Teorias organizacionais

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INSTITUTO POLITÉCNICO DE VISEU 
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE LAMEGO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lamego, Junho de 2010 
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INSTITUTO POLITÉCNICO DE VISEU 
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE LAMEGO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho  de  grupo,  realizado  no  âmbito  da  unidade  curricular  
de  Psicossociologia  das  Organizações,  no  1.º  Ano/2.º  Semestre  do  
Curso  de  Serviço  Social  (pós‐laboral),  sob  a  orientação  da  
Professora Sílvia Machado. 
Discentes: 
Isabel Maria Martins de Sousa, n.º 1933 
Pedro Miguel Engenheiro Silva, n.º 1723 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lamego, Junho de 2010 
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PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  3
 
 
Índice 
 
0. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................ 5 
1. ‐ TAYLOR ................................................................................................................................................... 6 
1.1 ‐ Contextualização ............................................................................................................................. 6 
1.1.1. – Revolução industrial ............................................................................................................... 6 
1.2. – Frederick Winslow Taylor .............................................................................................................. 7 
1.3. ‐ Organização racional do trabalho ................................................................................................... 8 
1.4. ‐ Princípios da Administração Cientifica de Taylor ......................................................................... 14 
1.5. ‐ Vantagens do Taylorismo ............................................................................................................. 15 
1.6. ‐ Desvantagens do Taylorismo ........................................................................................................ 16 
1.7. ‐  Responsabilidade nos vários níveis da hierarquia ....................................................................... 18 
1.8 ‐ RESUMO TAYLOR ........................................................................................................................... 19 
2. – FAYOL ................................................................................................................................................... 20 
2.1. ‐ CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................... 20 
2.2. – A diferença entre administração e organização .......................................................................... 21 
2.3. – A abordagem clássica da administração ...................................................................................... 22 
2.4 – Teoria da Administração ............................................................................................................... 24 
2.5 – Origem da teoria clássica da administração ................................................................................. 26 
2.6 – A obra de fayol .............................................................................................................................. 27 
2.7. – Teoria clássica da administração ................................................................................................. 28 
2.7.1. – As funções básicas da Empresa ............................................................................................ 28 
2.8. – Proporcionalidade das funções administrativas .......................................................................... 32 
2.9 – Princípios gerais de administração para fayol .............................................................................. 33 
2.10. Resumo Faylor .............................................................................................................................. 35 
3. ‐ MAYO ................................................................................................................................................... 37 
3.1. Contextualização histórica da escola humanística da administração ou teoria das relações 
humanas ................................................................................................................................................ 37 
3.2. Origens da teoria das relações humanas ........................................................................................ 37 
3.3. ‐ Breve abordagem biográfica de elton mayo ................................................................................ 38 
3.4. ‐ Princípios da escola das relações humanas .................................................................................. 38 
3.5. ‐ A experiência de Hawthorne ........................................................................................................ 39 
3.5.1. Conclusões da experiência de Hawthorne .............................................................................. 40 
3.5.2. A Teoria Clássica versus a Teoria das Relações ............................................................................ 42 
3.6. Consequências da experiência de hawthorne ................................................................................ 43 
3.6.1. Motivação ............................................................................................................................... 43 
3.6.2. Liderança ................................................................................................................................. 44 
3.6.3. ‐ Comunicação ........................................................................................................................ 46 
3.7. ‐ Organização formal e informal ..................................................................................................... 47 
3.8. ‐ Dinâmica de grupo ........................................................................................................................ 47 
3.9. ‐ Críticas à teoria das relações das humanas .................................................................................. 48 
3.10. Resumo Mayo ............................................................................................................................... 49 
4. MAX WEBER ........................................................................................................................................... 50 
4.1. Enquadramento teórico .................................................................................................................. 50 
4.1.1. A vida de Max Weber .............................................................................................................. 50 
4.1.2  Algumas considerações ........................................................................................................... 51 
4.1.3  A Teoria Burocrática  ............................................................................................................... 52 
4.2. O Modelo da Teoria Burocrática de Max Weber ............................................................................ 53 
4.2.1  Como surge ............................................................................................................................. 53 
4.2.2 – Características da teoria segundo Max Weber ..................................................................... 55 
4.2.3. Vantagens da teoria ................................................................................................................ 59 
4.2.4 – Falhas da teoria  .................................................................................................................... 61 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  –Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  4
 
 
4.3.Outros estudiosos ............................................................................................................................ 62 
4.3.1 – O caso de Robert Merton ...................................................................................................... 62 
4.3.1 – O Problema das Consequências da Teoria Weberiana ......................................................... 63 
4.4. Resumo Max Weber ....................................................................................................................... 66 
5. TEORIA DOS SISTEMAS ........................................................................................................................... 67 
5.1 Introdução à teoria dos sistemas ..................................................................................................... 67 
5.2. Historia da Teoria dos Sistemas ...................................................................................................... 67 
5.3 Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas ................................................................................... 69 
5.4 Classificação dos Sistemas ............................................................................................................... 70 
5.5 Propriedades dos sistemas .............................................................................................................. 72 
5.6.  Constituintes de um sistema ......................................................................................................... 72 
5.7 Acções dos sistemas ........................................................................................................................ 76 
5.8. Abordagem Sistémica da Administração ........................................................................................ 79 
5.9. Outros elementos presentes na acção sistemática ........................................................................ 81 
5.10 Esquema de um sistema relacionado com as actividades profissionais ........................................ 87 
5.11  Resumo Teoria dos Sistemas ........................................................................................................ 88 
6. TEORIA NEOCLÁSSICA ............................................................................................................................. 89 
6.1 Abordagem Neoclássica ................................................................................................................... 89 
6.2. A Teoria ........................................................................................................................................... 89 
6.3. A Centralização ............................................................................................................................... 92 
6.4. A funções do administrador ........................................................................................................... 92 
6.5. Resumo da Teoria Neoclássica ....................................................................................................... 93 
7. TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................................................. 94 
7.1. Génese ............................................................................................................................................ 94 
7.2. A motivação humana ...................................................................................................................... 95 
7.3  Hierarquia das Necessidades de Maslow ....................................................................................... 96 
7.4  Teoria dos dois factores de Herzberg ............................................................................................. 97 
7.5 Factores motivacionais .................................................................................................................... 97 
7.6  Estilos de Administração ................................................................................................................. 98 
7.7. Teoria X e Teoria Y .......................................................................................................................... 98 
7.8. Sistemas de administração ........................................................................................................... 101 
7.9. Organização como Um Sistema Social Cooperativo ..................................................................... 101 
7.10  Teoria das Decisões .................................................................................................................... 101 
7.12 Teoria do Equilíbrio Organizacional ............................................................................................. 104 
7.13 Resumo da Teoria Comportamental ............................................................................................ 105 
8. TEORIA DA CONTIGÊNCIA ..................................................................................................................... 107 
8.1 Origens ........................................................................................................................................... 107 
8.2 Fundamentos da abordagem contingencial .................................................................................. 108 
8.3 Pesquisas ....................................................................................................................................... 109 
8.4 Ambiente e Tecnologia .................................................................................................................. 112 
8.5. Organizações por equipas ............................................................................................................. 116 
8.6. Níveis organizacionais ................................................................................................................... 117 
8.7 Resumo Teoria da Contingência .................................................................................................... 120 
9. QUAIS OS CONTRIBUTOS DAS TEORIAS PARA A ORGANIZAÇÃO DOS NOSSOS DIAS ........................... 121 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 129 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  5
 
 
0. INTRODUÇÃO 
 
Este  trabalho  foi  realizado  no  âmbito  da  disciplina  de  Psicossociologia  das 
Organizações,  do  1º  ano/2.º  Semestre,  do  Serviço  Social  (pós‐laboral),  sob  a  orientação  da 
professora Sílvia Machado. 
O tema do trabalho é a Teorias Organizacionais – Quais os contributos das teorias para 
a organização dos nossos dias?. 
O  principal  objectivo  deste  trabalho  é  conhecer  as  teorias  leccionadas,  e  perceber 
como é que influenciaram as organizações até aos nossos dias. 
Abordaremos  cada  uma  das  teorias,  enumerando  as  vantagens  e  desvantagens  das 
mesmas. 
Na conclusão, tentaremos dar resposta à nossa pergunta de partida. 
Todos os conteúdos deste trabalho foram obtidos através de uma análise bibliográfica 
e de informação computorizada.  
Em  suma,  este  tema  é muito  importante,  uma  vez  que  revolucionou  o método  de 
trabalho nas organizações. 
 
 
 
 
 
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PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  6
 
 
1. ‐ TAYLOR 
1.1 ‐ Contextualização 
  1.1.1. – Revolução industrial 
 
A Revolução  Industrial  surge‐nos na  Inglaterra na  segunda metade do  século XVIII e 
estende‐se  a  quase  todos  os  países  da  Europa  e América  do Norte,  no  decorrer  do  século 
seguinte.  Esta  revolução  traduz‐se  num  conjunto  de  transformações  que  mudaram  a 
mentalidadedo mundo  ocidental  a  vários  níveis,  tanto  a  nível  económico,  como  social  e 
mental.  Toda  esta  revolução  trouxe  grandes  descobertas  técnicas  suportadas  pelas  novas 
fontes de  energia,  e o  conceito de manufactura  deu  lugar  a maquinofactura. O  fabrico  em 
grande  escala  passou  a  ser  designado  por  indústria,  e  a  percentagem  de  mão‐de‐obra  e 
riqueza do sector secundário passaram a diferenciar os países industrializados. 
A Revolução Industrial não se cingiu a uma só operação, tal como os países não foram 
afectados  todos  na mesma  altura.  Sendo  assim,  há  que  distinguir  a  primeira  revolução  da 
segunda. A primeira ocorreu entre 1780 a 1840‐50, e foi a revolução do carvão, ferro, algodão 
e  da  máquina  a  vapor.  Houve  o  desenvolvimento  do  Capitalismo  Industrial.  A  segunda 
Revolução  Industrial  dá‐se  em meados  do  século  XIX  e  é  a  revolução  do  aço,  petróleo,  do 
motor  de  explosão,  da  electricidade  e  da  química.  É  nesta  fase  que  se  dá  a  diáspora  da 
revolução pela Europa, América do Norte e Japão. É nesta altura que o Capitalismo Financeiro 
atinge o seu apogeu.  
Concluindo,  pode‐se  afirmar  que  a  Revolução  Industrial  trouxe  um  conjunto  de 
modificações a vários níveis que fortaleceram a economia, dando um grande desenvolvimento 
das empresas, em que os métodos  tradicionais e artesanais de produção  foram substituídos 
pelo método desenvolvido por Taylor – Organização Científica do Trabalho. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  7
 
 
1.2. – Frederick Winslow Taylor 
 
Frederick Winslow Taylor nasceu em Filadélfia, em 1856, viveu na Europa durante três 
anos, tendo trabalhado como aprendiz na Hydraulic Works, fabricante de bombas a vapor, aos 
dezoito anos de idade.  
Inicialmente, Taylor foi técnico em mecânica e operário, vindo a formar‐se Engenheiro 
Mecânico,  no  Stevens  Institute  of  Tecnology,  estudando  à  noite.  Entretanto,  Frederick 
Winslow Taylor foi promovido para Engenheiro‐Chefe de Midvale Steel Company, chegando a 
exercer  funções de director‐geral da Manufacturing  Investment Company. No  ano de 1893, 
Taylor volta aos Estados Unidos, trabalhando como consultor de Engenharia, em Nova York.  
É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos 
científicos  cartesianos  na  administração  de  empresas,  ou  seja,  desenvolveu  uma  análise 
temporal  das  tarefas  individuais,  o  que  possibilitava  melhorar  a  produtividade  dos 
trabalhadores.  Assim,  após  a  identificação  de  todos  os  procedimentos  necessários  para  a 
realização de uma tarefa, Taylor estipulava qual seria a duração ideal para a realização de cada 
tarefa  específica,  de  forma mecânica.  Actualmente,  apesar  do  Taylorismo  ser  considerado 
como uma teoria redutora do homem, face às suas condições de trabalho, a sua contribuição 
foi  extremamente  importante,  uma  vez  que  demonstra  aos  gestores  uma  perspectiva  de 
trabalho  eficaz  e  lucrativa,  tendo  em  conta  a  conciliação  produtiva  entre  funcionários  e 
recursos.  
Frederick  Winslow  Taylor  era  o  centro  da  eficiência  e  eficácia  operacional  na 
administração industrial. A sua orientação cartesiana extrema é, ao mesmo tempo, a sua força 
e  fraqueza.  Porém,  o  seu  controlo  inflexível  e  mecanicista,  elevou  enormemente  o 
desempenho das indústrias em que actuou. Todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação 
e stress de parte de funcionários e sindicalistas. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  8
 
 
1.3. ‐ Organização racional do trabalho 
 
Perante  uma  sociedade  social  emergente,  na  América  dos  anos  90,  em  que  as 
possibilidades de mecanização permitem o progresso, as populações imigrantes dispõem‐se a 
tudo  para  alcançar  alguma  estabilidade material  e  o  crescimento  económico  gera  ganhos 
crescentes com a produtividade, Taylor imaginou um método científico, em que os elementos 
económicos e materiais/ técnicos coincidem racionalmente pela via de uma organização mais 
racional das tarefas. 
O  seu  sistema  assenta  numa  base  em  que  os  tempos,  os  gestos  e  as  pausas  são 
racionalizados, medidos ou estandardizados e em troca de uma recompensa salarial por peça 
ou  hora,  que  seja  estimulante,  procura  atingir‐se  o máximo  de  produtividade  do  operário. 
Reunidas estas condições crê‐se estar perante um melhor modo operativo, o “The Best Way”, 
que se traduz em sequências de operações a realizar progressivamente num tempo minutado 
para cada uma delas, para que o ciclo operatório seja bem previsível. Esta análise científica dos 
métodos operativos decompõe uma  tarefa em várias operações  simples, o que proporciona 
uma  melhor  adaptação  do  trabalhador  bem  como  a  sua  especialização.  Só  que  esta 
simplificação das tarefas requer uma série de peritos a estudar os tempos,  isto é capatazes a 
vigiar a aplicação das regras, controladores para apreciar os resultados, ou seja, ao  lado dos 
operários têm de estar outros trabalhadores, cujas funções exigem outras competências. 
Assim, esta divisão do trabalho em função das competências, em que uns realizam e 
outros pensam, conduz ao princípio da selecção rigorosa e cientifica,  isto é, através de testes 
de  habilidade  psicomotora  e  de  conceitos  técnicos  dos  indivíduos,  pretende  colocar‐se  o 
homem certo no lugar certo, num lugar que se adapte às suas competências e aptidões. 
  Desta  forma,  elimina‐se  o  descontentamento,  uma  vez  que,  pela  selecção  rigorosa, 
cada trabalhador ocupa o lugar que melhor se ajusta a si.   Consequentemente,  surgem 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  9
 
 
novos princípios, entre os quais, as remunerações têm de ser reavaliadas e aplicadas de acordo 
com a complexidade das tarefas e a qualificação que cada posto exige, ou seja, como o sistema 
de organização científica exige postos de especialização funcional, os operários apoiam‐se na 
regra para gerir o seu próprio envolvimento, deixando assim, de estar sobre o comando dos 
mais velhos e dos mais fortes ou chefes. (Sainsaulieu, 2001) 
Após várias observações, Taylor verificou que os trabalhadores aprendiam a realizar as 
suas  tarefas,  através  da  observação  do  trabalho  dos  outros.  Verificou,  também,  que  isto 
originava  diferentes  formas  para  realizar  a  mesma  tarefa,  bem  como  uma  variedade  de 
instrumentos e  ferramentas diferentes em cada operação. Para Taylor, os trabalhadores não 
têm capacidade, nem formação, nem meios para estudar cientificamente o seu trabalho, nem 
estabelecer  racionalmente  qual  o melhor método. Assim,  verifica‐se  sempre  uma melhor  e 
mais rápida forma, (the one best way) que pode ser alcançada através de uma análise científica 
e  um  detalhado  estudo  de  tempos  e movimentos. Deste modo,  a  Administração  Científica 
exige uma distribuição das responsabilidades em que: 
‐ A gerência fica com o planeamento e a supervisão, em que o primeiro consiste numa 
análise  do  trabalho  e  a  definição  de  um  método  de  trabalho,  e  o  segundo,  numa  ajuda 
contínua ao operário durante a realização da tarefa; 
‐ Ao trabalhador compete‐lhe unicamente a execução da tarefa; 
Em suma, a direcção pensa e os trabalhadores fazem.  
Este esforço em substituir métodos empíricos por métodos científicos ganhou o nome 
de Organização Racional do Trabalho (ORT). 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  10
 
 
Fluxograma de ORT na Administração Científica de 
Taylor
 
Fonte: http://www.fte.com.br/pca/elemento.htm 
 
 
 
A Organização Racional do Trabalho tem como base:‐  Analisar  o  trabalho  e  estudar  os  tempos  e movimentos  (motion‐time‐study):  de 
forma  a  racionalizar  o  trabalho  dos  operários,  conseguindo  assim,  um  trabalho  melhor 
realizado e económico através da divisão de todos os movimentos essenciais à realização de 
cada operação de uma tarefa. Através desta análise toda das tarefas, tempos e movimentos, 
chegou‐se a uma padronização do método de trabalho e o tempo preciso à sua realização. 
 Desta  forma,  consegue‐se  uma  maior  eficiência,  que  se  traduz  numa  correcta 
utilização  dos  recursos  disponíveis.  A  Organização  Racional  do  Trabalho  procura  o melhor 
método, a melhor maneira de  realizar uma  tarefa, pois quanto maior  for a eficiência, maior 
será a produtividade.  
 
‐ Estudo da  fadiga humana: que  tem por base o estudo do corpo humano. Assim, a 
fadiga  provoca  efeitos  na  produtividade,  pois  leva  o  trabalhador  a  diminuir  a  produção  e 
qualidade do trabalho, também a perda de tempo, maior rotatividade de pessoal, acidentes de 
trabalho, entre outras consequências negativas. Visto que a fadiga se traduz numa diminuição 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  11
 
 
da eficiência,  foram propostos alguns princípios de  forma a  reduzir movimentos  relativos ao 
corpo  humanos,  através  de  um  melhor  arranjo  material  do  local  de  trabalho  e  de 
equipamentos.  
 
‐  Divisão  do  trabalho  e  especialização  do  operário:  que  foram  consequência  do 
estudo dos  tempos  e movimentos, de  forma  a  aumentar  a produção. Assim,  cada operário 
passou a ser especializado na realização de uma só tarefa,  levando à  linha de montagem em 
que o método de trabalho passou a ser automático e repetitivo durante todo o dia. Em suma, 
quanto maior  fosse  a  especialização  do  operário maior  será  a  eficiência  na  realização  das 
tarefas.  
 
‐ Desenho de cargos e tarefas: foi uma tentativa pioneira da Administração Cientifica 
de Taylor. Quanto aos cargos consiste em definir as  tarefas a  realizar, o método para a  sua 
realização e as relações entre outros cargos. Visto que a Administração Cientifica dá ênfase às 
tarefas, estas passaram a ser simplificadas de modo a conseguir uma maior especialização por 
parte  do  trabalhador.  Esta  simplificação  traduziu‐se  num  conjunto  de  vantagens  entre  as 
quais, diminuição dos erros de execução, aumento da eficiência do trabalhador, favorecendo 
uma maior produção, entre outros.  
 
‐  Incentivos  salariais  e  prémios  de  produção:  de  modo  a  conseguir  uma  maior 
prestação do operário. Desta  forma, a  remuneração passou a  ter como base a produção de 
cada operário, em que se o operário produzir pouco ganha também pouco e se produzir muito 
o  seu  ganho  será  maior.  Também  de  forma  que  os  operários  ultrapassassem  o  tempo 
estabelecido em média para a realização de uma tarefa recorreu‐se aos prémios de produção, 
que consistem numa maior eficiência do operário.  
 
 
 
 
 
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Este  sistema  de  incentivos  salariais  teve  interesse  para  ambas  as  partes,  para  a 
empresa a produzir mais e a obter o  lucro e os trabalhadores a conseguirem um salário mais 
elevado. .  
 
‐  Conceito  de  Homo  Economicus:  ou  homem  económico,  em  que  o  trabalhador  é 
unicamente  influenciado  por  recompensas  salariais.  Desta  forma,  o  ser  humano  tem  que 
trabalhar porque precisa de dinheiro para viver e tendo esta teoria organizacional como base o 
salário na produção,  leva a que o  trabalhador produza em grandes quantidades de  forma a 
obter um maior ganho. Aqui se da uma visão limitada do ser humano, unicamente virado para 
motivos salariais.  
 
‐ Condições de trabalho: para além do método de trabalho e dos  incentivos salariais, 
também  as  condições  de  trabalho  que  favoreçam  o  bem‐estar  físico  do  trabalhador  e  a 
redução da fadiga humana são fundamentais para obter a eficiência. 
Elementos  como  a  iluminação,  ventilação,  ruído,  entre  outros,  passaram  a  ser 
essenciais não  tanto para bem‐estar dos  trabalhadores mas para a obtenção de uma maior 
eficiência 
 
‐  Padronização:  consiste  em  padronizar  os  métodos  de  trabalho,  as  máquinas, 
ferramentas, as matérias‐primas, entre outros, de forma a diminuir a diversidade do sistema 
produtivo e também baixar o desperdício e aumentar a eficiência. Constituindo um conjunto 
de  normas,  de  modo  a  conseguir  uma  uniformidade  e  também  redução  de  custos,  a 
padronização é fundamental para conseguir uma maior eficiência.  
 
 
 
 
 
 
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‐ Supervisão funcional: segundo Taylor, para além da especialização dos trabalhadores 
era  também muito  importante  a  especialização  dos  supervisores.  Esta  supervisão  funcional 
consiste  na  existência  de  vários  supervisores  cada  um  especializado  na  sua  área  tendo 
autoridade  sobre  os  seus  subordinados  somente  relativa  à  sua  especialidade. 
(www.Wikipédia.pt) 
 
 
Fonte: http://www.fte.com.br/pca/elemento.htm 
 
 
 
 
 
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1.4. ‐ Princípios da Administração Cientifica de Taylor 
  Segundo Taylor, a administração deve seguir certos princípios, que se traduzem numa 
visão antecipada do que deverá  ser  feito quando ocorrer uma determinada  situação. Desta 
forma, os princípios da Administração Científica são quatro entre os quais: 
 
‐ Princípio de planejamento: consiste na substituição do individualismo do operário, o 
empirismo  e  a  improvisação  por métodos  que  se  baseiam  em  processos  científicos,  isto  é, 
métodos testados e planejados. 
 
‐ Principio da preparação dos trabalhadores: tem como base a selecção científica dos 
trabalhadores  tendo em conta as suas capacidades preparando‐os e  treiná‐los de  forma que 
haja  mais  e  melhor  produção,  em  concordância  com  o  método  estabelecido.  Pressupõe 
também, o estudo dos tempos e movimentos e da fadiga humana. 
 
‐ Princípio do controle: visa supervisionar o trabalho de modo a verificar se está a ser 
bem realizado tendo em conta os métodos e planos de produção definidos.  
 
‐ Princípio da separação entre a concepção e a execução do trabalho: ideia‐chave da 
teoria  de  Taylor.  Assim,  quanto  à  concepção  compete  à  empresa  e  aos  seus  especialistas 
(engenheiros…), estes ocupam‐se do trabalho  intelectual necessário às operações de estudo, 
planeamento e organização. 
 
Relativamente à execução do trabalho, compete aos trabalhadores manuais, que não 
têm capacidade nem interesse em se ocuparem com tarefas de concepção. (Sainsaulieu, 2001) 
 
 
 
 
 
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1.5. ‐ Vantagens do Taylorismo 
 
‐  Cooperação  entre  supervisão  e  trabalhador:  existe  uma maior  proximidade  entre 
ambas as partes, pois existe uma melhor comunicação e a  resolução de problemas  torna‐se 
mais rápida. 
 
‐  Diminuição  dos  custos  de  treino  dos  trabalhadores:  este  é  um  princípio  de 
racionalização pois como o trabalho é tão simples não precisa de treino. 
 
‐ Redução da possibilidade de erro na realização das tarefas: pois o trabalhador está 
tão habituado àquela tarefa que é difícil errar. 
 
‐ Diminuição de fugas e perdas: como, por exemplo, a perda de tempo por parte dos 
trabalhadores, visto que estes são vigiados por capatazes. 
 
‐ Aumento da eficiência do trabalhador: pois a tarefa que realiza é tão simples e o trabalhador 
conhece‐a bem, tornando‐se mais rápido e eficaz na execução. 
 
‐  Facilidade  de  supervisionar  os  trabalhadores:porque  existe  um  supervisor 
especializado para cada tarefa (Campos, 1999). 
 
 
 
 
 
 
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1.6. ‐ Desvantagens do Taylorismo 
 
‐  Mecanicismo:  para  Taylor  os  trabalhadores  deviam  ter  a  mesma  prontidão  e 
regularidade das máquinas. Este vê a organização como uma máquina e o homem como mais 
uma  peça  dessa  máquina,  o  facto  é  que  grande  parte  dos  processos  produtivos  não  é 
compatível com tanto mecanicismo do ser humano. 
 
‐ Superespecialização do operário:  traduz‐se numa série de  tarefas exageradamente 
repetitivas,  tratando  as  pessoas  como máquinas  que  são  programadas  para  determinados 
gestos realizados a uma certa velocidade, o que causa o tédio e também problemas de nível 
motor e psicológico. 
  
‐ Empirismo: o sucesso dos princípios da  teoria de Taylor só se verificam na prática, 
quanto à teoria não houve nenhum modelo que explicasse por abstracção expandir os achados 
de Taylor para as organizações.  
 
‐ Abordagem parcial da organização: para Taylor  só  interessavam as  tarefas a nível 
organizacional, desprezando completamente outros aspectos essenciais da organização como 
por exemplo o caso da sua estrutura e tecnologia. 
 
‐  Abordagem  prescritiva:  segundo  Taylor  as  causas  de  uma má  eficiência  não  são 
identificadas declaradamente, somente cria a solução para os problemas. 
 
 
 
 
 
 
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‐ Ausência de comprovação científica: não se baseia em experiências diferentes, mas 
só de laboratório; 
 
‐ Empresa como sistema fechado: para Taylor factores como o ambiente externo bem 
como,  as  variáveis  económicas,  culturais  e  sociais  que  influenciam  directamente  o  bom 
desempenho de uma organização,  são de alcance muito  limitado. Em  suma, esta  teoria não 
conta com as influências do meio ambiente. 
 
‐  Visão microscópica  do  ser  humano:  a  comunicação  entre  os  trabalhadores  e  outros 
membros  da  empresa  é  fundamental  para  o  bom  desempenho  de  uma  tarefa,  visto  que  o 
homem  é  um  ser  social.  A  teoria  de  Taylor  não  tinha  em  consideração  este  aspecto  tão 
importante, para esta teoria o homem é uma peça que só pensa em dinheiro. (Campos, 1999) 
 
 
 
 
 
 
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1.7. ‐  Responsabilidade nos vários níveis da hierarquia 
 
  Segundo  esta  teoria  organizacional,  os  trabalhadores  estão  dependentes  de  vários 
supervisores,  em  que  cada  supervisor  está  limitado  a  um  conhecimento muito  restrito  da 
tarefa a realizar. 
  Assim, as responsabilidades dos diferentes níveis da organização segundo a teoria de 
Taylor são:  
 Administração  –  tem  como  principal  responsabilidade  proceder  ao  estudo 
rigoroso do trabalho e determinar o melhor método;  
 Supervisão – tem como principal responsabilidade dar assistência contínua ao 
trabalhador durante a tarefa; 
 Trabalhador – tem a responsabilidade de realizar a sua tarefa dentro do tempo 
previsto. (Campos, 2001) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.8 ‐ RESUMO TAYLOR 
 
  Após  a  realização  do  trabalho  referente  ao  Taylorismo,  foi‐nos  possível  conhecer 
melhor esta  teoria organizacional,  fundada por Frederick W. Taylor. Desta  forma, esta teoria 
apareceu  numa  época  de  grande  impulso  económico,  dado  o  surgimento  da  Revolução 
Industrial, em que passou a existir uma maior mecanização dos métodos de trabalho.  
  A  Organização  Cientifica  do  Trabalho  baseia‐se  sobretudo  no  estudo  dos  tempos, 
movimentos  e  pausas,  em  toca  de  uma  recompensa  salarial,  de  forma  a  obter  uma maior 
produtividade.  
  Esta também assenta em vários princípios entre os quais: o princípio do planejamento, 
principio  de  controlo,  principio  da  preparação  dos  trabalhadores  e  principio  da  separação 
entre a concepção e execução do trabalho. 
  Como qualquer teoria organizacional, o Taylorismo possui vantagens e desvantagens. 
Deste  modo,  como  exemplo  de  algumas  desvantagens  temos  a  superespecialização  do 
operário,  o  elevado mecanicismo,  o  empirismo,  entre  outras.  Relativamente  às  vantagens, 
existe uma grande cooperação entre supervisor e trabalhador, diminuição de perdas e fugas, 
aumento da eficiência do trabalhador, entre outros. 
  Por  último,  no  que  se  refere  à  responsabilidade  nos  vários  níveis  da  hierarquia, 
segundo  esta  teoria,  os  trabalhadores  estão  dependentes  de  vários  supervisores 
especializados. 
 
 
 
 
 
 
 
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2. – FAYOL 
2.1. ‐ CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
A Teoria Clássica parte do todo de uma organização e da sua estrutura para garantir a 
sua eficiência por todas as partes envolvidas, sejam elas órgãos( secções, departamentos etc.) 
ou pessoas. A abordagem exaustiva e ao mínimo pormenor, a nível individual de cada operário 
com  relação  à  tarefa  é  ampliada  ao  nível  da  organização  como  um  todo  em  relação  à  sua 
estrutura organizacional. 
1  De  forma  a  explicitar melhor  as  funções  administrativas,  Fayol  define  o  acto  de 
administrar em cinco pontos: 
‐  Prever:  visualizar  o  futuro  e  traçar  o  programa  de  acção;  unidade,  continuidade, 
flexibilidade e precisão são os aspectos de um bom plano de acção. 
‐ Organizar: constituir um duplo organismo material e social da empresa. 
‐ Comandar: dirigir e orientar o pessoal, ou seja, leva a organização a funcionar. 
‐Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os esforços colectivos; este 
ponto sincroniza as coisas e as acções em proporções certas e adapta os meios aos fins. 
‐Controlar:  verificar  que  tudo  aconteça  de  acordo  com  as  regras  estabelecidas  e  as 
ordens  dadas,  ou  seja,  o  objectivo  é  localizar  as  fraquezas  no  sentido  de  rectificá‐los  e  de 
prevenir a recorrência.   Os elementos da Administração que constituem o chamado processo 
administrativo estão localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou 
área de actividade da empresa. No entanto, cada qual no seu nível desempenha actividades de 
previsão,  organização,  comando,  coordenação  e  controle,  como  actividade  administrativas 
essenciais. 
 
1 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I, pp 93, 94 
 
 
 
 
 
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2.2. – A diferença entre administração e organização 
 
  A palavra  administração  relaciona‐se muitas  vezes  com  a palavra propriamente dita 
organização,  proporcionando  uma  certa  semelhança  entre  elas,  porém,  Fayol  faz  uma 
profunda distinção entre ambas as palavras; constata que a administração é todo um e que a 
organização é uma das partes. 
  Administração corresponde a um conjunto de processos ordenados e unificados, onde 
abrange  aspectos  que  a  organização  por  si  só  não  envolveria  tais  como  os  da  previsão, 
comando e controlo. 
  Organização  abrange  somente  o  estabelecimento  da  estrutura  e  da  forma  sendo 
estática e limitada. 
  A palavra,  segundo Fayol, é vista de duas maneiras diferentes; é vista a organização 
como  uma  unidade  ou  entidade  social,  no  qual  as  pessoas  têm  um  certo  contacto  e 
relacionamento para adquirir uma finalidade específica. Neste sentido, a palavra organização 
corresponde  a  quaisquer  empreendimentos  humanos  criados  intencionalmente  para  atingir 
determinadosobjectivos. No  entanto,  as  empresas  constituem um  exemplo de organização 
social. 
  Neste ponto de vista, a organização pode, ainda, ser visualizada sob dois aspectos: o 
da organização formal, isto é, uma organização baseada numa divisão do trabalho racional, na 
diferenciação e  integração dos participantes de acordo  com algum  critério estabelecido por 
aqueles que detêm o processo decisório. É geralmente aprovado pela Direcção e comunicada a 
todos  os manuais  de  organização,  de  descrições  de  cargos,  de  organogramas,  de  regras  e 
regulamentos. O outro aspecto é o da Organização  Informal, ou seja, organização que nasce 
espontaneamente e naturalmente entre as pessoas que ocupam posição formal e a partir dos 
 
 
 
 
 
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relacionamentos  como  ocupantes  de  cargos.  No  entanto,  emerge  a  partir  das  relações  de 
amizade  e  do  grupo  informais  que  não  aparecem  no  organograma  ou  em  qualquer  outro 
documento formal. 
  A  outra  forma  de  organização  vista  por  Fayol  é  a  organização  como  função 
administrativa  que  corresponde  à  parte  do  processo  administrativo  (como  a  previsão,  o 
comando,  a  coordenação  e  o  controle).  Neste  sentido,  a  organização  significa  o  acto  de 
organizar,  estruturar,  integrar  os  recursos  e  os  órgãos  incumbidos  da  sua  administração  e 
estabelecer relações entre eles e atribuições a cada um deles. 
 
2.3. – A abordagem clássica da administração 
 
A Abordagem Clássica da Administração surgiu no séc. XX, é aquela que se desdobra 
em  duas  orientações  distintas,  de  certo  ponto  opostas  entre  si,  e  que  se  completam 
mutuamente, com relativa coerência. 
2A  primeira  abordagem  dá  pelo  nome  de  Administração  Cientifica.  Esta  surgiu  nos 
Estados Unidos  com  Taylor. A  preocupação  era  aumentar  a  eficiência  no  nível  operacional, 
mais  concretamente  no  nível  dos  operários,  consequentemente,  a  ênfase  na  análise  e  na 
divisão  do  trabalho  do  operário,  pelo  facto  de  que,  as  tarefas  do  cargo  e  do  ocupante 
constituem a unidade essencial da organização.  
A abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para  cima  (do 
operário  para  gerente)  e  das  partes  (operários  e  seus  cargos)  para  todo  (organização  da 
fábrica). Prevalecia a atenção para o método de  trabalho, para os movimentos essenciais à 
execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para a sua realização. O cuidado 
 
2 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I, p. 53 
 
 
 
 
 
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analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de operações, 
tarefas, cargos, designando‐se por organização racional do trabalho (ORT) A ênfase nas tarefas 
é a principal característica da Administração Científica. 
3A  segunda  abordagem  diz  respeito  à  Teoria  Clássica  da  Administração  que  foi 
desenvolvida em França por Henri Fayol. A preocupação era aumentar a eficiência da empresa 
por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e as 
suas  inter‐relações  estruturais,  daí  a  ênfase  na  anatomia  (estrutura)  e  fisiologia 
(funcionamento)  da  organização. Neste  sentido,  a  abordagem  da  Teoria  Clássica  é  de  cima 
para  baixo  (da  direcção  para  execução)  e  do  todo  (organização)  para  as  suas  partes 
componentes (departamentos). Prevalecia a atenção para a estrutura organizacional e com os 
elementos  da  Administração,  com  os  princípios  gerais  da  Administração  e  com  a 
departamentalização. A síntese e a visão global possibilitavam o melhor modo de subdividir a 
empresa sob a centralização de um chefe principal. A sua característica principal corresponde 
à ênfase na estrutura. 
 
3 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I, pp. 53, 54 
 
 
 
 
 
 
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2.4 – Teoria da Administração  
 
  4Os autores clássicos aspiraram em criar uma  teoria da administração baseada numa 
divisão de trabalho, especialização, coordenação e actividade de linha staff. São elas: 
  ‐ Administração como ciência que consiste em substituir o empirismo e a improvisação 
por  técnicas  científicas,  portanto,  Fayol  consta  que  é  necessário  um  ensino  organizado  e 
metódico da administração para formar administradores competentes. 
  ‐ Teoria da Administração, ou  seja, a estrutura deve  ser vista  como órgãos e  cargos 
com uma  forma  e disposições das partes  e  com um  forte  inter‐relacionamento  entre  essas 
partes. A  estrutura  organizacional  constitui  uma  cadeia  de  comando,  pelo  qual,  estabelece 
uma  linha de autoridade que  interliga as posições da organização e define quem subordina a 
quem, na medida em que cada empregado deve se reportar a um superior. 
  ‐ Divisão do  trabalho e da especialização,  isto é, a organização caracteriza‐se por ser 
uma  divisão  de  trabalho  claramente  definida. A  divisão  do  trabalho  faz  com  que  haja  uma 
especialização e diferenciação das tarefas. Afins de tornar a organização mais eficiente do que 
aqueles que possuíam uma pouca divisão do trabalho. A teoria Clássica afirma que a divisão do 
trabalho pode ser consumado em duas direcções; verticalmente, isto é, seguindo os níveis de 
autoridade e responsabilidade, ou seja, segundo o principio escalar. Esta aumenta na medida 
que  se  ascende  na  hierarquia  da  organização;  e  horizontalmente,  ou  seja,  a  divisão  é  feita 
segundo  as  diferentes  tarefas  desempenhadas  na  organização.  A  divisão  é  feita  por  cada 
departamento ou secção (a partir da especialização ou no princípio de homogeneidade). 
 
4 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I pp 96, 98 
 
 
 
 
 
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  5‐  Coordenação,  tal,  para  Fayol,  a  coordenação  é  a  reunião,  a  unificação  e  a 
harmonização  de  toda  a  actividade  e  esforço.  A  coordenação  deve  ser  baseada  numa  real 
comunhão de interesse, crente de que há um alvo ou objectivo a alcançar. 
  ‐  Linha  e  de  Staff,  onde,  a  Teoria  Clássica  cria  uma  mera  organização  linear, 
constituindo um  tipo  simples de organização. Porém, A organização baseia‐se nos  seguintes 
princípios: 
     Unidade de Comando ou Supervisão Única, onde cada pessoa  tem apenas 
um único e exclusivo chefe; 
     Unidade de Direcção, na qual, todos os planos devem entregar‐se a planos 
maiores que conduzam aos objectivos da organização; 
      Centralização  da  Autoridade,  onde,  toda  a  autoridade  máxima  de  uma 
organização deve estar concentrada no seu topo; 
     Cadeia Escalar, na qual, a autoridade deve estar em hierarquia,  isto é, em 
escalões  hierárquicos,  de modo  que  os  níveis mais  baixos  sejam  subordinados  por  níveis 
hierárquicos superiores; 
  Em suma, os autores Clássicos determinam dois tipos de autoridade: 
   Linha, ou seja, a autoridade de linha é a forma de autoridade que os gerentes têm o 
poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. 
   Staff, isto é, a autoridade de Staff consiste na autoridade atribuída aos especialistas 
de staff em suas áreas de actuação e de prestação de serviços. A autoridade de staff é mais 
estreita  e  inclui  o  direito  de  aconselhar,  recomendar  e  orientar.  Os  especialistas  de  staff 
aconselhamos gerentes nas suas áreas de especialidade. 
 
5 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I pp 98, 99 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  26
 
 
2.5 – Origem da teoria clássica da administração 
 
6A administração  remonta aos primórdios da civilização, mas  foi com a 1ª Revolução 
Industrial que a administração  se  foi desenvolvendo na medida em que as grandes  fábricas 
surgem e em que os governos se organizam. 
Assim, a Teoria Clássica da Administração surge com especial importância no início do século 
XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial. Esta Teoria surgiu, mais precisamente, em França no 
ano de 1916, idealizada por Henri Fayol. Caracterizando‐se pela ênfase na estrutura que a 
organização deve possuir para ser eficiente. 
A  1ª  Revolução  Industrial  inicia‐se  na  Inglaterra  em  1769  coma  mecanização  da 
indústria têxtil e ganha maior vigor com a descoberta da máquina a vapor em 1776, o que vai 
produzir  um  enorme  desenvolvimento  nos  transportes  terrestres  e  marítimos  e  uma 
verdadeira mudança nas fábricas, substituindo a mão‐de‐obra por máquinas fabris; assim com 
esta revolução, multiplicaram‐se o número das fábricas como também o seu tamanho e ainda 
a quantidade dos produtos. 
Com a 2ª Revolução  Industrial  surge a energia eléctrica e o uso de  combustíveis de 
petróleo, o que permitiu a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais. 
 
6 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I, pp 54, 55  
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  27
 
 
2.6 – A obra de fayol 
 
7Henri  Fayol  (1841‐1955),  fundador  da  Teoria  Clássica,  nasceu  em  Constantinopla  e 
faleceu em Paris, vivendo a Revolução Industrial e mais tarde a I Guerra Mundial. 
  Henri  Fayol  formou‐se  em  engenharia  de  minas  aos  19  anos  e  entrou  para  uma 
empresa metalúrgica  e  carbonífera  onde  desenvolveu  toda  a  sua  carreira.  Aos  25  anos  foi 
nomeado  gerente  das  minas  e  aos  47  anos  assumiu  a  gerência  geral  da  “Compagnie 
Commantry Fourchambault et Decazeville”, que então se achava em situação difícil.  Em 1918 
transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade. 
  Fayol  expôs  a  sua  Teoria  de  Administração  através  do  seu  famoso  livro  “ 
Administration Industrielle et Généralle”, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 em 
inglês  e  alemão por  iniciativa do  “International Management  Institute” de Genebra;  e  para 
português em 1950 pela Editora Atlas de São Paulo. Os  trabalhos de Fayol empregaram nos 
seus últimos anos de vida a tarefa de demonstrar que, com a previsão científica e os métodos 
adequados de gerência, os resultados satisfatórios eram  inevitáveis. Assim como nos Estados 
Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor; na 
França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de 
Estudos Administrativos. 
A  administração  era  uma  competência  que  podia  ser  ensinada,  daí  ter  considerado 
como prioritário a formulação de uma teoria de administração. Assim, vai procurar criar uma 
ciência de administração, que orientasse a actividade do gestor. 
 
7 Fonte: MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora. p 56 
 
 
 
 
 
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2.7. – Teoria clássica da administração 
 
8A Teoria Clássica da Administração surgiu em França no ano de 1916,  idealizada por 
Henri Fayol. Caracterizando‐se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para 
ser eficiente. 
A Teoria Clássica parte do todo de uma organização e da sua estrutura para garantir a 
sua eficiência por todas as partes envolvidas, sejam elas órgãos( secções, departamentos etc.) 
ou pessoas. A abordagem exaustiva e ao mínimo pormenor, a nível individual de cada operário 
com  relação  à  tarefa  é  ampliada  ao  nível  da  organização  como  um  todo  em  relação  à  sua 
estrutura organizacional. 
Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem 
sintética, global e universal da empresa,  inaugurando uma abordagem adaptada e estrutural 
que rapidamente ultrapassou a abordagem analítica e concreta de Taylor (individualista). 
 
2.7.1. – As funções básicas da Empresa 
 
9A  partir  da  análise  do  funcionamento  de  várias  empresas  que  Fayol  procurou 
identificar as suas principais características  funcionais. Recai a sua atenção sobre a estrutura 
das empresas, as suas componentes. 
Segundo  Fayol,  numa  empresa  poder‐se‐iam  distinguir  seis  funções;  estas  seriam 
necessárias  para  o  funcionamento  da  empresa  em  questão,  embora  com  características 
específicas, desenvolvendo‐se de forma integrada. As funções são: 
 
8  Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I, pp 91, 92 
9  Fonte: MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora. p 56 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  29
 
 
‐ Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. O 
peso destas funções numa empresa depende da sua área de actividade; 
‐ Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação. São as funções 
comerciais que estão na base da compra de matérias‐primas, de matérias necessárias para a 
produção, da venda dos bens transformados produzidos pela empresa; 
‐  Funções  financeiras,  relacionadas  com  a  obtenção  e  aplicação  de  capitais.  As 
empresas  para  assegurarem  o  seu  funcionamento  têm  que  gerir  os  seus  investimentos, 
créditos  e  outras  actividades  financeiras;  estas  funções  estão,  normalmente,  nas mãos  de 
especialistas; 
‐ Funções de segurança, relacionadas com a protecção e preservação dos bens e das 
pessoas.  Incêndios,  roubos,  catástrofes naturais  são  situações que podem ocorrer e para as 
quais é necessário assegurar formas de proteger bens e pessoas; 
‐ Funções contabilísticas, relacionadas com os inventários, registos, balanços, custos e 
estatísticas.  Estas  funções  exigem  a  intervenção  de  técnicos  especializados  que  devem 
assegurar  uma  informação  e  orientação  adequadas  para  que  os  gestores  possam  tomar 
decisões; 
‐ Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções. As 
funções  administrativas  coordenam  e  sincronizam  as  restantes  funções  da  empresa, 
permanecendo sempre acima delas. Fayol vai dar uma grande  importância a esta actividade 
até  então  menos  valorizada.  As  áreas  de  acção  que  definem  as  funções  básicas  da 
administração10 são: 
 Previsão:  implica uma avaliação do  futuro que permita o estabelecimento de uma 
orientação  da  acção  da  empresa  no  sentido  de  se  atingirem  os  objectivos.  Na  função  de 
 
10 Fonte: MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora. p 59 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  30
 
 
previsão  são  envolvidas  as  diferentes  dimensões  da  empresa  como  a  técnica,  comercial, 
financeira. 
 Organização: visa mobilizar os recursos materiais e humanos para a consecução dos 
planos e objectivos da empresa. A organização  funda‐se na estrutura que define a  linha de 
comando, a hierarquia, em que as responsabilidades estão claramente definidas. Comando:  visa a direcção dos  trabalhadores. Definida a estrutura da organização 
cabe  a  cada  chefe  de  sector,  de  unidade  de  produção,  exercer  o  comando  junto  dos 
trabalhadores que dele dependem. 
 Coordenação: deve‐se por em ordem todos os meios e actos da empresa, significa 
assegurar que os recursos e actividades da organização são os mais adequados para atingir os 
objectivos definidos. 
  Controlo:  consiste  em  fazer  o  acompanhamento  da  concretização  dos  planos, 
identificando  os  erros  para  os  poder  rectificar.  O  controlo  implica  verificar  se  o  programa 
adoptado pela empresa está a ser concretizado, se a cadeia de comando é respeitada e se há 
coordenação. 
 
Nenhuma das seis funções essências da empresa possui o encargo de formular o programa de 
acção  geral  da  empresa,  de  constituir  o  seu  corpo  social,  de  coordenar  os  esforços  e  de 
harmonizar os actos. No entanto, essas atribuições não  fazem parte da  função  técnica, nem 
comercial, ou da  financeira, da  segurança, nem de  contabilidade. Portanto,  Fayol alega que 
elas constituem uma outra função, chamada habitualmente pelo nome de Administração.  
 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  31
 
 
AS OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA
Actividades Técnicas  Actividades Comerciais 
Actividades Financeiras 
Actividades Contabilísticas 
Actividades Contabilísticas 
Actividades Administrativas 
Previsão
Organização
Comando
Coordenação 
Controlo 
 
 
 
 
 
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2.8. – Proporcionalidade das funções administrativas 
 
  11A função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem 
é um privilégio dos directores, porém é distribuído proporcionalmente entre  todos os níveis 
hierárquicos. A medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e volume 
das funções administrativas. Portanto, existe uma proporcionalidade da função administrativa 
que se deve repartir por todos os níveis hierárquicos. 
  Em qualquer empresa, a  capacidade essencial das pessoas  situa‐nos nos níveis mais 
baixos da hierarquia vertical,  isto é, a capacidade proporcional característica da empresa; e a 
capacidade  essencial  dos  grandes  chefes  consiste,  essencialmente,  na  capacidade 
administrativa de uma organização. 
Fayol constata as seguintes conclusões a cerca da administração: 
‐ A capacidade principal de um operário é a capacidade Técnica; 
‐  A  capacidade  administrativa  aumenta  a  medida  que  se  ascenda  na  escala 
hierárquica, enquanto que a da capacidade técnica diminui; 
‐  A  capacidade  principal  do  director  é  a  capacidade  administrativa. Quanto mais 
elevado for o nível hierárquico do director, mais será a capacidade dominante. 
‐  A  capacidade  comercial,  financeira,  de  segurança  e  contabilidade  têm máxima 
importância para os  agentes do  grau mais  alto na hierarquia organizacional. À  importância 
relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar‐
se; 
 
11 Fonte: MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora. 
11 proporcionalidade da função Administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
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‐ A partir do 4º ou 5º grau hierárquico, o  coeficiente aumenta à  custa das outras 
funções que diminuem. 
  Níveis hierárquicos 
                                                                                                              Mais alta 
 
 
                                                                                                                    Mais baixos 
 
 
2.9 – Princípios gerais de administração para fayol 
 
  Segundo  Fayol,  a  Administração  deve  ser  baseada  em  leis  ou  em  princípios,  como 
qualquer  ciência  é  inadmissível  sem  o  seu  método,  a  Administração  corresponde  a  uma 
ciência. Porém, Fayol, concedeu‐lhe um método e designou de “Princípios Gerais”, afastando 
dela  qualquer  ideia  de  rigidez,  aferindo  que  deve  ser  maleáveis  e  adapta  a  qualquer 
circunstância, tempo ou lugar. 
  Segundo Fayol, a Administração divide‐se em 14 Princípios Gerais12: 
  ‐  Divisão  do  Trabalho:  as  tarefas  devem  ser  divididas  e  os  funcionários  devem 
especializar‐se num número limitado de tarefas. 
  ‐ Autoridade e Responsabilidade: é  importante o direito de dar ordens e o poder de 
esperar a obediência, a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa 
 
12 Fonte: CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I pp 95, 96 
Funções Administrativas: 
 
‐ Preservar 
‐ Organizar                              Outras Funções 
‐ Comandar                 
‐ Coordenar                       Não‐Administrativas 
‐ Controlar 
 
 
 
 
 
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o  dever  de  prestar  contas.  A  autoridade  deve  ser  acompanhada  da  responsabilidade 
correspondente. 
  ‐ Disciplina: é essencial para que a organização funciona bem, dependa da obediência, 
aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 
  ‐ Unidade de Comando: cada pessoa deve receber ordens de um único superior. É o 
princípio da autoridade única. 
  ‐ Unidade de Direcção: toda actividade deve ser direccionada para um único objectivo 
pois devem ser coordenadas por um único plano e por um único responsável. 
  ‐ Subordinação dos  Interesses  Individuais aos Gerais: os  interesses gerais da empresa 
devem sobrepor‐se aos interesses individuais das pessoas. 
  ‐ Remuneração do pessoal: dever haver uma garantida  satisfação dos empregados e 
para a organização em termos de retribuição. 
  ‐ Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 
  ‐ Cadeia escolar: a comunicação deve circular seguindo a  linha de autoridade que vai 
do topo para a base da organização. Deve, também, existir uma comunicação lateral entre os 
que  ocupam  posições  equivalentes  em  vários  departamentos  para  que  os  superiores  se 
mantenham informados. 
  ‐ Ordem: um  lugar adequado para  cada  coisa e  cada  coisa em  seu  lugar. É a ordem 
material e humana. 
  ‐ Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
  ‐ Estabilidade do Pessoal: a  rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da 
organização.  Quanto mais  tempo  uma  pessoa  permanecer  no  cargo,  tanto melhor  para  a 
empresa. 
  ‐ Iniciativa: todas as pessoas devem ser estimuladas a ter  iniciativa dentro dos  limites 
impostos pela necessidade de autoridade e disciplina. 
  ‐ Espírito: a harmonia e união entre as pessoas devem ser  incentivadas para  impedir 
discórdias e divergências. 
 
 
 
 
 
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2.10. Resumo Faylor  
 
O modelo de administração proposto por Fayol serviu de modelo para as organizações 
durante décadas. Porém, várias críticas13 se apontaram à Teoria Clássica da Administração.  
Tais  como,  a  inexistência  de  fundamentação  científica  das  concepções,  pois  não 
existem  fundamentos experimentais, nem dos  seus métodos nem das  suas  técnicas, pois os 
princípios que Fayol apresenta necessitam de investigação e não possuem aplicação prática. 
Outra das  críticas  apontadas  à  Teoria Clássica da Administração,  é  a  sua  concepção 
limitada da organização, pois a Teoria Clássica encara a organização apenas no  seu aspecto 
formal, na sua estrutura, em que, os comportamentos dos indivíduos, relaçõesinterpessoais e 
conflitos existentes em todas as organizações não são objecto de uma abordagem por parte de 
Fayol e seus seguidores, pois a organização é reduzida a um esquema  lógico, guiado por um 
conjunto  de  normas  e  princípios  a  serem  seguidos  pelos  administradores  em  qualquer 
empresa. 
A Organização  é  vista  como  sistema  fechado,  sem  ter  em  conta  as  relações que  se 
estabelece com o exterior e que determinam, por vezes, a sua vida interna. Pois a organização 
não é uma máquina cujo funcionamento possa ser rigorosamente previsto. 
  Henri Fayol foi o fundador da Teoria Clássica da Administração e expôs a sua Teoria de 
Administração através do seu famoso livro “ Administration Industrielle et Généralle”. 
  A Teoria Clássica parte do todo de uma organização e da sua estrutura para garantir a 
sua eficiência por todas as partes envolvidas, sejam elas órgãos( secções, departamentos etc.) 
ou pessoas. 
 
13 Fonte: MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora p 71 
 
 
 
 
 
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Fayol  procurou  identificar  as  suas  principais  características  funcionais.  Recai  a  sua 
atenção sobre a estrutura das empresas, as suas componentes. 
A função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é 
um  privilégio  dos  directores,  porém  é  distribuído  proporcionalmente  entre  todos  os  níveis 
hierárquicos. 
Segundo  Fayol,  a  Administração  deve  ser  baseada  em  leis  ou  em  princípios,  como 
qualquer  ciência  é  inadmissível  sem  o  seu  método,  a  Administração  corresponde  a  uma 
ciência. 
O modelo de administração proposto por Fayol serviu de modelo para as organizações 
durante décadas. Porém, várias críticas se apontaram à Teoria Clássica da Administração.  
 
 
 
 
 
 
 
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3. ‐ MAYO 
3.1.  Contextualização  histórica  da  escola  humanística  da  administração  ou  teoria  das 
relações humanas 
 
A Escola das Relações Humanas foi posterior a uma outra escola – a Escola Clássica – e, 
para  uma melhor  compreensão  acerca  dos  parâmetros  da  Escola  das  Relações Humanas  é 
importante verificar alguns aspectos da sua antecessora. 
Segundo o  autor  Tragtenberg,  a  Escola Clássica  surgiu  graças  á  combinação  entre  a 
racionalização  do  trabalho  na  empresa  com  as  estruturas  administrativas.  Esta  teoria  tinha 
uma  certa  particularidade,  pois  pretendia  que  os  funcionários  trabalhassem  num  ambiente 
“pesado”, ou seja, estes eram submetidos a mecanismos de punição para deste modo não se 
verificarem atritos no local de trabalho. 
Os  “pais”  da  Escola  Clássica  pretendiam  criar  um  capitalismo  monopolista,  daí 
necessitarem  da  força  dos  seus  trabalhadores mais  do  que  nunca.  (Os  empregados  faziam 
parte integrante da máquina). 
Dada  a  situação de exploração da  força dos  laboriosos, estes deram  início  a muitas 
rebeliões/manifestações para mostrarem o seu desagrado para com e entidade patronal. 
Devido  a  isso,  por  volta  dos  anos  20  surge  nos  Estados  Unidos  da  América  a  Escola  das 
Relações  Humanas  que  pretendia  o  enquadramento  dos  instintos  humanos,  através  da 
socialização, daí centrar – se na concepção do “homo social”.   
 
 
3.2. Origens da teoria das relações humanas 
 
A Teoria das Relações Humanas surgiu devido a quatro factores: 
 
Necessidade de humanizar  e democratizar  a Administração  – Deixou  –  se  a  Teoria 
Clássica para deste modo os trabalhadores adoptarem novos padrões de vida; 
 
Desenvolvimento  das  Ciências  Humanas  –  Estas  ciências  provocaram  mudanças 
intelectuais nas pessoas; 
 
 
 
 
 
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3.3. ‐ Breve abordagem biográfica de elton mayo 
 
Para uma melhor compreensão acerca do que  foi a Escola das Relações Humanas, é 
importante ter conhecimento de alguns aspectos biográficos do seu criador – Elton Mayo. 
Elton Mayo  nasceu  em  1880  na  Austrália,  vindo  –  se  a  formar  em  Antropologia  e 
Medicina; mais tarde leccionou na Universidade de Harvard. 
Fez inúmeras pesquisas, contudo o tema em que mais se centrou foi a maneira como 
os  trabalhadores se  relacionavam entre si e como a satisfação dos  laboriosos se  reflectia na 
produtividade. 
Este  estudioso  considerava  que  inovação  tecnológica  e  industrial  do  século  XIX  não 
causou grandes modificações no âmbito laboral. 
Após tanto estudo, investigação e trabalho faleceu no ano de 1948. 
 
 
3.4. ‐ Princípios da escola das relações humanas 
 
Segundo  alguns  autores  os  princípios  da  escola  criada  por  Elton  Mayo  eram  os 
seguintes: 
“ Tentando reagir ao tradicionalismo da organização científica do trabalho, que considerava o 
homem de um ponto de vista atomístico e simplista, como apêndice da máquina ou mero ocupante de 
um  cargo  na  hierarquia,  surgiu,  nos  anos  20,  a  partir  das  experiências  de  Elton Mayo,  a  escola  das 
relações humanas. A nova teoria deu ênfase ao homem e ao clima psicológico de trabalho, enfatizando 
a necessidade do  trabalhador pertencer  a um  grupo. Considerou principalmente  as  expectativas dos 
trabalhadores, a organização e a liderança informais e a rede não convencional de comunicações”. 
(Chiavenato apud Proença, 1993) 
 
“A  Escola  das  Relações  Humanas  desenvolve  uma  abordagem mecanista,  a  exemplo  de  Taylor  que 
considerava  o  homem  uma  engrenagem  da  organização. Mas  com  ela,  é  o  grupo  que  torna  –  se  a 
engrenagem  essencial  do  funcionamento  dos  sistemas.  É  possível  conhecer  cientificamente  seus 
mecanismos para agir em um sentido favorável á produção. Considerava o individuo e o grupo como um 
 
 
 
 
 
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elemento de um conjunto, que precisaria ser conhecido, mas ao qual não era conferido nenhum tipo de 
decisão:” 
(Proença, 1993) 
 
Deste  modo  depreende  –  se  que  a  Escola  das  Relações  Humanas  colocava  na 
motivação a possibilidade do homem trabalhar pela organização, por  isso era necessário que 
ele conhecesse o objectivo da organização para a qual  trabalhava e o melhor era que podia 
participar na tomada de decisões, contudo a participação tinha limitações. 
Para esta escola os problemas organizacionais não são causados socialmente, mas sim, 
são provocados pelos desajustes das estruturas  individuais. Os atritos não são reconhecidos, 
por  isso  não  se  verificam  interesses  contrapostos,  o  resultado  seria  deste  modo  uma 
diminuição do poder hierárquico incompatível com a burocracia administrativa. 
 
Em suma, poderá afirmar – se que a Escola das Relações Humanas pretendia: 
 Um movimento de oposição á desumanização do trabalho; 
 O indivíduo passa a ser considerado um todo, deixa de ser visto como parte integrante 
da máquina; 
 Á  escola  das  relações  humanas  importa  a  satisfação  humana  para  se  assegurar  a 
produtividade; 
 Visão organizacional informal. 
 
 
3.5. ‐ A experiência de Hawthorne 
 
No  ano  de  1927  iniciou  –  se  uma  experiência  na  fábrica Wester  Electric  Company,  no 
bairro de Hawthorne em Chicago coordenada por Elton Mayo. 
Este estudo visava verificar qual a relação entre a iluminação e a eficiência dos laboriosos, 
medida por meio da produção. 
A  empresa  pretendia  conhecer mais  profundamente  os  seus  empregados  e  não  estava 
interessada em aumentar a produção. 
 
 
 
 
 
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Numa fase inicial investigou – se como o efeitoda iluminação influenciava os rendimentos 
dos operários. Através desta investigação um facto que surgiu foi o factor psicológico, ou seja, 
os trabalhadores pensavam que eram obrigados a produzir mais quando a  intensidade da  luz 
era  maior,  e  por  sua  vez,  quando  a  intensidade  era  menor  pressupunham  uma  menos 
produção. 
Desse modo depreendeu – se que a eficiência dos operários era afectada por condições 
psicológicas. 
Numa  segunda  fase  foram  escolhidas  seis  operárias  que  constituíram  o  grupo  de 
observação. Neste grupo estava também explícito o factor psicológico, pois havia um ambiente 
agradável  de  trabalho  (já  que  era  permitido  falar  entre  as  operárias);  não  havia medo  do 
supervisor; criaram –se laços de amizade entre elas, o que deu origem a uma equipa e por fim 
verificou – se que as operárias estabeleceram objectivos comuns com o intuito de aumentar a 
produção. 
Após o estudo realizado com as funcionárias, os investigadores pensaram em centrar o seu 
estudo nas relações humanas no trabalho 
Mais tarde deu – se início a um programa de entrevistas do qual ressaltaria que a empresa 
era uma organização informal. 
 
3.5.1. Conclusões da experiência de Hawthorne 
 
Através  da  investigação  que  foi  efectuada  na  fábrica  de  Hawthorne  chegou  –  se  ás 
seguintes conclusões: 
a) O nível de produção  é ocasionado pela  integração  social  e não pela  capacidade 
física dos operários; 
b) O empregado não reage como  indivíduo  isolado, mas sim como elemento de um 
grupo social; 
c) A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos  informais, contudo a 
sua estrutura poderá não coincidir com a organização formal; 
d) As  emoções  e  até  mesmo  os  actos  irracionais  passam  a  receber  uma  maior 
atenção; 
e) Os empregados são motivados pela necessidade de reconhecimento, de aprovação 
social e de participação nas actividades dos grupos sociais. 
 
 
 
 
 
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As  conclusões  apresentadas  por  Elton Mayo  (no  livro:  “The Human  problems  of  na 
industrial civilization”, publicado em 1933): 
“ Em essência Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de 
trabalho,  segundo  a  visão  da  administração  científica,  dos  que  dos  factores  emocionais  ou 
comportamentais. Destes, os mais poderosos são aqueles decorrentes da participação do  trabalhador 
em  grupos  sociais.  A  fábrica  deveria  ser  vista  como  um  sistema  social,  não  apenas  económico  ou 
industrial, para a melhor compreensão do seu funcionamento e de sua eficácia.” 
(MAXIMIANO, 2002,p. 238) 
 
Assim  sendo,  a  organização  industrial  passou  a  considerar  duas  funções  básicas:  a 
função económica e a função social. A Administração passou a utilizar novas palavras e a dar 
importância aos seus significados: motivação, liderança, comunicações, organização informal e 
dinâmica de grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
INDUSTRIAL 
Função económica:  
produção de bens e serviços 
Função social: distribuição de 
satisfações entre os participantes 
Equilíbrio 
interno 
Equilíbrio externo 
Funções básicas da organização segundo Roethlisberger e Dickson 
(Fonte: CHIAVENATO, 1983, p. 109) 
 
 
 
 
 
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3.5.2. A Teoria Clássica versus a Teoria das Relações  
 
Seguidamente  irão confrontar‐se as características da Escola Clássica (Teoria Clássica) 
com as características da Escola das Relações Humanas (Teoria das Relações), a saber: 
 
TEORIA CLÁSSICA  TEORIA DAS RELAÇÕES 
Trata a organização como uma máquina Trata a organização como um grupo de pessoas 
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia 
Autoridade centralizada  Delegação plena de autoridade 
Linhas clara de autoridade Autonomia do empregado 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas 
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e o staff Dinâmica grupal e interpessoal 
 
(Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Escola%20das%20Relacoes%20Humanas.doc) 
 
 
 
 
 
 
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3.6. Consequências da experiência de hawthorne 
 
Após o estudo levado a cabo pela Escola das Relações Humanas, surgem novos termos 
na  organização,  tais  como:  Motivação,  Liderança,  Comunicação,  Organização  Informal  e 
Dinâmica de Grupo, bem como se assiste a muitas alterações na estrutura organizativa pois o 
técnico e o engenheiro são substituídos pelo psicólogo ou pelo sociólogo e a felicidade/bem‐
estar do operário passa a ser uma constante nesta nova “filosofia laboral”. 
 
3.6.1. Motivação 
 
  É a pressão que  leva o  indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação 
de  uma  ou mais  necessidades.  A  compreensão  da motivação  do  comportamento  humano 
exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais, deste modo as necessidades 
humanas fundamentais são: 
1. Necessidades  fisiológicas  –  estas  necessidades  são  vitais,  pois  correspondem  à 
alimentação, sono, actividade física, satisfação sexual e à segurança. 
2. Necessidades  psicológicas  –  são  exclusivamente  humanas;  são  apreendidas  ao 
longo  da  vida  e  representam  um  padrão mais  complexo  de  necessidades;  são 
raramente satisfeitas. 
3. Necessidade  de  auto  –  realização  –  são  o  resultado  da  educação  e  cultura 
adquiridas, são raramente satisfeitas na sua plenitude, pois o ser humano procura 
maiores satisfações e estabelece metas para concretizar os seus desejos. 
 
É o  impulso de cada um  realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto 
desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. 
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é 
o único factor decisivo na satisfação do trabalhador. O operário é motivado por recompensas 
sociais ou simbólicas e não materiais. 
 
 
 
 
 
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Lider  Lider
Subord. Subord. 
3.6.2. Liderança 
 
Conduzir  as  pessoas  rumo  ao  objectivo,  utilizando  a  comunicação  e  as  questões 
motivadoras.  
O administrador precisa  conhecer a motivação humana e  saber  conduzir as pessoas,  isto é, 
liderar. 
 
 
3.6.2.1 Tipologias de liderança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na  liderança  autocrática  o  líder  é  quem  define  e  impõe;  por  sua  vez,  na  liderança 
democrática o grupo é quem decide; finalmente na  liderança de  índole  liberal chega‐se a um 
consenso grupal sem ou com um mínimo de participação do líder. 
Na Experiência de Hawthorne, verificou‐se a existência de líderes informais que pretendiam o 
cumprimento das normas bem como pretendiam que os objectivos fossem  levados a cabo, o 
que sem sombra de dúvidas ajudaria os operários a actuarem como um grupo social e coeso. 
AUTOCRÁTICA  DEMOCRÁTICA  LIBERAL 
Ênfase no líder 
Ênfase no líder e 
no subordinado 
Ênfase nos 
subordinados 
Lider 
Subord. 
 
 
 
 
 
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3.6.2.2. teorias da liderança 
 
As teorias acerca da liderança podem ser classificadas em três grupos: 
 Teoria de traços de personalidade; 
 Teoria sobre estilos de liderança; 
 Teoria situacional da liderança. 
 
Teoria de traços de personalidade – Segundo esta teoria, o  líder é aquele que possui 
alguns  traços  específicos  de  personalidade  que  o  distinguem  das  outras  pessoas.  O  líderapresenta  características marcantes  de  personalidade  através  dos  quais  pode  influenciar  o 
comportamento das demais pessoas. 
Os traços mais comuns são: 
1. Traços físicos: energia, aparência e peso. 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
 
Teoria sobre estilos de liderança – esta teoria estuda os estilos de comportamento do 
líder em relação aos seus subordinados, ou seja, estuda aquilo que o líder faz, qual o seu estilo 
de comportamento para liderar. 
 
Teoria situacional da liderança – esta teoria tem como finalidade explicar a  liderança 
dentro de um contexto. Segundo esta tipologia, não há um único estilo de liderança, pois cada 
tipo de situação exige uma liderança distinta para se atingir a eficácia dos subordinados. 
 
 
 
 
 
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3.6.3. ‐ Comunicação 
 
Comunicar é oferecer a informação e a compreensão necessárias para a realização das 
tarefas,  visando  a  obtenção  da  cooperação  e motivação.  Os  subordinados  devem  receber 
continuamente  dos  superiores  um  fluxo  de  comunicações  capaz  de  suprir‐lhes  as 
necessidades.  Por  outro  lado,  os  superiores  devem  receber  dos  subordinados  um  fluxo  de 
comunicações capaz de lhes oferecer uma ideia adequada do que está a acontecer. 
No que toca à Comunicação, esta criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido 
de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas 
adquiriu certa imagem popular cujo efeito levou os administradores a: 
 Assegurar  a  participação  dos  escalões  inferiores  na  solução  dos  problemas  da 
empresa. 
 Incentivar a confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. 
 
 
3.6.3.1. Funcionalidades da comunicação 
 
A comunicação tem dois objectivos: 
 Proporcionar  informação  e  compreensão  necessárias  para  que  as  pessoas  se 
possam conduzir nas suas tarefas. 
 Proporcionar  as  atitudes  necessárias  que  promovam  motivação,  cooperação  e 
satisfação no cargo. 
 
Sem  sombra  de  dúvidas  que  a  comunicação  é  a  componente mais  importante  da 
Teoria das Relações Humanas, pois sem a comunicação não se chega a lugar algum. 
 
3.6.2.3. Redes de comunicação 
 
A rede de comunicação visa esclarecer quem supostamente fala com quem. Funciona 
como uma  constelação de  canais de  comunicação  através dos quais  a  informação  flúi num 
grupo ou numa organização. 
 
 
 
 
 
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3.7. ‐ Organização formal e informal 
 
 
Organização  formal   a  empresa  com  os  seus  cargos,  tarefas,  hierarquia,  relações 
funcionais e departamentos. 
 
Organização  informal origina‐se da necessidade dos  indivíduos de conviverem com 
outros seres humanos, o que ocorre naturalmente, através de identificação de interesses entre 
os participantes. 
Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que 
se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que 
constituem a chamada organização informal. 
 
 
 
3.8. ‐ Dinâmica de grupo 
 
Escola  fundada  por  Kurt  Lewin  que  desenvolveu  uma  proposição  geral  de  que  o 
comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do  individuo se baseiam nos grupos aos 
quais pertence. 
Dinâmica de grupo é a soma de  interesses dos componentes do grupo, que pode ser 
activada  através  de  estímulos  e motivações,  no  sentido  de maior  harmonia  e  aumento  do 
relacionamento. 
As  relações existentes entre os membros de um grupo  recebem o nome de  relações 
intrínsecas. 
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar 
desenvolver  o  sentido  de  equipa,  estimulando  os  seus  elementos  ao  respeito  e  à  estima 
recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas  informais com os componentes 
do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados. 
 
 
 
 
 
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Segundo esta escola, os grupos podem participar no processo de mudança em pelo menos 
três perspectivas diferentes: 
1. O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como 
fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento 
podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros. 
2. O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento 
dos indivíduos, pode‐se tornar necessário mudar os padrões do grupo, o seu estilo de 
liderança, o seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a 
mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna‐se a meta da mudança. 
3. O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser 
provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que actuam com 
agentes de mudança. 
(Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Escola%20das%20Relacoes%20Humanas.doc) 
 
 
Deste  modo  e  segundo  a  teoria  de  Campo  de  Kurt  Lewin  depreende‐se  que  o 
comportamento de uma pessoa não depende somente de suas experiências passadas ou do 
futuro mas  também do  campo dinâmico  :  “o espaço de  vida que  contém  a pessoa e o  seu 
ambiente psicológico”.  
 
 
3.9. ‐ Críticas à teoria das relações das humanas 
 
Após  ter permanecido  algum  tempo na  vida de muitas  empresas,  a  teoria das  relações 
humanas foi perdendo consistência ao longo do anos, por isso foi de certo modo criticada por 
alguns autores: 
 Oposição cerrada à Teoria Clássica; 
 Inadequada visualização dos problemas das relações industriais; 
 Concepção ingénua e romântica do operário; 
 Limitação do campo experimental; 
 Parcialidade das conclusões; 
 
 
 
 
 
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 Ênfase nos grupos informais; 
 Enfoque manipulativo das relações humanas. 
 
 
 
3.10. Resumo Mayo 
 
 
Conclui‐se  que  as  relações  humanas  são muito  importantes  numa  organização.  Para  a 
Teoria das Relações Humanas o factor humano e os factores sociais ocupam um lugar central 
numa organização, sendo assim muito importantes para o crescimento desta. 
O comportamento do  indivíduo depende, fundamentalmente do grupo onde se encontra 
integrado  e  a  sua  integração  social  e  a  teia  de  relações  desenvolvidas  são  elementos 
fundamentais o para a produtividade da empresa 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, conclui‐se que a 
integração  social  e  comportamento  social  dos  empregados,  as  necessidades  psicológicas  e 
sociais e a atenção para novas  formas de  recompensa e sanções não‐materiais, o estudo de 
grupos  informais  e  da  chamada  organização  formal,  o  despertar  para  as  relações  humanas 
dentro  das  organizações,  a  ênfase  nos  aspectos  emocionais  e  não‐racionais  do 
comportamento das pessoas, a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas 
são variáveis que as empresas cada vez mais  inserem no seu trabalho diário para que com o 
bem‐estar e motivação de todos se possa unir num só objectivo em torno do desenvolvimento 
e maior produtividade da empresa. 
 
 
 
 
 
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4. MAX WEBER 
 
4.1. Enquadramento teórico 
 
4.1.1. A vida de Max Weber14 
 
Max Weber foi um  intelectual e sociólogo alemão. Era o filho mais velho dos sete de 
Max Weber  e  sua mulher  Helene  Fallenstein.O  seu  pai  era  protestante  com  uma  figura 
autocrata. A sua mãe Helene era uma calvinista e tinha sido uma confederada francesa, cuja 
família  fugira  da  perseguição  na  França.  Weber  foi  um  dos  modernos  fundadores  da 
Sociologia. 
 Nasceu  a  21  de  Abril  de  1864  em  Erfurt  na  Alemanha.  De  1882  a  1886  possui 
habilitações a nível de Estudos de Direito, Economia Nacional, Filosofia e História; Em 1889 tira 
o  Doutoramento  em  Direito;  Em  1892  adquire  habilitações  em  direito  canónico  romano  e 
direito comercial; Em 1893 obteve uma posição temporária de  livre‐docente na Universidade 
de  Berlim;  Em  1894  foi  procurado  pela  Universidade  de  Freiburg  im  Breisgau  para  ser 
professor da cadeira de Economia Nacional; Em 1897  foi professor de Economia Nacional na 
Universidade de Heidelberg; Em 1898 abandona o  trabalho académico devido a um colapso 
nervoso, sendo  internado periodicamente até 1903; Em 1904 volta à actividade profissional, 
tendo  como  actividade  redactorial  num  jornal  alemão  que  se  tornou  líder  da  ciência  social 
alemã. Em 1905 faz uma viagem aos EUA onde pronuncia conferências e recolhe material para 
a  continuação  de  “A  Ética  Protestante  e  o  Espírito  do  Capitalismo”;  Em  1907  fica  livre  de 
quaisquer  preocupação  financeira  pois  recebe  uma  herança;  Em  1909  é  co‐fundador  da 
Sociedade Alemã de Sociologia; Em 1914  inscreveu‐se como voluntário no exército; em 1915 
muda de ideias tornando‐se pacifista; Em 1918 é co‐fundador do partido democrático alemão; 
Em 1919 é convocado como conselheiro para a delegação alemã na conferência do Tratado de 
 
14 Chiavenato, Idalberto (2001) “Manual de Psicossociologia das Organizações” Editora Mc Graw Hill, Volume 2, 
5ª edição, p.19 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  51
 
 
Versalhes,  sendo  neste  ano  também  convocado  para  a  Universidade  de  Munique  como 
professor de economia nacional;  
Com elevada importância surge‐nos a obra que Weber escreveu, “Ética protestante e o 
Espírito  do  Capitalismo”,  sendo  esta  complexa  e  profunda,  constitui  um  momento  da 
compreensão dos  fenómenos históricos e sociais caracterizando‐se o pensamento de Weber 
pela crítica ao materialismo histórico que dogmatiza as formas de produção e de trabalho. Esta 
obra  é  um  ensaio  fundamental  sobre  as  religiões  e  uma  grande  afluência  para  os  seus 
seguidores (Ernest Gellner e David Landes). Subjacente está também a realidade económica da 
Alemanha do princípio do  século XX, assim como, o ensaio de Weber  sobre a política como 
vocação, Weber decreta ali a definição de Estado que se tornou essencial no pensamento da 
sociedade  ocidental.  Sendo  este  também  conhecido  pelo  seu  estudo  da  burocratização  da 
sociedade. 
 No  seu  trabalho, Weber  delineia  a  famosa  descrição  da  burocratização  como  uma 
mudança da organização baseada em valores e acção (a chamada autoridade tradicional) para 
uma organização orientada para os objectivos e acção.  
Max Weber faleceu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de 1920.  
 
 
  4.1.2  Algumas considerações 
 
Para uma melhor compreensão do assunto abordado neste trabalho e o surgimento de 
uma nova teoria em substituição a outras, existe a necessidade de serem referidas as 
seguintes definições: 
Entende‐se por Teoria Burocrática uma forma de organização humana que se baseia 
na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objectivos (fins) pretendidos, a fim de 
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objectivos. 
A administração designa‐se pelo desempenho de tarefas de direcção dos assuntos de 
um  grupo.  Tem  como  objectivos  /  funções  planear,  gerir,  controlar  supervisionar  e  dirigir 
organizações a fim de criar maior produtividade e lucros. 
A Teoria Clássica caracteriza‐se pelo ênfase na estrutura organizacional, pela visão do 
homem  económico  e  pela  busca  da máxima  eficiência;  Por  sua  vez,  a  Teoria  das  Relações 
 
 
 
 
 
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Humanas:  corrente  administrativa  que  enfatizava  as  pessoas,  os  grupos  e  a  organização 
informal em contraposição aos pressupostos formais da Teoria Clássica. 
 
 
4.1.3  A Teoria Burocrática 15 
 
A partir da década de 40 surgiu a necessidade de criar uma teoria organizacional que 
fosse  sólida  e  abrangente,  neste  sentido  alguns  estudiosos  buscaram  obras  de  um 
economicista e  sociólogo,  sendo este o estudioso Max Weber.  Surge‐nos  assim  a Teoria da 
Burocracia na administração. Esta Teoria tem necessidade de aparecer devido à fragilidade e 
parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, pois ambas têm 
pontos de vista extremistas e incompletos sobre as organizações, quer a nível estrutural, quer 
a  nível  dos  participantes  da  organização.  Também  a  necessidade  de  um  modelo  de 
organização  racional  levou  à  busca  de  uma  nova  Teoria,  capaz  de  caracterizar  todas  as 
variáveis  envolvidas,  este modelo não  se  aplica  somente  ás unidades  fabris mas  também  a 
todas as organizações humanas. 
O  crescente  tamanho  e  complexidade das  empresas  foi outro  factor que  contribuiu 
para a necessidade de adoptar esta Teoria, que passa a exigir modelos organizacionais mais 
definidos, deste modo  todos os operários devem executar as  suas  tarefas específicas  sendo 
dirigidos  e  controlados.  Tanto  a  Teoria  Clássica  como  a  Teoria  das  relações  Humanas  se 
mostraram  insuficientes  para  responder  ás  novas  necessidades  que  se  tornavam  bem mais 
complexas. Assim por último  ressurge‐nos a sociologia da Burocracia, a partir da descoberta 
dos trabalhos de Max Weber, que foi o seu criador, segundo esta Teoria o Homem era pago 
para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida.  
O problema da Burocracia é a dicotomia, entre a política e a administração, neste contexto o 
governo contemporâneo juntamente com as suas formas engendradas na sua operação 
falham no desenvolvimento dos recursos organizacionais e institucionais de inserção e 
regulamentação política. 
 
 
15 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, p. 5 
 
 
 
 
 
 
 
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4.2. O Modelo da Teoria Burocrática de Max Weber 
 
 
  4.2.1  Como surge16 
 
A Burocracia é uma forma de organização humana que assenta na racionalidade, teve 
sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Max Weber realça o fato 
de que o sistema moderno de produção, altamente racional e capitalista, não se determinou 
das mudanças tecnológicas, nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Max, mas 
sim de um novo conjunto de normas morais, às quais designou “ética protestante”, em suma 
um  trabalho duro e árduo como dádiva de Deus, uma poupança que causa uma  reaplicação 
das rendas em excesso em vez do seu gasto e consumo de materiais supérfluas de vaidade e 
de  prestígio.  Averiguou  que  o  capitalismo,  a  burocracia  (como  forma  de  organização)  e  a 
ciência moderna são três formas de racionalidade que apareceram a partir dessas mudanças 
religiosas que ocorreram  inicialmente nos pais protestantes como a Inglaterra e a Holanda, e 
não em país católicos.  
Weber não ponderou a burocracia como um sistema social, mas essencialmente como 
um tipo de poder. Para melhor perceber a burocracia, Weber analisou os tipos de sociedade e 
os tipos de autoridade. 
Max Weber distingue três tipos de sociedade, a sociedadetradicional que prevalecem 
características patriarcais e patrimoniais por exemplo a  família, a Sociedade carismática que 
predominam  características  místicas,  arbitrárias  e  personalistas  como  por  exemplo  nos 
partidos políticos, a sociedade legal, racional ou burocrática prevalecem normas impessoais e 
uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins como por exemplo nas grandes empresas, 
nos exércitos.  
“Autoridade  significa a probabilidade de que um  comando ou ordem específica  seja 
obedecido” Max Weber. Para ele, cada tipo de sociedade equivale um tipo de autoridade.  
 
16 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 5,32 
 
 
 
 
 
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Segundo Max Weber existe três tipos de autoridade legítima, a autoridade tradicional, 
a autoridade carismática, a autoridade legal, racional ou burocrática. 
A autoridade tradicional é quando os subordinados recebem as ordens dos superiores 
como aprovadas, é porque essa foi sempre a maneira pela qual as coisas foram feitas. O poder 
não é racional, pode ser transmitido por herança e é excessivamente conservador. 
A autoridade carismática é quando aceitam as ordens do superior como  justificadas, 
por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. 
Não é um poder racional, é  instável e facilmente adquire características revolucionárias. Não 
pode ser delegado nem recebido como herança.  
A  autoridade  legal,  racional  ou  burocrática  é  quando  os  subordinados  aceitam  as 
ordens do  superior  como  justificadas, porque  concordam  com um  conjunto de normas que 
consideram  legais  e  dos  quais  decorre  o  comando.  É  um  género  de  autoridade  técnica, 
meritocrática  e  administrada.  Esta  autoridade baseia‐se na promulgação,  as  leis podem  ser 
promulgadas e  regulamentadas por procedimentos  formais e correctos, baseiam‐se  também 
em normas legais racionalmente definidas e impostos a todos. O povo obedece ás leis porque 
elas  são  decretadas  por  um  procedimento  escolhido  tanto  pelos  governados  como  pelos 
governantes. 
Max  Weber  reconhece  três  factores  que  realça  o  desenvolvimento  da  moderna 
burocracia. O desenvolvimento de uma economia monetária pois a moeda não apenas facilita 
mas racionaliza as transacções económicas. A moeda assume o lugar da remuneração para os 
funcionários. O crescimento quantitativo e qualificativo das tarefas administrativas do Estado 
Moderno e a superioridade técnica do tipo burocrático de administração. 
O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber  tem muita parecença 
com as organizações modernas como “General Motors”, “a Ford”etc.  
 
 
 
.2.2 – Características da teoria segundo Max Weber17 
 
17 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 15,22 
 
 
 
 
 
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4.2.2 – Características da teoria segundo Max Weber18 
4.2.2 – Características da teoria segundo Max Weber19 
 
 
  Regra geral o conceito de burocracia é vista como uma empresa ou organização onde 
se multiplicam e avolumam os papelórios que evitam as soluções rápidas e eficientes. 
   No  entanto Weber  considera  o  contrário,  pois  a  burocracia  começa  por  ser  uma 
organização que seja realmente eficiente, ou seja, é necessário delinear com antecedência e 
exactidão os respectivos processos pelos quais se deve guiar uma organização. 
  Max Weber considera como principais características da burocracia os seguintes itens: 
1‐ Carácter Legal das Normas e Regulamentos. 
2‐ Carácter Formal das Comunicações. 
3‐ Carácter Racional e Divisão do Trabalho. 
4‐ Impessoalidade nas Relações. 
5‐ Hierarquia da Autoridade. 
6‐ Rotinas e Procedimentos Estandardizados. 
7‐ Competência Técnica e Meritocracia. 
8‐ Especialização da Administração que é separada da propriedade. 
9‐ Profissionalização dos Participantes. 
10‐ Completa Previsibilidade do Funcionamento. 
 
Analisemos individualmente cada um dos aspectos referidos: 
 
1. Carácter Legal das Normas e Regulamentos 
A burocracia  é uma organização que  está  ligada  através de normas  e  regulamentos 
previamente  estabelecidos,  ou  seja  é  uma  organização  que  está  assente  num  género  de 
legislação própria que define o funcionamento dessa mesma organização.  
 
18 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 15,22 
19 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 15,22 
 
 
 
 
 
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Estas normas e  regulamentos são  rigorosos uma vez que cobrem  todas as áreas que 
pertencem  a  uma  organização  e  são  racionais  porque  são  coerentes  com  os  objectivos 
apontados. 
As normas e os regulamentos são legais porque conferem ás autoridades um poder de 
repressão  sobre  os  subordinados  capaz  de  conseguir  impor  a  disciplina.  As  normas  e  os 
regulamentos são escritos para garantir uma interpretação ordenada e unívoca. Desta forma 
se conseguem poupar esforços e possibilitam a padronização na organização. 
 
2. Carácter Formal das Comunicações  
A  burocracia  está  directamente  ligada  ás  comunicações  escritas,  uma  vez  que  as 
decisões e as acções administrativas são registadas por escrito pois desta forma  consegue‐se  
assegurar a comprovação e interpretação da documentação adequada. 
 
3. Carácter Racional e Divisão do Trabalho 
A  burocracia  é  uma  organização  que  se  caracteriza  pela  divisão  do  trabalho.  Daí  a 
divisão  do  trabalho  estar  alienada  a  uma  racionalidade  que  está  adequada  ao  objectivo 
pretendido. Há uma divisão do trabalho, do direito e do poder. Cada trabalhador passa a ter 
uma  função  especifica  ao  mesmo  tempo  que  toma  conhecimento  das  capacidades  de 
comando que tem sobre os outros, assim como passa a reconhecer os limites da sua tarefa de 
modo a não ultrapassar esses mesmos limites para não prejudicar a estrutura da organização. 
Como  tal, as  tarefas administrativas  são diferenciadas e as actividades que  são distribuídas 
estão de acordo com os objectivos que devem ser atingidos. 
 
4. Impessoalidade nas Relações  
A distribuição de actividades é feita de acordo com os cargos e funções obstante das 
pessoas envolvidas, por  isso a burocracia apresenta um carácter  impessoal. A administração 
da burocracia não  considera as pessoas  como  simples pessoas mas  sim  como pessoas que 
têm que desempenhar determinadas  funções. A obediência que é prestada aos  superiores 
nada tem a ver com a pessoa em questão mas sim com o cargo que desempenha. 
 
5. Hierarquia da Autoridade  
 
 
 
 
 
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A  burocracia  é  uma  organização  que  estabelece  os  seus  cargos  com  base  numa 
hierarquia. Nenhum cargo está imune ao controlo de uma supervisão, pois cada cargo inferior 
está sob ordem de um outro cargo superior. 
 E é precisamente por  isso que existe a necessidade de uma hierarquia da autoridade 
que fixe a chefia dos diversos escalões. A hierarquia estabelece uma ordem de subordinação 
ás  diferentes  categorias  dos  funcionários,  como  tal  todos  os  cargos  estão  apresentados 
segundo uma graduaçãohierárquica que origina uma série de privilégios e obrigações. 
 
6. Rotinas e Procedimentos Estandardizados  
A  burocracia  de  uma  organização  determina  as  regras  e  as  normas  técnicas  para  o 
desempenho de cada cargo, ou seja um simples  funcionário não pode  fazer o que mais  lhe 
convém,  tem  de  desempenhar  precisamente  o  que  lhe  foi  estipulado  ou  atribuído.  Pois  o 
principal objectivo das regras e das normas técnicas é regular as tarefas de cada trabalhador, 
de modo a que cada um entre na rotina que está fixada. 
Por isso se pode afirmar que, toda e qualquer actividade são efectuadas com base num 
padrão já definido, o que vai facilitar o julgamento do desempenho de cada trabalhador. 
 
7. Competência Técnica e Meritocracia 
A burocracia de uma organização depende da escolha das pessoas com base no mérito 
e  competências  de  cada  um,  pois  não  julga  o  trabalhador  de  acordo  com  os  seus  gostos 
pessoais. Por  isso a transferência e a promoção do trabalhador fundamenta‐se nos critérios 
válidos para toda a organização, critérios esses que seguem à risca um plano de avaliação e 
classificação arbitrários. Acerca, ainda, dos critérios pode‐se dizer que  são universais e que 
têm em consideração o valor, a capacidade e a habilidade de cada trabalhador. O que torna 
lógico a existência de exames, testes e outras avaliações que testem a capacidade da pessoa 
para assumir o desempenho de determinado cargo. 
 
8. Especialização da Administração 
A  burocracia  é  uma  organização  que  se  baseia  na  separação  entre  o  que  é  bem 
sucedido e a administração. Os diversos elementos da administração devem estar separados 
de  tudo  o  que  está  ligado  aos  meios  de  produção,  uma  vez  que  estes  não  são  sua 
propriedade,  ou  seja,  um  funcionário  não  pode  vender  ou  comprar  o  seu  cargo,  pois  os 
 
 
 
 
 
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membros da administração não são os detentores da organização. No entanto podem ser um 
profissional com valores específicos na administração.  
Com a burocracia aparece o profissional que se especializa na gestão da organização e 
nasce, também, o afastamento gradual do capitalista da gestão dos negócios, que passa a ter 
liberdade no investimento dos seus capitais noutras aplicações financeiras. 
 
9. Profissionalização dos Participantes 
A  burocracia  de  uma  organização  apresenta  como  uma  das  suas  principais 
características  a  profissionalização  dos  seus  colaboradores,  como  tal  ,  cada  funcionário  da 
organização é um profissional se: 
a)  For  um  especialista,  logo  tem  que  apresentar  uma  especialização  no  cargo  que 
desempenha. A especialização  varia  consoante o posto que  se ocupa, ou  seja, quanto mais 
elevada for a posição mais generalista se torna o cargo, quanto mais inferior for o escalão mais 
especialista este se torna.  
b)  For  assalariado,  os  trabalhadores  da  organização  colaboram  com  ela  e  são 
remunerados de acordo com o lugar que tomam. Obviamente quanto mais elevado for o cargo 
maior é a remuneração e automaticamente o poder. O trabalho na burocracia deve ser a única 
forma de rendimento do assalariado, pois este não deve receber qualquer outra recompensa 
que não o seu salário. 
 c)  For  ocupante  de  um  cargo,  o  seu  cargo  na  organização  deve  ser  a  sua  única  e 
principal actividade dispensando‐lhe todo seu tempo, pois é este o seu sustento. 
d) For nomeado para superior hierárquico, é porque esse funcionário é um profissional 
que  foi  seleccionado pela  sua  competência  e  eficácia.  Este  superior hierárquico passa  a  ter 
autoridade sobre os seus subordinados, e é ele quem dita as decisões que estão relacionadas 
com os seus subordinados. 
e)  O  seu mandato  for  por  tempo  indeterminado,  quer  dizer  que  este  cargo  não  é 
vitalício mas que existe uma regra que determina o tempo de permanência de um profissional 
quer seja no seu cargo, quer seja na organização. 
f) Seguir carreira, é porque este profissional deu provas da sua eficácia e da qualidade 
do seu trabalho, o que o pode levar a atingir um cargo superior. 
g) Possuir propriedade nos meios de produção, uma vez que o funcionário necessita de 
maquinas para trabalhar, maquinas essas que são fornecidas pela própria  organização. Tendo 
 
 
 
 
 
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em conta a evolução tecnológica da maquinaria nem todas as empresas têm capacidade para 
as adquirir, logo só as grandes empresas têm condições financeiras para as adquiri. 
h) For fiel ao cargo e se identificar com os objectivos da empresa o funcionário defende 
os interesses da empresa e consequentemente do seu cargo. 
 
10. Previsibilidade do Funcionamento 
A  Previsibilidade  do  comportamento  dos  seus  funcionários  é  uma  conseqüência 
desejada pela burocracia, ou seja, parte‐se do principio que o comportamento dos membros 
de uma organização  é previsível, ou  seja, os  trabalhadores  comportam‐se  e  acordo  com  as 
normas e regulamentos estabelecidos pela organização com o objectivo de alcançar o máximo 
de rendimento. 
Mas  segundo  Weber  não  se  previa  nenhuma  alteração  no  comportamento  dos 
trabalhadores  na  organização,  pois  o  comportamento  devia  basear‐se  numa  perspectiva 
padronizada do comportamento humano.         
 
 
 
4.2.3. Vantagens da teoria20 
 
Segundo Max Weber  são  11  as  vantagens  da  burocracia  na  sua  aplicação  a  outras 
formas de associação. 
Essas vantagens são: 
 
1ª  ‐ A  racionalidade, existe em  relação ao alcance dos objectivos da organização, ou 
seja, a adequação dos meios para atingir os  fins. Para Weber a racionalidade é atingida pela 
elaboração de regras que servem para dirigir todo o comportamento com eficiência. 
A  racionalidade  pode‐se  referir  à  adequação  dos  meios  aos  racionais  e  a  sua 
adequação aos fins, como também à visão racional do mundo com base em conceitos cada vez 
mais precisos, isentos de valores religiosos ou tradicionais. 
 
 
20 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 23,24 
 
 
 
 
 
 
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2ª  ‐ A precisão, no que diz respeito à na definição do cargo e da operação, ou seja o 
conhecimento dos seus deveres. 
 
3ª ‐ A rapidez nas decisões, pois cada um ao conhecer o que deve ser feito e por quem, 
e as ordens são transmitidas pelos canais preestabelecidos. 
 
4ª  ‐ Univocidade de  interpretação, que é garantida pela regulamentação especifica e 
escrita. E por outro lado, a informação é discreta, pois é restrita a quem a deve receber. 
 
5ª  ‐  A  uniformidade  de  rotinas  e  procedimentos  que  favorece  a  padronização,  a 
redução de custos e de erros, visto que os procedimentos estão definidos por escrito. 
 
6ª  ‐A  continuidade  da  organização  através  da  substituição  do  pessoal,  sendo 
importante a posição e não o ocupante, sendo por  isso os  indivíduos substituídos por outros 
pelo critério de capacidade e competência  técnica, sem que a eficiência da organização seja 
prejudicada. 
 
7ª  ‐  Redução  do  atrito  entre  as  pessoas,  pois  cada  funcionário  conhece  as  suas 
funções, o que lhe é exigido e quais as suas limitações, em relação às dos outros. 
 
8ª  ‐ A  constância,  pois  devem  ser  tomadas  o mesmo  tipo  de  decisões  nas mesmas 
situações. 
 
9ª ‐ Subordinação dos mais novos aos mais antigos, com base em uma forma escrita e 
bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afectam o nível mais baixo. 
 
10ª  ‐ Confiabilidade, pois o negócio éconduzido de acordo com regras conhecidas, e 
um  grande  número  de  casos  similares  é  metodicamente  tratado  da  mesma  maneira 
sistemática. As decisões  são previsíveis e o processo decisório, por  ser despersonalizado no 
sentido de excluir sentimentos irracionais, elimina também a discriminação pessoal. 
 
 
 
 
 
 
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11ª ‐ Benefícios no que diz respeito às pessoas na organização, visto que a hierarquia é 
formalizada,  o  trabalho  é  dividido  de maneira  ordenada,  as  pessoas  são  treinadas  para  se 
tornarem  especialistas  nos  seus  campos  particulares,  no  sentido  de  obterem  o  seu mérito 
pessoal e competências técnicas.  
 
 
4.2.4 – Falhas da teoria 21 
 
Apesar de  tantas  vantagens, o próprio Max Weber denotou algumas  fragilidades na 
sua teoria. No entanto eram previstas, ou seja, ela já as esperava. nO facto de serem pessoas a 
gerirem e a fazerem a empresa faz com que existam sempre desvios de comportamento e de 
opiniões, daí surgem as falhas da burocracia. 
A  administração da organização  sofre  constantes pressões de  forças exteriores para 
encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, por outro lado, 
existe  o  compromisso  dos  subordinados  com  as  regras  burocráticas  que  tende  a  se 
enfraquecer gradualmente. 
Segundo Weber  a  organização  para  ser  eficiente  deve  ser  dirigida  com  disciplina, 
orientada  por  regras  e  com  racionalidade.  Deve,  por  tanto  ser  grande  a  capacidade  de 
aceitação de regras e ordens à renúncia da vontade própria, o que é bastante complicado de 
realizar. 
É por  isso complicada a  longevidade da burocracia na organização, sem que esta seja 
protegida das pressões exteriores. 
Para  Weber,  existem  os  burocratas  que  são  pessoas  que  formam  o  corpo 
administrativo  da  hierarquia  e  estrutura  da  organização,  que  seguem  as  regras  impostas  e 
servem  aos  objetivos  da  organização. No  entanto,  segundo  o mesmo,  existem  chefes  não‐
burocraticos, ou seja, superiores que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as 
regras,  que  resolvem  os  objectivos  que  deverão  ser  atingidos  e  geralmente  são  eleitos  ou 
herdam sua posição. 
 
21 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, p. 26 
 
 
 
 
 
 
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Este  segundo  tipo  de  chefes  desempenha  na  mesma  um  papel  significativamente 
importante,  pois  estimulam  a  ligação  racional  e  emocional  dos  sujeitos,  a  sua  identificação 
com o chefe, sendo por tanto mais fácil cativar a sua lealdade para com a organização. 
A  falta  de  um  chefe  leva  por  tanto  também  à  instabilidade  da  organização.  A 
burocracia existe tendo por base normas e regras que devem ser impostas e seguidas para que 
continue na organização, alcançando os seus objectivos com eficiência. 
 
 
4.3.Outros estudiosos 
 
  4.3.1 – O caso de Robert Merton 
 
Robert King Merton (4 de Julho de 1910 – 23 de Fevereiro de 2003), foi um sociólogo 
americano, importante como teórico da burocracia, da sociologia da ciência e da comunicação 
em massa.  
Em sociologia da ciência ficou famoso ao fazer uma análise weberiana do nascimento 
da ciência na Inglaterra do séc. XVII, onde a ética protestante e a tecnologia desempenharam 
papéis  importantes no nascimento da ciência, principalmente na Royal Society. Desenvolveu 
também  os  quatro  imperativos  institucionais  que  compõem  o  ethos  científico:  comunismo, 
universalismo, desinteresse e cepticismo organizado. 
  Merton  estudou  as  consequências  imprevistas  na  teoria  burocrática  de Max Weber 
que a  levaram à  ineficiência e  imperfeição. A essas consequências  imprevistas, Merton deu o 
nome de disfunções da burocracia. 
  Para Merton, não existe uma organização completamente racional e o formalismo não 
tem a profundidade descrita por Weber. (Editora Campus, “Teoria Geral da Administração”, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, 1999, cit., pp. 34) 
  Segundo Merton,  o  homem  quando  participada  burocracia,  faz  a  previsibilidade  do 
comportamento, que deveria  ser  a maior  consequência da organização,  escapar  ao modelo 
 
 
 
 
 
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preestabelecido. Daqui surgem as anomalias e imperfeições do funcionamento da burocracia. 
Cada  anomalia  resulta  de  algum  desvio  em  cada  uma  das  características  do  modelo 
burocrático explicado por Weber. 
  Merton procura representar a burocracia através das relações estabelecidas entre um 
grande número de variáveis. O modelo de Merton baseia‐se nas consequências não previstas, 
isto é, nas disfunções da burocracia, de organizar de acordo com os princípios da máquina. 
  Em suma, para Merton, a burocracia é uma estrutura grupal secundária, que se destina 
a efectuar aquilo que uma estrutura grupal primária não consegue. Para ele a burocracia não é 
tão  eficiente  como  realça Weber  pois  apresenta  na  prática,  uma  série  de  disfunções  que 
prejudicam o seu funcionamento e a levam à ineficiência. 
 
  4.3.1 – O Problema das Consequências da Teoria Weberiana22 
 
As disfunções da burocracia weberiana estudadas por Robert K. Merton são: 
a) Internacionalização das regras e apego aos regulamentos; 
As  directivas  da  burocracia  derivadas  das  normas  e  regulamentos,  para  atingir  os 
objectivos da organização, tendem a adquirir um valor próprio. As normas passam de 
meios a objectivos e  tornam‐se absolutos e prioritários. Os  regulamentos, de meios, 
passam a ser os principais objectivos do burocrata e é em função deles que agem. 
b) Excesso de formalismo e papelório; 
A necessidade de documentar e de  formalizar  todas as  comunicações na burocracia 
conduz ao excesso de formalismo, de documentação logo aumento de papelada. Este 
constitui uma das maiores disfunções da burocracia. 
c) Resistência às mudanças; 
As  normas  e  regulamentos  da  burocracia  são  uma  rotina  à  qual  os  membros  da 
organização se habituam, quando surge uma mudança na organização, ela tende a ser 
interpretada  como  algo  desconhecido  que  pode  trazer  perigo.  Por  isso,  a mudança 
 
22 Ferreira, J.M. Carvalho, Neves, José, Caetano, António (1999) “Teoria Geral da Administração”, Editora Campus, 
volume 2,Cap.13, 5ª edição, pp. 27, 32 
 
 
 
 
 
 
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passa a ser indesejável e pode muitas das vezes haver resistência à mudança que tanto 
pode  ser  feita  de  forma  passiva  como  de  forma  activa  como  são  exemplo  as 
reclamações, tumultos e greves. 
d) Despersonalização dos relacionamentos; 
A burocracia  tem  como  característica  a  impessoalidade no  relacionamento  entre os 
membros da organização pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam o 
que  leva  a  uma  diminuição  de  relações  personalizadas  entre  os  membros  da 
organização. Estes conhecem‐se não pelos nomes pessoais mas sim pelos  títulos dos 
cargos que ocupam. 
e) Categorização como base do processo decisório; 
A burocracia assenta‐se uma  rígida hierarquização da autoridade. Quem  tem a mais 
elevada  classe  hierárquica  é  aquele  que  toma  sempre  as  decisões mesmo  que  não 
tenha conhecimento sobre o assunto. 
f) Superconformidade às rotinas e procedimentos; 
A  burocracia  baseia‐se  em  rotinas,  normas  e  procedimentos  para  garantir  que  as 
pessoas  façam  exactamente  aquilo  que  se  espera  delas.  Estasrotinas  e  normas 
tornam‐se sagradas para os funcionários pois eles agem em função das mesmas o que 
faz com que elas fiquem  limitadas e não consigam compreender o objectivo das suas 
tarefas.  Isto  significa  que  os  funcionários  trabalham  em  função  de  rotinas  e 
regulamentos  e  não  em  função  dos  objectivos  organizacionais,  fazem  por  ter  um 
desempenho mínimo. 
g) Exibição de sinais de autoridade; 
Como  a  burocracia  se  assenta  na  hierarquia  de  autoridade  existe  a  necessidade  de 
utilização de sinais ou símbolos que  façam a diferenciação hierárquica dos membros 
da organização. A localização da empresa, do banheiro, do refeitório e a utilização de 
uniformes. Este último constitui um dos principais sinais de autoridade. 
h) Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
Como os funcionários agem de acordo com as normas e procedimentos estabelecidos 
pela organização o atendimento aos clientes é todo efectuado da mesma forma, sem 
 
 
 
 
 
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distinção, de forma padronizada. Isto leva a que os clientes entrem em conflito com os 
funcionários  pois  querem  um  atendimento  personalizado  e  leva  também  a  que  os 
funcionários  sintam  ameaçada  a  sua  própria  segurança.  Daí  a  tendência  à  defesa 
contra pressões externas à burocracia. 
 
Todas estas disfunções  levam a que a organização se  feche ao seu objectivo, ou seja, se 
feche aos clientes e que impeçam a criatividade e inovação da organização. 
A  principal  causa  destas  disfunções  residem  no  facto  de  que  a  burocracia  não  leva  em 
consideração o  factor humano na organização,  as diferenças  individuais  existentes  entre  as 
pessoas. É em  face da exigência de  controlo que  rege  toda a actividade organizacional que 
surgem as consequências imprevistas da burocracia. 
 
 
 
 
 
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4.4. Resumo Max Weber 
 
   Max Weber foi o criador ou impulsionador da teoria burocrática, uma vez que segundo 
ele  as  teorias  existentes  não  eram  suficientemente  capazes  de  responder  aos  problemas 
existentes nas organizações. 
A  teoria  burocrática  weberiana,  apesar  de  criticada,  é  um  dos  marcos  mais 
importantes nas teorias organizacionais. Duas grandes razões conferem‐lhe tal importância: 
 Primeiro,  ela  trouxe  riqueza  sociológica  para  o  campo  das  teorias 
organizacionais,  dominado  até  então,  pelo  pensamento  árido  de  técnicos  e 
administradores emergidos de dentro das organizações. 
 Segundo, a  teoria burocrática é, em  sua origem, essencialmente  cognitiva, e 
rompe com o prescritivismo das teorias organizacionais até então (sobretudo 
da  escola  clássica  e  científica).  O  desenvolvimento  posterior  da  teoria 
burocrática,  porém,  por  teóricos  organizacionais  profissionais,  é  que  lhe 
confere contornos crescentemente normativos e prescritivos.  
Talvez a perca destas duas dimensões tão importantes da teoria burocrática weberiana 
sejam os seus reais pontos críticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou‐se 
da  teoria  social da qual  fazia parte e perdeu o  sentido de  tipo  ideal explicativo;  ao mesmo 
tempo,  tal  desenvolvimento  transformou  este modelo, que  era um  tipo  ideal,  em princípio 
prescritivo,  empobrecendo‐lhe  o  conteúdo  e  invertendo‐lhe  o  propósito. Assim, muitas  das 
críticas,  desta  forma,  podem  ser  conferidas mais  ao  que  se  fez  com  a  teoria  burocrática 
weberiana, do que a ela mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
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5. TEORIA DOS SISTEMAS 
 
 
5.1 Introdução à teoria dos sistemas 
 
Para podermos entender em que é que consiste a  teoria dos Sistemas, é necessário 
entender o significado de cada uma das palavras que compõem está ideologia: 
 
Teoria 
O  vocábulo  “teoria”  é  usado,  a  maior  parte  das  vezes  em  oposição  a  prática, 
significando neste caso, o conhecimento puro, a pura consideração contemplativa; ao passo 
que prática designa qualquer espécie de actividade  fora do  conhecimento, especialmente a 
actividade dirigida ao exterior. 
 
Sistemas 
Um sistema é uma  junção de elementos  interrelacionados  formando um  todo único. 
Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". Um 
sub‐sistema é um sistema que faz parte de um outro sistema.  
 
Juntando  estás  duas  palavras  podemos  dizer  de  forma  resumida  que  a  teoria  dos 
sistemas, é um tipo de conhecimento ou analise que confirma o facto de que elementos que 
tenham algum ponto em comum possam formar um elemento único. 
 
 
5.2. Historia da Teoria dos Sistemas 
 
A história da  teoria de  sistemas  remonta  aos  Sumérios na Mesopotâmia,  anterior  a 
2500  A.C.,  e  vai  até  aos  dias  actuais  nas  diferentes  propostas  para  elaboração  e 
aperfeiçoamento  de  software.  Em  todo  esse  percurso  de  quase  5.000  anos  é  possível 
identificar‐se o mesmo propósito perseguido, resumindo os objectivos da teoria de sistemas: O 
esforço humano para prever o futuro. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  68
 
 
Para os  Sumérios o primeiro passo para  a previsão do  futuro  foi dominar o  tempo, 
criando  um  calendário.  Isto  foi  possível  quando  eles  destacaram  uma  regularidade  na 
apresentação dos astros. O futuro podia então ser previsto com exactidão porque havia uma 
relação entre as regularidades observadas nos astros e nas cheias dos rios. Com esse ponto de 
partida foi criada tanto a astrologia como os sistemas de numeração decimal e hexadecimal. 
Criou‐se  tanto os números com significados simbólicos como os dias sagrados  (1,7,15,21,28) 
em que o trabalho era proibido (domingos). Os Sumérios criaram o ano de 12 meses, conforme 
as  fases  da  lua,  trazendo  às  coisas  do  mundo  uma  correspondência  de  ordem,  lógica  e 
previsível, ou seja, um sistema. 
A  noção  de  sistema  foi  sempre  usada  intuitivamente. Mesmo  o  homem  selvagem 
depende  da  noção  de  sistema  quando  cria  referenciais  de  ordenamento  para  compor  seus 
mitos  ou  para  estabelecer  a  ocupação  de  seus  espaços.  O  pensamento  moderno  e 
contemporâneo  fez  uso  continuado  desse  conceito,  como  mostrou  na  medicina  Claude 
Bernard  (1813‐1878),  ao  distinguir  o  “ambiente  externo  e  interno”  do  corpo.  Mas  a 
formalização  rigorosa  de  uma  teoria  de  sistemas  deu‐se  a  partir  dos  anos  40,  com  a 
participação dos EUA na guerra mundial. Para viabilizar  tamanho esforço de guerra em dois 
oceanos  houve  a  necessidade  de  se  formalizar  previamente  os  procedimentos,  ordenados 
conforme  conceitos,  funções,  estruturas  e  processos.  Para  tanto,  a  “previsão  do  futuro” 
passou a advir,  como não poderia deixar de  ser, de um procedimento matemático. Mas ao 
contrário dos antigos, os procedimentos passaram a contar com o tratamento probabilístico. 
Nessa  condição  universal,  um  sistema,  tal  como  uma  equação matemática,  poderia 
descrever  tanto  o  funcionamento  de  uma  fábrica,  como  da  bolsa  de  valores  ou  de  um 
organismo vivo. Esse esforço teve continuidade principalmente nos anos 60, com o surgimento 
da  guerra‐fria,  de  forma  que  a  partir  dos  anos  70  qualquer  abordagem moderna  se  dizia 
“sistemática”. 
Mas a teoria dita de “sistemas” foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig 
von Bertalanffy. Em 1956 Ross Ashby  introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa 
de  von  Bertalanffy  foi  baseada  numa  visão  diferente  do  reducionismo  científico  até  então 
aplicado pela ciência convencional. Dizemalguns que foi uma reacção contra o reducionismo e 
uma tentativa para criar a unificação científica. 
 
 
 
 
 
 
 
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5.3 Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas 
 
Sistema  é,  portanto,  uma  forma  lógica  de  apreensão  da  realidade.  Ao  se  formular 
sistemas, não se busca um “reflexo” do mundo real, mas sim a descrição ou destaque daqueles 
“traços”  da  realidade,  cujo  conjunto  permite  a  percepção  de  uma  condição  de  ordem  e  a 
proposição de uma forma operativa voltada para um dado objectivo. Nestes termos, pode‐se 
definir sistema como uma "colecção de entidades" ou coisas, relacionadas ou conectadas de 
tal modo que "formam uma unidade ou um todo", ou que "propiciem a consecução de algum 
fim  lógico a partir dessas  interacções conjuntas". Cada componente se relaciona pelo menos 
com alguns outros, directa ou indirectamente, de modo mais ou menos estável, dentro de um 
determinado período de  tempo,  formando uma  rede  causal. As entidades podem  ser  tanto 
pessoas, máquinas,  objectos,  informações  ou mesmo  outro  sistema,  no  caso,  subsistema. 
Essas mesmas podem  ser  inerentes  (internas) ao  sistema ou  transitantes  (em movimento) a 
ele. O sistema estabelece uma fronteira (fig. 1) e tudo que é externo a ele é chamado de meio 
ambiente do sistema. 
O quadro 1  lista os principais constituintes de um  sistema. Esses constituintes estão 
representados na  fig. 1, na  forma de um modelo de  sistema. As entidades, ou  subsistemas, 
ligam‐se  para  formar  uma  estrutura.  Essas  ligações  estabelecem  interfaces,  cujo  padrão  de 
conexão pode ser mais ou menos rígido, dependendo da natureza do acoplamento. Sistemas 
em que as entidades ou subsistemas estejam fortemente acoplados compartilham um espaço 
comum  de  acoplamento  (fig.  2)  e  são muito  frágeis,  ao  contrário  dos  sistemas  fracamente 
acoplados, que  se mantém mesmo que uma parte da  estrutura  seja destruída.  Sistemas  se 
organizam de  forma hierárquica, sem  implicar em escala de  importância. A  fig. 3 mostra um 
exemplo  de  hierarquia  de  sistemas  na  organização  do  trabalho.  Graças  ao  conceito  de 
hierarquia é possível destacar da realidade complexa vários conjuntos de relações estruturais. 
Um  sistema  pode  ser  do  tipo:  fechado  e  aberto. Uma  distinção  importante  para  a 
teoria da organização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um 
sistema  fechado  é  aquele  que  não  realiza  intercâmbio  com  o  seu meio  externo,  tendendo 
necessariamente  para  um  progressivo  caos  interno,  desintegração  e morte.  Nas  primeiras 
teorias da administração, a organização era considerada suficientemente  independente para 
que  seus  problemas  fossem  analisados  em  torno  da  estrutura,  tarefas  e  relações  internas 
formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções estavam concentradas 
 
 
 
 
 
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apenas nas operações  internas da organização,  implicando, para  isso, enfoques racionalistas. 
Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E, como diz 
Bertelanffy, a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e 
exportação,  em  construção  e  destruição  de  componentes materiais,  em  contraste  com  os 
sistemas  fechados  de  física  convencional,  sem  intercâmbio  de  matéria  com  o  meio. 
Considerando a perspectiva de  sistema aberto, podemos dizer que um  sistema  consiste em 
quatro elemento básicos: 
a) Objectivos:  são  partes  ou  elementos  do  conjunto. Dependendo  da  natureza  do 
sistema, os objectivos podem ser físicos ou abstractos. 
b) Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objectos. 
c) Relações  de  interdependência:  um  sistema  deve  possuir  relações  internas  com 
seus objectos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação 
entre objectos implica um efeito mútuo ou interdependência. 
d) Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afectados pelo seu meio 
circundante. 
 
 
 
5.4 Classificação dos Sistemas 
 
Além  da  condição  decorrente  da  forma  de  acoplamento  (figura  2),  os  sistemas 
classificam‐se  também  conforme  géneros.  Pode‐se  pressupor  duas  condições  extremas,  os 
sistemas naturais (relativos à natureza) e os sistemas sintéticos (relativos ao homem). Para os 
primeiros pode perguntar se a natureza realmente constitui um sistema. Enquanto que para os 
segundos a dúvida é se existe realmente um sistema absolutamente sintético, já que o homem 
é natural e faz uso da natureza. 
A  resposta  a  essas  questões  deve  levar  em  conta  que  a  teoria  de  sistemas  não 
compreende objectivo na representação. Assume‐se que o tratamento é arbitrário, como por 
exemplo, interpretar a natureza como um sistema. 
Pode‐se presumir  sistemas  sintéticos absolutos quando  se considera a geometria, as 
equações matemáticas ou um  software. Os  sistemas  sintéticos  são plenos de  finalidade,  ao 
contrário dos sistemas naturais, pois, a rigor, “no real não falta nada”. A natureza é o que é. 
Mas quando o homem  interage com a natureza, ele  impõe à esta uma  finalidade antes não 
 
 
 
 
 
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presente. Coerente  com uma  condição de um  “ser de necessidades”,  “faltas” ou  “excessos” 
vão sendo estabelecidos por ele em pertinência ao um  fim presumido. Mas como o homem 
também é um “ser de acção”, ele se vê coagido a  lidar com a natureza nessa pertinência, ou 
seja, o homem trabalha. Os sistemas, em relação à sua interacção com o meio ambiente, têm 
sido classificados como fechados ou abertos, embora na realidade nenhum deles se apresente 
sob essas  formas extremas. A viabilização do sistema em cada condição distinta de  fronteira 
decorre  das  possibilidades  dadas  pelo  processo.  Nos  sistemas  fechados  (ou  estáveis,  ou 
mecânicos) há pouca ou quase nenhuma  interacção  com o meio, ao  contrário dos  sistemas 
abertos (ou adaptativos, ou orgânicos). 
Os  sistemas  compreendidos  como  "mecânicos"  buscam  minimizar  a  organização 
(equilíbrio),  enquanto que os  sistemas  "orgânicos" buscam  a preservação de uma estrutura 
geneticamente dada dentro de certos  limites  (homeostase). O sistema cibernético é um  tipo 
particular de  sistema aberto. Sua principal característica é a complexidade e a morfogênese 
(recriação  de  estruturas).  Ou  seja,  ao  contrário  dos  demais,  os  sistemas  cibernéticos  têm 
características adaptativas, onde a  criação, a elaboração e a modificação das estruturas  são 
tidas como pré‐requisito para permanecerem viáveis como sistemas operantes.  
 
 
Sistemas  em  que  as  entidades  ou  subsistemas  estejam  fortemente  acoplados 
compartilham um espaço comum de acoplamento (fig. 2) e são muito frágeis, ao contrário 
 
 
 
 
 
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dos sistemas fracamente acoplados, que se mantém mesmo que uma parte da estrutura seja 
destruída.  Sistemas  se  organizam  de  forma  hierárquica,  sem  implicar  em  escala  de 
importância. 
 
 
5.5 Propriedades dos sistemas 
 
A perspectiva geral de sistemas pressupõe não o mero raciocínio por analogia, mas o 
discernimento de  semelhanças  fundamentais de estrutura.14 Assim, é prática comum que 
uma análise de sistema procure identificar os componentes básicos, mais ou menos comuns 
a todos os sistemas. Além das entidades e do meio ambiente,  já mencionados, os sistemas 
dispõe de uma organização própria,  compreendendo  relações em uma estrutura, além de 
um  processo  subjacente  a  esta,propriedades  que  têm  sido  falsamente  confundidas  com 
sistema  em  si.15  O  sistema  admite  uma  representação,  o  modelo,  reunindo  essas 
propriedades  identificadas, cujo contorno estabelece  (por exclusão) o meio ambiente e as 
entradas/saídas.  O  modelo  refere‐se  sempre  a  um  estado,  ou  condição  assumida  pelo 
sistema em dado instante, fruto de um controle. A figura 1 exemplifica a representação geral 
desses conceitos. 
O  arranjo  sistémico  define  algumas  características  aos  seus  constituintes  e  estes 
estabelecem  propriedades  particulares  ao  conjunto  de  relações  (o  sistema),  conforme 
apresentado esquematicamente no quadro 3 e detalhadas a seguir. 
 
 
 
 
5.6.  Constituintes de um sistema 
 
a) Hierarquias 
 
Todas  as  coisas  apresentam  certo  grau  de  sistematização.  O  que  vai  distinguir  a 
formação de um sistema, ou não, é a organização. Portanto, um sistema não é apenas uma 
 
 
 
 
 
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colecção de entidades. Graças à organização, aquele agregado assume propriedades que não 
podem ser encontradas nas entidades isoladas, 
ou mesmo  na mera  reunião  destas.  Num  sistema  socio‐cultural,  por  exemplo,  um 
indivíduo dentro de uma sociedade não pode ser compreendido como um ente solitário em 
sua  biologia.  O  indivíduo  que  age  como  pessoa  psicológica,  é  uma  organização  que  se 
desenvolve mantendo continuamente intercâmbio simbólico com os demais pessoas. 
 
Todos os sistemas compõem‐se de sistemas de ordem inferior, que, por sua vez, fazem 
parte  de  um  sistema  de  ordem  superior.  Desse  modo,  há  uma  hierarquia  entre  os 
componentes do sistema. A noção de hierarquia não está apenas relacionada com os níveis 
de subsistemas,  fundamentando‐se na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de 
um conjunto de subsistemas que componha um sistema mais amplo, visando à coordenação 
das actividades e processos. 
 
 
 
A  fig.  3 mostra um  exemplo de  hierarquia de  sistemas na organização do  trabalho. 
Graças ao conceito de hierarquia é possível destacar da realidade complexa vários conjuntos 
de relações estruturais. 
 
 
 
 
 
 
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b) Fronteiras 
 
Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinâmicas. 
As fronteiras espaciais existem apenas em uma observação simplista. 
Assim, todas as fronteiras são, em última análise, dinâmicas. As fronteiras estabelecem 
uma separação entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio em que devem ocorrer 
as actividades dos subsistemas.  Isso significa que  toda organização possui  fronteira,  isto é, 
uma determinação de seu campo de acção. Desse modo, uma organização só pode ser eficaz 
à medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. Pensar em fronteiras leva‐
nos a pensar em diversos aspectos da análise sistémica: o grau da abertura do sistema, sua 
maior  ou  menor  receptividade  das  organizações  quanto  a  informações  e  as  suas 
possibilidades de crescimento e desenvolvimento.  
 
Figura 1 
 
c) Inputs e outputs 
 
Como  os  sistemas  lidam  com  as  descontinuidades?  Uma  das  formas  foi  dada  por 
pesquisadores  da  cibernética,  que  formularam  o  chamado  princípio  da  “caixa  preta”. 
Suponhamos que num  sistema organizacional,  seus membros  sabem  colectar  informações 
ou inumeros entram e saem, mas ignoram ou não têm condições de levantar dados sobre o 
que  ocorre  dentro  do  sistema.  É  o  fenómeno  denominado  em  matemática  de 
“transformação”,  algo  que  transforma  um  determinado  tipo  de  entrada  (input)  em 
determinado  tipo de  saída  (output). Como a organização não  tem condições de momento 
para  saber o que  está ocorrendo na  “caixa preta”,  ela procura  introduzir o  input  certo  e 
 
 
 
 
 
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obter  o  output  desejado.  Daqui  percebe  a  importância  do  controle,  tanto  em  sistemas 
quanto em actividades. 
O quadro 1  lista os principais constituintes de um  sistema. Esses constituintes estão 
representados na fig. 1, na forma de um modelo de sistema. As entidades, ou subsistemas, 
ligam‐se para formar uma estrutura. Essas  ligações estabelecem  interfaces, cujo padrão de 
conexão pode ser mais ou menos rígido, dependendo da natureza do acoplamento.  
 
Quadro 1 
 
 
 
 
 
 
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5.7 Acções dos sistemas 
 
a) Entropia 
 
Os sistemas  fechados devem, de acordo com o segundo princípio da termodinâmica, 
eventualmente alcançar um estado de equilíbrio em que o sistema permanece constante no 
tempo e os processos param. O estado de equilíbrio eventualmente alcançado nos sistemas 
fechados é determinado pelas condições  iniciais.  Isso significa que a característica principal 
do sistema fechado é a tendência  inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à 
entropia. A entropia, um conceito emprestado da  termodinâmica, diz respeito à  tendência 
que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em 
que  não  há  mais  potencial  para  a  transformação  de  energia  ou  trabalho.  Assim,  a 
organização  como  sistema  fechado  tende a aumentar a entropia  com o passar do  tempo, 
caminhando para a desordem e consequente declínio. 
 
Equifinalidade 
Os  sistemas abertos, por  sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condições, 
alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e o sistema como um 
todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja: se em um sistema aberto é alcançado um 
estado constante independentemente do tempo, esse estado é independente das condições 
iniciais e depende apenas das condições actuais do sistema. Essa propriedade é denominada 
de Equifinalidade. 
Desse modo, a equifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser 
atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. 
 
Mecanismo de feedback 
Os  sistemas  abertos  são  regulados,  procuram  atingir  metas  e,  portanto,  são 
intencionais, possuindo uma  finalidade objectiva. Desse modo, a organização, mesmo sem 
estímulos externos, não é um  sistema passivo, mas um  sistema  intrinsecamente  activo. E 
como  uma  organização  naturalmente  se mantém  em  desequilíbrio,  chamado  de  estado 
constante de um sistema aberto, e; é capaz de  liberar potenciais ou tensões existentes em 
 
 
 
 
 
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resposta  a  estímulos  libertadores.  Um  estímulo,  isto  é,  uma  alteração  nas  condições 
externas, não causa um processo em um sistema autonomamente activo. 
Os mecanismos de  feedback  correspondem a  respostas a uma perturbação externa. 
Partindo das saídas do sistema, o feedback remete às suas entradas, de forma a controlar o 
funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orientá‐lo para uma meta 
específica. Os mecanismos de feedback podem Ter graus de complexidade diferenciada. 
A  regulação  do  feedback  dá‐se  por  causalidade  linear  e  unidireccional,  enquanto  a 
regulação do sistema aberto se dá por meio de interacção multi‐variável. 
As  regulações  do  primeiro  tipo  são  baseadas  em  arranjos  ou  estruturas 
preestabelecidas, e as do segundo tipo, em  interacção dinâmica. Os arranjos ou estruturas 
de feedback são sistemas fechados com relação à energia e à matéria, embora sejam abertos 
com relação à informação. 
Geralmente, os circuitos de  feedback são super postos a  regulações primárias, como 
mecanismos secundários de regulação, e se desenvolvem a partir delas. 
Basicamente,o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo, dependendo 
do modo que o sistema lhe responde. O feedback ocorre quando há um desvio em relação a 
um  padrão  e  o  sistema  ajusta‐se  reduzindo  ou  neutralizando  esse  desvio.  Esse  tipo  de 
feedback  é  o mecanismo mais  importante  para  a  homeostase.  Por  outro  lado,  diante  do 
desvio, o sistema pode também responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá 
o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é importante no desenvolvimento do 
sistema. 
O  processo  denominada  “relação  circular  de  causa  e  efeito”  é  um  exemplo  de 
feedback positivo, ou  seja, o  feedback aumenta ou acelera  se houver desvios do  sistema, 
podendo  criar descontinuidade  e  culminar na destruição desse  sistema.  Isso  significa que 
muitas vezes a circularidade pode  levar o sistema à descontinuidade. As relações circulares 
de  causa e efeito precisam  ser  rompidas  antes que  rompam o  sistema. Daí  se  introduz o 
feedback negativo. 
 
 
Homeostase 
O funcionamento autónomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos 
representa o princípio da homeostase, que  focaliza exclusivamente uma  tendência para o 
 
 
 
 
 
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equilíbrio. Em geral, o conceito de homeostase não é aplicável a actividades espontâneas; a 
processos cuja meta é a criação de tensões e não a redução; aos processos de crescimento, 
desenvolvimento, e criação; e às  leis dinâmicas,  isto é, não baseadas em mecanismos fixos, 
mas  inerentes a um  sistema que  funciona  como um  todo. Uma das  tarefas primárias dos 
muitos subsistemas inter actuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A homeostase 
é,  essencialmente,  um  conceito  sincrónico,  isto  é,  referente  á manutenção  da  constância 
durante um certo lapso de tempo. 
 
Diferenciação 
Inversamente  ao  conceito  sincrónico,  existem  conceitos  desenvolvimentistas  ou 
diacrónicos, que são regras empíricas que estabelecem que os sistemas vivos tendem a uma 
crescente  diferenciação  e  organização.  Como  existe  um meio  ambiente  circundante  em 
constante mudança, o sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio, efectuar mudanças 
e  reordenar‐se  na  base  de  pressões  ambientais.  Assim,  padrões  difusos  e  globais  são 
substituídos  por  funções  mais  especializadas.  Um  tipo  de  crescimento  diferenciado  nos 
sistemas  é  o  que  Bertalanffy  qualificou  como  mecanização  progressiva.  Segundo  suas 
palavras:  “o  princípio  da  mecanização  progressiva  exprime  a  transição  da  inteireza 
indiferenciada para função mais alta, possibilitada pela especialização e divisão do trabalho, 
importa  também,  em  perda  de  potencialidade  nos  componentes  e  de  regulabilidade  no 
todo”. A mecanização  frequentemente conduz ao estabelecimento de partes principais ou 
centros do  sistema,  isto é,  componentes que dominaram o  seu  comportamento e podem 
exercer uma causalidade desencadeadora. Por meio desse processo, uma pequena alteração 
em uma parte principal pode, por mecanismos de ampliação, causar grandes mudanças no 
sistema total. Por esse motivo deve ser estabelecida uma ordem hierárquica das partes ou 
processos. 
 
 
 
 
 
 
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5.8. Abordagem Sistémica da Administração 
 
A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as 
organizações  trouxeram  contribuições  significativas  para  a  busca  da  eficiência.  A  fim  de 
avaliar de que maneira os  sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e 
quais mecanismos eram necessários para que funcionassem como o previsto, matemáticos e 
sociólogos  encontraram  um  ponto  comum  na  investigação  de  como  as  organizações 
funcionavam como sistemas. 
O primeiro autor a desenvolver essas  ideias foi Norbert Wiener (1864‐ 1964). Wiener 
foi o matemático, pesquisador do  Instituto de Tecnologia de Massachusetts e trabalhou na 
criação  de  mísseis  dirigidos.  A  partir  deste  trabalho,  aprofundou  seu  interesse  pela 
manipulação de informações, no seu livro relata o resultado de seu estudo sobre controle e 
comunicação no animal e na máquina, além de detectar uma analogia entre máquinas e o 
cérebro e sistema nervoso do homem. 
Os trabalhos iniciais de Wiener sobre computadores e neurologia levaram‐no a estudar 
padrões de comportamento de controlo que ele acreditava serem significativos. Em seu livro 
ele define a  cibernética  como o estudo da  regulação e  controle em  sistemas,  com ênfase 
sobre a natureza do  feedback. Além disso, a cibernética  trata dos métodos pelos quais os 
sistemas e seus subsistemas utilizam o seu próprio output para aferir o efeito e realizar os 
ajustamentos necessários. 
O  processo  fundamental  de  output,  feedback  e  ajustamento  é  o  tema  central  da 
cibernética. 
Mas é Anthony Stafford Beer, um inglês excêntrico, nascido 1926, quem transforma a 
cibernética  em  instrumento  prático  da  Administração.  Ele  definiu  a  cibernética  como  a 
ciência da organização eficaz, sua tese fundamental postula que as organizações são como 
pessoas;  têm  um  “cérebro”  e  um  sistema  nervoso  central.  Segundo  o  autor, muitos  dos 
problemas  empresariais  repousam  na  incompreensão  clara  de  como  seus  sistemas 
funcionam. Assim, a raiz do problema está na maneira pela qual os sistemas se criam dentro 
das organizações. 
 
 
 
 
 
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E  a  melhor  forma  de  entender  como  uma  organização  funciona  é  ignorar  o 
“organograma  oficial”,  que  apenas  diz  teoricamente  o  que  deveria  acontecer, 
“programando” como cada parte da organização  realmente  reage em  face das acções das 
outras partes. Desse modo, acredita o autor, os efeitos de quaisquer mudanças no sistema 
podem ser previstos de antemão e corrigidos. 
Suponhamos que uma organização se empenhe em formular determinados conceitos 
sobre  suas  actividades  concretas,  para  poder  generalizá‐los  e  aplicá‐los  futuramente.  A 
organização,  ao  aplicar  esses  conceitos,  pode  confirmá‐los  ou  não.  Caso  não  sejam 
confirmados,  a  organização  inicia  todo  o  processo  –  observação,  análise,  formulação  de 
conceitos,  generalização  e  experimentação  futura.  Esse  processo  é  reiterado  e  circular,  e 
enquanto a organização existir o processo não cessará. A circularidade torna‐se, então, um 
hábito. 
No encadeamento das actividades organizacionais, o processo  também não é  linear, 
ocorrendo  sempre  a  circularidade  do  feedback.  De  acordo  com  Jay  Forrester  (1918), 
professor da Sloam School of Management do  Instituto de Tecnologia de Massachussetts, 
todos  falam  de  sistemas, mas  poucos  se  apercebem  de  quão  difusos  são  os  sistemas  na 
criação de dificuldades que nos perturbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta 
amplitude do nosso universo, desde o físico até o organizacional. Kenneth Bouding fez uma 
classificação dos sistemas presentes em nosso universo, distribuindo‐os em uma hierarquia 
de nove níveis: 
1. O primeiro nível  é o da  estrutura  estática. Poderia  ser  chamado o nível das 
estruturas; 
2. O  segundo  nível  é  o  do  sistema  dinâmico  simples,  com  movimentos 
predeterminados e necessários. Poderia ser chamado o nível do determinismo; 
3. O terceiro nível é o dos sistemas dos mecanismos de controlo ou cibernético, 
que poderia receber o nome de nível do termóstato, pois é auto regulável na 
manutenção do equilíbrio; 
4. O  quarto  nível  é  o  da  estrutura  do  sistema  aberto  ou  da  estrutura  que  se 
mantém sozinha. É o nível em que a vida começa a se diferenciarda não vida e 
poderia ser chamado o nível da célula; 
5. O quinto nível é o genérico‐social, exemplificado pela planta e que domina o 
mundo empírico dos botânicos; 
 
 
 
 
 
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6. O sexto é o nível animal, que se caracteriza pela mobilidade; 
7. O  sétimo  é  o  nível  humano,  isto  é,  aquele  que  vê  o  ser  humano; 
individualmente considerado, como um sistema provido de auto consciência e 
capaz de utilizar a linguagem e o simbolismo. 
8. O  oitavo  nível  é  o  do  sistema  social,  que  tem  por  base  uma  organização 
humana,  onde  se  tomam  em  consideração  o  conteúdo  e  o  sentido  das 
mensagens,  a  natureza  e  as  dimensões  dos  sistemas  de  valores,  a 
transmutação das imagens em registros históricos, os simbolismos da arte, da 
música e da poesia e a complexa gama das emoções humanas. 
9. Por  último,  os  sistemas  transcendentais,  que  são  os  sistemas  supremos  e 
absolutos, desconhecidos, aos quais não é possível escapar, mas que também 
apresentariam estrutura e relacionamento sistemático. 
 
 
 
5.9. Outros elementos presentes na acção sistemática 
 
a) Relações 
As entidades num sistema estabelecem relações entre si. Estas podem ser mútuas ou 
unidireccionais, lineares ou não, contínuas ou intermitentes, e variar em graus de eficácia e 
prioridade  causal.  Sistemas  complexos,  em  particular,  admitem  funções  escalares  (step 
functions), precipitantes, além de mecanismos amortecedores e  interacções complexas de 
retro  alimentação  nas  relações.  A  informação  é  uma  típica  relação  entre  conjunto  de 
variáveis,  de  forma  que  a  natureza  da  relação  pode  ser  tanto  energia  predominante  em 
sistemas mecânicos,  como  informação, predominante nos  sistemas  cibernéticos, ou  ainda 
uma combinação de ambas, como nos sistemas orgânicos. 
As  relações  têm  sido  objecto  de  teorias  interpretativas,  definindo  algumas 
perspectivas  teóricas.  São  possíveis  ainda  diferentes  compreensões  dos  processos 
subjacentes na mesma perspectiva, de acordo com os diferentes referenciais meta teóricos 
assumidos. Por exemplo, em ciências sociais são mais conhecidas a teoria da troca e a teoria 
dos jogos para explicar a condição dinâmica de um sistema. Admite‐se, na primeira, que as 
 
 
 
 
 
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relações  sociais  não  decorrem  de  um  consenso  automático  ou  transcendental,  como  se 
todos  os  actores  estivessem  em  convergência  num  determinismo  normativo.  Mas  ao 
pressupor  que  os  indivíduos  são  seres  pensantes,  com  capacidade  de  escolha  e  de 
transformação das próprias estruturas normativas, a teoria da troca não exclui divergências 
em  como  aplicá‐la.  Essa  teoria  admite  concepções  sob modelos  tanto  estruturais  como 
processuais, de consenso ou de conflito, de persistência ou de mudança, por um estrutura 
de categorização ou de dedução. A  teoria do  jogos, por  sua vez,  também  tem  sido usada, 
muito embora seus princípios de "soma nula", de exclusão da convergência de  interesses e 
da preferência por resultados conforme uma dada escala de valor acabem por atribuir uma 
natureza por demais estática ao sistema. 
 
b) Estrutura e processo de informação 
A disposição das relações estabelecendo uma estrutura não  implica em revelação do 
processo pelo qual a elas se chega. Há processos decorrentes da natureza das entidades, dos 
fins  do  sistema  e  da  forma  de  intercâmbio  com  o  meio.  Particularmente  nos  sistemas 
cibernéticos,  onde  as  estruturas  estão  em  plena  transformação,  referindo‐se  a  um  dado 
estado, o  conhecimento do processo pode  ser mais  relevante que o da estrutura. Nesses 
casos,  é  comum  que  a  estrutura  se  torne  tão  fluida  que  acabe  por  se  confundir  com  o 
processo  (de  comunicação).  As  entidades  estão  frouxamente  estruturadas, mas  também 
permeadas por "informação", capaz de deflagrar a  liberação de grandes aportes de energia 
nos  subsistemas  ou  entidades  conectadas.  Esse  é  o  caso,  por  exemplo,  em  que  um 
trabalhador  (subsistema)  percebe  um  perigo  (pela  informação)  de  uma  máquina 
(subsistema)  e  reage  de  forma  inesperada  ou  imprevista  (liberta  energia).  A  informação, 
portanto, não é uma entidade, mas uma relação. 
Cada  condição de processo, ou  arquétipo, decorre de um entendimento  guiado por 
pressupostos.  Isto porque, como a  realidade pode ser entendida como um sistema, sem o 
ser  necessariamente,  a  atribuição  deste  ou  daquele  processo  deriva  de  diferentes 
interpretações. A interpretação, obviamente, não decorre apenas daquilo que se apresenta, 
mas também daquilo que se busca, ou seja, daquilo que se pressupõe que a realidade deva 
ter.  
 
 
 
 
 
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c) Controlo 
A condição de ordem impõe ao sistema algum género de controlo e, tradicionalmente, 
a teoria dos sistemas pressupõe que todo sistema viabiliza‐se a partir de alguma interacção 
controlada com o meio, caso contrário, ele  fenece. O controle preserva o  sistema por um 
processo retro alimentador (feedback). Seu propósito é garantir a "adaptação inteligente" do 
sistema às mudanças externas e internas que ocorrem. O controle depende do confronto da 
condição  real  com  a  condição  desejada  e  dos  meios  necessários  à  percepção  dessas 
condições e à actuação corretora. 
A  condição estrutural do  controle,  como uma entidade à parte ou não, depende do 
modelo assumido. A condição de controlo concebido como algo externo, como representado 
na  fig.  1  (acima  representado),  é  menos  frequente,  pois  a  maior  parte  dos  controles 
observados  são  auto‐controles,  presentes  nas  próprias  entidades.  O  processo  de  retro 
alimentação  ou  re  alimentação  pode  ser  tanto  compreendido  como  um  subsistema 
comparativo,  como  inerente  ao  próprio  processo  das  relações.  No  que  diz  respeito  ao 
controle, os sistemas adaptativos complexos, como é o socio‐cultural, caracterizam‐se pela 
intencionalidade,  corporizada  nesse  processo  de  retro  alimentação.  Nesses  termos,  o 
conceito de retro alimentação redefine a causa teleológica ou "final" em "causas eficientes", 
pois aquilo que  traduz as metas, os acontecimentos  futuros,  fica explicado em  termos de 
causas  "eficientes"  que  operam  no  espaço  e  tempo  presente.  Parece  claro  que  a  retro 
alimentação  não  é  uma  mera  interacção  recíproca,  mas  é  um  instrumento  de 
operacionalização de variáveis de critério. Num sistema mecânico, as contingências devem 
estar  todas  previamente  antecipadas  (o  lubrificante  antecipa  o  atrito  que  a  máquina 
lubrificada  ainda  não  apresenta),  mas  num  sistema  cibernético,  as  novas  condições  do 
ambiente ou das  entidades prestam‐se  como  informações para  serem usadas  contra  elas 
mesmas, em conformidade com essas variáveis de critério. Ou  seja, enquanto o equilíbrio 
restringe  o  sistema  mecânico  às  condições  constantes,  a  retro  alimentação  inclui  as 
mudanças,  ou  diferentes  estados,  como  um  aspecto  inerente  e  necessário  aos  sistemas 
complexos. 
 
 
 
 
 
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d) Interface 
A  comunicação  entre  um  sistema  e  outro  ou  entre  subsistemas  pressupõe  uma 
interface.  Para  que  haja  conexão,  a  interface  deve  ser  uma  interface  operacional, 
pressupondo um padrão de conexão, (quadro 1 Acima representado). 
Assume‐se que, quanto mais  rígido  for o padrão, mais  conveniente  será a  interface. 
Como  a  rigidez  absoluta  é  muito  difícil,  as  interfaces  submetem‐sea  "técnicas  de 
adaptação", como "tradução" e "recursos de folga". 
Por outro  lado, a  flexibilidade da  interface pode  ser  compreendida  como necessária 
quando se tem em mente que a contingência é a natureza de todo sistema aberto e de toda 
organização. Nas palavras de Wiener: "...não se pode obter ideia significativa de organização 
num mundo em que tudo é necessário e nada é contingente." 
Para  o  próprio  Wiener,  um  dos  percursores  da  concepção  sistemática  aplicada  a 
modelos  cibernéticos, mesmo  as  interdependências  internas não  são  completas, havendo 
um certo grau de variação entre uma e outra, ou seja, um certo nível maior ou menor de 
coerção.  Coerção  e  contingência  operam‐se  inversamente,  tanto  no  sistema  como  nos 
subsistemas ou entidades. Pois, para que um sistema complexo possa controlar ou adaptar‐
se  ao  meio,  ele  precisa  ter  pelo  menos  tanta  variedade  quanto  a  existente  no  meio 
controlado.  Entendendo‐se  variedade  como  "entropia"  ou  "liberdade"  de  escolha  de 
alternativas. 
 
e) Modelo e estado 
O sistema admite um estado, definido como uma colecção de variáveis que descrevem 
o sistema em dado  instante do  tempo. Nesse sentido, os sistemas podem ser classificados 
como discretos ou contínuos, dependendo do comportamento dessas variáveis no curso do 
tempo considerado. Para verificação desse estado presta‐se o uso de um modelo. O modelo 
permite  alguma  compreensão  do  comportamento  do  sistema.  Basicamente,  o  modelo 
consiste  de  entradas  e  saídas  e  do  sistema  ou  subsistemas  que  o  compõe,  além  das 
entidades e das suas respectivas inter‐relações, figura 1 (acima representado). 
O modelo não se confunde com a realidade. O modelo é o resultado de pressupostos 
ou do conjunto de conjecturas assumidas para se compreender o funcionamento do sistema. 
Cabe ao modelo, portanto, não a representação do que ocorre de fato, mas sim prestar‐se 
ao fim de fornecer alguma compreensão do comportamento pesquisado. Daí se deduz que 
 
 
 
 
 
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há sempre simplificações, omissões e escolhas que o analista faz em conformidade com os 
seus  propósitos.  Quando  estes  são  analíticos,  há  ainda  outras  considerações  como  as 
possibilidades  computacionais.  Em  qualquer  circunstância,  entretanto,  o  modelo  deve 
corresponder  ao  sistema  concebido,  cabendo  ao  analista  perceber  como  o  sistema  em 
estudo  aproxima‐se  ou  afasta‐se  de  algum  arquétipo  (mecânico,  orgânico,  cibernético), 
conforme quadro 2 (mais acima). 
 
 
f) Conceito de abordagem sistemática 
A abordagem sistemática de um problema é mais que o simples uso de uma técnica, 
embora  não  possa  ser  dispensada. Uma  boa  definição  foi  formulada  por  K.  Boulding  nos 
anos 50: 
"A abordagem sistemática é a maneira como pensar sobre o trabalho de gerenciar. Ela 
fornece uma estrutura para visualizar factores ambientais internos e externos como um todo 
integrado.  (...) Os  conceitos  sistémicos  criam uma maneira de pensar a qual, de um  lado, 
ajuda o gerente a reconhecer a natureza de problemas complexos e, por isso, ajuda a operar 
dentro do meio ambiente percebido. (...) 
Mas é importante reconhecer que os sistemas empresariais são uma parte de sistemas 
maiores (...) (e) estão num constante estado de mudança ‐ eles são criados, operados, 
revisados e, frequentemente, eliminados." 
Fica claro que abordagem sistemática é antes de mais nada, "uma maneira de pensar", 
assumindo com  isso as suas  implicações. Sua pretensão é compreender o mundo empírico 
sob uma "estrutura teórica sistemática", agindo em conformidade com esses pressupostos e 
com  essa  compreensão  particular.  Consequentemente,  relacionam‐se  mutuamente  a 
filosofia de  sistemas  (a  forma de pensar),  a  análise de  sistemas  (o método ou  técnica de 
análise) e a gerência de sistemas (o estilo de acção). Como ponto de partida, a abordagem 
sistemática pode tentar isolar os sistemas, subsistemas ou entidades para melhor estudá‐las 
(reducionismo). Mas  o  analista  de  sistemas  deve  estar  sempre  ciente  que  as  interacções 
podem ser tão ou mais importantes que esses elementos. Ou seja, sob essa abordagem, um 
sistema  não  é  apenas  a  soma  de  suas  partes.  Tratando‐se  de  condições  complexas,  cuja 
complexidade deve ser preservada, compete ao analista, a partir da definição de objectivos e 
critérios do sistema, estabelecer claramente: 
 
 
 
 
 
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O que vai ser incluído ou excluído na análise (processo de inclusão); 
Como vai ser estruturado os atributos (processo de estruturação). 
 
O processo de inclusão e estruturação são concomitantes. Para este último, o analista 
procura  as  relações‐chave  entre  as  entidades  escolhidas,  prestando‐se  o  uso  de  técnicas 
específicas como  teoria das  filas, programação matemática e  teoria dos  jogos. Mas para o 
processo de  inclusão  só  interfere a criatividade, capaz de ultrapassar o óbvio na busca de 
entidades significativas ao sistema. Tem sido denunciado que, em geral, têm havido muito 
esforço no processo de estruturação, em detrimento do processo de  inclusão. Além disso, 
constitui  desafio  a  todo  analista  caracterizar  a  dimensão  do  tempo,  se  os  sistemas  são 
compreendidos como dinâmicos. 
 
 
 
 
 
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5.10 Esquema de um sistema relacionado com as actividades profissionais 
 
 
 
 
 
 
 
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5.11  Resumo Teoria dos Sistemas 
 
 
Em suma podemos dizer que uma teoria de sistemas  implica a  ligação ou  interligação 
de várias pessoas ou elementos, em volta de um domínio ou objectivo comum.  
A  ligação  pode  ser  feita  através  de  um  elo  de  ligação  que  poderá  ser  uma  simples 
informação ou até pessoas que oficializem a ligação existente. 
Sabemos  agora que  a  teoria de  sistemas  estas presente  em qualquer  actividade do 
nosso dia à dia, e também ficamos a saber que já existem teorias estruturadas sobre temas 
como:  
‐ Actividade profissional; 
‐ Preservação ambiental; 
‐ Trabalho e cultura; 
‐ Inovações tecnológicas; 
‐ Condições de trabalho, etc. 
 
Através  deste  capítulo  conseguimos  ter  uma  pequena  amostra  das  dificuldades 
estruturais e relacionais que por vezes os sistemas podem ter. 
Podemos  dizer  que    que  todos  os  factos  e  ou  situações  tem  uma  lógica  que  nós 
chamariamos  de  sistemática,  pois  um  factor  implica  o  outro  e  essa  é  mesmo  a 
fundamentação da teoria de sistemas. 
 
 
 
 
 
 
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6. TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
6.1 Abordagem Neoclássica 
 
Todas as teorias administrativas assentaram‐se na Teoria Clássica, seja, como ponto de 
partida,  seja  como  crítica  para  tentar  uma  posição  diferente,  mas  a  ela  relacionada 
intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a  redenção da Teoria Clássica 
devidamente  atualizada  e  redimensionada  aos  problemas  administrativos  atuais  e  ao 
tamanho das organizações de hoje. 
Em outros  termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica  colocada no 
figurino  das  empresas  de  hoje,  dentro  de  um  ecletismo  que  aproveita  a  contribuição  de 
todas as demais teorias administrativas. 
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem 
noticia que não  aceitou o  trabalho  como  favas  contadas, mas o  examinou  e o  estudou  a 
fundo. 
 
 
 
 
6.2. A Teoria 
 
Principais Vultos: Peter F. Drucker, WillianNewman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis 
Allen e George Terry. 
É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda 
Abordagem Universalista da Administração. 
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: 
A  Ênfase  na  prática  da  Administração.  A  Teoria Neoclássica  caracteriza‐se  por  uma 
forte  ênfase  nos  aspectos  práticos  da  Administração,  pelo  pragmatismo  e  pela  busca  de 
resultados  concretos  e  palpáveis, muito  embora  não  se  tenha  descurado  dos  conceitos 
teóricos da Administração. 
 
 
 
 
 
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A  Teoria Neoclássica  é  quase  como  uma  reação  à  enorme  influência  da  ciência  do 
comportamento  no  campo  da  Administração  que  ocorreu  em  detrimento  dos  aspectos 
econômicos e concretos que envolvem as organizações . 
Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos  lugares. E, para  tanto, 
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando‐o e 
reestruturando‐o  de  acordo  com  as  circunstâncias  da  época  atual,  dando‐lhe  uma 
configuração mais ampla e flexível. 
Os  neoclássicos  preocupam‐se  em  estabelecer  normas  de  comportamento 
administrativo.  Os  princípios  da  Administração  que  os  clássicos  utilizam  como  “leis” 
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a 
busca de soluções administrativas práticas. 
 
Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem‐sucedida. 
São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. 
A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela 
as organizações existem para alcançar objetivos e produzir  resultados, e é em  função dos 
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 
Assim, a Teoria Neoclássica  considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza 
fortemente os fins e resultados, na busca da eficiência. 
Embora  se  baseiam  profundamente  na  Teoria  Clássica,  os  autores  neoclássicos  são 
amplamente  ecléticos,  absorvendo  conteúdo  de  quase  todas  as  outras  teorias 
administrativas. 
Administração  como  Técnica  Social  Para  os  autores  neoclássicos,  a  Administração 
consiste  em  orientar,  dirigir  e  controlar  os  esforços  de  um  grupo  de  indivíduos  para  um 
objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo 
alcançar  seus  objetivos  com  o mínimo  dispêndio  de  recursos  e  de  esforço  e  com menos 
atritos com outras atividades úteis. 
A  Administração  é  uma  atividade  generalizada  essencial  a  todo  esforço  humano 
coletivo, seja na empresa  industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na 
igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação é basicamente a coordenação de 
atividade grupais. 
 
 
 
 
 
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Aspectos Administrativos Comuns  às Organizações. No  fundo,  toda  as  instituições  e 
empresas  são  organizações  e,  consequentemente,  têm  uma  dimensão  administrativa 
comum. De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações: 
Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são 
órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. 
Quanto  à  administração:  todas  as  grandes  organizações  são  diferentes  em  seus 
objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhante na área administrativa. 
Quanto ao desempenho  individual: é o  campo em que há menor diferença entre as 
organizações.  O  desempenho  individual  é  a  eficácia  do  pessoal  que  trabalha  dentro  das 
organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam. 
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, 
simultaneamente.  Eficácia  é  uma medida  normativa  do  alcance  de  resultados,  enquanto 
eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo. 
 
Eficiência  Eficácia
Ênfase nos meios 
Fazer corretamente as coisas 
Resolver problemas 
Salvaguardar os recursos 
Cumprir tarefas e obrigações 
Treinar os subordinados 
 
Manter as máquinas 
Presença nos templos 
Rezar 
Jogar futebol com arte 
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas 
Atingir objetivos 
Otimizar a utilização dos recursos 
Obter resultados 
Proporcionar habilidades aos subordinados 
 
Máquinas disponíveis 
Prática dos valores religiosos 
Ganhar o céu 
Ganhar a partida 
 
 
 
 
 
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6.3. A Centralização 
 
Vantagens da Centralização  Desvantagens da Centralização 
As  decisões  são  tomadas  por  administradores  que 
possuem uma visão global da empresa. 
 
Tomadores  de  decisão  situados  no  topo  são 
geralmente mais bem  treinados do que os que estão 
nos níveis mais baixos. 
 
As  decisões  são mais  consistentes  com  os  objetivos 
empresariais globais. 
 
Elimina  esforços  duplicados  e  reduz  custos 
operacionais com a descentralização. 
 
Certas  funções  –  como  compras  –  promovem maior 
especialização  e  aumento  de  habilidades  com  a 
centralização. 
As decisões são tomadas por administradores que estão 
distanciados dos factos. 
 
Tomadores de decisão situados no topo raramente têm 
contato com as pessoas e situações envolvidas. 
 
Administradores  nos  níveis  inferiores  estão 
distanciados dos objetivos globais. 
 
As  linhas de comunicação mais distanciadas provocam 
demoras e maior custo operacional. 
 
Pelo  envolvimento  de  muitas  pessoas,  cresce  a 
possibilidade  de  distorções  e  erros  pessoais  no 
processo. 
 
A  centralização  ocorre  quando  a  autoridade  é  retida  e  circunscrita  nas  mãos  do 
executivo máximo da organização. 
 
Vantagens da Descentralização  Desvantagens da Descentralização 
As  decisões  são  tomadas  mais  rapidamente  pelos 
próprios executores da acção. 
 
Tomadores  de  decisão  são  os  que  tem  mais 
informações sobre a situação. 
 
Maior  participação  no  processo  decisorial  promove 
motivação e moral elevado entre os administradores 
médios. 
 
Proporciona  excelente  treinamento  para  os 
administradores médios. 
Pode ocorrer  falta de  informação e coordenação entre 
os departamentos envolvidos. 
 
Maior  custo  pela  exigência  de  melhor  seleção  e 
treinamento dos administradores médios. 
 
Riscos  da  subobjetivação:  os  administradores  podem 
defender  mais  objetivos  departamentais  do  que  os 
empresariais. 
 
As políticas podem variar por departamento. 
 
6.4. A funções do administrador 
 
Na  Teoria  Neoclássica,  as  funções  do  administrador  recebeu  roupagem  nova  e 
atualizada  aos  elementos  da  administração  defendidos  por  Fayol  (Prever,  organizar, 
comandar,  coordenar  e  controlar).  As  funções  do  administrador  são:  Planejamento, 
organização, direção e controle. 
O  desempenho  dessas  quatro  funções  básicas  forma  o  chamado  processos 
administrativo.  
 
 
 
 
 
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6.5. Resumo da Teoria Neoclássica 
 
 
1‐ A  Teoria  Neoclássica  surgiu  da  necessidade  de  se  utilizarem  os  conceitos 
válidos  e  relevantes  da  Teoria  Clássica,  expurgando‐os  dos  exageros  e 
distorções  típicos  de  qualquer  teoria  pioneira  e  condensado‐os  com  outros 
conceitos  igualmente  válidos  e  relevantes  oferecidos  por  outras  teorias 
administrativas ao longo das três últimas décadas. 
 
2‐ A Teoria Neoclássica pode  ser  identificada através de algumas características 
marcantes: a ênfase na parte prática da Administração,a reafirmação relativa 
(e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de 
Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo 
aberto e receptivo. 
 
3‐ O ponto  fundamental da Teoria Neoclássica é o de  ser a Administração uma 
técnica  social  básica.  Isto  leva  à  necessidade  de  o  administrador  conhecer, 
além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos 
relacionados com a direcção de pessoas dentro das organizações. 
 
4‐ A  Teoria Neoclássica  surgiu  com o  crescimento  exagerado das organizações. 
Uma  das  respostas  que  procurou  dar  foi  a  respeito  do  dilema  centralização 
versus descentralização. Boa parte do  trabalho dos neoclássicos está voltada 
para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens 
e desvantagens que a descentralização proporciona. 
 
5‐ A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: O planeamento, a 
organização,  a  direcção  e  o  controle.  No  seu  conjunto,  essas  funções 
administrativas formam o processo administrativo. 
 
 
 
 
 
 
 
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7. TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
7.1. Génese 
 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova 
direção  e  um  enfoque  dentro  da  teoria  administrativa:  a  abordagem  das  ciências  do 
comportamento  (behavioral  sciences  approach),  o  abandono  das  posições  normativas  e 
prescritas  das  teorias  anteriores  (Teoria  Clássica,  Teoria  das  Relações  Humanas  e  Teoria 
Burocrática) e a adoção de posições explicativas e descritivas. 
A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. 
As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes: 
A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda 
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na 
estrutura  organizacional)  caminhou  lentamente  para  um  segundo  estágio:  a  Teoria 
Comportamental. 
A  Teoria  Comportamental  representa  um  desdobramento  da  Teoria  das  Relações 
Humanas, rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. 
A  Teoria  Comportamental  critica  a  Teoria  Clássica,  havendo  autores  que  vêem  no 
beheviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais 
da  administração,  ao  conceito  de  autoridade  formal  e  à  posição  rígida  e macanística  dos 
autores clássicos. 
Com  a  Teoria  Comportamental  deu‐se  a  incorporação  da  Sociologia  da  Burocracia, 
aplicando  o  campo  da  teoria  administrativa.Também  com  relação  à  Teoria  Burocrática, 
mostra‐se muito  crítica,  principalmente  no  que  se  refere  ao  " modelo  de máquina"  que 
aquela adota para representar a organização. 
Em  1947  surge  um  livro  que  marca  o  início  da  Teoria  Comportamental  na 
administração:  O  Comportamento  Administrativo,  de  Herbert  ª  Simon.  É  um  ataque  aos 
princípios  da  Teoria  Clássica  e  a  aceitação  –  com  os  devidos  reparos  e  correções  ‐  das 
principais idéias da Teoria das Relações Humanas. É o início da Teoria das Decisões. 
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total 
dos  conceitos  administrativos:  ao  criticar  as  teorias  anteriores,  o  behaviorsmo  na 
 
 
 
 
 
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Administração  não  somente  reescalona  as  abordagens,  mas  amplia  o  seu  conteúdo  e 
diversifica a sua natureza. 
 
Para esta teoria foi fundamental o contributo da: 
‐Teoria dos Sistemas de Decisão Herbert Simon; 
‐Teoria das Necessidades de Maslow; 
‐Teoria dos dois factores de Hertzberg; 
‐Teoria X e Y de McGregor; 
 
 
 
 
7.2. A motivação humana 
 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta‐
se no comportamento individual das pessoas. 
Para explicar como as pessoas se comportam, estuda‐se a motivação humana. 
Os  autores  behavioristas  verificaram  que  o  administrador  precisa  conhecer  as 
necessidades  humanas  para melhor  compreender  o  comportamento  humano  e  utilizar  a 
motivação  humana  como  poderoso meio  para melhorar  a  qualidade  de  vida  dentro  das 
organizações. 
 
Assim, a motivação humana, nesta teoria: 
O comportamento individual das pessoas ‐‐‐> o estudo da motivação humana; 
O Homem é um animal complexo, dotado de necessidades; 
Processo contínuo de satisfação de substituição das necessidades; 
O  administador  deve  conhecer  as  necessidades  humanas  ‐‐‐>  Compreensão  do 
comportamento humano; 
O administador deve saber utilizar a motivação humana como uma arma; 
A motivação humana enquanto meio para alcançar uma melhor   qualidade de  vida, 
dentro das organizações; 
 
 
 
 
 
 
 
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7.3  Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
Maslow  apresentou  uma  teoria  da  motivação  segundo  a  qual  as  necessidades 
humanas  estão  organizadas  e  dispostas  em  níveis,  numa  hierarquia  de  importância  e  de 
influenciação, temos 5 níveis,são eles: 
 
1‐ Necessidades de auto‐realização: trabalho criativo e desafiante; diversidade e 
autonomia; participação nas decisões; 
 
2‐ Necessidade  de  estima:  responsabilidade  por  resultados;  orgulho  e 
reconhecimento; promoções; 
 
3‐ Necessidades  sociais:  amizade  e  colegas;  interação  com  clientes;  gerente 
amigável; 
 
4‐ Necessidades  de  segurança:  condições  seguras  de  trabalho;  remuneração  e 
benefícios; estabilidade no emprego; 
 
5‐ Necessidades  fisiológicas:  intervalos de descanso;  conforto  físico; horário de 
trabalho razoável; 
 
Somente  quando  um  nível  inferior  de  necessidades  está  satisfeito  é  que  o  nível 
imediatamente  mais  elevado  surge  no  comportamento  da  pessoa.  Em  outros  termos, 
quando  uma  necessidade  é  satisfeita,  ela  deixa  de  ser  motivadora  de  comportamento, 
dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar. 
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível. 
Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos 
primeiros níveis passam a dominar o comportamento. 
 
 
 
 
 
 
 
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7.4  Teoria dos dois factores de Herzberg 
 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois factores para explicar o comportamento 
das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois factores que contribuem para o 
comportamento das pessoas: factores higiénicos e factores motivacionais. 
 
Esses  dois  factores  são  independentes  e  na  se  vinculam  entre  si.  Os  factores 
responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são  totalmente desligados e distintos 
dos factores responsáveis pela  insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional 
não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. 
 
A teoria dos dois factores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: 
 
‐ A  satisfação no  cargo depende dos  fatores motivacionais ou  satisfacientes: o 
conteúdo  ou  atividades  desafiantes  e  estimulantes  do  cargo  desempenhado  pala 
pessoa. 
‐ A  insatisfação no  cargo depende dos  fatores higiénicos ou  insatisfacientes: o 
ambiente  de  trabalho,  salário,  benefícios  recebidos,  supervisão,  colegas  e  contexto 
geral que envolve o cargo ocupado. 
 
 
 
 
7.5 Factores motivacionais 
 
Para  proporcionar  continuamente  motivação  no  trabalho,  Herzberg  propõe  o 
"enriquecimento  das  tarefas"  ou  "enriquecimento  do  cargo":  consiste  emsubstituir  as 
tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. 
O enriquecimento de  tarefas depende do desenvolvimento de cada  indivíduo e deve 
adequar‐se às suas características individuais em mudança. 
O enriquecimento de  tarefas pode ser vertical  (eliminação de  tarefas mais simples e 
acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com 
 
 
 
 
 
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certas  atividades  e  acréscimo  de  outras  tarefas  diferentes,  mas  no  mesmo  nível  de 
dificuldade). 
O  enriquecimento  de  tarefas  provoca  efeitos  desejáveis,  como  o  aumento  da 
motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) 
e redução da rotatividade do pessoal. 
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas 
novas e diferentes quando não são bem sucedidas nas primeiras experiências, aumento do 
conflito  entre  as  expectativas  pessoais  e  os  resultados  do  trabalho  nas  novas  tarefas 
enriquecidas,  sentimentos  de  exploração  quando  a  empresa  não  acompanha  o 
enriquecimento  de  tarefas  com  o  enriquecimento  da  remuneração,  redução  das  relações 
interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas 
 
 
 
7.6  Estilos de Administração 
 
As  organizações  são  projetadas  e  administradas  de  acordo  com  certas  teorias 
administrativas. 
Cada  teoria  administrativa  baseia‐se  em  convicções  sobre  a  maneira  pela  qual  as 
pessoas se comportam dentro das organizações. 
 
 
 
 
7.7. Teoria X e Teoria Y 
 
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um 
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria 
X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento 
humano (Teoria Y). 
 
 
Teoria X 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  99
 
 
É  a  concepção  tradicional  de  administração  e  baseia‐se  em  convicções  errôneas  e 
incorretas sobre o comportamento humano, a saber: 
 O homem é indolente e preguiçoso por natureza; 
 Falta‐lhe ambição; 
 O  homem  é  egocêntrico  e  seus  objetivos  pessoais  opõem‐se,  em  geral,  aos 
objetivos da organização; 
 Resiste às mudanças; 
 A sua dependência torna‐o incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são 
visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X, a administração 
caracteriza‐se pelos seguintes aspectos: 
 
 A administração promove a organização dos recursos da empresa no interesse 
exclusivo de seus objetivos econômicos; 
 A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas,  incentiva‐
las,  controlar  suas  ações  e modificar o  seu  comportamento para  atender  às 
necessidades da empresa; 
 As  pessoas  devem  se  persuadidas,  recompensadas,  punidas,  coagidas  e 
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função 
dos objetivos da empresa; 
 A  remuneração  é  um  meio  de  recompensa  para  o  bom  trabalhador,  e  a 
punição para o empregado que não  se dedique  suficientemente à  realização 
de sua tarefa. 
 
A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de 
Taylor,  da  Teoria  Clássica  de  Fayol  e  da  Teoria  da  Burocracia  de Weber  em  diferentes 
estágios  da  teoria  administrativa:  bitolamento  da  iniciativa  individual,  aprisionamento  da 
criatividade,  estreitamento  da  atividade  profissional  através  do  método  e  da  rotina  de 
trabalho.  A  Teoria  das  Relações  Humanas,  em  seu  caráter  demagógico  e  manipulativo, 
também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. 
 
 
 
 
 
 
 
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Teoria Y 
 
É a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental. A 
Teoria  Y  baseia‐se  em  concepções  e  premissas  atuais  e  sem  preconceitos  a  respeito  da 
natureza humana, a saber: 
 As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar; 
 As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; 
 As  pessoas  têm  motivação,  potencial  de  desenvolvimento,  padrões  de 
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades; 
 O  homem  médio  aprende  sob  certas  condições  a  aceitar,  mas  também  a 
procurar responsabilidade. 
 
A  Teoria  Y  desenvolve  um  estilo  de  administração  aberto,  dinâmico  e  democrático, 
através do qual administrar torna‐se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, 
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a 
objetivos. A administração segundo a Teoria Y caracteriza‐se pelos seguintes aspectos: 
 A  motivação,  potencial  de  desenvolvimento,  capacidade  de  assumir 
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, 
todos estes fatores estão presentes nas pessoas; 
 A  tarefa  essencial  da  administração  é  criar  condições  organizacionais  e 
métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os 
objetivos pessoais. 
 
A  Teoria  Y  propõe  um  estilo  de  administração  participativo  e  baseado  nos  valores 
humanos  e  sociais.  Enquanto  a  Teoria  X  é  a  administração  através  de  controles  externos 
impostos  às  pessoas,  a  Teoria  Y  é  a  administração  por  objetivos  que  realça  a  iniciativa 
individual. As duas teorias são opostas entre si. 
Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção 
baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: 
 
a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; 
b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; 
c) Participação nas decisões e administração consultiva; 
d) Auto‐avaliação do desempenho. 
 
 
 
 
 
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7.8. Sistemas de administração 
 
Likert propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo quatro perfis 
organizacionais. 
 
 Sistema 1 : Mão de obra  intensiva e tecnologia rudimentar; Pessoal de pouca 
qualificação e educação (Empresas de construção civil ou industrial). 
 Sistema  2  :  Tecnologia  mais  apurada  e  mão  de  obra  mais  especializada; 
coerção para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (Áreas de 
produção e montagens de empresas industriais, escritórios de fábricas etc...). 
 Sistema 3 : Áreas administrativas mais organizadas e avançadas em termos de 
relações com empregados (bancos e financeiras). 
 Sistema 4 : Sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (empresas 
de serviços de propagando, consultoria em engenharia e em administração). 
 
 
7.9. Organização como Um Sistema Social Cooperativo 
 
Uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições: 
a) Interação entre duas ou mais pessoas. 
b) Desejo e disposição para a cooperação. 
c) Finalidade de alcançar um objetivo comum. 
 
 
7.10  Teoria das Decisões 
 
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos 
de ação que a pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos, a saber: 
Tomador de decisão 
 Objectivos 
 Preferências 
 
 
 
 
 
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 Estratégia 
 Situação 
 Resultado 
 
Etapas do Processo Decisorial 
 
1‐ Percepção da situação que envolve algum problema 
2‐ Análise e definição do problema 
3‐ Definição dos objetivos 
4‐ Procura de alternativasde solução ou de cursos de ação 
5‐ Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos 
6‐ Avaliação e comparação das alternativas 
7‐ Implementação da alternativa escolhida 
 
Decorrências da Teoria das Decisões 
 
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar‐se com situações. A 
subjetividade nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns recados: 
a) Racionalidade limitada 
b) Imperfeição nas decisões 
c) Relatividade das decisões 
d) Hierarquização das decisões 
e) Racionalidade administrativa 
f) Influência organizacional 
 
Homem Administrativo 
 
O processo decisorial típico do homem administrativo é assim exemplificado: 
 
1‐ O  tomador de decisões  evita  a  incerteza  e  segue  as  regras padronizadas da 
organização para tomar suas decisões. 
2‐ Ele mantém inalteradas as regras e as define somente quando sob pressão ou 
crise. 
Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a 
organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as 
condições modificadas. 
 
 
 
 
 
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7.11. Comportamento Organizacional 
 
Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e  como os 
grupos e indivíduos se comportam dentro delas. 
É uma ciência interdisciplinar. 
Por  ser  sistema  cooperativo  racional,  a  organização  somente  pode  alcançar  seus 
objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo 
que individualmente jamais conseguiriam. 
Por  essa  razão,  a organização  caracteriza‐se por uma  racional divisão do  trabalho  e 
hierarquia.  Da  mesma  forma  que  uma  organização  tem  expectativas  acerca  de  seus 
participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também 
os participantes têm suas expectativas em relação à organização. 
As  pessoas  ingressam  e  fazem  parte  da  organização  para  obter  satisfação  de  suas 
necessidades  pessoais  através  de  sua  participação  nela.  Para  obter  essas  satisfações,  as 
pessoas  estão  dispostas  a  fazer  investimentos  pessoais  na  organização  ou  a  incorrer  em 
certos  custos.  Por  outro  lado,  a  organização  recruta  pessoas  na  expectativa  de  que  elas 
trabalhem e desempenhem suas tarefas. 
Assim,  surge  uma  interação  entre  pessoas  e  organização,  a  que  se  dá  o  nome  de 
processo  de  reciprocidade:  a  organização  espera  que  as  pessoas  realizem  suas  tarefas  e 
oferece‐lhes  incentivos  e  recompensas,  enquanto  as  pessoas  oferecem  suas  atividades  e 
trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. 
As  pessoas  estão  dispostas  a  cooperar  desde  que  suas  atividades  na  organização 
contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7.12 Teoria do Equilíbrio Organizacional 
 
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a 
organização  como  um  sistema  que  recebe  contribuições  sob  a  forma  de  dedicação  ou 
trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos básicos desta teoria são: 
 
a) Incentivos:  "pagamentos"  feitos  pela  organização  aos  seus  participantes 
(salários, oportunidades de crescimento etc). 
b) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia 
de indivíduo para indivíduo. 
c) Contribuições:  são  os  "pagamentos"  que  cada  participante  efetua  à  sua 
organização (trabalho, dedicação, esforço etc). 
d) Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço que um indivíduo tem para 
a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos. 
 
 
 
 
 
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7.13 Resumo da Teoria Comportamental 
 
A  Teoria  Comportamental  marca  a  mais  profunda  influência  das  ciências  do 
comportamento  na  administração.  Para  muitos,  representa  a  aplicação  da  Psicologia 
Organizacional à Administração. 
Surgiu em 1957, com o  livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander 
Simon  que  dá  início  da  Teoria  das  Decisões  e  críticas  às  Teorias  Clássica  e  das  Relações 
Humanas ‐ iniciando a Teoria Comportamental. 
Esta  teoria  se  assenta  em  novas  proposições  acerca  da  motivação  humana, 
notadamente as  contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa 
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. 
Um  dos  assuntos  prediletos  dos  behavioristas  é  o  que  trata  dos  estilos  da 
administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. 
Outro  aspecto  importante da  Teoria Comportamental  é o  Processo Decisorial.  Todo 
indivíduo  é  um  tomador  de  decisão,  baseando‐se  nas  informações  que  recebe  do  seu 
ambiente, processando‐as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e 
pontos de vista em todas as circunstâncias. 
A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. 
A  idéia  de  um  tomador  de  decisões,  dentro  de  uma  racionalidade  limitada  pela 
escassez  de  informações  que  pode  obter  e  se  processar,  conduz  ao  conceito  do  homem 
administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções óptimas. 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos 
organizacionais.  
Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas 
privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice‐versa. 
O  comportamento  organizacional  é  o  tema  preferido  pelos  behavioristas  na  teoria 
administrativa.  A  reciprocidade  entre  os  indivíduos  e  organizações  e  suas  relações  de 
intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. 
O  administrador  precisa  conhecer  os mecanismos motivacionais  para  poder  dirigir 
adequadamente as pessoas. 
Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas 
estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência: 
 
 
 
 
 
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 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais (afeto) 
 Necessidades de Estima (status) 
 Necessidades de Auto‐realização 
Por  fim,  uma  extensa  apreciação  crítica  a  respeito  da  Teoria  Comportamental  na 
Administração  como  uma  tentativa  de  balanço  de  suas  contribuições  e  suas  limitações 
mostra a sua profunda influência na teoria administrativa. 
 
 
 
 
 
 
 
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8. TEORIA DA CONTIGÊNCIA 
 
8.1 Origens 
 
 
O  principal  pilar  da  teoria  da  Contingência  é  o  de  não  haver  nada  absoluto  nas 
empresas: tudo é relativo e depende de vários factores. 
A  relação  funcional  existente  não  é  aquela  conhecida  de  “causa  e  efeito” mas  sim 
aquela de “se‐então”. 
A  teoria  da  contingência  enfatiza  a  natureza multivariada  das  organizações  e  tenta 
compreender  como  as  organizações  operam  sob  condições  variáveis  e  circunstâncias 
específicas. 
Dirige‐se,  acima  de  tudo,  para  a  recomendação  de  desenhos  organizacionais  e 
sistemas gerenciais para situações específicas. 
Nesta teoria, não existe nada de abstracto nas  organizaçõese defende que existe uma 
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas 
para se alcançarem os objectivos da organização. 
A  palavra  contingência  significa  eventualidade,  algo  incertoque  pode  ou  não 
acontecer. Por sua vez, considera que todas as organizações dependem do ambiente (todo o 
universo  que  envolve  a  organização)  e  da  tecnologia  (Know‐How),  existindo  assim,  uma 
relação funcionalentre ambos com as características organizacionais, ou seja, a organização 
é função do ambiente e da tecnologia. 
A  teoria  da  contingência  surgiu  após  a  abordagem  sistémica  das  organizações.  Esta 
teoria demonstra que não existe nada de absoluto nas organizações,  tudo é  relativo,  tudo 
depende de vários factores. 
Nesta  teoria  existe  uma  ligação  funcional  entre  as  condições  do  ambiente  e  as 
condições  técnico‐administrativas,  com o  intuito de alcançar eficazmente os objectivos da 
organização. 
Quanto  às  variáveis  ambientais,  estas  são  independentes,  ao  ponto  que  as  técnico‐
administrativas  são  variáveis  independentes.  Não  existe  uma  relação  directa  entre  as 
variáveis  dependentes  e  independentes,  pois  no  ambiente  não  são  geradas  técnicas 
 
 
 
 
 
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administrativas.  Existe  uma  relação  funcional  entre  as  variáveis  independentes  e 
dependentes, essa relação pode levar ao alcance eficaz dos objectivos organizacionais. 
Esta relação não implica uma analogia de causa‐efeito, pois a administração é activa e 
não  dependente,  procurando  ligações  funcionais  entre  o  ambiente  independente  e  as 
técnicas administrativas que melhorem a eficácia da administração contingencial. 
As  relações  funcionais  entre  as  condições  ambientais  e  as  praticas  administrativas 
devem ser constantemente ajustadas e identificadas. As  
organizações devem, dar  importância as  inovações e a flexibilidade, para se poderem 
ajustar as rápidas mudanças do meio envolvente. 
Esta abordagem surge como  resposta as necessidades da segunda metade do século 
XX. 
A  teoria  da  contingência  não  defende  uma  única  maneira  de  administrar,  esta 
reconhece que as organizações sendo influenciadas pelos ambientes em que estão inseridas, 
vão  procurar  identificar  o modelo mais  adequado  a  sua  realidade.  Ela  reconhece  que  a 
eficácia não se atinge seguindo um único modelo organizacional. 
A palavra contingência significa eventualidade, algo que pode acontecer ou não, algo 
inserto, relativo ou duvidoso. 
A  visão  contingencial  da  organização  e  de  sua  administração  sugere  que  uma 
organização é um  sistema  composto de  subsistemas e delineado por  limites  identificáveis 
em relação ao seu supra‐sistema ambiental. 
 
 
 
 
8.2 Fundamentos da abordagem contingencial  
 
Esta  teoria  considera  que  as  organizações  dependem  do  ambiente  e  da  tecnologia 
existindo uma relação funcional entre estes duas características (variáveis independentes) e 
as características organizacionais (variáveis dependentes). 
Os defensores da teoria da contingência põem em destaque a  ideia de que o que os 
gestores  fazem,  na  prática,  depende  do  conjunto  de  circunstâncias  que  caracterizam  a 
situação. Tom Burns e George Stalker puseram em confronto a estrutura da organização e as 
características  do  ambiente.  Com  isto  obtiveram  dois  tipos  de  gestão  radicalmente 
 
 
 
 
 
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diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para 
a linha hierárquica, e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo 
uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de decisões.  
Por  outro  lado,  Joan Woodward,  defende  que  a  escolha  do  tipo  de  estrutura  que 
melhor se adapta a uma determinada empresa é  influenciada pela  tecnologia que ela usa, 
esta define que a variedade tecnológica é a variável do ambiente externa que determina as 
características estruturais e o modelo de funcionamento da organização. 
(Fonte:Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia) 
 
 
 
 
8.3 Pesquisas 
 
Pesquisas associadas ao nascimento da teoria da contingência 
A teoria de contingência nasceu de uma série de pesquisas tais como: 
 Pesquisa de Chandler 
 Pesquisa de Burns e Stalker 
 Pesquisa de Lawrence e Lorsch 
 Pesquisa de Joan Woodward 
 
 
Pesquisa de Chandler 
 
Em  1962,  Chandler  efectuou  uma  pesquisa  onde  procurou  relacionar  as mudanças 
estruturais das organizações à estratégia de negócios utilizada por cada empresa, chegando 
à conclusão de que a estrutura organizacional da empresa era determinada pela estratégia 
do mercado. 
Esta determinação passou por quatro fases distintas: 
 
1‐ Acumulação  de  recursos:  ampliação  das  instalações  de  produção  e 
preocupação com matéria prima; 
2‐ Racionalização  do  uso  dos  recursos:  contenção  dos  custos  e  ênfase  no 
planeamento; 
 
 
 
 
 
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3‐ Continuação  do  crescimento:  aumento  da  eficiência  de  vendas,  compras, 
produção e distribuição, grande competitividade, diversificação; 
4‐ Racionalização  do  uso  dos  recursos  de  expansão:  ênfase  na  estratégia 
mercadológica, início da estrutura multidepartamentalizada, preocupação com 
o planeamento a longo prazo. 
 
Chegou‐se à conclusão que diferentes ambientes  levam as empresas a adoptar novas 
estratégias que, por sua vez exigem diferentes estruturas organizacionais. 
 
 
Pesquisa de Burns e Stalker 
 
Tom  Burns  e  George  Stalker  descrevem  dois  tipos  de  gestão  muito  diferentes:  o 
sistema mecanicista,  caracterizado  por  uma  estrutura  rígida  com  destaque  para  a  linha 
hierárquica e o sistema orgânico, mais  flexível, menos estruturado, permitindo uma maior 
influência dos trabalhadores na tomada de decisões. 
 
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características principais: 
 Estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho; 
 Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas; 
 Altamente  centralizadas,  as  decisões  são  tomadas  nos  níveis  superiores  da 
empresa; 
 Hierarquia rígida, baseada no comando; 
 Sistema simples de controle; 
 Predomínio da interação vertical entre superior‐subordinado; 
 Amplitude de controle do superior mais estreita; 
 Maior confiança nas regras e procedimentos formais; 
 Ênfase nos princípios da TEORIA CLÁSSICA; 
 
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características principais: 
 Estruturas flexíveis com pouca divisão de trabalho: 
 Amplitude de controle do supervisor mais ampla; 
 Maior confiança nas comunicações; 
 Ênfase nos princípios da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. 
 
 
 
 
 
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Pesquisa de Lawrence e Lorsch. 
 
Lawrence  e  Lorsch  realizaram  uma  pesquisa  em  1972,  sobre  o  confronto  entre 
organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. 
A  pesquisa  compara  dez  empresas  em  três  diferentes  meios  industriais‐plásticos, 
alimentos  empacotados  e  recipientes,  os  autores  concluíram  que  os  problemas 
organizacionais são a diferenciação e a integração. 
 
 
 
Pesquisa de Joan Woodward 
 
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a 
uma determinada empresa é  influenciada pela  tecnologia que usa. Assim, sugere que uma 
empresa  caracterizada  por  tecnologia  correspondente  à  produção  em  massa  pode 
perfeitamente  adoptar  uma  estrutura  mecanicista,  enquanto  para  uma  empresa  de 
produção contínua a estrutura orgânica é a mais aconselhável. 
Contudo,  organizou  uma  investigação  para  saber  se  os  princípios  de  administração 
propostos pelas  váriasteorias administrativas  se  correlacionavam  com o êxito do negócio 
quando postos em prática. 
Esta  pesquisa  envolveu  uma  amostra  em  100  empresas  de  diferentes  tipos  de 
negócios, sendo assim classificadas em três grupos de tecnologia de produção. 
 
1‐ Produção  Unitária  –  caracteriza‐se  por  ser  uma  produção  baseada 
essencialmente nos pedidos dos clientes e por ser uma produção de pequenas 
quantidades.  Utiliza  mão‐  de‐  obra  qualificada,  onde  o  saber  dos  seus 
funcionários é  importante. A estrutura organizacional para permitir uma boa 
decisão deverá ser descentralizada, com poucos nivéis hieraquicos. 
Exemplo: confecção de roupa por medida. 
 
2‐ Produção em Massa – esta ao contrário do primeiro exemplo, é uma produção 
de  grandes quantidades de produtos  fabricados  em  série.Utiliza máquinas  e 
ferramentas  colocados  em  locais  fixos  de  uma  linha  de  montagem,  os 
trabalhadores  são  pouco  qualificados  e  realizam  tarefas  rotineiras.  Aqui,  o 
processo  de  decisão  é  muito  cntralizado,  logo  exige  uma  estrutura 
organizacional com elevado grau de formalização. 
 
 
 
 
 
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Exemplo: cadeia de montagem automóvel 
 
3‐ Produção  em  Processo  Contínuo  –  esta  produção  utiliza  máquinas  e 
ferramentas  parcialmente  automatizadas,  onde  um  pequeno  número  de 
trabalhadores  altamante  qualificados  controlam  todo  o  processo  produtivo. 
Sendo  em  processo  complexo,  exige  então,  uma  estrutura  organizacional 
descentralizada, com muitos nivéis hierarquicos de autoridade. 
Exemplo: indústrias químicas 
 
Da pesquisa que elaborou, Joan Woodward retirou as seguintes conclusões: 
 
 O desenho organizacional é profundamente afectado pela tecnologia utilizada 
na organização; 
 O  modelo  organizacional  a  adoptar  deve  ser  escolhido  em  função  da 
complexidade técnologica do processo produtivo; 
 As  empresas  mais  eficientes  e  com  maior  capacidade  de  concorrência  do 
mercado  devem  adoptar  uma  estrutura  semelhante  à  do  padrão médio  do 
sistema produtivo a que pertencem.  
 
 
 
 
8.4 Ambiente e Tecnologia 
 
As  características  das  organizações  são  variáveis  dependentes  do  ambiente  e  da 
tecnologia e seu sucesso dependente do ajuste entre ambos. 
 
 
Ambiente 
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Ao redor de uma 
organização pode ser analisado em dois segmentos: ambiente de tarefas e ambiente geral. 
Ambiente  geral  é  constituído  por  um  conjunto  de  condições,  que  afetam  direta  ou 
indiretamente as organizações, as principais são: 
 Condições tecnológicas: as organizações precisam adaptar‐se a tecnologia para 
não perderem a sua competitividade. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  113
 
 
 Condições  legais:  leis  de  caráter  comercial,  trabalhista,  fiscal,  civil,  etc.  que 
constituem elementos normativos para a vida das organizações. 
 Condições  políticas:  são  decisões  e  definições  políticas  tomadas  em  nível 
federal, estadual, municipal que influenciam as organizações. 
 Condições  económicas:  a  inflação,  a  balança  de  pagamentos  do  país,  a 
distribuição  de  renda  interna,  que  não  passam  despercebidos  pelas 
organizações. 
 Condições  demográficas:  população,  raça,  religião,  distribuição  geográfica, 
determinam as características do mercado atual e futuro das organizações. 
 Condições ecológicas: poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio 
entre seres vivos e seu meio ambiente. 
 Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizações. 
 
 
Ambiente  de  tarefa  é  o mais  próximo  de  cada  organização,  no  qual  extrai  a  suas 
entradas e depositam as suas saídas.Também dividido em segmentos: 
 Fornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos que uma organização 
necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros, humanos, etc. 
 Clientes ou utilizadores: consumidores das saídas da organização. 
 Concorrente: disputa com outras organizações. 
 Entidades  reguladoras:  Sindicatos,  associações  de  classe,  órgãos 
regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor. 
 
Tipologia de ambientes determina características do ambiente de tarefa classificando‐
as: 
 Homogêneo:  quando  é  composto  de  fornecedores,  clientes  e  concorrentes 
semelhantes. 
 Heterogêneo: quando ocorre muita diferenciação entre os mesmos. 
 Estável: pouca ou nenhuma mudança, lentas e perfeitamente previsíveis. 
 Instável: muitas mudanças provocam incerteza para organização. 
 
 
 
 
 
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Tecnologia 
Tecnologia  ao  lado  do  ambiente  influência  poderosamente  as  características 
organizacionais,  é  imprescindível o uso para  executar operações  e  realizar  suas  tarefas, e 
alcançar seus objetivos. O homem moderno utiliza no seu cotidiano e quase sem perceber 
uma imensa lista de contribuições da tecnologia: o automóvel, o relógio, o telefone, o fax, a 
internet, etc. Pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois aspectos diferentes: Como 
variável ambiental, e organizacional. 
Do ponto de vista de sua administração, a  tecnologia pode ser abordada e analisada 
sob  vários  ângulos  e  perspectivas,  tal  a  sua  complexidade.  Assim  a  necessidade  de 
classificações e tipologias de tecnologia para facilitar sua administração. 
 
 
Tipologia de Thompson 
 
Thompson propõe tipologia de tecnologias: 
 Tecnologia de elos em sequência  ‐ é o caso da  linha de produção em massa, 
onde  Y  depende  de  X  e  X  depende  de  Z.  Esta  tecnologia  aproxima‐se  da 
perfeição  instrumental  quando  produz  um  único  tipo  de  produto  padrão, 
repetitivamente e a uma taxa constante; 
 Tecnologia  Intensiva  –  representa  a  focalização de uma  ampla  variedade de 
habilidades  e  especializações  sobre  um  único  cliente,  a mesma  requer  uma 
aplicação de parte ou de toda a disponibilidade das aptidões potencialmente 
necessárias, dependendo da correcta combinação conforme exigida pelo caso 
ou pelo projecto individual; 
 Tecnologia  Flexível  –  refere‐se  à  extensão  em  que  as  máquinas,  o 
conhecimento  técnico  e  as matérias‐primas  podem  ser  usados  para  outros 
produtos ou serviços; 
 Tecnologia Fixa – é aquela que não permite utilização em outros produtos ou 
serviços; 
 Tecnologia  Fixa de produto  concreto  –  as mudanças  são muito  difíceis  e  ao 
mesmo  tempo  quase  impossíveis.  Um  exemplo  típico  é  a  empresa  de 
automóveis; 
 
 
 
 
 
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 Tecnologia  Fixa  de  produto  abstracto  ‐  a  organização  é  capaz  de  mudar, 
embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível; 
 Tecnologia  flexível  e  produto  abstracto  –  encontrada  em  organizações  com 
grande  adaptabilidade  ao  meio  ambiente.  A  estratégia  global  enfatiza  a 
obtenção  do  consenso  externo  em  relação  ao  produto  ou  serviço  a  ser 
oferecido pelo mercado. 
 
 
Impacto da Tecnologia 
Podemos  dizer  que  a  tecnologia  tem  a  propriedade  de  determinar  a  natureza  das 
estruturas  organizacional  e  do  comportamento  organizacional  das  empresas.  Isto  é  a 
racionalidade técnica, tornou‐se um sinônimo de eficiência. 
As organizações e seus níveis: Nível institucional ou estratégico, o nível que mantém a 
interface com o ambiente. Lida com a  incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou 
controle  algum  sobre  os  eventos  ambientais  presentes  e  muitos  menos  capacidade  de 
prever com precisão os eventos ambientais futuros. 
NívelIntermediário é geralmente composto na média administração da empresa,  isto 
são  as  pessoas  ou  órgãos  que  transformam  as  estratégias  elaboradas  para  atingir  os 
objetivos empresariais em programa de ação. 
Nível Operacional  é  o  nível  localizado  nas  áreas  inferiores  da  empresa,  no  qual  as 
tarefas são executadas e as operações realizadas. 
 
Em resumo podemos dizer que (Solange Juvella): 
 A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza organizacional e do 
comportamento organizacional das empresas. 
 A racionalidade técnica virou sinônimo de eficiência; 
 A tecnologia cria incentivo para a melhoria da eficácia. 
 
O  arranjo  organizacional,  as  organizações  são,  de  um  lado,  sistemas  abertos,  sua 
eficácia reside na tomada de decisões capazes de permitir que a organização se antecipe as 
oportunidades, se defendam das coações e se ajuste as contingências do ambiente. 
Por  outro  lado,  as  organizações  são  sistemas  fechados,  tendo  em  vista  que  o  nível 
operacional  funciona em  termos de certeza e de previsibilidade, operando a  tecnologia de 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  116
 
 
acordo  com  eficiência  reside  nas  operações  executadas  dentro  de  programas,  rotinas  e 
procedimentos cíclicos, repetitivos, e moldes da melhor maneira. 
Novas  abordagens  ao desenho organizacional,  a  teoria da  contingência preocupa‐se 
com o desenho organizacional  retrata a configuração estrutural da organização  implica no 
sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. 
Estrutura matricial, a essência da organização matricial é combinar as duas formas de 
departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. 
Trata‐se de estrutura mista, ou melhor, híbrida o que significa que cada departamento passa 
a Ter uma dupla subordinação: segue orientações dos gerentes funcionais, e dos gerentes de 
produto/projeto simultâneo. 
Limitações na estrutura matricial, embora muita utilizada pelas grandes organizações, 
no meio  de  trazer  a  inovação  e  a  flexibilidade,  a  estrutura  em matriz  vida  a  unidade  de 
comando  e  introduz  conflitos  inevitáveis  de  duplicidade  e  supervisão,  enfraquecendo  a 
cadeia  de  comandos  e  a  coordenação  vertical,  enquanto  tenta melhorar  a  coordenação 
lateral. 
Aplicação da estrutura matricial, a necessidade de  lidar com complexidade é uma das 
razoes  para  sua  utilização,  pois  ela  utiliza  equipes  cruzadas  como  resposta  à mudança  e 
inovação. 
Dentro  destas  várias  alternativas  escolhas  do  desenho  organizacional  depende  do 
ambiente  e da tecnologia. 
 
 
 
 
8.5. Organizações por equipas 
A mais  recente  tendência  tem  sido  o  esforço  das  organizações  em  implementar  os 
conceitos de equipa.A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, 
mas seu ponto frágil é  jogar a responsabilidade para o topo.A partir da década de 1990 as 
organizações  começaram  a  desenvolver  meios  para  delegar  autoridade  e  dispersar  a 
responsabilidade  em  todos  os  níveis  através  da  criação  de  equipas  participativas  para 
alcançar o comprometimento das pessoas 
A  abordagem  de  equipes  torna  as  organizações mais  flexíveis  e  ágeis  ao  ambiente 
global e competitivo. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  117
 
 
Existem dois tipos de equipas: a funcional e a permanente. 
Equipa funcional: cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais 
que resolvem problemas mútuos. 
Equipa  permanente:  são  constituídas  como  se  fossem  departamentos  formais  na 
organização. 
 
 
 
 
8.6. Níveis organizacionais 
 
A Teoria Contingencial sublinha que a eficácia organizacional não se atinge seguindo 
um único modelo administrativo, ou seja, não existe uma única maneira de gerir e organizar, 
como já foi referido anteriormente tudo depende das características ambientais. 
Então, as organizações estruturam‐se em três níveis que se distinguem quer quanto à 
sua relação com o ambiente, quer quanto ao tipo de decisões que são tomadas em cada um 
deles. 
Nível  institucional – é o nível mais elevado da organização,  formado pelos directores 
ou altos executivos. Neste,  são  tomadas as decisões estratégicas e definidos os principais 
objectivos da própria organização; 
Nível intermédio – fica situado entre os níveis institucional e operacional. É composto 
por pessoas ou órgãos que transformam as estratégias em programas de acção, isto, adequa 
as decisões tomadas no topo às operações realizadas na base. Deve ser flexível e capaz de 
diminuir  o  impacto  das  pressões  externas  e  da  incerteza  trazida  do  ambiente  pelo  nível 
institucional. 
Nível operacional – é neste que as tarefas são realizadas. Desenvolve todo o trabalho 
necessário à produção dos bens e serviços que a organização produz. 
 
 
 O Homem Complexo 
“Homem Complexo”: o homem  como um  sistema  complexo de valores, percepções, 
características pessoais e necessidade. 
 
 
 
 
 
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Na  realidade,  o  homem  não  é  somente  complexo,  mas  variável,  tem  muitas 
motivações, que se encontram dispostas em uma certa hierarquia e sujeita a mudanças de 
situação para situação e de momento para momento. 
 
 
Modelo Contingencial de Motivação 
Baseado  em  uma  estrutura  uniforme,  hierárquica  e  universal  de  necessidades  por 
teorias que rejeitam idéias preconcebidas e reconhecem tanto diferenças individuais quanto 
diferentes situações em que podem ocorrer. 
Expectativas: são os objetivos individuais. 
Recompensas:  é  a  relação  percebida  entre  produtividade  e  alcance  dos  objetivos 
individuais. 
Relações entre expectativas e  recompensa: é a capacidade percebida de aumentar a 
produtividade para satisfazer suas expectativas com recompensas. 
 
 
Consenso dos autores quanto ao relativismo em administração: A visão contingencial 
requer  habilidades  de  diagnóstico  situacional  não  somente  habilidades  de  aplicar 
ferramentas  ou  esquemas  de  trabalho.Administração  não  é  somente  indicar  o  que  fazer, 
mas principalmente analisar por que fazer as coisas. 
 
 
Bipolaridade Contínua 
Os conceitos dinâmicos podem ser abordados em diferentes situações e circunstâncias 
e, sobretudo, em diferentes graus de variação. 
 
 
A Teoria Contingencial põe a mais forte ênfase no ambiente 
Focaliza  a  organização  de  fora  para  dentro.Desloca  o  eixo  de  atenção  para  fora  da 
organização.A  abordagem  contingencial  reflete  a  influência  ambiental  na  estrutura  e  no 
comportamento das organizações. 
 
 
A Teoria Contingencial põe a mais forte ênfase na tecnologia 
Meios  de  se  utilizar  adequadamente  da  tecnologia  que  proporciona  os 
produtos/serviços da organização. 
 
 
 
 
 
 
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Teoria da Contingência integra e compatibiliza as abordagens de sistemas fechado e 
de sistema aberto 
A  Teoria da Contingência mostrou que  as  abordagens mecanísticas  se preocuparam 
com  os  aspectos  internos  e  íntimos  da  organização,  enquanto  as  abordagens  orgânicas 
voltaram‐se para os aspectos da periferia organizacional e dos níveis organizacionais e dos 
níveis organizacionais mais elevados. 
 
 
 
 
 
 
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8.7 Resumo Teoria da Contingência 
 
A  teoria  contingencial  não  defende  um  modelo  único  de  administrar  as  suas 
organizações. É às organizações que cabe a decisão de optar pelo modelo mais adequado de 
gerir, tendo em atenção o meio onde se encontra.Para  isso  torna‐se  necessário  conhecer  as  relações  entre  o  ambiente,  de  tarefa  ou 
geral, a tecnologias a as suas caracteristicas organizacionais.  
Face  às  caracteristicas  ambientais  e  também  à  tecnologia  utilizada  as  organizações 
tentam estruturar‐se em diferentes nivéis como o instituicional, intermédio e operacional. 
Sendo assim, esta abordagem corresponde a uma concepção que integra os conceitos 
de outras correntes, apresentando‐se muito mais flexivel.  
Para  Joan Woodward  a  variável  externa  explicativa  do  funcionamento  interno  das 
organização é a tecnologia. Para Tom Burns e G. M. Stalker, Paul Lawrence e J. W. Lorsh é 
através  das  características  estáveis  e  instáveis,  certeza  e  incerteza,  simplicidade  e 
complexidade,  turbulência e não  turbulência do ambiente externo, que podemos obter os 
modelos organizacionais mais eficientes. Para James Thompson é a tecnologia que valoriza 
as estratégias e os objectivos que influenciam o processo de decisão. 
Não  existe  um  modelo  de  organização  que  seja  o  melhor  para  a  eficiência  das 
organizações.  O  melhor  face  ao  ambiente  é  o  que  consegue  melhor  adaptação  e 
ajustamento ás pressões e oportunidades. 
Não  há  um método  ou  técnica  geralmente  válido,  óptimo  ou  ideal  para  todas  as 
situações:  o  que  existe  é  uma  variedade  de  alternativas  de  métodos  e  técnicas 
proporcionados  pelas  diversas  teorias  administrativas  que  poderá  ser  o mais  apropriado 
para determinada situação. 
 
 
 
 
 
 
 
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9. QUAIS OS CONTRIBUTOS DAS TEORIAS PARA A ORGANIZAÇÃO DOS NOSSOS DIAS 
 
 
A primeira teoria organizacional a surgir foi a Teoria da Administraçao Científica. 
Esta teoria baseia o seu estudo na observação. 
Através  da  observação  que  Taylor  realizava  aos  operários,  ele  foi  criando  um  novo 
sistema de trabalho, o trabalho em cadeia. 
A  observaçao  consistia  em  eliminar  os movimentos  desnecessários  aperfeiçoando  a 
técnica através da observação. 
Taylor identifica o tempo gasta para a realização de cada tarefa. 
Quanto mais simples a tarefa melhor, mais eficiente é o operário. 
Taylor trouxepara a organização o conceito de homem económico, descrito como um 
ser preguiçoso, que só travalhava para ganhar a vida. 
Preocupa‐se também em definir os seguintes principios: 
 da administração; 
 do planeamento; 
 da preparação dos trabalhadores; 
 do controlo 
 e da execução. 
 
O  princípio  do  planeamento  consistia  em  substituir  o  improviso  do  trabalho  pelo 
planeado cientificamente. 
O  principio  da  preparação  dos  trabalhadores  consistia  na  selecção  científica  dos 
operários. 
O  principio  do  controlo  tem  como  objectivo  assegurar  que  as  tarefas  são 
desempenhadas em qualidade e de acordo com as normas estabelecidas. 
O  principio  da  execução,  assegura  a  distribuição  das  funções  e 
responsabilidades,demodo a não surgirem conflitos entre operários e empregadores. 
 
 
 
 
 
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Criticas a teoria da Administração de Taylor: 
 
Concepção mecanicista  da  administração  =>  Esta  teoria  é  considerada  a  teoria  da 
máquina,  estuda  os  tempos  e  os movimentos,  a  especificação  das  tarefas  e  cargos,  ao 
aumento da produtividade, esquecendo‐se do elemento humano. 
Excessiva especialização do trabalho => Os artesãos qualificados são transformados em 
simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de atribuições de cada operário nega‐
lhes a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo. 
Concepção atomista do ser humano => Taylor considerou o operário isolado do grupo, 
trabalhando como um apêndice da máquina,  ignorando‐o como  ser humano e  social. Não 
considera  as  relações  dos  operários,  esqueceu  a  importância  dos  grupos  informais  na 
organização. 
Ausência de comprovação => Taylor constata evidências, observando comportamentos 
relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma abordagem empírica. 
Abordagem de  sistema  fechado => Taylor visualiza apenas o que  se passa dentro da 
empresa como se ela  fosse um sistema  fechado, não  tem em conta o ambiente em que a 
organização esta inserida. 
 
 
A Teoria Clássica da administração científica de Fayol trouxe à organização, de novo, a 
importância da estrutura das empresas, as suas componentes. 
O  contributo  deste  autor  foi  identificar  e  distinguir  as  práticas  administrativas  das 
outras actividades no interior daorganização. 
É  a este  autor que  se devem  as bases da  teoria da  administração –  importância da 
organização; objctivos; principios da teoria. 
 
Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol: 
 
A  inexistência  de  fundamentação  científica  das  concepções  =>  Não  existe 
fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os princípios que 
este apresenta carecem de uma efectiva  investigação, não resistindo ao teste de aplicação 
prática. 
Concepção  limitada  da  organização  =>  Esta  teoria  encara  a  organização  só  no  seu 
aspecto formal. Os comportamentos dos  indivíduos e os conflitos que existem em todas as 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  123
 
 
organizações não  são objecto de uma  abordagem  sistemática, por  Fayol. A organização  é 
reduzida  a  um  esquema  lógico,  regulado  por  um  conjunto  de  normas  que  devem  de  ser 
seguidas.  Os  princípios  da  administração  aparecem  como  um  guia  a  ser  seguido  pelos 
administradores em qualquer empresa. 
Organização  como  um  sistema  fechado  =>  A  organização  é  vista  como  um  sistema 
fechado, sem  ter em conta as relações que se estabelece no exterior e que determinam a 
sua vida interna. 
 
 
A Teoria das Relações Humanas contribuiu com uma nova visãosobre a organização. 
Mayo  encara  a  empresa  como  um  sistema  social,  dizendo  que  a  produtividade 
depende das  relações que o  indíviduo estabelece,no  contexto dos grupos  informais a que 
pertence. 
Um novo  conceito: Homem – o homem  social – no qual  considera que o homem é 
motivado pelas necessidades de reconhecimentoe aprovação social. 
Mayo  dá  uma  grande  importância  aos  sentimentos  e  emoções  nas  relações  de 
trabalho. 
A  Teoria  das  Relações  Humanas  detêm  de  um  importante  papel  na  concepção 
moderna de trabalho. 
 
Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo: 
 
Limitação do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas à forma como 
a experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou: 
O campo de investigação ficou reduzido às fábricas 
O  facto  da  investigação  ter  decorrido  num  empresa  pode  ter  comprometido  a 
imparcialidade do estudo.  
Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa. 
Mayo valorizou a observação e recolha de dados 
Uma  visão  inadequada  dos  problemas  das  relações  industriais  =>  Esta  teoria 
manipulava  os  trabalhadores,  impondo‐lhes  atitudes  e  comportamentos,  sem  que  eles 
tivessem consciência, o que o administrador pretende é não defender os reais interesses dos 
operários. Os  aspectos materiais  eram  desvalorizados  a  administração  consegue  evitar  as 
reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  124
 
 
Sobrevalorização da organização informal => Segundo estudos recentes a relação entre 
o aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer 
que o grupo não esteja motivado para atingir os objectivos da empresa ou se volte contra a 
direcção.A Teoria Burocrática, trouxe a formalização e racionalidade às organizações. 
Veio retirar a criatividade do trabalhador. A burocracia éconsiderada, ainda hoje, uma 
forma organizacional eficaz. 
 
Vantagens da burocracia: 
 Racionalidade => Os objectivos da organização são atingidos através da escolha 
dos meios mais adequados. 
 Rapidez  nas  decisões  =>  A  organização  burocrática  tem  os  cargos  bem 
definidos  então  os  canais  de  comunicação  são  facilmente  escolhidos  para 
circular rapidamente a informação. 
 Uniformidade  de  rotinas  e  procedimentos  =>  A  organização  funciona  de 
acordo com regras escritas que permitem estabelecer padrões de actuação 
 Continuidade da organização => As pessoas entram e saem da organização mas 
o cargo permanece. 
 Redução  dos  conflitos  entre  as  pessoas  =>  As  responsabilidades  estão  bem 
delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito. 
 Confiança  nos  negócios  =>  As  decisões  são  tomadas  de  acordo  com  regras 
conhecidas,  sendo  previsíveis  e  casos  semelhantes  são  tratados  da mesma 
maneira 
 Vantagens para as pessoas que trabalham na organização => As vantagens da 
divisão  técnica  do  trabalho  são  a  especialização  em  tarefas  determinadas, 
hierarquia formalizada e ascensão em funções de competência e mérito. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  125
 
 
Disfunções da burocracia: 
 Excesso de formalidade => Verifica‐se um excesso de papeis que pode muitas 
vezes conduzir à ineficiência. 
 Resistência a mudança => Os  funcionários  tendem  a  resistir a mudança pois 
vêem‐na como ameaça ao seu posto de trabalho. 
 Despersonalização do  relacionamento => O  carácter  impessoal da burocracia 
tem  como  consequência  um  relacionamento  despersonalizado  entre  os 
funcionários. As pessoas não  se  tratam pelos nomes mas pelos cargos quem 
ocupam.  
 Rigidez nos  comportamentos => Os  funcionários  limitam‐se  a  cumprir o que 
esta  estabelecido  nas  normas  esquecendo‐se  dos  objectivos  globais  da 
organização, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar. 
 Exibição  de  símbolos  de  estatuto  social  =>  A  necessidade  de  exibir  a  sua 
posição hierárquica dos  funcionários  leva por vezes a utilização de  símbolos, 
como o uniforme. 
 
 
Criticas à teoria da burocracia de Max Weber: 
 
A  organização  burocrática  é  demasiado  racional,  não  estimula  a  criatividade  dos 
trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem  identificados com os 
objectivos da organização. 
Weber,  Taylor  e  Fayol  consideraram  a organização  como uma máquina  destinada  a 
desempenhar  tarefas,  esquecendo  que  nela  trabalham  pessoas  com  sentimentos  e 
motivações. 
Pressupõe  o  funcionamento  das  organizações  como  se  fossem  sistemas  fechados, 
como se elas não estivessem  integradas num determinado contexto externo que  influencia 
as suas actividades. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  126
 
 
 
A Abordagem Sistémica  traz um novo conceito às organizações, um  sistema aberto, 
onde importa o meio onde está inserida. 
O  novo  conceito  de  homem  –  o  homem  funcional  –  o  que  cria  expectativas 
relativamente aos autores baseados nos papéis que eles desempenham. 
Nova visão sobre a organização como um sistema composto por dois subsistemas – o 
sistema técnico e o social. 
Podemos  dizer  que  a  noção  de  sistema  aberto  sociotécnico  tem  em  conta 
simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos  técnicos e  sociais.  Incide  sobre o 
carácter  relativo  da  situação  da  organização,  visto  que  uma  evolução  na  tecnologia,  no 
ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar alterações que  impliquem 
processos de mudança e novas formas de organização do trabalho. 
 
Criticas a teoria da Abordagem sistémica 
 
Podemos apontar  como principal vantagem da abordagem  sistémica o dar  relevo às 
relações da organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores criticam esta perspectiva 
considerando‐a  demasiado  abstracta,  na medida  em  que  não  apresenta  aplicação  prática 
para  o  funcionamento  das  organizações,  não  há  receitas  que  sirvam  para  todas  as 
organizações. 
 
 
 
 
 
A Teoria Neoclássica contribuiu para a administração de uma organização. Surge como 
uma técnica social básica. 
O ênfase da teoria consiste nos seguintes pontos: 
 Reafirmação dos princípios gerais da administração. 
 Ênfase nos objectivos e resultados. 
 Abordagem universalista 
 
Abandono da concepção da empresa como um sistema  fechado, passando esta a ter 
que se adaptar á evolução do mercado: 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – Isabel Sousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  127
 
 
 • Inovação: capacidade de detectar oportunidades no mercado e ser capaz de 
as aproveitar activamente 
 • Óptica de produção (eficiência interna) substituída pela óptica de marketing 
(produzir o que o mercado quer de forma a que a empresa seja rentável) 
 • Optimização do sistema interno sujeita às restri ções impostas pelo mercado, 
sendo este considerado determinante 
 
Administração por objectivos: 
1. Obtenção dos objectivos globais da empresa; 
2. Rendibilidade de cada área funcional, para os objectivos globais; 
3. Avaliação dos indivíduos segundos metas preestabelecidas; 
4. Implementação de uma gestão planeada; 
5. Autocontrolo efectuado por cada indivíduo na organização 
 
 
 
 
 
A  Teoria  Comportamental  trouxe  um  novo  conceito  de  homem.  O  homem  que  é 
dotado de características próprias, orientado para um objectivo. 
Um  novo  conceito  de  poder,  a  cooperação,  colaboração  e  participação  do 
individuo.Um novo conceito de valores no interior da organização, os valores democráticos, 
que respeitam o individuo. 
Surge um novo  conceito de homem, o Homem  é dotado de  características próprias 
com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins elevados e eficazes. 
Surge  um  novo  conceito  de  poder,  o  homem,  não  age  mais  eficazmente  se  for 
controlado. 
Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas. 
Alguns  autores  põem  em  causa  as  teorias  da  motivação  de  Maslow  e  Hezberg, 
considerando que não estão validas cientificamente. 
É  dada  demasiada  importância  às motivações  pessoais  no  contexto  da  situação  de 
trabalho. 
Na  teoria  da  decisão,  de  Simon  consideram  que  são  esquecidas  as  inter‐relações 
pessoais implícitas no acto de decidir. 
 
 
 
 
 
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A  Teoria  da  Contigência  contribui  com  a  tecnologia  e  a  preocupação  do  meio 
ambiente externo. 
Ao nível das organizações, desenvolveram‐se estruturas organizacionais que tornam as 
empresas mais eficientes. 
 
 
Criticas a teoria da contingência: 
 
É uma abordagem essencialmente ecléctica  (que escolhe o que  lhe parece melhor) e 
integrativa, porque absorve conceitos das diferentes teorias administrativas, mostrando que 
nada é absoluto (independente) 
Considera  que  não  há  um método  ideal  valido  para  todas  as  situações, mas  uma 
variedade de alternativas, sendo uma a mais apropriada para determinada situação. 
 
 
 
 
 
Para as organizações existentes nos dias de hoje, pode afirmar‐se que todas as teorias 
organizacionais  influênciam  a  organização.  Se  por  um  lado  trouxeram  benefícios  às 
empresas, também é certo que contribuiram para uma melhor compreensão do ser humano, 
encarando o operário de uma  forma mais positiva, pois esta acaba por assumir um papel 
fundamental na produção da empresa e na qualidade do produto. 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES | Grupo  – IsabelSousa, n.º 1933,  Pedro Silva,n.º 1723  129
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA  
 
 
 
 
 
 
 
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CHIAVENATO, I., (2001). “Teoria Geral da Administração”. Editora Campus, vol. I 
 
FREIRE, João (1993): Sociologia do Trabalho – Uma Introdução. Porto: Edição Afrontamento. 
 
MACHADO, Sílvia (2009). Introdução à Psicossociologia das Organizações. Lamego: ESTGL 
 
MONTEIRO, M., QUEIRÓS, I. “Psicossociologia” Porto Editora 
 
SAINSAULIEU,  Renaud  (2001):  Sociologia  da  Empresa.  Organização,  Cultura  e 
Desenvolvimento. Lisboa: Instituto Piaget (Pp. 44 – 48) 
 
 
 
Documentos electrónicos 
 
 
‐ http://maxpages_com‐elias‐A_Escola_Classica.htm 
 
‐ http://mulbecom.unimelb.eu.au/net/Taylor/sciman.htm#ch1 
 
‐ http://www.univ‐ab.pt 
 
‐ http://www.wikipedia.pt  
.