ebook - planejamento

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO I
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO I
Copyright © UVA 2020
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Carlos Roberto Falcão de Albuquerque Junior
REVISÃO
Janaina Vieira
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
Previsão de Demanda 28
• Padrões de demanda; Previsão e Planejamento; Processo de Previsão
• Técnicas de Previsão de Demanda: Média Móvel, Média Exponencial 
Móvel; Ajuste de Tendências
• Técnicas de Previsão de Demanda: Ajustamento Exponencial para 
tendência, Previsão baseada em Correlação e Ajustamento Sazonal. 
Medidas dos Erros de Previsão
UNIDADE 2
8
• Introdução ao Planejamento e Controle de Produção
• Estratégias de produção
• Funções do sistema de produção; classificações dos sistemas de 
produção; modelo Toyota e a produção enxuta 
Visão geral dos sistemas de produção, funções dos 
sistemas de produção: papel estratégico e objetivos de 
produção
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Administração de estoques e controle da produção 63
• Tipos de estoque e modelos de reposição de estoque. Fundamentos 
das teorias das restrições e associação à gestão
• Processo de emissão de ordens de produção 
• Sistema Kanban 
UNIDADE 4
50
• Contextualização do Planejamento Agregado; Contextualização do 
Plano Mestre de Produção
• Restrições do Planejamento Agregado; Agregação; Decisões para ela-
boração do modelo de planejamento agregado 
• Elaboração do Plano Mestre de Produção
Planejamento Agregado e Mestre da Produção
UNIDADE 3
6
Caro estudante, seja muito bem-vindo!
Iniciamos aqui nossa parceria em relação a um dos maiores pilares da Engenharia de 
Produção, que é Planejamento e Controle da Produção. Nesta disciplina, que é a primei-
ra dessa área, construiremos nossos conhecimentos sobre a relação dela com outras 
áreas de uma organização. A produção será investigada em relação às estratégias que 
podem ser adotadas, como também serão estudados os sistemas produtivos, suas clas-
sificações e funções.
É de extrema relevância um olhar apurado sobre as necessidades de demanda de pro-
dução, que será desenvolvido por meio de análises das técnicas de previsão, tanto quali-
tativas, mas principalmente quantitativas a fim de possibilitar as melhores escolhas nas 
tomadas de decisão no cotidiano de uma organização.
Os desdobramentos do planejamento da produção serão pormenorizados a partir de do-
cumentos importantes, que possuem elevada aplicação em empresas e indústrias, que 
são o Planejamento Agregado e o Plano Mestre de Produção, possibilitando que você 
conheça tais instrumentos de forma aprofundada.
Teremos oportunidade também de estudar os estoques quanto a tipos, modelos de repo-
sição e administração, tema este essencial para qualquer organização voltada à fabrica-
ção e comercialização de produtos. O controle da produção terá destaque considerável 
ao final deste curso, quando serão abordados o Sistema Kanban e os Fundamentos das 
Teoria das Restrições associados à gestão.
Todos estes conteúdos contribuirão fortemente para que você se torne um engenheiro 
ou uma engenheira de produção de destaque no mundo do trabalho.
Esperamos que tenha ótimo aproveitamento em nosso curso e alcance o sucesso alme-
jado. Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
7
CARLOS ROBERTO FALCÃO DE ALBUQUERQUE 
JUNIOR
Possui graduação em Licenciatura em Química pela Universidade do Estado do Rio de 
Janeiro – Uerj (2001) e em Engenharia de Produção pela Universidade Estácio de Sá 
– Unesa (2018), mestrado (2003) e doutorado (2007) em Engenharia Metalúrgica e de 
Materiais pela Coordenação de Programas de Pós-Graduação em Engenharia do Insti-
tuto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia da Universida-
de Federal do Rio de Janeiro – COPPE/ UFRJ. Atua como professor adjunto da Escola 
de Engenharias do Centro Universitário Estadual da Zona Oeste – UEZO desde 2007 e 
como professor auxiliar do curso de Engenharia de Produção da Universidade Veiga de 
Almeida – UVA desde 2014. É responsável pelo Laboratório de Pesquisa em Processos 
Metalúrgicos – LPPM da UEZO, onde desenvolve pesquisas em Interação entre Minerais 
e Planejamento Estratégico. Já atuou como professor adjunto na Universidade do Grande 
Rio – Unigranrio e nas extintas Universidade Gama Filho – UGF e Universidade da Cida-
de – UniverCidade nos cursos de graduação em Engenharia de Produção, Engenharia 
Ambiental e Sanitária, Engenharia de Petróleo e Gás, Biologia Ambiental e Tecnologia 
de Petróleo e Gás e como membro do Núcleo Docente Estruturante (NDE) do curso de 
graduação em Engenharia Ambiental e Sanitária. Coordenou cursos de graduação em 
Tecnologia em Processos Metalúrgicos na UEZO e em Engenharia de Produção na UEZO 
e na UVA. Foi membro do Colegiado da Área de Produção Industrial, do Conselho de En-
sino, Pesquisa e Extensão e do Conselho Universitário da UEZO. Coordenou projetos de 
pesquisa financiados pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro 
(Faperj), criando os Laboratórios de Pesquisa em Processos Metalúrgicos, de Usinagem 
e de Engenharia de Produção. Orientou vários trabalhos de conclusão de curso e alunos 
de iniciação científica. Publicou trabalhos científicos em diversos eventos nacionais e 
internacionais e organizou eventos científicos na UVA. Publicou o livro Planejamento Es-
tratégico para Empresas de Moda em 2020 e recebeu prêmios de menção honrosa por 
dois trabalhos sobre Planejamento Estratégico publicados no PIC-UVA no mesmo ano.
AUTOR
Visão geral dos sistemas de 
produção, funções dos sistemas 
de produção: papel estratégico e 
objetivos de produção
UNIDADE 1
9
A primeira unidade da disciplina Planejamento e Controle da Produção I busca ofe-
recer a você, estudante, uma imersão nos sistemas produtivos em relação às suas 
funções e classificações, além de facilitar o entendimento das estratégias de produção 
mais utilizadas nos ambientes fabris. Igualmente, introduzir os conceitos básicos de 
planejamento e controle, suas atividades, finalidades e funções, proporcionando escla-
recimentos fundamentais para a absorção sólida dos assuntos que serão abordados 
nas unidades subsequentes. 
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Identificar o funcionamento e as funções dos sistemas produtivos, relacionan-
do-os com as estratégias que desencadeiam os mecanismos da produção. 
OBJETIVO
10
Introdução ao Planejamento e Controle de 
Produção
As empresas podem ser estudadas como se fossem um sistema que transforma, por 
meio de um processamento, entradas (insumos) em saídas (produtos). Esse sistema é 
denominado sistema produtivo ou sistema de produção.
A transformação de insumos em produtos induz que o sistema de produção seja idea-
lizado em termos de prazos, em que planos são criados e ações realizadas com base 
neles a fim de que os eventos planejados pela empresa sejam concretizados.
O planejamento pode se dar em três níveis, que são: 
• Curto (medido em dias dentro da semana em andamento).
• Médio (medido em semanas com abrangência de meses à frente).
• Longo prazo (medido em meses ou trimestres com alcance de anos). 
Todavia, tais níveis podem variar em função da flexibilidade em se montar, manobrar e 
operar o sistema produtivo.
A Tabela 1.1 relaciona cada horizonte de planejamento com as atividades e finalidades 
ligadas à produção.
Tabela 1.1 – Prazos, atividades e objetivos para a tomada de decisão nas empresas
Prazos Atividades Finalidades
Longo
Plano de Produção 
(Estratégico)
Previsão de vendas de longo 
prazo → Previsão de capaci-
dade de produção
Médio
Plano-Mestre de Produção 
(Tático)
Previsão de vendas de médio 
prazo e/ou Pedidos em 
carteira → Planejamento da 
capacidade
Curto
Programação 
(Operação)
Vendas → Produção 
11
O Plano de Produção (PP) é considerado estratégico,de maneira mais acentuada a estruturação da estratégia de 
reposição de estoque.
De acordo com o Princípio de Pareto, nome dado em razão dessa teoria econômica ter 
sido criada por Vilfredo Pareto, 80% da receita das vendas é proveniente de 20% de seus 
produtos. Daí surge a curva ABC de estoque, também conhecida como curva 80-20.
A curva ABC é um método de classificação de informações que separa itens de maior 
importância ou impacto, os quais estão normalmente em menor número. Então, os itens 
são classificados como:
• Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do 
total – podem ser itens do estoque com demanda de 65% em um dado período; 
• Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo 
a 30% do total – podem ser itens do estoque com demanda de 25% em um 
dado período;
• Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do 
total – podem ser itens do estoque com demanda de 10% em um dado período.
Os números citados podem variar de negócio para negócio, portanto não é uma regra 
fixa e sim um parâmetro para nortear os trabalhos. 
Se os itens A faltarem, o impacto sobre o lucro será muito mais forte. 
2 – Prever a demanda
Na Unidade 2 foi discutida com aprofundamento a necessidade de previsão de deman-
da. A partir dessa previsão, é possível estabelecer a quantidade de insumos que serão 
comprados para que a produção seja iniciada. Logo, a previsão da demanda é de suma 
importância para traçar a estratégia de reposição de estoque. 
3 – Analisar os fornecedores
Os fornecedores devem ter seu comportamento analisado principalmente quanto ao lead 
time, que é o tempo decorrido entre o início da ação (o registro formal do pedido) e sua 
concretização (no caso, a entrega do pedido). 
68
Quando o lead time é longo ou inconstante, deve-se dar maior atenção à reposição de es-
toque para que imprevistos não zerem o nível do item e vendas não sejam perdidas. Em 
contrapartida, quando o lead time é padronizado ou mais curto, a reposição de estoque 
é mais simples e fácil. 
4 – Escolher o sistema de reposição de estoque
a) Reposição contínua
A reposição contínua prevê a compra de insumos em quantidades fixas, porém com 
periodicidade variável, ou seja, os pedidos são realizados somente quando necessário, 
cabendo ao gestor a definição do melhor timing.
Ao adotar esse sistema de reposição é fundamental calcular de forma exata o estoque 
mínimo. Também conhecido como ponto de pedido, este é o nível que, quando atingido, 
acarreta o pedido de reposição com o fornecedor. 
A reposição contínua exige conhecimento da demanda média pelo item, do tempo que ele 
leva para ser entregue e se os fornecedores realmente cumprem os prazos estabelecidos.
A principal vantagem da reposição contínua é a economia de tempo, pois não é necessá-
rio calcular cada pedido, bastando saber qual é o estoque mínimo e a quantidade padrão 
em cada pedido. Outra vantagem é a maior flexibilidade porque, como os pedidos não 
são frequentes, adapta-se o nível de estoque à demanda, o que é uma vantagem impor-
tante no caso de itens fortemente impactados pela sazonalidade. 
Todavia, há desvantagens e a principal delas é a impossibilidade de negociar preços mais 
competitivos com os fornecedores, pois os pedidos não são frequentes. Além disso, se o 
insumo estiver em falta no mercado, não haverá preferência dos provedores para adqui-
ri-lo, ao contrário de quem compra sempre. 
b) Reposição periódica
Sistema que prevê pedidos realizados em datas fixas, porém em quantidades variáveis, 
ou seja, não importa o nível em que o estoque está, quando chega a data o pedido é feito. 
A quantidade de itens pedidos é determinada de acordo com o nível de estoque no dia do 
pedido. A principal vantagem da reposição periódica é a possibilidade de negociação dos 
preços com os fornecedores devido à frequência dos pedidos, o que aumenta a margem 
para a negociação de preços mais competitivos.
69
A desvantagem é a possibilidade de o nível do estoque ficar mais alto do que o aceitável, 
gerando custos de armazenagem mais elevados, fazendo com que o capital de giro fique 
congelado. 
5 – Calcular o estoque de segurança
Possuir um estoque de segurança é importante para se proteger de imprevistos, mesmo 
tendo boa estratégia de reposição de estoque. 
Teoria das Restrições
Essa teoria, descrita por Eliyahu Goldratt no livro A Meta, trata do desenvolvimento de to-
mada de decisões, no aspecto prático, em uma organização em que existem restrições. 
Seu nome em inglês é Theory of Constraints, por isso frequentemente é simbolizada pe-
las iniciais TOC. 
Considera-se como restrição algo que impede ou limita uma empresa rumo aos seus 
objetivos. Na maior parte delas o principal objetivo é o lucro e sua consequente susten-
tabilidade. Há dois tipos de restrições: físicas e não físicas. As restrições físicas estão 
relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas e ou-
tros. As restrições não físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento 
corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema. 
A teoria das restrições abrange três indicadores de desempenho, considerando uma in-
dústria que possibilita a análise de um conjunto de operações rumo ao objetivo (lucro), 
que são: 
• Estoques: incluem não apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos 
em processamento e produtos acabados), mas também edifícios, terras, veículos, 
equipamentos. Não é incluído nos estoques o valor do trabalho adicionado aos es-
toques dos produtos em processamento. 
• Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus 
estoques em margem de contribuição. 
• Rentabilidade: taxa pela qual a empresa constrói o lucro a partir da comercializa-
ção de seus produtos. A rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela 
margem de contribuição (preço de venda – custo variável das matérias-primas). 
Os custos de mão de obra e outros custos fixos são considerados como parte das 
despesas operacionais. 
70
Outros quatro indicadores de desempenho podem ser calculados por meio dos três an-
teriores, que são: 
• Margem líquida = rentabilidade – despesas operacionais. 
• Retorno sobre o investimento (RSI) = (rentabilidade – despesas operacio-
nais)/estoque.
• Produtividade = rentabilidade/despesas operacionais. 
• Giro = rentabilidade/estoques.
Deve ser observada a ligeira diferença desses indicadores, especificamente o Giro e o 
RSI, quando feita a transposição dos princípios da contabilidade financeira para a geren-
cial. Por exemplo, na contabilidade financeira, o giro é definido como vendas/estoques. 
Aplicação e implementação da TOC 
Essa teoria tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: 
• Gerência da produção: solução de problemas relacionados à redução dos esto-
ques, aos gargalos e à programação da produção;
• Análise da rentabilidade: leva a mudança de decisões baseadas em custo para 
decisões definidas por melhoria contínua das operações que afetam a rentabilidade; 
• Gestão de processos: identificação de fatores organizacionais que não são neces-
sariamente recursos, que impedem as empresas de atingir seus objetivos.
Há cinco passos para aplicação da TOC: 
• Identificar a restrição do sistema: a restrição pode ser o tempo disponível dos 
funcionários mais capacitados ou a capacidade de uma máquina ou de uma estação 
de trabalho.
• Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição: valor 
obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo con-
sumo de recursos da restrição para fabricar um produto. O ideal é fabricar e co-
mercializar produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida 
na restrição.
• Subordinar o sistema à restrição: recursos e estoques devem prover exatamente 
o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição, o que pode gerar 
ociosidade de recursosque não são restrições. Um sistema pode ser subordinado à 
restrição a partir de um método de programação e controle da produção chamado 
de Tambor-Pulmão-Corda (Drum-Buffer-Rope ou DBR). 
71
• Romper ou elevar a restrição do sistema. Por meio da melhoria contínua das 
operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, 
a restrição do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que uma nova restri-
ção física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da restrição anterior. 
• Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.
Deve ser observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir uma mudança 
substancial na maneira como a empresa opera. Por exemplo, suponha que produzir e 
comercializar o produto de menor preço unitário e maior demanda maximize o lucro (ob-
jetivo). Se a empresa remunera sua força de vendas com base em comissões como um 
percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para vender os produtos mais 
caros. Esse cenário demandaria uma nova política de remuneração da força de vendas. 
Tambor-Pulmão-Corda (DBR)
O DBR é um método de programação e controle da produção que permite subordinar 
o sistema à restrição com o objetivo de garantir a máxima utilização da restrição para 
atender à demanda. 
O Tambor (Drum) é a programação detalhada da restrição, com os itens a serem produ-
zidos, suas quantidades, horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida 
para a determinação do Tambor. 
Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo dela e não podem faltar. Por 
isso, a programação da restrição é chamada de Tambor, já que dita o ritmo. 
Deve existir uma proteção, em função das incertezas, para a liberação dos itens algum 
tempo antes de seu processamento na restrição. Tal proteção é o Pulmão (Buffer), medi-
do em unidades de tempo e não em quantidades de itens. 
A duração do Pulmão é influenciada pela velocidade dos outros recursos que não são 
restrições e pela variância do tempo de resposta das operações. Maior a variância, maior 
a duração do Pulmão. Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmão. 
Em linhas gerais, o Pulmão é criado para proteger a programação. É uma antecipação 
do instante de liberação dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de 
produção.
72
Considerando inicialmente o Tambor e subtraindo o Pulmão da restrição, determina-se o 
instante da liberação dos itens. A Corda assegura que será liberada a quantidade exata 
de itens que será processada pela restrição, ou seja, por meio da Corda é assegurado 
que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos ní-
veis de estoque em processamento. 
Aplicação prática
Uma empresa fabrica dois produtos, Y e Z, que são processados em quatro departa-
mentos, A, B, C e D. O produto Y requer três tipos de materiais: M1, M2 e M4. O produto Z 
requer dois tipos de materiais, M2 e M3. Na figura a seguir são representadas as lógicas 
das estruturas dos produtos. A combinação da lista de materiais ou itens de um produto 
com o roteiro das operações (das estações de trabalho, ou dos departamentos) percor-
rido pelos itens que compõem esse produto formam a lógica da estrutura dos produtos.
Lógicas das estruturas dos produtos.
Produto Y
$ 450/Unidade
100 Unidades/Semana
Produto Z
$ 500/Unidade
50 Unidades/Semana
C
5 min/
Unidade
D
15 min/
Unidade
M2
$ 100/
Unidade
M3
$ 100/
Unidade
M1
$ 100/
Unidade
M4
$ 15/
Unidade
B
15 min/
Unidade
D
5 min/
Unidade
B
15 min/
Unidade
A
15 min/
Unidade
A
10 min/
Unidade
?
β
a
RM
C
10 min/
Unidade
2 31
73
Obs.: As coordenadas, definidas pelas letras gregas e pelos numerais arábi-
cos, definem uma operação dentro da lógica da estrutura de produtos. Por 
exemplo, a significa a operação realizada no departamento A para processar 
a matéria-prima M1. Posteriormente o item processado é enviado para o de-
partamento C realizar a operação β1. 
Os requisitos de fabricação para cada produto são resumidos na tabela a seguir.
Consumo de recursos e de capacidade por produto.
Recurso Quantidade necessária
por unidade do produto Y
Quantidade necessária
por unidade do produto Z
M1 $ 100 –
M2 $ 100 $ 100
M3 – $ 100
M4 $ 15 –
Depto A 15 minutos 10 minutos
Depto B 15 minutos 30 minutos
Depto C 15 minutos 5 minutos
Depto D 15 minutos 5 minutos
Cada departamento tem 2.400 minutos de capacidade disponível por semana. As despe-
sas operacionais dessa empresa hipotética são de $ 30.000 por semana. Com base na 
demanda corrente, a empresa consegue vender 100 unidades do produto Y e 50 unida-
des do produto Z por semana. Os preços de venda são $ 450 para o produto Y e $ 500 
para o produto Z. Todos os quatro materiais são disponíveis em quantidades suficientes. 
A mão de obra necessária também está disponível.
A abordagem que é apresentada adiante é particularmente útil quando são apenas dois 
produtos e existe somente uma restrição ativa além da demanda. Todavia, a abordagem 
por programação linear torna-se necessária em situações mais complexas, com múlti-
plos produtos e diversas restrições ativas além da demanda.
74
O primeiro passo consiste na determinação da restrição do sistema. Para isso, as ne-
cessidades totais de tempo de cada departamento para se atender a demanda semanal 
corrente de Y e de Z devem ser calculadas, conforme é indicado na tabela a seguir, e 
confrontadas com a capacidade disponível.
Consumo da capacidade pela demanda semanal.
Departamento Produto Y Produto Z
Tempo total 
necessário
por semana
A (15min).(100unid) (10min).(50unid) 2000min
B (15min).(100unid) (30min).(50unid) 3000min
C (15min).(100unid) (5min).(50unid) 1750min
D (15min).(100unid) (5min).(50unid) 1750min
Como cada departamento possui capacidade disponível de 2.400 minutos por semana, o 
departamento B é a restrição por não possuir capacidade suficiente para atender sema-
nalmente às 100 unidades de Y e às 50 unidades de Z.
O segundo passo depende inicialmente da determinação da rentabilidade ou da margem 
de contribuição unitária para cada produto. Isso é necessário para determinar como ge-
renciar a restrição de modo a maximizar o lucro. A rentabilidade unitária é dada na próxi-
ma tabela.
Cálculo da margem de contribuição unitária por produto.
Produto Preço – Custo variável Margem de contribuição
Y $450 – $215 $235
Z $500 – $200 $300
Na tabela anterior são fornecidos os elementos necessários para completar o segundo 
passo e determinar a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição para 
fabricar o produto. Este cálculo é indicado na próxima tabela.
75
Rentabilidade unitária por unidade de recurso consumida.
Produto Rentabilidade unitária/Minutos 
necessários em B
Rentabilidade por unidade
de recurso consumida em B
Y $235 / 15 $15,67 por minuto
Z $300 / 30 $10,00 por minuto
O terceiro passo consiste na subordinação do sistema à restrição. Nessa aplicação práti-
ca, a maximização do lucro passa pela fabricação do maior número possível de unidades 
com maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição. Para atender a 
demanda, a empresa deveria produzir 100 unidades de Y. Isto consumiria (100unidades).
(15 minutos) = 1.500 minutos da capacidade disponível de B e deixaria 2.400 – 1.500 = 
900 minutos semanais para a fabricação de 30 unidades de Z, ou seja, 900 minutos/30 
minutos por unidade = 30 unidades.
76
Processo de emissão de ordens de produção
Os processos de fabricação ocorrem dentro da indústria mediante uma Ordem de Pro-
dução (OP). Por meio desta organiza-se o processo produtivo e facilita-se a apuração 
dos custos, a programação da produção e a reposição dos estoques. A OP, também cha-
mada de ordem de fabricação, é essencial para uma boa visualização dos custos e das 
necessidades de compras, como também auxilia na previsão da entrega dos pedidos.
Esse documento inicia um processo de fabricação de um produto, englobando as es-
pecificações desse item,as matérias-primas que serão usadas, a data de entrega e as 
quantidades e servindo de controle da produção industrial, como também do estoque e 
dos produtos acabados.
Define-se o que será fabricado antes da emissão da OP em uma atividade chamada de 
Análise da Necessidade de Produção.
Quando a produção é contínua, a OP é emitida conforme a programação da produção e, 
quando a produção é por encomenda, a OP é criada a partir do pedido de vendas.
Os componentes de uma ordem de produção são os seguintes:
• Número da OP e lote: códigos para rastrear os produtos fabricados.
• Data de emissão da OP e prazo de entrega: data em que a OP foi emitida e o prazo 
de encerramento da produção para entrega.
• Produto e quantidade: tipos de produtos que serão fabricados e suas quantidades.
• Matérias-primas: fórmula de composição dos produtos com as quantidades de 
matérias-primas e suas respectivas medidas.
• Horários de início e término da produção: horários de início e fim e informações 
sobre atrasos no início, se for o caso.
• Observações gerais: informações sobre parada de produção e por quanto tem-
po, produtos defeituosos e rejeitados, entre outras informações importantes, se 
for o caso.
Ao final da produção, armazena-se a OP porque os dados devem ser analisados para o 
desenvolvimento de estratégias, buscando a otimização do desempenho da operação e 
também o rastreio de produto defeituoso.
A próxima figura apresenta uma OP para visualização de seus itens.
77
Exemplo de ordem de produção.
Fonte: Smart Planilhas (2021).
78
Sistema Kanban
Na década de 1940, para dar suporte ao método de produção enxuta da Toyota foi criado 
o Kanban, que pode ser definido como um sistema eficiente de controle de estoques, 
que disponibiliza ou fabrica os materiais necessários o mais próximo possível de seu uso 
na linha de produção. Assim, o trabalho se dá com baixo nível de estoques, tendo à mão 
somente o essencial para a execução do processo.
Essa otimização da gestão de estoques evita o acúmulo desnecessário de materiais e 
estoques, consequentemente reduzindo o desperdício de recursos.
Por trabalhar com uma quantidade de recursos muito próxima ao necessário para ope-
ração, outra finalidade essencial é garantir o abastecimento das linhas de produção, pois 
não pode haver interrupção dos processos por falta de materiais.
O sistema Kanban utiliza a gestão à vista que determina as necessidades de reposição 
dos estoques. Nesse tipo de gestão, três níveis de estoque são levados em consideração:
• Mínimo.
• De segurança.
• Máximo.
No sistema Kanban de produção são utilizadas cores para representar os níveis de esto-
que da seguinte maneira:
• Vermelho: para estoque mínimo.
• Amarelo: para estoque de segurança.
• Verde: para estoque máximo.
Conforme um processo ou uma etapa intermediária de um processo consome os níveis 
de estoque, o quadro é atualizado. Sendo assim, enquanto a gestão à vista permanece 
no verde, o estoque está acima do necessário, portanto os operadores não necessitam 
produzir mais componentes para o processo ou a etapa. Quando os níveis de estoque 
chegam ao amarelo, o processo está operando mais perto de sua eficiência máxima, 
pois não há excesso de estoque e, simultaneamente, há uma margem de segurança em 
caso de variação. Chegando ao estoque mínimo, surge a necessidade de reabastecer 
aquela etapa do processo para garantir que ele continue funcionando. Então, a cor ver-
melha no quadro de gestão à vista indica aos operadores que é necessário abastecer o 
estoque do processo.
79
As definições das quantidades dos níveis de estoque devem se dar conforme os proces-
sos. As ferramentas de Controle Estatístico de Processo – CEP podem ser válidas nessa 
determinação, objetivando produção contínua e eficiente. 
Há necessidade da realização de revisões periódicas para checar se os estoques têm 
sido utilizados de acordo com os níveis estabelecidos. Por exemplo, se há quatro meses 
o estoque de segurança não foi consumido e o estoque máximo se mantém, é válida a 
diminuição das quantidades de ambos os estoques.
Além dos benefícios descritos acima, o sistema Kanban gera um nível maior de organi-
zação nas linhas de produção, já que cria um bom fluxo de abastecimento e produção 
entre as etapas do processo. 
Em suma, o sistema Kanban pode ser útil para qualquer organização, podendo adequar-
-se às suas necessidades específicas e cultura organizacional, por isso possui destaque 
entre as ferramentas de qualidade existentes.
80
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 4, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Assim como foi visto na Aplicação Prática do Tópico 1 desta unidade, a Teoria 
das Restrições pode ser aplicada em uma indústria têxtil, por exemplo, em que 
há limitação de funcionários no setor produtivo, de equipamentos no chão de 
fábrica e de quantidade de matéria-prima em função de problemas de forneci-
mento. A partir dos dados levantados, será possível identificar qual é a restrição 
do sistema e subordiná-lo a essa restrição a fim de que o melhor seja feito den-
tro do cenário em que a organização se encontra em determinado momento.
NA PRÁTICA
81
Resumo da Unidade 4
Nesta unidade foi possível encerrar o curso de Planejamento e Controle da Produção I 
com temas de grande relevância para o dia a dia do engenheiro de produção. A adminis-
tração de estoques é um ponto delicado dentro de uma organização, por isso foram es-
tudados os diversos tipos de estoque, bem como os modelos de reposição. Para melhor 
controle da produção a Teoria das Restrições funciona muito bem e é um tema muito 
cobrado, inclusive, em provas de concurso. O sistema Kanban também é dedicado ao 
controle da produção, assim como é necessário um eficiente processo de emissão de 
ordens de produção.
82
Referências 
KAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 
8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-
vier, 2008.
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2018.
SMART Planilhas. Disponível em https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/modelo-
ordem-de-producao-gratis/. Acesso em: 20 fev. 2021.
https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/modelo-ordem-de-producao-gratis/.
https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/modelo-ordem-de-producao-gratis/.pois seu desempenho poderá ser 
comprometido caso a empresa não encaminhe seus recursos físicos e financeiros para 
sua efetivação. Pelo fato de ser de longo prazo, há tempo suficiente para redirecionar o 
sistema produtivo para qualquer estratégia almejada.
A médio prazo, o Plano Mestre de Produção (PMP) buscará táticas para que o sistema 
produtivo funcione de maneira mais eficiente, planejando a utilização da capacidade ins-
talada para suprir as previsões de vendas de médio prazo e/ou os pedidos em carteira já 
negociados com os clientes. Esse plano é considerado tático, já que, por exemplo, o PMP 
deve adiantar a produção, definir horas por turno, terceirizar parte da produção.
A curto prazo, o plano é chamado de operacional, porque nesse nível resta operar o sis-
tema dentro da tática criada. 
A eficiência de um sistema produtivo está intimamente ligada à sincronização entre as estra-
tégias e as táticas e dessas para as operações de produção e venda dos produtos pedidos.
A área de Planejamento e Controle da Produção (PCP) é criada nas empresas com o 
objetivo de apoiar a produção, organizando dados e a tomada de decisões. Logo, possui 
a responsabilidade de coordenar e aplicar recursos produtivos para atender eficiente-
mente os planos estabelecidos nos três diferentes níveis já estudados.
Um exemplo de dissonância entre os níveis tático e operacional ocorre se 
houver alteração de tática a curto prazo, pois não haverá tempo hábil para a 
sincronização do processo como um todo, ocasionando geração de estoques 
desnecessários.
Exemplo
12
Em nível estratégico, PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Pro-
dução, gerando um PP. No nível tático, PCP desenvolve o Planejamento Mestre de Pro-
dução, obtendo o PMP. No nível operacional, PCP prepara a Programação de Produção, 
administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compra, fa-
bricação e montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção, 
gerando um relatório de Avaliação de Desempenho.
As funções básicas do PCP estão relacionadas a seguir:
a) Planejamento Estratégico da Produção: o PP criado não possui muitos deta-
lhamentos e, em geral, trabalha com família de produtos, tendo como objetivo a 
adequação dos recursos produtivos à sua demanda esperada, buscando alcançar 
alguns critérios estratégicos de desempenho, tais como custo, qualidade, confiabili-
dade, pontualidade e flexibilidade.
b) Planejamento Mestre de Produção: o PMP criado especifica itens finais que fazem 
parte das famílias de produtos com base nos Roteiros de Fabricação e nas Estruturas 
dos Produtos fornecidos pela Engenharia. Assim, o sistema produtivo assume com-
promissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. O setor de PCP analisará 
o PMP observando as necessidades dos recursos produtivos com o objetivo de iden-
tificar possíveis gargalos, podendo, inclusive, requerer um novo documento.
O setor de PCP gerencia informações que possuem relação com áreas variadas 
dentro de uma empresa. Seguem alguns exemplos:
• Compras/suprimentos: entradas e saídas dos materiais em estoques.
• Engenharia de Processos: roteiros de fabricação com tempos para pa-
drões de atravessamento.
• Engenharia do Produto: listas de materiais e desenhos técnicos (estrutura 
do produto).
• Finanças: planos de investimentos e fluxo de caixa.
• Marketing: previsões de venda de longo e médio prazos e pedidos em 
carteira.
• Manutenção: planos de manutenção.
• Recursos Humanos: programas de treinamento.
Exemplo
13
c) Programação de Produção: quando são dimensionadas e sequenciadas ordens 
de compra, fabricação e montagem para otimizar o uso dos recursos.
d) Acompanhamento e Controle da Produção: garante que o programa de produção 
emitido seja bem executado, coleta dados (índices de defeitos, horas/máquinas e 
horas/funcionários consumidas, consumo de materiais, índices de quebras de má-
quinas) que dão suporte a outros setores do sistema produtivo.
Tais funções fazem parte de sistemas de informações gerenciais integrados, adquiridos 
na forma de pacotes comerciais de software, chamados de ERP (planejamento dos re-
cursos da empresa), que permitem automatização e integração dos processos da em-
presa, compartilhando práticas operacionais e informações comuns armazenadas em 
bancos de dados distribuídos por toda a empresa, e produzir e acessar informações em 
tempo real.
14
Estratégias de produção
O planejamento estratégico deseja melhorar os resultados das operações e reduzir os 
riscos nas tomadas de decisão das empresas. Esse planejamento pode ser subdividido 
em três níveis de decisão: corporativo, de unidades de negócios e funcional.
A estratégia corporativa é definida no nível corporativo, definindo estratégias globais, 
apontando as áreas de negócios das quais a empresa participará, bem como a organiza-
ção e a distribuição dos recursos para cada área ao longo do tempo.
Já a estratégia competitiva será desenvolvida por cada unidade de negócios, definindo 
como será a competição no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que de-
verão ser conduzidas pelas áreas operacionais.
No nível da estratégia funcional estarão associadas as políticas de operação das diver-
sas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. 
Como resultado, são produzidos os planos de ação dentro das três áreas básicas da 
empresa: financeira, marketing e produção.
Na Figura 1.1 é possível visualizar de forma geral o desdobramento do planejamento es-
tratégico de uma organização.
Figura 1.1 – Visão geral do planejamento estratégico
Estratégia corporativa
Estratégia funcional
Estratégia competitiva
Táticas funcionais
Operações funcionais
Missão/Visão corporativa
15
A Estratégia corporativa permite que os variados negócios da empresa tenham um sen-
tido comum, evitando sobreposições e estimulando colaborações entre as unidades de 
negócios. Essa estratégia determina em que condições a diversificação dos negócios 
contribuirá para o crescimento sustentável da corporação, podendo ainda consolidar as 
várias estratégias competitivas.
Já a Estratégia competitiva determina as bases nas quais os negócios da empresa 
competirão no mercado, suas metas de desempenho e as estratégias para suportar a 
competição e alcançar as citadas metas. Essa estratégia define a alocação de recursos 
e as habilidades necessárias para a produção de bens/serviços.
É sabido que os custos de produção geram um conjunto de benefícios para os clientes. 
Sendo assim, a opção custo/benefício da empresa competirá com as demais opções 
concorrentes no mercado. Os clientes perceberão as vantagens e as desvantagens de 
cada opção. Assim, as empresas poderão definir a margem de lucro aceitável e o volume 
de vendas para atender às suas necessidades. Então, a estratégia competitiva escolhida 
será a melhor relação entre a margem de lucro e o volume vendido, sabendo que, normal-
mente, esta é inversamente proporcional.
Na Figura 1.2, é apresentada a dinâmica da estratégia competitiva com base no que foi 
explicado anteriormente.
O estabelecimento e a compreensão da missão e da visão corporativas são de 
grande importância para a formulação das estratégias, portanto é necessário 
possuir as respostas das seguintes perguntas:
• Qual é o escopo do negócio?
• Qual é a essência do negócio?
• Quais são o sentido e a intensidade do crescimento que estão sendo 
buscados?
• Como se propõem atender às necessidades dos clientes?
Importante
16
Figura 1.2 – Dinâmica da estratégia competitiva.
Há três estratégias competitivas genéricas de margem/volume que podem ser usadas 
pelas empresas na competição do mercado. São elas: 
• Liderança de custos, que possui como referência principal a busca pela redução 
dos custos de produção a fim de que o produto final seja competitivo, pelo preço 
baixo, bastante empregada em sistema produtivos contínuos e em massa.
• Diferenciação, que objetiva a fabricação de um produto diferenciadopara atender 
aos anseios do mercado, podem desse modo cobrar preços mais elevados, sendo 
usada geralmente em sistemas produtivos em lotes. 
• Focalização, que possui foco em um determinado nicho de mercado a fim de su-
prir suas necessidades, o que é alcançado em sistemas produtivos sob encomenda.
A estratégia de produção define como a produção suportará uma vantagem competitiva 
e como ela complementará e apoiará as demais estratégias. Baseia-se em dois pontos: 
prioridades relativas dos critérios de desempenho e política para as diferentes áreas de 
decisões da produção. Sendo assim, essa estratégia estabelecerá o grau de importância 
relativa entre os critérios de desempenho e formulará políticas consistentes com essa 
priorização para as diversas áreas de decisão.
A Figura 1.3 apresenta a relação existente entre os critérios de desempenho e as áreas de 
decisão que sofrem influência das políticas de produção.
Estratégia 
competitiva
Margem de lucro
Volume de vendas
Benefícios para 
clientes
Custos para
empresa
17
Figura 1.3 – Definição da estratégia produtiva.
Critérios de desempenho Áreas de decisão
Qualidade
Flexibilidade 
Custo
Desempenho de entrega
Ético-social
Capacidade de produção
Tecnologia
Integração vertical
Instalações e outros
Os critérios de desempenho e as áreas de decisão podem ser descritos como é possível 
ver nas Tabelas 1.2 e 1.3.
Tabela 1.2 – Descrição dos critérios de desempenho.
Critérios Descrição
Custo
Produzir bens/serviços com custo mais baixo que o 
da concorrência
Qualidade
Produzir bens/serviços com qualidade superior à da 
concorrência
Desempenho de Entrega
Ter velocidade e confiabilidade nos prazos de entre-
ga melhores que a concorrência
Flexibilidade
Ter capacidade de reação rápida a eventos inespera-
dos e repentinos
Ético-Social
Produzir bens/serviços com respeito à ética nos 
negócios e à sociedade em geral 
18
Tabela 1.3 – Descrição das áreas de decisão.
Áreas de decisão Descrição
Instalações
Qual é a localização geográfica? Quais são o tamanho, o volu-
me e o mix de produção? Que grau de especialização, arranjo 
físico e formas de manutenção são requeridos?
Capacidade 
de produção
Qual nível é adequado? Como obtê-lo e incrementá-lo?
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas? Como atualizá-la e dissemi-
ná-la? Com que grau de automação e flexibilidade?
Integração 
vertical
O que será produzido internamente? O que será comprado de 
terceiros? Qual será a política com os fornecedores?
Organização
Quais são a estrutura organizacional, o nível de centralização, 
as formas de comunicação e os controles das atividades?
Recursos 
humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, moti-
var e remunerar a mão de obra?
Qualidade
Como é a atribuição de responsabilidades? Que controles, 
normas e ferramentas de decisões adotar? Quais são os pa-
drões e as formas de comparação?
PCP
Que sistema de PCP usar? Que política de compras e estoque 
adotar? Que nível de informatização das informações empre-
gar? Que ritmo de produção deve ser mantido e as formas de 
controle adotadas?
Novos produtos
Com que frequência lançar e desenvolver produtos? Qual é a 
relação entre produtos e processos? 
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de característi-
cas produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas em longo prazo.
19
Funções do sistema de produção; 
classificações dos sistemas de produção; 
modelo Toyota e a produção enxuta
Funções do sistema de produção
Um sistema de produção possui funções variadas, tais como:
• Função produção: a partir da produção e da entrega de produtos/serviços é res-
ponsável pela satisfação dos pedidos dos clientes.
• Função desenvolvimento de produto/serviço: relacionada à criação de novos 
produtos/serviços ou modificação dos já existentes.
• Função marketing: envolvida com a comunicação com o mercado a respeito de 
seus produtos/serviços.
• Função contábil-financeira: abrange o gerenciamento dos recursos financeiros da 
organização, assim como dá suporte aos processos de decisão no âmbito econômico.
• Função recursos humanos: responsabiliza-se pelo recrutamento e desenvolvi-
mento do capital humano da organização.
Classificação dos sistemas de produção
O objetivo de classificar os sistemas de produção é facilitar a compreensão das caracte-
rísticas inerentes a cada um e sua relação com as atividades de planejamento e controle.
Existem a manufatura de bens e um sistema prestador de serviços. Em ambos, há trans-
formação de insumos em produtos/serviços para o cliente, como também o sistema deve:
• Projetar o produto/serviço.
• Prever a demanda.
• Treinar a mão de obra.
• Alocar os recursos.
• Planejar e controlar as operações.
• 
A Tabela 1.4 apresenta as diferenças existentes entre a manufatura de bens e a prestação 
de serviços.
20
Tabela 1.4 – Diferenças entre manufatura de bens e prestação de serviços.
Produto Serviço
Orientada para produto. Orientada para ação.
Tangíveis: cliente tem a posse. Intangíveis: experiência vivenciada.
Podem ser estocados. Não podem ser estocados.
Cliente tem menos ou nenhum 
contato com a produção.
Cliente tem mais contato com a produção 
(tempo de planejamento da prestação de 
serviço e qualificação da mão de obra) .
A classificação mais significativa dos sistemas produtivos está relacionada ao grau de 
padronização dos produtos/serviços e o volume de produção demandado pelo mercado. 
A Tabela 1.5 apresenta essa relação e características básicas dos sistemas produtivos. 
No caso de sistemas de produção em lotes, demanda/volume de produção, flexibilidade/
variedade de itens, lead time produtivo e custos são intermediários.
Tabela 1.5 – Características básicas dos sistemas produtivos.
Contínuos e 
em massa
Repetitivos 
em lotes
Sob 
encomenda
Demanda/Volume 
de produção
alta intermediária baixa
Flexibilidade/
Variedade de itens
baixa intermediária alta
Lead Time 
produtivo
curto intermediário longo
Custos baixos intermediários altos
Essa classificação depende da forma como os sistemas são organizados para o atendimen-
to à demanda. Uma empresa, inclusive, pode conviver com mais de um sistema produtivo.
21
Tipos de sistemas produtivos
1 – Sistemas contínuos
• Alta uniformidade na produção e na demanda.
• Processos interdependentes.
• Elevada automação.
• Baixa flexibilidade para mudança do produto.
• Necessidade de alto investimento em equipamentos e instalações.
• Mão de obra voltada à condução e manutenção das instalações.
• Baixo lead time produtivo.
• Estoques dos produtos à disposição do cliente.
• Tempo de espera entre processos praticamente nulo.
• Custos de produção baixos.
O PP foca no atendimento à redução de custos. O PMP é basicamente para calcular as 
necessidades de materiais, pois, como os lotes produtivos são muito grandes, não existe 
necessidade de se fazer uma programação da produção de curto prazo.
O foco principal do PCP é administrar a logística de abastecimento das matérias-primas 
(MP) e de distribuição de produtos acabados (PA). 
2 – Sistemas em massa
• Produção em grande escala.
• Produtos padronizados.
• Não são passíveis de automatização em processos contínuos, necessitando de 
mão de obra especializada na transformação do produto.
• Linha de montagem altamente especializada e pouco flexível.
• Variação entre PA ocorre em termos de montagem final (automóveis).
• Baixo lead time produtivo.
Exemplos: energia elétrica, petróleo, sistemas de monitoramento por radar, ser-
viços via internet (home banking, busca de páginas).
Exemplo
22
• Estoques dos produtos à disposição do cliente.
• Custos de produção baixos.
O PP, o PMP e o foco principal do PCP são os mesmos dos sistemas contínuos. 
Trabalhadores executam um conjunto de atividades produtivas, que são chamadas de 
rotinas de operações-padrão (ROP) no produto dentro de um tempo de ciclo (TC). O TC 
é a variável-chave de controle desses sistemas por ditar o ritmo de saída de produtosmontados na linha. É calculada pela divisão do tempo disponível de trabalho (TD) pela 
demanda (D). 
Exemplos: montadoras de automóveis, eletrodomésticos, grandes confecções têxteis, 
transporte aéreo, editoração de jornais.
3 – Sistemas em lotes
• Produção em nível médio.
• Bens ou serviços padronizados em lotes.
• Sistema produtivo flexível: diferentes pedidos, flutuações de demanda.
• Baixa sincronização entre operações.
• Equipamentos pouco especializados.
• Maior lead time produtivo do que o dos sistemas em massa.
• Estoques são mantidos garantindo o atendimento da etapa seguinte de produção.
O foco do PCP está na programação da produção, que busca organizar o sequenciamen-
to das ordens de produção em cada grupo de recursos do centro de trabalho de forma 
a reduzir estoques e lead times produtivos. Essa programação da produção pode ser 
realizada de forma empurrada ou puxada.
A Tabela 1.6 apresenta a diferenciação existente entre as programações de produção 
empurrada e puxada.
Na programação empurrada, cada centro de trabalho recebe seu conjunto de ordens de 
compra, fabricação e montagem. Cada ordem, após concluída, é empurrada para o cen-
tro seguinte até que fique pronta. Já na programação puxada, quem autoriza a produção 
é o cliente interno que puxa o lote kanban do supermercado de estoques.
23
Tabela 1.6 – Programação empurrada versus Programação puxada.
Programação Empurrada Programação Puxada
Previsão da Demanda
Planejamento-mestre 
da Produção (PMP)
Planejamento das Necessidades 
de Materiais (MRP)
Emissão de Ordens de compra, 
fabricação e montagem → Se-
quenciar Sistema de Programação 
Avançada.
Dimensionar Supermercado de estoques 
→ Operar Sistema Kanban.
4 – Sistemas sob encomenda
• Pequena demanda de produção.
• Atende necessidades específicas dos clientes.
• Organização é dedicada a cada projeto.
• Produção não é preparada com antecedência.
• Alto lead time. 
• Elevada flexibilidade de recursos produtivos.
• Custos de produção altos.
O PCP negocia o projeto com o cliente, estipulando o prazo de entrega do produto/
serviço. Exemplos: fabricação de navios, aviões, usinas hidrelétricas, serviços de arqui-
tetura, advocacia.
Modelo Toyota e produção enxuta
O sistema de produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing ou TPS 
(Toyota Production System – em português – Sistema Toyota de Produção), é um siste-
ma de produção criado pela indústria automobilística japonesa Toyota entre 1948 e 1975, 
que integra Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT), Kanban e o nivelamento de produção 
ou Heijunka. Essa montadora não figurava no ranking das maiores empresas do planeta. 
24
Porém, com o passar dos anos, tornou-se a maior em relação ao volume de vendas gra-
ças às vantagens e aos benefícios do sistema desenvolvido em suas fábricas.
Esse sistema é visto como uma filosofia de gestão que busca tornar as atividades 
da organização mais otimizadas para conseguir atender aos desejos dos clientes no 
menor prazo possível, com elevada qualidade e baixo custo. Simultaneamente, os co-
laboradores envolvidos têm papel marcante na integração da produção com todas as 
áreas da organização. 
Pode-se dizer, então, que a produção enxuta tem como objetivo eliminar progressiva-
mente o desperdício por meio do fluxo contínuo dos processos produtivos, da produção 
conforme demanda do cliente, no tempo e na quantidade por ele determinados e, por fim, 
da boa relação com os fornecedores. 
A produção enxuta está fundamentada na estabilidade dos processos, dos equipamen-
tos, dos fornecedores e da qualidade. Mediante essa estabilidade, a necessidade pre-
mente é de um nivelamento da produção com fluxo de trabalho eficiente voltado para a 
melhoria contínua (Kaizen) por meio do desenvolvimento das pessoas. Assim, o modelo 
enxuto de produção é embasado por dois pilares: Just-in-Time, que prega a máxima “fa-
bricar o produto certo, no tempo certo e na quantidade correta” para que a empresa pos-
sa chegar ao estoque zero, e Jidoka, que envolve a detecção de anormalidade ou falha; 
parada; correção ou conserto imediato da condição anormal; investigação da causa raiz 
e estabelecimento de ações efetivas para evitar a ocorrência do problema. 
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
25
A Tabela 1.1 apresentou os horizontes de planejamento em curto, médio e 
longo prazos, suas atividades e finalidades. Em uma indústria, por exemplo, 
dependendo do tamanho e/ou do cargo exercido, é possível conhecer o PP, 
o PMP e a Programação da Produção, o que é muito interessante para notar 
como um planejamento originado em nível estratégico desdobra-se nos ní-
veis tático e operacional. Ou seja, será possível verificar a previsão de vendas 
de longo e médio prazos, pedidos em carteira, previsão da capacidade de 
produção e seu planejamento.
No caso das estratégias de produção, é interessante que os profissionais en-
volvidos analisem os critérios de desempenho que influenciam na área de PCP. 
Como produzir com custo menor? Como melhorar a qualidade dos produtos 
ou dos serviços? Como diminuir os prazos de entrega dos produtos? Essas são 
apenas algumas questões que levarão a equipe a buscar melhor desenvolvi-
mento da produção a fim de que o sucesso seja alcançado. 
Em suma, na prática, há muito a ser realizado.
NA PRÁTICA
26
Resumo da Unidade 1
Esta unidade se propôs a introduzir conceitos de Planejamento e Controle da Produção, 
suas funções básicas e a interface com outras áreas de uma organização. Uma dessas 
interfaces é com a área de planejamento estratégico, que possibilita haver estratégias de 
produção, como a corporativa, a competitiva e a produtiva. A partir disso, foram desdo-
brados os sistemas de produção, suas funções e classificações até o estudo do modelo 
Toyota e a produção enxuta. 
27
Referências 
ABEPRO. A Profissão: saiba mais sobre a Engenharia de Produção. Portal Abepro. Dispo-
nível em: http://portal.abepro.org.br/a-profissao/#1521896397419-08b5e3a8-5b77. Aces-
so em: 22 dez. 2020.
KAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 
8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-
vier, 2008.
PRODUÇÃO ENXUTA. Sistemas Produtivos. Disponível em: https://sistemasprodutivos.
wordpress.com/sistema-de-producao-enxuta/. Acesso em: 22 dez. 2020.
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas/Gen, 2018.
Previsão de Demanda 
UNIDADE 2
29
Esta unidade é de grande importância para você, futuro profissional de Engenharia de 
Produção, pois abordará com aprofundamento o tema Previsão de Demanda, que é rele-
vante dentro do contexto de algumas áreas da indústria, como PCP, Marketing, Comercial 
e outras. 
A previsão da demanda é essencial para uma organização, pois só há produção e co-
mercialização quando produtos são demandados. Sendo assim, a previsão servirá de 
base para as ações estratégicas da corporação, que são fundamentais para a gestão 
nos tempos atuais alcançar os níveis de excelência exigidos em um mercado globalizado 
e competitivo.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Analisar, em função da demanda, subsídios para alimentar o processo de plane-
jamento do sistema de produção. 
OBJETIVO
30
Padrões de demanda; Previsão e 
Planejamento; Processo de Previsão
A demanda de um produto ou serviço pode ser tratada, de acordo com Kotler (1991), 
como o volume total de compras que um grupo determinado de clientes faz em uma área 
geográfica específica, por um período de tempo em um ambiente de mercado, mediante 
um programa de marketing definido. 
A previsão de demanda é uma estimativa da demanda futura sob certas condições. Logo, 
é a variável mais importante na definição de um sistema produtivo, em especial para as 
funções do PCP. É a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finan-ças da empresa, podendo então desenvolverem-se os planos de capacidade, de fluxo de 
caixa, de vendas, de produção e estoques, de mão de obra, de compras etc. 
Geralmente, o setor de marketing ou de vendas prevê a demanda, mas o setor de PCP é 
interessado no processo porque afeta o planejamento e o controle do sistema produtivo. 
Porém, em empresas de pequeno e médio porte, o PCP cuida da previsão de demanda. 
Os padrões de demanda resultam do aumento ou da diminuição de taxas de demanda, 
sazonalidades e flutuações gerais ocasionadas por fatores diversos. Assim, há dois tipos 
de padrões de demanda: regular e irregular. 
Os padrões de demanda regular se dividem em cinco componentes, que são:
• Erro aleatório. 
• Ciclos de vida de produtos/serviços ou ciclos de negócios. 
• Tendência. 
• Sazonalidade. 
• Demanda média para o período.
O padrão de demanda irregular não é de fácil previsão e pode ocorrer por alguns motivos, 
como dados falsos ou eventos especiais, quando a demanda depende de outro produto/
serviço, como grandes pedidos de clientes que não compram frequentemente. 
Existem métodos ou técnicas de previsão de demanda cujas características gerais são 
as seguintes: 
• Causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro. 
• Não há como prever variações aleatórias que possam ocorrer. 
31
• Previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para produtos 
individualmente.
As técnicas de previsão de demanda podem ser classificadas em dois grupos, de acordo 
com o tipo de abordagem utilizada. São elas: 
a) Qualitativas: privilegiam dados subjetivos difíceis de representar numericamente. 
Logo, são baseadas na opinião e no julgamento de pessoas-chave, como executivos, ven-
dedores, clientes, especialistas em comércio exterior. São usadas quando não há dados 
passados confiáveis, por exemplo, podendo ser utilizadas junto às técnicas quantitativas. 
b) Quantitativas: analisam dados passados objetivamente empregando modelos mate-
máticos para projeção da demanda futura. São divididas em dois grupos: 
• Técnicas baseadas em séries temporais (relação dados históricos x tempo). 
• Correlações (relação dados históricos x variável (is) que tenha(m) influência sobre 
a demanda do produto).
No caso de previsões baseadas em séries temporais, é necessário para montar o modelo 
de previsão, plotar dados passados e identificar fatores que estão por trás da curva de 
previsão (demanda x tempo). Sendo assim, essa curva pode conter: 
• Tendência: movimento gradual de longo prazo que direciona os dados. 
• Sazonalidade: variações cíclicas de curto prazo relacionadas ao tempo. 
• Variações irregulares: fatores excepcionais (greve, catástrofe climática). Tais dados 
devem ser substituídos pela média. 
• Variações aleatórias: devem ser tratadas pela média. 
O processo de previsão é composto das etapas descritas na figura a seguir. 
Etapas do processo de previsão de demanda. 
Definição
do problema 
(variável
a definir).
Coleta e análise 
de dados.
Escolha
do método
de previsão.
Implementação 
do método 
escolhido.
Monitoramento
dos erros
de previsão.
32
É necessário ter alguns cuidados básicos na coleta e análise dos dados: 
• Quanto maior o número de dados históricos, mais confiável a previsão. 
• Dados devem focar na demanda pelos produtos. 
• Variações extraordinárias da demanda devem ser substituídas por valores médios.
• O tamanho do período de consolidação dos dados influencia na escolha da técnica 
de previsão.
É válido ressaltar que, quanto maior o horizonte da previsão de demanda, me-
nor a confiabilidade no resultado. Além disso, é mais fácil prever a demanda 
em sistemas contínuos e em massa porque há grande quantidade de dados 
passados e pouca variação nos produtos. 
Importante
33
Técnicas de Previsão de Demanda: Média 
Móvel, Média Exponencial Móvel; Ajuste de 
Tendências
Neste tópico serão apresentadas algumas técnicas de previsão de demanda.
a) Média móvel
A técnica da média móvel utiliza dados de um certo número de períodos, geralmente os 
mais recentes, para gerar a previsão de demanda. Sempre que se dispõe de um dado 
novo, este é usado e o mais antigo é desprezado.
Essa técnica é usada quando a demanda apresenta comportamento estável e o produto 
não é tão relevante. Suas vantagens são simplicidade operacional e fácil entendimento. 
Já suas desvantagens são a necessidade de armazenamento de grande volume de da-
dos e a previsão ser apenas para o período imediatamente posterior.
A média móvel será calculada a partir da seguinte fórmula:
Mmn =
∑
i=1
n
Di
n
Índice do
período
Demanda do 
período
Número de 
períodos
Demanda móvel
de “n” períodos.
34
b) Média exponencial móvel
A técnica da média exponencial móvel permite expurgar o erro acumulado na média, 
fornecendo informação mais acurada. O erro é determinado pelo valor da demanda, sub-
traído do valor da previsão.
Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido 
na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação (varia de 0 a 1), que é 
simbolizado por a ou α. Geralmente, esse coeficiente está entre 0,05 e 0,5.
No 1° período não há previsão e erro, somente demanda. 
Quando a previsão é maior do que a demanda (erro negativo), houve sobra de estoque.
A média exponencial móvel será calculada a partir da seguinte fórmula:
Sabendo que, nos últimos seis meses, a demanda de um produto foi:
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Demanda 60 50 45 50 45 70 ?
Qual será a média móvel de três períodos para o mês de julho?
Mm3 = (50 + 45 + 70) / 3 = 55
Exemplo 2:
A demanda por carros populares em uma montadora nos últimos meses foi 
a seguinte:
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
Demanda 500000 480000 420000 390000 430000 450000 510000 440000 ?
Qual será a média móvel de seis períodos para o mês de setembro?
Mm6 = (420000 + 390000 + 430000 + 450000 + 510000 + 440000) / 6 = 440000
Importante
35
Demanda do 
período “t-1”
Previsão para
o período “t-1”
Mt = Mt-1 + a (Dt-1 - Mt-1)
Previsão para
o período
Coeficiente
de ponderação
Admitindo as demandas de determinado produto nos dias da semana, houve o 
seguinte comportamento:
Observações Dias da 
semana Demanda Previsão Erro
1 Segunda 123 - -
2 Terça 132 123 9
3 Quarta 250
4 Quinta 201
5 Sexta 129
6 Sábado 105
7 Domingo 90
8 Segunda
Qual será a previsão da demanda para a próxima segunda-feira, considerando-se 
α = 0,2?
M3 = M2 + α(D2 – M2) = 123 + 0,2(132 – 123) = 124,8
M4 = M3 + α(D3 – M3) = 124,8 + 0,2(250 – 124,8) = 149,84
M5 = M4 + α(D4 – M4) = 149,84 + 0,2(201 – 149,84) = 160,07
M6 = M5 + α(D5 – M5) = 160,07 + 0,2(129 – 160,07) = 153,86
(nesse dia a previsão foi superior à demanda, logo houve sobra de estoque)
M7 = M6 + α(D6 – M6) = 153,86 + 0,2(105 – 153,86) = 144,09 
nesse dia a previsão foi superior à demanda, logo houve sobra de estoque)
Exemplo
36
M8 = M7 + α(D7 – M7) = 144,09 + 0,2(90 – 144,09) = 133,27
(nesse dia a previsão foi superior à demanda, logo houve sobra de estoque)
Então, a previsão de vendas desse produto na segunda-feira é de, aproximada-
mente, 133.
Exemplo 2:
Admitindo as demandas de pão francês nos dias da semana em uma padaria 
recém-inaugurada, houve o seguinte comportamento:
Observações Dias da 
semana Demanda Previsão Erro
1 Segunda 130 - -
2 Terça 209 130 79
3 Quarta 285
4 Quinta 156
5 Sexta 112
6 Sábado 123
7 Domingo 100
8 Segunda
Qual será a previsão da demanda de pão francês para a próxima segunda-feira, 
considerando-se α = 0,3?
M3 = M2 + α(D2 – M2) = 130 + 0,3(209 – 130) = 153,7
M4 = M3 + α(D3 – M3) = 153,7 + 0,3(285 – 153,7) = 193,09
M5 = M4 + α(D4 – M4) = 193,09 + 0,3(156 – 193,09) = 181,97
M6 = M5 + α(D5 – M5) = 181,97 + 0,3(112 – 181,97) = 160,98
M7 = M6 + α(D6 – M6) = 160,98 + 0,3(123 – 160,98) = 149,59 
M8 = M7 + α(D7 – M7) = 149,59 + 0,3(100 – 149,59) = 134,72
Então, a previsão de vendas de pão francês na segunda-feira é de, aproximada-mente, 135.
37
c) Equação linear para a tendência
Uma das formas de tratar previsões de demanda que apresentam tendência é usan-
do a equação linear de tendência, que atenderá ao sistema para que seja descoberta 
a previsão de demanda do período seguinte em que Y é a previsão da demanda para o 
período X, conforme a equação a seguir:
Y = a + bX
Em que b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n(ΣX2) – (ΣX)2 e a = ΣY – b.ΣX / n, sendo a o coeficiente 
linear, b o coeficiente angular e n o número de períodos observados.
Exemplo 1:
Considerando a quantidade de Y de cadernos vendidos em uma papelaria nas 
primeiras semanas X do ano corrente, determine a previsão de demanda para 
7ª semana.
X Y X2 XY
1 236 1 236
2 216 4 432
3 197 9 591
4 247 16 988
5 256 25 1280
6 221 36 1326
Σ 21 1373 91 4853
b = (6.4853 – 21.1373) / (6.91 – 212) = 2,71
a = (1373 – 2,71.21) / 6 = 219,35
Y = 219,35 + 2,71X = 219,35 + 2,71.7 = 238,32. 
Então, a previsão de venda é de 238 cadernos na 7ª semana.
Exemplo
38
Exemplo 2:
Sabendo-se a quantidade Y de pares de calçados vendidos em uma pequena 
sapataria nos primeiros meses X do ano corrente, determine a previsão de de-
manda para o 7º mês.
X Y X2 XY
1 320 1 320
2 330 4 660
3 394 9 1182
4 298 16 1192
5 311 25 1555
6 410 36 2460
Σ 21 2063 91 7369
b = (6.7369 – 21.2063) / (6.91 - 212) = 8,48
a = (2063– 8,48.21) / 6 = 314,15
Y = 314,15 + 8,48X = 314,15 + 8,48.7 = 373,51. 
Então, a previsão de venda é de 374 pares de calçados no 7º mês.
39
Técnicas de Previsão de Demanda: 
Ajustamento Exponencial para tendência, 
Previsão baseada em Correlação e 
Ajustamento Sazonal. Medidas dos Erros de 
Previsão
a) Ajustamento exponencial para a tendência
No caso de demandas que apresentem tendência, pode ser usada uma variação da téc-
nica da média exponencial móvel, já que esta demora a reagir à tendência. Tal variação é 
chamada de ajustamento exponencial para a tendência, que tem sua previsão baseada 
em dois fatores: 
• Previsão da média exponencial móvel da demanda.
• Estimativa exponencial da tendência.
É válido ressaltar que essa técnica está limitada a fornecer a previsão para o período 
imediatamente posterior. 
São usadas as seguintes equações para a determinação da demanda prevista:
Pt+1 = Mt + Tt
Sendo que:
Mt = Pt + α1(Dt – Pt)
e
Tt = Tt-1 + α2((Pt – Pt-1) – Tt-1)
Em que:
Pt+1 = previsão da demanda para o período t+1.
Pt = previsão da demanda para o período t.
Pt-1 = previsão da demanda para o período t-1.
Mt = previsão da média exponencial móvel da demanda para o período t.
Tt = previsão da tendência exponencial móvel para o período t.
Tt-1 = previsão da tendência para o período t-1.
40
α1 = coeficiente de ponderação da média.
α2 = coeficiente de ponderação da tendência.
Dt = demanda do período t.
Para o cálculo da previsão da demanda, usando ajustamento exponencial para tendên-
cia, o primeiro passo é identificar os valores dos coeficientes α1 e α2. O segundo passo 
é estabelecer as estimativas iniciais de tendência e de demanda, que são determinadas 
por meio das equações a seguir.
Estimativa inicial de tendência: (Demanda estabelecida como referência – Demanda 
inicial) / 2
Estimativa inicial de demanda: Demanda estabelecida como referência + Estimativa 
inicial de tendência = Pt
Exemplo: 
As demandas dos últimos oito trimestres de um produto estão apresentadas na tabela a 
seguir. Qual é a previsão para o nono período considerando-se o ajustamento exponen-
cial para a tendência? Empregar α1 = 0,2 e α2 = 0,3, considerando-se os três primeiros 
períodos para a estimativa inicial da tendência.
Período (t) Demanda (D) Mt = Pt + α1
(Dt – Pt)
Tt = Tt-1 + α2
((Pt – Pt-1)
– Tt-1)
Pt+1 = Mt + Tt
1 200 Estimativa inicial de tendência = 20
2 250 Estimativa inicial de demanda = 260
3 240 260
4 300 268 20 288
5 340 298,4 22,4 320,8
6 390
7 350
8 400
Estimativa inicial de tendência = (D3 – D1) / 2 = (240 – 200) / 2 = 40/2 = 20 
Estimativa inicial de demanda = D3 + Estimativa inicial de tendência = 240 + 20 = 260
41
M4 = 260 + 0,2(300 – 260) = 268
P4 = 268 + 20 = 288
M5 = 288 + 0,2(340 – 288) = 298,4
T5 = 20 + 0,3((288 – 260) – 20) = 20 + 0,3.8 = 22,4
P5 = 298,4 + 22,4 = 320,8
M6 = 320,8 + 0,2(390 – 320,8) = 334,64
T6 = 22,4 + 0,3((320,8 – 288) – 22,4) = 22,4 + 0,3.10,4 = 25,52
P6 = 334,64 + 25,52 = 360,16
M7 = 360,16 + 0,2(350 – 360,16) = 358,12
T7 = 25,52 + 0,3((360,16 – 320,8) – 25,52) = 25,52 + 0,3.13,84 = 29,67
P7 = 358,12 + 29,67 = 387,79
M8 = 387,79 + 0,2(400 – 387,79) = 390,23
T8 = 29,67 + 0,3((387,79 – 360,16) –29,67) = 29,67 + 0,3.(-2,04) = 29,05
P8 = 390,23 + 29,05 = 419,28 (previsão para o 9º período)
b) Previsão baseada em correlação
Essa técnica busca prever a demanda com base na previsão de outra variável que esteja 
relacionada ao produto/serviço. Exemplo: o número de serviços de revisão de motores 
realizados em uma concessionária está relacionado ao número de veículos vendidos.
O objetivo é estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão 
sobre a demanda do produto em análise.
A equação que atenderá ao sistema para que seja descoberta a previsão de demanda 
do período seguinte em que Y é a variável dependente e X a variável independente é a 
seguinte: 
Y = a + bX
Em que b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n (ΣX2) – (ΣX)2 e a = (ΣY – b. ΣX) / n, sendo b o coefi-
ciente angular, a o coeficiente linear e n o número de pares XY observados.
Pode-se medir a existência de correlação entre duas variáveis a partir do coeficiente de 
correlação de Pearson, que é simbolizado por r. O valor de r varia de +1 a -1, quando:
• r é próximo a +1: alta correlação.
• r é próximo a -1: baixa correlação.
• r é próximo a 0: não há correlação.
42
Adiante está a equação que permite o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson:
r = 
n(∑XY)-(∑X).(∑Y)
n(∑X2)-(∑X)2 · n(∑Y2)-(∑Y)2 
Uma cadeia de fast-food verificou que as vendas mensais de refeições em suas 
lojas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situa-
das em um raio de 2 km em torno da loja. Os dados referentes às vendas men-
sais e ao número de alunos matriculados em um raio de 2 km das 13 lojas da 
cadeia estão apresentados na tabela a seguir. A empresa pretende instalar uma 
nova loja em uma região onde o número de alunos é de 13.750. Qual a previsão 
da demanda para essa nova loja? Há correlação entre as variáveis? Caso sim, é 
alta ou baixa? Justifique as respostas com os cálculos.
Y 
(vendas)
X 
(alunos) XY Y2 X2
31560 10000 315600000 996033600 100000000
38000 12000 456000000 1444000000 144000000
25250 8000 202000000 637562500 64000000
47200 15000 708000000 2227840000 225000000
22000 6500 143000000 484000000 42250000
34200 11000 376200000 1169640000 121000000
45100 14500 653950000 2034010000 210250000
32300 10100 326230000 1043290000 102010000
29000 9200 266800000 841000000 84640000
40900 3400 139060000 1672810000 11560000
40000 12700 508000000 1600000000 161290000
24200 7600 183920000 585640000 57760000
41000 13100 537100000 1681000000 171610000
Σ 450710 133100 4815860000 16416826100 1495370000
Exemplo
43
Calculando-se os valores de XY, Y2 e X2, é possível calcular as próximas variáveis:
b = n(ΣXY) – (ΣX).( ΣY) / n (ΣX2) = 13.4815860000 – 133100.450710 / 
13.1495370000 = 0,1346
a = (ΣY – b. ΣX) / n = (450710 – 0,1346.133100) / 13 = (450710 – 17915,26) / 13 
= 432794,74 / 13 = 33291,9
Y = a + bX = 33291,9 + 0,1346.13750 = 33291,9 + 1850,75 = 35142,65, que é 
aproximadamente igual a 35143 vendas na nova loja
r = 0,62 (próximo a +1, logo alta correlação)
c) Ajustamento sazonal
A sazonalidade é caracterizada pela ocorrência de variações em intervalos regulares nas 
séries temporais da demanda devido à razão plausível.
Nessa técnica para previsão, a sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade 
ou de uma porcentagem da demanda que se desvia dos valores médios da série. Caso 
exista tendência, ela deve ser considerada.
Os cálculos necessários são os seguintes:
• Média do período X = Somatório dasdemandas/número de períodos.
• Coeficiente de sazonalidade (CS) = Demanda do período/Média no período.
• Calcula-se a média do coeficiente de sazonalidade para cada período.
• Previsão de demanda para período X = Previsão total/número de períodos.
• Demanda do período X com ajustamento sazonal = Previsão de demanda para 
período X Coeficiente de sazonalidade médio.
Uma empresa de fertilizantes realizou vendas durante cinco anos. Os valores 
(em kg) estão listados na tabela a seguir. Sabendo que a previsão da demanda 
para o ano seis é de 1.500, quais são as previsões para os trimestres 1, 2, 3 e 4 
neste ano?
Exemplo
44
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 CS 
médio
1 200 250 320 350 400
2 100 150 210 190 230
3 50 100 160 140 160
4 300 450 600 500 530
Total
Média
Para o Ano 1:
Total = 200 + 100 + 50 + 300 = 650
Média = 650 / 4 = 162,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 200 / 162,5 = 1,23
Trimestre 2 = 100 / 162,5 = 0,62
Trimestre 3 = 50 / 162,5 = 0,31
Trimestre 4 = 300 / 162,5 = 1,85
Para o Ano 2:
Total = 250 + 150 + 100 + 450 = 950
Média = 950 / 4 = 237,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 250 / 237,5 = 1,05
Trimestre 2 = 150 / 237,5 = 0,63
Trimestre 3 = 100 / 237,5 = 0,42
Trimestre 4 = 450 / 237,5 = 1,89
Para o Ano 3:
Total = 320 + 210 + 160 + 600 = 1290
Média = 1290 / 4 = 322,5
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 320 / 322,5 = 0,99
Trimestre 2 = 210 / 322,5 = 0,65
Trimestre 3 = 160 / 322,5 = 0,50
Trimestre 4 = 600 / 322,5 = 1,86
45
Para o Ano 4:
Total = 350 + 190 + 140 + 500 = 1180
Média = 1180 / 4 = 295
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 350 / 295 = 1,19
Trimestre 2 = 190 / 295 = 0,64
Trimestre 3 = 140 / 295 = 0,47
Trimestre 4 = 500 / 295 = 1,69
Para o Ano 5:
Total = 400 + 230 + 160 + 530 = 1320
Média = 1320 / 4 = 330
Coeficientes de Sazonalidade (CS):
Trimestre 1 = 400 / 330 = 1,21
Trimestre 2 = 230 / 330 = 0,70
Trimestre 3 = 160 / 330 = 0,48
Trimestre 4 = 530 / 330 = 1,60
CS médio:
Trimestre 1 = (1,23 + 1,05 + 0,99 +1,19 + 1,21) / 5 = 1,13 
Trimestre 2 = (0,62 + 0,63 + 0,65 + 0,64 + 0,70) / 5 = 0,65
Trimestre 3 = (0,31 + 0,42 + 0,50 + 0,47 + 0,48) / 5 = 0,44
Trimestre 4 = (1,85 + 1,89 + 1,86 +1,69 + 1,60) / 5 = 1,78
Previsão de demanda para cada trimestre do Ano 6 = 1500/4 = 375
Demanda do trimestre 1 = 375 . 1,13 = 423,75
Demanda do trimestre 2 = 375 . 0,65 = 243,75
Demanda do trimestre 3 = 375 . 0,44 = 165
Demanda do trimestre 4 = 375 . 1,78 = 667,5
* Ao somar os valores das demandas dos 4 trimestres, tem que dar valor 
aproximado da previsão de demanda para o ano 6. Nesse caso, 1500.
Medida do Erro de Previsão: manutenção e monitoramento do modelo.
Definida a técnica de previsão e implantado o modelo, é necessário o acompanhamento 
e sua validação com base nos dados apresentados. 
46
O monitoramento é realizado por meio do cálculo e acompanhamento do erro da previ-
são, usando-se a equação abaixo:
Erro = Valor real da demanda – Valor previsto da demanda
A manutenção e o monitoramento de um modelo tornam-se confiáveis quando buscam: 
• Verificar a acuracidade dos dados.
• Identificar, isolar e corrigir as variações anormais.
• Permitir a escolha de técnicas e parâmetros mais eficientes.
Uma das formas de se acompanhar o desempenho do modelo, que avalia o compor-
tamento do erro acumulado que deve tender a zero, está relacionada ao Desvio Médio 
Absoluto (MAD), que é a tradução de Mean Absolute Desviation. 
O MAD é calculado usando-se a seguinte equação:
MAD = ∑|Y - D|/ n
Y = Valor real da Demanda ou Demanda ocorrida no período
D = Demanda prevista para o período
n = Número de períodos
O erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do MAD. Em geral, compara-se 
o valor do erro acumulado com o valor de quatro vezes o MAD. Quando ultrapassar esse 
valor (4MAD), o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.
47
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
As técnicas de previsão de demanda podem ser aplicadas em diversas situa-
ções reais no mundo do trabalho, principalmente em organizações que comer-
cializam produtos e serviços. 
Por exemplo, em uma empresa de telecomunicações geralmente há ofertas 
de produtos e serviços variados. Não é incomum que certa técnica de previ-
são seja mais adequada para um produto/serviço do que outra. Sendo assim, 
mediante a disponibilização de dados históricos, é válido investigar qual das 
técnicas de previsão existentes possui maior sucesso em relação às demandas 
reais, visto que há empresas que usam a mesma técnica para prever as vendas 
de todos os produtos e/ou serviços de seu portfólio. 
NA PRÁTICA
48
Resumo da Unidade 2
Como já estudado até aqui, a demanda foi o grande assunto desta unidade. Primeiramen-
te, foram abordados conceitos teóricos relevantes sobre demanda, previsão de deman-
da, planejamento e processo de previsão. Em seguida, algumas técnicas de previsão de 
demanda foram estudadas com aprofundamento e exemplos, tais como média móvel, 
média exponencial móvel, ajuste de tendências, ajustamento exponencial para tendência, 
previsão baseada em correlação e ajustamento sazonal. 
O encerramento desta unidade foi realizado com as medidas dos erros de previsão a 
fim de monitorar se a previsão de demanda está ocorrendo de forma adequada em 
uma organização.
49
Referências 
KAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 
8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e con-
trole. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: 
Campus-Elsevier, 2008.
PEREIRA, S. A.; LOUREIRO, L. D.; MARTINS, F. R. G. S. P.; DOS SANTOS, A. C. O.; TUBINO, 
D. F. Estudo comparativo entre modelos de previsão de demanda: ensaio em um produto 
classe a de uma empresa de perfumes e cosméticos. In: XXVI ENEGEP, 2006, Ceará. 
Anais do XXVI ENEGEP. Ceará: Fortaleza. 2006. p. 1-10.
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2018.
WERNER, L.; LEMOS, F. O.; DAUDT, T. Previsão de demanda e níveis de estoque: uma abor-
dagem conjunta aplicada no setor siderúrgico. In: XIII SIMPEP, 2006, São Paulo. Anais do 
XIII SIMPEP. São Paulo: Bauru. 2006. p. 1-11.
Planejamento Agregado 
e Mestre da Produção
UNIDADE 3
51
O planejamento é uma das etapas fundamentais em qualquer processo produtivo. Por-
tanto, a criação e a execução de Planejamento Agregado e de Planejamento Mestre de 
Produção são de grande importância dentro de qualquer empresa ou indústria. A seguir, 
veremos esses planejamentos de forma detalhada para que o entendimento dos concei-
tos relacionados a eles seja um passo relevante para sua formação como engenheira ou 
engenheiro de produção.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Desenvolver simulação simplificada do processo produtivo, com base no desen-
volvimento do planejamento agregado e mestre da produção, utilizando diferen-
tes estratégias por métodos intuitivos ou matemáticos.
OBJETIVO
52
Contextualização do Planejamento Agre-
gado; Contextualização do Plano Mestre de 
Produção
O Planejamento Agregado busca, em média, em um período de três a 18 meses, alcançar 
o equilíbrio entre a demanda e a oferta, pois nem sempre a demanda de uma empresa se 
mantém constante. Sendo assim, é considerado um agregado de recursos que podem 
ser produção, vendas, mão de obra, produtos e promoção.
Esse tipo de planejamento leva em consideração a exigência dos consumidores por no-
vos produtos, ou seja, a demanda do mercado e o poder de oferta, que é a capacidade da 
empresa de fabricar os produtos demandados. Em planejamento agregado os produtos 
são agrupados sem qualquer distinção. Então, quando se fala em produto, não importam 
a espessura, a cor ou o tamanho, mas apenas sua categoria.
Dentro de uma organização, as áreas de vendas, compras, marketinge até mesmo finan-
ceira precisam agir conjuntamente na criação do planejamento, que equilibrará fatores 
importantes para todas as áreas citadas. 
O Plano Mestre de Produção, frequentemente simbolizado pelas iniciais PMP, é um docu-
mento de grande relevância que relaciona tudo que será fabricado, as quantidades e quan-
do a produção acontecerá. Portanto, o PMP é crucial para o planejamento da produção, 
pois nesse documento estão determinadas as datas de entrega dos produtos, bem como 
o cálculo do número de unidades que podem ser produzidas em determinado período.
Um exemplo real da aplicação do planejamento agregado para a área financeira 
é o alcance da meta financeira, tanto de lucro, quanto de investimentos, levando 
em consideração os aspectos relacionados à mão de obra e estoque.
Exemplo
53
É possível afirmar que o PMP de uma indústria tem a propriedade de priorizar as ordens 
de produção de acordo com sua importância, determinar os prazos e usar a capacidade 
produtiva da organização de maneira otimizada.
O PMP oferece benefícios relevantes para a organização que o executa, tais como:
Otimização 
da produção
O PCP facilita o cruzamento de dados sobre quantidade de 
máquinas/equipamentos disponíveis, tempo existente, dispo-
nibilidade de mão de obra e número de pedidos, o que auxilia 
na definição e na melhoria da capacidade produtiva de uma 
indústria. Sendo assim, ele prioriza as ordens de produção e 
a equipe envolvida idêntica com maior facilidade sobre a exis-
tência dos gargalos que poderão ser corrigidos no futuro.
Redução ou exclusão 
de prejuízos 
É sabido que uma organização que planeja de forma eficaz 
sua produção, provavelmente terá prejuízos menores ou até 
mesmo inexistentes. O PMP, por auxiliar a empresa/indústria 
na determinação correta de sua capacidade produtiva, propor-
ciona o planejamento das demandas dos produtos, inclusive 
dos prazos de entrega e do estoque. 
Auxílio na tomada 
de decisões
Pelo fato de o PMP ampliar a visão geral do setor de produção 
da organização, o gestor tomará as decisões necessárias com 
mais eficácia, já que dispõe de informações confiáveis, melho-
rando continuamente o desempenho da empresa/indústria.
54
Restrições do Planejamento Agregado; 
Agregação; Decisões para elaboração do 
modelo de planejamento agregado 
Como qualquer tipo de planejamento, existem restrições no planejamento agregado. Para 
obter resultados positivos são indicadas estratégias de atuação que podem influenciar 
na demanda, na oferta de recursos ou em ambas (estratégia mista).
Atuação na demanda
• Promoção: acontece quando há recursos produtivos em excesso.
• Atraso na entrega: envolve o atraso na entrega dos pedidos até haver recursos 
suficientes para atendê-los, sem desprezar o risco de perder o cliente em razão 
do atraso.
• Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a demanda 
diminua (no caso de recursos produtivos insuficientes para atendê-la) e reduzir o 
preço de venda (no caso de recursos produtivos em excesso), gerando assim am-
pliação da demanda.
Atuação na oferta de recursos
• Estoques: faz-se com que os estoques absorvam as variações da demanda. Essa 
é uma prática muito utilizada, mesmo produzindo altos custos de estoques.
• Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir funcionários conforme as 
necessidades de mão de obra. Se a variação da demanda for muito alta, os custos 
serão elevados, tanto na admissão (recrutamento, treinamento) quanto na demissão 
(realocação, encargos sociais etc.).
• Subcontratações: envolve a subcontratação de terceiros para a fabricação das 
unidades não produzidas, acarretando custos maiores ou menores.
• Horas extras: consiste em trabalhar mais horas com o objetivo de suprir as ne-
cessidades decorrentes do crescimento da demanda. É válido ressaltar que os cus-
tos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
Atuar tanto na demanda quanto na oferta de recursos produtivos
Nessa estratégia mista procura-se a junção dos dois casos anteriores, visando o menor 
custo possível sem deixar de atender aos clientes. 
55
Uma organização que faz uso de planejamento agregado deve ter cuidado para que nun-
ca deixe de atender a demanda. Logo, essas estratégias poderão auxiliá-la na melhor 
tomada de decisão para o negócio, com baixo custo e satisfação do cliente.
A agregação no planejamento ocorre na seguinte forma:
• Itens em famílias.
• Máquinas em centros de produção.
• Mão de obra em centros de mão de obra.
• Clientes em grupos de clientes.
• Tempo em meses/semanas.
O processo de planejamento agregado da produção ocorre de acordo com as seguintes 
etapas:
• Previsão da demanda.
• Definição da capacidade efetiva de produção.
• Estabelecimento de estratégias de adequação de capacidade e seus custos.
• Criação de modelo de decisão.
• Execução do modelo e tomada de decisão.
Perfil da demanda
O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda 
para o período do planejamento, conforme o exemplo a seguir.
Exemplo 1: Qual é a demanda média de determinado produto considerando-se 
os 12 meses do ano?
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda 
prevista 
(unidades/
mês)
750 650 640 590 540 450 420 530 600 790 860 892
Exemplo
56
A demanda média para o período de planejamento é de 648 unidades/mês 
(7776/12). Caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender 
à demanda da média do período de planejamento (648 unidades/mês), haveria 
falta de recursos em cinco meses (janeiro, fevereiro, outubro, novembro, de-
zembro) e excesso de recursos em sete meses (março, abril, maio, junho, ju-
lho, agosto e setembro). Como os dois casos são indesejáveis, o planejamento 
agregado deve resolver essa situação, buscando alternativas de menor custo 
para a empresa.
Exemplo 2: simulação de problema de planejamento agregado.
1º período 2º período
Custo unitário de manufatura ($/un) 50 60
Receita unitária ($/un) 80 90
Demanda prevista (un) 120 70
Capacidade de produção (un) 50 30
Custo de estocagem no fim do período ($/un/período) 2 2
Estoque no início do 1º período = 100 unidades.
Sabendo que o objetivo da empresa é maximizar o lucro no horizonte de pla-
nejamento, indique qual das opções de planejamento da produção colocadas 
a seguir é a melhor para a empresa, apresentando o estoque final do sistema 
(estoque no fim do 2º período) e o lucro total originado de cada decisão.
Planos
Produção (unidades) Vendas (unidades)
1º período 2º período 1º período 2º período
A 40 30 120 50
B 50 30 120 70
C 50 40 120 70
D 40 30 90 70
E 50 30 80 80
57
Obs.: a demanda não atendida em um período é perdida.
Resposta:
A: Estoque final do 1º período = 100 + 40 – 120 = 20.
 Estoque final do 2º período = 20 + 30 – 50 = 0.
 Lucro total = 120x80 – (40x50 + 20x2) + 50x90 – (30x60) = 10260.
B: Estoque final do 1º período = 100 + 50 – 120 = 30.
 Estoque final do 2º período = 30 + 30 – 70 = -10.
 Não é viável pois atrasos não são permitidos.
C: Produção do 2º período acima da capacidade.
D: Estoque final do 1º período = 100 + 40 – 90 = 50.
 Estoque final do 2º período = 50 + 30 – 70 = 10.
 Lucro total = 90x80 – (40x50 + 50x2) + 70x90 – (30x60 + 10x2) = 9580.
E: Venda do 2º período maior do que a demanda.
Resposta final: A opção A é o melhor plano.
58
Elaboração do Plano Mestre de Produção
A elaboração do plano mestre de produção – PMP segue algumas etapas, descritas a 
seguir.
Previsão de demanda
A primeira etapa do PMP é prever a demanda em um determinado período, fornecendo à 
organização uma base do quanto precisará produzir.
Planejamento da capacidade de produção
A organização deverá determinar sua capacidade produtiva a médio e longo prazos.
Planejamento de materiais
Com a finalidade de descobrir a quantidade e o prazo de compra dos materiais, a organi-
zação necessita determinar o volume de materiais necessários para a produção.
Planejamento da produção
É criado um planejamento da produção para curto prazoquando há alta demanda com 
alocação dos recursos para as principais demandas da organização.
O PMP pode ser criado usando-se um sistema informatizado de PCP ou planilhas com-
plexas de Excel. A primeira opção é a mais indicada porque um software pode ser inte-
grado à área de produção para a criação do PMP, visto que o uso de planilhas de Excel 
está exposto a erros de fórmula e humanos.
A tabela a seguir apresenta uma planilha que pode ser feita em um software voltado à 
criação de planos de produção, por meio do qual é possível calcular o plano de produção 
a partir da análise da previsão de vendas, dos pedidos de venda em carteira e do saldo 
atualizado do estoque de produtos. Então, será possível saber com exatidão o que produ-
zir, quanto produzir e para quando produzir.
59
Exemplo de planos de produção que podem ser realizados em um software.
Código
Data de 
criação
Usuário Empresa Status Tipo Comentários
106 19/01/2021 José Silva AVU Confirmado Livre -
105 19/12/2020 Maria Pires AVU Confirmado Livre -
104 18/11/2020 José Silva AVU Confirmado Livre -
103 17/11/2020 Maria Pires AVU Confirmado Livre -
102 17/10/2020 José Silva AVU Executado Livre -
101 14/09/2020 Maria Pires AVU Executado Livre -
100 14/09/2020 José Silva AVU Executado Livre -
A tabela a seguir apresenta uma planilha de um software que detalha o plano de produ-
ção de código 105. Essa planilha engloba a ordem de produção, o nome da empresa, o 
código, a descrição e a quantidade do produto, o saldo em estoque, a ordem de priorida-
de, as datas de emissão, inicial, de entrega e de encerramento, status da ordem e lead 
time. É importante ressaltar que é possível gerar automaticamente todas as ordens de 
produção sugeridas pelo plano de produção, proporcionando precisão e agilidade para o 
planejamento da produção.
Ordens de produção geradas pelo plano de produção de código 105 em um software.
Ordem Empre-
sa
Código 
do pro-
duto
DescrI-
ção do 
produto
Quan-
tidade Saldo Priori-
dade
Data de 
emisSão
Data inicial 
planejada
Data de 
entrega Status
Data 
de en-
cerra-
mento
Lead 
time
OS 043 AVU PR022
Produto 
deriva-
do 1
2 2 1 19/12/2020 16/12/2020 16/12/2020 Plane-
jada - -
OS 044 AVU PR023
Produto 
deriva-
do 2
1 1 1 19/12/2020 16/12/2020 19/12/2020 Plane-
jada - -
60
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 3, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
A utilização do PMP no dia a dia de uma indústria é vital para que os setores 
produtivos atuem de maneira eficaz. Então, a organização deve determinar a pre-
visão da demanda de acordo com o que foi estudado na Unidade 2. Posterior-
mente, a reunião de dados como a quantidade de tempo disponível, a quantidade 
de máquinas, a disponibilidade do capital humano e o número de pedidos será 
essencial para o estabelecimento da capacidade produtiva para que o planeja-
mento da produção possa ser realizado e as ordens de produção emitidas. Com 
isso, a indústria terá maior controle em relação aos seus recursos, ao cumpri-
mento dos prazos, ao lead time, ao estoque, às responsabilidades, aos produtos, 
alcançando um nível de produção cada vez eficiente e perfeitamente controlável. 
NA PRÁTICA
61
Resumo da Unidade 3
Esta unidade voltou-se ao estudo de Planejamento Agregado e Mestre da Produção, que, 
no cotidiano de uma organização, auxiliam fortemente algumas áreas, em especial a de 
Produção. Em relação ao Planejamento Agregado, foram abordadas suas restrições, bem 
como as decisões, além da agregação. Exemplos foram dados em relação a esses assun-
tos. Em seguida, foi possível ter uma visão sobre a elaboração do Plano Mestre de Produ-
ção com exemplos de planilhas que são utilizadas por softwares específicos para PCP. 
62
Referências 
KAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. 
8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus-Else-
vier, 2008.
SLACK, N.; JOHNSTON, R. e JONES, A. Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2018.
TUBINO, D.F. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. 3. ed. São Paulo: 
Atlas-Gen, 2017.
Administração de estoques e
controle da produção 
UNIDADE 4
64
Esta unidade, que finaliza nossa disciplina Planejamento e Controle da Produção I, é de-
dicada a pontos cruciais dessa grande área de estudo da Engenharia de Produção. É 
essencial que a administração de estoques seja feita de forma eficaz, de acordo com os 
tipos e modelos de reposição, bem como o controle da produção para que os objetivos 
de uma organização sejam alcançados com êxito. 
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Aplicar os conhecimentos fundamentais de gestão de estoques, Teoria das Res-
trições para evitar estoques de produtos em processamento, entender o proces-
so de emissão de ordens de produção e a filosofia do Sistema Kanban. 
OBJETIVO
65
Tipos de estoque e modelos de reposição 
de estoque. Fundamentos das teorias das 
restrições e associação à gestão
Existem vários tipos de estoque porque cada um tem uma finalidade específica. Na tabe-
la a seguir será possível conhecê-los. 
Tipos de Estoque e sua descrição.
Tipos de estoque Descrição do estoque 
Estoque de antecipação 
Formado quando existem variações previsíveis de 
demanda, entrega ou produção de um item. Tem a 
finalidade de nivelar esse tipo de flutuação. 
Estoque consignado 
Está em posse de terceiros (clientes, distribuidores 
ou outros) por meio de acordo, mas a propriedade 
permanece sendo do fabricante. 
Estoque de contingência Mantido para cobrir potenciais situações de falha 
extraordinária no sistema. 
Estoque inativo 
Formado por produtos obsoletos ou que não 
tiveram saída em determinado período (que pode 
variar de acordo com a determinação do gestor). 
Estoque máximo 
Quantidade máxima de produtos armazenados por 
um determinado período (previamente definido) até 
que se faça novo pedido. 
Estoque médio 
Metade do estoque normal somado ao estoque de 
segurança. Esse estoque deve ser verificado com 
mais frequência no caso de produtos perecíveis. 
66
Estoque mínimo 
Menor quantidade de um item em estoque para 
prevenir uma eventualidade que se deve ao 
consumo além do previsto ou atraso na entrega de 
novas mercadorias. 
Estoque de proteção 
Formado para evitar que a empresa não fique 
desabastecida em caso de greve, aumento abusivo 
de preços, entre outras eventualidades. 
Estoque pulmão 
Composto por produtos que ainda se encontram 
pendentes, seja por serem matérias-primas ou 
semiacabados. Previamente, a quantidade é 
definida de maneira estratégica. 
Estoque regulador 
Utilizado com diversas filiais, em que uma delas 
mantém um estoque maior para suprir as eventuais 
necessidades das outras. 
Estoque sazonal ou antecipado 
É determinado com antecedência para cobrir uma 
demanda que foi prevista para o futuro, um pico ou 
quando a demanda e a capacidade de produção 
estiverem em desequilíbrio. 
Estoque de segurança 
Seu objetivo é garantir a entrega e o suprimento 
em casos inesperados de grande demanda ou 
por precaução, caso um determinado lote seja 
reprovado em um controle de qualidade, por 
exemplo. 
Estoque em trânsito 
Refere-se aos produtos que estão no caminho, em 
vias de entrega pelas transportadoras. Diz respeito 
ao tempo em que as mercadorias permanecem nos 
veículos de transporte. 
Modelos de reposição de estoque
A análise criteriosa dos dados disponíveis sobre o negócio, objetivando uma tomada de 
decisão assertiva, é essencial para criar uma boa estratégia de reposição de estoque. 
Logo, deve-se coletar informações a respeito de compras e vendas passadas e analisá-
-las para identificar tendências e padrões. As etapas seguintes revelam como uma análi-
se dessa natureza pode ser realizada. 
67
1 – Traçar a curva ABC do estoque 
Maior atenção deverá ser dispensada aos produtos que têm fatia maior na receita de 
vendas, pois influenciarão