GESTÃO DE PESSOAS

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
As relações comerciais e as estruturas organizacionais estão passando por 
momentos de grandes mudanças em nível mundial e, consequentemente, os 
modelos de gestão de pessoas estão seguindo as mesmas tendências, a fim de 
garantir a vantagem competitiva das organizações. E é justamente este o tema 
desta disciplina, a gestão de pessoas e os seus novos rumos, reponsabilidades, 
necessidades, entre tantos outros assuntos relevantes. 
E, ao tratar de gestão de pessoas, a primeira questão a ser considerada é 
a descentralização da responsabilidade por gerir o capital humano e intelectual 
nas equipes e organizações. Nos antigos paradigmas organizacionais, a 
responsabilidade pela gestão dos recursos humanos era de exclusividade da área 
de recursos humanos; hoje, os profissionais dessa área estão se colocando no 
papel de consultores internos e a responsabilidade por gerir as pessoas e suas 
interações no grupo está sendo descentralizada, passando a ser de 
responsabilidade dos gestores de pessoas. 
É por isso que alguns temas que eram de interesse exclusivo dos 
profissionais que atuavam na área de recursos humanos, tais como recrutamento 
e seleção, gestão de carreiras, qualidade de vida no trabalho, avaliação de 
desempenho, treinamento e desenvolvimento passaram a ser foco de estudo dos 
gestores que atuam em todas as áreas da organização. 
Portanto, nesta disciplina, trataremos dos subsistemas de recursos 
humanos com a lente da liderança, ou seja, dos gestores responsáveis por gerir 
os talentos humanos de suas equipes, e garantir que as políticas e práticas de RH 
estejam alinhadas à cultura organizacional, bem como sejam coerentes com o 
planejamento estratégico da organização. Afinal, segundo Chiavenato (2015, p. 
5): “[...] o antigo RH tradicional era centralizador e monopolizador: selecionava, 
treinava, avaliava e remunerava as pessoas de acordo com os seus cargos e suas 
políticas e processos internos. Agora, quem cuida disso são os executivos: os 
atuais gestores de pessoas”. 
Se vocês concordam com esses argumentos e com os novos papéis dos 
líderes e da área de RH no que tange à gestão das pessoas, estão convidados a 
participar dessa jornada, em que trataremos dos principais temas que interferem 
na qualidade de atuação dos gestores e das pessoas que atuam na empresa, e 
 
 
3 
no alcance de patamares superiores de performance individual, dos grupos e da 
organização. 
TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso 
do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade.” (Walt 
Disney) 
Para iniciar os nossos conteúdos, vamos tratar dos conceitos fundamentais 
que envolvem a gestão de pessoas. 
Segundo Chiavenato (2015, p. 11), gestão de pessoas é o “conjunto 
integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de 
proporcionar competências e competitividade à organização”. 
Já Romero (2013, p. 17) defende que “gestão de pessoas é o conjunto de 
decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos 
colaboradores/servidores e das organizações”. 
Um dos principais pontos de convergência entre os profissionais que atuam 
como gestores de pessoas é a importância dessas pessoas, que compõe a parte 
“viva” da organização, na garantia da manutenção de sua vantagem competitiva 
no mercado. Portanto, é vital dedicar especial atenção ao capital humano, a fim 
de garantir estágios superiores de comprometimento com os resultados 
organizacionais e o sucesso do negócio. 
Porém, essa visão da importância dos recursos humanos para as 
organizações é bastante recente. Se analisarmos a evolução dos modelos de 
gestão, podemos perceber que, recentemente, as pessoas eram consideradas 
como materiais, quase como máquinas, e o seu potencial intelectual era pouco 
valorizado; em muitos casos, até desencorajado. No entanto, essa realidade está 
se modificando. O avanço tecnológico tem mudado esse cenário, uma vez que as 
funções operacionais têm sido absorvidas pelos processos automatizados, 
impulsionando a adaptação da forma de gerir pessoas com foco em competências 
muito ligadas à adaptação às mudanças, flexibilidade, inovação, alterando, dessa 
forma, o papel das pessoas nas equipes e organizações. 
Falando em evolução, é importante conhecer algumas das mudanças 
estruturais que ocorreram ao longo do desenvolvimento dos sistemas de gestão 
nas organizações. Uma das teorias utilizadas para evidenciar essa evolução é 
 
 
4 
defendida por Chiavenato (2015) e apresenta a diferença entre os modelos 
mecanicistas e orgânicos, conforme figura a seguir. 
Quadro 1 – Modelos tecnicista e orgânico 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 29. 
Crédito: rudall30/Jirsak/Shutterstock 
No Quadro 1, é possível constatar a evolução do papel dos indivíduos no 
processo de tomada de decisão, tornando os processos muito mais participativos, 
integradores, descentralizados e horizontais. 
E por que é tão importante conhecer as teorias que tratam da evolução dos 
paradigmas que se referem à gestão organizacional? 
Existem algumas razões que motivam essa análise, dentre elas: (1) 
entender qual o nível de maturidade dos sistemas de gestão da organização em 
que atuamos, a fim de auxiliar na definição de políticas, processos, práticas e 
ferramentas de gestão adequadas à organização; (2) garantir o alinhamento entre 
os objetivos estratégicos, táticos e operacionais e a coerência entre eles; (3) 
permitir a análise do nível de conhecimento adquirido ao longo do tempo e a 
melhoria das estratégias de gestão desse conhecimento; (4) esclarecer os 
aspectos que estão gerando gargalos e atrapalhando o desenvolvimento do 
MODELO MECANICISTA
- A estrutura vertical é dominante
- Tarefas especializadas e rotineiras
- Comunicação vertical
- Ênfase em regras e regulamentos
- Departamentalização
- Poucos processos de integração
- Decisões centralizadas
- Controles rígidos
MODELO ORGÂNICO
- A estrutura horizontal é dominante
- Tarefas compartilhadas e inovadoras
- Comunicação horizontal e face a face
- Ênfase nas pessoas
- Equipes e forças-tarefa
- Muitos processos integradores
- Decisões descentralizadas
- Ênfase em metas e resultados
 
 
5 
negócio e das pessoas; (5) ajudar a direcionar os esforços para os processos e 
áreas com maior potencial de crescimento de performance. 
Após a realização do diagnóstico do nível de maturidade da organização e 
de suas características culturais, é importante que o gestor conheça o seu papel 
diante das pessoas que atuam em sua equipe e utilizar os subsistemas de RH 
como base, garantindo o seu envolvimento como gestor em todos os elementos 
que influenciam a qualidade, a retenção e a motivação dos talentos de sua equipe. 
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), existem cinco subsistemas na área de 
RH, conforme quadro a seguir. 
Quadro 2 – Subsistemas na área de RH 
 
Fonte: Chiavenato, 2016, p. 3. 
Durante a disciplina, vamos nos aprofundar em alguns desses subsistemas 
no sentido de compreender quais processos e políticas de gestão de pessoas 
garantem que os melhores profissionais ocupem os cargos mais adequados e se 
mantenham motivados em contribuir para o alcance das metas sob sua 
responsabilidade. 
Provisão de Recursos 
Humanos
Pesquisa de mercado
Recrutamento
Seleção
Integração
Aplicação de 
Recursos Humanos
Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação de recursos humanos
Plano de carreira
Avaliação de desempenho
Manutenção de 
Recursos Humanos
Administração de salários
Benefícios sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações trabalhistas
Desenvolvimento de 
Recursos HumanosTreinamento
Desenvolvimento de recursos humanos
Desenvolvimento organizacional
Monitoração de 
Recursos Humanos
Banco de dados
Sistema de informação
Auditoria de recursos humanos
 
 
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Leitura complementar 
Leia a seção 1.7 do livro Gestão de Pessoas e Talentos, de Janete Knapik, 
disponível na Biblioteca Virtual. (KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: IBPEX, 2008). 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
“Uma organização só se mantém viva porque é gerida por pessoas, com 
pessoas e para pessoas.” (Autor desconhecido). 
Como já introduzimos no tema 1, a evolução da gestão de pessoas é uma 
realidade na maioria das organizações que estão mantendo sua vantagem 
competitiva no mercado. Mas o que tem mudado nas relações pessoais por conta 
dessa evolução? 
Figura 1 – Evolução da gestão de pessoas 
 
Crédito: Sdecoret/Shutterstock. 
A primeira mudança que deve ser considerada, em se tratando de gestão 
de pessoas, é a análise do avanço da visão sobre os recursos humanos, mudando 
a lente de visão acerca das pessoas de energia muscular e custo para a 
organização para diferenciais competitivos e investimento para organização. 
Segundo Chiavenato (2015), as principais transformações que estão 
ocorrendo na gestão das organizações e das pessoas podem ser analisadas 
utilizando os parâmetros a seguir. 
 Trabalho físico versus trabalho mental, em que as atividades estão 
deixando de apresentar características repetitivas e imitativas, passando a 
apresentar características criativas e inovadoras. 
 Padronização versus diversidade, em que as diferenças entre os 
indivíduos são valorizadas como fonte de ideias inovadoras e ampliação de 
mercados. 
 
 
7 
 Trabalho individual versus trabalho em equipe, em que conceitos da 
nova economia, como colaboração, interação e comunicação, se tornaram 
impulsionadores de resultados positivos. 
 Reter talentos versus aplicar talentos, em que o principal motivador para 
a retenção dos talentos está na adequação entre desafios, aptidões, 
fatores motivadores e constate desenvolvimento. 
 Gerentes versus líderes e coaches, alterando consideravelmente o perfil 
dos gestores, que estão se tornando democráticos, incentivadores e 
renovadores. 
 T&D versus aprendizagem organizacional, em que a responsabilidade 
pelo desenvolvimento das pessoas está mais descentralizada, envolvendo 
a área de RH, mas também os gestores e o colaborador como responsável 
pelo seu autodesenvolvimento. 
 Gestão do capital humano, em que “cada executivo passou a ser inserido 
no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento 
humano” (p. 6). 
Percebe-se que, nos argumentos utilizados pelo autor, o papel dos líderes, 
a aprendizagem, a interação e a colaboração estão em evidência, caracterizando 
o novo paradigma da gestão de pessoas. 
Outra teoria da evolução da visão e foco da gestão de pessoas é 
apresentada por Knapik (2008) conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – Teoria da visão e foco da gestão de pessoas 
 
Fonte: Knapik, 2008, p. 52. 
DEPARTAMENTO PESSOAL
Gestão focada na burocracia e 
no controle das pessoas. A 
empresa é mais centralizadora, 
e o RH é visto como órgão 
fiscalizador.
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Gestão mais dinâmica e focada 
no desenvolvimento da 
motivação das pessoas. 
Preocupa-se com o interesse 
dos colaboradores.
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão focada no geren-
ciamento com e para as 
pessoas. Considera os 
colaboradores como talentos 
dotados de capacidades, 
habilidades e intenção de levar 
a empresa ao sucesso.
 
 
8 
Outra perspectiva bastante atual é a defendida por Quinn (2017). Nela, os 
autores analisam a evolução dos modelos de gestão e podemos, claramente, 
perceber como cada um desses modelos direciona a forma com que as pessoas 
são lideradas e motivadas. Vamos destacar os modelos e as características que 
se relacionam com a gestão de pessoas, propriamente dita. 
 Modelo de Meta Racional: critérios definitivos para a eficácia da 
organização são a produtividade e o lucro, e direção clara leva a 
resultados produtivos. Os colaboradores são selecionados de modo 
sistemático para que se ajustem ao trabalho, sendo incentivados a cumprir 
as metas de produtividade definidas pela organização. As operações são 
planejadas cuidadosamente afim de evitar desperdício de recursos e 
aumentar a produtividade. 
 Modelo do Processo Interno: complementar ao modelo de meta racional, 
os critérios vigentes são a estabilidade e continuidade com ênfase em 
processos, como a definição de responsabilidades, medição e 
documentação. Espera-se que os gestores monitorem os fluxos de trabalho 
para garantir eficiência e efetividade. A atuação dos colaboradores é 
direcionada por regras e padrões rígidos, aplicados a todos de maneira 
uniforme, sem qualquer tipo de questionamento. Foco na hierarquia de 
autoridade vertical. 
 Modelo de Relações Humanas: esse modelo emergiu da necessidade de 
prestar atenção não apenas à eficiência e produção, mas também às 
necessidades das pessoas que atuavam nas empresas, com ênfase nos 
relacionamentos e processos informais e sua influência no desempenho 
dos grupos humanos. Nesse modelo, espera-se que os gerentes sejam 
empáticos e abertos às opiniões dos funcionários, tendo como atividades 
principais orientar pessoas e facilitar os processos das equipes. 
 Modelo de Sistema Aberto: marcada pela mudança da economia de 
produtos para a economia de serviços, com ênfase no questionamento 
sobre como gerenciar em um mundo de rápida transformação, ambíguo e 
competitivo, que faz uso intenso do conhecimento. Os principais critérios 
são adaptabilidade e suporte externo. Nesse modelo, os gestores vivem 
em ambientes imprevisíveis e tem pouco tempo para organizar e planejar, 
sendo obrigados a tomar decisões rápidas. Além de ser criativo e inovador, 
espera-se que o gerente use poder e influência para iniciar e sustentar a 
 
 
9 
mudança na organização. Os colaboradores são convidados a participar 
dos processos de criação e tomada de decisão. 
Nesta teoria acerca da evolução dos modelos de gestão e das relações 
entre colaboradores, gestores e organização, é possível perceber um crescente 
de valorização das pessoas como determinantes na condução e melhoria dos 
processos, na tomada de decisões, na sugestão de inovações e ideias, na 
construção do conhecimento etc. 
Leitura complementar 
A Involves, desenvolvedora do software para gestão de trade marketing 
Agile Promoter, é destaque em gestão de pessoas. Em 2017, foi eleita como a 
melhor empresa para trabalhar em Santa Catarina pelo Great Place to Work 
(GPTW), além de ocupar a terceira posição no ranking nacional de tecnologia. A 
conquista é consequência de políticas inovadoras voltadas à qualidade de vida, 
motivação e integração de toda a equipe. Algumas das práticas adotadas pela 
empresa em gestão de pessoas é o Programa de Participação nos Lucros e 
Resultados (PLR); a avaliação semestral de desempenho, chamada de 
Metamorfose Ambulante (em referência à música de Raul Seixas, já que Música 
é um dos valores da Involves); e as Cíclicas, que são reuniões trimestrais para 
conectar todo o time emocionalmente, desenvolvendo o espírito dos “involvidos” 
– como os colaboradores se chamam internamente – e alinhar os objetivos. “Nós 
oferecemos uma série de atividades para reter talentos com foco na qualidade de 
vida, que vão desde horários flexíveis até o incentivo do consumo de frutas e 
momentos de relaxamento com instrumentos musicais, jogos de tabuleiro e video 
game no ambiente de trabalho”, conta Ana Paula Panichi, psicóloga da Involves. 
Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-
inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 28 maio 2019. 
TEMA 3 – PARTICULARIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO 
ATUAL 
“O certo, o errado e o absoluto fazem com que as pessoas tenham 
dificuldadeem enxergar essa conexão do trabalho com o propósito.” 
(Pallaes, 2018, p. 20) 
Uma vez que a gestão de pessoas está em evolução constante em direção 
a um modelo mais orgânico, participativo, colaborativo, que valoriza a autonomia, 
 
 
10 
a proatividade, o engajamento e a criatividade, os gestores de pessoas têm 
assumido alguns desafios diários, dentre eles (Marques, 2018): 
 Garantir que todas as necessidades dos membros de sua equipe sejam 
atendidas – gerenciando por meio de valores e necessidades; 
 Gerir todo o time da empresa com eficiência para administrar os conflitos – 
gestão de conflitos; 
 Construir e gerir a cultura organizacional – alinhamento cultural; 
 Aperfeiçoar os processos internos de forma constante – gestão da 
diversidade organizacional; 
 Treinar e desenvolver os colaboradores – metodologias ativas nas ações 
de treinamento e desenvolvimento; 
 Incentivar os planos de carreira e de desenvolvimento pessoal dos 
funcionários – processos de autoconhecimento e autonomia; 
 Prezar pela comunicação clara, ágil e eficiente aos colaboradores – 
comunicação assertiva e empática. 
Figura 2 – Alavancar os resultados individuais 
 
Crédito: Olivier Le Moal/Shutterstock. 
Baseado nesses desafios, vamos tratar de cada uma das ferramentas 
propostas no sentido de alavancar os resultados individuais e garantir um maior 
senso de pertencimento no grupo. 
O gerenciamento por meio dos valores e necessidades tem sido tratado por 
vários autores contemporâneos que defendem a necessidade de trabalhar o 
conceito de ampliação da consciência, a fim de humanizar as relações por meio 
do uso da empatia e aumentar o desempenho por meio do alinhamento entre 
valores e comportamentos individuais e organizacionais. 
A gestão de conflitos é uma necessidade em se tratando de gestão de 
pessoas já que é praticamente impossível evitar conflitos dentro das equipes. É 
da natureza humana discordar, e discordâncias são de fato saudáveis quando 
 
 
11 
abordadas corretamente. Eliminar totalmente o conflito causaria seus próprios 
problemas, ou seja, não haveria diversidade de opinião e não haveria como 
capturar e corrigir planos e políticas imperfeitos. 
Já o alinhamento cultural refere-se ao quanto os colaboradores e a 
liderança “estão na mesma página” em relação ao objetivo e aos valores centrais 
de uma organização. O alinhamento entre a cultura organizacional e a cultura 
pessoal amplia a motivação para atingir as metas organizacionais e garantir que 
a missão seja implementada. 
A gestão da diversidade organizacional também é elencada como um dos 
pontos nevrálgicos da gestão de pessoas. A globalização impulsionou a criação 
orgânica de equipes e organizações imersas em um contexto de diversidade e, 
consequentemente, conflitos dentro dos times, os quais passaram a ter uma 
configuração muito mais heterogênea. Tal realidade tem exigido dos gestores o 
desenvolvimento de estratégias de gestão dessa diversidade, a fim de garantir 
que o conflito seja transformado em instrumento de inovação e criatividade. 
Nas políticas de treinamento e desenvolvimento, as recentes descobertas 
sobre a efetividade das metodologias ativas nos processos de aprendizagem têm 
elevado o nível das ações de T&D. Os gestores de pessoas têm utilizado jogos, 
experiências vivenciais, discussões direcionadas, construção coletiva de 
conhecimento para garantir o acesso a comportamentos instalados e direcionar 
os processos no sentido de reforçar comportamentos positivos e reduzir ou alterar 
comportamentos negativos. 
Ainda, processos de autoconhecimento e autonomia estão nas principais 
pautas de processos de desenvolvimento, bem como a comunicação assertiva e 
empática. Ambos trabalham com sentimentos, valores, necessidades individuais 
e como todos esses elementos estão alinhados com a organização. 
Concluindo, “as pessoas querem igualdade, justiça, abertura e 
transparência; elas querem ser responsáveis e arcar com todas as consequências 
de suas vidas; querem confiar e querem que confiem nelas. Elas também querem 
trabalhar em organizações que sejam vistas como éticas e que façam a coisa 
certa aos olhos da sociedade. Elas querem se sentir orgulhosas da organização 
para a qual trabalham” (Barrett, 2018, p. 15). 
 
 
 
12 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre as particularidades da gestão de pessoas, leia o 
artigo “Bird Box: para o que você tem fechado os olhos na gestão de pessoas?”, 
de Isabel Holanda. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/bird-box-para-o-
que-voce-tem-fechado-os-olhos-na-gestao-de-pessoas/>. 
TEMA 4 – TENDÊNCIAS FUTURAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
“A falta de colaboração é fator crítico para as organizações brasileiras 
porque afeta muito a eficácia e a eficiência da organização.” (Abreu, 
2018, p. 14) 
O aumento do investimento por parte das organizações na gestão das 
pessoas é a grande tendência futura, uma vez que essas organizações estão 
percebendo que o seu grande diferencial competitivo são as pessoas que atuam 
em seu quadro de colaboradores. 
A transformação digital, ou seja, a tecnologia, está facilitando e permitindo 
o acesso à automatização de rotinas e processos, permitindo às pessoas o acesso 
a papéis mais estratégicos dentro da estrutura organizacional. 
Segundo Carvalho (2016, p. 24), existem 10 tendências globais de capital 
humano de acordo com o estudo da Deloitte. 
 Estrutura organizacional: os negócios têm se reinventado para operar 
como “redes de equipes”, como resposta aos novos desafios. 
 A prontidão da liderança: os líderes de todas as gerações, gêneros e 
culturas têm sido bem empoderados para conduzir organizações ao redor 
do mundo? 
 Cultura organizacional: o impacto da cultura nos negócios é 
incontestável, e novas ferramentas podem auxiliar líderes a mensurar e 
gerir o alinhamento da cultura em direção aos objetivos do negócio. 
 Engajamento: na construção da relação entre empregador e empregado, 
os profissionais tornam-se, de certa maneira, voluntários, a serem 
“reengajados” e “rerrecrutados” diariamente. 
 Aprendizado: as áreas de aprendizagem corporativa estão deixando o 
papel de provedoras de treinamentos para tornarem-se gestoras de 
conteúdo e facilitadoras de experiências. 
 
 
13 
 Design thinking: o design thinking se contrapõe à complexidade 
desnecessária do ambiente de trabalho, colocando a experiência do 
profissional em primeiro plano. 
 RH: conforme as empresas se transformam, as respectivas mudanças em 
curso precisam ser consideradas no papel exercido pelas áreas de RH. 
 Analytics: o RH tem a chance de demonstrar o retorno sobre o 
investimento (ROI) em seus esforços de analytics, construindo o business 
case para maiores investimentos. 
 RH digital: dispositivos portáteis e outras tecnologias possibilitam que o 
RH revolucione a experiência dos profissionais por meio de novas 
plataformas digitais. 
 Força de trabalho: redes de profissionais que trabalham sem qualquer 
vínculo empregatício – assim como o crescente uso de tecnologias – estão 
remodelando a equação da gestão de talentos. 
A Consultoria Santo Caos, que trabalha o engajamento interno nas 
organizações, sugere quatro ideias inovadoras para a gestão das pessoas. 
 Use a tecnologia a seu favor: use canais digitais na busca de talentos, 
promoção de relacionamento entre funcionários e destes com a empresa. 
 Inove com foco em talentos: por meio da descentralização dos processos 
de seleção e foco no perfil inovador dos candidatos. 
 Não fique preso aos concorrentes: além de ações de benchmarking, os 
profissionais de gestão de pessoas devem estar abertos e buscar várias 
fontes de ideias e inovações. 
 Aposte na diversidade: a gestão da diversidade está sendo considerada 
uma das maiores tendências em gestão de pessoas. 
Portanto, segundo as tendências futuras da Gestão de Pessoas, percebe-
se que o ambiente organizacional,caracterizado pelo dinamismo, tem motivado 
os gestores de pessoas a buscar soluções inovadoras no sentido de aproveitar o 
avanço tecnológico disponível e conciliar o aumento do desempenho com a 
satisfação pessoal de cada componente da sua equipe. 
 
 
 
 
14 
Leitura complementar 
No sentido de ampliar seu conhecimento sobre as tendências futuras ao 
gerir pessoas, leia a seção 6.1 e 6.2 (p. 96-105) do livro Gestão de pessoas: 
conceitos e estratégias, disponível na Biblioteca Virtual. (ROMERO, S. M. T.; 
COSTA E SILVA, S.; KOPS, L. M. Gestão de pessoas: conceitos e 
estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.) 
TEMA 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
“Estratégia sem tática é o caminho mais lento à vitória. Tática sem 
estratégia é o barulho antes da derrota.” (Sun Tzŭ) 
A partir dos conteúdos já trabalhados, é possível concluir que o papel de 
gestão de pessoas está cada vez mais estratégico para as áreas e as 
organizações. Mas, afinal, a que se refere exatamente o termo “gestão estratégica 
de pessoas”? 
Para Albuquerque (2003, p. 35), “a administração estratégica de pessoas 
serve como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e é o 
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente 
empresarial”. 
Já para Wittmann et al. (2011), a gestão estratégica de pessoas é o trabalho 
desempenhado pelos gestores de negócios da empresa (profissional que tem o 
controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial, 
financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como 
liderança para todos na própria organização), tendo um auxílio e sendo alicerçado 
pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos 
e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos 
colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. 
E, por fim, Mascarenhas (2008) define gestão estratégica de pessoas como 
toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator 
humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de 
Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção 
das estratégias e caminhem com a empresa. 
Percebe-se que os conceitos apresentados evidenciam a necessidade de 
uma gestão estratégia de pessoas a fim de promover mudanças, dar resposta aos 
desafios, melhorar desempenhos, alinhar necessidades individuais e 
 
 
15 
organizacionais e comunicar, de maneira clara, as estratégias organizacionais no 
sentido de todos os colaboradores caminharem na mesma direção. 
Para garantir resultados extraordinários, é necessário que as estratégias 
de gestão de pessoas estejam alinhadas com as demais estratégias da 
organização. Ao tratar de gestão estratégica de pessoas, a responsável por 
“orquestrar” o processo junto dos gestores é a área de gestão de pessoas, uma 
vez que é a área responsável por planejar essas políticas e processos. 
Segundo Chiavenato (2016), para garantir um planejamento de gestão de 
pessoas coerente e alinhado com as estratégias da área e da organização, é 
necessário que os gestores e os profissionais da área de gestão de pessoas 
trabalhem juntos. As etapas sugeridas pelo autor para a elaboração de um 
planejamento estratégico baseado em competências são: 
 Definir as competências organizacionais básicas, ou seja, as competências 
requeridas para executar a estratégia de negócios da organização; 
 Definir o conjunto de práticas de RH para cada competência, ou seja, a 
definição das práticas de RH que podem desenvolver as competências 
individuais, dos grupos e organizacionais; 
 Integrar as competências organizacionais básicas, ou seja, priorizar as 
competências e práticas de RH e garantir seu alinhamento; 
 Desenhar os planos de implementação das competências, ou seja, 
estabelecer os planos de ação e a estratégia de implantação das práticas 
de RH. 
A nova formatação da área de recursos humanos, com características mais 
estratégicas para a organização, é definida como gestão estratégica de pessoas 
e tem como funções: 
1. Ajudar a organização a atingir sua missão; 
2. Propiciar meios para a realização dos objetivos da empresa; 
3. Atribuir equilíbrio entre as expectativas das empresas e dos colaboradores; 
4. Gerir a produtividade e a qualidade; 
5. Criar métodos para melhorar o desempenho individual e organizacional; 
6. Desenvolver e reter talentos; 
7. Garantir a motivação e o comprometimento dos colaboradores; 
8. Garantir um ambiente de trabalho saudável; 
9. Gerir mudanças organizacionais. 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/importancia-dos-indicadores-de-produtividade-nos-processos-de-uma-empresa/
 
 
16 
São muitos os desafios, tanto dos profissionais da área de gestão de 
pessoas quanto dos próprios gestores nas áreas, para garantir o alinhamento 
estratégico na gestão de pessoas. Segundo estudo da consultoria Lee Hecht 
Harrison (LHH), o nível de comprometimento da liderança com a gestão de 
pessoas é crucial para 70% dos 1.160 executivos consultados. Em tempos de 
digitalização e de uma nova geração entrando no mercado de trabalho, é preciso 
levar em consideração questões como humanização do ambiente, novas formas 
de produtividade, constante aprendizado, adaptação às tecnologias que surgem, 
uma cultura interna que evite conflitos e que valorize o ser humano, além de um 
plano de carreira motivador. E que tudo isso, é claro, influencie na boa 
performance das empresas (Mundo RH, 2018). 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. As pessoas na 
organização. São Paulo: Gente, 2002. 
ABREU, V. Por mais líderes com mindset digital e colaborativo. Revista Melhor, 
ano 25, n. 362, p. 14, 2018. 
BARRETT, R. A organização dirigida por valores: liberando o potencial humano 
para a performance e a lucratividade. São Paulo: Alta Books, 2018. 
CARVALHO, G. Cuidar (bem) do que é seu. Revista Melhor, ano 24, n. 349, 2016. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos 
e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 
2016. 
_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2008. 
MARQUES, J. R. A importância da gestão de pessoas nas organizações. Portal 
IBC, 14 set. 2018. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-
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inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 29 maio 2019. 
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gestão. São Paulo: Elsevier Brasil, 2017. 
ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
 
18 
WITTMANN, M. L.; LUBECK, R. M.; SILVA, M. S.; XAVIER, N. R. Uma visão não 
linear pelo prisma da complexidade sabre o ambiente da estratégia 
empresarial. Anpad 3Es, 2011. 
 
 
 
AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, tratamos dos conceitos que envolvem a gestão de 
pessoas no cenário organizacional em que atuamos, bem como algumas 
particularidades e tendências futuras. Tivemos, ainda, a oportunidade de 
conhecer os subsistemas da área de gestão de pessoas e entender o papel do 
gestor de pessoas, no sentido de implementar as políticas e programas e garantir 
a qualidade de todos os processos. 
Nesta aula, iremos nos aprofundar em algumas dasfunções tanto da área 
de Gestão de Pessoas quanto do próprio gestor e entender o papel de cada um 
dentro desses processos. 
Destacamos para esta aula os processos de atração e seleção de pessoas; 
gestão de carreiras, remuneração e benefícios; qualidade de vida e saúde 
ocupacional; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento. 
Espero que você aproveite muito os conteúdos que serão explorados em 
cada tema. 
TEMA 1 – ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence 
campeonatos”. (Michael Jordan) 
Para iniciar nossa discussão sobre atração e seleção de pessoas, vamos 
analisar alguns dados interessantes. 
De acordo com uma pesquisa da Talenses, consultoria de recrutamento 
e seleção, realizada com mais de 2.500 profissionais de diferentes níveis 
hierárquicos (de analistas a presidentes), sobre os fatores que os 
atrairiam para uma nova oportunidade profissional, a combinação entre 
salário e bônus é apontada por 84% dos analistas e 82% de 
coordenadores e gerentes respondentes como o ponto mais importante 
para uma mudança profissional. Para os diretores, VPs e presidentes 
entrevistados, apenas 57% a consideram relevante para a decisão de 
uma mudança. Mais relevantes do que a remuneração, esse grupo de 
profissionais valoriza o ambiente de trabalho e o clima organizacional 
(67%), os desafios (62%), a cultura organizacional (62%) e a perspectiva 
atual do negócio (58%). (Remuneração..., 2018). 
Portanto, ao recrutar e selecionar candidatos para determinado cargo, é 
importante analisar os fatores motivadores de cada um e adequar os processos 
neste sentido. 
 
 
 
3 
 
Créditos: Andrey_Popov/ Shutterstock 
As técnicas utilizadas nos processos de recrutamento estão em constante 
inovação, algumas delas são técnicas antigas e agora estão sendo 
implementadas por diferentes mídias. Alguns dos métodos mais populares e 
inovadores demonstrados para alcançar potenciais candidatos e talentos são: 
• Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – 
Quando os recrutadores contratam pessoas, uma coisa a ter em mente é 
que as habilidades podem ser ensinadas, mas as atitudes não podem. 
• Tecnologia de vídeo – O vídeo fornece um toque pessoal e permite que 
um relacionamento comece em um nível face a face em vez de uma voz 
em um telefone ou um nome em uma pilha de currículos. 
• Plataforma móvel – Devido à mobilidade ser realizada à mão, a taxa de 
resposta é alta e permite mais flexibilidade nas maneiras de alcançar esses 
candidatos qualificados. 
• Mídias sociais e redes profissionais – Esses canais online alteraram a 
forma como os recrutadores encontram as habilidades e o talento que 
estão procurando. 
• Big Data – Recrutadores estão usando software especializado para 
analisar milhares de aplicativos e currículos. Essas ferramentas ajudam a 
filtrar todas as informações por habilidades e qualificações. 
• Técnicas estranhas e bem-sucedidas – Em recentes tentativas de 
alcançar candidatos, os recrutadores estão começando a aplicar formas 
não convencionais de encontrar os candidatos ideais. 
E, para concluir a discussão sobre recrutamento, seguem mais algumas 
dicas para um recrutamento eficaz: 
 
 
4 
• Divulgar as vagas de sua empresa de forma eficiente; 
• Oferecer um local de trabalho atraente; 
• Filtrar bem o perfil dos candidatos antes das entrevistas pessoais; 
• Estimular o senso de responsabilidade; 
• Valorizar a sua rede de funcionários. 
A próxima etapa, após recrutar os candidatos à vaga, é a seleção. Para 
conseguir selecionar os melhores talentos, as organizações estão deixando de 
dar aos gerentes de área e profissionais de RH a responsabilidade direta e muitas 
vezes exclusiva pelas decisões de contratação. A seleção está sendo conduzida 
por grupos funcionais cruzados e focada em competências de liderança, tanto 
quanto em habilidades profissionais. Isso pode ajudar a garantir uma abordagem 
mais diversificada à seleção e diminuir a subjetividade do processo. 
Outras ações são fundamentais na garantia da qualidade e assertividade 
nos processos de seleção. Dentre elas, podemos destacar: 
• Defina as atribuições do cargo e o perfil da vaga; 
• Planeje o recrutamento e seleção de pessoas; 
• Tenha cuidados especiais na entrevista – Questione sobre metas, 
desempenhos e opinião sobre outros empregos. Tenha atenção também à 
postura, ao modo de falar e à expressão corporal; 
• Realize dinâmicas – Quando estrategicamente elaborada, a dinâmica em 
grupo é uma ferramenta muito eficiente para a contratação de excelentes 
colaboradores; 
• Tenha uma comunicação clara com os candidatos; 
• Dialoguem sobre práticas e experiências anteriores. 
Saiba mais 
Na prática organizacional 
Um exemplo de sucesso é o Grupo Votorantim — multinacional brasileira 
—, que desenvolveu um sistema de mapeamento capaz de cruzar dados reais de 
pessoas que se enquadram nos requisitos exigidos pela empresa. 
A partir daí, acontece uma abordagem dos profissionais apontados pela 
ferramenta de recrutamento e seleção. Para isso, a empresa envia uma 
comunicação para o escolhido, perguntando se desejaria participar do processo 
seletivo da instituição. 
5 
Segundo a empresa, normalmente a maioria dos contatados aceita o 
convite e, visto que já haviam passado por uma triagem rigorosa, a possibilidade 
de estarem aptos para serem contratados pela empresa é bem alta. 
Saiba mais em: 
17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. Gupy, 2018. 
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso 
em: 31 jul. 2019. 
A indústria de recrutamento e seleção está evoluindo, mas para se 
diferenciar e obter vantagens competitivas é necessário melhorar continuamente 
o desenvolvimento de novas formas de alcançar e engajar o talento que a
organização está procurando. Encontrar a contratação certa é uma tarefa
multifacetada que exige que os recrutadores descartem as técnicas tradicionais
que estão se tornando obsoletas.
TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker) 
A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o 
próximo nível gerencial. Os “planos” de carreira de quinze anos eram comuns. 
Porém, o cenário atual está diferente em dois sentidos. Primeiro, poucos são os 
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo para poder se 
beneficiar de planos de carreira definitivos e longos. Segundo, a responsabilidade 
pela gestão de carreira passou a ser do próprio profissional, com o apoio do seu 
gestor e de profissionais da área de gestão de pessoas. 
Em nível organizacional, podemos definir a gestão de carreira como um 
processo que impulsiona os funcionários a entenderem e desenvolverem melhor 
as suas habilidades e interesses profissionais, usando essas habilidades e 
interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois de saírem 
dela. 
 
 
6 
Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o 
fornecimento de avaliações realistas orientadas para a carreira, a publicação de 
vagas abertas e a oferta de atividades formais de desenvolvimento de carreira. O 
desenvolvimento de carreira engloba uma série de atividades ao longo da vida 
que contribuem para a exploração, estabelecimento, sucesso e realização da 
carreira de uma pessoa. 
O Planejamento de carreira é o processo deliberado por meio do qual o 
profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais, interesses, 
conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações sobre 
oportunidades e escolhas; identifica objetivos relacionados à carreira; e 
estabelece planos de ação para atingir metas específicas. 
Resumindo, a gestão de carreira é um planejamento consciente das 
etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomarno sentido de 
garantir sua realização profissional e financeira. 
 
Créditos: Hyejin Kang/ Shutterstock 
E como a realização financeira é parte fundamental de uma carreira de 
sucesso e atua como fator motivador para o alcance de melhores resultados, 
vamos tratar de remuneração e seus componentes. 
Quando tratamos de remuneração, o primeiro argumento a ser considerado 
é que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém 
retornos justos e adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de 
gerenciar a remuneração e as recompensas é fator primordial de atração, 
captação, retenção e manutenção das pessoas” (Stadler et al., 2014, p. 31). 
E quais os componentes da remuneração? Analise o quadro a seguir: 
 
7 
Quadro 2 – Componentes da remuneração 
Fonte: Stadler et al., 2014, p. 33 
Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados 
por parte dos colaboradores não englobam somente a remuneração financeira, 
ou seja, envolve fatores como: oportunidades de desenvolvimento, estabilidade 
no emprego, orgulho de pertencer a determinada empresa, reconhecimento e 
autoestima, qualidade de vida, oportunidades de encarreiramento, bom 
relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional. 
Assim, baseado neste argumento, é importante conhecer o que é e a 
diferença entre o sistema de remuneração tradicional e o sistema de remuneração 
estratégica. 
O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração 
a contribuição do cargo para os objetivos organizacionais e não como o indivíduo 
o desempenha. Este tipo de remuneração é viável em um ambiente estável, sem
mudanças tecnológicas e de mercado.
Porém, esta não é uma realidade comum no cenário organizacional atual. 
Portanto, as organizações estão privilegiando o sistema de remuneração 
estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao desempenho individual do 
profissional e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio de 
adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante 
destacar neste tipo de remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de 
forma distinta os profissionais que mais contribuem para o sucesso da 
organização. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre a remuneração estratégica, leia o artigo 
SISTEMAS de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. 
Carreiras, S.d. Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-
emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estrategica/>
Remuneração 
Fixa
• Salário mensal
• Salário por obra
(empreitada,
projeto)
Remuneração 
Variável
• Participação nos
lucros e resultados
(PLR)
• Bônus e Ações
Benefícios e 
Serviços
• Seguro de vida e
seguro saúde
• Vale transporte
8 
Acesso em: 16 jul. 2019. 
Assista também ao vídeo sobre esta temática acessando o material on-line. 
TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL 
Um colaborador competente, mas deprimido e com baixa autoestima se 
torna improdutivo. (Chiavenato, 2008) 
Quando falamos de gestão de pessoas, os líderes buscam ampliar o 
comprometimento dos integrantes de sua equipe, a fim de melhorar os resultados 
individuais, do grupo e da organização. E uma das formas de aumentar este 
comprometimento é por meio da Qualidade de Vida do Trabalho – QVT. 
 A área de gestão de pessoas é responsável por desenvolver 
procedimentos que estimulem os colaboradores a trabalharem motivados por 
meio da satisfação pessoal. Mas, para garantir a assertividade destes 
procedimentos, é fundamental identificar as necessidades dos colaboradores e os 
fatores que estão prejudicando a sua qualidade de vida no ambiente profissional. 
Mas, afinal, qual a definição de qualidade de vida no trabalho? Segundo 
definição de Albuquerque (2003, p. 2), QVT é “um conjunto de ações de uma 
empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações 
gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, 
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a 
realização do trabalho”. 
De acordo com França (1997, p. 80), “QVT é o conjunto de ações de uma 
empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e 
tecnológicas no ambiente de trabalho”. 
Já está claro que garantir a QVT dos colaboradores impulsiona os fatores 
motivacionais no sentido de garantir melhores resultados. Vamos, então, 
conhecer mais detalhadamente os benefícios de se investir em QVT, sendo eles: 
• Aumento da produtividade, devido ao engajamento dos
colaboradores;
• Maior satisfação dos clientes, aumentando a clientela;
• Mais reconhecimento e confiança, conquistando bons
fornecedores e parceiros;
• Redução da rotatividade e do absenteísmo, o que evita prejuízo
na economia;
• Retenção de talentos, isto é, com QVT na empresa, o capital
humano de qualidade permanece;
• Redução de gastos com saúde e afastamento dos colaboradores;
9 
• Clima organizacional mais favorável, o que permite mais
produtividade, menos conflitos, melhora na imagem da empresa. (A
importância..., 2019).
Quando analisamos os fatores que promovem a qualidade de vida no 
trabalho, a saúde ocupacional é um dos principais. E o que é saúde ocupacional? 
A saúde ocupacional trata, basicamente, da redução ou extinção de riscos 
para a saúde do colaborador em seu ambiente de trabalho. Dentre estes riscos, 
devem ser considerados os riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, 
bem como condições estressantes que podem prejudicar a integridade física e 
mental dos indivíduos. 
Portanto, o desafio dos gestores e profissionais da área de gestão de 
pessoas é promover condições que atendam às necessidades físicas e 
emocionais dos colaboradores. 
Segundo Knapik (2012, p. 280), “as empresas estão sentindo os efeitos do 
estresse e despertando o interesse dos gestores por programas de QVT, 
pensando na satisfação do empregado e no aumento da produtividade”. 
Concluindo, os colaboradores de uma organização desempenham suas 
atividades por vários motivos, ou seja, para suprir suas necessidades – retorno 
financeiro, necessidade de crescimento, realização pessoal. Portanto, o desafio 
dos gestores de pessoas está em observar as necessidades pessoais dos 
membros de suas equipes e direcionar suas estratégias de gestão na busca da 
satisfação destas necessidades, mantendo a QVT e sua saúde física e mental. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre qualidade de vida no trabalho, leia o Capítulo 5, 
páginas 85 a 88, do livro Gestão de pessoas: conceitos e estratégias, de Sonia 
Mara Romero, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
“As pessoas são diversas e têm diferentes formas de aprender e de se 
engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido 
pessoal.” (Larissa, 2019) 
Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento – T&D, vamos 
analisar a evolução da visão e importância dada ao T&D pelos gestores e 
organizações. 
10 
Chiavenato (2015) explora a mudança de paradigma em relação ao 
treinamento e desenvolvimento de pessoas elencando a diferença de foco entre 
organizações tradicionais com uma cultura de obediência e organizações 
contemporâneas com uma cultura de compromisso, conforme quadro a seguir: 
Figura 3 – Cultura de obediência e cultura de compromisso 
Fonte: Chiavenato, 2015, p. 53 
Levando em consideração esta evolução, é possível perceber que, na 
cultura do compromisso, existe uma mudança de foco de responsabilidade no que 
tange aos processos de aprendizado, trazendo a responsabilidade para o próprio 
profissional, com apoio da área de gestão de pessoas e dos líderes de equipe. 
Segundo Knapik (2012, p. 297), “as mudanças nos programas de T&D são 
incrementais, buscando atender às necessidades de novas competências 
exigidas pelos novosmodelos de gestão”. 
Assim, falando em competências e papel dos líderes, uma das principais 
competências exigidas do gestor de pessoas é o “treinamento da equipe, ou seja, 
o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo
suas dissonâncias, incrementando as comunicações e enriquecendo o
conhecimento, habilidades e competências” (Chiavenato, 2015, p. 120).
Treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas, mas existem diferenças 
entre ações de treinamento e ações de desenvolvimento. O treinamento tem por 
objetivo preparar o profissional para realizar uma atividade específica, com 
resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem por objetivo preparar o 
profissional para desafios futuros, a médio e longo prazos. 
 
 
11 
Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos 
objetivos envolvidos, dentre eles a transmissão de informações, desenvolvimento 
de habilidades, comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos. O 
importante para o gestor de pessoas é se envolver na elaboração do plano de 
T&D de sua equipe e garantir a qualidade dos processos e o incremento dos 
resultados individuais e da equipe após a realização dos processos de 
treinamento e desenvolvimento. 
Um dos fatores de sucesso no T&D é o seu planejamento minucioso. 
Romero (2013) sugere as seguintes etapas de elaboração de um plano de 
treinamento: 
• Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico); 
• Planejamento e programação das ações de T&D; 
• Execução da ação de T&D; 
• Avaliação dos Resultados. 
Este último item, a avaliação dos resultados de T&D, tem estado no foco 
de inúmeras discussões acerca da efetividade das ações, ou seja, o quanto as 
intervenções para treinar e desenvolver os profissionais e equipes estão surtindo 
o resultado esperado no dia a dia da equipe. 
Um dos métodos utilizados para garantir a eficácia das ações de T&D é o 
Modelo 6D’s, desenvolvido por Wick et al. (2011), no qual são apresentadas 6 
disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio de 
etapas no processo de T&D, sendo eles: 
• D1 – Determinar os resultados para o negócio; 
• D2 – Desenhar uma experiência completa; 
• D3 – Direcionar a aplicação para a prática; 
• D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia; 
• D5 – Dar apoio à performance; 
• D6 – Documentar os resultados. 
Os processos que utilizam o modelo 6D’s ampliam a experiência dos 
treinamentos e ações de desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo 
como foco a aplicabilidade do conteúdo para a melhoria da performance e dos 
resultados, ou seja, preocupa-se com uma experiência expandida. 
 
 
12 
Ademais, ao tratar da questão da experiência expandida, outro modelo 
bastante atual determina as etapas de uma experiência de aprendizagem 
completa, conforme figura a seguir: 
Figura 4 – Experiência de Aprendizagem Completa 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Orlean, 2018, p. 17 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento nos modelos e métodos de T&D, leia as 
páginas 201 a 203 do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
“Gerenciamento é substituir músculo por pensamentos, folclore e 
superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker) 
Em vários dos temas tratados até o momento, o processo de constantes 
mudanças pelas quais as organizações estão passando ficou evidente. Assim, a 
aprendizagem organizacional tem relação direta com estas mudanças no cenário 
que impulsionam as mudanças nas organizações. 
Mas, antes de iniciar o estudo da relação entre a aprendizagem 
organizacional e as mudanças que ocorrem nas organizações, é importante 
ressaltar que as organizações aprendem. Segundo Takahashi (2015), esta é uma 
forma ilustrativa de tratar o tema, pois são os indivíduos que aprendem, e o que 
Ouvir 
falar 
sobre o 
programa 
Convocação 
ou inscrição Preparação 
Intervenção, 
aplicação 
Transferência 
do 
aprendizado 
e prática com 
apoio 
Resultados 
alcançados 
Experiência de Aprendizagem Completa 
Foco tradicional de T&D 
 
 
13 
ocorre nas organizações é um processo de aprendizado. Este processo ocorre 
por conta das mudanças e dos fluxos de conhecimento que permeiam o ambiente 
organizacional. 
Portanto, aprendizagem organizacional “refere-se a como a aprendizagem 
acontece na organização, isto é, às habilidades e processos de construção e 
utilização do conhecimento” (Bitencourt, 2001, p. 70). 
Complementando, Fisher e White (2000, p. 245) argumentam que “a 
aprendizagem organizacional é um processo reflexivo, desempenhado por 
membros em todos os níveis da organização que envolve a coleta de informações 
dos ambientes externo e interno, [nos quais] essas informações são filtradas 
através de um o processo de sensemaking coletivo, que resulta em interpretações 
compartilhadas que podem ser usadas para instigar ações, resultando em 
mudanças duradouras no comportamento da organização e nas teorias em uso”. 
Além disso, como todo o processo de aprendizagem organizacional 
envolve algum processo de mudança, existem, segundo Simart (2017), quatro 
estágios, os quais compreendem: 
1. aprendizagem individual; 
2. validação da aprendizagem; 
3. estruturação da aprendizagem; 
4. aprovação da aprendizagem. 
Ademais, é importante conhecer os processos de aprendizagem 
organizacional e a própria cultura da organização e equipe em que atuamos. 
Segundo Takahashi (2015), a cultura e a postura organizacional perante os 
momentos de mudança podem facilitar ou inibir os processos de aprendizagem e 
em que medida a organização absorve e utiliza o conhecimento. 
Assim, neste momento, que tal conhecer um pouco mais sobre a relação 
de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento? Para Prange (2001), 
toda aprendizagem organizacional envolve algum tipo de conhecimento, ou seja, 
a aprendizagem só pode ser analisada no ambiente organizacional considerando 
a noção de conhecimento e sua institucionalização. 
Vamos iniciar conceituando o que é o conhecimento organizacional. Para 
Probst et al. (2002, p. 29), conhecimento “inclui tanto a teoria quanto a prática, as 
regras do dia a dia e as instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em 
dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”. 
 
 
14 
O conhecimento é dividido em conhecimento tácito e conhecimento 
explícito. O conhecimento tácito envolve o conhecimento adquirido por meio das 
experiências vividas, sendo, portanto, mais subjetivo, e tendo seu 
desenvolvimento vinculado à observação e à prática. Já o conhecimento explícito 
está associado ao conhecimento adquirido por meio de metodologias, gráficos, 
livros, treinamentos etc. Trata-se do conhecimento baseado na racionalidade e 
em processos formais de aprendizado. 
Independentemente do tipo de conhecimento, ele é de extrema importância 
para a consolidação das melhores práticas. Portanto, as organizações precisam 
geri-lo para garantir suas vantagens competitivas, ou seja, precisam desenvolver 
uma gestão do conhecimento. 
Segundo Falcão e Bresciani Filho (1999), a gestão do conhecimento é o 
processo organizacional consciente e sistemático de coleta, organização, 
compartilhamento e análise do acervo de conhecimento usado para atingir 
objetivos. 
Segundo Takahashi (2015), existem inúmeros modelos de gestão do 
conhecimento. Um dos mais difundidos é o modelo de Block (1998, p. 188), sendo 
que “este modelo está baseado em quatro dimensões: conteúdo (conhecimento 
estratégico relevante), cultura (modelos mentais e padrões de regras), processo 
(sequênciade atividades) e infraestrutura (sistemas de informações)”. 
O modelo de Block (1998) apresenta as etapas do processo de gestão do 
conhecimento, sendo elas: 
• Definir o objetivo do conhecimento; 
• Identificar o conhecimento disponível; 
• Registrar o conhecimento; 
• Disseminar o conhecimento; 
• Utilizar o conhecimento. 
Enfim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento têm 
estado nas pautas de discussão nas organizações, a fim de impulsionar os 
processos de inovação e adaptação às mudanças de tecnologia e do mercado, e 
com o objetivo de garantir a manutenção de sua vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento sobre o tema, leia o Capítulo 7, páginas 
173 a 190 do livro Competências, Aprendizagem Organizacional e Gestão do 
Conhecimento, de Adriane Roseli Wunsch, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo do tema no material on-line. 
 
 
 
16 
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InterSaberes, 2013. 
SIMARD, A. Organizational Learning: From individual learning to organizational 
change. In: JAZIRI-BOUAGINA, D.; JAMIL, G. L. (Ed.). Handbook of Research 
on Tacit Knowledge Management for Organizational Success. IGI Global, 
2017. 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: estratégias de 
competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
TAKAHACHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão 
do conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
WICK, C.; POLLOCK, R.; JEFFERSON, A. 6Ds: as seis disciplinas que 
transformam educação em resultados para o negócio. São Paulo: Évora, 2011. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
 
2 
CONTEXTUALIZANDO 
No universo organizacional atual, dois tópicos são considerados de grande 
relevância para a manutenção da competitividade organizacional: a gestão do 
desempenho e a gestão por competências. Esses tópicos, que serão o assunto 
desta aula, envolvem diretamente a gestão de pessoas e a performance individual 
e organizacional. 
Quando tratamos de gestão e avaliação do desempenho, é preciso fazer 
um diagnóstico prévio na organização do nível de maturidade gerencial, definir os 
objetivos esperados da avaliação e estimar o tamanho e os recursos disponíveis 
para conduzir o processo. Só após esse diagnóstico é possível definir o método e 
o tipo de avaliação adequado à estrutura organizacional a fim de gerar os 
melhores resultados. 
Ao analisar a possibilidade de implementar a gestão por competências, 
além dos quesitos mencionados, é necessária uma mudança cultural na 
organização para que a espinha dorsal de todos os processos e políticas sejam 
as competências essenciais e organizacionais das áreas e individuais. 
Consequentemente, todos os processos e políticas de gestão de pessoas também 
devem ser balizados por essa espinha dorsal, este pilar de competências. 
TEMA 1 – GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
“Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular 
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.” 
Idalberto Chiavenato 
Um dos comportamentos naturais ao ser humano e à sociedade é a análise 
e o acompanhamento do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um 
julgamento sobre o desempenho de um amigo, de um colega de trabalho, de um 
gestor ou de um subordinado? Dentro das organizações não é diferente: esse é 
um comportamento natural e necessário para a garantia de resultados 
satisfatórios do indivíduo e da equipe. 
As organizações de alto desempenho consideram as pessoas suas 
maiores fontes de vantagem competitiva, por isso buscam, em suas estratégias 
internas, ampliar o comprometimento de seus recursos humanos com os 
resultados organizacionais por meio de sistemas de gestão que avaliem, 
 
 
3 
desenvolvam e motivem os funcionários a buscarem os melhores resultados 
pessoais, do grupo e da organização. 
Segundo Macedo (2015), a avaliação de desempenho é o processo que 
tem por objetivo medir o desempenho do funcionário a fim de avaliar a contribuição 
de cada um para o alcance dos objetivos da instituição. 
Chiavenato (2016, p. 113) define que a “avaliação de desempenho pode 
colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de 
RH às necessidades da organização”, ou seja, além de avaliar o desempenho 
individual, as ferramentas de avaliação de desempenho auxiliam os gestores e a 
área de gestão de pessoas a melhorarem os processos e as políticas internas de 
gestão. 
Além dos dois objetivos já citados, Pontes (2014) complementa com outros, 
que devem ser considerados ao definir pela implantação de um modelo de 
avaliação de desempenho. Entre eles estão os seguintes: 
 tornar dinâmico o planejamento da empresa; 
 conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à 
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e 
financeiros; 
 melhorar as competências das pessoas e da empresa; 
 desenvolver pessoas; 
 estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; 
 melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, 
criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, 
ansiedades e incertezas; 
 dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando 
melhorias; 
 tornar claro queos resultados são conseguidos por intermédio da atuação 
de todo o corpo empresarial; 
 estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os 
membros das equipes de trabalho; 
 servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, 
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão da 
qualidade; 
 
 
4 
 servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, 
salários e participação nos resultados da empresa; 
 servir como instrumento para o levantamento de necessidades de 
treinamento e desenvolvimento; 
 identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliação 
de potencial. 
Com base nesses objetivos e no potencial de ganhos que a avaliação de 
desempenho pode proporcionar aos gestores e demais áreas, é fundamental que 
a organizações tenham um processo de gestão do desempenho bem estruturado 
e disseminado em todas as áreas. 
Mas qual é a diferença entre avaliação de desempenho e gestão do 
desempenho? 
A avaliação é uma das etapas da gestão do desempenho, a qual engloba 
também a análise e a definição das expectativas dos clientes, as competências, 
os valores, a cultura da organização e os diferenciais dos seus produtos e 
serviços. Já a gestão do desempenho trata de todas as ações e iniciativas dentro 
das organizações no sentido de garantir e gerenciar o desempenho profissional, 
dentre as quais podemos elencar: a definição de funções, a fixação dos objetivos 
individuais, o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento, a avaliação de 
desempenho, a formação para diversas competências, a remuneração em função 
do desempenho e a formação e o desenvolvimento das pessoas (Ghermandi, 
2018). 
Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente 
dita, deve ser uma das principais pautas no que tange à gestão de pessoas no 
ambiente organizacional, uma vez que garante a avaliação do curso que está 
sendo tomado, bem como permite a correção ou alteração da rota. 
TEMA 2 – MODELOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Quando você avalia o desempenho profissional, procure as 
causas. Reconheça e recompense aqueles que dão 
resultados. Ache as causas por que o desempenho é bom 
e por que o desempenho não é bom. 
Ram Charan 
 
 
5 
Para iniciar as discussões deste tema, vamos utilizar um argumento de 
Chiavenato (2016, p. 115), o qual apresenta que a 
avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento 
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional 
do subordinado no passado. É preciso descer a um nível maior de 
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum 
acordo com o avaliado. 
No trecho, o autor defende a atenção a alguns cuidados ao avaliar o 
desempenho de um colaborador, reforçando a necessidade de uma análise 
profunda sobre as causas e estratégias de melhoria do desempenho. Porém, 
muitas organizações ainda utilizam a ferramenta como instrumento de julgamento 
superficial, focando apenas no desempenho passado. 
A avaliação de desempenho, como as demais ferramentas de gestão de 
pessoas, também tem passado por evoluções nos últimos tempos. Na visão 
mecanicista, o funcionário era avaliado, controlado e punido, já na visão mais 
estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados com base: 
 na adequação do funcionário ao cargo; 
 na atuação da liderança; 
 no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento; 
 na efetividade do feedback; 
 na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros. 
É importante ressaltar que cada organização tem uma maturidade diferente 
em seus sistemas de gestão, e esse nível de maturidade deve ser considerado ao 
definir como gerir o desempenho na organização em que atuamos. Outros 
elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o 
tamanho da organização, a sua cultura, a política de gestão de pessoas e as 
características dos cargos envolvidos. Ou seja, existe um modelo de avaliação de 
desempenho ideal para cada organização. 
A primeira análise que faremos, nesse sentido, aborda a ênfase dada a 
cada um dos métodos de avaliação de desempenho, conforme quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
6 
Quadro 1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho 
Métodos clássicos Métodos contemporâneos 
Ênfase da avaliação: 
passado 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
Ênfase da avaliação: 
passado e futuro 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
 Pesquisa de 
campo; 
 Incidentes críticos; 
 Frases descritivas; 
 Escala gráfica; 
 Escolha forçada; 
 Comparação 
binária; 
 Atribuição de 
graus. 
 Avaliação por 
objetivos; 
 Avaliação por 
atividades. 
 Avaliação por 
competências. 
 Acompanhamento 
e avaliação de 
resultados. 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 46). 
Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a 
objetividade de cada um dos métodos existentes no mercado, conforme a 
Figura 1. 
Figura 1 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação 
 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 47). 
Outra questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de 
desempenho é o tipo de avaliação, o que é definido por quem é o responsável 
direto por avaliar o profissional. 
Segundo Chiavenato (2016, p. 119), “modernamente, a tendência é 
deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de desempenho para 
o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de 
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente”. 
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão 
madura, caracterizada pela total autonomia e responsabilidade do profissional 
pelo seu desempenho e desenvolvimento, algumas questões devem nortear a 
 
 
7 
decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais especificamente, a decisão 
de quem será ou serão os avaliadores. 
Gil (2000, p. 150) elenca os possíveis responsáveis pela avaliação de 
desempenho de maneira geral, sendo eles: 
 o gerente que, de certa forma, é o responsável pelo desempenho do 
seu subordinado; 
 o próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros 
objetivos para que não haja subjetivismos e distorções pessoais; 
 a equipe de trabalho, que define as metas e os objetivos a alcançar 
e avalia os membros; 
 a comissão de avaliação, composta de membros escolhidos de 
diferentes órgãos; 
 os subordinados em uma “avaliação invertida”, em que são eles quem 
avaliam os seus chefes, dando a possibilidade de ele saber o que 
seus subordinados pensam a seu respeito; 
 o órgão de Recursos Humanos, onde somente o órgão avalia os 
empregados; 
 o entorno do avaliado, por meio da avaliação 360°, a qual é feita por 
todos que têm algum tipo de interação profissional com o avaliado. 
Saiba mais 
Para conhecer os métodos e os tipos de avaliação, leia o capítulo 3 (p. 67-
84) do livro Técnicas e métodos de avaliação de desempenho, de Cley Jonir 
Foster Jardeweski e Gustavo Luiz Jardeweski, disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A eficiência do líder é comprovada quando enxergamos os 
reflexos de suas virtudes e competências multiplicando-se 
em meio à sua equipe. 
Alison Aparecido Ferreira 
A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das 
qualificações reais dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos 
pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de uma abordagem por meio da qual as 
organizações gerenciam as competências existentes e as exigidas para a garantia 
do alto desempenho, tanto a nível individual, grupal ou ao nível da organização 
(Melgar-Sasieta; Beppler; Pacheco, 2011). 
Outra definição de gestão por competências relaciona essa estratégia com 
a própria gestão de pessoas nas áreas e na organização, apresentando que a 
gestão por competências pode ser definida como um processo contínuo baseado 
naestratégia da empresa e que apresenta em sua estrutura a necessidade de um 
redirecionamento das políticas e dos processos de gestão de pessoas e um foco 
https://www.pensador.com/autor/alison_aparecido_ferreira/
 
 
8 
nos processos de treinamento e desenvolvimento dos profissionais (Ruano, 
2003). 
A base desse modelo de gestão é o modelo por competências, que 
descreve os requisitos para o trabalho e permite compará-los com o 
conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo. Porém, antes de tratar 
da gestão por competências, vamos relembrar os conceitos básicos sobre 
competências individuais. 
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é saber agir de maneira 
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
De acordo com Chiavenato (2015, p. 10), a competência individual é 
formada por quatro elementos, que são os seguintes: 
 Conhecimento – é o saber e depende da aprendizagem. Para este 
conhecimento ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado 
em ação. 
 Habilidade – é o saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de 
maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor; 
 Julgamento – saber analisar e decidir, ou seja, trata do julgamento 
do profissional de onde, como e quando os conhecimentos e 
habilidades serão aplicados; 
 Atitude – saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimentos, habilidade 
e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser 
colocados em prática”. 
Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas 
singularidades. Dentre eles, um dos mais utilizados é o Modelo de Gestão por 
Competência de Brandão (2012), que apresenta as seguintes fases de 
implantação: 
1. Formulação da estratégia organizacional 
 definir missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; 
 estabelecer indicadores de desempenho e metas. 
2. Mapeamento de competências 
 identificar as competências necessárias; 
 inventariar as competências existentes; 
 mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o 
desenvolvimento. 
3. Captação de competências 
 selecionar competências externas; 
 
 
9 
 admitir, alocar e integrar. 
4. Desenvolvimento de competências 
 definir mecanismo de desenvolvimento; 
 disponibilizar e orientar aproveitamento. 
5. Acompanhamento e avaliação 
 acompanhar e apurar os resultados alcançados; 
 comparar resultados alcançados com resultados esperados. 
6. Retribuição 
 reconhecer e premiar o bom desempenho; 
 remunerar por competências. 
Outro modelo que apresenta as fases para a gestão por competências 
destaca cinco etapas para a implantação do modelo, conforme Quadro 2: 
Quadro 2 – Gestão por competências 
 
Fonte: Chiavenato (2015, p. 13) 
O importante a verificar nos dois modelos mostrados é a necessidade de 
mapear as competências necessárias e existentes e de formular uma estratégia 
para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não 
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar 
talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados 
significativos por meio delas.” (Chiavenato, 2015, p. 8). 
•Avaliação daquilo que a empresa sabe fazer melhor que 
a concorrência e que lhe assegura competitividade em 
um mundo em constante transformação
Diagnóstico das 
competências essenciais 
(core competence)
•Avaliação daquilo que cada área da empresa sabe fazer 
melhor e que lhe assegura vantagens competitivas
Elaboração da matriz de 
competências para cada área 
da empresa
•Definição apurada do significado de cada competência, 
a fim de assegurar compreensão e consonância por 
parte de todos
Descrição das competências 
da empresa e de cada área
•Definição de objetivos a alcançar e métricas a respeito 
da construção e aplicação e do desempenho das 
competências
Definição de objetivos e 
indicadores de desempenho
• Como incluir as competências em todas as atividades 
internas e externas da empresa para assegurar a 
competitividade do negócio
Formulação dos planos 
operacionais
 
 
10 
Saiba mais 
Para um melhor entendimento sobre gestão por competências, leia o artigo 
“5 motivos para gerenciar as competências de sua empresa”, disponível no link: 
https://blogdaqualidade.com.br/5-motivos-para-gerenciar-as-competencias-da-
sua-empresa/. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
É necessária a profissionalização, é necessária uma 
competência profissional em nós para atingirmos nosso 
objetivo, cumprir bem nossa missão. 
Ronaldo Pereira 
A propagação da gestão por competências tem impulsionado inúmeras 
mudanças na área de gestão de pessoas, principalmente no que tange à mudança 
de foco, tanto da própria área quanto dos gestores, para os processos de 
gerenciamento das competências que impulsiona, consequentemente, o 
desempenho profissional. Portanto, os modelos de gestão por competência 
tornaram-se a base para funções de gestão de pessoas, tais como: recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gerenciamento de desempenho, 
remuneração etc. 
Os modelos de competência incluem especificamente os seguintes 
elementos: 
 nomes das competências e definições detalhadas; 
 descrições das atividades e dos comportamentos associados a cada 
competência; 
 diagrama de apresentação do modelo de gestão por competências. 
No modelo de gestão por competências, ficam descritos todas as práticas, 
os processos e as políticas existentes na organização, inclusive as que envolvem 
a gestão de pessoas. 
Para Knapik (2012, p. 164), 
a adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um 
recurso estratégico nas empresas e, se bem conduzida, facilita o 
gerenciamento dos negócios. É importante que a área de gestão de 
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os 
resultados que pretende alcançar, para que defina as competências que 
agregam valor aos negócios. 
 
 
11 
Por isso, é preciso haver uma coerência entre os processos de todas as 
áreas da organização e, principalmente, nos processos e nas ferramentas da área 
de gestão de pessoas. Nesse sentido, Knapik (2012, p. 183) cita algumas das 
ferramentas de gestão de pessoas baseada em competências, sendo elas: 
 roteiro de entrevista comportamental (indicador de competências) de 
seleção, para identificar os candidatos que possuem as capacidades 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) valorizados pela empresa; 
 identificação das competências a serem desenvolvidas nos 
colaboradores e criação de um plano de treinamento e 
desenvolvimento; 
 elaboração de uma ferramenta de avaliação de desempenho dos 
colaboradores com foco em competências; 
 criação de um programa de recompensas, remuneração e carreira 
por competências. 
Outros pesquisadores dos modelos de gestão por competências, Carbone 
et al. (2009), enumeram as aplicações do mapeamento de competências na 
gestão organizacional e de pessoas, sendo eles (p. 75-76): 
 orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; 
 diagnóstico setorial ou individual; 
 identificação de lacunas, ou gaps, de competências; 
 identificação das necessidades de aprendizagem; 
 sistematização da capacitação profissional; 
 formulação de objetivos instrucionais; 
 orientação profissional e de carreira; 
 subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; 
 reconhecimento, promoção e premiação; 
 remuneração por competências; 
 endomarketing para estimular o autodesenvolvimento; 
 orientação aos sistemas de compartilhamento de competências. 
Na organização, nas áreas e para os gestores, os modelos gestão por 
competência ajudam a melhorar o direcionamento nos processos de recrutamento 
e seleção, desenvolver conhecimentos e habilidades que levem a melhorar a 
eficácia e produtividade, fornecer uma estrutura consistentepara o 
desenvolvimento de políticas e processos de gestão de pessoas, construir um 
alinhamento das competências com os valores e as estratégias organizacionais, 
entre outros. 
Saiba mais 
Leia o capítulo 4 (p. 85-90) do livro Competências, aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento, de Adriana Roseli Wünsch Takahashi, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
 
 
 
12 
TEMA 5 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PRÁTICA 
O importante não é qual ferramenta você vai utilizar, mas 
sim que essa ferramenta garanta que as competências 
estejam adequadas aos objetivos que se quer alcançar. 
Davidson Ramos 
Os modelos de competência são desenvolvidos mediante um processo de 
esclarecimento da estratégia do negócio e a determinação de como as 
ferramentas e processos “conversam” com a gestão por competências. 
Existem algumas etapas a serem respeitadas no modelo por competências, 
e dentre elas se incluem: 
1. critérios de desempenho: definindo os critérios para um desempenho 
superior na função; 
2. amostra de critério: escolhendo uma amostra de pessoas que 
desempenham o papel para a coleta de dados; 
3. coleta de dados: coletando os dados da amostra sobre o seu desempenho; 
4. análise de dados: desenvolvendo hipóteses sobre as competências e como 
essas competências podem produzir os resultados desejados. 
5. validação: validando os resultados dos dados e análises 
6. aplicação: aplicando o modelo de competência em atividades de gestão de 
pessoas e demais áreas. 
Os elementos de um modelo de competência são identificados pela 
realização de diagnósticos internos, que permitem colher informações detalhadas 
sobre o desempenho desejado e perceber como se relacionam com o cenário 
estratégico da organização. 
Quando se fala em gestão por competências na prática, um dos pontos 
mais importantes está no mapeamento das competências e elaboração da matriz 
de competências. 
Para Ramos (2017), essa matriz tem por objetivo: 
 obtenção de uma visão geral da empresa, pois apresenta as características 
de todos os setores e colaboradores; 
 ampliação do conhecimento das necessidades de uma área, pois evidencia 
os gaps de competências presentes em cada indivíduo; 
 
 
13 
 descrição das competências necessárias para o exercício de um cargo. 
O próprio autor descreve as etapas de elaboração da matriz de 
competências, ou seja, a definição de quais são as competências necessárias 
para a realização das atividades, que são as seguintes: 
1. Observe os profissionais em ação e veja o que eles precisam fazer/saber 
para realizar as tarefas diárias. 
2. Entreviste os colaboradores, pergunte a eles quais são as habilidades 
necessárias no setor/cargo/projeto em que trabalham. 
3. Realize uma reunião com todos os colaboradores e discuta com eles as 
habilidades que você listou. 
4. Leve em conta o que já foi analisado, ou seja, os procedimentos já 
descritos. 
Além de considerar as etapas a serem utilizadas na prática da gestão por 
competências, é interessante conhecer as principais competências do líder no 
cenário organizacional atual. Para Giles (2016), são 10 as competências de 
liderança, conforme o Quadro 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Quadro 3 – As 10 principais competências da liderança 
 
Fonte: Adaptado de Giles, 2016. 
E, para concluir, vamos conhecer um exemplo prático da utilização da 
Gestão por Competências em processos de recrutamento e seleção. De forma 
resumida, o recrutador faz uma série de perguntas comportamentais, as quais 
conduzem o candidato a exemplificar como, quando e por que ele usou suas 
habilidades em resoluções dentro do trabalho, em tarefas que deram resultados 
efetivos para a empresa e que o fizeram crescer profissionalmente. 
Dessa forma, é possível trazer para a empresa os talentos que detêm as 
habilidades requeridas para aquele ramo de negócio e que estejam alinhadas com 
os objetivos organizacionais. 
Saiba mais 
Para conhecer a visão prática da gestão por competências, leia o artigo 
“Gestão por Competências, disponível no link: 
https://endeavor.org.br/pessoas/gestao-por-competencias/. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CARBONE, P. P. et al. (org.). Gestão por competências e gestão do 
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar 
cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri: 
Manole, 2016. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
GHERMANDI, F. Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho: qual é a 
diferença? 2018. Luz Planilhas Empresariais. Disponível em: 
<https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho-e-gestao-de-desempenho 
/>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
GILES, S. The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders 
Around the World. 2016. Harvard Business Review. Disponível em: 
<https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-according-
to-leaders-around-the-world>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MACEDO, E. Avaliação de Desempenho. 2015. Mundo RH. Disponível em: 
http://mundorh.com/blog/2015/06/15/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 19 
ago. 2019. 
MELGAR-SASIETA, H. A.; BEPPLER, F. D.; PACHECO, R. C. D. S. A memória 
organizacional no contexto da engenharia do conhecimento. DataGramaZero-
Revista de Informação, v. 12, n. 3, 2011. 
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e 
contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. São Paulo: 
LTr, 2014. 
 
 
16 
RAMOS, D. Como montar uma Matriz de Competências que facilite a criação de 
times mais fortes. 2017. Blog da Qualidade. Disponível em: 
<https://blogdaqualidade.com.br/como-montar-uma-matriz-de-competencias-
que-facilite-a-criacao-de-times-mais-fortes-parte-1/>. Acesso em: 19 ago. 2019. 
RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação 
da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
 
 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
2 
Muitos são os aspectos a serem considerados no ambiente organizacional 
para evoluir como gestor de pessoas e otimizar os resultados do grupo. Entre eles, 
precisamos levar em conta que atuamos em um ambiente caracterizado pela 
diversidade, no qual a liderança assume um papel muito importante na gestão dos 
talentos, na motivação dos indivíduos, na comunicação e no relacionamento 
interpessoal, bem como na gestão dos conflitos existentes na equipe. 
Desconsiderar esses aspectos reduz consideravelmente a possibilidade de 
manter e aumentar as vantagens competitivas da organização em um contexto de 
muitas mudanças tecnológicas e de mercado, de globalização, de crise e de 
pressões por resultados. 
Nesta aula, abordaremos esses temas a fim de instrumentalizar o gestor 
de pessoas para atuar nesse ambiente VUCA, ou seja, caracterizado por volatility 
(volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity 
(ambiguidade). 
TEMA 1 – GESTÃO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL 
Não deixe a diversidade se transformar em adversidade. 
(Jadson Ferreira) 
Muito tem se falado sobre a necessidade de tratar a diversidade existente 
na sociedade e, consequentemente, no ambiente organizacional de maneira mais 
efetiva a fim de gerar resultados práticos, no sentido tanto de garantir uma das 
funções das empresas, a função social, como de aproveitar os conflitos geradospela diversidade para proporcionar um ambiente heterogêneo de ideias e pontos 
de vista, aumentando, assim, a produtividade nas organizações. 
A diversidade trata de diferenças e é conceituada como a qualidade do que 
é diverso, diferente, variado, portanto, como a diversidade trata de variedade, 
cabe neste momento listarmos os tipos de diversidade mais comuns no cenário 
atual. 
Ao analisar os artigos, estudos e estratégias organizacionais no Brasil e no 
mundo, podemos elencar como principais tipos de diversidade: 
• Diversidade geracional. 
• Diversidade de gênero. 
• Diversidade racial. 
• Diversidade das pessoas com deficiência. 
 
 
3 
• Diversidade de orientação sexual. 
• Diversidade cultural. 
Dentro do cenário da diversidade nas organizações, o desempenho e a 
sobrevivência dependem de mudar a perspectiva da heterogeneidade como fonte 
de conflitos na equipe para a perspectiva da heterogeneidade como fonte de 
ideias e inovações. Portanto, a estratégia organizacional deve focar na 
implantação de uma gestão da diversidade focada em potencializar a força das 
equipes por meio de diferentes pontos de vista, experiências e cultura, inserindo 
discussões acerca de soluções, ideias e inovações fazendo uso dessa 
potencialidade. 
Existem várias estratégias para tal, entre elas o modelo desenvolvido por 
Ely e Thomas (1996). Para esses autores, existem algumas condições prévias 
para a mudança de paradigma no sentido de permitir que a diversidade seja 
instrumento de aprendizagem, crescimento e inovação, sendo eles: 
• A liderança deve entender que uma força de trabalho diversificada vai 
incorporar diferentes perspectivas e abordagens para o trabalho e deve 
realmente valorizar a variedade de opiniões e insights. 
• A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizado quanto 
os desafios que a expressão de diferentes perspectivas apresenta para 
uma organização. 
• A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. 
• A cultura organizacional deve incentivar a abertura. 
• A cultura deve fazer com que os trabalhadores se sintam valorizados. 
• A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente 
compreendida. 
• A organização deve ter uma estrutura não burocrática, relativamente 
igualitária. 
Um estudo realizado pela McKinsey & Company (consultoria americana 
que há vários anos a desenvolve pesquisas e iniciativas sobre o tema da 
diversidade) constatou o aumento em alguns índices, levando em consideração o 
olhar cuidadoso das organizações para o investimento em gestão da diversidade 
(Hunt et al., 2015), entre eles: 
 
 
4 
• Empresas que investem em diversidade racial e étnica são 35% mais 
propensas a ter retornos financeiros. 
• As empresas que se preocupam com a diversidade de gênero são 15% 
mais propensas a ter retornos financeiros. 
• Nos Estados Unidos, há uma relação linear entre diversidade racial e étnica 
e melhor desempenho financeiro: para cada 10% de aumento na 
diversidade racial e étnica na equipe executiva sênior, os lucros antes de 
juros e impostos (EBIT) aumentam 0,8%. 
• No Reino Unido, a maior diversidade de gêneros na equipe executiva sênior 
correspondeu ao aumento de desempenho em níveis mais elevados – para 
cada 10% de aumento na diversidade de gêneros, o EBIT aumentou 3,5%. 
No sentido de auxiliar na estruturação de um programa de gestão da 
diversidade, Gonçalves (2016) sugere que sejam seguidos alguns passos, 
conforme figura a seguir: 
Figura 1 – Etapas de um programa de gestão da diversidade 
 
Fonte: Gonçalves, 2016, p. 63. 
A importância do líder na gestão da diversidade é clara, e um professor de 
disciplinas que envolvem liderança, Jim Morris, apresenta algumas dicas para que 
o gestor se torne um líder inclusivo (Half, 2017), dentre elas: 
• Reconheça seu viés inconsciente e seja humilde sobre isso, ou seja, 
busque perceber os gatilhos que levam a julgamentos preconceituosos 
acerca de comportamentos diversos na equipe. 
• Deixe claras as regras não escritas, ou seja, melhore a comunicação sobre 
as regras e os valores vigentes no grupo e na organização. 
• Não negligencie as coisas pequenas, ou seja, oriente a sua equipe ao 
perceber comportamentos que prejudicam a prática da inclusão. 
 
 
5 
• Entenda as vantagens com as quais você nasceu, ou seja, reconheça que 
cada indivíduo possui a sua história e as suas experiências e, com base 
nisso, podem abordar a mesma situação de forma diferente. 
• Acredite que as pessoas são criadas iguais, mas não da mesma forma, ou 
seja, considere as características únicas de cada indivíduo como um 
diferencial agregador para o grupo. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre gestão da diversidade e seus benefícios, leia o 
artigo Futuro do trabalho – diversidade e inclusão, disponível em: 
<https://revistamelhor.com.br/futuro-do-trabalho-diversidade-e-inclusao/>. 
TEMA 2 – GESTÃO DE TALENTOS 
“Trabalhar com relações de confiança, garante liberdade, 
responsabilidade e autonomia para todos – empresa e 
equipe – sendo o caminho mais eficaz de retenção de 
talentos” (Caroline Schmitz) 
Existe uma relação comprovada entre possuir os melhores talentos e obter 
melhores resultados do negócio. Portanto, no processo de gestão de pessoas, dar 
atenção aos talentos internos e externos tem se tornado uma das prioridades dos 
líderes das equipes de trabalho. 
 Mas, afinal, o que é gestão de talentos? Trata-se da arte de captar, 
selecionar e reter profissionais com habilidades em obter resultados excelentes 
para a organização, por meio de ações de valorização e desenvolvimento pessoal 
e profissional. Ou seja, é a soma das políticas e dos programas que visam ao 
desenvolvimento das potencialidades individuais em prol do alcance dos 
resultados das equipes e organizações. 
Muitas são as práticas e políticas de gestão de pessoas utilizadas na 
gestão de talentos. Segundo a Consultoria DeBernt (2019), as principais são: 
• Ofereça um plano de carreira – como seres humanos, buscamos evoluir 
constantemente. 
• Estimule a autonomia entre os profissionais – a cultura organizacional 
precisa ser revista e oferecer mais autonomia. 
 
 
6 
• Envolva os funcionários nos processos de decisão –os gestores devem ser 
orientados para fornecer feedbacks constantemente e precisam ficar 
atentos a o que os colaboradores têm a dizer. 
• Reconheça os verdadeiros talentos – o colaborador que dá o seu melhor 
não está simplesmente fazendo uma obrigação. Trata-se de um esforço 
que precisa ser reconhecido. 
• Melhore o clima organizacional – invista na melhoria constante do clima 
organizacional. Estimule a prática de atividades em conjunto, promova a 
troca de conhecimentos e disponibilize áreas de lazer. 
• Crie um plano de incentivos – estabeleça uma meta alinhada com os 
objetivos da empresa para premiar aqueles colaboradores que consigam 
atingi-la. 
• Diferencie-se por meio dos benefícios – faça um levantamento dos 
principais benefícios oferecidos no mercado e diferencie-se por meio deles, 
oferecendo aqueles que são desejados pelos profissionais. 
Enfim, são muitas as estratégias organizacionais utilizadas na garantia de 
uma gestão de talentos eficiente, o importante é ter claro o que são talentos para 
a organização, como atrair, selecionar e, principalmente, reter esses profissionais 
e qual é o papel do gestor de pessoas nesse processo. 
Leitura complementar 
Na prática organizacional 
A Cheesecake Labs, empresa que atua no setor de desenvolvimento de 
aplicativos, mantém práticas inovadoras de RH a fim de tornar a empresa um lugar 
agradável de se trabalhar. Caroline, líder da área de gestão de pessoas, 
exemplifica com uma prática adotada na startup: “Aqui, o organograma ganhou 
um novo formato com menos estruturas de hierarquia e passou a se chamar 
florganograma – uma representação gráfica com canais de comunicação diretos 
e report fluido entre times,com apenas dois níveis hierárquicos de gestão que se 
comunicam com todas as equipes.” Outra mudança feita na empresa que aposta 
em uma gestão de pessoas moderna foi no plano de cargos. Chamado de árvore 
de carreira, ele é desenhado em conjunto com cada funcionário para atender os 
seus anseios dentro da empresa e torná-lo protagonista na jornada. Ele 
graficamente representa as trilhas de carreiras que os colaboradores podem 
 
 
7 
seguir, sendo que cada trilha se divide em “galhos/ramos” de gestão ou carreira 
especialista. 
Fonte: Adaptado de Mundo RH. 
 
Saiba mais 
E agora, para ampliar seus argumentos sobre a importância da gestão de 
talentos na organização, leia a Unidade 1 (páginas 19 a 23) do livro Gestão de 
talentos, disponível na Biblioteca Virtual (ADAMI, E. Gestão de talentos. São 
Paulo: Person Education do Brasil, 2014). 
TEMA 3 – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
“Você precisa construir um time tão talentoso que faça 
com que você se sinta quase desconfortável ao redor 
deles.” (Brian Chesky) 
O papel dos gestores tem sofrido grandes mudanças com a evolução dos 
sistemas de gestão rumo a uma estrutura mais orgânica nas organizações. Para 
Chiavenato (2015), “os executivos estão se transformando em líderes 
democráticos, incentivadores e renovadores”. Ainda segundo o autor, os líderes 
assumiram, em parceria com a área de gestão de pessoas, o papel fundamental 
de selecionar, treinar, avaliar e remunerar os trabalhadores. 
Ainda acerca do papel dos líderes, Knapik (2012, p. 79) afirma que “as 
lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos de 
trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumir 
uma tarefa importante e ter competências para realizá-la.”. 
Só neste trecho, ficam evidentes algumas das responsabilidades de um 
líder, ou seja, certificar que o profissional ocupe o cargo certo para o seu perfil e 
assegurar o desenvolvimento das competências individuais, a fim de garantir os 
melhores resultados dos profissionais e do grupo. 
Knapik (2012) complementa que o principal papel do líder é garantir o 
“senso de equipe” do seu grupo de trabalho. Para tal, é necessário que sejam 
considerados alguns fatores, dentre eles a maturidade emocional nos 
relacionamentos, a clareza e a transparência dos objetivos, a comunicação, o 
conhecimento dos prazos e recursos disponíveis, a disposição para aprender e 
mudar, o respeito mútuo e a confiança. 
 
 
8 
O desenvolvimento das competências da liderança é tão valioso que, 
segundo Stephen Covey, 
[...] quem não der mais poder a seus funcionários e não os preparar 
melhor vai ter dificuldades para enfrentar a competição global. O novo 
paradigma deixa de ser de comando e controle autoritário e passa a ser 
o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança 
nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, 
inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. (Chiavenato, 2015, p. 15) 
 O líder, no seu papel maior de mentor e educador, pode seguir algumas 
recomendações sobre como gerir as pessoas de sua equipe. A autora Gramigna 
(2007, p. 210, adaptado) sugere 12 mandamentos, ou dicas, a serem incentivados 
e seguidos pelo líder para garantir que a equipe obtenha os melhores resultados. 
Vamos conhecê-los? 
1. Se você for tímido(a), não cuide de você. Cuide do outro tímido. 
2. O dominador desculpa-se da dominação alegando que ninguém quer 
assumir. O tímido desculpa-se da timidez alegando que o dominador não o 
deixa participar. Como resolver o impasse? 
3. Imaturidade nos leva a buscar alguém que dirija as atividades. A 
maturidade nos leva a propor regras de cooperação. 
4. Reivindique seu lugar no grupo ocupando espaços, dê autonomia. 
5. Você pode se comprometer falando demais ou falando de menos. 
6. Participar é ser responsável e desempenhar bem seu papel no grupo. 
7. Abra espaços para ideias novas. 
8. O homem tem objetivos. O animal é programado. Não ser programado é 
ser capaz de mudar. 
9. Ser maduro é ser crítico e criativo. Use e abuse! 
10. Seja empático, ou seja, tente se colocar no ponto de vista do outro; 
11. A consciência crítica é conquistada a partir do momento em que estamos 
abertos a receber e dar feedback. 
12. Todos são responsáveis pelo êxito do grupo. 
O último item da lista reforça a importância de “estimular cada um a 
cooperar”, mas como o gestor de pessoas pode provocar esse estímulo? Por meio 
da motivação. 
 Motivação pode ser definida como a “capacidade de demonstrar interesse 
pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de 
 
 
9 
disponibilidade. Apresentar posturas de aceitação e tônus muscular que indica 
energia para o trabalho” (Gramigna, 2007, p. 116). 
Os processos de motivação envolvem alguns aspectos relevantes. 
Segundo Chiavenato (2015), os principais são: 
• Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos que podem ser 
extrínsecos ou intrínsecos ao indivíduo. 
• As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com o 
tempo, conduzindo a diferentes comportamentos. 
• As motivações dependem de fatores como a percepção do estímulo, a 
cognição e as necessidades do indivíduo. 
Portanto, a maneira como as estratégias de motivação são definidas e 
aplicadas, bem como o resultado das ações motivacionais, depende de vários 
fatores internos ao indivíduo, à equipe e à organização. Dentre esses fatores, 
podemos citar: a cultura organizacional, as crenças e valores individuais, o estilo 
de administração, o nível de maturidade em gestão da organização, o alinhamento 
de propósito etc. 
Porém, independentemente de tais fatores, algumas atitudes do gestor de 
pessoas têm se mostrado bastante eficientes no sentido de garantir ou melhorar 
a motivação nas equipes. Para Bortotto (2016), as principais atitudes são: 
• Observar com mais atenção a sua equipe. 
• Demonstrar que seu funcionário está no caminho certo e fez um bom 
trabalho. 
• Agradecer pelo que ele fez além do esperado. Este é o tipo de 
reconhecimento mais formal, o qual funcionários que desempenharam acima 
e além das suas atribuições merecem. 
• Reconhecer pontos fracos e fortes. 
• Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento pessoal e profissional de 
seu colaborador. 
• Investir em programas de treinamento técnico, propiciando desenvolvimento 
profissional, que aborde também assuntos que envolvam relações pessoais 
e gerenciamento de tempo, por exemplo. 
Não existe uma fórmula mágica para chegar aos resultados esperados, 
mas a motivação deve ser praticada diariamente pelo gestor de pessoas, pois 
 
 
10 
somente assim é possível manter índices de desempenho elevados para a maioria 
dos indicadores de desempenho. 
Saiba mais 
Para conhecer algumas importantes teorias que tratam da motivação, leia 
o Capítulo 5 (páginas 135 a 148) do livro Gestão de pessoas e talentos, disponível 
na Biblioteca Virtual (KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 
2012). 
TEMA 4 – COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
“Não é possível não comunicar... não existe 
comportamento que não seja comunicação” (Paul 
Watzalawick) 
Uma comunicação ampla, em todos os sentidos, é imprescindível, tanto de 
cima para baixo e de baixo para cima quanto lateralmente. Para que isso seja 
viável, os superiores devem estar genuinamente interessados em ouvir o ponto 
de vista dos indivíduos de sua equipe (Stadler; Pampolini, 2014). 
Para entender o impacto que a comunicação tem sobre as organizações, é 
importante entender os tipos que ocorrem nas empresas: 
• Comunicação informal (não depende de canais predefinidos) e formal 
(ocorre por meio de canais predefinidos). 
• Comunicação vertical (gestores e colaboradores) e horizontal (entre 
indivíduos do mesmo nível hierárquico). 
Todos os grupos de comunicação abordam interações, porém cada 
interação tem as suas especificidades, e o entendimentodessas especificidades 
é relevante para quem quer aumentar o fluxo de comunicação nas equipes e na 
organização. 
 A comunicação e a colaboração estão intimamente ligadas nas 
organizações, ou seja, comunicação é sinônimo de colaboração eficiente. 
A maneira como os indivíduos se comunicam é influenciada pela formação 
cultural e familiar e pelas experiências pessoais, o que pode dificultar o 
desenvolvimento de habilidades de comunicação. Porém, devido à relevância do 
tema, existem algumas correntes que destacam práticas de desenvolvimento de 
uma comunicação mais assertiva e eficiente. Dentre elas, uma das práticas mais 
difundidas atualmente é a comunicação não violenta (CNV), de Marshall 
 
 
11 
Rosemberg, segundo a qual a análise dos fatos, sentimentos e necessidades 
envolvidos no conflito desenvolvem a capacidade de “sair do piloto automático” 
por meio de uma visão empática dos conflitos e de suas motivações. 
Outra questão a ser analisada são os componentes da comunicação que 
interferem em como a mensagem está sendo comunicada e entendida. Vamos 
conhecê-los? 
• Emissor: aquele que envia a mensagem. 
• Receptor: aquele que recebe a mensagem. 
• Linguagem: são códigos utilizados para a transmissão das informações. 
• Mensagem: o conjunto de informações a serem transmitidas. 
Uma comunicação ineficaz tende a gerar conflitos nas equipes, o que 
interfere diretamente no clima e nos resultados gerados pelo grupo. Muitas são as 
dicas disponíveis sobre como melhorar a comunicação interpessoal, dentre elas: 
• Usar corretamente as palavras e sua pronúncia, principalmente em equipes 
multiculturais. 
• Desenvolver seus argumentos baseados em fatos e dados, não em 
suposições. 
• Saber assumir uma postura de ouvinte atento, principalmente em situações 
de discordância de perspectivas. 
• Buscar desenvolver uma escuta empática, ou seja, buscar o entendimento 
dos motivadores (sentimentos e necessidades) por trás dos 
comportamentos e das mensagens. 
• Desenvolver uma postura receptiva ao feedback, baseada na premissa de 
que ele se refere a uma situação ou a um comportamento, não ao indivíduo. 
Portanto, como afirma Mussak (2019), 
[...] a simples prática do diálogo, da disposição para expor seu ponto de 
vista, sem desmerecer o dos demais, é trivial, ou, como já foi dito, deveria 
ser. O problema do exercício do diálogo é que ele pressupõe ouvir o 
outro além do falar, e, mais que ouvir, respeitar, ponderar, compreender, 
aproveitar. E isso requer boa dose de disposição e de humildade. 
 Falando em comunicação, outro tema merece atenção, o relacionamento 
interpessoal, uma vez que os processos de comunicação ocorrem na interação, e 
os dois temas estão intimamente relacionados. Sobre o relacionamento 
interpessoal, além de influenciar e ser influenciado pela comunicação, a sua 
qualidade afeta a motivação individual e do grupo. Bresser (2009) argumenta que 
 
 
12 
[...] as relações interpessoais dependem, sobretudo, de pessoas. Se 
existe um bom relacionamento interpessoal dentro de uma empresa, é 
porque as pessoas que nela trabalham se sentem confortáveis e 
possuem um bom clima organizacional, que incentiva o relacionamento 
saudável entre os colaboradores dentro e fora da empresa. 
Relacionamento pessoal é, portanto, uma das competências mais 
valorizadas no ambiente profissional e pode ser definido como “habilidade para 
interagir com pessoas de forma empática, inclusive em situações conflitantes, 
demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos” 
(Gramigna, 2007, p. 83). Ainda segundo a autora, essa competência pode ser 
decomposta em habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para 
relacionamentos interpessoais saudáveis e motivadores, sendo eles: 
• Habilidades: 
o Argumenta com propriedade e respeito aos outros. 
o Consegue a atenção e a colaboração das pessoas de sua equipe. 
o É agradável nos contatos e angaria a simpatia do grupo. 
o Contorna situações conflitivas com propriedade e flexibilidade. 
• Conhecimentos: 
o Conhecimento da dinâmica e funcionamento dos grupos. 
o Princípios da inteligência emocional. 
• Atitudes: 
o Mantém bom relacionamento com usuários e fornecedores. 
o Possui atitude ética, profissional e cortês. 
o Demonstra comportamentos não combativos. 
o Busca aproximação e contatos com as pessoas. 
Concluindo, buscar formas de melhorar os relacionamentos interpessoais 
por meio do desenvolvimento dessa competência afeta sobremaneira o clima 
organizacional, a motivação, a confiança no grupo e, consequentemente, os 
resultados organizacionais. 
Saiba mais 
Para entender mais sobre como desenvolver o relacionamento 
interpessoal, leia o artigo Dificuldades e soluções dos relacionamentos 
interpessoais no ambiente de trabalho, disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/dificuldades-e-solucoes-dos-
relacionamentos-interpessoais-no-ambiente-de-trabalho>. 
 
 
13 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
“O conflito é algo criativo, o que é negativo é o confronto. O 
conflito é a divergência de postura, o confronto é uma 
tentativa de anular outra pessoa” (Mario Sérgio Cortella) 
O cenário de mercado, caracterizado pela globalização e pela inserção de 
grupos diversos nas organizações, somado às rápidas mudanças tecnológicas e 
de gestão, está impulsionando o surgimento de conflitos interpessoais nas 
equipes e organizações. “Um problema que costuma se agravar em tempos de 
crise. Saber administrar esses atritos pode gerar uma série de vantagens às 
corporações e trazer resultados que vão desde maior estímulo à colaboração e à 
participação até ganhos de produtividade” (Estúdio ABC, 2015). 
As visões acerca da existência de conflitos nos grupos sofreram um 
processo de evolução, juntamente com os modelos de sistema de gestão. Lotz e 
Burda (2015) apresentam essa evolução com base nos estudos de Robbins, 
comparando três visões – a tradicional, a das relações humanas e a interacionista 
–, conforme Quadro 1. 
Tabela 1 – Visões de conflitos 
Visão Características 
Visão tradicional 
Todo conflito é ruim; considerado contraproducente, é sinônimo de 
violência, destruição e irracionalidade; o conflito é, por definição, 
prejudicial para a organização e deve ser evitado. 
Visão das 
relações humanas 
O conflito é uma ocorrência natural nos grupos, e há ocasiões em que 
pode até ser benéfico. 
Visão 
interacionista 
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico e 
cooperativo está em iminência de tornar-se apático e sem condições de 
responder às necessidades de mudança e de inovação; encoraja os 
líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos. 
Fonte: Lotz; Burda, 2015, p. 80. 
Um conflito pode resultar em forças construtivas, que levam à inovação e à 
mudança, ou em forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. Lotz e 
Burda reforçam o argumento apresentando os tipos de conflitos – funcionais e 
disfuncionais – e suas implicações, conforme Figura 1. 
 
 
 
14 
Figura 2 – Tipos de conflitos e suas implicações 
 
Fonte: Lotz; Burda, 2015, p. 81. 
Há muito pouco tempo, os gestores formavam suas equipes com indivíduos 
de perfis muito semelhantes para evitar os conflitos advindos da diferença de 
estilos de trabalho e perspectivas, resultando nas chamadas equipes 
homogêneas. Porém, estudos comprovam que a ausência de conflitos nessas 
equipes gerava estagnação e apatia e limitava a geração de ideias, inovações e 
uma maior assertividade na resolução de problemas. 
Atualmente, as equipes mais valorizadas são as heterogêneas, ou seja, as 
equipes com componentes diferentes em experiências, estilos de trabalho, 
relação com o poder, características baseadas em gênero e idade, culturas, entre 
outros. 
Porém, para garantir as vantagens dos conflitos, ou seja, que se tornem 
funcionais, é necessário eles sejam geridos. Segundo Martinelli et al. (2004),existem quatro estilos de gerenciamento de conflitos: 
• Acomodação – utiliza a manipulação para encobrir e evitar os conflitos. 
• Dominação – utiliza as relações de poder para dirimir os conflitos. 
• Compromisso – foca no acordo pacífico baseado na barganha de posições. 
• Solução integradora dos problemas – também conhecida como abordagem 
colaborativa, busca uma alternativa que atenda às necessidades de todas 
as partes envolvidas. É a mais eficiente, porém não é possível adotar essa 
abordagem em todos os tipos de conflitos. 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
BORTOTTO. C. Motivação da equipe é essencial no ambiente corporativo. 
Revista Melhor. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/motivacao-da-
equipe-e-essencial-no-ambiente-corporativo/>. Acesso em: 18 ago. 2019. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
DEBERNT. Gestão de talentos: entenda a importância que ela tem para a 
empresa. Disponível em: <http://www.debernt.com.br/gestao-de-talentos-
entenda-importancia-que-ela-tem-para-empresa/>. Acesso em: 18 ago. 2019. 
ESTÚDIO ABC. Como resolver conflitos no trabalho. Exame. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/pme/como-resolver-conflitos-no-trabalho/>. Acesso 
em: 18 ago. 2019. 
GONÇALVES, B. S. (Ed.). Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores 
empresas do Brasil e suas ações afirmativas. Disponível em: 
<https://www.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2016/05/Perfil_Social_Tacial_Genero_500empresas.pdf>. 
Acesso em: 18 ago. 2019. 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2007. 
HALF, R. Diversidade: como ser um líder inclusivo. Disponível em: 
<https://www.roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/diversidade-como-ser-
um-lider-inclusivo>. Acesso em: 18 ago. 2019. 
HUNT, V.; LAYTON, D.; PRINCE, S. Why diversity matters. McKinsey & 
Company. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/our-insights/why-diversity-matters>. Acesso em: 18 ago. 
2019. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2012. 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. 
MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação 
internacional. São Paulo: Atlas, 2004. 
MUNDO RH. Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-
suas-acoes-inovadoras-em-rh>. 
http://www.debernt.com.br/gestao-de-talentos-entenda-importancia-que-ela-tem-para-empresa/
http://www.debernt.com.br/gestao-de-talentos-entenda-importancia-que-ela-tem-para-empresa/
 
 
16 
MUSSAK, E. O trivial e o especial. Revista Melhor. Disponível em: 
<https://revistamelhor.com.br/o-trivial-e-o-especial/>. Acesso em: 18 ago. 2019. 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: estratégias de 
competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nos novos modelos de gestão de pessoas, os quais estamos analisando 
profundamente nesta disciplina, algumas ferramentas têm se mostrado bastante 
efetivas no desenvolvimento de uma cultura voltada a tornar os colaboradores e 
equipes mais adaptáveis e receptivos às mudanças. 
Entre essas possibilidades, temos o desenvolvimento das habilidades dos 
líderes como coaches e mentores, no sentido de auxiliarem no desenvolvimento 
de seus liderados; a gestão das mudanças, por meio de ferramentas que criam 
um ambiente mais adaptável e potencializam os processos de aprendizagem 
organizacional; a mudança de paradigma, ao considerar o capital cultural da 
organização, da equipe e individual como elemento direcionador e engajador dos 
colaboradores em direção ao alcance de melhores resultados; a relevância do 
reforço da ética como um valor primordial na organização e nos processos de 
gestão de pessoas; e a necessidade da criação e acompanhamento de 
indicadores de desempenho de gestão de pessoas, a fim de garantir que haja 
alinhamento das políticas e processos de RH com as estratégias organizacionais, 
a atuação da liderança e as necessidades do ambiente interno e externo. 
E são esses os temas que estudaremos nesta aula. Aproveite os 
conteúdos! 
TEMA 1 – COACHING E MENTORING 
Oportunidades não surgem. É você que as cria. 
Chris Grosser 
Uma das principais habilidades demandadas dos líderes, nas 
organizações, está relacionada com sua atuação como coachings e mentorings 
dos seus liderados, a fim de desenvolverem as pessoas da sua equipe para que 
sejam mais eficientes e eficazes. Mas, existe diferença entre os dois conceitos? 
Segundo Erlich (2016), as diferenças podem ser elencadas com base nas 
principais características de ambos, conforme o Quadro 1. 
 
 
 
3 
Quadro 1 – Diferenças entre coaching e mentoring 
 
Fonte: Erlich, 2016. 
Ademais, o coaching tem como foco as pessoas e equipes e o 
desenvolvimento de suas potencialidades e a mudança de seus comportamentos, 
quando necessário. Já o mentoring tem como foco o profissional que pretende se 
desenvolver em uma profissão já definida, atuando como inspiração e fonte de 
experiência em determinada função ou área, no âmbito de uma organização. 
Mas, vamos focar em cada um deles, nesse momento. O coaching pode 
ser definido como “um processo que visa o desenvolvimento de qualidades e 
competências, para acelerar o alcance do coachee à sua meta” (Santos, 2017). 
Ainda segundo o autor, utiliza como base um conjunto de técnicas, ferramentas e 
recursos no sentido de auxiliar o indivíduo a definir e atingir os seus objetivos. 
Para Lotz e Gramms (2014), esse processo estimula reflexões, promovendo o 
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. 
Entre os conceitos do processo de coaching, podemos destacar dois que 
representam as pessoas envolvidas nesse processo: o coach e o coachee. O 
coach tem o papel de fazer perguntas e aplicar ferramentas com o propósito de 
estimular o coachee. Já este último tem o papel de observar a situação sob um 
novo prisma, abrindo a possibilidade para a escolha de novos comportamentos, 
favorecendo o alcance de novos patamares de resultados (Lotz; Gramms, 2014). 
Ou seja, o coach é o profissional que realiza o processo de coaching e o coachee 
é o indivíduo que se submete ao processo, buscando autoconhecimento e 
direcionamento. 
 
 
4 
O coaching, como um processo de desenvolvimento, trabalha por meio de 
diversas ferramentas, no gap entre um estado atual e um estado desejado, 
conforme a Figura 1. 
Figura 1 – Processo de coaching 
 
Fonte: Lotz; Gramms, 2014, p. 21. 
No que tange aos benefícios do coaching para as organizações, Lotz e 
Gramms (2014, p. 52) destacam: 
 Existência de uma liderança: o coaching é uma forma de potencializar o 
desempenho e o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão de 
conflitos, de planos sucessórios, entre outros efeitos. 
 Desempenho superior: o coach atua como orientador e facilitador no 
desenvolvimento de indivíduos e times de alta performance. 
 Cultura organizacional: a ação promove um clima organizacional 
favorável ao desempenho das pessoas e da organização, à flexibilidade e 
ao estímulo à mudança. 
 Aprendizagem organizacional: estimula-se o aprendizado contínuo por 
meio das ferramentas do coaching e da criação e manutenção da cultura 
de feedback. 
 Carreira: há o desenvolvimento da carreira, por meio do alinhamento do 
profissional com a visão, a missão e os valores organizacionais, bem como 
da identificação do gap de competências. 
 Empreendedorismo: identificam-se os colaboradores com características 
empreendedoras e estimulam-se o intraempreendedorismo e a 
proatividade. 
 Desenvolvimento organizacional: atua-se nas estratégicas e nos planos, 
ao se formular objetivos alinhados à visão de futuroda organização e 
contribuir para o estabelecimento das suas metas. 
Já o mentoring pode ser definido como 
Estado atual
Desafio, 
estímulo, 
apoio
Ampliação 
dos 
modelos 
mentais
Mudança de 
comporta-
mento
Alteração 
do padrão 
de 
resultado
Estado 
desejado
 
 
5 
[...] um processo de tutoria. Profissionais mais experientes, e com mais 
bagagem no mercado de trabalho, passam suas experiências para 
profissionais ainda não tão desenvolvidos. É uma forma de orientação 
baseada nas experiências do mentor. O foco do mentoring é agregar 
valor, difundir conhecimento e passar experiências para que o aluno, não 
só evolua profissionalmente, mas tenha uma visão macro dos problemas 
comuns no mercado de trabalho de ambos (mentor e aluno). [...] 
Sintetizando: 
O mentoring é uma orientação focada na passagem de experiências 
e habilidades de um profissional com mais bagagem no mercado, 
para um sem tanta bagagem. (Santos, 2017, grifos do original). 
Os programas de mentoring contemplam etapas específicas, segundo Lotz 
e Gramms (2014), sendo elas: 
 sensibilização da organização para a sua implantação; 
 estabelecimento dos critérios de funcionamento do programa; 
 mapeamento dos possíveis mentores; 
 mapeamento dos possíveis mentorados; 
 treinamento dos mentores na condução do processo; 
 orientação dos mentorados; 
 avaliação, feedback e ajustes. 
O mentoring, assim como o coaching, tem como principais benefícios: 
 a retenção de talentos na organização; 
 a preservação do conhecimento acumulado na organização, por meio de 
um processo estruturado; 
 a promoção da integração de novos talentos na organização; 
 a disseminação das crenças e valores organizacionais; 
 o desenvolvimento dos colaboradores para potencializarem seus 
resultados na organização, por meio do desenvolvimento de suas 
capacidades; 
 a sua contribuição para a percepção de reconhecimento e valorização. 
E, para ampliar seus conhecimentos sobre coaching e mentoring, leia o 
artigo Saiba quais as diferenças entre coaching, counseling e mentoring, 
disponível no link: <https://etalent.com.br/artigos/coaching-mentoring-counseling-
diferencas/>. (Bloch, 2018). E acesse nosso material on-line para assistir ao vídeo 
com a explanação sobre esse tema. 
 
 
 
6 
TEMA 2 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS 
A única coisa constante é a mudança. 
Heráclito 
O gerenciamento de mudança organizacional é um processo estruturado 
em torno das necessidades e capacidades de mudança de uma organização, ou 
seja, que tem por objetivo preparar, adotar e implementar mudanças 
organizacionais fundamentais e radicais na cultura, em políticas, procedimentos e 
no ambiente físico de uma empresa, bem como em funções, habilidades e 
responsabilidades dos seus colaboradores. 
Quando a organização realiza projetos ou iniciativas para melhorar seu 
desempenho ou aproveitar oportunidades, eles geralmente exigem mudanças: 
mudanças nos processos, em funções de trabalho, em estruturas organizacionais 
e em tipos e usos da tecnologia. 
Segundo Marques dos Santos (2019), “o gerenciamento de mudanças 
fornece uma abordagem estruturada para apoiar os indivíduos em sua 
organização a migrar de seus próprios estados atuais para seus próprios estados 
futuros”. 
Programas de gerenciamento de mudanças organizacionais requerem 
algumas estratégias para serem bem-sucedidos, entre elas que o responsável 
pela mudança receba o apoio da alta gerência, para deixar claro que o esforço é 
importante, dominando os detalhes da mudança com clareza suficiente para ter 
uma discussão detalhada sobre os desafios que criaram a necessidade de operar 
de uma maneira diferente. O patrocinador precisa entender o impacto da mudança 
na equipe, ou seja, estar preocupado com as pessoas que serão afetadas pela 
mudança e comunicar-lhes, claramente, essa mudança e suas consequências. 
Já em relação aos envolvidos nas mudanças, é necessária uma disposição 
cultural para se adaptar e mudar. Todas as organizações tendem a resistir à 
mudança, em algum grau. Como a maioria das pessoas prefere o status quo, 
mudar pode ser difícil. 
Segundo Chiavenato (2015), a mudança pode ocorrer em qualquer uma 
das variáveis de uma organização, conforme a Figura 2. 
 
 
 
7 
Figura 2 – As variáveis de tarefa, estrutura, tecnologia e pessoas, em uma 
organização 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 41. 
Outro ponto que merece destaque é a aprendizagem ocorrida na mudança, 
ou seja: em qualquer processo de mudança, ocorre necessariamente uma 
aprendizagem organizacional. Os dois conceitos estão tão atrelados que alguns 
autores defendem que a “aprendizagem pode ser pensada como um processo de 
mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções e que pode 
se manifestar ou não em modificações no comportamento de uma pessoa” 
(Fleury; Fleury, 2001, p. 191). 
Ainda segundo Fleury e Fleury (2001, p. 192), em uma organização, o 
processo de aprendizagem ocorre em três níveis, conforme segue: 
 No nível do indivíduo: o processo de aprendizagem acontece primeiro no 
indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, e se dá por meio 
de caminhos diversos. 
 No nível do grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado 
pelas pessoas do grupo. 
 No nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de 
compreensão e de interpretação partilhado pelo grupo institucionaliza-se e 
expressa-se em diversos artefatos organizacionais: estrutura, regras, 
procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem 
memórias que retêm e recuperam informações. 
Ou seja, o gerenciamento das mudanças e a aprendizagem organizacional 
são processos imprescindíveis para a sobrevivência das organizações, porém 
demandam uma atenção e uma energia muito grandes, por parte dos gestores de 
pessoas. As maiores dificuldades encontradas no gerenciamento das mudanças 
são: 
Estrutura 
Tarefa Tecnologia 
Pessoas 
 
 
8 
 morosidade em mudar atitudes e comportamentos; 
 as pessoas podem ser imprevisíveis e ilógicas; 
 a equipe responsável pela mudança precisa interagir individualmente com 
aqueles que precisarão mudar; 
 o nível médio e a equipe da linha de frente devem ser envolvidos; 
 obstáculos de visão cultural podem dificultar o processo de mudança. 
A mudança é sempre um desafio e a gestão da mudança, por meio do seu 
processo estruturado, busca a redução dos riscos, da resistência e a otimização 
do aprendizado e dos seus resultados operacionais, táticos e estratégicos. Por 
tratar-se de um processo estruturado, a mudança deve ser dividida em etapas: 
a. planeje-a com cuidado; 
b. seja o mais transparente possível; 
c. diga a verdade; 
d. comunique-se; 
e. crie um roteiro; 
f. forneça treinamento; 
g. convide à participação; 
h. não espere implementá-la da noite para o dia; 
i. monitore-a e meça-a; 
j. demonstre uma liderança forte. 
A atenção dispendida ao processo e às suas etapas busca garantir uma 
mudança efetiva e a redução da resistência a ela, por meio de uso da 
comunicação, do engajamento e do monitoramento. É preciso “[...] compreender 
a natureza dos processos de crescimento (forças que apoiam nossos esforços) e 
saber catalisá-los” (Senge, 1999, p. 21). 
E, para compreender melhor uma das metodologias utilizadas para 
gerenciar mudanças, leia a seção 1 do livro Metodologia para gestão de mudanças 
organizacionais: guia prático de conhecimentos da Strategy Consulting, de Jorge 
Bassalo (2017), disponível na Biblioteca Virtual, no link: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/#/legacy/epub/160060>. E assista ao vídeo do 
material on-line. 
 
 
 
9 
TEMA 3 – GESTÃO DO CAPITAL CULTURAL 
Uma cultura organizacional eficiente e alinhada transforma o ambiente 
de uma empresa, trazendo mais resultados, produtividade e sintonia 
entre todos os envolvidos. 
Luciano Torrens 
O tema cultura organizacional tendea causar, nos gestores de pessoas, 
um certo desconforto, talvez por envolver muitas correntes, que conceituam e 
analisam o tema sob lentes bastante divergentes; talvez por representar um dos 
maiores desafios, no que tange à gestão do capital humano. Muitos são os 
elementos que compõem a cultura organizacional, o capital cultural e a sua 
gestão; então, vamos iniciar com a revisão de alguns conceitos fundamentais 
sobre a temática. 
A cultura, em sua visão contemporânea, pode ser conceituada como “[...] 
um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio 
das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre 
atitudes para a vida” (Geertz, 2001, p. 5). 
Porém, apesar de a cultura ser algo muito individual, ela é influenciada pelo 
aspecto social, ou seja, a cultura tem um caráter relacional. Como tais, as práticas 
sociais e organizacionais podem ser analisadas sob o ponto de vista cultural 
(Marchiori, 2006). E, com base nessa perspectiva, a cultura organizacional e a sua 
gestão passam a ser fator primordial na gestão das pessoas e equipes, na direção 
de resultados mais efetivos. 
A cultura organizacional é definida pelos valores que são demonstrados 
e vivenciados na interação entre gestores, colaboradores, clientes e fornecedores. 
E esses valores que integram a cultura não são, necessariamente, os valores 
declarados (Barrett, 2018). Ainda segundo Barret (2018, p. 31), “a cultura 
impulsiona a performance através da liberação do potencial humano”. 
Complementando essa definição, Chiavenato (2015, p. 17) defende que a 
[...] cultura organizacional é a mentalidade que predomina no 
comportamento da organização e seus participantes. A cultura focaliza 
a maneira como a organização e seus participantes se comportam e se 
relacionam entre si. Envolve hábitos, maneiras de pensar, de agir, de se 
comportar, expectativas, relacionamentos interpessoais, etc. 
Chiavenato (2015) chama atenção ainda para o fato de que a cultura 
organizacional pode ser dividida em aspectos de fácil e de difícil percepção. 
Dentre os aspectos de fácil percepção, podemos citar as políticas e diretrizes, 
métodos e procedimentos, objetos, estrutura organizacional e tecnologia adotada. 
 
 
10 
Já como aspectos de difícil percepção, podemos elencar as percepções, 
sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais, entre outros 
(Chiavenato, 2015). 
Já ao tratar do capital cultural, podemos defini-lo como o acúmulo de 
conhecimentos, comportamentos e habilidades que podem ser usados para 
demonstrar a competência cultural de uma pessoa e, portanto, seu status social 
ou posição na sociedade. Aquele termo é bastante novo tanto na literatura, quanto 
nas estratégias organizacionais, uma vez que está incorporado aos modelos 
organizacionais mais orgânicos. 
Um dos maiores desafios atuais em gestão de pessoas é a gestão do 
capital cultural presente nas organizações. Gerir o capital cultural em direção a 
uma cultura de engajamento pressupõe a prática de “cultivar” essa cultura, em um 
processo orgânico. Para tal, é necessário que haja intenção, planejamento, tempo 
e ajustes com base nas condições existentes no grupo e na organização. 
Pressupondo que a gestão do capital cultural é um processo orgânico, 
influenciado pelas condições do ambiente organizacional, pelas interações 
individuais, pela soma de conhecimentos, comportamentos e habilidades e pelo 
conjunto e alinhamento dos valores individuais, da equipe e organizacionais, não 
existe uma forma única de gerir esse capital. Porém, é possível elencar cinco 
áreas fundamentais para o desenvolvimento da cultura desejada, sendo elas: 
1. o compromisso da liderança; 
2. os papéis de suporte à cultura; 
3. a definição e o desenvolvimento dessa cultura; 
4. o seu alinhamento estrutural; 
5. o seu acompanhamento e a aprendizagem. 
Muitas organizações resistem a adotar a gestão do capital cultural por 
acreditarem ela se tratar de algo intangível e de difícil mensuração. Porém, já 
existem ferramentas que auxiliam nesse gerenciamento, entre as quais podemos 
citar o método BVC de transformação cultural, desenvolvido pelo Barrett Values 
Centre ([S.d.]) e disponível em: <https://www.valuescentre.com/cultural-
transformation/>. Segundo o método, os valores são os principais motivadores da 
cultura pessoal e organizacional e, concentrando-se no entendimento desses 
valores, é possível desenvolver planos de ação e metas coerentes com a cultura 
organizacional, garantindo o seu alinhamento e o engajamento dos colaboradores 
e stakeholders. 
https://www.valuescentre.com/cultural-transformation/
https://www.valuescentre.com/cultural-transformation/
 
 
11 
O método BVC foi estruturado com base em ferramentas de 
desenvolvimento cultural como: 
 diagnóstico de cultura; 
 gerenciamento de progresso cultural; 
 alinhamento de liderança; 
 antecipação diante das mudanças culturais; 
 fornecimento de feedbacks para os stakeholders. 
Portanto, com base nos argumentos apresentados nesta seção, é possível 
concluir que “[...] a cultura não é como uma máquina que você constrói e gerencia. 
É mais como uma planta viva que você precisa nutrir. Para cultivar essa ‘entidade 
viva’, é crucial engajar e envolver pessoas, porque são a expressão de sua 
cultura” (Eneroth; Munday, 2018, p. 27). 
E, para conhecer mais elementos envolvendo a gestão do capital cultural, 
leia o capítulo 3 – “Reajustando a cultura corporativa” do livro Gerenciando com 
as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, 
disponível na Biblioteca Virtual (Chiavenato, 2015, p. 45-53). E assista ao vídeo 
on-line, com a participação de um especialista no tema. 
TEMA 4 – ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 
A ética das pequenas coisas é o que constrói a ética das grandes, e a 
falta de ética das grandes, destrói a das pequenas. 
Lia Cassole 
A ética tem sido protagonista em muitas das discussões sobre gestão e 
relações interpessoais. Por conta dessa realidade e da emergência de se garantir 
que os colaboradores e organizações sejam éticos em suas ações, faz-se 
fundamental tratarmos desse assunto. 
Muitas organizações adotaram a ética como um dos seus valores, em seus 
planejamentos estratégicos. Mas, afinal, o que é ser ético? A palavra ética vem 
da origem grega ethos, que significa o caráter, a personalidade do indivíduo em 
sua vida. Ela permite a realização dos valores morais e princípios que norteiam a 
conduta do ser, em uma sociedade (Ferreira, 2018). 
Para Chiavenato (2010), ética é o conjunto de princípios morais ou valores 
que definem o que é certo ou errado para uma pessoa ou grupo. Já Macedo (2007, 
p. 58) ensina que “a ética está voltada para a atuação do homem, tal como é ou 
 
 
12 
deveria ser, podendo-se dizer que ela gera normas e regras com o intuito de 
orientar as condutas humanas em suas relações sociais e organizacionais”. 
Relacionando os conceitos de ética à gestão de pessoas, podemos afirmar 
que os talentos e profissionais que atuam nas organizações têm valorizado o 
comportamento ético por parte dos líderes e seus pares e os clientes e mercados 
têm considerado, em sua escolha, produtos e serviços, empresas que apresentam 
um comportamento ético em todas as suas relações, tanto internas – com 
colaboradores –; quanto externas – com clientes, fornecedores e a sociedade. 
Além desses argumentos, Martins e Gabriel (2013) destacam que a ética 
na gestão de pessoas deve ser desenvolvida desde o momento da contratação 
até o desligamento de um colaborador, permanecendo como pilar de sustentação 
de todos os subsistemas de gestão de pessoas. 
Podemos citar inúmeras vantagens obtidas por organizações que valorizam 
a ética em todos os seus processos e interações, entre elas (Ferreira, 2018): 
 o desenvolvimento e o fortalecimento das relações de confiança, tornando-
as mais estáveis, produtivas e lucrativas; a criação de um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente, mais 
produtivo, que atraia e retenha seus talentos; 
 o aumento da confiança e da reciprocidade; 
 a melhoria da disposição para o trabalho de equipe, aumentando o diálogo, 
a integridade e a sensação de comunidade e de valores compartilhados; 
 a maximização do comprometimento e da lealdade dos empregados; 
 uma contribuição para a obtenção de legitimidade perante o Estado e a 
sociedade; 
 a minimização de riscos de escândalos que destroem carreiras e 
companhias. 
Por outro lado, a falta de ética na gestão das pessoas pode provocar 
impacto na reputação da organização e das pessoas que nela atuam, e uma 
empresa com problemas de reputação tende a afastar os talentos e inviabilizar 
futuras negociações com clientes (Ferreira, 2018). 
E, para concluir, que tal esclarecer o conceito e a importância do código de 
ética? Para Chiavenato (2010, p. 45), o 
[...] Código de Ética funciona como uma declaração formal que serve 
como guia para tomar decisões e agir dentro de uma organização. 
Todavia, duas coisas devem acontecer para que o código de ética 
 
 
13 
encoraje decisões e comportamentos éticos das pessoas. Primeiro, as 
companhias devem comunicar o seu código de ética a todos os seus 
parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização. Segundo, as 
companhias devem cobrar continuamente comportamentos éticos de 
seus parceiros, seja por meio do respeito aos seus valores básicos, seja 
por meio de práticas específicas de negócios. 
Finalmente, para se aprofundar em seu conhecimento, leia o artigo Ética 
na empresa ou ética da empresa? (2016), disponível no link: 
<https://administradores.com.br/noticias/etica-na-empresa-ou-etica-da-
empresa>. E acompanhe a explanação a respeito do tema, no material on-line. 
TEMA 5 – INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS 
O que não é medido não é gerenciado. 
Robert Kaplan e David Norton 
Atualmente, é indispensável conhecer e saber aplicar alguns indicadores 
de desempenho em gestão de pessoas, uma vez que não é possível realizar 
diagnósticos de desempenho, em busca da melhoria contínua, sem a criação e o 
acompanhamento de indicadores. Outro cenário que reforça a necessidade de 
acompanhamento do desempenho dos gestores em relação aos seus 
subordinados é a descentralização das responsabilidades pelas políticas e 
processos de gestão de pessoas para as áreas e os seus respectivos líderes. 
Os indicadores são importantes tanto para os gestores, quanto para a área 
de gestão de pessoas, uma vez que ela continua como responsável estratégica 
pelos produtos de gestão de pessoas, cabendo aos líderes sua operacionalização 
e sugestões de melhoria. 
Os indicadores de desempenho em gestão de pessoas funcionam como 
um termômetro que define o grau de produtividade de uma pessoa, equipe ou 
área. Ao se acompanhar periodicamente os principais indicadores, é possível 
construir uma base consistente para o aprimoramento dos processos, sem 
depender unicamente do feeling ou do achismo do gestor. 
A construção de indicadores de desempenho demanda algumas etapas a 
fim de garantir que os indicadores sejam factíveis e importantes no processo de 
construção de melhores resultados na gestão de pessoas. 
Existem diferentes tipos de indicadores de desempenho. Uma das 
abordagens apresenta três tipos básicos de indicadores de desempenho: os 
indicadores de efetividade, de eficácia e de eficiência, conforme a Figura 3. 
 
 
 
14 
Figura 3 – Tipos de indicadores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além desses três tipos básicos, podemos distribuir os indicadores em 
algumas categorias. A Endeavor (2018) distribui os tipos de indicadores em quatro 
categorias, sendo elas: 
 Indicadores de produtividade: estão ligados ao uso dos recursos da 
empresa com relação às entregas. 
 Indicadores de qualidade: ajudam a entender qualquer desvio ou não 
conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. 
 Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um 
processo. 
 Indicadores estratégicos: auxiliam na orientação de como a empresa se 
encontra com relação aos objetivos estratégicos. 
Dentre os indicadores de gestão de pessoas utilizados nas equipes e 
organizações, podemos citar: taxas de absenteísmo; investimentos em 
treinamento e desenvolvimento; índices de entrada, saída e rotatividade; clima 
organizacional; índices de satisfação com o trabalho; lucro por colaborador; 
gastos com rescisões etc. 
Os indicadores de recursos humanos terão um uso eficaz na organização 
se eles forem úteis na identificação de problemas organizacionais, receberem um 
acompanhamento sistemático e forem utilizados como base para uma intervenção 
que melhore seus índices (Oliveira, 2015). 
Agora, para conhecer as etapas de construção de indicadores de 
desempenho, leia o capítulo 6 do livro Gestão de pessoas: ferramentas 
Efetividade 
 Fazer certo as coisas certas 
 Para a organização ser efetiva, ela 
precisa ser, também, eficiente e eficaz 
 Pressupõe permanência 
Eficácia 
 Fazer a coisa certa 
 Focar no resultado 
 Obter resultados 
 Aumentar o lucro 
Eficiência 
 Fazer certo a coisa certa 
 Focar no processo 
 É ligada a recursos aplicados 
 Reduzir os custos 
 
 
15 
estratégicas de competitividade (Stadler; Pampolini, 2014, p. 168-175), disponível 
na Biblioteca Virtual. E assista ao vídeo com a exposição sobre o tema. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
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para a performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2018. 
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[S.d.]. Disponível em: <https://www.valuescentre.com/cultural-transformation/>. 
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prático de conhecimentos da Strategy Consulting. Rio de Janeiro: Brasport, 2017. 
BLOCH, V. Saiba quais as diferenças entre coaching, counseling e mentoring. 
Exame, 5 fev. 2018. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/saiba-
quais-as-diferencas-entre-coaching-counseling-e-mentoring/>. Acesso em: 19 
ago. 2019. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010. 
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excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
ENDEAVOR. 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. São 
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gestao/indicadores-de-desempenho/>. Acesso em: 20 ago. 2019. 
ENEROTH, T.; MUNDAY, A. Transformando a cultura em grandes 
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ÉTICA na empresa ou ética da empresa? Administradores.com, João Pessoa, 
17 ago. 2016. Disponível em: <https://administradores.com.br/noticias/etica-na-
empresa-ou-etica-da-empresa>. Acesso em: 20 ago. 2019. 
 
 
17 
FERREIRA, L. A importância da ética na gestão de pessoas. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE CURSOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 29., 2018, 
São Paulo. Artigos. São Paulo: Enangrad, 2018. Disponível em: 
<http://2018.enangrad.org.br/pdf/2018_JUNIOR149.pdf>. Acesso em: 20 ago. 
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FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista 
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GEERTZ, C. O mundo em pedaços: cultura e política no fim do século. In: _____. 
Nova luz sobre a antropologia. Rio de Janeiro:Jorge Zahar, 2001. 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 
2014. 
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Janeiro: Editora FGV, 2007. 
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abrangente e inovadora na proposta de inter-relacionamento 
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MARTINS, É. B.; GABRIEL, K. A importância da ética nas relações de trabalho. 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia em Recursos 
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OLIVEIRA, A. Uso eficaz de indicadores de recursos humanos. RHPortal, 2 set. 
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SANTOS, L. Qual a diferença real entre coaching e mentoring? Luiz G Santos 
Blog, São Paulo, 3 mar. 2017. Disponível em: 
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SANTOS, V. M. dos. O que é o gerenciamento de mudanças? Veja os principais 
tipos. FM2S, Campinas, 6 fev. 2019. Disponível em: 
<https://www.fm2s.com.br/gerenciamento-de-mudancas/>. Acesso em: 20 ago. 
2019. 
 
 
18 
SENGE, P. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o 
sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas 
estratégicas de competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
 
 
2 
TEMA 1 – CONSULTORIA E AUDITORIA EM GESTÃO DE PESSOAS 
Nesta aula, vamos tratar dos temas consultoria e auditoria em gestão de 
pessoas, abordando os conceitos fundamentais, a diferença entre ambos e os 
principais benefícios de sua realização. Trataremos, também, da gestão de 
equipes multiculturais, uma realidade bastante comum em organizações 
multinacionais, e de como construir vantagens competitivas por meio dos conflitos 
culturais presentes neste tipo de grupo. 
Concluiremos nossa conversa revisando os novos paradigmas de gestão 
de pessoas e analisando práticas inovadoras, tanto de gestão de pessoas, 
explorando o método do RH Ágil, quanto de gestão de equipes, abordando 
estratégias de gestão em equipes de alto desempenho. 
Bons estudos e lembre-se: 
“Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levam a lugar 
nenhum” (Henry Kissinger). 
Dois outros recursos que contribuem para a melhoria dos resultados de 
gestão de pessoas e, consequentemente, de outros resultados das áreas, é a 
consultoria e auditoria em gestão de pessoas. 
Muitas vezes, eles são tratados em conjunto nas organizações, porém são 
bastante diferentes em suas definições e objetivos, conforme apresentado na 
Figura 1. 
Figura 1 – Diferença entre consultoria e auditoria 
 
Com base na Figura 1, é possível constatar que consultoria trata do 
processo de análise e soluções sobre uma questão específica, já a auditoria 
aborda ferramentas de avaliação da situação presente. Mas que tal tratar cada 
um desses conceitos deles separadamente, começando pela consultoria? 
 
 
3 
A consultoria pode ser definida, segundo Schein (1972), como um conjunto 
de atividades que buscam auxiliar o cliente na percepção, no entendimento e no 
planejamento de ações no sentido de sanar problemas no ambiente 
organizacional. 
Como o foco nesta disciplina é a gestão de pessoas, vamos direcionar 
nossa atenção a este tipo de consultoria, ou seja, na consultoria em gestão de 
pessoas. 
A consultoria em gestão de pessoas é uma ferramenta, um recurso, que 
facilita a adaptação dos processos às mudanças constantes, contribuindo para a 
melhoria da qualidade de vida e de trabalho das equipes e funcionários (Teixeira, 
2015). 
Essa definição é bem genérica e engloba dois tipos de consultoria: a interna 
e a externa. A consultoria externa é caracterizada pela contratação de um 
especialista externo à organização, acionado para realizar sua função de 
consultor por período definido, com o objetivo de contribuir em algum processo de 
mudança, sanar algum problema, melhorar algum processo específico ou garantir 
o atendimento às regulamentações que envolvem a gestão de pessoas na 
organização. 
Já a consultoria interna em gestão de pessoas é caracterizada pela atuação 
de um profissional da área de gestão de pessoas como consultor nas demais 
áreas da organização, no sentido de atuar como um parceiro estratégico junto às 
lideranças das áreas. Esta é uma tendência bastante moderna da atuação dos 
profissionais da área de RH, uma vez que as funções de gestão de pessoas têm 
sido descentralizadas para os líderes de áreas e cabe ao profissional de RH 
garantir que as políticas e os processos de gestão de pessoas sejam bem 
aplicados por todos na organização. Os profissionais da área de gestão de 
pessoas que atuam como consultores internos são chamados de Business 
Partner (BP) da área de gestão de pessoas. 
Para a implantação de um processo de consultoria interna, Orlickas (2013) 
apresenta nove passos que a área de RH deve seguir, sendo eles: (1) execução 
do benchmark; (2) conscientização; (3) desburocratização e racionalização; (4) 
políticas de RH bem definidas; (5) aplicação de job rotation; (6) sustentação 
administrativa e funcional; (7) capacitação de cada profissional de RH; (8) 
definição do papel do consultor interno; e (9) revisões e avaliações. 
 
 
4 
Já a auditoria em Gestão de Pessoas é uma ferramenta abrangente que 
tem por objetivo revisar atuais políticas, procedimentos, documentação e sistemas 
de gestão de pessoas, a fim de identificar necessidades de melhoria, bem como 
avaliar a conformidade com mudanças constantes, regras, regulamentos, cultura, 
entre outros. 
Auditorias de recursos humanos não são práticas de rotina voltadas para a 
solução de problemas. Em vez de resolverem diretamente os problemas, as 
auditorias de RH, assim como as auditorias financeiras, ajudam a fornecer insights 
sobre as possíveis causas dos problemas atuais e futuros. 
Uma auditoria envolve a revisão sistemática de todos os aspectos da 
gestão de pessoas de maneira padronizada, tanto na própria área de gestão de 
pessoas como nas demais áreas da organização. 
O objetivo geral de uma auditoria em gestão de pessoas é reconhecer os 
pontos fortes e identificar quaisquer necessidades de melhoria na função de 
recursos humanos. Uma auditoria devidamente executada revelará áreas 
problemáticas e fornecerá recomendações e sugestões para a solução desses 
problemas. Que tal conhecer mais alguns objetivos deste tipo de auditoria? 
 Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos da organização; 
 Revisar a conformidade em relação à administração da organização e à 
descentralização de algumas funções de gestão de pessoas; 
 Estabelecer planos de melhoria futura para os processos de gestão de 
pessoas. 
Como na consultoria, a auditoria é dividida em auditoria interna e auditoria 
externa, apresentando as mesmas características dos elementos analisados para 
a consultoria. 
 
Saiba mais 
Para garantir um melhor entendimento sobre o tema, leia o cap. 2.1 (págs. 
50 – 60) do livro Auditoria de Recursos Humanos, disponível na Biblioteca Virtual 
(BUSSE, A. M. F.; MANZOKI, S. L. Auditoria de Recursos Humanos [livro 
eletrônico]. 2014.). E assista à explicação da professora no vídeo online. 
TEMA 2 – GESTÃO DE EQUIPES MULTICULTURAIS 
“Nossa diversidade cultural é uma herança preciosa.” (André Dias) 
 
 
5 
A globalização e a redução das fronteiras mundiais têm criado um ambiente 
de troca de produtos, know-how, mão de obra e conhecimentos em uma esfera 
nunca vista antes. No cenário atual, é crescente o número de equipes chamadas 
demulticulturais por serem caracterizadas por indivíduos de diversas culturas. 
Já tratamos da cultura individual e organizacional anteriormente, portanto, 
nesta temática, focaremos na interculturalidade entre integrantes de equipes 
multiculturais. 
O primeiro elemento envolvendo a gestão de equipes multiculturais de que 
trataremos são as dimensões culturais presentes em cada cultura e seu impacto 
na gestão de grupos heterogêneos. Hofstede (1980) desenvolveu uma pesquisa 
junto aos 116 mil funcionários da IBM em 40 países e, com base no resultado, 
definiu cinco dimensões culturais que identificam valores relativos ao trabalho de 
cada cultura (Robbins, 2014, p. 19 - 20), sendo eles: 
 Distância do poder; 
 Individualismo X coletivismo; 
 Quantidade de vida X qualidade de vida; 
 Aversão à incerteza; 
 Orientação de longo prazo X orientação de curto prazo. 
O autor utiliza estas dimensões na análise das diferenças culturais no 
ambiente organizacional. Ou seja, como o indivíduo, por meio de sua base 
cultural, se comporta e se expressa em situações cotidianas diversas nas 
organizações. Apesar de a pesquisa de Hofstede ser antiga, é considerada um 
dos pilares de análise da diversidade cultural até os dias de hoje. 
O interculturalidade tende a causar choques culturais que criam um clima 
desconfortável no grupo, o que pode ser bastante nocivo ao desempenho 
organizacional se não for bem gerenciado, evidenciando a relevância de uma 
gestão efetiva. Mas como gerenciar esta interculturalidade e seu impacto no dia a 
dia da equipe? 
Dois autores, Friedman e Antal (2005), listam, em suas pesquisas sobre 
interculturalidade, as habilidades que compõem o conjunto da competência 
intercultural, sendo elas: 
 saber reconhecer e otimizar as diferenças culturais como recursos para o 
aprendizado e para a criação de ações efetivas em contextos específicos; 
 
 
6 
 pensar e agir com base nas premissas de adaptação e na empatia com o 
outro, bem como na consciência de que compartilhamos, a todo tempo e 
espaço, um complexo cultural; 
 engajar o outro (equipes de trabalho, parceiros, comunidades, governos, 
entre outros stakeholders) a explorar demandas tácitas que permeiam 
comportamentos e necessidades da organização e da sociedade. 
Somada à importância da competência intercultural na gestão de equipes 
multiculturais, o líder tem um papel importante na criação de um ambiente de 
respeito e confiança no grupo, propício para os processos de aprendizagem e 
desenvolvimento. Para Adler (2008), existem diferenças entre uma gestão 
eficiente e ineficiente das equipes multiculturais, conforme pode ser percebido na 
Tabela 1: 
Tabela 1 – Diferença entre gestão eficiente e ineficiente 
Gestão Eficiente Gestão Ineficiente 
Inovadora 
Divergente (antes) 
- Diferenças reconhecidas; 
- Membros selecionados 
por habilidades 
relacionadas às tarefas; 
- Respeito mútuo; 
- Equilíbrio de poder; 
- Objetivo bem 
coordenado; 
- Feedback externo. 
Rotineira 
Convergente (depois) 
- Diferenças ignoradas; 
- Membros selecionados com base 
na etnia; 
- Etnocentrismo; 
- Domínio cultural; 
- Objetivos individuais; 
- Falta de feedback (autonomia) 
Fonte: Adler (2008). 
O tema é extenso e não temos a pretensão de esgotar o assunto, mas com 
estas visões acerca das estratégias de gestão da interculturalidade já é possível 
realizar um diagnóstico organizacional e implantar ações para garantir a expansão 
dos benefícios de uma gestão eficiente das equipes multiculturais. 
Para concluir, Bueno (2010) defende que 
[as] equipes de alta e de baixa performance diferem no modo como 
tratam a diversidade e não pela presença da diversidade na equipe. 
Quando ela é bem gerenciada, torna-se um ativo que impulsiona a 
 
 
7 
produtividade da equipe e quando é ignorada, ela causa problemas e 
conflitos que diminuem a eficiência (p. 65). 
Saiba mais 
E que tal conhecer mais sobre o tema? Leia o artigo “Competência 
Intercultural Grupal: Uma Proposição de Conceito”, disponível no link: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/cadernosebape/article/view/59430>. 
TEMA 3 – NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS 
 “Quase sempre a mudança traz quebras de paradigmas antigos e sua 
substituição por paradigmas novos.” (Idalberto Chiavenato) 
Um paradigma é “um conjunto de regras que define fronteiras entre o que 
é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve 
fazer e o que não se deve fazer” (Chiavenato, 2008, p. 8). Isto é, um paradigma 
influencia poderosamente as pessoas quanto ao seu comportamento e às suas 
atitudes (Chiavenato, 2008). 
Segundo os novos paradigmas, a organização “é um sistema dinâmico e 
orgânico, a cooperação a impulsiona e a move, toda a equipe-chave deve 
conhecer as estratégias e metas organizacionais e delegar é ganhar poder” 
(Knapik, 2012, p. 39). 
Neste novo paradigma, alguns aspetos são vitais para a sobrevivência da 
organização, dentre eles, motivação, transparência e clareza, engajamento, 
cooperação e alinhamento de valores. 
O papel do gestor, para Knapik (2012), também sofreu alteração por meio 
dos novos paradigmas. Segundo a autora, o papel do líder passou a ser o de 
orientador, estrategista, sempre com uma visão de futuro e novos negócios, 
conforme apresentado na Tabela 2. 
Tabela 2 – Diferenças entre a visão mecanicista e a holística 
VISÃO MECANICISTA VISÃO HOLÍSTICA 
A competição é a chave para o 
sucesso 
A cooperação é a chave para o 
sucesso 
Sigilo nas estratégias Transparência nas estratégias 
Linha de produção Células de trabalho 
Foco na produção Foco no cliente 
 
 
8 
Eficiência em primeiro lugar Flexibilidade em primeiro lugar 
A empresa é como uma máquina e as 
pessoas são as peças que compõem 
esta máquina 
A empresa é um sistema dinâmico e 
vivo 
A abertura e transparência são 
secundárias 
A abertura e a transparência são 
ferramentas de sucesso 
Delegar representa perder poder Delegar representa ganhar poder 
Impessoal e burocrática Organização baseada em pessoas 
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos 
O melhor vencerá O grupo vencerá 
Paternalismo Profissionalismo 
Fonte: Knapik (2012, p. 40). 
Somado aos argumentos apresentados, Dutra (2002, p. 43) defende a 
existência de quatro premissas que apoiam os novos paradigmas de gestão de 
pessoas: 
 Foco no desenvolvimento, e não no controle; 
 Foco nos processos, e não nos instrumentos; 
 Foco nos interesses conciliados, e não nos interesses da empresa; 
 Foco no modelo integrado e estratégico, e não no modelo constituído por 
partes desarticuladas entre si. 
Em uma visão complementar, Chiavenato (2008, p. 81) apresenta os novos 
paradigmas coerentes com o modelo orgânico de organizações, sendo eles: 
 Estrutura organizacional flexível e adaptável; 
 Cargos continuamente modificados e redefinidos; 
 Descentralização das decisões; 
 Hierarquia flexível; 
 Maior confiabilidade nas comunicações informais; 
 Ênfase no relacionamento humano; 
 Predomínio da interação lateral e horizontal sobre a vertical; 
 Sistemas genéricos e amplos de controle; 
 Ênfase nas pessoas; 
 Sistema orgânico, aberto e extrovertido. 
 
 
9 
Assim, “as empresas inovadoras devem ser desenhadas como sistemas 
humanos de contínua aprendizagem e de acumulação gradativa de experiência” 
(Chiavenato, 2008, p. 113). 
 
Saiba mais 
 Para conhecer mais sobre os novos paradigmas de gestão de pessoas, 
assista ao vídeo “As Pessoas Fazem a Diferença”, disponível no link 
<https://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU>, e assista ao vídeo online 
com maiores esclarecimentos sobre o tema. 
TEMA 4 – PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
“Ser ágil não é ser rápido e sim adaptável.” (Andre Bocater Szeneszi) 
Devemos criar e/ou adaptar a organização diante de um ambiente em 
mudança e poucas são aquelas que podem ignorar esta realidade.As opções 
disponíveis neste cenário variam entre ser um beneficiário ou uma vítima de 
mudança. Para se tornar um beneficiário, como apontado anteriormente, é 
necessário que sejam implantados sistemas inovadores de gestão de pessoas 
que resultem em eficácia organizacional. 
As organizações estão reconhecendo a importância dos seus recursos 
humanos como diferencial competitivo em um ambiente de constantes 
transformações e coerente com este cenário, os RHs estão se transformando, a 
fim de garantir soluções inovadoras em gestão de pessoas advindas de novas 
demandas das mudanças tecnológicas e do mercado. E uma das principais 
inovações é o RH Ágil. 
O RH Ágil é apoiado por um manifesto chamado de Manifesto para o 
Desenvolvimento de um RH Ágil. Neste documento, são apresentados os valores 
e princípios que devem nortear o desenvolvimento deste novo modelo de gerir 
pessoas, conforme Tabela 3. 
Tabela 3 – Manifesto para o desenvolvimento de um RH ágil 
VALORES 
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver uma 
cultura envolvente no local de trabalho, fazendo nós mesmos e 
ajudando outros a fazerem o mesmo. 
 
Por meio deste trabalho, valorizamos: 
 
 
 
10 
REDES COLABORATIVAS mais que estruturas hierárquicas 
TRANSPARÊNCIA mais que segredo 
ADAPTABILIDADE mais que prescrição 
INSPIRAÇÃO E ENGAJAMENTO mais que gerenciamento e 
retenção 
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA mais que recompensas extrínsecas 
ASPIRAÇÃO mais que obrigação 
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da direita, valorizamos 
mais os itens da esquerda. 
 
PRINCÍPIOS 
Apoiar as pessoas a se engajarem, crescerem e serem felizes 
em seu local de trabalho. 
Incentivar as pessoas a receberem as mudanças e adaptarem-
se quando necessário. 
Ajudar a construir e apoiar redes de capacitação, equipes 
colaborativas e auto-organizadas. 
Nutrir e apoiar a motivação e as capacidades das pessoas e da 
equipe, ajudando-as a construir o ambiente que elas precisam, 
e confiar nelas para fazerem o trabalho. 
Facilitar e nutrir o crescimento pessoal para aproveitar as 
diferentes forças e talentos de cada um. 
Fonte: Adaptado de Reis, 2019. 
A metodologia Agile teve origem nas áreas de tecnologia e foi adaptada 
para a área de gestão de pessoas, tendo como primeiro foco a avaliação de 
desempenho. “É um modelo que não exatamente utiliza a ampla variedade de 
ferramentas tecnológicas (embora se aproprie de muitas delas), mas que 
encontrou um norte dentro da troca de feedbacks objetivos e instantâneos e na 
gestão de desempenho” (Orofino, 2018, s.p.). 
Dentre as mudanças alavancadas neste momento de transição para um RH 
Ágil, os autores Cappelli e Tavis (2018) elencam os seguintes: 
 Avaliações de desempenho mais frequentes: Como as pessoas 
trabalhavam em projetos de prazo mais curto, com diferenças de amplitude, 
conduzidos por diferentes líderes e organizados em torno de equipes, a 
noção de que o feedback de desempenho deve ser fornecido uma vez por 
ano, pelo chefe, é praticamente inconcebível. É preciso haver mais 
avaliações, mais frequentes e realizadas por mais pessoas. Depois de 
aprenderem essa difícil lição, muitas organizações adotam avaliações 
frequentes de desempenho, muitas vezes realizadas projeto por projeto. 
 
 
11 
 Líderes com perfil de coaching: As empresas que adotam com mais eficácia 
as práticas de talento ágil investem no aprimoramento das habilidades 
de coaching dos seus gestores. 
 Foco nas equipes: O RH tradicional focava nas pessoas – metas, 
desempenho e necessidades. No entanto, agora que tantas empresas 
estão organizando seu trabalho projeto a projeto, seus gestores e sistemas 
de talento estão se tornando mais focados nas equipes. Os grupos também 
estão assumindo o encargo de acompanhar seu próprio progresso, 
identificar obstáculos, avaliar sua liderança e gerar insights para melhorar 
o desempenho. 
 Remuneração atrativa: A forma de pagamento está mudando 
igualmente. Pesquisas e experiências mostram que a remuneração tem 
mais eficácia como motivador quando oferecida logo depois que o intento 
esperado se concretiza. Recompensas imediatas 
reforçam feedback instantâneo de forma vigorosa. Os aumentos anuais de 
salário baseados no mérito são menos eficientes porque o intervalo 
decorrido é muito longo. 
 Recrutamento assertivo e rápido: Nenhuma requisição começa se a 
discussão sobre as qualidades desejáveis do candidato ainda não estiver 
concluída na equipe de trabalho. As vagas são classificadas e a equipe se 
concentra nas contratações de prioridade máxima até completá-las. A 
equipe trabalha em várias contratações de uma vez, e isso permite que 
seus membros partilhem informações sobre os candidatos que melhor se 
encaixam nos cargos. 
 Aprendizado e desenvolvimento contínuo: Muitas organizações ágeis já 
dispõem de um conjunto de módulos de aprendizagem on-line que os 
funcionários podem acessar on demand. Abordagens mais recentes 
utilizam, ainda, análises de dados para identificar as habilidades exigidas 
para determinadas tarefas e seus progressos, e depois sugerem aos 
funcionários individualmente o tipo mais adequado de treinamento segundo 
suas experiências e interesses. 
São muitas as mudanças de visão acerca dos produtos de gestão de 
pessoas vinculadas à implantação de um RH Ágil, porém as apresentadas 
anteriormente são consideradas as principais e mais impactantes no processo. 
 
 
 
12 
Saiba mais 
 Gostou de conhecer esta prática inovadora de gestão de pessoas? Então, 
para ampliar seu conhecimento, leia o artigo “O RH torna-se ágil”, disponível no 
link: <https://hbrbr.com.br/rh-agil-
feedback/#:~:text=Voc%C3%AA%20poderia%20dizer%20que%20o,baseado%2
0no%20feedback%20dos%20participantes.>. E assista ao vídeo no material 
online. 
TEMA 5 – PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO DE EQUIPES 
 “Com talento, ganhamos partidas. Com trabalho de equipe, paixão e 
inteligência, ganhamos campeonatos.” (Michael Jordan) 
Antes de iniciar a discussão sobre as práticas inovadoras de gestão de 
equipes, vale relembrar os principais atributos de equipes de alto desempenho, 
segundo Chiavenato (2016, p. 59): 
 Participação: todos os membros da equipe estão fortemente 
comprometidos com o empowerment e autoajuda mútua; 
 Responsabilidade solidária: todos os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho da equipe; 
 Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da 
equipe; 
 Interação: todos os membros se comunicam entre si dentro de um clima 
aberto e confiável; 
 Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar continuamente 
o desempenho da equipe; 
 Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as expectativas 
do trabalho e os objetivos da equipe; 
 Criatividade: todos os talentos e ideias são usados para ajudar a equipe a 
encontrar sempre novas soluções e inovação no trabalho; 
 Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e 
aproveitam as oportunidades que surgem. 
Algumas condições são fundamentais para garantir os resultados 
extraordinários das equipes. Para Mussak (2013), a equipe precisa, em primeiro 
lugar, de um objetivo bem definido e uma missão grandiosa, acompanhados de 
uma estratégia inteligente. Em segundo lugar, a equipe deve ser composta de 
 
 
13 
pessoas que gostem de desafios, além de ter como característica a 
complementariedade, o entrosamento e a confiança. E, por fim, o líder desta 
equipe deve ser inspirador, “aquele tipo de líder que, além de defender a causa e 
ter apreço pelo desafio e pelo risco, transpira uma insatisfação pessoal 
permanente” (Mussak, 2013, s.p.). 
Segundo o site Mundorh (2018, s.p.): 
[...] os desafios vividos pelos profissionais de Recursos Humanos são 
diários. Segundo estudo da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), o 
nível de comprometimento da liderança com a gestão de pessoas é 
crucial para 70% dos 1.160 executivos consultados. Emtempos de 
digitalização e de uma nova geração entrando no mercado de trabalho, 
é preciso levar em conta questões como humanização do ambiente, 
novas formas de produtividade, constante aprendizado, adaptação às 
tecnologias que surgem, uma cultura interna que evite conflitos e que 
valorize o ser humano, além de um plano de carreira motivador. E que 
tudo isso, é claro, influencie na boa performance das empresas. 
O trecho evidencia as tendências na gestão de pessoas e equipes e nos 
inspira a buscar, como gestores de pessoas, o autodesenvolvimento e a prática 
de ferramentas de gestão inovadoras, conectadas aos novos paradigmas de 
gestão de pessoas. 
Saiba mais 
 Para buscar mais conhecimento sobre as práticas aplicadas no mercado, 
leia o artigo “Empresas destacam suas ações inovadoras em RH”, disponível no 
link: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-inovadoras-
em-rh/>. E acesse o material online para assistir ao vídeo desta temática. 
Esperamos que você tenha gostado desta disciplina e aplique os princípios 
e as práticas de gestão de pessoas alinhados com os modelos mais orgânicos de 
gestão. Aproveite o crescimento no desempenho individual, da equipe e da 
organização. 
Até a próxima! 
 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
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BARRETT, P. Innovative People Management and Systems in the Australian 
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Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2010. 
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<https://hbrbr.uol.com.br/rh-agil-feedback/>. Acesso em: 21 ago. 2019. 
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15 
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