Planejamento e Controle da Produção

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G R A D U A Ç Ã O
ME. MAÍLSON JOSÉ DA SILVA
Planejamento 
e Controle da 
Produção
Híbrido
GRADUAÇÃO
Planejamento e 
Controle da 
Produção
Me. Maílson José da Silva
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SILVA, Maílson José da.
Planejamento e Controle da Produção. Maílson José da Silva. 
Maringá-PR.: Unicesumar, 2020. Reimpresso em 2024.
272 p.
“Graduação - Híbridos”.
1. Planejamento. 2. Controle. 3. Engenharia de produção. 4. EaD. 
ISBN 978-65-5615-156-4
CDD - 22 ed. 658.9
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Impresso por:
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Fernanda Ortega.
Editoração Victor Augusto Thomazini e André 
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Vainer Satin de Oliveria.
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Oliveira Guandalini.
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Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
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da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes e 
Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de Permanên-
cia Leonardo Spaine; Diretoria de Design Educacional 
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do Val Jorge; Head de Metodologias Ativas Thuinie 
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Daniel F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos 
Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria Carolina 
Abdalla Normann de Freitas; Supervisão do Núcleo de 
Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo; 
Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta 
Tavares Zagonel; Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e 
Thayla Guimarães Cripaldi; Fotos Shutterstock 
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
O estilo de vida que hoje temos é, em grande parte, influenciado pelas 
tecnologias, bens e serviços que nos rodeiam: internet, celulares, televiso-
res, eletrodomésticos, veículos, artigos de decoração, serviço de limpeza 
residencial e comercial, serviço de pintura, lojas de departamentos etc. 
Poderíamos listar uma infinidade de exemplos para mostrar que, atual-
mente, estamos organizados em torno da produção de bens e serviços. 
Produzirem torno de uma média, sazonalidade, tendência 
ou combinação de vários comportamentos), par-
timos para a quarta etapa, que consiste em sele-
cionar o método adequado para fazer a previsão 
de demanda. Basicamente, temos dois tipos de 
técnica de previsão: a qualitativa e a quantitativa.
Na Figura 4, temos os dados de demanda de um 
hipotético vendedor de água mineral. Pela análise 
do gráfico, observamos que as vendas, na maioria 
dos meses, estão no intervalo de 3000 a 4000 litros 
por mês, porém, em agosto e setembro, houve um 
aumento expressivo na demanda.
Como podemos entender o comportamento 
desse gráfico? A demanda que gira em torno de 
um valor médio sempre irá variar devido a dois 
fatores: causas aleatórias e causas não aleatórias. 
As causas aleatórias causam variações regulares 
em torno de um valor médio; as causas não alea-
tórias causam variações irregulares.
Por exemplo, o aumento da demanda nos me-
ses de agosto e setembro pode ter ocorrido devido 
à falta de água na cidade, o que obrigou mais pes-
soas a comprarem água mineral naqueles meses. 
Esse é um exemplo de causa não aleatória. 
Gostaríamos de ressaltar que as vendas dos 
meses de agosto e setembro, realmente, não são 
representativas da venda média de água mineral. 
É importante observar isso, pois esses dois dados 
46 Previsão de Demanda
As técnicas qualitativas estão baseadas em opinião de especialistas sobre o produto. Destacamos 
como técnicas qualitativas: pesquisa de mercado, método Delphi e simulação de cenários. Nosso foco 
será nas técnicas quantitativas, e elas estão baseadas nas seguintes premissas:
O método qualitativo Delphi obtém a previsão de demanda por meio do consenso de diferentes espe-
cialistas. Estes são solicitados a emitirem sua opinião sobre a demanda do produto em estudo. Suas 
opiniões são recebidas sem a interferência de opiniões alheias, ou seja, o participante tem liberdade 
para expressar o que pensa sobre o problema; isso acontece em uma primeira fase. As opiniões são 
dadas por meio de questionários que são enviados a cada participante. Novas perguntas podem ser 
feitas para esclarecer a solução do problema. Após obter a opinião refinada de cada participante, 
parte-se para a segunda fase do método, que é a obtenção de consenso entre as diferentes opiniões. 
O método pode ser complementado por previsões quantitativas.
Fonte: adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2016) e Lustosa et al. (2008).
Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão: média móvel, média exponencial 
móvel, previsão da tendência, correlação e previsão da sazonalidade. 
Considera-se que os fatores 
que afetam a demanda 
continuarão a existir nos 
períodos de previsão.
As previsões não serão 
perfeitas, pois é impossível 
eliminar as causas 
aleatórias que afetam a 
demanda e sempre 
haverá erros de previsão.
A previsão de demanda 
para produtos individuais 
gerará mais erros do que 
previsão de demanda 
para grupos ou famílias 
de produtos.
Conforme aumentamos o 
período de previsão, 
perdemos a sua acurácia, 
pois usamos dados 
históricos mais distantes 
para prever dados futuros.
47UNIDADE 2
As técnicas de previsão baseadas na média uti-
lizam o cálculo da média aritmética ou, então, 
um cálculo que acrescenta uma correção ao valor 
médio obtido em um período anterior. Vejamos 
cada uma delas.
Técnica da Média Móvel
Na técnica da média móvel, é possível prever a 
demanda do próximo período calculando-se a 
média de demanda de períodos anteriores. Pode-
-se basear a média em dois, três ou cinco períodos 
anteriores etc.
Como o próprio nome diz, a média é móvel, 
ou seja, cada previsão é baseada na média de de-
terminados períodos que vão se alterando para 
cada nova previsão. Para calcular a média móvel, 
usamos a seguinte equação:
M
D
nn
i
i
n
� �
�
0 (1)
Técnicas 
de Média
48 Previsão de Demanda
Em que:
• Mn: média móvel de n períodos.
• n: número de períodos.
• Di: demanda do período i.
• i: índice do período.
Também, para calcularmos o erro de previsão, utilizamos a equação:
Ei = Di - Pi (2)
Em que:
• Ei: erro da previsão para o período i.
• Di: demanda real no período i.
• Pi: previsão da demanda para o período i.
Um tipo de técnica de previsão bem simples e muito utilizada é a 
previsão baseada no período anterior. Por exemplo, a previsão de 
demanda por pães em uma padaria em certo dia é igual ao total de 
pães vendidos no dia anterior ou no mesmo dia da semana anterior.
Considere o Quadro 1 a seguir, que representa a demanda por água 
mineral de um determinado vendedor. 
Quadro 1 - Dados de demanda por água mineral
PERÍODO DEMANDA (L) PERÍODO DEMANDA (L)
1 3300 7 4000
2 3500 8 7000
3 3200 9 5000
4 3700 10 4000
5 3400 11 3800
6 3500 12 3500
Fonte: o autor.
49UNIDADE 2
Calculando a média móvel para 3 e 4 períodos, obtemos os seguintes resultados (os valores foram 
calculados utilizando-se as equações (1) e (2) apresentadas):
Quadro 2 - Cálculo da média móvel
PERÍODO DEMANDA - ÁGUA MINERAL (L) M3 ERRO M4 ERRO
1 3300
2 3500
3 3200
4 3700 3333 367
5 3400 3467 -67 3425 -25
6 3500 3433 67 3450 50
7 4000 3533 467 3450 550
8 7000 3633 3367 3650 3350
9 5000 4833 167 4475 525
10 4000 5333 -1333 4875 -875
11 3800 5333 -1533 5000 -1200
12 3500 4267 -767 4950 -1450
Erro acumulado do período 
5 a 12 367 925
Erro absoluto médio (EAM) 971 1003
Erro percentual absoluto 
médio (EPAM) 0,20 0,21
Fonte: o autor.
No Quadro 2, há três parâmetros que podemos usar para verificar a acurácia da técnica de previsão 
escolhida. O primeiro é o erro acumulado; para calculá-lo, basta somar o erro da previsão para cada 
período. O segundo parâmetro é o erro absoluto médio (EAM), que representa o quanto as previsões 
erraram na média, em termos de valores absolutos, e é calculado pela seguinte equação:
EAM
D P
n
i i
i
n
�
�
�
�
0 (3)
Em que:
• EAM: erro absoluto médio.
• Di: demanda real no período i.
• Pi: previsão da demanda para o período i.
• n: número de períodos considerados.
50 Previsão de Demanda
O terceiro parâmetro é o erro percentual absoluto 
médio, que representa a média de erro em termos 
percentuais do valor da demanda real. Ele pode 
ser calculado pela seguinte equação:
EPAM
D P
D
n
i
n
i i
i�
�
�
�0 (4)
Em que:
• EPAM: erro percentual absoluto médio.
• Di: demanda real no período i.
• Pi: previsão da demanda para o período i.
• n: número de períodos considerados.
A partir dos resultados, observamos que a média 
móvel com 3 períodos apresentou o melhor de-
sempenho, pois o erro acumulado e o erro absolu-
to médio foram menores. Utilizando a técnica da 
média móvel, podemos prever a demanda para o 
período 13. Desafio-te a fazer o cálculo! Utilize a 
equação (1) para calcular a previsão de demanda, 
faça os cálculos utilizando média móvel com 3 e 
4 períodos.
Caso seu cálculo foi feito da forma correta, 
você obteve:
M
Di
i
3
10
12
3
4000 3800 3500
3
3767� �
� �
��
�
M
Di
i
4
9
12
4
5000 4000 3800 3500
4
4075� �
� � �
��
�
Caro(a) aluno(a), observe, novamente, o 
Quadro 2, em que nós geramos as previsões para 
vários períodos da série de dados passados; essa 
foi a etapa 5 do modelo de previsão. Em seguida, 
nós fizemos a avaliação da precisão do modelo, 
comparando os três parâmetros EAM, EPAM 
e erro acumulado, e verificamos se a precisão 
está adequada ou não. Depois, podemos gerar a 
previsão da demanda para o período 13; sendo 
assim, essas foram as etapas 6, 7 e 8 do modelo 
de previsão. Em seguida, quando formos prever 
a demanda do período 13, podemos ajustar a 
previsão com base em informações qualitativas 
(etapa 9).
Técnica da Média Exponencial 
Móvel
A média exponencial móvel considera o valor 
médio de demanda de um período anterior ao 
período de previsão e acrescenta a ele um valor 
de correção, conforme um certo coeficiente de 
ponderação. A média é calculada por meio da 
seguinte equação.
M M D Mt t t t� � �� �� � �� 1 1 1a (5)
Em que:
• Mt : previsão para o período t.
•Mt−1 : previsão para o período t-1.
• α: coeficiente de ponderação.
• Dt−1 : demanda do período t-1.
Vamos exemplificar sua aplicação com os seguin-
tes dados de demanda.
Quadro 3 - Dados de demanda para o cálculo da média 
exponencial móvel
Mês Demanda Mês Demanda
Jan 19919 Jul 19395
Fev 23722 Ago 20415
Mar 23035 Set 22754
Abr 18500 Out 20394
Mai 19585 Nov 55732
Jun 23910 Dez 21688
Fonte: o autor.
51UNIDADE 2
Vamos considerar o valor de α igual a 0,3. A previ-
são para os períodos 2, 3 e 4 são, respectivamente: 
M2 19919= (neste caso, como não temos uma pre-
visão para o período M1, consideramos a previsão 
M2 como sendo igual à demanda do período M1)
M3 19919 0 3 23722 19919 21059 9� � �� � �, ,
M4 21059 9 0 3 23035 21059 9 21652 43� � �� � �, , , ,
Realizando os cálculos para todos os períodos 
e calculando o erro absoluto médio e absoluto mé-
dio percentual, temos os resultados do Quadro 4.
Quadro 4 - Previsão de demanda utilizando a média expo-
nencial móvel (α=0,3)
P Demanda
Alfa (α) = 0,3
Previsão Erro
1 19919
2 23722 19919 3803
3 23035 21060 1975
4 18500 21652 -3152
5 19585 20707 -1122
6 23910 20370 3540
7 19395 21432 -2037
8 20415 20821 -406
9 22754 20699 2055
10 20394 21316 -922
11 21688 21039 649
Somatório 4383
EAM 1966
EAM% 9,12%
Fonte: o autor.
Pode ser feito o cálculo utilizando outros valores 
para o coeficiente alfa. O coeficiente que apre-
sentar os menores valores de somatório de erro 
e erro absoluto médio percentual é o coeficiente 
que deve ser utilizado para prever a demanda dos 
próximos períodos.
52 Previsão de Demanda
Previsão da Tendência 
e Correlação
As técnicas baseadas na correlação são utiliza-
das para encontrar uma equação que descreve o 
comportamento da demanda, que é correlaciona-
do com o comportamento de outra variável, por 
exemplo, o Produto Interno Bruto de uma nação. 
A previsão da tendência é baseada no efeito da 
variável temporal para aumentar ou diminuir o 
valor da demanda. 
Previsão da Tendência
A existência de tendência na demanda de um pro-
duto pode ser observada graficamente, podendo 
ser positiva ou negativa. A demanda cresce ou de-
cresce expressivamente ao longo do tempo; assim, 
por meio de métodos matemáticos adequados, 
podemos encontrar uma equação que descreve a 
demanda em função do tempo. A equação pode 
ser linear ou não linear (exponencial, parabólica, 
logarítmica etc.).
53UNIDADE 2
Neste tópico, vamos apresentar um método para 
obter uma equação linear relacionada à variável 
dependente “demanda” com a variável indepen-
dente “tempo”. A equação linear é da seguinte 
forma:
y = a + bx (6)
Em que:
• y: previsão de demanda para o período x.
• a: intersecção com o eixo y.
• b: coeficiente angular da reta.
• x: período para a previsão.
Para encontrarmos os valores de a e b, fazemos os 
seguintes cálculos:
b
n xy x y
n x x
�
�
�
���
��
( ) ( )( )
( ) ( )2 2
 (7)
a
y b x
n
�
� �� ( ) (8)
Em que: 
• n: número de períodos observados.
Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou 
com a ajuda de softwares. Podemos utilizar, por 
exemplo, o Microsoft Excel ® para calcular tais 
valores. A seguir, apresentamos os dados de de-
manda para o produto Tablet, cujo gráfico já foi 
apresentado anteriormente.
Quadro 5 - Dados para o cálculo dos coeficientes da equa-
ção linear de tendência
PERÍODO 
(X)
DEMANDA 
TABLET (Y) X2 XY
1 20 1 20
2 25 4 50
3 40 9 120
4 30 16 120
5 30 25 150
6 45 36 270
7 50 49 350
8 70 64 560
9 75 81 675
10 76 100 760
11 80 121 880
12 100 144 1200
SOMATÓRIOS
78 641 650 5155
Fonte: o autor.
Equações não lineares exponencial, parabólica, logarítmica, dentre outras, podem ser utilizadas 
para descrever o comportamento de alguns fenômenos, bem como o comportamento da demanda 
de um produto em função de alguns fatores. Por exemplo, indústrias de petróleo têm crescido ex-
ponencialmente à medida que novos campos de petróleo têm sido encontrados. O crescimento de 
populações de animais e plantas, sem restrições, segue também um comportamento exponencial. 
As equações possuem este nome devido ao fator matemático que carregam. A equação exponencial 
possui a incógnita (valor desconhecido) no expoente; a equação logarítmica possui um logaritmo.
Fonte: adaptado de Ortega e Zanghetin (2007).
54 Previsão de Demanda
Calculando os valores de a e b por meio das equações 7 e 8, obtemos:
b
n xy x y
n x x
�
�
�
���
��
( ) ( )( )
( ) ( )2 2
b � �
�
�
12 5155 78 641
12 650 78
6 912
( ) ( )( )
( ) ( )
,
a
y b x
n
�
� �� ( )
a � �
�
641 6 91 78
12
8 48, ( )
,
Assim, a equação da previsão de demanda é dada por y = 8,48 +6,91x. Substituindo os valores de x 
para os períodos de 1 a 12, obtemos os seguintes dados de previsão:
Quadro 6 - Previsão de demanda utilizando equação de tendência
PERÍODO (X) DEMANDA TABLET (Y) PREVISÃO 
(Y = 8,48 +6,91X) ERRO
1 20 15 5
2 25 22 3
3 40 29 11
4 30 36 -6
5 30 43 -13
6 45 50 -5
7 50 57 -7
8 70 64 6
9 75 71 4
10 76 78 -2
11 80 85 -5
12 10 91 9
Erro acumulado 0
EAM 6,91
Fonte: o autor.
A obtenção da equação de tendência gerou dados satisfatórios, tendo um baixo erro acumulado. Para 
verificarmos a aderência dos dados da previsão com os dados de demanda real, podemos verificar o 
valor do coeficiente de determinação r2 (seu cálculo é explicado no subtópico a seguir). Por meio da 
análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel ®, calculamos o valor de r2 e obtemos o valor de 
0,92. Quanto mais próximo de 1, melhor serão os resultados do modelo de previsão.
55UNIDADE 2
Correlação
A correlação aqui estudada é a linear entre duas 
variáveis. Outros tipos de correlação, por exemplo, 
não lineares ou correlação com três ou quatro 
variáveis, também são possíveis. 
Considere o exemplo a seguir, extraído de Tu-
bino (2000). O Quadro 7 mostra dados de venda 
de restaurantes fast-food e o número de alunos 
matriculados em escolas situadas a 2 km de dis-
tância de cada restaurante.
Quadro 7 - Demanda em cada restaurante e número de alu-
nos matriculados próximo de cada unidade de restaurante
Vendas por casa 
(mil)
Número de alunos 
(mil)
31,56 10,00
38,00 12,00
25,25 8,00
47,20 15,00
22,00 6,50
34,20 11,00
45,10 14,50
32,30 10,10
29,00 9,20
40,90 13,40
40,00 12,70
24,20 7,60
41,00 13,10
Fonte: Tubino (2000, p. 82).
Se plotarmos estes dados em um gráfico em que 
o eixo x representa o total de alunos, e o eixo y 
representa a quantidade vendida em cada casa, 
obtemos o seguinte gráfico.
56 Previsão de Demanda
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
5,000,00 10,00 15,00 20,00
Número de alunos matriculados (mil)
Q
ua
nt
id
ad
e 
ve
nd
id
a 
(m
il)
Figura 8 - Relação entre quantidade vendida por restaurante e número de alunos matriculados
Fonte: adaptada de Tubino (2000).
Observe que o cruzamento dos dois dados nos indica que há uma relação linear crescente entre eles. 
Isto é, quando o número de alunos matriculados próximo ao restaurante aumenta, a demanda também 
aumenta. Para confirmar, precisamos encontrar a equação da reta utilizando as equações (7) e (8) 
apresentadas e também calcular o coeficiente de correção r, dado pela seguinte equação.
r
n XY X Y
n X X n Y Y
�
�� � �� �
� � �� � � � �� �2 2 2 2.
 (9)
Realizando os cálculos de a e b, obtém-se os valores a = 1,757 e b=2,99. Isto é, a equação:
Y = 1,757 + 2,99x.
Esta pode ser usada para calcular a demanda em uma nova unidade de restaurante próximo de 
uma escola. Calculando o valor de r:
r = ( ) − ( ) ( )
( ) − ( )
, , . ,
, , . .
13 5224 86 143 10 459 71
13 1663 37 143 10 13 12 66416 82 450 71
0 99
2, ,
,
( ) −
=
O valor de r positivo mostra que existe uma correlação positiva entre as variáveis, ou seja, quando o 
valor de uma aumenta, o valor da outra também aumenta. Se elevarmos o r ao quadrado, obtemos 
o coeficiente de determinação. Quanto mais próximo de 1, maior é o grau de ajuste entre os valores 
obtidos com a equação e os dados da demanda (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2016). Para o 
nossoexemplo, o coeficiente de determinação é igual 0,98, o que indica que a equação obtida gerará 
bons resultados.
57UNIDADE 2
Não é difícil de perceber que as vendas de sorvete 
caem significativamente na época do inverno e 
aumentam da mesma forma na época do verão. 
Esse padrão se repete ano após ano. Assim, dize-
mos que a demanda por sorvetes possui sazona-
lidade, ou seja, conforme a época do ano, a venda 
é maior ou menor, e esse padrão se repete nos 
anos seguintes.
Existem demandas que apresentam apenas 
sazonalidade e outras que apresentam simulta-
neamente sazonalidade e tendência. Vamos ver, 
a seguir, os métodos matemáticos para prever a 
sazonalidade sem tendência.
Na sazonalidade sem tendência, a demanda 
varia regularmente em um determinado período 
de consolidação (ano, mês ou dia, por exemplo). 
Ela não apresenta uma tendência de crescimento 
ou decrescimento ao longo dos períodos. Cada 
período possui um índice de sazonalidade as-
sociado. Quando é feita a análise do gráfico da 
demanda, o primeiro período do gráfico pode ou 
não corresponder ao primeiro período do ciclo 
de sazonalidade.
Previsão da 
Sazonalidade
58 Previsão de Demanda
Podemos visualizar o comportamento da demanda com sazonalidade e sem tendência na figura 
apresentada anteriormente sobre a demanda de sorvete. Observamos que o ciclo de sazonalidade é 
de 12 períodos ou 12 meses, isso significa que, a cada 12 meses, o comportamento geral da demanda 
se repete (volte na Figura 5 e confira). Para calcular o índice de sazonalidade de cada um desses 12 
períodos, devemos calcular a média móvel centrada. O Quadro 9 apresenta os resultados.
Quadro 9 - Cálculo do índice de sazonalidade
Índice de Sazonalidade
Período Demanda - Sorvete (L) MMC ½ MMC IS
1 3100,00 
2 3200,00 
3 3100,00 
4 2800,00 
5 2200,00 
6 1500,00 
 2258,33 
7 800,00 2254,16 0,355
 2250,00 
8 1000,00 2116,67 0,472
 1983,33 
9 1300,00 2106,25 0,617
 2229,17 
10 2300,00 2222,92 1,035
 2216,67 
11 2800,00 2210,42 1,267
 2204,17 
12 3000,00 2197,92 1,365
 2191,67 
13 3000,00 2185,42 1,373
 2179,17 
14 3100,00 2172,92 1,427
 2166,67 
15 2950,00 2160,42 1,365
 2154,17 
16 2650,00 2147,92 1,234
 2141,67 
59UNIDADE 2
Índice de Sazonalidade
Período Demanda - Sorvete (L) MMC ½ MMC IS
17 2050,00 2135,42 0,960
 2129,17 
18 1350,00 2122,92 0,636
 2116,67 
19 650,00 
 
20 850,00 
 
21 1150,00 
 
22 2150,00 
 
23 2650,00 
 
24 2850,00 
Demanda média: 2169,44 
Fonte: o autor.
No quadro anterior, primeiro calculamos a MMC ½, que é a média móvel centrada no meio do ciclo 
de sazonalidade de 12 períodos. Para fins didáticos, podemos chamar essa média no período 6,7, ou 
seja, a média de 12 períodos centrada na posição entre os períodos 6 e 7. Temos que calcular esse valor, 
uma vez que o ciclo de sazonalidade é um número par (12 períodos). Para entender melhor, veja o 
detalhamento do cálculo da MMC ½ entre os períodos 6 e 7 e depois entre 7 e 8.
MMC
yi
i
6 7
1
12
12
3100 3200 3100 2800 2200 1500
800 1000 1
, � �
� � � � � �
� ��
� 3300 2300 2800 3000
12
2258 33� � �
� ,
MMC
yi
i
7 8
2
13
12
3200 3100 2800 2200 1500
800 1000 1300 2
, � �
� � � � �
� � ��
� 3300 2800 3000 3000
12
2250� � �
�
Observe que, no primeiro cálculo, fizemos a média entre i=1 até i=12, ou seja, períodos 1 a 12. No 
segundo cálculo, como a média é móvel, deslocamos um período e fizemos a média entre i=2 até i=13, 
ou seja, períodos 2 a 13.
60 Previsão de Demanda
Após obter a MMC ½, devemos calcular a média 
entre dois valores consecutivos de MMC ½ para 
obter a média móvel do período. Assim, por exem-
plo, a MMC do período 7 é o valor médio entre a 
MMC ½ de 2258,33 e 2250, ou seja:
MMC7
2258 33 2250
2
2254 16�
�
�
, ,
Observe que, fazendo este cálculo, iremos ob-
ter 12 valores, entre o período 7 e 18. Observando 
o gráfico da Figura 5, vemos que o período 7 cor-
responde ao mês de jul/14 e é o ponto de menor 
valor de demanda no ciclo de sazonalidade, cor-
respondendo, portanto, ao primeiro período do 
ciclo de sazonalidade. O gráfico inicia no período 
1, que é o mês de jan/14; porém, no ciclo de sazo-
nalidade, ele não é o período 1. Observe que o ci-
clo possui 12 períodos e o gráfico inicia no sétimo 
período do ciclo de sazonalidade, assim, deve-se 
calcular o índice de sazonalidade considerando 
a demanda e a média móvel de cada período do 
ciclo de sazonalidade. Para calcular, utilizamos a 
seguinte equação:
IS D
MMC
= (10)
Em que:
• IS: índice de sazonalidade do período.
• D: demanda do período.
• MMC: média móvel centrada do período.
Para entender melhor, veja, no Quadro 10, o valor 
de cada período, de 7 a 18, e sua correspondência 
com o período do ciclo de sazonalidade.
Quadro 10 - Correspondência entre períodos da demanda 
e períodos do ciclo de sazonalidade
Período Correspondência no Período 
do Ciclo de Sazonalidade
1 7
2 8
3 9
4 10
5 11
6 12
7 1
8 2
9 3
10 4
11 5
12 6
13 7
14 8
15 9
16 10
17 11
18 12
Fonte: o autor.
Para obtermos a previsão de demanda, fazemos 
o seguinte cálculo:
Previsão = Demanda média * IS (11)
Em que:
• Previsão: previsão de demanda do período 
considerado.
• Demanda média: demanda média dos pe-
ríodos considerados na obtenção do índice 
de sazonalidade.
• IS: índice de sazonalidade do período.
Foi necessário calcular a MMC ½, pois o ciclo de 
sazonalidade possui um número de períodos par. 
Caso o ciclo apresentasse um número de perío-
dos ímpar, bastaria calcular a MMC diretamente. 
Não seria necessário calcular a MMC ½.
61UNIDADE 2
O Quadro 11 apresenta os resultados.
Quadro 11 - Previsão da demanda com sazonalidade
Período Demanda média IS Previsão Demanda Real Erro
1 2169,44 1,3727359 2978,074 3100 121,926
2 2169,44 1,4266539 3095,046 3200 104,954
3 2169,44 1,3654773 2962,327 3100 137,673
4 2169,44 1,2337536 2676,56 2800 123,440
5 2169,44 0,96 2082,667 2200 117,333
6 2169,44 0,6359176 1379,588 1500 120,412
7 2169,44 0,3548983 769,9322 800 30,068
8 2169,44 0,4724409 1024,934 1000 -24,934
9 2169,44 0,6172107 1339,004 1300 -39,004
10 2169,44 1,0346767 2244,674 2300 55,326
11 2169,44 1,2667295 2748,099 2800 51,901
12 2169,44 1,3649289 2961,137 3000 38,863
13 2169,44 1,3727359 2978,074 3000 21,926
14 2169,44 1,4266539 3095,046 3100 4,954
15 2169,44 1,3654773 2962,327 2950 -12,327
16 2169,44 1,2337536 2676,56 2650 -26,560
17 2169,44 0,96 2082,667 2050 -32,667
18 2169,44 0,6359176 1379,588 1350 -29,588
19 2169,44 0,3548983 769,9322 650 -119,932
20 2169,44 0,4724409 1024,934 850 -174,934
21 2169,44 0,6172107 1339,004 1150 -189,004
22 2169,44 1,0346767 2244,674 2150 -94,674
23 2169,44 1,2667295 2748,099 2650 -98,099
24 2169,44 1,3649289 2961,137 2850 -111,137
Erro acumulado: -24,087
EAM: 78,401
Fonte: o autor.
Caso estivessem disponíveis mais dados históricos sobre a demanda, por exemplo, 48 períodos, poderia 
se calcular o valor do IS médio. Isso porque, dentro de 48 períodos, temos 4 ciclos de sazonalidade de 
12 períodos, o que irá gerar mais de um valor de IS para cada período do ciclo de sazonalidade.
62 Previsão de Demanda
Caro(a) aluno(a), após escolhermos a técnica de 
previsão de demanda mais adequada para o pa-
drão de demanda que estamos prevendo e para 
realizar as previsões, devemos realizar a etapa 10 
do modelo de previsão, que consiste em monito-
rar os resultados e medidas do erro de previsão. 
Devemos fazer isso, pois pode ocorrer:
Monitoramento do 
Modelo de Previsão
Mudança no padrão da demanda.
Causas não aleatórias que estão 
alterando a demanda radicalmente.
Mudança nas causas aleatórias.
Ações da concorrência que estão 
diminuindo ou até aumentando a 
demanda.
63UNIDADE 2
O monitoramento consiste em verificar se os erros 
são aceitáveis e se devemos alterar algum parâme-
tro da técnica de previsão. Considerando que os 
desvios seguem uma distribuição normal eque 
a previsão não é tendenciosa, podemos afirmar 
que, segundo Lustosa et al. (2008), o erro de uma 
nova previsão seria:
• ±1 EAM em relação à média, com 60% de 
probabilidade.
• ±2 EAM em relação à média, com 90% de 
probabilidade.
• ±3 EAM em relação à média, com 98% de 
probabilidade.
Assim, podemos identificar se os erros do modelo 
estão dentro do intervalo de ±3 EAM, o que seria 
algo aceitável. Caso haja valores fora desse inter-
valo, significa que a previsão, como um processo, 
está ficando fora de controle estatístico. 
Ações deverão ser tomadas, tais como escolher 
outra técnica de previsão, ajustar os parâmetros 
ou verificar a existência de causas não aleatórias 
de variação. Para monitorar os erros, pode-se 
construir um gráfico com os limites inferior e 
superior iguais a -3EAM e +3EAM, respectiva-
mente. Os erros são plotados a cada nova pre-
visão e, caso saiam dos limites, deve-se alterar 
a técnica de previsão ou fazer alguns ajustes em 
seus parâmetros.
A construção do gráfico de controle dos erros 
absolutos médios das previsões é explicada na 
pílula de aprendizagem.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Chegamos ao final do nosso estudo sobre previsão 
de demanda. Apresentamos alguns conceitos e 
exemplos básicos sobre as técnicas quantitativas. 
Para absorver o conteúdo, recomendamos que 
faça os exercícios das atividades de estudo e bus-
que também resolver exercícios sobre previsão de 
demanda de outros materiais.
64
1. Em relação à previsão de demanda, é correto afirmar:
a) Encerra-se quando a previsão de demanda do período desejado é obtida.
b) Pode ser feita utilizando-se apenas técnicas quantitativas.
c) Deve ser feita com base em um modelo composto por etapas.
d) Deve ser feita utilizando-se ou técnica quantitativa ou técnica qualitativa. As duas 
técnicas não podem ser empregadas em conjunto.
e) O monitoramento dos resultados da previsão de demanda é feito por empresas que 
querem criar modelos de previsão mais avançados, pois esta etapa não é obrigatória.
2. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico “A”.
Período Demanda
1 150
2 170
3 130
4 160
5 135
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Com base nos dados, 
é correto afirmar:
a) O erro de previsão para o período 3, utilizando a técnica da média móvel com 2 
períodos, é igual a 30.
b) O erro de previsão para o período 3, utilizando a técnica da média exponencial 
móvel, com alfa igual a 0,1, é igual a 22.
c) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média móvel 
com 2 períodos, é igual a 148 unidades.
d) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média móvel 
com 3 períodos, é igual a 140 unidades.
e) A previsão de demanda para o período 6, utilizando a técnica da média exponencial 
móvel, com alfa igual a 0,1, é igual a 148.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
65
3. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico 
“A”.
Período Demanda
1 130
2 140
3 148
4 163
5 170
6 190
7 205
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Com base nos 
dados, encontre uma equação linear para a previsão da demanda em função 
do tempo. Assinale a alternativa que representa corretamente essa equação.
a) Y = 114,15 + 12,39x
b) Y = 110,25 + 11,49x
c) Y = 99,11 + 5,39x
d) Y = 11,15 + 18,19x
e) Y = 120,45 + 19,1x
66
4. Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico 
“A”.
Período Demanda
1 20
2 150
3 80
4 25
5 155
6 95
7 28
8 162
9 99
Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais. Sobre os dados, é 
correto afirmar:
a) Não apresentam sazonalidade.
b) Apresentam sazonalidade, com ciclo de sazonalidade de 5 períodos.
c) Apresentam sazonalidade, com ciclo de sazonalidade de 4 períodos.
d) Apresentam sazonalidade, e os índices de sazonalidade são, respectivamente, 
0,30; 1,50; 0,85.
e) Apresentam sazonalidade, e os índices de sazonalidade são, respectivamente, 
0,29; 1,72; 0,94.
5. Utilize os dados do exercício 1 e calcule o valor do EAM para a técnica de previsão 
de demanda baseada na média móvel com dois períodos. Em seguida, verifique 
em qual intervalo os erros da previsão estão em relação ao EAM.
67
Excel Avançado 2003/2007 Forecast Análise e Previsão de Demanda
Autor: Fábio Gonçalves
Editora: Ciência Moderna
Sinopse: utilizando o Microsoft Excel, esse livro traz uma abordagem no estilo 
“livro de receitas” de modelos de previsão à luz da realidade comum da grande 
maioria das pessoas. São revisados os principais modelos estatísticos de pre-
visão por extrapolação, os quais são capazes de projetar, no futuro, padrões e 
tendências presentes em séries históricas passadas e, na sequência, aplicados 
por meio do uso de ferramentas disponíveis no Microsoft Excel em passos se-
quenciais em uma base de dados hipotética disponibilizada no Cd-rom anexo 
ao livro. Existe uma referência à utilização do Microsoft Access para análise de 
arquivos com muitas linhas, não suportados pelo Microsoft Excel.
Comentário: as previsões de demanda utilizando técnicas quantitativas são 
feitas com o apoio computacional. O Microsoft Excel é uma ferramenta simples 
com diversos recursos. Recomendamos a leitura do material para praticar as 
técnicas de previsão de demanda.
LIVRO
Quebrando a banca
Ano: 2008
Sinopse: Ben Campbell (Jim Sturgess) é um jovem tímido e superdotado do 
MIT que, precisando pagar a faculdade, busca a quantia necessária em jogos 
de cartas. Ele é chamado para integrar um grupo de alunos que, todo fim de 
semana, parte para Las Vegas com identidades falsas e o objetivo de ganhar 
muito dinheiro. O grupo é liderado por Micky Rosa (Kevin Spacey), um professor 
de matemática e gênio em estatística, com quem consegue montar um código 
infalível. Contando cartas e usando um complexo sistema de sinais, eles conse-
guem quebrar diversos cassinos. Até que, encantado com o novo mundo que 
se apresenta e também por sua colega Jill Taylor (Kate Bosworth), Ben começa 
a extrapolar seus próprios limites.
FILME
68
Como recurso que pode ser usado na previsão de demanda, recomendo que 
você conheça o Libre Office – pacote de aplicativos para escritório que inclui o 
Calc. Ele é semelhante ao Microsoft Excel.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Outra sugestão ainda sobre previsão de demanda é o The R Project, aplicativo 
gratuito para a computação de estatísticas e gráficos.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1187
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1186
69
FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao 
essencial. São Paulo: Editora Atlas, 2016.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2008.
ORTEGA, E.; ZANGHETIN, M. F. de L. Crescimento exponencial. Laboratório de Engenharia Ecológica e 
Informática Aplicada. Campinas: Unicamp, 2007. 
Disponível em: https://www.unicamp.br/fea/ortega/ModSim/expo/expo-pt.html. Acesso em: 17 jun. 2020.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.
70
1. C.
2. C. 
Cálculo da média móvel com dois períodos:
Período Demanda Previsão Erro
1 150
2 170
3 130 160 -30
4 160 150 10
5 135 145 -10
6 147,5
Cálculo da média exponencial móvel:
Período Demanda Previsão Erro
1 150
2 170 150 20
3 130 152 -22
4 160 149,8 10,2
5 135 150,82 -15,82
6 149,238
71
3. A.
Cálculos:
Período Demanda X2 XY
1 130 1 130
2 140 4 280
3 148 9 444
4 163 16 652
5 170 25 850
6 190 36 1140
7 205 49 1435
Somatórios
28 1146 140 4931
b
n xy x y
n x x
�
�
�
���
��
( ) ( )( )
( ) ( )2 2
b � �
�
�
7 4931 28 1146
7 140 28
12 392
( ) ( )( )
( ) ( )
,
a
y b x
n
�
� �� ( )
a � �
�
1146 12 39 28
7
114 15, ( )
,
Equação: Y = a +bx, Y = 114,15 + 12,39x
72
4.E.
O ciclo de sazonalidade é de três períodos, conforme o gráfico:
Período
D
em
an
da
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cálculos do índice de sazonalidade:
Período Demanda Média móvel Período do ciclo IS
1 20 1
2 150 83,33 2 1,80
3 80 85,00 3 0,94
4 25 86,67 1 0,29
5 155 91,67 2 1,69
6 95 92,67 3 1,03
7 28 95,00 1 0,29
8 162 96,33 2 1,68
9 99 117,15 3 0,85
Média 90, 4444444444444
73
Índice de sazonalidade de cada período do ciclo de 3 períodos:
Período IS (média dos IS calculados)
1 0,29
2 1,72
3 0,94
5. Os resultados da previsão e erro são:
Período Demanda Previsão Erro
1 150
2 170
3 130 160 -30
4 160 150 10
5 135 145 -10
O EAM é igual a:
EAM =(30+10+10)/3 ≈ 16,7.
Agora, vamos calcular os limites de 1 EAM, 2 EAM e 3 EAM:
• 1 EAM = 16,7.
• 2 EAM = 2.16,7 = 33,4
• 3 EAM = 3.16,7 = 50,1.
Portanto, o maior erro foi de -30, que está dentro do intervalo de ±2EAM.
74
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Explicar como a capacidade produtiva pode ser medida.
• Realizar o planejamento da capacidade com base em da-
dos de demanda.
• Realizar o planejamento da capacidade com base em da-
dos de receita e custo.
Introdução ao Planejamento 
da Capacidade
Planejamento da Capacidade 
com Base em Previsões de 
Demanda
Planejamento da Capacidade 
com Base na Análise do Ponto 
de Equilíbrio
Me. Maílson José da Silva
Planejamento 
da Capacidade
Introdução ao Planejamento 
da Capacidade
Para produzir um bem ou um serviço, são necessá-
rios recursos produtivos, tais como: mão de obra, 
máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações 
etc. O conjunto de recursos produtivos propor-
cionará uma capacidade produtiva. Geralmente, 
quanto mais recursos, maior é essa capacidade, 
que representa o quanto uma unidade produtiva 
é capaz de produzir; mas quanto de capacidade 
uma empresa deve ter? Esta é a questão central 
que será respondida nesta unidade. Vamos iniciar 
explicando como medir a capacidade produtiva.
Caro(a) aluno(a), pense na seguinte situação: 
você possui um hotel na sua cidade e, na próxima 
semana, haverá um grande evento internacional 
de executivos de várias empresas. A organização 
do evento lhe consulta sobre a sua disponibilidade 
para acomodar todos os participantes. Como você 
irá verificar sua disponibilidade? Você precisa co-
nhecer a capacidade produtiva de seu hotel.
77UNIDADE 3
Segundo Slack et al. (1997, p. 346), a capacidade 
pode ser definida como sendo 
 “
“o máximo nível de atividade de valor adi-
cionado em determinado período de tempo, 
que o processo pode realizar sob condições 
normais de operação”. 
Preste atenção nesta definição! Veja que, quando 
são realizadas horas extras ou terceirizações para 
dar conta de picos de demanda, não podemos 
considerar essa produção como parte da capaci-
dade produtiva, isso por que a planta não estará 
operando em condições normais.
Podemos medir a capacidade de duas manei-
ras: medir a capacidade dos insumos ou medir a 
capacidade de volume de produção. O quadro 
a seguir apresenta alguns exemplos de medidas 
de capacidade.
Quadro 1 - Medidas de capacidade de insumos e volume 
de produção
Operação
Medida de 
capacidade de 
insumos
Medida de 
capacidade 
de volume 
de produção
Fábrica de 
celulares
Horas-máquina 
disponíveis
Número de 
unidades 
vendidas 
por mês
Creche Número de 
vagas
Crianças 
educadas 
por ano
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009).
Para todo tipo de operação, produtora de bem ou 
de serviço, pode-se definir sua capacidade produ-
tiva. Por exemplo, como pode ser representada a 
capacidade produtiva de um escritório de advoca-
cia? Em termos de insumos, podemos representar 
pelo total de advogados disponíveis; em termos de 
volume de produção, podemos representar pelo 
número de processos atendidos no mês. Pense em 
outros exemplos!
Observe que a unidade de medida de capaci-
dade está relacionada ou não ao tempo. Por exem-
plo, a unidade “número de unidades vendidas por 
mês” se refere a uma quantidade no tempo de um 
mês; já a unidade “número de vagas em uma cre-
che” não está relacionada com o tempo.
Agora que você já conhece como medir a ca-
pacidade produtiva, vamos explorar a seguinte 
questão: por que precisamos planejar a capaci-
dade de um processo produtivo?
Objetivos do Planejamento 
da Capacidade
O valor planejado de capacidade de produção vai 
depender de cinco itens: demanda, capacidade 
instalada dos equipamentos, disponibilidade de 
mão de obra, disponibilidade de matéria-prima 
e disponibilidade de recursos financeiros. 
A finalidade do planejamento da capacidade é 
obter os melhores resultados de eficiência e eficá-
cia. Queremos ter bons resultados em termos de 
eficiência para não deixar os recursos da empre-
sa ociosos, obtendo, assim, melhor lucratividade 
e menores custos. Precisamos ter eficácia para 
atender a demanda de forma satisfatória; dessa 
forma, é preciso planejar a capacidade para evi-
tar basicamente duas situações: recursos ociosos 
e recursos sobrecarregados, com problemas no 
atendimento da demanda.
Capacidade é diferente de demanda. As unidades 
usadas para ambas podem ser as mesmas, mas 
são conceitos diferentes. Por exemplo, pode-se 
afirmar que uma planta possui capacidade de 
fabricar 100 unidades/mês e que sua demanda 
média é de 50 unidades/mês.
78 Planejamento da Capacidade
O planejamento da capacidade afeta os objetivos de desempenho da empresa, conforme mostra o 
Quadro 2.
Quadro 2 - Situação dos objetivos de desempenho conforme a situação da capacidade produtiva
Objetivo de 
desempenho
O que acontece se há 
capacidade ociosa
O que acontece se há 
sobrecarga dos recursos
Custo
O custo aumenta, pois houve um grande 
investimento nos recursos, mas eles não 
estão sendo totalmente usados.
Pode ocorrer custos com vendas 
perdidas devido ao não atendimen-
to de pedidos; custos com qualidade 
(defeitos) podem aumentar.
Receitas É assegurado o atendimento de todos os 
pedidos, mantendo a receita.
A receita pode diminuir devido às 
vendas perdidas.
Capital de giro
A formação de estoques de produtos aca-
bados exigirá que a empresa financie o 
estoque até sua venda.
Não há necessidade de financiar os 
estoques, pois serão consumidos 
rapidamente.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009)
Eficiência é a medida que mostra o quão bem uma operação está sendo realizada. Exemplo: uma 
cozinheira faz uma mesma receita de bolo gastando menos ingredientes do que uma outra cozinheira; 
pode-se afirmar que a primeira cozinheira é mais eficiente.
Eficácia é a medida que mostra o atendimento a um objetivo. Por exemplo, ambas as cozinheiras 
podem ter sidos eficazes, caso tenham conseguido preparar um bolo.
As situações apresentadas pelo Quadro 2 explo-
ram dois extremos da situação da capacidade pro-
dutiva: de um lado, recursos produtivos ociosos 
e, do outro, recurso produtivos sobrecarregados. 
Para termos resultados ótimos em termos de 
eficiência e eficácia, é preciso ter uma carga de 
trabalho entre os limites mínimos e máximo da 
capacidade de produção. No planejamento da ca-
pacidade total de uma operação, é preciso buscar o 
balanceamento das diversas estações de trabalho. 
Este é o objetivo principal do planejamento da 
capacidade produtiva.
Vejamos, agora, como os valores de capaci-
dade produtiva mudam conforme a utilização e 
eficiência dos recursos produtivos.
Tipos de Capacidade
Podemos definir três tipos de capacidade que são 
diferentes devido à utilização e eficiência dos re-
cursos produtivos:
1. Capacidade de projeto.
2. Capacidade efetiva.
3. Capacidade operacional.
A capacidade de projeto representa a quantida-
de máxima que uma máquina ou equipamento 
pode produzir nas condições em que foi proje-
tado. É a capacidade de produção máxima, sem 
considerar paradas para manutenção, troca de 
lotes, perdas, programações, falta de material etc. 
79UNIDADE 3
Por exemplo, uma perfiladeira (uma máquina 
que produz perfis metálicos) pode teruma ca-
pacidade de projeto de 50 peças/hora. Utilizando 
a capacidade de projeto, nós conseguimos cal-
cular o índice de utilização, ele é calculado pela 
seguinte expressão:
Utilização = quantidade real produzida / 
quantidade possível de se produzir definida 
pela capacidade de projeto
A capacidade efetiva é menor que a capa-
cidade de projeto, isso porque ela é o resultado 
da capacidade de projeto com os descontos das 
paradas previstas. No nosso exemplo da per-
filadeira, podemos prever que será necessário 
realizar a parada da máquina para fazer o abas-
tecimento de material, troca de lotes e manuten-
ções; assim, ela irá produzir menos que 50 peças 
em uma hora. 
Utilizando a capacidade efetiva, nós conse-
guimos calcular a eficiência, que é calculada pela 
seguinte expressão:
Eficiência = quantidade real produzida / 
quantidade possível de se produzir definida 
pela capacidade efetiva
Com a informação de eficiência, conseguimos 
determinar a capacidade operacional. Ela é a 
capacidade real de uma máquina, equipamento 
ou processo. No nosso exemplo da perfiladeira, a 
capacidade efetiva pode ser de 30 peças/hora, de-
vido às paradas para manutenção, abastecimento 
de material e troca de lotes; porém a máquina não 
irá produzir 30 peças, visto que haverá paradas 
para investigação de falhas de qualidade, falta 
de material e falta de pessoal. A produção pode 
ser baixa, chegando a 15 peças. Nesse caso, apli-
cando a equação da eficiência, esta seria de 50% 
(Eficiência = 15/30 = 0,5 ou 50%).
Políticas de Capacidade
O planejamento da capacidade de produção 
ocorre em três etapas: (i) definição da demanda 
a ser atendida; (ii) levantamento das políticas de 
produção disponíveis; e (iii) seleção da política 
de produção a ser implantada. Ainda, vamos 
apresentar, nos próximos tópicos, duas bases 
para planejar a capacidade: demanda e ponto 
de equilíbrio.
Nosso foco, aqui, são as políticas de produção. 
Há, basicamente, três opções: política de capa-
cidade constante; política de acompanhamento 
da demanda; política de atuar sobre a demanda; 
e políticas mistas.
Na política de capacidade constante, não 
há variação da capacidade ao longo do período, 
conforme a demanda altera. Um fabricante de 
garrafas térmicas pode manter sua capacidade ao 
longo do ano sem fazer demissões e contratações 
para atender uma demanda variável. Assim, nos 
períodos de baixa demanda, o fabricante aprovei-
ta a capacidade extra para formar estoques e, nos 
períodos de alta demanda, ele utiliza o estoque 
acumulado. As vantagens dessa política é que se 
pode reduzir os custos, manter a mão de obra 
contratada, evitar demissões, manter a qualidade 
com a mão de obra fixa, desenvolver uma equipe 
de trabalho fixa e melhorar o índice de utiliza-
ção. De outro lado, há uma maior necessidade de 
financiar os estoques formados nos períodos de 
baixa demanda.
Na política de acompanhamento da de-
manda, procura-se variar a capacidade para 
responder às variações da demanda. Para alte-
rar a capacidade de produção, é preciso alterar 
as horas-máquina e horas-homem disponíveis. 
Pode-se fazer: horas extras; contratação e de-
missão de pessoal; contratação de pessoal tem-
porário; subcontratação; e investimentos em 
novas instalações. 
80 Planejamento da Capacidade
Caro(a) aluno(a), horas extras podem aumen-
tar a capacidade da planta industrial, porém, a efi-
ciência e a qualidade podem decair. A contratação 
de novos colaboradores irá requerer um período 
de aprendizagem até que eles consigam produzir 
na capacidade efetiva. 
Novos empregados também estão mais su-
jeitos a acidentes de trabalho, o que pode oca-
sionar paradas e custos. Deve-se considerar que 
incrementos na capacidade a partir de grandes 
investimentos tomam um tempo maior até que a 
capacidade desejada seja atingida. Por outro lado, 
como vantagens, o acompanhamento da deman-
da evita a subutilização de máquinas e mão de 
obra, reduz o inventário e evita a obsolescência de 
produtos acabados. Ainda, nessa política, deve-se 
planejar adequadamente investimentos para que 
a capacidade esteja disponível no momento em 
que houver a demanda.
Na política de atuar sobre a demanda, a empresa 
irá desenvolver ações para aumentar a demanda 
nas épocas em que normalmente os recursos ficam 
ociosos. Por meio de promoções e campanhas de 
marketing, o consumo é aumentado nas baixas 
temporadas. Outra forma de alterar a demanda é 
aproveitando a capacidade ociosa para produzir 
outros produtos fora da linha normal da empresa.
Por fim, muitas empresas adotam políticas mis-
tas de capacidade. É importante saber quais ob-
jetivos de desempenho a empresa deseja priorizar, 
uma vez que ela terá que planejar sua capacidade 
para atender tais objetivos. Podemos classificar os 
objetivos de desempenho em três grupos: os qualifi-
cadores, os ganhadores de pedidos e os indiferentes. 
Os qualificadores são aqueles que, quando 
atingidos, permitem que a empresa compita no 
mercado desejado. Os ganhadores de pedidos são 
aqueles que podem ser dispensados para partici-
par do mercado, porém, quando atingidos, pro-
porcionam um ganho no número de pedidos. Os 
objetivos indiferentes são aqueles que podem ser 
dispensados sem prejudicar a atuação da empresa 
no mercado pretendido e sem diminuir suas ven-
das. Por exemplo, se o mercado em que a empresa 
atua prioriza o custo, ela deve planejar e desenvol-
ver sua capacidade visando a redução de custos, 
criando um sistema de produção em massa. Este 
seria um objetivo qualificador (é requisito míni-
mo ter preço baixo para atuar no mercado).
Precisamos definir o melhor tipo de sistema de 
produção conforme a característica “demanda” em 
termos de quantidade e variedade. Por exemplo, 
para a demanda em grande volume e baixa varie-
dade, o sistema de produção contínuo/em massa é 
mais eficaz que os sistemas repetitivos em lotes ou 
sob encomenda. No planejamento da capacidade, 
deve-se tomar decisões em algumas áreas relacio-
nadas à produção, que garantirão o atendimento 
aos objetivos de desempenho. O quadro a seguir 
apresenta algumas dessas áreas.
Ao acompanhar a demanda, o setor de PCP pre-
cisa tomar algumas ações relacionadas aos re-
cursos do sistema produtivo. Por exemplo, caso 
a demanda diminua, será preciso realizar demis-
sões e vendas de equipamentos. Caso a deman-
da aumente, será preciso contratar e comprar 
novos equipamentos. Em algumas situações, um 
novo equipamento toma um tempo significativo 
para entrar em operação. Assim, o PCP deverá 
planejar, com antecedência, muitas vezes, de 
meses, a aquisição de um novo equipamento. 
Esta dinâmica de mudança da capacidade pro-
dutiva é bem explorada no jogo LSSP PCP. Para 
baixá-lo, acesse o link http://lssp.deps.ufsc.br//
index_arquivos/LSSP_PCP.htm
Fonte: adaptado de LSSP ([2019], on-line)1.
81UNIDADE 3
Quadro 3 - Áreas de decisão no planejamento da capacidade
Área de decisão Descrição
Instalações Localização geográfica, tamanho, mix de produção, grau de especialização, 
arranjo físico, forma de manutenção.
Capacidade de produção Qual o seu nível e como obtê-la e aumentá-la?
Tecnologia Qual o grau de automatização, quais equipamentos e qual o sistema de 
transporte?
Integração vertical De todos os componentes dos produtos acabados, quais serão produ-
zidos internamente?
Recursos humanos Como recrutar, contratar, avaliar, desenvolver, motivar e remunerar a 
mão de obra?
Fonte: adaptado de Tubino (2009).
Para planejar a instalação de uma nova operação, 
o que implicará na instalação de uma capacidade 
produtiva, será preciso responder a estas e ou-
tras perguntas relacionadas. Observe que elas 
estão relacionadas a diversas áreas e, dentre elas, 
temos aquelas que dizem respeito aos recursos 
de uma empresa, como máquinas e mão de obra 
necessária. Uma decisão muito importante para 
os recursos é determinar a quantidade necessária 
conforme os tempos de processamento de cada 
produto. Para isso, utilizamos uma equação clás-
sica. Vejamos a seguir.Equação Clássica 
para Determinação da 
Quantidade de Recursos
A quantidade necessária de um recurso (seja mão 
de obra ou equipamentos) para atender uma de-
manda dependerá dos seguintes fatores: tempo de 
processamento do produto no recurso; demanda 
do produto no recurso; e eficiência do recurso. 
Por exemplo, considere você como um recurso 
que preenche formulários e que, em média, gasta 
1 minuto para preencher cada formulário. Con-
siderando que você trabalha com total afinco e 
não desperdiça nenhuma parte do seu tempo com 
paradas, podemos dizer que sua eficiência é de 
100%. Nesta situação, caso haja uma demanda de 
120 formulários para serem preenchidos em uma 
hora de trabalho, é fácil chegar à conclusão que 
seriam necessárias duas pessoas igual a você para 
dar conta do trabalho (cada uma preencheria 60 
formulários dentro de uma hora). Para fazer esse 
cálculo, utilizamos a seguinte equação.
Em que:
• M: total de unidades do recurso necessá-
rias, sejam máquinas ou pessoas.
• T: tempo de processamento de uma uni-
dade no recurso.
• D: demanda total de unidades a serem pro-
cessadas no recurso.
• E: eficiência do recurso.
A parte que multiplica 60 por 8 significa que, no 
cálculo, está sendo considerada uma jornada de 
trabalho de 8 horas por dia. Caso a jornada seja 
outra, é preciso fazer um ajuste. Vamos entender 
a aplicação da equação com um exemplo.
82 Planejamento da Capacidade
A Indústria Aço Duro (fictícia) produz a fa-
mília de pinos “Alfa”. Para realizar a produção, o 
material é processado em três operações e em três 
máquinas distintas. Deseja-se calcular a quanti-
dade necessária de máquinas para atender uma 
demanda prevista de 3800 unidades/dia. O turno 
de trabalho é de 8 horas por dia; a eficiência das 
máquinas é de 90% e os tempos de processamento 
são dados pelo quadro a seguir.
Quadro 4 - Dados de tempo de processamento em cada 
recurso
Operação Máquina Duração (min)
O1 M1 0,50
O2 M2 1
O3 M3 0,20
Fonte: o autor.
Aplicando a equação para cada máquina, temos 
os seguintes resultados.
Máquina 1: 
 
Máquina 2:
 
Máquina 3:
 
Como existe quantidade de máquinas apenas em 
números inteiros, é preciso arredondar cada resul-
tado para o próximo número inteiro. Assim, serão 
necessárias cinco unidades da máquina 1; nove uni-
dades da máquina 2; e duas unidades da máquina 3.
Além de calcular a quantidade de recursos, 
outra atividade relacionada ao planejamento da 
capacidade é fazer a sua localização geográfica.
Localização da Capacidade
A localização de uma planta industrial vai de-
pender de uma série de fatores, tais como preço 
do terreno, custo do metro quadrado para cons-
trução, disponibilidade de mão de obra para tra-
balhar na nova planta, incentivos locais, proxi-
midade com fornecedores, proximidade com o 
mercado consumidor etc. Assim, pode surgir a 
seguinte questão: de posse de diversas alternativas 
para localizar uma planta industrial, qual esco-
lher? Para responder, podemos utilizar algumas 
técnicas que tentam quantificar o desempenho de 
cada alternativa. Vejamos a técnica de localização 
denominada pontuação ponderada. Ela é aplicada 
em 5 passos:
• 1º passo: listar localizações candidatas.
• 2º passo: encontrar critérios.
• 3º passo: definir peso para cada critério.
• 4º passo: avaliar o desempenho de cada 
localização em cada critério.
• 5º passo: identificar localização com maior 
pontuação (considerar nota e peso do cri-
tério).
Vamos ver sua aplicação com um exemplo.
A empresa Papel a Limpo Internacional (fic-
tícia) deseja instalar uma nova planta industrial 
no Brasil. Foram identificadas três localizações 
viáveis para a instalação da nova planta:
• Localização A.
• Localização B.
• Localização C.
Agora, deseja-se escolher a melhor localização 
com base no desempenho em quatro critérios: 
83UNIDADE 3
• (M) Custo da mão de obra local.
• (P) Proximidade de portos.
• (I) Incentivo do governo local com o terreno.
• (MP) Proximidade com a matéria-prima principal.
Cada critério possui uma importância em pontos que varia de 1 a 4, conforme segue:
• (M) Custo da mão de obra local - 3
• (P) Proximidade de portos - 2
• (I) Incentivo do governo local com o terreno - 1
• (MP) Proximidade com a matéria-prima principal - 4
Cada localização possui um desempenho nos quatro critérios que é quantificado por pontos que variam 
de 0 a 100. O Quadro 5 mostra o desempenho de cada localização conforme o critério.
Quadro 5 - Desempenho de cada localização nos critérios de seleção
Critério Localização A - Pontuação Localização B - Pontuação Localização C - Pontuação
(M) 50 70 40
(P) 90 40 60
(I) 20 50 40
(MP) 40 80 40
Fonte: o autor.
De posse destes dados, multiplicamos o valor de peso de cada critério pela respectiva nota naquele 
critério, para cada localização. O Quadro 6 apresenta os resultados:
Quadro 6 - Pontuação de cada localização ponderada pelo seu peso
Critério Peso Nota e nota multiplicada 
pelo peso – Localização A
Nota e nota multiplicada 
pelo peso – Localização B
Nota e nota multiplicada 
pelo peso – Localização C
(M) 3 50 150 70 210 40 120
(P) 2 90 180 40 80 60 120
(I) 1 20 20 50 50 40 40
(MP) 4 40 160 80 320 40 160
TOTAL 510 660 440
Fonte: o autor.
Observe que foram ponderadas as pontuações de cada localização pelo peso de cada critério; assim, 
por exemplo, temos o critério (M) com peso de 3. A localização “A” tinha pontuação de 50 pontos 
nesse critério. Fazendo a ponderação, temos 3 x 50 = 150, esta é a pontuação final da localização “A” 
neste critério. Por fim, somamos a pontuação final de cada critério para cada localização, chegando à 
pontuação total. Concluímos que a localização “B” possui a maior pontuação total, com 660 pontos; 
esta seria, então, a localização escolhida, depois dela, temos a localização “A” e, em seguida, a “C”.
84 Planejamento da Capacidade
Umas das maneiras de se determinar o quanto de 
cada recurso será necessário em um sistema produ-
tivo, sejam máquinas, equipamentos, postos de tra-
balho, horas-homem, horas-máquina, dentre ou-
tros, é utilizar como base as previsões de demanda 
(já estudada em uma unidade anterior). Tomando a 
previsão de demanda como base do planejamento, 
devemos percorrer os seguintes passos:
1. Realizar a previsão de demanda: obter 
os valores previstos da demanda para os 
próximos períodos. Pode-se utilizar uma 
previsão que cubra bimestres, semestres 
ou anos. O valor da previsão é baseado 
nas técnicas quantitativas e qualitativas, 
conforme estudamos.
2. Assumir que a previsão de demanda 
será igual à capacidade operacional ne-
cessária e converter a demanda para 
tempo de processamento. Estudamos, 
no tópico anterior, que a capacidade ope-
Planejamento da 
Capacidade com Base 
em Previsões de Demanda
85UNIDADE 3
racional é a capacidade real de um recurso, 
ou seja, é o quanto uma máquina/pessoa/
posto de trabalho consegue produzir em 
certo período de tempo, considerando as 
paradas para manutenção, inspeção de 
qualidade, troca de ferramentas, falta de 
material etc. Neste passo, vamos calcular 
a necessidade de capacidade operacional, 
em tempo (geralmente em minutos), as-
sumindo que o total de capacidade será 
igual ao valor da demanda.
3. Estimar ou calcular a utilização (U) e 
eficiência (E) de cada recurso. É preci-
so determinar o valor destes índices, seja 
com base em dados históricos da empresa 
ou em estimativas de outras empresas do 
setor.
4. Calcular a capacidade projetada. Para 
tanto, utilizamos a equação:
Capacidade projetada = Demanda / (U x 
E). O valor da demanda é aquele calculado 
para a demanda em termos de tempo de 
processamento e não em termos de uni-
dades.
Vamos entender a aplicação desses quatro passos 
com um exemplo.
Considere o caso de uma rede de lava rápido 
que quer instalar uma nova unidade. Sua estra-
tégia é ter o serviço mais barato da cidade, de tal 
forma a lavar milhares de veículos no mês. A em-
presa investe em propaganda, códigos de desconto 
e padronização de operações,de tal maneira que 
processa diversos veículos no dia. Assim, ela ne-
cessita calcular o total de funcionários para a sua 
nova unidade. Seu processo de produção é com-
posto pelos seguintes postos de trabalho: lavador 
externo (LE); lavador interno (LI); e secador e 
finalizador (SF). 
Cada posto representa um trabalhador que 
faz a sua respectiva atividade, ou seja, temos um 
total de três recursos, e nosso objetivo é planejar 
a capacidade desta nova unidade de lava rápido 
e determinar quantas unidades de cada recurso 
este novo lava rápido terá. Vejamos a aplicação 
de cada passo.
1º passo - Realizar a previsão de demanda: a 
rede de lava rápido fez um estudo de demanda e 
identificou que, no mês, terá uma demanda má-
xima de 2.500 veículos.
2º passo - Assumir que a previsão de demanda 
será igual à capacidade operacional necessária e 
converter a demanda para tempo de processa-
mento. Como a previsão de demanda é de 2.500 
veículos/mês, temos que a capacidade operacio-
nal necessária será de 2.500 unidades/mês. Para 
converter esta demanda em termos de quantidade 
para demanda em termos de tempo de proces-
samento, precisamos saber quanto tempo cada 
veículo gasta para ser processado em cada recurso.
A empresa sabe que um veículo nos recursos 
LE e LI demora 10 minutos para ser processado 
e um veículo no recurso SF demora 12 minutos. 
Agora, basta multiplicar a demanda pelo tempo 
de processamento para encontrar o valor da de-
manda convertido em tempo de processamento. 
Fazendo os cálculos temos:
• Recurso LE = 2.500 x 10 = 25.000 minutos.
• Recurso LI = 2.500 x 10 = 25.000 minutos.
• Recurso SF = 2.500 x 12 = 30.000 minutos.
3º passo - Estimar ou calcular a utilização (U) 
e eficiência (E) de cada recurso. A rede de lava 
rápido sabe, por dados históricos, que cada LE 
consegue lavar 1 carro em 10 minutos em seu 
posto de trabalho; porém, em cada posto de tra-
balho, é necessário tempo para repor materiais, 
tais como os produtos químicos utilizados na 
lavagem e também necessita de tempo para se 
preparar para o trabalho, além de paradas para 
descanso e atendimento de necessidades fisioló-
gicas. Dessa forma, para o posto LE, em 10 mi-
86 Planejamento da Capacidade
nutos, considerando essas paradas, seria possível 
lavar apenas 0,8 carro, ou seja, seria possível lavar 
parte do veículo. Assim, a utilização deste recurso 
é igual a 80%. Em relação à eficiência, como será 
uma nova unidade de lava rápido com trabalha-
dores ainda inexperientes, a eficiência é estimada 
em 60%. Fazendo este mesmo tipo de análise para 
os demais recursos, temos os seguintes valores 
de utilização e eficiência: LI: utilização = 80% 
e eficiência igual a 60%; SF: utilização = 70% e 
eficiência igual a 60%.
4º passo – Calcular a capacidade projetada. 
Vamos calcular a capacidade projetada para cada 
recurso, utilizando a equação apresentada.
• Recurso LE: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 25.000/(0,8 x 0,6) = 
52.084 minutos.
• Recurso LI: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 25.000/(0,8 x 0,6) = 
52.084 minutos.
• Recurso SF: Capacidade projetada = De-
manda / (U x E) = 30.000/(0,7 x 0,6) ≈ 
71.429 minutos.
Agora, vamos interpretar estes valores. Calcula-
mos que a capacidade projetada ou capacidade 
de projeto dos recursos LE e LI deve ser de 52.084 
minutos. Um funcionário trabalha durante 8 ho-
ras por dia ou 480 minutos por dia e, em média, 
21 dias no mês. Assim, um funcionário propor-
ciona um total de 21 x 480 = 10.080 minutos/
mês. Para atingir o total de 52.084 minutos no 
mês necessários para processar os 2.500 veículos, 
serão necessários 52.084/10.080 ≈ 6 funcionários 
no posto LE e 6 funcionários no posto LI. No 
posto SF, para atingir o total de 71.429 minutos no 
mês necessários para processar os 2.500 veículos, 
serão necessários 71.429/10.080 ≈ 8 funcionários 
no posto SF. Portanto, a empresa terá que con-
tratar um total de 20 funcionários para a nova 
unidade de lava jato.
87UNIDADE 3
Lustosa et al. (2008) propõem o planejamento 
da capacidade de produção com base no ponto 
de equilíbrio. Imagine a seguinte situação: um 
empresário deseja abrir um novo negócio em uma 
certa região; ele terá custos com suas instalações, 
tais como aluguel, construção, aquisição de equi-
pamentos etc., também terá um custo variável 
conforme o total que ele irá vender. Se seu produto 
for um bem físico ou um item de consumo, ele 
terá custo, por exemplo, com a compra de insu-
mos para produzir aquele item; se seu produto 
for um serviço, haverá o custo com mão de obra 
e insumos para a prestação de serviços. 
Planejamento da 
Capacidade com Base 
na Análise do Ponto de 
Equilíbrio
88 Planejamento da Capacidade
O sucesso do negócio poderá ser medido pelo 
lucro proporcionado. Este é igual à diferença en-
tre a receita obtida com as vendas e os custos e 
despesas totais. Observe que se o negócio possui 
mais custos e despesas do que receita, não haverá 
lucro, mas sim prejuízo; portanto, é interessante, 
ao planejar a capacidade de produção, considerar 
os custos totais e o mínimo de vendas que será ne-
cessário para que o negócio comece a gerar lucro. 
Veja que o total de vendas está ligado à capa-
cidade produtiva: só se pode vender aquilo que se 
tem capacidade para produzir. Assim, podemos 
fazer o planejamento da capacidade baseado no 
ponto de equilíbrio, que nada mais é que a quan-
tidade ou o tempo necessário para que as receitas 
superem os custos totais.
A receita é dada pela multiplicação da quanti-
dade vendida de um item pelo seu preço de venda. 
Em termos matemáticos, temos:
R = Qv x P
Em que:
• R: receita.
• Qv: quantidade vendida.
• P: preço de venda do item em questão.
O custo total é dado pela soma entre o custo fixo 
e o custo variável. O custo variável é dado pela 
multiplicação entre a quantidade produzida e ven-
dida e o custo unitário variável. Matematicamente, 
podemos representar estes itens por:
CT = CF + CV = CF + (Qv x Cunit)
Em que:
• CT: custo total.
• CF: custo fixo.
• CV: custo variável.
• Qv: quantidade vendida.
• Cunit: custo unitário variável do item.
Como vimos, o ponto de equilíbrio é a situação em 
que o total de receita se iguala ao custo total. Pode-
mos escrever esta situação em termos matemáticos 
e, a partir da equação obtida, encontrar a quantidade 
de vendas do ponto de equilíbrio. Vejamos como fica:
Receita = Custo total
R = Qv x P = CT = CF+ (Qv x Cunit)
Qv x P = CF+ (Qv x Cunit)
(Qv x P) – (Qv x Cunit) = CF
Qv (P – Cunit) = CF
Qv = CF / (P-Cunit)
Perceba que a quantidade necessária de vendas para 
que a receita se iguale ao custo total dependerá do 
custo fixo, do preço de venda e do custo unitário. Ve-
jamos a aplicação deste conceito com um exemplo.
Um empresário deseja abrir uma fábrica de 
camisetas; foram levantados os custos fixos para 
iniciar a operação:
• Compra de equipamentos: R$ 8.000.
• Custo para treinar seus funcionários: R$ 
200.
• Custo com aluguel: R$ 1.000.
O custo variável para produzir uma camiseta é 
composto pelo custo com a compra do tecido, ho-
ra-homem de trabalho para a produção, custo de 
embalagem, custo com tinta e demais insumos que 
são utilizados na camiseta. Considerando estes com-
ponentes, o custo variável total é igual a R$ 8,70 por 
camiseta. O preço de venda de cada camiseta é de 
R$ 25,00. De posse desses dados, podemos calcular 
a quantidade a ser vendida do ponto de equilíbrio:
Qv = CF / (P-Cunit) = 9200 / (25-8,70) = 9200/ 
16,30 ≈ 564 unidades.
Podemos representar os custos fixo e variável, a 
receita e a quantidade vendida em um gráfico. 
Veja a Figura 1 a seguir.
89UNIDADE 3
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Quantidade
Va
lo
r (
R$
)
20 40 60 80 10
0
12
0
14
0
16
0
18
0
20
0
22
0
24
0
26
0
28
0
30
0
32
0
34
0
36
0
38
0
40
0
42
0
44
0
46
0
48
0
50
0
52
0
54
0
56
0
58
0
60
0
62
0
64
0
66
0
68
0
70
0
Custo �xo Custo Variável Custo total Receita
Figura 1 - Evolução da receita e custototal em função da quantidade vendida
Fonte: o autor.
Observe, no gráfico, que a linha do custo fixo se 
mantém em um valor constante à medida que a 
quantidade vendida aumenta; já a linha do custo 
variável apresenta valores crescentes, à medida 
que a quantidade vendida aumenta. Em conse-
quência disso, a linha do custo total também é 
crescente; a linha da receita aumenta, desde zero, 
à medida que a quantidade vendida aumenta. 
Observe que a linha da receita cruza a linha do 
custo total exatamente no ponto de equilíbrio que 
corresponde à quantidade de 564 unidades.
Com base nessa informação, podemos con-
cluir que a fábrica de camisetas estampadas deverá 
ter, no mínimo, uma capacidade de cerca de 570 
camisetas/mês. Com base neste dado, pode-se 
fazer as seguintes análises: o total investido em 
equipamentos e mão de obra são suficientes para 
produzir uma quantidade de camisetas acima de 
570 unidades? O marketing da empresa será capaz 
de vender mais de 570 unidades? O almoxarifa-
do da empresa terá espaço para armazenar uma 
quantidade suficiente de matéria-prima e insu-
mos para a produção? Essas análises serão úteis 
para que o empresário tenha sucesso no negócio 
e evite realizar um investimento sem retorno. 
Além das técnicas de previsão com base na 
demanda e no ponto de equilíbrio, o planejamento 
da capacidade pode ser auxiliado pela teoria apli-
cada aos elementos do processo decisório. Veja a 
pílula de aprendizagem para saber mais.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Finalizamos, aqui, nosso estudo sobre capacidade 
produtiva. Agora, você já está apto a descrever me-
didas de capacidade de produção, seja em termos 
de unidades produzidas dentro de um período 
de tempo, horas-máquina ou horas-homem dis-
poníveis, número de profissionais disponíveis, 
dentre outros. Você também pode estabelecer a 
necessidade de compra de máquinas e contra-
tação de empregados utilizando o planejamento 
da capacidade com base na demanda. Por meio 
do planejamento baseado no ponto de equilíbrio, 
você pode avaliar qual a quantidade que deve ser 
vendida para que um negócio comece a ter lucro e, 
consequentemente, poderá planejar a capacidade 
necessária para se obter o ponto de equilíbrio.
90
1. A capacidade produtiva de um hospital pode ser medida por:
I) Número total de leitos.
II) Número total de médicos.
III) Tempo total disponível de um aparelho de ultrassonografia.
IV) Total de horas gastas em treinamentos.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
2. Uma máquina pode produzir até 500 peças por hora, segundo seu fabricante. 
Sobre ela, é correto afirmar:
a) 500 peças por hora é a capacidade efetiva da máquina.
b) Para saber a capacidade operacional da máquina, é preciso multiplicar 500 
pela utilização da máquina.
c) Para saber a capacidade operacional da máquina, é preciso multiplicar 500 pela 
utilização da máquina e pela eficiência.
d) Para saber a capacidade efetiva da máquina, é preciso multiplicar 500 pela 
eficiência da máquina.
e) 500 peças por hora é a capacidade operacional da máquina.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
91
3. Um empresário adquiriu uma máquina de sorvete italiano com capacidade 
operacional de 100 sorvetes por dia. Foi feito o cálculo do ponto de equilíbrio 
das vendas de sorvete e obteve-se o valor de 700 unidades. Caso o empresário 
consiga vender todos os sorvetes que consegue produzir, quantos dias a má-
quina precisa trabalhar para pagar todos os custos?
a) 4 dias.
b) 7 dias.
c) 10 dias.
d) 12 dias.
e) 15 dias.
92
Administração da Produção
Autor: Nigel Slack; Alistair Brandon-Jonses; Robert Johnston
Editora: Atlas
Sinopse: estratégica e conceitual, esta obra chega à sua 8ª edição (alinhada à 
edição inglesa), com o propósito de oferecer ao leitor um caminho lógico por 
meio das atividades envolvidas pela administração da produção, sempre levando 
em conta a importância de se obter vantagem competitiva. A administração da 
produção é de suma importância, por ser responsável pela criação de todos os 
produtos e serviços dos quais dependemos hoje. Por isso, o objetivo dos autores, 
ao escreverem esta obra, é proporcionar um entendimento abrangente tanto 
dos problemas quanto das técnicas que envolvem a área, ajudando, assim, os 
leitores a terem não apenas sucesso acadêmico, mas também em sua capacita-
ção para entenderem e aplicarem a administração da produção como um todo. 
Para esta nova edição, os autores incluíram diversos aspectos da sustentabilidade 
e responsabilidade social corporativa, além de novos casos de “Operações na 
Prática”. Houve destaque para o relacionamento entre inovação, criatividade e 
projeto dentro da organização. Temas como crowdsourcing, gestão de ideias, 
ecossistemas de negócios, layout de escritório, entre tantos outros, também 
ganharam espaço nesta edição. Livro-texto para a disciplina Administração da 
Produção dos cursos de Administração e Engenharia da Produção. Em virtude 
de sua abrangência, é recomendado para as disciplinas de Planejamento e 
Controle da Produção, Estratégia de Manufatura e Administração de Materiais.
Comentário: nesse livro, você encontrará exemplos de planejamento da capa-
cidade para bens e serviços. 
LIVRO
93
O artigo a seguir discute alguns fatores que influenciam a capacidade produtiva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Este outro artigo mostra diversas considerações sobre capacidade produtiva e 
seu planejamento.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1188
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1189
94
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: http://lssp.deps.ufsc.br//index_arquivos/LSSP_PCP.htm. Acesso em: 17 jun. 2020.
95
1. E.
2. C.
3. B. Cálculo: 700 unidades /100 unidades/dia = 7 dias.
96
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Mostrar como é feito o planejamento a médio prazo da 
produção.
• Realizar o planejamento agregado da produção.
• Realizar o planejamento mestre da produção.
Dinâmica do Planejamento 
a Médio Prazo
Planejamento Agregado 
da Produção
Planejamento Mestre da 
Produção
Me. Maílson José da Silva
Planejamento Agregado 
e Planejamento Mestre 
da Produção
Dinâmica do Planejamento 
a Médio Prazo
A produção de bens ou de serviços só é possível se 
existir capacidade de produção; para tanto, deve-
mos fazer um planejamento da capacidade. Vimos 
isso na unidade anterior, porém, esse planejamen-
to não detalha as informações necessárias para 
que as coisas efetivamente comecem a ocorrer, 
como: quantidade de matéria-prima a adquirir, 
itens que serão produzidos, níveis de estoques que 
serão formados, custos com mão de obra, custos 
com horas extras, custos com subcontratação etc. 
Este detalhamento é feito na fase do planejamento 
a médio prazo, que é o assunto desta unidade.
Dinâmica Geral do 
Planejamento da Produção
O planejamento da produção realizado pelo setor 
de PCP é um processo interativo, ou seja, é ne-
cessário a troca constante de dados entre o PCP e 
outros setores, bem como a obtenção de dados do 
mercado consumidor. Basicamente, o PCP planeja:
1. O que será produzido.
2. As quantidades que serão produzidas.
3. O local em que haverá a produção.
4. Quais recursos serão utilizados na produção.
5. Quando a produção iniciará e terminará. 
99UNIDADE 4
Estes cinco itens não são respondidos pelo PCP em um único momento! O planejamento requer que 
decisões sejam tomadas e, depois, se necessário, reavaliadas; afinal, as letras “P” e “C” de PCP significamplanejamento e controle. Este serve para fazer os ajustes no planejamento, com a finalidade de alcançar 
os objetivos inicialmente propostos.
As cinco questões acima são respondidas para, basicamente, três horizontes de tempo: longo, médio e 
curto prazo. A decisão tomada no horizonte de longo prazo irá influenciar na tomada de decisão a médio 
prazo que, por sua vez, irá influenciar na tomada de decisão a curto prazo. Para você entender melhor, veja 
a Figura 1, que ilustra alguns dos principais elementos do fluxo de atividades do PCP ao longo do tempo.
LONGO
PRAZO
MÉDIO
PRAZO
CURTO
PRAZO
Plano de produção
Plano Mestre da
Produção (PMP)
Programação
detalhada da
produção
Produzir e entregar
- Estudo da demanda
- Localização da capa-
cidade produtiva
- Aquisição de recursos
- Política de produção 
Existe
capacidade?
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
Existe
capacidade?
Existe
capacidade?
Figura 1 - Esquema da dinâmica do planejamento e controle da produção
Fonte: o autor.
O planejamento de longo prazo é aquele que abrange alguns anos à frente, podendo cobrir de 2 a 
5 anos. Nele, as principais questões estão relacionadas à aquisição/construção de novas instalações 
produtivas (ou a venda de instalações existentes), mudança no mix de produtos, ampliação de espa-
ços para armazenagem, mudanças nas políticas de produção, aquisição de novas tecnologias etc. Os 
100 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
assuntos a longo prazo são mais estratégicos, ou 
seja, pensa-se muito em como a empresa deverá 
agir, considerando seu contexto de mercado, para 
obter sucesso.
Os resultados do planejamento a longo prazo 
serão as entradas do planejamento a médio prazo, 
também conhecido como planejamento agregado. 
Neste planejamento, será gerado o plano de pro-
dução (PP), que abrange o horizonte de tempo de 
meses, geralmente de um ano ou de um semestre. 
Ele é feito para cada mês e define as famílias de 
produtos, a quantidade de cada família que será 
produzida ao longo do tempo, os níveis de esto-
que, os custos (armazenagem, eventuais vendas 
perdidas, mão de obra), os níveis de horas extras 
e subcontratações. 
Após elaborado o plano de produção, este deve 
ser analisado sob o ponto de vista da capacidade 
de produção, ou seja, deve-se analisar se o que se 
pretende produzir será possível de ser realizado 
com a capacidade de produção existente, definida 
no planejamento de longo prazo de capacidade de 
produção. Caso não seja exequível, deve-se tomar 
uma das duas medidas: refazer o plano de pro-
dução ou refazer o planejamento de longo prazo.
Depois da aprovação do plano de produção, 
segue-se para o planejamento tático da produção, 
em que é gerado o Plano Mestre da Produção 
(PMP). Este plano irá desagregar a demanda de 
cada família, planejada no PP, e irá definir as quan-
tidades de cada item que serão produzidas em 
cada período de tempo (inferior ao período de 
tempo usado no PP). Este período, geralmente, 
é a semana. 
O PMP definirá as quantidades a serem pro-
duzidas, com base na previsão de demanda, nos 
pedidos em carteira e nos níveis de estoque. Após 
elaborado, o PMP passa por uma nova análise de 
capacidade de produção. Esta análise verificará, 
com mais exatidão, se os recursos disponíveis são 
suficientes para atender ao planejamento. Esta aná-
lise é chamada de Rough Cut Capacity Planning 
(RCCP), ou Planejamento da Capacidade Bruta. 
A análise verifica o carregamento de cada re-
curso. Caso o carregamento não ultrapasse o li-
mite de capacidade de cada recurso, então o PMP 
é considerado aprovado e segue para a outra fase 
de planejamento. Caso a capacidade existente não 
seja suficiente, o PMP deverá ser refeito ou, até 
mesmo, o PP deverá ser reelaborado.
Caso o planejamento de longo prazo tenha sido 
adequadamente feito, espera-se que existirá ca-
pacidade suficiente de produção. Isso significa 
que os planejamentos de médio e curto prazo 
não terão problemas com capacidade de produ-
ção; porém, na prática, diversas variáveis podem 
se alterar e de forma rápida. Por exemplo, alte-
rações na demanda são muito comuns, assim, 
reforçamos a necessidade de replanejamento 
nas atividades do PCP.
Com o PMP aprovado, parte-se para o planeja-
mento de curto prazo. Este gera a programação 
da produção que, por sua vez, detalha a produção 
de cada item: o que será produzido, hora inicial 
e hora final de produção, sequência na fila de 
produção em um recurso etc. Novamente, existe 
uma verificação de capacidade. Neste caso, a ve-
rificação é mais exata, pois considerará o tempo 
total para processamento de cada lote em cada 
recurso e também o tempo gasto com troca de 
ferramentas (setup). Caso a programação não seja 
exequível, possivelmente será preciso reprogra-
mar alguns pedidos ou reelaborar o PMP.
Agora que você já conhece a dinâmica do pla-
nejamento da produção, vamos detalhar os dois 
planejamentos que vimos: agregado e mestre.
101UNIDADE 4
O Planejamento Agregado é feito por meio do 
Plano de Produção (PP). Este nada mais é que 
um arquivo contendo os seguintes dados (outros 
dados também podem estar presentes, conforme 
necessidade): item a ser produzido; períodos de 
abrangência; previsão de demanda; quantidade a 
ser produzida; mão de obra necessária; níveis de es-
toque; custo com estoque; custo com mão de obra; 
quantidade produzida utilizando horas extras; e 
quantidade produzida utilizando subcontratações. 
Este arquivo pode ser elaborado utilizando-se dois 
tipos de métodos: métodos de planilha e métodos 
avançados. Antes de explicar e exemplificar a ela-
boração do PP, gostaríamos que você entendesse 
como pode utilizar o referido plano.
Imagine a seguinte situação: a fábrica em que 
você trabalha possui uma excelente capacidade de 
produção e uma linha de produtos bem variável. 
Os funcionários do setor de Marketing desejam 
promover a venda dos produtos de forma a gerar 
a maior receita possível à empresa. Vendedores 
desejam bater suas metas de venda a cada mês 
e querem que os pedidos de seus clientes sejam 
atendidos sem atrasos. Os empregados do setor 
Financeiro desejam que a empresa tenha dinheiro 
Planejamento Agregado 
da Produção
102 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
em caixa para honrar com seus compromissos e 
que o nível de empréstimos seja o menor possível, 
e querem que os investimentos tenham boas taxas 
de retorno. Funcionários do setor de Compras 
querem realizar compras com custos mais bai-
xos, o que implica em fazer parcerias com forne-
cedores mediante uma previsão de compras. Os 
gerentes de produção e líderes buscam sempre a 
melhor eficiência, fazendo bom uso das máquinas 
e pessoal disponível para o trabalho. 
Estes são apenas alguns dos setores/das áreas 
presentes em um sistema de produção. Obser-
ve que cada um deles possui objetivos que nem 
sempre são compatíveis. Por exemplo, se a inten-
ção for atender todos os clientes com o mesmo 
nível de pontualidade, pode ser que haverá ne-
cessidade de contratação de funcionários. Esta 
contratação poderá elevar os custos, caso a mão 
de obra seja subutilizada. Para atender pedidos 
com pontualidade, talvez será preciso aumentar 
os níveis de estoques, tanto de produtos acabados 
como de matéria-prima. Novamente, temos uma 
elevação nos custos. 
Conciliar e comunicar as demandas de cada 
setor pode ser uma tarefa difícil de ser realizada. 
Muitas empresas não fazem isso adequadamente, 
o que gera diversas ineficiências e descontenta-
mentos, implicando em um resultado final ruim. 
Para resolver esse problema, pode-se utilizar o 
Plano de Produção, que é um documento que 
fornece as principais informações relacionadas à 
produção de interesse de vários setores. Com ele, 
pode-se decidir qual o melhor rumo a tomar na 
produção, atendendo, da melhor forma, a todos os 
setores interessados. O PP irá suavizar os impactos 
de mudanças demandadas por cada setor.
Dada a importância do Planejamento Agrega-
do e seu Plano de Produção,algo sempre foi uma característica do ser humano. A produção 
de um bem ou de um serviço se caracteriza pela agregação de valor a itens 
a princípio sem muita utilidade. Isso acontece, por exemplo, com a madeira 
e os minérios encontrados na natureza. Eles não são muito úteis em uma 
residência, mas quando passam por um sistema produtivo, eles ganham 
valor, pois são transformados em itens que desejamos e precisamos: sofás, 
guarda-roupas, camas, panelas de alumínio, fogões etc. Os sistemas produ-
tivos são fundamentais para nossa existência e conforto. 
Um sistema produtivo é composto por diversos recursos, como máqui-
nas, prédios, trabalhadores, informações, insumos etc. Quando estes recur-
sos não são bem gerenciados, o sistema começa a apresentar falhas e custos 
altos. Esta situação é indesejada, pois todo sistema produtivo é montado, a 
priori, para gerar lucro àqueles que empreenderam a atividade. A aplicação 
do Planejamento e Controle da Produção (PCP) contribui para diminuir 
os custos e evitar as falhas no sistema. O PCP é realizado, em muitas situa-
ções, pelo departamento que leva o mesmo nome. Em empresas menores, 
o departamento de PCP nem sempre está presente, porém suas atividades 
estão presentes, sejam bem ou mal realizadas.
Neste livro, você aprenderá técnicas, métodos e conceitos ligados ao 
gerenciamento dos sistemas produtivos no que tange à utilização dos re-
cursos produtivos. Iremos iniciar o estudo fazendo uma introdução ao PCP, 
conceituando e classificando os sistemas produtivos. Iremos apresentar a 
importância do PCP no contexto estratégico de uma organização e apre-
sentaremos os conceitos de Operações Enxuta, que visam à eliminação de 
desperdícios nos sistemas.
Em seguida, na segunda unidade, explicaremos o que é um modelo de 
previsão de demanda e apresentaremos algumas técnicas de previsão. Prever 
a demanda é algo fundamental para o planejamento, pois planejar significa 
preparar os recursos para algo que vai acontecer no futuro. A previsão de 
demanda irá guiar o planejamento dos recursos.
Após apresentar os conceitos de previsão de demanda, iremos explicar 
o planejamento da capacidade de produção. Planejar a capacidade significa 
preparar o sistema produtivo para produzir conforme a demanda prevista. 
A capacidade de produção é dada pelo número de recursos no sistema, 
sejam máquinas, pessoas ou instalações. 
O Planejamento pode ser dividido em três níveis: longo prazo, médio 
e curto prazo. O planejamento da capacidade está ligado ao longo pra-
zo. Para o longo a médio prazo, realizamos o planejamento agregado e o 
planejamento mestre. Estes serão explicados na Unidade 4. Explicaremos 
como montar um Plano de Produção e um Plano Mestre de Produção. Estes 
planos irão guiar a produção dos itens, fornecendo algumas informações 
que serão detalhadas posteriormente na programação da produção.
Além dos planos de produção, estudaremos os conceitos de gestão de 
estoques. Inicialmente, apresentaremos a técnica de Planejamento das 
Necessidades de Materiais, conhecida pela sigla MRP. Além desta, vamos 
explicar as técnicas de reposição contínua e reposição periódica. Explicare-
mos, também, outros conceitos, como classificação de estoques, acuracidade 
de estoques e indicadores de desempenho na gestão de estoques.
Na Unidade 8, vamos apresentar os conceitos de programação detalhada 
da produção. Esta utiliza como dados de entrada os dados do Plano Mestre 
de Produção. A programação detalhada é feita conforme a classificação do 
sistema produtivo, sendo possível de ser realizada por meio da programação 
da produção em série, programação da produção em lotes e programação 
da produção em projetos.
Na última unidade, iremos detalhar duas abordagens para a melhoria 
dos sistemas produtivos: o sistema Kanban e a Teoria das Restrições. Es-
tas duas abordagens fecham nosso estudo para que você possa entender 
como gerenciar um sistema produtivo do ponto de vista do planejamento 
e controle da produção. 
CURRÍCULO DOS PROFESSORES
Me. Maílson José da Silva
Possui Mestrado em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maringá, especializa-
ção em Engenharia de Segurança do Trabalho e graduação em Engenharia de Produção pela 
Universidade Estadual de Maringá (2010). Atualmente é engenheiro de segurança do trabalho 
e elaborador de provas de concursos públicos. Tem experiência na área de Engenharia de 
Produção e Segurança do Trabalho.
Currículo Lattes disponível em: http://lattes.cnpq.br/2624890823247854
Introdução ao 
Planejamento 
e Controle da 
Produção
13
Previsão de 
Demanda
39
Planejamento 
da Capacidade
75
Planejamento 
Agregado e 
Planejamento Mestre 
da Produção
Planejamento das 
Necessidades de 
Materiais
97
135
Conceitos Gerais 
da Gestão de 
Estoques
163
Modelos para a 
Gestão de Estoques
Programação 
Detalhada da 
Produção
213
Sistema Kanban e 
Teoria das Restrições
243
189
27 Postos de trabalho
142 MRP e matérias-primas
247 Sistema Kanban
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Maílson José da Silva
• Apresentar a classificação dos sistemas de produção.
• Descrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os 
níveis de planejamento.
• Dar uma visão geral das operações enxutas e compará-las 
com os sistemas de produção convencionais.
Introdução ao Planejamento 
e Controle da Produção (PCP)
PCP no Contexto Estratégico 
e os Níveis Hierárquicos de 
Planejamento
Operações Enxutas e Just-in-Time
Introdução ao 
Planejamento e 
Controle da Produção
Introdução ao Planejamento 
e Controle da Produção (PCP)
Olá, caro(a) estudante! Iniciamos, aqui, o estu-
do do que denomino de arte e ciência chamada 
de Planejamento e Controle da Produção (PCP). 
Para planejar e controlar a produção, é preciso 
utilizar metodologias que se provaram eficientes 
ao longo dos anos. Esta é a parte científica do PCP, 
porém, há também a parte que considero uma 
“arte”. Constantemente, pessoas que trabalham 
nos chamados setores de PCP ou PPCP (Plane-
jamento, Programação e Controle da Produção) 
necessitam ter criatividade, resiliência, habilidade 
de inovar e constante reflexão sobre o que se passa 
em um sistema produtivo. 
Iniciamos, na Unidade 1, o conteúdo básico 
sobre o PCP. Vamos explicar porque todas as em-
presas produtoras de bens e serviços precisam 
de um PCP, introduzindo, para isso, o conceito 
de sistemas de produção. Vamos mostrar como 
o PCP contribui para que organizações atinjam 
seus objetivos. Por fim, trataremos de temas con-
siderados “atualizados” sobre o PCP e que estão 
voltados para a simplicidade. Iniciemos falando 
o significado básico do PCP.
15UNIDADE 1
O que é Planejamento e Controle da Produ-
ção (PCP) para você? Vamos ao significado do 
verbo planejar. O Dicionário Priberam da Língua 
Portuguesa ([2019], on-line)1 apresenta-nos os 
seguintes significados: fazer um plano, definir 
antecipadamente um conjunto de ações ou in-
tenções ou ter algo como intenção. Entenda que 
o projeto em questão é qualquer situação que 
será analisada e estudada com a finalidade de 
melhorias, resolução de problemas, minimiza-
ção de perdas, padronização, desenvolvimento 
e inovação etc., normalmente relacionada com 
a função de trabalho de uma empresa. Acerca 
disso, lembre-se, caro(a) aluno(a), que o planeja-
mento gera um plano, em que serão registrados 
as principais atividades, ações, problemas e ob-
jetivos. Todo plano pode ser alterado a qualquer 
momento, devido aos diversos fatores internos 
e externos que o cercam, ou seja, não é possível 
garantir que todo o planejamento seja executado 
conforme se espera.
Agora, analisaremos o verbo controlar, que 
significa examinar, inspecionar, fiscalizar, exercer 
o controle de algo, ter sob o seu domínio, ter sob 
a sua vigilância (PRIBERAM, [2019], on-line)2.
De forma geral, é definido que as empresas rea-
lizam processos de transformação, ou seja, ad-
quiremdaremos um exemplo 
para explicar como elaborá-lo.
Elaboração do Plano 
de Produção
Nosso exemplo é de uma fábrica que produz nove 
produtos diferentes, no sistema Make-to-Stock 
(MTS). O setor de PCP precisa apresentar, em 
uma reunião, a necessidade de mão de obra e os 
custos relacionados à produção para o próximo 
semestre, começando em janeiro. Como isso pode 
ser feito? Por meio do Plano de Produção. Assim, 
seguindo a metodologia de elaboração do PP, os 
nove produtos foram agregados em três famílias 
diferentes, denominadas famílias A, B e C. 
Após o atentado de 11 de setembro, o planejamento da Walmart percebeu que a demanda por bandei-
ras dos Estados Unidos estava aumentando, isso fez com que a empresa estabelecesse contratos de 
fornecimento com fabricantes de bandeiras, de tal forma a atender satisfatoriamente a nova demanda. 
Passado algum tempo, o planejamento da Walmart identificou que a demanda por bandeiras estava 
começando a diminuir; era hora de finalizar os contratos de fornecimento. Seus concorrentes não 
identificaram isso e, então, compraram as bandeiras dos antigos fornecedores da Walmart, o que fez 
com que fossem formados altos estoques de produtos que não foram vendidos. A Walmart conseguiu 
esse resultado graças ao Plano de Vendas e Operações – também conhecido como Plano de Produção. 
Fonte: adaptado de Implement Consulting Group (2013, on-line)1.
103UNIDADE 4
Essa agregação levou em conta a similaridade de processamento dos nove produtos. Além disso, 
trabalhar com a previsão de demanda de forma individual pode gerar mais erros que trabalhar com 
a previsão de demanda de forma conjunta, para cada família. Assim, as previsões de demanda foram 
agregadas e obteve-se a previsão de demanda para as três famílias, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1 - Previsão de demanda para as três famílias de produtos
Família “A”
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000
Família “B”
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
10.000 10.000 12.000 13.000 13.000 14.000
Família “C”
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
30.000 30.000 30.000 35.000 35.000 35.000
Fonte: o autor.
Neste exemplo, vamos elaborar o PP de apenas uma 
das famílias, que será a família “A”. O mesmo proce-
dimento pode ser repetido para as demais famílias. 
Para fazer o Plano de Produção, é preciso deter-
minar a produtividade média de cada trabalhador, 
ou seja, quantas unidades cada trabalhador conse-
gue produzir por mês; a partir dessa informação, 
pode-se calcular a quantidade de trabalhadores 
necessários. Compara-se esse valor com a quan-
tidade de trabalhadores atualmente contratados 
e é verificada a necessidade de contratação ou, 
até mesmo, de demissão, conforme a estratégia a 
seguir (veremos quais são as estratégias possíveis). 
Calcula-se, então, os custos de contratação e 
demissão de mão de obra; também, deve-se deter-
minar, no PP, quantas unidades serão produzidas e 
determinar, conforme a estratégia, os níveis de es-
toque de produto acabado. Com essa informação, 
calcula-se os custos de armazenagem e custo de 
falta do item. Todos os dados que são necessários 
para a elaboração do PP são apresentados a seguir:
• Produção: 50 unid/dia/trabalhador.
• Número de trabalhadores no início: 20.
• Estoque no início: 5.000 unid.
• Custo de contratação: R$ 1.500/trabalhador.
• Custo com demissão: R$ 3.000/trabalhador.
• Custo com salários e benefícios: R$ 150/
trabalhador/dia.
• Custo com hora extra: R$ 6/unid.
• Custo de armazenagem: R$ 5/unidade/mês.
• Custo de subcontratação: R$ 7/unid.
• Custo de falta: R$ 20/unid/mês.
Os dados de produção e custo podem ser obti-
dos por meio de dados históricos do desempenho 
da empresa. Estes dados são aproximações dos 
valores exatos, pois estamos trabalhando com o 
planejamento agregado, que considera a família 
de produto como unidade de planejamento. A 
elaboração do PP é feita em um arquivo modelo 
apresentado pelo Quadro 2.
104 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Quadro 2 - Modelo do arquivo de Plano de Produção
Família: Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de trabalho/período
Unidades/trabalhador/mês
Demanda
Trabalhadores necessários
Trabalhadores disponíveis
Trabalhadores contratados
Custo de contratação
Trabalhadores demitidos
Custo de demissão
Trabalhadores utilizados
Custo da mão de obra
Unidades produzidas
Estoque final
Custo de armazenagem
Custo de falta
Custo total
Fonte: adaptado de Fernandes e Godinho Filho (2016, p. 51).
Observe que o modelo de PP está adaptado para a quantidade de seis períodos de planejamento, que 
pode ser diminuída ou aumentada, conforme necessidade.
Vamos, agora, apresentar o preenchimento do PP para cada tipo de estratégia de produção. Utili-
zaremos os dados de entrada do PP apresentados e também a previsão de demanda apresentada no 
Quadro 1.
A elaboração do PP será feita por meio de planilhas. É importante que você tenha conhecimentos 
básicos no uso de planilhas para entender os cálculos. Cada cálculo pode ser visualizado pelas 
fórmulas das planilhas. Disponibilizamos, no link a seguir, as planilhas utilizadas na elaboração do 
PP para cada estratégia. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmj-
VX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharinghttps://docs.google.com/spreadsheets/d/1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmjVX7aYPZXN8bVSihGnFM/edit?usp=sharing
105UNIDADE 4
Estratégia 1: PP elaborado para acompanhar a demanda
O princípio desta estratégia é o de produzir apenas o que vai ser demandado. Para tanto, deve-se fazer 
contratações, demissões, utilização de horas extras e subcontratar conforme necessidade. Ao final de 
cada mês, a ideia é deixar o estoque zerado, porém, sem permitir falta de itens para atender a demanda. 
Neste exemplo, vamos tomar a seguinte decisão: apenas contratar e demitir, quando necessário, até obter 
o número suficiente de trabalhadores para atender a demanda do mês. Veja o PP obtido no Quadro 3.
Quadro 3 - PP baseado na contratação e demissão de funcionários para atender a demanda do período sem formação de estoques
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de traba-
lho/período 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/ 
trabalhador/
mês
1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores 
necessários 10 18 18 19 20 15 100
Trabalhadores 
disponíveis 20 10 18 18 19 20 105
Trabalhado-
res contrata-
dos
0 8 0 1 1 0 10
Custo de 
contratação R$ 0,00 R$ 
12.000,00 R$ 0,00 R$ 
1.500,00
R$ 
1.500,00 R$ 0,00 R$ 
15.000,00
Trabalhado-
res demitidos 10 0 0 0 0 5 15
Custo de 
demissão
R$ 
30.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
15.000,00
R$ 
45.000,00
Trabalhado-
res utilizados 10 18 18 19 20 15 100
Custo da mão 
de obra
R$ 
30.000,00
R$ 
51.300,00
R$ 
59.400,00
R$ 
62.700,00
R$ 
63.000,00
R$ 
45.000,00
R$ 
311.400,00
Unidades 
produzidas 10.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 101.000
Estoque final 0 0 0 0 0 0 0
Custo de 
armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 
60.000,00
R$ 
63.300,00
R$ 
59.400,00
R$ 
64.200,00
R$ 
64.500,00
R$ 
60.000,00
R$ 
371.400,00
Fonte: o autor.
106 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Vamos explicar o cálculo feito para os dois primei-
ros meses, acompanhe a explicação utilizando o 
Quadro 3. No mês de janeiro, existem 20 dias úteis 
de trabalho; como a produtividade de cada tra-
balhador é de 50 unidades/dia, é totalizado 1.000 
unidades/trabalhador/mês (50*20=1000). A de-
manda do mês é de 15.000 unidades, porém, con-
forme informado, existem em estoque 5.000 uni-
dades e, portanto, a necessidade de produção do 
mês é de 10.000 unidades (15.000-5.000=10.000). 
Para atender essa demanda, serão necessários 
10 trabalhadores (10.000/1.000=10). No começo 
do planejamento, conforme informado, existem 20 
trabalhadores, portanto, é preciso demitir 10 com 
um custo total de R$ 30.0000 (10x3.000=30.000). 
Serão utilizados 10 trabalhadores para produ-
zir as 10.000 unidades demandadas, o que re-
sulta em custo de R$ 30.000 com mão de obra 
(10x150x20=30.000). Como tudo que será produ-
zido vai ser consumido pela demanda, o custo com 
armazenagem será sempre igual a zero. Somando 
os custos de contratação (0), demissão (30.000), 
mão de obra (30.000), armazenagem (0) e faltas (0), 
o custo total no mês de janeiro será de R$ 60.000.
Para o mês seguinte, fevereiro, existem 19 dias de 
trabalho. Como a produtividade de cada trabalha-
dor é de 50 unidades/dia, é totalizado 950 unidades/
trabalhador/mês (50*19=950). A demanda do mês 
é de 17.000 unidades. Para atender essa demanda, 
serão necessários 18 trabalhadores (17.000/950=18, 
arredondando para o próximo número inteiro). 
No começo de fevereiro, existem 10 traba-
lhadores, pois o período anterior finaliza com 
esse número. Portanto, é preciso contratar 8 tra-
balhadores com um custo total de R$ 12.0000. 
(8x1500=12000). Serão utilizados 18 trabalhadores 
para produzir as 17.000 unidades necessárias, o que 
resulta em custo de R$ 51.300 com mão de obra 
(18x150x19=51300). Como tudo que será produ-
zido vai ser consumido pela demanda, o custo com 
armazenagem será sempre igual a zero. Somando 
os custos de contratação (12.000), demissão (0), 
mão de obra (51300), armazenagem (0) e faltas (0), 
o custo total no mês de fevereiro será de R$ 63.300.
Esta lógica é seguida para os demais períodos, 
resultando em um custo total, para o primeiro 
semestre, de R$ 371.400. Este PP pode ser apresen-
tado em reunião com representantes de diferentes 
setores, para verificar se ele é vantajoso. Observe 
que a prática de contratar e demitir funcionários 
constantemente pode ser prejudicial, tendo em 
vista que isso desmotiva e amedronta os traba-
lhadores, dentre outros prejuízos.
Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
tratégia apresentada são possíveis, desde que 
mantenha o princípio de acompanhar a demanda 
sem a formação de estoques. Poderia, por exem-
plo, ser elaborado um PP sem fazer demissões e, 
quando necessário, subcontratando a produção 
ou realizando horas extras nos períodos de au-
mento de demanda.
Estratégia 2: PP elaborado 
para manter força de trabalho 
constante
O princípio desta estratégia é o de calcular a melhor 
quantidade de mão de obra para atender à deman-
da do período e manter esta quantidade durante 
todo o período de planejamento; para tanto, de-
ve-se fazer contratações ou demissões, apenas no 
início. Ao final de cada mês, a ideia é deixar estoque 
para atender os períodos de alta demanda e, caso 
ocorram, permitir faltas, ou seja, não entregar tudo 
o que for demandado. Para calcular a quantidade de 
trabalhadores necessárias para atender à demanda, 
como sugestão, pode-se utilizar a seguinte equação:
107UNIDADE 4
Nº de trabalhadores = Somatório da demanda no período / Somatório da produção por trabalhador 
em todos os meses de planejamento.
Para o nosso exemplo, o somatório da demanda é igual a 106.000 e o somatório da produção por 
trabalhador entre os meses de janeiro e junho é igual a 6.200. Portanto, temos:
Nº de trabalhadores = 106.000/6.200≈ 18 trabalhadores.
Com base nessa quantidade de trabalhadores fixos, vamos determinar o PP. Veja o resultado 
obtido no Quadro 4. Observe que a quantidade produzida em cada mês não foi, necessariamente, 
igual à capacidade máxima de produção de cada mês. Em alguns meses, foram produzidas menos 
quantidades do que a capacidade máxima, para evitar a formação de grandes estoques. 
Quadro 4 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante permitindo faltas
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de 
trabalho/ 
período
20 19 22 22 21 20 124
Unidades/ 
trabalhador/
mês
1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores 
necessários 18 18 18 18 18 18 108
Trabalhadores 
disponíveis 20 18 18 18 18 18 110
Trabalhadores 
contratados 0 0 0 0 0 0 0
Custo de con-
tratação R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Trabalhadores 
demitidos 2 0 0 0 0 0 2
Custo de 
demissão
R$ 
6.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
6.000,00
Trabalhadores 
utilizados 18 18 18 18 18 18 108
Custo da mão 
de obra
R$ 
54.000,00
R$ 
51.300,00
R$ 
59.400,00
R$ 
59.400,00
R$ 
56.700,00
R$ 
54.000,00
R$ 
334.800,00
Unidades 
produzidas 10.000 17.500 19.800 19.800 18.900 18.000 104.000
108 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Estoque final 0 500 1.300 1.100 0 3.000 5.900
Custo de 
armazenagem R$ 0,00 R$ 
2.500,00
R$ 
6.500,00
R$ 
5.500,00 R$ 0,00 R$ 
15.000,00
R$ 
29.500,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 
60.000,00
R$ 
53.800,00
R$ 
65.900,00
R$ 
64.900,00
R$ 
56.700,00
R$ 
69.000,00
R$ 
370.300,00
Fonte: o autor.
No mês de janeiro, existem 20 dias úteis de tra-
balho. Como a produtividade de cada traba-
lhador é de 50 unidades/dia, é totalizado 1.000 
unidades/trabalhador/mês (50*20=1000). A 
demanda do mês é de 15.000unidades. Cal-
culamos, anteriormente, que serão necessários 
18 trabalhadores durante todo o período de 
planejamento. No começo do planejamento, 
conforme informado, existem 20 trabalhadores, 
portanto, é preciso demitir dois com um custo 
total de R$ 6.000. (2x3000=6000). 
Estes 18 trabalhadores teriam capacidade de 
produzir 18.000 unidades (18x1.000=18.000), 
porém, como a demanda é de 15.000 e inicia-
-se o mês com um estoque de 5.000, optamos 
por produzir apenas a quantidade necessá-
ria para atender à demanda do mês, ou seja, 
10.000 unidades. Estes trabalhadores represen-
tam um custo de R$ 54.000 com mão de obra 
(18x150x20=54.000). O estoque final do mês 
de janeiro será igual à quantidade produzida 
(10.000), mais a quantidade inicial em estoque 
(5.000), menos o consumo da demanda (15.000), 
resultando em 0 unidades. Este estoque terá um 
custo igual a 0. Somando os custos de contrata-
ção (0), demissão (6.000), mão de obra (54.000), 
armazenagem (0) e faltas (0), o custo total no 
mês de janeiro será de R$ 60.000.
Esta lógica é seguida para os demais perío-
dos, resultando em um custo total, para o pri-
meiro semestre, de R$ 370.300. Observe que 
esta estratégia formou estoques nos meses de 
fevereiro e março, que foram sendo consumidos 
nos meses de abril e junho.
Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
tratégia apresentada são possíveis, desde que se 
mantenha o princípio de manter a quantidade 
de mão de obra constante. Poderia, por exem-
plo, utilizar 15 trabalhadores no lugar de 18. O 
planejador deve determinar em que meses se-
rão formados estoques e em que meses serão 
aceitas faltas.
Estratégia 3: PP elaborado para 
utilizar horas extras
O princípio desta estratégia é o de manter a me-
nor quantidade de trabalhadores constante ao 
longo do período de planejamento. Nos meses 
em que a demanda for maior que a capacidade 
de produção, realiza-se horas extras. No item 
anterior, trabalhamos com um número de 18 
trabalhadores. Vamos reduzir, aqui, para 16. Veja 
o resultado obtido no Quadro 5. 
109UNIDADE 4
Quadro 5 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando horas extras
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de traba-
lho/período 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/ 
trabalhador/
mês
1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores 
necessários 16 16 16 16 16 16 96
Trabalhadores 
disponíveis 20 16 16 16 16 16 100
Trabalhadores 
contratados 0 0 0 0 0 0 0
Custo de 
contratação R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Trabalhadores 
demitidos 4 0 0 0 0 0 4
Custo de 
demissão
R$ 
12.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
12.000,00
Trabalhadores 
utilizados 16 16 16 16 16 16 96
Custo da mão 
de obra
R$ 
48.000,00
R$ 
45.600,00
R$ 
52.800,00
R$ 
52.800,00
R$ 
50.400,00
R$ 
48.000,00
R$ 
297.600,00
Unidades 
produzidas 16.000 15.200 17.600 17.600 16.800 16.000 99.200
Unidades 
produzidas 
com horas 
extras
0 0 0 0 2.800 0 2.800
Custo de 
horas extras R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
16.800,00 R$ 0,00 R$ 
16.800,00
Estoque final 6.000 4.200 2.800 400 0 1.000 14.400
Custo de 
armazenagem
R$ 
30.000,00
R$ 
21.000,00
R$ 
14.000,00
R$ 
2.000,00 R$ 0,00 R$ 
5.000,00
R$ 
72.000,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
56.000,00 R$ 0,00 R$ 
56.000,00
Custo total R$ 
90.000,00
R$ 
66.600,00
R$ 
66.800,00
R$ 
54.800,00
R$ 
123.200,00
R$ 
53.000,00
R$ 
454.400,00
Fonte: o autor.
110 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Observe que surgiram duas novas linhas referentes à quantidade de unidades produzidas em horas 
extras e o seu custo. A produção de itens utilizando horas extras é feita no mês de maio. Até este mês, 
o estoque formado no mês de janeiro é consumido aos poucos. Observe que, em todos os meses, a 
produção foi igual à capacidade de cada mês. Nessa estratégia, o custo total, para o primeiro semestre, 
foi de R$ 454.400,00. 
Outras formas de elaborar o PP utilizando a estratégia apresentada são possíveis, desde que se 
mantenha o princípio de manter a quantidade de mão de obra constante, de preferência a menor 
quantidade, e utilizar horas extras para cobrir a demanda em meses em que a capacidade com mão 
de obra em horas normais não cobriria a demanda.
Estratégia 4: PP elaborado para utilizar subcontratação
O princípio desta estratégia é o de manter a menor quantidade de trabalhadores constante ao longo 
do período de planejamento. Nos meses em que a demanda for maior que a capacidade de produção, 
realiza-se a terceirização ou subcontratação da produção. Para esta estratégia, vamos utilizar 16 tra-
balhadores. Veja o resultado obtido no Quadro 6. 
Quadro 6 - PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando subcontratação
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Dias de traba-
lho/período 20 19 22 22 21 20 124
Unidades/
trabalhador/
mês
1.000 950 1.100 1.100 1.050 1.000 6.200
Demanda 15.000 17.000 19.000 20.000 20.000 15.000 106.000
Trabalhadores 
necessários 16 16 16 16 16 16 96
Trabalhadores 
disponíveis 20 16 16 16 16 16 100
Trabalhadores 
contratados 0 0 0 0 0 0 0
Custo de 
contratação R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Trabalhadores 
demitidos 4 0 0 0 0 0 4
Custo de 
demissão
R$ 
12.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
12.000,00
111UNIDADE 4
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Trabalhadores 
utilizados 16 16 16 16 16 16 96
Custo da mão 
de obra
R$ 
48.000,00
R$ 
45.600,00
R$ 
52.800,00
R$ 
52.800,00
R$ 
50.400,00
R$ 
48.000,00
R$ 
297.600,00
Unidades 
produzidas 16.000 15.200 17.600 17.600 16.800 16.000 99.200
Unidades sub-
contratadas 0 0 0 0 2.800 0 2.800
Custo da sub-
contratação R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
19.600,00 R$ 0,00 R$ 
19.600,00
Estoque final 6.000 4.200 2.800 400 0 1000 14.400
Custo de 
armazenagem
R$ 
30.000,00
R$ 
21.000,00
R$ 
14.000,00
R$ 
2.000,00 R$ 0,00 R$ 
5.000,00
R$ 
72.000,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 
56.000,00 R$ 0,00 R$ 
56.000,00
Custo total R$ 
90.000,00
R$ 
66.600,00
R$ 
66.800,00
R$ 
54.800,00
R$ 
126.000,00
R$ 
53.000,00
R$ 
457.200,00
Fonte: o autor.
Outras formas de elaborar o PP utilizando a es-
tratégia apresentada são possíveis, desde que se 
mantenha a quantidade de mão de obra cons-
tante, de preferência a menor quantidade, e uti-
lizar subcontratação para cobrir a demanda em 
meses em que a capacidade com mão de obra 
em horas normais não der conta.
Observe que surgiram duas novas linhas refe-
rentes à quantidade de unidades produzidas na 
subcontratação e o seu custo. A produção de itens 
utilizando terceiros é feita no mês de maio. Até 
esse mês, o estoque formado no mês de janeiro 
é consumido aos poucos. Observe que, em todos 
os meses, a produção foi igual à capacidade de 
cada mês. Veja que o custo dessa estratégia (R$ 
457.200) é maior que o custo da anterior (R$ 
454.400), pois o custo com a subcontratação é 
maior que o custo com horas extras. 
É preciso avaliar, portanto, a permissão para se 
realizar horas extras e dar preferência a elas. Em 
último caso, utiliza-se a subcontratação. A tercei-
rização da produção pode abrir caminho para que 
concorrentes atuem no mercado da empresa. As-
sim, em muitos casos, o que se utiliza é um quinto 
tipo de estratégia que é a estratégia mista.
Veja, na pílula de aprendizagem a seguir, um 
exemplo de PP utilizando a estratégia mista.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
112 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Análise da Capacidade Produtiva
Vimos, nos itens anteriores, que existem diversas estratégias de 
produção. É bem provável que a melhor estratégia é aquela com o 
menor custo total, porém, uma vez aprovado o PP, é preciso analisar 
se existirácapacidade produtiva para atendê-lo. Esta análise de ca-
pacidade é feita para os recursos e é conhecida por RRP (Resource 
Requirements Planning). Vamos fazê-la utilizando o método de 
fatores globais de utilização de recursos (FGUR) (FERNAN-
DES; GODINHO FILHO, 2016). 
Considerando os dados do exemplo apresentado no subtópico 
anterior, sobre estratégias de produção, apresentamos, no Quadro 7, 
o plano de produção para as três famílias de produtos “A”, “B” e “C”.
Quadro 7 - Plano agregado de produção para as famílias A, B e C
Família Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Produção 
Família “A” 10.000 17.500 19.800 19.800 18.900 18.000
Produção 
Família “B” 15.000 15.000 11.000 15.000 13.000 13.000
Produção 
Família “C” 40.000 35.000 35.000 30.000 30.000 30.000
Fonte: o autor.
Como informado, cada família é composta por três produtos di-
ferentes. Para serem processados, estes produtos passam por três 
centros de trabalho (que representa um conjunto de equipamentos 
que terão sua capacidade avaliada), denominados X, Y e Z. Estes 
serão tratados como recursos. 
O regime de trabalho é de 16 horas, com dois turnos, totalizando 
320 horas no mês. Sabe-se, por dados históricos, que a eficiência é de 
85%, resultando em 272 horas de trabalho efetivas por unidade de 
cada recurso (0,85x320=272). No nosso exemplo, vamos considerar 
que existem 150 unidades de cada recurso, ou seja, temos um tempo 
total disponível por recurso de 40.800 horas por mês.
Cada FGUR é calculado por família para cada recurso, ou seja, 
teremos nove fatores para as três famílias e três recursos. Para cal-
culá-lo, precisamos: 
• Do tempo de processamento de cada item de cada família.
• Do peso de cada item em sua respectiva família, no que diz 
respeito à sua demanda.
113UNIDADE 4
O tempo de processamento pode ser obtido por meio da cronoanálise; o peso de cada item em relação 
à sua demanda é obtido pelos dados históricos de demanda. O Quadro 8 apresenta o peso de cada 
item para cada família.
Quadro 8 - Peso de cada item em sua respectiva família, em relação ao percentual de participação na demanda total
Família/Item Item 1 Item 2 Item 3
“A” 20% 40% 40%
“B” 15% 30% 55%
“C” 25% 40% 35%
Fonte: o autor.
Podemos verificar, por exemplo, que o item 2 da família “A” possui uma demanda que representa 40% 
do total da demanda da família “A”. Com estes dados, podemos calcular o FGUR para cada família de 
cada recurso. O cálculo é feito multiplicando-se o tempo de processamento de cada item pelo seu peso 
e somando-se os resultados para cada recurso. Veja o resumo dos cálculos no Quadro 9.
Quadro 9 - Cálculo dos fatores globais de utilização de recursos para as famílias “A”, “B” e “C”.
Cálculo para os itens I, II e III da família “A”
Item I 
(h)
Item II 
(h)
Item III 
(h)
Volume I 
(%)
Volume II 
(%)
Volume III 
(%) Fator
Centro X 0,30 0,40 0,52 20 40 40 0,43
Centro Y 0,37 0,20 0,38 20 40 40 0,31
Centro Z 0,8 0,69 0,63 20 40 40 0,69
Cálculo para os itens I, II e III da família “B”
Item I 
(h)
Item II 
(h)
Item III 
(h)
Volume I 
(%)
Volume II 
(%)
Volume III 
(%) Fator
Centro X 0,41 0,56 0,39 15 30 55 0,44
Centro Y 0,58 0,48 0,41 15 30 55 0,46
Centro Z 0,42 0,31 0,53 15 30 55 0,45
Cálculo para os itens I, II e III da família “C”
Item I 
(h)
Item II 
(h)
Item III 
(h)
Volume I 
(%)
Volume II 
(%)
Volume III 
(%) Fator
Centro X 0,39 0,36 0,31 25 40 35 0,35
Centro Y 0,79 0,79 0,88 25 40 35 0,82
Centro Z 0,41 0,38 0,39 25 40 35 0,39
Fonte: o autor.
Vamos detalhar o cálculo que foi feito para o fator da família A no recurso X:
FGURrecurso X = (0,3x0,2)+(0,4x0,4)+(0,52x0,4) ≃ 0,43.
114 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Agora, com o FGUR de cada família para cada recurso, podemos calcular o número de horas ne-
cessárias em cada recurso ou centro de trabalho. Basta multiplicar os valores do plano agregado de 
cada família pelo FGUR de cada recurso. Veja os resultados no Quadro 10.
Quadro 10 - Cálculo do número de horas necessárias em cada centro de trabalho
Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Horas necessárias
X 24.900 26.375 25.604 25.614 24.347 23.960
Y 42.800 41.025 39.898 37.638 36.439 36.160
Z 29.250 32.475 32.262 32.112 30.591 29.970
Fonte: o autor.
Vamos detalhar o cálculo das horas necessárias no centro de trabalho X para o mês de janeiro. Ele é dado 
pelo somatório do produto entre o plano de produção de cada família pelo seu FGUR. Temos, portanto:
Horas necessárias = (10.000x0,43)+(15.000*0,44)+(40.000x0,35)=24.900 horas.
Agora, temos dados suficientes para calcular a utilização de cada recurso. Sabemos que existem 
40.800 horas de trabalho disponíveis em cada um deles; basta dividir o total de horas necessárias em 
cada mês por 40.800 para encontrar a utilização. O Quadro 11 apresenta os resultados.
Quadro 11 - Cálculo da utilização em cada centro de trabalho
Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Horas necessárias
X 61,03% 64,64% 62,75% 62,78% 59,67% 58,73%
Y 104,90% 100,55% 97,79% 92,25% 89,31% 88,63%
Z 71,69% 79,60% 79,07% 78,71% 74,98% 73,46%
Fonte: o autor.
Podemos verificar que a utilização para o recurso 
X não apresenta sobrecarga em nenhum mês de 
planejamento; já para o recurso Y, há sobrecarga 
nos meses de janeiro e fevereiro. A partir dessa 
análise, pode-se tomar algumas decisões, como 
terceirizar a produção nos meses de janeiro e 
fevereiro, aceitar faltas ou aumentar o número 
de turnos. Caso a sobrecarga fosse no final do 
período de planejamento, poder-se-ia pensar em 
adquirir mais equipamentos, aumentando a quan-
tidade de horas disponíveis no recurso Y. Enfim, 
diversas medidas poderiam ser tomadas. Por isso, 
é importante fazer esta análise de capacidade para 
seguir adiante com o planejamento da próxima 
etapa, que é o planejamento mestre da produção.
Conforme ilustramos no começo da unidade, a 
dinâmica do planejamento é a de fazer um plano 
e avaliar a capacidade produtiva para atendê-
-lo. Caso necessário, faz-se um replanejamento. 
Você precisa se acostumar com esta dinâmica 
dentro do PCP.
115UNIDADE 4
O planejamento mestre da produção é a continua-
ção do planejamento agregado. O arquivo gerado 
nessa fase de planejamento é o Plano Mestre de 
Produção (PMP). Você pode encontrar este plano 
sendo tratado como MPS (Master Production 
Scheduling). O PMP possui um horizonte menor 
que o PP. Pode-se trabalhar, por exemplo, com o 
planejamento de até três meses. Caso se estenda, 
o PMP pode ficar sem validade, pois várias alte-
rações na demanda e no fornecimento podem 
ocorrer, tornando inútil o PMP nos períodos mais 
à frente. A nossa unidade de tempo no PP é, ge-
ralmente, o mês, e a unidade de tempo no PMP 
é a semana (outras unidades podem ser usadas, 
conforme necessidade). Apresentamos, no Qua-
dro 12, um exemplo de arquivo do PMP.
Planejamento Mestre 
da Produção
116 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Quadro 12 - Exemplo de arquivo do Plano Mestre de Produção
Item: Períodos
0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente
Pedidos em carteira
Demanda
Estoque final sem PMP
Estoque atual/projetado com PMP
Disponível para promessa (ATP)
PMP
Liberação PMP
Fonte: o autor.
Observe que este arquivo é feito para cada item 
que vai ser produzido, isto é, trabalha-se com a 
demanda desagregada e não mais agregada por 
família. Veja que o arquivo apresenta o plane-
jamento para seis unidades de tempo, no caso, 
seis semanas adiante. Temos uma linha corres-
pondente à previsão de demanda independente, 
que é aquela que vem do processo de previsão de 
demanda. Contudo, aqui, trabalha-se com a de-
manda desagregada por item, também temos uma 
linha correspondente aos pedidos em carteira, ou 
seja, o quanto do item já foi pedido pelos clientes 
para entrega em cada semana. 
A seguir, temos a linha da demanda. Esta será 
igual ao maior valor entre previsão e pedidos em 
carteira, também temos duas linhas referentes ao 
estoque: uma considera a posição do estoque sem 
a produção planejadano PMP e a outra considera 
a produção do PMP. Outra linha é a de disponível 
para promessa “ATP” (abreviatura para Available 
to Promise, ou Disponível Para Promessa). Esta é 
a quantidade que pode ser prometida para entrega 
aos clientes. 
As duas últimas linhas se referem à produ-
ção do PMP, ou seja, quanto será produzido no 
PMP e quando se deve fazer a liberação da pro-
dução, considerando o lead time ou tempo de 
entrega do item. Por exemplo, caso se planeje 
200 unidades para o período 3 e o lead time do 
item é de uma semana, deve-se liberar o PMP 
no período 2. 
Lote econômico de produção é o lote que mi-
nimiza os custos com preparação de máquinas 
e armazenagem. Isso por que, ao se produzir 
lotes em grandes tamanhos, aumenta-se o cus-
to com a armazenagem, porém, o custo com a 
preparação de máquina é menor (faz-se me-
nos preparações de máquina). Por outro lado, 
produzir pequenos lotes diminui o custo com 
a armazenagem e, em contrapartida, aumenta 
o custo com a preparação de máquinas. As-
sim, o lote econômico é dimensionado de tal 
maneira que a soma dos dois custos citados é 
minimizada. Veremos, em outra unidade, como 
calcular este lote.
117UNIDADE 4
A quantidade a ser produzida no PMP vai depender da política de lotes da empresa. Algumas tra-
balham com a política de lote peça por peça, ou seja, produz-se exatamente a quantidade necessária; 
outras utilizam a política de lote mínimo, por exemplo, se o lote mínimo de produção é de 40 peças e 
existe demanda para 20 peças, a quantidade do PMP vai ser de 40. Existem, ainda, as políticas de lote 
múltiplo, em que se trabalha com valores fixos de lote e produz-se múltiplos desse valor, e a política 
de lote econômico, em que se calcula o tamanho do lote que minimiza os custos.
Além do tipo de lote adotado, o estoque de segurança é outro parâmetro que afeta o planejamento 
mestre da produção. Este estoque é uma quantidade produzida que não é necessária no momento 
do planejamento, serve para cobrir eventuais erros de previsão de demanda, alterações repentinas na 
demanda, atrasos de fornecedores, dentre outras situações.
Outro conceito importante relacionado ao planejamento mestre é o time fence ou período de 
congelamento do planejamento. Este período é aquele em que alterações não são aceitas. Por exemplo, 
digamos que o time fence do planejamento de uma fábrica de bicicletas seja de duas semanas, isso 
significa que as ordens de produção emitidas via o PMP dentro das próximas duas semanas não po-
dem ser alteradas. Quanto maior for esse período de congelamento, podemos afirmar que mais estável 
será o PMP. Por outro lado, se esse período é curto, há menor estabilidade, porém maior flexibilidade.
O PMP pode ser elaborado basicamente de três maneiras diferentes: desagregação do plano agre-
gado; nivelamento da produção; e produção conforme carteira de pedidos. Vamos ver exemplos para 
cada uma delas.
PMP Elaborado Via Congelamento 
do Plano Desagregado
Essa maneira de elaborar o PMP utiliza os dados do PP para programar a produção semanal. Vol-
tando ao Quadro 7, que mostra o plano de produção para três famílias de produtos, vemos que o 
plano de produção da família “A” para o mês de janeiro é de 10.000 unidades, para a família “B” é de 
15.000 unidades e para a família “C” é de 40.000 unidades. Sabemos que cada família é composta 
por três itens diferentes.
118 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Vamos fazer o PMP do item 1 da família A. O lote de produção deste item possui um lead time 
de uma semana de produção. A política da empresa é produzir este item em lote econômico de 600 
unidades. A empresa deseja manter um estoque de segurança de 250 unidades para cobrir eventuais 
mudanças na demanda. Sabemos, ainda, que o item 1 tem um peso de 20% sobre a demanda total da 
família A (2.000 unidades). O estoque inicial do item 1 da família A é de 1.000 unidades. O quadro a 
seguir mostra o PMP elaborado.
Quadro 13 - PMP para o item 1 da família A elaborado via plano de produção desagregado
Item: 1 da família “A” Períodos
0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente 0 1.000 1.000 0 0
Pedidos em carteira 0 500 100 0 0
Demanda 0 1.000 1.000 0 0
Estoque final sem PMP 750 -250 -650 550 550
Estoque atual/projetado com PMP 1000 1.000 600 800 800 800
Disponível para promessa (ATP) 1.000 100 1.100
PMP 0 600 1.200 0 0
Liberação PMP 0 600 1.200 0 0 0
Fonte: o autor.
No PMP elaborado, a demanda total de 2.000 unidades mensais foi prevista para ser atendida nas 
semanas 2 e 3. Nestas semanas, há pedidos em carteira, nas quantidades de 500 e 100 unidades, respec-
tivamente. O valor da demanda considerada é o maior valor entre a previsão e os pedidos em carteira. 
Observe como foi feito o cálculo do estoque final sem o PMP para as duas primeiras semanas:
• Semana 1: 1.000 (estoque inicial) – 250 (estoque de segurança) = 750.
• Semana 2: 1.000 (estoque inicial) – 1.000 (demanda) - 250 (estoque de segurança) = -250.
Nas semanas em que este estoque for negativo, há a necessidade de produção via PMP. Esta quantidade 
aparece na linha “PMP”. Observamos que, na semana 2, há o recebimento de um PMP de 600 unidades 
(que é o tamanho do lote de produção) e na semana 3 um PMP de 1.200 unidades. Estes valores foram 
calculados da seguinte maneira:
• Necessidade de PMP da semana 2: o estoque final da semana 2 sem o PMP é de -250 unidades, 
ou seja, há uma falta de 250 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque 
de segurança. Assim, deve-se produzir, no mínimo, um lote de produção que tem tamanho de 
600 unidades.
• Necessidade de PMP da semana 3: o estoque final da semana 3 sem o PMP é de -650 unidades, 
ou seja, há uma falta de 650 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque 
de segurança. Assim, deve-se produzir, no mínimo, dois lotes de produção que tem tamanho 
de 600 unidades, totalizando um PMP de 1.200 unidades.
119UNIDADE 4
Após calcular o PMP, pode-se calcular o estoque 
projetado com o PMP. Acompanhe o cálculo das 
semanas 1 a 5:
• Semana 1: 1.000 (estoque inicial da semana 
1) + 0 (quantidade do PMP da semana 1) - 
0 (demanda da semana 1) = 1.000 unidades.
• Semana 2: 1.000 (estoque inicial da semana 
2) + 600 (quantidade do PMP da semana 
2) – 1.000 (demanda da semana 2) = 600 
unidades.
• Semana 3: 600 (estoque inicial da semana 
3) + 1.200 (quantidade do PMP da semana 
3) – 1.000 (demanda da semana 3) = 800 
unidades.
• Semana 4: 800 (estoque inicial da semana 
4) + 0 (quantidade do PMP da semana 4) - 
0 (demanda da semana 4) = 800 unidades.
• Semana 5: 800 (estoque inicial da semana 
5) + 0 (quantidade do PMP da semana 5) - 
0 (demanda da semana 5) = 800 unidades.
Veja que a linha “PMP” representa a quantidade 
a ser recebida de produção no período. Como 
a produção dos lotes tem um lead time de uma 
semana, a liberação do PMP ocorre com uma se-
mana de antecedência. Por exemplo, o PMP de 
600 unidades da semana 2 deve ser liberado na 
semana 1. Observe que se houvesse necessidade 
de um PMP na semana 1, o mesmo já deveria ter 
sido liberado no momento do planejamento do 
PMP, na semana 0. Por isso existem períodos no 
PMP que devem ser congelados, pois alterações 
na programação se tornam impossíveis devido o 
tempo necessário para a produção dos lotes.
A última linha que vamos explicar é a do ATP. 
Como informado, o ATP é a quantidade que pode 
ser prometida para entrega ao cliente em cada pe-
ríodo. Para saber qual é essa quantidade, deve-se 
considerar apenas a produção (PMP) e a demanda 
dada pelos pedidos já feitos em carteira. Acom-
panhe o cálculo do ATP para as semanas de 1 a 3:
• Semana 1: 1.000 (estoque inicial) - 0 (pe-
didos em carteira na semana 1) = 1.000 
unidades. Como não há PMP na semana 1, 
considerou-se que a única certeza de itens 
disponíveis seriam as 1.000 unidades de 
estoque inicial. Caso algum cliente queira 
fazer um pedido para entrega na semana 
1, pode-se prometer a ele um total de até 
1.000 unidades disponíveispara entrega.
• Semana 2: 600 (PMP) - 500 (pedidos em 
carteira na semana 2) = 100 unidades. 
Como há PMP na semana 2, sabe-se que 
haverá 600 unidades produzidas; haverá, 
também, com certeza, um consumo de 500 
unidades em decorrência de pedidos já fei-
tos. Caso algum cliente queira fazer um 
pedido para entrega na semana 2, pode-se 
prometer a ele um total de até 100 unidades 
disponíveis para entrega.
• Semana 3: 1.200 (PMP) - 100 (pedidos em 
carteira na semana 3) = 1.100 unidades. 
Como há PMP na semana 3, sabe-se que 
haverá 1.200 unidades produzidas, have-
rá, também, com certeza, um consumo de 
100 unidades em decorrência de pedidos 
já feitos. Caso algum cliente queira fazer 
um pedido para entrega na semana 3, po-
de-se prometer a ele um total de até 1.100 
unidades disponíveis para entrega.
Agora, vamos ver como ficaria o PMP conside-
rando o nivelamento da produção.
PMP Elaborado para Nivelar 
a Produção
Nesse modo de elaboração do plano mestre de 
produção, os cálculos de cada linha do arquivo do 
PMP são basicamente os mesmos. O que muda é 
a forma de calcular o PMP de cada semana, que 
120 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
deve ser nivelado para cada semana. Este modo de se elaborar o PMP é aplicável preferencialmente 
para o caso em que o lote de produção é dimensionado de acordo com a necessidade e não de acordo 
com um valor múltiplo. Para calcular a quantidade constante a ser produzida em cada período, utili-
za-se a seguinte fórmula:
XT = (demanda acumulada até a semana T + estoque de segurança desejável - estoque inicial)/ T
Este valor de XT é calculado para cada semana e, então, utiliza-se o maior valor calculado para 
determinar o tamanho do PMP. Considere os seguintes dados de demanda apresentados no Quadro 
14. Para o cálculo, foi considerado um estoque de segurança igual a 100 unidades e estoque inicial 
igual a 200 unidades.
Quadro 14 - Cálculo de XT
Período
1 2 3 4 5
Demanda acumulada até o período 200 320 400 440 500
XT 100 110 100 85 80
Fonte: o autor.
Observa-se que o maior valor é o da semana 2 de 110 unidades. Assim, este valor é o adotado no PMP. 
O Quadro 15 mostra os resultados obtidos.
Quadro 15 - PMP elaborado para nivelar a produção
Item Períodos
0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente 100 120 50 40 60
Pedidos em carteira 200 0 80 0 0
Demanda 200 120 80 40 60
Estoque final sem PMP -100 -110 -80 -10 40
Estoque atual/projetado com PMP 200 110 100 130 200 250
Disponível para promessa (ATP) 110 110 30 110 110
PMP 110 110 110 110 110
Liberação PMP 110 110 110 110 110 0
Fonte: o autor.
Observe que em todas as semanas haverá uma produção de 110 unidades. Os cálculos de estoque final 
sem PMP, estoque atual/projetado com PMP e ATP seguiram a mesma lógica do exemplo anterior.
121UNIDADE 4
PMP Elaborado com Base na Carteira de Pedidos
Nesta forma de elaboração de PMP, considera-se como demanda apenas o total de pedidos em carteira. 
Esta forma é muito comum nos sistemas ETO, RTO, MTO e ATO, pois, nesses sistemas, a produção é 
feita com base na demanda dos clientes e utiliza-se pouco as previsões. Por exemplo, considere o caso de 
um fabricante de painéis metálicos que utiliza como base o item “Estrutura metálica” para a construção 
dos painéis de todos os seus clientes. Pode-se elaborar um PMP para este item, considerando apenas os 
pedidos em carteira. Neste caso, a produção é lote a lote com um estoque de segurança de 1 estrutura 
metálica. O lead time de entrega é de 2 semanas e o estoque inicial é de 1 unidade. Os resultados do 
PMP são apresentados no Quadro 16.
Quadro 16 - PMP elaborado considerando apenas a carteira de pedidos
Item Períodos
0 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente
Pedidos em carteira 0 0 5 4 4
Demanda 0 0 5 4 4
Estoque final sem PMP 0 0 -5 -4 -4
Estoque atual/projetado com PMP 1 1 1 1 1 1
Disponível para promessa (ATP)
PMP 0 0 5 4 4
Liberação PMP 0 5 4 4
Fonte: o autor.
O cálculo do ATP é feito da seguinte forma: PMP do período menos o total de pedidos em carteira 
até a semana em que não há PMP. Por exemplo: considere o caso em que, na semana 2, há um PMP 
de 600 unidades e 500 unidades de pedido. O ATP é igual a 600-500=100 unidades; porém, caso, 
na semana 3, não houver um PMP programado e existir pedidos em carteira, deve-se acrescentar a 
quantidade de pedidos em carteira no cálculo. Por exemplo, se na semana 3 o total de pedidos em 
carteira for de 70 unidades, o cálculo fica igual a 600 (PMP da semana 2) - 500 (pedidos em carteira 
da semana 2) - 70 (pedidos em carteira da semana 3) = 30 unidades.
122 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Veja que começam a existir pedidos em carteira na semana 3, que gera a necessidade de um PMP de 
5 unidades. Como o lead time é de 2 semanas, a produção inicia-se na semana 1. Durante as sema-
nas é mantido um estoque de segurança de 1 unidade. Este estoque pode cobrir eventuais pedidos 
emergenciais ou falta de matéria-prima, dentre outros problemas que podem surgir. Veja que não foi 
calculado o ATP, pois tudo que é produzido é para atender à carteira de pedidos. Caso novos pedidos 
entrem na carteira, é preciso refazer o arquivo de PMP e verificar se é possível atender à nova demanda, 
considerando que existe um lead time de 2 semanas para a produção.
Planejamento da Capacidade de Médio Prazo (RCCP)
A partir do PMP elaborado, deve ser feita a verificação de sua exequibilidade em termos de capacidade 
produtiva. Como o PMP já define a quantidade de cada item, podemos prever, com maior exatidão, 
a necessidade de capacidade de produção nos recursos críticos ou gargalo. O planejamento da capa-
cidade de médio prazo (RCCP) pode ser feito por meio da técnica de perfis de recursos. A partir do 
lead time produtivo e do tempo de produção unitário do item para cada recurso, determina-se o perfil 
dos recursos para cada produto.
Considere a fabricação de camisetas que passam por três centros de trabalho: corte, costura e aca-
bamento. O Quadro 17 mostra o perfil de recursos para os produtos A e B desse sistema produtivo.
Quadro 17 - Perfil de recursos para os produtos A e B
Perfil de Recursos Produto A
Centro de trabalho Tempo de produção unitário (horas) Antecedência (semanas)
Corte 0,01 2
Costura 0,05 1
Acabamento 0,03 1
Perfil de Recursos Produto B
Centro de trabalho Tempo de produção unitário (horas) Antecedência (semanas)
Corte 0,01 2
Costura 0,07 1
Acabamento 0,04 1
Fonte: o autor.
Vemos no quadro, por exemplo, que os produtos A e B passam por três centros de trabalho. O produto 
B consome 0,01 hora no centro Corte; 0,07 hora no centro Costura; e 0,04 hora no centro Acabamento. 
A produção do item B no Corte deve iniciar com duas semanas de antecedência da semana de entrega; 
já nos centros de trabalho Costura e Acabamento, a antecedência é de uma semana.
123UNIDADE 4
Para calcular a necessidade de horas em cada cen-
tro de trabalho, para cada semana, é preciso saber 
o PMP de cada produto. O Quadro 18 apresenta 
esta informação.
Quadro 18 - PMP para os produtos A e B
Produtos
1 2 3 4 5 6
PMP 
produto A 800 800 800 800 800 800
PMP 
produto B 200 150 130 120 100 100
Fonte: o autor.
Com estes dados, podemos calcular o número de 
horas necessárias em cada centro de trabalho. O 
Quadro 19 mostra os resultados dos cálculos, que 
serão detalhados em seguida.
A elaboração dos perfis dos recursos informan-
do o tempo de produção unitário em cada cen-
tro de trabalho e a antecedência de produção 
é fundamental para o cálculo da necessidade 
de capacidade de produção a médio prazo. A 
antecedência no perfil representada em sema-
nas visa dar o tempo necessário para anteceder 
a produção de grandes lotes do produto, pois, 
muitas vezes, o tempo necessário envolve a 
compra do material, preparo de máquina, reor-
ganização do layout, dentre outras atividades 
que representam mais tempo que o tempo de 
produção unitário do item.
Quadro 19 - Cálculo do número de horas necessárias paraa produção dos produtos A e B
Horas necessárias
Semanas
Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6
Corte 9,3 9,2 9 9 0 0
Costura 50,5 49,1 48,4 47 47 0
Acabamento 30 29,2 28,8 28 28 0
Fonte: o autor.
O cálculo de horas para cada semana foi feito multiplicando-se o perfil de carga de cada centro de 
trabalho pela demanda do item, conforme a antecedência e semanas. Por exemplo, a carga de trabalho 
na semana 1, no centro de trabalho Corte, provém da demanda dos produtos A e B na semana 3, pois 
tanto o produto A como o produto B possuem uma antecedência de duas semanas. Isto é, para entregar 
os produtos na semana 3, deve-se iniciar a produção na semana 1. Assim, o cálculo para a semana 1 fica:
• Centro de trabalho Corte: (demanda produto A na semana 3 x tempo de produção unitário 
no Corte do produto A) + (demanda produto B na semana 3 x tempo de produção unitário no 
Corte do produto B) = (800 x 0,01) + (130 x 0,01) = 9,3 horas.
• Centro de trabalho Costura: (demanda produto A na semana 2 x tempo de produção unitário 
na Costura do produto A) + (demanda produto B na semana 2 x tempo de produção unitário 
na Costura do produto B) = (800 x 0,05) + (150 x 0,07) = 50,5 horas.
• Centro de trabalho Acabamento: (demanda produto A na semana 2 x tempo de produção uni-
tário no Acabamento do produto A) + (demanda produto B na semana 2 x tempo de produção 
unitário no Acabamento do produto B) = (800 x 0,03) + (150 x 0,04) = 30 horas.
124 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção
Estes cálculos são repetidos para as demais semanas. Pode-se, ainda, calcular a utilização de cada centro 
de trabalho para cada semana. Considerando que há um total de 48 horas por semana disponíveis para 
trabalho em cada centro, basta dividir o total de horas necessárias por 48, em cada semana. O Quadro 
20 apresenta os resultados.
Quadro 20 - Utilização de capacidade em cada centro de trabalho
Horas necessárias
Semanas
Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6
Corte 19,38% 19,17% 18,75% 18,75% 0,00% 0,00%
Costura 105,21% 102,29% 100,83% 97,92% 97,92% 0,00%
Acabamento 62,50% 60,83% 60,00% 58,33% 58,33% 0,00%
Fonte: o autor.
Observe que apenas o centro de trabalho Cos-
tura ficará sobrecarregado, nas semanas 1, 2 e 3. 
A partir disso, deve-se tomar algumas medidas. 
Por exemplo, subcontratar parte da produção 
nestas semanas ou utilizar horas extras. Caso 
o planejamento agregado tenha sido bem ela-
borado, espera-se que haverá sobrecarga em 
poucas semanas e a níveis baixos. Isso porque 
toda a capacidade de produção já foi prevista 
anteriormente.
Finalizamos, aqui, o conteúdo da Unidade 4. 
Vimos que o planejamento a médio prazo é feito 
com base em previsões de demanda, planejamento 
da produção para famílias e, depois, o planejamen-
to da produção individual para cada item. A capa-
cidade de produção é constantemente reavaliada 
para verificar se o plano obtido é exequível. Esta 
dinâmica permite que decisões sejam tomadas 
antes da ocorrência da produção, permitindo uma 
melhor resposta diante de eventos inesperados.
125
1. Um fabricante de cadernos e materiais escolares produz e comercializa 100 
itens diferentes, dentre eles estão cadernos, fichários, blocos de anotações etc. 
Considerando a dinâmica do planejamento a médio prazo, analise as assertivas 
a seguir.
I) Deve-se elaborar um plano da produção abrangendo seis meses para cada 
um dos 100 itens.
II) Deve-se utilizar a previsão de demanda de cada item para elaborar o Plano 
de Produção.
III) A capacidade de produção do fabricante deve ser constantemente avaliada, 
tanto no momento da elaboração do Plano de Produção quanto no momento 
da elaboração do Plano Mestre de Produção.
IV) O Plano Mestre de Produção é elaborado de maneira independente do Plano 
de Produção.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III apenas.
e) II, III e IV apenas.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
126
2. Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir. A estratégia de pro-
dução adotada foi a de contratar e demitir trabalhadores conforme a demanda, 
sem formação de estoque no final do período.
Os custos são:
• Com demissão: R$ 3.000/trabalhador.
• Com contratação: R$ 1.500/trabalhador.
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Total
Dias de 
trabalho/ 
período
20 19 22 61
Unidades/
trabalhador/
mês
1.000 950 1.100 3.050
Demanda 20.000 18.000 15.000 14.000
Trabalhadores 
necessários 15
Trabalhadores 
disponíveis 20
Trabalhadores 
contratados
Custo de 
contratação
Trabalhadores 
demitidos
Custo de 
demissão
Trabalhadores 
utilizados
Custo da mão 
de obra R$ 45.000,00 R$ 54.150,00 R$ 46.200,00 R$ 145.350,00
Unidades 
produzidas 15.000 18.000 15.000 48.000
Estoque final 0 0 0 0
Custo de 
armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 60.000,00 R$ 60.150,00 R$ 61.200,00
127
3. Preencha os dados faltantes no PMP a seguir. O estoque de segurança é de 20 
unidades e o tamanho do lote de produção é de 40 unidades. O lead time de 
entrega é de 1 semana.
Item: 1 da família “A” Períodos
0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50
Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0
Demanda
Estoque final sem PMP
Estoque atual/projetado com PMP
Disponível para promessa (ATP)
PMP
Liberação PMP
128
Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao essencial
Autor: Moacir Godinho Filho; Flávio Cesar Faria Fernandes
Editora: Atlas
Sinopse: esse livro traz um sugestivo nome que os autores justificam assim: a 
partir dos fundamentos, é construída toda a lógica do Planejamento e Controle 
da Produção (PCP); já o essencial se refere a todos os conceitos, princípios, es-
tratégias e técnicas que fazem toda a diferença ao se colocar o PCP na prática. O 
Planejamento e Controle da Produção está no coração dos processos produtivos 
das empresas. De sua adequada concepção e eficiente atuação dependem a 
produtividade e a competitividade dessas empresas. Entretanto, sua realização 
na prática não é simples, por envolver inúmeras variáveis e relacionamentos, 
além de passar por um processo natural de evolução com o advento de novos 
conceitos e tecnologias, necessitando ser permanentemente atualizado. Com o 
presente livro, dois conceituados especialistas no assunto dão sua contribuição 
de estado da arte, oferecendo, aos engenheiros, profissionais de empresas, 
professores e estudantes interessados na intrincada questão, uma obra extre-
mamente abrangente, útil e obrigatória.
Comentário: esse livro apresenta conceitos de PCP discutidos e apresentados 
em diversos artigos científicos. É um bom material para quem quer se aprofun-
dar nas técnicas de PCP. Ele aborda o assunto de forma mais científica e possui 
algumas explicações com um tratamento matemático.
LIVRO
129
Assista ao vídeo sobre preenchimento de Plano agregado, tema discutido na 
unidade. Observe que alguns procedimentos são um pouco diferentes, porém, 
são válidos para a elaboração deste plano.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Outra sugestão é o vídeo sobre Plano mestre da produção, que também explora-
mos na unidade. Neste exemplo você também notará que alguns procedimentos 
são um pouco diferentes, porém, adequados.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1190
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1191
130
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao 
essencial. São Paulo: Atlas, 2016.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: https://www.youtube.com/watch?v=0j0iDaAdhD4. Acesso em: 17 jun. 2020.
https://www.youtube.com/watch?v=0j0iDaAdhD4
131
1. C.
2. Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir. A estratégia de produção adotada foi a de contratar 
e demitir trabalhadores conforme a demanda, sem formação de estoque no final do período.
Os custos são:
• Custo com demissão: R$ 3.000/trabalhador.• Custo com contratação: R$ 1.500/trabalhador.
Família: A Períodos de planejamento
Períodos Jan Fev Mar Total
Dias de trabalho/ 
período 20 19 22 61
Unidades/trabalhador/
mês 1.000 950 1.100 3.050
Demanda 20.000 18.000 15.000 14.000
Trabalhadores 
necessários 15
Trabalhadores 
disponíveis 20
Trabalhadores 
contratados
Custo de contratação
Trabalhadores demitidos
Custo de demissão
Trabalhadores utilizados
Custo da mão de obra R$ 45.000,00 R$ 54.150,00 R$ 46.200,00 R$ 145.350,00
Unidades produzidas 15.000 18.000 15.000 48.000
Estoque final 0 0 0 0
Custo de armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo de falta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Custo total R$ 60.000,00 R$ 60.150,00 R$ 61.200,00
132
3. Preencha os dados faltantes no PMP a seguir. O estoque de segurança é de 20 unidades e o tamanho do 
lote de produção é de 40 unidades. O lead time de entrega é de 1 semana.
Item: 1 da família “A” Períodos
0 1 2 3 4 5 6
Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50
Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0
Demanda
Estoque final sem PMP
Estoque atual/projetado com PMP
Disponível para promessa (ATP)
PMP
Liberação PMP
133
134
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Apresentar os conceitos gerais do Planejamento das Ne-
cessidades de Materiais (MRP).
• Exemplificar o uso do MRP.
• Discutir a exequibilidade do MRP em situações reais.
Princípios do MRP
Cálculo do MRP
Considerações 
Sobre o MRP
Me. Maílson José da Silva
Planejamento das 
Necessidades de 
Materiais
Princípios 
do MRP
Você já parou para pensar em quantos compo-
nentes e/ou peças um produto complexo, como 
um carro ou um avião, possui? É fácil concluir 
que este tipo de produto possui uma infinidade 
de itens que precisam estar presentes para que o 
produto funcione adequadamente. Em outras pa-
lavras, podemos dizer que existe uma necessidade 
de diversos materiais para que o produto seja feito. 
Para administrar demandas com itens diversos e 
que, muitas vezes, custam caro, utilizamos uma 
técnica de planejamento e controle de materiais e 
estoques denominada MRP (do inglês, Material 
Requirements Planning ou, em português, Pla-
nejamento das Necessidades de Materiais). Esta 
unidade está dedicada para entendermos os prin-
cípios e cálculos utilizados nesta técnica. Vamos lá?
Por que Utilizar o MRP?
Usamos o Planejamento da Necessidade de Mate-
riais para prever a necessidade de materiais para 
produzir um determinado produto. Por exemplo, 
um bolo possui diversos materiais em sua consti-
tuição: farinha, açúcar, ovos, leite etc. Se um cozi-
nheiro deseja saber quanto precisa comprar de cada 
ingrediente para produzir uma grande quantidade 
137UNIDADE 5
de bolos, ele deverá multiplicar a quantidade de bo-
los a ser produzida pela quantidade de cada ingre-
diente que é usada na fabricação de uma unidade 
de bolo, concorda? Isso é o que fazemos quase de 
forma intuitiva. O MRP funciona basicamente do 
mesmo modo, porém, ele é aplicado para produtos 
mais complexos e utiliza conceitos mais avançados 
que são necessários para planejar adequadamente 
a quantidade a ser comprada/fabricada de cada 
componente que compõe o produto final.
O MRP tomou corpo na década de 70. Joseph 
Orlicky, engenheiro considerado um grande herói 
do MRP, desenvolveu um algoritmo para realizar 
o planejamento das necessidades de materiais. 
Antes de seu trabalho, muitas empresas usavam 
métodos estatísticos e pontos de reposição para 
gerenciar itens em estoque. Estas metodologias 
tendem a formar grandes quantidades dos itens 
em estoque (KEMP, 2018, on-line)1. A metodo-
logia proposta por Orlicky trouxe um grande 
incremento nas atividades de gerenciamento de 
estoques, permitindo o planejamento de materiais 
de acordo com a demanda final dos itens acaba-
dos. Mais tarde, o MRP evoluiu para o MRP II.
O MRP é recomendado para gerenciar os itens 
de classificação A em uma situação em que há uma 
grande variedade de itens a serem gerenciados. 
Veremos, na Unidade 6, que esta classe é a dos itens 
que possuem alto valor econômico em relação aos 
outros, ou seja, são itens caros, comercializados em 
baixo ou alto volume, mas que, financeiramente, 
possuem uma grande representatividade em re-
lação aos demais itens. Contudo, pode-se usar o 
MRP em outras situações, conforme necessidade. 
Assim, por exemplo, você pode usar o MRP para 
planejar a quantidade de madeira a ser comprada 
em uma indústria de móveis que produz centenas 
de produtos acabados diferentes.
Recentemente, o conceito de MRP foi expandido para planejamento dos recursos de manufatura 
(manufacturing resources planning), com a adoção da sigla MRP II e, mais adiante, para planejamen-
to dos recursos da empresa, enterprise resources planning ou ERP. O MRP II trata da manufatura 
(produção) como um todo e não apenas dos materiais necessários à produção. O MRP II funciona 
a partir do plano mestre que define os estoques de materiais (envolvendo estoques de componen-
tes de dependentes), a lista de materiais, a disponibilidade de mão de obra, a disponibilidade de 
equipamentos para, então, gerar as necessidades de compras ou as ordens de compras (para itens 
fornecidos por terceiros) e as ordens de produção (para os itens de fabricação própria). Tudo isso 
ocorre por meio de um planejamento das prioridades, tendo como base o plano mestre.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 45).
MRP significa Planejamento das Necessidades 
de Materiais, ou seja, seu objetivo é planejar a 
necessidade de materiais para fabricar um pro-
duto acabado. Ele funciona com base na entrada 
de dados fornecidos pelo planejador, tais como 
estoques iniciais, demanda, lead time, estoque 
de segurança e tamanho do lote. Sem o MRP, a 
compra/ressuprimento dos itens que compõem 
o produto final deve ser feito de outra maneira, 
por exemplo, mantendo-se um estoque mínimo 
de cada item. Nem sempre isso é vantajoso, pois 
pode gerar estoques desnecessários.
138 Planejamento das Necessidades de Materiais
O MRP trabalha na lógica do planejamento para 
trás ou, em inglês, backwardscheduling. Mas o 
que é isso professor? É algo bem simples. Talvez 
você faça o planejamento para trás frequente-
mente. Por exemplo, você já precisou viajar para 
outro país? Neste caso, digamos que você marque 
sua viagem para o dia 02/04, porém, para viajar, 
você precisa estar com seus documentos em dia 
e precisa ter roupas adequadas para o local, bem 
como um itinerário da viagem. Se não tiver car-
tão de crédito internacional, talvez se interesse 
em fazer um. 
Cada uma destas necessidades demanda um 
tempo. Assim, por exemplo, se para obter toda a 
documentação necessária for preciso passar por 
um trâmite de cinco dias, seria prudente você 
iniciar a entrada dos documentos com, pelo me-
nos, cinco dias de antecedência em relação à data 
02/04. Para planejar o itinerário, você também vai 
precisar de tempo, necessitará de uns dois dias 
para fazer o planejamento, portanto, precisa se 
programar para que tudo fique pronto para o dia, 
para que você viaje com tranquilidade; isso nada 
mais é que o planejamento para trás: é estabele-
cida uma data final e, a partir dela, há o “disparo” 
de diversas outras ações. 
No MRP, planejamos a data final de entrega de 
um produto acabado e, a partir dela, é disparada a 
necessidade de materiais para atender à produção 
do item final. Assim, se um material que compõe 
o produto final é entregue pelo fornecedor em 
cinco dias, será preciso retroceder em cinco dias 
no tempo, em relação à data de entrega do produto 
acabado. Entendeu a lógica?
O MRP, a princípio, deveria resolver muitos 
problemas de gestão de materiais; porém, na prá-
tica, ele possui, além de vantagens, algumas des-
vantagens. Vejamos algumas delas.
Vantagens e Desvantagens 
do MRP
Por meio do MRP, supõe-se que existirá um maior 
controle das operações fabris. Afinal, vamos pla-
nejar em detalhes quando iniciará a produção/
reposição tanto do produto acabado como de seus 
componentes.O MRP é elaborado via sistema computacio-
nal, seja ele um ERP ou planilhas eletrônicas. Po-
demos utilizar o sistema para simular diferentes 
planos mestre de produção, verificando sua exe-
quibilidade.
Em relação aos prazos, o MRP irá determinar 
quando um item será reposto. Isso pode melho-
rar a visibilidade dos prazos, o que facilita dar 
respostas mais assertivas aos clientes quando eles 
questionam sobre a entrega de seus pedidos. 
O MRP irá gerar uma lista de necessidades 
de materiais em função da demanda de vários 
produtos acabados. Essa lista pode ser utilizada 
pelo setor de compras para planejar as compras, 
obtendo preços melhores e/ou firmando parcerias 
com os fornecedores.
Ainda, o MRP proporciona uma melhor 
previsibilidade em relação a possíveis falhas 
na cadeia de suprimento. Isso por que o MRP 
gerará as necessidades de materiais e, caso seja 
constatado que os fornecedores (internos ou ex-
ternos) não possuem capacidade para entregar 
os materiais no prazo necessário, o planejador 
poderá informar os setores interessados sobre 
os possíveis atrasos.
Como o MRP planeja a necessidade de dife-
rentes materiais que são fornecidos por diferentes 
fornecedores, pode-se verificar o desempenho 
de cada um deles, visando escolher os melhores 
fornecedores para se fazer parcerias.
139UNIDADE 5
Enfim, se for resumir as vantagens do MRP 
em poucas palavras, diria que o MRP melhora a 
previsão das necessidades de materiais, redu-
zindo custo com estoque desnecessário e per-
mitindo que a empresa conheça melhor como 
é feito o ressuprimento de materiais em sua 
planta; porém, também existem desvantagens.
Como o MRP necessita de uma diversidade 
de dados para funcionar, bem como processos 
estruturados, muitas vezes, na implantação de um 
sistema MRP, é preciso contratar uma consultoria 
com experiência na implantação e uso do siste-
ma. Isso pode ser considerado uma desvantagem 
em termos financeiros, além de demandar tempo 
para que todos os usuários do sistema tenham 
pleno conhecimento sobre ele.
Outra desvantagem está ligada à quantidade 
de itens que podem ser programados no MRP. 
O sistema não possui limite! Isto é, se inserirmos 
no sistema que será necessário produzir 100, 200, 
1.000, 10.000 ou 1.000.000 de unidades de um cer-
to item acabado, o MRP irá aceitar esta demanda e 
gerará necessidades a partir dela. Assim, dizemos 
que a programação é infinita no MRP. 
Professor, mas qual é a desvantagem disso? 
Bem, se programamos algo sem considerar os li-
mites de capacidade produtiva (lembra-se disso?) 
podemos “dar um tiro no pé”. O sistema computa-
cional irá aceitar as quantidades, porém o sistema 
real físico da fábrica não irá conseguir atender à 
demanda, pois possui um limite de capacidade 
produtiva diário, semanal e mensal.
Quando usamos o MRP, precisamos informar 
o lead time de entrega de cada item. Contudo, 
este lead time, na prática, pode variar em função 
do tamanho do lote que será produzido; dessa 
forma, o lead time informado e que, na realidade, 
é alterado, pode causar alguns problemas no pla-
nejamento. O MRP não entende isso e trabalha 
com um lead time fixo, desconsiderando algumas 
situações em que deveria ser aumentado o tempo 
de entrega total de um lote.
Uma grande desvantagem do MRP é que seu 
perfeito funcionamento depende quase que ex-
clusivamente da qualidade dos dados que são in-
seridos no sistema. O MRP, como veremos logo 
a seguir, utiliza os dados da lista de materiais do 
produto para gerar as demandas por matéria-pri-
ma, componentes, semiacabados etc. Se a infor-
mação constante na lista de materiais do produto 
estiver errada, grandes erros de compra ocorrerão, 
podendo causar enormes prejuízos. Dessa forma, 
a acuracidade é fundamental para o funciona-
mento do sistema.
O planejamento feito pelo MRP pode, e deve, 
ser refeito sempre que necessário. Dependendo da 
quantidade de alterações, o sistema (e seus usuá-
rios) podem ficar “loucos”. Isso mesmo! É muito 
ruim quando algo é planejado e sofre profundas 
alterações. Itens que já foram comprados nos for-
necedores, já foram programados nas máquinas, 
precisam, em alguns casos, serem cancelados ou 
ter suas quantidades aumentadas ou reduzidas, 
trazendo um grande transtorno na fábrica e em 
toda a cadeia de suprimento. Chamamos isso de 
nervosismo do sistema.
Por fim, destacamos a necessidade constante 
de integração para que o MRP funcione adequa-
damente. É preciso que tudo que é planejado no 
sistema seja integrado com o que acontece na fá-
brica. Se o MRP gera ordens de fabricação, é pre-
ciso que estas sejam repassadas adequadamente 
ao setor produtivo. Se algo é replanejado, é preciso 
passar as novas necessidades para a fábrica. Tudo 
isso pode ser desgastante, e se não for feito ade-
quadamente, o sistema não irá funcionar.
Bem, como já comentamos, o MRP trabalha 
com dados de entrada e parâmetros. Quais são eles?
140 Planejamento das Necessidades de Materiais
Dados de Entrada e Parâmetros do MRP
tempo. Também iremos calcular um estoque pro-
jetado sem considerar a liberação planejada de 
ordens (LPO).
Bill of Materials (BOM)
A BOM, ou Lista de Materiais, nada mais é que a 
lista de ingredientes, componentes, semiacabados, 
peças etc. que compõe o produto final. Nesta lista, 
temos a relação dos componentes e a quantidade 
de componentes que é necessária para produzir 
uma unidade do produto acabado.
Além da BOM, existe a estrutura de produtos, 
ela é a forma gráfica da lista de materiais e repre-
senta todos os componentes do produto na forma 
de uma árvore com diversos ramos, denominados 
níveis do produto. A Figura 1 ilustra uma estru-
tura de produto genérica.
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 414
Produto Y
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13
Figura 1 - Exemplo de estrutura de produto genérica
Fonte: Chiavenato (2008, p. 44).
Observe que, para produzir o produto Y, são ne-
cessários os componentes 1, 2 e 3, que são compo-
nentes de primeiro nível. Por sua vez, por exemplo, 
para produzir o componente 1, são necessários os 
componentes 4 e 5, que estão no segundo nível.
Este subtópico poderá servir como um glossário 
que você irá consultar sempre que o termo apresen-
tado aparecer no nosso texto. Vejamos a definição 
dos dados de entrada e parâmetros usados no MRP. 
Não se espante com os termos. Resolvemos dividi-
-los para serem apresentados de forma didática. No 
final, você verá que são termos para coisas que você 
provavelmente já ouviu falar ou conhece na prática.
MPS
O MPS é o Plano Mestre de Produção que estu-
damos em unidade anterior. Ele mostra o quanto 
vai ser produzido de cada item em cada período 
de planejamento. Este dado é inserido no arqui-
vo do MRP para determinar a demanda do item 
acabado, o qual irá gerar a necessidade dos demais 
materiais que compõem o item.
Demandas extras
Além da demanda do MPS, podem existir outras 
demandas. Alguns componentes podem ser fabri-
cados e/ou comprados para atender à necessidade 
de reposição no mercado de peças. Por exemplo, 
um fabricante de eletrodomésticos pode receber 
demandas de apenas alguns componentes do ele-
trodoméstico, como o copo de um liquidificador 
ou a caixa de legumes de uma geladeira. Estas de-
mandas também devem ser consideradas no MRP.
Dados de estoque
Assim como para o plano mestre de produção, 
vamos precisar dos dados de estoques inicial e 
final de cada componente para cada período de 
141UNIDADE 5
Uma BOM ou estrutura de produto cem por 
cento correta é fundamental! Imagine que você 
informe ao sistema que para fabricar um carro 
são necessários dois pneus. Esta informação, que 
é inserida na estrutura do produto, será utilizada 
para planejar a necessidade de pneus. O resulta-
do seria desastroso, pois a necessidade de pneus 
ficaria subestimada.
Tamanho do lote
O lote de cada item deve ser definido, ou seja, de-
ve-se estabelecer o tamanho do lote dos produtos 
acabados, dos semiacabados e das matérias-pri-
mas e componentes que formam os semiacabados.Os lotes podem ser: lote a lote (L4L, ou lot for 
lot, em inglês) – que significa um lote de tama-
nho unitário; lote mínimo; e lote múltiplo (este 
múltiplo pode ser baseado no tamanho do lote 
econômico).
Estoque de segurança
Definimos, também, nos dados de entrada do 
MRP, o tamanho do estoque de segurança para 
cada item, tanto produto acabado, semiacabado 
ou matéria-prima. Por exemplo, se um deter-
minado setor fabril, que produz um semiaca-
bado, possui problemas para produzir, talvez 
seria prudente fazer com que este setor produza 
estoques de segurança para atender eventuais 
aumentos da demanda, que não seriam atendidos 
rapidamente caso não houvesse um estoque de 
segurança.
Lead time
Como vimos, o lead time (LT) é o tempo de entrega 
desde a liberação da ordem (seja ela de produção ou 
de compra) até a entrega efetiva do item no ponto 
de consumo. O lead time pode ser enxergado como 
a soma de diversos tempos. Podemos escrever: 
Lead time = Tempo para transporte + Tempo na fila 
para o lote ser processado + Tempo de preparação da 
máquina + Tempo de produção + Tempo de inspeção
Essa divisão é útil para estabelecer LTs mais 
reais, que considerem o tempo necessário para 
receber o item necessário no tempo desejado.
Explosão
A “explosão” é um procedimento aplicado no MRP. 
Consiste em explodir a demanda do produto final, 
conforme a estrutura de produto, em demandas 
individuais de cada componente, por exemplo, se 
tivermos uma demanda de 50 unidades do item 
Y, que apresentamos na Figura 1, a explosão da 
demanda iria gerar necessidades brutas de todos 
os demais itens dos quatro níveis do produto.
Netting
Netting é outro procedimento aplicado no MRP. 
Consiste em determinar a necessidade líquida de 
cada item da estrutura do produto. Necessidade 
líquida é diferente de necessidade bruta. Esta é 
a necessidade de um item sem considerar o es-
toque e os recebimentos programados. Quando 
consideramos o que temos de estoque e o que 
vamos receber no período, calculamos a neces-
sidade líquida. 
142 Planejamento das Necessidades de Materiais
Liberação Planejada de Ordens 
(LPO)
A aplicação dos procedimentos de netting e off-
setting irá gerar a liberação de ordens planejadas 
(LPO). Uma LPO é um valor contendo a quan-
tidade a ser produzida/comprada de um item. 
Este valor é usado para que a produção inicie a 
fabricação do item ou para que o setor de compras 
inicie a compra do item.
Recebimentos programados
Uma LPO poderá ser considerada um recebi-
mento programado no momento em que o MRP 
estiver sendo revisto. Tanto a LPO como o rece-
bimento programado, bem como outros dados, 
são registrados no arquivo do MRP.
Arquivo do MRP
Este arquivo pode ser representado por uma ta-
bela contendo os períodos de planejamento e os 
dados de entrada, parâmetros e dados calculados 
pelo algoritmo do MRP. É em cima deste arquivo 
que fazemos o planejamento. Vamos apresentá-lo 
no tópico a seguir.MRP e matérias-primas
Offsetting
É mais um procedimento do MRP. Consiste em 
determinar o período em que as ordens de pro-
dução ou compras devem ser liberadas para que o 
item desejado chegue no prazo em que realmente 
é necessário. Assim, por exemplo, se um item pos-
sui um LT de 2 semanas, por meio do offsetting, 
o MRP irá liberar ordens de produção/compras 
com 2 semanas de antecedência.
143UNIDADE 5
Agora, vamos entrar na parte mais prática da 
nossa unidade. Vamos apresentar como montar 
o arquivo do MRP e realizar seus cálculos. Para 
tanto, iremos utilizar o MRP de dois produtos 
simples, para facilitar o entendimento e os cál-
culos. Trata-se da fabricação de dois modelos de 
caneta: azul e preta; a estrutura de produto de cada 
uma delas é apresentada nas figuras a seguir, com 
a ilustração das peças e quantidades necessárias. 
Cálculo 
do MRP
144 Planejamento das Necessidades de Materiais
1 caneta azul
LT = 1 dia; Lote = 5000
1 tampa azul
LT = 2 dias; 
Lote = 10000
1 corpo
translúcido
LT = 2 dias; 
Lote = 5000
1 carga azul
LT = 4 dias; 
Lote = 10000
1 tampinha
 azul
LT = 2 dias; 
Lote = 20000
2g de plástico
azul
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
5g de plástico
translúcido
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
1g de plástico
azul
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
Figura 2 - Estrutura de produto da caneta azul
Fonte: o autor.
1 caneta preta
LT = 1 dia; Lote = 5000
1 tampa preta
LT = 2 dias; 
Lote = 10000
1 corpo
translúcido
LT = 2 dias; 
Lote = 5000
1 carga preta
LT = 4 dias; 
Lote = 10000
1 tampinha
preta
LT = 2 dias; 
Lote = 20000
2g de plástico
preto
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
5g de plástico
translúcido
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
1g de plástico
preto
LT = 4 dias; 
Lote = 100000g
Figura 3 - Estrutura de produto da caneta preta
Fonte: o autor.
145UNIDADE 5
Consegue interpretar as estruturas ou árvores de 
produtos? Observe que ambas possuem dois ní-
veis abaixo do produto acabado. Para montar uma 
caneta preta, é necessário um lead time de 1 dia. 
Por sua vez, a montagem da caneta preta necessita 
de quatro itens: 1 tampa preta, 1 corpo translúcido, 
1 carga preta de tinta e 1 tampinha preta. 
Para fabricar tanto a tampa como a tampinha 
preta, é necessário plástico preto, na proporção 
de 2 g de plástico preto para a tampa e 1 g para 
a tampinha. O corpo translúcido é feito com 5 g 
de plástico translúcido e possui um LT de 4 dias. 
Talvez você se pergunte: mas por que o LT de 
uma caneta é de 1 dia? Bem, este LT considera 
a montagem de um ou mais lotes de canetas e 
considera outros tempos (veja a definição que 
apresentamos sobre lead time) e, portanto, é maior 
que o tempo necessário para montar apenas uma 
caneta. Observe que também temos informado o 
tamanho do lote de cada componente. 
Rodar o MRP é uma expressão que usamos para 
se referir aos cálculos e procedimentos que são 
aplicados com a finalidade de se determinar as 
ordens (de compra ou de produção) de cada item. 
Outra informação interessante que podemos 
obter das árvores de produto apresentadas é a 
questão de componentes comuns para ambos os 
produtos. Podemos observar que o item “corpo 
translúcido” é comum nos dois modelos de cane-
ta. Ao gerar a necessidade deste item, o MRP irá 
considerar ambas as demandas.
Muito bem, agora que temos os produtos que 
serão planejados, vamos apresentar o passo a pas-
so para rodar o MRP.
146 Planejamento das Necessidades de Materiais
Determinar o MPS
Os MPS dos produtos caneta azul e caneta preta são apresentados pelas Tabelas 1 e 2.
Tabela 1 - Determinação do MPS para o produto caneta azul
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 40.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Fonte: o autor.
Tabela 2 - Determinação do MPS para o produto caneta preta
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 30.000 37.500 37.500 22.500 22.500 22.500 22.500
Fonte: o autor.
Determinar Número de Arquivos MRP
O arquivo utilizado para o cálculo do MRP de cada item é apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Exemplo de arquivo MRP
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta
Recebimentos programados
Estoque inicial do item
Estoque sem LPO
Netting
Estoque final o item
Offsetting
LPO
Tamanho do lote
Estoque de segurança
Lead time
Fonte: o autor.
Observando a estrutura de produto das canetas, chegamos à conclusão que serão necessários doze ar-
quivos MRP, sendo eles para os seguintes itens: 1) caneta azul; 2) tampa azul; 3) carga azul; 4) tampinha 
azul; 5) plástico azul; 6) caneta preta; 7) tampa preta; 8) carga preta; 9) tampinha preta; 10) plástico 
preto; 11) corpo translúcido; 12) plástico translúcido.
Vamos realizar os cálculos para os itens apenas da caneta azul.
147UNIDADE 5
Realizar os Cálculos
Para fins de simplificação dos cálculos, vamos 
considerar que todos os itens possuem estoque 
inicial igual a zero. Vamos considerar que apenas 
o item acabado necessita de estoque de segurança 
no valor de 3.000 unidades. As fórmulas que va-
mos utilizar para calcular cada linha do arquivo 
do MRP são:
• Necessidade bruta = valor do MPS, quando 
o item foruma matéria bruta e, nela, realizam um 
processo de transformação de agregação de va-
lor e obtêm um novo produto. Então, podemos 
denominar um sistema produtivo conforme o 
esquema a seguir:
Inputs (insumos) → Transformação → 
Outputs (produto acabado - bem ou serviço)
É fácil visualizar este conceito no nosso dia a 
dia. Pense no caso de uma padaria. Talvez você 
frequente uma todos os dias para comprar pão. 
A padaria possui diversos insumos: farinha, sal, 
açúcar, padeiros, máquinas, instalações físicas etc. 
Observe que estes insumos se referem a recursos a 
serem transformados e recursos transformadores. 
Um padeiro e um forno são considerados recursos 
transformadores, pois eles irão transformar os re-
cursos, como farinha, água, sal e fermento em pão 
(para fins didáticos, permita-me chamar um pa-
deiro de recurso, embora ele seja muito mais que 
isso. Um “recurso” humano é talvez o maior bem 
que uma organização pode ter, pois é responsável 
por fazer o trabalho acontecer com criatividade 
e qualidade, a partir de suas habilidades únicas). 
A padaria também possui um processo de trans-
formação, este segue um passo a passo bem definido 
para que o pão tenha o sabor que o consumidor 
sempre deseja. É preciso controlar o tempo em que 
a massa fica no forno, as quantidades de cada in-
grediente, a temperatura do forno etc. Por meio dos 
inputs e do processo de transformação, a padaria 
produz os outputs que são os produtos vendidos, tal 
como o pão. Este é um exemplo de descrição de um 
sistema de produção. Consegue dar outro exemplo?
Para que os sistemas produtivos funcionem, 
é preciso planejar e controlar a produção. Pla-
neja-se, por exemplo, as compras de farinha em 
uma padaria, as compras de tubos de alumínio em 
Alguns autores tratam o assunto PCP como 
PPCP, que quer dizer Planejamento, Progra-
mação e Controle da Produção. O conceito é o 
mesmo, porém adicionam a palavra programar 
que, segundo o Dicionário Priberam ([2019], on-
-line)3, quer dizer: estabelecer um plano para 
fazer algo, fornecer instruções a uma máquina 
para um procedimento automático, submeter 
a uma rotina ou aprendizagem para reagir de 
determinada maneira.
16 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
uma metalúrgica, as de solvente em uma indústria 
química, a quantidade de mão de obra em uma 
construção para acabá-la em um determinado 
prazo etc. Vários itens precisam ser planejados. 
Após o planejamento, é preciso acompanhar o 
andamento dos trabalhos (realizar o controle e o 
replanejamento), pois compras planejadas e rea-
lizadas nem sempre chegam no prazo planejado. 
Trabalhadores faltam no trabalho por diversos 
motivos, fornecedores atrasam entregas, enfim, 
vários eventos são imprevisíveis, porém, um bom 
planejamento, leva em conta estes eventos e toma 
ações para lidar com estes desvios. 
O controle é fundamental. O planejamento 
pode ser alterado a qualquer momento, contudo, 
o ato de controlar exercerá um papel fundamental 
nessa situação para que o seu plano não pegue um 
atalho ou um desvio no seu caminho. Para que 
isso não aconteça, as intervenções precisarão ser 
realizadas, ou seja, ações devem ser implemen-
tadas em um determinado momento de forma 
corretiva ou de ajuste, a fim de que os objetivos 
propostos sejam atendidos. 
Tubino (2007) relaciona o planejamento e con-
trole da produção como ações que integram as 
informações do setor produtivo com os outros 
setores e departamentos de uma empresa. Lustosa 
et al. (2008) dizem que o PCP influencia na me-
lhoria contínua, sendo que as empresas precisam 
ter como objetivo o atendimento das necessidades 
do cliente. Corrêa e Corrêa (2008) alertam que 
o processo de planejamento é contínuo, sendo 
necessário ter noção da situação no momento 
atual, visão de situações futuras, objetivos claros 
e entender como essas ações planejadas afetam as 
decisões que precisam ser tomadas no presente.
Dada a introdução até o momento, talvez você 
reflita: as atividades de PCP ocorrem sempre que 
existe um negócio para atender a uma determinada 
demanda de clientes. É isso mesmo! Contudo, o PCP 
começou a ser mais “popular” de um tempo para cá.
O conceito de Planejamento e Controle da Pro-
dução ficou mais evidente junto com a Revolução 
Industrial, quando houve a possibilidade de produ-
ção para que pessoas pudessem consumir em massa 
determinado produto. Então, no início do século XX, 
o assunto começou a ser estudado e aperfeiçoado. 
Alguns dos nomes importantes sobre esse assunto 
foram: Frederick Taylor, Jules Henri Fayol, Henry 
Gantt e Henry Ford. Já ouviu falar de algum deles? 
Conforme os anos foram se passando, a tecno-
logia também foi evoluindo. Só o cérebro huma-
no já não supria a necessidade de realizar tantos 
cálculos envolvidos nas atividades do PCP, então, 
mais alguns nomes importantes se destacaram, 
como: Joe Orlicky, Oliver Wight e G. W. Possl. 
Também, não podemos deixar de citar a grande 
influência japonesa com o sistema Toyota de pro-
dução. Sugerimos que pesquise sobre estes nomes, 
descobrindo a influência de cada um deles nas ati-
vidades de planejamento e controle da produção.
O objetivo do nosso livro é tratar dos conceitos 
de PCP. Na prática, alguns destes conceitos são 
aplicados por meio de softwares de computador 
e de dispositivos móveis. Existem, por exemplo, 
os chamados ERP - Enterprise Resource Planning 
– que englobam módulos de planejamento e con-
trole da produção. Entendemos que compreen-
der os conceitos é tão importante quanto saber 
usar tais softwares. Assim, considere que sua 
jornada de estudos precisará ser complementa-
da com cursos sobre a utilização destes recursos.
Você viu até agora que o PCP atua sobre sistemas 
produtivos. Agora, para fins didáticos, iremos clas-
sificar os sistemas de produção a partir de algu-
mas características.
17UNIDADE 1
Classificação dos Sistemas 
de Produção
Vamos entender como podemos enxergar tecni-
camente os sistemas de produção. Como já men-
cionado, o sistema se constitui de uma combina-
ção de elementos (recursos humanos, recursos 
materiais, recursos físicos, informações, conhe-
cimento etc.) que proporcionam a produção de 
bens e serviços. Sem os sistemas de produção, 
provavelmente, o desenvolvimento econômico 
que temos hoje não seria possível; é preciso que 
o homem organize vários sistemas de produção 
para atender às suas necessidades ilimitadas, po-
rém, do ponto de vista de um profissional que 
trabalha com os sistemas de produção, essa in-
finidade (indústrias químicas, alimentícias, têx-
teis, empresas de serviços, indústria automotiva, 
indústria de produtos da chamada “linha branca” 
etc.) gera uma complexidade e um desafio para 
que as funções de planejamento e controle sejam 
executadas, pois, conforme muda o sistema pro-
dutivo, mudam-se as abordagens.
Assim, para não ficarmos perdidos na varieda-
de de sistemas produtivos, buscou-se fazer a sua 
classificação. De acordo com Lustosa et al. (2008), 
o sistema de produção pode ser classificado de 
acordo com suas características, em cinco tipos 
diferentes, conforme segue.
Classificação segundo o grau 
de padronização
É possível visualizar o grau de controle que é 
exercido sobre a produção, pois, quanto maior 
a padronização, o processo será menos flexível e 
mais confiável. A classificação por grau de padro-
nização é dividida em:
• Produtos Sob Medida - o produto é 
elaborado e produzido conforme as es-
pecificações e necessidades do cliente, ou 
seja, será exclusivo. Assim, o processo de 
produção dificilmente será padronizado, a 
presença de automação industrial é pouca, 
haverá tempo ocioso, portanto custo ele-
vado e produtos mais caros. Por exemplo: 
alta costura, móveis planejados, construção 
civil e alimentos orgânicos.
• Produtos Padronizados - produtos 
são feitos em larga escala. O processo de 
produção é mais organizado e, devido à 
padronização, existe um alto grau de uni-
formidade nos produtos. Também há a 
redução do tempo ocioso, e a presençaum produto acabado + demanda 
extra ou Necessidade bruta = (valor da ne-
cessidade bruta do item de nível superior x 
proporção do item em relação ao produto 
acabado) + demanda extra.
• Recebimentos programados = valor de 
LPO programado anteriormente.
• Estoque inicial do item = estoque final do 
item no período anterior ou estoque inicial 
do item no começo do planejamento. 
• Estoque sem LPO = estoque inicial do item 
+ recebimentos programados – necessida-
de bruta – estoque de segurança.
• Netting = se o estoque sem LPO ≤ 0, será 
igual ao menor múltiplo do lote que seja 
maior ou igual ao estoque sem LPO em 
módulo. Isto é, primeiro deve ser verificado 
o valor do “estoque sem LPO”. Se este valor 
for negativo, o valor do Netting será um 
valor tal que seja, no mínimo, o valor do 
próprio “estoque sem LPO”. Por exemplo, 
se um item é produzido em lotes de 20 uni-
dades e o valor calculado de “estoque sem 
LPO” for igual a 75 unidades, qual será o 
valor de Netting? Ele deve ser um valor que 
cubra, no mínimo, o valor do “estoque sem 
LPO”. Como o item é fabricado em múl-
tiplos de 20 unidades, o valor do Netting 
será de 80 unidades (4x20).
• Estoque final do item = Netting – necessi-
dade bruta + estoque inicial.
• Offsetting = valor do Netting de n períodos 
adiante, sendo n = lead time.
• LPO = valor do offsetting do período. 
Utilizando as fórmulas propostas, vamos iniciar 
os cálculos do arquivo MRP para a produção 
da caneta azul. Este item é produzido em lote 
múltiplo de 5.000 unidades, conforme consta em 
sua estrutura de produto. A necessidade bruta 
da caneta será igual ao valor do MPS para cada 
período. 
Para o período um, a demanda bruta é de 
40.000 unidades. Não temos nenhum recebimen-
to programado e o estoque inicial é igual a zero. 
Desejamos manter um estoque de segurança deste 
item de 3.000 unidades. O estoque sem a LPO 
para o período zero será:
Estoque sem LPO = Estoque inicial do item 
+ recebimentos programados – necessidade 
bruta – estoque de segurança = 0+0-40.000-
3.000 = - 43.000
O valor de netting será:
Netting = se o estoque sem LPO ≤ 0, será igual 
ao menor múltiplo do lote que seja maior ou 
igual ao estoque sem LPO em módulo = 45.000
Observe que será necessária a produção de 
45.000 unidades, no mínimo, para cobrir o valor 
negativo de -43.000 unidades, pois o lote múltiplo 
é de 5.000 unidades. O estoque final do item no 
período um, considerando o netting, será de:
Estoque final do item = Netting – necessidade 
bruta + estoque inicial = 45.000 – 40.000+0 = 
5.000 unidades
148 Planejamento das Necessidades de Materiais
O offsetting da quantidade necessária a produzir do período 1 deve ser feito com um período de 
antecedência, pois o lead time de entrega é de 1 período. Assim, vemos que teremos um problema para 
atender à demanda do período 1, pois a produção já deveria iniciar um período antes.
Vamos fazer, agora, o cálculo para o período 2:
• Necessidade bruta = valor do MPS = 50.000.
• Recebimentos programados = 0.
• Estoque inicial do item = estoque final do item no período anterior = 5.000.
• Estoque sem LPO = Estoque inicial do item = recebimentos programados – necessidade bruta 
– estoque de segurança = 5.000+0-50.000-3.000 = - 48.000.
• Netting = se estoque sem LPO ≤ 0, será igual ao menor múltiplo do lote que seja maior ou igual 
ao estoque sem LPO em módulo = 50.000.
• Estoque final do item = Netting – necessidade bruta + estoque inicial = 50.000 – 50.000+5.000 
= 5.000
Agora, podemos calcular o offsetting e o LPO para o período 1, pois ele será igual ao netting do período 2:
• Offsetting = Valor do Netting de 1 período adiante = 50.000
• LPO = Valor do offsetting do período 1 = 50.000
A sistemática dos cálculos deve ser repetida para todos os demais períodos. No final, iremos obter o 
resultado mostrado na Tabela 3.
Tabela 3 - Arquivo MRP para a caneta azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 40.000 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Estoque sem LPO -43.000 -48.000 -48.000 -28.000 -28.000 -28.000 -28.000
Netting 45.000 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Estoque final o item 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Offsetting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
LPO 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Tamanho do lote: 5.000
Estoque de segurança: 3.000
Lead time: 1
Fonte: o autor.
Agora, temos que fazer o arquivo de MRP para os demais componentes da caneta azul. No procedi-
mento de explosão, a LPO da caneta azul irá gerar necessidade bruta dos demais itens: tampa azul, 
149UNIDADE 5
corpo translúcido, carga azul e tampinha azul; por sua vez, a LPO da tampa azul e da tampinha azul 
irá gerar necessidade bruta do item plástico azul; e a LPO do corpo translúcido irá gerar necessidade 
bruta do plástico translúcido. 
As Tabelas 4, 5, 6 e 7 mostram os arquivos MRP da tampa azul, do corpo translúcido, da carga azul 
e da tampinha azul.
Tabela 4 - Arquivo MRP para a tampa azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0
Offsetting 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
LPO 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
Tamanho do lote: 10.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
Tabela 5 - Arquivo MRP para o corpo translúcido
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0
Offsetting 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
LPO 30.000 30.000 30.000 30.000 0 0 0
Tamanho do lote: 5.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
150 Planejamento das Necessidades de Materiais
Tabela 6 - Arquivo MRP para a carga azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0
Estoque sem LPO -50.000 -50.000 -30.000 -30.000 -30.000 -30.000 0
Netting 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0
Offsetting 30.000 30.000 0 0 0 0 0
LPO 30.000 30.000 0 0 0 0 0
Tamanho do lote: 10.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
Tabela 7 - Arquivo MRP para a tampinha azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 50.000 50.000 30.000 30.000 30.000 30.000 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 10.000 0 10.000 0 10.000 0
Estoque sem LPO -50.000 -40.000 -30.000 -20.000 -30.000 -20.000 0
Netting 60.000 40.000 40.000 20.000 40.000 20.000 0
Estoque final o item 10.000 0 10.000 0 10.000 0 0
Offsetting 40.000 20.000 40.000 20.000 0 0 0
LPO 40.000 20.000 40.000 20.000 0 0 0
Tamanho do lote: 20.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 2
Fonte: o autor.
Observe que a necessidade bruta de cada item para cada período é igual ao LPO da caneta azul (que 
é o produto acabado) em cada período. Os cálculos de cada linha do arquivo MRP foram feitos da 
mesma maneira que os cálculos dos períodos 1 e 2 apresentados anteriormente em detalhes. Observe 
que o que muda é a necessidade bruta, tamanho do lote, estoque de segurança (que para todos os itens 
é igual a zero) e o lead time.
151UNIDADE 5
Agora, vamos ver o MRP para os itens de nível mais inferior, que é o plástico azul e o plástico 
translúcido. Observe que quem gera a demanda do plástico azul são os itens tampa azul e tampinha 
azul. Conforme a estrutura de produto apresentada, cada tampa azul consome 2 g de plástico azul, e a 
tampinha azul consome 1 g de plástico azul; já o corpo translúcidoconsome 5 g de plástico translúcido. 
Assim, a necessidade bruta do plástico azul será igual à soma da multiplicação dos LPOs da tampa 
azul e tampinha azul pelos valores de 2 e 1, respectivamente. Isto é, por exemplo, para o período 1:
Necessidade bruta = (valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em 
relação ao produto acabado) = (30.000x2)+(40.000x1)=100.0000
A necessidade bruta do plástico translúcido será igual ao produto do LPO do corpo translúcido 
pelo valor de 5. Isto é, por exemplo, para o período 1:
Necessidade bruta = (valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em 
relação ao produto acabado) = (30.000x5)=150.000
As Tabelas 8 e 9 mostram os arquivos MRP do plástico azul e do plástico translúcido. 
Tabela 8 - Arquivo MRP para o plástico azul
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 100.000 80.000 100.000 80.000 0 0 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 0 20.000 20.000 40.000 40.000 40.000
Estoque sem LPO -100.000 -80.000 -80.000 -60.000 40.000 40.000 40.000
Netting 100.000 100.000 100.000 100.000 0 0 0
Estoque final o item 0 20.000 20.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Offsetting 0 0 0 0 0 0 0
LPO 0 0 0 0 0 0 0
Tamanho do lote: 100.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
152 Planejamento das Necessidades de Materiais
Tabela 9 - Arquivo MRP para o plástico translúcido
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 150.000 150.000 150.000 150.000 0 0 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 50.000 0 50.000 0 0 0
Estoque sem LPO -150.000 -100.000 -150.000 -100.000 0 0 0
Netting 200.000 100.000 200.000 100.000 0 0 0
Estoque final o item 50.000 0 50.000 0 0 0 0
Offsetting 0 0 0 0 0 0 0
LPO 0 0 0 0 0 0 0
Tamanho do lote: 100.000
Estoque de segurança: 0
Lead time: 4
Fonte: o autor.
Como o lead time dos plásticos é de 4 períodos, 
observe que não teremos tempo hábil para aten-
der à demanda, ou seja, o offsetting do plástico 
translúcido do período 4 (que teria que ser de 
100.000 g) deveria acontecer um período antes 
do período 1 (período zero). No tópico a seguir, 
discutiremos esta questão.
Contudo, por enquanto, foque sua atenção 
nos cálculos dos arquivos MRP. Observe como 
eles estão relacionados: a necessidade bruta de 
um item de nível inferior (chamado de item-fi-
lho) depende da liberação planejada de ordens 
(LPO) do item de nível superior (item-pai). Além 
disso, devemos saber a quantidade necessária de 
cada componente que compõe uma unidade do 
produto acabado. 
Precisamos calcular os estoques inicial e final, 
bem como o valor do netting, que nada mais é 
que o valor a ser produzido/comprado no perío-
do. Em seguida, devemos retroceder no tempo, 
conforme o lead time, para determinar quando 
a ordem, seja de produção ou de compra, deverá 
ser liberada.
Parece que, com o MRP, podemos resolver vá-
rios problemas na produção, pois trabalharemos 
com o planejamento que obedece às regras de lote, 
lead time, demandas dos clientes e, ainda, pode 
ser configurado para trabalhar com um estoque 
de segurança. Entretanto, algumas considerações 
precisam ser feitas.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
153UNIDADE 5
O MRP gera um plano de necessidades de ma-
teriais que, à primeira vista, parece perfeito. Ele 
seria perfeito se:
• As estruturas de produto estivessem total-
mente corretas.
• Atrasos não existissem.
• Cliente não alterasse a demanda.
• Lead times previstos fossem cumpridos.
No entanto, alterações acontecem a todo o mo-
mento. O cliente pode querer aumentar seu pedi-
do ou, até mesmo, cancelar. O setor de engenharia 
monta a estrutura de produto que sofre alterações 
à medida que ele é fabricado (existe a necessida-
de de ajustes técnicos, ou novos materiais mais 
baratos ou melhores podem ser incorporados ao 
produto). Além disso, se houver um erro de digi-
tação ou falta de atenção, a estrutura de produto 
pode não condizer com a realidade. 
Fornecedores e postos de trabalho nem sem-
pre entregam os produtos no prazo esperado. Os 
lead times tendem a se alterar conforme o tama-
nho do lote, bem como devido à programação da 
produção. Assim, após elaborar o MRP e enviar 
as ordens de compra/produção, é preciso acom-
panhar a sua execução e realizar atualizações. 
Considerações 
Sobre o MRP
154 Planejamento das Necessidades de Materiais
A atualização serve para corrigir os saldos em 
estoque. Estas atualizações se dividem em dois 
tipos: regeneração e net change (FERNANDES; 
GODINHO FILHO, 2016). 
Uma atualização do tipo regeneração é aquela 
que faz uma atualização completa de todos os 
itens do MRP. Ela exige um esforço computacio-
nal muito grande e, portanto, é feita com menor 
frequência (duas a três vezes no mês).
A atualização net change é aquela que faz uma 
atualização parcial dos itens do MRP, atualizando 
os dados apenas do item que realmente alterou. 
Por exigir menor esforço computacional, é feita 
com uma maior frequência.
O MRP pode ser aplicado apenas para alguns 
itens fabricados. Por exemplo, uma grande fábrica 
de móveis que produz itens mais caros e com baixa 
demanda pode utilizar o MRP para gerenciar os 
estoques destes itens. Para os itens com alta de-
manda e com custo relativamente menor, pode 
ser utilizado outro sistema de controle de estoque, 
como o de revisão contínua ou ponto de pedido. 
Existem, ainda, outros sistemas de controle, como 
o sistema Kanban. Estudaremos estes sistemas de 
controle de estoque em outra unidade. Entretanto, 
o que queremos enfatizar é que nem sempre o 
MRP deve ser aplicado. Cabe ao responsável 
pela gestão de materiais verificar a praticidade 
e benefícios de uso do MRP para a sua situação.
Outra consideração importante sobre o MRP, 
como já comentamos, é que ele é um sistema ba-
seado na programação infinita. Ele não considera 
as limitações dos fornecedores e da própria planta 
industrial. É claro que o MRP é gerado com base 
no MPS que, por sua vez, passou por uma ava-
liação de capacidade (conforme já estudamos). 
Contudo, o sistema pode gerar ordens de pro-
dução/compras além da capacidade de produção, 
pois trabalhamos com estoques de segurança, lo-
tes múltiplos e demandas de peças de reposição, 
que podem aumentar significativamente a de-
manda pelos itens, ocasionando uma necessidade 
de capacidade de produção maior que a dispo-
nível. Assim, um módulo extra de verificação de 
capacidade deve ser utilizado.
Como vimos nos cálculos do MRP do tópi-
co anterior, dependendo do lead time do item, o 
offsetting (antecipação) deverá ser feito em um 
período de tempo que, na verdade, já passou. Por 
exemplo, se um lote de um item tem um lead time 
de quatro dias, isso significa que se deve planejar 
a produção deste item, no mínimo, quatro dias 
antes do prazo desejado de entrega. 
Se esperarmos para planejar com três dias de 
antecedência, haverá atrasos! Portanto, ao se traba-
lhar com o MRP, é preciso considerar os lead times 
e procurar atualizar o MRP com base no maior va-
lor de lead time. Outra opção seria manter estoques 
de segurança maiores, para atender reprograma-
ções, mesmo que não haja tempo hábil devido ao 
alto lead time. Isso poderá criar altos estoques; cabe, 
portanto, uma análise do planejador, verificando a 
possibilidade de se manter altos estoques.
Esta situação me faz lembrar de uma maté-
ria-prima importada que era utilizada em uma 
indústria em que trabalhei. Devido ao seu longo 
lead time (cerca de três meses), mantínhamos 
estoque deste item para atender pedidos do cliente 
que tinham um lead time bem menor que três 
meses. Se não fizéssemos isso, seria impossível 
atender ao cliente, a não ser que ele aceitasse es-
perar três meses pela entrega de seu produto.
Muito bem, finalizamos, aqui, nosso estudo so-
bre MRP. Entendemos quais são as vantagens e des-
vantagens desse sistema. Vimos como os cálculos 
do MRP são realizados. Por fim,fizemos algumas 
ponderações sobre o uso do MRP. Caso você utilize 
este sistema, possivelmente irá usar um software 
que possui um módulo de MRP ou, então, irá uti-
lizar um sistema de planilhas. Independentemente 
do sistema utilizado, os conceitos por trás deles 
estão baseados no que estudamos nesta unidade. 
155
1. Uma indústria possui, basicamente, duas linhas ou coleção de produtos. A 
primeira linha é composta por trinta itens diferentes de baixo valor agregado. 
Sua demanda é repetitiva e com alto volume. A segunda linha é composta por 
cinco itens diferentes com demanda não repetitiva e com baixo volume. Os itens 
desta segunda linha possuem alto valor agregado. 
Considerando a situação da empresa, para qual das duas linhas o MRP seria 
recomendado? Justifique sua resposta apresentado os motivos da recomendação 
e os motivos para não usar o MRP na outra linha.
2. Considerando os dados da “caneta preta” apresentados no segundo tópico desta 
unidade, monte o MRP dos seguintes itens: caneta preta e tampa preta. Consi-
dere que os estoques de segurança são: caneta preta - 1000 unidades; tampa 
preta - 2000 unidades. Os estoques iniciais no momento do planejamento são 
iguais a zero.
3. O produto “Painel Croma Tech” é constituído por cinquenta matérias-primas 
diferentes. A maioria das matérias-primas possui um lead time baixo, de até 
cinco dias. A exceção é do item denominado “Painel Controlador”. Este item é 
fabricado fora do país e seu lead time de entrega é de quinze dias. Considerando 
que o “Painel Croma Tech” é gerenciado via sistema MRP, que medidas podem 
ser tomadas para que o MRP tenha um bom resultado na administração dos 
estoques do produto?
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
156
Operação Fronteira
Ano: 2019
Sinopse: Tom Davis (Ben Affleck), Santiago Garcia (Oscar Isaac), Francisco Morales 
(Pedro Pascal), William Miller (Charlie Hunnam) e Ben Miller (Garrett Hedlund) 
são cinco ex-soldados das Forças Especiais dos Estados Unidos que decidem se 
reunir para executar um plano arriscado: roubar um poderoso senhor do crime 
na fronteira que separa o Brasil da Colômbia e do Peru. No entanto, quando o 
esquema dá errado, os antigos companheiros de batalha se verão forçados a 
embarcar em uma épica luta por suas vidas.
Comentário: nesse filme, é possível perceber como um plano não executado 
em detalhes pode comprometer uma operação. Tom Davis (Bem Affleck) é con-
siderado o “cérebro” da operação, por determinar os detalhes de como o roubo 
seria feito. No entanto, seu plano não é executado dentro do tempo previsto. 
Este é um dos motivos que desestabiliza a operação. No MRP, algo parecido 
pode acontecer. Se o plano não é feito em detalhes ou se ele não é executado 
corretamente, diversas falhas podem acontecer. Os tempos de entrega (lead 
times) devem condizer com a realidade e serem cumpridos. 
FILME
O link a seguir mostra um modelo de planilha que pode ser utilizada nos cálculos 
do MRP.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
157
CHIAVENATO, I. Planejamento e controle da produção. 2. ed. Barueri: Manole, 2008.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao 
essencial. São Paulo: Atlas, 2016.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: https://blog.qad.com/2018/05/joseph-orlicky-hero-materials-requirements-planning/. Acesso em: 17 jun. 2020.
158
1. O MRP seria recomendado para a segunda linha, pois esta possui itens de alto valor agregado e com deman-
da não repetitiva. O MRP permite controlar e prever melhor os níveis de estoque, trabalhando de acordo 
com a demanda do produto final. Os produtos da segunda linha teriam uma previsibilidade maior quanto 
aos prazos de entrega, e o estoque das matérias-primas poderia ser planejado conforme a demanda dos 
itens finais da segunda linha. Possíveis atrasos na entrega seriam visualizados por meio do MRP. Enfim, 
utilizando o MRP para a segunda linha, poderia ser dada uma atenção maior aos produtos desta linha. 
Por outro lado, o MRP não seria recomendado para os produtos da primeira linha, pois eles possuem uma 
demanda repetitiva. Neste caso, poderia haver um nervosismo muito grande do sistema, devido constantes 
alterações. É preciso analisar o caso com mais detalhes, mas, a princípio, seria recomendado o uso de outro 
sistema que permita a formação de estoques e a reposição de forma mais rápida e simples.
2. A tabela a seguir mostra o MPS da caneta preta:
Período 1 2 3 4 5 6 7
MPS 30000 37500 37500 22500 22500 22500 22500
É com base nele que montamos o MRP da caneta preta e da tampa preta. Os dados do MPS serão a neces-
sidade bruta do item “caneta preta”. A tabela a seguir mostra os resultados dos cálculos.
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 30.000 37.500 37.500 22.500 22.500 22.500 22.500
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 5.000 2.500 5.000 2.500 5.000 2.500
Estoque sem LPO -31.000 -33.500 -18.500 -21.000 -12.000 -18.500 -21.000
Netting 35.000 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000
Estoque final o item 5.000 2.500 5.000 2.500 5.000 2.500 5.000
Offsetting 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000 0
LPO 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000 0
Tamanho do lote: 5000
Estoque de segurança: 1.000
Lead time: 1
159
O valor de LPO da caneta preta será a necessidade bruta do item “tampa preta”, na proporção de um 
para um, ou seja, para cada “caneta preta” será necessária uma “tampa preta”. A tabela a seguir mostra 
os resultados dos cálculos.
PERÍODOS: 1 2 3 4 5 6 7
Necessidade bruta 35.000 40.000 20.000 25.000 20.000 25.000 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial do item 0 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 5.000
Estoque sem LPO -37.000 -37.000 -17.000 -22.000 -12.000 -17.000 3.000
Netting 40.000 40.000 20.000 30.000 20.000 20.000 0
Estoque final o item 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 5.000 5.000
Offsetting 20.000 30.000 20.000 20.000 0 0 0
LPO 20.000 30.000 20.000 20.000 0 0 0
Tamanho do lote: 10.000
Estoque de segurança: 
2.000
Lead time: 2
3. Neste caso, precisamos ficar atentos ao período mínimo para reprogramar o MRP. Como o maior lead 
time é de quinze dias, se trabalharmos com estoque de segurança igual a zero para este item, chegamos 
à conclusão que deverá ser estabelecida a regra que o replanejamento deve ser feito com, no mínimo, 
quinze dias de antecedência em relação à data desejada de entrega do item.
Uma outra medida, caso seja desejado trabalhar com um prazo mais curto de replanejamento, seria for-
mar estoques de segurança, ou do produto final ou da matéria-prima “Painel Controlador”. Neste caso, 
deverá ser feito um estudo dos custos decorrentes destes estoques e determinar o melhor tamanho de 
lote de segurança.
160
161
162
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Apresentar conceitos gerais sobre gestão de materiais em 
almoxarifados e depósitos.
• Classificar os estoques segundo critérios de interesse para 
sua gestão.
• Introduzir o conceito de inventário de estoques.
A Gestão de Materiais
Classificação de Estoques
Acuracidade de Saldo 
de Estoques
Me. Maílson José da Silva
Conceitos Gerais 
da Gestão de Estoques
A Gestão 
de Materiais
O Planejamento e Controle da Produção visa de-
terminar o que, quando e quanto será produzido 
de bens físicos e serviços. A produção envolve o 
uso de materiais, assim, fazer o planejamento e 
controle destes materiais é intrínseco às ativida-
des do PCP. Conforme definido pelo dicionário 
Michaelis, gestão é o ato de gerir ou administrar 
(MICHAELIS, [2019], on-line)1. A gestão de ma-
teriais é, portanto, o ato de administrar os mate-
riais, sejam eles produtos acabados, semiacabados, 
matérias-primas ou materiais para manutenção e 
limpeza. Nesta unidade, introduziremos alguns 
conceitos relacionados a esta administração, apre-
sentaremos como os estoques podem ser classifi-
cados e falaremos sobre inventários.
165UNIDADE 6
O que é a Gestão de Materiais
Você mora sozinho ou comsua família? Em 
ambos os casos, haverá situações em que será 
necessário fazer a gestão de materiais na casa. 
Vejamos como: em relação aos produtos ali-
mentícios, o que você possui em casa? De-
pendendo se você mora sozinho ou com sua 
família, a resposta pode variar bastante. Uma 
família (digamos com dois filhos e um casal) 
vai consumir muito mais alimento do que uma 
pessoa morando sozinha. Consequentemente, o 
estoque de produtos alimentícios na casa tende 
a ser maior para a família. 
Professor, mas por que você afirma que eu 
faço a gestão de materiais? Ora, quando você 
vai ao mercado, precisa decidir: o que comprar, 
quanto comprar de cada coisa e, além disso, 
quando ir ao mercado para comprar. Em algu-
mas situações, você faz análises de preço: um 
saco de arroz de cinco quilos é mais caro que um 
saco de arroz de um quilo, porém o custo por 
quilo para o pacote maior é mais barato. Você 
também analisa a qualidade do produto que está 
comprando. Após a compra, talvez você faça um 
registro do que comprou e, no final do mês, veri-
fica sua despesa com compras no mercado. Por 
sua vez, o mercado não sabe exatamente o que 
você quer comprar. 
A gestão do mercado faz uma previsão do 
que será consumido pelos seus clientes, talvez 
se baseando no histórico de vendas e nos pro-
dutos oferecidos pelos fornecedores. Em alguns 
casos, o mercado coloca na prateleira produtos 
que não são vendidos. Por sua vez, os fabrican-
tes sabem menos ainda o que exatamente você 
compra. Eles atuam com campanhas de mar-
keting, fazem previsões e tomam outras ações 
para melhorar suas vendas, mas sempre haverá 
divergências do que é planejado e do que real-
mente é vendido. 
Observe que o sistema você + mercado + fa-
bricantes forma uma cadeia que são denominados 
de cadeia de suprimentos ou cadeia de abasteci-
mento, ou seja, para que o alimento que você come 
diariamente chegue à sua mesa, são necessárias 
diversas operações logísticas. Tudo isso têm a ver 
com a gestão de materiais.
Logística é o processo de planejar, executar e 
controlar o fluxo e a armazenagem, de forma 
eficaz e eficiente em termos de tempo, qualida-
de e custos, de matérias-primas, materiais em 
elaboração, produtos acabados e serviços, bem 
como das informações correlatas, desde o ponto 
de origem até o ponto de consumo (cadeia de 
abastecimento), com o propósito de assegurar o 
atendimento das exigências de todos os envol-
vidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas, 
governo, sociedade e meio ambiente.
Fonte: adaptado de Gasnier (2002)
Observe quantos elementos diferentes temos na 
definição da logística. Ela envolve lidar não apenas 
com materiais, mas também com informação. Seu 
propósito não só é atender as exigências de clien-
tes, tanto internos como externos, mas também 
atender as exigências de demais envolvidos, como 
acionistas, fornecedores e até o governo. 
Para que estas exigências sejam atendidas, é 
fundamental a aplicação da gestão de materiais 
em toda a cadeia de abastecimento: desde onde 
se extrai a matéria-prima da natureza até onde 
se consome o produto acabado, abrangendo, em 
alguns casos, o descarte e retorno do produto para 
a cadeia de abastecimento. Veja um exemplo de 
representação dos elementos de uma cadeia de 
abastecimento na Figura 1.
166 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Fornecedor
IndústriaFornecedor do
fornecedor
Exportação
Autosserviço
Atacado
Consumidor
Varejo
TransportadoraCD
Canais
Figura 1 – Exemplo de malha logística simplificada
Fonte: Gasnier (2002, p. 21).
Observe que para um produto chegar até a “casa” do 
consumidor, ele passa por diversos lugares. O pro-
duto sai de um fornecedor que fornece para outro 
fornecedor, que irá fornecer o produto processado 
para uma indústria; esta irá produzir e enviar o pro-
duto para um centro de distribuição (CD). Dali, o 
produto poderá ser exportado ou ser enviado para 
uma transportadora, que entregará o produto aca-
bado em uma loja de atacado do tipo autosserviço 
ou em lojas de varejo. O cliente irá, então, até estes 
lugares para adquirir o produto acabado. 
Saber se o volume de estoque em cada ele-
mento da cadeia de abastecimento está adequa-
do é uma tarefa do gestor de materiais. Ele deve 
garantir volumes adequados e procurar fazer a 
integração dos elementos da cadeia. O que é esta 
integração? É trabalhar em conjunto com todos 
Em cada elemento da cadeia de abastecimento haverá um volume de estoque. Pense: este volume 
está adequado?
os elementos da cadeia de abastecimento para 
que o fluxo de materiais possa ser constante e 
sem interrupções. 
É isto que queremos despertar em você: en-
quanto gestor de materiais, você terá como missão 
suprir seus clientes sempre que necessitarem do 
material; estes clientes podem ser os consumidores 
do produto como também as máquinas e postos 
de materiais que necessitam das matérias-primas 
para trabalhar. Além disso, você deve pensar na 
sua rede de fornecedores, pois eles possuem uma 
capacidade finita de atendimento e necessitam de 
prazo para trabalhar. Atuar em conjunto com for-
necedores, derrubando o “muro” que pode existir 
entre a empresa e seus fornecedores, é uma prática 
louvável e desejada em cadeias de abastecimento 
eficazes e eficientes.
167UNIDADE 6
Para gerir materiais, é interessante que você co-
nheça alguns princípios da dinâmica dos mate-
riais. Eles são aplicados de forma geral para todas 
as situações em que há a gestão de materiais. Ve-
jamos alguns deles.
Todo material que entra na empresa fará par-
te de um sistema. Por exemplo, ao enxergar um 
estoque de tubos de aço em uma metalúrgica, ob-
serve que há um pequeno sistema sendo formado: 
o estoque final dependerá do total de tubos que 
são comprados subtraído da quantidade de tubos 
que são usados na produção. Todo controle deve 
se basear neste princípio de entradas e saídas.
Todo estoque de materiais existe por que algo 
o causou. Algumas das causas: não sabemos exa-
tamente o que irá ser vendido (incerteza); nossos 
fornecedores podem atrasar a entrega ou pode 
haver uma greve do setor de transportes (riscos); 
clientes possuem uma demanda; o preço do ma-
terial abaixou, ou seja, a oferta aumentou; erros de 
previsão ocorreram e, quando a previsão é maior 
que o realmente usado, estoques são criados. Ou-
tras causas podem ser citadas. Ao enxergar um 
estoque de materiais na empresa, reflita: por que 
este estoque existe? Qual sua real necessidade? É 
possível eliminar sua causa?
Um terceiro princípio é o da consequência. Se 
todo estoque possui uma causa, ele também pos-
sui uma consequência: demandará espaço para 
sua armazenagem, necessitará de capital para sua 
manutenção, diminuirá a liquidez da empresa, 
necessitará de seguros etc. Estar ciente deste prin-
cípio nos ajuda a refletir sobre a real necessidade 
de se manter itens em estoque.
Os estoques de materiais permitem um flu-
xo distinto de materiais ao longo da cadeia de 
abastecimento. Por exemplo, um mercado forma 
estoques de pacotes de arroz. Se ele não formasse 
este estoque e seus fornecedores de arroz ficassem 
temporariamente sem o material, o mercado não 
teria condições de manter o fluxo de vendas.
Outro princípio é que os estoques devem ser 
dinâmicos. Estoques parados geram algumas 
consequências negativas. O gestor de materiais 
deve estar atento aos indicadores que medem a 
rotatividade e uso dos materiais, evitando a for-
mação de estoques por longos períodos de tempo.
Estoques são formados com uma finalidade. 
Podemos citar três grandes finalidades: estoques 
como “pulmão” – este termo se refere ao estoque 
que permite que a fábrica “respire” quando falta 
algum material, pois ele permite que o fluxo con-
tinue mesmo com um eventual desabastecimento 
(fluxos distintos); estoques estratégicos – é o caso 
da formação de estoques para atingir algum obje-
tivo estratégico, por exemplo, uma empresa pode 
comprar boa parte da matéria-prima existente no 
mercado para desabastecer seus concorrentes; esto-ques especulativos – ocorrem quando um material 
é comprado em grande volume devido seu baixo 
preço, para depois ser vendido a um preço maior.
O último princípio envolve o gestor de ma-
teriais, é o princípio da administração de esto-
ques, ou seja, sempre que for formado estoque, 
haverá necessidade de administração dos mate-
riais. Assim, não somente em indústrias, mas em 
centros de distribuição e lojas de varejo, o gestor 
O desenho da malha logística oferece excelentes 
oportunidades para gerar mudanças visando um 
melhor atendimento dos clientes. Você pode de-
senhar os elementos que compõem sua cadeia 
de abastecimento e analisar se algo pode ser 
melhorado. Por exemplo, se seus clientes es-
tão longe de você geograficamente, que tal criar 
um centro de distribuição perto dos principais 
clientes? Ou se seus fornecedores estão longe 
de você, que tal desenvolver fornecedores mais 
próximos com lead times de entrega menores?
168 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
de materiais possui um papel importante. Por 
meio da administração dos materiais, é possível 
quantificar as incertezas que os envolvem, per-
mitindo um atendimento adequado ao cliente.
Vamos ver agora os tipos de materiais que po-
dem ser administrados. Cada material é também 
denominado de SKU (stock keeping unit).
• Componentes: é um material que não so-
fre transformação física ou química, mas 
que é agregado ao produto final. Pode ser, 
por exemplo, uma peça que é instalada no 
produto final. Não é incomum trocarmos 
os termos matéria-prima e componentes 
para se referir a um item.
• Ingredientes: são usados, geralmente, na 
formulação de uma receita, na indústria 
química ou de alimentos. Podem ser co-
mercializados a granel (sem embalagem e 
em grandes quantidades).
• Material auxiliar: são os materiais usados 
no processo produtivo, por exemplo, graxa, 
lixa, produto de limpeza etc.
• Semiacabados: são os materiais que pas-
saram por alguma operação no processo 
produtivo, mas que ainda não se tornaram 
um produto acabado. Para um veículo, por 
exemplo, existem semiacabados de portas, 
chassis, dentre outros. Utilizamos o termo 
work-in-process (WIP) para designar o es-
toque de semiacabados.
• Material de embalagem: o próprio nome 
já o descreve bem, ou seja, são materiais 
como embalagens plásticas, madeira para 
construção de caixas, papelão etc. usados 
para proteger e acondicionar os produtos 
em seu transporte e armazenamento.
Dilema do Gestor de Materiais
Ao longo desta unidade, referimo-nos várias vezes 
ao gestor de materiais. Como você provavelmente 
deve ter imaginado, o gestor de materiais é o pro-
fissional responsável por gerir os materiais de uma 
empresa, ele pode fazer parte do setor de PCP, irá 
coordenar as ordens de compras e/ou de produção, 
talvez trabalhe em conjunto com mais profissionais 
envolvidos na gestão de materiais, dependendo do 
Tipos de Materiais
Em uma empresa, existem diversos materiais. Se 
ela for uma produtora de bens, haverá um valor 
investido em matérias-primas e semiacabados re-
lativamente alto; se a empresa for um revendedor 
de produtos, haverá um valor investido em mate-
riais de prateleira. Podemos dividir os materiais 
em diferentes tipos. Vejamos alguns:
• Produto acabado: é a designação dada ao 
material produzido por um processo produti-
vo. O produto acabado pode ser formado por 
matéria-prima, componentes e semiacabados.
• Matéria-prima: é o material adquirido de um 
fornecedor externo e sofre alterações – físicas 
ou químicas –, formando o produto final. De-
pois dos produtos acabados, geralmente, é o 
material com valor financeiro mais alto.
A sigla SKU, em português, significa “unidade de 
manutenção de estoque”. Ela se refere a um có-
digo único que é atribuído a um item. Assim, se 
dissermos que uma empresa possui mil SKUs, 
significa que ela possui mil itens diferentes em es-
toque. Cada item pode se diferenciar por peque-
nas alterações, assim, por exemplo, podemos ter 
uma SKU para um tênis tamanho 40 e outra SKU 
para o mesmo modelo de tênis de tamanho 42.
169UNIDADE 6
tamanho da empresa. Em todos os casos, o gestor se deparará com um dilema. Este dilema é constituído por 
dois desafios com metas conflitantes.
O primeiro desafio do gestor de materiais é fazer com que todos os clientes, sejam internos ou externos à 
empresa, sejam cem por cento atendidos, conforme sua necessidade, ou seja, “no mundo perfeito da gestão 
de materiais”, toda vez que um cliente chegar ao almoxarifado da empresa (cliente interno) ou solicitar um 
produto ao setor de vendas (cliente externo), seu pedido é atendido imediatamente.
Consegue imaginar como seria boa essa situação? Imagine uma fábrica onde não há atrasos e to-
dos são atendidos prontamente com aquilo que realmente necessitam. Seria um “paraíso logístico”! 
Contudo, na prática, é impossível o gestor de materiais proporcionar um nível de serviço perfeito. Isto 
é, haverá momentos em que os clientes externos terão seus pedidos atrasados. Haverá momentos em 
que a matéria-prima necessária para a produção do produto acabado faltará no estoque, devido, por 
exemplo, a um atraso de fornecedor. 
Nível de serviço significa o quanto as solicitações de clientes foram completamente atendidas no prazo 
em relação ao total de solicitações recebidas no mesmo período. Pode ser calculado pela fórmula:
Nível de serviço solicitações completamente atendidas no prazo
to
=
ttal de solicitações recebidas no mesmoperíodo
%[ ]
Por exemplo, se em uma semana dez itens estavam previstos para serem entregues e a empresa 
conseguiu entregar apenas seis itens, o nível de serviço será:
Nível de serviço = =
6
10
60%
Fonte: adaptado de Gasnier (2002)
O gestor de materiais é um sujeito persistente. Mesmo não atin-
gindo o objetivo de nível de serviço cem por cento, ele trabalhará 
para atingir o melhor nível possível. Contudo, à medida que ele 
melhora o nível de serviço, outra variável se altera. Esta tem a ver 
com o segundo desafio do gestor.
170 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Ao tentar atender todos os pedidos dentro do 
prazo, será necessário empregar mais capital nos 
materiais, o que irá diminuir o capital de giro 
da empresa. Pense o seguinte: para alcançar um 
nível de serviço de cem por cento, será preciso 
ter estoque de diversos itens e em um grande 
volume; porém, o gestor de materiais deve fazer 
bom uso dos recursos financeiros, possibilitando 
um maior capital de giro para a empresa, ou seja, 
se for utilizado o capital de giro para comprar 
materiais, ele irá diminuir, o que será algo ruim 
para a empresa.
Assim, o gestor de materiais se depara com o seu 
grande dilema: ele precisa proporcionar um bom 
nível de serviço, porém precisa reduzir os custos 
com materiais em estoque. Ao melhorar o nível de 
serviço, o custo com materiais em estoque aumen-
ta; ao diminuir o custo, o nível de serviço piora.
Gestores de materiais se deparam com a si-
tuação em que existe uma grande quantidade em 
estoque de um certo tipo de material e falta esto-
que dos itens que estão sendo demandados no 
momento. Assim, um bom gestor de materiais é 
aquele que consegue fazer o balanceamento entre 
o nível de serviço e o capital de giro, investindo 
os recursos da empresa nos itens que realmente 
serão demandados. É preciso ser eficaz (atender 
aos pedidos dos clientes) e eficiente (fazer bom 
uso dos recursos financeiros).
Ao longo desta unidade, bem como ao longo 
deste livro, apresentamos conceitos e técnicas que 
apoiam o objetivo do gestor de materiais de ser 
eficaz e eficiente. Vamos ver, no próximo tópico, 
como os materiais podem ser segmentados para 
que uma atenção especial seja dada a alguns tipos 
de materiais.
Além dos aspectos gerais da gestão de mate-
riais, existem conceitos e técnicas específicas de 
armazenamento e estocagem. Conheça alguns 
deles na pílula de aprendizagem.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
171UNIDADE6
Você já precisou priorizar algo em sua vida? Por 
exemplo, já se deparou com a situação de ter que 
fazer várias coisas no seu trabalho em pouco tempo? 
Se sim, talvez você concorde que começar pelas coi-
sas que são mais importantes é uma excelente forma 
de apresentar um bom desempenho no trabalho. 
Afinal, nosso tempo, nossa atenção e nossa capaci-
dade física e mental são limitados ao longo do dia. 
Com a gestão de materiais não é diferente. 
Uma empresa pode possuir mais de mil SKUs 
diferentes cadastrados em seu sistema de gestão 
de materiais, desde matérias-primas até produ-
tos acabados. Os funcionários que lidam com os 
materiais são limitados. É impossível dispensar o 
mesmo tipo de atenção e tratamento a todos os 
materiais em estoque, porém, existem materiais 
que, devido algumas características ou critérios, 
merecem uma atenção maior que outros. 
O presente tópico irá mostrar quais são estes 
critérios e como podemos classificar os diversos 
itens em estoque para dispensar a atenção que 
cada um deles realmente merece, tendo em vista 
a limitação de recursos. Vamos apresentar cinco 
tipos de classificações diferentes dos materiais 
baseado no trabalho de Gasnier (2002).
Classificação 
de Estoques
172 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Classificação ABC
Esta classificação divide os itens conforme sua importância econômica. Para encontrar a importância 
de cada item, podemos multiplicar o total demandado do item dentro de um período de tempo pelo 
seu custo/preço médio. Itens que apresentarem o maior valor serão itens classe A; itens de valor inter-
mediário serão itens classe B; e itens de valor menor serão itens classe C.
Para fazer a classificação, você precisa levantar os seguintes dados: nome dos itens; demanda dos 
itens dentro de certo período; custo ou preço médio do item dentro do período; valor total do item, 
dado pela multiplicação da demanda pelo custo ou preço médio; e, representatividade, do item em 
relação ao total de itens, em termos percentuais.
Para entender melhor, veja a Tabela 1 que mostra os dados de dez itens.
Tabela 1 – Lista de itens para fazer classificação ABC
Código do 
item
Demanda anual 
(unidades)
Custo médio 
(R$/unidade)
Valor anual dos itens 
demandados (R$/ano)
% da soma dos 
valores dos 10 itens
1 2.000 11 22.000 44%
2 1.000 8 8.000 16%
3 1.000 1 1.000 2%
4 1.500 1 1.500 3%
5 1.000 10 10.000 20%
6 300 3 900 2%
7 1.700 1,2 2.040 4%
8 150 10 1.500 3%
9 220 3 660 1%
10 5.000 0,5 2.500 5%
Total 50.100
Fonte: o autor.
Observe que o período considerado foi um ano. O valor anual dos itens foi obtido pela multiplicação 
do valor da segunda coluna (demanda anual) pelo valor da terceira coluna (custo médio). Por exemplo, 
para o item 1, o valor anual foi:
Valor anual demanda anual custo médio� � � � �2000 11 22000
Na última coluna, temos a representação percentual do valor anual do item em relação ao valor total 
anual dos itens (que neste caso foi de 50.100). Por exemplo, para o item 1, o cálculo realizado foi:
% da soma dos valores valor anual do item
valor total anual dos itens
= =
222000
50100
44= %
O próximo passo é ordenar a lista de itens em ordem decrescente, do maior valor anual para o menor 
valor, conforme mostra a Tabela 2.
173UNIDADE 6
Tabela 2 – Itens ordenados em ordem decrescente de valor anual
Código do 
item
Demanda anual 
(unidades)
Custo médio 
(R$/unidade)
Valor anual dos itens 
demandados (R$/ano)
% da soma dos 
valores dos 10 itens
1 2.000 11 22.000 44%
5 1.000 10 10.000 20%
2 1.000 8 8.000 16%
10 5.000 0,5 2.500 5%
7 1.700 1,2 2.040 4%
4 1.500 1 1.500 3%
8 150 10 1.500 3%
3 1.000 1 1.000 2%
6 300 3 900 2%
9 220 3 660 1%
Fonte: o autor.
Agora, precisamos determinar quais itens são classe A, B e C. Para isso, devemos estabelecer pontos 
de corte. Estes pontos determinam até qual porcentagem, do valor total de itens, uma classe abrange. 
Vamos utilizar os seguintes pontos de corte (que você pode usar como um modelo de pontos de corte):
• Até 80% do total acumulado, os itens são classe A.
• Entre 80% e 90% do total acumulado, os itens são classe B.
• Acima de 90% do total acumulado, os itens são classe C.
Assim, para classificar nossos itens, vamos acrescentar mais uma coluna na Tabela 2: porcentagem acumu-
lada e classe. Em seguida, vamos determinar a classe dos itens. Os resultados são mostrados na Tabela 3.
Tabela 3 – Itens segundo a classificação ABC
Código 
do item
Demanda 
anual 
(unidades)
Custo 
médio (R$/
unidade)
Valor anual dos 
itens demanda-
dos (R$/ano)
% da soma 
dos valores 
dos 10 itens
% acumulada da 
soma dos valo-
res dos 10 itens
Classe
1 2.000 11 22.000 44% 44% A
5 1.000 10 10.000 20% 64% A
2 1.000 8 8.000 16% 80% A
10 5.000 0,5 2.500 5% 85% B
7 1.700 1,2 2.040 4% 89% B
4 1.500 1 1.500 3% 92% C
8 150 10 1.500 3% 95% C
3 1.000 1 1.000 2% 97% C
6 300 3 900 2% 99% C
9 220 3 660 1% 100% C
Fonte: o autor.
174 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Por meio dessa classificação, podemos priorizar os 
itens 1, 5 e 2, pois são itens classe A, ou seja, são itens 
que representam até 80% do valor total investido 
em estoque. São itens que merecem, por exemplo, 
ter um inventário mais frequente, ter uma previsão 
de demanda mais precisa, menores volumes de es-
toque, maiores giros, lotes menores de compra e de 
produção, dentre outras atenções especiais.
Esta classificação é feita, item a item, de forma 
subjetiva pelo gestor de materiais e sua equipe, ou 
seja, é preciso avaliar cada item e determinar seu 
nível de criticidade para o processo.
Classificação 123
Esta classificação divide os itens conforme a com-
plexidade de fornecimento:
• Itens classe 1 são aqueles de fornecimento 
complexo. São itens que demandam mui-
to tempo para serem repostos, como é o 
caso de alguns itens importados ou que 
apresentam várias dificuldades, como 
fornecimento por um único fornecedor e 
problemas de qualidade constantes.
• Itens classe 2 são aqueles de fornecimento 
difícil. São itens que apresentam alguma 
dificuldade de fornecimento, como lon-
gos lead times ou que são fornecidos por 
poucos fornecedores.
• Itens classe 3 são aqueles de fornecimento 
fácil. São itens com baixos lead times e/ou 
que são disponibilizados por vários forne-
cedores. São itens com pouca ou nenhuma 
dificuldade de fornecimento.
Esta classificação também é feita de forma sub-
jetiva, mas podem ser utilizados dados históricos 
de entrega para avaliar melhor a dificuldade de 
fornecimento de cada item.
Classificação PQR
Esta classificação divide os itens conforme sua 
popularidade. Um item popular é aquele que é 
frequentemente requisitado no almoxarifado ou 
que é frequentemente reposto. O significado de 
cada classe é:
A classificação ABC é baseada no Princípio de Pa-
reto. Este princípio afirma que cerca de 80% dos 
efeitos são gerados por cerca de 20% das causas, 
ou seja, ser for necessário priorizar a eliminação 
de algumas causas, é interessante escolher pou-
cas delas que estão ligadas à maioria dos efeitos 
não desejados. O Princípio de Pareto é aplicado 
na gestão de materiais, na economia, na enge-
nharia, dentre outras áreas.
Classificação XYZ
Esta classificação divide os itens conforme o cri-
tério de criticidade para o processo:
• Itens classe X são aqueles que, se faltarem 
em estoque, irão afetar o processo produti-
vo, porém poderão ser substituídos por ou-
tros itens. O processo produtivo não para.
• Itens classe Y são aqueles que, se faltarem 
em estoque, irão reter os itens acabados, 
impedindo o seu faturamento. O processo 
produtivo continua, mas não será possível 
entregar o produto acabado.
• Itens classe Z são aqueles que, se faltarem 
em estoque, irão parar todo o processo 
produtivo e as entregas. São itens extre-
mamente críticos.
175UNIDADE 6
• Itens classe P são itens muito populares, apresentam, no mínimo, uma movimentação por dia.
• Itens classe Q são itens de média popularidade, apresentam menos que uma movimentaçãopor 
dia, porém possuem, no mínimo, uma movimentação no mês.
• Itens classe R são itens de baixa popularidade, apresentam menos que uma movimentação no 
mês ou apresentam, pelo menos, uma movimentação no semestre.
A movimentação se refere a um apanhe (retirada) do item no almoxarifado ou a uma reposição. Para 
trabalharmos com dados mais objetivos, podemos calcular o tempo médio entre apanhes (TMEA) ou 
o tempo médio entre reposições (TMER) utilizando as seguintes fórmulas:
TMEA meses no ano dias corridos por mês
popularidade de despac
�
�12 30
hho qtde de vezes por ano.� �
TMER meses no ano dias corridos por mês
popularidade de recebi
�
�12 30
mmento qtde de vezes por ano.� �
Por exemplo, considere o caso de um item que saiu do estoque (foi despachado) 95 vezes no ano. Isto 
é, existiram 95 requisições deste item durante o ano, cada requisição solicita uma quantidade variável 
do item, porém, o que nos interessa é o número de vezes no ano que o item foi despachado. Para este 
caso, temos o seguinte valor de TMEA:
TMEA meses no ano dias corridos por mês
popularidade de despac
�
�12 30
hho qtde de vezes por ano
dias entre cada despacho
.
,
� �
� �
360
95
3 8
 TMEA meses no ano dias corridos por mês
popularidade de despac
�
�12 30
hho qtde de vezes por ano
dias entre cada despacho
.
,
� �
� �
360
95
3 8
Isto é, a cada 3,8 dias este item foi requisitado no estoque. Isso equivale a 0,26 (1/3,8) movimentações 
por dia ou cerca de 7,9 (30/3,8) movimentações no mês; portanto, este item é classe Q.
176 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Classificação GUS
Esta classificação divide os itens conforme o local 
ou produto em que é usado.
• Os itens classe G são aqueles que são usa-
dos de forma geral, em diversos pontos de 
consumo e em vários produtos.
• Os itens classe U são aqueles que são usa-
dos em um único ponto de consumo, po-
rém é usado em diversos produtos.
• Os itens classe S são aqueles que são usados 
de forma específica em um único produto.
Esta classificação deve ser feita item a item, sem a 
realização de cálculos. Ela auxilia o gestor a veri-
ficar se há oportunidades de centralizar estoques. 
Por exemplo, itens que são classe G podem ser 
armazenados em um único centro de distribuição 
próximo dos pontos de consumo.
O que Fazer após Classificar 
os Itens
Como explicamos no início do tópico, fazemos as 
classificações para priorizar a gestão de materiais. 
Nem sempre você irá classificar os itens de acordo 
com todos os tipos de classificações que apresenta-
mos. Assim, dependendo do seu objetivo, você usa-
rá uma ou algumas das classificações. A escolha de 
qual classificação usar dependerá do seu objetivo. 
Se você estiver sofrendo com a falta constante 
de materiais em estoque, seria recomendado fazer 
uma classificação 123 para verificar as complexi-
dades de fornecimento e, a partir daí, determinar 
os itens classes 1 e 2 que devem ser acompanhados 
de perto quanto ao seu ressuprimento, devido às 
dificuldades envolvidas. Se seu objetivo for redu-
zir os tempos de manuseio de materiais, desde o 
almoxarifado até o ponto de consumo, seria inte-
ressante utilizar a classificação PQR para determi-
nar quais itens são os mais populares. Estes itens 
podem ser estocados mais próximo do ponto de 
consumo, reduzindo o tempo de manuseio.
Usamos as classificações para determinar 
como cada item vai ser reposto. Por exemplo, se 
um item for das seguintes classes, que estratégia 
de reposição você adotaria?
• Classe C.
• Classe Z.
• Classe 2.
• Classe Q.
Vejamos: o item é classe C e, portanto, possui um 
baixo valor econômico. Um alto estoque do item 
não representaria muito em termos de valores fi-
nanceiros. Ele é classe Z, o que indica que sua falta 
iria parar todo o processo de produção. É classe 
2 quanto à dificuldade de fornecimento, ou seja, 
não é fácil fazer sua reposição. E é um item de po-
pularidade média (classe Q), portanto, podemos 
chegar à conclusão que a melhor estratégia seria 
manter um alto nível de estoque do item, utilizan-
do um modelo de controle de estoque por ponto 
de reposição (vamos apresentar este modelo na 
próxima unidade).
Para finalizar os conceitos gerais da gestão de 
estoques, vamos falar sobre uma importante ca-
racterística dos sistemas de gestão de estoques: 
acuracidade de saldos.
177UNIDADE 6
O princípio de o estoque fazer parte de um 
sistema está relacionado com a acuracidade de 
saldos. Imagine que você consulte em um sistema 
de gestão de materiais (pode ser um ERP ou uma 
planilha) o saldo de um item relativamente caro. 
Segundo o sistema, existe uma determinada quan-
tidade do item em estoque, porém, ao ir ao local 
físico de armazenagem, você constata que existe 
uma variação de cinquenta por cento a menos do 
material, ou seja, o sistema mostra, por exemplo, 
que existem 100 unidades em estoque, mas, na 
realidade, existem apenas 50 unidades. 
Esta grande divergência, apesar de incomum, 
pode ocorrer. Imagine as consequências. Como 
o item é caro, podemos afirmar como primeira 
consequência que haverá uma grande divergência 
em termos financeiros sobre o valor (em reais) 
armazenado em estoque. Outra consequência é 
a falta de controle, ou seja, em algum momento, 
poderia ter existido o saldo, mas ele saiu do al-
moxarifado sem se ter o controle para onde foi. 
Acuracidade de Saldos 
de Estoques
178 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Há algumas consequências piores, por exemplo, se a empresa utiliza esse item para produzir produtos 
acabados e recebe um grande pedido de um importante cliente, o pedido poderá atrasar, chegando ao 
ponto de causar um descontentamento do cliente que o faça desistir de fazer negócios com a empresa. 
Isso por que o setor de PCP irá planejar a produção acreditando que o item existe em estoque. No 
momento da produção, o setor que irá utilizar o material irá constatar a sua falta e a produção ficará 
interrompida até a reposição do item. Você consegue citar outras consequências?
Assim, a acuracidade de saldos é muito importante, tanto para o planejamento e controle da produ-
ção como para o setor de contabilidade da empresa. Para alcançar a acuracidade de saldos, será preciso 
investir tempo nas atividades que visam o registro e controle dos itens em estoque. Este investimento traz 
benefícios para diversas áreas, como para a área contábil, área de vendas, logística e setor de produção. 
Algo acurado é algo feito com esmero, caprichado (MICHAELIS, [2019], on-line)2. A acuracidade 
pode ser aplicada tanto aos saldos em estoque como em outros elementos de um sistema produtivo: 
acuracidade da estrutura de produtos, acuracidade de roteiros de produção, acuracidade dos lead 
times, acuracidade dos custos, acuracidade dos endereços de localização dos materiais etc.
A acuracidade pode ser definida matematicamente pela seguinte equação (GASNIER, 2002):
Acuricidade Quantidade de informações corretas
Total de informaç
�
õões
� � �%
Assim, por exemplo, se uma empresa possui em estoque 500 itens diferentes e faz um inventário (con-
tagem de material no sistema físico e comparação da quantidade contada com o valor registrado no 
sistema virtual), constatando que 450 itens não apresentam divergência de saldos, a acuracidade será:
Acuricidade = =
450
500
90%
A acuracidade de saldos evita a divergência. Esta pode ser medida pela diferença entre a quantidade 
medida no sistema físico e a quantidade constante no sistema. Por exemplo, se um item possui, no 
sistema, 200 unidades em estoque e é contado no sistema físico a quantidade de 100 unidades, a di-
vergência será:
Divergência � �
� �
100 200
200
50%
Isto é, existe 50% a menos daquele item em estoque.
Intuitivamente, sabemos que uma acuracidade de cem por cento é melhor que uma acuracidade 
de noventa por cento. Assim, quanto mais acuracidade existir na gestão de materiais, melhor será a 
situação. Entretanto, como alcançar bons valores de acuracidade?
Podemos utilizar tecnologias que evitemfalhas nos registros de entrada e saída de materiais e po-
demos realizar inventários com mais frequência. A título de ilustração, observe a Figura 2, que mostra 
os níveis de acuracidade em função das tecnologias empregadas.
179UNIDADE 6
Desogarnizado Periódico Rotativo CB/AutoID
Acuracidade
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
99,9%98%
90%
30%
Figura 2 – Acuracidade conforme tecnologia empregada
Fonte: Gasnier (2002, p. 106).
Observamos, na figura, que quando não existe um sistema muito bem estruturado, caracterizando 
uma situação de desorganização, a acuracidade tende a ser baixa (30%). Ao se realizar um inventário 
periódico ou rotativo, a acuracidade aumenta. Com um sistema automatizado, a acuracidade aumenta 
mais ainda para quase cem por cento.
Para melhorar e verificar a acuracidade dos saldos, são realizadas as contagens dos itens em estoque 
e comparação com os valores registrados em sistema. Este procedimento é conhecido como inventário, 
que podem ser feitos de diversas maneiras, dentre elas (GASNIER, 2002):
• Inventário geral: é feito a portas fechadas e abrange todos os itens.
• Inventário permanente: é feito de forma periódica, abrangendo todos os itens.
• Inventário rotativo: é feito de forma contínua 
e cíclica, conforme a importância do item. É 
parecido com o inventário permanente, po-
rém a contagem é feita com mais frequência, 
conforme o item.
• Inventário gratuito: é realizado sempre que 
existe uma oportunidade de fazer a contagem 
do item.
• Inventário por grupo de itens: é uma conta-
gem feita com muito mais frequência para 
um grupo específico de itens, devido à ne-
cessidade de se ter um controle rigoroso de 
quantidades.
A seguir, vamos explicar como planejar um inventário.
180 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
Planejamento de um Inventário
todas as SKUs são inventariadas em todos os seus 
ciclos. Em seguida, devemos determinar o ciclo 
de contagem de cada item ou grupo de itens. Um 
ciclo é o número de vezes em que um item é con-
tado dentro do período do inventário.
Para ficar mais claro, veja o seguinte exemplo. 
Uma empresa possui 5.000 SKU em estoque. Cada 
SKU foi classificada, conforme classificação ABC, 
e obteve-se o seguinte resultado.
Tabela 4 - Quantidade de itens por classe ABC
Classe Quantidade de itens (SKUs)
A 100
B 1.000
C 3.900
Fonte: o autor.
Foi determinado que o período para realização do 
inventário rotativo seria de seis meses (ou vinte 
e quatro semanas). Isto é, dentro de seis meses, 
todas as SKUs deveriam estar inventariadas em 
todos os seus ciclos. Em seguida, foi determinado 
o número de ciclos de cada SKU conforme sua 
classe. Os ciclos foram:
• Para itens classe A (um total de 100 SKUs), 
foram determinados seis ciclos.
• Para itens classe B (um total de 1000 SKUs), 
foram determinados três ciclos.
• Para itens classe C (um total de 3900 SKUs), 
foram determinados dois ciclos.
Isto é, uma SKU classe A, por exemplo, seria con-
tada seis vezes ao longo das 24 semanas, que é 
o período do inventário. Um item classe B seria 
contado três vezes ao longo das 24 semanas, e um 
item classe C passaria por contagem duas vezes 
ao longo das 24 semanas. A partir desses dados, 
podemos montar um plano de contagens como 
o mostrado na Figura 3.
Após decidir qual tipo de inventário será feito, 
é preciso definir quem o fará. Ele pode ser feito 
pelos próprios empregados da empresa que estará 
sendo inventariada ou por terceiros especializa-
dos em inventários.
Deve-se fazer uma preparação para o inventá-
rio. Esta envolve o levantamento dos códigos e no-
mes de todos os itens que serão inventariados, bem 
como sua localização. É feito uma comunicação 
geral sobre a existência do inventário, informan-
do, por exemplo, o(s) dia(s) em que o inventário 
ocorrerá e quais itens serão inventariados. 
As pessoas são elementos fundamentais para 
o bom desempenho e velocidade de execução 
do inventário. Os papéis que cada pessoa terá 
devem ser determinados: contadores de esto-
que, digitadores de dados no sistema, supervisor 
do inventário, auditores, analistas etc. É impor-
tante que as pessoas entendam como funciona 
o inventário e estejam treinadas para realizar a 
tarefa que lhe couber. Estas pessoas podem ser 
organizadas em um organograma, para facilitar 
a visualização dos papéis e a quem cada pessoa 
deverá se reportar. 
Elaborar um cronograma para o inventário 
também ajudará na sua realização, especialmente 
se o inventário for do tipo permanente ou rotativo. 
Estes tipos de inventário envolvem a contagem 
de materiais mais de uma vez por ano, e com o 
cronograma fica mais fácil controlar as contagens.
Vamos detalhar um pouco mais a realização de 
um inventário rotativo. Como vimos, esse tipo de 
inventário é feito de forma contínua e cíclica, ou 
seja, um item, por exemplo, é inventariado mais 
de uma vez ao longo do ano, conforme o número 
de ciclos de contagem.
Para fazer o inventário rotativo, devemos, ini-
cialmente, determinar qual é o período do inven-
tário. O período é o intervalo de tempo em que 
181UNIDADE 6
125
125
125
125
125
Número de contagensClasse Semana
TOTAL DE CONTAGENS: 11400
A
B
C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
100 SKU X 6 CICLOS =
600 CONTAGENS
1000 SKU X 3 CICLOS =
3000 CONTAGENS
3900 SKU X 2 CICLOS =
7800 CONTAGENS
25 25 25 25 25 25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
125
125
125
25
25
25
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
325
Figura 3 – Exemplo de plano de contagens
Fonte: adaptada de Gasnier (2002, p. 117).
Quantas pessoas serão necessárias para fazer 
a contagem dos itens de cada semana? Ora, pela 
Figura 3, observamos que, em cada semana, haverá 
um total de 475 contagens (25+125+325). Conside-
rando uma semana de cinco dias úteis, o número 
médio de contagens por dia será de 475/5=95.
Como uma pessoa pode fazer 40 contagens por 
dia, chegamos à conclusão que serão necessárias 
cerca de três pessoas por dia para fazer a contagem. 
Estas pessoas devem ser treinadas e possuir, por dia, 
a lista dos itens que serão inventariados.
É importante destacar que durante o inventário 
rotativo, mesmo sendo feita a comunicação sobre 
o inventário, os processos produtivos continuarão 
a funcionar. Se algum setor requisitar o material 
no momento do inventário, ou se for feito alguma 
entrega de material, uma das três ações deve ser 
tomada:
• Parar o inventário e priorizar o atendimen-
to do setor requisitante/fornecedor.
• Não interromper o inventário e orientar 
o setor que requisite/forneça o material 
novamente após a realização do inventário.
Vamos interpretar este plano. Para os itens classe 
A, cada item será contado seis vezes ao longo de 
24 semanas. Como há um total de 100 itens classe 
A, haverá um total de 600 contagens ao longo das 
24 semanas. 
Na primeira semana, conta-se 25 itens; na se-
gunda semana mais 25; na terceira semana mais 
25; e na quarta semana conta-se 25 itens, totali-
zando os 100 itens da classe A. Fecha-se o primei-
ro ciclo de contagem dos itens classe A. Na quinta 
semana, inicia-se novamente a contagem dos itens 
classe A e assim por diante. Este procedimento é 
aplicado, também, para os demais itens das classes 
B e C, porém, observamos que os itens classe B 
serão contados três vezes (três ciclos) e os itens 
classe C serão contados duas vezes (dois ciclos).
A partir do plano de contagens, pode-se veri-
ficar a necessidade de contadores. Considerando 
como valor de referência que uma pessoa pode 
fazer quarenta contagens por dia, ou seja:
Produtividadede contagem contagens
dia pessoa
�
�
40
182 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques
• Atender a requisição do setor e fazer o 
inventário. Neste caso, deve-se fazer um 
registro da transação e fazer o inventário, 
conciliando com a transação.
Basicamente, estes sãoos procedimentos de um 
inventário rotativo. Ao se estabelecer o plano de 
contagens e o número de pessoas necessárias para 
executá-lo, o gestor de materiais pode estimar o 
custo e o tempo do inventário.
Ao se identificar uma divergência de estoque, 
deve-se fazer a sua correção. No entanto, além 
de oferecer saldos acurados, o inventário possui 
outro objetivo. Ele visa a obtenção de informações 
para melhorar o processo de manter itens com 
saldos atualizados em estoque.
Aprendendo com o Inventário
Se você e sua equipe fazem um inventário e 
encontram altas divergências, fica a dica: não 
desanimem. Manter um estoque atualizado não 
é fácil, ele depende do nível de organização da 
empresa, mas, aos poucos, as coisas podem me-
lhorar. Em alguns casos, no entanto, algumas 
medidas “extremas” devem ser tomadas, como a 
realização de inventários diários, auditores per-
manentes para verificar o estoque em pontos 
estratégicos etc.
Além das medidas extremas em algumas si-
tuações, medidas de ordem preventiva e corre-
tiva devem ser tomadas após um inventário. É 
preciso identificar o que causou a divergência 
no estoque. O objetivo do inventário rotativo é 
“identificar furos nos processos e ferramentas, 
para que possamos corrigi-los. É preciso atuar 
nas causas, para que não se repitam” (GASNIER, 
2002, p. 123). As causas devem ser investigadas 
se a divergência for maior que a tolerância esta-
belecida. A título de exemplo, listamos algumas 
das possíveis causas de divergências (GASNIER, 
2002):
• Causas relacionadas ao material: perda 
ocorrida nos processos de produção; va-
zamento do produto pela embalagem; de-
terioração do material.
• Causas relacionadas à mão de obra: conta-
dores erram na contagem; caligrafia ilegí-
vel em registro; falta de treinamento; pressa 
decorrente da sobrecarga de trabalho.
• Causas relacionadas ao método: o almo-
xarifado entrega um produto diferente do 
produto da requisição; falta de conferên-
cia do material; improvisações; erros de 
comunicação.
• Causas relacionadas à máquina: erro de 
processamento; erros durante a conversão 
de unidades no sistema.
• Causas relacionadas a medidas ou indica-
dores: erro na estrutura de produto; erros 
de documentação.
• Causas relacionadas ao meio ambiente: 
erro no fornecedor; furto; evaporação do 
material.
Nesta unidade, estudamos o que é a gestão de ma-
teriais, como os itens em estoque podem ser admi-
nistrados conforme sua classe e vimos um exem-
plo de inventário rotativo. A gestão de materiais 
é aplicada nas organizações que produzem e nas 
organizações que somente revendem materiais. 
Saber classificar os itens que são administrados 
no estoque permite que o gestor priorize itens 
que necessitam de maior atenção e tempo na sua 
administração. Realizar um inventário rotativo 
promove a acuracidade de saldos, impactando po-
sitivamente nas demais operações da empresa que 
dependem de informação correta, como é o caso 
do uso do MRP estudado na unidade anterior.
183
1. Acompanhe o diálogo a seguir:
Patrão: — Caro gestor, temos um grave problema na empresa. Faltam materiais 
constantemente e pedidos de produção não são despachados devido a isto.
Gestor de materiais: — Tudo bem, estimado patrão. Para resolver este problema, 
devemos aumentar nosso estoque.
Analisando o pequeno diálogo entre patrão e gestor de materiais, explique se 
a solução proposta pelo gestor está correta.
2. Você trabalha para a empresa Experta S/A. Um item denominado “item Alfa” 
é fornecido por 20 empresas diferentes, que se localizam em um raio de até 4 
km em relação à Experta S/A. O item denominado “item Beta” é importado de 
um fornecedor do Japão. O item é extremamente delicado, necessitando de 
transporte e armazenagem refrigerados. Seu fornecimento é feito com um prazo 
mínimo de 40 dias úteis após o pedido. Já o “item Gama” é fornecido por três 
fornecedores diferentes localizados no mesmo Estado da empresa Experta S/A.
Considerando as informações apresentadas, qual tipo de classificação poderia 
ser utilizada para gerenciar os estoques dos itens Alfa, Beta e Gama? Como os 
itens seriam classificados? Justifique sua resposta.
3. Um gestor de materiais deseja realizar um inventário rotativo. O inventário será 
realizado em um período de doze semanas. Para os itens de classe A, o gestor 
determinou que haverá quatro ciclos. Em quanto tempo todos os itens da classe 
A deverão ser contados pelo menos uma vez?
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
184
A dinâmica dos estoques
Autor: Daniel Georges Gasnier
Editora: IMAM
Sinopse: A Dinâmica dos Estoques – um guia prático para planejamento e gestão 
de materiais, apresenta conceitos e ferramentas que, efetivamente, contribuem 
no equilíbrio do dilema entre o atendimento aos clientes e o dimensionamento 
do capital de giro em estoques.
Comentário: essa obra se dedica inteiramente ao tema de gestão de materiais. 
Pode ser utilizada como um manual de bolso do gestor de materiais. Possui 
diversas ferramentas e conceitos que podem ser aplicados a rotina do PCP.
LIVRO
Sherlock: a new sleuth for the 21st century
Ano: 2010
Sinopse: nessa série, inspirada nos livros de Sir Arthur Conan Doyle, o excêntrico 
Sherlock usa inteligência, psicologia e intuição para interpretar pistas.
Comentário: fazer a gestão de materiais envolve técnica e intuição. Descobrir 
porque existem as divergências de estoques é descobrir problemas não eviden-
ciados. Assim como um detetive, o gestor de materiais deve estar atento às pistas 
que indicam algo de errado nos processos e atividades da gestão de materiais. 
FILME
O link indicado a seguir dá acesso a uma planilha contendo um exemplo de 
plano de contagem de um inventário rotativo.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
185
GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística. 
São Paulo: Imam, 2002.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1Em: https: https://michaelis.uol.com.br/palavra/MjvM/gest%C3%A3o/. Acesso em: 17 jun. 2020.
2Em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/acurado/. Acesso em: 17 jun. 2020.
186
1. Talvez o gestor esteja correto. É preciso avaliar o quanto será aumentado de estoque de cada item. Ele 
precisa se lembrar do grande dilema: devemos ter um nível de serviço alto, porém os recursos financeiros 
devem ser gastos de forma controlada, possibilitando um capital de giro adequado.
2. Pode-se utilizar a classificação 123, pois ela visa classificar os itens conforme as dificuldades de fornecimen-
to, que é uma característica importante para a gestão dos itens em questão. O “item Alfa” seria um item 
classe 3, pois possui poucas dificuldades de fornecimento; o “item Beta” seria um item classe 1, pois seu 
fornecimento é muito complexo; e o “item Gama” seria um item classe 2, pois possui algumas dificuldades 
de fornecimento, ou seja, uma média complexidade de fornecimento.
3. Como o período do inventário rotativo é de semanas e dentro deste período haverá ciclos, chegamos à 
conclusão que cada ciclo terá uma duração de semanas. Assim, no mínimo, em um ciclo de semanas, todos 
os itens classe A estarão contados por uma vez.
187
188
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Explicar a dinâmica da reposição contínua de estoques.
• Estudar a dinâmica da reposição periódica de estoques.
• Apresentar indicadores de desempenho na gestão de 
estoques.
Reposição Contínua
Reposição Periódica
Indicadores de Desempenho
Me. Maílson José da Silva
Modelos para a Gestão 
de Estoques
Reposição 
Contínua
Algumas das questões sobre PCP que comenta-
mos neste livro são sobre a definição de quando 
e quanto comprar ou produzir um determinado 
item. Vimos que podemos utilizar o MRP para res-
ponder a estas perguntas. No entanto, o MRP fun-
ciona para a demanda dependente e nem sempre 
é recomendado, dependendo das características 
da demanda, conforme já comentamos. Existem 
outros modelos para a gestão de estoques.Nesta 
unidade, vamos conhecer os modelos baseados na 
reposição contínua e na revisão periódica. Vamos 
ver também como podemos avaliar a gestão de 
estoques por meio de alguns indicadores.
Imagine a seguinte situação: uma serralhe-
ria (local em que materiais de aço são cortados 
e soldados) fabrica painéis metálicos e utiliza 
quatro modelos diferentes de tubos de aço, de-
nominados tubos A, B, C e D. Cada tubo se di-
ferencia do outro devido às suas características, 
tais como altura, largura e espessura de parede. O 
uso desses tubos é constante. Como a serralheria 
atende a pedidos personalizados de clientes, seu 
sistema de produção é por projeto; contudo, cada 
projeto utiliza um ou mais modelos de tubos. 
O gestor de materiais dessa serralheria resolveu 
191UNIDADE 7
não utilizar o MRP, devido a baixas quantidades 
de demanda para cada produto acabado. Em vez 
disso, foi decidido fazer a gestão dos tubos de 
aço utilizando o sistema de reposição ou revisão 
contínua. Como isso vai funcionar?
Como o próprio nome indica, a revisão con-
tínua é uma revisão de estoques feita continua-
mente. Isto é, após retirar um tubo do estoque 
para ser usado na fabricação, verifica-se o estoque 
final. Isso é feito sempre que ocorre uma saída de 
material. Ao verificar o estoque final, compara-se 
seu valor com um determinado nível de estoque, 
denominado Ponto de Ressuprimento (PR). 
Caso o estoque final seja igual ou menor que o 
PR, o gestor de materiais faz um novo pedido de 
reposição daquele material. A quantidade que ele 
pede, geralmente, é uma quantidade fixa: um ta-
manho de lote de reposição fixo. Se você entendeu 
o que explicamos até aqui, você entendeu o que 
é o sistema de revisão contínua. Em suma, é isso.
Agora, utilizando valores, suponha que o PR 
seja igual a 30 tubos. Uma quantidade de 5 tubos 
é retirada do estoque para ser consumida na pro-
dução. Após a retirada, verificou-se o saldo final, 
sendo que o valor encontrado foi de 27 tubos. 
Como este valor está abaixo do valor de PR, faz-se 
um pedido de reposição na quantidade de 80 tu-
bos, que é o valor estipulado do lote de reposição. 
Parece simples, e realmente é. Contudo, precisa-
mos ainda responder a algumas perguntas para 
entender melhor: como é determinado o tamanho 
do lote de reposição? Como garantir que até a 
chegada do pedido de reposição o estoque não 
fique zerado? Como determinar o valor de PR? 
Continue lendo para saber as respostas.
Tamanho do Lote de Reposi-
ção na Revisão Contínua
O lote de reposição pode ser determinado, basi-
camente, de duas maneiras. 
A primeira delas é aquela que leva em con-
sideração alguns aspectos práticos, em que se 
avalia diversos fatores, como conveniência para 
o tamanho do lote, disponibilidade do item no 
fornecedor, espaço de armazenamento disponível 
para armazenar o lote etc. Por exemplo, para nosso 
exemplo da serralheria, o gestor de materiais pode 
definir que um lote de 80 tubos é um valor ideal, 
tendo em vista o custo do frete e o espaço existente 
na serralheria para comportar fisicamente o lote.
A segunda maneira de determinar o tamanho 
do lote é fazendo cálculos. Estes buscam encontrar 
o melhor tamanho de lote que irá minimizar os 
custos totais de reposição. Quais são estes custos? 
Existem basicamente três:
• Custo unitário de compra do item: é o valor 
que pagamos pelo material. Exemplo: um 
tubo custa R$ 38,00. Se o lote de reposição 
é de 80 tubos, logo o custo com o material 
comprado será de R$ 3.040,00 (80x38). 
• Custo com o pedido: é o valor gasto devido 
às atividades para fazer com que o material 
chegue a seu destino. Existe o custo com 
sistemas de comunicação, sistema para 
internet, salário de compradores, frete etc. 
Para o nosso exemplo, o custo estimado foi 
de R$ 150,00 por pedido, devido ao frete e 
custos do setor de compras.
A revisão contínua é uma verificação do nível de 
estoque de certo item e a comparação deste nível 
com um nível de estoque denominado ponto de 
reposição. Se o nível de estoque atual for menor 
que o ponto de reposição, será necessário fazer 
a compra ou a produção do item. Se o nível de 
estoque atual for maior que o ponto de repo-
sição, não será necessário fazer a compra ou a 
produção do item.
192 Modelos para a Gestão de Estoques
• Custo com o armazenamento do item: é o 
custo gasto com o aluguel do prédio para 
armazenar o produto, custo de manuten-
ção do prédio, custo financeiro do dinheiro 
que não está sendo usado para outros in-
vestimentos e sim para manter o item em 
estoque etc. Este custo pode ser represen-
tado por uma taxa de encargos financeiros 
sobre os estoques ou, então, por um valor 
em moeda. É um valor calculado consi-
derando um período anual. Para o nosso 
exemplo, o custo com armazenamento é 
dado por uma taxa de 78% ao ano, o que 
equivale a um custo de R$ 29,64. 
Com base nesses custos, podemos afirmar que o 
custo total com a reposição de um item, dentro 
de um ano de exercício, será de:
CT=D .C D
Q
C Q Canual unit
anual
pedido armazenage� �
�
�
�
�
� � �
�
�
�
�
�. .
2 mm
 
Em que:
• CT : Custo total com a reposição do item 
no ano.
• Danual : Demanda anual do item.
• Cunit : Custo unitário de compra do item.
• Q : Tamanho do lote de reposição.
• Cpedido : Custo com o pedido.
• Carmazenagem : Custo com o armazenamen-
to do item.
Com base nessa equação, podemos encontrar o 
tamanho do lote que minimiza o valor de CT . Isso 
é feito matematicamente, derivando-se a equação 
em relação ao valor de Q . Como resultado, iremos 
obter a seguinte equação:
Q*=
C D
C
2 ⋅ ⋅pedido anual
armazenagem
Considerando nosso exemplo da serralheria, se 
a demanda anual for de 2100 tubos, qual seria o 
tamanho de lote ideal? Bem, já sabemos os custos: 
R$ 38,00 (Cunit ), R$ 150,00 (Cpedido ), R$ 29,64 
(Carmazenagem). Assim, aplicando os valores, temos:
Q*= C D
C
2 2 150 2100
29 64 146pedido anual
armazenagem , �
Isto é, o tamanho de lote de reposição de 80 uni-
dades, atualmente usado pelo gestor de materiais, 
não é o ideal. O ideal seria um lote com 146 uni-
dades ou algo próximo desse valor.
Sabemos, então, como determinar o tamanho 
ideal do lote de reposição. Agora, precisamos 
saber como garantir que durante o período de 
reposição não faltará material em estoque. Esta 
falta pode decorrer da alteração da demanda 
durante o período de reposição ou atraso de 
entrega por parte do fornecedor. Um estoque 
calculado com base na demanda média durante 
o período de reposição pode não ser suficiente 
para cobrir a necessidade de materiais. Será, por-
tanto, necessário um estoque extra, denominado 
de estoque de segurança. Vejamos como ele 
pode ser dimensionado.
Nem sempre utilizamos o valor exato do Lote 
Econômico de Compra, mas sim valores próxi-
mos a ele. Existe, portanto, uma Faixa Econômica 
de tamanhos de lotes que proporcionam baixos 
custos de reposição.
em que Q* é o tamanho do lote que minimiza 
os custos totais. Este lote é conhecido, também, 
como Lote Econômico de Compra (LEC).
193UNIDADE 7
Estoque de Segurança no Sistema de Revisão Contínua
ES=Z × ×LT Ds
Em que:
• ES : tamanho do estoque de segurança.
• Z : número de desvios padrão adotados, 
que depende do nível de serviço desejado.
• LT : lead time de entrega do item.
• sD : desvio padrão da demanda durante o 
período de ressuprimento.
Para dimensionar o estoque de segurança, pre-
cisamos definir o nível de serviço desejado. Este 
nível representa a probabilidade de não faltar o 
item em estoque, durante o ressuprimento. Veja, 
na Tabela 1, alguns valores de nível de serviço e o 
correspondente número de desvios padrão ( Z ) 
que será usado na equação do ES .
Tabela 1 – Nível de serviço e variável Z
Nível de serviço Z
57,93% 0,20
65,54% 0,40
75,17% 0,68
85,08% 1,04
90,66% 1,32
94,66% 1,56
96,08% 1,76
97,50% 1,96
97,93% 2,04
98,30% 2,12
98,98% 2,32
99,53% 2,60
99,71% 2,76
99,80% 2,88
99,87% 3,00
99,91% 3,12
99,97% 3,40
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 728).
As equaçõesda 
automação industrial é grande, havendo 
maior controle. Por exemplo: automóveis, 
componentes eletrônicos e alimentos in-
dustrializados.
Classificação segundo o fluxo 
de processo
• Fluxo de processo em linha: apresenta 
uma sequência de tarefas bem definidas, 
sendo que uma tarefa depende da ativi-
dade realizada anteriormente e a próxima 
operação dependerá da tarefa atual. Veja 
a Figura 1 que ilustra o fluxo de processo 
em linha.
As classificações possuem fins didáticos e, na 
prática, observamos a coexistência delas em uma 
mesma empresa. Por exemplo, uma indústria 
metal mecânica pode ter uma linha dedicada a 
produzir um único produto, vendido em prate-
leira, e um setor que atende projetos especiais.
18 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
Processo 
1
Fluxo
Processo
 2
Processo 
3
Fluxo Fluxo Fluxo Processo 
�nal
Fluxo
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
Figura 1 - Fluxo do processo em linha
Fonte: o autor.
Neste tipo de processo, podemos identificar dois tipos de operações: em massa e contínuo. As operações 
em massa são aquelas que são realizadas repetitivamente para a produção de uma grande quantidade 
de produtos, como é o caso da fabricação de ventiladores, aparelhos de ar condicionado, outros tipos 
de eletrodomésticos, automóveis etc. As operações em fluxo contínuo são aquelas realizadas nas in-
dústrias químicas, produtoras de bebidas, reagentes químicos, solventes, no fornecimento de gás etc. 
Vamos ver mais detalhes sobre esses dois tipos de operação mais adiante.
• Fluxo de processo por lote: apresenta um fluxo descontínuo, ou seja, há interrupções no 
processo, por isso, há intervalos entre a produção de um lote e outro. Cada produto possui 
uma sequência específica de tarefas, assim, você conseguirá observar que sempre haverá mais 
de um fluxo produtivo. Existe a flexibilidade nas operações, porém o descontrole é mais fácil 
de ocorrer. Veja, na Figura 2, um exemplo de fluxo de processo por lote.
A
tiv
id
ad
es
Processo 
1
Fluxo 
Prod. A Processo
 3
Processo 
5
Processo 
7
A
tiv
id
ad
es
Fluxo 
Prod. C
Fluxo 
Prod. B
Fluxo 
Prod. A
A
tividades
A
tividades
Fl
ux
o 
Pr
od
. A
Processo 
2
Fluxo 
Prod. B
Processo
 4
Processo 
6
Processo 
8
Fluxo 
Prod. A
Fluxo 
Prod. A
Fluxo 
Prod. C
Fl
ux
o 
Pr
od
. B
Fl
ux
o 
Pr
od
. A
Fluxo 
Prod. BFluxo
 
Pro
d. B
Fluxo 
Prod. C
Fluxo 
Prod. C
Fluxo 
Prod. A
Fluxo 
Prod. B
Fluxo 
Prod. C
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
A
tiv
id
ad
es
Figura 2 - Fluxo de processo por lote
Fonte: o autor.
• Fluxo de processo por projeto: apresenta como característica principal a produção de apenas 
um único produto. A sequência de processos é definida de acordo com o produto. É o caso da 
produção de uma casa, um navio, um produto com novas tecnologias feito para determinadas 
aplicações, um tratamento dentário etc.
19UNIDADE 1
Ambiente de produção
Esta classificação refere-se ao modo como o 
sistema de produção faz os seus estoques finais 
e intermediários, o que impacta no tempo de 
resposta de um pedido. Existem empresas que 
produzem para estocar, como, por exemplo, fa-
bricantes de itens plásticos, fabricantes de livros 
etc. Quando o cliente faz um pedido, o prazo 
de entrega é medido pelo tempo de processar o 
pedido e fazer sua expedição (tal ambiente de 
produção é denominado Make-to-Stock - MTS).
Outras empresas fabricam módulos ou partes 
do produto final e os estocam. Quando o cliente 
faz um pedido, o tempo de entrega se concentra 
em montar as partes e fazer sua expedição (tal 
ambiente de produção é denominado Assem-
ble-to-Order - ATO).
Há, ainda, as empresas que não possuem 
módulos ou partes pré-fabricadas e, quando 
recebem um pedido do cliente, precisam fabri-
car, montar e fazer a expedição, sendo que o 
tempo de resposta se concentra nessas fases (tal 
ambiente de produção é denominado Make-to-
-Order - MTO). 
Por fim, caro(a) aluno(a), existem ambientes 
de produção em que não se sabe exatamente qual 
vai ser a demanda e os requisitos do cliente. Assim, 
quando recebe-se um pedido, inicia-se o processo 
de engenharia do produto, faz-se a aquisição da 
matéria-prima, realiza-se a fabricação e monta-
gem e, depois, a expedição do produto. Observe 
que o tempo de resposta a um pedido nesse am-
biente tende a ser maior (tal ambiente de produ-
ção é denominado Engineering-to-Order - ETO).
Há, ainda, o ambiente de produção Resources-
-to-Order (RTO), que acontece quando existem 
os projetos dos produtos, porém a matéria-prima 
para sua fabricação não fica no estoque da empre-
sa. Ela é adquirida quando um novo pedido é feito 
pelo cliente. Acompanhe, na Figura 3, um resumo 
do comportamento de alguns fatores importantes 
em função da estratégia de resposta à demanda, 
conforme o ambiente de produção.
Alto volume 
de produção
Baixo volume de
produção
Baixa variedade
de produtos
Nenhum grau de
costumização
Altos custos 
de estoque
Baixo tempo
de resposta
Alta variedade
de produtos
Alto grau de
costumização
Baixos custos 
de estoque
Alto tempo
de resposta
MTS ATO MTO RTO ETO
MTS ATO MTO RTO ETO
MTS ATO MTO RTO ETO
MTS ATO MTO RTO ETO
MTS ATO MTO RTO ETO
Figura 3 - Comportamento de alguns fatores em função do ambiente de produção
Fonte: adaptada de Fernandes e Godinho Filho (2016).
20 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
Analisando a figura, percebemos que quando se deseja rapidez na entre-
ga de produtos, o mais recomendado é um ambiente de produção MTS. 
Se a qualidade deve ser priorizada, então um ambiente RTO ou ETO 
poderiam ser os melhores, por possuírem alto grau de customização; 
outras análises podem ser feitas.
Tipo de operação 
• Contínua: nesse tipo de operação, observa-se facilmente a uti-
lização da automação, pois a demanda do produto é alta e, con-
sequentemente, o lote de produção deve ser grande. É possível 
identificar que a padronização é bem definida, os produtos são 
uniformes, há sincronia entre as atividades desempenhadas, o 
lead time produtivo (tempo de entrega do produto para o cliente 
final) é baixo e a flexibilidade também. Por exemplo: produção 
de petróleo e produtos químicos. Na área de serviços, podemos 
citar: serviços fornecidos via internet (sites de busca) e sistemas 
de monitoramento.
• Discreta: o tipo de operação discreta é aquela que é realizada para 
cada produto. Ela se diferencia da operação contínua por produ-
zir produtos que podem ser separados. Por exemplo, aparelhos de 
televisão podem ser separados um do outro, são itens distintos. 
Já uma bebida produzida é considerada um único produto que é 
fracionado em embalagens (portanto, é um produto da operação 
contínua). A operação discreta subdivide-se em duas classes.
 ○ Em massa: a produção em grande escala é uma de suas ca-
racterísticas, assim como a sua padronização bem definida. 
Uma das diferenças com a operação contínua é que existe a 
necessidade de ter uma equipe especializada participando do 
processo de transformação. O lead time produtivo também 
é baixo e a demanda dos produtos é estável. Veja, na Figura 4, 
um exemplo de posto de trabalho executando uma operação 
discreta em massa.
Processos Processos ProcessosMaterial Produto
acabado
A B C
Figura 4 - Operação em massa
Fonte: o autor.
21UNIDADE 1
Observe que cada trabalhador tem seus processos bem definidos e eles são repetidos continuamente 
para um mesmo produto ou família de produto. Exemplos desse tipo de operação: abate e beneficia-
mento de aves e suínos; montadoras de automóveis e eletrodomésticos. Na área de serviços, destaca-se 
a editoração de jornais e revistas.
 ○ Em lote: o volume e a variedade de produção são medianos e os processos são padronizados, 
porém, em lotes. O lote apresenta uma quantidade limitada de um produto que será produ-
zido a cada pedido. Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustarapresentadas consideram que a de-
manda possui uma distribuição normal. Para de-
mandas com comportamento diferente, as equa-
ções apresentadas podem não ser aplicáveis.
Para dimensionar o estoque de segurança, utili-
zamos algumas fórmulas. Porém, é preciso uma 
análise respondendo às seguintes questões: quanto 
custaria ficar sem o item em estoque? Quanto cus-
taria para manter o estoque de segurança? Preci-
samos responder a estas perguntas para encontrar 
um valor equilibrado. Isto é, se formos para um 
extremo, mantendo uma quantidade de estoque de 
segurança muito baixa, próximo de zero unidade, 
há uma grande probabilidade de faltar material 
em estoque. Isso terá um custo para a empresa, 
seja com pedidos de venda não faturados, perda 
de imagem, atrasos de entrega etc. Estes custos são 
justificáveis? Por outro lado, se formos ao extremo 
de “lotar” o estoque com várias unidades do produ-
to, trabalhando com um alto estoque de seguran-
ça, não haverá faltas, porém haverá um custo para 
manter os itens em estoque. Este custo é justificável?
Para auxiliar a responder às perguntas e forne-
cer um valor inicial de nível de estoque de segu-
rança, podemos calcular o tamanho do estoque 
de segurança, tomando como premissa que a de-
manda durante o período de ressuprimento segue 
uma distribuição normal. Vamos apresentar duas 
equações para o cálculo do estoque de segurança.
A primeira equação é usada para o caso em que 
a demanda durante o período de reposição é va-
riável, porém o lead time de entrega do item é 
relativamente constante:
194 Modelos para a Gestão de Estoques
Por exemplo, se for desejado um nível de serviço 
de 99,97%, o valor da variável Z será de 3,40. 
Quanto maior o nível de serviço desejado, maior 
será o número de desvios padrão usados, o que 
aumentará o tamanho do estoque de segurança. 
Uma outra equação usada para o cálculo do 
ES é a que considera que a demanda durante o 
período de ressuprimento é relativamente cons-
tante, porém o lead time de entrega é variável. 
Neste caso, utilizamos a seguinte equação:
ES Z dLT LT� � �s 
Em que:
• ES : tamanho do estoque de segurança. 
• Z : número de desvios padrão.
• dLT : demanda média durante o período 
de ressuprimento. 
• sLT : desvio padrão do lead time de en-
trega durante o período de ressuprimento.
Observe que as duas equações são parecidas, alte-
rando-se quanto ao desvio padrão daquilo que não 
é constante, ou seja, a primeira equação possui o 
desvio padrão da demanda; enquanto que a segun-
da possui o desvio padrão do lead time de entrega.
Veja como calcular o estoque de segurança 
quando a demanda e o lead time possuem va-
riação.
Você precisa avaliar o que possui variação: a de-
manda ou o lead time. A partir dessa avaliação, 
você pode escolher qual equação será usada 
para dimensionar o estoque de segurança.
Sabendo o lote de reposição e o tamanho do esto-
que de segurança, podemos dimensionar o Ponto 
de Ressuprimento (PR ). Vejamos como dimen-
sioná-lo com alguns exemplos.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
195UNIDADE 7
Determinação do Ponto de 
Ressuprimento
Conforme vimos, o ponto de ressuprimento é o valor de nível de 
estoque que dispara a reposição de um determinado item. Pode-
mos visualizar o ponto de ressuprimento e o nível do estoque de 
segurança em um gráfico. Observe a Figura 1.
1
Dia
Vo
lu
m
e 
de
 e
st
oq
ue
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
120
100
80
60
40
20
0
PR
ES
Figura 1 – Evolução do nível de estoque no sistema de revisão contínua
Fonte: o autor.
A figura mostra a evolução do volume de estoque de um deter-
minado item ao longo de 22 dias. Inicialmente, o estoque tem um 
volume de 100 unidades e vai decaindo em função do consumo 
do item. O ponto de ressuprimento ( PR ) é igual a 30 unidades. 
Assim, quando o estoque chega nesse valor, um pedido de 90 
unidades é feito. Isso acontece no dia 13. Entre o dia 13 e o dia 17, 
há o consumo do item – este é o período de reposição. No dia 18, 
o pedido chega no estoque, aumentando o seu volume. Observe 
que se não fosse o estoque de segurança de 10 unidades, o item 
teria ficado com saldo zerado durante o período de reposição. 
Podemos, então, definir a equação do ponto de ressuprimento:
PR d ESTOTAL� �
 
Em que:
• dTOTAL : demanda total durante o período de ressuprimento.
Vamos entender a aplicação dessa equação com dois exemplos.
196 Modelos para a Gestão de Estoques
O primeiro exemplo é referente à serralheria 
que comentamos no início do tópico. Como vi-
mos, o lote econômico de reposição para certo 
tubo é de 146 unidades. É preciso calcular o esto-
que de segurança e a demanda durante o lead time 
de ressuprimento. No caso do tubo em questão, 
iremos considerar que o lead time é relativamente 
constante ao longo do tempo e tem uma duração 
de cinco dias. A demanda média diária pelo tubo 
e o seu desvio padrão durante o período de ressu-
primento são de, respectivamente, 8,4 tubos/dia e 
1,87 tubos/dia. É desejável um nível de serviço de 
99,97%. Nestas condições, qual é o tamanho do 
estoque de segurança e qual é o ponto de ressu-
primento? Como a variação existe na demanda, 
vamos utilizar a equação do estoque de segurança 
para o caso de demanda variável:
ES=Z × ×LT Ds
O valor da variável Z, para o nível de serviço 
desejado, conforme Tabela 1, é de 3,40. Substituin-
do os valores na equação, temos:
ES=3,40 tubos� �5 1 87 14, �
A demanda total durante os cinco dias do lead 
time é dada pela multiplicação do lead time pela 
demanda média diária durante o período de res-
suprimento:
dTOTAL � � �5 8 4 42, tubos
Assim, o PR é igual a:
PR d ESTOTAL� � � � �42 14 56 tubos
Agora, para o segundo exemplo, vamos con-
siderar que existe um tubo comprado pela serra-
lheria que possui uma demanda estável de cinco 
tubos por dia. O problema de fornecimento deste 
item está no fornecedor que demora cinco dias 
para entregar o material, mas que possui alta va-
riabilidade, tendo um desvio padrão de 2,83 dias. 
É desejado um nível de serviço de 99,97%. Qual 
será o estoque de segurança e o ponto de ressu-
primento para este caso?
Como a demanda é relativamente estável e o 
lead time é variável, iremos utilizar a equação:
ES Z dLT LT� � �s
Para o nível de serviço desejado, o valor da 
variável Z será de 3,40 (vide Tabela 1). Aplicando 
os dados na equação, temos:
ES 3 40 5 2 83 48, , tubos.�
A demanda total durante os cinco dias do lead 
time é dada pela multiplicação do lead time pela 
demanda média diária durante o período de res-
suprimento:
dTOTAL � � �5 5 25 tubos
Assim, o PR é igual a:
PR d ESTOTAL� � � � �25 48 73 tubos
Em ambos os exemplos, observe que o estoque 
de segurança é cada vez maior na medida em que 
a demanda média é maior. O estoque de segu-
rança também é maior na medida em que o lead 
time é maior. A variabilidade na demanda ou no 
tempo de ressuprimento também influencia no 
tamanho do estoque, bem como o nível de servi-
ço aumenta o tamanho do estoque de segurança. 
Portanto, para ter estoques de segurança menores, 
seria necessário atuar nestes fatores, reduzindo, 
por exemplo, o lead time de entrega.
Vamos falar, agora, do outro modelo de gestão 
de estoques em que a revisão não é contínua e 
sim periódica.
197UNIDADE 7
Neste modelo de gestão de estoques, não é fei-
ta uma revisão contínua do nível de estoque e 
uma comparação com o ponto de ressuprimen-
to. Aqui, é feita uma revisão a cada período de 
tempo fixo. Por exemplo, no caso da serralheria, 
caso fosse adotado o modelo de reposição ou 
revisão periódica, o gestor de materiais irá rever 
o estoque de tubos toda segunda-feira. Com base 
no valor do nível de estoque e em um valor de 
nível máximo de estoque, estabelecido previa-
mente, o gestor de materiais irá fazer um pedido 
na quantidade que complete o estoque até o nível 
máximo. Por meio deste modelo, não será ne-
cessário fazer um monitoramento contínuodos 
saldos em estoque. Por outro lado, como você 
deve ter imaginado, como o estoque é revisto 
somente no período fixado da revisão, para que 
não falte material, será preciso manter um nível 
maior de estoque.
Observe a Figura 2, que mostra a evolução do 
estoque de um determinado item controlado pelo 
modelo de revisão periódica.
Reposição 
Periódica
198 Modelos para a Gestão de Estoques
Vamos aprender a calcular os seguintes parâmetros do modelo de revisão periódica: estoque de 
segurança e nível de estoque máximo.
Estoque de Segurança no Modelo de Revisão Periódica
No cálculo do estoque de segurança do modelo anterior de revisão contínua, nós considerávamos, 
como variável de tempo, o lead time de entrega do item. Já no modelo de revisão periódica, preci-
samos considerar mais outro elemento da variável de tempo. Trata-se do tempo entre revisões (T ). 
Como a revisão não é contínua e sim feita a cada T unidades de tempo, o estoque de segurança terá 
um tamanho relativamente maior em relação ao estoque de segurança do modelo de revisão contínua, 
pois ele precisa cobrir a demanda no período de reposição e no período entre revisões. A equação que 
usamos é a seguinte:
1
Vo
lu
m
e 
de
 e
st
oq
ue
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
160
140
80
60
40
20
0
120
100
Nível máximo
LT
T
Dia
Figura 2 – Evolução do nível de estoque no sistema de revisão periódica
Fonte: o autor.
Observe que, no dia 4, é feito 
um pedido para completar o 
estoque máximo de 150 unida-
des. Como o lead time ( LT ) é 
de dois dias, o pedido chega no 
dia 6. O tempo da revisão (T ) 
é de quatro dias, ou seja, a cada 
quatro dias verifica-se o estoque 
e é realizado um pedido para 
completar até o nível máximo. 
Portanto, depois do dia 4, o pró-
ximo pedido acontece no dia 8. 
Esta lógica de reposição se es-
tende para os demais períodos.
ES Z T LT D� � � �s 
Em que:
• ES : tamanho do estoque de segurança.
• Z : número de desvios padrão utilizados, 
conforme o nível de serviço desejado.
• T : tempo entre revisões.
• LT : lead time de entrega do item.
• sD : desvio padrão da demanda durante o 
período de ressuprimento e intervalo entre 
revisões.
Pela equação, podemos observar que quanto 
maior for o tempo entre as revisões e/ou o lead 
time de entrega do item, maior será o estoque de 
segurança. Vamos ver, agora, como utilizar este 
valor de estoque de segurança para determinar o 
nível máximo de estoque do modelo.
Determinação do Nível 
Máximo de Estoque
Conforme se observa na Figura 2, o nível de es-
toque no modelo não ultrapassa certo valor de 
nível máximo. Este nível máximo é calculado por 
meio da soma do valor do estoque de segurança 
com o valor da demanda durante o período entre 
revisões. Matematicamente, ele é dado por:
199UNIDADE 7
M D T LT ES� � � �[ ( )] 
Em que:
• M : nível máximo de estoque.
• D : demanda média no intervalo de tempo 
da revisão e do lead time.
• ( )T LT+ : somatório do tempo de revisão 
e do lead time.
• ES : estoque de segurança.
Vamos entender o uso das equações apresentadas 
com um exemplo.
Um supermercado administra o estoque de pa-
cotes de arroz utilizando o sistema de revisão pe-
riódica. A demanda mensal é uma média de 4.000 
pacotes com um desvio padrão de 300 unidades. 
A demanda segue uma distribuição normal. O 
gestor de materiais do supermercado realiza a 
compra de arroz a cada 15 dias e o fornecedor 
faz a entrega em 4 dias. O nível de serviço adota-
do para o item é de 94,66%. Para estas condições, 
vamos determinar o nível máximo de estoque e 
como o modelo de reposição irá funcionar.
Primeiramente, vamos calcular o estoque de 
segurança. Para o nível de serviço desejado, con-
forme a Tabela 1, temos que Z =1 56, . Como os 
dados de lead time e tempo de revisão são dados 
em dias e a demanda é mensal, precisamos con-
verter os dias em meses. Vamos considerar que 
cada mês possui 30 dias:
T mês= =
15
30
0 5, 
 
LT mês�
4
30
0 133, �
 
Assim, o estoque de segurança será:
ES Z T LT D� � � � � � � �s 1 56 0 5 0 133 300 372, , ,  unidades
Agora, vamos determinar o nível máximo de estoque:
M D T LT ES� � � � � � � � �[ ( )] [ ( , , )]4000 0 5 0 133 372 2904 unidades
O modelo de reposição funcionará da seguinte maneira: a cada 15 dias, o gestor de materiais verifica 
o nível de estoque de arroz. Ele compara o nível de estoque atual com o nível máximo de estoque e faz 
um pedido para completar o estoque até o nível máximo. Este pedido irá ser entregue dentro de quatro 
dias. Caso haja alteração na demanda, o estoque não ficará vazio, pois existe o estoque de segurança 
para absorver as variações. Por exemplo, caso seja feito uma revisão do estoque e o nível atual seja de 
1.500 unidades, o pedido será igual a:
Pedido M Estoque atual unidades� � � � �2904 1500 1404
Observa-se, assim, que o tamanho do lote de reposição irá variar em cada reposição.
200 Modelos para a Gestão de Estoques
Vamos ver, agora, alguns indicadores que podem 
ser calculados para verificação do desempenho 
da gestão de estoques.
Embora o lote de reposição no modelo de revisão 
periódica tenha tamanho variável, em algumas 
situações é possível calcular o período de revi-
são econômico. Este período é determinado com 
base na equação do lote econômico. A partir do 
valor do lote econômico de reposição, é calculado 
o intervalo entre revisões.
201UNIDADE 7
Além de fazer a reposição de estoques, propor-
cionando um nível de serviço adequado, o gestor 
de materiais precisa avaliar como anda a gestão 
de materiais em termos financeiros. Os dados de 
consumo e saldo de estoques podem ser usados 
para calcular alguns indicadores relacionados à 
gestão de materiais.
Inicialmente, conhecer o padrão de demanda 
dos materiais administrados é útil para saber quais 
modelos de controle são os mais recomendados 
para cada caso. Se for levantada a quantidade con-
sumida de certo item ao longo do tempo, pode-se 
montar um gráfico de consumo pelo tempo, como 
o gráfico apresentado pela Figura 3.
Indicadores 
de Desempenho
202 Modelos para a Gestão de Estoques
Observamos na figura que o item 1 possui um 
consumo menor durante as oito primeiras sema-
nas, e nas semanas seguintes o consumo aumenta 
significativamente, voltando a ser menor na sema-
na dezessete. Esse padrão se repete, ou seja, a cada 
oito semanas há uma mudança significativa no 
consumo. Podemos afirmar que existe um padrão 
de sazonalidade com um ciclo de oito semanas. Já 
o item 2 não possui consumo em todas semanas. 
Observa-se que, em algumas semanas, o consumo 
é igual a zero. O padrão de demanda do item 2 é 
do tipo irregular, ou seja, não há regularidade no 
consumo do item.
Montar os gráficos de demanda de cada item 
nos ajuda a identificar a melhor estratégia para 
administrar o item. Por exemplo, o item 1 pode ser 
controlado pelos modelos de revisão periódica ou 
revisão contínua, desde que se considere o fator de 
sazonalidade, ou seja, em alguns períodos do ano 
será conveniente aumentar o nível do estoque de 
segurança, pois o valor médio da demanda varia 
significativamente a cada oito semanas. Já para o 
item 2, como a demanda é irregular, um modelo 
de revisão periódica talvez não seria o mais reco-
mendado, tendo em vista que a qualquer momen-
to pode existir consumo do item e, dependendo 
do tempo entre as revisões, não haverá tempo 
hábil para suprir um alto consumo. O modelo de 
revisão contínua poderia apresentar um resultado 
melhor, sem necessitar de altos níveis de estoque.
Saber extrair os dados de consumo e demais 
informações relacionadas aos materiais é fun-
damental para o gestor de materiais. Ele precisa 
saber como é o consumo dos itens para fazer seu 
ressuprimento de maneira adequada. Neste sen-
tido, é conveniente conhecer a demanda média e 
o seu desvio padrão. A média pode ser calculada 
para diferentes períodos. Existe a média de con-
sumo mensal e a média de consumo diário. Esta 
última pode fornecer valores mais precisosdo que 
a média mensal. O gestor precisa verificar qual de-
las é o melhor indicador de consumo para realizar 
o planejamento da reposição dos itens. Vamos ver 
agora alguns indicadores de desempenho.
Figura 3 – Consumo de dois itens ao longo de 48 semanas
Fonte: o autor.
Semana
 
Co
ns
um
o
700
400
300
200
100
0
600
500
1 3 5 7 9 11 13 15 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Item 1 Item 2
17 19 21 23 25
203UNIDADE 7
Giro de Estoque
Este indicador é utilizado para avaliar a frequência 
com que o item sai do estoque. Quanto maior for a 
frequência, melhor será para a gestão de estoques. 
Um item com um giro de estoque alto é um item 
que é renovado constantemente. Calculamos o 
giro por meio da seguinte equação:
Giro Anual= 
 
Total de saídas no período
Saldo médio no períodoo
 
Considere o caso de um pequeno importador de 
vinhos que comercializa três modelos diferentes de 
vinhos: Chateau A, Chateau B e Chateau C. A tabe-
la a seguir mostra a quantidade média em estoque 
de cada item e a sua demanda ao longo de um ano.
Tabela 2 – Consumo médio e demanda de vinhos durante 
um ano
Item
Quantidade 
média em 
estoque
Custo 
por 
item (£)
Demanda 
anual
Chateau A 400 3 2000
Chateau B 100 4 1000
Chateau C 50 5 1000
Fonte: o autor.
A quantidade média em estoque se refere ao valor 
que ficou em estoque, em média, durante um ano. 
A demanda anual equivale ao total de saídas no 
período de um ano. Assim, podemos calcular o 
giro de estoques para cada um dos vinhos ao longo 
de um ano:
Além dos padrões de demanda sazonal e irregular, existem outros, tais como: demanda repetitiva, de-
manda sincronizada com a demanda de outro item, demanda extraordinária, demanda de projetos etc.
Giro Anual = 
 Chateau A
Total de saídas no período
Saldo médio nno período 
 vezes no ano= =
2000
400
5
Giro Anual = 
 BChateau
Total de saídas no período
Saldo médio nno período 
 vezes no ano= =
1000
100
10
Giro Anual = 
 CChateau
Total de saídas no período
Saldo médio nno período 
 vezes no ano= =
1000
50
20
Podemos ver que o item Chateau C tem um giro anual maior que o item Chateau B, embora ambos 
tenham a mesma demanda anual. O item Chateau C é renovado com mais frequência no estoque, 
indicando que ele possui um menor valor investido em estoque para atender uma mesma quantidade 
de demanda do item Chateau B.
204 Modelos para a Gestão de Estoques
Cobertura de Estoque
Este indicador mostra a capacidade do estoque de cobrir a demanda ao longo do tempo. Quanto maior 
o valor da cobertura, maior é a capacidade de o estoque cobrir a demanda futura. Ele é calculado pela 
equação:
Cobertura Estoque médio do período
Demanda média do período
= 
Considerando o exemplo do pequeno vendedor de vinhos, suponha que ele possua em estoque as 
seguintes quantidades dos itens:
• Chateau A: 150 unidades.
• Chateau B: 150 unidades.
• Chateau C: 50 unidades.
Considerando um ano com 50 semanas, a demanda média semanal será dada pela divisão entre a 
demanda anual e o total de semanas no ano:
Demanda semanal unidades/semanaChateau A = =
2000
50
40 
Demanda semanal unidades/semanaChateau B = =
1000
50
20
Demanda semanal unidades/semanaChateau C = =
1000
50
20
A cobertura de estoques para cada um dos itens será:
Cobertura = 
 Chateau A
Estoque médio do período
Demanda média doo período 
 semanas= =
150
40
3 75,
Cobertura = 
 Chateau B
Estoque médio do período
Demanda média doo período 
 semanas= =
150
20
7 50,
Cobertura = 
 Chateau C
Estoque médio do período
Demanda média doo período 
 semanas= =
50
20
2 50,
Podemos observar que, embora os itens Chateau A e Chateau B possuam a mesma quantidade em 
estoque, a cobertura de estoques é diferente, pois a demanda média dos itens é diferente. O indicador 
nos dá uma estimativa de até quanto tempo teremos um item em estoque.
205UNIDADE 7
Coeficiente de Variabilidade
O coeficiente de variabilidade (CV) relaciona a média da demanda de um item com o valor do seu 
desvio padrão. Podemos utilizar seu valor para descrever o padrão de demanda de certo item. O coe-
ficiente é calculado por:
CV Desvio padrão
Média aritmética
=
 
Considere o exemplo de dois itens genéricos A e B. O item A possui demanda média de 30 unidades 
por dia com um desvio padrão de 2,5 unidades. O item B possui demanda média de 30 unidades por 
dia com desvio padrão de 15 unidades. Os coeficientes de variabilidade dos itens são:
CV Desvio padrão
Média aritméticaA = =
, ,
 
2 5
30
0 08�
CV Desvio padrão
Média aritméticaB = = = ,
 
15
30
0 5
Observe que, embora ambos os itens possuam a mesma média, eles possuem coeficientes de variabili-
dade diferentes, sendo que o item B possui o maior coeficiente. Isso significa que o item B possui uma 
demanda menos repetitiva que o item A.
Retorno sobre o Investimento 
em Estoque
Este indicador mostra o quanto certo item man-
tido em estoque está proporcionando de retorno. 
Ele compara a margem de contribuição do item 
com o seu saldo médio. É calculado pela equação:
RSI contribuição
médioE =
Margem de [R$]
Saldo do item [R$]
 
Considere o exemplo dos itens A e B que possuí-
ram um estoque médio anual, em reais (R$), de R$ 
4.000,00 cada um. No mesmo ano, foi vendido um 
total de R$ 40.000,00 do item A e R$ 30.000,00 do 
item B. O custo da mercadoria vendida do item A 
foi de R$ 20.000,00 e do item B foi de R$15.000,00. 
Portanto, a margem de contribuição dos itens A 
e B foi de:
• Item A=40.000-20.000=R$ 20.000 
• Item B=30.000-15.000=R$ 15.000
O retorno sobre investimento em estoque dos 
dois itens foi de:
RSIE A, %= =
20.000
4.000
500
RSIE B, %= =
15.000
4.000
375
Podemos afirmar que o item A teve um retorno 
sobre o investimento maior que o item B, sendo, 
portanto, melhor investir no item A.
206 Modelos para a Gestão de Estoques
Payback do Estoque
Este indicador é calculado a partir do indicador de Retorno sobre 
o Investimento em Estoque. Este indicador mostra “o período de 
retorno do capital de giro investido em estoque para criar vendas” 
(GASNIER, 2002, p. 168). Ele é calculado pela equação:
Payback dias/ano
RSIE
E
dias=
365
[ ] 
Supondo um item que possui RSIE = 2 , temos que seu payback 
será de
Payback dias/ano
RSI
 diasE
E
= = =
365 365
2
182 5,
Isto é, na metade de um ano, haverá o retorno do investimento feito 
em estoque do item.
Existem outros indicadores que podem ser usados na gestão 
de estoques. Nesta unidade, vimos apenas alguns deles, dentre os 
quais o giro de estoques e a cobertura média, que são muito usados 
para avaliar a adequação dos níveis de estoque médios. Estudamos, 
também, os sistemas de reposição por revisão contínua e por re-
visão periódica. É preciso avaliar como a reposição é feita e qual 
é o comportamento da demanda, para se determinar qual sistema 
de reposição deverá ser utilizado. Em todos os casos, será preciso 
conhecer parâmetros básicos, como a demanda média, lead time 
e desvio padrão. 
O uso do estoque de segurança é fundamental para garantir 
um nível de serviço adequado às operações. O gestor de materiais 
deve ser um constante estudante das características da demanda 
dos itens que ele gerencia. Em alguns casos, ele pode utilizar os 
parâmetros fornecidos por sistemas de informação e, em outros, 
ele deverá fazer os cálculos utilizando, por exemplo, planilhas 
eletrônicas. Isso é o que diferenciará a gestão de materiais profis-
sional da gestão de materiais intuitiva.
207
1. Dentre os modelos de reposição de estoques, qual modelo seria o mais reco-
mendado para se manter níveis de estoque menores? Justifique sua resposta.
2. Dentre os modelos de reposição de estoques, qual modelo seria o mais recomen-
dado para criar compras agrupadas de itens, reduzindo o custo com a entrega 
do material? Justifique sua resposta.
3. Um gestor deseja investir certo montante financeiro na compra de novos itens 
para serem vendidos diretamente ao consumidor final. Como ele pode tomar 
esta decisãocom base nos indicadores de desempenho?
4. Um vendedor de cosméticos comercializa seus produtos por meio de uma loja 
virtual. O item “X” comercializado pelo vendedor é um item com demanda con-
tínua ao longo do ano, com certa variação. O vendedor verificou, junto a seu 
fornecedor, que o tamanho ideal do lote de reposição é de 200 unidades. Para 
fazer a entrega deste item, desde o momento do pedido até seu recebimento, 
são necessários seis dias (este tempo não varia). Não existe um dia fixo no mês 
em que o nível de estoque do item é reposto. O vendedor faz a reposição con-
forme o consumo do item. Em média, existe um consumo de 15 unidades/dia 
com um desvio padrão de 2,2 unidades/dia. No entanto, nos últimos dias, este 
item apresentou ruptura de estoque, ou seja, seu estoque constou “zerado” na 
loja virtual. Para resolver este problema, o dono da loja estabeleceu que, para 
o item “X”, seria proporcionado um nível de serviço de 99,7%.
Considerando os dados apresentados, responda:
a) Qual deverá ser o tamanho do estoque de segurança?
b) Qual deverá ser o ponto de ressuprimento?
c) Como funcionará o sistema de reposição do item?
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
208
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Bookman
Sinopse: esta edição apresenta os aspectos operacionais, táticos e estratégicos 
da cadeia de suprimentos/logística empresarial. A obra traz os seguintes temas: 
logística empresarial/cadeia de suprimentos; estratégia e planejamento da lo-
gística/cadeia de suprimentos; o produto da cadeia de suprimentos/logística; 
logística/cadeia de suprimentos - serviço ao cliente; processamento de pedidos e 
sistemas de informação; fundamentos do transporte; decisão sobre transportes; 
necessidades de previsão da cadeia de suprimentos; decisões sobre política de 
estoques; decisões de compras de programação dos suprimentos; o sistema 
de estocagem e manuseio; decisões de estocagem e manuseio; decisões de 
localização das instalações; o processo de planejamento da rede; organização 
da cadeia de suprimentos/logística; controle da cadeia de suprimentos/logística.
LIVRO
A logística empresarial pode ser melhor entendida por meio de jogos. O jogo 
“Beer Game” dá aos participantes uma visão mais clara do que acontece em 
uma cadeia de suprimentos composta por diferentes elos: fábrica, distribuidor, 
revendedor, varejo, consumidor final etc. A falta de sincronização nestes elos 
pode causar rupturas de estoque. 
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1194
209
GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística. 
São Paulo: Imam, 2002.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: 
UnicenP, 2007.
210
1. O modelo de revisão contínua seria o mais recomendado, pois o estoque do ponto de ressuprimento é 
dimensionado em função da demanda durante o período de ressuprimento somada do estoque de se-
gurança. O estoque mantido por este modelo é menor que o estoque mantido pelo modelo de revisão 
periódica, pois o estoque é dimensionado para atender à demanda apenas do período de reposição e não 
do intervalo entre revisões. O modelo de revisão contínua dispara compras apenas quando necessário e 
não para manter certo nível máximo de estoque, como acontece no modelo de revisão periódica.
2. O modelo de revisão periódica é o modelo mais recomendado para este objetivo. Isso por que as reposi-
ções são sempre feitas em intervalos regulares de tempo. Assim, por exemplo, para certa família de itens, 
pode-se determinar um mesmo intervalo de revisão de maneira que sempre na mesma data os itens 
daquela família serão solicitados de forma conjunta.
3. O gestor pode utilizar os indicadores de Payback e Retorno Sobre o Investimento (RSI). Os itens com os 
melhores valores para estes indicadores serão os itens mais recomendados para serem escolhidos como 
opção de investimento.
4. a) Aplicando a equação do estoque de segurança para o caso da demanda variável e tempo de ressupri-
mento fixo, temos: 
ES=Z unidades� � � � � �LT Ds 3 4 6 2 2 19, ,
Consideramos, aqui, o valor de Z=3,4, para um nível de serviço de 99,97%, conforme Tabela 1.
b) Aplicando a equação do ponto de ressuprimento, temos:
PR d ESTOTAL� � � � � �( )6 15 19 109 unidades
Consideramos, aqui, que a demanda total é igual ao número de dias do tempo de ressuprimento (6 dias) 
vezes a demanda média por dia (15 unidades/dia).
c) O sistema funcionará da seguinte forma: o vendedor irá verificar continuamente o nível de estoque do 
item “X”, seja manualmente ou por meio de um sistema eletrônico. Quando o nível de estoque chegar a 
109 unidades, o vendedor irá disparar um pedido de 200 unidades. Adicionalmente, existirá um estoque 
de segurança de 19 unidades para cobrir alguma variação da demanda.
211
212
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Apresentar técnicas de programação da produção em 
série.
• Estudar técnicas de programação da produção em lotes.
• Conhecer técnicas de programação da produção em 
projetos.
Programação da Produção 
em Série
Programação da Produção 
em Lotes
Programação da Produção 
em Projetos
Me. Maílson José da Silva
Programação Detalhada 
da Produção
Programação da 
Produção em Série
Nesta unidade, iremos retomar os conceitos de 
planejamento da produção. Nas duas unidades 
anteriores, direcionamos o nosso estudo para a 
administração de estoques. O planejamento que 
iremos tratar aqui é um planejamento de prazo 
mais curto que o planejamento realizado no plano 
de produção e no plano mestre de produção – 
trata-se da programação da produção. A palavra 
“programa” está relacionada a um 
 “
conjunto de instruções, expressões ou da-
dos registrados num suporte e necessários 
para a execução de uma série de determi-
nadas operações [...] (PRIBERAM, [2019], 
on-line)1. 
Programar algo na produção é detalhar dados 
de tempo, atividades e quantidades relacionados 
à produção de cada item. Veremos a aplicação 
da programação para três situações: produção 
de itens repetitivos em série; produção de itens 
repetitivos em lotes; e produção de itens com al-
tos tempos de processamento e diversidade de 
atividades, denominados de projetos.
215UNIDADE 8
A Produção em Série
Alguns itens disponíveis no mercado são produ-
zidos em alto volume, apesar de serem itens re-
lativamente complexos, que exigem uma série de 
montagens. Um bom exemplo deste tipo de item 
são os eletrodomésticos. Muitos deles possuem 
circuitos eletrônicos e estruturas em plástico e/ou 
metálicas. Para se obter o item final, é necessária 
uma série de operações que envolvem, por exem-
plo, colocar placas eletrônicas, parafusar, colocar 
cabos, encaixar peças plásticas, realizar testes, em-
balar etc. Os eletrodomésticos são itens básicos 
de uma residência e, portanto, são demandados 
em grandes volumes. Em algumas épocas do ano, 
como no verão, a demanda por alguns itens tende 
a aumentar – por exemplo a demanda por venti-
ladores e condicionadores de ar.
Devido ao volume e repetitividade das opera-
ções, estes itens de produção em série são fabricados 
de forma mais eficiente com o sistema produtivo 
organizado em linhas de montagem. Em uma linha 
existem diversos postos de trabalho; cada posto irá 
executar uma ou mais operações no material e o en-
caminhará para o posto seguinte. O material segue 
até o final da linha, quando é considerado pronto 
para ser expedido ao cliente final. A Figura 1 mostra 
um exemplo didático de uma linha de produção.
ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC
ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC
COMPONENTES
PA
TC = TD/D
MP
Figura 1 – Modelo de linha de produção
Fonte: Tubino (2007, p. 103).
Observamos, na Figura 1, que existe a entrada de matéria-prima (MP) na linha. A matéria-prima passa por 
cada posto de trabalho, representado por uma mesa com umapessoa trabalhando. Cada posto possui uma 
rotina de operações-padrão (ROP), que é o conjunto de operações que ela deve executar sobre a matéria-
-prima. Esta ROP é executada dentro de certo tempo, denominado tempo de ciclo (TC). Paralelamente, 
existe a entrada de componentes que são agregados ao material que está sendo processado na linha. No 
final da linha, o material processado sai como produto acabado (PA).
216 Programação Detalhada da Produção
O PCP atua na produção em série responden-
do à seguinte questão central: quais atividades (ou 
operações) deverão ser atribuídas a cada posto de 
trabalho de tal maneira que o sistema produtivo 
seja eficaz e eficiente?
Ser eficaz está relacionado a atingir um ob-
jetivo. Um objetivo em uma linha de produção 
é conseguir fabricar a quantidade planejada de 
produção diária. Assim, o PCP precisa programar 
uma linha de produção para que ela consiga pro-
duzir a quantidade demandada no dia.
Ser eficiente está relacionado a usar os recursos 
disponíveis, evitando desperdícios. A programa-
ção dos itens em série deve distribuir as operações 
entre cada posto de trabalho de tal modo a não so-
brecarregar um posto e deixar outro com menos 
carga de trabalho (ocioso). Em outras palavras, a 
atividade fundamental da programação dos itens 
em série é balancear a linha de produção.
Para facilitar o entendimento, vamos explicar cada 
item utilizando um exemplo.
Balanceamento de Linha
Nosso exemplo é de um fabricante de carrinhos de 
bebê. Para fins didáticos, apresentamos as opera-
ções necessárias para a fabricação de um carrinho 
na Tabela 1.
Tabela 1 - Operações necessárias para a montagem de um 
carrinho de bebê
Operação Tempo (min) Dependência
A - Montagem 
da almofada 1,5 -
B - Acoplagem 
da almofada 0,5 A
C - Montagem 
das rodinhas 1,0 -
D - Verificação 
de segurança 0,5 C
E - Calibragem 
do carrinho 1,0 B, D
Fonte: adaptado de Vianna (2015).
A montagem do carrinho de bebê envolve cinco 
operações, sendo que para realizar a operação 
B, é preciso que a operação A tenha sido reali-
zada; para realizar a operação D, é preciso que a 
operação C tenha sido executada; e a operação E 
depende da conclusão das operações B e D.
O balanceamento de linha é a atividade realiza-
da pelo PCP que compreende a distribuição das 
operações necessárias para a produção de um 
item nos diversos postos de trabalho, diminuindo 
a sobrecarga e a ociosidade em cada posto.
Para balancear uma linha de produção, devemos, 
basicamente, calcular e definir os seguintes itens:
• Tempo disponível de produção.
• Demanda a ser atendida.
• Operações a serem realizadas.
• Relação de dependência entre as opera-
ções.
• Tempo de ciclo.
• Número de postos de trabalho necessários 
para atender a demanda.
• Eficiência do balanceamento.
O número de operações em uma linha de produ-
ção pode ser muito maior que o apresentado no 
exemplo. O PCP atua em conjunto com a enge-
nharia de tempos e métodos para definir as ope-
rações necessárias à montagem de um produto.
217UNIDADE 8
Após conhecer as operações necessárias, seus tem-
pos de execução e a relação de dependência entre 
elas, é preciso conhecer a demanda diária a ser 
atendida e o tempo disponível de trabalho no dia. 
Quanto maior for a demanda, maior tende a ser a 
quantidade necessária de postos de trabalho para 
atendê-la. O tempo disponível de trabalho também 
irá influenciar na quantidade de postos. Quanto 
mais tempo estiver disponível para trabalhar, me-
nor vai ser a quantidade de postos para atender à 
demanda. Em nosso exemplo, iremos considerar 
uma demanda de 280 carrinhos por dia e um 
tempo de trabalho de 8 horas diárias (480 min). 
O tempo de ciclo (TC) é o tempo necessário 
para que uma peça seja processada em um posto 
de trabalho, de tal modo a atender à demanda 
diária. Calculamos este tempo por meio da se-
guinte equação:
TC TP
D
= 
Em que:
• TC: tempo de ciclo.
• TP: tempo disponível para produção.
• D: demanda diária.
Aplicando os dados do nosso exemplo, temos:
TC= TP
D
= 480
280
1,71 min/unidade
 
Consegue interpretar o significado do valor cal-
culado? Ele significa que a cada 1,71 minutos uma 
unidade de carrinho de bebê deve ser processada 
em um posto de trabalho para que em um dia 
de trabalho de 480 minutos a demanda de 280 
unidades seja atendida. Observe que estamos de-
terminando ou “ditando” o ritmo da produção. Por 
isso, quando se determina o tempo de ciclo para 
atender a uma determinada demanda, podemos 
afirmar que estamos calculando o “takt time”. 
Este termo vem do alemão “Takt”, que significa 
“compasso”, e “zeit”, que significa período (MEIRE, 
2013, on-line)2.
Após determinar o tempo de ciclo da linha, 
precisamos definir quantos postos de trabalho 
serão necessários para executar as operações. Sa-
bemos que cada posto deve gastar, no máximo, 
1,71 minutos para processar uma unidade de car-
rinho. Calculamos o número mínimo de postos 
por meio da equação:
N
TCmínimo
t
� � 
Em que:
• Nmínimo : número mínimo de postos de trabalho.
• t� : somatório do tempo das operações.
Para os dados do nosso exemplo, conforme a Tabela 1, temos:
N
TC
 postosmínimo
t 1 5 0 5 1 0 0 5 1
1 71
2 6, , , ,
,
,�
218 Programação Detalhada da Produção
O número de postos de trabalho 
deve ser um número inteiro e, 
portanto, serão necessários, no 
mínimo, três postos de trabalho.
O próximo passo para ba-
lancear a linha é determinar 
quais operações serão realiza-
das em cada posto de trabalho. 
Uma possível combinação é 
apresentada pela Tabela 2.
Outras combinações podem ser realizadas; o balanceamento não é único. Desde que ele atenda 
ao tempo de ciclo e respeite a dependência entre as atividades, é teoricamente exequível; porém, 
outras complexidades em termos físicos podem interferir no balanceamento, como a necessidade 
de mudar o layout da linha para que um posto execute mais de uma operação.
Tabela 2 - Distribuição de operações nos postos de trabalho
Posto de 
rabalho
Operações realizadas 
no posto
Tempo 
total
Posto 1 A 1,5 min
Posto 2 B e C 1,5 min
Posto 3 D e E 1,5 min
Fonte: o autor.
A distribuição de operações atende ao tempo de ciclo calculado e respeita a dependência entre as 
atividades. Cada posto de trabalho tem uma carga de trabalho total que não ultrapassa 1,71 minutos. 
O posto 2 executa a operação B, que depende da realização da operação A, que, neste caso, já estará 
realizada pelo posto 1. O posto 3 executa as operações D e E que dependem das operações B, C e D 
que já estarão realizadas pelos postos 1 e 2.
Após fazer a distribuição das operações nos postos de trabalho, devemos verificar a eficiência do ba-
lanceamento. Ela é calculada por meio da seguinte equação:
I =1-
tempo livre
N.TCeficiência
� 
Em que:
• Ieficiência : índice de eficiência do balanceamento de linha.
• tempo livre� : somatório do tempo livre em cada posto de trabalho.
219UNIDADE 8
Além do formato tradicional linear de uma linha de produção, outras configurações são possíveis. 
Existem os formatos em “L”, “U” ou em serpentina. Por meio destas configurações, é possível com-
binar operações independentes, melhorando a eficiência do balanceamento. Uma pessoa pode 
realizar mais de uma operação. Isso irá demandar uma maior polivalência e ajuda mútua entre os 
trabalhadores da linha.
Fonte: adaptado em Tubino (2007).
O tempo livre em cada posto de trabalho é calculado pela diferença entre o tempo de ciclo e o 
tempo das operações atribuídas ao posto. Para o nosso exemplo, o tempo livre em cada posto será:
Tempo livre tempo total = 1,71-1,50=0,21 minPosto TC1 � �
 
Tempo livre tempo total = 1,71-1,50=0,21 minPosto TC2 � �
Tempo livre tempo total = 1,71-1,50=0,21 minPosto TC3 � �
Assim, a eficiência do balanceamento é de:
I =1-
tempo livre
N.TC
1-
3.1,71eficiência
( , , , ) ,0 21 0 21 0 21 0 888� ou 88% 
Portanto, no balanceamento realizado, as cinco operações serão divididas entre três postos de trabalho, 
sendo que o posto 1 executa a operação A, com duraçãode 1,5 min; o posto 2 executa as operações 
B e C, com duração total de 1,5 min; e o posto 3 executa as operações D e E com duração total de 1,5 
min. Em média, os postos de trabalho ficarão ociosos durante 12% do tempo de trabalho ou ocupados 
durante 88% do tempo de trabalho.
Agora, vamos estudar a programação da produção de itens fabricados em lotes.
220 Programação Detalhada da Produção
Quando o sistema produtivo não está organiza-
do em linha, um arranjo comum é a distribuição 
de postos de trabalho conforme a especialidade 
de cada recurso. Por exemplo, em uma indústria 
metalomecânica, pode existir um espaço físico 
no chão da fábrica para um grupo de máquinas 
denominadas “dobradeiras”. Estas máquinas são 
agrupadas fisicamente próximas umas das outras, 
formando um departamento de dobra. 
Em outra área da indústria, podem existir má-
quinas de corte à laser. Ainda, podem existir uma 
ou mais cabines de pintura. Observe que, nessa 
situação, existem vários recursos do mesmo tipo, 
que são usados para processar diversas ordens de 
produção, conforme o ambiente de produção da 
empresa, seja para atender pedidos específicos e/
ou para formar estoques de produtos para pronto 
atendimento.
Essa situação cria uma certa complexidade 
para o setor de PCP, à medida que diversas or-
dens de produção são emitidas e a quantidade 
de recursos disponíveis para seu processamento 
aumenta. Por exemplo, considere o caso de um 
gabinete metálico (uma caixa feita de metal) que, 
para ser produzido, precisa passar pelos seguintes 
Programação da Produção 
em Lotes
221UNIDADE 8
processos ou departamentos: corte da chapa me-
tálica; dobra da chapa cortada; e solda das laterais 
da chapa. Em um mesmo dia de trabalho, podem 
existir diversas ordens de produção para diferentes 
modelos de gabinetes metálicos. O programador 
de produção deverá fazer duas decisões básicas:
• Decidir qual ordem de produção será 
produzida primeiro: o programador pre-
cisa definir, dentre as ordens de produção 
emitidas, a sequência de execução de cada 
ordem. Por exemplo, se existirem cinco or-
dens de produção (OP1, OP2, OP3, OP4 
e OP5), qual delas deve ser processada 
primeiro? Qual deve ser processada em 
segundo lugar?
• Decidir em qual recurso cada ordem de 
produção será processada: após escolher 
a ordem de produção que será executada, 
é preciso escolher em qual recurso ela será 
processada. Lembre-se que as máquinas es-
tão agrupadas por similaridade e, portanto, 
dentro de um departamento de máquinas, 
há a possibilidade de se processar a ordem 
de produção em diferentes máquinas.
Estas decisões formam a complexidade existente 
na programação da produção em lotes. As possi-
bilidades são diversas. Para o nosso exemplo dos 
gabinetes metálicos, considere que no setor de 
corte existem três máquinas disponíveis; no setor 
de dobra existem quatro máquinas diferentes; e no 
setor de solda existem cinco máquinas de solda. 
Veja que o total de possíveis sequências de pro-
cessamento, para uma única ordem de produção, 
é de 60 caminhos diferentes, resultante da multi-
plicação de possibilidades em cada departamento 
( 3 4 5 60� � � ).
Para deixar a situação ainda mais complexa, 
existem alguns problemas inerentes aos siste-
mas produtivos: necessidade de paradas para 
manutenção; preparação de máquinas; falta de 
matéria-prima; absenteísmo; quebra de máqui-
nas etc. Esses problemas que podem surgir ao 
longo de um dia de trabalho irão impactar na 
programação feita, exigindo que o programador 
refaça a programação para atender da melhor 
maneira os pedidos dos clientes.
Para lidar com essa situação complexa nos pro-
cessos repetitivos em lote, foram criadas as regras 
de sequenciamento. Iremos explicar a sua aplica-
ção com o objetivo de responder à questão sobre 
qual deverá ser a sequência de processamento de 
ordens em cada recurso produtivo.
Regras de Sequenciamento
As regras de sequenciamento podem ser dinâmi-
cas ou estáticas. Uma regra dinâmica é aquela que 
atualiza o sequenciamento realizado conforme 
alterações na situação do sistema produtivo. Por 
exemplo, caso as datas de entrega das ordens de 
produção sejam alteradas, as regras dinâmicas 
irão considerar este novo cenário, ajustando o se-
quenciamento. As regras estáticas não consideram 
as novas prioridades, mantendo o sequenciamen-
to originalmente realizado. 
Caso você administre ou administrasse uma 
pizzaria, qual regra de sequenciamento você usa 
ou usaria? Seria a regra de atender aos pedidos 
conforme sua ordem de chegada? Seria a regra de 
atender aos pedidos conforme a similaridade dos 
ingredientes? Seria pela regra de dar prioridade à 
pizza mais simples de ser feita? Para cada tipo de 
negócio e sistema produtivo, deverá ser escolhida 
a regra que melhor atenda à real necessidade do 
momento. Por exemplo, são usadas regras simples 
para priorizar ordens de produção mais atrasadas 
ou com menor tempo de processamento; também, 
é possível combinar regras; e, ainda, regras heurís-
ticas sofisticadas podem priorizar carregamentos 
ou rotas alternativas.
222 Programação Detalhada da Produção
A seguir, apresentaremos algumas regras simples de sequenciamento. Elas serão aplicadas para as 
ordens de produção da Tabela 3.
Tabela 3 - Ordens de produção a serem sequenciadas
Ordem Tempo de processamento – 
Máquina A (h)
Tempo de processamento 
– Máquina B (h)
Entrega (ho-
ras)
OP 1 2 2 7
OP 2 2 1 9
OP 3 1 2 6
OP 4 1 1 11
OP 5 1 1 12
Fonte: o autor.
Uma regra de sequenciamento é uma instrução 
de como será dada prioridade à cada ordem de 
produção. A regra define o que é importante: tem-
po de processamento, data de entrega, ordem 
de chegada etc. A regra pode combinar diversos 
fatores, como o tempo de processamento e a data 
de entrega.
Os métodos heurísticos surgem como um meio 
eficiente para alcançar soluções aceitáveis sem 
grandes esforços computacionais. Estes méto-
dos podem ser comparáveis ou superiores aos 
métodos determinísticos, quando incertezas de 
tempo de processamento estão presentes.
Fonte: adaptado de Montevechi et al. (2002).
A tabela apresenta cinco ordens de produção, 
cujos produtos serão processados nas máquinas 
A e B. Cada ordem possui um tempo de proces-
samento, em horas, nas duas máquinas. A data de 
entrega é apresentada em horas.
Vejamos como fica o sequenciamento utilizan-
do quatro regras diferentes.
As regras de sequenciamento são baseadas em 
dados de entrada sobre as ordens de produção.
Os dados que iremos utilizar são os apresenta-
dos na Tabela 3, referente à ordem de chegada 
das ordens, aos tempos de processamento das 
ordens e data de entrega. Acompanhe a explica-
ção utilizando a Tabela 3.
223UNIDADE 8
Primeiro a Entrar Primeiro a Sair (PEPS)
Esta regra prioriza as ordens de produção que entraram primeiro no sistema produtivo. Ela é muito 
utilizada nos sistemas em que o cliente está presente e deseja ser atendido conforme sua ordem de 
chegada. Uma desvantagem dessa regra é que caso alguma ordem de produção tenha um tempo de 
processamento muito alto, ela irá retardar as demais ordens, deixando os recursos produtivos ociosos.
Com base nos dados da Tabela 3, considerando que a ordem que primeiro entrou no sistema é a 
OP1, o sequenciamento será:
• OP1-OP2-OP3-OP4-OP5
Menor Tempo de Processamento (MTP)
Esta regra irá priorizar as ordens de produção que apresentam o menor tempo total de processamento, 
ou seja, ela prioriza as ordens que são mais rápidas de serem processadas. Como consequência, esta 
regra tende a gerar um menor lead time do sequenciamento e reduzir o estoque em processo. Ela pode 
atender melhor os clientes. Como desvantagem, a regra sempre irá postergar as ordens de produção 
com longos tempos de processamento.
Com base nos dados da Tabela 3, o sequenciamento será:
• OP5-OP4-OP2-OP3-OP1
Observe que consideramos o tempo total de processamento nas duas máquinas (A e B).
Menor Data de Entrega (MDE)
Esta regra irá priorizar as ordens de produção com a datade entrega mais próxima da data atual do 
sequenciamento. Assim, por exemplo, se uma ordem de produção estiver atrasada, ela será a ordem 
priorizada. Esta regra é adequada para sistemas produtivos sob encomenda, para evitar atrasos. No 
entanto, a regra não considera o tempo de processamento das ordens.
Com base nos dados da Tabela 3, o sequenciamento será:
• OP3-OP1-OP2-OP4-OP5
Índice crítico (ICR)
Esta regra atribui um índice para cada ordem de produção baseado nos seguintes dados: data prome-
tida de entrega da ordem; data atual; e tempo de processamento da ordem. O índice é calculado pela 
seguinte equação:
ICR= data de entrega- data atual
tempo de processamento
224 Programação Detalhada da Produção
As ordens são priorizadas conforme o menor valor de índice crítico.
Utilizando os dados da Tabela 3 e considerando a data atual como sendo a data zero, os índices de 
cada ordem são:
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamento
7
OP1 =
-- 0
4
1 75= ,
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamento
9
OP2 =
-- 0
3
3=
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamento
6
OP3 =
-- 0
3
2=
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamento
1
OP4 =
11- 0
2
5 5= ,
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamento
1
OP5 =
22- 0
2
6=
Podemos concluir que a OP1 é a ordem mais crítica, pois possui uma data de entrega curta e um tempo 
de processamento alto. Observe que a regra ICR considera não somente a data de entrega, mas também 
o tempo de processamento, sendo mais abrangente que a ordem MDE.
Com base nos índices calculados, o sequenciamento será:
• OP1-OP3-OP2-OP4-OP5
O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando 
na análise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode 
ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens 
programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.
Fonte: Tubino (2007, p. 154).
Agora que você já conhece algumas regras de sequenciamento, surge 
a pergunta: qual delas deverá ser utilizada? Para responder a essa 
pergunta, precisamos avaliar o desempenho de cada sequencia-
mento elaborado. A avaliação considera as seguintes características:
• Lead time total.
• Lead time médio.
• Atraso médio.
• Tempo de espera médio das ordens de produção para serem 
processadas.
Outras características podem 
ser usadas, mas as que apre-
sentamos são, normalmente, as 
mais importantes dentro de um 
sistema produtivo. Para encon-
trar o desempenho de cada re-
gra, vamos construir um gráfico 
de Gantt, que é utilizado para 
mostrar o tempo em que cada 
ordem será processada.
225UNIDADE 8
Avaliação do desempenho de regras de sequenciamento
Para avaliar qual regra de sequenciamento atende melhor às necessidades de programação da produção, 
vamos primeiro montar o gráfico de Gantt de cada regra utilizando os sequenciamentos realizados. O 
gráfico apresenta, no eixo horizontal, a escala de tempo e, no eixo vertical, os recursos (no nosso caso, 
temos as máquinas A e B). As ordens são representadas por barras.
Para a regra PEPS, temos o sequenciamento: OP1-OP2-OP3-OP4-OP5. Considerando a sequência 
e os tempos de processamento de cada ordem, o gráfico obtido é mostrado na Figura 2.
Máquina B
Máquina A
horas0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
Figura 2 - Gráfico de Gantt para a regra PEPS
Fonte: o autor.
Podemos observar no gráfico, na parte inferior, o sequenciamento das ordens na máquina A. A 
primeira ordem a ser processada, OP1, é plotada com duração de 2 horas na linha da máquina A. 
A seguir, a ordem vai para a máquina B e é processada por duas horas, finalizando quatro horas. 
A OP2 já é processada na máquina A assim que a OP1 é finalizada, ou seja, inicia-se as duas horas 
do tempo do processo. Ela é processada por duas horas, e é processada na máquina B a partir das 
quatro horas. O fluxo de ordens segue a sequência estabelecida pela regra PEPS. Observamos que 
todas as ordens estarão prontas após nove horas de processo. Ainda, observamos no gráfico que 
as máquinas A e B não ficarão ociosas, pois sempre que acabam de processar uma ordem já existe 
outra disponível para ser processada.
A Figura 3 apresenta o gráfico de Gantt para a regra MTP.
OP4 OP2 OP3 OP1OP5
OP1OP2 OP3OP4OP5Máquina B
Máquina A
horas0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 3 - Gráfico de Gantt para a regra MTP
Fonte: o autor.
226 Programação Detalhada da Produção
Observamos, no gráfico, que a máquina B ficará ociosa por uma hora, após processar a OP4. Isso ocorre 
porque a OP2, que seria a próxima ordem a ser processada depois da OP4, está sendo processada na 
máquina A por três horas.
As Figuras 4 e 5 apresentam o gráfico de Gantt para as regras MDE e ICR.
OP3 OP1
OP2OP1
Máquina B
Máquina A
horas0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
OP2 OP4 OP5
OP3 OP4 OP5
Figura 4 - Gráfico de Gantt para a regra MDE
Fonte: o autor.
OP2OP3
OP1 OP2OP3 OP4 OP5Máquina B
Máquina A
horas0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
OP1
OP4 OP5OP1
Figura 5 - Gráfico de Gantt para a regra ICR 
Fonte: o autor.
Utilizando os dados dos gráficos e as datas de entrega prometidas das ordens de produção, apresenta-
mos, na Tabela 4, as características de desempenho de cada regra.
Tabela 4 - Desempenho das regras de sequenciamento
Regra Lead time total (h) Lead time médio (h) Atraso médio (h) Tempo de espera 
médio (h)
PEPS 9 9/5 = 1,8 (0+0+1+0+0)/5=0,2 (0+0+0+1+1)/5=0,4
MTP 9 9/5 = 1,8 (0+0+0+1+2)/5=0,6 (0+0+0+0+0)/5=0
MDE 8 8/5 = 1,6 (0+0+0+0+0)/5=0 (0+0+0+0+0)/5=0
ICR 9 9/5 = 1,8 (0+0+0+0+0)/5=0 (0+1+1+1+1)/5=0,8
Fonte: o autor.
227UNIDADE 8
O lead time total é o valor final de tempo nos gráficos. A melhor 
regra neste quesito foi a MDE. O lead time médio é o tempo gas-
to, em média, para processar cada ordem de produção nas duas 
máquinas. A regra MDE também foi melhor nesse aspecto. O 
atraso médio é a média dos atrasos de cada ordem de produção, 
considerando a data final em que a ordem ficou liberada e a data 
de entrega prometida. 
A regra MTP foi a que apresentou o pior desempenho nesta 
característica, pois prioriza as ordens apenas pelo seu tempo de 
processamento e não leva em consideração as datas de entrega 
prometidas. O tempo de espera médio é calculado pela média dos 
tempos de espera de cada ordem nas máquinas. No caso, houve 
espera apenas na máquina B. O maior tempo médio foi para a 
ordem ICR, pois as OPS 3, 2, 4 e 5 ficaram esperando uma hora 
na máquina B para serem processadas.
Considerando todas as características, a regra MDE foi a regra 
que apresentou o melhor desempenho, devendo ser escolhida 
prioritariamente.
As regras apresentadas são regras determinísticas, ou seja, são 
baseadas em tempos estabelecidos (determinados) de proces-
samento. No entanto, é natural existir variações. O desempenho 
do sequenciamento pode ser influenciado pelo tamanho do lote 
a ser processado e pela necessidade de preparação de máquina 
antes de iniciar o processamento.
228 Programação Detalhada da Produção
Existem sistemas produtivos que trabalham com 
projetos. Um projeto pode ser definido como um 
conjunto de atividades que possuem um tempo 
para sua execução e que demandam a utilização de 
recursos. As atividades são únicas para o projeto e 
a padronização de operações se torna difícil. Um 
projeto possui um início e fim definidos. Você con-
segue imaginar quais sistemas produtivos atendem 
a projetos? Geralmente, são sistemas que lidam com 
produtos com longos lead times de entrega. Neste 
conjunto, temos: fabricação de navios, construção 
de pontes, edifícios e demais obras civis, e fabricação 
personalizada de produtos.
Programação da Produção 
em Projetos
O sequenciamento de atividades em projetos não 
é o mesmo que o sequenciamento de atividades 
da produção sob encomenda – esta produção 
pode ser feita para atender clientes específicos, 
porém os produtos possuem roteiros padroniza-dos e, dependendo da estrutura, existe a possibili-
dade de se trabalhar com lotes de semiacabados.
229UNIDADE 8
O programador de produção que lida com pro-
jetos irá trabalhar com a definição de prazos de 
início e término de atividades e a alocação de re-
cursos (humanos, materiais e financeiros) para a 
realização de cada uma delas. Portanto, ao lidar 
com a produção de um item por projeto, deve-se 
responder, basicamente, às seguintes questões:
• Qual será o prazo final para entregar o 
projeto?
• Quanto custará o projeto?
• Quais e quantos recursos serão necessários 
para a execução do projeto?
Neste tópico, vamos apresentar as técnicas PERT/
CPM para a programação das atividades de pro-
jetos. Os termos PERT e CPM vem do inglês – 
Program Evaluation Review Technique (Avalia-
ção do Programa e Técnica de Revisão) e Critical 
Path Method (Método do Caminho Crítico). Por 
meio do PERT, é estabelecida uma rede gráfica 
que representa as atividades de um projeto com a 
definição dos tempos das atividades e prazos para 
seu início e conclusão. O CPM define o conjunto 
de atividades críticas para a execução do projeto. 
O atraso em uma dessas atividades implicará no 
atraso de todo projeto.
Vamos explicar o uso das técnicas com o exem-
plo de um projeto constituído de cinco atividades, 
conforme Tabela 5.
Tabela 5 – Lista de atividades do projeto exemplo
Atividade Dependência Duração (dias)
A - 5
B A 8
C B 4
D - 9
E - 3
F E 2
Fonte: o autor.
O nosso projeto exemplo depende da execução 
de seis atividades, denominadas A, B, C, D, E e F. 
Algumas atividades só podem ser executadas se 
outra atividade já tiver sido realizada. É o caso da 
atividade B que depende da execução da atividade 
A para ser iniciada; também, as atividades C e F 
dependem da conclusão das atividades B e E, res-
pectivamente. Você consegue imaginar este tipo de 
dependência em projetos? Por exemplo, a pintura 
de uma parede só pode ser realizada após a cons-
trução da parede; e a fabricação de um produto 
só pode ser iniciada após a compra dos materiais. 
No entanto, algumas atividades podem ocorrer 
sem depender da conclusão de outras atividades. 
Este é o caso das atividades A, D e E. Inclusive, elas 
podem ser realizadas simultaneamente. Você conse-
gue imaginar este tipo de atividade em um projeto? 
Por exemplo, a atividade de elaboração do projeto 
arquitetônico de um edifício pode ser realizada em 
paralelo com a atividade de limpeza do terreno; e a 
atividade de treinar trabalhadores em novos proces-
sos pode ocorrer de forma simultânea com a ativida-
de de compra dos materiais para início da produção.
Observamos, na Tabela 5, que cada atividade 
possui uma duração em dias. Esta duração pode 
variar; porém, iremos considerar estes valores 
determinísticos. De posse desses dados, vamos 
aplicar as técnicas PERT/CPM para determinar 
quanto tempo durará a execução do projeto e 
quais atividades poderão sofrer atrasos sem atra-
sar o prazo final do projeto.
Estabelecimento de Eventos 
e Atividades da Rede
A rede PERT/CPM é composta por nós e setas. 
Os nós indicam os eventos da rede do projeto, 
e as setas indicam as atividades. Toda atividade 
inicia em um evento e termina em outro evento. 
A Figura 6 mostra uma visão preliminar da rede.
230 Programação Detalhada da Produção
3
1
2 4
5
3
5 4
2
8
9
A
B
C 
F
D
E
Figura 6 - Visão preliminar da rede PERT/CPM
Fonte: o autor.
Na rede, identificamos cinco eventos, delimitados 
pelos círculos. A numeração dos eventos ocorre 
da esquerda para direita e de cima para baixo. 
Eles são ligados por setas, que são as atividades. 
O nome da atividade é representado na parte de 
cima das setas, com a sua duração na parte de 
baixo. Compare a relação de dependência entre 
as atividades dada pela Tabela 5 e a dependência 
de atividades da rede da figura. Veja que pode-
mos identificar graficamente que a atividade B 
depende da atividade A e a atividade C depende 
da atividade B. As atividades A, D e E podem ser 
realizadas de forma independente, inclusive, po-
dem iniciar simultaneamente.
Para completar a rede, falta determinar as datas 
de início e término de cada atividade. Existem dois 
tipos de datas para o início e término das ativi-
dades: datas cedo e tarde. Isso mesmo, para cada 
atividade, iremos determinar a data mais cedo e a 
data mais tarde que ela pode iniciar; iremos deter-
minar também a data mais cedo e a data mais tarde 
que a atividade pode terminar. Estes tempos são 
representados por dois números escritos na forma 
de uma fração, sendo que o numerador representa 
a data “cedo” e o denominador a data “tarde”.
Inicialmente, determinamos os tempos “cedo” 
de cada evento. Adotamos que o primeiro evento 
iniciará no tempo zero (0) – este será o cedo do 
evento 1 –; depois, a atividade A durará 5 dias. 
Somando o valor de 0 do evento 1 com a duração 
da atividade, obtemos o valor de cedo do evento 
2: 5 dias. Em seguida, entre os eventos 2 e 4, temos 
a atividade B com duração de 8 dias. Somando-se 
esse tempo com o cedo do evento 2, obtém-se o 
valor de 13, que é o cedo do evento 4. Posterior-
mente, temos a atividade C entre os eventos 4 e 
5; esta atividade possui duração de 4 dias que, 
somados com o cedo do evento 4, resulta em 17 
(13 4+ ), que seria o cedo do evento 5. Contudo, 
como as atividades D e F também terminam no 
evento 5, ainda não podemos afirmar que o cedo 
deste evento é o valor de 17. Quando mais de uma 
atividade termina em um evento, é preciso calcu-
lar todos os possíveis cedos e selecionar o maior 
valor como sendo o cedo daquele evento.
Entre os eventos 1 e 5, temos a atividade D com 
duração de 9 dias; este valor somado ao cedo do 
evento 1 resulta em 9, que seria o cedo do evento 5. 
Entretanto, este valor é menor que 17, que foi o outro 
valor que calculamos para o cedo do evento 5. Assim, 
não iremos adotar este valor, pois ele é menor que 17.
Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E, com 
duração de 3 dias. Este valor somado ao cedo do 
evento 1 resulta em 3, que é o cedo do evento 3. 
Entre os eventos 3 e 5 existe a atividade F com 
duração de 2 dias. Somando este valor com o cedo 
do evento 3, obtemos o valor de 5, que seria o cedo 
do evento 5; porém, este valor é menor que 17, que 
foi calculado anteriormente. Portanto, o cedo do 
evento 5 será o valor de 17. Estes resultados são 
apresentados pela Figura 7.
5 13
17
3
0
3
1
2 4
5
3
5 4
2
8
9
A
B
C 
F
D
E
Figura 7 - Rede PERT/CPM com datas de cedo de cada 
evento
Fonte: o autor.
231UNIDADE 8
Em seguida, calculamos os “tardes” de cada evento, 
que serão representados abaixo dos “cedos”. O cál-
culo inicia-se da esquerda para a direita na rede, 
ou seja, iniciamos do evento 5. Vamos adotar que 
o tempo mais tarde para o evento 5 será o mesmo 
tempo do cedo, isto é, o valor de 17. A partir disso, 
determinamos o valor dos tardes de cada evento 
fazendo a subtração do tarde do evento pela du-
ração da atividade predecessora. Assim, o tarde 
do evento 4 será igual a 17 4 13� � . O tarde do 
evento 2 será igual a 13 8 5� � . Já para o evento 
1, precisamos calcular todas as possíveis datas 
de tarde, já que este evento possui três atividades 
que partem dele. O tarde de eventos que possuem 
mais de uma atividade será o menor valor calcu-
lado. Calculando a primeira possibilidade, temos 
5 5 0� � (valor do tarde do evento 2 subtraído do 
valor da duração da atividade A).
Outra possibilidade é considerar a atividade D 
que está entre os eventos 1 e 5. O tarde do evento 5 
é igual a 17 que, subtraído do valor da duração da 
atividade D (9), resulta em 8. Este valor é maior que 
0 e, portanto, não é o valor do tarde do evento 1.
Na parte de baixo da rede, temos que calcular 
o tarde do evento 3. Ele é dado por 17 – 2 = 15. 
Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E com 
duração de 3 dias. O tarde do evento 1, neste caso, 
seria de 15 – 3 = 12 dias. Este valor é maior que 
0 e, portanto, não é o valor do tarde do evento 1.A Figura 8 mostra a rede completa, com as datas 
de cedo e tarde de cada evento.
5 13
17
3
0
17
135
15
0
3
1
2 4
5
3
5 4
2
8
9
A
B
C 
F
D
E
Figura 8 - Rede PERT/CPM
Fonte: o autor.
Determinação das Datas 
de Início e Término das 
Atividades
A partir dos dados da rede, podemos definir as 
datas de início e término de cada atividade. As 
datas que definiremos são:
• Primeira data de início (PDI): é a data mais 
cedo que uma atividade pode iniciar. 
• Última data de início (UDI): é a data mais 
tarde que uma atividade pode iniciar sem 
atrasar a data de conclusão do projeto.
• Primeira data de término (PDT): é a data 
mais cedo que uma atividade pode ser 
concluída.
• Última data de término (UDT): é última 
data que uma atividade pode ser concluída.
A partir dessas definições, você consegue calcular 
as datas da atividade E? Vejamos:
• PDI: igual a 0, correspondente ao início 
do evento 1.
• UDI: igual a 0 também, pois é o tempo tar-
de do evento 1.
• PDT: igual a 3, pois é o resultado da soma 
do início da atividade com sua duração.
• UDT: igual a 15, pois é o tarde do evento 
3, ou seja, se a atividade E que dura 3 dias 
atrasar 12 dias, o atraso não irá alterar a 
data final de conclusão do projeto (dia 17).
Com as datas UDT e PDI é possível calcular o 
tempo disponível para realização de uma ativida-
de. Ele é dado pela diferença entre UDT e PDI. Por 
exemplo, para a atividade E, o tempo disponível é 
igual a 15 0 15� � . 
A partir do valor de tempo disponível, pode-
mos calcular a folga total de cada atividade. Ela é 
dada pela seguinte equação:
Folga total = Tempo disponível duração da atividade-
232 Programação Detalhada da Produção
Para a atividade E do nosso exemplo, temos:
Folga total = 15 - 3 = 12 dias
Portanto, a atividade E pode sofrer um atraso de até 12 dias sem atrasar o projeto.
Além da folga total existem as folgas livres, dependente e independente. A folga livre corresponde 
ao atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem alterar o início cedo do seu evento final. A 
folga dependente corresponde ao tempo disponível para realizar a atividade com início no tarde do 
evento inicial, sem ultrapassar o tarde do evento final. E a folga independente é o período de tempo 
para realizar a atividade com início no tarde do evento inicial e término sem ultrapassar o cedo do 
evento final.
Fonte: Tubino (2007, p. 174).
A Tabela 6 apresenta a folga total de todas as atividades.
Tabela 6 - Cálculo da folga total
Atividade T Cedo inicial Cedo final Tarde inicial Tarde final FT
A 5 0 5 0 5 5-0-5=0
B 8 5 13 5 13 13-5-8=0
C 4 13 17 13 17 17-13-4=0
D 9 0 17 0 17 17-0-9=8
E 3 0 3 0 15 15-0-3=12
F 2 3 17 15 17 17-3-2=12
Fonte: o autor.
Observando os dados da tabela, você consegue 
identificar quais atividades podem sofrer atrasos 
sem prejudicar a entrega do projeto? São as ativi-
dades D, E e F. As atividades A, B e C não podem 
sofrer atrasos, pois possuem folga total igual a zero. 
Essas atividades formam o chamado caminho crí-
tico do projeto. O atraso de um dia em qualquer 
uma dessas atividades implicará no atraso de um 
dia no projeto. As atividades críticas devem ser 
bem gerenciadas, e as atividades não críticas, caso 
atrasem mais que a folga total, tornar-se-ão críticas.
Outra informação importante obtida com a 
rede PERT/CPM são os dados de custo para ace-
lerar um projeto.
233UNIDADE 8
Aceleração da Rede e Redução de Custos
A tabela mostra que algumas atividades podem ser 
executadas em um tempo menor. Por exemplo, a 
atividade A pode ser acelerada em uma unidade 
de tempo; a atividade B pode ser acelerada em 
duas unidades de tempo. Observe que nem todas 
as atividades podem ser executadas em um tempo 
acelerado. A aceleração de cada atividade implica-
rá em um custo extra, por unidade de tempo ace-
lerado. Considerando estes dados, qual(is) ativi-
dade(s) você escolheria para ser(em) acelerada(s)?
Observe que, conforme vimos, existem ativida-
des que não podem sofrer atraso, pois implicará no 
atraso do projeto. Portanto, estas atividades devem 
ser escolhidas, preferencialmente, para serem acele-
radas, pois a aceleração em uma unidade de tempo 
implicará no adiantamento do projeto em uma uni-
dade de tempo. Assim, as atividades D e E podem 
ser aceleradas resultando na redução do prazo de 
entrega do projeto. Como a atividade D pode ser 
reduzida em até 2 unidades e possui um custo menor 
de redução em relação à atividade E, recomenda-se 
realizar a redução destas duas unidades inicialmente, 
caso haja uma limitação nos recursos financeiros.
Finalizamos, aqui, nosso estudo sobre progra-
mação da produção. Ela faz parte do planejamen-
to em um nível mais detalhado. Observe que é na 
programação da produção que os tempos de início 
e fim das atividades são estabelecidos. Na próxima 
unidade, estudaremos um sistema de programação 
mais dinâmico que é operacionalizado pela própria 
fábrica – o sistema Kanban. Também, veremos al-
guns princípios da Teoria das Restrições que é utili-
zada para eliminar gargalos nos sistemas produtivos.
A montagem da rede PERT/CPM pode ser feita 
utilizando tempos probabilísticos, apresentando 
mais de um tempo para a realização de uma ativi-
dade. Veja na pílula de aprendizagem a montagem 
da rede utilizando tempos probabilísticos.
Algumas atividades podem ser executadas de for-
ma mais rápida se mais recursos forem emprega-
dos na sua realização. Por exemplo, considere a 
atividade de pintura de uma casa. O tempo para 
realizar a pintura pode ser reduzido caso se con-
trate vários pintores (neste caso, será aumentada 
a quantidade de recursos humanos).
Qual a vantagem de se executar atividades em 
um tempo menor? Bem, a primeira delas é que o 
projeto poderá ser entregue em um prazo menor. 
Isso pode melhorar a imagem da empresa que está 
fazendo a gestão do projeto, perante seus clientes, 
e os recursos serão liberados mais cedo para po-
derem ser utilizados em outros projetos.
No entanto, é preciso avaliar quanto custará 
a redução do tempo de cada atividade. Para en-
tender melhor, considere os dados da Tabela 7, 
referentes às atividades do nosso projeto exemplo.
Tabela 7 - Tempos e custos de aceleração
Atividade Tempo 
normal
Tempo 
acelerado 
Custo por 
unidade 
de tempo 
reduzida
A 5 4 R$ 100
B 8 6 R$ 200
C 4 4 -
D 9 7 R$ 500
E 3 2 R$ 700
F 2 2 -
Fonte: o autor.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
234
1. A produção do item X deverá ser feita em uma linha de produção que executa 
as operações apresentadas na tabela a seguir.
Operação Tempo (min) Dependência
A 1 -
B 1,7 A
C 2,3 -
D 4 C
E 1 B, D
Considerando que a demanda diária é de 200 unidades por dia e que o tempo 
disponível para trabalho é de 480 minutos, responda: qual deveria ser o tempo 
de ciclo para atender à demanda? Qual é a produção máxima que pode ser 
atingida por esta linha?
2. Considerando que o tempo da operação D do exercício 1 foi reduzido para 2,1 
minutos, realize o balanceamento da linha.
3. Considere as seguintes ordens de produção que precisam ser sequenciadas.
Ordem
Tempo de 
processamento – 
Máquina A (h)
Tempo de 
processamento – 
Máquina B (h)
Entrega (horas)
OP 1 2 1 4
OP 2 1 1 5
OP 3 3 4 6
OP 4 2 3 6
OP 5 2 5 7
Utilizando a regra ICR, qual será o sequenciamento?
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
235
4. Determine o atraso médio para a regra ICR do exercício 3.
5. 
5 13
17
3
0
17
135
15
0
3
1
2 4
5
3
5 4
2
8
9
A
B
C 
F
D
E
Sobre a rede PERT/CPM da figura apresentada, em que os tempos representam 
dias, é correto afirmar:
a) Se a atividade D for executada em 3 dias, o prazo final do projeto será dia 11.
b) Se a atividade F for executada em 3 dias, o prazo final do projeto será dia 18.
c) Se a atividade B for executada em 7 dias, o prazo final do projeto será dia 16.
d) Se a atividade A for executada em 4 dias, o prazo final do projeto serádia 11.
e) Se a atividade C for executada em 5 dias, o prazo final do projeto será dia 19.
236
PERT/CPM: série gerenciamento de projetos
Autor: Darci Prado
Editora: Editora Falconi
Sinopse: dentre as abordagens quantitativas de Gerência de Projetos, o PERT/
CPM é a mais conhecida. Trata-se de uma técnica que permite analisar os aspec-
tos de tempo, custos e recursos e que se baseia na representação do projeto 
por meio de uma rede. Nos dias atuais, não se usa mais efetuar cálculos manuais 
em redes PERT/CPM: o computador é a ferramenta adequada. Nos últimos anos, 
têm ocorrido diversos lançamentos de softwares para a área de Gerência de 
Projetos, e a tendência aponta para a popularização do uso. Observa-se uma ten-
dência de uso mais sofisticado de tais ferramentas, principalmente envolvendo 
nivelamento de recursos e acompanhamento de custos. Assim, o objetivo deste 
livro é dar uma visão conceitual do PERT/CPM, nos aspectos tempo, recursos e 
custos. Abordagens de vanguarda são apresentadas, tais como o nivelamento 
de recursos, o modelo CCPM (Critical Chain Project Management) e o modelo 
EVM (Earned Value Management). Assim, espera-se que o leitor esteja mais bem 
preparado para trabalhar com os softwares disponíveis
LIVRO
Para entender melhor sobre métodos heurísticos, assista ao vídeo a seguir.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
A programação de projetos pode ser realizada por meio de softwares específicos, 
como o Microsoft Project. Acesse o link para saber mais.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1195
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1196
237
MONTEVECHI, J. A. et al. Análise comparativa entre regras heurísticas de sequenciamento da programação 
aplicada em job shop. Produto & Produção, Porto Alegre, v. 6, n. 2, p. 12-18, jun. 2002. Disponível em: https://
seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/view/1438/383. Acesso em: 15 jul. 2019.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
VIANNA, F. R. P. M. Balanceamento de linha. Curitiba: UTFPR, 2015. 36 slides, color. Disponível em: http://
paginapessoal.utfpr.edu.br/fernandovianna/ge70l-gestao-da-producao/material-aulas/balanceamento-de-linha/
BALANCEAMENTO%20DE%20LINHA.pptx/at_download/file. Acesso em: 15 jul. 2019.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1Em: https://dicionario.priberam.org/programa. Acesso em: 15 jul. 2019.
2Em: https://blogdaqualidade.com.br/takt-time/. Acesso em: 15 jul. 2019.
https://dicionario.priberam.org/programa
238
1. Em primeiro lugar, vamos calcular o tempo de ciclo:
TC TP
D
= = =
480
200
2 4, min/ unidade
No entanto, observamos que a operação D possui um tempo de 4 minutos que é maior que o tempo de 
ciclo. Portanto, não será possível atender à demanda de 200 unidades. A capacidade máxima de produção 
é aquela dada pela divisão entre o tempo disponível e o tempo da maior operação (4 minutos):
CP TP
Tmáxima
operação
= = =
maior tempo de 
 unidades480
4
120
2. Como calculado no exercício 1, o tempo de ciclo para atender à demanda deve ser de 2,4 min/unidade. O 
número mínimo de postos é dado por:
N
TC
 postosmínimo
t
� �
� � � � �
�� 1 1 7 2 3 2 1 1
2 4
4, , ,
,
Assim, pode-se distribuir as operações nos postos da seguinte forma:
• Posto 1: operações A e E (total de 2 minutos).
• Posto 2: operação B (total de 1,7 minutos).
• Posto 3: operação C (total de 2,3 minutos).
• Posto 4: operação D (total de 2,1 minutos).
O layout da linha deve proporcionar ao posto 1 que execute as operações A e E. Uma solução seria usar 
uma linha em formato de U.
3. Precisamos calcular o ICR para cada ordem:
ICR = data de entrega- data atual
tempo de processamentoOP1
4
�
��
�
0 1 33
2
3
ICR = data de entrega- data atual
tempo de proces
,
OP ssamento
ICR = data de entrega- data atual
tempo d
�
�
�
5 0
2
2 5
3
,
OP ee processamento
ICR = data de entrega- data atu
�
�
�
6 0
7
0 86
4
,
OP
aal
tempo de processamento
ICR = data de entrega- 
�
�
�
6 0
5
1 2
5
,
OP
ddata atual
tempo de processamento
�
�
�
7 0
7
1
Assim, a sequência será: OP3-OP5-OP4-OP1-OP2
239
4. O gráfico de Gantt é apresentado a seguir.
ICR
Máquina B
Máquina A
horas0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
OP3
OP3
OP5
OP5
OP4 OP1 OP2
OP4 OP1 OP2
O atraso de cada ordem é:
OP1=16-4 = 12 dias
OP2=17-5 = 12 dias
OP3=7-6 = 1 dia
OP4=15-6 = 9 dias
OP5=12-7 = 5 dias
O atraso médio é igual a:
( )
,
12 12 1 9 5
5
7 8� � � �
� dias 
5. C. 
A redução de uma unidade de tempo em uma atividade crítica irá reduzir o prazo de conclusão do projeto 
em uma unidade.
240
241
242
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Maílson José da Silva
• Entender os conceitos de programação puxada da pro-
dução.
• Compreender os princípios gerais da Teoria das Restrições.
• Analisar os indicadores de desempenho da Teoria das 
Restrições.
• Conhecer os cinco passos essenciais da Teoria das Res-
trições.
• Identificar os princípios da Manufatura Sincronizada.
Programação Puxada da 
Produção
Princípios Gerais da Teoria 
das Restrições (TOC) Os Cinco Passos da TOC
Princípios Básicos da 
Manufatura Sincronizada
Indicadores de 
Desempenho da TOC
Sistema Kanban e 
Teoria das Restrições
Programação Puxada 
da Produção
Imagine a seguinte situação ideal em uma fá-
brica: clientes entrando em contato com o setor 
de Vendas solicitando produtos. O setor anota 
o pedido, o qual é encaminhado à fábrica. Esta 
inicia o processo de produção e, no mesmo dia, 
despacha o produto ao cliente. Na fábrica, não 
existem estoques intermediários entre as estações 
de trabalho. No almoxarifado, a quantidade em 
estoque é exatamente igual à quantidade de mate-
riais necessários para a produção do dia. Por conta 
disso, o espaço requerido na fábrica e no almo-
xarifado são relativamente pequenos em compa-
ração com fábricas tradicionais. As informações 
necessárias para a produção chegam nos postos de 
trabalho com exatidão e no tempo necessário. Os 
trabalhadores são habilidosos, resolvem proble-
mas imediatamente e sempre buscam melhorar 
os processos pelos quais são responsáveis. Muitas 
atividades de planejamento e controle da produ-
ção são realizadas pelos próprios trabalhadores 
do chão de fábrica, com apoio do setor de PCP. 
Os produtos saem da fábrica sem nenhum defeito. 
Os clientes ficam surpreendidos com a qualidade 
e rapidez de entrega.
245UNIDADE 9
A situação hipotética apresentada mostra algu-
mas das características de um sistema de produção 
enxuto. Utiliza-se a palavra “enxuto” para significar 
que não existem excessos, seja de materiais, de 
tempo, informação ou de outro recurso. A opera-
ção do sistema enxuto é feita por meio da produ-
ção puxada, ou seja, o mercado consumidor puxa 
a produção. Ao contrário da produção empurrada, 
na produção puxada, evita-se a formação de esto-
ques intermediários e de produtos acabados.
Operação do Sistema Kanban
Antes de explicar como funciona o sistema Kan-
ban, é preciso destacar que o sistema irá combater, 
principalmente, os seguintes tipos de desperdício: 
excesso de estoque e superprodução. Estes des-
perdícios, juntamente com outros cinco, formam 
o conjunto de sete desperdícios identificados na 
Toyota (fabricante de veículos do Japão), que deu 
origem ao sistema de Produção Enxuta. Eles fo-
ram identificados por Fujio Cho (SLACK; BRAN-
DON-JONES; JOHNSTON, 2018):
1. Produtos defeituosos.
2. Espera.
3. Transporte.
4. Movimentação.
5. Excesso de processamento.
6. Superprodução.
7. Estoque.
A produção enxuta pode ser entendida como 
uma filosofia, método ou conjunto de ferramen-
tas que visam à eliminação de desperdícios em 
um sistema produtivo.
Fonte: adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johns-
ton (2018).
A situação ideal preconizada é buscada por meio 
da aplicação dos conceitos de Produção Enxuta 
e da Teoria das Restrições. Estes dois conceitos-
-chave, em resumo, buscam os seguintes obje-
tivos: eliminar desperdícios e melhoraraos diferentes 
pedidos de clientes e flutuações de demanda. Cada lote possui uma sequência de operações 
que deve ser programada e realizada. Por causa dos tempos de espera dos lotes produzidos 
entre uma operação e outra, acaba ocasionando um lead time produtivo intermediário (o 
responsável deve estar atento a esse fator). Veja, na Figura 5, um exemplo de configuração 
de operação discreta em lote.
EstoqueMatéria-prima Produto
acabado
A
EstoqueProcesso
B
Estoque
C
Estoque
Figura 5 - Operação em lote
Fonte: o autor.
Observe que cada trabalhador possui seu posto de trabalho em que retira peças de seu estoque, as 
processa e, em seguida, forma um novo estoque. Este não é de apenas um tipo de produto, como é 
o caso da produção em massa. Cada posto de trabalho está apto a processar diferentes tipos de pro-
dutos. Os estoques se formam, pois os tempos de processamento de cada produto em cada posto de 
trabalho são variáveis. Como exemplo desse tipo de operação, citamos: tecelagens e departamentos 
de usinagem e solda. Na área de serviços, temos os restaurantes, laboratórios de análises químicas e 
oficinas de reparo para automóveis.
 ○ Sob encomenda: as características desse tipo de operação é a baixa demanda e baixo volume 
de produção, alta flexibilidade e variedade de produto. Já que é necessário a realização de 
um projeto específico para atender as necessidades especiais e específicas de cada cliente, 
acaba-se gerando um lead time produtivo altíssimo. Como exemplos, citamos a construção 
de navio, avião e usinas hidrelétricas. Os escritórios de advocacia e agências de publicidade 
são exemplos de prestadores de serviços.
Natureza do produto
Esta classificação se baseia no resultado do sistema produtivo: o produto. Esse resultado nada mais é 
do que: um bem material, quando há a transformação de algo tangível, ou um serviço, quando há a 
transformação de algo intangível.
O PCP no Contexto 
Estratégico e os Níveis 
Hierárquicos de Planejamento
Caro(a) aluno(a), dando continuidade ao nosso 
estudo sobre os sistemas produtivos e sua relação 
com o planejamento e controle da produção, vamos 
apresentar, neste tópico, como o PCP apoia a em-
presa em sua estratégia competitiva. Observe que 
o PCP atua em uma das funções desempenhadas 
por uma empresa, que é a função produção. Qual é 
seu papel? Slack, Chambers e Johnston (2009) res-
pondem a esse questionamento citando três itens:
• Implementação da estratégia.
• Apoio à estratégia.
• Impulsionar a estratégia.
Os autores ainda finalizam dizendo que a função 
produção agrega competitividade para a empresa, 
pois possui a habilidade de resposta ao consumi-
dor e desenvolve capacitação que coloca a empre-
sa à frente de concorrentes. Por isso, enfatizam que 
“a administração da produção pode ‘fazer ou que-
brar’ qualquer empresa” (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009, p. 36).
Para aumentar o lucro, deve-se aumentar a re-
ceita ou reduzir os custos. Que opção é a melhor? 
Veja a resposta na pílula de aprendizagem.
23UNIDADE 1
No Brasil, a partir dos anos 90, as empresas co-
meçaram a sentir fortemente os impactos da 
globalização na sua competitividade. Assim, foi 
imperativo que tais empresas reagissem e melho-
rassem seu desempenho em 5 áreas: qualidade, 
confiabilidade, flexibilidade, velocidade e custos 
(LUTOSA et al., 2008). 
Quadro 1 - Objetivos de desempenho
Qualidade
A empresa deve buscar atender os requisitos 
dos clientes e eliminar os defeitos de produtos.
Confiabilidade
A empresa deve ter processos confiáveis. Maior 
confiabilidade proporciona o atendimento de 
pedidos dentro do prazo e a redução de es-
toques.
Flexibilidade
A empresa deve ser flexível para responder às 
variações. Existe a flexibilidade de expansão, fle-
xibilidade de volume, flexibilidade de processos, 
flexibilidade de operações, flexibilidade de rotea-
mento, flexibilidade de produto, flexibilidade de 
mix de produção e flexibilidade de maquinário.
Velocidade
A empresa deve ter um processamento veloz, 
reduzindo tempos de entrega (lead time) e cus-
tos com material em processo.
Custos
Esse objetivo é influenciado pelos quatro ob-
jetivos anteriores. A empresa perceberá o re-
sultado da melhoria nos demais objetivos pela 
minimização de custos.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Para a empresa atingir e priorizar esses obje-
tivos, é preciso que ela defina sua estratégia 
produtiva. 
Por exemplo: pense no caso de uma rede de 
fast-food. O objetivo de desempenho da velocida-
de é realmente importante e impacta diretamente 
na competitividade de um restaurante fast-food. 
Já para um fabricante de relógios, a qualidade 
e ausência de defeitos dos produtos pode ser o 
fator-chave para o destaque da empresa no mer-
cado de relógios. 
Os objetivos de desempenho nos auxiliam a 
elaborar estratégias para a atuação das Peque-
nas e Médias Empresas (PME). Uma PME pode 
atuar em nichos de mercado, priorizando um 
ou mais dos cinco objetivos de desempenho, 
diferenciando-se dos seus grandes concorren-
tes. Empresas menores, por exemplo, podem ter 
um tempo de resposta mais rápido que grandes 
empresas que possuem processos mais buro-
cráticos. O PCP de uma PME pode apoiar este 
objetivo, criando ferramentas e técnicas para 
gerir a produção de tal modo a reduzir o tempo 
de entrega de produtos.
Assim, ao elaborar uma estratégia produti-
va, a organização deve pensar em uma série de 
questões referente a fatores externos e internos, 
conforme as características de seu mercado de 
atuação. A título de exemplo, listamos os se-
guintes fatores:
• Fatores externos:
 ○ Quais são as exigências legais?
 ○ Qual é a situação política atual?
 ○ Qual é a disponibilidade dos recursos 
que serão necessários nas operações? 
• Fatores internos:
 ○ Quais são os custos operacionais?
 ○ Qual é a capacidade da planta?
 ○ Como capacitar e qualificar a mão de 
obra?
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
24 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como mediador de interesses, 
proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes com a melhor utilização dos recursos 
(humanos, físicos e financeiros), os profissionais que atuam nesse setor, como Assistentes de PCP, 
Analistas de PCP e Supervisores de PCP, precisam fazer essa integração com os outros departamentos 
permitindo que a empresa seja competitiva no mercado global e local. Por meio das técnicas de pla-
nejamento e controle, o PCP apoia a empresa no alcance dos objetivos de desempenho. 
Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo? O PCP planeja em basicamente três 
horizontes de tempo: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão sustentar a estratégia 
produtiva da empresa. Quando nos referimos a esta hierarquia, estamos nos referindo a conjuntos de 
decisões que são tomadas para diferentes espaços de tempo: decisões a longo, médio e curto prazo. O 
PCP toma decisões no horizonte de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que, 
por sua vez, irão refletir nas decisões de curto prazo. Observe isso na Figura 6 apresentada a seguir.
Projeto de produto/Projeto de
processso:
 Desenhos de produtos e especi�-
cações, lista técnica (BOM), roteiros e
tempos de fabricação, lista de centros
produtivos
Planejamento
de
longo prazo
 Planejamento Agregado: plano
de produção agregado
.
 Planejamento Mestre da Produção.
 Planejamento da Capacidade - RCCP.
 Planejamento das Necessidades de
Materiais (MRP)
.
 Plano detalhado de materiais e
capacidade - CRP
.
 Programação detalhada da produção.
 Programa detalhado de fabricação e
montagem
.
 Compras - Programa de recebimento
de fornecedores
.
 Fabricação - Controle de Chão de Fábrica.
 Distribuição - Programa detalhado de
distribuição
.
Marketing e vendas:
 Previsão de demanda
 Previsão de demanda desagregadao fluxo 
produtivo. Observe que, na situação ideal, o fluxo 
produtivo flui como água em um percurso sem 
obstáculos. O fluxo é contínuo e equilibrado, ou 
seja, não é muito rápido e nem muito lento, a sua 
velocidade é ajustada para atender exatamente a 
demanda do mercado. Como é possível obter este 
fluxo contínuo? Resumidamente, é possível ob-
tê-lo por meio da eliminação de desperdícios no 
sistema produtivo e por meio do melhor uso dos 
recursos gargalo (aqueles recursos que afunilam o 
fluxo produtivo, como o gargalo de uma garrafa). 
Vamos entender como eliminar desperdícios, 
focando no sistema Kanban para o gerenciamento 
de estoques.
O sistema Kanban é um sistema para o geren-
ciamento de estoques e faz parte do conjunto 
de ferramentas da Produção Enxuta. A aplicação 
apenas do sistema Kanban não significa que está 
sendo aplicada a Produção Enxuta.
Um oitavo tipo de desperdício atualmente aceito 
é o de aproveitamento da criatividade de cada tra-
balhador do sistema produtivo. A Produção Enxuta 
apoia a resolução de problemas pelos próprios 
trabalhadores. Não ouvi-los ou não criar mecanis-
mos para captar sua participação na resolução de 
problemas pode ser considerado um desperdício.
246 Sistema Kanban e Teoria das Restrições
Você já identificou algum destes tipos de desper-
dício em um sistema produtivo? Possivelmente, 
você já foi até um local médico, seja um hospital 
ou uma clínica, para ser consultado e, ao chegar 
lá, passou por uma fila de espera. Neste caso, você 
observou os desperdícios de “espera” e “estoque”, 
uma vez que existem vários pacientes a serem 
atendidos, formando-se um estoque de “pacientes” 
a serem processados pelos recursos (médicos e de-
mais profissionais da saúde). Você já tentou ligar 
em uma central de telemarketing e foi transferido 
para diversos setores até chegar ao setor que aten-
deu sua demanda. Neste caso, você observou os 
desperdícios de “espera” e “transporte”. Consegue 
pensar em outros exemplos?
Considerando que os desperdícios não repre-
sentam algo positivo tanto para uma organização 
como para as pessoas que atuam e que necessitam 
dela, é lógico concluir que todos os desperdícios 
devem ser combatidos. Como podemos fazer 
isso? A gerência da Toyota trouxe uma com-
preensão excelente sobre o papel dos estoques na 
geração de desperdícios. Ficou evidente, a partir 
do Sistema Toyota de Produção (ou Produção 
Enxuta), que à medida que se reduz o estoque 
(seja intermediário, entre estações de trabalho, 
seja de matéria-prima ou produto acabado) em 
um sistema produtivo, os trabalhadores (seja do 
chão de fábrica ou da gerência) precisam trabalhar 
para reduzir os desperdícios. 
Isso ocorre porque os estoques servem como 
uma “maquiagem” para disfarçar os desperdícios 
existentes em um sistema produtivo. Por exemplo, 
quando existe estoque entre duas máquinas, que 
atuam em sequência, problemas na primeira má-
quina não irão refletir imediatamente no desem-
penho da segunda máquina, pois o estoque entre 
elas irá manter abastecida a segunda máquina. 
Neste caso, a produção não para. Contudo, se o 
estoque entre as máquinas é eliminado, qualquer 
problema na primeira máquina irá refletir na se-
gunda máquina, pois ela ficará parada devido à 
parada da primeira máquina. Quanto menor o ní-
vel de estoque no sistema produtivo, mais evidente 
ficarão os problemas e desperdícios existentes, 
exigindo que o sistema produtivo como um todo 
atue para eliminar desperdícios e melhorar seu 
desempenho continuamente.
Para se trabalhar com um nível de estoque bai-
xo, utiliza-se a ferramenta denominada de Kanban. 
Este termo designa cartões ou demais sinais visuais 
utilizados para gerenciar o estoque em um sistema 
produtivo. Por meio do Kanban, o fornecimento 
dentro e fora do sistema produtivo se torna um for-
necimento Just-in-Time (JIT) ou um fornecimento 
“apenas no tempo necessário”. Isto é, a produção é 
feita apenas quando realmente é requisitada pelo 
cliente e na quantidade realmente necessária. 
Observe que para este tipo de fornecimento, os 
produtos precisam ter qualidade, caso contrário, a 
produção poderá parar momentaneamente devido 
ao fornecimento de um item defeituoso.
Para operar o sistema Kanban, são necessários 
alguns elementos básicos:
247UNIDADE 9
1. Cartões Kanban: o cartão Kanban autoriza a produção 
ou a movimentação de um item. As estações de trabalho 
produzem apenas se existir um cartão Kanban autorizando 
a produção. As Figuras 1 e 2 mostram exemplos de cartão 
Kanban.
Processo Centro de trabalho
Nº do item Nº prateleira
estocagem
Tipo de
contenedor
Capacidade do
contenedor
Materiais necessários
Código Locação
Nº de
emissão
Nome do item
Figura 1 – Modelo de cartão Kanban de Produção
Fonte: Tubino (2009, p. 143).
Código do item Centro de trabalho
fornecedor
Centro de trabalho
cliente
Tamanho do
lete
Nº de
emissão
Tipo de
contenedor
Localização no
estoque
Localização no
 estoque
Nome do item
Figura 2 – Modelo de cartão Kanban de Movimentação
Fonte: Tubino (2009, p. 144).
Os cartões servem como uma 
ordem de produção, contendo 
informações necessárias para 
a produção dos itens. Obser-
ve, na Figura 1, que o cartão de 
produção indica o processo e 
centro de trabalho em que o 
item é fabricado, código e des-
crição do item a ser produzido, 
código e localização das maté-
rias-primas necessárias para a 
produção do item, quantidade a 
ser produzida conforme a capa-
cidade e o tipo do contenedor. 
Isto é, o trabalhador, ao pegar 
o cartão em um quadro, terá as 
informações que precisa para 
iniciar a produção do item.
Sistema Kanban
248 Sistema Kanban e Teoria das Restrições
2. Contenedor padrão: a produção é feita 
em lotes de tamanho fixo, definidos pelo 
contenedor padrão. Este é um recipiente 
usado para armazenar os itens. Um conte-
nedor pode conter apenas uma ou, então, 
várias unidades, e pode ter características 
diferentes conforme as características do 
produto. Por exemplo, em uma indústria 
de autopeças, o contenedor pode ser uma 
caixa plástica que armazena parafusos, re-
trovisores, pedais, dentre outras peças; em 
uma indústria de confecção ele pode ser 
um cabide que suporta uma camisa que 
está sendo produzida.
3. Centro de trabalho: é o local em que 
ocorrem as operações de produção. Os 
trabalhadores do centro produzem os 
itens e os estocam nos contenedores.
4. Painel de Kanban ou Porta Kanban: 
é um painel usado para armazenar os 
cartões Kanban. É para este painel que os 
trabalhadores olham a fim de verificar se 
existe algum cartão autorizando a pro-
dução. Os trabalhadores colocam cartões 
Kanban no painel à medida que seus es-
toques de componentes ou matéria-prima 
são consumidos, indicando a necessidade 
de reposição. A Figura 3 mostra um exem-
plo de Porta Kanban.
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n
Figura 3 – Exemplo de Porta Kanban
Fonte: o autor.
Perceba que o quadro Kanban é dividido 
por cores. Elas significam a urgência de 
reposição de cada peça. Quando existirem 
cartões Kanban nas áreas vermelhas, signi-
fica que o ressuprimento do item referente 
à área é urgente; quando existirem cartões 
nas áreas amarelas, significa que o ressu-
primento é prioritário; e quando existirem 
cartões nas áreas verdes, significa que o res-
suprimento é necessário, porém não urgen-
te. A quantidade de áreas verde, amarela e 
vermelha dependerá do dimensionamento 
feito para cada peça, que é determinado 
pela demanda, pelo estoque de segurança 
desejado, dentre outros fatores. Os cartões 
são colocados de baixo para cima e são reti-
rados de cima para baixo. Veja que o quadro 
Kanban permite que o próprio trabalhador 
do posto de trabalho decida a prioridade 
do momento, agilizando a programação 
da produção.
5. Áreas de entrada e de saída: podem ficar 
próximas ou distantes do centro de traba-
lho e definem espaços para armazenar os 
contenedores, tanto de peças produzidas 
pelo centro de trabalho como de peças con-
sideradas insumos do centro de trabalho.Pedidos �rmes
Planejamento estratégico:
 Políticas de estoque, políticas de
atendimento a demanda, políticas de
mão de obra, política de investimento
Gestão de estoques:
 Estoque de produtos acabados
 Registro de estoques
Planejamento
de
médio prazo
Planejamento
de curtíssimo
prazo
Planejamento
de
curto prazo
Execução
e
Controle
Figura 6 - O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento
Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).
Na elaboração da estratégia organizacional, deve-se identificar os fatores críticos de sucesso, lis-
tando as variáveis internas e externas que influenciam na competitividade. Pode-se usar a técnica 
denominada SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), também chamada de FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
25UNIDADE 1
Veja que o planejamento de curtíssimo 
prazo depende das entradas fornecidas lá no 
planejamento de longo, médio e curto prazo. 
Exemplificando, se no planejamento de longo 
prazo é decidido adquirir uma máquina de alta 
capacidade, o planejamento de curto prazo irá 
produzir lotes de grandes tamanhos, ou seja, 
pequenos pedidos poderão não ser atendidos, 
devido ao alto custo para processar um lote ou, 
então, serão atendidos com a formação de es-
toque. Consegue perceber que decisões a longo 
prazo são importantes para se ter um bom de-
sempenho a curto prazo?
A dinâmica de planejamento começa no nível 
hierárquico de longo prazo. As decisões ali toma-
das são passadas adiante e um novo planejamento 
a médio prazo será necessário. Por sua vez, este 
planejamento será “refinado” no momento da 
execução da produção, trata-se do planejamento 
de curto e curtíssimo prazo. Alterações no plane-
jamento de longo prazo podem ser necessárias. 
Faz-se estas alterações e, então, elas são passadas 
adiante para outros níveis. 
Exemplificando, considere um fabricante de 
brinquedos. A longo prazo, ele pode decidir ad-
quirir uma nova planta industrial próxima de uma 
região que considera sua principal região de ven-
das. O objetivo é reduzir custos de transporte e au-
mentar a velocidade na entrega de seus produtos. 
Esta decisão é passada para o planejamento de 
médio prazo, que deverá prever a quantidade de 
brinquedos de cada família, que deverá ser produ-
zida naquela nova planta industrial, em cada mês. 
Em seguida, o planejamento de curto prazo irá 
determinar os modelos de brinquedos que serão 
produzidos em cada semana. O planejamento de 
curtíssimo prazo estabelecerá as quantidades a se-
rem produzidas em cada dia ou até em cada hora. 
Caso o mercado altere seu comportamento, mu-
dando a quantidade demandada de brinquedos, 
o planejamento de longo prazo pode ser revisto. 
Talvez aquela região não seja mais a principal re-
gião de vendas e um novo planejamento de longo 
prazo será necessário.
Podemos destacar uma série de perguntas que 
são respondidas pelo PCP, auxiliado pelas infor-
mações de outros departamentos da empresa, 
dentro de cada nível hierárquico da estratégia de 
produção:
• No nível estratégico:
 ○ Qual é a demanda do mercado?
 ○ Qual será a capacidade da planta insta-
lada para atender essa demanda?
 ○ Quais recursos tecnológicos, humanos, 
financeiros e materiais serão necessá-
rios?
• No nível tático:
 ○ Qual é a política de produção? Volume 
constante, variação da mão de obra, 
minimização de estoques, aceitação de 
atrasos, aceitação de vendas perdidas?
 ○ Quais serão os nossos fornecedores?
 ○ Como implementar um processo de 
inovação?
• No nível operacional:
 ○ Qual será o tamanho dos lotes?
 ○ Quando deve ser produzido?
 ○ Em qual máquina produzir?
Assim, por meio do PCP, a empresa poderá sus-
tentar uma vantagem competitiva no mercado, 
respondendo e refletindo adequadamente sobre 
as questões pertinentes a cada nível de plane-
jamento.
Agora que você já sabe da importância do 
PCP para uma organização e a sua dinâmica de 
planejamento, vejamos, no tópico a seguir, con-
ceitos relativamente recentes sobre melhorias 
aplicadas em sistemas de produção. Trata-se de 
técnicas japonesas para a produção com menos 
desperdícios ou usando um termo da área, uma 
produção lean.
Operações Enxutas 
e Just-in-Time
Caro(a) aluno(a), a forma que o sistema de produ-
ção é gerenciado irá influenciar em seu desempe-
nho, por exemplo, gerando desperdícios de tempo, 
material e trabalho humano.
Iremos estudar as técnicas de planejamento e 
controle da produção para justamente evitar tais 
desperdícios e gerar um programa de produção 
com resultados satisfatórios. No entanto, antes de 
entrarmos nas técnicas de planejamento e contro-
le da produção, é preciso entender as duas formas 
de produção possíveis: produção empurrada e 
produção puxada.
Classicamente, na produção em massa realizada 
pela Ford Motor Company, no início do século XX, 
a produção seguia a ideia de empurrar a quantidade 
produzida para o mercado absorver. A produção 
empurrada, gerando altos volumes de estoque, tan-
to final como entre as estações de trabalho, obteve 
resultados positivos. Tanto é que o veículo da Ford, 
Modelo T, vendeu mais de 15 milhões de unidade 
nas cidades de Detroit, Highland Park e Michigan, 
nos Estados Unidos (HISTORY, [2019], on-line)4. 
Este veículo, que era feito na cor desejada pelo 
cliente, “desde que fosse preta”, foi concebido para 
ser facilmente produzido e ser mantido.
27UNIDADE 1
Contudo, conforme observado ao longo dos 
anos, a necessidade por produtos diversificados e 
o poder do mercado de regular o preço das mer-
cadorias fizeram com que a produção empurrada 
não obtivesse mais resultados positivos. Assim, 
com esse problema e outros advindos da escassez 
de recursos, a empresa japonesa Toyota Motor 
Company, em meados da década de 70, começou a 
desenvolver uma filosofia de produção diferencia-
da. Era preciso produzir conforme a necessidade 
do mercado, evitando estoques e modificando o 
tipo de produção: de empurrada para a puxada.
A produção puxada é diferente, pois produz 
somente o necessário para o momento, evitando 
a formação de estoques, ou seja, o mercado puxa 
o rumo da produção. Para realizar a produção 
puxada, é necessário que a empresa desenvolva os 
conceitos da produção enxuta. Conforme o pró-
prio nome sugere, essa produção busca trabalhar 
somente com o necessário, combatendo os des-
perdícios no processo produtivo. Os desperdícios 
podem ser ocultados pelos estoques.
Altos níveis de estoque com baixo giro são, 
muitas vezes, consequências de problemas não re-
solvidos. Por exemplo, quando um produto passa 
pelas estações de trabalho A e B (primeiro A e de-
pois B) e observamos uma pilha de estoques a ser 
processada na estação B, poderíamos avaliar que:
a) A estação B possui uma alta taxa de de-
feitos, portanto, a estação A necessita pro-
duzir uma quantidade extra para cobrir a 
deficiência causada pelos defeitos.
b) A estação A não consegue produzir lotes 
econômicos menores, portanto, é menos 
flexível.
c) A estação B está com capacidade abaixo 
do necessário para gerar um fluxo cons-
tante na produção.
d) A estação B sofre paradas constantes para 
manutenção etc.
A falta de sincronia entre postos de trabalho gera 
a formação de estoques. O balanceamento de 
trabalho em cada posto faz parte dos conceitos 
de balanceamento de linha que são aplicados na 
produção enxuta. Utilize seu leitor de QR Code 
para acessar a realidade aumentada e veja um 
processo de trabalho sem sincronia. Observe as 
consequências: formação de estoques, trabalhado-
res sobrecarregados e outros com sobra de tempo.
Produção empurrada significa produzir confor-
me uma previsão de vendas e pedidos, empur-
rando os produtos para o mercado consumir. 
Produção puxada significa produzir com base 
em previsão de vendas e pedidos, porém ela é 
sincronizada com o consumo real do mercado. A 
cada retirada de produto no estoque, dispara-se 
uma reposição. Para operacionalizar a produção 
puxada, utiliza-se o sistema de cartões, denomi-
nado sistema Kanban.
Postos de trabalho28 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
Assim, em meados da década de 70, começou 
a conceituar-se as técnicas Just-in-Time (JIT). 
Esse termo significa “na hora certa”, “oportuno”. 
Por meio da JIT, reduz-se estoques e elimina-se 
os desperdícios.
Você pode estar se perguntando: se tal filoso-
fia proporciona bons resultados, por que todas 
as empresas não a adotam? Bem, para praticar a 
filosofia JIT, é preciso que as empresas atendam 
alguns pressupostos básicos, conforme mostra a 
Figura 7.
Quando falamos na filosofia JIT e, conse-
quentemente, no conceito de operações enxuta e 
empresa enxuta, há princípios fundamentais que 
precisam ser considerados, conforme apresenta 
o Quadro 2.
Figura 7 - Pressupostos básicos do JIT
Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).
Redução dos tempos 
de preparação
Padronização das 
operações
Reorganização dos 
layouts da fábrica
Força de trabalho 
altamente capacitada
Quadro 2 - Princípios fundamentais para implantação do JIT
PRINCÍPIO SIGNIFICADO
Priorização 
do mercado
A empresa enxuta produz apenas para atender a necessidade do momento, 
sendo que produções adicionais são consideradas desperdício.
Garantia 
da qualidade A falta de qualidade é um problema grave e deve ser severamente combatido.
Minimização 
de estoques
Estoques tendem a ser usados como proteção das incertezas do sistema 
produtivo. Eles devem ser reduzidos ou até zerados. Ao reduzirmos os esto-
ques, conseguimos identificar problemas ocultos.
Redução dos 
tempos de setup
Devemos produzir lotes cada vez menores e, para isso, é preciso reduzir os 
tempos de preparação de máquinas. Com lotes reduzidos, reduzimos os 
volumes de estoque e a empresa se torna mais flexível.
Trabalhador 
multifuncional A mão de obra deve ser altamente capacitada para operar máquinas diversas.
Manutenção 
produtiva total Um sistema de produção é saudável quando não há paradas e atrasos.
Desenvolvimento 
de fornecedores
É preciso eliminar incertezas na cadeia de produção, melhorando a qualidade 
e a previsão de demanda com fornecedores mais confiáveis.
Padronização 
de operações
É preciso aproveitar-se dos ganhos de eficiência obtidos pela padronização 
de operações.
Layout do posto 
de trabalho É preciso minimizar os tempos de transporte e movimentos desnecessários.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
29UNIDADE 1
A produção enxuta busca a eliminação de sete 
desperdícios (LUSTOSA et al., 2008): super-
produção, estoque desnecessário, transporte 
excessivo, movimentação desnecessária, espera 
e produtos defeituosos. Podemos, ainda, citar 
um oitavo desperdício que é o desperdício da 
capacidade criativa não utilizada das pessoas. 
Com a eliminação dos desperdícios, a empresa 
ganha em termos de qualidade, flexibilidade e 
entregas rápidas.
A produção enxuta apoia o trabalho de qua-
lidade, personalizado e o uso de trabalhadores 
polivalentes, conforme o modelo de produção 
artesanal. Por outro lado, as operações enxutas 
buscam a padronização de produtos, a organi-
zação de layout e buscam a automatização de al-
gumas operações. Observe que ela mistura con-
ceitos de produção antigos (produção artesanal, 
de alta qualidade, por trabalhador habilidoso) e 
mais recentes (padronização de operações, eco-
nomia de escala).
Para o Planejamento e Controle da Produção, 
as operações enxutas trarão novas ferramentas e 
técnicas de controle, como o Kanban, formação 
de supermercados de mercadorias entre etapas 
do sistema produtivo, mapeamento do fluxo de 
valor, Kaizen e layout celular. 
Para finalizar nosso estudo sobre a produção 
enxuta, apresentamos o Quadro 3, que resume 
alguns dos benefícios desta produção.
Quadro 3 - A produção enxuta em termos de “mais” e “menos”
LEAN PRODUCTION EM TERMOS DE 
“MAIS” E “MENOS”
MAIS MENOS
Mais delegação de pode-
res para os funcionários Menos desperdício
Mais flexibilidade Menor tempo de 
projeto
Mais capacidade produ-
tiva 
Menos níveis hierár-
quicos
Maior qualidade Menor quantidade 
de fornecedores
Fonte: o autor.
A simplicidade do Lean
Dada a parte introdutória sobre a produção en-
xuta (Lean Production), gostaríamos de fazer um 
adendo neste subtópico: a aplicação do lean deve 
prezar pela simplicidade e constância em sua 
aplicação. 
Gostaria de lhe apresentar um grande entu-
siasta do Lean, o estadunidense Paul Akers. Em 
seu livro, Two Second Lean (AKERS, 2014), é 
mostrada a aplicação simples, rápida e universal 
dos conceitos da produção enxuta. Akers (2014) 
mostra que uma empresa Lean é aquela que faz, 
todos os dias, pequenas melhorias (ou a melho-
ria contínua), que são feitas pelos próprios tra-
balhadores. A capacidade de fazer melhorias e 
resolver pequenos problemas é supervalorizada 
Além da produção enxuta e filosofia JIT, existem 
outros conceitos importantes no campo da pro-
dução e do PCP. Um deles é a chamada Indús-
tria 4.0. Este termo indica uma quarta revolução 
industrial, em que sistemas inteligentes fazem o 
controle da produção e são integrados remota-
mente. Várias tecnologias compõem a Indústria 
4.0, tais como algoritmos avançados para otimi-
zação dos processos, machine learning, minera-
ção de dados, big data, autenticação e detecção 
de fraudes, realidade aumentada, computação 
em nuvem, terminais móveis, sensores inteligen-
tes, dentre outros.
Fonte: adaptado de Cavalcante e Almeida (2018).
30 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
na empresa Lean. Os trabalhadores são pagos não 
só para executar seu trabalho, mas também para 
redesenhar seu próprio trabalho.
Akers (2014) mostra diversos exemplos sim-
ples de resolução de problemas, baseados na 
cultura lean. Adotando um estilo lean de apre-
sentação dos conceitos, acompanhe, nas figuras a 
seguir, algumas das melhorias realizadas por uma 
empresa que adota a cultura lean.
Na Figura 8, podemos observar um posto de 
trabalho sem a aplicação do Lean e outro com a 
sua aplicação.
Figura 8 - Posto de trabalho melhorado por meio da me-
lhoria contínua
Fonte: Akers (2014, p. 26).
Observe que, na segunda figura, há uma certa “paz 
mental”! Objetos estão organizados conforme sua 
utilização, acondicionados em locais adequados. A 
produtividade neste posto tende a ser maior, pois 
é mais fácil achar uma ferramenta ou qualquer 
outro objeto de uso. Acidentes de trabalho tendem 
a ser menores em um local mais organizado. Para 
chegar na segunda situação, foi preciso dez anos 
de melhoria contínua. Isso é o Lean, melhorar um 
pouco, todos os dias. A cultura da empresa deve 
favorecer essa filosofia.
Veja, agora, outra ação relacionada à cultura 
de produção enxuta na Figura 9.
Figura 9 - Disciplina e limpeza é responsabilidade de todos
Fonte: Akers (2014, p. 43).
A figura mostra três funcionários de uma empresa 
japonesa realizando a limpeza do piso. Um detalhe 
talvez surpreendente é que o próprio presidente 
da empresa também realiza a limpeza. Isto não é 
uma simulação, é um trabalho que acontece em 
uma empresa de cultura lean avançada. A limpe-
za e organização deve estar na mente de todos, e 
limpar seu ambiente de trabalho serve como um 
exercício de humildade. Está impressionado com 
isso? Bem-vindo ao “verdadeiro” lean.
Como já dito, a produção enxuta visa eliminar 
desperdícios. Observe quanto tempo desperdiça-
mos procurando coisas. A sinalização para a guar-
da de objetos pode eliminar este desperdício de 
tempo. Veja a Figura 10 que mostra um exemplo.
31UNIDADE 1
Esta imagem é de um refeitório de uma empresa 
Lean. Observe que a mesa não sai do seu lugar, 
pois possui identificação de onde deve estar. Se 
for retirada para limpeza, voltará ao mesmo lugar 
que estava. Até objetos em cima da mesa, como o 
saleiro, possuem um lugar específico. Talvez pa-
reça um exagero à primeira vista, porém é com 
ações deste tipo que se cria uma cultura de evitar 
desperdícios.
Por fim, apresentamos mais um aspecto de 
uma empresa enxuta. O treinamento e capacita-
ção. Veja, na figura a seguir, um exemplo.Na imagem, podemos ver Paul Akers treinan-
do seus funcionários sobre como fazer uma ativi-
dade da melhor maneira. Poderíamos ver vários 
outros exemplos de iniciativa de uma empresa 
enxuta, mas deixamos a você, ao final da unidade, 
a indicação de um livro simples de ler e entender 
sobre o assunto.
Queremos mostrar que o Kanban, que aborda-
remos em mais detalhes na Unidade 9, é apenas 
um aspecto da produção enxuta e que existem 
muitos outros conceitos associados. 
Finalizamos, aqui, a parte introdutória do nos-
so estudo. Na próxima unidade, vamos iniciar 
a parte mais prática. Como o PCP irá planejar 
as quantidades de produtos a serem produzidas, 
cabe uma pergunta fundamental: como saber o 
que e quanto produzir antes de receber efetiva-
mente um pedido? Para responder, utilizamos 
as técnicas de previsão de demanda. Assunto da 
nossa segunda unidade.
Figura 10 - Sinalização de posicionamento de objetos mantém as coisas no lugar
Fonte: Akers (2014, p. 45).
Figura 11 - Tornar as pessoas as mais bem treinadas do 
mundo no que fazem, todos os dias, é um objetivo da cul-
tura Lean
Fonte: Akers (2014, p. 57).
32
1. Assinale a alternativa que representa uma entrada (input) do sistema de pro-
dução de um restaurante:
a) Corte de legumes.
b) Sobremesa preparada pela cozinha.
c) Cozinheiros.
d) Lasanha servida aos clientes.
e) Aquecimento de alimentos.
2. O serviço de transporte disponibilizado pelo Uber pode ser classificado como 
qual tipo de sistema de produção?
a) Produto padronizado.
b) Processo em linha.
c) Produto personalizado.
d) Make-to-stock.
e) Operação contínua.
3. A decisão de contratar mão de obra temporária, para um mês de pico de de-
manda em uma fábrica de chocolates, é:
a) Uma decisão de longo prazo.
b) Uma decisão de médio prazo.
c) Uma decisão de curto prazo.
d) Uma decisão de curtíssimo prazo.
e) Uma decisão a nível estratégico.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
33
4. Em uma barraca de sucos naturais, localizada em uma movimentada praça, o 
proprietário compra laranjas à medida que os sucos são feitos. Ele armazena 
uma quantidade muito pequena de laranjas que, geralmente, são consumidas 
em meio dia de trabalho. Como a barraca fica perto de um sacolão de frutas, 
quando o nível de laranjas chega a um determinado tamanho, o proprietário 
solicita a seu empregado que compre mais laranjas, em uma quantidade limi-
tada. Pode-se afirmar que:
a) O sistema de produção é puxado.
b) O sistema de produção é empurrado.
c) O sistema de produção é do tipo por projeto.
d) O sistema de produção é do tipo personalizado.
e) O sistema de produção é do tipo ETO.
5. Faz parte da cultura Lean:
a) O excesso de processamento. 
b) Paradas.
c) A constância.
d) Excesso de movimentação. 
e) A superprodução.
34
Two Second Lean: como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean
Autor: Paul Akers
Editora: Fast Cap Press
Sinopse: essa obra foi escrita em uma linguagem simples para mostrar a apli-
cação dos conceitos Lean no trabalho e na vida pessoal. Por meio de pequenos 
textos em cada capítulo e exercícios práticos, o leitor obterá conhecimentos 
sobre a produção enxuta de forma rápida e entusiasmada. O livro é ricamente 
ilustrado, mostrando a jornada de Paul Akers para tornar sua empresa lean.
Comentário: o livro é disponibilizado gratuitamente pelo autor no formato digital. 
Acesse: https://paulakers.net/wp-content/uploads/dlm_uploads/2015/12/2SL-
-3rd-Portuguese-Brazil-20170622.pdf.
LIVRO
Joy: o nome do sucesso
Ano: 2015
Sinopse: diante do desafio de superar uma adversidade, a protagonista Joy 
Mangano mudou a sua vida a partir de uma boa ideia. A trajetória de uma jo-
vem empresária ressalta questões que abordam a importância da liderança, da 
gestão em momentos de crise, da capacidade de inovar e de um planejamento 
propositivo. Com períodos de dificuldades e de transformação da protagonista, 
o filme foi indicado na categoria de melhor atriz no Oscar deste ano.
FILME
35
Sobre senso de utilização, recomendo o vídeo de título “5S: SENSO DE UTILIZAÇÃO” 
de Hiroaki Kokudai.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
O canal Paul Akers (em inglês) apresenta vários vídeos curtos sobre processos 
de produção, entre eles, destacam-se três: Caixas em ângulo (título “Angled 
Boxes | Reversible Box Stand”), identificação de materiais (título “Box Backer) e 
inventário enxuto (título “Lean Box Inventory”). Vale a pena conferir.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Na sugestão de link a seguir, você pode assistir a um exemplo de aplicação da 
Indústria 4.0.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
O canal português The Lean Crawl traz exemplos e discussão sobre melhoria 
contínua e produção enxuta, como o de análise de filas, de título “Porquê esta 
fila no metro?” e como iniciar o Lean, com o vídeo “O Lean começa no “banheiro”! 
A história do nosso WC Lean...”. Aprecie o canal!
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1185
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1182
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1183
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/1184
36
AKERS, P. Two Second Lean: Como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean. Estados Unidos da América: 
Fast Cap Press, 2014.
CAVALCANTE, C. G. S.; ALMEIDA, T. D. de. Os benefícios da Indústria 4.0 no gerenciamento das empresas. 
Journal of Lean Systems, v. 3, n. 1, p. 125-152, 2018.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.
FERNANDES, C. F. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: dos fundamentos ao 
essencial. São Paulo: Editora Atlas, 2016.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
REFERÊNCIAS ONLINE
1Em: https://dicionario.priberam.org/planejar. Acesso em: 17 jun. 2020.
2Em: https://dicionario.priberam.org/controlar. Acesso em: 17 jun. 2020.
3Em: https://dicionario.priberam.org/programar. Acesso em: 17 jun. 2020.
4Em: https://br.historyplay.tv/hoje-na-historia/fusca-ultrapassa-o-ford-t-como-o-carro-mais-vendido-do-mundo. 
Acesso em: 17 jun. 2020.
37
1. C. Os cozinheiros podem ser considerados como recursos transformadores, ou seja, fazem parte da en-
trada do processo. 
2. C. Cada viagem é diferente conforme o requisito do cliente.
3. B. Esta decisão impacta no médio prazo (meses). A mão de obra é temporária. Não é uma decisão de longo 
prazo, pois a mão de obra não ficará o ano todo.
4. A. O cliente puxa a reposição das laranjas. Estoques são minimizados.
5. C. A constância faz parte da cultura lean, pois as melhorias devem ser contínuas.
38
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Explicar o que é um modelo de previsão de demanda. 
• Aplicar técnicas de previsão de demanda baseadas na 
média.
• Aplicar técnicas de previsão de demanda baseada na re-
gressão linear e correlação.
• Aplicar técnica de previsão de demanda para encontrar a 
sazonalidade de dados.
• Monitorar um modelo de previsão de demanda.
Modelos de Previsão de 
Demanda
Técnicas de Média Previsão da Sazonalidade
Monitoramento do Modelo 
de Previsão
Previsão da Tendência 
e Correlação
Me. Maílson José da Silva
Previsão de Demanda
Modelos de Previsão 
de Demanda
Caro(a) aluno(a), para você, o que é a demanda? 
Podemos conceituar a demanda como sendo a 
disposição que os clientes têm para consumir de-
terminado produto ou serviço.
A demanda não é o mesmo que total vendido 
(em unidades). O total de demanda por um pro-
duto pode ser diferente do total de vendas do 
mesmo produto. Por exemplo, a demanda por 
um equipamento eletrônico pode ser mais alta 
que o total de vendas. A empresa fornecedora 
pode não ter o total de produtos para suprir o 
desejo de seusclientes.
Como podemos saber qual é essa disposição dos 
clientes? A demanda é influenciada por uma série 
de fatores, como disponibilidade de crédito, pro-
moções, publicidade, preço, disponibilidade, ações 
da concorrência etc. Além disso, na visão de uma 
empresa, a demanda pode seguir determinados 
padrões, conforme ilustrado pela Figura 1.
41UNIDADE 2
Basicamente, para a empresa, a demanda pode 
ser pontual ou repetitiva. Demandas pontuais são 
aquelas que ocorrem esporadicamente, por exem-
plo, para uma nova vacina, haverá um período 
de alta demanda pontual e, depois, a demanda 
reduzirá drasticamente. As demandas repetitivas 
ocorrem regularmente ao longo dos dias, meses e 
anos. Podemos, ainda, visualizar essas demandas 
repetitivas em dois grupos: as demandas depen-
dentes e independentes.
Quando dizemos que uma demanda é depen-
dente significa que o seu valor depende da deman-
da de outro produto, por exemplo, se uma fábrica 
de bicicletas tem uma demanda de 20 bicicletas 
por dia, a demanda de pneus será de 40 unidades, 
pois a demanda de pneus depende do número de 
bicicletas a serem produzidas. Esta demanda será 
maior caso a empresa também forneça peças de 
reposição. Nesta situação, a demanda de pneus 
possuirá dois componentes: uma demanda de-
pendente do total de bicicletas produzidas e uma 
demanda independente, conforme necessidade do 
mercado por pneus de reposição.
Assim, temos a demanda independente. Esta 
é, geralmente, a demanda dos produtos acaba-
dos ou das peças de reposição. Essa demanda é 
influenciada pelo ciclo de vida do produto, ou 
seja, um produto possui um ciclo de vida em que 
sua demanda se comporta de forma diferente, 
conforme sua fase, que pode ser: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. Observe a 
Figura 2, que ilustra as fases do ciclo de vida de 
um produto.
Figura 2 - Fases do ciclo de vida de um produto
Figura 1 - Padrões de demanda
Fonte: o autor.
Matéria-prima,
componentes
Ciclo de vida
do produto
Crescimento:
tendência
Sazonalidade
Maturidade:
estacionária
Declínio:
estacionária
Padrões de 
demanda
Pontual
Repetitiva
Dependentes
Independentes
42 Previsão de Demanda
No eixo vertical do gráfico, temos o total de vendas do produto 
e, no eixo horizontal, temos o horizonte de tempo. Observe que, 
no início, as vendas são baixas, pois o produto está na sua fase de 
introdução no mercado; a demanda é consequentemente baixa. Na 
fase de crescimento, temos uma demanda ascendente. Quando o 
produto alcança sua maturidade, a demanda tende a ficar próxima 
de um valor médio. Por fim, na fase de declínio, a demanda tende a 
ser decrescente. Observe, portanto, que conhecer a fase do ciclo de 
vida de um produto auxilia a determinar sua demanda no mercado.
Considerando os fatores apresentados no parágrafo anterior, 
podemos concluir que prever a demanda pode ser uma atividade 
complexa, porém, por meio de um modelo de previsão adequado, 
podemos obter previsões que irão gerar resultados úteis. 
Previsão de demanda é o processo de estimar o valor da demanda 
futura baseado em valores passados de demanda ou em valores de 
demanda de outros produtos. A previsão de demanda utilizando 
métodos quantitativos pode ser usada juntamente com métodos 
qualitativos, para dar mais certeza no processo de previsão.
Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de de-
manda, é importante entender o porquê de precisarmos dela. Pense 
nas seguintes questões: ao iniciar uma empresa, como saber quantas 
máquinas serão necessárias para atender todos os clientes de forma 
satisfatória, sem atrasos e sem subutilização de recursos? Quantos 
funcionários devem ser contratados? Qual é a quantia de dinheiro 
necessária para o fluxo de caixa da empresa? Qual é o espaço necessá-
rio para estocar produtos acabados, intermediários e matéria-prima? 
Prezado(a), observe que as perguntas anteriores estão relacionadas 
com a demanda, pois a resposta dependerá da demanda pelo seu pro-
duto e/ou serviço. Assim, fica fácil concluir que precisamos da previsão 
da demanda, pois não sabemos exatamente qual será o seu comporta-
mento, contudo, se tivermos uma previsão adequada, diminuiremos os 
erros de planejamento e de produção (em excesso ou em falta). 
Assim, dada a importância do processo de previsão, vamos en-
tender o que é um modelo de previsão de demanda. Esse modelo 
é ilustrado pela Figura 3.
43UNIDADE 2
Sim
Não
1. Identi�car o
objetivo da 
demanda
2. Coletar dados
(séries históricas e
eventos)
3. Construir grá�cos
para identi�car
padrões
4. Selecionar um
método adequado
de previsão
5. Gerar previsões
para um período
determinado 
da série
6. Avaliar a precisão
com uma ou mais
medidas de erro
7. A precisão está
adequada ao propósito
da revisão
8b. Veri�car parâmeros
do modelo utilizado
ou selecionar outro
modelo 
8a. Gerar as previsões
para o horizonte de
planejamento
9. Ajustar previsões
com base em infor-
mações qualitativas
adicionais
10. Monitorar 
resultados e medidas 
do erro de previsão
e por que iremos fazer uma previsão. Devemos 
definir os produtos e/ou família de produtos que 
terão suas demandas previstas e para que iremos 
utilizar os dados da previsão. Conforme o objeti-
vo desta, teremos a necessidade de uma acurácia 
maior ou menor da previsão de demanda.
Na segunda etapa, vamos coletar os dados dis-
poníveis sobre a demanda dos produtos definidos 
no nosso objetivo. Vamos examinar os registros de 
venda e as solicitações de pedidos não atendidas. 
Devemos definir, também, conforme nosso obje-
tivo, quais períodos de tempo iremos examinar, 
ou seja, se são os dados passados de um ano, dois 
anos, três meses ou seis meses, por exemplo. 
Figura 3 - Modelo de previsão de demanda
Fonte: adaptada de Lustosa et al. (2008).
Um modelo é algo que representa o funciona-
mento ideal de um processo ou de um produto. 
Ele descreve as partes constituintes daquilo que 
se deseja obter. O modelo de previsão de deman-
da pode ser adaptado a cada situação, porém, 
deve ser executado em todas as suas etapas para 
se obter bons resultados.
Na etapa de identificação do objetivo da previsão 
de demanda, estabeleceremos o que iremos prever 
44 Previsão de Demanda
Após obter a série histórica de demanda para cada produto e/ou família de produto, devemos fazer 
a análise desses dados para identificar padrões de demanda, ou seja, vamos estudar o comportamento 
da demanda. Uma ferramenta visual muito útil para isso é o gráfico. Observe as Figuras a seguir.
Demanda - Água Mineral (L)
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 4 - Demanda de água mineral (L)
Fonte: o autor.
Demanda - Sorvete (L)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
jan/14
mar/1
4
abr/1
4
mai/1
4
jun/14
jul/1
4
ago/14
se
t/1
5
out/1
5
nov/15
dez/1
5
fev/14
se
t/1
4
out/1
4
nov/14
dez/1
4
jan/15
mar/1
5
abr/1
5
mai/1
5
jun/15
jul/1
5
ago/15
fev/15
Figura 5 - Demanda de sorvete (L)
Fonte: o autor.
45UNIDADE 2
Demanda - Tablet
120
100
80
60
40
20
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 6 - Demanda por tablets (unidade)
Fonte: o autor.
podem influenciar o modelo de previsão de de-
manda. Talvez, teríamos que desconsiderar esses 
dois valores, conforme nosso objetivo.
Na Figura 5, temos o gráfico com os dados de 
demanda de sorvete por um período de dois anos. 
Conseguimos observar que existe sazonalidade, 
isso significa que, em determinados períodos do 
ano, a demanda de sorvete é maior ou menor do 
que um valor médio. A demanda cresce e decresce 
regularmente. Na Figura 6, conseguimos observar 
que a demanda cresceu ao longo dos meses; por-
tanto, ela não variou em torno de um valor médio 
e também não é sazonal. Essa demanda possui 
um comportamento de tendência de crescimento.
Após construirmos os gráficos da demanda 
dos produtos e identificarmos seu padrão (valores