AULA 1 VISAO HOLISTICA EMPRESARIAL

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MODELOS AVANÇADOS DE 
GESTÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Maximilian Staudacher 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Modelos avançados de gestão – Visão holística empresarial 
Figura 1 – Planejamento de recursos empresariais 
 
Crédito: Alexander Supertramp/Shutterstock. 
Figura 2 – Planejamento de Recursos Empresariais 
 
No decorrer das décadas, a maneira como tratamos os eventos de nosso dia a 
dia, seja nas organizações, empresas, ou mesmo dentro de nossas vidas foi 
tratada de forma isolada. Dividimos nossa rotina em atividades e tarefas que 
 
 
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tornam nosso cotidiano mais simples, sempre na busca de torná-lo mais eficaz 
e prazeroso. Empenhamo-nos em ser o mais objetivo possível ao analisar cada 
uma delas, na esperança de identificar um movimento de causalidade nos 
eventos cotidianos e, dessa forma, aprender a agir sobre eles. 
Essa ideia linear de uma causa para determinado efeito foi aceita de forma 
abrangente na ciência ocidental, quase como uma verdade universal e 
inquestionável. No início do século passado, no entanto, o conceito de visão 
holística começa a ganhar espaço e introduz uma percepção ampliada da 
análise de qualquer objeto de estudo, incorporando subjetividades antes 
rejeitadas pelo modelo reducionista-mecanicista de grandes filósofos do século 
XVII. 
A visão holística, instiga-nos a enxergar o mundo como uma grande rede 
conectada, na qual diversos fatores, tanto internos e externos, estão ligados a 
um sistema principal e afetam, influenciam e desencadeiam uma série de 
consequências que muitas vezes fogem ao nosso olhar. 
Quando abordamos pontos como gestão, estratégia e planejamento dentro das 
empresas, devemos lembrar que existem sistemas abertos e fechados. 
Sabemos que as empresas são sistemas abertos, pois sofrem influências do 
mundo externo a cada minuto, porém, nestas últimas décadas, com a 
consolidação da internet, aplicação da indústria 4.0, gestão enxuta e 
velocidade exponencial da tecnologia, nada mais útil para os atuais ou futuros 
gestores que abordarmos o tema do pensamento sistêmico de Peter Senge 
mesclado com uma visão holística que tanto conhecemos. 
Certamente esta nova disciplina trazida por esse guru da administração 
moderna tem muito a contribuir para os tempos de gestão de incertezas que 
estamos passando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Etapas da revolução industrial 
 
Crédito: Elenabsl/Shutterstock. 
CONTEXTUALIZANDO 
Cada um de nós, gestores de empresas, estudantes da administração, ou 
mesmo colaboradores de uma organização que tem pretensões de crescer e 
expandir os negócios e conhecimentos certamente já sabem o que é o 
pensamento “fora da caixa”. 
Para aqueles que ainda não tiveram contato tal modelo mental, aí vai uma 
breve ideia e como podemos conectá-lo ao pensamento sistêmico. 
O pensamento fora da caixa basicamente consiste em não apenas termos um 
pensamento disruptivo, porém, que também executemos com sucesso nossas 
ideias a fim de atingirmos os resultados esperados. 
Certa vez um jovem chamado de Steve Jobs teve a certeza absoluta que a 
raça humana estaria mais conectada em seus celulares do que nunca e, como 
vocês bem sabem, lançou o IPhone, produto totalmente inovador, com funções 
novas, tecnologia de ponta, design “supersexy” e atraente, ou seja, não poderia 
 
 
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ser por menos, virou um big hit da tecnologia e vendeu milhões de unidades ao 
redor do mundo. 
Se voltarmos na conversa de pensamento fora da caixa, a situação acima 
descrita tem tudo a ver, não? Tratando-se de um simples telefone o saudoso 
Steve construiu uma nova tecnologia, construiu um novo conceito de produto, 
deixando as plataformas de apenas “telefone celular” no passado. 
Certo, mas o que a visão holística ou mesmo o pensamento sistêmico tem a 
ver com isso tudo? 
Se Steve Jobs não conhecesse a fundo as técnicas de olhar seu negócio e 
compará-lo ao mercado de uma forma “macro” ou bem “lá de cima” quando 
necessário, ele nunca teria descoberto as verdadeiras necessidades e dores do 
cliente e nunca conseguiria ousar tanto no seu produto a fim de deixar um 
legado na história da tecnologia. É nesse ponto que iniciamos nossa jornada. 
Como olhar nosso negócio de cima? Como saber interligar todas as 
informações do negócio ao mercado e a comunidade que habitamos? 
Desejo uma ótima leitura a todos! 
TEMA 1 – ENTENDENDO O VISÃO HOLÍSTICA 
1.1 Origem 
A visão holística surgiu no século XX com a quebra do paradigma do 
pensamento linear. O pensamento linear simplifica a realidade e busca 
respostas únicas para cada pergunta. Esse modelo mental é fundamental para 
algumas áreas do conhecimento que necessitam de uma abordagem de causa 
e efeito. No entanto, essa visão não é suficiente para analisar casos que 
envolvem sentimentos e emoções, ou seja, não é capaz de entender a 
complexidade da vida humana. 
A visão holística, entende que as perguntas não possuem apenas uma 
resposta correta, mas sim, inclusive, aceita a possibilidade de múltiplas 
respostas, algumas até mesmo contraditórias entre si, para a mesma pergunta. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Pensamento linear 
 
 
Crédito: Anatoly Maslennikov/Shutterstock. 
Visão holística, então, consiste na habilidade de compreender os sistemas 
como um todo, permitindo uma análise mais profunda do mesmo e de tudo que 
nele interfere. Para tal, vamos definir sistema como uma rede de elementos 
interdependentes que interagem para alcançar um objetivo comum, formando 
um todo complexo e unitário. 
1.2 Pensamento reducionista-mecanicista 
 Como abordado anteriormente, a visão holística surgiu para desafiar o 
pensamento linear que vigorava desde a Revolução Científica do século XVII. 
Grandes pensadores como Descartes e Newton instauraram o pensamento 
reducionista-mecanicista, que propunha uma abordagem objetiva e recortada 
da realidade. Em outras palavras, isolamos objetos ou fenômenos complexos 
para os explicar em suas partes por meio de teorias científicas exatas. 
A visão holística, então, é a ideia de que esses objetos ou fenômenos fazem 
parte de um todo e, portanto, não podem ser explicados tomando como base a 
propriedade das suas partes. No entanto, isso não significa que a visão 
holística nega a racionalidade científica ou seu valor, mas, sim, que seu uso 
isolado não é suficiente para entender o universo e quem nele habita como um 
todo. 
 
 
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Figura 5 – Visão reducionista-mecanicista 
 
1.3 Visão holística e o pensamento sistêmico 
As nuvens ficam pesadas, o céu escurece, as folhas giram no chão: sabemos 
que vai chover. Sabemos também que, depois da tempestade, a água da 
chuva alimentará os lençóis d’agua, a quilômetros de distância, e que pela 
manhã o céu estará claro outra vez. Todos esses eventos estão distantes no 
tempo e no espaço, mas estão conectados em um mesmo padrão. Um tem 
influência sobre o outro, uma influência que, em geral, não é aparente. Só 
podemos entender o sistema de uma tempestade contemplando o todo, não 
uma parte individual do padrão. 
As empresas e os outros feitos humanos também são sistemas. Estão 
igualmente conectados, por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que 
muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. 
Como nós mesmos fazemos parte desse tecido, é duplamente difícil ver o 
padrão de mudança como um todo. Ao contrário, tendemos a nos concentrar 
em fotografias de partes isoladas do sistema, perguntando-nos por que nossos 
problemas mais profundos parecem nunca se resolver. O pensamento 
sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos 
e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta anos para 
esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los 
efetivamente. 
Embora as ferramentas sejam novas, a visão de mundo subjacenteé 
extremamente intuitiva, experimentos realizados com crianças pequenas 
mostram que elas aprendem o pensamento sistêmico com muita rapidez. 
Mas qual é o fator que as crianças possuem que nós adultos não temos? 
Velocidade da informação e uma quantidade enorme de dados e conhecimento 
disponível na palma da mão. 
 
 
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Nas décadas anteriores, nossa formação, nossos estudos e aprendizados, 
podemos dizer, foram “analógicos”; porém, atualmente, nossos jovens 
possuem uma plataforma digital que lhes oferece informações on-line de toda 
parte do mundo, ou seja, a quantidade de informações e o processamento 
destas é infinitamente maior do que aquele que tínhamos há 30, 20, ou mesmo 
10 anos! 
Com isso, a necessidade de concatenarmos as informações fortalece o 
pensamento e o cérebro, como se estivessem fazendo academia! 
Figura 6 – Concatenar informações fortalece o cérebro 
 
Crédito: Julien Tromeur/Shutterstock. 
TEMA 2 – DOMÍNIO PESSOAL 
A palavra domínio poderia sugerir controle sobre as pessoas ou sobre as 
coisas. Mas pode significar também um nível especial de proficiência. Um 
perito artesão não controla a arte da cerâmica ou da tecelagem. As pessoas 
com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar os resultados mais 
importantes para elas – na verdade, veem a vida como um artista veria uma 
obra de arte. Fazem isso comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao 
longo da vida. 
Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar 
nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência 
e de ver a realidade objetivamente. Como tal, é uma pedra de toque essencial 
para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. A capacidade e o 
comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores 
 
 
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do que seus integrantes. As raízes dessa disciplina estão nas tradições 
espirituais ocidentais e orientais, bem como em tradições seculares. 
Porém, surpreendentemente, poucas organizações estimulam o crescimento 
de seus funcionários dessa forma. Isso resulta em um desperdício de recursos: 
“Ao ingressarem nas empresas, as pessoas são brilhantes, 
bem-educadas, com alto grau de energia, cheias de vontade e desejo de fazer 
diferença”, afirma O’Brien, da Hanover (citado por Senge, 2010, p. 41). 
Quando chegam aos trinta anos, poucas estão em rápida ascendência; 
as outras cumprem seu horário para fazer o que é importante para elas 
no final de semana. Perdem o senso de compromisso, de missão, e a 
vitalidade com a qual iniciaram suas carreiras. Aproveitamos muito 
pouco de sua energia e quase nada de seu espírito. (O’Brien, citado 
por Senge, 2010, p. 41) 
E é surpreendente como poucos adultos trabalham no sentido de desenvolver 
rigorosamente seu próprio domínio pessoal. Quando perguntamos a maioria o 
que querem da vida, eles primeiro falam das coisas que gostariam de se livrar. 
“Gostaria que a minha sogra se mudasse lá de casa” ou “gostaria de me ver 
livre das minhas dores nas costas”. A disciplina do domínio pessoal, por sua 
vez, começa esclarecendo as coisas que são realmente importantes para nós, 
levando-nos a viver a serviço de nossas mais altas aspirações. 
Um tema muito discutido na atualidade e que reflete bem a evolução do 
domínio pessoal é a inteligência emocional. 
Por muitas vezes certamente você ficou nervoso antes de uma entrevista de 
trabalho a ponto de sua voz não sair, suas mãos tremerem e você não 
conseguir se expressar da forma com que planejou; ou mesmo, quando vai 
falar em público, acontece a mesma coisa, não? Então, a construção da 
personalidade e fortalecimento de nossos sentimentos está diretamente ligado 
ao domínio pessoal. 
Nada melhor que praticar e solicitar auxílio de profissionais mais experientes no 
assunto para poder garantir um aprendizado sólido e duradouro em relação ao 
crescimento de sua inteligência emocional e por fim de seu domínio pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 7 – É importante ter inteligência emocional 
 
 Crédito: KIT8.NET/Shutterstock. 
TEMA 3 – MODELOS MENTAIS 
“Modelos mentais” são pressupostos profundamente arraigados, 
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o 
mundo e de agir. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos 
mentais ou de seus efeitos sobre o nosso comportamento. Por exemplo, 
podemos observar que um colega de trabalho se veste com elegância e dizer a 
nós mesmos: “Ela é uma pessoa de classe”. E, quanto a alguém que se veste 
de forma mais descuidada, podemos achar: “Ela não se importa com a opinião 
dos outros”. Os modelos mentais do que pode ou não ser feito em diferentes 
contextos gerenciais não são menos arraigados. Muitas ideias novas sobre 
novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são 
colocadas em prática porque entram em conflito com poderosos modelos 
mentais implícitos. 
Por exemplo, no início dos anos 1970, a Royal Dutch/Shell tornou-se uma das 
primeiras grandes organizações a constatar quão difusas eram as influências 
dos modelos mentais ocultos. O extraordinário sucesso da Shell (ela era a mais 
fraca das grandes sete empresas de petróleo; no final da década de 1980, 
torna-se uma das mais fortes, com a Exxon), durante um período de mudanças 
sem precedentes no cenário de exploração de petróleo – a formação da OPEC, 
as flutuações extremas no preço do petróleo e em sua disponibilidade e o 
colapso da União Soviética –, decorreu, em grande parte, do aprendizado de 
como trazer à tona e questionar os modelos mentais dos gerentes. Arie de 
 
 
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Geus, vice-presidente de planejamento da Shell nos anos 1980, diz que a 
adaptação e o crescimento contínuo em um ambiente de negócios em 
mudança dependem da “aprendizagem institucional, processo pelo qual as 
equipes gerenciais compartilham os modelos mentais da empresa, de seus 
mercados e de seus concorrentes. Por esse motivo, pensamos no 
planejamento como aprendizagem e no planejamento corporativo como 
aprendizagem institucional” (De Geus, 1995). 
O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro; 
aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a levá-las à 
superfície e mantê-las sob rigorosa análise. Inclui também capacidade de 
realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagação e 
argumentação, em que as pessoas exponham, de forma eficaz, seus próprios 
pensamentos e estejam abertas à influência dos outros. 
Se trouxermos o tema para dentro de nosso dia a dia empresarial, como 
podemos identificar tais modelos mentais? Ou ainda, como podemos aproveitá-
los para que possamos alavancar nossos tão esperados resultados? 
Por muitas vezes você já escutou: “Mas por aqui sempre fizemos desta forma, 
porque temos que mudar”? Ou ainda: “Em time que está ganhando não se 
mexe”. 
Esses são exemplos diretos de modelos mentais negativos. Porém, temos 
positivos também, tais como profissionais que possuem um forte conhecimento 
de pensamentos e ferramentas estratégicos e os compartilham 
constantemente. Onde podemos encontrá-los? Ou, ainda, como posso me 
tornar um deles? Então, nada difícil ou muito complexo. Sempre que estiver em 
reuniões de operações, reuniões de planejamento estratégico, ou qualquer 
outro encontro em que você possa compartilhar seus conhecimentos ou 
absorver o conhecimento do grupo, exerça isso com excelência. 
Os perfis mais desejados no mercado são aqueles que não apenas expõem 
suas ideias, mas também colocam a mão na massa para implementá-las e 
garantirem que o sucesso seja alcançado. Crie seus modelos mentais e não 
deixe de alimentá-los de tempos e tempos para sempre estar atualizado quanto 
aos padrões de mercado. 
 
 
 
 
 
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Figura 8 – Crie e alimente seus modelos mentais 
 
Crédito: Vadim Almiev/Shutterstock. 
TEMA 4 – VISÃO COMPARTILHADA 
Se existe uma ideia sobre liderança que tenha inspiradoas organizações 
durante milhares de anos foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada 
do futuro que buscamos criar. É difícil pensar em alguma organização que 
tenha se mantido em uma posição de grandeza na ausência de metas, valores 
e missões profundamente compartilhados na organização. A IBM tinha o 
“serviço”; a Polaroid, a fotografia instantânea; a Ford tinha o transporte público 
para as massas, e a Apple, a computação para as massas. Embora 
radicalmente diferentes, em termos de conteúdo e tipo, todas essas 
organizações conseguiram reunir as pessoas e torno de uma identidade e um 
senso de destino comuns. 
Quando existe uma visão genuína (em oposição à famosa “declaração de 
missão”), as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, 
mas porque querem. Porém, muitos líderes têm visões pessoais que nunca se 
traduzem nas visões compartilhadas que impulsionam uma organização. 
Muitas vezes, a visão compartilhada de uma organização gira em torno do 
carisma de um líder ou de uma crise que estimula temporariamente a todos. No 
entanto, se tiverem escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um 
 
 
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objetivo nobre, não apenas em épocas de crise, mas o tempo todo. O que falta 
é uma disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão 
compartilhada – não um “livro de receitas”, mas um conjunto de princípios e 
práticas orientadoras. 
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens 
do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o 
envolvimento, em lugar da mera aceitação. Ao dominar essa disciplina, os 
líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão, por 
melhores que sejam as suas intenções. 
Uma boa maneira de percebermos que uma empresa possui um bom método 
de visão compartilhada é quando em uma visita a essa empresa, por exemplo, 
percebemos que por todas as áreas onde passamos, todos os colaboradores 
abordam os mesmos assuntos, ou, os mesmos objetivos, todos demonstram 
saber com notoriedade quais são os pontos fortes e fracos da empresa, 
sempre buscando melhorá-los. É como se todos os dias de manhã todos 
tivessem uma longa conversa e passassem a saber das necessidades, dos 
pontos de ação, das vitórias ou mesmo das derrotas que sofreram. 
Quando uma empresa chega em uma visão compartilhada com essa 
profundidade, certamente a força com que todos estão colocando na mesma 
direção fará com que os resultados cheguem com uma velocidade muito maior 
e com uma qualidade muito melhor. 
Figura 9 – A visão compartilhada é muito importante para se alcançar os 
resultados 
 
Crédito: Vladimir Nosov /Shutterstock. 
 
 
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TEMA 5 – APRENDIZADO EM EQUIPE 
Como uma equipe de gerentes comprometidos, com QI acima de 120, pode ter, 
coletivamente, um QI de 63? A disciplina de aprendizagem em equipe enfrenta 
esse paradoxo. Sabemos que as equipes podem aprender; nos esportes, no 
teatro, na ciência e até mesmo, ocasionalmente, nos negócios existem 
exemplos notáveis nos quais a inteligência da equipe excede a inteligência de 
seus membros, e nos quais o grupo desenvolve capacidades excepcionais de 
ação coordenada. Quando as equipes estão aprendendo, não só produzem 
resultados extraordinários como também seus integrantes crescem com maior 
rapidez do que ocorreria de outra forma. 
A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”, a capacidade 
dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de 
um verdadeiro “pensar em conjunto”. Para os gregos, diálogos denotava o livre 
fluxo de significado em um grupo, permitindo novas ideias e concepções que 
os indivíduos não conseguiriam ter sozinhos. É interessante observar que 
muitas culturas “primitivas”, como a dos índios norte-americanos, preservaram 
a prática do diálogo, mas essa prática se perdeu quase totalmente na 
sociedade moderna. Hoje, os princípios e as práticas do diálogo estão sendo 
redescobertos e inseridos em um contexto contemporâneo. (Diálogo difere de 
“discussão”, que é mais comum e tem suas raízes em “percussão” e 
“concussão”, que significam literalmente atirar as ideias de um lado para o 
outro em uma competição do tipo “tudo ou nada”.) 
A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de 
interação que dificultam a aprendizagem nas equipes. Os padrões de defesa 
frequentemente são profundamente enraizados na forma de operação da 
equipe. Se não forem detectados, minam a aprendizagem. Se percebidos, e 
trazidos à tona de forma criativa, podem realmente acelerar a aprendizagem. 
A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes e não os indivíduos, são a 
unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Este é um 
ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a 
organização não terá. 
Você já viu time de futebol em que apenas um jogador é a estrela e os outros 
são coadjuvantes? Acredito que sim. Em alguns jogos, a estrela até que pode 
“levar o time nas costas”, mas, fatalmente, quando for jogar com um time bem 
 
 
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treinado, e principalmente, bem entrosado, que sabe jogar “junto”, terão muita 
dificuldade e suas chances de fracasso serão aumentadas em muitas vezes. 
Nas empresas quando falamos do aprendizado em equipe, trata-se da mesma 
coisa, não podemos ter estrelas brilhando sozinhas, temos que aprender a 
trabalhar em conjunto para que o time como um todo seja vitorioso. 
TROCANDO IDEIAS 
Como caracterizar a visão holística ou pensamento sistêmico de forma 
rápida 
Em poucas palavras, podemos dizer que um sistema é um conjunto de partes 
ou processos que interligados e cooperando formam um todo. Podemos propor 
como analogia o próprio corpo humano, todos os processos ou também 
conhecidos como sistemas, seja, circulatório, respiratório, sanguíneo entre 
outros, formam a máquina do corpo humano; se pensarmos exclusivamente em 
cada sistema, certamente esse organismo não teria toda a sua perfeição. Se 
pararmos para analisar mais detidamente poderemos verificar que quando um 
dos órgãos de um sistema não funciona bem, afeta diretamente todos os outros 
órgãos e sistemas. A raiz do pensamento sistêmico está na ideia de que cada 
parte do sistema influencia o todo: o coração que funciona mal não prejudica 
apenas o sistema circulatório, mas todos os demais órgãos. 
Dizer que algo é um sistema significa afirmar que esse algo se dá por um 
ecossistema perfeito. As partes podem ser pessoas, como um time de futebol, 
processos em uma empresa ou mesmo os mecanismos de um relógio. 
Peter Senge (2010, p. 84) define que: “Um sistema é um todo percebido cujos 
elementos mantêm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros, ao 
longo do tempo, e atuam para um propósito comum”. 
Em um sistema, todas as partes atuam em conjunto e harmonia com seu 
ambiente, que é um sistema maior, para que o todo funcione adequadamente. 
Tentar compreender somente uma parte de um sistema pode não funcionar, 
porque há dependências daquela parte com as demais. 
Benefícios do pensamento sistêmico 
 Considerar múltiplos focos, aspectos, variáveis, partes e relações; 
 
 
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 atingir vários objetivos simultaneamente; 
 aprender algo com a situação, em um horizonte de tempo mais realista; 
 gerar diversas interpretações antes de chegar ao resultado; 
 pensar em possibilidades não necessariamente integradas; 
 buscar alternativas antes da escolha; 
 otimizar desempenho como líderes; 
 possibilitar tomadas de decisão mais consistentes e conscientes; 
 possibilitar melhor comunicação com equipes; 
 gerar maior credibilidade com times de alto desempenho; 
 aumentar massa crítica para avaliações individuais ou coletivas. 
Passos para promover o pensamento sistêmico nas organizações 
Até este momento, consideramos que organizações são sistemas abertos 
constituídos de uma enorme rede de componentes que se influenciam.A 
maneira como esses componentes se relacionarão e o efeito que isso causará 
na organização estão diretamente ligados ao seu sistema de gestão. 
A seguir, algumas dicas de como implementar o pensamento sistêmico dentro 
da sua organização para ajudá-lo a mapear essa rede de interações e melhor 
lidar com os impactos por elas causados. 
 
 Ponto de tratamento 1 – um sistema é limitado pelo ponto de vista do 
observador ou de um grupo de observadores. 
Ação proposta: buscar o parecer de pessoas de fora do sistema 
analisado. Essa percepção contribuirá com pontos que podem ser 
esquecidos ou negligenciados. 
 Ponto de tratamento 2 – todas as partes de um sistema se relacionam 
de forma direta ou indireta. 
Ação proposta: identificar as possíveis relações entre as partes, com 
objetivo de otimizá-las. 
 Ponto de tratamento 3 – sistemas são compostos por partes. 
Ação proposta: identificar as partes do sistema que estiver analisando, 
de modo que ele seja considerado como um todo. 
 Ponto de tratamento 4 – um sistema pode abrigar outro sistema. 
 
 
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Ação proposta: observar não apenas “a árvore” que por si só pode ser 
considerada um sistema, mas também considerar “a floresta”. 
 Ponto de tratamento 5 – um sistema é vinculado ao tempo e ao espaço. 
Ação proposta: aumentar a esfera de atuação incluindo novos 
participantes no processo e fazendo com que estes interajam com os 
elementos preexistentes. 
NA PRÁTICA 
Pensamento fora da caixa: ver a árvore ou a floresta? 
Sempre que estamos muito envolvidos em uma situação, um problema, um 
relacionamento ou um projeto, costumamos ver as árvores em vez da floresta, 
isto é, ficamos como diz o ditado comum: “ficamos apaixonados pelo 
problema”, isso faz com que nossa visão seja linear e não holística, muito 
importante neste momento é sabermos avaliar a big picture, de onde estamos 
envolvidos para que nossos pensamentos e decisões sigam o caminho mais 
acertado. 
Ver as árvores tem vários significados, pode ser enxergar um detalhe, 
uma sutileza, mas também pode ser que concentramos demais nossa 
atenção aos pequenos detalhes e nos esquecemos do resto. Não 
queremos dizer que os detalhes não são importantes, é claro que são, 
mas não são tudo, é preciso dar um passo atrás e ver o cenário todo. 
Quando nos afastamos um pouco da situação, temos uma visão mais 
ampla e aí conseguimos enxergar a floresta. (Senge, 2010) 
Para que possamos praticar a Visão Holística e também o pensamento 
sistêmico, com o seu trabalho, siga os passos abaixo para que possa entender 
o todo. Uma vez que tenha uma visão ampla das situações que envolvem suas 
atividades, tente criar um plano de ação com objetivo de melhorar a situação 
em que se encontra agora. 
1. Solicite um feedback ou uma avaliação do seu trabalho por um colega que 
fica no seu setor e que está envolvido com suas atividades. Sempre anote 
o resultado. 
2. Solicite um feedback de um colega de uma outra área que ainda possua 
contato com alguma das atividades que você desenvolve. Não esqueça 
de anotar! 
3. Agora, vá um pouco mais além, e busque uma área mais distante, um 
local onde te conheçam pouco, e solicite uma avaliação da área em que 
 
 
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você trabalha! Peça para te ajudar a entender como avaliam o trabalho 
que a sua área desempenha. 
Com todas essas informações, classifique em positivas e negativas, ou seja, 
aquelas que são consideradas elogios, e aquelas que são críticas construtivas. 
Com seus colegas de trabalho avaliem as colocações dos entrevistados e com 
um olhar um pouco mais “de cima” tentem achar soluções para melhorarem 
suas atividades. 
Caso sinta necessidade de aumentar o número de amostras ou entrevistados, 
a fim de conhecer um pouco mais a empresa onde trabalha, fique à vontade, 
apenas siga as normas e os procedimentos da empresa para não acabar 
quebrando algum protocolo ou regra! 
Bom trabalho! 
FINALIZANDO 
A vida é composta por sistemas. Eles estão presentes na sociedade, na nossa 
casa, nas escolas, no trabalho e até no nosso corpo. Um sistema é um 
conjunto de partes que interagem de forma organizada entre si, que por sua 
vez, se influenciam de forma recíproca. 
Com base nesse contexto, podemos dizer que o pensamento sistêmico se 
refere à capacidade que uma pessoa tem de avaliar as eventualidades que 
ocorrem no meio e suas possíveis consequências e, assim, propõe soluções 
capazes de estender às partes envolvidas. Dessa forma, o termo não lida 
apenas com a pessoa de forma individual, mas também com o seu contexto e 
as relações que ali existem. O pensamento sistêmico pode ser desenvolvido 
tanto em âmbito pessoal, quanto profissional. 
Boa gestão do pensamento sistêmico a todos! 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DE GEUS, A. Planning as Learning. In: The State of Strategy. Harvard Business 
Review, Harvard University Publisher, USA, 1995. 
SENGE, M. P. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende 
26. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010.