Gestão do Clima Organizacional

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CLIMA ORGANIZACIONAL 
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Sumário 
CLIMA ORGANIZACIONAL 1 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E OS IMPACTOS NO AMBIENTE DE 
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TRABALHO 4 
A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 4 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 5 
CLIMA ORGANIZACIONAL PREJUDICADO OU RUIM (DESFAVORÁVEL) 10 
A RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 18 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 22 
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO CLIMA 
ORGANIZACIONAL 24 
MODELOS TEÓRICOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 30 
TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 33 
CULTURA ORGANIZACIONAL 34 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 37 
REFERÊNCIAS 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços 
educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além 
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo 
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CLIMA ORGANIZACIONAL 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E OS IMPACTOS NO AMBIENTE DE 
TRABALHO 
O contexto político, econômico e social que compõe o ambiente externo de uma 
organização intervém diretamente em seu ambiente interno, gerando mudanças 
organizacionais que impactam o trabalho e, consequentemente, os processos de 
gestão. A abertura da economia brasileira para produtos e organizações estrangeiras 
no início dos anos 1990 fez com que as empresas nacionais adotassem uma série de 
estratégias para sobreviver ao cenário competitivo instalado (LUZ, 2012). De modo 
geral, tais estratégias trouxeram e ainda têm trazido como consequências para as 
empresas uma redução no quadro de colaboradores, observando-se que as pessoas 
têm permanecido um tempo cada vez menor dentro de uma mesma organização. Tal 
fato impacta diretamente a relação de parceria que deveria se estabelecer entre a 
empresa e o colaborador, muitas vezes afetando de forma negativa a lealdade deste 
que já não espera um cenário estável no ambiente laboral. Tais estratégias têm como 
consequência comum a redução dos quadros de pessoal nas empresas. 
Automação industrial 
Terceirização 
Reengenharia Redução de pessoal 
Ambiente organizacional 
Downsizing 
Fusões, aquisições e alianças estratégicas 
 
A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Um exemplo clássico da terceirização do trabalho seriam as tarefas 
relacionadas a recursos humanos, como cuidados com processos e trâmites de 
departamento pessoal, contratações de trabalhadores temporários e serviços 
especializados, como pessoal para segurança e limpeza. 
O uso intenso da automação industrial, visando aumentar a produtividade, 
reduzir custos e aumentar a eficiência das empresas pode ser apontado como uma 
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das principais estratégias adotadas pelas organizações modernas a fim de competir 
no mercado. Dessa forma, torna-se inevitável que, com o aumento do uso da 
automação industrial, haja também aumento no número de demissões, acarretando 
quadros de funcionários cada vez mais reduzidos. É fato que tal realidade não surgiu 
em épocas atuais, tendo sido resultado de anos de história, desde o início da 
substituição do fator humano no trabalho por máquinas nos diferentes modos de 
produção capitalista e, nas organizações atuais, considerando o dinamismo e a 
exigência de adaptação às velozes mudanças mercadológicas, a automação industrial 
tem impactado cada vez mais o ambiente interno da organização. Outra estratégia 
utilizada pelas organizações que merece destaque quanto à sua intervenção no 
ambiente organizacional é a terceirização do trabalho, que tem como objetivos 
principais reduzir custos, buscar a eficiência e melhorar a qualidade dos produtos, 
processos e serviços oferecidos pelas empresas a seus clientes. Muitas organizações 
deixam de efetuar tarefas secundárias ou acidentais para concentrarse em suas 
atividades principais, ou seja, em seu core business. Ao terceirizar as tarefas 
secundárias, as empresas transferem tais atividades para outras empresas 
especialistas no assunto. Além de tais estratégias, podemos destacar que, na década 
de 1990, outras medidas tomadas pelas empresas impactaram diretamente o 
ambiente laboral. 
Estamos falando da reengenharia e do downsizing, que interferem diretamente 
nos processos e nas estruturas das organizações e, consequentemente, no quadro 
de pessoal. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), a reengenharia pode ser 
compreendida como o repensar fundamental e a reestruturação dos processos 
empresariais que visam mudar radicalmente os indicadores de desempenho como 
inovação, rapidez, serviços, custos e qualidade. Nos 
 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A principal diferença entre a reengenharia e o downsizing é o foco desses 
procedimentos: na reengenharia há reformulação de processos e no downsizing a 
reformação do número de colaboradores e níveis hierárquicos da própria empresa 
(LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
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Nos anos 1990, a reengenharia foi proposta a fim de adaptar as empresas à 
rápida evolução tecnológica, visto que os processos antigamente propostos não 
estavam aptos a acompanhar mudanças. A reengenharia seria, então, uma forma de 
reestruturar os processos da empresa, que geralmente estão truncados ou impedem 
a empresa de crescer, tendo como características principais o fato de ser fundamental, 
radical, drástica e processual. Fundamental significa que, em um processo de 
reengenharia, devemos questionar tudo o que é feito dentro da empresa, iniciando-se 
pela pergunta: por que fazemos isso? O que deveríamos fazer no lugar disso? Tais 
questionamentos mostram uma preocupação prioritária com a eficácia (fazer o que 
precisa ser feito e atingir as metas) e uma posterior preocupação com a eficiência 
(fazer bem-feito o que é feito). 
A reengenharia também deve ser radical, o que significa não apenas mudar o 
que está sendo feito, mas fazer algo novo, diferente, ou seja, deve-se atribuir uma 
mudança abrupta aos processos empresariais. Também deve ser drástica referindose 
às mudanças obtidas por meio de saltos quânticos de resultados e não por mudanças 
progressivas e contínuas, sendo aplicada quando há necessidade de destruir o que 
existe para dar lugar a um novo processo. Assim, a reengenharia deve ser processual, 
isto é, focar nos processos em si e não na estrutura, nas pessoas, tarefas ou serviços 
(LACOMBE; HEILBORN, 2003). Um processo relacionado à reengenharia seria o que 
chamamos de donwsizing, cuja tradução do inglês significa “enxugamento” ou 
“diminuição de dimensões”. Assim, esse processo trata da redução no tamanho da 
empresa, especialmente no que diz respeito ao número de funcionários e ao número 
de níveis hierárquicos na estrutura organizacional. Tal redução tem o objetivo de 
tornar a empresa mais flexível, adaptável e menos onerosa, devendo ser 
minuciosamente planejado. Esse procedimento podetrazer vantagens para a 
organização, no entanto, é preciso ter cuidado ao implantá-lo para não radicalizar. 
Se for levado ao extremo, pode prejudicar o espírito de equipe na empresa e 
“perda da memória” da organização, impactando diretamente o ambiente e cultura da 
empresa. O downsizing pode ser uma consequência da reengenharia, um esforço 
para desburocratizar a empresa, para melhorar a qualidade, ou, ainda, para simples 
redução de custos em virtude da diminuição da demanda por seus produtos. Não se 
trata de um processo de gestão, mas de um projeto específico para alcançar os 
objetivos de redução de pessoal e de níveis hierárquicos. 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
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O conceito “clima organizacional” tem sido explorado por diversos 
pesquisadores há praticamente sete décadas, embora não explicitamente antes da 
década de 1960, e sua definição ainda não está totalmente acordada pelos 
estudiosos. No entanto, as organizações já perceberam que ,para garantir a eficiência 
e competitividade no mercado, é necessário criar um ambiente de trabalho que 
valoriza e prioriza seus funcionários, pois o comprometimento e a lealdade dos 
membros se refletirão no desempenho da organização. As organizações buscam a 
criação de um ambiente em que os profissionais trabalhem de forma eficiente e eficaz 
em busca de um mesmo resultado, ou seja, alcançar os objetivos da organização. 
Para isso, precisam garantir que os profissionais se sintam valorizados, reconhecidos, 
recompensados. Sendo assim, há a busca pelo equilíbrio entre as necessidades da 
organização e as expectativas dos profissionais. Lacombe (2005, p. 236) cita algumas 
características desse ambiente organizacional capaz de equilibrar a relação entre 
profissionais e organização: 
• Absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem e fazem; 
• Comunicação ampla em toda a organização em todos os sentidos: de cima 
para baixo, de baixo para cima e lateralmente; 
• Os superiores devem ser genuinamente interessados em ouvir o ponto de 
vista dos outros, especialmente dos subordinados; 
• Existência de real interesse em trazer à tona os problemas e em resolvê-
los; 
• Trabalhar dedicadamente como verdadeiras equipes. 
Como afirmam Scaico e Tachizawa (2006), as organizações passaram a criar 
um ambiente de trabalho para que as pessoas se sentissem respeitadas em sua 
individualidade, fossem estimuladas a atuar em equipe, aplicassem suas 
competências, garantindo, assim, maior produtividade e sobrevivência às 
organizações. É nesse cenário que o termo clima organizacional se destaca. O clima 
organizacional irá analisar as percepções e sentimentos dos funcionários em relação 
à organização. Sendo assim, podemos assumir que o clima organizacional tem caráter 
analítico. Para Scaico e Tachizawa (2006, p.313), o clima organizacional “refere-se ao 
ambiente interno, no qual convivem as pessoas que trabalham na organização e está 
intimamente relacionado com o grau de motivação e satisfação de seus participantes”. 
No Brasil, os primeiros estudiosos que se dedicaram ao tema “clima organizacional” 
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foram Saldanha (1974) e Souza (1977), sendo que outros pesquisadores importantes 
deram continuidade ao desenvolvimento de pesquisas sobre o conceito (GUTIERREZ, 
1983; SBRAGIA, 1983; CODA, 1992). Coda (1992) afirma que o clima organizacional 
é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a 
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: 
política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de 
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Alguns autores 
como Isaksen et al., 2001; Alencar, 1995, 1996 enfatizam que o “clima” pode ser 
definido como padrões recorrentes de comportamentos, atitudes e sentimentos que 
caracterizam a vida na organização, sendo que a análise individual desses fatores 
corresponde ao “clima psicológico” e a análise conjunta e agregada corresponde ao 
“clima organizacional”. Chiavenato (2008) descreve o clima com sendo as percepções 
e as impressões que os profissionais têm do seu ambiente de trabalho. O autor 
também reforça a importância do clima na influência do comportamento dos 
profissionais, uma vez que irá afetar a forma como eles se relacionam no ambiente de 
trabalho. 
Não obstante, quanto melhor for o clima da organização, melhor será o 
relacionamento entre os membros e, consequentemente, melhor será o desempenho 
da empresa. Segundo Luz (2012), o clima organizacional é algo abstrato, porém pode 
ser observado por meio de indicadores que sinalizam sua qualidade. 
Ele pode, então, se manifestar por sinais que surgem no dia a dia das 
empresas. O autor aponta alguns indicadores importantes como: 
 Turnover/Rotatividade A alta rotatividade do pessoal pode advertir que algo na 
empresa não vai bem. Se os funcionários não estão permanecendo na empresa, algo 
os faz buscar trabalho em outros locais. Esse indicador, quando elevado, sinaliza que 
os colaboradores não estão se comprometendo com a organização e que pode estar 
faltando algo que os satisfaça na empresa. 
 Absenteísmo Assim como a rotatividade, os índices de faltas no trabalho 
também indicam a qualidade de comprometimento dos funcionários. Se os índices de 
absenteísmo forem altos, é sinal de que algo está faltando para estabelecer uma 
relação de parceria com a organização. 
 Pichações nos banheiros Não é de hoje que as portas e paredes dos banheiros 
representam um espaço anônimo, onde as pessoas se sentem mais seguras para 
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falar mal, manifestar agressões, criticar e expor sentimentos. Nas organizações não é 
diferente! As pichações desses espaços por funcionários também indicam o grau de 
insatisfação com a empresa. 
 Programas de sugestões Quando os funcionários não apresentam sugestões 
para programas com esse objetivo nas empresas, isso também pode ser uma 
revelação da falta de comprometimento por parte deles. Ao contrário, quando fazem 
sugestões e buscam a melhoria da organização, essa atitude indica satisfação com o 
clima organizacional, evidenciando a boa qualidade ali presente. Avaliação de 
desempenho Ao medir o desempenho de seus colaboradores e proporcionar um 
momento de feedback nesse processo, os gestores podem ouvi-los e avaliar sua 
motivação e comprometimento. O nível de desempenho também indica se os 
processos estão condizentes ou não com as necessidades dos colaboradores e da 
organização, podendo ser um termômetro para o clima organizacional. 
 Greves A reação dos empregados por meio de greves implica a 
manifestação de seu descontentamento com a empresa. Em linhas gerais, as greves 
estão vinculadas ao descumprimento de obrigações legais por parte das empresas ou 
omissão dos gestores ao não atender reinvindicações dos funcionários. 
 Conflitos interpessoais e interdepartamentais Os problemas de 
relacionamentos entre os integrantes de uma organização são importantes 
indicadores de um clima ruim e tenso. Quando os conflitos ocorrem rotineiramente, é 
indicador de que algo necessita ser feito para estabelecer o espírito de equipe na 
organização. 
 Desperdícios de material Desperdiçar, estragar e danificar os materiais e 
equipamentos da empresa são formas de reações dos funcionários insatisfeitos com 
a organização. É uma forma encoberta do colaborador se rebelar contra suas 
condições de trabalho. 
 Queixas no serviço médico Podemos dizer que os consultórios médicos nas 
empresas são uma espécie de confessionário. É muito comum os colaboradores 
fazerem reclamações das empresas para os profissionais da saúde. Muitos problemas 
enfrentados na organização acabam se refletindo na saúde dos funcionários, gerando 
doenças e influenciando negativamente sua qualidade de 
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vida. 
Podemos basicamente descrever o clima organizacional em três tipos: bom(favorável), prejudicado e ruim (desfavorável). Scaico e Tachizawa (2006) descrevem 
que, quando o clima é bom (favorável), proporciona maior satisfação das 
necessidades pessoais e elevação do moral e um clima prejudicado ou ruim 
(desfavorável) gera frustração e denuncia necessidades não atendidas. Para 
Lacombe (2005), o clima bom (favorável) faz com que as pessoas sejam mais 
proativas, partilhem conhecimentos, proporcionem mais confiança a seus pares, 
instigando a inovação e criatividade, e age como forte sentimento de pertencer à 
organização. Teixeira (2002) cita alguns elementos que irão proporcionar um clima 
bom (favorável) na organização como liderança, equidade, desafios, cultura 
vencedora, ambiente acolhedor, reconhecimento, bolsas de estudo, programas de 
treinamento, ambiente de aprendizagem e oportunidade de carreira Em um clima 
prejudicado ou ruim (desfavorável), as pessoas agem com descrença e revolta, 
fazendo apenas o necessário para se manterem no emprego. Esse tipo de clima 
aumenta os índices de absenteísmo e rotatividade, gera intrigas, fofocas e queda na 
produtividade. Ainda, segundo Luz (2012), nas empresas onde o clima é 
predominantemente ruim, além da rotatividade de pessoal ser alta, alguns funcionários 
chegam até a omitir sua passagem por elas, mostrando a desaprovação em relação à 
organização. 
Empresas como HP e Ford adotam políticas de benefícios flexíveis como prática 
de gestão de pessoas para melhoria do clima organizacional, como, por exemplo, vale-
alimentação, seguro de vida, assistência médica, cybercafés; além de funcionar como 
estratégia para melhoria do clima, é uma estratégia para recrutar, selecionar e reter 
talentos do mercado (SCAICO, TACHIZAWA, 2006). 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL PREJUDICADO OU RUIM 
(DESFAVORÁVEL) 
 
Uma questão importante para os gestores é como gerenciar o clima diante das 
estratégias organizacionais adotadas que impactam o ambiente e diante da 
diversidade profissional encontrada nas organizações, pois as necessidades, 
expectativas e aspirações diferem entre as pessoas. Para Teixeira (2002), antes dos 
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gestores pensarem sobre a forma de gerenciar o clima, devem primeiramente 
entender o que ocorre no interior da organização. Para isso, o autor destaca alguns 
fatores importantes que devem ser analisados: 
Compreensão do que as pessoas querem. 
 Criação de um barômetro de sentimentos – para captar as emoções das 
pessoas, por meio de diálogos, fóruns de discussão. 
Manutenção da coerência entre valores, políticas e práticas da empresa e as 
ações administrativas, as decisões e o comportamento dos dirigentes. 
 Admissão da realidade inevitável – não adianta querer fundir paternalismo com 
empowerment. 
 Lidar com as mudanças culturais. 
 Equilíbrio nas relações entre chefes e subordinados. 
Conforme Teixeira (2002, p. 581) “para construir um bom ambiente de trabalho, 
a empresa precisa definir um processo de gestão do clima organizacional”. Dessa 
forma, Teixeira (2002) propõe um modelo para gerenciar o clima na organização 
baseando-se nas seguintes etapas: 
Definição de uma crença para as relações com os empregados – a definição da 
crença pode ser resultado da história da empresa ou da visão do fundador. É 
importante que os empregados tenham uma crença para que possam adotá-la e 
aplicá-la. 
 Definição de gestão do clima como prioridade – “após definição da crença”, os 
dirigentes devem estabelecer o clima como uma de suas prioridades. 
 Escolha de indicadores e processos de medição – os indicadores e processos 
de mediação devem permitir saber o que os trabalhadores de todos os setores, níveis 
e famílias profissionais pensam a respeito do tratamento que recebem da empresa. 
 Definição de um padrão de liderança – é importante definir o papel que a 
organização espera dos gerentes na relação com os subordinados e na supervisão da 
qualidade do ambiente de trabalho. Dessa forma, é importante definir os pontos 
críticos em que os gerentes devem atuar para garantir a satisfação dos empregados. 
 Treinamento dos gerentes – alguns tipos de treinamentos que irão permitir que 
os gerentes alcancem os padrões esperados: relacionamento interpessoal, estimular 
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o diálogo e privilegiar metodologias que exijam a simulação e a análise de situações 
reais. 
 Mecanismos especiais de comunicação com os empregados – os dirigentes 
devem construir canais de comunicação com os subordinados, por exemplo, café da 
manhã ou almoço com os diretores. 
 Exemplos e criação de artefatos culturais – iniciativas do presidente que irão 
motivar diretores, gerentes e funcionários, por exemplo, um diretor que usa calça e 
camisa esporte no trabalho estimulará a informalidade e a espontaneidade na 
empresa. 
 Pesquisas de clima – realizar pesquisas periódicas para avaliar como os 
empregados pensam a respeito do tratamento que recebem. Esse tema será tratado 
mais especificamente nos próximos capítulos. 
 Atendimento de demandas e explicação de decisões de forma rápida – dar 
feedback aos profissionais sobre o resultado da pesquisa e as ações que serão 
tomadas para minimizar os problemas encontrados. 
É importante ressaltarmos que os diferentes tipos de organizações irão 
influenciar a relação entre seus membros e, consequentemente, em seu clima 
organizacional, segundo Goffee e Jones apud Lacombe (2005). Entretanto, cada tipo 
de organização vai gerar um tipo de cultura organizacional. Assim, cabe aqui 
contextualizarmos estes outros conceitos importantes para a compreensão do clima 
organizacional: a cultura organizacional. O clima é influenciado pela cultura 
organizacional e, por isso, é muito importante compreender sua definição, seus 
componentes e tipos encontrados nas empresas. 
O que é cultura organizacional? 
Um dos aspectos mais importantes da organização é a definição da sua cultura. 
Assim como as pessoas são distintas umas das outras, cada uma com sua 
personalidade, suas crenças e seus valores, as organizações também são. A cultura 
organizacional irá determinar a maneira como a organização irá planejar, liderar, 
organizar, controlar e coordenar seus recursos a fim de atingir o objetivo esperado. 
Diante disso, podemos assumir que a cultura organizacional irá influenciar o 
comportamento e as atitudes dos seus profissionais. Para Robbins (2005, p. 375) 
“cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos 
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membros que diferenciam uma organização das demais”, ou seja, a cultura 
organizacional é composta de características que são valorizadas e defendidas por 
cada organização, uma vez que cada organização valoriza um conjunto de 
características distinto. Segundo o autor, podemos considerar algumas 
características-chave que vão compor a cultura de uma organização. São elas: 
inovação e assunção 
Exemplo de características importantes para a organização A – existem vários 
regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionários. Os chefes 
supervisionam os subordinados bem de perto para garantir que não haja desvios. 
Exemplo de características importante para a organização B – existem poucas regras 
e regulamentos a serem seguidos e a supervisão é frouxa, pois os executivos 
acreditam que seus funcionários são esforçados e confiáveis. de riscos, atenção aos 
detalhes, orientação para os resultados, orientação para as pessoas, orientação para 
a equipe, agressividade e estabilidade. A seguir, abordaremos o conceito de cada 
característica 
 (ROBBINS, 2005). Na formação da cultura organizacional, as 
característicaschaves vão variar em função do grau de importância de cada 
organização. Um dos principais estudiosos sobre o termo cultura é Edgar Schein. Para 
o autor (2007), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptaçãoexterna 
e integração interna. Dessa forma, a cultura pode ser transmitida, alterada (embora 
haja dificuldade para grandes mudanças, dependendo da concretização da cultura 
organizacional) e aprendida. Para Schein (2007, p. 31) “uma forma melhor de pensar 
a cultura é perceber que ela existe em vários “níveis” e que devemos compreender e 
administrar seus níveis mais profundos”. Os níveis em que a cultura pode ser 
observada, segundo Schein (2007), são: nível dos artefatos visíveis, nível dos valores 
compartilhados ou casados e nível das certezas básicas fundamentais. Os três níveis 
interagem entre si, dessa forma, quanto maior for a compreensão dos níveis inferiores, 
melhor será a compreensão do nível superior. O nível dos artefatos visíveis é o mais 
fácil de ser percebido, porém o mais difícil de ser interpretado, por exemplo, uma 
organização em que os funcionários se vestem de maneira informal, em que não há 
paredes ou portas fechadas. No entanto, para interpretar o significado é necessário 
“conversar com o pessoal de dentro e fazer, Segundo Schein (2007), a cultura 
organizacional pode ser observada em três níveis que interagem entre si: artefatos 
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visíveis, valores compartilhados/casados e certezas básicas fundamentais. Fazer 
perguntas sobre as coisas que observa e sente” (SCHEIN, 2007, p. 33). Os aspectos 
que estão envolvidos nesse nível são: vestuário e comportamento dos funcionários, 
mitos e crenças organizacionais e layout da organização. O nível dos valores 
compartilhados ou casados compreende as estratégias, os objetivos e filosofias da 
organização, ou seja, integridade, trabalho em equipe, orientação ao cliente, qualidade 
do produto. Os valores são identificados a partir da comunicação, entrevistas ou 
análise de conteúdo dos documentos formais da organização. Segundo Schein apud 
Fleury e Sampaio (2002, p. 288) “esses valores, entretanto, expressam o que as 
pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das vezes são 
idealizações ou racionalizações”. 
 O nível das certezas básicas fundamentais corresponde à maneira como o 
grupo pensa, sente e percebe a organização. Leva-se em consideração a história do 
fundador e dos líderes da organização. O papel dos fundadores e dos líderes é 
essencial para moldar os padrões culturais de uma organização. Schein (2007, p. 
36) assume que “a cultura, nesse nível mais profundo, pode ser vista como os modelos 
mentais compartilhados que os membros de uma organização adotaram e admitiram 
como corretos”. Para o autor (2007, p. 35), “a essência da cultura são esses valores, 
crenças e certezas aprendidos em conjunto, que são compartilhados e tidos como 
corretos à medida que a organização continua a ter sucesso”. Sendo assim, podemos 
assumir que a cultura organizacional é difícil de mudar, uma vez que representa o 
aprendizado acumulado de um grupo que resulta em sucesso para a organização. 
Quando pensamos na cultura de uma organização, o que nos vem à mente é 
que a cultura está relacionada à maneira como as pessoas dentro da organização se 
relacionam, por exemplo, grau de autonomia, trabalho em equipe, comunicação etc. 
No entanto, precisamos tomar cuidado, pois muitas vezes ignoramos elementos mais 
profundos da cultura. Segundo Schein (2007, p. 45), “as certezas culturais envolvem 
não só os funcionários internos de uma organização, mas também, o que é mais 
importante, a forma como a organização se vê com relação a seus vários ambientes”. 
Não obstante, a cultura organizacional não está só relacionada às pessoas e à 
maneira de gerenciá-las. 
Dessa forma, Schein (2007) assume que três categorias essenciais englobam 
a cultura organizacional: 
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 Questões de sobrevivência externa Essa primeira categoria irá identificar o que 
a organização está tentando ser, qual produto ou serviço está tentando desenvolver. 
Vale ressaltar que, quando uma organização passa a ter sucesso com determinada 
estrutura (formal ou uniforme), ela passa a acreditar que essa é a maneira correta de 
se organizar (SCHEIN, 2007). Dessa forma, essa categoria engloba os seguintes 
itens: 
–missão, estratégia, objetivos à os objetivos serão derivados da missão e da 
estratégia da organização, 
–meios: estrutura, sistemas, processos à forma como a organização decide 
implantar sua estratégia e seus objetivos. “Toda organização de sucesso desenvolve 
uma maneira de estruturar o trabalho, definir os processos de produção e de marketing 
e criar o tipo de informação que precisa operar de maneira eficaz 
(SCHEIN, 2007, p. 52)”, 
–avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção – modo como a 
organização se avalia, detecta seus erros e os corrige. As organizações criam uma 
série de instrumentos capazes de analisar sua posição no mercado, por exemplo, o 
desempenho financeiro, relatórios da força de vendas, estudos formais de marketing, 
enfim instrumentos que servirão para identificar seus erros e seus acertos no ambiente 
em que está inserida. 
• Questões de integração interna Nessa categoria estão relacionados os 
seguintes itens: 
–linguagem e conceito comuns: quando novos funcionários tentam imaginar 
como devem se vestir, falar com o chefe, se comportar nas reuniões, quanto tempo 
devem ficar no trabalho etc; 
–identidade e limites do grupo: qual grupo usa uniforme, as vagas disponíveis 
no estacionamento, opção de compra de ações, plano de saúde e benefícios 
diferenciados; 
–natureza da autoridade e dos relacionamentos: as organizações diferem 
quanto ao grau de intimidade entre os profissionais. Algumas organizações 
apresentam uma cultura mais igualitária, em que os subordinados são encorajados a 
circular por entre os níveis. Já outras apresentam uma hierarquia mais formal, 
havendo distanciamento entre os níveis. Coloco aqui algumas questões para reflexão 
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sobre o seu relacionamento com seu superior ou de que forma você acredita que seus 
subordinados agiriam. Se seu chefe lhe pede para avaliá-lo, você fica confortável para 
dizer exatamente o que pensa? Quando você discorda do seu chefe, você se sente 
encorajado a expressar sua discordância? –alocação de recompensas e status: em 
algumas organizações, a recompensa se dá por meio de prêmios monetários, já em 
outras a recompensa acontece em forma de placas, viagens etc. Muitas vezes, o 
sistema de recompensa varia em função de cargo, nível e autoridade. 
• Certezas profundas Para Schein (2007), as certezas mais profundas da 
cultura estão enraizadas na firmeza de seus fundadores e líderes. Os itens que 
englobam essa categoria são: 
–relacionamentos humanos com a natureza: algumas organizações assumem 
posição dominante no mercado, enquanto outras procuram um nicho e tentam se 
adaptar a ele; 
–questões relacionadas à questão da natureza humana: algumas organizações 
acreditam que seus funcionários trabalham bem quando são controlados e vigiados, 
enquanto outras privilegiam a autonomia e liberdade, uma vez que confiam que os 
profissionais são naturalmente motivados para o trabalho, necessitando apenas de 
uma oportunidade; 
 –natureza dos relacionamentos humanos: algumas organizações priorizam o 
trabalho individual, outras já apresentam uma postura mais grupal, como, por exemplo, 
o caso da HP, no início dos anos 1970, quando todos os funcionários se submeteram 
a um corte salarial ao invés da demissão de alguns; 
–natureza do tempo e do espaço: as certezas do tempo e do espaço são as 
mais difíceis de serem interpretadas. Algumas organizações diferem no significado do 
atraso e da pontualidade, por exemplo, chegar mais cedo e sair mais tarde pode ser 
tanto sinônimo de comprometimento quanto de ineficiência. Outra questão que 
envolve esse item é sobre os símbolos; a localização da organização, o andar que 
você ocupa, os móveis são fatores que estão relacionados à sua posição e ao status. 
Comoassume Schein (2007, p. 68) “quanto mais alta é a posição de um funcionário 
na empresa, mais alto será o andar de seu escritório e maior será o número de 
barreiras físicas que garantirão sua privacidade”. 
Fleury e Sampaio (2002) ilustram os elementos que compõem a cultura 
organizacional na figura de uma “cebola”, conforme abaixo: 
16 
 
 
Fleury e Sampaio, (2002, p. 291). Na ilustração, os elementos mais fáceis de 
serem interpretados estão representados mais na superfície da figura que são: o 
ambiente e o comportamento das pessoas. Em uma camada mais profunda, 
encontram-se os elementos: histórias, mitos e heróis (fundadores e líderes). O 
elemento menos visível é composto pelos valores da organização, por essa razão se 
encontra no centro da figura. Srour (1998) afirma que a cultura organizacional é 
composta de quatro campos dos saberes: ideológico, que compõe as evidências 
doutrinárias não demonstráveis; científico, que compõe as evidências explicativas, 
demonstráveis; artístico, que compõe as expressões estéticas; e técnico, composto 
por procedimentos, regras operatórias e know-how. 
O tipo de cultura irá depender da relação existente entre a organização e os 
profissionais (SCHEIN, 2009). Podemos descrever três tipos de relações existentes 
(SCHEIN, 2009, p. 179): 
• Organizações coercitivas – o indivíduo é essencialmente cativado por 
razões econômicas e deve obedecer a quaisquer regras que lhe forem impostas pelas 
autoautoridades, por exemplo, prisões. 
• Organizações utilitárias – o indivíduo fornece um dia de trabalho por uma 
remuneração justa e deve tolerar as regras essenciais, por exemplo, organizações 
empresariais. 
• Organizações normativas – o indivíduo assume o compromisso em 
razão de as metas da organização serem basicamente iguais às dele, por exemplo, 
organizações que não visam o lucro. 
Não obstante, o tipo de cultura irá variar conforme a autoridade e o nível de 
participação que é esperado da organização: autocrática, paternalista, democrática, 
participativa e poder compartilhado, delegação e, abdicadora (delegação não só de 
tarefas e responsabilidade, mas também de poder e controle). Segundo Robbins 
(2005), a cultura organizacional pode ser diferenciada em duas categorias: cultura 
forte e cultura fraca. Para o autor (2005, p. 377), “em uma cultura forte os valores 
essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente 
compartilhados”. Dessa forma, uma cultura forte apresenta maior influência sobre o 
comportamento dos profissionais. Outra característica de uma cultura forte é que há 
maior concordância sobre a postura da organização entre os seus funcionários, 
17 
 
 
caracterizando maior lealdade e, consequentemente, menor índice de rotatividade por 
parte dos seus membros. Quanto mais forte for a cultura da organização, menor será 
a necessidade de se desenvolverem regras para orientar os profissionais. Já uma 
cultura fraca se caracteriza pela menor lealdade por parte dos funcionários, uma vez 
que os valores não são acatados nem compartilhados, resultando, assim, em maior 
rotatividade dos membros. Vale destacar que em uma organização que possui uma 
cultura fraca maior é a necessidade de desenvolver regras para orientar os 
profissionais. É importante ressaltarmos que, para Robbins (2005), a maioria das 
organizações apresenta uma cultura dominante e diversos nichos de sub-culturas. A 
cultura dominante é aquela que irá descrever a personalidade da organização, ou seja, 
os valores essenciais. As sub-culturas podem existir por designações de 
departamentos ou por separação geográfica, por exemplo, uma unidade fora das 
instalações físicas da organização pode apresentar uma personalidade diferente. No 
entanto, a sub-cultura apresentará os valores essenciais da organização acrescidos 
dos valores específicos da unidade. Outro exemplo é o caso de organizações que 
possuem filiais em diferentes países: a cultura de um país terá mais impacto no 
comportamento dos profissionais do que a cultura da organização. 
 
A RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS 
 
O clima e a cultura organizacionais podem ser compreendidos como conceitos 
distintos, porém complementares. A cultura organizacional pode ser afetada pelos 
acontecimentos do passado e pelo clima organizacional que é observado no presente 
da sua história, embora ela seja um fenômeno mais estável. A cultura é mais profunda 
e duradoura em termos de normas, valores e crenças, por conter aspectos de difícil 
mutação, pois ela é justamente composta pela história da organização e demora certo 
tempo para ser consolidada e definida. Já o clima pode ser compreendido como um 
aspecto relacionado ao presente, mais fácil de ser alterado e adaptado, e, por isso, 
menos estável (ROCHA et al, 2013). Segundo Luz (2012), refere-se ao estado de 
ânimo dos funcionários de uma empresa num dado momento, sendo um fenômeno 
temporal. Os acontecimentos que ocorrem no dia a dia da empresa interferem 
diretamente no clima organizacional, podendo alterá-lo de forma positiva ou negativa. 
Podemos dizer que o clima reflete os valores, crenças e pressupostos da cultura 
organizacional, o que determina um clima bom, prejudicado ou ruim (LUZ, 1995), 
18 
 
 
porém é mais diretamente observável e sentido, sendo passível de mensuração e 
gestão. A intervenção que o gestor pode realizar no clima organizacional é mais 
acurada e direta, sendo, então, este conceito um foco para a gestão estratégica de 
pessoas 
 (ISAKSEN et al., 2001). Embora o clima seja menos estável que a cultura, ele 
refere-se às percepções compartilhadas dos membros com base no agir da 
organização, permanecendo tempo suficiente para ser significativo para os 
colaboradores (ROCHA et al, 2013). Luz (2012) ressalta que o clima também é afetado 
por fatores externos à organização, como as condições de vida dos trabalhadores que 
envolvem saúde, habitação, lazer e aspectos familiares, e pela própria cultura 
organizacional. Para o autor, há uma relação de causalidade entre os conceitos, sendo 
que a cultura é causa, enquanto o clima é consequência dessa relação. Podemos 
dizer que o clima é resultante das características da cultura organizacional. Quando a 
cultura é alterada, por exemplo, durante a fusão de duas empresas, o clima também 
sofre alterações. Ainda segundo Luz (2012), ambos os conceitos, embora se 
manifestem de forma concreta, são considerados intangíveis. Podemos observar a 
cultura por meio da arquitetura dos edifícios da empresa, o modo de vestir e de se 
comportar dos colaboradores, bem como seus rituais, códigos, símbolos que 
caracterizam sua rotina e, ainda, o tipo de produto lançado no mercado, que reflete 
um comportamento mais conservador ou inovador. Tais aspectos vão gradativamente 
impactando de forma positiva ou negativa o estado de ânimo das pessoas que 
trabalham na empresa, interferindo, assim, no clima organizacional e nos indicadores 
que explicitam sua manifestação. 
A relevância da gestão do clima organizacional: o impacto sobre as pessoas e 
sobre as organizações Considerando que o clima organizacional refere-se ao estado 
de ânimo dos colaboradores ou à “atmosfera psicológica da empresa”, imagine como 
as estratégias adotadas pelas empresas para competir no mercado a fim de reduzir 
custos e, muitas vezes, o pessoal de uma organização podem interferir na satisfação 
e motivação desses colaboradores. Segundo Chiavenato (2008), o clima está 
intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. O cenário 
de mudanças sociais, políticas e econômicas, conforme vimos no início deste capítulo, 
exigem que as empresas adotem estratégias para se adaptar ao contexto dinâmico e 
competitivo, o que interfere diretamente no ambiente organizacional, trazendo 
consequências para o clima. 
19 
 
 
Segundo Bispo (2006), o clima organizacional desfavorável traz comoconsequências a frustração, desmotivação, pouca dedicação, insucesso nos 
negócios, apatia, entre outras. Assim, tanto o colaborador quanto a organização 
ganham quando há intervenções dos gestores e do RH para modificar os pontos 
negativos no ambiente de trabalho. Diante desse contexto, a relação de parceria entre 
colaborador e empresa pode ser prejudicada, caso o gestor não saiba com lidar essa 
situação. Se, por um lado, as empresas devem adotar estratégias que impactam o 
ambiente laboral e a redução de pessoal, por outro, os trabalhadores começam a se 
sentir cada vez mais insatisfeitos e inseguros e, consequentemente, indiferentes em 
relação à organização. Segundo Estrada et al (2009), o gestor desempenha um papel 
ativo na formação e reforçamento do clima. Eles determinam o que se deve atender, 
medir, controlar e participam das crises empresariais e dos desafios relacionados ao 
pessoal. Assim, é indubitável que os gestores necessitam conhecer o que seus 
colaboradores pensam e sentem em relação à empresa e às variáveis que interferem 
no clima, como salário, o trabalho em si, os relacionamentos interpessoais, as 
condições físicas e de segurança da empresa, a estabilidade da organização, entre 
outros (LUZ, 2012). Ouvir os funcionários por intermédio da área de RH faz parte da 
missão das empresas de oferecer um bom clima organizacional a seus colaboradores. 
Luz (2012) e Bispo (2006) ressaltam que, além desses aspectos internos, é 
indispensável compreender a realidade familiar do colaborador, bem como seus 
aspectos sociais e econômicos, isto é, os aspectos externos. Com tais informações, 
os gestores serão capazes de interferir no clima organizacional, encontrando algumas 
explicações sobre suas manifestações. Assim, a gestão do clima passa a ser uma 
tarefa estratégica para as organizações, principalmente aquelas comprometidas com 
a qualidade de seus produtos, processos e serviços. Para garantir que os objetivos 
organizacionais clima favorável possibilitem o aumento da produtividade das 
empresas com trabalhadores motivados e engajados nos objetivos organizacionais, 
além de sucesso nos negócios, comprometimento e satisfação. 
A gestão do clima organizacional traz impactos positivos tanto para os 
colaboradores, ao trabalharem em ambientes de trabalho favoráveis, quanto para as 
organizações, que apresentam aumentos nos resultados operacionais 
(produtividade) e financeiros (rentabilidade). 
Para que os objetios organizacionais sejam alcançados, é de fundamental 
importância que os colaboradores se sintam parte da empresa e que estejam imersos 
20 
 
 
em um clima organizacional positivo. Por meio do conhecimento e mensuração do 
clima organizacional, os gestores podem realizar melhorias contínuas no ambiente de 
trabalho e, consequentemente, nos resultados dos negócios. 
 Ao compreendermos que as organizações são constituídas por pessoas e que 
estas exercem um papel fundamental para que a empresa atinja seus objetivos, esta 
deve garantir um bom clima organizacional para os colaboradores. Se o clima for ruim 
ou prejudicado, os resultados do trabalho também serão depreciados, o que trará 
resultados negativos para a própria empresa. Assim, a gestão do clima organizacional 
reflete-se gestão da motivação e satisfação do pessoal, contribuindo para a qualidade 
de vida dos trabalhadores e para a prosperidade das empresas, e ainda cuida da 
relação de parceria entre o colaborador e a organização. Podemos dizer que 
empresas de capital intensivo costumam preocupar-se menos com o clima 
organizacional, visto que dependem em menor escala dos recursos humanos para a 
realização dos processos. As empresas de capital intensivo se caracterizam por 
intensa automatização, sendo que praticamente o maquinário realiza o processo 
produtivo sozinho. Como exemplo temos as indústrias têxteis. Entretanto, em 
empresas cuja realidade é oposta, a gestão do clima organizacional torna-se vital. Em 
empresas de mão de obra intensiva, os processos dependem quase que 
exclusivamente de seus recursos humanos. Um exemplo é o setor de construção civil. 
Os resultados de empresas de capital intensivo dependem basicamente de sua 
tecnologia, enquanto empresas de mão de obra intensiva dependem quase 
exclusivamente de seus recursos humanos. Para estas últimas, as pessoas fazem 
parte de sua vantagem competitiva. 
Pesquisas mostram que a preocupação com a gestão do clima organizacional 
tem sido uma das principais apontadas pelos executivos na atualidade. Uma pesquisa 
realizada pela consultoria Hay Group, encomendada pela revista MELHOR – Vida & 
Trabalho, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de vários 
segmentos. A maioria, representada por 82%, considerou que a gestão de pessoas 
exerce impacto nas estratégias de negócios, sendo que a ajuda na melhoria contínua 
do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovação, foi o aspecto 
apontado como mais importante. Assim, a gestão do clima organizacional compõe 
uma das principais atividades da gestão estratégica de pessoas, indispensável ao 
sucesso dos negócios e à qualidade de vida das pessoas que trabalham nas 
organizações (LUZ, 2012). Sua importância recai não apenas sobre as organizações, 
21 
 
 
considerando sua necessidade em manter a lucratividade e os altos desempenhos, 
mas também para os colaboradores que a compõem, buscando sua qualidade de vida 
e satisfação no trabalho em diversos aspectos. Conforme publicação no site da 
Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH, a gestão do clima 
organizacional está entre as principais ferramentas que os executivos acreditam dar a 
seus colaboradores o tratamento de clientes internos. A maioria dos executivos 
considera que o bom clima organizacional promove um tratamento diferenciado a seus 
funcionários, o que traz resultados positivos para a própria organização. A maior parte 
das organizações consideradas como as melhores empresas para se trabalhar fazem 
periodicamente a gestão do clima organizacional. Corroborando a importância do 
clima organizacional, os resultados de pesquisas da mesma associação apontam que 
o clima é a segunda maior fonte de insatisfação no trabalho, perdendo apenas para o 
fator remuneração. Dessa forma, observa-se um cenário em que a gestão do clima 
organizacional torna-se um aspecto fundamental para a melhoria da relação entre 
empresa e colaborador, para, assim, garantir a prosperidade organizacional. 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
As reclamações dos clientes por meio dos Serviços de Atendimento aos 
Clientes – SAC representam importantes índices sobre a satisfação com os produtos 
e serviços oferecidos por uma empresa. Compreender o que o cliente externo quer e 
busca deve ser a preocupação das organizações, porém é necessário que estas 
olhem também para outro tipo de cliente que interfere diretamente na qualidade de 
seus produtos: o cliente interno, ou seja, os colaboradores. São eles que participam 
dos processos organizacionais, que auxiliam na confecção dos produtos, que 
participam da resolução de problemas, que se comportam para atingir metas e que, 
inclusive, atendem os clientes externos. É por meio deles que os consumidores têm 
contato com a imagem da empresa e é o resultado de seu trabalho que é exposto no 
mercado por meio da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Quando os índices 
de reclamações são altos, principalmente em relação aos atendimentos das 
empresas, tendemos a pensar que o problema está na falta de treinamento ou nas 
seleções malfeitas dos colaboradores. 
Entretanto, as empresas não devem simplesmente culpar o seu quadro de 
pessoal pelas reclamações em relação à qualidade. É preciso averiguar o contexto de 
22 
 
 
trabalho no qual seus colaboradores estão sendo geridos, indo mais a fundo para 
compreender o que está por trás da qualidade dos atendimentos (LUZ,2012). Muitas 
vezes, o atendente do cliente externo se trata de alguém mal remunerado, mal 
treinado, com inúmeras necessidades pessoais, e consequentemente, nem sempre 
está disposto a atender os clientes com eximia qualidade. Muitas vezes, esse 
atendente está imerso em um clima organizacional ruim e prejudicado, o que se reflete 
diretamente na qualidade de seu serviço, em sua motivação e satisfação com o 
trabalho. 
Para garantir um bom desempenho dos clientes internos, é necessário observar 
sua competência, isto é, seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes. 
Podemos dizer que os conhecimentos de um colaborador referem-se ao que ele sabe 
fazer, ou seja, aos conhecimentos técnicos que ele possui a respeito de uma 
determinada tarefa. Assim, para desempenhar bem uma tarefa, é importante que o 
colaborador saiba executá-la tecnicamente. Já as habilidades referem-se ao poder 
fazer. Isso significa que, além de saber, o colaborador pode colocar em prática aquele 
conhecimento, isto é, ele tem habilidades para executar uma determinada tarefa. 
 Não basta apenas saber fazer, mas é importante poder fazer, isto é, ter as 
habilidades necessárias para executar a tarefa na prática. O querer fazer está 
estritamente relacionado à motivação do colaborador, o quanto ele está com vontade 
de executar uma tarefa que ele conhece (saber fazer) e que tem habilidade para 
colocar em prática (poder fazer). O colaborador precisa saber executar tecnicamente 
a tarefa, poder executar a tarefa na prática e, por fim, querer, de fato, fazer a tarefa. 
Logo, o querer fazer está associado ao clima organizacional, que muita vezes é a fonte 
de origem dos serviços mal prestados e dos produtos mal confeccionados. Assim, a 
organização precisa conhecer as variáveis que estão interferindo em seu clima 
organizacional para poder melhorá-lo e adequá-lo a fim de promover a gestão de 
pessoas. Além de ouvir, as empresas precisam conhecer a realidade social e 
econômica de seus funcionários. Segundo Luz (2012), apenas assim poderão 
encontrar as respostas que justifiquem a qualidade dos serviços prestados por esses 
colaboradores. 
Um agente nacional importante que tem o papel de garantir o desenvolvimento 
das empresas e do país é a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. O trabalho da 
FNQ é baseado no Modelo de Excelência de Gestão (MEG), que se trata de uma 
23 
 
 
metodologia de avaliação, auto-avaliação e reconhecimento de boas práticas de 
gestão com fundamentos de excelência, baseados na cultura organizacional. O 
objetivo é buscar, por meio de um modelo teórico e prático, a excelência dentro dos 
princípios de identidade organizacional e do cenário mercadológico atual. Para 
garantir a avaliação da qualidade das gestões nas empresas, a FNQ concede o 
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Trata-se de um ciclo de avaliações anuais que 
reconhece as organizações referências em gestão em nosso país. As avaliações são 
realizadas conforme 8 critérios de excelência: liderança; estratégias e planos; clientes; 
sociedade; informações e conhecimentos; pessoas e resultados. 
O critério “pessoas” examina os esforços para criar e manter um ambiente de 
trabalho que conduza a um desempenho de excelência, à plena participação e ao 
crescimento das pessoas. O PNQ visa estimular o desenvolvimento nacional, 
aumentar a competitividade entre as organizações e promover a melhora na qualidade 
da gestão, por meio da identificação de valores de uma cultura organizacional 
competitiva e de gestão voltada para os resultados. Candidatar-se ao PNQ auxilia a 
empresa a analisar de forma mais aprofundada sua gestão. Assim, a gestão do clima 
organizacional refere-se a um fator de extrema importância que deve ser 
cuidadosamente analisado na avaliação e que reflete a cultura organizacional da 
empresa. 
 
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO E 
ACOMPANHAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Avaliar e acompanhar o clima da organização é uma importante tarefa que deve 
fazer parte da rotina de uma empresa. Afinal, quem é o responsável por isso? Luz 
(2012) define que há duas formas e dois níveis de responsabilidade nessas tarefas: 
• Avaliação setorial Cabe aos gestores de uma organização eleger, 
monitorar, desenvolver, motivar, ouvir e compreender os membros de suas equipes. 
Chefiar significa alcançar resultados por meio de outras pessoas e, por isso, cada 
chefe deve conhecer o ambiente de trabalho, a cooperação existente, o grau de 
confiança e a harmonia que existe (ou não!) entre seus subordinados. Ao conhecer 
tais fatores, o gestor passa a compreender onde, quando e em quem deve intervir a 
fim de manter a motivação e a satisfação da equipe. Conforme vimos anteriormente, 
24 
 
 
a gestão do clima organizacional é importante para garantir o bom desempenho dos 
colaboradores e consequentemente da empresa. Assim, a avaliação do clima 
compete a todos os gestores: encarregados, supervisores, diretores, gerentes, 
coordenadores, ou seja, todos aqueles que ocupam cargos de gestão de pessoas. 
Estes devem escutar seus colaboradores e compreender suas necessidades 
individuais e da equipe e monitorar o clima de sua unidade, intervir sempre que 
necessário. 
• Avaliação corporativa ou institucional A avaliação institucional, isto é, de 
toda a organização é responsabilidade da área de recursos humanos (RH). Uma das 
missões do RH é garantir um bom ambiente de trabalho para as pessoas que 
trabalham em uma empresa. Assim, o diagnóstico, monitoramento e as intervenções 
nas causas que impactam negativamente o clima é responsabilidade do RH. 
O RH é o setor responsável pela avaliação do clima organizacional no nível da 
corporação. Essa atividade pode ser realizada por diferentes setores dentro do RH, 
por um setor especialista na avaliação de clima ou, ainda, por uma consultoria externa 
contratada para auxiliar nessa tarefa. 
Luz (2012) aponta que, dentro da área de RH, pode existir um órgão 
responsável pela ambiência organizacional, sendo este então o especialista e principal 
responsável pela avaliação e monitoramento do clima organizacional ou, ainda, com 
a inexistência desse órgão, dependendo da empresa, essa responsabilidade pode ser 
de diferentes setores da área de RH. Para o autor, é importante que os profissionais 
responsáveis pela avaliação e monitoramento do clima realizem as seguintes tarefas: 
• Avaliação formal e informal do clima organizacional 
• Integração das pessoas: importante função para melhorar o clima 
e as relações de trabalho, aproximando os colaboradores 
• Orientação, assistência e aconselhamento dos colaboradores 
• Aprimoramento da realidade social dos funcionários: tarefa 
especialista da área de serviço social 
Ainda, há uma terceira alternativa para a área de RH: o auxílio de uma 
consultoria externa. Já compreendemos que cabe ao RH avaliar e monitorar o clima 
organizacional, no entanto, quando não há um setor específico que possa cuidar disso 
ou quando os próprios executivos de RH têm pouca experiência nessa tarefa, há a 
25 
 
 
possibilidade e até necessidade de terceirizar o serviço e contratar uma consultoria 
especializada na avaliação de clima organizacional. Dessa forma, cria-se um comitê 
composto por profissionais internos (profissionais da área de recursos humanos e os 
gestores) e profissionais externos (empresas de consultoria) (LUZ, 2012). Segundo 
Luz (2012), quando o RH possui inúmeros projetos para colocar em prática em uma 
empresa, sendo às vezes composto por um número reduzido de pessoas, a 
consultoria externa ajuda a abrandar as inúmeras atividades do setor. 
Além disso, o “olhar” de uma comissão externa à organização minimiza ou até elimina 
o viés e a manipulação dos resultados, possibilitando maior credibilidade. Outro ponto 
positivo é que geralmente tais consultorias prestam serviços a diversas empresas e 
podem, assim, auxiliar o benchmarking.Benchmarking é uma ferramenta de gestão para mensurar o desempenho de 
uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras 
organizações, geralmente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente 
muito relevante. O RH de cada organização deve avaliar a necessidade real da 
contratação de uma consultoria externa, visto que se trata de um investimento que 
deve ser planejado. Independentemente da terceirização da avaliação do clima 
organizacional, cabe ao RH o envolvimento com tal tarefa e sua preocupação com as 
possíveis intervenções para a melhoria do ambiente da empresa em parceria com os 
gestores. 
Algumas estratégias são utilizadas pela organização para identificar o clima no 
ambiente. Vimos, no capítulo anterior, as formas pelas quais o clima organizacional 
pode se manifestar. Aqueles são os indicadores do clima, ou seja, são sinais que nos 
indicam como está o ambiente na empresa. Já as estratégias são formas de ter acesso 
a informações e percepções dos colaboradores a respeito do clima organizacional, as 
quais nos permitem avaliá-lo e monitorá-lo de forma precisa e objetiva. As principais 
estratégias podem ser compreendidas como as seguintes (LUZ, 2012): 
1. Contato direto dos gestores com seus subordinados – através de 
reuniões, conversas e contatos mantidos entre gestores e subordinados, os primeiros 
podem perceber os problemas potenciais que podem afetar o clima organizacional. 
2. Entrevista de desligamento – deve ser realizada apenas em casos de 
demissões voluntárias. Essas entrevistas possuem caráter preventivo em relação aos 
26 
 
 
profissionais que permanecem na organização e tem o objetivo de investigar o que 
levou o colaborador a sair da empresa. 
3. Entrevista do serviço social com os funcionários – nas organizações que 
possuem esse setor, esses profissionais são especializados nos contatos com os 
empregados a fim de acompanhar sua realidade e problemas sociais. Eles não apenas 
atendem a demandas pessoais como também identificam outros problemas potenciais 
no ambiente de trabalho. 
4. Ombudsman – trata-se de um papel relativamente novo nas empresas 
brasileiras. É o profissional contratado para ouvir e identificar reclamações de clientes, 
fornecedores, comunidade e até mesmo dos próprios funcionários. 
5. Programa de sugestão – é uma estratégia para colher idéias e sugestões 
que possam melhorar os processos, produtos e serviços da organização, além das 
próprias condições de trabalho. 
6. Sistema de atendimento às queixas e reclamações – o profissional pode 
escolher com quem quer reclamar, podendo ser até com um diretor. Este fica 
responsável por escutá-lo e investigar a situação. 
7. Reuniões da equipe de relações trabalhistas com os funcionários – 
algumas organizações contratam profissionais da área de relações trabalhistas com a 
missão de proporcionar às organizações um relacionamento harmonioso com os 
empregados e os sindicatos. O objetivo é evitar os conflitos coletivos, como greves, 
desperdício de materiais, danificação de maquinários da empresa, redução de 
eficiência de trabalho etc. Assim, esses profissionais trabalham para avaliar o clima 
organizacional, escutando os colaboradores regularmente. 
Conexão: O Ombusman pode ser compreendido como o profissional contratado 
como “ouvidor” em uma organização. Ele confere transparência às organizações, 
sejam elas públicas ou privadas, agregando valor percebido às instituições e/ ou 
empresas. 
Algumas organizações chamam a pesquisa de clima organizacional de 
pesquisa de clima humano ou ainda pesquisa de atitudes. 
8. Linha direta com o presidente – canal direto mantido pelo presidente 
para detectar reclamações e sugestões que possam melhorar o clima organizacional. 
27 
 
 
9. Café da manhã com o presidente/ diretores/ gerentes – esses encontros 
fornecem a visualização de problemas que muitas vezes não são claros para a alta a 
administração. 
10. Pesquisa de clima organizacional – a pesquisa de clima é a estratégia 
mais completa para avaliar o clima organizacional. Baseada nela, a organização 
percebe o grau de satisfação dos profissionais e problemas potenciais. É aconselhável 
que ela seja realizada anualmente ou a cada dois anos. Essa pesquisa também é 
denominada de “pesquisa do clima humano” e “pesquisa de atitudes”. A seguir, 
aprofundaremos nosso estudo nessa estratégia, justamente por ser a mais completa 
e objetiva para cumprir a missão de avaliação e monitoramento do clima 
organizacional. 
A pesquisa de clima organizacional 
A pesquisa de clima organizacional é uma estratégia utilizada pelas 
organizações para mensurar a qualidade do ambiente de trabalho, detectar problemas 
interpessoais e avaliar a satisfação dos colaboradores com a organização. É uma 
oportunidade para que os funcionários expressem seus pensamentos e sentimentos 
em relação à empresa, possibilitando a prevenção de possíveis conflitos entre 
colaborador e organização. Segundo Coda (1992), trata-se de uma ferramenta que 
busca o levantamento de opiniões que caracterizam a representação da realidade 
organizacional, retratando o que as pessoas acreditam que está ocorrendo em um 
determinado momento. Para Bispo (2006), é por meio da pesquisa recomenda-se que 
a pesquisa de clima organizacional seja aplicada anualmente ou a cada dois anos 
(LUZ, 2012), a fim de garantir um acompanhamento mais acurado do ambiente de 
trabalho e proporcionar intervenções a curto e médio prazo. Ainda, segundo Mayo 
(2003), tal ferramenta deve ser aplicada em programas específicos de mudança, 
sendo realizada antes, durante e após o processo. 
Escolher os temas e as questões que serão abordados na pesquisa, visto que 
estes dão um direcionamento para as variáveis que se quer investigar. Cada 
organização terá suas necessidades de mapeamento. Dependendo das formas pelas 
quais o clima se manifesta, a pesquisa deve ser direcionada para investigar as 
variáveis intervenientes. Se em uma empresa está havendo alta rotatividade, por 
exemplo, é preciso averiguar o que está provocando essa situação e, para isso, as 
perguntas da pesquisa de clima devem ser elaboradas com o devido cuidado para se 
28 
 
 
ir diretamente ao ponto (MARTINS, 2008). Trata-se de uma ferramenta que deve ser 
desenvolvida junto ao público interno da organização, sendo importantíssima para que 
esta identifique as percepções dos profissionais em relação ao ambiente de trabalho 
e aos pares. Como assumem Scaico e Tachizawa (2006, p. 315) “as pesquisas são 
úteis na medida em que elas contribuem para a aferição de providências necessárias 
à melhoria do clima organizacional, que é básico para a organização obter um 
adequado nível de competitividade e qualidade”. Para Luz (2012), a pesquisa de clima 
organizacional é um método formal para avaliação e monitoramento do ambiente de 
trabalho. Em geral, deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos, visto que 
períodos superiores a este podem trazer surpresas para as empresas. É importante 
não deixar o tempo passar sem que os problemas referentes ao ambiente laboral 
sejam resolvidos, a fim de proporcionar intervenções a curto e médio prazo. 
O objetivo dessa ferramenta é medir a satisfação dos colaboradores e seus 
pontos de descontentamento a fim de construir um ambiente de trabalho que auxilie e 
aprimore a relação de parceria entre colaborador e organização. A pesquisa de clima 
permite a investigação de variáveis do ambiente interno, apurando seus pontos fortes 
e pontos fracos. Dessa forma, para Scaico e Tachizawa (2006, p. 317), os principais 
objetivos na realização de uma pesquisa de clima são: 
• Estudar a cultura organizacional da empresa. 
• Avaliar a imagem que os diferentes segmentos de funcionários têm 
sobre ela, sua missão e seus objetivos. 
• Medir o grau de satisfação dos funcionários com relação aos diferentes 
aspectos daorganização. 
• Analisar os padrões de motivação e satisfação, além das necessidades 
e expectativas dos funcionários. 
• Verificar se existe integração entre os objetivos dos funcionários e os da 
organização. 
• Verificar se existe correlação entre a satisfação da organização com a 
oferta do composto de benefícios e serviços. 
• Verificar o nível de integração entre suas áreas/ departamentos. 
• Estudar o relacionamento entre empregados e as relações funcionais 
existentes. 
29 
 
 
• Analisar padrões de produtividade. 
 
• Medir o grau de envolvimento dos diferentes níveis de empregados com 
suas tarefas, responsabilidades, clientes e agentes internos e externos. 
 
 
MODELOS TEÓRICOS DA PESQUISA DE CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
 
Compreendendo a importância da gestão do clima organizacional nas 
empresas, teóricos da área preocuparam-se em definir dimensões gerais do clima 
organizacional que devem ser investigadas na pesquisa de clima. Com base na 
revisão da literatura da área, Bispo (2006, p. 260) apresenta os três principais modelos 
teóricos resultantes das pesquisas empíricas, os quais são utilizados pelas empresas 
e servem de base para o conteúdo de investigação da pesquisa de clima. 
Os modelos teóricos apresentados pelo autor são: 
• Modelo de Liwin e Stringer Esse modelo utiliza nove fatores ou 
indicadores que devem ser investigados na pesquisa de clima organizacional, sendo 
eles: –Estrutura: percepção dos colaboradores sobre as restrições em seu trabalho, 
regras, regulamentos e outras limitações apresentadas para o desenvolvimento do 
trabalho. –Responsabilidade: sentimento de autonomia ao realizar tarefas e tomar 
decisões. –Desafio: sentimento de risco ao realizar tarefas e tomar decisões. – 
Recompensa: sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito e de justiça 
no sistema de promoção e remuneração, com ênfase em incentivos positivos e não 
em punições. –Relacionamento: sentimento de camaradagem e ajuda mútua entre 
os membros da organização. –Cooperação: percepção de ajuda e mútuo apoio vindo 
de diferentes direções na hierarquia (desde os gestores até os subordinados). –
Conflito: sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma 
mediadora para a solução de conflitos. 
Para cumprir os critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da 
Fundação Nacional da Qualidade, algumas organizações têm utilizado pesquisa de 
clima para avaliar os seguintes fatores: liderança, estratégias e planos, clientes, 
sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. – 
30 
 
 
Identidade: sentimento de pertencer à empresa como elementos valioso e importante 
dentro do grupo, compartilhando objetivos individuais com os objetivos 
organizacionais. –Padrões: grau em que a empresa enfatiza normas e processos. 
• Modelo de Kolb Segundo Bispo (2006, p. 260), o modelo de Kolb utiliza 
sete fatores ou indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já 
vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes: –Conformismo: sentimento da 
existência de muitas limitações externamente impostas na organização, impedindo o 
colaborador de realizar as suas tarefas de trabalho como gostaria. –Clareza 
organizacional: percepção clara da organização da empresa e dos objetivos a serem 
atingidos, –Calor e apoio: sentimento de apoio e confiança mútua entre os membros 
da organização, proporcionando bom relacionamento interpessoal. –Liderança: 
disposição dos membros da empresa em aceitar a liderança e direção de outros 
colaboradores; os membros sentem-se livres para liderar quando há tal necessidade, 
sendo recompensados pela liderança bem sucedida. Não existe um modelo que vá 
atender a todas as especificidades das organizações. Cabem a elas adequarem os 
modelos aos seus processos de gestão para garantir-lhes maior eficiência. 
• Modelo de Sbragia O modelo de Sbragia apresentado por Bispo (2006, 
p. 261) possui 20 fatores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, 
cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes: 
–Estado de tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são mais 
dominadas pela lógica e racionalidade do que pelas emoções. 
–Ênfase na participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e 
envolvidas nas decisões e o quanto suas idéias e sugestões são aceitas. – 
Proximidade da supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um 
controle cerrado sobre as pessoas e o quanto estas têm liberdade para fixar seus 
métodos de trabalho e tomar iniciativas. 
–Consideração humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como 
seres humanos. 
–Autonomia presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus 
próprios patrões. 
–Prestígio obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no 
ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização. 
31 
 
 
–Tolerância existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são 
tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva. 
–Clareza percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas 
relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito, ou seja, o quanto a organização 
informa às pessoas as formas e condições de progresso. 
–Justiça predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de 
decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou 
credenciais. 
–Condições de progresso: descreve a ênfase com que a organização provê 
oportunidades de crescimento e avanço a seus membros, atendendo às suas 
aspirações e expectativas de progresso. 
–Apoio logístico proporcionado: descreve o quanto a organização provê às 
pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom 
desempenho. 
–Reconhecimento proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um 
desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros, – Forma 
de controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros 
dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do 
policiamento e do castigo. 
Embora haja modelos que podem direcionar a pesquisa de clima 
organizacional, é importante que cada firma faça uma avaliação de suas 
necessidades. Os modelos teóricos apresentados ressaltam dimensões que devem 
ser investigadas nas empresas, mas cabe a estas adequarem a pesquisa à sua 
realidade para que possam atingir seus objetivos. As características do clima 
organizacional são peculiares a cada empresa, assim, é importante que os gestores e 
o RH atentem-se à demanda da organização. A pesquisa de clima organizacional pode 
ser aplicada por diferentes técnicas. Veremos agora as técnicas mais utilizadas e suas 
principais características. 
 
 
TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
32 
 
 
A pesquisa de clima pode ser realizada por diferentes técnicas. Podemos 
assumir como as principais técnicas na realização de uma pesquisa de clima: o 
questionário, a entrevista e o painel de debates. A seguir, vamos analisar as principais 
características de cada uma delas. 
• Questionário O questionário é a principal técnica utilizada na pesquisa 
de clima organizacional. Segundo Scaico e Tachizawa (2006), uma das principais 
características dessa técnica é abranger ampla amostra da população da 
organização, podendo ser autopreenchível, o que facilita sua aplicação. Em geral, o 
questionário apresenta uma abordagem quantitativa. Trata-se de um instrumento que 
contém itens que expressam os principais assuntos a serem avaliados 
• Entrevista A entrevista permite ao entrevistador, geralmente um 
profissional da área de RH, obter uma profundidade nas respostas em diferentes 
níveis hierárquicos. Essa técnica, diferentemente do questionário, apresenta uma 
abordagem qualitativa. As perguntas podem ser abertas ou semi-estruturas para 
direcionar a conversa e auxiliaro bate-papo entre o colaborador entrevistado e o 
entrevistador. As perguntas devem conter os principais temas a serem analisados na 
pesquisa. É importante ressaltar que, nesse caso, o entrevistador deve ter habilidades 
para não gerar um clima de tensão e insegurança durante a entrevista, garantindo 
uma abordagem ética e a livre expressão do colaborador entrevistado. As principais 
características segundo Luz (2012) são: 
 –Quebra o anonimato da pesquisa; –A aplicação é mais demorada do que o 
questionário; –Apresenta um custo maior; –Necessita de profissionais especialistas 
para conduzir a entrevista; –Quando o número de respondentes é muito grande, acaba 
comprometendo a uniformidade das respostas. 
• Painel de debates Por último, temos a técnica de painel de debates que 
corresponde a um entrevistador conduzindo a entrevista entre vários entrevistados. 
Ao invés de ocorrer um bate-papo entre um entrevistador e um colaborador 
entrevistado, nesta técnica há vários colaboradores que podem compartilhar suas 
opiniões a respeito dos itens analisados na pesquisa de clima. Uma das principais 
vantagens é que estimula os profissionais a darem seu ponto de vista sobre 
determinado assunto. Suas principais características são (LUZ, 2012): –Mais 
econômico do que a entrevista; –Pode ser realizado com grupo de 5 a 8 pessoas; – 
Há quebra do anonimato; –Exige um espaço físico adequado para sua realização. 
33 
 
 
A pesquisa de clima organizacional é uma estratégia de avaliação e 
monitoramento do clima de uma empresa e pode ser realizada por meio de três 
técnicas principais: o questionário, a entrevista e o painel de debates. Para Scaico e 
Tachizawa (2006), as atividades relacionadas à pesquisa de clima podem ser 
agrupadas em três etapas. A primeira deve ter o objetivo de avaliar os elementos 
relativos ao público interno. A segunda deve analisar e mensurar os elementos 
levantados na fase exploratória, isto é, na primeira etapa. Por fim, a terceira deve 
utilizar os dados levantados para um diagnóstico dos problemas enfrentados pela 
organização. Alguns autores definem o passo a passo da pesquisa de clima 
organizacional, desde sua aprovação pela diretoria até sua conclusão e efetivo plano 
de ação resultante com base nos aspectos levantados nesse processo de pesquisa 
. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A cultura organizacional molda atitudes e comportamentos dos colaboradores, 
ao mesmo tempo em que influencia o modo como a organização interage com seu 
ambiente. Almeja a estabilidade, mas admite mudanças de forma lenta, que vão 
incorporando novos elementos e experiências. Schein traz a seguinte definição de 
cultura organizacional: “é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para 
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.” (SCHEIN apud LUZ, 2003, 
p. 15). Nesse sentido, Luz (2003) a define como um conjunto de crenças, valores, 
costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos 
compartilhados pelo membro de determinada organização, enfim, o conjunto de 
atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de 
ser e sua identidade. Para Morgan (1996, p. 59), a cultura de uma organização tem 
como componentes: Normas: são padrões ou regras de conduta nos quais os 
membros da organização se enquadram. A norma é um padrão a que as pessoas 
obedecem sem levar em conta seu significado, podendo ser explícitas, ou seja, 
definidas em manuais, estatutos, regulamentos etc; ou implícitas, quando as pessoas 
obedecem, mas não possuem consciência seus objetivos. Valores: o conjunto daquilo 
que a força de trabalho considera positivo ou negativo em uma organização constitui 
34 
 
 
o seu sistema de valores. Recompensa: as pessoas tendem a se comportar em função 
daquilo que receberam em troca e, assim sendo, no desenvolvimento do trabalho os 
diretores devem buscar estimular os colaboradores. Poder: as organizações possuem 
distribuições diferentes de poder, ou seja, possuem graus diferentes de centralização 
ou descentralização da autoridade. 
Bowditch (1992) lembra que existem diferenças importantes entre clima e 
cultura organizacional. O primeiro é uma medida de até que ponto as expectativas das 
pessoas sobre como se deve trabalhar, em uma organização, está sendo cumprida, 
portanto um indicador de que tais crenças e expectativas estão sendo ou não 
concretizadas. Já a cultura ocupa-se da natureza, das crenças e expectativas sobre a 
vida da organização. Segundo Luz (2003), o clima é afetado por diferentes fatores 
externos à organização, como condições de saúde, habitação, lazer e familiar e 
também pela cultura organizacional, que é uma das suas principais causas. Então, há 
uma relação de causalidade entre clima e cultura organizacional, em que esta é uma 
das causas de que o clima é a consequência. Sendo assim, o clima é um fenômeno 
temporal, referindo-se ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização, em 
um determinado momento, já a cultura organizacional se estabelece ao longo do 
tempo devido a práticas recorrentes. 
O clima organizacional representa o ambiente que existe em uma organização que 
condiciona o comportamento dos seus membros, logo os sentimentos que as pessoas 
compartilham a respeito da organização, tanto positiva como negativamente, afetam 
o comportamento humano dos colaboradores. Como nos afirma Litwin (apud LUZ, 
2003, p.10), o clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e 
influencia o seu comportamento”. Nesse sentido, Luz (2003, p. 13) o define como o 
“reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma 
empresa (...) é a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação 
entre a empresa e seus funcionários”. Chiavenato (1997) define o clima organizacional 
como sendo o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho 
percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste 
ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. “Ele 
representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e 
envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas 
carreiras e trabalho quanto com os aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas 
35 
 
 
relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo 
geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a 
respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada 
característica desta organização” (CHIAVENATO, 1997, p. 126). 
 Assim, o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de 
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da 
organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, 
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa 
(CODA, 1993). Mól traz a seguinte definição de clima organizacional:”maneira, positiva 
ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à 
organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de 
variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes 
e praticados pela organização” (MÓL, 2010, p. 8). Assim, para Mól, o clima está ligado, 
diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, 
suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, 
positiva ou negativamente, a essa interpretação. Litwin e Stinger (apudGONÇALVES, 
1997) trazem a determinação do clima organizacional por meio da medição do grau 
de motivação dos membros da mesma organização, gerando um diagnóstico para 
saber onde será necessário haver mudanças. Ainda, segundo esses autores, as 
dimensões do clima que podem ser medidas por questionário são: estrutura da 
organização – é o sentimento dos elementos da organização sobre as restrições da 
sua situação, regulamentos, regras e formas administrativas; responsabilidade – é o 
sentimento de ser o seu próprio patrão e de não ter dependências quando 
desempenha as suas funções; recompensa – é o sentimento de ser recompensado 
por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; 
sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; risco – é o 
sentimento de risco na tomada de decisão e no desempenho de suas funções; calor 
e apoio – sentimento de camaradagem do grupo; suporte – é a percepção de suporte 
vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);standards – é o grau de 
importância dada aos objetivos e standards de performance; conflito – é o sentimento 
de pertencer a uma dada organização. Para LITWIN e STINGER (apud GONÇALVES, 
1997), há diversos fatores que influenciam o clima organizacional, tais como: 
Fatores externos de natureza econômica, social, tecnológica ou cultural, que 
influenciam o funcionamento da organização (política, legislação, mercado, região). A 
36 
 
 
cultura do grupo profissional dominante. Evolução histórica da empresa, influência dos 
fundadores, ciclos de desenvolvimento, grupo dominante de proprietários e acionistas, 
grupo econômico a que pertence. Estatuto jurídico da empresa, dimensão, fatores de 
proteção local, regional ou nacional. Origem, formação e estilo de liderança dos atuais 
gestores do topo. Tipo de tecnologia dominante e grau de modernização tecnológica. 
Especialidade das organizações que operam no mercado social (saúde, educação) e 
que estão sujeitas a uma tutela e um enquadramento político-jurídico mais rígido. 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Para Coda (1992), a pesquisa de clima organizacional é: “um levantamento de 
opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, 
uma vez que objetiva retratar o que as pessoas acreditam estar acontecendo em 
determinado momento na organização. Dessa forma, o papel deste tipo de pesquisa 
é tornar claras as percepções dos funcionários sobre itens que, caso apresentem 
distorções indesejáveis, podem acabar afetando negativamente o nível de satisfação 
destes funcionários na situação de trabalho” (CODA,1992). Dentre as variáveis que 
afetam o clima organizacional temos: condições de trabalho, mudança, liderança, 
comunicação, motivação e aspectos pessoais. A pesquisa de clima deve abranger os 
seguintes fatores: estrutura e ambiente físico; cooperação e reciprocidade no 
ambiente de trabalho; participação nas decisões; reconhecimento de mérito; sentido 
de valor e satisfação no trabalho; controles; autonomia funcional; conflitos; 
remuneração e incentivos; falta de perspectivas e desmotivação (MOL, 2010). Luz 
(2003) traz como indicadores do clima organizacional os seguintes: turnover, 
absenteísmo, pichações nos banheiros, programas de sugestões, avaliação de 
desempenho, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdício de 
material e queixas no serviço médico. Kahale conceitua pesquisa de clima 
organizacional como: “um instrumento voltado para análise do ambiente a partir do 
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos 
que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da 
apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações” (KAHALE, 
2008, p. 1). 
37 
 
 
Para Kahale (2008), a pesquisa do clima organizacional possibilita entender e 
conhecer melhor o comportamento humano dentro das organizações e pode ser 
medido pela aplicação de questionários, sendo importante em seu fechamento 
fornecer um plano de ação, o qual pode auxiliar a organização a efetuar diferentes 
ações: –Potencializar os propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da 
organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, 
tirando proveito de seus efeitos; –Balizar programas de treinamentos específicos – 
com a identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados 
às reais necessidades dos colaboradores; –Obter a sinergia dos colaboradores – esta 
atividade faz com que os colaboradores tenham oportunidade de refletir sobre suas 
realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos 
os nossos trabalhos anteriores, que uma simples participação em pesquisas já 
promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de 
motivação. –Sinergia das lideranças – a apresentação dos resultados é uma ótima 
oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos 
objetivos – propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de 
comando da organização. Dentre eles, destacamos a revitalização do planejamento 
estratégico da organização, especialmente no que tange à reorientação e redefinição 
das diretrizes estratégicas. Para Luz (2003), uma pesquisa de clima pode ter as 
seguintes variáveis: salário, benefícios, segurança no trabalho, desenvolvimento dos 
RHs, progresso profissional (carreira), integração entre os departamentos, 
comunicação, trabalho em equipe, valorização/reconhecimento, liderança/ gestão, 
imagem da empresa, clareza de objetivos, o trabalho em si, condições de trabalho, 
estabilidade, processo decisório, condições físicas, disciplina. 
Ao se tratar de uma pesquisa de clima em uma organização pública, mól (2010) 
destaca os seguintes fatores: –Estrutura e ambiente físico: capta a percepção dos 
servidores acerca da estrutura física e elementos do ambiente físico; – Cooperação e 
reciprocidade no ambiente de trabalho: capta a percepção dos servidores relacionada 
às relações de trabalho, cooperação e confiança na equipe; – Participação nas 
decisões: reflete a percepção dos servidores sobre a sua participação nas decisões 
da Unidade; –Reconhecimento de mérito: reflete a percepção sobre o sentimento de 
pertencimento e de valorização dos servidores pela chefia; –Sentido de valor e 
satisfação no trabalho: esboça uma dimensão voltada para a percepção de orgulho, 
crença nos objetivos e contribuição para a sociedade; –Controles: representa 
38 
 
 
elementos ligados à percepção sobre regras, fiscalização e cumprimento de tarefas 
em prazos rígidos; –Autonomia funcional: representa as questões acerca da 
percepção do servidor sobre sua autonomia para definição de prioridades, 
flexibilização de horários etc; –Conflitos: reúne questões de percepção dos servidores 
acerca dos conflitos no ambiente de trabalho; – Remuneração e incentivos: reflete a 
percepção do servidor sobre o componente salário e promoção; –Falta de 
perspectivas e desmotivação: esboça uma dimensão voltada para a percepção de 
sentimento de desmotivação e de falta de perspectivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
 
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