1 Conceitos e Fundamentos

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1 – Conceitos e Fundamentos
O planejamento estratégico é importante para as organizações por vários motivos, entre os quais, a
possibilidade de se conhecer e identificar suas fraquezas e ameaças. Ele também possibilita saber
das potencialidades e oportunidades da empresa e de onde virá o dinheiro que deverá ser investido
no orçamento de investimento oriundo do planejamento estratégico.
Como se todos estes benefícios não fossem o bastante para incentivar qualquer organização a criar
um planejamento estratégico, há mais um que pode ser definitivo: possibilitar que os colaboradores
saibam para aonde estão indo, já que estão todos no mesmo barco. E, com isso, possam se
empenhar corretamente para fazer a organização alcançar os objetivos.
Os planejamentos são feitos para serem mudados e atualizados, não para ficarem estáticos e
imutáveis. Planejamos para podermos mudar com segurança.
Evolução do pensamento estratégico
O planejamento estratégico evoluiu ao longo da história, embora nem sempre tenha sido designado
com tal nome. A humanidade sempre planejou estrategicamente sua existência, a princípio,
empiricamente e, depois, com o advento de técnicas e métodos de planejamento, cientificamente.
Antigamente, pode não ter sido chamado de planejamento estratégico, mas ao longo da história são
claros os exemplos de planos a longo prazo que encontramos em vários documentos.
Antes da 2ª Guerra Mundial:
O planejamento era feito pelas organizações apenas para as operações físicas de fabricação.
Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em
segmentos isolados da instituição.
Até os anos 1950:
As transformações, tanto na sociedade em geral quanto no mundo de negócios, eram muito lentas, 
lineares e sem rupturas, sobressaltos tecnológicos ou quebras de paradigmas.
Após os anos 1950:
Foi só a partir de tal década, e mais especificamente com a chegada dos computadores eletrônicos
ao mundo dos negócios, que os critérios de administração empírica adotados até então passaram a
dar lugar a uma administração mais científica e profissional.
Alguns importantes autores
Importantes autores do planejamento estratégico surgiram a partir dos anos 1900, o que fez com que
este tipo de gerenciamento evoluísse. 
Segundo Harry Igor Ansoff, autoridade mundial em planejamento e administração estratégica, o
planejamento estratégico baseia-se na análise de três aspectos fundamentais: 
• os problemas administrativos oriundos das situações operacionais;
• os processos que devem solucionar esses problemas; 
• as variáveis que os envolvem.
Assim, o planejamento estratégico teria como preocupação fundamental resolver apenas a parcela
externa do problema chamado produção e não levaria em conta um aspecto mais abrangente de
administração, justamente por não se preocupar em melhorar os pontos fortes nem minimizar os
pontos fracos da empresa.
Toda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio de dois tipos de comportamento. Eles,
embora distintos, complementam-se para dar o caráter holístico que toda organização deve ter.
Comportamento estratégico:
Busca melhorar ou substituir os produtos fabricados atualmente por outros que lhe deem maior
participação de mercado. Isso significa procurar resolver todos os problemas que possam afetar o
futuro da empresa, por meio de ações cuidadosamente estudadas e criadas com bastante
antecedência.
Comportamento operacional:
Por meio dele, procura-se lucrar realizando as operações de compra de matérias-primas e venda de
seus produtos, aumentando a eficiência dos processos primários e secundários e conquistando mais
e mais mercados.
Para Herbert Simon, economista norte-americano, a solução de qualquer problema de decisão, seja
de ordem administrativa, científica ou artística, tem quatro etapas:
1. Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir
–
É importante os responsáveis pela condução dos negócios terem visão aguçada e fina percepção das
oportunidades, além de entenderem que a necessidade de decidir cada vez mais rapidamente está no
âmago do sucesso ou, caso não o façam com a devida presteza, na base do fracasso da organização.
2. Formulação das várias ações alternativas
–
Existem várias metodologias que facilitam a criação de alternativas para serem avaliadas.
Entretanto, mais importante que as metodologias é a organização ter consciência dos limites de tais
ações, a fim de não perder tempo avaliando alternativas incompatíveis com suas possibilidades de
realização.
3. Avaliação das alternativas quanto aos resultados
–
Diretamente ligada ao item 2, a avaliação das alternativas formuladas deve se preocupar
fundamentalmente em definir claramente os resultados esperados de cada uma, para que falsas
expectativas não coloquem em risco o plano estratégico e, consequentemente, a sobrevivência da
organização.
4. Escolha das alternativas que serão implantadas
–
Tendo realizado os três primeiros itens de modo seguro, a escolha das alternativas que servirão de
base para as operações do dia a dia da organização possibilitará uma administração mais
preocupada em alcançar os objetivos definidos no plano estratégico.
Passos do modelo Ansoff
Para Ansoff, o primeiro passo que a empresa precisa dar para desenvolver um plano estratégico é
formular os objetivos que ela pretende alcançar. Isso significa planejar como ir de onde se está para
aonde se quer chegar.
Entretanto, é preciso que essa caminhada seja feita por etapas. Daí a importância da escolha das
metas, que servirão para medir o progresso rumo aos objetivos. Isso nos leva a entender que os
objetivos são resultados que a organização espera alcançar a longo prazo. Enquanto isso, as metas
são resultados que a empresa espera alcançar a curto prazo e estão sempre ligadas a atividades
existentes em processos de negócio.
Visão esquemática do processo decisório na formulação de estratégias
De acordo com a imagem acima, o próximo passo a avaliar são as condições internas da empresa
para alcançar o que foi colocado como objetivos e metas. Concomitantemente, devem-se avaliar
também quais as oportunidades que tais condições propiciam à empresa. A próxima etapa é decidir
se a empresa deve ou não diversificar, baseando esta escolha nas análises feitas anteriormente.
O modelo de Ansoff divide-se em duas direções. A primeira leva a equipe de planejamento a
formular uma estratégia de competição caso a decisão seja a de não diversificar, decompondo-a em
ações que possibilitarão alcançar tais objetivos. A outra, a de diversificação, também deve ser
dividida em ações que possibilitem tal estratégia.
Michael Porter e as forças que governam as empresas
Existem inúmeras outras abordagens no que tange ao planejamento estratégico. O professor
Michael Porter desenvolveu modelos que alinham estratégia e operação, buscando alcançar
objetivos previamente traçados, não só em âmbito empresarial como também de nações. Dentre
esses modelos, está o das forças que regem a competição entre organizações, composto por cinco
elementos, conforme a imagem abaixo.
Para planejar os objetivos que a organização deseja alcançar, é preciso levantar e analisar
cuidadosamente cada um desses elementos.
Os cinco elementos são:
Fornecedores
–
É preciso analisar como os fornecedores da organização fazem negócio com ela. São cartelizados?
São monopolistas? Têm força por estarem agrupados ou são poderosos simplesmente por deterem a
exclusividade de alguma matéria-prima, equipamento ou conhecimento? Como a organização deve
se relacionar com cada um de seus fornecedores? Como ela deve controlá-los por meio dos sistemas
de informações gerenciais?
Produtos ou serviços substitutos
–
Existem produtos ou serviços que podem substituir os que a organização produz? São melhores ou
piores? Têm mais valor agregado ou são simplesmente cópias melhoradas?
Potenciais concorrentes–
Assim como podem existir produtos ou serviços que venham a concorrer diretamente com aqueles
que a organização produz, podem existir empresas que estejam preparando-se para concorrer no
mesmo segmento de negócio. É preciso conhecê-las de antemão para, se possível, enfrentá-las.
Clientes
–
Quem são os clientes? Quais as faixas de renda que mais consomem os produtos ou serviços da
empresa? Quais as leis que regem as relações entre organizações e clientes? O poder de compra dos
clientes é mais fortemente sentido quando organizações concorrentes são pressionadas para
reduzirem seus preços, por meio da redução de suas margens de lucro ou do aumento do valor
agregado sem aumento de preço.
Concorrentes
–
A concorrência direta deve ser conhecida de modo radical – igual ou melhor que a própria
organização. Com base nesse conhecimento, é possível estabelecer benchmarkings* que ajudem a
aumentar o grau de eficiência dos processos de negócio e a qualidade do produto.
Porter resumiu com maestria todo o conjunto de elementos que devem participar das nossas
preocupações ao fazermos um planejamento estratégico.
Etapas para o planejamento estratégico
As 10 etapas
As preocupações na construção do planejamento estratégico estão listadas, a seguir, em 10 etapas:
1. Definição da visão, da missão e dos valores da organização
–
Nesta etapa, deve ser criada uma identidade para a empresa se ela ainda não a tiver. Mesmo que
haja essa identidade, é bom revisá-la. Uma visão, uma missão e uma política da qualidade serão
definidas. Isso possibilitará desenvolver as melhorias nos processos de negócio. Uma empresa
precisa saber o que quer ser e para aonde quer ir. Veja, por exemplo, que no desenvolvimento de um
sistema de gestão empresarial é importante saber se uma empresa quer escoar sua produção por
meio de canais de vendas diretos ou indiretos. Sem a definição estratégica, pode-se gastar tempo e
dinheiro, desenvolvendo, por exemplo, controles para canais de vendas indiretos quando, na
verdade, a empresa, o dono, os acionistas ou seu corpo diretivo já estão pensando em realinhar suas
vendas para a empresa vir a ter somente canais diretos. Outra importante definição é a da essência e
da natureza da empresa, pois isso orienta todas as ações e, consequentemente, os sistemas de
informações que vierem a ser desenvolvidos.
2. Análise SWOT
–
SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths) - em português, chamamos também de Pontos
Positivos -, Fraquezas (Weaknesses) ou Pontos Negativos, Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats). Por meio desta ferramenta, serão analisados os pontos fortes e fracos da
empresa. A partir daí, serão montados dois planos. O primeiro (o de oportunidades) para aproveitar
seus pontos fortes, e o segundo (o de ameaças) para reverter suas fraquezas ou prepará-la para
conviver com elas o tempo que for necessário.
3. Análise de clientes e mercados
–
É necessário analisar os clientes atuais e potenciais e em quais mercados a empresa atua ou tenha
pretensão de vir a atuar, além de curvas de demanda, custos e preços. Existem várias ferramentas
para este tipo de análise ser realizada. Podemos começar pela do Boston Consulting Group (BCG).
Na matriz do Boston Consulting Group (BCG), os quatro quadrantes significam:
a) Baixo-Baixo. O mercado não cresce, e o produto fica estagnado. O produto tem baixa
participação no mercado, e seu crescimento para. Às vezes, há apenas um crescimento vegetativo. A
literatura chama estes produtos de dogs. São produtos que estagnaram em seus segmentos de
mercado e, pior, podem começar a dar prejuízo caso a empresa decida mantê-los em seu portfólio. A
orientação é o descarte deles.
b) Baixo-Alto. O mercado cresce, mas o produto não consegue ter boas vendas nem aumentar sua
participação nele. Tal produto é chamado em inglês de question mark (interrogação), e ainda não
“decola” nas vendas, mas pode vir a fazê-lo. O desafio é saber a hora de parar de investir em tal
produto e/ou descartá-lo. Muitas vezes, por diversos motivos, a organização continua apostando em
produtos que não se viabilizaram, o que é um erro, pois continuar investindo em algo que já não se
realizou tende a aprofundar o prejuízo.
c) Alto-Baixo. O mercado não cresce como antes, mas o produto tem excelente participação,
embora ela não cresça. São as chamadas “vacas-leiteiras”. Em uma excelente analogia, continua
dando muito leite e lucro, com pouco gasto em sua manutenção e, por isso, deve ser mantido na
grade de produtos da empresa.
d) Alto-Alto. Para as empresas, tudo o que todo produto deveria ser! Mercado em crescimento
(muitas vezes, acelerado), e produto também aumentando sua participação em seu segmento
rapidamente (e muito).
4. Análise da concorrência
–
Nesta etapa, devem ser analisados os principais concorrentes, o poder econômico deles, os
produtos, as estratégias (se for de conhecimento público), além de criar planos de convivência,
ataque ou defesa, a fim de possibilitar à organização manter-se lucrativa e preparada para tais
investidas.
5. Definição da declaração estratégica
–
A definição do statement estratégico pode ser traduzida como a criação dos objetivos estratégicos
para os próximos três/cinco anos, com a necessidade de revisá-los a cada 12 meses ou sempre que
surgirem fatos novos e/ou relevantes que obriguem a tal revisão.
6. Criação do plano de três anos
–
Nesta fase, deve-se desenvolver o plano para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos
anteriormente. Também será necessário revisá-lo nos primeiros seis meses e, depois, a cada ano.
7. Desdobramento do plano estratégico
–
Depois que o plano estratégico for criado, é necessário que se faça seu detalhamento, a fim de
alinhá-lo à realidade financeira da empresa na etapa seguinte.
8. Análise financeira para adequação do plano estratégico
–
Com base no plano estratégico detalhado, será analisada a viabilidade econômico-financeira para
que se possa colocá-lo em execução.
9. Alinhar o plano estratégico ao plano operacional
–
Nesta etapa, é feito o desdobramento do plano estratégico em plano operacional, usando a
metodologia DOMP™, fundamentada na metodologia Hoshin Kanri. Este subconjunto da DOMP™
possibilitará gerenciar a empresa com base nos objetivos estratégicos traçados para ela. Tal
metodologia é empregada com muito sucesso por empresas no Japão, nos Estados Unidos e no
Brasil.
10. Roteiro para a implantação dos planos estratégico e operacional
–
Envolve a criação do roteiro e cronograma de implantação do plano operacional. Deve
obrigatoriamente incluir mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de
processos de negócio.
Análise do ambiente
Antes de fazer o planejamento estratégico, a organização precisa definir a si mesma. Em outras
palavras, precisa se conhecer por meio de uma autoanálise séria e consequente.
Modelos de organização
Em um interessante estudo, base de sua tese de doutorado, Garrett Morgan publicou um livro
chamado "Imagens da organização". O mérito da obra é o de apresentar uma abordagem sistemática
e inédita das organizações, o que possibilita explorar não só aspectos metafóricos ligados a elas,
mas também caracterizar um amplo processo para melhor compreender e diagnosticar problemas e
situações organizacionais com base nestas metáforas.
Geralmente, o modelo de organização empregado na operação das empresas está ligado ao tipo de
liderança adotado pela alta administração.
Quanto mais centralizadora for a administração, mais difícil de operar e gerenciar a organização.
Quanto mais descentralizadora, mais a organização cresce e beneficia todos.
A centralização se dá pela ausência de condições de gerenciamento e de controle por parte da alta
direção. Faltam dados e informações confiáveis sobre a operação. Na maioria das vezes,são
empresas desorganizadas, mal organizadas ou organizadas informalmente, o que impossibilita à alta
gerência saber como a organização está se comportando no dia a dia.
O planejamento estratégico não deve ser um elemento de adorno, decorativo, que mesmo tendo sido
feito não é utilizado para nada. A grande dificuldade em fazer um plano estratégico reside na falta
de comprometimento da alta gerência, que não colabora, não participa e sempre arranja uma
desculpa para “fugir” das reuniões de planejamento.
Sobre as diretrizes
É através do planejamento estratégico que a organização constrói sua identidade. Chega-se a ela por
meio das diretrizes, que são instruções ou orientações para se cumprir um plano e uma ação e
gerenciar e operar um negócio. Existem dois tipos de diretrizes:
Diretrizes organizacionais:
Visão, missão e valores da empresa.
Diretrizes genéricas:
Leis, normas, políticas, protocolos, acordos, regimentos, entre outros, que orientam a vida das 
organizações públicas ou privadas.
Por um lado, as diretrizes impedem a “invenção”, nos processos recriados ou criados, de qualquer 
novidade que vá contra tais documentos. Por outro, facilita a vida dos analistas de processos, pois 
evita discussões inúteis quando se deseja inventar algo que não seja permitido pelas diretrizes.
Identidade organizacional
Toda organização deve desenvolver um conjunto de itens que será sua identidade organizacional. A 
eles, damos os nomes de:
• visão;
• missão;
• valores.
Definir a missão, a visão e os valores da organização é algo que requer muito cuidado, pois, uma 
vez definidos, deverão ser elementos que orientam o dia a dia da empresa. 
O trabalho de definição desses elementos não se resume a buscar resolver todos os problemas que 
uma definição de autoconhecimento traz para a organização em apenas uma reunião. Afinal, a 
missão, a visão e os valores não são algo que precise apenas ser decidido, mas vivido plenamente a 
cada dia depois de definido.
Conjunto de forças que influenciam a organização
Organizações que interagem e que não interagem com o entorno
Existem organizações que interagem com o meio no qual estão inseridas, e outras que não o fazem. 
Hoje, e daqui para frente, o ambiente que cerca uma organização não é somente o ambiente físico,
mas especialmente o virtual, o eletrônico: a nuvem! 
Interagir com todo o ambiente no qual a organização está inserida é, antes de tudo, estar presente
em todo o planeta Terra, por enquanto.
A capacidade organizacional de se adaptar às mutações do ambiente
A seguir, você vai encontrar os seis fatores para levar em consideração ao avaliar a capacidade
organizacional de se adaptar às mutações do ambiente.
As necessidades organizacionais. Como anda a saúde operacional da empresa? Nesta análise,
costuma-se incluir a pesquisa de clima organizacional, pois como principais recursos de qualquer
empresa, sobretudo da indústria de serviço, os recursos humanos devem ser a maior preocupação de
qualquer gestor.
As condições que levam as organizações a serem vistas como sistemas abertos – teoria da
autopoiese. Humberto Maturana (Santiago, Chile, 14 de setembro de 1928) é um neurobiólogo
chileno, crítico do realismo matemático e criador da teoria da autopoiese e da biologia do conhecer,
junto com Francisco Varela. É um dos propositores do pensamento sistêmico e do construtivismo
radical.
A teoria contingencial. A teoria da contingência ou teoria contingencial estabelece que não existe
nada absoluto nas organizações nem na teoria administrativa. Tudo é relativo; tudo depende. A
abordagem contingencial estabelece que há uma relação funcional entre as condições do ambiente e
as técnicas administrativas mais eficazes, a fim de os objetivos da organização serem alcançados.
Tipos de organizações – da burocracia à adhocracia. Max Weber, intelectual alemão considerado um
dos fundadores da Sociologia, formalizou a burocracia como base para a criação das leis do
comportamento social. Weber alinhou os seguintes elementos como fundamentais para as
organizações burocráticas:
Hierarquia
–
Cada nível inferior está sob controle e supervisão de um nível superior.
Especialização
–
Divisão do trabalho para promover a especialização dos empregados.
Definição de competência
–
Definição clara das atribuições de cada empregado.
Normas de conduta
–
As maneiras de proceder dos servidores no exercício de suas atribuições devem estar reguladas, de
modo minucioso, por sistemas de regras.
Documentação e arquivo
–
Todos os atos administrativos, as decisões, as instruções de serviço e os contratos, entre outros,
devem ser documentados e arquivados.
Conforme o exposto, os críticos da organização e dos métodos são contra a análise, a melhoria e a
organização de processos de negócio; denigrem o trabalho dos analistas de processos e se
contrapõem a toda e qualquer racionalização e gerenciamento de processos de negócio.
Conforme o exposto, os críticos da organização e dos métodos são contra a análise, a melhoria e a
organização de processos de negócio; denigrem o trabalho dos analistas de processos e se
contrapõem a toda e qualquer racionalização e gerenciamento de processos de negócio.
Saúde organizacional e doenças ocupacionais: importante elemento de estudo. Alinhado com a
pesquisa de clima organizacional, possibilita que a empresa se conheça. As doenças ocupacionais,
geralmente levantadas e registradas por meio dos mapas de riscos, são tratadas por meio de terapias,
por exemplo, as ginásticas laborais.
Seleção natural: ecologia das organizações (teoria da evolução de Charles Darwin). A teoria da
ecologia organizacional teve como publicação seminal o artigo de Michael T. Hannan e John
Freeman (1977) intitulado “The population ecology of organizations”. Este faz uma diferente
análise organizacional da era da teoria da ecologia organizacional que pretendia identificar o motivo
da existência de tanta diversidade entre as empresas. No entanto, em vez de focar a adequação das
organizações, esta teoria destacou a questão da seleção natural. Na abordagem da ecologia
organizacional, são cinco as unidades analisadas:
a) membros de uma organização;
b) subunidades;
c) organizações individuais;
d) populações de organizações;
e) comunidades (populações) de organizações.
Para Hannan e Freeman, as organizações podem desenvolver a capacidade de adaptação, porém 
com dificuldades de desempenho. A sobrevivência de uma empresa adaptada depende da natureza 
do ambiente e das situações competitivas.