Gestão de Projetos e PMO

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS E
GESTÃO DO PORTFÓLIO
Glauber Barreto – Aula 01
APRESENTAÇÃO
DE APOIO
Diretor de projetos da Andrade Gutierrez com mais de 17 anos
de experiência implantando e liderando grandes projetos no Brasil e
em diversos outros países da América Latina. Participei com sucesso
de diversas transformações empresarias, gestão de mudança,
implantação de PMO, comitê de crise e implantação de governança
em projetos complexos. Tive oportunidade de participar da
implantação do primeiro escritório de inovação aberta numa empresa
de infraestrutura no Brasil, implantação de excelência operacional no
gerenciamento de projetos em parceria com McKinsey e implantação
da Engenharia 4.0 em diversos projetos de infraestrutura. Graduado
em Engenharia Mecânica, pela Universidade de Pernambuco, MBA
em Gestão Empresarial pela FGV e MBA Executivo pela Fundação
Dom Cabral..
GLAUBER BARRETO
Professor Convidado
ALEXANDRE WOLF
Professor PUCRS
Gerente Corporativo de Tecnologia e PMO da empresa Vibra, já
trabalhou como gerente de PMO Corporativo na Bebidas Fruki S.A e,
também, foi gerente de portfólio de projetos na Yara International. É
Mestre em Administração, Gestão da Informação pela PUCRS. Alexandre
apresenta experiência em gerenciamento de programas e projetos
envolvendo equipes multidisciplinares e distribuídas, incluindo equipes
internacionais. Também, tem experiência em gestão de equipes, atuando
na formação, treinamento e acompanhamento de times de alta
performance.do Colégio de las Américas, Organização Universitária
Interamericana.
.
Professores
Caraterísticas do escritório de projetos. Definição e implementação de
escritórios de projetos (PMO). PMO ágil, modelos de escritório de projetos, gestão de
portfólio e programas de projetos. Os fatores críticos de sucesso do PMO. Planejamento
de portfólio de projetos. Ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos:
processos do escritório de projetos. Modelo de avaliação de maturidade de escritórios de
projeto. Geração de valor e resultado em projetos organizacionais.
Ementa da disciplina
Trajetória Profissional
Glauber Barreto
GLAUBER DIEGO BARRETO SANTOS
DIRETOR DE PROJETOS DA ANDRADE GUTIERREZ
Diretor de projetos da Andrade Gutierrez com mais de 17 anos de experiência implantando 
e liderando grandes projetos no Brasil e em diversos outros países da América Latina. 
Participei com sucesso de diversas transformações empresarias, gestão de mudança, 
implantação de PMO, comitê de crise e implantação de governança em projetos 
complexos. Tive oportunidade de participar da implantação do primeiro escritório de 
inovação aberta numa empresa de infraestrutura no Brasil, implantação de excelência 
operacional no gerenciamento de projetos em parceria com McKinsey e implantação da 
Engenharia 4.0 em diversos projetos de infraestrutura. Graduado em Engenharia 
Mecânica, pela Universidade de Pernambuco, MBA em Gestão Empresarial pela FGV e 
MBA Executivo pela Fundação Dom Cabral.
Trajetória Profissional
G R A N D E S N Ú M E R O S
PROJETOS
+ 1 0 B I L H O E S
FUNCIONÁRIOS EM PROJETOS
+ 1 5 . 0 0 0
IMPLANTANDO PROJETOS
+ 1 7 A N O S
Tenha uma visão de excelência, um sonho de sucesso e trabalhe duro.
Samuel DuBois Cook
Início: 
Empreendedorismo 
aos 16 anos 
Empresa Jr. Poli aos 19 
anos
Projeto de construção 
de um mini Baja
Começo do 1º grande 
projeto –
termoelétrica
Mais de 10 bilhões 
em contratos 
diretamente 
implantados
Implantação do 
primeiro PMO 
internacional , em 
2017
Participação da 
implementação de 
PMOs nas áreas: 
Compliance, 
Engenharia 4.0, SAP, 
lean construction, 
entre outras. 
Escritório de projetos e gestão do portfólio
EMENTA DA DISCIPLINA
Escritório de projetos e gestão do portfólio
•Ferramentas de Gestão de 
Portfolio
•Processos do PMO
•Modelo de Maturidade do 
PMO
•Geração de Valor e 
Resultados em Projetos
Aula 01
SEX 27/Maio
•Definição PMO
•Características do PMO
• Implementação de PMO
•PMO Ágil
Aula 03
SÁB 28/Maio - Tarde
Aula 02
SÁB 28/Maio – Manha
•Modelos de PMO
•Fatores Críticos de Sucesso 
do PMO
•Planejamento de Portfolio
2022
Professor convidado:
Glauber Barreto
Professor convidado:
Glauber Barreto
Professor convidado:
Alexandre Wolf
Reflexão de abertura
What does ‘Getting off to a Good Start’ mean to you?
O que significa comecar bem para voce?
“Excelente trabalho, Simpkins. Suas instalações estão corretas e suas conexões todas perfeitas. No 
entanto, essa é a sala de estar.
Quais os seus 
objetivos para esta 
disciplina
O que preparamos para esta discussão…
Conceitos teóricos baseados no PMBOK e em 
outras literaturas.
Cases de implantação de escritórios de 
projetos na prática
Conteúdo alinhado com situações da vida real
Reflexões como forma de internalizar o 
conteúdo apresentado
Túnel do tempo
Breve história de Escritório de Projetos
Henry Gantt é considerado o 
pai fundador da gestão de 
projetos modernos . Ele 
desenvolveu técnicas de 
planejamento e controle para 
ajudar os líderes empresariais 
terem sucesso e cumprir 
novos desafios com os 
regulamentos trabalhistas.
Gráfico Gantt = Serve 
Visualizar atividades em 
tarefas menores,
1900 - 1950
Nasce a Gestão de Projetos 
Moderna e Henry Gantt
1957 - 1962
1957 - Método de caminho 
crítico (sequencia que 
determina prazo de execução 
do projeto) – Dupont
1958 – Criação da rede PERT 
(Program Evaluation and
Review Technique) pela 
marinha USA (sequencia, 
dependências e recursos)
1962 – Criação da WBS pela 
área de defesa USA ambos para 
projeto de mísseis balísticos 
lançados por submarinos da 
Polaris durante a guerra fria.
Revolução industrial e 
mudanças trabalhistas
1969 1980 - 2000 2000 - 2010
Criação PMI 
Project Management 
Institute
PMI tornou-se mais conhecido 
como o editor de “Um guia do 
corpo de conhecimento de 
gestão de projetos (PMBOK)”
Aumento dos 
computadores e acesso 
a internet 
Os computadores 
trouxeram conectividade e 
comunicação para a 
vanguarda da gestão de 
projetos na década de 1980. 
Assim como novas formas de 
calcular os riscos e gerenciar 
os projetos.
A Internet deu origem a 
comunicação de massa e 
eficiência em todos os 
projetos
Manifesto ágil e 
transformação digital
É lançado o “Manifesto Ágil” 
uma declaração de 12 
princípios voltados para o 
desenvolvimento ágil de 
software. O Scrum tem grande 
influencia, pois 2 dos 17 
membros eram cofundadores
Scrum.
Em 2010 é cunhado o termo 
“Transformação Digital”, com 
as organizações necessitando 
incorporar, como fator de 
sobrevivência, o uso da 
tecnologia digital as soluções 
dos problemas tradicionais
Timeline da criação dos escritórios de projetos...
2011 - 2021
Organizações ágeis e 
Manifesto hibrido
As organizações percebem 
que ter agilidade é uma 
questão de sobrevivência, 
portanto intensificam a 
utilização de frameworks 
ágeis.
Nesta busca por agilidade 12 
profissionais lançaram o 
Manifesto Hibrido por 
acreditar que em muitas 
situações a combinação de 
abordagens ágeis e preditiva 
seria a escolha mais adequada 
de gestão.
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Momento atual (final de 2020)
As organizações perceberam que é uma questão de sobrevivência ter agilidade no mundo atual, principalmente com as exigências que a pandemia nos trouxe. As características fundamentais das organizações ágeis são:
Responder rapidamente as mudanças
Entregar um fluxo continuo de valor para o cliente e a organização
Utilizar ciclos curtos de entrega e aprendizado, com desenvolvimento adaptativo de produtos e serviços
Utilizar processos enxutos com melhoria continua (Lean)

Assim sendo, a utilização de frameworks ágeis como Scrum, Kanban, Spotify, Scrumban, Safe, Discipline Agile e outros passou a ser um fator critico de sucesso para as organizações, tanto em projetos como em suas rotinas de trabalho

A busca pela agilidade criou uma polarização de ideias entre profissionais fãs das metodologias ágeis (adaptativas) e aqueles acostumadoscom metodologias preditivas (em cascata). Em julho de 2020, 12 profissionais lançaram o Manifesto Hibrido, com 12 princípios, por acreditarem que, em muitas situações, uma combinação das abordagens ágil e preditiva seja a melhor escolha mais adequada para a gestão.
“E o Futuro...” Evolução 
tecnológica
Velocidade 
das 
mudanças
Mudança 
de Mindset
Fluxo 
contínuo de 
entregas
Capacidade 
adaptativa
Agregação de 
valores
Incorporação 
de 
frameworks
Utilização de 
métricas
Gestão 
integrada
PMO como 
facilitador e 
apoiador
Novas 
tecnologias e 
IA
Foco na 
geração de 
resultado
Soft skills
Variação de tipos 
de componentes 
nas equipes
Mundo VUCA: Volátil, inserto, complexo e ambiguo
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Matéria do Prof. Carlos Magno (prints no meu celular)
“O quanto você es tá pronto para se adaptar as cons tantes mudanças 
das organizações do futuro?”
É fácil ver este vídeo do Stephen Curry e imaginar que ele nasceu pronto, com um superpoder para fazer arremessos. Mais realista é pensar o quanto ele treinou e 
tudo que ele abdicou para chegar nesse nível. 
Ricardo Amorim, Most followed LatAm LinkedIn Influencer, Brazil’s most influential economist (Forbes), entrepreneur, TV host, speaker
Wardell Stephen Curry
Jogador norte-americano de basquete profissional que 
atualmente joga pelo Golden State Warriors, disputando a NBA.
Muitos jogadores e analistas o consideram como o melhor 
arremessador da história do esporte.
Acredita-se que ele tenha revolucionado o jogo de basquete, 
inspirando as equipes a empregar a cesta de três pontos com 
mais frequência como parte de sua estratégia
Notas do Presenter
Notas de apresentação
https://www.linkedin.com/posts/ricardoamorimricam_maestria-ugcPost-6933567137722552320-BvQN?utm_source=linkedin_share&utm_medium=android_app
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Definição de PMO ou 
Escritório de Projetos?
PMO – Project Management Office
Definição: 
Também conhecido como Escritório de 
Projetos, PMO é uma estrutura de 
gerenciamento que padroniza o processo de 
governança do projeto e facilita o 
compartilhamento de recursos , 
metodologias , ferramentas e técnicas . 
(PMBOK, 2021)
Notas do Presenter
Notas de apresentação
The acronym “PMO” can refer to a portfolio, program, or project management office. In the context of the PMBOK® Guide – Seventh Edition, the project management office (PMO) represents a management structure that standardizes project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, tools, methodologies, and techniques. Recognizing that the character and function of a PMO varies between organizations, and even within the same organization, this appendix outlines common attributes among PMOs and discusses how PMOs support project work.

Organizations establish PMOs for a variety of reasons but with one core benefit in mind: improved project management in terms of schedule, cost, quality, risk, and other facets. PMOs have many potential roles in aligning work with strategic goals: engaging and collaborating with stakeholders, developing talent, and realizing value from investments in projects.

Definition: A management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. 
Variedade de nomes 
utilizados para 
referir-se a um PMO
Notas do Presenter
Notas de apresentação
The acronym “PMO” can refer to a portfolio, program, or project management office. In the context of the PMBOK® Guide – Seventh Edition, the project management office (PMO) represents a management structure that standardizes project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, tools, methodologies, and techniques. Recognizing that the character and function of a PMO varies between organizations, and even within the same organization, this appendix outlines common attributes among PMOs and discusses how PMOs support project work.

Organizations establish PMOs for a variety of reasons but with one core benefit in mind: improved project management in terms of schedule, cost, quality, risk, and other facets. PMOs have many potential roles in aligning work with strategic goals: engaging and collaborating with stakeholders, developing talent, and realizing value from investments in projects.

Definition: A management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. 
Empresas com PMO:
Um Escritório de Projetos pode ajudar a empresa a aumentar os resultados dos projetos e a satisfação dos 
clientes através da seleção e priorização dos projetos e da capacitação dos gerentes de projetos, além 
de solucionar problema.
Observam um aumento de 33% nos projetos entregues abaixo do orçamento. 
Observam um aumento de 25% da produtividade.
Tem uma diminuição de 25% nos projetos malsucedidos.
Observam uma melhora de 43% no alinhamento de projetos com objetivos 
estratégicos.
Apresentam uma melhora de 27% na satisfação dos clientes.
Pra que serve o PMO?
Report PM Solutions
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Kerzner, um dos gurus do gerenciamento de projetos, pesquisou durante dez anos a aplicação do PMO nas organizações e chegou aos seguintes benefícios reais:
Padronização
Processo de decisão abrangente
Melhor planejamento e utilização dos recursos
Informação mais rápida e de melhor qualidade
Ganhos em eficiência e eficácia
Menor número de reuniões
Priorizações mais realistas
Desenvolvimento de futuros Gerentes de Projetos
PMO – Project Management Office
Proposta de valor do PMO:
As organizações estabelecem PMOs por vários 
motivos, mas com um benefício principal em 
mente: Melhorar o gerenciamento de projetos 
em termos de cronograma, custo, qualidade, 
risco e outras facetas. 
PMOs têm muitos papéis em potencial no 
alinhamento do trabalho com os objetivos 
estratégicos: engajar e colaborar com partes 
interessadas (Stakeholders), 
desenvolvendo talentos e percebendo valor 
de investimentos em projeto.
Como vocês cons eguirão 
movimentar uma organização 
inteira? 
https://www.youtube.com/watch?v=1aSbKvm_mKA
Usar agentes de transformação para reunir 20.000 pessoas para 
dançarem juntas e em harmonia ...
Como funcionou?
▪ 20 bailarinos ensinaram 800 fãs
▪ Naquela manhã, os 800 fãs treinados se 
dividiram em pequenos grupos espalhados na 
multidão
▪ Enquanto a música tocava, outras 20.000 
pessoas começaram a dançar também!
Por que funcionou?
▪ Começou com bailarinos treinados e uma 
coreografia planejada
▪ Fãs apaixonados foram recrutados e 
envolvidos
▪ Os bailarinos e fãs treinados foram 
incorporados ao público em massa gerando 
um desdobramento "viral"
Atribuições do PMO nas Organizações
Estabelecer e monitorar KPI’s de projetos;
Implementar a padronização;
Gerenciar o processo de projetos;
Treinar e atribuir gerentes de projetos;
Escalar maturidade da empresa;
Gerenciar a alocação dos recursos;
Gerenciar e Integrar portifólio de projeto e estabelecer boas práticas;
Gerenciar riscos;
Pensar em soluções para problemas que possam surgir em projetos.
Uma forma pela qual o PMO pode 
melhorar a taxa de sucesso de projetos é 
estabelecendo e monitorando KPIs e 
marcos essenciais de projetos.
Os principais KPIs costumam envolver a 
comparação do progresso atual do 
projeto com seu cronograma planejado. 
Alguns exemplos são:
• Taxa de conclusão no prazo
• Horas planejadas x tempo gasto
• Variação do orçamento
• Número de erros
• Marcos concluídos no prazo
Estabelecer e monitorar KPI’s
de projetos
Calendário Item 2 DiálogoDados e infoProcesso
Como os dados devem ser apresentados? 
Melhores práticas
• Não há formato padrão ideal mas, em geral, “menos é mais.”
• É importante investir tempo em design visual para fazer as interpretações dedados de forma intuitiva 
(Ex. uso de verde para melhorias e vermelho para desvios).
• Não há visão para atrás> Como posso entender se há um 
problema se não vejo se estou melhorando ou piorando?
• Visão para a frente> METAS! Aonde quero chegar ou dentro 
de qual valor devo ficar no tempo.
Exemplos negativos: Exemplos positivos: 
5,0%
0,0% 0,0%
11,8%
5,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0
5,0%
2,9%
1,7%
3,9% 4,2%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
Real mensal Acumulado em 2015
Acumulado em 2014 Valor Máximo Admissível
 
Nº NF. TOTAL
DESCRIÇÃO QTD REFEIÇÃO VLR DA REFEIÇÃO
TOTAL JANEIRO 2017
LANCHE 290 -R$ 
##########
SUB TOTAL
1.160,00R$ 
12.155,00R$ 
7.813,00R$ 
-R$ 
-R$ 
JANTA 601 13,00R$ 
MARMITA 935 -R$ 
CAFÉ DA MANHÃ 290 4,00R$ 
ALMOÇO 935 13,00R$ 
EMPRESA: RESTAURANTE DIADORIM
474
208
70
%
30
%
 Dentro do
Padrão
 Fora do
Padrão
4%
87%
10%
Família A
Família B
Família C
Meta fora do padrão
20%
Pizzas não são KPIs, apenas 
são fotos do momento
Listas não trazem a 
visualização clara do GAP
Outra função do escritório de projetos é 
padronizar as metodologias, estruturas e 
ferramentas usadas em toda a empresa.
Esse tipo de padronização simplifica a 
colaboração entre equipes e torna mais fácil 
para que todos os membros da equipe 
gerenciem recursos.
Os padrões de gestão de projetos também 
facilitam as transições entre projetos e equipes. 
Se toda a sua organização usa as mesmas 
ferramentas, processos e fluxos de trabalho, fica 
muito mais fácil aplicar melhores práticas que 
ajudarão as pessoas a se adaptarem a novas 
equipes.
Implementar a padronização
Manuais de padronização das ações
Plataforma de Normas e Procedimentos
Um PMO diretivo irá treinar e atribuir gerentes de projetos em toda 
a organização.
Manter uma única fonte de treinamento de gestão de projetos 
garante que todas as equipes usem os métodos e ferramentas 
padronizados. E também garante que haja comunicação entre as 
equipes de projeto e o PMO principal.
Treinar e atribuir gerente de projeto
MECANISMO
S 
DE REFORÇO 
4 PROMOVER 
ENTENDIMENTO 
E CONVICÇÃO1
DESENVOLVER 
TALENTOS E 
CAPACIDADES2ROLE 
MODELING3
G E STÃO DA MUDANÇA
E X C E L Ê N C I A O P E R A C I O N A L
C o m o e s t a m o s p r e p ar ad o s p a r a l i d a r c o m a m u d a n ç a d e p e s so as?
&
Consciência da necessidade de mudança
Desejo de apoiar a mudança
Conhecimento de como mudar
Capacidade de demonstrar habiidades e comportamentos
Reforço para garantir a mudança
http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCL3Nl737_sgCFYUSkAod9gIIZg&url=http://www.lean.org.br/&bvm=bv.106923889,d.Y2I&psig=AFQjCNEA7U9nLcRFyqME54U0uCFFoDgBZA&ust=1447008126100017
O objetivo geral de introduzir um PMO é aumentar a maturidade da 
gestão de projetos da sua empresa.
Ao padronizar as ferramentas, estabelecer KPIs e fornecer 
treinamento, um PMO pode otimizar todo o seu processo de 
negócios. E isso fará uma grande diferença para o desempenho da 
sua organização.
Levando a empresa a maturidade
Para as equipes menores, pode ser difícil 
coordenar e gerenciar recursos como capital, 
talentos, locais e outros.
Um escritório que conhece o status de todos 
os projetos pode sempre tomar a decisão de 
gestão adequada. Ao alocar recursos onde eles 
são mais necessários, você pode aumentar o 
desempenho do projeto sem exceder os 
orçamentos.
Gerenciando a alocação dos 
recursos
Operação
Operações
Consultores
Time de projeto
Consultores
Estrutura de 
trabalho
Samary
Ninjas - Locais
PLANEJAMENTO
Ninja - Sponsor
Felipe Coelho
Ninja
César
Ninjas - Locais
PRODUTIVIDADE
Ninja - Sponsor
Engenheiro da Frente
Ninja
Rodrigo Jivago
Ninjas - Locais
GESTÃO DE DESEMPENHO
Ninja - Sponsor
Núbia
Ninja
Agnaldo
Ninjas - Locais
PCV
Ninja - Sponsor
Marcelo 
Vilela
Ninja
Leonardo
Projeto ONE Projeto ONE
Projeto ONE
Ricardo Rolim
Projeto ONE
Daniel
Ninja - Local
PMO
PMO - ONE
Ricardo 
Amorim
PMO - OBRA
Alguns PMOs são responsáveis por gerenciar o portfólio de 
projetos ou até mesmo sub empresas inteiras. Isso pode ser 
conhecido como PPMO (escritório de portfólio de projetos). 
Por exemplo, o PPMO de uma filial asiática pode ser 
responsável pelo desempenho geral dos negócios na Ásia, e 
não por apenas alguns projetos.
Gerenciando Portifólio
Jim Carrey – FilmeTodo Poderoso
Gestão de desempenho – Estruturação 
KPIs
CASE
Existem 3 objetivos principais para estabelecer um sistema de Gestão de 
Desempenho
Garantir que os indicadores sejam medidos e discutidos
facilitando o cumprimento de metas e promovendo uma cultura 
de melhoria contínua da performance nas obras e em todas as 
áreas da empresa;
Ajudar a priorizar a resolução dos problemas mais 
importantes de forma mais rápida e eficaz na operação diária 
do projeto;
Simplificar e padronizar a quantidade de informações úteis 
nas diferentes reuniões de gestão das obras para facilitar o foco 
nos indicadores-chave e nas ações de implementação.
FONTE: McKinsey
32
… todos conhecessem os objetivos da empresa e da obra…
Equipes
Mestre e encarregados
Eng. de Obra
Diretor
Do nível mais
alto...
OBJETIVOS Objetivos
claros
Chegando às pessoas
nos
locais de trabalho...
Até o nível
dos
grupos...
… e soubessem exatamente o que fazer para atingi-los.
Imagine como seria se...
Lógica da cascata de reunião
Gestão de desempenho abrange o controle de indicadores corporativos centrais e a gestão diária.
Monitoramento
contínuoMetas
Resultados da 
companhia
Resultados do Portifólio 
(Unidade de negócio)
Resultados do Portifólio 
(Setor)
Reunião de gerência
Reunião setorial
Check in / check out
Líder da reunião
CEO
Presidentes
Diretores
Gerente de Contrato
Gerente de Área
Encarregado / 
Engenheiro supervisor
Objetivos da 
cascata de reunião
Garantir que os KPI’S 
sejam medidos e
discutidos
Priorizar resolução 
de problemas
Simplificar e 
padronizar as 
informações úteis
GESTÃO DE DESEMPENHO
G E S T Ã O D E D E S E M P E N H O
E X C E L Ê N C I A O P E R A C I O N A L
Definir direção e contexto da 
organização (ex, excelência na 
construção) 
Estabelecer KPIs e 
responsabilização 
claras
Elaborar 
metas e 
planos 
realistas
Promover 
sólidos diálogos 
de desempenho 
(reuniões de 
desempenho)
Assegurar 
recompensas,
consequências 
e ações
Monitorar KPIs 
de forma eficaz e 
identificar causa 
raiz dos 
problemas
▪ Criar KPIs que …
... mantém foco em principais alavancas 
de valor
... são equilibrados entre olhar para trás e 
para frente, desempenho e saúde
... cascateiam e alinhem a organização
 Identificar um responsável por cada 
indicador
▪ Padronizar produção e coleta de 
dados 
▪ Desenvolver templates
▪ Criar mecanismos para acompanhar o 
andamento de planos de ação
▪ Avaliar 
desempenho 
individual para 
recompensas e 
consequências
▪ Incentivos 
alinhados com 
principais alavancas 
de valor
▪ Determinar metas 
desafiadoras mas 
alcançáveis
▪ Criar um calendário de reuniões na organização
▪ Definir de agenda, participantes, KPIs e dinâmica 
de cada reunião
▪ Focar em tomada de ações corretivas ou preventivas
A gestão de desempenho permite vincular o direcionamento estratégico da organização à performance individual
Diálogo
Como ocorre a 
reunião? 
Calendário
Rotina
Processo
O que tem que estar 
pronto e disponível?
Dados e 
informações 
KPIs medidos
1 2 3 4
• Sequência
apropriada de 
reuniões;
• Com que frequência
devemos conduzir 
diálogos de; 
desempenho
• Quanto tempo deve 
durar cada diálogo.
• Quem deve participar 
de cada reunião?
• Que papéis os 
participantes devem 
ter?
• O que deve estar na 
agenda?
• Quais regras de 
reunião são 
necessárias?
• O monitoramento 
do KPI deve ser 
parte da rotinado 
trabalho do setor 
e não apenas para 
apresentá-lo nas 
reuniões;
• KPIs adequados ao 
nível hierárquico 
da reunião. 
• Pautas 
eficientes;
• Entender e 
analisar os 
fatos;
• Motivar as 
pessoas a agir;
• Desenvolver 
Pessoas .
A ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DOS DIÁLOGOS DE DESEMPENHO TERÃO 4 COMPONENTES PRINCIPAIS
G E S T Ã O D E D E S E M P E N H O
Planejamento
• Cronograma
Gerencial;
•Atividades Críticas;
• Avanço Físico;
• Marcos Contratuais;
• Plano de Ação.
Produção
• Indicadores de
Produção -
Produtividades e PPCs 
(Percentual de planos
concluídos) da 
semana;
• Perdas de mão de
obra.
Equipamentos
• Eficiência Mecânica;
• PPC manutenção
preventiva;
• Tipos de falhas;
• Tempo médio de
reparo.
Engenharia /
Suprimentos
• Status dos Pedidos
Críticos;
• Lead time de pedidos;
• Progresso análise
crítica;
•Índice da liberação de 
desenho do campo;
•IREs = Índice de
Rejeição de Ensaios.
QMSS
• Taxas de Acidentes;
• Indicadores de
Saúde;
• Indicadores de Meio
Ambiente.
Plano de Captura
(PCV)
• Funil;
• Indicadores.
EXEMPLO: Canteiro TMGBA - Janaúba/MG
Características de um PMO 
ou Escritório de Projetos?
PMO – Project Management Office
A formação de qualquer tipo de PMO é baseada nas necessidades organizacionais. 
Principais influenciadores que ajudam a moldar o PMO incluem:
 Os tipos de projetos que estão sendo entregues
 O tamanho do organização
 Sua(s) estrutura(s)
 Grau de tomada de decisão centralizada/descentralizada
 Cultura. 
À medida que as necessidades organizacionais mudam ao longo do tempo, os PMOs evoluem em resposta. 
Sendo assim PMO pode ser fechado após cumprir seu estatuto.
Pesquisa Global
Análise de Oportunidades
Mais essencial é o dinheiro que continua a ser
desperdiçado quando projetos não são bem 
geridos.
Constatamos USD 122 milhões desperdiçados para 
cada USD 1 bilhão investido devido ao 
desempenho projeto insuficiente, um aumento de 
12% no ano passado.
The High Cost of Low Performance – PMI 2016
Olhar para Além das Habilidades Técnicas
40% =
Talent Triangle™ do PMI 
mais projetos atingiram 
os objetivos e intenções 
dos negócios
Quando as organizações focam nos três conjuntos de habilidades, 40% mais dos seus 
projetos atingem os objetivos e a finalidade originais dos negócios 
Aprimorar Resultados
Talent Triangle™ do PMI 
Reforçar o Valor do Gerenciamento de Projetos
“O gerenciamento de projetos tem sido 
um dos sustentáculos do nosso retorno ao 
longo dos últimos anos. A disciplina tem 
tornado as nossas implantações de 
produtos e tecnologia mais rápidas ainda e 
menos impactantes para os clientes." 
Peter Stern | vice-presidente executivo, 
diretor de produtos, pessoas e estratégia 
Time Warner Cable 
Fonte: Pulse of the profession
Gerar Sucesso com Patrocínio Executivo
Os patrocinadores executivos eficientes têm 
conhecimento profundo do projeto e de como ele está 
vinculado à estratégia do negócio.
E, devido à sua posição e experiência, têm as habilidades 
necessárias e a autoridade para eliminar obstáculos, a 
confiança para tomar decisões rápidas e eficazes e a 
influência para defender o projeto com a alta gerência e 
posicioná-lo em alta prioridade. Os melhores 
patrocinadores executivos também podem motivar e 
envolver a equipe do projeto 
Fonte: Pulse of the profession
Implementação do PMO ou 
Escritório de Projetos
4 aspectos a considerar antes de iniciar seu primeiro PMO:
mondayblog
Minha organização necessita de um PMO?
1.Projeto justifica o 
investimento
2. Quais são suas 
prioridades
3. Equipe 
especializada esta 
gastando muito 
tempo na gestão de 
projeto
4. Você pode obter a 
maior parte dos 
benefícios apenas 
atualizando 
ferramentas e 
processos
Notas do Presenter
Notas de apresentação
4 aspectos a considerar antes de iniciar seu primeiro PMO
1. Os projetos da sua empresa são grandes o suficiente para justificar o investimento?
Há o custo de contratar um gerente de projeto em tempo integral, além do custo de implementar completamente um novo programa de gestão de projetos em toda a sua empresa. Adicione outros membros da equipe e a infraestrutura adjacente, e você começará a visualizar o panorama geral.
Analise seus orçamentos e certifique-se de que o PMO seja um investimento que sua empresa pode justificar.
2. Quais são suas prioridades?
Você quer padronizar os processos da sua empresa ou deseja que seu PMO atue principalmente como coordenadores e supervisores diretos?
Seu tipo de PMO desejado afetará quais funções você deve preencher, bem como a escala geral do escritório.
3. A equipe especializada está gastando muito tempo em tarefas de gestão de projetos?
Os especialistas (como programadores e desenvolvedores altamente qualificados) estão gastando uma quantidade desproporcional de tempo na gestão de projetos?
Isso está atrasando seus processos? Os clientes observarão benefícios concretos e tangíveis se você puder melhorar os resultados dos projetos?
4. Você pode obter a maior parte dos benefícios apenas atualizando ferramentas e processos?
Se você ainda usa e-mail e planilhas, atualizar suas ferramentas de gestão de projetos pode garantir o aumento de produtividade de que você precisa.
Principalmente para empresas ou equipes de menor porte, um PMO dedicado pode reduzir a produtividade por conta dos processos adicionais.
Estabelecer um escritório de projetos é um investimento significativo de tempo e dinheiro. Você pode querer começar implementando ferramentas e processos modernos de gestão de projetos por meio de uma plataforma como a monday.com.
Abordagem para implantação
1) Piloto com um projeto ou um programa
Uma das formas que tenho adotado em vários dos meus
clientes, é iniciar pela gestão de um ou mais projetos
relacionados ou até um programa. Dessa forma, é
possível notar os benefícios da criação de um PMO com
um menor esforço e com uma menor resistência pelas
partes interessadas.
2) Diagnóstico e Implantação gradual priorizando as
formas de atuação ou tipos de estruturas
Outra maneira de implantar o PMO é fazendo um
diagnóstico das principais formas que um PMO pode atuar
e priorizando-as conforme as necessidades da
organização.
A forma na qual um PMO atua depende muito da
abordagem adotada para sua implantação.
Tipos de PMO
Nas organizações, existem vários tipos de PMO. Cada tipo varia em função do seu
grau de controle e influência nos projetos da organização como:
- Fornecem um papel consultivo 
nos projetos, fornecendo 
modelos, práticas recomendadas,
treinamento, acesso às
informações e lições aprendidas
em outros projetos. 
- Este tipo de
PMO atua como repositório de
projetos. 
- O nível de controle
fornecido pelo PMO é baixo.
Suporte
- Fornecem suporte e exigem a 
conformidade por vários meios. 
- A conformidade pode envolver:
• Adoção de estruturas ou
metodologias de GP;
• Uso de ferramenta, 
formulários e modelos 
específicos;
• Conformidade com as
estruturas de governança.
- O nível de controle exercido 
pelo PMO é médio.
Controle
- Assumem o controle dos 
projetos pelo seu gerenciamento 
direto.
- Gerentes de projetos são
designados pelo PMO, e são
subordinados a ele. 
- O nível de controle fornecido 
pelo PMO é alto.
Diretivo
O que é necessário para implantar?
Patrocínio 
da alta 
direção 
da empresa
Resultados 
mensuráveis 
no curto 
prazo
Metodologia e 
ferramentas 
adaptadas a 
realidade da 
empresa
Implantação 
por fases
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Fatores críticos de sucessos para implantação de um PMO:
Patrocínio da alta direção da empresa: A implantação de um PMO envolve a estrutura de poder da organização e demonstra as ineficiências das áreas, e normalmente, só terá continuidade se tiver o patrocínio da alta cúpula da organização. Poderia citar várias problemas que tive nas implantações e que só tiveram continuidade com o apoio da alta direção.
Resultados mensuráveis no curto prazo: Quanto maior o tempo, mais chance de perder a credibilidade, maior a resistência das pessoas. Por esse motivo,eu defendo a abordagem de selecionar de um a cinco projetos piloto para iniciar a implantação.
Metodologia e ferramentas adaptadas a realidade da empresa: Esse também é outro erro comum nas implantações, iniciar pela seleção da ferramenta, acarretando em custos e desgastes desnecessários. O que normalmente faço é adaptar ao que a empresa já tem e quando necessário, trabalhar com o menor investimento possível.
Implantação por fases: A melhor forma para implantar o PMO é evoluir de forma gradual a capacidade da organização de gerenciar projetos demonstrando o valor das mudanças implantadas em cada fase.
Fases para implantar
Projeto Piloto: escolher de um a cinco projetos, ou 
até um programa para usar como piloto para adotar 
uma metodologia de gerenciamento de projetos é 
uma forma muito efetiva de demonstrar o valor que 
um PMO pode agregar na organização.
Modelo de Maturidade: fazer um diagnóstico da 
situação atual para gerar um plano de ação de modo 
a evoluir a maturidade por fases com entregas 
muito bem definidas conforme a necessidade da 
empresa.
Fase 1: PMO - versão padronizada;
Fase 2: PMO – versão melhoria contínua.
Podem ser adotadas as duas abordagens de 
forma complementar.
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
Fases para implantar
Para organizações em estágios iniciais de gerenciamento de projetos , pode-se adotar com algumas variações as 
seguintes fases e as seguintes entregas para a implantação de um Escritório de Projetos:
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
Implantação Excelência 
Operacional AG
CASE
1) Diagnóstico da McKinsey – Status Atual das Áreas de Conhecimento
2) Definição das metas e objetivos a serem alcançados – A roda da McKinsey 
com as metas
3) Estratégia de implantação
4) Cronograma definido
5) Padronização
6) Modelo de influência
1) Diagnóstico da McKinsey – Status Atual das Áreas de 
Conhecimento
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
2) Definição das metas e objetivos a serem alcançados
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
A estratégia de
implantação consiste
em definir um piloto e
replicar em diversas
frentes de serviço uma
vez atingido uma
estabilidade básica.
3) Estratégia de implantação
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
O cronograma de
implantação consiste
em definir as ações e
os tempos de
atuação.
4) Cronograma definido
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management,4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
O ciclo de padronização permitiu criar consenso sobre o método de trabalho 
Melhor prática do mercado / 
inovação ou melhoria no processo
Adaptação 
desenho 
colaborativo
Piloto
e ajustes
Manual
Roll Out
Framework 
performance
Follow up
Desenho o método
Desdobro o método
Estabilizo 
5) Padronização
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
A mudança cultural é resultado de diversas iniciativas
6) Modelo de influência
SAT, alinhamento e comunicação.
SAGE, Problem solving, PDCA, Metas, 
manuais.
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
PMO Ágil
PMO Ágil Um framework dentro do qual pessoas podem monitorar 
múltiplos projetos de forma transparente, enquanto 
inspecionam e adaptam sua maneira de gerir, executar e 
monitorar entregas e realizações destes mesmos múltiplos 
projetos.
(Fábio Cruz, 2017)
PMO Ágil 
é...
Fluxos de 
Trabalho
Leve
Simples 
de ser 
entendido
Promovem 
novos 
hábitos
Permite a 
aplicação de 
governança 
ágil
Focado na 
melhoria 
contínua
Notas do Presenter
Notas de apresentação
https://ler.amazon.com.br/kp/embed?linkCode=kpe&ref_=cm_sw_r_kb_dp_PSGXyb2MC8RPW&asin=B01INYM4I0&tag=tpltrs-20&amazonDeviceType=A2CLFWBIMVSE9N&from=Bookcard&preview=newtab&reshareId=AP4GAQP6SFBRFFQS4YWF&reshareChannel=system

“ A agilidade é a ação de evitar desperdícios e de realizar tarefas com qualidade e menor retrabalho ou correções possíveis. Ser ágil é não desperdiçar e construir produtos de qualidade e da forma correta na primeira tentativa, entregando valor com a maior frequência possível.” (PMO Ágil, Fábio Cruz , pg.40, 2016).
POR QUE 
Ágil?
Porque o PMO Ágil irá conduzir os projetos aumentando 
a agilidade dos processos, baseando-se em um fluxo de 
trabalho mais ágil, flexível, sem tantos obstáculos, com 
total interatividade.
Com isso, uma vez que sua empresa consiga aumentar a 
agilidade na gestão de processos de um projeto, a 
tendência é que todas as tarefas sejam influenciadas e a 
empresa consiga ter mais eficiência.
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Qual é o objetivo de uma metodologia ágil
Não existe um único foco para a metodologia ágil, embora seu próprio nome aponte para o principal objetivo de sua aplicação: aumentar a agilidade dos processos.
Acontece que esse é um efeito dominó: uma vez que sua empresa consiga aumentar a agilidade na gestão de processos de um projeto, a tendência é que todas as tarefas sejam influenciadas.
E veja bem: não falamos de rapidez por si só, como um sinônimo único e exclusivo de “realizar coisas rapidamente”, mas de eficiência.
Ou seja, reduzir atritos, diminuir os obstáculos, cortar o trabalho extra desnecessário, partir para o minimalismo operacional.
Tudo isso junto contribui para uma gestão de projetos mais focada em resultados e na qualidade do produto final.
Por outro lado, a metodologia ágil também busca retirar as amarras burocráticas dos projetos — algo comum em métodos cascata.
Desse modo, ao flexibilizar as operações, é possível trabalhar em um fluxo de processos mais aderente à mudanças, abraçando a fluidez no desenvolvimento de produtos.
Quer saber um exemplo disso, na prática? O movimento DevOps, que busca efetivamente unir os setores de desenvolvimento e operações em um só.
Pilares do PMO Ágil
Para promover as experiências e as iterações que permitem o aumento do conhecimento o PMO Ágil deve 
ser sustentado por três pilares:
Todas as informações necessárias 
para se tomar decisões e todos os 
aspectos relevantes do processo 
devem estar visíveis a todos 
os responsáveis pelos projetos, 
de modo que todos tenham o 
mesmo entendimento do que 
está sendo visto e possam tomar 
decisões com segurança e maior 
possibilidade de atingimento de 
resultados. 
Transparência
Os gestores pertencentes ao 
PMO Ágil devem, 
frequentemente, inspecionar 
seus artefatos e entregas afim 
de acompanhar o progresso em 
direção aos objetivos de seus 
projetos, observando variações e 
tomando ações de correções e 
ajustes. Esta inspeção não deve 
ser tão frequente e nem tão 
pouco longo.
Inspeção
Caso uma inspeção identifique 
que um ou mais aspectos de um 
produto, artefato, processo, 
ferramenta ou relacionamento 
desviou para fora dos limites de 
controle aceitáveis, ações de 
correção e ajustes devem ser 
aplicados o mais breve possível 
de modo a diminuir os impactos e 
minimizar mais desvios.
Adaptação
(Fábio Cruz, 2017)
Benefícios do PMO Ágil
 Melhora a satisfação do cliente, pois este está envolvido e engajado em todas as etapas do projeto;
 Melhoria contínua de produtos e serviços;
 Maior motivação e envolvimento da equipe, que tem autonomia para tomar decisões e executar
tarefas;
 Economia de tempo e de custos, pois, além da maior velocidade e eficiência no trabalho, são
eliminados todos os recursos desnecessários do projeto;
 Agilidade na correção de erros e identificação de problemas;
 Aceleração do retorno do investimento, pois o cliente terá acesso rápido a mais funcionalidades que
agregam valor ao produto.
Os métodos ágeis consideram que o planejamentode um projeto se altera durante a execução, ou seja,
eles preveem o imprevisível. E isso gera uma série de benefícios para o cliente e para o negócio:
Framework
Métodos ágeis que podem ser adotados em qualquer PMO Ágil
SCALED AGILE 
FRAMEWORK 
(SAFe)SCRUM
SMART LEANPRINCE2
EXTREME 
PROGRAMMING 
(XP)
KANBA
N
SCRUMBAN
Notas do Presenter
Notas de apresentação
LEAN
SCRUM
KANBAN
SCRUMBAN
SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-related)
EXTREME PROGRAMMING (XP)
PRINCE2
SCALED AGILE FRAMEWORK(SAFe)
LEAN
O LEAN é um conceito que pode ser traduzido
como “enxuto”.
Um dos focos do Lean é a identificação e
eliminação eficiente de desperdícios dentro
de uma organização ou durante a execução de
um projeto. Nessa abordagem, apenas os
recursos necessários são utilizados para a
realização dos trabalhos e é fundamental
reduzir custos, diminuir a complexidade das
tarefas, melhorar as entregas, aumentar a
produtividade e compartilhar informações.
SCRUM
O SCRUM é um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, 
enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível.
Inspirado no Rugby, onde a principal ideia é de movimentar a 
bola sempre para frente adaptando-se ao ambiente
Objetivo: fornecer um processo conveniente para 
projetos e desenvolvimento orientado a objetos
Time: Product Owner, Time de Desenvolvimento e 
Scrum Master. 
Desenvolvimento em Sprints de 30 dias.
Notas do Presenter
Notas de apresentação
O Scrum é um dos métodos ágeis mais populares e muitas vezes ele é inclusive confundido com o conceito em si. Para trabalhar com Scrum o principal é que você tenha ampla compreensão sobre sua equipe e que tenha papéis bem definidos para cada um dos envolvidos.
O principal é que exista um Dono de Produto (ou de Projeto). Essa pessoa, que representa os interesses do usuário final ou do cliente, é quem vai determinar – junto à outras pessoas – o que deve fazer parte do produto em termos de funcionalidades. A partir disso, ele cria uma lista por ordem de prioridade, que é conhecida como backlog.
Então, as tarefas começam a ser distribuídas entre o Scrum Team e se iniciam as Sprints – que nada mais são do que intervalos de tempo de desenvolvimento, que não duram mais do que quatro semanas.
Ao final de cada Sprint o time para e faz uma revisão das atividades que foram desenvolvidas, para validar se tudo foi feito como deveria, se há algo que precisa ser refeito ou se é preciso adaptar algum ponto. Então, parte-se para a próxima Sprint, até que todo o backlog esteja concluído e o produto esteja pronto para a entrega.
KANBAN
Se você gosta de trabalhar com checklists e de ter plena visibilidade do que está sendo desenvolvido por sua equipe, vai 
gostar de trabalhar com o sistema Kanban – um dos métodos ágeis mais simples e também mais utilizados pelas 
empresas.
Para trabalhar com o Kanban você precisa de basicamente 
criar um quadro e dividi-lo em três colunas, organizadas da 
seguinte forma:
TO DO: contemplando todas as tarefas a serem feitas 
durante um determinado projeto ou intervalo de tempo;
DOING: com todas as demandas que estão sendo feitas por 
pessoas específicas em um momento;
DONE: com as tarefas que já foram finalizadas, entregues e 
validadas pela equipe.
Papel da liderança no PMO Ágil
PMO Ágil: Conectar a alta gestão, o planejamento estratégico organizacional e seus objetivos e metas a longo prazo em produtos, 
projetos e organização aos times de desenvolvimento, seus projetos, objetivos e metas a curto prazo.
Gerente de Projeto: Deve suportar e apoiar os times ágeis em seus trabalhos e entregas. Deve ser o dono do Lead Time e ser o 
responsável por eliminar os desperdícios identificados no mapeamento da cadeia de valor.
Analista de Projeto e Assistente de Projeto: Devem ter o objetivo de apoiar o gerente de projetos e especialmente serem 
papéis de acesso para o desenvolvimento do profissional e de sua carreira em direção ao papel de gerente de projetos. 
(Fábio Cruz, 2017)
Manifesto Ágil
Contém os princípios e os valores base de qualquer 
pensamento, filosofia e especialmente trabalho 
orientado a métodos ágeis.
1. Indivíduos e interações mais que processos e 
ferramentas
2. Algo funcionando mais que documentação 
abrangente
3. Colaboração com o cliente mais que 
negociação de contratos
4. Responder a mudanças mais que seguir um 
plano
(Fábio Cruz ,PMO Ágil, 2016).
Notas do Presenter
Notas de apresentação
https://ler.amazon.com.br/kp/embed?linkCode=kpe&ref_=cm_sw_r_kb_dp_PSGXyb2MC8RPW&asin=B01INYM4I0&tag=tpltrs-20&amazonDeviceType=A2CLFWBIMVSE9N&from=Bookcard&preview=newtab&reshareId=AP4GAQP6SFBRFFQS4YWF&reshareChannel=system
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor.
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que 
o cliente possa tirar vantagens competitivas.
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais 
curtos.
4. Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso 
do projeto.
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão 
seu trabalho.
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é 
através de uma conversa cara a cara.
7. Software funcional é a medida primária de progresso.
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser 
capazes de manter indefinidamente, passos constantes.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade.
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis.
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento 
de acordo.
Princípios Manifesto Ágil:
Notas do Presenter
Notas de apresentação
https://ler.amazon.com.br/kp/embed?linkCode=kpe&ref_=cm_sw_r_kb_dp_PSGXyb2MC8RPW&asin=B01INYM4I0&tag=tpltrs-20&amazonDeviceType=A2CLFWBIMVSE9N&from=Bookcard&preview=newtab&reshareId=AP4GAQP6SFBRFFQS4YWF&reshareChannel=system
Dicas de Livros
Notas do Presenter
Notas de apresentação
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI - Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfolio Management, 4th Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), 3rd Edition, Project Management Institute Inc., Newtown Square, 2013.
KERZNER, H. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 3rd Edition, Wiley, 2019.
http://escritoriodeprojetos.com.br/escritorio-de-projetos
ISO, ISO 21500. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003
Pinto, A., et al.  “The PMO Maturity Cube, a Project Management  Office Maturity Model”, PMI Research and Education Conference 2010 Proceedings, Washington D.C., USA.
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The professional journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n. 2, p. 13-25, 2003.
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Glauber
Barreto
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	ESCRITÓRIO DE PROJETOS E�GESTÃO DO PORTFÓLIO
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	Apresentação - Gerenciamento de Projeto_Rev07_oficial_AULA 01
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	PMO – Project Management Office
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	PMO – Project Management Office
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	Atribuições do PMO nas Organizações
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	PMO – Project Management Office
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	Manifesto Ágil
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