20AdministraoGeral

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<p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>Autor:</p><p>20 de Dezembro de 2023</p><p>BIZU ESTRATÉGICO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>GERAL</p><p>ANÁLISE ESTATÍSTICA</p><p>Pessoal, segue abaixo uma análise estatística dos assuntos mais exigidos no âmbito da</p><p>disciplina de Administração, com base nas principais Bancas — FCC, FGV e Cebraspe:</p><p>Assunto % de cobranga</p><p>Organizagéo</p><p>Direção. Lideranga</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Com essa análise, podemos verificar quais são os temas mais exigidos pelas bancas e, através</p><p>disso, focaremos nos principais pontos em nossa revisão!</p><p>nto</p><p>Planejamento 1</p><p>Direção. Lideranca 2</p><p>Organização 3</p><p>Motivação 4</p><p>Gestão de Processos 5</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Administração Geral</p><p>Conceitos Iniciais</p><p>* N3o confunda planejamento, com plano.</p><p>* Os planos são as principais consequências (resultados) do planejamento. São os</p><p>produtos que o processo de planejamento gera. Eles identificam os meios (recursos,</p><p>tarefas e ações) a serem percorridos. Os planos funcionam como “norteadores”,</p><p>facilitando o alcance dos objetivos.</p><p>Planejamento</p><p>CONSERVADOR</p><p>Planejamento</p><p>OTIMIZANTE</p><p>Planejamento</p><p>ADAPTATIVO</p><p>Estabilidade e Conservar as Asegurara</p><p>manutencéo da préticas "continuidade Retrospectivo</p><p>situagdo atual existentes do sucesso”</p><p>Adaptabilidade, Reacdes as</p><p>inovação e Melhorar as mudangas, para</p><p>melhoria da préticas obter melhores Incremental</p><p>situagdo existentes resultados</p><p>existente possiveis</p><p>- É "proativo”, Adaptação às Adaptar-se às "</p><p>contingéncias contigéncias e antecipa-se aos</p><p>. ” eventos futuros e Aderente</p><p>voltado para o aos diferentes identifi &</p><p>futuro interesses u ronadas apropriadas</p><p>Vantagens do Planejamento</p><p>Chiavenato destaca alguns benefícios proporcionados pelo planejamento. Vejamos quais são</p><p>esses benefícios:</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>* Aumento do Foco: O planejamento possibilita o aumento do foco, isto é, possibilita o</p><p>aumento da “convergência dos esforços”. Em outras palavras, permite focalizar</p><p>esforços.</p><p>e Aumento da Flexibilidade: O planejamento possibilita, também, o aumento da</p><p>flexibilidade. Ou seja, aumenta a capacidade da organização de ajustar-se e adaptar-se</p><p>às novas situações que vão surgindo com o tempo.</p><p>* Melhorana coordenação: O planejamento melhora a coordenação das atividades, para</p><p>que os todos os objetivos “hierarquizados” sejam mais facilmente alcançados.</p><p>* Melhora no controle: É o planejamento que determina os objetivos a serem alcançados.</p><p>Os objetivos devem ser claramente estabelecidos. Isso ajuda a medir e controlar se os</p><p>resultados estão de acordo com os objetivos definidos pelo planejamento.</p><p>* Administração do tempo: O planejamento ajuda o administrador a direcionar as</p><p>atividades e manter-se no caminho daquilo que realmente importa (objetivos). Sem</p><p>planejamento, a administração sai do seu caminho e começa a perder tempo com</p><p>atividades que não são necessárias e essenciais ao atingimento dos objetivos</p><p>Tipos de Planejamento</p><p>* O planejamento é dividido de forma hierarquizada, ou seja, de acordo com o nível da</p><p>organização que o elabora.</p><p>e Nesse sentido, o planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico</p><p>Planejamento Tético e Planejamento Operacional. Vejamos cada um deles:</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Nível Operacional</p><p>eRealizado pela alta cúpula (presidentes e diretores) N</p><p>“sEnvolve e impacta toda a organização</p><p>*É orientado para o futuro e para o "destino” da organização</p><p>no *+Alta participação no *Baixa participação em</p><p>mercado que está em mercado que estd em mercado que estd em um mercado que estd em</p><p>alto crescimento alto crescimento baixo crescimento baixo crescimento</p><p>*Exige grandes *Organização faz *Não exige grandes *Produto que "suga" os</p><p>recursos da organizagdo</p><p>*Em geral, ndo</p><p>representam boas</p><p>oportunidades e devem</p><p>ser abandonados</p><p>*A organização deve "sair"</p><p>desse mercado</p><p>Matriz GE/McKinsey</p><p>As variaveis basicas da Matriz GE s3o: atratividade do mercado (ou atratividade da industria)</p><p>e forga competitiva (ou posição competitiva / força do negécio).</p><p>Atratividade</p><p>do</p><p>Mercado</p><p>Média</p><p>Alta</p><p>Baixa</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>* Investir * Manter cautela * Desinvestir.</p><p>* Buscar o crescimento * Selecionar UENs, * Deve-se vender o</p><p>produtos ou atividades produto/UEN e sair do</p><p>que têm maior mercado.</p><p>potencial de</p><p>crescimento.</p><p>Quadrante Quadrante Quadrante</p><p>VERDE AMARELO VERMELHO</p><p>Matriz Ansoff</p><p>As variáveis da Matriz Ansoff são: Produtos e Mercados. A partir dessas variáveis, ela classifica</p><p>04 tipos de estratégiaa Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Produto,</p><p>Desenvolvimento de Mercado e Diversificação.</p><p>Cinco Forças de Porter</p><p>10</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Função da Direção</p><p>A direção é uma das quatro funções administrativas que compõe o processo</p><p>organizacional. Trata-se da função responsável por conduzir as atividades das pessoas</p><p>em direção aos objetivos organizacionais</p><p>A direção está intimamente ligada ao relacionamento interpessoal entre o administrador</p><p>e seus subordinados.</p><p>Chiavenato destaca que, “para que o planejamento e a organização possam ser</p><p>eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, por</p><p>meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o</p><p>administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções</p><p>administrativas — planejamento, organização e controle — são impessoais, a direção</p><p>constitui um processo interpessoal que determina relações e interações entre</p><p>indivíduos.”</p><p>*É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi</p><p>organizado e planejado.</p><p>*Usar a influência para orientar e motivar as pessoas.</p><p>*Esta relacionada a lideranga, coordenagdo, comunicagdo, motivagdo,</p><p>relacionamento e interagdo, para que as pessoas desempenhem as atividades</p><p>necessarias a concretização dos objetivos organizacionais propostos.</p><p>12</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>IAbrangéncia da Direção</p><p>A função direção também está presente nos três níveis organizacionais (Institucional,</p><p>Intermediário e Operacional). Nesse sentido, Chiavenato explica que a função direção se</p><p>desdobra nos três níveis organizacionais:</p><p>- Recebe o nome de Direção</p><p>- Aborda a organização como um todo</p><p>- Genérica e Sintética</p><p>- É voltada ao longo prazo</p><p>- Recebe o nome de Gerência</p><p>- Aborda cada unidade organizacional</p><p>- Menos genérica e mais detalhada</p><p>- É voltada ao médio prazo</p><p>Nível Intermediário</p><p>(Nível Tático)</p><p>- Recebe o nome de Supervisão</p><p>- Aborda cada orientação (micro-orientada)</p><p>Nível Operacional - Detalhada e analítica</p><p>- É voltada ao curto prazo</p><p>Liderança x Chefia</p><p>* O lider é aquela pessoa que possui a capacidade de influenciar outras pessoas a</p><p>alcangarem os objetivos. Ou seja, por meio de suas relagdes interpessoais, o lider,</p><p>através de uma comunicagdo efetiva, consegue liderar, motivar e orientar as pessoas a</p><p>atingirem objetivos que estão além de seus préprios interesses e objetivos pessoais. Ele</p><p>inspira as pessoas a atingir as metas e superar os obstaculos. Nem sempre o lider possui</p><p>uma posição hierarquica superior (isto é, nem sempre o lider é o chefe).</p><p>13</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>* O chefe (gerente ou administrador), por sua vez, é aquela pessoa que utiliza a sua</p><p>posição hierárquica na empresa para, através da autoridade, obter o comprometimento</p><p>das outras pessoas.</p><p>Autoridade Formal ÇP? Liderança</p><p>, É baseada na crenca dos “seguidores”, que veem certas</p><p>E baseada em regras e normas "</p><p>qualidades no lider e sentem vontade de segui-lo</p><p>O poder esta no “cargo” O poder está na “pessoa” (no lider)</p><p>” N I Não é necessaria qualquer imposição. Os préprios</p><p>i f d bed Utiliza a força do cargo para impor obediência liderados dão “poder” ao líder</p><p>Processo formal Processo informal</p><p>A pessoa que tem a autoridade formal, possui esta A liderança dura até quando o grupo de seguidores</p><p>autoridade enquanto estiver investida no cargo quiser (até quando for útil aos seguidores)</p><p>Tipos de Poder</p><p>Poder Legítimo Relacionado à hierarquia</p><p>s</p><p>Poder Coercitivo Amparado em ameaças, castigos e punições</p><p>Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas</p><p>—” Possui habilidades, conhecimentos, expertise ou</p><p>TIPOS DE PODER Poder de Competência ‘know-h</p><p>Poder de Referéncia Baseado no carisma, na empatia e nas caracteristicas</p><p>do lider</p><p>Poder de Informação Pessoa detém a posse de informagdes estratégicas</p><p>Poder Pessoal Deriva das caracteristicas individuais</p><p>* Vale destacar que, o fato do individuo nascer com determinadas caracteristicas inatas</p><p>não garante que ele será bem-sucedido no exercicio da lideranga. O que ocorre é que a</p><p>presenca dos “tragos” aumenta a probabilidade do individuo obter sucesso na</p><p>lideranga; contudo, a presenca dos tragos não garante o sucesso.</p><p>14</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Lideranca Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal</p><p>Tomada de decisão</p><p>Lider decide sozinho (sem a</p><p>participagao do grupo)</p><p>Grupo debate e toma as</p><p>decisdes (o lider participa,</p><p>estimula e incentiva)</p><p>Grupo toma as decisdes com</p><p>total liberdade</p><p>Programação dos</p><p>Trabalhos</p><p>O lider determina “o que” e</p><p>“como” deve ser feito. D&</p><p>ordens sem explicar ao grupo.</p><p>0 grupo delineia e esboga as</p><p>ações (o lider orienta, apoia e</p><p>auxilia)</p><p>0 grupo decide as ações (o</p><p>lider só dá algum tipo de ajuda</p><p>quando o grupo solicita)</p><p>Divisão do Trabalho</p><p>0 lider determina quem deve</p><p>executar cada tarefa e escolhe</p><p>os companheiros de trabalho</p><p>O grupo decide sobre a divisão</p><p>do trabalho e das tarefas e os</p><p>membros tem liberdade de</p><p>escolher os colegas de</p><p>trabalho</p><p>O grupo decide com</p><p>autonomia (o lider não</p><p>participa desse processo)</p><p>Participação do</p><p>Lider</p><p>Lider é dominador e “pessoal”</p><p>em seus elogios e criticas</p><p>Lider é participativo e</p><p>“objetivo” em seus elogios e</p><p>criticas</p><p>Lider exerce papel consultivo</p><p>(s6 participa quando o grupo</p><p>solicita)</p><p>Chiavenato (2014) adaptado</p><p>15</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Estrutura Organizacional</p><p>= A estrutura organizacional decorre das decisões tomadas pela alta cúpula da companhia</p><p>(nível estratégico). Ela representa a forma como a empresa está organizada</p><p>estruturalmente.</p><p>= Em outras palavras, ela envolve tanto a definição da estrutura básica da empresa, bem</p><p>como de que maneira as tarefas serão divididas e distribuídas entre os departamentos,</p><p>áreas, unidades e cargos.</p><p>= A estrutura organizacional é o alicerce de sustentação e funcionamento de toda a</p><p>empresa e inclui 04 sistemas: Autoridade, Responsabilidade, Decisão e Comunicação.</p><p>Esses quatro sistemas devem ser consideramos quando do delineamento da estrutura</p><p>organizacional.</p><p>= Já os Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional, ou seja, os fatores que</p><p>condicionam e interferem no funcionamento da estrutura organizacional, sdo os</p><p>seguintes:</p><p>= Fator Humano: Toda organização tem, fundamentalmente, o fator humano como força</p><p>motriz para alcancar seus objetivos.</p><p>= Fator sistemas de objetivos, estratégias e politicas da empresa: O objetivo é a situação</p><p>(o “alvo”) que se pretende alcancar; a estratégia</p><p>é o “caminho” para se alcangar esse</p><p>objetivo; e a politica é responsavel por orientar a tomada de decisées. Esses fatores</p><p>16</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>também têm bastante influência na estrutura organizacional, uma vez que, quando</p><p>todos esses aspectos estão claros e bem definidos, torna-se mais fácil “organizar”. Para</p><p>alcançar seus objetivos, a empresa deve traçar estratégias sólidas.</p><p>= Fator Tecnologia: No atual mundo em que vivemos, competitivo e dinâmico, a</p><p>tecnologia é um fator essencial. A empresa deve estar sempre em busca de se renovar</p><p>no quesito tecnologia, sob pena de perder mercado para a concorrência.</p><p>= Fator ambiente externo da empresa: A comunicação entre a empresa e o ambiente</p><p>externo é um fator fundamental para o desenvolvimento da empresa. A interação e as</p><p>mudancgas entre a empresa e seu ambiente externo devem ser avaliadas continuamente.</p><p>Elementos da Estrutura Organizacional</p><p>= Robbins destaca que, quando da definição a estrutura organizacional, devem ser</p><p>levados em consideragdo 06 elementos basicos:</p><p>1. Especializagdo do Trabalho (Divisdo do Trabalho): Indica até que ponto as atividades</p><p>podem ser divididas em tarefas separadas.</p><p>2. Departamentalizagdo: Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas.</p><p>3. Cadeia de Comando (Hierarquia de Autoridade): Indica a “quem” os individuos (ou</p><p>grupos) devem se reportar.</p><p>4. Amplitude de Controle: Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma</p><p>eficaz e eficiente.</p><p>17</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>5. Centralização e Descentralização: Indica “onde” fica a autoridade no processo</p><p>decisório.</p><p>6. Formalização: Indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e</p><p>coordenar os funcionários e os executivos.</p><p>Autoridade</p><p>Responsabilidade</p><p>Decisão</p><p>LLL</p><p>L</p><p>Comunicação</p><p>Nesse tipo de departamentalização as atividades são</p><p>agrupadas de acordo com as diversas funções especializadas que são realizadas dentro</p><p>da empresa. As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas</p><p>(departamentos) especializadas.</p><p>D mentalização Funcional</p><p>Õ D</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>/\</p><p>Especializagdo do trabalho Foco introvertido</p><p>Favorece a convergéncia e a focalização dos pificuidade em sdeptar-se às mudanças</p><p>esforços</p><p>Foco em “objetivos funcionais”</p><p>Malor establiidede e segurangs Confiito de Interesses e de Objetivos</p><p>Superespecializacas</p><p>Aumento da economia de escala . o sa</p><p>Perda da visão “macro”</p><p>Concentra as competências de maneira eficaz Dificuldade de coordenação, integração e</p><p>comunicação entre os departamentos</p><p>X A X /</p><p>Departamentalização por Produto (ou por Serviços) -> Aqui, as atividades são agrupadas de</p><p>acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa.</p><p>20</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>D mentalizaçã r Pr rvi</p><p>8 D</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Fixa a responsabilidade dos departamentos</p><p>para um produto ou linha de produtos (ou Aumento de custos</p><p>servigos)</p><p>Risco de obsolescéncia técnica</p><p>Facilita a coordenagdo interdepartamental</p><p>Contraindicada para empresas com poucos</p><p>Facilita a coordenação dos resultados produtos ou poucas linhas de produtos</p><p>esperados</p><p>Prejudica a especialização</p><p>Permite maior flexibilidade - —</p><p>Pode causar insegurança e ansiedade nos</p><p>profissionais</p><p>Propicia a inovação e a criatividade Dificuldade em estabelecer as políticas gerais</p><p>da empresa</p><p>- DAA ”</p><p>= Departamentalização por Cliente (Departamentalização por Clientela) -> Nesse tipo de</p><p>departamentalizagdo as atividades são agrupadas de acordo com o tipo de pessoa para</p><p>quem o trabalho é realizado, ou seja, de acordo com o tipo de cliente. Em outras</p><p>palavras, pode-se dizer que as atividades sdo agrupadas de acordo com as</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>21</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>D mentalizaçã r Clien</p><p>(</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Conhecimento do cliente Pode transformar as demais atividades da</p><p>mento ‘ empresa em “secundarias” ou “acessérias”</p><p>Atendimento continuo e rapido ‘</p><p>Sacrificio dos demais objetivos da empresa</p><p>Tirar proveito dos grupos de clientes</p><p>O processo decisério da organizagdo fica</p><p>dependente das decisões do cliente</p><p>Adequacdo aos diferentes tipos de clientes</p><p>Podem surgir dificuldades de coordenação</p><p>Reforca a cultura de atendimento ao cliente entre os departamentos</p><p>N ZX ></p><p>= Departamentalizagio por Processo (Departamentalizagio por Fase do Processo)-> Nesse</p><p>tipo de departamentalizagdo as atividades são agrupadas de acordo com os principais</p><p>processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo.</p><p>Departamentalizagdo por Processo</p><p>4 D</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Processos integrados ‘ Inflexibilidade dos processos</p><p>Maiores economias de escala (vantagens</p><p>econômicas) Depende de tecnologia fixa e permanente e de</p><p>produtos estáveis e permanentes</p><p>Maiores níveis de produtividade e qualidade</p><p>(melhor utilização dos recursos)</p><p>Na departamentalização por projetos as atividades</p><p>são agrupadas de acordo com os resultados (outputs).</p><p>As pessoas e as atividades</p><p>recebem atribuições temporárias para a realização de todo o trabalho, ou de apenas</p><p>uma parte dele.</p><p>D men r Proj</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Focalização e Convergência de Esforços Temporalidade</p><p>Aumenta o grau de responsabilidade coletiva =</p><p>Medo de desemprego</p><p>Eficiéncia na alocagdo de recursos</p><p>Foco exclusivo no projeto</p><p>Equipes multidisciplinares</p><p>. — Comunicação deficiente e inadequado sistema Flexibilidade e adaptabilidade sA</p><p>B dos rasos Problemas relacionados ao tamanho da</p><p>— equi)</p><p>Melhor atendimento às necessidades dos a</p><p>clientes</p><p>Produtos altamente complexos / resultados Requer alocação de altos investimentos</p><p>efetivos em problemas complexos</p><p>departamentalização territorial as atividades são agrupadas de acordo com a</p><p>localização onde o trabalho será executado ou de acordo com a área em que a</p><p>organização irá atender.</p><p>23</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Departamentalização Territorial</p><p>a</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Administradores consideram uma maior Dificulta o controle efetuado pelo nível</p><p>abrangência estratégico</p><p>Melhor acompanhamento das variações e =</p><p>preferências locais e/ou regionais Duplicação das instalações físicas e de pessoas</p><p>Melhoria na tomada de decisão —</p><p>Desequilíbrio no processo administrativo da</p><p>— TA empresa</p><p>Possibilita vantagens econômicas em</p><p>determinadas operações locais</p><p>Desequilíbrio de poder</p><p>Ações e respostas mais rápidas às demandas</p><p>Melhor treinamento e capacitação do pessoal Dificuldade de coordenação</p><p>X A X PP</p><p>= Departamentalização Hibrida (Departamentalização Mista) -> Na departamentalização</p><p>híbrida a empresa utiliza mais de um tipo de departamentalização (ou mais de um tipo</p><p>de critério) para compor a sua estrutura organizacional.</p><p>= Departamentalização por Matriz (Departamentalização Matricial ou "em Grade”) -> É um</p><p>tipo de departamentalização hibrida em há a sobreposição de dois ou mais tipos de</p><p>departamentalização sobre a mesma pessoa (múltipla subordinação).</p><p>24</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Departamentalização Matricial</p><p>/</p><p>Vantagens</p><p>Maior aprimoramento da capacidade técnica da</p><p>equipe</p><p>Coordenação mais coerente das equipes</p><p>Facilita a cooperação interdisciplinar entre</p><p>departamentos</p><p>Maior grau de especialização das atividades</p><p>~</p><p>Desvantagens</p><p>Conflito de comando</p><p>Conflito de interesses</p><p>Propensdo a estimular “lutas” pelo poder.</p><p>Conflito de papéis</p><p>Maior otimização na utilizacdo dos recursos Dificulta a coordenagdo em razão da autoridade</p><p>dual</p><p>Melhor cumprimento dos prazos e dos</p><p>orgamento previstos</p><p>Melhor atendimento aos clientes</p><p>Aprimora a coordenação lateral.</p><p>Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da</p><p>organização ao ambiente mutavel.</p><p>Promove o “conflito construtivo” entre os</p><p>membros da organizagdo.</p><p>X /</p><p>Enfraquecimento da coordenação vertical</p><p>Dificuldade de coordenação entre o</p><p>departamento de projetos e os departamentos</p><p>funcionais.</p><p>Dificuldade em definir claramente as atribuições</p><p>e as responsabilidades</p><p>Perda excessiva de tempo em reuniões para</p><p>discutir problemas e solucionar conflitos</p><p>Exige que os gestores tenham maturidade e</p><p>\mmpeténclas de relacionamento interpessoal.</p><p>”</p><p>[Centralização x Descentralização</p><p>= O nível de centralização está relacionado ao grau de concentração do poder decisório.</p><p>= Na centralização as decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões estão</p><p>concentradas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Os níveis mais baixos não</p><p>participam do processo decisório.</p><p>= Por outro lado, na descentralização as decisões estão “espalhadas” por todos os niveis</p><p>da empresa. Ou seja, na descentralização ocorre transferência do poder decisório (da</p><p>autoridade) dos níveis mais elevados para os níveis mais baixos da empresa.</p><p>25</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Centralização</p><p>Õ Vantagens ‘s\/g' Desvantagens )</p><p>Decisdes mais alinhadas aos objetivos r</p><p>‘organizacionais</p><p>Á m—</p><p>Decisões são baseadas em uma visão “global”</p><p>da empresa</p><p>Os tomadores de decisão estão mais</p><p>“distantes” das pessoas e das situações que</p><p>requerem a decisão</p><p>Maior uniformidade nas decisões Pode resultar em decisdes inadequadas e</p><p>longes da realidade “local”</p><p>Os tomadores de decisão s30 pessoas mais</p><p>preparadas e possuem maior competéncia para</p><p>decidir (melhor aproveitamento dos especialistas)</p><p>Facilita o controle organizacional</p><p>Minimiza os erros que podem advir da falta de</p><p>capacidade dos subordinados para decidir</p><p>></p><p>Desestimula a inovação e a criatividade por</p><p>parte dos participantes dos níveis mais baixos</p><p>(subordinados) J</p><p>Por envolver muitas pessoas na comunicagdo,</p><p>podem ocorrer distorções pessoais</p><p>Aumento da desmotivacao dos subordinados</p><p>= ></p><p>Descentralizacdo s</p><p>Vantagens</p><p>Decisbes mais rapidas, mais flexiveis e mais</p><p>eficientes para a realidade “local”</p><p>Os tomadores de decisdo estão mais</p><p>“proximos” das pessoas e das situações que</p><p>requerem a decisão</p><p>Maior qualidade das informagdes</p><p>Estimula a criatividade e a inovação dos</p><p>participantes dos niveis mais baixos</p><p>(subordinados)</p><p>Estimula o interesse e a responsabilidade por</p><p>parte dos subordinados</p><p>Aumento da motivação dos subordinados</p><p>- ></p><p>Desvantagens D</p><p>Decisões menos uniformes</p><p>Decisões consideram apenas uma parte da</p><p>organização (visão mais estreita)</p><p>jores de o, normal</p><p>estão preparados e ndo possuem a competéncia</p><p>necesséria para decidirem</p><p>Os especialistas são “mal aproveitados”</p><p>Dificulta o controle organizacional</p><p>Maior dificuldade para encontrar os</p><p>is pela decisão</p><p>Maior custo, por exigir melhor treinamento e melhor</p><p>salério dos administradores dos niveis mais baixos</p><p>Deve haver uma boa coordenagdo entre as dreas</p><p>K para que sejam evitadas decisões conflitantes</p><p>26</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>ITipos de Estrutura Organizacional</p><p>ESQUEMATIZANDO!</p><p>Na tabela a seguir, esquematizei o tipo de estrutura, seu principal mecanismo de coordenação e o</p><p>ponto principal da organização (o ponto-chave da organização).</p><p>Tipo de Configuração (Estrutura) Principal Mecanismo de Coordenação Ponto Principal (Ponto-Chave)</p><p>Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica</p><p>Burocracia Mecanizada Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura</p><p>Burocracia Profissional Padronização das habilidades Núcleo Operacional</p><p>Forma Divisionalizada Padronização dos resultados Linha Intermediária</p><p>Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Apoio</p><p>Missionária Padronização das normas e regras Ideologia</p><p>Embora seja alvo de muitas críticas ao longo da evolução das teorias organizacionais, a</p><p>departamentalização continua sendo um modelo de organização predominante em muitos</p><p>setores. Há, no entanto, diferentes maneiras de definir a departamentalização e buscar adequá-</p><p>la ao ambiente em que a organização atua.</p><p>Considerando os tipos de departamentalização, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para</p><p>a falsa.</p><p>27</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>() A departamentalização por produtos ou serviços é considerada adequada para promover a</p><p>cooperação entre departamentos e, assim, facilitar a inovação em ambientes onde a tecnologia</p><p>muda rapidamente.</p><p>() A departamentalização funcional promove a cooperação entre especialistas com</p><p>competências comuns, o que por sua vez pode dificultar a cooperação interdepartamental e a</p><p>flexibilidade para responder às mudanças tecnológicas quanto estas são muito frequentes.</p><p>() A departamentalização por processos facilita a adaptação à realidade local, incluindo</p><p>delimitações geográficas, sendo recomendada para níveis estratégicos por sua flexibilidade às</p><p>mudanças.</p><p>Considerando os tipos de departamentalização, vejamos os itens abaixo:</p><p>(V) A departamentalização por produtos ou serviços é considerada adequada para promover a</p><p>cooperação entre departamentos e, assim, facilitar a inovação</p><p>em ambientes onde a tecnologia</p><p>muda rapidamente.</p><p>VERDADEIRO.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013), a departamentalização por produtos segue o critério de</p><p>agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos da</p><p>organização.</p><p>Desse modo, cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador especialista</p><p>nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele. Segundo os supracitados autores,</p><p>na medida em que uma organização diversifica sua linha de produtos, as tarefas organizacionais</p><p>28</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>==2f7f3e==</p><p>se tornam mais específicas e demandam pessoas especializadas em determinada linha de</p><p>produto.</p><p>Trata-se de um critério mais lógico quando cada produto demanda uma tecnologia de produção</p><p>e formas de comercialização e marketing diferenciadas. Assim, possibilita a inovação e melhoria</p><p>contínua dos produtos e seus processos, assim como facilita uma aproximação às necessidades</p><p>dos clientes.</p><p>Entre as vantagens da departamentalização por produtos ou serviços temos a melhor qualidade</p><p>e maior inovação e, ainda, a responsabilização por resultados, facilitando a</p><p>coordenação/cooperação entre departamentos, cuja preocupação central é a entrega dos</p><p>produtos.</p><p>(V) A departamentalização funcional promove a cooperação entre especialistas com</p><p>competências comuns, o que por sua vez pode dificultar a cooperação interdepartamental e a</p><p>flexibilidade para responder às mudanças tecnológicas quanto estas são muito frequentes.</p><p>VERDADEIRO.</p><p>De acordo com Stefan Fantini, na departamentalização por funções as atividades são agrupadas</p><p>de acordo com as diversas funções especializadas que são realizadas dentro da empresa.</p><p>As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas (departamentos) especializadas</p><p>como marketing, gestão de pessoas, industrial, tecnologia, etc., assim, os departamentos</p><p>criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que</p><p>participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.</p><p>29</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Entre suas vantagens e desvantagens, de acordo com o supracitado professor, a</p><p>departamentalização funcional favorece a convergência e a focalização dos esforços: orienta as</p><p>pessoas para uma atividade especifica, facilitando a ação conjunta dos especialistas para uma</p><p>determinada atividade; todavia, apresenta dificuldade em adaptar-se às mudanças: a</p><p>introversão faz com que seja difícil se adaptar às mudanças que ocorrem em um meio externo</p><p>dinâmico e instável; além de possuir uma dificuldade de coordenação, integração e</p><p>comunicação entre os departamentos (interdepartamental): como cada setor se preocupa</p><p>apenas com seus “próprios objetivos”, a comunicação e a coordenação interdepartamental é</p><p>bastante precária. Isso faz com que os problemas de coordenação e integração tenham que ser</p><p>resolvidos pelos níveis mais elevados da organização.</p><p>(F) A departamentalização por processos facilita a adaptação à realidade local, incluindo</p><p>delimitações geográficas, sendo recomendada para níveis estratégicos por sua flexibilidade às</p><p>mudanças.</p><p>FALSO.</p><p>Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com os principais</p><p>processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo. Esse</p><p>tipo de departamentalização é quase sempre restrito aos níveis operacionais das empresas.</p><p>De acordo com Chiavenato, nas palavras do professor Stefan Fantini, "a departamentalização</p><p>por processo depende do arranjo físico dos equipamentos. Além disso, ele destaca que nesse</p><p>tipo de departamentalização o processo é o mais importante, e algumas de suas principais</p><p>características são: foco na sequência do processo; foco na tecnologia utilizada; e ênfase na</p><p>ação integrada, ou seja, a “estrutura do processo” não é vertical e nem hierárquica (como</p><p>acontece com a estrutura organizacional)".</p><p>30</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Assim, entre suas principais desvantagens temos a inflexibilidade dos processos: o processo</p><p>depende da tecnologia utilizada. Portanto, os processos não podem ser modificados sem que</p><p>ocorra uma modificação da tecnologia empregada nesse processo.</p><p>Desse modo, há um maior risco operacional: se uma das “fases” do processo der problema, o</p><p>processo produtivo como um todo será afetado.</p><p>As afirmativas são, respectivamente, V, VeF.</p><p>31</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Conceito</p><p>* Segundo Robbins, motivação “é a vontade de fazer algo, condicionada pela capacidade</p><p>que essa ação tem de satisfazer alguma necessidade individual”.</p><p>* A motivação é relativa às forgas intemas ou externas que fazem uma pessoa se</p><p>entusiasmar e persistir na busca de um objetivo.</p><p>* De acordo com Chiavenato, a “motivação funciona como o resultado da interação entre</p><p>o indivíduo e a situação que o envolve”. Para ele, a motivação está relacionada a três</p><p>aspectos básicos:</p><p>Y Direção: é a direção do comportamento (do esforço), no sentido de atingir</p><p>determinado objetivo. O esforço deve ser direcionado para o alcance de algum</p><p>objetivo. Ou seja, se refere ao objetivo que se quer alcançar. Indica onde focar</p><p>o comportamento (o esforço).</p><p>Y Intensidade: se refere à força e 2 intensidade do comportamento (do esforço).</p><p>Isto é, representa o tamanho do esforço que a pessoa emprega para o alcance</p><p>do objetivo.</p><p>Y Persisténcia: é a duração e persistência (ou permanéncia) do comportamento</p><p>(do esforço). Trata-se da duração de tempo que a pessoa mantém seu esforço</p><p>em direção ao objetivo proposto. Em outras palavras, significa por quanto</p><p>tempo a pessoa consegue manter o seu esforço.</p><p>32</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>* Existeuma diversidade de teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois</p><p>tipos de fatores que geram motivação: os extrínsecos (de fora da pessoa) e os</p><p>intrínsecos (de dentro da pessoa).</p><p>Motivação Intrínseca</p><p>(Interna)</p><p>-E pessoal. Vem de "dentro" de cada pessoa.</p><p>Motivação Extrínseca</p><p>(Externa)</p><p>-Decorre de fatores externos.</p><p>-Decorre das necessidades pessoais e de</p><p>fatores psicológicos de cada pessoa.</p><p>Exemplo: Satisfação pessoal em entregar</p><p>bons resultados. -A liderança, os reforços e as punições podem</p><p>influenciar na motivação.</p><p>Exemplo: Bônus por atingimento de metas e</p><p>resultados</p><p>* A motivação para o trabalho deriva da própria pessoa, além da instituição em que ela</p><p>trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser</p><p>internos ao indivíduo e externos.</p><p>Motivação x Desempenho</p><p>* De acordo com Robbins, o desempenho não depende apenas da motivação. Para o</p><p>autor, o desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades e</p><p>inteligência) + oportunidade.</p><p>* Ou seja, para que um bom desempenho seja atingido, é necessário que o funcionário</p><p>tenha a capacidade (habilidades e inteligência) necessária à realização da tarefa, esteja</p><p>motivado para realizar essa tarefa, e encontre a oportunidade para poder utilizar sua</p><p>capacidade e motivação.</p><p>33</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>©-9-O:S</p><p>Ciclo Motivacional</p><p>Chiavenato destaca que o processo motivacional é ciclico e pode ser explicado da seguinte</p><p>maneira:</p><p>Teorias Motivacionais</p><p>Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)</p><p>34</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>* ATeoriada Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, também conhecida como</p><p>pirâmide de Maslow, é a Teoria que mais aparece nas provas.</p><p>* De acordo com Maslow, o indivíduo está sempre em busca de satisfazer suas</p><p>necessidades. Portanto, o indivíduo é motivado por diversas necessidades.</p><p>* Nesse sentido, Maslow dividiu as necessidades que motivam o indivíduo em 05</p><p>categorias: necessidades</p><p>fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais,</p><p>necessidades de estima, e necessidades de autorrealização.</p><p>Necessidades Superiores (de Alto Nível)</p><p>-Necessidades Secundárias</p><p>-São satisfeitas por estímulos internos</p><p>(estímulos de dentro do indivíduo)</p><p>Sociais</p><p>J</p><p>SEgu ES Necessidades Inferiores (de Baixo Nível)</p><p>-Necessidades Primárias</p><p>-São satisfeitas por estímulos externos</p><p>(através de salários, condições de trabalho, etc.)</p><p>Fisiolégicas</p><p>Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)</p><p>* Para a Teoria dos dois Fatores, também conhecida como Teoria Higiene-Motivagao, os</p><p>fatores que levam à satisfagdo (fatores motivacionais) são diferentes dos fatores que levam</p><p>3 insatisfação (fatores higiénicos).</p><p>35</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Fatores Motivacionais (satisfacientes): São fatores relacionados ao trabalho em si, tais</p><p>como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o crescimento</p><p>profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o reconhecimento pelo</p><p>trabalho executado, a responsabilidade do cargo, o desenvolvimento pessoal e</p><p>profissional, etc.</p><p>Fatores Higiênicos (insatisfacientes): São fatores relacionados ao ambiente de trabalho,</p><p>tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios</p><p>sociais, segurança do ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas</p><p>do ambiente de trabalho, relação com supervisores e subordinados, status, etc.</p><p>‘ Fatores Motivacionais ’ Fatores Higiénicos |</p><p>Influenciam a satisfação Influenciam a insatisfação</p><p>Conteúdo e atividades do N —I cargo Salários</p><p>Condições físicas do</p><p>Relacionados ao trabalho em si. ’ Relacionados ao ambiente de trabalho.</p><p>N ambiente de trabalho</p><p>Desenvolvimento pessoal e Relacionamento</p><p>profissional interpessoal com colegas</p><p>—I Responsabilidade do cargo Políticas da empresa</p><p>Reconhecimento pelo Relação com supervisores e</p><p>trabalho executado subordinados</p><p>Crescimento pessoal e</p><p>profissional Seguranga no trabalho</p><p>Realização pessoal Beneficios sociais recebidos</p><p>36</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>VATENÇÃO</p><p>DECORE!</p><p>Quando ESTÃO PRESENTES Quando NÃO estão presentes</p><p>Fatores MOTIVACIONAIS Satisfação Não-safistação</p><p>Fatores HIGIÊNICOS Não-insatisfação Insatisfação</p><p>37</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Conceito</p><p>Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos</p><p>ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.</p><p>Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma</p><p>insumos (entradas) em produtos (saídas).</p><p>Resumindo:</p><p>Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, sequencialmente e</p><p>logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas/inputs</p><p>(insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs (produtos / serviços).</p><p>Em outras palavras, um processo consiste em “dividir” o trabalho em diversas “etapas”</p><p>sequenciais e lógicas (estruturar uma cadeia de valor), com o objetivo de agregar valor</p><p>aos insumos (entradas) produzindo produtos e serviços (saídas) que atendam e</p><p>satisfaçam às necessidades de clientes internos e externos.</p><p>Cadeia de Valor</p><p>A cadeia de valor é um conceito criado por Michael Porter. A cadeia de valor pode ser</p><p>conceituada como as atividades fisicas e tecnolégicas que a empresa desempenha para</p><p>a criagdo de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um conjunto de</p><p>atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus</p><p>produtos e servicos. Ou seja, ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da</p><p>38</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>matéria-prima e sua transformação em produto, até a chegada deste produto ao cliente</p><p>final.</p><p>e A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da</p><p>organização e as segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio</p><p>(ou secundárias).</p><p>Y Atividades principais (ou primarias): são aquelas relacionadas ao “caminho” completo</p><p>que um produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação</p><p>do produto, comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e,</p><p>inclusive, o serviço de pós-venda.</p><p>Y Atividades de apoio (ou secundárias): são aquelas que dão suporte às atividades</p><p>primárias.</p><p>Estrutura do Processo</p><p>O processo é estruturado da seguinte forma:</p><p>Processamento</p><p>transformação)</p><p>= Entradas (inputs / insumos): correspondem aos recursos utilizados, insumos,</p><p>matériasprimas, etc. Tratam-se dos elementos que serão “transformados”.</p><p>= Processamento (throughput / transformação): corresponde às diversas atividades</p><p>interrelacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as “entradas”</p><p>39</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>(insumos) em saídas (resultados). As atividades são realizadas com o objetivo de agregar</p><p>valor às “entradas”.</p><p>= Saídas (outputs / resultados): correspondem aos produtos e serviços gerados. É o</p><p>resultado final do processo.</p><p>Gestão DE Processos x Gestão POR Processos</p><p>= Gestão DE Processos: Trata-se do gerenciamento de processos específicos da</p><p>organização. Ou seja, consiste em aplicar técnicas e ferramentas de planejamento e</p><p>controle sobre determinados processos organizacionais, com o objetivo de aprimorar</p><p>(melhorar) esses processos. Em outras palavras, consiste em gerenciar o próprio</p><p>processo. Pode-se dizer que é um “tipo de gestão” que busca entender os processos</p><p>que são gerenciados pela organização.</p><p>Por exemplo: aplicar técnicas de gestão para aprimorar o processo de produção de pizzas no</p><p>setor de “montagem” de uma pizzaria.</p><p>= Gestdo POR Processos: Trata-se de um conceito mais abrangente. Consiste em uma</p><p>forma diferenciada de gerenciar a organizagdo, baseada nos diversos processos</p><p>organizacionais e no inter-relacionamento e integração entre esses processos, com foco</p><p>no atendimento e satisfagdo das necessidades dos clientes. Ou seja, leva em</p><p>consideração os processos de trabalho (fluxos de trabalho), a inter-relagdo entre esses</p><p>processos, bem como interdependéncia entre as diversas unidades organizacionais</p><p>(departamentos). Em outras palavras, significa dizer que a organizagdo passou a ser</p><p>orientada pelos seus processos.</p><p>40</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos</p><p>Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos</p><p>Agrupadas junto aos seus pares em áreas Times de processos envolvendo diferentes</p><p>Alocação de pessoas funcionais perfis e habilidades</p><p>Fortalece a individualidade dando</p><p>Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida supervisão | . rdadeparatomada de decisões. A</p><p>hierárquica supervisão hierárquica é flexibilizada.</p><p>Centrada no desempenho funcional do Centrada nos resultados do processo de</p><p>Avaliação de desempenho indivíduo negócio</p><p>Forte supervisão de níveis hierárquicos Fundamentada na negociação e</p><p>Cadeia de comando Ssuperpostos colaboração</p><p>Voltada ao ajuste da função que Dirigida às múltiplas competências da</p><p>Copecitação dos Indivíduos desempenham/especialização multifuncionalidade requerida</p><p>Escala de valores da Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no trabalho</p><p>ºnlnçlo desconfiança e competição entre elas gerando clima de colaboração mútua</p><p>Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de</p><p>Estrutura organizadions! departamentalização/vertical processos/horizontal</p><p>Visão integrada do processo de forma a</p><p>Foco no desempenho de trabalhos</p><p>Medidas de desempenho f ados das áreas f s manter uma Imzev;guregnlo constante</p><p>Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao</p><p>Natureza do trabatho restrito/mecanicista conhecimento/evolutivo-adaptativo</p><p>N Em procedimentos de dreas funcionais/mais</p><p>| Por meio de processos multifuncionais/mais</p><p>Organizagdo do trabalho linear sistêmico</p><p>á Pouco direcionado, maior concentração no Forte incentivo por meio de processos</p><p>Relacionamento externo âmbito interno colaborativos de parcerias</p><p>- Sistemas de informagdo com foco em áreas Integracdo e “orquestração” dos sistemas</p><p>Utilizagdo da tecnologia funcionais de informação</p><p>Guia BPM CBOK</p><p>= O Guia BPM CBOK é um “corpo comum de conhecimento” sobre gerenciamento de</p><p>processos de negécio. Em outras palavras, é um guia de “boas préticas”, que foi</p><p>produzido com o objetivo de auxiliar os profissionais de Gerenciamento de Processos</p><p>de Negécio (profissionais de BPM).</p><p>O Guia BPM CBOK não é uma metodologial</p><p>O Guia BPM CBOK é um “guia de boas praticas”.</p><p>41</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0 Áreas de Conhecimento BPIM CBOK 4.0</p><p>Gerenciamento de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio</p><p>Modelagem de Processos Modelagem de Processos</p><p>Análise de Processos Análise de Processos</p><p>Desenho de Processos Desenho de Processos</p><p>Gerenciamento de Desempenho de Processos Medição do Desempenho de Processos</p><p>Transformação de Processos Transformação de Processos de Negócio</p><p>Organização do Gerenciamento de Processos Tecnologia e Transformação</p><p>Gerenciamento Corporativo de Processos Organização e Cultura de Gerenciamento de Processos</p><p>Tecnologias de Gerenciamento de Processos (BPM) Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM)</p><p>Gestor de Processos</p><p>= De acordo com o Guia BPM CBOK87, o “dono de processos pode ser uma pessoa ou</p><p>um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho,</p><p>execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos</p><p>processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial.”</p><p>Processo x Projeto</p><p>= Osprocessos são perenes (constantes). Trata-se de um conjunto de atividades rotineiras.</p><p>Os processos possuem um ciclo de vida contínuo.</p><p>= Os projetos, por sua vez, são atividades temporárias, com início, meio e fim previamente</p><p>definidos, que têm por objetivo a produção de um serviço ou produto “unitário/único”,</p><p>ou seja, um produto “novo/exclusivo”.</p><p>42</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Mapeamento e Modelagem de Processos</p><p>= O mapeamento de processos tem por objetivo descrever o “fluxo” atual do processo,</p><p>com o objetivo de auxiliar na “visualizagdo” de todo o processo. Ou seja, busca-se</p><p>entender o “passo a passo” do processo atual.</p><p>= Amodelagem de processo, por sua vez, tem por objetivo compreender a situação atual</p><p>(“as-is") que foi identificada pelo mapeamento, e “desenhar” a situagdo futura desejada</p><p>(“to-be”). Ou seja, busca-se entender o processo atual, e desenhar novas situagdes,</p><p>com o objetivo de otimizar (aprimorar, melhorar) o processo.</p><p>= O profissional responséavel pelo mapeamento dos processos deve ser capaz de</p><p>entender e compreender os seguintes elementos: Fornecedor, Entrada, Processo, Saida</p><p>e Cliente (FEPSC).</p><p>Melhoria de Processos</p><p>= De acordo com o Guia BPM CBOKS88, a “melhoria de processos de negécio (BPI —</p><p>Business Process Improvement) é uma iniciativa especifica ou um projeto para melhorar</p><p>o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as</p><p>expectativas do cliente”.</p><p>= A melhoria dos processos se dá de forma continua. Busca-se realizar “ajustes”</p><p>especificos (melhorias especificas) nos processos com o objetivo de aprimorar o</p><p>desempenho dos processos e o alinhamento dos processos com a estratégia</p><p>organizacional e com as expectativas dos clientes.</p><p>43</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>= Em outras palavras, de acordo com o Guia BPM CBOKB89, “a melhoria continua é uma</p><p>evolução incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para</p><p>assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos”.</p><p>Ciclo PDCA</p><p>e O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos. O foco dessa</p><p>ferramenta está na melhoria continua dos processos. O Ciclo PDCA é composto por 04</p><p>etapas:</p><p>P *Plan (Planejar): Consiste em estalebecer os objetivos e os planos para alcanca-los.</p><p>*Do (Executar): Trata-se de executar aquilo que foi planejado. Essa etapa também envolve o</p><p>treinamento dos funcionérios e a coleta de dados do que estd sendo executado.</p><p>*Check (Verificar): Consiste em verificar (checar) os resultados daquilo que foi executado.</p><p>*Act (Agir corretivamente): Trata-se de atuar corretivamente. Ou seja, se os resultados forem negativos,</p><p>deve-se realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se encontrar as falhas do processo e corrigi-lds, com o</p><p>objetivo de evitar que os problemas ocorram novamente. Apds essa etapa, o ciclo recomega.</p><p>></p><p>0O</p><p>0O</p><p>* Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas</p><p>continuamente. Vejamos:</p><p>44</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p><p>Reengenharia</p><p>= A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizagdes</p><p>fossem capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudangas ambientais.</p><p>= A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura</p><p>organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais</p><p>da organizagdo. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca</p><p>de outros totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.</p><p>45</p><p>Aula 20</p><p>Resumos para Concursos</p><p>www.estrategiaconcursos.com.br</p>