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CLIMA,
CULTURA
E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Luiz Carlos Gonçalves
ISBN 978-65-5821-233-1
9 786558 212331
Código Logístico
I000915
Clim
a, cultura e com
portam
ento organizacional
Luiz Carlos Gonçalves
Clima, cultura e 
comportamento 
organizacional 
Luiz Carlos Gonçalves
IESDE BRASIL
2023
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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23-82933 CDD: 658.3
CDU: 005.95
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G627c
 Gonçalves, Luiz Carlos
 Clima, cultura e comportamento organizacional / Luiz Carlos Gonçalves. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2023. 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-65-5821-233-1
 1. Administração de empresas. 2. Comportamento organizacional. 3. Cultura
organizacional. I. Título.
Gabriela Faray Ferreira Lopes - Bibliotecária - CRB-7/6643
13/03/2023 15/03/2023 
Luiz Carlos Gonçalves Mestre em Administração de Empresas pela 
Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado 
em Administração de Empresas pela Universidade 
São Judas Tadeu (USJT). Graduado em Ciência da 
Informação pela Fundação Escola de Sociologia e 
Política de São Paulo (FESPSP). Atuou como diretor 
e gerente nas áreas financeira, administrativa e de 
recursos humanos e departamento de pessoal. 
Trabalhou nos diversos ramos da economia nacional 
(indústria, comércio e serviço público) e em empresas 
de terceirização de mão de obra. Tem experiência 
com bons resultados na formação de equipes para 
projetos de consultoria em serviços terceirizados e 
de recursos humanos. Atualmente, é coordenador do 
MBA em Gestão Empresarial e dos cursos de Gestão 
e Negócios, Gestão de Marketing, Gestão de Logística 
e Gestão de Departamento de Pessoal e RH em 
instituição de ensino privada.
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SUMÁRIO
1 Cultura e clima organizacional 9
1.1 O que é cultura organizacional? 10
1.2 O que é clima organizacional? 16
1.3 Avaliação do clima organizacional 20
1.4 Clima e cultura organizacional na gestão de pessoas 29
2 Comportamento organizacional 37
2.1 Comportamento humano 38
2.2 Comportamento das pessoas no trabalho 43
2.3 Influência do clima organizacional nas inter-relações 49
2.4 Impacto da liderança no comportamento organizacional 54
3 Propósito organizacional 62
3.1 Propósito organizacional e motivação nas organizações 63
3.2 Novas estruturas hierárquicas e modelos de gestão 71
3.3 Governança corporativa e ESG 76
3.4 Compliance e seus benefícios 82
4 Negócios com propósito e de impacto social 89
4.1 Capitalismo consciente, Sistema B e capital paciente 90
4.2 Negócios com propósito e sustentáveis 95
4.3 Negócios sociais e de impacto 99
4.4 Sustentabilidade e boas práticas de gestão 104
5 Diversidade e inovação 112
5.1 Diversidade x homogeneidade 113
5.2 A construção de um ambiente diverso 118
5.3 Implementando a diversidade nas organizações 125
5.4 Estudos de caso 130
 Resolução das atividades 138
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Esta obra trata de assuntos importantes para uma gestão de 
pessoas baseada em boas práticas de mercado e que afetam 
qualquer tipo de organização. Nesse conjunto estão inclusos os 
valores e as regras da corporação que influem diretamente na 
formação do clima organizacional responsável pelo aumento 
da produtividade e da realização humana no trabalho.
Tanto o clima quanto a cultura organizacional podem 
ser entendidos como um fio condutor de muitos estudos 
do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, 
demonstrando que atualmente os colaboradores estão em 
busca de um trabalho que lhes apresente um propósito maior 
que apenas o recebimento de um salário. O entendimento 
desse contexto e a adoção de práticas mais humanizadas 
na gestão empresarial têm se constituído nos pilares de 
sustentação do sucesso de um negócio, impactando a mão de 
obra desde o chão de fábrica até os mais altos cargos dentro 
da hierarquia empresarial. 
As corporações perceberam que o colaborador não pode 
ser visto apenas como um recurso semelhante a uma máquina; 
pelo contrário, o trabalhador – além de representar o capital 
humano e intelectual das organizações – tem necessidades 
e expectativas individuais que precisam ser observadas e 
respeitadas dentro de um processo para alinhar os seus 
objetivos aos da empresa em busca dos objetivos comuns.
O primeiro capítulo apresenta os conceitos básicos da 
cultura e do clima organizacional, abordando os valores, as 
normas e as regras da empresa. O segundo capítulo discorre 
sobre o comportamento organizacional e os aspectos 
relacionados ao ambiente interno empresarial, considerando 
a atuação dos colaboradores. Já o terceiro capítulo aborda o 
propósito organizacional, apresentando as mais conhecidas 
ferramentas e modelos para o levantamento e a análise da 
qualidade dos relacionamentos e do ambiente interno das 
corporações.
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Clima, cultura e comportamento organizacional
O quarto capítulo trata de aspectos relacionados ao impacto social e 
ao propósito dos negócios, discutindo sobre as iniciativas de criação de 
negócios que prezam pela sustentabilidade. Por fim, o quinto e último 
capítulo aborda os conceitos ligados à promoção da inovação e da 
diversidade no ambiente de uma empresa.
Cultura e clima organizacional 9
1
Cultura e clima organizacional
O considerável volume de transformações tecnológicas, políticas e 
sociais ocorridas nas últimas décadas impactou os ambientes de traba-
lho, exigindo constantes adaptações nas relações com os colaboradores 
e nas tarefas, que de “simples e homogêneas” passaram a ser “comple-
xas e heterogêneas” (CHIAVENATO, 2008, p. 46). Nesse cenário, a cultura 
organizacional passou a ser considerada um dos pilares de sustentação 
dos negócios, em que as companhias se apoiam na busca de soluções 
inovadoras para sua adequação aos novos desafios em um também novo 
mundo. Isso ocorre porque a cultura organizacional representa os valores 
e as crenças que a empresa tem e utiliza dentro do dia a dia dos seus 
negócios e na condução das relações com os seus trabalhadores.
Neste capítulo, na primeira seção, são discutidos os aspectos mais 
importantes da cultura organizacional e a sua influência no comporta-
mento e desempenho das pessoas (capital humano). Também são des-
tacados os principais conceitos e a sua importância para o engajamento 
dos empregados. Na segunda seção são apresentadas as características 
do clima organizacional, além das suas semelhanças e diferenças com a 
cultura organizacional.
Na terceira seção são analisadas as diversas metodologias para a ava-
liação do clima organizacional e os seus resultados e reflexos com relação 
à produtividadee à satisfação dos colaboradores. Como último assunto 
deste capítulo, na quarta seção, tem-se a cultura organizacional oriunda 
das diretrizes e estratégias adotadas pela alta direção e os seus reflexos 
no clima organizacional e no grupo de trabalhadores.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• assimilar e analisar os conceitos de cultura e clima organizacional;
• usar as principais ferramentas para a avaliação da qualidade do 
clima organizacional;
• compreender como a cultura influencia o clima organizacional e 
as pessoas.
Objetivos de aprendizagem
10 Clima, cultura e comportamento organizacional
1.1 O que é cultura organizacional? 
Vídeo
A cultura organizacional é vista como parte integrante da identidade 
de uma empresa, nascendo e se desenvolvendo simultaneamente à 
corporação, ligando-se diretamente à sua imagem, já que representa 
a forma como a organização lida com o seu ambiente de negócios e os 
seus parceiros comerciais, clientes, acionistas, colaboradores e demais 
 stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores etc.).
Hitt (2005, p. 504) afirma que a “cultura organizacional consiste num 
complexo conjunto de ideologias, símbolos e valores centrais, que é 
compartilhado em toda a firma e que influencia a maneira pela qual 
ela realiza os negócios”, ou seja, representa os padrões de “premissas 
básicas” adotadas pelo grupo de trabalhadores quando da solução dos 
problemas externos e internos e que devem ser transmitidos aos no-
vos colaboradores, pois elas são consideradas a forma correta de “per-
ceber, pensar e sentir” (SCHEIN, 2009, p. 12).
Resumidamente, a cultura organizacional traduz o modo como 
a empresa faz negócios, com suas características próprias e que dis-
tinguem a corporação das demais companhias do mercado. Fleury e 
 Fischer (1996, p. 37) destacam que:
A cultura serve, portanto, tanto à sobrevivência da organização, 
como à sobrevivência de uma comunidade. A cultura é elemen-
to que serve ainda à realização das tarefas inerentes à adaptação 
externa, onde podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que se 
refere ao meio ambiente estratégico relevante, além de permitir 
a integração, articulação e coordenação internas [...] propiciando 
aos indivíduos uma interpretação da realidade e, portanto, confe-
rindo sentido e significado à realidade.
As empresas devem se preocupar com o desenvolvimento de uma 
cultura organizacional forte e envolvente. É comum que os valores ini-
ciais sejam o do fundador do negócio e que com o passar do tempo, 
à medida que a organização se desenvolve, novas crenças sejam agre-
gadas. Toda cultura organizacional deve, pelo menos, incentivar o bom 
desempenho profissional e a busca de resultados acima da média de 
mercado, tendo como foco o atendimento ao cliente. Uma cultura orga-
nizacional é composta de dois elementos: itens tangíveis, que são os 
documentos formais escritos; e itens intangíveis, que são itens infor-
mais e não escritos.
Cultura e clima organizacional 11
Segundo Chiavenato (2008), nisso a cultura organizacional se asse-
melha à forma de um “iceberg”, possuindo uma parte visível (tangível/
formal) e outra invisível (intangível/informal).
Figura 1
Iceberg da cultura organizacional
Itens tangíveis
Normas
Procedimentos
Regulamentos
Estrutura de cargos
Etc.
Itens intangíveis
Influências de poder
Percepções e atitudes
Sentimentos e normas de grupo
Valores e expectativas
Padrões de interação formais
Relações afetivas
Etc.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2008.
Ao ingressar em uma empresa é relativamente fácil identificar os 
itens tangíveis da cultura organizacional, que normalmente nos são 
prontamente apresentados. Mais complicada é a nossa percepção 
dos itens intangíveis, que muitas vezes são os que influenciam os 
processos de decisão e determinam a permanência ou não de uma 
pessoa na companhia.
Por exemplo, quando se trata do aspecto expectativa dentro de 
um processo de admissão de um novo colaborador, o que se es-
pera é que este desempenhe suas funções com sucesso. É comum 
que a seleção dê maior ênfase às competências técnicas do candi-
dato, mas em sua grande maioria o que define a permanência ou 
não de um trabalhador em determinada empresa são os aspectos 
Whale Design/Shutterstock
12 Clima, cultura e comportamento organizacional
comportamentais, que por sua vez dependem muito da assimila-
ção da cultura, das crenças e dos valores daquela organização por 
parte do trabalhador.
A completa integração de um novo colaborador ao ambiente da em-
presa requer tempo e esclarecimento de muitas dúvidas ligadas aos 
itens intangíveis da cultura organizacional, tais como:
 • Quais são as crenças e os valores nos quais a empresa acredita?
 • Quem são as pessoas-chave que definem o que é valorizado ou 
no que se acredita?
 • Relações afetivas ou sentimentos refletem nas atitudes da lide-
rança? Qual o seu impacto nas decisões?
 • Quem são as pessoas dentro da organização que têm influência 
sobre a estrutura de poder?
 • Quem manda de fato nessa companhia? E assim por diante.
Fleury e Fischer (1996, p. 38) ressaltam que a estrutura de poder 
faz parte da cultura organizacional “especialmente na dimensão in-
terna”, tendo como função a manutenção da “harmonia e equilíbrio”. 
Para as autoras, o poder controla, “estabelece as fronteiras, homolo-
ga os processos organizacionais e premia o que organizacionalmente 
é considerado bom desempenho”.
A identificação do colaborador com a cultura da organização passa 
a ser um importante fator decisório para a contratação de uma pessoa, 
que deve se sentir acolhida pela empresa quando admitida. Como afir-
mado anteriormente, o processo de seleção e admissão de um novo 
trabalhador se dá não só pela consideração das capacidades profissio-
nais, mas também pela observação dos aspectos pessoais que consti-
tuem sua personalidade e cultura.
Chiavenato (2014, p. 176) considera que cada indivíduo se sente 
bem em determinadas situações que atendem às suas perspectivas 
de vida, assim o colaborador avalia se a cultura organizacional se 
encaixa nos seus “traços particulares”. O autor também apresenta 
quatro tipos de cultura organizacional existentes, ilustrados na figu-
ra a seguir.
A arrogância e exi-
gência exagerada da 
 editora-chefe de uma 
importante revista de 
moda cria um ambiente 
de trabalho tóxico e 
competitivo, o que não 
impede uma recém-con-
tratada de chamar a sua 
atenção, obtendo sucesso 
no trabalho, mesmo 
destoando dos padrões 
e valores propostos pela 
cultura organizacional 
(valores e crenças) vigente. 
O filme O diabo veste Prada 
apresenta reflexões sobre 
o papel da liderança no cli-
ma organizacional, a força 
da cultura organizacional 
e seus reflexos na saúde 
mental dos trabalhadores.
Direção: David Frankel. EUA: Fox 
2000 Pictures, 2006.
Filme
Cultura e clima organizacional 13
Figura 2
Tipos de cultura organizacional
Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ckEquipe de futebol
São valorizados o talento e o perfil empreendedor, com 
o comprometimento sendo recompensado por meio do 
reconhecimento pessoal.
Clube
O destaque está na lealdade e nas ações que beneficiem o coletivo 
(grupo de trabalho). Respeita o direito individual e tem predileção 
por profissionais generalistas, e não especialistas. Dentro dessa 
cultura o crescimento profissional é realizado passo a passo.
Academia
Investe no preparo dos colaboradores e no treinamento e 
desenvolvimento de suas carreiras, valorizando as relações de “longo 
prazo” para que o trabalhador adquira “experiência e habilidade”.
Fortaleza
Cultura que incentiva a “mentalidade de sobrevivência” em 
que o indivíduo tem que “fazer a diferença” para aproveitar as 
oportunidades e solucionar os problemas. Não garante a estabilidade 
no emprego.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014.
Independentemente do tipo de cultura organizacional existente, 
todos devem preparar a empresa para as mudanças, considerando a 
dinâmica dos mercados atuais.Chiavenato (2008, p. 99-101) também 
defende que “cada organização tem a sua cultura organizacional ou cul-
tura corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo 
é conhecer a sua cultura”, sendo seis os pontos que as caracterizam:
14 Clima, cultura e comportamento organizacional
1. Regularidade nos comportamentos observados: os grupos de 
colaboradores usufruem de uma linguagem comum, que possui 
seus próprios termos e significados, assim como compartilham 
rituais e condutas. Além disso, demonstram respeito pelos 
mesmos símbolos, histórias e pessoas.
2. Normas: as pessoas seguem os mesmos comportamentos 
padrões, orientando-se por guias comuns sobre a forma de 
realizar as tarefas e demais atividades.
3. Valores dominantes: são “verdades” que o topo da administração 
defende. Aos demais trabalhadores é solicitado que delas 
compartilhem. Podem incluir o histórico da empresa, sua missão, 
a visão sobre os produtos e serviços entregues, a qualidade 
alcançada etc.
4. Filosofia: crenças defendidas pela gestão da organização que 
descrevem e afirmam como devem ser as relações com os 
colaboradores, os clientes e a comunidade.
5. Regras: definem como devem se desenrolar os comportamentos 
e as ações dentro da companhia e que devem ser seguidas 
pelos novos integrantes das equipes para que estes sejam 
aceitos no grupo.
6. Clima organizacional: preocupação com a formação de um 
ambiente de trabalho adequado no que diz respeito às condições 
físicas do local, bem como às interações pessoais, que devem 
privilegiar o respeito no trato com colegas, clientes, fornecedores 
e demais stakeholders.
Com base nesses seis pontos, verifica-se que a cultura organizacio-
nal – além de complexa – constitui-se em algo exclusivo e que, portan-
to, pode ser utilizada como um diferencial para a atração dos talentos 
que ocuparão os postos de trabalho na companhia.
Esse conjunto de valores e crenças tem muito peso nas decisões e, 
consequentemente, nos atos praticados pelos colaboradores e represen-
tantes da firma. Cabe à companhia atuar no sentido de que o comporta-
mento, as práticas, os hábitos, os princípios e as crenças dos colaboradores 
resultem em ações alinhadas aos objetivos estratégicos definidos pela alta 
direção, mas isso dependerá dos incentivos oferecidos ao grupo – e não 
se está falando apenas dos incentivos financeiros, mas também dos mo-
tivacionais, que devem privilegiar as ações positivas e empreendedoras.
Cultura e clima organizacional 15
Levering (1997, p. 4), em suas entrevistas com trabalhadores que 
consideraram suas firmas como “os melhores lugares para se traba-
lhar”, identificou elementos comuns entre as culturas organizacionais 
dessas empresas que atuam em segmentos econômicos diferentes, 
entre eles: “confiança, orgulho, liberdade, família, ser tratado de manei-
ra justa, poder cometer enganos e assim por diante”. Resumidamente, 
observa-se que a consideração de um bom clima organizacional é re-
sultado da interação das pessoas e da forma como elas se tratam.
Como se percebe, a formação de uma cultura organizacional não é 
um processo estanque; pelo contrário, à medida que os acontecimen-
tos vão impactando as companhias, os valores e as crenças podem 
sofrer alterações, objetivando a revitalização do negócio. Pequenas 
mudanças são bem-vistas e até de fácil implementação, mas mudan-
ças radicais que mexem com a estrutura de poder e com o status quo 
(estado das coisas) são mais difíceis de se concretizarem.
Jick e Peiperl (2010) ressaltam que a implementação de mudanças 
precisa estar amparada por uma estratégia que considere se são in-
crementais (estratégia incremental) ou transformadoras radicais 
(estratégia transformadora), bem como se o processo ocorrerá com a 
colaboração de todos (modo colaborativo) ou se será imposto pela 
alta direção (modo coercitivo).
A mudança cultural tem a característica de ser um processo longo e 
gerador de conflitos entre os que defendem a manutenção da cultura e 
os que lutam por novos valores. Para Chiavenato (2008, p. 507), “mudar 
a cultura organizacional de uma firma é mais difícil do que mantê-la, 
mas líderes estratégicos eficientes reconhecem quando a mudança é 
necessária”, mesmo quando as mudanças contrariam tudo o que a or-
ganização fez historicamente até aquele ponto.
Ainda segundo o autor, “mudanças culturais são bem-sucedidas so-
mente quando são ativamente apoiadas pelo CEO da firma, por outros 
membros-chave da equipe da alta administração e pelos gerentes de 
nível médio”. Mudanças que contam com o apoio da alta gestão geral-
mente incluem novos hábitos, atualização de processos e substituição 
de pessoas por novas de fora da companhia, o que sempre gera des-
conforto nas equipes existentes.
Mudanças na cultura interna de fato propiciam alternância no cli-
ma organizacional entre períodos de desconforto e tensão e momen-
Edgar H. Schein é consi-
derado um pioneiro no 
campo de estudos da 
cultura organizacional, e 
no livro Cultura organiza-
cional e liderança, além de 
apresentar os conceitos 
do assunto, traz impor-
tantes considerações de 
como trabalhar esse con-
ceito abstrato para que se 
transforme em base de 
apoio para as estratégias 
empresariais. A leitura 
reforça os conceitos do 
tema e itens correlacio-
nados (cultura, clima, 
mudança organizacional 
etc.), principalmente dos 
estilos de liderança e das 
relações entre colabora-
dores e empresas.
SCHEIN, E. H. São Paulo: Atlas, 2009.
Livro
16 Clima, cultura e comportamento organizacional
tos de motivação e euforia. Certo é que o clima interno do ambiente 
de trabalho influencia a produtividade.
1.2 O que é clima organizacional? 
Vídeo
Enquanto a cultura organizacional representa o conjunto de valo-
res, crenças e regras de uma firma, o clima organizacional refere-se 
ao ambiente interno da empresa e que, por essa razão, influencia o 
desempenho dos colaboradores, o que, consequentemente, pode im-
pactar o resultado dos negócios. Outra diferença a ser considerada en-
tre esses conceitos baseia-se no fato de que a cultura organizacional 
tende a mudar mais lentamente, por influências geralmente vindas do 
ambiente exterior e relacionadas ao mercado (mudanças tecnológicas, 
fatores socioeconômicos etc.). Já o clima organizacional altera-se rapi-
damente por fatores tanto externos quanto internos.
Embora tenham diferenças e representem aspectos diferentes, o 
clima organizacional e a cultura organizacional estão interligados, com 
o clima primeiro dependendo da qualidade e da força da cultura em-
presarial, pois as melhorias do ambiente interno se apoiam na forma 
como se dão os relacionamentos com os trabalhadores, clientes, forne-
cedores e a comunidade. Já a cultura organizacional depende da exis-
tência de um bom clima organizacional para sustentá-la e fortalecê-la.
Certo é que o clima organizacional tem relação direta com a satisfação 
e a consequente produtividade dos trabalhadores, uma vez que influen-
cia o ambiente interno da empresa e o comportamento das pessoas. O 
clima organizacional, quando positivo, torna-se fator de motivação dos 
indivíduos e incentivador de relacionamentos interpessoais, necessários 
para a integração da empresa e essenciais para a busca de resultados.
Bons relacionamentos no ambiente de trabalho transmitem a sensa-
ção de aceitação do trabalhador pelos demais componentes do grupo, 
corroborando o que afirma Chiavenato (2008, p. 102-101), que considera 
importante o ajustamento das pessoas ao ambiente de trabalho, o que 
representa “saúde mental”, caracterizada pelo sentimento de a pessoa 
estar bem com ela mesma, de se sentir bem com os demais colegas e de 
ser capaz de enfrentar os desafios e as demandas que surgirem.
Com relação aos desafios – o que inclui trabalhar fortemente 
para o alcance dos resultados –, Levering (1997, p. 6) entende que 
Cultura e clima organizacional 17
nas empresas que possuem um bom ambiente de trabalho existe o 
respeito pelo esforço realizado. Já queexiste confiança entre os co-
laboradores e a liderança, não há necessidade de as pessoas prova-
rem que estão trabalhando, “agindo como ocupadas” – e não de fato 
trabalharem –, pois atuam dentro de um clima de “respeito mútuo” 
em que há a presunção da responsabilidade de cada um e da cons-
ciência da sua participação no resultado.
Levering (1997, p. 6-18) também cita que os trabalhadores entre-
vistados e que atuam dentro de ambientes com as características 
apresentadas têm o sentimento de que no ambiente interno dessas 
empresas não “existe muita política”, de que os trabalhadores são 
tratados de “maneira justa”, além de considerarem que possuem 
“mais que um emprego”, por enxergarem significado no que fazem, 
 sentindo-se “como uma família”.
Um dos fatores que influenciam essas percepções positivas rela-
ciona-se ao estilo adotado para a “socialização dos indivíduos” (novos 
contratados), que pode ser formal ou informal. Processos formais são 
fundamentados em normas e procedimentos escritos e têm maior foco 
na preparação do colaborador para a ocupação de determinado cargo 
dentro de uma função específica. Já nos processos informais, o de-
senvolvimento profissional ocorre por meio dos seus relacionamentos 
sociais e durante a realização das tarefas (FLEURY; FISCHER, 1996).
Em certa medida, os dois modelos coexistem dentro dos ambien-
tes empresariais: enquanto o processo formal ocupa papel inicial na 
 admissão e integração do colaborador, o processo informal ocupa es-
paço à medida que o novo empregado passa a se relacionar com seus 
pares e recebe as orientações em seu local de trabalho para a execução 
das suas tarefas (FLEURY; FISCHER, 1996).
O estilo do clima organizacional dependerá, portanto, da identida-
de ou cultura da organização, que determinará qual modelo de socia-
lização prevalecerá, se mais formal ou mais informal ou se haverá um 
equilíbrio entre os dois formatos. Essa decisão sobre o modelo de so-
cialização influi diretamente no comportamento da liderança, que se 
constituiu em um dos principais elementos para a existência de um 
bom clima organizacional.
Cabe à equipe de líderes a missão de motivar os membros da orga-
nização. “Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima 
18 Clima, cultura e comportamento organizacional
organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfa-
ção e de animação, de interesse e colaboração entre os participantes” 
( CHIAVENATO, 2008, p. 103). Quando o contrário ocorre (baixa motiva-
ção), o clima tende a ser “caracterizado por estados de desinteresse, 
apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar 
a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situa-
ções em que membros se defrontam aberta e ostensivamente com a 
organização” (CHIAVENATO, 2008, p. 103).
Alterações negativas no clima organizacional requerem esforço da 
administração para a gestão de possíveis conflitos internos, e podem 
ser iniciadas por insatisfações com a liderança, falta de promoções e re-
conhecimento, valorização de pessoas inadequadas, excesso de rigor, 
entre outros motivos.
Lanzer (2017) afirma que a empresa precisa considerar que o com-
portamento do empregado no ambiente de trabalho não depende so-
mente de fatores organizacionais. Como pessoa, o colaborador tem 
percepções que se baseiam em sua vivência e experiências que alimen-
tam sentimentos bons ou ruins com relação à liderança, ao tratamento 
que recebe dos demais colegas, aos incentivos financeiros e sociais etc.
Hitt (2005, p. 508) destaca alguns dos problemas encontrados em 
empresas com “ausência de requisitos éticos” no dia a dia dos seus 
ambientes internos de trabalho e onde ocorrem práticas inadequadas 
aplicadas pelos gestores que privilegiam os interesses particulares em 
detrimento do interesse coletivo, fragilizando a estratégia da compa-
nhia, o que gera conflitos e insatisfação junto à força de trabalho.
Práticas dessa natureza deterioram o clima organizacional em ra-
zão de atitudes como: “práticas de contratação questionáveis”, fraudes, 
compensações muito elevadas para os cargos mais altos (executivo, 
CEO etc.). Além disso, o clima organizacional também é impactado ne-
gativamente por outros elementos que afetam a saúde física e mental 
da força de trabalho, como: relacionamentos tóxicos entre os mem-
bros das equipes, situações de assédio (moral e sexual), rotinas pesa-
das e que não respeitem as limitações dos empregados, gestões que 
incentivem conflitos etc.
De acordo com os dados divulgados pelo governo brasileiro, pu-
blicados pela Secretaria Especial de Previdência e Trabalho, o número 
de benefícios de auxílio-doença e aposentadorias concedidas a tra-
Cultura e clima organizacional 19
balhadores em razão de doenças mentais e comportamentais como 
depressão e ansiedade vem aumentando, e no ano 2020 representou 
576,6 mil afastamentos (TST, 2023).
As empresas buscam reduzir esse número por meio de ações que 
privilegiem a qualidade de vida dos trabalhadores, como ações que en-
volvem a qualificação da liderança, eventos para integração das equi-
pes, ginástica laboral, campanhas motivacionais, espaço para que as 
pessoas possam manifestar suas insatisfações, entre outras práticas 
corporativas para a melhoria do clima organizacional.
Com base nas informações trazidas, pode-se afirmar que as alterações 
positivas impulsionam o bem-estar organizacional, o que contribui com a 
melhora geral da organização no que tange à qualidade de vida dos cola-
boradores, ao aumento do grau de engajamento, à maior produtividade, à 
redução de ausências e atrasos, à diminuição do turnover – já que as pes-
soas gostam de trabalhar em locais nos quais se sentem bem –, à maior 
retenção de talentos, a um sistema de comunicação mais aprimorado etc.
O clima organizacional pode variar de maneira inesperada, assim a 
estabilidade ou não do ambiente interno depende da capacitação da 
liderança em lidar com as mudanças e influências externas (LANZER, 
2017). Um bom clima no ambiente de trabalho leva o grupo de colabo-
radores a experimentar o bem-estar organizacional por meio do bem-
-estar físico, mental e social, e o contrário gera estresse e agravamento 
de doenças profissionais.
Dessa forma, a variação entre uma motivação elevada ou baixa 
define o estado do clima organizacional vigente, como demonstra a 
figura a seguir.
Figura 3
Motivação x qualidade do clima organizacional
Motivação Qualidade do clima organizacional Escala Grau
Excitação e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Neutralidade
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depressão e descrença
Muito elevado
Elevado
Quase elevado
Começando a elevar
Neutro
Começando a abaixar
Quase baixo
Baixo
Muito baixo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2008.
20 Clima, cultura e comportamento organizacional
Empresas preocupadas com a identificação de problemas relaciona-
dos ao clima organizacional enfrentam a dificuldade de lidar com a satis-
fação do trabalhador – um fator subjetivo. Essa satisfação é um aspecto 
intangível e que depende de inúmeros requisitos, tais como: identifica-
ção com a tarefa, satisfação com o resultado alcançado, capacidade para 
exercer a função, alinhamento do propósito individual com os objetivos 
da companhia, percepção de que a empresa valoriza o esforço, recom-
pensas adequadas (remuneração e benefícios) etc.
Transformar algo intangível em números sempre é um desafio, mas 
em razão de o clima organizacional representar o grau de motivação 
da força de trabalho, e por isso influir diretamente nos resultados da 
organização, torna-se fundamental a detecção e a avaliação de possí-
veis problemas que prejudiquem o ambiente interno. Nota-se que a 
gestão do clima organizacional vem ganhando relevância dentro das 
estratégias empresariais por servir de base para uma administração 
mais assertiva do capital humano e colaborar com o alinhamento dos 
propósitos organizacionaise do grupo de trabalhadores.
O uso de metodologias e ferramentas adequadas para a pesquisa 
sobre a qualidade do clima organizacional pode indicar qual a visão dos 
colaboradores sobre a companhia e como eles se sentem com relação às 
políticas de gestão de pessoas e à forma como são conduzidos os negó-
cios, sinalizando o estágio em que se encontra o ambiente da empresa.
Esses instrumentos servem para identificar quais são os pontos 
que precisam de melhoria e que estão influenciando negativamente o 
ambiente, bem como reduzindo a motivação das pessoas. Além de se 
identificar quais são os problemas, necessária se faz a identificação das 
suas causas-raízes, ou seja, ao se identificar um ponto de insatisfação é 
preciso saber a sua origem para que se possa eliminá-lo.
1.3 Avaliação do clima organizacional 
Vídeo
A avaliação do clima organizacional tem o papel de dar suporte à 
gestão de pessoas com relação ao desenvolvimento da corporação e 
ao enfrentamento das mudanças relacionadas aos novos padrões de 
produção e serviços vigentes no mundo. Como desenvolvimento orga-
nizacional, entende-se a “capacidade adaptativa” e a aceitação da mu-
dança por parte da empresa (CHIAVENATO, 2008, p. 433).
O livro Clima e cultura orga-
nizacional: entender, manter 
e mudar, de Fernando 
Lanzer, descreve e reforça 
os conceitos de clima 
organizacional de maneira 
prática, o que facilita o en-
tendimento, pois está fun-
damentado em estudos 
de caso vivenciados pelo 
autor. A obra conta ainda 
com modelos e indicação 
de instrumentos práticos 
para lidar com o clima, 
a cultura e a mudança 
organizacional no dia a dia 
das corporações.
LANZER, F. 2. ed. Califórnia: 
CreateSpace, 2017.
Livro
Cultura e clima organizacional 21
Para Nacife (2018), analisar e entender o clima organizacional per-
mite ter uma visão mais precisa dos processos e relacionamentos que 
determinam os comportamentos dos colaboradores, inclusive como se 
portam os responsáveis pela liderança. Assim, metodologias e ferra-
mentas que detectam o grau elevado ou não do clima organizacional 
fornecem subsídios à alta direção para formular estratégias visando ao 
preparo para as inovações necessárias na companhia.
Sgroi (2015, p. 8-9), analisando os resultados do estudo que realizou 
sobre felicidade e trabalho com 700 pessoas selecionadas aleatoria-
mente, constatou que “existe um elo entre o aumento da felicidade e 
o impacto positivo sobre a produtividade”, o que ocorre independente-
mente do tipo de estímulo positivo recebido. No estudo o autor identifi-
cou um aumento de 20% na produtividade quando o grupo de trabalho 
se encontrava em estado de felicidade.
No mesmo estudo o autor também verificou que os impactos ne-
gativos oriundos do ambiente exterior ao trabalho, tais como “luto e 
doença familiar”, levam a uma menor felicidade e, consequentemente, 
a uma menor produtividade, confirmando a existência “de um nexo-
-causal entre o bem-estar humano e o desempenho humano”. A con-
clusão de Sgroi (2015, p. 8-9) é de que “quanto mais poderoso o choque 
de felicidade, maior é o impulso final à produtividade”, e isso “as em-
presas do setor privado não podem ignorar”.
Entretanto, cada organização é um universo em si, com suas pró-
prias características, não existindo uma única fórmula de se apurar 
o estado do clima organizacional que sirva a todos os casos. Assim, 
as mencionadas metodologias e ferramentas devem ser pensadas 
considerando a individualidade de cada corporação e objetivando 
a identificação das variáveis que afetam positivamente o ambiente 
de trabalho e as que, pelo contrário, geram percepções negativas no 
grupo de colaboradores.
Entre os meios usados para o levantamento do clima organizacional 
destacam-se conversas informais entre colaboradores e liderança; ca-
nais de comunicação com a administração para o registro de queixas e 
reclamações, bem como para envio de sugestões; oportunidades para 
conversas diretas com os representantes da alta direção; reuniões de 
grupo; eventos sociais (almoços, jantares, jogos etc.) promovidos com 
esse intuito; questionário de desligamento etc.
22 Clima, cultura e comportamento organizacional
A análise dos dados apurados pelos diversos meios citados dá à 
 administração da empresa uma boa visão de como está o clima inter-
no na visão dos trabalhadores, mas toda ferramenta deve ser pensada 
e estruturada para que se obtenha bons resultados. Dessa forma, é 
preciso que as informações recolhidas nos diversos canais sejam dire-
cionadas para determinado local ou setor – como as áreas de recursos 
humanos (RH), controle de qualidade ou estratégia – para que se faça a 
análise e o resumo do que foi coletado dentro de um tempo que man-
tenha a atualidade dos dados e que valide as ações que serão tomadas 
em razão do que foi observado.
Quando se trata de concentrar a ação de coleta de informações dentro 
de um período determinado e que forneça uma visão geral e contextua-
lizada, a forma mais comumente utilizada para identificar e demonstrar 
como anda o clima organizacional em uma empresa é a pesquisa de clima. 
Para a realização do levantamento do clima organizacional, deve-se ini-
cialmente saber qual é o objetivo da pesquisa, se serão apurados pontos 
específicos ou se serão verificados os aspectos gerais da companhia. É 
importante que todos, inclusive a alta direção, estejam preparados para 
receber feedbacks que contenham opiniões diferentes das suas.
É necessário definir quem será o responsável pela elaboração e apli-
cação da pesquisa e pela tabulação dos dados, bem como quem fará 
a comunicação ao grupo de colaboradores com as devidas explicações 
de como devem responder à pesquisa e quais são os objetivos finais 
dela. Por fim, é preciso definir quem fará a apresentação dos resulta-
dos à alta gestão, aos demais líderes e ao grupo de trabalhadores.
Cabe aqui uma ressalva de que em geral os gestores consideram 
essa uma tarefa da área de gestão de pessoas (RH ou departamento 
pessoal), mas isso não é correto, pois quem administra o pessoal no 
dia a dia são os líderes da companhia, pois são eles que conhecem os 
detalhes de cada pessoa. Sendo assim, o ideal é que o processo seja 
partilhado pelos gestores da empresa e não fique só sob a guarda e 
execução da área de gestão de pessoas.
O levantamento pode ser realizado por meio de entrevistas in-
dividuais, mas normalmente a medição do clima organizacional é 
feita com base em um questionário dividido em variáveis que agru-
pam perguntas que serão transformadas em dados mensuráveis. Os 
trabalhos conhecidos trazem ainda uma preocupação com o tem-
po gasto para se responder ao questionário e com a complexida-
Cultura e clima organizacional 23
de das perguntas. Normalmente o questionário possui uma escala 
de avaliação para cada variável e o modelo mais utilizado para isso 
é conhecido como escala de Likert, apresentada na Figura 4. Nesse 
modelo, para cada pergunta fechada são disponibilizadas de cinco 
a sete opções predefinidas para a resposta que deve ser pessoal, 
espontânea e honesta.
As opções representam o grau de satisfação, concordância, dificul-
dade, importância ou frequência da ocorrência com relação à variável 
questionada, oscilando de 1 a 5 ou de 1 a 7.
Algumas pesquisas existentes no mercado são aplicadas a todos os 
colaboradores, outras metodologias indicam que a participação é vo-
luntária. Existem divergências de opinião também se a pesquisa deve 
ser anônima ou se o respondente deve ser identificado. Cada modelo 
apresenta vantagens e desvantagens, cabendo aqui a lembrança de 
que a decisão dependerá dos objetivos que se pretendem alcançar e 
da cultura e do clima vigentes em cada empresa.
Figura 4
Exemplo de uma escala de Likert
Como você se sente com relação ao tratamento que 
recebe dos seus superiores?
Muito 
insatisfeito
Insatisfeito Indiferente Satisfeito
Muito 
satisfeito
A empresa concederá férias coletivas no período de 20 a 31/12. 
Você concorda?
Discordo 
totalmenteDiscordo Indiferente Concordo
Concordo 
plenamente
Você tem dificuldade em executar a sua tarefa?
Muita 
dificuldade
Alguma 
dificuldade
Indiferente
Supero as 
dificuldades
Nenhuma 
dificuldade
24 Clima, cultura e comportamento organizacional
Vamos desativar o espaço reservado no subsolo. 
Esse espaço é importante para você?
Nenhuma 
importância
Sem 
importância
Indiferente Importante
Muito 
importante
Com que frequência você usa o espaço para alimentação no subsolo?
Nunca 
frequentei
Pouco 
frequente
Indiferente Frequente
Muito 
frequente
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Likert, 1932.
Na internet são disponibilizados gratuitamente muitos softwares espe-
cializados em questionários destinados à montagem, ao envio e à compila-
ção de dados dos mais variados tipos, o que barateia e facilita a elaboração 
e a aplicação das pesquisas de clima, entrevistas de desligamento e outros 
métodos para o conhecimento do ambiente interno. Ferramentas dessa 
natureza possibilitam o aprimoramento dos instrumentos de coleta de 
 dados, deixando-os mais completos e alinhados à estratégia da organi-
zação, quando da identificação dos pontos que necessitam de melhorias 
para um melhor relacionamento e ambiente de trabalho.
Com relação à pesquisa de clima, a teoria sobre o tema dispõe de 
muitos modelos desenvolvidos por diversos autores preocupados 
com o assunto, os quais implementaram melhorias que levaram à 
evolução das metodologias ao longo do tempo. A pesquisa de Litwin 
e Stringer (1968) definiu algumas das variáveis relacionadas aos sen-
timentos e às percepções dos trabalhadores que compõem o clima 
organizacional: estrutura, responsabilidade, desafios, recompensa, 
relacionamento, cooperação, conflito, identidade e padrões.
O trabalho de Litwin e Stringer (1968) também foi analisado e citado 
por Kolb, Rubin e McIntyre (1978) ao desenvolverem outro modelo de 
pesquisa de clima. Esses autores incorporaram muitas das variáveis an-
teriores: estrutura (renomeada como conformismo), responsabilidade, 
desafios, recompensa, cooperação (denominada calor e apoio) e pa-
drões (renomeados para clareza organizacional). Foram acrescentadas 
as variáveis: padrões (mas com outro significado) e liderança.
Um questionário bem 
elaborado desperta a 
curiosidade das pessoas e 
as estimula a respondê-lo. 
Atualmente existem 
na internet diversas 
ferramentas que nos 
auxiliam na montagem de 
questionários, muitas gra-
tuitas e simples de usar. 
Os aplicativos dispõem de 
diversos modelos já testa-
dos e aprovados, além de 
estilos alternativos para a 
elaboração das perguntas, 
bem como têm a vanta-
gem de compilarem os 
dados automaticamente, 
gerando também os 
gráficos, que podem ser 
customizados de acordo 
com a sua necessidade. 
Exemplos de aplicativos: 
SurveyMonkey, Google 
Docs, Quizilla, ProProfs, 
QuizStar, QuestionPro, 
Online Quiz Creator, 
QuizBox, ClassMarker, 
EasyTestMaker etc.
Saiba mais
Cultura e clima organizacional 25
Diversos outros teóricos contribuíram com o assunto no decorrer 
dos anos, como foi o caso de Kozlowski e Doherty (1989) com um mo-
delo de pesquisa de clima com variáveis próprias, como se pode ob-
servar no Quadro 1. No Brasil, os estudos mais destacados são os de 
Luz (1995) e Coda (1997), que ao analisarem o clima organizacional em 
empresas brasileiras indicaram mais algumas variáveis a serem consi-
deradas na pesquisa de clima organizacional, além das já citadas.
Luz (1995) e Coda (1997) se preocuparam em obter um diagnóstico 
do estado de ânimo dos colaboradores das empresas que pesquisa-
ram para também identificar os reflexos do ambiente na produtividade 
e qualidade dos produtos e serviços prestados, chegando a conside-
rações sobre como esses pontos refletem a imagem da corporação e 
impactam positiva ou negativamente os resultados.
Quadro 1
Pesquisa de clima: variáveis
Litwin e 
Stringer (1968)
Kolb et al. 
(1978)
Kozlowski 
e Doberty 
(1989)
Luz (1995) Coda (1997)
Descrição da 
variável para 
pesquisa de clima
Estrutura Conformismo Estrutura
Imagem 
organizacional
--
Relacionada aos im-
pedimentos perce-
bidos pela força de 
trabalho para a reali-
zação das suas tare-
fas (normas, proce-
dimentos, condições 
físicas e tratamentos 
inadequados etc.).
Responsabilidade Responsabilidade Clareza
Sentido de 
realização
Responsabilidade
Liberdade e auto-
nomia concedidas 
ao colaborador no 
processo decisório 
( empowerment).
Desafios Recompensa
Responsabi-
lidade
-- --
Possibilidade de as-
sumir riscos dentro 
dos processos em 
que se atua. Aceite 
de erros honestos.
Recompensa Recompensa Autonomia -- Compensação
Satisfação com a re-
compensa financeira 
e social pelo esforço 
empregado e traba-
lho realizado acom-
panhado pela percep-
ção de um processo 
justo de reconheci-
mento e promoções.
(Continua)
26 Clima, cultura e comportamento organizacional
Litwin e 
Stringer (1968)
Kolb et al. 
(1978)
Kozlowski 
e Doberty 
(1989)
Luz (1995) Coda (1997)
Descrição da 
variável para 
pesquisa de clima
Relacionamento -- Controle -- --
Sentir-se como um 
membro do grupo, 
da família, participar 
e receber ajuda.
Cooperação Calor e apoio Participação
Relacionamento 
interpessoal
Colaboração 
entre áreas
Ter a certeza de que 
tanto a gestão quan-
to os colegas de tra-
balho estão dispos-
tos a cooperar para 
a realização das ta-
refas. Valorização da 
amizade e das boas 
relações no ambiente 
de trabalho.
Conflito --
Suporte da 
supervisão
-- --
Reconhecimento de 
que a gestão tem as fer-
ramentas e os métodos 
adequados para lidar 
com as opiniões diver-
gentes e respeitá-las, 
estando apta a solucio-
nar os problemas que 
surgirem.
Identidade --
Trabalho em 
equipe
--
Identificação com 
a empresa
Sentir-se parte da 
organização, com a 
consciência da sua im-
portância nos proces-
sos e no alcance dos 
resultados. Busca dos 
objetivos traçados.
Padrões
Clareza 
organizacional
Cooperação
Desempenho e 
qualidade
--
Desenvolvimento das 
tarefas com base em 
normas e processos. 
Organização e objeti-
vos definidos.
-- Padrões -- -- --
Ênfase na qualidade, 
no desempenho, na 
produção elevada (en-
trega) e nos desafios.
-- Liderança
Gestão 
consciente
Estilo de chefia Liderança
Respeito pela liderança 
e disposição para assu-
mi-la quando capacita-
do. Não há predomínio 
de apenas uma ou 
duas pessoas na con-
dução dos negócios.
(Continua)
Cultura e clima organizacional 27
Litwin e 
Stringer (1968)
Kolb et al. 
(1978)
Kozlowski 
e Doberty 
(1989)
Luz (1995) Coda (1997)
Descrição da 
variável para 
pesquisa de clima
-- -- -- --
Maturidade em-
presarial
Conhecimento da 
sua posição de mer-
cado, comunicação 
com as comunida-
des (stakeholders), 
disseminação de 
valores e crenças, 
relação com os cola-
boradores, clientes e 
fornecedores.
-- -- -- --
Estabilidade/ 
Segurança
Possibilidade real 
de continuidade e 
manutenção do em-
prego até o final da 
carreira (vínculo).
-- -- -- --
Valorização pro-
fissional
Estímulo ao desenvol-
vimento dos colabo-
radores oferecendo-
-lhes oportunidades 
de crescimento na 
carreira. Recrutamen-
to interno para os 
postos de liderança.
-- -- Comunicação Comunicação Comunicação
Uso e aprimoramen-
to dos canais de 
comunicação com 
o público interno e 
externo melhorando 
o relacionamento e 
possibilitando a exe-
cução assertiva das 
tarefas pela clareza 
das informações.
-- -- --
Satisfação 
pessoal
Sentido do tra-
balho
Percepção pelo cola-
borador do valor dado 
ao trabalho realizado 
em prol da empresa 
por parte da alta di-
reção; preocupação 
com o que ocorre na 
organização.
(Continua)
28 Clima, cultura e comportamento organizacional
Litwin e 
Stringer (1968)
Kolb et al. 
(1978)
Kozlowski 
e Doberty 
(1989)
Luz (1995) Coda (1997)
Descrição da 
variável para 
pesquisa de clima
-- -- --
Sucessão na 
gestão e no 
comportamento 
da liderança
Políticas da ges-
tão de pessoas
Valorização das po-
líticas de gestão de 
 pessoaspor parte da 
empresa e percepção 
pelos trabalhadores 
de que há real interes-
se em seu conteúdo 
para melhorar as con-
dições de trabalho, 
liderança, relaciona-
mento e desenvolvi-
mento profissional e 
organizacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A metodologia indica que uma vez definidas as variáveis a serem 
pesquisadas elas serão transformadas em perguntas que possibilitam 
a formulação do questionário para a coleta dos dados.
Além das variáveis descritas no Quadro 1, é possível encontrar es-
tudos na atualidade que indicam a utilização de mais itens a serem 
considerados em uma pesquisa de clima, como os que têm relação 
com os aspectos internos (cultura organizacional, integração, opor-
tunidades, incentivos e remuneração, política de benefícios, política 
salarial com relação ao mercado etc.) e os que se referem a aspectos 
externos à empresa (família, economia, política, saúde física, saúde 
mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, descanso e recu-
peração, segurança, lazer, etc.).
Entretanto, observa-se que todos os itens da atualidade podem ser 
acomodados dentro das variáveis já destacadas no Quadro 1. Ainda, 
considerando que cada empresa tem sua própria realidade e interesse, 
há a possibilidade de inclusão na pesquisa de clima de outros fatores, 
não existindo uma regra específica, embora se afirme que os mecanis-
mos que medem o grau do clima organizacional devem ser moldados 
de modo simples e direto, mas com fundamentos científicos, pois serão 
importante fonte de subsídios para o nível estratégico da companhia 
no planejamento das ações para a busca dos objetivos da gestão de 
pessoas nas organizações.
Posterior ao planejamento, à formulação, à aplicação, à coleta e à 
análise dos dados da pesquisa de clima vem a etapa de divulgação dos 
resultados, para a qual é preciso atenção e cuidado para não gerar in-
Cultura e clima organizacional 29
satisfações em razão dos feedbacks recebidos, o que, mesmo que pa-
reça contraditório, pode piorar o ambiente interno da empresa.
Diversos são os modelos de divulgação que podem ser feitos em um 
evento específico para esse fim, individualmente ou para equipes de 
trabalho, em uma reunião com a liderança ou ainda por meio de gráfi-
cos e materiais expostos em painéis de comunicação ou divulgados via 
e-mail, mensagens, WhatsApp, nuvem de palavras etc. O importante é 
que a divulgação seja feita por uma pessoa preparada para a aplicação 
do feedback e que possa demonstrar que o interesse do trabalho está 
na melhoria do ambiente e das relações de trabalho, e não na busca de 
culpados ou simplesmente na crítica a pessoas.
A divulgação dos resultados também pode ser usada para reforçar 
mensagens positivas da cultura da organização (valores e crenças), desta-
car os bons exemplos e ações de colaboradores, bem como a importância 
da liderança. Além disso, proporcionar que os colaboradores se sintam 
parte da empresa e que sejam ouvidos, entre outros pontos importantes 
para a elevação da satisfação de todos. A aplicação regular da pesquisa de 
clima e o uso correto dos dados para a formulação de ações de melhoria 
otimizam os resultados organizacionais, já que as consequências de um 
melhor ambiente interno são a maior satisfação dos trabalhadores.
O livro A pesquisa de clima 
organizacional na prática, 
de Jan Marc Nacife, traz os 
conceitos básicos impres-
cindíveis ao aluno para o 
entendimento desse tipo 
de pesquisa. O autor se 
utiliza de uma linguagem 
prática e direta para a apli-
cação dessa ferramenta 
de medição do grau de 
satisfação do clima interno 
das organizações. A leitura 
e o entendimento de 
como elaborar e aplicar 
uma pesquisa de clima or-
ganizacional são facilitados 
pela didática simplificada 
da obra.
NACIFE, J. M. São Paulo: 
Simplíssimo, 2018.
Livro
1.4 Clima e cultura organizacional 
na gestão de pessoas Vídeo
A administração de pessoas – também denominada administração de 
recursos humanos (ARH) ou ainda gestão de pessoas – representa o con-
junto de métodos, técnicas e políticas utilizado por uma corporação para 
gerir o dia a dia da sua força de trabalho, cuidando dos aspectos internos 
e externos que influenciam o ambiente da companhia.
As políticas utilizadas pela gestão de pessoas refletem de maneira 
 significativa a cultura organizacional vigente (símbolos, valores e crenças), 
e são elas que transmitem as normas e os regulamentos que moldam os 
comportamentos desejados ao indicarem o que se aceita ou não dentro 
do ambiente corporativo (LUZ, 2015). Destaca-se que as ações e decisões 
da ARH atingem todos os níveis de uma empresa (indivíduo, grupos for-
mais e informais, liderança) e sua atuação é contingencial, ou seja:
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia 
empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, 
30 Clima, cultura e comportamento organizacional
da filosofia administrativa preponderante, da concepção exis-
tente na organização acerca do homem e da sua natureza e, 
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos 
existentes. À medida que mudam esses elementos, muda tam-
bém a forma de administrar os recursos humanos da organiza-
ção. (CHIAVENATO, 2008, p. 130)
Logo, as políticas de gestão de pessoas devem preparar e orientar 
a liderança para que atue como um elo entre as estratégias elaboradas 
pela alta direção e a força de trabalho que as colocará em prática para 
obtenção dos resultados pretendidos. Para Hitt (2005, p. 505), “modelar 
o contexto dentro do qual a firma formula e implementa suas estraté-
gias – ou seja, modelar a cultura organizacional – é uma tarefa funda-
mental dos líderes estratégicos”.
Políticas de administração muito rígidas e engessadas combinadas 
com uma liderança distante não colaboram para a formação de um bom 
clima organizacional. A percepção de que políticas e gestão mais flexíveis 
acompanhadas de uma liderança mais participativa e qualificada tem pro-
porcionado que as corporações adotem novos e melhores modelos para 
a gestão de pessoas e melhoria do ambiente interno. Como o clima orga-
nizacional se origina da cultura implantada, um ambiente interno pode 
encorajar ou desencorajar “a busca de oportunidades empreendedoras” 
( HITT, 2005, p. 505-507) baseadas em criatividade.
Segundo o autor, são cinco as dimensões da orientação empreen-
dedora de uma companhia, conforme a figura a seguir.
Figura 5
Dimensões da orientação
(Continua)
Autonomia
Permitir que os colaboradores ajam sem restrições 
exageradas e que administrem a si mesmos dentro do 
ambiente das suas tarefas e responsabilidades. Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
Capacidade de inovação
Dar suporte às ações baseadas em novas ideias, 
possibilidade de experimentar novas maneiras de se fazer 
algo, inovar ou melhorar processos, deixar fluir a criatividade 
focada em novas soluções, produtos e serviços.
Cultura e clima organizacional 31
Aceitação dos riscos
Assumir riscos e erros eventuais ocorridos em processos de 
busca de inovação, bem como perdas financeiras e alocação 
de recursos a novos projetos que podem não dar certo. Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
Proatividade
Construção de uma cultura proativa que busque 
“antecipar as necessidades futuras do mercado e 
satisfazê-las” à frente da concorrência.
Agressividade competitiva
Propensão para ações que vençam seus 
concorrentes de maneira impactante.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Hitt, 2005.
A autonomia concedida ao trabalhador traduz o nível de confiança 
que a empresa tem na sua capacitação (capacidade do profissional 
para exercer a função), o que aumenta a sua satisfação pessoal, as-
sim como o conhecimento da importância que o seu trabalho tem na 
construção dos resultados. De modo geral, as pessoas se sentem bem 
quando se identificam com a sua tarefa e sabem da sua responsabili-
dade dentro dos processos.
Saber o porquê de se fazer alguma atividade é tão importante quan-
to saber como realizá-la. Esse detalhe motiva o trabalhadora entregar 
mais do que lhe foi pedido, trazendo-lhe satisfação com o resultado 
alcançado e beneficiando a empresa pelo alinhamento dos objetivos 
pessoais com os objetivos corporativos.
Todos os elementos elencados nos levam a perceber a importância 
atualmente dada às políticas que valorizam os colaboradores, sendo 
esta mais uma das boas práticas na gestão de pessoas que melhoram 
o ambiente de trabalho: a valorização dos profissionais. Valorizar é im-
O livro Gestão do clima 
organizacional, de Ricar-
do Luz, apresenta estu-
dos e casos vivenciados 
pelo autor nesse tipo 
de gestão, fornecendo 
diretrizes com base em 
experiências ocorridas e 
testadas para a melhoria 
do ambiente interno 
organizacional, fator fun-
damental dentro das es-
tratégias de crescimento 
e desenvolvimento das 
corporações. A didática 
está direcionada para a 
prática da melhoria das 
relações entre empresas 
e colaboradores.
LUZ, R. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2015.
Livro
32 Clima, cultura e comportamento organizacional
portante, mas demonstrar esse sentimento também é. Nesse sentido, as 
práticas de reconhecimento passam a ser necessárias. O reconhecimen-
to se dá de várias maneiras: salários, benefícios, promoções, destaque 
nos meios de comunicação internos etc. Ações dessa natureza também 
melhoram o clima organizacional, mas devem ser justas e estarem am-
paradas em regras claras que sejam do conhecimento de todos.
Ações de reconhecimento não envolvem somente recompensas fi-
nanceiras; quando uma empresa se importa, de fato, com os seus tra-
balhadores, nela existe o respeito às leis, aos direitos dos colaboradores 
e a preocupação com a sua saúde e segurança (física e mental). O con-
junto de leis, normas e contratos brasileiros regulamenta a relação en-
tre organizações e trabalhadores no Brasil atendendo aos requisitos da 
 Organização Internacional do Trabalho (OIT) sobre as aspirações por um 
trabalho digno, produtivo e justo. Respeitar os direitos previstos na legis-
lação evita problemas e processos judiciais para as empresas.
Com relação à saúde e segurança, destacam-se as ações voltadas 
para a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e a atenção 
dada para o atendimento da legislação que trata desses requisitos. Um 
ambiente percebido como de muita pressão, injustiça, liderança não 
respeitosa etc. gera estresse e afastamentos do trabalho, prejudicando 
o colaborador, a empresa e a sociedade como um todo. Assim como 
em locais onde não se respeitam os horários para descanso e refei-
ções e não são concedidas férias ou os devidos descansos semanais ou 
intervalos intrajornadas, são comuns os casos de fadiga que levam a 
situações de erro e alta rotatividade do pessoal.
Por que grandes empresas se preocupam com essas questões e 
buscam melhorar a qualidade de vida e trabalho dos seus funcio-
nários? Simples, quando se perde um colaborador, todo o conheci-
mento e investimento feito nele também se vai e a sua substituição 
– dependendo do nível de conhecimento e experiência que o cargo 
exige – pode demorar e custar muito.
As instalações e o mobiliário também influem na composição de um 
bom ambiente de trabalho por limitarem ou facilitarem a integração 
das equipes, ou por ser um ambiente silencioso que permita maior 
concentração e acerto, ou, pelo contrário, por ser um local barulhento 
Lesões por esforços 
repetitivos são as que se 
originam pela repetição 
de movimentos no de-
sempenho de atividades, 
como digitação, direção 
de veículos, carregamento 
de peso etc., que acabam 
por sobrecarregar 
mecanicamente tendões, 
articulações, nervos e 
ossos. Os mais conhe-
cidos tipos de LER são 
a tendinite, a bursite, a 
síndrome do túnel do 
carpo e a lombalgia, mas 
existem muitas outras 
que se caracterizam por 
ser uma das principais 
causas de afastamento do 
trabalho no Brasil.
Saiba mais
Cultura e clima organizacional 33
e sem privacidade. Por exemplo, ar-condicionado que deixa o ambiente 
muito frio ou quente, excesso de poeira, cadeiras que provocam dores 
nas costas, atividades que exigem a pessoa estar sentada por muito 
tempo, mesas baixas ou muito altas, equipamentos instalados de ma-
neira inadequada que demandem movimentos que provoquem lesões 
por esforços repetitivos (LER).
Uma boa ergonomia evita muitos problemas de saúde e queda de 
produtividade, bem como colabora para o bem-estar no trabalho. Além 
da ergonomia, ações como o respeito aos direitos trabalhistas, a busca 
por implantações de medidas que mitiguem ou eliminem riscos à saúde 
física e mental dos profissionais e a melhoria contínua das condições do 
ambiente colaboram para que ocorra a percepção por parte dos colabora-
dores de que a empresa os valoriza, o que faz com que atuem com maior 
profissionalismo e engajamento na busca pelo sucesso organizacional.
E quais são as ações (práticas) que as grandes empresas estão rea-
lizando para melhorar o seu clima organizacional e os seus resultados 
por meio da gestão de pessoas?
A pesquisa Tendências Globais de Capital Humano 2021, que contou 
com respostas de 6.000 mil profissionais de diversos ramos de ativida-
de espalhados por 99 países, sendo 3.630 executivos seniores, apurou 
algumas das práticas que as organizações estão implantando recente-
mente em razão das novas necessidades trazidas aos ambientes de tra-
balho pela Pandemia de Covid-19 e que impuseram a adoção de novas 
maneiras de se “trabalhar e operar”. Essas novidades objetivam não 
somente a “sobrevivência” da empresa, mas sim a sua “prosperidade” 
por meio da melhoria do relacionamento e do apoio às “forças huma-
nas” (DELOITTE, 2021, p. 4-7). São elas:
 • Integrar a saúde (física e mental), o financeiro e o lado social dos 
trabalhadores dentro da estratégia global da empresa (e não so-
mente como um programa complementar). O objetivo é que o 
colaborador se sinta bem no trabalho e não apenas quando está 
fora dele. Para isso é preciso que as atividades atendam “às ne-
cessidades humanas de qualidade de vida”.
 • Usar a autonomia e a escolha do colaborador para incentivar e 
desenvolver o “aprendizado, a autonomia e o impacto” objetivan-
34 Clima, cultura e comportamento organizacional
do o autodesenvolvimento e um maior engajamento em razão 
do sentido que encontra no trabalho e do alinhamento dos seus 
objetivos pessoais aos organizacionais.
 • Montar times (equipes de trabalho) que usem a tecnologia para 
melhorar as atividades humanas, as conexões, a tomada de deci-
sões e os resultados.
 • Usar os dados em tempo real para projeções de futuro e de me-
lhor utilização da força de trabalho e das suas condições de atua-
ção, respeitando os valores da companhia.
 • Criar uma ARH que deixe de se preocupar apenas com a “padro-
nização e aplicação de políticas laborais”, trazendo-a para um 
papel conjunto e que possibilite “rearquitetar” o significado do 
trabalho na corporação, transformando-a em um lugar humano 
sem perder o foco nos resultados desejados.
Práticas como as mencionadas neste capítulo têm resultados posi-
tivos para os colaboradores nos aspectos físicos, psicológicos e emo-
cionais e, consequentemente, ajudam na melhoria do ambiente de 
trabalho e da performance de toda a organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cultura organizacional representa a identidade de uma corporação, 
identificando como ela conduz seus negócios e se relaciona com seus 
 stakeholders. Por entender como essencial a colaboração do trabalhador, 
na atualidade as empresas têm investido na formulação de uma cultu-
ra que construa ambientes internos que respeitem a condição humana 
para que conjuntamente possam aproveitar as oportunidades geradas 
por complexos eventos ocorridos em seu ambiente exterior (mercado, 
concorrência, competição, inovações, mudanças econômicas, mudanças 
sociais, políticas, legais, culturais etc.).
O maior entendimento das necessidades humanas e o respeito à 
saúde, aos direitos trabalhistas e às expectativas dos colaboradores têm 
aumentado o engajamento na buscade resultados acima da média de 
mercado, diferenciando as empresas que assim atuam. Desse modo, 
atuar para a composição de um clima organizacional saudável se traduz 
em uma ferramenta essencial para a busca do sucesso empresarial.
Cultura e clima organizacional 35
ATIVIDADES
Atividade 1
Quais as diferenças entre cultura e clima organizacional?
Atividade 2
Explique por que as lideranças devem ser preparadas e orientadas 
pela gestão de pessoas.
Atividade 3
Quais são os elementos comuns em culturas organizacionais 
de empresas identificadas como “os melhores lugares para se 
trabalhar”?
REFERÊNCIAS
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36 Clima, cultura e comportamento organizacional
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The Science Press, v. 22, n. 140, p. 5-55, 1932.
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seguro depende de todos nós. TSE, 2023. Disponível em: https://www.tst.jus.br/noticias/-/
asset_publisher/89Dk/content/id/27270562/pop_up. Acesso em: 8 mar. 2023.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert
https://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/27270562/pop_up
https://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/27270562/pop_up
Comportamento organizacional 37
2
Comportamento organizacional
Com o surgimento de teorias administrativas baseadas em uma visão 
mais humana, as corporações passaram a entender cada vez mais a im-
portância e o valor das pessoas para o sucesso organizacional, percepção 
essa que só tem aumentado nos últimos anos. Em razão disso, as empre-
sas compreenderam o quanto são necessários a pesquisa, o estudo e o 
conhecimento sobre os aspectos físicos e psicológicos que motivam os 
indivíduos e influem no seu comportamento dentro do trabalho.
Neste capítulo inicia-se a discussão sobre o comportamento humano 
e os seus conceitos, traçando considerações a respeito de sua biologia, 
e como ela influencia a conduta das pessoas por meio do sistema nervo-
so. Na sequência são também considerados os impactos que as nossas 
experiências, expectativas, sensações e percepções causam sobre a for-
mação da nossa personalidade. Ainda são abordados os diversos tipos de 
temperamento, bem como o caráter, que também são determinantes na 
maneira como as pessoas interagem com seus semelhantes.
Na segunda seção deste capítulo, apresentam-se as análises sobre o 
comportamento humano no trabalho, e na terceira seção, como o am-
biente interno das empresas, a cultura e o clima organizacional influen-
ciam as relações interpessoais e, consequentemente, a produtividade e 
a motivação dos colaboradores. A quarta e última seção trata do papel 
dos líderes e o impacto que causam no clima organizacional, no compor-
tamento e na motivação dos trabalhadores, isso sem deixar de lado os 
objetivos organizacionais.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• assimilar os principais conceitos sobre o comportamento humano;
• analisar o comportamento das pessoas nos ambientes corporativos;
• verificar como o clima organizacional influi na produtividade e na 
motivação dos colaboradores;
• entender o papel dos líderes na motivação e na qualidade do cli-
ma organizacional.
Objetivos de aprendizagem
38 Clima, cultura e comportamento organizacional
2.1 Comportamento humano 
Vídeo
Antes de entrarmos na discussão sobre o comportamento humano 
propriamente dito, faz-se necessária a consideração de que o homem 
é primeiro uma máquina complexa formada por vários subsistemas 
biológicos, entre eles o sistema nervoso, composto por neurônios, 
cérebro, nervos, medula etc., que detectam estímulos, processam in-
formações do mundo exterior e interior, realizam sinapses, tomam de-
cisões e agem fisicamente ou não, de maneira somática (não psíquica, 
relacionada ao corpo) ou autônoma.
O sistema nervoso é o responsável pelo recebimento dos si-
nais detectados pelos sentidos, como mensagens e estímulos; pela 
inteligência, como a resolução de conflitos e de problemas; por 
delimitações espaciais; e, finalmente, por emoções, equilíbrio e es-
tabilidade. Todos esses elementos, fundamentados em sensações e 
percepções, influenciam diretamente a personalidade e as formas 
como o ser humano se comporta e se relaciona com a sociedade 
(NOLEN-HOESKSEMA et al., 2017).
São as características pessoais (personalidade) mais as expectati-
vas somadas com as experiências que formam o comportamento, ge-
ralmente focado na busca da satisfação de necessidades individuais 
(MASLOW, 2017). Parte-se, portanto, do individual para o coletivo, ou 
seja, pode-se afirmar que primeiro vem o indivíduo, depois suas re-
lações com os grupos sociais mais próximos (família, amigos, escola 
primária etc.) e por último suas relações sociais mais amplas (trabalho, 
faculdade, associações, entre outros).
Toda pessoa possui uma visão sobre si mesmo, que se denomina 
autoconceito, sendo o ideal que essa visão seja positiva e saudável para 
que o seu “eu” propicie um bem-estar psicológico. Esse bem-estar facili-
ta suas relações sociais, uma vez que o indivíduo irá constantemente se 
defrontar com personalidades, credos e princípios diferentes ou ainda 
conflitantes com os seus, inclusive com buscas por satisfação de neces-
sidades que não são exatamente as suas.
Os possíveis conflitos que podem surgir nas relações entre pessoas 
são harmonizados pelo indivíduo que se encontra em equilíbrio com 
sua própria identidade, conseguindo interagir com seus semelhantes e 
obtendo acordos e consensos que possibilitem a convivência em gru-
Comportamento organizacional 39
pos. Harmonia aqui não significa exatamente estar tudo calmo, tudo 
tranquilo, mas sim uma combinação ou acordos individuais que se 
unem pela convivência e pelo bem coletivo. Pitágoras dizia que “o Uni-
verso é uma harmonia de contrários”.
Os ambientes de trabalho se caracterizam justamente por agluti-
nar pessoas e outros elementos díspares, desse modo tais elementos 
dissonantes precisamser harmonizados por seus integrantes, evitan-
do assim possíveis impactos negativos na saúde dos indivíduos que 
compõem esses ambientes. Os indivíduos não são iguais e se motivam 
também por fatores ou formas diferentes, muito da motivação de cada 
um depende de como se percebe e se avalia os inputs fornecidos pelo 
ambiente. Tudo será analisado por um filtro composto pela educação 
recebida, pelas experiências vivenciadas e pelo bem-estar psicológico 
de quem recebe ou capta as informações, tendo como medidas princi-
pais os seus valores e necessidades individuais.
O indivíduo delimita suas opções focado no alcance das suas neces-
sidades, para isso recebe as informações do mundo exterior, analisa-as 
(pensa) e faz suas escolhas de como vai se comportar. Os aspectos físicos 
e psíquicos e o ambiente, a princípio, colaboram para que uma pessoa 
possa desenvolver vários tipos de padrões comportamentais, tais como: 
agressivo, passivo, agressivo e passivo (alternância) e assertivo.
No comportamento agressivo estão presentes elementos psíquicos e 
biológicos que visam provocar intencionalmente o desconforto físico ou 
psicológico do outro. A agressividade pode se originar durante a busca 
por uma autodefesa ou para evitar o enfrentamento da realidade ou de 
alguma dificuldade. Esse comportamento pode se manifestar esporadi-
camente sem um motivo aparente ou por alguma pequena provocação.
Não se pode generalizar negativamente a questão desse comporta-
mento agressivo, já que, para algumas funções, faz-se necessário um 
pouco de agressividade, como na área de vendas, em que é preciso 
alcançar desafios sempre maiores em mercados extremamente com-
petitivos. O cuidado se dá na medida em que a agressividade ocorre.
Com relação à postura passiva, sua origem está mais relacionada 
à busca pela aceitação do seu comportamento pelo outro ou por um 
grupo. Assim, o indivíduo que não quer desagradar a ninguém opta 
por esperar as orientações de como deve proceder para agir, ou seja, 
é conduzido pelas circunstâncias do momento e pela ação dos outros. 
Pitágoras (570-495 a.C.), 
um dos pioneiros da filo-
sofia, não deixou textos 
escritos, mas sabe-se que 
estudou na Escola de 
Mileto, conheceu o Egito e 
fundou a Escola Pitagóri-
ca, que realizava estudos 
místicos e acadêmicos, 
buscando explicações 
racionais para fenômenos 
da natureza. Sua contri-
buição para a filosofia se 
destaca pela abordagem 
científica, geométrica 
e matemática, e seu 
trabalho mais conhecido 
trata-se do chamado Teo-
rema de Pitágoras, tendo 
também pesquisado e 
desenvolvido estudos im-
portantes sobre a música 
(BUCKINGHAM, 2011).
Biografia
40 Clima, cultura e comportamento organizacional
Geralmente são pessoas passivas as que passaram por experiências 
de vida que lhe deram pouca liberdade para tomarem decisões, por 
exemplo, uma educação muito rígida. Nesse caso é preciso atuar para 
que pessoas com essa natureza saiam da sua zona de conforto.
Existe ainda a possibilidade de combinação dos dois tipos de com-
portamento descritos, sendo a primeira uma alternância de ação, 
ora de modo agressivo, ora de modo passivo, o que pode denotar 
uma instabilidade de personalidade com reflexos negativos no rela-
cionamento interpessoal.
Outra forma de combinação de um comportamento agressivo e um 
passivo – mas de maneira positiva – é quando se tem uma postura asser-
tiva, que equilibra ações agressivas e passivas dentro de uma postura 
segura e confiável. O ambiente profissional valoriza atitudes assertivas, 
que englobam o equilíbrio racional, uma boa comunicação (clara, obje-
tiva, transparente etc.), maturidade e habilidade em lidar com conflitos.
A capacidade de cada indivíduo em manter relacionamentos inter-
pessoais é algo a ser destacado nas organizações. Pois para que uma 
pessoa seja aceita por um determinado grupo, é preciso antes que ela 
entenda quais são os valores e as crenças defendidos por quem o com-
põem, por mais que ela queira modificá-los, além de também entender 
sobre a dinâmica de funcionamento do grupo.
O relacionamento interpessoal envolve, então, a capacidade de in-
teragir com os demais integrantes do grupo, mediando conflitos de 
interesses divergentes, o que exige tomar atitudes que sejam aceitas 
pelo grupo a que se quer pertencer. O indivíduo precisa demonstrar 
segurança e confiança em sua ação, atitude e comportamento (atitude 
assertiva). A aceitação no grupo, portanto, envolve a percepção dessas 
qualidades e de como é a personalidade do indivíduo.
A personalidade de cada um se desenvolve ativamente de maneira 
única e durante o decorrer da vida. Sigmund Freud (1856-1939) – neuro-
logista e psiquiatra considerado o pai da psicanálise – afirma que a per-
sonalidade se constitui quando somos crianças e se divide em id (ligado 
às ações primárias e aos impulsos inconscientes: satisfação e prazeres 
– impulsos biológicos), ego (relacionado à realidade, controla o id e rela-
cionado ao que é racional – fator psicológico) e superego (que atua com 
os valores morais e sociais, fornecendo-nos a noção do que é certo ou 
errado – fator social) (FREUD, 1996).
Comportamento organizacional 41
Outros autores afirmam que a personalidade é composta por inú-
meros elementos que interferem na sua estrutura, a somatória das ca-
racterísticas individuais que definirá a sua percepção, o seu sentimento, 
o seu pensamento e o seu modo de agir (PERVIN; CERVONE, 2013). São 
os traços pessoais (consistência das ações de uma pessoa em diferen-
tes tipos de situações), suas emoções, níveis de entendimento, manei-
ras de pensar, introversão ou extroversão etc. que qualificarão as suas 
interações sociais.
Quando o indivíduo é capaz de organizar internamente todos os ele-
mentos que compõem a sua personalidade, passa a ter um padrão com-
portamental consistente – os seus traços de personalidade tendem a ser 
mais estáveis ao longo do tempo – o que é mais bem aceito nas relações 
sociais. Aspectos como o temperamento, o caráter, as competências e as 
habilidades, a capacidade intelectual e criativa também facilitam a acei-
tação em um grupo e melhoram o relacionamento interpessoal.
Enquanto a personalidade é considerada o resultado da formação, 
ambiente e experiências, o temperamento é tido como inato, ou seja, 
que acompanha o ser humano desde o nascimento. Ele influencia to-
das as suas escolhas de vida, assim como representa as características 
da personalidade, ou seja, por muitas vezes define o modo como en-
xerga o mundo a sua volta.
Carl Jung (1875-1961), psiquiatra e psicoterapeuta fundador da psi-
cologia analítica, considerava que, além das funções básicas de sentir, 
pensar, perceber e intuir, a personalidade – ou também conhecida como 
psique – é formada ainda pelo caráter introvertido ou pelo caráter extro-
vertido. Alguns autores, em contraposição a Jung, consideram que ser 
introvertido ou extrovertido tem a ver com o temperamento da pessoa.
Independentemente dessa divergência teórica, a realidade mostra 
que indivíduos extrovertidos têm maior predisposição e facilidade para 
o relacionamento com os outros, o que pode impulsionar sua carreira. 
De acordo com Jung (2013), uma pessoa extrovertida tem maior con-
fiança em si, conseguindo naturalmente lidar melhor com o mundo ex-
terior, o que facilita a sua adaptação aos fatos, às outras pessoas e aos 
diversos tipos de ambientes. Já o introvertido tem de empreender um 
grande esforço para se comunicar e se integrar com seus semelhantes. 
A personalidade, o temperamento e o caráter levarão as pessoas a de-
cisões sobre assuntos pessoais e profissionais.
42 Clima, cultura e comportamento organizacional
O temperamento pode ser classificado em quatro tipos: sanguí-
neo, fleumático, colérico e melancólico.
Figura 1
Tipos de temperamento
1 
Sp
ic
yT
ru
ffe
l/S
hu
tte
rs
to
ck
 2
 T
ar
ik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
Melancólico: caracterizado por pessoas 
introspectivas, egoístas, inflexíveis, mas também 
sensíveis, emocionais, detalhistas,desconfiadas, 
fiéis e dedicadas.
Sanguíneo: caracterizado por pessoas 
extrovertidas, comunicativas, espontâneas, 
simpáticas, amáveis, otimistas, resilientes, mas 
impulsivas, um pouco desatentas e instáveis 
emocionalmente.
Fleumático: grupo de pessoas pacíficas, calmas, 
positivas, até sonhadoras, confiáveis e equilibradas, 
porém com alguma lentidão e resistência a 
mudanças. Alguns traços de indecisão também estão 
presentes nesse tipo de temperamento.
Colérico: agrupa pessoas dominadoras, agressivas, 
explosivas, que agem por impulso, egocêntricas, 
intolerantes, gostam de liderar e planejar, são 
determinadas e práticas.
1
1
1
1
2
Fonte: Elaborada pelo autor.
O caráter pode ser moldado pelo grupo social (família, amigos 
etc.), pelo ambiente, pela educação e pela cultura. Seria a parte da 
personalidade que representa o resultado das nossas experiências. 
A competência se define como a capacidade analítica e de resolução 
de problemas, e, por sua vez, a habilidade se refere ao talento, à 
destreza para realizar tarefas com qualidade (bom resultado). Ambas 
Comportamento organizacional 43
(competência e habilidade) são fundamentais para o desenvolvimen-
to profissional dos indivíduos e dependem da capacidade intelectual 
e criativa de cada um.
Outro requisito que se faz necessário para o indivíduo que deseja 
fazer parte de algum grupo se trata da inteligência emocional, teoria 
criada por Daniel Goleman (2011, p. 65-66), que afirma haver
muitos indícios que atestam que as pessoas emocionalmente 
competentes — que conhecem e lidam bem com os próprios sen-
timentos, entendem e levam em consideração os sentimentos do 
outro — levam vantagem em qualquer setor da vida [...]. As pes-
soas com prática emocional bem desenvolvida têm mais proba-
bilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas 
vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produ-
tividade; as que não conseguem exercer nenhum controle sobre 
sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a capa-
cidade de concentração no trabalho e de lucidez de pensamento.
Em resumo, o comportamento – oriundo da personalidade, do tem-
peramento e do caráter – deve ser ajustado pela capacidade em identi-
ficar e entender os próprios sentimentos, assim como o dos outros com 
quem se convive, evitando ou resolvendo conflitos, buscando a satisfa-
ção pessoal e, dessa forma, mitigando efeitos negativos que possam 
provocar problemas de saúde. O indivíduo, com base em sua inteligên-
cia emocional, buscará sua motivação, não descuidando da adminis-
tração das suas emoções e da dos outros com quem convive, para que 
possa – por meio dos seus relacionamentos – proporcionar que sejam 
percebidas e destacadas sua inteligência, criatividade, competências e 
habilidades para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
A leitura de Introdução 
à psicologia: Atkinson 
e Hilgard, de Susan 
Nolen-Hoeksema et al., 
possibilita ao aluno o 
contato com os primeiros 
passos para a compreen-
são do comportamento 
humano com base em 
sua psicologia. A autora 
e seus demais compa-
nheiros buscam abordar 
o desenvolvimento da 
neurociência cognitiva, 
o cérebro e as questões 
do comportamento 
humano, passando pelas 
percepções e sensações, 
emoções, inteligência, 
entre outros aspectos que 
influenciam diretamente 
o comportamento e os 
relacionamentos sociais.
NOLEN-HOESKSEMA S. et al. 16. ed. 
São Paulo: Cengage Leraning, 2017.
Livro
2.2 Comportamento das pessoas no trabalho 
Vídeo
Enquanto a cultura organizacional representa o conjunto de valo-
res, crenças e regras de uma firma, o clima organizacional refere-se ao 
ambiente interno da empresa e que, por essa razão, influencia o de-
sempenho dos colaboradores, o que, por consequência, pode impactar 
o resultado dos negócios.
Entende-se uma organização como um conjunto de esforços in-
dividuais e coletivos combinados de tal forma que, ao longo de um 
determinado tempo e por meio do uso de métodos, tecnologias, 
Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
equipamentos, recursos financeiros, entre outros, consiga-se realizar 
propósitos que atendam a todos os envolvidos. Simplificando, uma or-
ganização envolve a definição de objetivos comuns (propósitos), ações 
coordenadas de trabalho e pessoas bem direcionadas atuando em gru-
pos interdependentes e interligados.
Entretanto, nos primórdios dos estudos administrativos – no que se 
convencionou chamar de escola clássica da administração – muitos autores 
enxergavam a organização apenas como uma estrutura formal de caráter 
burocrático cuja finalidade era a regulamentação da vida em coletividade 
no tocante à divisão, à organização e ao direcionamento do trabalho. A 
visão da estrutura burocrática organizacional se resumia à formalidade 
(normas e regulamentos), à impessoalidade e ao profissionalismo.
Acreditava-se que as relações entre as pessoas inseridas no am-
biente de trabalho seriam naturalmente gerenciadas pelos papéis que 
ocupavam, ou seja, que a hierarquia e a linha de comando seriam sufi-
cientes para o bom andamento das atividades independentemente de 
qualquer questão pessoal dos colaboradores.
Nesse sentido, o profissionalismo e a qualificação exigidos à pes-Nesse sentido, o profissionalismo e a qualificação exigidos à pes-
soa para ocupar um determinado cargo e a remuneração por ela re-soa para ocupar um determinado cargo e a remuneração por ela re-
cebida seriam os impulsionadores da motivação para a produtividade, cebida seriam os impulsionadores da motivação para a produtividade, 
desconsiderando-se a pessoalidade e dando-se ênfase à formalidade desconsiderando-se a pessoalidade e dando-se ênfase à formalidade 
como o carro condutor dos comportamentos. Outros estudiosos rela-como o carro condutor dos comportamentos. Outros estudiosos rela-
cionados à Teoria dos Sistemas, como Katz e Kahn (1978), entendiam cionados à Teoria dos Sistemas, como Katz e Kahn (1978), entendiam 
que a organização era principalmente o resultado do conhecimento que a organização era principalmente o resultado do conhecimento 
que a corporação adquiria sobre a tecnologia aplicada para a produção que a corporação adquiria sobre a tecnologia aplicada para a produção 
dos seus bens e serviços.dos seus bens e serviços.
4444 Clima, cultura e comportamento organizacionalClima, cultura e comportamento organizacional
Comportamento organizacional 45
Nesse caso as pessoas eram percebidas como necessárias apenas 
para a aplicação das suas especialidades, para o uso dos direitos de 
propriedade intelectual (ideias e patentes), intercâmbio técnico e para 
a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços. Porém, com a 
evolução das escolas administrativas, surge a percepção de que uma 
organização e os resultados que se obtêm não dependem apenas da 
burocracia, da hierarquia e dos aspectos tecnológicos, e sim que esses 
fatores representam apenas parte do complexo ambiente corporativo.
Nessa fase, a atenção dos administradores começa a se voltar para 
os aspectos humanos a partir do trabalho de Hebert Alexander Simon, 
que iniciou o movimento conhecido como escola administrativa behavio-
rista, caracterizada principalmente pela atenção e análise do compor-
tamento humano e pelos impactos desses comportamentos e atitudes 
na composição do comportamento organizacional, inclusive no proces-
so de tomada de decisões e resultados (SIMON, 1947).
Além de Simon, autor pioneiro da teoria comportamental, outros 
autores também contribuíram para a construção das escolas que con-
sideravam as necessidades humanas como ponto de destaque dentro 
das empresas, tais como: Maslow, que desenvolveu a teoria sobre a 
hierarquia das necessidades humanas; Herzberg, com sua teoria que 
aborda os fatores higiênicos e fatores motivacionais; e McGregor 
(1960), que descreveu a dualidade sobre a escola clássica da admi-
nistração em sua teoria X, segundo a qual as pessoas são vistas sem 
grandes ambições enão se engajam no trabalho porque não desejam 
assumir responsabilidades. Simultaneamente, ao descrever sua teoria 
Y, o mesmo autor se aproxima dos valores da escola comportamental, 
cuja visão considera que os colaboradores se empenham e gostam de 
assumir responsabilidades, pois veem no trabalho uma atividade boa e 
necessária para o seu desenvolvimento profissional e social, podendo 
atuar com maior autonomia.
A escola behaviorista (comportamental) englobou ainda as bases da 
teoria do reforço, para a qual o comportamento se modifica ao receber 
um reforço positivo ou negativo. Todo comportamento ou ação gera 
uma consequência (resultado), e, se esse resultado recebe um reforço 
positivo, o comportamento tende a ser repetido, já quando o reforço é 
negativo (punição ou represália, ou ainda a retirada de uma recompen-
sa), o comportamento se altera.
O economista estaduni-
dense Hebert Alexander 
Simon (1916-2001) é 
considerado o precursor 
da escola administrativa 
behaviorista, que estuda o 
comportamento humano 
e sua influência nas 
corporações. Seu livro 
Administrative Behavior: a 
study of decision, lançado 
em 1947, transformou-se 
em um clássico mundial 
e lhe rendeu o Prêmio 
Nobel em 1978, além de 
muitas outras premiações 
nas mais diversas áreas 
em que atuou, tais como: 
psicologia cognitiva, 
tecnologia da informação, 
administração pública, 
economia e filosofia.
Biografia
46 Clima, cultura e comportamento organizacional
Em resumo, para a teoria do reforço nosso comportamento é in-
fluenciado pelo tipo de reforço recebido e depende da consequência 
da ação (boa ou ruim), no que se denomina de comportamento ope-
rante. Já o aprendizado decorrente do reforço se chama aprendizagem 
por consequências. Outra linha de estudo define que uma organização 
é composta por uma sequência de processos que se repetem em um 
ciclo que se modifica geralmente em razão das inovações, da compe-
titividade e das melhorias contínuas de qualidade. Pode-se afirmar 
que essa estrutura se constitui em um sistema aberto e dinâmico, que 
se encontra em constante alteração, interferindo no comportamento 
dos trabalhadores, e que envolve a aprendizagem constante.
Como nenhuma mudança ocorre de uma única vez, as gestões 
baseadas na escola clássica e na escola comportamental convivem 
paralelamente dentro dos ambientes empresariais, o que pode ge-
rar conflitos entre as áreas que planejam e definem a estratégia (es-
cola clássica) e aquelas que a executam por meio dos colaboradores 
(escola comportamental) cujos resultados nem sempre correspon-
dem àquilo que foi planejado.
Para Tannenbaum (1976), existe uma dissonância entre o que foi 
planejado para a organização, que deveria ser uma entidade com fun-
cionamento racional e impessoal, e o que, de fato, acontece no desen-
volvimento das atividades pelas pessoas, as quais são sensíveis aos 
efeitos que a racionalidade, a hierarquia, as normas e os procedimen-
tos têm sobre elas. Em muitos casos, o desalinhamento entre os ob-
jetivos traçados formalmente e o comportamento dos colaboradores 
motiva as empresas a adotarem políticas internas que levam a exer-
cerem uma maior cobrança e pressão sobre a força de trabalho, o que 
pode gerar insatisfações, animosidades, baixo rendimento e doenças 
profissionais causadas pelo estresse das relações dentro da corpora-
ção, tais como: depressão, síndrome de burnout, insônia, transtornos 
alimentares, problemas cardíacos etc.
O autor também destaca que as empresas contratam uma pessoa 
por inteiro, e não só suas capacidades profissionais. O ser complexo 
e que possui necessidades básicas, sociais, de segurança, de autoesti-
ma e de autorrealização não as deixa de ter ao entrar para trabalhar, 
o que corrobora as conclusões do trabalho de Maslow (2017).
Comportamento organizacional 47
Berrent (1977, p. 211) descreve o homem como
um animal social. O modo como vivemos e mesmo como nos 
sentimos acerca de nós mesmos como indivíduos, é determina-
do em grande parte pelo nosso relacionamento com os outros, 
pelos grupos de que fazemos parte e por nossa cultura e insti-
tuições. Tudo isso é, em parte, produto daqueles que partiram 
antes de nós. Embora todos passemos algum tempo sozinhos, 
nenhum de nós vive isolado. Mesmo quando estamos sós, os 
nossos sentimentos, atitudes e comportamento são influencia-
dos pelo que aprendemos dos outros e por outros produtos 
sociais: linguagem, valores e coisas materiais.
Por fim, destaque-se que a teoria comportamental tem como ca-
racterística analisar e destacar a importância do capital humano den-
tro das organizações, buscando compreender o comportamento das 
pessoas, o que as motiva e quais são as suas necessidades – tudo para 
identificar qual será a conduta que os trabalhadores terão durante o 
dia a dia e que definirá a composição da estrutura social da companhia. 
Katz e Khan (1978) consideram a estrutura social um sistema represen-
tativo dos padrões planejados e predefinidos pelas organizações, os 
quais são necessários na busca pela eficiência operacional.
Entretanto, os padrões planejados estão sujeitos à variabilidade 
das pessoas em razão das influências externas, do tipo de motivação 
empregada e das pressões oriundas do próprio ambiente interno. As 
oscilações provocadas pelas pessoas acabam por ser controladas pelos 
valores e crenças corporativos, já que “em todos os sistemas sociais a 
variabilidade do comportamento social é posta sob controle por um ou 
mais desses dispositivos” (KATZ; KHAN, 1978, p. 53).
A corporação precisa definir e divulgar quais são os comportamen-
tos que espera, assim como disseminar quais os tipos de práticas mo-
tivacionais permitidas e os resultados que elas podem produzir. Para 
Katz e Khan (1978) os colaboradores precisam perceber que pertencem 
ao sistema da organização e que nela poderão continuar exercendo 
um papel determinado, sendo esperado um comportamento alinhado 
aos valores da empresa, mas que também seja inovador. Chiavenato 
(2014, p. 48) afirma que os gestores precisam
lidar com pessoas, com a organização do seu trabalho, com a cul-
tura organizacional que as envolve e com o estilo de gestão utili-
zado pelos gerentes como gestores de pessoas e, principalmente, 
48 Clima, cultura e comportamento organizacional
lembrado o fato de que o conceito de capital humano conduz ao 
conceito de capital intelectual. Aliás o capital humano é a parte 
mais importante do capital intelectual.
Em razão da complexidade descrita e que envolve a gestão das pes-
soas, as corporações buscam desenvolver suas lideranças no sentido 
de que possam disseminar para a força de trabalho os valores e as 
crenças defendidos pela companhia, bem como desenvolvem formas 
de controle e metodologias voltadas para o desenvolvimento pessoal 
dos seus colaboradores, o que muito auxilia o engajamento dos profis-
sionais, como demonstra a figura a seguir.
Figura 2
Gestão de pessoas e comportamento
Talentos
Estilo de gestão: 
estilos de liderança, 
descentralização do 
poder, tomada de 
decisão, delegação, 
empowerment e 
confiança nas pessoas.
Desenho 
organizacional: 
divisão do trabalho, 
organização, políticas, 
práticas administrativas, 
processos, fluxos de 
trabalho e aplicação da 
tecnologia.
Estilo de 
gestão
Arquitetura 
organizacional
Cultura 
organizacional
Personalidades, 
inteligência, atitudes, 
experiências, 
competências, 
habilidades, 
criatividade, inovação e 
responsabilidade.
Cultura e 
comportamento: 
modos de pensar, sentir 
e agir, valores, ética, 
confiança, espírito de 
equipe, adaptabilidade, 
inovação e satisfação.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 48.
Comportamento organizacional 49
Quando há a percepção de pertencimento pelo grupo de colaborado-
res, constata-se que há maior motivação e engajamento para o trabalho. 
Esses sentimentos também são resultado da habilidade corporativa em 
administrar os comportamentos pessoais dentro das rotinas relaciona-
das às atividades, atenuando conflitos e proporcionandoum trabalho 
menos cansativo, o que aumenta o nível da satisfação interna.
Além da sensação de pertencimento, outro fator comportamental 
que influencia muito a satisfação dos colaboradores é a sua identidade 
com as tarefas que realizam. O alcance dos objetivos e a superação dos 
desafios propostos também são vistos como fatores que levam a satis-
fação dos trabalhadores, que ficam felizes e orgulhosos pela sensação 
do dever cumprido. O contrário também pode ocorrer, principalmente 
quando as competências individuais estão muito acima ou abaixo da-
quilo que se necessita para realizar a tarefa.
Também contribui positiva ou negativamente para o ambiente as 
questões comportamentais relacionadas ao tratamento com colegas. 
Por exemplo, atitudes desrespeitosas, falas agressivas, falta de cortesia, 
incompreensão de modo geral, fofocas, brincadeiras maldosas, entre ou-
tros, deixam muitas pessoas insatisfeitas com o trabalho, mesmo não sen-
do fatores que estão diretamente relacionados à realização das tarefas.
No filme Os estagiários, 
dois vendedores desem-
pregados e de meia idade 
tentam uma vaga de 
estagiários no Google Inc. 
Mesmo com perfis muito 
diferentes do que a cultu-
ra da companhia valoriza, 
conseguem a vaga por 
conseguirem aliados que 
se integram ao espírito 
de equipe que propõem. 
Apoiados nesse grupo, 
entendendo e explorando 
a cultura do contratante, 
eles obtêm sucesso em 
seu intento. Ao assisti-lo o 
aluno percebe o quanto o 
comportamento individual 
e a cultura se influenciam 
continuamente.
Direção: Shawn Levy. EUA: 20th 
Century Fox, 2013.
Filme
2.3 Influência do clima organizacional 
nas inter-relações Vídeo
A avaliação do clima organizacional tem o papel de dar suporte à 
gestão de pessoas no desenvolvimento da corporação e no enfrenta-
mento das mudanças relacionadas aos novos padrões de produção 
e serviços vigentes no mundo. O comportamento reflete o que o in-
divíduo é: o resultado de vários fatores relacionados à sua origem e 
às experiências vivenciadas com sua família, amigos, trabalho etc., ou 
seja, todas as circunstâncias hereditárias ou vivenciadas formam o que 
chamamos de pessoa.
Entre as diversas vivências, um dos elementos sempre presente é 
o ambiente, espaço em que as inter-relações são constantes entre as 
pessoas, as instalações e os objetos. Pode-se afirmar que o ambiente 
está em contínua construção e evolução, e o resultado desses proces-
sos construtivos e evolutivos podem ser positivos ou negativos.
Ta
rik
Vi
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Ta
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O ambiente não existe por si só, ele existe para possibilitar a con-
vivência dos seres e das coisas de maneira progressiva. Para este es-
tudo, o ambiente foi separado em dois tipos: o físico (locais, coisas, 
móveis, equipamentos, instrumentos etc.) e o das inter-relações pes-
soais (modo e forma como as pessoas se tratam e se comportam).
O ambiente físico é o local onde são desenvolvidas as tarefas dos 
colaboradores, e, se as corporações objetivam atingir resultados por 
meio das pessoas, precisam se preocupar para que todas as condições 
sejam adequadas para um melhor desenvolvimento das funções que 
ali operam, o que inclui os equipamentos, instrumentos, mobiliário, 
todo o material necessário, os cuidados com o layout, conforto e er-
gonomia dos móveis, boa iluminação e ventilação, além das condições 
sanitárias e estruturais dos banheiros.
O estudo e a adequação do layout do ambiente de trabalho des-
tina-se a encontrar um melhor arranjo para os espaços destinados à 
movimentação. Os equipamentos e o mobiliário utilizados pelos tra-
balhadores visam não gerar a insatisfação deles, transformando o 
ambiente em um local funcional e confortável que agrade a força de 
trabalho e propicie condições para o aumento da produtividade geral.
A ergonomia visa cuidar da saúde dos profissionais, e no Brasil o tema 
é regulamentado pela NR-17. O impacto da ergonomia se dá por meio 
de normas, regras e medidas que regulam a interação entre o ser huma-de normas, regras e medidas que regulam a interação entre o ser huma-
5050 Clima, cultura e comportamento organizacionalClima, cultura e comportamento organizacional
Comportamento organizacional 51
no, os equipamentos e o mobiliário existentes no ambiente do trabalho, no, os equipamentos e o mobiliário existentes no ambiente do trabalho, 
mitigando os riscos de danos à saúde física e mental dos colaboradores mitigando os riscos de danos à saúde física e mental dos colaboradores 
enquanto esses executam suas tarefas. Iluminação e ventilação também enquanto esses executam suas tarefas. Iluminação e ventilação também 
são itens a serem observados visando o conforto térmico e visual dos são itens a serem observados visando o conforto térmico e visual dos 
trabalhadores e conservando a salubridade dos ambientes.trabalhadores e conservando a salubridade dos ambientes.
Algumas atividades exercidas em ambientes físicos que trazem riscos 
à integridade provocam receios quanto à asfixia, acidentes e intoxica-
ções aos trabalhadores que as exercem (DEJOURS, 2018). Nesse sentido, 
a atuação firme das organizações para melhorar as condições físicas do 
trabalho traz mais tranquilidade e confiança aos colaboradores, o que 
impacta positivamente os aspectos psicológicos da força de trabalho.
Quando o assunto é o ambiente das inter-relações pessoais, tem-
-se que a motivação das pessoas – assim como o seu desempenho e 
o consequente aumento de produtividade – não depende apenas das 
instalações do local de trabalho, ou ainda, somente das recompensas 
financeiras externas ao indivíduo. Pelo contrário, diversos autores des-
tacam a influência do ambiente e da qualidade dos relacionamentos 
internos no comportamento dos colaboradores. Dejours (2018), ao de-
senvolver suas pesquisas em psicologia organizacional, constatou que 
existe uma relação entre o trabalho e a saúde mental, com o primeiro 
afetando psicologicamente o trabalhador, que, por sua vez, desenvolve 
mecanismos de defesa que o levam a se considerar sobrecarregado, 
sofrendo e adquirindo doenças originadas das atividades laborais.
O autor considera que para os trabalhadores é mais fácil aderir ao 
discurso da doença e do sofrimento, por se constituírem em formas de 
defesa para a sobrevivência individual ou em grupo dentro do ambiente 
corporativo. Em contraposição à posição adotada pelos trabalhadores, 
há algumas corporações que investem seus esforços para melhorar as 
condições de trabalho, visando reduzir os problemas de saúde física e 
mental para que se obtenha uma melhor qualidade de vida no traba-
lho (QVT), evitando que os colaboradores sejam afetados negativamente 
pelo trabalho ou pela forma com que, historicamente, esse trabalho foi 
organizado com base no taylorismo (linha de produção e produtividade).
Um dos componentes da citada organização tem a ver com as jor-
nadas de trabalho responsáveis por muitas horas da vida dos seres 
humanos serem dedicadas às tarefas profissionais. A organização do 
trabalho também faz com que haja concentração de pessoas em um 
Taylorismo é o nome 
dado a forma de 
organizar o trabalho 
introduzida na indústria 
por Frederick Winslow 
Taylor no final do século 
XX e que também é cha-
mada de administração 
científica. Sua base está 
na otimização da mão de 
obra ou racionalização 
do trabalho para a ma-
ximização da produção. 
Um dos princípios dessa 
racionalização estava 
na especialização do 
trabalhador que realizava 
apenas uma atividade, 
com a crença do Tayloris-
mo de que a repetição, o 
treinamento e planeja-
mento das ações levaria a 
aceleração da produção.
Saiba mais
52 Clima, cultura e comportamento organizacional
mesmo ambiente laboral, forçando a convivência do colaborador com 
uma diversidade de pensamentos, princípios, crenças, valores, credos, 
opiniões, culturas e visões de vida diferentes da sua.
Mesmo em atividades no estilo home office, a coexistência de visões 
diferentes sobre os maisdiversos assuntos se faz presente, uma vez 
que o ser humano parte da sua individualidade para o coletivo, por-
tanto se caracteriza por suas particularidades. Segundo Maslow (2017), 
o indivíduo tende a primeiro atender às suas necessidades básicas e, 
uma vez satisfeitas, passa a buscar satisfação do próximo nível de ne-
cessidade, relacionado à segurança, tratando em seguida das necessi-
dades sociais, de autoestima e de autorrealização.
Cada pessoa se motiva de maneiras e por motivos diferentes. Al-
guns colaboradores se movem pelo salário ou por oportunidades de 
crescimento profissional, outros por suas responsabilidades familiares, 
alguns para subsidiar seus estudos, entre outros motivos para a sua 
ação (motivação). A motivação dos trabalhadores – que normalmente 
é elevada nos primeiros meses de atuação e vai diminuindo ao longo 
de sua jornada profissional na organização – pode aumentar ou redu-
zir de acordo com o ambiente interno das empresas. Em especial, nos 
ambientes que refletem as pressões e os estresses sofridos pelas com-
panhias que atuam em mercados competitivos e complexos, e que na 
atualidade vêm passando por um crescente nível de modificações nas 
demandas dos consumidores, a cada dia mais informados e exigentes 
por inovações.
A competição dos mercados se internaliza nas corporações e em 
seus ambientes, incentivando os trabalhadores a assumirem postu-
ras cada vez mais individualizadas, na contraposição do que se faz 
necessário para uma vida em grupos sociais baseada em relações 
solidárias. Essa dualidade entre o individual e o coletivo é fonte de 
instabilidades e gera ansiedade e estresse, que também afetam a 
saúde dos colaboradores.
Dejours (2018) afirma que pressões exercidas pela hierarquia or-
ganizacional para o atingimento de metas de produção e venda, assim 
como jogos psicológicos e administração por conflito com incentivos à 
rivalidade e à competição levam as pessoas a processos de ansiedade e 
estresse, ambos fonte de doenças profissionais. Como as corporações 
detêm atualmente grande conhecimento sobre as consequências dos 
O filme O sucesso a 
qualquer preço retrata a 
pressão exercida sobre 
trabalhadores, no caso 
vendedores que recebem 
metas desafiadoras 
para suas vendas em 
um momento em que a 
economia se encontra em 
crise. Como fator motiva-
dor lhes é proposta uma 
premiação para os dois 
primeiros colocados, mas 
em que os últimos serão 
demitidos. A companhia 
acredita que dessa forma 
radical demonstrará que 
em seus quadros de cola-
boradores não há espaço 
para pessoas que não 
alcancem o sucesso. Na 
verdade, o que ocorre é 
que a política motivacional 
escolhida gera desconfor-
to entre os funcionários 
em razão da extremada 
competição, fazendo com 
que assumam compor-
tamentos diferentes dos 
que tinham antes da 
adoção das novas metas 
de vendas.
Direção: James Foley. EUA: New Line 
Cinema, 1992.
Filme
Comportamento organizacional 53
ambientes compostos de extrema competição, elas trabalham com al-
ternativas para a mitigação ou eliminação dos problemas citados com o 
objetivo de manter elevada a motivação da sua força de trabalho.
Uma das formas que as empresas encontraram para vencer a esses 
desafios está no trabalho em equipe. As corporações incentivam a for-
mação de times de alto desempenho que dependem basicamente de 
bons relacionamentos e colaboração, além é claro da capacitação e do 
desenvolvimento dos seus empregados.
Existem ainda outros elementos que são necessários para que o 
ambiente de trabalho favoreça o entrosamento das equipes e alinhe os 
diversos atributos e características dos seus componentes. Um desses 
pontos a ser percebido e trabalhado concentra-se na formação da con-
fiança entre os integrantes do grupo de trabalho. A palavra tem como 
significado a acreditação firme em alguém.
E como se pode perceber a sensação de confiança? A confiança 
nasce dos relacionamentos diários por meio de atitudes percebidas 
como maduras, respeitosas e sinceras. Com base nessa percepção, a 
confiança desenvolve o papel de elo entre as pessoas, que, mesmo em 
situações de fragilidade, passam a acreditar nas boas intenções e pos-
turas do outro. Outro fator que incentiva a acreditação da confiança 
está na percepção da cooperação dentro dos times de trabalho, a qual 
é representada pelo desejo e ação para ajudar as demais pessoas e a 
empresa, sendo necessária para a vida em sociedade, que se baseia em 
relações interdependentes.
Além da confiança e da cooperação, ações promovidas pela organi-
zação melhoram o ambiente interno, tais como:
 • distribuir tarefas e responsabilidades de modo equilibrado;
 • evitar cobranças excessivas sobre uma determinada área en-
quanto outra não recebe a mesma cobrança;
 • eliminar injustiças na atribuição de salários e em demais recom-
pensas financeiras;
 • aconselhar e fornecer feedback sobre pontos positivos e 
negativos;
 • promover rotatividade de trabalhadores em diversas áreas da 
empresa para adquirirem conhecimento e experiência;
 • flexibilizar horários;
54 Clima, cultura e comportamento organizacional
 • negociar férias em períodos que coincidam com as férias ou o 
descanso dos familiares;
 • fornecer ajuda de custo para a educação dos filhos dos 
colaboradores;
 • atuar (a liderança) de maneira colaborativa junto aos seus 
coordenados.
Por último recordamos o trabalho de Herzberg, Mausner e Snyder-
man (1993), cuja teoria se denomina teoria dos dois fatores, em que os 
fatores higiênicos – também chamados de extrínsecos – são externos a 
pessoa, tais como: a remuneração (incluindo salário, benefícios e incen-
tivos financeiros), o modelo de liderança e a forma como os gestores 
interagem com os colaboradores, o ambiente de trabalho em seu todo 
(itens físicos e inter-relações), as normas, procedimentos, políticas e di-
retrizes organizacionais etc. Os fatores motivacionais – denominados 
intrínsecos – são os relacionados à complexidade e responsabilidade do 
cargo exercido ou da tarefa executada.
Para Herzberg, Mausner e Snyderman (1993), a resolução de todos 
os problemas relacionados aos fatores higiênicos traz tranquilidade 
ao ambiente de trabalho, mas não gera plena satisfação aos trabalha-
dores, servem, portanto, para atenuar ou eliminar a insatisfação. De 
acordo com os autores, a satisfação será encontrada pelo colaborador 
na sua identificação com as tarefas que executa, bem como com a res-
ponsabilidade e complexidade das atividades da sua função e cargo.
2.4 Impacto da liderança no 
comportamento organizacional Vídeo
A administração de pessoas, também denominada de adminis-
tração de recursos humanos (ARH) – ou ainda, gestão de pessoas –, re-
presenta o conjunto de métodos, de técnicas e de políticas utilizadas 
por uma corporação para gerir o dia a dia da sua força de trabalho 
cuidando dos aspectos internos e externos que influenciam o clima 
organizacional, entre tais aspectos destaca-se a importante tarefa de 
preparação da liderança da empresa para gerir adequadamente as 
relações e os ambientes de trabalho.
O processo evolutivo pelo qual a gestão empresarial passa tem se 
caracterizado nos últimos anos pela valorização da busca por resulta-
A leitura de A loucura do 
trabalho: estudo de psico-
patologia do trabalho, de 
Christophe Dejours, pro-
porcionará ao aluno uma 
visão contemporânea dos 
problemas oriundos do 
trabalho que afetam o 
comportamento e a saúde 
mental dos trabalhadores. 
O autor apresenta uma 
visão interessante sobre 
o sofrimento provocado 
pelo trabalho e as estraté-
gias que os trabalhadores 
encontram para supera-
rem esses obstáculos.
DEJOURS, C. 6. ed. São Paulo: 
Cortez, 2018.
Livro
Comportamento organizacional 55
Ta
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dos positivos pelas corporações, mas não só pelos resultados finan-
ceiros, como antes, atualmente também são fonte de preocupação os 
resultados sociais e ambientais.
Esse fator tem impactado a formação de gestores, que, ao perce-
berem a importânciadada aos aspectos sociais, passam a dar maior 
valor à preservação da saúde e do bem-estar dos seus colaboradores, 
investindo parte de suas ações na melhoria da qualidade de vida no 
trabalho, bem como buscando obter de suas equipes comportamentos 
que, além de melhorar as condições físicas e mentais da força de traba-
lho, preservem o meio ambiente.
Destaque-se que o ambiente de trabalho faz parte do meio ambien-
te e que o trabalhador e os seus familiares vivem em ambientes que 
podem ter sua qualidade de vida afetada pelas ações das corporações. 
Como essa questão passou a ser essencial dentro das políticas corpora-
tivas, coube aos gestores a função de alinhar o comportamento e o foco 
de suas equipes para o bem-estar e a saúde física e mental de todos.
A ação dos gestores se realiza principalmente por interações sociais 
e exerce forte influência no ambiente interno das organizações. Suas 
atitudes e comportamentos são sempre observados pelos demais inte-
grantes do ambiente de trabalho, que se baseiam no comportamento 
adotado pelo gestor como exemplo para a sua própria forma de agir.
Nos dias de hoje, a gestão tem sido exercida de maneira 
mais participativa e situacional e menos autoritária, 
o que em certa medida, serve de incentivo aos cola-
boradores. A liderança situacional engloba diversos 
tipos de liderança, mas se caracteriza principalmente 
pela ação baseada na maturidade para a tomada de 
decisões diante de uma determinada situação. Já 
a liderança participativa se caracteriza por ter 
como alguns dos seus princípios o suporte do 
gestor aos colaboradores e o incentivo para que 
por sua própria iniciativa realizem suas tarefas 
com autonomia e qualidade, em uma atuação 
conjunta, compartilhando problemas e resulta-
dos, o que motiva a força de trabalho.
As ações motivacionais assim como as políti-
cas para o bem-estar e a saúde dos trabalhadores 
56 Clima, cultura e comportamento organizacional
serão bem ou malsucedidas muito pela atuação dos que gerenciam 
os locais de trabalho. Gestores que adotam boas práticas amparadas 
na psicologia organizacional e na humanização das relações institu-
cionais utilizam fatores do próprio ambiente (externos ao indivíduo) 
para tirarem o melhor dos seus colaboradores, explorando também 
as capacidades não demonstradas naturalmente pelos trabalhadores 
que as possuem.
Os comportamentos de cada colaborador têm origem em seus 
motivos internos e externos. Segundo Maximiano (2011), os motivos 
internos são próprios dos indivíduos, tais como: valores, crenças, ob-
jetivos, competências, habilidades e aptidões. Já os motivos externos 
são oriundos do ambiente e das relações que nele se desenvolvem, 
sendo representados pelos incentivos que a organização lhes propor-
ciona e que são administrados pela liderança.
Uma das muitas tarefas da liderança humanizada consiste na cons-
cientização dos indivíduos de que a atuação nas corporações se dá em 
grupos, ou seja, está baseada nas relações interpessoais preferencial-
mente equilibradas, pois o ser humano é, por sua natureza, um ser social 
em busca de aceitação, estímulo, tolerância etc., mas que, por outro lado, 
deve corresponder ao grupo com sua doação pessoal, entendimento do 
próximo e das diferenças, com confiança e colaboração etc.
Dentro dos grupos sempre há a existência de subgrupos informais 
que detêm o poder de influenciar os demais integrantes, principalmen-
te no que se refere ao comportamento dos novos participantes que por 
eles serão socializados dentro dos processos existentes e consolida-
dos. Muito dessa influência se dá pelo desejo que se tem de pertencer 
a um grupo e pela necessidade do ser humano de buscar a aprovação 
e a aceitação dos outros. Uma liderança humanizada, atenta e proativa 
pode facilitar essa aceitação por meio da harmonia que pode trazer 
ao grupo – proporcionando maior rendimento e produtividade –, pois, 
segundo Chiavenato (2008), o líder constrói relacionamentos e inspira 
os demais a fazerem o mesmo.
Para alcançar sucesso na tarefa de harmonizar os relacionamentos, 
os líderes buscam entender e identificar como agem e pensam os gru-
pos e os indivíduos. Para isso utilizam-se da empatia, obtendo aces-
so às demandas e expectativas dos colaboradores, e não se limitando 
a enxergar o mundo somente por sua visão, tudo para que se possa 
Comportamento organizacional 57
alinhar os interesses individuais e dos grupos com os da organização, 
e diminuir as chances de cobranças e desentendimentos entre a alta 
gestão e os trabalhadores.
Embora as corporações invistam consideráveis esforços para o recru-
tamento e a seleção dos melhores candidatos existentes no mercado de 
recursos humanos, também está na lista de funções da liderança a per-
cepção da constância ou do aumento da produtividade e da qualidade 
dos trabalhadores no decorrer da sua vida profissional na empresa. Isso 
indica quais desses precisam de reorientação, de mais treinamento ou 
de investimento em seu desenvolvimento profissional, evitando assim 
desgastes desnecessários entre os trabalhadores e a empresa.
A atuação tanto do indivíduo quanto dos grupos é mediada pelas nor-
mas e pelos regulamentos, cujo conhecimento, aplicação e melhoria de-
vem ser parte da rotina diária dos gestores que direcionam as atividades 
organizacionais. Lidamos com regras de conduta sempre, desde o nosso 
primeiro ciclo de socialização – que acontece junto a nossa família – até o 
final das nossas vidas. Em razão da absorção dos conceitos sobre o que 
é certo ou errado, ou do que é aceito pela sociedade, tomamos cons-
ciência de quais são os comportamentos esperados em determinados 
ambientes, inclusive no que se refere à obediência a regras e normas.
Entretanto, sempre haverá pessoas que – por sua forma de agir e 
pensar – apresentarão certa rebeldia às imposições do ambiente. Uma 
empresa, quando contrata um trabalhador, está contratando a pes-
soa toda, ou seja, o indivíduo com seus pontos positivos e negativos. 
Porém, não só por rebeldia ocorrem os conflitos em um ambiente, a 
liderança humanizada atua com os mais diversos tipos de comporta-
mentos e atitudes que ali coexistem, uma vez que as pessoas têm opi-
niões, pensamentos, cultura, crenças e valores diferentes.
A postura da liderança deve privilegiar o consenso e a redução ou 
eliminação dos fatores que aumentem as pressões e tensões no am-
biente interno, incluindo comportamentos destoantes das políticas 
internas. Essa tarefa não é nada fácil, mas deve estar direcionada à har-
monia, ao planejamento e ao foco no atingimento das metas, além da 
motivação para o melhor desempenho, evitando ocorrências e confli-
tos possíveis que possam ocasionar a insatisfação dos colaboradores.
Também está na lista de ações da liderança humanizada disseminar 
o propósito que as equipes de trabalho devem abraçar, destacando a 
58 Clima, cultura e comportamento organizacional
responsabilidade e a importância que a contribuição delas tem para o 
resultado, aumentando a confiança, o orgulho de pertencer e a sensa-
ção de bem-estar entre os trabalhadores.
Afinal, uma gestão humanizada se preocupa com a satisfação e o 
bem-estar dos seus colaboradores, respeitando os indivíduos em seu 
ambiente de trabalho, motivando-os à participação ativa e recompen-
sando-os de acordo com as suas contribuições, considerando que a QVT 
tem relação com o “estilo de liderança, [...], ambiente de trabalho agra-
dável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de tra-
balho e tarefas significativas e agradáveis” (CHIAVENATO, 2014, p. 12).
Ressalte-se que uma liderança humanizada não significa que só serão 
gestores as pessoas que forem “boazinhas”, ou aqueles que se dedicam 
a ajudar a todos indistintamente etc. Não é isso. Liderar de modo huma-
nizado é contar com gestores que de maneira madura consigam criar e 
incentivar relacionamentos harmoniosos que possam ter a mesma visão 
de negócios e benefícios para todos, considerando os fatores humanos, 
mas não deixandode lado os objetivos e as necessidades organizacionais.
É preciso uma postura que consiga lidar com a dualidade da dura 
busca de resultados acima da média do mercado, mas considerando 
que os esforços serão, em grande parte, realizados por seres humanos, 
que estarão tanto no comando como na execução das tarefas. Wilber 
(2008), ao discorrer sobre liderança humanizada, destaca que todos 
nós combinamos dicotomias como a objetividade (externa) e a subjeti-
vidade (interna), como demonstra a Figura 3.
Para o autor, a busca por questões financeiras, o atendimento das 
necessidades básicas ou a manutenção de relacionamentos profissio-
nais produtivos não invalidam a preocupação e o cuidado com a saúde 
psíquica (mental) e espiritual, no que ele denomina de visão integral. No 
caso da liderança, segundo Wilber (2008), a gestão deve ser integral, 
administrando os processos, produtos e serviços da organização e ten-
do como foco o cliente e o mercado, o que favorece a sustentabilidade 
e a perenidade do negócio, mas também respeitando às demandas das 
pessoas que trabalham na empresa quanto aos seus valores, crenças e 
aspirações sobre qualidade de vida e realizações.
Comportamento organizacional 59
Figura 3
Matriz integral
su
pa
nu
t p
iya
ka
no
nt
/S
hu
tte
rs
to
ck
Eu
Intencional
Subjetivo
Aspectos 
psíquicos
Nós
Cultural
Intersubjetivo
Relacionamentos
Confiança
Isso
Social
Interobjetivo
Organizações
Sistemas
Isso
Comportamental
Objetivo
Desenvolvimento 
profissional
Interior
In
di
vi
du
al
Co
le
tiv
o
Exterior
Lado da subjetividade Lado da objetividade
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Wilber, 2008.
Não é sem motivo que a função de liderança tem recebido tanta aten-
ção nas últimas décadas, visto que muito do que se consegue de resul-
tados positivos vem da ação dos gestores junto a sua força de trabalho.
Mesmo que não exista uma fórmula mágica ou secreta para a for-
mação de bons líderes, certo é que, para uma liderança ser considerada 
humanizada e positiva, faz-se necessário um comportamento que inclua 
questões relacionadas à ética, ao respeito, à criatividade, à inovação, à 
responsabilidade, ao engajamento, à disciplina, ao comprometimento, à 
inteligência emocional, à comunicação clara e objetiva, à habilidade para 
relacionamentos interpessoais e, acima de tudo, entusiasmo para en-
frentar todos os desafios que a função de um gestor exige.
O livro A visão inte-
gral: uma introdução à 
revolucionária abordagem 
integral da vida, de Deus, 
do universo e de tudo mais 
apresenta a teoria inte-
gral, desenvolvida por Ken 
Wilber, como uma forma 
de se compreender a di-
nâmica psíquica (interna) 
das pessoas, auxiliando 
os gestores na relação 
dos colaboradores com o 
emprego e com a empre-
sa. O autor defende que o 
ser humano é completo e 
complexo e que a vivência 
social deve ser realizada 
considerando todos 
os fatores internos e 
externos que influem nos 
relacionamentos pessoais 
e profissionais. Afinal, 
segundo ele, as pessoas 
não se motivam apenas 
por questões objetivas.
WILBER, K. São Paulo: Cultrix, 2008.
Livro
60 Clima, cultura e comportamento organizacional
Uma liderança humanizada propicia maiores oportunidades de en-
gajamento aos colaboradores, pois inspira mais confiança. Segundo 
Chiavenato (2014, p. 12), “a confiança das pessoas na organização é 
fundamental para a atração, a retenção e a fixação de talentos”, tão 
necessários para o enfrentamento da concorrência negocial, a implan-
tação de inovações e o uso da criatividade na busca por saídas diferen-
ciadas nos momentos desafiadores.
Por fim, ressalta-se que a liderança não é um processo que exista 
por si mesmo, o que quer dizer que sua finalidade é a de conduzir a 
força de trabalho motivada e harmônica ao alcance dos objetivos es-
tratégicos traçados pela organização, tomando todas as medidas ne-
cessárias para mitigar ou eliminar os potenciais pontos que afetem 
negativamente a qualidade de vida das pessoas no trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A percepção das organizações sobre a importância das pessoas tem 
direcionado as estratégias das corporações com impactos positivos tanto 
para as companhias como para os colaboradores. Nesse processo o en-
tendimento do comportamento humano, inclusive no trabalho, passa a 
ser um dos focos daquelas empresas que buscam formas diferenciadas 
de motivar e desenvolver sua força de trabalho, vista atualmente como 
fonte de energia, criatividade e inovação, que são fatores extremamente 
necessárias para o enfrentamento dos desafios de mercado.
Entretanto, nenhuma das ações citadas faria sentido se não houves-
se também a preocupação e o cuidado com a saúde física e mental dos 
colaboradores, fato que dá maior impulso à adoção de modelos adminis-
trativos que contem com uma liderança humanizada e que tenham como 
base políticas para a preservação e melhoria da qualidade de vida no tra-
balho com maior produtividade e melhores resultados para todos.
ATIVIDADES
Atividade 1
A forma como cada indivíduo se comporta tem grande influência 
na qualidade dos relacionamentos, e a maneira como o outro 
reage depende das sensações e percepções que ele terá sobre a 
reação ocorrida. Desse modo, indique qual sistema do corpo hu-
mano é responsável pela recepção dos sinais que formam nossas 
percepções e sensações e explique de que forma isso acontece.
Comportamento organizacional 61
Atividade 2
O ambiente de trabalho impacta a motivação, o desempenho, a 
produtividade, além da saúde física e mental das pessoas. Iden-
tifique quais são os tipos de ambientes que estão presentes nas 
organizações e descreva algumas de suas características.
Atividade 3
A preparação e o desenvolvimento da liderança têm sido prio-
ridades dentro das estratégias empresariais. Por qual razão as 
empresas têm tido essa preocupação?
REFERÊNCIAS
BERRENT, S. Psicologia introdutória. São Paulo: Cultrix, 1977.
BUCKINGHAM, W. O livro da filosofia. São Paulo, 2011.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 6. ed. São Paulo: 
Cortez, 2018.
FREUD, S. O ego e o id e Outros Trabalhos (1923-1925). Rio de Janeiro: Imago Editora, 1996. v. 19.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. Motivation to work. Nova Jersey: Transaction 
Publishers, 1993.
JUNG, C. G. Tipos psicológicos. 7. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2013.
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Nova York: B&N publishing, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
McGREGOR, D. The human side of enterprise. Chicago: The University of Chicago Press, 1960.
NOLEN-HOESKSEMA S. et al. Introdução à psicologia: Atkinson e Hilgard. 16. ed. São Paulo: 
Cengage Leraning, 2017.
PERVIN, L. A.; CERVONE, D. Personality: Theory and research. 12. ed. Nova Jersey: John Wiley 
& Sons Inc. 2013.
SIMON, H. A. Administrative Behavior: a study of decision. Nova York: Macmilian Company, 1947.
TANNENBAUM, A. S. Psicologia social da organização do trabalho. São Paulo: Atlas, 1976.
WILBER, K. A Visão Integral: Uma introdução à revolucionária abordagem integral da vida, 
de Deus, do universo e de tudo mais. São Paulo: Cultrix, 2008.
62 Clima, cultura e comportamento organizacional
3
Propósito organizacional
Toda organização, independentemente do seu tamanho (pequena, 
média ou grande) ou da sua natureza (pública, privada, mista etc.), é criada 
com um propósito, que tem a finalidade de concentrar o foco das ações 
corporativas para o alcance dos objetivos estratégicos, além de identificar 
o papel que a organização desempenha dentro da sociedade, indicando a 
razão pela qual ela existe.Não é fácil para uma corporação declarar de modo assertivo o propó-
sito da sua atuação, pois para isso é preciso identificar os impactos que a 
organização causa na sociedade, além de conhecer bem quais são os di-
ferenciais que o seu trabalho tem. Considera-se também importante que 
o propósito declarado não seja apenas uma peça de marketing, mas sim 
que esteja amparado nos reais valores e crenças defendidos e praticados 
pela organização no seu dia a dia.
Todos esses elementos relacionados ao propósito organizacional 
constituem uma forma contemporânea de atuação empresarial que aca-
ba por impactar e transformar o ambiente de negócios no entorno da 
corporação. Essa nova visão no desenvolvimento das ações empresariais 
é discutida neste capítulo por meio da apresentação dos principais con-
ceitos do propósito organizacional e pontos de relação entre a motivação 
dos trabalhadores e o propósito organizacional.
Além disso, são discutidas a evolução das estruturas hierárquicas e 
dos modelos de gestão para adequação aos mercados, a legislação e o 
atendimento das exigências dos trabalhadores. Ao final do capítulo, são 
descritos os conceitos sobre governança corporativa e os índices ESG, 
que englobam o respeito ao meio ambiente (environmental), as questões 
sociais (social) e a adoção do compliance (governance), e são citados os 
benefícios que tais políticas proporcionam a todos.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• assimilar os principais conceitos sobre propósito organizacional, 
reconhecendo os pontos de relação entre a motivação dos colabo-
radores e o propósito organizacional;
Objetivos de aprendizagem
(Continua)
Propósito organizacional 63
Ta
rik
Vi
si
on
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hu
tte
rs
to
ck
• estudar a evolução das estruturas hierárquicas e dos modelos de 
gestão;
• assimilar os conceitos sobre governança corporativa, o funciona-
mento da filosofia e dos índices ESG, sobre compliance e seus be-
nefícios para as organizações.
3.1 Propósito organizacional e 
motivação nas organizações Vídeo
Uma organização nasce da idealização e do esforço de uma ou mais 
pessoas – os empreendedores – cuja participação é essencial na defini-
ção inicial da proposta de valor que a corporação apresenta ao mercado 
e da função social da companhia, que pode produzir bens (duráveis, de 
consumo etc.), prestar serviços sociais para empresas e famílias, entre ou-
tras. A definição do propósito organizacional não é um ato isolado; pelo 
contrário, é necessário que o propósito e a cultura organizacional estejam 
integrados, pois ambos impactam diretamente nas reações da força de 
trabalho (capital humano) e dos demais interessados (stakeholders), tais 
como: clientes, parceiros comerciais, investidores, comunidade etc.
À medida em que a organização se desenvolve, faz-se necessária 
a participação de novos colaboradores e gestores para atender as de-
mandas do mercado, o que envolve a distribuição do poder de decisão 
interno. Surge, então, a distribuição das responsabilidades dentro da 
hierarquia organizacional, com o destaque para os cargos da alta di-
reção, que detêm maior poder de decisão e têm participação dire-
ta e decisiva nas diretrizes éticas e na confirmação dos valores e 
crenças da corporação, os quais, por sua vez, definem as 
normas e procedimentos a serem seguidas nas ações da 
liderança, de colaboradores e dos demais stakehol-
ders (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
64 Clima, cultura e comportamento organizacional
Todas as diretrizes definidas pela alta direção têm por base a cultu-
ra organizacional, que, por meio dos seus valores e crenças, traduz a 
maneira peculiar pela qual a empresa conduz os seus negócios e que 
a diferencia dos demais concorrentes do mercado, ou seja, representa 
a identidade da organização e está diretamente ligada à sua imagem e 
ao modo como a corporação interage com o seu ambiente e todos os 
stakeholders (GONÇALVES, 2021).
Uma das principais diretrizes definidas pela alta direção se relaciona 
com a adoção da filosofia de trabalho, a qual validará o propósito orga-
nizacional. Comumente se entende o propósito de uma corporação so-
mente pela visão financeira, cuja finalidade é a de gerar valor expresso 
na forma de dinheiro ou ativos semelhantes, tanto para o custeio das 
operações quanto para se reinvestir no próprio negócio, além do retor-
no aos acionistas como lucro sobre o seu investimento inicial.
Entretanto, quando se fala sobre propósito organizacional na atualida-
de, existem outras preocupações relacionadas aos requisitos da responsa-
bilidade social empresarial – que são os resultados sociais e ambientais –, 
além dos já tradicionais resultados financeiros. Fazer com que a corporação 
atenda aos requisitos da responsabilidade social empresarial exige o envol-
vimento de toda a cadeia de valor da empresa, que, segundo Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2005, p. 120), trata-se de “um modelo utilizado para se entender 
a posição da empresa em custos e, também para se identificar quais meios 
serão empregados para facilitar a implementação da estratégia comercial, 
segmentando-se em atividades primárias e atividades de apoio”.
É a busca pelo desenvolvimento sustentável, que, conforme descri-
ção do documento Nosso Futuro Comum – conhecido também como 
Relatório Brundtland – (CMMAD, 1988, p. 46), “é aquele que atende às 
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de gera-
ções futuras atenderem as suas próprias necessidades”. Definição essa 
consagrada internacionalmente e reafirmada pelas lideranças que par-
ticiparam da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o 
Desenvolvimento (ECO-92), realizada no Rio de Janeiro, em 1992.
Para Mackey e Sisodia (2018), as empresas devem exercer as suas 
atividades por meio do capitalismo consciente, que pressupõe definir 
objetivos e metas considerando a evolução da humanidade, ou seja, 
a empresa se guia por um propósito maior, combatendo a pobreza e 
gerando prosperidade para todos. Teixeira (2015) corrobora Mackey e 
O livro Capitalismo cons-
ciente: o espírito heroico 
dos negócios, de John 
Mackey e Raj Sisodia, 
objetiva proporcionar co-
nhecimento sobre a teoria 
do capitalismo consciente 
e seus quatro princípios, 
que se baseiam no propó-
sito maior, na integração 
com os stakeholders, em 
uma liderança consciente 
e, por último, na cultura 
e gestão consciente, tudo 
com o objetivo de que a 
humanidade tenha um 
futuro mais humano e las-
treado pela cooperação.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2018.
Livro
Propósito organizacional 65
Sisodia (2018) ao afirmar que existe um movimento no mundo empre-
sarial de transformação da livre-iniciativa, em que diversos empreen-
dedores estão adotando práticas conciliatórias entre a obtenção de 
lucros e a justiça social, contrabalanceando a competição com a espiri-
tualidade e a eficiência com o bem-estar.
A adoção de ações que equilibram a obtenção de lucros com a justiça 
social dentro das relações comerciais também é base para a teoria do co-
mércio justo. Essa teoria se trata, fundamentalmente, da não exploração 
do produtor pelo comprador, pagando pela mercadoria um preço justo, 
que possibilite a sustentabilidade de toda a cadeia de valor por meio de 
melhores condições comerciais e benefícios para todos, prevalecendo o 
equilíbrio entre os interesses do comprador e os do fornecedor.
Essa maneira de agir das organizações traz em si a responsabilidade so-
cial, objetivando a formação de uma consciência social e do dever cívico, 
não se constituindo de uma ação individual (MELO NETO; FRÓES, 2001), mas 
sim de ações baseadas na ética, obedecendo a rigorosos valores morais. O 
propósito organizacional é a diretriz guia para as empresas que buscam sin-
tonia com os mercados consumidores, pois expressa o real motivo da exis-
tência da corporação e destaca a forma diferenciada com que a companhia 
atua para criar valor para si e para seus clientes, colaboradores, parceiros 
comerciais, investidores,comunidade e para o meio ambiente, agregando 
ainda mais valor para a marca (MACKEY; SISODIA, 2018).
É o propósito que distingue uma empresa dos demais competidores 
dentro do seu mercado de atuação, e sua duração de longo prazo in-
depende do ciclo estratégico pelo qual a corporação estiver passando. 
O propósito difere da missão, já que essa última determina o que a 
corporação faz e quais ações no nível tático serão empregadas para 
que se atinja os objetivos da atuação. Assim, a missão pode mudar de-
pendendo da necessidade estratégica momentânea, mas o propósito 
definido continua a ser válido.
Também se ouve falar sobre visão e valores. A visão contém a declara-
ção da companhia de para onde ela quer chegar no futuro, é a sua visão 
para os dias que virão, sendo geralmente definida para os próximos cinco 
ou dez anos. Já os valores se relacionam com aquilo que a corporação de-
fende e considera ideal sobre o ponto de vista ético e moral. São os valores 
que ditam quais os comportamentos esperados dos seus representantes 
e colaboradores e que direcionam as decisões tomadas pela empresa.
66 Clima, cultura e comportamento organizacional
Sinek (2018) afirma que toda organização sabe o que faz (what) e 
que algumas sabem como fazem para compor a sua proposta de valor 
diferenciada para o mercado (how), mas poucas sabem o porquê da 
sua atuação (why), destacando que o porquê não se refere a ter lucro – 
o qual ele classifica como resultado –, mas sim sobre saber qual é o seu 
propósito, o porquê da sua organização existir.
Com base nessas afirmações, o autor criou o círculo dourado (Figura 
1), em que indica que a comunicação de uma corporação com o mercado 
deve ocorrer de dentro para fora e não como normalmente acontece, de 
fora para dentro. Para Sinek (2018), as companhias fazem negócios com 
pessoas que acreditam no seu propósito e não com pessoas que precisam 
dos seus produtos ou serviços. O autor ainda afirma que a comunicação 
sendo feita de dentro da organização para fora, expressando o seu propó-
sito, é mais efetiva para a compra, já que afeta a parte do cérebro humano 
que controla o comportamento e as decisões intuitivas, além de envolver 
sentimentos como confiança e lealdade.
A comunicação sobre o propósito deve ser de dentro 
da organização para fora (mercado). Poucas corporações sabem o 
porquê da sua existência, a maioria 
desconhece o seu propósito.
Algumas organizações sabem 
como fazem para obter seus 
produtos ou serviços.
Toda organização sabe o que faz 
(produtos ou serviços).
Figura 1
Círculo dourado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Sinek, 2018.
 What
How
Why
Propósito organizacional 67
Ter um propósito organizacional traz benefícios para a corporação, 
já que aumenta a aderência do consumidor à organização, fidelizan-
do a marca. Outro público que se busca engajar são os colaboradores, 
cujo processo de adesão envolve o alinhamento das expectativas e pro-
pósitos pessoais dos trabalhadores aos da organização.
A adesão dos colaboradores gera uma maior motivação, propiciando 
um ambiente mais agradável e saudável, além de direcionar o foco das 
atividades da força de trabalho na busca por resultados acima da média 
do mercado, os quais se traduzirão em resultados financeiros susten-
táveis para que a corporação possa planejar o seu futuro. Sensação de 
pertencimento, paixão pelo que faz, entusiasmo, encontro de sentido do 
trabalho, consciência coletiva sobre responsabilidades e objetivos, dis-
ponibilidade para a colaboração e aumento da produtividade são itens 
comuns em processos que obtiveram sucesso quanto à motivação e ao 
engajamento das pessoas aos propósitos organizacionais.
A motivação das pessoas que trabalham para uma organização se 
constitui um dos mais complexos desafios que as corporações vêm 
enfrentando nas últimas décadas, pois influi diretamente na produ-
tividade. Por isso as companhias dão preferência a uma boa cultura 
organizacional, com base em valores positivos, a fim de motivar os tra-
balhadores. A preocupação e os cuidados do relacionamento com os 
trabalhadores extrapolam os limites internos da organização, sendo 
causa de preocupação inclusive dos consumidores, o que foi confirma-
do pela pesquisa Global Marketing Trends (DELOITTE, 2020), realizada 
nos Estados Unidos, Reino Unido, China e Brasil, em que 28% dos res-
pondentes indicaram que a forma como uma empresa trata os seus 
colaboradores está entre os principais itens analisados ao tomar deci-
sões sobre marcas.
Existem diversas estratégias e ferramentas que podem ser usadas 
para a formulação de políticas e práticas que motivem a força de tra-
balho, e as boas práticas conhecidas do mercado indicam que a parti-
cipação ativa da alta gestão é necessária nessa etapa de definição das 
políticas para a gestão das pessoas. As decisões dos gestores devem le-
var em conta não só os aspectos que interessam à corporação, mas pre-
cisam incluir as necessidades e desejos dos trabalhadores, pois um dos 
elos fortes da motivação se concentra no alinhamento das expectativas 
e propósitos pessoais dos trabalhadores aos propósitos da organização.
68 Clima, cultura e comportamento organizacional
A motivação da força de trabalho, influenciada pelo propósito or-
ganizacional e pelas demais políticas da corporação, necessita da per-
cepção por parte dos colaboradores de que aquilo que a corporação 
divulga e defende é verdadeiro, ou seja, os valores e crenças organi-
zacionais estão presentes nas ações cotidianas desenvolvidas interna-
mente, o que gera confiança e segurança para os trabalhadores. Muitas 
empresas conseguem transmitir aos seus colaboradores as normas e 
procedimentos internos, assim como o seu posicionamento de mer-
cado, ou quais serão os produtos e serviços a serem entregues, como 
será a negociação com os clientes, qual é o conteúdo das campanhas 
publicitárias etc., mas nem todas obtêm sucesso quando se trata de 
transmitir o propósito organizacional.
Para que o propósito esteja claro, tem de haver a identificação plena 
das pessoas com o que a empresa entende ser a sua razão de existir. 
Como define Sinek (2018), as pessoas que acreditam no propósito das 
empresas para as quais trabalham estão dispostas a entregar mais do 
que aquilo que são pagas para fazer, pois elas trabalham não só pela 
companhia, mas também por elas e por suas crenças e valores.
A declaração do propósito organizacional motiva pessoas cujos 
ideais se assemelham aos da sua corporação. Por vezes, trabalhar em 
algo em que se acredita pode ser tão motivador quanto incentivos fi-
nanceiros. Isso tem relação com a satisfação pessoal de cada um no 
que Maslow (2017) classifica como a necessidade humana de autoestima.
Considerando a autoestima pessoal, quando a organização tem 
uma boa reputação no mercado, seus trabalhadores se sentem orgu-
lhosos de pertencer ao quadro funcional e de colaborarem para que a 
imagem corporativa se fortaleça. Além disso, o orgulho de pertencer a 
uma corporação que também possui um propósito leva a uma maior 
produtividade, aumento do nível de performance e maior qualidade de 
produtos e de serviços, o que reflete no ambiente externo da compa-
nhia, dando maior credibilidade aos negócios.
O trabalhador se importa com os resultados obtidos, sabe da sua 
responsabilidade e da importância da sua participação para o alcance 
dos objetivos organizacionais, e o reconhecimento da sua boa atua-
ção pela liderança ou o oferecimento de uma oportunidade para o 
crescimento profissional e pessoal lhe dá certo prestígio junto ao seu 
grupo de trabalho e ao seu grupo social, além de inspirá-lo para en-
Propósito organizacional 69
frentar novos desafios. Não só a inspiração e o sentimento de orgu-
lho, mas também uma postura engajada do trabalhador envolve a 
paixão por uma causa, nesse caso por aquilo que faz, ou seja, quando 
se identifica e gosta das tarefas que executa, tendo ciência da sua 
responsabilidade e da importância da sua função. É nesseponto que 
ele encontrou o seu propósito no trabalho.
Todos esses aspectos melhoram a percepção do trabalhador sobre 
o valor que a sua atuação tem, desenvolvendo, por meio desse ponto, 
vínculos internos fundamentados em confiança e colaboração, o que 
fortalece ainda mais o seu engajamento na empresa e aumenta a sua 
produtividade. Esse fato é constatado na pesquisa People on a mission 1 
(KORN FERRY INSTITUTE, 2016), em que 93% dos entrevistados esta-
vam de acordo com a afirmação de que o engajamento ao propósito de 
uma organização aumenta a produtividade dos trabalhadores.
De acordo com a pesquisa Sustainability Leaders 2 (GLOBESCAN, 
2016), realizada nos cinco continentes sobre o que impulsiona a repu-
tação de uma corporação, foi constatado que na opinião de 37% dos 
pesquisados que empresas que possuem um propósito integrado ao 
seu negócio também possuem as marcas mais reconhecidas pelo mer-
cado, pois buscam por meio da sua cultura (crenças e valores) alinhar 
suas estratégias a questões de sustentabilidade. Muitas organizações 
inovadoras declaram seus propósitos e acabam por encontrar traba-
lhadores e consumidores que se identificam, de fato, com a razão de 
ser da corporação. Veja alguns exemplos: 
 • Amazon: oferecer aos clientes os menores preços possíveis, a 
melhor seleção disponível e o maior conforto.
 • Disney: fazer as pessoas felizes.
 • Google: organizar as informações do mundo e torná-las univer-
salmente acessíveis e úteis.
 • iFood: alimentar o futuro do mundo, promovendo mudanças e 
impactando positivamente a sociedade.
Kotter e Heskett (2011) alertam para o fato de que uma cultura 
organizacional forte precisa ser atualizada para evitar o risco de se 
tornar arrogante e isolada do contexto exterior. Empresas vence-
doras em determinada época precisam inovar, eliminando culturas 
insalubres, adotando novas visões e estratégias mais adaptativas 
que atendam aos novos anseios do mercado consumidor e às de-
Em português, pessoas em 
uma missão.
1
Em português, líderes em 
sustentabilidade.
2
70 Clima, cultura e comportamento organizacional
mais exigências de ambientes de negócios altamente competitivos. 
Os autores ainda destacam a necessidade da preparação constante 
da liderança para que, por meio da atualização da sua cultura e da 
declaração de propósitos, possam adequadamente motivar os cola-
boradores para conjuntamente atenderem aos demais stakeholders 
(clientes, acionistas, fornecedores etc.).
Morgan (2014) afirma que o mundo do trabalho está mudando ra-
pidamente e que tais mudanças impactam tanto as lideranças quanto 
os demais colaboradores, além de exigirem adaptações nas estrutu-
ras das empresas, que, para reagirem positivamente a tudo isso, ne-
cessitam se adaptar aos novos cenários construindo ambientes de 
trabalho que contem com pessoas leais, engajadas e inspiradas. Para 
o autor, o futuro do trabalho quebra paradigmas antigos levando as 
organizações, seus gestores e colaboradores a analisarem melhor qual 
o impacto das atividades de cada um para a obtenção dos resultados 
corporativos. É preciso, portanto, que as pessoas tenham uma atuação 
relevante dentro das corporações que vivenciam esse ambiente de ne-
gócios em rápida transformação.
Em suas palestras, o autor Jacob Morgan (CREATING..., 2016) discute 
a origem do senso de propósito, questionando se ele depende somen-
te da empresa ou se o colaborador também tem responsabilidades 
nesse processo. A questão principal é se a empresa deve providenciar 
tudo para motivar o colaborador ou se ele deve já ter em si próprio um 
propósito definido. Para o autor, cabe à empresa conectar o que o fun-
cionário faz com o impacto das ações na organização, na comunidade 
e nos demais entes que se relacionam com a corporação.
Já o trabalhador não deve imaginar que a empresa irá mimá-lo ou 
ainda providenciar tudo o que é necessário para realizar suas tarefas 
com impacto. É preciso saber que existirão problemas, situações ines-
peradas e desafios a serem vencidos. Segundo Morgan (CREATING..., 
2016), o colaborador deve ter uma nova forma de pensar, mais aberta 
e disposta, que inclua a disposição para colaborar e fazer a diferença 
no ambiente de trabalho. A combinação das ações positivas da em-
presa com a disponibilidade do colaborador possibilitará a conexão do 
trabalho realizado com os impactos que ele causa, criando assim um 
propósito comum.
No vídeo Simon Sinek: 
como grandes líderes 
inspiram ação, publicado 
no canal TED, Sinek apre-
senta a sua ideia sobre 
como um propósito bem 
definido e comunicado 
ao mercado de modo 
eficiente faz com que 
pessoas que acreditam 
nos valores e crenças de 
uma empresa se trans-
formem em clientes.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=qp0HIF3SfI4. Acesso em: 
10 mar. 2023.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
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3.2 Novas estruturas hierárquicas 
e modelos de gestão Vídeo
As transformações nas formas e modelos do trabalho não são 
novas. Durkheim (2010), em seus estudos desenvolvidos sobre a Re-
volução Industrial, já observava as profundas reformulações na orga-
nização do trabalho em razão da grande quantidade de invenções que 
ampliaram as possibilidades da produção de bens. Tais inovações al-
teraram a estrutura social e empresarial com reflexos ainda presentes 
atualmente (CHIAVENATO, 2021).
Durkheim (2010) identificou que quanto mais complexa a corporação 
ou a sociedade, maior era a divisão do trabalho e a especialização das ta-
refas. Na atualidade, as transformações ocorrem em um ritmo muito ace-
lerado, aumentando a complexidade e, consequentemente, os desafios 
das corporações. Tais impactos oriundos do ambiente externo obrigam 
as empresas a se modernizarem constantemente, com a estrutura orga-
nizacional fazendo parte dos itens a serem modernizados. Esse fator leva 
a novos modelos de estruturas e de gestão, tudo visando a reorganização 
do trabalho interno para que as corporações se mantenham competitivas.
A estrutura organizacional inclui os processos desenvolvidos pela 
companhia, a distribuição das responsabilidades e a divisão das tarefas 
a serem executadas, podendo ser representada por um organograma. 
O modelo clássico de estrutura organizacional se caracteriza pela dis-
tribuição hierárquica das responsabilidades em departamentos, cargos 
e tarefas. A gestão tem o trabalhador como um ser de ação individual 
Propósito organizacionalPropósito organizacional 7171
72 Clima, cultura e comportamento organizacional
e de motivação econômica, ou seja, que se motiva com incentivos ma-
teriais e salariais. Nessa gestão, os conflitos são ignorados, assim como 
os problemas e as necessidades das pessoas. O objetivo maior nesse 
tipo de estrutura é a obtenção de resultados com a máxima eficiência.
Chiavenato (2014, p. 19-20) destaca que nesse modelo
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função 
de staff. Trata-se de uma responsabilidade indelegável de cada 
executivo ou líder dentro da organização. [...] O presidente da 
organização é responsável pela equipe de diretores que se re-
portam diretamente a ele; cada diretor é responsável pela equi-
pe de gerentes que se reportam diretamente a ele; cada gerente 
é responsável pela equipe de supervisores que se reportam dire-
tamente a ele, e assim por diante.
A Figura 2 ilustra o organograma padrão que representa esse 
tipo de estrutura.
Figura 2
Modelo clássico
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Autoridade
Áreas de atuação
Níveis 
hierárquicos
Responsabilidade
Cargo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2014.
Chiavenato (1983, p. 191) ressalta que “cada empresa tem a sua pró-
pria organização em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da 
conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou 
dos serviços que presta”, e assim existemoutras formas de estruturas, 
tais como a funcional – ainda em formato linear e vertical –, que se 
caracteriza pela divisão da empresa por áreas de especialização.
Há também o modelo linear por responsabilidade, no qual a divi-
são ocorre pela identificação de quem é o responsável por um determi-
nado processo. Esse responsável pode acionar e dirigir trabalhadores 
Propósito organizacional 73
de outras áreas que sejam necessários para a entrega do produto ou 
serviço sem estar preso à estrutura hierárquica. Outro tipo de arranjo 
para a estrutura organizacional é o modelo matricial, em que predo-
mina a divisão por grupos de trabalho definidos por suas qualificações 
técnicas e que são compostos por projeto ou por tempo determinado.
Embora existam vantagens nos modelos apresentados, reforça-se 
que cada empresa necessita encontrar o que melhor lhe atenda sob 
o ponto de vista estratégico, já que nos modelos descritos até aqui 
estão presentes as dificuldades no fluxo das informações e na pouca 
flexibilidade que a estrutura de comando linear permite, o que leva 
a demora em tomadas de decisões importantes para acompanhar o 
mercado. Atualmente, as empresas adotam estruturas mais flexíveis 
que focam nos processos e nos clientes e não nas estruturas em si. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 34), “os cargos e as funções passam a ser 
definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tec-
nologia, os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados 
às demandas e às necessidades dos clientes”.
Mintzberg (2010) afirma que a estrutura organizacional deve ser di-
nâmica indo além da hierarquia e do controle, evitando o excesso de 
formalização, descentralizando o processo de decisão e dando maior 
importância para as inter-relações das pessoas e foco no negócio. Para 
o autor, a estrutura organizacional é composta por seis forças: cúpula 
estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura, as-
sessoria de apoio e ideologia.
A cúpula estratégica administra e define as diretrizes para o atin-
gimento das metas e propósitos organizacionais, representando os 
acionistas (investidores). A linha intermediária trata-se do grupo de 
gerentes, coordenadores, supervisores etc. que compõem a liderança 
responsável por conectar as estratégias definidas pela cúpula estraté-
gica com o núcleo operacional, que se refere às pessoas que realizam 
as operações de produção ou de entrega de um serviço.
A tecnoestrutura é o nível que elabora regras e desenvolve pro-
cessos a serem seguidos, inclusive os relacionados a tecnologias, tudo 
com a finalidade de fazer a empresa funcionar e alcançar os resulta-
dos positivos para poder prosperar e continuar a existir. A assessoria 
de apoio são todas as pessoas que colaboram com a empresa, mas 
não estão diretamente ligadas à produção/operação. Por fim, a ideo-
74 Clima, cultura e comportamento organizacional
logia refere-se ao propósito, às crenças e aos valores que direcionam 
as ações da corporação na condução dos seus negócios e que a dife-
renciam em seu mercado.
Mintzberg (2010) descreve ainda alguns tipos de estruturas que 
existem nas corporações contemporâneas: a estrutura simples é mais 
comum em empresas de pequeno porte onde há pouca padronização; 
o comando é feito em obediência à hierarquia (proprietário, diretor, ge-
rente etc.); a ênfase está no controle; e, quando existe uma estratégia, 
ela é desenvolvida de maneira informal e pessoal pelo dono do negó-
cio, sendo menos complexa. Sua principal vantagem está no comando 
direto da liderança sobre os colaboradores.
Na burocracia mecanizada, o foco é a divisão do trabalho e a ope-
ração/produção. Essa estrutura padroniza os processos de trabalho e 
as rotinas, administra os conflitos internos, incentiva a interação entre 
a cúpula estratégica e o núcleo operacional – alimentando com infor-
mações a linha intermediária tendo em vista a melhoria contínua dos 
processos – e facilita a inter-relação entre a tecnoestrutura e o nível 
operacional. A estrutura missionária é baseada na ideologia e no 
envolvimento de que todos os integrantes da organização devem par-
tilhar da mesma ideologia. As principais características desse tipo de 
estrutura são o job rotation (rotatividade das pessoas pelas tarefas) e 
um processo de tomada de decisão compartilhado com a participação 
dos colaboradores, mas é pouco utilizada nas empresas.
A forma divisionalizada se assemelha à estrutura funcional em 
que departamentos autônomos respondem a uma administração cen-
tral. As divisões podem ser geográficas, por tipo de negócio, por nicho 
de cliente, por linha de serviços ou produtos etc. Na burocracia profis-
sional, o foco está na capacitação profissional (treinamento e desen-
volvimento das capacidades) e na especialização para realizar tarefas 
complexas. Também há a tomada de decisão descentralizada.
A base da adhocracia está em saber lidar com projetos descentra-
lizados e não permanentes conduzidos por equipes multidisciplinares 
que colaboram entre si. É muito usada em empresas que precisam 
lidar com produtos e serviços temporários que necessitam de mui-
ta flexibilidade e adaptações. Requer trabalhadores com habilidades 
complementares preparados para lidar com problemas complexos, 
importantes ou urgentes. É um tipo de estrutura orgânica, com pouca 
Propósito organizacional 75
formalização, papéis pouco definidos, processos informais e ampla li-
berdade para o trabalho.
Além dos tipos de estruturas organizacionais já citados (modelos clássi-
co, funcional, linear por responsabilidade e matricial), é possível categorizar 
outros em razão do modelo de gestão de pessoas adotado pela corporação.
A gestão democrática/participativa/colaborativa facilita o aces-
so dos colaboradores aos gestores, incentivando a colaboração e a par-
ticipação das pessoas e equipes na melhoria dos processos, produtos 
e serviços. As estratégias e decisões são definidas de modo comparti-
lhado entre liderança e trabalhadores. A gestão por conhecimento/
desenvolvimento concentra seus esforços no desenvolvimento técni-
co e pessoal dos indivíduos e das equipes para que possam atuar com 
autonomia e assertividade.
A gestão por meritocracia se baseia na análise e premiação das 
pessoas pelos seus méritos (resultados obtidos e comportamento 
emocionalmente inteligente), que são obtidos em razão dos esforços 
empregados e das competências que possuem (conhecimento, habili-
dades e atitudes). Na gestão por empoderamento, a empresa traba-
lha motivando e fortalecendo seus trabalhadores delegando a esses 
autoridade para que tomem suas próprias decisões, assim dispõem de 
maior autonomia e participação na administração organizacional, as-
sumindo maior responsabilidade. Dentro desse modelo o trabalhador 
tem maior liberdade.
A gestão por tecnologia/tecnológica busca o desenvolvimento de 
soluções que se baseiam em tecnologias de ponta e que exigem equi-
pes multidisciplinares e em constante aprendizado e desenvolvimento. 
Os relacionamentos são incentivados para que sejam transparentes, 
embora sejam competitivos e busquem sempre a alta performance. Os 
resultados devem ser assertivos.
Dificilmente se encontrará um modelo puro de gestão, ou seja, o mais 
comum é que existam características de outros modelos naquele predo-
minante. Embora as organizações vencedoras da atualidade trabalhem 
com uma estrutura que privilegie a formação de equipe colaborativas, 
autossuficientes, empoderadas e prontas para lidar com os desafios das 
inovações tecnológicas dentro de processos mais democráticos e partici-
pativos (CHIAVENATO, 2010), é importante considerar que são necessá-
rias pessoas competentes para trabalhar nas organizações.
76 Clima, cultura e comportamento organizacional
Para Chiavenato (2014, p. 375), é preciso
executar o trabalho, atender ao cliente, focar metas e resulta-
dos a alcançar e, sobretudo, aculturar-se e seguir as regras da 
organização. Isso significa uma considerável dose de adaptaçãoe integração das pessoas ao contexto da organização, à arqui-
tetura organizacional, cultural, ao estilo de gestão e ao tipo de 
trabalho. O que não costuma ser fácil. Se cada pessoa é única e 
singular, também cada organização o é. Cada organização tem 
um estilo próprio de gestão e pressuposições a respeito da na-
tureza humana.
A adoção de um propósito ajuda as organizações a unir sua força de 
trabalho focando seus esforços no atendimento do cliente, em demais 
aspectos importantes e, consequentemente, na obtenção de resulta-
dos positivos e acima da média.
3.3 Governança corporativa e ESG 
Vídeo A princípio, a atividade empresarial tem a finalidade básica de gerar 
resultados financeiros por meio da eficiência dos seus processos e da 
redução dos custos a fim de maximizar a sua margem de lucro. Essa 
parece ser uma função simples, mas na verdade requer conhecimento 
do negócio e uma gestão eficaz, que, por sua importância para a so-
brevivência e imagem da organização, deve incluir ferramentas e boas 
práticas de controle.
Ao conjunto de boas práticas pode-se chamar de governança cor-
porativa, que se refere à filosofia adotada pela empresa com base na 
sua cultura organizacional. É a maneira pela qual a corporação prepa-
ra a sua estrutura para realizar a parte prática dos controles e ade-
quações à legislação e demais regulamentos. A governança 
também cuida da relação com os stakehol-
ders internos: acionistas, conselho admi-
nistrativo, diretores etc.; e externos: 
órgãos governamentais de fiscalização e 
controle e agentes privados de certifica-
ção ou controle de terceira parte.
O livro Estrutura dinâmica 
das organizações, de 
Henry Mintzberg, leva ao 
educando informações e 
análises realizadas pelo 
autor sobre como as 
empresas compõem suas 
estruturas organizacio-
nais, que são dinâmicas e 
situacionais, ou seja, res-
pondem aos estímulos do 
mercado e aos desafios 
que encontram.
MINTZBERG, H. Lisboa: Dom 
Quixote, 2010.
Livro
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Para Silveira (2021), a governança representa o conjunto de princí-
pios, regras e normas que regem as práticas diárias das companhias de 
acordo com o seu propósito, incluindo os valores e crenças expressos 
pela cultura organizacional. Dentro da governança corporativa estão 
os controles e a mensuração sobre o desempenho e os resultados re-
lativos ao acompanhamento sobre a evolução da organização e as de-
monstrações aos stakeholders.
Não existe um modelo padrão para a implantação da governança 
corporativa, mas sim uma ampla variedade de conceitos e técnicas 
para a sua adoção, que envolve planejamento e estratégias que consi-
derem as questões legais, econômicas-financeiras e de relacionamento 
com as comunidades internas e externas ao ambiente de trabalho. Por 
essa razão, além de questões regulatórias e legais, a governança pas-
sou “a englobar ética, sustentabilidade, cultura corporativa, risco ciber-
nético, gerenciamento de dados e informações de clientes, cadeia de 
suprimentos, trabalho remoto, entre outros riscos emergentes” (KPMG 
BUSINESS SCHOOL, 2020, p. 10).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em seu 
código sobre as melhores práticas de governança corporativa inicia a 
descrição de um modelo de estrutura pela assembleia geral, em que 
por meio de votação realizada pelos sócios da empresa são escolhidos 
os representantes do conselho de administração. Esse conselho tem 
ascendência (poder) sobre o diretor-presidente e o grupo de diretores 
nos processos de tomada das principais decisões.
A gestão, o acompanhamento dos riscos, os controles e as métri-
cas são funções da secretaria de governança, que responde direto 
ao conselho de administração ou ao diretor-presidente. Na sequên-
cia tem-se os órgãos internos de fiscalização e controle, onde se 
encontram o comitê de auditoria, o conselho fiscal, a auditoria in-
dependente e a auditoria interna, todos sob o acompanhamento do 
setor que cuida do gerenciamento de riscos, dos controles internos 
e das conformidades, o compliance (IBGC, 2015). A Figura 3 ilustra a 
estrutura básica citada.
78 Clima, cultura e comportamento organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em IBGC, 2015.
Figura 3
Estrutura do sistema de governança corporativa
Sócios/Acionistas
Conselho de administração
Secretaria de governançaComitê de 
Auditoria
Comitês
Diretor – Presidente
Diretores Ad
m
in
is
tr
ad
or
es
Conselho fiscal
Auditoria interna
Auditoria independente
O compliance representa as ações de acompanhamento da conformidade de todas as atividades da organização.
A governança corporativa tem como seu maior objetivo alinhar os 
interesses e práticas dos gestores aos dos acionistas por meio das nor-
mas e procedimentos adotados que guiam as decisões e as ações diá-
rias dos integrantes da corporação e da sua cadeia de valor. A adoção 
da governança corporativa vem crescendo junto às empresas que têm 
se destacado no mercado, pois essa filosofia de trabalho se baseia nos 
bons princípios de gestão que elevam o valor da companhia e prote-
gem os investimentos realizados pelos seus acionistas (proprietários).
Há também a proteção dos investidores com relação aos conflitos 
de interesse, caracterizada por decisões tomadas por um gestor (presi-
dente, diretor etc.) que tem interesses secundários que são favorecidos 
em detrimento dos interesses da corporação e dos acionistas. Entre-
tanto, esse tipo de proteção é um caminho de mão dupla, pois também 
é preciso proteger os acionistas menores e os gestores das ações dos 
acionistas majoritários, caso favoreçam apenas os seus interesses indi-
viduais em detrimento dos demais (ROSSETTI; ANDRADE, 2014).
Propósito organizacional 79
Outro risco observado é a possibilidade de uma tomada repentina 
do controle da companhia motivada pela aquisição de ações com pre-
ços em baixa em um determinado e curto intervalo de tempo. Esse tipo 
de proteção é conhecido como poison pills ou aquisição hostil. A saúde 
financeira da corporação não pode ser deixada de lado, sendo que os 
controles sobre os investimentos e o endividamento devem ser muito 
bem acompanhados, assim como os seus efetivos retornos.
De acordo com o IBGC (2015), existem alguns princípios básicos 
da governança corporativa, que são: transparência, que é a inten-
ção de disponibilizar aos interessados as informações relativas às 
exigências legais, à parte econômico-financeira e aos ativos intangí-
veis que geram valor para a corporação; a equidade, que se refere 
a forma de tratamento igualitário a todos os acionistas e demais 
stakeholders respeitando seus direitos, deveres, necessidades, inte-
resses e expectativas.
Outro princípio básico é a prestação de contas – também cha-
mada de accountability –, que é a demonstração transparente e de 
fácil compreensão sobre os números/indicadores para a devida 
prestação de contas e divisão das responsabilidades de cada um nos 
resultados. Por fim, há a responsabilidade corporativa, que nada 
mais é do que o cuidado da saúde econômica e financeira da cor-
poração, identificação e redução ou eliminação dos riscos externos, 
de reputação (imagem corporativa) e de operação, além do cuidado 
com o capital intelectual e humano e os itens que afetam os resulta-
dos sociais e ambientais.
Os resultados positivos que a governança corporativa pode trazer 
para uma corporação são muitos, entre eles se destacam o desen-
volvimento econômico-financeiro e os aspectos relacionados às boas 
práticas sociais calcadas em padrões éticos que melhoram substancial-
mente a imagem da organização junto ao público consumidor e demais 
componentes da sociedade. Tais fatores positivos têm aderência à fi-
losofia de trabalho denominada ESG, sigla em inglês que se refere ao 
ambiente (environment), ao social (social) e à governança (governance). 
Alguns itens são elencados na Figura 4.
80 Clima, cultura e comportamento organizacional
 Environment 
(Ambiental)
 •Uso de recursos naturais
 • Emissão de carbono
 • Eficiência energética
 • Poluição
 • Tecnologia limpa
 • Preservação da 
biodiversidade
 • Aquecimento global
 • Gestão de resíduos
 • Desmatamento
 • Políticas e relações de 
trabalho
 • Política de inclusão e 
diversidade
 • Treinamento da força de 
trabalho
 • Direitos humanos
 • Privacidade e segurança 
de dados
 • Engajamento das 
pessoas
 • Relacionamento com os 
stakeholders
 • Independência do 
conselho
 • Diversidade na 
composição do conselho 
de administração
 • Remuneração 
do conselho de 
administração
 • Ética e transparência
 • Canais de denúncia
 • Relações com entidades 
governamentais e 
políticas
Social 
(Social)
Governance 
(Governança)
Figura 4
Principais itens relacionados aos fatores ESG
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Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anbima, 2020.
Com especial atenção, os investidores também acompanham ativa-
mente as informações que podem impactar o mercado financeiro de 
modo positivo ou negativo. Para Gonçalves (2021, p. 92):
Além dos consumidores, o público investidor também está 
atento às práticas éticas e responsáveis das empresas, o que é 
comprovado pela existência dos índices sobre gestão ambiental, 
social e de governança corporativa [...] e que estão disponíveis 
em diversas bolsas de valores pelo mundo. No Brasil, a bolsa 
de valores B3 dispõe do índice S&P/B3 Brasil ESG, que mede a 
performance dos títulos negociados por empresas que seguem 
os critérios de sustentabilidade fundamentados no pacto Global 
das Organizações das Nações Unidas (ONU).
Por meio de índices dessa natureza, o investidor tem indicadores 
para analisar se a empresa tem aderência às políticas de responsabi-
lidade social empresarial, o que – de certa forma – gera boas expec-
tativas sobre os possíveis resultados positivos para a corporação no 
futuro. Uma das razões para a visão positiva dos investidores para com 
as empresas que adotam a filosofia ESG em seu dia a dia relaciona-se 
ao fato de que a revisão dos processos necessária para transformar a 
empresa acaba por gerar reduções de custos e melhorias na prática 
de gestão, o que culmina com a obtenção de melhores resultados, in-
Propósito organizacional 81
clusive financeiros, em razão do aumento da produtividade. Tudo isso 
aumenta o valor que a companhia passa a ter para o mercado, aumen-
tando também o interesse dos investidores.
Após a análise, considerando os indicadores relacionados aos fatores 
de sustentabilidade, os investimentos em empresas ESG podem ser rea-
lizados de diversas formas: fundos ESG ou fundos verdes (green bonds); 
ETF (Exchange Trade Fund ou Fundo de índice), Índice de Carbono, S&P/
B3 Brasil ESG etc. Os fundos são caracterizados pela emissão de ações 
ou títulos que são adquiridos em formato de cotas por investidores que 
acreditam em uma determinada causa, por exemplo, a da responsabili-
dade social com o objetivo de melhorar a vida em sociedade por meio do 
desenvolvimento econômico, mas preservando o meio ambiente.
Entretanto, não é porque estão relacionados a ações positivas das 
empresas que esse tipo de investimento não represente risco. Pelo 
contrário, trata-se de uma operação de investimento como outras de 
mercado, tanto que os investidores de maior porte tomam muito cui-
dado antes de direcionarem seus recursos para essa categoria de apli-
cação financeira.
Não basta que uma organização se defina como responsável so-
cialmente, é preciso que os investidores e os consumidores tenham a 
percepção de que o que a empresa afirma ser é mesmo a realidade no 
seu dia a dia. Suas ações devem demonstrar que existe, de fato, a preo-
cupação com o planeta, com a preservação dos recursos naturais, que 
os seus processos fabris ou de serviços não poluem o ambiente ou que 
estão preparados para minimizar os efeitos nocivos ao meio ambiente.
Também são importantes as ações sociais, éticas e transparentes 
relacionadas à governança corporativa, assim como a relação das ati-
vidades realizadas com o propósito organizacional. A participação dos 
investimentos em organizações ou fundos ESG tem crescido ano a ano 
dentro do mercado de capitais no Brasil e no mundo, muito pelo novo 
arcabouço legal que historicamente vem sendo aprimorado no sentido 
de dar maior proteção e incentivo às questões ambientais e sociais.
Outro fator importante tem sido a conscientização das novas ge-
rações sobre as mesmas questões e os problemas que o modelo de 
desenvolvimento vigente até meados dos anos 1990 representava, 
já que a estrutura de produção e exploração dos recursos naturais é 
extremamente prejudicial para o planeta. Como historicamente nada 
Os autores Adriana 
Andrade e José P. Rossetti, 
no livro Governança cor-
porativa: fundamentos, de-
senvolvimento e tendências, 
trazem uma visão sobre 
a governança corporativa 
em nosso país, avaliando 
seu estágio e as questões 
principais que envolvem 
os problemas da gestão 
de organizações nacio-
nais. A leitura desse livro 
ajuda o aluno a entender 
o papel da governança 
corporativa dentro de 
uma empresa.
ANDRADE, A.; POSSETTI, J. P. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2014.
Livro
82 Clima, cultura e comportamento organizacional
acontece por acaso, a mudança no comportamento das organizações 
acabou sendo motivada pelas novas gerações de consumidores que 
surgiram com diferentes visões e expectativas sobre a atuação empre-
sarial, além de um novo comportamento dos clientes, com mais dispo-
sição a reduzir os impactos sobre o meio ambiente.
Atualmente, existem autores, como Weetman (2019), que defen-
dem o conceito da economia circular, na qual novas estratégias em-
presariais podem ser adotadas baseadas em negócios sustentáveis 
inovadores, por exemplo, a reciclagem, a reutilização, a renovação ou 
o compartilhamento de bens (automóveis, casas, bicicletas, produtos 
eletrônicos etc.). É importante que as corporações tradicionais passem 
a analisar como empresas criativas e inovadoras, como Uber, Airbnb, 
Tesla, Google, entre outras, que estão aproveitando muitas dessas no-
vas oportunidades com sucesso incontestável.
3.4 Compliance e seus benefícios 
Vídeo O capitalismo é inerentemente instável. A raiz dessa instabilidade ma-
nifesta-se de várias formas, seja por meio da inovação tecnológica – que, 
por sua capacidade de modificar bruscamente a demanda, arruína algu-
mas empresas, substituindo-as por outras – ou pela constante, e muitas 
vezes selvagem, concorrência assinalada pela pressão por lucros acima 
da média. Além da instabilidade do sistema capitalista existem outros 
inúmeros desafios que as empresas enfrentam, entre eles está o 
de responder aos anseios da sociedade contempo-
rânea relacionados à responsabilidade social e 
ao desenvolvimento sustentável.
A preocupação com a responsabilidade 
social das empresas não é nova, mas recen-
temente o assunto vem ganhando cada vez 
mais importância em função da percepção 
acentuada a respeito dos reflexos que as ações 
das organizações causam ao ambiente como 
um todo, inclusive no meio social, visto que 
é conhecida a influência das empresas dentro 
do contexto social, bem como o quanto suas 
ações interferem diretamente na vida das 
comunidades.
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Propósito organizacional 83
A opinião da sociedade sobre a reputação de uma organização 
é formada pelas informações que as pessoas recebem pelos meios 
de comunicação disponíveis, que, em geral, não destacam somente 
a força econômico-financeira de uma corporação, mas também os 
reflexos causados por ela ao meio ambiente e à sociedade e a ade-
rência da companhia às boas práticas de gestão baseadas na gover-
nança corporativa.
Assim, buscando comprovar as suas boas práticas de gestão, as 
organizações adotam em sua rotina diária normas, procedimentos e 
controles relacionados ao chamado compliance, cuja finalidade é evitar 
que as empresas provoquem eventos que causem crises ou prejuízos 
de grande volume para os investidores,colaboradores, fornecedores e 
demais interessados, como o que culminou com a quebra da Bolsa de 
Valores de Nova York no ano de 1929.
Embora sejam complementares, governança corporativa e 
compliance não são a mesma coisa: a governança corporativa é a 
política que orienta as ações do compliance, que, por sua vez, tem a 
ver com a execução das tarefas e demais ações apoiadas nas diretri-
zes e normas definidas pela gestão corporativa para o atendimento às 
leis, representando na prática como a empresa aplica sua filosofia com 
transparência e por meio de ações éticas.
É uma dessas boas práticas existentes que objetiva o controle e a 
adequação da corporação, provendo maior confiança por meio da regu-
laridade e transparência sobre as suas relações comerciais, garantindo 
o cumprimento das leis, normas e regulamentos internos ou externos 
mediante o acompanhamento dos padrões exigidos pelo mercado e 
pelos órgãos reguladores da atividade na qual a empresa atua.
Normalmente as corporações dispõem de um departamento ou um 
responsável pelo compliance, que cuida do monitoramento sobre as 
atividades para a prevenção de problemas e conflitos em razão de não 
conformidades ou não aderência a alguma lei ou norma específica. Por-
tanto, é necessário que os colaboradores dessa área tenham conheci-
mento a respeito de questões administrativas, financeiras e jurídicas.
A estrutura de monitoramento e prevenção também pode ser ex-
terna, ou seja, se pode contratar um serviço especializado de terceira 
parte que, por meio de profissionais capacitados, executa as tarefas 
relacionadas ao compliance.
84 Clima, cultura e comportamento organizacional
Segundo Chiavenato (2014, p. 402):
Compliance (do inglês comply = agir de acordo com uma regra, 
padrão, especificação ou instrução interna), conformidade ou 
obediência é um conjunto de disciplinas que servem para exe-
cutar normas legais ou regulamentares e políticas ou diretrizes 
definidas para o negócio e detectar e evitar qualquer desvio ou 
inconformidade que venha a acontecer. A expressão surgiu no 
mercado financeiro em termos de regulamentação e controle 
das atividades das empresas no sentido de proporcionar fisca-
lização e maior segurança aos investidores. Rapidamente, as 
organizações passaram a adotar este conceito em regras de fun-
cionamento para mostrar respeito às leis, transparência e credi-
bilidade em relação aos stakeholders.
O ambiente das organizações que aderem às práticas de governan-
ça corporativa e compliance envolvem ainda itens como os códigos de 
conduta; canais de denúncias; comitê de conduta; políticas para a ges-
tão de conflitos de interesses; regulamentos sobre as transações entre 
as partes relacionadas; acordos de confidencialidade sobre o uso de 
informações privilegiadas; e políticas de negociação de ações, de divul-
gação de informações, de contribuições, de doações, de prevenção e 
de detecção de atos de natureza ilícita (IBGC, 2015).
Um dos principais benefícios que as ações de compliance trazem 
é o combate e eliminação das situações de corrupção e desvio de re-
cursos. No Brasil, as ações nesse sentido se solidificaram ainda mais 
depois da promulgação da Lei Anticorrupção (Lei n. 12.846/2013), que 
trata da responsabilidade civil das pessoas jurídicas (empresas) e de 
seus administradores com relação às ações que prejudiquem a admi-
nistração pública (BRASIL, 2013), ou seja, a atual legislação passou a 
responsabilizar as organizações pelas práticas de atos lesivos dos seus 
representantes, o que incentivou a adoção de sistemas internos para a 
identificação e eliminação das não conformidades legais.
Ao combater a corrupção por meio de ações e diretrizes que impe-
çam ou dificultem atos ilícitos, a organização melhora a sua reputação 
perante a sociedade, estabelecendo assim uma vantagem competitiva 
em relação à sua concorrência, sendo esse mais um dos benefícios pro-
porcionados pela adoção do compliance.
Percebe-se que as corporações acabam por incorporar em sua cul-
tura organizacional os elementos fundamentais do compliance, pas-
sando a exigir dos seus fornecedores e dos seus colaboradores que 
Propósito organizacional 85
eles atuem dentro dos mesmos parâmetros, surgindo dessa relação 
uma empresa mais comprometida e responsável, melhorando dessa 
maneira a sua cadeia de valor, seus produtos, processos e, consequen-
temente, os seus resultados.
Mais um benefício oriundo do compliance é a maior facilidade em 
conseguir financiamentos bancários em razão do maior controle e trans-
parência sobre suas demonstrações financeiras e contábeis, o que é 
muito bem-visto pelas instituições financeiras públicas e privadas. Os in-
vestidores são atraídos com maior facilidade para aplicar seus recursos 
em empresas que possuem instrumentos de redução ou eliminação das 
práticas prejudiciais aos valores éticos e ao patrimônio da corporação e 
que acabam por adquirir um maior nível de credibilidade no mercado.
Dessa maneira, a mitigação dos riscos relacionados às punições, 
multas e possíveis condenações por má gestão ou erros administra-
tivos e operacionais que podem inviabilizar qualquer negócio é outro 
fator que beneficia as empresas que adotam o compliance. Na atuali-
dade, as estruturas de compliance atuam no sentido de atenderem aos 
requisitos da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que regulamenta 
o tratamento de dados pessoais coletados ou compartilhados, além de 
instituir a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).
A referida lei afeta diretamente a administração das empresas que 
necessitam reavaliar os seus processos, além de treinar e conscientizar 
todos os seus colaboradores para que possam atender às regras relati-
vas ao tratamento de dados pessoais por empresas públicas e privadas.
Os dados protegidos, segundo o artigo 5º da lei, são os relaciona-
dos à pessoa natural (Nome, RG, CPF etc.); os dados pessoais sensíveis 
(origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação a 
sindicato ou a organização de caráter religioso, filosófico ou político, 
dado referente à saúde ou à vida sexual, dado genético ou biométrico, 
quando vinculado a uma pessoa natural); os dados anonimizados (titu-
lar não identificado); e os bancos de dados.
Um dos primeiros cuidados a serem tomados é com a forma de ar-
mazenamento dos dados, a finalidade de sua coleta e, principalmente, 
a proteção do direito dos colaboradores a individualidade e intimidade. 
Quando a legislação fala da finalidade, necessidade e adequação está 
se referindo ao motivo pelo qual é necessário um determinado dado 
que não pode ser usado para uma finalidade diferente da qual foi co-
A LGPD foi oficializada 
pela Lei n. 13.709/2018, 
que pode ser lida na 
íntegra no site do Palácio 
do Planalto.
Disponível em: https://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2018/lei/l13709.
htm. Acesso em: 10 mar. 2023.
Leitura
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm
86 Clima, cultura e comportamento organizacional
letada. Assim, é preciso formalizar detalhadamente a autorização do 
colaborador ou de um cliente para a coleta, armazenamento e uso dos 
dados para o processamento da folha de pagamento, da compra dos 
benefícios, da assistência médica, ou mesmo se for um cliente para a 
finalidade de entrega de um produto ou serviço.
A LGPD define claramente as responsabilidades da empresa, acio-
nistas, procuradores e gestores, pois todos são tratados na LGPD 
como a figura do controlador, ou seja, quem administra os dados pes-
soais. Também descreve as figuras do operador, que se trata de uma 
pessoa física ou jurídica que faz o tratamento dos dados pessoais em 
nome do controlador, e a do encarregado (Data Protection Officer – 
DPO), que é a pessoa (física ou jurídica)capacitada e indicada pelo 
operador para atuar como canal entre a empresa e o titular dos da-
dos, bem como com a ANPD.
Dentro da LGPD há a recomendação para a implementação de um 
comitê de compliance multidisciplinar visando o mapeamento, a orga-
nização e a fiscalização das ações que envolvam os dados protegidos 
pela citada legislação, fator que ressalta a importância do compliance 
para a garantia e a manutenção da aderência da organização junto às 
leis, regulamentos e normas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações que definiram seu propósito organizacional estão ob-
tendo sucesso no mercado e se diferenciando dos seus concorrentes ao 
ampliarem o seu relacionamento institucional com o público consumidor 
e demais pessoas e entidades com as quais interagem, principalmente no 
atual ambiente de negócios em que novas formas criativas de empreen-
der estão surgindo.
São negócios diferentes dos modelos tradicionais, por exemplo, os 
fundamentados na economia verde, na economia de funcionalidade, na 
ecologia industrial ou na economia circular etc., e que já são uma reali-
dade. Tais negócios inovadores incentivam o compartilhamento de bens, 
a reciclagem e o reaproveitamento de produtos entre outras formas de 
agir, tudo com o objetivo de melhorar a vida em sociedade preservando 
o ambiente.
Ao agirem dessa forma, tais corporações estão respondendo às de-
mandas sobre o desenvolvimento sustentável e outros problemas so-
cioambientais sem deixar de lado a importância de obter resultados 
Propósito organizacional 87
financeiros que viabilizam as demais operações corporativas. O que se 
observa é que, ao declarar qual é o seu papel no mundo, as organizações 
estão conseguindo demonstrar para a sociedade o quanto estão compro-
metidas em desenvolver um capital social que inclua questões importan-
tes para a humanidade e para o planeta.
ATIVIDADES
Atividade 1
Defina conceitualmente o propósito organizacional.
Atividade 2
O propósito organizacional de uma empresa tem a mesma função 
da missão? Explique.
Atividade 3
Com base no círculo dourado criado por Simon Sinek, quais são as 
três situações em que as empresas se encontram com relação ao 
seu propósito organizacional?
REFERÊNCIAS
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ASG: Incorporação dos aspectos ASG nas análises de investimento. São Paulo: ANBINA, 2020.
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2. ed. São Paulo: Elsevier, 2010.
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021.
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88 Clima, cultura e comportamento organizacional
CMMAD – Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso futuro 
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inteligente, sustentável e lucrativa. São Paulo: Autêntica Business, 2019.
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
https://www.youtube.com/watch?v=rDcygfKpWo8
Negócios com propósito e de impacto social 89
4
Negócios com propósito 
e de impacto social
A maior consciência a respeito das questões socioambientais tem es-
timulado a revisão das estratégias de muitas organizações, levando-as a 
busca de soluções que causem impactos positivos na sociedade. Se antes 
objetivavam puramente a maximização dos seus lucros, atualmente mui-
tas organizações procuram desenvolver um propósito maior para equili-
brarem os resultados financeiros com as conquistas socioambientais.
O processo de definição do propósito possibilita que as corporações 
tenham maior clareza sobre o papel que exercem dentro da sociedade, 
fator que as auxilia a direcionar suas ações levando em consideração as 
necessidades humanas. Por sua natureza, os empreendimentos que se 
baseiam na filosofia do capitalismo consciente, Sistema B e negócios so-
ciais têm maior facilidade em administrar estruturas mais humanizadas 
que motivam o seu capital humano e intelectual a ampliar a sua produ-
tividade em razão da satisfação pessoal, satisfação essa que ocorre ao 
trabalhar para empresas que causam impacto social positivo.
Esses assuntos serão tratados neste capítulo, iniciando-se pela carac-
terização dos conceitos de capitalismo consciente, Sistema B e capital 
paciente e a sua integração com a cultura organizacional. Na sequência, 
descrevem-se os negócios com propósito e sustentáveis, assim como o 
processo de assimilação pelos colaboradores dessas novas filosofias de 
trabalho. Depois se apresentam os aspectos sobre os negócios sustentá-
veis e de impacto.
Para finalizar o capítulo, são descritas algumas das principais boas prá-
ticas de gestão adotadas por organizações que desenvolvem processos 
voltados à sustentabilidade.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• assimilar os principais conceitos sobre o capitalismo consciente, o 
Sistema B e o capital paciente;
Objetivos de aprendizagem
(Continua)
90 Clima, cultura e comportamento organizacional
• analisar as iniciativas de propósito e sustentáveis, e as de negó-
cios sociais e de impacto social;• verificar as boas práticas de gestão que levam as organizações a 
sua sustentabilidade.
4.1 Capitalismo consciente, Sistema 
B e capital paciente Vídeo
As empresas devem incluir em sua cultura uma nova forma de 
pensar os seus negócios, tendo consciência de qual é o seu pro-
pósito e direcionando suas ações pelos princípios do capitalismo 
consciente. Esse capitalismo é caracterizado por ser “um paradig-
ma em desenvolvimento para os negócios que simultaneamente 
cria vários tipos de valor e bem-estar para todas as partes inte-
ressadas: financeiro, intelectual, físico, ecológico, social, cultural, 
emocional, ético e até mesmo espiritual” (MACKEY; SISODIA, 2018, 
p. 35). Ainda segundo os autores, o número de organizações que 
estão aderindo aos princípios do capitalismo consciente está em 
pleno crescimento.
Tais princípios – que são interligados e se reforçam mutuamente 
– são vistos a seguir.
4.1.1 Capitalismo consciente – princípios
O propósito maior se caracteriza pela constante busca na defini-
ção do porquê e para que o negócio existe, questionando até a pró-
pria necessidade de sua existência. Ao encontrar as respostas para 
esses questionamentos, uma corporação se prepara para superar 
o objetivo de gerar lucro e criar valor maior para os acionistas por 
meio do engajamento de toda a sua cadeia de valor, que, por sua vez, 
deve estar comprometida a canalizar e empregar a sua energia cria-
tiva em ações inovadoras direcionadas pelos valores centrais da sua 
cultura organizacional. Todo esse conjunto de ações eleva o moral e a 
Negócios com propósito e de impacto social 91
motivação, melhorando o desempenho corporativo e aumentando o 
compromisso ético. De forma geral, o propósito maior é o centro de 
interligação da empresa com os demais princípios.
A integração de stakeholders considera o envolvimento de todos 
os interessados de modo conectado e interdependente, sendo fator 
de motivação comum o senso de propósito maior. Em caso de possí-
veis divergências de interesses entre os stakeholders, Mackey e Sisodia 
(2018) citam a criatividade humana como a fonte de soluções em que 
todos ganham, soluções essas que conseguem fazer com que o status 
do ambiente retorne para uma condição de harmonia.
Uma liderança consciente tem como objetivos principais servir 
ao propósito definido pela organização e criar valor para todos os 
stakeholders. São líderes preparados para gerar múltiplos valores para 
todos, evitando situações em que as pessoas tenham de tomar decisões 
que necessitem renunciar a um benefício para ter outro (trade-off), ou 
em que só um lado leve vantagem e o outro perca (pay-off). Os gesto-
res que exercem a liderança consciente são pessoas analíticas, que se 
permitem vivenciar suas emoções, bem como respeitam as questões 
relacionadas ao espírito humano, características que os auxiliam a com-
preender e interagir de modo sistêmico com os demais stakeholders. 
Sua atuação evita a administração por conflitos, a discriminação das 
diferenças e as análises sem profundidade.
A cultura e gestão consciente tem o objetivo de – ao longo do 
tempo – proporcionar força e estabilidade para o tecido organizacio-
nal, garantindo que os valores centrais e o propósito da corporação se 
mantenham válidos e atualizados mesmo com todas as transforma-
ções do mercado e com a natural troca das lideranças corporativas. 
A aderência dos stakeholders ao propósito maior deve considerar a 
necessidade constante de evolução da cultura organizacional e da exis-
tência de características fundamentais para empresas que atuam pela 
filosofia do capitalismo consciente, tais como: responsabilidade, trans-
parência, lealdade etc.
O propósito maior da organização é o elemento central da filosofia do 
capitalismo consciente, com o qual se integram os demais princípios dessa 
nova forma de se empreender, como se pode observar na Figura 1.
No vídeo Capitalismo 
consciente: uma nova 
era econômica, Thomas 
Eckschmidt apresenta 
os conceitos básicos do 
capitalismo consciente, 
utilizando exemplos práti-
cos e didáticos, por meio 
dos quais o aluno pode 
compreender como esse 
movimento tem crescido 
no mundo dos negócios 
como consequência 
do engajamento dos 
stakeholders e de ações 
que, ao mesmo tempo 
que trabalham pelo lucro, 
causam impactos positi-
vos na sociedade. Tudo 
tendo como princípio a 
definição de um propósito 
por parte das organi-
zações integrado à sua 
cultura organizacional.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=_UlZoxQuIzQ. Acesso 
em: 13 mar. 2023.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=_UlZoxQuIzQ
https://www.youtube.com/watch?v=_UlZoxQuIzQ
92 Clima, cultura e comportamento organizacional
Figura 1
Princípios do capitalismo consciente
Capitalismo 
consciente
Integração de 
stakeholders
Cultura 
e gestão 
consciente
Propósito 
maior e valores 
centrais
Liderança 
consciente
Sergeyyyyy/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Mackey; Sisodia, 2018.
A integração do propósito organizacional (propósito maior) fun-
damentado nos conceitos do capitalismo consciente com a cultura 
organizacional passa a ser fundamental, já que ambos impactam 
diretamente a produtividade e os resultados de uma empresa por 
meio das reações que provocam nas pessoas (capital humano). 
Quando se trata do capital humano:
as organizações têm de ver as pessoas não como recursos, mas 
como fontes. Recurso é como o pedaço de carvão que você quei-
ma e se extingue. Fonte é como a energia inesgotável do sol 
gerando continuamente luz e calor. Não há fonte de energia cria-
tiva mais poderosa no mundo do que o ser humano (MACKEY; 
SISODIA, 2018, p. 42).
As pessoas são a chave inicial do processo para que o capitalismo 
consciente esteja integrado à cultura organizacional. A participação 
efetiva da cúpula estratégica (alta gestão) é necessária, pois são essas 
pessoas que patrocinam e incentivam a implantação de novos valores 
dentro das corporações. De acordo com Mintzberg (2010), são elas que 
administram e definem as diretrizes para o atingimento das metas e pro-
pósitos organizacionais, representando os acionistas (investidores), por-
tanto seu envolvimento real é indispensável para o sucesso desejado.
Negócios com propósito e de impacto social 93
É preciso avaliar, definir e fazer a revisão da ideologia que será im-
plementada. Essa ideologia refere-se às crenças e aos valores que dire-
cionam as ações da corporação na condução dos seus negócios e que a 
diferenciam em seu mercado (MINTZBERG, 2010). 
Quando se trata de diferencial, as empresas pertencentes ao Siste-
ma B têm um forte apelo institucional junto aos consumidores que as 
reconhecem por suas estratégias e ações que beneficiam questões so-
cioambientais, sem deixar de conhecer a lógica do mercado e a necessi-
dade de obtenção de lucro.
O Sistema B se trata de um selo com certificação concedida por uma 
instituição norte-americana que identifica empresas com um novo con-
ceito sobre sucesso nos negócios que concilie lucro com justiça social. 
São empresas que visam resolver ou mitigar um problema social ou 
ambiental e que para serem certificadas precisam enquadrar-se em 
dois pontos principais (TEIXEIRA, 2015):
2. Ter uma estrutura jurídica, comprovando ser uma em-
presa formalmente responsável – ambiental e socialmente 
– com duas cláusulas obrigatoriamente declaradas em seu 
contrato social. A primeira cláusula atestando seu compro-
misso com todos os stakeholders (partes interessadas), 
e a segunda tratando das externalidades ou impactos so-
cioambientais do seu modelo de negócios e atividades.
1. Ter um plano de desenvolvimento contínuo, que deve 
obrigatoriamente incluir questões sobre: governança, 
modelo de negócio, impacto ambiental, relações com a 
comunidade e colaboradores.
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yelosmiley/Shutterstock
O processo de certificação de uma empresa para o Sistema B é ri-
goroso e complexo, envolvendo o atendimento aos itens da Avaliação 
B (B Impact Assessment),composta por um questionário, entrevistas e 
provas documentais que avaliam a autenticidade das ações do dia a dia 
contrapostas às afirmações prestadas pela empresa no seu plano de 
desenvolvimento e na sua estrutura jurídica (TEIXEIRA, 2015).
94 Clima, cultura e comportamento organizacional
Idealizar e iniciar um empreendimento, além de mantê-lo sustentá-
vel e regular por um longo período, consiste em vencer obstáculos qua-
se que diariamente. Entre esses desafios, um dos que consome grande 
parte da energia dos empreendedores – inclusive os sociais – se refere 
ao financiamento do negócio, já que todos os tipos de organização pre-
cisam de recursos financeiros para que possam realizar as suas tarefas 
operacionais, produzir bens ou entregar serviços.
A primeira e mais fácil opção para financiar um empreendimento 
de qualquer natureza sempre é investir o capital próprio, desde que 
exista e esteja disponível ou ainda seja obtido com a venda de bens 
(imóveis, veículos etc.) junto a familiares ou amigos que estejam dis-
postos a compartilhar o risco do empreendimento. Não existindo tais 
reservas financeiras, o capital necessário pode ser obtido pelos meios 
tradicionais: financiamentos bancários, capital de risco (capital semen-
te, investidores anjos, venture capital e private equality) etc.
Entretanto, tais modalidades de financiamento buscam obter lucros 
expressivos rapidamente, ou seja, disponibilizam recursos para obter 
retornos sobre o investimento no curto prazo, o que nem sempre é o 
caso dos negócios com propósito e de impacto social. Uma alternativa 
que vem se consolidando nos últimos anos é o capital paciente, cujos 
investidores estão preocupados em financiar projetos de organizações 
que gerem impactos socioambientais positivos, principalmente em paí-
ses menos desenvolvidos.
Como as taxas cobradas sobre esse tipo de capital são menores do 
que as praticadas pelo mercado tradicional e o prazo desse retorno 
tende a ser maior do que os investimentos tradicionais, quem realiza 
esse tipo de investimento tem outros objetivos estratégicos além do 
lucro, preenchendo um espaço que os investidores tradicionais não es-
tão dispostos a ocupar.
Investimentos de capital paciente objetivam principalmente aumen-
tar a escala e a eficácia dos empreendimentos de impacto social, e não 
somente o retorno financeiro. E esse tipo de investimento só vem cres-
cendo, atingindo em 2022 a soma de U$1.164 trilhão em todo o mundo 
com destaque para aplicações em títulos verdes e investimentos de im-
pacto corporativo (HAND; RINGEL; DANEL, 2022).
Negócios com propósito e de impacto social 95
E para que as ações e investimentos nesse tipo de negócio – que 
possuem uma filosofia diferenciada – obtenham sucesso, de acordo 
com Mackey e Sisodia (2018), a relação com os proprietários, acio-
nistas e investidores deve ser pautada pelo respeito ao capital que foi 
por eles investido na organização, e para os quais deve haver retorno. 
É necessário, portanto, a conscientização desses stakeholders com re-
lação ao propósito maior da companhia e às mudanças para melhorar 
sua cultura corporativa, além disso é preciso que esse grupo tenha in-
formações transparentes sobre o negócio da empresa e o modo como 
serão obtidos os seus retornos ao longo do tempo.
Empresas que atuam dentro da filosofia do capitalismo consciente, 
assim como os negócios sociais, não são instituições sem fins lucrati-
vos; pelo contrário, precisam objetivar lucros, mas com um propósito 
maior e com consciência social. Ainda é preciso o envolvimento da 
cadeia de fornecedores, tratando-os como verdadeiros parceiros do 
negócio e que devem partilhar – ou pelo menos se identificar – com os 
valores centrais da cultura organizacional e do propósito da empresa.
As transações entre comprador e fornecedor precisam ser balizadas 
por uma relação em que todos ganhem. Esse grupo de stakeholders me-
rece atenção especial, pois são responsáveis pela qualidade dos compo-
nentes dos produtos ou serviços que serão entregues aos clientes finais 
e, assim, têm relação direta com a proposta de valor para o mercado.
Já a percepção do público consumidor significa que todos os es-
forços empregados pela companhia e por seus stakeholders devem re-
sultar na boa reputação da corporação junto aos seus consumidores e 
à sociedade como um todo. Reforça-se que isso não se dá por meio de 
campanhas publicitárias, mas pelas ações que são captadas pela socie-
dade a respeito da condução dos negócios pela empresa.
O livro De dentro para 
fora: como uma geração 
de ativistas está injetando 
propósito nos negócios e 
reinventando o capitalismo, 
de Alexandre Teixeira, 
apresenta considerações 
sobre empreendedores 
que integram movimentos 
que visam à transfor-
mação do capitalismo 
para que, além do lucro, 
estejam presentes nos 
negócios outras necessi-
dades humanas.
TEIXEIRA, A. Porto Alegre: 
Arquipélago Editorial, 2015.
Livro
4.2 Negócios com propósito e sustentáveis 
Vídeo
O desenvolvimento industrial – inicialmente ocorrido no Hemisfério 
Norte do planeta, e depois consolidado no Hemisfério Sul por meio das 
multinacionais – acabou por gerar muitos problemas relacionados à 
poluição ambiental e ao desequilíbrio social em razão da concentração 
de renda, que é apontada por muitos autores como um dos fatores de 
agravamento da pobreza em várias partes do mundo.
96 Clima, cultura e comportamento organizacional
TarikVision/Shutterstock
Com o final da Segunda Guerra Mundial, em 1945, ocorreu um 
maior desenvolvimento científico sobre esses temas, levando a uma 
ampliação nos governos e na sociedade da consciência ambiental e so-
cial sobre as ações das empresas e os seus reflexos negativos ao futuro 
da humanidade e do planeta. Esse fato acabou por mudar o pensa-
mento sobre o processo produtivo até então vigente. Como resultado, 
verificou-se, a partir da segunda metade do século XX, uma série de 
iniciativas da sociedade organizada na forma de documentos e even-
tos visando reformular o modelo de geração de riquezas por meio de 
novos negócios que possuam um propósito maior.
São exemplos disso o documento Nosso Futuro Comum (CMMAD, 
1988) que apresentou uma nova definição sobre desenvolvimento 
sustentável e as diversas conferências da ONU, tais como: a 
Conferência de Estocolmo sobre meio ambiente humano em 
1972; a ECO-92, realizada no Rio de Janeiro em 1992, que lançou 
a Agenda 21 com os compromissos para melhoria da vida no 
planeta; a Conferência das partes da Convenção das Nações Unidas 
sobre o Combate à Desertificação em 1994; a Conferência sobre 
Desenvolvimento Sustentável em 1994 e 2002; a Cúpula da Terra +5 
em 1997; o Protocolo de Kyoto em 1997; o Pacto Global em 2000; a 
Rio+10 em 2002; a Rio+20 em 2012; a Assembleia Ambiental em 2014 
e 2016; a Cúpula de Desenvolvimento Sustentável e a publicação da 
Agenda 2030 em 2015; entre outras ações e eventos.
Toda essa movimentação levou a um novo pensar por parte de mui-
tos empreendedores, fato que deu origem a novos modelos de negó-
cios com propósito que estão alinhados com o pensamento da escola 
socioeconômica e envolvidos com a modificação na raiz do pensamen-
to econômico clássico, que entende que o único propósito de uma cor-
poração é gerar lucro suficiente para cobrir os custos das operações, 
reinvestir no crescimento do negócio e gerar retorno 
aos acionistas.
Milton Friedman, defensor do pensamento 
econômico clássico e ganhador do prêmio Nobel 
de Economia em 1975, declara-se contrário ao 
pensamento da escola socioeconômica com o 
argumento de que a responsabilidade social da 
Publicado em 1987, o docu-
mento Nosso Futuro Comum 
trouxe uma nova visão para 
o termo desenvolvimento, 
definindo-o como algo 
capaz de suprir as necessi-
dades do futuro, ao mesmo 
tempo em que não com-
promete a capacidade das 
gerações futuras em suprir 
as próprias necessidades. 
Tal pensamento modificou 
a forma como a sociedade 
entende a relação de pro-
dução e consumo de bens, 
chamandoa atenção para 
a necessidade de se ter 
atividades baseadas no de-
senvolvimento sustentável e 
na responsabilidade social, 
estabelecendo-se uma nova 
relação do ser humano com 
o meio ambiente.
Saiba mais
Negócios com propósito e de impacto social 97
empresa é gerar lucros aos acionistas, pois o desempenho econômico 
é a principal responsabilidade social em uma sociedade capitalista. Sua 
argumentação limitava a participação dos trabalhadores a só contribuí-
rem para a riqueza dos acionistas, consequentemente, em caso de cres-
cimento dos lucros da organização, haveria a melhora da qualidade de 
vida dos empregados (XAVIER; SOUZA, 2004).
Por meio de artigo publicado no New York Times Magazine, em 1970, 
Friedman afirmou que a responsabilidade social faz com que a organi-
zação perca o foco no seu principal objetivo: a geração de lucros, po-
dendo influir, inclusive, sobre sua competitividade (MAKOWER, 1994). 
Porém, contrariando Friedman, em 1985, Robert Ackerman – defenden-
do a teoria da reatividade – afirmou que, ao invés da forma proativa, a 
responsabilidade social deveria ser compreendida como a capacidade 
da empresa de responder aos problemas sociais, o que se chamou de 
responsividade (reposta social). Com isso, Ackerman colocou-se como um 
importante defensor da escola socioeconômica (XAVIER; SOUZA, 2004).
O posicionamento de Ackerman confronta-se com o de Friedman 
também no sentido de que os problemas éticos estão a cargo de cada 
indivíduo, que deve saber o que fazer com sua liberdade de ação, ten-
do sua conduta regulada pelas leis e pelo poder judiciário. Existindo a 
transgressão das leis, as entidades definidas pela sociedade devem agir 
no sentido de se fazer cumprir as regras e os padrões legais. Para Mo-
reira (1999), a moral não se contrapõe ao lucro, assim como os aspec-
tos técnicos não se opõem ao humanismo nem a eficácia é contrária à 
cultura; desse modo, a empresa deve ser vista como parte integrante 
da comunidade, conciliando seus objetivos econômicos com a realiza-
ção do homem (humanismo empresarial).
A visão do autor se faz presente na filosofia dos negócios com 
propósito, que geralmente são administrados por gestores com com-
preensão ampla sobre o papel que a empresa desempenha dentro de 
um ambiente social interconectado e sobre os impactos que as ações 
organizacionais causam na comunidade, assim buscam um significa-
do maior por trás do empreendimento. Para tais gestores empreender 
também significa inspirar e melhorar a vida das pessoas, compartilhan-
do valores e crenças que motivam os seus colaboradores e consumido-
res por estarem identificados com os objetivos da organização.
A teoria da reatividade, 
defendida por Robert 
Ackerman, baseia-se na 
crença de que uma em-
presa reage às demandas 
sociais em três fases: a 
primeira é o reconhe-
cimento de que existe 
um problema social; a 
segunda é a contratação 
de especialistas para 
auxiliar a corporação na 
resolução do problema 
encontrado; e a terceira 
é composta pelas ações 
da organização para a 
resolução do problema. 
Observa-se que a teoria 
assim apresentada trata o 
problema social por uma 
visão de microambiente, 
ou seja, como uma ques-
tão interna e pertinente à 
gestão empresarial.
Saiba mais
98 Clima, cultura e comportamento organizacional
A declaração do propósito leva a todas as partes interessadas o porquê 
da existência da corporação, expressando por intermédio de suas ações a 
sua razão de existir e o seu compromisso com a responsabilidade social.
Trata-se de fazer a empresa ser melhor em seus aspectos de com-
petitividade e de mercado e melhor para o mundo também. Para isso, 
segundo Harraca (2022), a organização deve engajar-se na competiti-
vidade consciente conciliando as responsabilidades do dia a dia com 
a construção de um futuro melhor e integrando lucro e propósito com 
clareza por meio de estratégias que incluam: uma causa a ser defendi-
da, cultura organizacional, colaboradores, clientes, capital, comunidade 
e competitividade estratégica.
Dessa forma, as preocupações socioeconômicas das organizações 
têm direta ligação com o conceito de responsabilidade social empre-
sarial (RSE), que se define como a
responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas 
decisões e atividades (produtos, serviços e processos) na socie-
dade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético 
e transparente que: contribua para o desenvolvimento susten-
tável, inclusive a saúde e bem-estar da sociedade; leve em con-
sideração as expectativas das partes interessadas; esteja em 
conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com 
as normas internacionais de comportamento; e esteja integrada 
em toda a organização e seja praticada em suas relações [...] den-
tro da sua esfera de influência. (ABNT, 2010, p. 4)
Percebe-se que o conceito de responsabilidade social empresarial 
vem se ampliando, envolvendo a transparência de uma corporação 
que demonstra a sua preocupação com os seus colaboradores, os de-
mais stakeholders (acionistas, fornecedores, consumidores etc.), a so-
ciedade e o meio ambiente por meio de iniciativas sociais cujo foco está 
nas questões ambientais, no desenvolvimento de um novo modelo de 
consumo, no descarte dos resíduos, na preservação das reservas de 
recursos naturais e nas questões também concernentes à diminuição 
da concentração de renda e à redução da pobreza.
A adoção dessa filosofia de trabalho, em razão dos fatores expostos, exi-
ge mudanças internas nas empresas que incluem a revisão do seu processo 
de tomada de decisão e o realinhamento das estratégias empresariais, as 
quais, além da busca por resultados financeiros acima da média de mer-
cado, devem incentivar também a obtenção de lucros sociais e ambientais.
A norma produzida pela 
Associação Brasileira de 
Normas Técnicas (ABNT) 
– NBR ISO 26000: diretrizes 
sobre responsabilidade 
social – proporciona ao 
educando conhecer os 
conceitos, termos, defini-
ções e todas as questões 
referentes à responsabi-
lidade social e ao desen-
volvimento sustentável, 
bem como entender 
como implementar essa 
filosofia de trabalho nas 
organizações.
ABNT. Rio de Janeiro, 2010.
Leitura
Negócios com propósito e de impacto social 99
Ao assumir essa nova forma de agir, a corporação acaba por in-
fluenciar toda a sua cadeia de valor passando a cobrar dos seus parcei-
ros comerciais posturas também identificadas com a responsabilidade 
social empresarial. As estratégias e diretrizes divulgadas pela alta ges-
tão passam a englobar tópicos diferenciados como: sustentabilidade, 
iniciativas pró-ambiente, políticas inclusivas etc.
Assim, as corporações buscam responder aos anseios dos consumi-
dores e de toda a sociedade sobre a adoção de novas maneiras de usar 
os meios de produção para geração de riqueza e crescimento econômi-
co. Esses devem ser a base do desenvolvimento econômico que melho-
re a qualidade de vida das pessoas e a sociedade em geral, reforçando 
o conceito de desenvolvimento sustentável, que defende um maior 
equilíbrio na distribuição da riqueza gerada pelo trabalho e o fortaleci-
mento de relações em que todos saiam ganhando.
A obra de Paulo Harraca 
– O poder transformador 
da ESG: como alinha lucro 
e propósito – possibilita ao 
estudante o conhecimen-
to de estratégias para a 
mudança e transformação 
da cultura organizacional 
visando à construção de 
uma empresa com propó-
sito e com preocupações 
de crescimento susten-
tável tanto das pessoas 
como dos negócios. Tais 
estratégias têm como 
centro das suas ações 
o ser humano e o meio 
ambiente.
HARRACA, P. São Paulo: Planeta 
Estratégia, 2022.
Livro
4.3 Negócios sociais e de impacto 
Vídeo
O conceito de responsabilidade social não se alterou com o tem-
po, o que mudou foram as “questões enfrentadas pelas empresas e as 
práticas de responsabilidade social, principalmente porque a socieda-
de mudou e as empresas mudaram, e, consequentemente, as relações 
entre a sociedade e as empresas” (BORGER, 2001,p. 15).
A contradição existente entre a busca pelo lucro e a preocupação 
com os problemas sociais apresenta-se como um problema a ser venci-
do e que só pode ser resolvido quando se consegue equilibrar a gestão 
do negócio com as necessidades da sociedade. Isso exige uma prepa-
ração dos administradores e demais profissionais para que, ao mesmo 
tempo que mantêm o foco nas exigências da competitividade na bus-
ca por baixos custos e na manutenção de altos padrões de qualidade, 
também consigam concretizar ações socialmente responsáveis que 
vão além dos discursos realizados pelo marketing.
Nesse mesmo sentido, Ashley (2019, p. 18) apresenta um dilema 
que ocorre no atual ambiente globalizado:
os interesses dos acionistas ou proprietários do capital das em-
presas disputariam espaço com as demandas da comunidade, 
dos clientes, da mídia, dos funcionários, dos fornecedores e do 
100 Clima, cultura e comportamento organizacional
Estado. Estamos, de fato, na busca por um modelo de gestão que 
inclua uma nova racionalidade para as estratégias empresariais.
O atual ambiente global de negócios é formado por organizações de 
diversos tipos, desde as mais tradicionais que ainda objetivam somen-
te os lucros financeiros, passando por empresas que já conseguiram 
definir um propósito contendo uma nova visão no desenvolvimento 
das ações empresariais, e por empresas que além de possuírem um 
propósito objetivam causar impactos sociais positivos.
Esse último tipo de empresa que gera impacto social se apresenta 
como uma solução, pois geralmente é capitaneada por um empreende-
dor social buscando alternativas inovadoras para problemas socioam-
bientais causados pelo tradicional sistema de produção de produtos e 
serviços, tais como os reflexos negativos da concentração de riqueza 
e da má distribuição de renda. Em síntese, negócios sociais e de im-
pacto geram valor de maneira diferente do modelo tradicional, já que 
possuem um propósito socioambiental, mas não se confundem com 
instituições filantrópicas ou com a formação de uma Organização da 
Sociedade Civil (OSC), em que se incluem as ONGs, fundações, associa-
ções de voluntariado, instituições religiosas etc.
Os negócios sociais e de impacto são pessoas jurídicas (empresas) 
que precisam gerar lucro. Entretanto, a destinação do lucro é o que as 
diferencia dos negócios tradicionais, pois os lucros não vão para um 
proprietário, e sim se destinam a sustentar o negócio e também aos in-
vestimentos para ampliar a empresa e o seu potencial de atendimento 
às demandas socioambientais. Para Yunus (2010), um negócio social e 
de impacto serve para auxiliar outras pessoas ou uma comunidade e 
não o seu idealizador ou proprietário; para o seu criador o sentido está 
em obter satisfação ao servir a uma causa nobre.
Além disso, o autor destaca que o negócio social e de impacto deve 
ser autossustentável gerando renda suficiente para cobrir as suas despe-
sas e reinvestir o seu excedente financeiro na expansão do negócio. Cabe 
ressalvar que para o idealizador ou proprietário há a possibilidade de re-
cuperação do investimento inicial para que possa resgatar todo o valor 
aplicado no empreendimento. Entretanto, existem autores que defendem 
a distribuição dos lucros de um negócio social e de impacto, já que esse 
movimento atrairia novos investidores que com seus novos aportes cria-
riam a possibilidade da geração de novos empreendimentos sociais.
Negócios com propósito e de impacto social 101
Independentemente do modelo de distribuição dos resultados ob-
tidos, um negócio social e de impacto bem-sucedido geralmente está 
fundamentado no planejamento e no desenvolvimento de estratégias 
que viabilizam o empreendimento, possuindo indicadores que possibili-
tam medir e ampliar os reflexos positivos em determinada comunidade 
ou ambiente. Isso se constata pela mudança na vida das pessoas, no 
compartilhamento da riqueza gerada, na melhoria das condições de mo-
radia, higiene e saúde, desenvolvimento educacional e profissional etc.
Para citar um exemplo de um negócio com propósito ou um negó-
cio social e de impacto, trazemos o caso da TOMS, uma empresa nor-
te americana que comercializa calçados e que a cada par vendido doa 
outro para uma comunidade sem recursos. O propósito declarado da 
empresa é melhorar vidas, e, de fato, ela vem investindo 1/3 dos seus 
lucros para esse fim. O processo teve início em 2006, unindo lucro com 
propósito e até hoje está vigente, o que demonstra que ter um negócio 
social e de impacto não significa depender de doações ou ter uma em-
presa deficitária, pelo contrário.
Outro exemplo de sucesso é o Grameen Bank, fundado por 
Muhammad Yunus, ganhador do prêmio Nobel da Paz em 2006, cujo 
objetivo é o de fornecer microcrédito e apoiar outros negócios sociais 
em seu desenvolvimento. A iniciativa deu tão certo que hoje o empre-
sário e autor sobre o tema possui mais de 50 empresas e instituições 
de suporte a novos empreendedores sociais em projetos de inovação 
em serviços sociais que trabalhem com problemas reais da sociedade e 
do meio ambiente, inclusive no Brasil (Yunus Investimentos).
Mais uma empresa que pode ser citada é a Ben & Jerry’s, que para 
a produção de seus sorvetes adquire a maior parte da matéria-prima 
de pequenos produtores originários de países pobres e em desenvolvi-
mento, pagando a esses fornecedores valores acima do mercado. Por 
sua vez, os produtores beneficiados aplicam o valor extra pago pela 
Ben & Jerry’s em ações sociais junto às suas comunidades, tais como 
investimentos em Educação Básica para crianças.
A Ben & Jerry’s também é conhecida por pagar aos seus colabora-
dores com menor nível de qualificação o dobro do salário mínimo es-
tabelecido nos Estados Unidos, além de apoiar publicamente causas 
defendidas pela comunidade, como protestos contra as desigualdades 
sociais. A empresa mantém vivos os seus ideais mesmo depois de ter 
102 Clima, cultura e comportamento organizacional
O Quadro 1 dá um panorama sobre as filosofias de trabalho que 
diferenciam as organizações com propósito ou negócios sociais e de 
impacto das corporações convencionais.
Quadro 1
Tipos de organizações e seus principais objetivos
Tipo Objetivos principais
Corporações do modelo clássico
 • Maximização e geração de lucros para os acionistas.
 • Estruturas hierárquicas lineares (cargos e responsabilidades).
 • Livre mercado e livre concorrência sem intervenção do Estado.
 • Liberdade para o exercício da atividade econômica.
Organizações da Sociedade Civil (OSC):
ONGs, Organizações da Sociedade Civil de Inte-
resse Público (OSCIPs), fundações, associações 
de voluntariado, instituições religiosas, socieda-
des cooperativas, centros sociais e entidades de 
filantropia e beneficência.
 • Busca por manter uma atividade sustentável em benefício da 
sociedade.
 • Respeito ao indivíduo e às questões socioambientais.
 • Legado positivo deixado para as futuras gerações.
 • Ética empresarial.
Empresas com propósito
Além dos objetivos citados para as OSC:
 • Propósito organizacional definido e declarado.
 • Lucros financeiros, sociais e ambientais.
 • Governança corporativa e compliance.
Negócios sociais ou com impacto social, capi-
talismo consciente, empresas do Sistema B, 
negócio justo.
Além dos objetivos citados para as OSC e para as empresas com 
propósito:
 • Responsabilidade social: desenvolvimento sustentável e ética 
empresarial (código de conduta, valores e crenças).
 • Soluções de problemas socioambientais reais.
 • Pacto Global: direitos humanos, direitos do trabalho, proteção 
ambiental, combate à corrupção.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os negócios sociais e de impacto já são uma realidade dentro do 
ambiente econômico, tanto no Brasil como no exterior, e a sociedade 
os vê de maneira positiva, já que ampliam as perspectivas de comuni-
dades marginalizadas, possibilitando a muitas pessoas pobres oportu-
nidades de emprego e geração de renda por meio de atividades, muitas 
delas alinhadascom os conceitos da economia compartilhada.
Em resumo, empreendimentos sociais e de impacto conciliam via-
bilidade econômico-financeira e preocupação socioambiental, ou seja, 
conseguem obter lucro beneficiando as pessoas e o planeta unindo es-
ses dois focos, que a princípio parecem antagônicos, conflitantes, mas 
que dentro dessa nova filosofia de trabalho têm a mesma importância.
O autor Muhammad 
Yunus é um dos mais 
proeminentes defenso-
res da linha de negócios 
sociais, tendo fundado um 
banco para prover micro-
crédito a pessoas pobres 
para que pudessem iniciar 
seus empreendimentos. 
Na obra Criando um 
negócio social, encontram-
-se considerações sobre a 
forma de se viabilizar um 
negócio social com possi-
bilidade de erradicação da 
pobreza e melhoria dos 
padrões de qualidade de 
vida, descrevendo exem-
plos que envolvem, inclusi-
ve, grandes empresas.
YUNUS, M. São Paulo: Elsevier, 2010.
Livro
sido adquirida pela Unilever, tanto é assim que recebeu a certificação 
como uma empresa do Sistema B (TEIXEIRA, 2015).
Negócios sociais e de impacto usam a mesma lógica do mercado tra-
dicional para obter lucro, entretanto, como são mais inovadores, fazem 
isso ao mesmo tempo em que realizam o seu propósito maior. Analisan-
do o exemplo da empresa argentina Guayaki, nota-se que ela tem como 
proposta recuperar parte da Mata Atlântica por meio da sua atividade 
econômica de produzir de forma sustentável erva-mate dentro daquele 
ecossistema, o que dá maior produtividade da planta e melhores resul-
tados para a elaboração de bebidas energéticas e soft drinks destinados 
à venda no mercado norte-americano. Quanto mais a fábrica vende e 
produz, mais se planta e se recupera aquela região (TEIXEIRA, 2015).
Como toda empresa que quer crescer e manter o seu empreendi-
mento de forma sustentável, os negócios sociais e de impacto – assim 
como as empresas inovadoras e de sucesso – dão preferência à orga-
nização do trabalho dentro de uma estrutura mais flexível, sem tanta 
burocracia e com valorização do trabalho em equipes colaborativas 
que lidam com projetos voltados a produtos e serviços que não têm 
duração de longo prazo e, por atenderem a diversos tipos de públicos, 
dependem de times multidisciplinares trabalhando em conjunto.
Como estrutura organizacional, a maioria adota modelos similares 
ao da adhocracia, cujo foco está nos negócios, na valorização dos inter-
-relacionamentos e na busca em dar maior autonomia aos colaborado-
res (MINTZBERG, 2010). Essa nova forma de organizar o trabalho e de 
estruturar a empresa demanda colaboradores que sejam pessoas que 
se identificam com os valores e crenças da organização e que principal-
mente acreditam nas suas filosofias e objetivos de trabalho.
Tudo isso difere do modelo clássico de administração de pessoas 
que leva em consideração apenas a estrutura hierárquica, os cargos e 
a eficiência operacional dos seus recursos humanos, dificultando o en-
gajamento dos colaboradores nas estratégias organizacionais. As cor-
porações com negócios sociais e de impacto, em oposição ao modelo 
clássico, oferecem aos seus colaboradores a oportunidade de atuarem 
em funções mais interessantes e nobres em substituição a tarefas re-
petitivas e que muitas vezes não fazem sentido para o trabalhador.
Negócios com propósito e de impacto social 103
O Quadro 1 dá um panorama sobre as filosofias de trabalho que 
diferenciam as organizações com propósito ou negócios sociais e de 
impacto das corporações convencionais.
Quadro 1
Tipos de organizações e seus principais objetivos
Tipo Objetivos principais
Corporações do modelo clássico
 • Maximização e geração de lucros para os acionistas.
 • Estruturas hierárquicas lineares (cargos e responsabilidades).
 • Livre mercado e livre concorrência sem intervenção do Estado.
 • Liberdade para o exercício da atividade econômica.
Organizações da Sociedade Civil (OSC):
ONGs, Organizações da Sociedade Civil de Inte-
resse Público (OSCIPs), fundações, associações 
de voluntariado, instituições religiosas, socieda-
des cooperativas, centros sociais e entidades de 
filantropia e beneficência.
 • Busca por manter uma atividade sustentável em benefício da 
sociedade.
 • Respeito ao indivíduo e às questões socioambientais.
 • Legado positivo deixado para as futuras gerações.
 • Ética empresarial.
Empresas com propósito
Além dos objetivos citados para as OSC:
 • Propósito organizacional definido e declarado.
 • Lucros financeiros, sociais e ambientais.
 • Governança corporativa e compliance.
Negócios sociais ou com impacto social, capi-
talismo consciente, empresas do Sistema B, 
negócio justo.
Além dos objetivos citados para as OSC e para as empresas com 
propósito:
 • Responsabilidade social: desenvolvimento sustentável e ética 
empresarial (código de conduta, valores e crenças).
 • Soluções de problemas socioambientais reais.
 • Pacto Global: direitos humanos, direitos do trabalho, proteção 
ambiental, combate à corrupção.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os negócios sociais e de impacto já são uma realidade dentro do 
ambiente econômico, tanto no Brasil como no exterior, e a sociedade 
os vê de maneira positiva, já que ampliam as perspectivas de comuni-
dades marginalizadas, possibilitando a muitas pessoas pobres oportu-
nidades de emprego e geração de renda por meio de atividades, muitas 
delas alinhadas com os conceitos da economia compartilhada.
Em resumo, empreendimentos sociais e de impacto conciliam via-
bilidade econômico-financeira e preocupação socioambiental, ou seja, 
conseguem obter lucro beneficiando as pessoas e o planeta unindo es-
ses dois focos, que a princípio parecem antagônicos, conflitantes, mas 
que dentro dessa nova filosofia de trabalho têm a mesma importância.
O autor Muhammad 
Yunus é um dos mais 
proeminentes defenso-
res da linha de negócios 
sociais, tendo fundado um 
banco para prover micro-
crédito a pessoas pobres 
para que pudessem iniciar 
seus empreendimentos. 
Na obra Criando um 
negócio social, encontram-
-se considerações sobre a 
forma de se viabilizar um 
negócio social com possi-
bilidade de erradicação da 
pobreza e melhoria dos 
padrões de qualidade de 
vida, descrevendo exem-
plos que envolvem, inclusi-
ve, grandes empresas.
YUNUS, M. São Paulo: Elsevier, 2010.
Livro
104 Clima, cultura e comportamento organizacional
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ck
4.4 Sustentabilidade e boas práticas de gestão 
Vídeo
O desenvolvimento sustentável exige um esforço imenso para ser 
alcançado, já que a realidade do mundo globalizado é muito diferente, 
pois o processo de globalização agravou o problema da concentração 
de renda (FURTADO, 2002). Como consequência, a concentração de 
renda aumentou a desigualdade socioeconômica, fato que não foi ate-
nuado mesmo com o surgimento de negócios inovadores fundamenta-
dos em novas tecnologias (PIKETTY, 2014).
A formulação da economia globalizada se caracteriza pela não 
concentração física dos processos produtivos; pela desvinculação das 
organizações com os locais de produção e suas comunidades; pela ex-
ploração dos países menos desenvolvidos por meio da mão de obra 
mais barata; pela extração de matérias primas; e pela transferência de 
processos de fabricação poluidores para esses países; além da concen-
tração de renda. Assim, a formulação acaba por transferir o centro do 
poder das mãos do governo, antes o gerenciador da racionalidade eco-
nômica, para grupos transnacionais e multinacionais.
Esses grupos, por sua vez, concentram seus esforços na busca de 
vantagens de custos (inovações tecnológicas, mão de obra, insumos, 
serviços etc.), e não nos problemas sociais gerados pelo novo siste-
ma globalizado, sobre os quais durante muito tempo não se sentiram 
responsáveis, mas deveriam estar comprometidos com a solução de 
tais problemas. Entre os reflexos negativos do novo sistema está o en-
fraquecimento da coesão social, identificada pelas elevadas taxas de 
desemprego e pelos processos de reestruturação 
marcadospor substancial redução do quadro de 
funcionários.
Devido ao elevado índice de desemprego, su-
bemprego e baixa renda, os integrantes das clas-
ses menos favorecidas não têm acesso a 
infraestruturas, serviços adequados e mo-
radias dignas, representando de modo cla-
ro o desequilíbrio social advindo do modelo 
predominante de crescimento. O equilíbrio so-
cial depende de três fatores: governo, família e empresa. As 
ações governamentais devem priorizar a regulamentação 
Negócios com propósito e de impacto social 105
das atividades de todos, e cabe à sociedade manifestar seus desejos e 
expectativas, bem como acompanhar e cobrar as ações do governo e 
das empresas, que devem responder aos anseios sociais e às exigên-
cias legais (ASHLEY, 2019).
Conciliar a obtenção e a maximização dos lucros de modo social-
mente responsável não é uma tarefa fácil; muito pelo contrário, é 
quebrar o paradigma vigente denominado economicismo, corrente do-
minante da economia fundamentada na teoria da percolação (trickle 
down theory), que prioriza as questões econômicas em detrimento das 
demais (sociais e ambientais). Seu principal fundamento “consiste em 
garantir os controles macroeconômicos que permitam um crescimento 
razoável e o resto se fará por si mesmo” (SACHS, 1995, p. 40).
Ressalta-se que o desenvolvimento sustentável é caracterizado pela 
defesa do equilíbrio da distribuição das riquezas e pela execução de 
atividades sem causar danos para a sociedade e o ambiente, e inclui o 
desenvolvimento de negócios que não esgotem os recursos internos, 
financeiros e naturais que possibilitam a existência desses negócios.
Já a responsabilidade social empresarial tem a ver com o uso de 
uma filosofia focada em elaborar suas decisões e atividades medindo e 
controlando os impactos que irão causar. É saber e fazer o que precisa 
ser feito, compreendendo as diretrizes que influenciarão os comporta-
mentos éticos e preocupados com a qualidade de vida e a segurança de 
todos os envolvidos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social empre-
sarial estão relacionados em razão de compartilharem princípios vol-
tados para o crescimento e desenvolvimento econômico, eliminando 
ou diminuindo os impactos das ações organizacionais. As organizações 
objetivam manter a sua existência sendo sustentáveis no longo prazo. 
Para isso dependem de um bom processo de gestão que inclua o cui-
dado com os seus processos, a qualidade na execução das tarefas e 
diretrizes assertivas para a sua governança.
As organizações sem fins lucrativos ou os negócios sociais e de im-
pacto têm aumentado a sua participação na sociedade, o que exige 
uma profissionalização maior em sua gestão. Destaca-se que
um projeto social representa um esforço planejado e coorde-
nado para resolver um problema ou atender a determinadas 
carências [...] ter seus resultados avaliados para verificar se os 
106 Clima, cultura e comportamento organizacional
recursos estão sendo efetivamente gerenciados a fim de bus-
car atingir os objetivos definidos, possibilitando a prestação 
de contas às partes interessadas no projeto (NEMOTO; SILVA; 
PINOCHET, 2018, p. 68).
O International Committee on Fundraising Organizations (ICFO) 
monitora instituições voltadas para causas sociais com a finalidade de 
promover a transparência e integridade desse setor para gerar maior 
confiança no grupo de potenciais doadores. De acordo com o ICFO 
(2017), existem sete critérios, ou grupos, de boas práticas que devem 
ser observados para que uma organização seja considerada confiável, 
esses critérios serão vistos a seguir.
Figura 2
Os sete critérios
1 
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 V
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Eficiência
Eficácia
Integridade
Transparência
 Finanças
Benefício 
público
Governança Critério de boas 
práticas
Benefício 
público
Governança
 Finanças
Eficiência
Eficácia
Integridade
Transparência
Fonte: Elaborada pelo autor com base em ICFO, 2017.
O primeiro critério é o benefício público que uma instituição se 
propõe a fazer por meio das suas atividades. Nesse sentido, a defini-
ção do propósito organizacional – declarando claramente a razão pela 
qual a corporação existe e no que ela colabora com a sociedade – e a 
formulação da sua missão, visão e valores corporativos auxiliam no di-
recionamento das ações do dia a dia e na adesão de pessoas que com-
partilham das mesmas crenças e valores. Tais definições se baseiam na 
cultura organizacional vigente, que representa a identidade da corpo-
ração, identificando como conduz os negócios e o relacionamento com 
seus stakeholders. Pois é a cultura que determina as normas e procedi-
mentos internos que medem os comportamentos dos colaboradores, 
o respeito às pessoas, e a legislação e o atendimento das necessidades 
socioambientais (GONÇALVES, 2021).
1
1
1
1
1
1
1
2
Negócios com propósito e de impacto social 107
O segundo critério é a governança, que deve garantir o cumpri-
mento das normas e regulamentos as quais instituições do terceiro 
setor estão subordinadas, essas devem ser observadas pelo corpo 
diretivo a fim de que sua estrutura cumpra com o seu propósito com 
independência e responsabilidade. O corpo diretivo é o responsável 
pela elaboração das estratégias a serem adotadas, as quais terão seus 
detalhes de execução definidos dentro do planejamento que conterá 
também os objetivos e as metas a serem alcançados, que devem ser 
significativos, concretos e orientados para a ação, demonstrando o 
seu potencial de impacto para a sociedade. Os objetivos e metas po-
dem ser agressivos, mas precisam ser factíveis de serem alcançados, 
ou seja, realistas.
A execução e os respectivos fatores para que os processos acon-
teçam são tratados no plano de ação operacional, elaborado com a 
finalidade de orientar o efetivo trabalho para execução pelas áreas e 
colaboradores da instituição, cujos resultados são acompanhados por 
indicadores (KPIs) sobre os resultados-chave previamente definidos.
Como resultados-chave, deve-se selecionar aqueles que trazem 
impacto para o negócio social e podem ser medidos, devendo ser 
específicos e acompanhados em intervalos de tempo regulares. No 
caso de constatação de alguma não conformidade, são aplicados 
os planos de contingência e emergência, dependendo da gravidade 
da ocorrência.
O plano de emergência  se trata de um planejamento detalhado 
que descreve as responsabilidades e as ações a serem realizadas no 
momento seguinte à ocorrência de um evento inesperado que traga 
efeitos negativos para qualquer operação. Seu objetivo é atender às 
situações no momento imediato ao da ocorrência prestando assis-
tência aos envolvidos e realizando a avaliação de possíveis danos cau-
sados pelo fato ocorrido. Já o plano de contingência visa ao retorno 
a uma condição em que a operação possa ser restabelecida. O seu 
planejamento e execução objetivam mitigar ou eliminar os impactos 
negativos, possibilitando o retorno das atividades; sua aplicação, em 
tese, se dá na sequência do atendimento de emergência. Resumida-
mente, o plano de contingência deve ser capaz de apresentar respos-
tas com relação à intervenção, ao controle e ao combate dos impactos 
provocados pelo evento inesperado.
108 Clima, cultura e comportamento organizacional
Para que toda essa ação ocorra – independentemente do seu tama-
nho –, qualquer instituição necessita de uma estrutura organizacional 
que viabilize a entrega do serviço ou do produto que materializa a sua 
proposta de valor. Tal estrutura deve favorecer o trabalho colaborativo 
por meio de equipes autossuficientes, empoderadas e prontas para lidar 
com ambientes desafiadores. 
As organizações que obtêm sucesso são aquelas que entendem não 
ser possível a existência de modelos estruturais puros que possuem a 
mística de que uma vez adotados são a solução de todos os problemas. 
Pelo contrário, elas conseguiram moldar suas estruturas combinandoa 
orientação para projetos com a busca por maior eficiência com custos 
mais baixos, mas com a garantia da integração de todas as partes neces-
sárias e interessadas (stakeholders).
O terceiro grupo de critérios se relaciona com as finanças. A regula-
ridade e transparência das informações financeiras devem ser comple-
tas e precisas para ter uma real visão de como se sustenta a instituição 
e quais resultados ela vem conquistando. 
A qualidade da administração financeira é a espinha dorsal para a pe-
renidade de qualquer empreendimento ao proporcionar sustentabilida-
de aos projetos, o que também atende ao quarto grupo de critérios que 
trata da eficiência ao possuir padrões de transparência para os seus 
custos e despesas. Assim o quinto grupo de critérios é relativo à eficácia, 
em que se avalia o desempenho da instituição no uso dos recursos cap-
tados por meio dos resultados socioambientais proporcionados.
O sexto critério é a integridade, que corresponde às ações éticas 
baseadas no comportamento da organização e na moral exigida para o 
uso dos recursos financeiros obtidos. Isso envolve a relação com a co-
munidade, já que a adesão da sociedade ajuda os projetos a ganharem 
o respeito necessário para que possam ser ampliados, alavancando o 
crescimento da organização.
Parte dessa relação é sustentada por um bom processo de comu-
nicação, desde que seja verdadeira, sem intenção de enganar nem 
agredir as pessoas, e que sirva para esclarecer ao público interessado 
(stakeholders) sobre as ações em andamento e os resultados alcança-
dos, dando transparência à corporação e colaborando para o fortaleci-
mento da imagem e da ideologia social que defende. Nos dias atuais, o 
Negócios com propósito e de impacto social 109
processo de comunicação ganha amplitude com o uso de redes sociais 
e de ferramentas tecnológicas que aumentam o poder de alcance das 
instituições. Para Bueno (2011), a comunicação promove a imagem ins-
titucional engajando os stakeholders em favor dos objetivos traçados, 
provendo uma interação entre todas as hierarquias e democratizando 
a informação em sentidos internos e externos.
Silveira (2003) declara que a comunicação dá visibilidade para a ins-
tituição junto às pessoas, formando opiniões ao colocar temas para 
serem debatidos; além de influenciar na constituição de juízos e sobre 
eles, o que auxilia o negócio social e de impacto no alinhamento dos 
seus projetos futuros ou os que estão em andamento, bem como na 
prestação das suas contas para a sociedade.
Nesse grupo também se incluem os aspectos jurídicos relativos à 
composição regular da instituição, tributos, obediência e adequação a 
toda a legislação vigente, com destaque para a maneira como a empre-
sa trata e administra o vínculo dos seus colaboradores.
O sétimo grupo de critérios é a transparência, o que inclui a divul-
gação de informações abrangentes e úteis sobre seus projetos, ações, 
finanças e resultados. Para tanto, é preciso considerar a questão contá-
bil que dá suporte real às ações de transparência sobre os resultados, 
além de ser nesse item que se define o tipo de entidade estabelecida 
(sem fins lucrativos ou um negócio social e de impacto); se há imuni-
dade ou isenção tributária ou se foi necessária a adesão a um sistema 
tributário (simples, lucro real, lucro presumido); como é feita a conta-
bilização das receitas e despesas; como funciona o plano de contas e 
os centros de custos e receitas; os processos para gestão e guarda da 
documentação contábil; a escrituração dos valores que compõem as 
demonstrações financeiras e econômicas, tais como o balanço patri-
monial e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), entre outras.
Tozzi (2017) reforça a importância de se ter uma gestão que dê sus-
tentabilidade e crie alternativas de autossustento ao empreendimento 
social, que deve ser gerido como um negócio mesmo que não objetive 
a distribuição de lucros financeiros. E como todo empreendimento é 
preciso que os gestores de instituições do terceiro setor e de negócios 
sociais e de impacto estejam aptos para enfrentar os diversos desafios 
com os quais se defrontarão na administração da sua organização.
A obra de José Alberto 
Tozzi, ONG sustentável: o 
guia para organizações do 
terceiro setor economica-
mente prósperas, trata de 
processos de captação 
e do gerenciamento 
adequado de recursos 
para a sustentabilidade 
de instituições do terceiro 
setor, descrevendo a 
relação com os provedo-
res e maneiras inovadoras 
para transformar qualquer 
organização sem fins 
lucrativos em um negócio 
que sobreviva por seus 
próprios meios pela venda 
de produtos ou a entrega 
de serviços sociais.
TOZZI, J. A. São Paulo: Gente, 2017.
Livro
110 Clima, cultura e comportamento organizacional
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como forma de responder aos desejos da sociedade, as organizações 
têm buscado inovar não só em seus produtos e serviços, mas também na 
sua gestão. Muitos dos empreendedores da atualidade procuram realizar 
seus sonhos indo além do dinheiro. A satisfação dessas pessoas está em 
causar impacto positivo para a sociedade em que vivem, por meio da con-
cretização de suas ideias, transformando-as em projetos socioambientais, 
mas que além de atender às necessidades da comunidade também ge-
ram renda para a sua sustentabilidade.
Tais projetos precisam ser bem elaborados para que possam atingir os 
seus objetivos, o que exige a capacidade de planejar e executar. Se antes 
as instituições envolvidas com questões sociais e ambientais eram vistas 
apenas como uma moda que passaria ou pelo lado da filantropia, isso 
mudou e muitos empreendedores junto aos seus colaboradores apresen-
tam um grau elevado de profissionalização, o que gera confiança e inspira 
novos investidores que possam financiar as ações que alavanquem os ne-
gócios sociais e de impacto.
Essa modalidade de negócio também se caracteriza por desenvolver 
produtos e serviços que gerem renda suficiente para a sua sustentabili-
dade, demonstrando maturidade e boas práticas de gestão, que incluem 
a gestão de pessoas comprometidas e responsáveis que se dedicam para 
um trabalho valoroso, pois se identificam com as causas defendidas pelas 
ações de impacto social.
ATIVIDADES
Atividade 1
Como podemos definir conceitualmente o capitalismo consciente?
Atividade 2
Qual é a definição para negócios sociais e de impacto?
Negócios com propósito e de impacto social 111
Atividade 3
As ações de empresas que possuem um propósito maior fun-
damentado nos ideais do capitalismo consciente e do Sistema B 
são benéficas para a sociedade como um todo. No entanto, com 
relação aos consumidores, quais são os benefícios que eles têm ao 
serem clientes de empresas que atuam com essa nova forma de 
pensar seus negócios?
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setting for trustworthy charities. ICFO, 2017. Disponível em: https://www.icfo.org/wp-
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https://www.icfo.org/wp-content/uploads/2018/06/2017-ICFO-Principles-after-AGM.pdf
112 Clima, cultura e comportamento organizacional
5
Diversidade e inovação
Assim como o mercado consumidor, o ambiente de trabalho vem se 
modificando em razão das transformações da nossa sociedade. Hoje exis-
te uma maior valorização das pessoas, bem como há o reconhecimento da 
importância do capital humano para os bons resultados organizacionais.
É certo que as melhorias nas relações trabalhistas e o respeito aos 
direitos dos colaboradores não se dá em todo o mundo ou em todas as 
corporações, mas é notório o crescimento do número de empresas e de 
outros tipos de corporações que têm revisto suas estratégias em busca 
de soluções que causem impactos positivos na sociedade.
O empreendedor tem encontrado na força de trabalho um parceiro 
importante para o enfrentamento dos mais diversos desafios que se apre-
sentam ao erguer e manter um negócio em funcionamento. Empresários 
e colaboradores estão aprendendo conjuntamente a implantarem ações 
que têm impulsionado o desenvolvimento de políticas e ações favoráveis 
à diversidade e inclusão.
No começo desta discussão são apresentados os conceitos de diver-
sidade e inovação, analisando a importância desses tópicos para a ino-
vação ao incentivar a criatividade, entendendo como a homogeneidade 
pode limitar o processo de inovação colocando em risco as oportunida-
des de crescimento das corporações.
Na sequência é discutido como a construção de um ambiente diverso 
pode ser administrada considerando os benefícios coletivos, abordando 
a gestão de pessoas em empresas inovadoras e suas redes e relações 
internas, novos modelos de relações nas empresas, valores da cultura or-
ganizacional, soft skills e temas correlatos.
Depois são abordadas as formas para se trabalhar a diversidade em 
favor dos objetivos organizacionais, tendo como uma de suas diretrizes o 
incentivo a ambientes inovadores para a obtenção de resultados acima da 
média de mercado.
Por fim, são apresentados cases de empresas de sucesso que for-
maram uma cultura organizacional voltada para a sustentabilidade dos 
Diversidade e inovação 113
negócios amparada por um bom clima organizacional, que privilegia a for-
mação de um ambiente diverso e criativo, propício para ações inovadoras, 
lucrativas e que levam a bons resultados socioambientais.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• assimilar os conceitos de diversidade e inovação;
• analisar a importância da diversidade para a inovação ao incenti-
var a criatividade;
• entender como a homogeneidade pode limitar o processo de 
inovação, colocando em risco as oportunidades de crescimento 
das corporações;
• identificar como a construção de um ambiente diverso pode ser 
administrada considerando os benefícios coletivos;
• analisar a gestão de pessoas em empresas inovadoras;
• entender como introduzir formas para se trabalhar a diversidade 
em favor dos objetivos organizacionais;
• analisar cases de empresas de sucesso que formaram uma cultura 
organizacional voltada para a sustentabilidade dos negócios am-
parada por um bom clima organizacional.
Objetivos de aprendizagem
5.1 Diversidade x homogeneidade 
Vídeo
Empreender é, antes de tudo, estar pronto para enfrentar os mais 
diversos desafios que se apresentam ao erguer e manter um negócio 
em funcionamento. Entre esses desafios destaca-se a complexidade 
de construir práticas corporativas com base na ética organizacional 
e que incluam questões relacionadas à diversidade cultural, étnica, 
orientações sexuais, credos e princípios, assuntos que antes não eram 
abordados dentro das corporações, mas que, na atualidade e de modo 
positivo, vêm sendo tratados pelas organizações.
Afinal, a própria maneira como o trabalho é organizado acaba por 
concentrar pessoas distintas em um mesmo ambiente, o que leva à 
convivência do colaborador com uma ampla
diversidade de pensamentos, princípios, crenças, valores, credos, 
opiniões, culturas e visões de vida diferentes da sua. Mesmo em 
114 Clima, cultura e comportamento organizacional
atividades no estilo home office, a coexistência de visões diferentes 
sobre os mais diversos assuntos se faz presente, uma vez que o 
ser humano parte da sua individualidade para o coletivo, portanto 
se caracteriza por suas particularidades. (GONÇALVES, 2021, p. 78)
Thomas Jr. (1992) aborda a questão da diversidade sob dois pris-
mas: a ação afirmativa e a gestão da diversidade.
O primeiro trata de uma perspectiva direcionada a grupos excluí-
dos ou discriminados socialmente e que deveriam ter oportunidades 
iguais aos demais membros da sociedade.
A ação afirmativa é fundamentada na responsabilidade social, legal, 
moral e social. Uma vez que para o autor a diversidade acaba atingin-
do todas as pessoas, independentemente da sua raça, gênero, tipo de 
trabalho (função), idade, experiência de vida ou profissional, tempo de 
trabalho para uma empresa, estilo de vida, status social, educação, ori-
gem, orientação sexual, entre outros aspectos.
O segundo prisma relaciona-se com a gestão da diversidade, ou 
seja, a prática dos gestores sobre a diversidade dentro das organizações, 
que se difere da ação afirmativa por tratar da situação de determinado 
grupo de pessoas diferentes inseridas dentro de um sistema social ou 
organizacional e interagindo para a obtenção de resultados.
Thomas Jr. (1992) afirma que não se deve ignorar as questões da 
diversidade abordadas pela ação afirmativa, mas que elas não devem 
ser fator decisivo na escolha ou no desenvolvimento dos colaborado-
res, pois um grupo heterogêneo quando é capacitado, influenciado e 
emponderado chega a resultados diferenciados ou tão bons quanto 
qualquer outro (homogêneo).
Negócios sustentáveis e responsáveis socialmente e que objetivam 
a formação de uma sociedade mais justa desenvolvem ações dentro 
das seguintes dimensões: “visão e estratégia; governança e gestão; so-
cial; e ambiental” (INSTITUTO ETHOS, 2013, p. 91).
A diversidade encaixa-se na dimensão social, abarcando uma série 
de outros assuntos que indicam o grau de aderência da corporação a 
itens relacionados à sua responsabilidade social. São exemplos desses 
assuntos: o respeito aos direitos humanose às relações e práticas de 
trabalho que evitem o trabalho forçado, infantil ou escravo e que incen-
tivem a diversidade; a política de remuneração e o desenvolvimento 
profissional, além de condições adequadas de trabalho; o desenvolvi-
Ao assistir ao vídeo 
Diversidade, fator decisivo 
de inovação, você terá 
contato com o que está 
sendo abordado pelas 
grandes empresas no 
mercado de trabalho 
atual e no mundo dos 
negócios, que continua 
em busca de lucro para 
os seus acionistas, mas 
que agora também 
considera importante a 
inclusão dos aspectos 
humanos e diversos nas 
estratégias corporativas.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=o2jakug2fC0. Acesso em: 
13 mar. 2023.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
https://www.youtube.com/watch?v=o2jakug2fC0
Diversidade e inovação 115
mento de fornecedores; as relações com o consumidor e com a comu-
nidade em geral, entre outros.
A mistura de saberes, culturas, vivências e habilidades propicia me-
lhores oportunidades de processamento e aproveitamento das infor-
mações, já que por sua própria característica o grupo heterogêneo tem 
maior aceitação para o diferente, para o novo, para o criativo.
Entretanto, um fator que precisa ser bem administrado pela orga-
nização é o alinhamento da comunicação e das inter-relações entre 
os componentes de grupos heterogêneos, já que é comum existirem 
dificuldades no processo de comunicação e compreensão das ideias 
expressadas, pois a linguagem, o ritmo, o estilo e a forma de se comu-
nicar entre os componentes desse grupo tendem a ser naturalmente 
diferentes entre si.
Por um lado as equipes homogêneas podem ter um processo de 
 adaptação mais ágil em razão das suas similaridades. Porém, a igual-
dade de ideias, pensamentos e estilos sufoca a criatividade e limita o 
processamento das informações, reduzindo as oportunidades criativas 
de inovação.
Por outro lado, a maior diversidade dentro do ambiente de trabalho 
 possibilita a convivência com ideais e vivências diferentes, abrindo es-
paço para a criatividade. Dessa forma, seria razoável considerar que a 
simples existência da diversidade levaria à inovação, mas nem sempre 
isso ocorre espontaneamente.
Como a diversidade se relaciona com a inovação?
Considerando que as pessoas são o diferencial de qualquer orga-
nização de sucesso e que as inter-relações são inerentes ao ambiente 
de trabalho, verifica-se que as corporações que se preocupam com a 
qualidade desses relacionamentos e com a satisfação dos colabora-
dores com o ambiente interno conseguem liberar o potencial criativo 
dos seus trabalhadores e, como também incentivam a participação 
dos trabalhadores nas soluções e na obtenção de resultados, acabam 
por aproveitar melhor as oportunidades de melhoria e inovação.
Em razão da velocidade e da incerteza existentes nos mercados, 
inovar passou a ser um fator imprescindível para as empresas que 
necessitam de reinvenção constante dos seus modelos, estruturas, 
produtos e serviços.
116 Clima, cultura e comportamento organizacional
Inovar significa apresentar ao mercado, com sucesso, um produto, 
serviço ou processo até então inexistente ou que apresente alguma 
nova característica diferente daquela que existia como padrão. Essa 
novidade deve trazer uma vantagem sobre a concorrência (CARVALHO; 
REIS; CAVALCANTE, 2011).
Trata-se da junção de uma nova ideia com ações produtivas que 
tragam resultados satisfatórios, podendo ser traduzida na seguinte fór-
mula (MATTOS; STOFFEL; TEIXEIRA, 2010):
Inovação = Ideia + Implementação de ações + Resultado
Tigre (2006) alerta sobre a necessidade de diferenciar a inovação da 
invenção, já que a invenção tem o sentido de criar algo inédito, seja um 
processo, produto ou técnica, podendo não ter um resultado comercial 
efetivo, e a inovação é a invenção na prática.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) complementam esse pensamen-
to incluindo a necessidade de diferenciar a inovação da simples mu-
dança, que é representada por pequenas melhorias que não agregam 
valor de modo efetivo ao produto, serviço ou processo afetado.
Na figura a seguir é possível observar os diferentes graus entre in-
venção, melhoria (mudança) e inovação.
Invenção
Melhoria
Melhoria Melhoria
Novidade da ideia
Resultado esperado
Baixo Médio Alto
Alta
Média
Baixa
Algo inexistente no mundo Inovação
Inovação
Inovação
Inovação
Inovação
Algo inexistente no setor ou no mercado
Pequeno ajuste no que fazemos
Fonte: Carvalho; Reis; Cavalcante, 2011, p. 34.
Figura 1
Matriz invenção, melhoria e inovação
A inovação pode ser classificada de várias formas. A mais comum 
é aquela que a divide em: inovações disruptivas, caracterizadas por 
criar uma ruptura em um mercado ou segmento tecnológico, envolven-
do altos riscos, mas proporcionando também elevados potenciais de 
ganhos; e inovações sustentadas, aquelas em que ocorrem mudan-
ças menores e que envolvem baixo risco.
A obra Gestão da inovação 
destaca a importância da 
inovação como item que 
diferencia as corporações 
e as possibilita alcan-
çar resultados acima 
da média de mercado, 
transformando-as em 
companhias competitivas 
e que conseguem van-
tagens sobre as demais. 
A leitura desse livro pos-
sibilita o conhecimento 
dos aspectos acadêmicos 
e práticos da inovação e 
da sua aplicação no ramo 
dos negócios.
CARVALHO, H. G.; REIS, R.; 
CAVALCANTE, M. B. Curitiba: 
Aymara, 2011.
Livro
Diversidade e inovação 117
As inovações sustentadas são de dois tipos: incrementais ou radi-
cais. As incrementais são caracterizadas pelas pequenas alterações 
ou evoluções que dão sobrevida a determinado produto, serviço, 
processo ou organização. Essas inovações incluem os melhoramen-
tos e as modificações realizadas continuamente ou de modo cotidia-
no (FREEMAN; SOETE, 2009).
A melhoria dos navegadores de internet é um exemplo de inovação 
incremental, já que os atuais líderes de mercado surgiram quando já 
existiam outros serviços semelhantes, entretanto suas melhorias os fi-
zeram alcançar a liderança entre os usuários.
Já as inovações radicais criam funcionalidades ou conceitos novos 
em um produto/serviço já existente e passam a atender a um novo públi-
co ou mercado. São melhorias implementadas ou saltos descontínuos na 
tecnologia de produtos e processos existentes (FREEMAN; SOETE, 2009).
O melhor exemplo nesse caso é o do mercado de celulares, em que 
a marca líder apresenta características diferenciadas que a fazem ter 
uma margem de lucro maior em seu produto, atendendo a um público 
consumidor que busca esses diferenciais.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) classificam as inovações por tipo 
de aplicação conforme disposto na representação a seguir:
Inovação de produto
Com um produto novo ou 
muito melhorado.
Inovação de serviço
Novos ou diferenciados serviços 
daqueles que eram prestados até então.
Inovação em processosInovação em processos
Redução de custos, 
melhoria na entrega e 
aumento da qualidade.
Inovação em Inovação em 
marketingmarketing
Novos métodos de 
marketing, produto/
serviço, embalagem, 
posicionamento de 
mercado, promoção, 
preços, entre outros.
Inovação organizacional
Novo(s) método(s) e tipo de estrutura 
organizacional, prática(s) de negócio 
ou formas de relacionamento com 
stakeholders diferenciadas, entre outros.
Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
118 Clima, cultura e comportamento organizacional
A adesão da empresa a uma política de inclusão e diversidade traz 
como benefício imediato a melhoria da imagem corporativa ao mes-
mo tempo que aumenta o poder da inovação organizacional em razão 
da variedade de culturas, pensamentos, opções, crenças e valores que 
passam a existir na companhia.
É a criatividade oriunda de diferentes matizes levando a novas e 
diferentes ideias. Por sua vez, elas possibilitam a adoção de novas es-
tratégias de crescimento e competição ao possibilitarem a criação de 
produtos e serviços que trazem vantagem sobre a concorrência.Desse modo, pessoas de diferentes pensamentos conseguem en-
tender melhor as necessidades dos clientes e acabam por encontrar 
soluções bem-sucedidas para os mais diversos tipos de problemas, 
atendendo às expectativas do mercado, o que melhora significativa-
mente os resultados da organização.
5.2 A construção de um ambiente diverso 
Vídeo
A gestão da diversidade dentro das empresas e a atuação dos ges-
tores sobre o tema dependem das definições estratégicas das corpora-
ções e do compromisso do seu corpo diretivo apoiando e promovendo 
ativamente, e não só no discurso, o desenvolvimento de uma cultura 
organizacional que gere um ambiente de trabalho diverso e inclusivo.
Dessa forma, necessariamente o processo de promoção da diver-
sidade envolve a mudança da cultura organizacional e, consequente-
mente, das diretrizes que nortearão o ambiente de trabalho, sendo que 
esses processos são geralmente lentos e dependem essencialmente da 
adesão e do patrocínio da alta gestão. Portanto, não é possível alterar 
a estratégia corporativa sem mudar primeiro a cultura organizacional 
(DIVERSIDADE..., 2016).
As ações precisam ser pensadas e planejadas para que tenham su-
cesso, já que uma empresa que respeita a diversidade não é aquela que 
contrata algumas pessoas com características diferentes dos demais, 
mas aquela que seleciona colaboradores por suas competências, ta-
lento e potencial, oferecendo oportunidades justas e iguais para todos, 
assim como prepara seus líderes para que respeitem as experiências, o 
conhecimento, os valores e as crenças individuais de cada funcionário.
Diversidade e inovação 119
A linha intermediária de comando será a responsável tanto pela 
difusão, treinamento e desenvolvimento quanto pela fiscalização 
e reorientação dos colaboradores sobre as políticas de gestão de 
 pessoas e diversidade.
Sem a efetiva participação desse nível de liderança é muito difícil 
que o que foi planejado pela alta gestão chegue aos colaboradores.
Um ambiente interno que assegura o bem-estar físico e mental dos 
trabalhadores melhora a qualidade de vida no trabalho, aumenta a 
produtividade e impulsiona os resultados corporativos, além de incen-
tivar a criatividade, possibilitando a inovação.
O incentivo ao uso da criatividade e o empoderamento dos cola-
boradores são maneiras bastante eficientes de atualizar a organização 
e torná-la inovadora, contando com pessoas mais motivadas e prepa-
radas para tomar decisões, assim como elas ficam mais dispostas a 
aderir às causas defendidas pela empresa e a assumir maiores respon-
sabilidades (CASTRO, 2014).
A interação dos trabalhadores em equipes ou times de trabalho e o 
apoio e incentivo à colaboração de pessoas heterogêneas promovem 
mais diálogos, maior troca de conhecimento e o surgimento de inúmeras 
propostas com base em pontos de vista diferentes que acabam por origi-
nar a inovação, que aqui não se trata apenas de tecnologia, mas de todo 
tipo de ação inovadora (OLIVEIRA; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2004).
Isso tem relação com a percepção do colaborador de executar um 
trabalho que lhe faça sentido, além do orgulho em realizar tarefas 
complexas e de maior responsabilidade que lhe confiram “certo status 
social pelo reconhecimento da capacitação envolvida, pelos resultados 
e pelas promoções obtidas, o que gera respeito e prestígio junto aos 
demais atores sociais” (GONÇALVES, 2021, p. 21).
Alguns autores denominam gestão participativa os processos que 
contam com a colaboração dos trabalhadores, que podem ser im-
plementados com o uso de diversas ferramentas, tais como: design 
 thinking, pesquisas, conversas informais, círculo dourado (golden 
 circle), caixas de sugestões, benchmarking e eventos, por exemplo, al-
moço, café da manhã, brainstorms, salas de guerra (war room), cocria-
ção de projetos (participação efetiva em projetos), hackathons (eventos 
voltados para a inovação), entre outros.
120 Clima, cultura e comportamento organizacional
A adesão a esse tipo de participação também pode ser classificada 
como uma inovação na gestão de pessoas e negócios.
É percebida a importância do incentivo à criatividade e do em-
poderamento dos colaboradores no processo de construção de um 
ambiente diverso e inclusivo que privilegie o trabalho em equipe e o 
respeito ao próximo ao mesmo tempo em que é estimulada a busca 
por melhores resultados.
Resultados melhores surgem do maior engajamento da força de 
trabalho aos propósitos organizacionais em razão da sua motivação e 
percepção de que há a busca pelo bem-estar geral.
Entre os itens que melhoram o bem-estar geral encontra-se a ma-
neira como o poder organizacional é exercido pela alta direção e de-
mais integrantes da liderança, impactando positiva ou negativamente o 
clima organizacional e, consequentemente, a produtividade geral.
Ressalta-se que cada corporação é um universo particular. Assim, 
cada uma delas deve encontrar uma maneira de garantir que isso seja 
implementado para que se atinja o bem-estar coletivo, coibindo o abu-
so de poder, situações de desrespeito e assédio aos colaboradores.
O poder transforma a pessoa que o detém e, dependendo de como ele 
é empregado, pode evitar ou aumentar os conflitos internos, servindo para 
direcionar a força de trabalho para determinados objetivos estratégicos.
As pressões do mundo moderno sobre as empresas e as deman-
das por mudanças e adaptações rápidas causam diferentes reações 
por parte dos integrantes das corporações, que podem demonstrar 
resistência às mudanças valendo-se do seu poder na busca da manu-
tenção da sua posição ou na obtenção de condições que lhes sejam 
mais favoráveis pessoalmente.
O abuso de poder por meio da posição hierárquica propicia situações 
de desrespeito e assédio sobre as pessoas subordinadas e que, depen-
dendo da intensidade ou modo como ocorre, pode levar a afastamentos 
do trabalho por problemas relacionados à saúde mental dos empregados.
Na atualidade, o respeito às pessoas e à diversidade tem se consti-
tuído como uma das pautas de maior relevância para as organizações, 
tanto que diversas empresas passaram a incluir esses temas em suas 
políticas de gestão objetivando capacitar a sua liderança para que seja 
possível modernizar a cultura organizacional.
Diversidade e inovação 121
Qual a relação da diversidade com o assédio?
O assédio é caracterizado pela exposição constrangedora e con-
tínua de um colaborador durante o exercício da sua atividade pro-
fissional. Muitos casos dessa natureza têm como pano de fundo 
questões relacionadas à convivência entre pessoas de diferentes 
etnias, credos, cultura, gênero, orientação sexual, entre outros. No 
contexto do trabalho ainda são comuns ocorrências relacionadas ao 
assédio moral e ao sexual.
O assédio moral, geralmente, envolve abuso de autoridade ou po-
der, pressão psicológica excessiva por resultados, maus-tratos com pa-
lavras, ações ou brincadeiras abusivas e indelicadas que constrangem a 
pessoa, depreciando o trabalhador por meio de insistentes frases pro-
vocativas, comportamentos ou gestos inadequados. Tudo isso acarreta 
danos psicológicos ou morais ao trabalhador que sofre esse tipo de 
ação desestabilizadora e que violenta a sua integridade pessoal.
Pereira (2019, p. 25) destaca que
contribuem para o cenário de agravamento do adoecimento 
mental no âmbito do trabalho, as situações de banalização da 
violência, como o assédio moral institucionalizado, as relações 
interpessoais norteadas por autoritarismo e competitividade, a 
demanda constante por produtividade e a desvalorização das 
potencialidades e subjetividades dos trabalhadores.
A postura da liderança é fundamental para coibir esse tipo de 
assédio, evitando administrar a empresa de maneira violenta, elimi-
nando gritos, xingamentos, broncas acima do tom e outros tipos de 
humilhações públicas. Também deve ficar atenta aos membros da 
sua equipe para que entre eles não ocorram brincadeiras pejorati-
vas, disseminação de boatos sobre alguém, discriminações sociais,sexuais ou de outra natureza.
Já o assédio sexual pode ser caracterizado por pressões para 
 obtenção de vantagens sexuais por parte dos gestores sobre os 
seus subordinados, ou constantes insinuações maliciosas que co-
locam o trabalhador em situação vexatória diante de seus colegas. 
Não é incomum que investidas mal-intencionadas não correspon-
didas acabem por se transformar em intimidação ou chantagem 
por parte do assediador – em alguns casos a ameaça envolve até a 
perda do emprego.
Por meio do livro de Cris 
Kerr, Viés inconsciente, 
você terá contato com um 
conteúdo rico relacio-
nado aos vieses e ações 
inconscientes oriundos da 
formação e do processo 
social que acabam por 
gerar práticas discrimi-
natórias, insegurança 
psicológica e outros 
itens que precisam ser 
transformados por meio 
da atualização da cultura 
organizacional e da sua 
liderança, objetivando a 
formação de ambientes 
de trabalho mais inclusi-
vos e melhores.
KERR, C. São Paulo: Literare Books, 2021.
Livro
122 Clima, cultura e comportamento organizacional
Até a reforma trabalhista introduzida pela Lei n. 13.467 (BRASIL, 
2017), em 2017, não havia uma norma específica para a questão do assé-
dio, que era tratado com base na Lei n. 10.406 em seu artigo 953 (BRASIL, 
2002), considerando aspectos como a equidade, que é a disposição em 
reconhecer, de maneira imparcial, o direito de cada pessoa, a extensão 
do dano causado ao assediado e o poder econômico do assediador.
Ainda o artigo 953 define que “a indenização por injúria, difama-
ção ou calúnia constituirá na reparação de dano que delas resulte 
ao ofendido”. Em seu parágrafo único afirma que “se o ofendido não 
puder provar prejuízo material, caberá ao juiz, fixar, equitativamente, 
o valor da indenização, na conformidade das circunstâncias do caso”.
No passado, muitos casos foram julgados por meio do referido 
artigo para fins de reparação ao ofendido. Entretanto, sentia-se a 
falta de uma lei voltada exclusivamente para os casos de assédio. 
Nesse sentido, a Lei n. 13.467 introduziu na CLT artigos que concei-
tuam o dano extrapatrimonial, que se origina da ação ou omissão 
por parte da empresa ou de seu representante legal e que ofenda o 
empregado em sua moral ou em aspectos relacionados à sua vida.
A nova regulamentação inicia-se pelo artigo 223-A, no qual é de-
finido que “aplicam-se à reparação de danos de natureza extrapatri-
monial decorrentes da relação de trabalho apenas os dispositivos 
deste título”, ou seja, dano extrapatrimonial.
Já o artigo 223-B conceitua o assédio afirmando que “causa dano 
de natureza extrapatrimonial a ação ou omissão que ofenda a esfera 
moral ou existencial da pessoa física ou jurídica, as quais são titulares 
exclusivas do direito à reparação”. Dessa forma, o artigo restringe a 
reparação do dano exclusivamente ao assediado, excluindo a possibili-
dade de extensão do direito de reparação aos herdeiros.
É importante notar que um único ato grave já pode configurar 
o assédio (sexual ou moral), assim como pequenos atos seguidos 
(repetitivos), e que a principal causa do assédio concentra-se na re-
lação entre um gestor e seu subordinado, considerando que o refe-
rido gestor é visto como o preposto da empresa, ou seja, ele é um 
representante direto dela.
A leitura da obra Meio 
ambiente do trabalho e 
o direito à saúde mental 
do trabalhador, de André 
Sousa Pereira, possibilita 
um entendimento das 
implicações que um 
ambiente de trabalho 
de qualidade traz para 
o benefício de todos os 
envolvidos (empregado-
res, empregados e demais 
 stakeholders). Em contra-
posição, o autor apresen-
ta os riscos psicossociais 
e os transtornos mentais 
originados pelo trabalho 
em razão de um ambiente 
hostil e muito severo.
PEREIRA, A. S. São Paulo: LTr, 2019.
Livro
Diversidade e inovação 123
No artigo 223-C são conceituados os bens da pessoa física para a pro-
teção do empregado: “a honra, a imagem, a intimidade, a liberdade de 
ação, a autoestima, a sexualidade, a saúde, o lazer e a integridade física 
são os bens juridicamente tutelados inerentes à pessoa física”.
No artigo 223-D são tratados dos bens da pessoa jurídica para a 
proteção da empresa, em que “a imagem, a marca, o nome, o segredo 
empresarial e o sigilo da correspondência são bens juridicamente tute-
lados inerentes à pessoa jurídica” para casos em que a empresa precise 
acionar judicialmente o empregado.
Os artigos 223-C e 223-D deixam claro que as questões de repara-
ção podem ocorrer tanto para o empregado com relação aos bens da 
pessoa física quanto para o empregador no que diz respeito aos bens 
da pessoa jurídica.
No artigo 223-E são definidas as responsabilidades dos envolvidos 
na ocorrência, ao afirmar que “são responsáveis pelo dano extrapatri-
monial todos os que tenham colaborado para a ofensa ao bem jurídico 
tutelado, na proporção da ação ou da omissão”.
No artigo 223-F são definidos os parâmetros iniciais para a in-
denização do assediado, item inexistente em qualquer legislação 
até o momento.
Art. 223-F. A reparação por danos extrapatrimoniais pode ser pedida cumu-
lativamente com a indenização por danos materiais decorrentes do mesmo 
ato lesivo.
§ 1º Se houver cumulação de pedidos, o juízo, ao proferir a decisão, discrimi-
nará os valores das indenizações a título de danos patrimoniais e das repara-
ções por danos de natureza extrapatrimonial.
§ 2º A composição das perdas e danos, assim compreendidos os lucros 
cessantes e os danos emergentes, não interfere na avaliação dos danos 
extrapatrimoniais.
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.
htm. Acesso em: 13 mar. 2023.
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.htm
124 Clima, cultura e comportamento organizacional
No artigo 223-G são trazidos os limites, critérios e demais parâ-
metros para fixação do valor da indenização.
Art. 223-G. Ao apreciar o pedido, o juízo considerará:
I. a natureza do bem jurídico tutelado;
II. a intensidade do sofrimento ou da humilhação;
III. a possibilidade de superação física ou psicológica;
IV. os reflexos pessoais e sociais da ação ou da omissão;
V. a extensão e a duração dos efeitos da ofensa;
VI. as condições em que ocorreu a ofensa ou o prejuízo moral;
VII. o grau de dolo ou culpa;
VIII. a ocorrência de retratação espontânea;
IX. o esforço efetivo para minimizar a ofensa;
X. o perdão, tácito ou expresso;
XI. a situação social e econômica das partes envolvidas;
XII. o grau de publicidade da ofensa.
§ 1º Se julgar procedente o pedido, o juízo fixará a indenização a ser paga, 
a cada um dos ofendidos, em um dos seguintes parâmetros, vedada a 
acumulação:
I. ofensa de natureza leve, até três vezes o último salário contratual do 
ofendido;
II. ofensa de natureza média, até cinco vezes o último salário contratual do 
ofendido;
III. ofensa de natureza grave, até vinte vezes o último salário contratual do 
ofendido;
IV. ofensa de natureza gravíssima, até cinquenta vezes o último salário con-
tratual do ofendido.
§ 2º Se o ofendido for pessoa jurídica, a indenização será fixada com obser-
vância dos mesmos parâmetros estabelecidos no § 1º deste artigo, mas em 
relação ao salário contratual do ofensor.
§ 3º Na reincidência entre partes idênticas, o juízo poderá elevar ao dobro o 
valor da indenização.
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.
htm. Acesso em: 13 mar. 2023.
Cabe aqui a ressalva de que o empregador ou a liderança tem o di-
reito de cobrar o colaborador por resultados, assim como direcionar o 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13467.htm
Diversidade e inovação 125
trabalho a ser executado e reorientar o trabalhador quando necessário, 
pois nem todo conflito que ocorre no ambiente interno de uma empre-
sa caracteriza-se como assédio.O que diferencia uma ação considerada normal de um assédio é a 
maneira e a frequência com que isso ocorre. Não é possível afirmar que 
questões pessoais não influenciem as decisões das lideranças, mas deve 
haver uma maneira de coibir ações negativas intencionais, repetitivas e 
maldosas dos líderes sobre o grupo de colaboradores ou um indivíduo.
É fundamental evitar pressões e promessas que envolvam van-
tagens sexuais, assim como se faz necessária a eliminação de per-
seguições, constrangimentos e abusos de autoridade persistentes e 
duradouros de qualquer natureza, inclusive os relacionados a ques-
tões de diversidade e inclusão.
Nas empresas, a diversidade é, de fato, uma questão de negócios. 
Portanto, as corporações deveriam ter em seus quadros uma repre-
sentação da sociedade composta dos mais diferentes tipos de pessoas, 
tratando-as com o devido respeito (DIVERSIDADE..., 2016).
5.3 Implementando a diversidade 
nas organizações Vídeo
É possível definir a diversidade como a qualidade daquilo que é diver-
so, ou seja, diferente. Esse conceito embute a questão da multiplicidade.
Já a inclusão é definida pelas ações que combatem e eliminam os 
preconceitos sobre qualquer diferença que as pessoas possam ter com 
relação à sua origem, classe social, etnia, educação, idade, deficiência, 
gênero, entre outros.
É percebida a inter-relação entre diversidade e inclusão quando é 
adotada uma cultura organizacional que oferece oportunidades iguais 
a todas as pessoas.
As organizações tradicionalmente buscam maximizar seus resulta-
dos por meio da otimização dos recursos e dos seus processos visando 
acumular ativos, que normalmente são chamados de capital.
Entretanto, o termo capital não se refere apenas aos retornos 
financeiros, ele pode ser usado com diversos significados:
126 Clima, cultura e comportamento organizacional
Ta
rik
Vi
si
on
/S
hu
tte
rs
to
ck
A formação de um ambiente diverso e inclusivo reforça o diferencial 
competitivo de uma empresa, sendo, portanto, uma decisão estratégi-
ca que valoriza o capital humano da organização.
Como consequência dessa valorização e do incentivo de maior parti-
cipação dos colaboradores nos processos da corporação há o enriqueci-
mento do capital intelectual disponível para a geração de riquezas com 
a produção de bens e serviços baseados na criatividade e na inovação.
Há ainda um resultado adicional oriundo desse processo, pois 
também são obtidos ganhos sobre o capital social da companhia, que 
 passa a ter sua imagem associada a organizações comprometidas com 
a responsabilidade social empresarial.
A implementação da diversidade nas organizações pressupõe a 
existência de um ambiente inclusivo, amparado por uma cultura or-
ganizacional que verdadeiramente respeite as diferentes pessoas que 
fazem parte do seu capital humano.
Algumas empresas já implantaram departamentos e outros comi-
tês responsáveis pelos temas em suas estruturas. O objetivo dessas 
Diversidade e inovação 127
áreas é desenvolver e aplicar políticas sobre os assuntos em questão, 
além de promover e treinar os líderes e demais colaboradores, capaci-
tando-os a lidarem com a diversidade e a inclusão. Destaca-se a impor-
tância da preparação da liderança (linha intermediária) para o devido 
acolhimento dos colaboradores, privilegiando o respeito e a dignidade 
das pessoas.
Outra ação que as empresas adotam para impulsionar a implanta-
ção da diversidade é rever o seu processo de recrutamento e seleção, 
ofertando vagas sem estereótipos em seus anúncios e possibilitando a 
participação de diversos perfis nos processos seletivos.
As contratações se darão pela capacidade e competência das 
pessoas e não por questões de diversidade. É interessante notar que 
organizações que são reconhecidas pela sua responsabilidade social e 
por sua postura mais aberta, plural e democrática acabam por atrair 
talentos diferenciados, mais criativos e inovadores, que acabam por 
agregar mais valor aos produtos e serviços ofertados pela empresa.
Também é importante que exista um bom ambiente interno na ins-
tituição para acolher os novos integrantes, direcionando-lhes adequa-
damente para os trabalhos, mantendo-os sempre motivados para que 
empreguem toda a sua capacidade em prol dos objetivos da organização.
Uma liderança humanizada atua principalmente por interações 
sociais exercendo forte influência no ambiente interno das corpora-
ções. Suas atitudes e seus comportamentos são sempre observados 
pelos demais integrantes do ambiente de trabalho, que se baseiam no 
comportamento adotado pelo gestor como exemplo para a sua própria 
forma de agir.
Além de orientar, coordenar e monitorar os trabalhos, a liderança 
precisa orientar os indivíduos sobre os papéis que desempenham nos 
grupos e quais as expectativas da organização com relação ao equilí-
brio das relações pessoais.
A liderança é a responsável por gerar e incentivar os relaciona-
mentos positivos dentro dos grupos de trabalho, garantindo a acei-
tação dos novos integrantes.
Mesmo quando existem políticas de remuneração que contemplem 
premiações e bônus por desempenho, toda pessoa precisa do devido 
reconhecimento pelas boas ações realizadas, e sempre é indicado re-
conhecer o bom desempenho.
128 Clima, cultura e comportamento organizacional
Assim como a comunicação é uma parte importante no processo 
de integração da instituição com a sociedade, ela também é um ponto 
crucial na gestão da diversidade, pois é por meio dela que se divulgam 
políticas, objetivos, metas e resultados, assim como é possível utilizá-la 
para a propagação de normas e regulamentos e de ações motivacio-
nais que orientam o trabalho dos colaboradores.
Os conteúdos precisam ser pensados e produzidos possibilitando 
a inclusão de todos os colaboradores pelos mais diversos tipos de 
mídia e linguagem.
São diversas as ferramentas à disposição para agilizar e dar qualida-
de ao processo de comunicação, que pode contar com ferramentas digi-
tais (redes sociais, SMS, e-mails, entre outras), painéis, quadros de aviso, 
treinamentos gravados, reuniões diárias ou semanais, entre outros.
O preparo da liderança engloba a manutenção e a disseminação 
dos valores corporativos, tais como: a justiça e a equidade (respeito à 
igualdade dos direitos) quanto ao tratamento das pessoas em toda a 
cadeia de valor da empresa, ou seja, desde os seus colaboradores até o 
seu cliente final, passando por fornecedores e demais pessoas que têm 
contato com a organização.
Questões como justiça nas promoções, nos aumentos de salários, 
igualdade aos acessos às oportunidades de crescimento pessoal e pro-
fissional, participações em projetos e afins são alguns dos exemplos 
nos quais as ações da empresa são percebidas pelas pessoas.
Quando há a percepção de que esses valores são respeitados, en-
contra-se maior facilidade para a formação de times de trabalho 
(equipes), pois as pessoas ficam mais dispostas a colaborar com os 
 objetivos da corporação, bem como se sentem mais livres e seguras 
para interagir com os seus colegas de trabalho.
A integração entre as pessoas e as equipes é fundamental para a 
obtenção dos resultados desejados, assim como o engajamento dos 
colaboradores, que, uma vez que se sentem aceitos pelo grupo desfru-
tando de uma sensação de bem-estar, passam a colaborar com maior 
afinco na busca dos objetivos comuns.
Parte desse bem-estar vem da liberdade de poder expressar suas 
opiniões e de ser quem verdadeiramente a pessoa é, seja a sua idade, 
o seu gênero, a sua orientação sexual, a sua etnia etc., não importa, ela 
Diversidade e inovação 129
receberá o mesmo tratamento e tem os mesmos direitos que qualquer 
outra pessoa dentro da organização.
Existem organizações que promovem a mentoria reversa forman-
do grupos com representantes diversos que compartilham suas his-
tórias de vida e experiências profissionais, além de abordar diversos 
temas, como machismo, racismo, homofobia, entre outros, reforçando 
a empatia entre os demais participantes.Também há a possibilidade de participação dos colaboradores e 
líderes em fóruns especializados sobre diversidade e inclusão visan-
do à obtenção de conhecimento diferenciado para disseminação e dis-
cussão dentro da organização.
Cabe às empresas oferecerem as condições necessárias para que 
as pessoas possam executar as suas tarefas considerando as adapta-
ções aos ambientes para que ofereçam condições de acessibilidade. 
Essas condições se referem no mínimo aos espaços físicos (corredores, 
banheiros, rampas de acesso, áreas de alimentação, lazer, entre ou-
tros), bem como aos softwares e equipamentos (computadores, telefo-
nes, áudios e vídeos, impressoras).
A mediação, mitigação e eliminação dos conflitos e pressões, que 
são elementos naturalmente relacionados ao trabalho, cabe à lideran-
ça, cuja atuação visa impedir que ocorram qualquer tipo de caso, inclu-
sive os mais graves.
Um reforço para a ação dos líderes é a criação e adoção de códigos 
de ética e conduta, além da disponibilização de canais para denún-
cias sobre ações indevidas, todos com a finalidade de regular os com-
portamentos e inibir as ações discriminatórias.
A diversidade é algo que precisa ser valorizado, pois a sua beleza está 
na complementaridade oferecida pelas diferenças e na pluralidade dos 
saberes contidos nas pessoas, as quais ainda são alvos da intolerância e 
de hostilidades, uma vez que alguns integrantes da nossa sociedade ten-
tam isolá-las em razão de as terem como estranhas (CORTELLA, 2020).
Ao aderir à diversidade e à inclusão e promovê-las, uma organiza-
ção demonstra para a sociedade a sua percepção da importância que 
dá ao respeito às pessoas e às suas diferenças, com a vantagem de 
estar investindo em um ambiente composto de pessoas que possuem 
 backgrounds diferentes (vivências/experiências, conhecimento, opi-
Na obra A diversidade: 
aprendendo a ser humano, 
Mário Sérgio Cortella trata 
da diversidade em uma 
linguagem simples e direta 
que possibilita ao leitor a 
compreensão das diferen-
ças e da pluralidade das 
pessoas que são alvo da 
intolerância e hostilidade 
por parte de alguns inte-
grantes da sociedade.
CORTELLA, M. S. São Paulo: 3DEA; 
Littera, 2020.
Livro
130 Clima, cultura e comportamento organizacional
niões), que quando somados e bem aproveitados agregam valor aos 
produtos e serviços ofertados ao mercado, diferenciando a empresa 
diante de sua concorrência.
5.4 Estudos de caso 
Vídeo
As organizações que obtêm sucesso dentro dos seus mercados 
extremamente competitivos são aquelas que se atualizam continua-
mente visando atender aos anseios do público consumidor e manter 
a sua boa reputação diante da sociedade utilizando as melhoras prá-
ticas em sua gestão.
Uma das formas que as corporações utilizam para sua atualiza-
ção consiste em pesquisar, observar e adotar as boas práticas que as 
demais corporações de sucesso empregam – esse processo recebe o 
nome de benchmarking.
Uma das boas práticas percebidas nas corporações de sucesso está 
no respeito que elas têm pelos direitos e deveres dos trabalhadores, 
obedecendo a princípios básicos da relação de trabalho que causam 
grande impacto na satisfação e no bem-estar dos colaboradores.
Outra importante questão que tem sido objeto de aprendizado na 
atualidade é a gestão da diversidade e dos processos inclusivos dentro 
das empresas que desenvolveram políticas e processos visando eliminar 
as situações de preconceito e discriminação valorizando a sua força de 
trabalho, ao mesmo tempo que garantem o respeito e a equidade a todos.
Muitos dos aspectos relacionados aos preconceitos fazem parte de 
um processo inconsciente que precisa ser descoberto e analisado para 
que esses pensamentos e crenças escondidos possam ser trabalhados 
de modo consciente e transformador, resultando em ações a favor da 
diversidade e da inclusão (KERR, 2021).
Os principais temas abordados pelas empresas referem-se às 
questões de inclusão e desenvolvimento de pessoas com deficiência 
(PcD), igualdade de gêneros, raciais, respeito aos direitos LGBTQIA+ e 
diversidade etária.
Esses assuntos são tão bem-vistos pelas corporações que estão pre-
sentes em suas estratégias de comunicação e marketing, o que pode 
ser comprovado pelo vasto material disponibilizado pelas empresas 
em seus sites, blogs, redes sociais e demais partes da sua comunicação.
Diversidade e inovação 131
Nesse sentido, as corporações não estão preocupadas apenas com 
a sua reputação, mas também com outros benefícios que políticas e 
práticas favoráveis à diversidade e à inclusão trazem, como:
O atendimento a algumas das políticas da filosofia Environmental, 
Social & Governance (ESG) – em português, Ambiental, Social e 
Governança (ASG) –, demonstrando a preocupação da empresa com 
a sua sustentabilidade.
O aumento do engajamento e a conscientização dos trabalhado-
res, o que se consegue com muito treinamento, desenvolvimen-
to, ações e campanhas de conscientização.
A atração, o desenvolvimento e a retenção de novos talentos 
por meio de um processo de recrutamento e seleção inclusivo.
O aumento da criatividade e da inovação proporcionado pela 
diversidade de ideias, experiências e conhecimentos convertidos 
em novos produtos e serviços.
Além disso, como uma consequência dos benefícios supracitados, 
as empresas obtêm a melhoria dos seus resultados financeiros, so-
ciais e ambientais.
Conceitualmente, incluir significa agregar pessoas respeitando a sua 
diversidade racial, de gênero, origem, status social, LGBTQIA+, geracional 
(idade), entre outros aspectos, além das suas condições diferenciadas em 
termos de estilo, habilidade e conhecimento e a qualquer necessidade 
decorrente de deficiência física, intelectual, visual, auditiva ou múltipla.
132 Clima, cultura e comportamento organizacional
Quanto ao termo gênero, ele é definido como aquilo que diz respeito 
aos aspectos sociais atribuídos ao sexo, o que não se confunde com o 
sexo biológico. Assim, gênero está relacionado com as construções e as 
relações sociais, e não exclusivamente às características naturais (físi-
cas) dos indivíduos. Gênero é, portanto, aquilo que diferencia ou torna 
diverso socialmente uma pessoa.
Já a identidade de gênero é como uma pessoa se identifica social-
mente e busca desempenhar o seu papel social com base no seu sen-
timento particular quanto à sua identidade, pois trata-se de um papel 
social que pode ser construído, desconstruído ou remodelado, ou seja, 
não é limitado, mas mutável. Não tem relação com a orientação se-
xual ou com os aspectos biológicos do indivíduo, mas com a sua iden-
tificação com determinado gênero.
Por sua vez, o racismo trata dos preconceitos, da discriminação 
ou do antagonismo contra alguém em razão de pertencer a determi-
nado grupo étnico ou racial. O combate a essa danosa prática se faz 
atualmente pela valorização das diferenças dentro de um contexto 
multicultural e diverso.
Por fim, a discriminação geracional ou etária (etarismo) é a que 
 ocorre sobre as pessoas ou grupos de idades diferentes, provocando 
a sua exclusão de determinados processos ou espaços, além de ser 
causa de muitas das situações de conflitos e assédio dentro do am-
biente de trabalho.
No meio empresarial não faltam bons exemplos de ações que im-
pulsionam a diversidade e a inclusão combatendo os preconceitos e 
as discriminações.
O primeiro caso analisado é o da Mastercard. Ela investiu na mu-
dança da sua cultura organizacional para que o conceito de diversidade 
e inclusão fosse introduzido em todos os níveis da companhia visando 
aproveitar amplamente os benefícios que a diversidade de mentes e 
pensamentos traz para a empresa com o incremento de soluções con-
tínuas com base na criatividade dos grupos heterogêneos que traba-
lham na corporação.
A empresa ainda tem projetos voltados para desenvolver a car-
reira de colaboradores jovens, LGBTQIA+, mulheres, pessoas negras, 
entre outros grupos minoritários.
Diversidade e inovação 133
O segundo exemploé o da Natura. Ela desenvolveu uma política 
de valorização da diversidade e mantém no seu dia a dia boas práti-
cas para a inclusão de pessoas com deficiência. O quadro funcional da 
empresa tem 20% de colaboradores PcD atuando inclusive em funções 
ligadas à produção.
Há iniciativas de desenvolvimento de equipamentos e sensores 
para melhorar as condições de trabalho das PcD, assim como aulas de 
Libras para que os demais colaboradores possam se integrar com as 
pessoas com alguma deficiência auditiva.
Outra prática positiva da Natura, além do trabalho com as PcD, é a 
promoção da diversidade por meio do aumento da representação das 
mulheres, pessoas negras e LGBTQIA+ dentro do seu quadro de cola-
boradores e de liderança.
Do total de trabalhadores da organização, 62% são mulheres, e 
nos cargos de liderança as mulheres representam 56% das posições.
Na Johnson & Johnson foram introduzidos programas que objeti-
vam melhorar a inclusão, impulsionar o empoderamento das mulheres 
e beneficiar as comunidades com as quais a empresa se relaciona.
O destaque é o programa Mulher 360, destinado a propiciar condi-
ções de ascensão profissional às mulheres, bem como cuidar da reten-
ção dos talentos femininos nos postos de liderança da corporação e do 
equilíbrio da vida profissional e pessoal. Na organização há também 
uma trilha de desenvolvimento de diversidade e inclusão que visa in-
troduzir e reter talentos.
Já a IBM pode ser citada por ser uma das pioneiras em incluir 
 pessoas com deficiência em seus quadros desde 1911, adaptando suas 
instalações para a circulação e bem-estar das PcD mesmo antes das 
exigências da legislação.
A IBM também incentiva a igualdade de gêneros por meio da sua 
tecnologia com base em inteligência artificial (AI) chamada de Be Equal, 
que tem como objetivo eliminar distorções nas oportunidades oferta-
das a homens e mulheres.
A empresa também é signatária dos princípios para empoderamen-
to das mulheres junto à Organização das Nações Unidas (ONU), dando 
o exemplo nomeando sua atual CEO em 2012, época em que a questão 
134 Clima, cultura e comportamento organizacional
da igualdade de gêneros não era tão discutida como nos dias atuais. 
Além da CEO, diversas outras mulheres ocupam cargos de liderança.
Com relação à inclusão digital e acessibilidade, cita-se as iniciativas 
da Ernst & Young, que mantém programas de treinamento e desenvol-
vimento para PcD, o que elevou o percentual de colaboradores nessa 
condição a 15% do total, os quais têm acesso às mesmas oportunida-
des que os demais trabalhadores.
Quando o assunto é a identidade de gênero, o destaque fica com as 
iniciativas da Sodexo, que organizou um grupo para debater a questão 
e auxiliar a empresa na formulação de diretrizes para facilitar a inclu-
são e a eliminação de possíveis preconceitos sobre pessoas LGBTQIA+.
O Banco Itaú também atua para melhorar a inclusão diversificada 
em seu quadro de trabalhadores englobando questões de gênero, 
LGBTQIA+, PcD e raciais para que as condições de desenvolvimento 
pessoal e profissional sejam justas e disponíveis a todos.
A instituição financeira possui o programa Sou como sou com grupos 
de conversas composto de integrantes diversos, eventos sobre temas 
de diversidade e inclusão, treinamentos etc. com o objetivo de gerar 
 insights que serão usados para atualização das políticas, normas e pro-
cedimentos internos.
Com relação ao racismo, a citação fica com a Magazine Luiza, que tem 
por princípio o combate ao racismo estrutural, existindo na empresa um 
programa que visa dar maiores oportunidades de crescimento profissio-
nal a pessoas negras, termo que engloba pessoas pretas e pardas.
O programa se originou em 2020, após a constatação de que ape-
nas 16% dos líderes da organização eram pessoas negras, mesmo ten-
do o seu quadro funcional composto de 53% de pessoas negras.
A empresa também instituiu programas de trainee para pessoas 
negras, iniciativa apoiada pelo Ministério Público de São Paulo como 
uma ação afirmativa de reparação histórica, constituindo-se em um 
estímulo para a diversidade étnico-racial.
Na mesma linha de valorização da diversidade racial, a PepsiCo man-
tém a mentoria para profissionais negros e negras, em que os colabo-
radores recebem a oportunidade de se desenvolver profissionalmente 
por meio da sua capacitação e do aprendizado de idiomas. A empresa 
objetiva ter 30% de pessoas negras em seus cargos de liderança.
Diversidade e inovação 135
Na PepsiCo também há o programa Espaço para ser Único, que traz 
o posicionamento da corporação sobre diversidade, equidade e inclusão, 
abrangendo as pessoas, seus negócios e as comunidades do seu entorno.
A organização ainda mantém o programa Seja você, que possibi-
lita a expressão livre dos seus trabalhadores para que possam ser 
discutidos assuntos relacionados aos mais diversos temas e mati-
zes. O programa trabalha com treinamentos constantes e grupos 
de afinidade para construção do diálogo, respeito e eliminação de 
possíveis discriminações raciais, de gênero, pessoas com deficiência, 
causas LGBTQIA+ e gerações.
Os diversos casos citados demonstram que as possibilitadas de apli-
cação das políticas e práticas sobre diversidade e inclusão são amplas, 
destacando-se que se aplicam não somente às grandes empresas, mas 
a organizações de qualquer tipo, tamanho e segmento.
Esses casos também demonstram que as ações positivas não de-
vem ser vistas como uma responsabilidade apenas dos órgãos gover-
namentais, mas sim de toda a sociedade.
Portanto, é assim que as práticas inclusivas e diversas estão sendo 
cada vez mais adotadas em razão dos seus benefícios amplos, indepen-
dentemente do tipo de empresa, já que o principal objetivo é melhorar a 
sociedade como um todo oferecendo igualdade de oportunidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na atualidade, é percebível o crescimento do número de organiza-
ções que se dispõem a aprender e a desenvolver políticas para aplicar 
ações práticas que impulsionam a diversidade e a inclusão, e não só 
por questões da sua reputação ou das suas estratégias de marketing, 
mas por haver a percepção de que se está melhorando a sociedade de 
modo geral ao cuidar do bem-estar de todos.
O ambiente de trabalho é naturalmente composto de pessoas diferen-
tes e, assim, acaba por ser um local ideal para as práticas diversas e inclu-
sivas por meio de ações acolhedoras que favorecem as relações apoiadas 
no respeito, justiça e equidade.
Afinal, o que faz uma empresa se diferenciar e se desenvolver é o seu 
capital humano e intelectual, que além de levar as empresas ao sucesso, 
 atualiza-se e se desenvolve, fazendo com que as possibilidades de crescimen-
to organizacional, pessoal e profissional se façam presentes no longo prazo.
136 Clima, cultura e comportamento organizacional
ATIVIDADES
Atividade 1
Conceitue gestão da diversidade.
Atividade 2
Defina o termo inovação.
Atividade 3
Qual a influência da cultura organizacional no processo de gestão 
da diversidade dentro das empresas?
REFERÊNCIAS
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Brasília, DF, 14 jul. 2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
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brasileiros está revolucionando a forma de pensar conhecimento, criatividade e inovação. 
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Diversidade e inovação 137
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Elsevier, 2006.
Resolução das atividades
1 Cultura e clima organizacional
1. Quais as diferenças entre cultura e clima organizacional?
A cultura organizacional representa o conjunto de valores, crenças e 
regras de uma empresa. Em caso de mudança do último aspecto – as 
regras –, isso ocorrerá de modo lento e gradual, devido a influências do 
ambiente externo à corporação. Já o clima organizacional refere-se ao 
ambiente interno da empresa e tem influência sobre o desempenho 
dos colaboradores, impactando o resultado dos negócios, e pode se 
alterar rapidamente por fatores tanto externos quanto internos.
2. Explique por que as lideranças devem ser preparadas e orientadas 
pela gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve preparar e orientar a liderança para 
que atue como um elo entre as estratégias elaboradas pela alta 
direção e a força de trabalho, que efetivamente as colocará em 
prática para obtenção dos resultados pretendidos. A modelação 
da cultura organizacional dentro do ambiente corporativo é tarefa 
da liderança estratégica.
3. Quais são os elementos comuns em culturas organizacionais de em-
presas identificadas como “os melhores lugares para se trabalhar”?
Os elementos comuns entre culturas organizacionais dessas 
empresas que atuam em segmentos econômicos diferentes são: 
confiança, orgulho, liberdade, família, tratamento de maneira justa, 
possibilidade de cometer erros honestos – e receber reorientação 
nesses casos, existindo a interação constante entre as pessoas.
2 Comportamento organizacional
1. A forma como cada indivíduo se comporta tem grande influência 
na qualidade dos relacionamentos, e a maneira como o outro 
reage depende das sensações e percepções que ele terá sobre 
a reação ocorrida. Desse modo, indique qual sistema do corpo 
humano é responsável pela recepção dos sinais que formam 
nossas percepções e sensações e explique de que forma isso 
acontece.
138 Clima, cultura e comportamento organizacional
Trata-se do sistema nervoso, que recebe os sinais detectados pelos 
sentidos, como mensagens e estímulos; pela inteligência, como 
resolução de conflitos, de problemas; pelas delimitações espaciais; 
e, finalmente, pelas emoções, como o equilíbrio e a estabilidade, os 
quais impactam a personalidade e o comportamento humano em 
razão das percepções e sensações.
2. O ambiente de trabalho impacta a motivação, o desempenho, 
a produtividade, além da saúde física e mental das pessoas. 
Identifique quais são os tipos de ambientes que estão presentes 
nas organizações e descreva algumas de suas características.
Os locais de trabalho têm o ambiente físico e o ambiente das inter-
relações pessoais. O primeiro é composto pelos locais, coisas, 
móveis, equipamentos, instrumentos etc., sendo onde as atividades 
se desenvolvem. Já o ambiente das inter-relações pessoais envolve o 
modo e a forma como as pessoas se tratam e se comportam.
3. A preparação e o desenvolvimento da liderança têm sido 
prioridades dentro das estratégias empresariais. Por qual razão as 
empresas têm tido essa preocupação?
A liderança funciona como elo entre as estratégias traçadas pela 
alta administração e os colaboradores que as colocarão em prática. 
Saber exercer o papel de líder, motivando, desenvolvendo e obtendo 
resultados positivos por meio dos colaboradores e, dessa forma, 
atendendo aos anseios superiores, é tarefa árdua e que envolve – além 
de muito esforço e habilidade – ética, respeito, criatividade, inovação, 
responsabilidade, engajamento, disciplina, comprometimento, 
inteligência emocional, comunicação clara e objetiva, habilidade para 
relacionamentos interpessoais e, acima de tudo, entusiasmo para 
enfrentar todos os desafios que a função de um gestor exige.
3 Propósito organizacional
1. Defina conceitualmente o propósito organizacional.
O propósito organizacional diferencia a empresa dos seus 
concorrentes por expressar o real motivo da existência de uma 
corporação, além de alinhar o papel da organização com os novos 
anseios dos consumidores. Também destaca a forma como a 
companhia trabalha para criar valor para si e para seus clientes, 
colaboradores, parceiros comerciais, investidores, comunidade e 
para o meio ambiente, o que agrega ainda mais valor para a marca.
Resolução das atividades 139
2. O propósito organizacional de uma empresa tem a mesma função 
da missão? Explique.
O propósito organizacional e a missão são diferentes, pois enquanto 
a missão determina o que a companhia faz e quais serão as ações 
táticas utilizadas para atingir os objetivos por ela definidos – que 
podem mudar ao longo do tempo –, o propósito é mais duradouro, 
trazendo em si a expressão da razão pela qual a organização existe.
3. Com base no círculo dourado criado por Simon Sinek, quais são as 
três situações em que as empresas se encontram com relação ao 
seu propósito organizacional?
Para o autor, as corporações se situam em três categorias, sendo 
que todas sabem o que fazer, ou seja, conhecem seus produtos e 
serviços, essa categoria foi denominada por Simon Sinek como what. 
Outras organizações sabem comunicar ao mercado a sua proposta 
diferenciada de valor e são classificadas na categoria how. Por último, 
poucas companhias entendem o porquê da sua atuação ou existência, 
isto é, sabem qual é o seu propósito organizacional, essas estão na 
categoria why.
4 Negócios com propósito e de impacto social
1. Como podemos definir conceitualmente o capitalismo consciente?
É uma nova forma de pensar os negócios, atuando dentro do 
paradigma de desenvolvimento das empresas, mas simultaneamente 
criando valores diferenciados e bem-estar para todos os stakeholders 
(partes interessadas), tais como: financeiro, intelectual, físico, 
ecológico, social, cultural, emocional, ético e até mesmo espiritual.
2. Qual é a definição para negócios sociais e de impacto?
Negócios sociais e de impacto são aqueles que geram valor de 
maneira diferente do modelo tradicional. São negócios que conciliam 
viabilidade econômico-financeira e preocupação socioambiental, ou 
seja, conseguem obter lucro beneficiando as pessoas e o planeta 
unindo esses dois focos, que a princípio parecem antagônicos,conflitantes, mas que dentro dessa nova filosofia de trabalho têm a 
mesma importância. Possuem um propósito socioambiental, mas não 
se confundem com instituições filantrópicas ou com a formação de 
uma OSC, em que se incluem as ONGs, fundações, associações de 
voluntariado, instituições religiosas etc.
140 Clima, cultura e comportamento organizacional
3. As ações de empresas que possuem um propósito maior 
fundamentado nos ideais do capitalismo consciente e do Sistema 
B são benéficas para a sociedade como um todo. No entanto, com 
relação aos consumidores, quais são os benefícios que eles têm ao 
serem clientes de empresas que atuam com essa nova forma de 
pensar seus negócios?
Além da qualidade dos produtos e serviços produzidos dentro 
de condições éticas e morais e em ambientes de respeito aos 
trabalhadores e ao meio ambiente, os consumidores são beneficiados 
também com uma relação de maior transparência e autenticidade na 
comunicação, recebendo até ajuda para encontrar os produtos que 
melhor lhe atendam.
5 Diversidade e inovação
1. Conceitue gestão da diversidade.
Gestão da diversidade é a prática dos gestores sobre a diversidade 
dentro das organizações, tratando-se da situação de determinado 
grupo de pessoas diferentes inseridas dentro de um sistema social 
ou organizacional e interagindo para a obtenção de resultados.
2. Defina o termo inovação.
A inovação é caracterizada por introduzir, com sucesso, um produto, 
serviço, processo, método ou sistema organizacional que não 
existia em determinado mercado, possuindo alguma característica 
nova ou um padrão diferente do que existia até então.
3. Qual a influência da cultura organizacional no processo de gestão 
da diversidade dentro das empresas?
O processo de promoção da diversidade envolve a mudança da 
cultura organizacional e, consequentemente, das diretrizes que 
nortearão o ambiente de trabalho. Esses processos são geralmente 
lentos e dependem essencialmente da adesão e do patrocínio da 
alta gestão. Portanto, não é possível alterar a estratégia corporativa 
sem mudar primeiro a cultura organizacional, que influenciará 
todos os processos da corporação, passando pelo recrutamento 
e seleção, pelo desenvolvimento e ações da liderança e regulando 
as inter-relações diárias que ocorrem entre as pessoas dentro do 
ambiente de trabalho.
Resolução das atividades 141
CLIMA,
CULTURA
E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Luiz Carlos Gonçalves
ISBN 978-65-5821-233-1
9 786558 212331
Código Logístico
I000915
Clim
a, cultura e com
portam
ento organizacional
Luiz Carlos Gonçalves