Livro de Avaliação de desenpenho e Gestão de Competecias

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Disciplina: Avaliação de desempenho e gestão de competências 
Autores: Esp. Adriano Brollo 
Revisão de Conteúdos: Esp. Materson Christofer Martins 
Revisão Ortográfica: Ana Carolina Oliveira Freitag 
Ano: 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas 
páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de 
Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em 
cobrança de direitos autorais. 
 
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Adriano Brollo 
 
 
 
 
Avaliação de desempenho e gestão 
de competências 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2018 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
Brollo, Adriano. 
 
Avaliação de Desempenho e Gestão de Competências / Adriano Brollo. 
– Curitiba, 2018. 
64 p. 
Revisão de Conteúdos: Materson Christofer Martins. 
Revisão Ortográfica: Ana Carolina Oliveira Freitag. 
Material didático da disciplina de Avaliação de Desempenho e Gestão 
de Competências – Faculdade São Braz (FSB), 2018. 
ISBN: 978-85-5475-168-5 
 
 
 
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
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grupos de estudos o que proporciona excelente integração entre professores e 
estudantes. 
 
 
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 Faculdade São Braz 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação da disciplina 
 
Nesta disciplina será criada a oportunidade de ampliar nossos 
conhecimentos no que tange ao ciclo estratégico de desempenho, bem como 
entender o processo de Avaliação de Desempenho dos profissionais de sua 
organização, e também a como gerir as competências individuais e 
organizacionais. No decorrer da disciplina vamos entender juntos a Avaliação de 
Desempenho e a Gestão das Competências. 
Na primeira aula, será abordado o Ciclo Estratégico do Desempenho. 
Adentrando-se à área de Recursos Humanos, se aprofundará as análises acerca 
dos conhecimentos em Departamento Pessoal, RH Estratégico e os Desafios 
Contemporâneos do RH. Entenderemos a conexão entre: Estratégia, 
Competências, Ações, Resultados e a Gestão de Pessoas. 
Na segunda aula, aprender-se-á sobre as Competências e alguns de seus 
aspectos tais como Core Competencies e Competências Individuais. Falar-se-á 
ainda das Competências Emocionais, partindo para o entendimento do que 
significa Feedback e ainda, finalizar-se-á a abordagem com o tema do Papel da 
Liderança em Desenvolvimento de Competências. 
Na terceira aula se abordará os processos de RH e suas conexões com a 
estratégia, incluindo os principais processos de RH e o Sistema Integrado de 
Gestão de Pessoas. Buscar-se-á entender também as Políticas de RH, incluindo 
as noções de Recrutamento e Integração, Descrição e Análise de Cargos, 
Política Salarial, Remuneração (Fixa e Variável + Benefícios), a Política de 
Formação e Desenvolvimento de Colaboradores, e alguns indicadores de 
Desempenho de RH (Rotatividade, Horas de Formação e Pesquisa de Clima). 
Na quarta e última aula, será abordado a Avaliação de Desempenho 
(Conceito, Desafios e Técnicas, Nine Box; 360º, 180º e 90º), os erros mais 
comuns na implantação da Avaliação de Desempenho, e por fim, o Ciclo da 
Avaliação de Desempenho baseado em Competências. 
 
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Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em 
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Aula 1 – Recursos Humanos na Contemporaneidade 
 
Apresentação da aula 1 
 
 Nesta aula, abordar-se-á assuntos que são de extrema importância para 
sua atuação profissional, entre eles destacamos: 
 
 Aspectos conjunturais atuais que impactam na gestão de pessoas; 
 Ciclo Estratégico do Desempenho; 
 RH tradicional e RH Estratégico; 
 Conexão entre estratégia, Gestão de pessoas e operações. 
 
1.1 As organizações e a gestão de pessoas 
 
Desde os primórdios, as pessoas querem sentir-se valorizadas, inspiradas 
e desafiadas, sobretudo nas organizações. Em contrapartida, as organizações 
esperam que as pessoas lhes agreguem bons resultados e alavanquem o 
desempenho organizacional. 
As organizações diante da necessidade de gerir pessoas e seus 
desempenhos criam, a partir da área de Gestão de Pessoas, processos de 
acompanhamento e mensuração de resultados. Cria-se diante dessa 
necessidade a Avaliação de Desempenho e Gestão das Competências. Visando 
medir as entregas e as formas de execução, as organizações estruturam os 
sistemas integrados de gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
Link da imagem: http://br.freepik.com/fotos-gratis/grupo-de-empresarios-com-gesto-de-
polegar-para-cima-no-escritorio-moderno-pessoas-multietnicas-que-trabalham-juntas-
conceito-de-trabalho-em-equipe_1174196.htm#term=pessoas 
juntas&page=1&position=33 
 
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Hoje, encontramo-nos na era do aprendizado, onde “a informação, o 
conhecimento e a percepção associados, fornecem as organizações caminhos 
poucos tangíveis” (PEREIRA, 2014, p. 2), e muitas vezes, esses são os únicos 
caminhos que as organizações possuem para realizar a gestão de pessoas. 
 
Importante 
“A gestão de Recursos Humanos (RH) administra o potencial 
criativo e produtivo e as relações de trabalhos das pessoas”. 
(PEREIRA, 2014, p. 2) 
 
 
1.2 Aspectos conjunturais atuais que impactam na gestão de pessoas 
 
A gestão de Recursos Humanos torna-se a cada dia mais desafiadora. O 
mundo que nos cerca, está em constante movimento, seja pela oferta de 
produtos, serviços, demandas e necessidades dos clientes, mas também pelo 
acesso à informação que se tem hoje, onde tudo acontece em questão de 
segundos e as informações se dissipam com muita fluidez e velocidade. 
Dentre os principais fatores elencados por Pereira (2014) que impactam 
e desafiam na gestão de pessoas na atualidade, vale destacar: 
 Globalização – um mundo sem fronteiras rígidas. Isso requer capacidade de 
aprender, colaborar, gerenciar a diversidade, requer um “olhar global”. Os 
talentos podem vir de qualquer lugar do planeta. 
 Revolução da informação e do conhecimento – mudança na relação com o 
espaço e com o tempo. Traz à tona novas subjetividades. O tempo na era do 
telégrafo e o tempo na era das redes sociais é muito diferente. A valoração 
das empresas já não depende tanto de suas propriedades físicas e sim de 
seu capital intelectual. 
 Mudança nas relações de trabalho – de uma relação mecânica, para relações 
em constante mutação. De um processo estático e de reprodução para um 
processo dinâmico e de constante desenvolvimento. 
 
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 Excepcional demanda por talentos – existe uma verdadeira disputa por 
talentos. 
 Tecnologia – A revolução tecnológica desafia cotidianamente os profissionais 
e as organizações. De sistemas até o impacto da inteligência artificial (...) 
ainda, trazquestões éticas implícitas em seu desenrolar. 
 
Aspectos conjunturais versus RH 
 
Ví deo 
Assista ao vídeo Contexto de Mundo, com Ricardo Guimarães, 
que poderá ajudar a entender o contexto de uma grande 
organização mundial, e a percepção que um gestor de pessoas 
precisará desenvolver para adaptar-se ao contexto em que a 
organização está inserida. 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts 
 
1.3 Ciclo estratégico do desempenho 
 
As organizações contemporâneas, são desafiadas a constituírem 
processos integrados que garantam a capilaridade da estratégia a todos os 
níveis organizacionais. Um desdobramento que garanta alinhamento entre o 
nível estratégico, tático e operacional. 
 
 
• Artesanal
• Subsistência 
Sociedade 
Agrícola
• Produção em 
massa
• Padronizado
Sociedade 
Industrial • Complexidade
• Sistêmico
• Fluidez
Sociedade da 
Informação
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts
 
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Do planejamento estratégico à mensuração de resultados. 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018. 
 
1.4 Recursos humanos: RH tradicional X RH estratégico 
 
A atenção dada a pessoas, tem seu fundamento na suposição de que as 
pessoas, são o principal diferencial competitivo das organizações, na era do 
conhecimento e das redes sociais. 
 
 
“O RH deve ser o arquiteto do talento, da liderança e da 
capacidade de liderar pessoas-chave”. (Dave Ulrich) 
 
 
Um diferencial nas organizações é sua nova forma de arquitetar a área de 
gestão de pessoas, de uma área de RH tradicional, focada em tarefas e 
atividades para uma área de RH estratégica que conecta as pessoas à estratégia 
organizacional. O quadro a seguir, aponta as principais diferenças entre o RH 
tradicional e o RH estratégico: 
 
Premissas e 
fundamentos –
missão, visão, 
valores, def. 
portfólio
Formulação da 
Estratégia –
objetivos 
estratégicos
Detalhamento –
planos de ação com 
iniciativas, 
indicadores, 
parâmetros de 
receitas/custos
Acompanhamento –
estratégias de 
mensuração de 
resultado nível 
pessoal e 
organizacional
 
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RH tradicional X RH estratégico 
RH TRADICIONAL RH ESTRATÉGICO 
Foco em processos e tarefas: 
 Recrutamento e seleção 
voltados para o cargo; 
 Treinamento na função; 
 Gestão de cargos; 
 Relações trabalhistas 
estagnadas; 
 Manutenção de processos e 
tarefas. 
Foco em resultados e estratégias: 
 Captação de capital intelectual; 
 Aprendizado e educação 
continuada; 
 Gestão de competências; 
 Remuneração ligada a 
resultados; 
 Parceiras e negociações; 
 Cultura de mudança e inovação. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 23). 
 
Como o RH estratégico pode ajudar a organização? 
 Garantindo processos de capilarização da estratégia a todos os níveis 
organizacionais, por meio do desenvolvimento e acompanhamento dos 
líderes da organização. 
 Viabilizando eficiência administrativa, para assim gerar redução de custos e 
a manutenção da qualidade. 
 Tornando-se um agente de mudança contínua, rompendo com processos 
culturais que geram ineficiência organizacional. 
 Conectando pessoas, estratégias e operações. 
 Desenvolvendo um conjunto de lideranças, com capacidade de sucessão, 
reduzindo riscos de perda de talentos. 
 Fazendo os devidos encaminhamentos com aqueles que apresentam mal 
desempenho. 
 
Mas afinal, como ligar os processos de RH ao planejamento estratégico 
da Empresa? 
Segundo, Pereira (2014) o planejamento de RH relaciona-se de vários 
modos ao planejamento estratégico da empresa, mas é importante salientar que 
isso acontece tanto na formulação quanto na implementação da estratégia. A 
tabela a seguir visibiliza essa conexão: 
 
 
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Negócios/corporação – recursos humanos 
 
Fonte: Pereira apud Bohlander e Snell, 2011, p. 45. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: http://br.freepik.com/vetores-premium/conjunto-de-icones-do-
avatar_1208444.htm#term=professor&page=1&position=26 
 
 
 
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1.5 Conexão entre: estratégia, competências, ações, resultados e gestão 
de pessoas 
 
Para a eficaz e eficiente gestão de pessoas, é preciso que exista toda uma 
sinergia, que todos os elementos componentes da gestão de pessoas trabalhem 
conectados, a fim de colaborar com a gestão estratégica de pessoas. Fernandes 
(2013), idealiza o seguinte modelo de estratégia: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: http://br.freepik.com/fotos-gratis/os-designers-graficos-em-uma-
reuniao_1006142.htm#term=conversation&page=1&position=35 
 
Estratégia e competência organizacional 
 
 
Fonte: (FERNANDES, 2013, p. 05). 
 
 
13 
 
Importante 
 
Resumo da explicação da figura, de acordo com Fernandes 
(2013): “O esquema sugere que as estratégias se convertem 
em resultados (letra A)”, sejam deliberadas ou “emergentes” 
(MINTZBERG et al, 2000), “formalizadas – planejadas”, [...] ou 
intuitivas [...] até mesmo a ausência da estratégia é uma forma 
de estratégia (MILES e SNOW, 1978). [...] para transformar as 
estratégias em ações (letra E), e gerar resultados (letra F), a 
organização precisar estar preparada. As competências (letra 
B) correspondem a capacidade, nível de prontidão da 
organização para executar as estratégias. [...] o 
desenvolvimento das competências organizacionais está 
vinculado às pessoas (letra C). [...] “o modo pelo qual os 
profissionais são gerenciados, inspirados, desenvolvidos, 
recompensados, etc., desempenha um papel essencial”. [...] Em 
um modelo de gestão por competências (letra D), tem-se o 
objetivo de padronizar comportamentos/entregas, onde os 
profissionais caminham de acordo com a estratégia 
estabelecida [...] conforme os processos são trabalhados 
orientados para as competências individuais, a organização 
consegue gerar competências compatíveis com seus 
movimentos estratégicos [...] nas setas que indicam do Modelo 
de Gestão de Competências (letra D) para a Gestão de Pessoas 
(letra C) até Competências (letra B) organizacionais [...]. 
Quando as estratégias são associadas a competências 
adequadas geram ações (letra E) e resultados (letra F) 
consistentes, o que costuma ser aferido, genericamente, pelo 
desempenho organizacional. (FERNANDES, 2013, p. 05-11) 
 
 
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SUGESTÃO DE LEITURA 
 
Leia o Cap. 1 Gestão Estratégica de 
Pessoas, do livro: Gestão Estratégica de 
Pessoas com foco em Competências (Bruno 
Rocha Fernandes). 
 
 
 
 
 
 
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Link da imagem: http://br.freepik.com/vetores-gratis/notebook-com-grampos-e-lapis-
no-design-plano_898396.htm#term=livros aberto&page=2&position=25 
 
A seguir, tem-se como contexto explicativo e aplicável, o exemplo de uma 
organização brasileira, que apresenta a conexão entre elementos, como 
estratégia, competências, ações, resultados, treinamentos da gestão de 
pessoas, que demonstram o processo de reengenharia pelo qual passou a 
instituição: 
Conexão dos principais processos de recursos humanos 
 
 ANTES DEPOIS 
Seleção 
 A avaliação do candidato 
a emprego levava em 
conta apenas 
credenciais acadêmicas 
e realizações em outras 
empresas. Não havia 
preocupação de saber 
se o perfil de 
comportamento se 
harmonizava com a 
cultura da Marcopollo. 
 A procura começava 
normalmente com 
indicações pessoais, a 
critério do responsável 
pelo preenchimento da 
vaga. 
 O perfil desejado é uma 
baliza para avaliar novos 
candidatos. Aspectos sutis, 
como as características 
emocionais, passaram a 
ser verificados com o uso 
de técnicas como a 
grafologia. 
 As vagas são abertas, em 
primeiro lugar, para 
recrutamento interno. O 
motivo: dar oportunidade 
para quem planeja 
ascender dentro da 
empresa. 
 
15 
 
Treinamento 
 Temas e periodicidade 
eram definidos segundo 
cronograma da área de 
Recursos Humanos. 
 Alguns chefes 
conversavam com seus 
subordinados sobre 
carreira. Mas não tinham 
argumentos para 
comentar o perfil pessoale profissional. 
 Os programas surgem da 
avaliação do perfil dos 
profissionais, que tornam 
as falhas de competências 
visíveis. 
 Todos os chefes, mesmo 
supervisores de chão de 
fábrica, são coaches. Além 
de diagnosticar pontos 
fracos, indicam caminhos 
para a evolução dos 
subordinados. 
Promoção 
 Resultava 
exclusivamente da 
decisão do chefe direto, o 
que abria espaço para 
paternalismos e 
arbitrariedade. 
 Os funcionários não 
tinham como planejar a 
própria carreira, já que 
não sabiam como dar o 
próximo passo. 
 Os cargos de chão de 
fábrica foram divididos em 
até cinco estágios de 
competências. A 
passagem de um nível para 
o outro é definida com os 
superiores. No caso dos 
executivos, há um 
programa de sucessão. Os 
sucessores prováveis são 
identificados por meio de 
avaliação de perfil. 
 O perfil de cada cargo e os 
16 mapas de carreira – do 
chão de fábrica a diretoria – 
estão disponíveis na 
intranet e em pastas, 
distribuídas em quiosques 
nas fábricas. 
Remuneração 
 Os salários variam por 
cargo, segundo as 
tarefas executadas. 
Como não havia critérios 
claros para aumentos, 
havia gente na mesma 
função ganhando mais 
que os colegas – e 
ninguém conseguia 
explicar o motivo. 
 Para o pessoal 
operacional, a 
remuneração fixa está 
atrelada às competências, 
com diversos patamares 
em cada cargo. Para 
ganhar mais, é preciso 
desenvolver novas 
competências. Os 
executivos deverão 
receber, a partir deste ano, 
um variável por 
competências. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 153). 
 
 
 
 
16 
 
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SUGESTÃO DE LEITURA 
 
O livro RH Essencial pode ser usado como 
complemento para a aula, a fim de ampliar 
seus conhecimentos. 
 
 
 
 
 
 
Resumo da Aula 1 
 
Na primeira aula, abordou-se assuntos que são pertinentes a todo 
profissional de RH. Estudou-se os aspectos conjunturais que impactam o 
departamento de RH e seus processos. Evidenciou-se o ciclo do desempenho e 
a vinculação desse ao RH. Elencou-se os processos e as tarefas do RH 
Tradicional e do RH Estratégico, bem como o foco de cada um deles. 
Finalizando-se esta aula abordando a conexão do RH com as demais áreas da 
organização. 
 
 
Atividade de Aprendizagem 
Assista ao vídeo Contexto de Mundo, com Ricardo Guimarães 
(disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts) e transcreva 
as principais mudanças contextuais e como elas desafiam as 
organizações na contemporaneidade? 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts
 
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Aula 2 – Competências em recursos humanos 
 
Apresentação da aula 2 
 
Nesta aula abordar-se-á assuntos que ajudaram a entender com 
profundidade as competências. Serão definidas e diferenciadas as competências 
organizacionais, as competências individuais e as emocionais. Ambas, de 
extrema importância para subsidiar as próximas aulas e conectar os conteúdos 
estudados nesta disciplina. 
Os aspectos abordados serão seguintes: 
 
 Conceitos de Competência, Core Competences, Competências 
Individuais; 
 Competências Emocionais; 
 Feedback; 
 Papel da Liderança no Desenvolvimento das Competências. 
 
2.1 Conceito de competência 
Para Prahalad e Hamel (2005) “uma empresa deve ser vista não apenas 
como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de 
competências” (PRAHALAD e HAMEL, 2005, p. 253). 
O conceito de Competência apresentado, segundo Fernandes (2013), é, 
com frequência vinculado à ideia de complexidade, tratando-se assim da 
aplicação das competências dos indivíduos, em contextos mais complexos, à 
medida que o indivíduo se desenvolve. 
Importante 
Competência: é um conjunto de capacidades (conhecimentos, 
habilidades, atitudes e valores) mobilizadas para uma entrega, 
que agrega valor tanto para o indivíduo como para a 
organização. (FERNANDES, 2013, p. 03) 
 
 
18 
 
 
 
 
De acordo com Fernandes (2013, p, 15), “estratégias pressupõem 
competências organizacionais; e competências organizacionais inspiram 
estratégias” (FERNANDES, 2013, p, 15). De acordo com esse mesmo autor, o 
conceito de competências organizacionais provê insights, sejam para 
compreender o lado intangível das organizações (capital intelectual), o qual está 
inserido nas competências que uma organização possui (FERNANDES, 2013). 
Quando se fala em competências organizacionais, é preciso falar de VBR 
(Visão Baseada em Recursos). Fernandes (2013) se ampara em autores 
renomados, como Edith Penrose (1959), autora que sugere que o 
desenvolvimento de uma organização, decorre do uso que faz de seus recursos 
produtivos. 
 A VBR, entende que de uma forma geral, as organizações possuem 
recursos imperfeitamente mobilizáveis e transferíveis, e quando ocorre a 
adequada apropriação e utilização desses recursos, obtêm-se como resultado, 
a geração de riqueza (FERNANDES, 2013). 
De acordo com Fernandes (2013), autores como Penrose (1959), a qual 
sugeriu uma divisão dos recursos físicos e humanos, onde no primeiro são os 
bens tangíveis e a segunda categoria, os empregados da organização. Já 
Barney (1996), propôs três classificações: físicos de capital, capital humano, 
capital organizacional e capital financeiro. Fernandes (2013), adota em sua obra, 
a seguinte classificação adaptada de Mills et al (2002): 
 
• SABER
• Comp. 
Técnica
Conhecimento
• SABER 
FAZER
• Comp. Técnica
Habilidade
• QUERER 
FAZER
• Comp. 
Comportamental
ATITUDE
Entrega - FAZER 
 
19 
 
Classificação de competências e recursos 
CATEGORIA DE 
RECURSOS 
DESCRIÇÃO 
Físicos 
 Construções, plantas, equipamentos, licenças 
exclusivas, posição geográfica, patentes, 
empregados, capital financeiro. 
Procedimentos e sistemas 
Conjuntos de documentos tangíveis que 
prescrevem as regras de funcionamento da 
empresa, desde sistemas de qualidade, 
recrutamento e seleção, avaliação profissional e 
recompensa, processos de comprar, etc. 
Competências individuais 
Conjunto de conhecimentos, habilidades e 
experiências que as pessoas aplicam em seu 
contexto profissional. 
Network 
 Grupos de relacionamento da empresa 
(networks), tanto internos, entre áreas, como 
externos, envolvendo fornecedores, clientes, 
governo, consultores, universidades, etc. 
Valores e crenças 
Princípios de atuação deliberados (valores) ou 
inconsistentes (crenças) vigentes numa 
organização e que influenciam seu modus 
operandi. 
Fonte: (FERNANDES, 2013, p. 17). 
 
O conceito de competência organizacional está relacionado, de 
alguma forma, com a articulação de recursos que geram 
vantagem competitiva. (FERNANDES, 2013, p. 18) 
 
 Assim como na VBR, os autores divergem na classificação das Core 
Competencies das organizações. Fernandes (2013) se apoia em Prahalad e 
Hamel (1990) e Barney (1991, 1996). Prahalad e Hamel (1990, p. 83-84), 
sugerem três critérios, que são expostos por Fernandes (2013): 
 
Primeiro, uma competência essencial provê acesso a uma grande 
variedade de mercados (...). Em segundo, uma competência essencial 
deveria dar contribuição significativa para o benefício percebido do 
consumidor do produto final. (...) Terceiro, uma competência essencial 
deveria ser difícil de ser imitada pelos concorrentes. (FERNANDES, 
2013, p. 18) 
 
 
Segundo Prahalad e Hamel (2005) para que as competências criem 
raízes dentro da organização toda equipe deve: 
 
 
20 
 
 Identificar competências essenciais existentes; 
 Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais; 
 Desenvolver as competências essenciais; 
 Distribuir as competências essenciais; 
 Proteger e defender a liderança das competências essenciais. 
 
Segundo Fernandes (2013), a competência organizacional é definida 
como o: 
[...] conjunto de recursos articulados que geram valor para a 
organização são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras 
áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o 
desempenho organizacional em um fator-chavede sucesso (FCS). 
(FERNANDES, 2013, p. 19) 
 Fernandes (2013), se apoia em Ruas (2001), para definir os delimitadores 
para definição das competências organizacionais: 
 
Competências básicas são aquelas que contribuem decisivamente 
para a sobrevivência da organização no médio prazo; 
Competências diferenciadoras ou seletivas referem-se àquelas que 
diferenciam a organização no espaço de competição em que atua, 
contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado; 
Competências essenciais são aquelas que diferenciam a organização 
no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição 
de pioneirismo nesse mercado. (FERNANDES, 2013, p. 19) 
 
“As competências organizacionais sustentam-se em recursos, entre os 
quais os mais importantes são as competências das pessoas” (FERNANDES, 
2013, p. 47), que são as competências individuais. 
 
Importante 
Competência Individual: “Um conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e 
aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, 
agregando valor à organização e a si mesmo”. (FERNANDES, 
2013, p. 48) 
 
 
 
 
 
 
21 
 
A figura a seguir, do autor Fernandes (2013), apresenta uma 
representação gráfica do que são as competências individuais: 
Figura 3 – Conceito de competência individual 
 
Fonte: (FERNANDES, 2013, p. 48). 
 
Fernandes (2013) coloca que as competências individuais possuem duas 
dimensões: as capacidades, que são pré-requisitos para uma atuação 
competente, e entregas, que é a aplicação das capacidades na organização, 
gerando valor para a organização e para o indivíduo” (FERNANDES, 2013, p. 
48). 
Portando, ao realizar a avaliação de competências de um indivíduo, de 
acordo com Fernandes (2013), é preciso examinar: “Capacidades – o 
profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários 
para agregar valor? Entregas – o profissional aplica/entrega as capacidades em 
seu trabalho?” (FERNANDES, 2013, p. 48). 
 
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Leia o Capítulo 3 – Competências Individuais, 
do livro: Gestão Estratégica de Pessoas com 
foco em Competências (Bruno Rocha 
Fernandes). Esta leitura proporcionará o 
aprofundamento os conhecimentos no que 
tange a essa temática de aprendizagem. 
 
 
 
22 
 
2.2 Competências emocionais 
 
Goleman (2017) coloca que “líderes mais eficazes geralmente tem um 
ponto crucial em comum: todos mostram elevado grau do que veio a ser 
conhecido como inteligência emocional” (GOLEMAN, 2017, p. 65). Goleman 
(2017) não desconsidera a importância de um alto QI e das competências 
técnicas não sejam importantes, elas são pré-requisitos como “qualidades 
iniciais”, mas, “a inteligência emocional é uma condição sine qua mon de 
liderança” (GOLEMAN, 2017, p. 65). Sem esta, pode-se ter a melhor formação 
possível, ter ideias brilhantes, mas não se chega a lugar algum sem a inteligência 
emocional. 
 
Vocabula rio 
Sine qua non: locução adjetiva latina que significa “sem a 
qual não”; expressão frequentemente usada que faz 
referência a uma ação ou condição que é indispensável, que 
é imprescindível ou que é essencial. 
 
 
Goleman (2017) coloca que a inteligência emocional é composta por 
algumas habilidades, que formam as competências emocionais. Goleman (2017) 
elenca as seguintes habilidades da inteligência emocional: 
 
Autoconhecimento – Conhecer seus pontos fortes e fracos, suas 
potencialidades e valores e o impacto que causam nos outros. 
Autocontrole – Controlar ou redirecionar impulsos e estados de ânimo 
perturbadores. 
Motivação – Satisfação em conquistar seu próprio bem. 
Empatia – Entender a formação emocional das outras pessoas. 
Sensibilidade Social – Construir acordos com pessoas para conduzi-
las na direção desejada. (GOLEMAN, 2017, p. 67) 
 
 
A seguir, é apresentado um quadro, no qual Goleman (2017) exemplifica 
os componentes da inteligência emocional: 
 
 
 
 
23 
 
 
Componentes da Inteligência Emocional 
ENTENDENDO OS COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (IE) 
COMPONENTE 
DA IE 
DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS 
Autoconhecimento 
Conhecer os 
pontos fortes e 
fraquezas, 
potencialidades e 
valores e o 
impacto que 
causam nos 
outros. 
 Autoconfiança; 
 Autoavaliação 
realista; 
 Senso de humor 
autodepreciativo; 
 Valorização da 
crítica construtiva. 
 Um executivo sabe que 
prazos-limite apertados 
fazem aflorar seus piores 
comportamentos. Por 
isso ele administra seu 
tempo para concluir o 
trabalho bem antes da 
data final. 
Autocontrole 
Controlar ou 
redirecionar 
impulsos e 
estados de ânimo 
perturbadores. 
 Confiabilidade; 
 Integridade; 
 Conforto com a 
ambiguidade e com 
as mudanças. 
 
Quando uma equipe faz 
uma apresentação 
desastrosa, seu líder 
resiste à vontade de 
esbravejar e, em vez 
disso, pondera as 
possíveis razões do 
desastre, explica as 
consequências para a 
equipe e explora 
soluções em conjunto. 
Motivação 
Para o bem da 
realização, ser 
orientado para a 
conquista. 
 Paixão pelo próprio 
trabalho e por 
novos desafios; 
 Disposição 
incansável para 
melhorar; 
 Otimismo diante do 
fracasso. 
Uma executiva de 
portfólio de uma grande 
companhia de 
investimentos vê seus 
fundos despencarem 
durante três trimestres 
seguidos. Grandes 
clientes debandam. Em 
vez de culpar 
circunstâncias externas, 
ela decide aprender com 
a experiência – e planeja 
uma reviravolta. 
Empatia 
Levar em conta 
os sentimentos 
dos outros, 
principalmente ao 
tomar decisões. 
 Expertise em atrair 
e reter talentos; 
 Habilidades para 
desenvolver 
pessoas; 
 Sensibilidade para 
diferenças 
transculturais; 
 
Uma consultora 
americana e sua equipe 
lançaram um projeto 
para um potencial cliente 
no Japão. Sua equipe 
interpreta o silencio do 
cliente como 
desaprovação e prepare-
se para sair da sala. A 
consultora faz uma 
leitura da linguagem 
corporal e percebe 
interesse. Ela continua a 
reunião e sua equipe 
consegue o serviço. 
 
24 
 
ENTENDENDO OS COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (IE) 
Sensibilidade Social 
Administrar 
relacionamentos 
para conduzir as 
pessoas na 
direção desejada. 
 Efetividade em 
liderar mudanças; 
 Poder de 
persuasão; 
 Extensa rede social; 
 Expertise em formar 
e liderar. 
Um executivo deseja que 
sua empresa adote uma 
estratégia melhor para a 
internet. Ele encontra 
almas gêmeas e forma 
uma equipe de fato par a 
criar o protótipo de um 
website. Ele persuade 
seus aliados em outras 
unidades a financiar a 
participação da empresa 
numa convenção 
importante. Sua empresa 
forma uma divisão de 
internet – e o coloca na 
chefia. 
Fonte: Goleman, 2017, p.68-69. 
 
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Sugerimos o artigo O que faz um líder?, do 
livro: Os Essenciais – Uma introdução aos 
conceitos relevantes da administração feita 
pela Harvard Business Review (Os 10 + da 
HBR). Essa leitura (p. 65-83), explica em 
profundidade, cada uma das características 
da IE ou, competência emocional. 
 
 
Cameron e Green (2009), ressaltam a importância da inteligência 
emocional para líderes de sucesso, então, dessa forma, podemos destacar o 
quão importante são as competências emocionais na gestão de pessoas. 
Cameron e Green (2009), constataram que a pesquisa realizada por Goleman 
(1998), possibilitou afirmar que “as competências emocionais eram duas vezes 
mais importantes do que as competências técnicas e intelectuais” (CAMERON e 
GREEN, 2009, p. 176). A seguir pode ser observado o quadro das Competências 
Emocionais para líderes: 
 
 
 
25 
 
Competências emocionais para líderes 
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS PARA LÍDERES 
 
Autoconsciência 
 
Conhecer seus estados, preferências, recursos e 
instituições sociais: 
 Consciência emocional: reconhecer as próprias 
emoções e seus defeitos. 
 Autocrítica apurada: conhecer seus pontos fortes 
e limitantes. 
 Confiança em si mesmo:um forte sentimento do 
valor pessoal e da própria capacidade. 
Administração de si 
mesmo 
Gerenciar os seus estados, impulsos, e recursos 
pessoais: 
 Autocontrole: manter as emoções e os impulsos 
perturbadores sob controle. 
 Confiabilidade: manter padrões de honestidade e 
integridade. 
 Consciência: assumir a responsabilidade pelo 
desempenho pessoal. 
 Adaptabilidade: flexibilidade ao tratar com as 
mudanças. 
 Preocupação com as realizações: esforçar-se 
para melhorar ou atender a um padrão de 
excelência. 
 Iniciativa: prontidão para agir de acordo com as 
oportunidades. 
 
Consciência Social 
Consciência dos sentimentos, necessidades, e 
preocupações dos outros: 
 Empatia: perceber os sentimentos e pontos de 
vista dos outros, e ter um interesse de fato por 
suas preocupações. 
 Consciência organizacional: entender as 
relações emocionais atuais e de poder de um 
grupo. 
 Orientar para servir: prever, reconhecer e 
atender às necessidades dos clientes. 
Habilidades Sociais 
Inclinação para induzir respostas desejáveis nos 
outros: 
 Desenvolver os outros: sentir as necessidades 
de crescimento dos outros e amparar as suas 
habilidades. 
 Liderança: inspirar e guiar pessoas e grupos. 
 Influência: utilizar táticas para a persuasão. 
 Comunicação: ouvir com atenção e enviar 
mensagens convincentes. 
 Catalisador para a mudança: iniciar ou gerenciar 
mudanças. 
 
26 
 
COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS PARA LÍDERES 
 Administração de conflitos: negociar e resolver 
desentendimentos. 
 Desenvolver ligações: criar ligações importantes. 
 Trabalho em equipe e colaboração: trabalhar 
com os outros em prol de metas comuns. Criar 
sinergia no grupo para atingir metas coletivas. 
Fonte: (CAMERON e GREEN, 2009, p. 178-179). 
 
 
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Cap. 4 – Liderando a Mudança, do livro 
Gerenciamento de Mudanças: um guia 
completo com modelos, ferramentas e 
técnicas para entender e implementar 
mudanças nas organizações, dos 
autores Esther Cameron e Mike Green. 
Essa leitura, mais especificamente das 
p. 176-180, explica as competências 
emocionais. 
 
2.3 Feedback 
Segundo Whitmore (2010) “o feedback se refere ao passado, o passado 
imediato” (WHITMORE, 2010, p. 144), ou seja, o feedback corresponde ao 
resultado de algo que já aconteceu, a busca por soluções e/ou alternativas para 
o futuro. 
Se o feedback for negativo, no que tange a ação que resultou o feedback 
ele pode apresentar uma avaliação e uma perspectiva para reverter esse 
resultado. Quando o feedback é positivo, ele pode ser o gatilho para a ampliação 
de determinada ação ser disseminada. Whitmore (2010) coloca que é preciso 
fazer elogio e o “elogio precisa ser simultaneamente generoso, genuíno e 
judicioso” (WHITMORE, 2010, p. 147). 
Whitmore (2010) coloca ainda que o “feedback de nós mesmos e dos 
outros é vital para a melhora do aprendizado e da performance. Ele precisa 
 
27 
 
abranger tanto os resultados de ação, quanto o processo em si” (WHITMORE, 
2010, p. 144). 
É importante fornecer feedback, ele será a base do desenvolvimento das 
pessoas. Whitmore (2010) coloca que é importante “gerar feedback relevante e 
de alta qualidade, o máximo possível vindo do interior e não de especialistas, é 
essencial para o continuo aperfeiçoamento no trabalho, no esporte e em todos 
os aspectos da vida” (WHITMORE, 2010, p. 146). 
 
Fundamento do Feedback 
Conhecido pelo EU Não conhecido pelo EU 
 
 
Ao dar feedback certifique-se que ele seja: 
 Descritivo (não é um julgalmento) – Descreva o comportamento ou o 
acontecimento exatamente como aconteceu, sem fazer juízo de valor; 
 Específico (não é genérico) – Seja direto; 
 Voltado para a necessidade do receptor – O feedback é uma oportunidade 
para que o profissional se desenvolva; 
 Voltado para o comportamento (e não para a identidade) – visa a mudança 
comportamental/atitudinal; 
 Validado – ao final precisa checar se o funcionário entendeu tudo que foi 
falado; 
Um feedback bem realizado leva a pessoa a: 
 Perceber e aceitar aspectos que ela não estava notando; 
Eu aberto Eu cego
Eu secreto
Eu 
desconhecido
Janela de 
Johari
Conhecido pelos outros 
Não Conhecido pelos outros 
 
 
28 
 
 Sentir-se encorajada a encontrar soluções e a melhorar; 
 Assumir a responsabilidade por sua ação; 
 Ressignificar experiências. 
 
Uma terminologia utilizada usualmente nos processos de coaching e que 
tem conotação positiva é o chamado feedforward (significa dar ideias e 
orientações para o profissional visando o aperfeiçoamento de competências), 
que tem como pilares de sua ação o presente, o futuro e a positividade, focados 
em maximizar potencialidades. Feedforward tem sua base no futuro, no 
processo de desenvolvimento enquanto que o feedback, por vezes, fica apenas 
focado no passado. 
 
Vocabula rio 
Coaching: derivação do termo coach em inglês, que significa 
treinador ou instrutor. Em inglês, quando usada como verbo, 
a palavra coach significa treinar ou ensinar. Além disso, 
um coach ou coacher é um profissional que exerce 
o coaching, uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e 
profissional. 
 
 
2.4 Papel da liderança no desenvolvimento das competências 
Não se pode falar do papel da liderança no desenvolvimento das 
competências, sem começar com uma citação de Goleman (1995) “os líderes 
mais eficazes se parecem em um aspecto crucial: todos têm um alto grau de 
inteligência emocional” (GOLEMAN, 2014, p. 210). 
O líder é o direcionador de seus liderados. Goleman (1995) sugere que o 
alto nível de inteligência emocional facilita os traços essenciais de liderança, 
levando os líderes a ter “habilidade de reconhecer com precisão o que o outro 
está sentindo (empatia), capacidade uma pessoa a gerenciar aquele sentimento 
e quaisquer comportamentos que surjam dele” (GOLEMAN, 2014, p. 211). 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-vetorial-de-pessoas-isometricas-
planas-em-3d-o-conceito-de-lider-empresarial-gerente-principal-
ceo_1215799.htm#term=talking&page=3&position=39 
 
Os líderes dessa forma são mentores eficientes no desenvolvimento das 
competências de seus liderados, pois são capazes de junto aos seus liderados, 
discutir cenários passados e futuros, construir respostas possíveis e são 
referenciais emocionais. 
 A liderança possui o papel fundamental de acolher, orientar, dar feedback, 
direcionar os seus liderados no desenvolvimento das competências dos mesmos 
e na construção de seu desenvolvimento. 
Esta aula abordou e definiu os conceitos de competências, individuais e 
organizacionais, bem como o conceito de feedback e o papel das lideranças no 
desenvolvimento das competências de seus liderados. 
 
Resumo da Aula 2 
 
Nessa segunda aula abordou-se o conceito de competências, as core 
competencies, as competências organizacionais e as competências individuais. 
Partiu-se para o entendimento das competências emocionais, que adentram a 
inteligência emocional, principalmente dos líderes, e o quanto ela distingue os 
lideres entre si. Conhecemos o conceito de feedback e como esse ocorre, e seus 
envolvidos. Estudou-se a influência que o líder tem no desenvolvimento das 
competências de seus liderados. 
 
30 
 
Atividade de Aprendizagem 
Descreva uma situação pessoal que tenha lhe proporcionado 
uma experiência de feedback ou de feedforward. Essa 
experiência, após os conhecimentos adquiridos nesta aula 
você a classificaria como uma experiência de feedback ou de 
feedforward? 
 
 
 
Aula 3 – O RH: recursos humanos 
 
Apresentação da Aula 3 
 
Nesta terceira aula, serão abordados assuntos que ajudarão a entender o 
impacto dos processos da área de Recursos Humanos (RH), sua conexão com 
a estratégia da organização. Estudar-se-á também os principais processos, 
procedimentos e atividades que estão sob a competência do RH: 
 
 Processosde RH e a conexão com a estratégia organizacional; 
 Políticas de RH; 
 Indicadores de Desempenho do RH. 
 
3.1 Processos de RH 
O Contrato psicológico é um “acordo” indivíduo-organização, referente à 
objetivos, metas, desempenho e satisfação das expectativas. 
 
Importante 
Contrato psicológico: “é um acordo não escrito entre 
empregado e empregador, determinando as expectativas da 
empresa em relação ao funcionário e deste em relação à 
empresa” (PEREIRA, 2014, p. 92). 
 
 
31 
 
Exemplos de expectativas 
O QUE O INDIVÍDUO ESPERA 
RECEBER DA ORGANIZAÇÃO 
O QUE A ORGANIZAÇÃO ESPERA 
RECEBER DO INDIVÍDUO 
1 Salário; 1 Um dia de trabalho honesto; 
2 Oportunidade e desenvolvimento 
pessoal; 
2 Lealdade à organização; 
3 Reconhecimento e aprovação 
pelo bom trabalho; 
3 Iniciativa; 
4 Segurança por meio de benefícios; 4 Conformidade com as normas da 
organização; 
5 Ambiente amigável e de apoio; 5 Eficácia no trabalho; 
6 Tratamento justo; 6 Flexibilidade e desejo de aprender 
e desenvolver-se. 
7 Trabalho significativo. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 93). 
 
O Gerenciamento de Recursos Humanos (GRH), dentre todas as tarefas 
gerenciais, segundo Willians (2010) é uma das mais difíceis e importantes do 
RH. A figura a seguir apresenta, as três partes do GRH: 
Processo de gerenciamento de recursos humanos 
 
Fonte: (WILLIANS, 2010, p. 204). 
 
32 
 
Processo de Gerenciamento RH 
 
 
Como pode ser observado, a primeira parte corresponde a atração de 
funcionários qualificados, englobando o recrutamento e a seleção de pessoas. A 
segunda parte do GRH é composta pelo desenvolvimento dos funcionários, o 
que inclui os treinamentos, gerais e específicos para cada área e a avaliação de 
desempenho, ou seja, acompanhar o desenvolvimento e desempenho. Por fim, 
a terceira parte comtempla a manutenção dos funcionários qualificados, 
cuidando da remuneração e demissões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/icones-da-conferencia-
flat_1539146.htm#term=human resources&page=1&position=0 
 
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Avaliação de 
desempenho
Remuneração
Demissão
 
33 
 
Todos esses processos, ou partes, como coloca Willians, precisam estar 
em sincronia com toda a organização. O RH precisa ter conhecimento das 
estratégias da organização, da missão, da visão, para dessa forma, conseguir 
realizar a melhor gestão dos recursos, bem como buscar e desenvolver os 
melhores treinamentos, a fim de que a organização através do desenvolvimento 
de seus funcionários, consiga bater suas metas e atingir seus objetivos. 
Para uma gestão eficaz, precisa existir toda essa conexão do RH com a 
organização, bem como o RH precisa trabalhar com um sistema integrado de 
gestão de pessoas, visando melhoria contínua, controle, visibilidade de 
indicadores, e como consequência uma área que atenda a organização de forma 
coesa, garantindo a qualidade dos indicadores apresentados. 
 
Definição dos papéis de RH 
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE 
Administração de 
Estratégias de 
Recursos 
Humanos. 
Execução da 
estratégia. 
Parceiro 
Estratégico. 
Ajuste das 
estratégias de RH à 
estratégia 
empresarial: 
“Diagnóstico 
organizacional”. 
Administração da 
Infraestrutura da 
Empresa. 
Construção de 
uma 
infraestrutura 
eficiente. 
Especialista 
Administrativo. 
Reengenharia dos 
Processos de 
Organização: 
“Serviços em 
comum”. 
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários. 
Aumento do 
envolvimento 
dos 
funcionários. 
Defensor dos 
funcionários. 
Ouvir e responder 
aos funcionários: 
“Prover recursos aos 
funcionários”. 
Administração da 
Transformação e 
da Mudança. 
Criação de 
uma 
organização 
renovada. 
Agente de 
Mudança. 
Gerir a 
transformação e a 
mudança: 
“Assegurar 
capacidade para a 
mudança”. 
Fonte: (ULRICHl, 1998, p. 41). 
 
 
 
 
 
34 
 
3.1 RH e seu papel frente as competências 
Uma organização é mais que simplesmente estruturas e pessoas, ela é 
um oásis de competências das mais variadas modalidades. 
Pierre Lévy, propõe uma árvore de competências, e segundo Pereira 
(2014), “a configuração da árvore será o resultante da conjugação das 
competências e habilidade que mais atendam às expectativas e aos talentos 
individuais, com as particularidades da ambiência organizacional” (PEREIRA, 
2014, p. 143). 
Árvore das competências gerenciais em RH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (PEREIRA apud LÉVY, 2013, p. 143). 
 
O papel da área de RH, explicitado no artigo Gestão de recursos humanos 
como fator estratégico da gestão do conhecimento considera os seguintes 
aspectos na correlação RH e Competências: 
 
 Comprar competências; 
 Desenvolver competências; 
 Descartar competências; 
 Reter competências. 
 
35 
 
Definição dos Papéis de RH 
 
METÁFORA ATIVIDADE 
Parceiro Estratégico 
Ajuste das estratégias de RH à estratégia 
empresarial: “Diagnóstico organizacional”; 
Especialista 
Administrativo 
Reengenharia dos Processos de Organização: 
“Serviços em comum”; 
Defensor dos 
funcionários 
Ouvir e responder aos funcionários: “Prover 
recursos aos funcionários”; 
Agente de Mudança Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar 
capacidade para a mudança”. 
 
3.2 Políticas de RH 
O RH é a área responsável pela gestão das políticas que orientam os 
trabalhadores, e os gestores das demais áreas da organização. 
As políticas de RH englobam aspectos legais advindas das esferas 
nacionais, estaduais e municipais. Citamos algumas políticas, por exemplo, de 
recrutamento, seleção e integração de pessoal, descrição e análise de cargos, 
política salarial e de remunerações (fixas, variáveis e benefícios), políticas de 
formação, desenvolvimento e treinamento, gestão da ética e por fim, gestão de 
desempenho. 
A seguir serão abordados os processos e procedimentos que as políticas 
de RH precisam englobar, visando o bom funcionamento da organização, bem 
como, o bom relacionamento com os seus funcionários, da forma mais polida e 
profissional possível. 
 Em uma sociedade baseada em gestão do conhecimento, a gestão de 
pessoas torna-se um fator de sobrevivência para as organizações. De acordo 
com Pereira (2014) “a seleção e manutenção dos talentos profissionais nos 
quadros da organização deixam de ser meros processos de apoio para 
assumirem um papel estratégico na sobrevivência e no desenvolvimento das 
empresas” (PEREIRA, 2014, p. 57). Uma organização que trabalha por 
 
36 
 
competências já no processo seletivo olha para o perfil dos candidatos a partir 
dos “óculos” das competências organizacionais. 
 A figura a seguir mostra o processo de recrutamento e seleção: 
Processo de recrutamento e seleção 
 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 58). 
 
Nesse sentido, Willians (2010), se apoia em uma afirmação de Gail 
Hyland-Savage: 
 
 
A contratação é de importância primordial para toda a empresa. 
Para serem competitivas na atual economia, as empresas 
precisam das melhores pessoas para criar ideias e executá-las. 
Sem uma equipe de trabalho competente e talentosa, as 
organizações estagnarão e, no final, desaparecerão. Os 
funcionários representam atualmente os recursos mais 
importantes das empresas. (WILLIANS, 2010, p. 210 apud 
HYLAND-SAVAGE, p. 280) 
 
 
 
Importante 
Análise de Cargo: Processo de obtenção de informações sobre 
cargos, no qual são determinados os deveres, as tarefas ou as 
atividades do cargo. (PEREIRA, 2014, p, 59) 
 
A análise de cargos é composta por duas atividades segundo Pereira 
(2010), a “descrição de cargos, que trata do cargo em si – tarefas, deveres e 
responsabilidades essenciais que o cargo envolve” (PEREIRA, 2014, p. 59) e 
 
37 
 
ainda segundo a mesma autora, a “especificação de cargo, que descreve 
competências, conhecimentos, habilidades e outras características que o cargo 
exige”. 
 
Importante 
Análise do Perfil doCargo: é o estudo das atribuições e 
responsabilidades do cargo e também permite o cruzamento 
dessas informações com as características, aptidões, 
habilidades e traços comportamentais que seu ocupante deve 
ter. (PEREIRA, 2014, p, 59) 
 
A análise do perfil do cargo leva os recrutadores a terem também as 
informações do perfil do candidato a determinada vaga. 
O recrutamento é o próximo passo, e segundo Pereira: 
Importante 
Recrutamento: Processo que visa a atrair candidatos 
qualificados em número suficiente para ocupar vagas em uma 
empresa. (WILLIANS, 2010, p, 212) 
 
 
As principais fontes de captação de candidatos são: anúncios (mídia 
escrita e eletrônica), indicação de funcionários e pessoais, agências de emprego, 
caçadores de talento, recrutamento em escolas e universidades, recrutamento 
em associações e órgãos de classe, candidatos independentes, recrutamento 
eletrônico, redes sociais (Pereira, 2014). O recrutamento ainda pode ser interno 
ou externo a organização. 
 
Importante 
Seleção: Processo de escolha de pessoas com qualificações, 
habilidades e conhecimentos necessários para ocupar as vagas 
existentes ou projetas. (PEREIRA, 2014, p, 69) 
 
 
38 
 
Pereira (2014) coloca a seguinte afirmação sobre a seleção “costuma-se 
dizer que fazer seleção é colocar a pessoa certa no lugar certo” (PEREIRA, 2014, 
p. 69). Logo, desde o início, desde a análise do cargo e perfil do candidato, o 
selecionar consegue vislumbrar o perfil do candidato procurado. 
O quadro a seguir mostra um esquema das etapas do processo seletivo: 
Esquema das etapas do processo seletivo 
EMPREGADOS EM POTENCIAL 
ETAPAS DO PROCESSO CARACTERÍSTICAS A PROCURAR 
1. Entrevista preliminar. Obviamente inadequado pela aparência e 
conduta. 
2. Inventário biográfico. Não tem o nível de instrução e de 
desempenho adequado. 
3. Testes 
De inteligência; 
De aptidão; 
 
De proficiência; 
De interesses; 
De personalidade. 
 Não tem padrões mínimos de agudeza 
mental; 
 Sem capacidade para adquirir 
conhecimento ou habilidades especificas; 
 Incapaz de demonstrar capacidade para a 
função; 
 Carece do interesse vocacional 
necessário; 
 Não tem as características pessoais 
necessárias a função. 
4. Entrevista em 
profundidade. 
Não tem capacidade, ambição ou outras 
qualidades necessárias. 
5. Verificação de 
referências de 
desempenhos 
passados. 
Passado de realizações negativas ou 
desfavoráveis. 
6. Exames físicos, 
inclusive teste do uso 
de drogas. 
Fisicamente inadequado. 
7. Julgamento pessoal. Competência e capacidade gerais para se 
encaixar na empresa. 
Fonte: (Pereira apud Megginson, Mosley e Pietri Jr, 1998, p. 295). 
 
 
39 
 
 A seguir tem-se o treinamento de integração, que de acordo com Pereira 
(2014) visa integrar o novo funcionário a organização, filosofia, estrutura 
organizacional, normativos, segurança, e produtos e/ou serviços da organização, 
bem como conhecer seus colegas de trabalho. A seguir um quadro modelo sobre 
treinamento de integração: 
Roteiro de treinamento de integração 
TREINAMENTO DE INTEGRAÇÃO 
INTEGRAÇÃO 
Apresentação dos novos funcionários e aplicação da técnica de grupo 
“quebra-gelo”, com o objetivo de facilitar o entrosamento dos participantes do 
treinamento. 
(Responsável pela atividade __________________). 
HISTÓRICO 
Apresentação da história da empresa 
A empresa foi criada em_____________, com o objetivo de 
_______________. 
Mensagem aos funcionários: 
MISSÃO 
Atender às necessidades dos clientes no campo da comunicação, garantindo 
segurança, qualidade e satisfação dos parceiros, agregando valores e 
contribuindo para o desenvolvimento da empresa e do país. 
NEGÓCIO 
O negócio da empresa é comunicação. 
Apresentar os serviços prestados ou produtos fabricados pela empresa e 
como eles chegam até seu cliente. 
PRINCÍPIOS E VALORES 
Clareza; 
Competência; 
Criatividade. 
CLIENTES E PARCEIROS 
Fornecer informações sobre a cadeia de clientes e parceiros. 
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 
Normas, regulamentos e relacionamento empresa/funcionário. 
SAÚDE, SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO 
Fornecer informações sobre a importância da segurança e saúde no trabalho 
e como evitar acidentes e incidentes que poderão comprometer a qualidade 
de vida na empresa. 
(Responsável pela atividade_____________________) 
SERVIÇO DE PESSOAL 
Transmitir aos novos funcionários informações sobre os seus direitos e 
deveres. Código de conduta... 
(Responsável pela atividade_____________________) 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 91-92). 
 
40 
 
 O treinamento/formação também é parte dos processos sob a 
responsabilidade do RH. Pereira (2014) apresenta a seguinte definição sobre 
treinamento: “é a obtenção de técnicas e habilidades específicas, detalhadas e 
rotineiras do trabalho. 
O desenvolvimento é a melhoria e crescimento, dentro de um objetivo 
mais amplo, das habilidades, atitudes e traços da personalidade” (PEREIRA, 
2014, p, 262). 
Para assegurar que os valores investidos em treinamento de fato 
apresentem retorno, a matriz nine box e o processo da avaliação de desempenho 
são instrumentais mantendo assertividade nas proposições de desenvolvimento 
organizadas na organização. Devem ser compridas as seguintes etapas no 
processo de construção: determinar as necessidades específicas de 
treinamento; selecionar métodos de treinamento adequados; e avaliar o 
treinamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://br.freepik.com/fotos-gratis/3d-rendem-de-um-professor-do-robo-na-sala-
de-aula_958069.htm 
 
 A figura a seguir, baseada nos estudos de Pereira (2014), traz de forma 
breve, as modalidade e seus respectivos objetivos: 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Modalidades de Treinamentos 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2018). 
 Evidenciar-se-á a seguir, as etapas do treinamento: 
Etapas do Treinamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: (Pereira apud Rocha, 2000, p. 20). 
 
O sucesso no mercado da era pós-moderna está intimamente relacionado 
à inteligência da organização. Para ser realmente “inteligente”, é preciso a 
elaboração de uma política de treinamento e desenvolvimento que cubra as 
necessidades impostas pela estratégica da empresa. Os trabalhadores precisam 
ser qualificados para conseguirem dar conta das constantes mudanças de 
mercado e também para sentirem-se parte integrante das estratégias 
organizacionais. Investir tempo e recursos em treinamento e desenvolvimento 
pessoal torna-se impreterível para o sucesso de longo prazo. 
 
42 
 
Outro processo que está sob a responsabilidade do RH é a avaliação de 
desempenho, que é definida por Pereira (2014) como “o processo que mede o 
desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau de 
realização das exigências de seu trabalho” (PEREIRA apud MILKOVICH e 
BOUDREAU, 2000, p. 98). 
A avaliação de desempenho será abordada de forma mais aprofundada 
na sequência. 
O RH precisa estar mais integrado aos processos do negócio. 
Precisa estar ligado à estratégia e às operações e às avaliações 
que o pessoal de linha faz de seus funcionários. (BOSSIDY e 
CHARAN, 2015 P. 152) 
 
Faz parte das políticas de RH também a remuneração. Pereira (2014) 
define que “remunerar é dar ao empregado um pagamento financeiro, uma 
recompensa pelo trabalho realizado, que funcionara como um fator de motivação 
futura” (PEREIRA, 2014, p. 156). 
 As recompensas que os funcionários recebem são compostas por três 
partes, como pode ser observado a seguir, baseada nos estudos de Pereira 
(2014): 
Partes da remuneração 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2018). 
 
Além dos tipos de remuneração citados acima, Pereira (2014) menciona 
a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, que poderá ser observada a seguir: 
 
 
 
43 
 
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVACIONAIS 
Condições de trabalho O trabalho em si 
Pagamento Responsabilidade 
Segurança no trabalho Senso de realizaçãoRelações no trabalho Reconhecimento 
Práticas de supervisão e 
administração 
Perspectivas de evolução 
Políticas e administração 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 183). 
 
As políticas também englobam as demissões, ou seja, as políticas de 
demissões. Elas podem ser sem justa causa, ou com justa causa. 
Willians (2010), aborda a redução de tamanho (Downsizing) e a define 
como: “eliminação planejada de cargos em uma empresa” (WILLIANS, 2010, p, 
229). A Downsizing leva aos processos de serviços de recolocação profissional, 
programas de incentivo a antecipação de aposentadoria e a aposentadoria em 
etapas. 
 
3.3 A responsabilização dos gestores com os processos de RH 
 
Os gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão 
estratégica a qual englobe a organização e o mercado em que essa está 
inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe a 
empresa como membro de um sistema altamente complexo. 
 
 
A capacidade de executar a estratégia pode ser mais importante 
do que a estratégia em si. (BECKER; HUSELID e ULRICH, 2001, 
p. 24) 
 
 
O papel do RH é ajudar a organização a desenvolver as competências 
necessárias para responder com sucesso ao mercado, deve-se focar nos 
resultados e não mais nas atividades tradicionais, buscar a excelência 
organizacional e nada menos que isso. Nesse cenário o RH é parceiro dos 
gestores e guardião da estratégia nos processos desenvolvidos com as pessoas 
 
44 
 
da organização. O RH deixa de executar uma função de adestramento das 
pessoas às funções para se tornar um desenvolvedor de habilidades reunidas 
sob o nome genérico de “competências” (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 15). 
 
3.5 Performance da área de RH 
 
Os indicadores de RH são os norteadores dos resultados obtidos através 
de todas as atividades, processos e procedimentos que o mesmo realiza. Alguns 
exemplos: a rotatividade, as horas de formação, absenteísmo e a pesquisa de 
clima. 
A rotatividade é uma parte dos processos de RH e já foi abordada 
anteriormente. Os indicadores que a compõem são o aumento dela ou não, e 
esses indicadores serão o resultado das ações desenvolvidas pelo RH, sejam 
ela por políticas de incentivo, oferta de benefícios, ou programas que inibam a 
rotatividade dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/banners-de-recursos-
humanos_1529645.htm#term=interview&page=2&position=18 
 
 
45 
 
Quando fala-se de indicadores de horas de formação, treinamento, 
desenvolvimento, eles são avaliados junto aos gestores, os quais conseguem 
mensurar o desempenho dos funcionários. As horas de formação podem ser 
dedicadas a toda organização ou serem específicas para determinados cargos, 
que necessitam de treinamento. O resultado se dá através da motivação dos 
colaboradores, o desempenho nas suas atividades e suas entregas, e são esses 
que irão compor os indicadores do RH. 
Já os indicadores de pesquisa de clima, são geralmente aplicados por 
uma empresa contratada e especializada no assunto e é aplicada a toda a 
organização. Nessa pesquisa, observa-se o engajamento dos colaboradores em 
responder a mesma e os resultados obtidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: http://br.freepik.com/fotos-gratis/trabalhadores-de-escritorio-em-um-
copo_963639.htm#term=conversa&page=13&position=0 
 
Todos esses indicadores devem ser estudados e avaliados pelo RH, 
buscando o entendimento e o que é preciso melhorar ou mesmo mudar para 
obter um resultado mais eficaz e eficiente. 
O RH gera, a partir de suas ações, valor para vários stakholders, 
conforme demonstra a figura a seguir. 
 
Vocabula rio 
Stakeholder deriva do termo em inglês stalke que 
significa interesse, participação ou risco. 
Assim, stakeholder também significa parte interessada ou 
interveniente, em nosso caso, o significado mais adequado 
seria público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo 
que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, 
podendo ou não ter feito um investimento neles. 
 
46 
 
A importância das práticas de RH na satisfação de acionistas ou 
proprietários, clientes e funcionários 
 
 
Fonte: (CASTANHA e SANTOS, 2003, p. 5). 
 
3.6 Sistemas: tecnologia como suporte para os processos de RH 
Um dos desafios para as organizações é constituir uma arquitetura 
organizacional a partir de sistemas operacionais robustos e integrados 
possibilitando a articulação dos diferentes setores, áreas, negócios. Sem o apoio 
tecnológico a organização não consegue integrar as diferentes iniciativas, 
principalmente, se a organização for de médio ou de grande porte. 
 
 
Resumo da Aula 3 
 
Nessa aula, estudou-se os principais processos de Recursos Humanos, e 
a conexão que os processos de RH possuem com a estratégia organizacional. 
Quanto às políticas de RH, abordou-se quais devem ser seus principais itens, e 
o que cada item da política deve conter. Observou-se também os indicadores de 
desempenho e a performance do RH. 
 
47 
 
Atividade de Aprendizagem 
Descreva os principais processos e políticas de RH de uma 
organização (pode ser a que você atua) e correlacione com o 
conteúdo estudado. 
 
 
 
Aula 4 – A avaliação de desempenho 
 
Apresentação da aula 4 
 
Em nossa quarta aula, será abordado assuntos que ajudarão a entender 
com profundidade a avaliação de desempenho, bem como esse conceito, os 
desafios e as técnicas existentes, os erros mais comuns que podem acontecer 
na implantação da avaliação de desempenho e o ciclo da avaliação do 
desempenho baseado em competências. Observar-se-á os seguintes aspectos 
da área de Recursos Humanos: 
 Avaliação de Desempenho (Conceitos, comparativo Avaliação no 
passado e hoje), Objetivos, Ciclo da avaliação de desempenho, 
Direitos do avaliador e do avaliado, Desafios, Benefícios da Avaliação 
de Desempenho, Métodos e Técnicas, Vantagens avaliação 360º; 
 Passos para implantação da avaliação de desempenho; 
 Ciclo da avaliação de desempenho. 
 
4.1 Avaliação de desempenho 
No que tange o tema da avaliação profissional, Fernandes (2013) adota o 
seguinte conceito definido por Murphy e Cleveland (1995): “é um processo de 
comunicação mediante o qual um avaliador tenta transmitir informações à 
organização sobre o desempenho de seus subordinados” (MURPHY e 
CLEVELAND, 1995, p. 2). 
Fernandes (2013), ainda complementa fazendo uso da definição de 
Chukwuba (2011), definindo a avaliação profissional como: “um processo que 
determina quão bem os empregados realizam seu trabalho, em contramão com 
 
48 
 
um conjunto de padrões, comunicando tal informação a esses funcionários 
(CHUKWUBA, 2011, p. 2; FERNANDES, 2013, p. 79). 
 
Importante 
Avaliação de Desempenho: processo de análise do grau de 
sucesso com que os funcionários estão atuando em seus 
cargos. (WILLIANS, 2010, p, 223) 
 
 
”A avaliação de pessoas pode assumir diversas vertentes, segundo seu 
propósito” (FERNANDES, 2013, p. 81). Esse ponto é de suma importância, 
devido ao fato de que, a avaliação de desempenho pode englobar elementos de 
natureza distintas. Fernandes (2013), embasado em Hipólito (2008), elenca 
quatro dimensões da avaliação de desempenho: 
 
a) Avaliação de Desenvolvimento; 
b) Avaliação de Comportamento ou atitudinal; 
c) Avaliação de Potencial ou perfil; 
d) Avaliação de Metas. 
 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
Leia o Capítulo 5 – Competências 
Individuais, do livro: Gestão Estratégica de 
Pessoas com foco em Competências 
(Bruno Rocha Fernandes). Esta leitura do 
(principalmente as p. 81-84), explica em 
profundidade, cada uma das dimensões 
da avaliação de desempenho. 
 
A figura a seguir apresenta uma ilustração da avaliação de desempenho, 
de acordo com as dimensões aqui estudadas, sendo os tipos de avaliação e os 
instrumentos para a realização da mesma. 
 
49 
 
 
Dimensões da avaliação de pessoasno trabalho 
 
Fonte: (FERNANDES, 2013, p. 84). 
 
Pereira (2014), coloca como muito importante, na avaliação de 
desempenho, que: 
Se bem feitas, elas podem ajuda-los a melhorar seu 
desempenho, sua remuneração, e suas chances de promoção; 
alimentar a comunicação entre eles e os gestores e aumentar a 
eficácia dos funcionários e da empresa. Se mal feita, pode 
causar ressentimento, reduzir a motivação, piorar a atuação e 
até mesmo expor a empresa a processos judiciais. (BETMAN e 
SNELL, 2012, p. 169) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: http://br.freepik.com/vetores-gratis/empresarios-falando-de-
design_1091809.htm#term=discurso&page=3&position=28 
 
Pereira (2014) elenca os objetivos existentes na relação entre o avaliador 
e o avaliado no processo de avaliação de desempenho: 
 
50 
 
Fomentar a comunicação e cooperação do avaliador com o funcionário; 
Reforçar a sensação de equidade graças ao reconhecimento dos 
esforços pessoais; 
Potencializar o conhecimento e as relações interpessoais entre 
gerentes e colaboradores; 
Dar sentido à atividade dos avaliados, dentro da organização, dando-
lhe a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e suas áreas a 
serem melhoradas; 
Dar informação aos colaboradores sobre as prioridades e pautas para 
o desenvolvimento de seu trabalho; 
Desenvolver a comunicação e o conhecimento com superior imediato; 
Ter informação sobre como é percebida pelo avaliador a atuação 
profissional do avaliado; e 
Definir em conjunto (avaliador e avaliado) planos de ação (PDI) para 
melhorar a competência profissional do avaliado”. (PEREIRA, 2014, p. 
107) 
 
A seguir são apresentados os direitos do avaliador e os direitos do 
avaliado: 
Direitos do avaliador e do avaliado 
DIREITOS DO AVALIADOR DIREITOS DO AVALIADO 
Dar feedback honesto e preciso. Ter tido suficiente tempo de preparo 
Coordenar o processo de avaliação. Ter um avaliador que reconheça seus 
próprios erros. 
Criticar construtivamente o avaliado 
quando couber. 
Receber tratamento justo e 
consistente. 
Ser ouvido e ter seus pontos de vista 
considerados. 
Replicar as críticas. 
Discordar do avaliado. Saber das razões e explicações sobre 
as opiniões do avaliador. 
Esperar honestidade por parte do 
avaliado. 
Fornecer feedback ao avaliador. 
Dar instruções e fazer solicitações ao 
avaliado. 
Ser escutado. 
Receber a cooperação do avaliado. Contar com a honestidade do 
avaliador. 
Não ser “chantageado” pela reação 
do avaliado. 
Optar por não responder a perguntas 
pessoais ou a perguntas que não 
sejam razoáveis. 
 Sentir-se seguro no caso de uma 
discussão. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 108). 
 
Cabe ao avaliador (seu papel), ter habilidade para fornecer um feedback, 
e alguns pontos devem ser observados no processo, tais como: ser descritivo 
em vez de avaliativo, ser específico em vez de geral, considerar as necessidades 
 
51 
 
tanto do comunicador como do receptor, enfocar algo que seja útil e viável, ser 
solicitado em vez imposto, ser oportuno, ser exemplificado, ser direto com a 
pessoa que participou do evento ocorrido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/negocios-conceito-de-entrevista-de-
emprego_1211574.htm#term=interview&page=3&position=7 
 
 Segundo Pereira (2014), os passos para a avaliação de desempenho 
seriam: 
Passos para a avaliação de desempenho 
PASSOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
1. Criar uma imagem mental. 
2. Ter claro o objetivo da avaliação. 
3. Dividir o desempenho em áreas-chaves de resultados. 
 Quanto ao prazo; 
 Quanto à satisfação; 
 Quanto a produtividade; 
 Quanto à qualidade. 
4. Proceder à avaliação de desempenho. 
5. Considerar as necessidades de treinamento em curto, médio e longo 
prazo. 
6. Discutir os planos da avaliação de desempenho. 
7. Desenvolver um plano compartilhado de melhoria e acompanhamento 
dos resultados pretendidos. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 112). 
 
 
52 
 
 Os benefícios da avaliação de desempenho podem ser observados na 
figura a seguir: 
Benefícios da avaliação de desempenho 
 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 112). 
 
A seguir é apresentado um paralelo da avaliação de desempenho no 
passado e a avaliação de desempenho contemporânea: 
Comparação avaliação desempenho passado X avaliação contemporânea 
AVALIAÇÃO DO PASSADO AVALIAÇÃO CONTEMPORÂNEA 
Foco apenas em resultados. Foco em processos e pessoas. 
Falta de investimento em 
pessoas. 
Investimento em pessoas para potencializar 
resultados. 
As pessoas era um “mal 
necessário”. 
As pessoas são o centro de tudo. 
Avaliação baseada em 
punição e recompensa. 
Avaliação com base em desenvolvimento de 
perfil. 
Controle de resultados. 
Investimento em ferramentas de gestão e 
desenvolvimento de pessoas para 
potencializar resultados. 
Enfoque nos fins em 
detrimento dos meios. 
Enfoque nos meios e nos fins para estimular 
o desenvolvimento das pessoas e a qualidade 
de vida. 
 
53 
 
Ambiente autoritário e 
centralizador. 
Ambiente participativo de estímulo ao 
desenvolvimento de capital intelectual. 
Cenário confuso, 
contraditório e desmotivador. 
Cenário que coloca as pessoas como 
protagonistas e realizadoras. 
Gestão desalinhada com 
objetivos. 
Gestão alinhada com estratégias corporativas 
bem definidas. 
Ausência de indicadores, 
histórico e mensuração. 
Investimento em ferramentas que facilitam a 
gestão de pessoas de forma transparente, 
objetiva e mensurável. 
Ferramentas de avaliação 
genéricas. 
Ferramenta de avaliação personalizada para 
cada cargo ou função. 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 127). 
 
As avaliações de desempenho podem ser 90º, 180º, 360º. A figura a 
seguir evidência os principais aspectos de cada uma delas: 
 
Comparação dos tipos de avaliação de desempenho 
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. 
 
Pereira (2014) destaca a Avaliação 360º, colocando que “cada avaliador 
por ser visto como um ‘cliente’ uma vez que todos precisam de alguma coisa do 
avaliado” (PEREIRA, 2014, p. 129). 
No que tange ao acompanhamento de desempenho organizacional, 
poderíamos citar o Balance Score Card e o processo de formulação de metas 
individuais e coletivas como os mecanismos mais usuais no cotidiano das 
empresas. 
Cada organização estrutura formas para, a partir da avaliação do 
desempenho, mapear seus colaboradores e evidenciar métricas de 
desempenho. Uma das metodologias mais comuns é a matriz nine box, que 
consiste em uma visão sobre as entregas das pessoas, o nível de 
desenvolvimento das competências individuais, bem como o engajamento da 
 
54 
 
pessoa com o propósito da organização. É um recurso muito usual nos 
mapeamentos de talentos para sucessão, desenvolvimento e também para 
subsidiar desligamentos. Ela serve não só para a análise individual, mas também 
como base de dados para a equipe e para a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-gratis/gestao-de-relacionamento-com-cliente-
apresentando-mao_1063709.htm#term=human resources&page=1&position=21 
 
Importante 
 
“Vantagens da matriz 9 Box 
Veja algumas vantagens da 9 Box para as empresas e para o 
RH: 
 É uma ferramenta simples, fácil de ser aplicada. 
 É funcional e dá resultados em curto tempo. 
 Ajuda a facilitar o diálogo entre lideranças. 
 É perfeita para o planejamento de sucessão. 
 Serve para avaliar qualquer tipo de população em uma 
pesquisa. 
 Permite discutir sobre a performance, o potencial, as 
necessidades de desenvolvimento e planos de 
desenvolvimento individual abertamente. 
 Ajuda a desenvolver critérios e expectativas claras. 
 É útil na avaliação de competências”. 
 
 
 
A seguir, um modelo da matriz 9 Box. 
 
 
 
55 
 
 
Matriz 9 Box 
 
Fonte: Retirada da internet, 2018. 
 
4.2 Implantação da avaliação de desempenho 
A implantação da avaliação de desempenho requer muito estudo, não só 
dos métodos e procedimentos, mas também, um entendimento da organização,como estratégia, missão, visão valores (...). Segundo Pereira (2014), “a primeira 
coisa a ser feita para implantar um programa de avaliação de avaliação de 
desempenho é analisar a organização, (...) verificar qual é o cenário empresarial, 
as estratégias e o sistema de gestão de pessoas” (PEREIRA, 2014, p. 119). 
Pedro Carneiro Alexandre Silva, elenca as etapas do ciclo da avaliação 
de desempenho: 
 
 Planejamento – Definir as expectativas de desempenho expressando-as em 
competências e metas; criar Planos Individuais de Desenvolvimento. 
 Avaliações permanentes (semestral, trimestral, mensal) – Analisar 
progressos, ajustar desvios, [...]. 
 Revisão anual do desempenho – Garantir fechamento da avaliação: 
avaliador/avaliado. 
 
56 
 
 Revisão do processo. 
 
O quadro a seguir elenca os passos para a implantação da avaliação de 
desempenho, segundo explanações de Pereira (2014): 
Implantação da avaliação de desempenho 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2018). 
 
Os passos apresentados são cruciais para o sucesso na implantação da 
avaliação de desempenho, para que essa venha a contribuir com a organização. 
Nem sempre a avaliação de desempenho ocorre da forma mais assertiva, 
em alguns casos podem ocorrer erros. Os erros mais comuns na avaliação de 
desempenho são: erro de tendência central, erro halo, erro de leniência. 
Segundo Willians (2010) o “erro de tendência central ocorre quando os 
avaliadores classificam todos os trabalhadores como médios ou no ponto médio 
da escala” (WILLIANS, 2010, p. 222). Willians aponta ainda que o “erro halo 
ocorre quando os avaliadores consideram que um determinado funcionário atua 
no mesmo nível (bom, ruim ou médio) em todos os itens sendo avaliados” 
(WILLIANS, 2010, p. 222), e por fim, o “erro de leniência ocorre quando os 
avaliadores consideram que todos os funcionários estão atuando 
particularmente bem” (WILLIANS, 2010, p. 222). 
 
 
 
57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/close-up-de-relatorio-
financeiro_863899.htm#term=human resources&page=1&position=28 
 
4.3 Ciclo da avaliação de desempenho baseado em competências 
A figura a seguir, elaborada por Pereira (2014) mostra o processo de 
avaliação de desempenho no contexto empresarial, ou seja, aborda o ciclo da 
avaliação: 
 
Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial 
 
Fonte: (PEREIRA, 2014, p. 98). 
 
58 
 
 
 
 
É importante lembrar que toda avaliação de desempenho 
constitui um feedback e, como tal, tem origem no contrato 
psicológico realizado quando o funcionário iniciou seu trabalho 
na organização, com fixação de metas e dos padrões de 
desempenho esperados, a partir do encontro entre a empresa, 
na pessoa do gestor, e o empregado. (PEREIRA, 2014, p 101) 
 
 
 
A avaliação de desempenho, como lembra Pereira (2014) deve ser “um 
processo que leve o funcionário a se motivar e se sentir estimulado a aprimorar 
cada vez mais seu desempenho” (PEREIRA, 2014. p. 106). Essa é a essência 
de todo o ciclo da avaliação de desempenho, mas para que esse resultado seja 
elevado, a postura do avaliador e do avaliado precisa estar em sintonia. 
As organizações tentam constantemente melhorar suas medidas de 
avaliação de desempenho, e consequentemente seus indicadores, essa 
melhoria busca o maior número possível de medidas objetivas de desempenho. 
 
Importante 
Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho 
Missão e objetivos, contribuições dos empregados, resultados 
apresentados, requisitos para o desempenho, qualificação 
profissional, cultura organizacional, estilo gerencial, ações 
sobre o desempenho, acompanhamento do desempenho, 
negociação do desempenho, avaliação dos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/imagem-do-local-de-trabalho-com-os-
parceiros-da-equipe-interagindo-em-segundo-plano_1235267.htm#term=human 
resources&page=3&position=17 
 
 
59 
 
A etapa final do ciclo da avaliação de desempenho é o feedback, Pereira 
(2014) ressalta que ele tem a perspectiva de promover uma maior integração da 
empresa, “o feedback 360º surgiu como uma maneira nova de avaliar o 
desempenho, quebrando os paradigmas até então existentes” (PEREIRA, 2014, 
126). 
O feedback 360º apresenta uma maior credibilidade, pois é originário de 
diversas avaliações e ao mesmo tempo deixa o avaliador mais confortável em 
transmiti-lo, pois, as informações são compiladas em forma de relatório e são 
anônimas. 
Importante 
Feedback em 360º: processo de avaliação de desempenho no 
qual o feedback é obtido do chefe, dos subordinados, dos 
colegas e dos próprios funcionários. (WILLIANS, 2010, p, 225) 
 
 
Segundo Willians (2010), um dos estudiosos sobre feedback de avaliação 
de desempenho é Herbert Meyer. Esse autor elenca uma lista de tópicos que 
devem conduzir um feedback de avaliação de desempenho. A figura a seguir 
elenca tais tópicos: 
 
O que discutir em uma sessão de feedback de avaliação de desempenho 
TÓPICOS A DISCUTIR NA SESSÃO DE FEEDBNACK DE AVALIAÇÃO 
DE DESEMPENHO 
Progresso geral – uma análise das realizações e pontos fracos. 
Problemas existentes para atender as exigências do cargo. 
Oportunidades para melhorar o desempenho. 
Planos e oportunidades a longo prazo – para o cargo e para a carreira do 
funcionários. 
Discussão geral a respeito das metas e dos planos possíveis para o próximo 
ano. 
Fonte: (WILLIANS, 2010, p. 225, Adaptado). 
 
 
 
60 
 
 
 
 
 
Resumo da Aula 4 
 
Nesta quarta aula abordou-se a Avaliação de Desempenho, adentrando 
os conceitos da Avaliação de Desempenho e fez-se um comparativo da 
Avaliação de Desempenho do passado e de hoje. Foram elencados os objetivos 
da Avaliação de Desempenho, o ciclo da Avaliação de Desempenho, os direitos 
do avaliador e do avaliado, os desafios, benefícios da Avaliação de 
Desempenho, métodos e técnicas da Avaliação de Desempenho, bem como as 
vantagens da avaliação 360º. Para finalizar, foram ressaltados os passos para 
implantação da Avaliação de Desempenho e o ciclo da Avaliação de 
Desempenho. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Descreva as vantagens de um processo de avaliação de 
desempenho para a organização, para o colaborador e para o 
avaliador. 
 
 
 
 
 
Feedback 360º
Contratação de metas
Comitê de 
calibragem
Feedback + 
revisão de metas 
e PDI
Elaboração 
de PDI
Fechamento de 
metas
 
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Resumo da Disciplina 
 
Na primeira aula, estudou-se temas relativos ao desenvolvimento da 
função de RH. Observou-se as conjunturas que impactam o departamento de 
RH e seus processos. Mapeou-se o ciclo do desempenho e a vinculação desse 
ao RH, os processos e as tarefas do RH Tradicional e do RH Estratégico, bem 
como o foco de cada um deles, e ainda, abordou-se a conexão do RH com outras 
áreas da organização. 
Na segunda aula, observou-se conceitos de competências. Analisou-se o 
entendimento das competências emocionais, que abarca a Inteligência 
Emocional, principalmente das lideranças. Estudou-se o conceito de feedback e 
a influência que o líder tem no desenvolvimento das competências de seus 
liderados. 
Na terceira aula, observou-se os processos fundamentais do Recursos 
Humanos, e sua conexão com a estratégia organizacional. Abordou-se as 
políticas de RH, e ainda também os indicadores de desempenho do RH e a 
performance do RH. 
Na quarta aula estudou-se a Avaliação de Desempenho, e comparou-se 
a Avaliação de Desempenho no passado e na atualidade. Explicitou-se os 
objetivos da Avaliação de Desempenho, o ciclo da avaliação de desempenho, 
os direitos do avaliador e do avaliado, os desafios, benefícios da Avaliação de 
Desempenho, métodos e técnicas da Avaliação de Desempenho, bem como as 
vantagens da avaliação 360º. Ressaltou-se os passos para implantação da 
Avaliação de Desempenho e o ciclo da Avaliação de Desempenho. 
 
 
 
 
 
 
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