definidas as bebidas a serem oferecidas, o passo seguinte é
saber o número ideal de garrafas de cada uma delas no estoque fixo dos bares. Só o
movimento vai dar essa resposta. Faz-se o pedido inicial e o ajuste é feito de acordo com os
pedidos da clientela. Quando se chega a um número ideal, a reposição deve ser diária, para
que esse número seja sempre mantido em estoque. Geralmente, a reposição de garrafas
alcoólicas é feita com a entrega da garrafa vazia – portanto, devemos ter no setor, no mínimo,
duas garrafas das bebidas que apresentam maior consumo.
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Nas bebidas de baixo consumo, uma unidade no estoque é suficiente, mas deve-se tomar
cuidado, pois elas perdem suas qualidades originais se a garrafa não for consumida em menos
de seis meses. No caso de vinhos servidos em taças, a durabilidade é muito menor – não
passa de três dias. A não ser que as garrafas estejam acopladas a um equipamento conhecido
como dispenser, que dá um charme todo especial ao bar. Deixando a bebida à mostra do
cliente, ele é dotado de um sistema de bombeamento que serve as taças e mantém inalteradas
as características dos vinhos.
No que diz respeito à armazenagem, os vinhos brancos, rosés, champanhes e espumantes
devem ser mantidos sempre refrigerados. O ideal é consultar o produtor ou importador para
certificar-se da temperatura adequada à bebida. As garrafas podem ficar de pé ou deitadas. As
demais bebidas alcoólicas (uísque e gim, por exemplo) precisam ser mantidas de pé,
classificadas sempre por idade e procedência. Os vinhos tintos, por sua vez, precisam ficar
inclinados de modo que a bebida toque a rolha, mantendo-a sempre úmida.
Sobre o cálculo que deve ser feito para se obter o valor de uma dose de determinada
bebida ou de um drinque falaremos um pouco mais adiante.
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Os profissionais e suas funções
ssim como na cozinha e nos restaurantes, o trabalho nos bares é feito com base
numa rotina preestabelecida e numa estrutura hierárquica. Vejamos então os
cargos relacionados ao serviço de bar e suas respectivas funções.
Chefe de bares
Reporta-se diretamente ao gerente de Alimentos e Bebidas e chefia todos os funcionários
dos bares.
Objetivos principais
Supervisão das condições de higiene e limpeza das instalações dos bares e
lugares de armazenamento,proporcionando sempre um ambiente limpo e
agradável aos clientes.
Administração econômica do setor, através da utilização racional dos
suprimentos, controle rigoroso dos par stocks (estoques fixos) de louça,
prataria, copos, roupa etc., e aproveitamento ideal do quadro de
funcionários.
Formação e treinamento contínuo dos funcionários subordinados,baseando-
se nas descrições de cargos, fluxogramas,normas e procedimentos
estabelecidos nos manuais de A&B e de Boas Práticas para serviços de
alimentação.
Participação na elaboração da carta de bebidas e vinhos, inclusive sugerindo
receitas.
Responsabilidades principais
Administrar, conduzir e coordenar todo o setor de serviço dos bares, segundo
as diretrizes principais acordadas com o gerente de Alimentos e Bebidas e
conforme o conceito de exploração do estabelecimento, zelando para que:
– O atendimento aos clientes seja cortês e eficiente.
– A lucratividade de seu setor sejaassegurada através de vendas sempre crescentes.
– Os custos sejam sempre considerados e controlados.
– As instalações e os aparelhos sejam tratados cuidadosamente, a fim de preservar os seus valores.
– Controlar o desempenho dos funcionários do bar e delegar tarefas de supervisão segundo as
necessidades.
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– Analisar em conjunto com o gerente de Alimentos e Bebidas as ofertas da concorrência e opinar
no âmbito de suas responsabilidades no planejamento da oferta do bar.
– Organizar e controlar em conjunto com um funcionário do departamento financeiro o
levantamento mensal do inventário operacional, segundo as instruções e os procedimentos
estabelecidos pelo gerente financeiro.
Tarefas principais
Antes do serviço
Reunir todos os funcionários do restaurante antes do início do serviço para
dar informações sobre a oferta variável, sua preparação e composição.
Controlar a apresentação das mesas, a arrumação do ambiente dos bares e a
preparação adequada da mise-en-place.
Controlar a aparência e a higiene pessoal dos funcionários do setor.
Atendimento aos clientes
Receber, cumprimentar e acompanhar os clientes que chegam.
Anotar os pedidos de bebidas dos clientes, dando sugestões e as informações
necessárias.
Coordenar o atendimento dos garçons e barman.
Supervisionar os procedimentos de cobrança, a fim de evitar qualquer erro.
Atender a todas as queixas dos clientes, tomando as providências necessárias
no âmbito de sua competência.
Controle
Supervisionar o atendimento e desempenho de todos os funcionários do setor.
Verificar a apresentação e o porcionamento dos drinques e providenciar, se
for o caso, as devidas correções.
Controlar e reportar diariamente as vendas das bebidas servidas.
Anotar no log book qualquer queixa dos clientes e/ou ocorrências com
clientes e/ou funcionários que precisem de intervenção da gerência.
Planejamento
Entrevistar todos os funcionários a serem contratados para o setor.
Avaliar o desempenho dos funcionários subordinados.
Elaborar escalas de serviço, folgas e férias dos funcionários subordinados.
Planejar e executar o treinamento contínuo dos funcionários subordinados.
Fazer as requisições de reposição para o dia seguinte (com base no número
de garrafas vazias), de acordo com os par stocks estipulados.
Fazer as requisições de reposição dos utensílios e suprimentos necessários.
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Participar das reuniões semanais do departamento de Alimentos e Bebidas.
Barman
Reporta-se diretamente ao chefe de bares. Como muitos clientes se dirigem ao bar para
conversar com o barman, ele deve ser simpático, bom ouvinte e bem-informado, além de ter
um profundo conhecimento de bebidas em geral.
Objetivos principais
Oferecer um atendimento eficiente e cortês aos clientes, cumprindo o alto
padrão de serviço estabelecido pela gerência da casa.
Cumprir as normas,os procedimentos e tarefas estabelecidos nos manuais de
A&B e de Boas Práticas para serviços de alimentação.
Cooperar com os outros funcionários do bar, a fim de assegurar um serviço
rápido, eficiente e atencioso para os clientes.
Responsabilidades principais
Atendimento dos clientes sentados no balcão do bar.
Preparação das bebidas pedidas no balcão e nas mesas.
Supervisão e manutenção do par stock de todas as bebidas do bar.
Supervisão e controle dos suprimentos, a fim de evitar custos desnecessários.
Manter o bar e as prateleiras sempre limpos e arrumados.
Manter as geladeiras sempre limpas e estocadas devidamente.
Manusear os copos de maneira adequada.
Tarefas principais
Preparar a mise-en-place e montar o balcão do bar.
Limpar e secar todas as garrafas antes de armazená-las e quando for servi-
las.
Usar os medidores corretos para as diferentes bebidas, seguindo as
instruções e normas da casa.
Usar os copos adequados para cada bebida ou drinque, seguindo as
instruções e normas da casa.
Conhecer as diferentes receitas das bebidas e dos drinques oferecido no
cardápio.
Preparar e servir os acompanhamentos.
Cooperar no planejamento de novas ofertas e promoções de bebidas e
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drinques.
Preparar as requisições de reposição para o dia seguinte,com base nas
garrafas vazias e de acordo com o par stock estipulado.
Certificar-se de que toda a área esteja limpa, e de que todas as bebidas
estejam devidamente estocadas e os armários trancados antes de sair do bar.
Tratar as instalações e os aparelhos cuidadosamente, a fim de preservar os
seus valores.
Auxiliar no levantamento mensal do inventário operacional.
Garçom / garçonete
Tem as mesmas funções do garçom/garçonete de restaurante. A diferença é que lida com
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bebidas, petiscos e lanches. É recomendável que tenha um bom conhecimento das bebidas
servidas, para tirar dúvidas dos clientes e, eventualmente, fazer sugestões.
Cumim de bar
Reporta-se diretamente ao barman, a quem auxilia em suas funções básicas, principalmente
no que se refere ao preparo da mise-en-place. O cumim é também o responsável por buscar
bebidas no almoxarifado e ajuda o garçom no atendimento aos clientes, limpando as mesas
entre um cliente e outro. No fechamento, ajuda na arrumação e limpeza da casa.
Caixa
Reporta-se ao chefe de bares. Cabe ao caixa receber as comandas dos garçons e ordená-las
de forma adequada. Deve verificar se a comanda foi corretamente escrita e só então lançá-la
no sistema. Cabe também ao caixa fechar a conta que deverá ser apresentada e paga ou
assinada pelo cliente. Muitas vezes a função é exercida pelo próprio barman.
Mise-en-place de bar
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Essa é uma operação de vital importância para o bom funcionamento do bar. Ao
contrário do que muita gente pensa, ela começa no fechamento e não na abertura
do bar. Quando o barman da noite fecha o estabelecimento, ele tem uma série de
tarefas a cumprir. Elas são fundamentais para um bom atendimento:
– Deixar todo o mobiliário do bar arrumado.
– O local de trabalho deverá ficar totalmente livre.
– Todas as prateleiras devem ser limpas e arrumadas.
– As geladeiras devem ficar limpas, descongeladas e arrumadas.
– Checar se há latas abertas nas geladeiras e retirá-las, se for o caso.
– Dar especial atenção às frutas e aos sucos, para saber se poderão ser aproveitados
no dia seguinte.
– Nenhum material sujo deverá permanecer no bar.
– As requisições devem ser feitas conforme o consumo, para manter o estoque fixo.
– Os controles devem ser realizados conforme a política da casa.
Cumpridas todas essas tarefas, a mise-en-place é concluída na manhã seguinte pelo
barman que trabalha no turno diurno.
Cabe a ele:
– Limpar o bar.
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– Verificar se as geladeiras estão estocadas de acordo com o par stock.
– Conferir as requisições.
– Providenciar gelo e itens de decoração para as bebidas, copos, sucos etc.
– Checar se as garrafas de bebidas estão fitadas (isso deve ser feito no almoxarifado,
assim que elas chegam).
– Providenciar os dry snacks (aperitivos).
– Providenciar guardanapos, mexedores, fósforos etc.
– Montar as prateleiras (da mesma forma todos os dias).
– Verificar se os móveis estão limpos e prontos para uso.
– Entregar todos os itens quebrados ou com defeito ao departamento de manutenção,
para reparo imediato.
– Verificar as condições de limpeza e conservação dos cardápios e dos porta-notas.
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A responsabilidade de receber bem
Porte e opções gastronômicas
Outside catering
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A responsabilidade de receber bem
uem promove eventos não pode se dar ao luxo de conviver com a
imprevisibilidade. Eventos – sejam congressos, coquetéis, ou banquetes
diplomáticos – envolvem grandes expectativas,custos muito altos e
representam uma significativa fonte de renda para os hotéis. Por tudo isso, se
as coisas dão errado, os resultados podem ser desastrosos. Tanto os clientes que encomendam
o evento quanto os proprietários de hotéis não toleram incompetência.
Minha larga experiência como gerente de eventos me ensinou: não adianta ter um
auditório provido com o que há de mais moderno em termos de tecnologia da informação, ou
um salão de festas climatizado, recheado de avançados e caríssimos recursos audiovisuais, ou
uma cozinha de alto padrão, se o serviço não funciona, se os convidados não ficam felizes, se
o objetivo do evento não é plenamente alcançado.
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Em proporção direta, cresce o nível de exigências sobre aqueles que fazem da promoção
de eventos sua profissão.Não é para menos: a diversidade de modalidades de eventos é tão
grande quanto as expectativas de quem os encomenda e de quem os sedia. E não pensem
vocês que as responsabilidades do gerente de eventos de um hotel (que se reporta ao gerente
de A&B ou, na ausência dele, ao gerente-geral do hotel) estão limitadas ao já imenso
universo de preocupações em torno da realização de uma festa ou congresso ou outro tipo de
evento. Estar com tudo à altura (e, sempre que possível,além) daquilo que foi solicitado pelo
cliente e esperado pela direção do hotel é só parte das suas atribuições.
Para promover – com qualidade! – um evento é preciso saber ouvir. E falar. Não basta
anotar pedidos. O bom gerente de eventos é aquele que sabe do que o cliente precisa, mesmo
que ele, o cliente, sequer imagine. Tem que interagir, sugerir, participar: provocar.
A fim de influenciar escolhas e decisões comerciais, um acessório indispensável ao
promotor de eventos, além de apresentação, fluência verbal e marketing pessoal impecáveis,
é um bom currículo. Demonstrações em meios multimídia, fotos e vídeos de eventos
anteriormente promovidos são poderosos argumentos. A participação de um conceituado chef
é outro item que pode fazer a diferença na hora da venda do serviço. Afinal, é ele quem vai
montar o cardápio ideal para o tipo de evento e perfil dos convidados, dentro de um
orçamento que garanta a lucratividade.
Para bem coordenar as áreas envolvidas (planejamento, organização e realização), o
gerente de eventos precisa conhecer detalhadamente as preferências, prioridades e
expectativas do cliente, bem como obter o maior número possível de informações sobre os
convidados (sexo, idade média, poder aquisitivo,sofisticação culinária) e o evento em si,que
pode ser festivo, formal, de negócios, ou um misto de cada uma dessas três opções.
Um bom gerente de eventos é um profissional criativo.No entanto, a sua criatividade
deve sempre considerar os limites e normas estabelecidos pelo hotel ou pela empresa que
organiza o evento. Além dessa fronteira, o evento excede o limite do responsável.
Definidos todos os aspectos relacionados ao evento, anotados todos os detalhes em um
minucioso e detalhado check list, o próximo passo é efetuar a reserva provisória. Se a data
não estiver disponível, deve-se checar a mais próxima e oferecê-la como alternativa. Fechada
a data e registrada no livro de reservas, que, atualmente, caiu em desuso diante da abundância
de softwares existentes no mercado, preparar a carta-proposta é o próximo passo. Nela devem
estar registrados todos os dados importantes relacionados ao evento: características, mapa e
localização do salão escolhido, horário de início e término do evento, número de convidados,
tipo de montagem, comidas e bebidas escolhidos, formas de pagamento e demais informações
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pertinentes. Um kit de banquete em anexo, com sugestões adicionais de comidas e bebidas, é
recomendável. Outro item essencial na comunicação é a fixação de uma data-limite, contida
em uma ficha especial, para confirmação, alteração ou cancelamento do evento.
Na fase de preparação, deve-se levar em conta a força da lei de Murphy, segundo a qual
se alguma coisa tiver chance de falhar, ela vai falhar. Exemplo: se o evento é ao ar livre e
houver alguma possibilidade de chuva, certamente vai chover. Assim, é sempre fundamental
ter um “plano B” na manga para cada eventualidade ou contratempo.
Tanto na cozinha quanto na montagem do salão, é praxe que se acrescente 10% sobre o
número total de convidados. Desse modo, previne-se o que pode ser uma das piores gafes em
um evento: a escassez de comes e bebes e a falta de mesas e cadeiras. O cliente deve ser
informado sobre essa prática e também estar ciente de que o pagamento tem como base um
determinado número de pessoas, venham elas ou não, sendo cobrado por fora o custo dos
convidados excedentes.
Quando as portas do salão se abrem e os convidados começam a chegar, tudo o que foi
minuciosamente planejado vai ser submetido ao mais duro dos testes: o da realidade. É lógico
que o descanso do gerente de eventos e de todos os seus subordinados ainda está muito longe
de chegar.Ao longo do evento, como uma equipe médica operando em um centro cirúrgico,
todos os acontecimentos, por mais desprezíveis que aparentem ser, devem ser
cuidadosamente monitorados e ajustados constantemente. O gerente ou seu assistente direto
devem verificar se as mesas estão corretamente montadas, se a limpeza está sendo mantida,se
os convidados estão sendo bem-atendidos. Até que o último convidado deixe o salão, é
preciso manter o foco.
Quando tudo dá certo, uma carta de agradecimento benfeita tem efeito
poderoso:aumenta o share of mind (fixação espontânea da marca,elevação do nível de
conhecimento do estabelecimento) do cliente e, por que não dizer,deixa aquele gostinho de
quero mais.É bom lembrar que,por indicação de quem já usufruiu as instalações e serviços do
hotel, novos contratos de eventos são celebrados todos os dias. Estatísticas do setor hoteleiro
confirmam que os eventos de negócios são responsáveis pela maior parte dos
contratos,contribuindo também para que sejam atingidas as metas de ocupação de
apartamentos.
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Porte e opções gastronômicas
porte do evento tem uma relação direta com a infraestrutura oferecida pelo
hotel e sua localização. No entanto, a maioria dos eventos contratados,
independentemente desses fatores que citei, consiste em reuniões de trabalho
de pequenos grupos constituídos por 10 a 35 participantes. A predominância
de pessoas do sexo masculino, entre 30 e 45 anos com formação superior e domínio de outros
idiomas é a característica mais frequente. É evidente que estamos nos referindo a pessoas
exigentes, com olhos bem-treinados. Gente que não costuma tolerar improvisos nem
amadorismo.
Em eventos dessa natureza, o coffee break (um pequeno lanche servido durante os
intervalos) é sempre uma boa opção. É lógico que se o evento tiver uma duração maior, há
que se pensar em algo mais do que lanches. Se vamos ter almoços e jantares,há certas regras
básicas que não podem ser ignoradas: não servir comidas pesadas, nada de excesso de
bebidas alcoólicas e muita atenção em relação aos horários e locais onde serão servidas as
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refeições. Na hora de definir os horários e locais das refeições, lembre-se: há outros hóspedes
no hotel.
O monitoramento constante da limpeza dos salões e higiene dos restaurantes é essencial.
Assim como uma mise-en-place adequada, que significa bem mais que o cumprimento de
regras formais – é uma questão de custo e benefício para clientes, organizadores e para o
hotel.
E por falar em custo e benefício, os cardápios também merecem toda a atenção. Qualquer que
seja o evento, a escolha do que vai ser servido deve ser criteriosa. Um chef tarimbado faz
toda a diferença aqui. É responsabilidade dele selecionar os fornecedores e colaboradores,
monitorar os serviços e avaliar custos sob a perspectiva da receita a ser alcançada – enfim,
garantir a satisfação dos convidados, de quem os convidou e da direção do hotel.
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Outside catering
m dos braços da área de eventos é o outside catering, que pode ser traduzido
como um serviço de atendimento e produção de eventos fora dos limites do
hotel. Pode ser um almoço, um jantar ou um coquetel. Os custos para o cliente,
naturalmente, são bem mais altos. Mas o investimento do hotel também não
custa pouco. Para que se possa oferecer o outside catering, deve ser previamente montada
uma infraestrutura específica que inclui transporte, utensílios e equipamentos os mais
variados. É um trabalho de estratégia. Muitas vezes é necessário montar no local indicado
pelo cliente uma pequena cozinha. As necessidades básicas do espaço são levantadas com
antecedência pelo gerente de A&B,que deve visitar o local do evento até mais de uma vez, se
julgar necessário. De forma geral, quase tudo sai pronto da cozinha do hotel.
O transporte dos alimentos e, especialmente, dos utensílios exige atenção especial.Os
copos e pratos devem ser acondicionados adequadamente, para que não se quebrem no
caminho. Um detalhado checklist também é fundamental, pois o esquecimento de uma peça
importante pode comprometer todo o trabalho. Os mesmos cuidados devem ser tomados na
viagem de volta dos equipamentos e utensílios. E existe a preocupação de deixar o local do
evento nas mesmíssimas condições ( principalmente de limpeza) em que estava antes da
realização do evento.
Não são muitos os hotéis que oferecem o serviço de outside catering. Além da
indispensável estrutura, ele exige uma série de cuidados que muitas vezes podem
comprometer o foco principal da área de A&B (restaurantes e bares do estabelecimento). Por
isso, em muitos hotéis da Europa e dos Estados Unidos existe a figura do gerente de catering.
Mas, aqui no Brasil, de forma geral, o serviço é oferecido por empresas especializadas, que
não têm qualquer vínculo com hotéis. Por toda a logística e preparação que envolve, o serviço
de outside catering, muito mais do que os eventos realizados no hotel, exige respeito máximo
à já citada Lei de Murphy. E para que não dê errado, é preciso uma constante e minuciosa
checagem.
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Cálculos de compra e venda
Preços ao consumidor
No bar
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Cálculos de compra e venda
esta altura do livro,quando a parte do dinheiro vai finalmente entrar na história,
não custa nada repetir que nosso principal produto de venda é o serviço. Muito
mais que alimentos e bebidas, vendemos competência e profissionalismo, calor
humano e cordialidade. Algo um tanto subjetivo, algo aparentemente sem
parâmetro de medida, mas que é perfeitamente mensurável, especialmente pelo cliente. A
probabilidade de encontrar um belo prato, um drinque perfeito, uma criação gastronômica
originalíssima ou um vinho de safra especial não é de fato enorme, mas costumo dizer que
não é única. Há sempre muita gente tentando (e conseguindo!!) se diferenciar somente pelo
produto. Já o serviço, em função de características bem particulares, pode ser único,
incomparável e fazer toda a diferença para garantir o cumprimento de metas financeiras.
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Antes de focar os clientes, é preciso“vender”essa filosofia para todos os funcionários do
setor. Para tanto, é papel do gerente de A&B desenvolver um programa de marketing interno
que ajude a transmitir planos e ideias à equipe, permitindo que todos participem das decisões
operacionais. A lucratividade do negócio, muito mais do que da matemática financeira pura e
simples, pode depender da equação que inclua como variáveis o envolvimento da equipe e
seu desempenho.
Portanto,antes de detalhar a rotina e a estrutura financeira do setor, acho importante dar
quatro dicas básicas sobre a arte de vender bem no mundo dos bares e restaurantes:
Quem é quem
A maioria da clientela de um restaurante tem mais desejo de ser reconhecida
do que de se alimentar.
Devemos sempre que possível tentar reconhecer o cliente habitual pelo nome.
Quando um consumidor se faz conhecido pelo nome, a primeira recompensa
será o retorno ao estabelecimento.
Conhecer o que se vende
Como se pode vender aquilo que não se conhece?
Todos os funcionários de atendimento devem saber exatamente o que vendem,
desde os produtos até os serviços.
Treinamento
Cada funcionário deve estar treinado para a sua função de acordo com o
estilo do estabelecimento. Quando os funcionários correspondem ao
treinamento e o estabelecimento atinge bons resultados, podem ser estudadas
formas de recompensá-los através de comissões e promoções.
O cliente é rei
Antecipe-se ao cliente, oferecendo pratos e sugestões. Crie a tentação de
experimentar determinados produtos. Ofereça sempre.
Nem só de um bom serviço depende o sucesso de um empreendimento. O caminho que
leva ao lucro passa também pela qualidade dos pratos e pelo bom entrosamento entre a
gerência de Alimentos e Bebidas e os departamentos de custos e de compras. Em geral,
comprar bem significa ter um custo final mais baixo – mas nem sempre. Até o mais
inexperiente dos chefs sabe que o mais barato nem sempre é o melhor. E é o chef quem faz o
controle de qualidade dos produtos.
Na prática, a coisa funciona assim: o chef relaciona os alimentos de que precisa para
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montar os pratos e o departamento de compras pesquisa preços antes de fazer o pedido.
Eventualmente, tanto o chef quanto o gerente indicam fornecedores. Que podem ou não ser
aceitos pelo chefe do departamento de compras (ou simplesmente chefe de compras), depois
de uma tomada de preços em três ou quatro empresas. A variação é grande, e ganha o
fornecedor que apresentar a melhor média, de acordo com o número de itens orçados e dentro
da qualidade solicitada. Mas, se o chef não gostar do produto, a mercadoria volta.
Muitas vezes, o gerente de A&B também participa do processo de compras.
Recomenda-se que ele visite regularmente grandes centrais de abastecimento (Ceasa, por
exemplo) e faça relatórios comparando tanto os preços quanto a qualidade dos produtos.
No caso de peixes, carnes e aves, o gerente de A&B, juntamente com o chef e o
comprador, deve fazer uma visita ao fornecedor, para ver as condições de higiene do local e
da equipe,especialmente da área onde são feitos os trabalhos de porcionamento e embalagem,
e também as formas de transporte dos produtos. O controle sobre a qualidade do que é
comprado deve se estender ainda à checagem do prazo de validade. Uma vez vencido, não
existe a menor possibilidade de aproveitamento do produto.
Todas as compras de materiais devem estar previstas no orçamento anual (e/ou mensal)
do setor, que prevê também a margem de lucro. No caso do setor de Alimentos e Bebidas,
esse planejamento é feito conjuntamente pelo gerente e pelo chef, cabendo ao departamento
de compras zelar para que as metas preestabelecidas sejam cumpridas.
Quando há estouro na previsão, o controller, isto é, o principal responsável pela área
financeira, entra em cena para apurar causas e responsabilidades. De forma geral, o setor de
Alimentos e Bebidas, principalmente em hotéis, garante uma boa margem de lucro.
Independentemente da moeda ou do país, o padrão prestabelecido internacionalmente é de
faturar:
100 para cada 30 gastos nos restaurantes;
100 para cada 20 gastos nos bares.
Ou seja,os custos são de 30% e 20%,respectivamente.Um simples exercício de
matemática prova que, no caso dos restaurantes, o resultado operacional chega a 233% e nos
bares, a 400%.Vejamos exemplos concretos:
Exemplo 1:
Se o total de requisições do dia foi R$ 1.530,00 e a receita bruta de alimentos
foi de R$ 5.100,00, teremos um custo de 30% e um resultado operacional de
233,33%.
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F
As operações são as seguintes:
– Total de requisições do dia / receita bruta = custo. R$ 1.530,00 / R$5.100,00 = 0,3. Ou seja, da
receita total obtida, 30% estão comprometidoscom a cobertura das requisições do dia.
Exemplo 2:
Se o total de requisições do dia foi R$ 250,00 e a receita de bebidas foi R$
1.250,00, teremos um custo de 20% e um resultado operacional de 400%.
– Total de requisições do dia / receita bruta = custo. R$ 250,00 / R$1.250,00 = 0,2. Ou seja, da
receita total obtida, 20% estão comprometidos com a cobertura das requisições do dia.
Atenção
ora da hotelaria, a matemática muda um pouco e o mais comum é trabalhar com
custos de 22% para alimentos e 18% para bebidas. Na hotelaria, os grandes custos
fixos são rateados pelos demais (muitos) setores juntamente com o de A&B, coisa que
não acontece nos restaurantes e acaba por sobrecarregá-los em seus resultados
operacionais.
Você pode estar estranhando os altos resultados obtidos nas operações acima,mas é
preciso entender que essa margem elevada terá que ser suficiente não só para cobrir a despesa
dita variável, isto é, aquela feita com as requisições do dia, com os insumos necessários à
preparação dos pratos. Além desses custos, cujo cálculo será explicado mais adiante, existem
os custos fixos a serem computados: mão de obra, energia elétrica, manutenção, gás,
depreciação etc. E é preciso ressaltar ainda que no caso dos custos e resultados citados acima,
estamos falando de metas. Muitos não conseguem superar a margem de 100% e, justo por
isso, mais cedo ou mais tarde, acabam fechando as portas.
A boa gestão financeira de um restaurante ou bar começa no planejamento, mas jamais
será alcançada se não houver organização e um rígido controle interno. Esse controle começa
pelo correto preenchimento de inventários e comandas de serviço.
Os inventários, como já vimos anteriormente, são fundamentais para o trabalho de
checagem periódica de todo os produtos, material e equipamentos do restaurante e bar. Eles
indicam a necessidade de reposição e também eventuais desvios. O ideal é que as comandas,
pré-numeradas, tenham no mínimo quatro vias. Nesse caso, normalmente o maître entrega
três vias da comanda ao garçom responsável pela mesa e a quarta via fica no bloco de
comandas. A duas primeiras vias, depois de preenchidas, são entregues pelo garçom ao caixa.
A primeira fica em poder do caixa, a segunda é carimbada e repassada à cozinha central,para
atendimento.Depois é encaminhada para a urna de comandas, para controle do departamento
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de custos. A terceira via fica com o garçom, que pode deixá-la no aparador próximo à mesa
para acompanhamento dos pedidos.
Para as bebidas,bastam três vias:a primeira é entregue ao caixa; a segunda é carimbada
pelo caixa, entregue ao barman para atendimento, e depois é colocada na urna de comandas,
para controle do departamento de custos; e a terceira fica com o garçom, possibilitando ao
mesmo servir as bebidas na ordem correta dos pedidos.
É importante conscientizar os garçons de que as comandas são como talões de cheques –
não devem ser emprestadas a ninguém e cada um é responsavel pelo seu bloco. Nenhuma
comanda poderá ser cancelada ou rasurada sem o visto do maître.
Diariamente, as comandas devem ser casadas, para que se possa verificar se todos os
pratos elaborados na cozinha foram devidamente cobrados pelo caixa. A comanda-padrão
deve conter os seguintes itens:
Data.
Número da mesa.
Número do garçom responsável pela mesa.
Número de pessoas.
Número do apartamento (caso o cliente seja hóspede).
Entradas e pratos principais (se possível, identificados ou marcados com
código).
No caso de bebidas, quantidade e tipo.
Outro importante instrumento de controle e medição do bom funcionamento da gerência
de Alimentos e Bebidas são as requisições ao almoxarifado. Elas representam o consumo e
devem traduzir com fidelidade os custos do setor. O acompanhamento diário desses gastos
pode representar uma oportunidade de economia, pois é por meio desse acompanhamento que
é possível identificar eventuais exageros de consumo. Estoques desnecessários devem sempre
ser evitados.
No caso dos hotéis, a partir das informações contidas nas comandas, inventários e
requisições, o departamento de custos pode elaborar seu relatório sobre a situação do setor de
Alimentos e Bebidas. É exatamente essa a principal responsabilidade do departamento de
custos: acompanhar e controlar todos os gastos,incluindo restaurantes e bares,e abastecer os
respectivos departamentos com informações que venham a facilitar a tomada de decisões.No
caso de restaurantes, o gerente de A e B é que cumpre essa função.
O preço de custo de cada mercadoria é calculado no momento em que o produto chega
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ao almoxarifado. Há três diferentes métodos para fazer esse cálculo. Vejamos:
Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)
Significa que o primeiro material a dar entrada no estoque é o primeiro a
sair. Mesmo que os materiais não sejam fisicamente retirados na sequência
em que foram adquiridos, escrituralmente as saídas devem obedecer ao custo
de entrada no estoque. Esse método, de origem estrangeira, é amplamente
conhecido por FIFO, que é a sigla para first in first out.
Exemplo:
– O restaurante faz a compra de dez latas de refrigerante e estoca todas elas. Cada uma das latas foi
comprada por R$ 0,50. Desse total, três são vendidas e há, então, necessidade de pedir reposição.
Quando chega essa reposição, o estoque é recomposto com três novas latas. Independentemente
do valor unitário de cada lata adquirida nessa última compra (mais cara, preço idêntico ou mais
barata), pelo método PEPS, elas são acrescentadas ao estoque por último. O item que vai ser
retirado do estoque no próximo pedido de cliente é sempre aquele que foi comprado antes e que,
portanto, será baixado pelo preço de entrada.
Método UEPS (último a entrar, primeiro a sair )
Significa que o último preço de material a entrar no almoxarifado deve ser
utilizado nas primeiras saídas, até que a quantidade adquirida por aquele
valor (preço) unitário se esgote ou haja nova entrada. Caso a quantidade de
produtos comprados por esse último valor unitário se esgote sem que a
requisição de reposição seja atendida, passa-se a utilizar os itens com o valor
unitário da penúltima entrada, em seguida aqueles com o valor da
antepenúltima,e assim sucessivamente, até que se efetue nova entrada de
mercadoria, ou até que a requisição seja completada. É internacionalmente
conhecido como método LIFO, que significa last in first out.
Exemplo:
– O restaurante faz a compra de dez latas de refrigerante e estoca todas elas. Cada uma das latas foi
comprada por R$0,50. Desse total, três são vendidas e há, então, necessidade de pedir reposição.
Quando chega essa reposição, o estoque é recomposto com três novas latas, a R$ 0,55 cada.E são
justamente essas latas que,pelo método UEPS, sairão primeiramente para atender a um pedido de
cliente. Importante ter em mente que não se trata de uma questão física e sim contábil, isto é, as
últimas latas que chegam ao estoque, por esse método, são sempre as primeiras a serem baixadas
do estoque.
Método do PREÇO MÉDIO (média ponderada móvel)
Como o próprio nome indica, significa valor médio unitário de cada produto
existente no almoxarifado. Chega-se a esse resultado da seguinte forma:
divisão do total (R$) pago pela mercadoria pelo número referente à
quantidade estocada, após cada entrada do material, já que as saídas não
alteram o valor médio do estoque. A cada entrada de produto com um novo
valor altera-se o preço da mercadoria estocada. As saídas são sempre feitas
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pelo valor médio.
Exemplo:
– O restaurante tem dez latas de refrigerante estocadas. Metade delas foi comprada a R$ 0,50; duas
a R$ 0,60; e outras três a R$ 0,70. Mais cinco latas, a R$ 0,50 cada, acabam de entrar no
almoxarifado. Para calcular o valor de cada lata para o cliente, toma-se o total gasto na compra da
mercadoria (8,30) e divide-se pela quantidade total de latas em estoque, contando inclusive a
entrada mais recente de refrigerante(10 + 5 = 15). O resultado obtido (0,55) é o preço de custo de
cada lata estocada. As saídas serão feitas sempre por esse valor médio, até que um novo lote de
mercadoria chegue ao estoque e a operação tenha que ser toda feita novamente.
Devolução
As devoluções de material requisitado em excesso e não utilizado precisam ser feitas
ordenadamente. Entram no estoque da seguinte maneira: cada item volta pelo mesmo valor
unitário da saída, na data em que se efetuar a devolução, qualquer que seja o método
utilizado. As devoluções de materiais efetuadas pelo departamento requisitante ao
almoxarifado devem funcionar como se fossem saídas negativas da empresa e, como
consequência, devem ser registradas nas colunas de saída da ficha de controle de estoque com
sinal negativo ou entre parênteses, nas datas das devoluções, ou seja, nas datas do retorno ao
almoxarifado.
Na produção dos inventários, deve-se ter atenção especial com alguns alimentos que
sofrem considerável perda de peso depois de limpos. Um exemplo: 1 kg de peixe é
requisitado. Depois de limpo e porcionado, ele se transforma em 400 g – ou seja, houve uma
perda de 60%. Se esse fator de perda em alguns alimentos não for considerado nos
inventários, poderá haver a suposição de que o restaurante está sendo lesado, mesmo não
tendo havido qualquer tipo de desvio.
No caso de perdas na cozinha geradas por alimentos estragados, o procedimento correto
é fazer o devolução do produto ao almoxarifado e contabilizar determinada quantidade do
mesmo item como crédito da cozinha.Por exemplo: se foram recebidos pela equipe de
cozinha 50 kg de camarão e, por alguma razão, o produto não apresentou condições de uso,
todo ele deve ser encaminhado de volta ao almoxarifado, ficando a cozinha, então, com um
crédito daquela mercadoria.
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Preços ao consumidor
cálculo correto do preço que vai constar no cardápio é de fundamental
importância para a saúde financeira do restaurante. Ele vai depender de alguns
fatores, como veremos a seguir, e deve ter como principal base a ficha técnica,
onde todos os componentes do prato são relacionados, com as respectivas
quantidades e os custos. A partir do custo do prato, calcula-se seu preço. Vejamos o exemplo
de um prato simples de frango com batatas.
Tabela 1
Item Quantidade Unidade Preço (R$) Total
Frango 0,200 kg 2,00 0,40
Batata 0,100 kg 1,00 0,10
Óleo 0,100 litro 2,00 0,20
Total 0,70
O custo real do prato é R$ 0,70. Se usarmos o percentual de custo internacional, que é de
30% (como vimos há pouco), teríamos um preço teórico de venda de R$ 2,33. Isto é, se R$
0,70 equivalem a 30% do valor final do prato, isso significa que esse dito valor final será de,
no mínimo, R$ 2,33. Para a composição do preço do prato ainda deverão ser acrescidas as
margens de remuneração dos custos fixos.
Mas o preço final só poderá ser fechado de fato depois de uma pesquisa junto aos
principais concorrentes e definidos o espaço que o restaurante quer ocupar no mercado e
público que quer atingir. De nada adianta ter um cardápio com o custo ideal, se o preço de
venda está muito abaixo ou muito acima da concorrência.
Na elaboração do custo do prato, deve-se tomar cuidado com alguns alimentos
perecíveis como frios sortidos, frutas, legumes, laticínios etc. Eles têm alto índice de perda e
devem estar sempre armazenados adequadamente e em local apropriado, como câmaras
frigoríficas e geladeiras. É preciso ficar claro o seguinte: o fato de determinado produto ser
perecível não impacta o custo diretamente. O risco de perda, na verdade, leva a um aumento
da margem e obriga o profissional de A&B a considerar mais um dado na relação das
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despesas fixas.
Uma vez definido o preço de venda de um determinado prato, surgem outras questões:
os critérios que determinaram a elaboração do preço desse prato vão ser os mesmos para
outros pratos? E, afinal, quantos pratos um menu deve oferecer? São perguntas pertinentes e
para as quais não existem respostas definitivas. Tudo passa pelo bom-senso e pela análise do
desempenho de vendas de cada um dos pratos isoladamente e do restaurante como um todo.
Particularmente, eu não acredito que um restaurante que ofereça 100 itens ou mais aos
seus clientes possa manter uma alta qualidade de preparo em todos eles. Logicamente, isso
vai depender da estrutura da casa, mas acredito que um total de 30 pratos seja um número
muito próximo do ideal. Nem todos terão a mesma margem de lucro, nem todos exercerão a
mesma atração sobre os clientes. Mas, juntos, formarão um leque de opções capaz de atender
– e agradar – a diferentes paladares.
Voltamos, então, à expressão menu engineering, já citada anteriormente quando falei
sobre cardápios. É através desse exercício de engenharia gastronômica que se atinge o
equilíbrio desejável na composição de um cardápio. O menu engineering tem como base as
quatro categorias em que se dividem os itens oferecidos por um restaurante: pratos estrela,
pratos cavalo de arado, pratos quebra-cabeça e pratos cachorro. Essa denominação não chega
a ser uma convenção, mas é internacionalmente conhecida e utilizada em muitos países.
Originária do inglês, quando traduzida pode soar estranha e nada interessante para o mundo
dos restaurantes. Mas, ironicamente, são expressões de franco uso, traduzidas livremente para
o português.
Vejamos suas principais características:
Pratos estrela
São os mais populares e os mais rentáveis.
Dificilmente mudam suas especificações.
Permitem que se teste a flexibilidade do preço de venda.
Ficam nos pontos mais visíveis do cardápio.
Pratos cavalo de arado
São populares, mas a margem de lucro é pequena.
Seus preços tendem a aumentar.
Suas porções tendem a ser reduzidas.
Quando são muito trabalhosos, duram pouco tempo no cardápio.
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Pratos quebra-cabeça
Têm alta rentabilidade, mas pouca demanda.
Duram pouco tempo no cardápio quando não são o prato principal.
Ganham novos nomes para estimular a saída.
Sofrem reduções no preço, também para estimular a saída, sem perder
rentabilidade.
Têm boa posição no cardápio.
São em número limitado no cardápio.
Pratos cachorro
Têm pouca demanda e margem de lucro baixa.
Tendem a ter preço aumentado.
Devem ser eliminados do cardápio.
Na tabela abaixo, um resumo dos quatro tipos de pratos, de acordo com o seu
desempenho de vendas. Vale lembrar que margem de contribuição significa lucratividade e
que o percentual de menu mix indica o nível da demanda do prato entre os itens oferecidos no
cardápio.
Tabela 2
Classificação %de menu mix Margem de contribuição
Estrela Alta Alta
Cavalo arado Alta Baixa
Quebra-cabeça Baixa Alta
Cachorro Baixa Baixa
A tabela seguinte propõe um exercício de menu engineering. Ela retrata uma situação
real e serve para ilustrar a importância de um bom planejamento do menu e explicar algumas
expressões que fazem parte do dia a dia financeiro de um restaurante.
O objeto de trabalho é um restaurante que oferece apenas nove itens. O pequeno número
de opções vai facilitar todos os tipos de cálculos e avaliações, levando em conta variáveis
diversas. A partir da leitura das tabelas abaixo, vai ser possível saber rapidamente o que deve
ser mantido no cardápio e o que não vale a pena oferecer. Os números podem indicar também
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quais itens deve ter uma localização melhor no menu.
Tabela 3
 Menu
mix
(1)
% de
menu
mix
(2)
Preço
de
custo
(3)
Preço
de
venda
Margem de
contribuição
por prato
Total
de custo
Total
de
venda
Total de
margem de
contribuição
Prato 
1.
Feijoada
396 16 5,74 30 24,26 2.273,04 11.880 9.606,96
2. Bufê
gourmet
429 17 5,7 24 18,3 2.445,3 10.296 7.850,7
3. Frutos
do mar
302 12 8,5 25 16,5 2.567 7.550 4.983
4. Sopa
do dia
591 24 0,7 5 4,3 413,7 2.955 2.541,3
5. Caesar
salada
50 2 2,31 9 6,69 115,5 450 334,5
6.
Salada
russa
41 2 1.66 9 7,34 68,06 369 300,94
7.
Salada
chefe231 9 5.83 9 3,17 1.346,73 2.079 732,27
8.
Omeletes
142 6 1 8 7 142 1.136 994333
9.
Massas
diversas
289 12 1,5 12 10,5 433,5 3.468 3.034,53
Total 2.471 9.804,83 40.183 30.378,17
Resumo de desempenho do restaurante
(4.) custo % 24%
(5.) margem de contribuição R$12,29
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 (lucro médio por prato) 
(6.) % geral de menu mix 7,78%
(7.) couvert médio R$ 16,26
Para entender as tabelas é importante saber que:
1. Menu mix
Corresponde ao número de pratos vendidos no dia.
2.% do menu mix
É o percentual de pedidos do prato entre todos os itens.
3. Preço de custo de cada prato
Chega-se a ele através da ficha técnica.
4. Custo%
Valor total de venda dividido pelo total de custos.
5. Margem de contribuição
Resultado operacional dividido pelo total de pratos vendidos. É o lucro médio
por prato.
6.% geral de menu mix
Média percentual geral de pedidos de cada prato. Serve como parâmetro
para saber se um prato está sendo bem-aceito ou não. Para que se chegue a
esse percentual, parte-se de uma fórmula preestabelecida: 70 dividido pelo
número de itens. No caso: 70 / 9 = 7,78%. Ou seja, os seis pratos que têm
percentual de menu mix acima desse total têm margem de contribuição alta e
os três pratos que estão abaixo têm margem de contribuição baixa.
Convencionou-se usar o numeral 70 como forma de tomar a parte mais
importante do cardápio. Como se esse valor representasse em torno de 70%
da carta.
7. Com base no total financeiro geral de venda e no total de pratos vendidos,
chega-se ao couvert médio (denominação técnica utilizada em restaurantes),
que é o valor médio de venda de cada prato. No caso, R$ 40.183,00 / 2.471 =R$
16,26.
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No bar
cálculo do preço de venda das bebidas é bem mais simples do que o do preço
de venda dos alimentos. Da mesma forma, o controle em relação a desvio e
desperdício é muito mais eficiente. Esse controle é feito através das fitas que
são cola das nas garrafas assim que elas são recebidas pelo almoxarifado.
Antes, claro, é preciso saber ao certo a dosagem de cada bebida, como veremos a seguir. As
fitas são fundamentais para um inventário eficiente, pois indicam com exatidão quantas doses
restam na garrafa. Se uma garrafa tem 20 doses e 16 forem servidas, esse mesmo número de
doses vendidas deve constar no controle das comandas. Atenção: não deve haver o famoso
″choro″. Na medida em que determinado estabelecimento concorda com esse tipo de
procedimento, indiretamente confirma que não é justa a relação custo x quantidade da bebida
oferecida ao cliente.
Normalmente, o custo da bebida varia de 18 a 22% do total faturado, podendo ser um
pouco maior no caso de bebidas mais caras como uísque ou champanhe. Vejamos um
exemplo: uma garrafa de uísque de um litro custa R$ 50. Vendendo cada uma das 25 doses da
garrafa a R$ 8, o total faturado é de R$ 200. No caso, o custo da garrafa corresponde a 25%
do total faturado. No caso da cachaça, usada na caipirinha, o percentual é bem menor, pois a
garrafa é, claro, bem mais barata que a de uísque.
Com base num padrão de lucratividade de 20% em relação ao total faturado, deve-se
fazer o seguinte cálculo para se chegar ao preço ideal de venda de determinada bebida:
dividir o custo da garrafa pelo número de doses e depois multiplicar por cinco. Exemplo: o
preço de custo da dose de um conhaque que custa R$ 30 e cuja garrafa tem 20 doses é R$
1,50. Assim, o preço de venda deve ser R$ 7,50.
Mas, assim como acontece com os pratos, deve haver um estudo de mercado, junto à
concorrência, para saber se o preço é adequado. Tradicionalmente, nas bebidas dosadas, são
utilizadas doses:
de 50 ml para aperitivos em geral;
de 40 ml para destilados em geral;
de 25 ml para licores.
Mas, hoje em dia, muitos estabelecimentos estão adotando a dose de 50 ml para todas as
bebidas, exceto licores, para os quais é mantida a dose de 25 ml, e conhaques, cuja dose-
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U
padrão é de 40 ml.
Mark up
ma outra forma de fixar preços para bebidas é denominada mark up. Define-se a
partir de um determinado preço de custo, descontados impostos e taxas, uma
margem de ganho fechada para cada tipo de bebida. Por exemplo: se a garrafa,
descontados os impostos, custa R$ 20 para o bar, fica então acordado que ela será
comercializada a R$ 42. Esse método é mais frequentemente utilizado para a definição
de preços de vinhos e champanhes. E, é claro que a tendência nesse caso é a seguinte:
quanto mais cara a bebida, maior a margem de ganho com o preço final oferecido ao
consumidor.
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Os finalmentes
A atividade gerencial no setor de A&B é uma história sem fim. Diariamente, uma série de
rotinas é repetida e tudo sempre começa de novo. Comprar, contratar, vender, preparar,
atender, controlar… Todos os passos apresentados no livro são praticados quase diariamente
e precisam ser certeiros, de precisão cada vez mais acurada para garantir o sucesso da
empreitada: da preparação dos pratos à definição de preços; da compra de um utensílio à
confecção do cardápio; da escolha de um móvel à adoção de práticas corretas de higiene e
segurança.
Depois de todos esses anos de trabalho dedicado e da passagem por algumas das mais
importantes casas hoteleiras do mundo, posso afirmar com segurança que a qualificação
técnica para executar com sucesso cada uma dessas rotinas só garante resultados quando
combinada com um tripé de conceitos que rege todos os passos no segmento de Alimentos e
Bebidas. O primeiro vértice do tripé é a organização e formação de equipes, incluindo
motivação e treinamento; o segundo é o respeito irrestrito ao cliente; e o último, cada vez
mais fortalecido, está relacionado à visão de business que precisa estar impregnada em cada
uma das ações do setor.
Durante todo o tempo de preparação desta publicação, fiz questão de frisar o lado
comercial que envolve a gerência de A&B e espero ter conseguido despertar o leitor, leigo ou
profissional dos setores de hotelaria e restaurantes, para esse ponto primordial. O setor de
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A&B é essencialmente venda e seu desempenho será tanto melhor quanto mais sua equipe
estiver envolvida com metas de produção e consciente da necessidade de alcançar a
excelência na comercialização de produtos e serviços. O desafio está em promover o
potencial dos negócios no dia a dia, agregando diferenciais, lançando moda, novidades. A
tarefa, eu admito, é das mais difíceis e os riscos são imensos. Mas, é importante ousar, não ter
medo de errar e manter uma constante disposição para aprender com os erros, se eles
ocorrerem. Com o livro, espero auxiliar e tornar o caminho menos árduo, permitindo aos
leitores lançar mão da minha experiência para tornar sua prática gerencial mais eficiente e
atual.
Boa sorte!
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Referências
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2003.
CARTILHA 1 : controle de perigos. Rio de Janeiro : SENAC/DN, 2001. (Qualidade e Segurança Alimentar). Projeto
APPCC-Mesa.
CARTILHA 2 : as boas práticas, I. Rio de Janeiro : SENAC/DN, 2001. (Qualidade e Segurança Alimentar). Projeto
APPCC-Mesa.
CARTILHA 3 : as boas práticas, II. Rio de Janeiro : SENAC/DN, 2001. (Qualidade e Segurança Alimentar). Projeto
APPCC-Mesa.
CARTILHA 4 : controles na produção. Rio de Janeiro : SENAC/DN, 2001. (Qualidade e Segurança Alimentar). Projeto
APPCC-Mesa.
CARTILHA 5 : passo a passo para implantação de boas práticas e sistema APPCC. Rio de Janeiro : SENAC/DN, 2001.
(Qualidade e Segurança Alimentar). Projeto APPCC-Mesa.
CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. ed. rev. Caxias do Sul : EDUCS, 2001.
KASAVANA, Michael. Menu engeneering : a practical guide to menu analysis. Okemos, Mich. : Hospitality Pub., 2003.
KRECK, Lothar A. Menus, analises andplanning. Boston: Cahneurs, 2003.
KOTSCHEVAR, Lendal H.; TANKE, Mary L. Managing bar and beverage operations. Michigan : The Educational
Institute of the American Hotel & Motel Association, 2003.
NINEMEIER, Jack. Planning and control for food and beverages operations. Michigan : The Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, 2004.
REY, Anthony M.; WIELAND, Ferdinand. Managing service in food and beverage operations. Michigan : The Educacional
Institute of the American Hotel & Motel Association, 2004.
SENAC. DN. Festas e recepções : gastronomia, organização e cerimonial / Francisco Tommy Freund. Rio de Janeiro : Ed.
Senac Nacional, 2002.
______. O mundo da cozinha : perfil profissional, técnicas de trabalho e mercado / Silvia Vieira; Francisco Tommy Freund;
Rose Zuanetti. Rio de Janeiro : Ed. Senac Nacional, 2003.
STOKES, John W. How to manage a restaurant or institutional food service. Dubuque, Iowa : W. C. Brown, [1974].
TEICHMANN, Ione Mendes. Cardápios, técnicas e criatividade. Caxias do Sul : EDUCS, 1987.
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ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. 2. ed. rev. e atual. Caxias do Sul : EDUCS, 2001.
NOTAS ICONOGRÁFICAS
Zeca Guimarães
Páginas: 1, 2, 3, 6, 7, 14, 15, 16, 22, 23, 27, 28, 30, 35, 36, 37, 38, 39, 43, 45, 47, 49, 50, 51, 52, 53, 57, 58, 59, 65, 67, 68,
70, 71, 72, 75, 78, 79 A, 80, 81, 82, 86, 89, 91, 97, 98, 100, 107, 114, 115 A, 116, 119, 121, 123, 124, 129, 138, 149, 161,
162, 163 A, 164, 169, 174, 175, 177, 178, 179, 183, 185, 186, 187
Monika Mayer
Páginas: 21, 25, 26, 41, 44, 54, 56, 60, 66, 73, 77, 79 B, 99, 103, 105, 106, 109, 112, 113, 115 B, 130, 133, 135, 137, 140,
143, 147, 159, 173, 176, 180, 204
Banco Senac
Páginas: 93, 154, 163 B, 165, 188
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ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO SENAC NO ESTADO DE SÃO PAULO
Presidente do Conselho Regional: Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional: Luiz Francisco de A. Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento: Luiz Carlos Dourado
EDITORA SENAC SÃO PAULO
Conselho Editorial: Luiz Francisco de A. Salgado
Luiz Carlos Dourado
Darcio Sayad Maia
Lucila Mara Sbrana Sciotti
Jeane Passos de Souza
Gerente/Publisher: Jeane Passos de Souza
Coordenação Editorial/Prospecção: Luís Américo Tousi Botelho
Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida 
Administrativo: João Almeida Santos 
Comercial: Marcos Telmo da Costa 
Preparação de Originais e Pesquisa: Armando Freitas
Acompanhamento Pedagógico: Andrea Estrella
Projeto Gráfico, Diagramação e Capa: Luciana Mello, Monika Mayer
Fotografia: Zeca Guimarães, Monika Mayer
Revisão: Tereza da Rocha
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8ª/6189)
Freund, Francisco Tommy
Alimentos e bebidas: uma visão gerencial / Francisco Tommy Freund. – São
Paulo: Editora Senac São Paulo, 2017.
ISBN 978-85-396-1250-5 (impresso)
eISBN 978-85-396-2816-2 (ePub)
1. Alimentos e bebidas: Hotelaria 2. Restaurante (Serviços) 3. Alimentos
(Preparação) I. Título.
17-525s CDD-647.95
BISAC TRV013000
Índice para catálogo sistemático:
1. Alimentos e bebidas: Hotelaria 647.95
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Chef Profissional
de Culinária, Instituto Americano
9788539613632
1240 páginas
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Chef profissional é essencial para qualquer chef que deseje aprender e aperfeiçoar suas
técnicas. Essa bíblia dos chefs reflete, como poucas obras, a forma como as pessoas
cozinham e comem, e ainda procura discutir uma vasta gama de assuntos, que vão de uma
análise do trabalho do chef a capítulos específicos sobre molhos, sopas, carnes, vegetais,
grãos, café da manhã, bolos, pães etc., de receitas simples a preparações mais sofisticadas. O
livro inclui informações essenciais sobre nutrição, segurança alimentar e da cozinha,
equipamentos e ingredientes, assim como mais de 640 receitas e suas variações.
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Comida de bebê
Lobo, Rita
9788539614493
168 páginas
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Como é esperto esse seu bebê: nem fez um ano e já vai melhorar a alimentação da casa toda.
Não acredita? Está tudo aqui, nas páginas de Comida de Bebê: uma introdução à comida de
verdade. Com apoio de médicos e nutricionistas, Rita Lobo traz as respostas para as dúvidas
mais comuns da fase de introdução alimentar e, de quebra, ainda ensina a família a comer
com mais saúde, mais sabor e muito mais prazer. Venha descobrir como o pê-efe, o prato
feito, essa grande instituição brasileira, vai virar o pê-efinho do bebê.
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O que tem na geladeira?
Lobo, Rita
9788539626205
352 páginas
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Como é que eu transformo a compra da feira em refeições variadas e saborosas todo santo
dia? Este livro tem a resposta. Rita Lobo ensina sua fórmula de criar receitas e apresenta mais
de 200 opções para variar o cardápio. Em O que tem na geladeira?, que é baseado na série de
mesmo nome do canal Panelinha no YouTube, você vai descobrir que preparar comida
saudável de verdade é mais simples do que parece. O livro é dividido em 30 capítulos, cada
um dedicado a um alimento da abóbora ao tomate, passando pela cebola, escarola, milho,
repolho, entre outros. E você vai aprender os melhores cortes, técnicas de cozimento e
combinações de sabor para esses alimentos. Além das preparações com hortaliças, raízes e
legumes, o livro apresenta também opções de receitas com carnes para compor o cardápio.
Tem filé de pescada frita, tagine de peixe, coxa de frango assada, peito de frango grelhado,
bisteca grelhada, lombo de porco, costelinha, kafta de carne, bife de contrafilé e muito mais.
Nas mais de 200 receitas, bem variadas, você encontra opções de entradas, pratos principais,
muitos acompanhamentos e até alguns bolos, como o de cenoura, de mandioca, de pamonha,
e sobremesas, como o doce de abóbora, o curau e um incrível sorvete de cenoura indiano, o
kulfi. Para Rita Lobo, cozinhar é como ler e escrever: todo mundo deveria saber. Mas
ninguém nasce sabendo! Este livro vai dar uma mãozinha nesse processo de aprendizagem.
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Pão nosso
Camargo, Luiz Américo9788539626212
178 páginas
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Imagine assar em casa um pão melhor que o da padaria. É isso que você vai aprender em Pão
nosso. Além de ensinar os segredos do levain, o fermento natural, Luiz Américo Camargo
ainda propõe receitas caseiras que passaram pelo seu rigor de crítico de gastronomia. São
dezenas de pães: integral, de nozes, de azeitona, de mandioca, baguete, até panetone tem. E
você também vai encontrar refeições inteiras em torno das fornadas. Da irresistível salada
panzanella, passando pela surpreendente rabanada salgada até um ragu de linguiça que é de
limpar o prato, com pão, naturalmente.
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Cozinha prática
Lobo, Rita
9788539625277
304 páginas
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Neste novo livro, Rita Lobo apresenta 60 receitas e todas as dicas, técnicas culinárias e
truques de economia doméstica da temporada de b ásicos do programa Cozinha Prática, do
GNT. Um curso de culinária em 13 capítulos muit o bem explicados e ilustrados. Conhece
alguém que ainda foge do fogão? Essa pessoa é você? Este livro pode mudar a sua vida.
#Desgourmetiza, bem!
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	Introdução
	CAPÍTULO um Primeiras Definições
	Potencial dos negócios e perfil profissional
	Equipe e motivação
	Manual do departamento de A&B
	CAPÍTULO dois A Cozinha
	Montagem, operação e equipe
	Utensílios
	A alma da cozinha
	Muito mais gente
	CAPÍTULO três Mão na Massa
	Produção culinária e definição de pratos
	Tendências da cozinha
	Cozinha clássica e moderna
	Produção de alimentos
	Pré-preparo
	Almoço e jantar
	Congelar e descongelar
	CAPÍTULO quatro O Serviço no Restaurante
	O espaço, os profissionais e suas funções
	Rotina e operação
	Utensílios e equipamentos
	Tipos de serviços
	A importância de um bom ambiente
	Mobiliário
	Iluminação
	Som e temperatura
	Princípios de excelência
	Princípios gerais de higiene
	Talento para gerenciar a qualidade
	Em busca da fidelização
	Cultura alimentar
	Mais algumas informações sobre restaurantes
	CAPÍTULO cinco O Bar
	Cartão de visita
	Os profissionais e suas funções
	CAPÍTULO seis Eventos e Cia.
	A responsabilidade de receber bem
	Porte e opções gastronômicas
	Outside catering
	CAPÍTULO sete Custos e Formação de Preços
	Cálculos de compra e venda
	Preços ao consumidor
	No bar
	Os Finalmentes
	Referências