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Aula-resumo III
ADMINISTRAÇÃO GERAL
AULA-RESUMO III
O tema desta aula-resumo é planejamento e gestão estratégica. A seguir, são selecionados 
os principais pontos da matéria.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento e gestão estratégica são conceitos distintos, mas relacionados entre si. 
Planejar é definir objetivos (aonde se quer chegar) e os meios para alcançá-los (as ferramentas 
para chegar a tal objetivo). Como um processo de trabalho, o planejamento envolve:
• a aquisição de dados de entrada;
• o processamento desses dados (interpretação das informações, geração de alternativas, 
realização de escolhas);
• a preparação de planos (conjunto de objetivos, meios e mecanismos de controle). Os 
meios de realização englobam atividades e recursos.
Assim, planejar é um processo em que se define aonde se quer chegar (objetivos e 
metas) e como chegar (meios e ferramentas) e, eventualmente, os meios para verificar se 
a direção correta está sendo tomada.
Existe planejamento nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Primeiro há o planejamento estratégico; para realizá-lo, será necessário um plano tático 
que, por sua vez, demandará um plano operacional.
Estratégico
Tático
Operacional
O planejamento estratégico é responsabilidade da alta administração. Em regra, faz-
se uma análise da situação estratégica, verificando qual a atual situação da organização, 
quais eram as estratégicas, os objetivos, quais resultados estão sendo alcançados, quais 
vantagens competitivas a organização tem ou deixa de ter. Trata-se de um diagnóstico 
inicial da situação estratégica da organização.
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Depois, é preciso definir o que se chama de identidade estratégica: uma visão de 
futuro e uma missão. A visão de futuro é aquilo que se quer alcançar, e a missão é o papel 
da organização no mundo.
A partir desse ponto, há uma série de ações a serem tomadas: análises ambientais (do 
ambiente externo e interno da organização – tipicamente a análise SWOT) e a definição 
de objetivos e estratégias. Os objetivos são o alvo, enquanto as estratégias se referem ao 
caminho escolhido (linha de ação) para alcançar o alvo, entre tantos caminhos disponíveis.
A rigor, nesse momento já existe um plano estratégico. No entanto, é preciso desdobrá-lo 
em nível tático/funcional/departamental e em nível operacional. Depois, o plano estratégico 
será executado e analisado.
Assim, ao desenhar o plano estratégico, este deverá conter os seguintes elementos:
• Identidade estratégica:
− visão de futuro: como a organização pretende ser vista e reconhecida pelo mundo 
no horizonte do plano (projeção para o futuro, imagem que a organização irá 
perseguir); 
− missão: o papel da organização no mundo (para que ela existe?), que orientará 
todos os seus objetivos;
− negócio: ramo de atuação;
− valores: princípios da organização.
Cuidado para não confundir negócio e missão. Tome-se como exemplo o Tribunal de Contas 
da União (TCU): o negócio do TCU é o controle externo da Administração Pública (ramo de 
atuação), e sua missão é aprimorar a Administração Pública em benefício da sociedade, 
gerando mais resultados.
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É muito comum bancas cobrarem a diferença entre visão de futuro e missão, e entre missão 
e negócio.
• Objetivos estratégicos: alvos concretos, que podem ser precisos, ou representar 
intenções;
• Estratégias: cursos de ação a serem seguidos.
Para efeito de prova, o nível estratégico abrange toda a organização pelo horizonte de 
longo prazo. O nível tático envolve determinada área funcional ou departamental (p.ex., 
área de finanças, de marketing etc.); os planos táticos terão abrangência de média gerência 
e horizonte de médio prazo. Por fim, o nível operacional abrange as equipes e as pessoas, 
em um horizonte de curto prazo. Portanto:
Estratégico =
longo prazo
Tático = médio prazo
Operacional = curto prazo
A
b
ra
n
gê
n
ci
a
ANÁLISE SWOTANÁLISE SWOT
No processo de planejamento estratégico, é muito comum realizar a análise SWOT, em 
que devem ser demarcados os limites da organização. Ao olhar para dentro da organização 
(análise interna), serão encontradas forças e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos. 
Ao olhar para fora da organização (análise externa), serão identificadas as oportunidades e 
as ameaças, isto é, aquilo que a organização pode aproveitar e aquilo que pode atrapalhá-
la, respectivamente.
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Organização
Forças
Oportunidades Ameaças
Fraquezas
Obs.: como as iniciais formam “fofa”, às vezes essa análise aparece em prova como “análise 
FOFA”.
No cotidiano, qualquer coisa que possa prejudicar a organização no futuro é chamada 
de ameaça; no entanto, no planejamento estratégico, não se pode fazer isso. Por exemplo, 
a falta de servidores qualificados não pode ser considerada uma ameaça para o órgão, 
porque diz respeito a algo interno à organização (servidores qualificados) – portanto, trata-
se de uma fraqueza, e não uma ameaça. Ameaça é algo externo à organização: por exemplo, 
mudança cambial, novo tributo, mudança tecnológica etc.
As questões de prova descreverão fatores e pedirão para que o candidato os diferencie 
entre força, fraqueza, oportunidade e ameaça.
As variáveis internas à organização (forças e fraquezas) são as variáveis controláveis; já 
as externas (oportunidades e ameaças) são as variáveis não controláveis. 
Existe uma relação entre esses elementos. Imagine que, daqui a dois anos, acontecerá 
uma grande mudança tecnológica no setor de atuação do funcionário – é uma ameaça ou 
oportunidade? A resposta é: depende. Se a organização tem como força a capacidade de se 
adaptar, o gosto pela mudança, a cultura de inovação, ela pode reagir muito bem à mudança 
tecnológica, tratando-a como uma oportunidade. Se a organização for muito burocrática, 
com muita resistência a mudanças, esse cenário pode ser uma grande ameaça. Em resumo: 
deve-se olhar para os elementos internos e externos de forma relacionada, e não separada.
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A análise SWOT propõe quatro tipos de estratégias genéricas associadas:
Primeiro, deve-se olhar para fora da organização e selecionar o que é predominante: as 
ameaças ou as oportunidades. Depois, faça o mesmo para a análise interna à organização: 
há predominância de forças ou fraquezas? A partir das combinações formadas, é possível 
selecionar a melhor estratégia.
Utilizando o pior caso como exemplo: fora da organização predominam ameaças e, 
dentro, fraquezas: a estratégia adotada será a de sobrevivência. Se a organização sobreviver 
mesmo diminuindo e perdendo espaço, já é algo positivo.
Em um ambiente externo de ameaças, se predominam forças na organização, a estratégia 
será de manutenção: a organização não consegue melhorar, mas sim se manter exatamente 
como está.
Os cenários só começam a melhorar quando há predomínio externo de oportunidades: 
mesmo com fraquezas, é possível estabelecer uma estratégia de crescimento, e, se 
prevalecerem forças, a organização pode adotar uma estratégia de desenvolvimento – por 
exemplo, desenvolvimento de novos mercados, novos produtos etc.
Particularmente, as estratégias genéricas apresentadas na análise SWOT já foram cobradas 
em prova várias vezes. No caso da seguinte afirmação: “o cenário em que predominam 
ameaças e fraquezas é o cenário ideal para a estratégia de crescimento”. Trata-se de uma 
afirmação falsa; a estratégia ideal é de sobrevivência. Para uma estratégia de crescimento, 
a combinação deve ser fraquezas com oportunidades.
CENÁRIOSCENÁRIOS
Um cenário é uma descrição, de formacoerente, de uma situação futura e do 
encaminhamento dos acontecimentos que precisam acontecer para que se passe da 
situação atual para a situação futura. Basicamente, existem dois tipos de cenários: cenários 
projetivos e cenários prospectivos:
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• Abordagem projetiva: imagina-se que o mundo é determinístico. Conhecendo a 
realidade, projeta-se o cenário que ocorrerá com 100% de certeza, como se houvesse 
modelos matemáticos para prevê-lo. É evidente que, no mundo real e complexo, isso 
não é possível.
• Abordagem prospectiva: é reconhecido que determinismo não existe – o que existe 
é incerteza. Constroem-se possíveis cenários, pelo menos dois, os quais são tratados 
como probabilísticos.
A abordagem utilizada nesta aula é a prospectiva. Ao construir cenários dentro da visão 
prospectiva de gestão estratégica, eles devem ter um conjunto de atributos, a saber: 
• Não se deve construir um único cenário, mas sim um conjunto de alternativas, com 
no mínimo duas opções – em outras palavras, os cenários devem ser probabilísticos.
• Os cenários descritos devem ser plausíveis, ou seja, sua elaboração deve se basear 
em um processo lógico, que considere as diversas relações encadeadas de causas e 
efeitos, que possibilitarão a migração do cenário atual para o cenário futuro.
• Os cenários devem ser internamente consistentes, isto é, os elementos que integram 
um dado cenário devem ser compatíveis e logicamente coerentes entre si. Por exemplo, 
não se pode descrever um cenário em que ganha a eleição um candidato de esquerda 
e sua política econômica é de direita.
• Os cenários devem ser relevantes para a organização, trazendo conceitos e informações 
úteis, compreensivas e inovadoras. Devem propiciar uma visão nova e original dos 
temas e questões contemplados no processo de análise estratégica, de forma a 
constituir uma alternativa efetiva de futuro. Assim, os dois cenários (no mínimo) 
descritos devem apresentar diferenças entre si; se ambos os cenários forem muito 
similares, um deles não será relevante.
• Os cenários devem se concentrar no foco delineado pela organização, embora eles 
não precisem ser restritos. Por exemplo, numa indústria de alimentação, não é preciso 
descrever apenas a alimentação – existem outros fatores que afetam o mundo da 
alimentação; no entanto, não se pode perder o foco.
• Os cenários devem ser transparentes, criando condições para que sua descrição 
seja compreensível para as partes interessadas. É importante para a elaboração do 
planejamento e para o relacionamento com a gestão estratégica.
GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica também é chamada de administração estratégica ou gerenciamento 
estratégico. Envolve planejar, implementar e controlar, sendo mais ampla que o planejamento 
estratégico, englobando-o.
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Na gestão estratégica contemporânea, o planejamento, a implementação e o controle 
não são cronologicamente separados no tempo; todo o processo é contínuo, e cada passo 
influencia o outro: o planejamento induz a implementação, que traz aprendizados que 
mudam o planejamento; da mesma forma, o controle influencia na implementação e no 
planejamento ao longo do tempo. Assim, o planejamento, a implementação e o controle 
são logicamente distintos, mas concomitantes. Trata-se da percepção de que é necessário 
ter planejamento estratégico, mas esse plano pode precisar ser revisto no dia seguinte, 
a depender de fatores externos. Por exemplo, em caso de pandemia, o planejamento 
estratégico deve ser revisto imediatamente.
A principal ferramenta utilizada em gestão estratégica é o Balanced Scorecard (BSC). 
Em uma descrição sintética, o BSC é um instrumento gerencial para suportar a gestão 
estratégica (transforma a estratégia em realidade) que alcança seu alvo por meio do apoio 
contínuo da liderança da organização, com base em uma visão integradora que equilibrará a 
organização desenhando objetivos, indicadores e metas associados a quatro perspectivas: 
financeira, mercadológica (cliente), dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
A distribuição dessas perspectivas acontece exatamente nessa ordem: no topo da cadeia 
de valor está a perspectiva financeira; logo abaixo, a perspectiva dos clientes (mercadológica); 
logo abaixo, a dos processos internos; e, por fim, a de aprendizado e crescimento.
Existe um encadeamento lógico entre essas perspectivas. Dentro de cada uma, há 
um conjunto de objetivos, indicadores (formas de medir se o caminho está correto) e 
metas associadas aos indicadores. A organização precisa ter capacidade de aprendizado 
e crescimento, para melhorar os processos internos; ao aprimorar os processos internos, 
trazendo mais qualidade e eficiência, será gerado mais valor aos clientes; gerando mais valor 
aos clientes, no futuro serão alcançados resultados financeiros melhores. Portanto, parte-
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se da perspectiva de valores intangíveis (aprendizado e crescimento) para a perspectiva de 
valores tangíveis (resultados financeiros).
Na prova, pode ser afirmado que no BSC o que importa são os indicadores isolados. Essa 
afirmação estará incorreta. O que importa, no BSC, é a conexão entre eles: como o indicador 
de aprendizado e crescimento mostra como será aprimorado o indicador de processos 
internos; como o indicador que mostra a melhoria na eficiência vai refletir o aumento na 
satisfação do cliente, e como isso gerará uma maior lucratividade para a organização.
Há muitas questões de prova sobre a aplicação do BSC no setor público. Esse instrumento de 
gestão estratégica é aplicável ao setor público, mas com certa adaptação. Dentro do setor 
público, não faz sentido a perspectiva financeira estar no topo da cadeira de valor, então há 
a necessidade de uma reorganização da ordem de perspectivas. Cada organização escolhe 
um caminho para substituir: por exemplo, valor público, clientes ou cidadãos, sociedade, 
resultados no sentido amplo, resultados efetivos, benefício gerado para a sociedade etc. 
Afinal, em uma organização pública, a questão financeira continua sendo importante, porque 
é a que viabiliza as ações, mas não é o final. Portanto, a perspectiva financeira continua 
compondo a estrutura do BSC, mas no topo a organização pública escolherá um atributo 
que represente aquilo que ela entrega para a sociedade. 
�� �Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Concursos, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pelo professor Leonardo Albernaz.
�A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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