Estrutura Organizacional

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL como se divide o trabalho e as responsabilidades e a maneira como 
se coordena os esforços realizados. Arranjo de todos os elementos da instituição. Conjunto 
ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicação e decisão. FORMAL organograma, 
estrutura oficial, quem manda em quem. INFORMAL rede de relacionamentos não oficiais, amigos 
do chefe. ORGANOGRAMA representação gráfica, identifica divisão do trabalho, relação de 
supervisão (quem reporta a quem), canais de comunicação, hierarquia (evidenciada), subdivisões 
principais (reportam ao mesmo gerente). CADEIA DE COMANDO cada subordinado tem um chefe 
,descreve linhas de autoridade, desde a cupula até a rale, baseada na unidade de comando e no 
princípio escalar. AMPLITUDE número de funcionários que cada chefe tem, + amplitude + pessoas 
por gestor (pouco chefe muito índio). AGUDAS vertical, +custo, funcionário recebe + atenção do 
chefe, - autonomia, estreita (poucos subordinados por chefe) muito chefe e pouco índio. ACHATADA 
horizontal, larga, poucos níveis hierárquicos, maior número de subordinados por chefe, gestor 
delega mais, menor custo devido baixo número de gerentes, fluxo comunicação fácil e rápida. 
DELEGAR transferir autoridade e responsabilidade. CENTRALIZAÇÃO decisão concentrada na 
cúpula, consistente, uniformidade, facilidade avaliação e controle, demora na implementação, 
custo operacional maior. DESCENTRALIZAÇÃO decisão é pulverizada, processo decisório é mais 
rápido, facilidade na avaliação e controle desempenho das unidades e gerentes, dificuldade 
avaliação e controle desempenho organizacional. DIVISÃO DO TRABALHO especialização, tarefas 
divididas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma rápida por um único individuo, pode 
ser contraproducente devido a falta de motivação. Quanto mais divide mais eficiente é. Modelos 
MECANICISTA atuais burocracias, rigidez, formalidade, controle, centralização, mt hierarquia. 
ORGÂNICO ambientes flexíveis, maior autonomia do funcionário, achatada, poucos chefes, tarefas 
complexas, descentralização, pouca formalização. AUTORIDADE direito legitimo de tomar decisões. 
RESPONSABILIDADE obrigação e dever de cumprir as tarefas. DEPARTAMENTALIZAÇÃO alocação 
de pessoas tarefas e atividades em unidades com objetivo de melhorar os esforços. Especialização 
horizontal necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho. FUNCIONAL 
agrupado de acordo com semelhança das atividades, habilidades e recursos disponíveis, 
especialidade e função (finanças, rh, logística), empresas estáveis e pequenas. Junta especialistas 
em um só departamento. Falta de coordenação entre os departamentos, caixinha, conflito de 
interesses, dificuldade de adaptar a mudanças. PRODUTO OU SERVIÇO muito diferente um dos 
outros e demandam atenção especial ao invés de seguir destino comum. Inovação, flexibilidade, 
autonomia departamental, melhor coordenação entre os departamentos, fixa responsabilidade por 
produtos ou linhas de serviço. Dispersão de especialistas, treinamento em 2 plano, risco de 
obsolência, não indicada para poucos produtos, enfatiza coordenação em detrimento da 
especialização, contraindicada ambientes estáveis. CLIENTE é o foco, adequado quando existem 
necessidades muito específicas. Demais atividades podem se tornar secundarias por isso costuma 
ser utilizada apenas no nível operacional. TERRITORIAL geográfica, diversos países ou estados, 
critério regiões. Gestão centralizada é difícil, responsabilidade fixa por território. Enfraquecimento da 
especialização devido a sua dispersão, maior investimento distribuído, coordenação entre os 
departamentos fica em 2 plano. PROCESSO mudar é difícil, agrupados em torno dos processos 
chave, encarregados por cada processo ficam localizados no setor responsável, níveis mais baixos 
da hierarquia, maior eficácia na entrega de produtos, máximo rendimento dos equipamentos e 
tecnologias, economia de escala e custos reduzidos, não indicado para ambientes que mudem 
frequentemente. PROJETO diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos 
determinados e pontos definidos de início e fim. Foco pode ficar mt operacional, angústia nos 
colaboradores, recursos e competências nem sempre reaproveitados. Possibilidade de 
desenvolvimento de produtos e soluções complexas. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL descrevem 
grupos de indivíduos de acordo com sua posição na instituição, as linhas de comunicação e as 
cadeias de comando, e as diversas ligações de chefes e subordinados, em vista de melhor coordenar 
as atividades. desenho organizacional representa a definição da estrutura organizacional mais 
adequada ao ambiente, a estratégia, a tecnologia, as pessoas, as atividades e ao tamanho da 
organização. Desenho estrutural é resultado de várias decisões a respeito dos aspcetos de 
autoridade, da comunicação interna e da departamentalização na organização. LINEAR unidade de 
comando (autoridade em torno de um chefe), raramente é delegada, controla rigidamente nível 
hierárquico abaixo, militares, fluxo comunicação dificultado. FUNCIONAL atual, baseada na 
especialização, intuitiva (dividida de acordo com tarefas e funções), cada setor contribui para que os 
setores de execução atinjam seus objetivos, cada chefe só transmite ordens relacionadas com sua 
especialidade. Economia de escala, uso eficiente de recursos, direção unificada e controle no topo, 
decisão centralizada, comunicação e coordenação facilitada dentro das áreas e dificultada entre os 
departamentos funcionais, visão limitada dos objetivos organizacionais (foco no objetivo de cada 
área), resposta demorada a mudanças externas devido a centralização da decisão. Adequada 
ambiente simples e estável. DIVISIONAL desmembra sua estrutura, agregando recursos de acordo 
com clinte|produto|mercado que considera importante. Quase autônoma, (mas planejamento 
coordenação e controle centralizados na cúpula) podem escolher estratégias distintas para alcançar 
seus objetivos. Flexibilidade para gerir, atividades de apoio (rh, finanças) operam na matriz. Melhor 
distribuição dos riscos, alto nível de desempenho, foco no resultado. Perda da eficiência 
(duplicidade de recursos), tendencia de burocratização nas divisões, menor competência técnica 
(especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos funcionais são menores). 
MATRICIAL ou grade, modelo híbrido (funcional + outra horizontal, temporária, focada em projetos), 
junta especialistas funcionais em projetos mais estratégicos. Concilia estrutura rígida e hierárquica à 
flexibilidade da estrutura temporária. Autoridade dual ( 2 ou mais chefes), NÃO HÁ UNIDADE DE 
COMANDO. Melhor eficiência, otimização de recursos, maior adaptação e flexibilidade, cooperação 
interdisciplinar, conflito construtivo entre os membros. Exige bom relacionamento e maturidade, 
dificuldade de coordenação, perda de tempo em reuniões, dificuldade apurar responsáveis. REDE 
aliar diferentes parceiros de acordo com a necessidade do momento, interdependência, substitui a 
hierarquia e o comando pela parceria, redução dos custos de supervisão (poucos níveis hierarquias), 
achatada, controle difícil pois vários processos não ocorrem dentro da empresa. Adaptação a 
ambiente volátil e complexo, respostas rápidas a demandas ambientais, competitividade escala 
global. Inexistência de controle ativo (depende de contratos e negociações, adidas), cultura 
organizacional fraca, pode perder fornecedor. VIRTUAL E SEM FRONTEIRAS achatada, utiliza TI e 
comunicação para interligar membros, não precisa estrutura física de fato. Colaboradores podem 
ser terceirizados. Virtual poucos gestores e muitos colaboradores espalhados pelo mundo, através 
de contratos e parcerias. Sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, com uma amplitude 
de comando maior (pouco chefe), achatada, coordenar o trabalho através de grupos que trabalhem 
de forma autônoma empoderada. Verticalizada empresa que faz tudo, todas as atividades 
necessáriaspara entregar o produto são feitas na própria empresa. AMBIENTE MACRO (contextual, 
geral) condições e fatores externos que influenciam de forma indireta (difusa) as estratégias e 
consequências das ações governamentais (PASTEL político, ambiental, social e cultural, tecnologia, 
econômico e legal) AMBIENTE OPERACIONAL (imediato, setorial, tarefa, direto, micro) influenciam 
diretamente (clientes, fornecedores, concorrentes, grupos reguladores e parceiros estratégicos), 
mais próximo e imediato a organização. AMBIENTE INTERNO fatores estão dentro da organização 
(trabalhadores, gestores, cultura e estrutura, instalações). PROCESSO ORGANIZACIONAL funções 
planejar, organizar, dirigir e controlar formam o PO que é cíclico, interativo, sistêmico, dinâmico e 
sistemático, NÃO É ESTATICO. PLANEJAMENTO pode se desenvolver nos 3 níveis, estabelece 
objetivos (fins) e os meios (métodos), processo de tomada de decisão, definir e hierarquizar 
objetivos. Definir missão e visão, reduzir riscos e aproveitar oportunidades. ORGANIZACÃO 
estabelece meios e recursos para possibilitar a realização do planejamento, dividir trabalho, integrar 
tarefas, alocar recursos, coordenar atividades, definir responsabilidade e autoridade, desenha. 
DIREÇÃO pessoas, conduz, motiva, orienta, influência, comunica, participa, lidera. Designa pessoas 
e seus esforços, recompensa, resolve conflitos, boas condições de trabalho. CONTROLE função 
ligada ao planejamento, assegura a sua realização. Monitorar, medir, avaliar, mensura e corrigir 
desvios, ação corretiva. Coordenação equilibrar, sincronizar, integrar e unir ações e atividades para 
assegurar desenvolvimento harmônico e funcionamento das organizações. São mecanismos de 
coordenação: ajuste mútuo (comunicação simples e voluntária), supervisão direta (coordenação 
direta do chefe), padronização dos processos, resultados (outputs e desempenho) habilidades 
(inputs e conhecimento). Equilibra, harmoniza, ajusta- mecanismo: ajuste espontâneo, 
comunicação sem subordinação. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ESTRATEGICO alta cúpula, abrange 
toda a empresa, mapeia o ambiente e a organização. Global, total, genérico, sintético, sinérgico, 
holístico. Longo prazo. Adaptável, criativo, inovador, consensual. Incerteza e imprevisibilidade. 
TÁTICO traduz decisões estratégicas em planos detalhados. Planos: áreas, departamentos, partes, 
unidades. Médio prazo, articulação interna, gerentes. OPERACIONAL detalha e especifica atividade, 
tarefa, operações. Analítica (detalhada). Curto prazo, foca no presente e na eficiência. Planos: 
procedimentos, regras, programas, orçamento. Certeza e regularidade. Supervisores. PAPÉIS 
ADMINISTRADORES INTERPESSOAIS símbolo (solenidade, visita), líder (motiva, influencia, orienta), 
elemento de ligação (redes de contato). INFORMACIAIS monitor coleta informações, le relatórios), 
disseminador (partilha info com o grupo), porta-voz (comunicados a imprensa, reuniões). 
DECISÓRIOS empreendedor (identifica oportunidade, implanta projetos, inova), solucionador de 
conflitos (moderador, negociador), administrador de recursos (orçamento, programação do 
trabalho), negociador (negocia com sindicato, fornecedores, clientes). HABILIDADES DE KATZ 
Conceituais (capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações abstratas e complexas), 
nível estratégico. Humanas (saber se relacionar e cooperar, motivar, comunicar, liderar) nível tático. 
Técnicas (saber fazer, executar tarefa, capacidade de utilizar ferramentas, conhecimentos 
especializados e executar um procedimento). Nível operacional. QUANTO MAIOR O NÍVEL DE 
HIRARQUIA MENOR É A NECESSIDADE DE HABILIDADE TÉCNICA). PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO analisa a situação atual, estabelece e hierarquiza objetivos, toma decisões que 
provocam mudanças nas pessoas, tecnologias e sistemas criando um estado futuro desejado e 
delineamento de meios efetivos para torná-lo realidade, por meio de processos e projetos. Etapas 
definir missão, valores, negócio e visão, diagnostico estratégico, formulação, execução e avaliação e 
controle de todo o processo. Características: adaptação, orientado para o futuro, compreensivo 
(envolver a todos), consensual (melhor resultado para todos), aprendizagem organizacional. Em 
média 02 a 05 anos. ESTRATÉGICO não é detalhado (analítico) global, organização = desenho 
organizacional, direção = alta cúpula, controle = global. TÁTICO planejamento = departamental, 
organização = desenho departamental, direção = gerente, controle = tático e departamental. 
OPERACIONAL planejamento = operacional, organização = desenho de cargo e tarefa, direção = 
supervisional, controle = operacional detalhado (analítico). NEGÓCIO atividades principais naquele 
momento específico. MISSÃO razão de ser, motivo de existir, define necessidades a serem 
atendidas, declaração de intenções. VISÃO como se vê no futuro, não estabelece valores, mas uma 
direção geral. VALORES virtudes, características que quer preservar ou adquirir. Princípios, crenças, 
normas e padrões que orientam o comportamento, fonte de inspiração no ambiente de trabalho. 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS devem ser SMART (especifico, mensurável, atingível, relevante e 
temporal) aponta resultados a serem alcançados. Se baseiam na missão e visão definindo 
resultados concretos que devem ser atingidos. Se desdobram em objetivos táticos e operacionais. 
DIAGNÓSTIO ESTRATÉGICO SWOT analisar ambiente para saber como está em relação aos 
concorrentes e desafios. fator interno é controlável força e fraqueza, fator externo não é controlável 
ameaça e oportunidade. Força + oportunidade (cenário alavancagem, plano= desenvolvimento, 
conquista, prospectivo, estratégia ofensiva- tirar o máximo proveito dos pontos fortes para aproveitar 
o máximo de oportunidades) Oportunidade+ fraqueza ( limitações restrições, melhoria analítico, 
crescimento, estrat. Reforço, minimizar fraquezas e aproveitar oportunidades) Ameaça + força 
(vulnerabilidade, plano manutenção, est. Confronto – maximizar força para neutralizar e minimizar 
ameaças). Ameaça + fraqueza (problemas, plano sobrevivência, est. Reativa defesa- minimizar 
fraquezas para fazer face as ameaças). MATRIZ GUT 01 a 05, multiplica. gravidade (dano ou 
prejuízo), urgência (prazo para resolver), tendências (como tende a se desenvolver). 5W2H ajuda na 
construção do plano de ação, facilita definição de tarefa e o responsável por ela. WHAT (o que) 
WHEN (quando) WHERE (onde) WHY (pq) WHO (quem) HOW (como) HOW MUCH (quanto). CENÁRIO 
PROJETIVO apenas 1 cenário futuro, considera tendência atual (passado, presente e futuro) 
PROSPECTIVO diversos cenários, utilizado em qualquer tipo de organização (passado, presente, 
cenário 1,2,3). Características dos cenários: relevância, plausibilidade, clareza, foco. OBJETIVO 
situação desejada. META desdobramento do objetivo, permite controlar e avaliar a execução do 
planejamento. PLANO DE AÇÕES ações necessárias para que os objetivos sejam atingidos. 
ESTRATÉGIA modo como executamos o planejado. BSC balanced scorecard, traduzir estratégia em 
ação, complementa dados financeiros com outros perspectivas (financeiros- lucratividade, receita, 
margem retorno, clientes- segmentos de atuação e medidas de desempenho- lucro, fidelidade, 
satisfação, participação no mercado, processos internos- identifica processos críticos- inovação, 
pós-venda, melhoria de processos, aprendizado e crescimento- capacitar para desafios futuros- 
variáveis pessoas, sistemas e procedimentos, rotatividade, satisfação dos colaboradores, 
treinamentos). É um mecanismo para implantação da estratégia e não sua formulação. 
Mapa Estratégico 
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação e visualização das estratégias 
gerenciadas pelo Balanced Scorecard. “resumir” graficamente a missão, a visão, os principais objetivos 
estratégicos e os indicadores envolvidos. os diferentes sentidos do mapa estratégico são: mostrar o destino 
estratégico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmentea estratégia, ligar o trabalho individual 
à estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do conhecimento. 
 
 GESTÃO DE PROCESSOS processo é uma série de atividades estruturadas para produzir um 
produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular. um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas inputs) em produtos (saídas outputs). 
a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. 
Alocação de Pessoas Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades. Autonomia 
operacional fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisões. Avaliação de 
desempenho centrada nos resultados do processo de negócio. Cadeia de Comando fundamentada 
na negociação e colaboração Capacitação dos indivíduos Dirigido às múltiplas competências da 
multifuncionalidade requerida. Escala de valores da organização Comunicação e transparência no 
trabalho gerando clima de colaboração mútua. Estrutura organizacional Fundamentada em 
equipes de processos – horizontal. Medidas de desempenho Visão integrada do processo de forma 
a manter uma linha de agregação constante de valor. Natureza do trabalho Bastante diversificada, 
voltada ao conhecimento/evolutivo adaptativo. Organização do trabalho Por meio de processos 
multifuncionais / mais sistêmico. Relacionamento externo Forte incentivo por meio de processos 
colaborativos de parcerias. Utilização da tecnologia Integração e “orquestração” dos sistemas de 
informação. GESTÃO FUNCIONAL (antiga, tradicional) verticalizada, departamentos isolados, 
coordenação dificultada, autorreferenciada (voltada para problemas internos), GESTÃO POR 
PROCESSOS (moderna contemporânea) visão horizontal, departamentos integrados, coordenação 
facilitada, atenção voltada para os clientes, achatada, menos hierarquizada. Busca melhorar os 
processos críticos e melhor aproveitamento dos recursos. Atividades interligadas e 
interdependentes. Organizações funcionais precisam ser remodeladas e redesenhadas para ser 
gerenciadas por processos. As principais mudanças para isso: definir responsabilidade pelo 
andamento dos processos, minimizar transferências internas (info e material indo e vindo), 
maximizar agrupamento de atividades conexas, diminuição do gasto de tempo e energia. PROCESS 
OWNER responsável por cada processo, o gestor de processos. Lida com todos os profissionais 
envolvidos no processo, deve gerir conflitos e ter visão sistêmica. Posição perene (continua, não 
temporária), não tem prazo determinado para gerir seu processo.responsabilidades e atividades: 
Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de negócios conforme 
seu projeto em vigor; ✓ Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do 
processo; ✓ Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de 
programas de treinamento; ✓ Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução 
contínua do processo. CADEIA DE VALOR benefícios gerados para os clientes com as diversas 
atividades de um processo, o que é entregue para o cliente. Atividades que geram valor devem ser 
melhoradas e as que agregam devem ser reduzidas ou eliminadas. Quanto mais valor agregado, mais 
competitiva ficará a empresa. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação de 
valor público. Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para 
que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços 
desejáveis pela população. PROCESSOS DE NEGÓCIO (central, finalístico, primário) caracterizam a 
atuação da empresa, são suportados por outros processos, ligados a cadeia de valor, ao negócio 
(core business). PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (secundário, suporte, apoio, humanos) integram 
todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não 
“aparecem” para os clientes externos, mas são vitais para que a organização funcione. PROCESSOS 
GERENCIAIS facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de 
desempenho e as pesquisas de opinião. Ações que os gerentes devem tomar para dar suporte aos 
demais processos de negócio. PROCESSOS VERTICAIS processos com uma lógica "de cima para 
baixo". Exemplo: processo de planejamento estratégico. PROCESSOS HORIZONTAIS processos 
com uma lógica "lateral", que acompanham o fluxo de trabalho. São os principais processos, que 
geram os produtos e serviços. NÍVEL DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS Macroprocesso - gera 
um alto impacto e envolve, normalmente, diversas áreas e funções da empresa. Processo - 
somatório de atividades e/ou subprocessos interrelacionados. Subprocesso - é um processo que 
está inserido “dentro” de outro processo. Corresponde a uma parte específica do seu processo 
maior. Atividade - são trabalhos executados nos processos. Tarefa - é um elemento ainda menor. 
Uma parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho. CICLO DE GESTÃO DE 
PROCESSOS caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. 
CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte: Planejamento; Análise; Desenho e 
Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento. Planejamento alinhamento 
estratégico dos processos, desenvolver um plano e uma estratégia para os processos, analisar 
estratégias e metas, fornecer uma estrutura e o direcionamento para gestão contínua de processos 
centrados no cliente, identificar papéis e responsabilidades, aspectos relacionados a patrocínio, 
metas, expectativas de desempenho e metodologias. Análise entender os atuais processos no 
contexto das metas e objetivos. Ela reúne informações, a fim de compreender os processos no 
escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da 
modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo 
da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral)AS-IS como o processo funciona 
atualmente. Desenho e Modelagem representação da situação futura do negócio, novo processo ou 
processo melhorado, TO-BE como será o processo no futuro, documentar modelos de processos 
que incorporam soluções ou melhorias dos problemas da situação atual. Implementação executar 
o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho 
documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e 
procedimentos novos ou revisados. Treinamento, criação de telas, disseminação do conhecimento. 
Monitoramento / Gerenciamento de Desempenho monitorar e medir desempenho dos indicadores 
aplicados no processo, avaliar resultado e seu alinhamento com metas e objetivos, tempo de 
duração, custos, capacidade (produção) e qualidade. È possível analisar interrupções e causas 
determinadas que geram eficiência. Refinamento (encenação) transformação dos processos, 
implementa o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão 
de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. SDPS, o ciclo de 
gestão de processos consiste das etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. 
Modelagem processos identificados a partir de seus valores, impactos, motivações, características, 
papéis (insumos, referência, valor adicionado), sicronias (critérios, condições, ações, atividades) e 
seus efeitos colaterais. Simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos 
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos indesejáveis quando de 
sua implantação. Emulação incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados 
na fase de simulação. Turma piloto. Encenação Fase do ciclo de gestão de processos que 
representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa 
que não pode faltar (ela ocorre, quer o processo tenhasido modelado / simulado / emulado ou não). 
MAPEAMENTO DE UM PROCESSO, devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito 
através do redesenho do processo ou da modelagem de processos, assim definida: A modelagem de 
processos da organização pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessárias para 
redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados. O padrão atualmente 
utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business Process Modeling 
Notation). Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos 
padronizados de forma que a atividade de descrever um processo seja simples e cujos documentos 
gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas. principais técnicas de mapeamento 
são: ✓ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes 
de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. ✓ Blueprinting: representa um 
fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço; ✓ Fluxograma: 
técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem 
no fluxo real. ✓ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma 
desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. ✓ Diagrama 
homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o da 
máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de 
trabalho. ✓ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos 
clientes. Para CBOK asa principais são observação direta, entrevistas, observação e feedback por 
escrito, workshops estruturados e videoconferencia. MATURIDADE è estabelecida por 
caracteristicas que definem o estado atual da organização em gerenciar seus processos de negócio. 
Avalia a capacidade da organização de entender, medir e gerenciar seus processos e gerar valor para 
seus clientes. GUIA CBOK estágios de maturidade: inicial a única coisa que se espera da 
organização é que o trabalho seja feito para entregar ao cliente o que ele deseja , sucesso depende 
de heróis, gerenciado são definidos alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, capacidade, 
custo e qualidade, capacidade de gestão de projetos, definido passar a utilizar indicadores, 
métricas e medidas de desempenho de processos ponta a ponta, deixando de lado os “limites 
funcionais” (limites departamentais), processos comuns adaptados as necessidades do projeto , 
gerenciado quantitativamente são definidos (a partir dos objetivos estratégicos da organização) 
indicadores, métricas e medidas de desempenho de processo, bem como o gerenciamento de 
desempenho de processos interfuncionais. Está relacionado à capacidade de planejar 
estatisticamente a qualidade dos resultados, e em otimização alta maturidade, o gerenciamento de 
processos e a medição de desempenho estão fundidos em um único elemento, capacidade de 
prevenir defeitos e à capacidade de inovação. LEAN MANAGEMENT uma instituição que deseja ser 
“enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar valor ao cliente, eliminar desperdícios e 
melhorar continuamente os processos. EMPURRADA produz e depois tenta vender. PUXADA vende e 
depois produz. REENGENHARIA envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação dos 
processos, para conseguir melhorias drásticas, parte do zero. Busca aumenta a competitividade por 
meio de uma análise profundados processos, altera e elimina processos 
desnecessários.DOWNSIZING fazer menos com menos.