Gestão Estratégica de Recursos Humanos II-compactado

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
RECURSOS HUMANOS II
Professor Esp. Eudes Cristiano Vargas
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
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Direção do Núcleo de Educação a Distância 
Paulo Pardo
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BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso!
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. 
Afinal, não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
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do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
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e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são 
as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
006 Aula 01:
014 Aula 02:
023 Aula 03:
029 Aula 04:
036 Aula 05:
045 Aula 06:
051 Aula 07:
064 Aula 08:
077 Aula 09:
088 Aula 10:
098 Aula 11:
107 Aula 12:
114 Aula 13:
124 Aula 14:
137 Aula 15:
142 Aula 16:
Dualidade
Gestão de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
Falando de Competência
Gestão Pública
Core Competence
Mapeamento das Competências Organizacionais
Recrutamento por Competências
Processo Seletivo
Avaliação com Foco em Competências
Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas por 
Competências
Valorização e Remuneração por Competências
Sistemas de Gestão de Pessoas nas Organizações
Preparação da Matriz de Competências
Metodologia de Implantação do Modelo de 
Competências
RH como Centro de Planejamento e de Resultados
01
Dualidade
6
Olá, prezados!
Antes de iniciarmos nossas discussões sobre gestão de competência, precisamos
fazer uma breve re�exão sobre o contexto social e a perspectiva do senso comum
que está �xada em nossa mente.
Provavelmente, você faz parte dos mais de 99,9% de pessoas no mundo que acredita
que o contrário de “competência” é “incompetência”. Essa visão, entretanto, é
distorcida e incorreta do ponto de vista organizacional. Assim, nesta aula, vamos
expandir um pouco essa visão dual das coisas, tentando mostrar essa incongruência
que é muito comum ao ser humano.
A dualidade do ser humano é razão de inúmeras publicações desde Platão até os
dias atuais. Portanto, não pretendemos aqui esgotar e discutir sobre o assunto, mas
sim realizar um compilado de ideias que nos dará maior luminosidade sobre o
assunto e que também nos auxiliará na compreensão e condução da gestão de
competências.
A Dualidade Filosófica de Platão
Platão (428/427 a.C. - 348/347 a.C.) foi um dos maiores pensadores da Grécia Antiga.
O �lósofo e matemático manuscreveu diversos “diálogos”, inclusive abordando as
ideias de seus mestres: Sócrates, Pitágoras e Heráclito, entre outros. Platão também
7
Busto de Platão e pintura da Academia de Atenas no Vaticano
Fonte: Wikimedia.
foi fundador da Academia de Atenas, considerada a primeira instituição de ensino
superior do ocidente (BURNETT, 2006). Obviamente não vamos nos aprofundar nas
ideias de Platão, mas é preciso conhecê-las para dar seguimento ao nosso propósito. 
Platão compreendia o ser humano como um ser imortal formado por duas partes
distintas –corpo e alma – em que o corpo signi�caria a parte física de nossa
existência, mas a alma pertenceria ao mundo imaterial. Veja que a separação feita
por Platão não está vinculada à religiosidade por meio da qual hoje compreendemos
a alma, mas ao intelecto individual. Portanto, fariam parte dessa “alma” a cognição,
caráter, personalidade, inteligência, etc. (BURNET, 2006)
A ideia de dualidade �losó�ca a�rmava que a alma era incapacitadade se unir
completamente ao corpo, estando assim “encarcerada” por ele, e somente estaria
livre totalmente ao abdicar de uma vez de toda natureza física – ou seja, a
inteligência, caráter, personalidade humana só poderia ser enxergada totalmente
após a morte do corpo físico. (JOLIF, 1970)
Veja que, pelas ideias de Platão, podemos compreender que a união corpo/alma é
um fenômeno de limitação da alma; é como se um pássaro vivesse agarrado a uma
pedra, e só poderia voar livremente a partir do momento que a abandonasse. O
8
René Descartes e sua ilustração do dualismo
Fonte: Wikipedia.
pássaro então iria em direção ao céu, e a pedra em direção a terra.
Seguindo esta linha de raciocínio, o também �lósofo René Descartes (1596 - 1650)
admite a união de substâncias corpóreas e espirituais que ele traduz como corpo-
mente. Descartes também a�rma a divisão do ser humano em duas partes distintas e
separáveis: o cérebro (parte física) e a consciência (parte mental), a�rmando que a
mente é imortal e pode existir fora do corpo, enquanto toda a parte material e física
só existem a partir da existência da mente, pois o corpo não pode funcionar nem
pensar por si só (LÉVY, 2010).
9
Sabia que Descartes foi um dos pioneiros no desenvolvimento das teorias
do comportamento humano? Leia mais em:
Assim, segundo as ideias �losó�cas de Platão e Descartes, o corpo
(material) é uma carga que a consciência/alma carrega ao longo de sua
trajetória. Ambos coexistem, porém, são antagônicos e contrastantes – e
guarde essa informação! Pois, mais adiante, faremos outras discussões
sobre este assunto. 
A Dualidade Contemporânea
A dualidade contemporânea (ou psicanalítica, como também é conhecida) deriva das
ideias de Freud, em que se entende que existem forças opostas agindo sobre o
mesmo objeto.  Essa concepção é basicamente pautada pelo con�ito in�nito entre id,
ego e superego dentro de cada indivíduo.
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https://go.eadstock.com.br/yT
Yin & Yang
Fonte: Pixabay.
Segundo Azevedo (2016), o id é a parte mais básica da personalidade do ser humano
e quer grati�cação instantânea para os nossos desejos e necessidades. O ego lida
com a realidade e tenta satisfazer os desejos do id de uma forma socialmente
aceitável pela sociedade, e o superego é baseado na moral e julgamentos sobre o
certo e o errado; é a nossa voz da razão.
A dualidade contemporânea também está muito próxima da cultura oriental que
a�rma que dentro de cada um de nós existem o bem e o mal, conceito claramente
representado pelo Yin e Yang (�gura a seguir). 
Aqui, entende-se que a oposição é algo natural do ser humano e, por isso, as
essências de cada uma se contrapõem constantemente. Não existe espaço para o
consenso, assim, uma não se subordina à outra. Por isso, a vitória de um signi�ca o
sofrimento do outro; a escolha de uma ação “a”, de alguma maneira, prejudica o
indivíduo ao perder a escolha “b” (ASSOUN, 1983).
Perceba, caro aluno, que aqui também estamos falando em contrapontos, como a
própria de�nição de dualidade é encontrada na psicanálise, que a�rma que se trata
de “forças opostas”.
11
Para entender melhor a abordagem psicanalítica, veja, por exemplo, a
ansiedade. Você tem inseguranças quanto a con�itos inexistentes, mas
acredita que serão reais no futuro, e isso afeta o seu corpo. Veja que nada
é palpável ou ao menos verídico, mas mesmo assim nos sentimos
apertados, sufocados e com medo.
Até aqui, minha intenção foi mostrar a visão dual de como nós somos treinados a
enxergar as coisas em um universo totalmente bidimensional, ou seja, sempre
pensamos em antagonismos (oposições). Branco e preto, bem e mal, cara ou coroa,
céu e terra, etc. Se olharmos para nosso passado recente no ambiente político, por
exemplo, havia um con�ito entre dois tipos de eleitores, apelidados de “coxinha” e
“pão com mortadela”, e se você não fosse um, automaticamente era o outro.
Nossa sociedade está condicionada a uma interpretação unicamente dual das coisas,
e a todo o momento somos bombardeados por pensamentos duais do tipo: se não
está correto é porque está errado, ou gosto da comida x ou não gosto, fazenda ou
praia? Calor ou frio? Em uma discussão de casal, quem está certo: um ou o outro?
Veja que existem alternativas a esses exemplos que mostrei. Preferir ir à praia não
quer dizer que não goste de fazenda, inclusive minha escolha poderia variar em
decorrência do momento vivido, da companhia que teria, do clima, entre outras
variáveis.
Entenda que esse olhar dual nos limita e nos impossibilita de enxergar as coisas
como realmente são, pois aquilo que se enxerga como dual (oposto), na verdade são
complementares e indissociáveis; são partes de um mesmo processo. Veja que não
existe vitória se não houver a derrota, e como irei saber quem é meu amigo se não
tiver inimigos? Qual seria a preciosidade da vida se não existisse a morte?
Portanto, essa aparente oposição não signi�ca contrariedade, pois só consigo
enxergar a mim, porque existe o outro que por ser diferente posso entender que não
sou eu. Isso então torna-se muito mais um ciclo que uma linha reta que separa o um
do outro.
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Você estar certo não quer dizer que o outro esteja errado. Sempre há
duas versões da história, e o juízo de valor depende da percepção de cada
um, in�uenciado pela experiência individual e social vivida. Portanto, a
partir de agora, ao discutir com alguém, sempre pense em como o outro
está enxergando aquilo!
Finalizando, minha intenção nesta primeira aula foi tentar mostrar a incongruência
dessa visão e quebrar esse paradigma, pois ao falarmos sobre gestão de pessoas e
ambiente organizacional, não podemos ter esse preconceito internalizado, visto que
a gestão de pessoas pressupõe o desenvolvimento individual e organizacional em
prol de objetivos.
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Gestão de Pessoas
02
14
Caro aluno, nesta aula vamos falar um pouco sobre um assunto que vem ganhando
bastante destaque nas organizações: a gestão de pessoas, começando pela sua
evolução.
A evolução histórica da gestão de pessoas, assim como em outras áreas da
administração, é densa e complexa, visto que sempre ela tem como pano de fundo a
própria complexidade da sociedade e os contextos históricos desta. Assim, nosso
objetivo aqui é tentar apresentar essa evolução de maneira mais sistemática e
simples, abordando os pontos mais signi�cativos e importantes. 
É importante destacar que a Gestão de pessoas não é um conceito
acabado e de�nido, como dissemos anteriormente, a gestão de pessoas
evolui juntamente com a sociedade, portanto, ela ainda encontra-se em
desenvolvimento. 
Apesar de apresentar um conjunto de processos, a gestão de pessoas não pode ser
de�nida e limitada a isto, pois é mais abrangente e considera o colaborador como
parceiro da organização. Assim, o conceito de�nido por Chiavenato é de um
“conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos” (CHIAVENATO, 2018).
Veja então que o próprio autor não informa apenas processos, mas também inclui as
políticas – em outras palavras, política aqui é o modo de pensar as estratégias da
organização. Essas estratégias utilizam recursos e técnicas para conciliar os objetivos
individuais (do colaborador) com os objetivos empresariais (do empregador).
Mas para que hoje nós tivéssemos essa visão sobre gestão de pessoas, houve um
histórico de desenvolvimento contínuo, com momentos marcantes, desde a
Revolução Industrial em meados do século XVIII até hoje. Nesse sentido, apenas para
�ns didáticos, faremos uma segmentação em três períodos, que chamaremos de
fase industrial, fase pós-industrial e fase moderna.
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Fase Industrial
A fase industrial é marcada pela ascensão da industrialização, que teve início na
França e se espalhou mundo afora, concentrada entre a segunda metade do século
XVIII até meados do século XX. A excelência do negócio estava focada em “produzir
mais no menor tempo possível”. Portanto, o foco era a produtividade, algo que
contribuiu, inclusive, para os primeirosprincípios da teoria organizacional. Foram
personagens marcantes desse período Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Henry Ford e
Max Weber (GIL, 2014).
Nesse período, foram instituídos os primeiros princípios da administração: conhecer,
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. “Taylor, com base em
observações diretas, feitas em o�cinas, concluiu que, de modo geral, os operários
produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir daí, desenvolveu seu
sistema de Administração Cientí�ca” (GIL, 2014, p. 18).
A partir dessa concepção, nota-se que os esforços desse período se concentravam
em racionalizar cada vez mais o trabalho em busca de coordenação para aumentar a
produtividade e, consequentemente, o lucro. A relação dessa questão com a
evolução da gestão de pessoas está em compreender que nessa fase as
preocupações estavam voltadas totalmente para a tarefa e, posteriormente, para o
processo. 
16
Produção em linha do automóvel
Fonte: Pixabay.
Na denominada “Grande Indústria”, não existia ênfase ou preocupação com as
pessoas que trabalhavam nas fábricas Tal feito era rati�cado pelo comportamento da
sociedade da época que, fortemente marcada pelo êxodo do campo para a cidade,
tinha mão de obra disponível, mesmo que sem quali�cação, para atuar nas fábricas.
Assim, os encarregados das indústrias recrutavam aqueles dotados de melhor porte
físico para atuar em suas estruturas, ou seja, os �sicamente mais fortes. Esse cenário,
impulsionado pela falta de regulamentação trabalhista, representa um dos principais
quadros de exploração de mão de obra da sociedade no que diz respeito ao trato das
pessoas em organizações.
O ponto principal aqui é compreender que a prática de gestão de pessoas (que nessa
fase não existia) é impulsionada pelos elementos que compõem o cenário vivenciado
pelas organizações, suas prioridades e necessidades. E foi o que aconteceu em
meados do século XX que, segundo Gil (2014), representa um momento em que esse
quadro de falta de preocupação com os trabalhadores começou a mudar com o
fortalecimento dos sindicatos e, no caso do Brasil, com o surgimento da Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT).
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Fase Pós-industrial
A fase pós-industrial vai da década de 1950 até 1990, período em que as
organizações tiveram que buscar uma forma “mais organizada” de gerir os seus
empregados, cumprindo, principalmente, com os parâmetros previstos em lei.
Conforme mencionado anteriormente, o fortalecimento dos sindicatos e o
surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) no Brasil contribuíram para
esse cenário.
Segundo Gil (2014), as estruturas da época voltadas à administração de pessoal
precisaram se modi�car, originando, assim, a partir da década de 1950, o
departamento de relações industriais, que alterou, inclusive, o per�l requerido para
aqueles que exercessem esse cargo.
O novo per�l de “Gerente de Relações Industriais” exigia um pro�ssional atuante
como advogado dos empregados, que se relacionasse com os movimentos sindicais
trabalhistas em busca de direitos e vantagens que se materializassem na folha de
pagamento. Esse é um dos motivos pelos quais as “che�as de pessoal” da época
eram advogados ou bacharéis em Direito, o que se prolongando até o �nal da década
de 1970 (BARBIERI, 2012; ARAUJO; GARCIA, 2010).
O Departamento de Relações Industriais (DRI) tinha por objetivo atender as
exigências dos Sindicatos. As atividades desse departamento voltavam-se para as
condições de trabalho e também a concessão de benefícios aos empregados. Mais
18
tarde, o DRI tornou-se Administração de Recursos Humanos (ARH), abarcando
também as atividades de Departamento de Pessoal (contratação, demissão,
pagamentos), que antes eram desenvolvidas separadamente (MARRAS, 2011). 
Essa junção das atividades do DRH se deu ao �nal da década de 1960, quando as
tarefas do denominado Gerente de RH transcenderam as tarefas burocráticas e
legais, exigindo dele também a execução de atividades operacionais e táticas, tais
como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e
segurança do trabalho (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012; GIL, 2014).
Fazendo um viés com as teorias organizacionais, percebe-se a sua contribuição para
esse cenário. O Movimento de Relações Humanas, por exemplo, trouxe uma nova
abordagem para o ser humano nos contextos organizacionais, tendo como destaque
os pensadores: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor e Frederick
Herzberg.
Fase Moderna
Sabemos que a partir da década de 1990 inúmeras transformações incidiram sobre a
sociedade, repercutindo diretamente nas organizações, em seus processos e
tecnologias, bem como na forma de tratar as pessoas que fazem parte desses
ambientes.
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De acordo com Gil (2014), as formas de tratamento dos indivíduos nas organizações e
os modelos de gestão perpassaram por questionamentos que repercutem até os dias
de hoje. A própria nomenclatura da área ainda é alvo de críticas, visto que, se
tratadas como “recursos”, as pessoas devem ser meramente administradas em busca
do maior rendimento possível. É o que se discute hoje no RH estratégico. 
Complementando essa ideia, Chiavenato (2010) diz que as equipes de
gestão com pessoas surgiram para substituir os departamentos de
recursos humanos. Para que isso aconteça, tarefas operacionais são
delegadas aos gerentes responsáveis por cada departamento da
organização, enquanto as tarefas burocráticas não essenciais são
terceirizadas. 
Para Marras (2011), as áreas de RH comumente terceirizadas são: treinamento,
restaurante, transporte, segurança e medicina no trabalho, segurança patrimonial e
limpeza. Podem ser adicionados a essa lista os processos de recrutamento e seleção,
que devem contar com pro�ssionais especializados como psicólogos, por exemplo.
Evidencia-se, assim, que o RH das organizações assume um papel estratégico e de
orientação global, de forma que as pessoas sejam vistas e tratadas como parceiras de
negócio e tenham mais autonomia no desenvolvimento de suas atividades, algo
extremamente necessário na chamada Era da Informação (CHIAVENATO, 2010).
O autor (2010, p. 42) a�rma ainda que “na Era da Informação, lidar com as pessoas
deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de
ser um desa�o e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem
sucedidas”. Ou seja, organizações de sucesso são aquelas que enxergam em seu
pessoal a possibilidade de inovação, mudança e prosperidade.
Assim, não se fala mais em modelos estáticos de gestão de pessoas, mas em um
processo dinâmico de interação entre pessoas e organizações. Corroborando essa
a�rmação, Armstrong (2009) diz que, em uma abordagem estratégica, a gestão de
pessoas se dedica a promover, de maneira integrada e coerente, o desenvolvimento
do bem-estar das pessoas que trabalham nas organizações.
20
Para isso, o foco da área é o sucesso organizacional, com e por meio das pessoas que
integram a organização. São necessários pro�ssionais especializados para
desenvolver e aplicar ferramentas de RH cada vez mais e�cazes e coerentes com o
contexto dinâmico das organizações, mas as atividades da área devem se expandir
para além dos limites de um departamento que faz parte do organograma da
empresa.
As discussões em torno dessas novas formas de enxergar as pessoas nos contextos
organizacionais levam ao conceito de gestão de pessoas, bem como a uma mudança
de perspectiva da área: do foco operacional para o estratégico (MARRAS, 2011).
Fala-se, ainda, em Gestão de Talentos, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital
Intelectual e outras nomenclaturas para a área que cuida das pessoas na
organização. Vai depender do estilo da organização, ramo de atividade ou mesmo do
per�l de gestores que fazem parte do seu quadro (CHIAVENATO, 2010; MARRAS,
2011; BARBIERI, 2012).
21
É importante compreender que as atividades de gestão de pessoas são
uma incumbência de todas as lideranças das organizações, e essas
lideranças contam com os serviços especializados dos pro�ssionaisque
compõem o órgão de RH – que continua existindo nas organizações –,
mas com um novo papel no contexto organizacional.
22
Gestão Estratégica 
de Pessoas
03
23
Olá novamente!
Com base nas discussões propostas até o momento, compreendemos que a área de
RH passou por mudanças signi�cativas, principalmente nas últimas décadas. São
modi�cações que geram discussões e dividem opiniões de pro�ssionais e estudiosos
da área, mas que detém como premissa comum a necessidade de reconhecimento
do potencial de cada pessoa do contexto organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), o RH assume um novo papel nas organizações e para os
seus colaboradores, sem se limitar a um único departamento de atividades
operacionais, mas atuando enquanto suporte aos gerentes de linha, ou seja, uma
atividade de sta�. Os gerentes de linha são os responsáveis pelos departamentos
existentes na organização: gerentes de marketing, de compras, �nanceiros, de
produção, etc.
Essa nova concepção da gestão de pessoas tem como premissa que quem
supervisiona e toma decisões sobre os empregados da empresa são os seus
supervisores diretos. “[...] gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que
deve receber orientação do sta� a respeito das políticas e procedimentos adotados
pela organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 23).
Maximiano (2004) a�rma que a função de sta� é situada ao lado das unidades de
linha (departamentos) com o intuito de assessoria. O foco da assessoria está em
prestar serviços de suporte aos gerentes de linha, tais como: auxiliá-los no
desenvolvimento de atividades com os seus públicos e fornecer informações
pertinentes à tomada de decisão. O sta� é uma função de apoio às linhas de
comando das organizações, e o órgão de RH transita pela estrutura organizacional e
atua como ponto de apoio para os gerentes na tomada de decisão e na formulação
de estratégias. Esses gerentes contam, então, com a assessoria e a consultoria do
órgão de RH que, por meio dos princípios de gestão de pessoas, fornece os meios e
os serviços de apoio que se mostrarem necessários para se chegar aos objetivos
esperados (CHIAVENATO, 2010). 
24
Complementando, nesse contexto de mudanças, os pro�ssionais de sta� precisam
conviver com os gerentes de linha e conhecer melhor suas atividades e
departamentos (Barbieri, 2012). Tal convivência possibilita ainda que os gerentes
sejam estimulados a conhecer mais os planos, políticas, procedimentos,
metodologias e ferramentas do órgão de RH.
Enquanto sta�, o RH torna-se uma espécie de coaching para os gerentes
de linha, estimulando-os a fazer o mesmo com as suas equipes em busca
do melhor desempenho. É necessário ver a função de sta� do RH como
detentora de um papel orientador que estimula o desenvolvimento
adequado das pessoas e de novas estratégias organizacionais. 
Esse papel de suporte do RH nas organizações acarreta uma atuação estratégica de
Gestão de Pessoas. Um conceito que, segundo Marras (2011), leva o órgão de RH a
participar e assessorar na formação e no desenvolvimento de macrodiretrizes
organizacionais dando subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões
administrativas e comportamentais.
25
Chegamos, assim, ao conceito de gestão estratégica de pessoas nos mais diversos
contextos organizacionais, conceito que abarca, inclusive, o nosso tema central, que é
a gestão de competências. Vamos compreender quais são os elementos essenciais da
abordagem estratégica de gestão de pessoas.
Cada vez mais, as empresas buscam modernizar seus modelos de gestão de pessoas
a �m de atender às novas demandas do mercado de trabalho e, principalmente, ter
em suas estruturas indivíduos satisfeitos e engajados com a organização. Os modelos
de Gestão de Pessoas são as formas “escolhidas” pelas empresas para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho (Fischer, 2002)
O comportamento humano detém grande relevância para o sucesso organizacional,
assim, há a necessidade de modelos de Gestão de Pessoas estrategicamente
coerentes com o negócio da empresa. Para isso, é preciso que estejam explícitos os
princípios, as políticas e os processos do RH:
Princípios: são os valores que orientam os comportamentos das pessoas e,
consequentemente, as suas decisões. Atuam como uma espécie de bússola
moral da organização.
Políticas: são elementos que de�nem as macro diretrizes que balizam a
atuação do RH e integram os princípios e processos.
Processos: são as formas de operacionalização das atividades de RH, ou seja,
como os produtos do RH são viabilizados (recrutamento, seleção, socialização,
etc.) (Fischer, 2002).
Compreender esses três elementos é mostra importante, pois são eles que dão
sustentabilidade para o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas
alinhado à estratégia organizacional, mediante o desenvolvimento de competências
(pessoais e organizacionais) que agreguem valor à organização. Vamos falar mais
desses tipos de competências posteriormente.
Complementando as discussões aqui propostas, o RH se torna estratégico quando
participa do processo de de�nição da estratégia empresarial, de forma que sejam
concebidas práticas de RH que se ajustem a essa estratégia (Ulrich, 2003). Logo, é
necessário conceber uma estrutura de gestão de pessoas que seja compatível e
alinhada às demandas estratégicas da organização.
26
Nesse novo papel de assessoria nas organizações, é necessário (e
indispensável) que o RH da empresa tenha uma visão sistêmica e
realmente esteja integrado com a cúpula organizacional. Somente dessa
maneira que a estratégia organizacional será compreendida
adequadamente e que as ferramentas e práticas de gestão de pessoas
estarão voltadas a ela.
Para atuar nesse novo papel, o RH precisa desenvolver o seu planejamento a partir e
em consonância com a estratégia corporativa. Veja na �gura a seguir como pode
ocorrer essa integração das estratégias de RH com as estratégias organizacionais.
27
Fe
ed
ba
ck
Feedback
Estratégia da empresa
Visão de negócio
Definição da missão
Análise do ambiente
Análise das capacidades
Definição dos objetivos
organizacionais
Definição de macropolíticas
Elementos estratégicos
críticos
Seleção e desenvolvimento
da estratégia
Implementação
Estratégia de RH
Desenvolvimento da compreensão e do
comprometimento com a visãi do negócio
Missão da ARH
Análise do ambiente de RH
Análise dos recursos humanos
Definição dos objetivos de RH
Definição de políticas de RH
Elementos estratégicos críticos de RH
Estratégia de RH para inclusão no
Plano Estratégico da empresa
Fonte: Adaptado de Albuquerque, 2002.
Os elementos da �gura mostram a forma pela qual deve acontecer a integração entre
as estratégias de RH e as estratégias organizacionais. Ressalta-se, ainda, a
importância do feedback contínuo durante todas as etapas do processo, que ocorre
por meio das avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento
(Albuquerque, 2002).
Por meio dessa integração, podemos falar em modelos estratégicos de gestão de
pessoas. Enfatizo isso porque é preciso ter cuidado ao propor ou tentar implantar
modelos de Gestão de Pessoas contemporâneos em organizações que não
operacionalizam adequadamente os processos primários de RH. Re�ro-me aqui aos
processos de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, etc.
E necessário fazer a lição de casa, ou seja, compreender e executar primeiramente os
processos operacionais de maneira adequada, para posteriormente desenvolver um
modelo de gestão estratégica de pessoas, na qual está contida a abordagem de
competências, assunto que falaremos na próxima aula. Até lá!
28
Falando de Competência
04
29
Olá!
A abordagem de competências na gestão de pessoas é um importante componente
estratégico nos ambientes das organizações. Isso porque, quando utilizada,
representa um diferencial para a organização no que diz respeito à vantagem
competitiva e ao aumento do valor do negócio.
São diversos os conceitos sobre competências, mas no que se refere à gestão de
pessoas, a tipologia conhecimento, habilidades e atitudes– o conhecido CHA – é a mais
abordada por tornar possível instrumentalizar a aplicação das competências. Essa
perspectiva da competência foi desenvolvida por Benjamin Bloom em 1956, no
intuito de analisar e avaliar, no campo da educação, informações que fosse além do
aprendizado mecânico e repetitivo.
Complementando esse entendimento, a competência é entendida como o estoque
de recursos que um indivíduo detém, ou seja, as capacidades pessoais que
justi�cam, inclusive, a sua performancepro�ssional (Fleury, 2002). Esse conceito de
estoque de recursos aplicado aos indivíduos pode se estender a cargos, setores e
organizações como um todo. 
Essa perspectiva da competência está vinculada à aprendizagem, pois não se pode
falar em desenvolvimento de competências, sejam individuais ou organizacionais,
sem falar em aprendizagem.
30
Para Fleury e Oliveira Jr (2002, p. 134), a aprendizagem é compreendida como “um
processo de mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que
podem ou não produzir mudança no comportamento da pessoa”. Quando levamos
isso à dimensão de competências na gestão de pessoas, compreende-se que, ao
instrumentalizar a aplicação de competências, pessoas e organização desenvolvem-
se por meio da aprendizagem.
Fleury (2002, p. 55) ressalta que “[...] competência é o conjunto de aprendizagens
sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação, e
a jusante pelo sistema de avaliações”. Ou seja, a competência está interconectada
com a aprendizagem dos indivíduos e grupos nos mais diversos ambientes em que
estiverem inseridos, mas sempre contextualizada.
Quando o RH esta a par das estratégias empresariais e determina as estratégias de
gestão de pessoas, identi�ca-se o gap – a lacuna – entre as competências existentes e
as que se fazem necessárias para consolidar o planejamento estratégico da empresa.
É nesse contexto que a aprendizagem tem o seu papel fundamental.
Quando uma organização adota a abordagem de competências na gestão de
pessoas, ela consegue identi�car as competências de seus trabalhadores de forma a
avaliar a efetividade e uso dessas competências para atingir as metas organizacionais
delimitadas no plano estratégico da empresa. Ademais, por meio dessa identi�cação,
é possível identi�car quais competências precisam ser desenvolvidas e/ou agregadas
à organização.
Feito isso, são desenvolvidas e aplicadas ferramentas de gestão de pessoas voltadas
à estratégia empresarial. Assim, e necessário que os gestores de RH conheçam a
fundo o conceito de competências e como esse conceito vem se desenvolvendo na
atualidade.
O conceito de competência vem sendo explorado em discussões realizadas por
estudiosos da área de gestão de pessoas e por pro�ssionais que utilizam essa
ferramenta em ambientes corporativos. Embora não sejam discussões recentes, seu
processo de compreensão e desenvolvimento se mostra muito contemporâneo, e
esse é um dos motivos que levam o conceito a ser considerado como “em
construção”. Isso porque a competência volta-se para pessoas e ambientes
organizacionais, que, em períodos tão contingenciais, perpassam por transformações
contínuas.
Assim, caro(a) acadêmico(a), iniciaremos as nossas discussões a partir da percepção
de estudiosos da área a respeito do conceito de competência. Luft (2000), no
dicionário de língua portuguesa, enfatiza em sua de�nição de competência aspectos
31
voltados a: autoridade, aptidão, habilidade e saber. Esses aspectos são percebidos,
principalmente, quando a palavra competência e utilizada no senso comum,
buscando classi�car uma pessoa como quali�cada ou não para fazer algo.
Embora essa seja uma de�nição válida, compreenderemos a dimensão que o
conceito de competência toma, principalmente quando se volta às pessoas e às
organizações. Não podemos, assim, reduzir o conceito de competência à quali�cação
(ou não) para a execução de uma atividade, pois há outros elementos que devem ser
considerados ao explorar o seu signi�cado.
A proposta de forma estruturada do conceito de competência ocorreu, pela primeira
vez, em 1973, quando David McClelland buscava uma abordagem mais efetiva para
os processos seletivos das organizações, que tinham os testes de inteligência como
procedimento de escolha do novo empregado.
Assim, a competência foi percebida por McClelland como uma característica
subjacente a uma pessoa e que poderia, casualmente, estar relacionada a um
desempenho superior ao realizar uma tarefa ou enfrentar uma situação (Fleury e
Fleury, 2001). Ou seja, haveria outras dimensões de avaliação das pessoas, além dos
testes de inteligência, que demonstravam também as suas capacidades.
Durante a década de 1980, o conceito de competência começou a ser pensado como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, um conjunto de
capacidades humanas (Fleury e Fleury, 2001). Essas capacidades acabariam por
32
de�nir e justi�car o alto desempenho dos indivíduos fundamentado em sua
inteligência e personalidade. É como se a competência passasse a ser vista como o
estoque de recursos que uma pessoa detém.
O autor Zari�an (2001) apresenta três mutações essenciais do mundo do trabalho
que acabam por justi�car essa expansão do modelo de competência para a gestão
das organizações, de forma que �ca ainda mais clara a sua expansão para além da
quali�cação: anoção de incidente, a comunicação e o serviço.
A noção de incidente está ligada ao fato de que o ambiente não é estático, mas
dinâmico, e pode levar a imprevistos e situações não programadas. Ou seja, a
competência não pode se restringir à tarefa, e as pessoas precisam estar aptas a
mobilizar recursos diante das novas situações de trabalho. A comunicação esta
voltada à necessidade de interação entre pessoas e organizações, e o serviço precisa
ser considerado diante da necessidade de atender clientes externos e internos, além
de estar presente em todas as atividades.
Competência pode ser compreendida como uma forma de inteligência
prática das pessoas para enfrentar as situações vivenciadas por elas, e
essa inteligência se apoia em conhecimentos adquiridos, mas que são
fortemente transformados conforme aumenta a complexidade das
situações vivenciadas por esses indivíduos (Zari�an, 2001). 
Nessa mesma linha de pensamento, de que a competência pode ser percebida e
avaliada a partir de uma situação, Le Boterf (2003) relaciona a competência com a
capacidade do indivíduo de agir com pertinência, ou seja, saber o que fazer em
situações distintas. A noção de comportamento automático, nesse caso, e deixado
de lado e o saber agir mostra-se vinculado com a capacidade de o indivíduo ser capaz
de interpretar e compreender, antes de sua ação. “A competência e uma ação ou um
conjunto de ações �nalizado sobre uma utilidade, sobre uma �nalidade que tem um
sentido para o pro�ssional” (Le Bortef, 2003, p. 47).
33
Competência não pode ser de�nida apenas pelo conhecimento ou pela
habilidade de um indivíduo, mas pela sua capacidade de saber se
mobilizar em um contexto e utilizar adequadamente o conhecimento e a
habilidade nos diferentes ambientes e/ou situações. Assim, as
competências das pessoas são as suas capacidades individuais que,
compostas pelos seus conhecimentos, habilidades e experiências,
contribuem para a organização e enriquecem as competências
organizacionais.
Para compreendermos melhor esse enlace entre pessoas e organizações, vejamos a
citação a seguir de Dutra (2001, p. 27): “[...] são as pessoas que, ao colocarem em
prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”. A partir dessa concepção do
autor, compreendemos que organização e pessoas, quando bem integradas,
propiciam um processo contínuo de troca de competências, o que promove
enriquecimento para ambas as partes.
No que diz respeito à sua composição, a competência possui três recursos:
conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). Esses três
recursos levam ao conceitode CHA, do qual já falamos brevemente, um termo
bastante enfatizado quando se fala na implementação desse modelo de gestão nas
organizações. Veja o quadro a seguir:
34
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2001, p. 6).
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Conhecimentos
técnicos,
escolaridade,
cursos,
especializações
etc.
Experiência nos
conhecimentos
técnicos, colocar
em prática o
saber.
Ter atitudes compatíveis para se
chegar à e�cácia em relação aos
conhecimentos e habilidades
adquiridos ou a serem adquiridos.
A partir desse ponto de vista multifacetado do conceito de competência, cabe a
a�rmação do autor Le Boterf (2003) ao dizer que a competência não deve ser
compreendida como um estado de conhecimento que se tem ou como um elemento
resultante de treinamento, mas como a mobilização de conhecimentos e
experiências para atender demandas e exigências especí�cas de um contexto de
relações de trabalho, cultura da empresa, limitação de tempo, recursos e imprevistos.
35
Gestão Pública
05
36
Historicamente, a Administração no Brasil passou por três fases distintas e bem
demarcadas conceitualmente: antes da Revolução de 1930, a administração pública
era patrimonialista; com a criação do Departamento de Administração do Serviço
Público - DASP, em 1938, �cou conhecida como administração pública burocrática; e
a partir da década de 1950 teve um enfoque mais expressivo no cidadão, nos
resultados e na descentralização dos serviços, sendo denominada administração
pública gerencial.
Contudo, é importante destacar que a criação do DASP demonstra a primeira
investida do governo em pro�ssionalizar efetivamente o setor público. Como
medidas de maior ênfase nesse período, destacam-se:
A constituição de carreiras baseadas no mérito;
A criação de sistemáticas de classi�cação de cargos;
A estruturação de quadros de pessoal.
Embora o DASP tenha sido criado na década de 1930, foi  nos anos 60, com a edição
da Lei Federal n° 3.780, de 12 de julho de 1960 e o posterior Decreto Federal n°200,
de 25 de fevereiro de 1967, que se con�gura um importante movimento de reforma
administrativa, pautado em princípios de planejamento, descentralização, delegação
de autoridade, a coordenação e controle. Tal decreto marca a descentralização
funcional que transferiu as atividades para autarquias, fundações e sociedades de
economia mista (ENAP, 2006).
Em 1970, cria-se a Lei Federal n°5647, que institui um novo sistema de classi�cação
de cargos, originando o chamado PPC – Plano de Classi�cação de Cargos, atual Plano
Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE), criado pela Lei 11.357/2006. Nos anos de
1970, o SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal é criado. Esse
sistema tem como funções básicas mostrar um panorama dos recursos humanos no
setor público federal, tendo como funções básicas a classi�cação e redistribuição de
cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o cadastro e a lotação, o
aperfeiçoamento e a legislação de pessoal (ENAP, 2006).
Já nas décadas de 1980 e 90, dois novos sistemas foram criados, o SIAPE – Sistema
Integrado de Administração de Recursos Humanos e o SIAFI – Sistema Integrado de
Administração Financeira do Governo Federal, os quais constituem a base de dados
o�cial do poder executivo no que se refere a informações orçamentárias, �nanceiras,
contábeis e de pessoal. Todavia, a criação desses sistemas não foi acompanhada por
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, tampouco por
37
metodologias mais contemporâneas de planejamento. Basicamente, os sistemas
organizaram e mostraram a real situação de recursos humanos e �nanceiros do
poder executivo (ENAP, 2006).
A partir de 1995, o setor público brasileiro tem buscado desenvolver uma gestão
pública “mais voltada para o cidadão e para a sociedade do que para a burocracia” e,
com isso, “dar à gestão pública as características da gestão contemporânea – de
excelência ou de classe mundial – sem, contudo ferir sua essência pública” (LIMA,
2009, p. 2). Porém, ainda é necessária uma mudança, e essa transformação será
possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração
dos recursos públicos e introduzida uma nova cultura de gestão (Guimarães, 2000). É
nesse sentido que se trata de uma alternativa de mudança tendo como foco as
pessoas, que é a gestão por competências no setor público.
A gestão pública brasileira atualmente precisa ser compreendida em
conjunto com o processo de transformação da sociedade, pois é inevitável
compreender e gerenciar organizações públicas brasileiras sem entender
a relação existente entre seus escopos de atuação, novas tecnologias e
necessidades de investimentos em capital humano. 
Gestão por Competências na Área
Pública
Para entender o que é gestão por competências na área pública, é importante
introduzir brevemente o que são competências. E embora o termo seja usado há
algum tempo, desde a discussão de core competence por Prahalad e Hamel (1997), há
uma pluralidade de compreensões associadas ao termo. Logo, para �ns desta
disciplina, vamos nos ater a algumas explicações para deixar claro o que é
competência.
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Para Leboyer (1997), a noção de competência refere-se aos conjuntos de
comportamentos que pessoas ou organizações dominam mais do que outras, o que
as torna e�cazes e competitivas em relação a outras. Já para Gilbert e Parlier (1984), o
signi�cado de competências vai além de comportamentos, pois compreende um
conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados,
disponíveis para atingir um objetivo ou meta na busca de resultados.
Mello (2009), ao estudar competências no âmbito da educação e do trabalho, destaca
a polissemia do termo e remete competências mais como modismo na educação,
termo ainda nebuloso, que não parece sobrepor o sentido de quali�cação. Seu
estudo revela a essência descritiva das competências, que desconsidera os atributos
subjacentes que não podem ser isolados das práticas reais de trabalho, necessárias
ao desempenho em situações especí�cas, algo que está no âmago do sentido de
competências.
Em se tratando de competência, devemos ter claro o reconhecimento das
contribuições das pessoas para se diferenciarem nos resultados organizacionais.
Compreendido o conceito de competências para este estudo, é importante
apresentar as concepções relativas à gestão por meio das competências, e não
mais por cargos ou funções.
Gramigna (2007) traça um panorama em que a gestão por competências implica
participação, pois compartilha a tomada de decisões, o que leva a uma
responsabilidade coletiva e institucional, e que esse modelo traz vantagens
competitivas às organizações. Segundo pesquisas realizadas pela autora, a adoção
39
desse modelo traz aumento do nível de satisfação dos colaboradores, gerando um
clima de trabalho mais humano, com retenção de talentos internos e identi�cação de
pro�ssionais com potencial para possíveis sucessões.
A aceitação desse modelo forma uma massa crítica e gera desenvolvimento de
práticas inovadoras na empresa, redução signi�cativa nos custos dos programas de
capacitação, obtenção de desempenhos e resultados mais destacados (GRAMIGNA,
2007), e esses resultados contribuem para o conhecimento do potencial das pessoas
e da possibilidade de formar equipes diferenciadas. O efeito é o aumento do moral e
elevação da motivação, instigando a satisfação no trabalho, pois como salienta
Gramigna (2007, p. 4) “equipes competentes, felizes e produtivas fazem a diferença e
geram resultados inimagináveis”.
Além do enfoque com a satisfação dos colaboradores, outra marca da gestão por
competências se refere aos esforços em quali�car as funções da administração. A
gestão por competências, por concepção, propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das
pessoas que dela participam (Brandão e Guimarães, 2001).
Nesse contexto, tem-se propiciado a criação de um clima favorável para promover o
desenvolvimentodas competências das pessoas nas organizações. Tal
desenvolvimento, que ocorre por processos de aprendizagem, permite que os
indivíduos possam assumir atribuições e responsabilidades mais complexas. Para
isso, as organizações precisam criar mecanismos para ampliar a capacidade e o
compartilhamento da aprendizagem (DUTRA, 2008).
A elaboração de mecanismos efetivos para estimular a motivação dos
servidores, assim como o alinhamento das atividades de gestão de
pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas pelos
governos passam a con�gurar emergentes desa�os para a política de
gestão de recursos humanos no setor público.
40
A Emergência da Gestão por
Competências no Setor Público
A gestão por competências tornou-se referencial para a gestão de pessoas do setor
público federal desde a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). Em 2006,
por meio do Decreto, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da
administração pública federal, direta, autárquica e fundacional adotou o modelo de
gestão por competências como referência para a gestão de pessoal no setor público
(BRASIL, 2006).
Ao longo dos últimos anos, diversas organizações públicas brasileiras adotaram
planos para implementar os modelos de gestão por competências, como é o caso da
Caixa Econômica Federal, o Banco do Brasil e a Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (PAZ, 2009). Além disso, Pires et. al. (2005) destacam algumas
experiências como resultado de uma mesa redonda realizada por essas instituições,
as quais compartilharam seus estágios de implementação e suas di�culdades. Dentre
as di�culdades, as organizações salientam:
Barreiras culturais;
Di�culdades metodológicas de mapeamento de competências;
Baixo envolvimento da alta administração e níveis gerenciais;
Di�culdade de articulação das novas práticas aos subsistemas de gestão de
pessoas; Carência de pessoal quali�cado;
Desconhecimento do tema. 
Mesmo assim, outras organizações estão adotando o modelo por competências com
sucesso. A Universidade Federal do Tocantins (UFT) instituiu o Plano de
Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Cargos dos Técnico-Administrativos
em Educação (PDIPCCTAE) que possui como base o Programa “Gestão de Pessoas por
Competências”, que tem consonância com o planejamento estratégico da instituição
e diretrizes do Ministério da Educação.
O plano tem como objetivo viabilizar ações de capacitação aos servidores públicos e
concede ao programa de gestão por competências articulação das pessoas com a
estratégia, a partir do sistema cíclico composto por: descrição de cargos e funções,
seguida dos �uxogramas setoriais, do dimensionamento das necessidades de
41
pessoal e modelo de alocação de vagas, da avaliação de desempenho e da
formalização do Plano de Capacitação e Desenvolvimento (DUARTE, FERREIRA e
LOPES, 2009).
Outros exemplos no setor público são encontrados no documento elaborado pela
Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômicos - OCDE (2010):
Petrobras; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES; e
Ministério da Fazenda.
Na Petrobras, o sistema de gestão de recursos humanos reporta-se diretamente ao
CEO e está bem integrada aos sistemas de negócios da empresa, tendo a gestão por
competência como chave nesse processo.
O BNDES está em uma fase inicial, e há pouco tempo a área de gestão de recursos
humanos desenvolveu seu plano estratégico e a gestão por competências está sendo
central nesse processo e nos demais subsistemas da área. A etapa de avaliação das
necessidades do modelo já foi realizada e mesmo o modelo estando ainda na fase
inicial, sabe-se que será relacionado ao Balanced Scorecard, mas terá um desa�o
voltado à seleção.
O Ministério da Fazenda também já iniciou o desenvolvimento da gestão por
competências e está analisando as funções de acordo com as competências
essenciais. As competências também são levadas em consideração quando há
transferência de pessoal. O maior objetivo destacado é integrar a gestão por
competências ao Banco de Talentos a partir da elaboração de um instrumento de
avaliação de desenvolvimento (OCDE, 2010).
Além desses, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ é outro
exemplo no setor público com avanços na adoção do modelo de gestão por
competências. Esta agência tem por �m regular, supervisionar e �scalizar as
atividades de prestação de serviço de transporte aquaviário e de exploração da
infraestrutura portuária e aquaviária (GRAMIGNA, 2007). Sua �nalidade parece
favorecer a prática da gestão de competências, tendo em vista que órgãos
reguladores têm tanto a função de accountability – prestação de contas – quanto à
busca de resultados, aliando os processos às estratégias organizacionais.
Assim, a própria estrutura da ANTAQ, enquanto personalidade jurídica de direito
público, mas com independência �nanceira, administrativa e funcional revela
também um modelo estrutural inovador de gestão pública, assim como a gestão por
competências se apresenta como modelo organizacional inovador.
42
Percebe-se pelos exemplos apresentados que há um espaço para o desenvolvimento
e para a implementação da Gestão por Competências no setor público, porém, a
literatura e as pesquisas realizadas nesse universo também consideram que a
adoção não é simples, pois exige superar di�culdades como, por exemplo, fazer
cumprir a legislação a partir da “renovação” da cultura do serviço público.
A legislação vigente aponta para a importância da etapa de sensibilização no
processo de implantação do modelo junto aos servidores. Além disso, é preciso
deixar claro que a implantação da gestão de competências não implica o processo de
avaliação de desempenho apenas.
O decreto federal n° 5.707/2006 deixa claro que a implantação da gestão por
competências visa à capacitação. A gestão por competências, o plano anual de
capacitação e seu relatório de execução são instrumentos da política nacional de
desenvolvimento de pessoal. Logo, o decreto de�ne as diretrizes dessa política, em
especial a capacitação, processo permanente e deliberado de aprendizagem, de
modo a contribuir para o desenvolvimento de competências individuais e
institucionais.
Porém, mesmo assim é necessário salientar que existe outra di�culdade, e talvez a
mais complexa, que é a mudança da cultura organizacional do serviço público, pois
o sucesso para a gestão por competências pressupõe comprometimento e ação,
migrando de um modelo burocrático para um modelo gerencial de resultados.
43
Isso implica mudar a gênese do setor público e, para tanto, essa metodologia de
gestão precisa estar alinhada à estratégia da instituição. Nesse sentido, é
fundamental analisar e considerar os fundamentos e objetivos do órgão público em
questão para que se possa desenvolver o correto mapeamento das competências
necessárias, assim como daquelas já existentes.
Os estudos realizados em diversos órgãos públicos indicam que os principais
obstáculos que se impõem à aplicação deste modelo são (Camões, 2010):
As barreiras culturais;
A falta de incentivo à participação em programas de treinamento;
A inexistência de um sistema de informações bem estruturado;
A falta de oportunidade de se aplicar, na prática, o conhecimento adquirido.
Esses problemas acabam se tornando um empecilho, uma vez que este
modelo requer uma cultura aberta ao conhecimento e que possa manter
um aprendizado contínuo, em um ambiente �exível, em que se possam
aplicar as novas habilidades adquiridas e onde exista os recursos
estruturais necessários para alcançar os resultados de�nidos nos
objetivos estratégicos. 
Conforme Kerr (2006), a gestão por competências demanda atenção prioritária aos
fatores qualitativos em se tratando de investimento em pessoas, o que remete ao
desenvolvimento de pro�ssionais, de competências e a organização. A aplicação do
modelo traz vantagens a partir da formação de equipes por competências.
Assim, o aprendizado coletivo é difundido, poisa troca de informações e de
experiências é inevitável quando as pessoas trabalham juntas (Gramigna, 2007). A
partir disso, a gestão do conhecimento torna-se parte da cultura do grupo, e o
estímulo à cooperação diminui a prática da competição, valorizando estratégias que
contribuam para o aumento de produtividade e a melhoria do clima de trabalho.
44
Core Competence
06
45
Como vimos, caro acadêmico, o conceito de competência pode ser apresentado e
analisado a partir de diferentes perspectivas. A primeira que discutiremos será
denominada dimensão estratégica da competência e volta-se às competências
organizacionais.
Segundo Dias et al. (2012), as perspectivas da expressão competência estão
associadas a eixos conceituais especí�cos. O eixo no qual se desenvolve a dimensão
estratégica tem sido considerado uma importante alternativa para o
desenvolvimento de competitividade organizacional e provém do conceito de Core
Competence, dos autores Prahalad e Hamel (2000).
Prahalad e Hamel (2000) de�nem Core Competence como as competências de
sustentação do negócio, aquelas que se mostram essenciais. Objetivando a avaliação
de sua capacidade de sustentação, as competências estabelecidas devem responder
a três critérios:
ser difíceis de imitar,
oferecer benefícios aos consumidores e
prover acesso a diferentes mercados. 
Rati�cando tal ideia, há a necessidade de combinação de varias competências que
uma empresa tem, orientadas para desenvolver e levar produtos e serviços ao seu
público-alvo. Ou seja, a competência pode ser entendida como “[...] a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços” (FLEURY; FLEURY,
2000, p. 23). Assim, as competências organizacionais emergem como fatores que
delineiam a escolha das estratégias de competição da empresa, que tem como
princípio o desenvolvimento de competências organizacionais extraordinárias que
viabilizem diferenciais competitivos sustentáveis (DIAS et al., 2012).
Esse eixo conceitual é apresentado como um desdobramento da corrente Resource
Base View (RBV) ou, em português, Visão Baseada em Recursos (VBR), proposta por
Edith Penrose em 1959, que defende a ideia de que os recursos internos da
organização constituem seus principais fatores de competição. Nessa concepção, o
conjunto de recursos da organização e empregado produtivamente de forma a gerar
riqueza para a empresa (DIAS et al., 2012; FERNANDES; FLEURY e MILLS, 2006). 
46
Os teóricos que investigam a RBV classi�cam os recursos da organização,
de maneira geral, como em físicos e humanos. Os físicos são
constituídos pelos prédios, equipamentos, recursos e matéria-prima,
enquanto os humanos são constituídos pelos empregados da
organização, redes de relacionamento, valores, cultura e conhecimento.
Sob essa perspectiva, percebemos que na RBV os recursos precisam ser
mobilizados de maneira adequada para que, assim, promovam a
melhoria da performance organizacional. 
Nesse contexto, Paiva, Barbosa e Gonçalves (2008, p. 28) a�rmam que: “[...] a RBV
propõe que o processo de formulação estratégica deve ser concebido de ‘dentro para
fora’, ou seja, através da análise dos recursos e capacidades da organização que
podem ser fonte de vantagem competitiva”. Essa mobilização e coordenação de
recursos é que pode ser denominada competência organizacional – ou seja, a
competência organizacional surge quando os recursos que compõem a estrutura
organizacional são coordenados adequadamente, de forma a agregar valor à
organização, por meio da criação de fatores-chave de sucesso, aqueles difíceis de
imitar e que tenham impacto positivo sobre o desempenho organizacional
(FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).
47
Continuando o raciocínio sobre o desenvolvimento de competências organizacionais,
nota-se que elas acabam afetando o desempenho da organização. Dessa forma,
pesquisadores da área demonstram a necessidade de mensurar o desempenho
organizacional e, assim, o Balanced Scorecard (BSC) torna-se uma ferramenta bastante
utilizada.
Apresentado como um método de avaliação da performance organizacional, o
Balanced Scorecard (BSC) foi proposto na década de 1990 pelos professores Robert S.
Kaplan e David P. Norton, da Faculdade de Administração de Harvard, com o objetivo
demonstrar uma forma de monitoramento das atividades da empresa quanto ao
alcance da estratégia empresarial (KAPLAN; NORTON, 2004).
Por meio do BSC, é possível medir de que forma as unidades de negócio criam valor
para clientes atuais e futuros. Assim, o interesse pelo desempenho �nanceiro e
mantido ao mesmo tempo em que o BSC revela com clareza os vetores de
desempenho superior e que criam valor para a organização. A proposta a partir do
BSC é de que as organizações monitorem constantemente o seu desempenho,
considerando quatro perspectivas: �nanceira, clientes, processos internos e
aprendizagem. Veja essas perspectivas a seguir:
48
Objetivos e 
estratégia 
da empresa
Financeira: 
estratégia de 
conhecimento, 
realidade e risco.
Processos 
internos: 
estratégias de 
negócios 
voltadas à 
satisfação para 
os clientes e 
acionistas.
Aprendizado e 
crescimento: 
disponibilidade para a 
mudanã organizacional, 
inovação e crescimento.
Clientes:
criação de valor 
e diferenciação 
sobre a 
perspectiva do 
cliente.
Fonte: o autor.
Ao estudar a �gura, notamos que o BSC é uma ferramenta de avaliação conjunta,
pois direciona para o uso de ferramentas de medição (indicadores) no intuito de
cumprir com a missão e atingir os objetivos organizacionais. As quatro perspectivas
apresentadas dão aos executivos um panorama da situação atual da organização,
por intermédio de instrumentos de avaliação especí�cos para cada uma delas.
Exempli�cando, em uma perspectiva de Recursos Humanos, o BSC permite a
integração das ferramentas de Gestão de Pessoas com os seus objetivos de longo
prazo considerando indicadores quantitativos que avaliem as questões voltadas à
49
Gestão de Pessoas e que causem impacto no comportamento dos funcionários
(FRANCA, 2009; MASCARENHAS, 2008).
Alguns instrumentos de avaliação que podem ser utilizados são: pesquisa de clima
organizacional, avaliação de programas de capacitação e avaliação da e�cácia do
recrutamento e da seleção. O mais importante aqui, caro acadêmico, é que as
ferramentas de avaliação sejam implementadas de forma a veri�car o alinhamento
adequado dessas ações com a estratégia da organização.
Assim, o BSC é uma ferramenta de avaliação constante, que fornece subsídios e
alinhamento de informações para a determinação das competências organizacionais.
A partir do momento em que os resultados desejados pela empresa estão articulados
com os vetores (meios), é possível ter maior foco nas atividades e canalizar
habilidades e conhecimentos especí�cos dos membros da organização para o
alcance de objetivos em longo prazo (Kaplan e Norton, 2004).
Cabe ainda ressaltar a análise de Fernandes, Fleury e Mills (2006), que relacionarem o
BSC com as competências organizacionais. Para esses autores, as competências
organizacionais são percebidas no desempenho manifestado por meio dos
indicadores escolhidos para avaliar as perspectivas do BSC supracitadas.
Ademais, os resultados dessas avaliações oferecem subsídios que servem de
sustentação para o desenvolvimento de novas competências organizacionais que
tragam valor ao negócio, que sejam difíceis de serem copiadas pela concorrência e
que proporcionem vantagem competitiva sustentável. O mapeamento das
competências organizacionais será abordado na aula seguinte. Até Lá!
50
Mapeamento das 
Competências 
Organizacionais
07
51
Olá a todos!
Até aqui, percebemos que as competências organizacionais devem trazer vantagem
competitiva e sustentação à organização. Para isso, é necessário mapeá-las, ou
seja, identi�car e avaliar as competências adequadamente, bem como formular
conclusões sobre quais delas de�nem a estrutura da organização.
Primeiramente, é preciso compreender que a formação das competências
organizacionais deve estar alinhada à de�niçãoe ao conhecimento da estratégia de
negócio. Ou seja, é necessário ter clareza sobre a estratégia da empresa para que as
competências organizacionais mapeadas tenham realmente efetividade e “força”.
Esse processo constitui uma via de mão dupla, conforme a concepção de Fleury e
Fleury (2000).
De acordo com os autores, quando uma empresa de�ne a sua estratégia competitiva,
torna-se possível identi�car as competências essenciais do negócio, como também
aquelas que se mostram necessárias em cada função; um processo cíclico que
possibilita novas estratégias para a empresa e vice-versa. 
O que os autores querem dizer, caro acadêmico, é que a de�nição das
competências essenciais depende da estratégia do negócio, que deve
estar clara. Mas, por outro lado, como as competências organizacionais
dão sustentação e vantagem competitiva ao negócio, elas também podem
levar ao aprimoramento e desenvolvimento de novas estratégias.
Percebemos, assim, um ciclo constante de re�namento e inovação
organizacional. 
Mas como fazer com que esse processo de interconectividade ocorra de maneira
adequada e as competências elencadas representem �elmente a realidade do
negócio? Este e o desa�o: utilizar ferramentas adequadas para a identi�cação das
competências organizacionais. Vamos conhecer algumas formas de levantamento de
dados a seguir.
52
Levantamento de Dados no
Mapeamento de Competências
Organizacionais
Em um trabalho de mapeamento realizado em uma empresa do ramo de software,
Behr (2010) destacou a necessidade de delinear adequadamente o caminho para a
de�nição das competências organizacionais. Assim, ao buscar um conjunto de
técnicas para realizar esse mapeamento, o autor utilizou-se de análise documental e
entrevistas com o sócio diretor da empresa em busca de elementos para o
entendimento do setor e também para melhor de�nir o roteiro de entrevista a ser
utilizado com gestores e clientes.
Foram analisados, também, documentos comerciais da empresa e, por �m,
entrevistados todos os gestores da empresa estudada e alguns clientes indicados por
ela. O quadro a seguir apresenta os assuntos tratados e algumas das perguntas
realizadas por Behr (2010), ao entrevistar sócios diretores, gestores e clientes da
empresa estudada. 
53
ENTREVISTADOS ASSUNTOS TRATADOS E EXEMPLO DE PERGUNTAS
Sócios diretores
Conhecimento da empresa e do ramo de negócio. 
Identi�cação de fatores críticos de sucesso. 
Identi�cação de pontos fortes e fracos. 
Identi�cação de oportunidades e ameaças. 
Identi�cação da visão dos sócios diretores acerca do
conceito de competências.
Gestores
Há quanto tempo trabalha na empresa? 
Qual a principal atividade na empresa? 
Quais as responsabilidades? 
Quais aspectos que podem gerar diferenciação ou
ameaçar a sobrevivência do negócio? 
Quais os pontos fortes da empresa e que podem gerar
vantagem competitiva? 
Quais ameaças podem ser identi�cadas? 
Quais oportunidades podem ser identi�cadas?
Clientes
Quais aspectos levam em consideração quando busca um
produto ou serviço similar ao que esta empresa oferece? 
Quais os pontos fortes dessa empresa? 
O que esta empresa faz de melhor? 
Quais pontos fortes esta empresa não possui e deveria ter
ou desenvolver? 
Como vê o produto/serviço da empresa?
Assim, percebemos o cuidado em elaborar e trabalhar com instrumentos de coleta
de dados adequados para identi�car as competências organizacionais. A fase de
levantamento de dados e que acaba por determinar as competências que serão
de�nidas ao �nal e os pilares de sustentação estratégica do negócio.
Lembrando que esses instrumentos foram elaborados levando em consideração a
realidade estudada e que, neste momento, servem de parâmetro para que você
possa preparar instrumentos adequados a identi�car as competências do seu
contexto organizacional.
54
A esses instrumentos, acrescento ainda como forma de levantamento de dados a
observação no contexto organizacional e o uso de questionários. Realizado esse
mapeamento – levantamento de dados – e necessário classi�car as competências
mapeadas de maneira adequada. Dentre os pesquisadores e estudiosos do tema,
existe uma serie de classi�cações que podem ser utilizadas, mas vamos concentrar
nossas discussões nos autores Gramigna (2007), Fleury e Fleury (2000), conforme
abordado a seguir.
Classificação das Competências
Organizacionais
Vale ressaltar que, quando falamos do mapeamento de competências, vem à tona
uma variação de terminologias sobre o conceito, de acordo com a perspectiva e
concepção de pesquisadores e estudiosos diferentes.
Sobre essa variação de terminologias, Dias et al. (2012) destacam algumas
expressões utilizadas para tratar do assunto, que são:
core competence
competências essenciais
competências organizacionais
competências funcionais
competências distintivas
competências seletivas
competências básicas
competências grupais
competências de suporte
competências dinâmicas
competências quali�cadoras 
Embora todas essas expressões não signi�quem exatamente a mesma coisa, é
preciso ampliar o debate acerca da con�guração das competências estratégicas ou
organizacionais, de forma a dar-lhe sustentação (Dias et al., 2012). Mas como nosso
propósito aqui e estudar o mapeamento e a classi�cação das competências
organizacionais, elas serão chamadas de Diferenciais, Essenciais e Básicas
(GRAMIGNA, 2007); e de Negócio, Técnico-Pro�ssionais e Sociais (FLEURY; FLEURY,
2000). Vejamos essa classi�cação a seguir.
55
Segundo Gramigna (2007), o modelo de competências é baseado em quatro
indicadores organizacionais:
1. de�nição do negócio
2. de�nição da missão
3. de�nição da visão de futuro
4. identi�cação dos valores organizacionais. 
Essa concepção vem ao encontro do que foi tratado anteriormente sobre
retroalimentação, que acontece entre a de�nição das estratégias organizacionais e
de�nição das competências.
Gramigna (2007, p. 21) ainda destaca que “[...] é o domínio de
determinadas competências que leva pro�ssionais e organizações a
fazerem a diferença no mercado”. Assim, a tentativa de determinar
escores de competências para pessoas e organizações é algo que já
acontece faz algum tempo. Fala-se em competências genéricas,
referenciais, gerenciais, etc., mas o mais importante nesse processo e
identi�car os desdobramentos de competências para a sustentação do
negócio.
As competências de suporte que são aquelas que sustentam as competências
técnicas, ou seja, as que são exigidas dos pro�ssionais para cumprir funções
especí�cas. Tais competências são denominadas de Diferenciais, Essenciais e Básicas:
Diferenciais – consideradas estratégias, estabelecem vantagem competitiva da
empresa. São identi�cadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de
forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a
empresa a alcançar seus resultados a fazer o diferencial no mercado. 
Essenciais – são identi�cadas e de�nidas como as mais importantes para o sucesso
do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
56
Básicas – necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no
ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Veja que as competências de suporte estão alinhadas ao presente e ao futuro da
organização, pois consideraram os elementos que envolvem a estratégia da empresa
(que falamos anteriormente) e, com isso, as orientações as ações da empresa em prol
de suas perspectivas futuras.
Ademais, a partir da concepção de Gramigna (2007), são considerados elementos
diretamente ligados à performance organizacional, que vimos anteriormente ao falar
das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC): os processos internos, os clientes, o
aprendizado e o crescimento. Levando a percepção de alinhamento das
competências organizacionais, com a dimensão estratégica da competência, assunto
principal deste tópico.
Exempli�cando, apresentarei, a seguir, algumas competências de suporte elencadas
na fase de mapeamento, de acordo com Gramigna (2007):
Adaptação e �exibilidade: capacidade de conseguirse adaptar de maneira
oportuna as diferentes exigências do meio e ser capaz de rever a postura
organizacional diante de novas realidades.
Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento: capacidade de aceitar as
próprias necessidades de desenvolvimento investindo tempo e energia em
aprendizagem continua.
Comunicação e interação: capacidade de interação com as pessoas,
apresentando facilidade em ouvir, processar e compreender a mensagem.
Capacidade de argumentação com coerência e clareza e promoção de feedback
quando necessário.
Criatividade e inovação: capacidade de conceber soluções inovadoras, viáveis
e adequadas para as situações apresentadas.
Visão sistêmica: capacidade de perceber a interação e interdependência das
partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações
capazes de in�uenciar o futuro.
Em um contexto organizacional, essa lista pode ser in�nita. Isso porque, como vimos
anteriormente, as competências de uma organização devem estar alinhadas a sua
estratégia e vice-versa.
57
Percebendo esse processo como um ciclo contínuo de inovação, torna-se perceptível
também o fato de que sempre haverá o surgimento de novas competências,
enquanto outras serão substituídas. Por esse motivo, o mapeamento e identi�cação
contínuos se mostram importantes. Outro ponto que merece ser mencionado e o de
que as competências estão ligadas sempre a “capacidade de algo”. Assim,
compreendemos porque muitos dos estudos sobre competências organizacionais
estão ligados a temas como Aprendizagem e Gestão do Conhecimento.
Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Fleury e Fleury (2000)
ressaltam que as competências organizacionais podem ser organizadas em três
blocos que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, a partir de uma
perspectiva sistêmica. As características dos três blocos são apresentadas a seguir:
De negócio – competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos
na relação com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente
político e social, exemplo: conhecimento do negócio e orientação para o cliente.  
Técnico-pro�ssionais – competências especí�cas para certa operação, ocupação ou
atividade, como, por exemplo: desenho técnico, conhecimento do produto, �nanças.
Sociais – competências necessárias para interagir com as pessoas, como, por
exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade
cultural, trabalho em times.
58
Considerando as características acima apresentadas, notamos que as perspectivas de
Fleury e Fleury (2000) e de Gramigna (2007) estão relacionadas entre si e podem ser
vistas como complementares. Ao conceberem os desdobramentos das competências
organizacionais, as duas perspectivas dão enfoque ao caminho que se inicia na
concepção das estratégias organizacionais e termina em elementos
comportamentais, como a capacidade de comunicação, por exemplo. Ademais,
ambas as abordagens trazem “a capacidade de algo” como elemento central das
competências apresentadas.
Como forma de instrumentalizar esse processo de mapeamento de competências
organizacionais, o Quadro x, apresentado a seguir, trará os signi�cados atribuídos
aos blocos de competência elencados por Fleury e Fleury (2000).
59
COMPETÊNCIAS SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS
Competências
de negócio
Visão
estratégica
Conhecer o negócio, o ambiente
interno e externo da empresa,
identi�cando oportunidades,
ameaças, pontos fortes e fracos. Ter
clareza e comprometimento sobre
objetivos e valores e auxiliar
pro�ssionais na descoberta do
signi�cado de sua área de atividade,
suas responsabilidades e
contribuições esperadas. Identi�car
a necessidade de mudanças e as
competências necessárias para
enfrentar os desa�os do negócio.
Assumir responsabilidades e
mobilizar os demais pro�ssionais
nos projetos de transformação
organizacional.
Planejamento
Capacidade de estruturar e
sistematizar ações para aproveitar
oportunidades e pontos fortes e
minimizar ameaças e pontos fracos.
Estabelecer mecanismos de controle
e avaliação das ações, otimizando
recursos existentes
Competências
técnicas
Conhecimentos
especí�cos
Deter informações e conhecimentos
técnicos relativos à sua área; utilizá-
los constantemente, visando ao
cumprimento de atividades,
resolução de problemas ou
desenvolvimento de
projetos/produtos. Disponibilizar os
novos conhecimentos desenvolvidos
interna ou externamente,
garantindo sua circulação.
60
Competências
Sociais
Comunicação
Compreender o processo de
comunicação em sua totalidade,
garantindo o entendimento das
mensagens pelos membros da
organização. Capacidade de
expressar ideias de modo claro,
utilizando técnicas de comunicação
apropriadas para cada situação.
Negociação
Ter capacidade de discutir, estimular
e in�uenciar positivamente outras
pessoas a colaborarem,
efetivamente, para atingir os
objetivos organizacionais. Conduzir
processos de obtenção de consenso,
objetivando resultados satisfatórios
para as partes envolvidas e para a
organização. Capacidade de
argumentação e convencimento na
venda de ideias e pontos de vista
diferentes.
Trabalho em
equipe
Criar e trabalhar grupos de pessoas
que detenham habilidades e
conhecimentos diversos e
complementares, propiciando,
assim, a sinergia. Habilidade em
manter os grupos trabalhando em
conjunto, e�cientemente,
controlando participações
excessivas e convidando membros
silenciosos a participar, resolvendo
con�itos.
61
Por meio do quadro, notamos um conjunto de competências que são desenvolvidas
pelas pessoas que atuam na organização (FLEURY; FLEURY, 2000); competências
essas que, ao serem alinhadas às estratégias de negócio, constituem as
competências essenciais da organização e revelam sua vantagem competitiva
perante a concorrência.
Sob essa perspectiva, as competências re�etem a soma dos conhecimentos
presentes nas habilidades individuais e nas unidades de negócio da organização, de
forma a diferenciar a organização das demais e levar vantagem competitiva
sustentável. “Os recursos estratégicos fundamentais são o conhecimento e as
habilidades que uma organização adquire com o tempo” (KING; FOWLER; ZEITHAML,
2002, p. 37).
Ademais, nesse processo de mapeamento e identi�cação das competências
organizacionais, a participação dos gerentes se torna fundamental. Isso porque, na
avaliação do valor das competências existentes ou potenciais, os gerentes acabam
tendo grande interesse em determinar até que ponto a vantagem competitiva
sustentável é realmente possível.
Considerando tais pontos de vista, enfatizo, caro acadêmico, a necessidade de
preparar adequadamente o ambiente organizacional para o mapeamento de
competências. Equipes de gestores, colaboradores e alta cúpula da empresa
precisam estar alinhados e munidos de ferramentas adequadas para que as
competências organizacionais sejam realmente mapeadas.
Complementando essa ideia de necessidade de integração na formação de
competências, Fleury e Fleury (2004) asseveram que as competências essenciais, que
são aquelas distintivas percebidas pelos clientes, são decorrentes do mapeamento
adequado das competências organizacionais e são formadas a partir da combinação
de: recursos da organização e competências dos indivíduos.
62
Partindo do pressuposto de que as competências organizacionais são um
produto da interação e da combinação existente entre recursos da
organização e competências individuais, o mapeamento adequado desses
elementos torna-se fundamental para a constituição da estratégica
organizacional. 
Percebemos, assim, que as competências individuais dos colaboradores de uma
organização são de suma importância para a formação das competências e
estratégias organizacionais, nos levando à “Dimensão de Gestão de Pessoas” da
competência. Sobre essa vertente, que aborda, inclusive, o mapeamento das
competências individuais, falaremos posteriormente, pois ela está condicionada aos
sistemas de Gestão de Pessoas das organizações, assunto de nossa próxima unidade
de estudo.
Até lá!
63
Recrutamento por 
Competências
0864
Quando falamos em projeto de cargos e recrutamento por competências, nos
referimos ao delineamento das funções dos cargos existentes na empresa e na
captação de pessoas, tendo como base as competências organizacionais que já
de�nimos na aula anterior.
Quando de�ne o seu modelo de negócio, suas estratégias e objetivos corporativos,
uma organização acaba oferecendo subsídios também ao planejamento de recursos
humanos, já que as ações passam a se orientar de acordo com os elementos
estratégicos da organização. Por esse motivo, temos que falar, mesmo que
brevemente, do planejamento de RH antes de abordar as competências individuais.
Segundo Maximiano (2014), quando o planejamento de recursos humanos está
alinhado à estratégia corporativa, torna-se possível de�nir os tipos de competências
necessárias para viabilizar o modelo de negócio e, assim, capacitar a organização
para os desa�os e perspectivas de futuro. 
Tomando essa concepção como base, notamos que o entendimento das
competências organizacionais deve ser o cerne principal dos gestores de
RH. Tal entendimento se faz necessário para que os gestores possam
orientar as ferramentas e os processos voltados às pessoas pelas
competências. Os gestores devem ser vistos como elementos de ligação
entre as expectativas organizacionais e as competências individuais,
vislumbrando, dessa maneira, a valorização de suas competências como
um uni�cador entre pessoas e organização (Bundchen, Rossetto e Silva,
2001). 
Mas como podemos iniciar esse alinhamento dos processos de RH com as
competências organizacionais? Qual a ação seguinte ao mapeamento das
competências organizacionais quando falamos em ação dos gestores de RH?
Vamos abordar, a seguir, dois processos de RH que precisam estar alinhados um com
o outro para que a dimensão Gestão de Pessoas da competência seja desenvolvida
adequadamente: o projeto de cargos e o recrutamento.
65
Projeto de Cargos por
Competências
O projeto de cargos diz respeito a um processo de construção das atividades que
precisam ser desempenhadas pelas pessoas em uma organização, não somente para
o seu funcionamento, mas, principalmente, para a sua sustentabilidade no mercado
em que opera. Tal projeto pode ser aninhado em dois modelos de Gestão de
Pessoas: o primeiro modelo, mais tradicional, é aquele em que o projeto de cargos
visa fornecer dados sobre os cargos existentes na empresa para o processo seletivo,
sendo este realizado para atender aos requisitos do cargo.
Já o segundo modelo de Gestão de Pessoas tem um enfoque mais estratégico e se
utiliza do desenho de cargos como uma forma de avaliar, descrever e especi�car as
funções de cada cargo da organização, de forma a promover alinhamento com as
competências organizacionais e, principalmente, fornecer informações para a
operacionalização dos processos de RH subsequentes. E é nesse segundo modelo
que devemos concentrar os nossos estudos. 
Segundo Maximiano (2014), o projeto de cargos consiste em de�nir o conjunto de
tarefas e responsabilidades que vem compor o trabalho individual em um contexto
organizacional. Ou seja, a de�nição dos componentes que serão combinados em um
processo de transformação para executar tarefas e produzir resultados.
66
Nesse ínterim, uma característica intrínseca dos cargos é a necessidade de
competências que o ocupante deve ter ou adquirir para executar as tarefas. Toda
pro�ssão e/ou cargo exige conhecimentos e competências gerais e especi�cas em
algum grau. A essa ideia do autor acrescento também competências que possam ser
desenvolvidas em cada pessoa.
As competências correspondem a materiais de construção dos cargos,
pois, no desenho de cargos, são utilizadas as de�nições do planejamento
de RH, para que sejam especi�cadas as competências desejadas das
pessoas ocupantes dos cargos da organização.
Complementando, Banov (2011) destaca que essa preocupação das organizações
com a competência surge em resposta ao atual ambiente competitivo no qual estão
inseridas as pessoas e as organizações. Assim, faz-se necessário que as empresas
busquem modelos de negócios que levem ao alinhamento das competências
individuais as metas organizacionais e, consequentemente, a missão, a visão e aos
valores da empresa. Dessa maneira, o mapeamento das competências do cargo
precisa estar atrelado às competências organizacionais previamente de�nidas, ao
mesmo tempo em que são personalizadas para cada cargo ou setor da organização.
Essa ação é realizada por meio da descrição das competências necessárias para a
execução das principais atribuições do cargo.
Maximiano (2014) ainda complementa que algumas competências podem ser
comuns a todos os cargos da organização, outras a cargos similares e cargos
especí�cos. O importante é que quanto mais acentuadas as diferenças existentes
entre as tarefas desempenhadas, mais numerosas serão as competências exigidas.
A �m de esclarecer esse processo de diagnose dos cargos e suas atribuições dentro
da organização, a seguir serão brevemente abordados três elementos que precisam
ser compreendidos e diferenciados, tendo por base Gil (2014):
Análise de cargo: estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas e
atribuições de um cargo.
67
Descrição de cargo: exposição ordenada das tarefas ou atribuições de cargo,
de forma a descrever o que o ocupante do cargo faz, como e por que faz. 
Especi�cação do cargo: identi�cação dos requisitos necessários para o
desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo. Abrange conhecimento,
habilidades e responsabilidade para o ocupante do cargo, bem como as
condições de trabalho e riscos que o envolvem.
Por meio dessas três ações, o gestor de RH tem em mãos conteúdo sobre os cargos
da organização que lhe permitem avaliar o alinhamento desses com as competências
organizacionais, com as competências individuais de seus ocupantes e,
principalmente, oferecer subsídios para outros processos de RH tais como
recrutamento, seleção e capacitação de pessoas, por exemplo.
No processo de recrutamento, a contribuição está em fornecer dados
exatos para auxiliar na elaboração de anúncios, escolha das fontes de
recrutamento, elaboração de requisitos para os candidatos, escolha dos
canais de divulgação, etc. Na seleção, o conhecimento sobre o cargo
auxilia na ação de fazer a �ltragem de maneira re�nada dos candidatos
que chegam a essa etapa, podendo avaliar as suas competências
individuais de acordo com as do cargo.
Quando falamos em capacitação de pessoas, a análise, a descrição e a especi�cação
do cargo contribuem para orientar os gestores de RH na elaboração dos programas
de treinamento e desenvolvimento (T&D) para atuais e futuros ocupantes dos cargos
em questão.
Não nos aprofundaremos nesse tema, pois não trata de nosso assunto central, mas,
em vias gerais de orientação sobre como executar a análise, descrição e especi�cação
de cargos, Gil (2014) a�rma que podem ser cumpridas as seguintes etapas:
1. Determinação dos dados requeridos.
2. Coleta de dados sobre o conteúdo dos cargos.
3. Análise dos dados coletados.
68
4. Descrição e especi�cação dos cargos da organização.
Essas etapas servem de orientação para a operacionalização desse processo tão
importante para o mapeamento das competências de cada cargo dentro das
organizações, pois e por meio dessa ação podemos identi�car as competências
próprias de cada cargo e, assim, orientar quanto à escolha do per�l comportamental
e pro�ssional de seus ocupantes. Para esclarecer o assunto, veja um exemplo
resumido da descrição de um cargo:
GERENTE KEY CUSTOMER (CLIENTE-CHAVE) DA VOLVO BUS AMÉRICA
LATINA
Requisitos mínimos
Superior completo e desejável pós-graduação.
Necessário inglês e espanhol avançado.
Experiência em gestão de projetos.
Visão estratégica.
Boa comunicação e trabalho em equipe.
Habilidade em relacionamento interpessoal.
Experiência no relacionamento com clientes.
Disponibilidade para viagens. 
Atividades
Zelar pelos interesses dos clientes-chave dentro de toda a
organização.
Alinhar os processos internos para assegurarque cada
departamento da organização atue adequadamente no tratamento
das necessidades e problemas dos clientes-chave.
Liderar e desenvolver grupos de trabalho multifuncionais com
acompanhamento de planos de ação.
Organizar programas de relacionamento. 
69
O quadro serve de orientação para a elaboração da descrição de cargos. Por meio
dele, observamos que os requisitos mínimos podem ser vistos como competências
técnicas e comportamentais do cargo, e as atividades representam ações que, para
serem desenvolvidas, requerem as competências elencadas nos requisitos mínimos.
Além disso, tanto os requisitos mínimos quanto as atividades do cargo precisam estar
alinhados às competências organizacionais previamente de�nidas.
Ademais, por meio da análise e descrição de cargos, torna-se possível:
de�nir tarefas e responsabilidades do trabalhador;
implementar e manter sistemas de remuneração;
prever a necessidade de mão de obra;
orientar processos tais como recrutamento, seleção, orientação e treinamento;
outras utilidades na Gestão de Pessoas (Maximiano, 2014). 
Assim, conforme já mencionado, o projeto de cargos não visa “engessar” os requisitos
e as competências pertinentes a cada cargo, promovendo um “encaixe” das pessoas
neles, mas, sim, promover a avaliação, a comparação e o alinhamento das
competências organizacionais, competências dos cargos e competências individuais
dos atuais e futuros ocupantes.
Quando partimos dessa concepção, o projeto de cargos pode, então, ser percebido a
partir de um enfoque “por competências” e, com isso, atuar enquanto elemento
estratégico para as pessoas e para a organização. Vamos abordar agora como o
projeto de cargos atua como suporte para a execução do recrutamento sob o
enfoque de competências.
70
Sabemos que o recrutamento corresponde à captação de pessoas e que pode
acontecer dentro da própria estrutura organizacional (recrutamento interno) ou fora
da empresa, buscando novos talentos no mercado de trabalho (recrutamento
externo). Em alguns casos, os gestores das organizações utilizam as duas
modalidades, realizando um recrutamento misto. Mas como o recrutamento pode
ser realizado sob o enfoque de competências?
Um dos pontos de destaque que pode auxiliar no alcance da resposta para essa
questão é o fato de que, na atualidade, o recrutamento não pode mais ser visto
somente como uma atividade operacional. A ação de recrutar pessoas para atuar
na empresa deve ser amparada em elementos estratégicos e em uma visão apurada
por parte daqueles que a executam. Assim, da mesma forma que o projeto de cargos
passa a ter um enfoque estratégico na organização, os responsáveis pelo
recrutamento devem se utilizar estrategicamente das informações fornecidas pelo
projeto de cargos de forma a municiar adequadamente a etapa seguinte, que é a
seleção dos candidatos.
Conforme ressalta Banov (2011), em uma perspectiva contemporânea de Gestão de
Pessoas, ao se realizar o recrutamento e a seleção por competências, o enfoque
maior está nos candidatos e não mais nos cargos. É necessário mapear
adequadamente as competências individuais para saber se elas atendem de imediato
as necessidades da empresa ou se precisam ainda ser desenvolvidas naqueles
candidatos em potencial. 
Mas esse mapeamento depende intrinsecamente do levantamento do
per�l da vaga, ou seja, das informações contidas no projeto de cargos.
Assim, o pro�ssional responsável pelo recrutamento e seleção precisa
atuar em consonância com o gestor do departamento/área em que a vaga
foi aberta (BANOV, 2011). Esse trabalho em conjunto possibilita uma
descrição apurada na abertura da vaga, candidatos mais alinhados às
competências requeridas e, consequentemente, melhores candidatos
para a etapa de seleção. 
Plano de Cargos como Suporte para
o Recrutamento
71
Complementando, Rabaglio (2001) enfatiza que, ao elaborar o mapeamento de
competências para cada cargo da organização, torna-se possível fornecer
ferramentas especí�cas para a identi�cação desse per�l de competências nos
candidatos a vaga, como também oferecer informações para a avaliação dos
colaboradores que já fazem parte da organização.
Nesse sentido, torna-se importante falar sobre três elementos que devem ser
considerados ao estruturar o projeto de cargos da organização sob o enfoque de
competências: a entrega, a complexidade e o espaço ocupacional.
Entrega, Complexidade e Espaço
Ocupacional
O conceito de entrega abordado por Dutra (2001) diz respeito à forma pela qual um
pro�ssional se dedica à execução de uma atividade, em que ele é valorizado por seus
atos e realizações, e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Veja
um exemplo do referido autor que esclarece a compreensão sobre o conceito de
entrega:
[...] tenho dois funcionários em minha equipe com as mesmas funções e
tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros. Um
deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução
com muita e�ciência e e�cácia e, portanto, uma pessoa muito valiosa. O
outro não deixa o problema acontecer. Este e muito mais valioso, só que
na maioria das vezes não e reconhecido pela che�a ou pela empresa.
(DUTRA, 2001)
No exemplo, notamos uma situação típica de nosso dia a dia nos ambientes de
trabalhos: pessoas que se dedicam de maneira diferente ao exercício de suas
funções, mas que são reconhecidas da mesma maneira ou, em alguns casos, até
mesmo de forma injusta. 
72
É necessário fazer a análise das ações das pessoas nos ambientes
organizacionais quando nos propomos a mapear as competências
individuais. Isso é importante, pois, ao se considerar as pessoas pela sua
capacidade de entrega, e possível ter uma perspectiva mais adequada
para avalia-la, orientar o seu desenvolvimento, estabelecer recompensas
e identi�car as suas competências individuais (DUTRA, 2001).
Além disso, a entrega pode ser vista ainda como a agregação de valor do indivíduo ao
patrimônio de conhecimentos da organização, não pelo alcance de metas, mas por
contribuir para a melhoria dos processos de trabalho e das atividades da empresa.
A complexidade é vista por Dutra (2001) como uma forma de avaliação das
atribuições e responsabilidades de cada cargo quando se discute a questão da
competência. Para esse autor, no decorrer das décadas de 1980 e 1990, os cargos
deixaram de ser elementos diferenciadores nos processos de avaliação de
desempenho para promoções ou remanejamento, por exemplo.
Isso porque as mudanças ocorridas - e cada vez mais aceleradas – levaram ao
aumento e a modi�cações da complexidade das responsabilidades e atribuições dos
indivíduos quando inseridos em um contexto organizacional. Esse é um fato que
justi�ca a relação da complexidade com o conceito de competência. Ou seja, para
avaliar as competências individuais de um colaborador, é necessário conhecer a
complexidade de suas responsabilidades e atribuições e, com isso, perceber a sua
capacidade de entrega.
Reforçando essa ideia sobre a complexidade vinculada ao conceito de competência,
Fleury e Fleury (2001) ressaltam que o trabalho deixa de ser apenas um conjunto de
tarefas associadas descritivamente ao cargo ocupado e passa a ser um
prolongamento das competências que o indivíduo ocupante desse cargo mobiliza
diante das situações pro�ssionais vivenciadas; situações essas que tornam o
imprevisto cada vez mais presente no cotidiano e as tarefas cada vez mais complexas
e mutáveis.
73
Nesse contexto de análise, a competência do indivíduo torna-se a inteligência prática
diante de situações vivenciadas por ele. Tal inteligência é sustentada por
conhecimentos adquiridos transformados conforme aumenta a complexidade de
suas responsabilidades e as situações (Zari�an, 2001).
Ainda sobre a complexidade, Dutra (2004) a�rma que esse conceito
tornou-se muito importante para se compreender a realidade da Gestão
de Pessoas nas organizações contemporâneas. Ao se considerar a
complexidade em um processo de avaliação das competências
individuais, é possível perceber com maior nitidez o processo de
desenvolvimentopro�ssional dos indivíduos conforme as suas atividades
desenvolvidas. Ou seja, há maior evolução quando as pessoas têm a
oportunidade de lidar com atribuições e responsabilidades de maior
complexidade.
Assim, a análise da complexidade e da entrega contribui para a construção de um
sistema de desenvolvimento a partir dos seguintes desdobramentos:
Análise das pessoas a partir de suas individualidades.
Análise das de�ciências individuais.
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento.
Adequação das ações de desenvolvimento. 
Notamos, assim, que ao considerar complexidade e entrega em um processo de
avaliação de competências individuais, cria-se um cenário no qual ocorre a integração
de indivíduo, cargo, responsabilidades e organização, podendo ainda ser
mencionados padrões de remuneração e de�nições de carreira. Para compreender
melhor esse cenário de integração, vamos falar do espaço ocupacional.
O espaço ocupacional surgiu, a princípio, como uma expressão que designava o
conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas, mas, conforme o conceito
foi amadurecendo, tornou-se uma forma de estabelecer correlação entre
74
complexidade e entrega na avaliação dos indivíduos no ambiente organizacional
(DUTRA, 2004).
Diante de tal ideia, quando uma pessoa assume responsabilidades e atribuições mais
complexas, ela agrega valor à sua atividade e à organização, e essa ampliação do
nível de atribuições e responsabilidades não está necessariamente vinculada a uma
promoção do indivíduo e/ou mudança de cargo, mas pode signi�car uma ampliação
do seu espaço ocupacional, decorrente das necessidades da organização e do
desenvolvimento de competências individuais e coletivas.
Os conceitos de complexidade e espaço ocupacional acabam por complementar o
conceito de competência ao permitir uma visão mais nítida da realidade da Gestão de
Pessoas nas empresas mais modernas. Esse aprendizado conduz ainda ao
pensamento de integração dos sistemas de Gestão de Pessoas com as estratégias
empresariais (DUTRA, 2004).  Sobre os sistemas de Gestão de Pessoas, falaremos na
próxima unidade.
Diante desses conceitos, notamos que o projeto de cargos de uma organização sob o
enfoque de competências considera elementos comportamentais dos indivíduos que
vierem a ocupá-los. Não bastam, assim, as características técnicas ou experiências
anteriores ao exercício da função, é necessário considerar a dedicação esperada, os
critérios que determinam a complexidade das atividades e a de�nição exata do
conjunto de atribuições e responsabilidades.
75
Ademais, ao realizar o recrutamento sob o enfoque de competências, a análise do
repertório comportamental dos candidatos sempre será orientada pelas estratégias e
competências organizacionais. E a análise desse repertório comportamental é feita
por meio de ferramentas que permitem mapear e analisar per�s individuais e indicar
os que mais se aproximam das competências requeridas pelas empresas. Mas quais
ferramentas de RH podem ser utilizadas para fazê-la?
Vamos abordar na aula seguinte, caro acadêmico, dois processos de RH que são
fundamentais nessa etapa de mapeamento das competências individuais: o processo
seletivo, que se volta aos novos candidatos à vaga, e a avaliação com foco em
competências, que atua como ferramenta de competências individuais para aqueles
que já atuam na organização.
76
Processo Seletivo
09
77
O mapeamento das competências individuais corresponde a um processo de
levantamento de informações acerca das capacidades técnicas e comportamentais
dos indivíduos, para, posteriormente, relacioná-las com as competências requeridas
do cargo pretendido ou ocupado, como também com as competências da
organização. Sob essa perspectiva interacional, Dutra (2001, p. 27) a�rma que “[...] o
estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à re�exão sobre
as competências organizacionais, uma vez que há uma in�uência mútua entre elas”.
Considerando essa a�rmativa, para se realizar a avaliação das competências
individuais mapeadas, o responsável por essa ação – geralmente o RH – deve
conhecer claramente os elementos estratégicos da organização com um olhar
apurado para as competências organizacionais.
Na concepção de Le Boterf (2003), a competência individual de um pro�ssional pode
ser descrita como a sua capacidade de “navegação” na complexidade de suas
atribuições e responsabilidades, considerando, para isso, os elementos que envolvem
a sua função e as imposições existentes. Percebemos, assim, uma relação da
complexidade, que já falamos anteriormente, com a competência individual
enquanto forma de desenvolvimento de competências, visto que se baseia nas
práticas organizacionais.
Vamos tratar aqui do processo seletivo como uma ferramenta de identi�cação e
análise dos talentos “entrantes” na organização. Ou seja, como formas de
mapeamento de competências individuais das pessoas que foram captadas e triadas
durante o recrutamento por apresentarem características que melhor se aproximam
das competências procuradas pela organização ou, ainda, por terem sido notadas
competências que podem ser desenvolvidas.
A seleção de pessoas diz respeito a um processo de recursos humanos que tem o
intuito de escolher, entre os candidatos à vaga, aquele que tem o per�l mais
adequado para ocupá-la. Para Franca (2009, p. 34), “[...] e a escolha do(s) candidato(s)
mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de
vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. 
78
Assim, seleção é um elemento do continuum existente entre os processos de Gestão
de Pessoas na empresa (FRANCA, 2009). Em um enfoque de competências, o
pro�ssional de RH pode se valer de duas ferramentas vistas como estratégicas para
realizar a seleção: (1) entrevista comportamental e (2) técnicas vivenciais.
A entrevista comportamental torna-se cada vez mais utilizada por pro�ssionais da
área de RH em parcerias com gestores das organizações. Por meio dessa modalidade
de entrevista, torna-se possível avaliar o comportamento manifestado pelos
candidatos diante de situações descritas por eles, possibilitando, assim, um
mapeamento de suas competências individuais.
Segundo Rabaglio (2001), a principal �nalidade da entrevista comportamental é
descobrir como um indivíduo se comportou em uma situação especí�ca no seu
passado e, a partir daí, prever como ele se comportaria em uma situação similar no
futuro. Para isso, as perguntas feitas pelo entrevistador na entrevista
comportamental devem objetivar respostas que apresentem contexto, ação e
resultado (CAR).
79
No CAR, o contexto corresponde à descrição de uma situação de maneira
compreensível, a ação corresponde às atitudes do indivíduo diante de tal
contexto e o resultado corresponde ao esclarecimento sobre os
resultados alcançados por meio da ação, ou seja, como a história foi
�nalizada.
Um ponto importante sobre as técnicas do CAR é que o entrevistador esteja atento à
identi�cação desses três elementos durante a realização da entrevista, ou seja, o CAR
deve estar e ser completo (Rabaglio, 2001). Para isso, é necessário ter bastante
cuidado na elaboração das perguntas, pois elas precisam ser pontuais e suscitar
respostas que possibilitem ao selecionador o mapeamento das competências
individuais dos candidatos por meio de suas respostas.
Veja a seguir alguns tipos de perguntas que podem ser realizadas pelo entrevistador
em uma entrevista comportamental.
1. Descreva uma situação em seu emprego anterior em que �que clara a sua
capacidade de trabalhar em equipe. Qual foi o papel nesse caso?
2. A capacidade de comunicação é determinante para este cargo, relate uma
situação que demonstre a comunicação como um diferencial do seu per�l
pro�ssional.
3. É necessário lidar com os con�itos de ideias com as lideranças. Apresente uma
situação em seu antigo trabalho em que o bom relacionamento com o líder foi
determinante para alcançar objetivos. 
Esses modelos de questões têm o intuito de demonstrar como podemosquestionar
os candidatos a �m de identi�car os elementos de contexto, ação e resultado.
Ademais, essa é uma modalidade de entrevista que pode ser muito vantajosa
também nos casos de primeiro emprego, pois, mesmo que o candidato não tenha
experiência pro�ssional, podem ser solicitadas situações de seu cotidiano escolar,
familiar e/ou social.
80
Corroborando, o objetivo da entrevista comportamental é investigar o
passado do pro�ssional, já que o princípio dessa modalidade de
entrevista tem como base que uma pessoa tem tendências de apresentar
comportamentos similares quando exposta, no futuro, ao mesmo
estímulo vivenciado no passado.
Mesmo assim, essa não é uma verdade absoluta, já que as pessoas amadurecem e
modi�cam seus comportamentos conforme ganham experiência e conhecimento.
Sendo assim, a entrevista comportamental requer alguns cuidados para que os seus
resultados sejam �dedignos (LEME, 2007). Tais cuidados se resumem em:
Analisar os comportamentos manifestados pelo candidato e compará-los com
as competências requeridas pela função a ser desempenhada.
Perceber se as competências individuais anotadas podem ser amadurecidas ou
modi�cadas.
Perceber se as competências percebidas nas situações apresentadas não se
mostram especi�cas somente aquela necessidade. 
Diante dessas informações, ressalta Leme (2007, p. 79) que a entrevista
comportamental com foco em competências apresenta como de�nição: “identi�car
na experiência recente do candidato evidências de comportamentos que constatem
se ele possui ou não uma determinada competência”.
Assim, notamos que o selecionador deve ter o cuidado de buscar experiências mais
recentes da vida do candidato, principalmente diante da possibilidade de mudanças
de comportamentos apresentadas por ele ao longo de suas experiências de vida e
pro�ssionais, conforme citado anteriormente.
81
Complementando, Pierry (2006) a�rma ainda que o entrevistador precisa
se preparar previamente para a realização da entrevista a �m de que as
informações mais importantes sejam coletadas e extraídas sem
constrangimentos ao entrevistado ou ao entrevistador, e aproveitadas
adequadamente.
Mas como deve ser o per�l doselecionador? Estamos falando da identi�cação de
competências individuaisde candidatos, mas quais seriam as competências essenciais
ao entrevistadorpara a realização da entrevista comportamental? A seguir, apresento
algumasdessas competências com base nas ideias de Banov (2011):
82
O selecionador deve possuir conhecimento sobre os subsistemas
que integram a organização, a cultura organizacional, o mercado de
trabalho e sobre os processos e instrumentos que podem ser
utilizados na seleção.
O selecionador deve ter as seguintes habilidades: descrever cargos
e mapear competências, correlacionar o per�l do cargo com as
competências dos candidatos, veri�car a coerência entre per�l do
cargo e comportamento individual, trabalhar em conjunto com o
requisitante do cargo.
São atitudes pertinentes ao selecionador: adaptar práticas
conforme as necessidades da organização, fazer networking com
outros selecionadores, criar novas práticas, ser sigiloso, ser ético
com a pro�ssão, com a empresa, com os candidatos e demais
pessoas envolvidas no processo seletivo. 
Por meio das características do selecionador apresentadas, torna-se possível
identi�car um per�l adequado para as pessoas que realizarão o processo seletivo.
E precisamos nos atentar ainda a elementos subjetivos da entrevista, ou seja, aqueles
que se voltam mais a percepção pessoal do selecionador do que a racionalidade, por
exemplo, simpatia por um candidato ou outro.
Tais elementos subjetivos podem “cegar” o selecionador no momento da decisão,
tornando-se, assim, uma armadilha durante o processo. Dessa maneira, quanto mais
o selecionador se amparar em técnicas e recursos que identi�quem características do
candidato de forma objetiva, mais pertinentes serão suas escolhas.
83
Leme (2007) a�rma que, para vencer a fragilidade da subjetividade, o entrevistador
pode se utilizar de indicadores para o direcionamento das competências que ele
precisa pesquisar durante a entrevista comportamental. Por exemplo, se o
selecionador deseja identi�car no candidato evidências de comportamentos que
constatem a competência criatividade.
Listam-se 4 indicadores voltados a competência criatividade:
(1) criar estratégias que conquistem o cliente; 
(2) trazer soluções criativas para os problemas que pareçam difíceis; 
(3) buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto; 
(4) trazer soluções quando faltarem recursos para um projeto.
Ainda, para Leme (2007), os indicadores devem ser considerados na preparação das
questões a serem utilizadas na entrevista comportamental. O quadro a seguir
apresenta essa relação descrita pelo autor.
84
INDICADOR PERGUNTA COMPORTAMENTAL
(1) Criar estratégias
que conquistem o
cliente.
Em seu último emprego, quais estratégias você criou
para conquistar os clientes?
(2) Trazer soluções
criativas para os
problemas que
parecem difíceis.
Conte uma situação em que você trouxe soluções
criativas para alguns problemas que eram difíceis de
serem resolvidos.
(3) Buscar
alternativas de
procedimento para
as limitações
técnicas do produto.
Relate alternativas de procedimentos que você criou
ou sugeriu para resolver algum problema de limitação
técnica de alguns produtos da empresa em que você
trabalhou anteriormente.
(4) Trazer soluções
quando faltam
recursos para um
projeto.
Cite um projeto em que você estava participando e
faltaram recursos para dar continuidade a esse
projeto. Quais foram as alternativas e soluções que
você apresentou?
Notamos que com os indicadores em mãos, o selecionador pode planejar as
questões para a entrevista comportamental de maneira a direcionar esforços em
identi�car a competência “Criatividade” na resposta dos candidatos.
Outra forma de mapeamento das competências individuais no processo seletivo são
as técnicas vivenciais. Segundo Franca (2009, p. 44), essas “[...] criam situações para
os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu
comportamento social em situações pré-selecionadas”. Dessa forma, quando
utilizamos essa ferramenta em processos seletivos, torna-se possível identi�car
expressões e projetá-las para comportamentos em cargos futuros. Além disso, por
serem atividades que envolvem a atuação dos candidatos diante dos fatos
apresentados, o controle da situação pelo candidato �ca diminuído, fazendo com que
os resultados sejam mais visíveis e espontâneos.
85
Vale destacar que as técnicas vivenciais devem ser previamente
estruturadas e aplicadas por pro�ssionais que estejam realmente
quali�cados para fazê-las e que sejam capazes de controlar as situações
que venham a surgir, como con�itos ou descontrole emocional por parte
de algum candidato (FRANCA, 2009). 
Veja a seguir três técnicas vivenciais que podem ser utilizadas em processos seletivos
com enfoque em competências.
PROVAS SITUACIONAIS 
Estão relacionadas ao cargo. Exemplos: testes de digitação, direção ou operação de
um equipamento especí�co.
DINÂMICA DE GRUPO 
Envolve jogos, situações estruturadas relacionadas ou não ao cargo, ao
  levantamento de problemas, às discussões e às soluções de questões polêmicas,
opiniões e relacionamentos.
PSICODRAMA 
Tem como pressuposto a expressão da personalidade mediante um papel social
atribuído, de forma que o candidato se expresse de acordo com a linguagem e as
dimensões desse papel.
Considerando as técnicas vivenciais apresentadas juntamente com a entrevista
comportamental, observamos que essas ferramentas oferecem ao selecionador
meios de mapear adequadamente as competências individuais dos candidatos. Para
isso, é necessário ter preparo, conhecimento das técnicas utilizadas e
comprometimento com o processo, pois somente assim os resultados alcançados
serão realmente vantajosos.
Vale ainda ressaltar que o mapeamento das competências individuais no processo
seletivo permite identi�car per�s empotencial para atuar na organização. Por
exemplo, um candidato pode não apresentar as competências procuradas para a
ocupação de um cargo especi�co, mas manifestou competências que, estimuladas e
desenvolvidas adequadamente, representam ganhos signi�cativos para ele e para a
organização. Falaremos mais sobre essa questão posteriormente, ao tratar do
desenvolvimento de pessoas sob o enfoque de competências.
86
Assim, caro acadêmico, conhecemos formas de mapeamento das competências
individuais no processo de entrada das pessoas na organização. Mas como mapear
as competências daqueles que já fazem parte dessa estrutura? Falaremos na aula
seguinte sobre a avaliação como uma ferramenta estratégica de mapeamento de
competências dos colaboradores de uma organização.
87
Avaliação com Foco 
em Competências
10
88
Olá novamente!
Como vimos, caro acadêmico, o mapeamento de competências individuais
corresponde a um processo de levantamento de informações acerca do
comportamento dos indivíduos diante de situações vivenciadas. Esses
comportamentos são “traduzidos” em competências individuais e avaliados em busca
de sincronismo com as competências organizacionais.
Quando falamos dos pro�ssionais que já fazem parte do ambiente organizacional, a
essência para a identi�cação das competências individuais continua a mesma, e
modi�camos apenas a ferramenta a ser utilizada que, nesse caso, sai do foco no
processo seletivo e passa aos instrumentos de avaliação.
A avaliação de desempenho se mostra como o principal instrumento de avaliação dos
colaboradores nos ambientes organizacionais. Embora a abordagem por
competências não tenha o desempenho como foco principal da avaliação, vamos
compreender, brevemente, as características dessa ferramenta. 
Como o próprio nome diz, a avaliação de desempenho corresponde à
análise das atividades desenvolvidas pelos colaboradores em um
contexto especí�co da organização. Para que essa avaliação seja
realizada, é necessário levar em consideração as especi�cações do cargo,
a capacitação oferecida ao indivíduo e as suas competências individuais. 
De acordo com Franca (2009), o intuito da avaliação de desempenho dentro da
organização está em diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionários, de forma a promover o melhor desempenho e, consequentemente, o
crescimento pessoal e pro�ssional.
Cada sistema de avaliação tem as suas particularidades e apresenta pontos fortes e
fracos. É necessário que o RH, juntamente com os gestores das organizações, pense
em cada sistema e opte por aquele que melhor se adapta aos objetivos e contextos
da organização ou departamento (Franca, 2009). São diversas as formas de avaliação
89
de desempenho. Não nos aprofundaremos em cada uma delas por esse não
constituir o nosso objetivo principal. Trataremos aqui da avaliação de pessoas sob o
enfoque de competências.
A avaliação com foco em competências faz uma mensuração sob medida
das competências individuais dos colaboradores, relacionando-as com as
competências organizacionais e as de cada função anteriormente
identi�cadas. Por meio dessa comparação, é possível visualizar o gap do
colaborador em relação à função e às competências que precisam ser
desenvolvidas para preenchê-lo (Leme, 2005). A partir dessa ideia,
notamos que o enfoque não está na avaliação da forma como o indivíduo
desenvolveu a sua tarefa e no resultado alcançado, ou seja, no seu
desempenho, mas, sim, nas competências do colaborador e nas suas
relações com as responsabilidades e atribuições pertencentes a ele.
Sob essa perspectiva, o desempenho é percebido como um resultado do
alinhamento adequado entre as competências individuais, as especi�cações do cargo
e o atendimento às competências organizacionais, conforme cada um executa a sua
atividade. Assim, Leme (2005) destaca que a avaliação com foco em competências
abre um leque de possibilidades em sua realização. Nesse tipo de avaliação, não é
somente o superior que avalia o colaborador, já que mais pessoas podem contribuir
com suas observações sobre o mesmo colaborador.
90
Trata-se de mais um trabalho que deve ser bem estruturado. Os indicadores de
competência, por exemplo, podem funcionar como norteadores da avaliação ao
permitir uma observação mais direcionada. Ou seja, essa é uma metodologia de
avaliação com foco e objetivos de�nidos, fugindo, assim, da visão generalista de
avaliações mais tradicionais (Leme, 2005).
E como realizar a avaliação? Veja quatro tipos de avaliações por competências que
podem ser realizadas:
1. Autoavaliação: o avaliado faz a sua própria avaliação.
2. Avaliação superior: somente o superior imediato avalia o subordinado.
3. Avaliação conjunta: o superior imediato avalia o subordinado e este também
faz a sua autoavaliação, conhecida também como 180º.
4. Avaliação de múltiplas fontes: várias pessoas, como superiores, pares de
trabalho, clientes, fornecedores, respondem à avaliação de um mesmo
avaliado. Essa avaliação é conhecida também como 360º.
Essas modalidades de avaliação também podem ter o foco no desempenho do
trabalho de uma pessoa, mas podem ter o foco em competências, de maneira que
seja possível chegar a um cenário livre de distorções ou até mesmo discriminações
que uma única fonte pode gerar.
Mas quais são as contribuições da avaliação com foco em competências? Notamos,
caro acadêmico, que ao realizar esse tipo de avaliação, a organização tem um
levantamento apurado das competências de seus colaboradores, ou seja, o
mapeamento que vimos tratando ao longo de nossas discussões é realizado.
91
Com esse mapeamento, os gestores organizacionais podem construir o seu banco de
talentos e, assim, elencar todas as competências existentes na organização. Esse
banco de talentos pode contribuir para o desenvolvimento do plano de carreira na
organização, planejamento de quadros de substituição, como também servir de
subsídio para os processos de capacitação de pessoas.
Ademais, com o mapeamento das competências individuais por meio da avaliação
com enfoque em competências, o RH, juntamente com os demais gestores
organizacionais, inclusive os da alta cúpula, pode aferir a proximidade ou
afastamento das competências existentes com as competências da organização. E,
assim, contribuir para o desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional
e planejamento de RH.
Leme (2005) corrobora essa a�rmação ao dizer que a de�nição e a análise do nível de
competências do colaborador deverão mensurar: (1) o nível de competências para a
função e o (2) o nível de competências para a organização. Tais pontos precisam ser
identi�cados justamente para contribuir para o destino da organização e do plano de
desenvolvimento que será adotado com o avaliado.
Utilizando o conceito de competência, é necessário de�nir quais serão os parâmetros
considerados para que a avaliação possa subsidiar a tomada de decisão em Gestão
de Pessoas (Fernandes e Hipólito, 2012). Para isso, esses autores descrevem que as
avaliações podem se centrar em: conhecimentos, habilidades e atitudes; metas e
objetivos; desenvolvimento do pro�ssional e análise do per�l e de potencial. Vejamos
as características principais de cada uma delas.
a. Conhecimentos, habilidades e atitudes: se apoia na listagem e na descrição
desses elementos exigidos dos pro�ssionais e que, se manifestados, dariam
sustentação a um padrão diferenciado de performance no exercício de sua
atividade.
b. Metas e objetivos: para medir a agregação de valor, são estipuladas metas às
pessoas, alinhando-as com suas necessidades principais, fazendo uso de
indicadores que permitam mensurar o desempenho e, principalmente,
identi�car as competências individuais manifestadas.
c. Desenvolvimento do pro�ssional: está ligado ao conceito de complexidade
estudado, anteriormente, ou seja, a evolução pro�ssional do indivíduo vai
sendo avaliada, na medida em que aumenta, a complexidade de sua atividade
também aumenta. Nesse contexto, a sua capacidade de entrega deve ser
percebida para identi�car ascompetências manifestadas.
92
d. Análise do per�l e do potencial: instrumentos voltados a identi�car traços e
características que, quando trabalhados, adequadamente, permitem a
harmonia entre o pro�ssional e sua atuação na empresa, geralmente, os testes
psicológicos. São dimensões de análise que, apesar de revelarem mais
aptidões do que competências, podem sinalizar para a predisposição ao
exercício de algumas competências.
A partir desses aspectos, notamos que o processo de avaliação com enfoque em
competências apresenta uma diversidade de elementos e formas de
operacionalização. O mais importante é que haja planejamento e, principalmente,
objetivos bem delimitados que orientem a execução desse processo. Nesse ínterim,
pro�ssionais capacitados e conhecedores do negócio da empresa são primordiais
para que ambas as partes (pessoas e organização), ao �nal, sejam bene�ciadas e
tenham as suas expectativas atendidas.
Assim, os instrumentos de avaliação acabam por propiciar aos gestores
organizacionais a possibilidade de análise estruturada sobre as características e
contribuições pro�ssionais das pessoas alocadas em suas equipes e, assim, sustentar
a tomada de decisão a respeito dos principais processos de RH e a sua
operacionalização (Fernandes e Hipólito, 2012).
São exemplos de competências individuais mapeadas no processo de avaliação:
capacidade de trabalhar em equipe;
capacidade de rápida aprendizagem;
criatividade, visão holística;
capacidade de inovação;
per�l empreendedor;
autocontrole emocional;
proatividade;
domínio de conhecimentos técnicos associados ao cargo ou função;
iniciativa, resiliência e �exibilidade diante de novas situações;
comprometimento;
boa comunicação, entre outras. 
Na avaliação e identi�cação, as competências individuais podem ser categorizadas
em três grandes blocos que envolvem a relação do indivíduo com todo o contexto
organizacional, oferecendo, assim, uma perspectiva sistêmica dessa relação. Veja:
93
Fonte: Fleury e Fleury, 2000.
Competências de negócio
Competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação
com mercado, clientes e competidores, assim com o ambiente político e social. 
Exemplo: conhecimento do negócio, orientação para o cliente.
Competências Técnico-pro�ssionais
Competências especí�cas para certa operação, ocupação ou atividade, como por
exemplo, desenho técnico, conhecimento do produto, �nanças.
Competências sociais
Competências necessárias para interagir com pessoas, como, por exemplo,
comunicação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times.
Ao analisar as competências individuais apresentadas, percebe-se que essas podem
ser identi�cadas sempre que o mapeamento for realizado, seja na avaliação dos
colaboradores ou, ainda, no processo seletivo. O importante é que tais competências
individuais sejam analisadas considerando, para isso, as competências
organizacionais, conforme tratamos anteriormente.
Notamos, assim, que a avaliação sob o enfoque de competências tem caráter
subjetivo, pois considera elementos comportamentais e habilidades implícitas dos
indivíduos. Mesmo assim, a objetividade desse tipo de avaliação é clara, já que o
intuito maior está em aproximar as competências individuais das competências
organizacionais e, dessa maneira, as pessoas e a organização.
O mais importante, caro acadêmico, é que sejam utilizados procedimentos
adequados para a sua realização, sejam formulários próprios, entrevistas e/ou
observação. Quando tais procedimentos estiverem adequados ao contexto, no qual
estão sendo aplicados, a possibilidade de acerto e sucesso se torna in�nitamente
maior.
Em resumo, a construção da dimensão de Gestão de Pessoas na gestão por
competências pode ser representada da seguinte forma:
94
Conhecimento 
da estratégia 
organizacional
Conhecimento 
da estratégia 
organizacional
Conhecimento 
sobre o projeto de 
cargos da empresa
AVALIAÇÃO E 
ATUALIZAÇÃO 
CONSTANTES
Novos 
profissionais 
(recrutamento e 
seleção)
Colaboradores 
(avaliação das 
competências)
Mapeamento das 
competências 
organizacionais
Informações para 
outros processos de 
RH: treinamento, 
desenvolvimento e 
remuneração de 
pessoas
O esquema acima mostra o processo para implementar um modelo de Gestão de
Pessoas com base em competências. Enfatizo o elemento “avaliação e atualização
constantes” nesse processo, pois, como vimos ao longo de nossas aulas, as
competências organizacionais e individuais se transformam ao longo dos tempos.
As organizações desenvolvem novas competências, inovam competências
anteriores ou, então, abdicam daquelas que não se mostram mais
importantes, de acordo com o cenário em que estão inseridas. Já as
pessoas, pelos próprios processos de RH e também in�uenciadas pelo
ambiente que as cercam, desenvolvem novas competências e/ou
aprimoram competências anteriores.
95
Assim, caro acadêmico, quando falamos em Gestão de Pessoas com enfoque em
competências, falamos de um processo dinâmico e evolutivo, no qual o gestor de
RH tem papel fundamental, contribuindo para o processo de mudança organizacional
e desenvolvimento individual. E, ao utilizar a abordagem por competências, a Gestão
de Pessoas �ca mais alinhada com expectativas e necessidades das organizações e
dos indivíduos, gerando ganhos para ambas as partes (Dutra, 2001):
GANHOS PARA ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA AS PESSOAS
Simplicidade, �exibilidade e
transparência.
Otimização de recursos e da
massa salarial.
Direcionamento e otimização
dos investimentos no
desenvolvimento pro�ssional.
Capacidade de atração,
retenção e potencialização de
talentos.
Flexibilidade do modelo para
adaptar-se às mudanças de
estrutura, organização do
trabalho e tecnologia.
Equilíbrio entre remuneração e
agregação de valor.
Horizontes pro�ssionais claros
com critérios de acesso
de�nidos.
Remuneração compatível com a
complexidade das atribuições e
das responsabilidades e com o
mercado.
Estímulo ao
autodesenvolvimento do
espaço de atuação.
Condições claras e objetivas
para a mobilidade entre as
carreiras que o modelo
abrange.
Percebem que os benefícios da Gestão de Pessoas por competências re�etem sobre
os indivíduos e as organizações? Mesmo assim, a implantação dessa abordagem nos
ambientes organizacionais é um trabalho minucioso que exige análise, re�exão e
quebra de paradigmas.
Mas outros processos de RH também precisam ser mencionados quando falamos de
Gestão de Pessoas com foco em competências: as formas de desenvolvimento dos
colaboradores, os processos operacionalizados por meio dos programas de
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e as formas de valorização dos colaboradores,
ou seja, os planos de Remuneração. Vamos falar das especi�cidades desses dois
processos, quando realizados com foco em competências, na próxima unidade.
96
Por �m, ressalto, caro acadêmico, que, para implantar a abordagem por
competências nos ambientes organizacionais é necessário estar com a “lição de casa”
em dia: os sistemas de Gestão de Pessoas precisam estar bem amadurecidos e
fundamentados. Também abordaremos sobre a implantação desses sistemas na
próxima unidade de estudo.
97
Capacitação e 
Desenvolvimento de 
Pessoas por Competências
11
98
Olá, acadêmicos!
A capacitação e o desenvolvimento de pessoas podem ser vistos como uma
extensão do ciclo de identi�cação, avaliação e desenvolvimento de competências
individuais. Isso porque é por meio desta etapa que se torna possível preencher o
gap identi�cado no processo de comparação das competências individuais e das
que se mostram necessárias ao desenvolvimento da função.
Os processos de treinamento e desenvolvimento (T&D) não representam uma
novidade nas organizações. Sabemos que, de tempos em tempos, os gestores das
organizações capacitam os seus colaboradores para o exercício de suas atividades
e promovem o desenvolvimento de novas habilidades. Mas como esses processos
ocorrem sob o enfoque de competências? Vamos às nossas discussões. 
Perspectivas Sobre Capacitação,
Desenvol�mento eEducaçãoCorporativa
As ações de educação, formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas são
processos voltados ao alcance de resultados (Maximiano, 2014), e estes são
de�nidos pela aprendizagem adquirida nesses processos. Assim, é necessário
compreender a diferença entre três elementos: treinamento, desenvolvimento e
educação.
99
O treinamento compreende atividades que promovem aprendizagem
de competências relacionada ao desempenho das tarefas do cargo,
enquanto o desenvolvimento promove o conhecimento de
competências relacionado com o futuro da organização e da pessoa. Já
a educação diz respeito a um processo mais amplo que abarca os dois
anteriores. 
Partindo da perspectiva de Fernandes e Hipólito (2012), a capacitação e o
desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional são sustentados pelos
resultados obtidos por meio dos instrumentos de avaliação das competências que
estudamos anteriormente. Para esses autores, a tomada de decisão adequada
sobre a operacionalização das atividades que envolvem os trabalhadores da
organização só será e�ciente e e�caz se o mapeamento das competências
individuais (avaliação) tiver sido realizado adequadamente.
Notamos, assim, caro acadêmico, mais uma vez, a interconectividade existente
entre os processos de RH, da qual já falamos. Não há como trabalhar os processos,
isoladamente, de maneira a desconsiderar a etapa anterior ou não se preocupar
com a etapa seguinte. E o gestor de RH deve estar atento a esse fato. O �uxo
apresentado a seguir demonstra tal conexão.
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1. Estabelecer objetivos 
estratégicos
2. Identificar competências 
necessárias
3. Mapear competências 
atuais
4. Identificar o gap a 
ser preenchido
5. Planejar ações para 
preencher o gap
6. Selecionar novos 
talentos, treinar os atuais
7. Apurar os resultados
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
(PROGNÓSTICO)
Ao considerarmos o �uxo apresentado na �gura acima e reforçando a ideia de que
os instrumentos de avaliação acabam por propiciar aos gestores organizacionais a
possibilidade de análise estruturada sobre as características e contribuições
pro�ssionais das pessoas alocadas em suas equipes e, assim, sustentar a tomada
de decisão a respeito dos principais processos de RH e a sua operacionalização.
Alem disso, as etapas apresentadas auxiliam o gestor de RH e os gestores
organizacionais a perceber como ocorre o desenvolvimento de um processo de
Gestão de Pessoas por competências, considerando estratégias e competências
101
organizacionais, os talentos existentes na organização e o alinhamento entre esses
dois elementos para se chegar aos resultados esperados.
Podemos dizer, assim, que, na Gestão de Pessoas com enfoque em competências,
a capacitação volta-se à educação dos colaboradores considerando competências
individuais e organizacionais requisitadas em sua função. Aí está a diferença desse
processo de RH trabalhado sob o enfoque de competências, e não somente de
maneira tradicional. Maximiano (2014, p. 306) destaca que “[...] a educação pode
ser vista como a instituição social que oferece oportunidades de aquisição e
desenvolvimento de competências, que tornem o indivíduo útil para si mesmo e
para a sociedade”.
Sendo assim, as atividades de educação dos indivíduos devem estar alinhadas à
estratégia corporativa. E esse alinhamento se inicia pela identi�cação e análise de
necessidades, originadas da organização, dos cargos e dos próprios indivíduos
(Maximiano, 2014). E quais necessidades são essas? Dentro desse contexto de
competências que vimos discutindo, são aquelas necessidades reveladas por meio
da comparação das competências individuais e organizacionais. O gap mencionado
anteriormente.
Complementando essa ideia, Dutra (2004) diz que os processos de
desenvolvimento de pessoas visam estimular e criar condições para o
desenvolvimento dos indivíduos e da organização e se mostram mais sensíveis à
abordagem de competências pelas seguintes possibilidades:
102
1. De�nir o desenvolvimento pro�ssional do indivíduo, como a
capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade.
2. Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço
ocupacional à ideia de trajetória pro�ssional.
3. Criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas
e a organização.
4. Construir um sistema de gestão do desenvolvimento
considerando: análise das pessoas com base na individualidade,
análise das de�ciências individuais, análise da efetividade das
ações de desenvolvimento e adequação das ações de
desenvolvimento.
5. Oferecer bases para o processo sucessório.
6. Aprimoramento da entrega ou ampliação da complexidade das
atribuições e responsabilidades dos indivíduos.
7. Avaliar as pessoas nas organizações. 
Esses sete pontos mostram, mais uma vez, o processo cíclico das atividades de
Gestão de Pessoas sob o enfoque em competências. Quando o último ponto
apresentado pelo autor fala em “avaliar as pessoas nas organizações”, voltamos ao
processo de identi�cação de novas competências ou das competências anteriores
renovadas. E, assim, inicia-se um novo ciclo de avaliação, desenvolvimento e
aprendizagem.
103
Ao utilizar a abordagem de competência na gestão do desenvolvimento
das pessoas, os gestores da organização agregam alto grau de precisão
e qualidade nesse processo, pois ao tomar as competências como base,
desenvolvimento do colaborador passa a ser percebido de forma
concreta e passível de mensuração.
Nesse contexto de desenvolvimento, as Universidades Corporativas (UC) surgiram
como um veículo e�caz para o alinhamento e o desenvolvimento dos talentos
humanos em relação às estratégias empresariais. Os processos de educação
corporativa favorecem a inteligência e o alto desempenho da organização na busca
incansável por bons resultados (Eboli, 2001). Veja um esquema sobre a Educação
Corporativa e a possibilidade de integração de diversas esferas da organização.
104
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
OBJETIVOS E 
SONHOS 
INDIVIDUAIS
COMPETÊNCIAS 
EMPRESARIAIS
ATUAÇÃO
COMPETÊNCIAS 
HUMANAS
CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO
RESULTADO DO 
NEGÓCIO
MÉTRICA
PERFORMANCE 
INDIVIDUAL
VISÃO, MISSÃO,
 ESTRATÉGIAS
DIRECIONAMENTO
GESTÃO DE PESSOAS PARA COMPETITIVIDADE
Veja que a �gura traz elementos que já vimos em nossas aulas, tais como as
competências organizacionais e individuais, a performance, as expectativas e
sonhos individuais e os elementos estratégicos (missão, visão, valores). Por meio de
tais elementos, caro acadêmico, reforço o aspecto de integração e
interdependência das “partes” da organização quando a Gestão de Pessoas é
baseada em competências.
A atuação do gestor de RH, nesse contexto, é de extrema importância, já que ele é
o detentor do conhecimento especializado dos processos voltados aos
colaboradores da organização. A autora Eboli (2001, p. 113) corrobora essa
a�rmação: “Com relação à área de RH, é fundamental que tenha uma atuação
estratégica por intermédio de uma gestão por competências que permita o
alinhamento de atuação entre competências humanas e empresariais”.
105
As formas de capacitar e desenvolver os colaboradores são diversas,
partindo desde atividades realizadas no próprio ambiente da empresa
até eventos em que as pessoas tenham que se deslocar para fora da
organização. O mais importante é que haja engajamento, planejamento
e, principalmente, acompanhamento dessas atividades, pois somente
assim será possível identi�car se o real papel de trabalhar as
competências individuais e o seu alinhamento com as competências
organizacionais está sendo cumprido adequadamente.
Percebemos, dessa forma, que os gestores de RH precisam conhecer a fundo os
processos tradicionais de T&D, para que possam utilizar-se deles na abordagem de
competências, pois tal conhecimento propiciará a base de sustentação para o
processo de RH seguinte à capacitação e desenvolvimento de pessoas, que é o
delineamento do sistema de remuneração. Em nossas discussões, abordaremos
esse processocomo valorização e remuneração por competências. Vamos lá!
106
Valorização e Remuneração 
por Competências
12
107
Como vimos, atrelada à capacitação e ao desenvolvimento está a valorização das
pessoas no ambiente organizacional. Essa valorização é medida pelas recompensas
recebidas pelos colaboradores devido ao seu trabalho para a organização (Dutra,
2004), ou seja, o enfoque de competências deve atingir também os planos de
remuneração da organização.
Não vamos falar aqui sobre planos e modalidades de remuneração – até mesmo
porque esse é um assunto denso e com uma riqueza de detalhes, que pede discrição
e discussões criteriosas que fogem ao assunto central de nosso livro didático. Sendo
assim, abordaremos os aspectos que devem ser levados em consideração no quesito
remuneração, quando da Gestão de Pessoas por competências.
No que diz respeito à valorização das pessoas, trata-se de uma questão fundamental
a ser discutida pelos gestores das organizações (Dutra, 2004). É necessário que a
organização crie critérios para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as
pessoas que atuam em seus ambientes.
Lembra-se da capacidade de entrega que abordamos, anteriormente? Então, essa se
tornou um elemento de diferenciação no momento de estabelecer as recompensas
dos indivíduos nos ambientes organizacionais, visto que cada um tem “entrega”
diferente de outrem, assim como a complexidade das funções desempenhadas.
Sabe-se que, ao determinar as formas de remuneração, muitas organizações insistem
em manter critérios de recompensa baseados unicamente no mercado. Esses
padrões ajudam a empresa a se posicionar e a manter uma relação competitiva que
permita atrair e reter pessoas (Dutra, 2004). Contudo, com o tempo, essa estratégia
pode se mostrar obsoleta e gerar nas pessoas um sentimento de injustiça no que
diz respeito à sua remuneração, justamente porque o mercado é instável e oscila na
medida em que as relações de oferta e demanda se modi�cam – e a sensação de
injustiça pode ser mais danosa do que a inadequação da recompensa em relação ao
mercado.
Por esse motivo, em uma abordagem de competências, as organizações tendem a
considerar padrões internos de equidade de remuneração, ou seja, a
contraprestação oferecida ao colaborador pelo seu trabalho e condizente com suas
competências individuais. A concepção de Plothow e Hipólito (2012, p.127) corrobora
essa a�rmação: “A revisão do modelo de recompensas de uma empresa está
intimamente ligada ao estudo das competências das pessoas, suas responsabilidades
e complexidade do seu trabalho”. 
108
A gestão da remuneração e recompensas, de forma mais especí�ca e, em
uma perspectiva mais ampla, tem sido aspecto fundamental da Gestão de
Pessoas. Dessa forma, a possibilidade de sustentar diferenciações
salariais com base nas pessoas e não nos cargos acaba por valorizar os
pro�ssionais por suas capacidades e reconhecer a importância de sua
atuação no desenvolvimento de seu trabalho e na obtenção de resultados
(Plothow; Hipólito, 2012). 
Ademais, ao valorizar e recompensar as pessoas pelo que elas podem fazer a partir
de suas competências individuais, e não somente pelo que elas estão fazendo no
desempenho de sua função, estimula a aquisição e o desenvolvimento de novas
competências e agrega valor à organização (Dutra, 2004; Plothow; Hipólito, 2012).
Mesmo assim, essa dimensão da Gestão de Pessoas ainda enfrenta resistências,
impulsionada por alguns fatores, dentre os quais:
Diversidade de formas como o modelo vem sendo trabalhado nas
organizações, podendo instituí-lo ou não como parâmetro
consistente para suportar decisões de remuneração.
Experiências de insucesso que “alimentam” a descrença em relação
à aproximação entre competências e remuneração.
Preocupações com a legislação trabalhista.
Rompimento com parâmetros que, tradicionalmente, suportam a
gestão da remuneração, tirando o foco de análise do cargo para a
pessoa. 
109
Essas são preocupações que nos orientam a discussões sobre essa modalidade de
remuneração mais estratégica. Nesse ínterim, cabe re�etir juntamente com Plothow
e Hipólito (2012, p. 135): “Para remunerar por competências, deve-se observá-las a
partir de sua manifestação concreta e real, ou seja, mediante a observação dos
comportamentos das pessoas e dos resultados obtidos”.
Podemos notar, a partir da concepção dos autores, que, assim como a instauração de
outros processos de Gestão de Pessoas, a remuneração por competências é um
romper de paradigmas nos ambientes organizacionais, que precisam ser
devidamente sustentados por ferramentas adequadas.
E são diversas as formas de concretizar essas ações de recompensa. O
reconhecimento pode ser formalizado por meio de um elogio, carta ou prêmio ou,
então, um aumento salarial e/ou promoção para funções organizacionais que
representem desa�os maiores (Dutra, 2004). Além disso, Plothow e Hipólito (2012)
apresentam como características do modelo de remuneração por competência:
110
Possibilidade de sinalizar por meio das competências o que a
empresa espera das pessoas. Expectativas essas que estão
alinhadas às suas competências organizacionais.
Foco direto na contribuição e na responsabilidade dos
colaboradores e não somente em atividades. A lógica de
complexidade passa a ser linha de frente desse sistema de
remuneração, esclarecendo para as pessoas a partir de qual
desenvolvimento a progressão salarial ocorre.
Maior clareza e estabilidade dos critérios que balizam a relação dos
colaboradores com a organização, visto que os padrões de
responsabilidade não se alteram na mesma intensidade que o foco
em atividades. 
A partir desses pontos apresentados, podemos ter uma perspectiva das principais
diferenças entre um modelo de remuneração baseado em competências (que tem a
pessoa como foco) e um modelo funcional de remuneração (em que o foco está no
cargo).
Complementando as nossas discussões, Maximiano (2014) destaca que, atualmente,
é preciso valer-se de métodos analíticos para a de�nição da remuneração. Esses
métodos decompõem os cargos em diversos fatores compensáveis ou remuneráveis,
que são relacionados com as competências exigidas do ocupante, além das
quali�cações e responsabilidades para o exercício da função.
Exempli�cando, são fatores utilizados nos métodos analíticos para a de�nição da
remuneração: habilidade exigida, esforço exercido, complexidade das tarefas,
responsabilidade, treinamento ou quali�cações exigidas, condições de trabalho etc.
(Maximiano, 2014).
Mas em quais situações o modelo de competências se mostra mais e�ciente que o
modelo funcional, baseado nas características do cargo? Para responder a essa
questão, vamos considerar quatro pontos elencados por Plothow e Hipólito (2012),
que são:
111
1. Se as descrições de cargos se mostrarem inadequadas e insu�cientes para
retratar as expectativas da organização, no que diz respeito às contribuições
esperadas de seus ocupantes.
2. Em ambientes em que predominam pro�ssionais com alta especialidade ou,
então, em que a atração e a retenção desses pro�ssionais sejam um elemento
crítico.
3. Em ambientes nos quais se espera alta mobilidade e �exibilidade na atuação
dos pro�ssionais.
4. Em organizações em que a �loso�a de Gestão de Pessoas esteja baseada em
participação e con�ança. 
O mais importante é que a organização estabeleça padrões de recompensa e
valorização que estejam alinhados às suas possibilidades e, principalmente, às
necessidades e expectativas de seus colaboradores. A complexidade da função que
abordamos é um critério muito utilizado para a diferenciação da remuneração a
partir das atividades desempenhadas pela pessoa dentro da organização.
As formas de concretizar as recompensas nas organizações devem estimular
respostas positivas das pessoas para a empresa, tornando-se fundamentais para o
desenvolvimento contínuo dos colaboradores e da organização.
Dutra (2004) destaca a relação das recompensas com o desenvolvimento do
pro�ssional a partir dos seguintes aspectos:
O desenvolvimento do indivíduoé recompensado pelo seu vínculo
à maior capacidade de agregar valor para a empresa.
O aumento da remuneração, na forma de salário maior,
diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa.
Acesso a programas de capacitação ou linhas de subsídio para
formação pro�ssional ou pessoal. 
112
Quando analisamos esses aspectos citados pelo autor, percebemos que a valorização
do indivíduo nos ambientes organizacionais leva também ao seu melhor
desenvolvimento. O que vai re�etir em seu desempenho e produtividade, não
somente por estar mais bem preparado para fazê-lo, mas, principalmente, pela
satisfação que o envolve, a partir da valorização dada a ele pela organização.
As organizações obtêm grandes benefícios de seus colaboradores ao
instituírem programas de recompensa considerando também as suas
competências. É sabido que estamos em um contexto cada vez mais
dinâmico e de transformação, sendo assim, os processos voltados aos
colaboradores da organização também precisam se alinhar a tal contexto.
Embora o assunto da remuneração baseada em competências não seja tão recente,
ainda representa uma novidade para muitos gestores organizacionais. Mas a partir
do momento em que são percebidos os seus benefícios, essa forma de valorização
dos colaboradores mostra-se muito vantajosa.
Com isso, a valorização e remuneração de pessoas fecha o ciclo de constituição da
Gestão de Pessoas por competências nas organizações. Mas somente conhecer esses
parâmetros não é su�ciente. É necessário compreender sobre a implantação de
sistemas de Gestão de Pessoas nas organizações, para, assim, concebê-lo e executá-
los adequadamente.
Até a próxima!
113
Sistemas de Gestão de 
Pessoas nas Organizações
13
114
Nesta aula, vamos falar da abordagem metodológica para a concepção e
implementação de sistemas de Gestão de Pessoas, o que inclui um sistema
baseado em competências, que é o nosso assunto central. Esses sistemas não
serão vistos como softwares de gestão, mas, sim, como formas de conduzir os
processos de Gestão de Pessoas nas organizações, ou seja, a sua abordagem
metodológica.
Tal abordagem metodológica representa um aspecto essencial para que o sistema
implantado seja continuamente adequado às necessidades da empresa e das
pessoas por ele abrangidas: “um sistema de gestão de pessoas é sempre pensado
para atender às necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que com
ela mantêm relação de trabalho” (Dutra, 2004, p. 89). Assim, esses sistemas
representam uma forma de transformação organizacional que abrange todos os
critérios existentes na empresa e envolve: 
Critérios de valorização de pessoas.
Posicionamento na estrutura de poder.
Padrões de mobilidade entre carreiras.
Acesso a condições concretas de desenvolvimento e
reconhecimento pro�ssional.
Padrões de relacionamento da empresa. 
Sobre a transformação organizacional, a autora e pesquisadora Fischer (2002) diz
que se trata de uma profunda alteração da visão de mundo e do conteúdo
ideológico dos modelos de gestão das organizações. Sendo assim, a ideia de
transformação pressupõe que os esforços de uma organização devem estar
voltados para o seu aperfeiçoamento contínuo e não para a estabilidade de
normas, padrões e regras instaurados e enraizados, tornando-se rotineiros – e
sistemas enraizados e fragmentados tornam-se verdadeiras blindagens para a
115
implementação de novos sistemas de Gestão de Pessoas nas organizações. Assim,
há a necessidade de quebrar paradigmas e estimular a mudança e a transformação
em nossos ambientes organizacionais.
Porém, caro acadêmico, sabemos que na prática essa não é tarefa fácil, mas,
considerando as discussões ao longo deste livro, pode-se dizer que há elementos
su�cientes para que tal mudança seja justi�cada de maneira sustentável no que diz
respeito à Gestão de Pessoas na organização.
Para a implantação da transformação organizacional, vamos considerar uma
metodologia constituída de etapas interdependentes. Segue:
116
- Mapeamento de aptidões à mudança
- Mapeamento dos agentes do contexto interno e externo
- Levantamento de percepções (o que restringe e alavanca)
- Identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento
- Levantamento de opiniões e sugestões
Auscultação
- Diretrizes estratégicas da organização
- Mobilização de grupos – tarefa
- Valores compartilhados
- Plano de ação e projetos de aperfeiçoamento
- Definição do perfil para os gestores organizacionais
- Concepção da disseminação
Concepção e modelagem
- Difusão de objetivos e estratégias para os diferentes atores 
organizacionais
- Emprego de sistemas e instrumentos de gestão para promover a 
mudança 
- Absorção e internalização de objetivos e estratégias
- Monitoramento de resultados
- Revitalização de compromissos
- Aperfeiçoamento contínuo
Disseminação e sustentação
Fonte: Fischer, 2002.
Como estamos falando da implantação de sistemas de Gestão de Pessoas,
considerar o processo de transformação organizacional torna-se relevante para
que seja oferecida uma base sobre como implementar esses sistemas. As etapas
do processo acima apresentado descrevem fases e características que devem ser
vistas como orientadoras para a sua implementação em um ambiente
organizacional.
117
Assim, Fischer (2002) destaca que as fases não representam uma sucessão de
etapas de mudanças isoladas, já que podem se sobrepor umas às outras ou, então,
serem conduzidas paralelamente. O importante é que observemos essas fases
como orientadoras para a transformação organizacional, como também, para a
implementação de sistemas de Gestão de Pessoas.
Conhecidas as etapas de um processo de transformação organizacional,
partiremos à concepção de Dutra (2004), ao a�rmar que, com a implantação de
sistemas de Gestão de Pessoas, por meio de etapas, é possível o desenvolvimento
de uma proposta de intervenção nas organizações de maneira clara e objetiva,
levando, assim, à constituição de aspectos metodológicos quando esses ambientes
são analisados.
Além disso, algumas premissas auxiliam na criação de métodos e técnicas que
garantam a efetividade do sistema de Gestão de Pessoas:
1. O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e
conservada na medida em que as necessidades das pessoas e da
empresa são atendidas.
2. O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o
processo deve ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas
con�gurações e modelos.
3. O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e
das pessoas, valorizando aspectos positivos encontrados na
cultura organizacional.
Fonte: Dutra, 2004 
Essas premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de Pessoas,
permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerá-las, é
possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de
possibilitar a sua manutenção e atualização ao longo do tempo.
118
Outro ponto que vale ressaltar é que, a partir do momento em que há um
acompanhamento do sistema de Gestão de Pessoas, as mudanças e atualizações
vão sendo implementadas, gradativamente, reduzindo, assim, o esforço e/ou
dispêndio de recursos quando for necessário melhorá-lo. E, na medida em que o
sistema de Gestão de Pessoas é melhorado, cada vez mais ele atende às
expectativas dos indivíduos e da organização como um todo.
Os sistemas de Gestão de Pessoas servem de parâmetro para a
constituição das Políticas de Gestão de Pessoas de uma organização,
representando o delineamento dos seus processos de RH e, com isso, a
representação clara dos processos voltados às pessoas que fazem parte
desses ambientes, ou seja, os colaboradores.
Sobre as políticas de Gestão de Pessoas, Armstrong (2009) diz que representam
uma forma de de�nir qual o posicionamento, as expectativas e os valores da
organização, de modo que retratam as ações de GP desenvolvidas pelos gestores
nos ambientes das organizações. Dessa forma, as políticas de GP devem estar
alinhadas com a estratégia da empresa.
Mas quais seriam as políticas de Gestão de Pessoas de uma organização?A autora
Demo (2012) destaca que as principais políticas de Gestão de Pessoas
implementadas nas organizações são:
recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento;
educação;
condições de trabalho;
avaliação de desempenho;
competências;
recompensas. 
119
Sob essa perspectiva, reforça as políticas de Gestão de Pessoas detêm um papel
estratégico na realidade competitiva atual das organizações, voltando-se à criação
de capacidades organizacionais que elevam tal competitividade. Esse papel é
otimizado, por assim dizer, quando as políticas de GP são concebidas sob o
enfoque de competências.
Assim sendo, o processo para concepção e implementação de sistemas de Gestão
de Pessoas na organização, para Dutra (2004), é concebido em quatro etapas:
1. De�nição dos Parâmetros do Sistema de Gestão de Pessoas;
2. Modelagem do Sistema;
3. Implementação inicial do sistema e Capacitação do Corpo Gerencial;
4. Monitoramento do Sistema. 
Estude as características de cada etapa:
120
ETAPAS CARACTERÍSTICAS
De�nição dos
parâmetros do
sistema de
gestão de
pessoas
Engloba as atividades para estabelecimento dos
objetivos e premissas que norteiam a modelagem
do sistema e dos resultados a serem obtidos com a
sua implantação.
São delimitados nesta fase: objetivos, premissas e
resultados: abrangência do sistema; indicadores.
As atividades que envolvem esta fase são:
levantamento de dados por meio de pesquisas e
análise de documentos e entrevistas com pessoal
da empresa; reuniões com direção e equipes de
trabalho; identi�cação das necessidades da
empresa; análise da cultura organizacional;
avaliação das políticas e práticas existentes na
empresa; de�nição de grupos de trabalho.
Modelagem do
sistema
Incentivo à interação entre os gestores envolvidos
para a discussão de questões organizacionais
abrangentes.
São de�nidos nesta etapa: princípios e diretrizes do
sistema, sistemas de carreira e remuneração;
parâmetros orientadores para dimensionamento do
quadro de pessoal, conjuntos de instrumentos de
Gestão de Pessoas.
As atividades que envolvem esta fase são:
workshops, reuniões com grupos envolvidos,
análise de dados da organização, estabelecimento
de compromissos entre empresa, gestores e
pessoas abrangidas no sistema.
Implementação
inicial do
sistema e
Capacitação do
Enquadra as pessoas nos parâmetros estabelecidos
pelo sistema delineado nas etapas anteriores. Esta
ação demonstra gaps entre o valor agregado dos
pro�ssionais e o requisito do sistema, dando
subsídios para a construção de um plano de ação.
121
Corpo
Gerencial
São de�nidos nesta etapa: instrumentos de
divulgação do sistema; capacitação das equipes de
trabalho; estabelecimento de estratégia e
cronograma de disseminação do sistema.
As atividades que envolvem essa fase são: suporte
na identi�cação dos gaps existentes na organização;
reuniões para estabelecimento de meta; reuniões
com direção e grupos de trabalho; elaboração de
material para divulgação do sistema.
Monitoramento
do sistema
Processo de acompanhamento da implementação e
concepção das propostas de reformulação, por
meio da avaliação dos fatores decisivos de sucesso
previamente estabelecidos.
São avaliados nesta etapa: os impactos provocados
no contexto cultural da empresa; diferenças de
ritmos de compreensão e incorporação dos
objetivos propostos; resistências quanto à
recon�guração das relações internas.
As atividades operacionais desta etapa
compreendem: avaliação da aceitação do sistema,
identi�cação de aspectos a serem revistos,
condução de reuniões de sensibilização e
orientação no intuito de ampliar a receptividade e a
compreensão do sistema por gestores e pessoas
abrangidas.
A partir das etapas apresentadas, nota-se que a concepção e a implementação de
um sistema de Gestão de Pessoas perpassam uma série de momentos no
ambiente organizacional. Esses momentos são fortemente marcados pela
participação da direção da empresa e de equipes de trabalho, o que dá
legitimidade ao sistema.
Além disso, notamos que as atividades desenvolvidas em cada etapa procuram
atender às necessidades do ambiente organizacional, bem como das pessoas
envolvidas no processo. Atividades essas que compreendem discussões
122
estruturadas entre gestores, equipes de trabalho e direção da empresa, para
avaliação e con�guração do sistema de Gestão de Pessoas.
Vimos, assim, que há a necessidade de envolvimento de todos que
fazem parte da empresa, para que o sistema de Gestão de Pessoas se
torne integrado e estratégico, fortalecendo os laços entre pessoas e
organização, pois passa a haver reciprocidade nessa relação. 
Dutra (2004) reforça essa ideia ao dizer que sistemas integrados favorecem maior
sinergia entre suas partes, reforçam-se mutuamente e garantem maior efetividade,
coerência e consistência. Além disso, essa articulação dá ao sistema legitimidade e
credibilidade por agregar valor tanto para a organização quanto para as pessoas
que fazem parte da estrutura organizacional.
Sendo assim, a concepção e a implementação de um sistema de Gestão de Pessoas
devem, além de envolver todas as pessoas que fazem parte da organização,
considerar as suas competências individuais. E, como estamos falando de um
processo de construção de um modelo de Gestão de Pessoas, já vimos como essas
competências individuais podem ser mapeadas.
Por �m, destaco, caro acadêmico, que o delineamento dos sistemas de Gestão de
Pessoas forma a base para a construção do modelo baseado em competências e,
em alguns casos, representa uma atualização do sistema de Gestão de Pessoas já
existente. Conhecidas tais características, na próxima e na última unidade,
falaremos, metodologicamente, sobre a implantação do modelo de Gestão de
Pessoas baseado em competências nas organizações.
123
Preparação da Matriz 
de Competências
14
124
Nesta aula, trataremos sobre a avaliação das competências mapeadas em todo o
processo de desenvolvimento desse modelo de Gestão de Pessoas, ou seja, aquelas
competências individuais e organizacionais de que tratamos em outras aulas serão, a
partir de agora, o instrumento principal para a constituição da matriz por
competência.
Quando falamos em matriz de competências, vale destacar, caro acadêmico, que não
há uma fórmula mágica e/ou uma de�nição padrão para todas as organizações.
Assim, essa matriz vai depender da forma como a organização estiver estruturada e,
principalmente, do mapeamento adequado de competências.
Para isso, deve haver pessoas especí�cas na realização desses trabalhos. Os
responsáveis pela elaboração da matriz de competências precisam promover a
integração entre as competências corporativas, especí�cas e as individuais, ou seja,
alinhar todos os elementos da competência que já vimos anteriormente.
Algo que acaba acontecendo, muitas vezes, são organizações que elencam um rol
exagerado de competências para a constituição da matriz de competências, mas que
não re�etem a sua realidade. De acordo com Leme (2005), não há quantidade ideal
de competências para uma organização, pois, da mesma forma que as pessoas são
diferentes, as empresas também são.
Esse ponto pode parecer óbvio, mas, realmente, ainda representa um grande erro
cometido por alguns gestores organizacionais. Mesmo que as empresas estejam no
mesmo segmento de mercado, cada qual terá seus próprios objetivos, crenças,
125
valores e público-alvo especí�co (Leme, 2005).
Neste momento, caro acadêmico, você deve estar se perguntando, mas por onde
começar o delineamento da matriz de competências? Quais são as etapas para
implantação? Para respondê-las, vamos considerar aqui dois momentos que auxiliam
na operacionalização dessa atividade:
1. Identi�cação da intenção estratégica.
2. Análise das competências organizacionais e individuais. 
Vamos falar de cada um deles.
Identificação da Intenção
Estratégica
Ao falar da intenção estratégica de uma empresa, me re�ro à identi�cação de missão,
visão, valores organizacionais. Sabemos que toda organização tem a sua razão de
existência, no entanto, nem sempre essa razão é explicitadaaos colaboradores,
clientes, fornecedores e demais públicos com quem a organização se relaciona. Estou
falando aqui, caro acadêmico, da missão da empresa.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), a missão de uma empresa é a declaração
de seu propósito de existência e deve ser de�nida em termos de satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e não em oferecer algum produto ou serviço. Para
isso, esses autores ressaltam que a constituição da missão deve contemplar os
seguintes aspectos: 
126
A razão de ser da organização.
O papel da organização na sociedade.
A natureza do negócio da organização.
O valor que a organização constrói para seus públicos de interesse.
Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus
esforços no futuro. 
Dessa forma, se desejamos implantar o modelo de Gestão de Pessoas baseado em
competências em uma organização, o conhecimento e a análise da missão se
mostram necessários. É importante que a missão seja trabalhada com todos os
públicos da organização. Caso a empresa não tenha a missão de�nida, será
necessário constituí-la para, posteriormente, desenvolver a matriz de competências.
No que diz respeito à visão da empresa, Chiavenato e Sapiro (2009) dizem que se
trata da imagem que a empresa tem de si própria no futuro, ou seja, aonde ela quer
chegar. Um ponto importante, nesse caso, é o de que a visão deve ser consistente
com o padrão de comportamento da empresa no presente, para que, assim, tenha
credibilidade.
Os valores organizacionais correspondem ao conjunto de conceitos,
�loso�as e crenças que uma organização respeita e pratica em seu dia a
dia. Valores representam o conjunto de ideais que servem de orientação e
inspiração para os públicos da organização, manifestando aquilo de que a
empresa não está disposta a abrir mão, ou seja, as suas virtudes,
princípios e ideologias (Chiavenato e Sapiro, 2009).
Veja a seguir exemplos de missão, visão e valores de duas empresas conhecidas no
mercado.
127
McDonald’s
Missão 
Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência
extraordinária.
Visão 
Duplicar o valor da companhia, ampliando a liderança.
Valores
A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que
fazemos.
Temos um compromisso com as nossas pessoas.
Acreditamos no sistema McDonald’s Franqueados Companhia e
Fornecedores.
Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Retribuímos às nossas comunidades.
Desenvolvem o nosso negócio com rentabilidade.
Procuramos melhorar continuamente. 
128
Natura
Missão 
Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-
estar/estar bem.
Visão 
Ser uma marca de expressão mundial, identi�cada com a comunidade das
pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor
mediante a melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza
da qual fazem parte e com o todo.
Valores 
Relações humanas.
Promoção do desenvolvimento dos indivíduos.
Compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relações.
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a
vitalidade do todo. 
Veja que a missão de uma empresa deve expressar signi�cado e, para isso, não são
necessários textos extensos e confusos, mas a manifestação exata do porquê de sua
existência. Aprendemos, assim, caro acadêmico, que, na constituição da missão,
“menos pode ser mais”. A visão transmite o desejo de futuro, e os valores, os
elementos que sustentam a organização em relação aos seus princípios e ideologias.
Nesse sentido, precisamos entender a respeito de tais elementos para constituir a
matriz de competências, porque juntos, missão, visão e valores de�nem a intenção
estratégica de uma organização, que precisa estar clara, quando se deseja adotar o
modelo de Gestão de Pessoas baseado em competências.
129
A de�nição de missão, visão, valores e estratégia de uma organização é
fundamental para orientar e validar todo o processo de de�nição de
competências, pois é a partir do que está expresso nesses elementos que
as competências da organização serão identi�cadas e desenvolvidas
adequadamente (Leme, 2005). 
Começamos, então, a pensar nas competências necessárias para que a missão, a
visão e os valores se cumpram. Para isso, vamos à etapa que trata da comparação e
análise das competências organizacionais e individuais.
Análise das Competências
Organizacionais e Indi�duais
Já vimos como mapear as competências organizacionais e individuais. Agora,
chegamos ao momento de “colocá-las” juntas para, assim, decidir quais ações de
Gestão de Pessoas mostram-se necessárias para desenvolver indivíduos e,
consequentemente, a empresa. Para isso, é indispensável criar um cenário
comparativo/analítico das competências organizacionais e individuais da organização.
É nessa etapa que são retomadas todas aquelas informações identi�cadas com o
mapeamento de competências. Para facilitar o trabalho do responsável pela
preparação da matriz de competências, sugiro a elaboração de um quadro no qual
estejam claramente identi�cadas as competências diferenciais, essenciais e básicas
do negócio. O quadro a seguir traz exemplos de competências organizacionais
mapeadas de acordo com a classi�cação e você pode utilizá-lo para elencar as
competências da sua organização. 
130
Competências Características
Diferenciais
Inovação constante dos produtos
Pesquisa de mercado
Criatividade
Diversi�cação de produtos e serviços
Competitividade
Essenciais
Estímulo à criatividade e à inovação
Recompensas estimulantes e melhoria contínua do
desempenho pro�ssional
Capacitação constante dos colaboradores
Estímulo à pesquisa, ao desenvolvimento e à inovação
Básicas
Preço compatível com o mercado
Atendimento diferenciado aos diversos públicos
Acessibilidade
Pro�ssionais capacitados
Tecnologia de ponta
Estrutura inovadora
Com esse quadro o responsável pelo desenho da Matriz de Competências tem
condições de apresentar a estrutura de sustentação do negócio. Perceba que as
competências elencadas devem estar alinhadas a cada classi�cação. Em caso de
dúvida sobre essa classi�cação das competências, volte à aula 2, na qual tratamos do
assunto.
Chega-se ao momento, então, de classi�cação e análise das competências individuais.
Vimos, nas unidades anteriores, que o mapeamento dessas competências é realizado
por meio das ferramentas de RH, diversi�cando as ferramentas de acordo com o
público que terá as competências mapeadas.
Para a avaliação e a identi�cação das competências individuais vamos utilizar a
classi�cação de Fleury e Fleury (2000), que vimos na unidade III, conforme o quadro a
seguir. Assim, você pode utilizar esse modelo para mapear as competências
131
individuais dos colaboradores de uma organização e/ou unidade de negócio.
Classi�cação das
competências individuais
Exemplos de competências individuais
Competências de negócio
Conhecimento do negócio
Orientação para o cliente
Competências técnico-
pro�ssionais
Especialidade na função, e ainda se
atualizando.
Conhecimento aprofundado do
produto / serviço da empresa.
Alto padrão de desempenho
Competências sociais
Boa comunicação
Capacidade de negociação com
públicos diversos.
Mobilização para mudança
Relacionamento interpessoal
Proatividade e Inovação
Perceba, caro acadêmico, que utilizei a expressão unidade de negócio porque
sabemos que, quando se trata de grandes corporações, o mapeamento das
competências individuais �ca ainda mais complexo. Então, uma ação adequada seria
realizar a identi�cação e a análise das competências individuais por
departamentos/setores. No caso de empresas de menor porte, que não sejam tão
setorizadas, as competências individuais podem ser mapeadas e classi�cadas
considerando a empresa como um todo.
A seguir, é apresentado um modelo de formulário que você pode utilizar para elencar
as competências individuais.
132
Departamentos /
Classi�cação das
competências
individuais
Competências
de Negócio
Competências
Técnico-
pro�ssionais
Competências
Sociais
Departamento de RH      
Departamento de
MarketingDepartamento
Financeiro
     
Departamento de
Vendas
     
Departamento de
Produção
     
Essa análise por unidade de negócio também pode ser realizada para a análise das
competências organizacionais. Para isso, você pode utilizar o formulário
representado no quadro a seguir:
133
Veja, caro acadêmico, que meu intuito aqui é demonstrar a forma de
operacionalização da elaboração da matriz de competências, e ressalto que a
preparação vai depender de cada contexto organizacional. Você pode elaborar a
matriz observando a organização como um todo ou por departamentos. Tudo vai
depender da realidade organizacional. Lembre-se sempre da necessidade de
identi�car qual é o contexto considerado para a análise.
Assim sendo, o próximo quadro demonstra um exemplo de formulário que pode ser
utilizado para a preparação da matriz de competências, observando a organização
como um todo, no caso de grandes corporações; e também para a análise de
Unidades de
negócio
/análise de
competências
Organizacionais Individuais
Essenciais Básicas Diferenciais
De
negócio
Técnico-
pro�ssionais
Sociais
Departamento
de RH
Departamento
de Marketing
Departamento
Financeiro
Departamento
de Vendas
Departamento
de Produção
134
organizações menores, que não sejam tão departamentalizadas, permitindo a análise
por departamentos, conforme anteriormente demonstrado.
EMPRESA
Competências
organizacionais
Diferenciais  
Essenciais  
Básicas  
Competências
individuais
De negócio  
Técnico-
pro�ssionais
 
Sociais                                                                           
Realizadas essas etapas, a matriz de competências está praticamente pronta. Como
optei por exempli�car por meio de formulários a construção e a análise dos
elementos da matriz de competências, veja uma forma de apresentação da matriz
�nalizada.
135
EMPRESA
Missão  
Visão  
Valores  
Competências
organizacionais
Diferenciais  
Essenciais  
Básicas  
Competências
individuais
De negócio  
Técnico-
pro�ssionais
 
Sociais                                                                           
É necessário sempre considerar o contexto organizacional que será analisado.
Sabemos que modelos de gestão são formas de orientação aos processos
organizacionais, mas que cada empresa tem uma realidade diferente da outra e, por
esse motivo, todos os seus elementos devem ser levados em consideração antes de
se escolher as estratégias de gestão que serão implementadas em seu ambiente.
Na aula a seguir, vamos estudar a metodologia para a implementação de um modelo
de Gestão de Pessoas baseado em competências.
136
Metodologia de Implantação 
do Modelo de Competências
15
137
Quando falamos em metodologia para executar algo, trata-se de identi�car quais
devem ser as etapas a serem seguidas e ferramentas empregadas para se alcançar
o objetivo esperado. O nosso objetivo aqui é saber como implantar um modelo de
competências na organização, para isso, nos basearemos na metodologia de
Gramigna (2007), que é constituída de cinco blocos: 
Bloco 1: Sensibilização.
Bloco 2: De�nição de per�s.
Bloco 3: Avaliação de potencial e formação de banco de talentos.
Bloco 4: Capacitação.
Bloco 5: Gestão de desempenho. 
Gramigna (2007) destaca que os blocos representam maneiras de intervenção no
ambiente organizacional e que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo.
Vai depender dos elementos que forem surgindo no ambiente, da realidade
organizacional, e também do responsável por seu desenvolvimento.
No bloco de Sensibilização, são realizadas atividades que promovem o
envolvimento e a adesão de pessoas-chave da administração da empresa e dos
postos de trabalho. O intuito dessa etapa é buscar comprometimento das
lideranças organizacionais. A sensibilização pode acontecer de formas variadas,
conforme segue:
Reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis adaptações
à cultura da empresa.
Fóruns de discussão sobre o assunto.
Seminários para gestores e formadores de opinião.
Convite para participação de palestras e cursos externos que tratem do
tema.
Uso de veículos internos de comunicação, como jornais, boletins, revistas,
etc. 
138
Legenda
T( Talentos): alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.
FT (Futuros Talentos): alto potencial e desempenho abaixo do esperado.
M (Mantenedores): potencial abaixo do esperado e bom desempenho.
AM ( Abaixo da Média): baixo potencial e baixo desempenho.
FT T
AM M
DESEMPENHO
PO
TE
N
CI
A
L
O mais importante na sensibilização é eliminar possíveis pré-conceitos que venham
a se estabelecer sobre o modelo de competências que será implantado. Ao passar
por esse bloco, as pessoas da empresa se tornam menos resistentes à mudança e,
assim, aceitam melhor as novas práticas que serão implantadas.
No segundo bloco, a De�nição de per�s, é a fase de elaboração da matriz de
competências, algo que já tratamos em nosso tópico anterior. Essa etapa exige alto
comprometimento e participação daqueles colaboradores que tenham
informações essenciais da organização.
No terceiro bloco, é realizada a Avaliação de potencial e formação do banco de
talentos, aquela fase de mapeamento das competências individuais que vimos,
anteriormente. Esse bloco prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de
identi�cação de potenciais, que resultam no Banco de Identi�cação de Talentos
(BIT).
O quarto bloco corresponde à fase de Capacitação, ou seja, como a �loso�a do
modelo de competências se ancora na crença do potencial ilimitado de
desenvolvimento do indivíduo, é possível distribuir as pessoas em grupos distintos,
de acordo com o seu potencial. Depois dessa distribuição, torna-se possível
planejar o treinamento e o desenvolvimento dessa pessoa, assunto estudado
anteriormente.
A �gura a seguir mostra a possibilidade de distribuição dos talentos em quatro
grupos distintos, conforme Gramigna (2007).
Por meio da abordagem utilizada pela autora para a classi�cação de talentos, é
possível de�nir e/ou alinhar as estratégias de capacitação a serem utilizadas,
partindo da premissa de que cada grupo de pessoas exige intervenções com
objetivos diferentes. Ou seja, sabendo quem são os talentos da empresa, em
termos de potencial e desempenho, é possível implantar programas de capacitação
especí�cos de acordo com as suas necessidades.
139
Destaco que distribuição deve considerar as competências organizacionais
(existentes e almejadas) para que as capacitações realizadas voltem também a
atendê-las.
O quinto e último bloco trata da Gestão do Desempenho, ou seja, depois de
mapear e de�nir per�s, veri�car performances, montar o banco de identi�cação de
talentos e capacitar, é chegada a hora de avaliar os resultados (Gramigna, 2007).
Para isso, o foco dessa etapa está em avaliar o desempenho das pessoas, que
fazem parte da organização, assunto abordado na unidade III.
Todas as ferramentas e práticas de RH que estudamos aqui nesta
disciplina são utilizadas na prática, ou seja, percebemos a importância
de abordar cada uma delas sob o enfoque de competências.
Trabalhados esses pontos, temos um panorama geral da implantação
do modelo de competências em organizações, que é representado a
seguir. 
140
Identificação da 
intenção 
estratégica 
(missão visão 
valores)
Análise das 
competências 
organizacionais 
e individuais
Sensibilização 
da equipe
Avaliação do 
potencial de 
talentos e 
elaboração de 
planos de 
capacitação
Gestão do 
desempenho 
e avaliação do 
processo
Na �gura acima, notamos a junção de todos os elementos tratados durante as
nossas discussões ao longo deste livro didático. Ao observar o diagrama elaborado,
pode parecer algo simples, mas sabemos que o processo de desenvolvimento, de
implantação e de gestão do modelo de competências é uma tarefa complexa e que
envolve toda a organização.
É necessário, assim, que a sua implantação seja pautada em um trabalho integrado
entre as pessoas que fazem parte desse contexto, principalmente os
administradores, gestores, lideranças, supervisores,ou seja, aqueles que
in�uenciam os demais membros da organização.
E, agora que você já conhece todo o processo de implantação do modelo de
competências em uma organização, vamos tratar da nova con�guração do RH
nesse contexto.
141
RH como Centro de 
Planejamento e de 
Resultados
16
142
Sabemos do papel essencial do RH em todo o contexto da organização e,
principalmente, quando tratamos da abordagem de competências. Mas é necessário,
ainda, criar uma ideologia organizacional que tenha o RH como um centro de
planejamento e de resultados.
Gramigna (2007, p. 13) a�rma que “a integração das diversas funções de recursos
humanos, apoiada por um processo de gestão efetivo, é o passo fundamental para a
geração de resultados”. É necessário que a abordagem tradicional da prática de
recursos humanos seja substituída por uma abordagem estratégica, em que as ações
voltadas às pessoas respondam às diretrizes organizacionais.
Para isso, o RH da empresa não pode ser visto como mero departamento de
operacionalização de atividades, mas, sim, como um centro de integração entre
pessoas e organização. O RH da empresa precisa se inteirar das estratégias
organizacionais, para, assim, implementar práticas que se voltem a aumentar o valor
da organização, que é o caso do modelo de competências, por exemplo. 
Os pro�ssionais de RH precisam reconhecer as necessidades de mudança
e, assim, buscar caminhos que ajudem a resgatar os espaços que
deixaram de ser preenchidos pela área de RH ao longo dos tempos e,
segundo a autora, este é o momento. 
Em plena era de diversas transformações sociais, humanas e organizacionais, ainda é
grande a di�culdade enfrentada pelas empresas no que diz respeito aos seus
colaboradores. É necessário implementar práticas que venham a auxiliar a transpor
esses desa�os no quesito pessoas.
Dessa maneira, a gestão por competências tornou-se um processo de forte impacto
nos resultados organizacionais e, principalmente, para as pessoas que fazem parte
desse ambiente. E a comprovação dessa validade da ferramenta vem com os
resultados alcançados pelas empresas nos mais diversos cases que são apresentados
em eventos, livros e periódicos da área (Gramigna, 2007; Leme, 2005).
143
Complementando essa ideia, Maximiano (2014) diz que os modelos de competências
precisam ser vistos como sistemas que estruturam as competências necessárias aos
mais diferentes tipos de pro�ssionais, como também identi�cam aquelas mais
existentes. Esses modelos são elaborados com o intuito de aperfeiçoar práticas de
RH para desenvolver as competências dos indivíduos de maneira alinhada às
competências e estratégias organizacionais.
O RH, assim, passa a ser visto sob uma nova perspectiva, como um centro de
planejamento de ações estratégicas e, consequentemente, como gerador de
resultados para a organização. Marras (2011) de�ne essa nova perspectiva como uma
nova postura para o gestor de RH, que está relacionada também ao seu per�l
cognitivo e cultural.
As novas diretrizes que rede�nem o RH dentro das organizações, implicando políticas
e mudanças de paradigmas, são (Marras, 2011):
144
repercutem nos resultados organizacionais, otimizando-os por
meio de índices de qualidade e produtividade;
esses índices são alavancados pelo desempenho humano;
modi�cam o per�l cultural da organização, promovendo um
redesenho de acordo com valores e crenças compartilhados;
geram ambientes participativos, comprometidos e com objetivos
em comum. 
Assim, caro acadêmico, notamos a necessidade de que os pro�ssionais da área de RH
estejam abertos a desa�os e a quebras de paradigmas. Não basta termos um
conjunto de práticas, modelos de gestão e abordagens contemporâneas dos
processos de RH, se os pro�ssionais que atuam nessa área não estiverem também
abertos a esses novos conceitos.
Ao tratarmos do modelo de competências, precisamos que o RH adote
uma postura orgânica na empresa, atuando como elemento integrador e
tendo como objetivo: “participar e assessorar na formação das
macrodiretrizes da empresa, de modo a alterar o per�l dos resultados e,
portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital
humano existente na organização” (Marras, 2011, p. 254). Assim, a
atuação dos pro�ssionais de RH se estende aos mais diversos contextos e
perspectivas da empresa.
Dessa forma, encerramos esta disciplina! Espero que o conteúdo aqui trabalhado
possa auxiliá-lo não somente na implantação do modelo de competências, mas,
principalmente, em toda a sua jornada acadêmica e pro�ssional na área de recursos
humanos.
145
Conclusão
Chegamos ao �nal de mais uma etapa, mas também ao início de uma nova jornada,
com novos conhecimentos, re�exões, percepções acadêmicas e pro�ssionais.
Encerramos aqui, caro acadêmico, as discussões acerca da Gestão de Competências,
propostas nesta disciplina, tão importante para a sua formação. Espero que você
tenha aprendido um pouco mais com os temas abordados neste material. Sei que os
assuntos que foram aqui tratados não se esgotam nestas linhas, mas já fornecem
uma base coerente para re�exões e implementação dessa abordagem da Gestão de
Pessoas nas organizações. Minha preocupação foi sempre oferecer subsídios teóricos
e práticos a respeito do tema, de forma que o levasse a re�etir e identi�car em sua
realidade de trabalho como os conceitos poderiam ser aplicados.
Aqui, tive o intuito de provocar re�exões acerca da evolução da Gestão de Pessoas,
enquanto conceito e área nas organizações. Abordei alguns aspectos que
demonstram ainda a resistência existente dentro das empresas e por pro�ssionais
em aceitar o enfoque estratégico que tem o RH. Com as discussões propostas,
concluímos que competências individuais e organizacionais estão (ou deveriam estar)
interligadas e que a sua identi�cação e desenvolvimento levam a organização a obter
vantagem competitiva perante o mercado.
Também tratamos da capacitação e da valorização das pessoas sob o enfoque de
competências e, ainda, dos sistemas de Gestão de Pessoas como uma forma de
estruturação das atividades de RH na empresa. E, por �m, fechamos as nossas
discussões, concluindo que a implantação do modelo de competências exige o
conhecimento dos processos de RH, dos elementos do contexto organizacional e,
principalmente, das características das pessoas que fazem parte dele, ou seja, as
competências individuais.
Espero ter contribuído para o seu desenvolvimento.
Muito sucesso em sua jornada! 
146
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