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<p>AULA 6</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – MOTIVAÇÃO: CONCEITOS</p><p>Motivação, de forma genérica, pode ser descrita como um impulso, uma</p><p>ação, um ato para se atingir um objetivo.</p><p>Imaginem uma pessoa que não está satisfeita com o seu corpo e quer</p><p>emagrecer. Assim ela, resolve frequentar uma academia todos os dias. O objetivo,</p><p>seu foco, é perder peso, emagrecer, e é a motivação que fará essa pessoa acordar</p><p>todos os dias e se dirigir até a academia, realizar uma boa avaliação médica para</p><p>esse fim e buscar meios de melhorar sua qualidade de alimentação.</p><p>A motivação se torna um importante aliado no alcance das metas traçadas</p><p>pela pessoa, seja na parte profissional ou no âmbito pessoal, pois, sem esse</p><p>impulso que a guiará por determinado caminho, fica muito difícil conseguir</p><p>alcançar seus objetivos.</p><p>Segundo o professor e escritor americano Richard L. Daft, a motivação é</p><p>relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e</p><p>persistir na busca de um objetivo.</p><p>A psicologia, área que estuda o comportamento humano, conceitua a</p><p>motivação com base nas dimensões internas e externas:</p><p>Motivação interna (elementos intrínsecos): vem do nosso propósito de vida,</p><p>das nossas crenças, valores e fatores psicológicos.</p><p>O que a pessoa gosta de fazer? Onde a pessoa se sente bem? Vejamos</p><p>um exemplo bem simples: eu adoro surfar; obviamente, eu me sinto motivado a ir</p><p>para praia em um dia com boas ondas. Eu gosto da atividade. Logo, terei a</p><p>motivação interna que vai, naturalmente ou mesmo com algum esforço,</p><p>impulsionar-me para fazer e concluir aquela minha ação de prática desse esporte,</p><p>levando a pessoa a se programar para tal atividade.</p><p>Motivação externa (elementos extrínsecos): vem do ambiente em que</p><p>vivemos e do possível reconhecimento social. A motivação externa pode ser</p><p>dinheiro, fama, aprovação dos outros etc.</p><p>Pense em alguém que quer ganhar uma promoção na sua carreira em uma</p><p>determinada empresa. Ele estará motivado (por fatores externos) para alcançar</p><p>esse objetivo.</p><p>É importante frisar que essa motivação externa poderá vir de um elemento</p><p>negativo, por exemplo, a motivação para alcançar determinada meta e a não ser</p><p>punido, caso não a alcance (ação negativa).</p><p>3</p><p>Nessa questão da punição, Chiavenato (2010) faz uma análise pertinente</p><p>a essa questão da motivação positiva ou negativa:</p><p>Infelizmente, as organizações utilizam mais a punição do que a</p><p>recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Elas</p><p>acabam, por meio de seu processo de governança e gestão, utilizando</p><p>mais a ação negativa (repreender ou punir) do que a ação positiva</p><p>(incentivar e motivar).</p><p>Ainda tratando da questão dentro de um ambiente corporativo, segue o</p><p>autor com sua análise: “Para piorar as coisas, utilizam mais a ação corretiva</p><p>(tentar corrigir, posteriormente) do que a ação preventiva (evitar antecipadamente</p><p>futuros erros)”.</p><p>É óbvio que a motivação afetará a produtividade dos colaboradores e,</p><p>consequentemente, os objetivos de uma organização poderão sofrer com os seus</p><p>reflexos. Dentro disso, os gestores têm de estar atentos para promoverem uma</p><p>motivação por meio de uma cultura organizacional sadia para o próprio sistema e</p><p>para as pessoas.</p><p>1.1 Ciclo Motivacional</p><p>O Ciclo Motivacional é uma ferramenta usada em gestão corporativa, que</p><p>conta com um conjunto de fases que visam despertar a motivação das equipes de</p><p>trabalho.</p><p>Segundo Chiavenato (2011), o ciclo motivacional envolve a motivação do</p><p>colaborador para com a organização. Para o autor, o comportamento humano é</p><p>motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma</p><p>de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. A</p><p>satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio.</p><p>Explicando em poucas palavras a imagem em questão, trago um exemplo</p><p>bem prático:</p><p>A pessoa notou que seu colega de trabalho obteve êxito em sua</p><p>performance de trabalho e alcançou um aumento salarial. Esse acontecimento</p><p>Equilíbrio</p><p>Interno</p><p>Estímulo ou</p><p>Incentivo</p><p>Necessidade</p><p>Tensão Satisfação ou</p><p>Frustração</p><p>Comportamento</p><p>ou Ação</p><p>4</p><p>trouxe um reflexo no seu equilíbrio interno e gera um estímulo para modificar</p><p>sua forma de trabalho. Isso gerou uma necessidade, que, por sua vez, gera uma</p><p>tensão que fará você ter um comportamento ou tomar uma atitude (ação). Isso</p><p>poderá dar certo ou errado (satisfação ou frustação). Esse é um ciclo contínuo</p><p>e cíclico em qualquer ser humano.</p><p>Existem várias teorias relacionadas à motivação:</p><p>• Teoria de McGregor: Teoria X e Y de McGregor traz a ideia de que existem</p><p>duas maneiras de você enxergar as pessoas. São visões contrárias,</p><p>antagônicas. Por isso o uso do X e do Y. A teoria X é a visão negativa de</p><p>enxergar as pessoas como sendo pessimistas, preguiçosas e com má</p><p>vontade de realizar as coisas e o trabalho. As pessoas têm de ser muito</p><p>supervisionadas para entregarem algo. Considera que as pessoas não</p><p>querem realizar as coisas por si mesmas.</p><p>Já a Teoria Y é baseada na confiança no indivíduo. A Teoria Y enxerga as</p><p>pessoas como sendo motivadas positivamente a realizarem as coisas por si</p><p>mesmos naquilo em que são mais criativas e ambiciosas.</p><p>• Teoria de Herzberg: É a teoria dos dois fatores: motivadores e higiênicos.</p><p>Os motivadores, fatores intrínsecos, referem-se à realização, à</p><p>responsabilidade, ao crescimento pessoal. Têm ligação com a satisfação interna</p><p>das pessoas. Segundo o autor, esses são os verdadeiros fatores motivadores das</p><p>pessoas.</p><p>Já os higiênicos se referem ao ambiente de trabalho, por exemplo: salário,</p><p>concordância com a política da empresa, enfim, todos os elementos que cercam</p><p>o ambiente de trabalho. Esses fatores, extrínsecos, embora importantes e</p><p>satisfatórios, não trazem a real motivação das pessoas, pois a motivação está</p><p>ligada aos aspectos intrínsecos. Contudo, é importante observar que, quando não</p><p>estão presentes, causam insatisfação nas pessoas.</p><p>5</p><p>Quadro 1 – Fatores</p><p>É importante ressaltar que Motivação e Higiene altas no ambiente de</p><p>trabalho é a situação ideal. Aqui temos pessoas que se sentem realizadas e não</p><p>têm queixas no ambiente de trabalho. Motivadores baixos e higiene alta têm um</p><p>ambiente sem queixas, mas não estão motivados em ir além. Motivadores altos e</p><p>fatores higiênicos altos indicam como se a organização estivesse desperdiçando</p><p>recursos financeiros, pois temos pessoas motivadas, mas porque as pessoas</p><p>estão insatisfeitas com o ambiente, passando os gestores a gastar dinheiro para</p><p>motivá-las. O quarto cenário ou estágio é o qual temos tanto os motivadores</p><p>quanto os fatores higiênicos baixos. Esse é o pior estágio, pois não há motivação</p><p>por parte dos colaboradores e não há políticas, ambiente e processos bons de</p><p>trabalho.</p><p>Tanto os motivadores quanto os fatores higiênicos são independentes.</p><p>Porém, ambos devem ser satisfeitos para que tenhamos uma equipe com boa</p><p>performance. A teoria ainda aponta que, na prática, devemos focar em atacar</p><p>primeiramente nos fatores insatisfatórios para depois irmos aos fatores</p><p>motivadores.</p><p>Hoje Pesquisas de Clima e Engajamento são ferramentas importantes para</p><p>atuar junto aos focos insatisfatórios dos colaboradores.</p><p>• Teoria de Maslow</p><p>Conhecida por Pirâmide de Maslow ou Teoria das necessidades</p><p>humanas, o modelo sugere que nós, seres humanos, somos motivados a</p><p>satisfazer cinco necessidades básicas: fisiológicas, de segurança, social, de</p><p>autoestima e de realizações pessoais.</p><p>Pessoas motivadas têm tendência de crescimento social e profissional e o</p><p>inverso também se confirma, pois, quando não se tem motivação, a tendência é</p><p>Fatores Motivadores Fatores Higiênicos</p><p>Crescimento pessoal Relacionamentos pessoais</p><p>Exercício da Responsabilidade Condições de trabalho</p><p>Reconhecimento Segurança</p><p>fase que começa</p><p>a surgir uma espécie de hierarquia não regulamentada e formalizada, pois</p><p>essa hierarquia acontece de modo informal. A fase Storming não é</p><p>necessariamente ruim, pois desacordos, desentendimentos ou conflitos</p><p>dentro do grupo podem tornar as pessoas mais fortes, mais versáteis e</p><p>capazes de trabalhar de forma mais eficaz, futuramente, como uma equipe.</p><p>• Norming. Nesta fase já se nota um grupo mais maduro e evoluído. Os</p><p>membros da equipe estão mais engajados, existe uma coesão, um</p><p>relacionamento mais firme e as pessoas já estão mais acostumadas com</p><p>as regras e com o funcionamento do grupo. Por isso essa fase é</p><p>denominada normalização. Já fica mais claro o trabalho em conjunto</p><p>visando o alcance do objetivo proposto. Ao final desta fase, nota-se um</p><p>grupo mais sólido e mais coeso.</p><p>• Performing. Nota-se nesta fase que o grupo está unido, direcionando sua</p><p>energia em conjunto para o bom andamento da meta e buscando atingi-la.</p><p>É uma fase de grande produtividade. A “orquestra” está mais afinada e</p><p>pronta para o show final. Fica claro que já existe uma hierarquia e um</p><p>respeito maior ao entendimento do que seja um grupo.</p><p>• Adjourning. Finalmente chegamos no estágio final da jornada</p><p>desenvolvida por Tuckman. Nesta fase as atividades devem ser concluídas</p><p>para o encerramento dos trabalhos. O foco já não é mais a criação ou o</p><p>desenvolvimento e sim a conclusão. Em alguns casos podem surgir</p><p>contrastes entre a alegria de alguns pelo encerramento daquele trabalho e</p><p>o abatimento de outros pelo fim desse ciclo.</p><p>Tuckman (1977) indica modelos de grupos para esse estudo. Ele estima</p><p>que entre 10 a 25 pessoas seria o ideal para a formação de grupos e justifica essa</p><p>escolha: ele acredita que um número inferior a 10 pessoas tem pouca duração e</p><p>acima de 25 pessoas geralmente se torna um grupo muito complicado no dia a</p><p>dia.</p><p>Assim, mesmo que em um grupo haja menor vinculação entre as pessoas</p><p>para cumprir determinada tarefa, diferentemente das equipes, há a necessidade</p><p>de gestores e líderes terem atenção sobre os aspectos relevantes e</p><p>essencialmente importantes no desenvolvimento do grupo, para que obtenham</p><p>melhor performance em sua gestão e melhores resultados.</p><p>8</p><p>TEMA 3 – PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO</p><p>A raiz etimológica da palavra personalidade vem do latim persona, a</p><p>máscara usada nos teatros que revelava as características das personagens.</p><p>A personalidade pode ser definida como um conjunto de características, de</p><p>hábitos e qualidades hereditárias, temperamentais ou adquiridas com esforço</p><p>pessoal, que identificam uma pessoa e a tornam distinta das demais.</p><p>Gordon Allport (1937), psicólogo que muito estudou sobre personalidade,</p><p>cunhou seu conceito na teoria da personalidade, afirmando que: “Personalidade</p><p>é a organização dinâmica daqueles sistemas psicológicos que determinam a</p><p>maneira única pela qual o indivíduo se ajusta ao ambiente”.</p><p>Podemos afirmar que na personalidade estão incluídas as qualidades, as</p><p>deficiências, os hábitos, os traços característicos, as tendências, as motivações,</p><p>as inclinações das pessoas, dentre outros aspectos, que se entrelaçam. Ela é o</p><p>resultado das dimensões biológica, psicológica, social e espiritual de cada ser</p><p>humano.</p><p>O campo de estudos da psicologia evita atribuir valor moral às</p><p>características individuais; chama-as consistências e inconsistências. As</p><p>inconsistências são pontos vulneráveis da personalidade, responsáveis por</p><p>fracassos em determinadas atividades. Não são doenças psicológicas, mas</p><p>resultado de formação deficiente.</p><p>Roque Brugnara (1995), escritor de livros didáticos na área de</p><p>desenvolvimento humano, nos dá um exemplo do que acabamos de abordar:</p><p>uma pessoa que não se sentiu amada, quando pequena, passará toda</p><p>a existência sentindo carência de amor e buscando insaciavelmente</p><p>demonstrações de afeto. Isto a torna dependente desse fato. É uma</p><p>inconsistência. Ela não tem culpa, mas sofre as consequências de tal</p><p>acontecimento.</p><p>É certo que um trabalho de autoconhecimento, por meio de terapia,</p><p>desenvolvimento pessoal e/ou auto-observação contribuirá para que essas</p><p>inconsistências se tornem conscientes para a pessoa a ponto de ela ser vigilante</p><p>e atenta a esses “gatilhos” inconscientes.</p><p>9</p><p>Crédito: Kaspars Grinvalds/Shutterstock.</p><p>Sigmund Freud (1989), um grande e profundo estudioso do comportamento</p><p>humano, identifica que a personalidade se estrutura em três grandes sistemas: o</p><p>id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas estruturas tenha uma função</p><p>específica, como veremos a seguir, elas interagem de maneira muito estreita no</p><p>comportamento humano.</p><p>• Id. É o mundo interno. É a parte original da personalidade e consiste em</p><p>abarcar tudo o que é herdado e que se acha presente no nascimento do</p><p>ser humano.</p><p>• Ego. É o princípio da realidade. É o executivo da personalidade, pois</p><p>controla o acesso à ação e seleciona as características do ambiente às</p><p>quais irá responder. O ego é um mediador e integrador das demandas</p><p>conflitantes do id e do superego.</p><p>• Superego. É a força moral. Representa os valores e princípios tradicionais,</p><p>impostos pela sociedade, repassados pelos pais e muitas vezes atrelados</p><p>ao sistema de punições e recompensas. Sua principal finalidade é decidir</p><p>se alguma atitude é certa ou não em relação ao que é aceito pela sociedade</p><p>em que a pessoa está inserida.</p><p>10</p><p>É importante mencionar que, embora cada ser humano possua todas essas</p><p>mesmas características constituintes da personalidade, cada indivíduo é único e</p><p>singular, não existindo uma pessoa que tenha uma personalidade idêntica à de</p><p>quaisquer um dos outros quase 8 bilhões de pessoas em todo o mundo. E isso é</p><p>fantástico! O que pode existir são traços comuns de personalidade.</p><p>E de que forma isso influencia o ambiente de trabalho? Totalmente!</p><p>Pensem em um líder explosivo, sem paciência para a troca de ideias. Ele será</p><p>temido por seus comandados e com certeza esse fator não criará um bom</p><p>ambiente de trabalho. Já um líder agregador, que sabe lidar com ideias</p><p>divergentes, com certeza vai conduzir o dia a dia de forma mais saudável naquela</p><p>corporação.</p><p>É importante considerar que esses traços de líderes que acabamos de</p><p>exemplificar influenciarão cada um dos membros da equipe com suas respectivas</p><p>personalidades individuais. Cada um terá uma reação, um comportamento e uma</p><p>atitude frente aos estímulos do líder.</p><p>A personalidade, especialmente a dos líderes, será um elemento</p><p>fundamental na relação interpessoal e pode interferir diretamente no clima, na</p><p>cultura e na produtividade da organização.</p><p>Embora esse tema de estudo seja extremamente vasto no campo da</p><p>psicologia, há um certo consenso de que existem características básicas e</p><p>comuns nos seres humanos, chamadas Big Five por Mount e Barrick (1995), e</p><p>que elucidam claramente alguns traços que as pessoas possuem, de forma geral.</p><p>Vejamos quais são eles.</p><p>• Abertura. É o traço que mostra a criatividade, a vontade de aprender, a</p><p>busca pelo conhecimento, originalidade e imaginação.</p><p>• Conscienciosidade. Aqui temos o traço ligado ao planejamento.</p><p>Geralmente as pessoas com esse traço gostam de ter uma meta bem</p><p>definida e buscam uma reflexão para a tomada de decisões. Têm bom</p><p>controle emocional. São ambiciosas e perseverantes.</p><p>• Extroversão. Com certeza todos nós conhecemos alguém no ambiente de</p><p>trabalho que é agradável, agregador, ativo e tem grande expressividade</p><p>emocional.</p><p>• Agradabilidade. É o traço ligado ao afeto. Geralmente a pessoa demonstra</p><p>vontade de ajudar outras pessoas. Gosta de ouvir. É o “bom amigo”.</p><p>Personalidade agradável. Tem empatia.</p><p>11</p><p>• Neuroticismo. É caracterizado por irritabilidade e ansiedade. Indivíduos</p><p>com altos níveis de neuroticismo tendem a ser considerados antissociais.</p><p>São pessoas com mudança de humor repentina e de difícil convivência.</p><p>Essa teoria ganhou força com o surgimento da</p><p>Teoria dos Princípios,</p><p>escrita por D. W. Fiske (1949) e, posteriormente, ampliada por outros</p><p>pesquisadores. Nos anos 1960, Ernest Tupes e Raymond Cristal, dando</p><p>continuidade aos estudos realizados, propuseram uma estrutura hierárquica dos</p><p>traços de personalidade, organizando-os em cinco grandes dimensões.</p><p>O Modelo dos Cinco Fatores da personalidade, também conhecido</p><p>simplesmente por modelo Big Five, é um dos que mais consenso tem gerado na</p><p>comunidade científica.</p><p>Figura 1 – Traços globais de personalidade: diante dos cinco traços de</p><p>personalidade apresentam-se pessoas com resultados altos e baixos</p><p>Crédito: Desdemona72/Shutterstock.</p><p>É muito interessante a análise resumida no Quadro 2 a seguir, que traz um</p><p>exame das pessoas com baixo e alto rendimento no ambiente de trabalho, de</p><p>acordo com os cinco traços da personalidade.</p><p>12</p><p>Quadro 2 – Cinco traços globais de personalidade</p><p>Fonte: McCrae; Costa Júnior, 2008.</p><p>Essa percepção da personalidade como estrutura de cinco dimensões tem</p><p>contribuído de forma significativa para a compreensão do impacto da</p><p>personalidade, por exemplo, na capacidade de adaptação de um sujeito na vida</p><p>pessoal ou profissional.</p><p>O estudo da personalidade nos mostra o quanto esse conjunto de</p><p>particularidades, presente em cada pessoa, é importante nos mais diversos tipos</p><p>de relacionamento. No ambiente de trabalho ele poderá ditar o ritmo de uma</p><p>organização, à medida que seus líderes expõem seus pensamentos, e de que</p><p>forma isso será feito. Novamente voltamos ao exemplo do líder explosivo, que vai</p><p>causar um ambiente de medo, de tensão e certamente hostil.</p><p>Por tudo o que foi descrito e estudado, notamos que a personalidade no</p><p>ambiente de trabalho, tanto dos líderes quanto dos colaboradores, irá influenciar</p><p>de forma muito importante o dia a dia das corporações.</p><p>13</p><p>TEMA 4 – GERAÇÕES, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO</p><p>No tópico anterior falamos da personalidade e seus traços, bem como da</p><p>multiplicidade de jeitos únicos das pessoas em um mesmo ambiente de trabalho.</p><p>Agora podemos adicionar mais um fator: as gerações. O tempo em que vivemos</p><p>é marcado por acontecimentos, aspectos sociais, culturais e econômicos que</p><p>acabam por influenciar as pessoas que compartilham esse tempo, que são</p><p>contemporâneas. São contemporâneas as pessoas que vivem em uma mesma</p><p>época, tendo nascido em épocas distintas e tendo personalidades diferentes e</p><p>identidades únicas.</p><p>Vejamos as diferentes gerações que compartilham a época atual.</p><p>Cotas: Kachka/Shutterstock.</p><p>Baby boomers. Nascidos entre 1940 e 1965. A expressão baby boom</p><p>advém da explosão da taxa de natalidade dos Estados Unidos após a Segunda</p><p>Guerra Mundial, que foi o fato mais marcante e que influenciou essa geração.</p><p>Suas características principais são: educação rígida, tradicional e conservadora,</p><p>de fortes valores relativos à instituição casamento, busca por segurança,</p><p>investimento em imóveis e automóveis.</p><p>Geração X. Nascidos entre 1966 e 1978, são os grupos de jovens, filhos</p><p>da geração anterior, que não possuem uma identidade aparente e que</p><p>supostamente enfrentariam um futuro incerto e hostil. É chamada de X por conta</p><p>da queda da taxa de natalidade. Os fatos mais marcantes dessa geração são o</p><p>movimento hippie, a revolução sexual, a AIDS, a tevê em cores e o auge do</p><p>cinema. Suas características são: busca pela individualidade sem a perda da</p><p>socialização em grupos, maturidade e busca pela qualidade de produtos com</p><p>inteligência, ruptura com os costumes e normas das gerações anteriores e busca</p><p>por seus direitos. Além da busca por sua liberdade, preocupam-se com as futuras</p><p>gerações.</p><p>Geração Y ou millenials. Nascidos entre 1979 e 1994, são conhecidos</p><p>14</p><p>assim devido ao fato de serem a primeira geração que nasceu em um mundo</p><p>totalmente globalizado. Os fatos marcantes de sua geração foram o computador,</p><p>a internet, o e-mail, o celular e a globalização. É uma geração muito exposta às</p><p>informações e aos avanços tecnológicos. A comunicação é seu diferencial. Está</p><p>afastada dos trabalhos manuais e braçais, buscando um novo significado para o</p><p>trabalho, valorizando ainda mais seus planos de carreira.</p><p>Geração Z. Nascidos entre 1995 e 2010. Têm como grande diferencial o</p><p>hábito de zapear (por isso geração Z), pois já nasceram no mundo da World Wide</p><p>Web. Ser totalmente digitais, utilizar redes sociais, mensagens instantâneas e</p><p>estar mergulhados na teoria dos gêneros são suas principais características. É</p><p>conhecida como a geração mais tolerante que já existiu, aberta às pluralidades</p><p>religiosas e sociais. São extremamente ansiosos, relacionam-se menos</p><p>socialmente e possuem mais desapego a questões geográficas, além de</p><p>necessitar expor sua opinião.</p><p>Não é preciso imaginar todas as pessoas com suas identidades únicas,</p><p>suas personalidades e características específicas de suas gerações convivendo</p><p>juntas em uma mesma localidade e uma mesma organização. Essa já é a nossa</p><p>realidade.</p><p>Os líderes necessitam compreender a distinção das características de cada</p><p>geração para que sua relação, diálogo, interação e gestão sejam distintas para</p><p>cada uma delas. Um líder que não compreenda as motivações de estabilidade de</p><p>um colaborador baby boomer, as necessidades de convivência de outro da</p><p>geração X, as aspirações de carreira da colaboradora da geração Y e a busca de</p><p>igualdade de posicionamento de outra da geração Z terá algumas dificuldades</p><p>para gerir sua equipe de trabalho. Além disso, o líder ou até o presidente da</p><p>empresa pode ser de uma geração menos ou mais avançada que a de um</p><p>colaborador.</p><p>Compreender e saber fazer leituras das pessoas com base nas</p><p>características de sua geração é um excelente exercício para qualquer pessoa</p><p>inserida nos mais diferentes contextos sociais, para que se diminuam os</p><p>julgamentos, os preconceitos e vieses sociais.</p><p>E não abordamos aqui as pessoas da geração Alpha, nascidas a partir de</p><p>2011, que já vieram ao mundo mergulhadas na internet das coisas e na</p><p>inteligência artificial. O quanto você conhece e está preparado para trabalhar com</p><p>essa geração?</p><p>15</p><p>TEMA 5 – DIVERSIDADE E EQUIPES</p><p>Vemos, hoje, uma profusão de iniciativas para equilibrar diferenças tão</p><p>reforçadas em décadas anteriores. Vemos ações nos âmbitos estratégico, tático</p><p>e operacional para aproximar pessoas e tornar as equipes com maior</p><p>representatividade, seja no que diz respeito a raça, gênero ou religião.</p><p>É imprescindível promover a diversidade nas organizações para buscar</p><p>ações mais complementares, tendo maior pluralidade de ideias e diferentes</p><p>pontos de vista. Nessa direção muitos estudos apontam que a diversidade de</p><p>gênero e de raça acaba por potencializar as vendas e o valor econômico de</p><p>produtos e serviços.</p><p>Hoje já nos perguntamos por que não começamos a ter ações como essas</p><p>há mais tempo para eliminar as desigualdades e diminuir as distâncias entre as</p><p>pessoas. É perceptível e necessário buscarmos a complementaridade de saberes,</p><p>comportamentos e posicionamentos distintos aos nossos. Nos tópicos anteriores</p><p>pudemos perceber que nossas próprias constituições de personalidades são</p><p>distintas umas das outras. E essa questão por si só já deveria ser a maior</p><p>justificativa para o fato de que nossas diferenças são bem-vindas.</p><p>Organizações de todo o mundo, por meio de suas estruturas de governança</p><p>e gestão, têm buscado meios de valorizar e incentivar a diversidade de suas</p><p>equipes, pois já compreendem que ela é salutar para sua composição identitária</p><p>e cultural, inclusive para a geração de lucros.</p><p>Quando falamos de diversidade nas organizações estamos considerando</p><p>que elas devem se comprometer em ser compostas de equipes de diferentes</p><p>etnias, gêneros, formações, gerações, visões, experiências e quais distinções</p><p>forem necessárias para haver mais interação, igualdade, criatividade e riqueza.</p><p>Há diversos estudos apontando que quanto maior a diversidade</p><p>nas</p><p>equipes das organizações, melhores serão os resultados em vários aspectos,</p><p>como podemos ver a seguir.</p><p>• Cultura e clima mais saudáveis: a valorização e o respeito às pessoas</p><p>promovem uma atmosfera de maior segurança e confiança em que ideias</p><p>podem fluir melhor e geram inúmeras oportunidades.</p><p>• Aumento do engajamento: os colaboradores, sentindo-se mais</p><p>respeitados e sendo ouvidos, têm maior possibilidade de vestir a camisa da</p><p>organização, sendo mais fiéis a ela.</p><p>16</p><p>• Atração de talentos e diminuição do turnover: ambientes saudáveis</p><p>geram maior atratividade de talentos externos e colaboradores mais</p><p>engajados têm mais motivos para continuar a fazer parte da empresa.</p><p>• Abertura para inovação: ambientes que valorizam a diversidade abrem</p><p>espaço para a criatividade o que, por sua vez, fomenta e favorece a</p><p>inovação.</p><p>• Conexão com mais clientes: consumidores passam a fidelizar as marcas,</p><p>pois sentem-se representados por elas.</p><p>• Potencialização da marca: por abraçar o conceito da diversidade, mais</p><p>pessoas se identificam com a organização, gerando maior valor à marca</p><p>da organização no mercado.</p><p>Há um logo caminho para que as organizações sejam de fato promotoras</p><p>da diversidade. Muito pode ser feito para que sejam chanceladas com o selo da</p><p>diversidade. Para tanto, podem e devem usar seus processos internos como:</p><p>recrutamento e seleção; governança corporativa; comitê de ética; código de</p><p>conduta; ouvidoria; formação e desenvolvimento; comunicação interna; e, por fim,</p><p>dispensa daqueles que não querem promover equipes diversas e não respeitam</p><p>tais ideias.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALLPORT, G. W. Personality: A Psychological Interpretation. New York: H. Holt,</p><p>1937.</p><p>BRUGNARA, R. Pessoa humana e religião. v. 1. São Paulo: FTD, 1995.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014.</p><p>FISKE, D. W. Consistency of the factorial structures of personality ratings from</p><p>different sources. The Journal of Abnormal and Social Psychology, v. 44, n. 3,</p><p>p. 329, 1949.</p><p>FREUD, S. The ego and the id (1923). TACD Journal, v. 17, n. 1, p. 5-22, 1989.</p><p>MCCRAE, R. R.; COSTA JÚNIOR, P. T. Empirical and theoretical status of the</p><p>five-factor model of personality traits. In: The SAGE Handbook of Personality</p><p>Theory and Assessment: Volume 1 –Personality Theories and Models. SAGE</p><p>Publications, 2008.</p><p>MOUNT, M. K.; BARRICK, M. R. The Big Five personality dimensions: implications</p><p>for research and practice in human resources management. Research in</p><p>Personnel and Human Resources Management, v. 13, n. 3, p. 153-200, 1995.</p><p>PACHECO, A. P. As fases de desenvolvimento de um grupo. Disponível em:</p><p><http://www.institutofonte.org.br/sites/default/files/Pacheco_AP_As%20fases%20</p><p>de%20desenvolvimento%20de%20um%20grupo.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2022.</p><p>TUCKMAN, B. W.; JENSEN, M. A. C. Stages of small-group development</p><p>revisited. Group & Organization Studies, v. 2, n. 4, p. 419-427, 1977.</p><p>AULA 3</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL</p><p>A vida em sociedade sempre foi muito complexa, pois as relações</p><p>interpessoais vêm carregadas de emoções, trocas de experiências e</p><p>aprendizados. Sabemos que lidar com todos esses fatores pode ser um grande</p><p>desafio. Assim, surge a importância de conhecer mais sobre a inteligência</p><p>emocional das pessoas, assunto que iremos estudar nesta etapa.</p><p>Primeiramente, como podemos definir a inteligência emocional? Em</p><p>poucas palavras, em uma definição nada técnica, apenas como introdução ao</p><p>tema, poderíamos dizer que a inteligência emocional é a capacidade de gerenciar</p><p>as próprias emoções, bem como saber lidar com as emoções dos outros.</p><p>O tema da inteligência foi abordado na tão conhecida teoria do</p><p>evolucionismo, de Charles Darwin, que ressaltava a importância de refletir sobre</p><p>o seu fundamento, questionando se ela era proveniente de heranças genéticas ou</p><p>das influências a que os seres humanos estariam submetidos.</p><p>No decorrer dos anos, vários autores estudaram e aperfeiçoaram esse</p><p>conceito. No início do século XX, as descobertas mais significativas sobre a</p><p>inteligência humana surgiram dos estudos de Alfred Binet. Os tão famosos</p><p>estudos sobre o Quociente de Inteligência (QI) foram fundamentais para o</p><p>desenvolvimento de pesquisas sobre a inteligência humana. Eles mensuravam a</p><p>capacidade das pessoas de estabelecer uma ordem lógico-matemática. Assim, os</p><p>testes de QI passaram a ser os únicos mensuradores da inteligência humana.</p><p>Em meados de 1990, Howard Gardner criticou essa teoria, afirmando que</p><p>a capacidade de inteligência humana vai além do raciocínio lógico-matemático,</p><p>como corroboravam os estudos desenvolvidos até então. Por isso, Gardner, a</p><p>partir de estudos do desenvolvimento humano, desenvolve a teoria das</p><p>inteligências múltiplas, que afirma que os seres humanos, a depender de sua</p><p>herança genética e da influência da cultura, da educação e do contexto, tinham</p><p>potencial de desenvolver diferentes inteligências.</p><p>Esses estudos ganharam força e contribuíram para que, além do QI fossem</p><p>identificadas inteligências ligadas a outros “quocientes” (conjunto de</p><p>inteligências). Além do Quociente de Inteligência, ligado à inteligência lógico-</p><p>matemática, foram conceituadas a inteligência linguística, a pictórica espacial e a</p><p>sinestésico corporal, além do Quociente Emocional (QE), identificado como um</p><p>conjunto de inteligências ligadas ao autoconhecimento (inteligência intrapessoal)</p><p>3</p><p>e relacionamento com as demais pessoas (inteligência interpessoal),</p><p>considerando ainda a interação entre elas (inteligência social).</p><p>Daniel Goleman, jornalista, psicólogo e professor, é considerado um dos</p><p>grandes nomes do tema. Autor do best-seller Inteligência Emocional, ele é um dos</p><p>mais respeitados estudiosos sobre a matéria. Em sua obra, Goleman analisa as</p><p>descobertas científicas, passando pela biologia e pela neurociência, que</p><p>favorecem a compreensão das emoções sobre o indivíduo, bem como o seu</p><p>impacto nos seres humanos.</p><p>Goleman defende a ideia de que nascemos com uma programação que</p><p>nos faz buscar a conexão com o outro, considerando as consequências dessa</p><p>relação em nossas vidas. Esse contato diário com colaboradores, amigos, família</p><p>e até com pessoas desconhecidas teria reflexos em nosso organismo. Segundo</p><p>Goleman (1995), somos projetados como seres sociáveis, pois as relações</p><p>interpessoais têm um impacto biológico enorme, afetando os hormônios que</p><p>regulam o nosso coração e o nosso sistema imunológico como um todo.</p><p>Em resumo, o estudo sobre a Inteligência Emocional aponta que ela pode</p><p>ser percebida por meio de cinco habilidades das pessoas:</p><p>1. Autoconsciência: capacidade de reconhecer as suas próprias emoções.</p><p>Implica saber quando você está com medo, tristeza, alegria ou raiva. O ato</p><p>de conhecer a si mesmo e identificar as próprias emoções ajuda</p><p>a fortalecer o estado emocional e a equilibrá-lo na relação com os outros.</p><p>2. Autorregulação: capacidade de lidar com as próprias emoções.</p><p>3. Automotivação: capacidade de se motivar e de se manter motivado.</p><p>4. Empatia: capacidade de enxergar as situações pela perspectiva dos</p><p>outros.</p><p>5. Habilidades sociais: conjunto de capacidades envolvidas na interação</p><p>com os outros.</p><p>Goleman explica a surpreendente precisão de nossas primeiras</p><p>impressões, explorando o carisma e confrontando a complexidade da atração</p><p>sexual. Também descreve "o lado sombrio" da inteligência social, analisando o</p><p>narcisismo, o maquiavelismo e a psicopatia. O autor aborda a sua pesquisa com</p><p>enorme convicção, definindo que os seres humanos têm uma predisposição</p><p>natural para a empatia, a cooperação e o altruísmo. Assim, tudo o que precisamos</p><p>é desenvolver a inteligência social.</p><p>4</p><p>TEMA 2 – RAZÃO E EMOÇÃO</p><p>Em nosso dia a dia, mesmo sem perceber,</p><p>vivenciamos conflitos</p><p>entre razão e emoção. Como chegar a um equilíbrio? O que é mais importante,</p><p>razão ou emoção?</p><p>De um lado, o pensamento, a análise (razão); do outro, a explosão de</p><p>sentimentos (emoção). Todos conhecemos pessoas que carregam essas duas</p><p>características. Uns são mais céticos, mais “frios” na maneira de tomar decisões,</p><p>enquanto outros são mais viscerais e emocionais, com foco nos sentimentos.</p><p>Importante frisar que, nos dois casos, teremos reflexos na formação de nosso</p><p>sentido crítico, de nossa opinião.</p><p>Créditos: Mark Carrel/Shutterstock.</p><p>O mestre em filosofia Bruno Pontes traz um exemplo cotidiano sobre a lida</p><p>com a emoção e outro sobre a lida com a razão. Pontes cita o exemplo de um</p><p>estádio de futebol, no dia de um clássico. Segundo ele, aquele local é um ponto</p><p>de emoção. Crianças e adultos se transformam, e muitas vezes esquecem até do</p><p>que é muito próprio do homem: nossos valores éticos e morais. Afinal, ao entrar</p><p>no estádio, as pessoas acabam se “enxarcando” da mística própria do local. É</p><p>muito comum ver uma pessoa tímida, recatada, se transformando em um torcedor</p><p>que xinga, grita e canta. Por outro lado, aquele que é extrovertido, naquele</p><p>momento é tomado de nervosismo, fica quieto e apático. Tudo isso por conta da</p><p>emoção. Esse sentimento é justamente isso: um elemento que dá confere uma</p><p>liga especial, fazendo com que a vida tome uma dimensão que escapa da razão,</p><p>do controle, e que ao mesmo tempo nos ajuda a crescer, aprender e se modelar.</p><p>5</p><p>A razão é a capacidade humana de fazer conexões e construir raciocínios.</p><p>A nossa capacidade de usar a mente nos ajuda a pensar o mundo, a usar o</p><p>raciocínio, conseguindo estabelecer certa coerência no pensar e obter melhores</p><p>respostas. A partir da razão, a mente elabora premissas ou suposições, com base</p><p>em sua vivência, em sua experiência, de modo a chegar a uma conclusão sobre</p><p>determinado assunto.</p><p>Bruno Pontes ainda traz um exemplo corriqueiro para o entendimento da</p><p>razão. Na adolescência, às vezes desejamos ir a determinada festa ou balada. Ao</p><p>pedir o consentimento dos pais, muitas vezes escutamos um sonoro “não”! E aí</p><p>nós perguntamos: “Mas por que não”? Nesse momento, queremos dar razão a</p><p>essa resposta, pois ela provoca descontentamento e frustação. Buscamos a razão</p><p>para um entendimento, em busca de respostas. É isso: quando falamos em razão,</p><p>estamos falando de pensar, de buscar coerência.</p><p>2.1 O racional e o emocional</p><p>René Descartes (1596-1650), filósofo e matemático francês, criador do</p><p>pensamento cartesiano, defendia a ideia do racionalismo, segundo a qual tudo</p><p>deveria se basear em fatos já existentes, comprovados. Não deveríamos, de</p><p>forma alguma, acreditar em pensamentos especulativos ou imaginários.</p><p>Deveríamos duvidar de tudo. Essa é a base do racionalismo como única fonte de</p><p>conhecimento.</p><p>Em sua obra O Discurso do Método, publicada em 1637, Descartes</p><p>formulou a sua mais célebre frase: “Penso, logo existo”. Muitos filósofos já</p><p>apontaram equívocos na teoria racionalista de Descartes, que separa a razão da</p><p>emoção. Tal posicionamento encontra concordância também na ciência, que</p><p>considera essa separação um equívoco.</p><p>O físico brasileiro Guilherme Brockington expõe a sua opinião sobre a</p><p>relação entre o racional e o emocional de forma sucinta. Para o autor, as teorias</p><p>de Descartes e Platão trouxeram implicações muito sérias para a sociedade, pois</p><p>muitas pessoas até hoje acreditam que a razão e a emoção andam separadas.</p><p>Uma grande parcela das pessoas realmente acredita que, quanto mais fria,</p><p>quanto menos emocional uma pessoa é, melhor ela tomará decisões racionais e</p><p>corretas. Essa ideia surge com Platão e Descartes. O que a neurociência nos</p><p>mostra, segundo Brockington, é que existem dois sistemas cerebrais distintos, um</p><p>mais ligado ao processamento das emoções, e outro às funções cognitivas.</p><p>6</p><p>Contudo, esses dois sistemas interagem profundamente, de modo que, se um</p><p>desses lados for prejudicado, todo o sistema sofre.</p><p>Estudos da área, que avaliam pacientes com algum tipo de dano cerebral,</p><p>buscam entender os prejuízos na comunicação entre os dois sistemas, o cognitivo</p><p>(racional) e o emocional. Fica muito claro que esses pacientes têm dificuldades</p><p>de aprendizado. Além disso, tanto em laboratório quanto na vida pessoal, as</p><p>tomadas de decisões desses pacientes são as piores possíveis. Assim, a ideia de</p><p>que é melhor ser racional é uma grande ilusão.</p><p>2.2 Equilíbrio entre razão e emoção</p><p>Podemos concluir que o melhor cenário é buscar o equilíbrio entre a razão</p><p>e a emoção. Não há vantagem nesse embate, pois o correto é a união, a busca</p><p>pelo equilíbrio.</p><p>Segundo o sociólogo italiano Domenico de Masi, compreendemos, com o</p><p>passar do tempo, que tanto a razão quanto as emoções são fundamentais, pois</p><p>razão e emoção são a base da criatividade. É preciso reavaliar o emocional e</p><p>valorizar a racionalidade, de modo a entender a importância de ambos os fatores.</p><p>A racionalidade não deve prevalecer sobre o emocional, nem o emocional sobre</p><p>a razão.</p><p>Bernardo Rocha de Rezende, conhecido como Bernardinho, é um treinador</p><p>de voleibol, economista e empresário brasileiro. Em suas palestras, ele relata algo</p><p>interessante sobre o assunto. Quando assumiu a seleção feminina de vôlei, ele</p><p>passou por algumas dificuldades que ilustram bem a complexa dinâmica entre</p><p>emoção-razão. Em determinados dias, ele notava que o treino ficava abaixo do</p><p>que ele esperava e considerava ideal. Em outros dias, porém, o resultado era</p><p>satisfatório. Em um dos dias que ele considerava abaixo do ideal, ele começou a</p><p>“cobrar” as atletas de forma veemente, às vezes até de forma grosseira e ríspida,</p><p>método que ele considerava normal. Ele percebeu que, por conta dessa forma de</p><p>agir, os treinamentos ficaram mais tristes. As atletas choravam e o ambiente ficava</p><p>tenso.</p><p>Até que o seu coordenador se aproximou e pediu que ele tivesse mais</p><p>cautela com as meninas, pois elas passam por períodos menstruais. Ele deveria</p><p>aprender a lidar com isso. A compreensão racional de sua postura, e o impacto</p><p>do ciclo menstrual no comportamento feminino das atletas, eram fatores</p><p>7</p><p>importante a serem considerados. O resultado dessa relação todos sabemos: uma</p><p>seleção super vitoriosa e campeã!</p><p>O que tiramos dessa história? Bernardinho, conhecido como um sujeito</p><p>extremamente racional, apegado a números e planilhas, precisou também usar o</p><p>seu lado emocional, para entender a situação pessoal de cada atleta, de modo</p><p>que fosse possível construir um ambiente saudável e vitorioso. Assim, podemos</p><p>concluir que o equilíbrio é a palavra-chave quando lidamos com a emoção e a</p><p>razão.</p><p>TEMA 3 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>A inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa de controlar as</p><p>suas emoções e os seus sentimentos, buscando ser assertivo no relacionamento</p><p>com as demais pessoas. Como vimos, pessoas de inteligência emocional elevada</p><p>apresentam cinco características marcantes: autoconsciência, autorregulação,</p><p>automotivação, empatia e habilidades sociais.</p><p>Tais pessoas conseguem se automotivar e seguir em frente no dia a dia,</p><p>para cumprir suas tarefas, seus objetivos e desafios de momento. Mesmo</p><p>tomadas por sentimentos como raiva, frustação ou alguma decepção, elas</p><p>mantêm a sua “agenda”, seja no campo profissional ou pessoal.</p><p>Um exemplo simples: vamos imaginar um líder de uma organização que</p><p>acaba de descobrir que as metas da empresa correm o risco de não serem</p><p>alcançadas dentro do prazo previsto, o que acarretaria altos prejuízos. Esse líder,</p><p>de elevada inteligência emocional, procura resolver a situação de uma forma</p><p>equilibrada, sem entrar em pânico, pois isso “contaminaria” os liderados, o que</p><p>com certeza seria muito prejudicial para a resolução do problema.</p><p>O psicólogo e jornalista norte-americano Goleman (2019) defende a tese</p><p>de que saber lidar com as emoções</p><p>é fundamental para o desenvolvimento do</p><p>indivíduo. Ele nos mostra ainda que não existe loteria genética que define</p><p>vitoriosos e fracassados. O autor traz o conceito de “duas mentes”, a razão e</p><p>emoção, que juntas moldariam o nosso destino. Podemos nos perguntar: Por que</p><p>o autocontrole é tão importante para os líderes? Pessoas que detêm controle</p><p>sobre os seus sentimentos e impulsos (ou seja, pessoas racionais) são capazes</p><p>de criar um ambiente de confiança e equidade”. E qual a ligação entre a</p><p>inteligência emocional e os estilos de liderança?</p><p>8</p><p>Vamos partir dos pilares da inteligência emocional, conforme a proposta de</p><p>Goleman, para pensar nos estilos de liderança. Será que um assunto interfere em</p><p>outro? Como vimos, a liderança é a habilidade de inspirar, motivar e reunir forças,</p><p>sempre de forma positiva e motivadora, na relação com os liderados, para o</p><p>atingimento de um objetivo. Existem diferentes estilos de liderança, já estudados</p><p>anteriormente: liderança autocrática, liderança democrática e liderança liberal.</p><p>Analisando o que foi exposto, fica claro que o líder, em seu papel de agente</p><p>inspirador e motivador, tem que contar com um alto nível de inteligência</p><p>emocional. Pensem em um líder sem empatia. Imaginem agora um colaborador</p><p>que está passando por um momento de dificuldade em sua vida pessoal. O líder,</p><p>sabendo disso, tem a obrigação de motivá-lo, em especial nesse contexto de</p><p>dificuldade. Trata-se da empatia, um dos pilares da inteligência emocional, que</p><p>passa a ser acionada para ajudar o líder.</p><p>Quanto maior o nível de inteligência emocional de um líder,</p><p>independentemente do estilo de liderança, maior será o seu sucesso no alcance</p><p>de seus objetivos.</p><p>TEMA 4 – SELF COACHING: AUTOEDUCAÇÃO EMOCIONAL</p><p>No coaching, o profissional (coach) utiliza várias técnicas, de diferentes</p><p>campos (como psicologia, neurociência e administração), buscando conquistar</p><p>efetivos resultados em diversos campos da vida de uma pessoa. Muitas pessoas</p><p>pensam nesse método apenas para a dimensão profissional, mas ele pode ser</p><p>usado nos contextos familiar, íntimo, social, financeiro, espiritual, dentre outros.</p><p>Geralmente, o foco recai sobre todas as dimensões da vida de uma pessoa,</p><p>ou, especificamente sobre a dimensão profissional. No processo de coaching, é</p><p>feito um levantamento, uma espécie de “raio x” de competências e habilidades,</p><p>por meio de várias técnicas e metodologias. A ideia é detectar as fraquezas, as</p><p>dificuldades e os pontos vulneráveis da pessoa, buscando o fortalecimento e a</p><p>maximização do seu potencial, para que seja possível capacitar a pessoa para a</p><p>obtenção de melhores resultados em tempo reduzido.</p><p>O self coaching utiliza esse método, mas é conduzido pelo próprio</p><p>indivíduo. Essa prática permite preparar a pessoa para a tomada de decisões de</p><p>forma mais assertiva, em qualquer dimensão da vida. Quais seriam os desafios</p><p>do self coaching? Vários!</p><p>9</p><p>Aqui vale uma simples reflexão. Imagine que você utiliza diversos métodos</p><p>e técnicas, a partir de seus conhecimentos pessoais, para desenvolver uma outra</p><p>pessoa. Você consegue, após todo o processo, fazer com que a pessoa identifique</p><p>valores, pontos fortes e vulnerabilidades. Agora, imagine que você deseja</p><p>desenvolver a si mesmo. Pergunto: você consegue enxergar seus pontos</p><p>vulneráveis? As suas fraquezas, os seus medos, os seus traumas e defeitos? Pois</p><p>é, quando o assunto é a avaliação pessoal, entramos no delicado e importante</p><p>campo do autoconhecimento, como veremos em nossos estudos.</p><p>Quando investe no autoconhecimento, a pessoa busca entender a si</p><p>mesma de várias formas, identificando qualidades, capacidades, bem seus pontos</p><p>que devem ser melhorados, como vulnerabilidades, medos e fraquezas. Saber</p><p>lidar com essas questões pode ser a porta de entrada para novas oportunidades</p><p>de autodesenvolvimento. O exercício regular desse conceito permite ainda que</p><p>você compreenda melhor as pessoas ao seu redor.</p><p>O processo de self coaching pode ser interpretado como a busca de um</p><p>“eu melhor”, com base na ampliação da consciência de si mesmo. A pessoa, por</p><p>meio de seu próprio desenvolvimento, será capaz de acessar um nível cada vez</p><p>mais profundo, com vistas ao fortalecimento do “eu”.</p><p>Como define Jung (2013), a essência do ser humano se manifesta,</p><p>principalmente, pela via dos instintos, uma vez que essa dimensão está ligada ao</p><p>inalcançável, ao inconsciente.</p><p>Patrick Mouratoglou, treinador de tênis francês, relatava ter sido uma</p><p>criança fraca, tímida e com ataques de pânico constantes. Ele conseguiu superar</p><p>as suas dificuldades reconhecendo-as e trabalhando em prol da superação. Hoje,</p><p>é um dos técnicos mais respeitados do mundo, trabalhando com diversas</p><p>personalidades, entre elas a jogadora Serena Williams. O trabalho de conhecer-</p><p>se a si mesmo foi importante para que, a partir daí, ele tivesse melhores condições</p><p>de trabalhar com outras pessoas.</p><p>Outros autores abordam o tema sob outras perspectivas, de maneira mais</p><p>empírica. O escritor Stephen R. Covey (2015) defende que devemos mudar o</p><p>nosso interior para que possamos alcançar a realização pessoal. Ele lista sete</p><p>hábitos das pessoas altamente eficazes:</p><p>1. Ser proativo: ter iniciativa para fazer as coisas acontecerem; tomar</p><p>responsabilidade pela própria vida e arcar coma as consequências.</p><p>https://www.amazon.com.br/Patrick-Mouratoglou/e/B004MPKIOC/ref=dp_byline_cont_book_1</p><p>10</p><p>2. Ter um objetivo em mente: começar o dia com a imagem mental de como</p><p>você quer que a sua vida seja, projetando o ponto de chegada.</p><p>3. Começar com o mais importante: é fundamental estabelecer prioridades.</p><p>Um gerenciamento eficaz se baseia em fazer o que for mais relevante</p><p>primeiro, a cada dia e a cada momento. Para isso, é preciso disciplina.</p><p>4. Saber negociar: o ganha-ganha é uma filosofia de interação humana que</p><p>busca continuamente o benefício mútuo em todas as situações. Isso</p><p>significa que todos devem conseguir resultados satisfatórios em qualquer</p><p>contato e relação. Ainda que o mercado corporativo seja bastante</p><p>competitivo, essa abordagem prevê que existem recursos suficientes para</p><p>todos, de modo que o sucesso de um não precisa significar o fracasso de</p><p>outro. Assim, as pessoas altamente eficazes sempre buscam um terreno</p><p>comum com o interlocutor, partindo de princípios pessoais como bússola.</p><p>No longo prazo, todos perdem se um não ganha.</p><p>5. Saber ouvir: usar a empatia, saber ouvir para interagir de forma eficaz com</p><p>outras pessoas. A comunicação é uma das habilidades mais importantes</p><p>na vida, mas muitas vezes as pessoas falham quando o assunto é escutar.</p><p>Compreender para ser compreendido.</p><p>6. Criar sinergia: é importante partir da percepção de que o todo é maior do</p><p>que a soma das partes, exaltando o poder das relações interpessoais e da</p><p>cooperação. A sinergia valoriza as diferenças e promove interações mais</p><p>confiáveis e amorosas, a partir da união de forças.</p><p>7. Recalibrar é preciso e necessário: esse hábito viabiliza todos os outros.</p><p>Ele envolve exercer as dimensões física, mental, social/emocional e</p><p>espiritual de forma constante, regular, equilibrada e sensata. Para ser uma</p><p>pessoa altamente eficaz, é preciso cuidar do próprio corpo (com boa</p><p>alimentação e descanso apropriado, por exemplo); praticar a</p><p>espiritualidade (de acordo com crenças pessoais, não necessariamente</p><p>religiosas); exercitar a mente (consumir bons conteúdos e explorar novos</p><p>conhecimentos); e se dedicar às relações interpessoais (exercitar boas</p><p>convivências cotidianas).</p><p>Vale a pena considerar algumas das seguintes reflexões pessoais:</p><p>• O que gosto e não gosto em mim?</p><p>• O que está por trás de meus sentimentos?</p><p>• Quais são meus pontos fortes?</p><p>11</p><p>• Quais pontos eu ainda preciso desenvolver?</p><p>• Com relação aos pontos que preciso desenvolver, quais ações são</p><p>necessárias?</p><p>Considerando as várias dimensões da vida (física, mental, social/emocional</p><p>e espiritual), quais metas posso estabelecer, de curto (1 a 2 anos), de médio (de</p><p>3 a 5 anos) e de longo prazo (acima de 5 anos), para que eu consiga me</p><p>desenvolver de maneira constante e equilibrada?</p><p>Esse é um simples exercício, porém desafiador, que serve como um início</p><p>para o self coach.</p><p>TEMA 5 – HABILIDADES EMOCIONAIS DO LÍDER</p><p>Qual é a importância da inteligência emocional de um líder? Pense no líder</p><p>como uma pessoa que deve reunir um conjunto de habilidades. Ele deve ser fonte</p><p>de inspiração, tentando apontar o caminho que julga atender da melhor forma a</p><p>demanda do momento, com preparo para enfrentar as mais diversas situações.</p><p>Além disso, deve ter empatia, força e leveza. É complexo? Sem dúvidas, é muito</p><p>complexo. Por fim, é necessário apresentar um amplo conjunto de conhecimentos</p><p>técnicos e habilidades emocionais.</p><p>Por muito tempo, as habilidades emocionais dos líderes foram preteridas,</p><p>pois as habilidades técnicas eram mais valorizadas e evidenciadas, como meios</p><p>relevantes para o trabalho da gestão de pessoas. Assim, as tão conhecidas hard</p><p>skills (habilidades técnicas) tinham mais espaço no mundo do trabalho, em</p><p>detrimento das soft skills (habilidades comportamentais).</p><p>Nas últimas duas décadas, as organizações começaram a perceber que as</p><p>lideranças necessitavam desenvolver habilidades comportamentais, pois o</p><p>mercado já estava saturado de pessoas que dominavam técnicas de gestão, mas</p><p>careciam de habilidades para gerir pessoas com um espírito mais humanizado.</p><p>Elas começaram a perceber que, enquanto admitiam profissionais por conta da</p><p>competência técnica, dispensavam muitos pela ausência de competências</p><p>comportamentais.</p><p>Muitos eram os líderes com formação internacional e diferentes recursos</p><p>técnicos para a gestão de negócios, mas que não sabiam lidar com situações</p><p>desafiadoras, que demandavam flexibilidade e temperança. Muitas vezes, sequer</p><p>cumprimentavam as pessoas no local de trabalho.</p><p>12</p><p>Não estamos querendo dizer, com isso, que as habilidades técnicas não</p><p>são válidas, de modo que devem ser descartadas, a ponto de valorizarmos apenas</p><p>as habilidades comportamentais no ambiente de trabalho. É importante considerar</p><p>que ambas são necessárias no cotidiano organizacional. São como duas “asas”</p><p>necessárias no ambiente corporativo.</p><p>Atualmente, é muito comum que entrevistas de processos seletivos,</p><p>realizadas por equipes de RH, avaliem competências técnicas e comportamentais.</p><p>Isso já é uma realidade, mas ainda nos deparamos com situações indesejáveis</p><p>em ambientes de trabalho, por conta da ausência de habilidades</p><p>comportamentais.</p><p>Vamos relembrar uma passagem terrível da história marítima italiana para</p><p>ilustrar o tema. O cruzeiro Costa Concordia tombou na costa da Isola del Giglio,</p><p>na Toscana, após uma manobra malsucedida realizada pelo capitão Francesco</p><p>Schettino, no ano de 2012. A embarcação teve o casco perfurado por pedras.</p><p>Esse erro provocou um corte na corrente elétrica, que também afetou o gerador</p><p>que havia dentro do barco. O navio ficou inclinado sobre as pedras e começou a</p><p>afundar.</p><p>Um dos primeiros a abandonar a embarcação foi o comandante Francesco</p><p>Schettino. Isso mesmo, o comandante! O líder da embarcação abandonou a sua</p><p>equipe e todos os tripulantes, exatamente no momento que a sua liderança era</p><p>de enorme importância para todos. O acidente deixou 32 mortos.</p><p>O que podemos tirar dessa história? É certo que houve uma falha técnica,</p><p>porém esse erro foi potencializado pela ausência de habilidades</p><p>comportamentais. Faltou calma ao comandante, além de senso de</p><p>responsabilidades, discernimento e liderança em um momento de crise. Acima de</p><p>tudo, faltou humanidade diante de um momento de crise e de pressão.</p><p>Assim, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das habilidades emocionais</p><p>é peça essencial para liderar, tão importante quanto ter conhecimento de suas</p><p>próprias tarefas e funções no ambiente de trabalho. Com certeza, ao passar por</p><p>esse processo, vão surgir dificuldades, situações inesperadas, problemas de</p><p>relacionamento, entre outros fatores. Caberá ao líder, com sua habilidade</p><p>emocional, lidar com a situação da melhor forma.</p><p>Ser um líder é complexo, pois existem muitos desafios. Além de ter de lidar</p><p>com pessoas, buscando inspirar, delegar, conhecer e entender, os resultados</p><p>também dependem de seu direcionamento. Bons líderes dizem: “Quando eu</p><p>13</p><p>venço, eu desfruto o momento; quando enfrento uma situação difícil, faço de tudo</p><p>para transformá-la; quando não tenho o que fazer, eu me adapto. Mas eu sempre</p><p>considero a contribuição de cada pessoa do meu time”.</p><p>Liderar é complexo. O líder sempre deve que agir. Muitas vezes, os seus</p><p>nervos vão estar à flor da pele. Porém, com a perseverança, autocontrole e o</p><p>desenvolvimento de habilidades emocionais, o líder estará mais bem preparado</p><p>para enfrentar a situação. O líder que não desenvolve habilidades emocionais</p><p>acaba criando tensões, mal-entendidos, gerando falhas de comunicação, perda</p><p>de tempo e conflitos que abalam toda a equipe.</p><p>Os autores Caruso e Salovey (2006) definem que a emoção é necessária</p><p>para a correta tomada de decisões, em busca da solução de problemas. Susan</p><p>David, psicóloga e professora, estudou as emoções e a autorrealização por mais</p><p>de 20 anos. Em suas obras, ela disserta sobre o fato de que a agilidade emocional</p><p>parece ser a chave para viver em um mundo cada vez mais complexo sem se</p><p>perder de si mesmo.</p><p>A agilidade emocional implica questionar por que você está se sentindo</p><p>fracassado, triste, ansioso ou estressado, para agir a partir disso, não apenas</p><p>tomando o sentimento como verdadeiro, como um fato, e desistir de agir diante</p><p>dele. David (2018) acredita que o caminho em direção à realização pessoal e</p><p>profissional nunca é uma linha reta.</p><p>Além da agilidade emocional, existem outras habilidades necessárias para</p><p>os líderes, independentemente do cargo e da organização. Como sublinhamos</p><p>em conteúdos anteriores, vivemos em tempos voláteis, ambíguos, complexos e</p><p>incertos. Identifique, a seguir quais habilidades são necessárias para você, e</p><p>descreva o que você pode fazer para desenvolvê-las:</p><p>• Autoconfiança</p><p>• Carisma</p><p>• Compaixão</p><p>• Comunicação eficaz</p><p>• Empatia</p><p>• Flexibilidade</p><p>• Resolução e mediação de conflitos</p><p>• Relacionamento interpessoais</p><p>• Honestidade intelectual</p><p>• Influência positiva</p><p>14</p><p>• Interesse em compartilhar conhecimentos</p><p>• Pensamento criativo</p><p>• Pensamento crítico</p><p>• Resiliência</p><p>• Tomada de decisão</p><p>• Agilidade emocional</p><p>• Agir sob pressão com foco</p><p>15</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CARUSO, D. R.; SALOVEY, P. Liderança com inteligência emocional: aprenda</p><p>a utilizar habilidades emocionais para uma liderança e administração eficientes.</p><p>São Paulo: MBooks, 2006.</p><p>COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best</p><p>Seller, 2015.</p><p>DAVID, S. Agilidade emocional: abra sua mente, aceite as mudanças e prospere</p><p>no trabalho e na vida. São Paulo: Cultrix, 2018.</p><p>GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria que redefine o que é ser</p><p>inteligente. São Paulo: Objetiva, 1995.</p><p>_____. Inteligência social: a ciência revolucionária das relações humanas. São</p><p>Paulo: Objetiva, 2019.</p><p>JUNG, C. Tipos psicológicos. Rio de Janeiro: Vozes, 2013.</p><p>AULA 2</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – TEORIA DOS TRAÇOS</p><p>A teoria dos traços defende que a posse de certos traços de caráter e de</p><p>personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma,</p><p>julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes</p><p>que os distinguiam dos não líderes.</p><p>É uma teoria costumeira, ou seja, não há um “dono” para essa teoria, ela</p><p>averba que a liderança é uma capacidade inata, ou seja, que nasce com a pessoa.</p><p>Seria algo como: “Ou nasceu para comandar ou nasceu para ser</p><p>comandado”.</p><p>Ela sustenta que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria</p><p>capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de</p><p>encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essa teoria ignora também</p><p>os fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase todos os líderes</p><p>possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são</p><p>frequentemente possuídos por um grande número de não líderes.</p><p>Gordon Allport, em 1936, foi um dos pioneiros no estudo dos traços, que</p><p>ele também referiu como disposições. Allport considerava traço de personalidade</p><p>como sendo predisposições a responder igualmente ou de um modo semelhante</p><p>a tipos diferentes de estímulos, ou seja, formas constantes e duradouras de reagir</p><p>ao ambiente.</p><p>O pesquisador examinou sistematicamente um dicionário e encontrou</p><p>milhares de termos que podiam ser usados para descrever a personalidade e</p><p>reduziu essa lista para 4,5 mil termos, por meio da eliminação de termos</p><p>sinônimos e no final confrontou-se com um problema crucial: quais destes são os</p><p>fundamentais?</p><p>Para responder a esta questão, Allport, em 1966, estabeleceu três tipos</p><p>básicos de traços: cardinais, centrais e secundários.</p><p>• Traço cardinal: é uma característica única, que orienta a maioria das</p><p>atividades da pessoa (uma pessoa generosa por natureza pode dirigir a</p><p>sua atividade para ações de caráter humanitário; alguém que tenha uma</p><p>inesgotável sede de poder pode orientar a sua vida pela sua permanente</p><p>necessidade de controle); geralmente, as pessoas não desenvolvem esse</p><p>tipo de traços cardinais abrangentes; em vez disso, possuem um conjunto</p><p>de traços centrais que constituem a base da personalidade.</p><p>3</p><p>• Traços centrais: são as características centrais das pessoas, tais como</p><p>honestidade, sociabilidade e solidariedade. São características</p><p>fundamentais da pessoa; individualmente, cada pessoa possui várias</p><p>dessas características.</p><p>• Traços secundários: são características que influenciam o comportamento</p><p>em menor grau, em menos situações, sendo menos centrais que os traços</p><p>cardinais. Por exemplo: gostar de praticar dança moderna, ou não gostar</p><p>de esportes coletivos.</p><p>Dentro do contexto cronológico, a teoria dos traços foi respeitada até a</p><p>década de 1940 e começou a perder credibilidade quando o teórico Ralph Stogdill,</p><p>professor de Administração e Psicologia da Universidade de Ohio, a descartou.</p><p>Após extenso estudo da literatura então existente, ele identificou a</p><p>possibilidade de que as pessoas se tornam líderes devido a uma combinação de</p><p>traços de personalidade. Para ele, a teoria dos traços não faz qualquer sentido,</p><p>pois não leva em conta a influência de outros meios para o desenvolvimento da</p><p>liderança.</p><p>Realize um pequeno exercício:</p><p>Faça uma lista de quais meios influenciam as pessoas para que elas</p><p>desenvolvam a sua liderança pessoal.</p><p>1.1 A teoria dos traços nos dias de hoje</p><p>Apesar de ser considerada popular e ainda relevante para muitas pessoas,</p><p>a teoria dos traços não é amplamente bem aceita por estudiosos da liderança,</p><p>pois acreditam que essa qualidade precisa ser adquirida e trabalhada, e não que</p><p>se nasce com ela. Essa ideia ou “você nasce para comandar ou nasce para ser</p><p>comandado” não é bem aceita há muitas décadas. Concordar com essa afirmação</p><p>é assumir a ideia de que a liderança nasce com os indivíduos e que a cultura, a</p><p>sociedade, os valores de um país, a educação dos pais e da escola não</p><p>contribuem para a formação e desenvolvimento das pessoas para a liderança.</p><p>Profissionais da área afirmam que o que qualifica um bom líder não são</p><p>apenas suas características natas, mas sim a maneira que eles se comportam</p><p>diante de alguma situação em que eles exerçam a liderança.</p><p>Ainda não existem estudos comprovados que mostrem quais são –</p><p>verdadeiramente – as características de um líder nato. Se pararmos para pensar</p><p>4</p><p>e observar, embora existam várias técnicas e ferramentas que contribuem para o</p><p>exercício da liderança, cada um dos líderes administra seus negócios, conduz</p><p>projetos e processos à sua própria maneira, bem como conduz suas equipes e se</p><p>relaciona com as pessoas da forma que acredita ser a melhor e de acordo com</p><p>sua identidade pessoal.</p><p>TEMA 2 – TEORIAS COMPORTAMENTAIS</p><p>A teoria comportamental surge na década de 1940, nos Estados Unidos, e</p><p>tem como grande nome Herbert Simon, economista americano, autor do livro</p><p>Comportamento Administrativo.</p><p>Nessa época, dava-se ênfase às tarefas feitas de forma rotineira, sendo</p><p>que toda a estrutura de trabalho era baseada em métodos contínuos, cotidianos,</p><p>realizados sempre da mesma forma, como sendo o meio único valorizado para o</p><p>desenvolvimento do comportamento das pessoas. Porém, com o passar do</p><p>tempo, começou a existir um questionamento sobre a eficácia dessa metodologia.</p><p>Observou-se a necessidade da substituição dos meios que influenciassem o</p><p>comportamento das pessoas para além da repetição cotidiana e rotineira como</p><p>sendo o único modelo baseado em recompensas financeiras ou estímulos</p><p>econômicos.</p><p>A ideia da motivação, de uma dinâmica organizacional que fosse para além</p><p>dos conceitos existentes e da repetição do dia a dia laboral cumprido de forma</p><p>mecânica, passou a “entrar em cena”. Outras formas de organização, menos</p><p>formais e mais preocupadas com a relação entre os colaboradores, bem como a</p><p>comunicação e o relacionamento entre os grupos passam a ser valorizadas e</p><p>incentivadas.</p><p>Simon, em sua obra, mostra-nos novas ideias sobre a forma e tratamento</p><p>na tomada de decisões, bem como traz conceitos sobre o limite da racionalidade</p><p>humana. Para ele, ao tomarem decisões, as pessoas usam a racionalidade de</p><p>forma parcial. Em muitas ações, as pessoas são movidas pela emoção, não</p><p>utilizando a razão de forma completa e contínua.</p><p>Há outros autores que contribuíram para o desenvolvimento da teoria</p><p>comportamental, entre eles McGregor, Herzberg e Maslow.</p><p>A teoria comportamental nos ensina que as pessoas são completamente</p><p>capazes de tomarem suas próprias decisões, que podem ser motivadas e</p><p>5</p><p>estimuladas a darem o seu melhor no ambiente de trabalho. A teoria estuda a</p><p>influência do comportamento humano dentro das organizações.</p><p>No desenvolvimento dessa teoria, foi visto que o homem tinha mais</p><p>necessidades além do lado financeiro. Por exemplo, a interação social e o</p><p>relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho são necessidades</p><p>humanas consideradas essenciais para o bom desenvolvimento das pessoas.</p><p>O lado emocional passa a receber atenção. O gestor passa a enxergar o</p><p>comportamento do indivíduo, conhecer as suas necessidades, conhecer melhor o</p><p>comportamento humano e, assim, consegue motivar seus colaboradores de forma</p><p>muito mais eficaz, melhorando a qualidade de vida dentro dos ambientes de</p><p>trabalho e, por consequência, obtendo melhores resultados aos objetivos das</p><p>organizações.</p><p>Entender a necessidade humana para compreender a necessidade do</p><p>indivíduo e, consequentemente, alcançar bons e melhores resultados passa a</p><p>ganhar notoriedade ao longo de vários anos.</p><p>Vamos a um exemplo muito simples: alguém com fome, com sono e</p><p>cansado consegue trabalhar bem? O que você acha?</p><p>Compreendendo a necessidade daquele indivíduo naquele momento,</p><p>ficará muito mais fácil de fazê-lo produzir melhor, ou seja, a pessoa ao se</p><p>alimentar e descansar voltará com muito mais disposição para desenvolver seu</p><p>trabalho e atender as necessidades da organização.</p><p>O psicólogo americano Abraham Harold Maslow (1908-1970) enfatizou,</p><p>explorou e estudou a questão da necessidade das pessoas. É o criador da</p><p>pirâmide de Maslow ou da teoria das necessidades de Maslow, que influenciou e</p><p>influencia muitos estudos, sendo considerada muito atual, ainda, na realidade em</p><p>que estamos inseridos.</p><p>O estudo apresenta a teoria da motivação. Segundo, Maslow, as</p><p>necessidades estão distribuídas em uma hierarquia, partindo</p><p>do princípio de que,</p><p>à medida em que os seres humanos vão sanando suas demandas mais básicas,</p><p>vão subindo na hierarquia de necessidades, adquirindo outras cada vez mais</p><p>complexas.</p><p>Para tanto, Maslow definiu cinco necessidades do ser humano, dispostas</p><p>na pirâmide abaixo e explicadas uma a uma a seguir:</p><p>6</p><p>Figura 1 – Pirâmide de Maslow</p><p>Na base, temos as necessidades básicas do indivíduo, as necessidades</p><p>mais ligadas à sobrevivência. As demais necessidades seriam as secundárias,</p><p>situações não ligadas à fisiologia. São necessidades mais abstratas, porém</p><p>também fazem parte da necessidade do homem, segundo Maslow.</p><p>O autor acredita que as necessidades consideradas de nível mais baixo</p><p>devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto, devendo ser</p><p>seguida a hierarquia de necessidades para atingir a sua plena autorrealização.</p><p>O ser humano tem de suprir as necessidades mais básicas (fome, sono,</p><p>aquecimento) e, a partir daí, passa a buscar suprir as outras necessidades que é</p><p>a de segurança e assim sucessivamente.</p><p>Percebam que o ápice da pirâmide trata da “necessidade da</p><p>autorrealização”, trata do próprio potencial, do autodesenvolvimento, do</p><p>crescimento pessoal, do autodesenvolvimento, seja na religião, na educação, no</p><p>trabalho. Relaciona-se com as necessidades que vão ao encontro do propósito e</p><p>sentido de vida das pessoas.</p><p>Vamos agora, ao seguinte exemplo:</p><p>Pensem numa pessoa que aqui chamaremos de Pedro. Ele é um excelente</p><p>trabalhador, pois é eficiente, pontual, honesto, cumpre com muita</p><p>responsabilidade suas tarefas e sempre está motivado e muito solícito com seus</p><p>colegas de trabalho.</p><p>Autorrealização</p><p>Status – estima</p><p>Sociais</p><p>Segurança</p><p>Fisiológicas</p><p>7</p><p>Após dois anos, essa situação muda. Pedro já não demonstra o mesmo</p><p>esforço, o mesmo comprometimento e anda muito desmotivado. O que está</p><p>acontecendo com Pedro?</p><p>Pensemos nos motivadores desse desânimo? Quais as necessidades de</p><p>Pedro neste momento?</p><p>Primeiro ponto: a atividade dele se tornou rotineira, mecânica, e isso o</p><p>incomoda, pois não faz mais sentido a ele.</p><p>Partimos agora para um segundo ponto de atenção: quais as necessidades</p><p>de Pedro? Reconhecimento por parte de seu chefe, melhor salário ou mudança</p><p>nas tarefas e de área?</p><p>Existe a necessidade de se tomar medidas administrativas para que aquele</p><p>colaborador volte a render, e para isso é fundamental conhecer as necessidades</p><p>e anseios daquele colaborador. Essas atitudes administrativas, com certeza, irão</p><p>mudar o dia a dia de Pedro, deixando-o novamente motivado e apto a desenvolver</p><p>um melhor trabalho.</p><p>Temos nesse pequeno exemplo uma amostra do que defende a teoria</p><p>comportamental, sendo o nosso comportamento um reflexo de alguma</p><p>necessidade. Essas necessidades tornam-se insumos para que os gestores nas</p><p>organizações a utilizem, a fim de atendê-las, satisfazendo os colaboradores e,</p><p>consequentemente, atingindo os objetivos da organização na qual estão inseridos.</p><p>Pense em você como colaborador da organização na qual trabalha. Quais</p><p>as suas necessidades atuais? Em que etapa da pirâmide de necessidades de</p><p>Maslow você se enquadra? Liste as ações a serem realizadas para que você</p><p>alcance o atingimento de suas necessidades.</p><p>TEMA 3 – TEORIA CONTINGENCIAL-SITUACIONAL</p><p>A teoria contingencial traz a ideia de analisarmos as relações de forma mais</p><p>abrangente, pensando de que forma as variações do ambiente influenciam nas</p><p>organizações.</p><p>Diferentemente da teoria dos traços ou da teoria dos estilos de liderança,</p><p>aqui as ações dos líderes são condicionadas pelas circunstâncias organizacionais</p><p>específicas.</p><p>A análise do ambiente interno e externo é o ponto de partida: o que temos</p><p>de bom na organização? Minha equipe é preparada para atingir o objetivo?</p><p>Ou ainda, temos recursos financeiros? Onde se quer chegar? Quais os principais</p><p>8</p><p>concorrentes? De que forma a cultura social influencia a organização? Temos os</p><p>meios e as ferramentas certas para enfrentar determinada crise? Esses</p><p>questionamentos levam os líderes a terem ações específicas em cada contexto</p><p>em que enfrenta. Determinada ação no passado pode não ter êxito no presente,</p><p>pois as circunstâncias são outras.</p><p>Ela irá mostrar as condições do ambiente e projetar a melhor forma</p><p>técnico-administrativa, que deverá ser usada para o alcance eficaz dos objetivos</p><p>de determinada organização. Estuda-se o ambiente em todas as suas vertentes e</p><p>traça-se um planejamento técnico para o alcance dos objetivos.</p><p>Pensemos que cada organização tem a sua realidade, algumas com bom</p><p>fluxo financeiro, outras com colaboradores mais bem preparados, por exemplo, ou</p><p>seja, cada uma com seus desafios, com sua realidade. Esse é o ponto principal</p><p>da teoria contingencial: não existe uma fórmula absoluta de gerir as organizações,</p><p>pois cada uma tem uma realidade diferente e existem muitas variáveis que</p><p>acabam por influenciá-las e, consequentemente, obter de cada líder uma atuação</p><p>de acordo com a situação apresentada.</p><p>Destaco aqui algumas obras e autores que trataram o assunto:</p><p>Fred Fiedler, cientista que nos anos 1960, desenvolveu uma teoria de</p><p>liderança conhecida pelo nome de modelo de contingências de Fiedler. A teoria</p><p>de Fiedler defendia que para diferentes situações se deve aplicar tipos diferentes</p><p>de líderes, ou seja, as realidades em que as organizações estão inseridas acabam</p><p>por influenciá-las e, consequentemente, por demandar líderes com características</p><p>necessárias para atuar nesses contextos específicos.</p><p>Em síntese, essa teoria afirma que não existe um tipo, um estilo de</p><p>liderança determinado para quaisquer situações.</p><p>Para Fiedler, há três dimensões situacionais que influenciam a liderança</p><p>eficaz, pois ou são orientados para as tarefas ou são orientados para as pessoas.</p><p>As três dimensões situacionais são:</p><p>• Relações líder-colaboradores</p><p>• Estrutura das tarefas</p><p>• Posição de poder do líder</p><p>A combinação desses fatores nos permite determinar qual o estilo de</p><p>liderança mais eficaz segundo uma escala/matriz de Fiedler.</p><p>Embora seja uma teoria muito popular, na realidade Fiedler não admitia que</p><p>um líder pudesse ter mais do que um estilo que se adaptasse à situação.</p><p>9</p><p>Nesse modelo não existe flexibilidade e essa é a maior crítica a ele. Hoje</p><p>sabemos que um bom líder, apesar de possuir características intrínsecas que lhe</p><p>classificam em determinado estilo como mais predominante, é capaz de se</p><p>adaptar às diversas situações e mudar de estilo quando é necessário.</p><p>Dentro das teorias das lideranças, as teorias contingenciais se destacam</p><p>pela crítica a teoria comportamental, pois ela nos mostra que não existe um melhor</p><p>estilo de liderança: o líder teria que se adaptar à situação como um todo, tendo</p><p>que se moldar com a situação ao redor dele, sempre observando a situação geral</p><p>do contexto em que a organização está inserida.</p><p>Destaco aqui outros pesquisadores:</p><p>• Gareth Morgan, nascido no País de Gales em 22 de dezembro de 1943,</p><p>professor e escritor, defende que as organizações são geralmente</p><p>complexas em vários sentidos, repletas de paradoxos, e que o desafio é</p><p>aprender a lidar com essa complexidade, mas que ao fazer isso acaba se</p><p>tendo um ganho, um benefício de se encontrarem novos caminhos para as</p><p>mais diferentes áreas, resolvendo as vezes grandes problemas dentro das</p><p>corporações.</p><p>• Alfred D. Chandler, para muitos considerado um dos grandes nomes da</p><p>teoria da contingência, acredita que diferentes ambientes levam as</p><p>organizações a adotarem novas estratégias, e estas exigem diferentes</p><p>estruturas organizacionais, reforçando o que já está no DNA da teoria que</p><p>as variações do ambiente influenciam nas organizações.</p><p>Finalizando, deixo abaixo um quadro síntese que reforça as principais</p><p>características da teoria contingencial:</p><p>10</p><p>Figura 2 – Principais características da teoria contingencial</p><p>Fonte:</p><p>Carvalho, [S.d.].</p><p>Reflita e descreva que aspectos externos da organização em que você</p><p>trabalha acabam por influenciá-la.</p><p>Teoria das</p><p>contingências</p><p>Foco nos fatores</p><p>externos:</p><p>mercado, clientes,</p><p>governo,</p><p>concorrência,</p><p>tecnologia etc.</p><p>Ênfase em</p><p>questões pontuais</p><p>e específicas:</p><p>estratégia versus</p><p>estrutura,</p><p>tecnologia versus</p><p>estrutura e</p><p>modelo de</p><p>gestão, tamanho</p><p>versus mercado.</p><p>Críticas às</p><p>abordagens</p><p>prescritivas da</p><p>Administração</p><p>Teoria das</p><p>contingências</p><p>Busca da</p><p>explicação das</p><p>mudanças na</p><p>estrutura</p><p>organizacional, a</p><p>partir da influência</p><p>de fatores</p><p>Visualização da</p><p>tecnologia como</p><p>um fator</p><p>contingencial</p><p>preponderante e</p><p>independente</p><p>Ênfase no caráter</p><p>adaptativo das</p><p>organizações ao</p><p>seu ambiente</p><p>contingencial</p><p>11</p><p>TEMA 4 – ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>O ambiente corporativo e empresarial é muito instável, por vários motivos.</p><p>Vários fatores influenciam no seu dia a dia: uma nova lei que altera o valor de</p><p>determinado imposto e, consequentemente, irá afetar o custo de um produto, uma</p><p>epidemia que pode tirar de circulação vários colaboradores, um reajuste no</p><p>aluguel da sede da empresa, um cliente que resolve encerrar um contrato – são</p><p>alguns dos muitos exemplos que podemos dar para ilustrar como pode ser instável</p><p>a rotina de uma organização.</p><p>Dentro desse contexto, muitas vezes é de suma importância a habilidade</p><p>dos gestores em acelerar certas mudanças, adaptando a organização a uma nova</p><p>realidade. Nesse momento, a capacidade de alguns gestores em passar de forma</p><p>produtiva por esse processo, deixando aflorar a sua capacidade de liderança,</p><p>influencia seus liderados para a conquista de resultados, assim como os motiva</p><p>no crescimento profissional e pessoal.</p><p>E quais são os estilos de liderança que podemos observar? Como</p><p>influenciam na obtenção do apoio de seus colaboradores? Podemos citar alguns</p><p>estudiosos dos estilos de liderança.</p><p>Para o professor e escritor brasileiro Chiavenato (2003), além da liderança</p><p>ser essencial para quaisquer funções nas organizações, ela precisa ser</p><p>conhecedora dos seres humanos para que possa motivá-las, geri-las e</p><p>direcioná-las. Entende-se por liderança a percepção do grupo em relação ao líder</p><p>que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.</p><p>Segundo Maximiano (2007, p. 277),</p><p>Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o</p><p>comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física</p><p>ou temporal não é decisivo no processo de liderança. Um cientista pode</p><p>ser influenciado por um colega de produção que nunca viu ou mesmo</p><p>que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar</p><p>adeptos que estão muitos longe e que têm pouquíssima chance de vê-</p><p>los pessoalmente.</p><p>O psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947) estudou os estilos de liderança</p><p>baseado em dois aspectos: as tarefas, focado em resultados, e os</p><p>relacionamentos, ou seja, a relação entre os indivíduos. Uma de suas principais</p><p>publicações foi a teoria dos estilos de liderança, apresentada por volta do fim da</p><p>década de 1930 e que serve como referência até hoje.</p><p>12</p><p>Os três estilos de liderança segundo o excelente estudo apresentado por</p><p>Kurt Lewin, que acabou por influenciar inúmeras gerações sobre a liderança, são:</p><p>líder autocrático, líder democrático e líder liberal.</p><p>• Líder autocrático: temos aqui o poder hierárquico de decisão centralizado</p><p>em uma pessoa, geralmente aquele que está no topo da pirâmide, o chefe.</p><p>Lewin identificou que é o estilo mais benéfico quando se tem pouco tempo</p><p>para resolver uma situação, pois no curto prazo é o que gera maior</p><p>produtividade. Assim, a abordagem autocrática pode ser boa quando a</p><p>situação exige decisões rápidas e ações decisivas.</p><p>Lewin chama atenção para o perigo desse tipo de liderança vir carregada</p><p>de autoritarismo. Dessa forma, o ambiente acaba se tornando mais</p><p>agressivo, colocando liderados contra o líder dominador.</p><p>É o modelo mais autoritário, pouco democrático, visto que impõe as suas</p><p>ideias e decisões basicamente sem consultar a opinião dos liderados. Ele é</p><p>também centralizador.</p><p>Esse tipo de líder é dominador. Por isso, é bastante temido pelo grupo, que</p><p>fica aliviado quando ele não está presente. Ele é bastante rígido e espera</p><p>que todos acatem as suas ordens sem se opor ou questionar. Seu lema é:</p><p>comando e controle.</p><p>Temos alguns críticos desse tipo de liderança que defendem a ideia de ser</p><p>pouco criativa, inflexível e dogmática.</p><p>• Líder democrático: esse tipo de liderança se divide em duas, a liderança</p><p>democrática participativa e a liderança democrática consultiva.</p><p>Na primeira, há a total participação dos colaboradores. O líder delibera em</p><p>grupo e a decisão é tomada dentro desse contexto participativo. Isso não</p><p>significa que é a decisão mais inteligente, mas é a que faz a equipe ser</p><p>mais empoderada, afinal de contas todos fizeram parte do processo</p><p>decisório.</p><p>Na liderança democrática consultiva, o líder consulta, mas guarda para si o</p><p>poder de decisão. Ele dá voz aos membros da equipe, mas não</p><p>obrigatoriamente segue a ideia deles. O líder orienta o grupo e incentiva a</p><p>participação de todos. A ênfase está no líder e, também, no grupo.</p><p>Esse tipo de liderança tem no grupo a confiança para a tomada de</p><p>decisões. Aqui, o líder é o capitão do barco, que direciona, mas conta com</p><p>os seus marujos para se chegar ao objetivo, a partir da especialidade e</p><p>13</p><p>competência de cada um. As decisões são tomadas em conjunto, existe</p><p>troca de ideias e uma boa interação entre as pessoas.</p><p>Dessa forma, o profissional que possui as características desse tipo de</p><p>liderança valoriza a contribuição dos seus liderados, aumentando a</p><p>autoestima do grupo. Esse líder encoraja a participação de todos, interage</p><p>de forma satisfatória, inspira e atua como um facilitador que ajuda na</p><p>definição e na solução de problemas.</p><p>• Líder liberal: na visão do autor, é o pior modelo, pois se configura na</p><p>ausência do líder. Existe aqui a delegação integral das decisões para o</p><p>grupo.</p><p>O autor observou que essa liderança mostra uma falta de comando, grupos</p><p>carentes de direcionamento, falta de um guia, fuga de responsabilidade</p><p>pessoal. Na condução do líder algo deu errado? Se consegue e não se</p><p>consegue achar o culpado, pois ninguém tinha o seu papel definido dentro</p><p>da organização. Demonstração clara de evidente terceirização de</p><p>responsabilidade. Notou se falta de trabalho, motivação e sucesso na</p><p>jornada.</p><p>Nesse modelo de liderança, o líder dá total liberdade ao seu grupo. Ele</p><p>apenas participa das decisões quando é solicitado. Os membros da equipe</p><p>possuem liberdade para conduzir seus projetos.</p><p>Embora este estilo de liderança seja muito criticado, ele só funciona com</p><p>grupos bastante amadurecidos e em equipes autogerenciáveis. Do</p><p>contrário, as atividades poderão não ser realizadas e os colaboradores</p><p>poderão não respeitar o líder.</p><p>Como a liderança é objeto de estudo muito pesquisado podemos evidenciar</p><p>um quarto estilo de liderança, muito apreciado nos tempos atuais.</p><p>• Líder servidor: como o próprio nome diz, é uma liderança de quem serve</p><p>ao outro, que serve aos interesses, a vida do outro e do grupo.</p><p>Grandes líderes dentro das empresas, muitas vezes, estão focados apenas</p><p>nas metas e nos lucros a serem alcançados, e às vezes, dentro desse</p><p>universo de objetivos, se esquecem de quem faz tudo isso ser possível, de</p><p>quem angaria clientes, de quem atende, de quem possibilita a obtenção do</p><p>lucro, de quem faz objetivamente isso acontecer, de quem faz essa “roda</p><p>girar”, ou seja, esquecem de todas as pessoas que trabalham em prol de</p><p>uma organização. Para esse tipo de liderança é claro que as pessoas são</p><p>14</p><p>o ativo mais importante de uma organização desde as pessoas com cargo</p><p>menos complexo aos mais complexos.</p><p>Exemplo: Pense numa companhia aérea. Ela tem um ativo importantíssimo</p><p>que são suas aeronaves, porém quem os pilota? Quem</p><p>recebe os</p><p>passageiros no check-in? Quem vende passagens? Adianta ter apenas as</p><p>aeronaves? Não, apesar de serem um ativo importantíssimo, não irão</p><p>funcionar sozinhas.</p><p>Portanto, o líder servidor se coloca a serviço de seus liderados para que</p><p>eles possam, por meio do senso de pertença e das suas expertises</p><p>entregar o melhor para a organização e, consequentemente, para os</p><p>clientes. Isso trará o melhor resultado.</p><p>Em cada tipo de liderança, as atitudes e o perfil do líder promovem uma</p><p>cadeia de comportamentos no grupo e, consequentemente, uma dinâmica na</p><p>organização em que estão inseridos que acaba por influenciar na cultura</p><p>organizacional.</p><p>Em qual tipo de liderança você enquadra o gestor da organização em que</p><p>você trabalha? Em qual tipo de liderança você se enquadra enquanto</p><p>colaborador? Quais esforços você precisa empreender para desenvolver o estilo</p><p>de liderança que você pretende ter?</p><p>4.1 Pesquisa com crianças</p><p>White e Lippitt fizeram um estudo, em 1939, para verificar o impacto</p><p>causado pelos três diferentes estilos de liderança estudado por Lewis em meninos</p><p>de 10 anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos</p><p>em grupos e a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam</p><p>três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança democrática e a</p><p>liderança liberal (laissez-faire).</p><p>Idalberto Chiavenato (2006) relaciona os estilos de liderança dessa teoria</p><p>com o comportamento do líder e liderados no processo de trabalho.</p><p>Alguns pontos observados:</p><p>• Liderança autocrática: vai de encontro com o que Kurt Lewin já previa em</p><p>seu estudo, pois notou-se que o grupo não demonstrou satisfação na</p><p>execução das tarefas. Ficou perceptível que o trabalho evoluía apenas com</p><p>a presença do líder, sendo isso necessário para o bom funcionamento na</p><p>15</p><p>execução das tarefas. Outro ponto que chamou a atenção dos</p><p>pesquisadores foi o ambiente agressivo e hostil.</p><p>• Liderança liberal: a conclusão do trabalho desenvolvido por esse grupo sob</p><p>a administração de uma liderança liberal foi a de muita movimentação da</p><p>equipe, porém com poucos bons resultados. As tarefas se desenvolviam</p><p>sem objetividade; ficou claro a falta de um coordenador que direcionasse</p><p>os trabalhos. Notou-se também pouco respeito ao líder.</p><p>• Liderança democrática: aqui prevaleceu o bom relacionamento entre os</p><p>colaboradores, relação de cordialidade entre eles. Outra característica do</p><p>grupo foi a de ter um bom ritmo de trabalho, com posições</p><p>pré-estabelecidas, o que trouxe uma segurança aos colaboradores, que</p><p>aceitaram responsabilidades e se comprometeram com elas.</p><p>Para Chiavenato (2003), a liderança deve ser adaptada e regular as</p><p>pessoas que, por si só, já são diferentes entre si. Sua habilidade em comunicar</p><p>passa a ser essencial. Isso evidencia que há competências, habilidades e atitudes</p><p>que vão para além dos traços de sua personalidade para o bom exercício da</p><p>liderança.</p><p>TEMA 5 – AUTOLIDERANÇA</p><p>Em uma análise mais generalista, podemos classificar a autoliderança</p><p>como o processo ou capacidade de liderar a si mesmo. Você é o seu próprio líder,</p><p>o seu gestor, o seu guia, o seu orientador. Isso implica em ter consciência das</p><p>suas crenças, potenciais, capacidades, dificuldades, pontos de atenção e</p><p>vulnerabilidades.</p><p>Por isso a, autoliderança anda passo a passo com a necessidade</p><p>autoconhecimento, e tem uma característica que é a presença, a consciência de</p><p>estar conectado no presente naquele momento, sem pensar no passado ou futuro.</p><p>“A administração é um processo operacional composto por funções como</p><p>planejamento, organização, direção e controle. O planejamento não diz respeito</p><p>às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”, diz o</p><p>austríaco Peter Drucker (2003), reconhecido como um dos maiores pensadores</p><p>sobre os impactos da globalização na economia e nas organizações, e</p><p>considerado, por muitos, como um dos fundadores da administração moderna.</p><p>16</p><p>Inspirador por Peter Drucker, podemos dizer que o mesmo acontece com</p><p>cada um de nós que ocupamos os mais diferentes cargos nas organizações:</p><p>“devemos planejar no presente como queremos nos desenvolver para sermos</p><p>melhores em vista de um futuro”.</p><p>Para tanto, o autoconhecimento ajudará na identificação dos pontos fortes</p><p>e nos pontos a desenvolver. E esse “olhar para dentro, para si mesmo” é</p><p>fundamental no processo da autoliderança. Temos de ter a clareza de quem</p><p>somos e aonde queremos chegar! Podemos dizer que o autoconhecimento é um</p><p>caminho obrigatório para se chegar na autoliderança.</p><p>Desenvolvendo a autoliderança, você se tornará uma referência para</p><p>outras pessoas e até para outros líderes. Mantendo-se calmo diante das</p><p>dificuldades, mantendo-se criativo, perceptivo às oportunidades, respeitando as</p><p>pessoas nas adversidades, respeitando a troca de ideias e posições contrárias,</p><p>você certamente se tornará fonte de inspiração, e conhecimento.</p><p>5.1 O inimigo da autoliderança</p><p>Como em todos os processos que passamos em nossas vidas, na</p><p>autoliderança também teremos obstáculos, questões que podem fazer você não</p><p>atingir o seu objetivo.</p><p>Nesse tópico, a falta de uma boa preparação surge como um componente</p><p>importante. Como você pode liderar um grupo se, por exemplo, não demonstra</p><p>capacidade em liderar a si mesmo? Alguém irá confiar em você no decorrer do</p><p>processo?</p><p>Você tem que estar bem preparado, ter conhecimento sobre o que está</p><p>acontecendo no seu entorno, buscar desenvolvimento contínuo, dominar suas</p><p>emoções, manter um pensamento positivo para poder passar as instruções</p><p>necessárias para seus colaboradores naquele momento e direcioná-los.</p><p>Isso não quer dizer que o líder não pode pedir opiniões ou trocar ideias com</p><p>os demais membros, pelo contrário, ele deve fazer isso, afastando-se de qualquer</p><p>possibilidade de autoritarismo. Ser transparente e parceiro de seus liderados em</p><p>um momento de insegurança ou dificuldade torna a relação mais madura e</p><p>duradoura. Porém, o olhar para o autoconhecimento tem de ser um imperativo</p><p>constante na vida do líder independentemente da idade da pessoa e do tempo de</p><p>experiência em qualquer ambiente de trabalho.</p><p>17</p><p>• Caso Rafael:</p><p>Rafael, iniciou seu trabalho em uma fábrica de embalagens. Era um jovem</p><p>que sabia onde queria chegar. Desde o momento de sua contratação, nunca</p><p>escondeu que gostaria de ter uma empresa própria de polimento de pisos</p><p>industriais, ofício que aprendeu com seu pai, porém lhe faltava recursos</p><p>financeiros para investir na área.</p><p>A colocação dele dentro da fábrica de embalagens era apenas a ponte para</p><p>ele adquirir estes recursos e colocar em prática seu planejamento pessoal que</p><p>perseguia com afinco e muito foco.</p><p>Havia algumas características importantes do Rafael: transparência,</p><p>objetividade e foco. A primeira característica diz sobre a condição dele em sempre</p><p>deixar claro que em determinado momento ele sairia da empresa para um “voo</p><p>solo” para todos da empresa. Isso é transparência, honestidade com os seus</p><p>gestores. A segunda característica é a objetividade, pois seguia o que havia</p><p>planejado como sendo o seu guia para obter recursos financeiros para,</p><p>paralelamente ao emprego, adquirir meios da concretização de seu sonho</p><p>pessoal. A terceira característica era o foco, o olhar para o presente, sem êxito</p><p>sempre de olho no que tinha de realizar na fábrica de embalagens.</p><p>Logo, Rafael conquistou o cargo de liderança numa das importantes áreas</p><p>da fábrica, na parte de corte e vinco, pois ele preenchia todos os requisitos de um</p><p>líder naquela época e naquela organização.</p><p>Rafael mantinha uma posição firme na sua liderança agregando valor aos</p><p>colaboradores e, consequentemente, à fábrica. Num belo dia, em uma reunião</p><p>com os gestores e liderados, ao ser questionado e ao receber feedback de</p><p>melhoria sobre um processo interno de sua sessão, ele “se perdeu”. Não aceitou</p><p>o questionamento</p><p>Realização pessoal Ambiente de trabalho</p><p>Trabalho relevante Salários</p><p>6</p><p>de retração no ambiente de trabalho e na vida pessoal; e isso irá refletir nos</p><p>relacionamentos, no lado social e financeiro.</p><p>TEMA 2 – CAMINHOS PARA A MOTIVAÇÃO</p><p>Ao pensarmos no tema “motivação”, sendo a mesma considerada como</p><p>aquele impulso que nos impele a agir de determinada maneira em busca de</p><p>determinado objetivo, algo que nos faz sair da inércia para conquistar alguma</p><p>situação, temos que ter em mente os caminhos que possam nos conduzir na</p><p>conquista da motivação.</p><p>Como conquistar esse “impulso”? Qual caminho trilhar para que essa ação</p><p>aconteça? Quais os meios para alcançarmos a motivação? Ou ainda, como</p><p>motivar nossos colaboradores, familiares, gestores?</p><p>O escritor americano Daniel Pink (2019) não considera essa visão de busca</p><p>da motivação por meio de recompensa correta. Segundo o autor, o segredo de</p><p>uma boa performance e a satisfação no resultado está ligado à necessidade de</p><p>se ter autonomia e à criação de novos caminhos para as pessoas, visando</p><p>melhorar o mundo para nós e para os outros.</p><p>Com base em décadas de pesquisas científicas, Pink expõe nesse livro o</p><p>descompasso entre a ciência da motivação e as práticas corporativas, e explica</p><p>como isso afeta todos os aspectos de nossa vida.</p><p>Para o autor, existem três elementos que compõe a motivação: Autonomia,</p><p>Excelência e Propósito.</p><p>• Autonomia: O desejo de autodirigir o nosso trabalho e as nossas vidas,</p><p>podendo ter independência em relação aos outros, colocando em atividade,</p><p>a prazerosa e desafiadora capacidade de escolher um caminho de forma</p><p>autônoma;</p><p>• Excelência: Procurar ser cada vez melhor em suas atividades, progredir</p><p>dia após dia em busca da excelência;</p><p>• Propósito: É saber o porquê e o para quê de fazer e realizar as coisas.</p><p>Existe aqui um apelo para fazer algo por um bem maior, superior a nós</p><p>próprios. Estar motivado por uma causa maior.</p><p>Como nos adverte Pink (2019), a única forma de sobreviver aos nossos</p><p>tempos é desafiar o que está posto nos velhos modelos com a Autonomia, a</p><p>Mestria e o Propósito como um novo percurso para a performance de excelência.</p><p>7</p><p>Contudo, como vimos no tópico anterior, podemos buscar meios de</p><p>satisfazer as pessoas. Porém, motivá-las é algo mais complexo, pois está ligada</p><p>a fatores intrínsecos aos seres humanos. Ao passo que os fatores extrínsecos</p><p>podem até trazer motivações pontuais e momentâneas, os fatores intrínsecos têm</p><p>fundamentos internos ao ser humano.</p><p>TEMA 3 – DESMOTIVAÇÃO</p><p>Em nosso dia a dia, deparamo-nos com as mais variadas situações, seja</p><p>no trabalho ou na vida pessoal. Esse “caminho” diário que percorremos nos</p><p>possibilita vivenciar as mais diferentes emoções e isso trará reflexos em nosso</p><p>comportamento. Um dia você está motivado e com aquele foco definido; em outro</p><p>momento, está sem aquela força para dar um impulso e partir rumo àquele</p><p>objetivo, você está desmotivado. Esse é o tema que iremos abordar agora.</p><p>Começo essa abordagem com um exemplo clínico, dado em uma entrevista</p><p>pelo Psiquiatra Dr. Eduardo Adnet. Relata o médico que um paciente, empresário</p><p>que havia construído para si um nível de vida muito alto, comprando carros de</p><p>luxo e apartamento de alto padrão, acabou se endividando e ficando escravo</p><p>dessas dívidas. Esse fato o deixou completamente desmotivado. Após uma</p><p>consulta, o Dr. Eduardo identificou que o motivo da desmotivação era o seu</p><p>endividamento, e que era imprescindível ele mudar essa questão. Após dois anos,</p><p>o paciente retornou de forma positiva, cabeça erguida, feliz novamente, relatando</p><p>que, após aquela consulta, ele vendeu alguns bens e quitou suas dívidas, vivendo</p><p>de forma mais simples, mas de forma muito mais saudável. O peso das dívidas</p><p>realmente era a causa da desmotivação. Fundamental detectar o motivo que está</p><p>causando a desmotivação. Assim, ao reconhecer esses gatilhos, é hora de colocar</p><p>em prática algumas ações para provocar algumas mudanças em sua vida.</p><p>No campo pessoal, vários fatores podem interferir na motivação: um</p><p>casamento conturbado, problemas com os filhos, doenças na família, enfim, uma</p><p>gama enorme de fatos e acontecimentos podem trazer a desmotivação.</p><p>E, na vida profissional, como podemos notar que algum colaborador está</p><p>desmotivado? Queda na produtividade, conflitos constantes com os colegas,</p><p>procrastinação e falta de interesse são alguns exemplos que podem ser reflexos</p><p>da desmotivação. É muito importante que os gestores estejam atentos e</p><p>identifiquem o mais rápido possível os motivos do descontentamento do</p><p>colaborador, pois assim conseguirão determinar quais as atitudes devem ser</p><p>8</p><p>tomadas para resolver a situação. Um colaborador desmotivado apresenta queda</p><p>na produtividade, tendência a conflitos internos e, por consequência, uma tensão</p><p>no ambiente de trabalho.</p><p>E quais são os fatores de desmotivação no trabalho?</p><p>Listo aqui algumas ações que podem gerar desmotivação no ambiente de</p><p>trabalho:</p><p>• Falta de harmonia na equipe: Um ambiente sem harmonia é propício para</p><p>o surgimento de desavenças. Ressalto aqui que a divergência de ideias é</p><p>saudável, desde que o debate seja sempre respeitoso;</p><p>• Falta de Reconhecimento/Salários: Importante por parte do gestor líder,</p><p>identificar os resultados e elogiar a equipe ou um colaborador que</p><p>porventura tenha desempenhado um bom trabalho. Esse reconhecimento</p><p>é muito importante. A ascensão na carreira é outra forma de manter o</p><p>colaborador focado em desenvolver um bom trabalho. Um plano de carreira</p><p>bem definido é um elemento de grande valia para manter a equipe focada</p><p>em bons resultados, visando à ascensão. Todo profissional se qualifica à</p><p>espera de reconhecimento e, principalmente, crescimento;</p><p>• Falta de Saber como direcionar uma crítica: Elogiar em público e corrigir</p><p>de forma individual é muito importante para manter uma boa relação entre</p><p>o gestor e seu colaborador. Saber criticar é tão importante quanto saber</p><p>elogiar;</p><p>• Falta do olhar para dentro: Quando a motivação acaba, é necessário</p><p>reavaliar a situação. Detectar os motivos que trouxeram essa “perda de</p><p>fôlego”, esse desânimo e, daí, reestruturar-se.</p><p>Outros fatores também podem gerar uma insatisfação no ambiente de</p><p>trabalho que poderão desencadear uma desmotivação em seus colaboradores,</p><p>conforme o gráfico a seguir:</p><p>https://www.pontotel.com.br/desenvolvimento-organizacional/</p><p>9</p><p>Figura 1 – Fatores</p><p>Acompanhei um caso interessante de uma pessoa muito próxima a mim.</p><p>Ela nunca estava motivada com o seu trabalho, era respeitada pelos seus</p><p>pares, tinha um bom salário, o ambiente era acolhedor (trabalhava em uma grande</p><p>corporação), mas sentia que algo lhe faltava. Foi diretor de algumas áreas. Porém,</p><p>a desmotivação sempre estava presente. Trabalhava na base do cumprimento do</p><p>dever assumido, sem prazer, sem motivação; apenas cumpria a sua obrigação,</p><p>pois sempre foi muito responsável.</p><p>Após algumas sessões de terapia, essa ajuda especializada chegou à</p><p>conclusão de que a desmotivação não era pelo seu trabalho e sim pela sua vida</p><p>pessoal. O casamento não lhe fazia bem, não o motivava para seguir em busca</p><p>de seus objetivos. O lado pessoal estava bloqueando o profissional, na medida</p><p>em que o voltar para a casa, a convivência familiar, era desgastante para ele.</p><p>Nesse caso, o caminho foi uma reestruturação na vida pessoal para conseguir o</p><p>equilíbrio e satisfação na vida profissional. Ele poderia ficar “no automático”, como</p><p>estava vivendo; porém, a insatisfação no seu dia a dia o fez procurar o porquê da</p><p>Salário</p><p>22%</p><p>Impossibilidade de</p><p>progresso/treinam</p><p>ento</p><p>14%</p><p>Falta de</p><p>valorização</p><p>13%</p><p>Sobrecarga de</p><p>trabalho</p><p>12%</p><p>Falta de</p><p>reconhecimento</p><p>11%</p><p>Infraestrutura</p><p>11%</p><p>Não opinaram</p><p>7%</p><p>Falta de</p><p>autonomia</p><p>5%</p><p>Relacionamento com a chefia</p><p>5%</p><p>10</p><p>desmotivação. Por meio do estudo de si mesmo, esse “olhar para dentro” foi</p><p>fundamental para detectar</p><p>e não absorveu e não acolheu os argumentos dos gestores.</p><p>Não admitiu que poderia ser usado um outro processo que, certamente, seria mais</p><p>vantajoso para a empresa.</p><p>Rafael, que até então nunca tinha sido questionado em suas posições não</p><p>admitiu ser questionado por gestores e liderados.</p><p>Rafael era um excelente funcionário e conquistou um cargo de liderança</p><p>por conta de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Porém, não estava</p><p>pronto para ser um líder. Em um momento de questionamento foi intempestivo,</p><p>apresentou traços de muito autoritarismo e demonstrou não possuir</p><p>autoconhecimento bem desenvolvido. Não conseguiu controlar suas emoções.</p><p>18</p><p>Enxergou o feedback dos gestores e liderados como uma afronta a seus</p><p>conhecimentos, se achou inferiorizado ao ter seu procedimento questionado e não</p><p>se mostrou preparado, pois existia um processo que atenderia melhor a cadeia</p><p>produtiva da empresa e ele desconhecia.</p><p>O autoconhecimento é fundamental para atingir a autoliderança. A falta de</p><p>observação de seus potenciais, mas também de seus pontos de atenção poder</p><p>ser fatores vulneráveis a qualquer pessoa que deseja desenvolver a sua</p><p>autoliderança.</p><p>Faça uma lista de suas características pessoas apontando seus pontos</p><p>fortes e pontos de fragilidade. A cada ponto de fragilidade descreva ações que</p><p>você possa desenvolver para ser uma pessoa ainda melhor.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CARVALHO, B. Teoria contingencial. [s.d.]. Disponível em:</p><p>https://slideplayer.com.br/slide/11897055/. Acesso em: 7 abr. 2022.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão</p><p>abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2003.</p><p>_____. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>DRUCKER, P. Prática da administração de empresas. Cengage, 2003.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à</p><p>revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>AULA 1</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – MERCADO DE TRABALHO: ONTEM E HOJE</p><p>Indiscutivelmente, houve muitas transformações no mundo do trabalho.</p><p>Tanto pela influência do desenvolvimento tecnológico, quanto pelo</p><p>desenvolvimento das pessoas, nas mais diversas áreas, o mercado de trabalho</p><p>se transformou, se transforma e se transformará. Em função dessas</p><p>transformações, o escritor Harari (2018, p. 40), em seu livro 21 lições para o século</p><p>21, de maneira provocativa, coloca ao tema “trabalho” um subtítulo que no mínimo</p><p>nos faz pensar: “Quando você crescer, talvez não tenha um emprego” (Harari,</p><p>2018, p. 40).</p><p>Será? É possível.</p><p>Sempre houve uma crença de que quanto mais tecnologicamente</p><p>desenvolvido fosse um país, mais qualidade de vida as pessoas teriam. Essa foi</p><p>uma das grandes promessas da tecnologia. De fato, houve inúmeros avanços,</p><p>mas também aumentaram as distâncias sociais. No mundo do trabalho, essa</p><p>crença também não foi diferente. Esses avanços trouxeram e trarão muitas</p><p>discussões. Se, por um lado, muitos acreditam que o desenvolvimento trará um</p><p>grande volume de desemprego para muitos, por outro lado pode gerar novos</p><p>empregos e maior qualidade de vida aos a todos os que estão no mercado de</p><p>trabalho.</p><p>Por exemplo, na época em que os automóveis começaram a ganhar</p><p>popularidade e a serem colocados em grande volume para a circulação nas ruas,</p><p>muitas pessoas que trabalhavam com as carroças de cavalos ficaram obsoletas.</p><p>Pensemos em quantos ferreiros perderam seus empregos. Quantos artesãos que</p><p>trabalhavam com rodas de carroça ficaram desesperados com a diminuição deste</p><p>tipo de meio de transporte e, consequentemente, com a demanda de produção</p><p>artesanal diminuindo.</p><p>Contudo, enquanto muitos paralisaram suas atividades por medo ou pelo</p><p>desemprego, muitos se tornaram essenciais justamente por serem os melhores</p><p>ferreiros e artesãos, por serem especialistas. E tantos outros foram buscar</p><p>desenvolvimento e tornaram-se borracheiros, mecânicos, estofadores de bancos</p><p>de automóveis, especialistas em elétrica e em várias outras especialidades. E isso</p><p>se deu em todos os demais campos de trabalho.</p><p>3</p><p>Crédito: Charles Kerry-CC/PD.</p><p>No passado, as máquinas competiram com humanos principalmente em</p><p>habilidades físicas, enquanto os humanos se mantiveram à frente das</p><p>máquinas em capacidade cognitiva. Por isso, quando trabalhos manuais</p><p>na agricultura e na indústria foram automatizados, surgiram novos</p><p>trabalhos no setor de serviços que requeriam o tipo de habilidade</p><p>cognitiva que só os humanos possuíam: aprender, analisar, comunicar.</p><p>(Harari, 2018)</p><p>É importante considerar que em cada época as características das relações</p><p>entre organizações e a relação delas com os trabalhadores eram distintas.</p><p>Segundo Chiavenato, ao longo do século XX, houve três eras organizacionais</p><p>distintas e que marcam distintamente suas características.</p><p>A Era da Industrialização Clássica, após a tão conhecida Revolução</p><p>Industrial, até meados de 1950, é responsável por cunhar a característica da</p><p>verticalização e pirâmide hierárquica nas quais conhecemos até os dias de hoje.</p><p>A centralização das decisões a partir do topo da pirâmide, relação chefe-</p><p>empregado, excesso de burocracia, departamentalização de cada função e a</p><p>padronização de atividades e comportamento das pessoas, dentre outras, eram</p><p>suas principais características.</p><p>4</p><p>Crédito: Septian/Adobe Stock.</p><p>Na Era da Industrialização Neoclássica, entre 1950 e 1990, a característica</p><p>das relações no mundo do trabalho ocorreram de maneira mais célere,</p><p>principalmente até a Segunda Guerra Mundial. A competição entre as</p><p>organizações, a maneira na qual passaram a se organizar em termos de gestão</p><p>de recursos humanos, de processos, de projetos e de gestão financeiras,</p><p>modificaram-se. Nesse momento, as Ciências Sociais contribuíram para a</p><p>mudança de várias teorias que acabaram por influenciar as relações no mundo do</p><p>trabalho e, consequentemente, novos modelos organizacionais foram</p><p>influenciando muitos estudos. A gestão teve de ser menos centralizada, uma vez</p><p>que teve de acompanhar as rápidas mudanças que a sociedade passou a</p><p>demandar. A estrutura organizacional passou a ser matricial para atender às</p><p>diversas demandas dos clientes e foi, paulatinamente, reorganizando a antiga</p><p>forma verticalizada da gestão, sendo mais orgânica para as mudanças e as</p><p>inovações necessárias.</p><p>5</p><p>A última Era, conhecida como Era da Informação, iniciada a partir da</p><p>Década de 90, traz características em um mundo marcado por mudanças</p><p>altamente rápidas e incertas, com alto grau de imprevisibilidade, apresentando</p><p>índice forte de complexidade e por altas doses de ambiguidade. Além disso, a</p><p>competitividade passou a ser intensa exigindo das organizações uma estrutura</p><p>que passasse a se adequar às novas tendências do mercado. Os cargos se</p><p>tornam mais flexíveis, mais generalistas e as organizações tiveram de ser mais</p><p>ágeis, interconectadas, mais simples e muito mais orgânica.</p><p>6</p><p>Créditos: foxaon1987/Shutterstock.</p><p>Tendo passado rapidamente pela história do mercado de trabalho, tivemos</p><p>a oportunidade de perceber as grandes transformações e desafios que as</p><p>organizações e pessoas passaram, passam e ainda passarão. Estas mudanças</p><p>imputaram nas pessoas necessidades específicas para que pudessem se</p><p>desenvolver e se tornarem aptas ao mercado de trabalho em cada época.</p><p>Esse desafio será cada vez mais necessário, e a capacidade de</p><p>desaprender e a de aprender a aprender sempre é algo necessário, urgente e que</p><p>não voltará mais atrás, mesmo porque a realidade da Inteligência Artificial está</p><p>modificando algo que era exclusivamente uma capacidade humana: a habilidade</p><p>de identificar, reconhecer e analisar emoções.</p><p>7</p><p>Já pensou o quanto isso pode tornar obsoletos</p><p>ou, ao mesmo tempo,</p><p>empregáveis os seres humanos em inúmeros empregos, cargos, funções em</p><p>diversas áreas no mundo do trabalho?</p><p>Abordaremos, no próximo tópico, o perfil necessário para que o profissional</p><p>na atualidade permaneça sempre apto a trabalhar em organizações inseridas em</p><p>um mercado cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Não podemos</p><p>garantir emprego vitalício, mas podemos estudar e aprender que o nosso</p><p>desenvolvimento é sempre necessário para que tenhamos cada vez mais</p><p>experiências significativas. Quem ganha, sempre, é a própria pessoa e,</p><p>consequentemente, a sociedade.</p><p>TEMA 2 – PERFIL DO PROFISSIONAL DA ATUALIDADE</p><p>Para ser possível compreender o perfil do profissional da atualidade, é</p><p>necessário perceber as tendências do mercado de trabalho no mundo, pois, como</p><p>sabemos, vivemos em um mundo globalizado que nos provoca a uma série de</p><p>transformações que impactam culturas, comportamentos e hábitos que acabam</p><p>por influências as organizações e os profissionais que nela trabalham, como</p><p>pudemos compreender no tópico anterior.</p><p>8</p><p>Aprofundando nossos conhecimentos sobre o tema, Chiavenato (2004, p.</p><p>175) aponta as seguintes tendências para o mercado de trabalho no mundo, no</p><p>seguinte quadro:</p><p>1. Redução do nível de emprego industrial:</p><p>a) Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e</p><p>processos.</p><p>b) Oferta de emprego e expansão no setor de serviços.</p><p>c) Migração do emprego industrial para o emprego terciário.</p><p>2. Gradativa sofisticação do emprego:</p><p>a) Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.</p><p>b) Aporte da tecnologia da informação na indústria.</p><p>c) Maior automatização e robotização dos processos industriais.</p><p>3. Conhecimento como recurso mais importante:</p><p>a) Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de</p><p>como aplicá-lo e rentabilizá-lo.</p><p>b) Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.</p><p>4. Tendência à globalização:</p><p>a) Globalização da economia e criação de uma aldeia global.</p><p>b) Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos</p><p>local.</p><p>Mediante uma simples discussão sobre as quatro tendências, do quadro</p><p>acima, podemos vincular as necessárias e atuais competências (conhecimentos,</p><p>habilidades e atitudes) necessárias para a compreensão e o entendimento do</p><p>perfil dos profissionais na atualidade.</p><p>Realize o seguinte exercício: para cada tendência, aponte ações</p><p>necessárias para que você “equalize” o seu perfil profissional a cada uma delas.</p><p>É fácil identificarmos que hoje são necessários conhecimentos,</p><p>habilidades, atitudes, valores e propósito pessoal para estarmos sempre</p><p>atualizados a fim de garantirmos nossa empregabilidade.</p><p>Diante da tendência de redução do nível de emprego industrial, nós</p><p>devemos perceber que, se por um lado, podemos buscar maior especialidade</p><p>técnica em uma função para manter a nossa sobrevivência na indústria devido à</p><p>diminuição de pessoas, dado o aumento do uso de novas tecnologias. Por outro</p><p>lado, podemos melhorar nosso relacionamento pessoal, pois será fundamental</p><p>em empregos vinculados à prestação de serviços, que é o ramo que promete um</p><p>grande e vertiginoso crescimento.</p><p>9</p><p>Diante da gradativa sofisticação, o emprego aponta para um mercado de</p><p>trabalho menos braçal e mais mental. Para isso, temos de estar atentos a</p><p>quaisquer oportunidades de aprender novas coisas. Estamos abertos ao novo,</p><p>sendo mais flexíveis a aprender novas tarefas e novos processos.</p><p>Como uma das tendências é o conhecimento como recurso mais</p><p>importante, não basta estarmos abertos e sermos mais flexíveis se não termos a</p><p>atitude de irmos em busca de uma aprendizagem contínua, sempre ao longo de</p><p>toda a vida. Hoje, não existe mais a ideia de que uma pessoa que aprendeu uma</p><p>coisa, num determinado emprego, desempenhará tal função por tantos anos até</p><p>sua aposentadoria. Devemos compreender que aprendemos de maneira formal,</p><p>como estamos fazendo neste curso, por meio do estudo, da leitura de livros, da</p><p>discussão de temas relevantes; aprendemos trocando ideia com outras pessoas</p><p>mais ou menos experientes que nós; e aprendemos realizando uma nova e</p><p>diferente atividade profissional. Por isso, esteja sempre aberto e sempre tenha a</p><p>atitude em aprender algo.</p><p>Aprender sempre, ao longo de toda a vida, é o novo imperativo para</p><p>aqueles que quiserem se manter empregáveis.</p><p>Finalmente, a tendência à globalização. Hoje, inclusive por conta da</p><p>pandemia, percebemos essa tendência de maneira muito evidente. Muitas</p><p>pessoas que saiam de casa para ir ao trabalho em outro bairro da sua própria</p><p>cidade já ficam em casa e trabalham para uma empresa que pode estar em outro</p><p>Estado ou em qualquer cidade de qualquer país do mundo.</p><p>O mundo, em sua atual realidade, se apresenta cada vez mais</p><p>universalizado, e o trabalho em muitas áreas e funções pode ser realizado de</p><p>qualquer lugar do mundo. Os escritórios, que antes eram fisicamente vinculados</p><p>a um mesmo endereço, hoje podem estar em qualquer lugar e em qualquer</p><p>cidade. Uma organização que pode estar localizada em uma rua de qualquer</p><p>cidade do Brasil pode ter colaboradores que trabalham em um local de qualquer</p><p>cidade da Austrália. Tudo está conectado, e é favorável que tenhamos uma</p><p>mentalidade de agir localmente, pensando globalmente.</p><p>Diante dessas transformações, são necessários perfis adequados às</p><p>demandas atuais para que as novas competências atendam às novas realidades</p><p>do mercado de trabalho.</p><p>A velocidade das coisas é cada vez mais percebida. Por exemplo, para</p><p>alcançar 50 milhões de usuários, o rádio levou 38 anos; a TV, 13 anos; a Internet,</p><p>4 anos; o Facebook, 3,5 anos; o Twitter, 9 meses; o Instagram, 6 meses; o</p><p>10</p><p>aplicativo Angry Birds, 36 dias; e para alcançar o mesmo número de 50 milhões</p><p>de usuários, o Pokémon levou, apenas, 25 dias.</p><p>A incerteza é outra característica relevante e que deve ser percebida. A</p><p>falta de previsibilidade das coisas é certa. Pudemos perceber isso durante a</p><p>pandemia. Nossa rotina, como de costume, foi totalmente alterada a todo instante,</p><p>por conta de vários fatores: mutação do vírus, sensação de segurança e</p><p>insegurança a todo momento, instabilidade da saúde mental.</p><p>Para cada característica do mundo, é necessária uma ação estratégica</p><p>distinta, devemos ter:</p><p>1. Capacidade de agir localmente pensando globalmente;</p><p>2. Visão compartilhada, resiliência e criatividade;</p><p>3. Entendimento e flexibilidade;</p><p>4. Clareza, transparência, multidisciplinariedade e colaboração;</p><p>5. Agilidade, coragem, abertura e tolerância;</p><p>6. Compreensão do propósito pessoal diante do trabalho que desejamos ter.</p><p>Para tanto, é urgente que tenhamos consciência de que novos</p><p>comportamentos são necessários diante das mudanças e transformações que</p><p>passamos tendo em vista a nossa empregabilidade.</p><p>TEMA 3 – HISTÓRIA DA LIDERANÇA</p><p>Segundo o escritor John P. Kotter, em sua obra Acelere: tenha agilidade</p><p>estratégica num mundo em constante transformação, de 2019, “liderança é</p><p>apontar uma direção. É por meio de uma estratégia que devemos empoderar e</p><p>ajudar pessoas a realizar sonhos com energia e velocidade”.</p><p>Em um sentido mais amplo, liderança é mobilizar um grupo de pessoas a</p><p>saltar rumo a um futuro melhor. A expressão liderança tornou-se parte da rotina</p><p>de todos, seja no âmbito pessoal, corporativo, acadêmico ou político. Cada vez</p><p>que ela é proferida, todos passam a ouvir com mais atenção.</p><p>Ao falar em liderança, fica impossível não atrelarmos a ela a questão da</p><p>autoridade, o cargo almejado pelo status que proporciona, pois normalmente tal</p><p>expressão está ligada a cargos de chefia, de poder. Porém, é necessário e</p><p>imprescindível analisarmos de maneira mais profunda tal expressão.</p><p>11</p><p>3.1 Origem</p><p>Desde os tempos mais remotos, existem indícios de que o</p><p>homem já se</p><p>organizava em grupos conduzidos pelos mais fortes e experientes, haja vista a</p><p>necessidade de sobrevivência, de viver em comunidade, de construírem algo em</p><p>conjunto.</p><p>Em vários modelos de sociedade, a figura da liderança foi necessária para</p><p>a sua organização, sobrevivência e existência. Foi assim com nossos ancestrais,</p><p>no seu modelo de vida tribal. Foi assim também no antigo Egito, quando reinavam</p><p>os faraós como autoridades máximas.</p><p>Desde os nossos ancestrais das cavernas, a liderança sempre esteve</p><p>presente no dia a dia das pessoas, como uma forma de organizar e guiar suas</p><p>ações e também de garantir o poder daqueles que fossem mais inteligentes ou</p><p>mais fortes.</p><p>A liderança faz parte da história da humanidade. Lembremos que os</p><p>exemplos acima apresentados funcionam a partir de uma pessoa que exerce</p><p>poder de conduzir um grupo, e nem sempre a ideia de poder está ligada a uma</p><p>ideia negativa de exercício de uma determinada liderança.</p><p>A liderança sempre esteve presente, sendo altamente necessária para a</p><p>construção da história e o desenvolvimento da humanidade.</p><p>Entretanto, o conceito de liderança surgiu em 1911, quando Frederick</p><p>Winslow Taylor publicou os “Princípios da Administração Científica”. Segundo ele,</p><p>a liderança seria essencial para que os profissionais, processos e ferramentas</p><p>produtivas alcançassem alto desempenho.</p><p>Nesse sentido, Frederick Taylor apresenta exemplos e situações reais</p><p>extraídas da sua própria experiência no ambiente das fábricas. Taylor foi um</p><p>homem à frente de seu tempo por analisar e testar suas teorias, verificando se</p><p>eram ou não aplicáveis à ampliação da produção com o menor custo, e é</p><p>considerado o pai da Administração Científica, sendo sua corrente conhecida</p><p>como taylorismo pela forma de gerir e liderar.</p><p>É importante considerar que o contexto da liderança é muito amplo e se dá</p><p>de diferentes formas, diversos contextos e por diferentes necessidades. Contudo,</p><p>é fundamental considerar que todo ser humano nasce com a possibilidade de</p><p>liderança dentro de si e já a exerceram em algum momento da vida, pois já</p><p>tomaram decisões importantes, lideraram processos, equipes, situações</p><p>cotidianas da vida, mesmo que de maneira inconsciente. Porém, é importante ter</p><p>12</p><p>a consciência de sua importância a fim de desenvolvê-la cada vez mais em prol</p><p>da construção e desenvolvimento melhor de nossa sociedade.</p><p>3.2 Autoridade e autoritarismo no contexto da liderança</p><p>O livro Dicionário de política traz uma citação de Norberto Bobbio, filósofo</p><p>e historiador (1909-2004), sobre autoridade. Segundo ele, a segunda e mais</p><p>comum definição de autoridade considera que nem todo poder estabilizado é</p><p>autoridade, mas somente aquele em que a disposição de obedecer de forma</p><p>incondicional se baseia na crença da legitimidade do poder. Ou seja, o poder da</p><p>autoridade é considerado legítimo por parte dos indivíduos ou grupos que</p><p>participam da mesma relação de poder. Sob esta ótica, a autoridade tem o direito</p><p>de mandar, e os subordinados têm o dever de cumprir com as diretrizes proferidas.</p><p>Portanto, é a aceitação do poder como legítimo que produz a atitude mais ou</p><p>menos estável no tempo para a obediência incondicional às diretrizes que provêm</p><p>de uma determinada fonte.</p><p>O autoritarismo, prática do autoritarista, surge quando o caos, a</p><p>desorganização se instala, pois apenas em um ambiente de desorientação de um</p><p>grupo de indivíduos é propício ao surgimento de tal personalidade. Diante de uma</p><p>autoridade fraca, inepta ou mesmo pela ausência de autoridade, se inicia o caos,</p><p>a desorientação, que não encontrando líderes natos e legítimos, permitirá a</p><p>instalação do autoritarismo.</p><p>As pessoas precisam se sentir seguras, motivadas, reconhecidas em suas</p><p>singularidades e de razoável conforto. Um grupo de pessoas irá alimentar estes</p><p>anseios e acrescentará o sentido de união, onde o indivíduo é importante, mas o</p><p>grupo não pode ser esquecido.</p><p>A liderança, em um contexto ideal, pode surgir dentre um grupo que tenha</p><p>singularidades, pessoas afins, com os mesmos objetivos, mesmas obrigações,</p><p>mesmos anseios. O líder surgirá por suas ações, suas convicções e suas atitudes.</p><p>A ação organizada e lógica, aceita pelo grupo, ou pela maioria dos indivíduos do</p><p>grupo, fará com que o indivíduo seja visto e aceito como líder. Tornar-se-á líder</p><p>aquele que, além de compartilhar os mesmos sentimentos, partir para a ação.</p><p>Sem ação, não há liderança, não haverá líder. Há apenas um conselheiro.</p><p>A liderança não é uma aptidão nata, pode ser desenvolvida e aperfeiçoada,</p><p>mas jamais haverá uma boa liderança sem uma forte e controlada dose de</p><p>13</p><p>empatia. O líder, no papel de agente inspirador aos seus liderados, deve prestar</p><p>atenção para não se transformar numa pessoa autoritária. Autoritarismo não</p><p>combina com liderança. O líder não precisa ser autoridade, mas a autoridade</p><p>precisa ser líder.</p><p>Segundo Idalberto Chiavenato, no ano de 2008, em sua obra Gestão de</p><p>pessoas, aponta que o novo papel dos recursos humanos nas organizações é</p><p>liderar e saber agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e aplicar.</p><p>Para ele, essas seis ações citadas são fundamentais e devem estar conectadas</p><p>para uma gestão de pessoas por meio de uma liderança eficaz.</p><p>Além disso, o conceito de liderança evoluiu ao longo dos anos. Assim,</p><p>fatores como o cenário econômico, o ritmo acelerado do mercado e a tecnologia</p><p>despertaram novas exigências, relacionadas ao lado humano dos profissionais.</p><p>Para tanto, dado que o mundo está em constante mudança, é muito importante</p><p>que os líderes fiquem atentos às competências a serem desenvolvidas para que</p><p>ele esteja sempre apto à esta dinâmica de evolução dos tempos.</p><p>Já pensou nisso? Quais as competências que você considera importantes</p><p>para o desenvolvimento de sua liderança?</p><p>3.3 Liderança na atualidade</p><p>Saber conduzir a equipe de forma motivacional sem perder o foco da</p><p>progressão e do rumo ao alcance dos objetivos é um dos pilares da liderança.</p><p>Muitas vezes, imagina-se que o grande líder é aquele que tão somente consegue</p><p>resultados pelo trabalho de sua equipe, mas isso é um engano. Como bem diz</p><p>Mario Sergio Cortella, não se pode caracterizar o líder tão somente como “aquele</p><p>que consegue que as pessoas façam coisas”. Na verdade, na gestão de pessoas,</p><p>essa ideia tem de ir além.</p><p>O conjunto da obra da liderança é extensa, complexa e vai muito além da</p><p>inspiração que o líder deve proporcionar ou a análise momentânea na obtenção</p><p>de resultados. Ela tem que ser pedagógica, psicológica, sendo uma parceria entre</p><p>o líder e o liderado, onde o primeiro busca no segundo o seu talento e procura</p><p>desenvolvê-lo, inspirá-lo, motivá-lo para o bem da coletividade em que se</p><p>encontram, com objetivos determinados, visando o resultado a que se</p><p>propuseram. O gestor líder não pode se servir do poder autoritário, e sim usá-lo</p><p>para a coletividade que o cerca.</p><p>14</p><p>O tema liderança foi estudado por mais de 30 anos por Robert Cialdini,</p><p>autor do best-seller As armas da persuasão. Nessa obra, ele identifica 6 princípios</p><p>ou armas da influência que governam a nossa conduta. Influenciar, nas palavras</p><p>do pesquisador, não é nenhum conhecimento mágico, e sim científico. Ele</p><p>identificou atalhos mentais que fazem o cérebro consentir automaticamente.</p><p>Ao analisar o tema liderança na atualidade, é importante considerar a</p><p>globalização como fator preponderante na quebra de alguns paradigmas. Dentro</p><p>desse tema, é fundamental que as lideranças busquem se adequar</p><p>constantemente a isso, principalmente na questão cultural, tecnológica.</p><p>Os líderes devem ter, também, as suas competências muito bem</p><p>desenvolvidas. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes devem estar</p><p>alinhados com as competências organizacionais, caso contrário, não alcançarão</p><p>os resultados pretendidos. A interatividade com a empresa e os demais gestores</p><p>se torna fundamental.</p><p>Temos</p><p>a liderança formal, imposta, nomeada, porém temos também aquela</p><p>liderança que surge no cotidiano, no dia a dia, aquela pessoa que naturalmente</p><p>se destaca das demais, seja pela sua experiência pessoal, seja pela motivação</p><p>que proporciona aos demais.</p><p>Como abordado anteriormente, a literatura sobre liderança é vasta e, por</p><p>isso, é difícil caracterizarmos de maneira precisa quais são seus tipos, embora</p><p>exploraremos os tipos clássicos da liderança em outro momento.</p><p>A liderança é exercida de várias maneiras, pois cada ser humano tem sua</p><p>identidade única e sua maneira de se relacionar com as pessoas.</p><p>Hoje, há a clareza de que as pessoas são fundamentais, tanto que as</p><p>empresas estão investindo cada vez mais no seu RH, em desenvolvimento, em</p><p>sua gestão. Porém, ainda se nota que muitas vezes alguns gestores não</p><p>entenderam que as pessoas não saem de casa apenas para bater metas e gerar</p><p>lucros.</p><p>O principal motivo que faz todos levantarem e irem trabalhar varia de</p><p>pessoa para pessoa: a realização de seus objetivos próprios, alcançar as suas</p><p>metas, seus sonhos: seja a compra de um carro, de um imóvel, de uma viagem</p><p>ou a própria realização pessoal pelo trabalho que realiza.</p><p>A liderança na atualidade é a liderança conectada, também, às motivações</p><p>das pessoas. Ele é um líder preocupado com os seus liderados, com seus</p><p>colaboradores.</p><p>15</p><p>Como diz James C. Hunter, em seu best-seller O monge e o executivo, “os</p><p>líderes precisam se preocupar não só com os seus clientes, os líderes precisam</p><p>se preocupar também com os seus colaboradores”, pois eles é que vão atender</p><p>os seus clientes, eles é que vão levar o nome da empresa.</p><p>A liderança hoje nos mostra que os líderes devem conhecer os objetivos</p><p>de vida do seu colaborador, devem conhecer as suas emoções, um pouco da sua</p><p>vida e, ao conhecer isso, irá conseguir reconhecer quais são os objetivos da</p><p>instituição e a partir daí conseguirá buscar uma conexão entre ele e a empresa,</p><p>fazendo ele enxergar que alcançando os objetivos, as metas da instituição, ele</p><p>ajudará a realizar os seus próprios objetivos, as suas realizações.</p><p>O engajamento entre os colaboradores e a empresa é um grande segredo</p><p>que todos os líderes devem conhecer.</p><p>Toda equipe responde de acordo com o seu estilo de liderança. E essas</p><p>características são facilmente percebidas observando a motivação do quadro de</p><p>colaboradores, o clima organizacional e a cultura da empresa.</p><p>TEMA 4 – O LÍDER, O ADMINISTRADOR E O CHEFE</p><p>É muito comum confusões sobre nomes, conceitos e compreensão de</p><p>determinadas nomenclaturas, levando as pessoas a não compreenderem seus</p><p>significados e suas importantes particularidades.</p><p>Não devemos nos preocupar com os rótulos, e sim com a efetivação do</p><p>significado que envolve o rótulo. Muitas vezes, observa-se uma mudança apenas</p><p>no status, utilizando a palavra liderança por trazer uma roupagem de importância,</p><p>porém na prática não se vê uma mudança de práticas condizentes com a liderança</p><p>em si. Diante disso, vamos tratar das diferenças conceituais entre chefe, líder e</p><p>administrador.</p><p>O chefe geralmente comanda e cobra resultados, é mais objetivo. Por</p><p>vezes, para ter o seu poder, é obrigado a excluir o colaborador das decisões.</p><p>Já o líder não exclui; ele agrega, inspira, fazendo a pessoa o seguir e</p><p>agregar. Há uma relação de admiração mútua e de construção conjunta.</p><p>Outra característica do chefe é a presença da questão da hierarquia. A</p><p>decisão do chefe você aceita, não há discussão, tampouco troca de ideias.</p><p>Existem casos de chefes que foram líderes, porém isso não é uma verdade</p><p>absoluta, importante saber a diferença entre as duas figuras.</p><p>16</p><p>O líder não impõe, ele agrega; troca ideias, gosta do diálogo e suas</p><p>decisões podem ser questionadas. Há a prevalência do contraditório.</p><p>A ideia de chefe está ligada a uma forma mais tradicional da gestão, à</p><p>verticalidade da hierarquia, da necessidade de se firmar pelo poder e ao status.</p><p>Já a liderança está ligada à maior generosidade, ao diálogo, a coerência ética.</p><p>A ideia de administrador está vinculada ao seu conhecimento técnico sobre</p><p>as práticas de gestão, como veremos a seguir.</p><p>Vamos falar agora sobre a figura do administrador. Assim como o líder se</p><p>caracteriza pelo ser, o administrador tem como característica o fazer: planejar,</p><p>organizar, ordenar, desenvolver estratégias, controlar, orçar, gerir, solucionar</p><p>problemas e manter a ordem. É um técnico e utiliza essa técnica na gestão de</p><p>projetos, processos, orçamentos e pessoas para alcançar seus objetivos com</p><p>eficiência e responsabilidade.</p><p>Dentro desse mundo técnico que norteia as diretrizes do administrador,</p><p>tem-se alguns pontos importantes dentro do processo administrativo:</p><p>Planejar – Organizar – Dirigir – Executar – Controlar.</p><p>No planejamento e na organização, tem-se os aspectos mais abstratos.</p><p>São mais genéricos, pois tem que englobar ideias e o seu desenvolvimento para</p><p>que se dê o start, o início da fase mais operacional, concreta, onde entram as</p><p>outras fases.</p><p>Ainda no planejamento e na organização, o administrador pensa nos</p><p>objetivos a serem alcançados e criam os procedimentos para atingi-los,</p><p>analisando o perfil da sua organização, seus custos, o tempo que será utilizado,</p><p>sua mão de obra, as necessidades dos clientes, o mercado em que está inserido</p><p>etc.</p><p>É a fase mais criativa, generalista, onde ele deve analisar várias</p><p>alternativas. É um processo sempre voltado para o futuro, deve ser permanente e</p><p>sua decisão deve ser muito racional.</p><p>Dirigir, executar e controlar são as fases mais concretas, a “mão na massa”,</p><p>onde tudo que foi planejado e organizado começa a tomar forma.</p><p>Nessas fases, o administrador usa sua técnica para integrar, direcionar e</p><p>gerir as equipes. Procura manter o “trem nos trilhos”, controlando as variáveis que</p><p>surgem no caminho operacional.</p><p>17</p><p>O administrador nesse momento usa seu relacionamento interpessoal com</p><p>seus subordinados.</p><p>Todas as práticas do processo administrativo citadas acima requerem</p><p>extremo cuidado e atenção por parte do administrador, pois deve haver um</p><p>equilíbrio entre elas para que o processo não desande ao longo do tempo.</p><p>TEMA 5 – MARKETING PESSOAL</p><p>O professor universitário americano Philip Kotler, considerado por muitos</p><p>como o Pai do Marketing, em seu livro Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo</p><p>profissional precisa saber, define marketing pessoal como uma disciplina que</p><p>“utiliza os conceitos e instrumentos do marketing em benefício da carreira e da</p><p>vida das pessoas, e sobretudo valoriza o ser humano em todos os seus atributos”.</p><p>Com base nessa referência, o marketing pessoal é visto como uma</p><p>ferramenta estratégica fundamental para o sucesso. Conduzido de maneira</p><p>planejada, ele ajuda a criar uma imagem consistente e coerente do profissional,</p><p>dando-lhe mais visibilidade aos demais profissionais nos quais se relaciona e,</p><p>consequentemente, no mercado, com o intuito de que ele se torne referência em</p><p>seu ramo de negócios.</p><p>O marketing pessoal pode ser compreendido como um processo que</p><p>envolve a concepção e o planejamento de ações de um indivíduo, com o objetivo</p><p>de contribuir para a sua formação profissional. Para tanto, utiliza-se da atribuição</p><p>de um valor que seja compatível ao mercado, e a sua colocação deve ser</p><p>divulgada no momento ideal para as pessoas certas, de forma que ambas as</p><p>partes fiquem satisfeitas.</p><p>Temos como um dos pontos principais a valorização do ser humano e dos</p><p>seus atributos, qualidades e características. O objetivo é o de maximizar as</p><p>capacidades pessoais e profissionais. O princípio é o mesmo adotado no</p><p>marketing geral, no qual destacam-se os pontos fortes de determinado produto ou</p><p>serviço no que se refere a estratégias de posicionamento. Logo, todo esse</p><p>processo é um apanhado de ideias, conceitos e pontos favoráveis do indivíduo</p><p>para que sejam mostrados e divulgados ao mercado ou em algum</p><p>local</p><p>determinado e de interesse no âmbito daquela pessoa.</p><p>18</p><p>No mercado atual, onde as vagas existentes são, por vezes, muito menores</p><p>que o número de profissionais capacitados, ter postura profissional e saber aplicá-</p><p>la às estratégias do marketing pessoal é uma grande vantagem.</p><p>Segundo Rez (2016), em seu best-seller Marketing de conteúdo: a moeda</p><p>do século XXI, os principais fundamentos para o sucesso do marketing pessoal</p><p>são estabelecidos em cinco planos: o posicionamento emocional para os demais,</p><p>a comunicação interpessoal, a capacidade de estabelecer uma ampla rede de</p><p>contatos/relacionamentos, o posicionamento da imagem e as formas de apoiar e</p><p>incentivar os demais.</p><p>Segundo o autor, para cada elemento principal, deve-se compreender a</p><p>sua definição específica.</p><p>O posicionamento emocional é a maneira na qual as pessoas lembram das</p><p>outras. É como a primeira impressão, que pode marcar a presença e gravar uma</p><p>recordação da pessoa em determinado encontro, seja pela educação, sinceridade</p><p>e toda carga de emoção, seja ela positiva ou negativa, que ficam registradas como</p><p>impressões pessoais.</p><p>A comunicação interpessoal é a interface do indivíduo com as pessoas do</p><p>seu círculo de convivência, tanto pela capacidade de oratória como pela facilidade</p><p>em criar vínculos de comunicação constante. São características que demonstram</p><p>as qualidades pessoais das pessoas para o externo. Nesse aspecto, podemos</p><p>destacar a capacidade de algumas pessoas em se tornarem líderes.</p><p>A rede de relacionamento é um importante canal para manter os contatos</p><p>de variados níveis e que são fundamentais para a inserção do indivíduo na</p><p>sociedade e em seu núcleo de convivência. Nessa esfera, se estabelecem os</p><p>contatos tanto na forma vertical, onde existem relações com pessoas em planos</p><p>mais elevados, quanto na forma horizontal, em relações com pessoas em planos</p><p>semelhantes.</p><p>O posicionamento da imagem é a adequação das características no plano</p><p>visual e a sua inserção no contexto da sociedade. Nessa esfera, pode-se destacar</p><p>a importância da composição ideal do visual e da boa aparência.</p><p>Por fim, a forma de apoiar os demais é o elemento principal do marketing</p><p>pessoal, pois por meio dele o destaque social pode ser ampliado. Estar atento ao</p><p>comportamento e situação dos demais indivíduos do convívio social, apoiá-los e</p><p>incentivá-los por meio de atitudes sinceras e transparentes, sempre com base nas</p><p>qualificações, é uma forma de se manter sempre na lembrança daqueles que</p><p>estão por perto.</p><p>19</p><p>Trazendo um exemplo simples, bem prático e bem recorrente, nos dias</p><p>atuais, para a questão do marketing pessoal, temos os influenciadores digitais,</p><p>que usam a força da sua imagem para divulgar produtos ou serviços. Eles</p><p>procuram vender uma imagem no mercado, exaltando suas qualidades, suas</p><p>características físicas, psicológicas e suas habilidades para ser notado.</p><p>Em entrevista ao canal Forbes Brasil, dentro da série “Forbes Mulher”, a</p><p>presidente da IBM para a América Latina, Ana Paula Assis, disse que para ela, a</p><p>proatividade, o networking e o marketing pessoal são três elementos</p><p>fundamentais para o sucesso. Em suas palavras, o “marketing pessoal é algo</p><p>fundamental para o sucesso”.</p><p>O marketing pessoal não é uma simples decisão de projeção de imagem.</p><p>Antes disso, é um conjunto de ações que se deve incorporar ao dia a dia de todo</p><p>profissional, acrescentando esse procedimento à suas qualificações, utilizando</p><p>um conjunto de técnicas e estratégias que buscam valorizar a sua marca</p><p>individual.</p><p>E você, tem dado atenção ao seu marketing pessoal? Como tem percebido</p><p>e investido no desenvolvimento de seu posicionamento emocional para os</p><p>demais, na comunicação interpessoal, na capacidade de estabelecer uma ampla</p><p>rede de contatos e no posicionamento da imagem e nas formas de apoiar e</p><p>incentivar os demais?</p><p>Vale investir um tempo e descrever ações para desenvolver cada um</p><p>destes planos em busca de um melhor e mais assertivo marketing pessoal.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALLPORT, G. W. Personalidade padrões e desenvolvimento. São Paulo:</p><p>Herder, 1966.</p><p>CANAL FORBES BRASIL. YouTube. Entrevista com Ana Paula Assis. 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2006.</p><p>_____. Gestão de pessoas. Elsevier Brasil, 2008.</p><p>_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da</p><p>moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>_____. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo:</p><p>Atlas, 2004.</p><p>CIALDINI, R. B. O poder da persuasão. Elsevier Brasil, 2006.</p><p>COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Best Seller, 2015.</p><p>DAVID, S. Agilidade emocional: abra sua mente, aceite as mudanças e prospere</p><p>no trabalho e na vida. Cultrix, 2018.</p><p>GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria que redefine o que é ser</p><p>inteligente. São Paulo: Objetiva, 1995.</p><p>HARARI, Y. N. 21 lições para o século 21. Companhia das Letras, 2018.</p><p>HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Rio de janeiro: Sextante, 2004.</p><p>KOTLER, P. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber.</p><p>GEN Atlas, 2003.</p><p>KOTTER, J. P. Acelere: tenha agilidade estratégica num mundo em constante</p><p>transformação. Alta Books, 2019.</p><p>MACIARIELLO, J. A. Um ano com Peter Drucker: 52 semanas de coaching para</p><p>tornar um líder eficiente. Portfolio-Penguin, 2016.</p><p>MATTEUCCI, N.; PASQUINO, P. Dicionário de Política. UnB, 2008.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à</p><p>revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>REZ, R. Marketing de Conteúdo: a moeda do século XXI. DVS, 2016.</p><p>o motivo da sua desmotivação.</p><p>Relato isso aqui pois acho interessante mostrar, que muitas vezes, a</p><p>desmotivação no trabalho pode ser fruto de um problema que não tem ligação</p><p>direta com o lado profissional. Esse “olhar para dentro” será um dos tópicos do</p><p>nosso próximo tópico: o autoconhecimento.</p><p>Créditos: Geralt/Pixabay</p><p>TEMA 4 – AUTOCONHECIMENTO</p><p>O autoconhecimento, como o próprio nome nos mostra, é o conhecimento</p><p>que temos de nós mesmos, é o “olhar para dentro”, é saber, conhecer os nossos</p><p>limites, as nossas fraquezas, reconhecer nossas aptidões, os nossos gostos etc.</p><p>Augusto Cury, psiquiatra, professor e escritor brasileiro, brinda-nos com</p><p>uma definição muito interessante sobre o autoconhecimento: “Autoconhecer–se é</p><p>dar-se oportunidade para entrar em camadas mais profundas da nossa mente”.</p><p>Por incrível que pareça, esse “estudo de si próprio” não é uma situação</p><p>facilmente abarcada pelas pessoas, e aqui trago mais uma vez uma lembrança</p><p>do escritor Augusto Cury, já citado anteriormente, dita em uma palestra: “As</p><p>11</p><p>pessoas se tornam estrangeiros em sua própria terra, imigrantes no seu planeta</p><p>mente”.</p><p>Quando se tem a percepção dos próprios limites, é possível identificar,</p><p>prever e controlar os próprios comportamentos. Desse modo, cria-se um</p><p>repertório para lidar com os processos internos e a vida, desenvolvendo, por meio</p><p>dessa perspectiva, uma conexão com o seu “eu” que ocupa o mundo externo.</p><p>Com o autoconhecimento, você consegue conhecer seus medos, suas</p><p>angústias e, consequentemente, reescrever sua história, possibilitando</p><p>desenvolver técnicas que lhe ajudarão a lidar com tal tipo de situação.</p><p>Créditos: Pachaileknettip/Adobe stock.</p><p>4.1 O Autoconhecimento na Tomada de Decisões</p><p>À medida que você se conhece, que consegue identificar elementos que te</p><p>guiam, que te impulsionam ou retraem ou ainda que te impedem ou te encorajam</p><p>para o prosseguimento de algumas situações, maiores são as chances de você</p><p>conseguir tomar as decisões de forma mais coerente com o seu intuito. Esse</p><p>domínio emocional abre caminhos espetaculares, afastando da tomada de</p><p>decisões puramente emocional, muitas vezes carregada de elementos que não</p><p>deveriam estar presente naquele momento (raiva ou rancor, por exemplo).</p><p>12</p><p>4.2 Estágios do Autoconhecimento</p><p>Segundo o palestrante Gilberto de Souza, primeiro brasileiro a concluir</p><p>formação avançada em Emotologia e Superinteligência, o autoconhecimento</p><p>passa por algumas fases, estágios:</p><p>1) Percepção por meio de um acontecimento.</p><p>É quando você se flagra com medo, ciúmes, raiva ou qualquer outro</p><p>sentimento que lhe causa um incômodo; você sente no seu íntimo que aquele</p><p>momento não lhe fez bem.</p><p>Você se flagra no momento que você está prestes a explodir.</p><p>Algumas pessoas não conseguem chegar a esse momento. Não percebem</p><p>que, por exemplo, a raiva está lhe tomando conta e acabam “explodindo”, levando</p><p>a uma discussão que poderia ser evitada caso possuíssem um controle emocional</p><p>maior derivado de seu autoconhecimento.</p><p>2) Fase do Gatilho Externo</p><p>O que aconteceu lá fora e disparou a emoção dentro de você?</p><p>Por exemplo, um sorriso sarcástico dado por alguém em uma determinada</p><p>situação que te tirou a paz, ou ainda, aquela pessoa que não presta atenção no</p><p>que você está falando.</p><p>Esses elementos externos serão identificados por aqueles que conseguem</p><p>determinar o elemento externo que consegue invadir o seu íntimo a ponto de te</p><p>fazer perder a calma.</p><p>3) Gerenciamento</p><p>Você usa o domínio das emoções. Nesse estágio, a pessoa detecta que</p><p>algo lhe incomodou, irritou, mas sabe lidar com a situação. Aquele sorriso</p><p>sarcástico é absorvido, a pessoa sabe que está passando por uma alteração</p><p>química dentro do seu corpo, mas não explode, pois sabe lidar com a situação,</p><p>gerenciando essa emoção. É considerada a fase mágica.</p><p>4) Caça a eventos emocionais da infância.</p><p>Nesse estágio, a pessoa deve buscar no passado algum registro que faz</p><p>ele sentir aquela emoção, como algo na infância que não foi bem absorvido e nem</p><p>trabalhado. Qual o registro do passado que ainda me atrapalha para ter um</p><p>13</p><p>controle emocional naquele momento? Existe ainda uma memória que não foi</p><p>trabalhada.</p><p>5) Transmutação da memória.</p><p>É a fase da transformação da memória. É quando conseguimos</p><p>reprogramá-la. Você já identificou qual memória te incomoda a ponto de não</p><p>permitir o controle emocional naquela situação; com esse conhecimento, você</p><p>trabalha para transformá-la; daí, ao passar por uma situação semelhante, o seu</p><p>corpo já não ativa mais aquela química interna que impedia o controle emocional.</p><p>Você já não sente mais raiva diante daquela situação que lhe trazia tanta ira.</p><p>Ao analisarmos esses estágios, estamos buscando a nossa calma, a nossa</p><p>paz interior, o nosso equilíbrio emocional que será a base para a tomada de</p><p>decisões de forma mais consciente. É importante frisar que toda essa jornada na</p><p>busca do autoconhecimento é longa, e devem ser utilizadas diversas ferramentas</p><p>nesse caminho: cursos, livros, palestras, terapia, dentre outras.</p><p>A busca pelo conhecimento próprio fará uma enorme diferença na vida</p><p>profissional. Isso porque, ao ter a capacidade de reconhecer seus pontos</p><p>vulneráveis e suas inseguranças, a pessoa conseguirá solucionar, administrar</p><p>essas questões que podem impedir em seu crescimento profissional. Da mesma</p><p>forma, com um autoconhecimento elevado, você conseguirá reconhecer seus</p><p>pontos fortes, suas habilidades e, com isso, potencializá-las no seu dia a dia.</p><p>TEMA 5 – LEARNING AGILITY</p><p>Fruto de pesquisas sobre lideranças do mundo inteiro, o termo Learning</p><p>Agility (L.A), ou Agilidade de Aprendizagem (A.A), foi o termo indicado para se</p><p>referir a profissionais, gestores ou líderes que possuíssem características para</p><p>transitar em ambientes organizacionais em transformação e com a falta de</p><p>pessoas preparadas, ou seja, L.A. está diretamente ligado à ideia de que</p><p>quaisquer pessoas que enfrentam uma situação nova com fluidez em sua</p><p>adaptabilidade.</p><p>A busca em compreender os comportamentos mais importantes para os</p><p>líderes na atualidade, os comportamentos comuns em profissionais de sucesso e</p><p>o porquê de existirem profissionais com carreiras inicialmente bem-sucedidas que</p><p>estabilizam e desandam acabaram por nortear a investigação sobre essa temática</p><p>instigante.</p><p>14</p><p>Logo, a A. A. pode ser conceitualmente definida como a “disposição e</p><p>capacidade de aprender com a experiência e aplicar esse aprendizado em um</p><p>contexto completamente novo”, como pontuam Lombardo e Eichinger (2000).</p><p>É possível compreender esse conceito, também, como sendo a capacidade</p><p>e a disposição das pessoas de aprenderem rapidamente com o dia a dia,</p><p>aplicando suas experiências, a fim de obterem resultados satisfatórios em</p><p>situações novas do cotidiano.</p><p>5.1 Características de Líderes Learning Agility</p><p>A Agilidade de Aprendizagem é considerada uma das melhores preditoras</p><p>de alto potencial e da realização de futuro, segundo Gravett e Caldwell (2016), em</p><p>seu livro “Learning Agility, The Impact on Recruitment and Retention”.</p><p>Segundo vários estudos sobre o tema, os líderes com alta A.A. apresentam:</p><p>1. Melhor desempenho do que seus pares;</p><p>2. Aprendizados rápidos sobre novas informações;</p><p>3. Mais eficiência em aprendizados nas interações;</p><p>4. Excelente adaptabilidade a trabalhar globalmente;</p><p>5. Promoções a outros cargos de maneira mais frequente;</p><p>6. Maior alto potencial.</p><p>Mas, afinal, como podemos nos desenvolver para que venhamos a nos</p><p>tornar pessoas com A.A.?</p><p>Primeiramente, gostaria de abordar com vocês que alguns pontos são</p><p>necessários de serem identificados, conscientizados e trabalhados</p><p>individualmente, pois certamente serão obstáculos ao desenvolvimento das</p><p>pessoas que querem se tornar ágeis na aprendizagem.</p><p>Há pessoas que não conseguem se desenvolver em A.A., pois não</p><p>identificam os possíveis limitadores:</p><p>• Relação com a rigidez e bloqueio para novas aprendizagens;</p><p>• Limitados pela própria crença de que são infalíveis ou detentores de todas</p><p>as repostas;</p><p>• Confiam em demasia em seu padrão de conhecimento.</p><p>Procure refletir sobre esses pontos, imaginando-se em situações novas que</p><p>surgem em seu cotidiano. Se você, diante de situações novas, age com rigidez ao</p><p>que pode aprender com isso, acredita que têm respostas para todas as coisas e</p><p>15</p><p>tem a crença que seu padrão de conhecimento é o único e absoluto, certamente,</p><p>você terá muitos obstáculos para ser um Learning Agility.</p><p>Créditos: Ashalatha/ Shutterstock</p><p>Há cinco grandes dimensões da A.A. para poder compreender ainda</p><p>melhor essa área de conhecimento:</p><p>1. Autoconhecimento: grau que a pessoa apresenta de visão de si mesmo,</p><p>compreendendo suas próprias fortalezas e fraquezas e utilizando esse</p><p>conhecimento para potencializar seu aprendizado e evoluir;</p><p>2. Agilidade Interpessoal: medida que o profissional possui abertura e</p><p>flexibilidade nos relacionamentos, aprende com diferentes pontos de vista,</p><p>aprecia a interação com pessoas diferentes, entende fortalezas, interesses</p><p>e limitações dos outros, contribuindo efetivamente para desenvolver o</p><p>potencial de pessoas e equipes;</p><p>3. Agilidade para mudanças: grau em que o profissional que apresenta</p><p>adaptabilidade explora novas opções e soluções, tem visão de futuro e</p><p>lidera as iniciativas de mudanças organizacionais;</p><p>4. Agilidade Mental: medida que o profissional lida bem com a complexidade</p><p>e resolução dos problemas, examina desafios de forma original,</p><p>construindo conexões e soluções inovadoras;</p><p>16</p><p>5. Agilidade para Resultados: medida que o profissional é motivado a</p><p>desafios e consegue entregar resultados em situações novas e adversas,</p><p>com uma postura que constrói confiança em si e nos outros.</p><p>Com base no que vimos sobre o Learning Agility ou Agilidade e</p><p>Aprendizagem, podemos perceber o quanto é importante termos consciência do</p><p>que somos e do quanto queremos vir a ser. E isso depende de cada um de nós,</p><p>individualmente.</p><p>Como vimos, no início desse estudo, estamos em um mundo complexo,</p><p>ambíguo, incerto e volátil e, se queremos estar à frente, temos de investir em cada</p><p>um de nós, para que possamos estar no lugar certo e no momento certo, à medida</p><p>que nos preparamos para isso.</p><p>Ficamos extremamente felizes em saber que você investiu um pouco mais</p><p>em você, ao longo deste estudo, e que eu pude contribuir para que você pudesse</p><p>estar mais próximo a uma gestão e liderança mais bem preparada para ambientes</p><p>cada vez mais competitivos.</p><p>Excelente vida a você, cheia de propósito.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>GRAVETT, L. S.; CALDWELL, S. A. Learning agility: The impact on recruitment</p><p>and retention. Londres: Palgrave Macmillan US, 2016.</p><p>LOMBARDO, M. M.; EICHINGER, R. W. High potentials as high learners. Human</p><p>Resource Management, v. 39, n. 4, p. 321-329, 2000.</p><p>PINK, D. Motivação 3.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.</p><p>AULA 5</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO</p><p>Pense numa barraquinha de cachorro-quente. Sim, existem várias</p><p>espalhadas pela cidade, certo? Um vendedor de uma barraquinha, ao notar que</p><p>os clientes tinham dificuldade em abrir o sachê de mostarda, ketchup e maionese</p><p>resolveu colocar uma tesoura visando facilitar essa abertura. Isso foi um sucesso,</p><p>as pessoas começaram a comentar pela cidade. Até aquele momento, era uma</p><p>ideia criativa que tinha dado certo na barraquinha de cachorro-quente. A partir do</p><p>momento que essa ideia começou a influenciar clientes que começaram a</p><p>procurar essa barraquinha por causa dessa facilidade, a ideia criativa virou</p><p>inovação. A tesoura influenciou no poder decisivo do cliente final.</p><p>A criatividade é algo que existe dentro da nossa mente e pode ser</p><p>canalizada ou não para uma ação. Já a inovação está totalmente relacionada à</p><p>atitude de colocar aquela boa ideia em prática e passa a impactar a organização</p><p>e a vida das pessoas. Ou seja, a criatividade é o primeiro passo para a inovação.</p><p>Crédito: Showcake/Shutterstock</p><p>https://www.shutterstock.com/pt/g/showcake</p><p>3</p><p>1.1 Criatividade e inovação nas organizações</p><p>As organizações tradicionais tinham como preocupação específica a</p><p>eficiência, ou seja, produzir o máximo de produtos possíveis em um período de</p><p>tempo menor de acordo com as exigências e práticas vigentes.</p><p>À medida que o tempo foi passando e as organizações foram se tornando</p><p>mais dinâmicas, houve a necessidade de que os colaboradores fossem mais do</p><p>que “peças nesta engrenagem”, mais do que pessoas que reproduzissem e</p><p>repetissem o cotidiano em meio aos processos organizacionais.</p><p>Para tanto, novos métodos, produtos, processos, rotinas e novas</p><p>possibilidades só seriam possíveis, em uma organização, se o comportamento</p><p>dos líderes e colaboradores mudassem.</p><p>É nesse cenário que o incentivo e a promoção de práticas e processos</p><p>acabaram por abrir espaço para a criatividade e inovação, como meios</p><p>necessários de sobrevivência às organizações. É inegável a ligação entre a</p><p>criatividade e a inovação, pois não existe inovação sem criatividade.</p><p>Criatividade e inovação são fundamentais para a continuidade e</p><p>engrandecimento das corporações, ainda mais em um mundo dinâmico e</p><p>competitivo em que vivemos na atualidade. Os reflexos da inovação em uma</p><p>corporação são inúmeros: maior produtividade, aumento no número de clientes,</p><p>redução de custos, aprimoramento na mão de obra, novos produtos e maior</p><p>lucratividade são apenas alguns reflexos que podemos listar aqui.</p><p>Acreditamos que quase todos se lembram da locadora de filmes</p><p>Blockbuster, certo? Ela foi a maior rede de locadora de vídeos de filmes e</p><p>videogames no mundo. Começou sua operação no Brasil em 1995 e dominou</p><p>amplamente o mercado. E por que sucumbiu? O que esse exemplo pode nos</p><p>ensinar?</p><p>Com a chegada dos serviços de streaming, o mercado de locação de</p><p>vídeos sofreu uma mudança radical, as pessoas não precisavam mais sair de casa</p><p>para fazer a locação, tampouco retornar para devolver. E mais, não corriam o risco</p><p>de ter que pagar a multa existente na época, cobrada caso não fossem entregues</p><p>na data estimada para a devolução.</p><p>Naquele momento, as pessoas começaram a fazer as locações no conforto</p><p>das suas casas, como conhecemos hoje. A inovação na maneira de consumir tal</p><p>4</p><p>produto com tamanha conveniência foi fatal e a Blockbuster não conseguiu resistir</p><p>e fechou suas portas. Não tinha como competir.</p><p>O que tiramos desse exemplo? Entre outros fatores, faltou à Blockbuster</p><p>criatividade que possibilitasse a inovação necessária para se manter no topo. O</p><p>exemplo contrário, de sucesso, vem da Netflix, gigante do serviço de streaming.</p><p>Começou como uma locadora de filmes para entregas em domicílio, sem</p><p>cobrança de multas e permitindo que os usuários fizessem a “devolução” quando</p><p>desejassem. Com a chegada dos DVDs, em 2008, a Netflix viu a oportunidade de</p><p>apostar em algo novo e arriscado: o serviço de streaming. Na época, a ideia era</p><p>eliminar a necessidade de ir presencialmente a uma locadora ou fazer os envios</p><p>pelos correios, trazendo uma plataforma com planos de assinaturas que permite</p><p>assistir filmes e séries instantaneamente no computador.</p><p>Em 2010, a Netflix já registrava 16 milhões de assinantes, quando a</p><p>Blockbuster declarou falência. Para alguns, o motivo da queda da Blockbuster foi</p><p>a Netflix, o que consideramos uma avaliação limitada. A verdade é que, também,</p><p>a falta de investimento em inovação gerou a falência da marca.</p><p>A empresa já estava com sua marca consolidada. Por que mudar? Esse foi</p><p>o grande erro. Não existe estabilidade, pois o consumo e as formas de consumir</p><p>mudam o tempo todo. Ainda, como exemplo, hoje as</p><p>pessoas adquirem imóveis</p><p>e locam estes por plataformas virtuais, tal como na Airbnb, 100% online!</p><p>Isso era impensável até alguns anos, não é mesmo? Sem criatividade e</p><p>inovação, todas as organizações correm o risco de desaparecer. Chiavenato</p><p>(2014, p. 345) aponta um esquema que elucida os níveis ascendentes de inovação</p><p>nas organizações, conforme a seguir:</p><p>Topo de inovação</p><p>Inovação constante e sinérgica</p><p>Criatividade e inovação interna integradas</p><p>Criatividade e inovação difusas</p><p>Uso de benchmarking externo para se igualar à</p><p>concorrência</p><p>Uso de benchmarking externo para seguir a concorrência</p><p>Pequenas mudanças genéricas e programadas</p><p>Pequenas mudanças tópicas e aleatórias</p><p>Manutenção do status quo</p><p>Pouca memória organizacional</p><p>5</p><p>A manutenção do status quo não pode ser motivo para os líderes se</p><p>acomodarem, e sim usarem das informações e conhecimentos já estabelecidos</p><p>para o próximo salto, rumo a novas ideias que, por sua vez, trarão a possibilidade</p><p>de inovação e todos os benefícios que esta possibilita.</p><p>Para tanto, há que se manter um ambiente e uma cultura propícias para a</p><p>criatividade dos colaboradores em todos os níveis e esferas organizacionais a fim</p><p>de alavancar e potencializar as inovações necessárias.</p><p>TEMA 2 – FATORES LIMITANTES DA CRIATIVIDADE</p><p>A criatividade é uma habilidade que nasce com o ser humano. Todos nós</p><p>temos e carregamos essa característica de inventividade e, como toda a</p><p>habilidade, pode ser fomentada, desenvolvida ou bloqueada, diminuída.</p><p>Sair da zona de conforto, buscar conhecimento, ser curioso, tudo isso faz</p><p>parte do desenvolvimento da criatividade, porém existe o outro lado, os fatores</p><p>que limitam o desenvolvimento dessa característica tão interessante.</p><p>Pensem em um rio bloqueado, a água não consegue seguir seu rumo, fica</p><p>represada, é assim a criatividade não desenvolvida, em que a barreira que está</p><p>bloqueando a água do rio seriam as crenças limitantes, os bloqueios mentais que</p><p>impedem o desenvolvimento da habilidade criativa. É preciso primeiramente ter</p><p>consciência que existem esses bloqueios e, a partir daí, começar uma limpeza,</p><p>uma faxina, na mente para que a criatividade possa ser desenvolvida.</p><p>E quais seriam esses fatores limitantes? Na Década de 1940, o psicanalista</p><p>americano Edmund Bergler criou o termo bloqueio criativo e, por 20 anos, estudou</p><p>escritores que sofriam bloqueios criativos e o que poderia ser feito para reverter</p><p>essa condição.</p><p>Com as suas pesquisas, o estudioso psiquiatra descobriu que o grande</p><p>motivador para gerar esse bloqueio criativo nos escritores, estava diretamente</p><p>associado à desmotivação, ou seja, a combinação de emoções que bloqueiam a</p><p>inspiração, tais como: ansiedade, elevada autocrítica, depressão e infelicidade.</p><p>Esses fatores, se não tratados, funcionariam como fatores limitantes da</p><p>criatividade.</p><p>6</p><p>Crédito: EamesBot/Shutterstock.</p><p>Vários estudos foram realizados sobre fatores que influenciam na</p><p>criatividade. Alguns deles apontam que, para termos uma criatividade aguçada,</p><p>deveríamos treinar, exercitar a imaginação como exercitamos nossos músculos.</p><p>Como apontam Kelley e Kelley (2013), em seu livro Creative Confidence:</p><p>Unleashing the Creative Potential Within Us All, os irmãos Tom e David Kelley</p><p>mostram que a habilidade criativa tem de ser treinada, desenvolvida e que temos</p><p>condições, com esse desenvolvimento, de quebrar paradigmas, superar barreiras</p><p>e romper limites.</p><p>Com isso, temos condições de transpor bloqueios e não se deixar dominar</p><p>por crenças limitantes. Pessoas que não criam podem gerar uma organização que</p><p>não cria e, consequentemente, que não inova.</p><p>2.1 Crenças limitantes e bloqueadores da criatividade</p><p>As crenças limitantes são estados mentais que consideramos como</p><p>verdadeiros e que nos causam um bloqueio mental, fazendo acreditar que não</p><p>seremos capazes de atingir determinado objetivo, bloqueando o desenvolvimento</p><p>de habilidades e interferindo em nossas emoções.</p><p>https://www.shutterstock.com/pt/g/eamesBot</p><p>7</p><p>Pensem em um linguajar negativo, como: “Não posso, não consigo, não</p><p>sou capaz”, isso são exemplos de crenças limitantes que podem acompanhar uma</p><p>pessoa desde sua tenra idade. Esses sentimentos negativos trarão insegurança,</p><p>medo e prejudicarão qualquer processo criativo.</p><p>Alguns elementos que podem bloquear a criatividade são os que se</p><p>seguem.</p><p>• Medo: um grande inimigo da criatividade que traz a insegurança e que é</p><p>fácil perceber a razão, pois temos medo do novo, temos medo de receber</p><p>uma crítica negativa, enfim, o medo é um sentimento presente muitas vezes</p><p>em nosso dia a dia. O medo, se conscientizado, pode contribuir para que a</p><p>pessoa possa estar em alerta e agir com prudência e atenção frente a</p><p>diversas situações, mas não ser paralisador de uma pessoa.</p><p>• Falta de humildade: o contato entre as pessoas, a troca de experiências</p><p>e de conhecimentos pode favorecer o surgimento de novas ideias e de</p><p>diferentes possibilidades diante de diversas situações, mas, para isso, é</p><p>preciso estar aberto a contribuições das outras pessoas, praticando a</p><p>humildade de reconhecendo que nos outros e no processo conjunto a</p><p>inventividade possa florescer.</p><p>• Passividade: falta de atitude e pouca iniciativa e participação não serão</p><p>aliados na construção de novas ideias, portanto, é importante sair da inércia</p><p>e agir.</p><p>• Objetividade extrema: em muitos momentos, a objetividade será uma</p><p>aliada, porém, é importante perceber quando se trata de criatividade, pois</p><p>cortar caminhos ou pular etapas podem potencializar bloqueios e</p><p>dificuldades para a criação de novas ideias. O processo criativo exige que</p><p>tenhamos de aprender como não realizar as coisas.</p><p>• Resistência a mudanças: falta de flexibilidade e abertura não combinam</p><p>com o processo criativo. É necessário não temer as mudanças. Sair da</p><p>zona de conforto, muitas vezes, será um grande aliado no processo criativo.</p><p>• Excesso de métodos: os procedimentos, os métodos e a sistematização</p><p>são importantes sob vários aspectos, contudo, quando tratamos da</p><p>criatividade, o excesso de padrões e procedimentos podem causar</p><p>bloqueio mental, que dificultam o processo criativo.</p><p>8</p><p>• Falta de perseverança: o “novo” sempre traz insegurança, não temos uma</p><p>bola de cristal para saber se aquela nova ideia irá agradar ou se aquele</p><p>processo inovador funcionará. O risco sempre existirá. Ainda é muito</p><p>provável que ao longo do processo de inovação muitos problemas, erros,</p><p>dificuldades e imprevistos aconteçam. É preciso ir em frente!</p><p>Como exemplo, trago uma pequena passagem da vida do empreendedor</p><p>Thomas Edison, que patenteou milhares de invenções, sendo a mais famosa a</p><p>lâmpada incandescente em 1879. Dizem que certa vez passou a ser entrevistado</p><p>por uma pessoa que o perguntou: “Thomas Edison, como você se sente em ter</p><p>errado centenas de vezes até chegar à fórmula da lâmpada incandescente?”, e</p><p>ele respondeu: “Eu não errei centenas de vezes. Eu descobri centenas de</p><p>fórmulas de como não se fazer uma lâmpada!”.</p><p>Agora imaginemos como seria se Thomas Edison, a cada erro, a cada</p><p>momento de frustração, durante o processo criativo de invenção e de descobertas,</p><p>se deixasse levar por: medos, falta de humildade, passividade, objetividade</p><p>extrema, resistências a mudanças, excesso de métodos e falta de perseverança?</p><p>Faça uma lista de crenças que te limitam em seu desenvolvimento e</p><p>procure estar atento aos gatilhos que acionam cada uma delas. Certamente, ter</p><p>consciência de cada uma delas será um passo para aflorar e dar fluidez ao seu</p><p>processo criativo.</p><p>Chiavenato (2014, p. 345) contribui afirmando: “Criatividade significa a</p><p>aplicação da imaginação e da engenhosidade para proporcionar uma nova ideia,</p><p>uma diferente abordagem ou uma solução para um problema”. Ele aponta como</p><p>se pode criar uma estrutura de criatividade em uma organização:</p><p>• Implantar e incentivar um programa</p><p>de sugestões</p><p>• Desenvolver grupos de geração de ideias</p><p>• Implantar oficinas de criação</p><p>• Criar centros de criatividade</p><p>• Desenvolver círculos de qualidade e criatividade</p><p>• Elaborar programas de treinamento em criatividade</p><p>• Implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação</p><p>• Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com pessoas</p><p>• Criar sessões criativas e regulares</p><p>• Desenvolver pessoas que atuem como facilitadoras da criatividade</p><p>Tendo conhecimento de que a criatividade antecede a inovação, veremos,</p><p>no próximo tópico, o conceito de inovação bem como se dá o seu processo em</p><p>uma organização frente às necessidades de atualização e demandas do mercado</p><p>de bens e serviços.</p><p>9</p><p>TEMA 3 – INOVAÇÃO</p><p>Inovação de maneira mais geral pode ser definida como o processo de</p><p>criar, de trazer o novo, de introduzir novidades. Para Zawislak (1995), inovação é</p><p>uma nova combinação de conhecimentos para gerar um novo, porém um novo</p><p>conhecimento que tenha valor de troca (viabilidade econômica) e não só valor de</p><p>uso (valor de uso).</p><p>O processo de inovação, muitas vezes, rompe barreiras, costumes que já</p><p>estavam estabelecidos na sociedade ou mesmo processos que já estavam</p><p>estabelecidos em uma organização e pode enfrentar inúmeros desafios,</p><p>obstáculos e dificuldades.</p><p>Há muitos anos, desde os primórdios dos hominídeos, os seres humanos</p><p>dotados da capacidade de pensar e de imaginar inúmeras possibilidades para</p><p>melhorar a sua vida, diante das situações cotidianas, passaram a criar e, por sua</p><p>vez, inovar. O mundo, desde então, tem assistido a inúmeros progressos e que</p><p>passaram a ser mais estudados, investigados e percebidos a partir da pesquisa</p><p>industrial influenciada pelo volume de produção, pelo desenvolvimento cultural da</p><p>sociedade, pelo avanço das tecnologias e o avanço da ciência, como aponta</p><p>Soete (2007).</p><p>A prática cotidiana, a experiência adquirida, por tentativas e erros, e o saber</p><p>fazer foram direcionando as mudanças na compreensão das pessoas e das</p><p>organizações que, por sua vez, foram relacionando e aproximando a pesquisa, a</p><p>inovação e o desenvolvimento socioeconômico.</p><p>Os processos de inovação passaram, num primeiro momento, pela</p><p>transferência da tecnologia e pela imitação e, posteriormente, para além dela.</p><p>Alguns estudiosos, como C. K. Prahalad, apontam que o processo de criação da</p><p>inovação deve:</p><p>• resultar em um produto ou serviço de qualidade de classe mundial;</p><p>• atingir uma redução de preço significativa;</p><p>• ser escalável – deve poder ser produzida, comercializada e usada em</p><p>muitos locais e circunstâncias;</p><p>• ser acessível na base da pirâmide econômica, atingindo as pessoas com</p><p>os níveis de renda mais baixos em qualquer sociedade.</p><p>10</p><p>Entre os mais variados teóricos sobre o tema da historiografia do progresso</p><p>técnico, em que a inovação sempre esteve presente, há certo consenso de que</p><p>para a inovação ganhar ritmo, direção e difusão teve de haver a interrelação da</p><p>ciência, das forças sociais e econômicas, como aponta Rosemberg (2006).</p><p>Alguns dos fatores motivacionais para a profusão do progresso técnico e,</p><p>consequentemente, da inovação na história foram: i) mudanças das condições</p><p>econômicas e legais quando afetavam a mão de obra (Marc Bloch, 1935); ii)</p><p>movimentação geográfica de trabalhadores especializados (Scoville, 1951; Hall,</p><p>1967; Gille, 1963; Rosenberg, 1969; Landes, 1825); iii) diminuição dos custos de</p><p>transação (Davis; North, 1971); iv) diminuição dos custos aquisição da informação</p><p>– mesmos fornecedores e cooperação técnica entre empresas (Saxonhouse,</p><p>1974); v) mudança da produtividade no transporte marítimo antes de 1850; vi)</p><p>impacto cumulativo de modificações, adaptações e melhoramentos técnicos</p><p>(Rosenberg, 1963); vii) lucratividade (Griliches, 1960); viii) imitação, pois</p><p>aumentava a lucratividade com menor investimento (Mansfield, 1961); ix)</p><p>barreiras: ambientais, topográficas, disposições legais e institucionais geraram</p><p>necessidade de avanços na agricultura, por exemplo (David, 1971); x)</p><p>disponibilidade de recursos e sequencia histórica.</p><p>Para que o processo de inovação seja existente, há de ter políticas de</p><p>inovação que favoreçam os investimentos de Pesquisa e Desenvolvimento em</p><p>todos os níveis da sociedade, atingindo, principalmente, empreendedores e</p><p>organizações.</p><p>3.1 Graus de inovação</p><p>Para uma melhor análise e entendimento sobre as implicações práticas da</p><p>inovação, veremos os níveis, bem como alguns tipos de inovação.</p><p>Podemos considerar as inovações em dois níveis: radical e incremental.</p><p>• Inovações radicais: causam modificações nas técnicas e/ou tecnologias.</p><p>É a criação de algo totalmente novo e que irá gerar uma necessidade nos</p><p>consumidores. A empresa vai lançar um produto ou serviço que ninguém</p><p>pediu e, assim, tentar criar um desejo de consumo. Muito mais complexa e</p><p>com custos mais elevados. A plataforma Airbnb é um exemplo de inovação</p><p>radical. Antes, ao viajar, tínhamos basicamente duas opções: hotéis e</p><p>11</p><p>pousadas, agora, qualquer pessoa com um cômodo ocioso pode receber</p><p>pessoas e ter uma renda com isso.</p><p>• Inovações Incrementais: se realizam de um modo mais ou menos</p><p>contínuo e que são normalmente representadas por adaptações e</p><p>melhoramentos. Em linhas gerais, é melhorar e aprimorar o que já existe.</p><p>Aqui, as necessidades dos consumidores já são conhecidas. Já existe um</p><p>processo, um produto que irão tentar aperfeiçoar, melhorar. Por exemplo,</p><p>a câmera de fotos do primeiro IPhone e os atuais. Notem que eles</p><p>aperfeiçoaram o que já existia. Melhoram a qualidade e a usabilidade.</p><p>3.2 Tipos de inovação</p><p>“Uma inovação – além de ser radical ou incremental – pode ser de produto,</p><p>de processo ou de gestão” (Zawilask, 1995).</p><p>A figura a seguir ilustra alguns tipos de Inovação:</p><p>Tipos de</p><p>Inovação</p><p>Novos</p><p>produtos e</p><p>Serviços Novos</p><p>Processos</p><p>de</p><p>Fabricação</p><p>Novos</p><p>Fornecedores</p><p>Novos</p><p>Modelos de</p><p>Negócios</p><p>Novos</p><p>Métodos de</p><p>Trabalho</p><p>Novas</p><p>Competência</p><p>Novas</p><p>Parcerias</p><p>Novos</p><p>Ativos</p><p>Novos</p><p>Canais</p><p>Novas</p><p>Necessidade</p><p>de</p><p>Consumidores</p><p>Novos</p><p>Mercados</p><p>Novas</p><p>Tecnologias</p><p>12</p><p>• Inovação de serviços: é quando as organizações procuram melhorar a</p><p>experiência dos seus clientes a um determinado serviço. Por exemplo, no</p><p>início do sistema bancário, os clientes obrigatoriamente se dirigiam até a</p><p>agência para conseguir um extrato da sua conta, com o tempo, esse serviço</p><p>começou a ser oferecido em um caixa eletrônico. Tivemos uma inovação</p><p>de serviço.</p><p>• Inovação de produtos: a inovação de produtos sempre é a mais fácil de</p><p>ser observada, pois, em muitos casos, as empresas ao inovarem com um</p><p>determinado produto levam conforto e praticidade ao dia a dia das pessoas.</p><p>Por exemplo: o forno de micro-ondas.</p><p>• Inovação no processo produtivo e na organização produtiva:</p><p>importantíssima em qualquer organização, pois, ao inovar na área</p><p>produtiva, temos maior produção com menores custos e maior qualidade</p><p>dos produtos, proporcionando uma excelente oportunidade para a empresa</p><p>buscar novos parceiros, aumentar o número de clientes e obter maior</p><p>lucratividade. Temos um bom exemplo na década de 1920, quando o</p><p>americano Henry Ford, fundador da Ford Motor, inovou criando a “linha de</p><p>montagem” em sua empresa fabricante de automóveis. Graças a essa</p><p>montagem em série, um novo automóvel Ford ficava pronto em pouco</p><p>tempo.</p><p>• Inovação em modelos de negócios: estão em constante mudança e as</p><p>organizações têm de estar atentas a isso. Em um passado recente, os</p><p>supermercados ofereciam apenas itens ligados a alimentação e higiene</p><p>pessoal, hoje, essa linha de produtos abraçam desde eletrodomésticos até</p><p>itens para automóveis passando por roupas etc. Para o sucesso, uma</p><p>empresa deve estar sempre inovando em seu modelo de negócio,</p><p>procurando redefini-lo sempre que necessário.</p><p>• Inovação em tecnologia: a inovação em tecnologia impacta de forma</p><p>muito forte a sociedade. Pensem</p><p>nos smartphones e reflitam no quanto eles</p><p>mudaram a nossa vida. Você acessa a internet e, com isso, usufrui de todos</p><p>os benefícios que ela proporciona (reuniões, compras, ligações de vídeo,</p><p>transferências bancárias, pesquisas, entretenimento).</p><p>• Inovação em marketing: elas envolvem a implementação de novos</p><p>métodos de marketing, que não foram utilizados anteriormente pela</p><p>empresa para concentrar-se na resposta às necessidades do cliente,</p><p>13</p><p>abrindo novos mercados ou reposicionando um produto no mercado com</p><p>objetivo de aumentar as vendas da empresa.</p><p>Não podemos esquecer que, para todo esse processo acontecer e termos</p><p>uma inovação, seja de processos, produtos ou de gestão, temos de ter nas</p><p>organizações: ambientes favoráveis para a criação de novas ideias, meios de</p><p>realizar experiências e testes, foco e visão de futuro, aplicabilidade, escala,</p><p>avaliação dos resultados e relevância e impacto social.</p><p>Esse processo deve ser liderado por pessoas a fim de contribuir no</p><p>desenvolvimento de ambiente e clima organizacionais positivos que levem à</p><p>inovação. Para tanto, a liderança é fundamental para gerar as mudanças</p><p>necessárias nas mais variadas áreas da estrutura organizacional. É o que</p><p>discutiremos no próximo tópico.</p><p>TEMA 4 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO DA MUDANÇA</p><p>Todo processo de mudança causa insegurança e resistência nas pessoas.</p><p>Aprender a lidar com essas questões é muito importante para que tenhamos êxito</p><p>nesse processo dentro de uma organização.</p><p>As mudanças podem ser das mais variadas formas nas organizações.</p><p>Existem inúmeros exemplos, desde uma empresa “familiar” em que os sucessores</p><p>resolveram se separar, até empresas que fizeram aquisições, fusões, passando</p><p>por empresas que estão mudando completamente seu sistema de vendas,</p><p>retirando o estilo de vendas “porta a porta” e passando para as vendas online, por</p><p>exemplo.</p><p>Falamos rapidamente de três exemplos completamente distintos e</p><p>poderíamos dar vários outros, pois as mudanças abrangem várias categorias e</p><p>têm os mais variados perfis.</p><p>Os líderes devem ter clareza nos impactos que serão gerados a partir</p><p>dessas mudanças, para que o processo seja realizado com sucesso, incluindo aí</p><p>um dos maiores desafios, o da resistência à mudança.</p><p>Idalberto Chiavenato (2010, p. 150) traz uma reflexão interessante: “A</p><p>resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum</p><p>quanto a própria necessidade das mudanças. É o velho princípio da física que diz</p><p>que a cada ação corresponde uma reação igual e contrária”.</p><p>14</p><p>Reafirmamos aqui que, para uma empresa que precisa tratar de uma</p><p>transformação, é fundamental que invista em um bom plano de gestão da</p><p>mudança. John Kotter (1999), autor americano, considerado um dos maiores</p><p>nomes em gestão da mudança, é categórico ao afirmar que 70% dos processos</p><p>de mudança falham devido à falta de um planejamento cuidadoso.</p><p>A figura do líder deve atuar como um elemento inspirador, ser uma</p><p>referência que os colaboradores querem seguir. Quando pensamos no tema</p><p>liderança, algumas características não podem faltar para um líder exercer esse</p><p>papel tão importante e complexo:</p><p>• Propósito: saber aonde quer chegar e reunir pessoas que também tenham</p><p>esse mesmo anseio.</p><p>• Confiança: você só consegue fazer as pessoas acreditarem na sua ideia,</p><p>no seu propósito, se elas confiarem em você e naquilo que está fazendo.</p><p>Investir no estabelecimento de vínculo entre as pessoas é fundamental</p><p>para estabelecer relações de confiança.</p><p>• Observação: um líder deve ter visão geral sobre tudo que está</p><p>acontecendo no processo, assim como a visão da forma como os seus</p><p>colaboradores estão reagindo a esse processo. O poder de observação</p><p>influencia muito na qualidade da análise dos números, das pessoas e das</p><p>entregas a serem realizadas.</p><p>Essas são apenas algumas características que um gestor deve possuir</p><p>nessa missão tão importante que é liderar, lembrando sempre que, ao contrário</p><p>do que muitos pensam, a liderança deve ser uma missão de servir, jamais de ser</p><p>servido.</p><p>E quando tratamos do papel da liderança em um processo de gestão da</p><p>mudança? Vejamos: mudança sempre indica a passagem de um estado para</p><p>outro diferente, gerando uma transformação, um rompimento e com algumas</p><p>consequências, seja no âmbito profissional ou pessoal. No campo profissional, a</p><p>liderança mais uma vez terá um papel importante na gestão da mudança e nos</p><p>reflexos que a mesma causa.</p><p>Idalberto Chiavenato (2010) aponta uma situação interessante dentro</p><p>dessa gestão da mudança. Segundo o autor, muitos programas de mudança</p><p>organizacional não alcançam o resultado pretendido por se ater apenas nas</p><p>mudanças do trabalho em si, da sistemática adotada para aquele novo processo</p><p>15</p><p>e não voltam seus olhares para a atitude e comportamento dos colaboradores e,</p><p>tampouco, para o engajamento dos mesmos. Segundo Idalberto Chiavenato</p><p>(2014, p. 350), “o primeiro passo está em mudar o comportamento individual para,</p><p>posteriormente, ter condições de mudar o comportamento organizacional”.</p><p>Interessante o ponto de vista defendido pelo autor, pois sem essa visão por</p><p>parte dos colaboradores a mudança pretendida pode não ser compreendida e aí</p><p>o objetivo corre riscos de não ser alcançado. O gestor líder deverá abraçar essa</p><p>postura e ajudar nessa transformação junto aos seus liderados.</p><p>é necessário que as pessoas visualizem claramente o que deve ser</p><p>mudado e concordem com isso para depois alcançar a mudança. Daí</p><p>para frente pode-se então mudar a estrutura organizacional que envolve</p><p>as pessoas – como os sistemas de reconhecimento e recompensas,</p><p>arquitetura e modelagem de trabalho, cultura organizacional, tudo em</p><p>sintonia com esse novo tipo de comportamento. (Chiavenato, 2014, p.</p><p>350)</p><p>Realmente, na prática, observamos as empresas mais preocupadas em</p><p>corrigir erros por meio de mudanças pontuais, tópicas, por acreditarem que, dessa</p><p>forma, a solução se dará de forma mais rápida e isso acaba apenas postergando</p><p>o problema.</p><p>É necessário conduzir a situação de forma que os colaboradores entendam</p><p>o porquê da mudança e a partir daí a solução terá mais base e, com isso, se</p><p>tornará mais duradoura. Cabe ao gestor conduzir o processo da mudança,</p><p>abarcando as novas ideias, passando essa nova visão aos seus colaboradores,</p><p>fazendo também o gerenciamento pessoal e imprimindo a marca que todo líder</p><p>deve ter, que é ser um elemento motivador, comprometido e inspirador em toda a</p><p>cadeia de mudança.</p><p>Na gestão da mudança, faz-se necessário um conjunto de atitudes por</p><p>parte da organização, do líder e dos colaboradores, pois dentro de uma</p><p>organização tem um significado amplo e sistêmico.</p><p>Estratégia e</p><p>planejamento da</p><p>mudança.</p><p>Planejamento do gerenciamento</p><p>dos impactos organizacionais</p><p>(processos e pessoas).</p><p>Planejamento da</p><p>comunicação</p><p>interna.</p><p>Planejamento do</p><p>desenvolvimento da</p><p>equipe de mudança.</p><p>Planejamento do</p><p>desenvolvimento</p><p>das pessoas.</p><p>Implantação do plano de</p><p>mudanças e seu</p><p>acompanhamento.</p><p>16</p><p>Mais do que a mudança em si é de fundamental importância refletir e</p><p>desenhar o seu processo iniciando pela estratégia e planejamento dos impactos,</p><p>da comunicação, da equipe que estruturará a mudança, do desenvolvimento e</p><p>formação de todas as pessoas. Tendo a estratégia e os planejamentos bem</p><p>definidos, é momento de realizar a implantação da mudança.</p><p>Ainda assim, novas situações e imprevistos certamente surgirão e caberá</p><p>ao líder ter “jogo de cintura”, técnica e avaliação dos resultados em todo o</p><p>processo para corrigir a rota a fim do melhor processo de mudança pretendido.</p><p>TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: MUDANÇA E LIDERANÇA</p><p>Acreditamos que a melhor forma de analisarmos a gestão da mudança e a</p><p>atitude dos líderes nesse processo, seja analisando um caso concreto, e é o que</p><p>vamos fazer nesse último tópico.</p><p>Hoje, o gigante do setor varejista Magazine Luiza, nascido</p><p>na cidade de</p><p>Franca, interior do Estado de São Paulo, no ano de 1957, tinha pretensões bem</p><p>modestas. Àquela altura, seus fundadores, Luiza Trajano e seu marido Pelegrino</p><p>Donato viam naquela loja uma boa possibilidade de gerar empregos para seus</p><p>familiares.</p><p>No decorrer dos anos, a empresa mostrou um sólido crescimento, que fez</p><p>com que os fundadores pensassem em um plano de expansão, o que aconteceu</p><p>a partir do ano de 1976 com aquisição das Lojas Mercantil. Esse movimento</p><p>proporcionou a abertura das primeiras filiais da Magazine Luiza pelo interior de</p><p>São Paulo.</p><p>Essa expansão territorial nunca parou e seguiu com várias aquisições. Para</p><p>contextualizar essa expansão, vamos fazer uma pequena linha do tempo:</p><p>Seria comum em uma situação de trajetória de sucesso como essa</p><p>notarmos um certo comodismo na questão administrativa, afinal, reza a lenda que:</p><p>“Em time que está ganhando não se mexe”. E você? Concorda com isso? O que</p><p>1983</p><p>Inauguração das lojas</p><p>no triângulo mineiro</p><p>1996</p><p>Inauguração das lojas</p><p>no sul do país</p><p>2004</p><p>Aquisição das lojas</p><p>Arno</p><p>2010</p><p>Aquisição de 136 lojas e</p><p>expansão no Nordeste</p><p>1992</p><p>Inauguração das</p><p>primeiras lojas virtuais</p><p>1957</p><p>Nascimento da</p><p>Magazine Luiza</p><p>17</p><p>você faria a esse exemplo da Magazine Luiza? Você, como o principal líder da</p><p>empresa, pensaria ou teria coragem para provocar mudanças?</p><p>Essa foi a atitude que a Sr.ª Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora</p><p>e CEO da empresa, fez. Ela, juntamente com seus gestores e liderados,</p><p>começaram a vislumbrar a tecnologia como grande aliada na gestão</p><p>administrativa e, principalmente, como mola propulsora de vendas.</p><p>Voltamos à linha do tempo, agora, já no ano de 1992. A empresa inaugura</p><p>suas primeiras lojas virtuais, dando início a uma transformação tecnológica que</p><p>tem no ano 2000 seu grande momento, um divisor de águas dentro da empresa</p><p>com o lançamento de seu e-commerce. A distância física já não era um problema</p><p>para o setor de vendas.</p><p>O espantoso crescimento da varejista está totalmente relacionado a esse</p><p>processo de transformação digital que permitiu que a companhia deixasse apenas</p><p>as lojas físicas para ser uma referência no e-commerce. A estratégia da Magazine</p><p>Luiza para se tornar um negócio digital passou por:</p><p>1) Reforçar a equipe comercial: aqui temos o investimento nos</p><p>colaboradores, capacitação da equipe de atendimento e venda para o</p><p>mercado digital. Nota-se aqui uma mudança na cultura da empresa. As</p><p>vendas não se restringem mais somente à equipe com atendimento</p><p>presencial, entra o conhecimento e investimento em vendas à distância.</p><p>Investimento em tecnologia. Houve a mudança na cultura da empresa e</p><p>investimento em capacitação dos colaboradores.</p><p>2) Investimento em marketing digital com foco em promoções: com a</p><p>adoção de uma cultura digital, a Magalu adotou uma plataforma de dados,</p><p>para definir os clientes com maior potencial de compra, rentabilidade e</p><p>relevância. A partir dessas informações, é feita a comunicação com esses</p><p>consumidores por meio de mídia programática, canais de vendas e</p><p>listagem. Uma ferramenta inovadora na gestão de vendas. Notem que</p><p>estamos falando de Inovação de Processos.</p><p>Dessa forma, a companhia visou atingir os consumidores que passaram a</p><p>adotar o comércio eletrônico, além de oferecer melhor experiência nas lojas físicas</p><p>com o auxílio de tecnologia. Para se tornar, efetivamente, multicanal, a Magazine</p><p>Luiza conectou todos os pontos de contato da loja.</p><p>https://digilandia.io/transformacao-digital/marketing-digital-na-crise/</p><p>18</p><p>Entre os pontos principais da estratégia de digitalização da Magazine Luiza,</p><p>estão:</p><p>• a aposta na multicanalidade, com a integração entre lojas físicas e e-</p><p>commerce, para atender às particularidades do mercado nacional;</p><p>• desenvolvimento de uma cultura com espaço para buscar a inovação e</p><p>aceitação de riscos; e</p><p>• internalização do desenvolvimento de tecnologia com a criação de uma</p><p>equipe de programadores para criar e aprimorar os canais digitais da</p><p>empresa.</p><p>Frederico Trajano, diretor da empresa, explica que a mudança tão grande</p><p>no perfil de uma empresa com mais de 60 anos de história foi desafiadora. O ponto</p><p>fundamental foi acreditar e ter a disciplina de passar a confiança necessária aos</p><p>seus liderados para que estes também acreditassem na mudança. Chamamos a</p><p>atenção para um elemento fundamental, a confiança que um gestor líder tem que</p><p>passar aos seus liderados. É importante considerar que a comunicação da</p><p>estratégia que será adotada deve ser feita com total clareza com a sua equipe</p><p>além de se certificar de que ela foi compreendida por todos da equipe.</p><p>3) Criatividade e inovação: outro ponto interessante no caso da Magalu é a</p><p>diversificação no sistema de pagamentos.</p><p>Já no ano de 2001, notamos mais um passo inovador dado pela gestão</p><p>administrativa da empresa, com a criação do Luizacred, em parceria com o banco</p><p>Itaú, possibilitando melhores taxas de juros nas compras parceladas, bem como</p><p>prazos maiores para pagamento.</p><p>Com a estruturação do seu e-commerce, as vendas que antes eram feitas</p><p>exclusivamente pelas vias tradicionais (cartão, cheque, dinheiro ou carnê) em</p><p>suas lojas físicas passou a contar com pagamentos online, mais flexíveis, em até</p><p>10 vezes sem juros. Essa inovação de processo, à época, possibilitou um acesso</p><p>muito maior aos clientes.</p><p>Hoje, a gigante varejista opera com 1.481 lojas físicas, distribuídas por mais</p><p>de 830 cidades, em 21 estados e que vem rapidamente se transformando em</p><p>Centros Avançados de distribuição dos produtos da empresa, vendidos online.</p><p>Faturamento da empresa ultrapassou os R$ 13 bilhões de reais em 2021.</p><p>19</p><p>De acordo com levantamento do Boston Consulting Group (BCG), a partir</p><p>de dados de 31 de dezembro de 2020, no período de 2016 a 2020, a Magazine</p><p>Luiza gerou um retorno total de 226,4% de ganhos em valorização de mercado e</p><p>dividendos anuais, colocando a Magalu como a empresa que mais gerou retorno</p><p>aos acionistas no mundo, ficando na primeira posição no ranking global no setor</p><p>industrial.</p><p>Temos aqui um caso de gestão da mudança que demonstra coragem,</p><p>ousadia, inovação, investimentos em capacitação de seus colaboradores e</p><p>tecnologia.</p><p>Tamanho sucesso foi objeto de estudo por alunos da Universidade de</p><p>Harvard, nos EUA, uma das mais conceituadas escolas de ensino superior do</p><p>mundo. Atributos como agilidade nas decisões, liderança pujante, fidelidade dos</p><p>funcionários e manutenção dos valores da empresa são destacados pelos norte-</p><p>americanos como diferenciais da rede.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Ed. Campus, 2010.</p><p>_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. 4. ed. Ed. Campus, 2014.</p><p>DIGITALKS. “A integração dos canais on e offline é essencial”, Frederico Trajano</p><p>do Magazine Luiza. 6 fev. 2019. Disponível em: <https://youtu.be/-lPFggeqKxc>. Acesso</p><p>em: 31 maio 2022.</p><p>KELLEY, T.; KELLEY, D. Creative confidence: unleashing the creative potential</p><p>within us all. Currency, 2013.</p><p>ROSENBERG, N. Por dentro da caixa-preta: tecnologia e economia. Campinas:</p><p>Editora da UNICAMP, 2006.</p><p>SOETE, L. Science, technology and development: emerging concepts and visions.</p><p>In.: ATLANTA Conference “Challenges and Opportunities for Innovation in the</p><p>Changing Global Economy”. Anais... Global Learning Center, Georgia Institute</p><p>of Technology. Atlanta, Georgia, USA, October 19-20, 2007.</p><p>ZAWISLAK, P. A. A relação entre conhecimento e desenvolvimento: essência do</p><p>progresso técnico. Revista Análise, v.6, n.1, p.125-149, 1995.</p><p>AULA 4</p><p>GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>PESSOAS EM AMBIENTES</p><p>COMPETITIVOS</p><p>Prof. Kleberson Massaro Rodrigues</p><p>2</p><p>TEMA 1 – GRUPOS E EQUIPES</p><p>Na história da humanidade, desde os primeiros hominídeos, nos primeiros</p><p>modelos tribais, o trabalho coletivo sempre foi a primeira opção para enfrentar os</p><p>desafios cotidianos</p><p>e viver de maneira melhor. A sobrevivência humana, ao longo</p><p>da história, sempre dependeu do trabalho coletivo.</p><p>Por meio do trabalho coletivo homens e mulheres construíram moradias,</p><p>largos, bairros, cidades, inventaram coisas, desenvolveram técnicas e as</p><p>aprimoraram. Plantaram sementes e colheram muito. Desenvolveram a cultura,</p><p>os esportes e os diversos saberes. Enfim, é vasto o que construíram ao longo da</p><p>história, por meio da interação.</p><p>Como nos primórdios da humanidade até os tempos atuais, o trabalho</p><p>coletivo sempre foi uma escolha social preferencial das sociedades.</p><p>Crédito: Gorodenkoff /Shutterstock.</p><p>Mas foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que teorias e estudos</p><p>sobre as dinâmicas da interação humana, tais como grupos e equipes, foram mais</p><p>bem elaboradas.</p><p>Cada vez mais, nas organizações, o trabalho coletivo vem ganhando força.</p><p>Como aponta Chiavenato (2014, p. 199): “[...] em vez de separar pessoas em</p><p>cargos individuais e fragmentados; o segredo agora está em juntar pessoas em</p><p>equipes e células de produção, em grupos integrados de trabalho e atividades</p><p>conjuntas. O resultado é totalmente diferente e melhor”.</p><p>3</p><p>O significado e o conceito de grupo são atribuídos ao pesquisador Kurt</p><p>Lewin e, para ele, o aspecto peculiar e específico de um grupo está na</p><p>interdependência existente entre as pessoas. Porém, houve muitos estudiosos</p><p>que acabaram por desenvolver teorias em torno da dinâmica dos grupos.</p><p>A definição de grupo, pensando de forma abrangente, é a constituição de</p><p>um agrupamento de duas ou mais pessoas que interagem. Para um melhor</p><p>entendimento, vamos separar os grupos em dois tipos – grupos formais e grupos</p><p>informais – e fazer uma breve análise.</p><p>O grupo formal é aquele cujos membros são definidos pela empresa</p><p>(organização). Os participantes devem respeitar as regras existentes naquela</p><p>organização, têm objetivos individuais e desempenham papéis específicos ligados</p><p>ao sistema total de produção.</p><p>O grupo informal não segue uma norma. É aquele que surge, muitas vezes,</p><p>no dia a dia do ambiente de trabalho. Não é um grupo determinado pela</p><p>organização, não há um objetivo profissional definido e surge da necessidade de</p><p>socialização do ser humano.</p><p>Já a equipe carrega em sua concepção maior unicidade entre os membros,</p><p>pois possui, necessariamente, objetivos comuns e age de maneira conjunta para</p><p>o atingimento de um objetivo único.</p><p>Há que se considerar as diferenças existentes entre equipes e grupos de</p><p>trabalho a fim de se ter consciência da melhor estratégia para obter os melhores</p><p>resultados.</p><p>Chiavenato (2014, p. 199) aponta um quadro comparativo que evidencia a</p><p>diferença entre grupos e equipes de trabalho.</p><p>4</p><p>Quadro 1 – Diferenças entre grupos e equipes de trabalho</p><p>Grupos Equipes</p><p>São conjuntos de pessoas sem um</p><p>objetivo comum.</p><p>São conjuntos de pessoas com um</p><p>objetivo comum.</p><p>As pessoas podem ter os mesmos</p><p>interesses.</p><p>As pessoas compartilham os mesmos</p><p>interesses.</p><p>As pessoas decidem de maneira</p><p>individual.</p><p>As pessoas decidem de maneira</p><p>conjunta.</p><p>As pessoas agem de maneira</p><p>individual.</p><p>As pessoas agem de maneira</p><p>conjunta.</p><p>Não há interconectividade ou</p><p>intercâmbio de ideias.</p><p>Há forte interconectividade e</p><p>intercâmbio de ideias.</p><p>Resultam em uma soma de esforços</p><p>das pessoas.</p><p>Resultam em uma multiplicação de</p><p>esforços das pessoas.</p><p>Não há interação emocional ou</p><p>afetiva.</p><p>Há forte interação emocional e</p><p>afetiva.</p><p>Podemos perceber que o tipo de vinculação entre as pessoas dos grupos</p><p>e as das equipes é distinto, embora ambas tenham de entregar resultados.</p><p>Contudo, há certo consenso de que o trabalho em equipe gera melhores</p><p>resultados dada a vinculação entre as pessoas que dela fazem parte.</p><p>Segundo a professora Eunice Nascimento, que há muitos anos estuda</p><p>comportamento organizacional, há muitos tipos de grupos que podem evoluir para</p><p>equipes, sendo os mais comuns:</p><p>• comissões – geralmente atuam como organismos de pesquisa ou</p><p>assessoramento com reporte a uma liderança que as organizou;</p><p>• forças-tarefas – são constituídas temporariamente para a resolução de</p><p>problemas situacionais e que podem cruzar funções ou linhas de</p><p>autoridade, trabalhando em tempo integral ou parcial;</p><p>• círculos da qualidade – grupos de funcionários de diversos níveis</p><p>hierárquicos e expertises que buscam formas de aumentar a eficiência e</p><p>eficácia de seus grupos de trabalho por meio de maior produtividade;</p><p>• grupos de projetos – organizados para trabalhar especificamente em um</p><p>projeto, como no caso de um novo produto; como as forças-tarefas, os</p><p>5</p><p>grupos de projetos podem ter existência temporária e ser desfeitos depois</p><p>de cumprida sua missão.</p><p>Crédito: Fizkes/ Shutterstock.</p><p>Enganam-se as pessoas, ou até gestores, que ao reunir pessoas em</p><p>grupos já esperam obter resultados de uma equipe. Podemos afirmar que uma</p><p>equipe vai se estruturando e se desenvolvendo ao longo do tempo. O tempo, o</p><p>desenvolvimento e o amadurecimento da equipe, bem como o trabalho do líder</p><p>são algumas das variáveis essenciais para equipes de alto desempenho. Alguns</p><p>dos indicadores de equipes de alto desempenho são:</p><p>• comprometimento;</p><p>• colaboração mútua;</p><p>• transparência entre os membros;</p><p>• foco;</p><p>• persistência;</p><p>• propósito individual e coletivo;</p><p>• erros vistos como aprendizado;</p><p>• cultura do servir ao outro.</p><p>6</p><p>TEMA 2 – ETAPAS DA FORMAÇÃO DE GRUPOS</p><p>Para atingir determinado objetivo, todos nós, individualmente ou em grupo,</p><p>passaremos por fases, etapas que nos guiarão rumo ao alcance desse objetivo.</p><p>Em uma reunião de pessoas, para que se tenha um melhor aproveitamento</p><p>sob o ponto de vista da obtenção de resultados, é fundamental saber qual o</p><p>propósito de reunir tais pessoas. Ana Paula Pacheco, do Instituto Fonte para o</p><p>Desenvolvimento Social, faz um belo resumo sobre essa questão.</p><p>Sempre que falamos em grupo, estamos nos referindo ao ajuntamento</p><p>de pessoas em torno de uma entrega. Seu nascimento é mobilizado pelo</p><p>desejo de existir para cumprir determinado fim, mesmo que ele se</p><p>perpetue indefinidamente. Por mais óbvio que isso possa parecer, toda</p><p>vez que um grupo entra em crise descobre que muito [sic] de seus</p><p>problemas estão enraizados na pouca consciência presente no grupo</p><p>sobre seu real propósito ou suas intenções ao se formar. (Pacheco,</p><p>2022)</p><p>A forma pela qual um grupo de pessoas se reúne e interage determinará o</p><p>sucesso ou o insucesso de uma determinada entrega ou até de toda uma</p><p>organização.</p><p>O renomado pesquisador americano Bruce Wayne Tuckman, formado em</p><p>psicologia pelo Rensselaer Polytechnic Institute, realizou pesquisas sobre a teoria</p><p>da dinâmica em pequenos grupos de pessoas. Na década de 1960 publicou sua</p><p>teoria Estágios de Tuckman no Desenvolvimento de Grupo, formada pelas fases:</p><p>forming (formação), storming (confusão), norming (normalização), performing</p><p>(execução) e adjourning (dissolução). Segundo Tuckman, as equipes passam por</p><p>essas etapas para que seus integrantes possam trabalhar bem juntos.</p><p>Vamos, agora, descrever cada uma das fases da teoria de Bruce Tuckman.</p><p>• Forming. É a formação dos grupos, a primeira reunião tentando</p><p>estabelecer as regras. É a fase em que as pessoas estão se conhecendo.</p><p>Para o autor, é a fase em que as pessoas estão em seu “melhor</p><p>comportamento”, focadas e tentando descobrir qual é o seu papel e qual é</p><p>o objetivo daquele grupo no qual estão inseridas. O grupo está se</p><p>familiarizando.</p><p>• Storming. Tormenta, tempestade, em tradução literal. Aqui realmente nos</p><p>deparamos com uma fase comportamental bastante difícil do grupo. Nesta</p><p>fase, a formação das pessoas já se reconhece como um grupo. As pessoas</p><p>se sentem confortáveis para expor suas opiniões, bem como começam a</p><p>7</p><p>medir forças. O confronto entre os diferentes estilos de trabalho e</p><p>personalidades aparece inevitavelmente. É durante esta</p>