Gestão por Competências e Indicadores de Recursos Humanos

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LETÍCIA SANDRIN
MARIO NASCIMENTO 
RICARDO FIALHO SILVA PASSOS
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
E INDICADORES 
DE RECURSOS 
HUMANOS
Coordenador(a) de Conteúdo 
Daniele Costa
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Daiane Victória Maass
Design Educacional
Fernanda Brito
Curadoria
Maíra Vanessa
Revisão Textual
Cindy Luca, Meyre
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho Figueiredo, 
Eduardo Aparecido Alves e Wellington 
Vainer
Fotos
Shutterstock e Envato
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. SANDRIN, Letícia; NASCIMENTO, 
Mario; PASSOS, Ricardo Fialho Silva.
Gestão por Competência e Indicadores de Recursos Humanos 
/ Letícia Sandrin, Mario Nascimento, Ricardo Fialho Silva Passos.- 
Florianópolis, SC: Arqué, 2023.
200 p.
ISBN papel 978-65-6083-116-2
ISBN digital 978-65-6083-117-9
“Graduação - EaD”. 
1. Gestão 2. Recursos Humanos 3. EaD. I. Título. 
CDD - 658.3 
EXPEDIENTE
Centro Universitário Leonardo da Vinci.C397
FICHA CATALOGRÁFICA
180975
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou con-
ceitos avançados, levando ao aprofun-
damento do que está sendo trabalhado 
naquele momento do texto. 
APROFUNDANDO
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de filmes 
que se conectam com o 
tema do conteúdo.
INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de livros 
que agregarão muito na 
sua vida profissional.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Utilizado para desmistificar pontos 
que possam gerar confusão sobre o 
tema. Após o texto trazer a explicação, 
essa interlocução pode trazer pontos 
adicionais que contribuam para que 
o estudante não fique com dúvidas 
sobre o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Este item corresponde a uma proposta 
de reflexão que pode ser apresentada por 
meio de uma frase, um trecho breve ou 
uma pergunta. 
PENSANDO JUNTOS
Utilizado para aprofundar o 
conhecimento em conteúdos 
relevantes utilizando uma lingua-
gem audiovisual.
EM FOCO
Utilizado para agregar um con-
teúdo externo.
EU INDICO
Professores especialistas e con-
vidados, ampliando as discus-
sões sobre os temas por meio de 
fantásticos podcasts.
PLAY NO CONHECIMENTO
PRODUTOS AUDIOVISUAIS
Os elementos abaixo possuem recursos 
audiovisuais. Recursos de mídia dispo-
níveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem.
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7
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137U N I D A D E 3
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E INDICADORES DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
ANÁLISE DE DADOS EM RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
DESAFIOS E OPORTUNIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
7U N I D A D E 1
GESTÃO POR COMPETÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
COMO IMPLANTAR A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
69U N I D A D E 2
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . .70
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA . . . . . . . . . .94
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
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SUMÁRIO
UNIDADE 1
MINHAS METAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Compreender a origem e o conceito de competência.
Explicar resumidamente o que é gestão por competência. 
Explicar os objetivos da gestão por competência.
Definir e explicar as competências individuais.
Definir e explicar as competências organizacionais.
Explicar as vantagens da gestão por competência.
Identificar e desenvolver as competências individuais.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
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INICIE SUA JORNADA
Olá, estudante! Nenhum indivíduo é exatamente igual ao outro. As pessoas 
são diferentes fisicamente e psicologicamente, afinal, cada um de nós tem um 
determinado conjunto de características, conhecimento, crenças e valores, 
que são adquiridos durante a nossa vida, conforme as nossas experiências e o 
modo como reagimos a determinadas situações, seja no âmbito familiar, social, 
acadêmico ou profissional. 
Na esfera profissional, algumas características individuais são exigidas pelas 
organizações para que possamos exercer atividades profissionais de acordo com 
as necessidades da empresa. As organizações, sejam elas públicas, privadas ou sem 
fins lucrativos, dependem fundamentalmente das pessoas, sendo as máquinas 
e as novas tecnologias elementos secundários. São pessoas, com conhecimento, 
vontade e habilidades, que desempenham um papel crucial na criação e na 
operação das organizações.
Mas, afinal, quais habilidades são essas e por que as organizações exigem 
que as pessoas tenham essas habilidades? Qual é a diferença entre habilidades e 
competências? As organizações precisam ter competências também?
Você será capaz de responder a esses questionamentos até o final desta 
jornada, aprendendo a aplicar esse conhecimento ao nosso cotidiano pessoal, 
acadêmico e profissional.
Eu te convido a ouvir o podcast Como descrever as competências comportamentais 
no currículo, para te auxiliar na compreensão do tema e facilitar a sua trajetória de 
aprendizado. Vamos nessa? Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital 
do ambiente virtual de aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
A disciplina Gestão por Competência é muito importante no momento atual, 
pois as organizações estão inseridas em um mundo altamente competitivo e o 
que pode distinguir as organizações são os talentos que elas possuem. Todavia, 
é preciso compreender quais são as competências organizacionais que podem 
proporcionar às organizações um diferencial em relação aos concorrentes e quais 
são as competências individuais dos colaboradores que são necessárias para que 
esse diferencial se concretize.
Além disso, hoje, estamos na Era da Informação e do Conhecimento e é 
fundamental compreender esses conceitos dentro do ambiente organizacional 
e como o conhecimento pode ser primordial para a gestão das organizações e 
das pessoas. Dessa forma, trabalharemos conceitos importantes para o gestor 
de pessoas: as competências e o conhecimento. Iniciaremos esta jornada 
apresentando um breve histórico da gestão por competência, incluindo 
conceitos, origem, desenvolvimento, e os fundamentos do CHA: conhecimento, 
habilidades e atitudes. 
Abordaremos as competências em nível individual e organizacional, relacionando 
as habilidades e os conhecimentos dos profissionais que podem levar ao desenvolvimento 
de uma competência. Já as organizacionais podem levar a organização a se diferenciar 
no mercado, criando um diferencial competitivo. Bons estudos! 
VAMOS RECORDAR?
Estudante, eu indico o vídeo sobre taylorismo, fordismo e toyotismo, para que 
possamos dar início à nossa jornada neste tema de aprendizagem. Recursos de 
mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
Para expandir os seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaríamos de te 
indicar a aula que preparamos especialmente para você. Acreditamos que essa aula 
complementará e aprofundará ainda mais o seu entendimento sobre o tema. "Recur-
sos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EM FOCO
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Segundo Fleury e Fleury (2001), a noção de competências, genericamente 
falando, tem como ponto de referência as relações entre a pessoa e a 
organização,isto é, as relações entre saberes, expectativas e valores. Ela 
tem sido desenvolvida na perspectiva da gestão de recursos humanos ou 
da gestão de pessoas e, de forma mais abrangente, envolve competências 
pessoais, gerenciais, empresariais ou organizacionais. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Origem e conceito
De acordo com o dicionário eletrônico “Origem da Palavra”, a palavra compe-
tência se origina do latim “competere” (luta por, procurar ao mesmo tempo), 
acrescido de “petere”, que significa “disputar”, “procurar”, “inquirir”.
Segundo Dolz (2004), a palavra competência teve origem no final do século 
XV e estava relacionada à atividade jurídica, designando autoridade, poder e 
legitimidade à determinada instituição. Já no século XVIII, o sentido da palavra 
foi utilizado para determinar a característica de um indivíduo, destacando a 
experiência e a sabedoria.
Já o conceito de competência, associado à dimensão da gestão de pessoas, 
foi proposto pela primeira vez em 1973 por David Clarence McClelland em sua 
obra Testing for Competence Rather Than for Intelligence. Nesta obra, o autor 
realiza uma abordagem mais efetiva sobre os testes de inteligência nos processos 
de seleção de pessoas para as organizações, desmistificando que os melhores 
profissionais são os que possuem apenas conhecimento e inteligência, ou seja, 
diplomas e testes de Quociente de Inteligência (QI), por exemplo. 
David McClelland nasceu em Vernon, no dia 20 de maio de 1917, e faleceu em 
Lexington, em 27 de março de 1998. Foi um psicólogo americano, o qual ingressou 
no corpo docente de Harvard em 1956 conduzindo pesquisas por 30 anos. Foi um 
especialista em motivação humana. Apareceu como o 15º psicólogo mais citado 
do século XX, pela Review of General Psychology publicada em 2002.
APROFUNDANDO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
McClelland considerava o conhecimento e a inteligência como igualmente 
importantes para qualquer profissional, mas chegou à conclusão de que somente 
essas análises não determinavam com exatidão se eles alcançariam objetivos na 
execução do trabalho. Desenvolveu, então, uma metodologia que apontava as 
diferenças de desempenho entre pessoas que executavam as mesmas atividades, 
observando as variáveis de comportamento específicas da função. Além da 
variável conhecimento, foram adicionadas as habilidades e atitudes.
Figura 1 – David McClelland
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:DavidMcClelland 
Acesso em: 6 out. 2023.
Descrição da Imagem: trata-se de uma fotografia em preto e branco 
de um homem com mais de sessenta anos. Ele sorri e tem pele clara, 
envelhecida. É parcialmente calvo, tem barba branca e usa um terno e 
uma gravata borboleta pretas, além de uma camisa de listras..
Desde então, os conceitos básicos de competência começaram a ser empregados 
no âmbito profissional para avaliar e desenvolver melhores profissionais para 
determinadas funções. A gestão por 
competência ganhou destaque nas 
organizações devido à influência 
positiva e pelos benefícios adquiridos 
pela organização em seus diversos 
níveis. De acordo com Correa (2015), 
as competências são essenciais para que 
as empresas focalizem nas atividades 
essenciais do negócio e que disponham 
do qualificado em conhecimentos, 
habilidades e atitudes, superando os 
desafios do mundo globalizado.
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OBJETIVOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
O objetivo principal da gestão por competências consiste em melhorar a forma 
como a empresa aproveita o potencial de seus colaboradores, garantindo que eles 
estejam constantemente alinhados com os objetivos da organização.
Em ambientes organizacionais, a conscientização e a identificação de 
padrões ou estilos comportamentais contribuem para o reconhecimento de 
tendências nas ações dos profissionais, facilitando o gerenciamento, orientando o 
treinamento e desenvolvimento, bem como a alocação no trabalho por mediação 
na garantia de um equilíbrio entre preferências individuais e necessidades ou 
requisitos dos cargos que ocupam.
A gestão por competências busca identificar 
antecipadamente o potencial dos candidatos e 
dos profissionais já integrados à organização, 
encaminhando-os para treinamentos, capacitações 
e cursos direcionados às demandas de seus cargos 
e funções. Essas ações visam prepará-los para 
um contexto de alto desempenho e qualidade, 
promovendo o reconhecimento, a recompensa e o 
aprimoramento de suas competências.
Segundo Correa (2015), é necessário saber a diferença entre gestão de 
competência e gestão por competência. 
1. Foco da gestão de competências: resultados da organização em relação a 
determinados processos e tarefas
2. Foco da gestão por competência: amplo, complexo e identifica o profissional 
que se sobressai entre os demais, impactando tanto o desempenho individual 
do colaborador quanto o coletivo, contribuindo para atingir os objetivos e os 
resultados da organização e diminuindo a diferença entre o que a empresa 
espera e o que o colaborador pode oferecer. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
A gestão por 
competências 
busca identificar 
antecipadamente 
o potencial dos 
candidatos e 
dos profissionais 
já integrados à 
organização
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
 “ A gestão por competências tem como objetivo orientar esforços 
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização, individual e coletivamente, as competências necessá-
rias à consecução de seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 
2001, p. 11).
Outro objetivo importante da gestão por competência é a melhoria do clima 
organizacional. Ele está relacionado à percepção dos colaboradores sobre a 
organização, às condições de trabalho, à estrutura adequada, ao relacionamento 
com colegas, ao plano de carreira definido, ou seja, uma conjuntura ideal para 
que o profissional exerça a sua função com qualidade.
Não há uma fórmula universal para preservar um clima organizacional 
positivo. É necessário compreender que cada organização possui singularidades 
próprias que requerem atenção, como tamanho, setor de atuação e quantidade de 
colaboradores. Nesse contexto, é responsabilidade do gestor de recursos humanos, 
em colaboração com a direção, encontrar o ponto de equilíbrio adequado entre 
as diversas competências.
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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
As competências individuais são denominadas por alguns autores de competências 
gerenciais pelo fato de os gestores das organizações serem os responsáveis 
por idealizar o planejamento e executar as ações que tragam resultados para 
a organização. Inúmeros são os conceitos encontrados. Dessa forma, vamos 
abordar os mais importantes, aqueles que contém os termos mais relevantes.
Conforme Ruas (2005, p. 49), a competência individual:
 “ [...] deve ser pensada como uma ação através da qual se mobili-
zam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissio-
nais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, 
numa determinada situação” assim “a efetividade e legitimação 
de uma competência só ocorre através de uma ou mais ações em 
situação real de trabalho, ou seja, em condições específicas do 
ambiente de trabalho.
O aspecto determinante abordado nesses conceitos é o fato de a competência 
individual estar associada à profissão e, consequentemente, às organizações. 
Fleury e Fleury (2001) salientam que a competência agrega valor tanto para 
o indivíduo como para a organização. Desse modo, propõem um conceito 
que considera dois aspectos: 
“Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico 
à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001. A compe-
tência é conceituada em três dimensões: C – Conhecimentos, H – Habilidades, 
A – Atitudes. As três dimensões das competências podem ser definidas:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
A tríade para o desenvolvimento das competências individuais é permeada 
pela junção do conhecimento somado às habilidadese às atitudes. Identificar 
o CHA e desenvolver as competências do indivíduo constituem um trabalho 
complexo. Segundo Parry (1996), cada indivíduo possui particularidades. Esses 
três elementos conjugados, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes podem 
desenvolver as competências e adquirir outras.
É importante destacar que as pessoas têm características, profissões e estilos 
de vida distintos que podem exigir habilidades específicas. Isso pode tornar o 
desenvolvimento dessas competências mais fluido em comparação com outras 
pessoas. Muitas pessoas acreditam que as competências e as qualidades são a 
mesma coisa. Por isso, é necessário diferenciar esses conceitos para que você 
não se confunda.
CONHECIMENTO
Utilizar a razão e o conjunto de informações, conceitos e aprendizados adquiridos por 
meio de estudo, treinamento e capacitação.
HABILIDADE
Aplicação prática dos conhecimentos, desenvolvimento técnico individual.
ATITUDE
Vontade, comportamentos, ética e busca de desenvolvimento de habilidades.
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Para um melhor entendimento sobre como ocorre o processo de verificação das 
competências, é necessário entender a diferença entre o que seriam as qualidades 
individuais e as competências individuais, pois, para Parry (1996), qualidade 
seria algo natural de uma pessoa, aquilo que dificilmente pode ser adquirido 
por meio da aprendizagem, o que inclui características, como honestidade, hu-
mildade, paciência, carisma. Já a competência é o somatório de habilidades, 
conhecimentos e atitudes. Eles podem ser adquiridos e/ou desenvolvidos, como 
a comunicação, a ética, o raciocínio lógico, a liderança e a inteligência emocional.
Figura 2 – Tríade do CHA 
Fonte: adaptada de Abreu (2017)
Descrição da Imagem: trata-se de um triângulo. Na ponta 
superior, está escrito “conhecimento”. Na ponta da direita, 
encontra-se “atitudes”. Na ponta da esquerda, “habilidades”. 
Ao centro, na junção das pontas, está escrito “competência”.
Conhecimento
Habilidades Atitudes
Competência
De acordo com Knapik (2012), as competências individuais devem ser desmembradas 
das organizacionais e revelam uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que orientam as equipes de trabalho para uma execução eficaz das tarefas com 
parâmetro para o planejamento estratégico.
Competências Técnicas - Hard Skills
As competências técnicas, também conhecidas como hard skills, englobam as habili-
dades obtidas a partir de treinamento e experiência profissional. Em outras palavras, 
são conhecimentos específicos indispensáveis para desempenhar uma determinada 
função. O principal objetivo das competências técnicas é dotar o profissional do co-
nhecimento essencial para executar as tarefas. Essas competências podem ser apri-
moradas por meio de formação acadêmica, especializações, cursos e capacitações.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS - SOFT SKILLS
As soft skills são competências sociocomportamentais que estão intimamente 
ligadas às habilidades mentais de um indivíduo e à capacidade de abordar 
racionalmente situações desafiadoras sem interações emocionais impulsivas. 
Elas são difíceis de identificar e quantificar de forma precisa.
Essas habilidades auxiliam na compreensão de como cada indivíduo lida com 
os próprios relacionamentos profissionais e como agiria em diferentes situações 
de trabalho, além de serem essenciais para entender quais perfis mais se encaixam 
em cada time e cargo. 
Bes (2021) entende as soft skills como capacidades pessoais e subjetivas com-
plementares as capacidades técnicas, as quais contribuem para as relações que o 
sujeito estabelece com outras pessoas e consigo mesmo. É fato que atualmente é a 
mais importante capacidade a ser observada e desenvolvida, pois de nada adianta 
profissionais tecnicamente capacitados, mas que tenham dificuldade em se rela-
cionar interpessoalmente, trabalhar em equipe ou lidar com ambientes de pressão. 
São exemplos de competências técnicas:
• Conhecimento em uma língua estrangeira.
• Cursos técnicos.
• Graduação, mestrado e doutorado.
• Conhecimento da operação de máquinas e ferramentas.
• Habilidades ligadas à informática. 
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As soft skills apresentam desafios significativos quando se trata de demons-
tração e comprovação. Isso ocorre, porque elas envolvem mais do que a apre-
sentação de cursos ou certificados e, portanto, exigem expertise de profissionais 
específicos para identificá-las, já que abrangem toda a experiência psicossocial 
de um indivíduo. Logo, para avaliar o desenvolvimento dessas habilidades, é fun-
damental realizar atividades específicas. Nesse contexto, as dinâmicas de grupo 
surgem como as ferramentas mais comuns para observar e avaliar as soft skills. 
Exemplos de competências comportamentais: 
 ■ Trabalho em equipe. 
 ■ Comunicação assertiva.
 ■ Adaptabilidade.
 ■ Criatividade.
 ■ Capacidade de persuasão.
 ■ Proatividade.
 ■ Resolução de conflitos.
 ■ Capacidade de trabalhar sob pressão.
 ■ Senso de liderança.
 ■ Capacidade analítica.
Competências Funcionais
Segundo Bes (2021), as competências funcionais são habilidades e comporta-
mentos específicos do trabalho que são exigidas para cada função dentro da 
empresa. Elas são definidas pela organização e mudam de acordo com o cargo, 
o nicho de atuação e a senioridade.
Determinada competência exigida para um profissional da contabilidade pode 
ser, por exemplo, a capacidade de analisar um tipo específico de dados financeiros 
para preparar relatórios. As competências funcionais devem descrever quais com-
portamentos ou habilidades precisam ser desempenhados para que o funcionário 
tenha o melhor desempenho em sua posição. Para uma vaga de trabalho no almoxa-
rifado, a atenção aos detalhes pode fazer parte do grupo de competências funcionais. 
Um piloto de aeronaves tem como principal habilidade funcional saber como 
pilotar. Nesse caso, essa habilidade se trata de uma hard skill, mas, isoladamente, 
ela não será suficiente para determinar se o piloto tem condições de exercer as 
próprias funções plenamente.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
No caso de um gestor, por exemplo, é necessário ser especialista em determi-
nada área, mas também precisa ter empatia, boa comunicação e saber trabalhar 
em equipe. Como essa é uma função de liderança, habilidades sociocomunica-
tivas e psicossociais também fazem parte desse conjunto de competências fun-
cionais muito importantes para o bom desempenho dessa função.
As competências funcionais estão vinculadas ao desempenho em relação a 
determinada função. Para um melhor entendimento, é necessária uma exemplifi-
cação. Para uma pessoa estar em um cargo de gestora de marketing, é importante 
ter habilidades de criação e comunicação bem desenvolvidas. Já para alguém que 
trabalha no departamento financeiro, talvez, sejam mais importantes a organi-
zação e os conhecimentos matemáticos. Em outras palavras, as competências 
funcionais estão relacionadas ao que é necessário para cada função e variam de 
acordo com o cargo, a área e o nível de senioridade.
De acordo com Knapik (2012), as competências individuais devem ser desmembradas 
das organizacionais e revelam uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que orientam as equipes de trabalho para uma execução eficaz das próprias tarefas 
com parâmetro para o planejamento estratégico.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competências Organizacionais Básicas
São consideradas competências organizacionais básicas o conjunto de habilida-
des e conhecimentos necessários para atender às demandas da organização e do 
cliente. As competências organizacionais básicas ou fatores de qualificação são 
fundamentais para uma organização se manter no mercado e são consideradas 
universais, pois dizem respeito ao que é necessário para o funcionamento e a 
operação da organização. 
Competências Organizacionais Básicas: São um conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um 
determinado benefício a seusclientes (PRAHALAD; HAMEL, 
1990, p. 229). 
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De acordo com Prahalad e Hamel (1990), as competências básicas, apesar de 
serem significativas, não apresentam aspectos diferenciais entre organizações 
concorrentes, porém os gestores e os colaboradores devem estar sempre atentos 
em sua implementação, manutenção e desenvolvimento.
Para entender melhor como se concretiza essa competência, é necessário 
pensar em como viabilizar uma boa localização geográfica, um bom atendimento 
ao cliente, um preço compatível com o mercado e um quadro de profissionais 
qualificados.
Competências Organizacionais Essenciais
De acordo com Prahalad e Hamel (1990), as 
competências essenciais são um conjunto de fatores 
que transformam uma organização diferenciada 
em relação aos concorrentes, sobretudo, devido à 
competitividade no mercado, sendo reconhecida 
como única e/ou diferenciada. Essas competências 
geram valor agregado ao negócio, aumentam o 
comprometimento com o cliente e os acionistas, 
colaboradores e parceiros, possibilitando o 
crescimento e o desenvolvimento.
A inovação e a criação são os diferenciais em 
relação aos concorrentes. A organização ganha visibilidade, aumenta a fidelização 
e a captação de novos clientes, conseguindo, consequentemente a preferência 
do mercado consumidor. Entretanto, embora as competências essenciais sejam 
fundamentais para se destacar no mercado, elas dependem das competências 
básicas e ambas precisam atuar em conjunto para a organização conquistar 
seus objetivos. Podemos citar como exemplo de aplicação da competência 
organizacional essencial em uma organização: 
 ■ Entrega do produto (alimentação delivery).
 ■ Excelência no atendimento (serviços).
 ■ Segurança e menor custo de corridas (serviço de transporte urbano).
 ■ Maior disponibilidade de veículos (locadoras).
 ■ Rapidez na liberação da conta para novos clientes e maiores taxas de 
rendimento (fintechs). 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
VANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Já sabemos que a gestão por competências cria as condições necessárias para 
que os colaboradores possam produzir e entregar os resultados esperados, 
gerando uma série de vantagens para o colaborador e para a organização, de 
forma a aumentar a assertividade na alocação de recursos humanos, promover a 
eficiência operacional, fomentar o melhor desenvolvimento do engajamento das 
equipes, promover a melhoria do recrutamento (seleção e retenção de talentos) 
e efetivar a comunicação entre líderes e liderados, no incentivo do aprendizado 
constante, no reconhecimento das habilidades dos colaboradores, no aumento 
da produtividade, na elevação da satisfação dos clientes e na produção de uma 
avaliação de desempenho mais equilibrada.
Dentre as vantagens conquistadas, a implantação da metodologia proporciona 
maior competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências 
dos profissionais passam a ser utilizadas com foco no valor para as pessoas. 
O processo resulta em benefícios que ultrapassaram o âmbito profissional, 
ampliando oportunidades para o desenvolvimento dos colaboradores e 
intensificando a qualidade do atendimento a partir de três princípios básicos: 
trajetórias de carreira, níveis de complexidade e competências.
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Assim, o modelo de gestão de pessoas por competências ajuda a mapear 
os perfis dos colaboradores, indicando que as habilidades comportamentais e 
técnicas podem ser aprimoradas e potencializadas. A adoção de um organograma 
funcional classificando as áreas e os cargos de acordo com as trajetórias de 
carreira é um caminho natural que o profissional pode seguir ao longo de sua vida 
por meio dos níveis de complexidade que constituem as diferentes atribuições, 
responsabilidades e exigências para cada cargo. 
Nesse modelo, a principal vantagem reside no fato de que a gestão passa a se 
concentrar no colaborador, e não no cargo que ele ocupa. Um analista pode atuar 
em áreas, como loja, call center ou ouvidoria, seguindo a mesma trajetória dentro 
da sua carreira. Assim, tem mais chances de obter crescimento profissional dentro 
da empresa, já que pode alcançar promoções transversais em áreas distintas, 
mantendo o caminho profissional que optou. 
Certamente, os resultados aparecem a médio e longo prazo, pois há uma 
diferença na capacidade de assimilação das mudanças para cada colaborador. 
Contudo, os resultados começam a ficar evidentes a partir do momento em que 
as pessoas passam a refletir juntas sobre os processos, percebem o sentido do que 
se propunha a empresa e, então, partem para as ações com foco nos resultados
“Uma oportunidade deve ser sempre relacionada a uma vantagem competitiva. 
Desse modo a gestão por competência deve integrar as funções organizacionais e 
as funções críticas para o sucesso da empresa” (FLEURY; FLEURY, 2001, [s. p.]).
Para adquirir as Competências Indivi-
duais Técnicas e Comportamentais, é es-
sencial investir em treinamento e manter 
a disciplina. Para isso, apresentamos um 
modelo de atividade que pode ser execu-
tado em colaboração com um profissio-
nal ou de forma independente:
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Passo a passo para começar a desenvolver Competências Individuais Técnicas 
e Comportamentais:
1. Busca de autoconhecimento: conhecer a si mesmo é o início do processo. É 
preciso identificar os pontos fortes e fracos antes de desenvolver uma determi-
nada soft skill. Faça uma retrospectiva sobre determinadas situações já vividas, 
razão, ação e sentimentos e como você reagiu àqueles determinados fatos. 
2. Definir seus objetivos de carreira: caso você queira ocupar um cargo de direção, 
é necessário se preparar. Isso leva tempo.
3. Alinhar expectativas: suas expectativas devem estar alinhadas ao cargo que 
você pretende ocupar.
4. Pesquisar: é necessário ter todas as informações sobre o que se espera de quem 
exercerá a função que você espera exercer, o que precisa ser desenvolvido e 
aprimorado. 
5. Dar e receber feedbacks: o feedback é uma comunicação assertiva. É a 
capacidade de fazer críticas construtivas e ouvi-las, propondo sempre 
possíveis soluções e de maneira respeitosa. As críticas são necessárias para 
desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional, mesmo que não seja tão 
agradável ouvi-las.
6. Praticar a escuta ativa: demonstre seu interesse na opinião dos seus colegas. 
Não interrompa a fala e o raciocínio, assuma suas responsabilidades e não 
acuse ou culpe o outro. Caso não saiba determinada resposta, diga que precisa 
de um certo tempo para refletir sobre a questão. O saber ouvir e refletir sobre o 
que é dito é uma soft skill fundamental denominada escuta ativa. Praticando-a, 
você poderá se comunicar melhor.
7. Participar de novos projetos: participar e criar novos projetos auxiliam no 
desenvolvimento das soft skills. Aumentar a sua rede de contatos, trocar e 
conhecer novas experiências e pôr em prática habilidades de comunicação e 
colaboração.
8. Estudar: desenvolver hard skills é um processo sem limites. Existem 
diversas opções de cursos na internet, vários gratuitos, direcionados para o 
desenvolvimento e o aprimoramento de habilidades sociocomportamentais 
essenciais para construção de uma carreira bem-sucedida.
APROFUNDANDO
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NOVOS DESAFIOS
Você já deve estar pensando como colocar em prática tudo o que você aprendeu 
e como começar a trabalhar esse conhecimento para o seu desenvolvimento pes-
soal e profissional. Então, vamos nos concentrar nas Competências Individuais 
Técnicas e Comportamentais, pois as funcionais só serão exercidas quando você 
estiver trabalhando em alguma organização.
As hard skills são mais simples de compreender, pois estão incorporadas aos 
modelos tradicionais de ensino, enquanto o desenvolvimento das soft skills são 
mais desafiadoras e complexas. 
Trata-se de um processo árduo e de longa duração que exige paciência. 
Competências sociocomportamentais não podem ser adquiridas de forma 
instantânea. É necessárioreconhecê-las e praticá-las regularmente para 
aprimorá-las.
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1. McClelland, em 1973, propôs em uma nova abordagem do conceito de competências. Quais 
foram as variáveis que foram acrescidas para determinar as diferenças de desempenho 
entre as pessoas que executavam as mesmas atividades, observando as variáveis de 
comportamento específicas da função? Assinale a alternativa correta:
a) Inteligência, coragem e vontade.
b) Conhecimento, habilidades e atitudes.
c) Conhecimento, vontade e sabedoria.
d) Habilidades e sabedoria 
e) Habilidades e atitudes.
2. A gestão por competências tem como objetivo orientar esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar nos diferentes níveis da organização, individual e coletivamente, 
as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Outro objetivo importante 
da gestão por competência é a melhoria do clima organizacional. Ele está relacionado à 
percepção dos colaboradores sobre a organização, as condições de trabalho, a estrutura 
adequada, o relacionamento com colegas e o plano de carreira definido, ou seja, uma 
conjuntura ideal para que o profissional exerça a sua função com qualidade. 
Quais são os objetivos da gestão por competência? Analise as afirmativas a seguir:
I - I. Orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências 
necessárias à consecução de seus objetivos.
II - II. A melhoria do clima organizacional.
III - III. Melhorar a infraestrutura, a tecnologia, as máquinas e os equipamentos.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
AUTOATIVIDADE
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3. As soft skills são capacidades pessoais e subjetivas que contribuem para as relações 
que o sujeito estabelece com outras pessoas e a relação com si mesmo. Além disso, 
complementam as capacidades técnicas.
Podemos definir as soft skills como:
a) Capacidades pessoais e subjetivas que contribuem com as relações que o sujeito 
estabelece com outras pessoas e com si mesmo. Além disso, complementam as 
capacidades técnicas.
b) Desempenho em relação à determinada função.
c) Habilidades adquiridas por meio da capacitação e da experiência profissional, ou seja, 
conhecimentos específicos necessários para o exercício de cada função.
d) Relacionadas àquilo que é necessário para cada função e variam de acordo com o cargo, 
área e nível de senioridade.
e) Todas as alternativas estão corretas.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
BES, P. R. Introdução às capacidades (skills). In: BES, P. R. et al. Soft Skills. Porto Alegre: SAGAH, 
2021. p. 11-25.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001. 
CORRÊA, G. C. Definição e desenvolvimento de competências: um paradigma no processo 
estratégico. Estudos do CEPE, v. 41, p. 103-116, 2015. 
DOLZ, J. O. E. (org.). O enigma da competência em educação. Porto Alegre: Artmed, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra 
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012.
PARRY, S. B. The Quest for Competences. Training, p. 48-54, 1996.
PRAHALAD C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 
Boston, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. Porto 
Alegre: Bookman, 2005.
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1. E. 
O autor faz uma abordagem mais efetiva dos testes de inteligência nos processos de seleção 
de pessoas para as organizações, desmistificando que os melhores profissionais são aqueles 
que possuem apenas conhecimento e inteligência, ou seja, diplomas e testes de Quociente 
de Inteligência (QI), por exemplo. O estudioso considerava o conhecimento e a inteligência 
como igualmente importantes para qualquer profissional, mas chegou à conclusão de que 
somente isso não determina com exatidão se eles alcançariam os objetivos na execução do 
trabalho, se não fossem adicionadas as habilidades e as atitudes.
2. C. 
A afirmativa III não compreende o universo de conhecimento, habilidades e atitudes.
3. A.
As soft skills são competências comportamentais. 
GABARITO
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MINHAS METAS
COMO IMPLANTAR A GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
Compreender a definição de gestão por competência.
Explicar resumidamente as etapas da implantação gestão por competência.
Explicar os objetivos da implantação gestão por competência. 
Identificar e explicar as vantagens da implantação gestão por competência.
Explicar o que é a certificação por competências.
Refletir sobre a sua realidade individual em relação ao mercado. 
Discorrer sobre como implantar gestão por competência.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2
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INICIE SUA JORNADA
Agora que você já sabe a origem e o conceito de competência e gestão por compe-
tência, explicar quais são seus objetivos, seus os tipos e vantagens e como desen-
volver suas competências individuais, é o momento de saber como implementar 
esse modelo nas organizações. Muitas organizações escolheram o caminho de 
desenvolver e aprimorar as competências organizacionais e pessoais por meio do 
modelo de gestão por competência. Após análise de vários modelos, verificou-se 
que se trata de um processo contínuo. Sendo assim, a gestão por competência 
deve ser aplicada de forma sistêmica, incluindo vários níveis da organização.
É importante que o modelo escolhido esteja em conformidade com o pla-
nejamento estratégico da organização, ou seja, com sua missão, sua visão e seus 
objetivos. Dessa maneira, o processo de alcançar o objetivo organizacional, de-
terminado pelo planejamento estratégico, será direcionado pela captação e pelo 
desenvolvimento das competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Aplicar a gestão por competência exige a mudança nos processos de RH 
para atender a três objetivos: a) identificar as competências necessárias para a 
organização; b) diagnosticar lacunas; e c) promover melhorias.
VAMOS RECORDAR?
Vamos recordar um pouco sobre gestão por competências, seus conceitos, suas 
definições e tipos de competências. 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
Convido você a assistir ao podcast “Gestão por Competência” para auxiliá-lo no 
aprendizado e na compreensão do tema.
Recursos de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de aprendizagem
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
COMO IMPLANTAR GESTÃO POR COMPETÊNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
De acordo com Fernandes e Fleury (2007), o modelo de gestão por competência 
evoluiu, sendo definidas, durante esse processo, quatro gerações distintas:
Segundo Dutra (2010), a competência não é estática, pois, com o decorrer do 
processo de desenvolvimento do colaborador dentro da organização, novas e 
mais complexas atribuições e responsabilidades são delegadas a ele, ampliando 
seu espaço ocupacional e tornando-o mais valioso para a organização.
VISÃO COMPORTAMENTAL
Refere-se aos trabalhos elaborados por David McClelland. A proposta é reunir as 
principais características de profissionais bem sucedidos, reproduzindo o modelo aos 
demais profissionais da empresa.
COMPETÊNCIA COMO INPUT
Desenvolvida pela Consultoria Coopers & Lybrand, consiste em determinar e conectar 
conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam as atividades do profissional, 
selecionando as principais competências de determinado cargo e, posteriormente, 
verificando se realmente eram competências desempenhadas na prática.
INCORPORAÇÃO DA COMPLEXIDADE
Descreve as competências conforme o seu nível de complexidade.
VISÃO ABRANGENTE
Visão ampla e abrangente. Contempla competência, complexidade e espaço ocupa-
cional e busca agregar valor.
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Da mesma forma,esse processo proporciona melhor vantagem competitiva à 
organização em relação ao mercado. Dutra (2010) descreve o modelo composto 
por inputs e outputs, representando um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes e a agregação de valor ao final do processo.
Para Dutra, Hipólito e Silva (2000), a criação do modelo de gestão por competência 
se baseia em buscar pontos comuns a partir da natureza do trabalho e subdividi-los 
em características de complexidade, comparando-os aos resultados planejados.
Finalmente, é definido o conjunto de conhecimentos e experiências neces-
sárias para que sejam obtidos os resultados esperados pela organização em cada 
cargo, sendo possível associar o que é exigido do profissional às suas respectivas 
competências. Obtém-se, assim, um padrão próximo ao ideal sobre o que esse 
profissional poderia proporcionar à organização.
 “ Agregar valor às pessoas é, portanto, uma contribuição efetiva ao 
patrimônio de conhecimento na organização, permitindo-lhe man-
ter suas vantagens competitivas no tempo” (DUTRA, 2010, p. 29).
O modelo proposto por Guimarães (2001 )apud CARBONE et al., 2009) também 
tem início a partir da formulação do planejamento estratégico da organização. 
São definidos a missão, a visão e os objetivos, ou seja, a finalidade da existência 
da organização, além do caminho a ser seguido para alcançar os objetivos sele-
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
cionados no planejamento estratégico. Desse modo, os indicadores de desem-
penho e as metas são escolhidos simultaneamente às competências necessárias 
para cada cargo.
Segundo Carbone et al. 2009 (2005 apud BRANDÃO, ano), a organização 
que detém um plano estratégico de mercado mapeia e estrutura melhor as com-
petências necessárias a cada cargo. Uma vez desenvolvida a estratégia, a organi-
zação identifica seus objetivos futuros e, principalmente, o que deve ser feito e 
como deve ser feito para o processo ser bem sucedido.
A etapa seguinte é a realização do mapeamento das competências organiza-
cionais e individuais, descobrindo intervalos entre as competências necessárias 
e o desempenho esperado por meio das competências existentes na organização 
CARBONE et al., 2009) (CARBONE, 2009).
É fundamental definir e promover ações que atendam às necessidades en-
contradas. A gestão por competências demanda medidas efetivas, desde as mais 
simples, como a realocação de um colaborador, até as mais complexas, como a 
aquisição de tecnologia específica para a empresa. 
Por isso, além das ações práticas elencadas até aqui, tenha sempre como 
prática ouvir o feedback dos colaboradores e fornecer a eles o feedback da 
gestão de pessoas. 
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
 
Mapeamento
“A competência profissional está associada às habilidades do profissional em 
concordância às habilidades necessárias à organização, visando alcançar os seus 
objetivos definidos pelo planejamento estratégico” (CARBONE et al., 2009).; 
BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
O aumento da produtividade, ou seja, produzir mais com menos recursos, é 
provido por colaboradores altamente capacitados, formando o capital humano 
da organização. Dessa forma, é preciso realizar o mapeamento das competências, 
compreendendo a motivação das pessoas para desempenharem a sua função. 
Conforme Autor (2004, p. 28 apud FAISSAL Faissal et al., 2009, “além de verificar 
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sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de entregar o 
trabalho, suas realizações”.
Conhecendo a complexidade da natureza humana, temos que almejar e 
manter a harmonia entre as necessidades da organização e as necessidades das 
pessoas, individual e coletivamente, desde a seleção de pessoal. Com a falta desse 
requisito, esporadicamente, a competência gerará valor agregado para a organi-
zação e produzirá um diferencial competitivo. 
Segundo Leme (2005) Leme e Faissal (2009), o mapeamento é caracterizado 
pelo maior grau de competitividade e incerteza. Ter o foco nas competências 
se tornou fundamental para as organizações buscarem se manter no mercado 
(LEME, 2005; FAISSAL et al., 2009). 
O processo de mapeamento deve ser realizado por indivíduos que atuem em 
pontos essenciais da organização. As competências devem ser descritas levando 
em consideração os comportamentos e o desempenho necessários para realizar 
determinada função com excelência. O mapeamento pode ser realizado por meio 
de técnicas como aplicação de questionários, entrevistas, observação participante 
ou definição de escalas de graus de importância das competências escolhidas 
(BRANDÃO;BAHRY ,2023)BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
No processo de gestão por competências, a etapa de mapeamento é de funda-
mental importância, pois dela decorrem as ações de captação e desenvolvimento 
de competências, avaliação e retribuição. 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Vale salientar que, quando a organização não tem ações de captação ou de-
senvolvimento de competências, esse hiato tende a crescer com o tempo, pois, 
cada vez mais, a complexidade do mercado exige novas competências. As compe-
tências internas existentes na organização podem ficar ultrapassadas e obsoletas. 
Por isso, é essencial realizar o mapeamento regularmente e readequar a captação 
e o desenvolvimento de competências.
 “ A aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho 
gera um desempenho profissional, o qual, por sua vez, é expresso 
pelos comportamentos que a pessoa manifesta e pelas consequências 
desses comportamentos, em termos de realizações e resultados”. O de-
sempenho da pessoa representa” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
 
Avaliação do desempenho
Após definir os conhecimentos e as experiências necessárias para obter os resul-
tados esperados pela organização em cada cargo, inicia-se a definição dos indi-
cadores de desempenho e metas, possibilitando o acompanhamento das fases do 
trabalho e disponibilizando feedback aos gestores (BRANDÃO; BAHRY, 2005). 
É fundamental que os gestores e o RH conheçam os processos da organização 
e os seus profissionais, descobrindo quais competências o profissional possui e 
quais ele precisa desenvolver. 
Deve ser realizada uma comparação entre o grau de exigência estabelecido 
no mapeamento e as competências identificadas junto aos colaboradores, a fim 
de verificar as diferenças entre a medida do que é esperado pela organização e 
a identificada no profissional. Se houver diferença, com as competências estan-
do aquém do esperado, esse hiato corresponde ao que se denomina Lacuna de 
Competência. Se, por outro lado, o conjunto de competências do colaborador 
for superior ao exigido pelo cargo que ocupa, é prudente reaproveitá-lo em uma 
função mais adequada para aproveitar seu potencial, evitando desmotivar o pro-
fissional, que estará desempenhando um trabalho inferior às suas qualidades
Para aprimorar o trabalho de avaliação de desempenho por competência, é 
necessário, ainda, utilizar questionários, entrevistas, avaliações de conhecimento 
e testes psicológicos focados nas competências dos envolvidos.
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Desenvolvimento
O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das competências 
internas disponíveis na organização. Ele ocorre no nível individual, por meio da 
aprendizagem, e no nível organizacional, por intermédio de investimentos em 
pesquisa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
A aprendizagem, portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as compe-
tências profissionais, enquanto o desempenho da pessoa no trabalho representa 
uma manifestação da sua competência, ou seja, uma expressão daquilo que a pes-
soa aprendeu (BRANDÃO;GUIMARÃES 2001). (FREITAS; BRANDÃO, 2005). 
Figura 1 – Dicas de avaliação de desempenho / Fonte: https://www.gupy.io/blog/avaliacao-de-desempenho 
Acesso em: 15 ago. 2023
Descrição da Imagem: a figura se trata de um fluxo que mostra nove dicas a serem aplicadas durante o período 
de avaliação de desempenho. Temos três colunas com as seguintes dicas: “1 Venha preparado: tenha um roteiropronto durante a sua review”; “2 Utilize a ajuda de colega: revise e aproveite gestores e outros para a avaliação”; 
“3 Foque no processo colaborativo: aproveite para perguntar ao colaborador sobre a percepção dele sobre os 
próprios erros e aprendizados”; “4 Sempre ouça o colaborador: dê espaço aos pontos trazidos por ele durante a 
avaliação”; “5 Evite o feedback estilo sanduíche: a transparência é sempre o melhor caminho”; “6 Elogie realiza-
ções: sempre lembre de dar os parabéns ou motivar os esforços e conquistas”; “7 Preste sempre atenção: mostre 
ao colaborador o respeito e sua total atenção”; “8 Evite remarcar a avaliação: o colaborador fica mais ansioso, 
o que pode causar um estresse desnecessário. Sempre dê prioridade a avaliações”; e “9 Evite avaliação junto 
com o feedback: feedbacks devem ser constantes e não devem ser dados junto com avaliações mais completas”.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Na etapa de acompanhamento e avaliação, monitoram-se a execução de planos 
operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho, visando 
identificar e corrigir eventuais desvios.
Monitoramento e mensuração dos resultados
Ao final do ciclo, os resultados alcançados são apurados e comparados com os 
que eram esperados. Na etapa de monitoramento e mensuração dos resultados, 
verifica-se a execução de planos operacionais, a gestão e os indicadores de de-
sempenho, possibilitando identificar e corrigir desvios aleatórios. 
Becker et al. (2001) sugerem um modelo de mensuração concentrado em 
duas dimensões:
CONTROLAR CUSTOS
Por meio análise de indicadores de eficiência de RH.
CRIAR VALOR NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Análise dos produtos de RH, conjugando o sistema de RH ao Sistema de Trabalho de 
Alto Desempenho (STAD).
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A abordagem das avaliações por meio do Balanced Scorecard é sugerida por 
Kaplan e Norton (1996), alguns autores, tendo como finalidade mensurar o que 
é importante, como as decisões e os resultados de RH que permitem maiores 
taxas de retorno.
Segundo Huselid (1995), em relação às políticas e às práticas que integram 
o STAD, o balizamento de informações é baseado em pesquisas realizadas ante-
riormente, determinando um agrupamento de práticas comuns às empresas com 
melhores resultados organizacionais (HUSELID, 1995). Referem-se à seleção, ao 
treinamento, à qualificação, à sucessão, à carreira, à avaliação de desempenho, 
ao feedback, à remuneração, aos incentivos, ao esquema de trabalho e ao nível 
de terceirização.
Yeung e Berman (1997) afirmam que é preciso calcular como o RH pode 
melhorar o desempenho da organização, diagnosticando processos e capacida-
des que possam determinar o futuro da organização, desenvolvendo ações que 
contemplem todo o universo do sistema de RH. Segundo os autores, há três tipos 
de medidas aplicáveis:
 ■ Internas operacionais;
 ■ Internas estratégicas ;
 ■ Externas estratégicas. 
Finalmente, terminamos a implantação com a etapa de retribuição. Nela, é pos-
sível reconhecer, premiar e remunerar as pessoas, as equipes e as unidades pro-
dutivas que mais se dedicaram e contribuíram para a realização do trabalho, 
conforme resultados esperados
Devemos sempre ressaltar que a aplicação da gestão por competência é algo 
dinâmico e constante. É recomendado que sejam realizados mapeamentos even-
tuais e que os próximos possam ser menos trabalhosos. É importante ressaltar que 
esse processo também incorpora o processo de recrutamento e seleção, exigindo 
o desenvolvimento contínuo e particular dos colaboradores que já estão traba-
lhando na organização.
ZOOM NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
A gestão por competência pode mudar a realidade organizacional, desenvolver o 
negócio e proporcionar o desenvolvimento dos seus profissionais, sempre consi-
derando uma relação de interdependência e crescimento mútuo. Outro aspecto 
interessante é o surgimento de novas tecnologias voltadas para a gestão em RH. 
Essas ferramentas possibilitam uma melhor gestão por competência, tornando o 
trabalho mais assertivo e proporcionando uma gestão de pessoas cada vez mais 
estratégica e eficiente.
Certificação de competências e Objetivos
 “ “[...]o termo certificação de competência constitui um processo 
avaliativo desenvolvido pelas organizações que têm a gestão por 
competência, buscando verificar e atestar a existência das compe-
tências expressas pelas pessoas” (CARBONE, HUGO et al., 2009).
Segundo Alexim e Lopes (2003), o propósito da certificação profissional é com-
preendido pelo reconhecimento formal dos conhecimentos, habilidades, atitudes 
e competências do trabalhador, requeridos pelo sistema produtivo e definidos 
em termos de padrões ou normas acordadas previamente, independentemente 
da forma como foram adquiridos. Os autores citam as principais justificativas 
para a Certificação de competências:
 “ [...] o reconhecimento formal dos conhecimentos, habilidades, ati-
tudes e competências do trabalhador, requeridos pelo sistema pro-
dutivo e definidos em termos de padrões ou normas acordadas pre-
viamente, independentemente da forma como foram adquiridos”
 ■ Apresentada como recurso eficaz para organizar o mercado de trabalho 
EU INDICO
Convido você a assistir ao vídeo sobre segredos para ter uma equipe de alto de-
sempenho. 
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e promover a produtividade em um mundo cada vez mais caracterizado 
pela acelerada incorporação tecnológica, pelo domínio da informação e 
pelo acentuado predomínio do incremento do comércio internacional. 
 ■ Ajuste a uma forma flexível de produção (capaz de se adaptar aos frequentes 
câmbios na demanda) e a um tipo de sociedade mais exigente quanto ao 
respeito a direitos sociais, o que se traduz. em especial, na maior atenção à ci-
dadania e, no contexto da produção, no melhor atendimento ao consumidor. 
 ■ Alinhamento às iniciativas individuais, departamentais e organizacionais 
em torno dos objetivos estratégicos da organização a partir dos indicadores 
definidos pela empresa, sendo de curto, médio e longo prazo. Assim, a fer-
ramenta passa a ser, para as organizações, uma ferramenta que vai além do 
quantitativo, mas busca o alinhamento qualitativo (CARBONE et al., 2009). 
 ■ A certificação das competências tem o objetivo de garantir que as com-
petências organizacionais e de funcionais sejam condizentes com as com-
petências individuais. 
Segundo Carbone e Hugo et al (2009), a certificação de competência pode ocor-
rer por dois caminhos: a) a partir de organizações focadas em análise das compe-
tências individuais exigidas pela organização; e b) pela própria empresa, a partir 
do planejamento estratégico, exclusivamente para determinada organização.
Os instrumentos de avaliação mais utilizados para este fim são:
AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Desenvolvida a partir de uma rede de relacionamentos que envolvem o profissional, 
que é avaliado e recebe o feedback de acordo com diversas fontes.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Formulado por Kaplan e Norton em 1997 e amplamente difundido nas organizações, 
o BSC busca nortear o desempenho da organização para além dos resultados finan-
ceiros e operacionais, relacionando outras variáveis, como clientes, aprendizagem e 
crescimento, alinhando iniciativas individuais, departamentais e organizacionais ao pla-
nejamento estratégico, com metas definidas de curto, médio e longo prazo.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 2
De acordo com Carbone e Hugo et al (2009),Carbone et al. (2009), o BSC passa 
a ser uma ferramenta que vai além do quantitativo, mas busca o alinhamento 
qualitativo.
E então, ficou claro o que é a gestão por competência e como ela pode ser im-
plementada nas organizações?
EU INDICO
Balanced Scorecard (BSC). O que é e como aplicar na prática. 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de apren-
dizagem.
EU INDICO
Entenda como fazer a avaliação por competência e como ela podeser realizada 
desde o processo de recrutamento e seleção. 
Recursos de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de apren-
dizagem
Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
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dizagem
EM FOCO
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NOVOS DESAFIOS
No Brasil, as organizações de ensino estão orientando seus egressos a começarem 
das competências e habilidades necessárias e solicitadas pelo mercado. Dessa 
forma, as Diretrizes Curriculares Nacionais são a base para esse direcionamento, 
mas ainda existem muitos debates em torno do sentido dessas competências e 
de como elas podem ser desenvolvidas e direcionadas a partir do Ministério da 
Educação para normalizar esse processo.
A necessidade, tanto das organizações quanto das entidades públicas, para 
um melhor esquema das certificações das competências. Essa certificação deve 
visar ao desenvolvimento profissional e aos objetivos estratégicos das organiza-
ções. É preciso que os gestores educacionais compreendam que as competências e 
a certificação requerem uma melhoria contínua, e que a capacitação educacional 
e profissional não são o fim do processo, devendo ser sempre reavaliado.
As organizações públicas e privadas têm a necessidade de melhorar a con-
dução do processo de certificação de competências, adequando-se à realidade 
atual, em que a tecnologia empregada e os novos meios de exercer atividades 
produtivas se transformam constantemente.
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1. Segundo Dutra (2010), a competência não é estática, pois, com o decorrer do 
processo de desenvolvimento do colaborador dentro da organização, novas e mais 
complexas atribuições e responsabilidades são delegadas a ele, ampliando seu es-
paço ocupacional e tornando-o mais valioso para a organização. Da mesma forma, 
proporciona melhor vantagem competitiva à organização em relação ao mercado.
São consequências da implantação da gestão por competência,, exceto: 
a) Ampliar o espaço ocupacional do colaborador
b) Agregar valor ao profissional
c) Envolver o colaborador dentro da organização.
d) Agregar valor à organização.
e) Aumentar a vantagem competitiva da organização em relação ao mercado.
2. O processo de mapeamento deve ser realizado por indivíduos que atuem em 
pontos essenciais da organização. As competências devem ser descritas levando 
em consideração comportamentos e desempenhos necessários para que deter-
minada função seja realizada com excelência. O mapeamento pode ser realizado 
por meio de técnicas como aplicação de questionários, entrevistas, observação 
participante ou definir escalas de graus de importância das competências escolhidas 
(BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
Segundo Bruno-Faria e Brandão (2003), as competências devem ser descritas levando em 
consideração comportamentos e desempenho necessários para realizar determinada fun-
ção com excelência. O processo de levantamento de dados pode ser realizado por meio de 
__________________, exceto:
a) Entrevistas.
b) Observação participante.
c) Escalas de grau de importância das competências definidas.
d) Questionários.
e) Análise de currículo e histórico profissional.
3. Se o conjunto de competências do colaborador for superior ao exigido pelo car-
go que ocupa, é prudente reaproveitá-lo em uma função mais adequada para 
aproveitar esse potencial, evitando desmotivar o profissional, que desempenhará 
um trabalho inferior às suas qualidades.
AUTOATIVIDADE
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4
Referência: BRANDÃO, H.P.; BAHRY, C.P. Gestão de competências: métodos e técnicas para 
mapeamento de competências. Revista do Serviço Público . Brasília, v. 56, n, 2, p. 179-194, 
abr./jun. 2005. Disponível em: https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/224. 
Acesso em: 03 out. 2023.
Se o conjunto de competências do colaborador for superior ao exigido do cargo que ocupa, 
deve-se:
I - Demitir o colaborador por não se adequar às competências exigidas para o cargo.
II - Reaproveitá-lo em uma função mais adequada ao seu potencial. 
III - Reduzir sua remuneração para se adequar à política de cargos e salários.
IV - Aproveitar esse potencial, evitando desmotivar o profissional que tem um trabalho inferior 
às suas qualidades.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
ALEXIM, J. C.; LOPES, C. L. A certificação profissional revisitada. Boletim Técnico do Senac, Rio 
de Janeiro, v. 29, n. 3, p. 3-15, set./dez. 2003. Disponível em: https://www.bts.senac.br/bts/arti-
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FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. C. F.; ALMEIDA, W. M. C. Atração e seleção de 
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MCCLELLAND, D. Testing for competence rather than for “intelligence”. American Physiolo-
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 Yeung, A., & Berman, R. (1997). Adding value through human resources: Reorienting human re-
source measurement to drive business performance. Human Resource Management,36,321–336
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1
1 . FEEDBACK: Letra C. 
Temos como consequência o desenvolvimento e não envolvimento do colaborador, já que 
é uma escolha individual e motivacional.
2 . FEEDBACK: Letra E. 
Pode ser realizado por meio de técnicas como aplicação de questionários, entrevistas, obser-
vação participante ou definir escalas de graus de importânciadas competências escolhidas 
(BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
3 . FEEDBACK: Letra B
É prudente reaproveitá-lo em uma função mais adequada para aproveitar esse potencial, 
evitando desmotivar o profissional que tem um trabalho inferior às suas qualidades.
GABARITO
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MINHAS ANOTAÇÕES
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MINHAS METAS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
POR COMPETÊNCIA
Compreender a definição de recrutamento e seleção por competência.
Explicar, resumidamente, as etapas de recrutamento e seleção por competência.
Explicar os objetivos da implantação de recrutamento e seleção por competência.
Identificar e explicar as vantagens de recrutamento e seleção por competência.
Explicar resumidamente o método de seleção Star.
Explicar, resumidamente, o e-Recruiting ou processo de e-R&S .
Refletir sobre a sua realidade individual em relação ao mercado..
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3
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INICIE SUA JORNADA
Olá, como vai? Neste capítulo, iniciaremos os trabalhos falando sobre o processo 
de recrutamento e seleção por competência.
Já sabemos como funciona o processo de identificação e implementação da 
gestão por competência. Porém, no ato da seleção de pessoas, também precisamos 
utilizar o modelo de competência.
O processo de recrutamento e seleção nas organizações está em constante 
evolução e se desenvolve de acordo com as necessidades que o mercado exige.
Algumas décadas atrás, quando uma organização precisava contratar, dificil-
mente gerava oportunidade de desenvolvimento aos próprios colaboradores, pois 
nem mesmo a organização conhecia o potencial de cada indivíduo. Anunciava-
-se, nos meios de comunicação, classificados de jornais ou placas colocadas em 
locais de grande circulação de pessoas, informações sobre a vaga, obtendo um 
grande número de candidatos, que geralmente levavam seus currículos impres-
sos. A seleção bem conduzida na época era realizada pela análise de currículos, 
entrevistas, testes psicotécnicos e, esporadicamente, dinâmicas de grupo.
As contratações eram feitas de forma rápida e sem monitoramento ou 
controle das atividades do recém-contratado. O modelo de recrutamento e 
seleção por competência deixa de ser formulado unicamente para avaliar 
a experiência e as competências técnicas dos candidatos. Atualmente, as 
organizações valorizam cada vez mais o potencial intelectual e emocional 
das pessoas, garantindo atendimento das necessidades organizacionais e do 
desenvolvimento dos colaboradores.
Convido você a ouvir o podcast Recrutamento e Seleção por Competência para 
auxiliá-lo no aprendizado e na compreensão do tema. Vamos nessa juntos!
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Certamente já compreendemos que o modelo de gestão por competência deve 
seguir o que foi definido no planejamento estratégico da organização. Dessa for-
ma, é fundamental identificar e definir as competências organizacionais e indi-
viduais. A seleção por competência só pode ser bem estruturada e desenvolvida 
se a organização, além de ter realizado o planejamento estratégico e determinado 
o inventário comportamental, tiver uma boa descrição dos cargos e das fun-
ções, contribuindo fundamentalmente para a gestão estratégica de pessoas, com 
foco no desenvolvimento e na retenção de talentos. Dessa forma, a avaliação de 
desempenho, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores podem e 
devem ser alinhados à gestão por competência. Nesse contexto, o mais impor-
tante é averiguar como as pessoas podem contribuir para o desenvolvimento da 
organização utilizando suas competências e habilidades.
Quando nos referimos à seleção por competência, especificamos que a pessoa 
selecionada para determinado cargo disponibilizará suas competências para a 
organização, pois sua função será atribuída conforme seu perfil, assim como os 
resultados esperados pela organização. Assim, é possível identificar as caracte-
rísticas comportamentais de um candidato e avaliar se elas estão alinhadas com 
as necessidades da organização durante um processo de seleção.
Utilizando os conceitos de seleção por competência é possível identificar os 
indivíduos não apenas com base em análises quantitativas de recursos humanos, 
mas também por meio de avaliações psicológicas abrangendo aspectos como 
motivação, habilidades sociais, capacidade de liderança, colaboração em equipe 
e nível de comprometimento.
 “ O processo de seleção configura-se como um novo processo de to-
mada de decisão, que envolve comparação: cada candidato é com-
parado com o perfil de competências da posição em aberto e com 
os demais candidatos. Essas comparações levam à escolha de um 
deles (FAISSAL et al., 2009, p. 84).
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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
A escolha de profissionais capacitados para uma função específica é uma das 
práticas tradicionais no campo de Recursos Humanos, envolvendo processos 
de seleção que abrangem a contratação, realocação e ascensão de colaboradores. 
Para um processo seletivo eficiente, é determinante uma elaboração adequada de 
perfis e a adoção de critérios técnicos para a seleção de novos talentos.
Desde o início da década de 1970 até o final dos anos de 1990, o setor de Re-
cursos Humanos estava predominantemente vinculado ao Departamento de 
Pessoal, cujas principais responsabilidades incluíam a administração da folha 
de pagamento dos colaboradores. Atualmente, ele evoluiu consideravelmente e 
é composto por vários subdepartamentos. Veja a composição do setor de RH:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
identifica e define o candidato mais qualificado para a vaga, utilizando recursos e ferra-
mentas de avaliação.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
relaciona a necessidade de qualificação específica do colaborador com as necessi-
dades da organização.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
avaliação de desempenho e acompanhamento do setor de RH, facilita e orienta o 
funcionário para desenvolver o seu crescimento profissional.
CARGOS E SALÁRIOS
modelo definido e implantado visando descrever e classificar cargos e salários con-
forme qualificação e desempenho dos funcionários.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
legislação trabalhista e burocrática, utiliza ferramentas e recursos que facilitam o con-
trole do ponto eletrônico, da folha de pagamento e dos benefícios, por exemplo.
O crescimento da economia mundial e a evolução cada vez mais rápida da tecno-
logia certamente são fatores que contribuíram para a disseminação e o acesso ao 
conhecimento e à informação para a evolução e a modernização dos processos 
seletivos. Cursos profissionalizantes, técnicos e superiores invadiram o mercado, 
possibilitando a qualificação com custo baixo. Em contrapartida, apesar de dis-
ponibilizar relações, a internet distanciou relacionamentos sociais presenciais, 
reprimindo o aperfeiçoamento de certas habilidades sociais que poderiam ser 
adquiridas e desenvolvidas num conjunto de ações para a formação de um pro-
fissional que o mercado deseja (LEME, 2005).
No processo de seleção pelo método tradicional, avalia-se as competências 
técnicas necessárias para a função, apresentadas normalmente no currículo. Na 
entrevista confirma-se se o candidato realmente sabe o que descreveu, sempre 
conduzindo a entrevista de acordo com o que o candidato realizou em outras 
experiências passadas (LEME, 2005).
Um dos grandes desafios enfrentados pelos gestores de pessoas é saber como 
elaborar e executar a seleção por competência. As bases do processo de recruta-
mento e seleção como formas de atração de candidatos, mercado de trabalho e 
os principais modelos de processos de seleção já conhecemos. Portanto, a seleção 
por competência nada mais é do que o aprimoramento desse processo. Por meio 
de testes psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de grupo, 
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4
características comportamentais são identificadas. Dessa forma, diminuem-seas chances de a seleção não atingir os objetivos propostos.
Vantagens da seleção por competências:
■ Mais objetiva e assertiva;
■ Processo sistêmico e contínuo;
■ Gestores de RH com mais autonomia;
■ Mais apoio do RH junto ao funcionário: treinar, capacitar e auxiliar;
■ turnover mais baixo e maior produtividade
A seleção por competência é uma metodologia prática que pode ser utilizada 
por qualquer profissional treinado. Seus defensores garantem que apresenta 
maior consistência para identificar a compatibilidade entre os perfis do candi-
dato e da vaga. Além disso, consegue-se maior clareza na identificação do perfil 
do candidato, pois conta com ferramentas personalizadas para cada cargo, 
que agilizam o processo seletivo e fortalecem a parceria entre selecionador e 
gestor quando a seleção é realizada por recrutamento e seleção em parceria 
com o requisitante.
Cada organização deve determinar os processos e os procedimentos de se-
leção adequados à sua realidade e que proporcionem melhores resultados, ga-
rantindo a sua eficácia.
Na literatura disponível, podemos encontrar 
 algumas formas de realizar a seleção por competên-
cia. Vamos abordar as duas mais utilizadas no coti-
diano das organizações:
 ■ Método Star para a entrevista por competên-
cia, apresentado por Gramigna (2007),
 ■ Seleção por competência com base no inventário comportamental, apre-
sentada por Leme (2005).
Cada organização 
deve determinar 
os processos e os 
procedimentos 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Não existe um método ideal, mas é preciso que haja o entendimento dos ges-
tores da organização quanto ao modelo híbrido, que combina diferentes métodos 
conforme a realidade organizacional.
Segundo Gramigna (2007), o método Star (Situação, Tarefa, Ação, Re-
sultado), quando aplicado na entrevista por competência, auxilia o entre-
vistador na preparação da entrevista e tem como alicerce o desdobramento 
em atitudes, conhecimento e habilidades, descrito juntamente com os níveis 
de proficiência.
Essa técnica está baseada na competência que o candidato possui, possibili-
tando que o entrevistador tenha uma visão geral do desenvolvimento em relação 
àquela determinada competência. Faz-se necessário elaborar as perguntas com 
antecedência, roteirizando a sigla Star todas as vezes que cada competência for 
analisada. A autora exemplifica a execução da metodologia para a competência 
de liderança e capacidade de trabalho em equipe, requerida em praticamente 
todas as organizações (GRAMIGNA, 2007).
Figura 1 – Competências / Fonte: https://engenharia360.com/metodo-star-em-processos-seletivos-de-
emprego/Acesso em: 20 out. 2023.
Descrição da Imagem: a figura se trata de um quadro detalhado indicando quatros ações. Cada quadrado é de uma 
cor com as seguintes informações. No primeiro quadrado, na cor azul, temos a palavra SITUAÇÃO com a seguinte 
explicação: A situação que você vivenciou (projetos, empregos, estágios, trabalhos acadêmicos...). No segundo 
quadrado, na cor vermelha, temos a palavra TAREFA,com a seguinte explicação: As suas responsabilidades diante 
da situação mencionada. No terceiro quadrado, na cor verde, temos a palavra AÇÃO, com a seguinte explicação: 
Quais atitudes foram propostas por você para realizar a tarefa. E no último quadrado, na cor laranja, temos a palavra 
RESULTADOS, com a seguinte explicação: Quais os resultados obtidos e o que aprendeu com isso.
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1
Uma entrevista por competência gera um certo nível de ansiedade em qualquer 
pessoa, por mais experiente que seja. Portanto, nos processos relacionados à 
gestão de pessoas, é fundamental a prática de feedback ao candidato. É necessário 
ter atenção e cuidado ao repassar as informações para os candidatos.
Uma das funções do setor de recursos humanos, independentemente de sua 
abordagem, é selecionar profissionais adequados à finalidade de cada função 
específica na organização.
Buscar profissionais que, além de qualificados, atendam às exigências do perfil 
ideal para exercer a função, em que interesses organizacionais, pessoais e profis-
sionais se complementam. Existe a possibilidade de a organização optar por es-
colher um profissional menos experiente mas, com poucos vícios organizacionais 
e hábitos difíceis de mudar, disposto a aprender, desenvolver-se e crescer com a 
organização. No mundo globalizado, digital e tecnológico em que vivemos, iden-
tificar e selecionar esses profissionais no mercado de trabalho exige um processo 
cada vez mais rápido e de menor custo.
O e-Recruiting, ou processo de e-R&S (Recrutamento e Seleção) de candi-
datos a vagas de emprego a partir da internet, é uma atividade cada vez mais 
difundida e em franca ascensão no universo organizacional. Tem se tornado 
cada vez mais acessível, tanto para o setor de RH das organizações quanto para 
os profissionais que buscam uma oportunidade no mercado de trabalho.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Segundo Roggero (2007), o processo e-R&S utiliza softwares que fazem a se-
leção e os testes via internet de forma automática, sem a necessidade presencial de 
um profissional. Dessa forma, cabe aos gestores direcionarem seus esforços para 
a integração do novo colaborador com o seu cargo e ambiente organizacional. 
Essas ferramentas reduzem significativamente os custos de recrutamento e au-
mentam a produtividade do setor de RH, pois os profissionais podem direcionar 
seus esforços para outras atividades.
A inovação por meio do e-recrutamento e seleção não implica apenas na 
redução de custos, mas também se apresenta como um meio adicional para apri-
morar a gestão dos elementos organizacionais. Isso ocorre na busca pela atualiza-
ção das habilidades profissionais, realocação eficiente dos recursos, ampliação da 
competitividade e produtividade, bem como na especialização, tanto em termos 
de capacidades produtivas quanto intelectuais
Nesse cenário, surgem diversas empresas especializadas em consultoria de re-
cursos humanos, as quais são eventualmente contratadas para realizar esse trabalho 
(processos seletivos, treinamentos, implantação de ferramentas de gestão de pes-
soas), agregando maior qualidade e menor custo ao processo. A maioria das em-
presas opta por contratar tais serviços de forma temporária, ao invés de manter uma 
equipe própria. Algumas mantêm apenas o setor de recursos humanos para gestão, 
que acompanha a implantação de procedimentos e ferramentas pertinentes à área.
Abaixo relacionamos exemplos de perguntas que podem ser realizadas pelo 
RH durante o processo de seleção por competências, separadas de acordo com 
cada competência: 
LIDERANÇA
Entrevista por com-
petência para avaliar 
a capacidade de unir, 
motivar pessoas e dele-
gar tarefas.
 • Para você, o que é ser um bom líder?
 • Seus colegas já te escolheram para liderar algum tipo de 
projeto?
 • Por qual motivo você acha que seus colegas te escolhe-
ram para o projeto?
 • Como você faz para extrair o melhor de cada pessoa de 
um time?
 • Cite uma dificuldade que você teve enquanto líder e 
como fez para resolvê-la.
 • Conte uma entrega que dependia do seu time e como 
você os orientou para alcançá-la.
 • Como você lidaria com um colaborador que está infeliz 
em suas atividades?
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FOCO NO CLIENTE
Roteiro de entrevista por 
competência para áreas 
relacionadas ao contato 
direto com os clientes.
 • No trabalho, você já precisou convencer alguém sobre 
alguma coisa? Como foi?
 • Dê um exemplo de quando você conseguiu fidelizar um 
cliente e como você fez isso.
 • Qual foi o cliente mais difícil que você já teve que lidar? 
O que você fazia para contornar as situações difíceis?
 • Você já ajudou a reverter uma má impressão que o clien-
te tinha da empresa/solução? Conte como foi.
ORGANIZAÇÃO
Perguntas realizadas 
a fim de entender a 
dinâmica diária do 
 profissional.
 • Como você divide o seu tempo de trabalho e 
vida  pessoal?
 • Descreva um momento de grande demanda de trabalho 
e como você definiu as prioridades.
TRABALHOEM EQUIPE
Entrevista por compe-
tência, perguntas que 
ajudam a avaliar a cola-
boração e o alcance de 
objetivos em conjunto.
 • Para você, o que significa trabalho em equipe?
 • Conte uma experiência positiva que você teve trabalhan-
do em equipe?
 • Se você pudesse escolher as características profissionais 
dos membros da sua equipe, quais seriam elas?
 • Quando você vê um colega de trabalho cometendo um 
erro, você deixa que ele tome responsabilidade por suas 
ações ou tenta ajudá-lo? Como você faz isso?
 • Nas suas últimas experiências, como era o seu relaciona-
mento com os superiores e os colegas de trabalho?
FLEXIBILIDADE/ADAPTAÇÃO
Perguntas caracterís-
ticas da entrevista por 
competência focadas em 
avaliar a flexibilidade e a 
tolerância à pressão do 
candidato.
 • O que te deixa com raiva no ambiente profissional?
 • Você já passou por alguma situação que precisou as-
sumir a responsabilidade por uma tarefa que não fazia 
parte do seu escopo? Como foi para você?
 • Se sua liderança ou alguém do seu setor sai de férias e 
pede para você cobrir algumas atividades em sua ausên-
cia, o que você diria ou faria?
 • Como você reage às mudanças repentinas na empresa? 
Cite um exemplo.
 • Qual foi o momento com maior carga de trabalho que 
você enfrentou? Como você lidou com isso?
 • Qual foi a situação mais arriscada que você teve que 
tomar em alguma atividade e como se saiu diante disso?
 • Você lida bem com novas tecnologias/ferramentas? 
Como você faz para estar sempre atualizado em relação 
a elas?
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Quadro 1 - Entrevista por competência / Fonte:https://www.pandape.com/br/blog/perguntas-para-
entrevista-por-competencia/?utm_term=&utm_campaign=BOFU-GOG-GRWTH-CONTEXTUAL-PP-
LEADS_EMPRESAS-DIVERS-CPC-CAMPANHA-PMAX&utm_source=adwords&utm_medium=ppc&hsa_
acc=2182860694&hsa_cam=19500911407&hsa_grp=&hsa_ad=&hsa_src=x&hsa_tgt=&hsa_kw=&hsa_
mt=&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gad=1&gclid=Cj0KCQjwi7GnBhDXARIsAFLvH4k6ZO0p7-rNHnjPOdY
8FOxxIoWrgfSW355UDgFDXYImOwJ7khXwCrcaAlWXEALw_wcB
COMUNICAÇÃO
Perguntas para entrevista 
por competências no 
qual o foco é avaliar a 
comunicação não verbal, 
a clareza, a capacidade 
de ouvir e a persuasão.
 • O que você sabe sobre a nossa empresa?
 • Para você, o que é se comunicar bem?
 • Você já precisou aplicar boas habilidades de comunica-
ção em um trabalho? Dê um exemplo.
 • O que você acha que jamais deve ser falado por mensa-
gem ou e-mail?
 • Fazer apresentações é algo que te deixa confortável? 
Como você se prepara para elas?
 • Como você me apresentaria isso (pode usar um objeto 
na simulação, como uma caneta ou  cadeira)?
CRIATIVIDADE
Perguntas de entrevista 
por competência que 
ajudam a identificar 
candidatos que estão 
sempre compartilhando 
novas ideias, são criativos 
e inovadores.
 • Para você, o que é ser criativo?
 • Quando você tem uma ideia de melhoria para a empresa, 
você as apresenta ou guarda para você?
 • Dê um exemplo de uma solução ou projeto em que você 
precisou aplicar uma ideia/ ação nova.
 • Você já precisou realizar tarefas sem os recursos 
 necessários? O que fez?
A seleção por competência inclui a triagem, a análise do perfil de competência, 
a avaliação do candidato, a decisão final, a parte das rotinas de contratação, o 
feedback aos participantes e a avaliação da seleção (FAISSAL et al., 2009).
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NOVOS DESAFIOS
As organizações estão se aprimorando constantemente para suprir as exigências 
do mercado e não ficar à margem desse processo irreversível. Valorizar o poten-
cial humano é fundamental, pois existe uma escassez de profissionais capacitados 
e com competências complexas, como liderança e gestão de equipes.
Cada vez mais, a gestão de RH está direcionando seus esforços para deixar de 
ser coadjuvante na organização. Está passando a atuar como um fator determi-
nante para a organização ser bem-sucedida, desenvolvendo desempenho pessoal, 
profissional e cultural, tanto da organização como dos colaboradores.
Os candidatos que desejam participar de um processo seletivo devem es-
tar preparados para atender às necessidades da organização — salientamos que 
cada organização é única e determina quais são as suas necessidades específicas 
que busca.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Atualmente, as organizações estão considerando as competências comportamen-
tais como fator preponderante para definir o perfil ideal para cada função. E você? 
Já refletiu sobre as possíveis competências exigidas para sua profissão e possíveis 
funções que irá exercer quando adentrar no mercado de trabalho? Atualmente, 
você estaria preparado para participar de um processo seletivo?
Faça essa reflexão e se organize para planejar, de forma adequada, a sua pre-
paração e alcançar os seus objetivos profissionais.
Espero que esta jornada tenha sido produtiva. Até mais!
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1. Recrutamento e Seleção – Identifica e define o candidato mais qualificado para a 
vaga, utilizando recursos e ferramentas de avaliação.
 ■ Treinamento e Desenvolvimento – Relaciona a necessidade de qualificação específica 
do colaborador com as necessidades da organização.
 ■ Planejamento de Carreira – Avaliação de desempenho e acompanhamento do setor de 
RH facilita e orienta o funcionário para desenvolver o seu crescimento profissional.
 ■ Cargos e Salários – Modelo definido e implantado visando descrever e classificar cargos 
e salários conforme qualificação e desempenho dos funcionários.
 ■ Administração de Pessoal – Legislação trabalhista e burocrática, utiliza ferramentas e 
recursos que facilitam o controle do ponto eletrônico e folha de pagamento e benefícios 
por exemplo.
O setor de RH é composto por departamentos. As alternativas abaixo fazem parte deste 
escopo, exceto:
a) Treinamento e Desenvolvimento – Relaciona a necessidade de qualificação específica 
do colaborador com as necessidades da organização.
b) Administração de Pessoal – Legislação trabalhista e burocrática, utiliza ferramentas e 
recursos que facilitam o controle do ponto eletrônico e folha de pagamento e benefícios 
por exemplo.
c) Cargos e Salários – Modelo definido e implantado visando descrever e classificar cargos 
e salários conforme qualificação e desempenho dos funcionários.
d) Recrutamento e Seleção – Identifica e define o candidato mais qualificado para a vaga, 
utilizando recursos e ferramentas de avaliação.
e) Planejamento estratégico - definir as metas da sua organização, as ações que serão 
utilizadas para alcançá-las e com quais recursos poderá contar.
AUTOATIVIDADE
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2. Na literatura disponível, podemos encontrar algumas formas de realizar a sele-
ção por competência. Vamos abordar as duas mais utilizadas no cotidiano das 
organizações:
 ■ Método Star para a entrevista por competência, apresentado por Gramigna (2007),
 ■ Seleção por competência com base no inventário comportamental, apresentada por 
Leme (2005).
Fonte: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão dos talentos. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007; LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: ma-
peamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2005.
São métodos para realizar a seleção por competência:
a) Competência com base acadêmica e experiência profissional.
b) Star e competência por inventário comportamental.
c) Competência nativa e adquirida.
d) Entrevistas e questionário.
e) Nenhuma das alternativas acima.
AUTOATIVIDADE
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3. Composição do setor de RH
Recrutamento e Seleção – Identifica e define o candidato mais qualificado para a vaga, 
utilizando recursos e ferramentas de avaliação.
 ■ Treinamento e Desenvolvimento – Relaciona a necessidade de qualificação específica 
do colaborador com as necessidades da organização.
 ■ Planejamento de Carreira – Avaliação de desempenho e acompanhamento do setor de 
RH facilita e orienta o funcionário para desenvolver o seu crescimento profissional.
 ■ Cargos e Salários – Modelodefinido e implantado visando descrever e classificar cargos 
e salários conforme qualificação e desempenho dos funcionários.
 ■ Administração de Pessoal – Legislação trabalhista e burocrática, utiliza ferramentas e 
recursos que facilitam o controle do ponto eletrônico e folha de pagamento e benefícios 
por exemplo.
São departamentos do setor de RH, exceto:
a) Treinamento e Desenvolvimento.
b) Cargos e Salários.
c) Planejamento de Carreira.
d) Recrutamento e Seleção.
e) Segurança patrimonial.
AUTOATIVIDADE
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5
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FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. C. F.; ALMEIDA, W. M. C. Atração e seleção de 
pessoas. 2. ed. Rio de janeiro: Editora FGV, 2009.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competência e gestão dos talentos . 2. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avalia-
ção e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 224p.
LIMA, M. A. Disponível em: A inovação do recrutamento e seleção nas organizações . Acesso 
em: 24 ago. 2023.
RABAGLIO, M. O. Seleção por competência . Rio de Janeiro: Educador, 2001.
ROGGERO, Patrícia. E-Recruiting. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/e-re-
cruiting. Acesso em 05 out. 2023
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1. Opcão E. A construção do planejamento estratégico é responsabilidade da alta direção 
organizacional.
2. Opção B. Star e competência por inventário comportamental.
3. Opção E. A segurança patrimonial diz respeito ao setor administrativo.
GABARITO
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UNIDADE 2
MINHAS METAS
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
POR COMPETÊNCIA
Compreender o que é treinamento e desenvolvimento, considerando o contexto das 
organizações na atualidade.
Descrever como é o processo de um programa de treinamento e desenvolvimento por 
competências, considerando elevar resultados dos colaboradores dentro da organização.
Distinguir treinamento e desenvolvimento por competência de pessoas dos demais trein-
amentos tradicionais.
Identificar quais competências são necessárias para um profissional de treinamento e 
desenvolvimento, considerando a sociedade atual.
Identificar as áreas de especialidade e funções inerentes ao profissional de treinamento 
e desenvolvimento.
Discutir as vantagens do treinamento quando enquadrado dentro da metodologia 
por competências.
Elaborar diferentes formas de treinamento baseado na metodologia de competências.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4
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INICIE SUA JORNADA
Imagine a seguinte situação: você, faz parte de uma equipe de consultores na área 
de Recursos Humanos e foi contratada pela Marina Varela, que é uma gerente 
geral de uma grande fábrica de móveis para bebês. No período que você esteve na 
empresa, percebeu que uma decoradora de interiores, a Ana, é altamente criativa 
e competente, e uma das demandas que Marina passou é estruturar a carreira dos 
colaboradores da sua empresa.
Você tem muita experiência com a área de treinamento e desenvolvimento e 
está em uma equipe composta por por cinco pessoas: uma coordenadora; uma 
analista com mestrado em Educação Corporativa e cinco anos de experiência; 
uma analista com pós-graduação e quatro anos de experiência; uma analista 
com dois anos de experiência, graduada em Administração de Empresas; e uma 
assistente recém-contratada. Diante dessa situação, qual estrutura de carreira 
você proporia?
E aí? Ficou um pouco perdido? Esses são problemas comuns enfrentados pelos 
profissionais da área de treinamento e desenvolvimento, e uma das formas de sair 
desse problema é por meio da gestão por competências. Vamos estudar em pro-
fundidade esse tema? Ah! Mas antes disso, dê um play aqui para ouvir o nosso pod-
cast, onde nos aprofundamos sobre esse contexto e como você pode sair dessa!
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
VAMOS RECORDAR?
Já falamos aqui um pouco sobre a importância de olhar para as competências e, 
com isso, promover ações de Gestão Estratégica de Pessoas dentro do ambiente 
corporativo. Você sabe o que é competência? Veja o vídeo, no qual é possível 
verificar o conceito, as definições e os tipos de competências mais comuns no 
ambiente corporativo.
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
UNIASSELVI
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Aliás, quando utilizamos competências para o treinamento e o desenvolvimento 
organizacional, estamos falando, de certa forma, um modo de aprender, de fazer 
gestão e de evoluir enquanto indivíduo dentro da organização. Gostou da ideia? 
Quer se aprofundar um pouco mais nesse assunto? Então vamos adiante!
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
OS SISTEMAS DE APRENDIZAGEM NA ÁREA DE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Antes de aprofundarmos o assunto sobre Treinamento e Desenvolvimento por 
competência, é importante refletir amplamente sobre os métodos que as empre-
sas estão usando para ajudar os funcionários a aprenderem e como a ênfase em 
cada um dos métodos está mudando. Vamos lá?
Existe um sistema de aprendizagem que ilustra o “como” e “o que” os funcio-
nários aprendem, o qual varia conforme a influência e o método de treinamento 
usado (LACOMBE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009).
O primeiro deles é o desenvolvimento orientado por competências, isto é, 
quando a empresa define um conjunto de competências — conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes — para alguns cargos, ou até mesmo para toda a empresa. 
Quando isso ocorre, os métodos de treinamento e desenvolvimento são total-
mente direcionados para isso, podendo variar conforme o instrumento, sejam 
palestras, cursos on-line, eventos, etc. (LACOMBE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 
2012; MARRAS, 2009).
É um ciclo contínuo, conforme a imagem a seguir. Após o planejamento estra-
tégico, são realizados os mapeamentos e relacionados com as competências que 
a organização precisa em seus colaboradores. Em seguida, é realizada a avaliação 
de desempenho desses colaboradores e cruzado com informações, apurando as 
oportunidades de melhorias (os GAPs), para, com isso, desenhar um Plano de 
Desenvolvimento Individual (PDI).
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Figura 1 - Ciclo de desenvolvimento dos colaboradores dentro de uma organização
Descrição da Imagem: A imagem contém um ciclo em formato de círculo, o primeiro nível é a criação de Planos 
de Desenvolvimento Individual para os colaboradores. A seguir contém o Planejamento Estratégico, que simboliza 
que é preciso alinhar os objetivos de desenvolvimento individual com o planejamento estratégico da organização. 
Após, mapear e relacionar as competências necessárias para atingir os objetivos permite envolver e identificar 
as habilidades, conhecimentos e comportamentos-chave que os colaboradores precisam desenvolver. Com isso, o 
próximo item do ciclo, que é a avaliação do desempenho dos colaboradores, momento que são avaliadas as com-
petências mapeadas. Após a avaliação de desempenho, as informações são cruzadas para identificar as lacunas 
de competência. Isso significa comparar o desempenho atual dos colaboradores com as competências desejadas 
e identificar onde estão as diferenças. Finalmente, as lacunas de competência identificadas são usadas para 
atualizar o Plano de Desenvolvimento Individual dos colaboradores. Isso fecha o ciclo, dando início a um novo 
ciclo de desenvolvimento com foco nas áreas que precisam ser melhoradas.
Aliás, você já ouviu falar de PDI? Já participou de algum?
Podemos falar que o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) permite 
identificarcomo atingir os objetivos desejados e melhorar as competências (co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) dos trabalhadores. É uma ferramenta que 
pode ser feita em Excel, Word ou até mesmo em um sistema próprio de gestão 
de pessoas.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Implantar um processo de avaliação de competências e de PDIs dentro de uma 
empresa é sempre um grande desafio, pois requer mudança de cultura, além de 
um olhar constante para o desenvolvimento contínuo. Principalmente quando 
uma empresa nunca realizou esse procedimento ou não tem uma cultura propícia 
para treinamento e desenvolvimento.
Na Figura 3, é possível verificar algumas etapas que podem ser realizadas 
para que o processo de implantação seja efetivo:
Figura 2 - Ciclo de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) / Fonte:https://thinkworklab.com/guias/
tudo-sobre-pdi/ Acesso em: 20 out. 2023.
Descrição da Imagem: a figura se trata de um quadro de PDI com algumas informações. No meio, temos um 
círculo e, no meio dele, a palavra PDI. No círculo, temos um quadrado verde com uma lâmpada dentro indicando a 
“valorização do capital humano”. Depois, temos um quadrado azul com uma mira dentro e a informação “alcança 
objetivos e metas”. Logo depois, temos no, quadrado azul claro, um círculo e indicando “redução do turnover”. 
Temos um quadrado na cor lilás indicando o “aumento da produtividade”; logo depois, um outro quadrado, na cor 
roxa, indicando “maior desempenho nos negócios”. Um pouco acima, há um quadrado na cor laranja, indicando “atrai 
e retém talentos”. Um pouco mais acima, um quadrado na cor laranja mais clar, indicando “employer branding”, e 
por último o quadrado amarelo, indicando “employee experience”.
Você conhece as vantagens do PDI? Na Figura 2, podemos exemplifi-
car  algumas:
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Outro sistema de aprendizagem é o baseado no contexto, ou seja, sua base é o 
desempenho diário no trabalho do colaborador. Normalmente, é orientado às 
necessidades ou às dificuldades dos funcionários no dia a dia (LACOMBE, 2011; 
LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009).
Nesse caso, quando o comparamos com o sistema de desenvolvimento por 
competências, podemos dizer que ambos são atividades de treinamento formal 
que têm o objetivo de proporcionar, aos colaboradores, oportunidades de trei-
namento e desenvolvimento para que alcancem as metas (LACOMBE, 2011; 
LIMONGI-FRANÇA, 2012).
Além desses, existem outros sistemas de aprendizagem dentro das organiza-
ções, como a aprendizagem social, que conta com atividades em que os funcio-
nários colaboram uns com os outros por meio de treinamentos, eventos, cursos 
ou outras formas.
Figura 3 – Etapas para a implementação do PDI / Fonte:https://thinkworklab.com/guias/tudo-sobre-pdi/
Descrição da Imagem: a figura se trata de um quadro indicando as estampas do PDI. Temos, no canto esquerdo, 
um círculo com a informação PDI passo a passo para implementar. Dele, saem cinco setas indicando etapas. A 
número 1 indica “pesquisar os funcionários e os cargos essenciais na organização”; a 2 indica “estabelecer ações 
práticas que irão ajudar nesse processo”; a 3 indica “definir um cronograma para que as ações tenham datas 
definidas”; a 4 indica “aproveitar as ferramentas tecnológicas e as plataformas digitais”; por último, a 5 indica 
“reconhecer os indicadores de sucesso e monitorar o PDI”.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Nesse caso, o desenvolvimento de competências sociais proporciona aprimo-
ramento também das competências relacionadas ao trabalho por meio da inte-
ração, seja por um processo de coaching, consultoria, mentoring ou counseling 
(OLIVEIRA, 2018). Vamos conhecer esses processos a fundo? Dá uma olhada 
na Quadro 1:
COACHING CONSULTORIA MENTORING COUNSELING
FACILITADOR
 • Suporte ao 
desempenho
 • Competência 
interpessoal
 • Integridade e 
legitimidade
SOLUCIONADOR
 • Diagnóstico
 • Planejamen-
to e reco-
mendação
 • Execução e 
mudança or-
ganizacional
PADRINHO
 • Orientação 
de carreira
 • Conhecimen-
to prático
 • Visibilidade e 
reputação
CONSELHEIRO
 • Diagnóstico e 
recomenda-
ção
 • Domínio 
técnico
 • Autoridade
 • Sem a par-
ticipação do 
cliente
Quadro 1 – Desenvolvimento de competências. / Fonte:https://2.bp.blogspot.com/-b6m-D2guhx0/
UEYhp1NQiiI/AAAAAAAAAX4/NZ9vN-7tIdM/s1600/Coaching.JPG
EU INDICO
Quer se aprofundar mais em cada um desses processos? 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
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Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de 
orientação profissional com sustentação da universidade cor-
porativa.
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira.
Editora: Atlas.
Ano: 2018.
Comentário: cada vez mais as pessoas buscam investir em seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. Em paralelo, as empre-
sas precisam consolidar e aperfeiçoar seus níveis de produtiv-
idade (individual e global) para que seus processos internos, 
atividades, negócios, produtos e serviços estejam sempre alin-
hados com o mercado altamente competitivo. Este livro oferece 
a aplicação prática de importantes instrumentos administrativos 
para que as empresas (e as pessoas) possam fortalecer um pro-
cesso de orientação profissional eficaz e que apresente resulta-
dos positivos para ambos. Coaching, mentoring e counseling traz 
as origens, as particularidades e as metodologias para a apli-
cação de cada um desses instrumentos, fazendo conexão com 
as questões operacionais, estratégicas e de desenvolvimento 
de negócios das empresas e das pessoas que compõem os 
mais diferenciados quadros de colaboradores das organizações.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Além dos sistemas de aprendizagem já citados anteriormente, outro relevante 
dentro das organizações é a aprendizagem contextual social, que é informal e 
passada de um funcionário a outro: por isso, a expressão peer-to-peer (LACOM-
BE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009). Um exemplo prático e 
sem a necessidade de explicar muito é o da própria figura a seguir:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Isto é, acontece quando os funcionários compartilham conhecimentos sobre 
questões, problemas da empresa e assuntos relacionados aos cargos atuais. É o 
próprio compartilhamento de conhecimento em si, por diversos meios.
Sabemos que os funcionários sempre aprendem com reuniões, conversas com 
os pares. Um ponto que favorece é que, com maior disponibilidade a telefones, 
internet e tablets, maior também é a possibilidade de interagir com os outros e 
aprender. Sem contar que, além de todos esses benefícios, por ser multimídia e 
on-line, essa comunicação normalmente envolve baixo investimento e é super 
fácil de usar (LACOMBE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009).
Algumas mídias sociais facilitam esse processo, como blogs, wikis e redes sociais. 
Interligam a possibilidade de aprendizagem contextual social assistida por tecnologia.
O TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
Quando olhamos para o processo de treinamento dentro das organizações, pode-
mos perceber algumas diferenças quando comparamos com o desenvolvimento. 
O treinamento parte de uma necessidade que precisa ser satisfeita para que o 
colaborador possa desempenhar o seu trabalho com efetividade. Sendo assim, 
deve-se desenhar um treinamento que possa ser conduzido e, após, avaliados os 
resultados do treinamento, identificando se a necessidade inicial foi satisfeita ou 
não (LACOMBE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009).
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Quer conhecer cada etapa do processo de treinamento? Dá uma olhada no 
Quadro 2:
NECESSIDADES A 
SATISFAZER
DESENHO DO 
TREINAMENTO
CONDUÇÃO DO 
TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DOS 
RESULTADOS
Diagnóstico da 
situação
Decisão quanto à 
estratégia
Implementação 
ou ação
Avaliação e con-
trole
Objetivos da 
organização
Programação do 
treinamento
Condução e apli-
cação do progra-
ma de treinamen-
to através de:
Monitoração do 
processo
Competências 
necessárias
Quem treinar Gerente de linha
Avaliação dos 
resultados
Problemas de 
produção
Comotreinar Assessoria de RH
Medição dos 
resultados
Problemas de 
pessoal
Em que treinar Por ambos
Comparação da 
situação atual 
com a situação 
anterior
Resultados da 
avaliação de 
desempenho
Onde treinar
Quando treinar
Por terceiros
Análise do custo/
benefício
Quadro 2 – O processo de treinamento / Fonte:https://slideplayer.com.br/slide/84456/1/images/6/O+pro-
cesso+de+treinamento.jpg. Acesso em: 20 set. 2023.
No entanto, é comum que dentro da organização, independentemente do seu 
tamanho (pequeno, médio ou grande), haja apenas um departamento de trei-
namento responsável para atender a todas as necessidades da empresa. Por isso, 
é necessário criar uma estratégia de priorização ou até mesmo um plano anual 
de T&D, prevendo em quais momentos são realizadas quais ações. É necessário 
considerar que, muitas vezes, o treinamento não é a prioridade dentro das or-
ganizações (LACOMBE, 2011; LIMONGI-FRANÇA, 2012; MARRAS, 2009).
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
A Figura 3 mostra uma sugestão passo a passo de como as organizações 
podem construir esse plano:
Figura 4 – Passo a passo para construção do plano anual de T&D / Fonte:https://multicursos.com.br/blog/
posts/imagens/015_passo_a_passo.png Acesso em: 20 set. 2023.
Descrição da Imagem: um fluxograma com um passo a passo para a construção do plano anual de T&D. Seguem 
as etapas indicadas na imagem início - definir procedimento e diretrizes - levantar necessidades - identificar 
ofertas de eventos - elaborar plano da unidade - validar o plano da unidade - BD treinamento - consolidar o 
plano - elaborar plano detalhado - preparar orçamento - definir valores unitários - submeter à aprovação da 
direção - plano de treinamento.
Dessa forma, é possível pensar a médio e longo prazo, prevendo o que vai acon-
tecer nos próximos meses, comunicando envolvidos e responsabilizando os se-
tores que precisam dessa solução de aprendizagem. É um trabalho minucioso 
que, quando bem realizado e comprado pela organização, poderá proporcionar 
ótimos resultados, impactando na receita organizacional.
A DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Uma perspectiva adicional dentro do âmbito de Treinamento e Desenvolvimento 
é representada pela letra D, que se refere ao Desenvolvimento. Você deve ter per-
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cebido que existem diferenças entre cada uma dessas palavras — embora sejam 
utilizadas de forma conjunta. Antes de nos aprofundarmos no desenvolvimento, 
vamos dar uma olhada nessa diferença?
Aparentemente, treinamento e desenvolvimento parecem ser uma ação única 
composta por duas palavras. Contudo, existem diferenças entre essas terminolo-
gias, que são bastante distintas. As diferenças existentes estão relacionadas aos di-
versos graus de aprendizado necessários para qualificar uma pessoa para  trabalhar.
 ■ Treinamento: procedimentos metódicos que ocorrem em curto prazo, ob-
jetivam o alcance de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo como 
preceito o ajuste das características dos funcionários e os requisitos que 
são exigidos para o desempenho do cargo, auxiliando no melhoramento 
do seu perfil profissional.
 ■ Desenvolvimento: tem como objetivo a realização de treinamentos que 
visam à carreira e a outras experiências dos colaboradores, sendo um 
processo de médio ou longo prazo (LIMONGI-FRANÇA, 2012).
Compreende as principais diferenças entre o treinamento e o desenvolvimento? 
Simplificando, treinamento é a atividade que tem o intuito de treinar para o 
cargo; já o desenvolvimento é uma sequência de atividades que tem o propósito 
de gerar novas habilidades dos funcionários (MARRAS, 2009). De acordo com 
Marras (2009, p. 167),
 “ [...] o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas 
específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial 
oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o 
para voos mais altos, a médio e longo  prazo.
O direcionamento que é dado para o futuro de uma pessoa tem relação com o seu 
desenvolvimento e com a educação que ela recebe. As pessoas que têm acesso aos 
estudos, considerando o sentido amplo da palavra, adquirem um bom conheci-
mento e têm maior facilidade de desenvolvimento dentro de uma empresa, sendo 
formada a sua personalidade e aperfeiçoadas as suas capacidades de interpretação 
e habilidades (LACOMBE, 2011).
O desenvolvimento relacionado ao progresso dos colaboradores visa não ape-
nas a posição atual que ocupam, mas também suas futuras trajetórias de carreira. 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Seria altamente benéfico para todos os indivíduos que pudessem ter a oportuni-
dade de se desenvolver no contexto gerencial, visto que isso anteriormente era 
reservado apenas a alguns funcionários em níveis hierárquicos superiores. Nos 
dias de hoje, com a diminuição dos níveis hierárquicos e com a constituição 
de equipes de trabalho, os trabalhadores possuem uma maior participação nos 
propósitos dos cargos em que atuam, havendo uma preocupação maior com a 
qualidade e com os clientes (MARRAS, 2009).
EU INDICO
Quer saber mais sobre o processo de treinamento e desenvolvimento? 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de aprendizagem.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Você já se perguntou como ocorre o desenvolvimento organizacional? O Desen-
volvimento Organizacional (DO) tem raízes nas teorias de Kurt Lewin (1947), 
um psicólogo social renomado. Lewin desenvolveu a Teoria da Dinâmica de 
Grupo, que destacou a importância da mudança planejada e da colaboração em 
grupos para alcançar metas comuns.
Essa abordagem foi fundamental para a compreensão de como as organi-
zações podem promover a mudança e o desenvolvimento. O DO, por sua vez, 
evoluiu a partir desses conceitos, aplicando-os às organizações, enfatizando a 
importância da gestão da mudança, da participação dos funcionários e da adap-
tação contínua. Portanto, o Desenvolvimento Organizacional não é apenas sobre 
melhorar processos, mas também sobre influenciar a cultura e o comportamento 
organizacional, com base em princípios teóricos sólidos como os de Lewin. Veja 
o Quadro 3, que ilustra alguns pontos: 
COMO DESENVOLVER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
1. Reúna com os gestores das áreas e crie um plano com as ações que 
 serão  implementadas;
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Agora que já compreendemos a diferença entre as duas palavras e conhecemos 
um pouco sobre como aplicar o processo de desenvolvimento, você sabe dizer 
quais são os benefícios para as empresa ter esse processo interno? Veja a figura 
a seguir:
COMO DESENVOLVER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
2. Promova encontros regulares com os colaboradores, ouça suas sugestões e avalie 
os resultados;
3. Força cursos, treinamentos, e oportunidades de aprendizado constantemente;
4. Faça a rotação de cargos, alternando setores e hierarquia para expandir as habilida-
des, conhecimentos e capacidades das pessoas;
5. Estabeleça os formatos para medir o sucesso das ações, como a avaliação de de-
sempenho;
6. Cultive a cultura de dar e receber feedback, elogiando em público e aconselhando 
no privado;
7. Foque na adaptabilidade e altere a rota sempre que for preciso.
Quadro 3 – Como desenvolver pessoas nas organizações / Quadro 3 – Como desenvolver pessoas nas or-
ganizações Fonte:https://mereo.com/wp-content/uploads/2022/04/desenvolvimento_de_pessoas_Pran-
cheta-1-copia-2-712x1024.png Acesso em: 20 set. 2023.
Figura 5 – Benefícios do desenvolvimento de pessoas / Fonte:https://www.twygoead.com/site/wp-content/
uploads/2020/04/Beneficios-do-desenvolvimento-de-pessoas-1024x474.png Acesso em: 20 set. 2023.
Descrição da Imagem: a figura se trata de um quadro informativo com quatro ícones no centro. O primeiro é 
um bonequinho com um coração com a informação “aumento na motivação do colaborador”; o segundo ícone é 
uma lâmpada com um $ no meio com a informação “investimento no capital humano”; o terceiro tem um gráfico 
com a informação “diminuição do turnover”; e o último um gráfico com a informação “melhorana performance do 
negócio”. #IMAGEM DESCRITIVA#
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
É evidente que a área de Treinamento e Desenvolvimento é vasta, não é a mes-
mo? Ela abriga diversas ferramentas, responsabilidades e projetos que podem 
emergir. Por isso, o profissional que está a frente do processo também (e por 
consequência) é sempre muito exigido, principalmente no que tange ao processo 
de agregar valor e evidenciar os resultados. Como estudamos anteriormente no 
desenvolvimento de competências, esse profissional também precisa ter algumas 
competências para poder atuar nesse cargo com efetividade. Consequentemen-
te, tais competências também agregam para ele atuar em outros cargos dentro 
das organizações.
Vamos nos aprofundar nisso? Esses profissionais, tão requisitados pelas or-
ganizações, podem atuar como: instrutores de treinamentos e ações de desen-
volvimento, designer instrucional, instrutores técnicos, analista de necessidades, 
gestores de projetos e gestores da mudança. Repare que cada ocupação tem suas 
funções específicas, mas como a área é ampla e complexa, esses profissionais 
possuem esse benefício: a versatilidade.
Uma das funções do analista, por exemplo, é resumir os dados coletados 
através de entrevistas, observar e até mesmo pesquisar para obter um enten-
dimento das necessidades de treinamento para um cargo específico ou para 
um conjunto de cargos — um grupo de cargos (SEOLIM, ROBERT, LAURIE E 
 CARMODY, 2020).
Já comentamos que os conhecimentos, as habilidades e as atividades (compe-
tência) são necessários ao desempenho de cada uma das funções. O analista precisa 
entender de estatística básica e métodos de pesquisa para saber que tipo de dados 
deve coletar e como resumi-los para determinar as necessidades de treinamento. 
Um estudo sobre profissionais de treinamento foi realizado pela ASTD.110
Caso não conheça essa associação, a sigla “ASTD” também é conhecida como 
“ATD” (Association for Talent Development), representa a “Associação para o 
Desenvolvimento de Talentos” e é uma renomada organização profissional de-
dicada ao campo de treinamento, desenvolvimento de talentos e aprendizado 
organizacional.
A ATD oferece recursos, pesquisas, eventos e oportunidades de networking 
para profissionais que atuam em áreas como recursos humanos, treinamento e 
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desenvolvimento, com o objetivo de promover as melhores práticas e o desenvol-
vimento profissional nesse setor. Ela desempenha um papel crucial na promoção 
do aprimoramento das estratégias de aprendizado e desenvolvimento de talentos 
das organizações. A Figura 5 mostra o modelo de competências da ASTD:
Figura 6 – Competências / Fonte:https://w7.pngwing.com/pngs/646/307/png-transparent-graphic-desig-
n-astd-competency-study-the-training-development-profession-redefined-diagram-brand-design-text-
-triangle-line.png Acesso em: 20 set. 2023.
Descrição da Imagem: a figura se trata de um quadro informativo em formato de pirâmide. No topo, temos as 
informações FUNDAMENTOS + FOCO = EXECUÇÃO BEM SUCEDIDA, quatro bolinhas com as informações Gestor do 
aprendizado, Parceiro de negócios, Gerente de projeto, Especialista. Um pouco mais embaixo, temos as seguintes 
informações: Funções de aprendizado e desempenho no ambiente de trabalho, Planejamento de carreira e gestão 
de talentos, Coaching, Oferecimento do treinamento, Design do aprendizado, Facilitação de mudanças organizacio-
nais, Melhoria do desempenho, Gestão do conhecimento organizacional/ aprendizado social, Gestão da função de 
aprendizado, Medição e avaliação, áreas de especialidade. Na base da pirâmide, temos as seguintes informações: 
INTERPESSOAL Construção da confiança, Comunicação eficaz, Influência sobre as partes interessadas, Alavanca 
da diversidade, Networking e parcerias, Negócio e gestão, Análise das necessidades e propostas de soluções, 
Aplicação de perspicácia para o negócio, Condução dos resultados, Planejamento e implementação de projetos, 
Pensamento estratégico. PESSOAL, Demonstração de adaptabilidade, Modelo de desenvolvimento pessoal.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Além disso, um profissional bem-sucedido no ramo de treinamento e desenvol-
vimento precisa ter uma visão holística, pois, quando isso é realizado, poderá 
assumir várias funções — algumas delas detalhadas no topo da pirâmide. Vamos 
conhecê-las em profundidade?
GESTOR DO APRENDIZADO:
É responsável por decidir a melhor forma de utilizar o aprendizado no ambiente de 
trabalho, sempre considerando a estratégia de negócio e da empresa.
PARCEIRO DE NEGÓCIOS:
É responsável por utilizar o conhecimento da indústria e do negócio para criar um 
treinamento que melhore o desempenho dos colaboradores; por consequência, pro-
move a melhora dos resultados organizacionais.
GERENTE DE PROJETO:
É responsável por planejar, obter e monitorar a oferta eficaz de soluções de aprendiza-
do e desempenho que apoiem o negócio.
ESPECIALISTA:
É responsável por elaborar, desenvolver, oferecer e avaliar as soluções de aprendizado 
e desempenho.
Todas essas funções estão relacionadas a cargos como agente de mudanças or-
ganizacionais, conselheiro de carreiras, designer instrucional, instrutor de sala 
de aula e outras que possam surgir.
O profissional responsável pela área de treinamento e desenvolvimento de 
uma empresa possui muitas responsabilidades embutidas em sua função. Con-
sequentemente, desenvolve muitas competências que podem ser utilizadas em 
diversos outros cargos e áreas. Atuar na área de T&D não é fácil. Requer muito 
estudo, dedicação e comprometimento. Por isso, o profissional dessa área precisa 
promover o desenvolvimento contínuo e a educação continuada. Indicamos um 
livro que fortalece essa competência e esse olhar:
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Sabemos que muitas empresas não possuem uma área de T&D, aprendizagem ou 
similar estruturada. Um dos desafios da área e do profissional de treinamento e 
desenvolvimento é garantir e evidenciar que é importante para a empresa inves-
tir nesse processo. Um olhar relevante é para os benefícios, que, embora sejam 
a médio e longo prazo, terão resultados que podem ser relevantes e primordiais 
para as organizações, tornando-a única no mercado.
Treinamento e desenvolvimento com foco em educação cor-
porativa .
Autor: Roberto Madruga.
Editora: Saraiva.
Ano: 2017.
Comentário: Este livro traz uma abordagem visionária e sensív-
el acerca da educação corporativa, tratando-a como uma das 
estratégias empresariais de retorno mais rápido e significativo, 
sobretudo para o desenvolvimento pessoal e profissional de 
colaboradores. Roberto Madruga alia sua vasta experiência 
acadêmica a uma prática de treinamento e desenvolvimento 
estruturada e criativa adquirida com base em sua forte atuação 
como palestrante, coach e consultor. Traz uma obra elaborada 
para aqueles que precisam adquirir ou aprimorar competências 
ligadas ao desenvolvimento de pessoas ou aprender a minis-
trar aulas presenciais e on-line com as mais modernas técnicas 
e métodos de ensino, além de conhecer e implementar Univer-
sidade Corporativa, Fábrica de Conteúdo, Design Instrucional, 
Design Thinking e Gamification.
INDICAÇÃO DE LIVRO
UNIASSELVI
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TEMA DE APRENDIZAGEM 4
NOVOS DESAFIOS
Lembra daquela situação que você passou lá no início da unidade? Em que você 
faz parte de uma equipe de consultores na área de Recursos Humanos e foi con-
tratada pela Marina Varela, que é uma gerente geral de uma grande fábrica de 
móveis para bebês? Pois bem, lá no podcast, a sugestão de organização e estrutura 
de carreira foi a seguinte:
1. Coordenador de T&D para a coordenadora.
2. Especialista em T&D para a analista com mestrado em Educação Cor-
porativa e cinco anos de experiência.
3. Analista de T&D Sênior para a analista com pós-graduação e quatro anos 
de experiência.
4. Analista de T&D Pleno deixaria essa vaga já criada e em aberto, para uma 
possível evolução e promoção.
5. Analistade T&D Júnior para a analista com dois anos de experiência, 
graduada em Administração de Empresas.
6. Assistente de T&D para a assistente recém-contratada.
Diante desse contexto, quais sistemas de aprendizagem e ações de Treina-
mento e Desenvolvimento (T&D) você proporia para fortalecer as competências 
desses profissionais?
Pois bem, existem muitas alternativas, não é? Poderíamos pensar em um 
PDI para cada colaborador, pensando na lógica de fortalecer as competências 
individuais de cada um e potencializá-lo para a sua atuação. Também podería-
mos propor um programa de coaching, consultoria, mentoring e/ou counseling, 
desenhando essa estratégia e esse plano dentro da organização, de modo que 
as pessoas mais experientes na área atuem com orientação e direcionamento 
para as demais. Ou poderíamos até mesmo desenhar um treinamento pontual 
baseado no processo de T&D da empresa. Nesse caso, pensando em ações pon-
tuais. Correto?
Existem muitas alternativas e caminhos, por isso é difícil determinar o que 
é certo e errado. Antes de propor qualquer ação, é importante compreender a 
estratégia da empresa e do negócio, mapeando o que cabe nesse momento e 
quais as reais necessidades da empresa. É um trabalho que requer cuidado, zelo e 
dedicação, considerando que estamos lidando com oportunidades de melhorias 
dos colaboradores, sejam elas individuais ou coletivas.
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1. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) parecem ser uma ação única dentro das organiza-
ções, mas na realidade existem diferenças entre essas terminologias. Na prática, as funções 
são distintas e cada palavra — treinamento e desenvolvimento — têm diferentes funciona-
lidades e formas de resolver um problema organizacional.
No que tange às características a seguir, de qual processo da Área de Recursos Humanos 
estamos falando?
 ■ Promover melhoria no perfil profissional dos colaboradores.
 ■ Trabalhar continuamente e com resultados a longo prazo.
 ■ Foco na carreira futura e não somente no cargo atual .
Escolha a alternativa que melhor se enquadra nos conceitos mencionados.
a) Treinamento.
b) Desenvolvimento.
c) Evolução Profissional.
d) Plano de Recursos Humanos.
e) Consultoria em Recursos Humanos.
2. Quando falamos em Treinamento, podemos dizer que são procedimentos metódicos 
que ocorrem em curto prazo, objetivam o alcance de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, tendo como preceito o ajuste das características dos funcionários e os requisitos 
que são exigidos para o desempenho do cargo, auxiliando no melhoramento do seu per-
fil  profissional.
A respeito das atividades do profissional de treinamento, que tem como responsabilidade 
promover ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, podemos afirmar que:
I - Determinar políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, atitude e 
desempenho dos funcionários.
II - Contratar profissionais externos e preparar multiplicadores de treinamento para dire-
cionar a capacidade da empresa de atender às necessidades das partes interessadas.
III - Diagnosticar necessidades de treinamento e desenvolvimento, elaborar programas 
de desenvolvimento e pesquisar custos envolvidos nos programas de treinamento 
e  desenvolvimento.
AUTOATIVIDADE
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É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. Quando uma empresa que possui Gestão Estratégica de Pessoas estruturada, é comum que 
existam equipes direcionadas para finalidades específicas, como equipes de Administração 
de Pessoal, Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento.
É CORRETO afirmar que os profissionais de treinamento e desenvolvimento:
a) Elaboram programas de desenvolvimento e pesquisam custos envolvidos nos programas 
de treinamento e desenvolvimento por meio de um Levantamento das Necessidades 
de Treinamento.
b) Realizam atividades como: recrutamento e seleção de novos colaboradores, e admissão 
e integração de novos colaboradores e todo o processo de folha de pagamento.
c) Analisam os cargos e sua relação com a tabela salarial, visando obter equidade interna 
e externa, para garantir maior produtividade organizacional.
d) Garantem o pagamento correto de salários e benefícios a todos os colaboradores.
e) Constroem um plano de cargos e salários e garantir sua implantação.
AUTOATIVIDADE
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1
REFERÊNCIAS
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
LEWIN, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; 
social equilibriums and social change. Human Relations, 1(1), 5-41.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimen-
tos. São Paulo: Atlas, 2012.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2015.
OLIVEIRA, D. P. R. O. Coaching, Mentoring e Counseling - Um Modelo Integrado de Orientação 
Profissional com Sustentação da Universidade Corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
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1. OPÇÃO B .
Alternativa correta é Desenvolvimento, pois, para Limongi-França (2012), o desenvolvimento 
tem como objetivo a realização de treinamentos para aprimorar a carreira profissional e outras 
experiências dos colaboradores, sendo um processo de médio ou longo prazo.
2. OPÇÃO B
Diagnosticar necessidades de treinamento e desenvolvimento, elaborar programas de de-
senvolvimento e pesquisar custos envolvidos nos programas de treinamento e desenvolvi-
mento. Por meio do resumo dos dados coletados em entrevistas, observação e pesquisas 
para obter um Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT).
3. OPÇÃO A
A Alternativa A é a correta, que é: Elaborar programas de desenvolvimento e pesquisar custos 
envolvidos nos programas de treinamento e desenvolvimento. Por meio de um Levantamento 
das Necessidades de Treinamento.
Isso pode ser realizado com pesquisas e um resumo dos dados coletados em entrevistas, ob-
servação e pesquisas para obter um Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT).
GABARITO
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MINHAS ANOTAÇÕES
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MINHAS METAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E 
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Mapear a diferença entre competências técnicas, comportamentais e atributos das com-
petências juntamente com a percepção sobre noção de desempenho organizacional.
Descrever como acontece o processo de mapeamento das competências organizacion-
ais e funcionais dentro de uma organização.
Relacionar a gestão de desempenho por competências com a produtividade dentro 
das empresas.
Identificar as principais diferenças entre remuneração por desempenho e remuneração 
por competências.
Contextualizar as práticas de gestão relacionadas à remuneração no ambiente empresarial.
Analisar como é estruturado o sistema de remuneração dentro do ambiente organizacional.
Interligar conceitos de desempenho e remuneração.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5
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INICIE SUA JORNADA
Você já ouviu falar de avaliação de desempenho? Sabe para que serve? Imagine 
que você trabalha na gestão estratégica de pessoas em uma malharia. A cidade 
da empresa é uma das mais frias do Brasil, instalada na Serra Gaúcha. Pelo fato 
de a malharia estar atuando em uma região turística, a empresa tem diversos 
concorrentes, você está realizando um mapeamento das demandas pertinentes 
à área e já identificou que a empresa tem como diferencial competitivo a quali-
dade do produto, o preço e o atendimento personalizado. Também identificou 
que as competências para desempenhar funções, às vezes, se confundem entre 
um profissional e outro. Hoje a empresa possui apenas um mapeamento do 
perfil desejado de vendedora, que é:
PERFIL DAS VENDEDORAS DA MALHARIA
Escolaridade Ensino Médio completo
Experiência De 06 meses a 02 anos de experiência em vendas
Atribuições ao 
cargo
Atendimento, vendas, organização de vitrines, processos de caixa,organização de prateleiras.
Habilidades 
necessárias
Boa aparência, saber ouvir, paciência, disposição, ter 
responsabilidade e pontualidade.
Quadro 1 – Perfil das vendedoras. Fonte: o autor
Com essas informações, o seu desafio é construir um processo de gestão de ava-
liação de desempenho com base em competência. Como você sairia dessa? Cal-
ma! É só um aquecimento. Vamos nos aprofundar nesse assunto ao longo deste 
Tema de Aprendizagem.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
A GESTÃO ORGANIZACIONAL NA ÓTICA DA 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA
Para alcançar os objetivos organizacionais e saber se existem esforços necessários para 
alcançá-los, é comum que as empresas desenvolvam sistemas de avaliação como uma 
garantia de performance.
Os sistemas de avaliação têm o objetivo de acompanhar resultados financeiros, cus-
tos necessários para a realização das atividades operacionais, quantidade e qualidade de 
bens e serviços, desempenho individual de colaboradores, satisfação de clientes e outros 
acompanhamentos, a depender da estratégia de cada empresa (SINK; TUTTLE, 1993).
Como o que não pode ser medido também não pode ser gerenciado, é preciso 
criar comparar e monitorar, em especial, quatro aspectos de acordo com Sink e Tuttle 
(1993), que são eles:
Se sentiu pressionado com a situação da malharia? É para resolver problemas 
como esse que este conteúdo foi elaborado. Vamos nos aprofundar um pouco 
mais sobre o assunto. Como você proporia a consolidação do processo de gestão 
de avaliação de desempenho com base em competência para a malharia? Ah! 
Mas antes disso, dê um play aqui para ouvir o nosso podcast, material em que nos 
aprofundamos sobre esse contexto e sobre como você pode sair dessa!
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
VAMOS RECORDAR?
Saiba mais sobre os conceitos de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), os 
elementos construtores das competências.
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
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Neste conteúdo, vamos nos aprofundar no método de avaliação por competên-
cias. Veja mais sobre o que compõe esse tema na Figura 1:
RESULTADOS:
É que o que se pretende atingir dentro de um período determinado;
FERRAMENTAS/PROCESSOS:
Os meios pelos quais se pretende pôr a estratégia em prática;
COMPETÊNCIAS:
Sejam individuais, que é o que os colaboradores podem agregar para a empresa.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:
È aquilo em que a organização é bem-sucedida por conta dos processos ou resultados.
Figura 1 – Conhecimentos, habilidades e atitudes / Fonte: https://suporte.mindsight.com.br/hc/article_at-
tachments/4413692248731/mceclip1.png Acesso em: 20 set. 2023.
Descrição da Imagem: na imagem, temos um quadro explicativo com três quadrados azuis no topo com as se-
guintes informações: CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES. Um pouco mais abaixo, temos a palavra saber 
seguida da descrição: “É o que as pessoas aprendem nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho e em 
suas vidas”. Logo em seguida, temos o símbolo de mais com a expressão SABER FAZER, seguida da descrição: 
“Capacidade para colocar em prática os conhecimentos adquiridos com um certo nível de eficiência”. Por fim, a 
expressão QUERER FAZER, com a seguinte descrição: “É o que leva as pessoas a decidirem se irão ou não exercitar 
as habilidades de determinados conhecimentos”. Fim da descrição da imagem.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
A avaliação e gestão por competências pode ser usada como uma ferramenta 
para se preparar para lidar com as mudanças do ambiente (interno e externo), 
já que é necessário ter constante mudança, competição e a geração de valor para 
o cliente. É muito importante conduzir uma análise para medir a efetividade da 
organização, considerando o cenário competitivo. Conforme mencionado por 
Sink e Tuttle (1993, p. 1), a “medição é a essência do gerenciamento”, ou seja, é 
uma prática que precisa ser comum no ambiente empresarial, visando à mensu-
ração para aprimorar o desempenho da organização.
Considerando os estudos de Figueiredo (2003), a medição de desempenho 
é realizada mediante um conjunto de pessoas, métodos, ferramentas e métricas 
que são estruturados para coletar e representar dados, a fim de gerar informações 
sobre as dimensões de desempenho dos colaboradores de diversos níveis hierár-
quicos. Com essas informações geradas, é possível avaliar equipes, atividades e 
processos da empresa como um todo, para, com isso, tomar decisões e buscar a 
melhoria do desempenho.
De forma geral, podemos definir que competências corporativas ou organiza-
cionais são um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que a 
empresa deve focar para garantir vantagens competitivas no mercado” (MISSÃO…, 
2015). Assim como essa, existem outras classificações dentro das empresas, como 
as competências organizacionais básicas e essenciais, exemplificadas no Quadro 2: 
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS BÁSICAS E ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
ESSENCIAIS
■ Fator de qualificação;
■ Pré-requisito para se manter em 
operação no mercado;
■ Sem exclusividade.
■ Conjunto de fatores que fazem com que 
a empresa se torne conhecida e única;
■ Difícil imitação;
■ Depende das competências básicas.
Quadro 2 – Competências organizacionais básicas e essenciais. / Fonte:https://keeps.com.br/wp-content/
uploads/2022/10/basico-e-essencial-1024x637.png Acesso em: 20 set. 2023.
É por isso que, antes de definir as competências que serão aplicadas dentro de 
uma organização (ou mesmo avaliá-las), é preciso que a empresa tenha um 
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 planejamento estratégico estruturado, delimitando seus diferenciais competiti-
vos, oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes, para, posteriormente, de-
terminar quais conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores precisam 
ter para que a empresa possa se manter competitiva no mercado. Veja a seguir 
mais informações sobre o conceito de competências essenciais:
Competências essenciais (MISSÃO, 2015):
 ■ As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de 
vantagem competitiva de uma empresa sobre seus rivais.
 ■ As competências essenciais distinguem uma empresa em termos compe-
titivos e refletem a sua personalidade. Essas competências surgem com o 
decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular 
e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades.
Criando competências essenciais (MISSÃO, 2015):
Duas ferramentas ajudam uma empresa a identificar e criar suas competên-
cias essenciais:
PRIMEIRA FERRAMENTA: 
é composta por quatro critérios específicos de vantagem competitivas.
SEGUNDA FERRAMENTA: 
é a análise da cadeia de valor que empresas utilizam para selecionar quais competên-
cias criam valor e devem ser mantidas, atualizadas ou desenvolvidas, e quais devem 
ser terceirizadas.
É possível estruturar a forma de medição das competências por meio de um 
conjunto de medidas da organização, que servem de subsídios para avaliar o 
nível de desempenho da empresa. Para Attadia e Martins (2003) as medidas de 
desempenho precisam seguir três premissas:
 ■ Derivadas da estratégia, hierárquicas e integradas pelas funções perante 
o resultado da empresa;
 ■ Suportar o ambiente, isto é, medidas financeiras e não financeiras, con-
siderando o contexto de ambientes externo e interno;
 ■ Baseadas no entendimento do comportamento e de como correlacionar 
com os custos.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
EU INDICO
Quer saber mais sobre os objetivos da avaliação do desempenho? 
 Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
EU INDICO
Esse vídeo fala sobre as competências de cada colaborador convertidas em me-
tas, indicadores e KPIs. 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
Sabemos queé importante medir e indicar os custos da organização sem 
desconsiderar a estratégia e que existe um esforço por parte das empresas 
para medir o desempenho. Uma alternativa de medição é por meio da re-
lação com a estratégia definida e com as ações, considerando a medição de 
indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators = KPIs). Os 
KPIs devem ser quantificáveis e servem para orientar a gestão sobre todos 
os integrantes da empresa: desde diretores até colaboradores (ANDRADE; 
SARTORI; EMBIRUÇU, 2015).
Quando se olha para a gestão por competências, é preciso seguir o ciclo de ma-
pear, avaliar, comunicar e ajustar, conforme a imagem:
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Buscar práticas em outras empresas e aplicá-las, na íntegra, na sua empresa não 
só não reportará a sua realidade como poderá causar desconfortos na gestão e 
nos próprios colaboradores — que estarão sendo avaliados em uma realidade que 
não é a deles. Por isso, é preciso definir essas práticas em conjunto com a gestão, 
considerando o nível de amadurecimento e a estratégia da empresa.
COMO INICIAR O PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO 
DENTRO DE UMA EMPRESA?
Considerando o estudo de Moreira (2002), medidas de desempenho são ações 
comuns e que devem refletir a empresa com um todo ou uma unidade de negó-
cio. É importante definir como as medidas de desempenho podem ser exercidas. 
Elas podem ser sobre:
Descrição da Imagem: Na imagem, um ciclo de gestão por competência é vividamente representado. No centro, 
um círculo sólido e contínuo simboliza o processo ininterrupto, enquanto setas que circulam em torno dele deno-
tam a constante evolução. Na parte superior, “Mapear” emerge como o ponto de partida, com setas fluindo para 
“Avaliação” e “Comunicar”. À medida que o ciclo prossegue, “Ajustar” surge como uma etapa-chave. A imagem 
captura a ideia de que a gestão por competência é um processo contínuo, envolvendo a identificação, avaliação, 
desenvolvimento e aplicação constante das competências dos colaboradores no ambiente de trabalho.
A ORGANIZAÇÃO: 
não é necessariamente toda a empresa e sim um todo, como uma determinada plan-
ta, loja, departamento, etc.;
Figura 2 - Ciclo gestão por competência / Fonte: o autor.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
DESAFIOS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
E GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Apesar da necessidade de toda empresa monitorar o seu desempenho organiza-
cional, e sendo a maneira mais objetiva de fazer isso a medição e avaliação de de-
sempenho com o uso de indicadores, a tarefa é desafiadora, por diversos motivos. 
A primeira grande dificuldade está na comunicação. Em muitas organizações, a 
medição de desempenho é considerada um mecanismo de controle e punição, que 
faz com que as pessoas dificultem o processo de coleta, processamento e análise dos 
dados, além da inclusão dessas atividades nas suas rotinas de trabalho. Por isso, a 
gestão do desempenho organizacional (desde a medição até a avaliação e tomada 
de decisão) deve estar relacionada à estratégia da empresa e ser comunicada da 
forma mais transparente possível para todos os envolvidos (SINK; TUTLLE, 1993).
PARTE DA ORGANIZAÇÃO:
pode ser ou não, conforme a classificação funcional;
PROCESSO FÍSICO: 
esde o manuseio e transformação de produtos ou informações;
ATIVIDADE:
é uma ação particular ou um conjunto definido de ações, com início e fim;
UMA PESSOA:
ou um conjunto de profissionais responsáveis pela atividade ou pelo processo em 
que atuam.
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dificulta o 
entendimento 
das pessoas
EU INDICO
Quer saber mais sobre os desafios? Confira no artigo o que empresas de alta per-
formance fazem de diferente. 
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
O número elevado de indicadores utilizados para 
medir e avaliar o desempenho também pode ser um 
entrave no processo, pois dificulta o entendimento 
das pessoas quanto ao que deve ser analisado prio-
ritariamente, além de gerar custos desnecessários na 
coleta e no processamento dos dados.
Outro problema comum é a falta de agilidade da empresa, ou seja, o fato de 
ela demorar muito para processar as informações coletadas e gerar os indicado-
res. Com isso, os resultados acabam refletindo mais o passado do que indicando 
os resultados futuros (prováveis). Dados históricos são importantes, mas não 
podem ser o único subsídio para decisões. O acompanhamento dos indicadores 
deve indicar a necessidade de intervenção para melhorias no processo antes que 
o ciclo se encerre (SINK; TUTLLE, 1993). Uma boa infraestrutura de tecnologia 
da informação é fortemente recomendada.
Outros dois pontos que podem causar dificuldades no processo de medição e 
avaliação de desempenho são: i) as metas para as quais os indicadores apontaram 
não serem reais, isto é, não serem adequadas aos recursos disponíveis nem ao 
ambiente externo à organização — metas superestimadas são impossíveis de serem 
atingidas e desmotivam, e as subestimadas demandam aquém da capacidade, 
o que acomoda e também pode desmotivar; ii) a não utilização da avaliação de 
desempenho para tomadas de decisões, pois é pouco motivador para os envolvidos 
perceber que as decisões são tomadas a partir de intuições, impulsos ou experiências 
(SINK; TUTLLE, 1993).
 
Como o esforço para a medição e avaliação de desempenho organizacional é 
grande, não utilizá-las na gestão é, no mínimo, um desperdício de tempo e di-
nheiro. Além disso, coloca em risco o processo de tomada de decisão, que deixa 
de ser subsidiado pelas importantes informações geradas, podendo levar a de-
cisões equivocadas.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
A remuneração por competência é aplicada considerando a mesma me-
todologia tradicional da administração de salários. A única diferença é a 
substituição dos fatores de avaliação relativos aos cargos pelas competências 
observadas nos colaboradores para que se possa calcular o valor de sua remu-
neração. A remuneração por competências deve seguir os seguintes passos 
(CHIAVENATO, 2010):
1. Mapear as competências;
2. Definir a hierarquia das competências;
3. Estabelecer as competências gerenciais de gestão de pessoas;
4. Ponderar sobre as competências individuais;
5. Avaliar e remunerar as pessoas.
Veja na Figura 3 a comparação entre a forma de remuneração funcional e 
remuneração por competências:
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Figura 3 – Remuneração funcional e remuneração por competência. / Fonte:https://s3.amazonaws.com/
nerit-cms/mereo/text-editor/grafico_de_remuneracao_funcional. Acesso em: 20 out. 2023.
Descrição da Imagem: na imagem, temos um quadro informativo com algumas informações. No topo, temos um 
gráfico em linhas com uma linha no meio na cor lilás, indicando “remuneração”, e uma linha por cima da lilás, na 
cor verde, em forma de zig zag, com a informação “resultado”. Ao lado desse gráfico, temos a seguinte explicação: 
“Remuneração funcional: Salário é pré-estabelecido e fixo para o cargo, a avaliação de desempenho não afeta na 
remuneração, não motivar e engajar os colaboradores com a empresa”. Logo abaixo, temos um outro gráfico em 
linhas, com uma linha lilás indicando “remuneração” e uma verde indicando “resultado”. Ambas estão em formato 
de zig zag em paralelo. Ao lado, tem a seguinte explicação: “Remuneração por competências: O salário é variável, 
variando de acordo com o desempenho, Todos os colaboradores podem receber adicional por seu alto desempenho, 
É um motivador e estimula o engajamento com as metas”.
Também é importante estarmos cientes dos tipos de remuneração existentes no 
mercado de trabalho, de forma que a organização utilize esses conceitos estrate-
gicamente e vise remunerar os seus colaboradores da melhor forma possível, em 
prol dos resultados organizacionais. Veja na Figura 4 os tipos de remuneração:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Construir o processo de avaliação de desempenho com base em competências e 
desdobrar em remuneração por competências é sempre um desafio. É umpro-
cesso que, para ser efetivo, requer estudo de metodologias, conhecimento de 
empresa e estratégia. Por isso, o estudo precisa ser constante e diário, em busca 
de um processo que seja considerado de excelência dentro de uma empresa. Por 
isso você não pode parar por aqui!
Figura 5 – Tipos de remuneração / Fonte:https://pensadorh.files.wordpress.com/2016/11/tipos-de-remu-
nerac3a7c3a3o-estratc3a9gia-cargos-e-salc3a1rios-pagamento-justic3a7a-fixa-varic3a1vel-indireta.jpg
Descrição da Imagem: na imagem, temos um quadro informativo. Temos três linhas, sendo a primeira na cor 
azul com a seguinte informação: “Remuneração fixa – salário base mais benefícios e prêmios recebidos todo mês, 
sofrendo variações apenas em casos excepcionais”. Embaixo, na cor verde, temos a seguinte informação: “Remu-
neração variável – complemento (financeiro ou não) ao salário base, concedido em decorrência de atingimento 
de metas”. Por último, na cor amarela, a seguinte informação: “Remuneração indireta – Benefícios (financeiros ou 
não), oferecidos aos funcionários como forma de atender suas necessidades e de sua família”.
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NOVOS DESAFIOS
Imagine a seguinte situação:
Adão é coordenador de vendas daquela malharia que você foi contratado 
para trabalhar e estava realizando o processo de demandas pertinentes à área de 
gestão de pessoas lá no início deste conteúdo. Lembra?
Pois bem, Adão coordena uma equipe de seis colaboradores contratados 
como auxiliares administrativos. Porém, na prática, executam o atendimento ao 
cliente, fazem emissão de notas fiscais e efetivação da venda.
Além disso, durante a observação do dia a dia, você percebeu que uma das co-
laboradoras, a Joana, é auxiliar administrativa e está finalizando uma venda junto 
a um grande cliente e realizando o atendimento com muita tranquilidade. Ciente 
de que o cliente gosta de agilidade de Joana no que tange aos processos opera-
cionais e burocráticos, Adão resolve conversar com ela, que faz a seguinte fala:
— Adão, infelizmente o meu salário será o mesmo efetuando uma venda ou 
não, por isso atenderei da minha forma e no meu ritmo.
Adão, por sua vez, não sabendo como agir, resolve pedir auxílio ao RH. Então, 
ele resolveu procurar você, já que é responsável pela área de gestão estratégica 
de pessoas. Ele fala:
— Percebo que minha equipe não bate as metas de vendas faz algum tempo. 
Também conversei com alguns colaboradores, em especial, a minha melhor assis-
tente administrativa, a Joana, e percebi que eles não veem motivos para efetuarem 
as vendas, pois o salário está igual. Gostaria de que, no próximo mês, pagássemos 
comissões pelo desempenho nas vendas desses auxiliares. O que você acha tam-
bém de mudar a nomenclatura dos cargos?
Ciente de todo o conhecimento relacionado à gestão e remuneração por com-
petências, o que você falaria para Adão nesse momento?
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TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Um possível caminho de imediato seria orientar que a nomenclatura do cargo 
pudesse passar de assistente administrativo para atendente ou vendedor, consi-
derando os critérios da organização. Além disso, você poderia criar um sistema 
de remuneração por competência, considerando o cumprimento de metas. Seria 
viável propor a elaboração de um plano de implementação para essa transição e 
submetê-lo à alta administração como sugestão. Uma vez aprovado, Adão poderá 
conversar com a sua equipe e apresentar a evolução.
Caso a ação se concretize, Adão poderá trabalhar com os seus colaboradores 
de forma estratégica, engajando por resultado e fortalecendo as competências de 
vendas necessárias para concretização da venda.
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1. Realizar gestão por competências dentro das organizações é uma prática que se torna 
crescente com o passar dos anos, pois é uma forma de alocar os recursos humanos de 
acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Quando se fala em competência, utiliza-se um acrônimo conhecido como CHA. O CHA é 
uma forma de representar:
a) Confiança, harmonia e atitudes.
b) Capacidades, harmonia e arejamento.
c) Competitividade, hierarquia e atividades.
d) Conhecimento, habilidades e atitudes.
e) Colaboração, habilidades e autonomia.
2. A remuneração por competência é a substituição de fatores de avaliação relativos aos 
cargos por fatores de remuneração relativos às competências que serão observadas nos 
colaboradores para calcular o valor de sua remuneração.
Quando se fala em remuneração, podemos informar, em poucas palavras, que é uma re-
compensa dos colaboradores pelos serviços realizados em um determinado período e 
função. No processo de remuneração por competências, o desempenho é pautado no 
_____________________.
I - Desenvolvimento profissional.
II - Aumento do engajamento.
III - Comprometimento do colaborador.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. Os sistemas de avaliação têm o objetivo de acompanhar resultados financeiros, custos 
necessários para realização das atividades operacionais, quantidade e qualidade de bens 
e serviços, desempenho individual de colaboradores, satisfação de clientes e outros acom-
panhamentos, a depender da estratégia de cada empresa.
AUTOATIVIDADE
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Fonte: SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
Considerando a citação de Sink e Tuttle (1993), é preciso criar estratégias e métricas para 
comparar e monitorar quatro aspectos dentro de uma organização. São eles:
a) Resultados, Ferramentas/processos, Competências e Fatores críticos de sucesso.
b) Conhecimentos da empresa, Ferramentas/processos, Competências e Fatores críticos 
de sucesso.
c) Conhecimentos, Habilidades da empresa, Fatores e críticas de sucesso.
d) Conhecimentos, Habilidades e atitudes que refletem no desempenho de sucesso da em-
presa.
e) Resultados, Ferramentas/processos, Projetos e Fatores críticos de sucesso.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, E. P.; SARTORI, I.; EMBIRUÇU, M., Avaliação por desempenho por indicadores-cha-
ve de desempenho: benchmarking e scorecard. Cadernos de Prospecção, Salvador, v. 8, n. 
3, p. 502-515, jul./set. 2015. Disponível em: https://portalseer.ufba.br/index.php/nit/article/
view/12543/pdf_123. Acesso em: 14 ago. 2023.
ATTADIA, L. C. L.; MARTINS, R. A. Mediação de desempenho como base para evolução da me-
lhoria contínua. Revista Produção, São Paulo, v. 13, n. 2, p. 33-41, 2003. Disponível em: https://
www.scielo.br/j/prod/a/6bNXT3G6ryY7mnqVG6xKptg/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 14 
ago. 2023.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistemas de mediação de desempenho organizacional: um modelo para 
auxiliar a sua auto-avaliação. 2003. 274 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Coor-
denação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia, Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, Rio de Janeiro, 2003.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em 
produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
MISSÃO, visão, valores e competências corporativas. MasterclassISO9001:2015. LCN – Gestão Em-
presarial, 2015. Disponível em: https://www.lcngestao.com.br/wp-content/uploads/2017/12/
Slides_apresentac%CC%A7a%CC%83o-Missao_visao_valores.pdf. Acesso em: 14 de ago. 2023.
MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alimento das ações operacionais aos obje-
tos estratégicos em uma gestão orientada por indicadores de desempenho. 2002. 204 f. Tese 
(Doutorado em Engenharia de Produção) — Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e mediação para a performance. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 1993.
PLOSSL, G. W. Administração da produção: como as empresas podem aperfeiçoar suas opera-
ções para tornarem-se mais competitivas e rentáveis.São Paulo: Makron Books, 1993.
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1. OPÇÃO D .
As demais alternativas estão relacionadas equivocadamente.
2. OPÇÃO A .
Considerando que a remuneração por competências tem o foco no desempenho profissional 
de cada colaborador, sendo desenvolvido pela competência, isto é com o CHA (conheci-
mentos, habilidades e atitudes).
3. OPÇÃO A .
Visto que são os principais aspectos para agregar valor dentro de uma empresa, por isso 
precisam ser criadas estratégias para comparar e monitorar os seus resultados.
GABARITO
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MINHAS ANOTAÇÕES
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MINHAS METAS
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 
POR COMPETÊNCIA
Relacionar planejamento e gestão de carreira com autoconhecimento e desenvolvimento 
de competências profissionais.
Definir quais competências profissionais são necessárias frente às contingências 
do  mercado de trabalho.
Reconhecer o processo de desenvolvimento como elemento-chave para o sucesso 
na carreira.
Perceber como o desenvolvimento de carreira por competência se desenvolve e evolui 
em relação à competência profissional que se entende como necessária.
Reconhecer que desenvolvimento de carreira por competência é um processo que 
 requer o olhar por etapas.
Identificar as opções de carreira coerentes com as habilidades de cada indivíduo.
Comparar os desafios para cada etapa da carreira.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6
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INICIE SUA JORNADA
Imagine a seguinte situação: Maria era uma costureira habilidosa que trabalhava 
em uma pequena confecção local há muitos anos. Seu trabalho consistia em 
cortar, costurar e criar roupas sob medida com destreza e precisão.
Em um certo dia, a confecção onde Maria trabalhava decidiu adotar tecno-
logia de ponta, incluindo máquinas de costura automatizadas que podiam pro-
duzir roupas em uma fração do tempo que Maria levava. Isso a deixou ansiosa e 
incerta sobre seu futuro, já que sua habilidade manual estava sendo gradualmente 
substituída por máquinas.
Maria enfrentou um dilema: ela poderia escolher se aposentar, ou poderia 
abraçar a mudança e aprender a operar essas novas máquinas. Com determina-
ção e a ajuda de programas de treinamento oferecidos pela empresa, Ela dedi-
cou-se a aprender a tecnologia e aprimorar suas habilidades para se tornar uma 
especialista na operação dessas máquinas avançadas. Com o tempo, Maria não 
apenas se adaptou à mudança, mas também se tornou uma líder em sua equipe, 
orientando seus colegas a dominar as novas tecnologias.
Essa história inspirou outros a abraçarem a aprendizagem contínua e a se 
adaptarem às transformações em suas carreiras. Essa narrativa ilustra como a 
tecnologia e o desenvolvimento de novas competências podem impactar as car-
reiras das pessoas, exigindo que elas se adaptem e aprendam novas habilidades 
para permanecerem relevantes no mercado de trabalho. Ficou curioso em saber 
mais? Então vem com a gente ler esse conteúdo!
Você já pensou quais são as consequências desses fatores na carreira profission-
al? Você sabe como entender melhor as consequências das mudanças na sua 
carreira profissional? Então vem dar um play para ouvir o nosso podcast. Aqui, 
vamos nos aprofundar nesse contexto, mostrando como você pode planejar a sua 
carreira profissional.
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de aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 6
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
Vamos nos aprofundar no tema de desenvolvimento de uma carreira por com-
petência, com ênfase em plano de carreira, sucessão por competência, movimen-
tações internas e promoções por competência. Vamos lá?
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIA
O desenvolvimento de carreira é um processo centrado no indivíduo, sendo 
influenciado por fatores externos, como:
■ A estrutura organizacional em que o indivíduo está inserido.
■ A sociedade à qual ele pertence.
Algumas pessoas escolhem uma carreira apenas porque há uma vaga em uma 
empresa, devido à pressão familiar ou ao reconhecimento social da profissão. 
Contudo, é importante que haja um esforço pessoal para que a construção e 
escolha da carreira seja fundamentada em suas habilidades.
A carreira é algo do próprio indivíduo, sendo este o principal interessado 
e, assim, responsável por ela. Por isso, entender a importância de identificar as 
opções de carreiras de acordo com as habilidades que se tem é algo muito im-
portante, podendo amenizar as dificuldades presentes em cada uma das etapas 
do seu desenvolvimento.
VAMOS RECORDAR?
Nesta etapa, você já compreendeu que, para se desenvolver profissionalmente, 
você precisa ter uma carreira inteligente. Uma opção é estabelecer parcerias com 
empresas inovadoras e continuar seu desenvolvimento ao longo do caminho. 
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aprendizagem.
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A carreira e suas etapas
Foi após a década de 1980 que pesquisadores do tema de carreira passaram a en-
tender esse processo como um mero resultado do arbítrio individual, que leva em 
conta situações impostas pelas próprias empresas e também pela sociedade em geral.
Um conceito apreciado desde então é o de London e Stumph (1982 apud 
DUTRA, 2010, p. 17), que definem carreira como “[...] sequências de posições 
ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa”. Isto é, a carreira 
considera momentos diferentes na vida profissional, além da possibilidade de 
mudança de cargos conforme necessidade, motivação ou aspirações individuais 
e expectativas. Todavia, ela também tem influência do ambiente em que o in-
divíduo está inserido, do contexto econômico e da sociedade (DUTRA, 2010).
Considere as profissões que são valorizadas na sociedade: até que ponto isso 
pode afetar sua escolha de carreira? Você já parou para pensar também em como 
a estrutura das organizações pode mudar a trajetória profissional de seus funcio-
nários? Imagine uma empresa com uma hierarquia rígida. Nesse cenário, é pro-
vável que a progressão na carreira ocorra passo a passo, seguindo uma estrutura 
hierárquica. Esse é apenas um exemplo geral que demonstra que a carreira não 
depende apenas do indivíduo, embora ele seja o ator central.
Existem etapas no desenvolvimento da carreira que são menos rígidas, pois 
sofrem influências externas. Ter essa percepção ajuda a compreender as atitudes 
que são, ou não, consideradas apropriadas para cada etapa e desafio. É possível 
dividir essas etapas em três: início, desenvolvimento e aposentadoria.
No início, ou crescimento, o indivíduo está no papel de estudante ou candi-
dato. É a etapa da exploração, em que o indivíduo estuda, aprende, prepara-se 
e faz uma formação inicial das ideias, desenvolvendo hábitos e habilidades ne-
cessários para o mundo do trabalho (DUTRA, 2010). Essa fase é composta pelo 
que se chama de treinamento básico e geralmente ocorre entre os 16 e 30 anos.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Na fase do desenvolvimento, o indivíduo está no meio da carreira. Em geral, ocor-
re após os 25 anos. Aqui, aparecem papéis de membros efetivos, como supervisor 
ou gerente. Nesta etapa, encontram-se características como: continuidade na 
ocupação; carreira profissional especializada ou gerencial, específica ou genérica; 
desenvolvimento de identidade com a organização ou com a ocupação; aceita-
ção de mais responsabilidades no trabalho; e desenvolvimento e planejamento 
de ambições de carreira a longo prazo. Normalmente, as pessoas estão na faixa 
etária de 35 a 45 anos. Um cuidado é que o trabalho e a carreira podem ocupar 
grande espaço na vida das pessoas, podendo gerar conflitos.
Essa fase é de aprofundamento de conhecimentos e habilidades, bem como de au-
mento de responsabilidade. Um cuidado é que pode haver redução da influência no 
local de trabalho, levando até a uma substituição, em especial se o indivíduo perma-
necer estagnado, ou seja, não compreender que é preciso estar sempre se atualizando.
Aos poucos, as pessoas começam a reduzir seus níveisde responsabilidade e 
a repassá-los a outros. Isso tudo já vai preparando a próxima etapa, de saída ou 
aposentadoria. Se essa preparação for feita com uma visão estratégica do que o 
indivíduo fará a seguir, pode ser algo bastante produtivo e satisfatório.
Assim, na terceira fase, a aposentadoria, existe 
um ajuste do estilo e padrão de vida, além dos pa-
péis que o indivíduo possui. Há o desenvolvimento 
de novas formas de utilizar toda a experiência e sa-
bedoria acumuladas durante a carreira (DUTRA, 
2010). Ou seja, a aposentadoria não é o fim, mas, sim, uma etapa de encerramento 
de um ciclo e o começo de outro.
existe um ajuste 
do estilo e padrão 
de vida
As características dessa etapa são: exposição ao processo de socialização da 
empresa ou ocupação; ajuste às exigências do trabalho; tomada de responsabili-
dades por atividades ou funções dentro da empresa/ocupação; desenvolvimento 
de habilidades específicas; e balanceamento das necessidades de independência 
com as restrições impostas pela empresa. Aqui, o novato será subordinado e de-
pendente de outros membros da empresa.
APROFUNDANDO
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Dificuldades ao longo da carreira
Normalmente, as dificuldades estão relacionadas à principal característica de 
cada etapa. No início, há uma fase exploração de oportunidades; no meio, está a 
fase de consolidação; e, ao final, há uma fase de saída e encerramento da carreira 
construída. Certamente existirão fatores que irão interferir negativamente em 
cada etapa, mas que não dependem do indivíduo, como mudanças no mundo 
do trabalho que alteram ou extinguem profissões, alterações na estrutura organi-
zacional ou mesmo fatores como alterações nas regras de aposentadoria. Entre-
tanto, o indivíduo, como parte responsável e maior interessado em sua carreira, 
poderá ter dificuldades específicas em cada etapa (DUTRA, 2010).
EU INDICO
Saiba mais sobre como mudar de carreira. Clique aqui.
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aprendizagem.
O papel da área de Recursos Humanos
Embora o desenvolvimento de carreira seja responsabilidade de cada indivíduo, 
as empresas podem colaborar e facilitar esse processo, já que também é do inte-
resse delas ter colaboradores capazes de identificar onde estão em suas carreiras, 
para onde querem ir e o que precisam fazer para chegar lá. Como resultado, é 
possível ter profissionais focados e produtivos.
Quando se olha para a empresa, é possível identificar que seu papel vai além 
de apenas estruturar processos sucessórios, promoções ou contratações. Par-
ticipar da administração de carreiras pode envolver estratégias para conciliar 
o desenvolvimento da empresa com o das pessoas; definição de trajetórias de 
carreira e especializações importantes para a vantagem competitiva no mercado; 
decisões sobre o grau de liberdade dado aos colaboradores para efetuarem suas 
opções de carreira; e determinação do nível de suporte dado ao planejamento 
individual de carreira (DUTRA, 2010).
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TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Da mesma forma, a empresa pode realizar a definição do sistema de admi-
nistração de carreiras por meio da formatação e caracterização das estruturas de 
carreiras, estabelecendo níveis dentro de cada estrutura e os requisitos de acesso, 
para então escolher os instrumentos de gestão desse sistema. Essas ações contri-
buem com a identificação de oportunidades de início, de desenvolvimento e de 
finalização de carreiras, ou seja, podem ser úteis em qualquer etapa da carreira 
dos colaboradores (DUTRA, 2010).
Quando a empresa investe no desenvolvimento dos colaboradores, ela pro-
picia alternativas que contribuirão para a carreira profissional deles e desfruta 
de outros benefícios. Conforme Marras et al. (2010, p. 134):
 “ O desenvolvimento cognitivo dos trabalhadores terá como retorno 
dois cenários interessantes tanto para o empregado quanto para a 
empresa. Para o empregado, o interesse em adquirir mais e melhores 
conhecimentos contribuirá para a sua formação profissional, garan-
tindo sua especialização e, portanto, maior probabilidade de ascensão 
intraempresarial e social (cargos, salários, benefícios e status). Para a 
empresa, a produtividade e a qualidade dos produtos são diretamen-
te proporcionais à qualificação dos profissionais que os produzem. 
Portanto, empregados mais qualificados garantem à empresa melhor 
competitividade no mercado [...] ao mesmo tempo, a possibilidade 
de ampliar os seus conhecimentos leva os trabalhadores a permane-
cer na empresa, diminuindo a taxa de turnover e absenteísmo, o que 
representa uma enorme vantagem para a concorrência.
Por isso que, quando os colaboradores chegam às empresas no estágio inicial, 
apresentam experiências e formações técnica e social distintas. Veja, a seguir, o 
conjunto de capitais que formam o capital intelectual, o ativo intangível mais 
valioso que a empresa possui.
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Figura 2 – Capital intelectual / Fonte: https://www.pontotel.com.br/wp-content/uploads/2021/11/capi-
tal-intelectual-principais-caracteristicas-e-formacao-do-capital-intelectual.jpg. Acesso em: 28 set. 2023.
Descrição da Imagem: esquema explicativo com algumas informações sobre o capital intelectual. No canto es-
querdo, há um círculo azul-escuro. Dentro dele, em branco, está escrito “capital intelectual”. Desse círculo saem 
três setas. No topo, o primeiro balão, com contorno em azul-claro, apresenta a seguinte informação: Capital interno: 
conjunto de processos, sistemas, conceitos e modelos utilizados internamente pelas organizações. Logo abaixo, há 
um segundo balão, agora com contorno em amarelo, com a informação: Capital externo: conjunto de relações com 
clientes, fornecedores, marcas e stakeholders, caracterizando a sua imagem e reputação no mercado. Por último, 
há um balão com contorno em verde. Nele, está escrito: Capital humano: todas as habilidades e conhecimentos 
individuais de cada colaborador inseridas no contexto organizacional. Fim da descrição.
Por isso, investir na aprendizagem organizacio-
nal costuma ter um efeito muito positivo para os co-
laboradores e a organização. Existem inúmeros ou-
tros aspectos em que as pessoas diferem no interior 
de uma organização. Eles estão relacionados a fatores 
como cultura, identidade, grau de instrução, expectativas, motivação, entre ou-
tros. Todos esses elementos deverão ser considerados pela gestão de pessoas, que 
deve reter os colaboradores mais talentosos, além de ampliar as competências de 
todos que se encontram na organização.
A área de gestão estratégica de pessoas
Para entender bem como se aplica o conceito de gestão estratégica de pessoas em 
uma empresa inteligente, é importante saber o conceito de estratégia  organizacional.
Ao analisar as possíveis formas com que a gestão de pessoas procura conside-
rar o envolvimento dos colaboradores nas organizações, Lacombe e Chu (2008, 
p. 26) destacam que:
investir na 
aprendizagem 
organizacional
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 “ A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como 
recurso para a obtenção de vantagem competitiva; uso de planeja-
mento; coerência entre políticas e práticas de emprego (alinhamen-
to interno); integração políticas e práticas de emprego com a estraté-
gia de negócios (alinhamento externo); administração proativa em 
vez de reativa; e tomada de decisões sobre os aspectos da relação de 
emprego no mais alto nível hierárquico.
Por isso, as empresas adotam abordagens de planejamento e gerenciamento 
de carreiras para seus colaboradores considerados talentos, buscando alinhar 
os planos de desenvolvimento profissional e individual desses indivíduos com 
as metas da organização. Veja, a seguir, uma forma de fazer o mapeamento e a 
mensuração dos seus talentos:
COMPETÊNCIAS:
a organização define o que ela espera do colaborador.
COMPLEXIDADE:
especificação e mensuração da entrega do colaborador.
ESPAÇO OCUPACIONAL:
compreensão do alcance das entregas do colaborador.É comum que empresas inteligentes tenham ações de coaching e mentoring den-
tro do ambiente corporativo, para potencializar as competências dos colabora-
dores e a gestão de suas carreiras. Existem diversas metodologias que buscam 
realizar esse alinhamento de capital intelectual, uma delas é a Matriz 9 Box, que 
funciona conforme imagem a seguir:
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Figura 3 – Matriz 9 Box / Fonte: https://lh5.googleusercontent.com/AIRhOWi3XICL0NiF106Dyi-Sx-fgB-
0W57S9gSMAh19kj8oY6MYx4lhoUdCTHx7CKWCLtW_iLeD1Qfx3TstbJeMSJP9dIcG4_qAWrEF_BJ3cop-
57sO1SjM3SrCMr4zw. Acesso em: 28 set. 2023.
Descrição da Imagem: quadro no formato de um gráfico. Na linha horizontal, há o potencial (modelo de compe-
tências) e, na linha horizontal, desempenho (cumprimento de objetivos). Dentro desse gráfico, há nove quadrados 
com carinhas e informações dentro. Na primeira coluna, há um quadrado na cor azul com uma carinha de triste e a 
informação “enigma”. Logo abaixo, há um quadrado amarelo com uma carinha triste e a palavra “questionável”. Por 
último, há um quadrado na cor vermelha com uma carinha de bravo e a palavra “insuficiente”. No topo da segunda 
coluna, na cor verde, há um quadrado com uma carinha muito feliz. Nele, está escrito “forte desempenho”. Abaixo, 
há um quadrado azul com uma carinha feliz e a palavra “mantenedor”. Por último, há um quadrado na cor amarela 
com carinha feliz e a palavra “eficaz”. Por fim, no topo da última coluna, há um quadrado na cor verde-escura com 
uma carinha muito feliz e a palavra “alto potencial”. Abaixo, há um quadrado na cor verde-clara e uma carinha 
muito feliz escrito “forte desempenho”. O último quadrado da imagem, na cor azul, apresenta uma carinha feliz. 
Abaixo dela, está escrito “comprometido”. Fim da descrição.
EU INDICO
Existem diversas metodologias que buscam mapear e desenvolver as competências 
dos colaboradores. Para saber mais, assista ao vídeo Matriz Nine Box. 
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Você já deve ter percebido que falar sobre a atuação da gestão estratégica, da 
carreira e do desenvolvimento de pessoas se mal conduzida, essa atuação pode 
gerar insatisfação nos colaboradores. Por isso, os profissionais que fazem parte 
dessa área precisam ter clareza sobre a estratégia da empresa, identificando as 
metodologias mais apropriadas para cada caso.
Por exemplo, se a empresa nunca realizou uma avaliação de desempenho, 
partir para uma metodologia 9 Box pode ser desastrosa, pois requer muita ma-
turidade e consciência profissional.
Com o avanço do mapeamento das competências dentro de uma organiza-
ção, é importante notar que à medida que a responsabilidade do colaborador 
aumenta, as competências necessárias para o cargo se tornam distintas. Por exem-
plo, se um assistente administrativo é promovido para analista, é essencial que ele 
desenvolva novas competências para o cargo e a responsabilidade que irá assumir. 
Da mesma forma, quando um especialista é promovido para coordenador, há 
competências que o profissional precisa adquirir para exercer essa nova função.
EU INDICO
Para saber mais, assista ao vídeo Como iniciar o mapeamento de competências. 
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Por isso, mapear competências dentro de uma organização demanda uma abor-
dagem estratégica, já que implica reconhecer que, à medida que as pessoas cres-
cem dentro da estrutura organizacional, a estratégia de desenvolvimento também 
precisa evoluir, de modo a acompanhar as necessidades da empresa.
O livro indicado a seguir parte do princípio de que todos são líderes dentro de 
uma organização e cada etapa precisa de competências diferentes das anteriores. 
Assim, a indicação a seguir é uma leitura obrigatória para profissionais da área 
de gestão de pessoas.
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Livro: Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes 
como diferencial competitivo
Autores: Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel
Editora: Editora Sextante
Ano: 2018
Sobre o livro: ter líderes capacitados em todos os níveis de 
uma organização é fundamental para o sucesso a longo prazo. 
Mesmo assim, em muitas empresas, é comum que o pipeline 
de liderança — a arquitetura interna para o desenvolvimento de 
gestores — esteja comprometido ou nem sequer exista.
Com base no trabalho realizado em mais de cem empresas 
ao longo de dez anos, os autores compartilham o aprendiza-
do obtido e oferecem seu modelo testado e comprovado para 
construir e desenvolver planos de carreira, planejar sucessões 
e formar líderes. O livro inclui dúvidas dos leitores e novas 
histórias, com casos bem-sucedidos de transição e também 
as soluções para possíveis problemas na implantação das 
mudanças. Além disso, os autores mostram como um pipeline 
obstruído pode comprometer toda a gestão de uma empresa, 
com impacto significativo na rotatividade e nos resultados.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Sucessão por competências
Suceder é substituir alguém. Olhando para o contexto de uma empresa, é subs-
tituir um profissional que está se aposentando (3º ciclo da carreira). A sucessão 
geralmente é aplicada em cargos ou postos muito estratégicos. Em alguns casos, 
pode envolver até o dono da organização. Essa atividade pode acontecer tanto 
em pequenas empresas, familiares, quanto em grandes empresas, que envolvem 
um conselho de sucessão.
Você já parou para pensar qual o papel da sucessão por competências dentro de 
uma organização? Ou, até mesmo, já ouviu falar em sucessão?
PENSANDO JUNTOS
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Você provavelmente já ouviu falar na seguinte história: com um sonho de uma 
pessoa ou de um grupo, surge o projeto da empresa familiar. À medida que o 
tempo passa, o empreendedor, ou fundador do negócio, começa a sentir a ne-
cessidade de passar o comando da empresa para seus descendentes ou outros 
membros da família. A partir dessa necessidade, os filhos começam a trabalhar 
na empresa da família. Isso é uma sucessão.
A sucessão passa a ser um grande desafio, pois dela depende a continuidade 
do negócio, visto que a escolha do novo gestor impactará na continuidade da 
empresa e na estrutura financeira dela. Nesse contexto, é essencial realizar o pla-
nejamento da sucessão, pois a falta de planejamento é uma das maiores causas 
de extinção da empresa, seja ela pequena ou grande.
Por mais que a empresa seja grande, quando se fala em sucessão, é preciso 
considerar que a família do proprietário poderá ter influência na forma de rea-
lização, pois é um processo que tem muitos desafios e dilemas.
EU INDICO
Confira o vídeo com dicas, dilemas e desafios a respeito desse processo de 
sucessão.
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aprendizagem.
Segundo Ferrari (2014), o momento da sucessão é marcado por muitos desafios 
e corresponde à troca de poder entre as gerações. Essa transição deve ocorrer de 
forma gradativa e com um bom planejamento. Todos os envolvidos precisam 
compreender e colaborar com esse processo, pois dele depende a sobrevivência 
e o crescimento da empresa.
De acordo com Flores Jr. e Grisci (2012), em média, 80% das empresas brasi-
leiras têm sua origem ou governança atribuída a relações familiares. Por isso que 
quando se fala em sucessão, o olhar da família também precisa ser considerado.
Ferrari (2014) destaca que existem dois tipos de sucessão:
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SUCESSÃO FAMILIAR:
O fundador tende a favorecer seus herdeiros naturais, pois acredita que eles são a 
melhor opção para dar continuidade às atividades.
SUCESSÃO PROFISSIONAL:
Toda a administração da empresa é repassada para profissionais contratados. Com 
isso, ocorrem trocas de vários executivos, pois os proprietários acreditam que essa 
escolha proporciona melhores resultados.
O sucessor deve participar de eventos preparatórios para assimilar conhecimen-
tos e práticas e aprender a lidar com a gestãodo negócio, bem como entender 
a responsabilidade quanto à administração do patrimônio e conhecer os direi-
tos e deveres do seu cargo. Já o sucedido deve demonstrar preocupação com a 
sucessão e buscar a realização de treinamento preparatório, a fim de garantir 
a continuidade da empresa, além de preocupar-se com a seleção do sucessor 
(FERRARI, 2014).
Nesse contexto, a profissionalização do novo gestor é essencial. Portanto, 
realizar um mapeamento das competências desse novo cargo é algo muito impor-
tante. Isso permite a seleção do candidato com o perfil mais adequado, alinhado 
às exigências do cargo e às expectativas do negócio.
Desenvolver ou criar competências necessárias para a melhor condução do 
negócio, tanto em caráter pessoal quanto profissional, é importante nesse mo-
mento (FERRARI, 2014). Essas competências podem ser divididas em:
■ Competências gerais, que são baseadas em ações voltadas para os clientes e 
para o conhecimento dos diferenciais da empresa.
■ Competências específicas, que estão voltadas para a realização de negociações, 
gerenciamento de equipes e ações estratégicas.
■ Competências comportamentais, que estão relacionadas ao desenvolvimento 
da personalidade do líder.
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Todo esse processo de formação é longo, exige tempo e dedicação. Além disso, é 
preciso considerar a necessidade de adequação do processo à cultura da empresa, 
aos princípios dos fundadores e à capacidade técnica disponível.
O desenvolvimento de um programa de qualificação de sucessores demanda 
uma série de atividades, como orientações, conhecimentos, ações e práticas co-
mandadas por pessoas com experiência e qualificação adequadas. Além disso, o 
profissional que está à frente desse processo precisa ter conhecimentos aprofun-
dados sobre o gerenciamento de empresas e o segmento de atuação.
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Saiba mais sobre o que é e como fazer um plano de sucessão. 
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NOVOS DESAFIOS
Abordar questões relacionadas aos processos de planejamento de carreira, suces-
são, movimentações internas e promoções com base nas competências sempre 
gera debates, já que os candidatos são avaliados de acordo com um padrão de 
excelência estabelecido dentro das organizações.
Por outro lado, a área responsável por construir a base da avaliação de com-
petências precisa ter responsabilidade, maturidade e muito conhecimento teórico 
e estratégico da organização, visto que está lidando com o futuro dela e com 
indivíduos que dela farão parte.
Agora, imagine a seguinte situação: você trabalha na área de gestão de pes-
soas em uma empresa de consultoria chamada Martini Associados. Certo dia, 
a direção resolveu ampliar o portfólio para o segmento de serviços e, por isso, 
solicitou que você contratasse um profissional para ser gestor financeiro, visando 
lidar com toda a demanda que virá com esse novo portfólio.
Você precisa escolher entre dois candidatos. Por isso, revisa as principais 
anotações realizadas ao longo da entrevista:
ATRIBUIÇÕES DO CARGO
O gestor financeiro será responsável pelas seguintes atividades: gestão dos tributos, 
formação do preço de venda do novo produto, auditoria, controle das contas a pagar, 
controle das aplicações financeiras, controle dos saldos bancários, administração do 
fluxo de caixa e análise das demonstrações financeiras.
Também deverá realizar a controladoria da empresa, observando princípios legais, po-
líticas e diretrizes adotados para definir o controle orçamentário, contábil e financeiro 
da empresa.
Algumas competências exigidas pela direção são:
■ organização;
■ visão analítica;
■ liderança e gerenciamento;
■ gestão de relacionamentos;
■ Ética.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 6
É claro que existem oportunidades de melhoria no processo. Se, por exemplo, 
existisse um modelo estruturado de seleção de pessoas com base em competên-
cias, você teria mais insumos. Porém, o cargo é novo, os processos são novos e 
você não tem tempo de fazer toda essa estruturação de um dia para o outro. Sem 
contar que as demandas para o cargo estão chegando e precisam ser atendidas.
Diante desse contexto, e com base no que você aprendeu ao longo desse 
conteúdo, qual candidato você escolheria?
Pois bem, considerando que a contratação do gestor financeiro é estra-
tégica para a organização, e que algumas competências para o cargo já estão 
predefinidas, você pode contribuir por meio de análises e lapidação do que já 
foi  construído.
Assim, você pode propor a estruturação de competências específicas (hard 
skills), pensando em um mapeamento e na avaliação de competências futuras, 
tais como:
 ■ Realizar o planejamento de lucro a partir de informações gerenciais.
 ■ Subsidiar análises estratégicas e tomadas de decisões com base em de-
monstrações financeiras precisas, permitindo à diretoria usar os relatórios 
para administrar a empresa de modo eficiente.
 ■ Orientar sobre assuntos contábeis locais, levantando questões comerciais, 
como custo e formação de preço de venda.
ATRIBUIÇÕES DO CARGO
CANDIDATO 1 CANDIDATO 2
■ Formação: Gestão Financeira
■ Experiência em elaboração de grá-
ficos, relatórios e gerenciamento de 
uma equipe de dez pessoas.
■ Boa comunicação.
■ Analítico.
■ Disciplinado.
■ Formação: Administração
■ Experiência de dez anos em contas 
a pagar e recebimento e emissão de 
notas fiscais.
■ Boa comunicação.
■ Pró-atividade.
■ Visão ampla em processos.
■ Inovador.
■ Ambicioso.
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Quanto à escolha do candidato, embora os perfis sejam bastante semelhantes, 
você poderia sugerir considerar a contratação do Candidato 1, uma vez que ele 
demonstra uma habilidade analítica aguçada, que é fundamental para a posição 
em questão. Já o Candidato 2, embora tenha uma visão ampla dos processos, a 
competência analítica do Candidato 1 o torna mais adequado para as demandas 
específicas da função.
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1. Quando se fala de planejamento de carreira, é preciso considerar que existem etapas a 
serem seguidas. Ter essa percepção ajuda a compreender as atitudes que são, ou não, 
consideradas apropriadas para cada etapa e desafio.
O momento em que o indivíduo estuda, busca aprendizado e constrói uma formação inicial 
das ideias, desenvolvendo hábitos e habilidades necessárias para o mundo do trabalho, 
refere-se à etapa de:
a) Aposentadoria.
b) Crescimento ou inicial.
c) Crescimento ou desenvolvimento.
d) Início de carreira.
e) Desenvolvimento.
2. A área de Recursos Humanos tem um papel importante no desenvolvimento de carreiras 
dos colaboradores, pois pode estruturar processos sucessórios, promoções ou con-
tratações que promovam a autonomia dos colaboradores em suas opções de carreira, 
oferecendo suporte no planejamento individual de suas trajetórias profissionais (DUTRA, 
2010).
Fonte: DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
A empresa que investe no desenvolvimento dos próprios colaboradores pode propiciar pos-
sibilidades de carreira profissional e também pode:
I - Perceber melhorias, como aumento da produtividade e qualidade dos produtos que os 
indivíduos qualificados produzem.
II - Perceber diminuição da produtividade e da qualidade dos produtos que os indivíduos 
qualificados produzem.
III - Perceber aumento da rotatividade, visto que indivíduos que estudam tendem a sair da 
organização para novas oportunidades.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
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3. Antes de a empresa ter um sistema de gestão de pessoas que seja efetivo, é importante 
que a área compreenda sobre a estratégia e o segmento de atuação da empresa. Com 
isso, é preciso buscar aplicar práticas e metodologias inerentes à gestão de pessoas.
No que tange ao processo de estratégia de gestão de pessoas, um ação que ilustraesse 
conhecimento é:
a) Priorizar a contratação de colaboradores externos em vez de internos.
b) Compreender que as pessoas são um recurso para a obtenção de vantagem competitiva 
da empresa.
c) Compreender que os processos são executados independentemente do nível de conhe-
cimento das pessoas, de forma que é possível e recomendável contratar colaboradores 
medianos.
d) Priorizar benefícios atrativos para colaboradores do chão de fábrica, já que a mão de 
obra é cada vez mais escassa.
e) Disponibilizar cesta básica para todos os colaboradores.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. 
São Paulo: Atlas, 2010.
FERRARI, G. M. M. Empresa familiar: o desafio da sucessão. 2014. Trabalho de Conclusão de 
Curso (Graduação em Administração de Empresas) – Faculdade de Pindamonhangaba, Pin-
damonhangaba, 2014. Disponível em: http://www.bibliotecadigital.funvicpinda. org.br:8080/
jspui/bitstream/123456789/233/1/GabriellaFERRARI.pdf. Acesso em: 28 ago. 2023.
FLORES JR., J. E.; GRISCI, C. L. I. Dilemas de pais e filhos no processo sucessório de empresas 
familiares. Revista da Administração, São Paulo, v. 47, n. 2, p. 325-337, abr./jun. 2012. Dispo-
nível em: http://www.scielo.br/pdf/rausp/v47n2/a12v47n2.pdf. Acesso em: 28 ago. 2023.
LACOMBE, B. M. B.; CHU, R. A. Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estraté-
gica e institucional. Revista de Administração de Empresas, [s. l.], v. 48, n. 1, p. 25-35, 2008. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf. Acesso em: 28 ago. 2023.
LAMAS, K. C. A. Conceito e relevância dos interesses profissionais no desenvolvimento de car-
reira: estudo teórico. Temas em Psicologia, v. 25, n. 2, jun. 2017. Disponível em: http://pepsic.
bvsalud.org/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1413=389-2017000200016&&lng=pt&nrm-
iso. Acesso em: 28 ago. 2023.
MARRAS, J. P. et al. (org.). Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2010.
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1. Opção B. A resposta correta é a etapa de Crescimento ou inicial. Nessa etapa, acontecem 
situações como a exposição ao processo de socialização da empresa ou ocupação. Também 
ocorre o ajuste às exigências do trabalho e a tomada de responsabilidades por atividades ou 
funções dentro da empresa/ocupação. Normalmente, o indivíduo é subordinado e depen-
dente de outros membros da empresa para poder evoluir para as demais etapas.
2. Opção A. Apenas a alternativa I é a correta. Empregados qualificados garantem à empresa 
melhor competitividade no mercado, ainda mais quando percebem oportunidades internas, 
diminuindo, assim, a taxa de turnover e absenteísmo, o que representa uma enorme van-
tagem para a concorrência.
3. Opção B. Alternativa correta é “Compreender que as pessoas são um recurso para a obtenção 
de vantagem competitiva da empresa”. Por isso, é preciso pensar um conjunto de políticas 
e práticas que promovam o alinhamento interno (pessoas) com a estratégia do negócio, 
mediante um alinhamento externo.
GABARITO
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UNIDADE 3
MINHAS METAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
E INDICADORES DE RH
Compreender o conceito e o uso dos indicadores.
Reconhecer a importância estratégica dos indicadores de RH.
Reconhecer KPIs e seus usos. 
Identificar os principais indicadores de RH.
Reconhecer a relevância dos indicadores na tomada de decisão.
Relembrar os indicadores organizacionais mais comuns. 
Diferenciar KPIs de Indicadores.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 7
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INICIE SUA JORNADA
No mundo dos negócios é fundamental conseguir avaliar o desempenho das 
empresas e entender o desempenho das mais diversas áreas e funções. Nes-
te contexto surgem os indicadores que permitem às empresas monitorarem a 
performance das áreas, identificarem melhoria e tomarem decisões informadas 
sobre como atingir seus objetivos.
Os indicadores são medidas quantitativas ou qualitativas utilizadas para 
avaliar e monitorar diversos aspectos e processos dentro de uma empresa. Eles 
podem ser aplicados em diferentes áreas e níveis organizacionais, abrangendo 
desde a área financeira, operacional, até a logística, entre outras. Os indicadores 
fornecem informações objetivas e mensuráveis sobre o desempenho e os resulta-
dos de determinados processos ou atividades, permitindo que gestores e líderes 
acompanhem o progresso e identifiquem oportunidades de melhoria.
E nesse ínterim, os Recursos Humanos, também conhecidos como RH, e 
mais recentemente chamados de Gestão de Pessoas, são uma importante área, 
existente na maioria das empresas, e, como as demais, também possui indicado-
res e estão cada vez mais sendo apreciados nas organizações como ferramentas 
estratégicas e operacionais para o gerenciamento eficaz da força de trabalho. 
VAMOS RECORDAR?
Agora que você já sabe o que são indicadores, vale lembrar que as empresas 
mais modernas e eficientes fazem a sua gestão baseada em indicadores. Alguns 
exemplos de indicadores mais comuns são: 
• Vendas: receita, margem de lucro, número de clientes.
• Marketing: leads gerados, custo por aquisição de cliente, taxa de conversão.
• Finanças: lucro líquido, fluxo de caixa, dívida.
• Operações: produtividade, qualidade, custos.
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 7
Lembrando que os indicadores devem ser escolhidos de acordo com as neces-
sidades específicas de cada empresa. É importante que os indicadores sejam 
relevantes para o negócio e que sejam capazes de fornecer informações que pos-
sam ser utilizadas para a tomada de decisões. No vídeo a seguir, você entenderá 
um pouco mais sobre indicadores. 
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
Vimos que os indicadores podem ser específicos para cada área e podem variar 
de acordo com os objetivos e as metas estabelecidos. No caso do RH, esses indi-
cadores são métricas que quantificam e avaliam o desempenho dos processos e 
das atividades relacionados ao capital humano de uma empresa. Eles permitem 
que as organizações entendam melhor o impacto das decisões que envolvem os 
funcionários, identificam as oportunidades de desenvolvimento das pessoas e 
facilitam a obtenção de vantagem competitiva.
Ao longo dos últimos anos, a gestão de RH tornou-se uma área estratégica 
para as organizações, que passaram a reconhecer a importância do fator humano 
na condução da eficiência e do sucesso organizacional. Nesse contexto, os indi-
cadores de RH desempenham um papel importante, pois fornecem informações 
objetivas e mensuráveis para subsidiar a tomada de decisão.
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INDICADORES NA ACADEMIA
Academicamente, estes conceitos são extensivamente explorados faz algum tem-
po, demonstrando sua importância para o gerenciamento da força de trabalho. 
Por exemplo, o livro “Human Resource Management: A General Manager’s 
Perspective”, em português: Gestão de Recursos Humanos: Uma Perspectiva do 
Gerente Geral, escrito por Beer et al., em 1984, quase 40 anos atrás, já abordava 
a importância do papel dos indicadores de RH.
Ulrich (1998), um importante pensador do tema, em 1998, propõe uma abor-
dagem focada no cliente interno, para ele, as métricas de RH devem ser capazes 
de demonstrar o valor agregado daquela área para o negócio como um todo. 
Fitz-Enz (2000), outro grande nome do RH, reforçava a necessidade de mensurar 
o desempenho dos funcionários de acordo com os objetivos estratégicos da em-
presa, utilizando métricas diretamente ligadas à missão e à visão da organização.
Como exemplo mais recente, temos o artigo de Dutra (2020), Indicadores de 
Recursos Humanos: Uma abordagem estratégica, publicado na Revista de Ad-
ministração Contemporânea. Este artigo explora a importância dos indicadores 
de RH como uma ferramenta estratégica para as organizações, discutindo como 
os indicadores podem auxiliar na avaliação do desempenho dos processos de 
gestão de pessoas e como podemapoiar a tomada de decisões alinhadas com 
os objetivos estratégicos da empresa. O autor também aborda diferentes tipos 
de indicadores e sua aplicação nas práticas de RH, bem como a relevância de 
selecionar indicadores alinhados aos objetivos e às metas da organização.
Nesse sentido, os indicadores ganham mais importância já que, como vimos, 
também são balizados em termos teóricos, e, à medida que se tornam ferramen-
tas práticas e essenciais para mostrar o impacto positivo que a gestão de pessoas 
tem no desempenho de uma empresa, a relevância se torna ainda maior.
Dentro de uma empresa, os indicadores de RH podem desempenhar um papel 
estratégico ao contribuir para alinhar os objetivos da organização com os objetivos 
de cada funcionário, mas também desempenham um papel operacional essencial. 
Em termos estratégicos, auxilia a monitorar fatores, como rotatividade de funcio-
nários, produtividade por funcionário, satisfação no trabalho e desenvolvimento 
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de habilidades. A gestão de RH pode identificar oportunidades para otimizar 
recursos humanos e promover uma cultura de alto desempenho. Já em termos 
operacionais, ajudam os gerentes a tomarem decisões informadas para melhorar 
a eficiência e a eficácia das práticas de RH, identificando gargalos nos processos 
de contratação e seleção, treinamento e desenvolvimento e gestão de desempenho.
Excellence in People Analytics: How to Use Workforce 
Data to Create Business Value 
Editora: Kogan Page
Autores: David Green e Jonathan Ferrar 
Comentário: este livro é um guia prático para profissionais de 
RH e líderes de negócios que desejam usar dados de pessoas 
para criar valor comercial real. Ele aborda os conceitos essenci-
ais de análise de pessoas, como coleta, análise e interpretação 
de dados e fornece instruções passo a passo sobre como usar 
dados de pessoas para melhorar a tomada de decisões, aumen-
tar a produtividade e aumentar o envolvimento dos funcionários.
INDICAÇÃO DE LIVRO
PRINCIPAIS INDICADORES DE RH
Já falamos bastante sobre a importância dos indicadores e, mais especifica-
mente, os indicadores de RH. Nos tópicos anteriores, até mencionamos por 
alto alguns indicadores, agora, conheceremos os principais deles em detalhes. 
Para isso, separamos os 10 principais indicadores de RH com suas respecti-
vas descrições e a fórmula para obtenção deles. E que fique claro que eles não 
estão em ordem de importância.
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TAXA DE ROTATIVIDADE
Mede a proporção de funcionários que deixaram a empresa durante um período 
específico.
Fórmula: (Número de funcionários que saíram / Número total de funcionários) x 100.
Ex.: em um total de 100 funcionários, em um ano, 20 funcionários saem da empresa. 
A taxa de rotatividade da empresa é de 20%.
ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
Avalia a taxa de ausência dos colaboradores em relação aos dias de trabalho 
programados.
Fórmula: (Total de dias ou horas de ausência / (Total de dias ou horas de trabalho 
programados)) x 100.
Ex.: O total de horas em um ano é de 10000, e tivemos 500 horas de ausência. O 
índice será 5%.
TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA
Calcula o tempo médio emque os funcionários permanecem na empresa.
Fórmula: (Soma dos tempos de serviço de todos os funcionários) / (Número total 
de funcionários).
Ex.: Digamos que o tempo total de permanência de todos os funcionários com-
binados na empresa foi de 500 anos. E o total de funcionários que passaram por 
essa empresa foi de 100. O resultado é 5 anos por funcionário.
CUSTO DE RECRUTAMENTO POR COLABORADOR
Mensura o investimento feito pela empresa para contratar um novo funcionário.
Fórmula: (Custo total de recrutamento e seleção) / (Número de novos funcionários 
contratados).
Ex.: Uma empresa gastou 10.000 reais em despesas relacionadas ao recruta-
mento e obteve dez novos colaboradores. O resultado é 1000 reais por colabo-
rador de custo.
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CUSTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO POR COLABORADOR
Calcula o investimento médio em treinamento e desenvolvimento por funcionário.
Fórmula: (Custo total de treinamento e desenvolvimento) / (Número total de 
funcionários).
Ex.: Seguindo a mesma lógica do anterior, mais dessa vez sendo 10000 reais em 
despesas com treinamento para uma empresa com 10 funcionários. O resultado é 
1000 reais de custo por colaborador treinado.
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Avalia o nível de satisfação dos colaboradores em relação à empresa e suas políticas.
Fórmula: (Número de funcionários satisfeitos / Número total de funcionários) x 100.
Ex.: Em se tratando de uma pesquisa, do tipo Sim e Não, em uma empresa com 
20 funcionários, dez se disseram satisfeitos. Logo, o resultado seria 50% de 
satisfação. Outra forma é por nota, sendo feita a média das notas de satisfação 
dos funcionários. 
TAXA DE PROMOÇÃO INTERNA
Mede a proporção de funcionários que foram promovidos internamente.
Fórmula: (Número de funcionários promovidos internamente / Número total de 
funcionários) x 100.
Ex.: Uma empresa tem 20 funcionários e, nesse período, promoveu 4. o resultado 
é 20% para esse indicador.
ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS
Avalia a capacidade da empresa em reter seus colaboradores mais talentosos.
Fórmula: ((Número de talentos retidos / Número total de talentos identificados) x 100.
Ex.: Você identificou 20 funcionários como talentos-chave na sua empresa. Ao fi-
nal de um ciclo, você ainda tem 18. O resultado é 90% de retenção.
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Estes são alguns dos indicadores mais utilizados na gestão de recursos humanos. 
Existem diversos outros, além de variações nas formas de medir os indicadores acima. 
ÍNDICE DE CAPACITAÇÃO
Mede a proporção de funcionários que receberam treinamento ou capacitação.
Fórmula: (Número de funcionários treinados / Número total de funcionários) x 100.
Ex.: Em uma empresa com 100 funcionários, ao final do ano só 30 tiveram algum 
treinamento. O índice então seria 30%.
PRODUTIVIDADE POR COLABORADOR
Calcula a produtividade média de cada funcionário dentro da empresa.
Fórmula: (Total de produção ou vendas / Número total de funcionários).
Ex.: Uma empresa com 200 funcionários, que vendeu 100000 reais em produtos. 
O resultado seria: 500 reais por trabalhador.
Para ter mais perspectivas sobre os indicadores de RH, vale a leitura do artigo “Me-
didas de desempenho da área de recursos humanos e seu relacionamento com 
indicadores de desempenho econômico”, de Ana Maria Roux V. C. Cesar, de 2015.
Este artigo explora a ligação entre indicadores de desempenho econômico-fi-
nanceiro das empresas e a divulgação de medidas de desempenho da área de 
Recursos Humanos (RH), consideradas como representações do valor gerado 
pelas pessoas para a organização. Os resultados apontam que a divulgação de 
indicadores relacionados à gestão de RH é limitada e, nas empresas que re-
alizam tal divulgação, não se observa uma associação significativa entre esta 
prática e o Lucro Líquido do exercício. 
A pesquisa sugere que, apesar do reconhecimento do capital humano como 
fonte de competitividade, há uma carência de medidas que esclareçam a 
relação entre as pessoas e os resultados econômico-financeiros das organ-
izações, destacando uma lacuna passível de exploração mais aprofundada. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual 
de aprendizagem.
EU INDICO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 7
Importante! Nunca se esqueça de que, quando falamos de indicadores de RH, 
cada pontinho no indicador trata-se de uma pessoa. É crucial sempre lembrar 
que, ao discutirmos indicadores de Recursos Humanos, cada dado no indicador 
representa uma pessoa. Portanto, é fundamental analisá-los com esta considera-
ção especial, dedicando uma avaliação qualitativa às informações apresentadas. 
Todos os indicadores merecem este cuidado, mas reforçamos os de RH por se 
tratar justamente de Recursos Humanos.
A resposta é: não! Todo indicador tem um esforço de coleta de dados, ainda que 
automatizado, análise, consolidação,monitoramento, divulgação e melhoria. 
Em outras palavras, a criação e o acompanhamento de um indicador deman-
dam trabalho e dedicação. Precisa de uma ou mais pessoas envolvidas, além dos 
impactos e das eventuais descobertas de desvios e ações que serão tomadas. Não 
podemos negar, nem esquecer disso. 
VOCÊ SABE RESPONDER?
Uma pergunta pode surgir após ver inúmeros indicadores. Preciso ter e medir 
todo mês todos esses indicadores?
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E, caso um indicador seja criado, mas não seja medido corretamente, analisado, 
ou qualquer ação seja feita por falta de recursos, pessoas, financeiro, ou sistêmico, 
de nada valerá o trabalho, e, ainda, pode trazer um grande transtorno, gerando 
percepções erradas. Por este motivo, a resposta é não, pois nem toda empresa 
conta com uma estrutura capaz de absorver este tipo de esforço para um in-
dicador, quanto mais dez indicadores. Logo, sempre que falamos de indicadores, 
é necessário pensar, operacional e estrategicamente, avaliando a necessidade de 
cada um como um todo na empresa, bem como no esforço de mantê-lo funcional.
Uma dica é ver o momento e as dificuldades atuais da empresa para se-
lecionar quais os indicadores seriam os mais necessários. Por exemplo, se está 
sendo percebido que muitos funcionários estão deixando a empresa, pode ser 
interessante que seja criado o indicador chamado Taxa de Rotatividade para 
monitorar se esta percepção é, de fato, real e de quais valores estamos falando. E 
sobretudo, a partir da confirmação de uma alta taxa de rotatividade que, ideal-
mente, deverá ser comparada com outras empresas do segmento, pensar em 
ações que possam descobrir e resolver as possíveis causas de demissões, como 
planos de carreira, programas de incentivos ou benefícios adicionais.
TOMADA DE DECISÃO
Lá no início falamos bastante da importância teórica e prática dos indicadores 
de RH em uma empresa, citamos algumas vezes, inclusive, que auxilia na tomada 
de decisão. Mas que tal de tomada de decisão é essa? 
A tomada de decisão é o processo pelo qual uma pessoa ou um grupo de 
indivíduos escolhe uma opção específica entre várias alternativas disponíveis, 
com o objetivo de atingir determinado objetivo ou resolver um problema. E a 
importância prática dos indicadores de RH na tomada de decisão é imensa, pois 
eles fornecem informações objetivas e baseadas em dados sobre o desempenho 
dos colaboradores e a eficácia das práticas de gestão de pessoas. 
A tomada de decisão envolve várias etapas interconectadas que permitem 
a avaliação cuidadosa das opções disponíveis antes de escolher a melhor al-
ternativa. As principais etapas do processo de tomada de decisão de acordo 
com Simon (1985) são:
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 ■ Identificação do Problema ou Decisão: o primeiro passo é reconhecer 
a necessidade de tomar uma decisão. Isso envolve identificar o problema 
a ser resolvido, a oportunidade a ser aproveitada ou a escolha a ser feita. 
Uma clara compreensão do que está em jogo é fundamental.
 ■ Coleta de Informações: uma vez identificado o problema, é essencial 
coletar informações relevantes para avaliar as opções disponíveis. Isso 
pode envolver pesquisas, análise de dados, consulta a especialistas e 
busca por fontes confiáveis.
 ■ Identificação de Alternativas: com informações em mãos, o próximo 
passo é listar e identificar as possíveis alternativas ou as soluções para o 
problema. Quanto mais criativas e variadas forem as opções consideradas, 
mais ampla será a gama de escolhas.
 ■ Avaliação das Alternativas: cada alternativa é analisada em relação 
aos critérios de decisão estabelecidos previamente. Isso envolve pesar as 
vantagens e as desvantagens de cada opção, considerando fatores, como 
custo, benefício, risco e impacto.
 ■ Seleção da Melhor Alternativa: com base na avaliação, uma alternativa 
é escolhida como a melhor. Esta escolha pode ser feita com base em aná-
lise lógica, intuição, preferências pessoais ou uma combinação de fatores, 
dependendo da natureza da decisão.
 ■ Implementação da Decisão: a decisão escolhida é posta em prática. Isso 
envolve planejamento, alocação de recursos, coordenação de atividades e co-
municação eficaz para garantir que a decisão seja executada de maneira eficaz.
 ■ Acompanhamento e Avaliação: após a implementação, é importante 
monitorar os resultados e avaliar como a decisão está afetando a situação. 
Isso ajuda a identificar quaisquer desvios, problemas não previstos ou 
ajustes necessários.
 ■ Feedback e Aprendizado: com base nos resultados observados, o pro-
cesso de tomada de decisão pode ser ajustado e aprimorado. O feedback 
obtido a partir da implementação e dos resultados contribui para a apren-
dizagem contínua e para a melhoria das decisões futuras.
É importante notar que a tomada de decisão não é, necessariamente, linear e 
pode envolver retrocessos, revisões e iterações, especialmente em decisões mais com-
plexas ou sujeitas a incertezas. Cada etapa é fundamental para garantir que a decisão 
seja bem fundamentada, alinhada aos objetivos e que leve a resultados positivos.
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INDICADORES PARA A TOMADA DE DECISÃO
Estes indicadores permitem que os gestores e líderes tomem decisões mais emba-
sadas, estratégicas e eficientes, alinhadas aos objetivos da empresa e direcionadas 
para o desenvolvimento e retenção de talentos, melhoria da produtividade e 
alcance da tal vantagem competitiva. Vamos para alguns exemplos práticos de 
decisões baseadas em indicadores de RH em uma empresa:
A partir do monitoramento do indicador de Índice de Capacitação, os 
gestores podem identificar áreas e pessoas que estão mais defasadas em relação 
ao recebimento de treinamentos. Esta análise pode levar à implementação de 
programas de capacitação específicos para estes grupos, objetivando melhorar 
as habilidades e as competências dos funcionários, aumentando suas produ-
tividade e satisfação.
Os indicadores de satisfação dos funcionários e o índice de absenteísmo 
podem revelar informações sobre o ambiente de trabalho e a motivação dos 
colaboradores. Com base nisso, os gestores podem tomar decisões para me-
lhorar o clima organizacional, como promover maior comunicação interna, 
implementar programas de bem-estar ou oferecer oportunidades de cresci-
mento profissional.
E, por último, por meio de indicadores de rotatividade e produtividade, 
os gestores podem prever necessidades futuras de recursos humanos. Esses indi-
cadores podem apontar a necessidade de contratações adicionais, realocação de 
pessoal ou reorganização das equipes para otimizar a distribuição de trabalho. 
Estes são apenas alguns exemplos das diversas decisões que podem ser tomadas 
com base nos indicadores de RH em uma empresa. Ou seja, a utilização de 
indicadores é uma importante ferramenta para a tomada de decisão embasada 
e, consequentemente, o sucesso empresarial. 
GESTÃO ESTRATÉGICA E OS INDICADORES DE RH
Algumas pessoas podem considerar os indicadores como sendo apenas opera-
cionais, relacionados à produção, por assim dizer. Embora sejam amplamente 
empregados em nível operacional, eles adquirem um enorme poder quando 
utilizados em uma abordagem mais estratégica, pois proporciona informações 
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fundamentais para a tomada de decisões informadas e alinhadas aos objetivos 
e às metas organizacionais. Na gestão estratégica, os indicadores desempenham 
um papel crucial ao fornecerem dados que permitem monitorar o progresso da 
empresa como um todo. 
A gestão estratégica envolve o planejamento de longo prazo, a definição 
de metas ambiciosas e a formulação de estratégias para alcançar estes objetivos 
globais da empresa. E, nesse contexto, os indicadores desempenham funções 
importantes, pois auxiliam no monitoramento do progresso e no desempenho 
em relação aos objetivos traçados. 
Eles fornecem uma visão clara e objetiva dos resultados e dos objetivos 
estratégicos ao longo do tempo, permitindo que os gestores identifiquem o que 
estáfuncionando bem, as tendências, os desvios e façam ajustes conforme ne-
cessário para manter a empresa no caminho que foi definido. Neste contexto, 
surgem os KPIs (Key Performance Indicator), que são indicadores-chave de 
desempenho que uma empresa definiria como os principais indicadores para 
um acompanhamento mais estratégico. 
E a gestão estratégica de RH visa alinhar as práticas de recursos humanos aos 
objetivos e metas globais da empresa, reconhecendo o capital humano como 
algo fazendo parte da estratégia e desse modo elencando alguns KPIs para serem 
monitorados globalmente.
Os objetivos e metas globais de uma empresa são diretrizes amplas e alvos 
específicos que a organização busca alcançar para orientar suas atividades e 
alcançar sucesso a longo prazo. Eles formam a base estratégica da empresa e 
ajudam a definir sua visão, missão e propósito.
Vamos exemplificar, em termos práticos em uma organização fictícia, já são 
mensurados aqueles dez indicadores de que falamos, porém, durante o plane-
jamento estratégico, foram identificadas algumas questões do RH de interesse 
global para acompanhamento. 
A empresa tem interesse em expandir sua carteira de clientes, mas, para isso, 
precisa saber mais assertivamente a taxa de produtividade por trabalhador 
para entender se é possível absorver novas demandas com a quantidade de 
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funcionários atual, e, caso não seja possível, o quanto deveria ser contratado. 
Desse modo, esse indicador, a partir desta necessidade, foi elencado como um 
KPI, um indicador mais estratégico e global.
Não fique, porém, preso ao exemplo, todos os outros indicadores podem, em 
algum momento, serem indicados para este acompanhamento mais estratégico, a 
necessidade e o momento de cada empresa é que definirão o que deve, ou não, 
ser acompanhado de maneira global vinculada à estratégia da empresa, e o que 
será mais tático, acompanhado pelo RH. 
VOCÊ SABE RESPONDER?
Você sabe o que são KPIs? 
KPIs, do inglês Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de Desem-
penho, são um subconjunto de indicadores selecionados e designados como os 
mais relevantes e estratégicos para o alcance dos objetivos da organização. Di-
ferentemente dos indicadores comuns, os KPIs são diretamente vinculados aos 
objetivos estratégicos da empresa e têm um impacto significativo no sucesso 
e no desempenho global do negócio.
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A diferença entre indicadores e KPI está relacionada, principalmente, ao es-
copo e ao propósito que cada um deles possui dentro de uma organização. 
Enquanto um é criado para monitoramento geral das áreas, processos e projetos 
dentro de uma empresa, os KPIs são mais estratégicos.
Em resumo, todos os KPIs são indicadores, mas nem todos os indicadores são 
KPIs. Os KPIs são indicadores altamente relevantes, selecionados para medir 
o progresso em direção aos objetivos organizacionais, enquanto os indicadores 
abrangem um conjunto mais amplo de métricas que podem ser aplicadas em 
diferentes áreas e níveis dentro da empresa.
Listamos, aqui, cinco KPIs considerados bem importantes para toda e qual-
quer empresa e uma breve explicação sobre eles:
 ■ Receita Total: a Receita Total é um KPI fundamental que mede a quan-
tidade total de dinheiro gerado pelas vendas de produtos e serviços. Ele 
fornece uma visão geral do desempenho financeiro da empresa e é um 
indicador direto de sua saúde econômica.
 ■ Lucro Líquido: o Lucro Líquido é a diferença entre a Receita Total e 
todos os custos e as despesas associados à operação da empresa. Ele 
indica a rentabilidade real da empresa após todas as deduções. Um 
Lucro Líquido saudável é essencial para sustentar as operações e im-
pulsionar o crescimento.
 ■ Custo de Aquisição de Clientes: o Custo de Aquisição de Clientes 
é o valor gasto para adquirir um novo cliente. Ele inclui despesas de 
marketing, vendas e outros custos relacionados à aquisição de clien-
tes. Um CAC baixo em relação ao valor do cliente pode indicar uma 
estratégia eficaz de aquisição.
Diferença entre KPI e indicadores
Os indicadores são medidas quantitativas ou qualitativas utilizadas para avaliar 
e monitorar diversos aspectos e processos dentro de uma empresa. Já os KPIS 
(Key Performance Indicator) são utilizados como ferramentas de monitora-
mento e gestão estratégica, destacando as áreas críticas e impulsionadoras do 
negócio, permitindo que os gestores concentrem seus esforços e recursos nas 
questões mais importantes para o sucesso da organização.
ZOOM NO CONHECIMENTO
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 ■ Taxa de Churn: a Taxa de Churn mede a taxa na qual os clientes deixam 
de utilizar os serviços da empresa. É um KPI vital para empresas que 
trabalham com assinaturas ou serviços recorrentes. Uma taxa alta pode 
indicar problemas na satisfação do cliente ou na entrega do serviço.
 ■ Taxa de Entrega no Prazo: a Taxa de Entrega no Prazo mede a por-
centagem de produtos ou serviços entregues aos clientes dentro do 
prazo acordado. Este KPI é fundamental para avaliar a eficiência da 
cadeia de suprimentos e a capacidade de a empresa cumprir os com-
promissos com os clientes.
Estes são alguns, no entanto, a seleção dos KPIs mais relevantes varia de acor-
do com vários fatores, como setor, maturidade, modelo de negócio e estratégia. 
NOVOS DESAFIOS
Como vimos ao longo deste tema, os indicadores de RH são fundamentais para 
gerenciar os recursos humanos com eficiência nas empresas. Eles permitem ava-
liar e quantificar o desempenho dos processos relacionados ao capital humano.
No ambiente profissional e prático, compreender o conceito e o uso dos 
indicadores é essencial para uma gestão eficiente. Ao entender esses conceitos, 
os profissionais podem tomar decisões mais embasadas e direcionar esforços 
para áreas críticas. Reconhecer sua importância é fundamental para aprimorar a 
gestão de pessoas, pois tais métricas permitem avaliar aspectos, como satisfação 
dos funcionários, produtividade e retenção de talentos, auxiliando na formulação 
de estratégias que impulsionam o sucesso da empresa.
Agora que você já sabe sobre os indicadores, vamos entender como se dá a 
Gestão por Indicadores em uma empresa com o vídeo a seguir. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual 
de aprendizagem. 
EU INDICO
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Ao implementar os principais indicadores de RH, um passo importante para uma 
gestão de recursos humanos eficaz é dado. Mas lembre-se de levantar quais são os 
mais relevantes para a empresa, permitindo que os profissionais foquem seus es-
forços em acompanhar os aspectos mais críticos para o desempenho organizacional. 
Por fim, relembrar que estas métricas fornecem informações concretas e 
objetivas, possibilitando que os profissionais embasem suas decisões com dados 
concretos. Isso reduz a incerteza e os riscos associados a decisões baseadas em in-
tuição, aumentando a efetividade e o sucesso das ações no ambiente profissional.
Em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, os indicadores de RH 
desempenham um papel importante na promoção da eficiência e no desen-
volvimento contínuo da força de trabalho. Portanto, a gestão de recursos humanos 
pode ser a chave para a excelência organizacional e o crescimento sustentável.
Você como futuro profissional envolvido com o tema tem a missão de com-
partilhar este conhecimento e fazer implementar uma gestão estratégica de RH 
baseada em indicadores. E saiba que oportunidades não faltarão, pois, ainda 
que este tema seja plenamente conhecido, estudado e implantado, há bastante 
tempo no mundo, milhares de empresas, principalmente, as pequenas e médias, 
não alcançaram esta maturidade ainda. Muitas nem mesmo possuem indica-
dores de controle de área fim, quanto mais indicadores de RH, considerados 
uma área meio. Fica a reflexão.
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VAMOS PRATICAR
1. Em relação aos indicadores de RH, quando falamos em turn over, estamos falando da 
rotatividade de pessoal. Sobre isso. Esste indicadorpode ser medido da seguinte forma: 
a) (Qtd. de funcionários que entraram / Qtd. total de saíram) x 100.
b) (Qtd. de funcionários de férias / Qtd. total de funcionários ativos) x 100.
c) (Qtd. de funcionários em licença maternidade e férias / Qtd. total de funcionários que 
não estão em férias) x 100.
d) (Qtd. de funcionários em recrutamento / Qtd. total de funcionários previstos) x 100.
e) (Qtd. de funcionários que saíram / Qtd. total de funcionários) x 100.
2. A gestão estratégica envolve planejamento de longo prazo e formulação de estratégias. 
Nesse contexto, os indicadores desempenham um papel importante, pois ajudam a 
monitorar o progresso. Pensando na gestão estratégica, qual tipo de indicador seria o 
mais indicado para avaliar a performance da empresa? É correto o que se afirma em:
I - Indicador de Produtividade.
II - Key Performance Indicator. 
III - Indicadores-Chave de Desempenho.
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II e III.
3. Ao ser constatado um alto índice rotatividade dos funcionários de uma empresa duran-
te os últimos anos, uma empresa de consultoria é contratada para auxiliar na redução 
da rotatividade que tem trazido grandes problemas para a empresa. Após estudo, os 
consultores apontaram uma possível causa para esse problema. Assinale a opção que 
indica a possível causa da grande quantidade de demissões na empresa.
a) O conjunto de recompensas que a empresa dá não está sendo percebido como inte-
ressante frente às contribuições dos colaboradores.
b) O vale refeição é muito alto se comparado com as outras empresas.
c) Uma falha nos sistemas de TI utilizado pela área de RH.
d) Uma multinacional em outro estado, recentemente, contratou todos os funcionários. 
e) As pessoas estão extremamente satisfeitas com os benefícios da empresa.
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REFERÊNCIAS
BEER, M. et al. Human Resource Management: A General Manager’s Perspective. New 
York: Free Press, 1984.
DIAS, J. F. S. Indicadores de gestão de pessoas: como escolher, implantar e usar. São 
Paulo: Atlas, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São 
Paulo: Atlas, 2014.
FITZ-ENZ, J. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Per-
formance. [S. l.]: Amacom, 2000.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. [S. l.]: 
Futura, 2000.
SILVA, A. Indicadores de desempenho em Recursos Humanos: uma revisão integrativa da 
literatura. Revista de Administração Contemporânea, v. 26, n. 1, p. 1-20, 2022.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas 
organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1985.
ULRICH, D. A revolução dos recursos humanos: desafios e tendências para o século XXI. 
Futura, 1998.
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1. E. Existem algumas formas de se medir este indicador, mas a mais comum e básica é o 
descrito na Letra E, todas as demais letras possuem assertivas que levam ao erro, porém 
utilizam conceitos que podem levar um iniciante no tema a cometer um deslize, como 
na letra B, em que citamos férias.
2. D. As respostas II e III são as corretas, e o motivo para isso é que, atualmente, na litera-
tura, as duas formas são bastante utilizadas, principalmente, pela abreviação “KPI” que 
muitos esquecem o seu real significado em português. Já a resposta I está errada, pois 
se trata de um indicador de produtividade, muito importante por sinal, mas a questão 
está tratando de estratégia global da empresa. Ele até poderia ser um indicador elencado 
como estratégico, mas a denominação correta para o grupo de indicadores estratégicos 
não seria esta, e sim, KPIs ou Indicadores-Chave de Desempenho.
3. A. Normalmente, a rotatividade tem sua origem em um balanço que o funcionário faz 
entre tudo que a empresa dá, localização, salário, bônus, benefícios, cargo, relação etc., 
em troca do quanto ele fornece para o empregador. As letras B e E são aspectos positivos 
e não geram rotatividade, pelo contrário. Falhas em sistemas (letra C) também não geram 
rotatividade. E a Letra D poderia trazer dúvida, de fato, pode gerar, porém o motivador 
principal seria a A, em todo caso, a multinacional passou a contratar, recentemente, en-
quanto o problema já durava anos.
GABARITO
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MINHAS METAS
ANÁLISE DE DADOS EM RH
Compreender as relações entre a tecnologia e a gestão por competência.
Identificar o uso e os benefícios do People Analytics.
Entender as aplicações do uso de dados.
Reconhecer a importância do RH Data Driven.
Diferenciar dados de conhecimento.
Recordar os conceitos de gestão por competência.
Citar os desafios no uso de dados.
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INICIE SUA JORNADA
Olá, estudante!
O cenário empresarial está em constante transformação, impulsionado pelo 
avanço tecnológico e pela busca pela otimização do potencial humano dentro das 
organizações. Nesse contexto, a gestão por competências surge como uma abor-
dagem estratégica para identificar, desenvolver e supervisionar as habilidades 
e os conhecimentos dos colaboradores. A sinergia entre a tecnologia e a gestão 
por competências elabora um cenário promissor para promover o crescimento 
organizacional e o desenvolvimento profissional de talentos.
Este tema fornecerá uma análise mais aprofundada sobre a intersecção entre 
a gestão de habilidades e de competências, demonstrando como as ferramentas 
digitais podem aprimorar os procedimentos relacionados à gestão de pessoas e 
gerar impactos significativos nas organizações. Ao longo do conteúdo, você verá 
como a tecnologia ajuda a visualizar a forma como identificamos, desenvolvemos 
e monitoramos as habilidades dos funcionários.
Exploraremos o relacionamento da tecnologia com a gestão por competên-
cias e entenderemos como essa abordagem se tornou indispensável para obter 
vantagem competitiva no mercado atual. Abordaremos as principais etapas do 
processo, desde a identificação das competências essenciais para a organização 
até o modo de avaliar e melhorar o desempenho dos funcionários.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 8
Em seguida, mergulharemos no fascinante mundo da análise de dados e pessoas, 
revelando como a coleta e a análise inteligente de informações se tornaram pilares 
para a tomada de decisões estratégicas. Veremos os principais benefícios e apli-
cações e entenderemos como eles podem ajudar os gestores a entender melhor 
o desempenho das próprias equipes e orientar ações eficazes.
Por fim, veremos o conceito de RH Data Driven, uma abordagem que co-
loca a análise de dados no centro da tomada de decisões de recursos humanos. 
Você descobrirá como o RH pode ser orientado por evidências e tomar deci-
sões com base em dados sólidos para impactar positivamente o desempenho 
organizacional e o desenvolvimento dos funcionários.
Neste podcast, você será guiado(a) por uma reflexão sobre a origem, a relevân-
cia e os aspectos importantes relacionados à gestão de competências nas em-
presas. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual 
de aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
VAMOS RECORDAR?
A gestão de pessoas é uma prática essencial dentro das organizações. Ela inclui 
os processos de recrutamento e seleção, o treinamento, o desenvolvimento, a 
avaliação de desempenho e a criação de um ambiente de trabalho positivo e 
motivador. Neste vídeo, você entenderá um pouco mais esse importante assunto. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem.
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
Agora, vamos entender um pouco a combinação entre a tecnologia e a gestão por 
competência. Saiba que ela tem se mostrado uma abordagem poderosa no am-
biente corporativo moderno. À medida que as organizações buscam maximizar 
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o potencial dos colaboradores, a tecnologia surge como uma aliada fundamental 
nesse processo. Vamos explorar como a tecnologia pode apoiar a identificação, 
o desenvolvimento e o acompanhamento das competências dos colaboradores, 
impulsionandoos crescimentos organizacional e individual.
Com o auxílio de ferramentas avançadas, é possível mapear de forma mais 
precisa as competências necessárias para cada função, facilitando o alinhamento 
estratégico dos talentos. Além disso, a tecnologia permite oferecer treinamentos 
personalizados, monitorar o progresso dos colaboradores e fornecer feedbacks 
em tempo real. Essa sinergia entre tecnologia e gestão por competência não ape-
nas otimiza os processos internos, mas também cria um ambiente propício ao 
desenvolvimento contínuo e à valorização dos talentos, refletindo positivamente 
nos resultados e no sucesso da empresa como um todo.
Sugerimos um rápido vídeo que mostra um pouco a People Analytics e alguns 
retornos que ela proporciona. Confira! Recursos de mídia disponíveis no conteú-
do digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EM FOCO
DESENVOLVENDO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é uma abordagem fundamental para as organiza-
ções modernas que buscam se destacar em um ambiente empresarial altamente 
competitivo e dinâmico. Vamos explorar rapidamente o conceito e como ela se 
desenvolve para impulsionar o desempenho e o crescimento das organizações.
Para Dutra (2001), a gestão por competências é uma abordagem estratégica 
que se concentra na identificação, no desenvolvimento e na avaliação das compe-
tências dos colaboradores para atingir os objetivos organizacionais. Uma compe-
tência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades, ati-
tudes e comportamentos que permitem a um indivíduo ou equipe desempenhar 
as próprias funções de maneira eficaz e contribuir para o sucesso da organização.
Essa abordagem reconhece que as pessoas são ativos valiosos nas organiza-
ções e que o desempenho delas está intrinsecamente ligado às competências que 
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elas têm. Portanto, a gestão por competências busca alinhar as competências dos 
colaboradores com os objetivos estratégicos da organização, garantindo que a 
empresa tenha as habilidades necessárias para prosperar.
A implementação eficaz da gestão por competências, para Fleury e Fleury 
(2013), envolve algumas etapas cruciais:
1. Identificação das competências-chave: o primeiro passo é identificar as 
competências-chave necessárias para o sucesso da organização. Isso ge-
ralmente envolve uma análise detalhada dos objetivos estratégicos da 
empresa e das competências necessárias para alcançá-los.
2. Avaliação das competências existentes: identificadas as competên-
cias-chave, é necessário avaliar as competências existentes dos cola-
boradores. Isso pode ser feito por meio de avaliações de desempenho, 
entrevistas, testes de habilidades e outras ferramentas de avaliação.
3. Identificação de lacunas, ou GAPS, de competências: comparando as 
competências necessárias com as competências existentes, é possível 
identificar lacunas de competências. Isso ajuda a determinar onde é ne-
cessário desenvolvimento ou recrutamento.
4. Desenvolvimento de competências: com base nas lacunas identifica-
das, a organização pode implementar programas de desenvolvimento 
de competências. Isso pode incluir treinamento, mentoring e outras 
atividades de aprendizado.
5. Avaliação contínua: a gestão por competências não é um projeto único. 
É um processo, um ciclo contínuo de identificação, desenvolvimento e 
avaliação das competências. As competências dos colaboradores devem 
ser revisadas regularmente para garantir que continuem alinhadas com 
os objetivos organizacionais.
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Considerando todas essas etapas, torna-se evidente que essa abordagem in-
fluencia toda a empresa. No entanto, é notável que uma equipe de Recursos 
Humanos desempenhará um papel fundamental, uma vez que os próprios 
procedimentos são os mais impactados. Exemplos: 
 ■ Recrutamento e seleção: ao identificar as competências necessárias para 
cargos específicos, o recrutamento passa a focar nessas competências para 
encontrar os candidatos. 
 ■ Treinamento e desenvolvimento: com base nos GAPs, passar-se-á a pro-
jetar programas de treinamento sob medida para melhorar as habilidades 
dos colaboradores.
 ■ Avaliação de desempenho: com as competências específicas necessárias 
para cada função, o processo de avaliação se torna mais objetivo.
 ■ Sucessão e planejamento de carreira: as organizações podem usar a 
gestão por competências para identificar potenciais sucessores e criar 
planos de carreira que desenvolvam as competências necessárias para 
cargos mais altos.
TECNOLOGIA E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Em um ambiente de negócios em constante evolução, encontrar pessoas talen-
tosas e preparadas é fundamental para o sucesso de uma organização. Nesse 
contexto, a gestão por competências surge como uma estratégia que visa iden-
tificar e desenvolver as competências e os conhecimentos dos colaboradores, 
de forma a alinhá-los com os objetivos empresariais. 
Ao mesmo tempo, a tecnologia desempenha um papel transformador, 
impulsionando a eficiência e a inovação em muitas áreas. A gestão por com-
petências não ficaria de fora. Quando essas duas forças se encontram, a 
sinergia cria uma combinação poderosa que promove o crescimento orga-
nizacional e pessoal.
Para Chiavenato (2010), o primeiro passo para executar a gestão por com-
petências é identificar as habilidades e os conhecimentos necessários para cada 
função ou cargo dentro da organização. No passado, esse era um processo 
demorado e sujeito a erros, feito principalmente por meio de buscas manuais 
no histórico e entrevistas individuais.
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Entretanto, a tecnologia atual torna essa etapa muito mais ágil e precisa. As fer-
ramentas de análise de dados permitem que você avalie de forma mais ampla as 
necessidades de sua empresa, identificando tendências, GAPs e padrões que a 
análise tradicional poderia acabar deixando passar. Além disso, pode ajudar a fazer 
avaliações mais objetivas e imparciais, reduzindo possíveis vieses nas avaliações.
Utilizando algoritmos avançados, as tecnologias conseguem relacionar as ha-
bilidades existentes aos resultados que a empresa alcançou. Métricas e indicado-
res de desempenho podem ser coletados e analisados para determinar a eficácia 
das estratégias implementadas. Isso ajudará a identificar quais habilidades são 
mais relevantes para o sucesso do seu negócio e direcionar os seus esforços nas 
ações e no desenvolvimento de habilidades que trazem mais retorno.
Uma vez identificadas as habilidades necessárias, o próximo passo é desen-
volvê-las para atingir o maior potencial. Nesse sentido, a tecnologia oferece uma 
ampla gama de recursos e oportunidades para o desenvolvimento contínuo. Por 
exemplo, as plataformas de aprendizado on-line oferecem cursos e treinamentos 
que abrangem diversas habilidades, desde comportamentais até técnicas bem 
específicas, como programação em Python ou R, permitindo que os funcionários 
aprendam no próprio ritmo e horários.
Imagine-se, agora, realizando todos esses processos em um contexto de empre-
sas com centenas ou até milhares de funcionários? Difícil, né? Seria quase impos-
sível que o resultado fosse bom. 
PENSANDO JUNTOS
> Python e R são duas das linguagens de programação mais populares e ampla-
mente utilizadas na área de ciência de dados.
> Python é uma linguagem de programação de alto nível, versátil e fácil de apren-
der. Tem uma sintaxe clara e legível e é amplamente utilizada em ciência de da-
dos, aprendizado de máquina, desenvolvimento web, automação, entre outros.
> R, por sua vez, é uma linguagem projetada especificamente para análise estatísti-
ca e gráficos. É altamente especializada em estatísticas e possui uma vasta biblio-
teca com pacotes e ferramentas estatísticas para análise e visualização de dados.
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A tecnologia também permite a gamificação do processo de aprendizagem, tor-
nando o desenvolvimento de habilidades mais envolvente, agradável e motivador. 
A gamificação estimulaum maior engajamento dos funcionários por meio de 
elementos divertidos, como pontuações, desafios e recompensas virtuais.
Outra aplicação útil da tecnologia no aprendizado é o uso das realidades 
virtual e aumentada. Elas fornecem simulações imersivas de situações do mundo 
real que podem ser usadas para ensinar habilidades específicas em um ambiente 
seguro e controlado, o que proporciona experiências imersivas.
Figura 1 – Realidade Virtual Aumentada
Descrição da Imagem: trata-se de uma fotografia de um escritório. Há duas pessoas em pé em uso de óculos 
de realidade virtual aumentada. Elas estão debruçadas sobre uma mesa com a representação gráfica de uma 
maquete em um plano digital.
No entanto, a gestão por competências não se limita apenas ao desenvolvimento 
dos colaboradores. Ela abrange, também, a monitorização contínua do desem-
penho e das competências. A tecnologia desempenha um papel crucial nesse 
processo, ao disponibilizar ferramentas e plataformas que possibilitam a coleta 
e a análise de dados em tempo real. Isso permite que os gestores forneçam fee-
dback aos funcionários, acompanhem o progresso e forneçam orientação para 
o aprimoramento contínuo.
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Assim, uma análise de dados eficiente pode ser útil para identificar lacunas, ou 
seja, as competências que serão aprimoradas em um funcionário, equipe ou 
departamento específico. Com base nessas informações, é possível direcionar 
programas de treinamento específicos para preencher esses GAPs.
Uso de dados e People Analytics
O mundo está se tornando cada vez mais digital e interligado, resultando em 
uma vasta quantidade de dados gerados diariamente. Essa abundância de dados 
não se restringe apenas ao aspecto tecnológico, mas também abrange o aspecto 
humano das organizações. Nesse contexto, surge o People Analytics como uma 
poderosa ferramenta de uso dos resultados da análise de dados para entender e 
otimizar o desempenho das pessoas nas empresas. 
Os rápidos avanços na tecnologia dão às empresas acesso a uma quantidade 
inimaginável de dados sobre os funcionários, além de informações demográficas 
e desempenho. No entanto, a coleta massiva de dados por si só não é suficiente. 
É preciso transformar esses dados em um conhecimento que seja útil. 
Você sabe o que é a pirâmide do conhecimento?
 
A pirâmide do conhecimento ilustra a hierarquia entre dados, informações e co-
nhecimento. Dados são fatos brutos, a base da pirâmide, enquanto as informações 
são dados organizados e contextualizados, o nível intermediário. Já o conhecimen-
to, presente no topo da pirâmide, é o entendimento aplicado das informações, em 
que a informação é transformada em valor significativo, resultando em insights e 
sendo utilizada para tomar decisões.
PENSANDO JUNTOS
O People Analytics aplica sistematicamente a análise de dados e os métodos 
estatísticos para entender, otimizar e gerenciar o capital humano dentro das or-
ganizações. Tem como objetivo identificar padrões, tendências e relacionamentos 
em dados de recursos humanos para melhorar a tomada de decisões estratégicas. 
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Do recrutamento e contratação de novos talentos ao desenvolvimento e reten-
ção de funcionários, o People Analytics, para Ferrar e Green (2021), pode ser 
aplicado em muitas áreas do gerenciamento da força de trabalho. A seguir, são 
apresentados alguns benefícios e aplicações do uso da ferramenta.
RECRUTAMENTO E CONTRATAÇÃO
o uso de dados pode melhorar significativamente o processo de contratação, ajudando 
os recrutadores a identificar os perfis mais adequados para cada cargo e reduzindo 
o risco de errar na contratação. Para as grandes empresas, que precisam entrevistar 
milhares de pessoas por ano, já existem tecnologias que fazem essa análise de com-
portamento a partir dos vídeos enviados pelos candidatos.
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
como foi comentado no tópico voltado à gestão por competências, o People Analytics 
ajuda a identificar as competências e as habilidades mais relevantes para o sucesso dos 
funcionários, adaptando o programa de desenvolvimento às necessidades individuais.
RETENÇÃO DE TALENTOS
Com base em análises preditivas, as empresas podem prever os fatores que afetam a 
rotatividade de funcionários e implementar medidas preventivas para reter os talentos 
mais valiosos. Por exemplo, funcionários com notas baixas de performance e alto índice 
de faltas podem ser reconhecidos automaticamente pelos sistemas como propensos 
a se demitir. O mesmo ocorre com aqueles que têm alta qualificação, mas não estão 
recebendo recompensas adequadas.
ENGAJAMENTO E SATISFAÇÃO
A análise de dados fornece informações sobre os níveis de engajamento e satisfação 
dos funcionários, permitindo que os gerentes implementem ações para aumentar a 
motivação e a produtividade.
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Apesar dos benefícios claros que o uso de dados e análise de pessoas oferece, 
também é importante reconhecer os desafios significativos envolvidos nesse pro-
cesso. Esses desafios incluem questões cruciais que precisam ser consideradas.
A primeira delas é a questão voltada à privacidade e à ética. Ao coletar e analisar 
os dados de indivíduos, é crucial manter um equilíbrio delicado entre a obtenção 
de informações relevantes e o respeito à privacidade de nossos funcionários. Além 
disso, é fundamental cumprir rigorosamente as leis e os regulamentos de proteção 
de dados, como os estabelecidos na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
Outro desafio é a qualidade dos dados. A eficácia do People Analytics de-
pende inteiramente da qualidade dos dados utilizados. É comum dizer que, se 
os dados são de má qualidade, as análises também serão prejudicadas. Dados 
imprecisos, repletos de erros ou incompletos, podem levar a conclusões e deci-
sões equivocadas, comprometendo a eficácia do processo.
Além disso, é importante destacar que a implementação bem-sucedida 
do People Analytics requer um suporte sólido e uma cultura organizacional 
orientada por dados, incentivando a coleta e a análise adequadas. Isso implica 
ter uma equipe tecnicamente capacitada, com habilidades específicas para lidar 
com análises de dados. 
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Isso também envolve a manutenção de sistemas bem relacionados e atualiza-
dos para garantir que os dados possam ser coletados e analisados de maneira 
precisa e eficiente.
Em suma, embora o uso de dados e a análise de pessoas ofereçam benefícios 
notáveis, a privacidade, a ética, a qualidade dos dados e o suporte cultural são 
desafios críticos que as organizações precisam abordar cuidadosamente para 
obter os resultados desejados com o People Analytics.
Por outro lado, o People Analytics já tem bastantes aplicações e um grande 
potencial de revolucionar a gestão de pessoas no futuro bem próximo. Os 
avanços na tecnologia tendem a melhorar a nossa capacidade de analisar da-
dos, permitindo insights cada vez mais profundos sobre os funcionários e as 
respectivas necessidades.
As tendências futuras apontam para o uso de Inteligência Artificial (IA) e 
aprendizado de máquina para prever comportamentos e tomar decisões com 
muito mais precisão. Esse uso da análise de dados e da força de trabalho repre-
senta uma nova era no gerenciamento da força de trabalho, permitindo que as 
empresas obtenham informações valiosas sobre a própria força de trabalho e 
tomem decisões estratégicas informadas.
Para aprender um pouco mais sobre People Analytics, vale a leitura da disser-
tação People Analytics: análise de dados para a gestão de pessoas por organiza-
ções brasileiras, de Paula Suda. A estudiosa apresenta um estudo sobre o uso de 
People Analytics por organizações brasileiras, identificando as principais carac-
terísticas, aplicações, vantagens e desafios. Entre as descobertas provenientes 
deste estudo, constatou-se a predominância de abordagens estatísticas descri-
tivas e análises sofisticadas. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital 
do ambiente virtual de aprendizagem.EU INDICO
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RH Data Driven
Já sabemos que o Recursos Humanos (RH) desempenha um papel estratégico nas 
organizações e é o responsável por atrair, desenvolver e reter talentos. No entanto, 
historicamente, a tomada de decisões nessa área costumava ser difícil devido à 
falta de dados concretos e até mesmo ao perfil dos colaboradores dessa área. 
Com a evolução da tecnologia, surgiram abordagens inovadoras para o ge-
renciamento da força de trabalho. Em consonância com o que estudamos nos 
tópicos anteriores, o RH Data Driven é uma dessas abordagens, como uma con-
solidação das práticas citadas. 
A abordagem de Recursos Humanos orientado por dados, também conheci-
da como RH Data Driven, fundamenta-se na coleta, na análise e na interpretação 
de dados para a gestão de pessoas. Ao contrário de depender exclusivamente da 
intuição ou da experiência, essa metodologia utiliza informações sólidas para 
aprofundar o entendimento dos colaboradores, melhorar os procedimentos de 
RH e respaldar a tomada de decisões e a estratégia empresarial.
Isso tudo é possível, porque, agora, o RH consegue ter acesso a uma gran-
de quantidade de dados sobre os próprios funcionários, incluindo informações 
sobre desempenho, habilidades, satisfação, engajamento, treinamento e muito 
mais. Esses dados são coletados de várias fontes, como sistemas de gerenciamento 
de talentos, pesquisas de satisfação de funcionários, registros de treinamento e 
avaliações de desempenho.
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Para uma compreensão mais clara da aplicabilidade do RH Data Driven, é funda-
mental considerar os resultados obtidos após a implementação dele nas equipes e 
refletir sobre como esses resultados são adicionados para aprimorar a condução 
dos processos de gestão por meio de:
GERENCIAMENTO DE TALENTOS
O RH pode identificar talentos promissores, identificar lacunas de habilidades e imple-
mentar programas de desenvolvimento mais direcionados e eficazes.
AUMENTO DO ENGAJAMENTO
O RH pode identificar os fatores que têm maior impacto no engajamento e na satisfação 
dos funcionários. Dessa forma, você pode implementar ações específicas para melhorar 
o clima organizacional.
REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE
O RH pode identificar padrões de rotatividade e entender os principais motivos da saída 
dos funcionários, ajudando a reter talentos valiosos.
ANTECIPAÇÃO DE TENDÊNCIAS
Ao analisar dados históricos, o RH pode prever futuras necessidades de pessoas e habi-
lidades, preparando-se melhor para os desafios futuros.
Entretanto, para colher os benefícios desse processo, é crucial que as equipes 
de Recursos Humanos sejam capacitadas para realizar a análise desses dados e 
interpretar as informações estatísticas. Além disso, para implementar o RH Data 
Driven, é necessário que sejam definidas metas claras antes da coleta de dados. 
Assim, será possível direcionar a análise e garantir que as informações coletadas 
sejam relevantes para as necessidades do negócio.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 8
A busca por uma visão geral e aprofundada também se faz importante. Ela 
deve relacionar os dados a partir de fontes variáveis, podendo fornecer uma 
visão holística da própria força de trabalho ao integrar dados de diferentes 
sistemas e plataformas.
É necessário, ainda, efetuar o monitoramento e o ajuste contínuos, pois o RH 
Data Driven é uma abordagem dinâmica. Assim, as análises e as estratégias devem 
ser revisadas regularmente para garantir o sucesso da abordagem, já que ela é a 
representação de uma abordagem inovadora de gerenciamento da força de tra-
balho e utiliza dados e análises para a tomada de decisões estratégicas embasadas. 
Data Driven Leader: uma abordagem poderosa para gerar im-
pacto mensurável nos negócios por meio de análise de pessoas . 
Autor/ Ano: Jenny Dearborn e David Swanson, 2017. 
Comentário: o livro é um guia claro e acessível para resolver 
desafios importantes de liderança por meio da análise de da-
dos focada em recursos humanos. Ele explica como transfor-
mar a função de RH e a eficácia organizacional usando dados 
para tomar decisões baseadas em fatos versus opiniões.
INDICAÇÃO DE LIVRO
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LEGISLAÇÃO BRASILEIRA E USO DE TECNOLOGIAS
Com o uso de tantas ferramentas para o desenvolvimento e o aprimoramento das 
dinâmicas e das tecnologias de aperfeiçoamento, houve a necessidade de criação 
da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que se trata de uma lei brasileira que 
entrou em vigor em setembro de 2020. Ela protege os dados pessoais dos cidadãos 
e regulamenta a coleta, o processamento e o armazenamento dessas informações 
por empresas e organizações.
A LGPD foi inspirada no Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) 
da União Europeia. Apesar de ter sido criada recentemente, a proteção de dados 
já vinha sendo legislada ao longo das últimas décadas. 
A Constituição Federal de 1988, por exemplo, embora não tenha abordado 
especificamente a proteção de dados pessoais, estabeleceu a proteção da intimi-
dade e da vida privada como direitos fundamentais. Isso estabeleceu as bases para 
todas as discussões futuras sobre proteção de dados, incluindo a LGPD.
Em 2011, a Lei do Cadastro Positivo permitiu a criação de bancos de dados 
de informações de crédito, regulamentando a coleta e o uso de dados financei-
ros dos consumidores.
O Marco Civil da Internet de 2014, embora não fosse estritamente uma lei 
de proteção de dados, estabeleceu diretrizes para o tratamento de dados pessoais 
na internet e da privacidade on-line.
Assim como é visível, ainda que de modo fragmentado e não tão moderno, 
outras leis eram utilizadas na defesa do uso dos dados pessoais. Entretanto, era 
necessária uma lei mais assertiva, moderna e completa. Sendo assim, o Brasil 
passou por um processo de evolução legislativa significativo na área de proteção 
de dados pessoais, culminando na aprovação da LGPD.
Esta lei é norteada pela privacidade, transparência, finalidade e necessidade 
do tratamento de dados. Portanto, o dono das informações tem o direito de vi-
sualizar, corrigir e excluir as próprias informações pessoais. Além disso, o usuário 
pode consentir explicitamente a coleta e o uso desses dados.
Por conta disso, as empresas são obrigadas a adotar medidas de segurança 
para proteger os dados pessoais e designar um Data Protection Officer (DPO), 
encarregado pela Proteção de Dados. Trata-se de uma função importante e de-
signada de acordo com a LGPD para garantir o cumprimento da lei. 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 8
O descumprimento pode resultar em multas significativas de até 2% do fatura-
mento anual da empresa. Além disso, regulamenta as transferências internacio-
nais de dados para garantir que a privacidade e os direitos dos proprietários sejam 
respeitados ao compartilhar informações com outros países. 
A LGPD representa uma legislação de grande relevância, sendo um passo 
fundamental para garantir a proteção dos dados pessoais dos cidadãos. Ela visa 
fortalecer a segurança e o controle sobre as informações que as empresas coletam 
e processam, ao mesmo tempo em que estabelece uma cultura de privacidade e 
responsabilidade no manejo dos dados.
Contudo, a área de proteção de dados continua a evoluir no Brasil. Empresas 
e órgãos governamentais ainda estão se adaptando à LGPD. A Autoridade Nacio-
nal de Proteção de Dados (ANPD) está começando a aplicar as regulamentações. 
Além disso, é possível que haja ajustes na legislação e regulamentações adicionais 
à medida que a proteção de dados se torna uma preocupação cada vez mais ne-
cessária em um mundo digital.
NOVOS DESAFIOS
Assim como estudamos ao longo deste tema, a coordenação entre recursos hu-
manos, gestores e profissionais de TI é essencial para garantir que as ferramen-
tas e os processos de tecnologia sejam adaptados para atender às necessidades 
específicas da empresa.
A tecnologia tem transformado a forma como as empresas gerenciam os fun-
cionários, desde aos aspectos comportamentais até as competências,a partir de 
análises avançadas, plataformas de aprendizagem on-line, simulações imersivas, 
estatísticas, banco de dados, analytics e ferramentas de gestão e desempenho. 
Quando alinhada estrategicamente com a gestão, a tecnologia se torna uma 
aliada poderosa na busca pelo aprimoramento contínuo dos colaboradores e 
no crescimento sustentável das organizações. Portanto, investir na integração 
inteligente entre tecnologia e gestão de pessoas é uma escolha assertiva para 
as empresas que desejam se destacar no mercado atual e se preparar para os 
desafios do futuro.
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Muitas organizações enfrentam desafios ao tentar adotar essa abordagem analí-
tica baseada em tecnologia, seja devido às limitações financeiras ou às barreiras 
culturais. Contudo, é importante considerar que o potencial transformador dessa 
abordagem é extraordinário, proporcionando uma vantagem competitiva subs-
tancial para as empresas que adotam uma cultura orientada por dados.
Para a implementação, é necessário envolver e incentivar os funcionários 
a usar as novas ferramentas tecnológicas, desenvolvendo habilidades técnicas 
e promovendo uma cultura de aprendizado contínuo voltado ao uso de dados.
Vale, ainda, lembrar que é importante equilibrar os benefícios com as res-
ponsabilidades éticas e de privacidade do uso de dados na tomada de decisão, 
a fim de evitar problemas legais e de uso da imagem. A tecnologia continuará a 
moldar cada vez mais o futuro do gerenciamento da força de trabalho, criando or-
ganizações mais eficientes, inovadoras e capazes de atingir o sucesso sustentável.
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1. Considerando a hierarquia entre dados, informações e conhecimento, qual é a relação 
correta entre esses elementos na pirâmide do conhecimento? Assinale a alternativa correta:
a) Dados estão no topo, informações no meio e conhecimento na base
b) Dados estão na base, informações no meio e conhecimento no topo.
c) Dados estão no meio, informações na base e conhecimento no topo.
d) Dados, informações e conhecimento estão distribuídos igualmente em todos os níveis.
e) Dados e informações estão na base, enquanto o conhecimento está no meio.
2. Considerando o Python e o R, analise as afirmativas a seguir:
I - I. Python é especializado em análise estatística e possui uma vasta biblioteca de pacotes 
para análise e visualização de dados.
II - II. Python é uma linguagem de programação versátil, fácil de aprender e utilizada em 
diversas áreas, enquanto R é focado principalmente em análise estatística.
III - III. Tanto Python quanto R são altamente especializados em análise estatística, mas R 
possui uma sintaxe mais complexa.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. O avanço da tecnologia tem impulsionado uma abordagem inovadora na gestão de re-
cursos humanos conhecida como People Analytics. Considerando a relação entre People 
Analytics e a evolução tecnológica atual, assinale a alternativa correta: 
a) People Analytics se baseia apenas em métodos tradicionais de coleta de dados, sendo 
pouco influenciado pela evolução tecnológica.
b) A evolução tecnológica não tem impacto significativo em People Analytics, pois as 
técnicas permanecem estáticas ao longo do tempo.
c) People Analytics aproveita a evolução tecnológica para coletar, analisar e interpretar 
dados complexos, fornecendo insights valiosos para a tomada de decisões estratégicas 
de gestão de pessoas.
d) A evolução tecnológica não tem impacto significativo em People Analytics, pois as 
técnicas permanecem estáticas ao longo do tempo.
e) People Analytics está dissociado da evolução tecnológica, focando principalmente em 
abordagens psicológicas para a gestão de equipes.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de 
pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas com base em competências. São Paulo: Gente, 2001
FERRAR, J.; GREEN; D. Excellence in People Analytics: how to use workforce data to create 
business value. London: Kogan Page, 2021.
FLEURY, M. T.; FLEURY A. Construindo o conceito de competência. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013.
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1 . B. 
A pirâmide do conhecimento ilustra a hierarquia entre dados, informações e conhecimento. 
Dados são fatos brutos, a base da pirâmide, enquanto as informações são dados organizados 
e contextualizados, o nível intermediário. Já o conhecimento permanece no topo da pirâmide. 
Ele é o entendimento aplicado das informações.
2 . B. 
A resposta correta reflete com precisão as informações apresentadas no texto-base. O tex-
to destaca que Python é uma linguagem versátil e amplamente utilizada em várias áreas, 
como ciência de dados, aprendizado de máquina, desenvolvimento web e automação. Por 
outro lado, R é apresentado como uma linguagem projetada especificamente para análise 
estatística e gráficos, com uma ênfase em sua especialização nesse domínio.
3 . C. 
As alternativas A, B, D e E estão incorretas, porque todas invalidam ou diminuem a influência 
da evolução tecnológica no People Analytics. A única alternativa correta é a C, que reconhece 
que People Analytics aproveita a evolução tecnológica.
GABARITO
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MINHAS ANOTAÇÕES
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MINHAS METAS
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
Compreender os desafios na implementação da gestão por competências (GC).
Identificar as oportunidades na implementação da GC.
Reconhecer as diferenças da GC quando aplicadas em diferentes tipos de empresa.
Identificar as etapas na implantação da GC nas empresas.
Compreender os benefícios da implantação da GC.
Discorrer sobre os desafios na implantação da GC.
Compreender os desafios da GC.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
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INICIE SUA JORNADA
Para Oliveira (2020) numa era moderna de constante evolução, em que as orga-
nizações enfrentam grandes desafios, a gestão por competências surge como uma 
importante estratégia. Esse cenário de rápidas mudanças, globalização e avanço tec-
nológico, além da capacidade das empresas de identificar, desenvolver e otimizar as 
competências dos seus colaboradores, tornou-se um diferencial competitivo crítico.
A gestão de competências não apenas alinha as habilidades individuais com 
os objetivos organizacionais, mas também permite que as equipes se adaptem e 
inovem em um ambiente em constante mudança.
Os primeiros tópicos exploram os benefícios e as fases da implantação da 
gestão de competências. Em seguida, serão abordados em uma extensa lista os 
desafios mais comumente enfrentados. Por fim, a gestão por competência será 
analisada em diferentes setores e tamanhos de empresas, com identificação da 
influência da cultura nesse tipo de projeto.
Neste podcast, você será guiado em uma reflexão sobre a cultura organizacional, le-
vando em conta sua relevância e aspectos mais importantes. Além disso, você com-
preenderá como se dá a relação dela com a gestão de competências nas  empresas.
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual 
de aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
VAMOS RECORDAR?
A avaliação 360 graus é uma abordagem de feedback que envolve coletar informações 
sobre o desempenho de um indivíduo a partir de várias perspectivas. Nesse método, 
não apenas os líderes avaliam o colaborador, mas também seus colegas de trabalho, 
subordinados diretos e até mesmo clientes ou parceiros comerciais.
Essa abordagem proporciona uma visão completa e holística do desempenho do 
funcionário, permitindo identificar pontos fortes, áreas de desenvolvimento e padrões 
de comportamento que podem não ser evidentes em uma avaliação tradicional. No 
vídeo, você irá entender um pouco mais sobre esse importante assunto.
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual 
de aprendizagem.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
A capacidade de uma organização de se adaptar às demandas em evolução e aprovei-tar plenamente o potencial de sua força de trabalho tornou-se uma prioridade estratégi-
ca. Para Chiavenato (2010) a gestão de competências, que é um campo interdisciplinar 
que abrange a gestão de recursos humanos, a psicologia organizacional e a estratégia 
empresarial, oferece um arcabouço conceitual e prático para abordar esse desafio.
A gestão de competências pode ser compreendida como um processo contí-
nuo de identificação, desenvolvimento e avaliação das competências individuais 
e coletivas dos membros de uma organização, alinhando-as com as necessidades 
estratégicas e objetivos do negócio.
O processo de desenvolvimento de competências engloba a capacitação dos 
colaboradores mediante treinamentos, educação formal, mentoria e aprendizado 
no trabalho. Isso requer uma compreensão profunda das necessidades individuais 
e organizacionais, a fim de alinhar os esforços de desenvolvimento com os 
objetivos estratégicos.
Para Chiavenato (2010), o processo de gestão de competências inclui vá-
rias etapas essenciais para identificar, desenvolver e otimizar as competências 
dos funcionários de acordo com os objetivos organizacionais. Cada etapa desse 
processo está interconectada, e a gestão de competências é fundamental para 
melhorar efetivamente o desempenho individual e organizacional.
Essas etapas, principalmente seus nomes, podem variar com os autores de 
referência. Uma forma utilizada no mercado, tem como o primeiro passo a iden-
tificação das competências necessárias, que envolve uma análise minuciosa das 
funções e responsabilidades individuais. O mapeamento das competências segue, 
buscando criar um panorama completo das habilidades coletivas e individuais, 
visando entender as lacunas existentes.
Na fase de avaliação, recorre-se a métodos como feedback e análise de gaps 
para avaliar as competências em relação às exigências do cargo, alinhando-as 
aos objetivos da organização. Em seguida, o desenvolvimento entra em cena, 
delineando planos de capacitação e atividades para aprimorar as competências. 
O monitoramento contínuo avalia progressos e possibilita ajustes conforme a 
evolução das demandas organizacionais.
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Por fim, a etapa de revisão e atualização reconhece a natureza dinâmica da 
gestão por competências, enfatizando a necessidade de rever e atualizar regular-
mente os perfis de competência e os planos de desenvolvimento para alinhar-se 
às mudanças no mercado e nos negócios.
BENEFÍCIOS E IMPLEMENTAÇÃO
Agora que você sabe o que é gestão por competências, vejamos alguns de seus 
benefícios:
 ■ Alinhamento estratégico: ao identificar as competências necessárias para 
cada função, as organizações podem alinhar melhor seus funcionários 
com as metas e os objetivos de negócios.
 ■ Desenvolvimento contínuo: a gestão baseada em competências promove 
uma cultura de melhoria, incentivando o aprendizado contínuo e o de-
senvolvimento dos funcionários.
 ■ Reconhecimento de talentos: permite reconhecer e valorizar os talentos 
individuais e colocar as pessoas certas nos lugares certos.
Mas como implementamos a gestão por competência? Vamos ver as fases 
para implementá-la.
FASE 1 – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: 
a primeira etapa é identificar quais competências são necessárias para cada 
 papel e função.
FASE 2 – AVALIAÇÃO: 
avalie o nível de competência de cada funcionário por meio de entrevistas, testes e feed-
backs.
FASE 3 – DESENVOLVER: 
promova programas de treinamento e qualificação para melhorar as habilidades dos 
funcionários.
FASE 4 – FEEDBACK E RECONHECIMENTO: 
o feedback regular e o reconhecimento do bom desempenho são importantes para 
manter os funcionários motivados.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO 
DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Mas a implementação desse processo não é fácil, diversos desafios e obstáculos 
podem surgir ao longo dele. Para Dutra (2014) compreender e antecipar esses 
desafios é fundamental para garantir o sucesso da implementação e colher os 
benefícios. E cada etapa anteriormente citada tem suas próprias dificuldades.
IDENTIFICAÇÃO: 
a principal dificuldade nessa etapa é a definição precisa e completa das competências 
necessárias. Identificar e categorizar habilidades, comportamentos e valores de forma 
objetiva pode ser desafiador devido à natureza subjetiva de algumas competências, 
resultando em possíveis ambiguidades na seleção adequada.
MAPEAMENTO: 
mas se o desafio anterior é difícil, esse aqui é ainda pior. A coleta de informações com-
pletas e precisas sobre as competências existentes é um grande desafio. Isso requer 
uma ampla participação dos funcionários, que podem atuar como respondentes, ou 
da equipe envolvida no projeto, que poderá ser direcionada para o levantamento das 
informações.
AVALIAÇÃO: 
a grande questão aqui é que a avaliação de competências tende a ser subjetiva, ocor-
rendo normalmente entre líder e liderado, até mesmo envolvendo a autoavaliação. 
Desse modo, as opiniões das pessoas envolvidas podem afetar a precisão da análise. 
Além disso, classificar as competências levantadas em relação às competências exigi-
das também pode ser complicado, ainda mais em empresas maiores, que, por vezes, 
utilizam sistemas e plataformas diferentes nas etapas anteriores.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO: 
o desenvolvimento e o treinamento para abordar lacunas de competência individuais 
podem ser complicados. Cada colaborador pode requerer abordagens diferentes para 
aprimorar suas habilidades, exigindo esforços personalizados. Determinadas com-
petências, sejam comportamentais ou técnicas, podem também ser bem difíceis e, 
sobretudo, custosas de serem ensinadas, tornando-se ainda mais difícil em empresas 
com orçamento limitado.
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A introdução da gestão baseada em competências em uma organização traz con-
sigo um desafio adicional que se soma às dificuldades por etapas já mencionadas. 
Para Spencer e Spencer (1993), esse grande desafio é o da mudança organiza-
cional como um todo.
A complexidade inerente a qualquer mudança organizacional é ampliada 
nesse contexto. A resistência dos funcionários, quase sempre presente diante de 
mudanças significativas, se manifesta de maneira particularmente marcante. A 
transição para um sistema de gestão por competências envolve uma transforma-
ção cultural substancial, necessitando de uma reorientação mental, da prática 
da gestão e dos processos em todos os níveis.
Imagine-se como um colaborador em uma empresa que nunca teve contato 
com o conceito de competências. De repente, a empresa anuncia que irá mapear 
as competências dos funcionários, relacionando-as a promoções, treinamentos 
e desempenho. É natural que isso cause surpresa e apreensão.
A resistência à mudança não apenas resulta dessa falta de familiaridade com 
a abordagem de competências, mas também pode ser exacerbada pelo medo de 
que a mudança comprometa a estabilidade do emprego ou o conforto da rotina 
diária dos funcionários. Assim, há a percepção de que um sistema de gestão 
por competências pode afetar a segurança do trabalho ou alterar as condições 
habituais de trabalho.
Por essa razão, para Suda (2021) imperativo que quaisquer mudanças signi-
ficativas nas organizações, seja a implementação da gestão por competência, seja 
qualquer outra como essa, sejam implementadas com sensibilidade, cuidado e, 
acima de tudo, com uma comunicação eficaz.
MONITORAMENTO CONTÍNUO: 
manter um monitoramento constante, alinhado à estratégia, e fornecer feedback exi-
ge um investimento grande de tempo e esforço. As prioridades podem mudar rapida-
mente, e a falta de feedback pode limitar a eficácia das ações corretivas
REVISÃO E ATUALIZAÇÃO: 
a revisão constante dos perfis de competência e planos de desenvolvimento pode ser 
trabalhosa, por isso, requer uma análise atenta das mudanças nas demandas do mer-
cado e da organização.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Superar uma cultura organizacional arraigada, que muitas vezes resistea 
mudanças e avanços, é um desafio constante. Lidar com essa resistência exige 
um esforço contínuo de educação, esclarecimento e criação de um ambiente que 
fomente a aceitação e a adoção das mudanças propostas.
SUPERANDO DESAFIOS NA GC
Como visto, vários desafios e obstáculos surgem quando se decide implementar 
a Gestão por Competências. A seguir, vamos listar algumas das principais formas 
para superá-los.
ENVOLVIMENTO MULTIDISCIPLINAR: 
reúna equipes multidisciplinares que incluam especialistas em diferentes áreas. Ter 
diferentes tipos de pessoas na equipe ajuda a evitar vieses.
DEFINIÇÃO CLARA DAS COMPETÊNCIAS: 
crie definições claras e concisas para cada competência, especificando-as e detalhan-
do quando necessário. Use linguagem objetiva e exemplos concretos para elucidar o 
significado. Assim, você evitará mal-entendidos.
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Ainda no mérito da comunicação, é importante demonstrar que a implementa-
ção irá beneficiar os funcionários individualmente, que terão mais oportunidades 
de desenvolvimento, de reconhecimento e progresso na carreira.
PRIORIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: 
sabemos que são inúmeras as competências para o andamento de uma empresa, mas 
temos recursos finitos. Por isso, dificilmente ela será capaz de atacar todos os gaps de 
conhecimento. Para isso, a saída é a definição de prioridades. Priorize as competências 
mais cruciais para o sucesso da organização e foque nos pontos mais impactantes 
na hora de resolver os gaps, seja com treinamento, seja com contratação ou qualquer 
outra iniciativa.
DESENVOLVIMENTO DE MATRIZES DE COMPETÊNCIA: 
crie matrizes de competência que relacionem habilidades, comportamentos e valores 
necessários para cada função ou cargo. Essa forma organizada facilitará a visualização 
das interconexões e, consequentemente, as análises e o mapeamento dos gaps.
PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: 
inclua os funcionários de todos os níveis no processo de definição de competências. 
Eles certamente oferecerão insights e detalhamentos significativos das suas próprias 
funções, validando, corrigindo e melhorando as competências propostas. Isso também 
ajuda a evitar a resistência dos funcionários, pois estarão envolvidos desde o início do 
projeto.
TREINAMENTO EM GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: 
ofereça treinamento prévio aos gerentes e líderes, para que eles possam entender, 
avaliar e comunicar as competências de forma consistente e adequada. Isso ajuda a 
evitar ambiguidades, garantindo um levantamento e a avaliação das competências 
mais eficazes.
COMUNICAÇÃO COMPLETA: 
esse tipo de projeto impacta a empresa como um todo em temas sensíveis. Por isso, é 
necessário que, desde o início da implementação, as etapas, o objetivo, os resultados 
esperados, as melhorias e toda informação do projeto sejam transmitidos para a em-
presa plenamente. A falta de comunicação é nociva e pode criar empecilhos graves no 
andamento da implementação da gestão de competências.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS: 
descubra os talentos internos que têm competências necessárias que poucos pos-
suem e incentive-os para que atuem como mentores para compartilhar conhecimento 
e experiência. Você pode até mesmo criar um programa remunerado, deixando o fun-
cionário como instrutor oficial daquele tema.
PROGRESSO E SUCESSO: 
compartilhe o progresso e os resultados da implementação do projeto regularmente. 
Isso ajuda a manter os funcionários informados e motivados sobre os avanços. Assim, 
eles percebem que a mudança está tendo impacto positivo, principalmente se o recon-
hecimento e as conquistas estiverem sendo dados e celebrados.
CANAIS DE FEEDBACK ATIVO: 
a comunicação não pode ser unilateral. Assim, mantenha canais abertos para que os 
funcionários possam expressar suas preocupações e dar sugestões durante todo o 
processo de implementação. Dicas valiosas podem surgir nesses feedbacks.
BENCHMARKING NA INDÚSTRIA: 
entendemos que pode ser desafiador, no entanto, quando viável, recomendamos com-
parar as competências internamente definidas e identificadas com as práticas de em-
presas semelhantes na mesma área. Isso pode proporcionar uma compreensão mais 
profunda das competências essenciais para o sucesso que podem não ter sido consid-
eradas previamente.
USO DE FERRAMENTAS: 
por último, mas não menos importante, o uso de ferramentas facilita grande parte das 
ações descritas nos tópicos anteriores. Isso pode incluir sistemas fechados de mer-
cado, ou aqueles desenvolvidos internamente pela própria empresa. Para Almeida e 
Fleury (2000) a tecnologia deve ser robusta e capaz de armazenar, acessar, analisar 
e comunicar esses dados, devendo atender a todas as etapas da implementação de 
gestão por competências.
Mas sabemos que nem todas as empresas têm porte financeiro para esse tipo 
de contratação ou desenvolvimento. Nesse caso, algumas ferramentas gratuitas 
de questionários, painéis e tabelas estão disponíveis e podem ajudar bastante em 
etapas da implementação de gestão por competências.
Diante dessas inúmeras ações, fica claro que a implementação requer uma 
abordagem estratégica e um comprometimento sólido da liderança, visando 
à execução dessas ações de modo a superar essas barreiras e assim alcançar os 
benefícios de longo prazo que essa abordagem pode trazer.
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A GESTÃO POR COMPETÊNCIA EM DIFERENTES 
SETORES E TAMANHOS DE EMPRESAS
Já sabemos que a gestão por competência emergiu como uma abordagem es-
tratégica crucial para o desenvolvimento organizacional em um ambiente de 
negócios em constante evolução. Mas sua aplicação é universal? Será que ela é 
única, mesmo variando entre setores e tamanhos de empresas? Vamos descobrir!
Primeiramente, vale entender que a economia pode ser dividida de várias 
maneiras, uma delas é por setores:
 ■ Setor primário: inclui atividades relacionadas à extração e à produ-
ção de matérias-primas, como agricultura, pesca, mineração e explora-
ção  florestal.
 ■ Setor secundário: engloba as atividades de transformação de 
 matérias-primas em produtos manufaturados, como indústria de ma-
nufatura e construção civil.
 ■ Setor terciário: refere-se aos serviços, que abrangem uma ampla gama 
de atividades, como comércio, transporte, finanças, educação, saúde, tu-
rismo e tecnologia da informação.
VOCÊ SABE RESPONDER?
Sabia que existem outras formas de segmentação na economia? Uma delas é por 
maturidade, os chamados ciclos.
Expansão: fase de crescimento econômico, aumento da produção, do emprego e da 
atividade econômica em geral.
Pico: o ponto máximo da expansão, marcando a transição para a contração.
Contração (recessão ou depressão): fase de declínio econômico, com queda na 
produção, no emprego e na atividade econômica.
Fundo: o ponto mais baixo da contração, sinalizando a transição para a próxima fase 
de expansão.
Esses ciclos muitas vezes se refletem dentro das empresas.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
GESTÃO POR COMPETÊNCIA EM SETORES
Nos últimos anos, a gestão por competência tem ganhado destaque como uma 
ferramenta eficaz para alinhar os recursos humanos de uma organização com 
suas metas estratégicas.
No entanto, não existe uma abordagem única que funcione perfeitamente 
em todos os contextos organizacionais. É necessário considerar as nuances 
dos diferentes setores e tamanhos de empresas para implementar a gestão por 
competência de maneira eficaz.
SETOR PRIMÁRIO: 
no setor primário, a gestão por competências pode ser aplicada para melhorar as habili-
dades de agricultores, pescadores, mineiros e trabalhadores florestais. Isso inclui trein-
amentos em técnicas modernas de cultivo, práticas sustentáveis de pesca, segurança 
na mineração e manejo responsável de recursos florestais. Dado o impacto ambiental 
associado a algumas atividades do setor, a gestão por competências pode enfatizar a 
importância da sustentabilidade e da gestão responsável dos recursos naturais. Além 
disso, é importante frisarque esse setor é composto, em sua maioria, por trabalhadores 
mais humildes. É por isso que os treinamentos precisam ser muito bem pensados e 
adaptados para a realidade deles.
SETOR SECUNDÁRIO: 
na indústria manufatureira e na construção civil, a gestão por competências pode focar 
no desenvolvimento de habilidades técnicas específicas para operar equipamentos e 
lidar com automação industrial. Dada a crescente automação e digitalização nesses 
setores, a gestão por competências deve acompanhar as mudanças tecnológicas para 
garantir que os trabalhadores possam entender e evoluir para o uso de equipamentos 
avançados.
SETOR TERCIÁRIO: 
no setor de serviços, a gestão por competências pode se concentrar em habilidades de 
atendimento ao cliente, comunicação eficaz, resolução de problemas e uso de tecno-
logias de informação para melhorar a experiência do cliente. Dada a natureza dinâmi-
ca do setor de serviços e a necessidade de lidar com uma variedade de situações, a 
gestão por competências pode incluir o desenvolvimento de habilidades interpessoais 
e a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças nas demandas dos clientes. 
A adaptação, aqui, envolve a incorporação de treinamento em atendimento ao cliente, 
além de comunicação e trabalho em equipe para garantir a satisfação do cliente e a 
excelência do serviço prestado.
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Contudo, adaptações e enfoques não são necessários somente na divisão por seto-
res. Na área industrial, por exemplo, a gestão por competência pode ser adaptada 
e focada para melhorar a eficiência operacional, a segurança e a qualidade do 
produto final.
O foco pode estar nas competências técnicas da cadeia de produção neces-
sárias para operar equipamentos complexos, cumprir regulamentações rigorosas 
e otimizar os processos de produção. O treinamento contínuo e a certificação 
dos colaboradores podem ser fundamentais para garantir que as competências 
estejam atualizadas.
Na área de saúde, a gestão por competência pode ser adaptada para garantir 
a qualidade e a segurança dos cuidados prestados aos pacientes. Além das 
habilidades clínicas, a empatia, a comunicação com os pacientes e a tomada de 
decisão ética são competências cruciais.
Nesse contexto, a adaptação envolve a integração de protocolos de qualidade 
e treinamento em habilidades de comunicação para garantir um ambiente de 
assistência seguro e compassivo.
Na área voltada a tecnologias de comunicação e informação, como telecomu-
nicações, eletrônicos, desenvolvimento de software, internet e mídias digitais, a 
GC deve se concentrar e se adaptar às mudanças rápidas dos usos de sistemas, 
ferramentas e codificação, concentrando nas competências técnicas ligadas a 
softwares e linguagens de programação. Ainda, é preciso especial atenção à ve-
locidade em que tais sistemas são atualizados.
EU INDICO
Para aprender um pouco mais sobre Gestão por Competências, mas com foco 
na Administração Pública, vale a leitura do artigo “Gestão por competências na 
administração pública brasileira: uma revisão integrativa da literatura”, de Rosane 
Cristina Piedade e Isabel Cristina Kowal Olm (2022).
Esse artigo de revisão da literatura tem o objetivo de coletar informações da pro-
dução científica sobre a gestão por competências na administração pública bra-
sileira, no período de 2010 a 2019. Foram avaliados 64 artigos e 104 teses e disser-
tações para entender que tipo de pesquisa predomina nesses estudos.
Recurso de mídia disponível no conteúdo digital no ambiente virtual de 
aprendizagem.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIA EM 
DIFERENTES TAMANHOS DE EMPRESAS
Para Gil (2007), a gestão por competência é uma abordagem que visa identificar, 
desenvolver e alinhar as habilidades e os conhecimentos dos colaboradores, me-
diante objetivos estratégicos da empresa. Essa prática pode ser implementada de 
diversas maneiras e em empresas de diferentes tamanhos.
 
Pequenas empresas
Em empresas de pequeno porte, a gestão por competência pode ser adaptada 
para ser mais flexível e ágil, podendo também ser mais simples, centralizada na 
liderança e informal. As equipes geralmente têm uma amplitude de responsa-
bilidades, o que requer colaboradores versáteis. A adaptação envolve a identifica-
ção de um conjunto essencial de competências que se apliquem a várias funções 
e a implementação de treinamento prático e multifuncional.
Outra característica é a limitação de orçamento. Essa restrição exige, mais do 
que nas outras, a priorização das ações e competências que serão atacadas com os 
treinamentos e desenvolvimentos. A empresa pode se concentrar, por exemplo, 
nas competências essenciais para o seu negócio, como atendimento ao cliente, 
vendas e marketing.
 
Médias empresas
Nas médias empresas, a gestão por competência pode ser estruturada para otimi-
zar a eficiência e a inovação. A abordagem pode incluir a identificação de líderes 
internos e o desenvolvimento de um plano de sucessão. Além disso, o foco nas 
competências gerenciais e na liderança pode ajudar a criar uma base sólida para 
o crescimento contínuo.
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Grandes empresas
Em grandes empresas, a gestão por competência pode ser adaptada para alinhar 
equipes diversificadas com a visão e os objetivos organizacionais. Isso pode 
envolver a criação de programas de treinamento customizados para diferentes 
unidades de negócios, enquanto é mantida uma estrutura centralizada para ga-
rantir a consistência das competências organizacionais. Nesse caso, a GC pode 
ser também mais formal e distribuída entre diferentes departamentos.
Além disso, a contratação de ferramentas robustas pode ser necessária, já 
que grandes empresas têm milhares de funcionários, ou até dezenas de milhares. 
Desse modo, pode ser extremamente difícil a implementação da gestão por com-
petências, devido ao alto número de pessoas a serem avaliadas e desenvolvidas.
Grandes empresas também acabam sendo mais rígidas e lentas em relação 
a mudanças, devido ao excesso de burocracia dos processos para mantê-las or-
ganizadas. Nesse sentido, a gestão de competências precisa ter força para romper 
essa rigidez e burocracia, remodelando processos existentes e enraizados.
Sabia que a cultura pode influenciar a implantação da Gestão por Competências? 
A cultura da empresa pode também influenciar a forma como a GC é aplicada. Em 
empresas com uma cultura mais tradicional, ela pode ser mais focada nas com-
petências técnicas. Em empresas com uma cultura mais inovadora, a gestão por 
competências pode ser mais focada nas competências comportamentais.
Mas não só isso, os cuidados na comunicação e o envolvimento de equipes e áreas 
também são impactados. Empresas mais tradicionais podem exigir mais burocra-
cias, comunicados oficiais, normatizações e formalismos para conseguir realizar 
o projeto plenamente.
ZOOM NO CONHECIMENTO
Uma coisa é certa: independentemente do setor, do tamanho e do mercado, a 
gestão por competências deve sempre se adaptar às necessidades específicas, 
sejam do setor, do tamanho, mas também das atividades, dos funcionários, das 
lideranças e da maturidade da empresa.
Além disso, a gestão por competências também deve levar em consideração 
o contexto social, econômico e ambiental em que opera.
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Livro: Gestão por Competências
Organizadores: Pedro Paulo Carbone, Helena Correa Tonet, 
Jorge Renato da Silva Bruno e Kleuton Izidio Brandão
Editora: FGV
Ano: 2016
Sobre o livro: um trabalho interessante sobre Gestão por 
Competências é o livro homônimo de Pedro Paulo Carbone, 
Helena Correa Tonet, Jorge Renato da Silva Bruno e Kleuton 
Izidio Brandão. O livro oferece um quadro conceitual e uma 
perspectiva prática da gestão por competências, permitindo 
uma reflexão sobre os fundamentos dessa forma de gestão 
contemporânea, que foca e ilumina a competência humana no 
trabalho. Por fim, a obra orienta a implantação da GC no âmbito 
corporativo e todosos seus benefícios.
INDICAÇÃO DE LIVRO
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NOVOS DESAFIOS
A implantação da GC nas empresas segue um conjunto de etapas. Começa com a 
identificação das competências necessárias para atingir os objetivos organizacionais 
e segue pelo mapeamento das competências existentes e a avaliação das lacunas. 
Com base nisso, são desenvolvidos planos de desenvolvimento e treinamento para 
preencher essas lacunas. O monitoramento contínuo e a revisão periódica garan-
tem que as competências estejam alinhadas com os objetivos da organização.
Todas essas etapas não existem à toa. A correta implementação traz benefícios 
substanciais. Além do desenvolvimento e do aprimoramento das habilidades dos 
colaboradores, a GC promove uma cultura de aprendizado contínuo, aumenta a 
eficiência da gestão de desempenho, proporciona avaliações mais completas e justas, 
promove a transparência nas expectativas, melhora a retenção de talentos e contribui 
para uma maior adaptação às mudanças do ambiente de negócios. A GC também 
resulta em uma alocação mais estratégica e precisa dos recursos de treinamento.
Mas a implementação da Gestão por Competências em empresas não é isenta 
de desafios. Os desafios na implementação da GC podem incluir a resistência à 
mudança por parte dos colaboradores, a falta de compreensão dos benefícios da 
abordagem, a dificuldade em definir e medir as competências de forma objetiva 
e a adaptação da cultura organizacional existente. Superar esses e outros desafios 
requer uma liderança comprometida, comunicação eficaz, treinamento adequa-
do e uma abordagem gradual para a implementação.
Para Marras (2000) apesar disso, ela traz oportunidades significativas para 
melhorar o desempenho organizacional, compreender esses desafios e oportu-
nidades é essencial para uma implementação bem-sucedida.
Vale lembrar que se deve considerar as diferenças na aplicação da GC em di-
ferentes tipos de empresas. Empresas de diferentes tamanhos, setores e culturas 
precisam se adaptar às suas necessidades específicas. Por exemplo, uma startup ágil 
pode focar mais na identificação rápida de competências emergentes, enquanto 
uma grande empresa estabelecida pode priorizar o desenvolvimento a longo prazo.
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Olhando para o futuro, a gestão por competências continuará sendo uma 
importante forma de gestão empresarial, popularizando-se cada vez mais. Porém, 
enfrentará novos desafios neste mundo em constante evolução.
A rápida transformação digital e as mudanças nos modelos de trabalho po-
dem demandar a identificação de competências inéditas e uma maior capacida-
de de adaptação, incluindo a compreensão dos efeitos e implicações do uso de 
inteligência artificial nas empresas.
Além disso, a crescente diversidade da força de trabalho demandará uma 
abordagem mais inclusiva na definição de competências e no desenvolvimento 
dos colaboradores.
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1. A cultura organizacional tem grande importância nas discussões sobre gestão de pes-
soas nas empresas.
Qual das seguintes opções descreve corretamente o conceito de cultura organizacional?
a) A cultura organizacional refere-se exclusivamente às metas financeiras e aos lucros de 
uma empresa.
b) A cultura organizacional se concentra apenas nas políticas e procedimentos internos 
de uma organização.
c) A cultura organizacional engloba os valores, as crenças, as normas e os comportamentos 
compartilhados pelos membros de uma organização.
d) A cultura organizacional se limita à estrutura hierárquica e de poder dentro de 
uma  empresa.
e) A cultura organizacional se refere apenas à diversidade de funcionários presentes em 
uma organização
2. A avaliação 360 graus é uma importante ferramenta de gestão de pessoas.
Qual das seguintes opções descreve corretamente a avaliação 360 graus?
a) A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho que envolve apenas 
a avaliação do supervisor direto.
b) A avaliação 360 graus é um método que inclui a avaliação de um único aspecto do de-
sempenho do colaborador.
c) A avaliação 360 graus é um método que se concentra apenas nas competências espe-
cíficas do cargo, excluindo outras habilidades.
d) A avaliação 360 graus é um método exclusivo para avaliar apenas as habilidades técnicas 
de um colaborador.
e) A avaliação 360 graus é um método de feedback que envolve a avaliação de um colabo-
rador a partir de várias perspectivas, incluindo seus superiores, colegas, subordinados 
e até mesmo clientes.
AUTOATIVIDADE
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3. A gestão de competências pode ser compreendida como um processo contínuo de iden-
tificação, desenvolvimento e avaliação das competências individuais e coletivas dos 
membros de uma organização.
Qual das seguintes opções descreve corretamente a gestão de competências?
a) A gestão de competências refere-se apenas à contratação de novos colaboradores 
para preencher cargos vagos.
b) A gestão de competências é exclusivamente focada no treinamento técnico 
dos  colaboradores.
c) A gestão de competências concentra-se apenas na medição das metas financeiras de 
uma organização.
d) A gestão de competências envolve a identificação, o desenvolvimento e a utilização 
eficaz das habilidades, dos conhecimentos e dos comportamentos dos colaboradores 
para atingir os objetivos organizacionais.
e) A gestão de competências é responsável apenas pela distribuição de tarefas entre 
os  colaboradores.
AUTOATIVIDADE
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REFERÊNCIAS
ALMEIDA, F. C.; FLEURY, M. T. L. Tecnologia e recursos humanos: novas abordagens, velhos 
desafios. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de 
pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. Curitiba: 
Atlas, 2014.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Curitiba: Atlas, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Curitiba: 
Futura, 2000.
OLIVEIRA, R. RH data driven: como usar dados para aperfeiçoar a gestão de pessoas. São Pau-
lo: Novatec Editora, 2020.
SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New 
Jersey: John Wiley & Sons, 1993.
SUDA, P. M. B. People analytics: análise de dados para a gestão de pessoas por organizações 
brasileiras. 2021. Dissertação (Mestrado em Administração da Empresa) – Pontifícia Universi-
dade Católica de São Paulo, São Paulo, 2021.
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1. Opção C. A opção A simplifica demais o conceito de cultura organizacional, focando apenas 
em aspectos financeiros. Embora as políticas e os procedimentos internos possam ser parte 
da cultura organizacional, ela vai além disso. Logo, a opção B também está errada. Na D, a 
cultura organizacional não se limita à estrutura hierárquica, mas abrange aspectos mais 
amplos da organização. Por fim, na E, a cultura organizacional não se refere apenas à diver-
sidade, mas, sim, aos valores e padrões compartilhados entre os membros da organização.
2. Opção E. A letra A limita a avaliação apenas ao supervisor direto; a B, a um único aspecto; 
a C, apenas a competências do cargo; e a D, apenas às habilidades técnicas.
3. Opção D. A letra A restringe a GC a apenas a contratação. A B erra ao dizer que é exclusiva-
mente focada nos treinamentos técnicos. A C também erra, pois a gestão de competências 
vai além da medição de metas financeiras. Por último, a letra E está errada, pois a gestão de 
competências não se resume à distribuição de tarefas, envolvendo também a identificação 
e o desenvolvimento das habilidades certas para cada tarefa.
GABARITO
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