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Conhecimentos Básicos em Administração: Funções do processo administrativo 
 
 
As funções administrativas são parte essencial do processo de gestão organizacional, compreendendo quatro funções 
principais: planejamento, organização, direção e controle. Abaixo está um resumo de cada função: 
1. Planejamento: 
o É a primeira função administrativa, responsável por definir os objetivos e traçar o caminho para alcançá-
los. 
o Inclui a previsão de cenários futuros, estabelecimento de metas e a formulação de planos estratégicos, 
táticos e operacionais. 
o Planejamento estratégico é focado no longo prazo, envolvendo análise interna e externa (SWOT), 
missão, visão e valores da organização. 
2. Organização: 
o Envolve a estruturação dos recursos (humanos, materiais e financeiros) para alcançar os objetivos 
planejados. 
o Compreende a departamentalização (funcional, por produto, geográfica, etc.) e a delegação de 
autoridade e responsabilidade. 
o Organizações podem ser formais, com hierarquias e linhas de comando claras, ou informais, baseadas 
em interações sociais. 
3. Direção: 
o É a função de mobilizar pessoas e recursos para atingir os objetivos, exercendo liderança e motivação. 
o Engloba a comunicação eficaz, tomada de decisões, e delegação de tarefas para garantir o alinhamento 
das atividades aos objetivos estratégicos. 
 
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o Princípios como unidade de comando e amplitude de controle são fundamentais para uma direção eficaz. 
4. Controle: 
o Assegura que os objetivos planejados sejam alcançados, corrigindo desvios entre o desempenho atual 
e o planejado. 
o Envolve o estabelecimento de padrões, observação de desempenho, comparação com metas e ações 
corretivas. 
o Tipos de controle incluem controle preliminar (antes da execução), concomitante (durante a execução) e 
pós-controle (após a execução). 
 
PLANEJAMENTO 
 
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o 
que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se 
organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade 
atual e futura. 
O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que 
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. 
 Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcançá-los. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO 
 A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível 
deincerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo 
Chiavenato(1995) apresenta as seguintes características: 
A) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na 
simples montagem de um plano de ação; 
B) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O 
conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a 
fazer e o tempo disponível para fazê-las; 
C) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona 
como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente 
a qualquer tomada de decisão; 
D) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em 
 função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. 
E) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. 
F) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para 
aceitar ajustamentos e correções. 
G ) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. 
H) é A PRIMEIRA função administrativa que interage dinamicamente com as demais. 
J) é uma técnica de mudança e inovação. 
 
 
 
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CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE PLANOS ORGANIZACIONAIS. 
Em termos de ABRANGÊNCIA, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, de acordo com o nível 
organizacional respectivo. 
EM TERMOS DE HORIZONTE TEMPORAL, os planos podem ser de longo, médio ou curto prazos. 
QUANTO AO GRAU ESPECIFICIDADE, os planos podem ser gerais ou específicos. 
POR FIM, NO QUE DIZ RESPEITO À PERMANÊNCIA, os planos podem ser classificados como permanentes ou 
temporários. 
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO. 
Nível 
Organizacional 
Tipo de 
Planejamento 
Conteúdo Tempo Amplitude 
Institucional Estratégico Genérico e 
abrangente 
Longo prazo Macroorientado: aborda a empresa 
como uma totalidade. 
Intermediário Tático Menos genérico 
e mais detalhado 
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa 
separadamente. 
Operacional Operacional Detalhado e 
específico 
Curto prazo Microorientado: aborda apenas cada 
tarefa ou operação. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo. 
Este tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organização para os 
desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível 
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
 
 
Estratégico
Tático
Operacional
 
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Para isso, é necessário a definição do NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO e VALORES da organização, o 
DIAGNÓSTICO estratégico (composto da análise interna e externa da organização), a FORMULAÇÃO da 
estratégia, a IMPLANTAÇÃO dela e o controle de todo o processo. 
Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de existir, seus valores e como ela quer 
impactar a sociedade (missão, visão, negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou seja, 
qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual (diagnóstico estratégico). 
A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar neste “destino desejado” pela 
visão estratégica. 
De acordo com Matos e Chiavenato, o planejamento estratégico consiste de cinco características principais: 
1) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável 
2) O planejamento estratégico é orientado para o futuro 
3) O planejamento estratégico é compreensivo 
4) O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso 
5) O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional 
 
No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico: 
 
 
IPC: PARA A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VAMOS SEGUIR OS SEGUINTES PASSOS: 
(1) DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO (Área de atuação – Por exemplo: Saúde, Educação...) 
(2) DEFINIÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES; 
(3) ANÁLISE DO AMBIENTE (INTERNO E EXTERNO); 
(4) FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
(5) IMPLANTAÇÃO E CONTROLE 
 
 
 
 
 
Definição do 
Negócio
Definição da 
Missão, Visão e 
Valores
Análise do 
Ambiente 
organziacional
Formulação da 
Estratégia
Implantação e 
Controle
 
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CONCEITO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
 
 
A MISSÃO E A VISÃO de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento estratégico, 
pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos neste processo. 
A MISSÃOde erros, lidar com a complexidade empresarial e 
minimizar custos. 
 
33 IDECAN O organograma organizacional é a representação gráfica da hierarquia das organizações e a forma 
como os mais diversos departamentos e cargos se relacionam. São alinhados horizontalmente 
Alternativas 
A os níveis de subordinação. 
B os cargos que determinam suas características. 
C o que é feito e como é feito. 
D a quem se reportar e quais os requisitos de acesso. 
E os cargos e departamentos que estão no mesmo nível. 
 
34 IDECAN Quanto aos conceitos de autoridade e responsabilidade nas organizações, assinale a afirmativa correta. 
Alternativas 
A A autoridade pode ser delegada de um agente para outro dentro das organizações. 
B Existem várias teorias que buscam explicar a origem da autoridade nas organizações. 
C A autoridade pode decorrer da mera aceitação das ordens superiores pelos subordinados. 
D Nas organizações, autoridade deve sempre estar dissociada do conceito de responsabilidade. 
GABARITO: 
1. B 2. D 3. B 4. D 
5. B 6. B 7. A 8. D 
9. D 10. C 11. D 12. D 
13. B 14. C 15. A 16. C 
17. D 18. A 19. A 20. C 
21. C 22. B 23. E 24. D 
25. C 26. B 27. D 28. D 
29. A 30. C 31. E 32. E 
33. E 34. D 35. 36. 
 
 
45de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio 
contribuir ou resolver na sociedade. 
 
Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais 
serão as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores. 
JÁ A VISÃO é um destino desejado. Uma organização deve saber onde quer chegar, quais são seus 
objetivos maiores. 
Assim sendo, esta visão servirá para que todos os funcionários entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde 
a empresa está querendo chegar. 
Os VALORES são as bases dos planejamentos e estratégias e também ajudarão a nortear as diretrizes da 
organização, além de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios da instituição. 
VALOR é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores 
constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar comportamento individual. 
 
 
 
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ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL (AMBIENTE INTERNO E EXTERNO) 
Ao elaborar um planejamento estratégico devem ser examinadas o ambiente em que está inserido a 
organização, com base nas principais forças indutoras: 
1 - Ambiente Interno: Forças e Fraquezas da Organização. 
2 - Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças. 
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos levando em conta os desafios e as 
oportunidades internas e externas. 
COMO FAZER UMA ANÁLISE DO AMBIENTE: 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - ANÁLISE SWOT. 
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Nesta 
fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que se 
encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento. 
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = FORÇAS; 
Weakness = FRAQUEZAS; Opportunities = OPORTUNIDADES; Threats = AMEAÇAS). 
Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (AMBIENTE INTERNO) e das ameaças e 
oportunidades que ela pode ter de enfrentar (AMBIENTE EXTERNO). 
A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente interno) as variáveis 
são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), temos variáveis não controladas. 
AMBIENTE INTERNO: PONTOS FRACOS são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em 
desvantagem em relação aos seus concorrentes. Já os PONTOS FORTES são o contrário, ou seja, fatores internos 
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! 
AMBIENTE EXTERNO: Portanto, AS AMEAÇAS são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento 
nos impostos, uma aumento no câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e AS OPORTUNIDADES são fatores 
externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.). 
 
 
 
 
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FORMULAÇÃO DA ESTRÁTÉGIA 
IPC: Existem várias formas de formulação do Planejamento Estratégico. Vamos conhecer as que mais caem nas 
provas!!!!! 
 
FORMA DE FROMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA (SEGUNDO PORTER) 
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS (SEGUNDO PORTER) As estratégias empresariais podem ser agrupadas, 
segundo Michael PORTER em grupos de estratégias genéricas (MAXIMIANO, 2000: 226): 
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO – consiste na busca de identidade própria para o produto ou serviço, tornando 
distinto dos produtos ou serviços dos concorrentes. Para que isto ocorra é necessário que sejam enfatizadas 
vantagens competitivas relacionadas com qualidade, serviço, prestígio para o consumidor. 
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO – consiste na busca pela oferta de produtos ou serviços pelo menor valor 
de venda ocasionada pela sua obtenção a menor custo. 
ESTRATÉGIA DE FOCO OU ENFOQUE – consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado para dominá-lo 
de forma exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrência. 
(SEGUNDO BALANCED SCORE CARD – BSC – Kaplan e Northon) 
 
 
MAPAS ESTRATÉGICOS: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e detalhada todos os 
seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos 
de sua estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas 
aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela 
empresa. Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores 
e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da 
organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos da 
organização, que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as 
comunidades. 
Nesse contexto, O BALANCED SCORECARD é uma ferramenta para gestão do desempenho E INCLUI AS 
perspectivas podem ser descritas assim: 
 
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Ø PERSPECTIVA FINANCEIRA – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com 
indicadores de lucratividade, como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se 
a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros. 
Ø PERSPECTIVA DOS CLIENTES – nesse ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de 
mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. Geralmente envolve indicadores 
como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. Essa perspectiva 
possibilita ao gestor as estratégias de mercado que permitirão atingir resultados superiores no futuro. 
Ø PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS – identifica os processos críticos que a empresa deve focar para ter 
sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos 
objetivos financeiros da organização. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que serão 
importantes no futuro. 
Ø PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO – identifica as medidas que a empresa deve tomar de 
modo a se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis SÃO AS PESSOAS, OS SISTEMAS E OS 
PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS. 
Dessa forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos 
que alinhem os incentivos aos objetivos corretos, FOCANDO as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos 
sistemas de informação; o alinhamento com o negócio; a motivação e o empowerment; 
Com a estruturação do BSC e suas perspectivas, podemos concluir que sua metodologia transforma a 
estratégia em termos operacionais, no momento em que serve de base para a formulação do planejamento tático e 
operacional. Assim, seu principal objetivo é possibilitar que gestores e equipes trabalhem pensando no futuro 
(longo prazo), atuando para concretizar ações ou projetos que garantam um crescimento sólido às empresas com 4 
perspectivas: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. 
OUTROS TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SEGUNDO ACKOFF: 
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, ACKOFF' aponta três tipos de filosofia do 
planejamento estratégico: 
1. PLANEJAMENTO CONSERVADOR OU DEFENSIVO É O PLANEJAMENTO VOLTADO para a estabilidade 
e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados,mas não 
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na 
organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais 
preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. 
Sua base é retrospectiva, aproveita a experiência passada e projeta para o futuro. 
2. PLANEJAMENTO OTIMIZANTE OU ANALITICO. É O PLANEJAMENTO VOLTADO PARA O contexto da 
adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados 
possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja 
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está 
baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é incremental no sentido de 
melhorar continuamente as operações, tornando-as melhores a cada dia. 
3. PLANEJAMENTO PROSPECTIVO OU OFENSIVO OU ADAPTATIVO . É O PLANEJAMENTO VOLTADO 
PARA as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os 
diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento 
natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou 
ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado 
da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se 
para as futuras contingências. 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
O PLANEJAMENTO TÁTICO deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratégico e 
determinar os objetivos específicos de cada unidade ou departamento. Um planejamento tático costuma ser focado no 
médio prazo. 
 
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• Planejamento por Departamentos 
• Otimizar determinada área 
• Base para o planejamento operacional 
• Representado pelos Planos 
• No nível tático temos a coordenação das áreas de Marketing, Finanças, Produção, RH... 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
JÁ O PLANEJAMENTO OPERACIONAL irá determinar as ações específicas necessárias para cada atividade 
ou tarefa importante da organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos. 
• Foca nas Rotinas 
• O que fazer e como fazer 
 
 Tipos de planos operacionais 
• PROCEDIMENTOS = Manuais de Procedimentos operacionais/Formulários – PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS, 
evitando retrabalho (redundância) 
• ORÇAMENTOS= Dinheiro (previsibilidade financeira) 
• CRONOGRAMA/PROGRAMAS=Tempo (sequenciamento temporal) 
• REGULAMENTOS=Comportamento – Normas a serem seguidas; 
• PROJEÇÃO – Estimativa de futuro 
 
FUNÇÃO - DIREÇÃO 
É a terceira etapa, definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e 
acontecerem. Este é o papel da direção, acionar e dinamizar a empresa. 
A Direção é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-los, conduz e 
orienta as pessoas rumo a eles. 
 Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores 
e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal, além da liderança. 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DIREÇÃO 
 A Direção deve basear-se em quatro princípios básicos, a saber: 
a) PRINCÍPIO DA UNIDADE DE COMANDO - Cada subordinado deve subordinar-se a um e apenas um superior. 
A recíproca deste princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na Empresa, para evitar a 
duplicidade de ordens. AS ORDENS PODEM SER GERAIS OU ESPECÍFICAS. 
b) PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO - É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos 
empresariais sejam delegadas a um nível que possa executá-las adequadamente. A delegação significa a designação de 
tarefas, a transferência de autoridade e a exigência de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. 
c) PRINCÍPIO DA AMPLITUDE DE CONTROLE - Também chamado Princípio de Âmbito de Controle, refere-se 
ao número ideal de subordinado que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado é o seguinte: Cada Chefe 
deve ter um número adequado de subordinados para poder supervisioná-los adequadamente. 
d) PRINCÍPIO DA COORDENAÇÃO - Também chamado Princípio das Relações Funcionais. Diz ele: Todas as 
atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. 
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO 
GERENTES DE PRIMEIRA LINHA (NÍVEL OPERACIONAL): são geralmente chamados de supervisores ou 
líderes de equipes. São responsáveis pela produção dos bens ou serviços. É formada pelos gerentes de vendas, chefes 
de seção, ou supervisores de produção. Neste nível são em regra chamados de CHEFES. 
 
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GERENTES DE NÍVEL MÉDIO (NÍVEL INTERMEDIÁRIO): representam os níveis de administração entre o 
gerente de primeira linha (supervisor) e a gerencia de alto nível (diretor). Conhecida também como gerência de 
departamento ou gerência de setor. Ao contrário dos gerentes de nível operacional, os gerentes de nível intermediário 
planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Exemplo: os gerentes médios de finanças 
coordenam as atividades de uma unidade, ou seja, coordenam as atividades de outros gerentes. Neste nível são em regra 
chamados de GERENTES. 
 
GERENTES DE ALTO NÍVEL (NÍVEL INSTITUCIONAL): são responsáveis pela tomada de decisões sobre a 
direção da organização e estabelecimento de políticas que afetam todos os membros da organização. Normalmente 
possuem o título de presidente, vice-presidente, chanceler, diretor administrativo, diretor operacional, diretor executivo ou 
diretor de comitê. Neste nível são em regra chamados de DIRETORES. 
MEIOS DE DIREÇÃO 
Para dirigir os subordinados, a Administrador - em qualquer nível que esteja situado - deve dar ordens ou 
instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom Administrador reside em saber utilizar todos esses 
meios de Direção. 
LIDERANÇA – Capacidade de influenciar pessoas para atingir objetivos; 
• LIDER – Capacidade de conduzir pessoas; 
Características do Lider: Criatividade, Coragem, não é Orgulhoso, Comunicabilidade e Competência. 
• CHEFIA – Capacidade de gerenciar pessoas; 
 
TIPOS DE DECISÕES: 
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito das organizações, 
aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: 
 
DECISÃO PROGRAMADA- Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre 
da mesma maneira. 
 
DECISÃO NÃO PROGRAMADA- Não tem regras a serem seguidas e não possuem processo especifico a ser 
utilizado, podem ser conhecidas ou inéditas. 
 
MANEIRA DE TOMAR DECISÕES 
 
RACIONAL- Resulta de um processo de deliberação cuidadoso e racional. 
 
RACIONALIDADE LIMITADA - Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de tomada de 
decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem 
 
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perceber ou interpretar. Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o modelo racional. Desde 
limitações no contexto do problema (como pouco tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para 
analisar) até limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo, preconceitos etc.). 
 
 
INTUITIVA- É campo da probabilidade subjetiva, representada pelo grau de crença de um ou mais indivíduos, 
passível de quantificação e calibração adequadas, frenteaos clássicos postulados da probabilidade. 
 
AMPLITUDE DE CONTROLE DA DIREÇÃO 
Conceito: Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao 
número de subordinados que um chefe pode supervisionar DIRETAMENTE de forma pessoal, de maneira efetiva e 
adequada. 
HABILIDADES DO GESTOR 
 
 
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FUNÇÃO CONTROLE 
 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido 
se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. 
O controle deve identificar e corrigir os desvios. Ocorre um desvio quando o que foi planejado não 
coincide com o que foi realizado. Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um PROCESSO CÍCLICO e é 
composto de quatro fases, a saber: 
 
1) ESTABELECIMENTO DE PADRÕES OU CRITÉRIOS; 
• Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as 
decisões. 
• Proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser 
aceito como normal e desejável. 
• Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões 
de qualidade, os padrões de volume de produção. 
 
2) OBSERVAÇÃO DO DESEMPENHO; (TAMBÉM PODE SER ENTENDIDO COM UMA FORMA DE 
MENSURAÇÃO) 
• Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. 
• O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente 
estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. 
3) COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO ESTABELECIDO; 
• Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. 
• É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou 
desejável. 
• Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou 
variações. 
4) AÇÃO CORRETIVA PARA CORRIGIR O DESVIO ENTRE O DESEMPENHO ATUAL E O DESEMPENHO 
ESPERADO. 
• A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se 
pretendia fazer. 
 
Quanto aos TIPOS DE CONTROLE, vamos mencionar o controle: 
 
PRELIMINAR (CONTROLE FEEDFORWARD): é exercido antes da execução de uma função e também tem função 
de corrigir o desempenho antes do processo. 
CONCOMITANTE (SIMULTÂNEO): é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se 
desenvolvendo e tem a função de corrigir no momento o desempenho. 
 
 
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PÓS-CONTROLE (FEEDBACK): é exercido após a execução de uma função e tem função de informar as causas 
dos problemas para posterior correção. 
 
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO 
 
O QUE É ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO? 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir 
fins desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
Uma ORGANIZAÇÃO é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto 
de objetivos), segundo Fayol. 
NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES 
• Natureza Econômica: são as organizações que têm caráter específico de empresa e buscam finalidade 
lucrativa. Elas assumem riscos, e são dirigidas por uma filosofia de negócio. 
 
• Natureza Social: são as organizações voltadas às ações comuns ou de utilidade pública. Fundamentam-se na 
aceitação dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa. 
 
 FINALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES 
 Coelho afirma que o motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em 
relação a bens e serviços. As organizações são responsável pela produção destes bens e serviços, através 
da transformação ou combinação dos recursos (pessoas, informação, capital, materiais, tecnologia, etc). 
Assim, as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado. 
CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES QUANTO AO OBJETIVO: 
PÚBLICA – Tem por finalidade o interesse público na prestação de serviços ao coletivo, sem finalidade de lucro. 
PRIVADA – Foco é a prestação de bens e serviços com objetivo de lucros; 
TERCEIRO SETOR – Entidades privadas que fornecem bens e serviços a sociedade, mas sem fins lucrativos. 
 
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS 
As principais características de uma ORGANIZAÇÃO FORMAL são, conforme teoria clássica de FAYOL. 
• Divisão do Trabalho – maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de 
pequenas tarefas. 
• Especialização – a concentração de esforços em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade 
da produção. 
• Hierarquia – é a divisão da organização em níveis de autoridade (linhas de comando) 
• Autoridade – é o direito de dar ordens e fazê-las serem obedecidas. 
• Responsabilidade – é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito. 
• Racionalismo – os membros da organização devem se comportar de acordo com as normas prescritas. 
• Comunicação formal: é a forma de comunicação na cadeia de comando. 
 
 
 
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AINDA SEGUNDO FAYOL, PODEMOS ENCONTRAR NA ORGANIZAÇÃO: 
Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções 
administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador (POCCC): 
1. PREVER: avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. 
2. ORGANIZAR: proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa. 
3. COMANDAR: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos 
os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio. 
4. COORDENAR: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas 
e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados, TORNANDO UMA IDÉIA DE SINERGIA 
ADMINISTRATIVA, FACILITANDO O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO DE FORMA ESPOTÂNEA OU NÃO. A 
função administrativa coordenação refere-se aos esforços de harmonizaçao dos diversos interesses individuais ou 
setoriais, em prol de interesses comuns à organização, em ótima macro. (FENILI, 2017) 
5. CONTROLAR: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as 
instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-
los e prevenir a recorrência. 
OBSERVAÇÃO: A ORGANIZAÇÃO INFORMAL, O QUE É? 
O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se 
organização informal, em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional 
composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais 
está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização informal ou natural. 
A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas 
sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. São a expressão da 
necessidade de “associar-se” e não se modificam rapidamente e nem procedem da lógica: estão relacionadas com 
o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar 
e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir. 
 
ORGANOGRAMA 
 
 
 
17 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (VERTICAL E HORIZONTAL) 
 
LINHA OU LINEAR 
 
 
 
 
18 
• Canal de Comunicação; 
• Unidade de Comando 
• Autoridade e Hierarquia; 
• Centralização das decisões. 
• Mais antiga, tem um aspecto piramidal. 
• Princípio da unidade de comando. 
• Linhas formais de comunicação. 
 
FUNCIONAL 
Ligado por funções; 
Um setor/Departamento pode está ligando a várias funções; 
 
 
LINHA - STAFF 
 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL:Horizontal, segundo os diferentes tipos de atividades da organização, isto é, com base na 
especialização do trabalho. No mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável 
por uma atividade específica e própria, SENDO O CRITÉRIO BASE PARA O PROCESSO DE 
 
 
19 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO. Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um 
tipo de desenho departamental. 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
• Departamentalização por funções (ATIVIDADES) 
• Departamentalização por produtos ou serviços (PRODUTOS) 
• Departamentalização por localização geográfica ou territorial (LOCALIZAÇÃO) 
• Departamentalização por clientela (CLIENTES) 
• Departamentalização por processo (ETAPAS DE PRODUÇÃO) 
• Departamentalização por projetos (TEMPORÁRIO) 
• Departamentalização matricial (HÍBRIDA – FUNCIONAL + PROJETOS) 
• Departamentalização em redes (EM FORMATO DE ESTRELA - CONEXÃO) 
• Departamentalização divisional (HÍBRIDA – PRODUTOS, SERVIÇOS, GEOGRÁFICA, CLIENTES + 
FUNCIONAL) 
 
FUNCIONAL 
Atividades (Especialidades); 
A concentração de pessoas com a mesma competência técnica em unidades especializadas de trabalho, 
sendo uma organização por competência de especialização. 
 
 
 
 
PRODUTO OU SERVIÇOS 
Focada no Produto 
Tem Departamento específico por produto 
 
 
 
20 
 
 
 
 
 
21 
LOCALIZAÇÃO OU REGIÕES 
Foco na Região 
Empresas que estão espalhadas em grandes áreas geográfica 
 
 
CLIENTES 
Foco é o cliente 
Tem ênfase no Consumidor 
 
 
 
 
 
 
22 
PROCESSO 
Foca as ETAPAS de produção 
Visa à eficiência em cada etapa de produção 
Sofre grande influência da tecnologia 
Cada departamento representa uma etapa de produção 
 
 
 
 
 
 
23 
REDES 
Conectado pela internet 
Forma de estrela 
Permite utilizar recursos em qualquer lugar 
Flexível 
Não depende de aproximação física, com transposição de fronteiras 
 
 
 
 
 
PROJETOS 
 
Tem início e fim 
Adaptada a ambientes mutáveis e instáveis 
Usa muito a tecnologia 
Bastante usada para cumprimento de prazos 
Aproveita muito o seu corpo técnico 
 
 
 
 
24 
DIVISIONAL 
 
 
Departamentalização HÍBRIDA 
Formada por divisões; 
Combina departamentalização (Clientes, Produtos, Serviços, Regional + Funcional); 
 
 
MATRICIAL 
Duas bases de departamentalização (Funcional e Projetos) 
Não tem forma piramidal 
Tem uma Duplicidade de comandos 
Depende de muita colaboração das pessoas das equipes 
 
 
 
 
25 
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO (CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO) 
CENTRALIZAÇÃO 
• Concentração 
• Poder de decisão Centralizado 
• Fayol 
• Foco nas Decisões mais globais 
• Em regra, quem toma decisão é o mais qualificado 
• Pode causar distorções nas decisões 
• Gera uma maior uniformidade nas decisões 
 
DESCENTRALIZAÇÃO 
• Desconcentração de decisões e atividades 
• Tendência atual 
• Aumenta a eficiência e a motivação 
• Ganho de tempo 
• Pode gerar uma falta de uniformidade nas decisões 
• Decisões mais próximas da realidade 
 
DELEGAÇÃO 
• Delegação de poderes, autoridade e responsabilidade 
• Flexibilidade de atendimento (melhora o atendimento, porque o atendente tem poder de decisão) 
• Empoderamento (empowerment) 
• Só existe delegação na Organização formal 
• QUANDO SE DELEGA (DELEGANTE) O SUPERIOR DÁ UMA ATRIBUIÇÃO PARA O AGENTE DELEGADO 
 
 
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
EFICIÊNCIA se relaciona com o uso dos recursos que temos disponíveis para atingir nossos objetivos. 
DICA: Se tiver a palavra “ENTRE”, EM REGRA, será EFICIÊNCIA 
 
EFICÁCIA é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a utilização dos recursos, mas se atingimos 
realmente o objetivo que traçamos. 
 
A EFETIVIDADE refere-se ao impacto das ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
OBSERVAÇÃO: Eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto que a eficácia consiste em “fazer 
as coisas certas”. 
(Eficiência ) Fazer corretamente as coisas. 
(Eficácia ) Alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis. 
(Eficiência ) Relação técnica entre entradas e saídas. 
(Eficácia) Capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus 
produtos. 
(Eficiência ) Razão entre o esforço e o resultado. 
(Eficiência ) Relação entre despesa e receita. 
 
 
 
 
27 
RESUMO 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
As funções administrativas são parte essencial do processo de gestão organizacional, compreendendo 
quatro funções principais: planejamento, organização, direção e controle. Abaixo está um resumo de cada 
função: 
1. Planejamento: 
o É a primeira função administrativa, responsável por definir os objetivos e traçar o caminho 
para alcançá-los. 
o Inclui a previsão de cenários futuros, estabelecimento de metas e a formulação de planos 
estratégicos, táticos e operacionais. 
o Planejamento estratégico é focado no longo prazo, envolvendo análise interna e externa 
(SWOT), missão, visão e valores da organização. 
2. Organização: 
o Envolve a estruturação dos recursos (humanos, materiais e financeiros) para alcançar os 
objetivos planejados. 
o Compreende a departamentalização (funcional, por produto, geográfica, etc.) e a delegação 
de autoridade e responsabilidade. 
o Organizações podem ser formais, com hierarquias e linhas de comando claras, ou 
informais, baseadas em interações sociais. 
3. Direção: 
o É a função de mobilizar pessoas e recursos para atingir os objetivos, exercendo liderança 
e motivação. 
o Engloba a comunicação eficaz, tomada de decisões, e delegação de tarefas para garantir o 
alinhamento das atividades aos objetivos estratégicos. 
o Princípios como unidade de comando e amplitude de controle são fundamentais para uma 
direção eficaz. 
4. Controle: 
o Assegura que os objetivos planejados sejam alcançados, corrigindo desvios entre o 
desempenho atual e o planejado. 
o Envolve o estabelecimento de padrões, observação de desempenho, comparação com 
metas e ações corretivas. 
o Tipos de controle incluem controle preliminar (antes da execução), concomitante (durante 
a execução) e pós-controle (após a execução). 
Essas funções são interdependentes, formando um ciclo contínuo que busca a eficiência e eficácia das 
ações administrativas para garantir que a organização atinja seus objetivos de forma estruturada e 
adaptativa. 
 
 
 
 
28 
SWOT E BSC 
A Análise SWOT e o Balanced Scorecard (BSC) são ferramentas estratégicas amplamente utilizadas no 
planejamento organizacional. Para concursos, é importante entender os conceitos, características e 
aplicação de cada uma delas. 
1. Análise SWOT 
• Conceito: A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico usada para avaliar o 
ambiente interno e externo da organização. O termo é uma sigla em inglês que representa: 
o Strengths (Forças) 
o Weaknesses (Fraquezas) 
o Opportunities (Oportunidades) 
o Threats (Ameaças) 
• Componentes: 
o Forças: São os aspectos internos que proporcionam vantagem competitiva à organização, 
como recursos financeiros, tecnologia, expertise, entre outros. 
o Fraquezas: Referem-se aos pontos internos que colocam a organização em desvantagem 
em relação aos concorrentes, como falta de recursos, baixa eficiência, entre outros. 
o Oportunidades: São elementos externos que podem favorecer a organização, como 
mudanças favoráveis na legislação, crescimento do mercado, avanços tecnológicos, etc. 
o Ameaças: São fatores externos que podem prejudicar a organização, como novos 
concorrentes, crises econômicas ou mudanças regulatórias desfavoráveis. 
• Aplicação: A análise SWOT auxilia na formulação de estratégias, ajudando a organização a 
alavancar suas forças, minimizar fraquezas, aproveitar oportunidades e se preparar para ameaças. 
2. Balanced Scorecard (BSC) 
• Conceito: O BSC é uma metodologia de planejamento estratégico desenvolvida por Robert Kaplan 
e David Norton. Ele visatraduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos operacionais, 
medidos por indicadores de desempenho. O BSC integra diferentes perspectivas da organização 
para garantir um equilíbrio no desenvolvimento e na execução da estratégia. 
• Perspectivas do BSC: 
1. Financeira: Foca nos resultados financeiros, como lucro, receita, retorno sobre o 
investimento e margem de lucro. Mede a eficácia das estratégias na geração de valor 
econômico. 
2. Clientes: Avalia a satisfação, retenção e fidelização dos clientes. Mede a capacidade da 
organização de atender às necessidades e expectativas do mercado. 
3. Processos Internos: Analisa a eficiência dos processos críticos que influenciam a 
satisfação dos clientes e o desempenho financeiro. Foca na otimização e inovação dos 
processos para alcançar resultados. 
4. Aprendizado e Crescimento: Avalia os recursos humanos e os sistemas que sustentam a 
organização, como capacitação de funcionários, cultura organizacional, inovação e 
sistemas de informação. 
 
 
29 
• Aplicação: O BSC é utilizado para alinhar as atividades da organização com sua missão e estratégia 
de longo prazo, garantindo que todos os níveis estejam trabalhando para os mesmos objetivos. Ele 
transforma a estratégia em um conjunto de indicadores mensuráveis que permitem o 
monitoramento e a melhoria contínua do desempenho. 
Comparação e Complementaridade 
• SWOT: Focada na análise do contexto em que a organização está inserida, ajudando a formular 
estratégias com base nos fatores internos e externos. 
• BSC: Focado na execução e no monitoramento dessas estratégias, garantindo que todos os 
aspectos da organização (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado) estejam alinhados 
para alcançar os objetivos estratégicos. 
Essas ferramentas são complementares: a SWOT ajuda na formulação estratégica, enquanto o BSC auxilia 
na implementação e controle das estratégias, contribuindo para uma gestão eficaz e orientada para 
resultados. 
 
Tipos de Departamentalização 
 
Os tipos de departamentalização são métodos utilizados para organizar e dividir as atividades de uma 
organização em unidades específicas, de acordo com critérios específicos, visando melhorar a eficiência e 
a coordenação interna. Abaixo está um resumo dos principais tipos de departamentalização: 
1. Departamentalização Funcional 
• Descrição: As atividades são agrupadas com base em funções ou especializações, como 
marketing, finanças, produção, recursos humanos, etc. 
• Vantagens: 
o Especialização e eficiência nos processos. 
o Clareza nas responsabilidades e papéis. 
• Desvantagens: 
o Pode gerar "silos", dificultando a comunicação e integração entre departamentos. 
2. Departamentalização por Produto ou Serviço 
• Descrição: As atividades são organizadas com base nos produtos ou serviços oferecidos pela 
organização. 
• Vantagens: 
o Facilita a concentração de esforços específicos para cada produto/serviço. 
o Aumenta a flexibilidade e adaptabilidade a mudanças de mercado. 
• Desvantagens: 
o Pode haver duplicação de recursos e atividades em diferentes departamentos. 
3. Departamentalização Geográfica ou Territorial 
 
 
30 
• Descrição: A organização é dividida com base em áreas geográficas ou regiões, sendo comum em 
empresas que atuam em mercados amplos e diversos. 
• Vantagens: 
o Facilita a gestão de operações específicas de cada região. 
o Melhora o atendimento ao cliente local. 
• Desvantagens: 
o Pode gerar duplicidade de funções e dificuldade de controle centralizado. 
4. Departamentalização por Clientes 
• Descrição: As atividades são agrupadas com base no tipo de cliente atendido (ex.: clientes 
corporativos, clientes individuais, setor público, etc.). 
• Vantagens: 
o Maior foco nas necessidades específicas dos clientes. 
o Melhora na personalização e qualidade do atendimento. 
• Desvantagens: 
o Pode ser ineficiente em termos de uso de recursos e gerar duplicação de esforços. 
5. Departamentalização por Processos ou Etapas de Produção 
• Descrição: A estrutura é organizada com base nas diferentes etapas ou processos da produção de 
bens e serviços. 
• Vantagens: 
o Facilita o controle e a eficiência em cada etapa do processo produtivo. 
o Permite a especialização e a melhoria contínua dos processos. 
• Desvantagens: 
o Pode limitar a visão global do processo e dificultar a coordenação entre as etapas. 
6. Departamentalização por Projetos 
• Descrição: As atividades são agrupadas em torno de projetos específicos, sendo comum em 
organizações que realizam atividades temporárias e de grande complexidade. 
• Vantagens: 
o Flexibilidade e foco em resultados específicos. 
o Permite a alocação de equipes multidisciplinares dedicadas. 
• Desvantagens: 
o Pode gerar conflitos de autoridade e competição por recursos entre projetos. 
7. Departamentalização Matricial 
 
 
31 
• Descrição: Combina duas ou mais bases de departamentalização, como funcional e por projetos, 
resultando em uma estrutura com múltiplas linhas de comando. 
• Vantagens: 
o Flexibilidade para alocar recursos de forma eficiente. 
o Permite a colaboração entre diferentes departamentos e especialidades. 
• Desvantagens: 
o Pode gerar conflitos e confusão, pois os funcionários têm mais de um supervisor 
(duplicidade de comando). 
Esses diferentes tipos de departamentalização podem ser combinados e adaptados conforme as 
necessidades e características da organização, buscando otimizar a eficiência, a comunicação e o 
atendimento aos objetivos estratégicos. 
DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE. 
Eficiência, eficácia e efetividade são conceitos fundamentais para avaliar o desempenho e os resultados de 
processos e ações em uma organização. Embora estejam inter-relacionados, cada um possui um 
significado específico: 
1. Eficiência 
• Conceito: Relaciona-se ao uso otimizado dos recursos disponíveis para alcançar um objetivo, ou 
seja, fazer as coisas da maneira correta, minimizando desperdícios e custos. 
• Foco: Recursos e processos. 
• Exemplo: Uma empresa que utiliza menos tempo e materiais para produzir o mesmo número de 
produtos está sendo eficiente. 
2. Eficácia 
• Conceito: Refere-se à capacidade de alcançar os resultados e objetivos propostos, 
independentemente dos recursos utilizados. É "fazer a coisa certa", ou seja, atingir as metas 
estabelecidas. 
• Foco: Resultados e metas. 
• Exemplo: Uma organização que consegue aumentar suas vendas em 20% em um ano, conforme o 
planejado, é eficaz. 
3. Efetividade 
• Conceito: Combina os conceitos de eficiência e eficácia, focando no impacto real das ações 
realizadas. Envolve atingir os resultados propostos (eficácia) de maneira eficiente (uso ótimo dos 
recursos), além de considerar o efeito positivo e significativo dessas ações no contexto da 
organização ou sociedade. 
• Foco: Impacto e valor agregado. 
• Exemplo: Um programa de saúde pública que reduz a mortalidade infantil com o uso adequado dos 
recursos disponíveis é efetivo. 
Resumindo: 
 
 
32 
• Eficiência: Fazer as coisas da maneira certa (foco em processos e recursos). 
• Eficácia: Fazer a coisa certa (foco em alcançar objetivos). 
• Efetividade: Fazer a coisa certa, da maneira certa e com impacto positivo (foco em resultados 
eficientes e impacto). 
Esses conceitos são essenciais para a gestão, ajudando a avaliar e aprimorar a qualidade das ações e 
decisões organizacionais. 
 
QUESTÕES DE REVISÃO 
01 IDECAN “A Administração é o processo de_________,________,__________, e_____________o uso de 
recursos, a fim de alcançar objetivos.” Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente a afirmativa 
anterior. 
Alternativas 
A analisar / definir / estabelecer / dirigir 
B planejar / organizar / dirigir / controlar 
C planejar / dirigir / reanalisar / conceituar 
D analisar / organizar / controlar / redimensionar 
 
02 IDECAN As organizações não funcioname muito menos alcançam os seus objetivos ao acaso. Na realidade, 
para que isso aconteça é necessário que as empresas coloquem em prática o primeiro componente do processo 
administrativo – o planejamento. Sem o planejamento, a empresa funciona às cegas, sem rumo, com um ciclo de 
vida que poderá ter uma curta duração. Sobre as seis principais etapas que compõem o processo de 
planejamento, marque V para as verdadeiras e F para as falsas. 
( ) Definição dos objetivos: estabelecer quais são os caminhos possíveis. 
( ) Situação atual: definição de onde estamos agora e o que precisa ser feito. 
( ) Alternativas de ação: definição para onde queremos ir. 
( ) Premissas em relação ao futuro: o que temos pela frente, definição de cenários. 
( ) Escolher a melhor alternativa: definir qual é o melhor caminho a ser seguido. 
( ) Implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados: seguir o que foi planejado e tomar as ações 
corretivas se necessário. 
A sequência está correta em 
Alternativas 
A F, F, V, F, V, V. 
B V, F, V, F, V, F. 
C V, V, F, F, V, V. 
D F, V, F, V, V, V. 
 
 
33 
03 IDECAN O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização. Uma 
empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos 
para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue elaborar corretamente o seu 
planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no 
nível institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. 
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização. 
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado. 
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente. ( ) Envolve a organização como um todo e 
propõe ações globais. A sequência está correta em 
Alternativas 
A F, F, F, V. 
B V, F, F, V. 
C V, V, V, F. 
D F, F, V, V. 
E V, F, F, F. 
 
04 IDECAN Um empreendedor de uma padaria detectou nos balancetes que, no decorrer dos seis últimos meses, 
a empresa estava perdendo clientes e, consequentemente, apresentando declínio das vendas. Diante deste 
cenário, decidiu contratar um consultor externo, que lhe sugeriu fazer o diagnóstico estratégico da empresa, 
realizando o levantamento dos aspectos internos e externos à empresa, ou seja, a análise dos pontos fortes e 
fracos e das oportunidades e ameaças da organização. Sobre esse diagnóstico, assinale a alternativa correta. 
Alternativas 
A Pontos fracos: análise externa da empresa que permite observar o ambiente e detectar quem é seu público-alvo 
e identificar suas preferências e necessidades. 
B Pontos fortes: análise interna da empresa que permite identificar os aspectos excludentes com o intuito de 
aprimorá los como aspectos fortalecedores. 
C Ameaças: análise interna e controlável, pois podem ser sanadas assim que detectadas pelos gestores da 
empresa através de decisões estratégicas corretivas. 
D Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa, vistas como estímulo para criação de 
condições favoráveis à mesma, pois estimulam a sair da zona de conforto e se deparar com táticas de ação no 
mercado. 
E Ameaças: análise externa das ações controláveis pela empresa que permite identificar aspectos positivos de 
cenários competitivos. 
 
05 IDECAN Técnica de controle estratégico criada por Kaplan e Norton, que focaliza quatro categorias de 
informações sobre o desempenho da empresa, pretendendo ser, na prática, uma ferramenta que associa atividades 
de curto-prazo e objetivos de longo-prazo e um sofisticado instrumento que permite relacionar as operações e 
negócios, o que permite conferir às atividades um perfeito alinhamento entre estas e a estratégia da empresa. Esta 
técnica é denominada de 
 
 
34 
A BCG. 
B BSC. 
C SMI. 
D SWOT 
E GE-McKinsey. 
 
06 IDECAN As organizações, em geral, possuem uma estrutura muito bem definida, cada nível hierárquico possui 
um grau de autoridade e de responsabilidade necessários para o desempenho de suas funções administrativas. 
Para que as metas e os objetivos organizacionais sejam alcançados, conforme o planejamento estratégico, é 
muito importante que a estrutura organizacional seja eficiente. Com relação aos níveis hierárquicos que compõem 
a estrutura organizacional, relacione adequadamente as colunas a seguir. 
1. Nível institucional. 2. Nível intermediário. 3. Nível operacional. 
( ) Este nível é composto pelos gestores ou gerentes de vários departamentos. Concentrar no desdobramento da 
estratégia, ou seja, na sua implementação junto aos seus clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores etc. 
( ) Este nível é composto pelos colaboradores, pelo corpo técnico e por supervisores. São responsáveis pela 
execução das ações ou tarefas que foram planejadas e que são necessárias para o funcionamento da 
organização, propondo correções ou melhorias para o melhor funcionamento dos processos. 
( ) Este nível é composto pela presidência e pelos diretores. Concentram-se na interação da organização com o 
ambiente externo, principalmente nas questões estratégicas, como oportunidades de atuação em novos 
mercados, lançamento de novos produtos, mas também, na identificação de possíveis ameaças. 
A sequência está correta em 
Alternativas 
A 1, 2, 3. 
B 2, 3, 1. 
C 3, 1, 2. 
D 3, 2, 1. 
 
07 IDECAN Dentre os diversos critérios de departamentalização das organizações, aquele que se apresenta 
como um tipo híbrido e utilizado comumente em caso de combinações especiais de habilidades e especializações 
diferentes na organização é o denominado 
Alternativas 
A matricial. 
B funcional. 
C territorial. 
D hierárquico. 
 
 
 
35 
08 IDECAN A respeito do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle, assinale a 
afirmativa INCORRETA. 
Alternativas 
A A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados 
desejados. O conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Quanto mais complexo o 
planejamento e quanto maior for o seu horizonte temporal, tanto mais complexo será o controle. 
B A organização é baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração dos órgãos e na 
representação por meio de organograma. A organização é um processo administrativo por meio do qual se 
agrupa, estrutura e integra os recursos organizacionais; divide o trabalho a ser feito; agrupa órgãos e atividades 
em uma estrutura lógica; designa as pessoas para a sua execução e coordena os diferentes esforços. 
C A primeira das funções administrativas, o planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a 
maneira de alcançá-los. O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de passos: definir 
objetivos, verificar qual a situação atual em relação aos objetivos, desenvolver premissas quanto às condições 
futuras, analisar as alternativas de ação, escolher um curso de ação entre as várias alternativas e implementar o 
plano e avaliar o resultado. 
D A direção é um processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. A direção 
envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança, 
motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a 
criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção ocorre nos níveis organizacionais institucional e 
intermediário, não estando presente no nível operacional. 
 
 
09 IDECAN Como é chamado o número de subordinados de um chefe com autoridade de linha, conceito também 
conhecido como alcance de controle, cuja expressão origina-se da tradução literal do inglês span of control? 
Alternativas 
A Self-coaching. 
B Parametrização. 
C Controleestratégico. 
D Amplitude de supervisão. 
 
10 IDECAN As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser 
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. Assim, a decisão envolve um processo, ou seja, uma sequência de 
etapas que se sucedem. Assinale a alternativa que não apresente uma das quatro fases essenciais do processo 
decisório: 
A definição e diagnóstico do problema 
B procura de soluções alternativas mais promissoras 
C seleção do tomador de decisão e dos estados ambientais 
D análise e comparação das alternativas 
E seleção e escolha das melhores alternativas 
 
 
36 
11 IDECAN Cada organização tem uma estrutura organizacional em função de seus objetivos, tamanho, conjuntura 
que atravessa e natureza, dos produtos que fabrica ou dos serviços que fornece. Assinale a alternativa que 
apresente corretamente o tipo de estrutura organizacional que tem como principal característica a existência da 
autoridade única e absoluta do gerente sobre os subordinados, decorrente esta do princípio da unidade de 
comando. 
Alternativas 
A funcional 
B linha-staff 
C matricial 
D projetizada 
E linear 
12 IDECAN Segundo Amaru Maximiano, “todas as organizações realizam aproximadamente as mesmas atividades 
para resolver aproximadamente os mesmos problemas: fornecer produtos e serviços para os clientes, operar um 
sistema de transformação, contratar e remunerar pessoas, receber dos compradores e pagar os fornecedores”. 
(MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Introdução a Administração. Atlas, 2011, p. 195). Mesmo que as funções sejam 
similares em todas as organizações, a forma de dividir o trabalho varia de uma para outra. Uma dessas formas está 
representada na figura a seguir: 
Imagem associada para resolução da questão 
 
Assinale a alternativa que corresponda ao tipo organizacional retratado na figura apresentada 
Alternativas 
A funcional 
B territorial 
C processo 
D projeto 
E pessoa 
 
 
 
37 
13 IDECAN Uma das técnicas de controle estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem 
essas e outras informações importantes organizadas em categorias. Uma das mais populares é o Balanced 
Business Scorecard. Nesse contexto, assinale a alternativa que não contenha uma das quatro categorias ou 
perspectivas que fazem parte do BSC. 
Alternativas 
A perspectiva do cliente 
B perspectiva do fornecedor 
C perspectiva interna 
D perspectiva da aprendizagem 
E perspectiva financeira 
 
14 IDECAN Uma organização é um sistema de pessoas e recursos que procura alcançar objetivos. Acerca do 
processo de organização, divisão de trabalho e autoridade, analise as afirmativas a seguir: 
I. Assim como ocorre no planejamento estratégico e outras técnicas de administração, toda organização tem uma 
estrutura organizacional, sendo esta retratada por um fluxograma. 
II. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de 
comunicação e coordenação são decisões de organização. 
III. A autoridade divide-se verticalmente em níveis. Esta disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia 
ou cadeia de comando. 
Assinale 
Alternativas 
A se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
B se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
C se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
D se todas as afirmativas estiverem corretas. 
E se nenhuma das afirmativas estiver correta. 
 
15 IDECAN Para que as atividades sejam executadas de acordo com o planejado, os gerentes utilizam o processo 
de controle. São componentes do processo de controle, exceto 
Alternativas 
A controle prévio. 
B aquisição das informações. 
C padrões de controle. 
D comparação e ação corretiva. 
E recomeço do ciclo de planejamento. 
 
 
38 
16 IDECAN Uma das técnicas para a seleção de estratégias, que se baseia no estudo da participação no mercado, 
retratada através de uma matriz que permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua 
participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam, representando as quatro fontes de 
lucros ou resultados, é denominada de 
Alternativas 
A SWOT. 
B SMART. 
C BCG. 
D 5W2H. 
E BSC. 
Matriz BCG é uma metodologia que permite a análise gráfica do desempenho de produtos de uma marca no 
mercado. A matriz BCG, como vimos no enunciado, baseia-se no estudo da participação no mercado, retratada 
através de uma matriz que permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua 
participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam, representando as quatro fontes de 
lucros ou resultados: 
• V.a.c.a leiteira: refere-se a um produto ou serviço consolidado e que chegou no limite, pois tem alta 
participação e baixo crescimento de mercado. 
• Estrela: é neste quadrante que a organização deseja que seus produtos estejam, chegar nele significa 
que o item tem alta participação de mercado e alta possibilidade de crescimento. 
• Interrogação: é onde a instituição precisa prestar mais atenção, porque o crescimento do mercado é alto, 
mas a participação ainda é baixa. A organização ainda não está conseguindo desenvolver todo seu 
potencial. 
• Abacaxi: este quadrante da matriz representa um problema. Nele estão os produtos que possuem baixa 
participação no mercado e baixa taxa de crescimento, cabendo a pergunta "até que ponto vale a pena 
investir nesse produto ou serviço?". 
 
 
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17 IDECAN O processo de tomar decisões para resolver problemas e aproveitar oportunidades tem cinco fases. 
Assinale a alternativa que apresente corretamente estas cinco fases, da primeira até a última. 
Alternativas 
A diagnostico; alternativas; avaliação; decisão; execução 
B avaliação; diagnóstico; alternativas; execução; decisão 
C problema; alternativas; diagnóstico; avaliação; decisão 
D problema; diagnóstico; alternativas; decisão; avaliação 
E problema; avaliação; alternativas; diagnóstico; decisão 
 
18 IDECAN Em relação ao tema administração estratégica, é INCORRETO afirmar que: 
Alternativas 
A No modelo de administração estratégica, não se prevê etapa de controle. 
B É importante realizar um diagnóstico organizacional antes de se traçar diretrizes e metas. 
C A administração estratégica interdepende da visão de médio e longo prazo da organização. 
D A implementação da estratégia demanda uma internalização dos novos valores pela organização. 
 
 
 
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19 IDECAN Acerca da administração estratégica, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. 
( )É um conjunto de orientações, decisões e ações que determinam um plano de alto nível para o desempenho 
superior de uma empresa a longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento 
de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos 
canais com os clientes, abordagem à oportunidadeetc. 
( )O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do 
plano a partir do envolvimento da alta administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia 
e sintonia com todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios 
almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. 
( )Na concepção sistêmica, a administração estratégica é entendida como um mecanismo integrador e articulador 
de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e 
promoção do bem-estar social. 
A sequência está correta em 
Alternativas 
A V, V, V. 
B V, F, V. 
C F, V, F. 
D V, V, F. 
20 IDECAN “O ______________ representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece ainda 
um quadro da estrutura de autoridade e da divisão de trabalho.” Assinale a alternativaque completa corretamente 
a afirmativa anterior. 
Alternativas 
A fluxograma 
B downsizing 
C organograma 
D brainstorming 
21 IDECAN O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica de empresas e organizações e como 
a tarefa empresarial é dividida entre departamentos, divisões, unidades, equipes e cargos. Estes aspectos são 
divulgados por meio de 
Alternativas 
A mecanismos de operação, regras e regulamentos e organograma. 
B divisões de trabalho, diferenciações de funções e descrição dos cargos. 
C organogramas, manuais de organizações e descrições dos cargos. 
D mecanismos de coordenação, manuais de empresas e descrições dos cargos. 
E hierarquia de autoridade, regras e regulamentos e descrições dos cargos. 
 
 
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22 IDECAN Toda empresa é uma organização, porém nem toda organização é uma empresa. São características 
de uma organização: 
Alternativas 
A a geração de lucratividade e de riquezas e a forma como os lucros são distribuídos. 
B qualquer grupo social formado por pessoas, com uma série de tarefas e uma administração. 
C são empreendimentos saudáveis e seus conflitos não são duradouros. 
D são flexíveis e possuem enorme capacidade de ajustamento. 
E possuem identidade própria, cultura específica que, normalmente, é repassada de pai para filho. 
 
23 IDECAN Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a 
mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo. Neste contexto, não constitui uma 
perspectiva no BSC 
Alternativas 
A Financeira. 
B Mercado. 
C Processos internos. 
D Aprendizado. 
E Diretrizes. 
 
24 IDECAN O modelo de estrutura em que se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos 
exerçam mais de uma função, ficando sob o mando de mais de um chefe, é 
Alternativas 
A estrutura por projeto. 
B estrutura em redes. 
C estrutura funcional. 
D estrutura matricial. 
E estrutura divisional. 
 
25 IDECAN A denominada função “Controle” está relacionada com 
A o agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. 
B a orientação e indicação do comportamento dos indivíduos no sentido dos objetivos a serem alcançados. 
C a busca por assegurar que os objetivos pretendidos realmente foram alcançados. 
D a determinação, de forma antecipada, do que se deve fazer e quais objetivos se deseja alcançar. 
E o desenvolvimento da missão e dos objetivos e estratégias da organização. 
 
 
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26 IDECAN Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. Neste contexto, assinale a alternativa que indica o tipo de estrutura 
organizacional que apresenta como vantagens a contratação de serviços somente quando necessário, baixos 
custos administrativos e possuir dois ou três níveis hierárquicos. 
Alternativas 
A Estrutura por projeto. 
B Estrutura em redes. 
C Estrutura matricial. 
D Estrutura divisional. 
E Estrutura funcional. 
 
27 IDECAN De acordo com a Teoria Neoclássica da Administração, a gestão de um processo administrativo 
percorre, naturalmente, as quatro funções básicas do administrador. Assim, com base nesta teoria, não é função 
do administrador 
Alternativas 
A planejar. 
B dirigir. 
C organizar. 
D executar. 
E controlar. 
 
28 IDECAN O sucesso do administrador moderno depende mais do que ele consegue fazer, do que daquilo que 
ele é. Neste contexto, o desempenho será resultado de suas habilidades, ou seja, da sua capacidade de transformar 
conhecimento em ação e em um desempenho desejado. Acerca das habilidades e características do administrador 
moderno, assinale a alternativa correta. 
Alternativas 
A A habilidade técnica está relacionada ao uso de conhecimento comum. Está localizada no nível tático de análise 
e supervisão. 
B A habilidade humana está relacionada ao pensamento, ao raciocínio, encontrando-se no nível mais alto da 
organização e envolve a visão da unidade organizacional como um todo. 
C Todo administrador necessita ter três habilidades, devendo dosá-las conforme sua posição dentro da 
organização, sendo elas: a técnica, a humana e a de gestão. 
D Dentre as três competências necessárias ao administrador está a atitude, que significa o comportamento pessoal 
do administrador frente às situações do dia a dia, representando, por exemplo, a maneira de lidar com um problema, 
ou a sua maneira de liderar. 
E Entende-se como perspectiva a competência relacionada a todo o acervo de informações experiências, conceitos, 
especialidades e ideias que o administrador possui. 
 
 
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29 IDECAN Segundo Follet, administrar é a arte de fazer coisas através e com pessoas. A tarefa básica da 
Administração é a de fazer coisas, de maneira eficiente e eficaz (Chiavenato). São consideradas funções básicas 
da administração: 
Alternativas 
A O planejamento, que implica na definição de objetivos e programação de atividades, a organização de recursos 
e atividades para atingir os objetivos, a direção e o controle para medir desempenho. 
B A organização de recursos, o preenchimento dos cargos e a definição de padrões para medir desempenho. 
C A programação de atividades, a organização de recursos e atividades para atingir os objetivos e o controle para 
garantir que o planejamento seja realizado. 
D A organização de atividades, a direção e o controle através da definição de padrões para medir desempenho e 
garantir que o planejamento seja realizado. 
E O preenchimento dos cargos, a organização de recursos e atividades e o planejamento tendo em vista a definição 
de objetivos e estratégias de trabalho. 
 
30 IDECAN Segundo Robbins (2005), o controle é um processo que monitora as atividades humanas de forma a 
assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme o planejamento, e que corrija os desvios significativos. São 
mecanismos criados pela administração para controlar as operações da organização: 
Alternativas 
A Medir, comparar, corrigir e aferir o desempenho real com um padrão. 
B Estabelecer regras, procedimentos, normas que orientam e disciplinem a conduta humana. 
C Padronizar o desempenho, por meio de inspeção, supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção. 
D Estimular o ser humano a fazer o que sabe e fazer bem. 
E Acompanhar o desempenho dos colaboradores. 
 
31 IDECAN O planejamento, para as organizações, é uma ferramenta fundamental para a orientação de seus 
cursos de ações, que visam à construção de caminhos rumo aos objetivos almejados. (Kotler e Keller, 2006). 
Chiavenato (2007) explica que o ato de planejar não significa adivinhar, mas é uma forma de antever alguns 
eventos. Dividido em estratégico, tático e operacional, quando o planejamento é amplo, envolvente e abrange toda 
a organização é chamado de planejamento estratégico. Quando desenvolvido em cada departamento, no nível 
intermediário, é chamado de tático. Planejamento operacional é aquele que se refere a cada tarefa em particular. 
São considerados planos táticos: 
Alternativas 
A Orçamento, plano de grupo e plano individual. 
B Elaboração da missão, visão e valores. 
C Elaboração de políticas que facilitam o cumprimento dos objetivos. 
D Conhecimento de quem são os competidores, aliados, produtos a serem pensados e as ameaças. 
E Programa, projeto, planos para produtos e plano de divisões (departamentos). 
 
 
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32 IDECAN Os propósitos do controle ajudam a empresa a 
Alternativas 
A elaborar projetos governamentais e semânticos, obter controle estrutural, controle de operações e controle 
financeiro. 
B obter controle financeiro, estrutural, estratégico e de marketing. 
C estabelecer padrões, medir desempenho, manter a situação atual e corrigir desvios. 
D comparar o desempenho com os padrões, determinar a necessidade de ações corretivas, medir desempenho e 
corrigir desvios. 
E se adaptar às mudanças ambientais, evitar a repetição